Jurnal Wacana Kinerja Volume 19 Edisi 1 Juni 2016

EVALUASI DAN PENGEMBANGAN MODEL COACHING DALAM PENINGKATAN
KOMPETENSI KEPEMIMPINAN PADA PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

KEPEMIMPINAN TINGKAT II
DI PUSAT KAJIAN DAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN APARATUR I
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
EVALUATION AND DEVELOPMENT COACHING MODEL IN COMPETENCY

ENHANCEMENT LEADERSHIP IN EDUCATION AND LEADERSHIP TRAINING
LEVEL II
AT THE CENTER FOR APPARATUS STUDY AND EDUCATION AND TRAINING I
NATIONAL INSTITUTE FOR PUBLIC ADMINISTRATION.
Dayat Nurhayat, SW
PKP2A I Lembaga Administrasi Negara
Jl. Kiara Payung Km. 4,7 Jatinangor Sumedang,
Telp. (022) 7790048, Fax (022) 7790055
Email : dayat.wiranta@gmail.com
Abstract
The research objective was to evaluate (comparing between should and practices that occur) the
coaching practices implemented in Leadership Training Level II, and recommend appropriate
coaching models to be applied in Competency Enhancement Leadership In Education and Leadership
Training Level II. From the research results include: appointment of coach on Leadership Training
level II has been the assignment of coaching participants Leadership Training with the label "coach",
the appointment of coach has not been based on clarity of competencies and qualifications.
Understanding of the coaches on aspects of coaching for this still weak, either coach or participants
still do not understand to distinguish between coaching, mentoring, and counseling since before the
assignment and implementation of the guidance they never get an explanation and guidance on
coaching, mentoring and counseling in depth, and they've become a coach since their Leadership
Training new pattern. Most coaches do not have the proper coaching skills. Most coaches do digging
the competence of the technical nature of the problems faced by the participants, and nearly half of
those doing the digging adaptive competence. It happened because so far they lack explanation and
training on how to distinguish between technical problems and adaptive challenges are aligned with
the level of innovation and scoping Leadership Training level II. To prepare the prototype models and
techniques of coaching in Leadership Training level II Model Coach-Mentor Continuum seen as more
accommodating to circumstances Leadership Training level II at this time, other than that the model
of coach-mentor continuum is more flexible and can be a medium strong learning to be coaching the
actual (Coach as a coach = Great Coach). Logical Level and Outcome Frame Alignment is a tool /
instrument is extremely simple in coaching but strong enough to dig innovation and enhance
leadership competencies (adaptive) participants in Leadership Training level II. Besides simple too
flexible and possible to be used at every level of Leadership Training.
Keywords: coahing, mentoring, counseling, competency and qualifications of coaches, coaching

models and techniques, technical problems, adaptive challenges.
89 Jurnal Wacana Kinerja ▪ Volume 19 ▪ Edisi 1 ▪ Juni 2016

Abstrak
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengevaluasi (membandingkan antara seharusnya dan
praktek yang terjadi) praktek coaching yang dilaksanakan dalam diklatpim Tingkat II, dan
merekomendasikan model coaching yang tepat untuk diterapkan dalam Peningkatan
Kompetensi Kepemimpinan Pada Pendidikan Dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat II.
Dari hasil penelitian diperoleh hasil antara lain: Penunjukan coach pada diklatpim tingkat II
selama ini adalah penugasan pembimbingan peserta diklatpim dengan label “coach”,
penunjukan coach belum didasari atas kejelasan kompetensi dan kualifikasi. Pemahaman
para coach terhadap aspek-aspek coaching selama ini masih lemah, baik coach ataupun
peserta masih belum paham membedakan antara coaching, mentoring, dan counselling
karena sebelum penugasan dan pelaksanaan bimbingan mereka tidak pernah
mendapatkan penjelasan dan pengarahan tentang coaching, mentoring dan counselling
secara mendalam, dan mereka baru menjadi coach sejak adanya diklatpim pola baru.
Sebagian besar coach belum memiliki keterampilan coaching yang semestinya. Sebagian
besar coach melakukan penggalian kompetensi peserta yang bersifat teknis dari persoalan
yang dihadapi peserta, dan hampir setengah dari mereka melakukan penggalian
kompetensi peserta yang bersifat adaptif. Hal itu terjadi karena selama ini mereka kurang
mendapat penjelasan dan pelatihan bagaimana membedakan antara masalah tehnis dan
tantangan adaptif yang selaras dengan inovasi pada level dan scoping diklatpim tingkat II.
Untuk menyiapkan prototipe model dan Tehnik coaching dalam diklatpim tingkat II Model
Coach-Mentor Kontinum dipandang lebih akomodatif terhadap situasi dan kondisi
diklatpim tingkat II saat ini, selain itu model coach-mentor kontinum lebih fleksibel dan
bisa menjadi media pembelajaran yang kuat untuk menjadi coaching yang sebenarnya
(Coach as a coach=Great Coach). Logical Level Alignment dan Outcome Frame merupakan
alat/instrument yang sangat sederhana dalam coaching tapi cukup kuat untuk menggali
inovasi dan meningkatkan kompetensi kepemimpinan (adaptif) peserta pada diklatpim
tingkat II. Selain sederhana juga fleksibel dan dimungkinkan untuk digunakan pada setiap
jenjang diklatpim.
Kata Kunci: coaching, mentoring, konseling, kompetensi dan kualifikasi coach, model dan
tehnik coaching, masalah tehnis, tantangan adaptif.
A. PENDAHULUAN RI membuat kebijakan Diklat Masa Depan

Lembaga Administrasi Negara dengan pendekatan konsep “Need Based
Republik Indonesia (LAN RI) sebagai Training”, padatahun 2008-2011 membuat
pemegang mandat dari pemerintah dalam kebijakanPembaharuan Sistem Diklat
Pembinaan, penjaminan mutu dan Aparatur dengan pendekatan konsep
penyelenggaraan pendidikan dan “Leadership Competency Model”, dan pada
pelatihan sumber daya aparatur negara tahun 2012 sampai sekarang melakukan
terus berupaya melakukan berbagai Review Pembaharuan Sistem Diklat
perubahan guna peningkatan kompetensi Aparatur dengan pendekatan “Adaptive
dan profesionalisme aparatur negara. Leadership“. Konsep tersebut diadopsi dari
Sejalan dengan hal tersebut, perjalanan konsep Ronald Heifets (2009) yang intinya
panjang perubahan telah menghasilkan Kepemimpinan adalah “Kemampuan
berbagai kebijakan dan konsep tentang memobilisasi orang”, dan pemimpin
penyelenggaraan pendidikan dan harus mampu membedakan antara
pelatihan aparatur. Pada tahun 2007 LAN masalah teknis dan tantangan adaptif
Jurnal Wacana Kinerja ▪ Volume 19 ▪ Edisi 1 ▪ Juni 2016 90
(Distinguishing Technical Problem and kediklatan yang berupa Coach, Mentor,
Adaptive Challenges). dan Konselor yang mempunyai peran dan
Untuk mengoptimalkan konsep fungsi yang berbeda.
tersebut, sesuai dengan Peraturan Kepala Mentoring berkaitan dengan
Lembaga Administrasi Negara Nomor: substansi pekerjaan peserta diklat
10/2013, Nomor: 11/2013, Nomor: dilakukan oleh atasan langsung peserta
12/2013, dan Nomor: 13/2013, tentang diklat, coaching yang berkaitan dengan
Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan peningkatan kapasitas kepemimpinan
dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat I, peserta (saat ini) dilakukan oleh
Tingkat II, Tingkat III dan Tingkat IV widyaiswara yang ditunjuk sebagai
(sebagaimana telah dirubah dengan pembimbing, dan konselor yang
Peraturan Kepala Lembaga Administrasi berkaitan dengan aspek demotivasi
Negara Nomor: 17/2015, Nomor: 18/2015, peserta dilakukan oleh counsellor yang
Nomor: 19/2015, dan Nomor: 20/2015) ditunjuk. Peran coach selama proses
dalam pelaksanaan kurikulum diklat diklatpim lebih strategis dibanding
kepemimpinan saat ini ada Kegiatan dengan mentor dan counsellor karena
Pembelajaran di Luar Mata Diklat berupa: peran coach adalah sebagai motivator,
Pembimbingan (Coaching dan Mentoring) sumber inspirasi, dan provokator untuk
dan Konseling. Untuk membangun memberi tantangan kepada peserta untuk
pemahaman tentang model coaching mengerahkan semua kemampuan dan
dalam diklat kepemimpinan dan kapasitas kepemimpinnya dalam
pengembangan teknik coaching dalam mengelola inovasi yang diciptakannya.
diklat kepemimpinan penulis merasa Sebagaimana dikutip dari Schwandt &
perlu untuk melakukan kajian tentang Bartz (1990)
“Evaluasi Dan Pengembangan Model
Coaching Dalam Peningkatan Kompetensi ”......the contribution that coaching
Kepemimpinan Pada Pendidikan Dan canmake to both leadership and management.
Pelatihan Kepemimpinan Tingkat II Di One of the most interesting and rigorous
Pusat Kajian Dan Pendidikan Dan studies during this period was atriangulation
Pelatihan Aparatur I Lembaga and psychometric based study of coaching
Administrasi Negara” efficacy. The PhDresearch found that
participants improve by about .85 standard
B. RUMUSAN MASALAH deviations in overall effectivenessas a result of
their coaching programs”.
Konsep adaptive leadership (Ronald
Heifets, 2009) membedakan kemampuan Dari hasil observasi Agus Dwiyanto
kepemimpinan atas dasar faktor tehnis (2015) terhadap praktik coaching selama
(technical) yang bersifat terbatas (finite) ini diperoleh gambaran sebagai berikut:
dan faktor adaptif (dynamic) yang bersifat
dinamis. Untuk mendukung pelaksanaan 1. Pemahaman Widyaiswara
konsep tersebut di dalam kurikulum terhadap fungsi coaching
diklat kepemimpinan tingkat II saat ini berbeda-beda (terjadi tumpang
ada Kegiatan Pembelajaran di Luar Mata tindih peran antara coach dan
Diklat berupa: Pembimbingan (Coaching mentor: sehingga
dan Mentoring) yang dilakukan selama membingungkan peserta karena
pelaksanaan Diklatpim Tingkat II terdiri adanya arahan/pendapat yang
dari: a). Pembimbingan di kelas, b). berbeda antara coach dan mentor)
Pembimbingan di tempat kerja, dan c). 2. Sebagian besar Widyaiswara
Konseling, serta adanya tenaga menempatkan dirinya sebagai
lebih superior, knowledgable, Untuk lebih memahamipermasalahan
dsb.daripada peserta Diklat. tersebut ada beberapa pertanyaan yang
Hubungan antara coach dengan perlu dicari jawabannya, antara lain:
peserta seperti hubungan antara 1. Apa yang dimaksud dengan
atasan dengan bawahan. (Super- coaching?
Coach) 2. Bagaimana implementasi coaching
3. Banyak Widyaiswara yang dalam diklatpim tingkat II saat
memusatkan perhatian pada hal ini?
teknis, seperti pembimbing tesis, 3. Model coaching yang bagaimana
dengan mempersoalkan judul, yang tepat untuk diterapkan
teknis penulisan, wording, dsb. dalam peningkatan kompetensi
4. Sebagian Widyaiswara kepemimpinan pada diklatpim
mengabaikan perannya sebagai tingkat II?
motivator, sumber inspirasi, dan
provokator untuk memberi C. TINJAUAN KONSEP/MODEL
tantangan kepada peserta untuk Untuk menjawab beberapa
mengerahkan semua pertanyaan sebagaimana pada pokok
kemampuannya dalam mengelola permasalahan diatas diperlukan beberapa
inovasi yang diciptakannya. konsep dan model antara lain:
Gambaran diatas diperkuat 1. Pemimpin perubahan (Adaptive
dengan pernyataan peserta hasil observasi Leadership)
dan wawancara yang menyatakan mereka Ronald Heifets (1995)
“kebingunan” dalam menyusun menyatakan: Leadership is an activity.
Rancangan Proyek Perubahan karena Leadership is what individuals do in
adanya arahan yang berbeda antara coach mobilizing other people, in organizations or
dan mentor disebabkan “coach masuk communities, to do what I call "adaptive
keranah mentoring”. Dari gambaran work." Kerja adaptif dapat berarti
diatas, dapat dirumuskan permasalahan mengklarifikasi konflik nilai, atau
yang menjadi fokus dari kajian yang akan menjembatani kesenjangan antara nilai-
dilakukan adalah:“Bagaimana praktek nilai yang kita perjuangkan dan kondisi
coaching pada diklatpim TK.II saat ini dan saat ini di mana kita bekerja. Bila kita
model coaching yang bagaimana yang memiliki masalah atau tantangan yang
tepat untuk diterapkan dalam tidak ada jawabannya secara teknis,
peningkatan kompetensi kepemimpinan masalah yang tidak bisa dibantu dengan
pada pendidikan dan pelatihan jawaban berdasarkan kewenangan -
kepemimpinan tingkat II”. Adapun tujuan jawabannya tidak ada disana - masalah
dari kajian ini adalah: tersebut membutuhkan “pekerjaan
adaptif”.
1. Mengevaluasi (membandingkan Lebih jauh, Heifets menjelaskan
antara seharusnya dan praktek bahwa pemimpin perubahan harus
yang terjadi) praktek coaching mampu membedakan antara masalah
yang dilaksanakan dalam teknis (technical problems) dan tantangan
diklatpim Tingkat II. adaptif (adaptive challenges). Perbedaan
2. Merekomendasikan model antara masalah adaptif dan hal teknis
coachingyang tepat untuk adalah kunci.Kunci pertanyaannya:
diterapkan Dalam Peningkatan apakah masalah yang ada dapat
Kompetensi Kepemimpinan Pada diperbaiki oleh seorang ahli, atau ini
Diklatpim Tingkat II. masalah yang membutuhkan orang-orang
disekitar kita untuk mengubah nilai-nilai
mereka, perilaku mereka, atau sikap pejabat struktural eselon II yang akan
mereka? Untuk masalah yang harus berperan dalam melaksanakan tugas dan
dipecahkan ini, apakah orang perlu fungsi kepemerintahan di instansinya
belajar cara-cara baru dalam melakukan masing-masing.
pekerjaan? Kompetensi yang dibangun pada
Sejalan dengan konsep Heifets Diklatpim Tingkat II adalah kompetensi
diatas Cem Dener dalam World Bank kepemimpinan strategis yaitu
(2014) menggambarkan hubungan antara kemampuan menetapkan strategi
technical dan adaptive challenges dalam kebijakan instansinya dan memimpin
mewujudkan pemimpin perubahan keberhasilan implementasi strategi
sebagaimana Gambar 1 berikut: kebijakan tersebut (Pemimpin
perubahan). Filosofi pemimpin perubahan
ini diilhami oleh konsep kepemimpinan
Gambar 1. adaptif (adaptive leadership) yang
Leadership Reform dikembangkan oleh Ronald Heifetz dan
World Bank sebagaimana diatas. Alasan
perlunya pemimpin adaptif pada
organisasi disebabkan adanya tantangan
kompleks yang dihadapi organisasi. Di
samping itu, improvisasi operasional
untuk menghadapi tantangan perubahan
tersebut tidak mencukupi untuk
menjawabnya. Oleh karena itu, pemimpin
perubahan yang akan dibentuk dalam
pendidikan dan pelatihan kepemimpinan
adalah pemimpin yang mampu
melakukan adaptasi dengan perubahan
Sumber: Cem Dener (2014) yang terjadi di lingkungannya.
Dari bagan diatas digambarkan, 2. Pedoman: Coaching, Counselling,

