‫ابعاد اعداد الهيكل التنظيمي ‪:‬‬

‫المكون االداري‬ ‫‪.1‬‬

‫تحويل الصالحية‬ ‫‪.2‬‬
‫التمايز واالختالف‬ ‫‪.3‬‬
‫التكامل‬ ‫‪.4‬‬
‫االحتراف او المهنية‬ ‫‪.5‬‬
‫نطاق االشراف‬ ‫‪.6‬‬
‫التخصص‬ ‫‪.7‬‬
‫المعيارية ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫التعقيد من خالل ‪:‬‬ ‫‪.9‬‬
‫التمايز او االختالف االفقي‬ ‫أ‪.‬‬
‫التمايز العمودي ‪ :‬البعد العمودي للهيكل او عمق الهيكل‬ ‫ب‪.‬‬
‫التمايز الجغرافي ‪ :‬مدى انتشار مكاتب المنظمة وفروع المنظمة‬ ‫ت‪.‬‬
‫الرسمية ‪:‬‬ ‫‪.10‬‬
‫أ‪.‬يكون عمل الفرد محكوما بقواعد واجراءات محددة‬
‫ب‪.‬قد تكون مكتوبة او تكون تقاليد متبعة‬
‫ت‪.‬كلما زادت الرسمية قلت الحرفية‬
‫ث‪.‬كلما ارتفع الفرد في الهيكل التنظيمي الى اعلى قلة الرسمية‪.‬‬
‫المركزية ‪ :‬حصر السلطة وحق اتخاذ القرارات في المراكز القيادية العليا ‪،‬والالمركزية هي‬ ‫‪.11‬‬
‫توزيع السلطة وحق اتخاذ القرارات بين المستويات االدارية كلها‪.‬‬

‫اهمية التعقيد ‪:‬‬

‫زيادة التعقيد في المنظمات يحتاج من المنظمة ان تستخدم اساليب وادوات متطورة لتحقيق االهداف‬

‫اهمية الرسمية ‪:‬‬

‫تستخدمها المنظمات لتقلل االختالفات بين الموظفين واختالفات السلع وتسهيل عملية المراقبة والتنسيق‬
‫وتخفض التكلفة‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫اهمية المركزية ‪:‬‬

‫المركزية مهمة في حاالت ضيقة ومعينة والالمركزية اهم وذلك حين الحاجة الى اتخاذ القرارات‬
‫السريعة وعند انتشار المنظمة جغرافيا وتوسعها وعند توفر الكفاءة الالزمة عند الموظفين ‪.‬‬

‫العالقة بين المركزية والتعقيد والرسمية ‪:‬‬

‫المركزية عالقة عكسية بينها وبين التعقيد‬ ‫‪.1‬‬

‫الرسمية عالقة عكسية بينها وبين التعقيد‬ ‫‪.2‬‬
‫الرسمية عالقة غامضة ومحيرة بينها وبين المركزية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫الالمركزية والتعقيد عالقة طردية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫االستراتيجية ‪ :‬تحديد االهداف االساسية الطويلة االمد وتخصيص الموارد الالزمة لها ‪.‬‬

‫الغاية ‪ :‬الدور االساسي او الهدف من المنظمة‬

‫الرسالة ‪ :‬الخصائص الفريدة التي تميز المنظمة عن غيرها‬

‫االهداف ‪ :‬خطوات تحقيق الرسالة وترجمتها الى معطيات ‪.‬‬

‫اثر االستراتيجية في الهيكل التنظيمي ‪:‬‬

‫دراسة جاندلر ‪ :‬تغير االستراتيجيات يؤدي الى تغير الهيكل التنظيمي او تعديله او تحديثه‬ ‫‪.1‬‬
‫حيث تتحول من الهيكل التنظيمي البسيط الى الهيكل المعقد‪.‬‬
‫دراسة مايلزوسنو وتتضمن ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أ‪.‬استراتيجية المدافعون‬
‫ب‪.‬استراتيجية المنقبون‬
‫ت‪.‬استراتيجية المحللون‬
‫ث‪.‬استراتيجية المستجيبون ‪ :‬عند الفشل في جميع االستراتيجيات‬

