Outils présentés | ‘» Analyse de la valeur (section 1.3) | ‘Analyse morphologique (1.3) | «Brainstorming (1.1) | © Clients pilotes (1.1) Design empathique (1.1) Entretiens (1.1) Grilles de sélection (2.2) |. Indice ¢’Urban et Hauser (2.2) | © Innovation participative (1.4) Matrice de découverte (1.1) Méthode Delphi (1.3) Méthode des scénarios (1.3) Méthode QFD (1.3) Méthode synectique (1.2) ‘+ Méthode Teian (1.4) | «Méthode TRIZ (1.2) | Pensée latérale (1.2) | Schémes fondamentaux (1. | Objectifs # Distinguer les types de méthodes de génération d'idées nouvelles de produits. ‘© Maitriser les outils de mise en ceuvre de ces méthodes. © Identifier, parmi ceux-ci, les meilleures pratiques. © Contrélerles conditions de leur performance. T out produit nouveau a pour origine une idée nou- velle. La découverte et la sélection des idées nouvelles constituent par conséquent la premitre phase du proces- sus de développement d’une innovation produit. Une attention particuligre doit lui étre portée, puisque cette éape fournira le socle & partir duquel les décisions futures seront prises. Si dés le départ les idées produites ne sont pas pertinentes, les décisions et les actions futures ne pourront pas étre performantes. A inverse, le succés d'un produit nouveau peut en grande partie reposer sur la qua- lite de Pidée qui en est le fondement. histoire de Dyson est & ce titre exemplaire, Le succés commercial de 'entre- prise trouve son origine dans l'idée révolutionnaire d’un aspirateur sans sac. L’aventure de Rank Xerox l'est €ga- lement: « quand Rank Xerox, dans les années 1960, a découvert la reproduction & sec, qui « donné naissance & la photocopie, ce fut le jackpot, temoigne Eric Mongrolle, ancien directeur marketing. Cet avantage concurrentiel 2 &té déterminant »!, La recherche académique indique par ailleurs que le degré de différenciation @un produit, fondé en grande partie sur Poriginalité de Tidée sous- jacente, est un facteur de succés important’, Posséder des méthodes et des outils performants de génération et de sélection Pidées nouvelles est done central.12 Développer un nouveau produit Dans ce contexte, et face a la complexité et a la non-formalisation du processus de découverte d'idées nouvelles, plusieurs méthodes ont été trés tot proposées, Lobjectif était de produire, dans un délai plus court, des idées plus nombreuses et mieux différen- ciées, Les méthodes aujourd'hui disponibles sont légion. Afin de faciliter leur présentation, il est possible de les classifier en quatre groupes : les méthodes de recueil @idées nouvel Jes auprés des clients, les méthodes de créativité, les méthodes de découverte a partir du produit Iui-méme et les méthodes de découverte a partir des salariés*. Au sein de cha- cune de ces familles, plusieurs techniques coexistent. Flles se distinguent par la qualité de leurs fondements théoriques, leur performance relative, et le nombre de recherches qui leur ont été consacrées, Seuiles les techniques les mieux fondées théoriquement, les plus performantes ou les plus récentes ont été retenues. Lobjectif est de présenter les outils les plus fiables et les mieux éprouvés, et de détailler en profondeur leur mise en ccuvre et leurs conditions de succés. Deux parties structurent ce chapitre : la présentation des méthodes de découverte des idées nouvelles, et les méthodes de sélection Pidées nouvelles, Cette seconde partie sera beaucoup plus courte que la premitre, car les méthodes et les outils disponibles sont beaucoup moins nombreux. 1. Les méthodes de découverte d’idées nouvelles Quatre principales sources d’idées nouvelles de produits existent : les clients, la créati- vité, le produit tui-méme et les salariés (voir figure 1.1). Les méthodes afférentes sont successivement détaillées, Premiére source : les clients Troisiéme source : le prodult Méthode des clients pilotes Méthode de décomposition Analyse morprologique Méthode des entrotions ‘Analyse de la valeur = Méthode OFO Méthode du design empathique Méthode de prévision technalogique Méthode des scénarios, = Méthode DELPHI [| | -Brainstorming ldées nouvelles Deuxieme source : la créativitéChapitre 1 - La découverte et la sélection desidées nouvelles | 13 1.1, Les méthodes de découverte a partir des clients De nombreuses études ont montré que les clients sont fréquemment les premiers a déve- lopper et & utiliser des versions prototypes qui, plus tard, se transformeront en produits finis'. Les consommateurs sont par exemple & Lorigine de 82 % des instruments scienti. fiques commercialisés, dont le meilleur exemple est sans doute le microscope, et de 63 % des semi-conducteurs et des composants électroniques mis sur le marché. Les études référencées par Von Hippel’, qui couvrent plusieurs secteurs @activité, font état dun Pourcentage le plus souvent proche-de 50%, Tom Scampion, vice-président pour le Royaume-Uni et lTrlande de Trillium Software, entreprise éditrice de logiciels profes- sionnels, témoigne en ce sens : « depuis la tenue de notre premier congrés dutilisateurs en Europe, je suis chaque année surpris par les nouvelles utilisations que nous mention- nent les délégués et par leur enthousiasme a partager leurs meilleures pratiques ». Le PDG de Procter & Gamble France ajoute : « notre mission est fort simple et en méme femps trés ancienne : depuis plus de 165 ans, nous cherchons & améliorer la vie quoti- dienne en concevant des produits innovants, issus de notte dialogue avec les consomma. teurs et de nos efforts en recherche et développement », Savoir intégrer, voire associer, les consommateurs a la découverte d'idées nouvelles est donc impératif, Plusieurs méthodes ont pour cela été proposées. Elles poursuivent comme objectif commun identifier les attentes des consommateurs, et ’y associer des idées nouvelles de produits ‘comme forme de leur satisfaction. La méthode des clients pilotes Z Pour concevoir son dernier modele de jeans, Levi’s est appuyé sur la mise en ceuvre de Ia méthode des clients pilotes. Vobjectif était de mieux comprendre les tendances vesti. mentaires et, surtout, d'identifier comment les clients transformaient leurs propres jeans, Rassemblées dans un « scrap book», les informations collectées ont servi de source Cinspiration-pour le modale Levi’s Engineered, qui a été un succes commercial et qui a permis de redresser la marque dont les ventes avaient reculé de 25 % en 1998, La méthode des clients pilotes est donc une source fertile de découverte d’idées nouvelles, Limportance de la méthode des clients pilotes — Une étude récente chez 3M a comparé {a performance de la méthode des clients pilotes avec celle de démarches plus tradition. nelles de découverte Widées nouvelles’, dont voici les résultats : * Les ventes annuelles estimées (146 millions de dollars aprés cing ans) des produits nouveaux développés sur la base ides émises grace aux clients pilotes sont huit fois Supérieures aux ventes estimées d’innovations développées a partir de méthodes plus traditionnelles. * Chaque produit développé est potenticllement a Vorigine @une ligne de produit now- velle pour 3M. Le taux de lancement de nouvelles lignes est par ailleurs le plus élevé de ces cinquante derniéres années, Ces résultats remarquables s'expliquent par la nature des clients pilotes. Il est ici néces- Saire d’en donner une définition. Von Hippel les définit comme les utiisateurs d’un pro- duit, qui combinent deux caractéristiquest. Ils sont, d'une part, confrontés plus tot que la grande majorité des clients & de nouvelles attentes. Ils tirent, @autre part, an grand benefice dela satisfaction de ces atentes, ot ont done une forte motivation pour développer‘ 14 | Développer un nouveau produit de nouvelles solutions. Les idées quis émettent présentent par conséquent un double intérét?. Premigrement, elles refletent ce que seront les futures attentes des clients. Le potentiel commercial des idées est ainsi, dés le départ, prétesté. Il est par ailleurs de manitre satisfaisante, puisqu'il a été montré que les utilisateurs qui ont une forte expé- rience d’un produit sont dans la meilleure position pour fournir des informations perti- nentes sur son utilisation. Deuxigmement, les nouvelles idées émises proposent des solutions trés performantes, La raison en est simple : motivés par la satisfaction de leurs attentes, les clients pilotes n’hésitent pas fortement s‘investir dans la découverte de nouvelles solutions techniques”, Pierre Allain, alpiniste célébre né en 1904, est un excellent exemple de client pilote. Outre ses qualités de grimpeur, il saffirme rapidement comme un genial inventeur. Insatisfait des produits proposés & la yente, il développe ses propres prototypes, qui correspondent mieux A ses attentes. Au début des années 1950, il ouvre un magasin 4 Paris oi: il met en vente ses inventions : les chaussons d’escalade, le mousqueton en alliage léger, la veste en duvet cloisonnée, le descendeur, le sac de bivouac, etc. Par la suite, toutes ces innovations connaitront un large succes commercial, et deviendront des accessoires indispensables & tout alpiniste, Aujourd’hui encore, de nombreuses entreprises de référence les propo- sent: Millet, Petzl-Charlet-Moser, Simond, Valandré, etc. Les attentes de Pierre Allain ont ainsi devancé celles d’autres consommateurs. Sa capacité d'invention lai a permis de mettre au point ses propres solutions techniques, qui bien des-années plus tard se sont imposées techniquement et commercialement & l'ensemble du marché. La mise en ceuvre de la méthode des clients pilotes - La mise en ceuvre de la méthode des clients pilotes a été décrite en plusieurs occasions, Sa dernitre formulation, plus riche et plus claire, est présentée & la figure 1.2!!, Elle se structure autour de quatre étapes i 9 nee O ldentifier Qldentifier les | @ Générer des | | EI] auipgettier | reetendancee | etionte poten | Idéo0 nouvote | me . Se + ue oo sons -cpanitomage ' El -oasmenses : +198 onan 3 “Guest a ] 3 pte wm | See [Feat in [Sener dottonen i eee Figure 1.2 ~ Découvrir des ides nouvelles grace aux clients pilotes. Etape 1: former une équipe projet et fixer les objectifs, Dans un premier temps, il convient de former une équipe qui sera chargée de la mise en couvre du projet. Elle est typique- ment composée de 3. 