Robi Diploma

ERP választási kritériumok 2007
Hazai vá llalatok ERP vá lasztá si

krité riumai
Készítette: Szűcs Róbert
Gazdasági Informatika szak
Belső konzulens:
Orbán Gabriella
Külső konzulens:
Paár János
Integris-Rendszerház Kft.
1. Oldal
Tartalomjegyzék
1. Bevezető.............................................................................................................................3
2. Az ERP szerepe a mai gazdaságban...................................................................................5
2.1 A tömegtermeléstől a rugalmas termelésig...............................................................5
2.2 A vállalati stratégia támogatása IT megoldással.......................................................5
2.3 ERP befektetés..........................................................................................................7
2.3.1 Pénzügyi mutatók.......................................................................................8
2.3.2 CHAOS jelentések.....................................................................................9
2.4 Hazai ERP piaci helyzet bemutatása.......................................................................10
2.4.1 Partner stratégiák......................................................................................11
2.4.2 A modulok fontossága..............................................................................11
2.4.3 Az EU hatása a hazai piacra.....................................................................12
3. Kutatás a hazai döntéshozatalról......................................................................................13
3.1 A levelezőprogram bemutatása...............................................................................13
3.2 Döntési szempontok elemzése kérdőívvel..............................................................15
3.2.1 Szerkezetbeli különbségek a döntéshozatalnál.........................................21
3.2.2 Szempontok a döntéshozatalnál...............................................................24
Szerkezetbeli különbségek a szempontoknál....................................................29
3.3 Pénzügyi szempontok..............................................................................................34
3.4 A döntéshozatal.......................................................................................................34
3.4 Az IT stratégia jelentősége......................................................................................36
4. Vállalatirányítási rendszerek............................................................................................40
4.1 SAP AG...................................................................................................................40
4.1.1 Finanszírozás:...........................................................................................42
4.1.2 BCS Consulting........................................................................................43
4.2 SSA MAX+.............................................................................................................44
4.3 Epicor-Scala............................................................................................................45
4.4 QAD........................................................................................................................45
4.5 Oracle......................................................................................................................46
4.5.1 Az Oracle termékei...................................................................................49
4.5.3 Oracle Fusion...........................................................................................49
4.5.4 Integris-Rendszerház Kft..........................................................................50
4.6 Microsoft Business Solutions..................................................................................51
4.6.1 XAPT Hungary Kft..................................................................................52
4.8 LIBRA – Volán Elektronika...................................................................................52
4.9 GriffSoft..................................................................................................................53
4.10 VISUAL APOLLÓ...............................................................................................54
5. ERP választás...................................................................................................................55
5.1 Választási szempontok............................................................................................57
5.2 ERP implementáció – A csapdák............................................................................59
5.2 Technology Evaluation Centers..............................................................................61
5.2.1 Weighted Avarage Composite Index (WACI).........................................61
5.2.2 Üzleti folyamatok modellezése (BPM)....................................................62
Összegzés.............................................................................................................................65
2. Oldal
1. Bevezető
Minden nap vállalatvezetők ezrei gondolkodnak azon, hogy érdemes-e informatikai
fejlesztési projektekbe invesztálni, milyen eredményeket várhatnak el, javul-e a
versenyképességük, milyen változásokat fognak a vállalatnál előidézni. Gyorsuló világban
élünk, aminek fontos hajtóereje az informatika. De vajon miben testesül meg ez a hajtóerő?
Egyrészt abban, hogy az informatikában néhány éve még egysoros szakmai kérdésként
felmerülő problémák napjainkra könyvtárnyi háttérirodalommal rendelkező önálló
szakterületekké váltak: a kapcsolódó tudományterületek felaprózódása és hierarchikus
kiterjedése megállíthatatlanul folyik. A másik ösztönző erő pedig abból adódik, hogy a
szervezeteken belüli és a szervezetek közötti információáramlás sebessége az elmúlt mintegy
150 év alatt eljutott az esetenként indítható küldönc és lovas futár sebességétől a folyamatosan
elérhető fénysebességig. Míg az előbbi folyamatnak jelenleg nem látjuk korlátját, addig
utóbbi esetben – mai tudásunk szerint – nagyjából elértük a lehetőségek határait. Lesz-e vajon
új hajtóerő az információáramlás gyorsulása helyett? Igen, mégpedig azok a módszerek és
eljárások, amelyek egyre gyorsabbá és pontosabbá teszik az információk kiértékelését, a
növekvő komplexitású döntési problémák megoldását, és amelyeknek köszönhetően egyre
kevesebb értelmetlen, nem hatékony folyamat lesz körülöttünk. E ponton a két gyorsító hatás
összekapcsolódik: olyan rendszerező, az ismerethierarchiát átfogó tudásra lesz szükség, ami
megfelel az új kihívásoknak. Ebből az információ tengerből nem egyszerű kiszűrni a fontos és
releváns dolgokat. Természetesen vannak kis vállalkozások ahol az úgynevezett PRC rendszer
(papír, radír, ceruza) teljesen elegendő az információk feldolgozására, ahol emberi léptekben
mérhető információmennyiséget kell csak „megemészteni”, de az ennél összetettebb
esetekben elengedhetetlen egy ERP rendszer bevezetése. Egy ilyen rendszer kiválasztása
nagyon fontos pillanat bármelyik szervezet életében.
A tanulmány célja a hazai vállalatok ERP döntési kritériumainak vizsgálata. Mellette a

hazai ERP piac jelenlegi helyzete is bemutatásra kerül. A munka be szeretné mutatni, hogy
Magyarországon kik és milyen szempontok alapján döntenek a vállalatoknál. Mivel általában
sokmilliós projektekről van szó, fontos minden szervezet számára a kellő rendszer
kiválasztása. Minden vállalat másra fektet hangsúlyt a döntéshozatalnál. Ezek lehetnek
kényszer (anyavállalat), tapasztalat (bevált módszerek, régi rendszer) vagy egyszerűen az
adott szoftverfejlesztő vállalat sikeres marketing fogása. A továbbiakban a rövid tartalmi
összefoglaló olvasható.
Először bemutatásra kerül az ERP rendszerek szerepe a vállalat működésében. Rávilágít a

mai kihívásokra és elvárásokra, melyekkel szembe kell néznie minden jövőben reménykedő
szervezetnek.
A 2. részben egy empirikus kutatás kerül bemutatásra, mely a döntési kritériumokat

kérdőíves felmérés alapján kísérelte feltérképezni. Az elemzések érintik a gazdasági,
szociológiai, műszaki és szervezeti oldalakat is. Mellette kis-, közép- és nagyvállalatok
szerkezetbeli különbségei is kitűnnek.
A következőkben a hazai ERP piac kerül bemutatásra. Először az általános felépítése,

várható fejlődési vonalai, majd pedig a konkrét forgalmazó és fejlesztő vállalatok szempontjai
olvashatóak. Ebben a részben a fő hangsúly a kínálati oldal döntéstámogató eszközeire és
termékkínálatára irányul.
3. Oldal
A 4. részben általános gondolatok következnek az ERP döntéshozatal folyamatáról. Itt a

vállalatok által elkövetett hibák és a választási folyamat kerül terítékre.
Zárásként a tanulmány összefoglaló gondolatai következnek, melyben a teljes munka

eredményeinek összegzése található.
4. Oldal
2. Az ERP szerepe a mai gazdaságban
2.1 A tömegtermeléstől a rugalmas termelésig
A szervezeti fejlődés első széles körben érvényesülő tendenciája, a tömegtermeléstől a

rugalmas termeléshez vezető átmenet volt. A tömegtermelési modell a termelékenység
növelésén alapult, amit a nagy mennyiségű áru előállításának gazdaságossága biztosított a
szabványosított, futószalag-rendszerű, gépesített gyártási folyamatban. Ezt a nagy piac
ellenőrzési feltételei között lehetett megvalósítani, speciális szervezeti formában: a vertikális
integráció és az intézményesített társadalmi és technikai munkamegosztás elve szerint
felépülő nagyvállalat keretében.
Amikor a kereslet mind a mennyiséget, mind a minőséget illetően előre megjósolhatatlanná

vált, amikor a piacok világszerte diverzifikálódtak és ezáltal nehezen ellenőrizhetővé váltak,
és amikor a technológiai változás sebessége elavulttá tette az egyfunkciós termelő
berendezéseket, a tömegtermelési rendszer túlságosan merevvé és túl költségessé vált ahhoz,
hogy eleget tudjon tenni az „újgazdaság” követelményeinek. A merevség legyőzéséhez az
egyik lehetséges útként a „rugalmas tervezési rendszer” bevezetése kínálkozott. Ez mind az
elméleti megfogalmazásban, mind a gyakorlatban két különböző formát öltött. Ahogyan azt
Piore és Sabel kutatásaiban megállapította [1], először kialakult a rugalmas specializálódás.
Ennek során „a termelés alkalmazkodik a szüntelen változáshoz, anélkül, hogy úgy tenne,
mintha ellenőrizné azt”, mintegy az ipari méretű kézművesség vagy a testre szabott termelés
mintáját nyújtva. Hasonló gyakorlatot figyeltek meg egyes kutatók a fejlett szolgáltatások,
például a bankszakma területén működő vállalatoknál is. A ’80-as és '90-es években az ipari
menedzsment gyakorlatában kialakult a rugalmasság egy másik formája is, amit „dinamikus
flexibilitás”-nak, vagy „nagy volumenű rugalmas termelés”-nek nevezünk. A nagy volumenű
rugalmas termelési rendszerek, amelyek rendszerint valamely termék iránti növekvő
kereslethez kapcsolódnak, kombinálják a nagy mennyiségből következő gazdaságos
tömegtermelést a testre szabott, átprogramozható termelési rendszerekkel, amelyek a széles
választékból eredő gazdasági előnyöket biztosítják. Az új technológiák lehetővé teszik a
nagyvállalatokra jellemző futószalag-technológiák átalakítását mozgékonyabb,
programozható termelési egységekre épülő technológiává, amely már képes érzékenyen
követni a piaci változásokat, és biztosítja a termékek rugalmasságát, valamint – az eljárások
rugalmassága révén – a technológiai inputok változásait.
Az új gazdasági kihívásoknak eleget tevő vállalatok elengedhetetlen eszköze a korszerű

informatika által nyújtott technológia használata. Csak így voltak képesek eljutni a termelés és
szolgáltatás területén ilyen magas színvonalra.
2.2 A vállalati stratégia támogatása IT megoldással
Egy adott vállalatnál az informatika stratégiai szerepét a konkrét stratégiai elképzelések,

tervek alapján lehet értékelni. A gyakorlatban legtöbbet alkalmazott stratégiák általában
besorolhatóak néhány fő típusba. Egy piacgazdaságban a stratégia lényege a versenyben való
5. Oldal
sikeres szereplés. Leggyakrabban a következő három versenystratégia valamelyikével

találkozhatunk:
1, A versenytársakhoz képest alacsonyabb költségekkel termelni.

2, A termékek és szolgáltatások megkülönböztetése, differenciálás, különleges minőség
biztosítása.
3, A verseny tartalmának és kiterjedésének megváltoztatása vagy piacbővítéssel,
globalizálódással, a növekvő méretekből fakadó előnyök kihasználásával, vagy fokuszálással,
valamely szűkebb piaci szegmensre való koncentrálással, speciális igényekhez való
alkalmazkodással biztosítva magasabb árakat és nyereséget.
Informatikai alkalmazások, információs rendszerek mindhárom stratégia megvalósításához

segítséget nyújthatnak, azaz adott helyen és időben stratégiai rendszerré válhatnak. Ennek
kifejtése az 1. táblázatban található.
Üzleti alapstratégia Támogató informatikai rendszerek

A legkisebb költségekkel termelni Erőforrás-tervezési rendszer
Elektronikus beszerzés
Irodaautomatizálás
Megkülönböztetés, különleges minőség Számítógépes terméktervezés
Számítógéppel támogatott minőségbiztosítás
A vevő bevonása a terméktervezésbe számítógépes
rendszeren keresztül
Internetes kiegészítő szolgáltatások
Tudásmenedzsment-rendszer
Növekedés, globalizálódás/fokuszálás, Globális hálózatok
koncentrálás Elektronikus kereskedelem
Adatbányászat
One-to-one internetes marketing
Tömeges testre szabást lehetővé tevő számítógépes
termelésirányítási rendszer
1. táblázat: Példák az üzleti alapstratégiák és az informatika kapcsolatára [2]
Nagyon jól alkalmazható Porter vállalati értékláncmodellje [3], ha meg szeretnénk

vizsgálni az informatika és az üzleti stratégia kapcsolatát. Porter a vállalat működését
értékteremtő tevékenységek rendezett sorozataként fogja fel. Vannak elsődleges
tevékenységek (bemenő logisztika, termelés, kimenő logisztika, értékesítés és marketing,
ügyfélszolgálat) és vannak támogató jellegűek (adminisztráció és menedzsment, beszerzés). A
vállalat arra törekedhet, hogy az értéklánc egyes tevékenységcsoportjainál, versenytársainál
több értéket nyújt vevőinek, vagy ugyanazt az értéket olcsóbban állítja elő. Mindebben
informatikai eszközök is segíthetik. Ennek kifejtése a 2. táblázatban található.
Értékteremtő tevékenység Stratégiai célok Támogató informatikai

rendszerek
6. Oldal
Bemenő logisztika Minimális nagyságú Ellátási lánc menedzsmentje

nyersanyagkészletek (SCM alkalmazás)
Ügyfélszolgálat Különleges kiegészítő Call center
szolgáltatások nyújtása Internetes szolgáltatások
Testre szabott ügyfélhonlap
Emberi erőforrások A tudás minél több helyen Tudásmenedzsment-rendszer
történő hasznosítása
Adminisztráció és Gyorsaság, vállalati általános Elektronikus levelezés
menedzsment költségek csökkentése Elektronikus naptár
Elektronikus rendelésfogadás
Értékesítés és marketing Nemzetközi terjeszkedés Elektronikus kereskedelem az
interneten
2. táblázat: Informatikai eszközök a stratégia kialakításában [2]
2.3 ERP befektetés
„Ha egy projekt elbukik, veszélyezteti az egész szervezet működését.

Ha elég nagy a hiba, elveheti a vállalat teljes jövőjét.
Egy pillanat alatt vitte a csődbe egy rossz fejlesztési projekt a FoxMeyerDrug Co.-t,
mely egy 5 milliárd dolláros forgalommal rendelkező gyógyszer értékesítő volt.”
-Why Software Fails, IEEE Spectrum Online, September 2005
A vállalatok és más intézmények évről évre dollár milliárdokat költenek informatikai

beruházásokra. Az IDC 2005-os prognózisa szerint [4], az információtechnológiai kiadások
2005-ben lépik át először az 1000 milliárd dolláros határt. Az Amerikai Egyesült Államokban
az üzleti célú információtechnológiai beruházások (számítógépek, kommunikációs eszközök,
szoftver) GDP-hez viszonyított aránya 2000-ben meghaladta a 4%-ot, és még a 2002-es évben
is, mely az „IT buborék kipukkadásának éve” volt, 3% feletti ez az érték. Az informatika
óriási tételt jelent az intézmények beruházási költségvetéseiben és mérlegében.
A vállalatoknál sokféle befektetéssel találkozhatunk. A '90-es években a beruházási

költségvetésben egyre nőtt az információs technológia aránya. Ennek oka valószínűleg abban
kereshető, hogy a befektetők jobban bíztak ezek megtérülésében, mint egyéb
beruházásokéban. A hatalmas összegeket költhették volna másra is: üzemcsarnokokra,
reklámokra, oktatásra vagy éppen kutatásra. Egy üzletember számára mindig fontos és kényes
kérdés, hogy mibe éri meg befektetni. Első megközelítésben abba, ami a tőke tulajdonosa
számára, az általa kijelölt időtávon belül kedvező megtérülést, elfogadható hasznot ígér. Egy
nagyobb vállalatnál sokféle befektetési lehetőséggel találkozhatunk. Ezeket várható üzleti
haszon és a kockázati tényezők alapján rangsorolni kell. Ebben az értelemben az informatikai
beruházások más befektetési/beruházási elképzelésekkel versenyeznek. A lehetőségeket
tanulmányozó döntéshozónak az összehasonlításhoz megfelelő módszerekre, mércékre,
mérőszámokra van szükségük. Ezek nemcsak a választást, hanem a célok kitűzését, az
eredmények mérését a beruházás utólagos értékelését is segítik.
7. Oldal
2.3.1 Pénzügyi mutatók
A beruházási vagy tőke költségvetési döntés célja olyan reáleszközöket találni, amelyek
bekerülési költségeiknél többet érnek. Van olyan eset, amikor az eszközök értékének becslése
nem okoz gondot. Ingatlanok esetén használható professzionális értékbecslő, aki elvégzi ezt a
befektető helyett. Ha egy áruház tulajdonosa ilyen elemzést kér, a szakember valószínűleg 1-2
%-os pontossággal meg tudja becsülni az üzlet piaci értékét. De mi a helyzet az IT
technológiánál? Ezeknél nem lehet egyszerű piaci előrejelzéseket tenni, ehhez túl összetett
problémáról van szó. Itt a célokat nem lehet csak egyszerű pénzügyi számokkal alátámasztani.
Például egy befektetőnek egyetlen célja, hogy a vállalatba fektetett pénzösszege nagy hasznot
hozzon, ezzel szemben egy vállalatvezető céljai között szerepel a vállalat fejlődése és
növekedése is. Természetesen ezek összefüggnek egymással, de mégis megnehezítik a dolgot.
A célok és kritériumok sokféleségén és összetettségén kívül még súlyos módszertani

problémák is felmerülhetnek. A projektekkel kapcsolatos pénzáramlások időben széthúzódnak
és akár több évet is felölelhetnek. Minél távolibb az időpont annál nehezebb pontos pénzügyi
becslésekbe bocsátkozni. De nemcsak az időbeli távolságok nehezítik a dolgot, hanem a
hatásmechanizmusok összetettsége is: egy adott projekt sokféle és többszörös áttételeken
keresztül hathat különböző helyeken és időpontokban jelentkező pénzáramlásokra,
bevételekre és kiadásokra. A következő felsorolás egy vállalatirányítási rendszer
bevezetéséből származó eredményeket mutatja be:
1, A vevői megkeresések megválaszolásához szükséges idő három óra alá csökkenése.

