‫كاسبار ف‪ .

‬فان دن بيرغ‬
‫المساهمون‪ :‬كاتي بيري‪ /‬سام فان دير ستاك‪ /‬ليفان تسوتسكريدزه‬

‫التخطيط اإلستراتيجي‬

‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‪ :‬أداة عملية‬

‫الحزاب السياسية للتركيز على أزمات خارجية تواجهها في أ‬‫كثيراً ما تضطر أ‬
‫لألحزاب السياسية‪:‬‬ ‫المد القصير‪ ،‬على‬
‫حساب وضع إستراتيجياتها أ‬
‫للمدين المتوسط والطويل‪ ،‬وتطوير هياكلها التنظيمية الداخلية‬
‫الحزاب السياسية في معالجة هذه‬ ‫الداة تساعد أ‬
‫بما يدعم تحقيق تلك الستراتيجيات‪ .‬وهذه أ‬
‫أداة عملية‬ ‫إ‬
‫الستراتيجي كوسيلة لتقوية قدراتها للمشاركة في التعلم‬
‫القضية‪ ،‬بالتركيز على أهمية التخطيط إ‬
‫المؤسسي ولالستجابة تجاه الظروف المتغيرة‪.‬‬
‫فكـار‬
‫أ‬
‫تخطيط‬

‫يهدف هذا المنشور الى تقديم أداة عملية لمساعدة أ‬

‫الحزاب السياسية في تطبيق التخطيط‬
‫العمل الجماعي‬ ‫إدارة‬ ‫حد سواء‪ ،‬منهجية‬ ‫أ‬
‫نجاح‬ ‫الستراتيجي‪ ،‬وتقدم المساعدة للجهات المعاونة والحزاب السياسية على ٍ‬
‫إ‬
‫حـافز‬ ‫الخطوة بخطوة لتطبيق عملية التخطيط هذه‪.‬‬

‫تخطيط‬
‫تكار‬
‫اب‬

‫حل‬
‫تعليم‬
‫خيال‬

‫بـح ــث‬

‫إستراتيجية‬
‫التربية‬

‫رؤية‬
‫اتجاه‬
‫الحزاب‬‫المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات‬
‫خطة‬ ‫‪NIMD‬‬
‫‪Passage 31, 2511 AB The Hague,‬‬
‫‪International IDEA‬‬
‫‪Strömsborg, SE-103 34, Stockholm, Sweden‬‬
‫‪The Netherlands‬‬ ‫‪Tel: +46 8 698 37 00, fax: +46 8 20 24 22‬‬
‫‪Tel: +31 (0)70 311 54 64, fax: +31 (0)70 311 54 65‬‬ ‫‪info@idea.int, www.idea.int‬‬
‫‪info@nimd.org, www.nimd.org‬‬

‫سام فان در ستاك يترأس فريق االحزاب السياسية في‬
‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات‪ .‬عمل مع‬
‫االحزاب السياسية في دول مثل كينيا‪ ،‬منغوليا‪ ،‬بوروندي‪،‬‬
‫زمبابوي‪ ،‬جورجيا وأفغانستان‪ .‬وإضافة الى عمله في مجال‬
‫التطوير التنظيمي لالحزاب السياسية‪ ،‬يبحث سام في مجال‬
‫حوار أ‬
‫الحزاب السياسية وأثر المال في السياسة‪ .‬وقد قدم‬
‫المشورة للمشرعين في مجاالت قانون التمويل السياسي‬
‫وتمويل االحزاب السياسية‪ .‬سابقاً النخراطه في المساعدة‬
‫الوروبي‬
‫الديمقراطية‪ ،‬عمل سام في مجلس النواب الهولندي‪.‬‬
‫الوروبي‪ .‬ومنذ العام ‪ ،2003‬إنخرط كاسبر‪ ،‬سوية‬
‫ليفان تسوتسكريدزه يعمل كممثل للمعهد الهولندي في‬
‫جنوب القوقاز‪ .‬قبل إنضمامه للمعهد‪ ،‬عمل ليفان كمدير‬
‫للمعهد الجورجي للشؤون العامة (‪ .)GIPA‬وكان قبل ذلك‬
‫مديراً لمشروع إصالح نظام السجل المدني الجورجي‪ .‬وفي‬
‫المن والتعاون في‬‫مراحله المبكرة‪ ،‬خدم ليفان في منظمة أ‬
‫أوروبا (‪ )OSCE‬ومع مؤسسة المجتمع المفتوح في جورجيا‪.‬‬
‫الحزاب (‪ )NIMD‬كمديرة برنامج لجنوب القوقاز‬ ‫المتعددة أ‬
‫تخرج ليفان تسوتسكريدزه من كلية پول ج‪ .‬نيتزه للدراسات‬
‫الدولية المتقدمة (‪ )SAIS‬بجامعة جونس هوبكنز‪ .‬تنصب‬
‫إهتماماته البحثية والمهنية في مجال الشؤون االمنية‬
‫والخارجية‪ ،‬بناء المؤسسات السياسية والتنمية الديمقراطية‪.‬‬
‫المعهد الهولندي للديمقراطية متعددة أ‬
‫حول المؤلفين‬ ‫الحزاب‬ ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات‬
‫‪Netherlands Institute for Multiparty Democracy‬‬ ‫‪International IDEA‬‬
‫كاسبر فان دن برغ هو محاضر وباحث في مركز إصالح‬ ‫‪)(NIMD‬‬ ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات هي منظمة‬
‫أ‬
‫المعهد الهولندي للديمقراطية متعددة الحزاب هو منظمة‬ ‫حكومية دولية تدعم الديمقراطية المستدامة في جميع‬
‫القطاع العام بجامعة اليدن‪ .‬وقد ألف ثالثة كتب ونشر‬
‫العديد من المقاالت في الدوريات أ‬ ‫الحزاب السياسية في‬ ‫للمساعدة الديمقراطية لدعم أ‬ ‫الساسية في دعم التغيير‬ ‫أنحاء العالم‪ .‬وتتمثل مهمتها أ‬
‫الكاديمية الدولية حول‬
‫الدارة االستراتيجية العامة وإدارة البرامج‪ ،‬االصالح االداري‪،‬‬
‫إ‬ ‫الديمقراطيات الناشئة‪ .‬ويوفر المعهد تحديداً‪ ،‬المساعدة‬ ‫الديمقراطي المستدام من خالل توفير المعرفة المقارنة‪،‬‬
‫الحزاب السياسية في البلدان‬ ‫في عمليات الحوار بين أ‬ ‫الصالح الديمقراطي‪ ،‬والتأثير على‬
‫السياسية‪-‬الدارية‪ .‬وفي مناصب سابقة‪ ،‬عمل‬
‫إ‬ ‫والعالقات‬ ‫والمساعدة في إ‬
‫للحزاب‬ ‫المستفيدة من البرنامج والتطوير المؤسسي أ‬ ‫السياسات والسياسة‪ .‬وعلى وجه التحديد‪ ،‬يتضمن هذا عقد‬
‫الدارة العامة لبيرينشوت‪ ،‬حيث صمم‬ ‫كاسبر كاستشاري إ‬
‫ونفذ مشاريعاً للعديد من الوزارات وحكومات المقاطعات‬ ‫البرلمانية وشبكات للتعاون بين المجتمع السياسي والمدني‪.‬‬ ‫الحوار السياسي حول التغيير الديمقراطي عند الطلب من‬
‫قبل أ‬
‫والوكاالت التنفيذية الهولندية‪ .‬وتبحث أطروحته للدكتوراه‬ ‫ويلتزم المعهد التزاماً صارماً بمبادئ ُ‬
‫الملكية والحيادية‬ ‫الطراف الوطنية الفاعلة‪ .‬وتهدف المؤسسة الى ضمان‬
‫والتي فازت بجائزة في العام ‪ 2011‬في أثر التكامل أ‬
‫والشفافية‪ ،‬ويقر بأن الديمقراطيات نابعة من البلدان‬ ‫كون المحصالت الديمقراطية متسقة مع المشاركة والتمثيل‬
‫في السياسة والبيروقراطية في ثالثة من الدول أ‬
‫العضاء‬ ‫أنفسها‪.‬‬ ‫السياسي الكامل والمتساوي للنساء والرجال‪ ،‬وكونها شاملة‬
‫باالتحاد أ‬ ‫كما قدم المعهد الدعم بطرق تراعي السياق‪ ،‬وبناء على‬ ‫فيما يتعلق بمختلف تعابير التنوع في المجتمع‪ ،‬والتقليل‬
‫مع البروفيسور م‪ .‬ر‪ .‬ب‪ .‬م‪ .‬تيلديرشتنغ‪ ،‬الباحث في‬ ‫الصالح الدستوري في بلدان‬ ‫طلب من شركائه في عمليات إ‬ ‫من الصراع وتعزيز السالم واالمن‪ .‬يندرج عمل المؤسسة‬
‫مثل بوليفيا‪ ،‬االكوادور‪ ،‬غانا‪ ،‬كينيا‪ ،‬مالوي‪ ،‬تنزانيا‪ ،‬زامبيا‪،‬‬ ‫الحزاب السياسية في إطار عمل برنامج أ‬
‫الحزاب‬ ‫حول أ‬
‫الحزب الليبرالي الهولندي‪ ،‬كمؤلف مساهم وعضو هيئة‬
‫المحررين في نشرتها الدورية‪ ،‬ليبرال‪ ،‬ليبرال ريفيل‪.‬‬ ‫وزمبابوي‪ .‬ويمكن االطالع على مزيد من المعلومات على‬ ‫السياسية والمشاركة والتمثيل على مستوى المؤسسة‪،‬‬
‫موقع المعهد‪www.nimd.org :‬‬ ‫ويركز على تحسين المصداقية والفاعلية وقدرة أداء أحزاب‬
‫كاتي بيري تعمل مع المعهد الهولندي للديمقراطية‬ ‫السياسية‪ .‬يمكن االطالع على المزيد من المعلومات على‬
‫موقع المؤسسة‪www.idea.int :‬‬
‫أ‬
‫ومولدوفا‪ .‬تكمن خبرتها في مجاالت االتحاد الوروبي‬
‫والشؤون الخارجية‪ ،‬عمليات التحول نحو الديمقراطية‬
‫وتقوية االحزاب السياسية‪ .‬سابقاً النضمامها الى المعهد‬
‫الهولندي‪ ،‬عملت كاتي لست سنوات كمستشارة للشؤون‬
‫الوروبي‪ .‬حصلت‬ ‫والمن والدفاع في االتحاد أ‬
‫الخارجية أ‬
‫على شهادة الماجستير في العالقات الدولية من جامعة‬
‫كروننغن‪.‬‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬
‫الحزاب‬

‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‪:‬‬

‫أداة عملية‬
‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪2‬‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬
‫‪3‬‬ ‫الحزاب‬

‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‪:‬‬

‫أداة عملية‬
‫كاسبار ف‪ .‬فان دن بيرغ‬
‫المساهمون‪ :‬كاتي بيري ‪ /‬سام فان دير ستاك ‪ /‬ليفان تسوتسكريدزه‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪4‬‬

‫المحتويات‬

‫‪8‬‬ ‫تمهيد ‬
‫‪10‬‬ ‫شكر وتقدير ‬
‫‪13‬‬ ‫‪ .1‬مقدمة ‬
‫‪13‬‬ ‫أ‬ ‫ت‬
‫الس�اتيجي للحزاب السياسية ‬ ‫‪ 1-1‬فوائد التخطيط إ‬
‫‪14‬‬ ‫‪ 2-1‬الجمهور المستهدف ‬
‫‪15‬‬ ‫‪ 3-1‬هيكلية أداة التخطيط ‬
‫‪17‬‬ ‫للحزاب السياسية ف� سياقه أ‬
‫الوسع ‬ ‫‪ .2‬التخطيط السياس أ‬
‫ي‬
‫‪17‬‬ ‫متغ�ة ‬ ‫ي ف‬
‫‪ 1-2‬العمل التنظيمي ي� بيئة ي‬
‫‪18‬‬ ‫س�اتيجية عىل وجه التحديد؟ ‬‫بال ت‬
‫‪ 2-2‬ما المقصود إ‬
‫‪19‬‬ ‫ت‬
‫الس�اتيجية ‬ ‫والدارة إ‬ ‫ت‬
‫الس�اتيجي إ‬ ‫‪ 3-2‬التطور التاريخي للتخطيط إ‬
‫‪22‬‬ ‫‪ 4-2‬الجهات المعاونة أ‬
‫والحزاب ف ي� الديمقراطيات الناشئة ‬
‫‪23‬‬ ‫‪ 5-2‬خاتمة ‬
‫س�اتيجي وتصميمها ‬ ‫ال ت‬ ‫أ‬
‫‪25‬‬ ‫‪ .3‬المرحلة الوىل‪ :‬بدء عملية التخطيط إ‬
‫‪25‬‬ ‫‪ 1-3‬الجهة المعاونة كميرس لعملية التخطيط ‬
‫‪26‬‬ ‫التحض�ية المحلية ‬ ‫‪ 2-3‬أ‬
‫النشطة‬
‫ي‬
‫‪26‬‬ ‫‪ 1-2-3‬المشاركة والشمول ‬
‫‪27‬‬ ‫ين‬
‫االستشاري� واختيارهم ‬ ‫‪ 2-2-3‬دور‬
‫‪28‬‬ ‫‪ 3-2-3‬تكوين مجموعات العمل ‬
‫‪28‬‬ ‫‪ 4-2-3‬تقييم االستعداد ‬
‫‪29‬‬ ‫‪ 5-2-3‬االتفاق عىل العملية والتخطيط ‬
‫‪29‬‬ ‫ئي ‬
‫المبد�‬ ‫‪ 6-2-3‬تحليل الوضع‬
‫‪31‬‬ ‫الداخل والخارجي ‬
‫ي‬ ‫‪.4‬‫ ‬المرحلة الثانية‪ :‬التحليل‬
‫‪31‬‬ ‫‪ 1-4‬وضع رؤية الحزب المؤسسية ‬
‫‪32‬‬ ‫الطراف المعنية ‬‫‪ 2-4‬تحليل أ‬
‫‪33‬‬ ‫‪ 3-4‬الرسالة والقيم ‬
‫‪35‬‬ ‫‪ 4-4‬التحليل الرباعي (نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر) ‬
‫‪39‬‬ ‫‪ .5‬المرحلة الثالثة‪ :‬صياغة الخطة ‬
‫‪39‬‬ ‫س�اتيجية وتقييمها ‬ ‫ال ت‬
‫‪ 1-5‬تحديد المسائل إ‬
‫‪40‬‬ ‫ال ت‬
‫س�اتيجيات ‬ ‫‪ 2-5‬صياغة إ‬
‫‪41‬‬ ‫ت‬
‫الس�اتيجية واعتمادها ‬ ‫‪ 3-5‬استعراض الخطة إ‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬
‫‪5‬‬ ‫الحزاب‬

‫‪43‬‬ ‫‪ .6‬المرحلة الرابعة‪ :‬نحو التنفيذ والتقييم ‬

‫‪47‬‬ ‫س�اتيجي ف ي� جورجيا (‪ )2011-2010‬وموزمبيق (‪ )2012‬‬‫ال ت‬ ‫‪ .7‬التخطيط إ‬
‫‪47‬‬ ‫الهداف والدوافع ‬ ‫‪ 1-7‬أ‬
‫‪48‬‬ ‫‪ 2-7‬التوقيت ‬
‫‪48‬‬ ‫‪ 3-7‬العملية ‬
‫‪49‬‬ ‫الخ�اء الخارجيون ‬‫ب‬ ‫‪ 4-7‬‬
‫‪50‬‬ ‫ال ت‬
‫س�اتيجي ‬ ‫إ‬ ‫التخطيط‬ ‫عمل‬ ‫مجموعات‬ ‫‪ 5-7‬‬
‫‪51‬‬ ‫‪ 6-7‬المنهجية ‬
‫‪53‬‬ ‫المالحق ‬
‫‪54‬‬ ‫مع�ن ‬
‫ي‬ ‫لبلد‬ ‫مخصص‬ ‫دليل‬ ‫إىل‬ ‫عامة‬ ‫أداة‬ ‫من‬ ‫(أ)‪:‬‬ ‫الملحق‬
‫‪55‬‬ ‫الملحق (ب)‪ :‬استمارات العمل ‬
‫‪79‬‬ ‫النشطة وحجم العمل ‬ ‫الملحق (ج)‪ :‬أ‬
‫‪81‬‬ ‫ف‬
‫الملحق (د)‪ :‬المبادئ التوجيهية إلجراء المقابالت الشخصية ي� اجتماعات ما بعد التخطي ‬
‫ط‬
‫‪82‬‬ ‫ ع‬
‫المراج‬

‫‪83‬‬ ‫بيانات ش ‬
‫الن�‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪6‬‬

‫المربعات والجداول واألشكال‬

‫المربعات‬
‫‪32‬‬ ‫ف‬ ‫أ‬ ‫أ‬
‫المربع ‪ :1-4‬الرؤية المؤسسية لحد الحزاب ي� جورجيا ‬
‫‪35‬‬ ‫ي ‬
‫السياس‬ ‫المربع ‪ :2-4‬قائمة مراجعة لنقاط القوة والضعف لدى الحزب‬
‫‪38‬‬ ‫الفريقي ‬‫الوط� أ‬‫ن‬ ‫المربع ‪ :3-4‬جنوب أفريقيا والمؤتمر‬
‫أ‬ ‫أ‬ ‫ي‬ ‫أ‬
‫‪40‬‬ ‫ف‬
‫س�اتيجية الساسية لحد الحزاب السياسية ي� جورجيا ‬ ‫ال ت‬
‫المربع ‪ :1-5‬المسائل إ‬
‫‪42‬‬ ‫ت‬ ‫أ‬
‫المربع ‪ :2-5‬مثال‪ :‬حزب العمل الس� ي ‬
‫ال‬
‫‪44‬‬ ‫المربع ‪ :1-6‬مثال‪ :‬ب�و والتحالف الثوري الشع� أ‬
‫ال يم� ي ‬
‫ك‬ ‫بي‬ ‫ي‬
‫الجداول‬
‫‪17‬‬ ‫جدول ‪ :1-2‬أنماط العمل التنظيم ي‬
‫‪21‬‬ ‫ين‬
‫القطاع� العام والخا ‬
‫ص‬ ‫س�اتيجية أ‬
‫الساسية ف ي�‬ ‫ال ت‬
‫جدول ‪ :2-2‬المفاهيم إ‬
‫‪36‬‬ ‫جدول ‪ :1-4‬أسئلة كنقاط انطالق للتحليل الرباعي ‬
‫‪37‬‬ ‫جدول ‪ :2-4‬التحليل الرباعي ألحد أ‬
‫الحزاب ف ي� جورجيا ‬
‫أ‬
‫الشكال‬
‫‪15‬‬ ‫س�اتيجي ‬‫ال ت‬
‫الجماه� المستهدفة بدليل التخطيط إ‬ ‫ي‬ ‫شكل ‪ :1-1‬فئات‬
‫‪19‬‬ ‫شكل ‪ :1-2‬مستويات العمل التنظيمي ‬
‫‪20‬‬ ‫س�اتيجي ف ي� القطاع الخاص ‬
‫ال ت‬
‫شكل ‪ :2-2‬التطور التاريخي لفكر التخطيط إ‬
‫‪22‬‬ ‫س�اتيجية كوسيلة لتحقيق المنفعة العامة ‬ ‫ال ت‬
‫والدارة إ‬
‫س�اتيجي إ‬ ‫ال ت‬
‫شكل ‪ :3-2‬التخطيط إ‬
‫‪23‬‬ ‫أ‬
‫الس�اتيجي للحزاب السياسية ‬‫ت‬ ‫أ‬
‫شكل ‪ :4-2‬المراحل الربع للتخطيط إ‬
‫‪26‬‬ ‫النشطة ‬ ‫الوىل‪ :‬أ‬ ‫شكل ‪ :1-3‬المرحلة أ‬
‫‪31‬‬ ‫شكل ‪ :1-4‬أنشطة المرحلة الثانية ‬
‫‪33‬‬ ‫شكل ‪ :2-4‬شبكة النفوذ والمصالح ‬
‫‪34‬‬ ‫أ‬
‫السياسية‪-‬اليديولوجية للحزب ورسالته المؤسسية ‬ ‫ب� الرسالة‬ ‫شكل ‪ :3-4‬العالقة ي ن‬
‫‪39‬‬ ‫شكل ‪ :1-5‬أنشطة المرحلة الثالثة ‬
‫‪50‬‬ ‫لل�نامج ‬ ‫شكل ‪ :1-7‬الهيكل التنظيمي ب‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬
‫‪7‬‬ ‫الحزاب‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪8‬‬

‫تمهيد‬

‫الحزاب السياسية تطمح إىل أن تحكم دوالً‪،‬‬ ‫من المفارقات أن أ‬

‫كث�اً ما تفتقر إىل القدرة عىل أن‬ ‫أ‬
‫عىل الرغم من أن الحزاب ذاتها ي‬
‫تحكم نفسها‪ .‬وهناك دوماً حالة من الشد والجذب داخل أ‬
‫الحزاب‬
‫القص�‪،‬‬
‫ي‬ ‫ين‬
‫الناخب� عىل المدى‬ ‫السياسية ي ن‬
‫ب� الحاجة للتجاوب مع‬
‫أ‬ ‫أ‬
‫الس�اتيجيات والهداف الطويلة المد‪.‬‬ ‫ت‬ ‫ين‬
‫وب� تطوير إ‬

‫الحزاب السياسية ت‬
‫لل� ي ز‬
‫ك�‬ ‫وعىل وجه الخصوص‪ ،‬فكث�اً ما تضطر أ‬
‫ي‬
‫القص�‪ ،‬عىل حساب وضع‬ ‫مد‬ ‫عىل أزمات خارجية تواجهها ف� أ‬
‫ال‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫للمدين المتوسط والطويل‪ ،‬وتطوير هياكلها‬ ‫إس�اتيجياتها أ‬‫ت‬
‫الس�اتيجيات‪.‬‬‫ت‬ ‫التنظيمية الداخلية بما يدعم تحقيق تلك إ‬
‫الحزاب السياسية ف ي� البقاء عىل‬ ‫ويؤدي ذلك إىل إضعاف فرص أ‬
‫أ‬ ‫أ‬
‫السياس المتقلب ف ي� أغلب الحوال‪ ،‬وال سيما ي� النظمة‬
‫ف‬ ‫المرسح‬
‫ي‬
‫و� المقابل‪ ،‬فإن ذلك يؤدي أيضاً إىل إضعاف‬ ‫الناشئة‪ .‬ف‬ ‫اطية‬‫ر‬ ‫الديمق‬
‫ي‬
‫السياس‬ ‫للتمثيل‬ ‫قناة‬ ‫باعتبارها‬ ‫السياسية‬ ‫اب‬ ‫ز‬ ‫ح‬‫ثقة الجمهور ف� أ‬
‫ال‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫وممارسة الحكم‪ .‬إال أن امتالك القدرة عىل النظر إىل المستقبل‬
‫للحزاب السياسية أن تستعد‬ ‫وتوقع التطورات هو وحده ما يتيح أ‬
‫وتغ�ات‬
‫بما يكفي لمواكبة ما يستجد من مطالب مجتمعية ي‬
‫ديمقراطية‪.‬‬

‫الحزاب السياسية عىل‬ ‫الداة وسيلة عملية لمعاونة أ‬ ‫وتقدم هذه أ‬

‫أ‬
‫س�اتيجي‪ ،‬إذ تقدم للجهات المعاونة والحزاب‬ ‫ال ت‬
‫التخطيط إ‬
‫السياسية عىل حد سواء‪ ،‬منهجية للقيام بذلك التخطيط خطوة‬
‫الحزاب السياسية تود أن تستعد عىل نحو‬ ‫بخطوة‪ .‬فإذا كانت أ‬
‫ن‬
‫يتع� عليها أن‬ ‫يأ� به الغد من تطورات سياسية‪ ،‬ي‬ ‫ت‬
‫مالئم لما قد ي‬
‫يتأ� ذلك إال إذا كانت‬ ‫تستثمر ف� هياكلها التنظيمية وأساساتها‪ .‬وال ت‬
‫ي‬
‫ف‬
‫الكا�‬
‫السياس وأساليبه التنظيمية تعكس بالقدر ي‬ ‫ي‬ ‫الحزب‬ ‫هياكل‬
‫ويع� ذلك ض�ورة‬ ‫ي‬
‫المشهد السياس المتقلب الذي يحيط به‪ .‬ن‬
‫ي‬
‫التحليل المستمر للبيئة المحيطة والتأقلم مع التطورات الجديدة‬
‫باالستعانة بمساهمات قطاع عريض داخل الحزب‪.‬‬

‫وقد رأينا ف� جميع أنحاء العالم‪ ،‬أن أ‬

‫الحزاب السياسية بوسعها أن‬ ‫ي‬
‫ف‬
‫لتص� مستدامة‪ .‬والتوقعات المتكررة ي� العقود‬
‫تعيد بناء نفسها ي‬
‫السياس‪ ،‬بوصفه الكيان‬
‫ي‬ ‫الماضية بقرب انقضاء عهد الحزب‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬
‫‪9‬‬ ‫الحزاب‬

‫ين�ان آ‬
‫الن “التخطيط‬ ‫السياسية‪ :‬مبادئ للممارسة” ف ي� عام ‪ ،2012‬ش‬ ‫النظمة الديمقراطية قد ثبت خطأها‬ ‫الساس للمشاركة والتمثيل ف� أ‬ ‫أ‬
‫ي‬ ‫آي‬
‫س�اتيجي أ‬
‫للحزاب السياسية”‪ ،‬عىل أن يتبعهما ف ي� عام ‪2013‬‬ ‫ال ت‬ ‫أ‬ ‫أ‬
‫ح� الن‪ .‬فبعض الحزاب السياسية من ال ي ن‬
‫رجنت� إىل جنوب‬ ‫ت‬
‫إ‬
‫السياس‪.‬‬ ‫والتمويل‬ ‫الحز�‬
‫ب‬ ‫الحوار‬ ‫تتناول‬ ‫أخرى‬ ‫كة‬ ‫ت‬
‫مش�‬ ‫مطبوعات‬ ‫ت‬
‫أفريقيا وأس�اليا تخطى عمرها المئة عام‪ ،‬وهو عمر لم تبلغه إال‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫ال�كات وسائر المنظمات الخاصة ف ي� ذات القارات‪.‬‬‫حفنة قليلة من ش‬

‫ين‬
‫هيلجيس�‬ ‫فيدار‬ ‫هانز برونينغ‬
‫والحزاب‬ ‫و� الوقت ذاته‪ ،‬فإن ما ال يتطور مآله أن يذوي ويموت‪ ،‬أ‬ ‫ف‬
‫أ‬
‫ال ي ن‬
‫م� العام‬ ‫المدير التنفيذي‬ ‫ي‬
‫المواطن�‪.‬ن‬ ‫لتل� احتياجات‬ ‫أ‬
‫المؤسسة الدولية للديمقراطية‬ ‫المعهد الهولندي للديمقراطية‬ ‫ي‬ ‫وتتغ� ب ي‬
‫السياسية تحتاج لن تتأقلم ي‬
‫المتعددة أ‬ ‫ال� يقودها مواطنون ف ي� جميع أنحاء‬ ‫ت‬
‫االحتجاجية ي‬ ‫فظهور الحركات‬
‫واالنتخابات‬ ‫الحزاب‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫ف آ‬
‫شيل وتايالند‪ ،‬وضع الحزاب‬ ‫خ�ة‪ ،‬من مرص إىل ي‬ ‫العالم ي� الونة ال ي‬
‫تحد إليجاد طرق جديدة لتمثيل شعوبها‪ ،‬خشية‬ ‫السياسية أمام ٍ‬
‫مبا�ة للمشاركة الديمقراطية‪ .‬ولعل‬ ‫أك� ش‬ ‫أن تحل محلها أساليب ث‬
‫ال� تيرس‬ ‫ت‬
‫التكنولوجيا الحديثة‪ ،‬مثل وسائل التواصل االجتماعي ي‬
‫المواطن� عن آرائهم السياسية‪ ،‬تشكل تحدياً آخر أمام‬ ‫ين‬ ‫تعب�‬
‫ي‬
‫لتغي� أساليب عملها‪.‬‬ ‫حاجة‬ ‫ترى‬ ‫ال‬ ‫ال�‬‫ت‬ ‫السياسية‬ ‫اب‬‫ز‬ ‫ح‬ ‫ال‬‫أ‬
‫ي‬ ‫ي‬

‫للحزاب السياسية هذه‪ ،‬مساهمة‬ ‫س�اتيجي أ‬ ‫ال ت‬

‫وتعد أداة التخطيط إ‬
‫ن‬
‫تستع� بها لتعزيز‬ ‫للحزاب السياسية حول العالم أن‬ ‫يمكن أ‬
‫ي‬
‫أ‬
‫محاوالتها لنيل اهتمام وثقة مواطنيها‪ .‬ونأمل أن تجد الحزاب‬
‫الول ف ي�‬ ‫ال� القت نجاحاً ف� اختبارها أ‬‫الداة‪ ،‬ت‬‫السياسية ف� هذه أ‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫الحزاب ف ي� جورجيا‬ ‫برامج المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬
‫تحس� مكانتها العامة وتعزيز فرص‬ ‫ين‬ ‫وموزمبيق‪ ،‬مورداً يعينها عىل‬
‫العمل المخترص‬ ‫ي‬ ‫نجاحها ف ي� االنتخابات‪ .‬وعالوة عىل ذلك‪ ،‬فالنهج‬
‫الداة ف ي� التخطيط‪ ،‬باالستعانة باستمارات العمل‬ ‫الذي تتبعه أ‬
‫والعداد التدريجي خطوة بخطوة‪ ،‬مصمم خصيصاً لييرس عىل‬ ‫إ‬
‫ف‬ ‫ف‬
‫السياسي� المشاركة ي� التخطيط ي� خضم الزحام الذي يحفل به‬ ‫ن‬ ‫ي‬
‫عالم السياسة‪.‬‬

‫وكانت المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات والمعهد‬

‫الهولندي قد وقعا ف ي� أواخر عام ‪ ،2011‬اتفاقية ش‬
‫لل�اكة‬
‫س�اتيجية‪ ،‬بهدف زيادة التعاون ف ي� جميع مجاالت عملهما‪ .‬ومنذ‬ ‫ال ت‬
‫إ‬
‫بن� مجموعة من المطبوعات‬ ‫الح�‪ ،‬اضطلعت المنظمتان ش‬ ‫ذلك ي ن‬
‫الحزاب السياسية‪ ،‬من ي ن‬
‫ب� مجاالت أخرى‪.‬‬ ‫المش�كة ف� مجال أ‬
‫ت‬
‫ي‬
‫أ‬
‫الصالح الدستوري والحزاب‬ ‫ت‬
‫وبعد منشورهما المش�ك “عمليات إ‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪10‬‬

‫شكر وتقدير‬

‫لم تكن هذه أ‬

‫الداة لتبرص النور إال بفضل ما قدمه العديد من‬
‫والسهامات‪.‬‬ ‫أ‬
‫الفراد والمنظمات من الدعم إ‬

‫ئيس‪،‬‬
‫ونتقدم بشكر خاص إىل كاسبار فان دن يب�غ‪ ،‬المؤلف الر ي‬
‫ت‬
‫كا� يب�ي‪ ،‬سام فان دير ستاك وليفان‬
‫كما نتقدم بالشكر إىل ي‬
‫ف‬
‫تسوتسكريدزه عىل إسهامهم ي� هذا العمل‪ .‬ونتقدم بالمزيد من‬
‫وه�مينيغيلدو مالوفو عىل مساعداتهم‬‫الشكر إىل آن تسورتسوميا ي‬
‫البحثية‪.‬‬

‫ال� شاركت‬ ‫ت‬ ‫ونتقدم كذلك بجزيل الشكر إىل أ‬

‫السياسية ي‬ ‫الحزاب‬
‫أ‬
‫ف ي� إطالق النسخة التجريبية من هذه الداة‪ ،‬ي� جورجيا‪ :‬الحركة‬
‫ف‬
‫الديمقراطية المسيحية‪ ،‬طريق جورجيا‪ ،‬حزب العمل الجورجي‪،‬‬
‫حزب الحقوق الجديد الجورجي‪ ،‬حزب جورجيا لنا ‪ -‬الديمقراطيون‬
‫الحرار‪ ،‬الحزب الجمهوري الجورجي‪ ،‬والحركة الوطنية المتحدة‪،‬‬ ‫أ‬
‫و� موزمبيق نشكر حزب فريليمو‪ ،‬الحركة الديمقراطية الموزمبيقية‬ ‫ف‬
‫ي‬
‫وحزب رينامو‪.‬‬

‫خافي� باريدا‪ ،‬آن‪-‬مايكه فان‬

‫ي‬ ‫وكذلك نعرب عن تقديرنا لكل من‬
‫ت‬ ‫ين‬
‫بروكيل�‪ ،‬لويس إيغوسكويزا‪ ،‬خورخي فاياداريس وبي� ييتس عىل‬
‫ف‬
‫إسهاماتهم الهامة ي� دراسات الحالة للبلدان المختلفة‪.‬‬

‫ونشكر كذلك الخ�اء الذين اضطلعوا بمراجعة أ‬

‫القران‪ ،‬مار ي ن‬
‫ت�‬ ‫ب‬
‫بريخت� كيمب‪ ،‬راؤول أفيال‬ ‫ش‬ ‫ا‪،‬‬
‫ر‬ ‫فالغوي‬ ‫أنغي�‪ ،‬أندرو إليس‪ ،‬ي ن‬
‫إل�‬
‫ي‬ ‫بي‬
‫س مدينا ماسياس‬ ‫وب�‬‫ي‬ ‫ين‬
‫مادس�‬ ‫لند‬ ‫هان‬ ‫يتس‪،‬‬ ‫غ�‬‫ي‬ ‫ت�‪ ،‬ي ن‬
‫بيب�‬ ‫أور ي ز‬
‫ي‬
‫وأخ�ا‪ ،‬نشكر ناديه‬ ‫عىل عملهم المتكامل وتوجيهاتهم السليمة‪ .‬ي‬
‫حنضل زاندر من فريق منشورات المؤسسة الدولية للديمقراطية‬
‫واالنتخابات‪ ،‬وماريكه هورنفيغ من فريق اتصاالت المعهد‬
‫ين‬
‫ياسم�‬ ‫الهولندي عىل تنسيق إصدار هذا المنشور‪ .‬ونشكر أيضاً‬
‫وتحس� زيونة من فريق‬ ‫ين‬ ‫رجب لجهدها ف ي� إصدار النسخة العربية‬
‫منشورات المؤسسة لتدقيقه النسخة النهائية‪.‬‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬
‫‪11‬‬ ‫الحزاب‬
‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪12‬‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬
‫‪13‬‬ ‫الحزاب‬

‫‪ . 1‬مقدمة‬

‫س�اتيجي أ‬
‫للحزاب‬ ‫ال ت‬ ‫ال� تقدم المساعدة أ‬ ‫ت‬ ‫أ‬
‫‪ 1 -1‬فوائد التخطيط إ‬ ‫للحزاب‬ ‫تهدف هذه الداة إىل إرشاد الجهات أ ي‬
‫العداد لعمليات‬‫السياسية بشأن كيفية معاونة تلك الحزاب عىل إ‬
‫السياسية‬ ‫س�اتيجي وتنفيذها‪ .‬وتقدم أ‬ ‫ال ت‬
‫ف� أي نظام سياس‪ ،‬عادة ما تجد أ‬ ‫الداة منهجاً وتوجيهات‬ ‫التخطيط إ‬
‫الحزاب السياسية نفسها ف ي� بيئة‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫ت‬
‫فالتغ� هو من الثوابت ت‬ ‫الس�اتيجي‪ ،‬بهدف تعزيز القدرات‬ ‫إ‬ ‫التخطيط‬ ‫لممارسة‬ ‫عامة‬
‫ال� ال مفر منها‪،‬‬‫ي‬ ‫ي‬ ‫وغ� مستقرة‪.‬‬ ‫معقدة ي‬ ‫ت‬ ‫أ‬ ‫أ‬
‫سواء داخل أ‬ ‫التنظيمية للحزاب عىل نحو ممنهج‪ .‬وتتناول الداة إس�اتيجيات‬
‫الحزاب والتنظيمات الحزبية جميعاً أو ف ي� محيطها‬
‫ف‬ ‫الحمالت االنتخابية كجانب من العمل التنظيمي للحزب‪ ،‬وليس‬
‫الخارجي‪ .‬فالمناصب ي� صفوف القيادات والكوادر والمكاتب‬ ‫ال ت‬ ‫ف‬
‫س�اتيجي التنظيمي بأي‬ ‫باعتبارها القضية الجوهرية ي� التخطيط إ‬
‫الدارية تتوالها وجوه جديدة‪ ،‬فيما تختفي وجوه أخرى‪ .‬كما‬ ‫إ‬ ‫حال من أ‬
‫الحيان أ‬
‫للفضل ف� بعض أ‬ ‫الم�انيات‪ ،‬أ‬ ‫الحوال‪.‬‬
‫وللسوأ ف ي� أحيان‬ ‫ي‬
‫تتغ� ي ز‬
‫ي‬
‫والت�يعات‬ ‫ال�تيبات الدستورية ش‬ ‫تتغ� ت‬ ‫أخرى‪ .‬ويمكن أيضاً أن ي‬
‫أ‬ ‫أ‬ ‫الداة هي أن تكون ملكية‬ ‫الساسية وراء وضع هذه أ‬ ‫وكانت المبادئ أ‬
‫تتغ�‬
‫والقواعد الخرى المتعلقة بالحياة السياسية والحزاب‪ .‬وقد ي‬
‫وال� ي ز‬‫للحزاب السياسية والجهات المعاونة لها‪ ،‬ت‬ ‫عامة أ‬
‫الناخب�‪ ،‬سواء ككل أو ف ي� دوائر انتخابية محددة‪ ،‬وقد‬
‫ين‬ ‫تطلعات‬ ‫ك� الشديد عىل‬
‫أ‬
‫الظروف المحلية والهياكل المؤسسية والجوانب الثقافية للنظمة‬
‫يتغ� الناخبون أنفسهم نتيجة لتطورات ديموغرافية‪ .‬وقد تضع‬ ‫ي‬
‫االضطرابات االقتصادية وتحديات السياسات المحلية والخارجية‬ ‫الشارة إىل أن عملية التخطيط‬ ‫السياسية قيد الدراسة‪ .‬يغ� أنه تجدر إ‬
‫أ‬ ‫ال�‬ ‫للحزاب السياسية ت‬ ‫ذاتها – وكل ما ينتج عنها – مملوكة بالكامل أ‬
‫الحزاب السياسية أمام قضايا جديدة‪ ،‬سواء فجأة أو بالتدريج‪.‬‬ ‫ي‬
‫وقد يسطع نجم بعض أ‬ ‫الفكار السائدة‬ ‫الداة استناداً إىل أ‬ ‫تقوم بها وتنفذها‪ .‬وقد وضعت أ‬
‫الحزاب السياسية أو يأفل‪ .‬وقد تنقسم‬
‫أ‬ ‫س�اتيجي‬ ‫ال ت‬ ‫ف أ‬ ‫ف‬
‫الحزاب السياسية أو تندمج أو تتعاون مع مجموعات أو أفراد‬ ‫ي� الوقت الراهن ي� الدبيات المعنية بالتخطيط إ‬
‫آخرين‪.‬‬ ‫الخ�ات العملية‬ ‫التنظيمي للمنظمات يغ� الهادفة للربح‪ ،‬وإىل ب‬
‫س�اتيجي القائمة ف ي� العديد من‬ ‫ال ت‬ ‫المكتسبة من عمليات التخطيط إ‬
‫الساس جورجيا وموزمبيق)‪ ،‬وباالستعانة بإسهامات من‬ ‫البلدان ف(� أ‬
‫السياس‬ ‫التغ�ات والتحديات أن تقوي الحزب‬‫ويمكن لمثل هذه ي‬ ‫ي‬
‫ي‬ ‫الخ�اء من المؤسسات‬ ‫ين‬
‫أو تضعفه‪ ،‬ويمكن أن تسهم ف ي� تحقيق الحزب ألهدافه‪ ،‬أو أن‬ ‫وغ�هم من ب‬ ‫الممارس� ي‬ ‫كب�ة من‬ ‫مجموعة ي‬
‫الداة ف ي�‬‫الحزاب السياسية‪ .‬وتش� أ‬ ‫الدولية الرائدة ف� مجال معاونة أ‬
‫يكون أثرها ف ي� ذلك محدوداً‪ ،‬بل يمكن أن تهدد وجود الحزب ذاته‪.‬‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫معظم أ‬
‫فإذا أرادت أ‬ ‫الحوال‪ ،‬إىل حاالت استخدمت فيها من قبل إحدى الجهات‬
‫الحزاب السياسية أن تنجح ف ي� بيئة كتلك‪ ،‬فإن عليها‬
‫أن تتحىل ت‬
‫بال� ي ز‬ ‫ال� تقدم المساعدة ألحزاب سياسية متعددة ف ي� الوقت‬ ‫ت‬
‫المعاونة ي‬
‫والرصار والقدرة المؤسسية عىل التكيف‪ .‬فمن‬ ‫ك� إ‬ ‫ت‬ ‫أ‬
‫ال� تعمل مع‬ ‫المنظمات ي‬ ‫ذاته‪ .‬إال أن الداة تستهدف بالقدر ذاته‬
‫ف‬
‫سياس‪ ،‬بما ي� ذلك الهياكل التنظيمية‪ ،‬أن‬
‫ي‬ ‫ال�ض وري ألي حزب‬ ‫أ‬
‫يحمل فكرة ت‬ ‫ً‬
‫سياس واحد فحسب‪ .‬فجميع عنارص الداة تقريبا تحظى‬ ‫حزب أ ي‬
‫مش�كة وتصوراً عاماً عن طبيعة الحزب وما يسعى إليه‪،‬‬ ‫الهمية والفائدة للجهات المعاونة ت‬
‫ت‬ ‫ال� تعمل مع أحزاب‬ ‫ي‬ ‫بذات‬
‫ال� ينوي أن يسلكها لتحقيق ذلك‪ .‬وقد وضعت هذه‬ ‫والطرق ي‬ ‫ب� ي ن‬ ‫ال� تعمل ف� إطار العالقة الثنائية ي ن‬ ‫متعددة‪ ،‬أو ت‬
‫ت‬ ‫أ‬ ‫طرف�‪ .‬ومن‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫المش�كة‪.‬‬ ‫الداة لتقدم آليات لبناء هذه الرؤى‬ ‫“الحزاب” بصيغة الجمع‪ ،‬أ‬ ‫الداة كلمة أ‬ ‫وردت ف� أ‬ ‫ثم‪ ،‬ت‬
‫فالغلب‬ ‫ي‬ ‫فم�‬
‫ف‬
‫أنه يمكن االستعاضة عنها بكلمة “الحزب” بصيغتها المفردة ي� سياق‬
‫س�اتيجي أ‬
‫للحزاب السياسية فرصة االبتعاد‬ ‫ال ت‬
‫ويتيح التخطيط إ‬ ‫ال� تتبع نهجاً ثنائياً‪.‬‬ ‫ت‬
‫النشطة والمخاوف اليومية‪ ،‬لصالح المزيد من التأمل �ف‬ ‫قليال عن أ‬ ‫الجهات ي‬
‫ي‬
‫يقدم نهجاً لوضع أهداف‬ ‫أ‬
‫القضايا الجوهرية الطويلة الجل‪ .‬كما ِّ‬ ‫ف‬
‫واقعية عىل أ‬ ‫و� الجزء المتبقي من هذا الفصل‪ ،‬نتناول أهمية التخطيط‬
‫ي‬
‫المد الطويل‪ ،‬بهدف إصالح القدرات المؤسسية‬ ‫س�اتيجي أ‬ ‫ال ت‬
‫ال ت‬ ‫للحزاب السياسية‪ ،‬والجمهور المستهدف بهذا‬ ‫إ‬
‫س�اتيجي‬ ‫أو الحفاظ عليها أو تعزيزها‪ .‬وبالنظر إىل التخطيط إ‬ ‫ت‬
‫المنشور‪ ،‬وال�تيب المتبع فيه‪  .‬‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪14‬‬

‫س�اتيجية الطويلة أ‬ ‫ال ت‬

‫المد تزيد‬ ‫معاونة أخرى‪ .‬فالخطط إ‬ ‫باعتباره عملية مستمرة‪ ،‬فإنه يساعد عىل زيادة المناقشات الداخلية‬
‫ش‬ ‫أ‬
‫الزم� الذي تتحرك فيه أهداف الحزاب ال�يكة‬ ‫ن‬ ‫الفكار‪ ،‬ويجمع أعضاء الحزب حول أهداف ت‬ ‫وتكوين أ‬
‫الطار ي‬ ‫من إ‬ ‫مش�كة‪ .‬ونتيجة‬
‫ش‬ ‫ث‬
‫وتخطيطها‪ ،‬ومن ثم تكون أك� واقعية وفعالية من الم�وعات‬ ‫المؤسس‪ ،‬وصياغة‬ ‫لذلك‪ ،‬يمكن الوقوف عىل أولويات التعزيز‬
‫ي‬
‫ال� ال تنفذ إال مرة واحدة فحسب‪ .‬والخطط‬ ‫ت‬ ‫ف‬ ‫ت‬
‫أ‬ ‫والتمويالت ي‬ ‫معاي� لقياس التقدم‬
‫أ‬
‫إس�اتيجيات للتحرك ي� المستقبل‪ ،‬ووضع ي‬
‫ش‬
‫س�اتيجية السليمة تقود إىل الوقوف عىل م�وعات للمدين‬ ‫ال ت‬‫إ‬ ‫الس�اتيجي يساعد الحزاب‬ ‫ت‬ ‫المحرز‪ .‬وباختصار‪ ،‬فإن التخطيط إ‬
‫والقص�‪ ،‬ويمكن لمثل هذه الخطط أن تكون بمثابة‬ ‫ي‬ ‫المتوسط‬ ‫السياسية عىل تحديد ما تريد الوصول إليه‪ ،‬ورسم مالمح خطة‬
‫ال� يمكن أن توفر لها الجهات‬ ‫ت‬ ‫ش‬
‫إطار لمق�حات الم�وعات ي‬
‫ت‬ ‫العمل الالزمة لتعزيز قدراتها المؤسسية ف ي� المستقبل‪.‬‬
‫المعاونة التمويل أو يغ� ذلك من سبل المساعدة المتوافرة‪.‬‬
‫س�اتيجي بالقدر ذاته من‬ ‫ال ت‬
‫‪ .3‬يمكن أن يحظى دعم التخطيط إ‬ ‫ال ت‬
‫س�اتيجي وتعزيز القدرة المؤسسية فوائد جلية‬ ‫وللتخطيط إ‬
‫النجاح إذا نفذ لصالح حزب واحد أو لصالح أحزاب متعددة‬ ‫أ‬
‫للحزاب السياسية‪.‬‬
‫ال ت‬ ‫ف‬ ‫أ‬
‫س�اتيجي‬ ‫ي� الوقت نفسه‪ .‬يغ� أن عمليات التخطيط إ‬ ‫س�اتيجي للحزاب وهياكلها التنظيمية تعزيز‬ ‫ال ت‬ ‫‪ .1‬يتيح التخطيط إ‬
‫الحزاب السياسية كل عىل‬ ‫يش�ك فيها العديد من أ‬ ‫ال� ت‬ ‫ت‬
‫الشاملة‪ ،‬ي‬ ‫أدائها واالستجابة بمزيد من الرسعة (والنجاح) للظروف‬
‫حدة‪ ،‬تساعد عىل الوقوف عىل ما يحتمل وجوده من تحديات‬ ‫المتغ�ة‪ .‬فالوصول لفهم أوضح لنقاط قوة الحزب ونقاط‬ ‫ي‬
‫ت‬
‫ال�‬ ‫ت‬ ‫ت‬
‫ال� تواجه بناء القدرة المؤسسية‪ ،‬أو ي‬ ‫مش�كة‪ ،‬سواء تلك ي‬ ‫ضعفه وأولوياته‪ ،‬تفتح الباب أمامه لتحقيق نتائج أفضل‬
‫ن‬ ‫باستخدام موارد أقل‪ .‬وليس المقصود بالنتائج أ‬
‫المع� برمته‪ .‬ومن ثم فالتخطيط‬ ‫ي‬
‫المعاونة عىل تحديد أ‬
‫تواجه النظام الديمقراطي‬ ‫الفضل ف ي�‬
‫الولويات‬ ‫س�اتيجي يساعد الجهات‬ ‫ال ت‬ ‫إ‬
‫أ‬ ‫هذا السياق نتائج االنتخابات‪ ،‬وإنما نتائج أفضل من حيث‬
‫ك� المستقبلية عىل النطاق الوسع‪.‬‬ ‫ال� ي ز‬‫ومجاالت ت‬ ‫تحقيق أ‬
‫الهداف التنظيمية من قبيل استقرار مستويات التمويل‬
‫أو زيادتها‪ ،‬وتعزيز القدرة عىل تنظيم المؤتمرات الحزبية‪،‬‬
‫المرشح�‪ ،‬وكذلك‬‫ين‬ ‫وتأث�اً الختيار‬ ‫واستحداث طرق ث‬
‫أك� فعالية ي‬
‫‪ 2-1‬الجمهور المستهدف‬ ‫أ‬ ‫ين‬
‫ال�‬‫ت‬ ‫أ‬ ‫وضعت هذه أ‬
‫الداة ف ي�‬ ‫تحس� برامج التدريب المقدمة لعضاء الحزب‪.‬‬
‫المقام الول لفائدة الجهات المعاونة ي‬ ‫تعمل مع أ‬ ‫ال ت‬
‫ف‬
‫الحزاب السياسية ي� الديمقراطيات الناشئة‪ .‬وسوف تجد‬ ‫س�اتيجي أيضا أن يعزز الفهم والقدرة عىل‬ ‫‪ .2‬ويمكن للتوجه إ‬
‫ث‬
‫ويف� ذلك إىل اتباع أساليب أك� وعياً‬ ‫ض‬ ‫المؤسس‪.‬‬ ‫التعلم‬
‫يل تفصيال ً للنظريات والممارسات المعنية‪،‬‬ ‫تلك الجهات فيما ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫وانضباطاً ودراية ف� التقييم ت‬
‫س�اتيجي ف ي� مجمل‬‫ال ت‬
‫فضال ً عن توصيات بشأن عمليات التخطيط إ‬ ‫وأخ�اً‪،‬‬
‫الذا� واتخاذ القرارات‪ .‬ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫الداخل والخارجي‪،‬‬ ‫مراحلها‪ :‬تصميم العملية والبدء فيها‪ ،‬التحليل‬ ‫يمكن للتخطيط أن يحسن من االتصال الخارجي والدعم‬
‫ي‬
‫الداة إىل مسائل من قبيل‬ ‫صياغة الخطة‪ ،‬وعملية التنفيذ‪ .‬وتتطرق أ‬ ‫والسياس‪ ،‬نظراً ألنه يساعد الحزب عىل إيصال‬ ‫أ ي‬ ‫المجتمعي‬
‫ال ت‬ ‫ئ‬ ‫ضمان ت ز‬ ‫أك� فعالية‪ ،‬بما يزيد من‬ ‫الساسية عىل نحو ث‬ ‫أفكاره وأهدافه‬
‫س�اتيجي من جانب‬ ‫المبد� والدائم بالتخطيط إ‬
‫ي‬ ‫االل�ام‬
‫الحزاب السياسية المتلقية للمعاونة‪ .‬وسوف تجد الجهات المعاونة‬ ‫أ‬ ‫معرفة الناس به‪ ،‬ويرسم له صورة عامة متسقة وواثقة‪.‬‬
‫ال�يكة القائمة عىل التنفيذ إن وجدت – �ف‬ ‫‪ -‬والمنظمات المحلية ش‬
‫ي‬
‫الداة وسيلة مفيدة لبدء عملية التخطيط وتنسيقها‪.‬‬ ‫أ‬ ‫الهمية ذاتها من وجهة نظر الجهات‬ ‫س�اتيجي أ‬‫ال ت‬
‫وللتخطيط إ‬
‫للحزاب السياسية‪.‬‬‫المعاونة أ‬
‫وعىل الرغم من أن أ‬ ‫ال�‬‫ت‬ ‫أ‬
‫الحزاب السياسية قد ال تكون هي الجمهور‬ ‫المهمة ي‬ ‫ف‬
‫‪ .1‬يتمتع تعزيز القدرات المؤسسية للحزاب‪ ،‬وهو‬
‫أ‬
‫ساس المستهدف بهذا المنشور‪ ،‬إال أن الحزاب هي الجهات‬ ‫أ‬
‫ال‬ ‫أك� ي� النجاح‬ ‫عادة ما تضطلع بها الجهات المعاونة‪ ،‬بفرصة ب‬
‫أ‬ ‫أ‬ ‫ي‬ ‫ف‬
‫ت‬
‫ال� تتخذ‬ ‫أك� من المنهجية‪ ،‬إذا كان الحزب قد‬ ‫و� التنفيذ بقدر ب‬
‫ي‬
‫ساس منها‪ .‬فالحزاب هي ي‬‫الفاعلة الرئيسية والمستفيد ال ي‬
‫وتج� الفوائد‪ .‬ومن ثم‪ ،‬فمن الجوهري‬ ‫الجراءات وتنفذ الخطط ن‬ ‫إ‬ ‫وضع نصب عينيه مهمة مؤسسية يصبو لتحقيقها‪ .‬إ‬
‫فالدارة‬
‫أ‬ ‫ي‬ ‫ال� تستخدمها أ‬ ‫ت‬ ‫أ‬ ‫إ ت‬
‫أن تلقى عملية التخطيط الرغبة واالقتناع لدى الحزاب السياسية‪،‬‬ ‫الحزاب‬ ‫الس�اتيجية‪ ،‬كواحدة من الدوات ي‬
‫إن كان لها أن تنجح‪.‬‬ ‫السياسية‪ ،‬تقوم عىل صياغة مهمة مؤسسية ومتابعة الجهود‬
‫ال�‬‫ت‬ ‫أ‬
‫المبذولة لتحقيق تلك المهمة‪ .‬وفيما يتعلق بالحزاب ي‬
‫س�اتيجي أن‬ ‫ال ت‬
‫تعمل معها الجهات المعاونة‪ ،‬يمكن للتخطيط إ‬
‫وبالضافة إىل الجهات المعاونة‪ ،‬يستهدف هذا المنشور ش‬
‫مبا�ة أي‬ ‫إ‬ ‫تحس� وضعها مقارنة ببيئتها الخارجية وأدائها �ف‬‫ين‬ ‫يساعدها عىل‬
‫س�اتيجي‬ ‫ال ت‬ ‫ف‬ ‫ي‬
‫أفراد أو مجموعات ترغب ي� زيادة معرفتها بالتخطيط إ‬ ‫بيئتها الداخلية‪.‬‬
‫س�اتيجية ف ي� بيئة سياسية أو مسيسة‪ .‬وفيما قد يتفاعل‬
‫ال ت‬
‫والدارة إ‬
‫إ‬ ‫ن‬
‫أ‬ ‫أولئك أ‬ ‫زم� أطول للتخطيط أن ييرس عىل‬ ‫‪ .2‬من شأن وضع إطار ي‬
‫الفراد والجماعات مع الحزاب السياسية‪ ،‬إال أنهم ال‬ ‫أ‬
‫ال ت‬ ‫يستفيدون ش‬ ‫الجهات المعاونة إعداد جهودها الرامية لدعم الحزاب‬
‫س�اتيجي بها‪ .‬ومن‬ ‫مبا�ة من عملية التخطيط إ‬
‫ن‬ ‫ب� هؤالء أ‬ ‫ين‬ ‫السياسية وتنظيمها‪ ،‬وأن يتيح لها أن تعمل سوياً مع جهات‬
‫المنتسب� إىل المنظمات يغ�‬
‫ي‬ ‫الفراد والجماعات نذكر‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫مقدمة‬
‫‪15‬‬ ‫الحزاب‬