‫‪2‬‬
 ‫العالقة بين االستراتيجية واالهداف والبيئة وهيكل المنظمة‬

‫خصائص هيكل المنظمة‬ ‫البيئة‬ ‫االهداف‬ ‫االستراتيجية‬

‫سيطرة محكمة‪،‬تقسيم جيد للعمل‪،‬مركزية‬ ‫مستقرة‬ ‫االستقرار والثبات والكفاءة‬ ‫المدافع‬
‫مرتفعة ورسمية مرتفعة‬
‫سيطرة مركزية معتدلة‪،‬محكمة على‬ ‫متغيرة‬ ‫االستقرار والمرونة‬ ‫المحلل‬
‫االنشطة المحلية ومرنة على المشاريع‬
‫الجديدة‬
‫هيكل مرن‪ ،‬تقسيم واطئ العمل ‪،‬‬ ‫ديناميكية‬ ‫مرونة‬ ‫المنقب‬
‫المركزية ورسمية منخفضة‬
‫حجم المنظمة ‪ :‬هو مجموع عدد العاملين في المنظمة‬

‫عالقة الحجم‪ 9‬باالبعاد التنظيمية ‪:‬‬

‫التعقيد (عالقة طردية وال يشترط ان تكون نفس نسبة الزيادة او النقصان)‬ ‫‪.1‬‬
‫المركزية (عالقة عكسية)‬ ‫‪.2‬‬
‫الرسمية (عالقة طردية )‬ ‫‪.3‬‬

‫التكنولوجيا ‪( :‬تكنو تعني فن) (لوجي تعني مذهب او نظرية) هب العلم التطبيقي اي انه طريقة فنية‬
‫لتحقيق غرض عملي ‪.‬‬

‫وتعرف ايضا بانها ‪ :‬التطبيق واالستخدام العلمي المنظم للمعرفة االنسانية في المجاالت او المهام‬
‫العملية‬

‫دراسات التكنولوجيا وهيكل المنظمة ‪:‬‬

‫دراسة وودوارد ‪ 100 :‬شركة صناعية (‪ )1000-250‬عامل وثالث تصنيفات بناء على‬ ‫‪.1‬‬
‫بيانات الهيكل (فوق المعدل‪ /‬المعدل‪ /‬تحت المعدل) ونتائج هذه الدراسة ان زيادة التكنولوجيا‬
‫تزيد من التعقيد والرسمية والمركزية ‪.‬‬
‫دراسة بيرو (تكنولوجيا المعرفة اهم من تكنولوجيا االنتاج) وتعتمد على بعدين‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أ‪.‬مدى تغيير المهام‬

‫‪3‬‬
 ‫ب‪.‬قابلية تحليل المشكلة ‪ :‬نوع طرق البحث المتبعة في ايجاد حل المشكلة او االستثناء (مشكلة‬
‫صعبة غير قابلة للتحليل او معروفة وقابلة للتحليل)‪.‬‬
‫دراسة ثومبسون ‪ :‬حسب طبيعة المهام المنجزة ولتقلل حالة عدم التاكد ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أ‪.‬المدخالت بالترتيب تنتج مخرجات‬
‫ب‪.‬وعملية تحويل المدخالت الى مخرجات‬

‫عناصر الهيكل الرئيسية التي ممكن تعديلها حسب نوع التكنولوجيا‪:‬‬

‫حرية التصرف النجاز المهام‬ ‫‪.1‬‬

‫قوة المجموعة في السيطرة على االهداف‬ ‫‪.2‬‬
‫االعتماد المتبادل بين المجموعات‬ ‫‪.3‬‬
‫درجة انهاك المجموعات في تنسيق العمل ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫التكنولوجيا وابعاد الهيكل التنظيمي ‪:‬‬

‫التكنولوجيا والتعقيد عالقة طردية‬ ‫‪.1‬‬

‫التكنولوجيا والرسمية (روتينية طردية ‪/‬غير روتينية عكسية)‬ ‫‪.2‬‬
‫التكنولوجيا والمركزية (روتينية طردية ‪ /‬غير روتينية عكسية)‬ ‫‪.3‬‬

‫البيئة ‪ :‬االحداث والمنظمات والقوى االخرى ذات الطبيعة االجتماعية واالقتصادية والتكنولوجية‬
‫والسياسية خارج نطاق سيطرة االدارة المباشرة‪.‬‬

‫اساليب وطرق تصنيف البيئة ‪:‬‬

‫اوال‪:‬‬

‫البيئة العامة ‪ :‬االطار الجغرافي او االقليم (القيم ‪ /‬الظروف‪ /‬الموارد ‪ /‬التكنولوجيا‪/‬‬ ‫‪.1‬‬
‫التضاريس‪ /‬المناخ)‬
‫البيئة الخاصة ‪ :‬البيئة التي تعيش داخلها المنظمة وتتفاعل مع المنظمات االخرى في بيئة‬ ‫‪.2‬‬
‫المهمات‬