2, A vevői igények és az anyagok rendelkezésre állása közötti egyensúly javítása.
3, A rutinjellegű értékesítési adminisztráció automatizálása.
4, Teljesítményjavulás a jobb tervezésnek és programozásnak köszönhetően.
5, A teljes output 3%-al történő növelése változatlan létszám esetén.
Ezeket figyelembe véve elmondható, hogy az első 2 esetben szinte lehetetlen pénzösszeget
rendelni mellé, pedig az eredmény mindenképp pénzben is kifejeződik, a vevői elégedettségen
keresztül. A harmadik esetben a munkabér megtakarításon keresztül kimutatható bizonyos
pénzmegtakarítás. A negyedik és ötödik eset is pénzösszeggel számszerűsíthető. Ebből is
látszik, hogy milyen nehéz egy adott ERP rendszer mellett pontos érveket felhozni. Ennek
ellenére fontos a pénzügyi szempontok figyelembe vétele. Segít pontosan meghatározni a
költségeket és az előnyöket.
George Pinches a következőképpen nyilatkozik erről a dilemmáról:

„A bizonytalanságok és a vállalati kereteket túllépő következmények miatt a hasznok és
költségek meghatározása egyre bonyolultabb feladattá válik, miközben csökken a becslésekbe
vetett bizalom. Ilyen esetben a vállalatok két lehetőség közül választhatnak. Először
lemondanak a hasznok és a költségek kvantifikálásáról, és konkrét számok nélkül hozhatnak
döntéseket.”
Gyakran alkalmazott mutatók IT befektetésekhez [7]:
Nettó jelenérték (NPV, Net Present Value): A projekt nettó hozzájárulása a vagyonhoz.
Egy jövőbeni pénzösszeg mai értéke.
Annuitás (Annuity): Olyan befektetés, mely azonos nagyságú pénzáramlást biztosít

meghatározott számú perióduson keresztül.
8. Oldal
Befektetett tőke hozam (ROI, Return Of Investment): Általában a számviteli eredmény a

nettó könyv szerinti érték arányában.
Belső megtérülési ráta (IRR, Internal Rate of Return): Az a diszkontráta, amely mellett a
nettó jelenérték nulla.
Haszon-költség arány (BCR – Benefit Cost Ratio): Egy arányszám, ami bemutatja a
kapcsolatot a költségeket és a hasznokat a kijelölt projektek között. Ez a mutatószám mind
mennyiségi és minőségi faktorokat is figyelembe vesz.
2.3.2 CHAOS jelentések
Szembe kell nézni még egy másik aggasztó jelenséggel is: az informatikai projektek
körében szokatlanul nagy a kudarcok aránya. A legismertebb tanulmány ebben a témában a
Standish Group CHAOS elnevezésű felmérése [6]. 1994 óta minden évben közreadnak egy
jelentést az informatikai projektek eredményességéről. Lényegében 3 kategóriával dolgoznak:
a, Sikeres projektek: a projektet időben befejezik, a költségvetést nem lépik túl, minden
tervezett jellemző és funkció megvalósul.
b, Várakozáson aluli projektek: a projektet befejezik, de többet költenek rá a tervezettnél,
túllépik a határidőt vagy nem valósítanak meg minden tervezett jellemzőt és funkciót.
c, Elvetélt projektek: a projektet a munka befejezése előtt törlik.
Az évről évre kiadott jelentések határozott javulást mutatnak, de egyébként elég gyászos
helyzetről adnak tanúbizonyságot. 1994-ben az IT projekteknek csak 16%-a bizonyult
sikeresnek, és bár ez az arány 1998-ra elérte a 26%-ot, 2000-ben is csak 28% volt. 1994-ben
mindössze 9% volt annak a valószínűsége, hogy egy, a Fortune 500-as kategóriába tartozó
amerikai nagyvállalat IT projektjét időben és költségkereten belül befejezik. 1998-ra
ugyanebben a nagyvállalati körben a siker valószínűsége 24%-ra növekedett. A Standish
Group azt állítja, hogy a kisebb cégek IT projektjei, illetve a kisebb méretű projektek
általában sikeresebbek a nagyoknál, minden bizonnyal az egyszerűségüknek, és
áttekinthetőségüknek köszönhetően. Az elvetélt projektek összes költségét 1995-ben 81
milliárd dollárra becsülték. A helyzet e tekintetben is javult, de 1998-ban még mindig 75
milliárdra rúgott az ablakon kidobott pénz nagysága.
A CHAOS jelentésekben az informatikai projektek sikerességének feltételeit is

megtalálhatjuk, már ahogyan azokat a Standish Group kutatói látják. Az 1999-es rangsor a
következőket tartalmazta, a fontosságukat jelző, összesen 100 pontot adó értékekkel együtt:
A felhasználók bevonása (20 pont)
Felső vezetői támogatás (15 pont)
Világos üzleti célok (15 pont)
Tapasztalt projektmenedzser (15 pont)
Jól meghatározott mérföldkövek (10 pont)
Szilárd alapvető követelmények (5 pont)
Kompetens munkatársak (5 pont)
Szakszerű tervezés (5 pont)
Gazdaszemlélet (5 pont)
Egyebek (5 pont)
9. Oldal
A Standish Group szerint a mutatók javulása a módszeres és szakszerű

projektmenedzsmentnek köszönhető. A szakemberek sokat tanultak a kudarcokból: jobb
folyamatokat dolgoznak ki, hatékonyabb csapatokat állítanak össze, gyorsabban észlelik és
kezelik a problémákat. Sok helyen csökkentették a projektek komplexitását, a kisiklott,
céltalanná vált projekteket gyorsabban törlik, standard infrastruktúrát alkalmaznak, fejlesztik
és kihasználják a kommunikációs csatornákat.
A hatékonyság javítására egyre nagyobb szükség van. A kilencvenes évek eufóriájában a

vállalatok és a befektetők szinte számolatlanul öntötték a pénzt az informatikába, néha azt
sem tudták, hogy mibe. Mára azonban a helyzet megváltozott. A gazdaságban recessziós
időszak köszöntött be, a vállalatok átlagos nyeresége, profitrátája számos országban csökkent,
következésképpen kevesebb pénz jut beruházásokra, fejlesztésre. Miközben az informatikai
projektek egyre nagyobbak és drágábbak lettek, a költségvetések összezsugorodtak, illetve
kisebb mértékben növekedtek a korábbinál. Mára fontos szempont a „költsünk minél
okosabban”.
2.4 Hazai ERP piaci helyzet bemutatása
Az üzleti szoftveralkalmazások (enterprise application software, ERP) forgalmazásában

telítődik a magyarországi nagyvállalati piac, ám a kis- és középvállalkozások (kkv) növekvő
vásárlásai kárpótolhatják az ottani veszteségekért e speciális informatikai ágazat szolgáltatóit
– állapította meg az International Data Corporation (IDC) felmérésében. A hazai ERP-piac
értékesítései 2004-ben dollárban számolva 19,8 százalékkal, 53,64 millió dollárra nőtt. Az
IDC szakértői úgy látják, hogy a nagyvállalati megrendelések csökkenése – e részpiac érett
szakaszba lépése – nyomán egyre intenzívebben jelennek meg a szállítók a közepes cégek
piacán. A közepes méretű vállalatok előnyben részesítik az úgynevezett dobozos, standard,
könnyen telepíthető termékeket a viszonylag hosszabb és költségesebb bevezetést igénylő,
speciális programokkal szemben, amelyek azonban értelemszerűen kisebb jövedelmet ígérnek
az informatikai szolgáltatóknak. Ugyanakkor a teljes ERP-piac továbbra is bővülni fog, az
említett folyamaton túl annak is köszönhetően, hogy a közszolgáltatás hivatalai az EU-s
követelmények teljesítése érdekében kénytelenek frissíteni menedzsmentrendszereiket,
továbbá, hogy jelentős uniós pénzek és más forrásból származó működőtőke áramlik az
országba, amelynek fogadása, elszámolása magas színvonalú számítástechnikai támogatást
igényel.
Az IDC tanulmánya az üzleti alkalmazásszoftverek magyarországi piacáról a Hungary

Enterprise Application Software 2005-2009 Forecast and 2004 Vendor Shares [5] címet
viseli. A dokumentum átfogó képet ad a részpiac állapotáról, fejlődési irányairól, szállítóiról
és vásárlóiról. Megmutatja a különböző nagyságú vállalati szférák, az egyes ágazatok ERP-
költési hajlandóságát és rávilágít az ezzel kapcsolatban a következő években várható
fejleményekre. A tanulmányból az is kiderül, miként érinti az üzleti programrendszerek
értékesítése az informatikai ipar más ágazatainak vállalkozásait - a hardverszállítókat, az
adatbázis-forgalmazókat, az operációs rendszereket kínáló vállalatokat. A kutatók végül
részletesen elemzik az üzleti szoftvereket piacán tevékenykedő vezető szállítók helyzetét,
stratégiáit, esélyeit. Bár az üzleti alkalmazások értékesítésében az SAP állt az élen 2003-ban
Magyarországon, a verseny továbbra is kiélezett maradt – 25 aktív szállító néz farkasszemet
egymással. Az IDC állítása szerint a három vezető szolgáltató valamivel több, mint három
százalékot veszített piaci részesedéséből, annak következtében, hogy a kisebb ERP-szállítók
10. Oldal
egyre jobban ki tudják szolgálni a közepes vállalkozások igényeit. "Ezt tekinthetjük a

legfontosabb új fejleménynek a piacon" – mondja Komáromi Zoltán, az IDC Hungary
kutatási igazgatója. "A vezető szereplők elkezdtek partnerkapcsolatokat kiépíteni több
hardver- és szoftverszállítóval, viszonteladóval és internetszolgáltatóval, hogy jobban
alkalmazkodjanak a kis- és középvállalkozások sajátos elvárásaihoz. Ezek a hálózatok főként
a helyi kkv-kat elérni akaró nagy, nemzetközi hátterű informatikai szolgáltatóknak fontosak,
amelyeknek égető szükségük van e speciális piaci szegmenset jól ismerő, azon jól mozgó
helyi partnerek segítségére" – teszi hozzá a szakember.
Már több, mint 400 millió dollárnyi befektetést végeztek hazai vállalatok, mint például
MOL, OTP, Pannonplast, Richter, Egis, TVK a környező országokban. Stratégiájukat
regionális terjeszkedés alapján végzik és ezért több környező országban telephelyeket
létesítettek. Ennek fő oka, hogy a hazai nagy vállalatok már nem látnak kellő lehetőséget a kis
hazai piacon történő további terjeszkedéshez. A nagyobbak céljai között megjelenik a
regionális vezető szerep elérése iparágukban. Ez egyben lehetőség az ERP szolgáltatóknak is,
akiknek így transznacionális rendszerek telepítését kell elvégezni.
Az átlagos hazai vállalat pénz forrásai korlátozottak, így az IT beruházásoknál nagyon

költségérzékeny a piac. Mivel a cél a költségminimalizálás, a helyes megoldás kiválasztása
gyakran másodlagos [5].
2.4.1 Partner stratégiák
A piacon megtalálható ERP csomagok működésben, árban és implementációs időben

nagyon hasonlítanak egymáshoz. A nagy különbség a piacon a partnerhálózatokban
keresendő. Ahhoz, hogy piacvezető pozícióba kerüljön egy vállalat, szüksége van ügyfelekre
és ezek kiszolgálásához partnerekre. Mind területileg, mind szakmailag szegmentált társakra
van szüksége. Természetesen az oktatáshoz (partner) és az innovációhoz is kellenek
kapacitások, hogy minél több igénynek megfeleljen a termék.
A gyors terjeszkedésnek nagyon tipikus esete a független értékesítők felvásárlása (pl.:
Microsoft és Oracle esetében) és a szakértelem beépítése és/vagy termék beépítése a
portfólióba. Sok hazai ERP szolgáltató a verseny élesedése miatt kapcsolatba lépett a
nagyobb, nemzetközi szolgáltatókkal és termékeit ezekkel együtt kíséreli meg értékesíteni
(pl.: Volán Elektronika és SAP). Mivel a fő üzenet napjainkban (terjesztői főleg SAP, Oracle,
Microsoft) a teljesen integrált ERP rendszerek használata, több hazai megoldás kénytelen
saját fejlesztéseivel leállni és a nagyok megoldásait kínálni.
2.4.2 A modulok fontossága
A számviteli modulok iránt mutatkozott messze a legerősebb kereslet a vállalatirányítási

rendszerek hazai piacán (2004), ez megjelent abban, hogy ezek hozták a legmagasabb licenc-
és támogatási bevételeket a szállítóknak. A folyamatszervezés és a rendeléskezelés foglalja el
a képzeletbeli dobogó második fokát, míg az ügyfélkapcsolat-menedzsment (customer
relationship management, CRM) a harmadikat. Minden megkérdezett szállító vállalatnál azt a
választ kapták a piackutatók, hogy ezek a modulok adták értékesítéseik majdnem kétharmadát
(pontosan 64 százalékát). Ugyanakkor a tevékenységmenedzsment volt a leggyorsabban
növekvő terület, az ezt támogató megoldásokra 80 százalékkal többet áldoztak a vásárlók –
mind a nagyvállalatok, mind a középvállalatok – 2004-ben, mint egy évvel korábban. Ennek
hátterében az áll, hogy jelentősen nőtt az érdeklődésük az iparág-specifikus
11. Oldal
termelésszervezési modulok iránt. "Az ügyfélkapcsolat-menedzsment az egyik kulcsterület,

amelyre oda kellene figyelniük a megrendelőknek és az eladóknak" – mondja Komáromi.
"Akár kifejezetten a CRM-re specializált szállítótól, akár egy általános, integrált ERP-
rendszereket kínáló szolgáltatótól származik az ügyfélkapcsolat-menedzsment modul, olyan
jelentős hasznot ígér a vállalatoknak, amelyeket nem szabad figyelmen kívül hagyniuk.
Ugyanakkor manapság sok közepes vállalkozás nem engedheti meg magának, hogy az
ügyfélkapcsolat-menedzsment informatikai támogatásába invesztáljon."
2.4.3 Az EU hatása a hazai piacra
Tavaly a folyamatos üzemű gyártást végző vállalatok voltak Magyarországon az ERP-

rendszerek legnagyobb vásárlói. Ezeket tisztes távolságból követik a közüzemi szolgáltatók, a
harmadik helyen pedig az egyedi gyártással foglalkozó feldolgozóipari cégek álltak. Ez a
három ágazat együtt több mint 47 százalékban részesedett az üzletiszoftver-forgalmazók
jövedelméből. A feldolgozóipari vállalatok vertikálisan bővítették tevékenységüket az elmúlt
időszakban – mégpedig jelentős mértékben, mivel a korábban megtelepedett vállalatok új
tevékenységekbe kezdtek vagy új profilokkal egészítették ki magyarországi tevékenységeiket.
Jelentős fejlemény a jövőre nézve, hogy az ország uniós csatlakozása nyomán lebomló
kereskedelmi és szabályozási akadályok megnyitják az utat a határokon átívelő értéktermelő
láncok, integrációk elterjedése előtt. A közműszolgáltató ágazat cégei azért fognak többet
költeni üzleti szoftveralkalmazásokra, mert területükön egyre szélesebb körű piaci
liberalizáció zajlik, amely 2007-re éri el a teljes piacnyitás állapotát, és ehhez az új helyzethez
csak jobban felépített vállalati struktúrával, hatékonyabb tevékenységszervezéssel tudnak
alkalmazkodni. "Bár a következő öt évben továbbra is a nagyüzemi feldolgozóipar fogja adni
az ERP-re költött összegek oroszlánrészét – mondja Komáromi –, az IDC arra számít, hogy a
közintézmények köre lesz az egyik leggyorsabban növekvő vásárlói rétege az üzletiszoftver-
szállítóknak. Az EU-integráció ugyanis felgyorsítja ezek alkalmazkodását az unióban elvárt,
megszokott informatikai színvonalhoz. Azoknak a szállítóknak, amelyek hasznot akarnak
húzni ebből, már most fel kell mutatniuk a közszolgáltatási szektorban szerzett referenciáikat,
ki kell fejleszteniük a hazai hivatalok igényeihez igazodó termékeiket, szolgáltatásaikat."
12. Oldal
3. Kutatás a hazai döntéshozatalról

Az adott témában egy empirikus kutatás készült. Ennek során 900 vállalatot személyesen
és 40-50 vállalatot kapcsolatokon keresztül sikerült bevonni. A valamilyen csatornán
megkérdezett vállalatokat egy adatbázis összegzi, melyben a kapcsolat állapota is
megtalálható, így utólag vissza lehet keresni, hogy kivel és hogyan létesült kapcsolat az adott
cégnél.
3.1 A levelezőprogram bemutatása
A kérdőívezés hatásosságát növelte egy .net környezetben fejlesztett e-mail küldő program
is. Ezt Papp Zsuzsanna készítette, akinek ez úton is köszönöm segítségét. Előnye, hogy
személyre szólóan tud elküldeni e-maileket a kérdőívvel csatolva a vállalatokhoz.
A program
.Net 1.1 Framework környezetet igényel. Windowsos program.
Installálást nem igényel.
Indítás: MailingList.exe
Paraméterezés
A paramétereket a MailingList.exe.config XML file tartalmazza:
<?xml version="1.0" encoding="utf-8" ?>

<configuration>
<appSettings>
<add key="smtp" value="freemail.hu" />
<add key="from" value="susana@freemail.hu" />
<add key="subject" value="Tájékoztató" />
<add key="greeting" value="Tisztelt" />
<add key="body" value="..." />
</appSettings>
</configuration>
A key határozza meg a paraméterek nevét, a value pedig az értékét. A value értékek igény
szerint átírhatók.
key jelentés
smtp SMTP szerver
from levél feladójának e-mail címe
subject levél tárgya
greeting megszólítás a levélben
body a levél törzse
A levél tárgya, a megszólítás és a levéltörzs tartalmazhat ékezetes karaktereket.