5 membres, qui.appartiennent conjointement aux départementsChapitre 1 -La découverte et la sélection desidées nouvelles | 15 marketing et R&D, ainsi que d’un leader, Dans lidéal, elle consacre entre 12 et 20 heures par semaine au projet, qui se déroule en général sur six mois. Ces seuils, 'ls paraissent attcignables par un grand groupe, sont extrémement Contraignants pour une PME, voire irréalistes. Le volume horaire peut alors étre réduit, sans remettre en cause de mianiére fondamentale la pertinence de la méthode et Ja qualité des résultats qui seront obtenus. Au cours de cette premitre étape, ’équipe travaille avec les cadres dirigeants de Pentre- prise et/ou ses actionnaires & la détermination du marché qui doit étre ciblé en priorité, ainsi qu’au type et au niveau d’innovation désirés (incrémentale vs. radicale, voir deuxime partie de ce chapitre). Ges deux informations permettront de faciliter la mise en ceuvre des étapes suivantes, ¢’éviter Ia dispersion, et de mieux contréler la perfor- mance et le coat du processus. . Etape 2: identifier les tendances. Dans un deuxitme temps, Péquipe en charge de la rise en ceuvre du projet s‘attache & identifier et & comprendre en profondent les principales tendances techniques et les attentes émergentes des consommateurs qui composent le marché ciblé, Pour cela, deux voies peuvent étre empruntées. D’une part, il est possible de consulter les sources habituelles d’informations sur le marché ciblé, Celles-ci peuvent etre identifiées grace & une étude documentaire auprés de INSEE, de différents minist®- res, de centres de documentation, d’organismes consulaires de type Chambres de Com- merce et d’Industrie, d'institutions d’enseignement supérieur, de laboratoires de recherche, etc, D’autre part, il peut étre utile, de manigre complémentaire, d'identifier et dinterroger des experts reconnus, autrement dit des professionnels qui ont une vision claire et argumentée des technologies émergentes du marché et de leurs futures applications". Dans le domaine du golf, il serait par exemple utile de questionner les grands champions et les meilleurs entraineurs. Cewx-ci sont en effet a la pointe des techno- logies actuelles, recherchent sans cesse de nouvelles innovations pour progresser, et ima- ginent trés rapidement leurs possibles applications. La premitre place est & ce prix. A partir des différentes informations finalement recueillies, il est alors possible de lister et, de hiérarchiser, en les synthetisant, les principales tendances du marché ciblé Etape 3 : identifier les clients pilotes. Dans un troisiéme temps, Péquipe projet Sattache a constituer un groupe de clients pilotes. Il convient de rechercher les clients pilotes @autres marchés, qui sont confrontés a des attentes similaires sous une forme plus extréme. Les idées nouvelles produites n’en seront que plus originales, Par exemple, dans Je domaine du roller, pourquoi ne pas interroger les meilleurs connaisseurs des roule- ments en cyclisme ? Le probléme est au fond le méme : il ’agit dans les deux cas de diminuer les frottements et de favoriser la transmission d’énergic. Comment identifier les clients pilotes ? La technique de la « pyramide », une améliora- tion dela technique connue de la « boule de neige », est recommandée. Le principe en est simple : les personnes qui ont un intérét fort pour un sujet ont tendance a connaitre des. personnes qui sont plus expertes quelles-mémes. Nous connaissons tous les grands champions de nos disciplines sportives favorites, Suivant ce postulat, il est alors possible de demander & un échantillon Putilisateurs qui sont, selon eux, les experts de leur domaine, et dainsi franchir plusieurs « niveaux hiérarchiques ». Cette technique per- met d’identifier les clients pilotes de manitre rapide, et auprés d’un échantillon peu important16 Développer un nouveau produit Par ailleurs, comment reconnaitre les « bons » clients pilotes? Ceux-ci possédent une double caractéristique : ils ont une forte propension & innover, et ils ont conjointement une forte tendance partager et a diffuser leurs nouvelles idées. La premiére caractéristi- que est influencée positivement par le niveau de bénéfices attendus de l'innovation par le client pilote, par sa capacité technique, et par sa perception de la difficulté technique de réalisation de l'innovation'’, La seconde caractéristique est quant a elle dépendante de la densité du réseau personnel et professionnel auquel appartient le client pilote, et de sa perception de la valeur de son innovation, autrement dit de sa valorisation commer- ciale potentielle et de son degré de radicalité'. I] est possible pour Pentreprise, a partir de ces différentes caractéristiques, de proposer une grille de comparaison pour choisir entre plusieurs clients pilotes potentiels (voir tableau 1.1). Seules les caractéristiques person- nelles ont été retenues. Les caractéristiques des innovations, plus variables, wont pas été prises en compte. Tableau 1.1 : Choisir les clients pilotes Question | Les clients satisferont mieux leurs 1 2 3 4 5 attentes avec cette innovation Cette innovation propose une 1 2 3 4 5 avancée technique importante Votre réseau de relations est dense 1 2 3 4 5 Un score peut étre calculé, soit par sommation, soit par calcul de moyenne. Typique- ment, un excellent client pilote aura ainsi un score de 15 (= 3% 5), et un tres mauvais dlient pilote un score de 3 (= 3 x 1). Etape 4: générer des idées nouvelles, Au cours d'une demitre étape, un groupe de travail composé des clients pilotes retenus, des membres de Péquipe projet et, le cas échéant, autres salariés de Pentreprise, est formé. Habituellement, entre 10 et 15 personnes y Participent. Dans un premier temps, les idées développées par les clients pilotes sont Tecensées et exposées aux participants, Dans un second temps, celles-ci sont améliorées, voire remplacées par des idées entigrement nouvelles et jugées plus satisfaisantes. Pour cela, il est recommandé que les participants réfléchissent @abord en petits groupes, avant de partager et d’améliorer de manitre globale leurs idées. La méthode des entretiens'® Contrairement a la méthode des clients pilotes, les autres méthodes de découverte diidées nouvelles ne permettent pas de produire systématiquement des idées nouvelles gui reflétent a lavance ce que seront les futures attentes des clients, ni de garantir que les nouvelles idées émises proposent des solutions pertinentes, Elles conduisent par conséquent un double sous-optimum, commercial et technique. Les méthodes et les outils disponibles pour conduire une étude exploratoize des attentes cu consommateur sont nombreux et variés. Ils sont fréquemment regroupés sous les termes de « méthodes qualitatives », Celles-ci regroupent quatre types d’approchesChapitre 1 - La découverte et la sélection des idées nouvelles | 17 complémentaires : Papproche clinique, la plus fournie car sans doute la plus ancienne, Papproche sémiotique, Papproche cognitive, et observation. Des quatre, seules la pre- miere et la derniére sont en lien avec la découverte d'idées nouvelles. La technique de Pentretien est sans doute la méthode de recueil la plus répandue de approche sémiotique. Cest pourquoi nous allons maintenant l’expliquer en détail. Deux types d'entretiens peuvent étre distingués : Ventretien individuel et Pentretien de groupe. Lors d’un entretien de groupe (Id mise en ccuvre d'un entretien de groupe est abordée en détail au chapitre 4), les données recueillies sont souvent plus riches. Un groupe, en regard d’un individu, apporte une expérience et propose une réflexion plus varie, et l’échange permet a chacun de multiplier les points de vue. Ce constat est-il vrai pour la génération Pidées nouvelles? Les techniques de 'entretien individuel et de gfoupe ont pu étre comparées quant au nombre d’idées produites!®, Les résultats indi- quent que, quel que soit le nombre de participants (4 ou 8), 'entretien individuel permet de produire un nombre plus élevé d'idées. S'exprimer devant un groupe peut en effet etre inhibant (peur du jugement, difficultés d’expression, timidité, etc.). La capacité exprimer ses attentes est dans ce cas plus difficile. La technique de I'entretien individuel devrait par conséquent etre privilégiée. Sa mise en couvre est détaillée ci-aprés. Les régles dé base ~ La technique de lentreticn individuel semi-directif est lergement répandue. Elle obéit un ensemble de régles qui doivent étre respectées pour produire des informations nombreuses et de qualité. Les deux idées maitresses sont les suivantes : faciliter la richesse du discours, et favoriser son objectivité. Plusieurs moyens sont pour cela disponibles (voir tableau 1.2). Tableau 1.2 : Les régles de l'entretien semi-directif Obes g ~ Moyens faa Faciliter la richesse du discours — Ne pas couper la parole — Ne pas se montrer directif ~Reformuler ~Suggerer intérét ~ Synthétiser ~ Ustiliser les relances Favoriser l'objectivité du discours ~ Ne pas donner son avis | — Ne pas induire les réponses = Ne pas interpréter — Ne pas porter de jugements La grille @entretien — Le déroulement d'un entretien semi-directif repose par ailleurs sur Putilisation d'une grille, composée d'une liste des thtmes qui doivent étre abordés. Celle-ci facilite la structuration de P’échange, et garantit une meilleure exploration des attentes des consommatenrs. L’approche la plus simple consiste & déceler les attentes aujourd'hui non satisfaites, plutot que de chercher & identifier ce que seront les attentes de demain, Lencadré 1.1 propose un exemple de guide d’entretien.18 | Développer un nouveau produit Guide d’entretien de découverte des attentes non satisfaites Bonjour |madame,monsieur), Pentreprise X cherche & mieux comprendre vos attentes Pour pouvoir micux vous satisfaire. Notre entretien se structurera autour de quatre questions principales. ce RS 2 a 1. Pourriez-vous me décrire dans un premier temps vos dernieres utilisations du produit X ¢ 2. Pourriez-vous mindiquer & présent quelles étaient vos attentes par rapport au produit X? 3. Sije reprends chacune de vos attentes, pourriez-vous mfindiquer en quoi celles- ci nautaient pas été satisfaites ? 