bahwa Technical problem berkaitan dengan dan Mentoring dalam Diklatpim
hal-hal yang bersifat manajemen dan Tk II.
penyelesaiannya ada pada kewenangan Sesuai dengan Peraturan Kepala
formal, sedangkan Adaptive challenges Lembaga Administrasi Negara Nomor:
berkaitan dengan kepemimpinan dan 11/2013, tentang Pedoman
hanya dapat diselesaikan dengan Penyelenggaraan Pendidikan dan
pendekatan kewenangan informal. Pelatihan Kepemimpinan Tingkat II
Sesuai amanat Peraturan Kepala (sebagaimana telah dirubah dengan
Lembaga Administrasi Negara Nomor: Peraturan Kepala Lembaga Administrasi
11/2013, tentang Pedoman Negara Nomor: 18/2015) yang dimaksud
Penyelenggaraan Pendidikan dan dengan:
Pelatihan Kepemimpinan Tingkat a. Pembimbingan di Kelas
II(sebagaimana telah dirubah dengan Kegiatan Pembelajaran ini
Peraturan Kepala Lembaga Administrasi membekali peserta dengan penjelasan
Negara Nomor: 18/2015) menegaskan, tentang metode coaching, mentoring, dan
bahwa Tujuan Penyelenggaraan pelaksanaan Komitmen Bersama untuk
Diklatpim Tingkat II adalah membangun komitmen antara peserta
meningkatkan kompetensi kepemimpinan dengan mentor dan Pemangku