A levéltörzs több sorból is állhat.
13. Oldal
Az e-mail törzsének összeállítása:

greeting TO!
body
- ahol TO jelenti az aktuális címzett nevét.
HTML formátumú levéltörzs összeállításakor a greeting mező tartalmát a <html><body>

tag-ekkel kell kezdeni, a body tartalmát pedig a </body></html> tag-ekkel kell lezárni. A
value mezőben a ’<’ jel helyett ’<’ , a ’>’ jel helyett pedig ’>’ jelsorozatot kell írni!
Használat
A táblázat Name mezője a címzett megszólítása, Address mezője pedig az e-mail címe. A
táblázat aktuális sorát a nyíl jelzi. A módosítások életbe léptetéséhez a [Lefelé nyíl] gombbal
le kell lépni az aktuális sorról. A * azt jelzi, hogy egy új üres sor fog létrejönni. Az üres sorra
lépve a mezők tartalma kezdetben (null), ezt át kell írni. Mihelyst elkezdjük módosítani az új
sor egyik mezőjét, a sor előtti ikon ceruzává alakul, ez jelzi az új sor kitöltését. A kitöltés
érvényesítéséhez a módosításhoz hasonlóan le kell lépni a sorról. A teljes sort a mezők előtti
területre kattintva jelölhetjük ki. A kijelölt sort – akár egyszerre többet is – a [Del] gombbal
lehet törölni. A mezőnevekre kattintva a táblázat rendezhető.
A Címlista mentése gombbal a kitöltött táblázatot menthetjük. Az SMTP server, feladó

címe mezőket a program a paraméterek alapján tölti fel, de az értékek itt módosíthatók. Ez a
config file-ban levő paramétereket nem változtatja meg. Csatolmányként egy file adható a
levélhez, amit a Keres gombbal kereshetünk meg, illetve a teljes elérési útvonalát kézzel is
beírhatjuk a Csatolmány mezőbe.
A Levélküldés gombra kattintva a program először formailag ellenőrzi a címlistát, hogy ne

legyen benne (null), üres elem, és az e-mail címek tartalmazzák a ’@’ karaktert. Ha
1. ábra: E-mail küldő program
14. Oldal
valamelyik sor nem felel meg ezeknek a feltételeknek, akkor azt a program egy üzenetben
kiírja, és nem történik levélküldés.
Ha minden sor rendben van, akkor megkezdődik a levelek kiküldése. A szerver és a feladó
érvényességét a program nem ellenőrzi. A levélküldési folyamat végét a Kész üzenet jelzi.
3.2 Döntési szempontok elemzése kérdőívvel
A kérdéseken végighaladva, azok eredményeinek bemutatása következik. A kutatás során

74 érvényesen kitöltött kérdőív érkezett. A vállalati méret szerinti megoszlást a 3. táblázat:
Vállalat mérete tartalmazza.
Mikró vállalkozás 18
Kisvállalkozás 18
Középvállalkozás 20
Nagyvállalkozás 17
3. táblázat: Vállalat mérete
Fontos megemlíteni, hogy kapacitás és anyagi források hiánya miatt nem volt lehetőség a
teljes sokaságból a hazai iparági és méret szerinti megoszlásnak megfelelő reprezentatív
kérdőívezésre. A jelenleg Magyarországon működő gazdasági szervezetek száma a 4.
táblázat: Működő (és regisztrált) gazdasági szervezetek száma Magyarországon (ezer fő)
[KSH]ban található.
Kis- és középvállalat Nagy-

Mikrov. Kisváll. Középv. KKV vállalat Összesen
0 fős és 1-9 fő összesen
ismeretlen
létsz.
2001 607 524 275 011 31 462 8 143 922 140 1 431 923 571
65,8% 29,8% 3,4% 0,9% 99,9% 0,1% 100%
(867 121) (295 365) (35 754) (8 151) (1 206 391) (1 440) (1 207 831)
4. táblázat: Működő (és regisztrált) gazdasági szervezetek száma Magyarországon (ezer fő) [KSH]
Az iparági megoszlás szerinti csoportosítás az 5. táblázat: Iparági megoszlásban és a 2.

ábra: Iparági megoszlásán található. A 73 vállalat mindegyike átlagosan 1,424 tevékenységi
kört adott meg.
15. Oldal
Pénzügyi szolgáltatás 2 1,92%

Fogyasztási cikk 3 2,88%
Kereskedelem 20 19,23%
Energetika 3 2,88%
Építőipar 8 7,69%
Egészségügy 1 0,96%
Gépgyártás/Finommechanika 5 4,81%
Könyvkiadás, média, nyomda 2 1,92%
Szállítás, raktározás 4 3,85%
Vegyipar 5 4,81%
Turisztika, Szállodaipar 3 2,88%
Mezőgazdaság, élelmiszer 5 4,81%
Informatika 6 5,77%
Ingatlanközvetítés 1 0,96%
Járműipar 5 4,81%
Ipari szolgáltatás 10 9,62%
Tartós fogyasztási cikk értékesítés és
szervizelés 3 2,88%
összes tevékenységi
Egyéb 18 17,31% vállalat kör/vállalat
104 100,00% 73 1,424657534
5. táblázat: Iparági megoszlás
2. ábra: Iparági megoszlás
16. Oldal
A kérdőív 3. kérdése az informatikai fejlettségre irányult. Ennek összefoglalója a 3. ábra:

Informatikai megoldásán látható. Eddig a kérdésig minden vállalat kitöltötte a kérdéssort.
Innentől csak azok a vállalatok voltak érdekeltek, akik rendelkeznek informatikai
megoldással, illetve részben azok is, akik tervezik informatikai rendszer bevezetését.
3. ábra: Informatikai megoldás
A következő 2 kérdés a jelenlegi rendszer típusára irányult. 32 vállalat rendelkezik egy

integrált ERP rendszerrel. Sok kisebb vállalat esetén egyes modulok szigetszerű
megvalósítása történt meg. Itt a leggyakoribb a gazdasági modul, mely a 49 informatikai
alkalmazással rendelkező vállalatból csak 7-nél hiányzott. Ennek kifejtése a 6. táblázat:
Működő modulokban található.
Gazdasági/Kontrolling 42
Humán erőforrás 17
Termelés és logisztika 32
Értékesítés és Disztribúció 33
Egyéb 14
6. táblázat: Működő modulok
Jelenleg a vállalkozásoknál működő ERP rendszerek között a legnagyobb részesedése az

SAP-nak van, amely a teljes sokaságban 20%-os és a nagyvállalatok között 65%-os
részesedéssel rendelkezik, melyet az 4. ábra: ERP rendszer mutat be. Az egyéb rendszerek
25%-os részesedése azt mutatja, hogy a hazai piacon nagy a kínálat. Sok kis vállalat fejleszt
megoldásokat. 3 esetben volt egynél nagyobb a felhasználók száma, ezért ezek külön
kiemelésre kerülnek:
Grillsoft Zrt. Forrás nevű alkalmazása

Multi Kft: Apollo nevű alkalmazása
17. Oldal
Infor: SSA MAX+ (melyet az Infor felvásárolt 2006-ban) és Baan (melyet az SSA 2003-
ban felvásárolt) alkalmazása.
Ezekről és egyéb rendszerekről részletesebb információk olvashatók a vállalatirányítási

rendszerek fejezetben.
A saját fejlesztések nagy hányada egyrészt visszavezethető a meglévő ERP rendszerek

mellé telepített kis speciális feladatokra kifejlesztett modulokra és a szigetalkalmazási
fejlesztésekre. Csak 2 esetben volt a vizsgált vállalatnak teljesen integrált saját fejlesztésű
rendszere.
4. ábra: ERP rendszer
A 7. táblázat: ERP a döntéshozatalnál bemutatja, hogy a jelenlegi rendszer milyen

lehetőségek közül került kiválasztásra. Érdekes, hogy a legnagyobb nemzetközi márkák
(Oracle, SAP, Microsoft) sok esetben a lehetséges megoldások között jelen voltak, de aztán
mégis ellenük voksoltak. Az SAP esetén ez a szám kicsit kedvezőbb (12/29=41%), ami az
SAP-nél készített riport szerint megfelel a valóságnak. Ennek a nagy különbségnek
valószínűsíthető okai a piaci ismeretség és a magasabb árak a hazai konkurenciához képest.
Az egyéb kategóriának a majdnem 100%-os eredménye arra vezethető vissza, hogy a
kérdőívet kitöltők csak a megjelölt lehetőségek közül választották ki azokat, melyek a
döntéshozatal során felmerültek. Átlagosan 1,9 rendszer közül választottak.
18. Oldal
ERP rendszer Jelenleg Választási lehetőség

Infosys 0 3
Oracle 3 13
JD Edward 2 4
PeopleSoft 1 1
Scala 1 4
SAP 12 29
Libra 4 9
Microsoft 2 12
SunSystems 0 1
Zenit 0 0
Zeus 0 1
MFG/Pro 1 4
Saját fejlesztés 18 20
Egyéb 15 16
össz: 59 112
7. táblázat: ERP a döntéshozatalnál
Ha csak a teljesen integrált ERP megoldásokat vesszük figyelembe (5. ábra: Integrált ERP
rendszer), akkor megállapítható, hogy a nagy szolgáltatók dominanciája jobban mutatkozik.
Az első 3 hely teljesen megegyezik az IDC [5] 2004-as felmérésével. A saját fejlesztések, 2
kivétellel, kiegészítő ágazat specifikus modulok kifejlesztésére irányultak.
5. ábra: Integrált ERP rendszer
A következő kérdés a vállalatok információszerzési szokásait fitogtatja. Ennek kifejtése

megtalálható a 6. ábra: Információ szerzés módjarán és a 7. ábra: Információ szerzés módja
százalékos megoszlásaán.
19. Oldal
6. ábra: Információ szerzés módja
7. ábra: Információ szerzés módja százalékos megoszlása
A legfontosabb a vállalatoknál a tanácsadó igénybevétele volt. Ezt bizonyítja a sok

tanácsadói vállalat sikeres működése. Hatalmas összegeket ajánlanak ilyen feladatok
20. Oldal
ellátásáért külső vállalatoknak. Utána következnek a „kereskedőkkel együttműködve”,

„marketing anyagok elemzése” és a „prototípusok elemzése” kategóriák, melyek mind a
forgalmazók marketing igyekezetéhez tartoznak. Jelenleg kevés kutatás foglalkozik
mélyrehatóan a jelenlegi piaci szereplők kínálatának felmérésével, ennek köszönhető ez az
alacsony szám. De hosszú távon remélhetőleg ez is javulni fog. A tréningek költségesek és
időigényesek, de nagyon eredményes alternatívát nyújtanak a döntéshozatalhoz. Több
rendszer esetén ez gyakran kivitelezhetetlen. Külön ki kell emelni a benchmarking
fontosságát is, mely során a piacon működő „felhasználókat” vizsgálhatják meg. Mindenképp
ajánlatos hasonló működésű vállalatok rendszereit megfigyelni és véleményeztetni.
3.2.1 Szerkezetbeli különbségek a döntéshozatalnál
Informatikai megoldás
Kis és Mikró vállalkozások Közép vállalat Nagy vállalat
db % db % db %
Teljesen integrált 2 5,56% 5 25,00% 8 47,06%
ERP és különálló alkalma-
zások 2 5,56% 7 35,00% 9 52,94%
Szigetszerű alkalmazások 13 36,11% 7 35,00% 0 0,00%
Nem, de tervezzük ERP
bev. 2 5,56% 0 0,00% 0 0,00%
Nem, de tervezzük sziget-
szerű alk. bev. 1 2,78% 0 0,00% 0 0,00%
Nem 16 44,44% 1 5,00% 0 0,00%
Összesen 36 100,00% 20 100,00% 17 100,00%
8. táblázat: Informatikai megoldás szerkezetbeli különbségei
Az informatikai megoldás szintje és a vállalat mérete között (8. táblázat) közepesen erős
összefüggés mutatható ki (Csuprov). A függetlenség vizsgálat is alátámasztja ezt a hipotézist
(Χ2=44,5; táblabeli érték: 18,4). Az ERP fejlesztő cégek jelenlegi célkitűzései szerint ez az
összefüggés csökkenni fog, mivel a terjeszkedési célpontjuk a KKV-i szektor (Részletesebben
erről a Vállalatirányítási rendszerek fejezetben).
Az alkalmazott és a választás során felmerült rendszerek szerkezetbeli különbségei a

8,9,10,11,12 és 13-as ábrákon láthatóak.
A mikró és kis vállalatok esetén elmondható, hogy sok kisebb szolgáltató kínálja
egyszerűbb, de olcsóbb csomagjait, melyek sok esetben csak egyes modulokra terjednek ki.
Egyben a saját fejlesztések aránya is kimagasló, melyek bizonyos speciális feladatokra
készített modulok lehetnek. A lehetőségek között még felmerültek az egyéb rendszerek, de
ezek nagy részben valószínűleg a költségek miatt nem nyerték el a vállalatok tetszését.
21. Oldal
8. ábra: Mikró- és kisvállalatok ERP rendszerei
9. ábra: Mikró- és kisvállalatok ERP választási lehetőségei
A középvállalatok esetében (10 és 11. ábra) is elég összetett a jelenlegi helyzet. Sok
(hazánkban) kisebb vállalat erősen képviseli magát (például: SSA MAX+, Forrás SQL).
Mellette sok saját fejlesztés is készült, melyek főleg speciális területen tevékenykedő
vállalatoknál voltak megfigyelhetőek.
22. Oldal
10. ábra: Középvállalatok ERP rendszerei
11. ábra: Középvállalatok ERP választási lehetőségei
A nagyvállalati szektorban (12. és 13. ábra) megfigyelhető az SAP dominanciája. A saját

fejlesztések 60%-ban egy teljesen integrált ERP megoldás kiegészítéseként működnek. A
döntéshozatal során átlagosan 2,5 rendszer közül került a győztes kiválasztásra, ami magasabb
a teljes sokaság 1,9-es átlagánál.
23. Oldal
12. ábra: Nagyvállalatok ERP rendszerei
13. ábra: Nagyvállalatok ERP választási lehetőségei
3.2.2 Szempontok a döntéshozatalnál
A döntéshozatal során felmerült igények vizsgálata következik. A kérdőívben ez egy 3

oszlopos táblázat segítségével történt, melyből az első tartalmazza a szempont nevét, a
második azt, hogy a szempont döntéshozatalnál milyen jelentőségű volt, a harmadik pedig,
hogy az elvárásokat milyen mértékben teljesítette. A táblázat 31 szempontot vizsgált,
melyeknek 4 fő csoportja:
a, Műszaki szempontok
b, Kapcsolati szempontok
c, Szervezeti szempontok
d, Költség szempontok
Sok kritérium nem sorolható egyértelműen egy csoportba és egyben néhánynál vitatható,
hogy jó helyre került-e. Ennek inkább csak csoportosítási szerepe van.
24. Oldal
Műszaki szempontok
Az elvárások szerinti eredmények összegzése megtalálható a 14. ábra: Műszaki

szempontok elvárásaián. Egyértelműen a megbízhatóság vezet, mely egyben a legkisebb
szórású is. Elmondható, hogy mérettől függetlenül fontos szempont a vállalatok szemében. Az
átláthatóság pedig az egyik fő motiváló erő egy ERP rendszer bevezetéséhez. Az
integrációnak köszönhetően növelhető nagyban az egész szervezeten belüli
információáramlás. Az elvárások teljesítését figyelembe véve (15. ábra: Műszaki szempontok
elvárásainak teljesítése) elmondható, hogy a megbízhatóság szempont nem teljesített olyan
mértékben, mint amit elvártak volna a vállalatok. Ezt a szórás is alátámasztja, ami az első
esetben 0,36-tal nagyon kevés volt, míg a második esetben 0,94-re változott, ami már jelentős
véleménykülönbséget mutat. Ennél sokkal jobb volt az átláthatóság, mely az előzetes
működéshez képest szinte mindig eredményesnek volt mondható.
14. ábra: Műszaki szempontok elvárásai
25. Oldal
15. ábra: Műszaki szempontok elvárásainak teljesítése
Kapcsolati szempontok
Ebben a részben a vállalatot kívülről ért hatások kerültek vizsgálatra. A legfontosabb

szempont a döntéshozatalnál az „igény az ügyfél vagy üzleti partner részéről” volt. Szinte
minden vállalat egy ellátási lánc részét képezi. A hatásos együttműködés érdekében
elengedhetetlen a rendszereik összehangolása, mely odáig terjedhet, hogy egyes vállalatok a
partnereiknek előírják, hogy milyen csatlakozási felülettel kell rendelkezniük a sikeres
együttműködés érdekében. Ilyen esetekben kénytelenek ehhez alkalmazkodni.
16. ábra: Kapcsolati szempontok elvárásai
26. Oldal
17. ábra: Kapcsolati szempontok elvárásainak teljesítése
Szervezeti szempontok
Itt a jövőbeni fejlesztési lehetőségek voltak a legfontosabbak. Ez visszavezethető arra,
hogy az informatikai rendszerek egyre gyorsabban évülnek el. Ahogyan az 5. kérdésnél is
kiderült, a legtöbb vállalatnál a gazdasági/kontrolling modulok működnek, ami alátámasztja
itt ennek a 2. helyzetét is. A humán erőforrás nagyon kevés esetben volt fontos.
27. Oldal
18. ábra: Szervezeti szempontok elvárásai
19. ábra: Szervezeti szempontok elvárásainak teljesítése
Költség szempontok
A költség minden fejlesztésnél kritikus tényezőt képvisel, melynek előre megállapított

kereten belül tartása a fejlesztés folyamán csak kevés esetben sikerül. A tanulmány alapján
egyértelműen a két legfontosabb szempont az üzemeltetési költségek és a bevezetési
költségek. Az üzemeltetési költségek hosszú távon nagyon jelentős összegeket jelenthetnek. A
fizetési konstrukciókban nagyon flexibilisek a nagyobb ERP szolgáltatók, - melyről később
részletesebben is olvasható az ERP piacról készített fejezetben – annak ellenére, hogy nem
volt az elvárásoknál a főszempont. A verziószám követés költségei nagy szórást mutatnak és
az elvárások teljesítésénél a KKV-k esetében sokkal jobb eredményeket tudnak felmutatni,
mint a nagy vállalatok. Ez visszavezethető a rendszerek egyszerűbb felépítésére, mivel itt sok
esetben egy előre elkészített fix komponensekből összerakott rendszerről van szó és egy
egyszerű szoftverfrissítéssel elvégezhető a verziószám követés. A nagyobb komplex
rendszereknél is megvan a törekvés ennek egyszerűsítésére, de költségekben jelentős (gyakran
váratlan) különbségek mutatkoznak. Érdekes, hogy a vállalatok nem tekintik fontosnak a
későbbi változásmenedzsment költségeit, pedig a piac és a vállalat is folyamatosan változik,
melyeknek a rendszerre tett hatásai jelentős változtatásokat igényelnek. Ennek eredményeként
ez a szempont utolsó helyre került a teljesítést bemutató táblázatban.
28. Oldal
20. ábra: Költség szempontok elvárásai
21. ábra: Költség szempontok elvárásainak teljesítése
Szerkezetbeli különbségek a szempontoknál
29. Oldal
A szempontok vállalati méret szerinti bontásban kerülnek a következőkben bemutatásra.