‫الداة خطوة بخطوة‪ .‬حيث‬ ‫وتصف الفصول من الثالث إىل السادس أ‬ ‫الحكومية‪ ،‬الجهات المانحة‪ ،‬وأنواع متعددة من المؤسسات العامة‪.‬‬
‫س�اتيجي‬ ‫ال ت‬ ‫أ‬
‫يعرض هذا الجزء للمراحل المختلفة لعملية التخطيط إ‬ ‫والداة ذات نطاق عام نسبياً‪ ،‬ومن ثم يمكن استخدامه كنقطة‬
‫للحزاب السياسية‪ :‬تصميم العملية والبدء فيها‪ ،‬العوامل الداخلية‬ ‫أ‬ ‫ف‬
‫بداية ي� جميع أنحاء العالم‪ .‬إال أنه نظراً لما تحظى به (أ) اللغة‪،‬‬
‫والخارجية‪ ،‬وصياغة الخطة وخطوات التنفيذ‪ .‬وتستند المنهجية‬ ‫والوضاع السياسية القانونية والثقافة من‬‫و(ب) البنية المؤسسية أ‬
‫القسام عىل النموذج الذي استخدمه برايسون‬ ‫المستخدمة ف� تلك أ‬ ‫أ‬
‫أهمية ف ي� كل بلد‪ ،‬ينبغي نقل الداة وتكييفها مع السياق المحدد‬
‫ي‬
‫وألستون (‪ .)2011‬ويروي الفصل السابع قصة برنامج التخطيط‬ ‫الفضل أن تكون عملية‬ ‫الحزاب السياسية‪ .‬ومن أ‬ ‫الذي تعمل فيه أ‬
‫س�اتيجي الذي نفذه المعهد الهولندي مع سبعة أحزاب‬ ‫ال ت‬‫إ‬ ‫ن‬
‫المع�‪.‬‬ ‫خ�اء من البلد‬‫النقل والتكييف عىل أيدي ب‬
‫سياسية ف� جورجيا ف� عامي ‪ 2010‬و‪ ،2011‬ومع ثالثة أحزاب �ف‬ ‫ي‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫النشطة‬ ‫موزمبيق ف� عام ‪ .2012‬ويعطي هذا الفصل صورة عن أ‬ ‫ويعطي الملحق (أ) بعض الرشادات حول كيفية تكييف أ‬
‫ي‬ ‫الداة‬ ‫إ‬
‫ال� يمكن أن تكون جزءاً من برنامج‬ ‫والخ�ات ت‬
‫والمسائل العملية ب‬ ‫ن‬ ‫ش‬
‫ي‬
‫الداة‪ .‬ويقدم الملحق أ‬ ‫يستخدم فيه هذه أ‬ ‫الوط�‪.‬‬
‫ي‬ ‫لتتما� مع الوضع‬
‫الول مبادئ توجيهية‬
‫الداة العامة وتكييفها لسياق بلد بعينه‪ .‬ويرد ف ي�‬ ‫بشأن نقل هذه أ‬
‫ال� تدعم كل مرحلة من‬ ‫ت‬
‫الثا�* عدد من استمارات العمل ي‬
‫ن‬
‫الملحق ي‬ ‫‪ 3-1‬هيكلية أداة التخطيط‬
‫مراحل التخطيط باالستعانة بأسئلة وأنشطة عملية‪ .‬ي ن‬ ‫التال‪ .‬يناقش الفصل‬ ‫أ‬
‫ويب� الملحق‬ ‫يس� ما تبقى من هذه الداة وفق الهيكل ي‬ ‫ي‬
‫ن‬ ‫ال� ي ن‬ ‫ت‬ ‫الس�اتيجي والخلفية العامة للمفهوم‪،‬‬ ‫ت‬ ‫الثا� نظرية التخطيط إ‬ ‫ن‬
‫بع� االعتبار‬ ‫يتع� أخذها ي‬ ‫الدارية ي‬ ‫الثالث التكاليف والمسائل إ‬ ‫ي‬
‫ال ت‬ ‫ف‬ ‫للحزاب السياسية ف ي� سياق التخطيط‬ ‫س�اتيجي أ‬ ‫ال ت‬
‫س�اتيجي‪ .‬ويقدم الملحق الرابع مبادئ‬ ‫ي� برنامج التخطيط إ‬ ‫ويضع التخطيط إ‬
‫ف‬ ‫ت‬ ‫الوسع‪ ،‬وكذلك ف ي� السياق المحدد لتقديم‬ ‫س�اتيجي بمعناه أ‬ ‫ال ت‬
‫ال� تجرى ي� سياق اجتماعات ما‬ ‫توجيهية للمقابالت الشخصية ي‬ ‫إ‬
‫أ‬ ‫ف‬ ‫أ‬
‫المعاونة للحزاب السياسية ي� النظمة الديمقراطية الناشئة‪ .‬ويمكن‬
‫بعد التخطيط‪.‬‬
‫الثا� مادة اطالع اختيارية‪ ،‬فمن لهم اهتمام عام‬ ‫ن‬
‫اعتبار الفصل ي‬
‫س�اتيجي سيجدون فيه نفعاً‪ ،‬بينما قد يختار القراء‬ ‫ال ت‬
‫بالتخطيط إ‬
‫أ‬ ‫ش‬
‫العمل المحدد أن ينتقلوا مبا�ة إىل الجزاء العملية‬ ‫االهتمام‬ ‫ذوي‬
‫ي‬
‫وال� تبدأ ف ي� الفصل الثالث‪.‬‬‫ي‬
‫ت‬

‫شكل ‪1-1‬‬

‫ال ت‬
‫س�اتيجي‬ ‫الجماه� المستهدفة بأداة التخطيط إ‬
‫ي‬ ‫فئات‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬
‫أ‬ ‫‪1‬‬
‫جهات أخرى معنية‬ ‫الحزاب السياسية‬
‫كمستفيدين يغ� ش‬ ‫الجهات المعاونة‬
‫مبا�ين‪/‬‬ ‫كجهات مستخدمة‪/‬‬
‫مر ي ن‬ ‫كجهات مبادرة‪/‬ميرسة‬
‫اقب�‬ ‫مستفيدة‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب جون م‪ .‬برايسون وفارنوم ك‪ .‬ألستون‬ ‫* ‬
‫التال‪Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬‬ ‫ي‬ ‫ ‬
‫ ‬
‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪16‬‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬
‫‪17‬‬ ‫الحزاب‬

‫‪ .2‬التخطيط السياسي لألحزاب السياسية في‬

‫سياقه األوسع‬

‫التغ� فيها‪ .‬ي ن‬ ‫ت‬ ‫متغ�ة‬ ‫ف‬

‫وب�‬ ‫ال� يعمل فيها بعناية‪ ،‬ليستطيع أن يتوقع ي ّ‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫البيئة ي‬ ‫‪ 1-2‬العمل التنظيمي ي� بيئة ي‬
‫ال� قد تجد تنظيمات أ‬
‫نمط� للعمل التنظيمي‪ )1( :‬نمط‬ ‫النقيض�‪ ،‬يمكننا أن نرى ي‬
‫ي‬ ‫هذين‬ ‫ت‬
‫الحزاب‬ ‫قدم الفصل السابق وصفاً للبيئة ي‬
‫التغ�ات ف ي� بيئته المحيطة‪ ،‬ويتكيف‬
‫التكيف‪ ،‬وفيه يدرك الحزب ي‬ ‫السياسية نفسها فيها من الناحية السياسية والقانونية والمجتمعية‬
‫التغ�‬
‫معها تدريجياً؛ (‪ )2‬ونمط رد الفعل‪ ،‬وفيه يتأثر الحزب بنتائج ي‬ ‫وكث�اً ما تنطوي عىل‬
‫بالتغ� الدائم ي‬ ‫ت‬
‫وال� تتسم‬
‫ي‬ ‫واالقتصادية‪ ،‬ي‬
‫ويتغ� نتيجة لذلك‪ .‬ويعرض‬ ‫ي‬ ‫يغ� المتوقع‪ ،‬وربما يدخل ف ي� أزمة‬ ‫تحديات صعبة‪ .‬ومن المرجح أن بيئة كتلك من شأنها أن تؤثر‬
‫ال� يمكن أن يتعامل‬ ‫ت‬ ‫عىل الحزب داخلياً وخارجياً‪ ،‬ومن ثم عىل مدى نجاحه ف ي� تحقيق‬
‫الجدول (‪ )1-2‬لجميع أنماط العمل التنظيمي ي‬
‫التغ�ات البيئية‪ .‬وينطلق هذا التصور من االعتقاد‬ ‫بها الحزب مع ي‬ ‫أهدافه‪ .‬فإذا ما أُديرت هذه المسائل بطريقة فعالة‪ ،‬يمكن أن يزيد‬
‫بأنه كلما زادت القدرة عىل التنبؤ‪ ،‬تزيد معها القدرة عىل التأقلم �ف‬
‫ي‬ ‫ذلك من قدرة الحزب عىل تحقيق أهدافه‪ .‬أما إذا لم تعالج مثل‬
‫الوقت المناسب وبطريقة فعالة‪ ،‬بحيث يكون الحزب مسؤوال ً عن‬ ‫يف� ذلك إىل‬ ‫ض‬
‫هذه القضايا‪ ،‬أو عولجت عىل نحو يغ� فعال‪ ،‬فقد ي‬
‫صنع مستقبله بنفسه‪ ،‬وقادراً عىل تعزيز قدراته المستقبلية‪.‬‬ ‫عواقب وخيمة‪.‬‬

‫ال� تنطوي عىل‬ ‫ت‬ ‫ف‬ ‫ت‬

‫وتقع مسؤولية توجيه الحزب ي� تلك البيئة ي‬ ‫ال� يمكن من خاللها للتنظيمات الحزبية‬ ‫وهناك العديد من الطرق ي‬
‫كب� من التعقيد وانعدام االستقرار عىل عاتق قيادات‬ ‫قدر ي‬ ‫تغ�ات‪ .‬ففي بعض‬ ‫أن تتعامل مع ما يقع وما يحتمل وقوعه من ي‬
‫ين‬
‫والقائم� عىل إدارته (أي‪ ،‬رموز الحزب السياسية ومعهم‬ ‫الحزب‬ ‫الحز� تلقائياً ليتجاوب مع ما تشهده‬
‫ت‬ ‫الحاالت‪ ،‬يتطور التنظيم ب ي‬
‫الحز�)‪ .‬واالف�اض الذي تقوم عليه هذه‬ ‫ن‬
‫المسؤول� عن التنظيم ب ي‬
‫ي‬ ‫تغ�ات‪ ،‬دون القيام بأي عمل واع ‪ -‬ودون أن يكون للحزب‬ ‫بيئته من ي‬
‫القدر عىل‬ ‫والقائم� عىل إدارته هم أ‬
‫ين‬ ‫الداة‪ ،‬هو أن قادة الحزب‬‫أ‬ ‫التغ�ات‪ .‬وقد ي ن‬ ‫أي قدرة عىل التأث� ف‬
‫يتب� فيما بعد أن‬ ‫ي‬ ‫تلك‬ ‫نتائج‬ ‫�‬
‫ي ي‬
‫ت‬
‫االضطالع بتلك المهمة بكفاءة‪ ،‬إذا ترصفوا بموجب خطة إس�اتيجية‬ ‫التغ� كان ضاراً بقدرة التنظيم عىل تحقيق أهدافه‪ ،‬بل قد‬ ‫ذلك ي‬
‫الداخل‬
‫ي‬ ‫وضعت من خالل عملية قائمة عىل الحوار‪ ،‬بدءاً بالتحليل‬ ‫و� هذه الحالة‪،‬‬ ‫يتب� أنه كان بمثابة نذير نهاية الحزب السياس‪ .‬ف‬‫ين‬
‫ي ي‬
‫والخارجي وانتها ًء بصياغة الخطة وتنفيذها‪ .‬والمقصود بكون‬ ‫ف‬
‫يكون الحزب ي� الحقيقة قد أصبح محض ألعوبة ي� أيدي جهات‬‫ف‬
‫كب�ة عىل‬‫العملية قائمة عىل الحوار‪ ،‬أن نجاحها يتوقف بدرجة ي‬ ‫فاعلة وظروف خارجة عن إرادته‪ .‬وعىل العكس تماماً من ذلك‪ ،‬يمكن‬
‫الطراف المعنية داخل الحزب فيها‪.‬‬‫مشاركة أ‬
‫التغي� من خالل استقصاء‬
‫ي‬ ‫الحز� أن يأخذ بعنان ذلك‬ ‫للتنظيم ب ي‬

‫جدول ‪1-2‬‬

‫أنماط العمل التنظيمي‬

‫التغ� الذي تفرضه‬ ‫ق‬

‫نمط ي‬ ‫نمط رد الفعل‬ ‫نمط التكيف‬ ‫االستبا�‬
‫ي‬ ‫النمط‬
‫البيئة‬
‫بي�؛‬ ‫ئ‬
‫تلقا� نتيجة ي ئ‬
‫لتغ� ي‬ ‫تغ� ي‬ ‫ي‬ ‫تغ� يغ� متوقع؛‬
‫مواجهة آثار ي‬ ‫التغ�ات البيئية‪،‬‬
‫إدراك ي‬ ‫استقصاء البيئة المحيطة‬
‫ف‬
‫التأث� ي� النتائج‪.‬‬ ‫ف‬
‫دون قدرة عىل ي‬ ‫تغي� رد‬
‫الدخول ي� أزمة؛ ي‬ ‫بتغي�ات تدريجية‬
‫القيام ي‬ ‫التغ�ات‬
‫طيلة الوقت؛ توقع ي‬
‫الفعل‪.‬‬ ‫للتكيف‪.‬‬ ‫البيئية‪.‬‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪18‬‬

‫س�اتيجي وتنفيذ‬ ‫ال ت‬ ‫الداة للجهات المعاونة أ‬ ‫وتقدم هذه أ‬

‫وبناء عىل هذه االعتبارات‪ ،‬يتضح أن التخطيط إ‬ ‫والحزاب السياسية الوسائل‬
‫الدارة اليومية‬ ‫س�اتيجية يختلفان كلية عن أعمال إ‬ ‫ال ت‬
‫الخطط إ‬ ‫التغ�ات‪ ،‬ولتصميم وتنفيذ‬
‫ال� يحتاجونها لتوقع ي‬ ‫ت‬
‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫العملية ي‬
‫والنشطة التنظيمية المعتادة‪ .‬ويمكن تصور النواع المختلفة‬ ‫التغ�ات‪ .‬فالداة تعطي الحزاب‬‫إس�اتيجيات فعالة للتصدي لتلك ي‬ ‫ت‬
‫الدارة عىل هيئة شكل هرمي (انظر الشكل ‪ .)1-2‬فعند قاعدة‬ ‫ف‬
‫من إ‬ ‫الداخل ومركزها بالنسبة للعالم‬
‫ي‬ ‫السياسية الفرصة للتحكم ي� أدائها‬
‫ال� تحافظ عىل‬ ‫ت‬ ‫أ‬ ‫الخارجي‪ .‬وعىل نحو ث‬
‫الهرم‪ ،‬نجد العمليات فالتشغيلية‪ :‬ال أنشطة اليومية ي‬ ‫أك� تحديداً‪ ،‬فإن ذلك ينطوي عىل التخطيط‬
‫الدارة حيث تتخذ‬ ‫و� المستوى العىل‪ ،‬نجد إ‬ ‫الحز�‪ .‬ي‬
‫بقاء التنظيم ب ي‬ ‫أك�‪ ،‬بما يحسن االستمرارية‬‫والترصف عن وعي وباتساق وفعالية ب‬
‫الداء‪ ،‬وتجرى تقييمات دورية‬ ‫قرارات تخصيص الموارد‪ ،‬ويراقب أ‬ ‫ويزيد من فرص النجاح عىل المدى البعيد‪.‬‬
‫الدارة‬ ‫أ‬ ‫ف‬ ‫أ‬
‫و� المستوى العىل من إ‬ ‫لمدى تحقيق الهداف التشغيلية‪ .‬ي‬
‫ال ت‬
‫“العادية” تي�بع التخطيط إ‬
‫س�اتيجي عىل قمة الهرم‪ ،‬وهنا تُثار‬
‫أ‬ ‫بال ت‬
‫س�اتيجية عىل وجه التحديد؟‬ ‫‪ 2 -2‬ما المقصود إ‬
‫السياس‪ ،‬رسالته‪،‬‬ ‫ي‬ ‫السئلة ويجاب عليها فيما يتعلق برؤية الحزب‬ ‫“إس�اتيجية” فيما يتعلق أ‬ ‫يستخدم لفظ ت‬
‫أ‬ ‫تكوين صورته العامة‪ ،‬تحديد مركزه ي ن‬ ‫بالحزاب السياسية بعدة‬
‫ب� الحزاب‪ ،‬أهدافه التنظيمية‬ ‫طرق‪ .‬ولعل أول ما يخطر بالبال هو ت‬
‫فالسئلة ال�ت‬ ‫البعيدة المدى‪ ،‬وبرامج توسيع ش�عيته وهلم جرا‪ .‬أ‬ ‫إس�اتيجية الحزب للحصول‬
‫ي‬ ‫الصوات ف ي� االنتخابات‪ .‬وبهذا المع�‪ ،‬ترتبط‬
‫ن‬ ‫عىل أك� عدد من أ‬
‫الداة تقع عند ذلك المستوى من الشكل الهرمي‪ ،‬يغ�‬ ‫تتناولها هذه أ‬ ‫ب‬
‫ف‬ ‫س�اتيجية عىل نحو وثيق بالحمالت االنتخابية‪ ،‬أي بكيفية‬ ‫ال ت‬ ‫إ‬
‫الحز�‪ .‬فهذا‬ ‫أنها ي� الوقت ذاته معنية بجميع مستويات التنظيم ب ي‬ ‫ن‬
‫ال ت‬ ‫أك� عدد منهم بانتخاب الحزب‪ .‬وعىل‬ ‫ب‬ ‫وإقناع‬ ‫للناخب�‬
‫ي‬ ‫الوصول‬
‫س�اتيجي يهدف إىل أن يكون شامال ً إىل‬ ‫النهج تجاه التخطيط إ‬ ‫إس�اتيجياً بالغ أ‬
‫ف‬ ‫أ‬ ‫أبعد مدى ممكن‪ ،‬بما ن‬ ‫الهمية ف ي� عمل أي‬ ‫الرغم من أن ذلك يعد جانباً ت‬
‫يع� أن الفراد ي� جميع مستويات التنظيم‬ ‫حزب سياس‪ ،‬فليس هذا هو النوع الذي تتناوله هذه أ‬
‫ال ت‬
‫ي‬ ‫ف‬ ‫الداة ف ي�‬
‫س�اتيجي‪ .‬وعالوة عىل ذلك‪،‬‬ ‫سوف يشاركون ي� جهود التخطيط إ‬
‫س�اتيجية التنظيمية ال‬ ‫ال ت‬ ‫ال يول‪ .‬تف� ز أ‬ ‫المقام أ‬
‫إس�اتيجيات بعينها للتعامل مع‬ ‫اق�بنا من مرحلة تنفيذ ت‬ ‫فكلما ت‬ ‫ك� الداة ينصب عىل إ‬ ‫ي‬
‫س�اتيجية االنتخابية‪ ،‬أي عىل دمج وظائف الحزب ووحداته‬ ‫ال ت‬ ‫عىل إ‬
‫الدارة‬ ‫مستو� إ‬ ‫موضوعات إس�اتيجية فرعية محددة‪ ،‬تزداد أهمية‬ ‫ت‬
‫يي‬ ‫ث‬
‫ضمن إس�اتيجية أشمل وأك� تجانساً‪ .‬وينطوي هذا النوع من‬ ‫ت‬
‫والتشغيل‪.‬‬ ‫ين‬ ‫ال ت‬
‫الحز� ككل‪،‬‬ ‫تحس� التنظيم ب ي‬ ‫س�اتيجية عىل القدرة عىل‬ ‫الدارة إ‬ ‫إ‬
‫فكث�اً‬
‫ي‬ ‫ً‪،‬‬ ‫ا‬‫تحديد‬ ‫ث‬
‫أك�‬ ‫نحو‬ ‫وعىل‬ ‫مستقرة‪.‬‬ ‫وغ�‬
‫ي‬ ‫معقدة‬ ‫أوضاع‬ ‫ظل‬ ‫ف ي�‬
‫ما تجد الحزاب السياسية نفسها أمام مشاهد سياسية متقلبة‪.‬‬ ‫أ‬
‫فالصالحات الدستورية والقانونية تؤثر عىل المتطلبات التنظيمية‬ ‫إ‬
‫الفرع المحلية‬ ‫للحزب فيما يتعلق بمجاالت عديدة‪ ،‬مثل عدد أ‬
‫ال� يجب عىل الحزب إنشاؤها‪ ،‬أو عدد أعضائه‪ ،‬أو إعداد تقاريره‬ ‫ت‬
‫ي‬
‫المالية‪ .‬كما أن قدرة الحزب عىل الحركة والتنظيم يمكن أن تخضع‬
‫لتغ�ات مفاجئة‪ ،‬فيما يتوقف عىل استمرارية التمويل‪ .‬وعالوة عىل‬ ‫ي‬
‫ذلك‪ ،‬فإن أحزاباً جديدة تظهر فيما تختفي أحزاب قديمة‪ ،‬وهو ما‬
‫يجعل البيئة التنافسية يغ� مستقرة إىل حد ما‪.‬‬

‫الداة ي ن‬
‫وب�‬ ‫ب� هذه أ‬ ‫يع� عدم وجود صلة ي ن‬ ‫ن‬
‫إال أن ذلك ال ي‬
‫الناخب� هي أحد أهم مصادر‬ ‫ن‬ ‫ي‬ ‫س�اتيجية االنتخابية‪ ،‬فأصوات‬ ‫ال ت‬ ‫إ‬
‫كث� من‬ ‫ف‬ ‫ش‬
‫السياس‪ ،‬بل سبب وجوده ي� ي‬ ‫ي‬ ‫للحزب‬ ‫والسلطة‬ ‫عية‬‫ال�‬
‫ين‬
‫اتيجيت�‬ ‫س�‬‫ال ت‬ ‫الحيان‪ .‬فمن الناحية العملية‪ ،‬هناك تداخل ي ن‬ ‫أ‬
‫ب� إ‬
‫س�اتيجية التنظيمية الجيدة‪ ،‬تضع‬ ‫فال ت‬
‫االنتخابية والتنظيمية‪ .‬إ‬
‫الحزب ف ي� وضع أفضل يؤهله لتنفيذ حمالت انتخابية ناجحة‬
‫س�اتيجية‬ ‫ال ت‬ ‫ولتنمية قاعدة ناخبيه‪ .‬ومن ثم‪ ،‬فعندما نتحدث عن إ‬
‫بال ت‬ ‫أ‬
‫س�اتيجية االنتخابية‪ .‬إال‬ ‫فكث�اً ما يتعلق المر تلقائياً إ‬ ‫التنظيمية‪ ،‬ي‬
‫بأك� قدر ممكن‪،‬‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫أ‬
‫اتيجيت� ب‬
‫ي‬ ‫الس�‬ ‫هات� إ‬ ‫أن هذه الداة تفصل يب� ي‬
‫ال� ينطوي عليها التخطيط‬ ‫ت‬ ‫ت ز‬
‫مع ال� يك� عىل التحديات والفرص ي‬
‫ف‬
‫إس�اتيجيات الحمالت االنتخابية جانباً ي� معظم‬ ‫التنظيمي‪ ،‬وتنحية ت‬
‫الحوال‪.‬‬ ‫أ‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫السياق‬
‫‪19‬‬ ‫الحزاب‬

‫شكل ‪1-2‬‬

‫المستويات المختلفة للعمل التنظيمي‬

‫ال�امج‪ ،‬وتحديد المركز‬

‫الرؤية‪ ،‬الرسالة‪ ،‬ب‬ ‫ال ت‬
‫س�اتيجي‬ ‫المستوى إ‬

‫تخصيص الموارد‪ ،‬ومراقبة أ‬ ‫الداري‬

‫الداء‬ ‫المستوى إ‬

‫الولية‪ ،‬أ‬
‫والنشطة‬ ‫النشطة اليومية‪ ،‬العمليات أ‬
‫أ‬ ‫التشغيل‬ ‫المستوى‬
‫ي‬
‫التنظيمية المساندة‬

‫س�اتيجي‪ ،‬من المهم‬ ‫ال ت‬ ‫وقبل مناقشة التطور التاريخي للتخطيط إ‬ ‫وتتسم جميع المنظمات أيا كان نوعها‪ ،‬سواء كانت ش�كات خاصة‪،‬‬
‫ال� يتسم بها نهج التخطيط‬ ‫ت‬ ‫أ‬
‫نش� إىل الخصائص الخرى ي‬ ‫أن ي‬ ‫أو منظمات حكومية‪ ،‬أو منظمات يغ� هادفة للربح‪ ،‬بعدد من‬
‫ك� عىل جانب واحد من‬ ‫س�اتيجي المؤسس‪ .‬فبدال ً من ت‬
‫ال� ي ز‬ ‫ال ت‬ ‫إ‬ ‫المش�كة‪ :‬فهي تجمعات من أفراد أو مجموعات يسعون‬ ‫ت‬ ‫الخصائص‬
‫ي‬
‫مع� من النشاط‪ ،‬يشمل التخطيط‬ ‫جوانب التنظيم أو نوع ي ن‬ ‫ين‬
‫ويتع� عليهم العمل‬ ‫لتحقيق هدف أو مجموعة أهداف محددة‪،‬‬
‫س�اتيجي المنظمة بأرسها – بما ف ي� ذلك رسالتها وأهدافها‬ ‫ال ت‬ ‫إ‬ ‫وتتغ� عىل نحو شبه‬
‫ي� بيئة يتأثرون بها جزئياً‪ ،‬وتتأثر بهم جزئياً‪ ،‬ي‬
‫ف‬
‫ف‬
‫وهياكلها وإيراداتها وأطرافها المعنية‪ .‬ويقوم النهج ي� جزء منه‬ ‫مستمر‪.‬‬
‫عىل النظر إىل خارج المنظمة‪ ،‬فيدرس المنظمة ف ي� إطار بيئتها‬
‫إس�اتيجيات للعمل تقوم عىل فهم أشمل لموقف‬ ‫الوسع‪ ،‬ويضع ت‬ ‫أ‬
‫للتفك� والترصف والتعلم يمكن‬
‫ي‬ ‫س�اتيجي طريقة‬‫ال ت‬
‫والتخطيط إ‬
‫س�اتيجي ينظر‬ ‫ال ت‬ ‫المنظمة ضمن تلك البيئة‪ .‬إال أن التخطيط إ‬
‫الوضاع المحتملة ف� البيئة الخارجية �ف‬ ‫كذلك للمستقبل‪ ،‬فيتوقع أ‬ ‫أن تعاون المنظمات عىل أن تحقق أهدافها عىل نحو أفضل‪ ،‬وأن‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫أ‬ ‫أ‬ ‫تضمن بقاءها ف ي� ظل التعقيد وانعدام االستقرار الذي تنطوي‬
‫المدين المتوسط والطويل‪ .‬والساس هو القدرة عىل الوقوف عىل‬ ‫س�اتيجي‬ ‫ال ت‬
‫عليه بيئتيها الداخلية والخارجية‪ .‬ويقدم التخطيط إ‬
‫سيتع� عىل المنظمة أن تقوم بها (وأن تمر‬ ‫ين‬ ‫التغي�ات الرئيسية ت‬
‫ال�‬ ‫ي‬
‫بها)‪ ،‬لضمان أن تكون ي قادرة عىل تحقيق رسالتها عىل أكمل وجه �ف‬ ‫الخط�ة وتعظيم االستفادة من الفرص‬
‫ي‬
‫ال ت‬
‫نهجاً لمواجهة التحديات‬
‫ي‬ ‫س�اتيجي تسمح للمنظمات بأن تطور‬ ‫المتاحة‪ .‬فعملية التخطيط إ‬
‫المستقبل‪.‬‬ ‫رؤيتها المستقبلية وتحدد توجهها وأنشطتها ومستوى أدائها‪ .‬وعادة‪،‬‬
‫س�اتيجي عىل رؤية شاملة من خالل‬ ‫ال ت‬
‫ما تقوم عملية التخطيط إ‬
‫ال ت‬ ‫الوسع” لماهية المنظمة وسبب وجودها وطريقة‬ ‫النظر إىل “السياق أ‬
‫س�اتيجي‬ ‫‪ 3 -2‬التطور التاريخي للتخطيط إ‬
‫ال ت‬
‫س�اتيجية‬ ‫والدارة إ‬
‫إ‬
‫عملها‪ ،‬إال أنها أيضا تقود إىل القيام بأعمال محددة‪.‬‬
‫س�اتيجي كممارسة تنظيمية شائعة ف ي� الدول‬ ‫ال ت‬
‫نشأ التخطيط إ‬
‫ال ت‬
‫الصناعية ف ي� أواخر الخمسينيات وأوائل الستينيات من القرن‬ ‫س�اتيجي بأنه “جهد تشاوري‬
‫أ‬
‫ومن ثم‪ ،‬يمكن أن يعرف التخطيط إ‬
‫منضبط يرمي إىل إنتاج القرارات أ‬
‫الما�‪ .‬فقد كانت ش‬‫ض‬ ‫ال� تشكل‬ ‫ت‬ ‫ساسية‬ ‫ال‬ ‫عمال‬ ‫وال‬
‫ال�كات الخاصة تواجه تحديات جديدة نتجت‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫عن التحول من نظام اقتصاد يحركه العرض إىل نظام اقتصاد‬ ‫ماهية المنظمة وتحدد ما تقوم به ودوافعها لذلك” (برايسون‬
‫هام� عىل تلك ش‬ ‫يحركه الطلب‪ .‬وكان لذلك التحول أثرين ي ن‬ ‫س�اتيجي يرسم رؤية للمستقبل‪ ،‬وإنما‬ ‫ال ت‬
‫‪ .)2011‬فالتخطيط إ‬
‫ال�كات‪:‬‬
‫م�ايد أ‬
‫الهمية‪ ،‬وثانياً برز التخطيط‬ ‫فأوالً‪ ،‬صار التسويق موضوعاً ت ز‬ ‫استناداً إىل تحليل دقيق ومنطقي‪ .‬ويهدف كل من الرؤية المستقبلية‬
‫أ‬ ‫ال ت‬ ‫آ‬
‫مص�ية‪ .‬وبات التخطيط عىل المد الطويل‬ ‫البعيد المدى كمسألة ي‬ ‫س�اتيجي دليال ً‬ ‫والتحليل إىل دعم الخرـ بما يجعل من التخطيط إ‬
‫س�اتيجي (كرول‬ ‫ال ت‬
‫إ‬ ‫بالتخطيط‬ ‫ً‬ ‫ا‬ ‫مع‬ ‫يعرفان‬ ‫ت‬
‫وإس�اتيجيات التسويق‬ ‫مرناً وعملياً التخاذ القرارات وتخصيص الموارد‪.‬‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪20‬‬

‫م�ايد أن المنظمات‬ ‫و� الوقت ذاته‪ ،‬أصبح من الواضح عىل نحو ت ز‬ ‫ف‬ ‫‪ .)164 :1999‬وكانت الفرضية أ‬
‫الساسية وراء هذا المفهوم للتخطيط‬
‫ي‬
‫الك�ى‬ ‫ف‬ ‫أ‬ ‫س�اتيجي أنه‪ ،‬ف ي� ظل ظروف منطقية ومتوقعة‪ ،‬يمكن ش‬
‫ال ت‬
‫لم تنجح بأي حال من الحوال ي� الوقوف عىل التطورات ب‬ ‫لل�كات‪،‬‬ ‫إ‬
‫ف‬
‫والطراف المعنية الرئيسية ي� بيئتها‪ .‬كما ثارت تساؤالت بشأن ما‬ ‫أ‬ ‫أو ألي منظمات أخرى‪ ،‬أن تصوغ خططاً للمد الطويل من القمة‬
‫أ‬
‫أ‬
‫س�اتيجية عند قمة المنظمة هو المسار الفضل‪.‬‬ ‫ال ت‬ ‫ت‬ ‫(روب�‪121 :1999‬؛ ت ز‬
‫إىل القاع نز‬
‫إذا كان وضع إ‬ ‫ديجكس�ا ‪.)1998‬‬ ‫من�برغ ‪8-5 :1994‬؛‬
‫ش‬
‫االع�اف بأهمية إ�اك مستويات متعددة داخل المنظمة‬ ‫وتزايد ت‬
‫الس�اتيجية‪ .‬وعالوة عىل ذلك‪ ،‬شدد عىل أهمية‬ ‫ت‬ ‫ف‬ ‫ف‬
‫ي� عملية وضع إ‬ ‫و� أواخر السبعينيات‪ ،‬أضاف ت ز‬
‫من�برغ عنرصاً هاماً إىل فكر‬
‫البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة‪ ،‬وصار هناك اهتمام ت ز‬ ‫ي‬
‫م�ايد‬ ‫ت‬
‫الس�اتيجية جزئياً‬ ‫ت‬
‫الس�اتيجي عندما اق�ح أن تتكون إ‬ ‫ت‬ ‫التخطيط إ‬
‫العامل�ن‬ ‫ال� تبدأ من القاعدة إىل القمة وتتطلب مشاركة‬ ‫ت‬ ‫ن‬
‫ي‬ ‫بال ُنهج ي‬ ‫عقال� قائم عىل التنبؤ (ما أطلق عليه التخطيط‬
‫ي‬ ‫من تخطيط‬
‫والموظف�‪ ،‬وأصبحت الثقافة المؤسسية ‪ -‬أو البعد االجتماعي‬‫ن‬ ‫ي‬
‫ف‬ ‫المدروس)‪ ،‬وجزئياً من التطورات العشوائية يغ� المتوقعة (وهو‬
‫والدارة‬
‫س�اتيجي إ‬‫ال ت‬
‫‪ -‬عنرصاً جوهرياً إضافياً ي� التخطيط إ‬ ‫ما أطلق عليه التخطيط الطارئ)‪ .‬ومن المهم هنا‪ ،‬أن ت ز‬
‫من�برغ‬
‫س�اتيجية‪.‬‬ ‫ال ت‬ ‫إ‬ ‫أ‬ ‫أدرك أن ت‬
‫كث�اً ما تكون خليطاً من كال ً المرين‬‫إس�اتيجية أي منظمة ي‬
‫تز‬
‫(من�برغ‪.)5–24 :1994‬‬
‫ال ت‬
‫س�اتيجي‬ ‫أ‬
‫وعىل الرغم من أن معظم الفكار حول التخطيط إ‬
‫وتطويره كانت معنية ف ي� السابق بالقطاع الخاص‪ ،‬بدأت منظمات‬
‫القطاع العام والقطاع يغ� الهادف إىل الربح ف ي� استخدام مفاهيمه‬
‫عىل نحو ت ز‬
‫م�ايد منذ مطلع الثمانينيات‪.‬‬

‫شكل ‪2-2‬‬

‫س�اتيجي ف ي� القطاع الخاص‬

‫ال ت‬
‫التطور التاريخي لفكر التخطيط إ‬
‫من السبعينيات إىل الثمانينيات‬ ‫السبعينيات‬ ‫الستينيات‬ ‫الخمسينيات‬
‫إدراك أهمية الثقافة المؤسسية‬ ‫إدراك التطورات‬ ‫التخطيط والتحليل‬ ‫الحاجة إىل التخطيط‬
‫والمشاركة الداخلية الشاملة‪ :‬نهج‬ ‫العشوائية يغ�‬ ‫ن‬
‫العقال� من القمة إىل‬ ‫عىل المدى البعيد‬
‫ي‬
‫من القاعدة إىل القمة‬ ‫المتوقعة‪:‬‬ ‫ت‬
‫القاعدة‪ :‬إالس�اتيجية‬ ‫ت‬
‫وإس�اتيجيات‬
‫إال ت‬
‫س�اتيجية الطارئة‬ ‫المدروسة‬ ‫التسويق‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫السياق‬
‫‪21‬‬ ‫الحزاب‬

‫الطراف المعنية‪ .‬فثمة حاجة إىل هدف أسمى‪ ،‬أو‬ ‫والدعم من أ‬ ‫س�اتيجي ش‬‫ال ت‬ ‫ئ أ‬ ‫و� ي ن‬ ‫ف‬
‫لل�كات‬ ‫خ� للتخطيط إ‬ ‫النها� وال ي‬
‫ي‬ ‫ح� أن الهدف‬ ‫ي‬
‫ت‬
‫(ال� توفر للمنظمة‬ ‫ين‬
‫سبب وجودي‪ ،‬يخاطب كال ً من البيئة الخارجية ي‬ ‫فكث�اً ما تكون أهداف‬ ‫المساهم� إىل أقىص حد‪ ،‬ي‬ ‫هو زيادة أرباح‬
‫ت‬
‫(ال� توفر للمنظمة‬ ‫ش‬
‫التواصل الخارجي وال�عية) والبيئة الداخلية ي‬ ‫المنظمات الحكومية والمنظمات يغ� الهادفة للربح أقل وضوحا ‪،‬‬
‫‪1‬‬

‫ز‬ ‫ت‬
‫واالل�ام)‪.‬‬ ‫الداخل‬ ‫التواصل‬ ‫القل تبدو‬ ‫و� حاالت عديدة‪ ،‬يمكن أن تكون متعارضة (أو عىل أ‬ ‫ف‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫كذلك)‪ .‬فمفهوم الشفافية العامة‪ ،‬ومتطلبات الحكم الرشيد‪،‬‬
‫س�اتيجية أصعب‬ ‫ال ت‬ ‫والدارة إ‬
‫س�اتيجي إ‬ ‫ال ت‬ ‫يعت� التخطيط إ‬
‫وغالبا ما ب‬ ‫والسمات القانونية والسياسية (فضال ً عن االقتصادية) الغالبة عىل‬
‫ش‬
‫وغ� الهادفة للربح مقارنة بال�كات‬ ‫ف‬ ‫وغ� الهادفة للربح تفرض عليها قيوداً‬‫بيئة المنظمات الحكومية ي‬
‫ي� سياق المنظمات الحكومية ي‬
‫ت‬
‫ال�‬ ‫ف‬ ‫وتحديات محددة ‪ -‬بل ويمكن أن يقال إنها تحديات إضافية –‬
‫الخاصة‪ .‬ويعود ذلك‪ ،‬ي� جزء منه‪ ،‬إىل المتطلبات الخاصة ي‬ ‫فيما يتعلق بالتخطيط عىل أ‬
‫يتع� عىل تلك المنظمات أن تستوفيها‪ .‬إال أن هناك أسباباً أخرى‬ ‫ين‬ ‫المد البعيد والعالقات العامة‪/‬تكوين‬
‫وغ� الهادفة للربح‪ ،‬يغلب أن‬ ‫أيضاً‪ .‬ففي المنظمات الحكومية ي‬ ‫الصورة العامة‪ .‬ويشدد مارك مور عىل أن أهداف المنظمات‬
‫القل موزعة عىل نطاق‬ ‫تكون سلطة اتخاذ القرار المركزية‪ ،‬أو عىل أ‬ ‫نظ�تها ف ي�‬
‫وغ� الهادفة للربح ومواردها تختلف عن ي‬‫الحكومية ي‬
‫نظ�تها ف ي� القطاع الخاص‪ .‬وعالوة عىل ذلك‪ ،‬تشكل ثنائية‬ ‫أوسع من ي‬ ‫ال�كات الخاصة‪ ،‬إىل حد يستوجب استخدام نهج مختلف ف ي�‬ ‫ش‬
‫السياسة‪/‬الب�وقراطية عامال يزيد من تعقيد أ‬ ‫ت‬
‫المور ف ي� المنظمات‬ ‫ً‬ ‫ي‬ ‫الس�اتيجية (‪.)1995‬‬
‫إدارتها إ‬
‫وغ� الهادفة للربح‬ ‫ي‬ ‫الحكومية‬ ‫المنظمات‬ ‫تهدف‬ ‫وبينما‬ ‫الحكومية‪.‬‬
‫عرف بطرق‬ ‫ت‬ ‫ويعت� هذا النهج أن الرسالة المؤسسية هي المبدأ أ‬
‫ال� تُ َّ‬
‫أك� قدر ممكن من المنفعة العامة‪ ،‬ي‬ ‫إىل تحقيق ب‬ ‫الهم الذي‬ ‫ب‬
‫ال� تنطوي عليها رسالة كل منظمة‪ ،‬فأن‬ ‫مختلفة بحسب التفاصيل ت‬ ‫وغ� الهادفة للربح عند اتخاذ قراراتها‬‫يوجه المنظمات الحكومية ي‬
‫ي‬
‫مدى قدرة أي من تلك المنظمات عىل تحقيق تلك المنفعة العامة‬ ‫القص�ة والمتوسطة والطويلة‪.‬‬ ‫الجال‬‫إس�اتيجياتها ف� آ‬
‫وصياغة ت‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫يتوقف عىل قدراتها التنظيمية (أو إسهامات البيئة الداخلية)‪ ،‬وعىل‬ ‫والرسالة المؤسسية لتلك المنظمات هي صياغة المنفعة العامة‬
‫ال�عية والدعم (أو إسهامات البيئة‬ ‫المستوى الذي تتمتع به من ش‬ ‫ال� تسعى إىل تحقيقها‪ .‬ففيما يتعلق بتلك المنظمات‪ ،‬ال يكون‬ ‫ت‬
‫ي‬
‫الخارجية) (انظر الشكل ‪.)3-2‬‬ ‫ش‬ ‫ت‬ ‫ت‬ ‫ف‬
‫محض الرغبة ي� البقاء كافياً ح� تحصل عىل االع�اف وال�عية‬

‫جدول ‪2-2‬‬

‫ين‬
‫القطاع� العام والخاص‬ ‫س�اتيجية أ‬
‫الساسية ف ي�‬ ‫ال ت‬
‫المفاهيم إ‬

‫القطاع الخاص‬ ‫القطاع العام )الحکومي �غ� الھادف للربح(‬

‫ين‬
‫المساهم�‬ ‫زيادة ثروة‬ ‫تحقيق رسالة اجتماعية‬ ‫الهدف المعياري‬
‫خ�ية أو مخصصات من ال�ض ائب‬ ‫ساس‬ ‫أ‬
‫إيرادات ناتجة عن بيع منتجات أو خدمات‬ ‫مساهمات ي‬ ‫المصدر ال ي‬
‫للإيرادات‬
‫ف‬
‫صا� الربح أو زيادة قيمة حقوق الملكية‬ ‫الفعالية والكفاءة ف ي� تحقيق الرسالة‬ ‫معيار أ‬
‫الداء‬
‫ي‬
‫إيجاد نقاط تفوق ش‬ ‫ساس‬ ‫أ‬ ‫أ‬
‫لل�كة واستغاللها من خالل‬ ‫إيجاد طرق أفضل لتحقيق الرسالة‬ ‫السلوب ال ي‬
‫ف‬ ‫تحديد مركز ش‬
‫لل�كة ي� أسواق المنتجات‪/‬الخدمات‬

‫المصدر‪Moore, M.H, “Managing for Value: Organizational Strategy in For-profit, Non-profit, and Governmental Organizations” Nonprofit and :‬‬
‫‪Voluntary Sector Quarterly, 29(1), pp. 183-204‬‬

‫ثال� أ‬
‫الهداف (الربح‪،‬‬ ‫ث‬ ‫ت‬ ‫ش‬ ‫“العمال التجارية” و”المنظمات الحكومية وغ� الهادفة للربح” ف‬ ‫ب� أ‬‫ما ي ن‬
‫ال� تعتمد نهجا ي‬
‫كطر� نقيض‪ ،‬فهناك العديد من الكيانات المختلطة‪ ،‬مثل بعض ال�كات ي‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫‪ 1‬‬
‫واليجاز‪.‬‬
‫النسان‪ ،‬والبيئة) والمنشآت االقتصادية االجتماعية‪ .‬ولن نتطرق إىل مثل تلك الكيانات ي� هذه المناقشة‪ ،‬بدافع الوضوح إ‬‫إ‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪22‬‬

‫شكل ‪3-2‬‬

‫ال ت‬
‫س�اتيجية كوسيلة لتحقيق المنفعة العامة‬ ‫والدارة إ‬ ‫ال ت‬
‫س�اتيجي إ‬ ‫التخطيط إ‬

‫تحقيق المنفعة العامة‬ ‫النتيجة‬

‫وال�امج‬ ‫أ‬ ‫المخرجات‬

‫النشطة ب‬

‫ش‬
‫ال�عية والدعم الخارجيان‬ ‫القدرات التنظيمية‬ ‫المدخالت‬

‫المصدر‪Moore, M.H, “Managing for Value: Organizational Strategy in For-profit, Non-profit, and Governmental Organizations”, Nonprofit and :‬‬
‫‪Voluntary Sector Quarterly, 29(1), pp. 183-204‬‬

‫الحكم (كاروثرز ‪ .)97 :2006‬وكان تخطيط الحمالت االنتخابية محل‬ ‫ال�كات الخاصة ف ي� بعض الجوانب‪،‬‬ ‫الحزاب السياسية مع ش‬ ‫وتتشابه أ‬
‫الحيان من جانب منظمات معاونة هي‬ ‫اهتمام خاص‪ ،‬ف� أغلب أ‬ ‫مثل اعتماد كليهما عىل التمويل الخاص وعملهما ف ي� بيئة شديدة‬
‫ي‬
‫نفسها مرتبطة بأحزاب سياسية‪ .‬وقد صاغت تلك المنظمات عدداً‬ ‫التنافسية وغالباً يغ� مستقرة‪ .‬يغ� أنها أقرب إىل المنظمات الحكومية‬
‫الدلة‪ ،‬بعضها متاح لعموم الجمهور‪ .‬وأحد أبرز أ‬
‫المثلة عىل‬ ‫من أ‬ ‫ن‬
‫القانو�‪ ،‬وكونها ال تسعى إىل‬ ‫ف ي� جوانب أخرى‪ ،‬مثل طريقة تنظيمها‬
‫ي‬
‫ذلك “دليل تخطيط الحمالت االنتخابية‪ :‬خطوة بخطوة نحو الفوز‬ ‫فالحزاب السياسية تشكل‬ ‫نها�‪ .‬وعالوة عىل ذلك‪ ،‬أ‬ ‫ئ‬
‫هدف تجاري ي‬
‫الوط� (‪ )NDI‬ف ي� عام‬
‫ي‬
‫ن‬ ‫باالنتخابات” الصادر عن المعهد الديمقراطي‬ ‫جزءاً من البنية السياسية القانونية للدولة‪ ،‬من وجهة نظر الجمهور‪،‬‬
‫‪.2009‬‬ ‫الول بالسياسات العامة‪ .‬ومن ثم‪ ،‬فقد‬ ‫وهي معنية ف� المقام أ‬
‫ي‬
‫ب� بعض‬ ‫الداة أن نجمع ي ن‬ ‫كان من ال�ض وري عند وضع هذه أ‬
‫الدارة‬
‫لل�كات الخاصة وبعض عنارص إ‬ ‫ال ت‬
‫س�اتيجية ش‬ ‫الدارة إ‬
‫عنارص إ‬
‫وعىل الرغم من تنفيذ أنشطة بناء القدرات عىل نطاق واسع‪ ،‬فأن‬
‫ذا� شامل أ‬ ‫ت‬ ‫أ‬ ‫س�اتيجية للمؤسسات العامة‪ .‬وهناك أيضاً بعض االعتبارات‬ ‫ال ت‬
‫إ‬
‫للمد‬ ‫تلك النشطة لم تكن دائماً مبنية عىل تقييم ي‬ ‫أ‬
‫السياس وما يجب‬ ‫الطويل‪ ،‬بهدف تحديد ما ينقص تنظيم الحزب‬ ‫الفريدة من نوعها‪ ،‬نظراً لطبيعة الحزاب السياسية وموقفها‪ .‬وبما‬
‫ي‬
‫أن يحسن‪ .‬إال أن عدداً من الجهات المعاونة قد ساعد ف ي� تنفيذ‬ ‫عمل‪،‬‬
‫المؤلفات الموجودة تخلو مما يمكن استخدامه كدليل ي‬ ‫أن‬
‫فأن هذه أ‬
‫ال� تنطوي عليها مثل تلك التقييمات‪ .‬ولم يكن‬ ‫ت‬ ‫الداة تسعى إىل ملء هذا الفراغ‪.‬‬
‫بعض العنارص ي‬
‫ذلك بغرض المساعدة عىل تعزيز قدرات الحزب عىل المدى البعيد‬
‫فحسب‪ ،‬وإنما أيضاً لضمان استغالل أموال تلك الجهات ف ي� دعم‬ ‫‪ 4-2‬الجهات المعاونة أ‬
‫والحزاب ف ي� الديمقراطيات‬
‫أك� قدر ممكن من‬ ‫ال� من شأنها أن تحقق ب‬ ‫عنارص التنظيم ب ت‬
‫الحز� ي‬ ‫ي‬ ‫الناشئة‬
‫الفعالية لذلك االستثمار‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فالعديد من تلك التحليالت‬ ‫ال ت‬ ‫أ‬
‫لم يكن شامال بالقدر الذي تسعى إليه هذه أ‬ ‫س�اتيجي‬ ‫أن مساعدة الحزاب السياسية عىل تعزيز تخطيطها إ‬
‫الداة‪ .‬وقامت العديد‬ ‫ً‬
‫ال� ساعدت أ‬ ‫من الجهات المعاونة ت‬ ‫ليست ظاهرة جديدة كلياً‪ .‬فمنذ منتصف التسعينيات‪ ،‬انخرطت‬
‫الحزاب السياسية عىل القيام‬ ‫الجهات المعاونة أ‬
‫ي‬
‫إس�اتيجي بذلك‪ ،‬من خالل إقامة صالت ي ن‬ ‫بتخطيط ت‬ ‫للحزاب السياسية ف ي� تعزيز القدرات التنظيمية‬
‫خ�اء‬‫ب� ب‬ ‫أ‬
‫ت‬ ‫أ‬ ‫ت‬ ‫للحزاب ف ي� العديد من المجاالت المختلفة‪ .‬ويشمل ذلك‪ ،‬من‬
‫ال� تعمل معها تلك الجهات‪.‬‬ ‫الس�اتيجي والحزاب ي‬ ‫التخطيط إ‬ ‫ين‬
‫الدارة الداخلية‪ ،‬الديمقراطية الحزبية‬‫ب� أمور أخرى‪ ،‬قدرات إ‬
‫وعىل الرغم من تحقيق نجاحات ملحوظة ف ي� بعض الحاالت‪ ،‬فلم‬ ‫أ‬
‫الخ�اء المختارين عىل معرفة ش‬ ‫الدارة المالية‪ ،‬الهوية اليديولوجية‪ ،‬شمول النشاط‬
‫الداخلية‪ ،‬إ‬
‫مبا�ة بالبيئة السياسية‬ ‫يكن جميع ب‬
‫الحز� للنساء والشباب‪ ،‬الحمالت االنتخابية‪ ،‬والقدرة عىل ممارسة‬
‫بي‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫السياق‬
‫‪23‬‬ ‫الحزاب‬

