Verimlilik Yönetimi

T.C.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3418

AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 2269
VERİMLİLİK YÖNETİMİ
Yazarlar
Doç.Dr. Köksal BÜYÜK (Ünite 1, 2)
Dr.Öğr.Üyesi Nurcan DENİZ (Ünite 3, 4, 8)
Doç.Dr. Uğur KESKİN (Ünite 5, 7)
Doç.Dr. Fatih TEMİZEL (Ünite 6)
Editör
Doç.Dr. Köksal BÜYÜK
Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.
Copyright © 2016 by Anadolu University

All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.
Öğretim Tasarımcısı
Dr.Öğr.Üyesi Fatma Seçil Banar
Grafik Tasarım Yönetmenleri

Prof. Tevfik Fikret Uçar
Doç.Dr. Nilgün Salur
Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız
Dil ve Yazım Danışmanı

Öğr.Gör. Yonca Koncalıoğlu Savacı
Ölçme Değerlendirme Sorumlusu

Meltem Kösem
Kapak Düzeni
Prof.Dr. Halit Turgay Ünalan
Grafikerler
Ayşegül Dibek
Gülşah Karabulut
Hilal Özcan
Kenan Çetinkaya
Ufuk Önce
Dizgi ve Yayıma Hazırlama

Kitap Hazırlama Grubu
Verimlilik Yönetimi
ISBN
978-975-06-3195-5
Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

ESKİŞEHİR, Ocak 2019
2862-0-0-0-1902-V01
İçindekiler iii
İçindekiler
Önsöz .................................................................................................................... xi
Verimlilik ....................................................................................... 2 1. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................ 3
VERİMLİLİK NEDİR? ............................................................................................... 4
Verimlilik Hesaplama ................................................................................................. 7
Verimlilik ve Üretim Faktörleri ................................................................................. 9
Verimlilik Faktörleri ............................................................................................ 10
VERİMLİLİK YÖNETİMİ ......................................................................................... 12
VERİMLİLİK ARTIŞININ UNSURLARI ................................................................ 13
Verimlilik Arttırma Stratejisi ..................................................................................... 14
Verimlilik Artışının Temel Yapısı .............................................................................. 14
Verimlilik Arttırma Programları ............................................................................... 15
Verimlilik Artırma Programlarının Amaçları ................................................... 15
Verimlilik Arttırma Programlarının Temel Ögeleri ......................................... 16
Özet ............................................................................................................................... 17
Kendimizi Sınayalım ................................................................................................... 18
Okuma Parçası ............................................................................................................. 19
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ........................................................................ 21
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................ 21
Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar ............................................................ 22
Yönetim ve Verimlilik ................................................................... 24 2. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................ 25
KAPASİTE VE VERİMLİLİK İLİŞKİSİ ................................................................... 25
KALİTE VE VERİMLİLİK İLİŞKİSİ ........................................................................ 27
VERİMLİLİK YÖNETİMİNDE İŞLETME KOŞULLARIYLA İLGİLİ
FAKTÖRLER ............................................................................................................... 28
Organizasyon ............................................................................................................... 28
Çalışma Süresi .............................................................................................................. 29
Ücret .............................................................................................................................. 29
Eğitim ............................................................................................................................ 31
Teknoloji ....................................................................................................................... 31
Sendikal Haklar ........................................................................................................... 33
Verimliliği Arttırmada Psikososyal Faktörler .......................................................... 33
VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASINDA KULLANILAN TEKNİKLER VE
ANALİZLER ................................................................................................................ 35
İş Etüdü ......................................................................................................................... 35
İş Basitleştirme ............................................................................................................. 36
Pareto Analizi ............................................................................................................... 36
Tam Zamanında Üretim ............................................................................................. 36
Değer Analizi ............................................................................................................... 37
Başa Baş Noktası Analizi ............................................................................................ 37
Maliyet - Fayda Analizi ............................................................................................... 37
iv İçindekiler
Sıfır Bazlı Bütçe ............................................................................................................ 37

Örgüt Geliştirme ......................................................................................................... 38
Beyin Fırtınası .............................................................................................................. 38
Nominal Gruplama Tekniği ....................................................................................... 38
Balanced Scorecard .................................................................................................... 39
Altı Sigma ..................................................................................................................... 39
ÖRGÜTSEL VERİMLİLİK ARTIŞI SAĞLAMADA KULLANILABİLECEK
YENİ YÖNETİM YAKLAŞIMLARI ......................................................................... 40
Temel Yeteneklere Odaklanma .................................................................................. 40
Örnek Edinme ............................................................................................................. 40
Dış Kaynaklardan Yararlanma ................................................................................... 41
Süreç Yenileme ............................................................................................................. 42
Küçülme ........................................................................................................................ 43
Personel Güçlendirme ................................................................................................ 43
Stratejik İş Birlikleri ................................................................................................... 44
Şebeke Organizasyonlar ............................................................................................. 45
Yığışım Organizasyonlar ............................................................................................ 45
Özet ............................................................................................................................... 47
3. ÜNİTE Verimlilik Ölçme ve Değerlendirme ........................................... 52

GİRİŞ ............................................................................................................................ 53
VERİMLİLİK ÖLÇÜMÜ ........................................................................................... 53
Fiziksel/Parasal Verimlilik Ölçüleri .......................................................................... 54
Kısmi/Çok Ögeli/Toplam Verimlilik ........................................................................ 54
Ortalama/Marjinal Verimlilik ................................................................................... 56
Mikro/Makro Düzeyde Verimlilik Ölçümü ............................................................ 56
Statik/Dinamik Verimlilik Oranları .......................................................................... 56
VERİMLİLİK ÖLÇME-DEĞERLENDİRME MODELLERİ ................................ 56
ETKİNLİK-VERİMLİLİK İLİŞKİSİ ......................................................................... 59
Veri Zarflama Analizi (VZA) ..................................................................................... 59
VZA’ nın Kullanım Alanları ....................................................................................... 60
VZA’ nın Uygulama Aşamaları ................................................................................. 61
VERİMLİLİK ARTTIRMA TEKNİKLERİ ............................................................................ 61
İş Etüdü ......................................................................................................................... 62
Metot Etüdü ................................................................................................................. 63
Metot Etüdünde Kullanılan Şemalar ................................................................. 64
Metot Etüdünde Kullanılan Simgeler ................................................................. 65
İş Ölçümü .............................................................................................................. 66
İş Ölçümünün Kullanım Alanları ...................................................................... 66
Mikrohareket Etüdü .............................................................................................. 66
Dolaylı İş Ölçümü ....................................................................................................... 67
Sentetik Hareket–Zaman Sistemleri .................................................................. 68
İçindekiler v
MTM-1 ......................................................................................................................... 68
MTM–2 ......................................................................................................................... 68
Doğrudan İş Ölçümü .................................................................................................. 68
İş Örneklemesi ....................................................................................................... 68
Zaman Etüdü ............................................................................................................... 69
Zaman Etüdünün Aşamaları .................................................................................... 74
Ölçüm Öncesi Hazırlıklar .......................................................................................... 74
İşin Seçilmesi ......................................................................................................... 74
Nitelikli İşgörenin Seçimi ..................................................................................... 75
İşgören ile İletişime Geçilmesi ............................................................................ 75
Gözlem Yerinin Tespit Edilmesi .......................................................................... 76
Ölçüm Sırasında Gerçekleştirilecek Çalışmalar ...................................................... 76
İş Analiz Formunun Doldurulması .................................................................... 76
İşin Elemanlarına Ayrılması ................................................................................ 76
Ön Gözlem Zamanlarının Tespit Edilmesi ........................................................ 78
Ön Ölçümlerin Gerçekleştirilmesi ..................................................................... 79
Örnek Büyüklüğünün Yeterliliğinin Sınanması ................................................ 79
Ölçüm Sonrası Çalışmalar .................................................................................. 81
Derecelendirme ..................................................................................................... 82
Paylar ...................................................................................................................... 85
YÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİ VE VERİMLİLİK ............................................... 86
Özet ................................................................................................................................ 87
Kendimizi Sınayalım .................................................................................................... 88
Yaşamın İçinden ........................................................................................................... 89
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ......................................................................... 91
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................. 91
Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar.............................................................. 91
İşbilim ve Verimlilik ...................................................................... 94 4. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................ 95
TANIMLAR ................................................................................................................. 96
Ergonominin Sınıflandırılması .................................................................................. 96
İŞBİLİMİN TARİHİ .................................................................................................... 97
İŞBİLİM-VERİMLİLİK İLİŞKİSİ .............................................................................. 98
İŞİN TANIMI ............................................................................................................... 99
ANTROPOMETRİ ..................................................................................................... 100
İNSANIN ENERJİ VERİMLİLİĞİ ............................................................................ 102
İnsan Vücudunun Doğru Kullanımı ......................................................................... 103
YORGUNLUK ............................................................................................................ 107
Yorgunluğun Nedenleri .............................................................................................. 108
Yorgunluk Belirtileri .................................................................................................. 109
Yorgunluğun Azaltılması İçin Öneriler .................................................................... 109
Dinlenme Araları (Mola) ........................................................................................... 109
Dinlenme Arası Ne Kadar ve Nasıl Verilmelidir? ............................................ 110
MONOTONLUK ........................................................................................................ 111
STRES .......................................................................................................................... 111
vi İçindekiler
İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ ................................................................................... 112

İKLİM ........................................................................................................................... 112
Sıcaklık .......................................................................................................................... 113
Sıcaklık Değişimlerinin Etkisi ............................................................................. 113
Sıcaklık Değişimleri İçin Alınması Gereken Önlemler ................................... 114
Nem .............................................................................................................................. 115
Hava Akımı ve Havalandırma ................................................................................... 115
GÜRÜLTÜ ................................................................................................................... 116
Gürültünün Etkileri .................................................................................................... 116
Gürültü İçin Alınabilecek Önlemler ......................................................................... 117
AYDINLATMA ........................................................................................................... 117
Aydınlatma Türleri ...................................................................................................... 118
Aydınlatma Kaynakları ............................................................................................... 118
Renk .............................................................................................................................. 118
Renk Kontrastı ...................................................................................................... 119
Güvenlik Açısından Renk Kullanımı ................................................................. 119
Renklerin Anlamları ve Psikolojik Etkisi .......................................................... 120
TİTREŞİM .................................................................................................................... 120
ZARARLI MADDELER ............................................................................................. 121
TEMİZLİK VE BAKIM .............................................................................................. 121
KOKU ........................................................................................................................... 121
ÇALIŞMA ALANININ DÜZENLENMESİ ............................................................. 122
Çalışma Ortamı Ölçüleri ............................................................................................ 122
Çalışma Yükseklikleri ........................................................................................... 122
Çalışma Derinlikleri ............................................................................................. 124
ARAÇ-GEREÇ ERGONOMİSİ ................................................................................. 125
Oturma Araçları Ergonomisi ..................................................................................... 126
Araç-Gereçlerin Depolanması ................................................................................... 127
MAKİNE-İNSAN ETKİLEŞİMİ ............................................................................... 127
Göstergeler ................................................................................................................... 128
Kontrol Mekanizmaları .............................................................................................. 129
Özet ............................................................................................................................... 130
Yaşamın İçinden .......................................................................................................... 132
5. ÜNİTE İnsan Psikolojisi Açısından Verimlilik .......................................... 134

GİRİŞ ............................................................................................................................ 135
VERİMLİLİĞİN MOTİVASYON İLE İLİŞKİSİ ..................................................... 136
Motivasyon Teorileri ................................................................................................... 137
İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi ...................................................................................... 137
İkili Faktör Teorisi ....................................................................................................... 138
VİG (Varlık-İlişki-Gelişme) Teorisi .......................................................................... 138
Beklenti Teorisi ............................................................................................................ 139
Değer Teorisi ................................................................................................................ 139
İçindekiler vii
Eşitlik Teorisi ............................................................................................................... 139
Motivasyon Sağlayıcı Unsurlar .................................................................................. 139
Performansa Dayalı Ücretlendirme .......................................................................... 141
İş Tatmini Yoluyla Motivasyon .................................................................................. 142
VERİMLİLİĞİN LİDERLİK SÜREÇLERİ İLE İLİŞKİSİ ....................................... 142
Liderlik Teorilerinin Verimlilik Açısından Ele Alınması ....................................... 143
Özellikler Teorisi ......................................................................................................... 143
Davranışsal Liderlik Teorileri .................................................................................... 144
Durumsal Liderlik Teorileri ....................................................................................... 145
Liderlik Teorilerinin Toplu Olarak Değerlendirilmesi ........................................... 146
VERİMLİLİĞİN STRES İLE İLİŞKİSİ ..................................................................... 147
Stres ile İlişkili Kavramlar .......................................................................................... 148
Engelleme ..................................................................................................................... 148
Kaygı ............................................................................................................................. 148
Endişe ............................................................................................................................ 148
Çatışma ......................................................................................................................... 149
Genel Uyum Sendromu .............................................................................................. 149
Bireysel Stres Kaynakları ............................................................................................ 150
Kişilik ve Davranış Biçimleri ..................................................................................... 150
Yaşam Değişim Oranı ................................................................................................. 152
İş Stresi .......................................................................................................................... 152
Stresin Kontrol Altında Tutulması ............................................................................ 153
Özet ............................................................................................................................... 154
Okuma Parçası ............................................................................................................. 156
Finansal Kaynakların Kullanımında Verimlilik ........................... 160 6. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................ 161
FİNANSAL OKURYAZARLIK VE FİNANSAL VERİMLİLİK ............................ 161
Finansal Okuryazar Olmak Neden Önemlidir? ...................................................... 163
Finansal Ürünler Karmaşıklaşmaktadır ............................................................ 163
Finansal Ürünlerin Sayısı Giderek Artmaktadır ............................................... 163
Yaşam Süreleri Uzamaktadır ................................................................................ 163
Emeklilik Düzenlemeleri Değişmektedir ........................................................... 164
Gelir Düzeyi Değişmektedir ................................................................................ 164
Sermaye Piyasaları Değişmektedir ...................................................................... 164
Bireysel Yatırımcıların Kararlarını Etkileyen Faktörlerden Biri Olarak
Finansal Okuryazarlık ................................................................................................ 165
Demografik Faktörler ........................................................................................... 165
Psikolojik Faktörler ............................................................................................... 165
Şirket Haberleri ..................................................................................................... 166
Likidite .................................................................................................................... 166
Yatırım Ufku .......................................................................................................... 166
Volatilite ................................................................................................................. 166
viii İçindekiler
Aşırı Güven ............................................................................................................ 166

Davranışsal Faktörler ............................................................................................ 167
BİREYSEL FİNANSAL PLANLAMA VE FİNANSAL VERİMLİLİK ................. 167
Bütçeleme ve Vergi Planlaması ............................................................................ 168
Likiditenin Yönetilmesi ........................................................................................ 168
Büyük Satın Almaların Finansmanı ................................................................... 168
Sigorta Planlaması ................................................................................................. 168
Paranın Yatırımlarda Değerlendirilmesi ............................................................ 168
Emeklilik Planlaması ............................................................................................ 168
Bireysel Yatırım Alternatifleri .................................................................................... 169
Yatırım Hedefleri ......................................................................................................... 170
Tedbir Amaçlı Yatırımlar ..................................................................................... 172
Özel Amaçlı Yatırımlar ......................................................................................... 172
Spekülatif Amaçlı Yatırımlar ............................................................................... 172
İŞLETMELERDE FİNANSAL ANALİZ VE FİNANSAL VERİMLİLİK ............. 172
Oran Analizi ................................................................................................................. 173
Finansal Tablo Analizinde Kullanılan Oranlar ........................................................ 174
Likidite Oranları .................................................................................................... 174
Finansal Oranlar ................................................................................................... 175
Faaliyet Oranları .................................................................................................... 177
Kârlılık Oranları .................................................................................................... 179
Dupont Analizi ............................................................................................................ 181
Toplam Varlıkların Kârlılık Oranı (TVK) .......................................................... 181
Öz Sermaye Kârlılık Oranı (ÖSK) ...................................................................... 182
Özet ............................................................................................................................... 184
Yaşamın İçinden .......................................................................................................... 186
Okuma Parçası ............................................................................................................. 187
Yararlanılan Kaynaklar ............................................................................................... 190
7. ÜNİTE Ekip Çalışması ve Verimlilik............................................................190

GİRİŞ ............................................................................................................................ 193
EKİP ÇALIŞMASI İLE İLGİLİ KAVRAMLAR ....................................................... 194
Ekip Kavramı ............................................................................................................... 195
Ekip Geliştirme ............................................................................................................ 195
Ekip Türleri .................................................................................................................. 196
Ekip İlişkilerinin Analizi ............................................................................................ 198
Ekip Üyelerinin Özellikleri ........................................................................................ 199
EKİP ÇALIŞMASININ GEREĞİ VE ÖNEMİ ........................................................ 200
Ekipte Bütünleşme ve İş Birliği Sağlayan Etmenler ................................................ 201
EKİP ÇALIŞMASININ ÖNÜNDEKİ ENGELLER ................................................ 202
Bireyden Kaynaklanan Engeller ................................................................................ 202
Gruptan Kaynaklanan Engeller ................................................................................. 203
Örgütten Kaynaklanan Engeller ................................................................................ 204
Yöneticiden Kaynaklanan Engeller ........................................................................... 205
İçindekiler ix
EKİP İÇİ SÜREÇLER ................................................................................................. 206
Sorun Çözme Süreçleri ............................................................................................... 206
Sorunların Nedenleri ............................................................................................ 206
Sorun Çözme Aşamaları ...................................................................................... 207
Sorun Çözme Teknikleri ...................................................................................... 207
Karar Verme Süreçleri ................................................................................................ 209
Kararlara Katılma .................................................................................................. 210
EKİP ÇALIŞMASINDA VERİMLİLİK .................................................................... 210
Özet ............................................................................................................................... 213
Okuma Parçası ............................................................................................................. 215
Verimlilik ve Yalın Düşünce .......................................................... 218 8. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................ 219
YALIN DÜŞÜNCENİN TARİHİ ............................................................................. 220
YALIN DÜŞÜNCENİN BEŞ TEMEL İLKESİ ......................................................... 222
Değer ............................................................................................................................. 223
Değer Akışı ................................................................................................................... 223
Akış ............................................................................................................................... 224
Çekme ........................................................................................................................... 224
Mükemmellik ............................................................................................................... 224
ÜÇ M (MUDA- MURİ-MURA) ............................................................................... 224
YEDİ İSRAF ................................................................................................................. 225
TAKT SÜRESİ ............................................................................................................. 226
YALIN TÜKETİM ...................................................................................................... 227
YALIN TEKNİKLER ................................................................................................... 228
Genchi Gembutsu ....................................................................................................... 229
Haritalandırma ............................................................................................................ 229
Değer Akış Haritalama ............................................................................................... 229
Spagetti Diyagramları ................................................................................................. 231
Bütünleşik Tüketim ve Tedarik Haritası ................................................................... 231
Heijunka ....................................................................................................................... 232
Standart İş ..................................................................................................................... 233
Görsel Yönetim ............................................................................................................ 233
5S ................................................................................................................................... 233
Tam Zamanında Üretim (TZÜ) ................................................................................ 234
Kanban .......................................................................................................................... 235
Jishuken ........................................................................................................................ 235
Hücresel Üretim .......................................................................................................... 235
Yamazumi ..................................................................................................................... 236
Shojinka ........................................................................................................................ 236
SMED ............................................................................................................................ 236
Jidoka ............................................................................................................................ 236
x İçindekiler
Poka Yoke ..................................................................................................................... 237

Andon Panosu ............................................................................................................. 237
Toplam Verimli Bakım ............................................................................................... 237
Kaizen ve Kaikau ......................................................................................................... 238
A3 .................................................................................................................................. 239
Harada .......................................................................................................................... 240
Oobeya .......................................................................................................................... 240
Hoshin Kanri ............................................................................................................... 240
YALIN DÜŞÜNCENİN UYGULANMASI ............................................................. 241
Özet ............................................................................................................................... 244
Yaşamın İçinden .......................................................................................................... 246
Önsöz xi
Önsöz
Sevgili öğrenciler,
Verimlilik, temel işletmecilik konuları arasında yer almakta ve işletmeler için rasyo-
nellik kriterleri arasında yer almaktadır. Bu bakış açısıyla verimlilik genellikle eksik an-
laşılmakta ve basit bir oran (rasyo) olarak algılanmaktadır. Oysa verimliliğin kalkınmayı
ve toplumsal refahı artırmada vazgeçilmez bir rol oynadığı tartışılmaz bir gerçekliktir. Bu
gerçeklikten hareket edildiğinde bireysel, örgütsel ve toplumsal olarak verimliliği artırma-
ya yönelik bilincin geliştirilmesi gerektiği ortaya çıkmaktadır. Kalkınmanın sağlıklı ger-
çekleşmesi için verimlilik artırma çalışmalarına ihtiyaç duyulmaktadır. Bu hususa yönelik
olarak M. Porter da rekabet üstünlüğü sağlamada verimliliğin önemini ve rolünü vurgu-
lamış; kalite, teknolojik gelişme, yenilik yapabilme ile araştırma ve geliştirmenin önemine
dikkat çekmiştir. Ülkelere rekabet gücü kazandıran esas faktörün, ucuz işgücü veya uygun
döviz kurları olmadığını, asıl olanın yüksek verimlilik düzeyi ile yenilikçi ve kaliteli ürün-
ler üretebilmek olduğunu belirtmiştir.
Küresel rekabet koşulları altında faaliyetlerini yürüten işletmeler, varlıklarını sürdü-
rülebilir kılabilmeleri için yönetim, üretim, pazarlama, finansman gibi temel alanlarda
yüksek verimliliği yakalamaları gerekmektedir. Yüksek düzeydeki verimlilik seviyesine
ulaşma konusunda hem yöneticilere hem de işgörenlere önemli sorumluluklar düşmek-
tedir. Bu sorumluluğun üstesinden gelebilme konusunda her seviyedeki çalışana anlamlı
katkılar sağlayabilecek konuları ele alan bu kitapta, işyeri ortamının fiziksel ve psikolojik
koşullarının çalışanların verimliliğine olan etkileri üzerinde durulmuştur.
Kitapta verimlilik sadece teknik boyutuyla değil, davranışsal ve örgütsel boyutuyla da
ele alınmıştır. Her bir ünitede okuyucunun öğrendiklerini uygulamaya geçirmesine kat-
kıda bulunacak olan “Sıra Sizde” sorularına ve okuyucuyu ilave çalışmalara ve daha kap-
samlı düşünmeye davet eden “Dikkat”, “Kitap”, “İnternet” ve yana çıkma gibi etkileşimli
unsurlara, bölüm sonlarında ise çoktan seçmeli sorulardan oluşan “Kendimizi Sınayalım”
sorularına yer verilmiştir.
Bu kitabın hazırlanmasında öncelikle bölüm yazarlarımız olmak üzere, kitabın tasarı-
mını ve dizgisini gerçekleştirmede emeği geçen herkese en içten teşekkürlerimi sunuyorum.
Editör
Doç.Dr. Köksal Büyük
1
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
 Verimliliğin işletme, birey ve ülke ekonomisi açısından taşıdığı anlamları açık-
layabilecek,
 Verimliliği hesaplayabilecek,
 Verimlilik ve üretim faktörlerini listeleyebilecek,
 Verimlilik artışının unsurlarını açıklayabilecek,
 Verimlilik arttırma programlarının temel ögelerini sıralayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Verimlilik • Verimlilik Yönetimi
• Verimlilik İlkeleri • Verimlilik Programları
• Üretim Faktörleri • Verimlilik Stratejisi
İçindekiler
• GİRİŞ
• VERİMLİLİK NEDİR?
Verimlilik Yönetimi Verimlilik
• VERİMLİLİK YÖNETİMİ
• VERİMLİLİK ARTIŞININ UNSURLARI
Verimlilik
GİRİŞ
Bir sanayi işletmesinin genel müdürü klasik müzik konserlerini çok sever ve ilgiyle takip
edermiş. Bir gün şehre çok ünlü bir orkestra Schubert’ın ünlü “Bitmeyen Senfonisi” ni icra
etmek üzere gelmiş. Genel müdür bu konsere gitmeyi çok arzu etmesine rağmen işlerinin
yoğunluğu nedeniyle gidememiş. Kendisine gelen davetiyeyi biraz da kendisini ödüllen-
dirmek amacıyla şirketin verimlilik uzmanına vermiş. “Bu akşam müthiş bir konser var,
bu konseri dinlemeni ve izlenimlerini bana aktarmanı istiyorum” demiş. Ertesi gün uz-
mandan bu konser hakkında bir değerlendirme raporu gelmiş:
Sayın Genel Müdürüm,

