Capitulo 2 Mapas estratégicos La estrategia describe de qué forma una empresa tiene la intenci6n de «rear valor sostenido para sus accionistas.' En el capitulo 1 documenta- mos la potenciaciéa que las empresas deben dar hoy a sus activos intangi- bles para que la creacién de valor sea sostenible. La creacién de valor a partir de activos intangibles difiere en varios aspectos de la creacion de va- Jor mediante la gestidn de los activos tangibles y los activos financicros: 1. La creacién de valores indirecta. Los activos intangibles como el conoci- miento y la tecnologta pocas veces afectan directamente los resulta- dos financieros como mayores ingresos, menores costes y mayores beneficios. Les mejoras de los activos intangibles afectan a los resul- tados financieros a través de las cadenas de relaciones causa-efecto, Por ejemplo, la formacién de empleados en téenicas de gestion de calidad total (en inglés, TQM, por total quality management) y seis sigma puede mejorar directamente la calidad del proceso. Luego se puede esperar que esa mejora conduzca a una mayor satisfacci6n del cliente, lo que a su vez deberia incrementar su fidelidad. Por vitimo, la fidelidad del cliente da lugar a mejores ventas y margenes con res- pecto a las relaciones a largo plazo. 2. Bl valores contextual. El valor de un activo intangible depende de su alineaci6n con la estrategia. Por ejemplo, la formacién de empl dos en técnicas de TQM y seis sigma tiene mas valor para una em- presa que aplica una estrategia de bajo coste total que para otra que tiene una estrategia de liderazgo e innovacién de producto. 3. Bl valor es potinial. El coste de invertir en un activo intangible repre- senta una pobre estimacién de su valor para la empresa. Los activos intangibles, como los empleados formados en control estadistico de 1. Las estrategias de las empresas del sector pablic y sin fines de luero estén pensadas ‘para crear valor sostenible para partes interesadas y constituyentesFigura 2-1. Marco del cuatro de mando integral Mapas estratégicos ‘Mapas estratépicos 59 la calidad y en analisis de causas rafces tienen potencial pero no tie nen valor de mercado. A los procesos internos como disefio, produc- ci6n, entregas y servicio al cliente se les pide que transformen el va- Jor potencial de los activos intangibles en valores tangibles. Si los procesos internos no van dirigidos a la proposicién de valor para el cliente 0 a las mejoras financieras, entonces el valor potencial de la formacién de los empleados (y los activos intangibles en general) no se realizar, 4, Los actives estén agrupados. Los activos intangibles rara vez crean va- lor por si mismos. No tienen un valor que se pueda aislar del con- texto y la estrategia empresarial. El valor de los activos intangibles aparece cuando se combinan eficazmente con otros activos, tanto tangibles como intangibles. Por ejemplo, la formacién en calidad se realza cuando los empleados tienen acceso a la informacién oportr- na y detallada que proporcionan los sistemas informativos orienta- dos a los procesos. Se crea maximo valor cuando todos los activ intangibles de la empresa estan en linea unos con otros, con los act vos tangibles de la empresa y con la estrategia, FIN El mapa estratégico del cuadro de mando integral (ver figura 2-1) pro- 5 porciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los acti- ‘os intangibles con los procesos de creacién de valor. La perspective financie- ra describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales. Indicadores como rentabitidad de la inversi6n, valor para los accionistas, rentabilidad, crecimiento de ingresos y coste por unidad son los indicadores atrasados que muestran si la estrategia de la empresa tiene éxito o fracasa. La perspectiva del cliente define la proposicién de valor para los clientes objetivo. La proposicién de valor proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor. Si los clientes valoran la cali- dad constante y la entrega puntual, entonces las habilidades, los sistemas