Innovation Management in the Meridian Mine

Esteban Marinkovic
Minera Meridian Ltda. El Peñón
Esteban.marinkovic@meridiangold.com

ABSTRACT

Origin of the study

The close relation between the actual concepts of competitiveness and innovation is
evident; to say that new products or processes should be successful is practically the
same as to say that they must be competitive. This statement involve, in short, value
creating attributes. The new products or processes provide a real or felt social utility since
it will allow the society to reach improvements in convenience, comfort, security, quality or
aesthetics, for example. The innovation viewed from this point not necessarily depends on
a technology, understood as “the industrial application of scientific knowledge”, but also it
could be closely related to such aspects as management, distribution, commercialisation,
etc.

There is an agreement that innovation is a key element to explain competitiveness.

M. Porter says clearly: “The competitiveness depends on the capacity of innovation and
improvement. The companies obtain competitive advantages through innovation.” F.
Chesnais also manifests that “innovative activity becomes effective together with the
human capital (meaning qualified work), one of the principal factors that determine the
comparative advantages of the economies in the advanced industries”. With good reason
the innovation concept is the object of a special attention.

In the first approach, the innovation is a synonym to change. The innovative

company is the one that changes, evolves, does new things, offers new products and
adapts or tunes new process of the fabrication. These days the company is obliged to be
innovative on order to survive. The competitors will soon be reaching it, if the company
doesn’t. The pressure is very high because products and processes tend to have shorter
life cycles every time. Meridian Mine is not outside of this reality; the mining industry in
general and the gold mining in particular have undergone great changes during past years,
meaning in practice, among others, property changes, steady increase and intensity of the
competence level, the installed capacity, the efficiency of the processes, etc.

At last, it is important to emphasize that the strategic planning, understood as the

generation of objectives, goals, plans and statistic tactics in certain time horizons is
obsolete and could be dangerous for the companies in the actual reality, due to the
changing and unpredictable environment that now characterises many markets.

In this sense an in these times, strategy and innovation are greatly intertwined and
should be a product of a dynamic exercise that can withstand daily changes and with the
participation of every employee of the company. From this context, it is considered
important to look over, from the innovative perspective, the actual corporate strategy of
Meridian Mine, in a way to generate a starting point for innovation incorporation as a key
element to retain its competitiveness.

Objectives of the work

- To incorporate the innovation as a significant variable into the corporate strategy of

Meridian Mine.
- To monitor the environment in the gold industry in Chile and abroad identifying
tendencies, opportunities and threats, in the way to develop, based on the
previously mentioned, a strategy allowing making better use of the detected
conditions, generating greater opportunities for success of the company.
- Detect the main sources from which the Meridian Mine could obtain the relevant
information for innovation management and therefore, for the development of the
corporate strategy.

A. Methodology

- The first phase includes the analysis of the actual strategy of Meridian Mine,
identifying main variables and key concepts.
- The second stage implies monitoring of the technological environment, market and
others, in a way to identify the main innovation sources available in the industry in
Chile as well as abroad for relevant information obtaining.
- Finally, key aspects to incorporate in the innovation management should be
determined, reinterpreting the corporate strategy of Meridian Mine, carrying out a
theoretical-empirical investigation that contributes to the awareness of the
determinant factors in the innovation process of the company.

B. Expected Results

- At the end of work, it is expected to set up bases for will generation inside Meridian
Mine, in order not to consider the innovation as a “lottery” but as a process that
comply with continuous improvement and, definitively, is manageable.
- Identify the key aspects of innovation management in the way corporative strategy
of Meridian Mine considers:

Connect the innovation and technology with the strategy.

Monitor the sources of knowledge, innovation and technology, and
manage the access mechanisms.
Construct in time the capacity of access to the sources of
knowledge, innovation and technology.
Manage the assimilation of knowledge, innovation and technology.