Dört Obuacı konserin önemli bir süresinde boş oturdular. Bunların sayısını azaltırsak konsere
daha çok katkıda bulunurlar. Orkestrada on iki kemancı var. Bunların hepsi aynı anda hareket
ediyorlar, aynı notaları seslendiriyorlar. Bence yanlış. Personel tasarrufu yapılmalıdır. Onal-
tılık notalara ağırlık verilmiş. Büyük ziyan. Seyirciler sekizlik ve onaltılık notalar arasındaki
farkı anlamaz. Bu nedenle onaltılık notalarla eser çalarak yüksek ücret alan elemanlar yerine
sekizlik notaları çaldırıp düşük ücretle çalışan stajyerler kullanılmalıdır. Yaylı sazlarla işlenen
pasajlar, nefesli sazlarla aynen tekrarlanıyor. Bu da gereksiz tekrar yaratıyor. Bu durum ön-
lendiğinde iki saatlik konser yarı yarıya iner. Eğer Schubert bu önlemleri alsaydı “Bitmeyen
Senfoni’ biterdi.
Bu bölümde verimlilik konusunu değerlendireceğiz. Bu hikâyede olduğu gibi kendi

uzmanlık alanınızdan hareketle çevrenizi yorumlamaya kalkarsanız, gülünç durumlarla
karşı karşıya kalabirsiniz. Bu hususu daha net açıklayabilmek için Mevlana’nın karanlık-
taki fil metaforunu hatırlayalım. Mevlana, eşyaya ve insana bir bütün olarak bakmanın
önemini vurgular. Bunu karanlıktaki fil tarifi hikâyesiyle şöyle anlatır:
“Hintliler, karanlık bir ahıra bir fil getirip halka göstermek istediler. Fili görmek için
o kapkaranlık yere çok sayıda insan toplandı. Fakat ahır o kadar karanlıktı ki fili gözle
görmenin imkânı yoktu. Göz gözü görmeyecek kadar karanlık olan bu yerde, insanlar
karşılarındaki şeyin ne olduğunu anlamak için ellerini file sürmeye başladılar.
• Birisi, eline filin hortumunu geçirdi: ‘Fil bir boruya benzer.’ dedi.
• Başka biri filin kulağına dokundu: ‘Fil bir yelpazeye benziyor.’ dedi.
• Bir başkası filin ayağına rastladı: ‘Fil bir direğe benzer.’ dedi.
• Bir başkası da filin sırtına dokundu: ‘Fil bir taht gibidir.’ dedi.
Tıpkı bu hikâyede olduğu gibi verimlilik tarifini bir iktisatçıya, mühendise, muhasebe-
ciye ya da bir girişimciye yaptırırsanız farklı farklı tanımlarla karşılaşırsınız. Her tanımla-
4 Verimlilik Yönetimi
yan bu kavrama kendi penceresinden bakıp bir anlam yükleme çabası içerisinde olacaktır.
Verimlilik kavramının işletme, birey ve toplum açısından ne anlama geldiği bu bölümde
açıklanacaktır.
VERİMLİLİK NEDİR?
Verimlilik, israf ve savurganlıktan uzak, kaynakları en uygun biçimde kullanarak üretmek
demektir. Teknik anlamda verimlilik, “üretilen mal ve hizmet miktarı ile bu mal ve hizmet
miktarının üretilmesinde kullanılan girdiler arasındaki oran” olarak tanımlanır ve çıktı/
girdi olarak formüle edilir. Bu oranda “Çıktı” üretilen mal yada hizmetin; “Girdi” ise bun-
ları üretirken kullanılan iş gücü, sermaye, enerji, hammadde vb. kaynakların fiziksel ya da
finansal büyüklüğünü ifade etmektedir. Verimlilikteki temel amaç daha az kaynak (girdi)
kullanarak, daha fazla ürün (çıktı) sağlayarak, yaşam kalitesini yükseltmektir.
Günümüzde verimlilik, girdi ve çıktı ilişkisinin ötesinde anlamlar taşımaktadır. Ve-
rimliliği ifade ederken elde edilen ürün ve hizmetin kalitesini yükseltmeyi, çevreyi ve do-
ğal yapıyı korumayı, çalışanlara en iyi yaşam ve çalışma koşullarını sağlamayı da birlikte
ele almak gerekmektedir. Değişen koşullar, verimliliği bir üretim gereksiniminin ötesine
taşıyarak bir kültür hâline dönüştürmeyi zorunlu kılmıştır. Verimliliği bir yaşam biçimi
olarak ele alıp, daha iyisine ve güzeline ulaşma çabası ve mükemmelliği arama süreci ola-
rak benimsemek gereklidir.
Verimlilik her şeyden önce zihinsel bir tutumu ifade etmektedir. İlerleme ve sürekli
kalkınma anlayışının nüvesidir. Dünle bugünü kıyasladığımızda yerimizde saymamaktır.
Her geçen gün daha iyiye ve güzele yöneliştir. Ürünler ya da çıktılar, ne kadar iyi olursa
olsun, bugünkü durumlarını daha da iyileştirmek arzusudur. Ekonomik ve sosyal haya-
tın değişen şartlarına ritmik biçimde ayak uydurabilmektir. Yeni teknik ve yöntemlerin
uygulanmasında gösterilen sürekli çabalardır, yani en geniş anlamda insanoğlunun ilerle-
mesine olan inançtır.
Halk arasında çok çalışmak şeklinde algılanan verimlilik kavramı esasen akıllı çalış-
makla ilgilidir. Japon Verimlilik Merkezi, “doğru olan işleri, doğru biçimde ve ekonomik
bir çalışma ile gerçekleştirmeyi hedefleyen akılcı bir yaşam biçimi” şeklinde tanımlama
yaparak verimliliği bir yaşam felsefesi olarak kabul etmiştir. Bir ülkedeki işletmelerin top-
lam verimliliği o ülkenin ekonomik gücünün bir göstergesidir. Bir ekonominin en genel
ve geçerli verimlilik ölçütü gayrisafi millî hasılasıdır. GSMH bir ülkede üretilen bütün
mal ve hizmetlerin toplamıdır. Verimlilik bir ülkenin kalkınmışlık seviyesinin en önemli
göstergelerinden birisidir. Değişen sosyo-ekonomik koşullar ve doğal dengelerle yeni bir
tanıma kavuşan verimlilik kavramı, ekonomik ve örgütsel yeteneklerin yanı sıra doğal ya-
şamı ve çevreyi korumayı, çalışanlara iyi bir yaşam ve çalışma şartları sağlamayı, koşulları
ve kaynakları en akılcı bir biçimde kullanmayı vurgulayan bir hâle dönüşmüştür.
Dünyada “prodüktivite”, yani verimlilik, kavramının bugünkü anlamda ilk kez ne za-
man ve nerede kullanıldığı Fransız bilim adamı Prof. Jean Fourastie tarafından araştı-
rılmıştır. Bu araştırmanın sonuçlarına göre, verimliliğin ilk kez 16. yüzyılda kullanıldığı
tespit edilmiştir.” Prodüktivite” yaklaşık 200 yıldan beri kullanılmakta, Fransızca’da “pro-
duire” (üretmek) kelimesinden gelmektedir. Bu kavramı ilk kullanan Alman doktor ve
mühendis George Bauer’dir. 1556’da yayımlanan De re Metallica adlı kitabı, “verimlilik”
kavramının kullanıldığı ilk kaynaktır.
Dünyada ilk kez 1921’de “Alman Ekonomisini Rasyonelleştirme Kurumu” verimlilik-
le ilgili çalışmalar yapmak üzere kurulmuştur. 1944 yılında Uluslararası Çalışma Örgütü
(ILO) yayınladığı Philadelphia Bildirisi’nde, savaş sonrası Avrupa’nın kalkınabilmesi için
yüksek verimlilik sağlanması gereğini vurgulamıştır. Bu bildiri İkinci Dünya Savaşı son-
rası “verimlilik merkezleri”nin kurulmasına öncülük etmiştir. Kaynakların verimli tahsi-
1. Ünite - Verimlilik 5
siyle ABD sanayilerinin performansını geliştirmek amacıyla incelemeler başlatmak üzere
II. Dünya Savaşı sırasında savaş üretim kurulunun tesis edilmesiyle modern verimlilik
hareketini başlatan ilk ülke ABD olmuştur. Daha sonra ABD, Marshall Planı kapsamın-
da Avrupa ekonomilerinin yeniden yapılandırılmasında öncülük etmiştir. ABD inceleme
gezisi programları ve Amerikalı uzmanların sunduğu danışmanlık hizmetleri yoluyla,
Britanya’yla başlayarak, kendi kaynaklarını, teknolojilerini, yönetim sistemlerini ve pratik
metotlarını başka ülkelerle paylaşmış ve daha sonra mali ve teknik yardımları Asya’ya
doğru genişletmiştir. Bu girişim ve ilk fonlama, dünya çapında verimlilik hareketinin baş-
lamasını sağlamıştır.
Ülkemizde ise verimlilikten ilk defa 1923 yılında İktisat Kongresi’nde söz edilmiştir.
1930’lu yıllarda kurulan büyük ölçekli kamu iktisadi teşebbüslerinin verimlilik esasları-
na göre çalışması gereği 1939 yılında çıkarılan 3460 sayılı Kanun ile tüm işletmeler için
“basiretli bir tüccar gibi verimli ve rasyonel hareket etme zorunluluğu”nu getirmiştir. İlk
verimlilik denetimleri de yine aynı Kanun’a dayanarak oluşturulan “Başvekâlet Umumi
Murakebe Heyeti” ile başlamıştır. Amerika ile yapılan bir anlaşma gereği “Moody Fund”
olarak adlandırılan yardım programından Türkiye’ye verilecek paranın verimlilik kural-
larına uygun projeler karşılığı verilebileceği hükme bağlanmıştır. Bu anlaşma gereğince,
1954 yılında çıkarılan bir kararnameyle Türkiye’de verimlilik konusundaki ilk kamu giri-
şimi olan, “Vekaletlerarası Prodüktivite Komitesi” kurulmuştur. Böylelikle ilk kez verim-
lilik bilincinin yaygınlaşması ve ülke çapında tanıtılmasıyla ilgili çalışmalar yapılması bir
görev olarak belli bir organa verilmiştir.
Ülkemizde Millî Prodüktivite Merkezi, 580 sayılı yasa ile 17 Nisan 1965 tarihinde
kurulmuştur. Bugün bu kurum, Sanayi ve Verimlilik Genel Müdürlüğü adı altında T.C.
Sanayi ve Teknoloji Bakanlığına bağlı olarak ulusal verimlilik düzeyimizin arttırılmasına
yönelik çalışmalar yapmaktadır. Türkiye’de gerek toplumsal düzeyde, gerekse ekonominin
tüm sektörlerinde verimlilik bilgi ve bilinci ile verimlilik düzeyinin artırılmasına yönelik
çalışmalar uzun yıllardan beri ülke düzeyinde yaygın bir şekilde devam ettirilmektedir.
Sanayi ve Verimlilik Genel Müdürlüğü; “ekonominin verimlilik esaslarına uygun olarak
gelişmesine yönelik olarak verimlilik politika ve stratejileri hazırlamak, sanayi işletmeleri-
nin verimliliğini artırmak, geliştirmek ve temiz üretim projelerini desteklemek amacıyla”
17 Ağustos 2011’de T.C. Sanayi ve Teknoloji Bakanlığına bağlı olarak aşağıdaki dört temel
faaliyet alanında çalışmaktadır.
• Verimlilik araştırmaları yapmak, verimlilik politika ve stratejilerini hazırlamak,
uygulanmasını izlemek ve sonuçlarını değerlendirmek.
• Verimliliği artırma ve geliştirme yolunda işletmelere destekleyici teknik yardımlar
sağlamak, danışmanlık ve eğitim hizmetleri vermek ve verimlilik bilincinin yay-
gınlaşmasını sağlamak.
• İzleme, ölçme ve değerlendirme çalışmaları yapmak.
• Verimlilik artırma program ve projelerini, teşvik ve koordine etmek. (http://vgm.
sanayi.gov.tr)
https://sgm.sanayi.gov.tr sitesini ziyaret ediniz. Sanayi ve Verimlilik Genel Müdürlüğünün

hazırladığı aylık anahtar dergisini inceleyiniz.
Günlük yaşamımızı değerlendirdiğimizde verimlilikle çelişen bazı uygulamaları gör-

memiz mümkündür. Örneğin, ısınma amacıyla harcanılan enerjinin %50’sinin ısınma dışı
amaç ve sarfiyatlarla havaya atılması, birçok sanayi işletmesinde kapasitenin %30 hatta
%40’lara varan oranlarda kullanılamaması, her yıl trafik kazalarında binlerce kişinin kay-
bedilip hâlâ düzeltici önlem alınamaması, eğitim kuruluşlarımızda yabancı dil öğrenimine
binlerce saat ayırıp yabancı dili konuşamayan, anlayamayan öğrencilerin mezun edilmesi,
kullandığımız kâğıdın ancak % 30’unun geri dönüşümünün sağlanabilmesi verimlilik kül-
türümüzdeki eksikliklerden bazılarının somut örnekleridir.
Toplumun en küçük birimi olan ailede gelişen verimlilik kültürü ve ilkeleri; sağlıklı,
temiz ve düzenli bir ortamda yaşamak, sağlıklı bireysel gelişim, ailede sağlıklı ilişkilerin
kurulması ve geliştirilmesi, bireysel ve aile kaynaklarının verimli olarak kullanımı, ailenin
ve bireyin diğer sosyal kurumlarla olan ilişkilerinin geliştirilmesi için gereklidir.
Verimlilik artışı, sürdürülebilir ve yüksek oranlı büyüme oranına ulaşmanın, diğer bir
ifadeyle, kalıcı refah artışı sağlamanın en temel kaynağıdır. Bu durum hem işletmeler,
hem sektörler hem de ekonominin geneli için geçerlidir. Günümüz şartlarında aileler, ya-
şam kalitelerini yükseltebilmek ve çocuklarını iyi yetiştirebilmek için ortalama bir refah
düzeyine ulaşmayı istemektedirler. Refah; en genel anlamıyla, toplumdaki tüm bireylerin
ekonomik güvenceye sahip olmaları, kendilerini değerli hissetmeleri, çevreleriyle iyi iliş-
kiler sürdürebilmeleri ve yaşamlarını etkileyebilecek kararlara katılabilmeleridir. Refah;
bireylerin içinde yaşadıkları toplumsal sistemden duydukları tatmini ve mutluluğu ifade
etmektedir. Verimlilik ilkelerini benimsemiş bir toplum arzu ettiği refah düzeyine doğru
emin adımlarla ilerleyecektir. Verimlilik artışı ile işletmelerin rekabet gücü yükselir, yeni
iş sahaları kurularak istihdam sağlanır, istihdamın artmasıyla birlikte ailede çalışan sayısı
artar, kişi başına düşen millî gelir yükselir, tüketiciler daha kaliteli, daha ucuz mal ve hiz-
met alır, ülkenin istikrarlı bir şekilde kalkınması sağlanır.
Verimliliğin bir kültür hâlinde toplumun bütününe yayılabilmesi için aşağıdaki ilke-
lerin hem aile hayatında hem de toplumsal ve ekonomik hayatta karşılık bulması gerek-
mektedir.
• Doğru işi yapmak (doğruluk ilkesi)
• Yapabileceğinin en çoğunu ve en kalitelisini yapmak (iyilik ilkesi)
• Yapılanın toplumsal yararını sorgulamak (toplumsallık ilkesi)
• Sonucun toplumsal maliyetini çıkarmak (toplumsal maliyet ilkesi)
• Kendini, toplumu, ülkeyi, dünyayı ve doğayı tanımak (bilmek ilkesi)
• Mevcut potansiyel kaynakları tanımak, tanımlamak (farkında olmak ilkesi)
• Kaynakları doğru kullanmak (teknik olmak ilkesi)
• Kaynakları tam kullanmak (ziyan ve israf etmemek ilkesi)
• Kaynakları zamanında ve yerinde kullanmak (uygunluk ilkesi)
• Kaynakları gerektiği kadar kullanmak (ekonomiklik ilkesi)
• Her kaynağın fayda- maliyet analizini yapmak (analitik olmak ilkesi)
• Girdi seçimini doğru yapmak (en uygun bileşim ilkesi)
Verimlilik kavramının geçtiği yerlerde sıklıkla iki kavramda göze çarpar. Bunlar etki-
lilik ve etkinlik kavramlarıdır. Verimlikle birlikte kullanılan çeşitli kavramları öğrenmek,
verimliliği daha iyi anlamamıza yardımcı olacaktır. Şimdi bu kavramlara göz atalım.
Etkililik: Planlanan sonuçlarla fiili sonuçların ortalamasıyla elde edilir. Etkililik kısaca
şu şekilde formüle edilmektedir: Etkililik = Fiilî Sonuçlar / Planlanan Sonuçlar şeklinde
formüle edilir. Önceden belirlenen standartlara titizlik gösterildikçe etkililik oranı artış
gösterir. Tanımlanan işin doğru bir şekilde yapılması da etkililik oranının yükselmesine
olanak verir. Etkililik, üretim sisteminin amaçlarını gerçekleştirme derecesi olarak tanım-
lanır ve performans ile eş anlamda kullanılır. Yönetim düşünürü Peter F. Drucker etki-
liliği, “rasyonel (doğru) işin yapılması” şeklinde ortaya koymaktadır. Ona göre etkililik,
örgütsel başarının anahtarını oluşturmaktadır. “Etkili” derken, herhangi bir konuda etkin
olma, istenen sonuca varma kastedilmektedir. Basit sistemlerin etkili olup olmadıklarını
anlamak oldukça kolaydır çünkü çıktıları basittir. Oysa karmaşık, sosyal, teknik, ekono-
mik ve psikolojik birlikler olan örgütlerin etkililiğini ölçmek kolay değildir. Örgütün is-
tenen ve istenmeyen çıktılarının fazla ve karmaşıklığı etkililiğin çok boyutlu bir kavram
olarak düşünülmesini gerekli kılmaktadır.
Etkinlik: Amaca ulaşma derecesini ifade eden etkinlik şu şekilde formüle edilmektedir:
Etkinlik = Erişilen Durum / Amaç X 100. Bu oran, amacın ne ölçüde gerçekleştirildiğinin
belirlenmesinde kullanılmaktadır. Örgütlerde iki tür etkinlikten söz etmek mümkündür.
Yönetsel etkinlik: Yöneticilerin yürüttükleri faaliyetler sonucunda ortaya çıkan durumdur.
Örgütsel etkinlik: Örgütlenme ve yönetim tekniklerini kullanmak suretiyle daha yüksek
performansa ulaşmayı ifade etmektedir.
Ekonomiklik: İşletme faaliyetleri sonucunda elde edilen gelir ile söz konusu gelirin
elde edilebilmesi için katlanılan üretim faktörlerinin parasal ifadesiyle ortaya çıkan mali-
yetlerin oransal sonucudur. Bu oranın 1’den büyük olması işletmenin başarısını yansıtır.
Ekonomiklik = Toplam satış tutarı / Üretimin toplam maliyet gideri şeklinde ifade edilir
ancak ekonomiklik ifadesi yaygın olarak verimlilik anlamında hatalı biçimde kullanıl-
maktadır. Her ekonomiklik verimliliği ifade etmez.
Üretkenlik: İşletme yönetiminde üretkenlik, üretim faktörlerini en uygun biçimde
kullanarak gerçekleştirilen fiziki üretim düzeyi anlamında kullanılır. Üretkenlik ve verim-
lilik kavramları çoğu zaman aynı anlamda kullanılmaktadır ancak bu kavramlar arasında
yakın bazı ilişkiler bulunmakla birlikte bütünüyle farklı kavramlardır. Verimli çalışan iş-
letmelerden oluşan bir ekonomide üretkenlik de yüksek olur. Ancak bir işletme için yük-
sek üretkenlik, her zaman verimli üretim yapıldığı anlamına gelmez.
Kârlılık: Kârın toplam sermayeye (toplam varlıklara) bölünmesiyle elde edilen kârlılık
oranı, teşebbüslerin başarılarını değerlendirmede oldukça yaygın olarak kullanılmaktadır.
Rantabilite olarak da kullanılan bu kavram sermaye verimliliğini ifade eder. Dolayısıyla
verimlilik unsurlarından sadece bir tanesini ifade etmektedir. Verimlilik niteliği gereği
üretimde maliyetleri düşürücü rol oynar. Rantabilite oranının yüksek çıkması ise mali-
yetlerin düşüşü ile sıkı sıkıya bağlıdır. Bu nedenle verimlilikteki her artış rantabiliteyi de
artırır. Verimliliğin rantabiliteyi artırıcı etkisinin net olmasına karşılık, rantabilitenin ve-
rimliliği etkilemesi bu kadar net değildir.
Rasyonalizasyon: (Rationalization) Herhangi bir etkinlik alanında, herhangi bir iş
sürecinde emeğin üretkenliğini artırıcı, ürünün kalitesini yükseltici, üretim sürecinin
optimizasyonunu sağlayıcı, maliyetleri düşürücü vb. sonuçlar yaratan mükemmelleştir-
melerdir.
Verimliliğin aile ve ülke ekonomisi açısından önemini açıklayınız?

1
Verimlilik Hesaplama
Verimlilik, tanımlamalarına bakıldığında hangi faktörün verimliliğini ölçmeye niyetli
iseniz ona göre değişen bir formül ile karşılaşılır ancak genelde matematiksel olarak şu
formül ile ifade edilmektedir.
Çıktı (Üretim Miktarı)
Verimlilik :
Girdi (Üretim faktörleri miktarı)
İşletmelerde toplam faktör verimliliğine bakılmalıdır. Bu ise belli bir üretim süreci
sonunda elde edilen ürünün, bunun üretimde kullanılan bütün üretim faktörlerine oranı
olarak ifade edilir. Brüt ve net olarak iki şekilde hesaplanabilir. Brüt faktör verimliliği:
Toplam üretimin, toplam girdilere oranı ile ifade edilir. Net faktör verimliliğinde ise net
çıktı ya da katma değer doğrudan doğruya orjinal üretim faktörlerine (Emek+Sermaye)
bölünür.
Girdi ve çıktı kalemlerine ilişkin tam ve sağlıklı verilerin elde edilememesi çıktı/gir-
di olarak tanımladığımız toplam faktör verimliliğinin ölçülmesini zorlaştırmaktadır. Bu
durumda girdi kalemlerinden bir tanesi kullanılarak kısmi verimlilik elde edilir. Kısmi
faktör verimliliğinde çıktının ilişkilendirildiği üretim faktörüne göre “emek verimliliği”,
“ham madde verimliliği”, “sermaye verimliliği” vb. den söz edilebilir.
Verimlilik kavramının özünde en az girdiyle en fazla çıktının elde edilmesi yatmak-
tadır. Ancak verimliliğin sabit kalması, artması veya azalması durumlarında Tablo 1.1’de
gösterilen sonuçlarla karşılaşmak mümkündür.
Tablo 1.1 Verimlilik Değişimi Sonuçlar

Verimlilik değişiminin
sonuçları Verimlilik sabit • Aynı üretim = Aynı üretim faktörleri,
• Üretimde artış = Üretim faktörlerinde aynı oranda artış,
Kaynak: Dinçer, Ö. ve
Fidan, Y. (1996), İşlet- • Üretimde azalış = Üretim faktörlerinde aynı oranda azalış,
me Yönetimi, I. Baskı, Verimlilik artışı • Aynı üretim = Daha az üretim faktörü,
Beta Yayın, İstanbul.
• Üretimde artış = Aynı üretim faktörü,
• Üretimde azalış = Üretim faktörlerinde daha çok azalış,
• Üretimde artış = Üretim faktörlerinde daha az artış,
Verimlilik azalışı • Aynı üretim = Daha çok üretim faktörü,
• Üretimde artış = Üretim faktörlerinde daha çok artış,
• Üretimde azalış = Aynı üretim faktörü,
• Üretimde azalış = Üretim faktörlerinde daha az azalış
Verimlilik ölçüm sonuçlarının anlamlı olabilmesi için bazı nitelikler taşıması gerek-
mektedir. Verimlilik ölçüm sistemi geliştirilirken aşağıda belirtilen nitelikleri kapsayacak
şekilde tasarlanmalıdır:
• Geçerlilik: Ölçümler sonucunda verimlilikteki gerçek değişimleri doğru olarak
yansıtmalıdır.
• Kapsam: Ölçümleme, girdi kaynaklarının tüm kullanım alanlarını kapsayabilirse
sonuçlar o nispette doğru olacaktır.
• Karşılaştırılabilirlik: Ölçümlemelerin zaman içinde karşılaştırabilir olmaları için
ortak bir paydaya indirgenmeleri gereklidir.
• Yararlılık: Ölçümleme, etkili bir faaliyet için kullanılabilecek şekilde yararlı olmalıdır.
• Uyumluluk: Ölçü olarak kullanılan veriler, mevcut kaynaklardan ve yönetim bilgi
sisteminden sağlanmalıdır.
• Maliyet etkililiği: Ölçümlemenin gerçekleştirilmesinden sağlanan fayda, verileri
elde etme ve analiz etme maliyetinden daha fazla olmalıdır.
Bir işletmede 2000 birim üretim için 4000 birim girdi kullanılmıştır. Verimliliği hesaplayınız.
2
Kıyasıya rekabetin yaşandığı günümüz piyasa koşullarında şirketlerin verimliliğe
odaklanmaları kaçınılmazdır. Aksi taktirde varlığını sürderememe riski ile karşı karşıya
kalabilir. Verimliliğini geliştiremeyen şirketler öncelikle durgunluğa, ardından da iflasa
sürüklenebilirler. Ekonomilerin şirketlerden oluştuğu düşünüldüğünde bu durum sade-
ce örgütleri değil, ulusal ekonomiyi hatta toplumsal kalkınmayı bile etkileyebilir. Önemi
herkes tarafından kabul edilen verimlilik hususu ele alınırken de artık sorulan sorular
“verimlilik neden önemlidir?” şeklinde değil de “verimliliğe nasıl ulaşılabilir?” şeklinde
olmalıdır.
Verimliliğin işletmeler açısından önemini iki açıdan değerlendirebiliriz. Birincisi;
verimlilik işletmenin başarı derecesini ve kârlılık durumunu gösterir. Rekabet ortamına
ayak uyduran bir işletmenin başarılı olmasında en önemli faktör, o işletmenin teknolojik
gelişmelere ayak uydurarak gerçek maliyetini düşürmesi, birim ürün için kullanılan girdi
miktarını azaltmasıdır. Girdi-Çıktı arasındaki oranı verimlilik olarak algıladığımıza göre,
işletmenin başarısı verimlilikteki artışa bağlıdır. Belli bir girdi miktarına tekabül eden çık-
tı miktarının artması o işletmenin verimli çalıştığı anlamına gelir ve bu üretimin satışlarla
desteklenmesiyle de kârlı olmasına olanak verir.
İşletmelerin başarısı verimli çalışmalarına bağlı olmakla beraber tüm işletme bazında-
ki fonksiyonların etkin icra edilmesi de işletme başarısında önemlidir. Rekabetçi ortamda
faaliyet gösteren işletmelerin uzun dönemli kârlılık oranları; verimliliklerini yansıtan bir
araç olarak görülebilir. Serbest rekabet ortamında faaliyet gösteren tüm işletmeler, aynı fi-
yatla karşılaştıkları için bu işletmelerin karlarındaki artışlar girdilerin maliyetlerinin azal-
masına, yani verimlilik artışına bağlıdır, öte yandan, verimli çalışmayan bir işletmenin kâr
elde etmesi ancak spekülatif kazançlardan ibarettir ve bu tür kârlar da işletmelerde yanlış
değerlendirmelere neden olmamalıdır.
İkincisi; verimlilik işletme yönetimi açısından ayrı bir öneme sahiptir. İnput-output
ilişkileri işletme yöneticisine sağlam bir denetim aracı olabilir. Her yönetici değerlendir-
me ve işletme ile ilgili çeşitli kararlarda, birtakım verilere dayanmak ister. İnput- output
oranı işletme yöneticisine bu olanağı sağlamaktadır. Çağımızda işletmelerde yönetimin
ekonomik ve teknik yönlerinin birbirini tamamlayacak şekilde önem kazandığı, buna
karşın yöneticilerin teknik konular dışında ekonomik konulara yabancı kalmaları olası-
lığı dikkate alındığında verimlilik ve verimliliğin ölçülmesini yöneticiye teknik birtakım
olanaklar sağladığı söylenebilir. Elde olunan üretim miktarı ile, bu üretimi elde etmek
içi kullanılan faktörler arasındaki oran olarak ifade edilen verimlilik işletmenin tüm alt
sistemlerinde ve global bazda göz önünde tutulması gerekli bir olgudur.
Verimlilik ve Üretim Faktörleri

