Innovation 

and Strategy: Linking Management Practices to Achieve 
Superior Performance 
Lawrence Loughnane 
Loughnane International, Escondido, California, USA 
larry@lawrenceloughnane.com 
 
Abstract: Strategic thinking is not a core managerial competency in most organisations and few established organisations 
innovate  successfully.  Strategy  and  innovation  are  critical  management  practices.  Excellence  in  strategy  formulation  and 
execution is essential for superior performance and if innovation is pursued then excellence in it is also critical. Research 
contends  superior  performance  results  from  the  use  of  four  primary  management  practices:  strategy,  execution,  culture 
and  structure.  Additionally,  the  use  of  two  of  four  secondary  management  practices:  talent,  innovation,  leadership  and 
mergers & partnerships are also required. This is referred to as the “4 + 2 Formula for Sustained Business Success”. Strategy 
and innovation are driven by an organisation’s vision. An organisation’s context determines if innovation is necessary and 
what form of innovation is best within that context. Pursuit of innovation as a management practices is a strategic decision. 
This  paper  distinguishes  among  three  levels  of  strategy:  Corporate,  Competitive  and  Functional.  Innovation  is  distinctly 
different at each level and most pronounced at the functional level. Strategic skills needed at each level are significantly 
different, as are the skills required along the continuum of innovation. The continuum of innovation begins at stability and 
predictability and progresses to a point of chance and chaos. At different points along the continuum different strategic, 
management and innovation skills are required. This paper discusses the difference between management practices and 
management tools and techniques. For example, some label performance tracking as a management practice (this paper 
considers  performance  tracking  a  management  tool).  Various  tools  and  techniques  can  be  used  within  the  primary  and 
secondary  management  practices  to  track  inputs  and  outputs.  Most  management  tools  and  techniques  have  no  causal 
relationship  to  superior  performance  and  should  not  be  confused  with  management  practice.  Organisations  using  the 
management practice of innovation require new processes and values and will require people with different skill sets. The 
decision to use innovation as a management practice requires new capabilities and thus is linked directly to strategy. Scant 
literature  examines  the  link  between  the  management  practice  of  strategy  and  the  management  practice  of  innovation. 
The literature does suggest there is a lack of strategic and innovation skills within most organisations and this lack of skills 
have contributed to the failure for many established organisations to innovate successfully.  
 
Keywords: strategy, innovation, management practice, management tools and techniques, continuum of innovation 

1. Introduction  
More  than  90  percent  of  large  organisations  are  committed  to  innovation  (Hamel,  2003).  There  is  a  greater 
need  to  innovate  than  ever  and  value  creation  through  profitable  growth  can  only  come  from  innovation 
(Prahalad  and  Ramaswamy,  2003).  Strategic  thinking  is  not  a  core  managerial  competency  in  most 
organisations and few established organisations innovate successfully (Christensen, 1997). If strategic thinking 
is not a core competency, an organisation’s strategy and resulting strategic decisions will be flawed and the 
strategic decision to pursue innovation will be less than optimal.  
 
However,  Loughnane  (2007)  and  Joyce,  Norria,  Roberson  (2003)  suggest  that  innovation  is  a  management 
practice and to pursue innovation as a management practice is a strategic decision.  
 
A discussion of the relationship between strategy and innovation cannot be examined solely in relation to each 
other. They must be examined first with relation to what management is and the management practices in an 
organisation’s particular context. 
 
The continuing responsibility of the Manager is to strive for the best possible economic results from resources 
currently employed or available. Managers spend most of their time on the problems of short‐run economic 
performance  and  most  tools  and  techniques  available  to  the  manger  deal  to  a  great  extent  with  current 
business (Drucker 1963). Good managers chose to practice management for the long‐run as well as the short. 
With  respect  to  innovation  the  manager  must  decide  if  it  really  determines  economic  performance  in  the 
particular business for which he or she works.  
 

