LOS SEIS NIVELES DE LA ESCUCHA 1, La mirada perdida Estoy seguro de que todos han tenido la experiencia de dejar de escuchar al que habla y quedar con la mirada perdida en la distancia, Nos vemos atrapados por nues- tros propios pensamientos y, aunque oigamos el sonido de las palabras que se pronuncian, en realidad no las es- cuchamos. 2. La respuesta automatica Esta es la situacién clasica de una persona que vuelve a casa después de una jornada agotadora y se encuentra con su pareja que ha estado dentro todo el dia. Uno ya ha hablado lo suficiente, y el otro se muere por hablar. “,Has tenido un buen dia en la oficina?” ”Si” automa- tico. “gHas hecho ese pedido?” “Si” automatico. Quieres pescado para la cena?” “Si” automatico. “,Te parece bien que nos quedemos en casa esta no- che?” “Si” automatico. “Te parece bien que extraiga todo el dinero de nues- tra cuenta de ahorros y lo gaste en ropa?” “Si” automatico, seguido por la reaccién tardia, “,Qué has dicho?” Este es un nivel de audicién que, aunque sabemos que no deberfamos hacerlo, en ocasiones utilizamos. Puede causarnos problemas bastantes serios 3. Repetir las dltimas palabras Este es un nivel de audicién que por lo general se de- nomina “escuchar con un oido”, mientras que el otro esta vuelto hacia adentro atento a nuestra propia conversacién, nuestro didlogo interno. El interlocutor nos mira y pregun- ta (aunque tal vez lo exprese con mas sutileza): “{Qué aca~ bo de decir?” nuestra maravillosa memoria nos permite res- catar las ultimas palabras, con la esperanza de aplacarlo. jRecuerda haber hecho esto en la escuela, cuando la maes- tra no se preocupaba por las sutilezas y nos espetaba “To- 7mas, jestd escuchando?” “Si” era la respuesta inevitable. “Qué acabo de decir, entonees?” Con suerte, la grabadora en nuestra mente era capaz de rebobinar répidamente y re- petir las ltimas palabras para salvarnos del problema. 4. Preguntas posibles de responder A este nivel comenzamos a escuchar realmente. Si so- mos capaces de responder preguntas sobre lo que se ha di cho, entonces no solo hemos estado escuchando, sino que también hemos tenido pensamientos sobre la informacién escuchada, Si usted participa en actividades empresarias 0 sociales donde necesita asegurarse de que la gente ha en- tendido claramente lo que ha dicho, formularles pregun- tas sobre el contenido es el medio ideal para verificar su comprensién. Naturalmente, a menos que su papel sea el de un dic- tador, no utilizara el estilo “,Qué acabo de decir, enton- ces? Tal vez le resulten tiles algunos de los siguientes ejemplos: * “Roberto, para estar seguro de haberme explicado con claridad, ,querrias decirme como consideras que se ha visto afectado tu trabajo por este nuevo orde- nador?” * Susana, gCual crees que sera el efecto de estas ideas sobre tu equipo?” “Federico, ,Cuél es tu interpretacién de esta situa cién?” Estas preguntas no estén pensadas para atrapar a la gente. Simplemente procuran verificar que han escuchado lo que se ha dicho y que lo han comprendido. 185, Poder decirselo a otro Esto tiene una ligera diferencia con el nivel “Pregun- tas posibles de responder”, ya que el que habla no estaré presente para contribuir cuando el oyente explique Ia in- formacién a una tercera persona. Si el que escucha confia en que serd capaz de transmitir 1a informacién a algiin otro, debe haber estado escuchando de manera lo bastante acti- va y atenta como para repetir lo que se ha dicho. Para verificar esto usted puede formular preguntas co- mo las siguientes: * “César, gserias capaz de contarles esto a Juan y a Ma- ria?” * “Carlos necesita conocer esta informacién. {Estarias en condiciones de transmitirsela, César?” * GPodrias hablarle a tu hermano sobre los arreglos para el viaje, César?” Al observar el lenguaje corporal de César y escuchar lo que responde a sus preguntas, usted sabra si ha comprendi- do lo suficiente de 1a informacién como para estar en con- diciones de repetirla, Mas adelante examinaremos varios gestos del lenguaje corporal, ¢ ideas que lo ayudaran con este nivel de audicién. 