‫ثانيا ‪ :‬البيئة الفعلية والبيئة المدركة ‪ :‬البيئة ليست واحدة بالنسبة للجميع حسب ادراك كل واحدة فيهم‬
‫لها‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫دراسات بيئة المنظمة ‪:‬‬

‫دراسة برنز وستولكر‬ ‫‪.1‬‬

‫أ‪.‬الهيكل الميكانيكي ‪ :‬بيئة مستقرة (تعقيد ورسمية ومركزية)‬
‫ب‪.‬الهيكل العضوي ‪ :‬بيئة مضطربة ( مرونة وتكيف واتصاالت)‬

‫العضوي‬ ‫الميكانيكي‬ ‫الخصائص الهيكلية‬

‫مرنة‬ ‫محددة بدقة‬ ‫تحديد المهام‬
‫جانبية وعمودية‬ ‫عمودية‬ ‫االتصاالت‬
‫السهم لالسفل‬ ‫السهم لالعلى‬ ‫الرسمية‬
‫الخبرة‬ ‫السلطة‬ ‫التاثير‬
‫متنوعة‬ ‫مركزية‬ ‫السيطرة‬

‫دراسة امري وترست‬ ‫‪.2‬‬

‫أ‪.‬البيئة الهادئة العشوائية ‪ :‬هيكل ميكانيكي – عدم التاكد واطئ – مستقر وثابت‬
‫ب‪.‬البيئة الهادئة التجمعية ‪ :‬هيكل ميكانيكي – عدم التاكد واطئ نسبيا – تغير بطيء ولكن هناك‬
‫تهديدات‬
‫ت‪.‬البيئة القلقة‪ :‬هيكل عضوي – عدم التاكد عالي – عدة منافسية (الحديد ‪ /‬العلب ‪ /‬النقل)‬
‫ث‪.‬البيئة الهائجة ‪ :‬هيكل عضوي – عدم التاكد عالي جدا‪ -‬اكثر تغير (الحاسبات الشخصية)‬
‫دراسة لورنس ولورش ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ 10-‬شركات في ‪ 3‬صناعات في بيئات متنوعة (البالستيك‪ /‬االغذية ‪ /‬الحاويات)‬
‫‪-‬بعدين لقياس البيئة الداخلية ‪:‬‬
‫التمايز ‪ :‬اعتماد التقسيم االفقي وتحديد المهام‬ ‫أ‪.‬‬
‫التكامل ‪ :‬خطط رسمية واجراءات واضحة ولجان اتخاذ القرار‬ ‫ب‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫تعريف وقياس البيئة ‪:‬‬

‫تقسيم عدم التاكد الى بعدين ‪:‬‬

‫درجة التغير البيئي ‪ :‬منالوضع الساكن الى المتحرك‬ ‫أ‪.‬‬

‫درجة التعقيد البيئي ‪ :‬عدد المتغيرات الخارجية المؤثرة‬ ‫ب‪.‬‬

‫االبعاد البيئية االربعة والهياكل التنظيمية الخاصة بها ‪:‬‬

‫‪ )3‬عدم التاكد عالي‬ ‫‪ )4‬عدم التاكد عالي جدا‬

‫البيئة ‪ :‬متشابهة ومتغيرة باستمرار‬ ‫البيئة ‪ :‬غير متشابهة ومتغيرة باستمرار‬
‫مركزية‬ ‫رسمية‬ ‫التعقيد‬ ‫الهيكل ‪:‬‬ ‫مركزية‬ ‫رسمية‬ ‫تعقيد‬ ‫الهيكل ‪:‬‬
‫كثال ‪ :‬رواد شركات جديدة‬ ‫مثال ‪ :‬بالستك‬
‫‪ )1‬عد التاكد واطئ جدا‬ ‫‪ )2‬عدم تاكد واطئ‬
‫البيئة ‪ :‬متشابهة وثابتة‬ ‫البيئة ‪ :‬غير متشابهة وثابتة‬
‫المركزية‬ ‫الرسمية‬ ‫التعقيد‬ ‫الهيكل ‪:‬‬ ‫مركزية‬ ‫رسمية‬ ‫الهيكل ‪ :‬تعقيد‬
‫مثال ‪ :‬الحاويات‬ ‫مثال ‪ :‬المستشفيات والجامعات‬