y procesos que producen y entregan productos y servicios de calidad son altamente valiosos para la empresa. Si el cliente valora la innovacién y el alto rendimiento, entonces las habilidades, los sistemas y procesos que ag crean nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren mu- Se cho valor. La coordinacién de acciones y capacidades con la proposicién WN vy? de valor para el cliente es el nicleo de la ejecucién de la estrategia. Las perspectivas inanciera y del cliente describen los resultados desea- dos de la estrategia. Ambas perspectivas contienen muchos indicadores atrasados. éGémo crea la empresa estos resultados deseados? La perspecti- fine a cadena gic pos a quo actos nage enafrmarn en valores agibs Agrupacién de actvos y actividades Define ls ve intangibles ied Proposicin de valor para el cliente legos parce aor Aclarie conlionss queen ve Define los reso que tansfomari os serves ingles endo eniros Yorn Procesos de creacién de valor Relaciones eausa-efeco. be Tig Tea Geaonar raceses regulon Gutionar Inovacis T Vale seen prs sass Perspectiva del cliente ‘oar prada Perspectiva fnanciera t Perspectiva del proceso interno Perspectiva de aprendizajey crecimiento cevionar ovens tFigura 2-2, El cuadro de mando integral es un paso dentro de wna cadena que desrie logue esl valory cimo se crea ‘Mision Por qué eistinas SHIP A/BE HBA & Mapas estratégicos ‘Mapa estratégien Medic centar ‘Cuadro de mando invegral g z ‘Resullados estratégicas ‘esi ‘Genes fattetes ncenados i : i “Trabajedore svades prepared tiene ences Mapas estratégicas 61 va del proceso interno identifica aquellos pocos procesos que se espera ten gan el mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una empresa pue- de aumentar sus inversiones internas en I+-D y reestructurar sus proce- sos de desarrollo de productos de manera que pueda obtener productos innovadores y de alto rendimiento para sus clientes. Otra empresa, con la idea de ofrecer la misma proposicién de valor, tal vez decidirfa desarrollar nuevos productos a través de asociaciones concretas con otras fabricantes. La perspectioa de aprendizajey crecimiento identifica los activos intangibles {que son ms importantes para la estrategia. Los objetvos de esta perspec tiva identifican qué trabajos (el capital humano), qué sistemas (el capital de informaciénl y qué clase de clima (el capital organizativo) se requieren para apoyar los procesos de creacién de valor. Estos activos deben estar agrapades y alineados con los procesos internos crticos. Los objetivos de las cuatro perspectivas estin vinculados entre si por relaciones cause-efecto. Comenzando por arriba encontramos la hip6tesis que los resultados financieros s6lo se pueden conseguir silos clientes que son el objetivo estin satisfechos. La proposicién de valor para el cliente describe cémo generar ventas y fidelidad de los clientes buscados. Los pro- ‘ces0s internos crean y aportan la proposicién de valor para el cliente, mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos internos proporcionan los fundamentos de la estrategia. Alinear los objetivos de ‘estas cuatro perspectivas es Ia clave de la creacién de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente consistente. Esta arquitectura de causa y efecto, que vincula las cuatro perspectivas, es la estructura alrededor de la cual se desenvuelve un mapa estratégico. La construccién de un mapa estratégico obliga a una empresa a aclarar la logica de como crear4 valor y para quién. En este capitulo describire- ‘mos los principios implicados en la construcci6n de un mapa estratégico. La estrategia es un paso en una cadena La estrategia no es un proceso tinico de gestion, sino que es un paso en una larga cadena que Hleva a una empresa de una declaracién de misién de alto nivel al rabajo realizado por los empleados en los demés niveles administrativos. La figura 2-2 presenta un marco que hemos encontrado efectivo en la prictica.a 7 ‘Mapas etratigicos La misin general de la empresa proporciona el punto de partida