6. Ensefiar a otra persona Este es el nivel en el que alguien no solo ha compren- dido la informacién que usted le ha brindado, no solo ha pensado al respecto sino que también ha estado escuchan- do con tanta atencién que es capaz de ensefiar la informa- cién a otra persona, sin que usted esté presente. En otras palabras, podra responder preguntas de los demas sobre la informacién que usted ha brindado. 19Cuando recibimos informacién, si podemos pensar en nosotros mismos como maestros en lugar de alumnos, escucharemos en forma activa. Por ejemplo, al leer lo que se ha escrito en este libro, imaginese que es un docente que realiza una investigacién para estar en condiciones de enseflarlo a otras personas. Lee Iacocca, CEO de Chrysler, ha dicho: “La diferen- cia entre una gran compaiiia y una mediocre, es su capaci- dad para escuchar a sus clientes”. {Por qué la gente no siempre escucha en forma acti- va? Y mas importante ain, gQué podemos hacer para mo- dificar esa situacién cuando se produce? Por qué la gente no escucha Nivel de interés Puede ser que al oyente le resulte aburrido el tema tratado. No tiene ningln interés en la conversacién y sim- plemente se desconecta. Distracciones El oyente podria verse igualmente distraido por gran cantidad de estimulos externos, desde alguien que pasa ca- minando, hasta un teléfono que suena, o la temperatura del lugar. En casa puede ser la televisién. Estoy seguro de que todos los padres han tenido la experiencia de ver a sus hijos tan concentrados en su programa favorito, que sim- plemente no escuchan a mama o a papa preguntando que quieren con la leche, ya no hablemos de si han hecho su ta- rea, Durante un viaje en coche la distraccién puede ser la radio, el ruido del trafico 0 ese patrullero con Ia sirena en- cendida. 20Charla interna Tal vez, una de las razones més comunes para no escu- char es la charla interna o lo que suele denominarse didlo- g0 consigo mismo. Estoy seguro de que usted conoce esta sensacién. Esta escuchando a alguien que habla a unas 200 palabras por minuto, Su cerebro es capaz de arreglarselas con un discurso mucho mas rapido que ese, por lo que em- pieza a pensar en otras cosas. “,Cerré el gas antes de salir para el trabajo?” “;Dénde iré de vacaciones este afio?” “,Qué hare esta noche?” Tanta charla interna, tanto didlo- go consigo mismo, que mientras oye al que habla no regis- tra la informacién como debiera. Transmision La calidad de nuestra audicién se ve fuertemente afec~ tada por la forma en que se transmite el mensaje, ya sea a través del uso inapropiado del lenguaje — tal vez demasiado complejo, atrevido o simple- 0 de la velocidad al hablar: puede ser demasiado lento para nuestro cerebro 0 qui demasiado rapido. Es posible que la persona hable en tono monéto- no, y que nuestro cerebro simplemente se duerma. Y un error muy comin entre los disertantes es hablar demasia- do sin mantener interaceién con los oyentes. ,Alguna vez ha escuchado un discurso semejante? Lenguaje corporal Otro problema importante puede ser un desajuste del lenguaje corporal. El orador dice una cosa y su cuerpo di- ce algo muy diferente. La expresién facial se contradice con las palabras, y los movimientos parecen fuera de lugar. La persona parece incémoda 0 tal vez incluso mentirosa. 21Contacto visual Un mal contacto visual por parte del orador puede constituir un problema. Analizaremos los movimientos ocu- ares en el capitulo 4 de este libro. Esperar para hablar {Podria ser que alguien haya dejado de escuchar sim- plemente porque espera para hablar? Estoy seguro de que usted ha estado en esta situacién, Una noche ha salido con sus amigos a cenar o a beber una copa, y alguien del gru- po cuenta una broma, Lo que suele ocurrir es que el rela- to dispara otro chiste cn su mente, y mientras el que habla termina su historia usted apenas lo escucha, ya que en rea- lidad espera su twrno para hablar. {No es verdad eso? Es la ra- zon por la que a la mafiana siguiente no podemos recor- dar los chistes excelentes que oimos la noche anterior, En una situacién empresarial, solemos tener conversa- ciones similares con las mismas personas y sabemos de qué se hablaré. Conocemos de antemano las respuestas que re- cibiremos