‫الداة‪ .‬كما اعتمد بعضها‬ ‫الذا� الذي توفره هذه أ‬

‫ت‬ ‫تمك� أ‬
‫ال�امج لم تكن دائماً تهدف إىل ي ن‬
‫مستوى التقييم ي‬ ‫الحزاب‬ ‫المحلية‪ .‬كما أن تلك ب‬
‫المحلي�‪.‬ن‬ ‫الخ�اء‬ ‫ت‬ ‫مبا�ة‪ ،‬مثلما هو الحال �ف‬
‫السياسية من تقييم نفسها بطريقة ش‬
‫ي‬ ‫خ�اء تخطيط إس�اتيجي من الخارج بدال ً من ب‬ ‫عىل ب‬ ‫ي‬
‫وكانت العديد من المنشورات السابقة كتيبات وأدلة إرشادية قدمت‬ ‫ين‬
‫استشاري�‬ ‫هذه أ‬
‫الداة‪ ،‬بل اقترص العديد منها عىل االعتماد عىل‬
‫للحزاب بدال ً من أدوات تشجع عىل التخطيط خطوة بخطوة‪.‬‬ ‫نماذج أ‬ ‫مسؤول الحزب‬
‫يجمعون المعلومات من خالل مقابالت مع أ ي‬
‫ال ت‬
‫س�اتيجي القائمة‬ ‫وأخ�اً‪ ،‬فنادراً ما أُتيحت محاوالت التخطيط إ‬
‫ي‬ ‫ومجموعات النقاش‪ ،‬ثم تقديم التوصيات للحزاب بناء عىل ذلك‪.‬‬
‫الداة إىل معالجة جميع تلك‬‫لعموم الجمهور‪ .‬وتهدف هذه أ‬
‫الثغرات‪.‬‬ ‫س�اتيجي‪ ،‬ممثال ف ي�‬‫ال ت‬
‫وهناك جانب آخر من أدبيات التخطيط إ‬
‫أ‬
‫المنشورات ذات الطبيعة المفاهيمية ف ي� موضوع الحزاب السياسية‬
‫‪ 5 -2‬خاتمة‬ ‫وتقديم المعاونة لها‪ .‬فعىل سبيل المثال‪ ،‬يقدم “دليل البناء‬
‫ال ت‬ ‫للحزاب” الصادر عن المعهد الهولندي ف ي� عام ‪،2004‬‬ ‫الديمقراطي أ‬
‫س�اتيجية‬ ‫الدارة إ‬
‫أوجز هذا الفصل السياق الذي تطورت فيه إ‬ ‫أ‬
‫فكراً وتطبيقاً‪ ،‬وناقش النهج التقليدي الذي اتبعته الجهات المعاونة‬ ‫وورقة السياسات المعنونة “المساعدة الفعالة للحزاب‪ :‬أحزاب‬
‫ب� ما هو‬ ‫س�اتيجي‪ .‬وتهدف هذه أ‬
‫الداة إىل الربط ي ن‬ ‫ال ت‬ ‫ف‬ ‫أقوى من أجل ديمقراطية أفضل” الصادرة عن المؤسسة الدولية‬
‫ي� التخطيط إ‬ ‫للديمقراطية واالنتخابات ف� عام ‪ ،2007‬و”دليل تطوير أ‬
‫ال� يمكن‬ ‫ت‬ ‫الحزاب ي ن‬ ‫قائم من آليات مساعدة أ‬ ‫الحزاب”‬ ‫ي‬
‫والخ�ات ي‬ ‫وب� الرؤى ب‬
‫القطاع� العام والخاص‪.‬‬ ‫ين‬ ‫ف‬ ‫ت‬
‫الس�اتيجي ي�‬ ‫اكتسابها من التخطيط إ‬ ‫الوط� ف ي� عام ‪ ،2001‬لمحات‬ ‫ي‬
‫ن‬ ‫الصادر عن المعهد الديمقراطي‬
‫ف‬ ‫ف‬ ‫أ‬ ‫الحزاب السياسية والمجاالت‬ ‫عامة مفيدة للغاية فيما يتعلق بهياكل أ‬
‫وتتجسد الفائدة المضافة لهذه الداة ي� كونها أداة عملية ي� أيدي‬ ‫ال� تحتاج لدعم بناء القدرات‪ .‬ويمكن أ‬
‫الجهات المعاونة أ‬ ‫للحزاب السياسية‬ ‫ت‬
‫والحزاب السياسية‪ ،‬يمكن من خاللها تطبيق‬ ‫العامة ي‬
‫أ‬
‫ال� اخ ُت ب�ت ف ي� قطاعات مشابهة ي� عالم الحزاب السياسية‪،‬‬
‫ف‬ ‫ت‬ ‫أ‬ ‫أو الجهات المعاونة‪ ،‬عىل حد سواء‪ ،‬أن تستخدم هذه المطبوعات‬
‫الفكار ي‬
‫بما يعزز إمكانياتها التنظيمية وقدرتها عىل تحقيق أهدافها عىل‬ ‫كأساس للوصول لفهم أفضل للهياكل الحزبية عند االنخراط ف ي�‬
‫أ‬ ‫س�اتيجي‪ .‬إال أن هذه المطبوعات بمفردها ال‬ ‫ال ت‬
‫عملية التخطيط إ‬
‫المد الطويل‪.‬‬ ‫أ‬
‫تتطرق إال إىل جزء مما تهدف هذه الداة إىل تقديمه‪.‬‬
‫وتب� الفصول من الثالث إىل السادس‪ ،‬خطوة بخطوة‪ ،‬منهجية‬ ‫ين‬
‫ت‬ ‫ت‬ ‫و� المجمل‪ ،‬فقد تناولت المحاوالت السابقة لتعزيز قدرات‬ ‫ف‬
‫الس�اتيجية‪ .‬فيعرض الفصل الثالث‬ ‫والدارة إ‬
‫الس�اتيجي إ‬‫للتخطيط إ‬ ‫ي‬
‫ال ت‬ ‫ف‬ ‫أ‬ ‫الحزاب السياسية ف� الديمقراطيات الناشئة عنارص هامة مما يرد �ف‬ ‫أ‬
‫س�اتيجي‬ ‫التحض�ية الوىل للبدء ي� عملية التخطيط إ‬
‫ي‬ ‫للخطوات‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫وتصميمها‪ .‬ويصف الفصل الرابع مراحل التحليل ت‬ ‫ال� حققتها تلك‬‫ت‬ ‫أ‬
‫الذا� عىل‬
‫ي‬ ‫النجازات المتعددة ي‬ ‫هذه الداة‪ .‬وعىل الرغم من إ‬
‫يعا� من بعض أوجه القصور‪ :‬فقد‬ ‫ن‬
‫الداخل والخارجي‪ .‬ويتناول الفصالن الخامس والسادس‬
‫ي‬
‫ين‬
‫المستوي�‬ ‫المحاوالت‪ ،‬فالعديد منها كان ي‬
‫ترك� تلك المحاوالت منصباً عىل جوانب تنظيمية منفصلة‪،‬‬ ‫كان ي ز‬
‫التوال‪.‬‬
‫ي‬ ‫صياغة الخطة وتصميم عملية التنفيذ‪ ،‬عىل‬
‫الحز� ككل‪ .‬ولم تقدم تلك المحاوالت‬‫بدال ً من النظر إىل التنظيم ب ي‬

‫شكل ‪4-2‬‬

‫س�اتيجي أ‬
‫للحزاب السياسية‬ ‫ال ت‬ ‫أ‬
‫المراحل الربع للتخطيط إ‬
‫ال ت‬
‫س�اتيجي وتصميمها‬ ‫‪ .1‬بدء عملية التخطيط إ‬

‫الداخل والخارجي‬
‫ي‬ ‫‪ .2‬التحليل‬

‫‪ .3‬وضع الخطة‬

‫‪ .4‬نحو التنفيذ‬
‫ ‬
‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪24‬‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬
‫‪25‬‬ ‫الحزاب‬

‫‪ .3‬المرحلة األولى‪:‬‬
‫ بدء عملية التخطيط اإلستراتيجي‬
‫وتصميمها‬

‫ت‬
‫ال�‬ ‫التخطيط إ ت‬ ‫نعرض ف� هذا الفصل والذي يليه للعديد من أ‬
‫الس�اتيجي‪ ،‬أو قد تكون الجهة المعاونة هي ي‬ ‫الطراف الفاعلة‬
‫س�اتيجي أ‬
‫ي‬
‫السياس‪ .‬ومن حيث‬ ‫ت‬
‫اق�حت الفكرة بناء عىل تحليلها للمشهد‬ ‫للحزاب‪ .‬فأوالً‪ ،‬هناك الجهات‬ ‫ال ت‬
‫المعنية بالتخطيط إ‬
‫ي‬
‫المبدأ‪ ،‬فليس أحد هذه االحتماالت أفضل أو أسوأ من يغ�ه‪ ،‬إال أنه‬ ‫وال� عادة (وليس دوماً) ما تكون هي الطرف المبادر‬ ‫ت‬
‫المعاونة‪ ،‬ي‬
‫لل�نامج‪.‬‬
‫من المهم أن يجري الحديث عن الجهة المالكة ب‬ ‫تيس�ها وتمويلها‪ .‬ثم‬
‫الس�اتيجي وتتوىل ي‬‫ت‬ ‫إىل عملية التخطيط إ‬
‫المؤسس‬ ‫ف‬
‫خ�اء ي� السياسة والتنظيم‬
‫ي‬ ‫هناك االستشاريون‪ ،‬وهم ب‬
‫تستع� بهم الجهات المعاونة‬ ‫ين‬ ‫والتخطيط والمجاالت ذات الصلة‪،‬‬
‫وتحديداً إذا كان صاحب الفكرة أو المبادرة هو جهة معاونة دولية‪،‬‬
‫الحزاب السياسية المحلية‬ ‫ولو كان ذلك استجابة لسهامات من أ‬
‫إ‬ ‫م�وع عىل حدة‪ ،‬ويلعبون دوراً ف ي� تنفيذ جهود التخطيط مع‬ ‫ف ي� كل ش‬
‫أ‬ ‫أ‬
‫الحزاب السياسية‪ .‬بعد ذلك هناك مسؤولو االتصال‪ ،‬وهم الفراد‬ ‫أ‬
‫السياس‪ ،‬يكون ضمان اعتبار الحزاب السياسية‬‫ي‬ ‫الطار‬
‫بشأن تحليل إ‬
‫ين‬
‫واالستشاري�‬ ‫ش‬
‫المبا� مع الجهات المعاونة‬ ‫الذين يتولون االتصال‬
‫الحساس‬ ‫لل�نامج أمراً محورياً‪ .‬وينطوي تعزيز إ‬ ‫نفسها مالكة ب‬ ‫ف‬ ‫نيابة عن أ‬
‫االل�ام والمسؤولية والقناعة الراسخة بالقيمة‬ ‫بالملكية عىل دعم ت ز‬ ‫الحزاب السياسية المشاركة ي� عملية التخطيط‪ .‬ويقود‬
‫س�اتيجي‬ ‫ال ت‬
‫مسؤولو االتصال مجموعات العمل المعنية بالتخطيط إ‬
‫المضافة لمجمل الجهود المبذولة‪ .‬وعىل الرغم من أن دور الجهة‬
‫وتيس�ه وتمويله‪ ،‬فأنه‬
‫ي‬ ‫ال�نامج‬‫المعاونة قد يقترص عىل المبادرة إىل ب‬ ‫ف ي� أحزابهم‪ ،‬وتتألف تلك المجموعات من ستة إىل تسعة أشخاص‬
‫الحزاب السياسية منذ البداية لتعزيز‬ ‫يتع� بذل الجهود ل ش�اك أ‬ ‫ين‬ ‫الحز�‪ ،‬وتضطلع بجهود‬‫يمثلون جهات مختلفة ضمن التنظيم ب ي‬
‫إ‬
‫إحساسها بملكيتها للعملية‪.‬‬ ‫التخطيط نيابة عن الحزب‪.‬‬

‫ت‬ ‫ن أ‬ ‫ين‬
‫واالستشاري�‬ ‫ب� الجهات المعاونة‬‫ويمكن تنظيم العالقات ي ن‬
‫ال� تضطلع بها الجهة المعاونة أيضا‪ ،‬تحقيق‬
‫ومن يب� الدوار ي‬
‫ومسؤول االتصال ومجموعات العمل بعدة طرق‪ ،‬فليست هناك‬
‫مستويات مرتفعة من المشاركة والشمول‪ ،‬متابعة التقدم المحرز‪،‬‬
‫السلوب المناسب لكل‬ ‫طريقة يمثىل لبناء تلك العالقات‪ .‬ويتوقف أ‬
‫الوقوف عىل مناطق التأخر أو ث‬
‫الع�ات مبكراً‪ ،‬وحل المشاكل‬
‫الحزاب المشاركة‬ ‫حالة بعينها عىل عدد من العوامل‪ ،‬منها (أ) عدد أ‬
‫ين‬
‫االستشاري�‪ .‬وينبغي أال يستهان بأهمية تلك‬ ‫بالتعاون الوثيق مع‬
‫ف‬ ‫ين‬
‫المشارك�‪ ،‬مما يزيد من‬ ‫الشخاص‬ ‫الحزاب يزيد عدد أ‬ ‫(كلما زاد عدد أ‬
‫فال�نامج بطبيعته ينفذ ي� بيئة مسيسة‬
‫المهام (وصعوبتها)‪ ،‬ب‬
‫وحساسة من الناحية السياسية إىل حد بعيد‪ ،‬وهو ما يجعل من‬ ‫الحاجة إىل إضفاء طابع رسمي عىل عملية التنسيق)؛ (ب) المشهد‬
‫إدارة الجهة المعاونة للعملية مهمة بالغة أ‬ ‫الطراف‬ ‫ب� أ‬ ‫السياس العام (كلما انخفض مستوى الثقة والتجانس ي ن‬
‫الهمية وتستغرق وقتاً‬ ‫ي‬
‫الحيان محفوفة بالتحديات‪.‬‬ ‫و� بعض أ‬ ‫ف‬ ‫الفاعلة المعنية‪ ،‬إزدادت الحاجة إىل إضفاء طابع رسمي عىل عملية‬
‫طويالً‪ ،‬بل ي‬ ‫ين‬ ‫ين‬ ‫التنسيق)؛ (ج) أ‬
‫المتمرس�‬ ‫االستشاري�‬ ‫الوضاع المحلية‪ ،‬مثل توفر‬
‫س�اتيجي‪.‬‬ ‫ال ت‬‫ومستوى إلمام مجموعات العمل الحزبية بالتخطيط إ‬
‫ين‬
‫اختصاصي�‬ ‫ب� صفوفها‬ ‫وقد يكون لدى بعض الجهات المعاونة ي ن‬ ‫ويعرض الشكل (‪ )1-7‬الهيكل التنظيمي لكامل عملية التخطيط ال�ت‬
‫والدارة‬ ‫ال ت‬ ‫ن ف‬ ‫ين‬ ‫ي‬
‫س�اتيجي إ‬ ‫متمرس� ي� مجال التخطيط إ‬
‫ي‬ ‫مهني�‬
‫نفذت ف ي� جورجيا ف ي� ‪.2011-2010‬‬
‫ف‬ ‫ت‬ ‫أ‬ ‫ال ت‬
‫الس�اتيجي ي� تلك‬ ‫س�اتيجية‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فنظراً لن التخطيط إ‬ ‫إ‬
‫ال�كات‬ ‫إس�اتيجيات ش‬ ‫الطر المشحونة سياسياً يختلف عن وضع ت‬ ‫أ‬
‫ب� صفوفها بأن‬ ‫الخ�ات ي ن‬
‫ال� تفتقر إىل ب‬ ‫ت‬
‫المنظمات ي‬ ‫الخاصة‪ ،‬تنصح‬ ‫‪ 1 -3‬الجهة المعاونة كميس لعملية التخطيط‬
‫ّ‬
‫الس�اتيجيات للمنظمات‬ ‫ت‬ ‫ف‬ ‫ين‬ ‫الطراف الفاعلة‬‫يتع� أن يأخذ أحد أ‬
‫م�وع‪ ،‬ي ن‬‫كما هو الحال ف ي� أي ش‬
‫بخب� خارجي ي� مجال وضع إ‬ ‫تستع� ي‬
‫ف‬ ‫ساس هو‬ ‫أ‬
‫العاملة ي� بيئة مسيسة ينظمها القانون أو الدستور‪.‬‬ ‫بزمام المبادرة‪ .‬ففي بعض الحاالت‪ ،‬يكون الفاعل ال ي‬
‫والرشاد‪ .‬وقد يكون ذلك بناء‬ ‫ت‬
‫ال� توفر التمويل إ‬
‫المعاونة ي‬ ‫الجهة‬
‫عىل طلب أ‬
‫الحزاب السياسية بل�نامج معاونة محدد يشتمل عىل‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪26‬‬

‫الداة بالقدر ذاته‪ .‬وعىل وجه الخصوص‪ ،‬ففي‬‫استخدام هذه أ‬

‫التحض�ية المحلية‬ ‫‪ 2 -3‬أ‬
‫النشطة‬
‫ئ‬ ‫ت‬ ‫أ‬ ‫ي‬
‫أك�‬
‫الثنا� للجهة المعاونة قدرة ب‬
‫ال� يتيح فيها اتباع النهج ي‬
‫الحوال ي‬ ‫‪ 1 -2-3‬المشاركة والشمول‬
‫الحز� المتلقي للمعاونة‪ ،‬تزيد احتمالية‬
‫عىل التواصل مع التنظيم ب ي‬ ‫س�اتيجي أ‬‫ال ت‬
‫أ‬ ‫أ‬ ‫للحزاب السياسية مع‬ ‫يمكن تنفيذ برامج التخطيط إ‬
‫والفصاح عن نقاط ضعف الحزب ومناقشتها‪.‬‬ ‫الخذ بالداة إ‬ ‫حزب واحد أو عدة أحزاب‪ .‬فعىل حسب طبيعة الجهة المعاونة‬
‫وغ� منحاز حزبياً ف ي� تقديم‬ ‫ورسالتها‪ ،‬يمكن التباع نهج شامل ي‬
‫يغ� أن بناء المشاركة والشمول والحفاظ عليهما يمكن أن يكون مهمة‬ ‫ال� تتمتع بها الجهة‬ ‫المعاونة أن يعمق الثقة والسمعة الحسنة ت‬
‫ي‬
‫شاقة‪ .‬وهناك طريقان أساسيان للوصول إىل ذلك‪ ،‬أولهما يقوم‬ ‫المعاونة لدى قطاع عريض من المجتمع المتلقي للمعاونة‪.‬‬
‫الحزاب‬ ‫عىل عملية مستمرة‪ :‬بناء عالقات مهنية جيدة مع كل من أ‬
‫كما أن اتباع نهج من هذا القبيل يمكن أن يضفي المزيد من‬
‫مع� من المرونة تجاه‬‫المختارة والحفاظ عليها‪ ،‬وإظهار قدر ي ن‬ ‫ال�نامج بأكمله‪ ،‬إذ أنأنه ال ينطوي عىل أي ي ز‬
‫تمي�‬ ‫المصداقية عىل ب‬
‫الحزاب السياسية‪ ،‬والتصدي ألي مخاوف م�وعة لدى الحزاب‬
‫أ‬ ‫ش‬ ‫أ‬
‫اليديولوجيات واالتجاهات السياسية المتباينة‪ .‬كما أن تطبيق‬ ‫ب� أ‬
‫ين‬
‫ال� تحول‬‫ت‬ ‫أ‬ ‫ف‬
‫بشأن قدرتها عىل المشاركة بصفة مستمرة ف(أو المعوقات ي‬ ‫أك� عدد ممكن من الحزاب‬ ‫ال�نامج ي� الوقت ذاته تقريباً مع ب‬
‫ب‬
‫دون تلك المشاركة)‪ .‬كما أن مبدأ الشمول ي� التعامل مع جميع‬ ‫السياسية له عدة مزايا من ناحية الكفاءة (من حيث مرات التكرار‪،‬‬
‫لتضم� الفئات المعرضة للتهميش‪،‬‬ ‫ين‬ ‫الحزاب السياسية يتيح الفرصة‬‫أ‬ ‫ف‬ ‫ين‬ ‫ين‬
‫و� الوقت‬‫لمعاي�هم وأسلوبهم)‪ .‬ي‬ ‫ي‬ ‫المحلي�‬ ‫االستشاري�‬ ‫وتوحيد‬
‫الحزاب ذاتها‪ ،‬أو �ف‬‫والقليات‪ ،‬سواء داخل أ‬
‫مثل النساء والشباب أ‬
‫ي‬ ‫ذاته‪ ،‬يمكن للجهات المعاونة المعتادة عىل العمل مع حزب واحد‬
‫الحياة السياسية عموماً‪.‬‬ ‫السياس‪ ،‬أن تستفيد من‬‫ي‬ ‫ف ي� أي بلد‪ ،‬أو مع جزء بعينه من الطيف‬

‫شكل ‪1-3‬‬

‫الوىل‪ :‬أ‬
‫النشطة‬ ‫المرحلة أ‬

‫المشاركة والشمول‬

‫ين‬
‫االستشاري�‬ ‫اختيار‬

‫تكوين مجموعات العمل‬

‫تقييم االستعداد‬

‫االتفاق عىل العملية‬

‫ئ‬
‫المبد�‬ ‫تحليل الوضع‬
‫ي‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المرحلة أ‬
‫الوىل‬
‫‪27‬‬ ‫الحزاب‬

‫سيتقبلون تلك النتيجة إذا شعروا بأن صوتهم كان مسموعاً ف ي� عملية‬ ‫بال�نامج من خالل‬‫االل�ام ب‬ ‫ن‬
‫الثا� فيقوم عىل ضمان ت ز‬
‫أما الطريق ي‬
‫االختيار‪.‬‬ ‫أ‬ ‫ن‬
‫الفصل� الول‬ ‫ف‬
‫تحديد المكاسب المتوقعة‪ .‬وقد سبق وأن ناقشنا ي�‬
‫ي‬
‫س�اتيجي‪ .‬وهناك نهج‬ ‫ال ت‬ ‫ن‬
‫والثا� الفوائد المتوقعة من التخطيط إ‬
‫ي‬
‫وهناك العديد من الوسائل ل ش�اك أ‬ ‫أك� سلبية يقوم عىل ش�ح المخاطر المحتملة لعدم المشاركة‪،‬‬ ‫ث‬
‫الحزاب السياسية ف ي� اختيار‬ ‫إ‬
‫المع�‪ ،‬خاصة‬ ‫ن‬ ‫ف‬
‫الكث� عىل الوضع ي� البلد‬ ‫ين‬ ‫سواء المطلقة (كفرصة ضائعة عىل الحزب)‪ ،‬أو النسبية (حصول‬
‫ي‬ ‫االستشاري�‪ .‬ويتوقف ي‬ ‫الحزاب أ‬
‫الخرى عىل ي ز‬ ‫أ‬
‫وغ�‬ ‫ن‬
‫المالئم�‪ ،‬العالقات المهنية ي‬
‫ي‬ ‫ن‬
‫المرشح�‬
‫ي‬ ‫فيما يتعلق بعدد‬ ‫م�ة تنافسية)‪ .‬وتزيد االستعانة بالنجاحات‬
‫ب� الجهة المعاونة‪ ،‬أ‬ ‫ف‬
‫ال�امج المماثلة ي� دول أخرى ونتائج تلك النجاحات‬ ‫ت‬
‫ين‬
‫واالستشاري�‬ ‫الحزاب السياسية‪،‬‬ ‫الرسمية ي ن‬ ‫ال� حققتها ب‬
‫ي‬
‫ين‬
‫المحتمل�‪.‬‬ ‫ال�نامج المعروض‪.‬‬ ‫من مصداقية ب‬

‫الحزاب السياسية أن‬ ‫الخرى‪ ،‬أن يطلب من أ‬ ‫ب� الخيارات أ‬

‫ومن ي ن‬ ‫ي ن‬
‫االستشاري� واختيارهم‬ ‫‪ 2-2-3‬دور‬
‫ين‬
‫كاستشاري�‪ .‬كما يمكن‬ ‫سيختارون‬ ‫كب�ة‪ .‬فعىل‬ ‫المحلي� مسألة ذات أهمية ي‬ ‫ين‬ ‫ين‬
‫االستشاري�‬ ‫إن اختيار‬
‫المعاي� المطلوبة لمن ُ‬
‫ي‬ ‫تحدد‬
‫ش‬
‫قص�ة من نحو ع�ة ممن تفضل أن تعمل‬ ‫أ‬ ‫العامل�ن‬ ‫ن‬
‫االستشاري� يمكن أن يكونوا من‬ ‫الرغم من أن هؤالء‬
‫للحزاب أن تضع قائمة ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫المحتمل�‪ ،‬عىل أن تختار الجهة المعاونة‬ ‫ين‬ ‫ين‬
‫االستشاري�‬ ‫معهم من‬ ‫بخ�اء‬‫لدى الجهة المعاونة ذاتها‪ ،‬فهناك بعض المزايا لالستعانة ب‬
‫مبا�ة إل ش�اك‬ ‫أ‬
‫من تلك القائمة‪ .‬وبالطبع‪ ،‬فأن الطريقة ال ثك� ش‬ ‫خ�ات داخلية‬ ‫ين‬
‫خارجي�‪ .‬فأوالً‪ ،‬ليس لدى جميع الجهات المعاونة ب‬
‫ين‬ ‫الحزاب السياسية هي أن تي�ك لها تحديد‬ ‫أ‬ ‫أ‬
‫الس�اتيجي‪ .‬وثانياً‪ ،‬يتطلب إسداء المشورة إىل الحزاب‬ ‫ت‬ ‫ف‬
‫االستشاري�‪ .‬إال أن هذا‬ ‫ي� التخطيط إ‬
‫الحزاب أشخاصاً من‬ ‫السلوب ينطوي عىل مخاطرة‪ ،‬إذ قد تختار أ‬ ‫أ‬ ‫قص�‪ ،‬وهو ما قد يكون من‬ ‫ف‬
‫السياسية معاونة مكثفة ي� وقت ي‬
‫االستشاري�ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫ت‬
‫خارجي� لف�ة محدودة‬ ‫ن‬ ‫خ�اء‬ ‫أ‬
‫ي‬ ‫المقرب� منها‪ .‬فإذا كانت المسافة يب�‬ ‫ي‬ ‫صفوفها أو من‬ ‫ي‬ ‫توف�ه من خالل التعاقد مع ب‬ ‫السهل ي‬
‫والحزب غ� كافية‪ ،‬قد يؤثر ذلك عىل عمل الجهة المعاونة �ف‬ ‫دائم�‪ .‬وثالثاً‪ ،‬يسمح استخدام‬ ‫إضافي� ي ن‬
‫ين‬ ‫ين‬
‫موظف�‬ ‫بدال ً من ي ن‬
‫تعي�‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫التنسيق‪ ،‬وقد يمثل مشكلة ف ي� حال احتاج االستشاريون إىل لعب‬ ‫الخارجي� للجهة المعاونة بأن تلعب دور المراقب‬ ‫ن‬ ‫ي‬ ‫ين‬
‫االستشاري�‬
‫دور المرشدين أو الوسطاء خالل عملهم مع الحزب‪.‬‬ ‫ين� ضمانة إضافية‬ ‫ش‬
‫والخ�اء‪ ،‬بما ئ‬
‫السياس ب‬ ‫ب� الحزب‬ ‫المحايد ي ن‬
‫ي‬
‫لكون المشورة المقدمة يغ� ي ز‬
‫متح�ة وذات جودة عالية‪.‬‬
‫و� العموم‪ ،‬هناك بعد إجر ئ يا� واضح وآخر موضوعي لمسألة‬ ‫ف‬
‫ي‬
‫الجرائية‪ ،‬ينبغي أال يكون‬ ‫ين‬
‫االستشاري�‪ .‬فمن حيث العملية إ‬ ‫اختيار‬ ‫ويتوقف كل من مستوى المشاركة ف ي� العملية ونتيجتها النهائية‪،‬‬
‫حز� من أي نوع‪ ،‬وال سيما إذا كانوا يعملون مع‬ ‫انتماء‬ ‫ن‬
‫لالستشاري�‬ ‫ين‬
‫لالستشاري�‬ ‫الحزاب المشاركة‬ ‫إىل حد كب�‪ ،‬عىل مدى قبول أ‬
‫بي‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫أحزاب متعددة‪ .‬ففي هذه الحالة‪ ،‬يصعب أال يؤدي الميل تجاه أي‬ ‫ز‬ ‫ت‬ ‫ن‬
‫االستشاري� وال�امهم‪ .‬والحديث عن‬ ‫ي‬ ‫المختارين‪ ،‬وعىل نوعية‬
‫ين‬ ‫أ‬ ‫كث�اً من تحقيق ذلك‬ ‫ين‬
‫المشارك�‬ ‫تنف� أحد‬
‫من الحزاب المشاركة‪ ،‬رصاحة أو ضمناً‪ ،‬إىل ي‬ ‫االستشاري� أسهل ي‬ ‫اختيار المزيج الصحيح من‬
‫أ‬
‫عىل القل‪ ،‬وقد يؤدي ذلك إىل عدم التعاون أو االنسحاب‪ ،‬وإىل‬ ‫عىل أرض الواقع‪ .‬فاالنقسام التاريخي الراسخ ف ي� بعض البلدان‬
‫ال�نامج ونتائجه بوجه عام‪ .‬فينبغي أال‬
‫االنتقاص من مصداقية ب‬ ‫مستقل� أمراً صعباً‪ ،‬وال سيما إذا كان‬ ‫ين‬ ‫خ�اء‬
‫يجعل العثور عىل ب‬
‫ين‬
‫االستشاري� أو مسألة حفاظهم عىل رسية العمل‬ ‫تكون سمعة‬ ‫الخ�اء أن يمتلكوا المهارات الالزمة للقيام بعملية‬ ‫يتوقع من أولئك ب‬
‫محل شك‪.‬‬ ‫فكث�اً ما تكون عملية اختيار‬‫س�اتيجي‪ .‬ومن ثم‪ ،‬ي‬ ‫ال ت‬
‫التخطيط إ‬
‫ين‬
‫المتاح�‪ ،‬مع‬ ‫ب�‬ ‫أ‬
‫المناسب� مسألة اختيار الفضل من ي ن‬ ‫ين‬ ‫الخ�اء‬
‫ب‬
‫ين‬ ‫أما من الناحية الموضوعية‪ ،‬ي ن‬ ‫إطالع الجهات المستفيدة بشفافية عىل عملية االختيار (والقيود ال�ت‬
‫االستشاري� بقدر‬ ‫فيتع� أن يتمتع‬ ‫ي‬
‫أ‬ ‫ف‬ ‫ال� قد‬‫ت‬ ‫ف‬
‫ال� يعملون معها‪ .‬وتقوم المكانة‬ ‫ت‬
‫فكاف من المكانة ي� نظر الحزاب ي‬ ‫يل بعض المبادئ التوجيهية العامة ي‬ ‫جرت ي� ظلها)‪ .‬وفيما ي‬
‫نز‬
‫والخ�ة والم�لة االجتماعية‬
‫ي� هذه الحالة عىل مزيج من التجربة ب‬ ‫تساعد عىل ذلك‪.‬‬
‫الخ�ة والتجربة ذات‬
‫ومهارات التواصل والتدريب‪ .‬ومن مجاالت ب‬
‫وال� ي ن‬
‫يتع� توافرها لدى‬ ‫ت‬ ‫ف‬ ‫أ‬ ‫الحزاب‪ ،‬بصورة رسمية أو يغ� رسمية‪ ،‬عند اختيار‬ ‫تتع� استشارة أ‬
‫ين‬
‫الهمية الخاصة ي� هذا المضمار‪ ،‬ي‬ ‫ف‬
‫يل‪:‬‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫ش‬ ‫ن‬
‫االستشاري�‪ ،‬ويعد إ�اكهم ي� عملية االختيار‬ ‫أعضاء فريق‬
‫مجتمع�‪ ،‬ما ي‬
‫ي‬ ‫االستشاري� سواء فرادى أو‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫مسألة بالغة أ‬
‫الهمية‪ .‬فمن ناحية‪ ،‬سيكون من المفيد تكوين فكرة‬
‫ف‬ ‫الحزاب‪ .‬ومن ناحية‬ ‫دقيقة حول المعاي� الهامة لالختيار ف� رأي أ‬
‫خ�ة‬
‫س�اتيجي ي� القطاع الخاص‪ ،‬ويفضل من له ب‬ ‫ال ت‬
‫• التخطيط إ‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫تق�ح أ‬‫أخرى‪ ،‬يمكن أن ت‬
‫وغ� الهادف للربح؛‬ ‫ن‬
‫القطاع� العام ي‬
‫ي‬ ‫كذلك ف ي�‬ ‫الحزاب أشخاصاً قد يغفلهم االختيار‪.‬‬
‫كما أن الحصول عىل موافقة أ‬
‫النظمة السياسية واالنتخابية والدستورية؛‬‫• فهم أ‬ ‫الحزاب السياسية يزيد من احتمالية‬
‫ف‬ ‫وح� إذا جاءت‬ ‫بال�نامج‪ ،‬ومن ثم من احتمالية نجاحه‪ .‬ت‬ ‫ال�امهم ب‬‫تز‬
‫وغ� الرسمية ي� الوقت‬
‫• الدراية بالعالقات السياسية الرسمية ي‬ ‫أ‬ ‫ث‬
‫نتيجة االختيار دون توقعات حزب واحد أو أك�‪ ،‬فمن الرجح أنهم‬
‫الحال‪ ،‬وكذلك القضايا المطروحة عىل الساحة السياسية؛‬ ‫ي‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪28‬‬

‫الحز� بأنها ممثلة‪ ،‬وأن مصالحها‬

‫الفرعية داخل الحزب والتنظيم ب ي‬ ‫المؤسس والثقافات المؤسسية‬
‫ي‬ ‫التغي�‬
‫ي‬ ‫الخ�ة ف ي� مجال إدارة‬
‫ب‬ ‫• ‬
‫ووجهات نظرها قد أُخذت ف ي� الحسبان عند التحليل والتخطيط‪.‬‬ ‫المختلفة‪.‬‬

‫ب� منح مقاعد ف ي� مجموعة العمل‬ ‫الشارة‪ ،‬إىل أن هناك فَرقاً ي ن‬

‫وتجدر إ‬ ‫‪ 3 -2-3‬تكوين مجموعات العمل‬
‫تب�ن‬ ‫ف‬ ‫ن‬ ‫أ‬
‫وب� استشارتهم ي� سياق العملية‪ .‬فإذا ي‬ ‫لشخاص بعينهم ي‬ ‫يتع� أن تكون الجهة صاحبة‬ ‫ال�نامج النجاح المطلوب‪ ،‬ي ن‬ ‫ح� يلقى ب‬ ‫ت‬
‫ض‬
‫يف� إىل‬
‫شأنه أن ي‬ ‫أن جعل مجموعة العمل تمثيلية بالفعل من‬
‫مجموعة ضخمة للغاية وغ� عملية‪ ،‬يكون من أ‬ ‫الس�اتيجي والجهات المشاركة فيها محددة‬ ‫ت‬ ‫عملية التخطيط إ‬
‫الفضل إستشارة‬ ‫ي‬ ‫ين‬
‫مختلف� تماماً‪ .‬فالحزب بأكمله‬ ‫بوضوح‪ .‬وينطوي ذلك عىل ي ن‬
‫سؤال�‬
‫الطراف المعنية بطرق أخرى‪ ،‬كالمقابالت الشخصية واستطالعات‬ ‫أ‬
‫الرادة‬‫باالل�ام تجاه هذه العملية‪ ،‬وأن تتوافر له إ‬ ‫ينبغي أن يشعر ت ز‬
‫الرأي واالجتماعات المفتوحة‪.‬‬ ‫والسياسي�ن‬
‫ي‬ ‫ش‬
‫لتحمل مسؤوليتها‪ .‬إال أن إ�اك جميع قادة الحزب‬
‫ين‬
‫النشط�‬ ‫والموظف� أ‬
‫والعضاء‬ ‫ين‬ ‫ين‬
‫المنتخب� وأعضاء الهيئة التنفيذية‬
‫س�اتيجي‪ ،‬بصورة‬‫ال ت‬ ‫ف‬ ‫ين‬
‫‪ 4-2-3‬تقييم االستعداد‬ ‫النشط� ي� جوهر عملية التخطيط إ‬ ‫وغ�‬‫ي‬
‫ن‬
‫مبا�ة‪ ،‬أمر يغ� ممكن‪ .‬ومن ثم‪ ،‬فال بد من االختيار من يب� هؤالء‪،‬‬ ‫ش‬
‫فور تكوين مجموعة العمل المبدئية (وقد تكون هناك أسباب‬
‫لتغي� تشكيلها بعد انتهاء المرحلة أ‬ ‫ب� القدرة المثىل عىل اتخاذ القرار من ناحية‪،‬‬ ‫عىل أساس التوازن ي ن‬
‫الوىل)‪ ،‬يكون من المفيد‬ ‫ي‬ ‫والتمثيل أ‬
‫المكانيات‬ ‫القيام بتقييم لالستعداد‪ .‬فقد ال يكون مدى توافر إ‬ ‫الفضل للحزب من ناحية أخرى‪.‬‬
‫ين‬
‫االستشاري�‬ ‫إس�اتيجي واضحاً أمام الحزب أو‬ ‫للقيام بتخطيط ت‬
‫أ‬
‫وبالضافة إىل السئلة المتعلقة بإمكانية تنفيذ‬ ‫ين‬ ‫ش‬
‫القائم� بالعمل‪ .‬إ‬ ‫�ء‪،‬‬ ‫إن القدرة المثىل عىل اتخاذ القرار تنطوي‪ ،‬أوال ً وقبل كل ي‬
‫يتع� تناول استعداد القيادة العليا للحزب‬ ‫ن‬ ‫الس�اتيجي‪ ،‬ي‬ ‫ت‬ ‫التخطيط إ‬ ‫عىل تكوين مجموعات العمل من أشخاص لهم سلطة اتخاذ القرار‪.‬‬
‫وال�امها بها ورعايتها لها‪ .‬وينبغي أن تطرح أسئلة بشأن‬ ‫للعملية ت ز‬ ‫ال�عية للمجموعة‪ ،‬وتضمن أن الموضوعات‬ ‫وتمنح هذه السلطة ش‬
‫الول قيادة الحزب‪ ،‬لديه القدرة‬ ‫و� المقام أ‬ ‫ف‬ ‫ت‬ ‫المطروحة إ ت‬
‫ما إذا كان الحزب‪ ،‬ي‬ ‫ال� تضعها مجموعة العمل يمكن أن‬ ‫والس�اتيجيات ي‬
‫أ‬
‫الكا� وكذلك الموال الالزمة‬ ‫ف‬
‫الالزمة واالستعداد لتخصيص الوقت ي‬ ‫تحظى بدعم القيادة العليا للحزب‪ .‬وثانياً‪ ،‬تنطوي القدرة عىل‬
‫السئلة إىل إدراك‬ ‫المر‪ .‬وقد تقود الجابة عىل هذه أ‬ ‫اقت� أ‬ ‫إن ض‬ ‫والرجح أن‬‫اتخاذ القرار عىل كون مجموعة العمل صغ�ة نسبياً‪ .‬أ‬
‫إ‬ ‫ي‬
‫يتع� عىل الحزب أوال ً أن‬ ‫أن الحزب ليس مستعداً بعد‪ ،‬أو أنه ي ن‬ ‫الصيغة المثىل هي فريق يتكون من ستة إىل تسعة أعضاء‪ .‬فهذا‬
‫ش‬
‫يتعامل مع قضية حرجة أو عدد من القضايا الحرجة قبل ال�وع‬ ‫كاف لتقسيم العمل والسماح بمقدار من التخصص‪ ،‬إال‬ ‫العدد ٍ‬
‫أك� الحقاً‪ ،‬أو إساءة‬ ‫ف‬ ‫أنه أقل من أن يتسبب ف ي� عدم فعالية المناقشات واتخاذ القرار‪.‬‬
‫ي� التخطيط‪ ،‬للحيال دون وقوع خيبة أمل ب‬
‫أ‬
‫استخدام الموارد‪ .‬ومن شأن مناقشة هذه السئلة أن تفتح الباب‬ ‫الفضل سمة هامة أخرى لمجموعة العمل‪ .‬فمن الناحية‬ ‫والتمثيل أ‬
‫أمام مجموعة العمل إللقاء نظرة عىل ما هي مقبلة عليه‪ ،‬كما يمكن‬ ‫المثالية‪ ،‬ينبغي أن تتشكل المجموعة من قطاع عريض من الحزب‪،‬‬
‫اليجابية وروح الفريق‬ ‫أن يطلق العنان لقدر ال بأس به من الطاقة إ‬ ‫الدارية‬‫ومن المهم أن تحظى الفروع المختلفة للحزب ومستوياته إ‬
‫العضاء بتأكيد إيمانهم بالعملية وثقتهم فيها‬ ‫ب� أعضائها‪ .‬فقيام أ‬ ‫ين‬ ‫ويع� ذلك أن‬‫س�اتيجي‪ .‬ن‬ ‫ال ت‬ ‫ف‬
‫ي‬ ‫بمقعد ي� مجموعة عمل التخطيط إ‬
‫ن‬
‫المشارك� فيما بعد‬ ‫ي‬ ‫تذك�‬ ‫ز‬ ‫ت‬
‫كتابة يزيد من ال�امهم بها‪ ،‬ويمكن ي‬ ‫الفريق ينبغي أن يشتمل عىل أعضاء من القيادة العليا للحزب‪،‬‬
‫االل�ام‪ .‬وتزيد المناقشات والمداوالت الموضوعية المعمقة‬ ‫بذلك ت ز‬ ‫العضاء من موظفي‬ ‫اثن� من الهيئة التنفيذية‪ ،‬بعض أ‬ ‫عضو أو ي ن‬
‫ف ي� هذه المرحلة من احتمالية شعور الفرد بمشاركته ي� ملكية‬
‫ف‬ ‫ممثل� عن المناطق أو عن فروع الحزب المحلية‪ ،‬ي ن‬
‫ممثل�‬ ‫الحزب‪ ،‬ي ن‬
‫العملية ككل وبالمسؤولية عنها‪.‬‬ ‫عن أمانة المرأة وجناح الشباب‪ ،‬مركز دراسات الحزب (إن وجد)‪،‬‬
‫ين‬
‫العادي�”‪.‬‬ ‫ب� “أعضاء الحزب‬‫اثن� من ي ن‬
‫وإن أمكن‪ ،‬عىل عضو أو ي ن‬
‫ن‬ ‫ف‬ ‫ف‬
‫ب� الرجال والنساء ي� تكوين الفريق‪ ،‬وكذلك التوازن‬ ‫ويعزز التوازن ي ن‬
‫الثا� عىل دليل للقيام‬
‫وتحتوي استمارة العمل (‪ )1‬ي� الملحق ي‬ ‫أ‬
‫ب� الجنحة المختلفة للحزب‪ ،‬من مصداقية الفريق‬ ‫ف� االختيار ي ن‬
‫بتقييم االستعداد خطوة بخطوة‪ ،‬بدءاً بتحديد المعوقات الداخلية‬ ‫ي‬
‫والخارجية المحتملة أمام نجاح عملية التخطيط‪ ،‬ومروراً بتقديم‬ ‫وتمثيليته‪.‬‬
‫مق�حات بشأن التصدي لهذه المعوقات‪ ،‬وتقدير التكاليف المالية‬ ‫ت‬
‫وأخ�اً‪ ،‬تناقش االستمارة‬
‫وغ� المالية‪ ،‬وآلية إدارة هذه النفقات‪ .‬ي‬ ‫ي‬ ‫ين‬
‫الداخلي�‬ ‫واختصاراً‪ ،‬ينبغي شإ�اك جميع فئات أصحاب المصلحة‬
‫ال� ستنتج عن تلك الجهود‪،‬‬ ‫الفوائد المحتملة (أو المتوقعة) ت‬ ‫ف(� حدود الحد أ‬
‫القىص الذي شأ�نا إليه فيما سبق)‪ .‬هذا التمثيل‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫القىص‪.‬‬‫وكيفية تعزيز تلك الفوائد وزيادتها إىل حدها أ‬ ‫السهامات المتوقعة ف� العملية‪ ،‬من وجهات نظر ث‬
‫أك�‬ ‫من‬ ‫يزيد‬
‫ي‬ ‫إ‬
‫تنوعاً‪ ،‬بما يمنح المجموعة إمكانية االستفادة من معلومات أفضل‬
‫وت�ايد احتمالية دعم جميع مستويات الحزب لعملية‬ ‫وأك� اكتماالً‪ .‬ت ز‬
‫ث‬
‫ويتوقف نجاح العملية عىل عدد من العوامل‪ :‬دعم القيادة‪،‬‬ ‫أ‬
‫الس�اتيجي‪ ،‬إذا شعرت جميع القسام والوحدات‬ ‫ت‬ ‫التخطيط إ‬
‫مستوى المهارات المتاحة لتنفيذ العملية‪ ،‬الموارد‪ ،‬والوقت‪.‬‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المرحلة أ‬
‫الوىل‬
‫‪29‬‬ ‫الحزاب‬

‫وطبيعة المعاونة الخارجية المتاحة‪ ،‬يمكن أن تتفاوت االحتياجات‬ ‫يل‪( :‬أ) إن قيادة‬‫ويختتم تقييم االستعداد فور الوقوف عىل ما ي‬
‫كب�اً‪ .‬ويحتوي الملحق الثالث عىل‬ ‫الضافية تفاوتاً ي‬ ‫من الموارد إ‬ ‫الحزب وتنظيمه عىل استعداد لبدء العملية؛ و(ب) تحديد‬
‫ال�‬‫المطلوب� لعملية التخطيط ت‬
‫ين‬ ‫والمال‬ ‫للوقت‬ ‫تفصيل‬ ‫وصف‬ ‫زم� محدد؛ أو أن (ج)‬ ‫ن‬ ‫ف‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫المعوقات وكيفية التغلب عليها ي� إطار ي‬
‫يع� ذلك‬ ‫أجراها المعهد الهولندي ف� جورجيا ف� عام ‪ .2010‬وال ن‬ ‫أك� من أن تسمح له بالمشاركة‬‫ال� تواجه الحزب ب‬ ‫ت‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫المعوقات ي‬
‫الكث�‬
‫س�اتيجي ال تنجح إال إذا استثمر فيها ي‬ ‫ال ت‬
‫أن جهود التخطيط إ‬ ‫بنجاح هذه المرة‪ .‬ومن الواضح‪ ،‬من وجهة نظر الجهة المعاونة‪،‬‬
‫ن‬
‫الموال‪ .‬فالمكاسب الرئيسية تج� من اتباع طريقة منهجية‬ ‫من أ‬ ‫وتعزيزاً لزيادة شمول العملية‪ ،‬أنه من المهم أن تكون نتيجة‬
‫ف‬
‫للتفك� ي� تنظيم الحزب ي� بيئته الخارجية‪ ،‬وهو أمر ليس‬‫ف‬ ‫جديدة‬ ‫تقييم االستعداد إيجابية‪ .‬ومن ثم فإن هذه العملية تنطوي عىل‬
‫ي‬
‫مكلفاً بال ورة‪ .‬وال مفر من تكييف الطموحات مع الموارد المتاحة‪،‬‬ ‫�ض‬ ‫يز‬
‫وتحف�ه عىل القيام بها‪ .‬وينبغي‬ ‫جانب من إقناع الحزب بالعملية‬
‫يغ� أن عملية التخطيط تظل مجدية ت‬
‫ح� إذا لم تتوفر لها إال موارد‬ ‫ت‬
‫الس�اتيجي من‬ ‫ين‬
‫االستشاري� عىل أن عملية التخطيط إ‬ ‫أن يشدد‬
‫ف‬
‫الحوال‪‬،‬فمن الحكمة ي� هذه المرحلة أن‬ ‫و� جميع أ‬ ‫ف‬ ‫ت‬ ‫شأنها أن تدعم أ‬
‫محدودة‪ .‬ي‬ ‫ال� يمكن‬‫ي‬ ‫الطرق‬ ‫وعىل‬ ‫للحزب‪،‬‬ ‫التنظيمي‬ ‫داء‬ ‫ال‬
‫التفك� ي� الموارد المتاحة والوقوف عىل مصدرها‪ .‬وعالوة‬ ‫ف‬ ‫يجري‬ ‫السياس؛ كأن‬ ‫بها تكييف عملية التخطيط لتتالءم مع موقف الحزب‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫معاي� لقياس مدى النجاح المحرز ف ي� كل‬ ‫يتع� وضع ي‬ ‫عىل ذلك‪ ،‬ي ن‬ ‫يبينوا كيف ستتوافق عملية التخطيط مع سائر العمليات التنظيمية‬
‫س�اتيجية الناتجة منها‪ .‬وتساعد‬ ‫ال ت‬
‫من عملية التخطيط‪ ،‬والخطة إ‬ ‫الم�انية وعمليات توريد تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬‫القائمة مثل دورات ي ز‬
‫استمارة العمل (‪ )1‬عىل استكمال هذه االنشطة‪.‬‬
‫‪ 5-2-3‬االتفاق عىل العملية والتخطيط‬
‫ئ‬
‫المبد�‬ ‫‪ 6 -2-3‬تحليل الوضع‬ ‫بعد اكتمال تقييم االستعداد‪ ،‬واالنتهاء إىل أن الحزب‪ ،‬قيادة‬
‫ي‬ ‫وتنظيماً‪ ،‬مستعد للبدء ف� عملية التخطيط ت ز‬
‫ال بد من تكوين صورة دقيقة للحزب وتصوره لنفسه‪ ،‬وللتنظيم‬ ‫واالل�ام بها‪ ،‬أو أن‬ ‫ي‬
‫الحز�‪ ،‬للتأكد من االتجاه الذي يريد الحزب أن يتحرك فيه‬ ‫و� وقت معقول‪ ،‬ي ن‬
‫يح�‬ ‫ف‬
‫بي‬ ‫المعوقات يمكن التغلب عليها بسهولة ي‬
‫وما يمكن له أن يحققه‪ .‬وتهدف هذه الخطوة إىل تكوين صورة‬ ‫وقت البدء ف ي� جهود التخطيط‪ .‬فتبدأ مجموعة العمل المبدئية‪،‬‬
‫وغ� مختلف عليها – للحزب‬ ‫استكشافية – وإنما مدروسة جيداً ي‬ ‫االستشاري�‪ ،‬بمعالجة بعض المسائل مثل ت‬
‫الف�ة‬ ‫ين‬ ‫بتوجيه من‬
‫ال� تنطوي عليها هذه المرحلة‬ ‫ت‬ ‫أ‬ ‫والطار ن‬
‫آ‬ ‫وهيكله التنظيمي‪ .‬وبعض السئلة ي‬ ‫الزم� المتوقع لعملية التخطيط‬ ‫ي‬ ‫إ‬ ‫بالخطة‪،‬‬ ‫المشمولة‬ ‫الزمنية‬
‫ن‬ ‫ش‬ ‫ت‬
‫ومع� بالحقائق الواقعة‪ ،‬وبعضها الخر محل نقاش‪.‬‬ ‫مبا� نسبياً ف ي‬ ‫ال� تتوقع المجموعة تناولها‪ .‬وتقسم‬ ‫ونطاقها‪ ،‬والموضوعات ي‬
‫وكما هو الحال ي� جميع الخطوات‪ ،‬فأن دور قائد فريق التخطيط‬ ‫زم�‬ ‫ويتع� اعتماد جدول ن‬‫ين‬ ‫ومهام‪.‬‬ ‫وأنشطة‬ ‫العملية إىل مراحل‬
‫ي‬ ‫واقعي لضمان اكتمال تلك أ‬
‫س�اتيجي مهم للغاية ف ي� إدارة المناقشات‪ ،‬والتأكد من انتهائها‬ ‫ال ت‬
‫إ‬ ‫الف�ة الزمنية المحددة‪.‬‬‫النشطة ف� ت‬
‫ي‬
‫و� الوقت المحدد‪ ،‬وعىل نحو يحظى بتأييد واسع‪.‬‬ ‫ف‬
‫إىل نتائج دقيقة ي‬ ‫ويلزم كذلك االتفاق عىل صيغة التقارير وآجال تقديمها‪.‬‬
‫الجابة عىل تلك‬‫فهو المسؤول عن تحديد الوقت الذي تستغرقه إ‬
‫أ‬ ‫ب� العنارص الهامة أ‬
‫ساس هو الحصول عىل إجابات تعكس الواقع‪،‬‬
‫ف‬ ‫االسئلة‪ .‬والغرض ال ي‬ ‫الخرى ف ي� عملية التخطيط‪ ،‬تحديد المهام‬ ‫ومن ي ن‬
‫و� هذه‬ ‫�ض‬ ‫أ‬
‫وإنما دون التطرق بال ورة إىل التفاصيل الدقيقة‪ .‬ي‬ ‫ين‬
‫االستشاري�‪،‬‬ ‫وتوزيعها عىل مختلف الطراف المعنية‪ .‬ويناقش دور‬
‫ال� يتفق عليها الجميع تقريباً‬ ‫ت‬ ‫للم�وع ف� كل حزب من أ‬
‫الجابات الموجزة ي‬ ‫المرحلة‪ ،‬تكون إ‬ ‫الحزاب المشاركة‪.‬‬ ‫ي‬ ‫ويع� مسؤول اتصال ش‬ ‫ين‬
‫تقت� مناقشات مستفيضة‪.‬‬ ‫ال� ض‬ ‫الجابات المفصلة ت‬ ‫أفضل من إ‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫وينبغي أن يكون لدى مسؤول االتصال ما يكفي من المكانة‬
‫االل�ام المستمر بالتخطيط‬ ‫والصالحيات والسلطات لضمان ت ز‬
‫يتع� طرحها ف ي� البداية‬
‫ال� ي ن‬‫ت‬ ‫أ‬ ‫س�اتيجي‪ ،‬كما ينبغي أن يكون قادراً عىل مساءلة أعضاء مجموعة‬ ‫ال ت‬
‫وهناك مجموعة جوهرية من السئلة ي‬ ‫إ‬
‫فيما يتعلق بالمسؤوليات واالختصاصات‪ ،‬بشأن الوضع الدستوري‬ ‫العمل بشأن أدائهم لمهامهم‪ .‬وال بد أيضا من أن تتوفر لمسؤول‬
‫والقانو� للحزب‪ :‬ما هي مصادر تمويل الحزب؟ وما هي اللوائح‬ ‫ن‬ ‫س�اتيجي مع نقاط‬ ‫ال ت‬
‫االتصال القدرة عىل تكييف جهود التخطيط إ‬
‫ي‬
‫ال�امات‬ ‫الت�عات؟ وهل توجد أي ت ز‬
‫المتعلقة بالتمويل وجمع ب‬ ‫ويتع� أن يكون عىل استعداد‬‫ين‬ ‫صنع القرار الرئيسية ف ي� الحزب‪.‬‬
‫الصدارات؟ وهل توجد أي قيود‬ ‫أ‬ ‫الستغالل صالحياته وسلطاته بما يكفي إلبقاء العملية ف ي� مسارها‬
‫قانونية فيما يتعلق بالنشطة أو إ‬
‫أ‬
‫والصدارات؟ وإىل أي مدى تمتثل النشطة‬ ‫أ‬
‫قانونية عىل النشطة إ‬ ‫الصحيح‪ .‬ومن ثم‪ ،‬فينبغي أن يكون مسؤول االتصال من القيادات‬
‫والصدارات الحالية لتلك القيود؟ وما هو مقدار مساحة المناورة‬ ‫إ‬ ‫البارزة ف ي� الحزب‪ ،‬أو رئيس هيئته التنفيذية‪.‬‬
‫يغ� المستغلة ف ي� ظل تلك القيود؟‬
‫ع� مجموعات العمل المبدئية رسمياً ف ي� هذه المرحلة‪ ،‬بعد‬
‫وتُ ي ّ ن‬
‫بعد ذلك‪ ،‬هناك مجموعة ثانية من أ‬
‫السئلة المعنية بالهيكل‬ ‫ال� انتهى إليها‬‫ت‬ ‫تغ�ات تطرأ عىل تكوينها بناء عىل المتطلبات‬
‫أي ي‬
‫التنظيمي للحزب‪ :‬كيف يدار الحزب داخلياً؟ وما هي العالقة ي ن‬
‫ب�‬ ‫وتتع� مناقشة االحتياجات يمن الموارد �ف‬
‫تقييم االستعداد‪ .‬كما ي ن‬
‫ي‬
‫أقسام الحزب المختلفة؟ وكيف تنسق هذه أ‬
‫القسام فيما بينها؟‬ ‫هذه المرحلة‪ .‬ففيما يتعلق بمدى تعمق عملية التخطيط وتفصيلها‪،‬‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪30‬‬