311
 
Lawrence Loughnane 

 
Figure 1: Hierarchy: Management, management practice, tools and techniques   (Loughnane 2014) 
Management practice can be viewed as the sides of a triangle. Each side supports the other two. The sides of 
the triangle are content, context and process. Content is limited by an organisation’s capability and capacity. 
The  competitive  environment  (industry  forces)  defines  context.  Process  is  characterized  by  the  patterns  of 
organisational behaviour an organisation exhibits as it gets things done. 
 
Management practice is contextual because what works in one situation (context) can easily fail in  another. 
When trying to determine what kind of management practice will work in a particular context a good place to 
start is to think about context existing on a continuum (See figure 2). 
 
  Innovation
  Stability
 
Chaos
 
 
 
 
  Predictability
Complexity Chance
 
Figure 2: The innovation context (Loughnane 2007) 
Management in business and organisations means to coordinate the efforts of people to accomplish goals and 
objectives  using  available  resources  efficiently  and  effectively  (Ducker  1963).  Management  comprises 
planning, organizing, staffing, leading or directing, and controlling an organisation or initiative to accomplish a 
goal.  Resourcing  encompasses  the  deployment  and  manipulation  of  human  resources,  financial  resources, 
technological resources, and natural resources. 
 
Organisations  can  be  viewed  as  systems  and  management  is  human  action  to  facilitate  the  production  of 
useful  outcomes  from  a  system.  Management  is  a  practice  that  has  to  blend  a  good  deal  craft  (experience) 
with a certain amount of art (insight) and some science (analysis) (Mintzberg 2004). 
 
Management is the catalyst that brings life and growth to an organisation. Poor management inhibits growth. 
Small  improvements  in  management  capability  can  lead  to  major  changes  in  productivity  and  returns  on 
capital  employed  (Bryan,  Lowel  and  Ron  Hulme,  2003).  However  bad  management  is  rampant  and  most 
leaders of poorly managed organisations are unaware of the deficiencies (Bloom, Sadun and Reenen, 2012). 
Bloom,  Sadun  and  Reenen  found  that  79%  of  organisations  in  their  study  claimed  to  have  above  average 
management. Yet they found 85% of US companies (and 95% of non US companies) in their study had poor 
levels of good management.  
 
There  is  no  one  ‘best  way’  to  manage:  it  all  depends  on  the  situation,  i.e.,  the  context.  Knowledge  about 
context is not as portable as many think. Business context is not the same as engineering or medical context 

312
 
Lawrence Loughnane 

(Mintzberg, 2004). Management is a craft just as cabinet making is a craft. One can learn the science of cabinet 
making  or  management  in  the  classroom  but  to  develop  the  capability  one  has  to  apply  it  in  context.  As 
cabinet makers do, managers as they practice develop specialist skills, for example, operations management, 
logistics management, and marketing management. Specialists use tools and techniques within their practices 
to perform specific tasks. 
 
Organisational capability is an indicator of what an organisation does. What an organisation does is a result of 
the  collective  knowledge,  skills  and  resources  available.  Capacity  and  capability  limit  organisational 
performance. Organisational performance is a direct function of management ability and is seen in patterns of 
organisational  behaviour.  Positive  changes  in  patterns  of  organisational  behaviour  can  lead  to  improved 
organisational performance.  

2. Management practices 
What  management  capability  is  needed  and  where  should  it  be  applied?  The  research  of  Joyce,  Norria, 
Roberson  (2003)  maintains  superior  performance  results  from  excellence  in  four  primary  management 
practices:  strategy,  execution,  culture  and  structure  and  excellence  in  two  of  four  secondary  management 
practices: talent, innovation, leadership and mergers & partnerships. This is referred to as the “4 + 2 Formula 
for Sustained Business Success”. 

3. Understanding the concept of strategy 
Strategy results from a vision of the future and a translation of the vision into specific goals. Strategy is the 
‘how’  to  successfully  achieve  the  goals.  Simply  put  a  strategy  is  the  development  and  institutionalizing  of  a 
new organisational capability.  
 