4. Vous mavez indiqué plusienrs raisons pour lesquelles vos attentes par rapport au produit X n'ont pas ét¢ satisfaites. Je vous les rappelle : [citer les raisors listées 4 Ja question 3]. Auriez-vous de nouvelles raisons & ajouter ? Ventreprise X vous remercie pour vos réponses, qui Permettront de mieux vous satis- faire, La composition dePéchantillon — Qui doit-on interroger ? Lobjectif n'est pas, & ce stade du développement du produit, de viser la représentativité des données recueillies. Les étapes ultérieures le permettront. Il s’agit de favoriser la diversité et le nombre. d'idées nouvelles produites. TI importe donc que les clients questionnés aient des caractéristiques variées. On peut pour cela construire un tableau présentant, en lignes, les types d’usages d’un produit et, en colonnes, le type de clients (les clients actuels, les clients de produits concurrents, les clients pilotes et les clients perdus) (voir tableau 1.3)!7, Tableau 1.3 : Construire la représentativité lors d’entretiens individuels : Uo chens cents cents ce Bee “actuels. —concurrents._—pilotes. =—perdus re nana Au croisement des lignes et des colonnes se situe l'ensemble a des caractéristiques qui doivent étre idéalement représentées Café allongé y see dans échantillon, Les cases de ce tableau présentent'la variété des clients qui peuvent étre interrogés. I] est ainsi facile de contréler Ia « représentativité » des consommateurs questionnés. Par ailleurs, 1a vague d'entretiens cesse lorsque aucune nouvelle attente non satisfaite n'est identifiée, Vinformation marginale recueillie est dans ce cas mule. Griffin et HauserChapitre 1 - La découverte et la sélection des idées nouvelles | 19 indiquent qu’en général, 10 & 20 entretiens suffisent & recueillir la majorité des attentes des consommateurs"®, Lobservation et le « design empathique » Nous avons vu précédemment que les deux méthodes disponibles pour conduire une étude exploratoire des attentes du consommateur sont l'entretien et observation. Lapproche par Pobservation, dont la principale application est le « design empathique », est & présent détaillée La méthode du « design empathique» — Le principe de la méthode du design empathi- que est d’observer le consommateur dans son environnement, et lors de utilisation qu'il fait d’un produit. Cette démarche vise principalement a identifier des usages inattendus d'un produit, et a découvrir des problémes que les consommateurs ne mentionnent pas’ lors d'études de marché plus traditionnelles, Elle est donc complémentaire a la méthode des entretiens. Citons quelques exemples de mise en oeuvre. Chez Intel, des ethnologues salariés de l'entreprise voyagent réguligrement en bus dans les rues de Londres, afin observer comment les consommateurs interagissent avec la technologie, Chez General Motors, des anthropologues observent et étudient les consommateurs et les salariés de Pentreprise, afin de produire des idées qui refleteraient mieux les tendances culturelles émergentes, Chez Procter & Gamble, les managers sont conviés 8 faire du shopping avec des clients a faible pouvoir d’achat, afin de mieux comprendre leurs choix de consomma- tion, Chez Ideo, société de conseil en innovation, des photos ou des vidéos de consom- mateurs en train d’utiliser un produit sont une source de découverte d’idées nouvelles. Chez H&M, observation des consommateurs pionniers (les « early adopters ») permet de découvrir des idées nouvelles. Le géant suédois du prét-a-porter envoie systématique- ment ses 70 designers parcourir le monde pour identifier des tendances émergentes. Celles-ci sont alors reproduites en masse dans les plus brefs délais. En septembre 2003, a été inauguré sur le site de la Cité des Sciences & Paris, le « Laboratoire des usages des techno- logies d'information numeériques », une plate-forme réunissant de nombreux partenaires publics et privés (CNRS, Université Paris-VI, Vivendi Education, etc.). Des volontaires sont recrutés parmi les visiteurs de la Cité des Sciences, et sont confrontés a des objets, technologiques nouveaux. Leurs réactions sont filmées, et les visiteurs sont interrogés afin de comprendre en profondeur leurs réactions. Les informations recueillies sont ana- lysées conjointement par des sociologues et par des ingénieurs. Ces quelques exemples illustrent la mise en ceuvre de la méthode du design empathique. Celle-ci a été formelisée par Léonard et Rayport®, Flle comprend trois étapes principales (voir figure 1.3). Dans un premier temps, le consommateur est observé en train Putiliser le produit étu- dié. Lobservation peut avoir lieu en milieu naturel (en « réalité »), ou en milieu simulé (dans un contexte artificiel, voir encadré 1.2). Lobjectif est de déceler des attentes insa- tisfaites, des motifs d’insatisfaction, des erreurs de manipulation, autant d’éléments qui poutront conduire 4 la découverte d'idées nouvelles. Dans tous les cas, les comporte- ments et les usages doivent étre enregistrés grace a une grille d’observation, a des photo- graphies, & des séquences vidéo, et/ou a des enregistrements sonores de environnement. Lautorisation des consommateurs est indispensable. Par ailleurs, des questions ouvertes, peuyent venir enrichir les données, On parle alors d’« enquete contextuelle »”®. Il s agit d’interroger en profondeur un consommateur lorsquiil utilise réellement un produit.20 Développer un nouveau produit & @ Recherche © Emettre des é @'intormations ldées nouvelles 5 8 |] -cossraton naureiasimuce 2.5 || :emoustementocs images |] -Aocensement -Beisaming Bg |] “enitecocowate "Drogen fatis ee Figure 1.3 - Mettre en ceuvre le design empathique. Lenguéteur peut Pinterrompre & n’importe quel moment pour mieux comprendre ses motifs d’insatisfaction, ses attentes, ou ses erreurs de manipulation. Dans un deuxigme temps, les données recueillies sont analysées en groupe. Celui-ci doit étre composé d’analystes aux compétences ct aux expériences variées afin de multiplier les regards. Il est nécessaire a ce stade de recenser toutes les manifestations d'insatisfac- tion, les erreurs de manipulation et les attentes nouvelles. Par ailleurs, afin de hiérar- chiser cas attentes, et donc réduire la masse informations & analyser, il peut étre utile de construire des « diagrammes d'affinités ». Les attentes identifiées sont inscrites sur des feuilles de papier. Celles-ci sont intuitivement regroupées & partir des impressions suggé- rées par les entretiens effectués auprés de chaque consommateur. Une fois qu'un groupe attentes est constitus, il est rapidement décrit. Les groupes sont alors intégrés dans des groupes qui les englobent. Le processus se poursuit jusqu’a obtenir un diagramme hié- rarchique qui présente, au niveau le plus élevé, les principales attentes des consommateurs (les groupes les plus élevés)?!, Dans un troisitme temps, de nouvelles solutions sont développées pour micux répondre aux manifestations dinsatisfaction recensées, pour éviter les erreurs de manipulation, et/ou, pour satisfaire les nouvelles attentes identifiées. Lutilisation de la technique du « brains- forming » est ici recommandée, Cette technique est détaillée ci-aprés. Il est par ailleurs utile de considérer les idées qui ont pu etre genérées dans d'autres domaines, et de discuter des nouvelles solutions avec les consommateurs. ‘La méthode du « brainstorming» — La technique du brainstorming est centrale dans la mise en ceuvre de la méthode du design empathique : elle permet de produire les idées nouvelles (étape 3). Depuis le travail pionnier d’Osborn™, cette technique s’est lar- gement répandue, et a pu étre déclinée sous différentes formes. Elle comprend géné- ralement cing étapes’. Dans un premier temps, on forme un groupe composé de 3 & 10 personnes. Ses membres doivent étre les plus diversifiés possible, afin de favoriser Pemergence d’idées nouvelles variées. Dans un deuxiéme temps, on présente le theme de la session, qui ensuite doit étre inscrit sur les différents supports (tableau, paperboard, etc.).CChapitre 1 —La découverte et la sélection des idlées nouvelles 1 doit étre visible de tous, et clairement exprimé. Dans un troisiéme temps, on rappelle les régles de base : interdire la critique et le jugement, produire le plus grand nombre idées possible, n’autocensurer aucune idée, étre attentif aux idées des autres, ne commenter aucune idée, et ne poser aucune question (voir encadré 1.3). Dans ua qua- ‘rigme temps, les idées nouvelles sont produites, de maniére formelle (aire un tour de table) ou informelle (chaque participant peut proposer ses idées & n’importe quel moment), a 3 3 a = cy] 2122 | Développer un nouveau produit Enfin, les idées identiques sont regroupées, et un consensus peut étre recherché sur les ides qui mériteraient une analyse plus approfondie Le brainstorming chez Ideo et France Télécom Les six régles d’Ideo pour un brainstorming efficace Ideo est une entreprise de design basée a Palo Alto, aux Etats-Unis, qui a entre autres inventé le Palm Pilot, les lunettes Nike, l'imprimante-photocopieur-scanner de Hewlett Packard, 'écran plat Samsung ou le Polaroid jetable. Leur méthode repose en partie sur Putilisation du brainstorming. Six régles de base ont été défi- nies : * « Retarder le jugement ». Chaque participant est libre de proposer toutes les idées quil 2 en tte, sans craindre le jugement des autres. Les idées sont notées. Elles seront évaluées ultérieurement, dy feteTe [ep © «Une conversation a la fois». Les idées émises sont ainsi mieux comprises, une “plus grande attention leur stant portée. Rester concentré sur le sujet ». I] est possible de laisser courir son. Sea sentiel est dene jamais perdre de vue object dela reunion, isuel ». Les participants sont encourages & dessiner leurs idées, & cae cegennis ee ee Abricoler des He ee brainstorming sont organisées par Helibor lécom, basé a Rennes, Au cours _de ces séances, ou des. 1's extétieurs sont conviés, par exer wple un ethnok ‘parfumerie pour le projet d'un site Web parfumé, une centaine d'idées vent étre émises en seulement trois | heures. Celles-ci peuvent indif- Source :L Bemaert, « Conceptrice de services innovants », 2 Le Monde, 7 mars 2001.24 Développer un nouveau produit Quelques définitions essentielles — Les caractéristiques dun produit peuvent étre classi- figes en deux catégories : ses composants, des objets tels que les pieds dune chaise ou @un fauteuil, et ses attributs, les variables du produit telles que la couleur et la taille d'une chaise ou d’un fauteuil. Une seconde distinction peut par ailleurs tre opérée entre les caractéristiques internes d'un produit, qui sont sous le contrdle de Pentre- prise, et ses caractéristiques externes, qui échappent a sa maitrise. Les relations entre deux caractéristiques, composants ou attributs, sont définies par des liens. La figure 1.4 présente le cas d'une souris informatique. Les caractéristiques internes et externes du produit (la main), ainsi que les liens matérialisés par les itches, lui donnent une cohérence d’ensemble. Signal électronique La reconfiguration de ces liens et de ces caractéristiques peut conduire & la découverte idées nouvelles. Elle peut suivre cing directions, qui correspondent a autant de schemes fondamentaux. Les cing schemes fondamentaux ~ Le schéme de controle des attributs. Le principe est @introduire un nouveau lien entre deux attributs auparavant indépendants. Supposons qu'un fabricant informatique souhaite développer un nouveau type de sours. Il est pos- sible de découvrir une idée nouvelle en liant l'accélération du pointeur (attribut interne) ala vitesse de déplacement de la main (attribut externe). En fonction de l'accélération de celle-ci, le pointeur se déplacerait plus ou moins vite & Pécran.Chapitre 1 ~La découverte et la sélection des idées nouvelles Le scheme de contréle des composants. Le principe est Pintroduire un nouveau lien entre ‘un composant interne et un autre composant, qu'il soit interne ou