Bir ürün ya da hizmeti meydana getirirken bazı üretim faktörlerini bir araya getirmemiz
gerekmektedir. Günümüzde üretim faktörleri için yapılan emek-doğa-sermaye şeklinde-
ki klasik sınıflamanın yetersiz
kaldığı görülmektedir. Bugü-
nün dünyasında önemli olan
her ne pahasına olursa olsun
üretmek değildir, üretebildi-
ğinizi satabilmek, müşterileri
tatmin edebilmek ve sürdü-
rülebilir bir rekabet gücü
oluşturabilmek de önemlidir.
O nedenle üretim faktörleri
kavramını sürdürülebilir üre-
tim faktörleri şeklinde geniş-
letmemiz mümkündür. Şimdi bu faktörleri inceleyelim:
• Emek: Bir işin yapılması için harcanan beden ve zihin gücü olarak özetleyebile-
ceğimiz bu kavram, insanın belli bir amaca ulaşmak üzere giriştiği, hem doğal ve
toplumsal çevresini hem de kendi kendisini değiştiren çalışma süreci olarak tanım-
lanmaktadır.
• Sermaye: Üretim yapabilmemiz için finansal bir güce ihtiyaç vardır. Üretim için
kullandığımız finansal kaynaklar, işletme sermayesini oluşturmaktadır. Bir tica-
ri işletmenin ya da üretimsel etkinliğin başlayıp yürütülebilmesi için gerekli olan

para, mal ve varlıkların tümüne sermaye adı verilmektedir.
• Doğal Kaynaklar: Üretim sürecinde kulladığımız doğada bulunan ve yenileneme-
yen yer üstü ve yeraltı kaynakların tümü doğal kaynaklardır.
• Mekân: İnsanı, çevreden belli ölçüde ayıran ve içinde yaşam etkinlik ve eylemlerini
sürdürmesine elverişli, toprak, hava ve sudan oluşan çevre, geniş anlamda mekân
olarak adlandırılır. Üretim faaliyetlerini gerçekleştirebilmemiz için ya bir araziye
ya da bir binaya ihtiyaç duymakla birlikte günümüzde bilişim dünyasının gelişmesi
üretimin mekâna bağlılığını azaltmıştır.
• Enerji: Bir bölümü elektrik, akaryakıt, kömür; bir bölümü de yel, su, güneş gibi
kaynaklardan ya da insan ve hayvanlardan sağlanan, üretimin yapılmasında zo-
runlu olan güçlerin tümüne enerji denilmektedir. Mal ya da hizmet üretiminde
kullanılmak üzere farklı türlerde enerjilere ihtiyaç vardır. Üretim maliyetlerini
azaltmak için enerji verimliliğine dikkat etmek gerekir.
• Know-how: Tüm üretim faktörlerine sahip olsanız bile bir mamulün nasıl üretile-
ceğine dair bilginiz yoksa üretim faaliyetini gerçekleştiremezsiniz. Bu kavram bir
mamulü nasıl en verimli ve kolay biçimde üreteceğimizin bilgisini ifade etmektedir.
• Teknoloji: Mal ve hizmetlerin, ihtiyaçları daha iyi biçimde karşılayacak nitelikte
üretilmeleri ve ortaya çıkabilecek sorunların çözümü için gerekli olan makine,
araç-gereç, teknik, beceri ve deneyimlerin tümü teknoloji kapsamındadır. Üretimi
gerçekleştirirken rekabet üstünlüğü oluşturabilmeniz için teknolojiye ihtiyaç var-
dır. İşletme teknolojik olarak geri kalırsa hem maliyet olarak hem de kalite olarak
rakipleriyle baş etmesi mümkün olmayacaktır.
• Girişimci: Tüm bu unsurları en uygun şekilde bir araya getiren, kâr elde etmek
amacıyla risk alan, beşerî ilişkileri iyi ve yönetim becerisine sahip kişidir.
Kaynakların sonsuz olmadığı hepimizin bildiği bir gerçektir. Bir toplum ekonomik
açıdan geleceğini güvence altına almak için verimlilik kültürünü geliştirmek zorunda-
dır. Verimliliğin formülünden hareketle yukarıda belirtilen kaynakları daha az kullana-
rak daha fazla ürün elde etmemiz gerekmektedir. İşletmelerde verimliliği arttırmak ma-
liyetlerin azaltılmasını sağlamaktadır. Böylece işletmeler daha ekonomik ürün üretme
imkânına kavuşmaktadır. Daha düşük fiyatlı ürün üretmek, ürüne olan talebi arttıracak
bu durumda hem üretim hem de karlılık artacaktır. Düşük verimlilik düzeyi bir ekono-
mide fiyatları artırır. Fiyatların artması, birim maliyetleri artırır. Birim maliyetlerin artışı,
satışlarda yavaşlama meydana getirir. Satışların yavaşlaması, ulusal fabrikalardaki kapasite
kullanımını azaltır. Kapasite kullanımının azalması sermaye birikiminde yetersizlik mey-
dana getirir. Düşük verimliliğin bir domino etkisi oluşturduğunu söylemek mümkündür.
Yoksulluk, işsizlik ve verimsizlik kısır döngüsünün verimlilik artışıyla aşılabileceği açıktır.
Günümüzde özellikle gelişmekte olan ülkelerin yoksulluk, işsizlik ve ekonomik istik-
rarsızlık sorunlarını verimlilik artışıyla aşabilecekleri görülmektedir. Ulusal ekonomiler
açısından ele alındığında verimlilik, bir ülkenin dış rekabet ve pazarlama gücünü gös-
termektedir. Gelişmekte olan ülkeler verimliliklerini arttıramadıklarında ve maliyetlerini
düşüremediklerinde gelişmiş ülkeler karşısında rekabet avantajı sağlayamamaktadırlar.
Böyle bir durum fakirlik döngüsü içine sıkışmalarına neden olmaktadır.
Verimlilik Faktörleri
İşletme verimliliğini etkileyen faktörleri işletme içi ve işletme dışı faktörler olmak üzere
ikiye ayırmak mümkündür. İşletme verimliliğini etkileyen “İç Faktörler” işletme yöneti-
mince denetlenebilen faktörlerdir. “Dış Faktörler” ise yönetim tarafından denetlenemeyen
çevresel unsurlardır. İç faktörleri de kendi içlerinde kolayca değiştirilemeyen “Katı Fak-
törler” ve kolayca değiştirilebilen “Esnek Faktörler” olarak iki gruba ayırmak mümkün-
dür. Yönetiminin görevi, kendi kontrolü dışındaki faktörleri de dikkate alarak iç faktörleri
en uygun şekilde bir araya getirerek, sürekli gelişimi sağlamaktır. Şekil 1.1’de verimliliğe
etki eden iç ve dış faktörler görülmektedir. Verimliliği arttırabilmek için yapılacak ilk iş,
verimliliği olumsuz yönde etkileyen unsurların bu faktörlerden hangisinin etki alanında
olduğunu belirlemektir. İkinci adım ise tespit edilen faktörlerden hangilerinin denetlene-
bilir olduğuna karar vermektir. İşletmeler denetlenebilir faktörleri yönetebilecekleri, yön-
lendirebilecekleri ve planlı olarak değiştirebilecekleri için bu faktörler üzerine eğilmeleri,
verimliliğin arttırılması için atılacak ilk adımdır.
Şekil 1.1
İşletmede iç ve dış verimlilik faktörleri
İŞLETME
VERİMLİLİK
FAKTÖRLERİ
İÇ FAKTÖRLER DIŞ FAKTÖRLER
Yapısal Doğal Hükûmet ve

Katı Faktörler Esnek Faktörler
Düzenlemeler Kaynaklar Altyapı
Kurumsal
Ürün İnsan Ekonomik İnsan gücü
Mekanizma
Fabrika ve Organizasyon Demografik ve Politika ve

Arazi
Teçhizat ve Sistemler Sosyal Değişim Stratejiler
Çalışma
Teknoloji Enerji Altyapı
Metodları
Malzeme ve Yönetim Kamu

Ham maddeler
Enerji Biçimleri İşletimleri
Verimlilik günümüzde insanın refah ve mutluluğunu birbirine paralel olarak gelişti-

ren, iş ve teknolojiyi bir amaç değil araç olarak gören bir anlayışa dönüşmüştür. Sosyal
statüsü ve eğitim düzeyi ne olursa olsun bir ülkedeki insanların tümü verimlilik sorunu
ile ilgilenmek zorundadır.
İşletme verimliliğini etkileyen faktörleri temel olarak iki kategoriye ayırabiliriz, bunların
neler olduğunu açıklayın? 3
Verimlilik, israf ve savurganlıktan uzak, kaynakları en uygun biçimde kullanarak üret-
mek demektir. Teknik anlamda verimlilik, “üretilen mal ve hizmet miktarı ile bu mal ve
hizmet miktarının üretilmesinde kullanılan girdiler arasındaki oran” olarak tanımlanır
ve çıktı/girdi olarak formüle edilir. Bu oranda “Çıktı” üretilen mal ya da hizmetin; “Gir-
di” ise bunları üretirken kullanılan
iş gücü, sermaye, enerji, ham madde
vb. kaynakların fiziksel ya da finan-
sal büyüklüğünü ifade etmektedir.
Dolayısıyla verimlilik, tercih edilen
ölçüm yöntemine ve ölçüm nedenle-
rine bağlı olarak ortaya çıkmaktadır.
Verimlilikteki temel amaç daha az
kaynak kullanarak, daha fazla ürün
sağlayarak, kârlılığı veya faydayı yük-
seltmektir. Organizasyon, belirlenen
amaçları gerçekleştirmek için gerekli
malzemeleri, sermayeyi, personeli,
kısacası tüm maddi ve sosyal unsurları optimum biçimde bir araya getirebilmelidir. İş-
letme mal ve hizmet üretirken örgüt içi ve dışı bileşenleri, en az maliyetle en fazla faydayı
elde edecek biçimde bir uyum oluşturamadığı zaman, verimlilik çalışmaları başarısız ola-
caktır. Organizasyon; bölümlere ayırma, etkin iletişim kanallarını oluşturma, bilgi yöne-
timini kolaylaştırma, motivasyonu artırma konularında verimlilik artışı için destekleyici
bir rol üstlenmelidir. İşletmede soyut ve somut tüm unsurların etkili, sistemli, olumlu ve
koordine bir şekilde bir araya getirilmesi ve gereken olanaklarla donatılması organizasyo-
nel verimliliğin göstergeleridir.
Verimlilik yönetimi, verimlilik kavramına yönetsel fonksiyonların uygulanmasıdır.
Verimlilik yönetimi minimum maliyetli girdilerden maksimum çıktı elde etmek için iş-
letmenin amaçları doğrultusunda kaliteye önem vererek planlar yapılmasıdır. Ayrıca tesis
ve üretim sistemlerinin organize edilmesi, planların uygulanabilmesi, doğru sonuç elde
etmek ve sonuçların planlarla karşılaştırılarak gerekli adımların atılması için gereklidir.
İşletme yönetiminin ve çalışanlarının verimlilik hakkında belirli bir farkındalık ve bi-
linç düzeyine ulaşmış olmaları gerekir. Ayrıca verimliliği tek bir boyutla izah etmek müm-
kün değildir. Bu açıdan değerlendirildiğinde,
• Verimlilik işgörenleri makina gibi sürekli çalıştırmak değildir.
• Maliyetlerin azaltılması tek başına verimliliği açıklamak için yeterli değildir.
• Üretim miktarının artmasıyla verimlilik artışı sağlanamayabilir.
• Kârlılık da verimliliği tek başına açıklayamaz. Düşük verimliliği olan ürünlerden
pazar özelliği nedeniyle yüksek kâr elde edilebilir.
• Kaliteyle verimlilik her zaman paralel bir artış göstermez. Verimliliğin artmış ol-
ması kalitenin de arttığını göstermez.
Verimlilik artışı için iç ve dış faktörleri birlikte değerlendirmek gerekir. Bazı sektör-
lerde işletme dışı faktörler verimlilik artışı sağlarken, işletme içi faktörler iyi yönetilerek
de bir artış sağlanabilir. Amerikan şirketlerinde verimliliği etkileyen unsurların % 85’inin
iç faktörler olduğu Mckinsey tarafından yapılan bir araştırmayla ortaya konulmuştur. Bu
araştırma, %15’lik unsurları hariç tuttuğunuzda yönetimin verimlilikte etkin rol oynaya-
bileceğini göstermiştir. İşletme dışı faktörlerden bazıları ise: Hükûmet politikaları, politik,
sosyal ve ekonomik koşullar, uluslararası rekabet koşullarıdır.
Verimlilik yönetimi, verimliliğin arttırılması için planlar yapılması, koordine edilmesi,
denetlenmesi ve izlenmesidir. Endüstri mühendisliği ve davranış bilimlerini entegre eden
bu sistematik yaklaşım, kavramsal ve analitik olarak organizasyonun bütününü kapsa-
maktadır. Verimlilik yönetimi, “Verimlilik Alanı”nın genişletilmesine ve biçimlendirile-
bilmesine yönelik etkinlikler toplamıdır. Verimlilik alanı, bu etkinlikler toplamının tasar-
lanıp planlanması ve yürütülmesiyle genişletilebilir ve işletmenin özellikleri açısından da
en uygun şekilde biçimlendirilir. Ancak, yönetim alanları özelinde geliştirilecek kararlar
için bu alanda üretilecek politika, strateji ve ilkelerle ilgili kararlar için göz önünde bulun-
durulması gereken bir çerçeve görevini görmektedir.
Çalışanlar, verimliliği geliştirmede stratejik bir rol üstlenirler. Teknik beceriler ve eği-
tim düzeyi her türlü üretim işletmesi açısından kritik bir başarı faktörüdür. İnsan faktörü
söz konusu olduğunda çalışma koşullarının iyi düzenlenmiş olması, motivasyonun üst
düzeylerde gerçekleşiyor olması verimliliği yükseltmek için gereklidir. Diğer taraftan etki-
li yönetim tekniklerinin uygulanıyor olması ve organizasyonun başarılı biçimde yönetil-
mesi verimlilik artışı için son derece önemlidir. Bir işletmenin verimlilik yönetimi anlayışı
ve ilkeleri, verimlilik düzeyinin yükseltilmesi gibi bir hedefe hizmet ettiğinde sağlam bir
temele sahip olabilir. Çevre, kalite, iş gücü, üretim ve finansal kaynak yönetimi gibi verim-
lilik yönetiminin bileşenleri verimlilik artışına katkı sağlayabilecek yönetsel etkenlerdir.
Mikro ölçekte verimlilik yönetimi, “Verimlilik Yönetimi Döngüsü” olarak adlandırılan
sürekli bir işleyişe dayanır. Verimlilik yönetimi döngüsünün birinci aşamasını verimliliğin
ölçümü oluşturur. Bu aşamada, işletme yönetimi için kullanacakları bilgiler yönetim işlev-
lerini yerine getirirken üretilmektedir. Bu bilgilerin etkili biçimde kullanılması işletme ba-
şarısının temelini oluşturur. Burada, ölçümün sürekliliğine dikkat edilmesi gerekir. Bun-
dan da ölçüm sonuçlarının göreli olarak ele alınması gerektiği sonucu ortaya çıkmaktadır.
VERİMLİLİK ARTIŞININ UNSURLARI

Verimlilik artışı, insani bilgi ve beceriler, teknoloji, donanım, hammadde, enerji, serma-
ye ve aracılık hizmetleri gibi bileşenlerin optimal biçimde bir araya getirilmesiyle toplu-
mun katma değer yaratmasına imkân veren temel bir etkendir. Verimlilik yönetiminde
bütünlüklü (holistic) bakış açısı en önemli unsurdur. Toplam verimlilik artışı için tek bir
boyutun geliştirilmesi yeterli değildir. Kullanılan yöntem ve teknikler, insanın davranışsal
boyutları, çevresel etkiler göz önünde bulundurularak verimlilik yönetimi uygulanmalı
ve verimlilik artışı için işletmenin bütün faaliyetleri, verimlilik artış ve yünetim biçimi
bütünsel olarak ele alınmalıdır. Verimlilik artışı için aşağıdaki unsurların geliştirilmesi
gerekir.
• Hammadde ve malzeme unsuru
• Emek unsuru
• Makine ve teçhizat unsuru
• Üretim ve kapasite unsuru
• Yönetim ve organizasyon unsuru
İşletmeler için en önemli şey sürdürülebilirlikleridir. Kâr elde etmek artık temel amaç
değildir. Sürdürülebilirliğin sağlanmasının en önemli koşullarından birisi verimliliğin ge-
liştirilmesidir. Bunun için işletmelerin mal ya da hizmet üretirken verimlilik esaslarına
göre yönetilmeleri sağlanmalıdır. Bunlar; doğru ürün ya da hizmetin,
• Doğru zamanda,
• Doğru miktarda,
• Doğru yönetim teknikleriyle,
• En az maliyetle,
• Belirlenen kalitede,
• Daha yüksek katma değer yaratacak biçimde,
• İnsan kaynaklarının motivasyonunu sağlayarak,
• Çevresine ve paydaşlarına zarar vermeden üretilmesidir.
Verimlilik artışı için hangi unsurların geliştirilmesi gerekmektedir?

4
Verimlilik Arttırma Stratejisi
Verimlilik artırma stratejisinin başarılı olabilmesi için, işletmenin alt ve üst sistemleri ile
olan ilişkileri hesaba katan bir sistem yaklaşımını gerektirir. Organizasyonun kendi iç sis-
temi ve çevresinin bir denge hâlinde olması gerekir. İyi bir verimlilik artırma stratejisinin
özellikleri;
• Gelişimin neden gerekli olduğunu net biçimde açıklamalı,
• Verimlilik artırmanın açık ve kolay anlaşılır bir tanımını vermeli,
• İşletmenin mevcut durumunu ve bu durumun nedenlerini değerlendirmeli,
• Organizasyonu mükemmele yaklaştırabilecek modeller geliştirmeli,
• Verimlilik artırma plan ve politikalarını ortaya koymalıdır.
Bir verimlilik artırma planının daha etkili olabilmasi için örgütün strateji planlaması
içinde yer alması gerekir. Bu planda, öncelikler belirlenmeli ve izlenebilmesi için yazı-
lı olarak kayıtlı olmalıdır. Genel amaç ve hedeflerin, verimlilik artışına yönelik ayrıntılı
çalışma planlarıyla desteklenmesi gerekir. Bu nedenle performans ölçümü için en küçük
gruplarda bile hedef belirtmek iyi olacaktır. Aşağıda, verimlilik artışı için sorulması gere-
ken bazı sorular verilmiştir.
• İşletmenin, yazılı biçimde tüm örgütü kapsayıcı bir verimlilik planı var mı?
• Performansların ölçülebilmesi için küçük ve belirli gruplar için hedefler kondu mu?
• Plan, verimlilik artırma amaçlarına ulaştıracak yöntemleri içeriyor mu?
• Amaçlara hangi zaman diliminde ulaşılacağı belirlendi mi?
• Hedef ve faaliyetler, emek maliyetleri ve diğer maliyetler dikkate alınarak saptandı mı?
Verimlilik Artışının Temel Yapısı

Alan Lawlor’e göre, herhangi bir verimlilik artırma sürecinin dört temel aşaması vardır.
Bunlar;
• Kabul etme: Organizasyonlar tarafından değişme ve gelişme ihtiyacı kabul edilme-
lidir.
• Karar verme: Değişimi ve gelişimi gerçekleştirecek kararlar alınmalıdır.
• Olanak tanıma: Kararların uygulanabilmesi için yönetici ve işgörenlere imkânlar
sağlanmalıdır.
• Harekete geçme: Verimlilik artışı sağlayacak planlar uygulanmalıdır.
Bu genel aşamaları organizasyon içerisinde nasıl uygulayacağımıza dair detaylandır-
maya gidildiğinde neler yapılacağı daha net biçimde ortaya çıkacaktır. Bu aşamalar detay-
landırıldığı zaman aşağıdaki basamaklardan geçmemiz gerekmektedir.
1. İşletmenin amaçlarını belirleyip bu amaçları önceliklere göre sıralamak: Verimlilik
artışını sağlayabilecek üç veya daha fazla önemli amaç kararlaştırılır. Bu amaçlar-
dan hangilerinin öncelikli olarak ele alınması gerektiği tespit edilir.
2. Verimlilik artışını gösterebilecek çıktılar için kriter belirlemek: Belirlenen her hede-
fin somut ve ölçülebilir olması gerekmektedir. Hangi sınırlılıklar içerisinde olun-
duğu, sermaye, personel, teknoloji veya pazar vb. açısından incelenmelidir.
3. Bir uygulama planı hazırlamak: Uygulama bileşenlerinin detayları belirlenir. Ör-
gütsel değişmelerin neler olduğu net biçimde tanımlanır. Bireylere bu hususta gö-
rev verilir. Uygulama aşamalarını gösteren detaylı etkinlik listeleri düzenlenir.
4. Verimlilik artışının engellerini ortadan kaldırmak: Kapasite darboğazları; yineleyen,
savurgan iş bileşenleri ve maliyet harcamaları bakımından sorunlar tespit edilir ve
düzeltilir.
5. Verimlilik ölçüm yöntem ve sistemlerini geliştir-
mek: Belirlenen amaçlar dizisi için verimlilik
ölçüleri tespit edilir. Aynı ölçüler gelecekte ya-
pılacak karşılaştırmalar için kullanılır.
6. Faaliyet planınını uygulamak: Çabuk sonuç ve-
receği düşünülen öncelikli iş ögeleri üzerinde
dikkat toplanmalıdır. Periyodik rapor verme ve
ölçme sistemleri adım adım başlatılmalıdır.
7. Çalışanları ve yöneticileri verimlilik artışı için
motive etmek: Organizasyon içerisinde planlama, eğitim ve öğretim aracılığıyla,
değişimden duyulan endişe azaltılmalıdır. Çalışanlar verimlilik kampanyalarına
katılmaları için teşvik edilmelidir.
8. Verimlilik çabalarının istikrarını sağlamak: Bir projenin tamamlanmasından sonra,
gevşemeye izin vermemek için ardı sıra yeni verimlilik projelerinin başlatılması
sağlanmalıdır.
9. Örgütsel ortamın izlenmesini sağlamak: İşçiler ve nezaretçiler arasında karşılıklı
güven ortamı oluşturup, ölçümlemenin sürekli yüksek kalitede olması sağlanmalı-
dır. Üretim maliyetleri ve kaliteye dair düzenli raporlar hazırlanmalıdır. Hiçbir za-
man aynı anda birden çok önemli verimlilik projesi uygulamaya konulmamalıdır.
İşçi ve nezaretçilerin sürekli eğitim almaları unutulmamalıdır.
Tüm bu yukarıda saymış olduğumuz basamaklar bir şablon olarak değil, sadece bir tür kont-
rol listesi olarak kabul edilmelidir. İşletmenin özel koşulları ve görevleri dikkate alınarak,
bu basamakların kapsamı genişletilebilir ya da daraltılabilir.
Verimlilik Arttırma Programları

Verimliliği artırma pek çok işletmenin temel amacı durumuna geldiğinden, dünyada pek
çok işletme farklı boyut, ölçek ve hedeflerle verimlilik arttırma programlarını başlatmış-
tır ya da başlatmak üzeredir. Performans artırma planlaması, üst yönetimi de içeren bir
toplam sistem çabası olup, genel örgütsel etkililiği ve örgütün sağlıklılığını artırmak ve
işletmenin belli amaç ve hedeflerini gerçekleştirmesine yardımcı olmak için, davranışsal
bilimleri, yönetim bilimlerini ve diğer bilgileri kullanarak işletmenin yapısı ve süreçlerine
planlı olarak müdahale edilmesidir.
Performans artırma planlaması yaklaşımı çerçevesi içinde, işletme ve yönetim ekibi, iş-
letmenin amaçlarını ve sorunlarını kendi kendilerine belirleme ve verimlilik artırma için
etkinlik planlarını ve programlarını tasarlama çalışmalarında yer almaya teşvik edilirler.
Verimlilik Artırma Programlarının Amaçları

