‫ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺤﻴﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬

‫ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ"‬

‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﻟﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻟﻨﻴل ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﺍﻵﺩﺍﺏ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬

‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻬﺩﻴﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‬

‫ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﺍﻵﺩﺍﺏ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺸﺭﻑ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ "‪2003‬ﻡ"‬

‫ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ‪:‬‬

‫ﻋﻤﺭ ﺤﺴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ – ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻵﺩﺍﺏ – ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬

‫ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ ‪2009‬ﻡ‬
 ‫إهــــــﺪاء‬

‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﻌﺩ ﺭﺒﻲ ﻤﻨﺤﻨﻲ ﺴﺭ ﻤﻴﻼﺩﻱ‬

‫ﻭﺍﻟﺩﻱ‪ :‬ﻤﺤﻤﺩ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺘﺤﺕ ﻗﺩﻤﻴﻬﺎ ﺠﻨﺔ‬

‫ﻭﻫﻲ ﺩﻭﻤﹰﺎ ﺴﺭ ﺇﺴﻌﺎﺩﻱ ﺃﻤﻲ )ﺒﺘﻭل(‬

‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﻀﺎﺀﻭﺍ ﻏﺭﺒﺘﻲ ﺒﻌﺩ ﻅﻠﻤﺎﺀ ﻓﺭﻗﺔ‬

‫ﺃﻫﻠﻲ )ﺃﺼﺩﻗﺎﺌﻲ(‬

‫ﺜﻡ ﺇﻟﻰ ﻜل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻋﻠﻤﻭﻨﻲ ﻭﺼﺎﺭﻭﺍ ﻟﺤﻴﺎﺘﻲ‬

‫ﻼ ﺃﺴﺎﺘﺫﺘﻲ ﺍﻷﺠﻼﺀ‬
‫ﻗﻨﺩﻴ ﹰ‬

‫ﺜﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤﻠﺕ ﻤﻌﻲ ﺃﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ‬

‫ﺼﻐﻴﺭﺘﻲ ﻨﻤﺎﺭﻕ(‬

‫ﺜﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻜﻥ ﺍﻟﻔﺅﺍﺩ ﻭﺼﺎﺭ‬

‫ﻗﻠﺒﻲ ﺒﻭﺠﻭﺩﻩ ﻴﻨﺒﺽ ﺯﻭﺠﻲ )ﺃﺒﻭﺒﻜﺭ(‬

‫ﺇﻟﻰ ﻜل ﻫﺅﻻﺀ ﺃﻫﺩﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻀﻊ‪.‬‬

‫ﺃ‬
 ‫آﻠﻤﺔ ﺷﻜﺮ‬

‫ﻥ‬
‫ﻱ ‪‬ﻭَﺃ ‪‬‬
‫ﻲ ﻭ‪‬ﻋ‪‬ﻠﹶـﻰ ﻭ‪‬ﺍﻟِـ ‪‬ﺩ ‪‬‬
‫ﻋﹶﻠ ‪‬‬
‫ﺕ ‪‬‬
‫ﺸ ﹸﻜﺭ‪ ‬ﻨ‪ ‬ﻌﻤ‪ ‬ﹶﺘﻙ‪ ‬ﺍﱠﻟﺘ‪‬ﻲ َﺃ ﹾﻨ ‪‬ﻌ ‪‬ﻤ ﹶ‬
‫ﻥ َﺃ ﹾ‬
‫ﻋﻨ‪‬ﻲ َﺃ ‪‬‬
‫ﺏ َﺃ ‪‬ﻭ ﹺﺯ ‪‬‬
‫ل ‪‬ﺭ ‪‬‬
‫ﻗﺎل ﺘﻌﺎﻟﻰ‪ ):‬ﻭﻗﹶﺎ َ‬

‫ﻥ(‪ .‬ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﻨﻤل ﺍﻵﻴﺔ ‪.19‬‬

‫ﻙ ﺍﻟﺼ‪‬ﺎِﻟﺤ‪‬ﻴ ‪‬‬
‫ﻋﺒ‪‬ﺎ ‪‬ﺩ ‪‬‬
‫ﻙ ﻓ‪‬ﻲ ‪‬‬
‫ﺤ ‪‬ﻤ ‪‬ﺘ ‪‬‬
‫ﺨ ﹾﻠﻨ‪‬ﻲ ﹺﺒ ‪‬ﺭ ‪‬‬
‫ل ﺼ‪‬ﺎﻟِﺤﹰﺎ ﹶﺘ ‪‬ﺭﻀ‪‬ﺎ ‪‬ﻩ ﻭ‪َ‬ﺃ ‪‬ﺩ ‪‬‬
‫ﻋﻤ‪َ ‬‬
‫َﺃ ‪‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻭﻤﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﷲ ﻋﺯ ﻭﺠل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﻘﻪ ﺇﻴﺎﻱ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‪ .‬ﺜـﻡ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻷﺴﺘﺎﺫﻱ ﺍﻟﺠﻠﻴل ﺩ‪ .‬ﻋﻤﺭ ﺤﺴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺭﻋﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻜﺘﻤل ﻭﻟﻤـﺎ‬

‫ﺒﺫﻟﻪ ﻤﻥ ﺠﻬﺩ ﺼﺎﺩﻕ ﻭﻟﻤﺎ ﺃﺒﺩﺍﻩ ﻤﻥ ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺼﺎﺌﺒﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺭﺍﺌﺩﹰﺍ ﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ‪ .‬ﺜﻡ‪ ،‬ﺍﻟـﺸﻜﺭ‬

‫ﻤﻭﺼﻭل ﻤﻀﻤﺦ ﺩﺍﺌﻤﹰﺎ ﺒﺎﻟﺭﻨﺩ ﻭﺍﻟﻜﺎﻓﻭﺭ ﻭﺍﻟﺯﻫﺭ ﺍﻷﻨﻴﻕ ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﻗﺎﺩ ﺨﻁﻭﻱ ﻟﻠﺭﺸﺎﺩ ﻭﻤﻥ ﻅﻭﺍﻫﺭ‬

‫ﻋﻘﻠﻪ ﺍﺨﺘﻁ ﻟﻲ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻨﻲ ﻤﻥ ﺩﺭ ﺤﺩﻴﺜﻪ ﺠﻡ ﻨﺼﺎﺌﺢ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻴﻭﻡ ﺃﺸﻜﺭﻩ ﺨﻴﺭ ﺍﻟﻭﺍﻟﺩ ﻭﻨﻌﻡ ﺍﻟﻤﺭﺒﻲ‬

‫ﺍﻟﺸﻔﻭﻕ‪ .‬ﺜﻡ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﺃﺠﺯﻟﻪ ﻷﺴﺭﺓ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ )ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ( ﻭﺃﺴـﺭﺓ‬

‫ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻭﺍﻟﺸﻜﺭ ﻟﻸﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﺠﻠﻴل ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﺩﻓﻊ ﺍﷲ ﻟﻤﺎ ﻗﺩﻤﻪ ﻟـﻲ ﻤـﻥ‬

‫ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺇﺒﺩﺍﺀ ﺭﺃﻴﻪ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﺸﻜﺭ ﻜل ﺍﻟﺸﻜﺭ ﺇﻟﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺴﺎﻫﻡ ﺒﻔﻜﺭﻩ ﻓﻲ ﺇﺨﺭﺍﺝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫ﺏ‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫ﺇﻫﺩﺍﺀ‪ ................................................................................................‬أ‬
‫ﻜﻠﻤﺔ ﺸﻜﺭ ‪ ........................................................................................‬ب‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ‪ ...............................................................................‬ت‪-‬ح‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ‪ ......................................................................................‬د‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﺸﻜﺎل ‪ ....................................................................................‬د‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ ‪............................................................................‬ذ‬
‫ﻤﺴﺘﺨﻠﺹ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪ ..............................................................................‬ر‪ -‬ز‬
‫‪ ................................................................................... Abstract‬س‪ -‬ش‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬ﺧﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪1 .............................................................................. :‬‬
‫‪ 2/1‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪2 .................................................................... :‬‬
‫‪ 3/1‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪2 ....................................................................:‬‬
‫‪ 4/1‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪3 ..................................................................... :‬‬
‫‪ 5/1‬ﻓﺭﻭﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪4 ................................................................... :‬‬
‫‪ 6/1‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪4 ..................................................................... :‬‬
‫‪ 7/1‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪4 .................................................................... :‬‬
‫‪ 8/1‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪5 ......................................................:‬‬
‫‪ 9/1‬ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪5 ..................................................................... :‬‬
‫‪ 10/1‬ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪6 ............................................................. :‬‬
‫‪ 11/1‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪7 .............................................................. :‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻹداري‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪10 ............................................................................... :‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻘﻴﻴﻢ أو ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫ﻻ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻟﻐﺔ ﻭﺍﺼﻁﻼﺤﹰﺎ‪11 ................................. :‬‬
‫‪ 1/1/2‬ﺃﻭ ﹰ‬
‫‪ 2/1/1/2‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‪11 ................................................... :‬‬
‫‪ 2/1/2‬ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻐﺔ ﻭﺍﺼﻁﻼﺤﹰﺎ‪12 ........................................ :‬‬
‫‪ 3/1/2‬ﺜﺎﻟﺜ ﹰﺎ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪13 .................................................. :‬‬
‫‪ 4/1/2‬ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪15 ...................................... :‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻄﻮر وأهﺪاف ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء‬

‫ﺕ‬
‫‪ 1/2/2‬ﺘﻁﻭﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪17 .................................................. :‬‬
‫‪ 1/1/2/2‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ‪17 ....................................................... :‬‬
‫‪ 2/2/2‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪18 ................................................ :‬‬
‫‪ 3/2/2‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪20 ......................................... :‬‬
‫‪ 4/2/2‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪23 .................................................. :‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻃﺮق ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء‬
‫ﻻ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪25 ...................................................... :‬‬
‫‪ 1/3/2‬ﺃﻭ ﹰ‬
‫‪ 2/3/2‬ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪25 ............................................................ :‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬إﺟﺮاءات وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء‬
‫‪ 1/4/2‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪36 ............................................... :‬‬
‫‪ 2/4/2‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪37 .......................................:‬‬
‫‪ 3/4/2‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪38 ............................................................. :‬‬
‫ﻻ‪ :‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺤﺩﺓ‪38 .......................................... :‬‬
‫‪ 1/3/4/2‬ﺃﻭ ﹰ‬
‫‪ 4/4/2‬ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ )ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻜﻤ ﹰﺎ ﻭﻨﻭﻋ ﹰﺎ(‪40 ........................... :‬‬
‫‪ 5/4/2‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻘﻭﻴﻡ‪40 ............................................ :‬‬
‫‪ 6/4/2‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ‪40 ............................................... :‬‬
‫‪ 1/6/4/2‬ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻓﻨﻴﺔ ‪40 ............................... :Technical Standard‬‬
‫‪ 2/6/4/2‬ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ‪41 ............... :Performance Standards‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﺸﺎآﻞ وإرﺷﺎدات ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ اﻷداء‬
‫‪ 1/5/2‬ﻤﺸﺎﻜل ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪42 ........................................... :‬‬
‫‪ 2/5/2‬ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪44 ................................. :‬‬
‫‪ 3/5/2‬ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪45 .......................... :‬‬
‫‪ 4/5/2‬ﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪46 ............................................ :‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬إدارة اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪47 ............................................................................... :‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫‪ 1/1/3‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪49 .................................................. :‬‬
‫‪ 2/1/3‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪49 ...................................................:‬‬
‫‪ 3/1/3‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪50 .................................................. :‬‬
‫‪ 4/1/3‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪51 .............................. :‬‬

‫ﺙ‬
‫‪ 1/4/1/3‬اﻟﻮﺿ ﻊ اﻟ ﺮاهﻦ ﺑﻤﻜﺘﺒ ﺎت ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﺨﺮﻃ ﻮم ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ‬
‫واﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ‪55..........................................................................................‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫‪ 1/2/3‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪57 .........................:‬‬
‫‪ 2/2/3‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪59 ................... :‬‬
‫‪ 3/2/3‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪63 ................................ :‬‬
‫‪ 4/2/3‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪64 ............................ :‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻹدارة ﺑﺎﻷهﺪاف‬
‫‪ 1/3/3‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺃﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻻﻫﺩﺍﻑ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪66 ....................... :‬‬
‫‪ 2/3/3‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻤﺭﺍﺤل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺒﻼﻫﺩﺍﻑ‪68 ..................................... :‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬إدارة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪72 ............................................................................... :‬‬
‫‪ 1/4/3‬اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاهﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﺑﻮﻻﻳﺔ اﻟﺨﺮﻃﻮم)اﻟﺨﺮﻃﻮم ‪،‬اﻟ ﺴﻮدان‪،‬‬
‫اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ(‪73...............................................................................‬‬
‫‪ 1/1/4/3‬اﻟﺘﻌﻴﻴﻦ واﻻﺧﺘﻴﺎر ‪73................................................................‬‬
‫ﻮم‬ ‫ﺔ اﻟﺨﺮﻃ‬ ‫ﺎت ﺟﺎﻣﻌ‬ ‫ﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﻤﻜﺘﺒ‬ ‫ﺎت اﻟﻤ‬ ‫‪ 2/1/4/3‬ﻓﺌ‬
‫‪74..........................................‬‬
‫‪ 1/2/1/4/3‬ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ‪75............................................‬‬
‫‪ 2/2/1/4/3‬ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪75...........................................................‬‬
‫‪ 3/2/1/4/3‬ﺭﺅﻭﺴﺎ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ‪76............................................................‬‬
‫‪ 4/2/1/4/3‬ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ‪79... ................................................‬‬
‫‪ 2/2/1/4/3‬ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻭﻥ ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ‪80......................................‬‬
‫‪ 3/2/2/1/4/3‬ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪81........................................................‬‬
‫‪ 3/2/1/4/3‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪82.................................‬‬
‫‪ 4/2/1/4/3‬ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪84....................................‬‬
‫‪ 5/2/1/4/3‬ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ‪86...........................‬‬
‫‪ 3/1/4/3‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‪86.........................................‬‬
‫‪ 1/3/1/4/3‬ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪86..........................................................‬‬
‫‪ 2/3/1/4/3‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ‪89...................................‬‬

‫ﺝ‬
 ‫‪ 4/3/1/4/3‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ‪89...................................‬‬
‫‪ 4/1/4/3‬ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪91...............................‬‬
‫‪ 1/4/1/4/3‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪92........................‬‬
‫‪ 2/4/1/4/3‬ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪92............................‬‬
‫‪ 2/1/4/3‬ﺍﻟﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪94...........................................‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻗﻴﺎس وﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫‪ 1/5/3‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪98 ................................ :‬‬
‫‪ 2/5/3‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺤﺩﺓ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪98 ........................... :‬‬
‫‪ 3/5/3‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪100 .......................................... :‬‬
‫‪ 4/5/3‬ﻁﺭﻕ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺇﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪103..................................‬‬
‫‪ 5/5/3‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ‪106................................‬‬
‫‪ 6/5/3‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‪107...................................‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫‪ 1/4‬ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪108 ................................................................. :‬‬
‫‪ 2/4‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪108 ................................................................. :‬‬
‫‪ 3/4‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪109 ............................................................. :‬‬
‫‪ 4/4‬ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪110 ............ :‬‬
‫‪ 5/4‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ‪111 .............................................................. :‬‬
‫‪ 6/4‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪111 ................................... :‬‬
‫‪ 7/4‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪113 .............................................. :‬‬
‫‪ 8/4‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪113 ........................................................... :‬‬
‫‪ 9/4‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪114 .......................................................... :‬‬
‫‪ 10/4‬ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻭﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪114 ...................................... :‬‬
‫‪ 11/4‬ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪115 .................................................. :‬‬
‫‪ 12/4‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ :‬ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪124 ............................. :‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬
‫‪ 1/5‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪128 ........................................................................ :‬‬
‫‪ 2/5‬ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪129 .................................................................... :‬‬
‫‪ 1/2/5‬ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻋﺎﻤﺔ‪129 ......................................................... :‬‬
‫‪ 2/2/5‬ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪130 ........................................ :‬‬

‫ﺡ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺘﻤﺔ‪132 ............................................................................ :‬‬
‫ﺼﺎدر‬ ‫اﻟﻤ‬
‫واﻟﻤﺮاﺟﻊ‪133...............................................................................‬‬
‫اﻟﻤﻼﺣﻖ ‪150-139 ..............................................................................‬‬

‫ﺥ‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (1‬ﻴﻭﻀﺢ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺒﺤﺙ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ‪25 ..............................‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (2‬ﻴﻭﻀﺢ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺯﻭﺠﻴﺔ ‪26 .........................................‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪(3‬ﻴﻭﻀﺢ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ‪100 ..........................................‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (4‬ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ ﺇﻟﻲ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ‪101..................................‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (5‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﺨﺼﺹ ﺃﻤﻴﻥ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻜل ﺜﻼﺜﻤﺎﺌﺔ ﻁﺎﻟﺏ‪102....................‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (6‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪111 ....................‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (7‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ‪113 ...........................‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (8‬ﻴﻭﻀـﺢ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼـﺩﻕ ﻷﺒﻌﺎﺩ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ‪115 .......................‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (9‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( ﻟﻠﻤﺠـﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ‪116 ............................‬‬
‫ﺠﺩﻭل )‪ (10‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤـﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ )ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ(‪119 ......................‬‬
‫ﺠﺩﻭل )‪ (11‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻤﻌـﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺅﻫل )ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ‪ ،‬ﺩﺒﻠﻭﻡ‪ ،‬ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ( ‪121 ....................................‬‬
‫ﺠﺩﻭل)‪ (12‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل )ﻥ =‪123 ............ (110‬‬

‫ﺩ‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (1‬ﻴﻭﻀﺢ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻹﺠﺒﺎﺭﻱ ‪28 ...........................................‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (2‬ﻴﻭﻀﺢ ﻁﺭﻕ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪34 .................................................‬‬
‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (3‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ‪62 .............................................‬‬
‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (4‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ‪69 ...........................................‬‬
‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (5‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ‪95 ..................................‬‬
‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (6‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ‪95 .........................‬‬
‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (8‬ﻴﻭﻀﺢ ﺩﻭﺭﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪100 ......................‬‬

‫ﺫ‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﻼﺣﻖ‬
‫ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (1‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ‪139 .........‬‬
‫ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (2‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺎﺴﻤﺎﺀ ﻤﺤﻜﻤﻲ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪43 ............................................‬‬
‫ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (3‬ﺍﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ‪144 ...............................‬‬
‫ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (4‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺎﺴﻤﺎﺀ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﻤﻘﺎﺒﻠﺘﻬﻡ ‪146 ................‬‬
‫ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (5‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻌﻤﺎﺩﺓ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ‪147 ........................‬‬
‫ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (6‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ‪148 ........................................‬‬
‫ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (7‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪100 .....................‬‬
‫ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (8‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ‪150 ......................‬‬

‫ﺭ‬
 ‫اﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺺ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‬
‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻵﺩﺍﺏ – ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ‪ :‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ )ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺤﻴﺔ ﻟـﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ "ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻤـﺎﻥ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ"(‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ‪ :‬ﻤﻬﺩﻴﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ‪ :‬ﺒﻜﺎﻟﺭﻴﻭﺱ ﺍﻟﺸﺭﻑ ‪2003‬ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ‪ :‬ﺩ‪ .‬ﻋﻤﺭ ﺤﺴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺄﺒﻌـﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓـﻲ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠـﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻴـﻴﻥ ‪،‬ﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻴﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺒﻌـﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺃﻋﻼﻩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻓﺼﻭل ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌـﺎﻡ‬
‫ﻟﻠﺒﺤﺙ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻓﻴﻬﻤﺎ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻔـﺼل ﺍﻟﺜـﺎﻨﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟـﺕ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺘﺤﺩﺜﺕ ﻓﻴـﻪ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻭﺍﻷﺨﻴﺭ ﺘﻨﺎﻭل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻗﺎﻤـﺕ ﺒﺘﺤﻠﻴﻠﻬﻤـﺎ ﺒﻭﺍﺴـﻁﺔ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ )‪ (SPSS‬ﻭﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ )‪ (110‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺸﺭﻴﺤﺔ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ )ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﺨﺭﺠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺘـﺩﻫﻭﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒـﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪.‬‬

‫ﺯ‬
 ‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻜﺘﺒﺘﻲ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻭﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻫﻲ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻭﻅـﺎﺌﻔﻬﻡ‪ .‬ﺃﻤـﺎ‬ ‫•‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻷﻏﻠﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻫﻲ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺒﺎﻟﻀﻌﻑ ﻨﻭﻋﹰﺎ ﻤﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺘﻲ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻭﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫•‬
‫ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ‪:‬‬
‫• ﺒﺫل ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻓﻲ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺒﻭﺠﻪ ﻋﺎﻡ‬
‫ﻭﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻬﻡ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﻜﻭﻟﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻗﻭﻱ‪.‬‬
‫• ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺒل ﻴﺠﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻌﺎﻤل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻭﻫﺎﻡ ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫• ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ‬
‫ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻋﻤﺎل ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻷﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﻡ ﻻ‬
‫ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫• ﺃﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺱ‬
 Abstract
Title: Evaluation of Administrative Performance of University Libraries
in Khartoum State: A survey study (Khartoum University
Library, Sudan University Library, Omdurman Islamic University
Library).

Researcher: Mahdia muhammad Ibraheem.

Academic year: 2003 (honours).

Supervisor: Dr. Omer Hassan Abdurrahmaan

This study attempts to discover the points of strengths and

weaknesses and identify the deviation in the administrative performance
in these libraries. This is arrived at through performance indications in the
areas of training, selection and recruitment, planning, salaries and wages
and job satisfaction.
The study employed the descriptive analytical approach. The data
collection techniques used are the questionnaire and the interview. Data
collected has been analyzed by using the Statistical Package Social
Sciences (SPSS).
The study is divided into five chapters. Chapter one deals with the
research proposal. Chapter two and three cover literature review. Chapter
four deals with data collection and analysis. Chapter five points out the
study results and recommendations. The major results that the study has
arrived at are:
ƒ The administrative performance is weak in all the above-
mentioned university libraries.
ƒ The employers at Khartoum and Sudan libraries are generally
satisfied with their jobs. Whereas, most of the employers at
Omdurman Islamic University libraries are not satisfied with
their jobs.

‫ﺵ‬
Accordingly, some recommendations are suggested to improve the
current situation in those libraries including:
ƒ More efforts are to be exerted in training employers of
university libraries in Khartoum state generally and in particular
those working in Omdurman Islamic University libraries.
ƒ The universities have to allocate an adequate budget for
libraries so that the universities take their leading position
among the other institutions.

‫ﺹ‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫ﺧﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪ (111 :2003‬ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﻤﺜل ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺭﻜـﺎﺌﺯ‬ ‫ﺫﻜﺭ ﻋﻠﻲ ﺨﻀﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻜﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒـﺎﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‬
‫)ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ( ﻓﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻟﻥ ﻴﺄﺘﻲ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﺩﺍﺌﻪ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺤﺠﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﻨﺩﺓ ﺇﻟﻴـﻪ ﺒـﺸﻜل‬
‫ﻤﺘﻁﻭﺭ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﺩﻻل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻴﺎﺱ ﺤﺠﻡ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﻡ‪ ،‬ﻤﻘﺘﺭﻨﹰﺎ‬
‫ﺒﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻀﻭﻨﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺸﺎﺒﻪ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴـﺭ ﻤـﻊ‬
‫ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪ ،‬ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺤﻅﻰ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴـﺭ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺘﻘـﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻘـﻭﺩ ﺇﻟـﻰ ﺍﻜﺘـﺸﺎﻑ‬ ‫ﻜﻤﺎ ﺃﻜﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻨﺎﺼﺭ )‪(9 :2000‬‬
‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺄﻭﺠﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻊ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠـﺔ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘـﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺘﻌـﺩﺩ‬ ‫ﻼ ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ )‪2001‬ﻡ‪(19 :‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﻓﺎﻋ ﹰ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺘـﺎﺭ‬
‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﻴﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺠﻴﺏ ﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻁـﻼﺏ‬
‫)‪(4‬‬
‫)‪ (9 :1977‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺘﺤﺘل ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻘﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘـﺴﻬﻡ‬ ‫ﻭﺃﻜﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‬
‫ﺇﺴﻬﺎﻤﹰﺎ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ .‬ﻭﻗﺎل ﺤﺎﻤـﺩ ﺍﻟـﺸﺎﻓﻌﻲ‬
‫)‪(5‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺘﻘﻑ ﻋﻠﻰ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻷﺨـﺭﻯ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫـﺎ‬ ‫)ﺩ‪.‬ﺕ‪(19 :.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﺩ ﺍﻟﻔﻘﺭﻱ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻘـﺩﻡ ﺨـﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻟﻁـﻼﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺨﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒـﺔ ﻭﺘـﺄﺘﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﻜل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻜل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ‬

‫)‪ (1‬ﻋﻠﻲ ﺨﻀﺭ‪ -‬ﻤﺤﻤﺩ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪)-.‬ﺩﻥ(؛ ‪2003‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.112-111‬‬

‫)‪ (2‬ﺃﺤﻤﺩ ﻨﺎﺼﺭ‪ .‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺎﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ -.‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻤﺎﻥ‪ :‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ؛ ‪2000‬ﻡ‪.‬‬

‫)‪ (3‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‪ .‬ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ :‬ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ‪ -.‬ﻁ‪ ،2‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ؛ ‪2001‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.9‬‬

‫)‪ (4‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ؛ ‪1977‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.9‬‬

‫)‪ (5‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ ﺩﻴﺎﺏ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ؛‪2003‬ﻡ‪ ،.‬ﺹ ‪.19‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺤﻴﺙ ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻱ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺘﻭﺍﻓﺭﺕ ﻟﻬـﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻤﻴـﺔ ﻭﺍﻋﻴـﺔ‬
‫ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪ (10 :2003‬ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺸﺭﻴﺎﻥ ﺍﻟﻨﺎﺒﺽ‬ ‫ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭﺕ ﻫﻨﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺒﺩﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻥ ﺘﻜﺘﻤل ﺤﻠﻘـﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼل ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﺃﻭ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻋﻭﺍﻤل ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓـﻲ ﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻴﺘﺨﺫ ﻁﺎﺒﻌـﹰﺎ ﺴـﻠﺒﻴﹰﺎ ﺒﺘﻬﺩﻴـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻴﺴﺒﺏ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻘﻠﻕ ﺨﺸﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻀﻴﻊ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻟـﻪ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻔﺤﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ 2/1‬ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‬
‫ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ ﺒﻭﻻﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺒﻠﻭﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫل ﺘﺘﺴﻡ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺒﺎﻟﻀﻌﻑ؟‬
‫‪ -‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ؟‬
‫)ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ – ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ – ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻠﻤﺅﻫل؟‬
‫‪ -‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل )ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ(؟‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤـﺫﻜﻭﺭﺓ ﻗﻴـﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ؟‬
‫‪ 3/1‬أهﺪاف اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ ﺍﻟﻤـﺫﻜﻭﺭﺓ ﻗﻴـﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﺒﻠﻭﺭ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻷﺒﻌﺎﺩ )ﺃﻭ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ( ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﻫﻨﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ -.‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻓﻬﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ؛ ‪2003‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.11-10‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﺤﺙ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻁـﻭﺭ‬
‫ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺘﻬﻡ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁﻁ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺴﻴﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﺤﺘـﻰ ﺘﻘـﺩﻡ ﺨـﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﺒﻭﻅﻴﻔﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﺙ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻜﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻓﻲ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻜﻑﺀ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ ﻭﺘـﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻔـﺭﺹ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬
‫‪ 4/1‬أهﻤﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﺘﻜﺘﺴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺎﻟﺠﻪ ﻜﻤﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺒﺄﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ – ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ – ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ – ﺍﻟﺭﻀـﺎ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ –‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺜل ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓـﻲ ﻤﻭﻀـﻭﻉ ﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﻓـﻲ ﺘﻌـﺩﺩ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻼﺕ‬
‫)ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ( ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻗﺩ ﺃﻟﻘﺕ ﺒﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‬
‫ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺘﺤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﻋـﻥ ﻭﺴـﺎﺌل‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﺅﺩﻱ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤـل ﻭﺠـﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻤﺩﺨل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻪ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻠﻘﻰ ﻋﻨﺎﻴﺔ ﺃﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻌﻴﺸﻬﺎ ﺍﻟﺒﻼﺩ‪ ،‬ﺇﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﺒﺭﺯ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﻔﺴﺭ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺘﺘﻴﺢ ﻟﻠﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺴﺒل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻘـﹰﺎ‬
‫ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﻬﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﺼﻭﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ 5/1‬ﻓﺮوض اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﺴﻡ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ )ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ – ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ – ﺍﻟﻤﺭﺘﺒـﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠـﻭﺭ – ﺍﻟﺘﻌﻴـﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ – ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ( ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ ﺍﻟﻤـﺫﻜﻭﺭﺓ ﻗﻴـﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺒﺎﻻﻨﺨﻔﺎﺽ؟‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻨـﻭﻉ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ؟‬
‫ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ – ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ – ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ؟‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻠﻤﺅﻫل؟‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل )ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ(؟‬
‫‪ 6/1‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺭﺼﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤـﻨﻬﺞ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‪ ،‬ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﻭﺍﻓﻘﹰﺎ ﻭﻤﺘﺴﻘﹰﺎ ﻷﻗﺼﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭﺍﺕ ﻀـﻤﺎﻨﹰﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓـﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ﻭﺘﻴﺴﻴﺭﹰﺍ ﻟﺘﻨﺎﻭل ﻓﺭﻭﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺒﺸﻜل ﻻ ﻴﺨﺭﺝ ﻋﻥ ﺤﺩﻭﺩﻩ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻟﻪ ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ )ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻭﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻭﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻤـﺎﻥ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ( ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ -‬ﺸﻕ ﺍﻟﻤﺴﺢ‬
‫ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ ﻭﺇﺨﻀﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴـل‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺤﻲ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ 7/1‬أدوات اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺴﺎﺌل ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻴﺎﻨﺎﺘﻪ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺒﺤﺜﻪ‬
‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻟﻠﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﻭﻟﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‪ .‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﺤﺘـﻭﻱ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ )ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ(‪.‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ :‬ﺼﻤﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻜل ﻤـﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ‪ .‬ﻭﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ )ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ( )ﺃﻱ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ(‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻴﻭﺴﻑ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺍﻟﻘﺎﻀﻲ‪ .‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﻜﺘﺎﺒﺘﻬﺎ‪ -.‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ؛ ‪1984‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.231‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ 8/1‬أﺳﺒﺎب اﺧﺘﻴﺎر ﻋﻨﻮان اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺠﺯﺀﹰﺍ ﻤﻬﻤﹰﺎ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴـﺔ ﻭﻨـﺴﺒﺔ ﻷﻥ ﻤﻭﻀـﻭﻉ ﺘﻘـﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺸﻐﻠﺕ ﺒﺎل ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓـﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴـﺔ ﻭﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻀﺢ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟـﻀﻌﻑ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ )ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ( ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﻌﻼﺝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺨﻠل‪ .‬ﻭﺤﻴﺙ ﺍﻨﻘﻀﺕ‬
‫ﻓﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻻﺌﺤﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻭﻟﻡ ﺘﺠـﺭ‬
‫ﺃﻱ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨﺸﺌﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ‪ .‬ﻭﻟﻡ ﺘﺠﺭ‬
‫ﺃﻱ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻟﺫﺍﺕ ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻋﻠﻤﻲ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺘﺭﻜﻴـﺯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ )ﺍﻟﺜﻼﺙ(‪.‬‬
‫‪ 9/1‬ﺣﺪود اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺯﻤﺎﻨﻴﺔ ﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪ .‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ )ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ( ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻗﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻭﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻭﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﻤﺜل ﺸﺭﻴﺤﺔ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻭﺘﻤﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﺒﺘﻌﻤﻕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﺘﻌﻁﻲ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻻ ﻏﺭﻭ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻗﺩ ﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺒﺼﺩﻕ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ‪:‬‬
‫ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻗﺘﺼﺭ ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻗﻪ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻭﻫـﻲ ﻤﻜﺘﺒـﺔ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻭﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻭﻤﻜﺘﺒﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺯﻤﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻗﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪2007‬ﻡ ﻭﺤﺘﻰ ‪2009‬ﻡ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪ 10/1‬ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺩﻯ ﻨﺠـﺎﺡ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺴـﺎﺌل ﻭﺍﻷﺴـﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺘـﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻠﻊ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺠﺩﻴﺩﺓ)‪) .(1‬ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺯﺓ‪(263 :2004 ،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‪ :‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﺏ ﺃﻭ ﺍﻹﻴﺠﺎﺏ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﺇﺼـﻼﺡ ﺃﻭﺠـﻪ‬
‫ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺭﺃﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻜﻠﻤـﺔ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﻤﺘﺭﺍﺩﻓﺎﺕ ﻟﻜﻥ ﻜﻠﻤﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﻜﻠﻤﺔ ﺘﻘﻴـﻴﻡ)‪) .(2‬ﺍﻟﺒﻨـﺎ‪:1977 ،‬‬
‫‪(124‬‬
‫‪ :‬ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺘﺭﺍﺩﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻤﻊ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـل‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ‬
‫ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺒﺫﻟﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺨﻼل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ)‪) .(3‬ﻋﺒـﺩ ﺍﻟـﺭﺤﻤﻥ‪،‬‬
‫‪1995‬ﻡ‪(18 :.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ )‪1980‬ﻡ‪" (7 :‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺨـﺎﺹ ﺒﻘﻴـﺎﺩﺓ ﻭﺘﻭﺠﻴـﻪ‬
‫ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘـﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﻵﻻﺕ ‪ ...‬ﺍﻟـﺦ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﺒﺄﺤﺴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺒﺄﻗل ﺍﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ")‪) .(4‬ﻋﺒـﺩ‬
‫)‪(5‬‬
‫)‪1993‬ﻡ‪ (17 :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺄﻨﻬـﺎ‬ ‫ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ‪1980 ،‬ﻡ‪ (7 :‬ﻭﻋﺭﻑ ﻤـﺼﻁﻔﻰ ﺨـﺎﻁﺭ‬
‫"ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ"‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ :‬ﻭﺃﺸﺎﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ )‪1977‬ﻡ‪ (10 :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺃﻴﺔ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺘﻨﺸﺄ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﻭﺘﺴﺘﻤﺩ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻫﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺨـﺩﻡ ﻤﺠﺘﻤـﻊ‬

‫)‪ (1‬ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺯﺓ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ‪ -.‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ؛ ‪2004‬ﻡ‪ .‬ﺹ ‪.263‬‬

‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻌﺎﻡ ‪2004‬ﻡ ﺘﻡ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ‪،‬ﻨﺎﺌﺏ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪،‬ﻨﺎﺌﺏ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴـﺔ‪،‬ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴـﻭﻥ ﻤـﻥ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻭﻥ)ﻤﺴﺎﻋﺩﻱ ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪،‬ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ( ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ‪،‬ﻤﻼﺤﻅﻭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻤﻼﺯﻤﻭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬

‫)‪ (2‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺒﻨﺎ‪ .‬ﺒﺤﻭﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﻤﻁﺒﻌﺔ ﺤﺴﺎﻥ؛ ‪1977‬ﻡ‪ .‬ﺹ ‪.124‬‬

‫)‪ (3‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﺼﺒﺎﺡ‪ .‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ -.‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺯﻫﺭﺍﻥ؛ ‪1995‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.18‬‬

‫)‪ (4‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺍﻷﻤﻴﻥ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪ -.‬ﻁﺭﺍﺒﻠﺱ‪ :‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺼﺭﻴﺔ؛ ‪1995‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.7‬‬

‫)‪ (5‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺨﺎﻁﺭ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؛ ‪1993‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.17‬‬

‫‪6‬‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﻭﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻬـﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻲ)‪.(1‬‬
‫)ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‪1977 ،‬ﻡ‪(10 :‬‬
‫ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻤﺜﻠﺜـﺔ )ﺍﻟﺨﺭﻁـﻭﻡ‪ ،‬ﺒﺤـﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻡ‬
‫ﺩﺭﻤﺎﻥ(‪.‬‬
‫‪ 11/1‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫ﻻ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻟﻜـﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﻟﻡ ﺘﺠﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺃﻱ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺘﺨﺫﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻤﺠﺎ ﹰ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻭﻀـﻭﻉ ﺘﻘـﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻜﻥ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺃﻤﻜﻥ ﻟﻠﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻻﺴـﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪1999‬ﻡ ﻗﺩﻡ ﻜﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺤﺴﻥ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻟﻨﻴل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠـﺴﺘﻴﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟـﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻭﺍﺸﺘﻤﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻕ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻱ ﻭﺤﺩﺓ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﻭﺼل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴـﺔ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻬﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺒﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻅﺭﻭﻑ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻭﻀـﻊ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺔ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﻗﻌﺔ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ‪ .‬ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻭل‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻜﻤﺎ ﺘﺘﻔﻕ ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل)‪) .(2‬ﻜﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺤﺴﻥ‪1999 :‬ﻡ(‬
‫ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪2000‬ﻡ ﻗﺩﻡ ﺃﺤﻤﺩ ﻨﺎﺼﺭ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻟﻨﻴل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟـﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻓـﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ‬
‫ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺴﻭﺩﺍﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﻟﻠﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﺘﺒﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‬
‫ﻭﺒﺨﺎﺼﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻭﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﻘـﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺇﻟـﻲ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻀﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.10‬‬

‫)‪ (2‬ﻜﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺤﺴﻥ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪ -.‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ :‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻵﺩﺍﺏ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ؛ ‪1999‬ﻡ‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻐﺎﻻﺓ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺅﺜﺭ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ)‪) .(1‬ﺃﺤﻤﺩ ﻨﺎﺼﺭ‪2000 ،‬ﻡ(‬
‫ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻭﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪2000‬ﻡ ﻗﺩﻡ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻤﺩﻴﺭﺱ ﺃﺒﻭ ﻋﻭﻜـل ﺭﺴـﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠـﺴﺘﻴﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﺜـﺎﺌﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻏﺯﺓ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺍﻟﻨﻴﻠـﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻋﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻏﺯﺓ ﻭﻤﺩﻯ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺠﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺤﻲ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ )ﺍﻟﻤﺴﺤﻲ( ﻭﺍﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻭﻫﻲ ﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﻭﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺩﺱ ﻭﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻏﺯﺓ)‪.(2‬‬
‫ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪2001‬ﻡ ﻗﺩﻡ ﺩﺭﻴﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻟﻨﻴل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠـﺴﺘﻴﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻭﻀﻭﻋﻬﺎ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺍﺘﺒﻌﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻫـﻲ ﻋـﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%75.4‬‬
‫‪ -‬ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻗل ﺭﻀﺎﻫﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ)‪.(3‬‬
‫)‪(4‬‬
‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻟﻨﻴل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ﻓـﻲ‬ ‫ﻭﻗﺩﻡ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪2004‬ﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺒﻴﻀﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻨﻴﻠﻴﻥ ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻭﻀﻭﻋﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ‬

‫)‪ (1‬ﺃﺤﻤﺩ ﻨﺎﺼﺭ‪ .‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺎﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ -.‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ :‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻵﺩﺍﺏ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺍﺭﻩ؛ ‪2000‬ﻡ‪.‬‬

‫)‪ (2‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻤﺩﻴﺭﺱ ﺃﺒﻭ ﻋﻭﻜل‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻏﺯﺓ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ -.‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻨﻴﻠﻴﻥ‪ :‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻵﺩﺍﺏ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ؛ ﻋﺎﻡ ‪2000‬ﻡ‪.‬‬

‫)‪ (3‬ﺩﺭﻴﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ‪ .‬ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ -.‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ :‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻵﺩﺍﺏ‪ ،‬ﻗـﺴﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‪،‬‬

‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ؛ ‪2001‬ﻡ‪.‬‬

‫)‪ (4‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺒﻴﻀﻴﻥ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‪ -.‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻨﻴﻠﻴﻥ‪ :‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻵﺩﺍﺏ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ؛ ‪2004‬ﻡ‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺤﻲ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ‪ ،‬ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺤﺙ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻨﺠﺩ ﺃﻏﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﺘﺘﻔـﻕ ﻓـﻲ ﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻹداري‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﻨﺸﺄﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘـﻴﻘﻬﻡ ﻟﻠﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻫﻡ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻘﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺜﺎﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻭﻴﺄﺘﻲ ﺍﻟـﺴﺒﺏ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻟﻴﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺠﺒﺭ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ ﺒـﺸﻜل ﻤـﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﻟﻴﺘﻤﻜﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺠﺒﺭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﺒﺫل ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺀﻩ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺘﻌﻘﻴﺩﻫﺎ ﻓﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﻁـﺎﺒﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﻘﻭﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻷﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻷﻭﻟـﻰ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻼ ﻜـﺎﻤﻼﹰ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻗﺩ ﺃﻓﺭﺩﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﺼ ﹰ‬
‫ﻭﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺒﺎﺤﺙ‪ :‬ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ﺘﻨﺎﻭل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻘـﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻋﻼﻗﺘـﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻘﺩ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺘﻁﻭﺭ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻓﻘﺩ ﺃﻓﺭﺩﺘﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺇﻟﻰ ﻁﺭﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻓﻴـﻪ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻭﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﻜﺎﻥ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻓﻴـﻪ ﻋـﻥ‬
‫ﻤﺸﺎﻜل ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺭﻴﻔـﻪ ﺒﻤـﺩﻯ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﺃﻭ ﻗﺼﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻘﻴﻴﻢ أو ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫‪ 1/1/2‬أو ًﻻ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻟﻐﺔ واﺻﻄﻼﺣ ًﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻟﻐﺔ ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﻪ ﺍﻟﻔﻴﺭﻭﺯﺍﺒﺎﺩﻱ )‪1996‬ﻡ‪ (1487 :‬ﻤﺄﺨﻭﺫ ﻤﻥ ﻜﻠﻤﺔ ﻗﻭﻡ ﻤﻌﺘل ﺍﻟﻌﻴﻥ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻤﻥ ﺃﺼل ﻗﺎﻡ‪ :‬ﻴﻘﻭﻡ ﺃﻱ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻋﺘﺩل ﻭﻗﺎﻡ ﺍﻟﺤﻕ ﺃﻱ ﻅﻬﺭ ﻭﻗﻭﻡ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺒﻤﻌﻨـﻰ ﻋﺩﻟـﻪ‬
‫ﻭﻜﻤﺎ ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﺼﺤﺎﺡ ﻴﺭﺠﻊ ﺍﻷﺼل ﻓﻲ ﻜﻠﻤﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﻜﻠﻤﺔ ﻗﻭﻡ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺘﻘﻭﻴﻤﹰﺎ ﻓﻬـﻭ‬
‫ﻗﻭﻴﻡ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻘﻴﻡ)‪) .(2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻜﺭ‪1976 :‬ﻡ‪(220 :‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻟﻐﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺎﻁﻑ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﻭﻴﻘﺎل ﻗﻭﻡ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺃﻱ ﻗﺩﺭ‬
‫ﻗﻴﻤﺘﻪ ﻭﻭﺯﻨﻪ ﻭﻓﻲ ﻗﺎﻤﻭﺱ ﻭﻴﺒﺴﺘﺭ ‪ Webester‬ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ)‪) .(3‬ﻤﺤﻤـﺩ ﻋـﺎﻁﻑ‪:‬‬
‫ﺩ‪.‬ﺕ‪(15 :.‬‬
‫)‪(4‬‬
‫)‪2004‬ﻡ‪ (236 :‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ‬ ‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﺼﻁﻼﺤﹰﺎ‪ :‬ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﻪ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺯﺓ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻋﻁـﺎﺀ ﺍﻟﻘـﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻭﻀـﻊ ﺍﻟﺨﻁـﻁ ﻭﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫)‪(5‬‬
‫)‪1992‬ﻡ‪ (49 :‬ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻭﺇﺒﺭﺍﺯ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻘﻴﻠﻭﻥ‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻋﻨﺩﻩ ﻫﻭ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻭﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻻﺤﻘﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ 2/1/1/2‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ‪ :‬ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺸﺊ ﻭﻗﺩ ﻴﺴﺎﻭﻱ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺩﺭﺠﺔ ﻟﻠـﺸﺊ ﻭﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﻴﻘـﻑ ﻋﻨـﺩ ﺤـﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻼﺝ ‪.‬‬
‫ﻼ ﻤﺎ ﺒﻔﺘﺭﺓ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻭﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻘﻁ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻤ ﹰ‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻓﻬﻭ ﺃﻥ ﺘﺘﺎﺒﻊ ﻭﺘﻌﺩل ﻭﺘﺼﺤﺢ ﻋﻤل ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻋﻠﻲ ﻓﺘـﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠـﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻘـﻭﻴﻡ ﻫـﻭ‬
‫ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺇﺼﻼﺤﻬﺎ ﻭﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﻤﺴﺎﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‪.‬‬
‫ﻭﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻫﻭ ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﺍﻟﻔﻴﺭﻭﺯﺁﺒﺎﺩﻱ‪ .‬ﺍﻟﻘﺎﻤﻭﺱ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ -.‬ﻁ‪ :5‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ؛ ‪1996‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.1487‬‬

‫)‪ (2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻲ ﺒﻜﺭ ﺍﻟﺭﺍﺯﻱ‪ .‬ﻤﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﺼﺤﺎﺡ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ؛ ‪1976‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.220‬‬

‫)‪ (3‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺎﻁﻑ ﺃﺒﺤﺭ‪ .‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ -.‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻹﺼﻼﺡ؛ ﺩ‪.‬ﺕ‪ ،.‬ﺹ ‪.15‬‬

‫)‪ (4‬ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺯﺓ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.236‬‬

‫)‪ (5‬ﻴﻭﺴﻑ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻘﻴﻠﻭﻥ‪ .‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ -.‬ﻁ‪ :2‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ؛ ‪1992‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.49‬‬