Formulation and implementing a strategy requires strategic skills. Strategic skills are different than operational 
skills. For example, a specific set of skills are required to install and test a new project management software 
package on a computer. The skills to use the software package for a large construction project are completely 
different. The former provides technology; the latter uses the technology to create capability.  
 
One definition of strategy is: 
ƒ The determination of the basic long term goals of an enterprise, and  
ƒ The adaptation of a course of action and the allocation of resources necessary for achieving these goals 
and objectives (Chandler, 1962).  
A second definition of strategy includes: 
ƒ A concept of how to advance one’s own interest in an environment, usually a competitive environment 
ƒ A set of specific goals, such as a rate of growth or return on assets, against which progress in the desired 
direction may be measured and 
ƒ A timed sequence of conditional moves for deploying skills and resources with a view to attaining one’s 
goals (McArthur and Scott, 1969).  
Strategy  is  an  elusive  and  somewhat  abstract  concept.  Its  formulation  typically  produces  no  immediate 
concrete productive action in the firm (An off, 1987).  
 
Porter  (1996)  argues  that  competitive  strategy  is  about  being  different.  It  means  deliberately  choosing  a 
different set of activities to deliver a unique mix of values. The essence of strategy in operational terms is in 
the  value  activities  ‐  choosing  to  perform  value  activities  differently  or  to  perform  different  value  activities 
than rivals. 
 
Planned strategies are intended or deliberate (Mintzberg, and Walters, 1989). Emergent strategies are those 
which evolve from patterns of organisational behaviour. The combination of planned and emergent strategies 
results in realised strategies. Effective strategies mix the characteristics of deliberate and emergent strategies 
in  ways  that  reflect  the  conditions  at  hand,  notably  the  ability  to  predict  as  well  as  the  need  to  react  to 
unexpected events.  

313
 
Lawrence Loughnane 

Strategy  also  has  two  additional  components;  the  component  of  position  namely  the  determination  of 
industries,  products  and  markets  and  the  component  of  perspective  (Porter,  1980,  1985).  Strategic 
management  and  organisational  behaviour  literature  stress  strategic  decisions  are  based  on  an  accurate 
assessment of the environment. The perspective of the environment by the individuals within the organisation 
will influence strategic decisions. As the degree of change or volatility and complexity or number and diversity 
of  factors  interacting  with  an  organisation  increase,  perspective  plays  a  larger  role  in  strategy  (Bourgeois, 
1985). 

4. The levels of strategy 
There  are  three  levels  of  strategy;  corporate,  competitive,  and  functional  (Digman,  1990,  Porter,  1985). 
Corporate  strategy  is  concerned  with  diversification,  new  ventures,  acquisitions  and  divestments.  Corporate 
strategy addresses two different questions:  
ƒ In what businesses should the corporation invest its resources and why? 
ƒ What  organisational  structure,  management  processes  and  philosophy  will  foster  superior  performance 
from the businesses (Campbell, Goold, and Alexander, 1995) 
Competitive strategy deals with the nature of competition facing a firm’s products in market or industry terms. 
Functional strategy emphasizes resource productivity (Moore, 1992).  

4.1 Corporate strategy 
Competition in multi‐business corporations occurs at the business unit level. Corporations place emphasis on 
the success of diversified business units. Porter (1985) identifies four concepts of corporate strategy;  
ƒ Portfolio management,  
ƒ Restructuring,  
ƒ Transferring of skills, and  
ƒ Sharing activities.  

5. Corporate influence 
Corporations  have  limited  ability  to  directly  control  its  subsidiaries.  It  can  only  use  various  influences 
(McArthur  and  Scott,  1969).  Influence  plays  an  important  role  in  the  implementation  of  corporate  strategy. 
Influence  is  the  process  through  which  the  corporation  uses  its  power  to  cause  it  subsidiaries  to  make 
decisions that would not be made in the absence of the influence. Kim and Mauborgne (1997) noted the use of 
influences  of  allocation  of  resources,  the  establishment  of  organisational  structures,  the  measurement  and 
reward of performance and dictating the rules of the game are rooted in traditional management science and 
are  conventional  and  important  management  tools.  However,  McArthur  and  Scott  found  the  relationship 
between  the  headquarters  unit  and  its  subsidiaries  is  the  most  important  determinate  of  the  headquarters 
influence.  