externe. Dans le cas une souris informatique, il s'agit par exemple de réfléchir a la liaison entre le pointeur (composant interne) et la main (composant externe). Une idée nouvelle serait d’adapter la forme du pointeur a celle de la main, droite ou gauche, afin de réduire la fatigue lors de utilisation. Le schme de remplacement. Le principe est de supprimer un composant interne essen:iel au fonctionnement, tout en maintenant sa fonction. Le emplacement du composant par un composant existant permet alors d’émettre une idée nouvelle. Prenons exemple d'une souris informatique sur un ordinateur portable. Le pointeur a été supprimé, et sa fonction assignée au clavier"!, ce qui définit ’idée du TrackPoint IBM. Le schéme de déplacement. Un composant interne essentiel est comme précédemment supprimé, a la différence que sa fonction Pest également, Prenons l’exemple de Pidée du passage d'une souris informatique a trois boutons a une configuration & deux boutons. ‘Le composant troisiéme bouton a été supprimé, ainsi que sa fonction. Le schime de division. Le principe est de dissocier un composant en plusieurs compo- sants, Les nouveaux composants contribuent alors individuellement & Paccomplis- sement de leur propre fonction, Supposons par exemple que on divise la balle d’une souris informatique en deux. Deux fonctions peuvent alors étre distinguées : la premiére halle détermine le mouvement général du pointeur, et la seconde permet affine: le déplacement du curseur. Une idée nouvelle de produit est ainsi émise. Le schéme de contréle des attributs - étude de Goldenberg, Lehmann et Mazursky compare les taux @échec et de succts de produits nouveaux développés a partir d'icées nouvelles découvertes selon le scheme de contréle des attributs, Ie schéme de contréle des composants et sans aucun schéme. Les résultats sont présentés au tableau 1.4. Ils ‘mettent en évidence que le schéme de controle des attributs est la méthode la plus performante. Ces résultats sont par ailleurs significatifs. ‘Tableau 1.4: Comparaison des performances relatives des schemes | Méthode : % échecs % succes Schéme de controle des attibuts (24)* 83 7 Schéme de contréle des composants (31) 12,9 87,1 Absence de schéme (76) 67,1 32.9 Taille de Véchar n (nombre de produits étudiés). La méthode du schéme de contréle des attributs n’est pas tres éloignée de Ia matrice de découverte de Moles. Celle-ci permet de découvrir des idées nouvelles & partir Cun travail sur les attributs. Une matrice produits/attributs est construite. Elle comprend en colonnes les différents produits qui composent un univers de consommation, et en 2526 Développer un nouveau produit lignes, les attributs fonctionnels qui les qualifient, Les nouveaux croisements entre ces deux axes permettent d’identifier autant didées originales. La méthode du schéme de contréle des attributs suit un principe similaire. La mise en oeuvre de la méthode comprend deux étapes principales : la construction d'une matrice de dépendances entre les attributs, et l’identification de nouvelles dépen- dances entre attributs, ce qui conduira 4 la découverte des idées nouvelles. Dans un pre- mier temps, une fois les attributs internes et externes d’un produit identifiés, une matrice des attributs peut étre construite. Elle comprend en colonnes les attributs internes, et en lignes, les attributs internes et externes. Dans un second temps, ’objectif est Pidentifier de nouvelles dépendances entre les attributs qui apparaissent sur ces deuxaxes. Prenons exemple d'un verre de table (voir tableau 1.5). La couleur du verre et la température de la boisson peuvent étre associées (dépendance notée par une croix). Une idée nouvelle est ainsi découverte : un verre changeant de couleur en fonction de la température de la boisson qu'll contient. Cette étape est mise en ceuvre de manitre plus performante par des personnes familigres du secteur. Tableau 1.5 : Matrice des dépendances des attributs pour un verre de table “Tailledu Diamatre Couleur _—Conductivite verre ‘ : Taille du verre Diamétre Couleur Conductivité ‘Température boisson x La pensée analogique La pensée analogique est une seconde méthode de créativité a la disposition d’une entre- prise soucieuse de produire de nouvelles idées de produits. Les partisans de cette méthode stipulent que la démarche créative consiste, au fond, a agencer de maniére néu- velle des éléments connus®. Dans ce contexte, la démarche vise a utiliser des informa- tions issues de domaines familiers (le domaine de base), pour la production @idées originales dans un domaine différent (le domaine cible). Le processus de mise en ceuvre comprend deux étapes. Dans un premier temps, on compose un « espace de possibili- tés », constitué d’informations qui appartiennent 4 un ou plusieurs domaines de base, en espérant activer des informations utiles. Dans un second temps, on identifie les similari- tés entre le domaine de base ct le domaine cible, puis on transfére les informations jugées pertinentes. La mise en ceuvre de la pensée analogique est facilitée par l'emploi de techniques permettant de penser autrement, et de maniére originale™’. Leur mise en ceuvre conduira 4 composer un espace de possibilités plus large. Deux techniques célé- bres sont détaillées ci-aprés : la synectique® et la pensée latérale, aussi appe ée « méthode des six chapeaux »¥,Chapitre 1 - La découverte et la sélection des idées nouvelles | 27 Laméthode synectique - La méthode synectique est une amélioration de la techni- gue du brainstorming. Elle permet de mieux formaliser la démarche créative, et ainsi Je la rendre plus performante. Les outils de la synéctique se structurent en trois categories principales : Panalogie directe, Panalogie symbolique et V'analogie person- nelle. Vanalogie directe consiste & substituer aux caractéristiques d'un produit les éléments d'un objet apparenté, La proximité est en général évaluée par des ressemblances physi- gues la colonne vertébrale peut étre un référentiel pour améliorer Ia souplesse dun support, étude dela rétine peut permettre d’améliorer optique d'un appareil phowo. 1a game « Feet you wear »,lancée par Adidas en 1996, qui assimile Ja chaussure de sport a.un pied, et une parfaite illustration de 'analogie directe, Elle a permis de déve- lopper des chaussures originales et diftérencies, avec une semelle qui s apparente pour Ja premiére fois &-une vost plantaire, En, pratique, pour mieux formaliser la mise en qeuvre de Panalogie directe, il est possible de comparer deux produits entre eux (par exemple, une cuisiniére et un lave linge), de comparer un produit et un élément animé ou inanimé (par exemple, un lave-vaiselle et un raton-laveur ou un oiseat et un qvion), ot de simplement exprimer la fonction du produit (par exemple, les éléments @une voiture sagencent comme les organes d’un corps humain : trés rigoureusements (mais cans sortir de leurs fonctions), Les rapprochements les plus absurdes ne doivent pas etre rejetés a prior is peuvent permetire de découvrir des idées originales et diffe renci€es. Lenalogie symbolique consiste, quant a elle, & représenter un produit sous une forme symbolique, afin d’en capturer la nature. Les ingénieurs de la NASA ont ainsi imagin®, & partir de Panalogie du rebond de a ball, Ie systéme datterrissage du robot Pathfindes, Redié a Pexploration de la planéte Mars. An lieu de circonserire leur réflexion aux tech nologies habituelles, ils ont cherché & limiter les conséquences négatives dela chute dela Sonde en Ja considérant comme une balle. La descente a finalement été protégée par quatre grappes de six ballons. analogie personnelle consiste enfin a « entrer dans la peau » du produit. lest alors pos- sible de considérer de maniéres différentes ses caractéristiques, ses fonctions et ses condi- tions CPatilisation. Tl sagit d'imaginer ce que le produit pense, ce quill espére, ce qu'il redoute, etc. En pratique, empathic entre le produit et la personne est facilitée par un échange empathique avec un tiers : « comment te sentirais-tu si tu étais un vétement ? Quels seraient tes sentiments, tes doutes, tes peurs, tes envies, tes angoisses... ? Com- ment te comporterais-tu?» La récente campagne publicitaire réalisée pour la lessive liquide Ariel Style en 2003 est un parfait exemple d'une analogie personnelle, Les véte- ments sont considérés comme des étres humains: «ils vous pardonnent vos exes», ‘cdésormais, ils mont plus peur de rien», « on les maltraite en permanence »,« ils soufifent en silence », « ils sont tiraillés de toutes parts ». Lapensée latérale — La pensée latérale de De Bono repose sur Putilisation symbolique de six chapeau, qui représentent autant de perspectives différentes qui peuvent étre adoptées par les membres d'une équipe de développement de produit. Chaque membre a une prédisposition a se couvrir de 'un de ces six chapeaux (voir figure 1.5).28 Développer un nouveau produit RTH NR Information Le principe est d’inciter chacun des participants a changer de chapeau, et donc a penser * différemment (autrement dit « latéralement »), ce qui facilitera la réflexion par analogie. ‘Chaque chapeau est en général associé & une couleur : * Se couvrir du chapeau blanc conduit & ne s'intéresser qu’ V’information. II Sagit Petre neutre et objectif, de ne pas interpréter et de se limiter aux faits. C’est « Panalyste put ». * Se couvrir du chapeau rouge conduit a étre intuitif, a évoquer ses émotions et ses sen- timents. Il Sagit de proposer un point de vue émotionnel, ce que ’on ressent a propos de ce qui est analysé. C'est le « coeur qui bat ». Se couvrir du chapeau noir conduit a étre critique. C’est « l'avocat du diable ». Se couvrir du chapeau jaune conduit a étre positif et optimiste. Il Sagit de stimuler la pensée positive en mettant en évidence les avantages des idées proposées. C'est « le soleil qui brille ». Se couvrir du chapeau vert conduit a étre créatif. I s'agit de proposer des idées nouvelles pour la situation en cours d’analyse. C’est « l’arbre de la fertilité ». © Secouvrir du chapeau bleu conduit a étre froid et détaché. Il ’agit de contrler et @orga- niser le processus de réflexion et usage des autres chapeaux. C’est « le chef d’orchestre ». Chaque participant est invité A se couvrir successivement de Pun de ces six chapeaux, autrement dit adopter un angle de réflexion & chaque fois différent. Son mode de pen- sée se trouve ainsi élargi a des perspectives nouvelles (« latéralisé »), ce qui conduit en principe & P’émission @idécs nouvelles originales, puisqwelles sont fondées sur des modes de pensées originaux.Chapitre 1 ~ La découverte et la sélection des idées nouvelles | 29 Favoriser la créativité Plusieurs méthodes de créativité ont été présentées au cours des paragraphes précé- dents. Comment les rendre plus performantes ? En