defi- siendo por qué la empresa existe o c6mo encaja una unidad de negocio lentro de una estructura corporativa mas amplia. La misién y los valores andamentales que la acompafian permanecen bastante estables en el iempo. La visiin de la empresa presenta una imagen del futuro que aclara 1 direccién de la empresa y ayuda a las personas a comprender por qué y mo deben apoyar a la empresa. Adem, a vision pone a la empresa en aarcha, desde la estabilidad de la misiény valores fundamentales ala dina- aica dela estrategia, que esel siguiente paso en el continuo. Laestralegia se lesarrolla y evoluciona con el tiempo para hacer frente a las condiciones ambiantes que ponen el entorno externo y las capacidades internas La mayoria de empresas ya tienen declaraciones de misi6n y visién. sunque las definiciones exactas de misin y visién pueden vatiar, los si- ‘uientes criterios pueden proporcionar una guia: ‘Misién. Una declaracién concisa de la raz6n de la existencia de la em- sTesa, el propésito basico hacia el que se dirigen sus actividades y los valo- es que guian las actividades de los empleados. La mision también describe ‘6mo espera competir la empresa y entregar valor a los clientes. A conti- -uaci6n damos ejemplos de declaraciones de mision de dos entidades bas- ante diferentes declaracion de misin de Ben & Jerry's La empresa Ben & Jerry's se dedica a la creacign y demostracion de un revo concepto enpresarial de prospeidad vinculada. Nuestra misién con- siste de tres pares interelacionadas. Producto. Hacer, distribuiry vender helados naturales y productos rela- cionados de la mejor calidad en wena amplia variedad de sabores inno- adores a partir de productos lictes de Vermont. Econémica. Hacer funcionar la empresa sobre una base fonanciera sli- dade crecimiento rentable, aumentando el valor para nuestros accionistas 1 creando oportunidades profesionales y recompensas financieras para ‘nuestros empleads. Social. Hacer funcionar la empresa de forma que reconozca activamente l pape fundamental que los negocios tienen en la estructura de la socie- dad, aplicando formas innovadoras de mejorar la calidad de vida de una camplia comunidad —tocal, nacional e internacional. Mapas estratégicas 63 Declaracién de misién de la ciudad de Charlotte Lamisiénde la ciudad de Charlotte es asegurar la oferta de servicios pbli- cos de calidad que proporcionen seguridad, salud y calidad de vide a sus ciu- dadanos. Charlotte trata de identficar y responder a las necesidades de a co- ‘murnidad ye centra en el cliente: + Creando y manteniendo empresas eficaces + Atrayendo y reteniendo empleados preparados y motivades + Usando wna planificaciin estratégica de sus actividades Visién. Una declaracién concisa que define los objetivos a medio y largo plazo (de tres a diez afios) de la empresa u organizacién. La visién debe ser externa y orientarse hacia el mercado, asf como expresar —a menudo en términos atractivos o «visionarios-— qué percepcién quiere la empresa que el mundo tenga de ella Vision de la ciudad de Charlotte La ciudad de Charlotte seré un modelo de excelencia que podria sus cu- dadanos en primer lugar. Los empleadas preparadas y motivadas sein reco~ ‘nocides por proporcionar calidad y valor en todas las éreas de servicio. Sere- ‘mos una plataforma de actividad econémica vital que le dé a Chartotte wna venlaja compettiva en el mercado. Nos asociaremos con ciudadanos y nego- cias para hacer de Charlotte wna comunidad atractiva para vivir, trabajar y disfrutar. Vision de una empresa de servicios financieros Seremos el lider respetado de los servicios fnancieros centréndonas en ve- laciones sin obstéiculosy satsfaccin de los clientes, produciendo rendimien- tos financieros dentro del cuarti mds alto del sector Las declaraciones de misién y visi6n establecen los objetivos y la di- reccidn generales de la empresa. Ayudan a los accionista, clientes y em- pleados a comprender qué es la empresa y qué intenta conseguir. Pero es- tas declaraciones son demasiado vagas para guiar las acciones