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  • L3 Murray Lenguaje de Los Líderes - Escucha Cap. 10

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    L3 Murray lenguaje de los líderes - Escucha Cap. 10

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    10 El efecto inspirador de los lideres que escuchan 08 aa s Incorgore lo é exteo0 é a Seated Enfoque misén ae ae los peromejor futuro valores Cautvey comprometa La persona corriente habla a una velocidad de unas 150 palabras por ‘minuto, Podemos escuchar, con una buena comprensidn, més o menos 650 palabras por minuto, Por largo que sea el mensaje de un habiante, pparece que necesitamos menos de a mitad del tiempo para compren- Ba langue es ere der lo que esta diciendo, La otra mitad es auestra para uilizarla como queramos. Los buenos lideres utilizan ese tiempo sensatamente, pues en ese espa- cio radica la diferencia entre un liderazgo deficiente y un maravilloso liderazgo. Los lideres que escuchan bien estén haciendo varies tareas al tiempo, Estan escuchando las palabras de quien habla y adems ob- servando el lenguaje corporal. Estén pensando en el contexto, estan mirando a los ojos a quien habla y estan tratando de ver la intencién mais all de las palabras. Trascienden la ligica y entran en el mundo de laemocién, Dame Amelia Fawcett, presidente dela junta directiva del Grupo Guat- dian Media, dice: “La capacidad de escuchar bien es probablemente una de las hetramientas més poderosas de comunicaciéa que puede poseet un lider. Quienes escuchan Io hacen con verdadera intencién, No solo estin oyendo las palabras sino el significado subyacente alo que la gente «std diciendo, Ademas, no es solo cuestion de escuchar palabras y signi- ficados; es importante que la gente sienta que usted sila ha escuchado, “Mea pasado que estoy en la cafeteria y alcanzo a oir que alguien dice, refitiéndose a su jefe: ‘No me hizo gracia, No pienso hablarle otra ver. No presté ninguna atencién alo que yo estaba diciendo. “Si uno no se molesta en escuchar intensamente entonces la gente no se molestaré en hablarlea usted en el futuro, Y cuando eso ocurre, el oem negocio se Te zata Durante nuestra entrevista, dame Amelia cit6 al profesor Nitin Noha, decano de la Escuela de Negocios dela Universidad de Harvard y pro- lifico autor sobre el tema del liderazgo; él dijo: “La comunicacion es el oft opto salon ie qu chen trabajo de liderazgo": Amelia ampli la idea: “Ese trabajo del liderazgo porque la comunicactén del iderazgo es totalmente cuestidn de cautivar e inspirar a las personas; jpero es imposible cautivare inspirar si uno primero no escuchal” Philip Green, exdirector ejecutivo de United Utlities, dice: “Cuando se escuchaala gente, es muy importante demostrar que se esta escuckan- do, El desafio para los lideres es que la mayoria de ellos son personas ‘muy inteligentes que entienden una idea muy répidamente y amenudo _estin impacientes por proseguir El resultado es que sueleninterrumpir 7 terminar lo que estédiciendo la persona gue habla. Eso esta may mal, porgue es tan importante mostrar que se estd escuchando como lo es en realidad escuchar. “Esio requiere muchisima paciencia por parte del lider, quien necesita estar presente en el momento y respetar més ala persona que habla, Vale Ja pena recordar que a a gente le interesa el trabajo que esté haciendo, le importa contribuir,y quiere expresarles a los lideres sus puntos de vista, Debe tener esa plataforma o sino dejard de ofrecerle sus ideas y sus perspectivas, Eso serla realmente peligroso porque la gente en la planta gereralmente esti més en sintonia que uno o la junta directiva con lo que realmente ocurre,y de ellos se recibe a mayoria de las ideas realmente buenas” ‘Adrian Belton, director ejecutivo de Fera, dice: “Con frecuencia a gente necesita ser ofda y quiere serlo,y eso ¢s todo. Lo mas valioso que us- ted como lider puede ¢ Esa esla gran leccin