favorisant la créativité, « Pour tra vailler sur notre projet de berline transformable, nous avons da nous extraire & plusieurs reprises de l'organisation, notamment en nous coupant des mails et des télé phones portables. C’était le seul moyen pour que ce projet devienne une tache de fond, Gue la passion travaille inconsciemment », témoigne Pierre Monferrini, chef de produit de la C3 Plurielle chez Citron. Jean-Paul Manet, directeur de Tinnovation eee Nestlé France, confirme : « pour-La Laitiére, il fallait une technologie particuliére de caisson. Seuls deux ou trois ingénieurs y ont vraiment cru. Ils n’ont pas abandonné patge quils se sentaient soutenus par un groupe de projet » Depuis, le succes de La Laititre ne s'est pas démenti”. Comment peut-on favoriser la eréativité ? La recherche a conduit de nombreuses Grades sur les facteurs qui permettent d’encourager Pinventivité. La figure 1.6 les résume®, Elles peuvent étre regroupées en cing catégories: les facteurs de person~ - nalité, les facteurs cognitifs, les facteurs de motivation, les facteurs de compétences et les facteurs de groupe. Par ailleurs, ne sont indiqués ici que les facteurs ayant recu la meillcure validation scientifique, ou ceux qui peuvent étre considérés comme les plus opérationnalisables, Pour une revue complete, le lecteur consultera Jes articles cités en wréférences. Fecteurs de personnaié acteurs coonitts aD ‘Ae par i compen Fett de pensée “ ‘inome Fit assoratve Sontont Fuiate expression Soncoraust Fie vole Suu Origralte e ponese Exes Independance 6 ement iit acteurs de compétence creatine Competences eratves Factours de motivation CGonissance du domaine concorné Choi de fa méthode ‘ Enoouragemens organisatornets Enoouragemens Gu supeviseur ‘ Evaluation postive FRemundravon vara ‘Tache mativante Facteurs de groupe were Leacersip doinecratiquetstaborat Stucure cotaboralve Figure 1.6 ~ Favoriser Ia créativité Dans le domaine plus particulier de la politique produit, ila par ailleurs été montré que les facteurs suivants favorisent la créativité : la connaissance générale de l'environnement économique, sociodémographique, technologique, politique et Kal, le degré de motva tion pour la ache, la volonté de prendre des risques, le degré interaction avec les autres départements de Pentreprise, le faible degré de formalisation des processus et absence30 Développer un nouveau produit urgence de la situation”. A partir de ces différents facteurs, il est possible de dresser tune check-list des éléments a contréler pour favoriser la eréativité de 'équipe en charge du développement du produit. Ces différents éléments peuvent étre, de maniére simple et rapide, mesurés sur une échelle de 1 45, oit 1 représente Pévaluation la plus basse et 5 Pévaluation la plus haute. Les facteurs de créativité insuffisants peuvent étre alors ciblés et renforcés par des actions ad hoc. 1.3. Les méthodes de découverte a partir du produit lui-méme Outre les méthodes présentées aux paragraphes 1.1 et 1.2, les méthodes de découverte & partir du produit lui-méme sont la troisiéme source de découverte d’idées nouvelles lors du développement d'un produit. Deux directions peuvent étre suivies. La premiere consiste A décomposer un produit existant en différentes composantes, pour ensuite chercher & les améliorer et ainsi produire des solutions techniques nouvelles. La seconde direction consiste a prévoir les innovations technologiques t +n, et réfléchi: un produit qui les intégrerait. Les méthodes de décomposition d'un produit La méthode historique : Panalyse morphologique — L’analyse morphologique a été la” premiere & jeter les bases des méthodes de décomposition d'un produit. La démarche se structure autour de quatre étapes : définir le produit & un niveau trés général, en iden- tifier toutes les fonctions, lister tous les moyens permettant de satisfaire chacune de ces fonctions, lister toutes les combinaisons possibles de ces moyens (autrement dit toutes les « morphologies »). A chacune de ces étapes, linventaire peut étre réalisé grace a un brainstorming. La figure 1.7 propose un exemple @’application®. Supposons - qu’un constructeur automobile souhaite découvrir de nouvelles idécs de véhicules urbains. Un véhicule urbain est, par essence, un moyen de déplacement. Il pent étre décomposé en trois fonctions : fonction énergétique, fonction de contact et fonction de protection. La fonction énergétique peut étre assurée par différents moyens: essence, électricité, énergie mécanique, énergie atomique, vent, air chaud, etc. A partir de la combinaison de ces différents éléments, il est possible de produire plusicurs idées nouvelles (autrement dit de nouvelles « morphologies ») : un véhicule électrique sur coussin d’air (E1/C2/P1 ou P3 ala figure 1.7) ou un véhicule déplacé par le vent reposant sur des skis (E3/C3/P1 ou P3 ala figure 1.7). i Lamélioration de la méthode : Panalyse de la valeur et la méthode QED L'analyse de la yaleur. Le principe de 'analyse morphologique a été repris et amélioré par la technique de Panalyse de la valeur, largement formalisée par 'AFNOR. Elle permet de concevoir & moindre cofit un produit semblable 4 une offre existante et/ou d’en proposer une amé- lioration technique. Elle repose sur la décomposition d’un produit en un ensemble de fonctions, dont les deux principaux types sont les fonctions principales (par exemple, un verre de table sert fondamentalement a contenir un liquide ; s'il ne le peut pas, il est inu- tilisable), et les fonctions secondaire. Celles-ci recouvrent principalement les fonctions techniques (par exemple, la forme ou la taille d’un verre ne sont pas fondamentales pour contenir un liquide ; un sac peut suffire), les fonctions de contraintes, qui sont autant de liberté de conception du produit (par exemple, la résistance au choc ’un verre), et les fonctions d'usage ou de support, qui permettent directement I'utilisation d'un produitChapitre: La découverte et ia sélection des idges nouvelles | 31 Véhicule urbein Généralisation Déplacement er aneBeN8 ay || Fonstonéneratie || Fonction de contac: |] Fonton de rtecton 2° brainstorming E1 = essence PI =habilacle debout Inventaire E2= Gecticité P2= couche das moyens _||E3= vent E4 = air chaud| kis C4 = pleds P3 assis lorprnages 101 Pt /E1 G2 /E4 C22. Enon Pn (par exemple, un verre doit étre stable et maniable). Il est alors possible de réfléchir, pour chacune de ces fonctions, a la maniére de les rendre moins chéres et/ou de mieux les assure. La mise en ceuvre de la méthode se structure autour de quatre phases fondamentalest : la phase d'orientation de Paction, la phase de recherche d’informations, la phase d’analyse fonctionnelle, et la phase de recherche de nouvelles solutions (voir figure 1.8). EMIT TIT TRAPPE @ Recherche de nouvelles solutions @ Orientation | @ Recherche @ Analyse del'action | d'informations fonetionnelle + sranstorming niraons exports Grapho Cenvromerent {Diagramme FAST yes Sur i deskigenss en uh Dans un premier temps, une équipe de 6 a 8 personnes est formée. Elle doit etre indé- pendante, ct composée de membres dont les expertises techniques et les expériences pro- fessionnelles sont variées. objet de l'étude doit par ailleurs étre clairement spécifie.32 Développer un nouveau produit Il faut pour cela répondre aux principales questions suivantes : quel sont les objectifs de étude, quelles en sont les motivations, quels sont les acteurs concernés, et quels sont les moyens disponibles ? . Dans un deuxime temps, toutes les informations, quelle qu’en soit la nature (technique, commerciale, réglementaire, etc.), utiles a la compréhension des attentes des consomma- ‘teurs et des produits concurrents, ainsi qu’a la conception et a la fabrication du produit, doivent étre rassemblées. Une étude documentaire en externe et en interne est pour cela utile. Dans un troisizme temps, la phase (’analyse fonctionnelle peut avoir lieu. Les fonctions sont recensées grace & un brainstorming, A des entretiens auprés @experts reconnus du produit ou A un graphe d’environnement. Celui-ci vise a recenser les liens cui existent entre un produit et son environnement. Ces liens correspondent & autant de fonctions. Par exemple, un stylo est en relation avec un support d’écriture (fonction 1: écrire), avec ‘une main (fonction 2 : étre saisissable), avec un tiroir ou un porte-crayon (fonction 3 : juvoir étre rangé), avec une poche de chemise ou de veste (fonction 4 :étre transpor- table) (voir figure 1.9). FS RL wes Prodult : un stylo Environnoment ‘Support décriture Main Tioir/ porte-crayon Poche de chemise ou de veste Une fois recensées, les fonctions peuvent etre ordonnancées, grace a un diagramme FAST Parborescence des fonctions. Lobjectif est d’établir leur enchainement logique. Prenons Pexemple d'un vidéoprojecteur (voir figure 1.10). Pour obtenir un tel diagramme, il est nécessaire de répondre & trois questions: pourquoi, comment et quand. La premiére permet de remonter vers les fonctions plus élevées, la deuxigme de descendre vers les fonctions plus basses, et la troisiéme de mettre en évi- dence les fonctions simultanées. Considérons par exemple la fonction « éclairer un trans- parent ». Pourquoi une telle fonction ? Pour pouvoir projeter un transparent (fonction plus élevée). Comment une telle fonction ? En supportant le transparent et en fournissantSR Supporter un ‘ransparent Eclairer un Fournir de transparent le lumiére Projeter un Refroidir Souttler transparent ampoule de air Refléchir Vimage de la lumiére (fonctions plus basses). Quand une telle fonction ? Lors du refroidissement de ampoule et du réfléchissement de Vimage (fonctions simultanées), D’aurtes outils ont par ailleurs été développés pour enrichir la mise en ceuvre d'une analyse de la valeur. Ils permettent de caracteriser, de hiérarchiser et de valorser les fonctions Ts ne sont Pat détails ici car ils sont inutiles pour la découverte d’idées nouvelles. Celle-ci repose en effet suf Punique recensement des fonctions (voir tape suivante). Cordonnanesment des fonctions permet également d’évaluer leur importance relative, et donc la pertinence des idées nouvelles qui pourraient leur étre associées. Dans un dernier temps, il sagit de découvrir le plus grand nombre de solutions nowveles aptes & mieux satisfire chacune des fonctions référencées. Les méthodes de créativite cont ici utiles. Elles ont été précédemment présentées en détail & la section 12 La méthode QED (Quality Function Development). La méthode QFD est complexe. Ele cat composée d'outils nombreux et variés, dont les applications sont multiples. Lattres- ce oe ven 2 son utilisation en tant que source de production d'idées nouvelles, La soMhode QED décompose, entre autres, le produit en un ensemble dattributs. Ele pro- pose tne amélioration du principe de