Program herhangi bir hedefe ulaşmak için gerekli temel adımları, bu adımların her birin-
den sorumlu olacak birey veya örgütü ve nihayet söz konusu adımların tamamlanmasında
izlenecek sıra ve zamanlamayı gösteren plandır. Program, amaca ulaşmak için yürütüle-
cek olan faaliyetlerin aşamalarını göstermektedir. Bu programların en temel hedefi etkili
bir ölçüm sistemi ve işletmede gerekli adımlar atılarak örgütsel performans ile çalışan
arasında bir bağ kurmaktır. Aynı zamanda
• Organizasyonda planlama ve sorun çözme becerilerini geliştirmek
• Çalışanların birlikte çalışabilme becerilerini ve iletişimlerini geliştirmek
• Bilgi sistemini etkili bir hâle dönüştürmek

• Örgütsel performans artışını sağlayacak bir yapılanma başlatmak
• Çalışma ortamının hareketlenmesini sağlamak amaçlarını da taşır.
Programların etkili bir şekilde uygulanabilmesi için aşağıda örnek verildiği gibi bazı
şartların uygun olması gerekir.
• Değişim baskısı: Değişim için gereken şey, değişimin istenmesidir. Gerçekleşebil-
mesi için de işletmelerde içerden ve dışardan baskı olması gerekir.
• Üst yönetimin müdahalesi: Programın tasarlanması ve uygulanması için üst yönetim-
le birlikte hareket edecek ve liderlik yapacak yönetici ya da danışmanlar olmalıdır.
• Tanı koyma ve katılım: Sorunları tanımlama ve çözüm önerilerinde ya da verim-
lilik artırma programları uygulamalarına farklı yönetim düzeyinde katılımın ger-
çekleştirilmesi sağlanmalıdır.
• Yeni çözümlerin bulunması: Karşılaşılan sorunlar için çeşitli çözüm yolları ve yeni
fikirlerin önerilmesinde teşvik edici olunmalıdır.
• Yeni çözümleri sınama: Üst yönetim gerektiğinde risk alarak farklı çözümleri dene-
mekten kaçınmamalıdır.
• Olumlu sonuçların pekiştirilmesi: Kısa vadeli verimlilik artışlarını sürekli kılmak ve
değişim çabalarının tüm organizasyonu kapsaması için uzun dönemde çalışmala-
rın izlenmesi, gözden geçirilmesi ve pekiştirilmesi sağlanmalıdır.
Bu uygulamalar yerine getirilirken yönetimin, gerekli koşul, zaman ve faktörlerin uygun

olup olmadığına dikkat etmesi ve tedbiri elden bırakmaması gerekir.
Verimlilik Arttırma Programlarının Temel Ögeleri

Verimlilik artırma programının başarısı büyük oranda yönetime bağlıdır. Verimlilik art-
tırma programı uygulamanın temel ögelerini aşağıdaki gibi sıralayabiliriz.
• Üst yönetimin programı uygulama konusunda
kararlılığı gereklidir.
• Programa kimin başkanlık yapacağı belirlen-
melidir. Bu kişi üst yönetime programın uygu-
lanması hususunda düzenli bilgilendirmeler
yapmalıdır.
• Organizasyonun her bir biriminde yer alan
personel, program amaçlarının farkında olma-
lı ve programı anlamalıdır. Yöneticiler ve çalı-
şanlar arasındaki ilişkinin iyi olması hayati bir
önem arz etmektedir.
• Organizasyonun farklı fonksiyonel birimleri
arasında açık bir iletişim kurulmalıdır.
• İşgörenlerin işletmede kilit rol oynadığı, verimlilik artışlarının kazanç paylaşım
sistemleriyle ortaya konmalıdır.
• Program, pratik ve kolay anlaşılabilir ölçüm süreçleriyle desteklenmelidir. Amaç-
ların ne ölçüde gerçekleştirilebileceği de dikkate alınmalıdır.
• Program için seçilen teknik, davranışsal ve yöntemsel verimlilik artırma teknikleri,
organizasyon yapısına ve ihtiyaçlara uygun olmalıdır.
• Sonuçları ve sorunları belirlemek için, kontrol, değerlendirme ve geri besleme sü-
reçleri, tasarımın geliştirilmesinde temel oluşturmalıdır.
Verimlilik artırma programlarında iletişim ile ilgili ögeleri sıralayınız.

5
Özet
Verimliliğin işletme, birey ve toplum açısından taşıdığı Verimlilik artışının unsurlarını açıklamak
4
1 anlamları açıklamak Verimliliği arttırmaya çalışmak bütüncül bir bakış

Günümüzün işletmecilik anlayışında artık üretim açısını gerektirir. Bu nedenle verimlilik unsurlarının
kavramının verimlilik kavramıyla birlikte kullanılma- bir tanesinde yapılacak geliştirmeler verimlilik artışı
sı zorunlu hâle gelmiştir. Küresel rekabet ortamında için yeterli olmayacaktır. Verimliliği geliştirmek için
ayakta kalmak isteyen işletmeler üretim yaparlarken hammadde ve malzeme unsuru, emek unsuru, ma-
minumum girdi ile maksimum çıktı elde etmek du- kine ve teçhizat unsuru, üretim ve kapasite unsuru,
rumundadırlar. Verimlilik çalışmaları hiçbir zaman yönetim ve organizasyon unsuru bir arada değerlen-
“tasarruf veya “cimrilik” olarak değerlendirilmemeli dirilip iyileştirme çalışmaları yapılmalıdır.
aksine zaten kıt ve pahalı olan kaynakların doğru ve
gerektirdiği gibi kullanılması anlaşılmalıdır. Verimlilik arttırma programlarının temel ögelerini sıra-
Verimlilik üretimle ilgili bir kavram olmaktan çok bir 5 lamak
yaşam felsefesini ifade eder. Bir toplum ya da ülke açı- Verimlilik artırma programının başarısı için temel
sından ilerlemenin ve sürekli kalkınmanın nüvesidir. ögeler üzerinde etkin bir çalışma yapılması gerekir. Bu
Bugününün dünden daha iyi olması için harcanılan temel öğelerini aşağıdaki gibi sıralayabiliriz. Üst yöne-
çabadır. Her zaman daha iyisini yapmak mümkündür timin kararlılığı gereklidir. Programa kimin başkanlık
anlayışıyla mevcut durumu daha da iyileştirme ar- yapacağı belirlenmelidir. Bu kişi üst yönetime progra-
zusudur. Hızla değişen ekonomik ve sosyal şartlara, mın uygulanması hususunda düzenli bilgilendirme-
teknolojik ortama, değişim ve gelişime ayak uydurma ler yapmalıdır. Organizasyonda çalışanlar program
çabasıdır. amaçlarının farkında olmalı ve programı anlamalıdır.
Verimlilik; kıt olan kaynakların rasyonel, topluma ve Yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkinin iyi olması
bireye faydalı, çevreye karşı duyarlı biçimde kullanıla- hayati bir önem arzetmektedir. Organizasyonun farklı
rak en etkili sonuçları almayı hedefler. Matematiksel fonksiyonel birimleri arasında açık bir iletişim ku-
olarak çıktılarla girdiler arasındaki oransal ilişkiyi ifa- rulmalıdır. İşgörenlerin işletmede kilit rol oynadığı,
de eder. Bu oran verimliliği ölçmek istediğimiz yere verimlilik artışlarının kazanç paylaşım sistemleriyle
göre maliyet, miktar ya da zaman açısından hesapla- ortaya konmalıdır. Program, pratik ve kolayca anla-
nabilir. şılabilir olmalı, ölçüm süreçleriyle desteklenmelidir.
Amaçların ne ölçüde gerçekleştirilebileceği de dikkate
Verimliliği hesaplamak alınmalıdır. Program için seçilen teknik, davranışsal
2
Verimlilik, üretilen mal ve hizmetlerin miktarı ile bu ve yöntemsel verimlilik artırma teknikleri, organizas-
üretimde kullanılan girdi miktarları arasındaki ilişki- yon yapısına ve ihtiyaçlara uygun olmalıdır. Sonuçları
dir. Verimlilik = Çıktı / Girdi formülüyle ifade edilir. ve sorunları belirlemek için, kontrol, değerlendirme
ve geri besleme süreçleri, tasarımın geliştirilmesinde
Verimlilik ve üretim faktörlerini listelemek temel oluşturmalıdır.
3
Bu faktörleri işletme içi ve işletme dışı faktörler olmak
üzere iki ana grupta değerlendirebiliriz. “İç Faktörler”
denildiğinde işletme tarafından denetlenebilen fak-
törler vurgulanmaktadır. “Dış Faktörler” ise işletme
tarafından denetlenemeyen çevresel unsurlardır. İç
faktörleri de kendi içlerinde kolayca değiştirilemeyen
“Katı Faktörler” ve kolayca değiştirilebilen “Esnek
Faktörler” olarak iki grupta değerlendirebiliriz. İş-
letme yönetiminin görevi, kendi kontrolü dışındaki
faktörleri de dikkate alarak iç faktörlerin en optimal
biçimde birleşimini sağlamak ve bunları zaman içinde
geliştirmektir.
Kendimizi Sınayalım
1. 1556’da yayımlanan “De re Metallica” adlı kitabında, “ve- 6. Bir işletmede 5 000 birim üretim için 10 000 birim girdi
rimlilik” kavramını ilk defa kullanan Alman doktor ve mü- kullanılması hâlinde işletmenin verimliliği aşağıdakilerden
hendis kimdir? hangisidir?
a. Jean Fourastie a. 0,2
b. George Bauer b. 0,3
c. Frederic Taylor c. 0,5
d. Max Weber d. 0,6
e. Peter Drucker e. 0,8
2. Aşağıdakilerden hangisi verimlilik artışına işaret etmez? 7. Aşağıdakilerden hangisi verimlilik ile ilgili yanlış bir ifa-
a. Girdi miktarındaki artış oranından daha yüksek dedir?
oranda artan çıktı” elde edilmesi a. Verimlilik işgörenleri makina gibi sürekli çalıştırmak
b. Aynı miktarda girdi kullanarak daha fazla çıktı elde değildir.
edilmesi b. Maliyetlerin azaltılması tek başına verimliliği açıkla-
c. Girdi miktarının azalırken çıktı miktarının da aynı mak için yeterli değildir.
oranda azalması c. Üretim miktarının artması kesinlikle verimliliğin
d. Daha az girdi kullanarak aynı üretim miktarının elde arttığını da gösterir.
edilmesi, d. Kârlılık verimliliği tek başına açıklayamaz
e. Çıktı azalış oranından daha fazla oranda azalan girdi e. Verimliliğin artmış olması kalitenin de arttığını gös-
kullanımı termez.
3. Üretim faktörlerini en uygun şekilde bir araya getiren, 8. “Bir projenin tamamlanmasından sonra, gevşemeye izin
kâr elde etmek amacıyla risk alan, beşerî ilişkileri iyi ve yöne- vermemek için ardı sıra yeni verimlilik projelerinin başlatıl-
tim becerisine sahip kişiye ne ad verilir? masını sağlamak” verimlilik artışının temel yapısını oluştu-
a. CEO ran detay aşamalardan hangisini ifade etmektedir?
b. Girişimci a. İşletmenin amaçlarını belirleyip bu amaçları öncelik-
c. Yönetici lere göre sıralamak
d. Lider b. Verimlilik artışını gösterebilecek çıktılar için kriter
e. Müdür belirlemek
c. Bir uygulama planı hazırlamak
4. Aşağıdakilerden hangisi işletme verimliliğini etkileyen İç d. Verimlilik artışının engellerini ortadan kaldırmak
Faktörlerden biridir? e. Verimlilik çabalarının istikrarını sağlamak
a. Arazi
b. Ham madde 9. Aşağıdakilerden hangisi verimlilik programının amaçla-
c. Enerji rından biri değildir?
d. Ürün a. Organizasyonda planlama ve sorun çözme becerile-
e. Altyapı rini geliştirmek
b. Çalışanların birlikte çalışabilme becerilerini ve ileti-
5. Kaynakları zamanında ve yerinde kullanmayı açıklayan şimlerini geliştirmek
verimlilik ilkesi aşağıdakilerden hangisidir? c. Bilgi sistemini etkili bir hâle dönüştürmek
a. İyilik ilkesi d. Örgütsel performans artışını sağlayacak bir yapılan-
b. Doğruluk ilkesi ma başlatmak
c. Toplumsallık ilkesi e. Çalışma ortamının sakinleşmesini sağlamak
d. Uygunluk ilkesi
e. Ekonomiklik ilkesi 10. Aşağıdakilerden hangisi Alan Lawlor’e göre, herhangi bir
verimlilik artırma sürecinin dört temel aşamasından biri de-
ğildir?
a. Kontrol etme
b. Kabul etme
c. Olanak tanıma
d. Harekete geçme
e. Karar verme
Okuma Parçası
Liderlik ve Verimlilik ilişkisi başarılı olmak istiyorsa, davranışlarında yeri geldiği zaman
Hızla gelişerek değişen dünyamızda yer alan işletmelerin ve esnek olma yolunu da seçebilmelidir.
kurumların temel amaçlarından biri de verimliliğin artırıl- Kurum yöneticileri, günümüzde liderliğin verimlilik için
masıdır. Günümüzde işletmelerin ya da çeşitli kuruluşların hayati derecede önemli olduğunu kabul etmektedirler. Yö-
yöneticileri, verimliliğin artırılmasındaki en büyük gücün neticiler organizasyonun amaçlarına başarılı bir şekilde
insan olduğunun farkındadırlar. Teknoloji ne kadar gelişir- ulaşacak kişileri seçmeli ve bunları amaçlar doğrultusunda
se gelişsin onu kullanan ve icat eden insandır. Bu nedenle eğitmelidirler. Eğer liderlik pozisyonları için bireyler uygun-
insana değer veren, insancıl yaklaşımlara önem verem ku- suz olarak seçilir, yetersiz olarak eğitilir ve liderliğin dinamik
rumların ya da işletmelerin başarılı olmaları muhtemeldir. yapısı iyi anlaşılmazsa bundan organizasyon zarar görecektir.
Rekabetin çok yüksek olduğu ve piyasalarda kalmanın çok Liderlerin konusu ile ilgili yeteri kadar eğitimi yoksa organi-
zor olduğu günümüzde, yöneticiler iş gücü verimliliğini et- zasyonlardaki eksikliğin farkına varmaları zaman alacağın-
kileyen faktörleri ortaya koyarak ve bu faktörlerin iyileştiril- dan organizasyonun verimliliği tehlikeye düşecektir.
mesi yoluyla iş gücü verimliliğinden yüksek derecede yarar- Liderlik ve iş gücü verimliliği arasındaki ilişkinin araştırıl-
lanmak istemektedirler. masına ilişkin çalışmalarda belli bir liderlik biçiminin farklı
Verimlik, kişinin toplumdaki yeri ne olursa olsun herke- gruplarda farklı etkiler oluşturmasından dolayı geçerli bir
se daha iyi koşullar ifade etmektedir. Bu nedenle toplumun liderlik modeline ulaşılamamıştır. Bu konuda yapılan çalış-
her kesiminde bulunan kişiler verimin artması içi çaba har- malarda farklı sonuçlar elde edilmiştir. Örneğin Elton Mayo
camaktadırlar. Ancak bazen girdilerin yetersizliği bazen da ve arkadaşları işletmelerde çalışma grupları ile yaptıkları de-
mevcut girdilerin doğru şekilde kullanılmaması verimliliği neylerde şu sonuçları elde etmişlerdir:
etkileyen faktörlerdir. Verimliliği etkileyen faktörlere genel Birinci grupta tam bir serbesti tanıyan liderin etkileri belir-
olarak bakıldığında; örgütsel yapı, yönetim biçimi, çevresel lenmeye çalışılmıştır. Söz konusu grupta liderin grup üyeleri
faktörler, çalışma koşulları, ceza ve ödüllendirme sistemleri, ile ilişkisi yoktur. Grubun faaliyetlerine karışmamış ve herke-
motivasyon yöntemleri ve lider davranışları şeklinde karşı- se görevleri diledikleri gibi yapabileceklerini söylemiştir. Ki-
mıza çıkabilmektedir. Bu faktörlerden, lider davranışları, şiler ile görevler arasında liderin ilgisizliğinden dolayı uyum
işgörenleri doğrudan etkiledikleri ve aynı ortamı paylaştık- sağlanamamıştır. Liderin gruba hakim olamaması, grubu
larından dolayı özel bir konuma sahiptirler. yönlendirip, çalışma azmini geliştirici yöntemler uygulaya-
Liderliğin toplumun her kesimi tarafından kabul gören ortak maması yapılan işin kalitesinin ve veriminin düşük olmasına
bir tanımının olmaması gibi liderlik ile verimlilik arasındaki neden olmuştur.
ilişkinin araştırılmasına ilişkin çalışmalarda “en uygun lider İkinci grupta ise lider grupta bulunan üyelere yapılan işin ne
biçimi” modeline de ulaşılamamıştır. Bu konulardaki çalış- olduğunu ve nasıl yapılacağına ilişkin bilgileri anlatmıştır.
malardan farklı sonuçlar elde edildiğinden dolayı, davranış Ortamı tamamen kontrolü altına almıştır. Gruptaki şahısla-
bilimcileri de birbirlerinden farklı görüşler öne sürmüşlerdir. rın performansları ile yakından ilgilenmiştir. Ancak liderin
Ancak davranış bilimcileri tarafından kabul edilen ortak gö- ortamdan uzaklaştığında grup üyelerinin işi bıraktıkları, li-
rüş, liderin etkinliğinin ortamdaki koşullara ve bu koşulara derin ortama geri dönmesiyle birlikte tekrar işe yöneldikleri
uygun hareket tarzlarının geliştirmesine bağlı olduğudur. tespit edilmiştir. Güvene dayalı liderlik anlayışını yakalama-
Örgütlerin temel amaçlarından birinin iş gücü verimliliğini yan liderlerin yanında çalışanlar, işleri kendi işleri gibiymiş
artırmak ve desteklemek olduğudur. Lider bu amaca ulaş- hissiyatından uzak tamamen ücret karşılığında çalıştıklarını
mak için günlük denetleme tekniklerini başarılı bir şekilde düşünerek ele geçirdikleri fırsatları işletme lehine değil de
uygulayabileceği bir yol bulmak zorundadır. İnsanlar deği- kendi menfaatleri doğrultusunda kullanma eğilimindedirler.
şimin gerçekleştirilmesinde rol aldığı zaman değişime karşı Üçüncü grupta ise liderlik ile gruptaki üyeler arasında tam
gelmezler. Lider de bazen iş gücü verimliliğini artırmak için bir uyum söz konusu. İşlerin nasıl ve ne şekilde yapılacağı
kendi yönetim ve davranışlarını değiştirmek gibi tedbirlere lider ve üyeler tarafından ortak kararlar alınarak belirleniyor.
başvurabilir. Bunun için de lider öncelikle, liderlik biçimini Daha sonra liderin işlere ve üyelere karışmadığı sadece yar-
dürüst bir şekilde değerlendirmeli, ortamın gerektirdiği li- dım istenildiği zaman devreye girdiği gözlemleniyor. Güvene
derlik tarzını belirlemeli en son olarak da, gerekiyorsa sahip dayalı bir ilişki söz konusu olduğundan liderin ortamda bu-
olduğu liderlik davranışlarını ortamın isteklerine uygun bir lunup bulunmaması işlerin yapılış şeklini ve tarzını etkileme-
şekilde düzeltmelidir. Bu nedenle lider örgüt içinde etkili ve mektedir. Çalışanlar liderlerine vermiş oldukları değer nede-
ni ile kendi işleriymiş gibi hisle davranarak, ele geçirdikleri 3. İşi Kolaylaştıran ve işgöreni Takdir Eden Lider Davranışı
fırsatları işletme lehine kullanma amacını taşımaktadırlar. Bu tip liderlere göre, işteki verimlilik artırılmak isteniyorsa,
Bu araştırmalar sonucunda otoriter liderin bulunduğu grup- öncelikle işgörenlerin gereksinim duydukları araç, yöntem
ta verimliliğin çok yüksek olmasına karşılık işin sonucunda ve malzemelerin sağlanması gerekmektedir. Bürokratik en-
çıkan ürünlerin kalitesiz olduğu tespit edilmiştir. Ürünlerin gelleri en asgariye indirerek zaman kaybının önlenmesi işgö-
kalitesiz olması rekabetin had safhada olduğu günümüzde, renlerin iş akışını kolaylaştıracağı için verimliliğin artacağını
verimliliği olumsuz etkileyerek işletmelerin devamlılığını ön sürmektedirler. Ayrıca işgörenlere çalışmalarından dolayı
tehlikeye düşürecektir. Demokratik liderin bulunduğu grup- takdir edici konuşmalar yaparak onların onore edilmeleri
ta ise verim biraz düşük ama işin sonucunda ortaya çıkan sağlanmalıdır. Bu tür davranışlar çoğu zaman verilecek para
ürünlerin yüksek kaliteli olduğu saptanmaktadır. Ürünlerin ödülünden daha fazla önem arz etmektedir.
kaliteli olması rekabet ortamında kendisine yer bulurken iş- 4. Görev Dağılımına ve Hedef Belirlemeye Yönelen Lider
letmenin devamlılığının sağlanarak verimliliğinde artmasına Davranışı
neden olmaktadır. Tam serbesti tanıyan liderin bulunduğu Bu davranış modelini sergileyen liderler, görevlerin işgö-
grupta ise verimliliğin ve kalitenin düşük olduğu gözlenmiş- renler arasında dengeli dağıtılmasını sağlamaya çalışırlar.
tir. Böyle işletmelerin ise dayanma güçlerinin çok az olduğu İşgörenlerin eğitim, kabiliyet ve becerilerine göre görevlen-
ve kısa süre sonra kapanmaları söz konusudur. dirilmelerine önem verirler. İşgörenlere, sorumlulukları,
Lider Davranış Tarzının İşgören Verimliliğine Etkisi görevleri ve örgütsel amaçlar konusunda sürekli bilgi verir-
Lider davranışlarının işgören verimliliğini ne yönde ve nasıl ler. Bunun için aylık, üç aylık, yıllık gibi hedefler koyularak
etkilediğini belirlemek amacıyla Baruch Üniversitesinin yö- belirli periyotlarla değerlendirmelerin yapılmasını sağlarlar.
netim profesörlerinden Gary Yukl tarafından bir araştırma Yapılan değerlendirme toplantılarının, geçmiş kaynaklı değil
yapılmıştır. Yukl, lider davranışlarını altı kategoride incele- geleceğe yönelen ve görev alan herkese enerji verebilecek tür-
miştir: den olmasına özen gösterilerek bu toplantıların verimliliğe
1. İşgöreni Dinleyen ve Onlara Önemli İş Yaptıklarını Hisset- yansımasına çaba sarf ederler. Ayrıca belirlenen hedeflere
ulaşıp ulaşılmadığı personele bildirilmelidir. Bu konuda bi-
tiren Liderlik Anlayışı
linçlendirilen işgörenlerin işte daha etkin ve başarılı oldukla-
Bu sınıflandırmaya giren liderler işgörenlerle olan ilişkilerin-
rına inanırlar. Bu çeşit liderler, işgörenlere kendilerinden ne-
de açık ve dürüsttürler. Onların sorunları ile ilgilenirler ve
ler beklenildiğini, standart çalışma yöntemlerini ve çalışma
onlara önem verdiklerini hissettirirler. İşgörenlere fikirleri-
kurallarının neler olduğu konusunda sürekli aydınlatılırsa, iş
ni rahat anlatma imkanları vererek, onların yönetime katkı
akışının daha verimli olacağına inanırlar.
da bulunmalarını ve kendilerinin önemli kişiler olduklarını
5. Üretimde işgörenlerin Güçlü Yönlerine Yönelen Lider Dav-
hissetmelerini sağlayarak iş verimliliği motivasyonlarının
ranışı
artmalarını sağlamayı amaç edinirler. Ayrıca insanlar, yap-
Bu grupta yer alan liderler örgütsel amaçlara ulaşabilmek
tıkları işlerin toplumda birçok kimsenin arzu ve ihtiyaçlarını
için işgörenlerin çok çalışması gerektiğine inanırlar. Üretimi
karşıladığını görmekle büyük zevk duyarlar. Yapmış olduk-
artırmak için işgörenlerin daha çok işe yöneltirler. Belirlenen
ları hizmetlerin sonucu başka insanları memnun ediyorsa
hedeflere ulaşabilmek için işgörenlerin güçlü yönlerinden
bu durum insanlarda manevi bir tatmin oluşturarak mutlu
daha iyi yararlanmanın yollarının araştırılmasına inanırlar.
olmalarını sağlar. Bu nedenle işletmeye gelen müşteri mem-
Bunun içinde işgörenlere kapasitelerini zorlayacak işler ve-
nuniyetleri işgörenlere duyurularak onların da kendilerine
rilerek, güçlü yönlerinin gelişmesine yardımcı olabilecek-
sevinç payı çıkarmaları sağlanmalıdır.
leri taktikleri denemektedirler. İşgörenlerin zayıf yönlerini
2. Şikayetleri Dinleme ve Anlaşmazlıkların Çözümüne Yöne-
düzeltmek için harcanan zamanı, güçlü yönlerinin daha da
len Lider Davranışı
gelişmesi için harcamak daha kazançlı yoldur. Böylelikle iş-
Bu kategoriye giren liderler, işgörenler arasındaki anlaşmaz-
görenleri güçlü yönleri ile çalıştırarak verimliliğin artacağı
lıkların ortadan kaldırılmasına yönelik bir davranış izle-
görüşünü savunurlar.
mektedir. Bu tip liderler için işgörenler arasındaki ilişkilerin Her insanın doğasında çalışma motivasyonu vardır. Önem-
uyumlu ve sağlıklı olması önemlidir. Çalışanlara memnun ol- li olan liderin, liderlik vasıflarını kullanarak işgörenlerdeki
madıkları muameleler hakkında şikayet edebilme olanakları çalışma motivasyonu harekete geçirmektir. Farklı beklenti
tanıyarak, şikayetleri kısa zaman içinde çözüme kavuşturma- içinde olan işgörenleri, ortak bir amaçta toplayarak onların
ya çaba harcarlar. Böylece sorunların çözüme kavuşmasıyla çalışma arzularını güçlendirerek verimliliğini artırmak lider
gerek işgörenlerin kendi aralarındaki ilişkilerin uyumlu ol- kişinin kabiliyetine bağlıdır.
ması gerekse de yönetimle uyumlu çalışma ortamının yaka-
lanması iş performansını artıracağını öne sürerler. Kaynak: Yrd. Doç. Dr. Kürşad Hacıtahiroğlu
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