que he aprendido alo largo de mi carrera, Dele a una persona su tiempo, esctichela, indague, trate de comprender y dé solider. ala plataforma para el diglogo y la confianza’ oe lenge oes tes INTERESESE, SEA RESPETUOSO Y SEA PACIENTE Los lideres modernos tienen que vérselas con empleados més educa- dos, mas informados y mas democriticamente orientados, En épocas asada, el liderazgo era, de muchas maneras, més simple, El buen des- empeio sencillamente se exigia. Los buenos ideres hacen que aflore lo ‘mejor en los dems y legan a conocer qué les resulta importante a ellos la empresa, Empieza con ser respetuosos. Sir Maurice Flanagan, vicepresidente ejecutivo de la junta directiva de la Aerolinea y del Grupo Emirates, dice: “Los lideres se ganan el respeto ‘mostrando respeto. Una de las maneras como se demuestra respeto es ‘mediante una escucha verdadera. Uno se gana el respeto cuando la gente siente que usted tiene en cuerta sus puntos de vista, Escuchar bien no es solo cuestién de comprender lo que la gente quiere decirle, sino que tiene que ver con la expresiér de su cara cuando esta escuchando. La gente debe sentir que a usted le importa lo que ellos tienen para decir Eso no se puede fingir, asi que realmente tiene que estar interesado” David Morley, socio sénior de Allen & Overy, la empresa global de ser- Vicios legales, concuerda en que escuchar es una destreza clave, pero ‘piensa que pocas personas lo hacen efectivamente, “Para muchos lideres, escuchcr es cuestiin de esperar a que la perso- nna que habla termine para poder empezar a hablar. Mala idea. Uno de Jos mitos mas grandes del liderazgo hoy en dia es que los ideres en el mundo cotporativo sencillamente emiten érdenes y que después todo el mundo hace lo que se ordend; pero cuando uno habla con los directores ejecutivos se da cuenta de que no es asien absoluto. Tienen equipos sénior de liderazgo que no quieren queles digan qué tienen que hhacer; quieren participar y sentirse entusiasmados y tener un grado de icine aa kes gu acuchan autonomia en la manera de hacer ‘as cosas. Como lider, su trabajo es inluir sobre ellos, persuaditlos y o-ientarlos en la direccién correcta, “Solo podré hacerlo y ser eficaz si tiene genuino interés en ellos como personas y escucha muy cuidadosamentelo que tienen para decir. Tiene que demostrarles que usted los escucha, respondiendo alo que dicen y demostrando que lo comprende. Solo cuando se tiene una mejor com- prensién de lo que los impulsa, lo que les preocupa, entonces puede comunicarse de una manera que tienda a generar la respuesta corrects’ Interrumpir,entonces, es un pecado mortal del liderazgo._ Sir William Osler, un médico canadensea quien a menudo see lama el padre de la medicina moderna, era un apasionado del tema de escuchar, En los albores del siglo xx instaba e sus colegas de la siguiente manera: “scuche al pacie 4 "Bsa advertencia, te; él les esté dando el diagndstico” pronunciada en 1904, és apropiada ain hoy en dia. Mientras investi- gaba el tema de escuchar, me encontré con un interesante estudio que reportaba que una de las quejas més comunes de los pacientes era que las médicos no escuchaban lo suficiente, Silo hicieran, lo resultados clinicos muy seguramente mejorarian. Giertos estudios de os aiios ochen:a mostraron que, en promedio, los médicos les interrumpian a sus pacientes apenas dieciocho segundos después de que empezaban a hablar. Desde entonces el entrenamiento para os médicos ha puesto mas énfasis en escuchar alos pacientes. Un estudio reciente en los Estados Un'dos mostré que los médicos en ese pais ahora estén escuchando a los pacientes hablar de sus preocupacio- nes unos veintitrés segundos antes de empezar a hacer preguntas. Tras afios de ensetiar, el resultado es una mejora de apenas cinco segundos, pus eos tes Cuando se les pregunts cuanto tiempo pensaban que esperaban antes de interrumpir, los médicos dijeron que tres