CAPITULO ADMINISTRACION Y EVALUACION DEL DESEMPENO + Conceptos basicos de la administracién del desempefio © Introduccién a la evaluacién del desempeno + Métodos de evaluacién basicos ‘+ La cntrevista de rctroalimentacién acerea de la evaluacién * Hacia evaluaciones mas eficaces © Administracién del desempetio y profesional Al terminar de estudiar este capitulo, usted sera ser capaz de: 1 Explicar ef propdsito de la evaluacidn det desempeno. I Responder la pregunta “quién deberia realizar la evaluacion?” 1 Exponer fas veniajas y las desventajas de al menos acho técnicas de evaluacin det desempeno. 1 Explicar cémo realizar una entrevista de retroalimentacién sobre la evaluacién. INTRODUCCION Con més de 100,000 empleados en 36 paises, administrar las evaluaciones de los trabajadores y administrar el desempefio es un proceso complicado en ur empresa como TRW.! Hace algunos afios, la firma estaba altamente endeudada, y sus considerables inversiones en el negocio automotriz consumian sus ganan- Cias. Los altos directivos de rRw sabfan que tenian que dar los pasos para hacer a la compaiiia mas competitiva y mejorar el desempefio. Para hacerlo, nece- sitaba enfocar la atencién de los trabajadores en el desempeiio, en parte al insti- tuir un nuevo sistema de administracién y de evaluacién del desempefio. 221222 CONCEPTOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION DEL DESEMPEN La administracién de recursos humanos Evaluacién del desempeiio significa calificar el desempefio actual y/o anterior de un trabajador en relacidn con sus estindares. Aunque “evaluar el desempeiio” por lo ge- neral trae a la mente herramientas especificas de evaluaci6n, como el formato de eva- luaci6n de ensefianza de la figura 6.1. los formatos reales tan s6lo son parte del proceso en su conjunto, La evaluacién del desempeiio también supone que se han establecido estandares de éste, y también que se dard a los trabajadores la retroalimentacion y los. intivos para ayudarlos a solventar las deficiencias en el desemperio, o para que con- timtien desempefiindose de forma sobresaliente. La idea de que las evaluaciones son Gnicamente un elemento en el proceso de mejorar el desempetio del trabajador no es nada nuevo. Sin embargo, en Ia actualidad los gerentes por lo general toman la naturalea integrada de dicho proceso (de estable- cer metas, capacitar a la fuerza laboral y, luego, evaluarla y recompensarla) con mucho mayor seriedad que en el pasado. Administracién del desempefio Todo ese proceso integrado se conoce como administracién del desempeito. Se trata del proceso mediante el cual las companias se aseguran de que la fuerza laboral tra baje para aleanzar las metas organizacionales, ¢ incluye préeticas por las cuales el, gerente define las metas y tareas del empleado, desarrolla sus habilidades y capaci dades, y evaliia de manera continua su comportamiento dirigido a metas, y luego lo recompensa en una forma que —se espera— tendra sentido en cuanto a las necesi- dades de la compaiia y a las aspiraciones profesionales del individuo La idea con- siste en garantizar que dichos elementos sean consistentes en su interior y que todos tengan sentido en términos de lo que la compaiiia quiere lograr. Al comparar la acministracién y la evaluaci6n del desempeno, “la distincién es el contraste entre un evento a final de ano (el Henado del formato de evaluacién), y un proceso que comienza el ano con la planeacién del desempefio y es integral a la forma en que la persona se administra durante todo el alo”? El enfoque de administracién del desempeio actual refleja los intentos de los ge~ rentes por reconocer de forma mas explicita la naturaleza interrelacionada de los fac- tores que influyen el desempeno del trabajador. Y refleja cl énfasis que en la actualidad ponen los gerentes al motivar esfuerzos dirigidos a metas de alto desem- peiio, en un mundo globalmente competitive. Estrategia y RI Rw, con nrds de 100,000 empleados, necesita