ees aneueummsssag ne TULO oe LA PERCEPCION Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES CONTENIDO DEL CAPITULO. EQué es la percepeién y por qué es impor- tante? Factores que influyen en Ia percepelén Lapercepclén de personas: Los Julcios sobre los demas EI vinculo entre la percepelén y la toma Individual de decisiones El modelo para optimizar Ia toma de dect- siones ‘Modelos alternativos para tomar decisiones Implicaciones para el rendimiento y la sa- tisfaecion OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE. Después de estudiar este capitulo, usted podré: 1. Diferenciar entre percepeién y realidad para determinar la conducta Explicar cémo dos personas pueden ver lomismo, pero interpretarlo de ma- nera diferente 3. Bnumerar las tres determinantes de Jas atribuciones 4. Deseribir o6mo los caminos pueden sus- tentar o distorsionar nuestra opinin de otros 5. Explicar cémo la percepeién afecta el proceso de la toma de decisiones 6. Establecer los seis pasos para optimi- zar el proceso de decisién Enumerar los supuestos del modelo de optimizacién 8. Explicar cémo se satisfacen los indi- viduos 9. Deseribir el modelo favorito implicito para tomar decisiones Identificar las condiciones que aumen- tan la probabilidad de que los indivi- duos recurran a Ja intuicién para tomar decisiones 10.Primer umpire “Algunas bolas y algunos ‘strikes’ que canto como son”. Segundo umpire: “Algunas bolas y algunos ‘strikes’ que canto como los veo". Tercer umpire: “Algunas bolas y algunos ‘strikes’ que no son nada hasta que yo los canto”. H. CANTRIL a persona de la foto es un ejecutivo de una gran empresa. Con sélo ‘mirarla, gpodria usted decir si el ejecutivo esta trabajando o descansan- do? Seguramente no! Sin embargo, el jefe de este ejecutivo esté formandose opiniones de é1, constantemente. El hecho de que cl Jefe lo perciba, en este aso, “como a una persona sentada, papando moscas” o “como a alguien entregado a una meditacién profunda’, dependerd de diversos factores. Por efemplo, Zeudnto tiempo tiene el jefe de conocerlo? gCudl ha sido su rendimiento en el pasado? gHa adoptado esta actitud en otras ocasiones? Cémo se comportan otros que tienen puestos similares? Las respuestas a Preguntas de este tipo contribuyen mucho a la manera en que el Jefe interpreta la conducta del ejecutivo. Este ejemplo nos recuerda que nadie ve la realidad; que todos inter- pretamos lo que vemos y lo lamamos realidad. Es probable que tenga que contestar una forma de evaluacién sobre el curso que est tomando y sobre el profesor que lo est Impartiendo, Si el grupo es lo bastante grande es cas seguro que las respuestas que evaliian al profesor sean muy variadas. En algunos casos, habré estudiantes que califiquen al profesor de “excelente” y otros del mismo grupo que digan que es “malo”. Claro esta que la forma de ensefiar del profesor es una constante. Incluso aunque los estudiantes tengan al mismo profesor, percibirdn su eficacia de diferente manera. Al parecer, la percepelén es como la belleza, “est en la mirada de quien la contempla”.éQUE ES LA PERCEPCION Y POR QUE ES IMPORTANTE? sreepelén Proceso mediante cl eual los Indiiduios organzan fetnlempectan sus Impresiones ‘sensorlales con objeto de dar ‘slgnifiondo 1 e4 entero, La percepelén se puede definir como el proceso mediante el cual los Individuos organizan e interpretan sus impresiones sensorlales con objeto de dar significado a su entorno, Sin embargo, como se ha dicho, lo que uno pereibe puede diferir sustancialmente de la realidad objetiva. Suele haber desacuerdos, aunque no tiene por que ser asi. Por ejemplo, todos los ‘empleados pueden pensar que clerta empresa es un magnifico lugar para trabajar (buenas condiciones laborales, trabajo interesante, buen sueldo y una administracién comprensiva y responsable): sin embargo, como casi todos sabemos, es muy raro encontrar este acuerdo, Por qué es importante la percepci6n para estudiar el comportamiento organizacional? Simplemente porque la conducta de las personas se fun- damenta en la forma en que pereiben la realidad y no en la realidad misma. El mundo importanteen términos conductuales es el mundo que se percibe. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCION Cémo se explica que las personas puedan ver lo mismo y. sin embargo, percibirlo de manera diferente? Hay una serie de factares que ayudan a dar forma y, en ocasiones, a distorsionar la percepcién. Estos factores pueden estar en el perceptor, en el objeto o el blanco que se percibe, o en el contexto de la situaci6n en la que se percibe. Elperceptor Cuando una persona ve un blanco y trata de interpretar lo que esta viendo, la interpretacion esta sujeta a las caracteristicas personales del perceptor. zAlguna vez ha comprado un auto y, de repente, ha notado que clrculan uchisimos autos como el suyo? Es poco probable que la cantidad de estos autos haya aumentado repentinamente. Mas bien, su compra ha ejercido Influencia en su percepeién, de tal manera que ahora es mds probable que usted los vea, Este es un ejemplo de cémo los factores relacionados con el perceptor ejercen influencia en lo que percibe. Entre las caracteristicas personales mds importantes que afectan la percepeién se cuentan las actitu- des, los motivos, los Intereses, la experiencia pasada y las expectativas. ‘A Sandy le gustan los grupos pequefios porque suele hacerle muchas preguntas alos profesores. Por otra parte, Scott prefiere los grupos grandes. Bs raro que haga preguntas y le gusta el anonimato que implica perderse ‘en un mar de compafieros. En el primer dia de clases del semestre, Sandy y Scott entran al auditorio de la universidad para tomar un curso de Introduceién a la psleologia. Ambos se dan cuenta que formarén parte de los ochocientos estudiantes, mas o menos, que tiene el grupo. Pero, dado {que la actitud de Sandy es diferentea la de Scott, no es raro que interpreten la situacién de manera diferente. Sandy se entristece, mientras que la sonrisa de Scott refleja su alivio por poder pasar inadvertido en el inmenso auditorio. Los dos estén frente a lo mismo, pero lo Interpretan de manera diferente. Una razén fundamental es que tienen actitudes diferentes en cuanto a los grupos grandes. Las necesidades o los motives insatisfechos estimulan a las personas y pueden ejercer mucha influencia en sus percepciones. El caso quedé 137138 PARTE 2 LA PERSONA claramente demostrado por una investigacién sobre el hambre.' Los indi- viduos del estudio no habian comido durante diferente cantidad de horas. Algunos habfan comido una hora antes, mientras que otros llevaban sin alimento hasta dieciséis horas. Sc les mostraron Imagenes borrosas y los, resultados establecleron que el grado de hambre influia en la interpretacién de las imagenes borrosas. Quienes levaban dieciséis horas sin comer pereibieron las imagenes borrosas como imagenes de alimentos con mucha ms frecuencia que los sujetos que habian comido poco antes. Este mismo fenémeno también se puede aplicar en el contexto de una organizacién. Por ejemplo, no seria raro que un jefe inseguro percibiera los, ‘esfuerzos que hace un subordinado por realizar tin buen trabajo como una amenaza para su puesto. La inseguridad personal se podria transferir a la pereepcién de quelos demas estan empefiados en “quedarsc con mi puesto”, sea cual fuere la inteneién delos subalternos. De igual manera, las personas, que son tortuosas tlenden a pensar que los demas también son tortuosos. Noe debe sorprender que un cirujano pléstico tienda mas a notar una nariz imperfecta que un plomero. El supervisor que acaba de recibir una reprimenda porque su equipo tiene un porcentaje muy alto de retrasos seguramente notaré que un empleado llega tarde mafiana més de lo que lo notéla semana anterior. Sia usted le preocupa un problema personal, quiza le cueste trabajo estar atento en clase. Estos ejemplos ilustran que, al parecer, nuestros intereses influyen en nuestro foco de atencidn. Dado que los intereses individuales varian de manera considerable, lo que una persona nota en una situacién puede ser muy diferente de lo que perciben os demés. Asi como los intereses estrechan el punto focal personal, las experien- clas pasadas también lo hacen, Usted perelbe aquellas cosas con las cuales se puede relacionar. Sin embargo. en muchos casos, sus experiencias pasadas entrarén en accién y anularén el interés de un objeto. Los objetos o las circunstancias que no se han experimentado antes se notan més que los que se han expertmentado en el pasado. Es mas probable que note una maquina que no ha visto nunca que un archivero normal que es Justo igual a clentos de otros que ha visto antes. Asimismo, €s mAs probable que note las operaciones de una linea de montaje si es la primera vez que se encuentra ante una. A finales de los afios sesenta y principios de los setenta, las mujeres y las personas de grupos minoritarios que ocupaban puestos administrativos eran muy visibles porque, histéri- camente, los puestos eran propiedad exclusiva delos hombres blancos. Hoy. estos grupos cuentan con mds representantes en los niveles administrativos, de tal forma que es menos probable que notemos si un administrador 8 de sexo femenino 0 si es africano-estadounidense, asidtico-estadount- dense o latino. Por tiltimo, las expectativas pueden distorsionar la percepeién de lo que usted ve en razén de lo que espera ver. Si espera que los policias sean autoritarios, que los Jévenes sean ambiciosos. que a los Jefes de personal les “agrade la gente’, o que las personas que ocupan cargos ptiblicos tengan “hambre de poder”, podria percibirlos asi, sean cuales fueren sus rasgos reales. Elobjetivo