Minden egyes szemponttal készült Csuprov-féle asszociációs együttható számolás, és az
ehhez tartozó függetlenség vizsgálat. Néhány szempontnál szoros kapcsolat volt tapasztalható
a Csuprov-féle asszociációs együtthatónál, de ezt a függetlenség vizsgálat egyik esetben sem
támasztotta alá. Ennek okai az alacsony mintavételezési arányra és a válaszadók tipikus
bizonytalanságára vezethetők vissza. Ennek ellenére bizonyos különbségek kimutathatóak,
melyeknek bemutatása következik.
Az ábrák átláthatósága miatt, a szempontokat számok helyettesítik. A számokhoz rendelt
tulajdonság a következő táblázatban található (9. táblázat: Szempontok felsorolása). Minden
értékhez két szám tartozik. Az első, hogy a döntéshozatalnál milyen fontos volt, a második
pedig, hogy az elvárásokat milyen mértékben teljesítette. 2 esetben csak a döntéshozatalnál
milyen fontos volt szerepelt (29,30), mivel itt nincs értelme az elvárás teljesítésről beszélni.
1 Jobb átláthatóság és jobb információáramlás 31 Jól alkalmazható a szervezet felépítésére

2 Jobb átláthatóság és jobb információáramlás 32 Jól alkalmazható a szervezet felépítésére
3 A szoftver adaptálhatósága, flexibilitása 33 Speciális megoldások a vállalkozás ágazatában
4 A szoftver adaptálhatósága, flexibilitása 34 Speciális megoldások a vállalkozás ágazatában
5 A Szoftvernek moduláris architektúrája 35 Gazdasági/kontrolling feladatok hatásos kezelése
6 A Szoftvernek moduláris architektúrája 36 Gazdasági/kontrolling feladatok hatásos kezelése
7 Megbízhatóság 37 Termelési folyamatok hatásos kezelése
8 Megbízhatóság 38 Termelési folyamatok hatásos kezelése
9 Mennyi az implementálási idő 39 Értékesítés/disztribúció hatásos kezelése
10 Mennyi az implementálási idő 40 Értékesítés/disztribúció hatásos kezelése
11 Operációs rendszertől való függetlenség 41 Humán erőforrás kezelésének támogatása
12 Operációs rendszertől való függetlenség 42 Humán erőforrás kezelésének támogatása
13 E - megoldások fejlettsége, támogatottsága 43 Jövőbeni fejlesztési lehetőségek
14 E - megoldások fejlettsége, támogatottsága 44 Jövőbeni fejlesztési lehetőségek
15 Fejlett, modern megoldások használata 45 Tudásbázis növelés IT támogatással
16 Fejlett, modern megoldások használata 46 Tudásbázis növelés IT támogatással
17 Jobb kommunikációs lehetőségek 47 Egyéb stratégiai szempont
18 Jobb kommunikációs lehetőségek 48 Egyéb stratégiai szempont
19 Jól kipróbált szoftver rendszer 49 Bevezetési költségek
20 Jól kipróbált szoftver rendszer 50 Bevezetési költségek
21 A szoftver nemzetközi elterjedtsége 51 Üzemeltetési költségek
22 A szoftver nemzetközi elterjedtsége 52 Üzemeltetési költségek
23 Az ERP fejlesztő cég piaci pozíciója 53 Általános fizetési feltételek, konstrukciók
24 Az ERP fejlesztő cég piaci pozíciója 54 Általános fizetési feltételek, konstrukciók
25 Az ERP-adaptálást végző cég megbízhatósága 55 Felhasználók támogatásának költségei
26 Az ERP-adaptálást végző cég megbízhatósága 56 Felhasználók támogatásának költségei
27 A szoftver jó támogatottsága 57 Verziószám követés költségei
28 A szoftver jó támogatottsága 58 Verziószám követés költségei
29 Ajánlás egy külső vállalattól 59 Változásmenedzsment költségei
30 Igény az ügyfél vagy üzleti partner részéről 60 Változásmenedzsment költségei
9. táblázat: Szempontok felsorolása
30. Oldal
22. ábra: Műszaki és kapcsolati szempontok mikró- és kisvállalatoknál
23. ábra: Szervezeti és költség szempontok mikró- és kisvállalatoknál
24. ábra: Műszaki és kapcsolati szempontok középvállalatoknál
31. Oldal
25. ábra: Szervezeti és költség szempontok középvállalatoknál
26. ábra: Műszaki és kapcsolati szempontok nagyvállalatoknál
27. ábra: Szervezeti és költség szempontok nagyvállalatoknál
32. Oldal
A 22-27-es ábrák a különböző vállalatméret szerinti szempontokat tartalmazzák. A 10.

táblázatban a 3 legfontosabb és legkevésbé fontos szempont található. Vállalatmérettől
függetlenül a legfontosabb a megbízhatóság volt a döntéshozatalnál. A közép- és
nagyvállalatoknál a jobb átláthatóság következett. Ez a kisvállalkozásoknál a
középmezőnyben végzett, mivel a rendszer használata itt a kisebb méretek miatt nem
eredményez olyan jelentős változást. Mindhárom esetben fontos volt a jól kipróbált
szoftverrendszer, ami a sok saját fejlesztés miatt meglepő eredmény. A sor végén a szoftver
nemzetközi elterjedtsége, az operációs rendszertől való függetlenség és a humánerőforrás
kezelés mindenhol szerepel. Az egyedüli kivétel a nagyvállalatok esetében a speciális
megoldások iránti kereslet hiánya. A másik két esetben ez sokkal fontosabb volt. Mivel a
KKV-k a mai piaci helyzetben sokkal jobban rászorulnak a specializációra érthető
eredménynek tűnik.
1 2 3 28 29 30
Jól kipróbált Humán erőforrás Operációs rend- A szoftver nem-
mikró-, Megbízható- A szoftver jó szoftver rend- kezelés támoga- szertől való füg- zetközi elter-
kisvállalat ság támogatottsága szer tása getlenség jedtsége
átlag 4,79 4,67 4,64 2,92 2,46 2,18
szórás 0,43 1,15 0,63 1,24 1,56 0,98

Jól kipróbált A szoftver nem- Operációs rend- Humán erőfor-
közép- Megbízható- Jobb átlátható- szoftver rend- zetközi elterjedt- szertől való füg- rás kezelés tá-
vállalat ság ság szer sége getlenség mogatása
átlag 4,86 4,64 4,57 3,00 2,86 2,73
szórás 0,36 0,63 0,65 1,47 1,46 1,49

Jól kipróbált Speciális megol- Humán erőforrás Operációs rend-
nagyvál- Megbízható- Jobb átlátható- szoftver rend- dások a vállalat kezelés támoga- szertől való füg-
lalat ság ság szer ágazatában tása getlenség
átlag 4,86 4,85 4,44 3,47 3,17 3,00
szórás 0,36 0,55 0,89 1,46 1,64 1,41
10. táblázat: A 3 legfontosabb és legkevésbé fontos szempont a döntéshozatalnál
A szórásokat figyelembe véve elmondható, hogy a működési terület jobban meghatározza

a vállalat igényeit, mint a méret. Ezt két konkrét példa is alátámasztja. Az egyik mikró vállalat
pályázatíró és figyelő tevékenységet folytat, mely során nagyon sok ügyféllel dolgozik.
Tevékenysége támogatására a Microsoft Navision megoldását választotta. Értékesítési és
disztribúciós tevékenységét teljesen számítógépesítve végzi, így biztosítva az ügyfelek magas
szintű kiszolgálását. Az egyik termelő nagyvállalat (nemzetközi cég leányvállalata)
semmilyen ERP rendszerrel nem rendelkezik. Egy IBM AS/400-as rendszeren fut a
termelésirányítás, de az összes többi tevékenység manuálisan, vagy egyszerű office
alkalmazásokkal végződik. De esetükben nincs is szükség erre, mivel a legyártott termékeket
az anyavállalat disztribúciós központjából osztják szét.
Ennek ellenére komplexitásban mindenképp vannak különbségek az egyes vállalati
méretek között. Ezért is kínálnak különböző termékeket a szolgáltatók.
33. Oldal
3.3 Pénzügyi szempontok
Ha egy vállalatvezetőnek el kell döntenie, hogy több lehetséges projekt közül melyiket
válassza, egyszerű a válasz: azt, amelyiket a vállalat anyagilag megengedhet magának és
funkcionalitásban is a lehető legtöbbet nyújtja. A következőkben bemutatásra kerül, hogy a
vállalatok milyen pénzügyi szempontokat vettek figyelembe döntéshozataluknál.
Igen 24
Nem 10
Nincs információ 12
11. táblázat: Végeztek e gazdasági számítást
A 11. táblázat: Végeztek e gazdasági számítást alapján a válaszadók több mint 50%-a
rendelkezett információval arról, hogy volt-e gazdasági számítás az ERP döntéshozatal
támogatásához. A különböző méretű vállalatok között kis mértékben volt kimutatható
különbség ebben az arányban. Természetesen a projektek mérete összetettebb munkát igényel
nagy vállalatok esetében.
Módszerek Darab Százalékos

megoszlás
NPV 2 9,09%
Annuitás 1 4,55%
ROI 3 13,64%
Megtérülési 3 13,64%
idő
IRR 0 0,00%
BCR 1 4,55%
Egyéb 0 0,00%
Statikus 11 50,00%
Nem 1 4,55%
12. táblázat: Használt pénzügyi számítások
A 12. táblázat alapján megállapítható, hogy a dinamikus modern pénzügyi eszközökkel

szemben jelenleg a statikus mutatókat részesítik előnyben. Ez valószínűleg az egyszerűbb
megvalósíthatósággal magyarázható.
3.4 A döntéshozatal
A döntéshozatalra a vállalatok átlagosan 15,5 hetet szántak. Átlagosan 53 688 000 Ft-ot
használtak fel a megfelelő rendszer kiválasztására, ami főleg a MOL Nyrt. több százmilliós
értékének köszönhető. Ha ezt kivesszük a számításból, akkor már csak 380 000 Ft az átlagos
eredmény. A megvalósítás időtartama átlagosan 7,52 hónapot vett igénybe.
A vállalatméretbeli különbségeket a 13. táblázatból lehet kiolvasni. A relatív szórás
megmutatja, hogy hány százalékban tér el az átlagtól átlagosan az érték. Például a kis
vállalatoknál a döntéshez felhasznált idő relatív szórása 115,41%, azaz átlagosan ennyivel tér
el a felhasznált idő mennyisége az átlagként számított értéktől. A táblázat szórás értékei
alapján elmondható, hogy nagy az ingadozás a válaszadó cégek értékei között. KKV-nál sok
34. Oldal
esetben 0 hetet és 0 Ft-ot adtak meg a döntéshozatalhoz. Ennek ellenére kimutatható a

tendencia, hogy a vállalati méret és a döntéshez felhasznált idő és pénz mennyisége között
erős összefüggés van (függetlenség vizsgálatot végeztem, mely során táblabeli érték:
40539,01233 és próbafüggvény érték: 12,59158724, 5%-os szignifikancia szint mellett.)
Döntéshez Döntéshez felhasznált Megvalósítás ideje

felhasznált idő pénzösszeg (hónap)
(hét) (Ft)
Kis vállalat Számtani 8 10000 6,857142857
átlag
Relatív szórás 115,41% 132,90% 132,55%
Közép Számtani 8,428571429 500000 8,714285714
vállalat átlag
Relatív szórás 66,36% 141,42% 66,16%
Nagy Számtani 28 160820000 8,75
vállalat átlag
Relatív szórás 67,69% 222,18% 72,63%
Nagy
vállalat
(Mol Számtani
nélkül) átlag 25,6 1025000 9
Relatív szórás 70,82% 135,74% 73,37%
13. táblázat: Döntéshozatal időben, pénzben
A döntésben részt vevő személyek
5 választási lehetőség volt:

a, A döntést a tulajdonos egy személyben hozta.
b, A döntést a felső menedzsment hozta külső tanácsadók igénybevételével. A vállalaton
belül dolgozó csoportok bevonása minimális volt.
c, A vállalat központilag adott döntéshozatali módszerrel rendelkezik és külön részleg
foglalkozik az adott feladatokkal.
d, A vállalat több részleget bevon a döntéshozatalba. Ebbe beletartoznak azok a részlegek is,
melyek később az IT bevezetésének hatásait érezhetik.
e, A felépítés a fentiek keveréke, vagy másmilyen.
a típus 21,95%
b típus 46,34%
c típus 4,88%
d típus 17,07%
e típus 9,76%
100,00%
14. táblázat: Döntésben résztvevő személyek
A legjellemzőbb a felső menedzsment által hozott döntés volt, ezt követve a tulajdonos
által egy személyben hozott döntés, mely főleg a kis vállalatokra jellemző. A C típus csak a
nagy vállalatokra jellemző, ami érthető, mivel a kisebbeknél erre nincs kapacitás. A D típus,
35. Oldal
mely a cég alkalmazottai közötti elfogadást a legjobban segíteni, főleg a közepes és

nagyvállalatokra jellemző.
Kis vállalat Közepes vállalat Nagy vállalat

a típus 40,00% 14,29% 13,33%
b típus 50,00% 42,86% 46,67%
c típus 0,00% 0,00% 13,33%
d típus 10,00% 21,43% 20,00%
e típus 0,00% 21,43% 6,67%
100,00% 100,00% 100,00%
15. táblázat: Döntésben részt vevő személyek vállalati méret alapján
3.4 Az IT stratégia jelentősége
A kérdésre 47 érvényes válasz érkezett, melyben megjelölték, hogy rendelkezik-e a vállalat

IT stratégiával, és ha igen akkor milyen mértékben van összehangolva a vállalati stratégiával
(1-5-ös skálán minősítve). A válaszadók majdnem fele nem rendelkezik IT stratégiával. Ez
nagyon pozitív értékként fogható fel. Ezt az értéket óvatosan kell kezelni, mert a
szolgáltatókkal folytatott riportok alatt többen említették, hogy tapasztalataik szerint 80%-ban
nincsen IT stratégiai leírásnak nevezhető tanulmány.
Teljes
sokaság Kis vállalat Közepes vállalat Nagy vállalat
1 2,13% 0 db 0,00% 1 db 5,56% 0 db 0,00%
2 0,00% 0 db 0,00% 0 db 0,00% 0 db 0,00%
3 4,26% 0 db 0,00% 1 db 5,56% 1 db 7,14%
4 21,28% 1 db 8,33% 6 db 33,33% 3 db 21,43%
5 17,02% 1 db 8,33% 2 db 11,11% 5 db 35,71%
n 55,32% 10 db 83,33% 8 db 44,44% 5 db 35,71%
100,00% 12 db 100,00% 18 db 100,00% 14 db 100,00%
16. táblázat: IT stratégia és a vállalati stratégia kapcsolata
Egyértelműen kimutatható a tendencia a vállalati méret és az IT stratégia megléte között. A

legtöbb esetben, ha létezett IT stratégia, akkor az bizonyos mértékig össze volt hangolva a
vállalati stratégiával. Az IT stratégia és a vállalati stratégia között a vállalati méret
növekedésével egyre szorosabb kapcsolat mutatható ki.
36. Oldal
17. táblázat: IT stratégia és a vállalati stratégia kapcsolata a vállalatoknál
IT eredményei
4 szempont szerint kellett minősíteni a teljes rendszer működését:
1, Az IR/IT rendszer működési hatásossága (28. ábra)

2, Az IR/IT funkciók megértett hasznossága (29. ábra)
3, Az IR/IT hatása a vállalati cél elérésben (30. ábra)
4, Az IR/IT hozzájárulása a vállalat pénzügyi teljesítményéhez (31. ábra)
28. ábra: Az IR/IT működési hatásossága
37. Oldal
29. ábra: Az IR/IT Megértett hasznosság
30. ábra: Az IR/IT hatása a vállalati cél elérésben
38. Oldal
31. ábra: Az IR/IT hozzájárulása a vállalat pénzügyi teljesítményéhez
39. Oldal
4. Vállalatirányítási rendszerek
A következőkben különböző, a hazai forgalomban rendelkezésre álló vállalatirányítási
rendszerek kerülnek bemutatásra.
4.1 SAP AG
Hunyadi Lajos (automotiv territory manager) volt a kapcsolati személy.

12 millió felhasználó, 84 000 installáció, 1500 partnercég és több mint 25 ágazati
megoldás világszerte
Az SAP az üzleti szoftvermegoldások vezető nemzetközi szállítója 1*. Jelenleg több, mint
120 ország mintegy 32.000 vállalata futtat SAP® szoftvert – a kis- és középvállalatok
szükségleteire szabott megoldásoktól kezdve a globális szervezetek működésének minden
szintjét lefedő, átfogó alkalmazáscsomagokig. Az innovációt és a változások követését
támogató SAP NetWeaver™ platformra épülő SAP üzleti megoldások világszerte számos, a
legkülönbözőbb méretű vállalatot segítenek hozzá ügyfél- és partnerkapcsolatai
fejlesztéséhez, üzleti működése ésszerűsítéséhez és ellátási lánca hatékonyságának
növeléséhez. Az SAP ágazatspecifikus megoldásai több mint 25 ágazat – köztük például a
csúcstechnológia, az egészségügy, a kiskereskedelem, az államigazgatás és a pénzügyi
szolgáltatószektor – egyedi üzleti folyamatait támogatják. Az ötvennél is több országra
kiterjedő leányvállalat-hálózattal rendelkező cég részvényeit „SAP” ticker-kód alatt több
tőzsdén – köztük a frankfurti és a New York-i börzén – is jegyzik.
Az SAP Hungary Kft. a hazai informatika egyik legnagyobb szoftver cége, amelynek
fejlődése a hazai üzleti és gazdasági körökben igazi sikertörténetnek számít. A magyar piacon
immár csaknem másfél évtizede jelen lévő cég nem csupán a magyar nagyvállalatok közel
60%-ának üzleti megoldásszállítója, hanem az elmúlt évek során a kis- és közepes vállalatok
megbízható partnerévé is vált. Nagyvállalati termékeit széles körben használják a
versenyszféra mellett az államigazgatásban, a közszolgáltatásban, az egészségügyben és a
felsőoktatásban is, míg kis- és közepes vállalatokat megcélzó portfoliója (a mySAP All-in-
One és az SAP Business One rendszerek) bármilyen méretű, bármely iparágban tevékenykedő
cég üzleti folyamatait képes hatékonyan irányítani. A jelenleg Magyarországon mintegy 350
főt foglalkoztató SAP Hungary Kft. tanácsadási és oktatási tevékenysége is hozzájárult ahhoz,
hogy az SAP mára a magyar informatikai piac egyik meghatározó szereplőjévé nőtte ki
magát.
Az SAP Hungary egyik feladata az SAP lokalizálása, azaz a rendszert a hazai piaci
igényekhez illesztése (pl.: könyvelés speciális szabályainak alkalmazása). Hunyadi Lajos
szerint az ERP kor lezárult, most már az iparági fejlesztések felé fordul a piac, azaz félkész
termékeket készítenek speciális iparágak részére.
1
Az SAP definíciója szerint az üzleti szoftvermegoldások körét az integrált
vállalatirányítási (ERP) rendszerek és a kapcsolódó szoftvermegoldások (ellátásilánc-kezelő,
ügyfélkapcsolat-kezelő, termékéletciklus-kezelő és beszállítói kapcsolatkezelő alkalmazások)
alkotják.
40. Oldal
Az SAP Hungary 2 csatornán értékesíti termékeit.