‫وهل تخضع للمساءلة؟ وما هو مفهوم الحزب للعضوية؟ وكيف‬

‫تنظم العضوية ف ي� الحزب؟ وما هو عدد أعضاء الحزب؟ وما‬
‫مدى أهمية رسوم العضوية لتمويل الحزب؟ وما الذي يحصل‬
‫العضاء مقابل رسوم العضوية؟ وما هي حالة الديمقراطية‬ ‫عليه أ‬
‫الداخلية ف ي� الحزب؟‬

‫السئلة تتعلق بالجوانب التشغيلية‬ ‫ثم هناك مجموعة ثالثة من أ‬

‫الحز� لتحقيقه؟ وكيف يدار ذلك‬
‫للحزب‪ :‬ما الذي يسعى التنظيم ب ي‬
‫الشخاص الذين يحصلون عىل رواتب‬ ‫التنظيم مؤسسيا؟ ومن هم أ‬
‫وكيف توزع المهام عليهم؟ وما هي العمليات المتعلقة بإدارة‬
‫الحزب؟ وما مدى فعالية إدارة الحزب؟‬

‫ال� انتهى‬ ‫ت‬ ‫أ‬

‫وأخ�اً‪ ،‬تتناول المجموعة الرابعة من السئلة المسائل ي‬
‫ي‬
‫ئ‬
‫المبد� إىل أنها تستحق االهتمام أثناء عملية‬ ‫الوضع‬ ‫تحليل‬
‫ي‬
‫التخطيط‪ .‬ومن المفيد وضع قائمة مبدئية من خمس من المسائل‬
‫ال� تعتقد مجموعة العمل أنها أول ما ي ن‬
‫يتع� تناوله‪.‬‬ ‫ذات أ‬
‫الولوية ت‬
‫ويمكن أن تكون يتلك المسائل إجرائية أو موضوعية‪ .‬ومما يساعد �ف‬
‫ي‬
‫سيتغ� ف ي� الحزب نتيجة لعملية‬
‫ي‬ ‫هذه المرحلة أيضاً‪ ،‬وضع تخيل لما‬
‫س�اتيجي‪ ،‬وما سيبقى عىل حاله‪.‬‬ ‫ال ت‬
‫التخطيط إ‬

‫الحزاب السياسية من بحوث الستطالع‬ ‫و� حالة جورجيا‪ ،‬استفادت أ‬ ‫ف‬

‫ي‬
‫أ‬
‫الرأي أُجريت لكل حزب عىل حدة‪ .‬فقد هيأت تلك البحوث للحزاب‬
‫الفكار آ‬
‫والراء‬ ‫ب� عامة الناس‪ ،‬وكذلك أ‬‫فكرة أوضح عن صورتها ي ن‬
‫السائدة بشأن الجوانب المختلفة من تنظيماتها الحزبية‪.‬‬

‫ئ‬
‫المبد� طريقة جيدة‬ ‫و� حالة موزمبيق‪ ،‬ثبت أن استطالع الوضع‬ ‫ف‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫ف‬ ‫أ‬
‫الستهالل المناقشات الولية ي� مجموعات العمل حول طريقة‬
‫ال� تمثلها‪ ،‬ونقاط القوة والضعف أ‬
‫الساسية ف ي�‬ ‫ت‬ ‫ف أ‬
‫العمل ي� الحزاب ي‬
‫كل حزب من وجهة نظر أعضائه‪.‬‬

‫س�اتيجي‬ ‫ال ت‬
‫ومن حيث المبدأ‪ ،‬ينبغي أن يكون فريق التخطيط إ‬
‫كث� من الحاالت‬ ‫ف‬
‫مسؤوال ً عن االنتهاء من هذه المهام‪ ،‬ولكن ي� ي‬
‫قد يكون من المفيد إجراء عدد من المقابالت االستكشافية مع‬
‫المتخصص� أو ذوي المعرفة داخل الحزب وخارجه‪ .‬وينبغي‬ ‫ين‬
‫المبد� �ف‬
‫ئ‬ ‫ال� يخلص إليها تحليل الوضع‬ ‫ت‬
‫ي ي‬ ‫أن تصدر النتيجة ي‬
‫ال� ينطلق منها الحزب إىل عملية التخطيط‬ ‫ت‬
‫تقرير يصف النقطة ي‬
‫س�اتيجي‪ .‬ويمكن أن يشتمل ذلك التقرير أيضا عىل بعض‬ ‫ال ت‬
‫إ‬
‫ال� ستتناولها عملية‬‫س�اتيجية ت‬
‫ال ت‬
‫إ‬ ‫المسائل‬ ‫بشأن‬ ‫رشادات‬‫ال‬ ‫إ‬
‫ي‬
‫التخطيط فيما بعد (تساعد استمارة العمل (‪ )2‬عىل إجراء تحليل‬
‫ئ‬
‫المبد�)‪.‬‬ ‫الوضع‬
‫ي‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬
‫‪31‬‬ ‫الحزاب‬

‫‪ .4‬المرحلة الثانية‪:‬‬
‫التحليل الداخلي والخارجي‬‬

‫الوىل‪ ،‬ي ن‬ ‫العمال التحض�ية ف� المرحلة أ‬ ‫فور االنتهاء من أ‬

‫‪ 1 -4‬وضع الرؤية التنظيمية للحزب‬ ‫يح� الوقت‬ ‫ي ي‬
‫وال� غالباً ما تسمى “رؤية للنجاح”‬ ‫ت‬
‫يصف بيان الرؤية التنظيمية ‪ -‬ي‬ ‫س�اتيجي أن شي�ع ف ي� أعماله‪ .‬ووظيفة التحليل‬
‫ال ت‬
‫لفريق التخطيط إ‬
‫ح�‬‫يتع� أن تتخذه المنظمة المعنية ت‬ ‫‪ -‬الشكل التنظيمي الذي ي ن‬ ‫الدقيق الذي يُجري ف ي� المرحلة الثانية‪ ،‬هي أن يضمن أن الخطة‬
‫إس�اتيجياتها بنجاح وتحقيق إمكاناتها الكاملة‬ ‫يتس� لها تطبيق ت‬‫ن‬ ‫ال� ستنتهي إليها عملية التخطيط ستكون واقعية وقابلة للتنفيذ‬ ‫ت‬
‫ي‬
‫(برايسون ‪ .)2011‬ومن المهم أن يسلط الضوء عىل رؤية الحزب �ف‬ ‫وفعالة‪ .‬ويساعد هذا التحليل عىل وضع رؤية الحزب المؤسسية‪،‬‬
‫ي‬ ‫وتحليل أ‬
‫س�اتيجي‪ ،‬ألن رؤية الحزب‪،‬‬ ‫ال ت‬ ‫هذه المرحلة من مراحل التخطيط إ‬ ‫الطراف المعنية الداخلية والخارجية‪ ،‬ويتم فيه تحديد‬
‫ف‬
‫للتغي� ي� المستقبل‪ ،‬تحدد هدفاً‬ ‫وإن لم تزل يغ� رسمية وقابلة‬ ‫رسالة الحزب وقيمه بوضوح‪ ،‬وينتهي بتحليل لنقاط القوة والضعف‬
‫ي‬
‫الفق تسعى جميع أ‬
‫العمال‬ ‫أو مطمحاً واضحاً للحزب ‪ -‬نقطة ف� أ‬ ‫والفرص والمخاطر (‪ .)SWOT Analysis‬ويوضح الشكل (‪ )1-4‬تلك‬
‫ي‬
‫والجهود الفرعية للوصول إليها‪ .‬وليس من ال�ض وري ف ي� هذه‬ ‫الخطوات‪.‬‬
‫كب� من التفصيل‪ ،‬ما‬ ‫المرحلة أن تكون الرؤية التنظيمية عىل قدر ي‬
‫دامت تقوم عىل طموحات ودوافع واتجاهات محددة ومعقولة‪.‬‬
‫وتأخذ استمارة العمل (‪ )3‬بيد مجموعة العمل خالل عملية وضع‬
‫ال� صاغت‬ ‫ت‬
‫المؤسسية خطوة بخطوة‪ .‬وكمثال عىل الطريقة ي‬ ‫الرؤية‬
‫بها أ‬
‫الحزاب ف ي� جورجيا رؤاها التنظيمية‪ ،‬يعرض المربع (‪ )1-4‬إحدى‬
‫تلك الرؤى‪.‬‬

‫شكل ‪1-4‬‬

‫أنشطة المرحلة الثانية‬

‫وضع الرؤية التنظيمية للحزب‬

‫تحليل أ‬
‫الطراف المعنية‬

‫الرسالة والقيم‬

‫تحليل لنقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر‬

 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪32‬‬

‫تأث�هم عىل الحزب‪ ،‬وما‬ ‫المؤسس‪ ،‬وكيفية ي‬ ‫عن الحزب وتنظيمه‬ ‫مربع ‪1-4‬‬
‫الطراف المعنية‬‫المثلة عىل أ‬ ‫يمكن للحزب أن يقدم لهم‪ .‬ي وتشمل أ‬
‫الدارة االنتخابية‪،‬‬
‫الرئيسية‪ :‬الناخبون‪ ،‬أعضاء الحزب‪ ،‬هيئات إ‬ ‫الرؤية التنظيمية ألحد أ‬
‫الحزاب ف ي� جورجيا‬
‫الحزاب‬‫المد�‪ ،‬أ‬
‫ن‬ ‫المجتمع‬ ‫مؤسسات المعرفة‪ ،‬الموردون‪ ،‬منظمات‬
‫ي‬
‫العالم‪،‬‬ ‫ف‬
‫القليمية والمحلية‪ ،‬إ‬‫المناظرة ي� البلدان المجاورة‪ ،‬الفروع إ‬
‫أجنحة الشباب داخل الحزب‪ ،‬والجهات المانحة‪.‬‬ ‫ف� غضون ي ن‬
‫عام�‪...‬‬ ‫ي‬
‫‪1.1‬سيكون حزبنا هو القوة المعارضة أ‬
‫ال ثك� ت‬
‫اح�افية وفعالية‬
‫ويجرى تحليل أ‬
‫الطراف المعنية من خالل عدد من الخطوات‪ .‬أول‬
‫خطوة‪ ،‬هي تحديد كل أ‬ ‫من الناحية التنظيمية ف ي� الجناح يغ� الثوري‪.‬‬
‫الطراف المعنية الداخلية والخارجية من‬ ‫‪2.2‬ستكون صورة حزبنا لدى عموم الجمهور قائمة عىل نز‬
‫ال�اهة‬
‫ن‬
‫الذه� عىل المستوى الفردي أوالً‪ ،‬ثم عىل المستوى‬
‫أ‬ ‫ي‬ ‫خالل العصف‬ ‫والمسؤولية‪ ،‬وترتبط ف ي� أذهانهم بــ‪( :‬أ) الدعوة لنظام‬
‫الجماعي‪ .‬ومن المهم أن يسمى كل طرف من الطراف المعنية‬ ‫وال�اهة؛ (ب) وأجندة سياسية‬‫انتخا� يتمتع بالشفافية نز‬
‫بأك� قدر ممكن من الدقة‪ .‬وتقسم أ‬ ‫بي‬
‫الطراف المعنية إىل فئات أو‬ ‫ب‬ ‫غر�‪.‬‬
‫ن‬ ‫مجموعات مختلفة‪ ،‬ثم يوزع أ‬ ‫تقدمية ذات توجه ب ي‬
‫الفاعل� والمنظمات عىل تلك‬
‫ي‬ ‫الفراد‬ ‫الطراف المعنية عالقة‬ ‫المواطن� وسائر أ‬
‫ين‬ ‫‪3.3‬ستنشأ ف ي� أذهان‬
‫ن‬
‫الذه� عن قائمة طويلة من فئات‬
‫الفئات‪ .‬وستسفر جلسة العصف أ ي‬ ‫أ‬ ‫ب� حزبنا وموضوعات بعينها مثل االستقرار‬ ‫واضحة ي ن‬
‫الطراف المعنية‪ ،‬وتحت كل فئة الطراف المعنية نفسها‪ .‬ومن شأن‬ ‫أ‬
‫تحس� بيئة العمال التجارية‪ ،‬العدالة‬ ‫ين‬ ‫االقتصادي‪،‬‬
‫التفك� ف ي� الهدف الذي يعملون من أجل‬
‫ي‬ ‫ين‬
‫المشارك� عىل‬ ‫تشجيع‬ ‫االجتماعية (الرعاية الصحية‪ ،‬ونظام المعاشات)‪ ،‬الزراعة‪،‬‬
‫ف‬
‫تحقيقه أن يساعد عىل زيادة دقة العملية‪ ،‬وأن يساهم ي� اتباع نهج‬
‫منظم عند تحليل أ‬ ‫العلوم‪ ،‬إتاحة التعليم ذي الجودة العالية‪ ،‬والهوية الوطنية‬
‫الطراف المعنية بعد ذلك‪.‬‬ ‫(اللغة والثقافة)‪.‬‬
‫ف‬
‫الخ�اء ي� مجاالت‬ ‫أ‬
‫‪4.4‬سيمتلك حزبنا شبكة متطورة من العضاء ب‬
‫الطراف‬ ‫السئلة بشأن أ‬ ‫والخطوة التالية هي الجابة عىل عدد من أ‬
‫إ‬ ‫مختلفة‪ ،‬يمكننا االستفادة منها ف ي� المسائل المتعلقة‬
‫الجابة عىل‬ ‫إ‬ ‫(ويمكن‬ ‫حدة‬ ‫عىل‬ ‫كل‬ ‫والخارجية‪،‬‬ ‫المعنية الداخلية‬ ‫بسياسات محددة‪.‬‬
‫أ‬ ‫أ‬
‫السئلة بشأن تجمعات من الطراف المعنية إذا كان المر مالئماً)‪.‬‬ ‫أ‬ ‫ف‬
‫‪5.5‬ستعمل إدارة العضوية ي� حزبنا بسالسة وكفاءة‪.‬‬
‫المع� عن أداء الحزب‬ ‫ن‬ ‫ما هو شعوركم إزاء انطباع الطرف‬ ‫‪6.6‬ستكون ثقافتنا الحزبية الداخلية قد نضجت وصارت ث‬
‫أك�‬
‫ي‬
‫ن‬
‫المع� (أو‬ ‫الطرف‬ ‫هذا‬ ‫يشكل‬ ‫ال�‬‫ي ت‬ ‫مهنية‪.‬‬
‫ي‬ ‫المعاي� ي‬ ‫وتنظيمه؟ وما هي‬
‫تجمع أ‬
‫ف‬
‫الطراف المعنية) بناء عليها رأيه ي� الحزب؟ وكيف يؤثر‬ ‫‪7.7‬نتيجة لتعاون الحزب مع مراكز الدراسات‪ ،‬سيقدم برنامجه‬
‫المع�؟ وما‬‫ن‬ ‫المع� ف ي� الحزب‪ ،‬وكيف يؤثر الحزب ف ي� الطرف‬ ‫ن‬ ‫الطرف‬ ‫اليديولوجي الخاص به‪ ،‬والذي سيكون مصمماً بحيث‬ ‫أ‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫ن‬ ‫ويل� متطلبات الجمهور‪.‬‬
‫المع�‪ ،‬وما الذي يحتاجه الطرف‬ ‫ي‬ ‫الطرف‬ ‫من‬ ‫الحزب‬ ‫يحتاجه‬ ‫الذي‬ ‫يتالءم مع خصوصيات البالد ب ي‬
‫المع� للحزب؟‬ ‫ن‬ ‫المع� من الحزب؟ وما مقدار أهمية الطرف‬ ‫ن‬
‫ي‬ ‫ي‬

‫فور الجابة عىل هذه أ‬

‫السئلة‪ ،‬يمكن رسم ما يعرف بشبكة النفوذ‬ ‫إ‬ ‫‪ 2-4‬تحليل أ‬
‫ف‬ ‫أ‬ ‫والمصالح‪ ،‬كما ي ن‬
‫يب� الشكل (‪ .)2-4‬وتصنف الطراف المعنية ي� هذه‬ ‫الطراف المعنية‬
‫يعد من أ‬
‫المع� ف ي� وجود‬
‫ن‬
‫الشبكة وفقاً لمصالحها (مقدار مصلحة الطرف ف ي‬ ‫الطراف المعنية أي شخص أو جماعة أو كيان له حقوق‬
‫ن‬
‫المع� ي� أداء الحزب أو‬ ‫تأث� الطرف‬
‫الحزب وأدائه) ونفوذها (مدى ي‬ ‫فيما يتعلق باهتمام المنظمة أو مواردها أو نواتجها‪ ،‬أو يتأثر‬
‫ي‬ ‫بتلك النواتج‪ .‬وتشكل أ‬
‫ت‬
‫ح� وجوده ذاته)‪.‬‬ ‫ال�‬ ‫الطراف المعنية ف� مجملها بيئة الحزب ت‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫يسعى لخدمتها ويتنافس فيها ويعتمد عليها‪ .‬وتحدد تلك البيئة‬
‫ت‬
‫سياس‬
‫ي‬ ‫ال� ال بد للحزب أن يعمل من خاللها كفاعل‬ ‫أُطُر العمل ي‬
‫ت‬
‫الس�اتيجي‪ ،‬هو االرتقاء‬ ‫مؤسس‪ .‬وجوهر التخطيط إ‬ ‫وكتنظيم‬
‫ي‬
‫تحس� أدائه وقدرته عىل تحقيق‬ ‫ين‬ ‫بوضع الحزب مقارنة ببيئته بغرض‬
‫أهدافه‪ ،‬ومن ثم فإن فهم تلك البيئة أمر ذو أهمية بك�ى‪ .‬وفيما‬
‫بالحزاب السياسية‪ ،‬فإن مدى قدرتها عىل تلبية احتياجات‬ ‫يتعلق أ‬
‫أ‬ ‫أ‬
‫الطراف المعنية الساسية ورغبات تلك الطراف هو مفتاح النجاح‪.‬‬ ‫أ‬
‫وتحليل الطراف المعنية هو أداة للوقوف بطريقة ممنهجة عىل‬ ‫أ‬
‫الطراف الداخلية والخارجية المعنية بالحزب‪ ،‬وانطباعاتهم وآرائهم‬ ‫أ‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المرحلة الثانية‬
‫‪33‬‬ ‫الحزاب‬

‫شكل ‪2-4‬‬

‫شبكة النفوذ والمصالح‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

‫الالعبون‪:‬‬ ‫التابعون‪:‬‬
‫وكث�‬
‫كث� من المصالح ي‬
‫لديهم ي‬ ‫كث� من المصالح‪ ،‬ولكن‬
‫لديهم ي‬

‫مصالح‬
‫من النفوذ‬ ‫قليل من النفوذ‬

‫نفوذ‬ ‫نفوذ‬

‫صناع السياق‪:‬‬ ‫عموم الناس‪:‬‬

‫مصالح‬
‫كب�‪ ،‬ولكن مصالح‬
‫لديهم نفوذ ي‬ ‫لديهم مصالح محدودة‪ ،‬وقليل‬
‫مبا�ة محدودة‬‫ش‬ ‫من النفوذ‬

‫المصدر‪Source: Eden, C. and Ackermann, F., Making Strategy: The Journey of Strategic Management (Thousand Oaks, CA: Sage, 1998) :‬‬

‫‪ 3-4‬الرسالة والقيم‬ ‫وقد يسفر وضع رسم شبكة النفوذ والمصالح للقائمة الكاملة‬
‫أ‬
‫تغي�‬ ‫بالطراف المعنية عن الوصول لنتائج مدهشة‪ .‬فقد ي ن‬
‫يتب� أن الحزب‬
‫سياس أسباب وجوده من السعي لتحقيق ي‬ ‫ي‬ ‫يستمد أي حزب‬
‫سياس ملحوظ (أو الحفاظ عىل الوضع القائم)‪ .‬ومن‬ ‫اجتماعي أو‬ ‫الكث� من النفوذ‪ ،‬أو‬
‫ترك�ه عىل أطراف معنية ليس لديها ي‬ ‫كان يصب ي ز‬
‫ي‬ ‫ف‬
‫المؤسس هما وسيلة لتحقيق غاية اجتماعية‬
‫ي‬ ‫وتنظيمه‬ ‫فالحزب‬ ‫ثم‬ ‫ليست لديها مصلحة ي� وجود الحزب وأدائه‪ .‬ومن الممكن أيضا أن‬
‫أ‬ ‫ف‬ ‫الك�ى (ممن لديهم مصالح‬ ‫أ‬ ‫ين‬ ‫ين‬
‫أو سياسية وليسا هدفاً ي� حد ذاتهما‪ .‬ويستند أغلب الحزاب‬ ‫الالعب�‪ ،‬ذوي الهمية ب‬ ‫يتب� أن بعض‬
‫يب� التوجه أ‬
‫السياسية إىل بيان مبادئ ي ن‬ ‫ف‬
‫كب� من النفوذ ي� الحزب)‪ ،‬لم ينالوا االهتمام‬
‫اليديولوجي للحزب وقيمه‬ ‫ذات شأن وقدر ي‬
‫(الديمقراطية‪ ،‬التضامن‪ ،‬الحرية الشخصية‪ ،‬االستدامة البيئية‪،‬‬ ‫الذي يستحقونه بناء عىل مصلحة الحزب ذاته‪ .‬ومن ثم‪ ،‬فأن شبكة‬
‫يز‬
‫التمي� والمساواة‪ ،‬إلخ)‪.‬‬ ‫عدم‬ ‫النفوذ والمصالح يمكن أن تستخدم كبوصلة لتحديد التوجهات‬
‫ين‬
‫الفاعل� والمنظمات‬ ‫الفراد‬‫المستقبلية للحزب من حيث تفاعله مع أ‬
‫أ‬ ‫ين‬
‫الفاعل� والقسام المختلفة داخل‬ ‫ف ي� البيئة الخارجية‪ ،‬وكذلك مع‬
‫يع� أن الحزب لديه رسالة مؤسسية واضحة‪ .‬فثمة‬ ‫ن‬
‫بيد أن هذا ال ي‬ ‫الحزب‪.‬‬
‫ب� رسالة الحزب السياسية ورسالته المؤسسية‪ ،‬يقوم‬ ‫تمي� واضح ي ن‬
‫يز‬
‫ت‬
‫الس�اتيجي للحمالت االنتخابية‪ ،‬وتحقيق‬ ‫ن‬ ‫ز‬
‫التمي� يب� التخطيط إ‬‫ي‬ ‫عىل‬
‫ال� اعتمدها‬‫السياسات‪ ،‬والتطوير التنظيمي‪ .‬وفيما يل‪ ،‬الصيغة ت‬ ‫وبناء عىل نتائج شبكة النفوذ والمصالح‪ ،‬يمكن الخروج بأحكام‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫أحد أ‬ ‫يتع� التفاعل بها مع مختلف أ‬
‫ال� ي ن‬‫ت‬
‫الحزاب السياسية ف ي� جورجيا لرسالتيه السياسية والمؤسسية‪:‬‬ ‫الطراف‬ ‫مدروسة بشأن الطريقة ي‬
‫ت‬
‫الس�اتيجي‪ .‬ومن الناحية النظرية‪،‬‬ ‫المعنية أثناء عملية التخطيط إ‬
‫ب� تجاهل بعض أ‬
‫الطراف ف ي�‬ ‫فأن هذا التفاعل يمكن أن تي�اوح ي ن‬
‫فئة “عموم الناس”‪ ،‬وصوال إىل إعطاء سلطة اتخاذ القرار لبعض‬
‫ين‬
‫“الالعب�”‪ .‬وتحتوي استمارات العمل (‪)4‬‬ ‫أ‬
‫الطراف المعنية ف ي� فئة‬
‫أ‬
‫و(‪ )5‬و(‪ )6‬عىل دليل لتحليل الطراف المعنية خطوة بخطوة‪.‬‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪34‬‬

‫اليديولوجية السياسية منفصلة‬ ‫ويب� الشكل (‪ )3-4‬كيف أن الرسالة أ‬ ‫ين‬

‫وال�امج والعمليات ال�ت‬ ‫أ‬ ‫رسالتنا السياسية هي تعزيز القيم الديمقراطية المسيحية ف ي�‬
‫ي‬ ‫تماماً عن الرسالة المؤسسية والعمال ب‬ ‫الدولة‪ ،‬من خالل نهج يقوم عىل الفلسفة البناءة العقالنية‪.‬‬
‫الحز�‪ ،‬يغ� أنه ي ن‬
‫يب� أيضاً أن العنارص التنظيمية‬ ‫يقوم بها التنظيم ب ي‬ ‫والخالقيات‬‫فنحن نمارس عملنا السياس استناداً إىل الحوار أ‬
‫أ‬
‫الحوال‪ ،‬أن تدعم الرسالة اليديولوجية السياسية‬ ‫ينبغي‪ ،‬ف� جميع أ‬ ‫ي‬
‫ي‬ ‫المسيحية‪ ،‬ونحافظ عىل التقاليد والهوية الوطنية‪ ،‬ونسعى‬
‫(وأن تكون طوعاً لها)‪ .‬ومن ثم‪ ،‬فينبغي أن يكون هناك انسجام‪،‬‬
‫ب� أ‬
‫القل‪ ،‬فيما ي ن‬ ‫عىل أ‬ ‫جاهدين إىل زيادة رخاء الشعب الجورجي وإىل تهيئة بيئة مواتية‬
‫اليديولوجية السياسية والقيم المؤسسية‪ ،‬وأن‬
‫ت‬ ‫أ‬ ‫تيس� تحقيق‬
‫إليجاد فرص العمل‪ .‬ورسالتنا المؤسسية هي ي‬
‫الحز�‬
‫ال� يقوم بها التنظيم ب ي‬ ‫وال�امج والعمليات ي‬ ‫تنبثق العمال ب‬
‫ش‬ ‫هذه الرسالة السياسية بأفضل الوسائل الممكنة‪ ،‬بطريقة تجسد‬
‫مبا�ة من الرسالة المؤسسية‪.‬‬ ‫قيمنا المسيحية‪ ،‬وتكون ف� الوقت ذاته ت‬
‫اح�افية ونزيهة وفعالة‬ ‫ي‬
‫وقائمة عىل الديمقراطية الداخلية‪ .‬ونسعى جاهدين كتنظيم‬
‫ويمكن صياغة ت‬ ‫أك� عدد ممكن من أبناء وطننا ف ي� جورجيا ف ي�‬
‫رسال� الحزب السياسية والمؤسسية من خالل‬
‫أ‬ ‫ي‬ ‫مؤسس إىل شإ�اك ب‬
‫ي‬
‫الجابة عىل عدد من السئلة‪ .‬ما هي رسالتنا الحالية؟ وكيف تجيب‬ ‫إ‬ ‫الرسالة السياسية لحزبنا‪.‬‬
‫السئلة بشأن من نحن وما نهدف إليه والجهات‬ ‫هذه الرسالة عىل أ‬
‫ت‬
‫ال� ي ز‬
‫نتم� بها؟ وما هي جذورنا‬ ‫ت‬
‫ال� نخدمها والسمات الفريدة ي‬ ‫ي‬ ‫وعادة ما تصاغ الرسالة السياسية للحزب بعبارات أيديولوجية‪ ،‬فيما‬
‫ال� نرفع من شأنها؟‬‫ت‬
‫االجتماعية ي‬
‫أ‬
‫السياسية‪-‬الفلسفية؟ وما هي القيم‬
‫تقوم الرسالة المؤسسية عىل وضع أهداف الحزب ف ي� صياغة عملية‬
‫ت‬
‫ال� وجدنا‬
‫وما هي المشاكل المجتمعية أو السياسية الساسية ي‬ ‫المنحى‪ .‬ومن ثم‪ ،‬فأن رسالة الحزب المؤسسية تستخدم لدعم‬
‫للتصدي لها؟ وما هو اعتقادنا بشأن كيفية التصدي لتلك المشاكل‬ ‫أ‬ ‫ح� ن‬ ‫أ‬
‫السياسية‪/‬اليديولوجية ت‬
‫وما هو دورنا ف� القيام بذلك؟ وكيف يختلف حزبنا عن أ‬ ‫خ�ة عىل‬ ‫يتس� تحقيق ال ي‬ ‫الرسالة‬
‫الحزاب‬ ‫ي‬ ‫أ‬ ‫ن‬ ‫أ‬
‫الخرى؟ ويمكن الجابة عىل تلك أ‬
‫السئلة باتباع الخطوات الواردة �ف‬ ‫أ‬ ‫تب� العمال‬ ‫وبالضافة إىل ذلك‪ ،‬فالرسالة المؤسسية ي‬
‫النحو المثل‪ .‬إ‬
‫ي‬ ‫إ‬ ‫ت‬
‫بأك� قدر‬
‫الحز� لجعل الظروف مواتية ب‬
‫ال� سيقوم بها التنظيم ب ي‬ ‫ي‬
‫استمارة العمل (‪.)7‬‬
‫ممكن لتحقيق رسالة الحزب‪.‬‬

‫شكل ‪3-4‬‬

‫أ‬
‫السياسية‪-‬اليديولوجية للحزب ورسالته المؤسسية‬‬‬‬‬‬‬‬ ‫العالقة ي ن‬
‫ب� الرسالة‬

‫الرسالة المؤسسية والعمليات التنظيمية تدعم‬ ‫الرسالة أ‬

‫اليديولوجية‬
‫الرسالة أ‬
‫اليديولوجية السياسية وتجانس القيم‬ ‫السياسية‬

‫الرسالة المؤسسية‬

‫وال�امج والعمليات التنظيمية‬ ‫أ‬

‫العمال ب‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المرحلة الثانية‬
‫‪35‬‬ ‫الحزاب‬

‫المربع ‪2-4‬‬ ‫يع� من خالله التنظيم‬ ‫ويكون بيان القيم المؤسسية‪ ،‬الذي ب‬
‫الطراف المعنية والطريقة‬ ‫ال� يتفاعل بها مع أ‬‫ت‬
‫الحز� عن الكيفية ي‬
‫بي‬
‫ت‬
‫قائمة مراجعة لنقاط القوة والضعف لدى‬ ‫ال� يريد أن يدير بها شؤونه‪ ،‬منفصال ً عن بيان الرسالة وإنما‬
‫ي‬
‫مرتبطاً بفحواها ارتباطاً واضحاً‪ .‬وبعبارة أخرى‪ ،‬فأن بيان القيم‬
‫السياس‬
‫ي‬ ‫الحزب‬ ‫يب� ثقافة الحزب المؤسسية‪ :‬ما هي الطريقة المثىل‬ ‫المؤسسية ي ِّن‬
‫ش‬ ‫ف‬
‫لوصف الثقافة المؤسسية السائدة ي� الحزب؟ وإىل أي حد تتما�‬
‫ين‬
‫الرسالت�‬ ‫ثقافة الحزب المؤسسية مع الثقافة المطلوبة لتحقيق‬
‫ •هيكل الحزب التنظيمي‬ ‫أ‬
‫ •إدارة الحزب‬ ‫والسياسية‪-‬اليديولوجية؟ وهل الثقافة المؤسسية‬ ‫المؤسسية‬
‫ •العضوية‬ ‫القائمة تسهل أداء الحزب أم تعوقه؟ وهل هناك عنارص ف ي� ثقافة‬
‫ك� عليها لزيادة كفاءتها‬ ‫تغي�ها أو ت‬
‫ال� ي ز‬ ‫الحزب المؤسسية ينبغي ي‬
‫ •المرأة والشباب‬
‫السياسات‪/‬ال�امج‬ ‫ •‬ ‫الرشادات الستكمال بيان‬ ‫ونجاحها؟ وتعرض استمارة العمل (‪ )8‬إ‬
‫ب‬
‫ •الديمقراطية الداخلية‬ ‫القيم المؤسسية‪.‬‬
‫ب� أ‬
‫الحزاب‬ ‫ •بناء التحالفات والحوار ي ن‬
‫ •موارد الحزب وشؤونه المالية‬ ‫‪ 4 -4‬التحليل الرباعي (نقاط القوة والضعف‬
‫العالم‬
‫ •العالقة مع إ‬
‫ن‬ ‫والفرص والمخاطر)‬
‫المد�‬
‫ي‬ ‫المجتمع‬ ‫ •العالقة مع‬
‫تعود هذه الخطوة إىل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر‬
‫ •أنشطة التواصل‬
‫لدى الحزب‪ .‬كنا قد أجرينا تحليال ً رباعياً مبدئياً لنقاط القوة‬
‫ول ف ي�‬ ‫أ‬
‫والضعف أوالفرص والمخاطر‪ ،‬كجزء من تحليل الوضع ال ي‬
‫وتتع� الجابة عىل سلسلة من أ‬ ‫ال� ينطلق منها الحزب‬ ‫ت‬
‫السئلة لكل عنرص من العنارص‬ ‫ين إ‬ ‫المرحلة الوىل‪ ،‬لتكوين فكرة عن النقطة آ ي‬
‫أ‬ ‫ال ت‬
‫الربعة ف ي� التحليل الرباعي‪ .‬ومن المهم أن يراعى ال� يك� عىل‬
‫ز‬ ‫ت‬ ‫س�اتيجي‪ .‬ونعود الن إىل إجراء التحليل‬ ‫إىل عملية التخطيط إ‬
‫ئ‬
‫أ‬ ‫ف‬
‫الجانب التنظيمي للحزب ي� المقام الول وليس عىل اتجاهه‬ ‫المبد� بمزيد من التفصيل‪ .‬والغرض من ذلك هو تقييم‬ ‫ي‬ ‫الرباعي‬
‫السئلة عىل‬ ‫اليديولوجي أو أجندته السياسية‪ .‬وينبغي أن تفرس أ‬ ‫أ‬ ‫الحزب كجهة فاعلة سياسية وكمؤسسة‪ .‬وإجراء التحليل الرباعي‬
‫ت‬
‫ال�‬ ‫أ‬
‫الب�ية والمالية‬‫أساس عالقتها بهيكل الحزب التنظيمي وموارده ش‬ ‫طريقة فعالة لتحديد المسائل الساسية الداخلية والخارجية ي‬
‫بـالجابة عىل‬
‫وقدراته وكفاءاته وهكذا‪ ،‬وليس عىل أساس عالقتها إ‬ ‫وتش� نقاط القوة والضعف إىل البيئة الداخلية‬ ‫يواجها الحزب‪ .‬ي‬
‫السؤال «لماذا آراؤنا أفضل من آراء غ�نا من أ‬ ‫التأث� فيها‪ .‬وترتبط الفرص والمخاطر‬ ‫ي‬ ‫من‬ ‫ً‬ ‫ا‬ ‫شيئ‬ ‫ال� يملك الحزب‬‫ت‬
‫الحزاب»‪.‬‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫تأث� الحزب عليها‬ ‫وال� عادة ما يكون ي‬ ‫ت‬
‫بالبيئة الخارجية للحزب‪ ،‬ي‬
‫ويمكن أن تصاغ إجابات هذه أ‬ ‫الحزب‬
‫َ‬ ‫الرباعي‬ ‫التحليل‬ ‫عمل‬ ‫إطار‬ ‫محدوداً‪ .‬ويساعد استخدام‬
‫السئلة عىل نحو فردي أو جماعي‪.‬‬ ‫أك� قدر ممكن‬ ‫تلقى‬ ‫حيث‬ ‫إىل‬ ‫وأنشطته‬ ‫ترك�ه وأهدافه‬ ‫عىل توجيه ي ز‬
‫ب‬
‫فمن الممكن أن تقرر مجموعة العمل إنشاء مجموعات مناقشة‬ ‫أك� قدر ممكن من الفعالية‪.‬‬
‫ين‬ ‫من االهتمام والتقدير‪ ،‬ويكون لها ب‬
‫المشارك�‪ ،‬سواء بغرض زيادة االستفادة‬ ‫أك� من‬ ‫للتفاعل مع عدد ب‬ ‫كما أن التحليل الرباعي يزيد من الوعي بالفرص الجديدة أو يغ�‬
‫أ‬
‫الخ�ات المتخصصة المطلوبة للإجابة عىل هذه السئلة بصورة‬ ‫من ب‬ ‫ال� ينبغي أن تؤخذ ف ي� الحسبان‪.‬‬ ‫ت‬
‫أك� دقة‪ ،‬أو الستيعاب وجهات نظر من مواقع مختلفة داخل‬ ‫ث‬ ‫المستكشفة‪ ،‬وبالقيد ي‬
‫ف‬ ‫أ‬
‫الحزب‪ .‬وتعد السئلة الواردة ي� الجدول (‪ )1-4‬بمثابة نقاط انطالق‬
‫مالئمة للوقوف عىل نقاط الضعف والقوة والفرص والمخاطر فيما‬ ‫التفك� ف ي� نقاط القوة والضعف لدى الحزب‬
‫ي‬ ‫ومن المفيد عند‬
‫الحز�‪.‬‬ ‫السياس أن يستعان بأسئلة بسيطة نسبياً لتوضيح الصورة‪ .‬ما‬
‫أي‬
‫يخص التنظيم ب ي‬ ‫ين‬ ‫ت‬
‫العامل�‬ ‫ال� يجيد الحزب القيام بها؟ ما هي قدرات‬
‫هي المور ي‬
‫ت‬ ‫بالحزب ومهاراتهم‪ ،‬وكذلك ما هو مدى كفاءتهم ومدى التقدير‬
‫باستمار� العمل (‪)9‬‬
‫ي‬ ‫ويمكن إجراء التحليل الرباعي باالستعانة‬ ‫ال� ال يجيد الحزب القيام بها‬‫ت‬ ‫أ‬
‫سياس‪ ،‬نعرض‬ ‫حزب‬ ‫لدى‬ ‫و(‪ .)10‬وكمثال عىل التحليل الرباعي‬ ‫الذي يحظون به؟ ما هي المور ي‬
‫ي‬ ‫لنموذج من أحد أ‬ ‫بالقدر نفسه؟ ما هي أوجه النقص أو الندرة‪ ،‬وما هي مصادر‬
‫الحزاب السياسية ف ي� جورجيا ف ي� الجدول (‪.)2-4‬‬ ‫ال� ينبغي‬‫ت‬
‫بالحباط؟ ويعرض المربع (‪ )2-4‬بعض الجوانب ي‬ ‫الشعور إ‬
‫تحليلها‪.‬‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪36‬‬

‫جدول ‪1-4‬‬

‫أسئلة كنقاط انطالق للتحليل الرباعي‬

‫خارجية‬ ‫داخلية‬
‫الفرص‬ ‫نقاط القوة‬

‫إيجابية‬
‫النشطة‪،‬‬‫ •أين تكمن أفضل الفرص أمام الحزب (من حيث أ‬ ‫ •ما هي مزايا هيكل الحزب التنظيمي بالمقارنة بالهياكل‬
‫قاعدة العضوية‪ ،‬وقاعدة الموارد)؟‬ ‫الخرى ف ي� النظام؟‬ ‫للحزاب السياسية أ‬ ‫التنظيمية أ‬
‫ال� يمكن أو ينبغي أن تفتح الباب أمام‬ ‫ت‬ ‫المور ت‬ ‫ •ما هي أ‬
‫ف‬ ‫ •ما هي االتجاهات ي‬ ‫السياس القيام بها‪ ،‬أو‬
‫ي‬
‫الخرين؟ ما هي أ‬
‫ال� يجيد الحزب‬ ‫ي‬
‫يقوم بها عىل نحو أفضل من آ‬
‫(تغ�ات ي� التكنولوجيا أو الطلب أو‬
‫المزيد من الفرص ي‬ ‫النشطة أو‬
‫السياس أو العرض‪ ،‬إلخ)؟‬ ‫المشهد‬ ‫ش‬
‫الت�يعات أو‬ ‫ال� ينفذها الحزب عىل نحو جيد؟‬ ‫ت‬
‫ي‬ ‫ال�امج ي‬ ‫ب‬
‫تغ�ات عىل السياسات الحكومية‬ ‫ •هل من المرجح أن تطرأ ي‬ ‫ت‬
‫وال� يمكن االعتماد‬
‫بخصوص أ‬ ‫ •ما هي الموارد ذات الصلة المتوافرة ي‬
‫الحزاب السياسية؟‬ ‫عليها؟‬
‫أ‬ ‫ف‬
‫تغ�ات ي� النماط االجتماعية أو القيم أو‬ ‫ •هل ّثمة ي‬ ‫السياس؟‬
‫ي‬ ‫الحزب‬ ‫يشتهر‬ ‫ • َبم‬
‫الخصائص السكانية أو أنماط الحياة إلخ؟‬ ‫ال�‬‫ •ما هي جوانب الهيكل التنظيمي والحوكمة والمساءلة ت‬
‫أ‬ ‫ي‬
‫ال� يمكن أن تفتح الباب أمام المزيد من‬ ‫ت‬
‫ •ما هي الحداث ي‬ ‫تعمل جيداً؟‬
‫الفرص؟‬ ‫الب�ية للحزب وقاعدة‬ ‫ •ما هي نقاط القوة ف ي� قاعدة الموارد ش‬
‫العضوية وما إىل ذلك؟‬
‫المخاطر‬ ‫نقاط الضعف‬

‫سلبية‬
‫ال� يرجح ظهورها؟‬ ‫ •ما هي المعوقات ت‬ ‫بالحزاب السياسية‬‫ •ما هي عيوب الحزب السياس بالمقارنة أ‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫أ‬
‫ •هل هناك منافسون قدامى أو جدد يمكن أن يشكلوا خطراً؟‬ ‫الخرى ف ي� النظام؟‬
‫تعرض الحزب‬ ‫ف‬ ‫ت‬ ‫أ‬
‫تغ�ات ي� العرض والطلب ِّ‬ ‫ •هل هناك ي‬ ‫السياس القيام بها أو‬
‫أ‬ ‫ي‬ ‫ال� ال يجيد الحزب‬
‫آ‬ ‫ •ما هي المور ي‬
‫للمخاطر؟‬ ‫يقوم بها عىل نحو أسوأ من الخرين؟ وما هي النشطة أو‬
‫ال� يمكن أن تشكل خطراً؟‬‫ت‬ ‫ت‬
‫التغ�ات التكنولوجية ي‬
‫ •ما هي ي‬ ‫ال� تندرج تحت هذا التصنيف؟‬ ‫ال�امج ي‬ ‫ب‬
‫ •هل توجد مشكالت متعلقة بالديون أو التدفقات النقدية؟‬ ‫ال� ال يمكن‬‫ت‬ ‫أو‬ ‫المستقرة‬ ‫غ�‬ ‫ي‬ ‫الصلة‬ ‫ذات‬ ‫الموارد‬ ‫هي‬ ‫ما‬‫ •‬
‫ي‬
‫ت‬
‫ال� تطرأ عىل السياسات المعنية‬
‫للتغ�ات ي‬
‫ •هل يمكن ي‬ ‫االعتماد عليها أو يغ� المتوافرة؟‬
‫بالحوكمة أن تؤثر سلبياً عىل الحزب؟‬ ‫ت‬
‫ال�‬
‫ •ما هي جوانب الهيكل التنظيمي والحوكمة والمساءلة ي‬
‫تمثل مشكلة؟‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المرحلة الثانية‬
‫‪37‬‬ ‫الحزاب‬

‫جدول ‪2-4‬‬

‫التحليل الرباعي ألحد أ‬

‫الحزاب ف ي� جورجيا‬

‫خارجية‬ ‫داخلية‬
‫الفرص‬ ‫نقاط القوة‬

‫إيجابية‬
‫تغ�ات قادمة ف ي� القيادة؛‬ ‫ • ي‬ ‫كب�ة من المهارة ومجتهدون)؛‬ ‫ •العاملون (عىل درجة ي‬
‫ين‬
‫بالمتطوع�؛‬ ‫كب�ة يغ� مستغلة فيما يتعلق‬ ‫ي‬ ‫إمكانات‬ ‫ •‬ ‫والخ�ة؛‬
‫ •قائد ذو كفاءة ومهنية ولديه الرؤية ب‬
‫ •وسائل التواصل االجتماعي المتاحة مؤخراً؛‬ ‫مش�كة؛‬‫ •فريق عمل ذو قيم ت‬
‫ال� رصدتها منظمات المجتمع‬ ‫ت‬ ‫أ‬ ‫ت‬
‫ •توافر التمويل من الموال ي‬ ‫ •تمويل حكومي مضمون ح� االنتخابات القادمة؛‬
‫وال� لم تستخدم‬‫ت‬
‫المد� المحلية والدولية للمشاريع‪ ،‬ي‬ ‫ي‬
‫ن‬ ‫ •التمثيل ف ي� المجالس المحلية؛‬
‫بعد‪.‬‬ ‫ •مشاركة جيدة وعالقات طيبة مع المجتمعات المحلية؛‬
‫ين‬
‫المتطوع� (‪ 200‬ناشط)؛‬ ‫ •عدد‬
‫ •عالقات دولية؛‬
‫و� يعمل جيداً؛‬ ‫ت ن‬
‫ •موقع إلك� ي‬
‫ين‬
‫للناخب�‪.‬‬ ‫ •قاعدة بيانات‬
‫المخاطر‬ ‫نقاط الضعف‬

‫سلبية‬
‫ •صعوبة الوصول إىل موارد إضافية‬ ‫الطراف المعنية‬ ‫ •خالفات أ‬
‫ •بيئة شديدة التنافسية‬ ‫الخ�ة‬
‫ •قلة ب‬
‫ •سياسات حكومية جديدة ليست ف ي� صالحنا‬ ‫الدارية‬‫إ‬ ‫ات‬ ‫ر‬‫القد‬ ‫ •ضعف‬
‫ •رصاعات محتملة عىل مستوى القيادة‬ ‫ •سمعة مختلطة‬
‫ •موارد إعالمية يغ� كافية (وقت محدود للبث عىل القناة‬ ‫ •اعتماد زائد عىل القائد‬
‫التليفزيونية الحكومية)‬ ‫الب�ية الكفء والمؤهلة‬ ‫ •نقص الموارد ش‬
‫العمال التجارية‬ ‫ •ضعف بيئة أ‬ ‫ت‬
‫المح� يف�ن‬ ‫ين‬
‫السياسي�‬ ‫ •نقص‬
‫ال�وير ف ي� االنتخابات‬
‫ •مخاطر ت ز‬ ‫ •إدارة مؤسسية ضعيفة‬
‫الناخب�ن‬
‫ي‬ ‫ •تخويف‬ ‫ •عدم وجود منظمات إقليمية‬
‫للعضاء‬‫الم�ايد أ‬
‫ •صعوبة إدارة العدد ت ز‬ ‫النجازات الموثقة‬ ‫ف‬
‫ •نقص ي� إ‬
‫ •ضعف المشاركة ف ي� العمليات السياسية‬ ‫ •تمويل عام ضعيف‬
‫ •عدم وجود تمويل من القطاع الخاص‬
‫العالم‬ ‫ف‬
‫ •وقلة ي� إمكانية الوصول لوسائل إ‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪38‬‬