Las caracteristicas del blanco observado pueden afectar la percepcion. Es més probable que, en un grupo, se note a las personas gritonas que a las calladas. Lo mismo ocurre con las personas sumamente atractivas o feas. Los movimientos, los sonidos, el tamafio y otros atributos del objetivo dan forma a la manera en que lo vemos.ePondria su dinero en manos de estos remeros? (Qulzé le parezean un grupo de estudiantes universitarios hhaclendo ejercicio. pero en realidad son miembros de un ‘lub de remo de Wall Street. ‘St hubleran sido retratados ‘eon traje y corbata, usted quizd los habria percibido ‘como lo que son: ‘Administradores de dinero. ‘ote $A gee, FIGURA 5-1 Ejemplos de figura-fondo Como los objetivos no se ven de forma alslada, la relacién entre un objetivo y su fondo influye en la percepcién, al igual que nuestra tendencia ‘a agrupar las cosas similares o parecidas. ‘Aquello que veamos dependera de la forma en que separemos una figura de su fondo general. Por ejemplo, lo que ve conforme lee este enunclado son letras negras sobre papel blanco. No ve formas curiosas en blanco y negro, porque usted reconoce estas formas y organiza !as formas negras contra cl fondo blanco. La figura 5-1 ejemplifica este efecto. En un principio, el objeto de la tzquierda puede parecer una copa gris. Sin embargo, si se toma el gris como fondo, se verén dos perfiles en negro. A primera vista, el grupo de objetos dela derecha parece estar formado de ciertas figuras modulares negro, con un fondo gris. Si nos fijamos mas, notaremos ‘que aparece la palabra “FLY” cuando se parte de que el fondo es negro. Por regla general, los objetos que se parecen se percibiran Juntos, en lugar de separados. Como consecuencia de la proximidad fisica o temporal, con frecuencia, unimos objetos o circunstanclas que no guardan relacién, Los empleados de un departamento cualquiera son considerados un grupo. Si en un departamento de cuatro miembros. dos renuncian de manera CAPITULO S —_LAPERCEPCIGNY TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES 139140 PARTE 2 LA PERSONA Factores de stoacin Tempe Mar sora Mare sca FIGURA 5.2 Factores que influyen en la percepelén repentina, solemos suponer que su partida estuvo relacionada cuando, de hecho, una quizd no tuvo nada que ver con la otra. El tlempo también puede implicar dependencia cuando, por ejemplo, se le asigna un territorio a un gerente de ventas nuevo y. poco después, la ventas en él se disparan. El territorio asignado al nuevo gerente y el aumento de ventas quiz4 no estén relacionados (el aumento puede tener su origen en la introduccién de una linea nueva de productos o en alguna de muchas otras causas), pero existe Ja tendencia a percibir que las dos circunstancias estdn relacionadas. Las personas, los objetos o las circunstancias que se parecen entre si también suelen ser agrupadas. Cuanto mayor la similitud, tanto mayor la probabilidad de que tendamos a percibirlas como un grupo comin. Las mujeres, los negros o los mlembros de un grupo cualquiera, que tengan caracteristicas muy distintivas en términos de rasgos 0 color. por regla general, también se percibirdn como parecidos en cuanto a otras caracte- Tisticas que no tienen relacién. La situacién El contexto en el cual vemnos los objetos o las circunstancias es importante. Los elementos del entorno que los rodea influyen en nuestra percepcién. Quizé yo no note a una muchacha de veinticinco afios, vestida de noche y muy maquillada, si est4 en un centro nocturno un sbado por la noche. Sin embargo, la misma muchacha, asi vestida, en mi clase de administracién del lunes por la mafana, sin lugar a dudas, captaria mi atencién (y la del resto del grupo). Niel perceptor ni el objetivo han cambiado del sdbado en la noche al lunes en la mafiana, pero la situacion es diferente. Asimismo, es més probable que note que sus subalternos estn vagando si eljefe dea oficina matriz esté por ahf. De nueva cuenta, la situacién afecta la percepcién. La hora en que seve el objeto o la circunstancia puede influir en el punto de atencién, asi como la ubicaci6n, la luz, el calor o diferentes factores de la situacion. La figura 5-2 presenta un resumen de los factores que influyen en la percepcisn.LA PERCEPCION DE PERSONAS: LOS JUICIOS SOBRE LOS DEMAS: ‘Teoria de las atribuctones ‘Cuando las personas fan en aconducta, watan de determine sl In causa de ésta 6s Interior o exterior. Ahora se veré la aplicacién mas importante de los conceptos de la percep clén en el comportamlento de las organlzaciones. Se trata de la cuestién de la percepcldn de personas. La teoria de las atribuciones La forma en que percibimos a las personas no ¢s igual a la forma en que pereibimos los objetos inanimados, como serian escritorios, méquinas 0 edificios, porque de los actos de las personas inferimos