un nuevo sistema de administraci6n del desempeiio. Necesita uno que se enfoque en la atencién que cada trabajador pone para ayuda a la compaiia a ejecutar su nucva estrategia de alto desempefio. Los altos ejecutivos encargaron a un equipo especial la creacién de tal sistema, El equipo cred un sistema en linea, donde la mayoria de los empleados y supervisores de TRW a nivel mundial entran, y revisan elect Gnivamente sus metas y datos de desempeno. Para facilitar cl llenado de las paginas del formato en linea, el equipo creé un asistente que guia al usuario paso a paso. También incluye avisos (prompis) incrustados y ments desplegables.CAPITULO6 Administracién y evaluacion del desempeno 223 Formato de evaluacién del personal docente INSTRUCCIONES PARA QUE EL ESTUDIANTE LLENE EL FORMATO DE EVALUACION Hoy le pedimos evaluar este curso y a su profesor. Por favor, lea y conteste cada pregunta con seriedad y honestidad Las evaluaciones son ttiles para que el personal docente mejore sus habilidades de ensefianza y sus cursos, También son un elemento importante en la evaluacion continua del personal docente de la Universidad, en cuanto a su permanencia y promocion. Las respuestas seran anonimas y confidenciales, Los comentarios se digitalizaran, de ‘manera que el profesor no identifique la letra manuscrita. Los resultados de las respuestas se entregaran al profesor despues de que éste haya registrado las calificaciones finales de este curso. ‘Sus comentarios escritos en la ultima pagina son especialmente atiles. Materia ———_____ Curso Profesor Semestre EVALUACION DEL ESTUDIANTE ACERCA DE LA ENSENANZA. Informacion del estudiante: (Por favor, encierre en un circulo sus respuestas). 1. Complete la preparacion recomendada (prerrequisitos) para este curso antes de iniciarlo, (Seleccione NA, si el curso no tiene prerrequisitos.) Todos Lamayoria Algunos Muy pocos Nosé NA 2. Asisto a clases. Siempre La mayoria de las veces Algunas veces Muy pocas veces NA 3. Para prepararme adecuaclamente para esta clase, creo que necesito dedicarle estas horas por semana fuera de clase, para estudiar y preparar las tareas 1Somashoras 12a l4horas Qallhoras 7TaShoras 4a6 horas Menos de 1 a 3 horas 4. Para este curso, espero recibir una calificacion de: 1 9 8 7 6 5 o menos Evaluacion del profesor: (7 = totalmente de acuerdo... | = totalmente en desacuerdo) 1. Los objetivos (competencias) de aprendizaje de este curso fueron claros. 7654321 2. Las actividades del curso se relacionan con los objetivos (competencias) de aprendizaje. 7654321224 La administracion de recursos humanos 3. El profesor esta bien preparado para impartir la clase. 7654321 4. El profesor esta disponible durante horas de oficina o mediante citas especificas. 7654321 5, La retroalimentaci6n sobre mi trabajo es oportuna, constructiva y suficientemente clara para favorecer mi aprendizaje. 7654321 6. Mis calificaciones miden con precision mi aprendizaje en esta clase. 7654321 7. El profesor crea un entorno benefico al aprendizaje, donde los diversos puntos de vista se respetan y se expresan con libertad. 7654521 8. Con base en lo que aprendi, recomendaria este curso a otros estudiantes, 7654321 COMENTARIOS Sus comentarios escritos son especialmente dtiles. Los comentarios se digitalizaran de ‘manera que el profesor no identifique la letra manuscrita. Los resultados de las respuestas se entregaran al profesor después de que éste haya registrado las calificaciones finales de este curso, 1. ¢Cuales son los aspectos mas valiosos de este curso y/o de la forma en que se impartio? 2. Incluso os cursos excelentes pueden mejorarse. Puede sefialar algunas sugerencias constructivas para mejorar el curso? 3. gDesea comentar algo acerca de sus calificaciones en la seccion "Evaluacion de la ensenanza” de la pagina anterior? Si es asi, por favor, mencione el nimero de pregunta a la que se refiere su comentario, Fuente: Copyright © coce 2007 Central Oregon Community College. itp mployceseoec.edul Faculty Resources/Fac_Guides’Fac_Eval_Standards/Eval_Form/detault aspx.