analyse de la valeur en associant a chacin de ces ae ributs les attentes des consommateurs. outil le plus utilisé est «12 maison dea qua tes, Celle-ci comprend plusieurs matrices, chacune permettant de réponcre & une question particule (vor figure 1.11)-Dans Putilisation iei proposée, seules Jes matrices 1, 2,3 et 5 sont utiles. a34 Développer un nouveau produit Matice 4: conmentTes alls sons fesene ou? aice 2= ques sont les aivibuls Gu Boat? Matos = quotes sonics arenes | [ Matrice a: comment chaque atvbut —] | Watios comment chacue ‘tu consommatour ‘concurrent sais chaqua steno? Hates §: qolos santos ‘arectéistiques cles pour chaque atu? ‘Watrice 7: queles sont ies ones ales falesses des concurenis pour chaque atiout? b [ Batre @ qoctanta coit de omaave —] atibu? Dans un premier temps, les attentes des consommateurs sont identifiées avec le plus grand soin, et pondérées en fonction de leur importance (matrice 1). La pondération peut, par exemple, se faire sur une échelle de 1 a 3, ott | représente le poids le plus faible et 3 le poids le plus fort. Pour identifier les attentes, utilisation de Pensemble des techni- ques qualitatives disponibles est recommandée (pour un panorama, le lecteur consultera les développements de la section 1.1). Les attentes identifiges peuvent étre validées par une phase quantitative, 8 partir d’un processus d’enquéte (voir chapitre 3). Il est part ailleurs possible de regrouper les attentes en groupes critiques de besoins, en utilisant des diagrammes Waffinités (voir « design empathique »). Cette premigre étape peut permet- tre Pidentifier des attentes non reconnues, qui peuvent conduire a Pidentification de nouvelles idées de produits. Dans un deuxitme temps, les attributs du produit sont mis en évidence en interrogeant les consommateurs (matrice 2). Is sont comparés 4 ceux de produits concurrents selon leur capacité & satisfaire les attentes des clients (matrice 5). Cela impose non seulement d’analyser, de maniére statique, les forces et les faiblesses des offres concurrentes actuelles, mais aussi d’anticiper, de maniére dynamique, ce awelles seront dans le futur. Cette deuxitme étape peut conduire a identification de pistes d’améliorations techniques nouvelles. Dans un troisitme temps, les attentes sont mises en correspondance avec les attributs (matrice 3). Il est alors possible d'identifier des voies d’amélioration commerciale du produit.Chapitre 1 ~ La découverte et a sélection des idées nouvelles zn résumé, la maison de la qualité permet de mettre en évidence trois pistes Paméliora- Hon d'un produit, qui peuvent conduire & autant Pidées nouvelles (voir tablean 1.6) Une matrice différente est & chaque fois utile. . La maison de la qualité _ Matrice A partirdlattentes non reconnues - Matrice1 Un constructeur antérieurement automobile peut lancer une gamme de véhicules F entiérement originaux (cx.:cabriolet, ‘monospace, voiture sans permis) A partir d/améliorations techniques nouvelles MatriceS Une voiture peut étre rendue plus stire en. copiant un modele concurrent. A partir d'améliorations commerciales Matrice3 _Unevoiture peut répondre du produit au besoin de confort en intégrant pour la premiere fois un systéme audio d'une grande marque de hs La prévision technologique La prévision technologique est une seconde méthode de découverte d'idées nouvelles & partir du produit lui-méme. Elle consiste & prévoir Pétat de la technologie 4 t + n, et si possible, les cheminements pour y parvenir, et xéfléchir un produit qut integreralt ces eourelles solutions techniques. Elle s‘insére dans le champ plus large de la prospective. La prévision technologique a permis de découvrir des solutions techniques nouvelles performantes. Le transistor aurait ainsi été inventé en 1947, lors d'un exercice de pros- pective réussi, Ces succés ne doivent pas cependant masquer 1s complexité de la méthode, La revue Scientific American avait ainsi listé, en 1920, soixante-cing découver- tes scientifiques ou réalisations techniques devant survenir avant 1995. Quinze ans plus tard, vingt-cing dVentre elles sétaient réalisées, mais le radar, les antibiotiques et Jes applications de Pénergic nucléaire n'avaient pas été anticipées®. La mise en auvre dela prévision technologique repose sur la méthode des scénarios. Laméthode des scénarios ~ La méthode des scénarios cherche & déterminer des futurs possibles, ainsi que les cheminements pour y parvenir. La démarche se structure su/00" «de deux phases principales. Dans un premier temps, la situation technologique passée et présente est diagnostiquee avec soin. La situation passée doit en particulier @tre décrite avec la plus grande rigueur. Cela évite de trop privilégier la situation actuelle, souvent36 | Développer un nouveau produit extrapolée pour prédire le futur, et permet de mettre en évidence le processus d’évolu- tion des technologies étudiées. Dans un second temps, tous les futurs possibles sont recensés. On peut pour cela interroger le service R&D ou un groupe de clients pilotes A Yaide des méthodes d’experts, il est alors envisageable de réduire le chap des possi- bles en estimant les probabilités d’ occurrence des différents scénarios. La plus célebre des méthodes par avis d’experts est sans doute la méthode Delphi. Laméthode Delphi - La méthode Delphi est ancicnne: ses premiéres utilisations remontent aux années 1950. Si Ja technique est largement répandue, elle reste dange- reuse. Elle tend en effet a favoriser le consensus, et donc les idées moyennes, et a ne pas retenir les idées radicales, qui pourraient pourtant s'avérer pertinentes. La démarche se structure autour de deux étapes principales (voir encadré 1.4). Dans un premier temps, un groupe d’experts est nommeé. Ceux-ci doivent étre choisis en raison de leurs compétences et de leur expérience du sujet, de préférence variées afin que les points de vue exprimés soient hétérogenes. Il est possible de demander aux experts de s‘autoévaluer sur une échelle de 1 8 10, ou de décrite leurs connaissances du domaine. Retenir entre 7 et 12 experts est un bon compromis*. Au-dessous, Pévaluation globale finale risque de ne pas étre assez fiable. Au-dessus, la mise en ceuvre dela méthode risque détre trop longue. Par ailleurs, les biais lis aux processus de groupe, par exemple Témergence d'un leader, doivent etre contr6lés. Pour des raisons évidentes, 'anonymat doit étre garanti*>, Les experts doivent par conséquent étre isolés, et leurs avis recueillis Par voie postale, et dans tous les cas enregistrés de facon anonyme. Dans un deuxiéme temps, un questionnaire est envoyé aux experts. Un résumé des scé- narios technologiques leur est proposé. Pour chacun deux, ils doivent estimer la proba- bilite occurrence (entre 0 et 100%). Le degré d’accord entre les experts est alors évalué, Plusieurs indices sont pour cela disponibles. Le plus répandu est le Kappa de Cohen“. Une présentation détaillée en est proposée au chapitre 5. En cas d’accord entre les experts, le processus s’achéve. En cas de désaccord, ce qui est fréquemment le cas, i doit se poursuivre par une troisitme étape. Des questionnaires successifs sont alors envoyés afin de diminuer I’hétérogénéité des réponses. Les experts, informés des avis des autres participants, proposent une nouvelle évaluation. lls sont tenus ce la justifier si elle est trés divergente, On demande alors a chacun de commenter les avis dissembla- bles. Les experts proposent une évaluation définitive. Deux résultats sont finalemept obtenus : l’évaluation de la probabilité d’occurrence de chaque développement techno- logique potentiel et la dispersion des opinions. Il est alors possible de réfléchir & un pro- duit qui intégrerait ces nouvelles solutions techniques, et de produire ainsi des idées neuves. 1.4, Les méthodes de découverte a partir des salariés Les salariés sont la quatriéme et dernidre source de découverte @idées nouvelles lors du développement d'un produit. Dés 1989, Renault a mis en place des solutions qui permet- tent de recueillir cing six idécs, nouvelles par an et par salarié, Chez Toyota Motors Manufacturing, 4 Georgetown, aux Etats-Unis, chaque: salarié soumet en moyenne 21 idées par an, ce qui représente un taux de participation de 68,7 %*”. Les méthodes de recueil Pidées nouvelles auprés des salariés restent cependant peu étudiges dans la eeChapitre 1 ~ Le découverte et la sélection des idées nouvelles | 37 La mise en ceuvre de la methode Delphi dans la recherche scientifique au Japon a ae Depuis les années 1970, le Japon conduit une enquete aupres d’experts japon Patella bd © Je méthode Delphi, sur evolution technologique a long terme. Les résultats sont reac. | | qualisés tous les cing ans, Plus de 2700 experts expriment leur point de vile, grac hun questionnaire, sur plus d'un millier de progres technologiques. En face | avancée technologique, figurent six colonnes : « connaissance du sujet », lu sujet », « période probable de réalisation », « précision du pronostic », ‘une coopération internationale », et « obstacles éventuels ». Source :d'apres Nouchi “uscite une polemique parmi tes chercheurs francais »,LeMonde, littérature académique. La technique la plus répandue reste sans doute celle des bottes & jdées (« Teian » en japonais**), Elle permet a tous les salariés @’une entreprise, quel que soit leur niveau hiérarchique, de faire connaitre leurs idées nouvelles. Celles-ci sont éva- Iuées par un comité compétent, et les idées mises en ceuvre peuvent étre valorisées par un pourcentage sur les gains réalisés ou par une promotion. Plus récemment, la méthode de « innovation participative » a connu un succ’s crois- sant (Air Liquide, France Télécom, La Poste, Michelin, Renault, Société Générale, ST Microelectronics). Elle repose sur la mise en place @'un systéme de management des idées (SMI), apte a stimuler et 4 recenser Jes idées nouvelles des salariés (voir encadré 1.5). Getz et Robinson ont recensé les principes fondateurs des démarches mises en place par plusieurs entreprises européennes? : « Ltudier de manidre approfondie les meilleures pratiques. Pour cela, plusieurs sources informations complémentaires sont disponibles : colloques et articles de recherche, ouvrages consacrés au management des idées, visites organisations proposan: des Systémes de Management des Idées performants, etc. A partir des différentes infor- mations collectées, il est alors possible délaborer une politique de management des idées adaptée et spécifique a entreprise © Metre en place un processus simple et rapide de traitement des idées. Chaque salarié est encouragé a communiquer son idée auprés de son supérieur direct. Si Tidée est acceptée, deux situations peuvent alors se présenter. En premier lieu, les idées sont mises en ceuvre de maniére immédiate. Leurs auteurs sont dans ce cas autorisés & consacrer une partie de leur temps de travail 8 leur examen approfondi, et regoivent par ailleurs les ressources qui leur sont nécessaires. En second lieu, les idées émises nécessitent une recherche supplémentaire. Leurs auteurs composent et dirigent dans ce cas une équipe ad hoc, dédiée 4 une investigation plus en profondeur des idées emises. + Assurer implication totale du management de proximité. On suggere pour cela que les ‘managers soient évalués en fonction du nombre d’idées émises et mises en ceuvre par38 Développer un nouveau produit leur équipe, et du taux de participation des salariés de leur unité. La direction doit par ailleurs clairement indiquer qu'une part importante de la mission des managers est d’encourager et de favoriser la mise en ceuvre d’idées nouvelles. + Etre une direction impliquée. La direction doit démontrer que les idées de tous les salariés sont utiles. Elle doit pour cela étre partic prenante du lancement et du pilo- tage du Systtme de Management des Idées. En 1999, Woody Morcott, PDG de Dana, tune entreprise industrielle fournissant essentiellement l'industrie automobile, a par exemple rencontré 9000 de ses salariés afin de simplement étre a l’écoute de leurs idées. La direction doit par ailleurs mettre en place un systeme de récompense et de valorisation des salariés innovateurs. 