diarias y las, decisiones de asignacién de recursos. Las empresas convierten sus decla- raciones de misin y visién en operativas cuando definen una estrategia que indica cémo se logrardn esa misi6n y esa vision.Mapas estatégicos enti Batatgh erin es de ingresos- Mejor {nuevo produce, menos, ae q H ‘53 E paren de acer vets ‘ i 5 Figura 2-3, La perspectivafinanciera proporcoxa la definicin tangible de valor ra dec rise renditos 5 e i Perspectiva financiera Mapas etratépias 65 Estrategia. Las publicaciones sobre estrategia son sorprendentemente di- vversas. Estudiosos y expertos tienen marcos muy distintos para la estrategia ini siquiera se ponen de acuerdo sobre su definicién.? Aunque se pueden desarrollar mapas estratégicos y cuadros de mando integral para cualquier cenfoque estratégico, nosotros basamos nuestro enfoque en el marco gene- ral articulado por Michael Porter, uno de los fundadores y lider destacado del campo de la estrategia. Porter sostiene que estrategia es seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa destacaré para establecer una diferencia sostenible en el mercado. La diferencia sostenible puede ser ynseguir mis valor para los accionistas que la competencia o proporcionar un valor comparable pero a un coste menor que la competencia. Dice: «La diferenciacion surge de las actividades que se elijan y de como se lleven a cabo.» Proporcionaremos ejemplos concretos dle tales estrategias cuando ‘veamos la propoxsici6n de valor que la empresa elige para sus clientes. Con estos breves antecedentes sobre el establecimiento de una direc: ign de alto nivel —misi6n, visién y estrategia— para la empresa, pode- sus pasat 4 Uesatiullar la fantiGu del mapa esteatégicw que proporcione la especificidad necesaria para que las declaraciones de direccién de alto nivel tengan més sentido y sean mis realizables para todos los empleados. Comenzaremos con la perspectiva financiera del mapa estratégico ¢ ire- ‘mos trabajando sucesivamente con las demés: perpectiva del cliente, de procesos y de aprendizaje y crecimiento. Perspectiva financiera: la estrategia equilibra las fuerzas contradictorias —largo plazo en oposicién a corto plazo EI CMI mantiene ala perspectiva financiera como el objetivo definitivo para las empresas que buscan el méximo de beneficio.* Los indicadores de la actividad financiera indican si la estrategia de la empresa, ineluyen- ddo su implantacién y ejecucién, contribuyen a la mejora de los resultados, 2.Ver, por ejemplo, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampe, Strategy Sa fas A Guided Tour Terug the Wild of Strategie Monagenent (News York: Simon & Sele ter, 1998) y P. Ghemast, Competition and Business in Historical Perspectiver, Busines History Review (primavera 2002. paginas 37-74 3. Michael Porter, «What is Strategy’, Harvard Busines Reiew (noviembre diciembre 1996): piginas 61-78. 4, Para las empresas sn fines de lucroy del sector pico el objetivo maximo es en. tregar valor constiyentes cidadanos, no los acionstas, Enel capitulo 5 de nuestroMapas estatégicas ‘Mapas estratégicos 6 finales. Los objetivos financieros normalmente estin relacionados con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en base a los ingresos y la rentabilidad de la inversién. Basicamente, las estrategias financieras son sencillas; las empresas pueden ganar mas dinero (1) vendiendo mas y (2) gastando me- nos. Todo lo demas es mtisica de fondo. Cualquier programa —intimidad con el cliente, calidad seis sigma, gestién del conocimiento, tecnologia de interrupcién, justo a tiempo— crea mas valor para la empresa sélo si con- sigue vender més o gastar menos. Por lo tanto, la actividad financiera de la empresa puede mejorar a través de dos enfoques basicos —crecimiento de los ingresos y productividad (ver figura 2-3), Las empresas pueden generar un crecimiento rentable de los ingresos profundizando sus relaciones con los clientes. Esto les permite vender ms cantidad de sus productos o servicios, o productos y servicios adicio- rales. Por