a nuestras preguntas. Es posible que usted solo espere para hablar antes de que los otros hayan terminado de hacerlo. Habitos Algunos tienen el hébito de no escuchar. Tal vez cre- cieron con padres que no lo hacian, o creen haber escu- chado antes lo que usted tiene para decir. Defensa Finalmente, el no escuchar puede ser un mecanismo de defensa creado para bloquear el mensaje. Alguien que ocupa un rol directivo puede tener que critica a un miem- 22bro del personal. A esa persona no le agrada la critica y simplemente no escucha para bloquear el ingreso de un mensaje desagradable. iQué hacer! Bueno, ya sabemos por qué las personas no escuchan. {Qué podemos hacer cuando se presenta el problema? Eso €s exactamente lo que trataremos en el curso de este libro. Exploraremos el modo de mantener mejores conversacio- nes en cualquier situacién, de influir sobre otros y persua- dirlos para que adopten nuestro punto de vista, de convén- cerlos para que ESCUCHEN lo que tenemos que decir. Si logramos generar en nosotros mismos el hadbito de la escucha activa, recibiremos enormes beneficios. Nos vol- veremos mds apreciados. La mayoria de las personas pre- fieren hablar antes que escuchar, y necesitan encontrar un buen oyente. Si escuchamos activamente recordaremos mas de lo que se ha dicho. Mas adelante describiré una téc- nica Hamada Método R.R., que le permitira aumentar su concentracién mientras escucha y recordar mas de lo que se ha dicho. La escucha activa y la capacidad de interrogar son el mejor método para persuadir a otros a que adopten nuestro punto de vista, y también de influir sobre sus pen- samientos y sus actos. Al escuchar activamente estimulamos a los demas para que sigan hablando. En estos dias de comunicacién vertigi nosa, cuando se dice que 1a informacién es poder, incenti- var a la gente para que hable implica hacer que brinden mds informacién, Si creemos que la informacién es poder, entonces escuchar significa que recibimos més poder. Con la escucha activa podemos hacer un cumplido a alguien sin decirle una palabra, tan solo prestandole toda nuestra atencién. Y por supuesto que es el mejor método 23para recordar las buenas bromas. Existen muchos benefi- cios. He descubierto que quienes reciben las promociones son los buenos oyentes, no los buenos disertantes. Parece que escuchar resulta muy itil. Cuando necesitamos escuchar 1, Cuando necesitamos la informacién que propor- ciona la otra parte. Esto funciona en cualquier rol persuasivo, cuando hemos formulado una pregun- ta y la otra persona responde con una buena can- tidad de informacion util. Ella nos permitiré es- tructurar nuestra presentacién para satisfacer las necesidades y deseos de los otros. 2. Necesitamos escuchar en forma activa cuando la persona que habla es importante para nosotros, Podria tratarse de un jefe, el lider de un equipo o un manager. Podria ser un marido, una esposa, un socio o un hijo. En los negocios, nuestros su- pervisores no quedaran muy bien impresionados con nosotros si, cuando nos brindan informacién, tienen que repetir todo lo que dicen porque no nos molestamos en escucharlos en forma activa. 3. Necesitamos escuchar con particular atencién siempre que exista la posibilidad de un malenten- dido. Esto puede pasar cuando el tema a tratar es complejo o nuevo para nosotros, 0 cuando el que habla es extranjero y su acento dificulta la com- prensién. jEstas son ocasiones en las que necesi- tamos ESCUCHAR! 4. Debe tenerse especial cuidado cuando, conscien- te o inconscientemente, el que habla introduce un elemento emocional en su voz. Podria tratarse de ira, frustracién, alegria o tristeza. En estos ca- 24sos es facil perderse el contenido porque nos ve- mos afectados por la carga emotiva del mensaje. GEsa ira esta dirigida a nosotros, a alguna otra per- sona o simplemente es el humor del disertante? Por lo tanto, para resumir, necesitamos escuchar en forma activa cuando existe mucha emocién o la posibilidad de un malentendido, cuando la persona es importante pa- ra nosotros 0 cuando necesitamos la informacién. Recuerdo algunos aftos atrds, cuando dirigi una com- paiiia en Birmingham, Inglaterra, El