‫المربع ‪3-4‬‬

‫الوط� أ‬
‫الفريقي‬‬ ‫ن‬ ‫جنوب أفريقيا والمؤتمر‬
‫ي‬

‫التال التطورات السياسية والتنظيمية الحزبية‬‫وتناول القسم ي‬ ‫س�اتيجي بالظاهرة الجديدة ف ي� جميع‬‫ال ت‬‫ليس التخطيط إ‬
‫ف ي� كل من أقاليم جنوب أفريقيا التسعة‪ ،‬ثم تقارير تفصيلية‬ ‫الديمقراطيات الناشئة‪ .‬ففي جنوب أفريقيا عىل سبيل المثال‪،‬‬
‫للداء ونقاط القوة والضعف فيما يخص جميع الهياكل الوطنية‬ ‫أ‬ ‫إس�اتيجياً وتقييمات‬ ‫الوط� أ‬
‫الفريقي تخطيطاً ت‬ ‫ن‬ ‫أجرى المؤتمر‬
‫ي‬
‫ن‬
‫الوط�‪ ،‬رابطة‬ ‫الوط�‪ ،‬مجلس العمل‬ ‫ن‬ ‫(المجلس التنفيذي‬ ‫الداخل‪ .‬وتنص‬ ‫للإصالح‬ ‫جادة‬ ‫محاوالت‬ ‫عن‬ ‫أسفر‬ ‫ذاتية بما‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫أ‬
‫الشباب‪ ،‬ورابطة المرأة)‪ .‬وناقش التقرير بعد ذلك أداء اللجان‬ ‫يل‪:‬‬ ‫ن‬
‫الوط� الفريقي عىل ما ي‬
‫ي‬ ‫الرسالة السياسية للمؤتمر‬
‫الفرعية الوطنية وآفاق تطويرها‪ ،‬بما ف ي� ذلك لجنة التثقيف‬
‫العالم واالتصاالت‪ ،‬لجنة العالقات‬ ‫السياس‪ ،‬لجنة إ‬
‫ي‬ ‫والتدريب‬ ‫الوط� االفريقي ليوحد تحت رايته جميع أبناء‬ ‫ن‬ ‫ش ئ‬
‫«أن� المؤتمر‬
‫ي‬
‫الدولية‪ ،‬ولجنة الشؤون الدستورية‪ .‬وخصص التقرير فصال ً آخر‬ ‫ف‬
‫شعب جنوب أفريقيا‪ ،‬لنحول وطننا ي� أرسع وقت ممكن إىل بلد‬
‫الفريقي وديمقراطيته‬‫الوط� أ‬‫ن‬ ‫لموضوع «تجديد قيم المؤتمر‬
‫ي‬ ‫ب� الناس عىل أساس العنرص أو‬ ‫يم� ي ن‬
‫متحد ديمقراطي مزدهر ال ي ز‬
‫التنظيمية»‪.‬‬ ‫ف‬
‫الجنس‪ ،‬استناداً إىل المبادئ الواردة ي� ميثاق الحرية»‪.‬‬
‫الوط� أ‬
‫الفريقي‬ ‫ن‬ ‫م� العام للمؤتمر‬ ‫ومما يث� االهتمام‪ ،‬أن أ‬
‫ال ي ن‬ ‫ت‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫ن‬
‫الوط�‬ ‫الذا� المفصل الذي أجراه المؤتمر‬
‫ي‬ ‫وقد اشتمل التقييم ي‬
‫استخدم التقرير لتناول أوجه قصور بالغ ف ي� تنظيم الحزب‬ ‫الفريقي ف ي� عام ‪ 2007‬عىل تحليل رباعي للعديد من الجوانب‬ ‫أ‬
‫ب� التقرير أنه بالرغم من زيادة‬ ‫علنياً‪ .‬وعىل سبيل المثال‪ ،‬فقد ي ن‬ ‫ف‬
‫الحز�‪ .‬وأُدرج التحليل ي� التقرير التنظيمي‬
‫المتعلقة بالتنظيم ب ي‬
‫عدد أعضاء الحزب ف ي� جميع أنحاء البالد‪ ،‬فأن الحزب يفتقر‬ ‫ن‬
‫الوط�‬ ‫المؤتمر‬ ‫أمام‬ ‫للحزب‬ ‫العام‬ ‫م�‬ ‫للحزب الذي قدمه أ‬
‫ال ي ن‬
‫ين‬ ‫إىل أ‬ ‫ي‬
‫النشط�؛ وأنه ينبغي العمل عىل زيادة الوحدة‬ ‫العضاء‬ ‫للحزب ف ي� عام ‪ .2007‬ومن المفيد أن نعرض ملخصاً لبنية هذا‬
‫الداخل؛ وأن الحزب يواجه خطر وقوع ممارسات‬ ‫ي‬ ‫والتماسك‬ ‫التقرير هاهنا‪.‬‬
‫يعد مصدر‬ ‫عضاء‬ ‫ب� أ‬
‫ال‬ ‫ن‬ ‫السياس‬ ‫الوعي‬ ‫ضعف‬ ‫وأن‬ ‫طائفية؛‬
‫ّ‬ ‫ي ي‬
‫الس�اتيجي قيادة‬ ‫ت‬ ‫كب�‪ .‬ومن َّثم فقد ح ّثت عملية التخطيط إ‬ ‫قلق ي‬
‫ال� يمكن أن‬‫ت‬
‫الحزب عىل الضغط من أجل إجراء إصالحات داخلية‪.‬‬ ‫حلل التقرير أوال ً التطورات السياقية والمجتمعية ي‬
‫تؤثر عىل الحزب وتنظيمه‪ ،‬ثم ناقش عضوية الحزب وهياكله‬
‫بما ف� ذلك آخر التطورات ونقاط القوة والتحديات‪ ،‬مع ت‬
‫ال� ي ز‬
‫ك�‬ ‫ي‬
‫التال‪:‬‬
‫ويمكن االطالع عىل التقرير كامال ً عىل الرابط ي‬ ‫الجرائية للعضوية‪ ،‬والعضوية ف ي� مختلف الفروع‬‫عىل الجوانب إ‬
‫‪http://www.anc.org.za/show.php?id=2539‬‬ ‫والمناطق‪.‬‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬
‫‪39‬‬ ‫الحزاب‬

‫‪ .5‬المرحلة الثالثة‪:‬‬
‫ صياغة الخطة‬

‫أن التحليل الذي أُجري خالل المرحلة الثانية للتنظيم ب ي‬

‫الحز�‬
‫الساس الالزم للمرحلة‬ ‫ال� يعمل فيها هو أ‬ ‫ت‬
‫المؤسس والبيئة ي‬
‫ي‬
‫ال� يواجهها‬ ‫ت‬ ‫اتيجية‬
‫س�‬‫ت‬ ‫ال‬
‫إ‬ ‫المسائل‬ ‫تحديد‬ ‫عىل‬ ‫تنطوي‬ ‫الثالثة‪ ،‬ت‬
‫ال�‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫إس�اتيجية للتصدي لها‪،‬‬ ‫الحزب وتقييم تلك المسائل‪ ،‬وصياغة ت‬
‫ال ت‬
‫س�اتيجية واعتمادها‪.‬‬ ‫واستعراض الخطة إ‬

‫شكل ‪1-5‬‬

‫أنشطة المرحلة الثالثة‬

‫ال ت‬
‫س�اتيجية وتقييمها‬ ‫تحديد المسائل إ‬

‫ال ت‬
‫س�اتيجيات‬ ‫صياغة إ‬

‫ال ت‬
‫س�اتيجية واعتمادها‬ ‫استعراض الخطة إ‬

‫والدارة والتشغيل‪ ،‬وهو ما له أهمية‬

‫س�اتيجية إ‬ ‫ال ت‬ ‫لالختالف ي ن‬
‫ب� إ‬ ‫ال ت‬
‫س�اتيجية وتقييمها‬ ‫‪ 1 -5‬تحديد المسائل إ‬
‫ت‬
‫الس�اتيجية‬ ‫ن‬
‫كب�ة هنا أيضا‪ .‬وأفضل طريقة للفصل يب� المسائل إ‬ ‫ي‬ ‫تساعد استمارة العمل (‪ )11‬مجموعة العمل عىل وضع قائمة‬
‫ال� تبدو هامة للحزب‬ ‫والتشغيلية هو وضع قائمة بجميع المسائل ت‬ ‫الساسية‪ .‬ويمكن أن‬‫س�اتيجية أ‬ ‫ال ت‬
‫ي‬ ‫رئيسية تحتوي عىل المسائل إ‬
‫وال ت‬
‫س�اتيجية‪ .‬وكقاعدة‬ ‫أ‬
‫ولدائه‪ ،‬ثم يُفصل ي ن‬
‫ب� المسائل التشغيلية إ‬ ‫تشتمل تلك القائمة عىل أي مسألة ما دامت‪( :‬أ) تتعلق بجوانب‬
‫المرجح أن تكون المسألة ذات طبع ت‬
‫إس�اتيجي ال‬ ‫عامة‪ ،‬فإنه ِمن ّ‬ ‫حزبية تنظيمية‪ ،‬وليس بجوانب انتخابية أو أيديولوجية‪-‬سياسية؛‬
‫تشغيل إذا انطبق عدد كب� من المعاي� آ‬
‫التية‪:‬‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫(ب) وموضوعة ف ي� صيغة سؤال يمكن أن تكون له عدة إجابات؛ (ج)‬
‫كب�اً من السيطرة عليها‪.‬‬
‫وتتعلق بمسائل يملك الحزب قدراً ي‬
‫أن تستحق أن تدرج عىل جدول أعمال هيئة الحزب التنفيذية‬ ‫‪ .1‬‬
‫وقيادته العليا‪.‬‬ ‫وم� تكون مسألة ما ذات طبيعة‬ ‫س�اتيجية؟ ت‬
‫ال ت‬
‫فما هي المسائل إ‬
‫أن تكون مسألة تواجه الحزب عىل المدى الطويل‪.‬‬ ‫‪. 2‬‬ ‫ت‬
‫الس�اتيجية بأنها اختيار جوهري‬ ‫ت‬
‫إس�اتيجية؟ يمكن تعريف المسألة إ‬
‫تأث� عىل العديد من الوحدات والقطاعات‪ ،‬أو عىل‬‫أن يكون لها ي‬ ‫‪ .3‬‬ ‫تحد يؤثر عىل مسؤوليات الحزب‬‫فيما يتعلق بسياسات الحزب‪ ،‬أو ٍ‬
‫الحزب بأكمله‪.‬‬ ‫أو اختصاصاته أو رسالته أو جمهوره المستهدف أو برامجه أو‬
‫كب�ة‪.‬‬
‫ي‬ ‫مالية‬ ‫آثار‬ ‫أن تكون لها‬ ‫‪ .4‬‬ ‫ن‬
‫الثا�‬ ‫ف‬
‫تكاليفه أو تمويله أو هيكله التنظيمي‪ .‬وقد عرضنا ي� الفصل ي‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪40‬‬

‫المربع ‪1-5‬‬ ‫تغي�ات عىل رسالة الحزب‬

‫‪ . 5‬أن يتطلب التصدي لها بنجاح إدخال ي‬
‫تغي� جوهري ف ي� أنشطته‪ ،‬أو‬
‫أو هيكله التنظيمي‪ ،‬أو إحداث ي‬
‫الساسية ألحد‬
‫س�اتيجية أ‬
‫ال ت‬
‫المسائل إ‬ ‫كب�ة من حيث‬ ‫تمويال ً جديداً‪ ،‬أو التوسع أو االنكماش بدرجة ي‬
‫ف‬ ‫أ‬
‫الحزاب السياسية ي� جورجيا‬ ‫أ‬
‫عدد موظفي الحزب‪.‬‬
‫‪ .6‬أن يكون من يغ� الواضح إىل حد بعيد أي نهج هو الفضل‬
‫للتصدي لها‪.‬‬
‫الطراف‬‫‪ .7‬أن تكون ذات حساسية بالغة للحزب ولعدد من أ‬
‫الحز� بطريقة فعالة فيما يزيد‬
‫ •كيف يمكن إدارة التنظيم ب ي‬
‫العضاء عىل نحو مطرد؟‬ ‫عدد أ‬ ‫المعنية الخارجية‪.‬‬
‫ •كيف يمكن تنفيذ المراقبة؟‬
‫إس�اتيجية للتواصل مع الجمهور‬ ‫ •كيف يمكن تصميم ت‬ ‫ال ت‬
‫س�اتيجية‬ ‫وينبغي أن يصاغ بيان منفصل لكل من المسائل إ‬
‫وإعدادها وتنفيذها؟‬ ‫المشمولة بالقائمة الرئيسية‪ ،‬بحيث يطرح هذا البيان جوهر المسألة‬
‫الدارة المالية؟‬
‫ •كيف يمكن تنفيذ إ‬ ‫إس�اتيجية حيوية‬‫المعنية كتابة‪ ،‬ويقدم بم�راً العتباره مسألة ت‬
‫العمال التنظيمي‪ .‬وينبغي كذلك‬ ‫(أو أهمية ذلك) ضمن جدول أ‬
‫ •كيف يمكن توسيع شبكة عالقاتنا الدولية وزيادة حضورنا عىل‬
‫وب� الرسالة‬ ‫ف‬
‫ب� كل من المسائل الواردة � القائمة ي ن‬‫توضيح ما يربط ي ن‬
‫الدول؟‬
‫ي‬ ‫المستوى‬ ‫ي‬
‫ •كيف يمكن تدريب أعضائنا بطريقة فعالة عىل االستعداد‬ ‫المؤسسية ومسؤوليات الحزب والرؤية المؤسسية‪ ،‬وتحليل نقاط‬
‫لتول المناصب السياسية المنتخبة أو التنفيذية؟‬ ‫وح� ن‬
‫يتس� تقييم أهمية‬ ‫القوة والضعف والفرص والمخاطر‪ .‬ت‬
‫ي‬
‫السياس واختيار‬ ‫تحس� ت‬
‫عملي� التجنيد‬ ‫ين‬ ‫ •كيف يمكن‬ ‫تتع� مناقشة عواقب عدم التصدي‬ ‫كل مسألة ومدى إلحاحها‪ ،‬ي ن‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫ين‬
‫المرشح� للمناصب المنتخبة؟‬ ‫للمسألة المعنية‪.‬‬

‫ال ت‬ ‫وتحتوي استمارة العمل (‪ )12‬عىل قائمة مراجعة سهلة االستخدام‬

‫س�اتيجيات‬ ‫‪ 2 -5‬صياغة إ‬ ‫ين‬
‫ويتع� الخروج‬ ‫س�اتيجية‪.‬‬‫وال ت‬ ‫ب� المسائل التشغيلية إ‬ ‫للتمي� ي ن‬
‫يز‬
‫الساسية‪ ،‬يجب‬ ‫س�اتيجية أ‬
‫ال ت‬
‫بعد االنتهاء من قائمة المسائل إ‬ ‫بمنتج�‪،‬ن‬
‫ي‬ ‫ت‬
‫والس�اتيجية‬ ‫ن‬
‫من عملية الفصل يب� المسائل التشغيلية إ‬
‫الن وضع خطة عملية المنحى للتصدي لكل مسألة من المسائل‬ ‫آ‬ ‫ت‬
‫ال� تؤثر عىل وحدة واحدة أو‬ ‫أولهما قائمة بالمسائل أ التشغيلية ي‬
‫المشمولة بالقائمة‪ ،‬بحيث تشكل جميع تلك الخطط سوياً ما نسميه‬ ‫وال� لها آثار محدودة أو متوسطة‪،‬‬ ‫ت‬ ‫ث‬
‫ال ت‬ ‫بضعة وحدات عىل الك�‪ ،‬ي‬
‫س�اتيجية‪ .‬وقد تختلف كل خطة من حيث نطاقها ومدى‬ ‫بالخطة إ‬ ‫وال� يكون نهج التصدي لها واضحاً نسبياً‪ ،‬ويمكن لمجموعة العمل‬ ‫ت‬
‫ن‬ ‫ي‬
‫الزم�‪ ،‬وبعض الخطط سيكون معنياً بجزء بعينه‬ ‫وإطارها‬ ‫تعقيدها‬
‫الخر الحزب‬ ‫من الحزب أو التنظيم يالحز�‪ ،‬فيما يشمل البعض آ‬ ‫عندها أن تحيل تلك المسائل إىل الهيئة التنفيذية لتتناولها وتفصل‬
‫بي‬ ‫التشغيل المالئم داخل الحزب‪ .‬أما‬ ‫ي‬ ‫الداري أو‬
‫فيها عىل المستوى إ‬
‫بأرسه‪.‬‬ ‫الس�اتيجية‪ ،‬يمكن أن‬ ‫ت‬ ‫الثا� فهو قائمة رئيسية بالمسائل إ‬ ‫ن‬
‫المنتج ي‬
‫أ‬
‫الس�اتيجية الساسية والفرعية‪.‬‬ ‫ت‬ ‫تُعاد صياغتها كقائمة بالمسائل إ‬
‫س�اتيجيات إىل المعلومات‬‫ال ت‬
‫وبطبيعة الحال‪ ،‬تستند صياغة إ‬
‫والتحليالت المستمدة من الخطوات السابقة‪ .‬ففي هذه المرحلة‪،‬‬ ‫الولوية ألهم تلك المسائل‪ ،‬بمعاونة‬ ‫وتعطي مجموعة العمل أ‬
‫يكون جلياً للعيان ما هي المسألة قيد النظر‪ ،‬والسبب الذي‬ ‫خ�اء من خارج مجموعة العمل‪ ،‬إذا كان ذلك مالئماً أو الزماً‪،‬‬ ‫ب‬
‫الهداف المرجوة من‬ ‫يجعلها مهمة‪ ،‬ومدى أهميتها‪ ،‬إضافة إىل أ‬ ‫ثم تصوغ بيانا لكل من المسائل ذات أ‬
‫الولوية‪ .‬وينبغي الحرص‬ ‫ٍ‬
‫وراء التصدي لها‪ .‬ولذا‪ ،‬ففي هذه المرحلة تضطلع مجموعة‬ ‫وب� رسالة الحزب ورؤيته‬ ‫س�اتيجية ي ن‬ ‫ال ت‬
‫ب� المسائل إ‬‫عىل الربط ي ن‬
‫العمل بدور أقرب إىل التنسيق والتصنيف مما كان عليه الحال �ف‬
‫ي‬ ‫المؤسسية وأهدافه السياسية والمجتمعية وتحليل نقاط القوة‬
‫س�اتيجيات المنوي صياغتها‬ ‫ال ت‬
‫الخطوات السابقة‪ .‬ويجب أن تكون إ‬ ‫والضعف والفرص والمخاطر‪ .‬وعالوة عىل ذلك‪ ،‬ي ن‬
‫يتع� وضع‬
‫مدروسة جيداً وواقعية ومفصلة نسبياً‪ ،‬وهو ما يتطلب تفاعال ً‬ ‫أهداف عامة للتصدي لكل مسألة‪ .‬ومن المهم أن يصاغ بيان‬
‫والقسام أ‬
‫أك� مع الوحدات أ‬
‫الخرى داخل الحزب‪ .‬وعىل سبيل‬
‫المثال‪ ،‬يمكن أن يكون ذلك ف� صورة اجتماعات فردية مع أ‬
‫ب‬ ‫المسائل ف ي� صورة أسئلة أو مخاوف يمكن للحزب أن يفعل شيئاً‬
‫الطراف‬ ‫ي‬ ‫بشأنها‪ .‬ويقدم المربع (‪ )1-5‬مثاال ً لما يمكن أن تبدو عليه قائمة‬
‫الساسية المعنية بكل مسألة‪ ،‬أو جولة من المقابالت االستشارية‪.‬‬ ‫أ‬ ‫س�اتيجية أ‬
‫ال ت‬
‫الساسية‪.‬‬ ‫المسائل إ‬
‫وتقدم استمارة العمل (‪ )13‬نموذجاً يمكن استخدامه لصياغة‬
‫إس�اتيجية االعتبارات‬ ‫س�اتيجيات المعنية بالمسائل‪ .‬وتوضح كل ت‬ ‫ال ت‬ ‫إ‬
‫والمعاي�‬ ‫والجراءات الواجب اتخاذها‬ ‫أ‬
‫ي‬ ‫الرئيسية والهداف المحددة إ‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المرحلة الثالثة‬
‫‪41‬‬ ‫الحزاب‬

‫النسب إليجاد‬ ‫السلوب أ‬ ‫ب� عدة أساليب ممكنة‪ ،‬يتوقف أ‬ ‫ومن ي ن‬ ‫والهداف المحددة‬ ‫المناسبة للتقييم‪ .‬وبالضافة إىل وصف المسألة أ‬
‫إ‬
‫التوافق والقبول عىل نطاق واسع عىل حجم الحزب وهيكله‬ ‫ال� ي ن‬
‫يتع� تناولها‪،‬‬ ‫أو النواتج المرجوة‪ ،‬هناك عدد من العنارص ت‬
‫التنظيمي‪ .‬وأحد تلك أ‬ ‫ي‬
‫الساليب هو الحصول أوال ً عىل موافقة‬ ‫ب� عنارص مجردة نسبياً‪ ،‬وعنارص ملموسة يسهل اتخاذ‬ ‫تت�اوح ي ن‬
‫واسعة النطاق من القيادات العليا للحزب وهيئته التنفيذية‪ ،‬وهنا‬ ‫إجراء بشأنها‪ ،‬أال وهي‪ )1( :‬البدائل المتاحة للتحرك من المسألة‬
‫يتع� عليه أن يكون قادراً‬ ‫المروج مهماً مرة أخرى‪ ،‬إذ ي ن‬ ‫يغدو دور ّ‬ ‫ال� قد‬‫ت‬
‫النتيجة المرجوة‪ )2( ،‬والمعوقات المحتملة ي‬ ‫قيد النظر إىل‬
‫تحول دون تحقيق أ‬
‫ال� اتُّخذت والدفاع عنها‪.‬‬ ‫و�ح الخيارات ت‬ ‫عىل عرض الخطة ش‬ ‫ال� ي ن‬
‫يتع� القيام‬ ‫الهداف‪ )3( ،‬والمبادرات ت‬
‫ي‬ ‫أي‬
‫والص� والمرونة ما يكفي‬‫ب‬ ‫ومن المهم أن يكون هناك من الوقت‬ ‫الساسية المنبثقة‬ ‫والجراءات‬ ‫بها لتحقيق النتيجة المرجوة‪ )4( ،‬إ‬
‫المر كذلك إدخال‬ ‫يقت� أ‬ ‫للحصول عىل موافقة القيادة‪ .‬وقد ض‬ ‫أ‬ ‫أ‬
‫من تلك المبادرات‪ .‬ثم تت�جم تلك العمال الساسية إىل خطوات‬
‫ي‬
‫تعديالت عىل الخطة‪ ،‬إال أن تلك التعديالت ينبغي أن تكون قوية‬ ‫للم�وع‪ ،‬وتحدد‬ ‫الزم� المحدد ش‬ ‫ن‬ ‫ف‬ ‫محددة ي ن‬
‫الحجة وواقعية ومتماشية مع غرض الحزب ورسالته‪ ،‬أو أ‬ ‫أ‬ ‫الطار ي‬ ‫يتع� اتخاذها ي� إ‬
‫الوضاع‬ ‫جهة فاعلة بعينها (سواء كانت شخصاً أو مجموعة من الشخاص)‬
‫ال� يجد نفسه فيها‪ .‬وينبغي أن تتبع مجموعة العمل‬ ‫ت‬
‫السياسية أ ي‬ ‫لتول (وقبول) المسؤولية عن خطوة واحدة أو عدد من الخطوات‪.‬‬ ‫ي‬
‫نهجاً مرناً‪ ،‬لن الدعم الواسع وموافقة القيادة العليا لهما من‬
‫ال�‬‫س�اتيجيات ت‬ ‫ال ت‬‫الرصار عىل تنفيذ جميع إ‬ ‫القيمة ما يزيد عىل إ‬ ‫وبهذه الطريقة‪ ،‬يكون واضحاً ألي قارئ ت‬
‫ي‬ ‫للإس�اتيجية ماهية‬
‫اق�حتها مجموعة العمل ف ي� البداية‪.‬‬‫ت‬ ‫ف‬ ‫المق�ح‪ ،‬وكيف سيسهم الحل ت‬
‫المق�ح ي� التعامل‬ ‫المشكلة‪ ،‬والحل ت‬
‫اعت� هذا الحل أفضل من الحلول البديلة‪.‬‬‫مع المشكلة‪ ،‬ولماذا ب‬
‫وبعد الحصول عىل التأييد الرسمي لمحتوى الخطط‪ ،‬يجب‬ ‫إس�اتيجية‬ ‫وسيكون لتحديد الدافع وراء الجوانب المختلفة لكل ت‬
‫الحصول عىل التأييد من بقية الحزب عىل نطاق أوسع‪ .‬ويمكن‬ ‫س�اتيجيات والخطة ككل للموافقة‬ ‫ال ت‬
‫كب�ة عند طرح فرادى إ‬‫فائدة ي‬
‫استغالل فرصة انعقاد جمعية الحزب العمومية أو االجتماعات‬ ‫ف‬ ‫ً‬
‫واالعتماد رسميا ي� الخطوة القادمة‪.‬‬
‫القليمية أو النوعية لهذا الغرض‪ .‬فليس من المرجح أن تنفذ‬ ‫إ‬
‫الطراف المعنية الداخلية ف ي� صفوف الحزب‬ ‫الخطط دون تفهم أ‬
‫س�اتيجيات‪ ،‬تكون مهمة مجموعة العمل‬ ‫ال ت‬ ‫وبعد صياغة فرادى إ‬
‫المامية ودعم تلك أ‬
‫الطراف وتفانيها‪ .‬وهنا أيضاً‪ ،‬ينبغي أن يُ ت�ك‬ ‫أ‬
‫تحف�ي شامل للخطة من بدايتها إىل نهايتها‪ .‬ما هي‬ ‫وضع إطار ي ز‬
‫التغي�ات عىل الخطة‪ ،‬عىل‬‫ي‬ ‫المجال مفتوحاً أمام إجراء بعض‬ ‫الس�اتيجيات؟ وهل هناك‬ ‫ت‬ ‫ال� تتطرق لها إ‬‫ت‬
‫الموضوعات الرئيسية ي‬
‫أن تكون بدورها مستندة إىل حجج قوية أو مبنية عىل بعض‬ ‫ت‬
‫المش�ك‬ ‫مش�ك بينها؟ وكيف يمكن أن يصاغ ذلك القاسم‬ ‫قاسم ت‬
‫ال� لم تجد طريقها لعملية‬ ‫ت‬ ‫أ‬
‫الخ�ات القيمة ي‬
‫المعلومات أو ب‬
‫التخطيط إىل آ‬ ‫ليكون واضحاً لجميع الطراف المعنية الداخلية‪ ،‬وبحيث ي‬
‫يث�‬
‫الن‪ .‬وتقدم استمارة العمل (‪ )14‬إرشادات الستكمال‬ ‫التغي� المطلوب؟‬
‫ي‬ ‫ين‬
‫الالزم� لتحقيق‬ ‫الحماس ت ز‬
‫واالل�ام‬
‫هذه المرحلة بنجاح وبأسلوب منهجي‪.‬‬
‫ال ت‬
‫س�اتيجية واعتمادها‬ ‫‪ 3-5‬استعراض الخطة إ‬
‫ينبغي أن تراعي مجموعة العمل ف ي� جمعها للمعلومات ومشاوراتها‬
‫أن تكون أعمالها شاملة لجميع أ‬
‫الطراف المعنية الداخلية‬
‫س�اتيجية ممكناً‪،‬‬ ‫ال ت‬
‫والخارجية‪ ،‬ولكن قبل أن يكون تنفيذ الخطة إ‬
‫ال�ام من‬ ‫ت‬
‫تحتاج مجموعة العمل إىل أن تكون لها صفة رسمية وإىل ز‬
‫كل من القيادة العليا للحزب وهيئته التنفيذية‪ ،‬فضال ً عن الدعم‬
‫العام الواسع النطاق من جانب جميع فروع الحزب وأقسامه‪.‬‬
‫وبمع� آخر‪ ،‬ال بد لمجموعة العمل من أن «تبيع» خططها للقيادة‬ ‫ن‬
‫توسع نطاق الشعور بامتالكها‪ ،‬وتحصل عىل إذن‬ ‫وللحزب‪ ،‬وأن ِّ‬
‫يجا�‬
‫وال ب ي‬ ‫رسمي لتنفيذ خياراتها وخططها‪ .‬ويحظى التواصل الواضح إ‬
‫والجذاب بأهمية محورية للحصول عىل الدعم من ’أعىل‘ ومن‬
‫ين‬
‫ويتع� عىل مجموعة العمل أن تستخدم بن�ة إيجابية‬ ‫’أسفل‘‪.‬‬
‫بالضافة إىل جميع الوسائل البرصية الالزمة (الرسوم‬‫ومقنعة‪ ،‬إ‬
‫البيانية والجداول والصور)‪ ،‬لتشجيع قيادة الحزب وقواعده عىل‬
‫اعتماد الخطط‪.‬‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪42‬‬

‫المربع ‪2-5‬‬

‫مثال‪ :‬حزب العمل أ‬

‫ال ت‬
‫س� يال‬

‫المراجعة كذلك أن عضوية الحزب تتقدم ف ي� العمر رسيعاً‪،‬‬ ‫س� يال ’المراجعة‬ ‫ف� شباط‪/‬ف�اير ‪ ،2011‬أطلق حزب العمل أ‬
‫ال ت‬ ‫ب‬ ‫ي‬
‫وأن التحالفات مع منظمات ش�يكة‪ ،‬مثل النقابات العمالية‪ ،‬قد‬ ‫الوطنية لسنة ‪ ،‘2010‬وهي تحليل واسع النطاق لتنظيمه‬
‫ضعفت‪.‬‬ ‫الداخل‪ ،‬كرد فعل عىل نتائج الحزب الضعيفة ف ي� االنتخابات‬
‫ي‬
‫االتحادية لعام ‪ ،2010‬واالنخفاض المستمر ف ي� عدد أعضائه‪.‬‬
‫ومن تلك المشاورات‪ ،‬خرجت اللجنة بـ ‪ 31‬توصية للحزب‪ ،‬يتعلق‬
‫ين‬ ‫وإ�اك أ‬ ‫تغي� القيادة فيما سبق‪،‬‬ ‫ف‬
‫الداخل كان سبباً ي� ي‬
‫ي‬ ‫ونظراً ألن الرصاع‬
‫الحالي�‬ ‫العضاء‬ ‫بعضها بأساليب اجتذاب أعضاء جدد‪ ،‬ش‬
‫ت‬ ‫ف� شؤون الحزب عىل نحو ث‬ ‫الداخل‪ ،‬تقوم عىل‬
‫ي‬ ‫أجرى الحزب مراجعة شاملة للحزب وهيكله‬
‫أك� فعالية‪ .‬واق�حت المراجعة إتاحة‬ ‫ي‬ ‫يل‪:‬‬
‫ما ي‬
‫موارد الحزب ومواقعه ألنشطة بناء الحزب والتدريب‪ .‬وتطرقت‬
‫تغي� اللوائح الداخلية للحزب‪ ،‬بهدف‬ ‫أ‬ ‫• الحاجة لمراجعة رؤية حزب العمل وهدفه ف ي� القرن الحادي‬
‫التوصيات الخرى إىل ي‬
‫ف‬ ‫ين‬ ‫ش‬
‫أك� ي� اختيار مرشحي الحزب‬ ‫العادي� دوراً ب‬ ‫إعطاء أعضاء الحزب‬ ‫والع�ين وتحديثهما؛‬
‫و� وضع سياسات الحزب‪.‬‬ ‫ف‬ ‫ف‬
‫ومسؤوليه‪ ،‬ي‬ ‫أك�‬
‫• والحاجة إىل توسيع المشاركة ي� الحزب لضمان دور ب‬
‫والطراف المعنية؛‬‫للعضاء والمؤيدين أ‬ ‫أ‬
‫جز�‬ ‫ئ‬ ‫أ‬
‫نش� إىل أن المراجعة لم تحظ إال بتأييد ي‬ ‫ومن المهم أن ي‬ ‫الي�‬ ‫ت‬
‫ب� الس� ي ن‬ ‫تحس� الحوار والتفاعل ي ن‬
‫ين‬ ‫• والحاجة إىل‬
‫ن‬
‫الوط�‬ ‫المؤتمر‬ ‫�‬ ‫من أعضاء الحزب ومسؤوليه حينما نوقشت ف‬ ‫ف‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫ين‬
‫التقدمي� والحزب؛ بما ي� ذلك المنظمات التقدمية من خارج‬
‫ب� ‪ 31‬توصية‪ ،‬لم‬ ‫ول‪/‬ديسم� ‪ .2011‬فمن ي ن‬ ‫للحزب ف� كانون أ‬
‫ال‬
‫ب‬ ‫ي‬ ‫الحزب‪.‬‬
‫ب� القوى التقدمية‬ ‫يعتمد إال ‪ .13‬ويرجع ذلك جزئياً إىل الخالف ي ن‬
‫والمحافظة داخل الحزب‪ .‬وبينت هذه النتيجة لمن شاركوا ف ي�‬ ‫مسؤول الحزب‪،‬‬
‫ي‬ ‫وأجرت المراجعة لجنة تي�أسها ثالثة من كبار‬
‫كتابة المراجعة أن التقرير بمفرده لن يفي بالمهمة تلقائياً؛ وإنما‬ ‫واليم� ف ي� الحزب‪ .‬واستعانت اللجنة بنطاق‬
‫ين‬ ‫يمثلون تياري اليسار‬
‫الهمية أن تكون القوى صاحبة المصلحة لديها‬ ‫يتساوى معه ف� أ‬ ‫أ‬ ‫ف‬
‫واسع من أساليب المشاورة‪ ،‬بما ي� ذلك تنظيم ندوات للعضاء‬
‫ي‬
‫الصالحات‪.‬‬ ‫الرغبة واالستعداد العتماد إ‬ ‫ف ي� أنحاء البالد‪ ،‬وإجراء مقابالت شخصية موجهة‪ ،‬ودراسة ‪800‬‬
‫ال تن�نت‪ ،‬جمع قرابة‬
‫مذكرة مكتوبة‪ ،‬وإنشاء ’مركز دراسات‘ عىل إ‬
‫والتقرير الكامل متاح عىل الرابط‪:‬‬ ‫مق� ٍح من أعضاء الحزب ومؤيديه‪.‬‬ ‫‪ 3.500‬ت‬
‫‪http://resources.news.com.au/‬‬
‫‪files/2011/02/18/1226008/222073-labor-review-‬‬ ‫تأث� االعضاء‬
‫وكشفت مشاورات اللجنة عدم الرضا عن انعدام ي‬
‫‪report.pdf‬‬ ‫عىل شؤون الحزب وانخفاض مستوى مشاركة الفروع‪ .‬وكشفت‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬
‫‪43‬‬ ‫الحزاب‬

‫‪ .6‬المرحلة الرابعة‪:‬‬
‫ نحو التنفيذ والتقييم‬

‫وتنفيذها‪ .‬ويمكن آ‬
‫الن الوقوف عىل نقاط القوة والضعف ف ي� كل‬ ‫س�اتيجية واعتمادها رسمياً‪ ،‬ي ن‬
‫يتع�‬ ‫ال ت‬
‫بعد استعراض الخطط إ‬
‫ت‬
‫إس�اتيجية عىل حدة‪ ،‬وكذلك التعديالت المراد إدخالها عليها‬ ‫أ‬
‫و� حقيقة المر‪،‬‬ ‫ف‬
‫االستعداد لتنفيذ الخطة عىل أرض الواقع‪ .‬ي‬
‫باالستفادة من التجارب السابقة‪ .‬وبناء عىل هذه االعتبارات‪ ،‬يمكن‬ ‫س�اتيجية‬ ‫ال ت‬
‫فقد لعبت الشواغل المتعلقة بكيفية تنفيذ الخطة إ‬
‫البقاء عىل ت‬
‫إس�اتيجية بعينها أو تنقيحها أو‬ ‫وتحقيقها دوراً حقيقياً ف� جميع المراحل أ‬
‫اتخاذ قرار بشأن إ‬ ‫والنشطة السابقة‪ .‬ومع‬ ‫ي‬
‫ت‬
‫التخل عنها‪ .‬وهناك أسباب متعددة لنبذ إس�اتيجية ما‪ :‬فقد تكون‬ ‫يتع� وضع خطة عمل ذات منحى‬ ‫ذلك‪ ،‬ففي هذه المرحلة ي ن‬
‫ي‬ ‫عمل واضح‪ .‬ومثلما كان الحال ف� المرحلة أ‬
‫المسألة المعنية قد سويت أو جرى التصدي لها بفعالية‪ ،‬أو أن‬ ‫الوىل‪ ،‬يستعان ف ي� ذلك‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫الوضاع بما يجعلها‬‫س�اتيجية لم تنفذ بنجاح‪ ،‬أو تغ�ت أ‬ ‫ال ت‬ ‫أ‬
‫ي‬ ‫ُ‬ ‫تكون إ‬ ‫الكب�ة إىل أنشطة‬
‫بمجموعة من السئلة‪ ،‬مثل كيفية تقسيم المهام ي‬
‫يغ� مالئمة‪.‬‬ ‫تسهل إدارتها‪ ،‬وتكليف أفراد ومجموعات بأدائها‪.‬‬

‫الجر ئ يا� ف ي� عملية التخطيط‬ ‫ين‬ ‫س�اتيجية وحدات الحزب أو أ‬ ‫ال ت‬ ‫ين‬
‫وينبغي توجيه التقييم نحو الجانب إ‬ ‫المسؤول� عن تنفيذ‬ ‫الفراد‬ ‫وتب� إ‬
‫س�اتيجي‪ .‬فينبغي الوقوف عىل نقاط القوة والضعف (وجميع‬ ‫ال ت‬ ‫أ‬ ‫ف‬ ‫ين‬
‫المشارك� ي� ذلك التنفيذ‪ .‬والحزاب‬ ‫كل عنرص من عنارصه أو‬
‫إ‬
‫ف‬
‫ال� يمكن إدخالها) ي� عنارص العملية المختلفة (تصميم‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ف‬
‫التعديالت ي‬ ‫انتخا�‬
‫كب�‪ ،‬ي� دورات يب� كل استحقاق ب ي‬ ‫السياسية تعمل‪ ،‬إىل حد ي‬
‫العملية‪ ،‬الوقت‪ ،‬الموارد‪ ،‬التوجه‪ ،‬الدعم‪ ،‬إلخ)‪ .‬وبعد ذلك‪ ،‬يمكن‬ ‫والذي يليه‪ ،‬بحيث تنطوي كل دورة عىل مراحل متكررة‪ .‬ومن ثم‪،‬‬
‫البقاء عىل العنارص المتعلقة بالعملية دون‬ ‫اتخاذ القرارات بشأن إ‬ ‫ال� ال تظهر إال لمرة واحدة‪ ،‬والعنارص‬ ‫ت‬ ‫يز ن‬
‫التمي� يب� العنارص ي‬ ‫ينبغي‬
‫تغي�‪ ،‬أو االستعاضة عنها بعنارص ومبادئ جديدة أو منقَّحة‪ ،‬أو‬ ‫ي‬ ‫يتع� النظر إليها كجزء من دورة مستمرة تمر بها االستحقاقات‬ ‫ن‬ ‫ال� ي‬ ‫ت‬
‫ي‬
‫كلياً‪.‬‬ ‫ت‬ ‫ت‬
‫التخل عنها ّ‬
‫ي‬ ‫ال� ينبغي أن يركز الحزب عليها طيلة الوقت أو عىل ف�ات متكررة‪.‬‬ ‫ي‬
‫وسيكون من الالزم أن توضع قائمة محددة ومفصلة لكل خطة‪،‬‬
‫ال� تنطوي عليها ونتائجها‬ ‫ت‬ ‫أ‬
‫وتتيح هذه التقييمات معلومات قيمة بشأن ما ينبغي القيام‬ ‫تنص عىل أهدافها الرصيحة أوالعمال أ ي‬
‫به ف ي� الدورات المستقبلية‪ ،‬وكيف يمكن ذلك‪ .‬ويمكن أن يساعد‬ ‫المتوقعة والموارد الالزمة (الموال والفراد والتكنولوجيا‪ ،‬وما إىل‬
‫س�اتيجيات‬ ‫وال ت‬‫تحس� جودة كل من العملية ذاتها إ‬‫ين‬ ‫هذا النهج ف ي�‬ ‫ذلك) واحتياجات التواصل‪ .‬وتقدم استمارتا العمل (‪ )15‬و(‪)16‬‬
‫وتقدم استمارتا العمل (‪ )17‬و(‪ )18‬إرشادات‬ ‫المستقبلية لكل دورة‪ِ .‬‬ ‫إرشادات بخصوص هذه الجوانب‪ .‬ومن المفيد أن ينظر إىل عنارص‬
‫ال ت‬ ‫م�وعات عادية‪ ،‬يستحسن‬ ‫س�اتيجية كل عىل حدة باعتبارها ش‬ ‫ال ت‬ ‫إ‬
‫س�اتيجيات والعمليات‪ .‬ويقدم الملحق الرابع‬ ‫بشأن تقييم إ‬
‫أ‬
‫مبادئ توجيهية بشأن المقابالت الشخصية مع الطراف المعنية‬ ‫أن تستخدم فيها المنهجيات والمبادئ التوجيهية االعتيادية‬
‫الم�وعات‪ .‬ويوىص كذلك باستخدام برمجيات‬ ‫المستعملة ف ي� إدارة ش‬
‫الرئيسية بعد االنتهاء من عملية التخطيط‪ .‬يساعد النظر إىل الوراء‬
‫ال ت‬
‫التحس� ف ي� الدورات‬
‫ين‬ ‫ت‬
‫ال� تحتاج إىل‬
‫ي� تحديد النجاحات والمجاالت ي‬
‫ف‬ ‫س�اتيجية وإدارته ورصد‬ ‫الحواسب لتنفيذ كل عنرص من عنارص إ‬
‫س�اتيجي‪ .‬ومن المفيد أن يُنظر إىل ما تم‬ ‫ال ت‬
‫المستقبلية للتخطيط إ‬ ‫العمل المنجز فيه‪.‬‬
‫ف‬ ‫ن‬
‫التحس� ي� الدورات‬ ‫تنفيذه‪ ،‬للوقوف عىل النجاحات ومجاالت‬
‫ي‬
‫س�اتيجي‪  .‬‬ ‫ال ت‬ ‫ف‬ ‫ف‬
‫المستقبلية للتخطيط إ‬ ‫و� حدود‬ ‫وفور االنتهاء من عملية التنفيذ ي(� الوقت المحدد ي‬
‫الم�وعات‪ ،‬تكون‬‫الم�انية إن أمكن) باالستعانة بأدوات إدارة ش‬ ‫يز‬
‫ت‬
‫الس�اتيجي هي التقييم‪.‬‬ ‫ف‬ ‫أ‬
‫خ�ة ي� دورة التخطيط إ‬ ‫الخطوة ال ي‬
‫للتفك�‬
‫ي‬ ‫فرصة‬ ‫إتاحة‬ ‫عىل‬ ‫تقترص‬ ‫ال‬ ‫فائقة‪،‬‬ ‫أهمية‬ ‫الخطوة‬ ‫ولهذه‬
‫ت‬
‫والتخطيط والعمل عىل نحو إس�اتيجي فحسب‪ ،‬وإنما كذلك‬
‫ين‬
‫منفصل�‪:‬‬ ‫س�اتيجي‪ .‬وينبغي تقسيم التقييم إىل ي ن‬
‫قسم�‬ ‫ال ت‬ ‫للتعلم إ‬
‫ت‬
‫الس�اتيجيات‬ ‫س�اتيجيات ذاتها‪ ،‬وتقييم عملية وضع تلك إ‬ ‫ال ت‬‫تقييم إ‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪44‬‬

‫المربع ‪1-6‬‬

‫مثال‪ :‬ب�و والتحالف الثوري الشع� أ‬

‫ال يم� يك‬ ‫بي‬ ‫ي‬

‫وأطلقت الدعوة للتحديث عمليةَ مر ٍ‬

‫اجعة لهيكل الحزب‪ ،‬قادتها‬ ‫ال� أُجريت ف ي� يب�و ف ي� نيسان‪/‬أبريل‬
‫ت‬
‫أسفرت االنتخابات العامة ي‬
‫أمانة التنظيم‪ ،‬واشتملت عىل مشاورات عىل مستوى البالد بأرسها‬ ‫ف‬
‫‪ ،2001‬وهي أول انتخابات حرة ونزيهة تشهدها البالد ي� رأي‬
‫والفكار المختلفة‪ :‬فجمعت سبعة مجالس‬‫حول جميع الخيارات أ‬ ‫جميع القوى السياسية بعد حكم ’فوجيموري‘ الذي استمر لعقد‬
‫ن‬
‫الوط� وما‬ ‫إقليمية قرابة ‪ 1,500‬من قيادات الحزب عىل المستوى‬ ‫من الزمان‪ ،‬عن فوز أقدم أحزاب البالد‪ ،‬حزب التحالف الثوري‬
‫ي‬ ‫أ‬
‫دونه‪ ،‬بعد تشاورهم مع قواعد الحزب الشعبية‪ .‬واستخلصت‬ ‫أك� قوة معارضة ف ي�‬‫الشع� ال يم� يك‪ ،‬بأصوات أهلته ليكون ب‬‫بي‬
‫المانة من تلك النقاشات مجموعة من التوصيات‪.‬‬‫أ‬ ‫العادة ف ي� االنتخابات‬
‫ال�لمان‪ .‬ولم يخرس مرشح الحزب جولة إ‬ ‫ب‬
‫الرئاسية ف ي� شهر حزيران‪/‬يونيو إال بفارق ضئيل‪ ،‬بعد حصوله‬
‫وانتهت العملية بأن بنية الحزب قد باتت يب�وقراطية ورأسية من‬ ‫مالي� صوت‪ ،‬وهو ما يزيد ‪ 30‬ضعفاً عىل‬ ‫أك� من خمسة ي ن‬ ‫عىل ث‬
‫واق�حت أ‬
‫المانة هيكال ً جديداً‬ ‫القمة إىل القاعدة ومركزية وبالية‪ .‬ت‬ ‫أ‬
‫نصيب الحزب من الصوات قبل عام واحد فحسب‪ .‬واغتنم‬
‫يقوم عىل ثالثة أبعاد ف ي� حياة الحزب‪:‬‬ ‫زعيم الحزب والرئيس السابق للبالد’ آالن غارسيا‘ الفرصة‪ ،‬بعد‬
‫‪ .1‬البعد المؤسس‪ ،‬للتعامل مع أ‬ ‫ق� به ثمانية‬ ‫مرور سبعة أشهر عىل عودته من منفاه الذي ض‬
‫المور الداخلية‬ ‫ي‬ ‫ف‬
‫الداخل بهدف‬
‫ي‬ ‫الصالح‬‫تحد‪ :‬إ‬ ‫أعوام‪ ،‬ليضع رفاقه ي� الحزب أمام ٍ‬
‫‪ . 2‬والبعد االجتماعي‪ ،‬للتواصل مع فئات مجتمعية دون‬ ‫الحفاظ عىل هذا التأييد‪:‬‬
‫إدماجهم رسمياً ف ي� الحزب‬
‫«أن التحدي العظيم الذي يواجه الحزب هو إالبقاء عىل‬
‫‪ .3‬والبعد الحكومي‪ ،‬لمتابعة أ‬
‫النشطة الحكومية باستمرار‬ ‫المواطن�‪ ،‬لأن الجاذبية‬
‫ي ن‬ ‫عالقته مع هذه القوة الهائلة من‬
‫وال�امج‪.‬‬
‫وتحديث الخطط ب‬ ‫الشع� ال أ يم� يك تتوقف عىل‬
‫بي‬ ‫االجتماعية للتحالف الثوري‬
‫وترجمت التوصيات ف� ت‬ ‫ذلك (‪ .)...‬ويجب أن ندرك أن الرسالة االجتماعية الحديثة‬
‫مق�ح لدستور جديد للحزب‪ ،‬اعتمدته‬ ‫ي‬ ‫ت‬
‫ف‬ ‫ال� يمكن أن تحافظ عىل رؤية‬ ‫والمنفتحة دون سواها هي ي‬
‫أيلول‪/‬سبتم�‬
‫ب‬ ‫الجلسة العامة الخامسة والخمسون للحزب ي� شهر‬ ‫ف‬ ‫ن‬
‫و� غياب ذلك‪ ،‬سيتضاءل‬ ‫مواط� يب�و إاليجابية للحزب‪ .‬ي‬
‫والع�ون للحزب ف ي�‬
‫ش‬ ‫ن‬
‫الثا�‬
‫الوط� ي‬
‫ي‬
‫ن‬ ‫‪ ،2003‬ثم اعتمده المؤتمر‬ ‫ف‬ ‫ي‬
‫الدعم والقبول اللذان يحظى بهما الحزب ي� االنتخابات‬
‫شهر حزيران‪/‬يونيو ‪ .2004‬وكان البعدان االجتماعي والحكومي‬
‫مرة أخرى (‪ .)...‬وهذه هي الخطوة الأوىل ي ف� تحديث حزب‬
‫الضافة الجديدة لدستور الحزب‪ ،‬وصار القائمون عليهما‬ ‫هما إ‬
‫ف‬ ‫ف‬ ‫الشع� ال أ يم� يك وإعادة إطالقه ي ف� المجتمع»‬
‫بي‬ ‫التحالف الثوري‬
‫أعضاء ي� أعىل هيئات اتخاذ القرار ي� الحزب‪ :‬اللجنة التنفيذية‬
‫(خطاب إىل الرفاق‪ 23 ،‬تموز‪/‬يوليو ‪.)2001‬‬
‫الوطنية‪.‬‬
‫ين‬ ‫ومنذ تأسيس الحزب ف ي� عام ‪ ،1930‬كان هيكله التنظيمي يقوم‬
‫والمهني�‬ ‫وشمل البعد االجتماعي الجديد خمس إدارات‪ :‬المرأة‬
‫ن‬ ‫عىل النموذج المستخدم ف ي� النقابات العمالية ف ي� أوائل القرن‬
‫المد� والمنظمات الشعبية‪ .‬ويتألف‬
‫ي‬ ‫والعمال ومنظمات المجتمع‬ ‫ش‬
‫الع�ين‪ :‬خاليا ولجان وأمانات تضطلع بمهام من قبيل‬
‫البعد الحكومي من ‪ 17‬إدارة‪ ،‬توازي تقريباً جميع المناصب‬ ‫أ‬
‫االنضباط والتنظيم والثقافة والخالقيات والخزانة‪ ،‬إلخ‪ .‬وكان هذا‬
‫الوزارية‪ ،‬عىل نحو مماثل لحكومات الظل‪.‬‬ ‫الهيكل القائم عىل االهتمام أ‬
‫بالمور الداخلية مناسباً خالل تف�ات‬
‫ف‬
‫المواطن� ي� ظل الديمقراطية صاروا أقل‬‫ين‬ ‫العمل الرسي‪ .‬إال أن‬
‫ونص الدستور الجديد للحزب كذلك عىل إنشاء مفوضية وطنية‬ ‫باليديولوجيات والتعبئة السياسية التقليدية‪ ،‬وأقل ثقة �ف‬ ‫ارتباطاً أ‬
‫س�اتيجي‪ ،‬وكلف تلك المفوضية بإسداء‬ ‫ال ت‬
‫دائمة للتخطيط إ‬ ‫ي‬
‫ال ت‬ ‫الحزاب السياسية‪ .‬ومن ثم‪ ،‬فقد كان الحزب ف ي� حاجة إىل االنفتاح‬ ‫أ‬
‫س�اتيجية للقيادة الوطنية‪ ،‬وهو ما يدل عىل أن حزب‬ ‫المشورة إ‬
‫ت‬ ‫أ‬ ‫المواطن� بطريقة مختلفة‪ .‬ولذلك حاولت قيادة‬ ‫ين‬ ‫والتواصل مع‬
‫الس�اتيجي‬ ‫الشع� ال يم� يك ب‬
‫يعت� التخطيط إ‬ ‫بي‬ ‫التحالف الثوري‬ ‫أ‬ ‫ف‬
‫الس�اتيجي ي� السياق الشمل‬ ‫ت‬ ‫الحزب أن تضع عملية التخطيط إ‬
‫مهمة من مهام الحزب الدائمة‪ ،‬وليست مهمة تنفذ مرة واحدة‪.‬‬
‫للتطورات الديمقراطية ف ي� يب�و‪.‬‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المرحلة الرابعة‬
‫‪45‬‬ ‫الحزاب‬