2. Les méthodes de sélection d’idées nouvelles Les paragraphes précédents ont permis de présenter les principales techniques de découverte d’idées nouvelles. A ce stade, l'équipe en charge du développement d'un produit nouveau posséde un portefeuille d’idées, qui peuvent se transformer en innova~ tions. Lesquelles retenir ? Il faut pour cela tout d’abord répondre & deux interrogations complémentaires : combien Pidées faut-il retenir et quel doit étre le degré de radicalité des idées nouvelles conservées ? Les méthodes de sélection peuvent ensuite étre mises en cenvre. Comme indiqué en introduction, cette seconde section sera beaucoup plus courte que la premitre, car les méthodes et les outils disponibles sont beaucoup moins nombreux. 2.1. Qualifier les idées nouvelles Combien faut-il retenir d’idées nouvelles ? Les idées nouvelles doivent, dans un premier temps, étre qualifiées en nombre. Combien faut-il en retenir ? Le plus grand nombre possible, pour deux raisons. En premier lieu, le pourcentage d’idées nouvelles conduisant a un lancement de produit est extrémement faible, de Pordre de 1 %. Selon une étude publiée en 2002, sur 3000 idées, 300 donnentChapitre 1 ~ La découverte et la sélection des idées nouvelles lieu & un dépot de brevet, 125 aboutissent & des projets et 1,7 seulement a des lancements de produit, En second lieu, il a été démontré que les bénéfices recus de la production d'un volume important Pidées originales dépassaicht son cotit™!. En effet, si 'on peut produire deux idées nouvelles et sélectionner la meilleure, les bénéfices potentiels augmentent. Ils seront @autant plus élevés si le nombre Pidées originales est élevé. Le risque de ne pas identifier une idée pertinente, qui peut conduire au succts commercial et financier du produit, est ainsi limité, On parle alors d’erreur d’abandon («drop error»). Quel doit étre le degré de radicalité des idées nouvelles conservées ? Les idées nouvelles doivent, dans un second temps, étre qualifiées par leur degré de radi- “calité, Tl est courant de distinguer, en économie et en gestion, deux principaux types innovations: les innovations « incrémentales », aussi appelées « continues», et les innovations « radicales », ou « discontinues >, Ces deux types d’innovations compo- sent, en fonction de leur degré de nouveauté pour le marché, un méme continuum. Les innovations incrémentales ont un faible impact perturbateur sur les comportements éta- lis, Elles n’introduisent que des changements mineurs par rapport aux produits existants. II sagit, par exemple, du téléphone sans fil ow de la télévision a écran plat. Ces innovations, qui ont pourtant proposé des solutions techniques originales aux consom- mateurs, ont peu perturbé les comportements établis. Les innovations radicales ‘ndui- sent, au contraire, des comportements totalement nouveaux. Elles sont fondées sur des méthodes @’ingénierie et des principes scientifiques originaux, et donnent souvent accés a des marchés et a des applications potentielles entigrement nouvelles™. Il s‘agit, par exemple, du téléphone portable ou des graveurs de CD. Ces deux innovations ont révo- Tutionné les comportements établis en établissant de nouvelles formes de communica tion et de travail pour la premiére, et en modifiant en profondeur Pindustrie du disque pour la seconde, Quel degré d’innovation faut-il viser ? La recherche académique s intéresse & cette ques tion depuis longtemps. Les résultats sont contrastés. Certaines recherches démontrent que les innovations radicales sont plus performantes commercialement et financiére- ment que les innovations incrémentales (par exemple, le lecteur de CD Philips ou le ‘Walkman Sony)™, D’autres travaux indiquent que le degré de différenciation et de supé- riorité technique persu Pun produit est un facteur clé de son succes (par exemple, la console de jeu Sony Playstation), mais que la mise sur le marché de produits pergus comme radicaux ou uniques n’est pas source de performance (par exemple, la voiture citadine Smart)°. Que conclure ? Une étude récente conduite dans le secteur pharmaceutique suggtre que Ja performance financitre liée & une innovation radicale dépend des caractéristiques de Pentreprise qui la met sur le marché®, De telles caracteristiques n’étaient pas contrdlées dans les études antérieures. Ainsi, la performance financiére dune telle innovation est plus élevée si: © Pentreprise qui la met sur le marché est en position dominante. Dans ce cas, les res- sources financitres, organisationnelles et commerciales nécessaires au déploiement et a la protection de Pinnovation sont plus facilement mobilisables. 3940 | Développer un nouveau produit ® Lentreprise qui la met sur le marché posséde un portefeuille de produits étendu. Dans ce cas, Pinnovation peut etre plus facilement déclinée, et Pexpertise de Pentreprise quant a la gestion de produits nouveaux est plus grande. Ainsi, les entreprises qui possédent ces deux caractéristiques devraient tendre vers la découverte d'idées nouvelles radicales, alors que dans le cas contraire, elles devraient chercher & produire des idées nouvelles simplement différenciées, Le Walkman Sony en est un parfait exemple. I’entreprise figure, en effet, parmi les leaders de son secteur. Son histoire débute récllement en 1954, lorsqu’elle est autorisée a fabriquer et & commerciali- ser des transistors. Depuis, son leadership technologique ne s’est jamais démenti grace, notamment, au lancement d’innovations telles que la télévision couleur (1968), la vidéo- cassette couleur (1971) ou le magnétoscope Bétamax (1975). En 50 ans, leffectif de la société est passé de 20 A plus de 180 000 salariés répartis sur les quatre continents, et son chiffre affaires dépasse les 60 milliards de dollars. histoire du Walkman débute avec Akio Morita, son PDG, grand amateur de golf et de musique. Afin de conjuguer ses deux passions, i demande & ses ingénieurs de lui concevoir un magnétophone a cassette, tres Jeger et muni d’un casque. Le 1* juillet 1979, Sony invente le TPS-L2, premier modéle de Walkman, Cette innovation révolutionne la manitre d'écouter de la musique. A tel point qu'un échec commercial est fréquemment prédit. En deux ans, il s’en vend 1,5 million @unités, et en dix ans, 50 millions. 2.2. Sélectionner les idées nouvelles A ce stade du processus de développement Pun produit nouveau, l’équipe en charge dispose d'un portefeuille Pidées nouvelles. Lesquelles retenir ? Nous avons vu précé- demment que le plus grand nombre possible d’idées originales devait étre conservé, et qu’en fonction de la position de l’entreprise sur son marché et de Pétendue de son por- tefeuille de produits, des idées plus ou moins radicales devaient étre retenues, Par _- ailleurs, au cours de la présentation des différentes techniques de génération Pidées nouvelles, des techniques simples de sélection, adaptées aux méthodes présentées, ont été proposées. Il est possible d’ajouter un élément d’appréciation, en fixant comme objectif non plus d’identifier les idées pertinentes et de les conserver, mais au contraire de mettre en évidence les idées les moins appropriées et de les rejeter. On cherche alors a limiter Perreur dite d'adoption (« go error»). Plusieurs techniques sont pour cela disponibles. La technique la plus ancienne consiste a évaluer chaque idée & partir d'une grille de sélec- tion, La plus répandue est celle de O’Meara®” (voir tableau 1.7). Le principe est d’évaluer Vimportance relative de chaque critére, par exemple sur une échelle de notation de 1 3 3, puis chaque idée selon chaque crittre, par exemple sur une échelle de 1 4 3. Les critéres retenus peuvent étre les facteurs clés de succés du lancement du produit. Pévaluation totale peut étre comparée & un seuil défini par 'entreprise en fonction des expériences assées. Par exemple, si toutes les idées ayant regu une évaluation inférieure 4 25 ont conduit & développer des produits qui ont échoué, le seuil de rejet sera fixé A 25. Lidée évaluée au tableau 1.7 serait, dans ce contexte, conservée, arrChapitre 1 - La découverte et la sélection des idées nouvelles | 41 ‘Jableau 1.7 : Grille de sélection des idées nouvelles Potentiel commercial 1. Compatibilité avec le mix 2 3 6 acourt terme marketing 2. Insertion dans le 2 2 6 portefeuille de produits Potentiel commercial 3. Capacité de 3 2 6 along terme différenciation 4, Croissance potentielle du 2 1 2 marché 5. Durée du cycle de vie du 3 2 6 produit associé 6. Intensité concurrentielle 2 3 6 7. Taille du marché 2 4 8. Typesde protections 3 1 3 envisageables R&D et production 9, Compatibilité avec le 3 1 3 systéme existant 10. Maitrise du savoir-faire 2 2 4 technologique 11, Mise en valeur du savoir- 2 2 4 faire actuel 50 Source :efaprés Choffray et Dorey, 1983, Dubois et Jolbert, 1998, op. Ces différents éléments d’évaluation peuvent étre synthétisés par Pindice propose par Urban et Hauser : I= ol: 1 = indice Pattractivité de Pidée T= probabilité d’un développement techniquement réussi C. = probabilité de succés commercial étant donné que le produit est techniquement réussi P= niveau de profit en cas de succes commercial D = coutde développement Lavaleur de ces différents paramétres peut étre estimiée a partir des évaluations proposées suite a laamise en oeuvre de la grille de sélection présentée au tableau 1.7, Le parametre T42. | Développer un nouveau produit est évalué par les critéres 9 et 10. Dans notre exemple, il vaut 3+ 