negocio tenia relacién con las finanzas. En realidad comprébamos y vendiamos di- nero. Ahora bien, asi como ocurre con cualquier producto, si uno puede comparar a un precio mejor y vender al valor minorista normal, se obtienen mayores ganancias. El mis- mo principio se aplica al dinero. Un dia me reuni con el di- rector de una compafiia que constituia una de nuestras fuentes de ingresos. El objetivo era persuadirlo para que nos vendiese dinero a una tasa mas baja. Le hice mi propuesta y su respuesta inmediata fue: “Peter, no reo que podamos hacer eso”. Yo solo lo mire pensativo durante unos segan- dos. El continuo: “Bueno, tal vez haya una forma”. Entonces le formule una pregunta: “;Cémo funcionaria?” El me dijo lo que pensaba sobre un sistema de comisiones que le per- mitiria realizar més negocios con nosotros y que, a su vez, nos brindarja una tasa mejor. A través de este sistema mi compaiiia obtuvo 12.000 délares por mes, 150.000 délares por aiio y, cuando la empresa fue vendida para multiplicar los beneficios, los accionistas recibieron las pasmosa suma de 900.000 délares. Todo por unos cuantos segundos de escu- char activamente. De escuchar activamente el silencio. La regla parece ser la siguiente: cuando mejor escuche- mos y respondamos a los demas, mejor nos escucharan y nos responderén ellos a nosotros. Cuanto mayor sea la aten~ cién que prestemos a Ja persona que habla, mas atentamen- te nos escuchara ella cuando nosotros hablemos, 25Las etapas de la escucha activa 1, La proporeién correcta Pensémoslo de este modo: tenemos dos ofdos y una boca; vamos a utilizarlos en esa proporcién. Es probable que usted conozca los relojes de ajedrez. Tiene dos caras de modo que ambos jugadores puedan saber el tiempo uti- ado en cada movida. Si usdramos ese reloj para calcular cuanto tiempo habla cada persona en una conversacién, estoy seguro de que brindariamos mAs tiempo a los demas. Si en su trabajo utiliza mucho el teléfono, tal vez pue- da grabar esas Ilamadas y luego controlarlas con un crono- metro, de modo de determinar cuanto tiempo hablé cada persona. {No le parece una buena idea? 2. Mantenga el contacto visual Siempre conviene mantener el contacto visual mien- tras escuchamos, de modo que los demas sepan que les es- tamos prestando atencién. Estoy seguro de que habré escu- chado a algin padre o madre diciendo a un nifio: “;Quieres MIRARME cuanto te hablo!” esto es porque nos gusta ver los ojos de la otra persona, de modo de evaluar la reaccién que provocan nuestras palabras. Esto no significa que debamos clavar la mirada en el interlocutor, sino simplemente man- tener un contacto visual regular. Tome notas La memoria es una de nuestras caracteristicas més no- tables, aunque no siempre contamos con el recuerdo que queremos en el momento en que lo deseamos. Tomar no- tas puede constituir un excelente “ayuda memoria”. En al- gunas situaciones es conveniente pedir permiso antes de hacerlo. Raras veces se lo negaran. Si desea llevar una gra- badora, resulta vital que pida autorizacién para utilizarla. 264. No termine las oraciones de otros Cuando estamos entusiasmados con las ideas que se discuten 0 nos sentimos muy ansiosos por hablar, es fécil que adquiramos el hdbito de terminar las oraciones de otros. Esto resulta muy frustrante para la gente, jy con fre- cuencia nos equivocamos! 5. No saque conclusiones apresuradas n, Mantiene conversa- Usted reconocera esta situa ciones parecidas con personas similares durante el trans- curso del dia. Es fécil adquirir el hébito de sacar conclusio~ nes apresuradas sobre el rumbo de las oraciones. Otra vez podemos equivocarnos, jEvitemos hacerlo! 