1. b Yanıtınız yanlış ise “Verimlilik Nedir” konusunu ye- Sıra Sizde 1
niden gözden geçiriniz. Günümüz şartlarında aileler, yaşam kalitelerini yükseltebil-
2. c Yanıtınız yanlış ise “Verimlilik Nedir” konusunu yeme ve çocuklarını iyi yetiştirebilme için ortalama bir refah
niden gözden geçiriniz. düzeyine ulaşmayı istemektedirler. Aile ve toplumdaki tüm
3. b Yanıtınız yanlış ise “Verimlilik ve Üretim Faktörleri” bireylerin ekonomik güvenceye sahip olmaları, kendilerini
konusunu yeniden gözden geçiriniz. değerli hissetmeleri, çevreleriyle iyi ilişkiler sürdürebilme-
4. d Yanıtınız yanlış ise “Verimlilik ve Üretim Faktörleri” leri ve yaşamlarını etkileyebilecek kararlara katılabilmeleri
konusunu yeniden gözden geçiriniz. toplumsal huzur ve kalkınma açısından son derece önemli-
5. d Yanıtınız yanlış ise “Verimlilik Nedir” konusunu ye- dir. Refah; bireylerin içinde yaşadıkları toplumsal sistemden
niden gözden geçiriniz. duydukları tatmini ve mutluluğu ifade etmektedir. Verimlilik
6. a Yanıtınız yanlış ise “Verimlilik Hesaplama” konusu- ilkelerini benimsemiş bir toplum arzu ettiği refah düzeyine
nu yeniden gözden geçiriniz. doğru emin adımlarla ilerleyecektir. Verimlilik artışı ile işlet-
7. c Yanıtınız yanlış ise “Verimlilik Hesaplama” konusu- melerin rekabet gücü yükselecek, yeni iş sahaları kurularak
nu yeniden gözden geçiriniz. istihdam sağlanacaktır. istihdamın artmasıyla birlikte ailede
8. e Yanıtınız yanlış ise “Verimlilik Artışının Unsurları” çalışan sayısı artacak, kişi başına düşen millî gelir yükselecek,
konusunu yeniden gözden geçiriniz. tüketiciler daha kaliteli, daha ucuz mal ve hizmet alacaktır.
9. e Yanıtınız yanlış ise “Verimlilik Arttırma Programla- Görüldüğü üzere ülkenin istikrarlı bir şekilde kalkınması ve-
rı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. rimliliğin arttırılması ile sağlanır.
10. a Yanıtınız yanlış ise “Verimlilik Artışının Unsurları”
konusunu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 2
Çıktı (2000)
Verimlilik :
Girdi (4000)
olduğuna göre sonuç: 0.5’dir.
Sıra Sizde 3
İşletme verimliliğini etkileyen faktörleri işletme içi ve işletme
dışı faktörler olmak üzere ikiye ayırmak mümkündür. İşlet-
me verimliliğini etkileyen “İç Faktörler” işletme yönetimince
denetlenebilen faktörlerdir. “Dış Faktörler” ise yönetim tara-
fından denetlenemeyen çevresel unsurlardır. İç faktörleri de
kendi içlerinde kolayca değiştirilemeyen “Katı Faktörler” ve
kolayca değiştirilebilen “Esnek Faktörler” olarak iki gruba
ayırmak mümkündür.
Sıra Sizde 4
Ham madde ve malzeme unsuru, Emek unsuru, Makine ve
teçhizat unsuru, Üretim ve kapasite unsuru, Yönetim ve or-
ganizasyon unsuru
Sıra Sizde 5
Programa kimin başkanlık yapacağı belirlenmelidir. Bu kişi
üst yönetime programın uygulanması hususunda düzenli bil-
gilendirmeler yapmalıdır. Organizasyonda çalışanlar prog-
ram amaçlarının farkında olmalı ve programı anlamalıdır.
Yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkinin iyi olması hayati
bir önem arzetmektedir. Organizasyonun farklı fonksiyonel
birimleri arasında açık bir iletişim kurulmalıdır.
Yararlanılan ve Başvurulabilecek
Kaynaklar
Baykan, S., Şanlı N., Tokyürek Ş. (2011), Ev yönetimi; editör Özdamar, S. (1988), “Endüstriyel İlişkiler ve Verimliliğin
Nuray Serter.T.C Anadolu Üniversitesi yayın no: 1738. Önemi”, Türkiye’de Endüstriyel İlişkiler ve Verimlilik Se-
Çelik, B. (2004), “Kalkınmanın Ölçüsü Verimliliktir”, Milli mineri Notları, MPM:376, Ankara.
Prodüktivite Merkezi Aylık Yayım Anahtar Dergisi, An- Özsever Ç., Gençoğlu T., Erginel N., (2009), “İşgücü Ve-
kara rimlilik Takibi İçin Sistem Tasarımı ve Karar Destek
Demirci, M. K. (2008), İşletmecilik Kuram ve Uygulama, Modelinin Geliştirilmesi”, DumlupınarÜniversitesi Fen
Detay Yayıncılık, Ankara. Bilimleri Dergisi, Sayı:18, S. 45-58.
Doğan, Ü. (1987), Verimlilik Analizleri ve Verimlilik-Ergo- Prokopenko, J. (2005), Verimlilik Yönetimi Uygulamalı El
nomi ilişkileri, İzmir Ticaret Borsası Yayınları, No: 31, Kitabı, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, No: 476,
İzmir, , s.33-38 MPM, Ankara.
DPT, Dokuzuncu Kalkınma Planı (2007-2013). Ramsay, M.R. (2008), İşletme Verimliliği Ölçümü Elkitabı,
Düzenli, N. (1996), “Eğitim ve Verimlilik”, Mercek; S.4. Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları Yayın No:705, An-
Feldstein, M. (2003), “Why is Productivity Growing Fas- kara.
ter?”, Journal of Policy Modeling. Suiçmez, H. (2003), “Tarihsel ve Güncel Bakışla Etkinlik ve
Hacıtahiroğlu, K. (2012), “Verimlilikte Liderin Rolü” Ulus- Verimlilik Terimleri”, Milli Prodüktivite Merkezi Yayını,
lararası İnsan Bilimleri Dergisi. Uluslararası İnsan Bilim- Verimlilik Dergisi.
leri Dergisi, 9 (2). Usta, P. (1996), “Verimlilik, Verimlilik Artırıcı Teknikler,
İleri, H. (1999), Verimlilik, Verimlilik ile İlgili Kavramlar Verimlilik Artırıcı Tekniklerin Daha Yaygın Kullanıl-
ve İşletmeler Açısından Verimliliğin Önemi, Selçuk ması İçin Tedbirler”, Akçimentosa Aylık İletişim Der-
Üniversitesi Sosyal Bilimler Meslek Yüksek Okulu Der- gisi, S.9.
gisi, Sayı 2
Kalkınmada Anahtar, (2010), Ağustos, Sayı 260.
Kanawaty, G. (2004), İş Etüdü (ILO), Milli Prodüktivite Mer-
kezi Yayınları No:29, Ankara.
Köse, Z. A. (2010), Verimlilik Arttırma Tekniği Olarak Me-
tod Etüdünün Bir Hazır Giyim İşletmesinde Uygulan-
masının İşletme Performansına Etkileri, Dokuz Eylül
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış
Yüksek Lisans Tezi, İzmir.
Lawlor, A. (1985), Productivity improvement manual, Al-
dershot, United Kingdom.
Misterek, Susan D.A.; Dooley, Kevin J.; Anderson, John C.
(1992). “Productivity as a Performance Measure”, In-
ternational Journal of Operations &Production Manage-
ment, Vol.12, No.1, pp 29-45.
Monga, R.C. (1999), Managing Enterprise Productivity and
Competitiveness, ILO.
MPM, (2012), 100 Soruda İşletmeler İçin Verimlilik, Anka
yayınları.
MPM. (2004), Verimlilik raporu 3: “Sürdürülebilir büyü-
menin anahtarı: Verimlilik”, Ankara.
Odabaşı, M. (1997), “Verimlilik Diye Diye”, Milli Prodükti-
vite Merkezi Yayınları, Ankara.
Özbek, Ç. (2007), Verimlilik Arttırma Teknikleri, Yüksek
Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, İstanbul.
2
Amaçlarımız
 Kapasite çeşitlerini,
 Kalite ve verimlilik politikalarının ilişkisini,
 Verimlilik yönetiminde işletme koşullarıyla ilgili faktörleri ,
 Verimliliğin arttırılmasında kullanılan teknikler ve analizleri,
 Örgütsel verimlilik artışı sağlamada kullanılabilecek yeni yönetim yaklaşımla-
rını açıklayabilecek
Anahtar Kavramlar
• a asi e • Y ne im eknikleri
• ali e • ekn l i
İçindekiler
• GİRİŞ
• KAPASİTE VE VERİMLİLİK İLİŞKİSİ
• KALİTE VE VERİMLİLİK İLİŞKİSİ
• VERİMLİLİK YÖNETİMİNDE İŞLETME
KOŞULLARIYLA İLGİLİ FAKTÖRLER
• VERİMLİLİ İN ARTIRILMASINDA
Verimlilik Yönetimi Yönetim ve Verimlilik
KULLANILAN TEKNİKLER VE
ANALİZLER
• ÖRGÜTSEL VERİMLİLİK ARTIŞI
SA LAMADA KULLANILABİLECEK YENİ
YÖNETİM YAKLAŞIMLARI
Yönetim ve Verimlilik
GİRİŞ
Teknolojinin baş döndürücü hızda gelişmesi, uluslararası ticaretin yaygınlaşması, müşte-
rilerin istek ve beklentilerinin sürekli değişmesi, ulaşım ve iletişimin kolaylaşması, ayrı-
ca küreselleşmeyle birlikte kültür, eğitim ve gelir düzeyi açısından farklılık gösteren hedef
kitlelerin oluşması gibi sebepler işletmeleri, kendilerini geliştirmeleri ve değişen koşullara
uyum sağlamak için çaba göstermeleri konusunda zorlamaktadır. Yöneticiler de örgütsel
sorunlara çözüm bulma, rasyonel kararlar alabilme, kaynakları etkin ve verimli kullanabil-
me konularında hassas davranmak zorundadırlar. Kalıcı ve sürdürülebilir bir başarı ancak
kaynakların verimli bir şekilde kullanılmasıyla sağlanabilir. Verimlilik, işletmenin kâr du-
rumunu ve başarısını ölçebilmek için önemli bir göstergedir. Bir işletmenin başarılı olma-
sındaki en büyük etken, verimlilik artışı sağlayarak maliyetleri düşürmesidir. Ayrıca daha
fazla kâr elde etme imkânı oluşturmak için ürünlerdeki verimlilik artışının satışlarla des-
teklenmesi gerekir. Verimlilik oranı aynı zamanda yöneticiler tarafından bir denetim aracı
olarak da değerlendirilir. Alınması gereken bazı kararlarda ve işletme için yapılan değer-
lendirmelerde verimlilik oranı bu açıdan değerlendirildiğinde işletme yönetimi açısından
da önemlidir. Günümüzde bilgi teknolojilerinin sağladığı gelişmelerin hızı, artan rekabetin
baskısı yöneticilerin doğru ve yerinde karar alabilmelerinin önemini daha da arttırmıştır.
KAPASİTE VE VERİMLİLİK İLİŞKİSİ

Kapasite bir mal veya hizmeti üretebilmek yeteneği ve olanaklarının belli bir ölçü ile ifade
edilmesidir. Örneğin; bir insan kendini zorlamadan, gerekli dinlenme aralıkları dışında,
günde 10 saat çalışabiliyorsa o kişinin çalışma ve iş çıkarma kapasitesi 10 saattir denir. Aynı
şekilde bir işletme, vardiya sayısı ve bunun gibi sebeplerle ortaya çıkan aksamalar dışında,
günde 22 saat iş görebiliyorsa bu işletmenin iş görme kapasitesi 22 saattir denilebilir. İşlet-
me kapasitesi ise (Operational capacity) işletmelerin, mal veya hizmet üretebilme yetenek
ve olanaklarının belli bir ölçü ile ifade edilmesidir. İşletmelerin belirli bir süre içerisindeki
üretim kapasitelerinin rasyonel biçimde kullanılması beklenmektedir. Bu nedenle yönetici-
lerin verimlilik değerlendirmesi yaparken kapasitelerini mutlaka göz önünde bulundurma-
sı gerekmektedir. Hiç kimse kapasitesinin üzerinde bir işi yapmayı vadedemez. Gelecekle
ilgili verimlilik planları yaparken kapasite planlaması yapılmasına da ihtiyaç vardır.
Girişimcilerin kapasite belirlerken yapacağı yanlışlar işletme açısından ciddi verim
kaybına ve zarara yol açabilir. İşletme bu yanlışın sonucunda lüzumsuz bir mali yükün
altına gireceğinden yatırım harcamalarının verimsizliği söz konusu olacaktır. Büyük öl-
çeğin getireceği mali yükün altında ezilen işletmeler rekabet güçlerini kaybedeceklerdir.
Diğer taraftan düşük olarak planlanan işletme kapasitesi ise her ne kadar verimli çalışırsa
çalışsın piyasanın talebine yetişemeyeceğinden pazar paylarını kaybetme riskini doğura-
caktır. Bu nedenle birim üretim maliyetinin en düşük düzeyde tutulduğu bir işletme bü-
yüklüğü planlamak gerekmektedir ki bu büyüklüğe kıvamlı büyüklük adı verilir. Örgütler
“kapasitelerine uygun bir iş ve iş gücü yüküne” sahip olmalıdırlar. İşletmelerin kapasite-
leri ve işgören sayıları elde ettikleri ekonomik değerle uyumlu değilse hantal bir organi-
zasyonun varlığından söz edilebilir. İşletmelerin doğru ölçeğe ulaşabilmesi için bazı iş ve
faaliyetlerden çekilmesi, bazı kademeleri azaltması gerekebilir. Bir başka ifade ile işletme
büyüklüğü, üretim miktarı, maliyetler ve verimlilik kavramları arasında fonksiyonel bir
ilişki bulunmaktadır. İşletmelerde optimum kapasite kullanımı ve verimlilik artışları ma-
liyetleri minimize etmesi açısından hayati bir öneme sahiptir. Şimdi optimum kapasite ve
diğer kapasite tanımlarına kısaca bir göz atalım:
• Teorik kapasite ( eoretical capacity): Teorik kapasite veya maksimum kapasite,
işletmenin üretim yaparken makinelerin ya da fiziksel donanımlarını hiçbir aksa-
ma yaşamadan, arıza ya da bekleme yapmaksızın ulaşabileceği en yüksek seviyede-
ki üretim düzeyidir. Bu kapasiteye her girişimci ulaşmak ister ancak gerçekleşmesi
mümkün olmayan bir kapasite türüdür.
• Pratik kapasite (Practical capacity): Üretim esnasınsa bazen işleyiş çeşitli arızalarla
ya da bakım-onarım için kesilebilir. Bu gecikmelerin ya da aksaklıkların sonucun-
da çoğunlukla teorik kapasiteye ulaşmak mümkün değildir. Teorik kapasiteden
çeşitli duraklama ve aksaklıklar çıkarıldığında pratik kapasite elde edilir.
• Optimum kapasite (Optimum capacity): İşletmelerin ulaşmak istedikleri en uygun
kapasiteyi belirtmektedir. Başka bir anlatımla, işletmenin yapısına, büyüklüğüne
ve amaçlarına en uygun düşen üretim miktarıdır. Bu kapasite öyle bir noktada ger-
çekleşmelidir ki o noktada üretim maliyetleri en düşük, üretim miktarı en yüksek,
üstelik üretilen malın tümü satılmış olmalıdır. Bir işletmenin en iyi verimliliği ve
geliri sağlayabilmesi için üretim faktörlerinin en uygun biçimde birleştirilmesi ge-
rekmektedir. İşletme kapasitesi büyüdükçe ileri teknoloji kullanılarak birim mali-
yetleri düşürmek gerekir.
• Gerçekleşen kapasite (Actual capacity): Belirli bir dönem içerisinde, bir işletme
tarafından gerçekleştirilen üretim niceliği, gerçekleşen (fiili) kapasite olarak ta-
nımlanmaktadır. Normal olarak gerçekleşen kapasitenin pratik kapasite düzeyinde
olması beklenir. Ancak birçok uygulamada, talep düşmesi, tedarikte karşılaşılan
sorunlar ve gecikmeler gibi nedenlerle bu değerin altında kalınmaktadır.
• Atıl kapasite (Idle capacity): Herhangi bir üretim biriminde kullanılmayan kapasi-
tedir. Boş, kullanılmayan veya aylak kapasite de denilen bu tür kapasite, işletmenin
belirli bir dönemdeki üretim niceliği (gerçekleşen kapasitesi), pratik kapasitenin
altında ise fark atıl kapasiteyi gösterir.
Girişimcinin kurduğu işletmenin gelecekte üreteceği mal ve hizmeti muhtemel talep
düzeylerine göre doğru tahmin etmesi gerekmektedir. İşletme kurulduktan sonra ortaya
çıkabilecek talepleri karşılayabilecek bir kapasite tercihinde bulunmak gerekmektedir aksi
taktirde atıl kapasite sorunu ile karşı karşıya kalınacaktır.
Kapasite çeşitlerini kısaca açıklayınız.

1
2. Ünite - Yönetim ve Verimlilik 27
KALİTE VE VERİMLİLİK İLİŞKİSİ

Kalite, bir mal veya hizmetin insan sağlık ve emniyeti, çevrenin korunması, tüketicinin
doğru bilgilendirilmesi gibi kriterler göz önüne alınarak ihtiyaçları karşılama yeteneğine
dayanan özelliklerinin toplamıdır. Benzer bir tanıma göre kalite, kullanıma ve şartlara uy-
gunluk, müşterilerin istek ve gereksinimlerini karşılamaktır. Kalite, bir işi yapılması gereken
biçimde yapmak olarak tanımlandığı için, kalitenin maliyetinin olmadığı fakat kalitesizli-
ğin maliyetinin olduğu kabul edilmektedir. Bir işin baştan doğru yapılması, birçok dolaylı
gideri önlemektedir. Öte yandan, kalitesizlikten doğan giderler, direkt olarak üretkenliğe
yansıdığı için kalite sistemlerine yönelik her çaba, gelecek için verimli bir yatırım anlamına
gelmektedir. Verimlilik değerlendirmesi yaparken kalite kavramından bağımsız bir değer-
lendirme yapmak güçtür. Üretimin başlangıç sa alarında ortaya çıkan kalite maliyetleri;
insan, malzeme, teçhizat gibi girdilerle karşılanabilirken daha sonraki aşamalarda ortaya çı-
kan maliyetler çok daha büyük bir maliyet unsuru hâline gelebilmektedir. Dolayısıyla kalite
maliyeti, işletme çalışanlarınca hedef olarak görülen kavramlar hâline getirilmeli, kalitenin
de ekonomisinin olduğu gerçeği, çalışanlar ve yöneticiler tarafından benimsenmelidir.
Bir kuruluşta üst yönetim tarafından belirlenen kalite amaç ve yönü kalite politikala-
rını ifade eder. Bu politikalar, kalite politikası ve işletme politikasından farklıdır. İşletme
politikaları, yöneticilere karar vermede rehberlik eden bir ilke veya ilkeler dizisidir. İşletme
içerisinde örgütün her kademesinde politikalar oluşturulabileceği gibi projelerde de po-
litikalar oluşturulabilmek mümkündür. Ancak kalite politikası sadece kalite bölümünün
değil, ürünün veya hizmetle ilgili tüm işletmenin politikasıdır. Bu yüzden üst kademe yö-
neticisi tarafından belirlenir, imzalanır ve yayılır. Üst kademe yöneticisi bunu belirlerken
o ürün veya hizmetle ilgili tüm birimlerin fikrini alır. Dolayısıyla kalite politikası, işletme-
nin ürünleri, müşterileri, satıcıları ve çalışanlarıyla ilgili temel fikirleri ortaya koymaktadır.
Kalite politikası, en genel anlamda, bir kuruluşun kalite konusundaki genel eğiliminin ve
anlayışının üst yönetim tarafından resmen belirtilmesidir. Verimlilik politikası ile kalite
politikası arasında güçlü bir ilişki vardır. Üretilen mal ya da hizmetin belirlenen kalite poli-
tikasına uygun değilse verimli bir üretim yapılmasının da bir anlamı olmayacaktır.
Kalite kavramını tek bir boyutta ele almak mümkün değildir. Günümüzde kalite-
nin çok farklı tanımlarının yapılmasının altında bu çok boyutluluk yatmaktadır. Şimdi
Garvin’in tanımladığı kalitenin 8 boyutuna değinelim:
• Performans: Ürünün ya da hizmetin beklenilen işlevi ne derecede yerine getirdiği-
ni ifade eder.
• Özellikler: Ürün ya da hizmetin ana işlevinin dışında kalan ama mamülün kalite-
sini tamamlayan diğer karakteristiklerdir.
• Güvenirlilik: Mamulün performans ve özelliklerinin varlığını ve vadedilen sürede
devam edeceğini ifade eder.
• Uygunluk: Ürün ya da hizmetin vadedilen standartlara uyup uymamama derecesidir.
• Dayanaklılık: Mamulün fiziksel olarak bozuluncaya kadar geçen kullanım süresidir.
• Hizmet görme yeteneği: Tamir kolaylığı, hizmetin hızı, personelin kibarlığı, bece-
rikli ve saygılı olmasını ifade eder.
• Estetik: Mamulün çekiciliği ve duyulara seslenebilme yeteneğidir.
• Algılanan kalite: Müşterinin mamul kalitesi hakkındaki tutum ve yargılarıdır.
Verimlilik ve kalite ilişkisini açıklayınız?