ejemplo, los bancos pueden tratar de convencer a los clientes que tienen cuenta corriente que también usen la tarjeta de crédito del ‘banco, o que le pidan un préstamo para comprar una vivienda oun coche. + Adqulcén de cleats + Retencn de ents iferenciada ysostenible es el miclo de la etrategia Las empresas también pueden generar un aumento de los ingresos ven- diendo productos completamente diferentes. Por ejemplo, Amazon.com actualmente vende CD y equipos electrénicos ademas de libros; Mobil alienta a sus clientes a comprar en las tiendas de sus estaciones de servicio ademés de Henar los tanques con gasolina. Las empresas también pueden ampliar ingresos vendiendo a clientes de segmentos completamente nue- vos —por ejemplo, la empresa Staples vende actualmente a pequefios ne- \ ‘gocios ademas de a clientes minoristas— y de mercados distintos, como en el caso de pasar de las ventas locales a las internacionales. “uo de mercado Coa de cea + Sate de ete ‘Valor ssteno part les acconsas ‘mutacin ‘dace Las mejoras de productividad, la ségunda dimensién de una estrategia financiera, también pueden darse de dos formas. Primero, las empresas reducen costes rebajando los gastos directos e indirectos. Fsas reduccio- nes de costes permiten que una empresa produzca la misma cantidad de lo que sea pero gastando menos en personal, materiales, energfa y sumi- stros, Segundo, utlizando sus activos financierosy fisicos con mayor ef cacia, las empresas reducen el capital circulante y el fijo que se necesi como respaldo de un determinado nivel de negocio. Por ejemplo, a través ‘Arbus profotoerio LINE EDI OKC) tag de producti vweitacara icone oro The Strategy Fansed Orgoniatin (Boston: Harvatd Business School Pres, 2001, ed, cen lengua espanol Cima wtizar ef Cuadro de Mando Integral, Gestion 2000, Barcelona, 2000), iscutimos as modificaciones del mapa estratégico de empresas sn fines de lucroy i del sector pica) Figura 2-4. Perspctiva del cliente: la creacién de wna proposicién de(i u ee i alge woe, Seceim propiade endear g a i ae ‘domereado # ‘Compe rpica j }(iovacinsebe a plattray 3 i Ins acne frentrarde rendmento hasta egar alas mds altamente decals" ‘Nimera de products servic orale or services que amg se cont ms ale “calid “Ovrecer productos y servicio comets, oportnory bajo ete” “Proporcionar la mejor snes fetl a ness dene? “Alar ares do cambio para es _migura 2-2, Ubyetivs relacionados con los cents para diferentes propasiciones de valor para los clientes Mejor coste total Lider de producto Soluciones completas Cierra del sistema Mapas estratépicos 69 del concepto de Pero incluso poniendo énfasis en uno de los cuatro grupos de procesos sapeoun nternos, las empresas igualmente deben seguir una estrategia «integt nvettir en mejorar procesos de los cuatro grupos. Lo habitual es que los »eneficios financieros de mejorar los procesos en los cuatro temas de pers- >ectiva interna aparezcan en diferentes perioclos (ver figura 2-7). Los aho- 10s de costes logrados con las mejoras de los procesos operativos dan r >idos beneficios (entre seis y doce meses). BI aumento de ingresos que ‘esulta de mejorar las relaciones con los clientes se ve mas a medio plazo doce a veinticuatro meses). Los procesos de innovacién normalmente lle- “an mas tiempo para producir mejoras de ingresos y margenes (digamos que entre veinticuatro y cuarenta y ocho meses). Los beneficios de los pro- ‘e505 reguladores y sociales normalmente también necesitan mas tiempo vara hacerse evidentes ya que las empresas intentan evitar litigios y cie- res y reforzar su imagen de buen lugar donde trabajar en cada comuni- lad donde operan. formative nasiare cepts ‘21 9 wpe ooo ‘Valor sostenido para los acclonistas Literalmente hay cientos de procesos en marcha simulténeamente en ina empresa, cada uno de ellos creando valor de alguna manera, El arte le la estrategia es identificar y destacar en aquellos pocos procesos que on los mas importantes para la proposici6n de valor para los clientes.'To- los los procesos dleberian