‫‪11‬‬
 ‫ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻴﻘﻑ ﻋﻨﺩ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻘﻁ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻴﺘﻤﺎﺩﻯ ﺇﻟﻲ ﺇﺼﻼﺡ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺨﻁﺄ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻜﻼﻫﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻋﻼﻗـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤـﻥ ﺃﺠـل‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻭﺍﻟﺘﺼﻭﻴﺏ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺇﻁﻼﻗﻬﺎ ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻴﻬـﺩﻑ‬ ‫ﻭﻴﺭﻯ ﺴﻴﺩ ﻋﻠﻲ ﺯﻜﻲ )‪1983‬ﻡ‪(17 :‬‬
‫ﻟﻠﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻟﻴﻁﺎﺒﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺫﻟﻴل ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻫﻭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻜﺎﻟﺠﻬـﺎﺯ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻜﻤﺎ ﻗﺎل ﻤﺤﻤﺩ ﺯﻴﺎﺩ )‪1980‬ﻡ‪(60 :‬‬
‫ﺍﻟﻌﺼﺒﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻴﻐﺯﻯ ﺍﻟﻌﻘل ﺒﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌـﺎﺩﺓ ﻤـﺎ ﻨـﺴﻤﻴﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ 2/1/2‬ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻷداء ﻟﻐﺔ واﺻﻄﻼﺣ ًﺎ‪:‬‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺇﺘﻴﺎﻥ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﻓﻲ ﻭﻗﺘـﻪ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻐﺔ ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﻪ ﺍﻟﺠﺭﺠﺎﻨﻲ )‪2000‬ﻡ‪(50 :‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻟﺫﻱ ﺃُﻤﺭ ﺒﻪ ﻜﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﺭﻙ ﻟﻺﻤﺎﻡ‪ .‬ﻋﻨﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﺭﻀﺎ )‪:1958‬‬
‫‪" (155‬ﻫﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺠـﺎﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‬
‫)‪(5‬‬
‫)ﺃﺤﻤﺩ‬ ‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻴﻘﺎل ﺃﺩﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺃﺩﻯ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻗﻀﺎﻩ ﻭﺃﺩﻯ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺇﺫﺍ ﺃﻭﺼﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻠﻪ"‬
‫ﺭﻀﺎ‪.(155 :1958 ،‬‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﺼﻁﻼﺤﹰﺎ‪ :‬ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﻪ ﻴﺴﺭﻱ )‪1980)(6‬ﻡ‪ (58 :‬ﻫﻭ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻔﺸل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻫﻭ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﻤﻠﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺨﻀﺎﻋﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻭﻴﺭﻯ ﺃﺤﻤﺩ ﺯﻜـﻲ‬
‫)‪1984)(6‬ﻡ‪ (2 :‬ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﻤﻌﺩل‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﺽ ﺃﺩﺍﺅﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻜﻑﺀ ﺍﻟﻤﺩﺭﺏ‪ .‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ‬

‫)‪(1‬‬
‫‪www.meforum.het/showthreed.php?=/8282cached_similar‬‬

‫‪ 2‬ﺴﻴﺩ ﻋﻠﻲ ﺯﻜﻲ‪ .‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ -.‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺞ ‪1‬؛ ‪1983‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.17‬‬ ‫)(‬

‫)‪ (3‬ﻤﺤﻤﺩ ﺯﻴﺎﺩ ﺤﻤﺩﺍﻥ‪ .‬ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺃﺴﺴﻪ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻪ‪ -.‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻟﻠﻤﻼﻴﻴﻥ؛ ‪1980‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.60‬‬

‫)‪ (4‬ﺍﻟﺠﺭﺠﺎﻨﻲ ﺍﻟﺤﻨﻔﻲ‪ .‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ‪ -.‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﻴل؛ ‪2000‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.50‬‬

‫)‪ (5‬ﺃﺤﻤﺩ ﺭﻀﺎ‪ .‬ﻤﻌﺠﻡ ﻤﺘﻥ ﺍﻟﻠﻐﺔ‪ -.‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ؛ ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻷﻭل‪1958 ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.155‬‬

‫)‪ (6‬ﻴﺴﺭﻱ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻟﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ -.‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺹ )‪ (2‬ﻉ )‪ ،(2‬ﺹ ‪.60-58‬‬

‫)‪ (6‬ﺃﺤﻤﺩ ﺯﻜﻲ ﺒﺩﻭﻱ‪ .‬ﻤﻌﺠﻡ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ؛ ‪1984‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.3-2‬‬

‫‪12‬‬
‫ﻴﺤﻘﻘﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺘﻴﻥ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴـﺭﻯ ﻋﺒـﺩ ﺍﻟﻤﺤـﺴﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻘـﺼﺩ ﺒـﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪) .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ‪2000 ،‬ﻡ‪.(1)(3 :‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫‪Performance is out put concept it’s a concept normally given to any out‬‬
‫‪come which is desired but improbable without an effort to produce it‬‬
‫‪throws light on the activity as well as on the propose behind the activity.‬‬
‫‪ 3/1/2‬ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء‪:‬‬
‫)‪(3‬‬
‫)‪2002‬ﻡ‪ (169 :‬ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ "ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ‬ ‫ﻴﺭﻯ ﺤﻨﺎ ﻨﺼﺭ ﺍﷲ‬
‫ﺒﻘﻴﺎﺱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺼﻼﺤﻴﺘﻬﻡ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﻡ ﻭﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻫﻡ ﻟﺘﻘﻠﺩ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل"‪.‬‬
‫ﻭﻜﻤﺎ ﺃﻭﺭﺩ ﺤﻨﺎ ﻨﺼﺭ ﺍﷲ ﻋﺩﺓ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻪ ﺒﻤﺩﻯ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﺃﻭ ﻗﺼﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻘـﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﻓﻕ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻴﻘﺎﺱ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺤـﺼﻭل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻋﺎﺩﻟﺔ‪.‬‬
‫)‪(4‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻫﻭ ﺤﻜﻡ‬ ‫ﻜﻤﺎ ﺃﻭﺭﺩ ﺘﻭﻓﻴﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ )‪2005‬ﻡ‪(54 :‬‬
‫ﺸﺨﺹ ﻫﻭ ﺤﻜﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻷﻋﻤﺎل ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺩﻭﺭﻱ ﻭﻤﻨﻅﻡ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﺨﻼل ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻫﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺩﻗﻴﻕ ﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻋﻤل ﻤـﺎ ﺨـﻼل‬
‫ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﻜﻭﻟﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ‪ .‬ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺼﻑ ﻭﻋﺎﺩل‪ .‬ﻭﺘﺭﻯ ﺃﻤﺔ ﺍﻟﺸﻴﺒﺎﻨﻲ )‪1980)(5‬ﻡ‪ (49 :‬ﺃﻥ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻤـﺎﻡ‬

‫)‪ (1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺘﻭﻓﻴﻕ‪ .‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﺩﺍﺨل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻌﺎﻟﻡ ﺠﺩﻴﺩ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ؛ ‪2000‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.3‬‬

‫)‪H.M Hamady Administrative Reform Dwveloping Countries With Special Reference To Egypt – University Of Strathclyde-1975.Pp215 (2‬‬

‫)‪ (3‬ﺤﻨﺎ ﻨﺼﺭ ﺍﷲ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ -.‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺯﻫﺭﺍﻥ؛ ‪2002‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪169‬‬

‫)‪ (4‬ﺘﻭﻓﻴﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ‪ .‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ؛ ‪2005‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.54‬‬

‫)‪ (5‬ﺃﻤﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﺍﻟﺸﻴﺒﺎﻨﻲ‪ .‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ -.‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺱ )‪ (2‬ﻉ )‪(2‬؛ ‪ ،1980‬ﺹ ‪.49‬‬

‫‪13‬‬
 ‫)‪(1‬‬
‫)‪2005‬ﻡ‪ (4 :‬ﺒﺄﻨﻪ ﻫﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ )ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﻭﻋﺭﻓﻪ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺘﻭﻓﻴﻕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ‬
‫ﻋﻤل( ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﻼ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻭﺘﻨﻔﻴـﺫ ﺍﻟﺨﻁـﺔ‬
‫ﺼﻭﺭﺓ ﺤﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﺤﺩﺙ ﻭﻟﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻌ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻜﻔل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻼﺀﻤﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﻋﺭﻓﻪ ﺍﻟﻀﻠﻌﺎﻥ ﺒﺄﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﻼﻓﻲ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻟﻭﺼـﻭل ﺇﻟـﻰ‬
‫)‪((3‬‬ ‫)‪(2‬‬
‫)‪1991‬ﻡ‪:‬‬ ‫)ﺍﻟﻀﻠﻌﺎﻥ‪1995 ،‬ﻡ‪ (26 :‬ﻭﻴﻘﻭل ﺃﻨـﺩﺭﻭﺩﻱ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫‪ (379‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﺘﺩﻓﻕ ﺘﺘﻭﻟﺩ ﻋﻨﻪ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻻﺯﻤﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴـﺔ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻘﻭل ﺃﻨﺩﺭﻭﺩﻱ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻭﻫﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﺤﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﻭﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭل ﺃﺒﻭ ﺴﻤﺎﺤﺔ ﻫﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻐـﺭﺽ ﻤﻨـﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎل‬
‫)‪(5‬‬
‫ﺃﻥ ﺘﻘـﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺃﺒﻭ ﺴﻤﺎﺤﺔ )‪2001‬ﻡ‪ .(4)(82 :‬ﻭﺫﻜﺭ ﺤﺴﻥ ﺤـﺴﻴﻥ ﻋﻤـﺎﺭ )ﺩ‪.‬ﺕ‪(237 :.‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ "ﺭﺼﺩ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﺼل ﺒﺎﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻬﻡ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻨﺩ ﺤﺎﻤـﺩ‬
‫)‪(6‬‬
‫)ﺩ‪.‬ﺕ‪ (321 :.‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻋـﻥ‬ ‫ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ‬
‫)‪(7‬‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺴﻠﻔﹰﺎ‪ .‬ﻭﺫﻜﺭ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺭﻤﻀﺎﻥ‬
‫)‪2007‬ﻡ‪ (169 :‬ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻲ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺭﻜﺎﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﻜﻤﹰﺎ ﻭﻜﻴﻔﹰﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﻘﺼﻭﺭ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺘﻭﻓﻴﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.4‬‬

‫)‪ (2‬ﺍﻟﻀﻠﻌﺎﻥ ﻋﻠﻲ ﺒﻥ ﺼﺎﻟﺢ‪ .‬ﺁﺭﺍﺀ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ؛ ‪1995‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.27-26‬‬

‫)‪ (3‬ﺃﻨﺩﺭﻭﺩﻱ ﺴﻴﺯﻻﻓﻲ‪ .‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ -‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺠﻌﻔﺭ ﺃﺒﻭ ﺍﻟﻘﺎﺴﻡ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪1991 :‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.380-379‬‬

‫)‪ (4‬ﻜﻤﺎل ﺃﺒﻭ ﺴﻤﺎﺤﺔ‪ .‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ -.‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻉ )‪ (139‬ﺱ )‪(20‬؛ ‪2001‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.82‬‬

‫)‪ (5‬ﺤﺴﻥ ﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﺎﺭ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ -.‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺒﺤﻭﺙ؛ )ﺩ‪.‬ﺕ‪ ،(.‬ﺹ ‪.237‬‬

‫)‪ (6‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ ﺩﻴﺎﺏ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ؛ ﺩ‪.‬ﺕ‪ ،.‬ﺹ ‪.321‬‬

‫)‪ (7‬ﺍﻟﺩﻴﺏ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺭﻤﻀﺎﻥ‪ .‬ﺩﻟﻴل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ -.‬ﻁ‪ :2‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ؛ ‪2007‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.169‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ – ﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ – ﺘﻜﺭﻴﻡ – ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ‪ ...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ 4/1/2‬ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪2000‬ﻡ‪) (7 :‬ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﺃﻨﻤـﺎﻁ ﻤـﻥ ﺍﻟـﺴﻠﻭﻙ‬ ‫ﻴﺭﻯ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ‬
‫ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻭﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺼﺭﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻨﻭﻋﻴﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻭﻴﺸﻤل‬
‫ﺫﻟﻙ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ‪،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪،‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ‪،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻻ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻴﺸﻤل ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻤﺎ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒل ﻭﻫـﻭ‬
‫ﺃﻭ ﹰ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻨﺒﺅ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻪ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻭﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻭﻴﻭﻓﺭ ﻅﺭﻭﻑ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻭﻗﺒﻭﻟﻬﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﻘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻭﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﺡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ :‬ﻫﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻴﺘﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻻﺒـﺩ ﻤـﻥ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﺩﺩﻴﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻨﻔﺎﻗﻬﺎ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺇﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﻴﺱ ﻫﺩﻓﹰﺎ ﺇﻨﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﹰﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﻬﺘﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺈﺭﺸﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﺴﺒل ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﻴﻨﻁﻭﻱ ﺘﺤﺕ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺃﻴﻀﹰﺎ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﺤﻤﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺘﺸﻤل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﻗﻴﺎﺩﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﹰﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻴﻁﺎﺒﻕ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ)‪.(2‬‬
‫ﻭﺘﻤﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺒﺩﻭﻨﻬﺎ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻭﻤـﻥ ﻫﻨـﺎ‬
‫ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﺒﻨـﺎﺀﹰﺍ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﺎﻟﺨﻠل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻭﺘﻌﻘﻴﺩﻫﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﻋﺩﻡ ﻓﻬﻡ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻭﺍﻷﻭﺍﻤـﺭ‬

‫)‪ (1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.7‬‬

‫)‪ (2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.7‬‬

‫‪15‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻭﺘﻘﻴـﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺘﻡ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻭﺍﻟﺨﻠل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺠل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ‬
‫)‪(1‬‬
‫)ﻋﺒـﺩ‬ ‫ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ‪2000 ،‬ﻡ‪.(7 :‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.7‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﻄﻮر وأهﺪاف ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء‬
‫‪ 1/2/2‬ﺗﻄﻮر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪:‬‬
‫‪ 1/1/2/2‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﺎرﻳﺨﻲ‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪1960‬ﻡ‪ (216 :‬ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻗﺩﻴﻤ ﹰﺔ ﺠﺩﹰﺍ ﻭﻫـﻲ ﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ‬ ‫ﺃﻜﺩ ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺘﺎﺝ‬
‫ﺒﺎﻟﻔﺭﺩ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺀ ﺍﻟﺨﻠﻕ ﻭﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺭﺠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗ ‪‬ﻴﻡ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻜـﺎﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﺒﻁﺭﻕ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺒﻤﻌﻨﺎﻩ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴـﺱ‬
‫ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﺭﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﻜﻔﺎﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺜﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻭﻗﺩ ﻁﺒﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺤـﺩﻴﺙ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﺎﺴﹰﺎ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺠﻨﻭﺩ ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺩﻻﺌل ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺒﺎﺩﺉ ﺃﻤﺭﻫﺎ ﻤﺠﺎ ﹰ‬
‫ﻻ ﻟﻠﺴﺨﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﻘـﻭﻴﻡ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻴﻤﻨﺤﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ ﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻬﻡ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻋﺎﻤﺔ ﻜﺎﻥ ﻴﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻴﺯ ﺍﻷﻤـﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺎ ﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺁﺜﺎﺭ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻋﻘﺒﺕ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﺩﺃ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺄﺨﺫ ﻤـﺴﺎﺭ‬
‫ﺁﺨﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺸﻤل ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﺍﺴـﺘﺜﻨﺎﺀ ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﻨﻭﻉ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻅﻠﺕ ﺘﺅﻜﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻋﻤﻠﻪ‪ .‬ﻓﺎﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﻤـل ﻟـﻴﺱ‬
‫ﻜﺎﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‪ .‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤـل‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩﻴﻤﹰﺎ ﻟﻡ ﺘﻜﺘﺏ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺒﺎﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻭﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻋﻥ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ ﻫﻲ ﺍﻷﺴـﺎﺱ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺘﻭﻗﻴﻊ ﺍﻟﺠﺯﺍﺀﺍﺕ ﻭﻟﻜـﻥ ﻤـﻊ ﺘﻁـﻭﺭ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‬
‫ﻭﺼﻌﻭﺒﺘﻬﺎ ﻭﺘﻌﻘﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻗـﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻨﻁﺒﺎﻋﹰﺎ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﻟﻜﻥ ﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻋـﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺤﻴﻨﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺤﺭﺓ ﺠﺩﹰﺍ ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺒﻜﺘﺎﺒـﺔ‬
‫ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻋﻥ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﻭﺭﻗﺔ ﺒﻴﻀﺎﺀ ﺩﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻴﺒﻨﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﺤﻜﻤـﻪ‪ ،‬ﺇﺫﹰﺍ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺼﻨﻑ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺇﻟـﻰ‬

‫)‪ (1‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺘﺎﺝ ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺼﺎﻓﻲ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻓﻬﺩ؛ ‪1960‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.217-216‬‬

‫‪17‬‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻘل ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼل ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻓﻨﻼﺤﻅ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺩﺍﺓ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻨﺴﺘﻨﺞ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻀﻴﻘﺔ ﺍﻷﻓﻕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﻭﻤﻌﺩﺓ ﻤﺴﺒﻘﹰﺎ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺘﺠﻨـﺏ ﺍﻷﻤـﻭﺭ‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪1990‬ﻡ‪ (256 :‬ﺃﻥ ﺘﻘـﻭﻴﻡ‬ ‫ﻻ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺭﻯ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺼﻭ ﹰ‬
‫ﺸﺨﺹ ﻤﺎ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺸﺨﺹ ﺁﺨﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﺩﻴﻤﹰﺎ ﺠﺩﹰﺍ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻻ ﻴﺤﻜﻤﻭﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﻘﻭﻟﻭﻥ ﻭﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﻀﻠﻭﻨﻪ ﻭﻜﻴﻑ‬
‫ﻴﺅﺜﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺇﺫﹰﺍ ﻭﻻ ﺘﻨﻁﺒﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﺤﺴﺏ ﺒل ﻋﻠﻰ ﻜل ﺃﻭﺠﻪ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺎﺡ ﻷﻱ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺨﻁﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘـﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤـﻨﻅﻡ ﻷﺩﺍﺀ ﻜـل‬
‫ﻤﻭﻅﻑ ﺒﻬﺎ ﻓﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﻴﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﻜﻴﻑ ﻴﻘﻭ‪‬ﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘـﺘﻡ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻷﺩﺍﺌﻪ ﺍﻟﻜﺎﻤل‪.‬‬
‫‪ 2/2/2‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﻷداء‪:‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪2005‬ﻡ‪ (60 :‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﻴﺭﻯ ﺘﻭﻓﻴﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻗﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺤﺠﻡ ﻋﻤـل ﻜﺒﻴـﺭ‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺤﺠﻡ ﻋﻤل ﺃﻗل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺨﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺘﺄﺨﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺘـﺎﺩ‬
‫ﻻ ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﻤﺘﻌﺠل ﻗـﺩ ﻻ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﻼ ﻭﻤﻌﺩ ﹰ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺒﺏ ﺘﻌﺠ ﹰ‬
‫ﺘﺤﻘﻘﻪ ﺩﺍﺌﻤﹰﺎ ﻭﻴﺘﻭﻟﺩ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺴﺒﺏ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺜﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻭﺍﻤل ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻭﻤﻴﻜﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻴﺩﻭﻴﺔ ﺘﺭﺘﺏ‬
‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻋﹰﺎ ﻭﺍﻀﺤﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺭ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ ﻗﺩ ﻴﺘﺒﺎﻴﻥ ﺒﺤﺴﻥ ﺍﻟﺘﻭﻁﻥ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﻤـﻥ ﺠـﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ -.‬ﻁ‪ :2‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ؛ ‪1990‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.256‬‬

‫)‪ (2‬ﺘﻭﻓﻴﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.60‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ -‬ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻗﺩ ﺘﻔﻀﻲ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪1982‬ﻡ‪ (23 :‬ﻓﻲ ﻗﻭﻟﻪ‬ ‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺤﺴﻥ ﺃﺒﺸﺭ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺃﻱ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻓـﺈﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﻋﺩﺓ ﺘﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﹰﺎ ﻭﺇﻴﺠﺎﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘـﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻭﺍﻤل ﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻭﺍﻤل ﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪2005‬ﻡ‪ (60 :‬ﻓـﻲ‬ ‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﺘﻭﻓﻴﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒـﺩ ﺍﻟﻤﺤـﺴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤـل ﻓﻴـﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﻭﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺒﻬﺎ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻭ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﺇﺫ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻻﺴﻴﻤﺎ ﺍﻟﻀﺎﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺒﺎﻟﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻟﺨـﺩﻤﻲ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴـﺔ ﻟﻬـﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫـﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل ﺘﺘﻤﺜـل ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻴـﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﻭﺍﺀ ﺍﻟﻨﻘﻲ ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺼﺎﻟﺤﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤـﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻻ ﺘﺒﻘﻰ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺒل ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻭﺘﺘﻌﺩل ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻵﺨﺭ‬
‫ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺠـﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺭﻴﺤﹰﺎ ﻭﻴﺩﻋﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺫل ﻭﺍﻟﻌﻁﺎﺀ‪ ،‬ﺒﺈﺨﻼﺹ ﻭﺇﺘﻘﺎﻥ ﻭﻫﺫﻩ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﺤـﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺫﻜﺭﻫﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻴﺴﻴﺭﻭﻥ ﺃﻤﻭﺭ ﻤﺅﺴﺴﺘﻬﻡ ﺒﺎﻟﻌﻨﻑ ﻀﻤﻥ ﻟﻭﺍﺌﺢ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺤﺴﻥ ﺃﺒﺸﺭ ﺍﻟﻁﻴﺏ‪ .‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ -.‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﻴل؛ ‪1982‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.23‬‬

‫)‪ (2‬ﺘﻭﻓﻴﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ – ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.60‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ 3/2/2‬أهﻤﻴﺔ وأهﺪاف ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻟﻴﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺘﺘﺠﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻫﺩﻓﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘـﺴﻌﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻴﺴﺘﻤﺩ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻶﺘﻲ )ﻋﻠـﻲ ﺨـﻀﺭ ‪،‬‬
‫‪2003‬ﻡ‪:(115 :‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀـﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﻋﺎﺩﻟﺔ ﻴﺸﻌﺭ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒـﺄﻥ ﺘﻘـﻭﻴﻡ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺼﺎﻑ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺤﺠﻡ ﻭﻨﻭﻋﻴـﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻤﻌﺒﺭ ﻭﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻟﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﺎ ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺃﺠﻭﺭ ﻭﺤﻭﺍﻓﺯ ﺃﻤـﺭ ﻴﺅﻜـﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤـﻥ ﻨﺎﺤﻴـﺔ ﻭﻴﻤﻨـﻊ ﻤـﻥ ﺤـﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﻗﺩ ﺘﺘﺨﺫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻗﺭﺍﺭﹰﺍ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺨﺩﻤﺔ ﺃﺤﺩ‬
‫ﺃﻭ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﻤﻥ ﻴﺴﺘﺤﻕ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺃﻋﻠﻰ ﺃﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻨﻘل ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻗـﺴﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪1995‬ﻡ‪ (30 :‬ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻨـﻪ ﻴـﻭﻓﺭ‬ ‫ﻭﻴﺭﻯ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﺼﺒﺎﺡ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﺴﻠﻴﻡ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻋﻠﻰ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﻠﻰ ﺨﻀﺭ ﻤﺤﻤﺩ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.117-115‬‬

‫)‪ (2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﺼﺒﺎﺡ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.299-298‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ -‬ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺎ ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪" -‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻀﻌﻴﻑ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ"‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﻭﻴﺭﻯ ﺘﻭﻓﻴﻕ )‪(56 :2005‬‬
‫ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻤﻤﺘﺎﺯﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﻋﻼﺠﻪ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺙ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼﹰ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﺒﻴﻨـﻪ‬
‫ﻭﺒﻴﻥ ﺯﻤﻼﺌﻪ‪.‬‬
‫ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺘﻪ ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﻭﺠﻬـﺔ‬
‫ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﺫﻜﺎﺀ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻌﻴﻨﻴﻥ ﺤﺩﻴﺜﹰﺎ ﻭﻤﺎ ﺯﺍﻟﻭﺍ ﺘﺤﺕ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻻ ﻴﺼﻠﺤﻭﻥ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﻓﺼﻠﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺘﺠﺒﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺩﻭﺭﻱ ﻋﻥ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺃﻥ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﻘﺭﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ‪ ،‬ﻴﺘﻨـﺎﻭل ﺒﺎﻟﺘﺤﻠﻴـل‬
‫ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﺃﻭ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻗﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻤﻌﺩﻻﺕ ﻟـﻸﺩﺍﺀ‪ .‬ﻜﻤـﺎ ﻴﺘﻁﻠـﺏ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪1984‬ﻡ‪ (31 :‬ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻋﻭﺍﻤل ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬ ‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺒﻨﻬﺎﻭﻱ‬
‫ﻻ‪ :‬ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺸﻔﻭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻤﻼﺤﻅـﺎﺕ ﻴﻭﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﻫﻭ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺭﻴﻥ‪ :‬ﺃﻭ ﹰ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪1994‬ﻡ‪ (191 :‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺸﻜﻠﻴﻥ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ‬ ‫ﻭﺫﻜﺭ ﺸﺭﻴﻑ ﻜﺎﻤل‬
‫‪ Job Evaluation‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ Performance Evaluation‬ﻭﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﻬـﺩﻑ ﻤﻨـﻪ‬

‫)‪ (1‬ﺘﻭﻓﻴﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.58-56‬‬

‫)‪ (2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﺒﻨﻬﺎﻭﻱ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ؛ ‪1984‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.131‬‬

‫‪21‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻉ ﺴﻠﻴﻡ ﻟﻸﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﺴﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻴﺅﻜﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ ﺘﻘﻴـﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ )ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ(‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪2000‬ﻡ‪ (3 :‬ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻘﻴﺱ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻭﻴﺭﻯ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻴﺤﺩﺩ ﻤﺩﻯ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ‬
‫ﻟﺸﻐل ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻟﻪ ﺁﺜﺎﺭ ﻫﺎﻤـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﻘﻴﻴﻤﹰﺎ ﺩﻭﺭﻴﹰﺎ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻗﻴﺎﻤﻪ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻭﻴﺒﻨﻲ‬
‫ﻻ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﺄﻜﻴﺩﹰﺍ ﻷﺤﻘﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻲ ﻭﻭﺼﻭ ﹰ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺘﺤﺩﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ :‬ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻔﻴﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺒﻴﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺃﺨﻴﺭﹰﺍ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﻀﻭﺌﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫)‪1991‬ﻡ‪ (380 :‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬ ‫ﻭﻴﺭﻯ ﺃﻨﺩﺭﻭﺩﻱ‬
‫‪ -‬ﻴﻠﻌﺏ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺩﻭﺭﹰﺍ ﺭﺌﻴﺴﻴﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻷﻨﻪ ﻴﺅﺩﻱ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺘﺴﻬﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻁﺭﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺩﻟﻲ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺭﺃﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﺩﻯ ﺍﻹﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻜل ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻤﻠﻙ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻤﺜل ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﺠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺸﺭﻴﻑ ﻜﺎﻤل ﺸﺎﻫﻴﻥ‪ .‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ؛ ‪1994‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.191‬‬

‫)‪ (2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.3‬‬

‫)‪ (3‬ﺃﻨﺩﺭﻭﺩﻱ ﺴﻴﺯﻻﻓﻲ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.380‬‬

‫‪22‬‬
 ‫)‪(1‬‬
‫)‪1998‬ﻡ‪ (155 :‬ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﺠـﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ‬ ‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﻌﻘﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪1990‬ﻡ‪ (348 :‬ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻴﺠﻌـل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﻭﺫﻜﺭ ﺠﻤﻴل‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻜﺭ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ –‬
‫ﺤﻜﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 4/2/2‬ﻣﺰاﻳﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء‪:‬‬
‫)‪(3‬‬
‫)‪1990‬ﻡ‪ (256 :‬ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺃﻫـﻡ ﺍﻟﻁـﺭﻕ ﺍﻟﺘـﻲ‬ ‫ﻭﺫﻜﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻜﻲ ﺘﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﻤﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺘﺼﺒﺢ ﻋﺩﻴﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ ﺇﻥ ﻟﻡ ﺘﻤـﺎﺭﺱ ﺃﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ‪،‬‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻤﻼﺤﻘﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻜل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﺇﻟـﻰ ﺤـﺩ ﻤـﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺎﺡ ﻷﻱ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺨﻁﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠـﻕ ﻓـﺈﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﺅﻜﺩ ﺤﺩ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺜﻭﺍﺏ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﺭﺍﻗﺏ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺴﻌﺎﺩﺘﻪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ل ﻟﻪ ﻤﺯﺍﻴﺎﻩ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻜ ٍ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﻜﻤﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻓﻲ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺘﺨﺘﺹ ﺒﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺩﻗـﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﺘﻰ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﺤل ﺭﻀﺎ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺤﻘـﻕ ﻨﺘﻴﺠـﺔ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺠﻴﺩ ﺍﻟﻌﻘﺩﺓ‪ .‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ -.‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺱ )‪ (20‬ﻤﺞ ‪72‬؛ ‪1998‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.155‬‬

‫)‪ (2‬ﺠﻤﻴل ﺃﺤﻤﺩ ﺘﻭﻓﻴﻕ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ :‬ﻤﺩﺨل ﻭﻅﻴﻔﻲ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ؛ ‪1990‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.348‬‬

‫)‪ (3‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.256‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻤﻅﻬﺭ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻟﻠﺸﺨﺹ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﺘﺨﺘﺹ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﻌﻤل )ﺯﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل(‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪2004‬ﻡ‪ (499 :‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻌﺘﺒـﺭ ﻨﻤﻭﺫﺠـﹰﺎ‬ ‫ﻭﺃﻀﺎﻑ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‬
‫ﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﻪ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪:‬‬
‫ﺭﺼﺩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻭﻀﺎﻋﻪ ﻭﻤﺠﺎﻻﺘﻪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺒﺎﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﻭﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤﺩ ﻨﻅﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺇﻟـﻰ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﺴﺘﻁﻼﻉ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻭﻋﻥ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻤﺤل ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺫﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﺘﺒﻴﻴﻥ ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﻭﻤﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ﻭﻫل ﺘﻌﻭﺩ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﺃﻡ ﺇﻟـﻰ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﺴﺎﻟﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺠـﻭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻨﺎﺸـﺌﺔ ﻋـﻥ ﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻪ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻤﻐﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻭ ﺘﺤـﻭل ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻭﺴـﻠﻭﻜﻪ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻟﻠﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ؛ ‪2004‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.499‬‬

‫‪24‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﻃﺮق ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻁﺭﻕ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻁﺭﻕ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻭﻁﺭﻕ ﺤﺩﻴﺜﺔ‪:‬‬
‫‪ 1/3/2‬أو ًﻻ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺑﺤﺚ اﻟﺼﻔﺎت أو اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪2005‬ﻡ‪ (60 :‬ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋـﺩﺩ ﻤﻌـﻴﻥ ﻤـﻥ‬ ‫ﻭﻴﺭﻯ ﺘﻭﻓﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ﻭﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻤﺤﺩﺩ ﻭﻫﻭ ﺃﻥ ﻴﺤﺼل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﻥ )ﺼﻔﺭ – ‪ (5‬ﺩﺭﺠـﺎﺕ‬
‫ﻤﺜﻼﹰ‪ ،‬ﻜل ﺼﻔﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺼﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﺼﻔﺭ ﺘﻤﺜل‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻨﻁﺒﺎﻕ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺨﺎﺼﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺜﺎل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (1‬ﻳﻮﺿﺢ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﺑﺤﺚ اﻟﺼﻔﺎت‬

‫)ب( اﺣﺘﻮاء‬ ‫)ب( اﺣﺘﻮاء‬
‫اﻟﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮد )أ( اﻟﺼﻔﺔ‬ ‫اﻟﺼﻔﺎت‬
‫اﻟﺼﻔﺔ‬ ‫اﻟﺼﻔﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫ﻴﻨﺠﺯ ﻜﺜﻴﺭﹰﺍ‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺒﻁﻲﺀ ﺠﺩﹰﺍ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻴﻨﺠﺯ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﻴﺤﺘــﻭﻱ ﻋﻠــﻰ ‪3‬‬ ‫ـﻭﺏ ‪1‬‬
‫ﻋﻴــــ‬ ‫ﻨﺎﺩﺭﹰﺍ ﻤﺎ ﻴﺤﺘـﻭﻱ ﻋﻠـﻰ ‪5‬‬ ‫‪ -2‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﻋﻴﻭﺏ ﺃﺤﻴﺎﻨﹰﺎ‬ ‫ﻤﺘﻜﺭﺭﺓ‬ ‫ﻋﻴﻭﺏ‬
‫‪2‬‬ ‫ﻻ ﻴﺒﺎﻟﻲ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻴﺤﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻻ ﻴﺤﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬ ‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ‬
‫ﻴﺤــﺏ ﻋﻤﻠــﻪ ‪5‬‬ ‫ﻏﻴــﺭ ﻤﻬــﺘﻡ ‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﻴﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪ -4‬ﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﺭﻀﻲ‬ ‫ﺒﻌﻤﻠﻪ‬
‫‪5‬‬ ‫ﻤﻨﺘﻅﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻴﺘﺄﺨﺭ ﻜﺜﻴﺭﹰﺍ‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻴﺘﺄﺨﺭ ﺃﺤﻴﺎﻨﹰﺎ‬ ‫‪ -5‬ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻋﻴﺩ‬
‫‪5‬‬ ‫ﺘﻔﺎﻫﻡ ﻤﺘﺒﺎﺩل‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻤﺭﻀﻴﺔ‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻴﺒﺩﻱ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ‬ ‫‪ -6‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺒﻜﺭﻱ ﺍﻟﻁﻴﺏ ﻤﻭﺴﻰ )‪(65 :1999‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻗﻴﻤﺘﻪ ﻤﺎ ﺒـﻴﻥ ﺼـﻔﺭ ﺃﻭ ﺨﻤـﺴﺔ ﻭﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﺒﺴﺎﻁﺔ‪.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟـﺭﺌﻴﺱ‬ ‫ﻭﻤﻥ ﻋﻴﻭﺒﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ )‪1985‬ﻡ‪(332 :‬‬
‫ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺱ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﻤﺘﻴﺎﺯﻩ ﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺘﻭﻓﻴﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.60‬‬

‫)‪ (2‬ﺒﻜﺭﻱ ﺍﻟﻁﻴﺏ ﻤﻭﺴﻰ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ؛‪1999‬ﻡ‪،‬ﺹ ‪.66-65‬‬

‫)‪ (3‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻏﺭﻴﺏ؛ ‪1985‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.332‬‬

‫‪25‬‬
‫ﺍﻟﻤﻐﺎﻻﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻴﻭﻨﺔ ﻭﺍﻟﺨﺸﻭﻨﺔ ﺘﺨﻠﻕ ﻤﺸﺎﻜل ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺘﺠﻌل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ‬
‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻌﺒﺔ ﻟﻠﻐﺎﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﻤﺘﻔﺭﺩ‪.‬‬
‫ﻼ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻑ‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﺜ ﹰ‬
‫‪ %75‬ﺘﺨﻔﻀﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ‪ %70‬ﻭﻫﻜﺫﺍ‪:‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪ (127 :2003‬ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻗﺩﻡ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ‬ ‫ﻴﻘﻭل ﻋﻠﻲ ﺨﻀﺭ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﹰﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﺴﻥ ﺇﻟـﻰ ﺍﻷﺴـﻭﺃ‬
‫ﻭﻏﺎﻟﺒﹰﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﻌﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ ﻟـﺼﻔﺔ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺒل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﻤل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺒﺎﻟﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ‬
‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﻭﻴﻀﺎﻑ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺸﺨـﺼﻴﺔ ﺍﻟﻘـﺎﺌﻡ ﺒـﺎﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‬
‫ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻔﻜﻴﺭﻩ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻗﺩ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺼﻌﺏ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟـﺔ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻻ ﺘﻅﻬﺭ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل‬
‫ﻤﺠﺎل ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ )ﻋﻠﻲ ﺨﻀﺭ‪.(127 :2003 ،‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺰوﺟﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪1999‬ﻡ‪" (69 :‬ﺃﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫ﻭﺫﻜﺭ ﺒﻜﺭﻱ ﺍﻟﻁﻴﺏ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺴﺎﻡ )ﺃﺯﻭﺍﺝ( ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻥ)ﻥ‪(1-‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ =‬
‫‪2‬‬
‫ﻼ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻟﺩﻴﻨﺎ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ )ﺃ‪ ،‬ﺏ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻥ ﻫﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻤﺜ ﹰ‬
‫ﺝ‪ ،‬ﺩ‪ ،‬ﻫـ( ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﺸﺭﺓ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ )ﺃﺏ‪ ،‬ﺃﺝ‪ ،‬ﺃﺩ‪ ،‬ﺃﻫـ( )ﺏ ﺝ‪ ،‬ﺏ ﺩ‪ ،‬ﺏ ﻫــ( )ﺝ‬
‫ﺩ‪ ،‬ﺝ ﻫـ( )ﺩ ﻫـ( ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (2‬ﻳﻮﺿﺢ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺰوﺟﻴﺔ‬

‫اﻟﻔﺮد ﻋﺪد اﻟﻤﺮات اﻟﺘﻲ ذآﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﺗ ﺮﺗﻴ‬

‫)‪ (1‬ﻋﻠﻲ ﺨﻀﺭ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.127‬‬

‫)‪ (2‬ﺒﻜﺭﻱ ﺍﻟﻁﻴﺏ ﻤﻭﺴﻰ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.69‬‬

‫‪26‬‬
 ‫ﺑﻪ‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃ‬
‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺏ‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺝ‬
‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺩ‬
‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻫـ‬
‫ﺒﻜﺭﻱ ﺍﻟﻁﻴﺏ )‪.(69 :1999‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻜل ﻋﺎﻤل ﻤﻊ ﻋﺎﻤل ﺁﺨﺭ ﻴﻌﺘﺒـﺭ ﺍﻷﻓـﻀل ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل )ﺏ( ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻓﻀل ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻤﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻗﺎﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺯﻭﺠﻴﺔ ﻓﻔـﻲ‬
‫ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻴﺼﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺎﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻼ‬
‫ﺘﺴﺘﻐﺭﻕ ﻭﻗﺕ ﻁﻭﻴل ﻭﻓﻕ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﺇﺫﹰﺍ ﻟﻭ ﻜـﺎﻥ ﻤـﺜ ﹰ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ‪ 25‬ﻤﻭﻅﻑ ﻟﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺃﻥ ﻴﺠﺭﻱ ‪ 300‬ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘل‬
‫ﻷﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺤﺩﺩ ﻨﻭﺍﻗﺹ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻏﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻫﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﺡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ‬
‫)‪(1‬‬
‫)ﺒﻜﺭﻱ ﺍﻟﻁﻴﺏ ﻤﻭﺴﻰ‪1999 ،‬ﻡ‪.(69 :‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺒﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﻴﻥ"‬
‫‪ 4/1/3/2‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻹﺟﺒﺎري‪:‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪1985‬ﻡ‪ (336 :‬ﻴﺘﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠـﻰ ﺃﺴـﺎﺱ‬ ‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻘﻭل ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺘﺘﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻴﺘﻡ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻜﺭﻭﺕ ﺼﻐﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺃﻥ ﻴﻭﺯﻉ ﺍﻟﻜﺭﻭﺕ ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﺍﻷﻭﻟـﻰ‬
‫ﻀﻌﻴﻑ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ﺠﻴﺩ‬
‫ﺠﺩﹰﺍ ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻤﻘﻴﻡ ﺃﻥ ﻴﻘﺴﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ %10‬ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ %40‬ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ (4‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ (5‬ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ ‪ %10‬ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺒﻜﺭﻱ ﺍﻟﻁﻴﺏ ﻤﻭﺴﻰ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.69‬‬

‫)‪ (2‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.336‬‬

‫‪27‬‬
‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﺒﺄﻥ ﺃﻱ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺤﻭل‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻟﻠﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﻴﻘل ﺘﺭﻜﻴﺯﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (1‬ﻳﻮﺿﺢ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻹﺟﺒﺎري‬

‫‪%10‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪%20 %10‬‬

‫ﺒﻜﺭﻱ ﺍﻟﻁﻴﺏ)‪(70 :1999) (1‬‬
‫ﻼ ﻴﻜﻭﻥ )‪ (3‬ﻤﻤﺘﺎﺯ‪ ،‬ﻭ)‪ (60‬ﺠﻴﺩ ﺠﺩﹰﺍ ﻭ)‪ (2‬ﻤﻘﺒـﻭل ﻭ)‪ (9‬ﻀـﻌﻴﻑ‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ )‪ (30‬ﻤﺜ ﹰ‬
‫ﻼ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻤـﺴﺔ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻭ)‪ (3‬ﻀﻌﻴﻑ ﺠﺩﹰﺍ‪ .‬ﻭﻋﻴﻭﺒﻬﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺼﻠﺢ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﻗﻠﻴل ﺠﺩﹰﺍ ﻤﺜ ﹰ‬
‫ﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﺠﻤﻌﻴﹰﺎ ﻤﻤﺘﺎﺯﻴﻥ ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜـﻭﻥ ﻭﺍﺤـﺩ ﻤـﻨﻬﻡ‬
‫ﻀﻌﻴﻑ ﻭﺍﻵﺨﺭ ﻀﻌﻴﻑ ﺠﺩﹰﺍ ﻭﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﺘﻭﺴﻁ‪.‬‬

‫‪ 2/3/2‬اﻟﻄﺮق اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪:‬‬
‫‪ 1/2/3/2‬اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻹﺟﺒﺎري‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺠﺒﺎﺭﻱ؛ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻌﻴﻭﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺼﺎﺤﺒﺕ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺒﺩﺃ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻁﺭﻕ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺠﺒﺎﺭﻱ ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ )‪(337 :1985‬‬
‫ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﺜﻨﺘﺎﻥ ﺘﻤﺜﻼﻥ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻭﺍﺜﻨﺘﺎﻥ ﺘﻤﺜﻼﻥ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪ .‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻓﻲ ﻜل ﺃﺭﺒﻌـﺔ ﻋﺒـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺠﻤﻠﺘﻴﻥ ﻓﻘﻁ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺘﻌﺒﺭ ﻋـﻥ ﺍﻟـﺼﻔﺔ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻭﻻ ﻴﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻤﺴﺒﻘﹰﺎ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻘﻭ‪‬ﻡ ﺘﻘﻭ‪‬ﻴﻤﹰﺎ ﺤﻘﻴﻘﻴﹰﺎ ﺤﺴﻨﹰﺎ ﺃﻭ ﺴﻴﺌﹰﺎ ﺤﺴﺏ ﺘﻔﻀﻴل ﺍﻟﺸﺨﺹ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺼﻑ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺤﻴﻥ ﻴﻘﺭﺃ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻜﻠﻬﺎ ﻻ ﻴﺩﺭﻱ ﺃﻱ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺴﻴﺤﺴﺏ ﻓـﻲ‬
‫ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺃﻭ ﻀﺩﻩ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺸﻔﺭﺓ ﺴﺭﻴﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺜﻨﺎﺌﻴـﺔ‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﻔﺭﺓ ﻻ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﻨﻁﺒﺎﻋﹰﺎ‬
‫ﻭﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﻔﺭﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺒﻜﺭﻱ ﺍﻟﻁﻴﺏ ﻤﻭﺴﻰ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.70-69‬‬

‫)‪ (2‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.337‬‬

‫‪28‬‬
 ‫ﻭﺍﻷﺭﺒﻊ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻴﻨﺠﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻪ ﻭﺍﻹﻀﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‬ ‫ﻴﻘﺎﺒل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺯﺤﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻻ ﻴﻌﺩ ﻗﺎﺩﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‬ ‫ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻭﻗﻔﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﻭﻴﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻤﻥ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺘﻴﻥ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻓﻘﻁ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺼﻔﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻴﺨﺘﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫ﻤﻴﺯﺍﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‪ :‬ﺍﻨﺘﻔﺎﺀ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﻷﻥ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﺎﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺒل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺸﺨﺹ ﻤﺤﺎﻴﺩ )ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ( ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﻋﻴﻭﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻻ ﻴﻌﻠﻡ ﺃﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻴﻌﺭﻑ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ 2/2/3/2‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻷﺣﺪاث اﻟﺠﻮهﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪1999‬ﻡ‪ (75 :‬ﻫﻭ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫ﻭﺍﻟﺤﺩﺙ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻱ ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﻪ ﺒﻜﺭﻱ‬
‫ﻴﻌﺩ ﻋﻼﻤﺔ ﻨﺠﺎﺤﻪ ﺃﻭ ﻓﺸﻠﻪ ﻭﻴﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﻭﻡ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻟﻜل ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﺩﻭﻥ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﻋﻨـﺩ‬
‫ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﻭﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﻀﺎﻓﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﺎﺌﻊ ﺃﺜﺭﺕ ﻋﻠﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻨﺨﻔـﺎﺽ ﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻴﻘـﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺒﺘﺴﺠﻴل ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻴﺭﺼﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻗـﻭﺍﺌﻡ‪،‬‬
‫ﺘﻘﺴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ ﺍﻷﻭل ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﻭﻨﻭﺭﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ‪:‬‬

‫ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ‪1999/7/1‬ﻡ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻗﺎﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ‪1999/7/20‬ﻡ ﻜﺎﻥ ﻗﺩ ﻗﺩﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺴﺎﻟﺒﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ‪1999/9/1‬ﻡ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﻭﻥ ﺇﺫﻥ ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻁﻠﻭﺒﹰﺎ ﻤﻨﻪ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﻟﻌﺭﻀـﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻠﻭﻡ ﻟﻠﻘﺴﻡ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺒﻜﺭﻱ ﺍﻟﻁﻴﺏ ﻤﻭﺴﻰ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.75‬‬