1, Large account ügyfelek, mely Magyarországon körülbelül 40 vállalatot (pl.: MOL)
foglal magába. A méretek és a rendszer bonyolultsága miatt az SAP saját fejlesztő gárdájával
végzi el a bevezetést. Ezen kívül a nem SAP-t használó large account ügyfeleket
folyamatosan figyeli és ha igény jelentkezik azonnal lép, hogy a legjobb megoldást biztosítsa
a vállalat részére.
2, Az SAP ERP piacon a többi vállalattal 80-90%-ban partnercégekkel végeztetik a

munkát. Ehhez territorykra osztották a piacot. Minden partnercégről tudják, hogy milyen
territoryra specializálódott és a potenciális ügyfeleket a legalkalmasabbhoz irányítják tovább.
Ebben a szegmensben csak kivételes esetekben végzik maguk a bevezetést.
A territory (terület, pl.: automotív) hasonló funkciókat igénylő iparágak együttese.
Az SAP Hungary fő feladata a partnerkezelés és közvetítés (politika).
„Hagyom a partnert dolgozni és segítek amiben tudok.”
„Fegyvert adunk de nem háborúzunk”, ezt „megnyerni” általában a partner segítségével
kell az ügyfélnek.”
A sikeres fejlesztés fő kritériumai:
1/3 jó rendszer
1/3 jó bevezető
1/3 jó ügyfél
Magyarországon csak direkt marketinget (fax, e-mail, telefon, konferencia) folytatnak.

Hunyadi Lajos szerint hasznos lehet majd idővel a hazai brand marketing, mert így a
felhasználó nagyobb bizalommal fordul a márka felé. Németországban például ez már
folyamatban van.
„Nagyon fontos megemlíteni, hogy nem a folyamatokra húzom rá a rendszert, hanem az

egész vállalat működését optimalizálom. Így a folyamatok átláthatóbbak lesznek és az egész
rendszer hatékonyan tud együttműködni. A vállalati működést nem a szoftver miatt tanácsos
átalakítani, hanem azért, hogy az új kihívásokra a vállalat fel legyen készülve és hatásosabban
tudjon működni.
Adok egy adag lego-t és abból építünk együtt egy rendszert, így végül egy teljesen egyedi
termék jön létre. Az SAP által rendelkezésre adott rendszer félkész, de így is 70-80%-ban
megfelel az ügyfél igényeinek. A maradék 20-30%-ot kell kijavítani az ügyféllel. Ezt az SAP
a sok éves tapasztalatával és a sok best practice mintával alakította ki. „Kitalálom a feladatot
és lekódolom.”
Az SAP-nak éves átlagban 150-200 új ügyfele van, melyből 30-40 az automotív territory-
n.
Mivel a fejlesztéseket, nagyrészt partnercégek végzik, az SAP főleg a licencértékesítésből
szerzi bevételeit. Egy 30 useres licenc listaára jelenleg 90000 € körül mozog. Ezt a partnerek
olcsóbban értékesítik, ami 45000-80000 között mozoghat.
Licenc vásárlás esetén az SAP nem felel a fejlesztés sikeréért. Bárki vásárolhat a szoftverre
licencet. Ugyanígy ha egy fejlesztő vállalat rosszul vezet be SAP-t, nem hibáztatható az SAP.
Nincs lehetősége és kapacitása ahhoz, hogy minden partnert ellenőrizzen. De van minősítési
rendszere, amellyel a partner cégeket minősítik, amit SAP bevezetése esetén mindenképp
érdemes figyelembe venni.
41. Oldal
Az SAP partnercégek 3 fő csoportja:

Technológiai partner
Szolgáltató partner
All-in-one Partner: Ebbe a csoportba tartozó partnerek minősítése 3 szinten (associate
level, silver level, gold level)
32. ábra: SAP Partner program
4.1.1 Finanszírozás:
Hunyadi Lajos szerint sajnos fontosabb a hazai piacon az, hogy ki adja olcsóbban a
terméke, mint annak minősége, így gyakran előfordul, hogy alkalmatlan vagy kevésbé
alkalmas konkurens terméket vezetnek be egy vállalatnál. Éppen ezért fontos, hogy a piacot
folyamatosan figyelje az SAP és főleg a large account potenciális ügyfeleknél keresse a
kapcsolatot.
A szűkre szabott büdzsé sokszor nem teszi lehetővé a stratégiai IT beruházásokat, amely
főleg a kis-és közepes vállalatok életében jelent problémát. Az SAP fontosnak tartja a
pénzügyi háttér biztosítását is. Így kidolgozták a PricewaterhouseCoopers javaslata alapján és
a Siemens Financial Services által működtetett innovatív pénzügyi megoldást, az SAP
Financing-ot. Az SAP Financing olyan, az SAP ügyfelek egyedi cash-flow igényeihez szabott
finanszírozási szolgáltatás, mely az SAP megoldások szoftver, hardver, bevezetési és
karbantartási költségeit is fedezi. Az SAP Financing a különböző méretű cégek korlátozott
erőforrásaira reagál, és a kockázatok csökkentése mellett több rugalmasságot nyújt.
42. Oldal
Az SAP projektek finanszírozására hitelt nyújt biztosíték nélkül, amit az igazolt számlák
alapján a projekt szállítójának folyósít. A törlesztés a projekt lezárása után kezdődik. Igénybe
vehető pályázattal, vagy anélkül. A pályázatíráshoz az SAP rendelkezik egy külön részleggel.
Ők támogatják az ügyfeleket saját tapasztalatukkal és bevált módszereikkel, hogy sikerre
vigyék a pályázatot.
Összegzés:
Az SAP a piac egyik legérettebb rendszerét nyújtja ügyfeleinek. Nagyon összetett

támogatási rendszerével minden igénynek eleget kíván tenni. Hunyadi Lajos kiemelte, hogy
előnye a többi ERP rendszerrel szemben, hogy „az SAP Magyarországon nem egyirányú utca,
az ügyfél bármikor cserélhet bevezetőt”, ami nagyon kevés ERP rendszerről mondható el.
Pontos roadmappal (fejlesztések frissítések időzítése) rendelkeznek, amit 95%-os
pontossággal betartanak. Az SAP számára nagyon fontos az ár/érték arány.
4.1.2 BCS Consulting
Perneczky Zoltán (Kereskedelmi Igazgató) volt a kapcsolati személy.
A BCS Business Consulting Services informatikai tanácsadó cég 2003 nyarán alakult,
vállalatirányítási és dokumentum-kezelő rendszerek bevezetésével valamint az ezek által
megkívánt üzleti környezet kialakításával foglalkozik. A cég az SAP partnere, és sikeres
tevékenységéért 2005 elején elnyerte az SAP Hungary Arany fokozatú Business Partnere
címet.
A BCS Business Consulting Services ügyfelei számára magas szintű szolgáltatást nyújt a
következő területeken:
Üzleti és informatikai tanácsadás
SAP vállalatirányítási rendszerek megvalósítása, SAP tanácsadás
Vállalatirányítási rendszerek és üzleti folyamatok auditja
Középvállalati iparági megoldások szállítása saját fejlesztésű eszközökkel
Dokumentum- és munkafolyamat-kezelő rendszerek megvalósítása a DocumentumTM
megoldással
SAP és Documentum rendszerek integrálása
Mindezek támogatása (finanszírozás, folyamatos támogatás és outsourcing szolgáltatások)
A BCS több mint 25 felsőfokú végzettséggel rendelkező szakemberével, széleskörű

szakmai tapasztalattal és kidolgozott módszertannal áll ügyfelei rendelkezésére. A BCS
tapasztalatai és referenciái a legkisebbtől a legnagyobb projektekig terjednek, elsősorban a
közepes méretű vállalatoknak ajánlja megoldásait. A BCS célja, hogy a környező
országokban is hasonlóképpen szolgálja ki ügyfeleit, ezért 2003 végén megalapította a BCS
Romániát Marosvásárhelyen és Bukarestben.
Referenciák: EGIS, Wahl Hungária Kft., Magyar Posta, Kőbányai Sörgyár, Arcelor
Szentgotthárd Kft.
2 termékkel van jelen a piacon:

SAP Business one (közép vállalkozásoknak)
My SAP (nagy vállalat): csak diszkrét gyártóipar vagy egyedi kivitelező iparág (pl.: Híd
építés)
43. Oldal
Információ terjesztés módja:

1, Marketing akciókkal, mint például konferenciák szervezése potenciális ügyfelek
számára.
2, Az ügyfél lép kapcsolatba a céggel. Ennek 2 módja lehetséges. Első esetben az SAP-t
keresi meg az ügyfél, aki utána delegálja a BCS-hez az ügyfelet. Második esetben az ügyfél
közvetlenül megkeresi a BCS Kft.-t.
3, Úgynevezett „hideg hívások”-kal, a potenciális ügyfeleknek tesznek ajánlatot egy
rendszer esetleges bevezetésére.
Érdeklődés esetén kisebb cégeknél gyakori a demó rendszerek bemutatása. Nagyobb

vállalatoknál erre sajnos a rendszerek bonyolultsága miatt nincs lehetőség. A kapcsolatok
körülbelül 40%-a megbízással zárul.
Egy évben körülbelül 5 MySAP és 5 SAP Business One bevezetést valósítanak meg.
Mivel bonyolult és összetett termékről van szó, fel kell építeni azt. A termék felhasználói
megismerik a bevezetést végzőket, melynek célja a bizalom kialakítása, mely nélkül
semmilyen projekt nem vihető sikerre Perneczky Zoltán kereskedelmi igazgató szerint. A
bevezetéshez használt módszertan a projekt méretétől függ. A BCS Consulting Kft. SAP
ajánlások alapján kidolgozott saját módszertant használ.
A bevetés részei
Beállítás: A meglévő SAP alaprendszer kalibrálása a vállalati folyamatokhoz és egyben a
vállalati folyamatok hozzáillesztése a rendszerükhöz.
Fejlesztés: Ha az SAP alaprendszer nem úgy végzi el a feladatot ahogyan a megbízók
szeretnék, akkor hozzá kell fejleszteni.
A folyamatok egymáshoz illesztése folyamán körülbelül 70%-ban a céget alakítják az SAP

standard folyamatokhoz és 30%-ban az SAP alkalmazkodik a cég folyamataihoz. Ez nem az
SAP rugalmatlansága miatt van így, hanem a vállalati folyamatok igénylik a korszerű
folyamatszemléletet. A fejlesztésnél 2 fejlesztő teamet hoznak létre. Az egyiket a fejlesztő
cég, a másikat pedig az ügyfél vállalatának alkalmazottaiból kialakított csapat adja. Együtt
alakítják a végleges rendszer tervét. A BCS csapat megismerteti a vállalati csapatot az SAP
működési elvével, miközben a vállalati csapat megismerteti a vállalati folyamatokkal a BCS
csapatot.
Az oktatás nagyon fontos részét képezi a sikeres fejlesztésnek.
A költségek 3 fő részből tevődnek össze:

Infrastruktúra (~2 milllió)
Szoftver licenc, mely tartalmazza az adatbázist és az SAP-t (5-20 millió)
Tanácsadási költség (20-50 millió)
4.2 SSA MAX+
Az SSA MAX+ egy többfunkciós vállalatirányítási rendszer, melyet kimondottan a kis és

közepes vállalkozásként (SMB) működő termelő és disztribúciós vállalatok számára
terveztek, hogy támogassa azok üzleti tevékenységeket most és a jövőben. Biztosítja a
lehetőségeket a napi üzletmenet optimalizálására, emellett figyelemmel kíséri, elemzi és
összehasonlítja az üzleti tevékenységet a szervezeten belül, illetve végig az ellátási láncon át.
44. Oldal
A többvalutás, többnyelvű támogatással az SSA MAX+ teljes rugalmasságot nyújt az

irányításban és működtetésben. A moduláris kialakítása és ipari szabványos interfésze
lehetővé teszi, hogy az ügyfél vállalatának üzleti folyamatait leképezze, valamint azt, hogy az
üzletmenettel együtt fejlődjön. Az SSA MAX+ nagy segítség a raktárra gyártó, megrendelésre
gyártó és megrendelésre összeszerelő gyártóknak, valamint a projektek alapján termelő
vállalatok számára. A rendkívül hatékony rendelésirányítási modul az SSA MAX+-t
ugyanolyan alkalmassá teszi a disztribúciós és csak szervizelést nyújtó vállalatok számára is.
A rendszer sokféle üzletmenetmérő és elemző eszközzel bír. Pontos képet nyújt az
üzletmenetről és a vállalati folyamatokról, így egy olyan rendszerhez jut a vállalat, amelyet
felhasználhat a jövőt szolgáló döntései meghozatalához. Az SSA MAX+ a rugalmas
funkcionalitással bír. A cégvezetőség választhatja ki azokat a jellemzőket, amelyekre
szüksége van, testre szabhatja a rendszert, hogy visszatükrözze saját üzleti folyamatait.
A Szintézis Informatikai Zrt. legjelentősebb szoftverfejlesztő partnere az SSA Global,

melynek kizárólagos magyarországi partnere az SSA vállalatirányítási rendszerek – SSA
BPCS, SSA MAX+, SSA ERPLX - értékesítésére és bevezetésére.
Fontos még megemlíteni, hogy az SSA 2003-ban felvásárolta a BaaN, 2005-ben pedig az
Epiphany fejlesztő vállalatokat. 2006 augusztusában az Infor felvásárolta az SSA-t, így
megalakult a világ 3. legnagyobb vállalatirányítási rendszert forgalmazó cége 70000 ügyféllel
100+ (<- több mint 100?)országban.
4.3 Epicor-Scala
Scala ECE Hungary Kft.-ként Magyarországon 1993-ban kezdte meg működését. Miután
összeolvadtak az Epicor-ral, a hazai képviselet megtartotta a nevét és a portfóliójukba
továbbra is csak a Scala termékeit kínálták. 90 alkalmazottal a Scala ECE Hungary felel az
értékesítésért, minden marketing tevékenységért és a szolgáltatási paletta teljes spektrumáért
Magyarországon. A szolgáltató iScala termékének fejlesztését 20 fő támogatja hazánkból.
iScala rendszer
Az Epicor iScala rendszere egy integrált ERP, CRM és SCM megoldás, amelyet a világ
bármely pontján működő Global 1000 vállalatok, valamint a nagy multinacionális és
regionális társaságok divíziói és leányvállalatai számára fejlesztettek.
Kollaboratív funkcionalitásával, országspecifikus honosításaival és többnyelvűségével az
iScala támogatja a globális vállalatok üzletmenetét, kiemelten a gyógyszeripar, az ipari
gépgyártás, a könnyűgépipar, a gépjárműalkatrész-gyártás, a csomagolt fogyasztási cikk
gyártása és a szállodaipar területén.
4.4 QAD
A QAD MFG/PRO integrált vállalatirányítási rendszere a világ 90 országában, 5600

vállalatnál, 27 nyelven támogatja a gazdaság különböző szektoraiban működő vállalkozások
munkáját. Az MFG/PRO folyamatos ellenőrzést tesz lehetővé, és a vezetők számára olyan
információkat szolgáltat, melyek a piac kívánalmainak gyors és hatékony megválaszolását
segítik elő. Jelenleg Magyarországon már több mint 60 vállalat, közel száz telephelyén
alkalmazzák az MFG/PRO vállalatirányítási rendszert.
45. Oldal
Az amerikai QAD cég által fejlesztett MFG/PRO integrált vállalatirányítási rendszernek

elsősorban az egy vagy több telephellyel rendelkező gyártó, kereskedő, illetve disztribúciós
tevékenységet folytató cégeknek javasolt. A rendszer hatékony támogatást biztosít azoknak a
különböző jogi személyeket összefogó holding szervezeteknek is, akik az egyes gyártó és
disztribúciós tevékenységet folytató vállalataik teljes tevékenységét egy rendszerrel kívánják
lefedni.
Fontos megemlíteni, hogy a QAD rendelkezik más, főleg multinacionális vállalatok
számára készült rendszerekkel is, de ezek Magyarországon nincsenek jelen.
33. ábra: MFG/Pro felépítése [7]
4.5 Oracle
Jahola János (üzletágvezető) és Bárdi Péter (Medium Business Sales Manager) voltak a
kapcsolati személyek.
A korábban kizárólag elsőszámú adatbázis-szállító cégként ismert Oracle Corporation

termékkínálatát vállalatirányítási, döntéstámogató, ügyfélkapcsolat-kezelő és különböző
webes szoftverekkel bővítve mára a vállalati információs rendszerek világpiacának
legnagyobb szállítójává vált, megtartva vezető pozícióját az adatbázis-piacon is.
A vállalat ezt folyamatos újító tevékenységének köszönheti. A zsenialitás a bonyolult

dolgok egyszerűvé tételének képessége: ez az alapelv az Oracle összes újításának
mozgatórugója. A cég, amely közel 25 éve kifejlesztette a világ első kereskedelmi célú
relációs adatbázis-kezelőjét, a kilencvenes években úttörő szerepet vállalt az internetes
alkalmazások elterjesztésében, napjainkban is következetesen törekszik arra, hogy a
nemzetközi üzleti élet szereplői számára leegyszerűsítse a mindennapos feladatok elvégzését.
Az Oracle az első olyan szoftvercég, amely teljes termékválasztékára kifejlesztette és
46. Oldal
bevezette a 100 százalékban internet alapú vállalati szoftvereket, az adatbázistól és a

kiszolgálótól a vállalati ügyviteli alkalmazásokig, valamint az alkalmazásfejlesztési és
döntéstámogató eszközökig. Internetes platformja, különböző eszközei és internetes
alkalmazásai, valamint a hozzájuk kapcsolódó tanácsadási, oktatási és támogató
szolgáltatások 145 országban állnak rendelkezésre. Az Oracle Vision 2010 programja célul
tűzte ki, hogy az SAP-t 2010-re megelőzze az ERP piacon.
Az Oracle Corporation magyarországi leányvállalata, az Oracle Hungary Kft. 1993 óta van
jelen a piacon. A több milliárd forintos árbevétellel rendelkező cég budapesti
oktatóközpontjával valamint konzultációs és technikai támogatási szolgáltatásaival biztos
hátteret nyújt felhasználóinak. Az Oracle Hungary Kft. munkáját közel kétszáz együttműködő
partner segíti. A dinamikusan fejlődő leányvállalat termékei és megoldásai számos ágazatban
- köztük a kormányzati szektorban, a telekommunikációs cégek és a pénzügyi szervezetek
világában, a közlekedés, az egészségügy terén, valamint az ipari és közmű szférában - igen
elterjedtek és népszerűek.
A felhasználók között megtalálható a hazai verseny- és közszféra vezető szervezeteinek