gestionarse bien, pero esos pocos procesos s- ratégicos deben recibir atenci6n especial dado que crean la diferencia- ién de la estrategia. Los procesos estratégicos seleccionados también leberfan extraerse de los cuatro grupos. Cada estrategia debe identificar ino 0 més procesos de la gestién de operaciones, la gesti6n de clientes, la ‘nnovacién y el drea reguladlora y social. De este modo, el proceso de crea- in de valor queda equilibrado entre el corto y largo plazo. Esto asegura ue el crecimiento del valor para el accionista ser4 sostenico en el tiempo. “Avatos productos Productividad oun ol are 7 { Figura 2-8, La estratagia esd formada por un conjunto de temas basados en los proceso de eveacién de valor Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva interna Perspect deaprendizaje y crecimiento Los pocos process estratégicos criticos a menudo se organizan como ‘as estratégicos. Los temas estratégicos permiten que las empresas cen-80 ‘Mapas etratégicas Mapas rtratigicas al tren sus acciones y proporcionen una estructura de responsabilidad. Son Jos bloques de construccién alrededor de los cuales tiene lugar la ejecu- cion de la estrategia. La figura 2-8 iustra los siete temas estratégicos de una empresa de fabri- caci6n que usa aka tecnologfa. Su estrategia era ampliar la proposicién de valor y pasar de un concepto estrecho de calidad del producto a uno en que la configuracin de productos a medida fuera capaz de solucionar los pro: bemas de los clientes. En el coraz6n de esta estrategia habia dos temas per- tenecientes.a la gestion de clientes: la venta de soluciones y la gestin de relaco- nes, Estos temas proporcionaban la base de la nueva asociacién con los clientes. Dos temas de la gestién de operaciones —Ia produccién justin times y la fabricacién flexible —aseguratvan que los productos se pudicran con- figurary entregar dentro de loscortos horizontes temporales exigidos por el cliente. Dos temas de innovaci6n —desarrollo interno del producto y asociaciones ‘ecnolégicas—proporcionaban dos fuentes equilibradas del now-how técnico necesario pata permanecer en una posicién ventajosa. Flomponente regu- ladory social de la estrategia—construir la comunidad — reflejaba el deseo de li empresa como principal proveedor de empleo de la comunidad, de ayt- dar a reforzar las instituciones que influfan sobre la calidad de vida de sus ‘empleados. De este modo la empresa redujo la complefidad de suestrategia asiete temas estratégicos, cada uno de ellos conectaclo légicamente a la pro- posicin de valorppara el cliente y los resultados financieros. ‘CREAR DISPOMBILIDAD Trae repuadorsy scales Tiratega decree gens combos ‘nincmpres, Process elnneracin Carters de Thess ) (et) nate) (sre Valor sostenido para ls accionistas ‘Tevbutos producers Provtos de gutin de lentes ‘Proposicién de valor para los clientes clvalorprs lr elees Vb Troon se ner igibles eben estar alineados con la extrategia para crear valor Aprendizaje y crecimiento: alineacién estratégica de los activos intangibles es Famties bajon erate La cuarta perspectiva del mapa estratégico del cuadro de mando inte- gral, la de aprendizaje y crecimiento, describe los activos intangibles de luna empresa y su papel en la estrategia. Organizamos los actvos intangi- bles en tres categorias (ver figura 9-0): odkeen "enega predues Proceos de gst pera Forman Cancinins 4 reser Capital humavo: ta disponibilidad de habilidades, talento y know-how que hace falta para apoyar la estrategia. Capital deta informacién: la disponibilidad de sistemas de informaci6n, redes ¢ infraestructura que hace falta para apoyar la estrategia Capital organizativo: \a disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ¢jecutar la estrategia. SSLINEACION near Perapetva rans Perspective | ee _ ae — eaprendaj Yrecimtent Asi como todss las empresas tratan de desarrollar a su gente, su tecno- logia y su cultura, la mayorfa no coordina estos activos intangibles con sus82 __ Mapas etratigicos estrategias. La clave para crear esta alineacién