‘Nota: Se reproduce con autorizacién, Administracion y evaluacién del desempeno 225 & (MELA DE CONTADORAYADMIITEAIO sacsusenad sadaedascd (tesa oper sem eo ————— > ‘enomes paneer pom rors font Biro rr espa 3 a Tease ara FS oe oe ee] [Un es Nene EL a TET) C TOSS PO REST SOT — To Tate apa aaa a226 La administracion de recursos humanos El nuevo sistema enfoca la atencién de todos en el desempefio orientado a metas. Identifica las necesidades de desarrollo del empleado que son relevantes tanto a nivel de la organizaci6n como para uso del trabajador. Brinda a los gerentes acceso instanté- neo a datos acerca del desempefto del empleado. Y, acaso més importante, ayuda a mantener el desempeito de cada empleado enfocado en el logro de las metas indivi- duales, que apoyan las metas estratégicas de TRW.! Detinicion de las metas y los esfuerzos laborales del empleado Como eje de Ia administraci6n del desempeiio esta la nocién de que los esfuerzos del trabajador deberian estar dirigidos a metas.’ Por un lado, el gerente debe evaluar al empleado con base en el desempeito de éste con respecto al logro de los estindares especificos, mediante los cuales espera que se le mida. Por otro lado, el gerente deberia asegurarse de que las metas y los estdndares de desempefio del trabajador tengan sen- tido en términos de las metas més amplias de la organizacin. De manera ideal, en cualquier compafiia hay una jerarquia de metas, Las metas de la alta gerencia (diga- mos, duplicar las ventas) implican metas subordinadas para cada gerente y cada empleado que aparecen hacia abajo en la cadena de mando, Sin embargo, aclarar lo que usted espera de Ia gente a Laadministracién de recursos humanos eQuién deberia hacer la evaluaci6n? Las evaluaciones del supervisor inmediato todavia son la parte medular de la mayorfa de los procesos de evaluacién, Conseguir la evaluacién de un supervisor es relativ mente directo y también tiene mucho sentido. El supervisor deberia estar, y por lo ge- neral est, en la mejor posicién para observar y evaluar el desempeno del personal a su cargo. También es responsable del desempefio de esos trabajadores. La mayoria de las, evaluaciones (92% en una encuesta) las Tealiza el supervisor inmediato del empleady. Dichas evaluaciones, a su vez, las revis6 el propio supervisor del supervisor en 74% de los casos en la misma encuesta.? ‘Sin embargo, aunque se usan con mucha frecuencia, las calificaciones por parte de los supervisores no son la panacea, y apoyarse exclusivamente en ellas no siempre es aconsejable, Por ejemplo, el supervisor de un trabajador quizé no entienda o aprecie de qué manera personas como clientes y colegas que dependen del empleado evalian el desempeiio de éste, Mas atin, es factible que un supervisor inmediato esté prejuiciado a favor o en contra del trabajador. Si es asi, hay muchas opciones disponibles. Evaluaciones por parte de colegas (pares) Como cada vez més firmas usan equipos autoadministrados,la evaluacién de un traba- jador por parte de sus colegas, la evaluacidn por parte de colegas (pares), gana mas, popularidad. En Digital Equipment Corporation, por ejemplo, un empleado selec- cionado para una evaluacién anual elige a una autoridad evaluadora. Entonces ésta designa a un supervisor y a tres colegas para evaluar el desempefio del trabajador. La investigacién indica que las evaluaciones de los pares suelen ser eficaces. Un estudio colocé a estudiantes universitarios en grupos de trabajo autoadministrados. Los investigadores descubrieron que las evaluaciones por parte de los colegas tenian “un impacto positivo inmediato sobre la percepcién [mejorada] de comunicacién abierta, motivaci6n en las tareas, apatfa social, viabilidad grupal, cohesién y satisfac- ibn” Comités evaluadores Algunas companias usan comités evaluadores, los cuales, por lo general estin com- puestos del supervisor inmediato