minutos. La mayoria delos pacientes sentia que solo habia podido verbalizar, en el tiempo asignado, la primera de as que generalmente son tres preocupaciones. Cuando se les daba tiempo para expresar las tres preocupaciones; los pacientes tardaban en promedio... sf, usted lo adiviné... apenas tres minutos, Los médicos parecian saber intutivamente cuanto debian escuchar si qnerian formarse un cuadro completo del paciente. Sin embargo, algo les impedia escuchar todo ese tiempo. AQUE IMPIDE LA ESCUCHA EFECTIVA? Cuando el cerebro tiene tiempo para llenar el espacio entre las palebras habladas y las tasas de comprensién, surge una inquietud a menudo irrefrenable por hablar, preguntar o suger. Los lideres deficientes no seaguantan el afin de interrumpir, y causan insatisfaccién y desencanto entre los empleadas. Asi como la queja més frecuente acerca de los médicos es que no escu- chan, lo mismo es cierto de los gerentes y de loslideres. En innumera- bles encuestas a empleados la cause mas grande de frustracion es que no sienten que se les estéescuchando, y sienten que sus puntos de vista no son importantes para sus ideres. Los grandes lderes saben qué tan importante es escuchar, y controlan el afan por interrumpir. Ian Thomases director gerente de Fiuor Lid la rama britinica de Fluor Corporation, wna de las principales empresas en la bolsa especializa- da en ingenieria, abastecimiento, mantenimiento de construcciones y manejo de proyectos, Dice: “No se me ocurre nada més importante que ser un buen escucha. Los mejores lideres son personas que estan ote pated os ses anon, en ‘modo receptor’ mas queen ‘modo transmisor’ Sencillamente no se puede liderar sino se sabe escuchar’ Lord Adebowale, de Turning Point, dice que escuchar es algo misterioso. “Bscuchar fantisticamente es mucho més que oi, verdad? Escuchamos con todo lo que tenemos y no solo con los oidos. La gente que es capaz de comunicarse efectivamente lo hace tanto escuchando como habiando. ‘Una maravillosa destreza para escuchar implica una misteriosa manera de tejer lazos entre la gente y de fomentar la inspiraciér’: Christopher Gamett es miembro dela junta directiva de la Autoridad dello Juegos Olisnpicos (Olympic Delivery Authority), la corporacién legalmente responsable de garantizar que se entregaran las sedes, la infraestructura el legado de los Juegos Olimpicos de verano del 2012 +yde los Juegos Paralimpicos, Antes era director ejecutivo de Great Nor- th Eastern Railway. El considera que no escuchar adecuadamente es la falla mas grande de los lideres, “Les pasa especialmente alos lideres quellevan mucho tiempo en el cargo; dejan de escuchar y creen que ya han oido todo lo que necesitan saber, Esos lideres van cuesta abajo... Casi todos los lideres me describieron cémo escuchar era parte de! proceso de tomar decisiones, de deserrollar y mantener las relaciones, de resolver problemas y de tantos otros aspectos del liderango. La gente ue es buena para escuchar oye lo que dice el hablante, comprende los ‘mensajes yla importancia que tienen pars el hablante, yle comunican al hablante esa comprensién. Barbara Stocking, de Oxfam, dice que solo escuchando se consigue entender de tna manera fundamentada toda la organizacién. “El pe- ligzo es que se le gasten los oidos y deje de poder escuchar. Uno se da perfecta cuenta de cudles lideres empezaron escuchando muy bien y después fueron poco a poco dejando de escuchar, Sencillamente ya.no verge es quieren saber més. Han perdido contacto con los asuntos reales y toman decisiones equivocadas’ ESCUCHE CON SUS OJOS, SUS ODO ¥ SU CORAZON ‘De todas las destrezas relacionadas con la comunicacién, escuchar es ta que més se utiliza, pero parece ser la que menos se domina, La gente maravillosa para escuchar utiliza ms que sus oidos. Escuchar no es solo cuestién de of, sino de comprender, mostrar empatia y mostrar que se entiende, Es cuestién de hacer las preguntas correctas