Kepentingan terkait dalam menentukan belakangan ini jugacenderung menguat
area proyek perubahan. dan tampaknya menyebar dengan
b. Pembimbingan di Tempat Kerja globalisasi pada individualism modern.
Kegiatan Pembelajaran ini peserta Selain itu, perlu untuk memperjelas
menentukan Area Proyek Perubahan dan perbedaan antara coaching kehidupan (life
mengimplementasikan Rancangan Proyek coaching) dan coaching kinerja (performance
Perubahan bersama mentor dan coach coaching). Menurut Steve Ogne dan Tim
melalui pembimbingan. Roehl, dalam Karl Inge Tangen (2011)
c. Konseling. Performance Coaching berorientasi pada
Kegiatan ini diberikan kepada efektivitas di area yang berbeda, seperti
peserta yang mengalami permasalahan prestasi kerja (dalam konteks
interpersonal. Peserta akan dibekali Kepemimpinan). Ini berfokus pada
kemampuan untuk membangun motivasi konteks yang lebih besar atau kehidupan
diri dalam melaksanakan tahap pribadi pemimpin jika memiliki dampak
Membangun Komitmen Bersama melalui negatif pada kinerja.Julie Kennedy (2009)
konsultansi peningkatan motivasi dalam menjelaskan ada banyak kategori
menerapkan tahap tersebut di tempat coaching seperti:
tugas.  Coaching Kehidupan/Life coaching
d. Pembimbing (Coach dan Mentor) (menentukan dan mencapai
1) Pembimbing (coach) adalah tujuan pribadi)
widyaiswara/pegawai lainnyayang  Coaching Bisnis: (memberikan
memiliki kompetensi dalam menggali dukungan kepada individu atau
potensi peserta untuk melaksanakan kelompok dalam rangka
proyek perubahan. meningkatkan efektivitas bisnis
2) Pembimbing (mentor) adalah atasan mereka.)
langsung peserta yang memiliki  Coaching Pribadi (kesepakatan
kompetensi dalam memberikan antara coach dan klien
dukungan, bimbingan dan masukan berdasarkan minat, tujuan dan
kepada peserta untuk melaksanakan sasaran yang dinyatakan klien)
proyek perubahan.  Coaching Kesehatan (manajemen
e. Konselor kesehatan dan penyakit)
Konselor adalah pengajar yang  Coaching Olahraga
memiliki kompetensi dalam memberikan (meningkatkan teknik dan
motivasi, saran dan masukan yang kinerja)
bersifat psikologis kepada peserta Diklat  Coaching Hubungan/Relationship
yang membutuhkan. Coaching (meningkatkan
keberhasilan dalam kencan dan
3. Konsep dan Model Coaching. hubungan), dll.
Karl Inge Tangen (2011)
menjelaskan, bahwa Coaching adalah Prinsip dasar coaching
sebuah fenomena menarik karena Marilyn Atkinson pendiri
beberapa alasan. Pertama, coaching adalah Erickson Coaching International
cara baru yang mengemuka, belakangan menjelaskan bahwa untuk memahami
ini menjadi semakin lebih populer pada Coaching dengan benar ada baiknya untuk
organisasi modern. Dalam memahami apa itu: training, coaching,
konteksinibahwa David Logan telah mentoring, consulting, counselling, dan
memproklamirkan revolusi coaching therapy.
(coaching revolution). Kedua, konsep Coaching dan Mentoring: Mentor
coaching kehidupan (life coaching) adalah seorang ahli yang memberikan hal-
hal bijak dan membimbing berdasarkan meningkatkan kinerja, pembelajaran, dan
pengalaman sendiri. Mentor dapat pengembangan klien.
menasihati, melakukan konseling dan Oleh karena itu coach harus:
coaching. Proses coaching tidak termasuk 1. Menginspirasi (Inspiring), dengan
menasihati atau konseling, dan berfokus membantu setiap klien untuk
pada kemampuan individu atau mencapai potensi yang
kelompok dalam menetapkan dan sebenarnya nya. Coachmembantu
mencapai tujuan mereka sendiri. klien menemukan apa yang
Coaching dan Counselling: Tidak mungkin dikembangkan dalam
seperti therapis dan konselor, coaching karir klien, baik di masa sekarang
tidak fokus pada masa kanak-kanak atau maupun dimasa depan. Inspirasi
pengalaman masa lalu yang mungkin datang dalam berbagai bentuk
menjadi dasar dari perasaan atau cara dan penting untuk memahami
hidup seseorang saat ini. Sebaliknya apa yang akan memotivasi setiap
mereka membantu kliennya untuk orang untuk menginspirasi
mendapatkan kejelasan tentang apa yang mereka dengan baik.
mereka inginkan di masa depan, mengapa 2. Meningkatkan energi
mereka menginginkannya, dan (Energizing),
bagaimana mereka akan mencapainya. 3. Memfasilitasi (Facilitating), yang
berarti kita tidak boleh
Gambar 2 melakukan coach maunya kita
Perbedaan Coaching, Counselling, dan sendiri, kita melakukannya ber-
Mentoring partner dengan klien. Peran
mereka adalah sama pentingnya
seperti kita dan mereka
cenderung memiliki wawasan
penting dalam situasi mereka
sendiri.
Dengan menggunakan
komunikasi yang efektif, kita
dapat membantu untuk menjaga
Sumber: MTD Training (2010) tingkat energi individu dan tim
agar mereka agar terus berupaya
Dari penjelasan dan gambar mengejar tujuan mereka.
diatas dapat diidentifikasi beberapa Meningkatkan energi individu
prinsip dasar coaching, antara lain: membutuhkan masukan dan
a. Coaching adalah bertanya, mempertimbangkan saran-saran
berdasarkan pengetahuan dan mereka, dan menunjukkan serta
pengalaman klien (Coaching Is mendorong perilaku "bisa
Ask questions Based On Clients melakukan".
Knowledge And Experience), 4. Kinerja (Performance),
b. Coaching adalah fokus kepada meningkatkan kinerja yang
solusi dimasa depan (Getting berarti meraih efektivitas atau
Solution For The Future) efisiensi yang lebih besar.
MTD Training (2010) mendefinisikan Tepatnya bagaimana kita
Coaching adalah seni meng-inspirasi, mencapai tujuantersebut akan
meningkatkan energi, memfasilitasi, tergantung pada jenis pekerjaan
yang kita lakukan dan
individuyang bekerjasama
dengan kita. Bagaimanapun, hal 2. Menciptakan Budaya Coaching
itu mungkin gaya manajemen (dikenal sebagai:
melibatkanpembelajaran dan atasan sebagai coach),
pengembangan. 3. Menggunakan Eksekutif-Coach
5. Pembelajaran (Learning), dari luar organisasi.
meningkatkan kinerja mungkin Lebih jauh Alison menjelaskan
memerlukan belajar cara baru bahwa kualitas dan kemampuan coach
dalam melakukan sesuatu atau berkontribusi sangat signifikan terhadap
pendekatan baru untuk masalah hasil coaching.
lama. Belajar tidak selalu Efek dari kualitas dan
membutuhkan program pelatihan keterampilan coach dianggap lebih
formal, meskipun tentu saja berpengaruh dalam coching
menggunakan cara yang valid dibandingkan dengan peran pembimbing
untuk meningkatkan dalam kegiatan pelatihan tradisional. Hal
pengetahuan. Kita hanya bisa ini menunjukan bahwa efektivitas setiap
menggali dari klien tentang intervensi coaching terutama ditentukan
keterampilan baru atau kebiasaan oleh kemampuan coach.
yang akan membantu mereka Sejalan dengan Alison, Julie
untuk mencapai tujuan mereka. Kennedy (2009) mengatakan, bahwa
6. Pengembangan (Development), banyak orang memiliki kapasitas untuk
belajar tentunya merupakan salah menjadi coach namun untuk menjadi
satu cara untuk mengembangkan coach yang sangat baik dan efektif
individu, tetapi ada cara lain. dibutuhkan beberapa keterampilan,
Setiap kali kita membantu kualitas dan pola pikir. Keterampilan
seseorang untuk meningkatkan adalah sesuatu yang harus dipelajari,
kemampuan mereka, kualitas lebih melekat namun
kepercayaan mereka, pemahaman bagaimanapun perlu diperkuat dan
mereka, atau kesadaran diri diperdalam, dan pola pikir adalah
mereka, kita membantu mereka kerangka pikiran dimana coach akan
untuk mengembangkan diri. bekerja. Ketiga hal tersebut saling
Untuk menjadi coach yang berhubungan, kualitas dapat diperoleh
sukses, sebelum kita dapat dan diperkuat, kualitas dalam beberapa
melakukan coach kepada klien hal adalah keterampilan. Berikut ini
kita untuk mencapai tingkat beberapa hal yang penting dari ketiganya:
kinerja terbaik, kita perlu
memahami berbagai penghalang a. Keterampilan, berkaitan dengan;
yang menyebabkan mereka tidak  Mendengarkan untuk memahami.
bisa berubah dari keadaannya  Bertanya yang menimbulkan
sekarang. kesadaran
 Penguasaan diri
Kompetensi Coach  Pemahaman struktur
 Membangun hubungan
Alison Carter (2006) menjelaskan coaching (komunikasi)
sebagai alat yang efektif dalam  Mengamati hubungan pola pikir
peningkatan kapasitas pegawai dalam dan perilaku klien
organisasi dapat dilakukan dengan  Memberikan umpan balik
menggunakan tiga cara, yaitu:  Melakukan tahap pengembangan
1. Menggunakan Coach- Specialist dan kredibilitas
dari dalam organisasi.  Meningkatkan keterampilan
b. Kualitas, berkaitan dengan; profesionalismenya. ICF menetapkan
perhatian, respek, instuisi, tulus, sebelas kompetensi inti Profesional Coach
dapat dipercaya, bijaksana, yang dikelompokkan menjadi empat
berkomitmen dan mendukung, kelompok, yaitu:
optimis, jujur, peran yang baik,
transparan, sabar, mandiri  Pengkondisian Awal (Setting The
c. Pola pikir (Mindset), berkaitan Foundation)
dengan; semua orang memiliki Ini dilakukan dengan
dalam diri mereka potensi yang menyampaikan Pedoman Etika dan
sangat besar; pandangan yang Standar Profesional (Code and Conduct)
unik tentang realitas; orang-orang serta menetapkan Perjanjian yang jelas
pada dasarnya baik ; bertanggung dengan klien
jawab atas hasil yang kita  Menciptakan suasana hubungan
dapatkan dalam hidup dan selalu (Co-creating the Relationship)
berniat baik. Ini dilakukan dengan
Seorang coach adalah fasilitator, membangun kepercayaan dan keintiman
bukan guru. Seorang coach adalah dengan klien serta adanya kehadiran
motivator yang mendukung tujuan klien. coaching bagi klien.
Seorang coach percaya bahwa solusi ada  Berkomunikasi Efektif
pada setiap orang, jadi seorang coach (Communicating Effectively)
tidak akan memberikan ilmu / solusi Ini dilakukan dengan
tertentu tapi mengajukan pertanyaan- mendengarkan Aktif serta bertanya efektif
pertanyaan untuk menggali, sehingga (Powerfull questions) serta berkomunikasi
seseorang (client/coachee) bisa langsung.
menemukan solusinya sendiri. Coach  Memfasilitasi Pembelajaran dan
menjadi cermin, membantu dan memberi Hasilnya (Facilitating Learning
saran kepada klien untuk melakukan and results)
pekerjaan yang dibutuhkan; Ini dilakukan dengan membuat
menyelesaikan tugas kesadaran klien, merancang Tindakan,
jabatan/kepemimpinan, dan proyek- menetapkan tujuan serta mengelola
proyek. kemajuan dan akuntabilitas
Biasanya berbasis hubungan one-
on-one di mana coach membantu klien Beberapa Aspek dalam Proses coaching
untuk fokus dan mencapai tujuan-
tujuannya lebih cepat dari pada klien Fran Deans, dkk (2006)
berusaha sendirian. Coach adalah orang menjelaskan bahwa Coaching dan
yang ahli dalam memfasilitasi pencapaian Mentoring adalah alat populer yang
tujuan atau proses perkembangan diri banyak digunakan dalam pengembangan
klien, namun dia tidak perlu ahli benar kapasitas (Capacity Building), terutama di
dalam topik yang dihadapi. Coach bidang pengembangan kepemimpinan.
biasanya membantu klien dengan Keduanya sering disebut dalam berbagai
menyediakan tools dan hal-hal yang proposal dan ulasan sebagai elemen kunci
dapat memotivasi dan membantu dalam pengembangan kapasitas yang
pencapaian tujuan klien. baik. Namun demikian, keberadaannya
International Coach Federation (ICF) saat ini banyak diantara kita yang tidak
mendefinisikan: Coaching adalah bermitra memahami dengan jelas apa bedanya
dengan klien dalam proses pemikiran dan coaching dan mentoring, kapan dan
kreatif yang menginspirasi mereka untuk dimana digunakannya, dan bagaimana
memaksimalkan potensi pribadi dan
cara kerjanya. Ada beberapa pertanyaan Kemitraan Cenderung
diantaranya: antara jadi
1. Apa yang sebenarnya dilakukan coach dan penasihat.
oleh seorang coach dan mentor? Klien Biasanya
2. Apakah ada perbedaan yang antara
nyata diantara keduanya? anggota
3. Kapan kedua pendekatan tersebut yang lebih
efektif digunakan? berpengala
Mentoring adalah sebuah man
pendekatan kuno untuk pembangunan (mentor)
manusia dan banyak dipraktekkan di dan yang
seluruh benua, merupakan sebuah kurang
budaya dan sudah berabad-abad. Dalam berpengala
30 tahun terakhir pendekatan tersebut man
telah ditemukan kembali oleh sektor (mentee)
swasta dan diterapkan dalam bentuk Proses Memahami Berbagi
eksekutif-coaching. Coaching dan pengetahua pengetahua
mentoring menggunakan keterampilan n yang ada n yang ada
dan pendekatan yang sama tetapi pada pada mentor
coaching dasarnya untuk tugas jangka klien/coac
pendek dan mentoring adalah hubungan hee
jangka panjang. Bertanya: Memberitah
Hal ini membantu untuk coach u: mentor
memahami persamaan dan perbedaan terlibat berbagi
yang ada pada keduanya, meskipun untuk kemampuan
banyak dari proses serupa, mereka mencari ,
umumnya disampaikan oleh individu tahu dalam menawarka
dengan kualifikasi yang berbeda dan memandu n jawaban
hubungan yang berbeda dengan klien klien/coac dan solusi
mereka. hee
Untuk memahami lebih khusus Durasi Hubungan Hubungan
aspek-aspek apa saja yang ada dalam hubungan umumnya yang
coaching dan mentoring dapat kita lihat memiliki berkelanjuta
pada Tabel 1 berikut ini. durasi, n yang
biasanya 6- mungkin
Tabel 1 18 bulan. berlangsung
Aspek-aspek dalam Coaching dan di luar
Mentoring hubungan
Aspek Coaching Mentoring kerja mentor
Tujuan Tumbuh/berkembang: / mentee.
menolong orang untuk Struktur Umumnya Umumnya
menyadari potensi dirinya, terstruktur pertemuan
pada saat yang sama juga dan lebih informal
membangkitkan hasil teratur dan ad-hoc
Peran Guru/konsultant: mitra dapat
belajar/berpikir dilakukan
Hubunga Membangun respek dan jika mentee
n kepercayaan: mendukung perlu saran
secara tulus atau bila
diperlukan.
Fokus. Pertama: Pertama: Berdasarkan aspek-aspek diatas
membangu menjamin dapat kita lihat tujuan, peran, dan
n secara sebagian aspek hubungan antara coaching
penyelesaia menyeluruh dan mentoring ada persamaan namun
n masalah masalah untuk beberapa aspek lainnya
yang kuat dibedah dan perbedaannya sangat signifikan.
Kedua: dipecahkan.
menjamin Kedua: Model dan Teknik Coaching
secara membangun
menyeluru penyelesaia Menurut Dembkowski and
h masalah n masalah Eldridge (2003) dalam Fran (2006), bahwa
dibedah yang kuat kinerja coaching berasal dari teori dan
dan model bisnis, psikoterapi dan psikologi
dipecahkan olahraga. Ini adalah proses yang
Pengalam Coach Mentor berkelanjutan di mana coach memandu
an yang tidak perlu memiliki atau mendorong perbaikan yang
dibutuhk memiliki pengalaman berkelanjutan dari kinerja
an. pengalama yang lebih individu/organisasi. Salah satu model
n langsung dalam coaching kinerja yang pertama kali
yang organisasi, dikembangkan adalah - model GROW –
berkaitan dan mampu dan berkembang terus menjadi yang
dengan memberikan paling popular. Ini adalah kerangka kerja
pekerjaan mentee yang sederhana namun kuat untuk
klien sebuah memandu sesi coahing. Coach
"gambaran mengajukan serangkaian pertanyaan yang
besar" berkaitan dengan Goal (tujuan)
pandangan seseorang/organisasi, Reality (realitas)
peran mereka/organisasi, Options (Pilihan-
mentee pilihan) mereka/organisasi, dan Will
dalam (keinginan) mereka/organisasi.
organisasi. Sebagaimana dikutip dari
Pengguna Profiling Tidak sering Clutterbuck in Hobson (2003)
an alat alat digunakan menyebutkan: “Coaching often slides into
diagnosti (misalnya: Mentoring”, oleh karena itu coaching dan
k umpan mentoring dapat dilihat sebagai suatu
balik 360 konsep yang mirip. Tidak ada definisi
derajat, yang pasti baik untuk coaching maupun
kuesioner mentoring, keduanyaeksissebagaiujung
kepribadia spektrum dariintervensiyang berbeda.
n) yang Tema umum keduanya sama : membantu
biasa atau mendukung.
digunakan Oleh karenanya, daripada melihat
untuk coaching dan mentoring sebagai sesuatu
menawarka pendekatan yang berbeda, lebih berguna
n alternatif untuk melihat keduanya sebagai gaya
wawasan. yang berbeda pada sebuah kontinum.
Sumber : Olahan Penulis, 2016 Pendekatan yang efektif akan
berbeda dalam situasi yang berbeda. Oleh
karena itu coach dan mentor sebaiknya Tabel 2
kompeten di kedua gaya tersebut , Perbandingan Efektifitas antara
sehingga memungkinkan keduanya Pendekatan Direktif dan Non-direktif
digunakan sebagai suatu cara yang tepat
pada waktu yang tepat.Hubungan antara
coach dan mentor secara kontinuum
dapat dilihat secara direktif-
nondirektifsebagaimana Gambar 3
dibawah ini.
Gambar 3
Coaching-Mentoring Continuum
Sumber: Lauren Bays (2007)
Hampir semua manajer yang