del trabajador, y otros tres 0 cuatro supervisores. Usar a multiples evaluadores suele resultar ventajoso. Puede ayudar a resolver dificultades como el prejuicio por parte de evaluadores individuales. También ega a ofrecer un recurso para incluir —en Ia evaluacién— las diferentes facetas del desem- pefio de un trabajador que observan diferentes personas, Autoevaluaciones En ocasiones, también se usan las autoevaluaciones del desempeiio de los traba- jadores, por lo comin junto con Jas calificaciones de los supervisores. El problema basico con las autoevaluaciones es que los empleados usualmente se califican a si mis- mos més alto que como los calificarfan sus supervisores o sus colegas.'? Un estudio des- cubrié que, cuando se les pide calificar su propio desempeiio laboral, 40% de los trabajadores en puestos de todos tipos se colocaron a sf mismos en el 10% superior. y pricticamente todos los empleados restantes se califican a sf mismos al menos en el 50% superior.!?CAPITULO 6 Administracién y evaluacion del desempeno 229 En otro estudio, las autoevaluaciones de un individuo en realidad se correla- cionaron negativamente con su desempefio posterior en un centro de evaluacién; en contraste, un promedio de las calificaciones de supervisor, colega y subalterno del tra- bajador predijeron el desemperio en el centro de evaluacién del sujeto.'4 Evaluacién por parte del personal subalterno Algunas firmas permiten que los subaltcrnos evahien el Uesempenu de sus supervi- sores, un proceso que muchos llaman retroalimentacién ascendente.!5 Tal proceso ayuda a la alta gerencia a entender los estilos administrativos de sus subalternos, a identificar problemas potenciales con la gente y a tomar medidas correctivas con ge- rentes individuales, segin se requiera, Organizaciones como FedEx usan la retroali- mentaci6n ascendente para ayudar a mejorar el desempefio de los supervisores; si un supervisor obtiene puntuaciones bajas en el reactivo “Me siento con libertad de decir a ‘mi gerente lo que pienso”, por ejemplo, los gerentes de FedEx estén capacitados para plantear a sus grupos preguntas como “;Qué hago que te hace sentir que no estoy interesado?”. El anonimato afecta la utilidad de la retroalimentacién ascendente. Los gerentes que consiguen retroalimentacién por parte del personal a su cargo que se identifican a si mismos ven el prucesu de retroalimentacion ascendente de forma mas positiva, en comparacién con los gerentes que obtienen retroalimentacién anénima. Sin embargo, los subalternos se sienten més cémodos al dar respuestas anénimas, y quienes deben identificarse tienden a dar puntuaciones infladas.'® La investigaci6n apoya la idea de que la retroalimentacién ascendente puede mejo- ar el desempeiio de un gerente. Un estudio se enfocd en 252 gerentes durante cinco administraciones anuales de un programa de retroalimentacién ascendente. Los ge- Fentes a quienes inicialmente “se les calificé como deficientes 0 moderados presentaron ‘mejorias significativas en [sus] puntuaciones de retroalimentaci6n ascendente, durante un periodo de cinco afios”. Mas atin, los gerentes que se reunieron con sus subalternos para analizar su retroalimentaci6n ascendente mejoraron mas que los gerentes que no lo hicieron.!? Retroalimentacién 0 evaluaci6n de 360 grados Con la retroalimentacién 0 evaluaci6n de 360 grados, la informacién del desempefio se recopila por completo alrededor de un trabajador, desde sus supervisores, subal- ternos, colegas, y clientes internos 0 externos.'