cosas, mientras que nolo hacemos en el caso de los objetos inanimados. Los objetos inanimados estén sufetos a las leyes de la naturaleza, pero no tienen creenclas, motivos ni intenciones. Las personas si los tienen. El resultado es que cuando observamos a las personas, tratamos de encontrar explicaciones del por qué se comportan de tal o cual manera. Nuestras opiniones y percepeién de los actos de una persona, por consiguiente, estardn sujetas a la influencia de nuestros supuestos sobre la condicién interior de la persona. La Teoria de las atribuciones sc ha propuesto para ofrecer explica- ‘clones de las diferentes maneras en que Juzgamos a las personas, depen. diendo del significado que atribuyamos a una conducta dada.? En esencia, Ja teorfa sugiere que cuando observamos la conducta de una persona, tratamos de determinar si su causa es interna o externa. Sin embargo, la determinacién dependeré mucho de tres factores: (1) el disentimlento, (2) el consenso y (3) a consistencia. Pero primero aclaremos las diferencias de Ja causalidad interior o exterior y después veremos cada una de estos tres factores decisivos. Las conductas causadas del interior son aquellas que se consideran sujetas al control personal del individuo. La conducta causada del exterior es aquella que se deriva de causas en el exterior: es decir. se considera que Ja situacién obliga a la persona a comportarse asi. Si uno de sus empleados llega tarde a trabajar, puede atribuir la tardanza a que se desvelé hasta la madrugada en una fiesta y después se quedé dormido. Esta serfa una atribucién interior. Pero si atribuye el retraso del empleado a un accidente automovilistico que congestioné el trénsito en la via que suele recorrer, entonces estaria hablando de una atribucién exterior. Eldisentimientoserefiereal hecho de quela persona observa diferentes conductas en situactones distintas. ¢E1 empleado que se presenta tarde a trabajar hoy es también fuente de queja de sus compafieros porque es “medio vago"? Lo que nos interesa es si su conducta es inusual o no. De serlo, es probable que el observador considere que se trata de una atribu- ci6n exterior. Sila situacién no es rara, seguro serd considerada interior. Si todo el mundo que enfrenta una sittactén similar responde de igual manera. podemos decir que la conducta es de consenso. La conducta del empleado que llega tarde se cefiiria a este criterlo si todos los empleados que recorren la misma ruta para tral trabajo también llegaran tarde. Desde cl punto de vista de las atribucones, si el consenso es grande, podria esperarse que la tardanza del empleado corresponda a una atribucién exterior, mientras que st los otros empleados que recorrieron la misma ruta egaron puntuales a trabajar. la conclusién es que la causa fue interior. Por tiltimo, el observador busca la consistencia de los actos de la persona. gResponde la persona de igual manera con el tiempo? Bl legar a trabajar con diez minutos de retraso no se percibe de igual forma en el caso CAPITULO LA PERCEPCION Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES 141Error fondamental de atribucién La tendenca a ‘subectimar la inluencia de los factores externos y de sobrestimar Ia nfluencia de tos factores interno cusndo se Jurga la conducta de los demée, Prejuicio de autocomplacencia La tendenela de las personas de atebulr sus éxitos a factores Internos y de atribulr la culpa de ‘ss fracasoe a factores externo. 142 PARTE? LAPERSONA Mucha [aaa >| Dterencacén iS Mucha Conducta a= >| conenso {Pees [ee >| conditncin FIGURA 5-3 Teoria del del empleado que casi nunca llega tarde (no ha tenido ningtin retraso en varios meses), que en el de un empleado que siempre llega tarde (normal- ‘mente llega tarde dos o tres veces a la semana). Cuanto més congruente la conducta, tanto mds se inclina el observador a atribuirla a causas internas. La figura 5-3 resume los elementos clave de la teoria de las atribucto- nes. Por elemplo, nos indicaria que si una empleada (llamémosia Sra, ‘Smith) en otras actividades parecidas sucle rendir en grado mds o menos {gual al de su actividad actual (poco disentimlento), silos otros empleados, con frecuencia, rinden en otro grado (mayor 0 menor) que la Sra. Smith en su actividad presente (poco consenso) y que si el rendimlento de la Sra. ‘Smith en su actividad actual es consistente con el tiempo (gran congruen- cia), su gerente 0 quienquiera que juzgue el trabajo de la Sra. Smith seguramente pensard que ella es la prinelpal responsable desu rendimiento en el trabajo (atribucién interior). Uno delos resultados ms interesantes de la teoria de las atribuclones €s que existen errores o prejuuicios que distorsionan las atribuciones. Por ejemplo, hay evidencias sustanciales de que cuando juzgamos la conducta de los demés, tendemos a subestimar la influencia de los factores externos ya sobrestimar la influencia de los factores internos o personales.