melihat angka-angka tersebut percaya dan
mengatakan bahwa angka-angka ini
umumnya akurat. Bahkan jika mereka
Sumber : Data diolah 2016 berlebihan setidaknya non-directive
coaching masih akan dua kali lebih efektif
Lauron Buys (2007) menjelaskan daripada directive coaching. Dari model
tentang The Power of Non-Directive dan kasus diatas dapat dilihat, bahwa
Coaching, dengan membuat model GROW dan pendekatan non-
“perbandingan efektifitas” antara direktif (coaching) sangat efektif untuk
pendekatan directive dan non-directive peningkatan kinerja pegawai dalam
coaching terhadap peningkatan kapasitas jangka panjang. Model dan pendekatan
pegawai, dan hasilnya menunjukan dan tersebut banyak kesamaan dengan
mengingatkan ketidak efektifan pelaksanaan dalam diklat kepemimpinan
pendekatan direktif dalam jangka tingkat II, misal para peserta diklat
panjang. sebagai pemimpin harus
Data berikut adalah rata-rata yang pahammemahami Goal (tujuan)
mewakili berbagai tingkat informasi recall organisasi, Reality (realitas) organisasi,
setelah tiga minggu dan tiga bulan dari Options (Pilihan-pilihan) organisasi, dan
suatu anggota tim belajar. Informasi yang Will (keinginan) organisasi. Selain itu
telah disampaikan dikemas dalam empat karena cach dalam diklatpim juga sebagai
cara yang berbeda, yang ditunjukkan pembmbing dalam penulisan proyek
dalam Tabel 2 berikut: perubahan, maka coach juga sebaiknya
kompeten di kedua gaya tersebut ,
sehingga memungkinkan keduanya
digunakan sebagai suatu cara yang tepat
pada waktu yang tepat.

Logika baik dari atas kebawah atau
Instrumen dalam coaching sebaliknya.
a) Logical Level Alignment (LLA) sebagai
coaching framework.
Marilyn Atkinson (2007) Gambar. 4
menyatakan bahwa LLA menyiapkan Tingkat Kesesuaian Logika.
kontek coaching yang kuat. Sebagai
sebuah kerangka kerja LLA akan melatar-
belakangi proses dan tahapan coaching
yang kita lakukan, kita akan melihat:
• Hubungan coaching dapat
dibangun pada tingkatan logika yang
berbeda,
• Tingkat berpikir logis dapat
dicermati dalam setiap kalimat dari setiap
orang. Tingkat berpikir seseorang akan
ditunjukkan dalam cara mereka
menggunakan nada dan kata-kata kunci, Sumber : Robert Dilts dalam Module I,
• Kita dapat menggunakan tingkat The Art and Science of Coaching, Erickson
berpikir untuk mempertimbangkan International
permasalahan ketika seseorang bingung
atau sedang tidak menentu. Proses dari atas ke bawah:
Hubungan coaching dapat dibangun pada  Identitas: Identitas memberikan
tingkatan logika yang berbeda. Untuk klien pengertian dasar diri dan
mengawali proses coaching dan atau nilai-nilai inti dirinya.
percakapan yang baik, kita dapat Identitas memiliki hubungan
memulai dengan mencocokkan utama dengan misi, visi, tujuan
(menggambarkan dan melengkapi aspek dan peran. Ini menjawab
lain) pencocokan bisa terjadi pada setiap pertanyaan: Siapakah saya?
tingkatan logika.  Nilai-nilai: level ini harus
dilakukan dengan nilai-nilai dan
b) Logical Levels sebagai sebuah keyakinan individu. Keyakinan
proses coaching dan nilai-nilai merupakan
Sebagai proses coaching Logical perilaku dasar dari keseharian
Levels dapat dieksplorasi dari atas ke klien. Keyakinan dapat menjadi
bawah (top-down) atau dari bawah keatas permisif dan pembatas. Sebagai
(bottom-up). Proses coaching dari atas pertanyaan coach kita menjelajahi
kebawah dapat memberikan dampak “nilai nilai” dan kemampuan
terbesar untuk mempengaruhi pola klien untuk terbukanya keyakinan
berpikir (internal hirarki) klien, dan tentang kemungkinan dan
terpadu dengan level pengalamannya. pilihan. Ini menjawab pertanyaan
Pendekatan dari bawah keatas dari nilai: Mengapa saya
dimungkinkandigunakan sesekali untuk melakukan ini? Mengapa hal ini
membangun kejelasan atau sebagai suatu penting?
eksplorasi pembanding. Gambar 4 berikut  Kemampuan: Level ini
memperlihatkan bagaimana proses menjelaskan apa yang kita
coahing dapat dilakukan dengan mampu. ini adalah kumpulan
menggunakan Keselarasan Tingkat atau perangkat perilaku,
perangkat keahlian umum dan
strategi yang dapat kita gunakan dalam pikiran akan membimbing
dalam kehidupan kita. Level ini seseorang kearah yang dia iniginkan di
menjawab pertanyaan tentang masa depan. Ini adalah langkah utama
kemampuan: Bagaimana saya bisa pendekatan coach untuk memulai daya
melakukan ini? Bagaimana saya tarik.
dapat menangani hal ini? Untuk mencapai tujuan besar atau
Keterampilan apa yang saya kecil, hal pertama yang harus kita
miliki? Keterampilan apa yang perhatikan secara seksama adalah apa
saya butuhkan? Pada level ini kita yang kita inginkan. Kita harus membuat
menggunakan berbagai peta suatu kejelasan, inspirasi, visi yang
mental, rencana, atau strategi berdasar hasil sesuai yang diinginkan.
untuk menghasilkan perilaku Visi ini menjadi titik sasaran dan menjadi
tertentu. arah dalam percakapan transformational.
 Tindakan/Perilaku Jika kita seorang coach, perhatikan bahwa
(Action/Behavior): Perilaku semua orang ingin dipandu kemasa
terdiri dari tindakan-tindakan depan yang menginpirasi mereka,
spesifik atau reaksi yang diambil daripada diarahkan kemasa lalu yang
dalam lingkungan kita sehari- menjangkar mereka. Untuk kita sendiri,
hari. Terlepas dari kemampuan dengan merancang mimpi yang unik kita
kita, perilaku menggambarkan bergerak maju dengan lebih kreatif. Untuk
apa yang sebenarnya kita memulainya kita harus mendapatkan
lakukan. Ini menjawab kejelasan empat faktor kunci dari
pertanyaan tentang tindakan pendekatan coaching.
spesifik: Apa yang saya lakukan?  Dimana anda – pernyataan
Tindakan apa yang akan saya keberadaan anda,
ambil? Apa yang akan saya  Kemana anda akan menuju –
lakukan selanjutnya? pernyataan keinginan anda,
 Lingkungan (Environment): level  Sumberdaya yang dibutuhkan
ini ada hubungannya dengan untuk bergerak dari titik satu ke
konteks eksternal di mana titik lainnya,
perilaku atau tindakan terjadi. Ini  Rencana tindak anda untuk
menjawab pertanyaan tentang mengurangi kesenjangan antara
penyelesaian spesifik: Kapan dan realita dan harapan.
di mana perilaku ini terjadi? Dengan coaching yang fokus
Kapan dan di mana saya akan kepada solusi (solution focused based),
melakukan hal ini? Hari ini, bulan pemikiran hasil (outcome frame) ini
depan, tahun depan? secara natural sebagai dasar dari setiap
percakapan tentang arah dan tujuan.
a) Outcome Frame sebagai pondasi Dengan outcome focus kita men-support
dalam setiap proses coaching. orang lain dan diri kita dengan sadar
menyemangati terhadap pencapaian
Membangun sebuah visi yang tujuan dan meng-inspirasi yang lebih
menginspirasi untuk masa depan adalah besar. Kita membantu mereka untuk
kunci pencapaian yang kita inginkan, mendapatkan gambaran visi yang besar,
karena hanya kita yang bisa membangun visi makro, dan kemudian visi mikro,
apa yang ingin kita wujudkan. Semua hal bergerak melalui tantangan yang penting.
terjadi dimulai dari pikiran kemudian Sebagaimana disepakati, menetapkan
realitas. Kemampuan mempertahankan fokus coaching adalah langkah pertama,
peta hasil (outcome map) setiap saat kemudian kontrak, dan selanjutnya kita
melakukan hal yang menurut kita penting coaching telah dicapai/dilakukan,
langkah demi langkah (mengkreasi bagaimana perbedaan pencapaian itu
pengalaman). dengan suatu standar tertentu untuk
Syarat penting pernyataan hasil/outcome mengetahui apakah ada selisih di antara
(syarat yang harus dipenuhi), antara lain: keduanya, serta bagaimana manfaat yang
a. Hasil dinyatakan dalam kalimat telah dikerjakan itu bila dibandingkan
positif. dengan harapan-harapan yang ingin
b. Hasil harus dalam kendali dan diperoleh. Berkenaan dengan pelaksanaan
dapat dikelola sendiri oleh klien. coaching dalam diklatpim tingkat II, maka
c. Hasil harus dideskripsikan evaluasi yang akan dilakukan adalah
berdasarkan jangkauan panca evaluasi terhadap:
indra: SMARRT. 1. Pemahaman aspek-aspek dan
d. Hasil harus bersifat praktek coaching oleh para coach
ecologis/tidak bertentangan selama proses coaching yang
dengan lingkungan sekitar. berupa: Proses, Hubungan, ,
Struktur, Fokus, dan Penggunaan
Pertanyaan Outcome Frame: alat diagnostik.
 Apa yang anda inginkan (What 2. Keterampilan coach selama
do you want)? coaching yang berupa:
 Bagaimana anda menanyakan untuk meningkatkan
mendapatkannya (How might kesadaran (menginspirasi,
you get it)? memotivasi, memprovokasi,
 Bagaimana anda akan komit akan memberikan tantangan, fokus
hal itu (How might you commit to kemasa depan), mendengar untuk
that)? memahami, mempertimbangkan,
 Bagaimana anda tahu bahwa anda menguraikan, dan
sudah mendapatkannya (How meringkasuntuk memberikan
would you know if you got it)? umpan balik.
b. Pengembangan Model:
D. METODE KAJIAN Pengembangan model adalah
pengembangan model coaching yang
1. Definisi Operasional proses dan tehniknya sesuai dengan
Definisi operasional dimaksudkan konsep dan tujuan pembelajaran
untuk menghindari kesalah pahaman dan diklatpim tingkat II, yaitu model coaching
beda penafsiran yang berkaitan dengan yang mampu menggali tantangan
istilah-istilah dalam judul kajian. Sesuai kepemimpinan adaptif (adaptive
dengan judul: Evaluasi Dan leadership) pada level eselon II.
Pengembangan Model Coaching Dalam
Peningkatan Kompetensi Kepemimpinan c. Peningkatan Kompetensi:
Pada Pendidikan Dan Pelatihan Peningkatan kompetensi yang dimaksud
Kepemimpinan Tingkat II Di Pusat Kajian dalam kajian ini adalah kompetesi
Dan Pendidikan Dan Pelatihan Aparatur.I kepemimpinan peserta diklatpim tingkat
Lembaga Administrasi Negara, maka II sesuai Peraturan Peraturan Kepala
definisi operasional yang perlu dijelaskan, Lembaga Administrasi Negara Nomor:
yaitu: 18/2015 yaitu kompetensi kepemimpinan
a. Evaluasi: strategis yang mampu menetapkan
Evaluasidalam hal ini adalah strategi kebijakan instansinya dan
suatu proses untuk menyediakan memimpin keberhasilan implementasi
informasi tentang sejauh mana praktek strategi kebijakan tersebut.
2. Metode Kajian: kuesioner ini sebagai alat
Untuk menjawab ketiga pengumpulan data yang paling
pertanyaan penelitian diatas, utama yang akan dikembangkan
kajianEvaluasi Dan Pengembangan Model lebih lanjut.Responden dalam
Coaching ini dilakukan melalui penelitian ini adalah peserta
pendekatan kualitatif atau metode diklat kepemimpinan tingkat II
kualitatif diskriptif dan bersifat angkatan XLI kelas D Jatinangor
eksploratif. dan angkatan XLI kelas F
Denpasar masing-masing kelas
3. Teknik Pengumpulan Data berjumlah 30 (tiga puluh) orang,
Untuk memperoleh data yang ditambah dengan
diperlukan dalam penelitian ini, penulis widyaiswara/fasilitator yang
menggunakan beberapa metode ditugaskan menjadi
pengumpulan data yang digunakan coach/counsellor pada masing-
dalam sebuah proses penelitian. Metode masing kelas sebanyak 10
pengumpulan data yang penulis (sepuluh orang).
pergunakan meliputi: c. Wawancara: adalah cara
pengumpulan data yang
a. Observasi adalah kemampuan dilakukan dengan bertanya dan
seseorang untuk menggunakan mendengarkan jawaban
pengamatannya melalui hasil langsung dari sumber utama
kerja pancaindra mata serta data. Peneliti merupakan
dibantu dengan pancaindra pewawancara dan sumber data
lainnya. Dalam penelitian ini adalah orang yang
digunakan observasi partisipasi diwawancarai. (Kountur, 2007:
(participant observer) yaitu 186). Selanjutnya untuk
pengumpulan data melalui mendalami permasalahan yang
observasi terhadap objek dibahas dalam penelitian ini
pengamatan dengan langsung maka digunakan wawancara
hidup bersama, merasakan serta sebagai alat bantu tambahan.
berada dalam aktivitas Dalam penelitian ini diambil
kehidupan objek pengamatan peserta diklat dan fasilitator/
(Bungin, 2009: 115116). Adapun widyaiswara yang ditugaskan
kegunaan dari metode observasi menjadi coach untuk di jadikan
ini, setidaknya penulis obyek.
mendapat gambaran secara d. Pengumpulan literatur yang
sekilas mengenai implementasi relevan untuk membangun teori
coaching dalam perspektif dan konsep serta pengumpulan
diklat kepemimpinan. hasil analisis dari kajian-kajian
b. Kuesioner: adalah pertanyaan sebelumnya berkaitan dengan
tertulis yang diberikan kepada efektifitas coaching.
responden untuk dijawab.
Responden dapat memberikan E. HASIL KAJIAN: EVALUASI
jawaban dengan memberi tanda MODEL COACHING DALAM
pada salah satu atau beberapa DIKLATPIM TINGKAT II
jawaban yang telah disediakan, 1. Mekanisme penunjukan/penetapan
atau dengan menuliskan coach.
jawabannya (Kountur, 2007: Coaching merupakan kegiatan
189). Peneliti menggunakan integratif dalam pelaksanaan diklatpim
tingkat II, oleh karena itu keberadaan XLI kelas D dan kelas F dapat
coach bersama-sama dengan mentor, diidentifikasi adanya dua kategori coach
konselor, dan unsur lainnya akan sangat atas dasar indikator: 1) Pengalaman
berpengaruh terhadap mutu kelulusan jabatan dalam eselon II, 2) Keikut sertaan
peserta diklatpim. Sebagaimana dalam diklatpim tingkat II, 3) Keikut
ditetapkan dalam Peraturan Kepala sertaan dalam Sit-in diklatpim tingkat II,
Lembaga Administrasi Negara Nomor 11 4) Keikut sertaan dalam Tof diklatpim
Tahun 2013, bahwa Coach bertugas tk.II, dan 5) Mengampu mata diklat pada
membimbing peserta selama pelaksanaan diklatpim tk.II, kategori dan indikator
tahap breakthrough I dan breakthrough II. tersebut sebagaimana dapat dilihat pada
Coach adalah tenaga pembimbing yang Tabel 3 berikut ini:
memiliki kompetensi dalam :
a) Membekali peserta dengan kompetensi
yang diperlukan selama tahap
breakthrough I dan breakthrough II;
b) Memotivasi peserta melalui konsultasi
selama pelaksanaan breakthrough I dan
breakthrough II.
c) Menggali potensi peserta untuk
melaksanakan proyek perubahan
(Perkalan 18/2015).
Dari pernyataan diatas jelas
bahwa proses coaching harus mampu
membekali, memotivasi, dan menggali
potensi kepemimpinan strategis yang
dimiliki peserta diklatpim tingkat II.
Konsekwensinya seorang coach harus
memiliki pengetahuan (knowledges),
keterampilan (skills), dan sikap/perilaku
(attitudes) kepemimpinan strategis agar
mampu membantu peserta diklatpim
dalam merancang dan
mengimplementasikan strategi kebijakan
instansinya dan memimpin keberhasilan
implementasi strategi kebijakan tersebut.
Peraturan Kepala Lembaga Administrasi
Negara tersebut seharusnya berimplikasi
terhadap kualifikasi coach yang
bagaimana yang boleh dan tidak boleh
menjadi coach dalam diklatpim tingkat II.
Dari hasil wawancara terhadap coach dan
peserta diperoleh informasi bahwa dalam
pelaksanaan coaching selama ini, coach
adalah penunjukan oleh penyelenggara
diklatpim dan merupakan penugasan
biasa sebagai pembimbing. Dari hasil
observasi dan wawancara kepada para
coach yang ditugaskan dalam
pelaksanaan diklatpim tingkat II angkatan
Tabel. 3
Kategori coach pada diklatpim Tingkat II
Pernah Pernah Pernah pernah Mengampu
eselon diklatpim sit-in TOF Mata
II II diklatpim diklatpim Diklat PIM
II II II
Kategori Ya Ya Ya Ya Ya
I
Kategori Tidak Tidak Tidak Ya Ya
II
Sumber: Penulis, diolah dari hasil observasi dan wawancara
Dari tabel dan informasi diatas kompetensi dan kualifikasi coach