* Usualmente esto se realiza para fines de desarrollo en vez de para aumentos de salario. El proceso comin consiste en lograr que quienes califican llenen encuestas de evaluacién en linea acerca de quien van a calificar. Luego, sistemas computarizados compilan toda esta retroali- mentacién en reportes individualizados que Ilegan a los trabajadores evaluados Entonces el individuo puede reunirse con su supervisor para desarrollar un plan de automejoria. Los resultados suelen ser mixtos. Los participantes suelen preferir este enfoque: no obstante, un estudio concluyé que la retroalimentacién de multiples fuentes conduce a mejorias “generalmente modestas” en calificaciones subsecuentes por parte de super- visores, colegas y personal a su cargo. Era mas probable que ocurriera mejoria cuando la retroalimentaci6n que recibia la persona indicaba que era necesario el cambio, y230 La administracion de recursos humanos cuando ésta crefa que el cambio era necesario y tenia una visién positiva acerca del proceso de cambio,"” Tales evaluaciones de 360 grados también son mds titiles cuando resulta claro que son para desarrollo, y no para decisiones salariales o de promocién; los subalternos tienden a ser mAs sinceros cuando saben que no estan en juego gratifi- ciones ni promociones.”” Existen muchas formas de hacer mas titiles tales valoraciones + Reafirme las evaluaciones de 360 grados con competencias conductuales (como “enfrentar de manera eficaz los conflictos”). En un estudio, hacerlo asi predijo el éxito de los gerentes de tienda en un centro de evaluacion posterior?! * Valore detenidamente los costos potenciales del programa, enfoque cualquier retroalimentaciGn sobre metas especificas, capacite cuidadosamente al personal que otorgue y reciba la retroalimentacién, y no se apoye tan s6lo en la retroali- mentacisn o evaluacidin de 360 grados para evaluar el desempeiio.”? + En particular con tantos evaluadores que intervienen, asegdrese de que la retroalimentaci6n que reciba el individuo sea productiva, y esté desprejuiciada y orientada al desarrollo2* + Reduzca los costos administrativos asociados con la recopilacién de retroali- mentacion de multiples fuentes, usando un sistema basado en la Web 0 basado en computadora, como Visual 360 de MindSolve Technologies de Gainesville, Florida, Esto permite al evaluador ingresar, abrir una pantalla con una escala de puntuaciones y calificar al individuo a lo largo de una serie de competencias con escalas como “cinco por ciento superior”. Incluso si no opta por un enfoque de 360 grados, todavia tiene sentido hacer que de un supervisor evalie a un trabajador. A menudo, multiples evaluadores ven facetas diferentes en el desempeio de un empleado. Los estudios encuentran fre- cuentemente que las puntuaciones obtenidas de diferentes fuentes rara vez coinci- den. Por lo tanto, es recomendable obtencr calificaciones tanto del supervisor como del jefe de éste, y acaso de otro gerente que esté familiarizado con el trabajo del empleado.26 METODOS DE EVALUACION BASICOS Por lo general, el gerente realiza la evaluaci6n usando uno 0 mas de los métodos for males que se describen en esta secci6n, Método de escala de puntuacion grafica Una escala de puntuacién grifiea menciona algunos rasgos y un rango de desempeno para cada uno. Como en Ia figura 6.3, lista los indicadores (como calidad y confiabi dad) y un rango de valores de desempeiio (en este caso, desde insatisfactorio hasta sobresaliente) para cada indicador. El supervisor califica a cada subalterno encerrando en un circulo o mareando Ia puntuacién que describa mejor su desempeno para cada caracteristica y, luego, suma las puntuaciones para todas las caracteristicas.CAPITULO 6 Administracién y evaluacién del desempeno 231 a de formato de puntuacién grafica eee ‘Muestra de formato de evaluacién det desempeio Nombre oo emplenge_______________ ne: Enpleao cn contrat Nombre oe grt esponsabldades tories hinders esutaos/ Meta orga 1 1 2 2 3 3 i 4 Bal 1 2 3 4 5 Por dabao de as epetatias ‘up con as expectatias Moda ees Inctuo ean i, fata al praprar comune: | Con gu, prepara comunicacones deca, | reper comanicacons de manera inde. Sones seta iekyencofomats, dec | neuyenda rats documents de vabao | ped, com tates, documenta de iments de vaba reset, en ‘oma | vreee en fama oporuna prec: os tly pon fomo opr cl | Ghoransy sect: osbeaictsreqveen | brass Tequsescovezooncs mines | yore, pda euen pace. ‘Sreceane nina Trcions Saas veloc sesioy | 24st dey xmas reetal Inco ona ft al capa estoy | parscoriniarinemocin de mena. | Adapa lst os mata de manera lopmsterale pra conuncatinomacen | Sie Independiente pura comic rtrrace, HE earbnt tot a 4 5 Tor dt oar epostaias ‘Campi con os ees Toe 6s acu soareen os ends de csenpeo> |