- To establish bases for the creation of a climate inside the Meridian Mine that
favours experimentation, apprenticeship, and accumulation of knowledge centred
on the experience.
 INTRODUCCIÓN

La idea fundamental que ha generado este trabajo es la necesidad que existe

actualmente por enfrentar de un modo diferente, innovador o creativo, el complejo y
altamente cambiante entorno que rodea a las organizaciones. La propuesta fundamental
es que este enfrentamiento sólo podrá ser exitoso si somos capaces de cambiar “nuestra
forma de hacer las cosas” con adecuadas estrategias. Competir exitosamente en el
terreno de la innovación, en el de la calidad y la productividad, implica desarrollar y asumir
nuevas concepciones de las organizaciones y en general de todo lo humano, que sean
útiles en los nuevos escenarios: la globalización, el cambio vertiginoso y, sobre todo, la
competencia con economías basadas en paradigmas diferentes y más propicios que los
nuestros para producir organizaciones humanas eficaces, eficientes e innovadoras.

Este documento resume el esfuerzo realizado a la fecha por Minera Meridian Ltda.
por formalizar e internalizar un proceso de gestión de la innovación al interior de su
organización y forma parte del desarrollo de la tesis del autor para optar al grado de
Magíster en Gestión y Dirección de Empresas otorgado por la U. de Chile. En él se
presentan algunas de las principales proposiciones y conclusiones de una investigación
teórica y empírica respecto de los determinantes de la innovación en Minera Meridian. El
instrumento experimental aplicado corresponde parcialmente a instrumentos ya utilizados
en una investigación sobre los determinantes de la innovación realizado a 40 empresas
innovadoras chilenas, dirigida por el Sr. Carlos Vignolo 1, investigador del Depto. de Ing.
Industrial de la U. de Chile. La información principal recogida a partir de la encuesta es:

1. Las competencias centrales, principalmente en el ámbito de la producción, los

procesos y las tecnologías, que le permiten innovar a Meridian y las principales
innovaciones generadas.
2. Los principales obstáculos y dificultades que la empresa comúnmente enfrenta para
llevar a cabo la innovación y el N° de propuestas de innovación que en promedio se
reciben por trabajador al año.
La encuesta abarcó un universo de 63 personas, 31% del personal de la empresa.
Para contar con una cierta dimensión cuantitativa, se decidió introducir una escala
discreta de importancia de las variables consideradas, del tipo: 1 (Irrelevante) a 10 (Muy
Relevante).

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO REALIZADO

El primer aspecto investigado indaga por aquellas competencias centrales

desarrolladas en Minera Meridian. Una competencia central es aquella que resulta del
aprendizaje colectivo de la organización, especialmente de la capacidad de coordinar las
diversas técnicas de producción e integrar corrientes tecnológicas. Para poder
organizarse en torno de estas nuevas capacidades, autores como Prahalad y Hamel 2
defienden que hace falta un cambio radical en la organización empresarial. Para
conseguir este cambio habría que identificar en primer lugar las capacidades centrales
que satisfagan tres requisitos: proporcionar acceso potencial a una gran variedad de
mercados, hacer una aportación a las ventajas del producto para el cliente y ser difíciles
de imitar por los competidores. Las empresas tendrán una mayor capacidad pragmática
para innovar en la medida que sean capaces de articular estas competencias centrales. El
cuadro Nº 1 resume las principales competencias identificadas, en el Nº 2 se mencionan
las innovaciones más relevantes implementadas en Minera Meridian y su impacto, los
aspectos sin inversión corresponden a ahorros logrados.

Cuadro Nº 1: Las Principales Competencias Centrales de Minera Meridian

- Exploración de Depósitos Epitermales de

baja Sulfidización
- Diseño y Aplicación Tronaduras de Precisión
- Gestión Explotación Mina
- Manejo Depósito de Relaves

Cuadro N° 2: Innovaciones más Importantes implementadas a la fecha en

Minera Meridian

Inversión VAN (MUS$) o Descripción Efecto /

Innovación
(MUS$) Ahorro (MUS$/Año) Beneficio

Explotación Mina por N/A N/A Menor Inversión. Mayor

Operador Externo. Flexibilidad.
Control Dilución Mina Subt. N/A 1.5/Año Disminución Costo US$/Oz.
Uso masivo shotcrete con N/A N/A Mayor Seguridad y
fibra para fortificación de Productividad.
galerías
Control de Dilución Open Pit. N/A 0.5/Año Menor Costo US$/Oz.
Modificación Sistema de N/A 0.15/Año Mayor Productividad y
Turnos. Calidad de Vida. Menor
Costo Traslado.
Manejo Tranque de Relaves. N/A 1.5 Menor Inversión e Impacto
Ambiental. Mayor
Seguridad.
5º Estanque de Lixiviación. 0.50 0.8 Aumento % de Rec. Au y
Ag.
Clarificador de Materiales 0.22 0.5 Menor Costo Planta. Mayor
Arcillosos. Flexibilidad Manejo Mineral.