egy része, köztük az APEH, az AEGON Magyarország Általános Biztosító Rt., A Danubius
Hotels Rt., a Díjbeszedő Rt., a Honvédelmi Minisztérium, a K&H Bank, a KSH, a MÁV Rt.,
az OTP Bank Rt., az OTP-Garancia Biztosító Rt., az Országgyűlés Hivatala, a Rába
Járműipari Rt., a Szerencsejáték Rt. és a T-Mobil Távközlési Rt.
A magyarországi leányvállalat egyik legnagyobb erőssége a kiváló szakembergárda. Ezt

bizonyítja, hogy az Oracle EMEA központja 2003 végén Magyarországon, az Oracle Hungary
részeként hozta létre az üzleti intelligencia rendszerek építésére szakosodott szervezetét,
amellyel a Magyarországon felhalmozódott szaktudást és szakmai tapasztalatokat hasznosítja
más európai leányvállalatainál.
Az Oracle termékeinek hátterében a globalizáció, az egyszerűsítés, a szabványosítás, az

automatizálás és az innováció húzódik meg. Az Oracle szoftvereinek ereje - az internetes
technológiának köszönhetően - a költséghatékonyságában rejlik: az Oracle képes az összes
üzleti folyamatot egy globális és állandó online elérést biztosító hálózat köré szervezni. Az
internet segítségével összekapcsolt alkalmazásoknak és adatbázisoknak köszönhetően minden
információ egy helyen található, amelyek rendszerezésével és elemzésével megalapozottabb
döntések születhetnek. Emellett ha a hálón mindenki elérhető, a cég alacsonyabb költségekkel
szélesebb piacon tevékenykedhet.
Az Oracle az ügyfelek költségeinek csökkentése érdekében szorosan elkötelezte magát a

nyílt forráskódú platformok mellett. Ennek köszönhetően napjainkra a vállalat termékeinek 10
százaléka már ilyen rendszereken működik.
Az utóbbi években az Oracle stratégiája egy teljes vállalati szükségeket kielégítő termék
portfólió létrehozása volt, melyben a nagyobb iparágakra speciális megoldásokat alakítottak
ki. Nagy port kavart a médiában a sok felvásárlás (körülbelül 30), mint például a JD
Edwardsot 2003-ban megszerző PeopleSoft felvásárlása. Ez épp az előbb említett stratégia
részeként szolgált. Ahelyett, hogy az összes területre speciális megoldások fejlesztésébe
kezdett volna, felvásárolta az üzletág adott területen található legsikeresebb (felvásárolható)
vállalatait és integrálta a termékpalettába. Így gyorsan tudott szakmai kompetenciához is jutni,
ami amúgy sok év kutatás eredményeként jöhetett volna létre. Bárdi Péter szerint az
akvizíciók sikeresek voltak, amit alátámasztanak a legújabb tőzsdei és értékesítési adatok is.
47. Oldal
Jahola János szerint napjainkban a cégek elhiszik, hogy egy rendszer tud könyvelni, inkább
arra kíváncsiak, hogy milyen speciális funkciókkal rendelkezik. Ezeket az igényeket így
legnagyobb mértékben ki tudják elégíteni. Magyarországon csak a JD Edwards van jelen, így
egyedüli szervezetként sokkal könnyebben tudták integrálni.
Az Oracle a hazai piacon a csak a közép- és nagyvállalati szektorban tevékenykedik. Az
értékesítés partnereken keresztül történik. Az Oracle csak az úgynevezett key accountokat
(legnagyobb hazai vállalatok) kezeli maga. Fontos megemlíteni, hogy elindult egy minősítési
programjuk, mely során főleg a kritikusnak minősített fejlesztéseket felügyelik, így biztosítva
a sikeres bevezetést. Emellett a minősítés a fejlesztés folyamán történik és nem csak utána
(amikor már úgyis mindegy). Az utóbbi években a vállalat sokat tevékenykedett azon, hogy a
partnerhálózatát megerősítse.
Az Oracle partnercégek 3 fő csoportja:
Technológiai partner
Szolgáltató partner
Fejlesztő partner
Ezeket a partnerkapcsolat minőségétől függően 3 fő csoportba [18. táblázat] sorolják:
Certified Advantage
Partner Certified Partner
Partner
Ez a kezdeti szint. A A partner szint előnyein kívül Folyamatosan bizonyították
partnernek lehetőséget kiemelkedő elkötelezettségüket és
biztosít a saját lehetőségek szolgáltatásokban szakértelmüket az Oracle-el
kitapasztalására az Oracle-n részesülnek, mint például szemben. Hosszú távú
belül. technikai támogatás, stratégiai partnerként magas
marketing és értékesítési szintű támogatásban
szolgáltatás. Ők részesülnek az Oracle
jelentkezhetnek az E- oldaláról.
Business Suite csomag
értékesítésére is.
18. táblázat: Oracle partnerkategóriák
A legfontosabb partnerek Magyarországon: KPL, Accenture, Ernst & Young, Synergon,

Freesoft, MIS Consulting, AlbaComp.
Oracle Direct néven 2004-től megújult az Oracle telefonos marketing és értékesítési

tevékenysége. A korábban Magyarországon dolgozó négy fős csapat Prágába költözött át,
ahol egy regionális központ részeként hatékonyabban és rugalmasabban látja el információs,
marketing és értékesítési feladatait.
Marketing tevékenységei között fontos szerepet tölt be a brand marketing. Mellette
konferenciákon és rendezvényeken való megjelenéssel és azok szervezésével, valamint
független iparági eseményeken elhelyezett hirdetésekkel szeretnék felkelteni az érdeklődést.
Külön részleg, az OFD (Oracle Financing Division) foglalkozik a projektek

finanszírozásának támogatásával. Így az ügyfél jobban irányítása alatt tarthatja pénzügyeit és
a ROI mutatókat is kedvezően befolyásolhatja.
Előnyei:
Csökkenti a hirtelen nagy mennyiségű költségeket
Flexibilis fizetési konstrukciókat dolgoz ki
Hozzáférhet jövőben jelentkező forrásokhoz és segít az előrejelzésekben
48. Oldal
Az idő folyamán könnyen méretezhető

Ezt a tevékenységet a Siemens Financial Services segítségével végzi.
4.5.1 Az Oracle termékei
Ezeket főleg key accountoknak, pénzügyi, államigazgatási és szakmai szolgáltató

vállalatoknak (például: IT tanácsadó cégek) ajánlják.
Oracle Database – Adatbázis-kezelő: Az Oracle Database 10g az első olyan adatbázis-

kezelő, amelyet kifejezetten a grid computing alapú számítóhálózatokhoz hoztak létre. Olcsó,
belépő szintű árával az Oracle egyaránt ideális választás a kis- és középvállalkozások,
valamint a nagyvállalatok számára.
Oracle Applications - Üzleti alkalmazások: Az Oracle Alkalmazások termékcsalád

valamennyi üzleti folyamatot automatizálja, racionalizálja és leegyszerűsíti, emellett minden
üzleti információt egy helyen tárol, biztosítva a vállalat összes adatának konzisztenciáját,
pontosságát és valós idejű megosztását.
Oracle Enterprise Manager - Felügyeleti keretrendszer: Az Oracle Enterprise Management

olyan egyetlen termékbe integrált felügyeleti keretrendszer, amely heterogén informatikai
környezetben is képes gondoskodni az Oracle-szoftverinfrastruktúra, az alkalmazások és
üzleti szolgáltatások működésének követéséről és felügyeletéről.
Oracle Fusion Middleware – Köztesszoftvercsalád: Az Oracle Fusion Middleware egy

olyan szabványokra épülő, bevált köztesszoftvercsalád, amelyhez az Oracle Application
Server alkalmazáskiszolgáló és annak kapcsolódó eszközei és kiegészítői, illetve az Oracle
Data Hub központi törzsadat-kezelési megoldások tartoznak.
4.5.2 J.D. Edwards termékei
A cég rendszereit főleg gyártó cégeknek, mezőgazdaság, élelmiszeripar, építőipar és

ingatlankezelő vállalatoknak ajánlja.
A JD Edwards EnterpriseOne egy ERP szoftver, amely az üzleti érték standard

technológiákra épített, magas szintű üzletági specializálódását alacsony TCO-val kombinálja
(Total Cost of Ownership). Több adatbázishoz, operációs rendszerhez és hardverhez nyújt
támogatást.
A JD Edwards World az IBM iSeries platformra épült. Ez a kis vállalkozásokat célozza
meg.
4.5.3 Oracle Fusion
Az Oracle hosszú távú célja a felvásárolt cégekkel, hogy egy egységes rendszerrel
jelenjenek meg a piacon, amelynek a neve Fusion. Megjelenésének várható időpontja 2008.
Különlegessége, hogy ez lesz az első olyan rendszer, ami teljes mértékben ipari standard
eszközökből áll (például: HTML, Java).
49. Oldal
Applications Unlimited: az Oracle elkötelezte magát amellett, hogy továbbra is biztosítja a

jelenlegi csomagoknak (például: JD Edwards) a fejlesztését és karbantartását addig, amíg erre
igény mutatkozik. Ezzel egy időben az nagy erőfeszítésekkel készíti az Oracle Fusion
Applications-t, ami az összes meglévő termék ötvözetét adja, mindegyikből a legjobb
megoldásokat integrálva. Az Oracles Applications Unlimited-nek és Lifetime Support-nak
(élethosszig támogatás) köszönhetően nem fogják az ügyfeleket a Fusion Application-ra való
átállásra kényszeríteni, hanem megengedik, hogy eldönthessék, hogy mikor – ha egyáltalán –
szeretnék ezt megtenni.
4.5.4 Integris-Rendszerház Kft.
Az Integris-Rendszerház Kft. komplex informatikai alkalmazások, ügyviteli megoldások és

az azokhoz szükséges teljes körű informatikai infrastruktúra fejlesztését, üzembe helyezését
és mindezek folyamatos üzemeltetését, támogatását végzi.
A vállalkozás a nyugat-dunántúli régió meghatározó szereplője, mind az informatika, mind
pedig a pénzügy-számvitel és a humán ügyvitel területén.
Partnerei közé sorolhatóak olyan világméretű cégek, mint például az Oracle, a HP vagy a
Microsoft. A vállalat célja további partneri kapcsolatok kiépítése az informatikai piac
meghatározó szereplőivel, a legjelentősebb hardver- és szoftverszállítókkal annak érdekében,
hogy jelenlegi és leendő ügyfelei számára a legmegfelelőbb termékeket és szolgáltatásokat
nyújthassák.
Küldetésnyilatkozat
Legfőbb értékei: a jó minőség és megbízhatóság.

Kiemelten fontos számukra a folyamatos megújulás és a szoros partneri együttműködés, a
kölcsönös érdekek tiszteletben tartása és az ügyfelei elégedettsége.
Küldetésüknek tekintik, hogy stabil tulajdonosi háttérre támaszkodva, a legkorszerűbb
eszközökkel segítsék megrendelőiket abban, hogy a folyamatosan változó hazai és
nemzetközi piaci környezethez rugalmasan alkalmazkodhassanak.
Minőségpolitika
2005. augusztusában a cég megszerezte az ISO 9001:2000 tanúsítványt.
A Paár János fejlesztési igazgatóval készült riport alapján kerül bemutatásra az Integris-
Rendszerház Kft a következőkben.
Az Integris infrastruktúraüzemeltetéssel és fejlesztéssel, sőt egyéb ügyviteli
szolgáltatásokkal (könyvelés, bérelszámolás) is foglalkozik, de itt csak a vállalatirányítási
rendszer bevezetési tevékenységük releváns. A cég múltja és az ekkor megszerzett szakmai
tapasztalatai határozzák meg, milyen területeken kívánnak tevékenykedni. Ez alapján
mindenekelőtt a termelő vállalatokat tekintik célcsoportnak.
Az Oracle vállalatirányítási rendszerére specializálódtak. Ez egy igen széles

funkcionalitású rendszer, és a kis- és középvállalatoknál meglehetősen kedvezményes licenc
konstrukcióval értékesíthető. Így mind a kis-, közép-, mind a nagyvállalatoknál versenyképes
lehet. Igaz a nagyvállalatok jobbára már elkötelezték magukat valamilyen rendszer mellett,
így azoknál inkább csak kiegészítő alrendszerek bevezetése célozható meg.
50. Oldal
Az a rendszer amire specializálódtak komplex megoldást nyújt, de ez nem zárja ki, hogy
alkalmanként egy-egy részrendszert (pl. csak pénzügyi rendszert) vezessenek be egy adott
cégnél, sőt karbantartási rendszert, mint sziget rendszert is vezettek már be.
Információ terjesztés
Döntő a (Magyar Telekom) közvetlen ügyfél kapcsolattartók, és a konferenciákon való
megjelenés szerepe a kapcsolat felvételnél. Ezt követően testre szabott prezentáción mutatják
be a rendszer lehetőségeit. Mindenekelőtt speciális területekre szakosodás (termelés,
karbantartás), és intenzív végfelhasználó támogatás jellemzi a tevékenységüket. Évente,
méretüktől függően 2-3 számottevőbb projektet végeznek el. (Ezt egészíti ki jelentős
mennyiségű kisebb fejlesztés). Speciális múltjukból adódóan projektjeik zömét a Rába
Járműipari Holding Rt.-nél (nagyvállalat) valósítják meg, évente 1-1 külső projektjük van.
Kisebb projekteknél (egy-egy kiegészítő modul esetén) 2-3 hónap a megvalósítás ideje,
ami a komplexitástól függően akár 1 évre is növekedhet.
A projekt sikere szempontjából mindenképpen meghatározó az oktatás. Súlya az egész
projekt költségéhez képest leginkább a bevezetendő rendszertől függ. Van amikor a testre-
szabások jelentik a nagyobb munkát (például kiegészítő rendszer kifejlesztése), de van amikor
a betanítás (például termelés tervezési rendszer bevezetés). Az oktatás 10%-tól 50%-ig is
terjedhet.
Jellemzően csak az ügyfél kulcsfelhasználóinak betanítását végzik, számottevő ügyfél
végfelhasználó esetén azok betanítását a kulcsfelhasználók végzik.
4.6 Microsoft Business Solutions
A Microsoft Business Solutions (Microsoft üzleti megoldások) 2004 óta a 4. helyen áll a
hazai ERP piacon 2 termékkel. A sikerük titka az alapos piaci oktatási tevékenység és az
értékesítő irodájuk kiváló csatornaépítési és menedzsment tevékenysége.
A Microsoft hosszú távú tervei között szerepelt, hogy a 4 felvásárolt ERP rendszert (Great
Plains, Navision, Axapta és Solomon) egy „Project Green” néven futó projektben egyesíti és
mindet újraírja. Ez sajnos (vagy egyes üzleti felek szerint szerencsére) úgy tűnik, késni fog
[10]. 2005-ben azon is elgondolkodtak, hogy az ERP szegmenstől megszabaduljanak-e, de ez
nem történt meg és úgy tűnik nem is tervezik. Mellettük szól a sok éves tapasztalat és a stabil
anyagi háttér, ami a hosszú távú müködést biztosítja. Magyarországon 2 termékkel vannak
jelen (Axapta, Navision), melyek bemutatása következik.
Áttekintés Microsoft Dynamics AX

A Microsoft Axapta segítségével a közép- és nagyvállalatok versenyelőnyhöz juthatnak. A
megoldás előmozdítja az ügyfelekkel és üzletfelekkel való kapcsolattartást, és több helyen, nyelven
és pénznemben működtethető.
A Microsoft Axapta rendszert saját üzleti igényeihez igazíthatja. Telepítés után, az igények
változásával újabb funkciókat adhat a termékhez. Könnyen méretezhető, a növekvő vállalatokat
támogató fejlett technológia, melynek segítségével bármely piac vagy ország lehetőségeit
kihasználhatja. A folyamatok optimalizálásával és a változó piaci igényekre való gyors
válaszadással előmozdíthatja vállalata fejlődését, és növelheti versenyelőnyét. Az információcsere
támogatása révén egyszerűen kommunikálhat a személyzettel, az ügyfelekkel és a partnerekkel a
weben vagy a vállalati intraneten keresztül. Jelenleg még a saját X++ nyelvén íródott (C++ és Java
keveréke), amit ugyan integráltak a Microsoft Visual Basic programjába, de külön szakértelmet
51. Oldal
igényel fejlesztése.
Áttekintés Microsoft Dynamics NAV
A Microsoft Navision® szoftver a saját igények szerinti üzletvitelt segíti elő. A világ több mint
ötven országában nem kevesebb, mint harmincezer kis- és közepes méretű vállalkozás alapozza
üzletvitelét erre a programra.
Szolgáltatások:
Az alkalmazás nyílt hozzáférhetősége lehetővé teszi az adott vállalkozás munkamenetének és
üzletvitelének megfelelő megoldás kidolgozását, ezenkívül szükség szerint további
szolgáltatásokkal is bővíthető a rendszer. A könnyű használhatóságot újszerű és ötletes felhasználói
felület segíti elő, amely következetességével a tanulhatóságot is jól szolgálja. A piac új és változó
igényeinek megfelelően megtervezheti és átszervezheti munkamenetét, és fokozhatja üzleti
kapcsolatai hatékonyságát.
Az értékesítés partnereken keresztül történik. 2004-ben elindították a MSPP-t (Microsoft

Partner Program), amellyel a partnerek működését segítik a teljes értékesítési palettán. A 2
termék között differenciálódás figyelhető meg, azaz ha az egyik terméket értékesíti a partner
nem biztos, hogy a másikat is. Értékesítési stratégiájukban próbálják erősen integrálni a
Microsoft egyéb termékeinek erősségeit is, Ez főleg a kis- és középvállalatok esetén tűnik
sikeresnek.
4.6.1 XAPT Hungary Kft.
Az XAPT Hungary Kft. egy dinamikusan fejlődő információ-technológiai cég, melynek fő

tevékenysége a Microsoft Dynamics integrált vállalatirányítási rendszerek értékesítése,
bevezetése, oktatása és a vállalati igényeknek megfelelő testre szabása, továbbfejlesztése. Az
XAPT Hungary Kft. a Microsoft Dynamics AX (korábbi nevén Axapta) közép- és
nagyvállalati rendszer legnagyobb forgalmazója Magyarországon. Kiterjedt
projekttapasztalatával, saját fejlesztésű iparági megoldásaival és kiegészítő termékekkel
rendkívül eredményesen tud részt venni a Microsoft Dynamics AX bevezetési projektekben.
Portfóliójában szerepel továbbá a Microsoft Dynamics NAV (korábbi nevén Navision) kis- és
középvállalati rendszer, a Microsoft Dynamics CRM az ügyfélkapcsolatok hatékonyabb
kezelésére, valamint több partnere terméke, így a TargIT üzleti intelligencia és
döntéstámogató, az Atlas xl jelentéskészítő, az AgilePoint üzleti folyamatmenedzsment és a
ThinPrint nyomtatási megoldás.
4.8 LIBRA – Volán Elektronika
ifj. Faur Kálmán (vezérigazgató helyettes) volt a kapcsolati személy.
A teljes egészében saját, magyar fejlesztésű termékeit forgalmazó cég az elmúlt húsz év
során nem csak a hazai ERP-piac meghatározó szereplőjévé, de az egyik legnagyobb magyar
alkalmazási szoftverfejlesztő vállalatává is fejlődött. Piaci helyzetét tekintve a Volán
Elektronika Rt. 9,3%-os részesedésével ma a legjelentősebb hazai megoldás szállító a
vállalatirányítási rendszerek piacán és összesítésben is egyedül az SAP Hungary előzi meg [5]
52. Oldal
A Libra célcsoportnak tekinti a kkv piacot és a nagyvállalatoknál az alábbi iparágakat:

közművek (vízmű, távhő, hulladékkezelő, városgazdálkodási), személyszállítás (Volán
társaságok).
A termékeiket a következő elosztásban ajánlják partnereiknek:

LIBRA3S – kkv-knak, általános ügyviteli, vállalatirányítási feladatok.
LIBRA6i – elsősorban a fenti iparági megoldások (tömeges számlázás és ügyfélszolgálat a
közműveknél, személyszállítás, forgalomirányítás és járműfenntartás a Volán
társaságoknál). Emellett általános rendszerek, amelyek gyakran valamilyen külső
szakmai rendszerhez (pl. termelésirányítás) kapcsolódnak.
SAP Business One: kereskedő kis- és középvállalatok.
1, Információ továbbítás módja és súlya a marketing folyamán. (pl.: Marketing anyagok

terjesztése, tanácsadókon keresztül, bemutató tréningek, prototípus
bemutatása, releváns kutatások, benchmarking példák stb.)
Saját rendezvények
Konferenciákon, kiállításokon való részvétel
Hirdetések gazdasági és szakmai lapokban
Tanácsadókon keresztül: demo CD, helyszíni bemutató, referencia helyek stb.
2, Milyen profilt követ a vállalat? Milyen stratégiával próbál piacot nyerni a

vállalat? (pl.: Költség minimalizálás, erős támogatottság biztosítása,
flexibilitás, speciális megoldások kivitelezése, műszaki szempontok, stb.)
Erős támogatás biztosítása
Funkcionalitás szélesítése, hogy a meglévő ügyfelektől több megrendelés legyen
Rugalmasság a kkv-s rendszerekben
3, Hány projektet valósít meg a vállalat egy évben? Ebből kb. mennyi nagy
vállalatoknak és mennyi kis-közép vállalatoknak?
Csak az új ügyfeleket figyelembe véve:
Kkv: évi átlag 40-50
Nagy: évi átlag 5-6
Mellette több projektet valósítunk meg régebbi ügyfeleink részére.
4, Dolgozik-e a Libra Szoftver partnerekkel, ha igen milyen irányú?