| | ri 2 a 4 5 or deta dens pects ‘Cup eon ins epecttis| adie de les | | ani aparece ns erie de deeneto> 1 3 4 5 Vor dba de as pectin’ ‘ange coos eedivos ‘Medea ees aq pacen setae ce desempue> | cad apace ies eines de deempete> | 232 Laadministracién de recursos humanos Resultados de la eveluacton simmons 1 2 3 4 5 ‘nena ale nonla mera wen to La eficenis o fectviad els opeaco- | La eno elcid de ls opeaco- | Laefeneoeacbdnd de as opeco- es contra sen sao wn io” | ms tov reo conceal. ue oj my sgfeabaenta ‘neon minaret La calie dee product ino mejria | La cada de os procs men may La onda deo products conta sen | considerate sipaeabamente. lamas oan slo majors mrament fasta 2 1 2 3 4 5 Teton bla Teens moder Tate ta nefciencia o eletido Gs opeacio- | La elena o elected de as opeaco- | La ein oefeciad do las oneacio- hes ontnce sendo|a migme otanstlo | nes two mee cnsdeabe nes me my Saosin, rej minaret, La calidad de os productos tre moar | La caida 6 os protic mean muy La caliad des products conta endo | eonieabe, signfeatvamente lamioma o tn sto meré miimarene. Deseripetin Tres par eso ‘eons Tacha de aaborsn Fla dl gene Feota________ Fema det valor Feta ‘a made trabsodor inca a acon dea present raul peo no neceariameate si aprbacin Fuenwe:“Sample Performance Rating Form” de Elaine D. Pulakos, Performance Management:A Roadmap for ‘Developing, Implementing and Evaluating Performance Management Systems (site Foundation, 2004, pp. 16-17CAPITULO 6 Administracién y evaluacién del desempeno 233 Método de clasificaci6n alterna Clasificar a los trabajadores de mejor a peor en cierta(s) caracteristica(s) es otra tée- nica de evaluaci6n popular. Puesto que usualmente resulta més facil distinguir entre los peores y mejores trabajadores que clasificarlos, resulta til un método de cla caci6n alterna, Junto con éste, se utiliza un formato como el de la figura 6.4 para indicar ‘qué empleado est més alto en el rasgo a medir y también quién esta mas bajo, alter- nando entre cllos hasta que se clasifican tous lus trabajadores que participan, Método de comparacién por pares Con el método de comparacién por pares, cada subordinado a evaluar se compara con todos los dems subalternos en cada caracteristica. Suponga, por ejemplo, que hay cinco empleados a evaluar. Con este método, se usa una grafica como la de la figura 6.5, que muestra todos los posibles pares de traba- jadores para cada rasgo. Entonces, para cada rasgo, el supervisor indica (con un signo mas 0 signo un menos) quién es el mejor empleado del par. A continuacién, se suma el niimero de veces que un empleado califica como e! mejor. En la figura 6.5, la traba- jadora Maria clasifica més alto (tiene mas marcas de mas [+]) para “calidad del tra -¥ Arturo clasifica més alto para “creati ESCALA DE CLASIFICACION ALTERNA Para el rasgo: Para el rasgo que se mide, mencione a todos los trabajadores que desee clasificar. En ta linea 1, anote el nombre dei empleado con Ia clasificacion mas alta. En la linea 20, anote el nombre del empleado con Ia clasificacion més baja. Luego, anote al siguiente con la clasificacién mas alta en le linea 2 y, & continuacidn, al siguiente con la clasificacién mas baja en la linea 19, y asi sueesivamente, Continue hasta que todos los nombres estén en la escala. Trabajador con la clasificacién mas alta 1 " 2 2 13 4 4 6. 15, 6 16. . — 8 18. ° _ 19 10. 