es la granulacin, 0 sea,"ir ‘més alld de las generalidades como «desarrollar a muestra gente» 0 «vivir segiin nuestros valores fundamentales» y centrarse en las capacidades y atributos especificos que necesitan los procesos internos eriticos de la es- trategia. El mapa estratégico del cuadro de mando integral daa los direc tivos la capacidad de determinar con detalle el capital humano, de infor- ‘macién y organizativo que requiere la estrategia. El cuadro de mando integral: indicadores, objetivos ¢ iniciativas traducen la estrategia en accion El mapa estratégico describe la logica de la estrategia, mostrando cla- ramente los objetivos de los procesos internos basicos que crean valor y los activos intangibles necesarios para respaldarlos. El cuadro de mando inte- gral traduce los objetivos del mapa estratégico en indicadores y metas a al- canzar. Pero los objetivos y las metas no se alcanzardn simplemente por hnaber sido identificados, sino que la empresa debe lanzar un conyunto de programas de acci6n para lograrlo. La empresa debe proporcionar recur- sos escasos —personas, financiacion y capacidad— a cada programa de acci6n. Para referimos a estos programas de accién usamos la expresién ‘niciativas estratégicas. Para cada indicador del cuadro de mando integral, los directivos deben identificar las iniciativas estratégicas necesarias para alcanzar la meta propuesta. Las iniciativas crean resultados, de ahi que la ejecucién de la estrategia se haga a través de la ejecucién de las iniciativas. Los planes de aecién que definen y proporcionan recursos para las ini- ciativas estratégicas deben estar alincads con los temas estratégicos y de- ben verse como un conjunto integrado de inversiones en lugar de como un sgrupo de proyectos aislados. Cada tema estratégico debe contener un caso empresarial integrado. La figura 2-10 ilustra un plan de accién y caso empresarial para una ‘compafifa aérea de vuelos a bajo precio en relacién al tema de «cambio ré- pido en tierras. Este tema era fundamental para la proposicién de valor para el cliente de bajo coste total, porque contribuirfa alas salidas y Hega- das puntuales de los vuelos, lo que aumentarfa la satisfaccién entre los clientes y ésta a su vez conducirfa a futuros aumentos de los ingresos. ‘También le permitivia a la empresa reducir costes al operar con menos aviones y tripulaciones més reducidas que las compafias aéreas competi- Mapas estratégicos parte de a estrategia ‘Cuadro de mando integrat Figura 2-10. Un tema eatratégica define el proce los actives intangibles, las metas _ylasinciatvas necesarias para ejecta 83 Plan de accién Preps ‘S00 00 0K sc So finplenarsiaena |-900¢ ihteonamer i ® i & q 3 Sede calidad Progra iio opinion Fa ae peace Intodnecinsstea Prom Se cmunicasiones ie ‘loscpleados Presopust to 3% CAGR, Be caan iz . 0% 0 minaoe sa io 170% ‘Aas 90% ‘Atos 0 110% 100% 100% pees por eto alo de mero ered panos parler hens Rint Pula eas Tieton igpondad site ‘eterna inci ‘Mapa estratégica stn de operaciones Objtvos Renin ingress ‘Toma: Camblo ea ttra evi pnual Rito cambio ‘Sisemas eomty Progamasion ‘toolsa Mapas estratégicos doras, le modo que podria ofrecer tarifas mas bajas para atraer a clientes sensibles alos precios y al mismo tiempo tener benelicios y una rentabil dad de la inversién superior a su coste de capital La figura muestra los activos intangibles necesarios para poder aplicar la estrategia: nuevas habilidades para el encargado de la escalera de acce- s0 a los aviones, un sistema de informacién mejorado y Ia alineacién del personal de tierra con la estrategia. El centro de Ja figura muestra el cua- dro de mando integral de indicadores y metas de los objetivos estratégicos del mapa estratégico. El lado derecho de la figura identifica las iniciativas estratégicas y los costes necesarios para alcanzar las metas establecidas en cl cuadto de mando. La empresa ha identificado ocho iniciativas —cada una de ellas afecta a uno o des objetivos— y todas son necesarias para que la estrategia tenga