6. The headquarters‐subsidiary relationship 
There is little in the extant literature that addresses the headquarters – subsidiary relationship itself. The most 
current research focuses on the multinational Corporation (MNC) and specific management tasks performed 
by  the  MNC  headquarters  unit  and  its  subsidiary,  (e.g),  the  management  of  marketing  channels  (Rajdeep 
Grewal, Alok Kumar, Girish Mallapragada, Amit Saini (2013). The management of relations between a headquarters 
organisation  and  its  subsidiaries  (the  companies  in  which  they  invest)  continues  to  be  one  of  the  key 
challenges  for  managers  of  multi‐business  enterprises  (Roth  and  Nigh,  1992),  Campbell  et  al  (1995),  Porter 
(1985).  Roth  and  Nigh  observed  that  previous  work  has  not  addressed  the  effectiveness  of  the  relationship 
itself as the basis for normative managerial practices. The effectiveness of the relationship can be evaluated 
based on the following criteria (Loughnane 1998) 
ƒ Openness and Subjectivity of Performance Assessment in the Headquarters‐Subsidiary Relationship Gupta 
(1987)  
ƒ Co‐ordination, Personal Integrating Mechanisms and the Headquarters‐Subsidiary Relationship Roth and 
Nigh (1992)  

314
 
Lawrence Loughnane 

ƒ Strategic Context and the Headquarters‐Subsidiary Relationship (Porter, 1985; Grant, 1995)  

7. Competitive strategy 
Competitive strategy is concerned with how a firm competes in a particular industry and market (Grant, 1995). 
Companies  compete  in  markets  against  other  companies  with  their  products  and  services.  Thus,  companies 
must  develop  strategies  for  competing  in  each  product  market  area,  in  light  of  evolving  market  and 
environmental conditions. The strategies are called competitive strategies or strategic business unit strategies 
(Gluth, 1985). Strategic Business Unit (SBU) strategy is the search for a favourable competitive position in an 
industry and market (Porter, 1980).  

8. Industry structure 
Competitive  strategy  grows  out  of  a  firm’s  understanding  of  the  rules  of  competition  within  a  particular 
industry.  The  ultimate  aim  of  competitive  strategy  is  to  cope  with  and  to  change  those  rules  in  the  firm’s 
favour. In any industry, whether it is domestic or international, that produces a product or service; the rules of 
competition are embedded in five competitive forces (Porter, 1980): 
ƒ The entry of new competitors 
ƒ The threat of substitutes 
ƒ The bargaining power of buyers 
ƒ The bargaining power of suppliers, and  
ƒ The rivalry among existing competitors  
Porter’s theory behind the model is that the strongest competitive force or forces determine the profitability 
of  an  industry  and  so  are  of  greatest  importance  in  strategy  formulation.  Every  industry  has  an  underlying 
structure  or  set  of  fundamental  economic  and  technical  characteristics,  that  gives  rise  to  these  competitive 
forces. Firms, through their strategies, can influence the five forces. 

9. Internal capabilities 
Industry factors have been thought to be the primary determinants of firm performance (Porter, 1985). In the 
pursuit of innovation an organisation’s attempt to change the industry in which it competes is dependent on 
its  internal  capability  and  capacity.  Industry  factors,  on  average,  matter  little  to  firm  performance  among 
industry  leaders.  Industry  leaders,  rather  than  focusing  on  external  forces  focus  on  developing  internal 
capabilities (Hawawini, Subramanian, Verdin, 2002).  

10. Generic strategies 
There are three potentially successful generic strategic approaches to outperforming other firms in an industry 
(Porter, 1980): 
ƒ Overall cost leadership  
ƒ Differentiation 
ƒ Focus (cost or differentiation) 
The first strategy, cost leadership, requires aggressive construction of efficient‐scale facilities, vigorous pursuit 
of cost reductions from experience, tight cost and overhead control, avoidance of marginal customer accounts, 
and cost minimization. 
 