* Esto se ‘conoce como un error fundamental de atribucién y explica por qué un gerente de ventas tlende a atribulr el bajo rendimlento de sus agentes a la ereza, en lugar deatribuirlo ala innovadora linea de productos introducida por la competencia. Asimismo, las personas tlenden a atribuir sus éxilos a factores internos, como la capacidad o el esfuerzo, mientras que echan la culpa de sus fracasos a factores externos, como la suerte. Esto se llama un Prejuicio de autocomplacencia y suglere que la informacion que se ofrece a los empleados en las evaluaciones de su rendimiento seguramente seré distorsionada por los receptores. dependiendo de que sea negativa 0 positiva. Caminos frecuentes para juzgar a los demas Cuando Juzgamos a otros usamos una serle de caminos. Es muy pesado percibir ¢ interpretar Io que hacen los demas. En consecuencla, las perso-personae interpretan aquello que en de manera selectiva y con base en sus interenes, pasado, ‘experiencia y aetitudes, Efecto de halo Formarse una ‘opiniin general de una persona Sn base en una sola -Aractristiea nas inventan técnicas para que la actividad les resulte més manejable. Estas técnicas suelen ser vallosas (nos permiten percibir con rapidez y exactitud y nos proporcionan datos validos para hacer previstones). Sin ‘embargo, ino son infalibles. Nos pueden meter en problemas, y de hecho lo hacen. Es conveniente entender estos camitios para poder reconocer cuén- do pueden produelr distorstones significativas. LA PERCEPCION SELECTIVA Cualquier caracteristica que haga que una persona, objeto o circunstancla destaque, aumentaré la probabilidad de que sea percibido. 2Por qué? Porque nos resulta imposible asimilar todo To que vemos, sélo se pueden captar clertos estimulos. Esto explica por qué, ‘como se dijo antes, es mas probable que note autos como el suyo o por qué algunas personas reciben una reprimenda de su Jefe por hacer algo que, cuando lo hace otro empleado, pasa inadvertido. Como no podemos obser- var todo lo que pasa en nuestro entorno, optamos por una percepelén selective. Un ejemplo clisico ilustra cémo los intereses creados pueden influir considerablemente en los problemas que vemos. Dearborn y Simont realizaron un estudio de la percepcisn con veinti- trés eJecutivos que leyeron un caso completo que describia la organizacién y las actividades de una empresa siderirgica. Seis de los veintitrés ejecu- tivos trabajaban en ventas, cinco en produccidn, cuatro en contabilidad y ocho desempefiaban diferentes funciones. Se pidié a cada uno de los ejecutivos que expusiera por escrito el problema mas importante que hubiera encontrado en el caso. Ochenta y tres por ciento de los ejecutivos de ventas calificaron las ventas de importantes, mientras que sélo veinti- nueve por ciento de los demas lo hicieron. Esto, sumado a otros resultados del estudio, llevé a los investigadores a la conclusién de que los participan- tes percibian aspectos de una situacién que se relacionaba concretamente con las actividades y las metas de la unidad en la que trabajaban. La forma en que un grupo percibe las actividades de la organizacién es alterada de manera selectiva para adaptaria a los intereses creados que representan. Es decir, cuando los estimulos son ambiguos, como en el caso de la empresa sidertirgica, la percepcién suele estar més sujeta a la base dela interpretacion del individuo (es decir, actitudes, intereses y pasado) que al estimulo mismo. Pero, gc6mo opera esta selectividad como camino para juzgar a otros? Como no podemos asimilar todo lo que observamos, captamos partes de aqui y de alld. Estas partes no son elegidas al azar, por el contrario, son ‘escogidas de manera selectiva de acuerdo con nuestros intereses, pasado, experiencia y actitudes. La percepelén selectiva nos permite “interpretar” a Jos demés con velocidad, aunquea riesgo de obtener un cuadro poco exacto. ‘Como vemos aquello que queremos ver, podemos legar a conclusiones infundadasa partir de una situacién ambigua. Sten la oficina corre el rumor de quelas ventas de la compafiia han bajado y de que podria haber despidos masivos, la visita de rutina de algin ejecutivo de la oficina matriz podria ser interpretada como el primer paso de la administracién para dentificar a las personas que serén despedidas, cuando en realldad ello est total- mente alejado de la mente de! ejecutivo visitante. EL EFECTO DE HALO Cuando nos formamos una opinién general de una persona a partir de una sola caracteristica. como la inteligencia, la socia- bilidad o el aspecto, est4 funclonando el efecto de halo. Este fenémeno se presenta muchas veces cuando los estudiantes evaltian a su profesor. Los estudiantes quizé se fijen en un rasgo alslado, como el entuslasmo. y canalicen toda