‫‪29‬‬
‫ﻓﻲ ‪1999/9/27‬ﻡ ﺭﻓﺽ ﻗﺭﺍﺭ ﺼﺩﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﺒﺤﻀﻭﺭﻩ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻅﻬﺭ ﻹﻨﺠـﺎﺯ ﻋﻤـل ﻤﻬـﻡ‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﻘﻭ‪‬ﻡ ﺃﻭ ﺃﻤـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺒﺘﺩﻭﻴﻥ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺤﺎل ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﻭﺇﻻ ﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻨﺴﻴﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﺩﺙ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ‬
‫ﺴﻠﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‪ .‬ﻭﻴﺒﺩﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺼﻌﺒﺔ ﻓﻲ ﺒﺎﺩﻱﺀ ﺍﻷﻤﺭ ﻭﺘﺴﺘﻐﺭﻕ ﻭﻗﺕ ﻁﻭﻴل ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺍﻋﺘﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻤﻴﺯﺍﺘﻬﺎ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﻪ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺠﻴﺩ ﻫﻭ ﺴﺘﺔ ﺩﻗﺎﺌﻕ ﻴﻭﻤﻴـﹰﺎ‬
‫ﺃﻱ ﻻ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻭﻗﺕ ﻁﻭﻴل ﻭﺘﻌﻁﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻬﻭ ﻴﺭﻜـﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺤﻘﺎﺌﻕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻻ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻤﻴﻡ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻭﺘﻼﻓﻴﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻋﻴﻭﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺠﻬﺩ ﻤﺘﻭﺍﺼل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻟﺘﺴﺠﻴل ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﻭﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻊ ﺒﺩﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻠﺼﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻗﺩ ﻴﺴﺒﺏ ﻟﻪ ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻭﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺏ ﻭﻴﻨﻌﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻪ‪.‬‬
‫‪ 3/2/3/2‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷهﺪاف‪:‬‬
‫ﻜل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀـﻲ ﺃﻤـﺎ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻭﻴﻌﻤﺩ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤـل ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﻠﻐﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﺎﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﺒﻜﺭﻱ ﺍﻟﻁﻴـﺏ‪1999 ،‬ﻡ‪:‬‬
‫‪:(1)(75‬‬
‫‪ -‬ﻴﻌﺩ ﺴﺠل ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻤﻠﺨﺹ ﺒﺎﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺭﻴﻀﺔ ﻟﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﻴﻨﺎﻗﺵ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻠﺨﺹ ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻪ ﺤﺘـﻰ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻌﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻴﻨـﺎﻗﺵ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻊ ﺭﺌﻴﺴﻪ ﻭﻴﺘﻔﻘﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﺒﻠﻭﻍ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻊ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺭﺌﻴﺴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﻨﻔﺴﻪ ﻤﻭﻀﺤﹰﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺎ ﺃﻨﺠﺯﻩ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻋﻤﺎل ﻟﻠﻭﺼﻭل ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻤﻌﺯﺯﹰﺍ ﺫﻟﻙ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻭﻀـﺢ ﺘﻘﻭﻴﻤـﻪ‬
‫ﻭﺘﺜﺒﺕ ﺼﺤﺘﻪ ﺜﻡ ﻴﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺭﺌﻴﺴﻪ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺴـﺒل ﺘﺤـﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺴﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻹﺨﻔﺎﻗﺎﺕ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻋﻼﺠﻬﺎ ﺜﻡ ﻴﺘﻔﻘﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺠﺩﻴﺩ ﻴﺘـﻀﻤﻥ‬

‫)‪ (1‬ﺒﻜﺭﻱ ﺍﻟﻁﻴﺏ ﻤﻭﺴﻰ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.75‬‬

‫‪30‬‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻟﻠﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﺤـﺩﺩﻫﺎ‬
‫ﻤﺭﺅﻭﺴﻪ‪.‬‬

‫ﻤﻴﺯﺍﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘﻴﻴ‪‬ﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻴﻴ‪‬ﻡ ﻓﻴﻪ ﻤﺭﺅﻭﺴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﺩﺭﻴﺒﹰﺎ ﻟﻠﻤﺸﺭﻑ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﺎﺩل ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭ‬
‫ﻭﺁﺭﺍﺀ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻋﻴﻭﺒﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻭﻤﺸﺭﻓﻪ ﻤﺘﻔﻘـﺔ ﻤـﻊ ﺨﻁـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻤﻨﺴﺠﻤﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻴﻔﻬﻡ ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‪ .‬ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻴﻁ ﺒﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻼ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ ﻟﻠﻁـﺭﻕ‬
‫‪ -‬ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﻌﻁﻲ ﻗﻠﻴ ﹰ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﺼل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺩ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﺴﺒﻘﹰﺎ ﻟﻅﺭﻭﻑ ﺨﺎﺭﺠﺔ ﻋﻥ ﺇﺭﺍﺩﺘﻪ ﻤﺜـل‬
‫ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ)‪.(1‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪:‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪1985‬ﻡ‪ (339 :‬ﺃﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﻗﺒـل‬ ‫ﺫﻜﺭ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‬
‫ﻟﺠﻨﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺤﺩﻫﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻟﻠﻌﻤـل ﻭﻤﻤﺜـل ﻋـﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻤﻤﻥ ﻴﻌﺭﻓﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ ﻭﻁﺒﻴﻌـﺔ ﻋﻤﻠـﻪ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻤل ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﻫﻭ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻗﺩ ﺃﻋﺩﻩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﻌﺩ ﻤﻨﺎﻗـﺸﺘﻪ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤل ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺎﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻷﻤﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤـﻥ ﺃﻥ ﺍﻟـﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸـﺭ ﻫـﻭ‬
‫ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺇﻻ ﺃﻥ "ﻋﻤﻠﻪ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ ﺘﻘﻭﻴﻤﻪ ﺴﺘﺘﻡ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﻤـﻥ ﻗﺒـل‬

‫)‪ (1‬ﺒﻜﺭﻱ ﺍﻟﻁﻴﺏ ﻤﻭﺴﻰ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.76-75‬‬

‫)‪ (2‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.339-338‬‬

‫‪31‬‬
‫ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ‪ ،‬ﻴﺠﻌﻠﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻗﺔ ﻭﺤﺭﺼﹰﺎ ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﻤﻪ" ﻭﻫﺫﻩ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺸﺨﺼﻴﹰﺎ ﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺃﻱ ﻨﻤﺎﺫﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻻ ﻴﻤﻸ ﻨﻤﻭﺫﺝ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺒﻕ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻗﻴـﺎﻡ ﻤﻤﺜـل ﺃﻭ‬
‫ﻤﻤﺜﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺒﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻜل ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﻓﻲ ﻤﻜﺘﺒﻪ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴـﺌﻠﺔ ﻭﺍﻟﺤـﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺨﺼﻭﺹ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻴﻌﻤل ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺒﻌـﺩ ﻋـﻭﺩﺓ ﻤﻤﺜـل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﻜﺘﺒﻪ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ ﺒﺸﻜل ﻭﺼﻔﻲ ﻤﻜﺘﻭﺏ ﻭﻴﺭﺴل ﻨﺴﺨﺔ ﻤﻨﻬـﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻷﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺭﺘﻴـﺏ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺘﻘﻭﻴﻤﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ )ﻤﻤﺘﺎﺯ‪ ،‬ﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻤﻘﺒـﻭل‪ ،‬ﻤﺭﻀـﻲ‪ ،‬ﻏﻴـﺭ‬
‫ﻤﺭﻀﻲ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﺤـﺼﻭل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻭﻴﻤﻪ‪ ،‬ﺇﺫﹰﺍ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺴﻭﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻜﺘﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻤﺜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻀﻲ ﺴﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻜل ﻤﺸﺭﻑ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻨﻁﺒﺎﻋـﹰﺎ ﺒـﺄﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺴﻭﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺎﻤﺔ ﻭﻤﻔﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻤﻤﺜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻟﻠﺘﻘﻭﻴﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻻﺕ ﻤﻤﺎ ﺘﻌﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﺒﺎﺴﺘﻁﺎﻋﺘﻪ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‪.‬‬

‫ﻋﻴﻭﺒﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻜﻠﻔﺔ ﻭﺘﺴﺘﻐﺭﻕ ﻭﻗﺘﹰﺎ ﻁﻭﻴ ﹰ‬
‫‪ -‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺩﻭﻥ ﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻤﻤﺜـل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓـﻲ ﺍﺴـﺘﺨﻼﺹ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫)‪(1‬‬
‫)ﺒﻜﺭﻱ‪1999 ،‬ﻡ‪.(80 :‬‬ ‫ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺴﻠﻴﻤﺔ‬

‫)‪ (1‬ﺒﻜﺭﻱ ﺍﻟﻁﻴﺏ ﻤﻭﺴﻰ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.80-75‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﻴﺰان اﻟﻘﻴﺎس‪:‬‬
‫ﺫﻜﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﺤﻤﺎﺩ)‪1994) (1‬ﻡ‪ (216 :‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻫﻲ ﻤﻥ ﺃﺒﺴﻁ‬
‫ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺸﻴﻭﻋﹰﺎ ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻷﺩﺍﺌﻪ ﻭﺘﻔﺘﺭﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻠﻡ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل‬
‫ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺴﺠﻴﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺘﺸﻤل ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﺤﻔﻅ ﺴﺠل ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺃﻡ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺘﺭﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻘﻴﻡ‬
‫ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺭﺩﻴﺌﺔ ﻭﺘﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻘﻭﻡ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺘﺴﺠﻴل ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ )اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻘﺼﺼﻴﺔ(‪:‬‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻘﻴ‪‬ﻡ ﺒﻜﺘﺎﺒﺔ ﻤﻘﺎﻟﺔ ﺘﺼﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻌـﺎﻨﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺫﻜﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺘﻤﺤـﻭﺭﹰﺍ‬
‫ﺤﻭل ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺩﻭﻥ ﺸﻤﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻤﺤﻭﺭ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺯﺍﻭﻟﻬـﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ‬
‫ﻴﻭﻤﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻴﺰان اﻟﻘﻴﺎس اﻟﺴﻠﻮآﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺭﺠﻌﹰﺎ ﺍﺴﻤﻴﹰﺎ ﻟﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻘﻴ‪‬ﻡ ﺒﺘﺴﺠﻴل ﻋﺩﺩ ﻤـﺭﺍﺕ ﺘﻜـﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘـﺼﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﺤﺩ ﺍﻟـﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴـﺔ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺤﻤﺎﺩ ﺍﻟﺤﻤﻭﺩ‪ .‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‪ -.‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺞ )‪ ،(32‬ﻉ‪1‬؛ ‪1994‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.217-216‬‬

‫‪33‬‬
 ‫)‪(1‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (2‬ﻳﻮﺿﺢ ﻃﺮق ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺯﻭﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻹﺠﺒﺎﺭﻱ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬

‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‬

‫ﺒﺤﺙ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬

‫ﻁﺭﻕ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻟﺔ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬

‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻹﺠﺒﺎﺭﻱ‬

‫ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍﻵﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴـﺔ‬

‫)ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻋﻨﺩ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺤﺎﻭﻟـﺕ ﺃﻏﻠـﺏ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺘﻼﻓﻴﻬﺎ ﻭﺍﺤﺘﻭﺍﺌﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻘﻠﻴل ﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻤﻜﻥ ﻭﻟﻜـﻥ ﻟـﻡ‬
‫ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﻋﻼﺝ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﻨﻭﻉ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﺴﻭﺍ ٌﺀ ﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠـﻡ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺫﺍﺕ ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻴﺠﻌل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘـﻭﻴﻡ‬
‫ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻭﺼﻌﺒﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻨﻤﻁﻴﺔ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺼﻠﺢ ﻟﻜل ﺯﻤﺎﻥ ﻭﻤﻜﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﺯﺍﻟﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻻﺒﺘـﺩﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﻤﺎ ﻴﻠﻘﻴﻪ ﻤﻥ ﻅﻼل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺤﻼﻟﻪ ﺍﻵﻟﺔ ﻤﺤـل ﺍﻟﻌﺎﻤـل ﺃﻭ‬
‫ﺍﺸﺘﺭﺍﻜﻪ ﻤﻌﻬﺎ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺒﻪ ﻤﻥ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺘﻁـﻭﺭ ﻁـﺭﻕ‬
‫)‪(1‬‬
‫)ﺒﻜﺭﻱ ﺍﻟﻁﻴﺏ‪1999 ،‬ﻡ‪.(75 :‬‬ ‫ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫)‪ (1‬ﺒﻜﺭﻱ ﺍﻟﻁﻴﺏ ﻤﻭﺴﻰ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.80-75‬‬

‫‪35‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫إﺟﺮاءات وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء‬
‫‪ 1/4/2‬إﺟﺮاءات ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء‪:‬‬
‫ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﺤﺩﺓ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﻤﺤﻤـﺩ ﻤﻭﺴـﻰ‪1996 ،‬ﻡ‪:‬‬
‫‪:(1)(66‬‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ‪:‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺒﻤﺎ ﻫﻭ‬
‫ﻤﺨﻁﻁ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺃﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﻨﺸﺄ ﺼـﻌﻭﺒﺘﻪ ﻤـﻥ ﻋـﺩﻡ‬
‫ﺇﺨﻀﺎﻋﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻘﺩﻴﺭﹰﺍ ﺸﺨﺼﻴﹰﺎ ﻤﺎ ﻟﻤـﺎ‬
‫ﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻤﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘـﺎﺝ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺒﺫل ﺠﻬﻭﺩ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻪ ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺯﺩﻭﺠﺔ ﻨﻭﻀﺤﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫)أ( ﺣﺴﺎﺳﻴﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻼ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﻨﻘﻴﺏ ﻋﻨﻪ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻴﻌﺩ ﺃﻤﺭﹰﺍ ﺴﻬ ﹰ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﺼﻌﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﺎﺌﺩ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﺤﺭﻑ ﻋـﻥ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫)ب( ﺣﺴﺎﺳﻴﺔ ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﺼﺎل ﺩﺍﺌﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻭﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻤﺜل ﺠﺎﻨﺒـﹰﺎ ﻫﺎﻤـﹰﺎ ﻟﻠﺘﺭﺠﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻟﻤﻨﺠﺯﺍﺕ ﻨﻅﺎﻤﻬﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺒﺭﺯ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺭﺭ ﺃﻥ ﻋﺠﺯ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻨﻌﻴﺵ ﻓﻴﻪ ﺨﺼﻭﺼﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻲ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺃﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻤـﺎ ﺴـﻭﻑ‬
‫ﻴﺯﻋﺯﻉ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻤﻬﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟـﺘﺤﻜﻡ ﻭﻀـﺒﻁ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻴﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺠﻬﺩﹰﺍ ﺴﻴﺎﺴﻴﹰﺎ ﻟﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻭﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺜﻘـﺘﻬﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‪ .‬ﻭﻴﻘﻭل ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ ﺩﻴـﺎﺏ )‪2003‬ﻡ‪ ،(2)(312 :‬ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺘﻘﻴـﻴ‪‬ﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫)‪ (1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻭﺴﻰ‪ .‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ؛ ‪1966‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.66‬‬

‫)‪ (2‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ ﺩﻴﺎﺏ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.312‬‬

‫‪36‬‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺸﺨﺹ ﻴﻼﺤﻅ ﻭﻴﺭﺍﻗﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻤﻌـﺩﻻﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻻ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻠﺘﻘﺩﻴﺭ ﻓﻘﻁ ﺒل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﻴﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻼﺠﻬﺎ ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺎﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻤـﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ ﻟﻭﻀـﻊ ﺨﻁـﺔ‬
‫ﻼ )ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ ﺩﻴﺎﺏ‪2003 ،‬ﻡ‪.(312 :‬‬
‫ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﺴﺘﻘﺒ ﹰ‬
‫‪ 2/4/2‬اﻟﻤﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪1993‬ﻡ‪ (9 :‬ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬ ‫ﻴﺭﻯ ﺤﺴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺤﻤﺩ ﻨﺎﺼـﺭ‬
‫ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﻵﺨﺭ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻴﺭﺠﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺍﻷﻤـﺭ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ ﻟﺘﻔﻌﻴل ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ‪ ،‬ﻭﻴﺨﺘﻠﻑ ﺫﻟﻙ ﺇﺫﺍ ﺘﻭﺍﻓﺭﺕ ﺸﺭﻭﻁ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﻠل ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺇﻨﻤـﺎ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻋﻼﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺘﺘﻜﺎﻤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺴﻴﻁﹰﺎ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻜﺘﻔﻲ ﺒﺄﻗل ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺃﻱ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﺴﺘﻴﻔﺎﺀ ﺒﻴﺎﻨﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﻐﺭﺽ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻀﺤﹰﺎ ﻟﻠﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﺴﺘﻤﺭﹰﺍ ﻭﺃﻥ ﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺤﺘـﻰ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻼﻓﻴﻬﺎ ﺒﻘﺩﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻥ ﻗﺒل ﺍﺴﺘﻔﺤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻼ ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺸﻤﻭل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺸﺎﻤ ﹰ‬
‫ƒ ﺃﻥ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻴﺸﻤل ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ƒ ﺃﻥ ﻴﻤﺘﺩ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻴﻐﻁﻲ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻴﻨﺒﻐـﻲ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻭﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠـﻭﺏ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫ƒ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ ﻴﻌﻨـﻲ ﺃﻥ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﹰﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺤﺩ ﻨﺎﺼﺭ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.9‬‬

‫‪37‬‬
‫ƒ ﺃﻥ ﻴﺭﺒﻁ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻜﻡ ﻭﺍﻟﻜﻴﻑ ﻭﺍﻟﻨﻭﻉ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘـﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟـﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﺤﺼﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻹﺤﺼﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﻋﻤل ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‪.‬‬
‫ƒ ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﻭﻀﻊ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﺤﻠﻴل ﻴﺒﺭﺯ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺎﺓ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ)‪.(1‬‬
‫ƒ ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﺘﻘﺭﻴﺭ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻭﺃﺠﻬـﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫)ﺃﺤﻤﺩ ﻨﺎﺼﺭ‪1993 ،‬ﻡ‪.(9 :‬‬ ‫ﻭﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫)‪(3‬‬
‫)‪2001‬ﻡ‪ (87 :‬ﻟﻜﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬ ‫ﻭﻴﻘﻭل ﺃﺒﻭ ﺴﻤﺎﺤﺔ‬
‫ﻤﻨﻪ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﻤﺎﺱ ﻭﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻟﻺﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟـﻰ ﻨﻘـﺎﻁ ﺍﻟـﻀﻌﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻬﻡ ﻭﺃﻥ ﻴﺜﺒﺘﻭﺍ ﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ ﻭﺍﻀـﺤﺔ‬
‫ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺭﺍﻋﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ 3/4/2‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء‪:‬‬
‫ﻻ‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻮﺣﺪة‪:‬‬
‫‪ 1/3/4/2‬أو ً‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻓﻲ ﺼﻔﺤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨـﺕ )‪ (www.arabgin.net‬ﺃﻥ ﺨﻁـﻭﺓ‬ ‫ﻭﺫﻜﺭﺕ ﻤﻭﻀﻲ ﺍﻟﺩﻴﺒﺎﻥ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻤﺜل ﺒﻴﺕ ﺍﻟﻘﺼﻴﺩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨـﺏ ﺍﻟﻤﻬـﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺜﺔ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺤﺩﺓ ‪ Standards‬ﻫﻲ "ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻌﺩﻭ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻟﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻭﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻓﺎﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﺘﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺒﺤﺙ ﻋﻠﻤﻲ ﻭﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫)ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ( ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ" ﻭﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﻴﻨﺒﻐـﻲ ﻭﻀـﻊ ﻤﻭﺍﺼـﻔﺎﺕ‬
‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﺘﻌﻜﺱ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻟﻠﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻤﺭﺍﻋـﺎﺓ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻓﻬﻤﻬـﺎ ﺍﻟﻘـﺎﺌﻤﻭﻥ‬

‫)‪ (1‬ﺃﺤﻤﺩ ﻨﺎﺼﺭ – ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.9‬‬

‫ﻼ ﻋﻥ ﺤﺴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ ﺍﻟﻁﻴﺏ‪ .‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻁﺒﻭﻋﺔ ﺒﺎﻵﻟﺔ ﺍﻟﻜﺎﺘﺒﺔ‪ ،‬ﻗـﺩﻤﺕ ﻟﻁـﻼﺏ ﺘﻤﻬﻴـﺩﻱ‬
‫)‪ (2‬ﺃﺤﻤﺩ ﻨﺎﺼﺭ‪ .‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ -.‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﻨﻘ ﹰ‬

‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻤﺎﻥ‪1993 ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.10-9‬‬

‫)‪ (3‬ﻜﻤﺎل ﺃﺒﻭ ﺴﻤﺎﺤﺔ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.87‬‬

‫)‪ (4‬ﻤﻭﻀﻲ ﺒﻨﺕ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺩﻴﺒﺎﻥ‪ .‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ )ﻤﺤﺎﻀﺭﺓ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‪ -.‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﻤﺎﻡ ﺒﻥ ﺴﻌﻭﺩ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ .‬ﻤﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﻹﻨﺘﺭﻨﺕ‪www.aradbgin.net/modules.phb?name=news&file=article8=side=1015‬‬

‫‪38‬‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﺘﻨﻔﻬﺎ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﻗﻴﺎﺱ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻘـﻭﻴﻡ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻬﺎ ﻭﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ‪ ،‬ﻓﻌﻨـﺩﻤﺎ ﺘﻁﺒـﻕ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻓﺈﻥ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺼﻰ ﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺘﺤﺕ ﻤﻅﻠﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺴﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪ (89 :2001‬ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪ .‬ﻭﻴﻘﻭل ﺃﺒﻭ ﺴﻤﺎﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﻨﺩﻫﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﺭﻀﻴﹰﺎ ﻭﺘﻭﻀﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻗﺒل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺤﺘﻰ ﺘﻜـﻭﻥ ﺃﺴﺎﺴـﹰﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺃﻥ ﺘﻭﻀﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﻔﻬﻡ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ ﻜـل‬
‫ﻋﻤل ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪2007‬ﻡ‪ (170 :‬ﻫﻲ ﻭﺤﺩﺓ ﻗﻴﺎﺱ ﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ‬ ‫ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺩﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻟﻜل ﻨﻭﻉ ﻭﺘﻭﻗﻴﺕ‬
‫)‪(3‬‬
‫)‪1966‬ﻡ‪ (4 :‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬ ‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ .‬ﻭﺫﻜﺭ ﻁﻠﻌﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻠﻙ‬
‫ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻟﻸﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺒﻭﺠﻪ ﻋـﺎﻡ‬
‫ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻜﻡ ﻭﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻊ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﺴﺘﺤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﺃﺼﺩﻕ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﺍﻷﻤﺭ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻓﻲ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺭﺍﻋﻰ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ )ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ( ﻓﻘـﻁ ﻭﺃﻻ ﺘﺘـﺄﺜﺭ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺩﺭ ﻤـﻥ ﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﺃﺨـﺭﻯ(‬
‫)ﻁﻠﻌﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻠﻙ‪1966 ،‬ﻡ‪.(4 ،‬‬

‫)‪ (1‬ﻜﻤﺎل ﺃﺒﻭ ﺴﻤﺎﺤﺔ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.89‬‬

‫)‪ (2‬ﺍﻟﺩﻴﺏ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺭﻤﻀﺎﻥ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.17‬‬

‫)‪ (3‬ﻁﻠﻌﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻠﻙ‪ .‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ -.‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺭﻗﻡ ‪28‬؛ ‪1966‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.4‬‬

‫)‪ (4‬ﻁﻠﻌﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻠﻙ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.4‬‬

‫‪39‬‬
 ‫‪ 4/4/2‬ﻣﻌﺪﻻت اﻷداء أو )ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ آﻤًﺎ وﻧﻮﻋ ًﺎ(‪:‬‬
‫"ﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﻤﻌﺩل ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻤﻪ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬـﺩﻑ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺃﻭ ﺘﺠﺎﻭﺯﻩ")ﺃﺤﻤﺩ ﻨﺎﺼﺭ‪2000 ،‬ﻡ‪.(1)(28 :‬‬

‫‪ 5/4/2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘﻘﻮﻳﻢ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻜﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺭﺘﻴﺒـﹰﺎ‬
‫ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻤﺎ ﺘﺤﻅﻰ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﻴـﺎﺭ ﻭﺍﺤـﺩ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻜﻤﺅﺸﺭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻜﻤﹰﺎ ﺴﻠﻴﻤﹰﺎ ﻭﺩﻗﻴﻘﹰﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻋﺎﺩﺓ ﻗﻴﺎﺴﻴﺔ ﻴﺘﺒﻠﻭﺭ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺨـﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤـﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‬
‫ﻭﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬـﺎ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌل ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻀﺎﺭﺏ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺭﺩﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺫﻫﺎﻥ ﺴﺅﺍل ﻋﻥ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺒﻬﺎ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻭﺯﺍﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﺄﻭﺠـﻪ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺃﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻜل ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺃﻭ ﻤﺅﺸﺭ ﻭﺯﻨﹰﺎ ﻤﻌﻴﻨﹰﺎ ﺒﻘﺩﺭ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﺤﻅﻰ ﺒﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻨﺴﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻜـل ﻤﻨﻬـﺎ‬
‫ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒﺎﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﹰﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻲ ﻭﺒﻨﺎﺀﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻟﻴﺱ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻜل ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬
‫)‪(2‬‬
‫)ﺃﺤﻤﺩ ﻨﺎﺼﺭ‪.(28 :2000 ،‬‬ ‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻜل ﺃﻭ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫‪ 6/4/2‬أﻧﻮاع اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ‪:‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬ ‫ﻭﺃﺸﺎﺭ ﻻﻨﻜﺴﺘﺭ )‪2000‬ﻡ‪(147 :‬‬
‫‪ 1/6/4/2‬ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻓﻨﻴﺔ ‪:Technical Standards‬‬
‫ﻤﺜل ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻬﺭﺴﺔ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻔﻬﺭﺴـﺔ ﺍﻷﻨﺠﻠـﻭ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴـﺔ ‪ AACR‬ﻭﻤﻭﺍﺼـﻔﺎﺕ‬
‫‪ MARC‬ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﺒﻠﻭﺠﺭﺍﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﻘﺭﻭﺀ ﺁﻟﻴﹰﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼـﻔﺎﺕ ﻟـﻴﺱ‬
‫ﻤﻠﺯﻡ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺒﻨﻲ ﺘﻘﻨﻴﻥ ﻤﻌـﻴﻥ ﺘﻌـﺩﻩ ﺇﺤـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺘﺭﻑ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺤﻤﺩ ﻨﺎﺼﺭ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.281‬‬

‫)‪ (2‬ﺃﺤﻤﺩ ﻨﺎﺼﺭ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.280‬‬

‫)‪ (3‬ﻻﻨﻜﺴﺘﺭ‪ ،‬ﻭﻟﻔﺭﺩﻑ‪ ،‬ﺸﺎﺭﻭﻥ ل‪ .‬ﺒﻴﻜﺭ‪ .‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪ -.‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺤﺴﻨﻲ ﺍﻟﺜﻴﻤﻲ ﻭﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻤﺎﻭﻱ‪ .‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴـﺯ؛ ‪2000‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‬

‫‪.147‬‬

‫‪40‬‬
 ‫‪ 2/6/4/2‬ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻟﻸداء ‪:Performance Standards‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜﻡ ﺃﻭ ﻜﻴﻑ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺫﻟـﻙ ﺒﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻗﺎﻤﺕ ﺠﻤﻌﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺜﻴـﺔ‬
‫‪ ACRL‬ﺒﺈﺼﺩﺍﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻤﺜل ﻤﻭﺍﺼـﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴـل )ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﺒﻠﻴﻭﺠﺭﺍﻓﻲ( ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺄﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻜﺘـﺏ ﺍﻟﻨـﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺨﻁﻭﻁـﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﺴﺭﻗﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺩﺭﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻟﺔ ﻭﺍﻟﻜﺘﻴﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻘﻴـﺎﺱ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﻤـﻥ ﻫـﺫﻩ ﺍﻷﺩﻟـﺔ ‪Measuring Academic‬‬
‫‪ Library Performances‬ﻭﻓﻲ ‪1994‬ﻡ ﺃﺼﺩﺭﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﺅﻗﺘـﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒﻤﺅﺸـﺭﺍﺕ‬
‫ﻼ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ‪The effective academic‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﺩﻟﻴ ﹰ‬
‫‪library: a framework for evaluating the performance of UK Academic‬‬
‫‪ libraries‬ﺃﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻓﻘﺩ ﺃﺼﺩﺭﺕ ﺍﻟﻴﻭﻨﺴﻜﻭ ”‪ “UNESCO‬ﻓﻲ ﻋـﺎﻡ ‪1989‬ﻡ‬
‫ﻭﺜﻴﻘﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺃﺼﺩﺭ ﺍﻻﺘﺤـﺎﺩ ﺍﻟـﺩﻭﻟﻲ ﻟﺠﻤﻌﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬
‫)‪(1‬‬
‫)ﻻﻨﻜﺴﺘﺭ‪:2000 ،‬‬ ‫ﻼ ﺃﻭ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ‪ IFIA‬ﺩﻟﻴ ﹰ‬
‫‪.(147‬‬

‫)‪ (1‬ﻻﻨﻜﺴﺘﺭ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.147‬‬

‫‪41‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫ﻣﺸﺎآﻞ وإرﺷﺎدات ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ اﻷداء‬
‫‪ 1/5/2‬ﻣﺸﺎآﻞ وﺗﺤﺪﻳﺎت ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪2002‬ﻡ‪ (176 :‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﺸﺎﻜل ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬ ‫ﺫﻜﺭ ﺤﻨﺎ ﻨﺼﺭ ﺍﷲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﺇﺫ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻌﺏ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺸﺩ ﻭﺍﻟﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺩ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻟﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﻓﻲ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﺭﺘﺒﺎﻙ ﻨﻔﺴﻲ ﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻠﻨﻴﺔ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺤﺎﺴﻥ ﻭﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻨﻴـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ ﻴﻌﻨﻲ ﻋﺩﻡ ﺇﻁﻼﻉ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﺴﺭﹰﺍ‬
‫ﻤﻘﺼﻭﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺃﻜﺜﺭ ﻀـﻤﺎﻨﹰﺎ ﻟﻠﻤـﺸﺭﻑ‬
‫ﻭﻴﻌﻁﻴﻪ ﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺒﻌﻴﺩﹰﺍ ﻋﻥ ﺍﻋﺘﺭﺍﺽ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻋﻴﺒـﻪ ﻴﺤـﺭﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻔﻪ ﻭﺍﻻﻋﺘﺭﺍﺽ ﺇﺫﺍ ﻟﺯﻡ ﺍﻷﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﺘﻘﻭﻴﻡ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﻤﻜﺎﺸﻔﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻤﻥ ﻓﻭﺍﺌﺩﻩ ﻴﺘـﻴﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﻪ ﻹﺒﺩﺍﺀ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻫﻭ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﻋﺩﺍﻟﺔ ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻠﻁﺭﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅـﺭﻩ ﻭﺇﺸـﺭﺍﻜﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺨﻁﻁ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺘﻨﺎﺴﺒﻪ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﻟﻪ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻭﻤﻥ ﻋﻴﻭﺒﻪ ﻭﻤﺤﺎﺫﻴﺭﻩ‪:‬‬
‫ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺘﺨﻭﻑ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻤﻥ ﺭﺩﺓ ﻓﻌل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻟﻭ ﻭﻀـﻊ ﺘﻘـﺩﻴﺭﺍﺕ ﻀـﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻼﻋﺏ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻤﺴﺎﻴﺭﺓ‬
‫ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ‪ .‬ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻤﻭﺍﺼـﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ :‬ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻓﻲ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻷﻨﻬﻤﺎ ﻴﺤﺩﺩﺍﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨـﻭﻁ‬
‫ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻭﺍﻤل ﺒﻴﺌﻴﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﺨﺎﺭﺝ ﺇﺭﺍﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺘﺘﻐﻠﺏ ﺃﻏﻠﺒﻬـﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺃﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺤﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺭﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﺘﺩﻨﻲ ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻀﻭﻀﺎﺀ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺤﻨﺎ ﻨﺼﺭ ﺍﷲ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.177-176‬‬

‫‪42‬‬
 ‫)‪(1‬‬
‫)‪2001‬ﻡ‪ (809 :‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬ ‫ﻭﺫﻜﺭ ﺭﺸﻴﺩ‬
‫‪ -‬ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻓﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﺭﻓﻀﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬
‫ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻫﻭ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﻨﺸﺄ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﺩﻡ ﺘﻌﺎﻁﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻷﻥ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺘﺘﺠﺎﻫل ﺃﻤﻭﺭ ﻴﻌﺩﻭﻨﻬﺎ ﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻓﻐﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﹰﺎ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘـﻭﻴﻡ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﻜﻭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻅﻠﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﻤﻨﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻴﻨﻅـﺭ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺴﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺘﻬﺩﻴﺩﻫﻡ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺨـﺼﻭﺼﹰﺎ ﻋﻨـﺩﻤﺎ ﺘـﺭﺘﺒﻁ ﻨﺘﺎﺌﺠـﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﺜﻭﺍﺏ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ :‬ﻓﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻴﺘﺠﻨﺒﻭﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺯﺍﻉ ﻭﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺃﻭ ﻟﻌﺩﻡ ﺜﻘﺘﻬﻡ ﺒﺩﻗـﺔ‬
‫ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺠﻌﺔ‪ :‬ﻤﺜل ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﻌﻤﻴﻕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺭﺅﺴـﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ‬
‫ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻹﺤﺒﺎﻁ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺨﺎﻀﻌﻴﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‪ :‬ﻜﺜﻴﺭﹰﺍ ﻤﺎ ﺘﺜﻴـﺭ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻘـﻭﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻭﺍﻟﻘﻠﻕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭل ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺘﻘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﻤﺎ ﺘﺴﺒﺒﻪ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﻟﺘﻘـﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻗـﺩ ﺘﻜـﻭﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺃﻭ ﺘﻐﻔل ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻜـﺫﻟﻙ ﻓـﺈﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻗﺩ ﺘﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﺍﺨل ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‪ :‬ﻴﺤﺩﺙ ﺫﻟﻙ ﺤﻴﻥ ﺘﻀﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺒﻌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﻭﺍﺤـﺩ ﻜـﺄﻥ‬
‫ﻴﺸﻤل ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠﻤﻭﺩ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‪ :‬ﺇﺫ ﻴﺴﺘﻤﺭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺩﻤﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪ :‬ﻴﺤﺩﺙ ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻀﻤﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺼﻌﺏ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻤﺜل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﺒﻴﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‪ :‬ﻭﻴﺤﺩﺙ ﺫﻟﻙ ﺤﻴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻋﻭﺍﻤـل ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬‬
‫ﺘﺨﺼﺹ ﺃﻭﺯﺍﻥ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺩﻭﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻬـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻤﺎﺯﻥ ﻓﺎﺭﺱ ﺭﺸﻴﺩ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺒﻴﻜﺎﻥ؛ ‪2001‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.809-801‬‬

‫‪43‬‬
 ‫ﻭﺫﻜﺭ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﻭ‪‬ﻡ‪ :‬ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ :‬ﻜﺜﻴﺭﹰﺍ ﻤﺎ ﻴﻤﻴل ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﻭﻥ ﺇﻟـﻰ ﺘﻘـﻭﻴﻡ ﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻬﻡ ﺒﺎﻟـﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ)‪.(1‬‬
‫‪ 2/5/2‬اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻊ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﺸﺮف ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪:‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪2002‬ﻡ‪ (178 :‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﻻﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻭﻗﻭﻉ ﺃﺨﻁﺎﺀ‬ ‫ﻴﺭﻯ ﺤﻨﺎ ﻨﺼﺭ ﺍﷲ‬
‫ﺃﻭ ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ‪ :Problems of varying standards‬ﻗﺩ ﻴﺘﺒـﻊ ﺍﻟﻤﻘﻴﻤـﻭﻥ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻴﻁﺒﻘﻭﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﻭ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺜﻴﺭ ﻗﻠـﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺴﺒﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ‪ .‬ﻓﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺘﺸﺩﺩﺓ ﻭﻟﻴﻨﺔ ﻤـﻊ ﻓﺌـﺔ‬
‫ﺩﻭﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﺁﺜﺎﺭ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻴﺨﻀﻌﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﻗﺩ ﻴﻁﺒﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻤﺒﻬﻤﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺠﺤﻔﺔ ﺒﺤﻕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﺩﺍﺜﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ‪ :Recency Problem‬ﻗﺩ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻟﻤﻘﻴﻡ ﻭﺯﻨﹰﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﻗـﺩ‬
‫ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻹﻋﻁﺎﺀ ﺍﻨﻁﺒﺎﻉ ﺠﻴﺩ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬـﻡ‬
‫ﻟﻌﺎﻡ ﻜﺎﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻘﻴﻡ ‪ :Rater Bias‬ﻗﺩ ﻴﺘﺤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻘﻴﻡ ﻀﺩ ﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻪ ﻷﺴـﺒﺎﺏ ﻋﺩﻴـﺩﺓ ﻤﻨﻬـﺎ‬
‫ﺍﻨﺘﻤﺎﺀﺍﺘﻪ ﺍﻟﺤﺯﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻴﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺸﺩﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‪ :‬ﻗﺩ ﻴﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺸﺩﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻐﺎﻀﻰ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴﻤﻴل ﺍﻟﻤﻘﻴﻡ ﺇﻟـﻰ ﻭﻀـﻊ ﺘﻘـﺩﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺘﺩﻨﻴﺔ ﻷﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺸﻤل ﺫﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﻌﹰﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻬﺎﻟﺔ ‪ :Hala Effect‬ﻴﺤﺩﺙ ﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘﻴ‪‬ﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺈﻋﻁﺎﺌﻪ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺃﻭ ﻤﺘﺩﻨﻲ ﺒﺴﺒﺏ ﺘﻤﺘﻌﻪ ﺒﺨﺎﺼﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻔﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ‪ :Comparison Errors‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﺴﻠﻔﹰﺎ ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﺒﺯﻤﻴل ﻟﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻜـﻡ‬

‫)‪ (1‬ﻤﺎﺯﻥ ﻓﺎﺭﺱ ﺭﺸﻴﺩ – ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.809-801‬‬

‫)‪ (2‬ﺤﻨﺎ ﻨﺼﺭ ﺍﷲ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.179-178‬‬

‫‪44‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻓﺌﺔ ﺒﺄﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻔﺌـﺎﺕ ﻤـﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﻔﺌﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺃﻭ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺃﻭ ﻤﺘﺩﻨﻲ ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ)‪.(1‬‬

‫‪ 3/5/2‬اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء‪:‬‬

‫)‪(2‬‬
‫ﻻ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﻭﺃﺴـﺒﺎﺏ‬
‫)‪1995‬ﻡ‪ (54 :‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﻠﻭ ﹰ‬ ‫ﺫﻜﺭ ﺍﻟﻀﻠﻌﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺸل ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺫﻜﺭﻫﺎ‪ :‬ﻭﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺸﺎﺩ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻭﺼﺎﻑ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻟﺩﻯ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺩﻗﻴﻘـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺩﺍﺓ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺌﻬﺎ ﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘـﺔ ﻭﺍﻷﺴـﻠﻭﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻴﻜﻭﻨـﻭﺍ ﻋﻠـﻰ ﻨﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻤﻭﺜﻭﻗﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺩﻓﺘﺭ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ ﻭﺴﺠل ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ﻭﻤﻠـﻑ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻭ ﺃﻴﺔ ﺴﺠﻼﺕ ﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬـﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﺭﻕ ﻟﻠﺘﻘﻭﻴﻡ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻟﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠﻭﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﻗﺴﻡ ﺃﻭ ﻟﺠﻨﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻬﺎﺯ ﺤﻜﻭﻤﻲ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﻨﺸﺭﺍﺕ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ ﻭﺘـﺫﻜﻴﺭﻫﻡ‬
‫ﺒﺄﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﻤﺎ ﻴﺴﺘﺠﺩ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻭﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻀﻌﻴﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺠﺩﻭﺍﻩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺤﻨﺎ ﻨﺼﺭ ﺍﷲ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.179-178‬‬

‫)‪ (2‬ﺍﻟﻀﻠﻌﺎﻥ ﻋﻠﻲ ﺒﻥ ﺼﺎﻟﺢ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.54‬‬

‫‪45‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﻌﺩﻱ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﺘـﺭﺍﻜﻡ ﻟـﺩﻴﻬﻡ ﻭﺘﻔﻘـﺩ‬
‫)‪(1‬‬
‫)ﺍﻟﻀﻠﻌﺎﻥ ﻋﻠﻲ ﺒﻥ ﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﺹ ‪.(54-51‬‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‬
‫‪ 4/5/2‬إرﺷﺎدات ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟﺮﺳﻤﻲ‪:‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)ﺃﻤﺔ ﺍﻟﻠﻁﻴـﻑ ﺍﻟـﺸﻴﺒﺎﻥ‪،‬‬ ‫ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺫﻜﺭﺕ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫‪1980‬ﻡ‪:(49 :‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺒﺘﺤﺩﻴﺙ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻓﺘﺭﺓ ﺘﻘﻭﻴﻤﻪ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻤﻜﺎﻥ ﺨﺎﺹ ﻟﻠﻘﺎﺀ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻪ ﻭﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻤﻭﻋﺩ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻗﺒل ﺃﺴﺒﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫‪ -‬ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ )ﺴﺅﺍل ﻋﻥ ﺭﺃﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﺘﺭﻙ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﻠﺨﺹ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻭﻗﺸﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺒﺈﻨﻬﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺒﻤﻼﺤﻅﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﺒﺭﺯ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺜﻘﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺒﺘﻌﺒﺌﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺃﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﺭﺓ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻘﺘﻨﻌﺔ‬
‫ﺒﻔﺎﺌﺩﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻤﻔﻬﻭﻤﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠـﻑ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ‪ .‬ﺃﻥ ﺘﻭﻀـﻊ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻔﺼﻠﺔ ﻭﺘﻭﺯﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﺘﺩﺭﺏ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺭﺍﻋﻰ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﺍﻟﺩﻗﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﺤﺘﻭﺍﺅﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ)‪.(3‬‬

‫)‪ (1‬ﺍﻟﻀﻠﻌﺎﻥ ﻋﻠﻲ ﺒﻥ ﺼﺎﻟﺢ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.51‬‬

‫ﻼ ﻋﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ .‬ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁﻬﺎ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ -.‬ﺹ ‪.127‬‬
‫)‪ (2‬ﺃﻤﺔ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﺍﻟﺸﻴﺒﺎﻥ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪ .49‬ﻨﻘ ﹰ‬

‫)‪ (3‬ﺃﻤﺔ ﺍﻟﺸﻴﺒﺎﻨﻲ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.49‬‬

‫‪46‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫إدارة اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫ﻣﻘـــﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻘﻤﺔ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﻗﻤﺔ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺃﻴﺔ ﺩﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻭﺃﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺘﻤﺜل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺭﺴـﺎﻟﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺘﻌﺩ ﻨﺘﺎﺠـﹰﺎ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﻴﹰﺎ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬
‫ﺜﺭﻭﺓ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﺩﻯ ﺘﻀﺨﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻭﻯ ﻋﺎﻤﻠﺔ ﻤﺅﻫﻠﺔ ﻭﻤﺩﺭﺒﺔ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﻴﻤﺜـل‬
‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻘﻠﺏ ﺍﻟﻨﺎﺒﺽ ﻟﻬﺎ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻥ ﺘﺭﺍﻋﻲ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴـل‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻭﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻨﺯﻴﻬﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻫـﺅﻻﺀ ﺤﺘـﻰ ﻴﻘﻭﻤـﻭﺍ ﺒﺎﻷﻋﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻜﻭﻟﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﺒﺠﺩ ﻭﻨﺸﺎﻁ ﻭﺃﻥ ﺘﺭﺍﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺨﺭﺝ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﺜﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻤﻥ ﺃﻫـﻡ‬
‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺒﺎﻟﺭﺍﺘﺏ ﺍﻟﺸﻬﺭﻱ ﻷﻨﻪ ﻴﻤﺜـل ﺠﺎﻨﺒـﹰﺎ ﻜﺒﻴـﺭﹰﺍ‬
‫ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓـﺂﺕ ﻷﻥ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻴﺴﺒﺏ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻬـﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻴﺭﻀﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻷﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤﺭﻫﻭﻥ ﺒﺈﺨﻀﺎﻋﻪ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻨﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﺠـﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺤﺘﻰ ﻴـﺸﻌﺭ‬
‫ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻫﻡ ﺃﺜﻤﻥ ﺃﺼل ﻤﻥ ﺃﺼﻭل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺃﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻫﻭ ﺍﻟﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻥ ﻤﻥ ﻴﻤﻌﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻬﺅﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺠﺩ ﺃﻨﻪ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﺜﻡ ﺃ ‪‬‬
‫ﻤﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩﻩ ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻨﻅﺭﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻟﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺩ ﺘﺤﺩﺜﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﻗﺎﻤﺕ ﺒﺘﻘـﺴﻴﻡ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺇﻟﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺒﺎﺤﺙ‪ ،‬ﺃﻓﺭﺩﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل ﺇﻟـﻰ ﺘﻌﺭﻴـﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‬
‫ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺘﺤﺩﺜﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬

‫‪47‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻓﻴﻪ ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻜـﺎﻥ ﻋـﻥ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻭﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﻘﺩ ﺘﺤﺩﺜﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜـﺔ ﻋـﻥ‬
‫ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬
‫وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬

‫‪ 1/1/3‬اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺭﻱ ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ)‪ (1‬ﺃﻥ ﺍﻷﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﻫﺒﻭ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻴﻨﻅﺭﻭﻥ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻨﻅﺭﺓ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻲ ﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻵﺩﺍﺏ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﻭﻫﻲ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺃﻭ ﻜﻠﻴﺎﺕ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺘﻘﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﻁﻼﺏ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ )ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ( ﻜﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﻗﺎل ﺴﻴﺩ ﺤـﺴﻴﺏ‬
‫)‪ (135 :1995‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﻗﻤـﺔ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ ﻓـﻲ ﺃﻱ ﺩﻭﻟـﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻤل ﺍﻷﺼﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺨﺭﺝ ﻓﻴﻪ ﺤﻤﻠﺔ ﻟﻭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻠﺨﺹ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺍﺙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻜﻔﺎﺀﺁﺕ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺨﺼﺼﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﻜﺸﻑ ﺃﺴﺭﺍﺭ ﺍﻟﻜﻭﻥ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺸﺘﻲ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﺸﺭ ﺇﺫ ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻲ ﺃﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﺭﻴﻬﺎ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻨﺸﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﺘﺒﺴﻴﻁ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻫﻲ ﺭﺴـﺎﻟﺔ ﺤـﻀﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺇﻋﻼﻤﻴﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺭﻭﺤﻴﺔ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 2/1/3‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪(3‬‬
‫)‪ (64: 1995‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪:‬‬ ‫ﻭﻋﺭﻑ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ‬
‫ﻫﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺩﻡ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﻭﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫)‪(4‬‬
‫)ﺩ‪.‬ﺕ‪ (69 :.‬ﺃﻨﻪ ﺭﻏﻡ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‬ ‫ﻭﻴﺭﻱ ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ ﺩﻴﺎﺏ‬
‫ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻔﻕ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﻬﺎ ﻋﻠﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﻜﺎﻨﹰﺎ ﺃﻭ ﻤﺠﺭﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﺄﻤﺭﻫﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻨﺎﺀ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺃﺸﻤل ﻤﻥ ﻫﺫﺍ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺭﺴـﺎﻟﺔ ﻤﻬﻤﺘﻬـﺎ ﺨﺩﻤـﺔ‬

‫)‪ (1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‪ .‬ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ -.‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ؛ ﺩ‪.‬ﺕ‪.17-15 ،.‬‬

‫)‪ (2‬ﺴﻴﺩ ﺤﺴﻴﺏ ﺍﷲ‪ .‬ﺴﻌﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﺠﺭﺱ‪ .‬ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ -.‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ﻟﻠﻨﺸﺭ؛ ‪1995‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.135‬‬

‫)‪ (3‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻷﻤﻴﻥ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.64‬‬

‫)‪ (4‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ ﺩﻴﺎﺏ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.69‬‬

‫‪49‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﻫﺩﻓﻬﺎ ﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻭﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻭﻏـﺭﺱ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺭﻭﺀﺓ ﻭﺍﻟﻤﺴﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺒﺄﺴـﻠﻭﺏ ﻋﻠﻤـﻲ‬
‫ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻨﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤـﺅﻫﻠﻴﻥ‬
‫ﻼ ﺠﻴﺩﹰﺍ ﺤﺘﻲ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﻭﺍﺩ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫ﺘﺄﻫﻴ ﹰ‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪1972‬ﻡ‪.(24 :‬‬ ‫ﻭﺘﺘﺄﺜﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻌﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻫﻲ‪ :‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺠﻠﻔﺎﻨﺩ‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻷﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟـﺼﺩﺩ‪:‬‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻭﺃﻤﺎﻜﻥ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻤﺩﻱ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻭﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺴﻠﻁﺎﺕ ﺃﻤـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﻤﻜﺎﻨﺘﻪ ﻫﻭ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻪ ﺜﻡ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‪.‬‬
‫ﺠﻠﻔﺎﻨﺩ )‪.(24 :1972‬‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺨﺩﻤﻪ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤـﺭ ﻀـﺭﻭﺭﻱ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﻜﺎﻓﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫)‪(2‬‬
‫)ﻋـﺎﻤﺭ‬ ‫ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﻤﻭﻅﻔﻭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺍﻟﺭﻭﺍﺩ ﻭﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ )ﺩ‪.‬ﺕ‪.(37 :.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ :‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﻜﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ)‪ .(3‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ )ﺩ‪.‬ﺕ‪:.‬‬
‫‪.(70‬‬
‫‪ 3/1/3‬وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪(4‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ "ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﻭﺃﺸﺎﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ)ﺩ‪.‬ﺕ‪(31 :.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺘﺴﻤﻲ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺎﻨﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺼﻁﻼﺡ‬
‫ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺤﻴﻨﻤﺎ ﻨﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻻ ﻨﻘﺼﺩ‬
‫ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻨﻘﺼﺩ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻜـل" ﺃﺤﻤـﺩ ﺒـﺩﺭ‬
‫)ﺩ‪.‬ﺕ‪.(31 :.‬‬
‫ﻫـﺩﻑ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‬ ‫ﻭﺘﺴﺘﻤﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﻫﺩﻓﻬﺎ‬
‫ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﻘﻠﺏ ﺍﻟﻨﺎﺒﺽ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻴـﺙ‬

‫)‪ (1‬ﺠﻠﻔﺎﻨﺩ ﻤﻭﺭﻭﺱ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ؛ ‪1972‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.24‬‬

‫)‪ (2‬ﻋﺎﻤﺭ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻓﻨﺩﻴﻠﺠﻲ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ -.‬ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ :‬ﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ؛ )ﺩ‪.‬ﺕ‪ ،(.‬ﺹ ‪.37‬‬

‫)‪ (3‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ ﺩﻴﺎﺏ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.70‬‬

‫)‪ (4‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‪ .‬ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺘﺤﻲ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ -.‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ؛ ‪2001‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.31‬‬

‫‪50‬‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻟﻁﻼﺏ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻭﻁﻼﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻁﻼﺏ ﻭﻟﻜﺎﻓﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻫﻲ ﺒﺫﻟﻙ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ ﻭﺘﻌﺘﺒـﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﻜﺭﺓ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺩﺓ ﻟﻠﻔﻜﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﺫﺍﻜﺭﺓ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺭﺒﻁ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻭﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﺒﺠﺴﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻜﻤﺭﻜﺯ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻜﻤـﺎ ﺘﻘـﺩﻡ‬
‫ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﻤﻌﺎﻫﺩ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫـﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻤﺭﻜﺯ ﻤﺭﺍﺠﻊ ﻟﻠﻤﻨﻁﻘﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻗﺎﻟﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻜﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻫﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﻋﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺏ‬ ‫ﻭﻴﺭﻯ ﻜﻭﻟﻥ )‪(13 :1992‬‬
‫ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻨﺸﻁﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻜﻤﺎ ﺘﻘـﺩﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻬـﺎ ﻷﻋـﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌـﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪2001‬ﻡ‪ (29 :‬ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﺃﺸﺎﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﺃﻜﺒﺭ ﺇﻓﺎﺩﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺤﻔﻅ ﻭﺼـﻴﺎﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻐﺘﻨﻴﺎﺕ ﻤﺠﺭﺩ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ( ﻭﻴﺫﻜﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻭﺍﺠـﻪ‬
‫)‪(3‬‬
‫)ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‪:(15 :1983 ،‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﻤﻘﺘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﺍﻟﻔـﻴﺽ ﺍﻟﻬﺎﺌـل ﻤـﻥ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻨﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻴﻜﻨﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺃﻱ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﺤﺩ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻭﻀﻌﻬﻡ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﺃﻱ ﻤﺴﺎﻭﺍﺘﻬﻡ ﺒﺄﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓـﻲ‬
‫ﻼ ﻋﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻤﻨﺎﺀ ﺇﻋﺩﺍﺩﹰﺍ ﻓﻨﻴﹰﺎ ﻭﻤﻬﻨﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺒﻴﺔ ﻓﻀ ﹰ‬
‫‪ -‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻔﻬﺭﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺘﺠﻬﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﻘﺎﺩﻤﻬﺎ ﺃﻭ ﺴﺭﻗﺘﻬﺎ ﻭﺃﺨﻁﺎﺭ ﺍﻟﺤﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻔﻴﻀﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ 1/4/1/3‬اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ واﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪(4‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ‬ ‫ﻴﺭﻯ ﺤﺸﻤﺕ )ﺩ‪.‬ﺕ‪(20 :.‬‬
‫ﻴﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﻓﻠﻜﻬﺎ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺤﻭل ﺍﻟـﺩﻭﺭ‬

‫)‪ (1‬ﻜﻭﻟﻥ ﺍﺭﻴﺴﻭﻥ‪ .‬ﺭﻭﺯ ﻤﺎﺭﻱ ﺒﻴﻨﻬﺎﻡ‪ .‬ﺃﺴﺱ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺃﺴﻤﺎﺀ ﺯﻜﻲ‪ -.‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻓﻬﺩ؛ ‪ ،1992‬ﺹ ‪.13‬‬

‫)‪ (2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺘﺢ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ –.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ ‪2001‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.29‬‬

‫)‪ (3‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‪ .‬ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪ -.‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺒﺎﺡ؛ ‪1983‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.150‬‬

‫)‪ (4‬ﺤﺸﻤﺕ ﻗﺎﺴﻡ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻏﺭﻴﺏ؛ ﺩ‪.‬ﺕ‪ ،.‬ﺹ ‪.21-20‬‬

‫‪51‬‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﻬﺽ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ‪.‬ﻓﻘﺩ ﺍﻗﺘﺼﺭﺕ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﻼ ﻋﻥ ﺍﻗﺘﻨـﺎﺀ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ﻋﻠﻲ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻓﻀ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺇﻻ ﺍﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜـﻥ ﺘﻜﺭﺍﺭﻫـﺎ‪ .‬ﻭﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺩﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻗـﺩ ﺃﺼـﺒﺢ ﻴﻘﺘـﺼﺭ ﻋﻠـﻲ ﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺒﻌﺽ ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻔﺭﻉ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓـﻲ ﻤﻨﻁﻘـﺔ‬
‫ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻭﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﻅل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴـﺼﺒﺢ‬
‫ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻤﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﻘﻭل ﻷﻥ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺜـل ﺍﻟﺘﺯﻭﻴـﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻬﺭﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﻠﻴﺩ ﻭﺍﻟﻨﺴﺦ ﺍﻟﻔﻭﺘﻭﻏﺭﺍﻓﻲ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻟﻲ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻟﻼﺯﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﻜﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﻌﺎﻫﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﻨﻁﻘـﺔ ﻭﺍﺤـﺩﺓ ﻓـﻴﻤﻜﻥ ﻤﺭﻜـﺯﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﻓﻲ ﻤﻘﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻋﺎﻥ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺃﻭ ﻻﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬ ‫)ﺃ(‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺴﺅل ﻤﺭﻜﺯﻱ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ ﻓﺘﻌﻨـﻲ ﺘﻭﺯﻴـﻊ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺎﺕ‬
‫ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺃﻭ ﻻﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻴﺘﺼﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ ﺒﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﺫ ﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯ‬ ‫)ﺏ(‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ )ﻜﺎﻟﺘﺯﻭﻴﺩ ﻭﺍﻟﻔﻬﺭﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘـﺼﻨﻴﻑ( ﻓـﻲ ﻤﻭﻗـﻊ ﻭﺍﺤـﺩ ﻴﺘـﺼﻑ‬
‫ﺒﺎﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﺘﻭﺯﻉ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻋﻠﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﻤﺘﻔﺭﻗﺔ‪ .‬ﻭﺘﻠﻙ ﻤﺴﺄﻟﺔ‬
‫ﻴﺤﻜﻤﻬﺎ ﺍﻤﺭﺍﻥ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻓﻴﻪ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪ .‬ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻟﻙ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺅﻴﺩ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﻨﻴﺎﺕ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﹰﺍ ﺇﻟﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﻴﺅﻴﺩ ﻓﻜﺭﺓ ﻻﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﺸﺂﺕ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺨﺫ ﺒﺎﻟﻘﺭﺏ‬
‫ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﻟﻠﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻤﻥ ﺃﺠـل ﺴـﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺨﺼﻭﺼﹰﺎ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻤﺘﺒﺎﻋﺩﺓ ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻨﻔﻬﻡ ﻤﻥ‬

‫‪52‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺄﺤﺩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﺍﻵﺨﺭ ﻫﻭ ﺍﻟﺤل ﻟﻜل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻠﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ ﻀﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﻬﻴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻘﺘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ .‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺃﺸﺎﺭ ﺠﻠﻔﺎﻨﺩ )‪ (58 :1972‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﻴﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﻫﻲ)‪:(1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻴﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺼﻐﻴﺭﻫﺎ ﻭﻜﺒﻴﺭﻫﺎ ﺩﻭﻥ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻲ ﺘﻔـﻭﻴﺽ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻴﺎﺩﺍﺕ ﻤﺘﺩﺭﺠﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻴﺩ ﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻫﻲ ﺴﻠﻁﺔ ﻤـﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‬
‫ﻴﺘﻨﺎﻓﻰ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻻﻋﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻘﺘﻨﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺩﻭﻥ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻙ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺨﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﻋﻼﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻥ ﺘﺘﻤﺜل ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻔﺘﻴﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﺘﻨﺎﺜﺭ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﺯﻭﻴﺩ ﻭﺍﻟﻔﻬﺭﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﺘﻜـﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺘﻨﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺜﻠﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺭﻏﻡ ﻗﻠﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻴﺭﻱ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ)‪)(1‬ﺩ‪.‬ﺕ‪ (143 :.‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﺠﻠﻔﺎﻨﺩ ﻤﻭﺭﻭﺱ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.58‬‬

‫‪53‬‬
 ‫‪ -‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻷﻜﻔﺎﺀ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﻴﻤﻥ ﻋﻠﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻤﺘﻀﺎﺩﻴﻥ ﻓﺈﻨﻬﻤﺎ ﻨﻬﺎﻴﺘﺎﻥ ﻤﺸﺘﺭﻜﺎﻥ ﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬
‫ﻭﺇﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻻ ﺘﻌﻨﻲ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘـﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﺎﻨﺤﺩﺍﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﻟﺘﺘﻤﻜﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﻲ‬
‫ﻋﻠﻲ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﻬﺎ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﻤﻊ ﺨﻀﻭﻋﻬﺎ ﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻻ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻻﻨﻔﺼﺎل ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ ﻓﺘﺒـﺎﺩل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻟﺫﺍ‬
‫ﻭﺠﺏ ﺍﻟﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺴﻤﻲ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺴﻘﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻭﺴﻴﻁ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩﺓ ﻭﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺭﻁﺔ ﻭﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘـﻭﻓﻴﻘﻲ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻀﺨﻡ ﺃﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﻠﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻐﻁ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﻤﺘﺒﺎﻋﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻭﺴﺎﺌل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻔﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﻭﺤﺩ ﺘﺴﺠﻴل ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻘﺘﻨﻴﺎﺕ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻋﻠﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻬﺭﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻤﺭﻜﺯﻱ ﻭﻓﻰ ﻅـل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺴﻘﺔ ﻴﺨﺘﺹ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﺈﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘـﺼل‬

‫)‪ (1‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.143‬‬

‫‪54‬‬
‫ﺒﺭﺴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﹰﺎ ﻭﻓﻨﻴـﹰﺎ‬
‫ﻭﻤﺎﻟﻴﹰﺎ ﻤﻊ ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺒﺎﻟﺭﺃﻱ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺨﺘﺹ ﻤﺭﺅﻭﺴﻭﻩ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ )ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ(‪.‬‬
‫ﻭﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ‪:‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺴﻘﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ‬
‫ﻓﻴﻪ ﻷﻨﻪ ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻭﻻﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴـﺔ ﻭﻴـﻀﻤﻥ ﻭﺤـﺩﺓ‬
‫)‪(1‬‬
‫)ﺤﺎﻤﺩ‪ ،‬ﺩ‪.‬ﺕ‪.(143 :.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪ :2/4/1/3‬اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاهﻦ ﻟﻤﻜﺘﺒﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺨﺮﻃﻮم ﻓﻲ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ واﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ‬
‫ﺘﺘﺄﻟﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﻋﺸﺭ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫ـ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ـ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ـ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺼﻭﺘﻴﺔ ـ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤـﺎﺤﻲ ـ ﺍﻟـﺸﻨﻘﻴﻁﻲ ـ‬
‫ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ـ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﺭﺓ ـ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ـ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻁﺏ ـ ﻤﻜﺘﺒـﺔ‬
‫ﺸﻤﺒﺎﺕ ـ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ـ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻤﻥ ﺍﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‪.‬‬
‫ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻤﺠﻤﻊ ﺍﻟﻭﺴﻁ‪:‬‬
‫ﺘﺘﺒﻊ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩﻫﺎ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﺭﺓ ـ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ـ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ـ ﻭﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﺘﺒﻊ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩﻫﺎ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻁﺏ ‪:‬‬ ‫)ﺃ(‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻟﻠﻁﻼﺏ ﻤﻥ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻁﺏ ﻭﻁﺏ ﺍﻷﺴﻨﺎﻥ ﻭﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ ﻭﺼﺤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ ﻭﻋﻠـﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺒﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺸﻤﺒﺎﺕ ‪:‬‬ ‫)ﺏ(‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻟﻁﻼﺏ ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﺒﻴﻁﺭﻱ ـ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﺔ ـ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﻴﻭﺍﻨﻲ ـ ﻭﺍﻟﻐﺎﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫)ﺝ( ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻟﻁﻼﺏ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻁﻼﺏ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻤﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ ﺩﻴﺎﺏ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.145-143‬‬

‫‪55‬‬
 ‫ﺘﺘﺄﻟﻑ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺴﺎﺒﻘﹰﺎ ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ‬ ‫ـ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩل‪.‬‬ ‫ـ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻨﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ـ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺃﻤﻴﻥ ﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﻤﺘﺩﺭﺠﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬ ‫ـ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺃﻤﻴﻥ ﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻨﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ـ ﻤﻼﺯﻤﻭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﻤﺘﺩﺭﺠﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬ ‫ـ ﻤﻼﺯﻤﻭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻻﺩﺭﻯ ﺒﺤﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﺎﻥ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺘﺘﻨﺎﻗﺹ ‪ ،‬ﻭﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻋﻥ ﻤﻜﺘﺒﺘﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺘﺴﺎﺒﻕ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺒﻼ ﺠﺩﺭﺍﻥ ‪ Libraries Without Walls‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﺃﺘﻀﺢ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺸﻘﻴﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻜﺏ ﻟﻤﺎ ﺤﺩﺙ ﻓـﻲ ﺘﻘﺎﻨـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻻ ﺘﺯﺍل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻨﻤﻁﻲ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻗﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺤﺩﺜﺘﻬﺎ ﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﺘﻬﺩﻑ ﻟﻠﺠﻤﻊ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻹﺘﺎﺤﺔ ﺃﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺠﻤﻊ ﺍﻷﻭﻋﻴـﺔ‬
‫ﺇﻤﺎﻡ ﺍﻟﺘﻀﺨﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ ﺃﺼﺒﺢ ﻀﺭﺒﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻴل ﻭﺫﻟﻙ ﺭﺒﻤﺎ ﻏﺎﺏ ﺍﻟﺘﻨـﺴﻴﻕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻜﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻟﺘﻜﺎﻤل ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﻬﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺠﺩﻴﺩ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺴﻘﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺭﻏـﻭﺏ‬
‫ﻓﻴﻪ ﻷﻨﻪ ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻭﻻ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﻭﻴﻀﻤﻥ ﻭﺤﺩﺓ‬
‫)‪(2‬‬
‫‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫)‪ (1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﺤﻤﺩ ﺍﻟﺸﻴﺦ ‪ ،‬ﻭﺭﺸﺔ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ‪ ،‬ﻗﺎﻋﺔ ﺍﻟﺸﺎﺭﻗﺔ ‪2005 ،‬ﻡ ﺹ ‪33‬‬

‫)‪ (2‬ﺍﺤﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ ﺩﻴﺎﺏ ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪ .‬ﺹ ‪143‬ـ‪.145‬‬

‫‪56‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪ (15 :2003‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ :‬ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺤﺭﻜﺔ ﻓﻨﻴـﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻅﻬـﺭﺕ ﻓـﻲ‬ ‫ﻋﺭﻓﺕ ﻫﻨﺩ‬
‫ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﺩ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺘﺎﺴﻊ ﻋﺸﺭ ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻱ ﻭﻗﺩ ﺭﺴﻡ ﺨﻁﻭﻁﻬﺎ ﺍﻟﻌـﺎﻟﻡ‬
‫ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﻓﺭﻴﺩﺭﻴﻙ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﻭﻀﻌﺕ ﻤﺒﺎﺩﺉ‬
‫ﺘﺴﺘﺭﺸﺩ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟـﺼﺤﻴﺢ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻭﺍﺠـﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺠﻌﻠﺕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻁـﺭﻕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻋﺎﺠﺯﺓ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻭﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻼ ﻭﻤﻀﻤﻭﻨﹰﺎ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﻜﻤﹰﺎ ﻭﻨﻭﻋﹰﺎ ﻭﺸﻜ ﹰ‬
‫• ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪.‬‬
‫• ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﻭﺘﺸﺎﺒﻜﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻘﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺭﺍﺀ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﻤﺩﻩ ﺒﺎﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻓـﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻻﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻀﺢ ﻭﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻫﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤـﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ‪ -‬ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ‪ -‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻲ ﺘﺤﻠﻴـل ﻭﺘﻘـﺩﻴﻡ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﻓﺭﻭﺽ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺤل ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪ (45 :1972‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻟﻜﻲ ﺘﺅﺩﻱ‬ ‫ﻭﺫﻜﺭ ﺠﻠﻔﺎﻨﺩ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ 1/2/3‬آﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻨﺩﺭﻙ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﻭﺭﻴﻥ‬
‫ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻫﻨﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.15‬‬

‫)‪ (2‬ﺠﻠﻔﺎﻨﺩ ﻤﻭﺭﻭﺱ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.45‬‬

‫‪57‬‬
 ‫‪ -‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻟﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻜـﺸﻑ‬
‫ﻋﻥ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﻨﺸﻁﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪ (91 :2001‬ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﻲ ﻴﺘـﻀﻤﻥ ‪ %90 - % 70‬ﻤـﻥ‬ ‫ﻭﺫﻜﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻓﺈﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﺴﺘﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫)ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ‪ :‬ﺩ‪.‬ﺕ‪:(97 :.‬‬ ‫ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‬
‫ﻤﺎﺫﺍ )‪ :(What‬ﺃﻱ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺘﻘﺴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻟﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻋﻤل ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻤـﻥ ﻨﺎﺤﻴـﺔ ﺍﻻﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻼ ﻴﺘﻔﺭﻉ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺜل‪:‬‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻸﻴﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺯﻭﻴﺩ ﻤﺜ ﹰ‬
‫‪ -‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺯﻭﻴﺩ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻜﺎﻥ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻬﺎﺭﺱ ﻓﻲ ﻗﺎﻋﺔ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﺃﻤﺎ ﺤﺎﻟﻴﹰﺎ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺍﺘﻔﺎﻗﻴـﺔ ﻤـﻊ‬
‫ﻭﻜﻴل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻓﺎﻟﺸﺭﺍﺀ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﺽ ﻟﺫﻟﻙ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺘﺘﻡ ﻜـﺎﻵﺘﻲ ﻨﺒﺤـﺙ ﻓـﻲ‬
‫‪ Register‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺯﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻭﺍﺘﻴﺭ ﺇﺫﺍ ﻁﻠﺏ ﻤﻨﺎ ﺫﻟﻙ ﺜـﻡ ﻴﺄﺨـﺫ‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺭﻗﻡ ﻤﺘﺴﻠﺴل ﻓﻲ ﺩﻓﺘﺭ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﺜﻡ ﻴﺨﺘﻡ ﺒﺨﺘﻡ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺘﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﻔﻨﻲ‬
‫ﺃﺴﻡ ﺍﻟﻤﺅﻟﻑ ‪،‬ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ‪،‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺠﻠﺩﺍﺕ ‪،‬ﺍﻟﺴﻌﺭ ‪،‬ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻟﻨﺸﺭ ‪،‬ﻁﺭﻴـﻕ ﺍﻟﺘﺯﻭﻴـﺩ‬
‫)‪(3‬‬
‫)ﺸﺭﺍﺀ ‪،‬ﺘﺒﺎﺩل‪،‬ﻫﺩﺍﻴﺎ( ‪.‬‬
‫• ﻟﻤﺎﺫﺍ )‪ :(why‬ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ :‬ﻤﻌﻨﺎﻩ ﻫل ﻜل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ؟ ﻭﻫـل‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻫل ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺨﺘﺼﺎﺭﻫﺎ؟ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺒل ﺍﻻﺴـﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬـﺎ ﺇﻥ‬
‫ﺃﻤﻜﻥ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫• ﻤﺘﻲ )‪(when‬؟‪ :‬ﻴﻌﻨﻲ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻀﻴﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﺤﺘﻲ ﻴـﺘﻤﻜﻥ‬
‫ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻀﻲ ﺩﻭﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋـﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﺘﺎﺒﻌﻬﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺴﻠﻡ ﻜل ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻟﻠﺘـﻲ‬
‫ﺘﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‪ .‬ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺘﺤﻲ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.91‬‬

‫)‪ (2‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.92‬‬

‫)‪ (3‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺘﺯﻭﻴﺩ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‬

‫‪58‬‬
‫• ﺃﻴﻥ )‪(where‬؟‪ :‬ﺃﻴﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ؟ ﻫل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻤﻨﺎﺴـﺏ؟ ﻭﻫـﺫﺍ ﻴـﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺨﺭﻱ ﻤـﻥ ﻨﺎﺤﻴـﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻱ‪.‬‬
‫• ﻜﻴﻑ )‪(How‬؟‪ :‬ﻴﻌﻨﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﻱ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻓﻀل ﻁﺭﻴﻘـﺔ ﻷﺩﺍﺌﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻁـﺭﻕ ﺃﺩﺍﺌﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﻓﻀﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﻤﻥ )‪ :(who‬ﺴﺅﺍل ﻋﻥ ﻤﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨـﻭﻉ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻬﺩ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤل ﻤﻌﻴﻥ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﻨﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻟﻴﺱ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺘﺘﺎﺒﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ 2/2/3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻭﻀﺤﻬﺎ ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ )‪:(94 :2001‬‬ ‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ :‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﻟﻼﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻫﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻭﻀﻊ‬
‫ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ ﺜﻡ ﻭﻀـﻊ ﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻋﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ ﻴﻘـﻭﻡ ﻋﻠـﻲ ﺃﺴـﺎﺱ ﺍﻟﺘﻨﺒـﺅ‬
‫)‪ (Forecasting‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺼﻭﺭﺓ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻭﻀـﻊ‬
‫ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻋﻠﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﻋﻤﻠـﻲ ﻻ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺤﺩﺱ ﻭﺍﻟﺘﺨﻤﻴﻥ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)ﺩ‪.‬ﺕ‪ (35 :.‬ﺒﺄﻨﻪ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻌﻠـﻕ ﺒﺘﻘـﺴﻴﻡ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ :‬ﻋﺭﻓﻪ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺃﻨﻴﺱ‬
‫ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ ﺒﺸﻜل ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﻬﻨـﻲ ﻤـﻊ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺭﺒﻁ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻜﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﻏﺭﺽ ﻭﺍﺤـﺩ‪ .‬ﻭﺫﻜـﺭ ﺃﺤﻤـﺩ‬
‫ﺒﺩﺭ)‪ (95 :2003) (3‬ﺃﻥ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨـﺼﺭ ﻴﺘـﺼل ﺒﺈﻨـﺸﺎﺀ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﺴﻘﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻲ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤـﺩﺩﺓ‬
‫ﻭﻴﺘﻌﻠﻕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻜﻔﺎﻴـﺔ‬
‫ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺀ ﻭﻗﺴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.94‬‬

‫)‪ (2‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺃﻨﻴﺱ ﺍﻟﻁﺒﺎﻉ‪ .‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ -.‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‪ .‬ﺒﺎﺡ‪ ،‬ﺹ ‪.35‬‬

‫)‪ (3‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.95‬‬

‫‪59‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓـﻲ ﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻭﺜﻴـﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠـﻲ ﻅـﺭﻭﻑ‬
‫ﻋﻤل ﻭﺇﻨﺘﺎﺝ ﺃﻓﻀل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪ :‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺒﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪ :‬ﻴﺘﻌﻠﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺒﺭﺒﻁ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺘﻭﺜﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﺴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﺎﻟﺠﻬﺎﺯ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)ﺩ‪.‬ﺕ‪ (35 :.‬ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ‪ :supervision‬ﻴﻘﻭل ﺃﻨﻴﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻋﻠﻲ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﺠﻪ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪ (96 :2003‬ﻫﻲ ﺃﺤﺩ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴـﺴﻴﺔ ﻓﻬـﻲ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪ :‬ﻴﻘﻭل ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﻜﺱ ﻨﻅﺎﻡ ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﻘـﺏ ﻭﺘﻌﻜـﺱ ﻨﻤـﻭ‬
‫ﺨﺩﻤﺎﺘﻪ ﻭﻤﻭﻅﻔﻴﻪ ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺠﺎﺀ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﻀﺒﻁﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺁﺨﺭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻫـﺩﻓﻬﺎ ﺍﻟﺘﺄﻜـﺩ ﻤـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺴﻴﺭ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺭﻀﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺤﻤل ﻤﻌﺎﻨﻲ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻀﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ ﻭﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻘﻁﻌـﻴﻥ ﻫﻤـﺎ‬
‫)‪ (Rol‬ﻭ)‪ (control‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﺃﺴﻤﺎﺀ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺍﺩ ﻤﻁﺎﺒﻘﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺃﺴﻤﺎﺀ ﺒﺎﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻭﻋﻠﻲ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺘﻌﻨـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﻀﺎﻫﺎﺓ ﻭﻫﻲ ﺒﻤﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﺒﺄﻥ ﻤـﺎ ﺤـﺩﺙ ﻤﻁـﺎﺒﻕ ﻟﻠﺨﻁـﺔ ﺍﻟﻤﻘـﺭﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻱ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫل ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﺽ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﻭﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻜﺎﻥ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺃﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﻤـﻥ‬
‫ﻫﻨﺎ ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺃﻥ ﻤﺎ ﺘﻡ ﻤﻁﺎﺒﻕ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﻁﺎﺒﻕ ﻟﻤﺎ ﺃﺭﻴﺩ ﺇﺘﻤﺎﻤﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻪ ﻭﺃﺜﻨﺎﺀ ﻭﻗﻭﻋﻪ ﻟﻜﻲ ﻴﻌﺎﻟﺞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ )ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ( ﺘﺅﺩﻱ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺴﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻁﺒﻘﺔ ﻋﻠﻲ ﻭﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﻁﺒﺎﻉ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ :‬ﺹ ‪.35‬‬

‫)‪ (2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.96‬‬

‫‪60‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻲ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻁﺭﺍﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪:1988‬‬ ‫ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻲ ﻋﺩﺓ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻭﻟﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﻭﻟﻭﻗﻌﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﺒـﺩﺭ‬
‫‪:(104‬‬
‫ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺘﻲ ﺨﺼﺼﺕ ﻟﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻗﺩ ﺘﻡ ﻓـﻲ ﻨﻁـﺎﻕ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ‪ :‬ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺃﻭ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟـﻲ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻔﺤﺹ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﻤﺩﻱ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺩﻗﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﺜﻐﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻅﻡ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻜل ﺃﺴﺒﻭﻉ‬
‫ﻴﺘﻡ ﻗﻔل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﻤﺩﺓ ‪ 3‬ﺴﺎﻋﺎﺕ ﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﺭﻓﻑ ﻭﺇﺭﺠـﺎﻉ ﺍﻟﻜﺘـﺏ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻌﺎﺭﺓ‪،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜل ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻭﻗﺘﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺩﺍﺭﻙ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ ﺘﻜﺸﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ ﻭﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻊ ﺘﻜﺭﺍﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺴـﻪ ﻤـﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)ﺩ‪.‬ﺕ‪ (213 :.‬ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻴـﺴﺘﻠﺯﻡ ﻨﺠﺎﺤﻬـﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﻤـﻥ‬ ‫ﻭﻴﻘﻭل ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻀﺢ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺩﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻤـﺎ ﻴﺤـﺩﺙ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‪ .‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪ -.‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ؛ ‪1998‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.104‬‬

‫)‪ (2‬ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻊ ﻤﺴﺠل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﻭﺽ‬

‫)‪ (2‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.213‬‬

‫‪61‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻼﺠﻴﺔ ﻻ ﻋﻘﺎﺒﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﻻ ﺘﻜﺘﻔﻲ ﺒﻜﺸﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓـﺎﺕ ﺇﻨﻤـﺎ‬
‫ﺘﻀﻊ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻤﻨﻊ ﺘﻜﺭﺍﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺤﺎﺴﻤﺔ ﺘﻌﺎﻟﺞ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻓﻭﺭ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﺤﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﻔﺎﻗﻡ ﻭﻴﺼﻌﺏ‬
‫ﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺘﻤﺭ ﺒﺜﻼﺜﺔ ﻤﺭﺍﺤل ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﻤﺭﺸﺩ ﻟﻸﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (3‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‬

‫ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬

‫ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‬

‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ )ﺩ‪.‬ﺕ‪(213 :‬‬

‫‪62‬‬
 ‫‪ 3/2/3‬أهﻤﻴﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)ﺩ‪.‬ﺕ‪ (78 :.‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺴـﻠﻴﻤﺔ‬ ‫ﺫﻜﺭ ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ‬
‫ﻭﺒﻬﺎ ﻴﺘﺎﺡ ﻷﻱ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓـﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺒﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓـﻲ ﻨﻬـﻀﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﻭل ﺃﻭﺭﺒﺎ ﻭﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﻫﻭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺇﺫ ﻻ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﻷﻱ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻲ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﻭﺫﻜـﺭ‬
‫ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻓﺸل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺨﻠل ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻔﻘﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻗﻭﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﺎﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺩﺭﺒﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺸل ﻓﻲ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺴﺠﻼﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻓـﻲ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ ﻭﻤﻨﺎﻫﺠـﻪ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﺘﺤﺕ ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟـﺴﻭﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻜﻡ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻠﻎ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ‪ .‬ﻓـﺈﻥ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﻘﻑ ﻭﺭﺍﺀ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺘﺴﺎﻨﺩﻩ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻜﺜﻴﺭﺓ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺍﻹﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻤﺩﺍﺩﻩ ﺒﺎﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ ﻭﺘـﺩﺒﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻨﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﻐﻁﻲ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻹﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ ﺒﻤـﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ ﻭﻓﻕ ﺃﺴﺱ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.78‬‬

‫‪63‬‬
 ‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺩﻱ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ)‪.(1‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ 4/2/3‬ﻋﻼﻗﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﺈدارة اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪ (48 :1990‬ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ ﻻ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻘـﻕ‬ ‫ﺫﻜﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‬
‫ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺘﻁﺒﻘﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﺴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼـﺭﺓ ﻭﺘﺘﻤﺜـل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﻫﻭ ﺸﺨﺹ ﻤﺴﺌﻭل ﺫﻭ ﻗـﺩﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻴﻘـﻭﻡ ﺒـﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻴﺸﺭﻑ ﻭﻴﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻴﻘﻭﺩﻫﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫• ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻕ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻋﻠﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫• ﺇﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻲ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺃﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻨﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ‬
‫ﻭﺘﺩﺭﺒﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫• ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺩﻭﺍﻡ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.78‬‬

‫)‪ (2‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ :‬ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ؛ ‪ ،1990‬ﺹ ‪.49-48‬‬

‫‪64‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫اﻹدارة ﺑﺎﻷهﺪاف‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪ (57 :1982‬ﺇﻟﻲ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻫﻲ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬ ‫ﺃﺸﺎﺭ ﻓﺅﺍﺩ ﺍﻟﺸﻴﺦ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻏﺎﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺃﺨﺭﻱ ﺘﺴﻌﻲ ﺇﻟﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﻱ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ ﻤﺜل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪ (77 :2002‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺃﻭ‬ ‫ﻭﻋﺭﻑ ﻋﻤﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﻤﺸﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺠﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ ﻓﺎﻟﻤﺨﺭﺠـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺭﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺼل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﺫﺍ ﻴﻌﺩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻨﺘﺎﺠـﹰﺎ ﻤﻬﻤـﹰﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺼﺭﻱ‪.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻫﻲ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﻌﻤـل‬ ‫ﻭﺫﻜﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‬
‫ﻋﻠﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻷﻱ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻭ ﺃﻱ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻋﻤل ﺃﻭ ﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬
‫)‪(4‬‬
‫)‪ (57 :1982‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻴﻨﻤﺎﻜﻴﺔ ﻴﺤﺩﺩ‬ ‫ﻋﺭﻑ ﻋﻤﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﻤﺸﺭﻱ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻭﻥ ﻤﻌﹰﺎ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﺤـﺩﺩ ﻤـﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺠﺎل ﻋﻤل ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻋﻠﻲ ﺸﻜل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺇﺫﹰﺍ ﺤﺴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺃﻥ ﻴﺘﻔﻕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﻴﻠﺘﺯﻡ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻴﻠﺘﻘﻲ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﺕ ﻤﺴﺒﻘﹰﺎ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻔﺸل ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫)‪(5‬‬
‫)‪ (106 :1990‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ "ﺒﺄﻨﻪ ﺘﻌﺒﻴـﺭ ﺃﺒﺘﺩﻋـﻪ‬ ‫ﻭﻋﺭﻑ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻴﺘﺭ ﺩﺭﻭﻜﺯ ﻭﻋﺭﻓﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺨﻁﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺸﺄﺓ ﻨﻅﺎﻤﹰﺎ ﻟﻪ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ"‪ .‬ﻭﻋﻠﻴـﻪ ﻨﺠـﺩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻲ ﻋﺩﺓ ﻤﺤﺎﻭﺭ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﻓﺅﺍﺩ ﺍﻟﺸﻴﺦ ﺴﺎﻟﻡ‪ .‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪-.‬ﺩ‪.‬ﺕ‪.‬؛ ‪ ،1982‬ﺹ ‪.57‬‬

‫)‪ (2‬ﻋﻤﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﻤﺸﺭﻱ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ -.‬ﻁ‪ .21‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺼﻔﺎ؛ ‪2002‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.77‬‬

‫)‪ (3‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.104‬‬

‫)‪ (4‬ﻋﻤﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﻤﺸﺭﻱ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.57‬‬

‫)‪ (5‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.106‬‬

‫‪65‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻔﻬﻭﻤﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬـﺎ ﻤـﻊ ﻤـﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻨﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺼﻭﺭ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻭﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪ (77 :2002‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫـﺩﺍﻑ‬ ‫ﻭﺫﻜﺭ ﻋﻤﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﻤﺸﺭﻱ‬
‫ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﺭﺼﻪ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻭﺨﺎﺹ ﻟﻠﻤﺭﺍﺘـﺏ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ ﻟﺘـﺸﺠﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﻔﻌﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺭﺒﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻁﺭﻕ ﺠﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﻤﻤﻜﻨﺔ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻤﺜﻴﺭﺓ ﻟﻠﺘﺤﺩﻱ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻭﻤﻨﺴﺠﻤﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬـﺎ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺯﻤﻥ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﻭﻭﻀﻊ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻟﻼﺯﻤـﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ ﺤﺘﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ 1/3/3‬ﻣﺰاﻳﺎ أو أهﻤﻴﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷهﺪاف ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪ (80 :2002‬ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬ ‫ﺫﻜﺭ ﻋﻤﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﻤﺸﺭﻱ‬
‫ﺃﺒﺭﺯﺕ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ﺨﺎﺼﹰﺎ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻜﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺸـﻴﻭﻋﹰﺎ‪ .‬ﺇﺫ‬
‫ﻴﻭﺼﻑ ﺒﺄﻨﻪ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺭﻤﺯ ﺇﻟﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻤﻤـﺎ ﻴﻌﻨـﻲ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻲ ﺫﻟﻙ ﻓـﺎﻥ ﺃﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻴـﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠـﺎﻩ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﻭﺍﻟﺘﻀﺎﺭﺏ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻴﺭﻓﻊ ﺭﻭﺤﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﻴﺯﻴـﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﻤﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﻤﺸﺭﻱ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.77‬‬

‫)‪ (2‬ﻋﻤﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﻤﺸﺭﻱ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.87‬‬

‫‪66‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻻﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻴﺘﻔﻘﻭﻥ ﻋﻠﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﺍﺠـﺏ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻋﻠﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﻤـﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﻭﻀﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻲ ﻤﺩﻱ ﻨﺠـﺎﺤﻬﻡ ﻭﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ ﺒﺎﻹﻋﻤـﺎل ﻭﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻁﺭﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺘﺒﻨـﻲ‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ .‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﻔﺴﻴﹰﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﹰﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﺸﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺴﻬﻠﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺨﺒﺭﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﺴﻬل ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺩﻓﻕ ﺃﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺇﺫ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﻴﺤﺼل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺒﻌﺩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺇﻟﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪ (107 :1990‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻫﻲ‪:‬‬ ‫ﻭﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﻬﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻗﻭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻜل ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﻭﺤﺩﺓ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺎﻤﻼ ﺤﻴﻭﻴﹰﺎ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺩﻱ ﻨﺠـﺎﺤﻬﻡ ﻓـﻲ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤـﺎﻟﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨﺩﻡ ﺍﻹﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻘﺎﺭﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻘﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻜﻤﺎ ﺘﻨﻘل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﻗﺴﻡ ﻤﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﺠﺯﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻬﺩﻑ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬

‫)‪ (1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.107‬‬

‫‪67‬‬
‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 2/3/3‬ﻃﺒﻴﻌﺔ وﻣﺮاﺣﻞ ﻧﻈﺎم اﻹدارة ﺑﺎﻷهﺪاف‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻻ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫)‪1990‬ﻡ‪ (106:‬ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺃﺜﺒﺕ ﻨﺠﺎﺤﺎ ﻓﻌـﺎ ﹰ‬ ‫ﺫﻜﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺤﻴﺙ ﻴﺭﺸﺩ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺇﻟﻲ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﺨﻁﺔ ﻋﻤـل ﻤﺘﻜﺎﻤﻠـﺔ ﻭﻓﻘـﹰﺎ‬
‫ﻻ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺴﻠﻔﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻭﻅﺭﻭﻓﻬﺎ ﺜﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﺼﻭ ﹰ‬
‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻲ ﻓﻜﺭﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﺇﻟﻲ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺯﺍﺩﺕ ﻓﺭﺹ ﻭﺼﻭﻟﻬﻡ‬
‫ﺇﻟﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ﺃﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻋﻤل ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﺴﻌﻲ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪ (110 :1994‬ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻴﻤﺭ ﺒﺄﺭﺒﻌـﺔ‬ ‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻘﻭل ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﺒﺸﻜل ﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻭﺩﻗﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﺭﻤﺠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺇﻟﻲ ﺨﻁﺔ ﻋﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﺎﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.106‬‬

‫)‪ (2‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ ﺩﻴﺎﺏ‪ .‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ :‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ؛ ‪1994‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.110‬‬

‫‪68‬‬
 ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (4‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺮاﺣﻞ اﻹدارة ﺑﺎﻷهﺪاف‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬

‫ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬

‫ﺒﺭﻤﺠﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫)‪(1‬‬
‫)‪1994‬ﻡ‪(110 :‬‬ ‫ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ‬

‫ﻼ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ‪ .‬ﻭﺇﺫﺍ ﺇﻓﺘﺭﻀﻨﺎ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﻼ ﻤﺘﻜﺎﻤ ﹰ‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺘﻭﻟﻑ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺸﻜ ﹰ‬
‫ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻓﺌﺎﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻨﻤﻁﻴﺔ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺼل ﺒﻜل ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﺜل ﺍﻹﻋﺎﺭﺓ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬـﺎ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻻﺨﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﻭﺤﺩﺓ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻀﻊ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓـﻲ ﺤـﺴﺎﺒﻪ ﺃﻤﺜـﺎل ﺘﻠـﻙ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﻋﻠﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﺫﻟﻙ ﻴـﻀﻊ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺞ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺘﻠﻙ‬
‫ﻤﻜﺘﺒﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ‪ :‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ ﻭﺍﺴـﺘﺠﻼﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﺸﻴﺌﹰﺎ ﺠﺎﻤﺩﹰﺍ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻤﻊ ﻤـﺭﻭﺭ‬
‫ﺍﻷﻴﺎﻡ ﻭﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺒﺈﻀﺎﻓﺘﻪ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻨـﻀﻊ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺎﻥ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ ﺩﻴﺎﺏ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.110‬‬

‫‪69‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻱ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻫﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻭﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﺄﻗﺼﻰ ﻗﺩﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻲ ﺇﻟﻲ ﺃﺴﻔل ﻜل ﺤـﺴﺏ‬
‫ﻤﻭﻗﻌﻪ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﻪ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺘﺭﺍﻜﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺴﻡ ﻨﺎﻤﻲ ﻗﺎﺒل ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻟﺫﺍ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﺘﻨﺎﻤﻴﺔ ﺃﻴﻀﹰﺎ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻓـﺈﻥ ﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻜﻨﻅـﺎﻡ‬ ‫ﻭﻁﺒﻘﹰﺎ ﻟﺭﺃﻱ ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ)‪(110 :1994‬‬
‫ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﻗﻭﺓ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗﻴﺎﻤﻪ ﻋﻠﻲ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻲ ﻤﻌﺎﻗﺒﺔ ﺍﻻﺨﻁﺄ ﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺤﺭﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻠﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻨﺤﻭ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌـﺎﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻲ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﺘﻨﺎﺴﻘﻪ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﺩﻱ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ ﻭﺍﻟﻘﺭﻴﺏ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺘﻡ ﻤﻜﺎﻓﺄﺘﻬﻡ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻜﻔﻴل ﺒﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺭﺘﺒﺎﻁﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻨﺎﺥ ﺃﻓﻀل ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻪ ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﻤﹰﺎ ﻭﻨﻭﻋﹰﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﺤﻬﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺤﺜﻬﻡ ﻋﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺒﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻊ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﻟﻡ ﻴﺴﻠﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻤﺜل‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﺴﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠـﻰ ﻋـﺩﺩ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻭﻀﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻜﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺇﻟﻲ ﺘﻭﻗﻴﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻲ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻁﺒﻘﹰﺎ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺇﻟﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺩ ﺘﻌﻤل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻫـﺫﺍ‬
‫ﻴﻔﻘﺩ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﻭﺇﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻪ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.110‬‬