y de trascender las palabras para llegar hasta los mensajes subyacentes. La baronesa Sally Morgan, presidenta de la junta directiva de Ofsted, cree que a menos que se utilcen todos los sentidos para escuchar, se escaparan los mensajes ocultos y no se detectaré el ambiente en el re cinto. “Realmente tiene que sentir lo que esté pasando en la organiza~ cidn que usted lidera y eso es algo que se siente como un cosquilleo en Ja nuca, Cuando uno detecta 2 go, no lo puede soltar. Escuchar es un ejercicio activo y tiene que conducir a algo, No creo que nadie querria escuchar que su jefe es bueno para escuchar y nada més. Quieren sa- ber que vale la pena hablar con usted y que algo ocurrira porque usted ha escuchado. David Nussbaum, de wwe, dice que se escucha mejor cuando se usan al tiempo los ofdos y los ojos. “Es necesario buscar el mensaje subli- minal, ;Cudl esla emociéin detris del mensaje? ;Qué quiere realmente la gente? El peor pecado al escuchar es terminar las frases de la otra persona; ahi es cuando sienten que usted no se molesté en entender y so puede ser muy desalentadcr. A menudo los lideres van al grano y muy rapidamente, pero deben aprender a refrenarse y a esperar a que la gente termine” sco pms see aia scr Christophe Satterthwaite, director ejecutivo de Chime Communica- tions, dice que solo escuchando se les puede ayudar a las personas a sacar su mayor potencial y por lo tanto a sacarle el mayor potencial a su organizaciOn, Hacerlo requiere fantasticas destrezas para escuchar, “Cuento mucho la historia de un hombre que trabajaba para nosotros, y que sellamaba Rourdon Chambers. Durante su funeral, un amigo se puso de pie y dijo que Rourdon era uno de los “escuchas mas imagina- tivos’ La frase me parecié muy evocadora. Es necesario escuchar con lcorazin y utilizar la imaginacion si realmente se quiere escuchar lo que a gente esti diciendo, Eso es lo que ahora busco en la gente: escu- cha imaginativa’ ESCUCHE EN BUSCA DE SOLUCIONES ‘Muchos Lideres se refirieron a cémo los empleados eran sencillamente sordosa sus mensajes y se resistian aoirlo que necesitaban saber, hasta que se les dio la oportunidad de expresar sus propias preacupaciones. Solo entonces estuvieron preparadas para escuchar, Lo llamo “el con- trato de la escucha. Cuando un lider se compromete a escuchar a un empleado, le entregala mitad de un acuerdo especifico, El trato es:"Yo lo escucho y después usted esté obligado a escucharme a mf’ Rupert Gavin, director ejecutivo de hs salas de cine Odeon y wer, dice: “Si usted no escucha, no lo escuchardn. Son demasiadas las organiza- clones que tienen un sistema de ccmunicacién de una sola via, Eso Jamis funciona’, Sir Christopher Gent dice que el lidecazgo tiene que ver con trabajar en equipo. Parte de la base de que la otra gente tiene destrezas,atributos y nnociones que usted no tiene, “Si usted valora su contribucién, entonces necesita tener destrezas excepcionales para escuchar. Tiene que lograr iipuse aes ses «que la gente exprese las preguntas correctas. Nadie tiene el monopolio dela sabidurfa y cuando se escucha sabiamente se pueden tomar deci- siones més informadas, Frecuentemente recibird percepciones que le ayudardn a darse cuenta de que sus propias acciones preferidas podrfan estar equivocadas’, Sir Christopher cuenta la historia de cuando uno de los directores en ‘una de sus empresas insistia en que le dieran la oportunidad de expli- carlea la junta directiva por qué sir Christopher y el equipo gerencial estaban tomando la decisi6n equivocada, “Era un asunto de peso en ‘el que habia mucho dinero de por medio y este director estaba en des- acuerdo con mi decisidn, Me di cuenta de que para él era muy impor- tante e hice arreglos para que presentara su argumento ante la junta directiva, Asi se hizo, pero la junta directiva decidis seguir adelante con mi decisién. No obstante, el director salié de alli a implementar la decisiSn