Kiegészítő szoftverek: dokumentumkezelés, termelésirányítás stb.
Infrastruktúra (hardver, Internet szolgáltató stb.)
5, A fizetési konstrukciókban mennyire flexibilis a vállalat és milyen támogatásokat nyújt

ehhez az ügyfeleknek?
Bérleti konstrukciókat kínálunk. KKV ügyfeleink 80%-a bérli a rendszert.
4.9 GriffSoft
A FORRÁS-SQL rendszer modulokból - alrendszerekből - álló windows-os kezelői

felületű, SQL adatbázisra épülő integrált ügyviteli és bonyolítási rendszer. A rendszerben lévő
modulok egymásra épülnek, számuk tetszőlegesen bővíthető. Egy adott gazdálkodó szervezet
adminisztrációja alapvetően két jól elkülöníthető részre osztható. Az egyik a felhasználó
tevékenységeinek bonyolítása, amely magában foglalja a rendelések nyilvántartását,
53. Oldal
előkalkuláció készítését, árajánlat készítését, anyag- vagy árubeszerzést, termék előállítást,

valamint az áruértékesítést. Az adminisztráció másik része az ügyviteli elszámolások köre.
A GriffSoft által fejlesztett Forrás-SQL szoftver központi modulja a pénzügyi-számviteli

alrendszer, amely tartalmazza a szállító-, vevő-, bank-, pénztár- és folyószámla analitikákat,
továbbá ellátja a keretek, előirányzatok nyilvántartását. Alapmoduljai közé tartozik a
tárgyieszköz nyilvántartási és érték nélküli készletek alrendszer, a készletnyilvántartás és -
könyvelés alrendszer, valamint a kereskedelmi és beszerzési alrendszer.
Ezeken kívül további szolgáltatást nyújt a kontrolling információs alrendszer, a
költségvetés tervező alrendszer és az általános lekérdező funkció. Az alapmodulokat számos
iparág-specifikus alrendszer egészíti ki, többek között a termelési alrendszer, a
projektügyvitel alrendszer, az értékpapír alrendszer és a vonalkódos eszközleltár alrendszer. A
Forrás-SQL szoftver nyitottsága révén szinte bármely tetszőleges struktúrájú más rendszerrel
integrálható. Felhasználói igény esetén lehetőség van akár a meglévő modulok funkcionális
továbbfejlesztésére, akár új Forrás-SQL modulok kifejlesztésére.
A Forrás-SQL a '90-es évek végén váltotta fel elődjét, a Forrás-PC programcsomagot. Az
új rendszer MS-SQL platformon került kifejlesztésre. A Forrás-SQL rendszerek között
néhány felhasználós szoftverlicenctől kezdve több száz felhasználós, több telephelyes
megoldás is megtalálható.
4.10 VISUAL APOLLÓ
A VISUAL APOLLÓ programcsalád a XXI. század technikájával, a magyar fejlesztők 20

éves szakmai tapasztalatára, közel 4500 felhasználó értékes tanácsára épülő rendszer.
Integráltan látja el a közép- és nagyvállalkozások ügyviteli feladatait. A modulárisan felépített
rendszer középpontjában az ember áll, akinek esztétikus megjelenésével, könnyű
kezelhetőségével, automatizmusaival, más rendszerekhez (banki rendszerek, MS Office)
történő kapcsolódásaival nélkülözhetetlen társa lesz. Az öt nyelven (magyar, angol, német,
francia, olasz, román) beszélő VISUAL APOLLÓ rendszer hatékonyan támogatja a vezetés, a
marketing munka, kontrolling feladatok ellátását is.
54. Oldal
5. ERP választás
Az integrált vállalatirányítási rendszer bevezetésénél könnyen csapdákba lehet esni. Az
ERP bevezetése során az egész vállalatnak meg kell tanulnia, hogyan kezelje újszerűen a
szükséglettel és az ellátással kapcsolatos kérdéseket. Az információáramlás vállalatirányítási
szoftver segítségével elérhető sebessége és az ERP tervezési és végrehajtási rendszerekre
vonatkozó új felfogása át kell, hogy alakítsa az egész vállalat gondolkodásmódját, és ez sok
munkával jár.
Mivel a sikeres bevezetés vállalaton belül történik, az összes adódó feladatot a társaság
saját dolgozóinak kell elvégezniük. A felelősséget nem lehet külső szereplőkre, vagyis
szakértőkre vagy a szoftver szállítóira áthárítani. A tanácsadókra fontos szerep hárul a
szakértelmük miatt, de csak a vállalat dolgozói ismerik a cégüket elég jól ahhoz, hogy a
szükséges változtatásokat bevezessék. Azok a vállalatok, amelyek a rendszerből előnyt
kovácsoltak, szinte kivétel nélkül maguk vezették be az ERP-t. [Thomas Wallace]
A bevezetés alapegyenlete tehát:

BEVEZETŐK=FELHASZNÁLÓK
A probléma az, hogy akiknek a munkát el kell végezniük, nyakig merülnek az első
prioritásban (a vevői megrendelések begyűjtése, a kiszállítások, a berendezések működtetése,
a vállalat irányítása stb.), minden mást ennek rendelnek alá. Bár az ERP bevezetése nem lehet
első számú prioritás, mégis közvetlenül a vállalatirányítás után kell, hogy következzen. Az
ERP munkaerő-intenzív. Az integrált vállalatirányítási rendszert általában csak egy
számítógépes alkalmazásként értelmezik, pedig ennél sokkal többet jelent.
Szükséges a felső vezetés irányítása és részvétele. Mind a vállalatigazgatónak, mind a

dolgozóknak ki kell venniük a részüket a munkából. Az alsóbb szinteken végrehajtott
változtatások semmit sem érnek, ha a felsőbb szinten minden marad a régiben. A dolgozóknak
különbözőképpen kell elvégezni a feladatokat. Az ERP-t bevezető vállalatnál mélyreható
szemléletváltozásra van szükség ahhoz, hogy a siker megszülessen.
55. Oldal
34. ábra: Döntéshozatal folyamata
Hunyadi Lajos (SAP) szerint a döntéshozatal 3 fázisra osztható (34. ábra: Döntéshozatal
folyamata). 4 fő igénykategóriát határozott meg:
1, Igény (Need): Szükséglet az ERP rendszer. A vállalati működéshez és a fejlődéshez
elengedhetetlen eszköz
2, Ár (Price): A projekt költségei
3, Megoldás (Solution): A rendszer fejlettsége és képességei
4, Rizikó (Risk): A teljes projekttel járó veszélyek
A 3 fázis felosztása:
I, Felmerül az igény egy ERP rendszer bevezetésére: Itt a kezdetekben az igény első és az
ár második helyen áll. Ekkor a felhasználót a megvalósíthatóság kérdése foglalkoztatja
leginkább. Van egy szükséglet (ERP bevezetés) és felméri, hogy ezt megengedheti-e
magának.
II, Itt a különböző megoldások között válogat a felhasználó. Ekkor a legfontosabb
szempont a megoldás szintje és a lehetőségek (5.1 játékdoboz effektus). Maga az ár gyakran
teljesen a háttérbe szorul. A felhasználó kiválasztja a legmegfelelőbb rendszereket, de közben
már a fejlesztéssel járó veszélyekkel is egyre inkább tisztába kerül.
III, A döntés pillanatában. A vevő meghatározza, hogy melyik rendszert szeretné
bevezetni. Ekkor a legfontosabb szempontok a fejlesztéssel járó veszélyek a vállalatra és az
ár.
Aki egy új ERP rendszert szeretne bevezetni gyakran csak néhány fő szempontot vesz
figyelembe, mint például „Rendelkezem-e elég kapacitással a megvalósításhoz”, vagy „Mit
tud, és mit nem tud a rendszer?”. Pedig ezeken kívül még sok szempontot lehet felsorolni,
melyek legalább ugyanilyen súllyal járulnak hozzá az implementálás sikeréhez vagy
kudarcához.
56. Oldal
A triviális szempontokon kívül – melyről a dolgozatban már szó volt - néhány lényeges, de
nem rögtön szembetűnő kerül most felsorolásra.
5.1 Választási szempontok
Platform
A választás alapja ne egy adott platform legyen (.net, sql alapú, stb.). Természetesen ez is
fontos, de csak a szempontok egyike lehet. Például, ha a web alapú rendszer a legfontosabb
szempont, gyakran háttérbe szorulhat bizonyos fontos funkcionalitás, melyeket az adott
kedvenc platformértékesítők nem tudnak biztosítani. Egy új ERP rendszer kiválasztását nem
adott, előre kialakult döntések alapján kell meghozni.
A technológia szerepe
Ahogyan egyre fejlettebb rendszerek állnak rendelkezésre fontos megvizsgálni, hogy a

választott rendszer forgalmazója mennyit foglalkozik K+F-el. Ez biztosítja, hogy hosszú
távon képes az igények kiszolgálására. Fontos az is, hogy a fejlesztések csak a múlt igényeire
épülnek-e, vagy arra is, amire előreláthatólag a jövőben szükség lesz? Ha bizonyos
funkcionalitások nem találhatóak meg a jelenlegi csomagban, hajlandóak-e fejleszteni hozzá?
Szóban tett ígéretek olyanok, mint a törött számológép – nem lehet vele számolni.
Értékesítők száma a döntéshozatalnál
Összesen hány értékesítővel kerül a döntéshozó kapcsolatba az ERP csomagjuk

összeállításában? Itt figyelembe kell venni a szoftver komponenseket, riportozó eszközöket,
implementálást és a támogató személyzetet. Lehet, hogy A értékesítőtől vásárolják, de ez
tartalmazza-e az összes szoftvert amire szükség lehet? Ha bizonyos funkciók nem felelnek
meg, rendelkezésre áll-e, vagy továbbít B szolgáltatóhoz? Fel kell hívni C szolgáltatót
minőségtámogatás ügyben és D szolgáltatót, hogy segítsen az EDI bevezetésében? Több
szolgáltatóval, adatbázissal és csatlakozási felülettel működni nagyon időigényes lehet, és
nagy kitartást igényel, hogy sikeresen üzemeltessék a rendszert. Sok szolgáltatóval fenntartani
a kapcsolatot fáradtságos ezért fontos figyelembe venni ennek hosszú távú hatását a vállalat
IT részlegére.
A bemutató szerepe
Rossz értékesítő szakembereknek rossz a hírük. Az ERP rendszerek értékesítői mind

nagyon jók, és tudják, hogyan kell előadni és eladni valamit. A bemutatók alatt a vevőnek fel
kell tennie néhány kérdést magának: „Ha kérdeztem valamit, tiszta és érthető választ
kaptam?” Ha kitérő válasz érkezik, nyugodtan fel lehet tenni a kérdést újra és újra addig, amíg
teljesen világos nem lesz számunkra. Ugyancsak fontos szempont, hogy ezek az értékesítők
értenek a rendszerekhez, amiket bemutatnak, és mindig úgy tüntetik fel őket, mintha azok
használata nagyon egyszerű lenne. Mindenképp hasznos, ha a bevezetésre kerülő rendszert a
felhasználó (megrendelő) is kipróbálja. Itt ajánlatos saját tevékenységek bevitelével
kísérletezni, mint például egy rendelésfelvétel vagy számlakibocsátás. Használni a rendszert
57. Oldal
és látni, ahogyan valaki használja két teljesen különböző dolog. A rakéta egyszerű
szerkezetnek tűnik, de tényleg az?
Érvelési eszközök
Rengeteg divatos dolgot vágnak az ember fejéhez, melyek nélkül szerintük nem tud létezni
a vállalat, mint például SOA (Service Oriented Architecture), vagy az LM (Lean
Manufacturing). Ezeket mind megérteni lehetetlen vállalkozásnak tűnhet. Ehelyett sokkal
fontosabb odafigyelni, hogy az értékesítő bizonyos divatos megoldásokat miért ajánl, miért
tartja fontosnak. A SOA például tényleg a legjobb, vagy csak el akarják adni, mert egy
aranyos kis csomag és ez a divat? Változik-e a hozzáállásuk, ha a szolgáltatási csomagjuk
változik?
Implementálási időigény
Figyelembe kell venni a büdzsé meghatározásánál az implementálás idejét is. Ha egy

értékesítő egy adott időtartammal áll elő, jó megkérdezni, hogy hogyan számolta ki azt.
Elképzelhető, hogy egy olyan algoritmussal dolgozik, mely különbözik a konkurencia
számításaitól. Magától értetődő, hogy nem fog utólag minden időpont úgy alakulni, mint
ahogyan azt az elején meghatározták és valószínűsíthető, hogy az elkészülés dátuma is
változik, ezért fontos ezeket részleteztetni és elemezni. Jó módszer lehet a referencia
partnereket megkérdezni, hogy a becsült és a valós befejezési dátum között volt-e különbség,
és ha igen, miért. Kifizetni egy ERP-t nem csak a szoftvervásárlásból áll, hanem az utána
következő lépésekből is, mely során életre keltik a szoftvert a vállalkozásnál majd biztosítják
az „élő” rendszer karbantartását.
Referencia ügyfelek
Mivel a létező ügyfelek referencia példái kifizetődőek (főleg az értékesítőnek), szem előtt
kell tartani, hogy miért vannak a referencialistán. Az értékesítő nem fogja megmondani a
problémás ügyfeleinek a nevét. Egyben pontosan annyi ügyfél elérhetőségét adja meg, mint
amennyit kérünk. Ezért nyugodtan kérhető 10 vagy akár ennél is több, a honlapjaikat
megnézve és sajtó anyagok segítségével megismerhetőek. Keressen ügyfeleket maga a
vállalat is például az Interneten, és lépjen velük kapcsolatba. Konkrétan határozza meg, hogy
kikkel akar beszélni. A legjobb olyasvalakivel, akinek a vállalkozása az adott rendszer
felhasználásával lépett nagyot előre. Természetesen kicsi az esélye, hogy pont ilyen ügyfelet
talál, de ha több hasonló ügyfél elérhetőségét adják meg valószínű több boldog ügyfelük volt,
ehhez hasonló helyzetben.
Fontos a boldog ügyfelekkel beszélni, mert ez, azaz állapot ahova mi is el szeretnénk jutni.
Ügyfél magatartás
Szép dolog, ha rendelkezik egy „boldog ügyfelek” listával, de teljesen más az ügyfél
kapcsolat ápolása az évek során. Fontos megtudni, hogy milyen az ügyfelek elégedettségi
mutatója és megvizsgálni, hogy ténylegesen mennyi maradt az évek folyamán ugyanannál a
szolgáltatónál. Egyik ERP szolgáltató sem képes 100%-os elégedettséget felmutatni, de 80%
58. Oldal
alatt nem árt rákérdezni a miértre. Az ERP bevezetése költséges vállalkozás, ezért annak
évekig működnie kellene.
A vállalat objektív megítélése
A vállalatnak fontos, hogy megértse a valós piacát és a pozícióját a piacon. Mindig jó

eltervezni, hogy hol szeretnének lenni mondjuk 5 év múlva, de először azon kell
elgondolkodni, hogy hol vannak most.
Mindenki hatalmas sikeres vállalkozás szeretne lenni, de jobb először a jelenben
gondolkodni és olyan csomagot vásárolni, ami a jelenlegi helyzetből a következő állapotig
viszi a céget. Egy helyi kis boltban vásárolt csomag nem fog segíteni abban, hogy a vállalat
előreléphessen, de a másik véglet sem: nem biztos, hogy a Nike és a Mol rendszere alkalmas
lehet az adott feladatok elvégzésére. Az ideális csomag olyan, amit a vállalat már ma meg tud
vásárolni és képes velük együtt növekedni. Perneczky Zoltán szerint az egész döntési
folyamat egy lánc elkészítése, mely tartalmazza a különböző igényeket. Arra kell ügyelni,
hogy sehol se legyen annyira vékony (alacsony az igény), hogy elszakadhasson.
ERP választás nem csak a vállalat különböző embereinek igényeiről szól. Ez egy hosszú
távú befektetés, mely során egy partneri kapcsolatnak kell kialakulnia. Nem csak egy
szoftvert vásárolunk, hanem egyben beengedjük a szolgáltatót vállalatunkba. Ezért a szoftver
képességei és a szolgáltató hitelessége kell, hogy legyen a fő szempont.
5.2 ERP implementáció – A csapdák
ERP implementációk körül sok legenda kering elvesztett milliókról és veszteségekről. A

legsikeresebb IT vállalatok közül sok elbukott.
A legtöbb szervezet nem érti még a választás folyamatában, hogy mik azok a költségek
melyek felmerülhetnek egy ERP implementáció folyamán. Az előnyöket általában
megértették, erről az értékesítő is gondoskodott. A valós költségek azonban csak a fejlesztés
folyamán jönnek elő, és végül is mennyire várható ez el ezek előzetes közlése egy olyan
értékesítőtől, aki el akarja adni a termékét?
A funkcionalitás gazdagsága miatt könnyen beleeshet az ügyfél az úgynevezett