Chancador de Pebbles. 0.46 7.0 Mayor Capacidad Planta.

El cuadro N° 3, resume los factores determinantes de la innovación vinculados a: la

génesis de la innovación, la capacidad pragmática para innovar y a la cultura
organizacional.
 Cuadro Nº 3: Factores Determinantes de la Innovación en Minera Meridian

A. Relativos a la Génesis de la Innovación

Factores más señalados:
- Planeaciones estratégicas y tecnológicas. 7,7
- Visualizar y anticiparse a cambios en la industria. 7,4
- Demandas explícitas de los clientes. 7,2
Factores menos señalados:
- Sugerencias de proveedores y distribuidores. 4,8
- Investigaciones sistemáticas y prolongadas. 5,5

B. Relativos a la Organización para Innovar

Factores más señalados:
- Mejorar permanentemente la eficiencia y productividad de los procesos de la empresa. 9,5
- Mejorar permanentemente la calidad de los productos, procesos y servicios. 8,7
- Promover el trabajo en equipo como unidad básica para innovar. 8,5
- Promover, difundir y comprometer a los miembros de la organización con una misión que 7,9
considere la innovación de manera central.
Factores menos señalados
- Incentivar a los individuos brillantes para que lleven adelante desarrollos y/o inventos en 5,5
su empresa.
- Promover y generar equipos creativos de distintos departamentos para abordar el 5,5
desarrollo de nuevas ideas y proyectos.
- Invertir y mantener un equipo especializado en labores investigación y desarrollo. 5,8
C. Relativos a Redes y Alianzas para Innovar
Factores más señalados:
- Contacto con clientes. 7,8
- Contacto con proveedores. 7,7
- Relación con Universidades e Institutos Tecnológicos. 6,4
Los factores menos señalados
- Relación con agrupaciones para exportar. 2,9
- Relación con Organizaciones internacionales. 3,7
- Relación con otras empresas del rubro. 4,8

De los resultados obtenidos a partir de la encuesta realizada al interior de Minera

Meridian, se destaca:

De los ítems relativos a la génesis de la innovación

El aspecto “Planeaciones estratégicas y tecnológicas de la empresa” recibe una

puntuación promedio de 7.7, esta valorización puede entenderse mejor si se conoce con
algún grado de detalle la historia de los primeros años de funcionamiento de Mina El
Peñón. La puesta en marcha se completó en un tiempo record de 9 meses. Lo exitoso de
ese proceso está muy arraigado en la organización. Sin embargo es preciso destacar
también que aquello que fue bueno en el pasado no necesariamente lo es en el futuro, es
más, aquello que le permitió a la organización tener un alto grado de flexibilidad en esa
etapa inicial puede transformarse en una “rigidez” en la etapa de régimen.
“Visualizar y anticiparse a cambios en la industria” y “demandas explícitas de los
clientes”. Reciben una ponderación igual a 7.4 y 7.2 respectivamente. La experiencia que
Meridian vive en la actualidad con el proceso de certificación ISO 14001, por ejemplo, es
una señal de la importancia que la empresa le asigna a estos factores y muestra que sus
empleados lo consideran de igual manera. Esto toma mayor sentido aún si entendemos la
innovación, en un sentido estricto, como una exigencia de sobrevivencia para cualquier
sistema, cuando el entorno es cambiante.
De los ítems relativos a la organización para innovar.

“Mejorar permanentemente la eficiencia y productividad de los procesos de la

empresa” y “Mejorar permanentemente la calidad de los productos, procesos y servicios”.
Reciben una nota promedio de 9.5 y 8.7 respectivamente, valores singularmente altos que
reflejan de algún modo las culturas del mejoramiento continuo y del control de riesgos
arraigadas fuertemente al interior de la empresa. De hecho mensualmente se debe
informar de los trabajos realizados por cada gerencia respecto del mejoramiento continuo
y trimestralmente son destacados públicamente aquellos considerados más relevantes en
el período. En lo relativo al control de riesgos se lleva un riguroso control mediante la
generación de informes que dan cuenta de todos los incidentes detectados cada día. Dos
pasos adelante que están en etapa de implementación tienen que ver con la valoración de
tales incidentes y la implantación de un software que permitirá el registro sin papel y la
administración rápida y eficiente de toda la información recogida a través de ellos.