20 Trabajador con la clasificacién mas baja234 La administracién de recursos humanos PARA EL INDICADOR “CALIDAD DE TRABAJO” PARA EL INDICADOR “CREATIVIDAD” Trabajador evaluado: Trabajador evaluado: ‘Cuando Cuando secompora] A | 8 | c | 0 | & sacomparn| a | 8 | c | o| € con: |Arturo|Maria|Chuck|Diana| José con: Arturo|Maria| Chuck| Diana} José A a Arturo ut thks Arturo 8 8 m Maria = Maria_| * + c ¢ chuck_| — | * i chuck + D D Diana * * Diana & * E + a Joss_| * t ano José + Maria califica mas alto aqui Arturo ealifica mas alto aqui Nola + significa “mejor que”,— significa “peor que”. Para cada grifica, ume el numero de signos + en cada columna y obtendrd al rabajador con mayor ealiieacion, Método de distribucién forzada Con el método de distribucién forzada, el gerente asigna porcentajes predeterminados del personal a su cargo en categorias de desempeito, como cuando un protesor “califica sobre una curva", Alrededor de un cuarto de las compafiias de Fortune $00, incluidas Sun, Microsoft, Conoco ¢ Intel, usan la distribucién forzada. Gt. populariz6 la clasifi- cacidn forzada, pero ahora solicita a los gerentes no adherirse a su famoso esquema de diferenciacién 20/70/1027 =n Sun Microsystems las gerentes evaliian a los empleados en grupos de cerca de 30 integrantes. Existe un 10% superior, un 70% medio y un 10% inferior. E1 10% infe- wr puede tomar un rapido paquete compensatorio o inseribirse en un plan de accion para mejorar el desempefio durante 90 dias. Si en 90 dias todavia estan en el 10% infe- rior, tienen la oportunidad de renunciar y obtener la indemnizacién por despido. ‘Algunos deciden permanecer, pero “si no hay remedio” Ia firma los despide sin indem- nizacién.2* ‘Aunque se usa con mucha frecuencia, algunos rechazan las evaluaciones por dis- tribucidn forzada, Una encuesta descubrié que 77% de los trabajadores que respondieron estuvieron al menos “poco satisfechos” con la clasificacién forzada; mientras que el restante 23% estuvieron insatisfechos con ella. Las quejas mas grandes fueron: 44% indies que cree que daa la moral, y 47% manifest6 que crea desigual- dades al interior de los departamentos, ya que “los equipos de alto desempeno deben cortar al 10% de sus trabajadores; en tanto que a los equipos de bajo desempeno todavia se les permite conservar al 90% de los suyos”.2? Algunos investigadores se refiren duramente a la clasificacin forzada como cl enfoque “rank and yank” (clasi- fica y elimina) de las evaluaciones.”CAPITULO 6 Administracién y evaluacién del desempeno 235 ‘Como la mayoria de los estudiantes saben, los sistemas de calificaci6n por distribu cin forzada son més implacables que la mayorfa de los demés recursos para evaluacién del desempeiio, Con un sistema de distribucién forzada,se esté en 5% 0 10% supetiores (y por tanto consigue “un 10”), 0 no se esta. Y, si se esté en 5% 0 10% inferiores, se “reprueba” sin preguntar. El profesor no tiene flexibilidad de opciones para dar a todos 10,9 y 8. Algunos estudiantes tienen que fallar. De esta manera, los empleadores nece- sitan ser doblemente cuidadosos para proteger sus planes de evalua-cidn del abuso por parte de la gerencia. Las politicas de oficina y los prejuicios gerenciales podrian atectar negativamente las puntuaciones. Para protegerse contra reclamos por prejuicio, las organizaciones deberian tomar muchas medidas:*! citar a un comité de revisién para examinar la baja calificacién de cualquier trabajador; capacitar a quienes evaliian para que sean objetivos; y considerar usar las evaluaciones de 360 grados (o al menos mélti- ples recursos) junto con el enfoque de distribucién forzada, Método del incidente critico El método del incidente critico implica llevar un registro de casos extraordinarios po- sitivos y negativos del comportamiento laboral de un empleado y revisarlo con éste en momentos predeterminados. Las empresas con frecuencia usan el método del incidente critico para comple- mentar un método de evaluaci6n o de clasificacién. Esto ayuda a garantizar que el supervisor atienda la evaluacién del subalterno durante todo el afio, ya que los inci- dentes deben acumularse y, por lo tanto, la calificaciGn no sélo refleja el desempeno més reciente del trabajador. Mantener