‫عالقة البيئة بهيكل المنظمة ‪:‬‬

‫البيئة والتعقيد‪ : 9‬كل ما زاد التفاعل مع البيئة قل التعقيد (عكسية)‬ ‫‪.1‬‬

‫البيئة والرسمية ‪ :‬عالقة عكسية‬ ‫‪.2‬‬
‫البيئة والمركزية ‪ :‬طردية‬ ‫‪.3‬‬

‫الخيار االستراتيجي للمدير ‪:‬‬

‫حرية المدير في اختيار بديل مناسب للعمل‬ ‫‪.1‬‬

‫حرية تصرف المدير في نطاق الفاعلية‬ ‫‪.2‬‬
‫المنظمات ليست اسيرة للبيئة دائما‬ ‫‪.3‬‬
‫مدى ادراك المتغيرات البيئية بدقة بشكل صحيح من المدراء‬ ‫‪.4‬‬

‫‪6‬‬
 ‫القوة والسلطة ‪:‬‬

‫السلطة ‪ :‬الحق في اصدار االوامر التوجيهية لالخرين للعمل وتحقيق االهداف (السلطة تكبر باتجاه‬
‫االعلى)‬

‫القوة ‪ :‬القدرة على التاثير في االخرين (القوة تكبر باتجاه افقي نحو المركز)‬

‫السبيل الى القوة ‪:‬‬

‫تدرج السلطة ‪ :‬السلطة الرسمية مصدر من مصادر القوة لما لها من امتيازات في العمل‬ ‫‪.1‬‬
‫السيطرة على الموارد ‪ :‬وخصوصا اذا كانت نادرة وال توجد موارد بديلة او معوضة او‬ ‫‪.2‬‬
‫مهارات خاصة جدا ‪.‬‬
‫تمركز شبكة العمل ‪ :‬وجود الفرد في المكان الصحيح وفي مواقع مؤثرة في القرار ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫توليف القوة مع السيطرة ‪:‬‬

‫القرارات الهيكلية كعملية سياسية ‪ :‬قرار سياسي في صالح بعض المجاميع وضد اخرى بناء‬ ‫‪.1‬‬
‫على جهود تبذل للحصول على الدعم المؤثر في العمل (جيد بما فيه الكفاية بدال من تعظيم‬
‫النتائج)‬
‫نموذج القوة – السيطرة‬ ‫‪.2‬‬

‫االئتالف المهيمن‬ ‫المعايير في القرار‬

‫يتخذ القرار‬ ‫تعكس في االئتالف‬
‫المهيمن‬

‫االستراتيجية‬
‫الحد االدنى المطلوب‬ ‫البدائل‬ ‫الهيكل المنبثق‬
‫الحكم‬ ‫من الفاعلية‬ ‫الهيكلية‬
‫التكنولوجيا‬
‫التنظيمية‬ ‫‪+‬‬
‫البيئة‬

‫‪7‬‬
 ‫تساؤالت في التطبيق ‪:‬‬

‫يبحث دائما الئتالف المهيمين عن التكنولوجيا الروتينية ويدير البيئة باسلوب تقليل حاالت عدم و تاكد‬
‫وتهيمن هياكل الميكانيكية (االستقرار والروتينية والسيطرة المركزية )‬

‫النظرية الموقفية تستخدم االداء كمعيار للفاعلية ‪ /‬بينما نظرية القوة – السيطرة تستخدم المحافظة‬
‫على السيطرة كمعيار للفاعلية ‪.‬‬

‫التعقيد ‪ :‬تفضل ادارة القوة – السيطرة الحصول على اقل تعقيد ممكن للحفاظ على سيطرتها‬ ‫‪.1‬‬
‫ولكن تطور التكنولوجيا سمح لها التوسع دون فقدان السيطرة (حال الوسط – التوازن )‬
‫الرسمية ‪ :‬يتم اختيار التكنولوجيا والبيئة التي تناسب اسلوب السيطرة وهي رسمية عالية‬ ‫‪.2‬‬
‫جدا ‪.‬‬
‫المركزية ‪ :‬عالية جدا للتحكم في صناعة القرارات االساسية او استخدام الالمركزية المزيفة او‬ ‫‪.3‬‬
‫الصورية حيث يتم تفويض ظاهري فقط مراقب عن طريق التغذية العكسية ويتم تعديل‬
‫القرارات اوال باول‬