6. ;Responda! Una parte importante de la escucha activa es hacer sa- ber a la otra parte que estamos escuchando. Esto lo hacemos respondiendo a lo que nos dicen, aunque sea con un simple si” 0 “ya veo” 0 con un movimiento de cabeza. Cuando ha- blamos por teléfono, muchas veces tenemos que preguntar a Ja otra persona: “;Todavia estas alli?” Es un momento ino- portuno? Tal vez. ambas partes tengan la culpa. Una por no cautivar al otro, y la otra por no responder. También es necesario que respondamos con nuestro lenguaje corporal. . Evite juzgar Todos tenemos diferentes maneras de hablar: distin- tos acentos, frases habituales o velocidades. Es ficil dejarse atrapar por estos aspectos y perderse el contenido. Una de las criticas al sistema juridico es que, algunas veces, parece que los miembros del jurado deciden la ino- 27cencia 0 culpabilidad del acusado en unos pocos segundos y luego, al escuchar la evidencia presentada, solo prestan atencién a las partes que confirman que su primera intui- cién fue correcta. Podemos entender como ocurre esto. A todos nos gusta pensar que somos expertos en juicios al instante, a pesar de que la experiencia nos haya demostra- do que muchas veces cometemos errores en esta area. Independientemente de los antecedentes, la cultura o el pais de origen, todos tenemos estereotipos para ciertas razas. Los ingleses suelen ser considerados frios, caractei zados por una expresién algo rigida; algunos creen que los irlandeses son poco inteligentes, que los escoceses son mi- serables y que los galeses son xendfobos. Mientras estaba de vacaciones en Italia, un amigo mio conversaba con una italiana y quedo perplejo cuando la mujer le dijo: “jNo sé por qué todos vosotros, los ingleses, mandais a vuestros hi- jos al internado!” Evidentemente, el prejuicio estaba ext- endido a gran escala. Los norteamericanos también tienen sus estereotipos: los de Wisconsin son considerados “presumidos”, los del es- te “bruscos”, los de Oeste Medio “moralistas y amigables”, ete. Tratemos de evitar esta clase de juicios siempre que sea posible, y escuchemos con atencién los mensajes que nos transmite la gente. 8. Formule preguntas En capitulos subsiguientes analizaremos una amplia variedad de ideas sobre formular preguntas. Por el momen- to me refiero a preguntar cuando uno no entiende. Todos he- mos pecado de decir “Si, entiendo” cuando nada hubiese estado mas lejos de la verdad. Aunque siempre nos descu- bren més tarde, verdad? Tengamos la sensatez de decir que no entendemos lo que otra persona dice. He descu- bierto que esto siempre paga sus dividendos. 289. Formule preguntas esenciales Muchas veces, durante las conversaciones, disparamos una variedad de preguntas que solo rozan la superficie de muchos temas. Puede ser mejor que concentremos una ma- yor cantidad de preguntas sobre un solo tema. Por ejemplo, en una conversacién de negocios, usted podria preguntar: “,Cudntas sucursales tiene su compaiiia?” La respuesta: “Diez”. Entonces, en lugar de proseguir con: “,A cudntas personas emplea la empresa?”, podria ser mas conveniente preguntar: “Por qué tienen diez sucursales?” La respuesta a esa pregunta puede resultar muy reveladora en lo que se refiere a la compafifa y a sus planes futuros. Continuar con los “por qué” en la misma linea de in- terrogacién suele resultar muy dtil para obtener informa- cién, y si se utiliza de un modo autointerrogante puede extraer respuestas que estaban dormidas en nuestro propio cerebro. 10. Deténgase antes de responder Si alguna vez ha asistido al teatro reconocerd que la di- ferencia entre los grandes actores y los que no lo son tiene poco que ver con el libreto, Todos trabajan con el mismo texto, las mismas palabras. La diferencia radica en COMO se dicen las palabras, en las inflexiones y pausas entre ellas. Estos silencios, estas pausas draméticas son los responsa- bles de que la obra cobre vida. Si cuando le formulan una pregunta usted realiza una pequefia inspiracién antes de responder, resaltara sus pala- bras. Demostraré que esti brindando una respuesta consi- derada, que ha pensado al respecto, que no se trata de una réplica rdpida que saca a relucir cada vez que surge esta pregunta, Dedico bastante tiempo a dictar seminarios, tanto pa- 29ra instituciones como para publico en general. Un hombre que habia asistido a un seminario mio de desarrollo perso- nal y comunicacién en su empresa me conto lo siguiente Habia estado en una junta con un cliente importante que planeaba comprar un sistema informético que costaba 200.000 délares. Después de haber informado el precio al director financiero de la compaiia interesada, recibié