dapat dianalisis adanya kesenjangan pada diklatpim tingkat II.
kompetensi coach yang disebabkan oleh
kesenjangan kualifikasi, hal tersebut akan 2. Pemahaman aspek coaching dan
berpengaruh terhadap kualitas (proses) praktek coaching.
coaching yang dilakukan oleh para coach Sebagaimana dijelaskan oleh
yang ditugaskan dalam diklatpim tingkat Marilyn Atkinson dan Julie Kennedy
II. Kesenjangan tersebut terjadi karena dalam bab pendahuluan, bahwa
selama ini belum ada panduan yang pemahaman akan aspek coaching menjadi
mengatur dan menetapkan kompetensi prasyarat utama untuk melakukan
dan kualifikasi coach pada diklatpim coaching. Hal tersebut menjadi sangat
tingkat II. penting karena pemahaman terhadap
Dari uraian diatas dapat aspek tersebut akan membedakan dalam
disimpulkan bahwa: praktek antara coaching dengan yang
a. Coach pada diklatpim tingkat II lainnya seperti: mentoring, counselling, dan
saat ini adalah penugasan consulting. Untuk mengukur tingkat
pembimbingan peserta diklatpim pemahaman tentang coaching dari para
dengan label “coach”, coach dalam diklatpim tingkat II,
b. Penunjukan coach selama ini digunakan pengukuran dengan lima
belum jelas kompetensi dan aspek, yaitu: Proses, hubungan, struktur,
kualifikasinya dan akan fokus, dan penggunaan alat diagnostik.
berpengaruh terhadap kualitas Dari hasil kajian diperoleh prosentase
(proses) coaching. pemahamam para coach tentang coaching
c. Saat ini belum ada panduan yang sebagaimana dapat dilihat pada tabel.4
mengatur dan menetapkan berikut ini.

Tabel 4.
Prosentase Pemahaman Coach terhadap aspek Coaching
Pemahaman aspek coaching Prosentase
1. Proses a. Pada saat proses coaching: berusaha memahami 42.8
pengetahuan yang ada pada klien
b. Pada saat proses coaching lebih banyak bertanya: 50.0
terlibat untuk mencari tahu dalam memandu klien
2. Hubungan c. Hubungan antara coach dan klien pada saat 35.7
coaching: cenderung melakukan kemitraan
3. Struktur d.Struktur coaching yang dilakukan selama diklatpim 50.0
tingkat II: terstruktur dan lebih teratur (waktu
dijadwalkan dan disepakati bersama)
4. Fokus e. Fokus perhatian selama coaching: membangun 57.2
penyelesaian masalah yang kuat
5. Alat f. Selama coaching menggunakan alat diagnostik: 7.00
Diagnostik daftar pertanyaan, kuestioner, lembar observasi, dsb.
Sumber: Penulis, diolah dari kuesioner
Dari tabel diatas dapat dianalisis: dan peserta yang berusaha sendiri untuk
1) aspek proses: hampir setengah (42.8%) memahami dan mempelajari tentang
coach pada saat proses coaching berusaha coaching dari berbagai referensi.
memahami pengetahuan yang ada pada Dari uraian diatas dapat
klien, dan setengahnya (50%) coach pada disimpulkan bahwa pemahaman para
saat proses coaching lebih banyak coach terhadap aspek-aspek coaching
bertanya dan terlibat untuk mencari tahu selama ini masih lemah, baik coach
dalam memandu klien, 2) aspek ataupun peserta masih belum paham
hubungan: hampir setengah (35.7%) coach membedakan antara coaching, mentoring,
pada saat hubungan antara coach dan dan counselling karena sebelum
klien cenderung melakukan kemitraan, 3) penugasan dan pelaksanaan bimbingan
aspek struktur: setengahnya (50%) coach mereka tidak pernah mendapatkan
melakukan coaching secara terstruktur penjelasan dan pengarahan tentang
(waktu dijadwalkan dan disepakati coaching, mentoring dan counselling
bersama), 4) aspek fokus: sebagian besar secara mendalam, dan mereka baru
(57.2%) coach melakukan coaching menjadi coach sejak adanya diklatpim
dengan fokus perhatian pada membangun pola baru. Demikian juga halnya bagi para
penyelesaian masalah yang kuat, 5) aspek peserta diklatpim kebanyakan dari
penggunaan alat diagnostik: sebagian mereka baru menjadi klien coaching sejak
kecil (7%) coach melakukan coach dengan mengikuti diklatpim tingkat II.
menggunakan alat diagnostik seperti
daftar pertanyaan, kuestioner, dan lembar 3. Keterampilan coach selama
observasi. Dari hasil wawancara dan coaching proses.
observasi diperoleh informasi sebagian Pemahaman dan keterampilan
besar coach dan peserta banyak yang coaching bagaikan satu mata uang dengan
belum mendapatkan penjelasan dan dua sisi yang berbeda. Keterampilan
pemahaman tentang aspek-aspek apa saja coaching adalah sesuatu yang bisa
yang harus diperhatikan dalam praktek dipelajari namun harus diawali dengan
coaching, walaupun ada beberapa coach pemahaman tentang coaching, dan pada
akhirnya akan menentukan kualitas (Coaching is the Art & Science), sebagai
coaching. Sebagaimana dikatakan Marilyn sebuah ilmu coaching dapat dipelajari
Atkinson: coaching adalah seni dan ilmu oleh setiap
orang, tapi sebagai seni, keterampilan keterampilan dari para coach diklatpim
coaching hanya bisa diperoleh lewat tingkat II saat ini, dapat kita lihat pada
banyak berlatih. Bagaimana gambaran Tabel 5 berikut ini.
Tabel. 5
Prosentase coach yang memiliki potensi keterampilan coaching
Prosentase Coach
Keterampilan Coaching Sudah Belum
memiliki memiliki
potensi potensi
1. Coach bertanya hal-hal yang menginspirasi terhadap
solusi dari persoalan yang dihadapi klien.
2. Coach bertanya hal-hal yang memotivasi terhadap solusi
dari persoalan yang dihadapi klien.
3. Coach bertanya hal-hal yang memprovokasi terhadap
solusi dari persoalan yang dihadapi klien.
4. Coach bertanya hal-hal yang menantang terhadap solusi
dari persoalan yang dihadapi klien. 45.51% 54.49%
5. Coach bertanya hal-hal yang fokusnya kemasa depan dari
persoalan yang dihadapi klien.
6. Coach mendengarkan jawaban klien dengan seksama dan
berusaha untuk memahaminya dengan benar.
7. Coach mempertimbangkan, menguraikan, dan
meringkas setiap jawaban klien dan memberikan umpan
balik.
Sumber: Penulis, diolah dari questionnaire
Sumber: Penulis, diolah dari Kuesioner