‫‪8‬‬
 ‫ملخص الخيارات التصميمية الخمسة للمنظمة ‪:‬‬

‫الهيكل‬ ‫الهيكل‬ ‫البيروقراطي‬ ‫البيروقراطي‬ ‫الهيكل البسيط‬ ‫الخاصية‬

‫الغرضي‬ ‫التقسيمي‬ ‫المهني‬ ‫االلي‬
‫عالي اجتماعي‬ ‫عالي اجتماعي عالي وظيفي‬ ‫عالي وظيفي‬ ‫واطئ‬ ‫التخصص‬
‫واطئ‬ ‫عالي داخل‬ ‫واطئ‬ ‫عالي‬ ‫واطئ‬ ‫الرسمية‬
‫االقسام‬
‫واطئ‬ ‫واطئ‬ ‫واطئ‬ ‫عالي‬ ‫عالي‬ ‫المركزية‬
‫تكيف متبادل‬ ‫تقييس‬ ‫تقييس‬ ‫تقييس العمل‬ ‫االشراف‬ ‫اليات التنسيق‬
‫المخرجات‬ ‫المهارات‬ ‫المباشر‬
‫معقدة وحركية‬ ‫بسيطة وثابتة‬ ‫معقدة وثابتة‬ ‫بسيطة وثابتة‬ ‫بسيطة‬ ‫البيئة‬
‫وحركية‬
‫الكادر المساند‬ ‫االدارة‬ ‫مركز التشغيل‬ ‫التكنوقراط‬ ‫القمة‬ ‫االجزاء‬
‫الوسطى‬ ‫االستراتيجية‬ ‫االساسية في‬
‫المنظمة‬
‫صغير‬ ‫كبير‬ ‫صغير وكبير‬ ‫كبير‬ ‫صغير‬ ‫عمر المنظمة‬
‫وحجمها‬
‫خليط‬ ‫من االعلى الى من االعلى الى من االعلى الى متنوع‬ ‫انسياب‬
‫االسفل‬ ‫االسفل‬ ‫االسفل‬ ‫صناعة القرار‬
‫عضوي‬ ‫الي‬ ‫الي‬ ‫الي‬ ‫التصنيف العام عضوي‬
‫للهيكل‬

‫‪9‬‬
‫الثقافة التنظيمية ‪ :‬هي منظومة المعاني والرموز والمعتقدات والطقوس والممارسات التي تتطور‬
‫وتستقر مع مرور الزمن وتصبح سمة خاصة بالتنظيم (مثل اللباس ‪ /‬ساعات العمل ‪ /‬الحوافز‬
‫وغيرها)‬

‫خصائص الثقافة التنظيمية ‪:‬‬

‫درجة المبادرة الفردية‬ ‫‪.1‬‬

‫درجة قبول المخاطرة‬ ‫‪.2‬‬
‫درجة وضوح االهداف‬ ‫‪.3‬‬
‫درجة التكامل بين الوحدات‬ ‫‪.4‬‬
‫مدى دعم االدارة العليا‬ ‫‪.5‬‬
‫مدى الوالء للمنظمة‬ ‫‪.6‬‬
‫طبيعة الحوافز والتكريمات‬ ‫‪.7‬‬
‫طبيعة االتصاالت‬ ‫‪.8‬‬

‫انواع الثقافة التنظيمية ‪:‬‬

‫الرئيسية ( القيم االساسية في المنظمة ككل )‬ ‫‪.1‬‬

‫الفرعية (القيم السائدة في االنظمة الفرعية للمنظمة )‬ ‫‪.2‬‬

‫العالقة بين الثقافة التنظيمية والفاعلية ‪:‬‬

‫كلما كانت القيم االساسية قوية ومشتركة ومترسخة ادت الى زيادة الفاعلية‬

‫اليات خلق الصقافة والمحافظة عليها ‪:‬‬

‫‪10‬‬
 ‫طريقة اختيار الموظفين‬ ‫‪.1‬‬
‫الممارسات االدارية‬ ‫‪.2‬‬
‫التنشئة والتطبيع‬ ‫‪.3‬‬
‫الرموز والطقوس‬ ‫‪.4‬‬