‫وسياسية واسعة لدعم واليته الجديدة‪ ،‬وأن يحكم بفعالية أثناء‬ ‫بال�حاب‪ ،‬عىل الرغم‬ ‫وقد قوبل الهيكل التنظيمي الجديد للحزب ت‬
‫التعب� عن هويته بموجب برنامجه الجديد كحزب يدعو للتحديث‬ ‫ي‬ ‫من أن توقيت تنفيذه كان يمثل تحدياً‪ :‬فاالنتخابات العامة كانت‬
‫االقتصادي مع العدالة االجتماعية‪.‬‬ ‫البواب ف ي� نيسان‪/‬أبريل ‪ ،2006‬وعىل الحزب أن ينظم حملته‬ ‫عىل أ‬
‫ف‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫ف‬
‫االنتخابية‪ .‬وفاز الحزب ي� نهاية المر بالغلبية ي� االنتخابات‬
‫وبعد مرور خمسة أعوام‪ ،‬بعد انتهاء والية الحزب الثانية‬ ‫ين‬
‫وسبع� عاماً منذ‬ ‫الت�يعية والرئاسية للمرة الثانية ف ي� ستة‬
‫ش‬
‫وانضمامه لصفوف المعارضة‪ ،‬لم يزل الحزب يواجه تحدي‬ ‫ن‬
‫تأسيسه‪ .‬وكان مع� هذا النجاح أن هناك مسؤوليات جديدة‬
‫تحديث الحزب داخلياً تحت قيادة جديدة‪.‬‬ ‫الصالحات‬ ‫أ‬
‫صارت لها الولوية‪ .‬ويقر قادة الحزب بأن تنفيذ إ‬
‫ويمكن االطالع عىل مزيد من المعلومات عىل الرابط‪:‬‬ ‫الداخلية فقد زخمه بعد أن صار الحزب مضطراً للتعامل مع‬
‫عام�‪.‬ن‬ ‫آ ف‬
‫‪http://www.facebook.com/pages/Partido-‬‬ ‫أهداف متنازعة إىل حد بعيد واحداً تلو الخر ي� غضون ي‬
‫‪Apris¬ta-Peruano-Comit%C3%A9-Ejecutivo-‬‬ ‫ففي نفس الوقت الذي كان الحزب يضطلع فيه بالتطوير كان‬
‫يب� تحالفات اجتماعية‬ ‫ن‬
‫‪Nacion¬al/110211385672511‬‬ ‫عليه أن يعد لحملة انتخابية‪ ،‬وأن ي‬
‫ ‬
‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪46‬‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬
‫‪47‬‬ ‫الحزاب‬

‫‪ .7‬التخطيط اإلستراتيجي في جورجيا (‪)2011-2010‬‬

‫وموزمبيق (‪)2012‬‬

‫ت‬ ‫ت‬ ‫تش� هذه أ‬

‫الداة إىل عمليات التخطيط إ ت‬
‫ال� توصلنا إليها أننا كنا ال نفكر إال‬ ‫«أحد أهم االكتشافات ي‬ ‫ال� بادر إليها‬
‫الس�اتيجي ي‬ ‫ي‬
‫تفك�اً ت‬
‫إس�اتيجياً‪.‬‬ ‫تكتيك‪ ،‬ولم يسبق مطلقاً أن فكرنا ي‬ ‫نحو‬ ‫عىل‬ ‫المتعددة‬ ‫اطية‬ ‫ر‬ ‫للديمق‬ ‫الهولندي‬ ‫المعهد‬ ‫توجيهها‬ ‫عىل‬ ‫وقام‬
‫ي‬ ‫ف‬ ‫ف‬ ‫أ‬
‫الم�وعات والفعاليات‪ ،‬فيما كنا نغفل‬ ‫و� ‪ .2012‬وكان الهدف فقد كنا نركز عىل ش‬ ‫الحزاب (المعهد الهولندي) ي� ‪ 2011-2010‬ي‬
‫أ‬ ‫ف‬
‫الم�وعات‬‫ب� تلك ش‬ ‫ت‬
‫المش�كة فيما ي ن‬ ‫نامج المتكامل الذي نفذ ي ف� تلك المبادرات هو تقوية الحزاب تماماً الأهداف المؤسسية‬ ‫ف‬
‫ال�‬
‫من ب‬
‫والفعاليات»‪.‬‬ ‫المؤسس‪.‬‬
‫أ ي‬ ‫السياسية ي� جورجيا ومساعدتها ي� عملية التطوير‬
‫اب‬ ‫ز‬ ‫ح‬‫لل‬ ‫الهولندي‬ ‫أك� تحديداً‪ ،‬فقد قدم المعهد‬‫وعىل نحو ث‬
‫س�اتيجي‬ ‫ال ت‬
‫عضو بأحد فرق التخطيط إ‬ ‫ف‬ ‫أ‬
‫ن‬
‫للتفك� ي� أنفسها كأحزاب‬
‫ي‬ ‫الالزم�‬
‫ي‬ ‫السياسية الدوات والدعم‬
‫ت‬ ‫ث‬
‫سياسية وتنظيمات حزبية عىل نحو أك� إس�اتيجية‪ ،‬ولصياغة خطط‬
‫«قبل االنضمام إىل بال�نامج‪ ،‬كانت لدينا رؤية بشأن أهدافنا‬ ‫إس�اتيجية عىل أ‬
‫المدين المتوسط والبعيد‪.‬‬ ‫ت‬
‫ي ف� الأمدين القريب والبعيد‪ .‬إال أن حلقات العمل أسفرت عن‬
‫قيامنا بإعادة تقييم مبادئنا وقيمنا بالكامل‪ .‬فعندما انخرطنا‬ ‫ال�‬‫ت‬
‫ويعرض هذا الفصل بالوصف لتلك العملية‪ ،‬والخيارات ي‬
‫س�اتيجي‪ ،‬انتهينا إىل إدراك طبيعي‬‫ف� عملية التخطيط إال ت‬ ‫ال� لعبت دوراً‪ ،‬ويصف الصعوبات ال�ت‬ ‫ت‬
‫أ‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫اتخذت واالعتبارات ي‬
‫التغي� وإىل أساليب عمل جديدة‪ ،‬والهم من‬ ‫ي‬ ‫للحاجة إىل‬ ‫ت‬
‫ال� تحققت‬
‫واجهت العملية أثناء تنفيذها‪ ،‬وكذلك النتائج ي‬
‫ذلك‪ ،‬االنتقال إىل مرحلة جديدة تماماً تقوم عىل بناء فريق‬ ‫والدروس المستفادة‪ .‬ويناقش الفصل كذلك عدة أمثلة من‬
‫مؤسس»‪.‬‬
‫ي‬ ‫عمل‬ ‫موزمبيق‪ ،‬حيث استخدم المعهد الهولندي نفس المنهجية ف ي�‬
‫ت‬
‫الس�اتيجي‬‫قائد أحد فرق التخطيط إ‬ ‫إس�اتيجي بدأت ف ي� مطلع عام ‪.2012‬‬
‫عملية تخطيط ت‬

‫ومن بعض النواحي‪ ،‬يعد هذا السياق قارصاً عىل الوضع ف ي�‬
‫‪ 1-7‬أ‬
‫الهداف والدوافع‬
‫جورجيا‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فمن نواح أخرى‪ ،‬تنطبق أ‬
‫الهداف والدوافع‬ ‫ٍ‬ ‫شجعت البيئة السياسية ف ي� جورجيا المعهد الهولندي عىل المبادرة‬
‫ذاتها عىل بلدان أخرى‪ .‬فبناء القدرات المؤسسية وإدارة التخطيط‬ ‫الحزاب السياسية ف ي� ذلك البلد‪ ،‬من خالل‬ ‫ف� عام ‪ 2010‬لمعاونة أ‬
‫ي‬
‫سياس‪.‬‬
‫ي‬ ‫إس�اتيجية أمر منطقي ف ي� أي نظام‬
‫البعيد المدى بطريقة ت‬ ‫إس�اتيجي شاملة‪ .‬فقد كانت تلك البيئة تتسم بأنواع‬ ‫عملية تخطيط ت‬
‫والدارة الداخلية‬ ‫أ‬ ‫الم�ايدة عىل أ‬ ‫مختلفة من الضغوط ت ز‬
‫وعالوة عىل ذلك‪ ،‬فالسئلة المعنية بالتمويل إ‬ ‫الحزاب السياسية‪ ،‬والمطالبات‬
‫القليمية تحظى‬ ‫أ‬ ‫ف‬ ‫أ‬
‫الخ�ات والتواصل مع العضاء والفروع إ‬‫وحشد ب‬ ‫أك�‪ .‬فالحزاب السياسية ي� جورجيا‬ ‫بإدارة أفضل ومساءلة علنية ب‬
‫أ‬
‫بالهمية ف ي� جميع النظم الديمقراطية‪.‬‬ ‫ال ثك� نشاطاً أ‬
‫الطراف المعنية أ‬ ‫كانت تواجه تحديات من أ‬
‫والعىل‬
‫العالم ومقدمي الموارد‪ ،‬كما‬ ‫الناخب� ووسائل إ‬ ‫ين‬ ‫صوتاً‪ ،‬من ي ن‬
‫ب�‬
‫و� موزمبيق‪ ،‬كان ضمان استخدام أ‬ ‫ف‬ ‫ت‬ ‫ز‬ ‫ت‬
‫كانت تواجه غموضاً م�ايداً فيما يتعلق بالمستقبل‪ .‬ومع اق�اب‬
‫الحزاب السياسية للتمويل المقدم‬ ‫ي‬ ‫موعد االنتخابات الرئاسية وال�لمانية‪ ،‬باتت أ‬
‫الخارجي� بأسلوب ث‬
‫أك� فعالية وتنظيماً دافعاً إضافياً‬ ‫ين‬ ‫ين‬
‫المانح�‬ ‫من‬ ‫الحزاب تواجه ضغوطاً‬ ‫ب‬
‫الموال �ف‬ ‫إس�اتيجي‪ .‬فبدال من استخدام أ‬ ‫ت‬ ‫لل�وع ف‬
‫ش‬ ‫تقت� منها إعادة تقديم أنفسها أو إعادة بناء أنفسها لتحافظ عىل‬ ‫ض‬
‫ي‬ ‫ً‬ ‫تخطيط‬ ‫عملية‬ ‫�‬‫ي‬ ‫ي‬
‫م�وعات منفصلة تجرى لمرة واحدة‪ ،‬فإن‬ ‫ف‬ ‫أ‬
‫قص�ة المد أو ي� ش‬ ‫ش‬ ‫أهميتها وتزيد من الدعم الذي تحصل عليه‪ .‬وقد جعلت هذه‬
‫م�وعات ي‬
‫ت‬ ‫ث‬ ‫ف‬ ‫تحس� موقف‬‫ين‬ ‫س�اتيجي‪ ،‬الذي يهدف إىل‬ ‫ال ت‬ ‫الظروف التخطيط إ‬
‫بالتفك� ي� أحزابها بأسلوب أك� إس�اتيجية –‬ ‫ي‬ ‫قيام التنظيمات الحزبية‬ ‫أ‬ ‫الحزاب أمام أ‬ ‫أ‬
‫المد البعيد – من شأنه أن يساعد التنظيمات الحزبية‬ ‫ك� عىل أ‬‫مع تال� ي ز‬ ‫الطراف المعنية بها وأمام بيئتها الخارجية الوسع‬
‫المانح� بصورة ث‬
‫ين‬ ‫(الدارة المالية‪ ،‬تقنيات المعلومات‪ ،‬وإدارة‬ ‫الداخل إ‬ ‫ين‬
‫وتحس� أدائها‬
‫أك� تناسقاً وفعالية‪ .‬وقد‬ ‫عىل االستفادة من أموال‬ ‫ي‬
‫أ‬ ‫ف‬ ‫ش‬
‫يزيد تصميم بال�امج والنشطة استناداً إىل تخطيط محكم ومنهجي من‬ ‫الموارد الب�ية)‪ ،‬أمراً هاماً ي‬
‫و� وقته‪.‬‬
‫أك� من ي ن‬
‫مانح� متعددين‪.‬‬ ‫فرص جذب تمويل ب‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪48‬‬

‫‪ 3-7‬العملية‬ ‫التوقيت‬ ‫‪ 2-7‬‬

‫«كان موقفنا المتشكك ي ف� المرحلة الأولية يستند إىل توقعنا أن‬ ‫بدأ برنامج المعهد الهولندي ف ي� جورجيا قبل بدء االنتخابات‬
‫م�وع المعهد الهولندي لن يختلف عن ش‬
‫الم�وعات التدريبية‬ ‫ش‬ ‫بعام�‪ ،‬واستمر لمدة عام‪ .‬ي ن‬
‫وتب�‬ ‫ال�لمانية والرئاسية المرتقبة ي ن‬ ‫ب‬
‫ت‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬
‫الحقاً أن التوقيت كان جيداً‪ ،‬نظراً لن الحزاب كانت قد وصلت إىل‬
‫ال� يقوم بها فاعلون مختلفون عملنا معهم بع�‬ ‫ال أخرى ي‬
‫ف‬
‫العوام السابقة‪ ،‬ولكن ي� النهاية‪ ،‬أثبتت عملية التخطيط‬ ‫كب�ة عىل موقعها من‬ ‫نقطة شعرت فيها ب�ض ورة إدخال تحسينات ي‬
‫ف‬
‫بيئتها الخارجية وعىل أدائها الداخل‪ ،‬إذا كانت ترغب � البقاء ت‬
‫س�اتيجي أنها عكس ذلك‪ :‬فلدينا الآن خطة مستدامة وبيان‬ ‫إال ت‬ ‫ح�‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫رسالة‪ ،‬وزاد ي ز‬ ‫إجراء االنتخابات المقبلة‪ ،‬وأن تحقق نتائج جيدة فيها‪ .‬وقد وفر‬
‫ترك�نا عىل أهدافنا وأولويات سياساتنا»‪.‬‬ ‫ف‬
‫ت‬ ‫الكا� للقيام بتحليالت ذاتية وتحليالت بيئية بقدر‬ ‫ال�نامج الوقت ي‬ ‫ب‬
‫الس�اتيجي‬ ‫عضو بأحد فرق التخطيط إ‬ ‫أ‬
‫س�اتيجية والولويات‬ ‫ال ت‬‫إ‬ ‫الموضوعات‬ ‫عىل‬ ‫وللوقوف‬ ‫التعمق‪،‬‬ ‫من‬
‫و� تعليقها عىل ما جرى‪ ،‬اتفقت‬ ‫ف‬ ‫وصياغة إ ت‬
‫الس�اتيجيات وتنفيذها‪ .‬ي‬
‫يحتل الشمول موقع القلب من نهج المعهد الهولندي ف ي� تقديم‬ ‫ن‬
‫الزم� كان‬
‫الطار ي‬ ‫جميع الحزاب السياسية عىل أن اختيار ذلك إ‬
‫أ‬
‫المعاي� المحايدة والموضوعية‬ ‫ف‬
‫يستو�‬ ‫المعاونة‪ .‬فأي حزب‬ ‫ال ت‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫س�اتيجي أن التوقيت‬ ‫صائباً‪ .‬وقد الحظ أحد قادة فرق التخطيط إ‬
‫أ‬
‫ال� وضعها المعهد‪ ،‬برصف النظر عن التوجه اليديولوجي أو‬ ‫ت‬ ‫الم�وع‪ .‬ورأت أ‬ ‫كان عامال ً هاماً ف ي� نجاح ش‬
‫ي‬ ‫المشاركة‪ ،‬أن‬
‫ِ‬ ‫الحزاب‬
‫ال�نامج‪ .‬وقد اختار‬ ‫ف‬ ‫ن‬ ‫ت‬
‫الف�ة ما ي ن‬
‫يتع� قبوله ي� ب‬ ‫أي اعتبارات سياسية أخرى‪ ،‬ي‬ ‫ب� االنتخابات كانت اللحظة المثالية لبدء التخطيط‬
‫المر سبعة أحزاب سياسية ف ي� جورجيا‬ ‫المعهد الهولندي ف� بادئ أ‬ ‫ت‬
‫ي‬ ‫الس�اتيجي‪.‬‬ ‫إ‬
‫أ‬
‫ال� حققتها تلك الحزاب‬ ‫ت‬ ‫ال�نامج‪ ،‬بناء عىل النتائج‬ ‫ف‬
‫ي‬ ‫للمشاركة ي� هذا ب‬
‫ف� االنتخابات ال�لمانية ف� عام ‪ ،2008‬واالنتخابات المحلية �ف‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫ب‬ ‫ي‬ ‫الشارة إىل حالة موزمبيق‪ .‬فعىل ذات المنوال‪،‬‬ ‫تتع� إ‬‫وهنا أيضاً‪ ،‬ي ن‬
‫الطراف الفاعلة ف ي� المشهد‬ ‫عام ‪ .2010‬وقد شملت العملية أهم أ‬ ‫ف‬
‫ن‬
‫عام� من‬
‫الس�اتيجي ي� موزمبيق قبل ي‬ ‫ت‬ ‫بدأت عملية التخطيط إ‬
‫السياس ف ي� جورجيا‪ ،‬بما ف ي� ذلك الحزب الحاكم وأحزاب المعارضة‪،‬‬ ‫ي‬ ‫الحزاب الوقت‬ ‫إجراء االنتخابات ال�لمانية والرئاسية‪ ،‬بهدف منح أ‬
‫تنوع كب� ف� التوجهات أ‬ ‫ب‬
‫المؤسس‪.‬‬
‫ي‬ ‫اليديولوجية ومستوى التطور‬ ‫ي ي‬ ‫مع‬ ‫الكافي� لالضطالع بالنقاشات الداخلية‪ .‬كما أن عملية‬ ‫ين‬ ‫واالهتمام‬
‫البجدي‪’ :‬الحركة‬ ‫لل�تيب أ‬ ‫بالحزاب المختارة وفقاً ت‬ ‫وفيما يل قائمة أ‬ ‫س�اتيجي ف� موزمبيق تأثرت بالدورات الداخلية �ف‬
‫ي‬ ‫ال ت‬
‫إ‬ ‫التخطيط‬
‫ف‬ ‫أ‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫ال�لمان) ومن‬ ‫(أك� الحزاب المعارضة ي� ب‬ ‫الديمقراطية المسيحية‘ ب‬ ‫الحزاب‪ ،‬مثل االنتخابات الداخلية للمواقع القيادية أو القرارات‬ ‫أ‬
‫اخت� حزب ’طريق جورجيا‘‪’ ،‬حزب‬ ‫لمان‬ ‫ال�‬ ‫أ‬ ‫أ‬
‫ي‬ ‫الحزاب المعارضة خارج ب‬ ‫ف‬
‫ال� تتخذ ي� المؤتمرات العامة للحزاب‪ .‬ومن ثم‪ ،‬كان‬ ‫ت‬
‫العمل الجورجي‘‪’ ،‬حزب الحقوق الجديدة الجورجي‘‪ ،‬حزب ’جورجيا‬ ‫الهامة ي‬
‫ف‬
‫اختيار التوقيت الصحيح ي� حالة موزمبيق ينطوي عىل أخذ الدورة‬
‫الحرار‘‪’ ،‬الحزب الجمهوري الجورجي‘ و’حزب‬ ‫لنا ‪ -‬الديمقراطيون أ‬
‫االنتخابية الداخلية لكل حزب ف ي� االعتبار‪.‬‬
‫الحركة الوطنية المتحدة‘‪ ،‬وهو الحزب الحاكم‪ .‬وقد عمل المعهد‬
‫ال�لمان ف ي� موزمبيق‪’ :‬جبهة‬ ‫ف‬ ‫أ‬
‫الهولندي مع الحزاب الثالثة الممثلة ي� ب‬ ‫ومن ثم فقد يختلف التوقيت أ‬
‫تحرير موزمبيق ‪ -‬فريليمو‘ ’حركة المقاومة الوطنية الموزمبيقية ‪-‬‬ ‫النسب للبدء ف ي� عملية التخطيط‬
‫رينامو‘‪ ،‬والحركة الديمقراطية الموزمبيقية‪.‬‬ ‫س�اتيجي من حزب إىل آخر‪ .‬وليس من ال�ض وري أن يؤدي ذلك‬ ‫ال ت‬ ‫إ‬
‫ف‬
‫ال�نامج عموماً للفشل‪ .‬بيد أنه ي� حالة العمل مع‬ ‫تعريض‬ ‫إىل‬
‫ب‬
‫عدة أحزاب‪ ،‬ينبغي للمنظمة الميسِّ ة (كالمعهد الهولندي) أن‬
‫«نظراً لأن حزبنا تأسس منذ ثالثة أعوام فحسب‪ ،‬لم نكن‬ ‫الحزاب ف ي�‬‫واالش�اك فيه مع جميع أ‬
‫ت‬ ‫ال�نامج‬
‫تبدأ النقاش بشأن ب‬
‫س�اتيجي من قبل‪.‬‬ ‫قد قمنا بأي عمل يشابه التخطيط إال ت‬ ‫أ‬
‫ذات الوقت‪ .‬ويمكن للميسِّ ين مناقشة نقطة البداية الفضل مع‬
‫ي ن‬
‫االستشاري�‪ ،‬استطعنا أن نحلل جميع مستويات‬ ‫وبمساعدة‬ ‫الحزاب‪ ،‬مع مراعاة احتياجات كل حزب ودورته الداخلية عىل حدة‪.‬‬ ‫أ‬
‫هيكلنا التنظيمي‪ .‬وأتاحت لنا تلك العملية تقييم مواردنا‬ ‫ال�نامج‪ ،‬وأن يحول دون‬ ‫ومن شأن هذا النهج أن يعزز من شمول ب‬
‫الحزاب بشأن‬ ‫ب� أ‬
‫وقوع أي توترات محتملة أو مخاوف يغ� بم�رة ي ن‬
‫الحال»‪.‬‬
‫ووضعنا ي‬
‫ت‬
‫الس�اتيجي‬ ‫قائد أحد فرق التخطيط إ‬ ‫تفضيل بعضها عن بعض‪ ،‬أو توافر الموارد ف ي� حال ارتأى حزب ما‬
‫الخرى‪.‬‬‫الحزاب أ‬ ‫أن يبدأ العملية ف� وقت متأخر عن أ‬
‫ي‬
‫س�اتيجي ف ي� بعض‬
‫ال ت‬
‫وكان الطلب هو محرك عملية التخطيط إ‬
‫الحزاب معاونة المعهد الهولندي �ف‬ ‫الحزاب‪ .‬فقد طلبت تلك أ‬
‫أ‬
‫ي‬
‫ت‬ ‫ف‬ ‫ت‬
‫الس�اتيجي عىل وجه التحديد ي� الف�ة السابقة عىل‬ ‫التخطيط إ‬
‫ال�نامج‪ .‬وكان العرض هو المحرك مع أحزاب أخرى‪،‬‬ ‫إطالق ب‬
‫الحزاب المشاركة‪ .‬وقدم المعهد الهولندي‬ ‫حيث لم تطلب تلك أ‬
‫المحتوى ذاته لجميع أ‬
‫الحزاب ف ي� نفس الوقت‪.‬‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫جورجيا وموزمبيق‬
‫‪49‬‬ ‫الحزاب‬

‫فائدة هذا النهج هي زيادة مستوى الثقة ف ي� المعهد الهولندي‪.‬‬ ‫ال� طلبت المعاونة سهالً‪ ،‬أما‬ ‫ت‬ ‫أ‬ ‫ف‬
‫وكان البدء أ ي� العمل مع الحزاب ي‬ ‫أ‬
‫أف� ذلك النهج إىل حالة من التكتم كفلت‬ ‫وعالوة عىل ذلك‪ ،‬فقد ض‬ ‫الحزاب الخرى فلم يكن هناك بد من التواصل معها وتوضيح‬
‫أك� أ‬
‫المور حساسية �ف‬ ‫ح� ث‬ ‫أ‬
‫للحزاب ما يكفي من االرتياح لتناقش ت‬ ‫ال� صممت عىل أساسها العملية وأنشطتها‪ .‬فقد كانت‬ ‫ت‬ ‫أ‬
‫ي‬ ‫الفكار أ ي‬
‫س�اتيجي‪.‬‬‫ال ت‬ ‫ف‬
‫غالبية الحزاب متشككة ي� طبيعة العملية ونتيجتها‪ .‬وتعليقاً‬
‫إطار التخطيط إ‬
‫قلق� من‬‫الحزاب أنهم كانوا ي ن‬ ‫الف�ة‪ ،‬ذكر بعض قادة أ‬ ‫عىل تلك ت‬
‫ح�اً عىل‬ ‫ت‬ ‫أ‬
‫أن «ينتهي المر بوضع خطة إس�اتيجية ال تعدو كونها ب‬
‫الخ�اء الخارجيون‬
‫ب‬ ‫‪4 -7‬‬
‫و� بعض‬ ‫ف‬ ‫ف‬ ‫ف‬
‫ال�نامج ف ي� طور التكوين‪ ،‬استعان المعهد الهولندي‬ ‫ال�نامج»‪ .‬ي‬
‫ورق‪ ،‬ال لغرض إال لالستمرار ي� المشاركة ي� ب‬
‫منذ أن كان ب‬ ‫والقناع لتدرك‬ ‫أ‬
‫كب� من الوقت إ‬ ‫الحاالت‪ ،‬احتاج المر إىل قدر ي‬
‫والدولي� للمساعدة ف ي� توجيه‬
‫ين‬ ‫ين‬
‫المحلي�‬ ‫الخ�اء‬
‫بمجموعة من ب‬ ‫أ‬
‫ف‬ ‫ت‬ ‫ال�نامج ومحتواه‪.‬‬‫الحزاب فوائد هذا ب‬
‫الس�اتيجي ي� جورجيا وموزمبيق‪ .‬ففي جورجيا‪،‬‬ ‫عملية التخطيط إ‬
‫محا�‪/‬مدرب ف ي� مجال‬ ‫يوم� مع ض‬
‫عقد المعهد ندوة عىل مدار ي ن‬
‫وغ� الهادف للربح‪ ،‬ومجموعة‬ ‫للقطاع� العام ي‬‫ين‬ ‫س�اتيجية‬ ‫ال ت‬
‫الدارة إ‬
‫إ‬ ‫كب� من الوقت‬ ‫واحتاج فريق العمل بالمعهد الهولندي إىل قدر ي‬
‫ال�ام جميع أ‬
‫الحزاب وقادتها بال�نامج‪ .‬و�ف‬ ‫والجهد لضمان ت ز‬
‫االستشاري�‪،‬ن‬
‫ي‬ ‫ن‬
‫جورجي� لالضطالع بدور‬
‫ي‬ ‫خ�اء‬‫منتقاة من خمسة ب‬ ‫ي‬ ‫ب‬
‫مع أ‬ ‫سلبي� �ف‬
‫حالة الحزب الحاكم ف� جورجيا‪ ،‬لم يكن ممثلو الحزب ي ن‬
‫الحزاب السبعة المشاركة‪ .‬وتناولت الندوة النماذج السائدة‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫ت‬ ‫الحوال‪ ،‬إال أنهم أقروا بصعوبة متابعة‬ ‫مشاركتهم بأي حال من أ‬
‫لل�نامج‪.‬‬ ‫الس�اتيجي‪ ،‬ووضعت خطة تنفيذية ب‬ ‫للتخطيط إ‬
‫العملية واالستمرار فيها بنشاط‪ .‬ومن ثم فقد اتفقوا عىل أن مشاركة‬
‫بكث� من التقدير ت‬ ‫ي ن‬ ‫أك� منطقية‪ ،‬وال سيما أن المعاونة ف ي�‬
‫الشبا� ستكون ث‬
‫بي‬ ‫الجناح‬
‫ح� قبل ش‬
‫م�وع‬ ‫لالستشاري� ي‬ ‫«كنا ننظر‬ ‫س�اتيجي موضع ترحيب ي ن‬ ‫ال ت‬
‫ف‬ ‫ب� صفوفه‪ .‬وبهذه الطريقة‪،‬‬ ‫التخطيط إ‬
‫ن‬
‫معروف� ي� مجتمعنا»‪.‬‬
‫ي‬ ‫خ�اء‬‫المعهد الهولندي‪ ،‬فهم ب‬ ‫تحقق الشمول الكامل لجميع أ‬
‫الطراف من خالل الحوار المتواصل‪،‬‬
‫ال ت‬
‫س�اتيجي‬ ‫قائد أحد فرق التخطيط إ‬ ‫الصلية‪،‬‬ ‫والقبول‪ ،‬عند ال�ض ورة‪ ،‬ببدائل ال تختلف كث�اً عن الخطة أ‬
‫ي‬
‫ال� يقوم عليها برنامج المعهد‬ ‫ت‬
‫ومن ثم متوافقة مع جوهر المبادئ ي‬
‫المعاي� الجوهرية‪،‬‬ ‫ي‬ ‫االستشاري� يتم بناء عىل عدد من‬ ‫ين‬ ‫وكان انتقاء‬ ‫الهولندي فيما يخص العمل مع أحزاب متعددة‪ .‬وساهم وجود‬
‫ن‬ ‫ف‬
‫فكان من ال�ض وري أن يكونوا جميعاً من خلفية سياسية محايدة‪،‬‬ ‫الزم�‪ ،‬ووضع حلول مصممة خصيصاً‬ ‫الطار ي‬ ‫قدر من المرونة ي� إ‬
‫وأن يكون لديهم من المهارات نز‬ ‫ف‬
‫للعوائق الممكنة‪ ،‬ي� تحقيق أقىص حد ممكن من الشمول‪.‬‬
‫والم�لة ما يؤهلهم لتوجيه عملية‬
‫أ‬
‫س�اتيجي بالتعاون مع الحزاب السياسية‪ .‬وكانت‬ ‫ال ت‬‫التخطيط إ‬
‫الخ�ات والمعارف‪ ،‬ولكن‬ ‫هناك حاجة إىل مجاالت أخرى من ب‬ ‫تب� أن الثقة والعالقات الشخصية الجيدة وسمعة المعهد‬ ‫وقد ي ن‬
‫لم يكن من ال�ض وري أن تتوفر جميعاً ف ي� كل عضو من أعضاء‬ ‫ف‬ ‫أ‬ ‫ن‬
‫الهولندي الطيبة يب� الحزاب ي� جورجيا وموزمبيق‪ ،‬كجهة معاونة‬
‫الفريق االستشاري‪ .‬ففي جورجيا‪ ،‬كان االستشاريون من خلفيات‬ ‫وغ� حزبية وشاملة للجميع‪ ،‬كانت العوامل الرئيسية ف ي�‬
‫موثوقة ي‬
‫متعددة تشمل العلوم السياسية‪ ،‬علم النفس التنظيمي‪ ،‬مراقبة‬ ‫و� الواقع‪ ،‬يبدو أن الثقة‬ ‫ف‬ ‫ز أ‬
‫ف‬ ‫أ‬ ‫ت‬ ‫تحف� الحزاب وقادتها عىل المشاركة‪ .‬ي‬‫ي‬
‫و� موزمبيق‪ ،‬جاء االستشاريون‬ ‫االنتخابات‪ ،‬وإس�اتيجيات العمال‪ .‬ي‬ ‫والمصداقية والعالقات الشخصية الجيدة لعبت ف ي� هذا الصدد‬
‫ن‬
‫المد� وإدارة الموارد‬
‫ي‬ ‫من خلفيات تشمل منظمات المجتمع‬ ‫أك� من الدور الذي لعبته الفوائد المرجوة من المشاركة ف ي�‬ ‫دوراً ب‬
‫لك تشتمل مجموعة‬ ‫ي‬ ‫جهود‬ ‫الب�ية والعلوم السياسية‪ .‬وبذلت‬ ‫ش‬ ‫ال�نامج‪ .‬وبعبارة أخرى‪ ،‬يبدو أن إدارة العملية ف ي� مرحلة بدء العمل‬
‫االستشاري� عىل خ�ات ف� المجاالت التالية‪ )1( :‬خ�ات سابقة �ف‬ ‫ب‬
‫ب‬ ‫ب‬ ‫ن‬ ‫ي‬ ‫الهمية الذي كان ي ز‬
‫للمم�ات‬ ‫كان لها‪ ،‬ف� أقل تقدير‪ ،‬نفس القدر من أ‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫س�اتيجي؛ (‪ )2‬ومعرفة معمقة بالنظم السياسية‬ ‫ال ت‬‫إ‬ ‫التخطيط‬ ‫مجال‬ ‫لل�نامج‪.‬‬
‫الموضوعية ب‬
‫واالنتخابية والدستورية الوطنية؛ (‪ )3‬واللمام بآخر التطورات �ف‬
‫ي‬ ‫إ‬
‫وغ� الرسمية‪ ،‬والمسائل المطروحة‬ ‫العالقات السياسية الرسمية ي‬ ‫ين‬
‫االستشاري� وال أمام‬ ‫ولم يفرض المعهد الهولندي الشفافية أمام‬
‫بالدارة المؤسسية والثقافة‬ ‫إ‬ ‫ومعرفة‬ ‫عىل الساحة السياسية؛ (‪)4‬‬
‫ن‬ ‫ف‬ ‫المعهد ذاته ف ي� جميع جوانب عملية التخطيط‪ ،‬فكان هناك مجال‬
‫االستشاري� جميع‬
‫ي‬ ‫و� المجمل‪ ،‬كان لدى مجموعة‬ ‫المؤسسية‪ .‬ي‬ ‫ين‬ ‫متسع أ‬
‫المعارف والمهارات والقيم الالزمة لمعاونة أ‬ ‫االستشاري�‪،‬‬ ‫للحزاب لمناقشة عدد من القضايا دون حضور‬
‫الحزاب بنجاح‪.‬‬
‫تيس�ياً بحق‪ :‬فقدم المنهجية والدعم‬ ‫وكان دور المعهد الهولندي ي‬
‫أ‬
‫اللوجس� والتدريب‪ ،‬وأفسح المجال أمام الحزاب لتحتفظ برسية‬ ‫ت‬
‫أ‬ ‫وكان ت ز‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫ي‬
‫كب�ة‬
‫بال�نامج ومشاركتها فيه يتوقفان بدرجة ي‬ ‫ال�ام الحزاب ب‬ ‫ف‬
‫بعض المور إذا رغبت ي� ذلك‪ .‬وقد أعربت بعض الحزاب عن‬
‫ن‬
‫االستشاري� الذين سيعملون معها‪ ،‬فأي نزعة‬
‫ي‬ ‫عىل انطباعها عن‬ ‫ال� أُتيحت لها‪ ،‬بيد أنها شاطرت تقريباً كل‬‫ت‬
‫امتنانها للخصوصية ي‬
‫ين‬
‫االستشاري� (أو نزاهتهم أو حفاظهم عىل الرسية)‬ ‫شك ف ي� حيادية‬ ‫ف‬
‫ما لديها من نقاط ضعف وما جرى ي� أروقتها من مداوالت‪ ،‬بينما‬
‫ال�نامج‪.‬‬ ‫ف‬ ‫أ‬ ‫الخرى بعدد من أ‬ ‫الحزاب أ‬‫احتفظت بعض أ‬
‫كان يمكن أن تؤدي بالحزاب إىل االمتناع عن المشاركة ي� ب‬ ‫المور لنفسها‪ .‬وكانت‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪50‬‬

‫التال‪:‬‬ ‫ف‬
‫وكان الهدف هو الوصول إىل التوازن ي‬ ‫و� جورجيا‪ ،‬لم يعمل االستشاريون الخمسة الذين تم اختيارهم‬ ‫ي‬
‫مع كل أ‬
‫ين‬
‫االستشاري�‬ ‫الحزاب‪ ،‬حيث قام المعهد الهولندي بتوفيق‬
‫أك� وأك�ث‬ ‫أ‬
‫الشباب من ذوي أ‬ ‫مع الحزاب حسب تقديره لمن سيكون موثوقاً بصورة ب‬
‫الفكار‬ ‫الخ�ة الحزبية الطويلة‬
‫ب‬ ‫ف‬ ‫أ‬
‫قبوال ً لدى كل حزب أو كل مجموعة من الحزاب‪ .‬أما ي� موزمبيق‪،‬‬
‫الجديدة‬ ‫الحزاب الثالثة‬‫فقد عمل االستشاريون الثالثة المختارون مع أ‬
‫القليمية‬
‫ممثلون عن الفروع إ‬ ‫مسؤولو الحزب المركزي‬ ‫جميعاً‪ ،‬ولكن مع تشكيالت وفرق متنوعة‪ ،‬حسب الموضوع أو‬
‫الخ�ة المطلوب‪.‬‬
‫مجال ب‬
‫متطوعون مبتدئون‬ ‫مسؤول الحزب‬
‫ي‬ ‫كبار‬
‫العاملون بالمكاتب الداخلية‬ ‫الرموز السياسية‬ ‫ال ت‬
‫س�اتيجي‬ ‫‪ 5 -7‬مجموعات عمل التخطيط إ‬
‫الرجال‬ ‫النساء‬ ‫الحزاب مع استشارييها هو تكوين‬ ‫وكان أول نشاط اضطلعت به أ‬
‫س�اتيجي‪ ،‬وكونت معظم‬ ‫ال ت‬
‫مجموعة عمل داخلية للتخطيط إ‬
‫ف‬ ‫ش‬
‫الحزاب مجموعة عمل من ستة إىل ع� أفراد‪ .‬وقد حاولت كل‬ ‫أ‬
‫و� أغلب الحاالت توىل قيادة مجموعة العمل رئيس الحزب أو أمينه‬ ‫ي‬ ‫ب� الرجال والنساء‪ ،‬ي ن‬
‫وب�‬ ‫الحزاب دون استثناء أن تراعي التوازن ي ن‬‫أ‬
‫العام أو أحد أعضاء لجنته المركزية‪ ،‬وقد ثبتت أهمية التواصل‬
‫الوثيق والتنسيق المستمر ي ن‬ ‫الفراد الذين لديهم وجهات نظر متنوعة ومساهمات قيمة‪.‬‬ ‫أ‬
‫ب� مجموعة العمل وقيادة الحزب العليا‬
‫من أجل الحصول عىل المدخالت المطلوبة وضمان دعم القيادة‬
‫س�اتيجي‪.‬‬ ‫ال ت‬
‫لعملية التخطيط إ‬

‫للطراف‬ ‫ال� شكلت مجموعات عمل أقل شموال أ‬ ‫ت‬ ‫أ‬

‫ً‬ ‫ووجدت الحزاب ي‬
‫ف‬ ‫ين‬
‫تحس� ذلك ي� الدورات القادمة‪،‬‬ ‫المختلفة أنه يجب عليها‬
‫الس�اتيجي‪« :‬لو كانت‬ ‫ت‬ ‫ف‬
‫وحسبما قال عضو ي� أحد فرق التخطيط إ‬
‫أك� شموالً‪ ،‬لكنا انتهينا من وضع خطتنا ف ي� وقت أقرب»‪.‬‬ ‫مجموعتنا ث‬
‫وعىل نفس المنوال فأن حزباً لم يضم إىل مجموعة العمل إال‬
‫ين‬
‫تحس� العملية بع�‬ ‫قياداته العليا بات يعتقد أنه كان من الممكن‬
‫أك� تنوعاً‪ .‬وكما يقول قائد فريق التخطيط‬ ‫تشكيل مجموعة عمل ث‬
‫أ‬
‫«الدارة الوسطى والعاملون هم القدر‬ ‫ال ت‬
‫س�اتيجي لذلك الحزب‪ :‬إ‬ ‫إ‬
‫الدارة اليومية للعملية»‪.‬‬
‫إ‬ ‫عىل‬

‫شكل ‪1-7‬‬

‫لل�نامج‬
‫الهيكل التنظيمي ب‬
‫المقر الرئيس للمعهد الهولندي للديمقراطية متعددة أ‬
‫الحزاب‪ ،‬الهاي‬ ‫ي‬

‫مستشار التخطيط ت‬
‫االس�اتيجي‬ ‫مكتب المعهد الهولندي ف ي� جورجيا‬

‫ين‬
‫محلي�‬ ‫ين‬
‫استشاري�‬ ‫مجموعة من خمسة‬

‫مجموعة عمل‬ ‫مجموعة عمل‬ ‫مجموعة عمل‬ ‫مجموعة عمل‬ ‫مجموعة عمل‬ ‫مجموعة عمل‬ ‫مجموعة عمل‬
‫الحزب ز‬ ‫الحزب و‬ ‫الحزب ه‬ ‫الحزب د‬ ‫الحزب ج‬ ‫الحزب ب‬ ‫الحزب أ‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫جورجيا وموزمبيق‬
‫‪51‬‬ ‫الحزاب‬

‫المزدحم وعن صخب عملهم اليومي وحياتهم اليومية كان أحد‬ ‫لل�نامج‪ .‬وقد انقسمت‬ ‫يوضح الشكل (‪ )1-7‬الهيكل التنظيمي ب‬
‫ال�نامج‪.‬‬
‫عوامل نجاح ب‬ ‫االستشاري� الخمسة إىل فريق من ي ن‬
‫اثن� وفريق من ثالثة‪،‬‬ ‫ين‬ ‫مجموعة‬
‫ف‬ ‫ن‬
‫الفريق�‪ .‬أما ي� موزمبيق‪ ،‬حيث يتكون النظام‬ ‫ووزعت أ‬
‫الحزاب عىل‬
‫ي‬
‫الوىل‪ ،‬عملت مجموعات العمل سوياً مع‬ ‫وخالل حلقات العمل أ‬ ‫الحز� من ثالثة أحزاب‪ ،‬فقد بدا أنه من المالئم أن يكون العمل‬ ‫بي‬
‫ين‬ ‫ين‬ ‫االستشاري�ن‬
‫ي‬ ‫استشاري�‪ ،‬وقد عمل كل حزب مع ي ن‬
‫اثن� من‬ ‫ين‬ ‫مع ثالثة‬
‫والعامل� بالمعهد الهولندي لبناء رؤية للمستقبل‪،‬‬ ‫االستشاري�‬
‫أ‬ ‫ين‬
‫االستشاري� الثالثة عملوا مع‬ ‫ن‬
‫(بمع� أن‬ ‫وإنما بتشكيالت متنوعة‬
‫والقيام بتحليل الطراف المعنية‪ ،‬وتوضيح الرسالة وتحديد القيم‪،‬‬ ‫أ‬ ‫ف‬ ‫أ‬
‫المف�ض‪ ،‬ي� معظم الحوال‪ ،‬أنه سيكون من‬ ‫الحزاب الثالثة)‪ .‬ومن ت‬
‫وتحليل نقاط قوتهم وضعفهم الداخلية وكذلك التهديدات‬
‫ين‬
‫االستشاري� يلقى قبول كل من‬ ‫اثن� من‬‫الممكن تكوين فريق من ي ن‬
‫والفرص الخارجية‪.‬‬ ‫أ‬
‫الحزاب‪ ،‬فيما يتعلق بالثقة أو الحيادية أو سابق المعرفة أو جميع‬
‫ت‬ ‫ما سبق‪.‬‬
‫ال�‬
‫وبعد حلقة العمل‪ ،‬استكملت مجموعة العمل المهام ي‬
‫نوقشت خالل المعتكَف خارج العاصمة‪ .‬وحرص االستشاريون‬
‫والعاملون بالمعهد الهولندي عىل أن يكون االتصال بهم ممكناً‬ ‫‪ 6-7‬المنهجية‬
‫طيلة الوقت للإجابة عىل أ‬ ‫الداخل والخارجي‬ ‫ئيس ف ي� المنهجية هو التحليل‬
‫السئلة وتقديم الدعم وإسداء المشورة‬ ‫ي‬ ‫كان الموضوع الر ف ي‬
‫ف‬ ‫و� كل خطوة من الخطوات‪ ،‬أتيحت مجموعة‬
‫ال�نامج الخمس‪،‬‬ ‫و� كل مرحلة من مراحل ب‬ ‫الجراءات‪ .‬ي‬ ‫بشأن إ‬ ‫وصياغة الخطة‪ .‬ي‬
‫عقد االستشاريون وفريق العمل بالمعهد الهولندي اجتماعاً �ف‬ ‫مستفيضة من المواد حول الهياكل التنظيمية ومبادئ التدخل‬
‫ي‬
‫ين‬
‫المشارك�‬ ‫العاصمة لمدة يوم واحد من أجل مواصلة معاونة‬ ‫والنصوص والمبادئ التوجيهية ومنطق التنفيذ وجوانبه اللوجستية‪.‬‬
‫و� التصدي لما طرأ من مسائل أو‬ ‫ف‬ ‫ف‬
‫ي� استكمال استمارات العمل ي‬
‫مشكالت أخرى‪ .‬ولم يسع االستشاريون أو العاملون بالمعهد �ف‬
‫ي‬ ‫«بالرغم من تشككنا كحزب وكمجموعة عمل ي ف� بداية الأمر‪،‬‬
‫أي وقت إىل توجيه النواتج الموضوعية للنقاشات أو التحليالت أو‬
‫إال أن العملية أثبتت أنها عكس توقعاتنا ي ف� كل نواحيها‪ ،‬إذ أن‬
‫التخطيط‪ .‬وشجع االستشاريون مجموعات العمل عىل استشارة‬
‫قطاعات الحزب يغ� الممثلة فيها والحصول عىل دعمها وإسهاماتها‪.‬‬
‫التحليل الرباعي فتح المجال لرفع المعنويات وتحقيق نتائج‬
‫الحزاب‪ .‬ي ن‬
‫وتب� أنه كلما‬ ‫واختلفت طرق القيام بذلك باختالف أ‬ ‫أفضل»‪.‬‬
‫بذل الحزب جهداً أك� ف� توسيع طيف أ‬ ‫س�اتيجي‬‫ال ت‬ ‫ف‬
‫الطراف المعنية الداخلية‬ ‫ب ي‬ ‫عضو ي� أحد فرق التخطيط إ‬
‫س�اتيجي‪ ،‬زاد أثر هذه العملية‪.‬‬ ‫ال ت‬ ‫إ‬ ‫التخطيط‬ ‫المشاركة ف ي� عملية‬
‫اجتماع� للجنة الوطنية‬‫ين‬ ‫أ‬
‫فعىل سبيل المثال‪ ،‬عقد أحد الحزاب‬ ‫إيجا� واضح‪،‬‬
‫تأث� ب ي‬‫’تبليس‘ ي‬
‫ي‬ ‫«كان لعقد حلقات العمل خارج‬
‫من أجل مناقشة محتوى استمارات العمل‪ .‬وتعليقاً عىل ذلك‪ ،‬قال‬ ‫ففي هذا السياق وحده لم تكن تفاصيل الحياة اليومية‬
‫المشاركون‪« :‬لم تكن هذه مجرد عملية تخطيط‪ ،‬ولكنها دعمت‬ ‫ك�‬ ‫لتعطّلنا‪ ،‬ومن ثم استطعنا أن نصل إىل أقىص درجات ت‬
‫ال� ي ز‬
‫الحوار النشط داخل الحزب أيضاً»‪.‬‬ ‫واالنهماك‪ ،‬ولم يكن هناك ما يشتت انتباهنا»‪.‬‬
‫ال ت‬
‫س�اتيجي‬ ‫ف‬
‫عضو ي� أحد فرق التخطيط إ‬
‫س�اتيجي فرصة الكتشاف‬ ‫«لقد كانت عملية التخطيط إال ت‬
‫الثغرات ي ف� هيكلنا التنظيمي‪ .‬ونتيجة ذلك رصنا نستخدم‬ ‫ولكل من التحليالت والصياغة‪ ،‬عقد المعهد الهولندي ف ي� جورجيا‬
‫مجموعات التقييم والمتابعة ي ف� عملنا اليومي‪ .‬وعالوة عىل‬ ‫’تبليس‘‪ ،‬أعقبته حلقة‬
‫ي‬ ‫لكل حزب اجتماعا تمهيدياً ف ي� العاصمة‬
‫أك� شفافية مع أعضائنا وصار التنظيم بأكمله‬ ‫ذلك‪ ،‬أصبحنا ث‬ ‫ين‬
‫االستشاري� وفريق عمل المعهد الهولندي‪.‬‬ ‫عمل لمدة ي ن‬
‫يوم� مع‬
‫يتشارك ي ف� القيم ذاتها»‪.‬‬ ‫و� موزمبيق‪ ،‬عقدت حلقات العمل خارج العاصمة لضمان أقل‬ ‫ي‬
‫ف‬
‫س�اتيجي‬ ‫ال ت‬ ‫ف‬ ‫قدر من المقاطعات وأقىص درجة من االنتباه من قبل أعضاء‬
‫عضو ي� أحد فرق التخطيط إ‬
‫العمال‬ ‫مجموعات العمل‪ .‬وكان الهدف من حلقات العمل ش�ح أ‬

‫الوىل‪،‬‬‫النشطة الخاصة بالمرحلة أ‬ ‫الحزاب من أ‬

‫وفور انتهاء أ‬ ‫المختلفة ومناقشتها والعمل عليها‪ .‬وقد عقدت تلك الحلقات ف ي�‬
‫ف‬ ‫ف‬ ‫للحزاب المختلفة‪ ،‬حسب رسعة العمل ف ي� كل حزب‪،‬‬ ‫أوقات مختلفة أ‬
‫و� هذه المرة‪،‬‬ ‫عقدت حلقة عمل جديدة ي� مركز المؤتمرات‪ .‬ي‬ ‫ف‬
‫ين‬
‫والعامل� بالمعهد الهولندي عىل‬ ‫ين‬
‫االستشاري�‬ ‫عملت أ‬
‫الحزاب مع‬ ‫وعقدت جميعها ي� منتجع للمؤتمرات عىل مسافة يغ� قريبة من‬
‫ال ت‬
‫س�اتيجية‬ ‫القامة الكاملة‪.‬‬
‫العاصمة‪ ،‬ومن َّثم انطوت عىل إ‬
‫صياغة الخطة‪ ،‬بما اشتمل عىل الوقوف عىل المسائل إ‬
‫س�اتيجية‬‫ال ت‬‫س�اتيجيات‪ ،‬واستعراض الخطة إ‬ ‫ال ت‬
‫وصياغتها‪ ،‬ووضع إ‬
‫ممثل‬ ‫ف‬
‫واعتمادها‪ ،‬ووضع عملية فعالة لتنفيذ هذه الخطة‪.‬‬ ‫ال�نامج‪ ،‬ذكر العديد من ي‬ ‫و� تعقيباتهم عىل فاعلية ب‬
‫ي‬
‫أ‬
‫السياس‬
‫ي‬ ‫الحزاب أن خروج مجموعات العمل بعيداً عن المركز‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪52‬‬