The  second  generic  strategy  is  one  of  differentiating  the  product  or  service  offering  of  a  firm,  creating 
something that is perceived industry wide as being unique.  
 
The third generic strategy is focused on a particular buyer group, segment of the product line, or geographic 
market.  As  with  differentiation,  focus  may  take  many  forms.  Although  the  low  cost  and  differentiation 
strategies  are  aimed  at  achieving  their  objectives  industry  wide,  the  focus  strategy  is  built  around  serving  a 
particular target very well (Porter, 1980). 

315
 
Lawrence Loughnane 

11. Functional strategy and the value chain  
Porter  (1985)  proposed  an  elaborate  classification  of  activities  he  distinguished  as  primary  and  support 
activities.  The  primary  activities  are;  input  logistics,  operations,  output  logistics,  marketing  and  sales  and 
service. 
 
The  support  activities  are;  firm  infrastructure,  human  resource  management,  technology  development  and 
procurement.  Porter  (1996)  identified  the  essence  of  strategy  as  either  performing  value  activities  that  are 
different than competitors or performing value activities that are similar to competitors but, performing the 
value activities in different ways. Innovation most often occurs within the value activities of an organisation. 

12. The management practice of innovation  
To  develop  an  organisational  capability  in  innovation  requires  a  strategic  decision.  Innovation  is  one  way an 
organisation  will  create  competitive  advantage  (value  for  which  a  customer  will  pay).  Innovation  to  be 
implemented  requires  a  significant  investment  for  which  there  must  be  a  significant  return.  Investment  in 
creating innovation capability is about making a trade‐off regarding how a company will compete. A company 
must evaluate trade‐offs to determine the greatest return on investment. 
 
Determining what innovative capabilities a particular company needs is the result of analysis of the company 
and its environment. Every business is different ‐ a business exists in a unique context. As context changes – 
internal  and  external  –  companies  must  adapt.  They  must  adapt  by  changing  the  content  of  innovation.  For 
example,  content  may  shift  from  product  innovation  to  process  innovation.  However,  the  process  of 
innovation (identifying opportunities and applying these ideas to the creation of customer value) is a constant. 
 
An  organisation  must  choose  to  develop  the  capabilities  that  best  reflect  those  required  by  the  context  in 
which it operates. Innovation, not defined in context, can negatively influence other practices such as strategy.  
 
Innovation is typically understood as the introduction of something new and useful, for example introducing 
new methods, techniques, or practices or new or altered products and services. To take a creation of an idea 
to innovation and customer value requires a high level of management skill.  
 
To  be  considered  innovative  an  organisation  needs  to  change  its  industry  in  some  way  (Joyce,  Nohria  and 
Roberson,  2003).  Innovators  are  focused  on  finding  altogether  new  product  ideas  or  technological 
breakthroughs that have the potential to transform industries. 
 
It is problematic that few companies are capable of excelling at innovation – it is a very difficult management 
practice  (Hamel,  2003).  Without  other  complimentary  management  practice  skills  innovation  rarely,  if  ever, 
results in the creation of value. 
  
Companies that exhibit superior performance excel at all of the primary management practices. But, it is not 
necessary  for  a  superior  performer  to  be  innovative.  Innovation  is  not  a  primary  management  practice. 
Innovation is a secondary management practice. (Secondary in this sense means that there is a decision about 
in  which  two  of  the  four  secondary  practices  a  company  will  decide  to  excel).  It  might  be  expected  that  all 
companies should invest in the creation of an innovative culture. The truth is few companies really make this 
investment. Those companies that do make the investment often fail to achieve intended objectives because it 
is a very difficult management practice. And, it is not always the best investment an organisation can make. 
13. The innovation dilemma 
Deciding that innovation is an essential management practice is not a decision to be taken without a great deal 
of  reflection.  Few  senior  leaders  have  a  clear,  well‐developed  model  of  what  innovation  looks  like  as  an 
organisational capability. And since they don't know what it looks like, they don't know how to build it (Hamel, 
2003). 
 