"Promover el trabajo en equipo como unidad básica para innovar", que contrasta
marcadamente con el factor "Incentivar a los individuos brillantes para que lleven adelante
innovaciones". “La innovación en las empresas no siempre puede generarse a partir de
buenas ideas de mentes brillantes, básicamente por dos razones: primero, “porque las
personas distantes del espacio donde ocurre la producción o el contacto con el cliente -
que no han mantenido durante un tiempo cuerpo, alma y mente inmersos en los quiebres
asociados al producir, vender o dar servicio al cliente - en general no son capaces de dar
cuenta de los pequeños "rincones" y detalles del operar mundano en que tales quiebres
existen, "rincones" normalmente inalcanzables para la “mente” racionalista. Las “ideas”
innovadoras en la historia han surgido preferentemente como adaptaciones a quiebres
que importan (en general, obsesionan) a quien las genera (adaptaciones reflexivas y
geniales, sin duda, la mayoría de ellas), y muy raramente como resultado del operar
descomprometido de inteligencias superiores”. Segundo, porque “aunque sea posible
para un individuo producir sistemáticamente buenas ideas para quiebres que no lo
comprometen existencialmente, lo más probable es que su implementación en el sistema
social que las empresas configuran sea difícil precisamente por ser las ideas de un
individuo no comprometido”. “Esto no significa que una persona externa no pueda jugar
un rol importante en la dinámica de interacciones que conducen a la innovación,
contribuyendo precisamente desde su desapego e ignorancia a cuestionar aquello que es
no-visible o incuestionable para aquellos que han vivido una historia de "apego" a la
realidad sujeta a cambio”.

En todo caso lo relevante aquí es el sentir de los encuestados respecto de la

necesidad del actuar como equipo para innovar, porque se relaciona con otros ítems
destacados a partir de la encuesta, tales como “Promover, difundir y comprometer a los
miembros de la organización con una misión que considere la innovación de manera
central”, “Mantener Contacto con clientes” y “Mantener Contacto con proveedores”. Estos
dan cuenta de la importancia asignada al relacionarse con los demás, al intercambio de
experiencias y de “vivencias” como fuente de conocimiento e innovación.

Otro aspecto destacado en este ítem es "Promover, difundir y comprometer a los

miembros de la organización con una Misión que considere la innovación de manera
central". Recibe una nota promedio de 7.9 en la escala de 1 a 10, como factor explicativo
de la innovación, a juicio de los encuestados. Esta constatación empírica, relativa al rol de
un "sentido de Misión" contrasta “con la forma en que se educa en la gran mayoría de las
escuelas de negocios y carreras conducentes a posiciones empresariales o ejecutivas en
la empresa. Para el “modelo racionalístico” de gestión la motivación empresarial principal
es y debe ser la "maximización de utilidades monetarias", en un paradigma en que los
individuos se mueven por la "maximización de su utilidad subjetiva individual". Estar o no
estar en un determinado negocio tiene que ver primordialmente con la rentabilidad
esperada de éste. En esta interpretación de las empresas y el comportamiento de los que
trabajan en ellas, el rol de los factores emocionales juega a lo más un rol secundario.
“Esto no significa, por cierto que no haya que asignar la importancia que le corresponde a
la obtención de utilidades y al crecimiento patrimonial, sino simplemente que dichas metas
son más un medio que un fin en sí”.

Tal postura contrasta, por ejemplo, con lo que Nonaka y Takeuchi 3 proponen como
el factor explicativo fundamental del éxito innovador de las empresas japonesas. En el
prefacio de su libro proponen que una forma de entender la velocidad y flexibilidad de las
empresas japonesas es utilizando la metáfora del "rugby". En este juego, la "pelota" es
pasada entre los miembros del equipo mientras estos se mueven en el campo como una
unidad. Al preguntarse por lo que la "pelota" contiene y que explica que los japoneses se
entreguen con tanto rigor al juego, estos autores plantean:

"La pelota siendo pasada entre los miembros del equipo contiene una comprensión
compartida acerca de para qué la empresa existe, hacia donde va, en que tipo de mundo
quiere vivir y como hacer ese mundo una realidad. "Insights "altamente subjetivos,
intuiciones y premoniciones juegan también un rol central. Eso es lo que la pelota
contiene, a saber, ideales, valores y emociones".