‫ال ت‬
‫س�اتيجي‪:‬‬ ‫المستقبلية‪ .‬وعىل حد قول قائد أحد فرق التخطيط إ‬ ‫“انتهينا إىل أن أسلوب تواصلنا مع الجمهور ث‬
‫أك� تعقيداً من‬
‫الفاعل� ف ي� تحقيق‬
‫ين‬ ‫آ‬ ‫أ‬
‫«نرى الن أمامنا فرصاً إل ش�اك عدد ب‬
‫أك� من‬ ‫الالزم‪ ،‬وأن رسوم العضوية تم ِّثل مسألة حاسمة الهمية‬
‫بتيس� اجتماعات‬ ‫ف‬
‫و� موزمبيق‪ ،‬قام المعهد الهولندي ي‬ ‫أهدافنا»‪ .‬ي‬ ‫نظام إلدارة رسوم العضوية”‪.‬‬
‫وضع ٍ‬ ‫بالنسبة لنا‪ ،‬وأن علينا َ‬
‫للحزاب السياسية‪ ،‬لتعرض فيها أ‬‫مع الجهات المانحة أ‬
‫الحزاب‬ ‫ت‬
‫الس�اتيجي‬ ‫قائد أحد فرق التخطيط إ‬
‫الدول وتجتذب دعمه‪.‬‬ ‫س�اتيجية عىل المجتمع‬‫ال ت‬‫خططها إ‬
‫ي‬
‫النشطة وصياغتها ف ي�‬ ‫الحزاب ف� جورجيا من تخطيط أ‬ ‫وقد انتهت أ‬
‫الحزاب السياسية بأنها باتت ث‬ ‫المثلة عىل شعور أ‬‫ب� أ‬ ‫ومن ي ن‬ ‫ي‬
‫أك�‬ ‫ب� ستة إىل ثمانية أشهر‪ .‬وأسفرت العملية عن‬ ‫تف�ة زمنية تراوحت ي ن‬
‫ف‬ ‫ً‬
‫استعدادا للتكيف مع التطورات الجديدة ي� بيئتها السياسية‬ ‫إس�اتيجية طموحة وإنما واقعية‪ ،‬حازت عىل دعم قيادات‬ ‫خطط ت‬
‫والتنظيمية‪ ،‬ما يدل عليه وصول العب جديد ومؤثر إىل المشهد‬ ‫بالضافة إىل‬ ‫أ‬
‫الحزاب فضال ً عن أطراف معنية داخلية أخرى‪ ،‬إ‬
‫السياس الجورجي‪ ،‬أال وهو الملياردير المولود ف ي� جورجيا ’بيدزينا‬ ‫ي‬ ‫الس�اتيجية إىل‬ ‫ت‬ ‫أ‬
‫خطط تنفيذية مكنت الحزاب من تحويل الخطط إ‬
‫إيفانيشفيل‘‪ ،‬والذي سعى للتعاون مع عدة أحزاب سياسية ف ي�‬
‫ي‬ ‫الهم‪ ،‬فأن غالبية‬‫واقع ملموس‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬وربما كان ذلك هو أ‬
‫الحال آنذاك‪ .‬وكانت لدى هذا القادم الجديد‬ ‫ي‬ ‫معارضة الرئيس‬ ‫ال�نامج يغ�ت جذرياً من‬ ‫ف‬ ‫ين‬
‫جدية‪ ،‬وكان له تأث� فوري عىل مواقف أ‬ ‫المشارك� أشاروا إىل أن المشاركة ي� ب‬
‫الحزاب‬ ‫ي‬ ‫طموحات سياسية‬ ‫تفك�هم ي� أحزابهم وتنظيماتها‪ .‬ويمكن االطالع عىل لمحة‬ ‫ف‬
‫طريقة ي‬
‫القائمة بعد أن أيد بعضها علناً وعرض عليها التعاون والدعم‬ ‫النشطة والجوانب اللوجستية‬ ‫أك� شموال عن أ‬ ‫ث‬ ‫تخطيطية‬ ‫عامة‬
‫ال ت‬ ‫ً‬
‫س�اتيجي‪« :‬بالرغم‬ ‫المال‪ .‬وكما استنتج قائد أحد فرق التخطيط إ‬ ‫ي‬ ‫والمتطلبات من الموارد (الوقت والمال) فيما يخص عملية التخطيط‬
‫السياس مؤخراً‪ ،‬فما زلنا‬
‫ي‬ ‫بالمشهد‬ ‫حل‬ ‫الذي‬ ‫الهائل‬ ‫التغ�‬
‫ي‬ ‫من‬ ‫ال� جرت ف ي� جورجيا ف ي� الملحق الثالث‪.‬‬ ‫ت‬ ‫إ ت‬
‫الس�اتيجي ي‬
‫واثق� ف ي� مستقبلنا‪ .‬فقد حددنا أهدافنا وأولياتنا وجمهورنا‬ ‫ين‬
‫ت‬
‫ال�‬ ‫المستهدف بوضوح‪ ،‬وكل ذلك جزء من الخطة إ ت‬
‫الس�اتيجية ي‬ ‫للنشطة‬‫أك� أ‬ ‫لمحة عامة تخطيطية وشاملة ث‬
‫اعتمدناها»‪.‬‬ ‫ف‬ ‫ت‬ ‫أ‬ ‫ف‬
‫ال� شاركت ي� برنامج‬
‫و� تعليقاتها عىل ما جرى‪ ،‬أشارت الحزاب ي‬ ‫ي‬
‫كث�اً مما‬ ‫ث‬
‫الس�اتيجي إىل شعورها بأنها استفادت أك� ي‬ ‫ت‬ ‫التخطيط إ‬
‫الحزاب السياسية المشاركة‪ ،‬كانت عملية التخطيط‬ ‫ففيما يخص أ‬ ‫أ‬ ‫أ‬ ‫ف‬
‫وبالضافة إىل الهداف الساسية العديدة‬ ‫توقعت ي� البداية‪ .‬إ‬
‫س�اتيجي بمثابة وسيلة جديدة للنظر إىل تنظيماتها وبيئتها‬ ‫ال ت‬ ‫إ‬ ‫الحزاب تغ�ات مستديمة مر بها أ‬ ‫للعملية‪ ،‬الحظت تلك أ‬
‫ف‬ ‫العضاء‬ ‫ي‬
‫لكث� ممن شاركوا ي� هذه‬ ‫ال� عليها سلوكها‪ .‬وبالنسبة ي‬ ‫ت‬ ‫والطريق‬ ‫ت‬ ‫ف‬
‫ي‬ ‫الس�اتيجي‪ .‬وأشارت إىل أن العملية‬ ‫نتيجة لجهودهم ي� التخطيط إ‬
‫ال� يشعرون‬ ‫ت‬ ‫ض‬ ‫ف‬
‫العملية‪ ،‬فأن مقت� ذلك كان الخروج من المساحة ي‬ ‫فيها أ‬ ‫الحز� وعززت‬‫شجعت العمل الجماعي ي� جميع أجزاء التنظيم ب ي‬
‫التفك�‬
‫ي‬ ‫بالمان واالنفتاح عىل المجهول‪ .‬ولم يسبق أن كان‬ ‫الحزاب‪ ،‬كانت هذه هي المرة‬ ‫النقاش النشط‪ .‬وبالنسبة للعديد من أ‬
‫الحزاب السياسية‪ .‬ت‬
‫وح�‬ ‫س�اتيجي جزءاً من الثقافة المؤسسية ف� أ‬ ‫ال ت‬ ‫أ‬
‫ي‬ ‫إ‬ ‫ال�‬‫ت‬ ‫ت‬
‫ت‬ ‫ال� تستطيع فيها فأن تناقش التحديات والمشكالت ي‬ ‫الوىل ي‬
‫الس�اتيجي ناجحاً عىل المدى البعيد‪ ،‬فينبغي‬ ‫يكون التخطيط إ‬ ‫و� إطار منهجي منظم‪ ،‬وبنتائج إيجابية‪.‬‬ ‫تواجهها بصورة منفتحة ي‬
‫أال يكون نشاطاً ينفذ مرة واحدة فحسب‪ .‬ومن المرجح أن الخطط‬ ‫أ‬
‫وبالضافة إىل ذلك‪ ،‬فقد الحظ العديد من الحزاب أن عملية‬
‫وال ت‬ ‫إ‬
‫س�اتيجيات سوف تحتاج للتقييم والصقل بمرور الوقت‪،‬‬ ‫إ‬ ‫س�اتيجي كفلت ألعضاء مجموعات العمل مساحة‬ ‫ال ت‬
‫التخطيط إ‬
‫الس�اتيجي سوف تتحسن مع الممارسة‪.‬‬ ‫ت‬ ‫وأن جودة التخطيط إ‬
‫ف‬ ‫لتحقيق ذواتهم‪.‬‬
‫و� جورجيا‪ ،‬تابع المعهد الهولندي عملية التخطيط باجتماعات‬ ‫ي‬
‫إس�اتيجيات التخطيط بعد مرور سنة تقريباً عىل اعتماد‬ ‫الستعراض ت‬
‫ال ت‬ ‫وتعرفنا عىل التخطيط‬
‫الم�وع ُّ‬‫«لقد جاءت مشاركتنا ي ف� ش‬
‫س�اتيجية‪ .‬وينوي المعهد عقد اجتماعات من هذا‬ ‫الخطط إ‬ ‫س�اتيجي لتقدم لنا أشكاال ً مختلفة تماماً من التفك� �ف‬
‫ف‬ ‫إال ت‬
‫القبيل بصورة دورية ي� المستقبل‪.‬‬ ‫ي ي‬ ‫ّ‬
‫ت‬
‫ال� ندير بها تنظيمنا‬
‫نوعية الحزب الذي نريده والطريقة ي‬
‫الحز�»‪.‬‬
‫بي‬
‫س�اتيجي‬ ‫ال ت‬
‫إ‬ ‫للتخطيط‬ ‫فريق‬ ‫قائد‬

‫وذكرت عدة أحزاب آثاراً مستدامة للعملية‪ .‬فقد قام أحد أ‬

‫الحزاب‬
‫صغ�ة تجتمع مرة كل شهر لمناقشة التخطيط‬ ‫بتأسيس وحدة ي‬
‫ال ت‬
‫س�اتيجي‪ ،‬نتيجة إلدراكه أنها عملية دائمة تتطلب التحديث‬ ‫إ‬
‫ت‬
‫الس�اتيجية‬‫بصفة مستمرة‪ .‬وقرر حزب آخر أن يستخدم خطته إ‬
‫كأساس لمخاطبة منظمات مانحة دولية لتمويل خططه التنفيذية‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬
‫‪53‬‬ ‫الحزاب‬

‫المالحق‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪54‬‬

‫الملحق (أ)‬
‫من أداة عامة إلى دليل مخصص لبلد معين‬

‫التال‪.‬‬ ‫ت‬ ‫ف‬ ‫الداة هي بطبيعة الحال أداة‬ ‫الول‪ ،‬فإن هذه أ‬
‫كما شأ�نا ف� الفصل أ‬
‫و� جورجيا وموزمبيق‪ ،‬جرت تلك «ال�جمة» عىل النحو ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫ت‬
‫باالش�اك مع‬ ‫ففي بداية العملية برمتها‪ ،‬عقدت الجهة المعاونة‬ ‫عامة إىل حد بعيد‪ ،‬والهدف من وراء ذلك هو جعلها قابلة للتطبيق‬
‫يوم�‪،‬ن‬ ‫ين‬ ‫ين‬ ‫للحزاب‬ ‫س�اتيجي أ‬ ‫ال ت‬
‫المحتمل� ومدرب خارجي حلقة عمل لمدة ي‬ ‫االستشاري�‬ ‫بوجه عام كنقطة البداية لعملية التخطيط إ‬
‫ت‬ ‫أ‬ ‫ش‬ ‫تش� إىل‬ ‫ف‬
‫ال� تنطوي عليها عملية التخطيط‬
‫�ح فيها المدرب الهداف ي‬ ‫السياسية ي� جميع أنحاء العالم‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فالتجارب ي‬
‫وعرض بالوصف للمنهجية كاملة‪ .‬وأعقب ذلك مناقشة مفتوحة‬ ‫س�اتيجي يتوقف عىل توافر المعرفة‬ ‫ال ت‬
‫أن نجاح عملية التخطيط إ‬
‫الخ�اء الوطنيون (العاملون المحليون لدى‬
‫ومستفيضة‪ ،‬عرض فيها ب‬ ‫الوافية والفهم العميق لخصوصيات كل بلد عن قرب عىل أرض‬
‫الجهة المعاونة واالستشاريون المحتملون) شواغلهم حيال أوجه‬ ‫السياس‬
‫أي‬ ‫الواقع‪ .‬فباختالف البلدان‪ ،‬تختلف بنية الدولة والنظام‬
‫القصور المحتملة ف ي� المنهجية‪ .‬وتناول الفريق بعد ذلك المنهجية‬ ‫الحزاب‬ ‫ب�‬ ‫القانو� ومستوى التنمية االقتصادية‪ ،‬وطبيعة التنافس ي ن‬
‫ي‬
‫ن‬
‫بالكامل‪ ،‬ليقوم تب�جمة الخطوات وتعديل الصياغات أ‬ ‫تأث� هام عىل تحديد‬
‫والنشطة‪.‬‬ ‫السياسية ومداه‪ .‬ولكل من هذه العوامل ي‬
‫الس�اتيجي وصياغتها‬ ‫ت‬ ‫الطريقة المثىل لوضع عملية التخطيط إ‬
‫وكان نتاج هذه الجلسة دليل مستقل من نحو ‪ 30‬صفحة‪ ،‬ترجمت‬ ‫وتنفيذها‪.‬‬
‫إليه أ‬
‫الداة العامة لتالئم االحتياجات والظروف المحلية المحددة‪.‬‬
‫أ‬ ‫أ‬
‫ووزعت هذه الداة عىل الحزاب السياسية المشاركة‪ ،‬لتكون بمثابة‬ ‫وبالضافة إىل ذلك‪ ،‬فينبغي أال يستهان بعوامل التاريخ واللغة‬ ‫إ‬
‫لالستشاري� أ‬
‫والحزاب السياسية طيلة‬ ‫ين‬ ‫المبادئ التوجيهية الحقيقية‬ ‫السياس‬ ‫فالتاريخ‬ ‫اتيجي‪.‬‬
‫س�‬‫ال ت‬ ‫التخطيط‬ ‫تناول‬ ‫عند‬ ‫والثقافة‬
‫ي‬ ‫إ‬
‫عملية التخطيط‪.‬‬ ‫لبلد من البلدان يمكن أن يكون ذا أهمية بالغة ف ي�‬
‫(الحديث) ٍ‬
‫س�اتيجي‪.‬‬‫ال ت‬ ‫الوقوف عىل الطرق المحتملة للقيام بعملية التخطيط إ‬
‫معان غامضة أو سلبية أو‬ ‫وقد يكون لمصطلحات ومفاهيم بعينها ٍ‬
‫والنشطة يمكن أن تنطوي عىل مسائل‬ ‫غ� مالئمة‪ ،‬والمعلومات أ‬
‫ي‬
‫بالغة الحساسية‪.‬‬

‫الداة العامة إىل أداة يمكن استخدامها‬ ‫يتس� تحويل هذا أ‬ ‫وح� ن‬‫ت‬
‫ف ي� إطار خصوصيات بلد بعينه‪ ،‬فمن المهم للغاية أن يجتمع‬
‫المحلي�ن‬
‫ي‬ ‫ين‬
‫العامل�‬ ‫المحل أو‬ ‫وال�يك‬ ‫كل من الجهة المعاونة ش‬
‫ي‬
‫المحتمل� سويّاً‪ ،‬ويعرضوا بالمناقشة الوافية ن‬
‫لمع�‬ ‫ين‬ ‫ين‬
‫واالستشاري�‬
‫المع�‪ ،‬وكذا مدى مالءمة جميع الخطوات‬ ‫ن‬ ‫ف‬
‫الداة إجماال ً ي� السياق‬ ‫أ‬
‫ي‬ ‫أ‬
‫والنشطة والصياغات لتلك البيئة وقابليتها للتنفيذ فيها‪ .‬ومن‬
‫ن‬
‫الوط�‪،‬‬ ‫أ‬
‫شأن تلك المناقشة أن تسفر عن ترجمة الداة إىل السياق ف ي‬
‫الثقا�‬ ‫ن‬
‫بالمع�‬ ‫لل�جمة فحسب‪ ،‬وإنما أيضا‬ ‫بالمع� اللغوي ت‬
‫ن‬ ‫ال‬
‫ي‬
‫تتب� �ورة إعادة تصميم خطوة أو‬ ‫ض‬ ‫ن‬ ‫‪/‬المؤسس‪ .‬وقد ي‬ ‫والسياس‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫بضعة خطوات أو حذفها‪ ،‬أو إضافة خطوات أو أنشطة بعينها‪.‬‬
‫الحوال‪،‬‬ ‫وينبغي أن يكون الغرض من هذه الممارسة‪ ،‬ف� جميع أ‬
‫ي‬ ‫هو وضوح أ‬
‫الداة ومالئمتها وقبولها وسهولة استخدامها فيما يتعلق‬
‫ن‬
‫المع�‪.‬‬ ‫ف‬
‫ال� تعمل ي� السياق‬ ‫ت‬ ‫أ‬
‫ي‬ ‫بالحزاب السياسية ي‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المالحق‬
‫‪55‬‬ ‫الحزاب‬

‫الملحق (ب)‬
‫استمارات العمل‬

‫استمارة العمل ‪ :1‬قائمة المراجعة المبدئية‬

‫أ‪ .‬الصعوبات والتكاليف والفوائد المحتملة لعملية بناء القدرات‬
‫ال ت‬
‫س�اتيجي؟‬ ‫ت‬
‫ال� تواجه نجاح عملية التخطيط إ‬
‫ما هي المشاكل الداخلية والخارجية الرئيسية المحتملة ي‬
‫(أمثلة‪ :‬ندرة الموارد المالية‪ ،‬صعوبة جمع المعلومات الالزمة‪ ،‬عدم إعطاء أ‬
‫الولوية بسبب االضطالع بفعاليات أخرى هامة داخل الحزب‪،‬‬
‫التعقيد‪ ،‬وانعدام ي ن‬
‫اليق� تجاه ترصفات‪/‬خطط الحكومة)‪.‬‬

‫ما الذي يمكن عمله للحد من تلك الصعوبات؟‬

‫كيفية الحد من الصعوبات المتوقعة‬ ‫الصعوبات الداخلية المتوقعة‬

‫الداخل‬ ‫(أمثلة‪ :‬ت ز‬
‫االل�ام الواضح من أعضاء مجموعة العمل‪ ،‬التواصل‬ ‫(أمثلة‪ :‬عدم إعطاء الأولوية بسبب ت‬
‫اق�اب انعقاد المؤتمر العام للحزب)‬
‫ي‬
‫المكثف‪ ،‬التقسيم الواضح للعمل‪ ،‬وإدارة الوقت عىل نحو فعال)‬
‫كيفية الحد من الصعوبات المتوقعة‬ ‫الصعوبات الخارجية المتوقعة‬
‫ن‬
‫الزم� المتفق عليه والتمسك به‪،‬‬
‫بالطار ي‬
‫(أمثلة‪ :‬توخي الحذر‪ ،‬ت ز‬
‫االل�ام إ‬ ‫السياس ي ف� البالد‪ ،‬عدم إعطاء الأولوية بسبب‬
‫ي‬ ‫(أمثلة‪ :‬عدم استقرار الوضع‬
‫ف‬
‫والتأكد من أن أعضاء مجموعة العمل لديهم الوقت للقيام بالعمل ي� مرحلة‬ ‫�ض ورة المشاركة ي ف� إجراءات وضع موازنة الحكومة السنوية)‬
‫التخطيط)‬

‫وغ� المالية (مثال‪ :‬تكاليف المواد‪ ،‬تكاليف الموارد ش‬

‫الب�ية) لعملية التخطيط‪ .‬كيف يمكن إدارة تلك التكاليف‬ ‫ضع قائمة بالتكاليف المالية ي‬
‫وضبطها؟ (أمثلة‪ :‬إدارة الموارد المالية والوقت عىل نحو صارم)‬

‫أساليب إدارة التكاليف‬ ‫وغ� المالية‬

‫التكاليف المالية ي‬
‫(أمثلة‪ :‬إدارة الوقت عىل نحو فعال‪ ،‬إدارة الأمور المالية عىل نحو فعال)‬ ‫(أمثلة‪ :‬الوقت‪ ،‬النفقات)‬

‫ش‬
‫المبا�ة) لعملية التخطيط‪.‬‬ ‫وغ�‬ ‫ش‬
‫(المبا�ة ي‬ ‫ضع قائمة بالفوائد المحتملة‬
‫أ‬ ‫ن‬
‫تحس� العالقة مع الطراف المعنية‪،‬‬ ‫الداخل‪ ،‬تعزيز فعالية استخدام الموارد‪ ،‬زيادة الرقابة والشعور بالملكية‪،‬‬ ‫ين‬
‫تحس� التنسيق‬ ‫(أمثلة‪:‬‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫ث‬ ‫أ‬
‫زيادة المشاركة من داخل الحزب بجميع طبقاته‪ ،‬تحقيق الهداف بصورة أك� وضوحاً‪ ،‬وتعزيز المساءلة)‪.‬‬
‫الولويات و«اختيار المعارك»)‬ ‫كيف يمكن تعزيز هذه الفوائد؟ (أمثلة‪ :‬شإ�اك الفروع القليمية بأك� قدر ممكن‪ ،‬تحديد أ‬
‫ب‬ ‫إ‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪56‬‬

‫أساليب تعزيز الفوائد‬ ‫الفوائد‬

‫ب‪ .‬هل الحزب مستعد للبدء ف ي� عملية التخطيط؟‬

‫حدد ما إذا كان الحزب مستعداً للبدء ف ي� عملية التخطيط‬

‫ف‬
‫مستو�؟‬ ‫المعيار‬ ‫معاي� االستعداد‬
‫ي‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫السياس‬ ‫ال�ام قيادة الحزب‬ ‫تز‬
‫ي‬
‫تعي� مسؤول اتصال‬ ‫ين‬
‫أ‬ ‫أ‬
‫توافر الموارد إلجراء التخطيط ‫(‬الوقت‪ ،‬الفراد‪ ،‬المال‪ ،‬المكان‪ ،‬والجهزة)‬‬
‫هل تتوفر لمجموعة العمل االختصاصات والسلطة التخاذ القرارات الالزمة؟‬
‫هل نحن واثقون أن عملية التخطيط لن تتعارض مع عمليات أخرى يشارك فيها الحزب؟‬
‫هل الوقت مناسب لبدء العملية؟‬
‫هل تعتقد أن كل ش‬
‫ال�وط الالزمة لنجاح عملية التخطيط مستوفاة؟‬
‫الجابة بال‪ ،‬فماذا ينقصنا؟‬
‫إذا كانت إ‬

‫ج‪ .‬التخطيط لجهود التخطيط‬

‫يتع� شإ�اكها ف ي� العملية)‪.‬‬ ‫ت‬

‫ال� ي ن‬ ‫ف‬
‫من هو صاحب الخطة؟ (لهذا السؤال أهمية محورية ي� تحديد نطاق الخطة والجهات ي‬
‫ال� ستغطيها الخطة؟ (احرص عىل أن تكون آ‬
‫الفاق الزمنية واقعية‪ ،‬وإال ستكون مصداقية الخطة وفائدتها عرضة‬ ‫ت‬ ‫ت‬
‫ما هي الف�ة الزمنية ي‬
‫للخطر)‪.‬‬
‫ين‬
‫سنت�‬ ‫• ‬
‫• خمس سنوات‬
‫• يغ� ذلك (حدد)‬
‫ال� ن‬
‫تتم� أن تتصدى لها عملية التخطيط والخطة نفسها؟‬ ‫ت‬
‫ما هي التحديات ي‬
‫ما هي القوة الدافعة وراء عملية التخطيط؟‬
‫• القيادات العليا‬
‫• القيادات الوسطى‬
‫• العاملون‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المالحق‬
‫‪57‬‬ ‫الحزاب‬

‫ال ت‬
‫س�اتيجي؟‬ ‫من يقود فريق ش‬
‫م�وع التخطيط إ‬

‫َمن هم المشاركون ف ي� مجموعة العمل؟‬

‫• القيادات العليا‬
‫• القيادات الوسطى‬
‫• العاملون‬
‫القليمية‬
‫• الفروع إ‬
‫• أ‬
‫العضاء‬
‫س�اتيجي الذي يناسب (أو من شأنه أن يناسب) حزبك عىل النحو أ‬
‫المثل؟ فكر ف ي� الجهات‬ ‫ال ت‬
‫ما هو نوع وحجم فريق عمل التخطيط إ‬
‫ف‬ ‫تتع� استمالتهم وينبغي أن ت ز‬
‫يل�موا بالخطة ي� نهاية العملية‪ ،‬وما يعنيه ذلك فيما يخص تشكيل فريق التخطيط‬ ‫أ‬
‫والفراد الذين ي ن‬
‫س�اتيجي‪.‬‬‫ال ت‬‫إ‬

‫ويل�موا بها ف ي� نهاية العملية‪ ،‬وما يعنيه‬ ‫من الذي ينبغي أن يشارك ف� وضع الخطة؟ فكر ف� الجهات أ‬
‫والفراد الذين ينبغي أن يعملوا بالخطة ت ز‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫ال ت‬
‫س�اتيجي‪.‬‬ ‫ف‬
‫ذلك فيما يخص المشاركة ي� جهود التخطيط إ‬

‫يتع�) أن يشارك ف ي� استعراض الخطة قبل أي عملية اعتماد رسمية أو بعد ذلك؟‬
‫من الذي ينبغي (أو سوف ي ن‬

‫من هو جمهور الخطة؟ ولمن ستسوق؟‬

‫ال ت‬
‫س�اتيجي؟ ما أنواع‬ ‫أ‬
‫ما هي الطر أو المنتديات المتاحة للحوار والتشاور عند بدء عملية التخطيط؟ أين سيجتمع فريق التخطيط إ‬
‫ال ت‬ ‫ف‬
‫س�اتيجي وأين يمكن عقدها وكيف؟‬ ‫المنتديات الالزمة إل ش�اك آخرين ي� عملية التخطيط إ‬

‫أي نوع من الخطط المكتوبة نسعى إىل االنتهاء إليه؟‬

‫قص�‬
‫• ملخص تنفيذي ي‬
‫تستث� معظم العنارص التكتيكية والتشغيلية‬ ‫وأك� تفصيال ً ن‬
‫• خطة أطول ث‬
‫ي‬
‫• خطة مفصلة تضم العنارص التكتيكية والتشغيلية‬
‫• يغ� ذلك‬
‫ن‬
‫الزم� المتوقع لعملية التخطيط؟‬
‫الطار ي‬ ‫ما هو إ‬
‫• ستة أشهر‬
‫• ‪ 12‬شهراً‬
‫• يغ� ذلك‬

‫وخ�اء االتصال)؟‬ ‫ت‬ ‫أ‬

‫خ�اء البحث ب‬ ‫خ�اء المحتوى‪ ،‬ب‬
‫ال� سيلعبها االستشاريون (ميرسو إجراءات المجموعة‪ ،‬ب‬ ‫ما هي الدوار ي‬
‫ن‬
‫ستستع� بهم؟‬
‫ي‬ ‫والخ�اء وكيف‬ ‫ن‬
‫االستشاري� ب‬
‫ي‬ ‫كيف ستنسق مع‬
‫ين‬
‫تستع�‬ ‫المشارك� ونقحها عند ال�ض ورة‪ .‬ولعلك تو ُّد أن‬
‫ين‬ ‫ال� ستتبعها ف ي� عملية التخطيط؟ استعرض تلك الخطوات مع‬
‫ي‬
‫ما هي الخطوات ت‬
‫بب�امجية حاسوبية إلدارة المشاريع للإجابة عىل هذا السؤال‪.‬‬

‫الجدول ن‬
‫الزم�‬ ‫أ‬
‫الشخاص‪/‬المجموعات المشاركة‬ ‫الخطوات‪/‬المهام‬
‫ي‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪58‬‬

‫ال� تحتاج إليها من أجل البدء ف ي� جهود التخطيط واستكمالها وكيف ستحصل عليها؟‬
‫ت‬
‫ما هي الموارد ي‬

‫المصدر‬ ‫الوصف‪/‬الكمية‬ ‫النوع‬

‫يز‬
‫الم�انية‬
‫أ‬
‫الفراد‬

‫المعلومات‬

‫لوازم االجتماعات‬

‫االستشاريون‬

‫المتطوعون‬

‫يغ� ذلك (‬حدد‫)‬‪‬:‬‬

‫ي ت‬
‫ال� ينبغي استخدامها للحكم عىل فعاليتها؟‬ ‫ال ت‬
‫المعاي� ي‬ ‫س�اتيجي‪ ،‬ما هي‬ ‫عند االنتهاء من عملية التخطيط إ‬

‫ال ت‬
‫س�اتيجي‬ ‫معاي� الحكم عىل فعالية عملية التخطيط إ‬
‫ي‬
‫‪‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬ .1‬‬

‫‪.2‬‬

‫‪‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬ ‬.3‬‬

‫‪‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬)...( ‬.4‬‬

‫ي ت‬
‫ال� ينبغي استخدامها للحكم عىل فعاليتها؟‬ ‫ال ت‬
‫المعاي� ي‬ ‫س�اتيجية‪ ،‬ما هي‬ ‫بعد تنفيذ الخطة إ‬

‫ال ت‬
‫س�اتيجية‬ ‫معاي� الحكم عىل فعالية الخطة إ‬
‫ي‬
‫‪.1‬‬

‫‪.2‬‬

‫‪.3‬‬

‫‪‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬)...( ‬.4‬‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المالحق‬
‫‪59‬‬ ‫الحزاب‬

‫استمارة العمل ‪:2‬‬

‫الحال للحزب‬
‫ي‬ ‫فهم المركز‬
‫من أجل الوقوف عىل الوضع الراهن قبل البدء ف� العملية‪ ،‬ناقش أ‬
‫السئلة التالية وأجب عليها بإيجاز نسبياً‪ .‬ومن الممكن أن تكون بعض‬ ‫ي‬
‫ن‬
‫االستشاري� أو الجهات المعاونة عليها‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يوىص‬
‫ي‬ ‫الجابات رسميا أو إطالع‬
‫هذه المواضيع حساسة‪ ،‬ومن ثم فال حاجة إىل توثيق إ‬
‫بالتفك� ف� تلك أ‬
‫المور ومناقشتها داخليا‪.‬‬ ‫ي ي‬

‫‪ .‬ 1‬المسؤوليات واالختصاصات‬
‫ما هي المسؤوليات واالختصاصات العامة للحزب؟‬

‫ت‬
‫وال� تتعلق بنطاق عملية التخطيط؟‬ ‫ن‬
‫القانو�‪ ،‬ي‬
‫ي‬ ‫الطار‬
‫ما هي الحقوق والقيود القائمة بموجب إ‬

‫الت�عات؟‬ ‫أ‬
‫ما هي اللوائح القانونية المفروضة عىل تمويل الحزاب وجمع ب‬

‫‪ ‬.2‬الهيكل والحوكمة والتمويل ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

‫كيف يُحكم الحزب داخليا؟‬
‫ب� أ‬
‫القسام المختلفة ف ي� الحزب‪ ،‬وكيف يجري التنسيق بينها‪ ،‬وكيف تخضع للمساءلة؟‬ ‫ما هي العالقة ي ن‬

‫ما هي طريقة تنظيم عضوية الحزب؟‬

‫إجمال تمويل الحزب؟‬

‫ي‬ ‫الحال لتمويل الحزب؟ وما هي النسبة التقريبية لكل مصدر من‬
‫ي‬ ‫ما هو المصدر‬

‫نظ� سداد رسوم العضوية؟‬ ‫أ‬

‫ما الذي يحصل عليه العضاء ي‬

‫ما هي حالة الديمقراطية الداخلية ف ي� الحزب؟‬

‫‪ ‬.3‬الجوانب التشغيلية للحزب ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

‫الحز�؟‬
‫كيف يدار التنظيم ب ي‬
‫من هم أ‬
‫الفراد الذين يحصلون عىل رواتب من الحزب وكيف توزع المهام؟‬

‫الجراءات المتعلقة بإدارة الحزب؟ وما هي طريقة عملها؟‬

‫ما هي إ‬

‫ال ت‬
‫س�اتيجي ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬ ‫‪ ‬.4‬االستعداد للتخطيط إ‬
‫ال� ترى‪ ،‬ف ي� هذه المرحلة‪ ،‬أنه ينبغي تناولها ف ي� سياق هذه العملية؟‬
‫ت‬ ‫أ‬ ‫ما هي القضايا إ ت‬
‫الس�اتيجية الساسية الخمس ي‬

‫‪‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬ ‬.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬.5‬‬
‫ما هي جوانب التنظيم ب ت‬
‫ال� ينبغي أن تظل خارج نطاق عملية التخطيط؟‬
‫الحز� ي‬
‫ي‬
‫ما هي جوانب التنظيم ب ت‬
‫ال� ينبغي تحسينها تحت أي ظرف؟‬
‫الحز� ي‬
‫ي‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪60‬‬

‫استمارة العمل ‪:3‬‬

‫تحديد معالم الرؤية‬
‫ت‬
‫ال� تسمح بها‬ ‫ت‬ ‫ت‬
‫السياس بعد تنفيذ إس�اتيجياته بنجاح‪ ،‬وبعد تحقيقه لجميع النتائج ي‬
‫ي‬ ‫ال� ينبغي أن يكون عليها الحزب‬
‫تصف الرؤية الصورة ي‬
‫إمكانياته‪.‬‬

‫ويجيب بيان الرؤية عىل السؤال‪ :‬أين وماذا نريد أن نكون؟‬

‫ال� قد يكون الحزب عليها ف� المستقبل‪ ،‬بالنظر إىل الفرص المتوقعة والتحديات وكذلك أ‬
‫العمال المتوقعة أو المتصورة؟‬ ‫ت‬
‫ي‬ ‫ما هي الصورة ي‬
‫نق�ح أن يعمل المشاركون فرادى عىل صياغة الرؤية من خالل بيان الرؤية والجابات عىل أ‬
‫السئلة أعاله‪ ،‬ثم يستكمل الجدول أدناه ف ي�‬ ‫ت‬
‫إ‬
‫مناقشة جماعية‪.‬‬

‫الوضع المرغوب فيه خالل ثالث‬ ‫الحال‬

‫ي‬ ‫الوضع‬ ‫السياس‬
‫ي‬ ‫جوانب الحزب‬
‫سنوات‬
‫الرسالة أو الدور‬

‫أ‬
‫الفراد‬

‫الهيكل‬

‫أ‬
‫النشطة‬

‫العمليات‬

‫الثقافة‬

‫ش‬
‫ال�عية الخارجية والدعم‬

‫‪...‬‬

‫‪...‬‬

‫‪...‬‬

‫‪...‬‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المالحق‬
‫‪61‬‬ ‫الحزاب‬

‫استمارة العمل ‪:4‬‬

‫الوقوف عىل أ‬
‫الطراف المعنية بالحزب‬
‫أك� قدر من الشمول‪ .‬وبعد ذلك‪،‬‬ ‫الطراف المعنية ينبغي إعداد قائمة أ‬
‫لبدء عملية تحليل أ‬
‫السياس‪ ،‬مع مراعاة ب‬
‫ي‬ ‫بالطراف المعنية بالحزب‬
‫ت‬ ‫السل� أو إ‬ ‫ن‬
‫يجا� عىل الحزب وإس�اتيجياته‬ ‫ال ب ي‬ ‫تأث�ه ب ي‬
‫تحليل أ‬
‫مع� من حيث ي‬‫يمكن أن تقوم أنت أو أن تقوم مجموعتك بتحديد أهمية كل طرف ي‬
‫الطراف المعنية إذا أُجري ف ي� مرحلة مبكرة‬ ‫وقدرته عىل أداء رسالته والقيام بمهامه وتحقيق منفعة عامة للمجتمع‪ .‬ويمكن أن يساعد‬
‫الطراف المعنية‬ ‫وم� وكيف ولماذا‪ .‬وعالوة عىل ذلك‪ ،‬فمن المرجح أن تحتاج إىل تحليل أ‬ ‫من العملية ف� تحديد من ينبغي شإ�اكه ف� العملية ت‬
‫َّ‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫س�اتيجيات واستعراض الخطة واعتمادها وتنفيذها‪.‬‬‫ال ت‬ ‫ف‬
‫ي� الوقوف عىل المسائل وصياغة إ‬

‫أ‬
‫الطراف المعنية الخارجية‬

‫أ‬
‫الطراف المعنية الداخلية‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪62‬‬

‫استمارة العمل ‪:5‬‬

‫تحليل أ‬
‫الطراف المعنية الخارجية‬
‫أكمل الجدول أدناه لكل مجموعة من أ‬
‫الطراف المعنية الخارجية‬ ‫المع� الخارجي هو أي شخص أو مجموعة أو منظمة خارج‬ ‫ن‬ ‫الطرف‬
‫ي‬
‫وردت ف ي� استمارة العمل (‪.)4‬‬ ‫السياس له حقوق فيما يتعلق باهتمام المنظمة أو مواردها‬
‫ي‬ ‫الحزب‬
‫أو نواتجها‪ ،‬أو يتأثر بتلك النواتج‪ .‬وعىل سبيل المثال‪ ،‬تشمل‬
‫الطراف المعنية من حيث أدوارهم وأهميتهم‬ ‫‪ . 1‬صنف أ‬ ‫ين‬ ‫أ‬
‫ّ‬ ‫الناخب�‪ ،‬اللجان االنتخابية‪ ،‬الجهات‬ ‫الطراف المعنية الخارجية‬
‫لمنظمتك‪.‬‬ ‫أ‬
‫المعاونة‪ ،‬والحزاب السياسية المنافسة‪.‬‬
‫للطراف المعنية أن تستخدمها‬ ‫ال� يمكن أ‬ ‫ي ت‬
‫المعاي� ي‬ ‫‪ .2‬حدد جميع‬
‫ف‬
‫المعاي� ي� الصف‬ ‫الحز�‪ ،‬واكتب تلك‬ ‫س�عمل التنظيم‬
‫ي‬ ‫يب‬ ‫لتقييم ي‬
‫المعاي�)‪.‬‬ ‫العىل (حيث وضعنا أمثلة عىل تلك‬ ‫أ‬
‫ي‬
‫(سء للغاية)‬
‫بالرقم ‪ 1‬ي‬ ‫‪ ‬.3‬ضع تقديرك لكل معيار عىل مقياس يبدأ‬
‫وينتهي بالرقم ‪( 10‬ممتاز) لتصور كل من أ‬
‫الطراف المعنية عن‬ ‫ٍ‬
‫الحز�‪‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬.‬‬
‫س� عمل التنظيم ب ي‬ ‫ي‬

‫المعاي�‬
‫ي‬ ‫اسم‬
‫متوسط‬ ‫تدريب الزعماء‬ ‫تمثيل‬ ‫السهام ف ي�‬
‫إ‬ ‫إيصال‬ ‫الديمقراطية‬ ‫الشفافية‬ ‫المهنية‬ ‫الطرف‬
‫ين‬
‫السياسي�‬ ‫النقاش العام المصالح‬ ‫المعلومات‬
‫التقييم‬ ‫ن‬
‫المع�‬
‫المجتمعية‬ ‫ي‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المالحق‬
‫‪63‬‬ ‫الحزاب‬

‫استمارة العمل ‪:6‬‬

‫تحليل أ‬
‫الطراف المعنية الداخلية‬
‫أكمل الجدول أدناه لكل مجموعة من أ‬
‫الطراف المعنية الداخلية‬ ‫الداخل هو أي شخص أو مجموعة أو منظمة داخل‬ ‫ن‬
‫المع�‬ ‫الطرف‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫وردت ف ي� استمارة العمل (‪.)4‬‬ ‫السياس له حقوق فيما يتعلق باهتمام المنظمة أو مواردها‬
‫ي‬ ‫الحزب‬
‫أو نواتجها‪ ،‬أو يتأثر بتلك النواتج‪ .‬وعىل سبيل المثال‪ ،‬تشمل‬
‫الطراف المعنية من حيث أدوارهم وأهميتهم‬ ‫‪ . 1‬صنف أ‬ ‫ين‬ ‫أ‬
‫العامل�‪ ،‬الفروع‬ ‫الطراف المعنية الداخلية كبار أعضاء الحزب‪،‬‬
‫لمنظمتك‪.‬‬ ‫ين‬
‫المنتخب�‪.‬‬ ‫ين‬
‫والممثل�‬ ‫االقليمية‪،‬‬
‫أ‬
‫ال� يمكن للطراف المعنية أن تستخدمها‬ ‫ت‬
‫المعاي� ي‬
‫ي‬ ‫‪ .2‬حدد جميع‬
‫المعاي� ف ي�‬
‫ي‬ ‫الحز�‪ ،‬واكتب تلك‬
‫يب‬ ‫س� عمل التنظيم‬ ‫لتقييم ي‬
‫العىل‪.‬‬‫الصف أ‬
‫(سء للغاية)‬ ‫بالرقم ‪ 1‬ي‬ ‫‪ ‬.3‬ضع تقديرك لكل معيار عىل مقياس يبدأ‬
‫الطراف المعنية عن‬ ‫وينتهي بالرقم ‪( 10‬ممتاز) لتصور كل من أ‬
‫ٍ‬
‫الحز�‪‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬.‬‬
‫س� عمل التنظيم ب ي‬ ‫ي‬

‫المعاي�‬
‫ي‬ ‫اسم‬
‫متوسط‬ ‫تدريب الزعماء‬ ‫تمثيل‬ ‫السهام ف ي�‬
‫إ‬ ‫إيصال‬ ‫الديمقراطية‬ ‫الشفافية‬ ‫المهنية‬ ‫الطرف‬
‫ين‬
‫السياسي�‬ ‫النقاش العام المصالح‬ ‫المعلومات‬
‫التقييم‬ ‫ن‬
‫المع�‬
‫المجتمعية‬ ‫ي‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪64‬‬

‫استمارة العمل ‪:7‬‬

‫بيان الرسالة‬
‫ينبغي أن يوضح بيان الرسالة الغرض من الحزب ي ن‬
‫ويب� لماذا يقوم الحزب بما يقوم به‪ .‬وبعبارة أخرى‪ ،‬ينبغي أن يجيب بيان الرسالة عىل‬
‫النها� لما نقوم به؟‘‪ .‬وينبغي أن يقوم أعضاء المجموعات باستكمال هذه االستمارة‪ ،‬كل عىل حدة‪ .‬وبعد‬‫ئ‬ ‫هذا السؤال‪’ :‬ما هو الغرض‬
‫أ‬ ‫ي‬
‫صغ�ة بصياغة بيان رسالة جديد لتنظر فيه الطراف المعنية الرئيسية‪ .‬وال‬
‫ي‬ ‫مجموعة‬ ‫أو‬ ‫فرد‬ ‫يكلف‬ ‫أن‬ ‫يمكن‬ ‫مناقشة المجموعة للنتائج‪،‬‬
‫ت‬
‫تتفاجأ إذا ما ظهرت مسألة إس�اتيجية جديدة عند مناقشة بيان الرسالة الخاص بالحزب‪.‬‬

‫الحال للحزب‪ ،‬إن وجد؟ وما الذي يقوله البيان حول من نحن وما غرضنا ولماذا نحن مختلفون عن يغ�نا؟‬
‫ي‬ ‫‪ .1‬ما هو بيان الرسالة‬

‫ال� تقوم بها سائر المنظمات المجتمعية أ‬

‫والحزاب السياسية‬ ‫ت‬ ‫أ‬ ‫ت‬
‫ال� يضيفها الحزب للمجتمع؟ وكيف تختلف عن الدوار ي‬
‫‪ .2‬ما هي القيمة ي‬
‫المنافسة؟‬

‫‪ .3‬ماذا سيحدث ف ي� المجتمع إذا اختفى حزبنا من الوجود؟‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المالحق‬
‫‪65‬‬ ‫الحزاب‬

‫‬‪ .4‬ما هي فلسفتنا؟ وما هي قيمنا أ‬

‫الساسية؟‬

‫الحال قد عفا عليه الزمن؟ وإن كذلك‪ ،‬فمن أي ناحية؟‬

‫ي‬ ‫‪ .5‬هل أن بيان الرسالة‬

‫ال� ت‬
‫تق�ح إدخالها عىل بيان الرسالة؟‬ ‫ت‬
‫التغي�ات ي‬
‫ي‬ ‫‪ .6‬ما هي‬

‫‫‪ .7‬راجع إجاباتك عىل أ‬

‫السئلة أعاله وصغ بياناً للرسالة‪‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬.‬‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪66‬‬

‫استمارة العمل ‪:8‬‬

‫بيان القيم‬
‫تعت�ه قيم الحزب الرئيسية ف ي� الوقت‬ ‫التال ما ب‬
‫ضع ي� الجدول ي‬
‫ف‬ ‫ينبغي أن يوضح بيان القيم كيف يترصف الحزب‪ ،‬أي أن يجيب‬
‫قيم الحزب السياس تتبدى ف� أوضح صورها �ف‬ ‫الراهن‪ .‬الحظ أن‬ ‫الخرين وكيف نريد أن يعاملنا‬‫عىل السؤال‪« :‬كيف نريد أن نعامل آ‬
‫أ ي‬ ‫ي ّ ي‬ ‫بالمور أ‬‫كيفية قيامه أ‬ ‫آ‬
‫المور‪،‬‬ ‫والشخاص الذين يقوم معهم بتلك‬ ‫إس�اتيجية جديدة عند‬‫الخرون؟»‪ .‬وال تتفاجأ إذا ما ظهرت مسألة ت‬
‫أ‬
‫وليس ف ي� تلك المور ذاتها‪ .‬والحظ أيضا‪ ،‬أن القيم الرئيسية ال‬ ‫ونق�ح أن يقوم أعضاء المجموعات‪،‬‬ ‫مناقشة منظومة قيم الحزب‪ .‬ت‬
‫المثلة عىل‬‫ب� أ‬‫ينبغي بال�ض ورة أن تكون قيماً إيجابية‪( .‬من ي ن‬ ‫أ‬
‫كل عىل حدة‪ ،‬بإجابة البنود الثالثة الوىل‪ ،‬عىل أن تُستكمل‬
‫آ‬
‫ال�اهة‪ ،‬االهتمام بالخرين‪ ،‬الثقة‪،‬‬ ‫القيم المرغوب فيها الصدق‪ ،‬نز‬ ‫االستمارة من خالل مناقشة جماعية‪.‬‬
‫ت‬
‫واالح�ام)‪.‬‬

‫بعد إجراء مناقشة جماعية‪ ،‬ضع تعريفاً موجزاً لما تعنيه تلك‬
‫التعب� عن هذه القيم ف ي� أنشطة‬
‫ي‬ ‫وأخ�اً‪ِ ،‬صف كيف يجري‬
‫القيم‪ .‬ي‬
‫الحزب اليومية‪.‬‬

‫التعب� عن هذه القيمة ف ي�‬

‫ي‬ ‫كيف يجري‬ ‫التعريف‬ ‫القيمة‬
‫أنشطة الحزب اليومية؟‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المالحق‬
‫‪67‬‬ ‫الحزاب‬

‫استمارة العمل ‪:9‬‬

‫نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر‬
‫الذه�‪ ،‬حدد كل نقاط القوة والضعف والفرص‬ ‫ن‬ ‫ف‬
‫• تنقل الشبكات المعلومات المالئمة عىل نحو فعال إىل أطراف‬ ‫ي� جلسة للعصف ق ي‬
‫معنية بعينها‪ ،‬سواء كانت داخلية أو خارجية‪.‬‬ ‫ور� قالب باستخدام استمارة العمل أدناه‪ ،‬مع‬ ‫والمخاطر عىل لوح ي‬
‫• تتفاعل المنتديات مع أ‬
‫الطراف المعنية المناسبة بالطرق‬ ‫الحز� التالية‪:‬‬ ‫التنظيم‬ ‫جوانب‬ ‫ن‬
‫ب�‬ ‫يز‬
‫التمي� بوضوح‬ ‫مراعاة‬
‫بي‬ ‫ي‬
‫ين‬
‫الالزم�‪.‬‬ ‫المالئمة لتشجيع المناقشة والحوار‬
‫الرسالة والرؤية‬
‫الدارة‪ ،‬الهيكل‪ ،‬العمليات‪ ،‬والثقافة‬
‫القيادة‪ ،‬إ‬ ‫يكون لدى المؤسسات الناجحة فهم واضح للتكليفات المسندة‬
‫أ‬ ‫إليها‪ ،‬كما تكون قد وضعت ونقلت أ‬
‫للطراف المعنية رسالة مؤسسية‬
‫والدارة المؤهلة وتنظم‬
‫تتمتع الحزاب الناجحة بالقيادة الفعالة إ‬
‫ت‬
‫نفسها عىل نحو إس�اتيجي‪.‬‬ ‫ملهمة أو رؤية مؤسسية ملهمة أو كليهما‪.‬‬

‫بالمور الصحيحة‪.‬‬ ‫تع� التأكد من أن المنظمة تقوم أ‬ ‫ن‬ ‫الب�ية‪ ،‬وتكنولوجيا المعلومات‬ ‫يز‬
‫الم�انية‪ ،‬الموارد ش‬
‫أ‬ ‫القيادة ي‬ ‫ •‬
‫أ‬
‫تع� التأكد من القيام بتلك المور بالطريقة الصحيحة‪.‬‬ ‫ن‬ ‫الناجحون من الحزاب والمديرون‪ ،‬يحققون التكليفات المسندة‬
‫الدارة ي‬ ‫إ‬ ‫• ‬
‫ينبغي أن يقوم هيكل المنظمة عىل عالقات واضحة أفقياً‬ ‫• ‬ ‫إليهم ويوفون برسالتهم‪ ،‬ويحققون منفعة عامة عن طريق إدارة‬
‫وغ� الرسمي‪ ،‬بما يساعد المنظمة‬ ‫ورأسياً‪ ،‬عىل الصعيد الرسمي ي‬ ‫مواردهم بفعالية‪.‬‬
‫عىل تنفيذ مبادرات ت‬
‫إس�اتيجية محددة‪.‬‬
‫ينبغي أن تكون عمليات الحزب مصممة لتحقيق النواتج‬ ‫• ‬ ‫التواصل‬
‫الحزاب الناجحة تنقل رسائل واضحة‪ ،‬ويكون لديها شبكات تواصل‬ ‫أ‬
‫المرغوب فيها بطريقة فعالة‪.‬‬
‫ينبغي أن تشجع ثقافة الحزب عىل ت ز‬
‫االل�ام بالرسالة‪ ،‬الوفاء‬ ‫• ‬ ‫متطورة ومنتديات مالئمة للمناقشة والحوار‪.‬‬
‫بالتكليفات المسندة إليه‪ ،‬تحقيق المنفعة العامة‪ ،‬وإرضاء‬
‫أ‬ ‫• تكون تلك الرسائل موجزة وتستهدف أطرافاً معنية بعينها وتكون‬
‫الطراف المعنية الرئيسية‪.‬‬
‫مصممة للحصول عىل استجابات بعينها‪.‬‬

‫سل�‬
‫بي‬ ‫إيجا�‬
‫بي‬
‫نقاط الضعف‪-‬‬ ‫نقاط القوة‬

‫داخل‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫ي‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬

‫المخاطر‪/‬التحديات‬ ‫الفرص‬
‫داخل‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫ي‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪68‬‬

‫استمارة العمل ‪:10‬‬

‫تحديد نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر‬
‫ت‬
‫ال� يمكن‬ ‫أ‬ ‫أكمل استمارة العمل أدناه للخروج بقائمة كاملة بنقاط القوة‬
‫• الفرص الخارجية هي العوامل والوضاع الخارجية ي‬
‫للحزب االستفادة منها‪ ،‬من أجل تأدية رسالته وتحقيق منفعة‬ ‫والضعف والفرص والمخاطر لدى الحزب‪ .‬ثم ناقش النتائج‪،‬‬
‫عامة عىل نحو أفضل (أمثلة‪ :‬موارد جديدة للتمويل‪ ،‬فرصة‬ ‫ورتب مجموعات نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر بحسب‬
‫ت‬ ‫أ‬
‫الولوية‪.‬‬
‫ال� عفا عليها الزمن‪ ،‬وفرصة‬
‫لتعديل المسؤوليات الرسمية ي‬
‫سداد الديون أو إعادة تمويلها)‪.‬‬
‫• المخاطر أو التحديات الخارجية هي العوامل ت‬ ‫ال� تساعد‬ ‫ت‬
‫ال� تؤثر سلبياً‬
‫ي‬ ‫المكانيات ي‬ ‫• نقاط القوة الداخلية هي الموارد أو إ‬
‫عىل الحزب‪ ،‬وتصعب من مهمته ف ي� تأدية رسالته وتحقيق منفعة‬ ‫الحزب ف ي� الوفاء بالتكليفات المسندة إليه أو رسالته وتحقيق‬
‫عامة (أمثلة‪ :‬فقدان التمويل من موارد خارجية‪ ،‬مسؤوليات‬ ‫كب� من المهارة‪ ،‬ارتفاع‬ ‫منفعة عامة (أمثلة‪ :‬عاملون عىل قدر ي‬
‫جديدة ال تمويل لها‪ ،‬صورة مؤسسية أو سمعة سيئة‪ ،‬واالفتقار‬ ‫الروح المعنوية‪ ،‬موارد كافية‪ ،‬مجلس إدارة ذو عالقات جيدة‪،‬‬
‫نظام ممتاز لتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬إدارة فعالة أ‬
‫للداء‪،‬‬
‫الشع�)‪.‬‬
‫بي‬ ‫للتأييد‬
‫ومنظومة تواصل فعالة)‪.‬‬
‫• نقاط الضعف الداخلية هي أوجه القصور ف ي� الموارد أو‬
‫ال� تحد من قدرة الحزب عىل الوفاء بمسؤولياته‬ ‫ت‬
‫المكانيات ي‬ ‫إ‬
‫ورسالته‪ ،‬وعىل تحقيق منفعة عامة (منظومة تواصل ضعيفة‬
‫داخلياً وخارجياً‪ ،‬عدم وضوح الرسالة أو الرؤية‪ ،‬ضعف مستوى‬
‫الجور‪ ،‬انخفاض الروح المعنوية‪ ،‬وعدم كفاية الموارد)‪.‬‬ ‫أ‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المالحق‬
‫‪69‬‬ ‫الحزاب‬

‫كيف يمكن‪...‬‬ ‫الوصف‬

‫‪...‬الحفاظ عليها أو تعزيزها‬ ‫‪.1‬‬

‫نقاط القوة‬
‫‪.2‬‬

‫‪.3‬‬

‫‪.4‬‬

‫‪.5‬‬

‫‪.6‬‬

‫‪...‬استغاللها‬ ‫‪.1‬‬

‫الفرص‬
‫‪.2‬‬

‫‪.3‬‬

‫‪.4‬‬

‫‪.5‬‬

‫‪.6‬‬

‫‪...‬الحد منها أو التغلب عليها‬ ‫‪.1‬‬

‫نقاط الضعف‬
‫‪.2‬‬

‫‪.3‬‬

‫‪.4‬‬

‫‪.5‬‬

‫‪.6‬‬

‫‪...‬التغلب عليها‬ ‫‪.1‬‬

‫المخاطر‪/‬التحديات‬

‫‪.2‬‬

‫‪.3‬‬

‫‪.4‬‬

‫‪.5‬‬

‫‪.6‬‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪70‬‬

‫استمارة العمل ‪:11‬‬

‫ت‬
‫الس�اتيجية‬
‫القائمة الرئيسية للمسائل إ‬
‫كب�‪ .‬بعض المسائل المحتملة مذكور أدناه عىل سبيل المثال‪.‬‬ ‫ق‬ ‫أ‬
‫ور� قالب ي‬
‫‪ . 1‬ضع قائمة رئيسية بالمسائل الساسية عىل لوح ي‬
‫ف‬ ‫أ‬
‫ال�تيب الذي ينبغي أن ترد به المسائل‪ :‬عىل سبيل مثال‪ ،‬ترتيبها بحسب الهمية‪ ،‬أو وضعها ي� ترتيب‬ ‫‪ .2‬بعد وضع القائمة‪ ،‬ناقش ت‬
‫منطقي‪ ،‬أو ترتيبها بحسب أولوية تناولها‪.‬‬
‫‪ .3‬أجب عىل أ‬
‫السئلة ف ي� سائر الحقول ف ي� استمارة العمل أدناه‪ )1( :‬لماذا تعد هذه المسألة إشكالية؟ (‪ )2‬ما هي تبعات عدم التصدي لهذه‬
‫ال� نسعى لتحقيقها بالتصدي لهذه المسألة؟‬ ‫ت‬ ‫أ‬
‫المسألة؟ (‪ )3‬ما هي الهداف ي‬
‫ت‬
‫ال�‬ ‫أ‬
‫ما هي الهداف ي‬ ‫ما هي تبعات عدم‬ ‫لماذا تعد هذه المسألة‬ ‫ما هي المسألة؟‬
‫نسعى لتحقيقها بالتصدي‬ ‫التصدي لهذه المسألة؟‬ ‫إشكالية؟‬
‫لهذه المسألة؟‬
‫العامل� ف ي� المكاتب‬
‫ين‬ ‫ضعف‬ ‫‪.1‬‬
‫الداخلية‬
‫العضاء‬ ‫ضعف مشاركة أ‬ ‫‪.2‬‬