de manera billante. He cometido algunos errores terribles en mi carrera, pero en esta ocasién resulté ser la decisién correcta. Mucho ‘vo que ver con el compromiso del director que al principio se oponta Solo estaba comprometido porquele haban dado la oportunidad de ex presar su punto de vista y su determinacién nos ayuds a salir adelante Solo estaba comprometido, sin embargo, porque sintié que respetamos su opinién’. Jane Furniss, de pce, opina que escuchar bien tiene mucho que ver con hacer las preguntas correctas. “Recuerdo cuando era una joven oficial cencargada de vigilala libertad condicional de convictos. Aprendies- cuchar muy activamente alas personas ya lograr que hablaran de cosas alas que no querian referisse. Peditl’ a un adalescente en dificultades que exprese sus sentimientos sobre algo, seguramente generaré una respuesta malhumorada, Un muchachito me dijo una vez: 3Es usted ‘entrometida porque es oficial de libertad condicional oes oficial porque es entrometida?: La pregunta era buena y aunque ocurrié hace treinta fctngrade ds rs ua eucnan afios, nunca la he olvidado. Me di cuenta de que lo que me estaba di ciendo era que yo hacfa preguntas y preguntas que lo ponian pensar y que eso n03 conujo no solo a definir el problema sino a entender qué ddebfamos haceral respect” POR QUE A LOS LIDERES DEBEN APASIONARLES LAS MALAS NOTICIAS ‘Ayman Asfari, director ejecutivo del Grupo Petrofzc, dice que es crucial animara|a gentea traezleas malas noticias. “No detenga nunca el flujo demas noticias porque, silo hace, es el principio del fin. Hay que crear un ambiente en el que la gente pueda desafiarlo y debe estar prepara- do para escuchar esos desafios. Conozco por mi larga experiencia que ‘cuando las personas ha tenido la oportunidad de ser escuchadas, bien pueden apoyar una determinada decisién aunque no sea la que ellos inicialmente eigieron’. Si se esté verdaderamente preparado para escuchar malas noticias, a meno son esos asuntos dificil los que permiten hacer los cambios ins grandes, Dame Fiona Reynolds, del National Trust, dice que hay ‘que estar abiertoal desafio y dar ejemplo en las organizaciones que uno lidera “Solo se puede progresar realmente cuando se esté dispuesto a traer a la superficie los asuntos mas complicados. ¥, camo lider, uno tiene que asegurarse de que toda la organizacién sea una organizacién donde se escucha més y mejor. Escuchar permite aprender y todas las organizaciones necesitan aprender para poder prosperar’, Lord Marvyn Davies dice que no basta con estar abierto a discutir asuuntos dificiles de verdad es necesario que le apasione recibir malas noticias. “Si solo quiere buenas noticias no tendré una cultura abierta y argumentativa, Hay que mostrarles a ls personas que sinceramente longue sone y de veras quiere conocer las malas noticias para que aprendan que no deben tener miedo de traerle esos asuntos dificles’ ‘Una y otra vez, los lideres se refrieron a la necesidad de crear una “cul- tura de no culpar’. En ausencia de esa cultura, sencillamente no hay retroalimentacién de alta calidad porque las personas tienen miedo de expresarse, Los lideres deben volverse adictos a la retroalimentacién, personas visibles ante todo el mundo y personas que reciben con los brazosabiertos y con entusiasmo las malas noticias. Esta es una destreza de comunicacién especial, que requiere que los lideres suspendan sus ropias emociones y sus propias reacciones a las malas noticias. El me- nor indicio de enojo o de frustracin puede desanimar alos empleados de decir las cosas que el lider realmente necesita escuchar. El general lord Dannatt dice que varios cerebros siempre son mejores que uno, varias experiencias mejores que una, y que debatir puntos de vista contrastantes siempre es til para armar un plan més sélido, “Sin embargo, el reto es animar a las personas a hablar sin temor, cosa que no hardin jsile temen a su lengua yiperinal” Mick