la evaluacién en su forma de Juzgar al profesor a partir de este tinico rasgo. Por tanto, un profesor puede ser tranquilo, seguro de si CAPITULO'S LA PERCEPCIGNY TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES 143Efsoto del contraste Eyaluncién de las caracterftioas de una pereona que se ven, ‘fectadae al er comparadas con ‘otras personas reelén vistas y {que obtienen una califeactén ‘mayor omener, en cuanto a las ‘mismas caracteratieas se reflere. Proyeceién Caracteristicas propias que se atribuyen a otrs, 144 PARTE2 LA PERSONA mismo, informado y muy capacitado, pero si no tiene un estilo impetuoso, sus otras caracteristicas recibiran una calificaciin més baja. Un estudio cldsico confirmé la existencia del efecto de aureola. Los sujetos recibleron una lista de rasgos individuales, como inteligente, hébil, practice, laborioso, decidido y célldo, y se les pidié que evaluaran a la persona ala que se referian estos rasgos.* Con base en ellos se juzgé a la per- sona de sabla, divertida, popular e imaginativa. Cuando se modified la misma lista, sustituyendo célido por frio en Ia lista de rasgos, la serie de percepciones que se obtuvo fue del todo diferente. Queda claro que los ‘sujetos permitleron que un solo rasgo influyera en la impresién general que se formaban de la persona juzgada. El efecto de halo no funciona por casualidad. Las investigaciones ‘sugieren que es probable que éste sea mayor cuando los rasgos percibidos ‘s0n ambiguos en términos conductuales, cuando los rasgos ticnen algo de moraly cuando el perceptor esta juzgando rasgos en los que ha tenidocierta experiencia.” LOS EFECTOS DEL CONTRASTE. Los actores de variedades tienen un vigo adagio: Nunca monte un acto con nifios 0 animales. Por qué? Se piensa que el piblico ama tanto a los nifios y los animales que, en comparacisn, uno se verd mal. De igual manera, este autor recuerda que cuando acababa de entrar a la universidad, tuvo que presentar un trabajo en clase. Era el tercero que hablaria esa mafiana, Cuando vi que los primeros dos oradores, tartamudeaban, se atoraban y olvidaban sus palabras, de repente, me inundé la confianza, porque pensé que, incluso aunque mi charla no fluyera demasiado bien, era probable que obtuviera una buena calificacién. Estaba contando con que el profesor incrementaria mi calificacién al comparar mi discurso con los anteriores. Estos dos ejemplos demuestran que los efectos del contraste pueden distorsionar lo que se percibe. Las personas no son evaluadas en abstracto. Con frecuencia, nuestra reaccién ante una persona recibe la influencia de personas que acabamos de ver. Un ejemplo de cémo funcionan los efectos del contraste, seria el caso de las entrevistas de trabajo donde una persona vea una serie de solicitan- tes. La evaluacién de un candidato dado cualquicra puede ser objeto de distorsiones como consecuencia del lugar que ocupe en la lista de entrevis- tados. Es probable que la evaluacién del candidato sea més favorable st le anteceden solicitantes mediocres y menos favorable si le anteceden solici- tantes fuertes. LA PROYECCION Es fécll Juzgar a los demas supontendo que se parecen ‘a nosotros. Por ejemplo, si usted busca desafios y responsabilidad en su empleo, supone que los demas quieren lo mismo. Esta tendencia a atribuir las caracteristicas proplas a los demés (que se llama proyecelén) puede distorsionar la forma en que percibimos a otros. Las personas que se proyectan suelen percibir a los demas de acuerdo con lo que piensan de si mismas, en lugar de hacerlo con lo que s la persona observada. en realidad. Cuando estos observadores ven a otros que en realidad son como ellos, suelen ser bastante exactos (no porque sean perceptivos, sino mas bien porque siempre piensan que los demas s¢ les parecen, asi que cuando finalmente encuentran a alguien que si sc les parece, estén en lo cierto). Cuando los administradores se proyectan, afectan su capacidad de respuesta ante las diferencias Indl- viduales. Tienden a ver a las personas como mas homogéneas de lo que son en realidad.Eatereotipe Cuando se aren 8 alguten con base en la forma en jue se pereibe el grupo al cu pertenece ln persona, Las mujeres que ocupan estos suelen padecer de estereotipos relacionados con los roles sexuales, Algunos esttidios Indiean que los administradores. tanto de! ‘sexo masculine como del femenino. manejan estereotipos negatives en ‘cuanto a la capacidad administrativa de las ‘mujeres. Las investigaciones demuestran que la gente tende 'u hombres) que tienen rasgos y habilidades que se asocian a los hombres. Four by Five LOS ESTEREOTIPOS Cuando se juzga a alguien con base en la forma en que se percibe el grupo al cual pertenece, se usa un camino lamado estereotipo. F. Sctott Fitzgerald cayé en un estereotipo durante una conversacién que sostuvo con Ernest Hemingway