Hamel  (2003)  found  two  core  challenges  must  be  overcome  if  innovation  is  to  be  developed  into  a  deep 
capability  in  any  organisation.  The  first  challenge  is  that  most  companies  have  a  very  narrow  idea  of 
innovation, usually focusing just on products and services. Second, most companies devote much more energy 
to optimizing what is there (current products, services capabilities) than to imagining what could be. 

316
 
Lawrence Loughnane 

Managers  should  think  holistically  in  terms  of  all  possible  dimensions  through  which their  organisations  can 
innovate and define innovation as the creation of substantial new value for customers that has the following 
characteristics (Sawhney, Wolcott and Arronizsuggest (2006): 
ƒ Is about new value, not new things 
ƒ Can take place on any dimension of a business 
ƒ Requires the careful consideration of all aspects of a business 
There is not a shortage of creative people in most modern business organisations. The problem is the shortage 
of  management  skills  necessary  to  follow‐through.  By  its  very  nature  the  creative  process  often  is  not 
structured  nor  are  the  creative  people.  Many  creative  people  do  not  know  how  an  organisation  gets  things 
done. Many creative people do not know how the organisation makes money. Theodore Levit (2002) informs 
us that creativity is not enough: 
“All  too  often  there  is  a  peculiar  underlying  assumption  that  creativity  automatically  leads  to 
actual innovation.” 
Creativity  and  the  innovation  that  follows  often  require  organisational  change.  Most  organisational‐change 
programs do not achieve their intended results. Why? Consider a simple example. The creative person has lots 
of ideas but no implementation skills. The next in command person has a high degree of capability to manage 
the status quo but has a low acceptance of new ideas, a low capability to consider change and a low level of 
skill  to  manage  change.  Perhaps  creativity  will  occur,  but  not  innovation.  Few  companies  with  a  history  of 
stability can change to innovative companies simply because of the good ideas of creative people and the good 
intentions of top management. 
 
In  organisations,  creativity  and  innovation  do  not  make  for  a  happy  marriage.  Creativity  requires 
‘permissiveness’. Organisations require order and conformity to get things done. Creativity and innovation can 
wreak havoc within an organisation. 

14. The solution 
Suppose an organisation decides that it needs to be innovative. How can the circle created by the problems 
between the organisation and the need to be innovative be squared, i.e., what is the solution? 
 
One  starting  point  is  to  define  innovation  differently.  Amar  Bhide  (2006)  discusses  two  types  of  innovation: 
upstream  as  the  development  of  new  inventions  and  technologies;  and  downstream  as  a  system  of  turning 
inventions  and  processes  into  economic  value.  Upstream  and  downstream  innovations  require  different 
knowledge skills and resources and thus different strategies. 
 
Figure  4  illustrates  innovation  as  a  system  that  lies  on  a  continuum.  Innovation  is  a  complex  and  usually 
gradual  process  that  involves  many  players  (companies)  making  incremental  advances  over  time  –  the 
continuities. Scientists and engineers work at ideas and creativity at the upstream point. At the downstream 
point,  big  ideas  are  adapted  to  create  economic  value  at  a  local  level.  Along  the  continuum  there  are 
proliferations of species (different firms responding to different customer needs). The species exist in different 
local competitive environments with different business systems (dimensions). 
 
First,  an  organisation  must  determine  where  it  exists  along  the  Innovation  System  continuum  and  how  it 
creates  value  within  the  system.  Second,  the  organisation  must  assess  its  competitive  environment  to 
determine what level of innovation is needed.  
15. Management practice and the right tools and techniques 
Most tools and techniques themselves have no direct impact on superior business performance.  
What does matter is having a strong grasp of the management practices. Whatever tools and techniques, for 
example, The Balanced Scorecard, are used it is important to execute flawlessly. (Joyce, Nohria and Roberson, 
2003) 
 
 
 
 

317
 
Lawrence Loughnane 

 
 
  Continuities – Incremental advances
 
 
 