‫التغيير في القيادة ‪ :‬فرص مالئمة لتغيير القيم السائدة وفرض قيم جديدة‬

‫مرحلة تطور االنظمة‪ :‬يكون التغيير اسهل عندما تكون المنظمة صغيرة الحجم ‪.‬‬

‫قوة الثقافة الحالية ‪ :‬كلما كانت الثقافة قوية ومتماسكة كان تغييرها اصعب واطول ‪.‬‬

‫اقتراحات تغيير الثقافة التنظيمية ‪:‬‬

‫توضيح دواعي التغيير‬ ‫‪.1‬‬

‫الحصول على دعم االدارة العليا‬ ‫‪.2‬‬
‫اعادة تنظيم الوحدات‬ ‫‪.3‬‬
‫نسج القصص والرموز والطقوس المناسبة‬ ‫‪.4‬‬
‫اعادة النظر في الممارسات االدارية‬ ‫‪.5‬‬

‫االبداع في اللغة ‪ :‬انشاء الشيء على غير مثال سابق (ايجاد شيء جديد)‬

‫االبداع ‪ :‬هو تطبيق فكرة طورت داخل المنظمة او تمت استعارتها من خارج المنظمة تتعلق بالمنظم‬
‫او سياساتها او عملياتها وانتاجها‪.‬‬

‫الحاجة الى االبداع ‪ :‬مواجهة التحديات وتطوير حلول وافكار جديدة لالستمرار والنمو والتطور‬

‫انواع االبداع ‪:‬‬

‫االبداع االداري ((الهيكل التنظيمي والسياسات واالستراتيجيات ))‬ ‫‪.1‬‬

‫االبداع الفني ((المنتجات والخدمات وعمليات االنتاج ))‬ ‫‪.2‬‬

‫مراحل عملية االبداع ‪:‬‬

‫‪11‬‬
 ‫االعداد ‪ :‬جمع المعلومات من طرق مختلفة‬ ‫‪.1‬‬
‫التركيز ‪ :‬االهتمام متركز على المشكلة‬ ‫‪.2‬‬
‫االحتضان ‪ :‬البحث عن المعلومات وسط اعمال يومية‬ ‫‪.3‬‬
‫الشروق ‪ /‬االلهام ‪ :‬ربط المعلومات وايجاد العالقة بينها‬ ‫‪.4‬‬
‫االثبات ‪ /‬التحقق ‪ :‬اعادة العملية الثبات الفكرة ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫مستويات االبداع في المنظمات ‪:‬‬

‫على مستوى الفرد (المعرفة ‪ ،‬التعليم ‪ ،‬الذكاء‪ ،‬الشخصية‪ ،‬الطفولة‪ ،‬العادات االجتماعية)‬ ‫‪.1‬‬
‫على مستوى الجماعة (جنس الجماعة‪ ،‬تنوع الجماعة‪ ،‬تماسك الجماعة‪ ،‬انسجام الجماعة‪ ،‬عمر‬ ‫‪.2‬‬
‫الجماعة ‪ ،‬حجم الجماعة)‬
‫على مستوى المنظمة (القرب من المستهلكين والسماح للعاملين بالحرية والريادة)‬ ‫‪.3‬‬

‫معوقات االبداع ‪:‬‬

‫المعوقات الشخصية (الفردية) ‪ :‬الخوف من الفشل ‪ ،‬الظهور كاالحمق ‪ ،‬الخوف من تحمل‬ ‫‪.1‬‬
‫المسؤولية)‬
‫معوقات من قبل المدير ‪ :‬الممارسات االدارية غير السليمة‬ ‫‪.2‬‬
‫معوقات تنظيمية ‪ :‬االلتزام الحرفي بالقوانين ‪ ،‬المناخ غير الصحي‪ ،‬قيادة ادارية غير مؤهلة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫تطوير وتنمية االبداع ‪:‬‬

‫ايجاد بيئة داعمة لالبداع‬ ‫‪.1‬‬

‫تجنب االسلوب االوتوقراطي في القيادة‬ ‫‪.2‬‬
‫تشجيع االتصال بين المبدعين‬ ‫‪.3‬‬

‫‪12‬‬
 ‫هيكل تنظيمي منفتح وليس مركزيا‬ ‫‪.4‬‬
‫المكافات المادية‬ ‫‪.5‬‬
‫تشجيع التجربة واالختبار ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫خمس اليات لتنسيق العمل ‪:‬‬