Davis, de Xstrata, dice que un Iider no puede ser bueno sino tiene un instinto para la comunicaciés, “Escuchar esa parte mas importante de la comunicacién, Ser bueno para escuchar no sirve si se reacciona ‘mal a las malas noticias, Es necesario promover un ambiente en el que Ja gentele pueda decir las cosas sin temora una reacci6n fuerte. Es fun- damental para un ambiente constructivo, El buen liderazgo tiene que ver con la buena comunicacién y esta asu vez tiene que ver con la segu- ridad, yla seguridad proviene de haber escuchado bien y de saber que seha tomado la decisidn correcta. Sentir que se ha tomado la decisién correcta elimina desu capacidaé comunicativa cualquier inhibicién yle da seguridad en si mismo; a segaridad en si mismo inspiraalos demis, sft reaver doo ders cus escuchar 28 “Para poder tomar una decisién, me comunico mucho. Expreso mis opiniones y escucho muchas opiniones distintas, hasta que llego @ un punto en el que puedo decidirme, Cambiar de parecer y modificar mi postura con baseen los aportes que he recibido forma parte del proceso Y no es una debilidad, Es crucial para lograr comprometer porque hay ‘que hacer sentira las personas que han sido escuchadas. La arrogancia ‘esmatadora, Excederse en anzarles palabras las personas es matador, Sencillamente no se puede empezar a cumplir una agenda a menos que se haya comprometido y entusiasmado a los empleados, a los clientes yaa sociedad con la misi6n. Y todo es imposible si no se comprende ‘qué cosas son importantes para las personas” LOS LIDERES PUEDEN ESCUCHAR DE DIVERSAS MANERAS Los lideres deben reconocer que tienen que aprender a escuchar de diferentes maneras. El prejuicio o la sredisposicién pueden arruinar la calidad de a informacin. A menuco, los ideres oyen selectivamente aquella informacién que refuerza sts opiniones. Deben tener el valor deponer a prueba sus propias ideas preconcebidas. También tienen que escuchar a una gran variedad de personas para poder tener el mejor panorama posible. Ben Vervaayen, de Alcatel-Lucent, dice que una de las grandes ventajas dela tecnologia moderna es que se puede escuchar directamente a to- dos os empleados sin el filtro de los mandos medios segiin sus propios intereses. “Detesto cuando la personas me dicen: ‘Esa es mi gente’ No, no lo es; se pertenecen asi mismos y todo el tiempo toman decisiones de vida o muerte en sus propias vidas, Los traemos a una oficina y de repente esperamos que empiecen a utilizar un lenguaje corporativo y que sean politicamente correctos por completo tod el tiempo. Qué longus dole ros tonterfa! Uno tiene que tratar a la gente como personas serias y tiene que permitiles expresarse con libertad” Durante nuestra entrevista, Ben me mostré la intranet empresarial de Alcatel-Lucent. El tiene su propio blog, que actualiza periédicamente, “Cuando empecé a hacerlo, la compania estaba en crisis, yo acostum- braba deciles a las personas lo que pensaba que debiamos hacer y des- pués pedia su opinidn. Contestaba todos los mensajes en el apso de veinticuatro horas, Eso les transmitia a todos el poderoso mensaje de ‘que yo era una persona abierta, que estaba disponible y que valoraba sus opiniones. “Por ejemplo, esta tarde me voy para Malasia con mi Blackberry Com- panion, el cual, debido a que he sido tan abierto con todo el mundo, ahora me mantiene en contacto con todo lo que est ocurriendo en la «empresa, (Mi esposa dice quel Blackberry duerme entre nosotros pero nno creo que sea cierto... es casi cierto)”. Graham Mackey, de SABMiller, dice que es necesario pasar por el ce- dazo, en busca de patrones y de claves, la informacién que se recibe de muchas personas distintas. Lo ms importante es considerar los motivos detras del mensaje y pensar en cémo esos mensajes encajan en wn patron is amplio. “Es crucial absorber todo lo que llega y reflexionar sobre ello, Uno tiene que pasarse la vida entera con la antene