  Proliferation of Species and Dimensions
  Upstream (Creativity)
  Scientists and Engineers Local Adaptation
  Downstream (Economic Value)
   
 
 
Figure 3: The innovation system (Loughnane 2007) 
16. Aligning the primary and secondary management practices 
A  continual  program  to  deepen  the  capability  to  perform  both  the  primary  and  secondary  management 
processes is essential. Accomplished athletes make competing look easy, but their skill is not just the result of 
being born with certain attributes. Their skill comes from practice and discipline over time. Athletic superior 
performance  is  the  result  of  a  balance  of  the  physical,  mental  and  emotional  system.  Organisations  are 
systems  and  the  parts  of  the  systems  interact.  In  organisations  the  alignment  of  the  primary  and  secondary 
management practices requires a systems approach. None of the practices are stand‐alone. The practices must 
be aligned and accomplished at the same time. 

17. Strategy and innovation – the relationship 
The most important relationship between strategy and innovation is customer value creation and therefore a 
source  of competitive  advantage.  Customers  are  the  ones  who  decide the  worth  of  an  innovation by  voting 
with  their  wallets.  It  makes  no  difference  how  innovative  a  company  is,  or  thinks  it  is,  what  matters  is,  will 
customers pay (Sawney, Wolcott and Arroniz, 2006). 

18. Conclusions 
Excellent  management  is  not  as  abundant  in  organisations  as  many  senior  managers  think  it  is.  Poor 
management  is  the  reason  it  is  so  difficult  for  established  companies  to  innovate.  It  is  management’s 
responsibility to staff an organisation with capable people and then develop the organisation’s capability in the 
essential management practices.  
 
This lack of management skill leads to degradation in the primary management practice areas such as strategy, 
execution, structural and culture development. The lack of primary management practice skills leads to poor 
strategic decisions and strategy execution. It is understandable that if there is a lack strategic thinking within 
an organisation a poor innovation strategy will result. If there is a lack of organisational management capability 
strategic goals will not be achieved and it follows that innovation goals will not be met. 
 
Even  though  there  is  a  constant  theme  in  the  business  press  and  respected  business  publications  for 
companies to be innovative, it is not necessary for an organisation to be innovative to be highly successful. In 
fact  it  is  problematic  that  few  companies  are  capable  of  excelling  at  innovation  –  it  is  a  very  difficult 
management practice. Management practice has content, context and process. It is contextual simply because 
what works in one situation (context) can easily fail in another.  
 
There is not a shortage of creative people in most modern business organisations. The problem is the shortage 
of management skills necessary to follow‐through. Companies must invest in the development of management 
skills to take ideas through to value creation. It is important that a company, first decide where it exists within 
the Innovation System and how it creates value within the system. 
 
There are abundant tools and techniques available to management to improve performance in all areas of a 
business.  The  ability  to  use  these  tools  and  techniques  are  based  on  the  assumption  that  the  management 
capability of the organisation (not individuals) exists to use these tools. There is evidence that many companies 

318
 
Lawrence Loughnane 

fail to innovate, in spite of the fact that these same companies know that innovation is critical, because they 
do not have the organisational capabilities.  