‫التكيف المتبادل ‪ :‬اتصال غير رسمي ‪ ،‬من قبل الشخص المنفذ‪ ،‬المعرفة تتضح تدريجيا مع‬ ‫‪.1‬‬
‫تقدم العمل ( في ابسط المنظمات ‪ :‬شخصان يقودان زورق ‪ ،‬في اعقد المنظمات ‪ :‬ناسا‬
‫العمال لفضاء)‬
‫االشراف المباشر ‪ :‬عند زيادة العاملين ونمو المنظمة ال بد من قائد يشرف مباشرة وينسق ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تقييس عمليات العمل ‪ :‬وذلك بعد تحديد وبرمجة محتويات العمل (عبارة عن معلومات‬ ‫‪.3‬‬
‫ارشادية)‬
‫تقييس المخرجات ‪ :‬عندما تكون النتائج العمل محددة بشكل دقيق والمهم النتيجة النهائية‬ ‫‪.4‬‬
‫تقييس المهارات ‪ :‬عندما تكون المسافات بعيدة بين مركز المنظمة واالفرع حينها يكون‬ ‫‪.5‬‬
‫التدريب محدد وبشكل دقيق‬

‫العالقات بين اليات التنسيق ‪ :‬عالقة تسلسلية‬

‫تقييس العمل‬

‫التكيف‬
‫االشراف‬
‫المتبادل‬ ‫تقييس‬ ‫التكييف‬
‫المباشر‬ ‫المتبادل‬
‫المخرجات‬
‫‪13‬‬ ‫تقييس‬
‫المهارات‬
 ‫االجزاء االساسية في المنظمة ‪:‬‬

‫القمة االستراتيجية (االدارة العليا ) ‪ :‬الية التكيف المتبادل‬ ‫‪.1‬‬

‫الواجبات الثالث ‪:‬‬
‫االشراف المباشر‬ ‫أ‪.‬‬
‫ادارة البيئة لتقليص حاالت عدم التاكد‬ ‫ب‪.‬‬
‫تطوير استراتيجيات المنظمة‬ ‫ت‪.‬‬
‫الخط الوسط ( االدارة الوسطى) ‪ :‬الية االشراف المباشر‬ ‫‪.2‬‬

‫الجهاز‬ ‫الرؤوساء‬
‫المحللون‬
‫المساند‬

‫بقية مدراء‬
‫الوسطى‬ ‫مدير االدارة الوسطى‬
‫الخارجيين‬

‫المرؤوسين‬

‫الهيكل الفني (المحللين)‪ :‬الية التكيف المتبادل‬ ‫‪.3‬‬

‫هي مجموعة العاملين في هندسة االنتاج والمحاسبة ونظم المعلومات والتخطيط وادارة الجودة‬
‫والعمليات ‪.‬‬
‫الجهاز المساند (وحدات متخصصة مساندة) ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫عدة اليات ولكن تقييس المهارات هو اكثرها وتستخدمها المنظمات لتقليل حالة عدم التاكد‬
‫والسيطرة على االمور‬

‫‪14‬‬
 ‫وتوجد جميع المستويات االدارية ‪:‬‬
‫العالقات العامة والمستشارين‬ ‫‪)1‬‬
‫التسعير والبحث والتطوير‬ ‫‪)2‬‬
‫المطعم والبريد‪.‬‬ ‫‪)3‬‬
‫مركز التشغيل ‪( :‬العمليات ) بمثابة قلب المنظمة – اليات تنسيق عدة الوظائف االساسية ‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تامين مدخالت االنتاج‬ ‫أ‪.‬‬
‫تحويل المدخالت عن طريق العمليات الى مخرجات‬ ‫ب‪.‬‬
‫توزيع المخرجات (التسويق)‬ ‫ت‪.‬‬
‫صيانة العمليات االنتاجية وتخزين المواد ‪.‬‬ ‫ث‪.‬‬