éxito. Siuna se elimina, un objetivo fundamental no,se alcancaré y la cadena de relaciones causa-efecto se rompera. Por ejemplo, se puede introducir la formacin del personal de tierra y un nuevo sisten de programacién de turnos de las tripulaciones, pero si cl personal de tie- ra no entiende c6mo encaja (programa de comunicaciones) ono tiene in- centivos para mejorar su rendimiento (plan de compra de acciones de la ‘empresa para los empleados), la estrategia fracasard. O sea que la figura muestra que el tema estratégico del cambio rapido en tierra requiere unas «apacitaciones adecuadasa ls ativos intangibles yun conjunto complet de iniciativas estratégicas. I Reunién de todos los elementos: el mapa estratégico Ya hemos pasado sistemticamente por las cuatro perspectivas del cua- dro de mando integral para determinar los objetivos ¢ indicadores que describen la estrategia. Un mapa estratégico (ver figura 1-3) proporciona ‘una representacién visual de la estrategia. En una sola pagina da una vi sin de cémo se integran y combinan los objetivos de las cuatro perspecti-| vas para describir la estrategia. Cada empresa adapta su mapa estratégico a sus objetivos estratégicos particulares, Lo habitual es que los objetivos de las cuatro perspectivas de un mapa estratégico den lugar a entre veinte y treinta indicadores necesarios para el cuadro de mando integral asociado. Algunas personas han criticado el cua- dro de mando integral por creer que no se puede prestar atencién a veinti cinco indicadores diferentes. Si un cuadro de mando se ve como veinticin- co indicadores independientes, claramente seré demasiado complicado Mapas estatégicos 85 para una empresa y sus empleados, pero se trata de una forma equivocada de pensar en el cuadro de mando integral. EI mapa estratégico muestra que los miltiples indicadores de un cuadro cle mando integral bien cons- truido proporcionan la instrumentacin de una sola estrategia. Las empre- sas pueden formular y comunicar sus estrategias con un sistema integrado de aproximadamente dos a tres docenas de indicadores que identifican las telaciones causa-efecto entre las variables fundamentals, incluyendo indi cadoresadelantados, atrasados y bucles de feedback que describen la trayec- toriao plan de wielo de la estrategia. En los préxitios capitulos nos centraremos en los objetivos ¢ indicado- res de la perspectiva interna y la de aprendizaje y crecimiento. Los pro- ccesos de la perspectiva interna crean y entregan la proposicion de valor para los clientes, las mejoras de productividad para los accionistas y el rendimiento societario de comunidades y naciones. Estos son los procesos que deben Hevarse a cabo al méximo nivel y en armonia entre ellos si se quiere aplicar con éxito la estrategia de la empresa. Los objetivos de aprendizaje y evecimiento descriken céma se deben potenciar los activos intangibles parallevar a cabo los procesos internos fundamentales y mejo- rarlos continuamente. Las empresas que pueden movilizar y sostener sus activos intangibles en los procesos internos de creaci6n de valor serain los lideres de su sector. Resumen El mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar los obje- tivos de la empresa en las cuatro perspectivas de un cuadro de mando in- tegral. llustra las relaciones causa-efecto que vinculan los resultados de- seados en las perspectivas del cliente y financiera con un rendimiento destacado en los procesos internos fundamentales: gestién de operacio- nes, gestidn del cliente, innovacion y procesos reguladores y sociales. Es- tos procesos criticos crean y aportan las proposiciones de valor de la em- presaa los cliences que son su objetivo y también promueven los objetivos de productividad de la empresa en la perspectiva financiera, demas, el ‘mapa estratégico idemifica las capacidades especificas en los activos in tangibles de la empresa —capital humano, capital de la informacién y ca ital organizativo— que se requieren para obtener unos resultados excep- ionales en los principales procesos interns,