References 
Ansoff, H.L. (1987), the Emerging Paradigm of Strategic Behaviour. Strategic Management Journal. Vol 8 
Bhide, A.V. (2006), Venturesome Consumption, Innovation and Globalization, Paper for a Joint Conference of CESIFO and 
the Center on Capitalism and Society, Venice, 21 ‐ 22 July 2006  
Bourgeois L. J. III, (1985) Stategic Controls, Percieved Uncertainty and Econpmic Performance in Volatile Environments. 
Academy of Management Journal, Vol 28 No. 40 
Bryan, Lowel and Ron Hulme (2003), Managing for Improved Coirporate Performance, The McKinsey Quarterly, Number 3 
Campbell A. And K. Sommers Luchs (1992), “Introduction” in Strategic Synergy. A. Campbrll and K. Sommers Luchs, editors, 
Oxford: Butterworth‐Heinemann Ltd. 
Chandler, A. D. Jr. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, Mass: 
MIT Press 
Chandler, A. D. Jr. (1994). The Functions of the Headquarters Unit in a Mutibusiness Firm” in Fundamental Isssues in 
Strategy. R. Rumelt, D. Schendal and D. Teece editors, Boston: Harvard Business School Press. 
Christensen, Clayton and Michael Overdorf, Meeting the Challenge of Disruptive Change, Harvard Business Review, March‐ 
April 2000 
Digman, L. A. (1990). Strategic Management‐Concepts, Decisions, Cases New York: R.D. Irwin Inc. 
Drucker, Peter, anaging for Business Effectiveness, Harvard Business Review, May‐June 1963 
Goold Michael, Andrew Campbeel and Marcus Alexander (1994). Corprate Strategy: Creating Value in the Multibusiness 
Company, New York: John Wiley and Sons, Inc. 
Grant, R.M. (1995). Contemporary Strategy Analysis: Concepts and Techniques, Applications, Oxford: Blackwell 
Gupta, A. K. (1987). SBU Strategies, Corporate‐SBU Relations and SBU Effectiveness in Strategy Implementation. Academy 
of Management Journal 30 
Hamel, Gary (2003), Innovation as a Deep Capability, Leader to Leader, No. 27 Winter  
Hawawini, Gabriel, Venkat Subramanian and Paul Verdi (2002), Is Performance Driven by Industry factors? A New Look at 
the Evidence. Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com) 
Henderson, Bruce (1989), The Origins of Strategy, Harvard Business Review, November 
Joyce William, Nohria Nitin and Bruce Roberson (2003) What Really Works: The 4+2 Formula for Sustained Business 
Success, Harper Collins, New York 
Kim, W. Chan and Renee A. Mauborgne (1993). Proceedural Justice, Attitudes and Subsidiary Top Management Compliance 
with Multinationals’ Corporate Management Decisions. Academy of Management Journal, Vol 36 
Levit, Theodore (2002), Creativity is Not Enough, Harvard Business Review , August  
Loughnane, Lawrence (2007), Strategy and Innovation: Making the Right Strategic Decision and Developing the Right 
Innovation Capabilities, Paper presented at the European Conference on Innovation and Entrepreneurship  
Loughnane, Lawrence(1998). State Agency – Client Company Strategies: The Effectiveness of the State Agency – Client 
Company Relationship, Unpublished Dissertation, University of Limerick, Limerick 
McArthur J. and B. Scott. (1969). Industrial Planning in France. Boston: Division of Research, Graduate School of Business 
Administration, Harvard University. 
Mintzberg, Henry (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning, The Free Press: New York 
Mintzberg, Henry (2004) Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management 
Development, Berrett‐Koehler, San Francisco 
Mintzberg, Henry and J. Walters. Of Strategies Deliberate and Emergent. in Readings in Strategic Management. D. Asch and 
C Bowman editors, London: McMillian Education Ltd. 
Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott and Inigo Arroniz (2006), The 12 Different Ways for Companies to Innovate Sloan 
management Review Vol. 47 NO. 3,  
Porter, M. E., (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press 
Porter, M. E., (1996). “What is Strategy?”. Harvard Business Review, Nov.‐ Dec. 
Porter, M.E., (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press. 
Porter, M. E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press: New York 
Rajdeep Grewal, Alok Kumar, Girish Mallapragada, Amit Saini (2013) Marketing Channels in Foreign Markets: Control 
Mechanisms and the Moderating Role of Multinational Corporation Headquarters–Subsidiary Relationship. Journal of 
Marketing Research: June 2013, Vol. 50, No. 3, pp. 378‐398. 
Roth, K. and Nigh, D., (1992). The Effectiveness of Headquarters ‐ Subsidiary Relationships: The Role of Co‐ordination,  
 

319
Copyright of Proceedings of the European Conference on Innovation & Entrepreneurship is
the property of Academic Conferences & Publishing International Ltd. and its content may
not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's
express written permission. However, users may print, download, or email articles for
individual use.