‫خيارات تصميم المنظمة ‪:‬‬

‫الهيكل البسيط ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫المركزية ‪/‬المنظمات المسطحة ذات تشغيل‬ ‫الرسمية‬ ‫بسيط جدا ‪ /‬التعقيد‬ ‫‪‬‬
‫عضوي‬
‫نقاط القوة ‪ :‬البساطة ‪ ،‬السرعة ‪ ،‬المرونة ‪ ،‬تكاليف قليلة ‪ ،‬مسؤوليات واضحة‬ ‫‪‬‬
‫نقاط الضعف ‪ :‬محدودية التطبيق عندما يزداد حجم المنظمة ‪ /‬القوة بيد شخص واحد‬ ‫‪‬‬
‫فقط ‪.‬‬
‫االستخدام ‪ .1 :‬المنظمة الصغيرة ‪ .2‬المنظمة الجديدة ‪ .3‬وجود بيئة عدائية‬ ‫‪‬‬
‫‪ .4‬المخاطرة العالية‬
‫الهيكل البيروقراطي االلي ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫مركزية ‪ /‬اجراءات وقواعد رسمية‬ ‫روتينية‬ ‫المعيارية هي المفهوم االساسي ‪/‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ /‬الهيكل الفني هو الجزء الرئيسي الن به المحللون وعمليات التقييس‬
‫نقاط القوة ‪ :‬كفاءة عالية ‪ ،‬التخصص ‪ ،‬مهارات وتدريب بسيط ‪ ،‬االقتصاد في‬ ‫‪‬‬
‫الموارد‬

‫‪15‬‬
 ‫نقاط الضعف ‪ :‬الصراع بين االقسام ‪ /‬المغاالة في اتباع االنظمة ‪ ،‬عدم التكيف‬ ‫‪‬‬
‫بسرعة‬
‫االستخدام ‪ .1 :‬المنظمات الكبيرة ‪ .2‬بيئة مستقرة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الهيكل البيروقراطي المهني ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫المعيارية مع الالمركزية هي المفهوم االساسي ‪ ،‬درجة عالية من التخصص ‪ ،‬القوة‬ ‫‪‬‬
‫في مركز التشغيل ويساعده الجهاز المساند ‪ ،‬الية التنسيق هي تقييس المهارات ‪/‬‬
‫الالمركزية‬ ‫الرسمية‬ ‫التعقيد‬
‫نقاط الضعف والقوة ‪ :‬هي نفسها الموجودة في الهيكل االلي ‪ /‬الفرق ان االدارة تتخلى‬ ‫‪‬‬
‫عن ممارسة السلطة بحد كبير‬
‫االستخدام ‪ .1 :‬المنظمة الكبيرة ‪ .2‬بيئة معقدة ومستقرة‬ ‫‪‬‬

‫التصميم الغرضي للمنظمة‪ :‬تصميم حديث ومهم للتطوير واالبداع ومعقد جدا‬

‫اوال‪ :‬الهيكل الغرضي ( تخصصات مختلفة من المهنيين لتحقيق هدف واضح ومحدد)‬

‫يشتركون في انشطة مختلفة‬ ‫‪.1‬‬

‫فريق مؤقت قصر او طال الوقت‬ ‫‪.2‬‬
‫مرونة‬ ‫‪.3‬‬
‫بيئة معقدة‬ ‫‪.4‬‬

‫المقارنة بين البيروقراطية المهنية والفرضية ‪:‬‬

‫المهنية ‪ :‬تعالج المشاكل بطريقة موحدة ‪/‬الفرضية ‪ :‬تعالج المشاكل بطريقة غير مالوفة ‪.‬‬

‫تنقسم الفرضية الى نوعين ‪:‬‬

‫الفرضية التشغيلية ‪ :‬تقوم باالبداع وحل المشاكل نيابة عن الزبائن‬ ‫‪.1‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الفرضية االدارية ‪ :‬خدمة نفسها ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫اساليب فصل او تحديد مركز التشغيل ‪:‬‬

‫عند حاجة المنظمة الى االبداع الفعلي‬ ‫‪.1‬‬

‫عمل المركز التشغيلي باستقاللية تامة‬ ‫‪.2‬‬
‫ادارة العمليات االنتاجية اليا‬ ‫‪.3‬‬

‫ثانيا ‪ :‬نقاط القوة والضعف ‪:‬‬

‫القوة ‪ :‬المرونة ‪ ،‬االبداع ‪ ،‬المركزية ‪ ،‬منخفضة الرسمية ‪ ،‬التكييف السريع‬

‫الضعف ‪ :‬ال توجد معايير ‪ ،‬مؤقتة‪ ،‬ضغط اجتماعي‬

‫ثالثا ‪ :‬متى يمكن استخدام الهيكل الغرضي ‪:‬‬

‫استراتيجية المنظمة (استراتيجية التنويع والتغيير والمخاطرة العالية )‬ ‫‪.1‬‬
‫التكنولوجيا‪( $‬عالية غير روتينية )‬ ‫‪.2‬‬
‫المرحلة العمرية للمنظمة (السنوات االولى من عمق المنظمة)‬ ‫‪.3‬‬

‫‪17‬‬