‫‪70‬‬
‫‪ -‬ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺩﻭﺭﻱ ﻤﻨﻅﻡ ﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﻴـﺴﻤﺢ‬
‫ﺒﻘﻴﺎﺱ ﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﻨﺤﻭ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻻ ﻴﻨﻔﻲ ﺒﺄﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘـﻲ ﻴﺭﺘﻜـﺯ ﻋﻠـﻲ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﻭﻴﺘﻤﺤﻭﺭ ﺤﻭل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺩﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﻭﻴﺭﺘﻔﻊ ﺒﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﻤﹰﺎ ﻭﻜﻴﻔﹰﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻕ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺇﺜـﺎﺭﺓ ﺩﻭﺍﻓﻌﻬـﻡ ﻟﻠﻌﻤـل‬
‫ﻭﻀﺒﻁ ﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﺸﻜﻴل ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺴﻠﻔﹰﺎ)‪.(1‬‬

‫)‪ (1‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.111‬‬

‫‪71‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫إدارة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺜﺭﻭﺓ ﺤﻘﻴﻘﻴـﺔ ﻟﺨﺩﻤـﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻤﻥ ﻁﻼﺏ ﻭﺃﺴﺎﺘﺫﺓ ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻭﻜﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴـﻲ ﻟﻨﺠـﺎﺡ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺩﻯ ﺘﻀﺨﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻭﻯ ﻋﺎﻤﻠﺔ ﻤﺅﻫﻠـﺔ‬
‫ﻭﻤﺩﺭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻘﻠﺏ ﺍﻟﻨﺎﺒﺽ ﻟﻬﺎ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻥ ﺘﺭﺍﻋﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻭﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻨﺯﻴﻬﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻫـﺅﻻﺀ ﺤﺘـﻰ ﻴﻘﻭﻤـﻭﺍ ﺒﺎﻷﻋﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻜﻭﻟﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﺒﺠﺩ ﻭﻨﺸﺎﻁ ﻭﺃﻥ ﺘﺭﺍﻋﻲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺭﺝ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﺜﻡ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺃﻥ ﺘﺨﺼﺹ ﻟﻪ ﺠﻬـﺎﺯﹰﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﻨـﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺩﻭﺭ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺒﺎﻟﺭﺍﺘﺏ ﺍﻟﺸﻬﺭﻱ ﻷﻨﻪ ﻴﺤﺘل ﺠﺎﻨﺒﹰﺎ ﻜﺒﻴﺭﹰﺍ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻭﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻷﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺘـﺴﺒﺏ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤل ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻪ‪ .‬ﻭﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ ﺒﺭﻀـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺇﻗﻨﺎﻋﻪ ﺒﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻷﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤﺭﻫﻭﻥ ﺒﺈﺨـﻀﺎﻋﻪ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼـﺭ ﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ ﺘﻜﻤﻴﻠﻬـﺎ‬
‫ﻭﺭﻀﺎﻫﺎ ﻋﻨﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻟـﺩﻭﺭﻱ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺤﺘﻰ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪ (105 :2001‬ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ ﻴﻤﺜـل‬ ‫ﺫﻜﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﺩﻱ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺫﻭﻱ‬
‫ﻤﺅﻫﻼﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻜﻤـﺎ ﻅﻬـﺭﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﻋـﺩﺍﺩ‬
‫ﺃﺨﺼﺎﺌﻴﻴﻥ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻴﺘﻭﻟﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻬﻤﺔ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻋﺩﻡ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻜل ﻤﻭﻅـﻑ ﻭﻅﻴﻔـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻜﺱ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻟﻙ ﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘـﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ ﻫﻲ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‪ .‬ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.105‬‬

‫‪72‬‬
 ‫)‪(1‬‬
‫)ﺩ‪.‬ﺕ‪ (151 :.‬ﺍﻨﻪ ﻴﺸﺘﺭﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ :‬ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ‬
‫ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ‪ :Nonprofessional or clerical‬ﻭﻴﻌﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻼ ﺠﺎﻤﻌﻴﹰﺎ ﺃﻭ ﻤﺘﻭﺴﻁﹰﺎ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻁﻠـﻕ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﻤﺅﻫ ﹰ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ 1/4/3‬اﻟﻮﺿ ﻊ اﻟ ﺮاهﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻜﺘﺒ ﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ﺔ ﺑﻮﻻﻳ ﺔ اﻟﺨﺮﻃ ﻮم )ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﺨﺮﻃ ﻮم‪،‬‬
‫اﻟﺴﻮدان‪ ،‬اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ(‬
‫‪1/1/4/3‬اﻟﺘﻌﻴﻴﻦ واﻻﺧﺘﻴﺎر ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪:‬‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪:‬‬
‫ﻴﺭﻓﻊ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺘﻘﺭﻴﺭﹰﺍ ﺒﺎﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺸﺎﻏﺭﺓ ﻟﺩﻯ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﺒـﺎﻟﺘﻌﻴﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻓﻲ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻤﻠﺌﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ‪ ..‬ﺜـﻡ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺭﻓﻊ ﺇﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺸﺎﻏﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﺤﻑ ﻭﺍﻹﺫﺍﻋﺔ ﺜﻡ ﻴﺫﻜﺭ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤـﺭﺍﺩ‬
‫ﻤﻠﺅﻫﺎ ﻭﺩﺭﺠﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺜﻡ ﻴﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻌﻠﻥ ﻋﻨﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻴﺘﻡ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻁﻠـﺏ ‪:‬‬
‫ﺘﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ )ﺩﻭﺍﻓﻌـﻪ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔـﺔ ‪ ،‬ﻤﻬﺎﺭﺍﺘـﻪ‬
‫ﺍﻟﻠﻐﻭﻴﺔ ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺘﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﺎﻟﻤﺘﻘـﺩﻡ‬
‫ﻟﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ(‪.‬‬
‫ـ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻡ ﺇﺤﻀﺎﺭ ﺼﻭﺭ ﻤﻥ ﺸﻬﺎﺩﺍﺘﻪ ﻭﻤﺅﻫﻼﺘﻪ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﺭﻓﻘﺔ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‬
‫ـ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ‪ :‬ﻴﻌﻘﺩ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻡ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﻫـﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﺒـﺎﺭ‬
‫ﺸﻔﻬﻲ ﺃﻭ ﺘﺤﺭﻴﺭﻱ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺘﺤﺩﺩﻩ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺜﻡ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻴﻪ ﻟﺠﻨﺔ )ﻤﻥ ﻤـﺩﻴﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﻴـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ‪ ،‬ﻤﺩﻴﺭ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺴﺠل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ‪ ..‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫ـ ﻭﻴﺸﺘﺭﻁ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺴﻭﺩﺍﻨﻲ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺔ ﻭﻴﺠﻭﺯ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻨﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻟـﺔ‬
‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺴﻭﺩﺍﻨﻲ ﻴﺤﻤل ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺃﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻤﺭﻩ ﻋﻥ ﺴﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭﻻ ﻴﻘل ﻋﻥ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻋﺸﺭ ﺴﻨﺔ ‪.‬‬
‫ـ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﻻﺌﻘﹰﺎ ﻁﺒﻴﹰﺎ ‪.‬‬
‫ـ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺎﺼﻼ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ )ﺤﺘـﻰ ﻟـﻭ‬
‫ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ(‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ ﺩﻴﺎﺏ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.151‬‬

‫‪73‬‬
 ‫ـ ﺃﻥ ﻴﺒﺭﺯ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ﻤﻭﺜﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻡ ﻗﺩ ﺃﻤﻀﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻟﺩﻴﻪ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺇﻋﻔﺎﺀ ﺃﻭ ﺘﺄﺠﻴل ‪.‬‬
‫ـ ﺃﻥ ﻴﺠﺘﺎﺯ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭﻱ( ﻟﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ‪.‬‬
‫ـ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪.‬‬
‫ـ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺼﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻡ ﻀﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺤﻜﻡ ﺒﺎﻟﺴﺠﻥ ﻓﻲ ﺠﺭﻴﻤﺔ ﻤﺨﻠﺔ ﺒﺎﻟﺸﺭﻑ ﻭﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ‪.‬‬
‫ـ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺤﺎﺼﻼ ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺼﺩﺭ ﺘﻘﻭﻴﻤﻬـﺎ ﻤـﻥ ﺍﻟﺠﻬـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺼﺩﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﻁﻠﺏ ‪.‬‬
‫ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ﻋﻠﻤﹰﺎ ﻭﺨﺒﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺤﺠـﻡ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪. .‬‬
‫‪ 2/1/4/3‬ﻓﺌﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﻤﻜﺘﺒﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺨﺮﻃﻮم‬
‫ﻤﺴﻤﻰ ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ‪:‬‬
‫ﺍﻗﺘﺭﺡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻗﻴﺎﻡ ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻗﺔ ﻓﻨﻴﺎ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺘﺯﻭﻴﺩﻫﺎ ﻭﺩﻋﻤﻬﺎ ﺒﺄﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻁﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻟﺘﺘﻜﺎﻤل ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﻴﺘﻘﻠﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‬
‫ﻫﻭ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻟﻴﺱ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻻﻥ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻫﻭ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﻤﻬﻨﻲ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﻤﺴﻤﻰ ﻓﻀﻔﺎﺽ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﺘﺤﺘﻪ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﻟﻌﻠﻪ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁـﻭﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﺒﺘﺼﻔﺢ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﺴﻤﻰ ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻴﻁﻐـﻰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﻠﻴﺞ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪.‬‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‬
‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻟﻌﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ /1‬ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ /2‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ /3‬ﻭﻀﻊ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻋﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻠﺤﻭﻅﺔ‪ :‬ﺍﺸﺘﺭﻜﺕ ﻁﺭﻕ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻊ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ‪2009/8/10‬ﻡ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻊ ﻤﺴﺠل ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺍﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﻭﺽ ‪2009/8/5‬ﻡ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻊ ﺃﻤﻴﻥ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺜﻤﺎﻥ ‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫‪ /4‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺭﻓﻌﻪ ﻟﻠﺠﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ /5‬ﺃﻱ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻜﻠﻔﻪ ﺒﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪.‬‬
‫ﻨﺎﺌﺏ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻤﻬﺎﻤﻪ‪:‬‬
‫ـ ﻴﻨﻭﺏ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺩ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻏﻴﺎﺒﻪ‪.‬‬
‫ـ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤﻴﺩ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻱ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻭﻜﻠﻬﺎ ﻟﻪ ﺍﻟﻌﻤﻴﺩ‪.‬‬
‫ﻨﺎﺌﺏ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻤﻬﺎﻤﻪ‪-:‬‬
‫ـ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺄﻫﻴل ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫ـ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪.‬‬
‫‪ 1/2/1/4/3‬اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن اﻟﻤﻬﻨﻴﻮن ﻣﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﻴﻦ ‪:‬‬
‫‪ 2/2/1/4/3‬اﻟﺘﺪرج اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‬
‫ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩﻟﻬﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺸﺭﻑ )ﺘﺨﺼﺹ( ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﻭﺘﻌـﺎﺩل ﻭﻅـﺎﺌﻔﻬﻡ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﺴﺎﻋﺩﻱ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﺎﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺝ(‪:‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﺭﻓﻴﻊ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺸﺭﻑ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ )ﺝ( ﺒﻌﺩ ﺃﻜﻤﺎل ﻋﺎﻤﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺜﻡ ﺤﺼﻭﻟﻪ ﻋﻠـﻰ ﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠـﺴﺘﻴﺭ‬
‫ﻭﻴﻌﺎﺩل ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺤﺎﻀﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫)ﺏ( ﻴﺘﻡ ﺘﺭﻓﻴﻊ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﺠﻴﺩ ﺯﺍﺌﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺒﻠﻭﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺝ(‪.‬‬
‫ﻗﻀﺎﺀ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻋﻭﺍﻡ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﺤﺼﻭﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻭﻴﻌﺎﺩل ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺤﺎﻀـﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ‬
‫ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺏ(‪:‬‬
‫ـ ﻴﺘﻡ ﺘﺭﻓﻴﻊ ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺝ( ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺸﺭﻑ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺏ( ﺒﻌﺩ ﺤﺼﻭﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‬
‫ﻭﻴﻌﺎﺩل ﺩﺭﺠﺔ ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺴﺎﻋﺩ‪.‬‬
‫ـ ﻴﺘﻡ ﺘﺭﻓﻴﻊ ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺝ( ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﺠﻴﺩ ﻭﺍﻟﺩﺒﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺏ( ﺒﻌـﺩ‬

‫‪75‬‬
‫ﺇﻜﻤﺎﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ )ﻤﺤﺎﻀﺭ( ﺴﺒﻌﺔ ﺃﻋﻭﺍﻡ ﺃﻭ ﺤﺼﻭﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ ﻭﻴﻌﺎﺩل‬
‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺴﺎﻋﺩ‪.‬‬
‫ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺃ(‪:‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﺭﻓﻴﻊ )ﺏ( ﺇﻟﻰ )ﺃ( ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺎﺩل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻭﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻲ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻭﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ ﻭﺒﺎﻟﺨﺩﻤـﺔ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯﺓ‪.‬‬
‫‪ 3/2/1/4/3‬رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم‬
‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﻘﺮاء‪:‬‬
‫ﻴﻌﻴﻨﻪ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻪ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ‪ .‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤـﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺝ(‪.‬‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻪ ‪:‬‬
‫‪ /1‬ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ ﻟﻤـﻥ ﻫـﻡ ﺘﺤـﺕ‬
‫ﺇﺸﺭﺍﻓﻪ‪.‬‬
‫‪ /2‬ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﻌﺔ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺭﻀﻴﺔ ﻁﻭﺍل ﺴـﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻴـﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻟﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻨﺸﺭﻫﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﻭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ /3‬ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻋـﺎﺭﺓ ﻭﺍﺴـﺘﺭﺠﺎﻉ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﺒﺄﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ /4‬ﻴﺴﻌﻰ ﺃﻭ ﻴﻜﻠﻑ ﻤﻥ ﻴﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﻟﻤﻥ ﻴﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺭﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻴﺘﻭﻟﻰ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺩﻟﻴل ﻟﻠﻁﻠﺒﺔ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻭﺇﻋـﻼﻥ ﺃﻱ‬
‫ﺘﻌﺩﻴل ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﻭﻓﺘﺭﺍﺕ ﻓﺘﺢ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﻨﻴﺎﺕ ‪:‬‬
‫ﻴﻌﻴﻨﻪ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻪ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ‪ .‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺝ(‪.‬‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻪ‪:‬‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺍﻨﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺤـﺕ ﺇﺸـﺭﺍﻓﻪ ﻭﺇﻨﺠـﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻘﺴﻤﻪ ﻭﻫﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ /‬ﺍﺴﺘﻼﻡ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﻭﻋﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻟﻠﺘﺼﺩﻴﻕ ﺒﺸﺭﺍﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺏ‪ /‬ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺼﺩﻕ ﺸﺭﺍﺅﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻜﻼﺀ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﻴﻥ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﺴﺘﻼﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫ﺝ‪ /‬ﺍﺴﺘﻼﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﺍﻴﺎ ﺍﻭ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺇﺭﺴـﺎل‬
‫ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻺﻫﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﺭﺴﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋـﺎﺕ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺩ‪ /‬ﺘﺴﺠﻴل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ )ﻋﺩﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﻼﺕ( ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻹﻫﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل‪.‬‬
‫ﻫـ ‪ /‬ﺍﺴﺘﻼﻡ ﺍﻟﻔﻭﺍﺘﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻜﺘﺏ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺼﺭﻑ‪.‬‬
‫ﻭ‪ /‬ﺇﺭﺴﺎل ﻨﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺔ ﺒﻁﻠـﺏ ﺍﻟﻜﺘـﺏ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴـﺭﻭﻥ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺯ‪ /‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻤﻥ ﺃﻭﺼﻰ ﺒﻁﻠﺏ ﻜﺘﺎﺏ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺃﻓﺎﺩﺘﻪ ﺒﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻁﻠﺏ‪.‬‬
‫ﺡ‪ /‬ﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻔﻬﺭﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻁ‪ /‬ﺘﺴﻌﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﺘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﻘﺩﻫﺎ ﻤﺴﺘﻌﻴﺭﻭﻫﺎ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﻼﺕ‪:‬‬
‫ﻴﻌﻴﻨﻪ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻪ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ‪ .‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤـﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺝ(‪.‬‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻪ‪:‬‬
‫ﺃ‪ /‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﺒﺄﺸﻜﺎﻟﻬﺎ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ /‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻭﺼﻭل ﻓﻭﺍﺘﻴﺭ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﺸﺘﺭﺍﻜﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻟﻜل ﻋﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺝ‪ /‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺴﺠﻼﺕ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﻼﺕ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻟﻠﻤﻁﺎﻟﺒﺔ ﺒﺎﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻨﺎﻗﺼﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺘﺄﺨﺭ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺫﻟﻙ ‪.‬‬
‫ﺩ‪ /‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﺠﻼﺕ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺠﻠﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻓﻭﻑ ﻭﺘﺠﻬﻴﺯﻫـﺎ‬
‫ﻟﻠﺘﺠﻠﻴﺩ ﻋﻨﺩ ﺍﻜﺘﻤﺎل ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﻭﺃﺨﻁﺎﺭ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺠﻠﻴﺩ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ /‬ﺇﺭﺸﺎﺩ ﺍﻟﺭﻭﺍﺩ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠـﻼﺕ ﻭﺇﻴﺠـﺎﺩ ﻤـﺎ ﻴﺘﻌـﺫﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻓﻭﻑ‪.‬‬
‫ﻭ‪ /‬ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﻗﺴﻡ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﻨﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﺸﻴﻁ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﻟﺘﺒـﺎﺩل ﺍﻟﻤﺠـﻼﺕ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺩﺍﺨل ﻭﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺒﻼﺩ‪.‬‬
‫ﺯ‪ /‬ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﻨﺸﻴﻁ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺇﻴﺩﺍﻉ ﻤﺠﻼﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺡ‪ /‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﻭﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜـﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺒﻘـﺴﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﻼﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻜﺤﻠﻘﺔ ﻭﺼل ﻤﻊ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﻹﺼـﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻬـﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺤﺩ ﻟﻠﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺸﻜﻠﻪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫ﻁ‪ /‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻱ ﺃﻋﻤﺎل ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻴﻜﻠﻔﻪ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻔﻬﺭﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ‪:‬‬
‫ﻴﻌﻴﻨﻪ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻪ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ‪ .‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤـﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺝ(‪.‬‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻪ‪:‬‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺍﻨﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻪ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻘﺴﻤﻪ‪.‬‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺤﺼﺎﺀ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻘﺴﻡ‪:‬‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﺩﺨﻭل ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻹﺤﺼﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﻔﺼﻠﺔ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺍﻟﺭﺼﺩ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻜﺘـﺏ ﻭﺍﻟـﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫـﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﻠﻴﺩ‪ .‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻟﺭﺼﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ ﻋﻠـﻰ ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻜﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻭﻴﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻨﺴﺎﺥ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺤﺼﺎﺀ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪:‬‬
‫ﻴﻌﻴﻨﻪ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻪ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ‪ .‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤـﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺝ(‪.‬‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻪ‪:‬‬
‫‪1‬ـ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ ﻟﻤـﻥ ﻫـﻡ ﺘﺤـﺕ‬
‫ﺇﺸﺭﺍﻓﻪ‪.‬‬
‫‪2‬ـ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺩﺨﻭل ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫‪3‬ـ ﺍﻟﺭﺼﺩ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻭﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﻠﻴﺩ‪.‬‬
‫‪4‬ـ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻟﺭﺼﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻟﻠﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪5‬ـ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴـل ﻤـﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬـﺎ‬
‫ﻭﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻭﻴﺭ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪6‬ـ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻱ ﺃﻋﻤﺎل ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﻪ ﻗﺴﻤﺔ ﻴﻜﻠﻔﻪ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ 4/2/1/4/3‬أﻣﻨﺎء اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫‪78‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎ ﻭﻓﻨﻴﺎ ﻟﻌﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻭﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻤﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺼﻭﺘﻴﺔ ﻭﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﺎﺤﻲ ﻭﺍﻟﺸﻨﻘﻴﻁﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻌﻴﻨﻪ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻪ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ‪ .‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤـﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )ﺝ(‪.‬‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻪ‪:‬‬
‫• ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺍﻨﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻪ‪.‬‬
‫• ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻭﻤﺸﺭﻓﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻜﻠﻔﺎ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﺒﺎﺀ ﺭﺌﻴﺱ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺀ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫• ﻴﺴﻌﻰ ﻟﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻟﺼﻼﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻭﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺴـﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻤﻤﻜﻨﹰﺎ‪.‬‬
‫• ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺄﻱ ﺇﻋﻤﺎل ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﻪ ﻴﻜﻠﻔﻪ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻴﻌﻴﻨﻪ ﺴﻜﺭﺘﻴﺭ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻤﻊ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﻤﺴﺠل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺃ‪ /‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻜل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﺩﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﻴﺠﻴﺯﻫﺎ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﻱ‬
‫ﺠﻬﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺏ‪ /‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ /‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺩ‪ /‬ﺤﺼﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻭﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ /‬ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺔ ﺒﺸﺎﻥ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﻠﻤﻼﺯﻤﻴﻥ ﻭﻋﻤﺎل ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻭ‪ /‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻼﺯﻤﻴﻥ ﻭﻋﻤﺎل ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫ﺯ‪ /‬ﺘﺸﻜﻴل ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻼﺯﻤﻴﻥ ﻭﻋﻤﺎل ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺡ‪ /‬ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺤﻘﺎﻗﺎﺕ ﺍﻷﺠﺎﺯﺍﺕ ﻭﺍﺫﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﺏ ﻟﻠﻤﻼﺯﻤﻴﻥ ﻭﻋﻤﺎل ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻁ‪ /‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻨﺼﺢ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ ﻟﻌﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪79‬‬
‫ﻴﻌﻴﻨﻪ ﺴﻜﺭﺘﻴﺭ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻟـﺩﻴﻬﺎ ﻋـﻥ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻪ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻜل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺘﻨﺹ ﺒﻪ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ 2/2/1/4/3‬اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻦ ﻣﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﻴﻦ‬
‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺠﻠﻴﺩ‪:‬‬
‫ﻴﻌﻴﻨﻪ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺒﺎﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻤﻊ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤـﻥ ﺤﻤﻠـﺔ ﺍﻟـﺩﺒﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻭﺴﻴﻁ ﻭﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻤﻥ ﻟﻬﻡ ﺇﻟﻤﺎﻡ ﺒﺈﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺠﻠﻴﺩ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ ‪ .‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ /‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻫﻴل ﻭﺘﺠﻠﻴﺩ ﻜل ﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺠﻠﻴﺩ ‪،‬‬
‫ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﺎﻜﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﻠﻴﺩ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨـﺭﻯ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅـﺔ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻭﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ ﻋﻠـﻰ ﻁﺒﺎﻋـﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺏ‪ /‬ﺃﻱ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻘﻊ ﺘﺤﺕ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﻪ ﻭﻴﻜﻠﻔﻪ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬
‫ﻴﻌﻴﻨﻪ ﺴﻜﺭﺘﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﺘﺸﺎﻭﺭ ﻤﻊ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻟﺩﻯ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ /‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﺘﺘﻤﺎﺸـﻰ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ /‬ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﺭﺍﻨﻴﻙ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﻀﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﺎﺯﺍﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺤـﺴﺏ ﺍﻟﻠـﻭﺍﺌﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ /‬ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒـﺎﻟﻤﻼﺯﻤﻴﻥ ﻭﻋﻤـﺎل ﺍﻟﻨﻅﺎﻓـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺩ‪ /‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺤﻔﻅ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ /‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ‪ /‬ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻭ ﻋـﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬
‫ﺯ‪ /‬ﺃﻨﺠﺎﺯ ﺃﻱ ﺃﻋﻤﺎل ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻘﻊ ﺘﺤﺕ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﻪ ﻴﻜﻠﻔـﻪ ﺒﻬـﺎ ﺭﺌـﻴﺱ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻼﺯﻤﻭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪:‬‬

‫‪80‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻤﻥ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻥ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺼـﻠﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩﻟﻬﺎ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻴﺘﻡ ﺘﺭﻓﻴﻌﻬﻡ ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻀﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺸﺭﻭﻁ ﺨﺩﻤﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺃ‪ /‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺤﻴﺎﺯﺓ ﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺏ‪ /‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺨﺭﺝ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﻌﻴﺭﺕ ﺒﺎﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ /‬ﺇﺭﺸﺎﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺩ‪ /‬ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺤﻀﺎﺭﻴﺔ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺌﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ /‬ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻔﻬﺎﺭﺱ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﻭ‪ /‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻴﻭﻤﻴﺎ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻘﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻗﺩ ﺘﻤﺕ ﺃﻋﺎﺩﺘﻬـﺎ ﺇﻟـﻰ ﺃﻤﺎﻜﻨﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻗﺒل ﻓﺘﺢ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺯ‪ /‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺘﺸﻐﻴل ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻬﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻑ ﻭﺍﻹﻨـﺎﺭﺓ ﻗﺒـل ﻓـﺘﺢ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺔ‬
‫ﻭﺘﺄﻤﻴﻨﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﻗﻔل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺡ‪ /‬ﺇﺒﻼﻍ ﻤﻼﺤﻅ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻥ ﺃﻱ ﺘﻠﻑ ﺃﻭ ﺨﻠل ﻓﻲ ﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻁ‪ /‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﺘﻰ ﻤﺎ ﻁﻠﺏ ﻤﻨﻜﻡ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪ 3/2/2/1/4/3‬اﻟﺘﺪرج اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫‪ /1‬ﻤﻼﺯﻡ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﻌﻴﻴﻨﻪ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫‪ /2‬ﻤﻼﺯﻡ ﻤﻜﺘﺒﺔ )ﺏ( ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻋﺸﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻴﺭﻓﻊ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﻀﻰ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ /3‬ﻤﻼﺯﻡ ﻤﻜﺘﺒﺔ )ﺃ( ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭﺓ‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪:‬‬
‫ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻌﻤﺎﺩﺓ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺤـﺩ ﺍﻷﺩﻨـﻰ‬
‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﺤﺘﻰ ‪2009‬ﻡ ﺩﻭﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﻀﻡ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻋﺪد اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬ ‫اﺳﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫أﺳﺘﺎذ‬ ‫أﺧﺼﺎﺋﻲ ﻣﻜﺘﺒﺎت وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫‪1‬‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺸﺎرك‬ ‫أﺧﺼﺎﺋﻲ ﻣﻜﺘﺒﺎت وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت )أ(‬
‫‪2‬‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺴﺎﻋﺪ‬ ‫أﺧﺼﺎﺋﻲ ﻣﻜﺘﺒﺎت وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت )ب(‬
‫‪14‬‬ ‫ﻣﺤﺎﺿﺮ‬ ‫أﺧﺼﺎﺋﻲ ﻣﻜﺘﺒﺎت وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت )ج(‬
‫‪50‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺗﺪرﻳﺲ‬ ‫م‪ .‬أﺧﺼﺎﺋﻲ ﻣﻜﺘﺒﺎت وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫‪12‬‬ ‫اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﻣﺮاﻗﺐ ﻣﻜﺘﺒﺔ أول‬

‫‪81‬‬
 ‫‪4‬‬ ‫اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‬ ‫ﻣﺮاﻗﺐ ﻣﻜﺘﺒﺔ )أ(‬
‫‪6‬‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‬ ‫ﻣﺮاﻗﺐ ﻣﻜﺘﺒﺔ)ب(‬
‫‪22‬‬ ‫اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‬ ‫ﻣﻼزم ﻣﻜﺘﺒﺔ أول‬
‫‪2‬‬ ‫اﻟﻌﺎﺷﺮة‬ ‫ﻣﻼزم ﻣﻜﺘﺒﺔ )أ(‬
‫‪48‬‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‬ ‫ﻣﻼزم ﻣﻜﺘﺒﺔ )ب(‬
‫‪62‬‬ ‫اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮ‬ ‫ﻣﻼزم ﻣﻜﺘﺒﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺴﺠﻞ‬ ‫رﺋﻴﺲ اﻟﻮﺣﺪة اﻹدارﻳﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﺮف اﻹداري‬
‫‪2‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪو اﻟﻤﺸﺮف اﻹداري‬
‫‪1‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‬ ‫م‪ .‬اﻟﻤﺮاﻗﺐ اﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪8‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‬ ‫آﺘﺒﺔ‬
‫‪237‬‬ ‫اﻟﺠﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻌﺎﻡ )‪2005-2004‬ﻡ( ﻤﻨﻰ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ‬
‫‪ 3/2/1/4/3‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﻜﺘﺒﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺨﺮﻃﻮم‪:‬‬
‫ﻗﺎﻤﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺒﺘﺸﻜﻴل ﻟﺠﻨﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺘﻡ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺓ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﺘﻬﻴﺌﺔ ﻏﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻁﺎﺒﻕ ﺍﻟﻌﻠﻭﻱ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺒﻬﺎ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭ ﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ‪.‬‬
‫ﻜﺎﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻜﺎﻥ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻟﻴﺱ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﺨﻁـﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠـﺔ ﻭﻟﻤﻭﺍﻜﺒـﺔ‬
‫ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺤﻭﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻗﺎﻤﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻼﺯﻤﻴﻥ ‪.‬‬
‫ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺃﻗﺎﻤﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﺩﺓ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻷﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻜﺎﻵﺘﻲ ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻷﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺃﻗﺎﻤﺕ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻷﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺘﻭﺍﺒﻪ ﻭﺃﻤﻨـﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﻤـﻥ ﺤﻤﻠـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪.‬‬
‫ـ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ‪:‬‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫ـ ﺩﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪:‬‬
‫ﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻨﻭﺍﺒﻪ ﻭﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬
‫ـ ﺩﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ‪:‬‬
‫ـ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟـﺩﻭﺭﺓ ﺭﺒـﻁ‬ ‫ﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺤﻭﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺒﺸﺒﻜﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ـ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻓـﻲ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠـﺎل ﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗـﺴﺎﻡ ﻭﺃﻋـﻀﺎﺀ‬
‫ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺤﻭﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫ـ ﺩﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻥ ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪:‬‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ـ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﻤﺴﺌﻭﻟﻲ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺀ‪.‬‬
‫ـ ﺩﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ )ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺴﺒﻌﺔ( ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻬﻡ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫ـ ﺩﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻥ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ‪:‬‬
‫ﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ ﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫ـ ﺩﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺍﻟﻤﺼﻨﻔﻴﻥ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﻱ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ‪.‬‬
‫ـ ﺩﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﻬﺭﺴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﺭﺅﻭﺱ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ‪:‬‬
‫ﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺍﻟﻤﻔﻬﺭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺼﻨﻔﻴﻥ ‪.‬‬
‫ـ ﺩﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺯ ‪:‬‬
‫ﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺍﻟﻤﻔﻬﺭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺼﻨﻔﻴﻥ ﻭﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ‪.‬‬
‫ـ ﻭﺭﺸﺔ ﻋﻤل ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﺸﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﻜﺜﻴﻑ ﺍﻵﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﻨﻔﻴﻥ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﻱ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ‪.‬‬
‫ـ ﻭﺭﺸﺔ ﻋﻤل ﻋﻥ ﺍﻟﻔﻬﺭﺴﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﻤﺎﺭﻙ ﺃﻴﻀﺎ ﻟﻠﻤﻔﻬﺭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺼﻨﻔﻴﻥ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﻱ ﺃﻤﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ـ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﻤﻼﺯﻤﻭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ‪.‬‬
‫ـ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺍﻟﻤﻼﺯﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻔﻭﻗﻴﻥ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ‪.‬‬
‫ـ ﺩﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻋﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻭﻴﻨﺩﻭﺯ ‪: windows‬‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺍﻟﻤﻼﺯﻤﻴﻥ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﻱ ﺍﻷﻤﻨﺎﺀ ‪.‬‬
‫ـ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﻤﻼﺯﻤﻭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ـ ﻭﺭﺸﺔ ﻋﻤل ﻋﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺀ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﻱ ﺍﻷﻤﻨﺎﺀ‪.‬‬
‫ـ ﻭﺭﺸﺔ ﻋﻤل ﻋﻥ ﻤﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪: searching Engines‬‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻬﻡ ﻭﻤﺴﺌﻭﻟﻲ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺀ‪.‬‬
‫ـ ﻭﺭﺸﺔ ﻋﻤل ﻟﻴﻭﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺸﻌﺏ ‪:weeding‬‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﺴﺌﻭﻟﻲ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺀ ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻤﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻤﻼﺯﻤﻭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺇﻜﺴﺎﺒﻬﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫ـ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻤﻭﻅﻔﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ‪.‬‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪ 2004‬ـ ‪2005‬ﻡ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﺹ ﻟﻠﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺒﺎﻟﺨﺎﺭﺝ )ﻜﻠﻴﺔ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺄﺩﻴﺱ ﺃﺒﺎﺒﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻟﺩﻯ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺜﻼﺜﺔ ﻓـﺭﺹ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻟﻨﻴل ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻟﻜﻭﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺒﺭﻭﻜﺴﻴل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻴﻨﺎﺴـﺏ ﺤﻤﻠـﺔ ﺍﻟﺒﻜـﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺠﻤـﻊ ﻭﺘﺨـﺯﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﺴـﺘﺭﺠﺎﻉ ‪،‬‬
‫ﻋﺭﺽ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ـ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﺹ ﻟﺘﺒﺎﺩل ﻋﻤل ﻟﻠﻤﻬﻨﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻸﺸـﺨﺎﺹ‬
‫ﻭﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻤﻥ ‪:‬‬
‫)‪Chartered Institute Of Library And Information Professionals (Clip‬‬
‫‪ 4‬ـ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ‪:‬ـ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻴﺭﻋﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ ﻋﻠـﻰ ﺇﺩﺨـﺎل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪Foundation‬‬
‫‪:Ford foundation‬‬
‫ﻴﻘﺩﻡ ﻤﻨﺤﺔ ﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻴﻘﻭﻱ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ‪.Eduardo Mandlamde University‬‬
‫‪ 4/2/1/4/3‬اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻤﻜﺘﺒﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺨﺮﻃﻮم)‪:(1‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻻ ﺸﻙ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺒﻠﻭﻍ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻴﺘﻁﻠـﺏ ﻤـﻭﺍﺭﺩ ﻤﺎﻟﻴـﺔ ﻜﺎﻓﻴـﺔ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺎل ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﺍﻟﺭﺍﺴـﻲ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ‬
‫ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﻨﻲ ﻭﺘﺄﻫﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻗﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺯﻭﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟـﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻘﺘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻬﺎ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﺽ ﻭﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﻭﻭﺭﺵ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﻋﻜﻔﺕ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﻁﻤﻭﺤﺔ ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻜﻤـﹰﺎ‬
‫ﻭﻨﻭﻋﺎﹰ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻟﻡ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻻ ﺍﻟﻴﺴﻴﺭ ﺒﺴﺒﺏ ﻀﻌﻑ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬
‫ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ‪2007‬ـ‪2008‬ﻡ ﺩ‪ .‬ﺤﺴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻟﻤﻨﻘﻭﺭﻱ‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴﺎ ﺍﻟﺜﺎﻗﺒﺔ ﻭﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻜﺭﻜﻴﺯﺓ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﺜﻲ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺨﺼﺼﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻅﻠـﺕ ﻗﺎﺼـﺭﺓ ﻋـﻥ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻌل ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺃﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬـﺎ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻤﺴﺘﺤﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺭﺴﻭﻡ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﻁﻼﺏ ) ‪ %10‬ﻤﻥ ﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل( ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟـﻡ‬
‫ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﻓﻲ ﺠﻤﻠﺘﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺴﺘﻴﻥ ﺃﻟﻑ ﺠﻨﻴﻪ ﺘﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻤﺘﺒﺎﻋﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻨﺼﻴﺏ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺤﻘﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﺎل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ )‪ (%5‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺠﻤﻠﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﻏﺴﻁﺱ ‪2006‬ﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﻏﺴﻁﺱ ‪2007‬ﻡ ﻨﺤﻭ ﺴﺘﺔ ﻭﺴﺘﻭﻥ ﺃﻟـﻑ‬
‫ﺠﻨﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﻏﺴﻁﺱ ‪2006‬ﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﻏـﺴﻁﺱ ‪2007‬ﻡ‬
‫ﺒﻨﺤﻭ ﺍﺜﻨﻴﻥ ﻭﺜﻤﺎﻨﻴﻥ ﺃﻟﻑ ﺠﻨﻴﻪ ﻤﻨﺎﺼﻔﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴـﺴﻴﺔ ﺨـﺼﻤﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺩﻋﻡ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺒﻨﺤﻭ ﺴﺒﻌﺔ ﻭﺜﻼﺜﻴﻥ ﺃﻟﻑ ﺠﻨﻴﻪ ﻟﻠﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺃﻋﻼﻩ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻟﻠﻔﺘﺭﺓ ﺃﻋﻼﻩ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺤﻭ ﺨﻤﺴﺔ ﻭﺃﺭﺒﻌﻴﻥ ﺃﻟﻑ ﺠﻨﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺩﻋﻡ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺒﻤﺒﻠﻎ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻋﺸﺭ ﺃﻟﻑ ﺠﻨﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺒﻬﺫﺍ ﺘﻜﻭﻥ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻟﻠﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﻏﺴﻁﺱ ‪2006‬ﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﻏﺴﻁﺱ ‪2007‬ﻡ ﻗﺩ ﺒﻠﻐـﺕ ﻤﺎﺌﺘـﺎﻥ‬
‫ﻭﺜﻼﺜﺔ ﻭﺘﺴﻌﻭﻥ ﺃﻟﻑ ﻭﻤﺎﺌﺔ ﻭﻭﺍﺤﺩ ﻭﺃﺭﺒﻌﻭﻥ ﺠﻨﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺒﻠﻐﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﻤﺎﺌﺘﺎﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﻭﺴـﺒﻌﻭﻥ ﺃﻟـﻑ‬
‫ﻭﺴﺘﻤﺎﺌﺔ ﻭﺨﻤﺴﺔ ﻭﺴﺒﻌﻭﻥ ﺠﻨﻴﻬﺎ‪ .‬ﻏﻁﺕ ﺒﻨﻭﺩ ﺼﺭﻑ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻤﺜﻠﺕ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺒﺎﻟﻜﺘﺏ‬
‫‪ ،‬ﻭﺒﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﺄﻫﻴل ﻭﺼﻴﺎﻨﺔ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﻨﻲ ﻭﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻁﻭل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﻗـﻭﺩ ﻭﺤـﻭﺍﻓﺯ ‪ ،‬ﻭﺩﻋـﻡ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺴﺒﻴﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺈﻋﻤﺎل ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬
‫ﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻋﻤﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻗﺩ ﺴﺎﻫﻤﻭﺍ ﻓﻲ ﺘﻐﻁﻴـﺔ ﺠـﺯﺀ ﻤـﻥ ﻤﻨـﺼﺭﻓﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﺄﻫﻴل ﻭﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻜﻠﻴﺎﺘﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻨﺸﻴﺩ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻊ ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﻟﻠﺘﺤـﻭل ﺍﻟﺭﻗﻤـﻲ‬
‫ﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻟﻌﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺒﺎﻟﺸﺒﻜﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬـﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺩﻋﻡ ﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟـﺼﻭﺘﻴﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻷﺴﺘﺎﺫﺓ ﺃﻡ ﻜﻠﺜﻭﻡ ‪.‬‬

‫‪85‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺃﺠﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ ﻻ‬
‫ﺘﻨﻔﺼل ﻤﻥ ﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺃﺠﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ 5/2/1/4/3‬إدﺧﺎل اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻓﻲ ﻣﻜﺘﺒﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺨﺮﻃﻮم‬
‫ﺘﻡ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒﺸﺒﻜﺔ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺜل ﻤﻜﺘﺏ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻜﺘـﺏ ﻨﺎﺌـﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻴﺩ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺼﻭﺘﻴﺔ ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺯﻭﻴﺩ ﻭﻗﺴﻡ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﻤﻨﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺼﻴل ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺒﺩﻻﺕ ﺫﺍﺕ ﺴﻌﺎﺕ‬
‫ﻋﺭﻴﻀﺔ )‪.(switches‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺨﺎﺭﺝ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﻗﺎﻤﺕ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺸﻤﺒﺎﺕ ﺒﺎﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻟﻠﺯﺭﺍﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺠﺎﻓﺔ ‪.ICARDA‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻤﺨﻀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺔ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﻭﺤﺩﺓ ﻨﻭﺭ ﻟﺘﻘﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴـﺔ )‪(NAITU‬‬
‫ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻲ ﺍﻟﺸﺭﻗﻲ ﻤﻥ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤﺠﻤﻊ ﺸﻤﺒﺎﺕ ‪ ،‬ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻋﻠـﻰ ﺼـﺎﻻﺕ‬
‫ﺇﻗﻼﻉ ﺒﻬﺎ ‪ 26‬ﻭﺤﺩﺓ ﻤﺯﻭﺩﺓ ﺒﺄﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ )‪.(2) ، (1‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﻴﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺤﻭﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻘﺩ ﺘﻭﻟﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ‬
‫ﺤﻭﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﺼﻠﺕ ﻟﺠﻨـﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺔ ﺤﻭﺴـﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﺴﺠﻴﻼﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﺒﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪ WINISIS‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺃﻨﺸﺎﺀ ‪ 12‬ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﻵﻥ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤـﻥ ﻤﻘﺘﻨﻴـﺎﺕ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﺯﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﺍﻟﻔﻨﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻘﺩ ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻭﻁﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ﺒـﺸﺒﻜﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫‪ 3/1/4/3‬إدارة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﻜﺘﺒﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺴﻮدان‬
‫‪ :1/3/1/4/3‬اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫‪1‬ـ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ‪:‬‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺒﺭﻭﻓﻴﺴﻭﺭ ﻭﻴﻤﻨﺢ ﻜل ﺍﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﻔـﻀل‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﻟﻪ ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﻟﻌﺎﻡ )‪2004‬ـ‪2005‬ﻡ(‬

‫)‪http://www.uofk.edu2Htt://uofkdl-uofk-edu ore (2‬‬

‫‪86‬‬
 ‫ﻤﻬﺎﻤﻪ‪:‬‬
‫ـ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ـ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻜل ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪.‬‬
‫ـ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﻋﻀﻭﻴﺔ ﻭﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ ،‬ﻋﻀﻭ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ ،‬ﻋﻀﻭ ﻟﺠﻨـﺔ ﺍﻷﺴـﺎﺘﺫﺓ ‪،‬‬
‫ﻋﻀﻭ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﺄﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤـﻲ ‪ ،‬ﻋـﻀﻭ ﻓـﻲ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﺒﻴﺭ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ )ﻨﺎﺌﺏ ﺍﻟﻌﻤﻴﺩ(‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺸﺎﺭﻙ ﻭﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺎﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﺅﻫل ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل‪.‬‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻪ‪:‬‬
‫ـ ﻴﻨﻭﺏ ﻋﻥ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻏﻴﺎﺒﻪ ﻭﻴﻤﻨﺢ ﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﻭﺍﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻨﺎﺌﺏ ﺍﻟﻌﻤﻴﺩ ﺒﻜﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ـ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻋﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﺍﻟﺘﻔﺭﻍ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ )ﻨﺩﻭﺍﺕ ‪ ،‬ﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﺤﻠﻘﺎﺕ ﻨﻘﺎﺵ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ(‪.‬‬
‫ـ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻡ‪ .‬ﻜﺒﻴﺭ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺸﺎﺭﻙ ‪ ،‬ﻴﺤﻤل ﻤﺅﻫل ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل‬
‫ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻤﻴﻥ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺃﻭل‪:‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺴﺎﻋﺩ ‪ ،‬ﻴﺤﻤل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪ ،‬ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺃﻤﻴﻥ ﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻭ )ﻡ‪ .‬ﺃﻤﻴﻥ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ( ﺃﻭ )ﻡ‪.‬ﻟﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ(‪.‬‬
‫ﺃﻤﻴﻥ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬
‫ﻴﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺃﻭ ﻡ‪ .‬ﺘﺩﺭﻴﺱ ‪ ،‬ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺃﻤﻴﻥ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤﺘﻭﺴـﻁﺔ ﺃﻭ ﻡ‪ .‬ﺃﻤـﻴﻥ‬
‫ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺃﻭ ﻡ‪ .‬ﻟﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﻴﻥ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬
‫ﻴﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺃﻭ ﻡ‪ .‬ﺘﺩﺭﻴﺱ ‪ ،‬ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺃﻤﻴﻥ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺼـﻐﻴﺭﺓ ﺃﻭ ﻡ‪ .‬ﺃﻤـﻴﻥ‬
‫ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻭ ﻡ‪ .‬ﺜﺎﻨﻲ ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻤﻪ ‪:‬‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻋﻥ ﺍﻵﺘﻲ ‪:‬‬
‫ـ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫ـ ﻭﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺯﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪.‬‬
‫ـ ﺍﺴﺘﻼﻡ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺴﻡ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻔﻨﻲ ‪.‬‬
‫ﻋﻤل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫ـ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﻬﻴﺯ ﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ )ﺩﻴﺒﺎﺠﺎﺕ ‪ ،‬ﺨﺘﻡ ‪ ..‬ﺍﻟﺦ(‬
‫ـ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫ـ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺘﺠﻬﻴﺯ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺒﺎﻟﻔﻬﺎﺭﺱ‪.‬‬
‫ﻤﻬﺎﻡ ﻡ‪ .‬ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺌﻭﻻ ﻟﺩﻯ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ـ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻨﺩ ﻏﻴﺎﺒﻪ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻋﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻜل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻤﻼﺯﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻪ‪:‬‬
‫ـ ﻋﻤل ﺍﻟﺘﺭﻓﻴﻑ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ ‪ ،‬ﺍﻹﻋﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺤﺠﻭﺯﺓ ﻭﺍﻟﻜﺎﻭﻨﺘﺭ ‪ ،‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻻﺌﺤﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ‪ ،‬ﺇﺭﺸﺎﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﺴﺎﻭﻯ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﻼﺯﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﺴﺏ ﺇﻁﻼﻉ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻤﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻪ‪:‬‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻻﺌﺤﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ‪ ،‬ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ)‪.(1‬‬