Dari tabel diatas dapat dianalisis, Dari uraian diatas dapat
bahwa hampir setengah (45.51%) coach disimpulkan, bahwa sebagian besar coach
“sudah memiliki potensi” keterampilan belum memiliki keterampilan coaching
coaching berupa: bertanya hal-hal yang: yang semestinya, karena mereka belum
1). menginspirasi, 2) memotivasi, 3) pernah mendapatkan pelatihan tentang
memprovokasi, 4) menantang, 5) coaching. Umumnya mereka berusaha
fokusnya kemasa depan, dari persoalan mempelajari tentang coaching dari
yang dihadapi klien, 6) mendengarkan berbagai referensi yang ada.
jawaban klien dengan seksama dan
berusaha untuk memahaminya dengan 4. Penggalian kompetensi
benar, dan 7) mempertimbangkan, kepemimpinan adaptif selama
menguraikan, dan meringkas setiap proses coaching.
jawaban klien dan memberikan umpan Konsep dasar diklatpim tingkat II saat ini
balik. Namun sebagian besar (54.49%) adalah kepemimpinan adaptif,
coach “belum memiliki potensi” kepemimpinan adaptif didefinisikan
keterampilan coach yang semestinya. sebagai proses di mana reformer berusaha
Sayangnya dari hampir setengah yang untuk memahami dan mempengaruhi
sudah memiliki potensi tersebut belum perilaku, pola pikir dan nilai-nilai dari
dibingkai kedalam model dan tehnik berbagai pemangku kepentingan. Oleh
coaching yang sebenarnya sesuai kaidah karena itu kompetensi coach dalam
coaching yang semestinya. memahami dan membantu peserta
Dari hasil wawancara dan diklatpim untuk menggali hal-hal yang
observasi diperoleh informasi sebagian bersifat adaptif dari persoalan yang
besar coach belum mendapatkan dihadapinya menjadi sangat strategis dan
pelatihan keterampilan tentang praktek menentukan keberhasilan peserta.
coaching, kalaupun ada yang “sudah Bagaimana gambaran kompetensi coach
memiliki potensi” umumnya mereka diklatpim tingkat II saat ini dalam
belajar dan mencari tahu tentang coaching menggali hal-hal yang bersifat adaptif
dari berbagai referensi yang ada, sehingga dari persoalan yang dihadapi oleh para
sering terjadi pada saat proses coaching peserta, dapat dilihat pada Tabel 6
yang terjadi adalah mentoring bahkan berikut;
konseling dilakukan secara bersamaan.
Tabel. 6
Keterampilan coach dalam menggali kompetensi (inovasi) kepemimpinan adaptif.
Kompetensi
Keterampilan Coaching kepemimpiman yang
digali dari peserta
Teknis Adaptif
1. Coach bertanya hal-hal yang menginspirasi terhadap
solusi dari persoalan yang dihadapi
2. Coach bertanya hal-hal yang memotivasi terhadap
3. Coach bertanya hal-hal yang memprovokas terhadap 56.77% 43.33%
4. Coach bertanya hal-hal yang menantang terhadap solusi
dari persoalan yang dihadapi

Kompetensi
Keterampilan Coaching kepemimpiman yang
digali dari peserta
Teknis Adaptif
5. Coach bertanya hal-hal yang fokusnya kemasa depan
dari persoalan yang dihadapi
Sumber: Penulis, diolah dari questionnaire
Dari tabel diatas dapat dianalisis terhadap pencapaian mutu pelatihan

hampir setengah (43.33%) coach yang peserta diklatpim. Dalam pelaksanaannya
sudah memiliki potensi keterampilan saat ini proses coaching dalam diklatpim
coaching melakukan penggalian tingkat II terkendala oleh beberapa
kompetensi peserta yang bersifat adaptif, keterbatasan, seperti: 1. Mekanisme
dan sebagian besar (56.77%) dari mereka penunjukan coach yang belum jelas
melakukan penggalian kompetensi kompetensi dan kualifikasinya, 2.
peserta yang bersifat tehnis. Dari hasil Pemahaman coach terhadap aspek-aspek
wawancara dan observasi diperoleh dan praktek coaching yang masih
jawaban masih banyak coach dan peserta lemah,3. Keterampilan coach selama
yang belum memahami dengan jelas coaching proses yang masih lemah, dan
perbedaan antara persoalan tehnis 4.Penggalian kompetensi kepemimpinan
(tehnical problems) dan tantangan adaptif adaptif yang belum sesuai dengan konsep
(adaptive challenges). kekurang pahaman diklatpim yang ditelah ditetapkan.
tersebut krena selama ini mereka kurang Dari kajian “Evaluasi Dan
mendapat penjelasan dan pelatihan Pengembangan Model Coaching Dalam
bagaimana membedakan antara masalah Peningkatan Kompetensi Kepemimpinan
tehnis dan tantangan adaptif yang selaras Pada Pendidikan Dan Pelatihan
dengan inovasi pada level dan scoping Kepemimpinan Tingkat II Di Pusat Kajian
diklatpim tingkat II. Dan Pendidikan Dan Pelatihan Aparatur I
Sebagian besar coach melakukan Lembaga Administrasi Negara” hasilnya
penggalian kompetensi peserta yang diuraikan pada simpulan dan diikuti
bersifat teknis dari persoalan yang dengan rekomendasi sebagai berikut:
dihadapi peserta, dan hampir setengah
dari mereka melakukan penggalian 1. Kesimpulan
kompetensi peserta yang bersifat adaptif. a. Penunjukan coach pada diklatpim
Hal itu terjadi karena selama ini mereka tingkat II selama ini adalah
kurang mendapat penjelasan dan penugasan pembimbingan peserta
pelatihan bagaimana membedakan antara diklatpim dengan label coach,
masalah tehnis dan tantangan adaptif penunjukan coach belum didasari
yang selaras dengan inovasi pada level atas kejelasan kompetensi dan
dan scoping diklatpim tingkat II. kualifikasi, karena selama ini
belum ada panduan yang
F. KESIMPULAN DAN mengatur dan menetapkan
REKOMENDASI. kompetensi dan kualifikasi coach
Coaching adalah kegiatan pada diklatpim tingkat II.
integratif dalam pelaksanaan diklat b. Pemahaman dan praktek coaching
kepemimpinan tingkat II, bersama-sama oleh para coach dalam diklatpim
dengan mentoring, konseling, dan unsur tingkat II selama ini belum sesuai
lainnya akan sangat berpengaruh dengan yang semestinya,