‫ضعف تدفق المعلومات داخليا‬ ‫‪.3‬‬

‫عدم استقرار التمويل‬ ‫‪.4‬‬

‫‪.5‬‬

‫‪.6‬‬

‫‪.7‬‬

‫‪.8‬‬

‫‪.9‬‬

‫‪.10‬‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المالحق‬
‫‪71‬‬ ‫الحزاب‬

‫استمارة العمل ‪:12‬‬

‫ت‬
‫الس�اتيجية‬ ‫التمي� ي ن‬
‫ب� المسائل التشغيلية والمسائل إ‬ ‫يز‬
‫حدد إىل أي درجة تعد كل مسألة من المسائل الواردة بالقائمة الرئيسية ت‬
‫إس�اتيجية أو تشغيلية‪ .‬المسائل التشغيلية يمكن التصدي لها بطرق‬
‫س�اتيجية فينبغي توضيحها ف ي� استمارات العمل التالية‪.‬‬
‫ال ت‬ ‫بسيطة ش‬
‫ومبا�ة نسبياً‪ ،‬أما المسائل إ‬

‫المسألة‪.............................................................................................................................................. :‬‬

‫ت‬
‫إس�اتيجية‬ ‫تشغيلية‬
‫نعم‬ ‫ال‬ ‫‪1.1‬هل تستحق المسألة اهتمام قيادة الحزب؟‬

‫عام� أو ث‬ ‫آ‬ ‫ال ت‬

‫أك�‬ ‫بعد ي ن‬ ‫العام المقبل‬ ‫الن‬ ‫س�اتيجية من التحديات أو‬ ‫‪ 2.2‬تم� ستواجه ما تنطوي عليه المسألة إ‬
‫الفرص؟‬

‫التنظيم بالكامل‬ ‫وحدة واحدة أو قسم‬ ‫تأث� المسألة؟‬

‫‪3.3‬ما هو نطاق ي‬
‫واحد‬
‫(أك� من ‪ 15%‬من‬
‫كب� ب‬ ‫ي‬ ‫متوسط (‪ 15%-10‬من‬ ‫محدود (أقل من ‪10%‬‬ ‫المال أو الفرصة المالية أمام الحزب؟‬
‫‪4.4‬ما هو حجم الخطر ي‬
‫يز‬
‫الم�انية)‬ ‫يز‬
‫الم�انية)‬ ‫من ي ز‬
‫الم�انية)‬
‫ال ت‬
‫س�اتيجيات الالزمة لحل المسألة‪:‬‬ ‫المرجح أن تتطلب إ‬
‫‪5.5‬هل من ّ‬

‫نعم‬ ‫ال‬ ‫الداخل أو اللوائح القانونية؟‬

‫ي‬ ‫كب�ة عىل النظام‬
‫ ‪.‬أتعديالت ي‬

‫نعم‬ ‫ال‬ ‫ين‬

‫العامل�؟‬ ‫كب�ة ف ي�‬
‫تغي�ات ي‬
‫ ‪.‬ب ي‬

‫نعم‬ ‫ال‬ ‫كب�ة ف ي� المرافق؟‬

‫تغي�ات ي‬
‫ ‪.‬ج ي‬

‫نعم‬ ‫ال‬ ‫ ‪.‬دتغي�ات كب�ة ف� العالقات مع أ‬

‫الطراف المعنية؟‬ ‫ي ي‬ ‫ي‬

‫يغ� واضح‬ ‫واضح‪ ،‬وجاهز للتنفيذ‬ ‫‪6.6‬ما هو مدى وضوح النهج أ‬

‫المثل لحل المسألة؟‬

‫رئيس إدارة رئيسية‬ ‫م�ف عىل مجموعة من‬ ‫ش‬ ‫الدارة يمكن أن يقرر كيفية التعامل مع‬ ‫‪7.7‬ما هو ن‬
‫أد� مستوى من إ‬
‫العامل�ن‬
‫ي‬ ‫المسألة؟‬

‫خسارة فادحة للمصداقية‬ ‫كب�ة للمصداقية‬‫خسارة ي‬ ‫الزعاج‪ ،‬فقدان‬

‫قدر من إ‬ ‫‪8.8‬ما هي العواقب المحتملة ف ي� حالة عدم التصدي للمسألة؟‬
‫االنتخا�‬
‫بي‬ ‫أو التأييد‬ ‫االنتخا�‬
‫بي‬ ‫أو التأييد‬ ‫الكفاءة‬
‫‪ 4‬أو ث‬
‫أك�‬ ‫‪3-1‬‬ ‫صفر‬ ‫ت‬
‫وال� ال بد من‬ ‫ت‬
‫ال� ستتأثر بهذه المسألة‪ ،‬ي‬
‫‪9.9‬ما عدد فالمجموعات ي‬
‫شإ�اكها ي� حلها؟‬

‫متفجرة‬ ‫حساسة‬ ‫عادية‬ ‫تعت� هذه المسألة حساسة أو مشحونة فيما يتعلق‬ ‫‪1010‬إىل أي مدى ب‬
‫بقيم المجتمع أو القيم االجتماعية أو السياسية أو الثقافية؟‬

‫إس�اتيجية ف� المقام أ‬
‫الول‬ ‫ت‬ ‫النها�‪ :‬تشغيلية ف� المقام أ‬
‫الول‬ ‫ئ‬ ‫التقييم‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪72‬‬

‫استمارة العمل ‪:13‬‬

‫ت‬
‫الس�اتيجيات‬ ‫أ‬
‫السئلة الرئيسية لتحديد إ‬
‫اعت�ت ت‬
‫إس�اتيجية وفقاً‬ ‫أ‬
‫ما هي المعوقات المحتملة أمام تحقيق هذه الحلول؟‬ ‫‪. 3‬‬ ‫امل استمارة عمل منفصلة لكل مسـألة ب‬
‫ال� يمكن أن نتخذها لتحقيق‬ ‫ت‬
‫الك�ى ي‬
‫ما هي المبادرات ب‬ ‫‪ .4‬‬ ‫للتقييم الذي أُجري ف ي� استمارة العمل السابقة‪ .‬كن منفتحاً عىل كل‬
‫مبا�ة أو بصورة يغ� ش‬ ‫هذه الحلول ش‬ ‫الفكار وتصد للمسألة‬‫الخرين‪ .‬انقد أ‬
‫الفكار وقم بالبناء عىل أفكار آ‬ ‫أ‬
‫مبا�ة من خالل تخطي‬
‫ف‬
‫الكا� الستكشاف جميع‬
‫المعوقات؟‬ ‫بطريقة إيجابية وبناءة‪ ،‬وخذ الوقت ي‬
‫العمال الرئيسية ف ي(� حدود الموارد المتاحة من أفراد‬‫ما هي أ‬ ‫‪ .5‬‬ ‫س�اتيجيات الممكنة‪.‬‬ ‫ال ت‬ ‫إ‬
‫ال� ينبغي القيام بها هذا العام لتنفيذ المبادرات‬ ‫ت‬
‫وأموال) ي‬ ‫ال ت‬
‫الك�ى؟‬
‫ب‬ ‫س�اتيجية هي‪..... :‬‬ ‫المسألة إ‬
‫ال� يمكن اتخاذها خالل الستة‬ ‫ت‬
‫ما أ هي الخطوات المحددة ي‬ ‫‪ .6‬‬
‫ومن المسؤول عن‬ ‫‪ . 1‬أهدافنا المتعلقة بالمسألة (أو النتائج المرغوبة) هي (أو ينبغي‬
‫الشهر التالية لتنفيذ المبادرات الهامة‪َ ،‬‬
‫ال� ستحتاجها هذه المبادرات؟‬ ‫ت‬ ‫أن تكون)‪.... :‬‬
‫تنفيذها‪ ،‬وما هي الموارد ي‬ ‫‪ .2‬ما هي الحلول العملية ت‬
‫استخدم استمارة العمل أدناه للإجابة عىل هذا السؤال‪.‬‬ ‫ال� ربما نلجأ إليها لمواجهة هذه‬
‫ي‬
‫المسألة ولتحقيق هدفنا (أهدافنا) أو النتيجة (النتائج)‬
‫المرغوبة؟‬

‫الموارد الالزمة‬ ‫الفاعل المسؤول‬ ‫الخطوة‬ ‫المسألة‬

‫أ‬ ‫‪.1‬‬
‫ب‬
‫ج‬
‫د‬
‫هـ‬
‫أ‬ ‫‪.2‬‬
‫ب‬
‫ج‬
‫د‬
‫هـ‬
‫أ‬ ‫‪.3‬‬
‫ب‬
‫ج‬
‫د‬
‫هـ‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المالحق‬
‫‪73‬‬ ‫الحزاب‬

‫أ‬ ‫‪.4‬‬
‫ب‬
‫ج‬
‫د‬
‫هـ‬
‫أ‬ ‫‪.5‬‬
‫ب‬
‫ج‬
‫د‬
‫هـ‬
‫أ‬ ‫‪.6‬‬
‫ب‬
‫ج‬
‫د‬
‫هـ‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪74‬‬

‫استمارة العمل ‪:14‬‬

‫ت‬ ‫ال ت‬
‫س�اتيجيات المق�حة‬ ‫معاي� تقييم إ‬
‫ي‬
‫المعاي� المستخدمة لتقييم تناسب‬ ‫ال� وضعت لكل مسألة لتقييمها‪ ،‬وتأكد من أخذ وقت كاف للمناقشة واالتفاق عىل‬ ‫ت‬ ‫حدد إ ت‬
‫ي‬
‫ف‬ ‫ف‬ ‫الس�اتيجيات ي‬
‫المعاي� أو ي� رصامتها إىل الحد الذي يجعلك يغ� قادر عىل الحكم واالختيار بحكمة‪.‬‬
‫ي‬ ‫ال ت‬
‫س�اتيجيات المختارة مع المسألة‪ .‬ال تبالغ ي� عدد‬ ‫إ‬

‫ال ت‬
‫س�اتيجية بعد‬ ‫كيف ت‬ ‫ت‬ ‫أ‬ ‫س�اتيجية ت‬
‫ال ت‬
‫وم� سيقاس نجاح إ‬ ‫ال� تسعى‬
‫الهداف ي‬ ‫المق�حة‬ ‫إ‬ ‫المسألة‬
‫المق�حة؟‬ ‫أ‬
‫تنفيذ العمال ت‬ ‫ال ت‬
‫س�اتيجية لتحقيقها‬ ‫إ‬
‫‪.1‬‬

‫‪.2‬‬

‫‪.3‬‬

‫‪.4‬‬

‫‪.5‬‬

‫‪.6‬‬

‫‪.7‬‬

‫‪.8‬‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المالحق‬
‫‪75‬‬ ‫الحزاب‬

‫استمارة العمل ‪:15‬‬

‫وضع خطة تنفيذ تفصيلية‬
‫ضع خطة تنفيذ تفصيلية لكل مسألة من خالل استكمال استمارة العمل أدناه‪.‬‬

‫ت‬
‫م� سيجري القيام به؟ كيف سيجري القيام به؟‬ ‫من سيقوم به؟‬ ‫ما سيجري القيام به؟‬ ‫المسألة‬
‫‪.1‬‬

‫‪.2‬‬

‫‪.3‬‬

‫‪.4‬‬

‫‪.5‬‬

‫‪.6‬‬

‫‪.7‬‬

‫‪.8‬‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪76‬‬

‫استمارة العمل ‪:16‬‬

‫ال ت‬
‫س�اتيجيات وخطط التنفيذ‬ ‫استعراض إ‬
‫حدد طريقة التواصل ونقل المعلومات بشأن الخطة إىل أ‬ ‫صغ�اً من داخل الحزب يقوم بمراجعة مبدئية ش‬
‫الطراف‬ ‫لم�وع‬ ‫دع فريقاً ي‬
‫المعنية‪ ،‬وعملية استعراض الخطة واعتمادها (أمثلة عىل ذلك‪:‬‬ ‫ليتب� المشكالت الواضحة‪ .‬وفكر ف ي� االستعانة بالمجموعة‬
‫الخطة ي ن‬
‫الن�ات‪ ،‬االجتماعات ومجموعات‬ ‫ين‬
‫العامل�‪ ،‬المذكرات‪ ،‬ش‬ ‫اجتماعات‬ ‫ف‬ ‫ث‬
‫نفسها لتقود عملية استعراض أك� رسمية‪ ،‬بما ي� ذلك إيصال‬
‫المناقشة)‪.‬‬ ‫الطراف المعنية والحصول عىل تعليقاتهم‬ ‫محتوى الخطة إىل أ‬
‫ف‬
‫عليها‪ .‬واحرص عىل الشمول ي� عملية استعراض الخطة‪.‬‬
‫السئلة آ‬
‫التية‪:‬‬ ‫أجب عىل أ‬
‫خالل التنفيذ من ينبغي‪.... :‬‬ ‫حدد من ينبغي أن يشارك ف ي� استعراض الخطة واعتمادها من‬ ‫‪ .1‬‬
‫• إطالعه عىل المعلومات‪ :‬تم� وكيف؟‬ ‫ت‬
‫المش�كة (احرص‬ ‫أجل تحقيق أقىص درجة من الشعور بالملكية‬
‫• أخذ رأيه‪ :‬تم� وكيف؟‬ ‫عىل الشمول)‪.‬‬
‫أ‬
‫استعرض قوائم الطراف المعنية‪ ،‬وحدد أولئك الذين ترجح‬ ‫‪ .2‬‬
‫تأكد من الوقوف عىل الموارد أ‬
‫الساسية الالزمة للتنفيذ‪ ،‬واذكر‬ ‫مساندتهم أو معارضتهم للخطة أو ألحد عنارصها الرئيسية‪،‬‬
‫إذا ما كانت متوفرة أم ال‪ ،‬وال تنىس الموارد ش‬
‫الب�ية وتكنولوجيا‬ ‫وما هو ت‬
‫اع�اضهم وما سببه‪.‬‬
‫المعلومات وموارد االتصال‪.‬‬ ‫ناقش ما يمكن عمله للحفاظ عىل المساندين ولتحويل‬ ‫‪ .3‬‬
‫ين‬
‫المعارض� إىل مؤيدين‪.‬‬
‫أ‬
‫قم بوضع عملية الستعراض الخطة واعتمادها وانقلها للطراف‬ ‫‪ .4‬‬
‫المعنية‪.‬‬

‫مضمون‬ ‫المورد‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪.1‬‬

‫‪.2‬‬

‫‪.3‬‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المالحق‬
‫‪77‬‬ ‫الحزاب‬

‫استمارة العمل ‪:17‬‬

‫ال ت‬
‫س�اتيجيات المنفذة‬ ‫تقييم إ‬
‫ت‬
‫ال� خالصة التقييم‬ ‫ال ت‬
‫التعديالت ي‬ ‫مدى تحقيق‬ ‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫س�اتيجية‬ ‫إ‬
‫يمكن إدخالها‬ ‫الهدف‬
‫لتحسينها‬
‫البقاء عليها‬
‫إ‬
‫االستعاضة عنها ت‬
‫بإس�اتيجية‬
‫جديدة أو منقحة‬

‫إلغاؤها‬

‫البقاء عليها‬
‫إ‬
‫االستعاضة عنها ت‬
‫بإس�اتيجية‬
‫جديدة أو منقحة‬

‫إلغاؤها‬

‫البقاء عليها‬
‫إ‬
‫االستعاضة عنها ت‬
‫بإس�اتيجية‬
‫جديدة أو منقحة‬

‫إلغاؤها‬

‫البقاء عليها‬
‫إ‬
‫االستعاضة عنها ت‬
‫بإس�اتيجية‬
‫جديدة أو منقحة‬

‫إلغاؤها‬

‫البقاء عليها‬
‫إ‬
‫االستعاضة عنها ت‬
‫بإس�اتيجية‬
‫جديدة أو منقحة‬

‫إلغاؤها‬

‫البقاء عليها‬
‫إ‬
‫االستعاضة عنها ت‬
‫بإس�اتيجية‬
‫جديدة أو منقحة‬

‫إلغاؤها‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪78‬‬

‫استمارة العمل ‪:18‬‬

‫ت‬
‫الس�اتيجي‬
‫تقييم عملية التخطيط إ‬
‫خالصة التقييم‬ ‫ت‬
‫ال�‬
‫التعديالت ي‬ ‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫عنرص عملية‬
‫يمكن إدخالها‬ ‫التخطيط‬
‫لتحسينه‬
‫البقاء عليها‬
‫إ‬
‫االستعاضة عنها ت‬
‫بإس�اتيجية جديدة أو منقحة‬

‫إلغاؤها‬

‫البقاء عليها‬
‫إ‬
‫االستعاضة عنها ت‬
‫بإس�اتيجية جديدة أو منقحة‬

‫إلغاؤها‬

‫البقاء عليها‬
‫إ‬
‫االستعاضة عنها ت‬
‫بإس�اتيجية جديدة أو منقحة‬

‫إلغاؤها‬

‫البقاء عليها‬
‫إ‬
‫االستعاضة عنها ت‬
‫بإس�اتيجية جديدة أو منقحة‬

‫إلغاؤها‬

‫البقاء عليها‬
‫إ‬
‫االستعاضة عنها ت‬
‫بإس�اتيجية جديدة أو منقحة‬

‫إلغاؤها‬

‫البقاء عليها‬
‫إ‬
‫االستعاضة عنها ت‬
‫بإس�اتيجية جديدة أو منقحة‬

‫إلغاؤها‬

‫استمارات العمل الواردة ف ي� هذا الملحق مستوحاة من (ومبنية عىل) استمارات العمل ف ي� كتاب ’جون م‪ .‬برايسون‘ )‪ (John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘‬
‫التال‪ Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc. :‬جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬ ‫)‪ (Farnum K. Alston‬ي‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المالحق‬
‫‪79‬‬ ‫الحزاب‬

‫الملحق (ج)‬
‫األنشطة وحجم العمل‬

‫المرحلة الثالثة‬ ‫تقري� عىل مقدار الوقت الذي ينبغي تخصيصه لعملية‬
‫كمثال ب ي‬
‫ش‬
‫‪ .1‬جلسة تدريبية‪/‬جلسة إحاطة لمدة ثالث ساعات ل�ح‬ ‫النشطة ال�ت‬‫س�اتيجي‪ ،‬نقدم أدناه لمحة عامة عن أ‬‫ال ت‬
‫ف ي‬ ‫التخطيط إ‬
‫منهجية المرحلة الثالثة‪ .‬وأكد أعضاء المجموعة فهمهم‬ ‫االستشاري� وعدد ساعات العمل ت‬
‫ال� استغرقتها ي�‬ ‫ين‬ ‫شارك فيها‬
‫ي‬ ‫حالة أ‬
‫ال� ستتخذ وما تنطوي عليه من أعمال‪.‬‬ ‫ت‬
‫للخطوات ي‬ ‫الحزاب الجورجية ف ي� ‪2011-2010‬؟‬
‫ف‬
‫‪ .2‬اجتماع لمدة ثالث ساعات ي� منتصف المرحلة‪ .‬وتمثلت‬
‫مدخالت هذا االجتماع ف ي� ش‬ ‫أ‬
‫النشطة‬
‫م�وع وثيقة تحتوي عىل استمارات‬
‫العمل المستكملة الخاصة بالمرحلة الثانية‪ .‬وخالل االجتماع‪،‬‬ ‫المرحلة أ‬
‫ناقش فريق عمل المعهد الهولندي واالستشاريون الوثيقة‬ ‫الوىل‬
‫ين‬ ‫‪ .1‬دورة تدريبية عىل مدار ي ن‬
‫مع المجموعة‪ ،‬وأبدوا تعليقاتهم عليها ووضعوا توصيات‬ ‫لالستشاري�‪ ،‬ي‬
‫لك يتعرفوا‬ ‫يوم�‬
‫ئ‬
‫النها� للعملية وتوزيع‬ ‫عىل المنهجية وليقرروا سوياً التصميم‬
‫لتحسينها‪ .‬وأوضح العاملون بالمعهد الهولندي واالستشاريون‬ ‫ي‬
‫ئ‬
‫المبد�‪.‬‬ ‫ن‬
‫الزم�‬
‫أي نقاط لم تكن واضحة بالصورة الكافية للمجموعة‪.‬‬ ‫ي‬ ‫والطار ي‬ ‫المهام إ‬

‫م�وع وثيقة المرحلة الثانية‪.‬‬ ‫‪ . 3‬تقديم ش‬ ‫المرحلة الثانية‬

‫ن‬ ‫ش‬
‫‪ .1‬جلسة تدريبية‪/‬جلسة إحاطة لمدة ثالث ساعات ل�ح‬
‫يوم�‪ .‬وتمثلت مدخالت هذا‬ ‫الدراس لمدة ي‬
‫ي‬ ‫‪ .4‬االعتكاف‬
‫م�وع وثيقة المرحلة الثانية‪ ،‬حيث جرت عملية‬ ‫االجتماع ف ي� ش‬ ‫منهجية المرحلة الثانية‪ .‬وأكد أعضاء المجموعة فهمهم‬
‫ال� ستتخذ وما تنطوي عليه من أعمال‪.‬‬ ‫ت‬
‫ين‬
‫االستشاري� والمعهد‬ ‫مش�ك للوثيقة بأكملها مع‬ ‫استعراض ت‬
‫ف‬ ‫للخطوات ي‬
‫ت‬
‫الس�اتيجي‪ .‬وتمثلت‬ ‫‪ .2‬اجتماع لمدة ثالث ساعات ي� منتصف المرحلة‪ .‬وتمثلت‬
‫الهولندي ومجموعة عمل التخطيط إ‬ ‫مدخالت هذا االجتماع ف ي� ش‬
‫ين‬
‫لتحس�‬ ‫النواتج ف ي� مناقشة محتوى الوثيقة وتدارسه وطرح أفكار‬ ‫م�وع وثيقة تحتوي عىل استمارات‬
‫م�وع الوثيقة‪.‬‬ ‫ش‬ ‫العمل المستكملة الخاصة بالمرحلة الثانية‪ .‬وخالل االجتماع‪،‬‬
‫‪ .5‬تقديم وثيقة المرحلة الثانية‪.‬‬ ‫ناقش فريق عمل المعهد الهولندي واالستشاريون الوثيقة‬
‫مع المجموعة‪ ،‬وأبدوا تعليقاتهم عليها ووضعوا توصيات‬
‫المرحلة الرابعة‬ ‫لتحسينها‪ .‬وأوضح العاملون بالمعهد الهولندي واالستشاريون‬
‫االستشاري� أ‬
‫والحزاب والمعهد الهولندي‪.‬‬ ‫ين‬ ‫‪ .1‬اجتماع التقييم مع‬ ‫أي نقاط لم تكن واضحة بالصورة الكافية للمجموعة‪.‬‬
‫م�وع وثيقة المرحلة أ‬
‫الوىل‪.‬‬ ‫‪ .3‬تقديم ش‬
‫ين‬
‫لالستشاري�‬ ‫حجم العمل المتوقع‬ ‫يوم�‪ .‬وتمثلت مدخالت هذا‬ ‫ن‬ ‫‪ .4‬االعتكاف الدراس لمدة ي‬
‫الوىل‪ ،‬حيث جرت عملية‬ ‫م� يوع وثيقة المرحلة أ‬ ‫االجتماع ف ي� ش‬
‫المرحلة أ‬
‫الوىل‬ ‫ين‬ ‫استعراض ت‬
‫االستشاري� والمعهد‬ ‫مش�ك للوثيقة بأكملها مع‬
‫ين‬
‫(لالستشاري�) عىل المنهجية (‪ 10‬ساعات)‪.‬‬ ‫‪ .1‬تدريب لمدة ي ن‬
‫يوم�‬ ‫ت‬
‫الس�اتيجي‪ .‬وتمثلت‬ ‫الهولندي ومجموعة عمل التخطيط إ‬
‫ين‬
‫لتحس�‬ ‫النواتج ف ي� مناقشة محتوى الوثيقة وتدارسه وطرح أفكار‬
‫المرحلة الثانية‬ ‫م�وع الوثيقة‪.‬‬ ‫ش‬
‫‪ .1‬تقديم جلسة إحاطة لمجموعات العمل (‪ 5‬ساعات)‪.‬‬ ‫أ‬
‫‪ .5‬تقديم وثيقة المرحلة الوىل‪.‬‬
‫‪ .2‬استعراض منتصف المرحلة (‪ 5‬ساعات)‪.‬‬
‫اس (‪ 10‬ساعات)‪.‬‬
‫‪ .3‬االعتكاف الدر ي‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ ‫‪80‬‬

‫تقدير التكاليف‬ ‫المرحلة الثالثة‬

‫‪ .1‬تقديم جلسة إحاطة لمجموعات العمل (‪ 5‬ساعات)‪.‬‬
‫ت‬
‫أن الوصول إىل تقدير دقيق نسبياً للتكاليف ي‬
‫ال� تنطوي عليها عملية‬ ‫‪ .2‬استعراض منتصف المرحلة (‪ 5‬ساعات)‪.‬‬
‫النفاق‬
‫فالكث� يتوقف عىل مستوى إ‬
‫ي‬ ‫التخطيط أمر صعب للغاية‪.‬‬ ‫اس (‪ 10‬ساعات)‪.‬‬
‫‪ .3‬االعتكاف الدر ي‬
‫الحزاب السياسية المشاركة‪ ،‬طول العملية‪،‬‬‫المع�‪ ،‬عدد أ‬
‫ن‬ ‫ف ي� البلد‬
‫ي‬
‫نش� إىل أن التخطيط‬
‫ومدى تكثيفها‪ ،‬وهكذا‪ .‬بيد أننا نود أن ي‬ ‫المرحلة الرابعة‬
‫كب�ة من حيث المال‬
‫س�اتيجي يمكن أن يتطلب استثمارات ي‬ ‫ال ت‬
‫إ‬ ‫ئ‬
‫النها�‪ 5( :‬ساعات)‪.‬‬ ‫‪ .1‬اجتماع التقييم‬
‫ي‬
‫والوقت والجهد الجماعي والفردي‪.‬‬
‫جمال‪ 55 :‬ساعة‪.‬‬
‫ال ي‬‫إ‬
‫يتع� توقع التكاليف ف� المجاالت آ‬
‫التية‪:‬‬ ‫ف� جميع أ‬
‫الحوال‪ ،‬ي ن‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫وقد توزعت هذه الساعات عىل تف�ات متباعدة نسبياً‪ ،‬غالباً عىل‬
‫س�اتيجي الخارجي الذي يقوم‬ ‫ال ت‬
‫أتعاب مستشار التخطيط إ‬ ‫• ‬ ‫و� جورجيا‪ ،‬استغرقت العملية تف�ة أقل قليال ً‬ ‫ف‬
‫أ‬ ‫مدار عدة أشهر‪ .‬ي‬
‫بعرض المفهوم وتكاليف سفره (إن وجد)‬ ‫ب� بدء العملية مع أول‬ ‫من سنة لمعظم الحزاب‪ ،‬وامتدت ت‬
‫الف�ة ي ن‬
‫ين‬
‫االستشاري�‬ ‫أتعاب‬ ‫• ‬ ‫حزب وانتهائها مع آخر حزب لمدة ‪ 15‬شهراً‪ .‬بيد أن هذا ال يع�ن‬
‫أ‬ ‫ي‬
‫القامة والمعدات من أجل عقد‬ ‫إيجار الماكن‪ ،‬وتكاليف إ‬ ‫• ‬ ‫أن جميع الحاالت ستستلزم كل هذا الوقت‪ .‬فمدة العملية تتوقف‬
‫المعتكفات الدراسية‬ ‫ب� االجتماعات والمعتكفات الدراسية‪.‬‬ ‫الف�ات الفاصلة ي ن‬‫كث�اً عىل ت‬
‫ي‬
‫أ‬ ‫ومن المستحسن أن تقرص هذه ت‬
‫الف�ات إذا تطلب المر إنهاء‬
‫السفر إىل المعتكفات الدراسية (العاملون‪ ،‬االستشاريون‬ ‫• ‬
‫كث�اً ما تؤدى‬ ‫ف‬ ‫ف‬
‫وأعضاء مجموعة العمل)‬ ‫و� جورجيا‪ ،‬كانت التكليفات ي‬‫العملية ي� وقت أقل‪ .‬ي‬
‫ين‬
‫القائم� عىل توجيه العملية محلياً‬ ‫ين‬
‫العامل�‬ ‫تغي�‬
‫احتمالية ي‬ ‫ •‬ ‫ت‬
‫اق�اب وقت االجتماعات والمعتكفات الدراسية أو ح� أثناءها‪،‬‬ ‫عند ت‬
‫خب� التقييم (إن وجد)‪.‬‬ ‫أتعاب ي‬ ‫• ‬ ‫التحض� أو‬
‫ي‬ ‫ت‬
‫وهو ما يقلل من أهمية إطالة الف�ات الفاصلة بغرض‬
‫الف�ات الفاصلة‬ ‫المر إطالة ت‬‫و� حاالت أخرى‪ ،‬تطلب أ‬ ‫ف‬
‫التدارس‪ .‬ي‬
‫العتبارات عديدة‪.‬‬
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المالحق‬
‫‪81‬‬ ‫الحزاب‬

‫الملحق (د)‪:‬‬
‫المبادئ التوجيهية إلجراء المقابالت الشخصية‬
‫في اجتماعات ما بعد التخطيط‬

‫التحليل الرباعي‬ ‫‪ .4‬‬ ‫يمكن استخدام هذا الملحق كدليل إرشادي إلجراء المقابالت‬
‫ت‬
‫الس�اتيجية وتقييمها‬
‫الوقوف عىل المسائل إ‬ ‫‪ .5‬‬ ‫الشخصية بعد االنتهاء من عملية التخطيط‪ .‬والهدف من ذلك‬
‫ال ت‬
‫س�اتيجيات‬ ‫صياغة إ‬ ‫‪ .6‬‬ ‫مؤ�ات الستعراض ما تم‪ ،‬والوقوف عىل النجاحات‬ ‫توف� ش‬
‫هو ي‬
‫ت‬
‫الس�اتيجية واعتمادها‬ ‫الخطة‬ ‫اض‬ ‫استعر‬ ‫‪ .7‬‬ ‫ف‬ ‫ت‬
‫ال� يمكن تحسينها ي� الدوارات المستقبلية للتخطيط‬ ‫والمجاالت‬
‫إ‬ ‫ي‬
‫وضع عملية تنفيذ فعالة‬ ‫‪ .8‬‬ ‫ال ت‬
‫س�اتيجي‪.‬‬ ‫إ‬
‫ال ت‬
‫س�اتيجية‬ ‫ك� عىل المرحلة الثالثة‪ :‬تنفيذ الخطة إ‬ ‫رابعاً‪ .‬ت‬
‫ال� ي ز‬ ‫أوال ً‪ .‬نقاط عامة‪ ،‬انطباعات‪ ،‬أفكار‪.‬‬
‫ت‬ ‫ين‬
‫االستشاري�‬ ‫التحض�‪ ،‬تدريب‬ ‫ك� عىل المرحلة أ‬
‫الوىل‪:‬‬ ‫ثانياً‪ .‬ت‬
‫ال� ي ز‬
‫نعزز الشعور‬
‫ال� يمكننا من خاللها أن ِّ‬
‫[ناقش الخطوات التالية ي‬ ‫ي‬
‫تز‬
‫باالل�ام واالستفادة وقابلية التطبيق‪ ،‬والتحديات والشواغل‬
‫المستقبلية‪ ،‬إلخ]‪.‬‬ ‫• ماذا كان جيداً‪ /‬سيئا فيها؟‬
‫‪ .1‬االضطالع بخطة التنفيذ‬ ‫• مستوى التفصيل؟‬
‫وال ت‬
‫س�اتيجية‬ ‫‪ .2‬االستعراضات الدورية للمسائل البيئية إ‬ ‫اخت� االستشاريون بصورة مرضية؟‬ ‫• هل ي‬
‫‪ .3‬رصد التقدم المحرز والنتائج‬ ‫ن‬
‫االستشاري� الكفاءات المطلوبة؟‬
‫ي‬ ‫• هل كان لدى‬
‫ين‬
‫االستشاري�؟‬ ‫• ما هي الخصائص والكفاءات المطلوبة ف ي�‬
‫خامساً‪ .‬أسئلة ختامية‬ ‫ين‬
‫عمومي� أم أن يكون هناك‬ ‫• هل تفضل أن يكون االستشاريون‬
‫استشاريون لكل حزب؟‬
‫هل كان الوقت المتاح كافياً بصفة عامة؟‬ ‫ •‬ ‫التحض� كافياً؟‬
‫ي‬ ‫• هل كان‬
‫ن‬
‫االستشاري� والجهة‬
‫ي‬ ‫كيف كان التواصل بصفة عامة مع‬ ‫• ‬ ‫• هل شهدت أي ثغرات؟‬
‫الخرى بخصوص التقدم‬ ‫الحزاب أ‬ ‫(الجهات) المعاونة ومع أ‬
‫• هل كانت هناك أي عنارص أو أنشطة يغ� هامة؟‬
‫المحرز والعملية؟‬ ‫أ‬
‫للحزاب السياسية‪:‬‬
‫التفك� والترصف داخل‬
‫ي‬ ‫هل هناك أثر مستدام عىل طريقة‬ ‫• ‬ ‫اخت� االستشاريون بصورة مرضية؟‬ ‫• هل ي‬
‫الحزب؟‬ ‫ين‬
‫االستشاري� الكفاءات المطلوبة؟‬ ‫• هل كان لدى‬
‫السياس الراهن يغ� مستقر وال يمكن التنبؤ به؟‬
‫ي‬ ‫المشهد‬ ‫هل‬ ‫ •‬ ‫ين‬
‫االستشاري�؟‬ ‫• ما هي الخصائص والكفاءات المطلوبة ف ي�‬
‫تأث� ذلك عىل خطة التنفيذ؟‬ ‫ما ي‬ ‫• ‬
‫س�اتيجية ف ي� كيفية تعامل الحزب مع‬‫ال ت‬
‫هل أثرت هذه العملية إ‬ ‫• ‬ ‫ال ت‬
‫س�اتيجية‬ ‫ك� عىل المرحلة الثانية‪ :‬صياغة الخطة إ‬ ‫ثالثاً‪ .‬ت‬
‫ال� ي ز‬
‫الحال يغ� المستقر؟‬ ‫الوضع‬
‫الن بصورة أفضل؟ أم أن االستفادة سوف‬ ‫هل الحزب يمستعد آ‬ ‫• ‬ ‫لماذا‪/‬لم ال؟ إذا كانت‬
‫َ‬ ‫هل كنت متقبال ً لفكرة المشاركة منذ البداية؟‬
‫ٌ‬
‫المد عىل االهتمام؟‬ ‫تضعف بسبب استحواذ الشواغل القص�ة أ‬
‫ي‬ ‫تغي� رأيك ف ي� المشاركة؟‬
‫الجابة بال‪ ،‬ما الذي دفعك إىل ي‬ ‫إ‬

‫[ناقش خطوات العملية خطوة خطوة‪ :‬جيدة‪ ،‬سيئة‪ ،‬صعبة‪،‬‬

‫الداخل‪ ،‬إلخ]‪.‬‬ ‫ال�تيب‪ ،‬المنطق‬ ‫ت‬
‫ي‬
‫‪ .1‬إسناد التكليفات واالتفاق عىل العملية‬
‫‪ .2‬وضع رؤية للمستقبل‬
‫‪ .3‬تقييم أ‬
‫الطراف المعنية‪ ،‬الرسالة والقيم‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‬ 82

‫المراجع‬

Bryson, John M. and Alston, Farnum K., Creating your

Strategic Plan, Third Edition (Jossey-Bass, 2011)

Carothers, T., Confronting The Weakest Link: Aiding

Political Parties in New Democracies (Washington, D.C.:
Carnegie Endowment for International Peace, 2006)

Crol, J.B., ‘Het Belang van Strategisch Denken in het

Bedrijfsleven’, Beleid en Maatschappij, 26/3 (1999), pp. 163–9

Dijkstra, G.S.A., ‘Strategisch Management voor de Publieke

Sector’, Management in Overheidsorganisaties, 27
(December 1998), pp. A5230–1/17

Eden, C. and Ackermann, F., Making Strategy: The Journey

of Strategic Management (Thousand Oaks, CA: Sage, 1998)

Mintzberg, H., Rise and Fall of Strategic Planning (Free

Press, 1994)

Moore, M., ‘Break-Through Innovations and Continuous

Improvement: Two Different Models of Innovative
Processes in the Public Sector’, Public Money &
Management, 25/1 (2005), pp. 43–50

Moore, M.H., ‘Managing for Value: Organizational Strategy

in For-profit, Non-profit, and Governmental Organizations’,
Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 29/1 (2000)

Nodia, G. and Scholtbach, A. Pinto (eds), The Political

Landscape of Georgia. Political Parties: Achievements,
Challenges and Prospects (Delft: Eburon, 2006)

Robbins, S.P., Organisational Theory: Structure, Design

and Applications, Third Edition (Englewood Cliffs: Prentice
Hall, 1990)
 ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات ‪ /‬المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬
‫‪83‬‬ ‫الحزاب‬

‫بيانات النشر‬

‫عمل‬ ‫أ‬ ‫التخطيط إ ت‬

‫الس�اتيجي للحزاب السياسية‪ :‬دليل ي‬
‫)‪Strategic Planning for Political Parties: A Practical Guide (2013‬‬

‫© ‪International Institute for Democracy and Electoral Assistance (International IDEA) 2016‬‬
‫© ‪The Netherlands Institute for Multiparty Democracy (NIMD) 2016‬‬

‫ال�خيص بالمثل ‪ - 3.0‬يغ�‬ ‫البداعي (‪( )CCL‬نسب المصنف ‪ -‬يغ� تجاري ‪ -‬ت‬ ‫لك�ونية من هذا المنشور متاحة برخصة المشاع إ‬ ‫ال ت‬
‫النسخة إ‬
‫والضافة إليه‪ ،‬ش�يطة أال يكون‬ ‫وتحويله‬ ‫مزجه‬ ‫�‬ ‫ف‬ ‫وكذلك‬ ‫شكل‪،‬‬ ‫أو‬ ‫وسط‬ ‫ي‬‫ل‬‫أ‬ ‫ونقله‬ ‫وتوزيعه‬ ‫المنشور‬ ‫نسخ‬ ‫�‬ ‫ف‬ ‫الحرية‬ ‫مطلق‬ ‫ولك‬ ‫موطنة)‪.‬‬
‫إ‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫ذلك ألغراض تجارية‪ ،‬وأن تنسب المنشور لصاحبه بطريقة مناسبة‪ ،‬وأن تقوم بتوزيع المنشور بنفس �وط هذا ال�خيص‪ .‬لالطالع عىل‬
‫ت‬ ‫ش‬
‫ال�وط الكاملة لهذه الرخصة انظر الرابط‪<https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/deed.ar> :‬‬ ‫ش‬

‫الثا�‪ .‬فتلك االستمارات مبنية عىل استمارات العمل ف ي� كتاب‬

‫ن‬ ‫ف‬ ‫ن‬
‫ويستث� مما سبق استمارات العمل الواردة أعاله ي� الملحق ي‬
‫التال‪:‬‬
‫’جون م‪ .‬برايسون‘ (‪ )John M. Bryson‬و’فارنوم ك‪ .‬ألستون‘ (‪ )Farnum K. Alston‬ي‬
‫‪Creating your Strategic Plan, Third Edition. Copyright © 2011 by John Wiley & Sons, Inc.‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة‪.‬‬

‫مجلس‬ ‫هذا المنشور ال يمثل أية مصالح قومية أو سياسية أيا كانت‪ .‬وال تعكس آ‬
‫الراء الواردة فيه بال�ض ورة آراء المؤسسة أو المعهد أو‬
‫ي‬ ‫إدارتيهما أو أ‬
‫ين‬
‫العامت�‪.‬‬ ‫العضاء ف ي� هيئتيهما‬

‫‪ISBN 978-91-7671-100-2‬‬

‫المحرران‬ ‫المؤلف‬
‫كيل فريل‬
‫ي‬ ‫كاسبار ف‪ .‬فان دن برغ‬
‫أندرو ماش‬
‫المؤلفون المساهمون‬
‫رسوم الغالف‬ ‫كا� يب�ي‬‫ت‬
‫ي‬
‫’كروم كراثوج‘ (‪)Kromkrathog‬‬ ‫سام فان دير ستاك‬
‫ليفان تسوتسكريدزه‬
‫التصميم‬
‫ستيفان جيكوش‪ ،‬الهاي‪ ،‬هولندا‬
‫نز‬
‫لت�يل هذا المنشور أو يغ�ه من المنشورات بصيغة ملف ‪ ،PDF‬يمكنكم زيارة‪ www.idea.int :‬أو ‪www.nimd.org‬‬
‫المعهد الهولندي للديمقراطية متعددة أ‬
‫الحزاب‬ ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات‬
‫‪NIMD‬‬ ‫‪International IDEA‬‬
‫‪Passage 31, 2511 AB The Hague, The Netherlands‬‬ ‫‪Strömsborg, SE-103 34, Stockholm, Sweden‬‬
‫‪Tel: +31 (0)70 311 54 64, fax: +31 (0)70 311 54 65‬‬ ‫‪Tel: +46 8 698 37 00, fax: +46 8 20 24 22‬‬
‫‪info@nimd.org, www.nimd.org‬‬ ‫‪info@idea.int, www.idea.int‬‬

‫سام فان در ستاك يترأس فريق االحزاب السياسية في‬
‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات‪ .‬عمل مع‬
‫االحزاب السياسية في دول مثل كينيا‪ ،‬منغوليا‪ ،‬بوروندي‪،‬‬
‫زمبابوي‪ ،‬جورجيا وأفغانستان‪ .‬وإضافة الى عمله في مجال‬
‫التطوير التنظيمي لالحزاب السياسية‪ ،‬يبحث سام في مجال‬
‫حوار أ‬
‫الحزاب السياسية وأثر المال في السياسة‪ .‬وقد قدم‬
‫المشورة للمشرعين في مجاالت قانون التمويل السياسي‬
‫وتمويل االحزاب السياسية‪ .‬سابقاً النخراطه في المساعدة‬
‫الوروبي‬
‫الديمقراطية‪ ،‬عمل سام في مجلس النواب الهولندي‪.‬‬
‫الوروبي‪ .‬ومنذ العام ‪ ،2003‬إنخرط كاسبر‪ ،‬سوية‬
‫ليفان تسوتسكريدزه يعمل كممثل للمعهد الهولندي في‬
‫جنوب القوقاز‪ .‬قبل إنضمامه للمعهد‪ ،‬عمل ليفان كمدير‬
‫للمعهد الجورجي للشؤون العامة (‪ .)GIPA‬وكان قبل ذلك‬
‫مديراً لمشروع إصالح نظام السجل المدني الجورجي‪ .‬وفي‬
‫المن والتعاون في‬‫مراحله المبكرة‪ ،‬خدم ليفان في منظمة أ‬
‫أوروبا (‪ )OSCE‬ومع مؤسسة المجتمع المفتوح في جورجيا‪.‬‬
‫الحزاب (‪ )NIMD‬كمديرة برنامج لجنوب القوقاز‬ ‫المتعددة أ‬
‫تخرج ليفان تسوتسكريدزه من كلية پول ج‪ .‬نيتزه للدراسات‬
‫الدولية المتقدمة (‪ )SAIS‬بجامعة جونس هوبكنز‪ .‬تنصب‬
‫إهتماماته البحثية والمهنية في مجال الشؤون االمنية‬
‫والخارجية‪ ،‬بناء المؤسسات السياسية والتنمية الديمقراطية‪.‬‬
‫المعهد الهولندي للديمقراطية متعددة أ‬
‫حول المؤلفين‬ ‫الحزاب‬ ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات‬
‫‪Netherlands Institute for Multiparty Democracy‬‬ ‫‪International IDEA‬‬
‫كاسبر فان دن برغ هو محاضر وباحث في مركز إصالح‬ ‫‪)(NIMD‬‬ ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات هي منظمة‬
‫أ‬
‫المعهد الهولندي للديمقراطية متعددة الحزاب هو منظمة‬ ‫حكومية دولية تدعم الديمقراطية المستدامة في جميع‬
‫القطاع العام بجامعة اليدن‪ .‬وقد ألف ثالثة كتب ونشر‬
‫العديد من المقاالت في الدوريات أ‬ ‫الحزاب السياسية في‬ ‫للمساعدة الديمقراطية لدعم أ‬ ‫الساسية في دعم التغيير‬ ‫أنحاء العالم‪ .‬وتتمثل مهمتها أ‬
‫الكاديمية الدولية حول‬
‫الدارة االستراتيجية العامة وإدارة البرامج‪ ،‬االصالح االداري‪،‬‬
‫إ‬ ‫الديمقراطيات الناشئة‪ .‬ويوفر المعهد تحديداً‪ ،‬المساعدة‬ ‫الديمقراطي المستدام من خالل توفير المعرفة المقارنة‪،‬‬
‫الحزاب السياسية في البلدان‬ ‫في عمليات الحوار بين أ‬ ‫الصالح الديمقراطي‪ ،‬والتأثير على‬
‫السياسية‪-‬الدارية‪ .‬وفي مناصب سابقة‪ ،‬عمل‬
‫إ‬ ‫والعالقات‬ ‫والمساعدة في إ‬
‫للحزاب‬ ‫المستفيدة من البرنامج والتطوير المؤسسي أ‬ ‫السياسات والسياسة‪ .‬وعلى وجه التحديد‪ ،‬يتضمن هذا عقد‬
‫الدارة العامة لبيرينشوت‪ ،‬حيث صمم‬ ‫كاسبر كاستشاري إ‬
‫ونفذ مشاريعاً للعديد من الوزارات وحكومات المقاطعات‬ ‫البرلمانية وشبكات للتعاون بين المجتمع السياسي والمدني‪.‬‬ ‫الحوار السياسي حول التغيير الديمقراطي عند الطلب من‬
‫قبل أ‬
‫والوكاالت التنفيذية الهولندية‪ .‬وتبحث أطروحته للدكتوراه‬ ‫ويلتزم المعهد التزاماً صارماً بمبادئ ُ‬
‫الملكية والحيادية‬ ‫الطراف الوطنية الفاعلة‪ .‬وتهدف المؤسسة الى ضمان‬
‫والتي فازت بجائزة في العام ‪ 2011‬في أثر التكامل أ‬
‫والشفافية‪ ،‬ويقر بأن الديمقراطيات نابعة من البلدان‬ ‫كون المحصالت الديمقراطية متسقة مع المشاركة والتمثيل‬
‫في السياسة والبيروقراطية في ثالثة من الدول أ‬
‫العضاء‬ ‫أنفسها‪.‬‬ ‫السياسي الكامل والمتساوي للنساء والرجال‪ ،‬وكونها شاملة‬
‫باالتحاد أ‬ ‫كما قدم المعهد الدعم بطرق تراعي السياق‪ ،‬وبناء على‬ ‫فيما يتعلق بمختلف تعابير التنوع في المجتمع‪ ،‬والتقليل‬
‫مع البروفيسور م‪ .‬ر‪ .‬ب‪ .‬م‪ .‬تيلديرشتنغ‪ ،‬الباحث في‬ ‫الصالح الدستوري في بلدان‬ ‫طلب من شركائه في عمليات إ‬ ‫من الصراع وتعزيز السالم واالمن‪ .‬يندرج عمل المؤسسة‬
‫مثل بوليفيا‪ ،‬االكوادور‪ ،‬غانا‪ ،‬كينيا‪ ،‬مالوي‪ ،‬تنزانيا‪ ،‬زامبيا‪،‬‬ ‫الحزاب السياسية في إطار عمل برنامج أ‬
‫الحزاب‬ ‫حول أ‬
‫الحزب الليبرالي الهولندي‪ ،‬كمؤلف مساهم وعضو هيئة‬
‫المحررين في نشرتها الدورية‪ ،‬ليبرال‪ ،‬ليبرال ريفيل‪.‬‬ ‫وزمبابوي‪ .‬ويمكن االطالع على مزيد من المعلومات على‬ ‫السياسية والمشاركة والتمثيل على مستوى المؤسسة‪،‬‬
‫موقع المعهد‪www.nimd.org :‬‬ ‫ويركز على تحسين المصداقية والفاعلية وقدرة أداء أحزاب‬
‫كاتي بيري تعمل مع المعهد الهولندي للديمقراطية‬ ‫السياسية‪ .‬يمكن االطالع على المزيد من المعلومات على‬
‫موقع المؤسسة‪www.idea.int :‬‬
‫أ‬
‫ومولدوفا‪ .‬تكمن خبرتها في مجاالت االتحاد الوروبي‬
‫والشؤون الخارجية‪ ،‬عمليات التحول نحو الديمقراطية‬
‫وتقوية االحزاب السياسية‪ .‬سابقاً النضمامها الى المعهد‬
‫الهولندي‪ ،‬عملت كاتي لست سنوات كمستشارة للشؤون‬
‫الوروبي‪ .‬حصلت‬ ‫والمن والدفاع في االتحاد أ‬
‫الخارجية أ‬
‫على شهادة الماجستير في العالقات الدولية من جامعة‬
‫كروننغن‪.‬‬
 ‫كاسبار ف‪ .‬فان دن بيرغ‬
‫المساهمون‪ :‬كاتي بيري‪ /‬سام فان دير ستاك‪ /‬ليفان تسوتسكريدزه‬

‫التخطيط اإلستراتيجي‬

‫التخطيط اإلستراتيجي لألحزاب السياسية‪ :‬أداة عملية‬

‫الحزاب السياسية للتركيز على أزمات خارجية تواجهها في أ‬‫كثيراً ما تضطر أ‬
‫لألحزاب السياسية‪:‬‬ ‫المد القصير‪ ،‬على‬
‫حساب وضع إستراتيجياتها أ‬
‫للمدين المتوسط والطويل‪ ،‬وتطوير هياكلها التنظيمية الداخلية‬
‫الحزاب السياسية في معالجة هذه‬ ‫الداة تساعد أ‬
‫بما يدعم تحقيق تلك الستراتيجيات‪ .‬وهذه أ‬
‫أداة عملية‬ ‫إ‬
‫الستراتيجي كوسيلة لتقوية قدراتها للمشاركة في التعلم‬
‫القضية‪ ،‬بالتركيز على أهمية التخطيط إ‬
‫المؤسسي ولالستجابة تجاه الظروف المتغيرة‪.‬‬
‫فكـار‬
‫أ‬
‫تخطيط‬

‫يهدف هذا المنشور الى تقديم أداة عملية لمساعدة أ‬

‫الحزاب السياسية في تطبيق التخطيط‬
‫العمل الجماعي‬ ‫إدارة‬ ‫حد سواء‪ ،‬منهجية‬ ‫أ‬
‫نجاح‬ ‫الستراتيجي‪ ،‬وتقدم المساعدة للجهات المعاونة والحزاب السياسية على ٍ‬
‫إ‬
‫حـافز‬ ‫الخطوة بخطوة لتطبيق عملية التخطيط هذه‪.‬‬

‫تخطيط‬
‫تكار‬
‫اب‬

‫حل‬
‫تعليم‬
‫خيال‬

‫بـح ــث‬

‫إستراتيجية‬
‫التربية‬

‫رؤية‬
‫اتجاه‬
‫الحزاب‬‫المعهد الهولندي للديمقراطية المتعددة أ‬ ‫المؤسسة الدولية للديمقراطية واالنتخابات‬
‫خطة‬ ‫‪NIMD‬‬
‫‪Passage 31, 2511 AB The Hague,‬‬
‫‪International IDEA‬‬
‫‪Strömsborg, SE-103 34, Stockholm, Sweden‬‬
‫‪The Netherlands‬‬ ‫‪Tel: +46 8 698 37 00, fax: +46 8 20 24 22‬‬
‫‪Tel: +31 (0)70 311 54 64, fax: +31 (0)70 311 54 65‬‬ ‫‪info@idea.int, www.idea.int‬‬
‫‪info@nimd.org, www.nimd.org‬‬