cuando dijo: “Los muy ricos son distintos a usted y a m(*. La respuesta de Hemingway: “Si, tlenen mAs dinero", indica que éste se negé a generalizar caracteristicas de las personas en razén de su riqueza. Claro esté que las generalizaciones tienen sus ventajas. Faclitan la asimilacién pues nos permiten conservar clerta consistencia. Es menos dificil controlar una cantidad inmanejable de estimulos si recurrimos a los estereotipos. Sin embargo, el problema surge cuando los estereotipos no ‘s0n exactos. No todos los contadores son callados ¢ introspectivos. como tampoco todos los vendedores son agresivos y abiertos. Muchas veces, en el contexto organizacional, escuchamos comentarios que son una representacién estereotipada de clertos grupos: “A los admi- nistradores no les importa un bledo su personal, s6lo les interesa explotar- los"; 0 “Los trabajadores sindicalizados esperan obtener algo a cambio de nada". Claro estd que estos juicios son estercotipos. pero si la gente cuenta ccon que percibird a los administradores oa los sindicalizados de esta manera, esto es lo que verd, clerto o no, en un administrador o trabajador cualquiera. Es obvio que uno de los problemas de los estereotipos es que estan muy generalizados, a pesar de que podrian no tener nada de verdad 0 carecer de importancia. El hecho de que estén tan generalizados quiz s6lo signifique que muchas personas estan perciblendo la misma inexactitud, a partir de una falsa premisa sobre un grupo. Aplicaciones espectficas en las organizaciones En las organtzaciones, las personas estan siempre juzgindose unas a otras. Los administradores deben evaluar el rendimiento de sus subalternos. CAPITULO —_LAPERCEPCION Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES 145oe Los trabajadores viejos registran mayor porcen- taje de faltas porque se enferman con mas frecuencia. Asimismo, son més lentos, corren més riesgo de.accidentarse y se suelen quejar més que los Jévenes. Y, jlas mujeres! Tienen ‘menos iniciativa laboral quc ios hombres, estén menos comprometidas y, por regla general, no estén dispuestas a cambiar de ubicacién, sobre todo si tienen hijos. ‘Todos estos estereotipos eatin equivocados.? Sin embargo. mientras prevalezcan, perjudican tantoa las mujeresyalos trabajadores viejos, como alas organizaciones que necesitan su habilidad. Qué términos le vienen ala mente cuando piensa en trabajadores que tienen més de cin- cuenta y cinco afios? zIncompetentes? gViejos zorros? ¢MAs alla del bien y del mal? gPor qué no conflables, preparados y con experiencia? El segundo grupo de calificativos se adapta masa la realidad. Los hechos confirman que los tra- bajadores viejos casi siempreregistran bastante menus ausentismo, alrededor de la mitad de aceidentes y, por regia general, mayor satisfac- cién laboral que los jévenes. Es mas, como se dijo en el capitulo anterior, no existen pruebas de que la edad afecte, en forma negativa, la productividad laboral. Un reto contra los estereotipos de los trabajadores viejos y las mujeres El estereotipo de las mujeres como traba- Jadoras no comprometidas, que no se quedarén ‘en la organizacién o que no estn dispuestas a cambiar de ubicacién también esta del todo ‘equivocado. La razén primordial por la cual las profesionales renuncian a su empleo no son las obligaciones del hogar ni las de los hijos: es la frustracién por el poco avance de su carrera. Setenta y tres por ciento de las mujeres que renunclaron a compaftias grandes se cambia- ron a otra empresa, mientras que sélo siete por lento renunelé para quedarse en casa. Los estereotipos negativos en cuanto a la edad 0 el sexo no sélo afectan a las mujeres y a Jos trabajadores viejos, sino que tambien repre- sentan una gran desventaja para las organiza- clones a futuro. La escasez de mano de obra que se espera para Norteamérica y gran parte de Europa occidental a partir del afio 2001 signifi- ca que las organizaciones estaran buscando empleados bien preparados, con desespera- clén. Las organizaciones que se nieguen a Teconocer que tanto trabajadores viejos como mujeres son un recurso laboral valioso perde- én parte importante de una menguante fuen- te de talentos. 146 PARTE? LAPERSONA Nosotros evaluamos la cantidad de esfuerzo que realizan nuestros compa- fieros en su trabajo, Cuando alguien nuevo ingresa a un departamento, los, otros miembros del departamento lo “miden” de inmediato. En muchos casos, estos Juicios tienen muchas consecuencias para la organizacién. Repasemos en forma breve algunas de las aplicaciones mas evidentes. ENTREVISTAS DE EMPLEO Un elemento clave para definir quien es con- tratado 0 rechazado es Ia entrevista para el empleo. Podemos afirmar que no son muchas las personas contratadas sin que antes pasen por una entrevista. Sin embargo, las evidencias establecen que los entrevistadores se forman opiniones sobre una percepeién que, con frecencia, es inexacta. ‘Ademas, las calificaciones de los entrevistadores suclen concordar poco: e3 decir, diferentes entrevistadores ven diferentes cosas en el mismo candidato Y, por tanto, legan a conclusiones diferentes en cuanto al sollcltante. Por regla general, los entrevistadores se forman una primera impre- s16n, la cual se arraiga a gran velocidad. S\al principio de la entrevista seexpone Informacién negativa, ésta tiende a ponderarse mas sl surge més adelante.