sintonizada en toda clase de dimensiones’ Tord Levene sefiala que muchos lideres en altos cargos tienen unas agendes ridiculamente copadas y a menudo sencillamente no tienen suficiente tiempo para escuchar y para leer. “Escuchar es crucial pero’a ‘veces es muy dificil. Esimposiblesgregarle, como por arte de magia, dos as la semana, asi que hay que asegurarse de contar con buenas per- sonas en su entorno que le sirvan de radar y lo mantengan informado, cto pode des fs ce cuca 28 Estoy rodeada de personas que me dan sefales de advertencia cuando hay alguna cosa dela que debo estar enterado. Es muy importante tener en operacin un sistema asi” CUANDO ESCUCHE, DEBE RESPONDER ara ser eficientes, los lideres no solo deben demostrar que estin escu- chando; deben despues responder. Si han escuchado sobre un problema, centonces deben asegurarse de tomar medidas para resolverlo, Deben gatantizar que el empleado que les amd la atencidn sobre el problema estéinformado sobre lo que se hard como resultado de ello, Del mismo modo, dice ford Sharman, habré ocasiones en que sencilla- ‘mente no se esté de acuerdo con lo que se escuché, en cuyo caso uno debe explicar por qué no procederi como los empleados sugieren. “La gente merece una respuesta, incluso sino es lo que quiere oft. Siempre ‘tomo nota cuando estoy escuchando para asegurarme de poder actuar después; pero también me sirve el hecho de tomar nota para enviar un mensaje poderoso de que estoy escuchando. Aunque nunca vuelva a utilizar las notas, el gesto les dice alas personas que estoy interesadoen fo que dicen, que me importa’ ‘Mark Foster, del International Business Leaders Forum, estd comple- tamente de acuerdo con Ia idea de que tomar notas es un poderoso in- dicador de escucha, “En mi despacho hay cerros y cerros de cuadernos escritos de manera ilegible. Siempre tomaba notas en las reuniones cuando estaba escuchindole a alguien, pero rara vez volvia a mirarlas. ‘No tomaba notas para futura referencia sino como un proceso de re- cordar lo que me estaban diciendo y como un gesto muy diciente de que estaba de verdad escuchando’ lrquae cos ere Sir Anthony Bamford, presidente de a junta directiva y director gerente de Jc, dice que con demasiada frecuencia los lideres no controvier- ten con las personas que dicen lo que piensan pero estin equivocadas, “Creo que los lideres tienen la obligacién de estar en desacuerdo y de- berian tener el valor de enfren:ar a sus gerentes y a sus empleados mas frecuentemente. No hacerlo es una mala comunicacién y suele ser la causa de problemas signficativos, porque entonces los empleados no tienen clarolo quel lider realmente quiere. Los ideres tienen que tener elvalor de defender sus convic:iones, pero creo que esto sencillamente no ocurre lo suficente en los regocios" Nigel Thrift, profesor de a Universidad de Warwick, cree que uno tiene que equilibrar cuidadosaments las dos cosas: escuchar y hablar. Los i- deres tienen que estar muy conscientes de su papel como orientadores de las conversaciones y ayudarles a las personas a discutic y a decidir sobrelas cosas orrectas. El pel gro para algunos lidereses quel acto de orientar se vaya apoderando de la conversacién hasta que se convierte en un querer salirse siempre con la suya, “La experiencia es por igual ‘un regalo y una maldicién. Hay que darle a la gente la oportunidad de hablar sin interrupciones perc, del mismo modo, es un asunto de cri- terio, y hay ocasiones en que ano, como lider, tiene que presentar su punto de vista, yes importante que eso ocurra’ LAS PREGUNTAS MATADORAS QUE LOS LIDERES DEBEN HACER Qué preguntas hacen los lideres para que la gente se exprese y para Iegar al corazén de los temas? Cuando les formulé esa pregunta, su primera respuesta fue que dependia de la situacién, Sin embargo, una indagacién un poco implacable puso sobre la mesa dos temas clave de

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