Tal cual señala Vignolo “el paradigma racionalista de la innovación no ve relevante

la declaración de "Misión" - y para muchos esta es una moda puramente retórica -
básicamente porque no es capaz de dar cuenta del rol generativo del verdadero
"conversar humano", la capacidad del lenguaje y las emociones de inventar nuevas
realidades, tanto en el mundo de las personas como de las organizaciones”. “Contar con
Misiones poderosas, que convoquen al conjunto de las personas que trabajan en la
empresa no sólo es crucial para generar compromiso y pasión por lo que se hace;
también constituye una fundamental ayuda para sobrellevar los inevitables períodos
difíciles y los francos fracasos, inevitables en la vida de toda empresa”.

Respecto del ítem relativo a las redes y alianzas para innovar se puede
constatar en el estudio realizado, tal como señala el Sr. Vignolo en su artículo “Zen en el
arte de Innovar”, la importancia que los encuestados le asignan a la vinculación que ellos
esperan mantener con sus clientes, con sus proveedores, que ponderan en la encuesta
7.8 y 7.7 respectivamente, y con el entorno en general, como fuente de innovación.

Las empresas innovadoras no están volcadas “hacia adentro” sino, todo lo

contrario, lo que hacen y lo que no hacen está muy determinado por sus interacciones con
agentes externos. Sorprende tal vez la baja ponderación asignada al ítem “Relación con
otras empresas del rubro”, sin embargo esta valorización debe ser “filtrada” para ser mejor
entendida. En general en las empresas y en particular Minera Meridian, y al menos en
parte de sus directivos y empleados, ven a las otras empresas del rubro como una
amenaza, al fin y al cabo son sus competidores, sin embargo en muchas ocasiones son
éstas una de las principales fuentes de innovación. Es en esta perspectiva en la que
éstas forman parte de una red y/o una alianza para innovar. “La innovación ocurre en la
interacción con los clientes, los proveedores y los competidores: El secreto de las redes,
el “escuchar”, la confianza y las interfases amistosas”.
 Para los innovadores es fundamental el contacto con el cliente. Es desde allí, y no
desde su mente, que se generan nuevas posibilidades de satisfacción para el cliente y
que serán provistas por el innovador”. La clave aquí es el “escuchar”, uno de los dominios
de observación y acción que recibe los mayores aportes en los trabajos de Fernando
Flores 4. Escuchar involucra una disposición a abrirse y comprometerse con el mundo de
intereses, problemas y preocupaciones del otro. A escuchar lo que el cliente dice y lo que
no dice” 5.

Otro aspecto explorado a través de la encuesta fue el de los “obstáculos que

comúnmente enfrentan los integrantes de la organización para iniciar y llevar a cabo las
innovaciones”. Interesa detenernos en este aspecto como guía para conocer un poco
mejor parte de la cultura organizacional de Meridian. Los aspectos más destacados son:
restricciones presupuestarias con un 30% de las preferencias, Temor al fracaso y/o al
ridículo con un 18%, resistencia al cambio y falta de motivación con un 17% de las
preferencias respectivamente. Una primera observación de estos resultado nos aproxima
a aquellos estados de ánimo que son culturalmente opuestos a la innovación, tales como
el fatalismo, el escepticismo y la desconfianza (“no hay plata”, “no va resultar”). Como se
desprende de la investigación teórica, la innovación depende esencialmente de las
personas y los grupos que intervienen. Los recursos materiales son necesarios, pero no
son ellos los que determinan el tipo y relevancia de los cambios. De lo que debemos ser
capaces, al interior de Minera Meridian, es de generar y/o mantener un estado de ánimo
organizacional de confianza y compromiso, que asegure sobrellevar bien los fracasos
transformándolos en aprendizaje colectivo y logros futuros. Esto es particularmente
importante en Chile, un país culturalmente proclive a la desconfianza y actualmente
caracterizado por una alta inseguridad.