* Hay estudios que indican que las decisiones de la mayor parte de los entrevistadores camblan muy poco después de los primeros cuatro ‘© cinco minutos dela entrevista. En consecuencia, la informacién obtenida al principio de la entrevista tiene mayor ponderacién que la informacién obtenida después, y es probable que el “solicitante bueno” sea calificado por la ausencia de caracterfsticas desfavorables més que por la presencia de caracteristicas favorables. Es importante destacar que puede haber gran diferencia entre la persona que usted considera buen candidato y la que yo considero buen candidato. Como las entrevistas suelen tener una estructura muy poco consistente y como los entrevistadores no esperan lo mismo de un candi- dato, los Juicios sobre el mismo candidato pueden varlar muchisimo. Sila entrevista de empleo es un elemento importante para decidir la contratacién, (como suele serlo), usted debe reconocer que hay factores de la percepcién que influyen en quién es contratado y, a largo plazo, en la calidad de los, ‘empleados de una organizacién. LA EVALUACION DEL DESEMPENO Aunque las repercusiones que las evaluaciones del desempefo tienen en la conducta se analizarén con detenimiento en el capitulo 16, aqui podemos sefialar que la evaluacién del desempefio de un empleado depende mucho del proceso de percepelén. El futuro de un empleado esta estrechamente ligado a su evaluacién (entrelos resultados més evidentes estén los ascensos, los aumentos de sueldo y la permanencia en el empleo). La evaluacién del rendimlento es la valoracién del trabajo del empleado. Aunque ésta puede ser objetiva (por ejemplo, un vendedor se mide con base en la cantidad de délares que generan las ventas en su territorlo), muchos empleos son evaluadas en términos subjetivos. Las medidas subjetivas son mds féciles de aplicar y proporcionan a los administradores mayor discrecién, ademés de que muchos trabajos no se prestan alas medidas objetivas. Las medidas subjetivas son. por definicién, Julcios. El evaluador se forma una impresién general del trabajo del empleado. En la medida que los administradores usan medidas subjetivas para evaluar a los empleados, aquello que el evaluador percibe como caracteristicas/conductas “buenas” o “malas” del empleado ejerceré una Influencla significativa en el resultado de la evaluacién. EL ESFUERZO DEL EMPLEADO EI futuro de un empleado en la organiza- cl6n no suele depender sélo del desempefio, En muchas organizaciones el grado de esfuerzo del empleado tiene gran importancia. Asi como los profesores muchas veces toman en cuenta el esfuerzo que hace durante el curso y el resultado de sus exdmenes, los administradores también lo hacen. Ademds, la evaluacion del esfuerzo individual es un Julclo subjetivo susceptible a distorsiones y prejuicios de percepeién. Si es cierto, como dicen muchos, que“son més los empleados despedidos por actitudes malas y falta de disciplina que por falta de capacidad”.” en tal caso la evaluacién {del esfuerzo de un empleado puede ejercer una influencia sustancial en su futuro en la organizacién. LALEALTAD DEL EMPLEADO Otro juicio importante que hacen los admi- nistradores sobre los empleados se reflere a su lealtad a la organlzacién. Pocas organizaciones aprecian a empleados que no estn de acuerdo con la empresa, sobre todo al €stos estén en los niveles administrativos. Es més, cen algunas organizactones, si se corre la voz de que un empleado esté buscando la posibilidad de empleo en otra empresa, el empleado puede ser CAPITULOS LA PERCEPCIGNY TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES 147catalogado de desleal y quedar excluido de toda posibilidad de progreso en el futuro. Nose trata de que las organizaciones tengan razén al pedir lealtad ono, aunque muchas lo hacen: esa valoracién dela lealtad o entrega de un empleado es un Juicio subjetivo. Lo que una persona que decide pereibe comolealtad puede ser considerado conformismo excesivo por otra. Algunos pueden considerar que el empleado que objeta una decisién de la alta administracién es desleal y otros pueden considerarlo preocupado ¢ inte- resado. Cuando se evaltia la actitud de una persona, como cuando se valora Ia lealtad, se debe reconocer que se trata de la forma en que se percibe a una persona. 148 PARTE? LAPRRSONA