‫)‪ (1‬ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪2006‬ﻡ ﻁ ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫‪ 2/3/1/4/3‬ﺘﺩﺭﻴﺏ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﻤﻜﺘﺒﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺴﻮدان‪:‬‬
‫ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﺴﻡ ﺨﺎﺹ ﺒﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬
‫ﻜﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺩﺒﻠﻭﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻴﺘﺒﻊ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﻓﻴﻪ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪.‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺴﺏ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﺜـل ‪ CDS/ISIS‬ﻭ‬
‫‪.WIN/ISIS‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻭﺜﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺨـﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﺴـﺘﺭﺠﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻗﺭﺍﺹ ﺍﻟﻤﺩﻤﺠﺔ ﻭﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺴﺘﻬﺩﻑ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻴﻥ ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻔﻬﺭﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ‪..‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﺦ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫‪ 3/3/1/4/3‬اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻤﻜﺘﺒﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺴﻮدان ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ‪:‬‬
‫ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻲ ﻗﺴﻤﻴﻥ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ‪ :‬ﻤﺨﺼﺼﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ‪.‬ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻭﺯﻉ ﺒﻨﺴﺏ ﺤـﺴﺏ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﻏﻼﺀ ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻠﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺼﺭﻓﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻤﺘﺫﺒﺫﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻼ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪2009‬ﻡ ‪1425-‬ﻫـ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻻ ﺘﻜﻔﻲ ﻟﺤﺎﺠﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻓﻤﺜ ﹰ‬
‫ﻓﻤﻥ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻜﻠﻴﹰﺎ ﻋﻠـﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ ﻻ ﺘﺘـﻭﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺃﻭ ﺘﺴﻴﺭ ﺒﺒﻁﺀ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻤﻭﻴل ﻜﺎﻓﻲ ‪.‬‬
‫‪ 4/3/1/4/3‬إدﺧﺎل اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺘﺒﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺴﻮدان‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻡ ﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ 1998‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻁﻔﺭﺓ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴـﺔ‬
‫ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻜﺘﺠﺭﺒﺔ ﺃﻭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺼﻐﺭ ﺒﻌﺩﺩ ‪ 9‬ﺤﻭﺍﺴﻴﺏ ﻭﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻤﺘﻭﺍﻀـﻌﺔ ﻭﺘـﻡ‬
‫ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺯﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺇﻟﻰ ‪ 17‬ﺠﻬﺎﺯﺍ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﻜﺘﺏ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ .‬ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‬

‫)‪ (2‬ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ‪ :‬ﺒﺎﺒﻜﺭ ﺃﺤﻤﺩ ‪ ..‬ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺯﻭﻴﺩ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ‪2009/8/12 .‬ﻡ‬

‫‪89‬‬
‫ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﺼﻔﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ﻭﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻘﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺎﺡ ﻨﺸﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻭﺫﻟﻙ ﺒـﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘـﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭﻩ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺃﻗﺭﺍﺹ ﻤﺩﻤﺠﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻫﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻁﻼﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻁﻼﺏ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ )ﺒﻌﺩ ﺃﺨﻁﺎﺭ ﻤﻥ ﺃﺴـﺘﺎﺫ ﺍﻟﻤـﺎﺩﺓ ﺍﻭ ﺭﺌـﻴﺱ ﺍﻟﻘـﺴﻡ( ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ )ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﺘﺭﺍﻩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ(‪.‬‬
‫ﺘﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺴﺎﺤﺔ )‪ (7×4‬ﻤﺘﺭ ﺍ ﻤﺭﺒﻌﺎ ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻊ ‪ 17‬ﻁﺎﻟﺒﹰﺎ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪:‬‬
‫‪CDs‬‬ ‫اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ـ إﻧﺠﻠﻴﺰي ‪CDs‬‬ ‫اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ـ ﻋﺮﺑﻲ ‪CDs‬‬
‫‪107‬‬ ‫‪381‬‬ ‫‪530‬‬
‫ﻤﻬﺎﻡ ﻗﺴﻡ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ‪:‬‬
‫ـ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤﻊ ﺠﻬﺎﺕ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺹ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﺀ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﻭﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺤﺎﺴـﻭﺏ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ‬
‫ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ‪.‬‬
‫ـ ﺤﻔﻅ ﻭﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﻟﻸﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﺒﻁ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﺴﻴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻷﺨـﺭﻯ‬
‫ﺩﺍﺨل ﻭﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﺒﻼﺩ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻔﻬﺭﺴﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺒﺎﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻔﻬﺭﺴـﺔ ﺍﻵﻟﻴـﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻤﺜـل‬
‫‪ WIN/ISIS‬ﻭ ‪.CDS/ISIS‬‬
‫ـ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﺒﺒﻠﻴﻭﺠﺭﺍﻓﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ‪.‬‬
‫ـ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺤﺎﻁﺔ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ ‪.Current awareness services‬‬
‫ـ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺙ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺌﻲ ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﻴﺩﺓ ﻗﺒل ﺃﻥ ﺘﻁﻠﺏ‪.‬‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻔﻬﺭﺴﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺒﻌﻤﺎﺩﺓ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻷﺩﺍﺀ ﻗﺎﻋـﺩﺓ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺒﺎﻟﻘـﺴﻡ ﻫـﻭ ﻨﻅـﺎﻡ "‪CDs/ISIS for "win Isis‬‬
‫‪ windows‬ﻫﻭ ﻤـﻥ ﺤﺯﻤـﺔ ﺒﺭﻤﺠﻴـﺎﺕ ‪computerized documentation system /‬‬
‫‪ integrated set of information system CDS/ISIS‬ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻤﻤﺔ ﺨﺼﻴﺼﺎ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻨﺼﻴﺔ ﺃﻱ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ‪ .Textual Non-Numerical‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺩ ﺍﺒﺭﺯ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻨﻅﻡ ﺨﺯﻥ ﻭﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪.‬‬

‫‪90‬‬
‫ﻴﻨﺘﻤﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺼـل ﺇﻟـﻰ ﻋﺎﺌﻠـﺔ )‪integrated set of info-system (Isis‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻁﻭﺭ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ‪.ILO‬‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺍﻟﻌﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪:‬‬
‫ـ ﻫﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺨﺯﻴﻥ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫ـ ﻫﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺼﻤﻡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻨﺼﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻨﺼﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻷﺩﻟﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺭﺸﻴﻑ ﺍﻟﺼﺤﻔﻲ‪.‬‬
‫ـ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻟﻐﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﻘل ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺠﻴﻠﺔ ﺃﻱ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻠﻐﺎﺕ‪.‬‬
‫ـ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺤﺕ ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻹﻨﺸﺎﺀ ﺍﻵﻟﻲ ﻟﻠﻤﻠﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫ـ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴﻼﺕ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻟﻐﺔ ﺒﺤﺙ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ـ ﻁﺒﺎﻋﺔ ﻜﺸﺎﻓﺎﺕ ﻭﻓﻬﺎﺭﺱ ﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺁﻟﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫‪ 4/1/4/3‬اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻤﻜﺘﺒﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻣﺪرﻣﺎن اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻓﺭﻭﻋﻬﺎ ﻋﺩﺩ ﻤﺎﺌﺔ ﻭﺃﺭﺒﻌﺔ ﻭﺜﻤﺎﻨﻴﻥ )‪ (114‬ﻓـﺭﺩﹰﺍ ﻤـﻭﺯﻋﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻔﺌـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ـ ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﻴﻭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ـ ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﻭﻥ‪.‬‬
‫ـ ﺜﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﻀﺒﺎﻁ ﺍﻹﻋﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫ـ ﺭﺍﺒﻌﺎ ‪ :‬ﻤﻼﺯﻤﻭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺨﺎﻤﺴﹰﺎ ‪ :‬ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫واﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻮﺿﺢ اﻟﻤﻘﺮرات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﻦ آﻞ ﻓﺌﺔ واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ وﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ آﻞ ﻓﺌﺔ‪:‬‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻔﻨﻴ ﺔ‬ ‫اﺧﺘ ﺼﺎﺻﻴﻮ اﻟﻤﻜﺘﺒ ﺎت ﺣﻤﻠﺔ دآﺘﻮراة‬
‫واﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬ ‫واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت )م‪.‬أﻣ ﻴﻦ ﺣﻤﻠﺔ اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬
‫ﺣﻤﻠﺔ اﻟﺒﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس‬ ‫ﻣﻜﺘﺒﺔ(‬
‫اﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﺎﻹﻋﻤ ﺎل اﻟﻜﺘﺎﺑﻴ ﺔ وﻣ ﺴﻚ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﻮن‬
‫ﺗﺨﺼ ﺼﺎت ﻏﻴ ﺮ اﻟﺪﻓﺎﺗﺮ وأﻋﻤﺎل إداري أﺧﺮى‬
‫ﻋﻠﻮم اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت‬
‫ﺣﻠﻘ ﺔ اﻟﻮﺻ ﻞ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‬ ‫اﻟﺸﻬﺎدة اﻟﺴﻮداﻧﻴﺔ‬ ‫ﺿﺒﺎط اﻹﻋﺎرة‬
‫وأوﻋﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﺗﻨﻈ ﻴﻢ أوﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ـ‬ ‫ﻣﻼزﻣﻮ اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫اﻟﺮف وﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‬
‫أﻋﻤ ﺎل اﻟﻨﻈﺎﻓ ﺔ واﻟﺤﺮاﺳ ﺔ‬ ‫ـ‬ ‫اﻟﻌﻤﺎل‬
‫وﺗﺠﻠﻴﺪ اﻟﻜﺘﺐ‬

‫‪91‬‬ ‫ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪2007‬ﻡ‬

 ‫‪ 1/4/1/4/3‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﻜﺘﺒﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻣﺪرﻣﺎن اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺠﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺭ ﺒﻪ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻫﻲ ﻻ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﻜﺎﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻻ ﺘﻭﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﺜﻠﻬـﺎ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﺫﻟﻙ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺒﻨـﺎﺀ ﻋﻠـﻲ‬
‫ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻤﺜل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ) ‪ (cdisisis‬ﻭ )‪ (winsisis‬ﻓﻬﺫﻩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺄﻤﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﻱ ﺍﻷﻤﻨﺎﺀ ‪.‬‬
‫ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻗﺼﻭﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻤـﺩﺭﻤﺎﻥ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬
‫‪ 2/4/1/4/3‬اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻤﻜﺘﺒﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻣﺪرﻣﺎن اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﺭﻭﺍﺘﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻤﺩﺭﻤﺎﻥ‪:‬‬
‫ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻤﺭﻜﺯﻴﺎ ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺓ ﺍﻟﺤـﺴﺎﺒﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﻀﻭﺍﺒﻁ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬـﺎ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ ﻓـﻲ ﻜـل‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻴﺭ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻴﺘﻘﺎﻀﻭﻥ ﺭﻭﺍﺘﺒﻬﻡ ﻭﻓﻕ ﺘﺩﺭﺠﻬﻡ ﻓـﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜـل‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺘﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴـﺎﻥ ﺩﻭﻥ ﺍﻹﺒﻘـﺎﺀ ﺒﺎﻟﺤـﺩ ﺍﻷﺩﻨـﻰ‬
‫ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ‬
‫ﻻ ﻨﻠﻤﺴﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻠﻔﺘﺔ ﻟﻠﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻡ ﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺍﻥ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭل ﺍﻷﻭل ﻋﻥ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ‪ ..‬ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ) ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒـﺔ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴـﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫‪.‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺎﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ(‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌـﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻭﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒـﺔ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ‪.‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺜﻤﺎﻥ ﺃﻤﻴﻥ ﻋﺎﻡ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪2009/8/10‬ﻡ ‪.‬‬

‫)‪ (2‬ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺍﺤﻤﺩ ﻋﺜﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺃﻤﻴﻥ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ‪2009/8/11‬ﻡ‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫ﻭﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺤـﺼﺭ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﻌﻁﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺇﻻ ﻨﺜﺭﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟـﺸﺅﻭﻥ‬
‫)‪(1‬‬
‫‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ‪ ..‬ﺍﻟﺦ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ‪ .‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﺩﺍﺭﺍﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻻ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﺴـﺘﻐﻼل ﻤـﺎﻟﻲ ﻴﺠﻌﻠﻬـﺎ‬
‫ﺘﻀﻁﻠﻊ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺘﻬﺎ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻼﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺍﻫﺎ ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻼﺼﺔ ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻓﺎﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻗﺩ ﻴﺅﺜﺭ ﻋل ﻤﺠـﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻏﻨﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟـﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴـﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ 3/4/1/4/3‬إدﺧﺎل اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻣﺪرﻣﺎن‬
‫ﺍﻟﻔﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﻭﺴﺏ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻔﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﻭﺴﺏ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻓﻬﺭﺱ ﻤﻭﺤﺩ ﻟﻜل ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ ‪ CDS/ISIS‬ﻭﻫﻭ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﻋﺎﻡ ﻟﺘﺨﺯﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺼﻤﻡ ﺨﺼﻴﺼﺎ ﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻭﺴﺒﺔ ‪ .‬ﻭﻴﺸﻜل ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺤﺙ ﻋﺒﺭ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻭﺍﺴﻴﺏ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻫﻭ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻫﻡ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺒﻜل ﻴﺴﺭ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺸﺘﻤل ﺍﻟﻔﻬﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪ FURQAN‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﻤﻘـﺎﻻﺕ ﺍﻟـﺩﻭﺭﻴﺎﺕ‬ ‫) ‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﻗﺭﺍﺹ ﺍﻟﻤﺩﻤﺠﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ )ﻭﻫﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻔﻬﺭﺱ(‪.‬‬
‫ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ‪ FLMDB‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ﻭﺍﻷﻟﻤﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫) ‪(2‬‬
‫ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪.FTDB‬‬ ‫) ‪(3‬‬
‫ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ‪.FETDB‬‬ ‫) ‪(4‬‬
‫ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ‪ .FPDB‬ﻭﺘﺸﻤل ﻤﻘﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻓﻘﻁ‬ ‫) ‪(5‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﻭﺴﺏ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺒﻴﺌﺘﻲ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ )ﺍﻟﺩﻭﺯ ﻭﺍﻟﻨﻭﺍﻓﺫ( ﺒﻠﻐﺔ‬
‫ﺒﺤﺙ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ‪ .‬ﻭﺍﻫﻡ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ـ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ ﺃﻭ ﺃﺤﺩﻯ ﻜﻠﻤﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻟﻤﺅﻟﻑ ﺃﻭ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﺴﻤﻪ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺤﻴﺔ ﻟﻪ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ ..‬ﺍﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ‪ .‬ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻹﺤﺼﺎﺀ ‪1990‬ﻡ‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴﻼﺕ ﻤﺤﺘﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻠﻭﻴﻭﺠﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺘﻲ ‪:‬‬
‫ـ ﻜﻡ ﻨﺴﺨﺔ ﺘﺤﺘﻭﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ ‪.‬‬
‫ـ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺭﻗﻡ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺭﻓﻑ‪.‬‬
‫ـ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻨﺴﺦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ‪.‬‬
‫ـ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻭﻋﺎﺀ )ﻜﺘﺎﺏ ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ‪ ،‬ﺩﻭﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻗﺭﺹ ﻤﺩﻤﺞ(‪.‬‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻋﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﺭﺠﻊ ﺘﺄﺨﺫ ﺭﻗﻡ ﻁﻠﺒﻪ )ﺭﻗـﻡ ﺍﻟﺘـﺼﻨﻴﻑ ‪+‬‬
‫ﺭﻤﺯ ﺍﻟﻤﺩﺨل( ﻭﺘﺫﻫﺏ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻫﻲ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺤﺴﺏ ﺨﻁـﺔ ﺘـﺼﻨﻴﻑ ﺩﻴـﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﻌﺸﺭﻱ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻟﻭﻋﺎﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻀﺎﺒﻁ ﺍﻹﻋـﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺠـﻭﺩ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺒﺎﻟﻘﺴﻡ ﻹﺭﺸﺎﺩﻙ ﻟﻠﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬

‫‪ 2/1/4/3‬اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ‪:‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪ (46 :1997‬ﺒﺄﻨﻪ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻘﺒﻭل ﻭﺒﻠﻭﻍ‬ ‫ﻋﺭﻓﻪ ﺴﺎﻟﻡ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﺎﻟﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺩﺭﺠﺘﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫)‪( 3‬‬
‫)‪ (313 :1999‬ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﺫﻜﺭ ﻻﻴل ﺴﻴﻨﺴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ )ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎل ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺃﺴﻬﻤﺕ ﻟﻬﺎ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﺃﻗل ﺃﺩﺍﺀ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻗﺎﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻓﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ )ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.(1999 :299) Robart‬‬
‫ﻭﺫﻜﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺍﻟﻁﻤﻭﺡ ﻫﻲ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﻔﺴﻪ ﻭﺘﺩﻓﻌﻪ ﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻟﻴﺱ ﻜل ﺍﻟﻨﺎﺱ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺸﺭﻴﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻻ ﻴﺭﺘﻔﻊ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ‬

‫)‪ (1‬ﺩﻟﻴل ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ‪2006 ،‬ﻡ‪.‬‬

‫)‪ (2‬ﺴﺎﻟﻡ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﺎﻟﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ..‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪1997 ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪46‬‬

‫)‪ (3‬ﻻﻴل ﺴﻨﻴﺴﺭ ﺍﻷﺼﻔﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻔﻭﻕ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻓﻀﻴل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺠﻴﺩ – ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺏ ‪1999‬ﻡ‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﺃﺼﺒﺢ ﻋﻜﺱ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺭﻀﺎ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ ﻤﻭﻅﻑ ﺠﻴﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺃﺩﻨﺎﻩ‪:‬‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (5‬ﻳﻮﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺮﺿﺎ واﻷداء‬

‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺭﻀﺎ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬

‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺭﻀﺎ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬

‫)‪(1‬‬
‫ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺹ ‪.195‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻨﺎﺼﺭ‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (6‬ﻳﻮﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻷداء‬

‫ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺭﻀﺎ ﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺭﻀﺎ ﻭﻅﻴﻔﻲ‬ ‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺹ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ‪ :‬ﻨﻔﺴﻪ ‪.(2)196‬‬

‫‪ -1‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻜﻠﻲ ﻤﻘﺎﺭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪1995 ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ )‪.(196-195‬‬

‫‪ -2‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.196‬‬

‫‪95‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫ﻗﻴﺎس وﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﺒﺄﻨـﻪ ﻭﻅﻴﻔـﺔ‬ ‫ﻋﺭﻑ ﻋﻤﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﻤﺸﺭﻱ )‪(302 :2001‬‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ )ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻨﻘـﺎﻁ ﻗـﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻀﻌﻔﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﻤﺤـﺩﺩﺓ(‪ .‬ﻭﺫﻜـﺭ ﻤﺤﻤـﺩ ﺃﻤـﻴﻥ‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪ (33 :1984‬ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ‪):‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺘﻡ ﻓـﻲ‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﻬﺎﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﺕ ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ( ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﺴﻠﻔﹰﺎ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒل‬
‫ﻫﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻜﻤل ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻀﻁﻠﻊ ﺒﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺒـﺩﻭﻨﻬﺎ ﻻ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻲ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻋﻨﺼﺭﻴﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﻁﺭﻕ ﺃﻭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻴﺴﻬل ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺘﻜﺘﻨﻔﻬﺎ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﺤﻴـﺙ ﺘﻔﺘﻘـﺭ ﻤﻌﻅـﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺘﻘـﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﻤـﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﻜﻤﺎ ﺃﻜﺩ ﻋﻤﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﻤﺸﺭﻱ )‪(302 :2000‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻷﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭﺫﻜﺭ ﺒﺄﻥ ﺃﻨﻅﻤـﺔ ﻗﻴـﺎﺱ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻜﺎﻨﺕ )ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ( ﺃﻱ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺅﺨﺫ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﻁﺒﺎﻉ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﻠﻤﺸﺭﻑ ﻋﻥ ﻋﻤـل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺫﻟﻙ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻏﻴﺭ ﺩﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﺩ ﻏﺎﻟﺒﹰﺎ ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺍﻤﻰ ﻓﻔﻲ ﻏﺎﻟﺏ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﻴﺨﻀﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺍﻟﺠﺩ ﺇﻟﻰ ﻓﺘﺭﺓ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺘﺴﺘﻤﺭ ﻋﺩﺓ ﺸﻬﻭﺭ ﻗﺒل ﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻨﺤـﻭ ﺩﺍﺌـﻡ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺃﻭل ﺒﺄﻭل‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺘﻬﺎ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪.‬‬
‫)‪(4‬‬
‫ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﺸـﻕ‬ ‫ﻭﺫﻜﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﺒﻨﻬﺎﻭﻱ )‪(32 :1984‬‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﺘﺠﻨﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺏﺀ ﻭﻜﻤـﺎ ﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﻻ‬
‫ﻴﺘﺭﺩﺩ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﺭﺘﻴﺎﺤﻬﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻀﻌﻴﻑ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ‬

‫)‪ (1‬ﻋﻤﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﻤﺸﺭﻱ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.302‬‬

‫)‪ (2‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﺒﻨﻬﺎﻭﻱ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.33‬‬

‫)‪ (3‬ﻋﻤﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﻤﺸﺭﻱ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.302‬‬

‫)‪ (4‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﺒﻨﻬﺎﻭﻱ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.32‬‬

‫‪96‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻤﺩ ﺃﻭ ﺍﻹﻫﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺃﻭﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺤﻕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺇﺫﻻل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺒﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺘﻭﺒﻴﺦ ﻟﻪ ﻋﻠﻨـﹰﺎ‬
‫ﺇﻨﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﺩﻭﻥ ﺇﻅﻬﺎﺭﻩ ﺃﻭ ﺫﻜﺭﻩ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻤﻭﺠﻪ ﻟﻠﺨﻁـﺄ‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻠﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﻟﻜﺭﺍﻤﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺃﺸﺎﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﺯﺍﻫﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤﻠـﻰ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﻌﺩل ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪ (33 :1984‬ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻭﺉ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻤﻴل‬ ‫ﻭﺫﻜﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﻤﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻴﻘﺭﺏ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﻫﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺨﺎﻀﻌﻴﻥ‬
‫ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺘﺤﻴﺯ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪ (256 :1990‬ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘـﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﺤـﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼـﺭ ﺍﻟﺘـﻲ‬ ‫ﻭﺫﻜﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻟﻜﻲ ﺘﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻲ ﻜﻤﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤـﺔ ﻤـﻥ ﻗﺒـل‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺼﺒﺢ ﻋﺩﻴﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﻭﻯ ﺇﻥ ﻟﻡ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺒﻤﻌﻨﻲ ﻤﻼﺤﻘـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻓﺄﻥ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻲ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺄﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻜل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺤﺩ ﻤﺎ ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺎﺡ ﻷﻱ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺨﻁﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﻷﺩﺍﺀ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻋﻭﺍﻤل ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﻤـﻴﻥ ﺍﻟﺒﻨﻬـﺎﻭﻱ‬
‫)‪ (23 :184‬ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺨﺩﻤﺔ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻴﺘﺨﺫ ﻁﺎﺒﻌﹰﺎ ﺴﻠﺒﻴﹰﺎ ﻴﻬﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻴﺘﻭﻋﺩﻫﻡ ﻭﻴﺴﺒﺏ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻘﻠﻕ ﺨﺸﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﻀﻴﻊ ﻋﻠـﻴﻬﻡ‬
‫ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﻭﻤﻥ ﺩﻭﺍﻋﻲ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺃﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻴﺱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺘﻭﺍﺼـﻠﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﻟﻜﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻭﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﺸﻕ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻀـﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻻ ﻴﺘﺭﺩﺩ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﺭﺘﻴﺎﺤﻬﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻘﺒﻭل ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻌﻤﺩ ﺃﻭ ﺍﻹﻫﻤﺎل ﻭﻤﻬﻤﺎ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﻓﻠـﻴﺱ ﻤـﻥ ﺤـﻕ ﺍﻟـﺭﺌﻴﺱ ﺇﺫﻻل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺘﻭﺠﻴﻪ ﺃﻭ ﺘﻭﺒﻴﺦ ﻟﻪ ﻭﻴﺠﺏ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﻓﻭﺭﺍ ﺩﻭﻥ ﺇﻅﻬﺎﺭﻩ ﺃﻭ ﺫﻜﺭﻩ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻨـﺎﺱ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻤﻭﺠﻪ ﻟﻠﺨﻁﺄ ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻠﺸﺨﺼﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻨﺯﺍﻫﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺤﻠـﻰ‬
‫)‪(4‬‬
‫)‪ (15 :2003‬ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤـﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤـﺔ‬ ‫ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺫﻜﺭ ﻋﻠﻲ ﺨﻀﺭ‬
‫ﻭﺘﻨﺠﻠﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺸﻜﻠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ‪job evaluation :‬‬

‫)‪ (1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﺒﻨﻬﺎﻭﻱ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.33‬‬

‫)‪ (2‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ -.‬ﻁ‪ :2‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ؛ ‪1991‬ﻡ‪.‬‬

‫)‪ (3‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﺒﻨﻬﺎﻭﻱ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ؛ ‪1984‬ﻡ‪.‬‬

‫)‪ (4‬ﺩ‪ .‬ﻋﻠﻲ ﺨﻀﺭ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ .‬ﺹ ‪.15‬‬

‫‪97‬‬
 ‫‪ -2‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪performance Appraisal :‬‬
‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﻨﻭﻉ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻴﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺴﻠﻴﻡ ﻟﻸﺠﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒـﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪( kaysins,Gundars,1989p62‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺃﻡ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺅﻜﺩﻩ )‪(koontz 1986,p,313‬‬
‫ﻭﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻷﻨﻪ ﺠﺯﺀﹰﺍ ﻻ ﻴﺘﺠﺯﺃ ﻤﻨﻪ ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺃﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﻤﺴﺘﻭﻱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻜﻤﻭﻅﻑ ‪.‬‬
‫‪ 1/5/3‬أهﻤﻴﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪(3‬‬
‫)‪ (304 :2001‬ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬ ‫ﺫﻜﺭ ﻋﻤﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﻤﺸﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻤﺩﺍﺩﻫﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﻗﻭﺘﻬﻡ ﻭﻀﻌﻔﻬﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻌﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺘﻼﻓﻲ ﻨﻘـﺎﻁ ﺍﻟـﻀﻌﻑ‬
‫ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻘﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺇﻜﺴﺎﺒﻬﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﺎﻤل ﻜل ﻓﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ .‬ﺇﺫ ﻴﻌﺩ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﻡ ﻟﻠﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ 2/5/3‬اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻮﺣﺪة ﻷداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺫﻜﺭ ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ ﺩﻴﺎﺏ )‪)(4‬ﺩ ﺕ‪ (320 :‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻅﻬﺭﺕ ﺒﻌـﺩ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻋﻨﺎﺼﺭﻩ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﻤﹰﺎ‬
‫ﻭﻜﻴﻔﹰﺎ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺤﺩﺓ ﺃﺤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻗﺩ ﺯﺍﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﺴﺱ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺃﺩﺍﺓ ﻟﻀﺒﻁ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺼﺤﻴﺤﺔ‬

‫)‪koonz ,Harrold (1986) Essentials of management / Harrold koontz,cyril Donnell Heinz weihrich-4th-ed-n.x:Mcgrow-Hillbook co.1986.p.313(564p) (1‬‬

‫)‪Koupins,Gundarse E.(1989) lies,Damnlies and job Evalavtions-personal,Novomber,1989.pp.62 (2‬‬

‫)‪ (3‬ﻋﻤﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﻤﺸﺭﻱ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.304‬‬

‫)‪ (4‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.320‬‬

‫‪98‬‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺫﻜﺭ ﻨﻔﺴﻪ ﺃﻨﻪ ﻗﺩ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺱ )‪ (ISO‬ﻤﻔﻬـﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺤﺩﺓ ﻓﻲ ﻜﻠﻤﺎﺕ ﻗﻼﺌل ﻤﻌﺒﺭﺓ ﻓﺫﻜﺭﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻫﻲ ﺍﻟﻨﻘﻴﺽ ﻟﻠﻔﻭﻀـﻰ ﺇﺫ ﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻔﻭﻀﻰ ﻭﺴﻭﺀ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻫﻲ ﻤﺠﺭﺩ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺸﻲﺀ ﺒﺸﻲﺀ ﺁﺨﺭ ﻟﻘﻴـﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺠـﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻘﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﺜﻡ ﺍﻟـﺯﻤﻥ ﺍﻟـﻼﺯﻡ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪ (304 :2001‬ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬ ‫ﻭﻜﻤﺎ ﺃﻜﺩ ﻋﻤﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﻤﺸﺭﻱ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻭﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ‪ :‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻜﻤﻴﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺠﻭﺩﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤل ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﺠﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻤﺜـل ﺩﺭﺠـﺔ ﺇﺨـﻼﺹ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﻭﻻﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺭﻓﻊ ﺭﻭﺤﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﻭﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﺩﺩﻴﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﻟﻬﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺫﻜﺭ ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟـﺸﺎﻓﻌﻲ‬
‫)‪(2‬‬
‫)ﺩ ﺕ‪ (321 :‬ﺃﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻅﻬـﺭ ﻓـﻲ‬ ‫ﺩﻴﺎﺏ‬
‫ﺍﻷﺭﺒﻌﻴﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ‪1943‬ﻡ ﻭﻀﻌﺕ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ‪ ALA‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﺃﻜـﺩ‬
‫ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ )ﺩ‪.‬ﺕ‪ (321 :.‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘـﺕ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺤﺩﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯﻫﺎ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻤﺜل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻓﻔﺎﻋﻠﻴـﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺔ ﺭﻫﻴﻨـﺔ ﺒـﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻻ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻘﻁ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﻘﻊ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻤﺎل‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺤﺩﺓ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺫﺍﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﺃﻭ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺒﻊ ﻤﺎﺩﻱ‪.‬ﺃﻱ ﻁﺎﺒﻊ ﻨﻭﻋﻲ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭﻫﺎ ﻋﻤل ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻋﺩﺓ ﺠﻬـﺎﺕ ﺃﻭ‬

‫)‪(1‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ ﺩﻴﺎﺏ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.321‬‬

‫)‪(2‬ﻋﻤﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﻤﺸﺭﻱ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.304‬‬

‫‪99‬‬
 ‫ﻫﻴﺌﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﺘﺤﺎﺩﺍﺕ ﻤﻬﻨﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻬﺎ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﺒﺎﻻﻨﺘﺨﺎﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺃﻭ ﺒﺎﻻﺘﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ 3/5/3‬اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ‪:‬‬

‫)‪(2‬‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ ﺇﻟﻲ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ )‪ (2-1‬ﻫﻲ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﻌﻨـﻲ‬
‫ﻷﻥ ﻜل ﻤﻬﻨﻲ ﻭﺍﺤﺩ ﻴﻘﺎﺒﻠﻪ ﺃﺜﻨﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺩﺭﺘﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻷﺤﺠﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﻴﻌﻤل ﺒﻪ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﻨﺩﻴﺔ ﻫﻭ ﻤﻭﻅﻑ ﻤﻬﻨﻲ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻜل ﺜﻤﺎﻨﻤﺎﺌﺔ ﻁﺎﻟﺏ ﻋﻠﻲ‬
‫ﺃﻥ ﻻ ﺘﻘل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻋﻥ ‪ %31‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (3‬ﻳﻮﺿﺢ واﻗﻊ اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‪:‬‬
‫)‪(3‬‬
‫)ﻣﻮﻇﻒ ﻣﻬﻨﻲ واﺣﺪ ﻟﻜﻞ ﺛﻤﺎﻧﻴﺔ ﻃﺎﻟﺐ(‬
‫اﻟﻤﻮاﺻﻔﺔ‬ ‫ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺆهﻠﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﺆهﻠﻴﻦ‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻄﻼب‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫دون اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﻴﻦ‬ ‫ﻓﻮق اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﻴﻦ ‪/‬ﻣﻬﻨﻴﻴﻦ‬
‫‪32.000=800×40‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪25.500‬‬ ‫اﻟﺨﺮﻃﻮم‬
‫‪33.600=800×42‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪57.773‬‬ ‫اﻟﺴﻮدان‬
‫‪80.000=800×100‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪61.000‬‬ ‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﺠﻴﺩ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺃﻤﻨﺎ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺃﺘﻀﺢ ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻼﺯﻤﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺒﻜﻼﺭﻴﻭﺱ ﻭﻟﻜﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻼﺯﻡ ﻭﻤﻨﻬﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻭﻤﺎﺯﺍل ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻼﺯﻡ ﻓﻬﺫﺍ ﺘﻡ ﺘﻌﻴﻴﻨﻪ ﺒﺎﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻓﻬﺫﺍ ﺃﻥ ﻴﺩل ﺃﻨﻤﺎ ﻴﺩل ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁـﻭﻡ ﻤـﺅﻫﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻋﻠﻴﺎ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻲ ﺴﻨﻴﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﺩﻓﻌﻬﻡ ﺇﻟﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ‪.‬‬

‫‪PG1.Unesco teaching parkage on standardization Information Hand ling Unesco,PG1 module.1991.p.15‬‬ ‫) ‪(1‬‬

‫)‪( 2‬‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﻴﻥ ‪..‬ﻤﺩﺨل ﺇﻟﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻋﻤﺎﻥ‪:‬ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻷﺩﺒﻴﺔ ‪1982‬ﻡ ﺹ‪276‬‬

‫)‪(3‬‬
‫ﻤﻠﺤﻭﻅﺔ‪ :‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻭﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺃﻤﺎ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺇﻟﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﺘﺴﺠﻴل ﻭﺍﻟﻘﺒﻭل ‪.‬‬

‫‪100‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻓﻨﺩ ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﻁﺎﺒﻕ ﻟﻠﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴـﺔ ﻗﻴﺎﺴـﺎ ﺇﻟـﻲ‬
‫ﻼ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻬﻨـﻲ ﻭﺍﺤـﺩ ﻟﻜـل‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻓﻤﺜ ﹰ‬
‫ﺜﻤﺎﻨﻤﺎﺌﺔ ﻁﺎﻟﺏ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻓﺄﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻴﻔﻭﻕ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻬﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺍﺨـﺘﻼل ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ :‬ﻓﺄﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴـﺔ ﻓﻬـﺫﺍ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺃﺘـﻀﺢ‬
‫ﺃﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﺨﺼﺹ ﻓﻘﻁ ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺍﻟﻤﻼﺯﻤﻴﻥ ﻓﻴﻌﻴﻨﻭﺍ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟــ ‪14‬‬
‫ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭ ﺒﺎﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻬﺫﺍ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺴﻠﻴﻡ ﻭﺠﻴﺩ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ‬
‫ﺇﻟﻲ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ ﻫﻲ )‪ (2-1‬ﻓﺎﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﺫﻟﻙ ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (4‬ﻳﻮﺿﺢ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻦ إﻟﻲ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﻬﻨﻴﻴﻥ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬

‫‪80=20×40‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪40‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‬

‫‪84=2×42‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‬

‫‪200=2×100‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪100‬‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺃﺘﻀﺢ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﺴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﺇﻟﻲ ﻋﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﻬﻨﻴﻴﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠـﺩﻭل ﻴﻘـﺎﺭﻥ ﺒـﻴﻥ ﺍﻹﻋـﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﻭﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻓﺭﺓ ﺤﺎﻟﻴﹰﺎ ‪.‬‬
‫ﻼ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺒﻬﺎ )‪ (40‬ﺃﺭﺒﻌﻭﻥ ﻤﻬﻨﻴﹰﺎ ﺃﻱ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺘـﺴﺎﻭﻱ ‪80‬‬
‫ﻓﻤﺜ ﹰ‬
‫ﻼ ﻭﺍﻟﻭﻀﻊ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻭﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﻤﺎﻨﻭﻥ ﻋﺎﻤ ﹰ‬
‫ﺃﻤﺎ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻓﺎﻟﻭﻀﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻴﺘﺨﻠﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻨﺎﺴﻕ ﻓﻲ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻷﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ )‪ (164‬ﻤﻨﻪ ﺃﺭﺒﻌﻭﻥ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻓﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﺇﻟﻲ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻏﻴـﺭ ﻤﻁـﺎﺒﻕ ﺘـﺴﺎﻭﻱ‬
‫)‪ (124-40‬ﻫﺫﺍ ﻋﺩﻡ ﺘﻨﺎﺴﻕ ﻓﻲ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸـﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺀ‪.‬ﻭﻫﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﻋﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻋﻠﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟـﺼﺤﻴﺤﺔ ﻓـﻲ ﺒﻨـﺎﺀ ﺍﻟﺨﺎﺭﻁـﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ‪.‬ﻓﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻘﻭل ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ )ﺃﺭﺒﻌﻭﻥ( ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ ﻴﻘﺎﺒﻠﻬﻡ ﻤﺎﺌﺔ‬
‫ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻭﻋﺸﺭﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺘﻭﺼﻲ ﺒﺘﺨﺼﺹ ﺃﻤﻴﻥ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻬﻨﻲ ﻟﻜل ﺜﻼﺜﻤﺎﺌﺔ ﻁﺎﻟﺒﹰﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (5‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﺨﺼﺹ ﺃﻤﻴﻥ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻜل ﺜﻼﺜﻤﺎﺌﺔ ﻁﺎﻟﺏ‬
‫اﻟﻤﻮاﺻﻔﺔ‬ ‫ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺆهﻠﻴﻦ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﺆهﻠﻴﻦ‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻄﻼب‬ ‫اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫دون اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﻴﻦ‬ ‫ﻓﻮق اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﻴﻦ‬
‫‪/‬ﻣﻬﻨﻴﻴﻦ‬
‫‪12.000=300×40‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪25.500‬‬ ‫اﻟﺨﺮﻃﻮم‬
‫‪13.800=300×42‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪57.773‬‬ ‫اﻟﺴﻮدان‬
‫‪30.000=300×100‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪61.000‬‬ ‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﻤﻔﺎﺭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﻨﺴﺏ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﻭﺒﺨﺎﺼﺔ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻥ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻟﻠﻁﻼﺏ ﻭﺇﺤﺠﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻼ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ )‪ (40‬ﺃﺭﺒﻌﻭﻥ ﺃﻤﻴﻥ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤﻘﺎﺒـل‬
‫ﻓﻤﺜ ﹰ‬
‫ﻼ ‪ 25.500‬ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺘﺭﺽ‬
‫ﻟﻜل ﺃﻤﻴﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﺜﻼﺜﻤﺎﺌﺔ ﻁﺎﻟﺏ ﻓﻬﺅﻻﺀ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻤﺜ ﹰ‬
‫ﺃﻥ ﺒﻜﻭﻥ ﺃﺭﺒﻌﻭﻥ ﻤﻭﻅﻑ ﻓﻘﻁ ﻤﻘﺎﺒل )‪ (12.000‬ﻁﺎﻟﺏ ﺍﺜﻨﺘﻲ ﻋﺸﺭ ﺃ ﻟﻑ ﻁﺎﻟـﺏ ﻓﻘـﻁ ﻓﻬـﺫﻩ‬
‫ﻤﻔﺎﺭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻲ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻭﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻁﻼﺏ ‪.‬‬
‫ﻓﻬﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻲ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺇﺤﺠﺎﻡ‬
‫ﻤﻜﺘﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻁﺎﺒﻕ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻬﺫﺍ ﻴـﺅﺜﺭ ﺴـﻠﺒﹰﺎ‬
‫ﻋﻠﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (7‬ﻳﻮﺿﺢ دورة ﺗﻨﻈﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬

‫ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‬ ‫‪102‬‬ ‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬

‫ﻭﺘﺴﺠﻠﻪ‬
 ‫ﻋﻤﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﻤﺸﺭﻱ )‪.(303 :2001‬‬

‫‪ 4/5/3‬ﻃﺮق ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻁﺭﻕ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻘﺩ ﺫﻜﺭﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻜﻥ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴـﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺴﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻁﺭﻕ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻟﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻜﻤـﺎ ﺫﻜـﺭ‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪ (77 :1938‬ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬ ‫ﻻﻨﻜﺴﺘﺭ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﻤﺩﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ ﺴﺎﺒﻘﹰﺎ ﻭﻴﺘﻡ ﺃﺨﺫ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺌﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺜﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻟﺩﻗـﺔ‬
‫ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺜﻡ ﺍﺴﺘﻨﺒﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻋﺎﺩل ﻟﻤﻌـﺩل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﺭﻓﻭﻥ ﻋﻠـﻰ ﻋﻤـل ﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻬﻡ ﻭﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻻ ﺘﻘﻴﺱ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻓﺤﺴﺏ ﺒل ﺘﻤﺘﺩ ﻟﺘﺸﻤل ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻤﺜـل ﻤﻭﺍﻅﺒـﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅـﻑ‬
‫ﻭﺴﻠﻭﻜﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻌﺎﻭﻨﻪ ﻤﻊ ﺯﻤﻼﺌﻪ ﻭﻗﺩﺭﺘﻪ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﻭﺘﺭﻓﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻴﻤـﺎ‬
‫ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ )ﺃﻱ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ( ﻭﻤﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺃﺒﺴﻁﻬﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺫﻫﺏ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻴﻁﻠﻊ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻜﻤﻴﺘـﻪ ﻭﻁﺭﻴﻘﺘـﻪ‬
‫ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﻁﻲ ﻓﻜﺭﺓ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻻﻨﻜﺴﺘﺭ‪ .‬ﻑ‪.‬ﻭ‪ .‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪ /‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺤﺸﻤﺕ ﻗﺎﺴﻡ‪ .‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺱ‪ ،1‬ﻉ‪1398 ،1‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ ‪.78-77‬‬

‫‪103‬‬
 ‫ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻭﻴﺴﻤﻌﻭﻥ ﻤﺎ ﻴﻘﺎل‪.‬‬
‫ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻘﺎﻁ ﻀﻌﻑ ﺘﺅﺨﺫ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻁﻭل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻀﻴﻪ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺃﻋﻤﺎل ﻜل ﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺭﺓ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﻔﺴﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻴﻔﻘﺩ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺸﻌﻭﺭﻩ ﺒﺎﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻤﻘﻨﻨﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻁﺭﻕ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻭﺫﻜﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﻤﺸﺭﻱ )‪(305 :2001‬‬
‫ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺼﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﻘـﺎل ﺃﻭ ﺘﻘﺭﻴـﺭ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﻭﺼﻔﻴﹰﺎ ﻤﺨﺘﺼﺭﹰﺍ‪ .‬ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻭﺼﻑ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻨﻘـﺎﻁ‬
‫ﻗﻭﺘﻪ ﻭﻀﻌﻔﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﻘﻴﻡ ﻓﻴﻪ ﻟﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻭﺉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﻨﺎﺯﻟﻴﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻀل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻭﺃ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻗﺎﺌﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻘﻮاﺋﻢ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﺼﻔﻴﺔ ﻭﺃﻤﺎﻡ ﻜل‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﺭﺒﻌﺎﻥ ﺴﺠل ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﻜﻠﻤﺔ )ﻨﻌﻡ( ﻭﺍﻵﺨﺭ ﻜﻠﻤﺔ )ﻻ( ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻘـﻴﻡ ﺒﺎﻟﺘﺄﺸـﻴﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻤﻥ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﻴﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻔﻕ ﻭﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﻨﺤﻭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﺸﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻼ )ﻨﻌﻡ( ﺘﻌﻁﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭ)ﻻ( ﺘﻌﻁﻰ ﺼﻔﺭﹰﺍ‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ ﺒﻌـﺩ ﺫﻟـﻙ ﺤـﺴﺎﺏ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻜل ﺇﺠﺎﺒﺔ ﻤﺜ ﹰ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺒﺴﻬﻭﻟﺘﻬﺎ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻘﻴﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻭﻴﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺨﻁـﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪ (122 :2001‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻗﺩ ﺍﻫﺘﻤـﺕ ﺒﺘﻁﺒﻴـﻕ‬ ‫ﻭﺃﺸﺎﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‬
‫ﻁﺭﻕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﻋﻤﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﻤﺸﺭﻱ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.307‬‬

‫‪104‬‬
 ‫‪ -‬ﺴﺠﻼﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﺠﻼﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ :‬ﺘﺸﻤل ﺘﺒﻭﻴﺒﹰﺎ ﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺠﺯﻩ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺴﺔ ﻜﻌﺩﺩ ﺍﻹﻋﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺕ‬
‫ﻓﻬﺭﺴﺘﻬﺎ ‪ ...‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﻭﻻ ﻴﻜﺸﻑ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ‪ :‬ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺘﻀﻊ ﺍﻤﺘﺤﺎﻨﺎﺕ ﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﺭﻗﻲ ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪ :‬ﻫﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴـﺘﺒﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ‬
‫ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻼﺤﻅﺘﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴـﺎﺱ ﺍﻟﺘﻤﺜﻴـل‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ‪ Scale‬ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺼﻔﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺴـﻬﺎ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ )ﻋﺎل‪ ،‬ﻤﺘﻭﺴﻁ‪ ،‬ﻀﻌﻴﻑ( ﻤﺜ ﹰ‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻭﺍﻹﺨﻼﺹ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﻤـل‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ...‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﺃﻱ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘـﺎﻴﻴﺱ‬
‫ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻠﺘﺤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ)‪.(2‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺴﺎﻋﺩﻱ ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻅﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺍﻩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻟﻤﻅﻬﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫ـ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺨﻁﻁ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.122‬‬