una lista actualizada de incidentes eriticos tam- ign deberfa suministrar ejemplos concretos acerca de qué pueden hacer especitica- mente los subalternos para eliminar cualquier deficiencia de desempeno, y brindar oportunidades para realizar correcciones a mediados del afio, si se requiere. Escalas de clasificacién basadas en el comportamiento Una escala de clasificacin basada en el comportamiento (EcBC) es una técnica de evaluacién que combina las ventajas tanto de la descripcisn de incidentes eriticos, como de las puntuaciones, al complementar una e ila con ejemplos deseriptivos especificos de desempetios aceptable y defici La figura 6.6 es un ejemplo que muestra la escala de clasificacién basada en el comportamiento para el indicador “habilidades como vendedor” usada por los recluta- dores de las fuerzas armadas, Note cémo los diferentes niveles de desempeito se basan en ejemplos del comportamiento especificos, como “cuando un candidato plantea una objecién a estar en la marina, el reclutador termina la conversacién’ Formas de evaluaci6n en la practica Las formas de evaluacién eficaces comtinmente fusionan diversos enfoques. Por ejem- plo, la figura 6.3 (paginas 231-232) fusiona una escala de clasificacion grifica con situaciones criticas. Este formato también ilustra un hecho importante en cuanto a las evaluaciones. Incluso si la companfa no usa un enfoque totalmente de escala de clasi- ficacin basada en el comportamiento, complementar la escala con casos ilustrativos, como aqui, por lo general mejora la confiabilidad y Ia validez de la escala de eva- luacién236 La administracion de recursos humanos Habllidades como vendedor Persuadir con habilided a los candidatos para unirse a la marina; usar de manera efectiva las prestaciones y oportunidades de la marina, para hacer atractiva la idea de unirse a la marina; hebilide: des de cierre; adaptar las técnicas de persuasion adecuadamente a diterentes candidatos; superar con efectividad las objeciones pare tenrolarse en la marina. 9 Un candidato afirma que é! quiere el programa de ener nuclear 0 no ingresaria, y como no califica, el reclutador no se da por vencido; en ver de ello, le habla al joven acerca, de la electronica y destaca la capacitacién técnica que rocibiria, El roclutador trata con seriedad las objeciones para unirse a la marina; trabaja duro para responder a las objeciones con ‘argumentos pertinentes y positivos sobre una carrera en la marina, ‘Cuando habla con un estudiante de iltimo ano de bachillerato. el reclutador menciona los nombres de otros, estudiantes de esa escuela que ya se enlistaron, Cuando un solicitante califica s6lo para un programa, el reclutador intenta convencerlo de que se trata de un programa atractivo. Cuando un candidato esti decidiéndose acerca de a cual servicio enrolarse, el reclutador intenta vender su idea al describir la vide de la marine en el mar las aventuras en los puertos. 4] Durante una entrevista, el reclutador dijo al solcitante: Trataré de conseguir la escuela que quieres, pero sinceramen: te probablemente no estar’ abierta durante otros tres meses, ‘asi que {por qué no tomas tu segunda opcién y partes ahora.” 3 El reclutador insiste en mostrar més folletos y videos aun cuando el solicitante le dijo que si quoria enrolarse en ese ‘momento. 2 Cuando un candidato plantea una objecién a estar en la marina, el reclutador termina la conversacion porque 1 J piensa que el candidato no debe estar interesado. Fuente: Berk, Ronald A. Performance Assessment: Methods and Applications, 1.103, figura 3.2,"Salesmanship Skills". Copyright © 1986, Se reproduce con Autorizacidn de The Johns Hopkins University Press El método de administracién por abjetivas Fl método de administracién por objetivos (avo) requiere que el gerente establezca metas medibles y especificas con cada trabajador y, luego, analice periddicamente el progreso de éste hacia dichas metas. El término APO usualmente s¢ refiere a un pro-