dikarenakan sebelum penugasan beberapa model dan alat/instrumen akan
mereka tidak pernah dikaji agar dapat dijadikan sebagai
mendapatkan penjelasan dan prototipe: “model dan tehnik coaching
pengarahan tentang coaching, dan pada diklatpim tingkat II.
mereka baru menjadi coach sejak
adanya diklatpim pola baru. Alternatif Model Coaching.
c. Sebagian besar coach “belum a. Alternatif-1: Model GROW
memiliki potensi” keterampilan (Coaching Model Ideal).
coaching, sedangkan sebagian dari Sebagaimana dijelaskan oleh Alison
“mereka yang sudah punya Carter pada bab pendahuluan coaching
potensi keterampilan” umumnya sebagai alat yang efektif dalam
mereka memahami dan peningkatan kapasitas pegawai dalam
mempelajari sendiri tentang organisasi dapat dilakukan dengan
coaching dari berbagai referensi, menggunakan tiga pendekatan, yaitu:
karena selama ini mereka belum 1) Menggunakan Coach- Specialist
pernah mendapatkan pelatihan dari dalam organisasi,
tentang coaching. 2) Menciptakan Budaya Coaching
d. Sebagian besar coach belum gaya manajemen (dikenal sebagai: atasan
menggali kompetensi sebagai coach), dan
kepemimpinan adaptif dari para 3) Menggunakan Eksekutif-Coach
peserta sebagaimana semestinya dari luar organisasi.
dikarenakan mereka belum Dari ketiga pendekatan tersebut,
memahami dengan jelas dan keberadaan coach pada diklatpim tingkat
masih terjadinya persepsi yang II lebih mendekati coaching dalam
berbeda-beda tentang persoalan organisasi dengan menggunakan
tehnis (tehnical problems) dan “eksekutif coach dari luar organisasi”.
tantangan adaptif (adaptive Sebagai coach dari luar organisasi maka
challenges). Hal itu terjadi karena hubungan antara coach dan peserta
selama ini mereka kurang diklatpim bukan hubungan antara atasan
mendapat penjelasan dan dan bawahan dan bukan juga sebagai
pelatihan bagaimana rekan kerja. Oleh karena ltu sebagai
membedakan antara masalah eksekutif-coach dari luar organisasi maka
tehnis dan tantangan adaptif yang posisi coach dalam diklatpim tingkat II
selaras dengan inovasi pada level harus benar-benar coach as a coach, dalam
dan scoping diklatpim tingkat II. artian coach harus benar-benar sebagai
profesional coach (Great Coach).
2. Rekomendasi Alternatif untuk keperluan tersebut
Berdasarkan hasil kajian, sampai nampaknya GROW model cukup efektif
saat ini belum ada model dan tehnik untuk digunakan dalam diklatpim tingkat
coaching yang dijadikan acuan dalam II.
pelaksanaan coaching pada diklatpim Sebagaimana dijelaskan oleh
tingkat II, karena sampai saat ini Lembaga Dembkowski and Eldridge dalam
Administrasi Negara belum menerbitkan pendahuluan, model GROW merupakan
panduan yang mengatur tentang model satu model coaching kinerja yang pertama
dan tehnik coaching pada diklatpim kali dikembangkan dan terus berkembang
tingkat II. Untuk menyiapkan model dan menjadi yang paling popular. Ini adalah
tehnik coaching yang tepat dengan kerangka kerja yang sederhana namun
peningkatan kompetensi kepemimpinan kuat untuk memandu sesi coaching. Coach
(adaptif) peserta diklatpim tingkat II, mengajukan serangkaian pertanyaan yang
berkaitan dengan tujuan
seseorang/organisasi, Reality (realitas) b) Alternatif-2: Model Coach-Mentor
mereka/organisasi, Options (Pilihan- Kontinum (Model campuran).
pilihan) seseorang/organisasi, dan Will Peserta diklat kepemimpinan
(keinginan) seseorang/organisasi. tingkat II adalah mereka yang sudah
GROW : Bekerja dari luar kedalam. G duduk dalam jabatan esselon II atau
adalah tujuan akhir , inspirasi dan disertai mereka yang akan di promosikan
dengan tujuan kinerja yang ada di dalam kedalam jabatan esselon II. Keragaman
jangkauan pengaruh klien. R adalah peserta diklat dari aspek: level jabatan,
realitas ( obyektif dan spesifik ) , O adalah lama jabatan, level pendidikan, asal
untuk sasaran ( terukur dan spesifik ) , W instansi, asal daerah, usia, dsb,
adalah untuk jalan ke depan ( rencana berdampak kepada pengalaman, lingkup
aksi dan garis waktu). kendali, kemampuan, dan motivasi
Model GROW adalah kerangka peserta dalam mengikuti diklat
kerja yang sederhana namun kuat untuk kepemimpinan. Demikian juga halnya
memandu sesi coahing. Coach dengan dengan coach dalam diklatpim
mengajukan serangkaian pertanyaan yang tingkat II memiliki keragaman berupa: 1).
berkaitan dengan Goal (tujuan) organisasi Pengalaman dan lama jabatan dalam
peserta diklatpim, Reality (realitas) eselon II, 2). keikut sertaan dalam
organisasi peserta diklatpim, Options diklatpim tk.II, 3). keikut sertaan dalam
(Pilihan-pilihan) organisasi peserta Sit-in diklatpim tk.II, 4). keikut sertaan
diklatpim, dan Will (keinginan) organisasi dalam Tof diklatpim tk.II, dan 5)
peserta diklatpim. mengampu mata diklat pada diklatpim
tk.II, dsb. Keragaman peserta dan
Gambar 5 keragaman coach dalam diklatpim tingkat
Empat langkah coaching model GROW II akan sangat berpengaruh terhadap
proses dan keberhasilan coaching. Untuk
itu perlu dirancang alternatif model
coaching yang tepat (sesuai dengan situasi
dan kondisi tersebut) untuk digunakan
dalam penyelenggaraan diklatpim tingkat
II.
Sejalan dengan situasi dan kondisi
diatas, sebagaimana dijelaskan oleh
Clutterbuck in Hobson pada
pendahuluan: “Coaching often slides into
Mentoring” (coaching selalu bergeser ke
mentoring). Oleh karena itu pendekatan
Sumber : Olahan Penulis, 2016 yang te pat akan efektif pada saat yang
tepat, jadi pendekatan efektif akan
Model ini sangat tepat digunakan berbeda dalam situasi yang berbeda. Oleh
dalam diklat kepemimpinan tingkat II karena itu coach sebaiknya kompeten di
mengingat setiap peserta diklat yang kedua gaya tersebut, sehingga
merupakan pemimpin pada unit kerjanya memungkinkan keduanya digunakan
pasti memiliki tujuan organisasi, realitas sebagai suatu cara yang tepat pada waktu
organisasi saat ini, pilihan-pilihan untuk yang tepat. Hubungan antara coach dan
mencapai tujuan organisasi, dan mentor secara kontinuum dapat dilihat
keinginan/komitmen untuk secara direktif - non direktif sebagaimana
mewujudkannya. Gambar 6 berikut ini.
bawahan dari hasil coaching tanggung
Gambar 6 jawabnya tetap ada pada atasan. Jadi,
ketika coach memberikan arahan tertentu,
Model pendekatan Coach-Mentor atau keputusan berkenaan dengan
Kontinum dalam Diklatpim Tingkat II. keterampilan dan perilaku, maka
tanggung jawabnya kembali kepada coach
jika hal tersebut tidak berhasil (adanya
pergeseran akuntabilitas). Non–direktif
coaching aman dari ikatan tanggung
jawab dan akuntabilitas antara coach dan
peserta, karena sejak dari awal peserta
membuat keputusan dan menentukan
arahnya sendiri.
Oleh karena itu Coach harus
mampu memilih dan menetapkan secara
tepat salah satu gaya intervensi tersebut,
apakah gaya direktif coaching, blended
Sumber: Olahan Penulis, 2016 coaching (campuran), atau non-direktif
Dari gambar diatas dapat coaching. Untuk mempermudah coach
disimulasikan: pada saat peserta diklat memutuskan gaya mana yang paling
memiliki kemampuan rendah dalam tepat dari intervensi tersebut,selain coach
kompetensi atau perilaku tertentu, harus terampil dalam mencermati
memiliki motivasi rendah untuk berbuat, kemampuan, motivasi, pengalaman, dan
pengendalian yang dimiliki peserta,
pengalaman jabatan yang lemah, dan
kemampuan mengendalikan (otoritas) disarankan untuk menggunakan
pendekatan CORE - yaitu:
rendah, menggunakan pendekatan
direktif memiliki potensi yang tinggi • Context = memahami konteks
untuk keberhasilan. Pada kondisi tersebut permasalahan peserta,
keterampilan coaching tetap masih • Objectives of the clients =
diperlukan, dan mengarah ke direktif memahami tujuan peserta,
dapat mencapai hasil yang lebih baik. • Relationships with others =
Sejalan dengan meningkatnya memahami hubungan antara kondisi saat
ini dan keinginan peserta,
kemampuan, motivasi, pengalaman, dan
pengendalian yang dimiliki peserta, coach • Experiences = memahami
pengalaman peserta.
mempunyai peluang untuk memilih
pendekatan campuran/blended (pada Dalam perspektif diklatpim
batas lingkaran). Ketika kemampuan, tinggkat II disarankan sebaiknya coach
motivasi, pengalaman, dan pengendalian “boleh turun” hanya sampai pendekatan
yang dimiliki peserta tinggi, coach dapat campuran (dalam batas lingkaran), karena
melakukan pendekatan non-direktif dapat diasumsikan jika menggunakan
coaching untuk mencapai hasil terbaik. pendekatan direktif peserta diklatpim
tingkat II tersebut tidak punya kapasitas
Dalam hubungan atasan-bawahan
(ditempat kerja), pendekatan direktif dan tidak layak untuk menjadi pemimpin
strategis. Sebelum menggunakan
coaching berdasarkan sifatnya
mempertahankan beberapa tingkatan pendekatan campuran semaksimal
tanggung jawab atas hasil keputusan dan mungkin coach menggunakan
perilaku bawahan, apapun keputusan pendekatan non-direktif coaching, dengan
dan kegiatan yang dilakukan oleh kata lain pendekatan campuran hanya
digunakan jika memang sangat
diperlukan karena kemampuan, motivasi, (Coach as a coach=Great Coach). Oleh
pengalaman, dan pengendalian yang karena itu model Coach-Mentor
dimiliki peserta rendah. Continuumdirekomendasikan untuk
Dikaitkan dengan adaptive dapat digunakan dalam praktek coaching
leadership, metode coach-mentor dalam diklatpim tingkat II
kontinum ini sangat tepat untuk
digunakan antara lain karena: 2. Alternatif alat (tools) coaching
• Pendekatan direktif coaching bisa dalam Diklatpim Tk II
digunakan diluar sesi coaching untuk Banyak alat yang dapat digunakan dalam
penegasan dan mengingatkan kepada praktek coaching, misal: Neuro Logical
peserta berkaitan dengan hal-hal yang Level, As-if-Frame, Open-ended
bersifat tehnikal/formal authority yang Questions, Time-Line, dll. Dari banyak
merupakan “keharusan/kewajiban” yang alat tersebut berdasarkan kajian atas
harus dilakukan oleh peserta sebagai pengalaman praktek coaching selama ini
pemegang tanggung jawab formal sesuai maka direkomendasikan , antara lain:
jabatannya.
• Pendekatan non-direktif coaching
bisa digunakan untuk pendalaman yang a. Logical Level Alignment (LLA).
berkaitan dengan hal-hal yang bersifat Selain sebagai coaching
adaptif/informal authority yang framework dan proses coaching, Logical
merupakan kemampuan kepemimpinan Level Alignment juga sebuah alat dalam
yang harus dikembangkan oleh setiap coaching. Manfaat keselarasan antara
peserta sesuai jenjang jabatan yang logical level dengan hierarki suatu
akan/sudah didudukinya. organisasi dapat dicontohkan sebagai
Memperhatikan keberagaman berikut: Kita ilustrasikan struktur
peserta dan coach pada diklat organisasi sebuah perusahaan besar, dan
kepemimpinan tingkat II, nampaknya perhatikan kelompok pegawai yang
metode direktif-non-direktif coaching berbeda-beda dan dianggap dapat
(Coach-Mentor Continuum) ini sangat berguna dan bertanggung jawab atas
tepat untuk digunakan dalam diklat keseluruhan proses dalam perusahaan:
kepemimpinan. Dengan pendekatan • Visi (vision): Presiden / CEO
tersebut coach lebih fleksibel melakukan menentukan visi atau tujuan perusahaan
pergeseran gaya/pendekatan dari non- keseluruhan.
directive ke directive atau sebaliknya • Identitas (identity): Tim manajemen
sesuai kebutuhan. senior menciptakan identitas perusahaan.
Kedua model tersebut akan •Nilai (values): Devisi keuangan, devisi
sangat relevan untuk mengeksplorasi tehnik, dan devisi sumber daya manusia
kompetensi kepemimpinan para peserta mengkomunikasikan kerangka nilai-nilai
diklatpim. Dari dua alternatif model organisasi dan berusaha dalam
tersebut, model alternatif.2 (Coach-Mentor mendefinisikan kepentingan mereka
Continuum) lebih akomodatif terhadap • Kemampuan (capabilities): Manajemen
situasi dan kondisi diklatpim tingkat II menengah mengekspresikan kemampuan
saat ini, penggunakan model 2 tetap dan mengeksekusi strategi perusahaan
berasosiasi dengan model 1 karena dengan menjabarkannya ke dalam
keterampilan coaching masih tetap tindakan operasional.
diperlukan. Selain itu model coach- • Tindakan / Perilaku
mentor kontinum lebih fleksibel dan bisa (actions/behaviors): Bagian perakitan,
menjadi media pembelajaran yang kuat kualiti kontrol , dan bagian
untuk menjadi coaching yang sebenarnya pengiriman/penerimaan bertanggung
jawab atas tindakan/perilaku perusahaan Seseorang pada tingkat yang lebih tinggi
sesuai tugasnya dan terlibat dalam memegang kendali atas individu atau
menata lingkungan kerja. organisasi dalam mengembangkan visi,
• Lingkungan (environment): Tata letak tujuan, misi, identitas, inspirasi, pilihan,
fisik dan lingkungan kerja, ditangani oleh dan motivasi.
petugas pemeliharaan, keamanan, dan Alat/instrumen ini sangat tepat
pesuruh. digunakan dalam diklat kepemimpinan
Tindakan staf di level terendah mengingat dalam diklat kepemimpinan
dihargai dengan gaji dan tugas sebagai: juga ada penjenjangan tingkat I sampai
penjaga, pesuruh, buruh pabrik, dan tingkat IV, dan masing-masing level juga
sekretaris , dan mereka sangat dibutuhkan memiliki lingkup kerja (scoping). Selaras
untuk operasi organisasi, namun anggota dengan itu fokus pencermatan coach
staf ini tanpa kekuatan untuk dengan menggunakan LLA dapat
mempengaruhi perubahan besar pada disesuaikan dengan level diklat
tingkat manajemen senior. Karyawan kepemimpinan sebagai berikut:
pada tingkat terendah tidak dapat dengan 1) Level Identity = dapat digunakan
mudah mengubah sesuatu yang lebih dari dalam pencermatan/ meng-eksplore
tingkat kemampuan/operasi mereka tantangan adaptif pada level Diklatpim
sendiri . Tingkat I.
Bandingkan dengan eksekutif 2) Level Values/Belief = dapat
senior, yang dapat menciptakan digunakan dalam pencermatan/
perubahan untuk semua anggota staf mengeksplore tantangan adaptif pada
dengan “goresan pena”, memindahkan level Diklatpim Tingkat II.
pekerjaan dan pabrik, me-restrukturisasi 3) Level Capability = dapat digunakan
gaji, pada dasarnya, dapat membuat dalam pencermatan/ meng-eksplore
perubahan besar-besaran ke tingkat di tantangan adaptif pada level Diklatpim
bawah mereka. Orang membuat Tingkat III.
perubahan pada tingkat manajemen 4) Level Action/Behavior = dapat
senior mungkin tidak mempertimbangkan digunakan dalam pencermatan/ meng-
dampak perubahan signifikan yang akan eksplore tantangan adaptif pada level
terjadi di tingkat bawah organisasinya, Diklatpim Tingkat IV.
namun perubahan pasti akan terjadi. Dengan menggunakan LLA
Dalam contoh ini, dapat sangat dimungkinkan bagi coach untuk
diperhatikan bahwa dukungan membawa pemikiran hasil inovasi peserta
administratif dan pegawai di level bawah ke level/scope diklatpim yang diikutinya.
sangat penting untuk sukses sebuah Misal pada saat peserta menyusun proyek
perusahaan besar. Ini berarti pegawai perubahan memasukan hasil inovasinya
dibawah harus dianggap sama tidak sesuai dengan level jabatannya,
pentingnya dengan pegawai tingkat mungkin terlalu tinggi atau terlalu rendah
tinggi, perbedaannya bahwa perubahan dari level diklat kepemimpinan yang
pada tingkat yang lebih rendah tidak akan sedang diikutinya, maka coach bisa
selalu mengubah tingkat yang lebih melakukan coaching dengan tehnik “Pull-
tinggi. Tapi melaksanakan tugas dan up” (menarik keatas) atau tehnik “Pull-
peran yang semestinya dalam down” (menarik kebawah)sampai ke level
posisi/jenjang masing-masing menjadi jabatan yang semestinya.
kunci sukses setiap perubahan. Panduan pertanyaan untuk
Pengetahuan tentang logical Latihan Logical Level Alignment.
levels memungkinkan orang untuk 1. Level Lingkungan (Environment):
mengarahkan kehidupan mereka.
• Kapan dan dimana saya harus • Siapa lagi yang saya layani
bertindak sebagai pemimpin? sebagai pemimpin?
2. Level Tindak/Perilaku • Apa misi saya sebagai pemimpin?
(Action/Behavior): • Visi apa yang saya kejar atau saya
• Apa yang harus saya lakukan wakili sebagai pemimpin?
ketika saya bertindak sebagai seorang
pemimpin pada waktu dan tempat itu? b. Outcome Frame
3. Level Kemampuan ( Capabilities): Komunikasi tanpa hasil bagaikan
• Bagaimana saya melaksanakan bepergian tanpa tujuan. Sebagai coach kita
perilaku kepemimpinan tersebut? gunakan Outcome frame untuk
• Kemampuan apa yang saya mengevaluasi apakah klien kita pada jalur
miliki/perlukan untuk melaksanakan yang benar dan mengambil tindakan
tindakan tersebut pada waktu dan tempat dengan langkah yang diperlukan untuk
tersebut? mencapai tujuannya.
4. Level Nilai (Values): Panduan pertanyaan pada pendekatan
• Kenapa saya menggunakan Outcome Frame:
kemampuan khusus untuk menyelesaikan • Apa yang anda inginkan (What
kegiatan kepemimpinan tersebut? do you want)?
• Nilai apa yang penting untuk • Bagaimana anda
saya ketika saya sedang menjadi seorang mendapatkannya (How might you get it)?
pemimpin? • Bagaimana anda akan komit akan
• Keyakinan apa yang membimbing hal itu (How might you commit to that)?
saya ketika saya bertindak sebagai • Bagaimana anda tahu bahwa anda
pemimpin? sudah mendapatkannya (How would you
5. Level Identitas (Identity): know if you got it)?
• Siapa saya sebagai pemimpin? Langkah coaching (step-by-step coaching
• Pemimpin macam apa saya? session) dengan menggunakan logical
6. Level Spiritual: level dan outcome frame dapat dilihat
pada Gambar 7 sebagai berikut:
Gambar 7
Langkah Coaching dengan menggunakan Logical Level dan Outcome Frame
Sumber : Olahan Penulis, 2016