„játékdoboz effektus”-ba. A felhasználók meglátják a sok lehetőséget és mind szeretnék,
ráadásul lehetőleg minél hamarabb. Így a funkciók sokasága irányíthatatlan méreteket ölthet.
A felhasználóknak nagyobb számítógép ismerete lenne szükséges. Ez sok ember számára

nagy kihívást jelent és több esetben képtelenek rá, így elhagyják a vállalatot, vagy nem
hajlandóak együttműködni.
Az „Enterprise” az ERP-ben azt jelenti, hogy akármi is történik a vállalat egy adott részén,
az láncreakciókat válthat ki más részeken is. Ezeket a hatásmechanizmusokat megérteni nem
kis feladat. A tréningeken általában csak arra képezik ki az embereket, hogy „én hogyan
végezzem el a feladatomat”, de arra is kellene figyelni, hogy mi a hatása az én
munkakörömnek másokéra.
A „körülbelül” már nem elég. Az adatok integritása kritikus tényezővé válik. A számítógép
nem tud emberi döntéseket hozni. Ha a raktárból kivesznek egy adott terméket, akkor már
59. Oldal
nem elegendő, hogy valamelyik „Józsi bácsi” emlékezik rá, hogy hova került. Az információ
a rendszerbe is be kell vinni, vagy különben elindul a dominó effektus. Például: Az áru A
helyről B helyre kerül és az információ nem kerül bele a rendszerbe. Valaki más a
rendszerben keresve megtalálja, hogy az adott árut A helyen megtalálja, de egyben valaki
másnak szól, hogy B helyen hiány van adott áruból, küldjön oda, pedig már tele van. Lehet,
hogy az első személy megtalálja az árut B helyen és beviszi a rendszerbe, ami azt jelenti,
hogy 2 helyen nyilvántartja most már az árut, pedig csak 1 van belőle. Ez így folytatódhat
addig míg ki nem alakul a teljes káosz.
Általában egy ERP rendszer egy másikat helyettesít. Ez hatalmas lépés minden vállalatnál.
Talán ahhoz lehetne hasonlítani, mikor egy jó kis Ford személygépkocsit lecserélnek egy
csúcsteljesítményű Ferrarira. Ez technikai és üzleti szinten is igaz. A folyamatoknak
egységesen kell működniük. Nem lehet az egyik részlegen egy adott szempont szerint végezni
a feladatokat és egy másikon pedig másképpen. Ha a rendszer azt mondja, hogy 0, 15, 30 és
60 napos fizetési határidők adhatóak meg, akkor nem ajánlhatok 45 napot anélkül, hogy a
konfigurációt is meg ne változtassam vele. Ha a rendszer konzisztens voltát sikerül
megteremteni, nagy valószínűséggel váratlan pénzmegtakarítást eredményez és egyben
megakadályozza a speciális megegyezéseket, melyek profit veszteséget jelentettek.
A Vállalati kultúra
A fenti pontok csak technikai és üzleti szempontokat tartalmaznak, melyek mind

menedzselhetőek, ha időben felismerik őket. A legtöbb ERP bevezetést megélt menedzser
nyilatkozatai alapján elmondható, hogy az új rendszer a legnagyobb hatást a vállalati kultúrára
gyakorolta. Gyakran alulbecsülik ezt a tényezőt.
A vállalati kultúra 2 dolog kombinációja:

A vállalatnál alkalmazott munkatársak. Az ő értékrendszerük, képességeik és szokásaik
stb..
A vállalat működési mechanizmusa. A döntési folyamatok, hozzáállás a személyzethez,
stabilitás stb..
Mindkét szempont egymásból táplálkozik. A sikeres ERP bevezetéshez a vállalati kultúra

megváltoztatása is szükséges. Lehet, hogy egy nem túl precíz vállalkozásból hirtelen egy
megszállottan pontosságra törekedő szervezetté kell alakulnia. Egy ilyen rendszernek
köszönhetően a profit sokkal jobban mérhető lesz. A dolgozóknak a saját munkájuk helyett az
egész vállalatra kell összpontosítaniuk.
A kultúraváltozás másik tényezője az idő hossza. Elméletileg néhány nap alatt meg kellene
történnie. Egyik nap még átléphetem a szabályokat és senki sem veszi észre, másnap pedig a
rendszer ezt nem engedélyezi. Mindegy, hogy mennyi oktatásban és felkészítésben
részesültek ezek a személyek, a valóságra nem lehet 100%-ban felkészülni. Ez nem azt
jelenti, hogy ez a rész nem fontos, ez a lépés csökkenti a fájdalmat, azaz minél jobb a
felkészülés annál kisebb a fájdalom.
Érdekes, hogy néhány embernél (főleg a fiatalabbaknál és több szervezetet megjártaknál)

kifejezetten jó hatásokat vált ki ez a lépés. Ők nem épültek be annyira a régi rendszerbe és
látják a lehetőségeket az újban.
60. Oldal
Mindenképp meg kell még említeni a változásmenedzsment fontosságát, mert ez nagyban

csökkentheti a nehézségeket. Az érintett emberek általában arra számítanak, hogy az A
állapotból a B állapotba fognak érkezni, pedig a valóságban a C állapotra számíthatnak. A
változásmenedzsment feladata, hogy az emberek megbarátkozzanak a gondolattal, hogy A-ból
C-be jutnak. Például, minden rendszernek vannak indulási nehézségei. Ha az emberek arra
számítanak, hogy minden jól fog működni az első naptól, akkor nagy csalódás éri majd őket.
A valóságban túlórákra számíthatnak az első héten és arra, hogy jelenthetik a hibákat,
melyeket ki kell javítani. Ha ezzel tisztában vannak, akkor kevésbé lesznek hajlamosak
visszautasítani rögtön az elején. Egy olyan rendszer melyet az emberekre szeretnének
erőszakolni biztos nem hozza meg azt a sikert, mint egy melyben az alkalmazottak a változás
aktív részesei lehettek.
5.2 Technology Evaluation Centers
A Technology Evaluation Centers, Inc. (továbbiakban TEC) egy független szervezet, mely
technológiai megoldások elemzésével és kiértékelésével foglalkozik. 1993-ban alapították. Ez
az első hálózatalapú technológiákat elemző vállalat. A TEC egy döntés támogató rendszert
nyújt ügyfeleinek, ami a befektetőknek segít objektíven azonosítani azt a szoftver terméket,
mely legjobban illeszkedik a vállalat igényeihez. A TEC,
az ERP rendszerektől egészen CRM, vagy RFID
rendszerekig mindent magába foglaló tudás bázissal
rendelkezik. Minden adatot független elemzők gyűjtöttek
össze.
A TEC megoldásai tartalmaznak kutatásokat,
összehasonlító elemzéseket, választási eszközöket,
tanácsadói szolgáltatásokat, és mindezeket a saját elemző
motorjuk az eBestMatch™ kezeli. Ez az eszköz
összegyűjti a szükséges vállalati információkat és
statisztikai mutatókkal javaslatokat tesz. Egyben kiszűri
azokat a rendszereket, melyek nem érik el, vagy
meghaladják a vállalati igényeket. Ezzel az eljárással jelentős mértékben csökkenthetők a
döntéshozatal veszélytényezői és származó és segít a megfelelő termék meghatározásában. Ez
a módszer tartalmazza a TEC egyedülálló súlyozott átlag összetett index (Weighted Avarage
Composite Index, WACI) algoritmusát.
5.2.1 Weighted Avarage Composite Index (WACI)
Ezt a levédett, minta felismerő algoritmust használják arra, hogy megszüntessék a

súlyozott indexekből származó hibalehetőségeket és így az értékesítés még jobban
megfeleljen a felhasználó igényeinek
Egyszerűsége miatt a vállalatok általában a súlyozott átlagokkal szoktak dolgozni, de ez a

képességeket és teljesítményeket, például egy ERP rendszer esetén, csak nagy vonalakban
fejezi ki. A gond ott kezdődik, hogy így nehéz kimutatni a szolgáltató valós képességeit, mert
egy számot használ egy bizonyos szempontra és nem kompenzálja az egyensúlytalanságokat.
Például, ha egy felhasználó a következő súlyozási szempontokat adja meg:
Prioritás:
61. Oldal
Karbantarthatóság: 50%
Funkcionalitás: 25%
Egyszerű használat: 25%
A szolgáltató:
Karbantarthatóság: 50
Funkcionalitás: 100
Egyszerű használat: 100
B szolgáltató:
Karbantarthatóság: 100
Funkcionalitás: 50
Egyszerű használat: 50
A szolgáltató súlyozott átlag eredménye

50%(50)+25%(100)+25%(100)=75
B szolgáltató súlyozott átlag eredménye:

50%(100)+25%(50)+25%(50)=75
Ha csak súlyozott átlaggal számolunk, akkor mindkét esetben 75-öt kapunk eredményül,
azaz mindkettő megfelel a vállalat igényeinek, de ez nem elemzi ki, hogy a minta alapján
melyik fedi le jobban szerkezetileg az elvárásokat.
A WACI segítségével az adatokat jobban megérthetjük. Ha egyesítjük a WACI-t a

súlyozott átlaggal akkor a szolgáltató átfogó teljesítménymutatóját kapjuk. Ezt az eredményt
nevezik BestMatchFactor (BMT)-nek, vagy magyarul a "legjobban illeszkedő együttható"-
nak.
Ha az A szolgáltatónak 0,5-ös WACI-t adunk akkor az előző számolás: 0,5(75)=37,5-re

változik.
Ha a B szolgáltatónak a WACI-ja 1, akkor az előző számolásunk: 1(75)=75-re változik.
A B szolgáltató, a legnagyobb BMF-el a legalkalmasabb a szervezet számára. Ezt a

számolási módszert több ezer szemponton elvégzik és összegzik. A végeredmény érthető,
tiszta, standardizált és személyre szabható grafikai formában és jelentésekben található.
5.2.2 Üzleti folyamatok modellezése (BPM)
A BPM folyamán össze kell gyűjteni a vállalat folyamatait, alfolyamatait, tevékenységeit

és feladatait, ezáltal egy működési halmazba gyűjtve, közvetlenül összehasonlíthatóak lesznek
a megoldások. A BPM segítségével elkészíthető az ajánlattételi kérvény (request for proposal,
RFP), mely iparág szabványnak megfelelő nyelvezetével minden szolgáltató által érthető és
értelmezhető, és így megfelelő válaszokat küldhetnek az igényekre. Semmi sem marad ki,
megszűnnek a kommunikációs problémák a vállalat és a szolgáltató között, így
megakadályozható a későbbi problémák felmerülése.
62. Oldal
A BPM modell és az ebből származó térkép biztosítja, hogy az igények az RFP-nek és a

döntési modellnek integrált részér képezzék. Ugyanígy fontos, hogy a folyamatok
feltérképezése korán megtörténjen. Ha ez csak az implementálás fázisában készül el, késő
lehet egy másik rendszer mellett dönteni, ha az adott nem felel meg a feladatnak.
35. ábra: ERP választási minta a TEC rendszeréből
63. Oldal
36. ábra: TEC riport
64. Oldal
6, Összegzés
A tanulmány az ERP rendszerek választási kritériumaira helyezte a hangsúlyt. A kérdés a
munka folyamán több szempontból vizsgálat alá került. Minden piaci szereplőnek megvannak
a módszereik a saját pozíciójuk javításához. Ha nincsen tisztába helyzetével könnyen hibákat
követhet el, ami nagy veszteségeket okozhat. Elmondható, hogy az ERP szolgáltatók nagyon
kifinomult marketing stratégiával minél több ügyfelet szeretnének elérni és ez a verseny egyre
inkább kiéleződni látszik.
A vállalatokkal készített kérdőívek elemzései alapján jól látható a piaci igények változása.
Az ERP rendszer már nem csak a nagyok privilégiuma, hanem a kicsik versenypozíció javító
stratégiájának fontos eszköze. A szolgáltatók háttérben történő egyre szorosabb
együttműködése is azt a tendenciát mutatja, hogy a rendszereknek egy ellátási lánc részeként
képesnek kell lennie egymással kommunikálni. A jövő egyértelműen a nyitott ERP
rendszerek felé tekint, melyek az ilyen elvárásokat is ki tudják elégíteni.
65. Oldal
Irodalomjegyzék
[1] Piore, Michael – Sabel, Charles F.: The second Industrial Divide: Possibilities for
Prosperity
[2] [Bőgel-Forgács; 2003]
[3] Porter M.: Competitive Advantage, Free Press, 1985

[4] Anne Lu, Giuliana Folco, Gary Koch: Worldwide IT Spending 2006–2010 Forecast by
Vertical Market: North America, Western Europe, Asia/Pacific, and Rest of World, IDC
2006
[5] IDC Hungary Enterprise Application Software 2004-2008 Forecast and 2003 Vendor
Shares
[6] Standish Group: Chaos Chronicles, www.standishgroup.com
[7] Brealey – Myers: Modern Vállalati Pénzügyek, Panem, 2005
[8] QAD honlap, www.qad.com
[9] Thomas F. Wallace: ERP – vállalatirányítási rendszerek

[10] Computerworld, http://www.computerworld.com/action/article.do?
command=viewArticleBasic&articleId=286375
66. Oldal

Robi Diploma

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Robi Diploma

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ERP választási kritériumok 2007

Hazai vá llalatok ERP vá lasztá si

Készítette: Szűcs Róbert

Gazdasági Informatika szak

A tanulmány célja a hazai vállalatok ERP döntési kritériumainak vizsgálata. Mellette a

Először bemutatásra kerül az ERP rendszerek szerepe a vállalat működésében. Rávilágít a

A 2. részben egy empirikus kutatás kerül bemutatásra, mely a döntési kritériumokat

A következőkben a hazai ERP piac kerül bemutatásra. Először az általános felépítése,

A 4. részben általános gondolatok következnek az ERP döntéshozatal folyamatáról. Itt a

Zárásként a tanulmány összefoglaló gondolatai következnek, melyben a teljes munka

2. Az ERP szerepe a mai gazdaságban

2.1 A tömegtermeléstől a rugalmas termelésig

A szervezeti fejlődés első széles körben érvényesülő tendenciája, a tömegtermeléstől a

Amikor a kereslet mind a mennyiséget, mind a minőséget illetően előre megjósolhatatlanná

Az új gazdasági kihívásoknak eleget tevő vállalatok elengedhetetlen eszköze a korszerű

2.2 A vállalati stratégia támogatása IT megoldással

Egy adott vállalatnál az informatika stratégiai szerepét a konkrét stratégiai elképzelések,

sikeres szereplés. Leggyakrabban a következő három versenystratégia valamelyikével

1, A versenytársakhoz képest alacsonyabb költségekkel termelni.

Informatikai alkalmazások, információs rendszerek mindhárom stratégia megvalósításához

Üzleti alapstratégia Támogató informatikai rendszerek

Nagyon jól alkalmazható Porter vállalati értékláncmodellje [3], ha meg szeretnénk

Értékteremtő tevékenység Stratégiai célok Támogató informatikai

Bemenő logisztika Minimális nagyságú Ellátási lánc menedzsmentje

2.3 ERP befektetés

„Ha egy projekt elbukik, veszélyezteti az egész szervezet működését.

A vállalatok és más intézmények évről évre dollár milliárdokat költenek informatikai

A vállalatoknál sokféle befektetéssel találkozhatunk. A '90-es években a beruházási

2.3.1 Pénzügyi mutatók

A célok és kritériumok sokféleségén és összetettségén kívül még súlyos módszertani

1, A vevői megkeresések megválaszolásához szükséges idő három óra alá csökkenése.

George Pinches a következőképpen nyilatkozik erről a dilemmáról:

Gyakran alkalmazott mutatók IT befektetésekhez [7]:

Annuitás (Annuity): Olyan befektetés, mely azonos nagyságú pénzáramlást biztosít

Befektetett tőke hozam (ROI, Return Of Investment): Általában a számviteli eredmény a

2.3.2 CHAOS jelentések

A CHAOS jelentésekben az informatikai projektek sikerességének feltételeit is

A Standish Group szerint a mutatók javulása a módszeres és szakszerű

A hatékonyság javítására egyre nagyobb szükség van. A kilencvenes évek eufóriájában a

2.4 Hazai ERP piaci helyzet bemutatása

Az üzleti szoftveralkalmazások (enterprise application software, ERP) forgalmazásában

Az IDC tanulmánya az üzleti alkalmazásszoftverek magyarországi piacáról a Hungary

egyre jobban ki tudják szolgálni a közepes vállalkozások igényeit. "Ezt tekinthetjük a

Az átlagos hazai vállalat pénz forrásai korlátozottak, így az IT beruházásoknál nagyon

2.4.1 Partner stratégiák

A piacon megtalálható ERP csomagok működésben, árban és implementációs időben

2.4.2 A modulok fontossága

A számviteli modulok iránt mutatkozott messze a legerősebb kereslet a vállalatirányítási

termelésszervezési modulok iránt. "Az ügyfélkapcsolat-menedzsment az egyik kulcsterület,

2.4.3 Az EU hatása a hazai piacra

Tavaly a folyamatos üzemű gyártást végző vállalatok voltak Magyarországon az ERP-

3. Kutatás a hazai döntéshozatalról

3.1 A levelezőprogram bemutatása

<?xml version="1.0" encoding="utf-8" ?>

A levél tárgya, a megszólítás és a levéltörzs tartalmazhat ékezetes karaktereket.

Az e-mail törzsének összeállítása:

HTML formátumú levéltörzs összeállításakor a greeting mező tartalmát a <html><body>

A Címlista mentése gombbal a kitöltött táblázatot menthetjük. Az SMTP server, feladó

A Levélküldés gombra kattintva a program először formailag ellenőrzi a címlistát, hogy ne

1. ábra: E-mail küldő program

3.2 Döntési szempontok elemzése kérdőívvel

A kérdéseken végighaladva, azok eredményeinek bemutatása következik. A kutatás során

Kis- és középvállalat Nagy-