‫)‪ (2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.123‬‬

‫‪105‬‬
 ‫ـ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻟﻸﺴﺎﺘﺫﺓ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻁﻼﺏ‪.‬‬
‫ـ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻷﻱ ﻤﻬﺎﻡ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ 5/5/3‬ﺗﻘﻮﻳﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﻜﺘﺒﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺨﺮﻃﻮم‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﻤﺴﺎﻋﺪي أﻣﻨﺎء اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت ﻟﻠﺪرﺟﺎت ﻣﻦ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ وﺣﺘﻰ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫اﻟﻄﺮق ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺪ اﺳﺘﻤﺎرة ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ واﻟﺸﻬﺎدات اﻟﺪراﺳﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﻔﺘﺮات اﻟﺘﺪرﻳﺴﻴﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ ،‬واهﻢ اﻟﺴﻤﺎت واهﻢ اﻟﻤﻬﺎم ‪ ،‬واﻟﺘﻘﺮﻳﺮ اﻟﺬاﺗﻲ ﻟﻠﺸﺨﺺ‬
‫) ‪(2‬‬
‫ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ ‪) 3‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ(‬
‫ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻣﻜﺘﺒﺔ ‪ /‬ﻗﺴﻢ ‪................................................................................‬‬
‫اﻟﺴﻨﺔ ‪ .................................... /‬اﻟﺸﻬﺮ‪......................................../‬‬
‫اﻻﺳﻢ ‪..................................................................................... :‬‬
‫ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫وﺳﻂ‬ ‫ﺟﻴﺪ‬ ‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪا‬ ‫ﻣﻤﺘﺎز‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪/‬اﻟﺪرﺟﺔ‬
‫اﻟﻤﻮاﻇﺒﺔ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﻮاﻋﻴﺪ‬
‫اﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫واﻟﺤﺮص ﻋﻠﻴﻪ‬
‫اﻟﺤ ﺮص ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‬
‫اﻟﺘﻌ ﺎون ﻣ ﻊ اﻟﺮؤﺳ ﺎء‬
‫واﻟﺰﻣﻼء‬
‫درﺟﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻪ‬
‫إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻗﺪراﺗ ﻪ‬
‫اﻟﺬاﺗﻴﺔ‬
‫أﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ وﺧﺪﻣﺘﻬﻢ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻴﻊ ‪ ........................................ :‬اﻟﺘﺎرﻳﺦ‪.................................:‬‬
‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ‪ :‬ﻣﻤﺘﺎز)‪ ، (5‬ﺟﻴﺪ ﺟﺪا )‪ ، (4‬ﺟﻴﺪ )‪ ، (3‬وﺳﻂ )‪ ، (2‬ﺿﻌﻴﻒ )‪(1‬‬

‫‪ 6/5/3‬ﺗﻘﻮﻳﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﻜﺘﺒﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺴﻮدان‬

‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺩ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻓﻘـﹰﺎ ﻟﻠﻤﻨـﺸﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ )‪.(2003‬‬
‫)‪ (2‬ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻓﺭﻭﻋﻬﺎ )ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪ 2004‬ـ ‪2005‬ﻡ(‬

‫‪106‬‬
‫ـ ﻴﺨﻁﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﻤﻊ ﺃﺒﺩﺍﺀ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﻴﺤـﻕ ﻟﻠﻌﺎﻤـل‬
‫ﺍﻟﺘﻅﻠﻡ ﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺨﻼل ﺃﺴﺒﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻹﺨﻁﺎﺭ ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﺩ ﻴﺤـﻕ ﻟﻠﻌﺎﻤـل‬
‫ﺍﻟﺘﻅﻠﻡ ﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ‪.‬‬
‫ـ ﻴﺭﺍﻋﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺔ ﻋﻥ ﻓﺼل ﺃﻱ ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ ﻭﻴﻜﻔـل ﻟﻠﻌﺎﻤـل ﺍﻟﺤـﻕ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺌﻨﺎﻑ‪.‬‬
‫ـ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬـﺎ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟـﺴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟـﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺇﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫ـ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻭﺤﺩﺘﻪ ﺒﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻘل ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺩﺏ‪.‬‬
‫ـ ﺒﻌﺩ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﻘﻭل ﻤﻨﻬﺎ )ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ( ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭل ﻋﻨﻪ‪.‬‬
‫ـ ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻤﺒﻌﻭﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻴﻥ ﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﺘﻘـﺎﺭﻴﺭ‬
‫)‪.(1‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﺜﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺘﻔﺭﻴﻐﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﺜﻡ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻭﺇﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫)‪ .(1‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﻜﺘﺏ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‬

‫‪107‬‬
 ‫‪ 1-4‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪1999‬ﻡ‪ (15 :‬ﺃﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﺃﻭﻀﺢ ﺭﺠﺎﺀ ﺃﺒﻭ ﻋﻼﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺠﺩﻱ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﺒﻴﺭﹰﺍ ﻭﻤﻨﺘﺸﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﺒﻘﻌﺔ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻓﺒﺫﻟﻙ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻘﻁ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻤل ﺇﻨﻨﺎ ﺴﻭﻑ ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺃﻱ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ 2-4‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻌﻴﻨﺔ‪:‬‬
‫ﻋﺭﻑ ﺃﺒﻭ ﻋﻼﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻨﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺠﻌل ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﺜﻡ ﺃﻜﺩ ﺒﺄﻨﻪ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻀﻲﺀ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺠﺯﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻟﻪ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺨﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻫﻭ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﺨﺫ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ – ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺃﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺜﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﻤﺩﺓ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ :‬ﺫﻜﺭ ﺭﺠﺎﺀ ﺃﺒﻭ ﻋﻼﻡ )‪1999‬ﻡ‪ (16 :‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻫﻭ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺴﻭﻑ ﻴﺼﻤﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻴﻪ ﻟﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺩﻯ ﻤﺎ ﻴﻤﺜﻠﻪ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻟﻴﻤﺜﻠﻭﺍ ﺜﻼﺙ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﺨﺘﻴﺭﺕ ﻟﺘﻤﺜﻴل‬
‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻫﻲ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪ .‬ﻭﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‪.‬‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ :‬ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻭﺼﻔﹰﺎ ﻋﺎﻤﹰﺎ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻷﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻫﻡ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ)‪ (110‬ﻤﺎﺌﺔ ﻭﻋﺸﺭﺓ ﻤﻭﻅﻔﹰﺎ ﻤﻥ ﺜﻼﺙ‬
‫ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺭﺠﺎﺀ ﺃﺒﻭ ﻋﻼﻡ‪ ،‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ – ﻁ‪ ،2‬ﻤﺼﺭ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ‪1999‬ﻡ‬

‫‪108‬‬
‫ﺘﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻤﻭﻅﻔﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻟﻌﺎﻡ )‪2007‬ﻡ‪2008 :‬ﻡ( ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻋﺩﻩ ﺩ‪.‬ﺍﻟﻤﻨﻘﻭﺭﻱ ﺃﻤﻴﻥ ﻋﺎﻡ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‬
‫ﻓﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺁﻨﺫﺍﻙ ‪) 164‬ﻤﺎﺌﺔ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻭﺴﺘﻭﻥ( ﻤﻭﻅﻔ ﹰﺎ)‪.(1‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻤﻥ ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻋﺩﻩ ﺃﺴﺘﺎﺫ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻨﺎﺌﺏ ﺍﻟﻌﻤﻴﺩ ﻓﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪)88‬ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻭﺜﻤﺎﻨﻭﻥ( ﻤﻭﻅﻔﹰﺎ)‪.(2‬‬
‫ﺜﻡ ﺘﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻤﻭﻅﻔﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ‬
‫ﻟﻌﺎﻡ ‪2007‬ﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻋﺩﻩ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺜﻤﺎﻥ ﺃﻤﻴﻥ ﻋﺎﻡ ﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪)114‬ﻤﺎﺌﺔ ﻭﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭ( ﻤﻭﻅﻔﹰﺎ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﺜﻼﺙ ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻜﺎﻥ ‪)366‬ﺜﻼﺜﻤﺎﺌﺔ ﺴﺘﺔ‬
‫ﻭﺴﺘﻭﻥ( ﻤﻭﻅﻔﹰﺎ)‪.(3‬‬
‫‪ 3-4‬اﺧﺘﻴﺎر ﻧﻮع اﻟﻌﻴﻨﺔ‪:‬‬
‫ﺍﺨﺘﺎﺭﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﻟﻤﺎﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻤﺎ‬
‫)‪(4‬‬
‫)‪ (45 :1996‬ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺈﻋﻁﺎﺀ ﻜل ﻋﻨﺼﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﺭﺼﺔ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ‬ ‫ﺫﻜﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‬
‫)‪(5‬‬
‫)‪ (156 :1999‬ﻭﺃﻀﺎﻑ‬ ‫ﻤﻊ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻟﻠﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺃﻜﺩ ﺃﺒﻭ ﻋﻼﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺃﻱ‬
‫ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺃﻓﻀل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻭﺃﻨﻬﺎ ﺃﻓﻀل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﻤﺘﻁﻠﺏ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺀ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺩﻻﻟﻲ‪ .‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺘﻌﻤﻴﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫)‪(6‬‬
‫)‪ (185 :1988‬ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻓﺸل ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻭﺫﻜﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‬
‫ﺃﻱ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺤﻴﺔ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻓﻀل ﻟﻜﻥ ﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺎ ﻴﺩﻋﻭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻋﻴﻨﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﻷﻨﻪ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺠﻬﺩ ﻭﻭﻗﺕ ﻭﻤﺎل ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﺩﻭﻥ ﻋﺎﺌﺩ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﺴﻁﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺼﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺍﻟﻤﻨﻘﻭﺭﻱ‪ :‬ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪ ،‬ﺃﻤﻴﻥ ﻋﺎﻡ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪2008 ،‬ﻡ‬

‫)‪ (2‬ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻋﻭﺽ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‪ ،‬ﻨﺎﺌﺏ ﺍﻟﻌﻤﻴﺩ‪ ،‬ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪2008 ،‬ﻡ‬

‫)‪ (3‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺜﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ‪ ،‬ﺃﻤﻴﻥ ﻋﺎﻡ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪2008 ،‬ﻡ‬

‫)‪ (4‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‪ ،‬ﺃﺼﻭل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﻤﻨﺎﻫﺠﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪1996 ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪45‬‬

‫)‪ (5‬ﺭﺠﺎﺀ ﺃﺒﻭ ﻋﻼﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪156‬‬

‫)‪ (6‬ﺍﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ ‪ ،‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ – ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪:‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ‪1988‬ﻡ ﺹ‪185‬‬

‫‪109‬‬
 ‫)‪(1‬‬
‫)‪1999‬ﻡ‪ (157 :‬ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﻌﻴﻨﺔ "ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ" ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﺭﺠﺎﺀ ﺃﺒﻭ ﻋﻼﻡ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺨﺘﻴﺭﺕ ﻤﻨﻪ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﺃﺒﻭ‬
‫ﻋﻼﻡ‪.‬‬
‫ﻼ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ ‪ 366‬ﻤﻭﻅﻔﹰﺎ ﺍﺨﺘﺎﺭﺕ‬
‫ﻓﻤﺜ ﹰ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﻜل ﻋﻴﻨﺔ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %30‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ 110 = 109.8 = 30 × 366‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪100‬‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪)110‬ﻤﺎﺌﺔ ﻭﻋﺸﺭﺓ( ﻤﻭﻅﻔﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺨﺘﺎﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ )‪ (%30‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﺃﺒﻭ ﻋﻼﻡ )ﻨﻜﺘﺏ ﺭﻗﻡ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺭﻗﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﻨﻁﻭﻴﻬﺎ ﻭﺘﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻨﺎﺀ ﺃﻭ ﻤﻅﺭﻭﻑ ﺜﻡ ﻨﺨﻠﻁﻬﺎ ﻭﻨﺨﺘﺎﺭ ﻤﻨﻬﺎ ‪ %30‬ﻭﻫﻲ ‪) 110‬ﻤﺎﺌﺔ ﻭﻋﺸﺭﺓ( ﻤﻭﻅﻔ ﹰﺎ ﻭﻟﻜل ﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺭﻗﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺎﺀ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﻭﻀﻊ ﺭﻗﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺎﺀ ﻓﺭﺼﺔ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻼ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ‪)50 = 49.2 = 492 = 3× 164‬ﺨﻤﺴﻭﻥ( ﻤﻭﻅﻔﹰﺎ‬
‫ﻓﻤﺜ ﹰ‬
‫‪10‬‬ ‫‪100‬‬
‫ﺘﻜﺘﺏ ﺭﻗﻡ ﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﻭﻨﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻨﺎﺀ )ﺍل‪ 164‬ﻤﻭﻅﻑ( ﺜﻡ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﻤﻨﻬﺎ ‪ 50‬ﺭﻗﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺎﺀ‬
‫ﻟﻜل ﻤﻭﻅﻑ ﻓﺭﺼﺔ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪) 34 = 30 × 114‬ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻭﺜﻼﺜﻭﻥ( ﻤﻭﻅﻔﺎﹰ‬
‫ً‪100‬‬
‫ﻨﻜﺘﺏ ﺭﻗﻡ ﺍل‪ 114‬ﻤﻭﻅﻑ ﻭﻨﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻨﺎﺀ ﺜﻡ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﻤﻨﻬﺎ ‪) 34‬ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻭﺜﻼﺜﻭﻥ( ﻤﻭﻅﻔ ﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﺘﻜﺘﺏ ﺃﺭﻗﺎﻡ ﺍل‪ 88‬ﻤﻭﻅﻑ ﻭﺘﺨﺘﺎﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺍل‪ %30‬ﻭﻫﻲ ‪) 26‬ﺴﺘﺔ ﻭﻋﺸﺭﻭﻥ (ﻤﻭﻅﻔﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺤﺩﺩﻨﺎ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺃﻭل ‪)110‬ﻤﺎﺌﺔ ﻭﻋﺸﺭﺓ( ﻤﻭﻅﻔﹰﺎ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ‬
‫ﻤﺘﺤﻴﺯﺓ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻓﺭﺼﺔ‬
‫ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﻀﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ 4-4‬ﻣﻘﻴﺎس ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﺑﻮﻻﻳﺔ اﻟﺨﺮﻃﻮم‪:‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺜﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺼﻤﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ )ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ( ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻪ ﻭﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻴﺴﻬﺎ ﺒﺎﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺼﻨﻔﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬
‫ﻭﻤﻔﻬﻭﻤﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻭﻟﺘﺴﻬﻴل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻭﻀﻌﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‬

‫)‪ 4) (1‬ﺭﺠﺎﺀ ﺃﺒﻭ ﻋﻼﻡ‪ .‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪157‬‬

‫‪110‬‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺒﺴﻴﻁﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺇﺠﺎﺒﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻭﺃﻜﺩﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺃﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺩﻟﻲ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻔﺤﻭﺹ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺇﺠﺎﺒﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺘﺤﺎﻁ ﺒﺎﻟﺴﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﻻ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺇﻻ ﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺫﻟﻙ ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﺫﻜﺭ ﺍﺴﻡ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ‪.‬‬
‫‪ 5-4‬ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﻤﻘﻴﺎس‪:‬‬
‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺃﻭ )ﻤﺤﺎﻭﺭ(‪:‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ :‬ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ‪ :‬ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺴﺒﻌﺔ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ‪ :‬ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺴﺒﻌﺔ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﺜﻨﻲ ﻋﺸﺭ ﻋﺒﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺜﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺜﻡ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻜل ﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻔﺤﻭﺹ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺅﺍل‪.‬‬
‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻔﺤﻭﺹ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺅﺍل‪.‬‬
‫ﻟﺤﺩ ﻤﺎ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻔﺤﻭﺹ ﻤﺤﺎﻴﺩ ﻓﻲ ﺭﺃﻴﻪ ﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺃﻭ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺒﺩﺌﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻥ ﻴﺨﺎﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻓﻴﺤﺘﻔﻅ ﺒﺭﺃﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻔﺤﻭﺹ ﻴﺨﺎﻟﻑ ﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺭﺍﻀﻲ ﺠﺩﹰﺍ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﺃﻨﻙ ﺘﺸﻌﺭ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻙ ﻴﻌﻁﻴﻙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺎ ﺘﺘﻭﻗﻌﻪ‪.‬‬
‫ﺭﺍﻀﻲ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﺃﻨﻙ ﺘﺸﻌﺭ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻙ ﻴﻌﻁﻴﻙ ﻤﺎ ﺘﺘﻭﻗﻌﻪ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺭﺍﺽ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﺃﻨﻙ ﺘﺸﻌﺭ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻙ ﻻ ﻴﻌﻁﻴﻙ ﻤﺎ ﺘﺘﻭﻗﻌﻪ‪.‬‬
‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﺃﻨﻙ ﻤﺤﺎﻴﺩ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‪.‬‬
‫‪ 6-4‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (6‬ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬ ‫ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺴﻮدان‬ ‫ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺨﺮﻃﻮم‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫‪%64.7‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪%38.2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻓﻭﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪%29.4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪%32.3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪%32‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪%5.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%5.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%28‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ )ﺃﺨﺭﻯ(‬
‫‪%100‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻭﺍﻉ‪:‬‬

‫‪111‬‬
 ‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻤﺅﻫل ﻓﻭﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ )ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ – ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ – ﺍﻟﺦ(‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻤﺅﻫل ﺠﺎﻤﻌﻲ )ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ(‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺒﻤﺅﻫل ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ )ﺜﺎﻨﻭﻱ(‪.‬‬
‫ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪:‬‬
‫ﻭﻜﺎﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻤﻤﻥ ﻫﻡ ﺒﻤﺅﻫل ﻓﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (20‬ﻋﺸﺭﻭﻥ ﻤﻭﻅﻔﹰﺎ ﺃﻱ )‪ (%40‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻫﻡ ﺒﻤﺅﻫل‬
‫ﺠﺎﻤﻌﻲ )‪ (16‬ﺴﺘﺔ ﻋﺸﺭ ﺃﻱ )‪ (%32‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻭﻤﻥ ﻫﻡ ﺒﻤﺅﻫل ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (14‬ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭ ﺃﻱ )‪ (%28‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻤﻥ ﻫﻡ ﺒﻤﺅﻫل ﻓﻭﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺒﻤﺅﻫل ﻓﻭﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ )‪ (22‬ﺍﺜﻨﺎﻥ ﻭﻋﺸﺭﻭﻥ ﻤﻭﻅﻔﹰﺎ ﺃﻱ )‪ (%64.7‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻭﻟﻜﻥ‬
‫ﻤﻤﻥ ﻫﻡ ﺒﻤﺅﻫل ﺠﺎﻤﻌﻲ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (10‬ﻋﺸﺭﺓ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻱ )‪ (%29.4‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﻫﻡ ﺒﻤﺅﻫل ﺩﻭﻥ ﺠﺎﻤﻌﻲ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (2‬ﺍﺜﻨﺎﻥ ﻤﻭﻅﻔﹰﺎ ﺃﻱ )‪ (%5.8‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‪:‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﻫل‪ .‬ﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻫﻡ ﺒﻤﺅﻫل ﻓﻭﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (13‬ﺜﻼﺜﺔ ﻋﺸﺭ ﻤﻭﻅﻔ ﹰﺎ ﺃﻱ )‪ (%50‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻫﻡ ﺒﻤﺅﻫل ﺠﺎﻤﻌﻲ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (11‬ﺍﺤﺩ ﻋﺸﺭ ﻤﻭﻅﻔﹰﺎ ﺃﻱ )‪ (%42.3‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻫﻡ ﺒﻤﺅﻫل ﺩﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (2‬ﺍﺜﻨﺎﻥ ﻤﻭﻅﻔﹰﺎ ﺃﻱ )‪ (%7.6‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻫﻡ ﺒﻤﺅﻫل ﻓﻭﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺃﻱ‬
‫ﻤﺅﻫل ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻋﺎﻟﻲ ﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﹰﺎ ﺒﻐﺽ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪.‬‬

‫‪ 7-4‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﺴﺐ اﻟﺨﺒﺮة‪:‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (7‬ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل‬

‫‪112‬‬
 ‫اﻟﺴﻮدان‬ ‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬ ‫اﻟﺨﺮﻃﻮم‬
‫اﻟﺨﺒﺮة‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﺘﻜﺮار اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪%88.5‬‬ ‫‪23 %97‬‬ ‫‪33 %92‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺴﻨﺘﻴﻥ ‪46‬‬
‫‪%5‬‬ ‫‪0 %2.94‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺴﻨﺘﻴﻥ‬
‫‪%11.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺴﻨﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪26 %100‬‬ ‫‪34 %100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺃﻤﺎ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻫﻨﺎﻙ )‪ (46‬ﺴﺘﺔ‬
‫ﻭﺃﺭﺒﻌﻭﻥ ﻤﻭﻅﻔﹰﺎ ﺃﻱ )‪ (%92‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺴﻨﺘﻴﻥ ﻭﻤﻤﻥ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ‬
‫ﺴﻨﺘﻴﻥ )‪ (3‬ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻱ )‪ (%6‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻭﻤﻤﻥ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﺴﻨﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ )‪ (1‬ﻭﺍﺤﺩ‬
‫ﻤﻭﻅﻑ ﺃﻱ )‪ (%2‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻤﻤﻥ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻤﻥ ﻋﺎﻤﻴﻥ )‪ (33‬ﺜﻼﺜﺔ ﻭﺜﻼﺜﻭﻥ ﻤﻭﻅﻔ ﹰﺎ ﺃﻱ )‪ (%97‬ﻭﻤﻤﻥ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻋﺎﻤﻴﻥ ﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻱ‬
‫)‪ (%2.9‬ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻋﺎﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﺼﻔﺭ ﺃﻱ )‪.(%0‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ .‬ﻤﻤﻥ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺴﻨﺘﻴﻥ‬
‫ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (23‬ﺜﻼﺜﺔ ﻭﻋﺸﺭﻭﻥ ﻤﻭﻅﻔﹰﺎ ﺃﻱ )‪ (%88.4‬ﻭﻤﻥ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻋﺎﻤﻴﻥ ﺃﻱ)‪ (%0‬ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻭﻤﻥ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻋﺎﻡ )‪ (3‬ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻱ )‪ (%11.5‬ﻜﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺠﺩﺍﻭل ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺴﻨﺘﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﻌﺭﻀﻪ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺴﺎﺘﺫﺓ ﻟﻠﺘﺤﻜﻴﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﻁﻠﺒﺕ ﻤﻨﻬﻡ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺁﺭﺍﺀﻫﻡ ﻓﻲ ﺩﻗﺔ ﻋﺒﺎﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ ﻭﻗﺩ‬
‫ﺘﻤﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﺨﺼﻭﺼﹰﺎ ﻓﻲ ﺘﺼﺤﻴﺢ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﺤﺩﺩ ﻭﻫﻭ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪ .‬ﺜﻡ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﺠﻤﻌﻪ ﺜﻡ ﺘﻔﺭﻴﻐﻪ‪.‬‬
‫‪ 8-4‬اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺏ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻭﻀﻌﺕ ﻟﻜل ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺭﻗﻡ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺭﻤﺯ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻭﻟﺘﺒﺴﻴﻁ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻓﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ ﺃﺨﺫﺕ ﺍﻟﺭﻗﻡ )‪ (4‬ﻭﺃﻭﺍﻓﻕ ﺃﺨﺫﺕ ﺭﻗﻡ )‪ (3‬ﻭﻟﺤﺩ ﻤﺎ ﺃﺨﺫﺕ ﺭﻗﻡ‬
‫)‪ (2‬ﻭﻻ ﻭﺍﻓﻕ ﺃﺨﺫﺕ ﺭﻗﻡ )‪.(1‬‬

‫‪113‬‬
‫ﺜﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻟﺘﺤﺭﻱ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺠﻬﺩ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺤﺯﻤﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ‪statistical Package For‬‬
‫‪.(SPSS) Social Science‬‬
‫‪ 9-4‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( )‪ (Test‬ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻹﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ )‪ (ANOVA‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‬
‫ﻭﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﺠﺄﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ‪.ANOVA‬‬
‫‪ -‬ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺎﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‪ :‬ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ‪ :‬ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﻔﺎﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻭﺼﺩﻗﻪ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺒﻨﻭﺩ ﻜل ﺒﻌﺩ‪.‬‬
‫‪ 10-4‬اﻟﺼﺪق واﻟﺜﺒﺎت ﻟﻤﻘﻴﺎس اﻷداء اﻹداري‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪ (20 :1999‬ﺃﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻴﻌﻨﻲ ﻤﺩﻯ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ‬ ‫ﺃﻭﻀﺢ ﺭﺠﺎﺀ ﺃﺒﻭ ﻋﻼﻡ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻜﺭﺭﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻓﺎﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻌﻁﻲ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻟﻠﺼﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺨﺼﺼﺕ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﺨﺘﺒﺎﺭ)‪ (40‬ﺃﺭﺒﻌﻭﻥ ﻤﻭﻅﻔﹰﺎ ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻭﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻭﺼﺩﻗﻪ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﺎﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﻔﺎﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻜﻤﺎ ﺘﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻟﻜل ﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ‬
‫اﻟﺜﺒﺎت واﻟﺼﺪق اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﻴﻦ‪:‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻤﺎ ﺼﻤﻡ ﻷﺠﻠﻪ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻋﻠﻰ )‪ (40‬ﻋﻴﻨﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻟﻠﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﻥ ﺜﺒﺎﺘﻪ ﻭﺼﺩﻗﻪ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﺒﻨـﻭﺩ‬
‫ﻜل ﺒﻌﺩ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﻜل ﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﺄﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻠﻲ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ ﻟﻜل ﺒﻌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﺭﺠﺎﺀ ﺃﺒﻭ ﻋﻼﻡ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.201‬‬

‫‪114‬‬
 ‫ﺟﺪول )‪ (8‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت واﻟﺼﺪق ﻷﺑﻌﺎد ﻣﻘﻴﺎس اﻷداء اﻹداري ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎت‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﺑﻮﻻﻳﺔ اﻟﺨﺮﻃﻮم ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻟﻔﺎ آﺮوﻧﺒﺎخ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺼﺪق اﻟﺬاﺗﻲ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻌﺒﺎرات‬ ‫أﺑﻌﺎد ﻣﻘﻴﺎس اﻷداء اﻹداري‬
‫‪0.9235‬‬ ‫‪0.853‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫‪0.9235‬‬ ‫‪0.853‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫‪0.9322‬‬ ‫‪0.869‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺍﻷﺠﻭﺭ‬
‫‪0.7937‬‬ ‫‪0.630‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫‪0.9066‬‬ ‫‪0.822‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪0.9581‬‬ ‫‪0.918‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫ﺃﺘﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻴﺴﺎﻭﻱ )‪.(0.9581‬‬
‫‪ 11-4‬ﻋﺮض اﻟﻔﺮوض وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻋﺭﺽ ﻜل ﻓﺭﺽ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻪ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻕ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺭﺽ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻷﻭل‪:‬‬
‫ﻴﻨﺹ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ )ﺘﺘﺴﻡ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‬
‫ﺒﺎﻻﻨﺨﻔﺎﺽ(‪.‬‬
‫ﻭﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﻁﺒﻘﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻗﺩ ﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺭﻗﻡ )‪.(8‬‬

‫‪115‬‬
 ‫ﺟﺪول )‪ (9‬ﻳﻮﺿﺢ اﺧﺘﺒﺎر )ت( ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺴﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻤﻤﻴﺰة ﻷﺑﻌﺎد اﻷداء‬
‫اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﺑﻮﻻﻳﺔ اﻟﺨﺮﻃﻮم‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﻮﺳﻴﻂ‬ ‫ﻋﺪد‬ ‫أﺑﻌﺎد اﻷداء‬
‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج‬
‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫)ت(‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮي‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرات‬ ‫اﻹداري‬
‫ﻴﺘﺴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺒﺎﻟﺤﻴﺎﺩ ﻋﻨﺩ‬ ‫‪0.285‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪5.86‬‬ ‫‪19.40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪08‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﻴﻥ‬
‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺒﺎﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬ ‫‪0.007‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪13.61‬‬ ‫‪12.5‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ‬
‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺒﺎﻻﻨﺨﻔﺎﺽ‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪5.35‬‬ ‫‪5.12‬‬ ‫‪12.38‬‬ ‫‪17.5‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ‬
‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺒﺎﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬ ‫‪0.717‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪6.83‬‬ ‫‪15.24‬‬ ‫‪17.5‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺒﺎﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬ ‫‪0.139‬‬ ‫‪1.49‬‬ ‫‪7.55‬‬ ‫‪28.93‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ‬
‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻸﺩﺍﺀ‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪12.4‬‬ ‫‪23.12‬‬ ‫‪89.55‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺩﺍﻟﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ :‬ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩ‬
‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ )ﺕ( )‪ (1.07‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (0.285‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﻘﺘﻨﻌﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻻ ﻴﻨﻔﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻼ ﻜﺎﻨﺒﻌﺎﺜﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻟﻨﻘل‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻟﻜﻥ ﺇﺫﺍ ﺃﺘﻴﺤﺕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﺜ ﹰ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻭﻟﻭ ﺃﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺘﺒﺎﺩل ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﺠﻠﺏ ﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﺃﻜﻔﺎﺀ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﺅﻫﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺤﻭﺼﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ :‬ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺃﻭ )ﺍﻟﺒﻌﺩ( ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ )ﺕ( )‪ (2.73‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (0.007‬ﻭﻴﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺒﺎﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻤﺘﻁﻭﺭ ﺒﺸﻜل‬
‫ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﻜﻥ ﺘﻨﻘﺼﻪ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ‪ :‬ﻴﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺒﺎﻷﻫﻤﻴﺔ ﻷﻥ ﻓﻴﻪ ﺇﻨﺠﺎﺡ ﻜل ﻋﻤل‬
‫ﻤﻬﻨﻲ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻟﺫﺍ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻥ ﺩﻋﻡ ﻤﺎﻟﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺘﻬﺎ ﻭﻴﻌﻴﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ .‬ﺫﻜﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺸﻭﺍﻑ‬
‫)‪1979‬ﻡ‪ :(91 :‬ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻴﺸﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﺈﻥ‬
‫ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻤﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﻥ ﻴﺭﻜﺯﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ‬

‫‪116‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﻭﺍﺘﺒﻬﻡ ﻭﺤﻭﺍﻓﺯﻫﻡ ﻭﺘﺭﻗﻴﺎﺘﻬﻡ ﻤﺘﻰ ﻤﺎ ﺍﺴﺘﺤﻘﻭﺍ ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﺘﺼﺒﺢ‬
‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﻁﻼﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻓﻴﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻌﻬﻡ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻋﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻓﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻜل ﻗﻭﺍﻫﻡ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ)‪.(1‬‬
‫)‪(2‬‬
‫)‪2004‬ﻡ‪ (151 :‬ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ‬ ‫ﻭﺫﻜﺭﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﻨﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻟﻴﺱ ﻟﻬﺎ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻤﺨﺼﺼﺔ ﺃﻭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻠﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺸﺭﺍﺀ ﺤﺴﺏ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻻ ﺘﻌﻁﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺇﻻ ﻨﺜﺭﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺘﺼﺭﻑ‬
‫ﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺘﺘﻡ ﻤﺭﻜﺯﻴﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻻ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﻤﺎﻟﻲ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﻀﻁﻠﻊ‬
‫ﺒﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺘﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﺘﻊ )ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ( ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺎﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻴﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺒﺎﻻﻨﺨﻔﺎﺽ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ )ﺕ( ‪ 5.39‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫‪ 0.001‬ﻭﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻻ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺨﺭﺠﻭﻥ ﻜل ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﻴﻴﻦ واﻻﺧﺘﺒﺎر‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺨﺭﻴﺠﻲ ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺭﺝ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻟﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻤﻜﺘﻅﺔ ﺒﺄﻋﺩﺍﺩ ﻫﺎﺌﻠﺔ ﻤﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻤﻨﻬﻡ‬
‫ﻓﺘﺼﺒﺢ ﻋﺏﺀ ﺜﻘﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻤﺎﻟﺔ ﺩﻭﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻟﻤﻠﺅﻫﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻀﻌﻑ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﻟﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ )ﺕ( )‪ (0.36‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (0.717‬ﺭﻏﻡ ﺘﻌﺎﺭﺽ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺇﻻ ﺃﻨﻨﺎ ﻗﺩ ﺃﻭﺭﺩﻨﺎﻫﺎ ﻟﻸﻤﺎﻨﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﻓﻘﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﻟﻰ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺒﺎﻟﺫﺍﺕ ﻋﻜﺱ‬

‫)‪ (1‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺸﻭﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،1979 ،‬ﺹ‪.910‬‬

‫)‪ (2‬ﺤﺴﻥ ﺍﻟﻨﻭﺭ ﺤﺴﻥ‪ ،‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ؛ ‪2004‬ﻡ‪.‬‬

‫‪117‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺨﻭﻓﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻜﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻓﺘﻘﺎﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ .‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺩﺭﺠﺘﻪ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ )ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺴﺒل ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻭﺍﻟﺘﺭﺤﻴل‪ -‬ﻓﺭﺽ ﻟﻌﻤل‬
‫ﺇﻀﺎﻓﻲ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ – ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻷﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤل( ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺍﺴﺘﻨﺘﺠﺘﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺤﻭﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻜﺜﻴﺭﹰﺍ ﻤﺎ ﺘﺼﻁﺩﻡ ﺒﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻷﻡ )ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ( ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ‬
‫ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻼ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻌﺔ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺘﻀﻡ‬
‫ﻭﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺇﻓﺭﺍﺩ ﻤﺤﻭﺭﹰﺍ ﻜﺎﻤ ﹰ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺜﺒﺘﺘﻬﺎ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﺎﻤل‬
‫)ﺕ( ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﺇﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺕ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻜﺎﻨﺕ )‪ (1.49‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (1.39‬ﺘﺩل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﻋﻜﺱ ﻤﺎ‬
‫ﺘﻭﻗﻌﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻖ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻔﺮض‪:‬‬
‫ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻴﻨﺹ ﻋﻠﻰ )ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ(‪.‬‬
‫ﺭﺒﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻭﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺸﻬﺩﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﺩﻫﻭﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺒﻭﻅﻴﻔﺘﻬﻡ‪ .‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺇﺫﹰﺍ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻔﺮض اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫ﻴﻨﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ )ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫)ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪ -‬ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‪ -‬ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ( ﻭﻀﻌﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺒﻨﺎﺀﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻼ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﺭﺍﻗﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻭﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜ ﹰ‬

‫‪118‬‬
 ‫ﻻ ﻟﻠﻁﻼﺏ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﹰﺎ ﻭﺼﺎﺤﺒﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﺽ ﺃﻥ‬
‫ﻗﺒﻭ ﹰ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺼﺎﺤﺒﺔ ﺍﻷﻓﻀﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻭﻋﺭﻴﻘﺔ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻓﻬﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺒﺎﻟﺫﺍﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﻤﻥ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺤﻭﺍﺴﻴﺏ‬
‫ﻭﻤﺎ ﻴﺨﺼﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﻼ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺘﻭﻗﻌﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻀ ﹰ‬
‫ﻓﺭﻭﻕ ﻭﺘﻔﺎﻭﺕ ﻓﻲ ﺇﺒﻌﺎﺩ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺫﻜﺭﺕ‬
‫ﺴﺎﺒﻘ ﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ )‪(ANOVA‬‬
‫ﻓﺄﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(10‬‬

‫ﺟﺪول )‪ (10‬ﻳﻮﺿﺢ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ أﺑﻌﺎد ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻹداري‬
‫ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻨﻮع اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ )اﻟﺨﺮﻃﻮم‪ ،‬اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺴﻮدان(‬

‫درﺟﺎ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع‬
‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج‬ ‫ت‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‬ ‫اﻷﺑﻌﺎد‬
‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫)ف (‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬
‫اﻟﺤﺮﻳﺔ‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ‬ ‫‪0.560‬‬ ‫‪0.584‬‬ ‫‪20.19‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪40.38‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫‪34.59‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪3702.01‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪3742.40‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ‬ ‫‪0.526‬‬ ‫‪0.646‬‬ ‫‪11.74‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23.49‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫‪18.19‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪1946.69‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪1970.19‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ‬ ‫‪0.199‬‬ ‫‪1.63‬‬ ‫‪42.51‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪85.03‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ‬
‫‪25.95‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪2776.93‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪2861.96‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ‬ ‫‪0.962‬‬ ‫‪0.039‬‬ ‫‪1.85‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫‪47.51‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪5084.14‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪5087.85‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ‬ ‫‪0.481‬‬ ‫‪0.737‬‬ ‫‪42.20‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪84.40‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪57.29‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪6131.00‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪6215.41‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ‬ ‫‪0.964‬‬ ‫‪0.037‬‬ ‫‪20.02‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪40.05‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫‪544.47‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪58259.1‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪58299.1‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ‬

‫‪119‬‬
‫ﻭﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺘﺒﻌ ﹰﺎ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫)ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ – ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ – ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ( ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻓﺈﻥ ﻗﻴﻤﺔ )ﻑ( ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل‬
‫)ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ( )‪ (0.584‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (1.560‬ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ :‬ﻗﻴﻤﺔ )ﻑ( )‪ (0.643‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫)‪ (0.526‬ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ )ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ(‪ :‬ﺒﻌﺩ ﺇﺨﻀﺎﻋﻨﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪ .‬ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ )ﻑ( )‪ (1.63‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (0.199‬ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺜﻼﺙ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ‪ :‬ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ )ﻑ( )‪ (0.039‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (0.926‬ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ )ﻑ(‬
‫)‪ (0.737‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (0.48‬ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻭﺒﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﻗﻴﻤﺔ )ﻑ( )‪ (0.037‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪(0.964‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻭﺒﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺇﺫﹰﺍ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻋﻜﺱ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪ .‬ﺭﺒﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺼﺎﺩﻗﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‬
‫ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻼ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻗﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺼﻌﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﻓﻤﺜ ﹰ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺃﻤﺎ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ‬
‫ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺘﻭﻗﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻪ ﻴﻨﻔﺫ ﻓﻲ ﻋﺸﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻗﺩ ﻴﺘﺄﺨﺭ ﺃﻭ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻟﻘﻠﺔ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺘﻌﻴﻥ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭﻨﺎﻩ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻪ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺴﺎﻭﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻜﻠﻴﺎﹰ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻗﻠﻴﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻤﺴﺘﺤﻘﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﺴﺒﺔ ﻷﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺘﺘﻡ ﻤﺭﻜﺯﻴ ﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻠﻴﺱ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫ﺃﻤﺎ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻻﻥ ﻜل ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﻤﺩﻓﻭﻉ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻴﻥ‬
‫ﻋﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬﻡ ﻨﺴﺒﺔ ﻹﻫﻤﺎل ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻼ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﻁﻭﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺇﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﹰﺎ‪ .‬ﻭﻨﺠﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻀ ﹰ‬
‫ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻜل ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺼﺏ ﻓﻲ ﻗﺎﻟﺏ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻫﻭ )ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ( ﻟﺫﻟﻙ‬
‫ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﺨﺎﻟﻔﺔ ﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻨﺴﺒﺔ ﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ‬
‫ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻭﺃﻫﺎ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮض اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬
‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻴﻨﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺘﻭﺤﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻠﻤﺅﻫل )ﻓﻭﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ – ﺠﺎﻤﻌﻲ – ﺜﺎﻨﻭﻱ(‪.‬‬
‫ﻭﻀﻌﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺒﻨﺎﺀﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﺘﻭﺴﻌﺕ ﻤﺩﺍﺭﻜﻪ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺅﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻓﻭﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫ﻫﻡ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀﹰﺍ ﻭﻓﻬﻤﹰﺎ ﻟﻠﺘﺨﺼﺹ ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻜﻠﻤﺎ ﻗل ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻗل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل‬
‫ﻼ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻴﺴﻬل ﺘﺩﺭﻴﺒﻪ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻴﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻓﻤﺜ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﻟﻠﺘﻌﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ﻭﻫﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﺤﻘﻴﺔ ﻟﻸﺠﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻷﻨﻪ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻋﻘﻠﻲ ﻤﻤﺘﺎﺯ ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻭﻅﻑ ﻜﻬﺫﺍ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﻗﻭﺭﻥ ﺒﺤﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻗل ﺭﻀﺎ ﻟﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻟﻪ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺘﻭﻗﻌﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬ﻭﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻴﻥ ﺘﻜﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ‬
‫ﻓﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﻭﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ )‪ (ANOVA‬ﻓﺄﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺟﺪول )‪ (11‬ﻳﻮﺿﺢ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ أﺑﻌﺎد ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻹداري‬
‫ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺆهﻞ )ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس‪ ،‬دﺑﻠﻮم‪ ،‬ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ(‬
‫درﺟﺎ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع‬
‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج‬ ‫ت‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‬ ‫اﻷﺑﻌﺎد‬
‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫)ف (‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬
‫اﻟﺤﺮﻳﺔ‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ‬ ‫‪0.627‬‬ ‫‪0.468‬‬ ‫‪16.24‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪32.48‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫‪34.67‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪3709.91‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪3742.40‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ‬ ‫‪0.569‬‬ ‫‪0.566‬‬ ‫‪10.32‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20.64‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫‪18.22‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪1949.54‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪1970.19‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ‬

‫‪121‬‬
 ‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ‬ ‫‪0.555‬‬ ‫‪0.593‬‬ ‫‪15.67‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪31.35‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ‬
‫‪26.45‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪2830.61‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪2861.96‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ‬ ‫‪0.273‬‬ ‫‪1.31‬‬ ‫‪61.04‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪122.08‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫‪46.40‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪4965.7‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪5087.85‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﺒﻴﻥ‬ ‫‪0.016‬‬ ‫‪4.29‬‬ ‫‪230.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪461.7‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪53.77‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪5753.6‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪6215.4‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ‬ ‫‪0.366‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪542.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1085.7‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫‪534.7‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪57213.4‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪58299.1‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ‬

‫ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺇﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺒﻌ ﹰﺎ ﻟﻠﻤﺅﻫل )ﻅﻬﺭ ﺠﻠﻴ ﹰﺎ( ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﻜﺱ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (5‬ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﻓﻲ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻌﺩ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻁﺎﺒﻘﺕ‬
‫ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪.‬‬
‫ﻼ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ :‬ﻨﺠﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ )ﻑ( )‪ (0.468‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪(627‬‬
‫ﻓﻤﺜ ﹰ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ :‬ﻨﺠﺩ ﻗﻴﻤﺔ )ﻑ( )‪ (0.566‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (0.569‬ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻭﺒﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ‪ :‬ﻗﻴﻤﺔ )ﻑ( )‪ (0.593‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ‪0.555‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻭﺒﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ‪ :‬ﻗﻴﻤﺔ )ﻑ( )‪ (1.31‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪(0.273‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻭﺒﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻗﻴﻤﺔ ﻑ)‪ (4.29‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (0.016‬ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل‪.‬‬
‫ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻁﺎﺒﻘﺕ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻭﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻴﻥ ﺘﻜﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﻭﻜﻲ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻌﺩﻱ ﻓﺄﻭﻀﺤﺕ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﺩﺍل ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﻫﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ )‪ (1‬ﺃﻱ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻓﻭﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻤﺘﻭﺴﻁ )‪ (25.75‬ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫)‪ (2‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ )‪ (30.4‬ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ )‪) (5.13‬ﺜﺎﻨﻭﻱ( ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ )‪ (30.64‬ﻓﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﺍﻷﺨﻴﺭﺘﻴﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﻫل‬
‫ﺍﻟﻀﻌﻴﻑ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺭﻀﺎ ‪‬ﺀ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺃﻱ ﻓﻭﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻫﻡ ﺃﻗل ﺇﺭﻀﺎ ‪‬ﺀ ﺒﻭﻅﻴﻔﺘﻬﻡ‬

‫‪122‬‬
‫–ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﻜﺱ ﻤﺎ ﺘﻭﻗﻌﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜﻤﺎ‬
‫ﺫﻜﺭﻨﺎ ﻁﺎﺒﻕ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻗﻴﻤﺔ )ﻑ( )‪ (1.01‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪(0.366‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻭﺒﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪.‬‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﻟﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻜﺱ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮض اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﻴﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫ﻭﻀﻌﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻁﺭﺩﻴﹰﺎ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﺄﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻫﻡ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﺃﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ )ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﻜﺘﺴﺒﻭﺍ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻋﺘﻤﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻓﻘﻁ( ﻓﺄﺤﻴﺎﻨ ﹰﺎ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺤﺎﻤل ﻷﻱ ﻤﺅﻫل ﺠﺎﻤﻌﻲ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻋﻤل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻓﺘﺸﺭﺒﻪ ﻓﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﻟﻭ ﺃﻫل ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﹰﺎ ﻓﺴﻭﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﺼﻔﻘﺔ ﺭﺍﺒﺤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻟﻪ‬
‫ﺇﺫﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺴﺘﺤﺩﺙ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀﻫﻡ ﺃﺠﻭﺭ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺭﻀﺎ ﺘﺎﻡ ﺒﻭﻅﻴﻔﺘﻬﻡ ﻋﻜﺱ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻬﻡ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻬﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻭﻀﻌﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻨﻪ ﺴﻭﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﻁﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪ .‬ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺴﻴﺭﻤﺎﻥ ﻟﻠﺭﺘﺏ ﻓﺄﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺭﻗﻡ )‪.(11‬‬

‫ﺟﺪول)‪ (12‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺳﺒﻴﺮﻣﺎن ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ أﺑﻌﺎد ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﻹداري‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﺑﻮﻻﻳﺔ اﻟﺨﺮﻃﻮم واﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل )ن =‪(110‬‬

‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج‬ ‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻣﻊ اﻟﺨﺒﺮة‬ ‫أﺑﻌﺎد اﻷداء‬

‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‬ ‫‪0.207‬‬ ‫‪0.079‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﺩﺍﻟﺔ‬ ‫‪0.017‬‬ ‫‪0.203‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‬ ‫‪0.453‬‬ ‫‪0.011‬‬ ‫ﺍﻷﺠﻭﺭ‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‬ ‫‪0.305‬‬ ‫‪0.049‬‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‬ ‫‪0.243‬‬ ‫‪0.067‬‬ ‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫‪123‬‬
 ‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ‬ ‫‪0.158‬‬ ‫‪0.096‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ :‬ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ )‪ (0.079‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫)‪ (0.207‬ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺃﻱ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ :‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ )‪ (0.203‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫)‪ (0.017‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺃﻱ ﺍﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺴﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ )‪ (0.011‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪(0.453‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ‪ :‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ )‪ (0.049‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (0.305‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ )‪ (0.67‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫)‪ ،(0.243‬ﻨﺠﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ )‪ (0.96‬ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﻊ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪(0.158‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﻜﺱ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭﻨﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻁﻭﻴﻠﺔ ﻫﻡ ﺃﺩﺭﻯ ﺒﻭﻀﻊ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻋﻜﺱ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﺭﺒﻤﺎ‬
‫ﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭﻨﺎ ﺁﻨﻔ ﹰﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺠﺎﺀﺕ ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﻤﻊ ﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺨﺒﺭﺘﻪ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺘﻪ‬
‫ﻭﻴﺘﺤﺴﻥ ﺃﺩﺍﺅﻩ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﻋﻴﻨﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻋﻥ ﺜﻼﺙ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ 12-4‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ اﻹدارات اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ :‬ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻓﺭﻏﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴ ﹰﺎ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ‬
‫ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﺩﻋﻴﻡ ﻭﺘﺄﻜﻴﺩﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ .‬ﻭﻜﺎﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ )ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻗﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ( ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻻﺴﺘﺯﺍﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﻤﺎ ﻴﺘﺼل ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻭﺃﻴﻀﹰﺎ ﺘﺴﻠﻴﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﻗﺩ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﻌﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﻟﻰ ﺒﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻭﺒﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪124‬‬
 ‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻋﻭﺽ‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﻴﻭﻡ ‪2008/4/14‬ﻡ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﻋﻤﻴﺩ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﺒﺎﻹﻨﺎﺒﺔ )ﻨﺎﺌﺏ ﻋﻤﻴﺩ(‪ .‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻤﻠﻪ‬
‫)ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﺒﻤﻜﺘﺒﺘﻪ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭﺃﺩﻟﻰ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫)ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ( ﺜﻡ ﺃﻜﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻭﺫﻜﺭ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻻﺌﺤﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤﻤﺘﺎﺯﺓ ﻭﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺘﻘﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻜﺩ ﺒﺄﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﻜل ﻓﺌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻫﻲ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻘﺩ ﺃﻓﺭﺩﺕ‬
‫ﻟﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺴﺅﺍل ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤﻴﺩ ﺒﺄﻨﻪ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻜﺘﺒﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻓﺄﺸﺎﺭ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﻘﻴ‪‬ﻤﻭﻥ ﺩﻭﺭﻴﹰﺎ ﻭﺃﻜﺩ ﺒﺄﻨﻪ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻪ‬
‫ﺭﺍﻀﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻤﻜﺘﺒﺘﻪ ﺘﻤﻨﺤﻪ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺃﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻴﻤﻨﺤﻪ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‬
‫ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻤﻘﺎﺒل ﺃﺩﺍﺀﻩ ﺍﻟﺠﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻠﻘﺎﻩ ﺒﺄﻨﻪ ﻜﺎﻓﻲ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺃﻜﺩ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺫﻜﺭ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺘﻭﻓﺭ‬
‫ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﺍﺤﺘﻴﺎﻁﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﻟﻤﺎ ﺴﺌل ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﻤﻜﺘﺒﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل – ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ – ﺍﻟﺨﻠﻕ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ – ﺍﻹﻀﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل – ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ – ﺩﻓﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﻜﺎﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﺄﺸﺎﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺃﻨﻪ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺃﺤﻤﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪ :‬ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﻴﻭﻡ ‪2008/4/21‬ﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺽ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻡ‪ .‬ﺃﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺸﻐل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺴﺠل ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻴﺤﻤل ﻤﺅﻫل ﺩﺒﻠﻭﻡ ﻋﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻴﻌﻤل‬
‫ﺒﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﺴﺌل ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺠﺎﺏ ﺒﺎﻟﺤﻴﺎﺩ ﻭﺫﻜﺭ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻹﻋﻼﻥ ﻟﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﻴﻜﻭﻥ)ﻓﻲ ﺍﻟﺼﺤﻑ ﻭﺍﻹﺫﺍﻋﺔ(‬
‫ﻭﺫﻜﺭ ﺒﺄﻥ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﺒﺎﻟﻤﺅﻫل ﻭﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻻﺌﺤﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻜﺎﻥ ﺭﺃﻴﻪ ﻋﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ‬

‫)‪ (1‬ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻋﻭﺽ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ‪ ،‬ﻋﻤﻴﺩ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‪ ،‬ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪2008 ،‬ﻡ‪.‬‬

‫)‪ (2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﻭﺽ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‪ ،‬ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺃﻤﻴﻥ )ﻤﺴﺠل ﺒﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪ ،‬ﺩﺒﻠﻭﻡ ﻋﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪ .‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ؛ ‪2008/4/21‬ﻡ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒﻠﻪ‪.‬‬

‫‪125‬‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺠﺩﹰﺍ ﻭﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺘﻘﻨﻲ ﻭﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﻜل ﻓﺌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻨﺎﺠﺤﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺫﻜﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﻡ ﺇﺩﺨﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﺒﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻋﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺃﺩﻟﻰ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺩﻭﺭﻱ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻜﺩ ﺃﻨﻪ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺭﻀﺎ ﺘﺎﻡ ﺒﻤﻬﻨﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﺘﺅﻤﻥ ﻟﻪ ﻤﻜﺎﻨﺔ‬
‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺠﺩﺍﹰ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺫﻜﺭ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﻨﻌﺩﻤﺔ )ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ( ﻭﺃﺸﺎﺭ‬
‫ﺒﺄﻥ ﻤﺎ ﻴﺘﻠﻘﺎﻩ ﻤﻥ ﺃﺠﺭ ﻤﺎﺩﻱ ﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻪ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻑ ﻤﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﺃﻜﺩ ﺒﺄﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﺇﻀﺎﻓﻲ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ )ﻤﺜل ﺤﻭﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪ ...‬ﺍﻟﺦ( ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﺩﺓ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ – ﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ – ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻲ – ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ )ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ( ﻭﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎﺀ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻋﺒﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻴﻭﻡ ‪2008/5/1‬ﻡ ﻤﻊ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺜﻤﺎﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻨﺎﻥ‪ ،‬ﺃﻤﻴﻥ ﻋﺎﻡ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺤﻤﻠﻪ ﻫﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻴﺸﻐل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻤﻴﻥ ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻴﻌﻤل‬
‫ﺒﻤﻜﺘﺒﺔ ﺭﺌﻴﺴﻪ‪.‬‬
‫ﻟﻤﺎ ﺴﺌل ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻤﻜﺘﺒﺘﻪ ﺃﺠﺎﺏ ﺒﺎﻟﺤﻴﺎﺩ )ﻟﺤﺩ ﻤﺎ( ﻭﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻤﺎ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ )ﺇﻋﻼﻥ ﺩﺍﺨﻠﻲ( ﻭﺫﻜﺭ ﺒﺄﻥ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻜﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻻﺌﺤﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻓﺫﻜﺭ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻤﺘﺎﺯ ﺒﺎﻟﻭﺴﻁﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻌﻨﻲ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﻜل ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ؛ ﻭﻨﺎﺠﺤﺔ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻭﺠﺩﺕ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺃﺸﺎﺭ ﺒﺄﻥ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺎل )ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ‬
‫ﺩﻭﺭﻴﹰﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻟﺠﻨﺔ ﺘﺭﺃﺴﻪ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻤﻬﻨﺘﻪ ﺃﺠﺎﺏ ﺒﺄﻨﻪ ﺭﺍﺽ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﻜﻥ ﺭﻏﻡ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻤﻬﻨﺘﻪ ﻟﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﻟﻪ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺒل )ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ( ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﻨﻌﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻠﻘﺎﻩ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻑ‪ ،‬ﻭﺃﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻭﻗﺎل ﺃﻥ ﻤﻜﺘﺒﺘﻪ ﺘﻭﻓﺭ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﺇﻀﺎﻓﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫)‪ (1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺜﻤﺎﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻨﺎﻥ‪ ،‬ﺃﻤﻴﻥ ﻋﺎﻡ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ )ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ(‪2008/5/1 ،‬ﻡ‪ ،‬ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪.‬‬

‫‪126‬‬
‫ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻜﺘﺒﺘﻪ ﻓﻬﻲ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﻗﻭﻟﻪ‪ :‬ﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ – ﺍﻟﺩﻗﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل – ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ – ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﻭﻴﻡ ﻭﺍﻹﻟﺯﺍﻡ ﺒﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺙ – ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ – ﻭﺃﻭﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺃﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺇﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ‬
‫ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺃﻱ – ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﻨﺠﺩ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﺎﻟﺤﻴﺎﺩ )ﻟﺤﺩ ﻤﺎ( ﻭﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ -‬ﻟﻜﻥ‬
‫ﺍﺘﻔﻕ ﺃﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻭﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻭﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‪ ،‬ﻨﺠﺩ‬
‫ﺃﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺍﺘﻔﻘﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻭﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻟﻡ‬
‫ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﺍ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻋﻥ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻜﻥ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﻓﻲ ﻜل ﺒﺎﻗﻲ‬
‫ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻭﺇﺠﺎﺒﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﻟﻡ ﻨﺠﺩ ﺨﻼﻓ ﹰﺎ‬
‫ﻴﺫﻜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ )ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ(‪.‬‬

‫‪127‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬
‫‪ 1-5‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪:‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻓﺭﻏﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴ ﹰﺎ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ‬
‫ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﻭﺴﻁﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ .‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺃﻱ ﺘﻭﺠﺩ ﺨﻁﻁ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻨﺎﺠﺤﺔ‪.‬‬
‫• ﻀﻌﻑ )ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ( ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﻟﺕ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﻋﻼﻥ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻜﺘﺒﺘﻲ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻭﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻫﻲ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪ .‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻷﻏﻠﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻫﻲ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺒﺎﻟﻀﻌﻑ ﻨﻭﻋﹰﺎ ﻤﺎ‪.‬‬
‫ﻼ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﹰﺎ )ﻓﻭﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ(‪.‬‬
‫• ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﺘﺄﻫﻴ ﹰ‬
‫• ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺨﺒﺭﺓ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺒﻌ ﹰﺎ ﻟﻠﻤﺅﻫل‪.‬‬
‫• ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺒﻌ ﹰﺎ ﻟﻠﺨﺒﺭﺓ‪.‬‬
‫• ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻔﺭﻭﺽ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻟﻡ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﻟﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺘﻲ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻭﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﺴﺎﻭﻱ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫• ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺩﻭﺭﻱ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫• ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪128‬‬
‫• ﺭﻏﺒﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺭﻏﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﺴﺘﺸﻌﺭﺘﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺇﻥ ﻜل ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺘﻡ ﻤﺭﻜﺯﻴﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺘﻔﻘﺩ ﺴﻴﻁﺭﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﻜﻠﻴﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺇﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﺭ ﻓﺭﺼﹰﺎ ﻟﻌﻤل ﺇﻀﺎﻓﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 2-5‬اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪:‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻅﻬﺭﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺨﻔﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺭﺃﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺃﻥ ﺘﻀﻊ ﻟﻬﺎ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻟﺤل ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ "ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺼﻔﺔ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ"‪.‬‬
‫‪ 1-2-5‬ﺗﻮﺻﻴﺎت ﻋﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫• ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻬﺅﻻﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺨﻠل ﺃﻭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﻼﺯﻡ‪.‬‬
‫• ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻭﺼﻲ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻭﺼﻲ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻥ ﺭﻀﺎ ﺘﺎﻡ ﺒﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‪ .‬ﺤﺘﻰ‬
‫ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﹰﺍ ﻭﺘﻘﻭﻴﺘﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫• ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻑ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﻋﺎﻤﺔ ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻘﻑ ﻋﻘﺒﺔ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﻁﻭﺭﻩ‬

‫‪129‬‬
‫ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺃﻗﻭﻯ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺇﺨﺭﺍﺝ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻟﻌﻼﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪.‬‬
‫ﻼ ﻀﻌﻴﻔﹰﺎ‪.‬‬
‫• ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻁﻼﺏ ﺘﺄﻫﻴ ﹰ‬
‫• ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﺠﺭ ﺍﻟﻤﺩﻓﻭﻉ ﻤﺭﻴﺤﹰﺎ ﻭﻜﺎﻑ ﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻼﺩ‪.‬‬
‫• ﺘﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺸﺒﻜﺔ ﺘﻌﺎﻭﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ‬
‫ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ 2-2-5‬ﺗﻮﺻﻴﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫• ﺒﺫل ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻓﻲ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺒﻭﺠﻪ ﻋﺎﻡ‬
‫ﻭﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻬﻡ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﻜﻭﻟﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻗﻭﻱ‪.‬‬
‫• ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ )ﺨﺎﺼﺔ( ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺒﺎﻹﻟﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤل‬
‫ﺒﺎﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻤﻼﺤﻘﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫• ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﺘﻴﺴﻴﺭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫• ﻭﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻼﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻻ ﻴﺠﻭﺯ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺘﻌﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﺃﻭ ﺤﻠﻭل ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ ﺩﻭﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫• ﻋﺩﻡ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻻ ﻴﺘﻴﺢ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﻠﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ‪.‬‬
‫• ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻨﺯﻴﻬﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺒل ﻴﺠﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻌﺎﻤل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻭﻫﺎﻡ ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﺴﺎﻭﻱ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻟﻠﻤﺴﺘﺤﻘﻴﻥ‪.‬‬
‫• ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ‬
‫ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺒﺎﻷﺨﺹ ﻋﻤﺎل ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻷﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﻡ ﻻ‬
‫ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺎﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪130‬‬
‫• ﺃﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫• ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﻬﻡ ﻟﺒﻘﺎﺌﻬﻡ ﺒﺎﻟﻭﻁﻥ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫• ﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﺠﻪ‬
‫ﻋﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ‪.‬‬
‫• ﺍﺴﺘﻘﻼل ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬل ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﺍﺨل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫• ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﺃﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻓﻘﻁ ﻓﻬﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺸﺎﻤل‬
‫ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺒﺜﻕ ﻤﻥ ﻤﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫• ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺘﻡ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﻴﻨﻪ‬
‫ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫• ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺨﻁﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺴﻬل ﻋﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻭﺼﻲ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻅﻬﺭﺘﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﻨﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻠﻕ ﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻤﺤﻔﺯﺓ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫• ﺘﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺃﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺤﺩﺓ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺠﻬﺩﹰﺍ ﺠﻤﺎﻋﻴ ﹰﺎ ﻻ ﻓﺭﺩﻴﹰﺎ ﻷﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻀﻴﻘﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﻴﻀﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺃﻭﺴﻊ‪.‬‬
‫• ﻟﻘﺩ ﻋﻜﻔﺕ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﻁﻤﻭﺤﺔ ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻜﻤـﹰﺎ‬
‫ﻭﻨﻭﻋﺎﹰ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻟﻡ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻻ ﺍﻟﻴﺴﻴﺭ ﺒﺴﺒﺏ ﻀﻌﻑ ﺍﻹﻴـﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺨﺘﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺃﻱ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﺩﻭﻤـﹰﺎ‬

‫ﺒﺄﻥ ﻴﻌﻬﺩ ﺒﺎﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﻟﻰ ﺃﻭﻟﺌﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻤﻭﻜﻭﻟﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻟﻼﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻷﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻫﻡ ﺸﺭﻴﺤﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﻋﻠـﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭﺘﻬﺘﻡ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬـﻡ‬

‫ﻟﺘﻼﻓﻲ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﻭﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺃﻥ ﺘﻘـﻭﻡ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻟﻜﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ‪ ،‬ﻭﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﺴـﻭﺀ ﺍﺴـﺘﻐﻼل‬

‫ﻟﻺﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ )ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ( ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ‬

‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ )‪ (Standards‬ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺍﺠﺒﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﻤﻥ ﺤﻴﻥ ﻵﺨﺭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﻼﻓـﻲ‬

‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺨﺘﺎﻡ ﻴﻤﻜـﻥ ﺍﻟﻘـﻭل ﺒـﺄﻥ ﻫـﺫﺍ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻁﻭﻴل ﻭﺸﺎﺌﻙ ﻭﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺠﺎﻨﺒﹰﺎ ﻭﺍﺤﺩﹰﺍ‬

‫ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻘﻀﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻷﻤل ﻜﺒﻴﺭ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺒﻨﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻀﺎﻑ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺨﺩﻤﺔ ﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫اﻟﻤﺼﺎدر واﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫اﻟﻤﺼﺎدر واﻟﻤﺮاﺟﻊ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﺒﺤﺭ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺎﻁﻑ ﺃﺒﺤﺭ‪ .‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ -.‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻹﺼﻼﺡ‪1989 ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﺩﺭ‪ .‬ﺃﺼﻭل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﻤﻨﺎﻫﺠﻪ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪1996 ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -3‬ــــ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‪ -.‬ﻁ‪ ،2‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ؛ ‪2001‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -4‬ــــ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ؛ ‪1977‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -5‬ــــ‪ .‬ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ؛ ‪2001‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -6‬ــــ‪ .‬ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴـﺔ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ؛ )ﺩ ﺕ(‪.‬‬
‫‪ -7‬ــــ‪ .‬ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻥ ﻤﻜﺘﺒـﺔ ﺍﻟﻜﻭﻴـﺕ‪-.‬‬
‫ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺼﺒﺎﺡ؛ ‪1983‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -8‬ــــ‪ .‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪ -.‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ؛ ‪1988‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺃﺤﻤﺩ ﺭﻀﺎ‪ .‬ﻤﻌﺠﻡ ﻤﺘﻥ ﺍﻟﻠﻐﺔ‪ -.‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻷﻭل؛ ‪1958‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﺃﺤﻤﺩ ﺯﻜﻲ ﺒﺩﻭﻱ‪ .‬ﻤﻌﺠﻡ ﻤـﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠـﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‪ -.‬ﺍﻹﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘـﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ؛ ‪1984‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -11‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻭﺴﻰ‪ .‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ؛ ‪1966‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -12‬ﺍﻷﺼﻔﺭ‪ ،‬ﻻﻴل ﺴﻨﻴﺴﺭ‪ .‬ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻔﻭﻕ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ‪ /‬ﻓـﻀﻴل ﻋﺒـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻴﺩ‪ -.‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ؛ ‪1999‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -13‬ﺃﻨﺩﻭﺭﺩﻱ ﺴﻴﺯﻻﻗﻲ‪ .‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ -.‬ﺘﺭﺠﻤﺔ‪ /‬ﺠﻌﻔﺭ ﺃﺒـﻭ ﺍﻟﻘﺎﺴـﻡ‪ .‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ؛‬
‫‪1991‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -14‬ﺒﻜﺭﻱ ﺍﻟﻁﻴﺏ ﻤﻭﺴﻰ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻨـﺸﺭ ﻭﺍﻟﻁﺒﺎﻋـﺔ؛‬
‫‪1999‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -15‬ﺘﻭﻓﻴﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ‪ .‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬـﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ؛‬
‫‪2005‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -16‬ﺍﻟﺠﺭﺠﺎﻨﻲ ﺍﻟﺤﻨﻔﻲ‪ .‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ‪ -.‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﻴل؛ ‪2000‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -17‬ﺠﻠﻔﺎﻨﺩ ﻤﻭﺭﻭﺱ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴـﺔ‪ -.‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺠﻤﻌﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ؛ ‪1972‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -18‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺒﻨﺎ‪ .‬ﺒﺤﻭﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﻤﻁﺒﻌﺔ ﺤﺴﺎﻥ؛ ‪1977‬ﻡ‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫‪ -19‬ﺠﻤﻴل ﺃﺤﻤﺩ ﺘﻭﻓﻴﻕ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ :‬ﻤﺩﺨل ﻭﻅﻴﻔﻲ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻴﺔ؛‬
‫‪1990‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -20‬ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺯﺓ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ‪ -.‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ؛ ‪2004‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -21‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺘﺎﺝ ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺼﺎﻓﻲ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻓﻬﺩ؛ ‪1960‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -22‬ﺤﺎﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﻓﻌﻲ ﺩﻴﺎﺏ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ؛ )ﺩ ﺕ(‪.‬‬
‫‪ -23‬ـــــــ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ -.‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺒﺤﻭﺙ؛ ﺩ‪.‬ﺕ‪.‬‬
‫‪ -24‬ـــــــ‪ .‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ -.‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺔ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ؛ ‪1994‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -25‬ﺤﺴﻥ ﺃﺒﺸﺭ ﺍﻟﻁﻴﺏ‪ .‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ -.‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﻴل؛ ‪1982‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -26‬ﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﺭﻴﻨﻲ‪ .‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺍﻟﻠﺒﻨﺎﻨﻴﺔ؛ ‪1993‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -27‬ﺤﺴﻥ ﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﺎﺭ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ -.‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺒﺤﻭﺙ؛ ﺩ‪.‬ﺕ‪.‬‬
‫‪ -28‬ﺤﺸﻤﺕ ﻗﺎﺴﻡ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻏﺭﻴﺏ؛ )ﺩ ﺕ(‪.‬‬
‫‪ -29‬ﺤﺸﻤﺕ ﻗﺎﺴﻡ‪ .‬ﻤﺩﺨل ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ؛ )ﺩ ﺕ(‪.‬‬
‫‪ -30‬ﺤﻨﺎ ﻨﺼﺭ ﺍﷲ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ -.‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺯﻫﺭﺍﻥ؛ ‪2002‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -31‬ﺍﻟﺩﻴﺏ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺭﻤﻀﺎﻥ‪ .‬ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ -.‬ﻁ‪ :2‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻡ ﺍﻟﻘﺭﻯ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ؛‬
‫‪2007‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -32‬ﺍﻟﺭﺍﺯﻱ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻲ ﺒﻜﺭ ﺍﻟﺭﺍﺯﻱ‪ .‬ﻤﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﺼﺤﺎﺡ‪ -.‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘـﺏ ﺍﻟﻤـﺼﺭﻴﺔ؛‬
‫‪1976‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -33‬ﺭﺠﺎﺀ ﺃﺒﻭ ﻋﻼﻡ‪ .‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ -.‬ﻁ‪ ،2‬ﻤـﺼﺭ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨـﺸﺭ‬
‫ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ؛ ‪1999‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -34‬ﺴﺎﻟﻡ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﺎﻟﻡ‪ .‬ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜـﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ؛ ‪1997‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -35‬ﺴﻴﺩ ﺤﺴﺏ ﺍﷲ‪ .‬ﺴﻌﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﺠﺭﺱ‪ .‬ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‪ -.‬ﺍﻟﺭﻴـﺎﺽ‪ :‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ﻟﻠﻨﺸﺭ؛ ‪1995‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -36‬ﺸﺎﻫﻴﻥ‪ ،‬ﺸﺭﻴﻑ ﻜﺎﻤل ﺸﺎﻫﻴﻥ‪ .‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﺭﺍﻜـﺯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‪-.‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ؛ ‪1994‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -37‬ﺍﻟﻀﻠﻌﺎﻥ ﻋﻠﻲ ﺒﻥ ﺼﺎﻟﺢ‪ .‬ﺃﺭﺍﺀ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻅـﺎﻡ ﺘﻘـﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ؛ ‪1995‬ﻡ‪.‬‬

‫‪134‬‬
‫‪ -38‬ﻁﻠﻌﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻠﻙ‪ .‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ -.‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﺭﻗﻡ ‪28‬؛ ‪1966‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -39‬ﻋﺎﻤﺭ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻗﻨﺩﻴﻠﺠﻲ‪ .‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ -.‬ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ :‬ﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ؛ )ﺩ ﺕ(‪.‬‬
‫‪ -40‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﺼﺒﺎﺡ‪ .‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ -.‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺯﻫﺭﺍﻥ؛ ‪1995‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -41‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻷﻤﻴﻥ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‪ -.‬ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ :‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺼﺭﻴﺔ؛ ‪1995‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -42‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺃﻨﻴﺱ ﺍﻟﻁﺒﺎﻉ‪ .‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ -.‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ؛ )ﺩ ﺕ(‪.‬‬
‫‪ -43‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺘﻭﻓﻴﻕ‪ .‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻤﺩﺍﺨل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻌﺎﻟﻡ ﺠﺩﻴﺩ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ؛ ‪2000‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -44‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻏﺭﻴﺏ؛ ‪1985‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -45‬ـــــ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ -.‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ؛ ‪2004‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -46‬ﻋﻠﻲ ﺨﻀﺭ ﻤﺤﻤﺩ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪) -.‬ﺩ ﻥ(؛ ‪2003‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -47‬ﻋﻤﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻫﻤﺸﺭﻱ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﺭﺍﻜـﺯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‪ -.‬ﻋﻤـﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺎ؛ ‪2002‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -48‬ﻓﺅﺍﺩ ﺍﻟﺸﻴﺦ ﺴﺎﻟﻡ‪ .‬ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪) -.‬ﺩ ﻥ(؛ ‪1982‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -49‬ﺍﻟﻔﻴﺭﻭﺯﺁﺒﺎﺩﻱ‪ .‬ﺍﻟﻘﺎﻤﻭﺱ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ -.‬ﻁ‪ :5‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ؛ ‪1996‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -50‬ﺍﻟﻘﻴﻠﻭﻥ‪ ،‬ﻴﻭﺴﻑ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻘﻴﻠﻭﻥ‪ .‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ -.‬ﻁ‪ :2‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘـﺏ‬
‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ؛ ‪1992‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -51‬ﻜﻭﻟﻥ ﻫﺎﺭﻴﺴﻭﻥ‪ .‬ﺭﻭﺯ ﻤﺎﺭﻱ ﺒﻴﻨﻬﺎﻡ‪ .‬ﺃﺴﺱ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪/‬ﺘﺭﺠﻤـﺔ ﺃﺴـﻤﺎﺀ‬
‫ﺯﻜﻲ‪ -.‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻓﻬﺩ؛ ‪1982‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -52‬ﻻﻨﻜﺴﺘﺭ‪ .‬ﻑ‪.‬ﻭ‪ .‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪ /‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺤﺸﻤﺕ ﻗﺎﺴﻡ‪ .‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺱ‬
‫‪ ،1‬ﻉ ‪1398 ،1‬ﻫـ‪.‬‬
‫‪ -53‬ـــ‪ ،‬ﻭﻟﻔﺭﺩ ﻑ‪ .‬ﺸﺎﺭﻭﻥ ل‪ .‬ﺒﻴﻜﺭ‪ .‬ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ :‬ﻗﻴﺎﺴـﻬﺎ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬـﺎ‪-.‬‬
‫ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺜﻴﻤﻲ ﻭﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻤﺎﻭﻱ‪ .‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒـﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ؛ ‪2000‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -54‬ﻤﺎﺯﻥ ﻓﺎﺭﺱ ﺭﺸﻴﺩ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺒﻴﻜﺎﻥ؛ ‪2001‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -55‬ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺸﻭﺍﻑ‪ .‬ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ -.‬ﺒﻐﺩﺍﺩ‪ :‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ؛ ‪1979‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -56‬ﻤﺤﻤﺩ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﺒﻨﻬﺎﻭﻱ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪ -.‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ؛‬
‫‪1984‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -57‬ﻤﺤﻤﺩ ﺯﻴﺎﺩ ﺤﻤﺩﺍﻥ‪ .‬ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺃﺴﺴﻪ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘـﻪ‪ -.‬ﺒﻴـﺭﻭﺕ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻠـﻡ ﻟﻠﻤﻼﻴـﻴﻥ؛‬
‫‪1980‬ﻡ‪.‬‬

‫‪135‬‬
‫‪ -58‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ :‬ﺍﻷﺼـﻭل ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺘﻬﺎ‪ -.‬ﻁ‪ :2‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ؛ ‪1960‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -59‬ـــــــــ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‪ -.‬ﻁ‪ :2‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ؛ ‪1991‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -60‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺨﺎﻁﺭ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ -.‬ﺍﻹﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻬـﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؛ ‪1993‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -61‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ‪ .‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻜﻠﻲ ﻤﻘﺎﺭﻥ‪ -.‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻤﻌﻬﺩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪1995 ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ )‪.(196-195‬‬
‫‪ -62‬ﻫﻨﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪-.‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻠـﻙ؛‬
‫‪2003‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -63‬ﻴﻭﺴﻑ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺍﻟﻘﺎﻀﻲ‪ .‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﻜﺘﺎﺒﺘﻬﺎ‪ -.‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ؛ ‪1984‬ﻡ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺼﺎدر ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‪:‬‬
‫‪1- Robart, Kreither,(1992). Organizational Behavior, Kreither Robert and Angelo‬‬
‫‪Kiniki. Home wood vol. 3. 1992, p.q.99.‬‬

‫‪2- H.m Hamady,(1975) Administrative Reform Dwveloping Countries With Special‬‬

‫‪Reference To Egypt – University Of Strathclyde-1975.Pp215‬‬
‫‪3- koontz / Harrold and Donnel / Cyril and weihrich-heins (1986), Essentials of management ed-‬‬
‫‪n.x:Mcgrow-Hillbook co.1986.p.313(564p) .‬‬
‫‪4- Koupins,Gundarse E.(1989) lies,Damnlies and job Evalavtions-personal,Novomber,1989.pp.62‬‬
‫‪5-.Unesco PG1(1991) teaching parkage on standardization Information Hand ling Unesco,PG1 module.1991.p.15‬‬

‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻋﻭﺽ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ‪ .‬ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‪ ،‬ﻨﺎﺌﺏ ﺍﻟﻌﻤﻴﺩ‪ ،‬ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‪2008 ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺜﻤﺎﻥ‪ .‬ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻌﺎﻡ ‪2008‬ﻡ‪ ،‬ﺃﻤﻴﻥ ﻋﺎﻡ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻘﻭﺭﻱ‪ .‬ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻟﻌﺎﻡ ‪2008‬ﻡ‪ ،‬ﺃﻤﻴﻥ ﻋﺎﻡ ﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ – ﺩﻟﻴل ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻤﺩﺭﻤﺎﻥ – ﻟﻌﺎﻡ ‪2006‬ﻡ‬
‫‪ -5‬ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ – ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪2006‬ﻡ – ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‬

‫‪136‬‬
‫‪ -6‬ﻤﻨﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﺠﻭﺏ – ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻓﺭﻭﻋﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻡ ‪2005-2004‬ﻡ‬
‫اﻟﻤﺠﻼت واﻟﺪورﻳﺎت‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺤﻤﺎﺩ ﺍﻟﺤﻤﻭﺩ‪ .‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ :‬ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒـﺩﺍﺌل‪ -.‬ﻤﺠﻠـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﺞ‪ ،32‬ﻉ‪1‬؛ ‪1994‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺴﻴﺩ ﻋﻠﻲ ﺯﻜﻲ‪ .‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ -.‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺞ‪1‬؛ ‪1983‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺸﻴﺒﺎﻥ‪ ،‬ﺃﻤﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﺍﻟﺸﻴﺒﺎﻥ‪ .‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ -.‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺱ‪ ،2‬ﻉ‪2‬؛ ‪1980‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻌﻘﺩﺓ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻌﻘﺩﺓ‪ .‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ -.‬ﻤﺠﻠـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺱ ‪ ،20‬ﻤـﺞ ‪71‬؛‬
‫‪1998‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻜﻤﺎل ﺃﺒﻭ ﺴﻤﺎﺤﺔ‪ .‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ -.‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻉ ‪ ،139‬ﺱ ‪20‬؛ ‪2001‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻴﺴﺭﻱ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺠﻭﺩﺓ‪ .‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻟﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ -.‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴـﺔ‪ ،‬ﺱ‪،2‬‬
‫ﻉ‪2‬؛ ﺩ‪.‬ﺕ‪.‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻤﺩﻴﺭﺱ ﺃﺒﻭ ﻋﻭﻜل‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻏﺯﺓ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ‪-.‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻨﻴﻠﻴﻥ‪ :‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻵﺩﺍﺏ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺭﺴـﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠـﺴﺘﻴﺭ؛‬
‫‪2000‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﺤﻤﺩ ﻨﺎﺼﺭ‪ .‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺎﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻨﻅﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ -.‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻤﺎﻥ‪ :‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠـﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‪ ،‬ﺭﺴـﺎﻟﺔ‬
‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‪2000 ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺤﺴﻥ ﺍﻟﻨﻭﺭ ﺤﺴﻥ‪ .‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‪-.‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ؛ ‪2004‬ﻡ‪.‬‬
‫ﺩﺭﻴﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ‪ .‬ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ -.‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻴﺔ‪ :‬ﻜﻠﻴـﺔ ﺍﻵﺩﺍﺏ‪ ،‬ﻗـﺴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ؛ ‪2001‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺒﻴﻀﻴﻥ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬـﺎ‬
‫ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ‪ -.‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻨﻴﻠﻴﻥ‪ :‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻵﺩﺍﺏ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ‪ ،‬ﺭﺴـﺎﻟﺔ‬
‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ؛ ‪2004‬ﻡ‪.‬‬

‫‪137‬‬
‫‪ -6‬ﻜﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺤﺴﻥ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪-.‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ :‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻵﺩﺍﺏ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ؛ ‪1999‬ﻡ‪.‬‬
‫اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‪:‬‬
‫ﻤﻭﻀﻲ ﺒﻨﺕ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺩﻴﺒﺎﻥ‪ .‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ )ﻤﺤﺎﻀﺭﺓ‬
‫ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ(‪-.‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﻤﺎﻡ ﺒﻥ ﺴﻌﻭﺩ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ .‬ﻤﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﻭﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪www.aradbein.net/modules.phb?names=news8file=article8=side=1015.2007/8/13‬‬
‫‪www.meforum.het/showthreed.php?=/8282cached_similar‬‬
‫‪Http://uofkdl-uofk-edu ore http://www.uofk.edu2‬‬

‫‪138‬‬
 ‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬
‫ﻣﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪(1‬‬
‫ﺒﺴﻡ ﺍﷲ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‬
‫ﺇﺳﺘﺒﺎﻧﻪ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ﰲ ﺍﳌﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﺍﳋﺮﻃﻮﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﻼﻡ ﻋﻠﻴﻜﻢ ﻭﺭﲪﺔ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﱃ ﻭﺑﺮﻛﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫ﺃﺧﻲ ﺍﻟﻜﺮﱘ ﺃﺧﱵ ﺍﻟﻜﺮﳝﺔ ﺃﺭﺟﻮ ﻣﻦ ﻛﺮﱘ ﺗﻔﻀﻠﻜﻢ ﻣﻠﺊ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺈﻋﺪﺍﺩ ﲝﺚ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ))‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﺍﳌﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﺍﳋﺮﻃﻮﻡ ﻣﻊ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﳌﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ) ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺍﳋﺮﻃﻮﻡ – ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺴﻮﺩﺍﻥ – ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻣﺎﻥ ﺍﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻤﹰﺎ ﺑﺄﻥ ﺍﻹﺟﺎﺑﺎﺕ ﺳﻮﻑ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺴﺮﻳﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﻭﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺇﻻ ﻟﻐﺮﺽ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻹﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﳛﺘﻮﻯ ﻋﻠﻰ ﲬﺴﺔ ﳏﺎﻭﺭ‪:‬‬
‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‬
‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﳌﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ) ﺍﻟﺮﻭﺍﺗﺐ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ(‬
‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﻴﲔ ﻭﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺍﶈﻮﺭ ﺍﳋﺎﻣﺲ‪ :‬ﺍﻟﺮﺿﺎﺀ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪139‬‬
 ‫ﺗﺎﺑﻊ ﻣﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪(1‬‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‬ ‫ﻓﻭﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ‬ ‫ﺴﻨﺘﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ‪ :‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ‬ ‫ﺴﻨﺘﺎﻥ‬ ‫ﻤﺩﺓ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﳊﺪ ﻣﺎ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ ﺑﺸﺪﺓ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻬﻨﻲ ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺘﻘﻨﻲ‬
‫ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻹﺩﺭﺍﺓ ﺒﻌﺜﺎﺕ ﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﻴﺘﻠﻘﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﻴﺴﻬل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﻜل ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﳊﺪ ﻣﺎ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ ﺑﺸﺪﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺩﺭﺍﻱ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﺠﻠﻬﺎ‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﺨﻁﻁ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻭﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‬
‫ﺘﺤﺙ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﻟﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﺘﺤﺙ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻻﻨﻀﺒﺎﻁ‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺩﻭﻟﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﳊﺪ ﻣﺎ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ ﺑﺸﺪﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﺇﺩﺭﺍﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻤﻘﺎﺒل‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ‬

‫‪140‬‬
 ‫ﺘﻤﻨﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﺴﺘﺤﻘﺎﻗﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﺘﻬﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺴﺒل ﺍﻟﺘﺭﺤﻴل ﻭﺍﻻﻨﺘﻘﺎل‬
‫ﺘﺤﺭﺹ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺴﻜﻥ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻘﺭﺏ ﻤﻥ ﻤﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺘﻭﻓﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﺇﻀﺎﻓﻲ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻗﺎﻋﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺘﻬﺘﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺒﺘﻬﻴﺌﺔ ﻤﻜﺎﺘﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﳊﺪ ﻣﺎ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ ﺑﺸﺪﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻤﺘﺤﺎﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻤﺩﻯ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬

‫ﺘﺤﺩﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬

‫ﺤﺴﺏ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ‬
‫ﺘﺴﺎﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻹﺩﺭﺍﺓ ﺒﺎﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩﺓ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﻏﻴﺭ‬ ‫ﺭﺍﻀﻲ‬ ‫ﺭﺍﻀﻲ‬ ‫ﺭﺍﻀﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ‪ :‬ﺍﻟﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺭﺍﻀﻲ‬ ‫ﻟﺤﺩ ﻤﺎ‬ ‫ﺘﻤﺎﻤﺎ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻤﺎ ﺘﺘﻴﺤﻪ ﻟﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻟﻠﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻤﻊ ﺭﻏﺒﺘﻙ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﻤﻨﻬﺎ ﻟﻙ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﺩﻫﺎ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪141‬‬
 ‫ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻷﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﻅﺭﻭﻓﻙ‬
‫ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻨﺤﻬﺎ ﻟﻙ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺭﺍﺘﺒﻙ ﺍﻟﺸﻬﺭﻱ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺭﻭﺍﺘﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻫﻡ‬
‫ﺒﻨﻔﺱ ﻤﺅﻫﻼﺘﻙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻴﺌﺔ ﺼﺎﻟﺤﺔ ﺘﻤﻜﻨﻙ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻙ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﺘﺭﻀﻴﻙ‬
‫ﻗﻨﺎﻋﺘﻙ ﺒﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻜﻤﻬﻨﺔ‬
‫ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺘﺨﺼﺼﻙ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﻟﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻨﻔﺴﻲ‬

‫‪142‬‬
 ‫ﻣﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪ (2‬ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺄﺳﻤﺎء ﻣﺤﻜﻤﻲ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‬
‫اﻟﺘﺎرﻳﺦ‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫اﻻﺳﻢ‬
‫‪2008/2/27‬ﻡ‬ ‫ﻋﻠﻡ ﻨﻔﺱ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺸﺎﺭﻙ‬ ‫‪ .1‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﺩﻓﻊ ﺍﷲ‬
‫‪2008/2/29‬ﻡ‬ ‫ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺸﺎﺭﻙ‬ ‫‪ .2‬ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ ﺍﻟﺼﺩﻴﻕ‬
‫‪2008/3/5‬ﻡ‬ ‫ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺴﺎﻋﺩ‬ ‫‪ .3‬ﻋﻤﺭ ﺤﺴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‬

‫‪143‬‬
 ‫ﻣﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪ (3‬أﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻺدارات اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪-:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﻤﻠﻪ‪.‬؟ ‪ ‬‬
‫ﺩﺒﻠﻭﻡ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬ ‫ﺒﻜﻼﺭﻴﻭﺱ‬ ‫ﺩﺒﻠﻭﻡ ﻋﺎل‬ ‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺫﻟﻙ ‪.‬‬ ‫ﺜﻼﺜﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪ .2‬ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻐﻠﻬﺎ؟ ‪ ‬‬
‫ﻡ‪.‬ﺃﻤﻴﻥ‬ ‫ﻡ‪ .‬ﺘﺩﺭﻴﺱ‬ ‫ﻤﺤﺎﻀﺭ‬ ‫ﺃﻤﻴﻥ‬ ‫ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‬
‫‪ .3‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ ؟ ‪ ‬‬
‫ﻓﺭﻋﻴﺔ‬ ‫ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫‪ .4‬ﺩﺭﺠﺔ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ؟ ‪ ‬‬
‫ﻤﻌﺩﻭﻤﺔ‬ ‫ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﻟﺤﺩ ﻤﺎ‬ ‫ﻜﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﻜﺎﻓﻴﺔ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ؟ ‪ ‬‬
‫ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬ ‫ﺍﻻﺜﻨﻴﻥ ﻤﻌﹰﺎ‬ ‫ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫‪ .6‬ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﻤلﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ؟ ‪ ‬‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‬ ‫ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬ ‫ﺇﻋﻼﻥ ﻋﺎﻡ‬ ‫ﺇﻋﻼﻥ ﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫‪ .7‬ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ؟ ‪ ‬‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‬ ‫ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺓ‬ ‫ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬ ‫ﺒﺎﻟﻤﺅﻫل‬
‫‪ .8‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻻﺌﺤﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ؟ ‪ ‬‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ .9‬ﻤﺎ ﺭﺃﻴﻜﻡ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ؟ ‪ ‬‬
‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫ﺠﻴﺩﺓ ﺠﺩﹰﺍ‬ ‫ﻤﻤﺘﺎﺯﺓ‬
‫‪ .10‬ﻫل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺘﻘﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪  .‬‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬ ‫‪ .11‬ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ :‬ﻜل ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪ .12‬ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﻫﻲ؟ ‪ ‬‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺯﻤﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫‪144‬‬
 ‫‪ .13‬ﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﺡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ؟ ‪ ‬‬
‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﹰﺍ‬
‫ﻨﺠﺎﺡ‬
‫‪ .14‬ﻫل ﺘﻡ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﻜﺘﺒﺘﻜﻡ ؟ ‪ ‬‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ .15‬ﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺩﻭﺭﻱ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻜﺘﺒﺘﻜﻡ ؟ ‪ ‬‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ .16‬ﻫل ﺃﻨﺕ ﺭﺍﺽ ﺒﻤﻬﻨﺘﻙ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ؟ ‪ ‬‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ .17‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻤﻨﻬﺎ ﻟﻙ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ؟ ‪ ‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺠﺩﹰﺍ‬
‫‪ .18‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﺩﻫﺎ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ‪ ‬‬
‫ﻤﻨﻌﺩﻤﺔ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﹰﺍ‬
‫‪ .19‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﺩﻫﺎ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ‪ ‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ‬ ‫ﻜﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﻜﺎﻓﻴﺔ ﺠﺩﹰﺍ‬
‫‪ .20‬ﻫل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ؟ ‪ ‬‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ .21‬ﻫل ﺘﻭﻓﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻓﺭﺹ ﻟﻌﻤل ﺇﻀﺎﻓﻲ ) ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ( ‪ ‬‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪ .22‬ﻤﺎﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻜﺘﺒﺘﻜﻡ؟ ‪ ‬‬
‫‪ .23‬ﻫل ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪145‬‬
 ‫ﻣﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪ (4‬ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺄﺳﻤﺎء أﻣﻨﺎء اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت اﻟﺬﻳﻦ ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﻤﻘﺎﺑﻠﺘﻬﻢ‬
‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬ ‫ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫اﻻﺳﻢ‬
‫ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻋﻭﺽ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﻋﻤﻴﺩ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﺒﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ‪2008/4/14‬ﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‬
‫‪2008/4/21‬ﻡ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‬ ‫ﻡ‪ .‬ﺃﻤﻴﻥ ﻤﺴﺠل ﻤﻜﺘﺒﺔ‬ ‫ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻭﺽ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‬
‫ﺃﻤﻴﻥ ﻋﺎﻡ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻤﺎﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻡ ﺩﺭﻤﺎﻥ ‪2008/5/1‬ﻡ‬ ‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻋﺜﻤﺎﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻨﺎﻥ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬

‫‪146‬‬
 ‫ﻣﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪(5‬‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻌﻤﺎﺩﺓ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻌﺎﻡ ‪2005-2004‬‬

‫‪147‬‬
‫ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(6‬‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻌﺎﻡ ‪2005-2004‬‬

‫‪148‬‬
 ‫ﻣﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪(7‬‬

‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻤﻜﺘﺒﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻣﺪرﻣﺎن اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪2007-2006‬‬

‫‪149‬‬
 ‫ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺩﻟﻴل ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪2007‬‬
‫ﻣﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪(8‬‬ ‫ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‬
‫ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﻨﺎﺌﺏ ﻋﻤﻴﺩ‬

‫ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬

‫ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺠﻨﻴﺩ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺘﺯﻭﻴﺩ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻔﻬﺎﺭﺱ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺸﺒﻜﺔ‬ ‫ﻗﺴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ‬

‫ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺕ‪.‬ﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ‬ ‫ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‬ ‫ﻉ‪/‬ﺍﺭﺽ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﻁﺭﺓ‬ ‫ﺍﻷﺸﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻐﺎﺒﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺴﻴﻘﻰ‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﻨﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﻭﻤﺨﺘﺒﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻠﻐﺎﺕ‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺃﺓ‬ ‫ﺍﻟﻠﻴﺯﺭ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫ﺍﻟﻨﻔﻁ‬

‫‪150‬‬