2
VERİMLİLİK YÖNETİMİNDE İŞLETME KOŞULLARIYLA İLGİLİ

FAKTÖRLER
Verimlilik ulusal düzeyde ele alındığında makro boyutta, işletme düzeyinde ele alındığın-
da ise mikro boyutta incelenebilir. Kıt olan kaynaklarla insan ihtiyaçlarının karşılanma-
ya çalışılması ekonomi biliminin konusu olarak verimliliğe dair makro bir bakış açısını
gerektirir. Sahip oldukları kaynakları daha verimli kullanma isteği dünyadaki tüm top-
lumların ortak yanıdır. Daha çok üretme
eğilimi tarihsel süreç içerisinde kaynak-
ları etkin ve verimli kullanmaya dönüş-
müştür. Verimlilik artışı sağlanırken yeni
iş alanlarının açılması, yeni meslek tür-
lerinin ortaya çıkması istihdam sorunun
çözümüne katkı sağlamaktadır.
Kitabımızın ilerleyen ünitelerinde ve-
rimliliğin mikro boyutları ayrıntılı olarak
ele alınacağından burada özet olarak de-
ğinilecektir. Mikro boyutta ele alındığında organizasyon ve iş gücü verimliliğine değin-
mek yerinde olacaktır. İş gücü verimliliğinde en önemli unsur insandır. Bu nedenle bir
işletmede çalışanın motivasyonu buna bağlı olarak da çalışanın işletmeye katkısı azalırsa
verimlilik büyük oranda etkilenecektir. Bu nedenle iş gücü verimliliğini etkileyen faktör-
leri bilmek ve dikkat etmek gerekir. Bu faktörler; örgütün işleyişi ile ilgili faktörler, psiko-
sosyal faktörler, fizyolojik faktörler ve çalışma koşullarıdır.
Organizasyon
Organizasyonun iki anlamı vardır. Birincisi varlık olarak organizasyon (iskelet, yapı),
ikincisi ise faaliyet olarak organizasyondur. Her organizasyonun üç özelliği bulunmak-
tadır: Bireylerden meydana gelmesi, belirli bir amacının olması ve yapısında bir dereceye
kadar biçimselliğin olmasıdır.
Organizasyon, bir işletme veya kuruluşun faaliyetlerini sürekli bir uyum içinde ger-
çekleştirmesi amacıyla birimler arasında planlı ve ahenkli bir düzen kurulmasıdır. Dar
anlamda bakıldığında organizasyon, ulaşmak istenilen amaçlar için hangi eylemlerin ge-
rektiğini belirleme ve bu eylemleri yapacak insan gruplarını düzenleme işidir. Geniş an-
lamda değerlendirildiğinde ise insanların ve fiziksel koşulların bir amacı gerçekleştirecek
biçimde dizayn edilip faaliyete geçirilmesini ifade etmektedir. Dar anlamda organizasyon,
yalnızca insanların belirli bir amaca yönelik olarak gruplandırılmasını ifade ederken geniş
anlamda organizasyon tanımına, sadece insanlar arasındaki ilişkiler değil, bunun yanında
araç, gereç, makineler, binalar, iş yeri çalışma koşulları ve benzer bütün koşullar arasında-
ki ilişkiler de girmektedir.
Organizasyon, belirlenen amaçları gerçekleştirmek için gerekli malzemeleri, sermaye-
yi, personeli, kısacası tüm maddi ve sosyal unsurları optimum biçimde bir araya getire-
bilmelidir. İşletme mal ve hizmet üretirken örgüt içi ve dışı bileşenleri, en az maliyetle en
fazla faydayı elde edecek biçimde bir uyum oluşturamadığı zaman, verimlilik çalışmaları
başarısız olacaktır. Organizasyon; bölümlere ayırma, etkin iletişim kanallarını oluşturma,
bilgi yönetimini kolaylaştırma, motivasyonu artırma konularında verimlilik artışı için
destekleyici bir rol üstlenmelidir. İşletmede soyut ve somut tüm unsurların etkili, sistemli,
olumlu ve koordine bir şekilde bir araya getirilmesi ve gereken olanaklarla donatılması
organizasyonel verimliliğin göstergeleridir.
İş yeri koşullarının çalışanlara uygun hâle getirilmesi konusunda ilk çalışmaları baş-
latan Robert Owen olmuştur. Endüstri devrimi’nin İngiltere’de yarattığı olumsuz çalışma
koşullarına karşı, kendi işletmelerinde çalışanlarına sunduğu insancıl çalışma koşulları-
nın daha verimli sonuçlar verdiğini, böylece çalışanların iş başarısının arttığını kanıtla-
mıştır. Örneğin, bir otomobil sanayindeki montaj hattı ile unlu gıdalar sanayinde pişirme
fırınının bulunduğu yerlerin fiziki şartları birbirinden farklıdır. Bir döküm atölyesi ile bir
bilgisayar merkezi, bir boya atölyesi ile dikiş atölyesi farklı şekillerde fiziki şartlara sahip-
tir. Bu sonuca göre şartların uygunluğunun, yetenek ve gücün etkili kullanılmasıyla ilişkili
olduğu anlaşılmıştır.
Çalışma Süresi
Çalışma süresi, işçinin sorumluluklarını yerine getirebilmesi için gerekli olan süredir. Bu
süre her işletmede aynı değildir. İşin mahiyetine, yönetici uygulamalarına, teknolojik ge-
lişmeler ve iş gücüne bağlı olarak farklılık gösterir. Özellikle hizmet sektöründe en önemli
kaynak iş gücüdür. Hizmet işletmesinin hem etkin
ve verimli çalışması hem de belirli bir kalite düzeyi-
ni yakalayabilmesi için kaynak yönetimini sağlaya-
bilmesi şarttır. Buradaki kritik nokta çalışanların,
işletmeyle ilgili işlere ve kişisel olarak adlandıra-
bileceğimiz yeme, içme, özel telefon konuşmaları,
İnternet gibi faaliyetlere ne kadar zaman ayırdığı
tespit etmektir. Bir işletmede 8 saat çalışan bir işçi
çalışma süresinin %40-50’sini dinlenme, yeme,
içme, sohbet etme, telefonla görüşme gibi kişisel
işlere ayırıyorsa burada çalışma saatlerinin verimli
kullanıldığını söylemek imkânsızdır. Uluslararası
literatürde 8 saatlik vardiya için tanımlanan Gold
Standard %20 olmakla birlikte %15-25 oranı nor-
mal kabul edilmektedir. Ayrıca çalışanın devamsızlığı çalışma süresindeki verimliliği et-
kileyen en önemli etmenlerden birisidir. Çalışanın devamsızlık yaptığı günlerin artması
verimliliğin düşmesi ve maliyetin artması anlamına gelmektedir.
Ücret
İş gücü verimliliğini artırmada en önemli unsur çalışan memnuniyetidir. Çalışan mem-
nuniyetinde en önemli faktör ise ücrettir. İşletmeler, maddi ve manevi çeşitli ödüllerle
çalışanlarını motive edebilmektedirler. Çalışma süresi veya verimliliğe göre ücretler be-
lirlenebilmekte, çalışma süresine göre belirlenen ücret saatlik, günlük, haftalık ya da aylık
olarak yapılabilmektedir. Belirlenen süre haricinde fazla çalışma söz konusu olduğunda
fazla mesai ücreti ödenmesi kanuni bir zorunluluktur.
Verime göre uygulanan ücret ise daha çok «parça başına ücret» biçimindedir. Yapılan
işin parça ya da birim sayısı dikkate alınarak iş bitiminde parça sayısı ile birim başına ka-
rarlaştırılan ücret çarpılarak ödenen ücrettir. Taylor’un verimliliği arttırmak için önerdiği
akord ücret sistemi (Tuning wage system) üretime dayalı işletmelerde çalışan işgörenle-
re, üretilen parça miktarınca ücret ödenmesi esasını ifade eden bir terimdir. Daha fazla
üretime özendirici ve verimliliği artırmada faydası olan bir ücret yöntemidir. İşverenin
çalışanı denetlemesine daha az ihtiyaç duyulan bir sistemdir. Buna karşın, ürün kalitesine
önem verilen işletmelerde çok az uygulanmaktadır. Hesaplanan üretim miktarı veya har-
canan zaman esas alınarak çalışanın üretimin artmasına katkısı oranında ücretine belirli
bir prim eklenmesi amaçlanmaktadır. Örneğin, standart olarak saptanan 60 birim üretim
söz konusu iken 70 birim üretim gerçekleştirilmesi durumunda, 10 birim üretim için be-
lirlenen bir miktar veya oranda prim ödemesi yapılmaktadır. Bu şekilde çalışan, ürettiği
oranda kazanmaktadır. Performansa dayalı ücret, çalışanların işleri için daha fazla sorum-
luluk duymasını sağlayacak, verimlilik artışı sağlayarak çekici ve özendirici olmaktadır.
Çalışanların göstereceği ek performans, işletmeyi, sektöründe daha rekabetçi kılmakta,
bu da çalışanların kariyerlerini ve bireysel saygınlıklarını güçlendirmektedir. Performansa
dayalı ücret uygulamasında öncelikle işçinin belirli bir süre çalışmasının karşılığı olan
saatlik, günlük, haftalık ya da aylık ücret belirlenmekte, çalışanın bu süre içinde belirlenen
miktardan daha fazla üretim yapması durumunda, ürettiği her fazla parça başına ek ücret
ödenmektedir. Ücret işçiye en kısa zamanda ödenmelidir.
Türkiye’deki yükümlülüklere göre, ücret çalışana en geç bir ay içinde ödenmesi ge-
rekmektedir. Yapılan toplu iş ya da hizmet sözleşmeleriyle bu süre bir haftaya kadar in-
dirilebilmektedir. Personelin ücret konusundaki tatmini, motivasyonunun iyi olduğuna,
personelden iyi verim alınacağının doğrudan bir göstergesi değildir. Yakın geçmişe kadar,
çalışan verimliliğini artırmak ve iş tatminini sağlamak için, tek yolun iyi bir ücret ödemesi
olduğuna inanılmıştır. Yapılan araştırmalarda bazı durumlarda ücrete yapılan zamlara rağ-
men personelin işinden hoşnut olmadığı görülmüştür. Dolayısıyla yüksek ücretin, tek ba-
şına motivasyon sağlayan, çalışanı işe bağlayan, işi sevdiren unsur olmadığı anlaşılmıştır.
Çalışanlara tatmin edici ücretler ödenmediğinde ay ışığı sorunu (Moon light problem)
denilen bir problem türü ile karşılaşılabilir. Bu sorun kişinin, gelir yetersizliği, tecrübe ka-
zanmak veya başka nedenlerle ikinci, hatta üçüncü işte çalışmasıdır. İnsanların, gelirlerini
artırmak amacıyla yaşadıkları yaygın bir sorundur.
Buradaki en büyük çekince, bireyin bir kısım ener-
jisini diğer bir işte kullanmasıdır. Yöneticilerin,
asıl işin haricindeki diğer işe karşı çıkmalarının
temel sebebi budur. Enerjisini ek işine veren birey,
asıl işinde düşük performans gösterebilmekte, geç
kalmalar, işe devamsızlıklar başlayabilmekte, en
önemlisi de iş sadakati azalabilmektedir.
Ücretin belirlenmesinde karma bir yöntem de
kullanılabilir: Öncelikle işçinin belirli bir süre ça-
lışmasının karşılığı olan saatlik, günlük, haftalık ya
da aylık ücret belirlenir işçi bu süre içinde belirlenen
miktardan daha fazla üretim yaparsa ürettiği her fazla parça başına ek ücret ödenir. Ücret
işçiye en kısa zamanda ödenmelidir. Türkiye’deki uygulamaya göre çalışana en geç bir ay
içinde ödenmesi gerekir. Yapılan toplu iş ya da hizmet sözleşmeleriyle bu süre bir haftaya
kadar indirilebilir. Personelin ücret konusundaki tatmini, motivasyonunun iyi olduğuna,
personelden iyi verim alınacağına işaret etmez. Şimdiye kadar personelin verimliliğini art-
tırmak ve iş tatminini sağlamak için tek yolun iyi bir ücret ödenmesi olduğuna inanılmıştır.
Yapılan araştırma ve deneylerde bazı hâllerde aylık veya ücrete yapılan zamlara rağmen
personelin işinden hoşnut olmadığı görülmüştür. Şu hâlde yüksek ücret, yalnız başına mo-
tivasyon sağlayan, çalışanı işe bağlayan, işi sevdiren unsur değildir.
Eğitim
Eğitimde maksat, işletme açısından verimliliğin ve işleyişin aksamadan devamınını
sağlamak, birey açısından ise teknik bilgi ve becerisinin arttırılmasını sağlayacak şekil-
de işgörenin davranışında olumlu değişiklikler meydana getirmektir. Eğitimin eksikliği
işletmelerde maliyetçe oldukça yüksek bakım ve onarım harcamalarına yol açmaktadır.
Hizmet içi eğitim aracılığıyla, malzeme ve zaman kayıpları en aza indirilebilir, iş kazaları
önlenebilir, mal ve hizmetlerin kaliteleri yükseltilebilir. Ayrıca işgörenin motivasyonu ve
kendine güveni geliştirilebilir, çalışma huzuru arttırılabilir, ast ve üst ilişkileri geliştirilebi-
lir, yükselmesine imkân doğuracağı için geleceğe ümitle bakması sağlanabilir. Eğitimleri,
işletmedeki insan kaynakları birimi verebilir, ya da bu eğitimler profesyonel eğitim ve
danışmanlık şirketlerinden satın alınacak hizmetle gerçekleştirilebilir. Eğitim ihtiyaçlarını
belirlerken kişisel görüş ve ön yargılar değil bilimsel araştırmalar esas alınmalıdır. Amaç
verimliliği arttırmak olduğundan eğitim planları işletmedeki bütün kademeleri, yani ça-
lışan tüm personeli kapsamalıdır. Eğitim uygulandığında ne kadar başarılı olunduğunu
belirlemek için çok yönlü ve tarafsız bir değerlendirme yapılmalıdır.
Eğitim seviyesi yüksek, meslek eğitimi almış işçilerin potansiyeli diğer işçilere göre
daha yüksek olduğundan, emek verimliliğini artırmaya yönelik gayretlerin başında, iş gü-
cünün niteliğini artırmaya yönelik eğitim çalışmaları gelmektedir. Nitelikli işçiler iş bul-
mada da, ücret pazarlığında da daha az sorun yaşarlar ve işlerinde daha verimli olurlar.
Gelişmiş ve gelişmekteki ülkelerde verimlilik düzeyinin yüksek olması, çalışanın nitelikli
olmasından kaynaklanmaktadır.
Teknoloji
Teknoloji hem girdileri çıktılara dönüştüren bütün fiziki süreçleri hem de bu dönüşüme
eşlik eden yenilik ve teknik düzenlemeleri ifade etmektedir. Teknolojik gelişme/değişme
ise ürün kalitesinin iyileştirilmesini de içeren girdilerin çıktılara dönüştürülmesi sürecin-
deki her türlü iyileştirilmelerdir. Örgütsel anlamda teknoloji, örgütün ekonomik, verimli ve
kârlı çalışabilmesi için üretimle birlikte yönetimde bilimsel ilke ve tekniklerin uygulanması
etkinliklerinin tümünü ifade etmektedir.
İnsanlık tarihi, üç toplumsal aşamada incelenmektedir: Avcı-toplayıcı toplumlar, tarım
toplumu, sanayi toplumu. Dünya çapında son yıllarda yaşanan gelişmeler, bilgi toplumuna
geçişi haber vermektedir. Tarım toplumundan
sanayi toplumuna geçişin sebebi buhar maki-
nesinin icadı iken sanayi toplumundan bilgi
toplumuna geçiş de mikroişlemcilerin, bilgisa-
yarın ve İnternet’in ortaya çıkışıyla ilişkilidir.
Teknolojik gelişmeler toplumsal değişimlere
neden oluyor mu, olmuyor mu diye tartışılsa
da değişimlerin göstergelerinden kabul edile-
bilir; çünkü bu gelişimler işletmelerin yöne-
tim, üretim, pazarlama, finans, muhasebe ve
insan kaynakları gibi bütün işlevlerini temel-
den etkilemektedir. Sadece üretim tekniklerin-
deki gelişmeler bile ekonomide yapısal değişimlere sebep olmuştur.
Yeni teknoloji üretimi, rekabetçi ekonomide tamamlayıcı bir unsur olup dinamik bir
süreci ifade etmektedir. Eski teknolojilerin yeni teknolojiler tarafından saf dışı bırakılma-
sını Schumpeter, “yaratıcı yıkım” olarak ifade etmiştir. İşte bu yaratıcı yıkım, ekonomik
gelişmenin merkezinde yer almaktadır; çünkü yeni teknolojiler yatırımı artırmakta ve so-
nuçta daha iyi performans gösteren teknolojiler kullanılmaktadır. Bu durum ise yüksek
oranlı verimliliğe yol açmaktadır. Teknolojik gelişmeleri takip edemeyen işletmeler bat-
tallaşma denilen sorun ile karşı karşıya kalırlar. Battallaşma varlıkların, fiziksel olarak yıp-
ranmalarından ziyade, teknolojik gelişmeler sonucunda fiziksel yıpranmadan daha hızlı
bir şekilde eskimesi ve miadını doldurarak demode hâle gelmesidir.
İngiltere’de Derek Pugh başkanlığındaki bir grup bilim adamı tarafından yürütülen araş-
tırmada örgüt yapısı ile teknoloji arasındaki ilişkiler ele alınmıştır. Aston grubuna göre örgüt
yapıları; örgütün amaç, kaynak, teknoloji, çevre ve sahiplik durumu gibi faktörler tarafından
etkilenmektedir. Aston grubu, örgüt yapısı ile örgütün büyüklüğü arasındaki ilişkiyi ele al-
mış ve büyük örgütlerde, küçük örgütlere nazaran daha çok uzmanlaşma, daha çok standar-
dizasyon, daha çok bürokrasi fakat daha az merkeziyetçiliğin bulunduğunu belirlemiş, örgüt
büyüklüğünün, örgüt yapısını teknolojiden daha çok etkilediği sonucuna varmıştır.
Bir organizasyonu karakterize eden yapısal ve davranışsal unsurlarla teknoloji arasın-
daki ilişki Joan Woodward tarafından araştırılmıştır. 1950’lerde İngiltere’de South Essex’de
yapılan araştırma, organizasyon ile teknoloji ilişkileri konusunda önemli bir adım teşkil
etmiştir. Woodward araştırmasından sonra bu alandaki çalışmalar artmaya başlamıştır.
James omson 1967’de bu konuda kuramsal katkı sağlayan Örgütler Çalışırken adlı ki-
tabını yayımlamıştır. Woodward araştırması, organizasyonların tasarımı ve işleyişinde
belirli ilkeleri izleyerek her yerde geçerli en iyi organizasyon yapısı bulmanın mümkün
olmadığını göstermiştir. Woodward’a göre örgütlerde üretimin özelliği bakımından farklı
teknolojiler kullanılmaktadır. Bu durum, farklı örgüt yapılarının oluşmasını destekleyen
farklı yönetim uygulamalarının nedenidir. Birim üretiminde teknoloji çıktı özelliklidir
ve müşteri talebi doğrultusunda bir defa için kullanılmaktadır. Woodward’a göre üretim
teknolojileri sınıflandırması şu şekildedir:
• Birim üretimi: Şayet işletme birim üretim yapıyorsa organik örgüt yapısını destek-
leyen yönetim uygulamalarını benimsemelidir.
• Kitle üretimi: Kitle üretiminde büyük partiler şeklinde gerçekleşen çıktılar için
sürekli olarak aynı teknoloji kullanılmaktadır. Dolayısıyla mekanik örgüt yapısını
destekleyen yönetim uygulamaları benimsenmelidir.
• Süreç üretimi: Süreç üretiminde ise kitle üretimine kıyasla daha gelişmiş bir tekno-
loji kullanılmaktadır. Çıktı standarttır, üretim sürecinde sürekli olarak aynı araç,
gereç malzemeler kullanılmaktadır. Dolayısıyla bu tür üretim teknolojileri için or-
ganik örgüt yapısının benimsenmesi gerekmektedir.
Teknoloji hem girdileri çıktılara dönüştüren bütün fiziki süreçleri hem de bu dönüşü-
me eşlik eden yenilik ve teknik düzenlemeleri ifade eder. Teknolojik gelişme/değişme ise
ürün kalitesinin iyileştirilmesini de içeren girdilerin çıktılara dönüştürülmesi sürecindeki
her türlü iyileştirilmelerdir. Yeni teknoloji üretimi rekabetçi ekonomiyi tamamlayıcı bir
unsurdur. Bunun yanı sıra yeni teknoloji gelişimi dinamik bir süreçtir. Eski teknolojile-
rin yeni teknolojiler tarafından saf dışı bırakılmasını Schumpeter, “yaratıcı yıkım” olarak
ifade eder. İşte bu yaratıcı yıkım, ekonomik gelişmenin merkezinde yer alır. Çünkü yeni
teknolojiler yatırımı artırır ve sonuçta daha iyi performans gösteren teknolojiler kullanılır.
Bu durum ise yüksek oranlı verimliliğe yol açar.
Verimlilik ve teknoloji gelişimi ilişkisini tartışınız.

3
Yoğun rekabetin yaşandığı uluslararası pazarlarda başarılı olabilmek için ülkenin ya-
pısına ve özelliklerine uygun ve en yeni teknolojilerin kullanılması gerekir. İleri teknoloji
yüksek verimlilik demek olduğundan üretim teknolojisinin sürekli geliştirilmesi, kalkın-
ma açısından oldukça önemlidir; çünkü dünya ekonomisi her geçen gün artan bilgi ve
iletişim teknolojisi egemenliği ile daha rekabetçi ve küresel olmaktadır. Teknolojik yeni-
liklerin gelişmesiyle mal ve hizmetlerin çeşitleri ve kaliteleri de artmaktadır. Rekabet or-
tamındaki işletmelerin yeni teknolojiler geliştirerek tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamaya
çalışmaları yaşam kalitesini arttırırken toplumsal refahı da arttırmaktadır. Küresel ortam-
daki rakiplerinden geri kalmamak ve rekabet güçlerini arttırmak amacıyla işletmeler, yeni
ürün ve yöntemler geliştirmek mecburiyetindedirler. İşletmeler, asıl amaçları olan kârı art-
tırmak için de teknolojik verimliliklerini arttırmak zorundadırlar. Yeni ürün geliştirmenin
yanı sıra varolan ürünlerin daha az maliyetle üretilmesi de işletmeye daha rekabetçi olma
imkânını sağlar. İnovasyon sayesinde işletmelerin patentini alacakları ürünler ortaya çıkar.
Bu da o işletmelere rakipleri benzer ürünler üretinceye kadar rekabet üstünlüğü sağlar.
Sendikal Haklar
Sendikalar işçilerin veya işverenlerin çalışma ilişkilerini, ortak ekonomik ve sosyal hak ve
menfaatlerini korumak ve geliştirmek amacıyla faaliyet gösteren tüzel kişiliğe sahip kuru-
luşlardır. Sendikalara üye olan kişiler, ülkelerin ekonomik ve siyasi düzenlerine göre farklıla-
şabilmekte, bazı ülkelerde sadece işçiler, bazılarında işçiler ve işverenler bazılarında ise hem
işçiler, hem işverenler hem de memurlar sendikalara üye olma veya sendika kurma hakkına
sahip olabilmektedir. İş yeri sendikası; iş yerinde çalışanları kapsamak üzere kurulan ve et-
kinlik alanları sadece o iş yeri ile sınırlı olan sendikalardır. Meslek sendikacılığı; aynı mes-
lekte olanları, nerede çalıştıklarına bakmaksızın bir araya getiren örgütlerdir. İş kolu sen-
dikası; endüstri sendikalarında yapılan işler, iş kolu denilen belirli gruplara ayrılmaktadır.
Sendikalar, işçilerin ücret iyileştirilmesinin yapılması, çalışma süresinin kısaltılması,
izinlerin arttırılması, çalışma koşullarının iyileştirilmesi ve hiçbir hak kaybına uğramak-
sızın iş güvencesi sağlanması için uğraşmaktadırlar. Bu konumuyla sendikalar, kitle örgüt-
leri olarak tanımlanmaktadır.
İş gücü verimliliği özellikle iş yerinde etkili olan sendikaların toplu sözleşmeler yo-
luyla ve ücret siyaseti ile ortaya çıkmaktadır. Çalışanlar tek bireysel olarak ihtiyaçlarını
karşılayamadıklarında sendikalara üye olurlar. Sendikalar toplu sözleşmelerle işçilerin
ücretlerine müdahale eder, işçilerin işten atılma endişelerinin önüne geçer ve sağlanan iş
güvencesiyle işçilerin verimli çalışmalarına yardımcı olurlar. Öte yandan toplu sözleşme-
lerdeki ücret politikalarıyla, işçilerin sanayi kollarında verimi düşürecek şekilde dağılma-
sına engel olurlar.
Freeman ve Medoff, sendikalı işletmelerin sendikasızlara oranla ortalama %24 daha
verimli çalıştıklarını tespit etmişlerdir. Sendikalaşmadaki artış, verimliliği %30’lara kadar
arttırmaktadır. Araştırmaya göre sendikalı işletmelerde üretim işçilerinin kalitesi %11 se-
viyelerinde iken sendikasız işletmelerde üretim hattında çalışmayan işçilerin kalitesi %8’e
kadar düşmektedir.
Verimliliği Arttırmada Psikososyal Faktörler