4=7, soit 46,7 % de Pévaluation maximale (3 sur chaque critere). Le parametre C est évalué grace aux crittres 1, 254) 5)6 et 7. Il vaut ici 24, soit 57,1 9. P est, quant & lui, estimé & partir des critéres 3 et 8. Tl vaut 9, soit 50%. Lestimation du coat de développement est, quant & elle, du domaine privilégié des services production, marketing et contréle de gestion. Supposons quelle séleve par exemple 1,5 million d’euros, Lindice d’attractivité de l'idée vaut fina- Jement dans ce cas 13,3 % / 1,5 = 8,9. Cette valeur est & rapprocher d'un seuil dacceptabi- lité définie par lentreprise en fonction des expériences passées. De telles évaluations ne peuvent étre que subjectives et imprécises. Selon Urban et Hauser, ila été démontré que le rapport entre les cotts de développement récls et les coats estimeés était fréquemment supérieur a 1, et que par ailleurs, estimation des probabilités de réussite technique et commerciale pouvait n'avoir aucun rapport avec la réalité. I est par conséquent recom- mandé utiliser un tel indice uniquement comme aide & la réflexion, Multiplier des points de vue divers peut par ailleurs permettre de s‘affranchir de la subjectivité d'un seul analyste. Résumé La génération et la sélection d’idées nouvelles de produits représentent une phase cen= trale du processus de développement. Les nouvelles idées peuvent, en effet, se sévéler non pertinentes, et ainsi induire la contre-performance des décisions et des actions qui seront nécessaires au franchissement des étapes ultérieures. A inverse, le succes commercial et financier d’un produit nouveau peut en grande partic reposer sur la qualité de Pidée qui en estle fondement. Afin de mieux formaliser le déroulement de cette premiére étape, de nombreuses méthodes de découverte d’idées nouvelles ont été proposées. Elles ont pour objectif commun de produire des idées plus nombreuses et plus originales. Ilest possible de les classifier en quatre groupes : les méthodes de découverte & partir des clients, les méthodes de créativité, les méthodes de découverte & partir du produit lui-méme et les méthodes de découverte a partir des salariés. Au sein de chacune de ces familles, plu- sieurs techniques coexistent. Trois démarches récentes se distinguent en raison de leur niveau de performance relatif: Ja méthode des clients pilotes, et les méthodes créatives des schémes fondamentanx et de la pensée analogique. Les idées finalement émises peu- Vent étre sélectionnées grace a l'utilisation de deux outils complémentaires la grille de sélection de O'Meara et Pindice d’attractivité d’Urban et Hauser. Ces outils, s'ils propo~ sent une aide utile a la réflexion, doivent étre interprétés avec précaution, tant Pappréciation est subjective. Notes 1, Le Monde, 12 décembre 1995. 2) Henard DH. et Szymanski DM, « Why some products are more successful than others », Journal of ‘Marketing Research, 38, 3, 2001, P- 362-375. 3. D'autres sources idées nouvelles peuvent ére distinguées :leschercheurs, les dirigeants, le réseau personnel Ces techniques restent pev' formalisées, et ne proposent pas de méthodes détillées et opérationnelles. 4, Morrison PD., Roberts JH. et Von Hippel E., « Determinants of user innovation and innovation sharing in alocal market », Management Science, 45, 12,2000, p. 1513-1527. 5. Urban GLL. et Von Hippel E., «Lead user analyses for the development of new industial products » ‘Management Science, 34 5, 1988p. 569-582.Chapitre'1 - La découverte et la sélection des idées nouvelles | 43 6. Von Hippel Ey « Successful industrial products from consumers’ ideas», Journal of Marketing, + 1978 p. 39-49. 7. Lik@n GL, Morrison PD, Sonnack FSM. et Von Hippel Ex Performance assessment ofthe Jead user iden generation process for new product development», Management Science, 8, 8 2002p. 1047-1 f. Von Mlippel By cLead users a source of novel product concepts» Munagement Scie, 2,7, 986, p. 791-805. 9, Gsban G. ct Von Hippel E, «Lead ser analyses forthe development of new industrial products »-Manae sgement Science, 4, 5, 1988, p. 569-582. to. Riggs WE. et Von Hippel E, « The impact of scientific and commercial value onthe sources of scientific instrument innovations », Research Policy 23, 3, 1994, p. 459-469. LL. Lilien et ait. op. cf. 2002. : te uatieatifeation et interrogation des experts, nous renvoyons a mise en oewere dela méthode Delphi, ttaitée plus loin dans ce chapitre (méthodes de prévisions technologiques). 3. Morrison, Robert et Von Hippel, op. cit. 2000. 14. Morrison, Robert et Von Hippel, op. cit 2000, 15, Nous renvoyons le lecieur aux nombreux ouvragestratant des méthodes de recherche qualialves Pow tan expose plus complet. Voir par exemple, Wacheux B, Méthodes qualttives et recherche en gion _/ Beonomica, Paris, 1999. 16. Fenn Ea The uve of focus group for idea generation: the effect of group sie, acquaintancesbip, and veoderator on reeponte quantity and quality », Journal of Marketing Research 19,1 1982p. 1-13- 17, Dahan E, et Hauser JR, « Product developement - managing a dispersed process» in. Welt ‘Wensley B. (eds.), Handbook of marketing, London, Sage, 2002, p. 179-222. 18, Griffin AJ, et Hauser [B, « The voice of the consamet » MarKeting Science, 12, 199%. 1-27. 1S, Leonard D. et Rayport J, « Spark innovation through empathic design » Harvard Business Reviews 7, 6, 1997, p. 102-112. 20, Holtsblatt Ket Beyer HL, « Making customer-centered design work for teams », Communizadons of the ‘ACM, October, p. 93-103. i 21, Pour plus de détails, nous renvoyons au chapitre 4 22 Osborn AB, Applied imagination, 2° ed., Scribner, New Yorks 1957. Se aaaae ec Hegardon A. «Brainstorming groups in context effectiveness ina product design frm», “Administrative Science Quarterly 41,4, 1996, p. 685-718 ot Melnick JS, Dennis AR-et Connolly‘ Idea generation in compputer based groups: anew ending to i old story», Organizational Behavior and Human Decision Processes, 87,3, 1994 P 48-467- 436. Dishl M. 2 Stroebe W., « Productivity loss in idea-generating groups: tacking down the Blocking effect » Journal of Personality and Social Psychology, 615 3, 1991, p. 392-403. 26, Goldenberg, Marursky D. e Solomon S, « Toward identifying the inventive templates of new Droduts: eee ration approach >, Journal of Marketing Research, 36,2, 1999, p. 200-210 : Goldenberg) een DIR ct Macwsky D. «The idea itself and the circumstances ofits emergence as predictors of new product success ») Management Science, 47, 1,200], p. 69-84. 27, Dahl Wet Moreau P, « Te influence and value of analogical thinking during new product idetion » Journal of Marketing Research, 39, 1,2002, p. 47-60. 28. Altschuler, Creativity as an exact science, Gordon and Breach, New York, 1985. 29, Un schéme désigne la structure fondamentae et invariante d'un processus. Be Goldenberg 1, Mazursky D. et Solomon S.,« The fundamental templates of quality ads», Marketing ‘Science, 18, 3, 199%, p. 33-351 31, Goldenberg Js Mazursky D.et Solomon S. « Templates of original innovation: projecting original uss” eet tons from intrinsic information », Technological Forcesting and Social Change, 61, 1 19996, p. 1-12. 430, Molec ket Claude R, Créativite et méthodes innovation dans Penteprise,Fayard, Paris, 1970- 33. Dabl et Moreau, op. ct, 2002. Seat Te Povadig shift: «new perspective invvong analogical thinking», Management Deesion. 4s 7, 19%, p.33-38. BAe 35, Condon W}},Synectics the development ofceaive capacity, Harper and Row, New York 1961: 36. De Bano F., Mind poner, Dorling Kindersley, New York, 1995,aa Développer un nouveau produit a7. 38. 40. al. 2. 43. 45. 46. "7. 48 49. Les Echos, 4 novembre 2003. 51 32. 53, 34. 55, 36. 37. Les Echos, 4 novembre 2003. Woodman R.W., Sawyer JE. et Griffin RW, « Toward a theory of organizational creativity», The Aca- demy of Management Review, 18, 2, 1993, p. 293-221 ; Amabile TM, Conti R, Coon H. Lazenby | Herron M., « Assessing the work environment for creativity », The Academy of Management Journal, 39, 5, 1996, p, 1154-1184; Andriopoulos C., «Determinants of organisational creativity: @ literature review », Management Decision, 39, 10,2001, p. 834-840. Andrews J. et Smith D.C, «In search of the marketing imagination: factors affecting the creativity of ‘marketing programs for mature products», Journal of Marketing Research, 38,2, 1996, p. 174-187, ‘Adetem, Innovations et produits nowveatix, Dunod, Paris, 1973. Sperling R-B.,« Value engineering, i's much more than a set of cost-cutting measures», IIE Solutions, 3, 8, 2001, p. 45-49, et la norme AFNOR NF X 50. Elle sera par ailleurs présentée au chapitre 4, dans un autre contexte d'utlisation. D'aprés Papon, 1983 cité dans Le Monde,7 fevrier 1998 Mallen PM., « Delphi: myths and reality », Journal of Health Organization and Management, 17, 1, 2003, p.37-52. Jolson M.A. et Rossow GcL., « The Delphi process in marketing decision making », Journal af Marketing Research, 8, 4, 3971, p. 443-448, indice Kappa de Cohen (1960) permet d’évaluer le degré d’accord entre deux ou plusieurs experts. En pratique, Putilisation de logiciels statistiques spécialisés faite les calculs. Vindice Kappa varie entre 0 et 1 Landis et Koch (1977) ont proposé une évaluation de la qualité du degré d'accord interjuges en fonc~ tion de la valeur de Vindice Kappa: entre 0 et 0,60, la qualité de Paccord est jugte médiocre, voire trés ‘mauvaise s entre 0,61 ot 0,80, elle est jugée satisfaisante 5 au-dessus de 0,81, ell est jugée excelente, ‘es Echos, 4 novembre 2003. Japan Human Relations Association, Kaizen teian 1: developing systems for continuows improvement through employee suggestions, Productivity Press, Cambridge, 1992. Getz Let Robinson A.G., Vos idées changent tout, Les Editions @’ Organisation, Paris, 2003. Srinivasan V, Lovejoy WS. et Beach B., «Integrated product design for marketability and manufacturing » Journal of Marketing Research, 34, 1, 1997, p- 154-163. Robertson T, Innovative behaviour and communications, Holt, Rinehart and Winston, New Yorky 1971. Chandy RK. et Tells GJ, « Organizing for radical product innovation: the overlooked role of willin- sgness to cannibalize », Journal of Marketing Research, 35, 4, 1998, p. 474-487. Chaney PK., Devinney TIM. et Winer RS. « The impact of new product introductions on the market value of firms », Journal of Business, 64, 4, 1991, p. 573-610 ; Kleinschmidt EJ. et Cooper RJ. « The impact of product innoviiveness on performance », The Journal of Product Innovation Masagertent, 8, $s 1991, p. 240-252. Hénard et Srymanski, of. cif 2001. Sorescui A.B. Chandy RK. et Prabhu J.C., « Sources and financial consequences of radical innovation: insights fom pharmaceuticals», Journal of Marketing, 67, 4 2003, p. 82-102. ‘O'Meara T, « Selecting profitable products », Harvard Business Review, 39,1, 1961, P. 83-89. é