Por último destaca la estimación del Nº de proposiciones de innovación por

trabajador al año, pregunta realizada a los gerentes de cada área. El valor de este
indicador en la empresa, en su primera aproximación, es de 0.5 propuestas de
innovación. Mientras en EEUU este número era cercano a 3 a inicios de la década de los
90, en la industria automotriz de Japón, era de ¡¡60 propuestas de innovación por
empleado al año!!. Este valor no debe sorprendernos, sino más bien motivarnos a tomarlo
como una fuente de inmensas posibilidades a futuro. Una vez más nos encontramos con
una limitante del paradigma racionalista de la empresa, en ella la responsabilidad de la
innovación, de la gestión, de la calidad y de todo lo “importante” concierne principalmente
a la elite de la organización. En esta concepción las personas son valoradas por su
desarrollo intelectual; esto es, según el grado de desarrollo y sofistificación de sus
mentes. “Esto se acentúa en sociedades particularmente intelectualizadas, en las que,
como la chilena, el nivel de desarrollo intelectual es uno de los factores de diferenciación
social más significativo”.

Finalmente destacar que la innovación es, en un sentido estricto, “una exigencia de

sobrevivencia para cualquier sistema cuando el entorno es cambiante”. Es también una
capacidad disponible socialmente para toda organización humana, que sólo necesita ser
“des-encadenada” de los factores culturales que la encadenan. La exigencia de innovar es
mayor, más urgente, cuando el entorno cambia más rápido y profundamente. La exigencia
de innovar se extiende a los paradigmas básicos de una cultura cuando la profundidad de
los cambios del entorno hace imposible adaptarse dentro de los viejos paradigmas. Este
es otro de los argumentos centrales de este artículo: no será posible seguir compitiendo
en las nuevas realidades sin una revisión y abandono -al menos parcial- de algunos de los
paradigmas occidentales más antiguos, aquellos que por antiguos no son vistos como
paradigmas sino como verdades "científicas". Enunciar esto es fácil: vivirlo es
extraordinariamente complejo. Inevitablemente, transitar períodos de cambio
paradigmático involucra procesos emocionales complejos” 5. Es preciso por tanto
reconocer éste como un proceso gradual que requiere de un cambio cultural, de
credibilidad y de un fuerte compromiso.

Muchas otras importantes conclusiones y lecciones pueden ser obtenidas de la

investigación empírica y la revisión de textos realizada. Destaca la importancia de
concentrarse en aquello en que la empresa es competente; la trascendencia de contar
con el compromiso de la dirección y el personal, la necesidad de generar arreglos
organizacionales flexibles pero que garanticen un sentido de responsabilidad 6; la
urgencia de desarrollar destrezas de trabajo en equipo, de gestión de proyectos, de
liderazgo y comunicacionales, que en definitiva permitan la transformación del
conocimiento adquirido en ventajas competitivas mediante la innovación; la oportunidad
que posee Minera Meridian al contar con una estructura organizacional relativamente
plana, una cultura con un bajo nivel de burocratización y enfocada a resultados; lo
imperioso de entender que la creatividad y mucho menos la innovación no son regalos del
cielo sino un talento que cualquiera puede desarrollar, son algunas de ellas. Razones de
espacio y efectividad exigen, sin embargo, postergar estos temas para más adelante.

REFERENCIAS

1. Vignolo C. y Wechsler G. Los Determinantes de la Innovación Tecnológica en

Empresas Manufactureras Chilenas: Lecciones de un Estudio de Casos. Revista
Ingeniería de Sistemas, Vol. IX, Nº 2, Diciembre 1992.
2. Prahalad CK. & Hamel G. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business
School Press. Abril. 2001.
3. The Knowledge Creating Company. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi. Oxford
University Press. 1995.
4. Creando Organizaciones para el Futuro. Fernando Flores. Dolmen Ediciones. 2ª
Edición. Santiago.1995.

5. Flores F. y Zimmerman M. Una Organización para la Innovación. Revista Ingeniería.

1993.
6. Hidden Dynamics: How Emotions Affect Business & How You Can Harness Their
Power For Positive Results. Faith Ralston. Amacon. Mayo 1995.