Örgüt ve endüstri psikologları, çalışma ortamlarını işçi ve işverenler açısından maksimum
düzeyde üretim yapılabilecek yeterliğe getirebilmek için çalışır. Bu psikologlar, iş dün-
yasında çalışırlar veya bu iş alanlarında danışmanlık yaparlar. Yaptıkları işler genellikle
çalışma motivasyonu ve iş doyumunu arttırma, ikili insan ilişkilerini iyileştirme, verimi
yükseltme ve çalışanların karar verme sürecine katkı sağlama boyutunda yoğunlaşır. Mes-
lek içi eğitim programları düzenleme ve işçilerin işe alınmasında seçici değerlendirme
yapma gibi görevleri de üstlenirler.
Bazen insan faktörü psikolojisi olarak adlandırılan bu alan, insanlarla çalıştıkları veya
işlettikleri makineler arasında en iyi uyumu sağlama konusunda çalışır. Ayrıca bu tür
makinelerin çevredeki konumları, insanların duyum ve algı mekanizmalarıyla ilişkili ko-
nularda araştırma yaparlar. Bir örnek vermek gerekirse uçak ve araba yapımı sanayinde,
şoförlerin ve pilotların görmelerini ve duyarlılıklarını arttırmak için pencere, cam ve diğer
fonksiyonel olan aletlerin yer ve pozisyonunu düzenlemek ve kullanıcının en yüksek dü-
zeyde çalışabilirliğini sağlamak bu tür psikologların başlıca görevidir.
Çalışanın işletmede göstereceği uyumlu bir davranış oldukça önemli bir konudur.
Uyum, iş yaşamında çalışmaların sağlıklı yürütülmesi ve iş huzurunun korunması için
çalışanın verimli bir çalışma ortamını oluşturan ilişkiler bütünüdür. İşletmedeki uyumu
olumsuz etkileyen her şey çalışanın sağlığını tehdit etmektedir. Çalışma ve ev hayatın-
da sorunlarla karşılaşan insan, bu sorunların üstesinden gelinceye kadar, olumsuz etki-
leneceğinden temposu düşecektir. Kişinin hayatında olumsuz etkilere sebep olabilecek
faktörler şunlardır: stres, moral, işten tatminsizlik, motivasyon, arkadaş ilişkileri, sosyal
imkânlar ve yönetimle ilişkiler.
İşgörenlerin verimliliğini pozitif yönde etkileyecek bir örgüt kültürüne ihtiyaç var-
dır. Örgüt kültürü ile ilgili pek çok tanımlama söz konusudur. Peters ve Waterman örgüt
kültürünü tanımlarken baskın ve paylaşılan değerlerden oluşan, çalışmalara sembolik an-
lamlarla yansıyan örgüt içindeki hikâyeler, inançlar, sloganlardan meydana gelmiş bir yapı
olduğunu ifade etmişlerdir. Peters ve Waterman, Amerika’da başarılı olan işletmeler üze-
rinde yaptıkları araştırmada hangi unsurların başarı getirdiğini saptamaya çalışmışlardır.
“Mükemmeli Arayış” isimli çalışmalarında işletmeleri başarıya götüren temel kültürel de-
ğerleri sekiz maddede toplamışlardır. Bu sekiz temel değer aşağıdaki şekilde özetlenebilir:
• Eylemden Yana Olmak: Yöneticiler, rakiplerinin aynı konuyu ele alıp uygulama-
larından önce harekete geçebilmeleri için çok hızlı karar vermeliler. Yeni fikirleri
hayata geçirebilmek bu örgütlerin temel kültürel özelliğidir.
• Müşteriye Yakınlık: Bu işletmelerde müşteriye değer vermek ve yakın olmak
önemlidir. Bu nedenle müşterilerin güvenlerini kazanmak ve kaliteli hizmet sun-
mak temel kültürel değerlerdir.
• Özerklik ve Girişimciliği Destekleme: Bu işletmelerde liderler desteklenir ve yeni-
likçi düşünceler teşvik edilir. Bu yüzden bürokrasi en aza indirilmelidir. Girişimci-
liği organizasyonun her düzeyinde geliştirmek ve risk almayı teşvik etmek önem-
lidir. Geçmişte yöneticilerin nasıl riske girip başarı elde ettikleri bütün çalışanlara
anlatılarak kültürel mitler oluşturulmaktadır.
• İnsanlar Aracılığıyla Verimlilik: Bu işletmeler işgörenlerine oldukça önem verirler.
hatta çalışanlarını organizasyonlarının en değerli kaynağı olarak algılarlar. Verim-
liliğin arttırılması isteniyorsa çalışanlara saygı gösterilmesi gereklidir. Bu işletme-
lerde çalışanlara gösterilen saygı başarının anahtarı olarak değerlendirilir.
• İşin İçinde Olmak ve Değerlerle Yönlenmek: Bu işletmelerde yöneticiler herkesle
yakın ilişki içindedirler. Böylelikle her bölümde işlerin nasıl yapıldığını ve kimle-
rin çalıştığını bilirler. Ayrıca bu işletmeler başarının temeli olarak değerlere bağlı-
lığı görmektedirler.
• En İyi Bildiği İşi Yapmak: Bu işletmeler en iyi bildikleri işte uzmanlaşır ve bu işe
bağlı kaldıklarından yüksek verimlilik ve etkinlikle çalışırlar.
• Yalın Biçim, Az Kurmay: Bu işletmelerde yalın örgüt yapısı kullanılmaktadır. Daha
az üst yönetici ile çalışırlar ancak kaliteli yöneticileri tercih ederler. Bu işletmelerde
nicelik değil, nitelik değer ifade eder.
• Gevşek ve Sıkı Özelliklerin Birlikte Bulunması: Bu işletmelerde hem merkezi yöne-
tim hem de yerinden yönetim uygulamaları bir arada yürütülür. İşletmenin temel
değerlerinin korunmasında merkeziyetçi bir yaklaşım söz konusu iken bireysel
yaratıcılığı sağlayabilmek için yerinden yönetim uygulamaları en alt basamaklara
kadar yaygınlaştırılmıştır.
İşletmede sorunların minimize edilmesini sağlayan tedbirler alınmadığında iletişim
çatışmaları, kıskançlık, dedikodu gibi verimliliği olumsuz etkileyeci durumlar baş göste-
rebilir. Yöneticiler, arkadaşça bir ortamın gelişmesi için çaba göstermelidirler. Yönetim-
ce işçilere sağlanacak sosyal imkânlar verimliliği doğrudan etkiler. Çalışanlara iyi bir iş
yaşamı kalitesi sunulması yönetimin görevlerindendir. İyi bir iş yaşamı kalitesi, iş yeri
demokrasisiyle, iş yerinde sıcak ilişkiler kurulmasıyla, iş dizaynıyla, işin yeniden yapı-
landırılmasıyla ve işçinin katılımıyla sağlanabilir. Zamanının önemli kısmını iş yerinde
geçiren çalışanlar için, çalışma ortamının temiz, bakımlı olması, dinlenme molalarında
katılabilecekleri çeşitli aktivitelerin varlığı onları motive eder.
İşletmede yöneticilerin çalışanla iyi ilişkiler geliştirmesi verimliliği olumlu yönde etkile-
yecektir. İnsan faktörü üretimin diğer faktörlerinin arasında son derece önemli bir rol oyna-
maktadır. Çalışanlar başarılarının takdir edilmesini bekler, düşüncelerinin ve önerilerinin
yöneticileri tarafından dikkate alınmasını isterler. İşletme içerisinde sadece emeklerinden
yararlanılan bir makine gibi değil, o işletmenin devamlılığını sağlayan yapı taşları olarak
saygı görmeyi de beklerler. Tehdit ve baskı altında çalışmak verimliliği olumsuz yönde et-
kiler. Yöneticiler çalışanı makine gibi görmemelidir. Yöneticiler işçilerle ilgilenmeli, onlara
değer verdiğini göstermeli, belirli zamanlarda işletmede yapılan işler ve sorunlar hakkında
çalışanların görüşlerini almalıdırlar. Yönetim, işletmede başarılı olan çalışanlara kariyerle-
rinde ilerleme fırsatı sunarken sürekli hata yapanlara da bazı yaptırımlar uygulayabilir.
Başarılı yöneticiler çalışanlar arasındaki farklılıkları doğal karşılamaktadırlar. Bu fark-
lılıkları uyumlaştırma konusunda tecrübe sahibidirler ve insanların içerisinde başarma
isteğinin ve potansiyelinin bulunduğunun farkındadırlar. Bu potansiyeli açığa çıkarmak
için gerekli müdahalelerde bulunurlar. Çalışanlar bir işte deneyim kazandıkça daha çok
karar mekanizmalarına katılmak isterler. Yöneticiler çalışanları kısıtlayıcı değil, yetkinlik-
lerini geliştirici bir rol üstlenmelidir.
VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASINDA KULLANILAN TEKNİKLER VE

ANALİZLER
Verimliliği artırmak için, öncelikle bütünsel bir bakış açısı gerekir. İşletmenin hangi bö-
lümünde gerçekleştirilecek iyileşme ve gelişmenin toplam verimliliğe ne kadar katkı sağ-
layacağı hesaplanmalı, öncelikli müdahale alanları belirlenmelidir. Sonra iş gücü, metot,
yönetim şekilleri ve tekniklerinde verimliliği artıracak faaliyetlere yönelmek gerekir.
Verimliliği artırmak için çok çeşitli teknikler vardır. Bu ünitede bu teknik ve analiz-
lerin en sık kullanılanlarına yer verilecektir. Yürütülecek olan faaliyetlerin deneme yanıl-
ma yoluyla veya gelişi güzel yapılan çalışmalarla yürütülmesi, istenilen noktaya ulaşmayı
geciktirebilir. Ayrıca her yeni faaliyet, bir maliyet unsuru oluşturacağından, işletme, her
ne kadar sonuçta kazancını artıracağını bilse de en az maliyetli olanı seçmek isteyecektir.
İş Etüdü
İş sistemlerinin incelenip düzenlenmesine yönelik yöntem ve deneyimlerin, çalışanların iş
yapabilme kapasitesini ve gereksinimlerini de göz önüne alarak işin iyileştirilmesi ve işlet-
menin daha ekonomik olarak çalışmasını amaçlar. Mevcut işlemlerin, süreçlerin ve yön-
temlerin etkinliğini sürekli olarak artırmak için kullanılan en önemli tekniklerden birisidir.
Verimlilikle doğrudan ilişkilidir. Bu nedenle fazla yatırım yapmadan var olan kaynaklar-
dan sağlanacak üretimi artırmak maksadıyla yaygın olarak kullanılmaktadır. İş etüdünde
öncelikle "iş nasıl yapılıyor?”, sonra da "nasıl yapılmalıdır?" sorularına cevap aranır, en iyi
yöntem bulunduktan sonra da işin bu yöntemle ne kadar zamanda yapılacağı hesaplanır.

Bu aşamalar; metot etüdü ve iş ölçümü tekniği ve zaman etüdü olarak adlandırılırlar. Kita-
bımızda bu konuları ayrı ünitelerde işleyeceğimiz için burada değinilmeyecektir.
İş Basitleştirme
İşi birkaç işlevden ibaret en küçük parçalara ayırmaktır. Bu sayede uzmanlaşma oluşur. İşi,
tekrarlı ve standart hâle getirmek esastır. Çalışan aynı işi tekrarladığından, işinde uzman-
laşacak ve verimlilik artacaktır. 1930’larda gelişen iş basitleştirme, işi yapan kişinin, onu
en iyi biçimde geliştirebilecek kişi olduğu anlayışını benimser. Çalışanları kendi işlerinde
yaratıcı düşünmeye yöneltecek eğitim ve gelişmelerini sağlayacak teşvikin, zaman etüdü,
iş ölçümü ve metot analizi konusunda çalışan uzmanlar ordusundan daha iyi sonuç ver-
diğini savunur.
Üç bileşenden oluşur. Bunlar; anlayış biçimi, model ve eylem planıdır. İşi geliştirme
çalışmalarında, işlerin en iyi şekilde nasıl yapılabileceğini çalışanların bileceği anlayışı
hâkimdir. Yönetim çalışana güvenmeli ve çalışanlar da iş geliştirme çalışmaları içinde yer
almaya istekli olmalıdırlar. İş basitleştirme modeli, sistematik yaklaşımla teknik ve aletle-
rin geliştirilmesi yöntemidir, anlık yargılara dayanan bir yaklaşım değildir. Yaptıkları işleri
basitleştirmek için çalışanların katılımları sağlanmalı; iş akış analizi, zaman ve hareket
etütleri gibi tekniklerin kavram ve ilkeleri konusunda onlara eğitimler verilmelidir.
Pareto Analizi
Verimliliğin arttırılması konusunda çözülmesi gereken çeşitli sorunların varlığı, hangisinin
daha önemli olduğuna ve öncelik verilmesi gerektiğine karar verilmesi hususunda sıkıntıya
sebep olur. Pareto analizi ise öncelik konusunda karar vermeye yardımcı olan araçlardan
biridir. Analiz adını, 1980’li yıllarda, ülke zenginliğinin yüzde 80-90’ının, nüfusun yüz-
de 10-20’sinin elinde bulunduğunu ifade eden İtalyan ekonomist Vilfredo Pareto’dan alır.
“80/20 kuralı” olarak da bilinen bu kalite aracı, «problemin % 80›lik kısmına % 20’lik faa-
liyetin neden olması ve bu önemli % 20’lik payın üzerinde yoğunlaşılması» anlamına gelir.
Bunun kuramsal bir kural olduğunu belirtmek gerekir. Çünkü neden böyle olduğu-
na dair rasyonel bir açıklama olmamasına rağmen uygulamada böyle olmaktadır. 80:20,
yalnızca yaklaşık orandır. 90:10 veya 70:30 veya 65:35’te olabilir. Her olay, kendi oranının
belirlenmesi için incelenmelidir. Bununla birlikte, genel olarak sorunların çoğunlukla çok
az sayıdaki sebepten kaynaklandığı kabul edilebilir. Pareto prensibi; sorunların büyük kıs-
mının birbiriyle bağlantılı az sayıdaki ancak bütüne etkisi çok olan nedenden kaynaklan-
dığını ifade eder.
Pareto analizi, en önemli birkaç sorun veya konu üzerine dikkatin toplanmasını ve ön-
celiklerin belirlenmesini sağladığından, verimlilik analizi için yararlı bir araçtır ve genel-
likle pazarlama, kalite kontrol, stok analizi, satın alma, satış analizi, atık azaltma süreçleri
gibi üretim ve yönetim alanlarında kullanıldığı görülmektedir.
Tam Zamanında Üretim

Bu sistem, Sıfır Stoklu Üretim Sistemi ya da Toyota Üretim Sistemi olarak da bilinir. İma-
lat akışının kesilmemesi için gerekli olan asgari düzeyde malzemelerle birlikte doğru par-
çanın doğru zamanda ve doğru miktarlarda imal edildiği için gerçekleşme süresinin kısa
olduğu bir üretim sistemidir. Kaynak savurganlığını engelleyerek ve kaynakları en etkin
biçimde kullanarak verimliliği arttırmak amacıyla uygulanan bir yöntemdir. Bu üretim
sisteminin asıl amacı, işletmenin toplam verimliliğini artırmak için üretim sürecindeki
maliyetlerin azaltılmasıdır. Yüksek düzeydeki stokların sağladığı rahatlığı ortadan kaldı-
rarak işletme sorunlarını ortaya çıkarır. İş için gerekli tezgâh hazırlık zamanlarının orta-
dan kaldırılmasını gerektirdiğinden, iş gücü gereksinimini en aza indirip, ekip çalışması-
na teşvik eder. Her aşamada uyum ve akış söz konusudur.
Değer Analizi
Daha geniş anlamıyla değer mühendisliği, bir ürünün işlevi ile maliyeti arasındaki ilişki-
lerin iyileştirilmesiyle ürün değerinin yükseltilmesi tekniğidir. Üretim maliyetlerinin üçte
ikisinden fazlası ürünün tasarımı esnasında belirlendiği için değer mühendisliğinin ve-
rimliliğin iyileştirilmesine olan katkısı önemlidir. Kalite grupları ortaya çıkmadan ve kü-
çük grup faaliyetleri moda olmadan çok önceleri endüstri mühendisliğinde kullanılan ilk
küçük grup faaliyeti olabilecek olan değer mühendisliği ürünün değerinin iyileştirilmesi
amacıyla geliştirilmiş olsa da şu an süreçlere de uygulanmaktadır. Değer mühendisliği
projesinin sonucu, genellikle basitleştirilmiş ve çoğunlukla da akıllı bir üründür. Ürünün
asli işlevleri kalmakta, tali işlevleri azaltılmaktadır. Bu yöntemde amaç; bir araya getiril-
diğinde verimlilik açısından önemli sayılabilecek küçük ölçüde iyileştirmeler sağlamaktır.
Bir ürün veya hizmetteki gereksiz maliyetlerin belirlenmesi ve giderilmesine yönelik, ör-
gütlü ve yaratıcı bir yaklaşımdır. Ürün veya hizmetin tasarımı, malzemesi, üretim süreci
ve özelliklerinden her biri ayrı ayrı ürünün değerine katkısı açısından analiz edilirken
değerin esas ölçütleri; maliyeti, arzu edilebilirliği ve kullanımıdır.
Başa Baş Noktası Analizi

Girişimcilerin kapasite ve verimlilik kararları alırken en çok dikkate aldıkları analiz yön-
temi başa baş noktası analizidir. Başa baş noktası: Bir ticari işletmenin kârının olmadığı,
yani hasılatının maliyetine eşit olduğu nokta; ne kâr ne de zarar edilen üretim düzeyi veya
kâra geçiş noktasıdır. İşletmede ilk üretimin başlamasıyla birlikte sabit maliyetlere değiş-
ken maliyetler de eklenmeye başlamaktadır. Dolayısıyla üretim arttıkça birim maliyetler
de azalmaktadır. Maliyetin azalması sürecinin devamıyla birlikte, zararın bittiği ve kâra
geçildiği nokta, başa baş noktası olarak tanımlanmaktadır.
Maliyet - Fayda Analizi

Çeşitli yatırım alternatifleri arasında kârı en yüksek olanı belirleyebilmek için yatırımlar-
da katlanılmak zorunda olunan maliyetlerle, bunlardan elde edilecek faydaların ekono-
mik açıdan kıyaslanması amacıyla yapılır. Böylece işletmeler yatırımlarında en az maliyet-
li yolu bulup, en yüksek değeri elde ederek fayda ve maliyetin en iyi oranını belirlemeye
çalışırlar. Faaliyetlerin sonuçlarına odaklanması, bu analizin en önemli özelliğidir. Bu
özellik sayesinde her bir alternatifin katlanılması gereken olası maliyetlerine karşılık, olası
faydalarını ve sonuçta alternatiflerin toplamdaki faydalarının kıyaslanmasını sağlar.
Sıfır Bazlı Bütçe

Sıfır bazlı bütçe hazırlamada, bir hizmet veya faaliyetin mevcudiyetinin eksiksiz biçimde
yeniden değerlendirilmesi temel fikirdir. Ana bütçenin hazırlanmasındaki sistemlerde ya-
pısal zayıflık söz konusudur. Sıfır bazlı bütçe ise şirketin amaçlarına ulaşılmasında ve bu
maliyet ile ilgili yaptığı katkıyı göz önünde tutmak suretiyle bir faaliyete ilişkin ihtiyacın
incelenmesini mümkün kılarak fayda/maliyet ilişkisini ön planda tutmaktadır. Sıfır bazlı
bütçe, yöneticilerin bütçe taleplerini sıfırdan başlayarak doğrulamalarını gerektiren plan-
lama ve bütçeleme sürecini ifade eder. Bu şekilde yöneticilere, harcanan her kuruşun savu-
nulması sorumluğu yüklenmektedir. Sıfır bazlı bütçe ile verimlilik artırma tekniğinde asıl
amaç, finansal kaynakların etkin kullanılıp genel masrafların azaltılmasıdır. Kaynakların
en uygun biçimde faaliyetler için tahsis edilmesi, genel masrafların kategorize edilmesi ve
her bir masraf biriminin dikkatle analiz edilmesi için kullanılmaktadır.
Örgüt Geliştirme
İşletme genelinde, etkinlik ve verimliliği artırmak için, davranış bilimlerinin katkılarıyla
üst yönetim tarafından örgütü iyileştirme sürecidir. Örgüt geliştirme; bir organizasyonun
performansını geliştirmek maksadıyla örgüttekilerin inanç, tutum ve davranışlarını iyileş-
tirmek, sorunlarını açık bir şekilde dile getirebilecekleri ortamı sağlamak, amaçlarını açık
ve anlaşılır hâle getirmek, çalışanların iş birliği içinde olmalarını sağlamak; fikir, istek ve
beklentilerini birbirleriyle paylaşacakları bir ortam oluşturmak amacıyla faaliyetlerin dü-
zenlenmesidir. Bu faaliyetler genelde bir yönetim danışmanın gözetiminde yapılmaktadır.
Beyin Fırtınası
Etkileşim gruplarında var olan ve gelişmeyi engelleyici nitelikteki baskıların üstesinden
gelmek için kullanılan tekniktir. Alternatif fikir üretme süreci olan beyin fırtınasının baş-
lıca kullanım alanları reklamcılık, yeni ürün geliştirme, problem çözme, üretim yönetimi,
proje yönetimi ve takım oluşturma gibi konuları kapsamaktadır.
Gelecekte ortaya çıkabilecek sorunların önceden saptanması, herhangi bir soruna yol
açan nedenlerin belirlenmesi, soruna dair hangi verilerin toplanacağının tayin edilmesi ve
sorunu çözecek önerilerin geliştirilmesinde planlı bir fikir üretme süreci olarak güdüleyici
bir grup çalışmasıdır. İşletmedeki sorunların üstesinden gelmek, işleyişi basitleştirmek ve iş
verimini artırmak için yararlanılan bu teknik, çalışanların yeni düşünce ve önerilerini orta-
ya çıkarmak için de uygulanabilmektedir. Çünkü bir sorun üzerine tek başına kafa yoran bir
kişi çok fazla alternatifler üretemeyecektir. Ancak bu yöntemle farklı bakış açılarının kat-
kıları sağlanarak pek çok yeni fikir üretilebilmektedir. Sorunların çözümünde işi bizzat ya-
panların rol alması gerçekçi ve etkin çözüm önerilerinin geliştirilmesine yardımcı olacaktır.
Tipik bir beyin fırtınası toplantısında yarım veya bir düzine insan bir masa etrafında
toplanır. Grup lideri, herkesin anlayabileceği bir şekilde problemi ortaya koyar. Düşünme-
leri için 5-7 dakika gibi bir süre verilir ve kişilerin fikirlerini bir kâğıt üzerine yazmaları
istenir. Sonra tek tek grup üyelerinden kâğıt üzerine yazdıkları fikirlerden birisini, başka
birisi tarafından yapılan benzer öneri hariç olmak üzere, sırayla okumaları istenir. Herke-
sin serbest düşüncelerini tamamıyla söylemelerine imkân verilir fakat özgür ve özgün fi-
kirlerin ortaya çıkabilmesi için ileri sürülen bu düşüncelerin eleştirilmesine izin verilmez.
Sonra fikirler açıklığa kavuşturularak birleştirilir. Beyin fırtınasının çıktıları; "ne", “nasıl”
veya “niçin” sorularına yönelik önerilen cevapların bir listesini oluşturur. Cevaplar gru-
bun tüm üyelerinden alınmış, açıklığa kavuşturulmuş ve uygun olan hâllerde birleştiril-
miş olmalıdır. Bu yaklaşımın amacı, alışılmadık yeni çözümler bularak sorunlara çözüm
üretmektir. Bu toplantılarda fikirlerin çokluğu, zenginlik olarak kabul edilir. Hiçbir fikir
eleştirilmez, fikirlerde farklılığa ve çokluk teşvik edilir, üretilen fikrin içeriğine değil mik-
tarına önem verilir. Beyin fırtınasının kritik noktası, birçok insan için fikir açıklamada
önemli bir engel teşkil eden yargılamanın olmamasıdır. Birçok fikrin hızlı bir şekilde dile
getirilmesi kendi yaratıcı potansiyeline güvensizlik yaşayanlara öz güven getirmektedir.
Nominal Gruplama Tekniği

Bu teknikte ilk önce, üyeler kendi görüşlerini bağımsız olarak geliştirirler. Daha sonra bu
görüşler, planlanmış bir düzen içinde alt grubun diğer üyeleri ile paylaşılır, açıklığa kavuş-
turmak için grup üyelerinin önerileri tartışılır ve her alt grup bulgularını daha geniş bir
üst gruba bildirir. Bir üst grupta da alt gruplardaki fikirlere katılım durumları belirlenerek
en fazla katılım olan fikirlerin uygulanması için eylem planı hazırlanır. Geçen belli bir
sürenin ardından alınan ve uygulanan kararların gelişim durumu değerlendirilir ve gere-
kirse o günkü şartlara göre yeni bir nominal gruplama döngüsü başlatılır. Grup üyeleri,
geleneksel kurul toplantısındaki gibi toplanırlar. Fakat üyeler bağımsız hareket ederler.
Kendi düşüncelerini sistematik ve bağımsız bir tarzda sunarlar. Problem ifade edilir ve
aşağıdaki adımlar uygulanır:
• Üyeler tartışma başlamadan önce serbest bir şekilde problemle ilgili fikirlerini
yazarlar.
• Bu sessiz periyottan sonra üyeler sırayla fikirlerini sunarlar ve bütün fikirler kayde-
dilir. Fikirlerin kayıt edilme işlemi bitinceye kadar hiçbir tartışma yapılmaz.
• Gruplar fikirleri açıkça tartışır ve değerlendirir.
• Bütün üyeler sessizce ve serbestçe fikirleri önem derecesine göre sıralar. En fazla
önem derecesini alan fikir son karar hâline gelir.
• Nominal grup tekniğinin en büyük avantajı grubun resm olarak toplanması fakat
bağımsız düşünceleri, etkileşim gruplarında olduğu gibi kısıtlamamasıdır.
Balanced Scorecard
Örgütün misyon ve stratejisinin fiziksel ölçüler hâline dönüştürülerek ifade edilmesidir.
Meydana çıkan ölçüler, şirket hissedarları ve müşterileri için olan dış ölçüler ile kritik
iş yöntemleri, yenileme, öğrenme ve büyüme gibi iç ölçüler arasında bir dengeyi temsil
etmektedir. Balanced scorecard; stratejiyi performans ölçüleriyle bağdaştıran, örgütün
performansını gösteren bir rapor niteliğindedir. Balanced scorecard yöntemi; örgütün bü-
tününü inceleme imkânı vermekte, örgütün geleceği hakkında uzun vadeli bakışı, bilgi
birikimini ve işletmenin gelecek stratejilerine yön verilebilmesini sağlamaktadır. Balanced
scorecard, gelecekte hedeflenen başarının garantilenmesi için örgütlerin amaçlarını yeri-
ne getirmesi konusunda gerekli olan “kritik başarı faktörlerini” belirlemekte ve bunları
değerlendirmektedir. Balanced scorecard, kısa ve uzun dönem hedefler arasında ve aynı
zamanda yöntemin kendi boyutları (finansal boyut, müşteri boyutu, iç süreçler boyutu,
öğrenme ve gelişme boyutu) arasındaki dengeyi sağlamaktadır.
Altı Sigma
(Six sigma) İlk defa 1979 yılında Motorola tarafından oluşturulmuş günlük faaliyetleri
izlemeye ve kaynakların doğru ve optimal kullanılmasına yardımcı olan iş sürecidir. Mikel
Harry, 1987 yılında Deming’in başarıyı artırmak için sapmaları azaltmanın bir yolu ola-
rak geliştirdiği “süreç sapmaları” kavramını kendi çalışmalarına uyarlayarak altı sigmayı
geliştirmiştir. Sigma kavramı, bir süreç içinde mükemmelliğe gidişte ne kadar sapma ol-
duğunu gösteren istatistiksel bir terimdir. Altı rakamı ise süreçteki ortalamalardan stan-
dart sapmaları temsil etme derecelerinden birisidir. Altı sigma sembolü, milyonda bir hata
ölçütünü karakterize etmektedir.
Yunan alfabesinde bir harf olan sigma, istatistiksel terim olarak standart sapmayı ifade
etmektedir. Yapılan hata sayısına ve türüne göre iş süreci ile bir sigma yani bir standart
sapma değeri verilir. Standart sapma değerinde en yüksek sigma değeri olan 6, işlerin
yolunda gittiğini gösterirken düşük sigma seviyesi ise iş sürecinde problemler yaşandığını
ifade etmektedir. 6 sigma genel olarak 3 alana odaklanmaktadır. Birincisi, müşteri mem-
nuniyetini artırma, ikincisi, ürün döngü zamanını düşürme, üçüncüsü, üründe çıkan so-
runları azaltmaktır. 6 sigma toplam kalite yönetimine benzemekle birlikte bazı farklılıklar
arz etmektedir. Öncelikle 6 sigma müşteri odaklı bir sistemdir. Burada en temel amaç
kaliteyi artırmak değil müşterilerin beklentilerini karşılamaktır. Kaliteyi artırma çabaları
altında müşteriyi memnun etme anlayışı yatmaktadır. 6 sigma sadece iyileştirme anlayı-
şını içermemekte, aynı zamanda yönetimsel faaliyetlerin nasıl olması gerektiği ve nasıl
algılayacağı ile ilgili bir felsefeyi de beraberinde getirmektedir.
İş etüdü nedir? Açıklayınız.