la si- guiente respuesta: “Necesitaremos que el precio sea al me- nos un 10 por ciento menos”. El simplemente permanecié sentado y no dijo nada, Unos pocos segundos después, el director financiero habia cambiado el tono y continuado: “Bueno, por lo menos un 5 por ciento”. Muchas veces, si usted espera antes de responder, la gente continuara hablando y le brindara mas informacién que puede resultarle til o interesante. Se dice que el arte de la conversacién radica en estar interesado, no en ser in- teresante. Eso es escuchar en forma activa. El método R.R Una técnica mia para mejorar la capacidad de escu- char y concentrarse es el Método de Repeticién Rapida, y funciona de este modo: nuestro cerebro es capaz de mane- jar enormes cantidades de datos, Algunas personas pue- den decir mas de 500 palabras por minuto, en cuyo caso al oyente le resulta dificil absorber toda 1a informacién. Por esto, no es extraflo que en ocasiones nos embarquemos en un diglogo interno mientras otra persona habla. Esto pue- de evitarse utilizando el Método de Repeticion Rapida. Cuando escuche a alguien, repita mentalmente lo que se ha dicho una fraccién de segundo después. Si, es asi de simple. Solo repita lo que ha escuchado lo antes posible. Esto contribuye a mantener su concentracién, porque en el proceso usted impide que su mente se deslice hacia el 30didlogo interno. Otro beneficio es que recordaré mucho mas de la informacién presentada por la otra persona. Todos hemos estado en situaciones sociales donde he- mos conocido a varias personas nuevas. Suele ser dificil re- cordar sus nombres o las cosas que dijeron. Al utilizar el método R. R., usted no solo retendré sus nombres sino también buena parte de la conversacién que mantuvo con cada persona. Procure utilizar el mismo tono, inflexién y velocidad con que habla la otra persona. Descubrird que, aunque no desee sacar conclusiones apresuradas, se volvera casi clari- vidente en cuanto a la orientacién de la conversacién. Si nunca ha utilizado esta idea le recomiendo que la pruebe. Es uno de los métodos mas simples y a la vez mas efectivos para escuchar en forma activa. Una palabra de advertencia: cuando empiece a utili- zar el Método de Repeticin Rapida es posible que se des- cubra mirando a la otra persona con una expresién vacia. iProcure animar su rostro al utilizar el método, 0 los otros empezaran a preguntarse qué le ha pasado! Entonces de eso se trata escucha activa, una de las ap- titudes clave para el éxito. Para mejorar su capacidad de escuchar utilizando los métodos ¢ ideas explicados en este capitulo, uno de los re- cursos més simples es preparar una lista con las pautas 0 ctapas y repasarla en forma regular. Sélo a través de la pric tica mejoraremos nuestras aptitudes. Guarde Ja lista en una agenda de uso constante y consiiltela con frecuencia. Al re- cordar estas ideas notard que sus aptitudes mejoran al extre- mo de que, sin pensarlo, escuchara en forma activa todo lo que ocurre a su alrededor y sera capaz de recordarlo. Antes de terminar este capitulo, permitame comprar- tir algunas ideas sobre cémo puede hacer para mejorar su memoria 31Recordamos aproximadamente un 5% de lo que escu- chamos, un 25% de lo que vemos y un 90% o mas de lo que hacemos. Es bien sabido que si uno aprende a andar en bi- cicleta durante la infancia, siempre sera capaz de hacerlo aunque no lo haya practicado por muchos afios. Esto se de- be a que tendemos a recordad las acciones cuyo perfeccio- namiento nos ha requerido cierto tiempo. La misma destre- za se aplica a nuestra capacidad para comunicarnos Examine cada idea y péngala en practica lo antes po- sible. De ese modo la convertiré en propia y la tendra a su disposicién para siempre. Casi todos los jugadores de golf tienen un palo favori- to, con el que han practicado mas que con ningin otro. Cuando necesitan ese palo para realizar una jugada en par- ticular, el acto de sacarlo del saco de golf es como estrechar la mano de un viejo amigo. Lo mismo ocurre con cualquier habilidad. Aunque se dice que la necesidad es la madre del in- vento, por cierto que la repeticién es el maestro de la des- treza. 32