Dari gambar tersebut, penjelasannya kepada klien kemanfaatan dari sesi
adalah sebagai berikut; coaching yang telah dilalui, dan coach
Langkah 1: Membangun memberikan apresiasi kepada klien atas
Percakapan (Rapport Building). Pada tahap usaha dan hasil yang sudah diperolehnya.
ini coach sudah mulai menyetel Kemudian diakhiri dengan merayakan
pikirannya sebagai coach dan mulai kesuksesan yang diperoleh klien.
melakuan percakapan awal yang bersifat Untuk menyelesaikan seluruh sesi
menggali persoalan yang dihadapi klien. coaching mulai dari langkah satu sampai
Langkah 2: Menetapkan Kontrak dengan langkah lima coach harus punya
coaching (Set Coaching Contract). Atas batasan waktu (Misalnya satu sesi 30
dasar hasil eksplorasi awal pada langkah menit dan maksimum 45 menit).
pertama, pada tahap ini coach harus Logical Level Alignment dan
sudah benar-benar dalam posisi coach dan Outcome Frame merupakan
mulai menetapkan hasil yang tepat yang alat/instrument yang sangat sederhana
diinginkan oleh klien selama sesi dalam coaching tapi cukup kuat untuk
coaching. Hasil yang diinginkan klien menggali inovasi dan kompetensi
harus fokus kepada hal-hal yang positif, kepemimpinan (adaptif) peserta diklatpim
dalam kendali klien, spesifik, dapat tingkat II. Prosesnya terutama pada
diukur, dapat dicapai, rasional, cukup langkah 4 (menyusun rencana aksi/
beralasan, jelas waktu capaiannya, dan langkah aksi) sangat membantu para
tidak bertentangan dengan norma peserta diklat dalam menetapkan
lingkungan. milestone pada penyusunan Rancangan
Langkah 3: Menciptakan Proyek Perubahan. Prosesnya yang
Pengalaman (Creating Experience). Sesuai sederhana dan fleksibel dimungkinkan
kontrak yang diinginkan oleh klien pada untuk digunakan pada setiap level
langkah kedua, pada tahap ini coach diklatpim.
secara intensif bertanya dan
mendengarkan dengan menggunakan DAFTAR PUSTAKA
Outcome Frame dan secara bersamaan
memperdalam dengan menggunakan Alison Carter (2006), Practical Methods
Logical Level Alignment untuk menggali for Evaluating Coaching, Institute
kompetensi kepemimpinan peserta For Employment StudiesMantell
diklatpim. Building University Of Sussex
Langkah 4: Menyusun Rencana Campus Falmer Brighton BN1
Tindak / Langkah Tindak (Action 9RF UK.
Plan/Action Steps). Atas dasar hasil yang Bungin, Burhan. 2009 Penelitian Kualitatif.
diperoleh pada langkah ketiga (apa yang Jakarta : Kencana. 2006 Sosiologi
diinginkan klien, bagaimana cara Komunikasi. Jakarta : Kencana
mencapainya, bagaimana komitmennya, Cem Dener (2014) GTL4FMIS, Greater
apa indikator keberhasilannya) pada Than Leadership Program for
tahap ini coach Financial Management
memotivasi/menginspirasi/memberi Information Systems: Adaptive
tantangan kepada klien untuk Leadership program for FMIS
menentukan langkah tindakan kedepan. Development, Governance and
Langkah 5: Menilai hasil (Values). Public Sector Management
Pada tahap ini coach mengecek kembali (PRMPS) PracticePoverty
apakah kontrak yang diinginkan oleh Reduction and Economic
klien sudah tercapai. Coach bertanya Management (PREM)
NetworkThe World Bank, April
2014
Fran Deans and Louise Oakley with Rick Peraturan Menteri Pendayagunaan
James and Rebecca Wrigley Aparatur Negara dan Repormasi
(2006), Coaching and Mentoring Birokrasi, Nomor:22 Tahun 2014
for Leadership Development in Tentang Jabatan Fungsional
Civil Society, Praxis Paper No. 14 Widyaiswara dan Angka
January 2006 Kreditnya.
Heifets R, Grashow A, Linsky M (2009), Peraturan Kepala Lembaga
The Practice of ADAPTIVE Administrasi Negara Nomor:
LEADERSHIPTools and Tactics 17/2015, Nomor: 18/2015,
for Changing Your Organization Nomor: 19/2015, dan Nomor:
and The World, Cambridge 20/2015, tentang Pedoman
Leadership Associates Penyelenggaraan Pendidikan dan
Karl Inge Tangen (2011), Integrating Life Pelatihan Kepemimpinan Tingkat
Coaching And Practical Theology I, Tingkat II, Tingkat III dan
Without Losing Our Theological Tingkat IV.
Integrity, Journal of Biblical
Perspectives in Leadership 3, no. 1 Artikel:
(Winter 2010), 13-32. © 2011 Agus Dwiyanto,(2015),Peran Coaching
School of Global Leadership & dalam mendukung keberhasilan
Entrepreneurship, Regent Diklatpim, Materi Lokakarya
University ISSN 1941-4692 Coaching, PKP2A.I LANRI,
Kountur, Ronny. 2007. Metode Penelitian Februari 2015
Untuk Penulisan Skripsi dan Bahan Tayang Diklat TOF
Tesis. Edisi Revisi. Jakarta: PPM. Kepemimpinan, 2013
Lauron Buys (2007) Management by Julie Kennedy (2009) , Thesis: A definition
Coaching: 7 Basic Keys Paperback of coaching, Potsdam, June 26th
– September 1, 2007 2009 Dianastrasse 9 14482
Logan D and King John (2004) The Potsdam Germany.
Coaching Revolution: How
Visionary Managers Are Using Website:
Coaching to Empower People and Contoh Metode Penelitian
Unlock Their Full Potential. http://eprints.undip.ac.id/24048
Marilyn Atkinson, PhD, Rae T. Chois, /3/BAB3.pdf, diakses pada 1
(2007) Inner Dynamic of Desember 2015
Coaching, Art & Science of Coaching Image:
Coaching series. https://www.google.com/search
Marilyn Atkinson, PhD, Rae T. Chois, ?q=image+ coaching, .diakses
(2010) Step-by-Step Coaching, Art pada 18 Desember 2015
& Science of Coaching series Coaching Tools:
Modul I-IV, The Art and Science Of https://www.google.com/
Coaching, Erickson International search?q= coaching+ tools&tbm=,
(2015). diakses pada 19 Desember 2015
MTD Training (2010) Coaching and Directive or non-directive coaching whats
Mentoring, MTD Training & the best approach: http://
Ventus Publishing ApS, ISBN 978- ntialimpact.com/blog/directive-
87-7681-595-0 or-non-directive-coaching- whats-

the-best-approach/ diakses pada https://eprints.mdx.ac.uk/8059/
20 Desember 2015 2/Coaching_Research_Past__Futu
A critical review of executive coaching re_Consutling_Psychology_11July
research: A decade of progress 09final.pdfDiakses 27 Mei 2016
and what’s to come,


Jurnal Wacana Kinerja Volume 19 Edisi 1 Juni 2016

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Jurnal Wacana Kinerja Volume 19 Edisi 1 Juni 2016

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

EVALUASI DAN PENGEMBANGAN MODEL COACHING DALAM PENINGKATAN

KOMPETENSI KEPEMIMPINAN PADA PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

EVALUATION AND DEVELOPMENT COACHING MODEL IN COMPETENCY

Keywords: coahing, mentoring, counseling, competency and qualifications of coaches, coaching

89 Jurnal Wacana Kinerja ▪ Volume 19 ▪ Edisi 1 ▪ Juni 2016

A. PENDAHULUAN RI membuat kebijakan Diklat Masa Depan

Dari bagan diatas digambarkan, 2. Pedoman: Coaching, Counselling,

93 Jurnal Wacana Kinerja ▪ Volume 19 ▪ Edisi 1 ▪ Juni 2016

Sumber: Lauren Bays (2007)

Hampir semua manajer yang

Jurnal Wacana Kinerja ▪ Volume 19 ▪ Edisi 1 ▪ Juni 2016 100

Dari tabel dan informasi diatas kompetensi dan kualifikasi coach

Jurnal Wacana Kinerja ▪ Volume 19 ▪ Edisi 1 ▪ Juni 2016 106

Jurnal Wacana Kinerja ▪ Volume 19 ▪ Edisi 1 ▪ Juni 2016 108

109 Jurnal Wacana Kinerja ▪ Volume 19 ▪ Edisi 1 ▪ Juni 2016

Dari tabel diatas dapat dianalisis terhadap pencapaian mutu pelatihan

Jurnal Wacana Kinerja ▪ Volume 19 ▪ Edisi 1 ▪ Juni 2016 110

Sumber : Olahan Penulis, 2016

Jurnal Wacana Kinerja ▪ Volume 19 ▪ Edisi 1 ▪ Juni 2016 116

Jurnal Wacana Kinerja ▪ Volume 19 ▪ Edisi 1 ▪ Juni 2016 118

119 Jurnal Wacana Kinerja ▪ Volume 19 ▪ Edisi 1 ▪ Juni 2016

You might also like