4
ÖRGÜTSEL VERİMLİLİK ARTIŞI SAĞLAMADA

KULLANILABİLECEK YENİ YÖNETİM YAKLAŞIMLARI
Temel Yeteneklere Odaklanma

Örgütlerin yürüttükleri faaliyetler bakımından değerli ve nadir olan, ikame ve taklit edi-
lemeyen yeteneklerdir. Sektöründe temel yeteneğe sahip olan örgüt faaliyetlerinin taklit
edilmesi oldukça zordur. Bu yetenekler taklit edilse bile oldukça yüksek maliyetler ge-
tirmektedir. 1990 yılında Hamel ve Prahalad tarafından kavramlaştırılan temel yetenek,
müşteriye artı bir katma değer sunan ve sürdürülebilir rekabet avantajı kazandıran yete-
nekler olarak tanımlanmaktadır. Örgütlerin hangi yeteneklerinin temel yetenek olduğunu
analiz edebilmek için genellikle Jay J. Barney tarafından geliştirilen VRIN analizi kulla-
nılmaktadır. VRIN kelimesi; value (değer), rareness (nadirlik), imitability (taklit edilebi-
lirlik) ve nonsuitable (ikame edilemezlik) kelimelerinin baş harflerinden oluşmaktadır.
Her işletmenin kendine özgü birtakım varlıkları ve yetenekleri bulunmaktadır. Temel
yetenek, stratejik üstünlük sağlayacak olan işletmeye özgü varlık ve yeteneklerdir. Varlık-
lar genelde doğrudan sermaye gücüne dayandığından
farklılaştırılabilecek olan belirleyici faktör, yeteneklerdir.
Temel (veya öz, çekirdek) yetenekler (veya yetkinlikler,
beceriler); bir işletmeyi diğer işletmelerden ayıran, işlet-
menin vizyonunu gerçekleştirmede başat rol oynayan,
rakipler tarafından kolayca taklit veya ikame edilemeyen,
değerli, nadir bilgi, beceri ve yeteneklerdir.
İşletmeler üretim, pazarlama, dağıtım gibi birçok faa-
liyeti başarılı biçimde yürütüyor olabilirler. Ancak temel
yetenekler faaliyetlerin yapılabilmesinden ziyade, bu faa-
liyetlerin farklı biçimde yapılabilmesini sağlayan altyapıyla ilişkili bir durumdur. Örneğin;
Canon firmasının optik, görüntüleme ve mikroişlemci konularında sahip oldukları know-
how, bu firmanın kamera, fotoğraf makinesi, fotokopi cihazı, yazıcı, tarayıcı gibi pek çok
alanda başarılı olmasını sağlayan temel yeteneğidir.
Örnek Edinme
İşletmeler faaliyet gösterdikleri alandaki uygulamalarını çoğu zaman diğer işletmelerin
uygulamalarıyla kıyaslamaktadırlar. Özellikle personel maaşlarını ve ürün-hizmet fiyatla-
rını belirleme konusunda sık sık benzer işletmelerle kendilerini kıyaslamaktadırlar. Ancak
örnek edinme (benchmarking) yaklaşımı kıyaslamadan biraz daha kapsamlı bir çerçeveyi
ifade etmektedir.
Örnek edinme, en iyi uygulamaların taklit edilme sürecini ifade etmektedir. İlk baş-
ta genellikle ürün ve maliyetlerin kıyaslanması söz konusuyken zamanla kıyaslamanın
odağı, süreçlerin ve diğer temel yeteneklerin örnek alınmasına doğru kaymaktadır. Ör-
neğin, Henry Ford’un dünyaca ünlü seri imalat bant sistemini bir mezbahadan esinle-
nerek geliştirdiği bilinmektedir. Örnek edinme bir başka açıdan bakıldığında aslında bir
öğrenme sürecidir ve örnek edinme uygulamalarının başarılı olması işletmelerin öğrenen
organizasyon olmaya yatkınlığıyla da son derece ilişkilidir. Örnek edinme başlangıcına
baktığımızda 1970’li yıllarda erox firmasının öncülüğünde başladığı ve daha sonra hızla
yayılarak işletmeler için önemli bir stratejik araç hâline dönüştüğü görülmektedir.
İşletmelerin örnek edinmeyi tercih etmelerinin farklı amaçları vardır. Öncelikle iş-
letme performansının arttırılması, sürekli bir gelişim, iyileştirme, değişim ve kalite sağ-
layabilmek için bir performans aracı olarak kullanılmaktadır. Örnek edinme ile işletme-
ler kendi güçlü ve zayıf yönlerini rakiplerinin yönleri ile karşılaştırmaktadırlar. Örgütler
çevresel değişimlere bu şekilde daha hızlı uyum sağlayarak stratejlerinin gerçek katkısını
daha iyi anlayabilmektedirler.
Örnek edinme türleri, “seçilen ortağa göre” ve “odaklanılan noktaya göre” olmak üzere
ayrıma tabi tutulmaktadır. Aşağıdaki türlerin ilk dördü seçilen ortağa göre, sonraki dördü
ise odaklanılan noktaya göre örnek edinmeyi açıklamaktadır.
a. İçsel benchmarking: İşletmenin kendi bünyesinde veya holdingleşen işletmeler ara-
sında yapılmaktadır. Güven sorunu yaşanmamakta ve veriler kolay elde edilmektedir.
b. Rekabetçi benchmarking: Seçilen ortak rakip olduğu için uygulama zorluklarıyla
karşılaşılan bu benchmarking türü, rakip işletme süreçlerinin doğrudan incelen-
mesine yönelmesine karşın, faktörlerin kıyaslanabilir olması gerekliliği esasına da-
yanmaktadır.
c. Sektör dışı benchmarking: Farklı sektördeki lider işletmenin ortak olarak seçilmesin-
deki amaç, edinilen yaratıcı fikir ve uygulamaların uyarlanarak içselleştirilmesidir.
d. Türünün en iyileriyle benchmarking: Diğer uygulama türlerinde benchmarking
ortağı tek bir işletme iken bu türde birden fazla ortak seçilmektedir.
e. Süreç odaklı benchmarking: Genellikle belirli bir süreçte performans memnuni-
yetsizliği ile başlamaktadır. Bu memnuniyetsizlikler müşteri şikâyetleri, yönetim
incelemeleri veya çalışanların iletmesiyle ortaya çıkabilir.
f. Performans odaklı benchmarking: En eski ve en sık rastlanan benchmarking türü-
dür. Ürünlerin veya hizmetlerin doğrudan karşılaştırılması esastır. Özellikle ürün-
lerin en küçük parçalarına kadar ayrılmasını ve dikkatle incelenmesini içeren bir
uygulamadır.
g. Stratejik benchmarking: Burada rakibinin başarısının sırrını öğrenmeye çalışmak-
tan önce başarıyı nasıl tanımladığı üzerinde düşünme zorunluluğu vardır. Özel-
likle işletmelerin orta ve uzun vadeli faaliyetlerinde yönlendirici nitelikte temel
kararlar almalarında çok önemlidir.
h. Ürün odaklı benchmarking: Fiyat, ürünün teknik özellikleri, yan hizmetler, güven-
lik, performans gibi doğrudan ürün veya hizmetlerin karşılaştırılması şeklindeki
benchmarking türüdür.
Dış Kaynaklardan Yararlanma

Dış kaynaklardan yararlanma literatürde “outsourcing”, “dışsal tedarik”, “dış kaynak kul-
lanımı” gibi terimlerle de ifade edilmektedir. Eğer bir işletme teorik olarak kendi ürete-
bileceği bir ürünü ya da hizmeti başka bir firmadan satın alarak gerçekleştiriyorsa dış
kaynaklardan yararlanıyor demektir. Dış kaynaklardan yararlanma basit bir satın alma
eylemi değildir. Bu uygulama bir faaliyetin işletme tarafından içselleştirilmesini reddeden
bir stratejik karardır. Bu uygulamanın amacı işletmelerin mümkün olduğu kadar temel
yeteneklerine odaklanma, temel yetenekleri dışında kalan süreçleri işletme dışına taşıma
ve böylece maliyetleri en aza indirmektir. Günümüzde birçok işletme dış kaynaklardan ya-
rarlanarak araç kiralama, çağrı merkezi, bakım ve onarım, temizlik, yemek, güvenlik, bilgi
teknolojileri, imalat ve montaj gibi çok çeşitli alanlarda hizmet almaktadırlar. Günümüzde
işletmeler ihtiyaçlarının yüzde 60’ını dış kaynaklardan yararlanarak elde etmektedir.
Kavramsal anlamda her ne kadar çoğu kez birbirlerinin yerine kullanılıyor olsalar da
dış kaynaklardan yararlanma stratejisinin taşeron veya tedarikçi kullanımı ile bazı küçük
farklılıkları bulunmaktadır. Dış kaynaklardan yararlanma iki işletmenin kapsamlı bir çer-
çevede gerçekleştirdikleri, riski paylaştıkları bir stratejik iş birliği şeklidir. Bu açıdan dış
kaynaklardan yararlanma uygulamaları işletmenin tedarik veya taşeron kullanımı uygu-
lamalarından daha farklı ve stratejik boyutu olan, yönetsel bir araç olarak kabul edilme-
lidir. Dış kaynaklardan yararlanma, bir şirketin kendisinin zaten yapmakta olduğu veya
yapabilecek olduğu bir çalışma sürecinin yerine getirilmesini başka bir diğer ürün/hizmet
sağlayıcıya bıraktığı zaman gerçekleşir. İşin yapılma sürecini bu konuda uzmanlaşmış di-
ğer işletmeye bırakır. Tedarikçiler ise genellikle işletmenin kuruluş sürecinden itibaren
tasarlanan üretim yapısı içerisinde düşünülmeyen ara mal ve hizmetlerin satın alındığı
işletmelerdir. Yine taşeronluk da özellikle Türkiye uygulaması açısından, işletmedeki belli
işlerin farklı işletmelere ait elemanlar tarafından gerçekleştirilmesidir. Ancak genellikle
taşeron firma elemanları da ana işletmenin yönetimi altında faaliyet gösterirler. Oysa dış
kaynaklardan yararlanma uygulamasında ana işletme dış kaynak sağlayan işletmeye işi
nasıl yapacağını değil, işin sonunda nasıl bir sonuca ulaşmak istediğini söyler.
Peter Drucker ve Michael Porter’a göre, “orta ölçekli şirketlerin gelecek yüzyılda zafer
kazanmalarının nedenlerinden biri, her an denetimleri altında bulundurmalarına gerek
olmayan ufak tefek işleri dışardan alınan kaynakla çözdükleri için, yanlarında fazla bagaj
taşımamaları olacaktır”. Bu nedenle aslında dış kaynaklardan yararlanma kararı tamamıy-
la verimliliği arttırmaya yöneliktir. İşletme böylelikle maliyeti yüksek ve verimsiz çalışan
bölümlerinden kurtularak daha esnek ve çevik bir yapıya dönüşecektir. Dış kaynaklar-
dan yararlanan firmalar öncelikle temizlik, yemek ve güvenlik gibi daha önemsiz fonksi-
yonlarla başlamaktadırlar ancak zamanla finans, pazarlama ve ürün geliştirme gibi daha
önemli fonksiyonları da dış kaynaklardan tedarik etmeye yönelebileceklerdir.
Süreç Yenileme
Değişimin en temel amacı etkinliği ve verimliliği arttırmaktır. Değişimle birlikte verimli-
lik artışı sadece yapılan işler düzeyinde değil, iş yapma yöntemleri, örgütsel ilişkiler, işgö-
renler, kullanılan araç ve gereçler düzeyinde de görülmektedir. Hammer ve Champy, 1993
yılında değişim mühendisliği adlı kitaplarında süreç yenilemeyi şöyle tanımlamaktadır-
lar: “Süreç yenileme; maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans
ölçütlerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden dü-
şünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır”.
Tanımın en önemli sözcüğü olmasına karşın işletme yöneticilerinin çoğuna en bü-
yük sorunlar yaşatan sözcük süreç sözcüğüdür. İş süreci, bir veya birkaç çeşit girdinin
alınıp bunlardan müşteri için değer oluşturacak bir çıktının yönetildiği faaliyetlerin top-
lamı olarak tanımlanmaktadır. Girişimcilerin çoğunun görev, iş, insan, yapı gibi kavram-
lar üzerinde yoğunlaştıkları ancak “süreç-odaklı” olmayı beceremedikleri görülmektedir.
Hâlbuki değişim mühendisliğinin temelini süreç-odaklı olmak oluşturmaktadır.
Süreç yenilemede eskiden birbirinden ayrı olan iş ve görevler birleştirilip tek bir iş
hâline dönüştürülebilir. Bu işletmenin genel giderlerini azalttığı gibi, kontrol ihtiyacını en
aza indirip daha az çalışanla faaliyetlerin sürdürülmesine imkân verecek ve müşterilerin
isteklerini zamanında ve sorunsuz biçimde karşılamayı da sağlayacaktır.
İşletmelerin iş yapma biçimlerini radikal olarak değiştirecek en önemli faktör müşteri-
dir. Müşteriler, işletmelerden kendi beklentileri ve yöntemleri çerçevesinde iş yapmalarını
bekler hâle gelmişlerdir. Böylece, işleri müşterilerin isteklerine en uygun gelecek şekilde
yapan işletmeler başarılı olacaklardır. Bu ise kararların tepede verildiği ve aşağıda uygu-
landığı işletme modelinden, kararların işe daha yakın olanlar tarafından verildiği, yeni
işletme modeline geçişi gerekli kılmaktadır. Organizasyonların birbirleriyle ilişkili dört
yönü vardır. Değişim mühendisliği, bu dört konu da radikal değişimleri kapsamaktadır.
İşin gerçekleştirilmesi ve değerin yaratılmasını sağlayan süreçlerin yeniden tasarımı; iş
süreçlerinin tasarımı, görevlerin tanımı ve bu görevleri üstlenecek kişilerin belirlenmesini
etkilemekte; bunların sonucunda, yeni organizasyon yapıları ve çalışanların eğitimi ve ge-
liştirilmeleri için, yeni yönetim sistemleri oluşmakta ve yeni sistemde, nelerin önemli ol-
duğu konusunda, bir dizi yeni tutum, inanç ve kültürel norm ortaya çıkmaktadır. Değişim
mühendisliğinin amacı, yüksek performanslı süreçler yaratmaktır. Bu çalışmada mevcut
iş tasarımları, organizasyonel yapılar ve yönetim sistemleri baştan sona gözden geçirilir ve
işin tümü sonuçlara göre yeniden organize edilir.
Temel yetenek ne demektir? Nasıl analiz edilir?

5
Küçülme
Örgütler ancak sürdürülebilir bir rekabet gücüne sahip olmakla hayatta kalabilirler. Re-
kabet gücünün en önemli kaynaklarından biri de düşük maliyetlerle çalışabilmektir. İş-
letmeler için, özellikle hizmet ve bilgi sektörünün hızla büyüdüğü günümüzde en önemli
maliyet kaynağı, iş gücü maliyetleridir. Küçülme, işletme yönetiminin bilinçli olarak aldı-
ğı kararlar ve uyguladığı stratejiler ile personel sayısını, maliyetleri ve iş süreçlerini azalt-
masıdır. Küçülme, küçülerek şirket iyileştirmedir. Küçülme bir yeniden yapılanma yön-
temidir. Tıpkı otomasyona geçmek, organizasyonda değişiklikler yapmak gibi. Küçülme
yalınlaşma, sürekli iyileştirme, öneri geliştirme, proje yönetimi gibi bir değişim yönetimi
yöntemidir. Küçülme sadece örgüt yapısını değil, aynı zamanda işletme faaliyetlerini de
gözden geçirerek, temel kabiliyetlerinin dışında kalan faaliyetleri yerine getiren bölüm ve/
veya birimleri kapatması, tüm süreçleri gözden geçirerek yeniden şekillendirmesi demek-
tir. Organizasyonlar küçülerek daha çabuk karar alabilen, daha kıvrak, müşteri isteklerine
ve gelişmelere daha çabuk tepki gösterebilen, ataletten kurtulmuş birimler hâline gelmeyi
hedeflemektedir. Ancak küçülmeyi her zaman, her yerde, her işletme için geçerli olan bir
kavram olarak ele almamak gerekir. Her işletmenin içinde bulunduğu durum (çevre) dik-
kate alınarak küçülme kararlaştırılmalıdır.
Küçülme, işletmelerin uyguladığı yeniden yapılanma yöntemlerinden biridir. Küçül-
me bilinçli olarak gerçekleştirilen, performans ve verimlilik arttırmaya yönelik bir de-
ğişim stratejisidir. Genellikle işgören sayısının azaltımı yoluyla gerçekleştirilir. Küçülme
programları işletmenin her birimine eşit şekilde uygulanarak ya da bazı birimlere yoğun-
laşarak uygulanabilir. Küçülme proaktif ve geleceğe yönelik veya reaktif ve savunmacı
şeklinde gerçekleşebilir. Dünyada uygulamalara bakıldığında genellikle perfomans artı-
rımına yönelik olarak saldırgan bir biçimde uygulanırken ülkemizde daha çok savunmacı
bir yaklaşımla krizden kurtulabilmek için kullanılmaktadır.
Küçülme stratejisi diğer yönetim yaklaşımlarının bir sonucu olarak ortaya çıkabilir.
Süreç yenileme ve yeniden yapılanma gibi çalışmalardan sonra işletmenin dış kaynaklar-
dan yararlanması gibi sonuçlar ortaya çıkarmaktadır. Küçülme işletme açısından finan-
sal ölçekte küçülme anlamına gelmeyebilir. İşletme temel yeteneklerine odaklanıp bazı
hizmet ya da ürünleri dış kaynaklardan temin etmeye yöneldiğinde işletmenin finansal
hacmi büyüyebilmektedir. Hantal bir örgüt yapısına sahip olmak küresel piyasalarda
meydana gelebilecek değişikliklere anında cevap verememe gibi bir sorunu beraberinde
getirebilir. Değişen müşteri beklentilerini karşılayabilmek için ideal bir örgüt büyüklüğü
hem maliyet açısından avantajlıdır hem de verimliliğe pozitif bir katkı sağlamaktadır.
Personel Güçlendirme
Genellikle katılımı ve motivasyonu artırmak üzere yetki ve sorumluluğun üst yönetimden
altlara doğru aktarılması anlamında kullanılan personel güçlendirme kavramı, motivas-
yon, yetkilendirme ve katılım gibi benzer bazı kavramlarla ilişki içerisindedir. Personel
güçlendirmenin amaçlarından biri de motivasyonu artırmaktır ancak personel güçlen-
dirme motivasyondan daha kapsamlı bir süreçtir. Sonuçlarından biri motivasyon olabilir
fakat personel güçlendirme daha uzun vadeli bir çalışmadır. Sadece çalışanların moti-
vasyonlarıyla değil, onların hangi özellikleriyle kuruma katkı sağlayabilecekleriyle de il-
gilenir. Motivasyon, çalışanları belli bir hedefe yönlendirmeyi ve o yolda kontrol etmeyi
hedeflemektedir. Oysa personel güçlendirme, çalışanların kendi işlerini yaparken ekipler
oluşturmalarını, projeler kurmalarını, hedeflerini ve ekip üyelerini belirlemelerini, kendi
eksiklerini bulup gidermelerini ister.
Personel güçlendirme uygulamalarının ortaya çıkışı bazı çevresel koşulların gelişi-
miyle alakalıdır. Bu gelişmeler ekip çalışmasını gerektiren gelişmelere benzer özellikler
taşımaktadır. En başta gelen neden bilgi teknolojilerinin hızla gelişmesidir. Yönetim bilgi
sistemlerinde meydana gelen gelişmeler işletme içi iletişim süreçlerini çok hızlandırmış,
neredeyse orta kademe yöneticilerini ortadan kaldırarak yalın ve yatay örgütlenmenin
önünü açmış ve farklı alt birimlerin yerinden yönetilebilmelerini kolaylaştırmıştır. Bir
diğer neden artan rekabetin müşteriye cevap verme süresini oldukça kısaltmış olması-
dır. Çalışanların eğitim seviyeleri ve beklentilerinin farklılaşması da daha fazla yetki ve
sorumluluk istemelerine yol açmıştır. Bilgi toplumu döneminde sadece çalışanların değil
toplumun da beklentileri artmış, daha demokratik ve katılımcı süreçlere ihtiyaç duyul-
muştur. Refah seviyesinin artmasıyla temel ihtiyaçları karşılanan insanlar saygı görme,
kendini gerçekleştirme gibi daha üst düzey beklentiler içine girmişlerdir. Yine bilgi eko-
nomisinin bir gereği olarak bilgi sermayesinin ve o sermayenin yegâne taşıyıcısı olan in-
sanların sahip oldukları bilgilerin geliştirilmesi ve kullanılarak paylaşıma açılması için de
personel güçlendirme önemli bir araçtır. Küreselleşen ve sürekli değişen bir iş ortamında
örgütlerin daha az merkeziyetçi, daha esnek ve çevik yapılanmalar içine girmeleri kaçınıl-
maz hâle gelmiştir.
Personel güçlendirme sürecinde önemli olan bir diğer unsur da personel güçlendirme-
ye yönelik bakış açısıdır. Personel güçlendirme açısından güç devri yapılmasında işlerin
iki yönü dikkate alınmaktadır: İşin kapsamı (job content) ve işin bağlamı (job context)
yani işin yapısı ve ortamı, anlamı ve çerçevesi. İşin kapsamı ile kastedilen iş tanımları-
dır. İşin nasıl yapılacağı sorusunun cevabıdır. İşin bağlamı ise işin neden yapıldığı, hangi
amaca hizmet ettiği, işletme için anlamı, işletme vizyonu ve misyonu için önemi demektir.
Personel güçlendirmede öncelikle güçlendirmenin bu iki boyutu hangi ölçüde kapsayaca-
ğı değerlendirilmelidir. Sadece işin kapsamı ile ilgili yapılacak bir güçlendirme de hedefler
yönetim tarafından belirlenecek, işin nasıl yapılacağı konusundaki kararlar güçlendirilmiş
çalışanlara bırakılacaktır. Sorun çözme ekiplerindeki güçlendirmeler bu duruma örnek
verilebilir. Sadece işin bağlamını kapsayan bir güçlendirmede ise çalışanlar kendilerine
sağlanan kaynaklarla ve belirlenmiş çalışma biçimleriyle bir misyon ve vizyon belirleyerek
o hedefe yönelik olarak çalışmalarını sürdüreceklerdir. Ar-ge çalışmalarına yönelik bazı
işlerdeki veya çapraz fonksiyonlu ekiplerdeki güçlendirmeler buna örnek verilebilir. İşin
hem kapsamı hem de bağlamı ile ilgili güçlendirme ise en ideal güçlendirme biçimidir.
İşle ilgili her türlü kararın alınıp uygulanmasında çalışanlar güçlendirilmişlerdir. Kendi
kendini yöneten ekiplerde daha çok bu tür personel güçlendirme söz konusudur. En ideal
durum olmasına rağmen uygulamada en az görülen personel güçlendirme türü de budur.
Stratejik İş Birlikleri
Stratejik birlik ya da ortaklık işletmeler arasında ortaya çıkan dayanışma ve kaynak birleş-
tirme faaliyetlerinin genel adlandırmasıdır. Bu çerçevede işletmelerin aynı dağıtım kana-
lını kullanmaları, ortak girişimler (joint ventures) oluşturmaları, Ar-ge birimlerini birleş-
tirmeleri, piyasa paylaşımları, ortak bilgi bankası oluşturmaları gibi anlaşmalar stratejik
iş birliğine örnek durumlardır. İki veya daha fazla şirketin, yeni bir isim altında birleşme
kurmadan, sadece belirli varlık ve yeteneklerini beraberce kullanarak, önem verdikleri
belirli amaçları gerçekleştirmek amacı ile anlaşmaya dayalı iş birliği yapmaları stratejik
ortaklık olarak adlandırılır. Stratejik iş birlikleri, bölgesel ya da yerel acentelik ve bayilikler
gibi basit düzey anlaşmalardan know-how, lisans, kontrat, franchising, ortak girişim gibi
daha ileri düzey anlaşmalara kadar birçok beraberliği kapsamasının yanında, işletmeler
arasındaki mülkiyet ve pay sahipliği derecesine kadar ilerlemiştir. Stratejik iş birliklerinde
teknolojiler, kaynaklar, beceriler ve ürünler karşılıklı yarar sağlayacak şekilde bir araya
getirilir, karşılıklı değiştirilir ya da entegre edilir. Stratejik ortaklar, bağımsız kalmak üzere
bazı amaçlar üzerinde anlaşırlar, verilmiş görevlerin yerine getirilmesini gözlerler ve bir-
birlerine teknoloji ve pazarlama konularında katkıda bulunurlar.
Biçimsel olmayan, gayriresm stratejik iş birliklerinde ortada herhangi bir hisse alış-
verişi ya da paylaşımı yoktur. Ancak neredeyse bir ortaklık gibi hareket eden firmaların
ana amaçları üretim, ar-ge ve pazarlama gibi konularda sinerji oluşturarak yeni değerler
yaratmaktır. Bu boyutta şirket birleşmeleri-
ni “evlilik” olarak tanımlayan uzmanlar bu
durumu da “nişan” olarak ifade etmekte-
dirler. Örneğin, McDonalds’a gidildiğinde
içecek olarak Coca Cola’nın ve yan ürünle-
rinin tüketileceği bilinir. Sadece Türkiye’de
değil, dünyanın her tarafında aynı durum
ile karşılaşılır. Üstelik bu iki şirket, yeni
ülkelere birlikte girmeye de birlikte karar
verirler. Birinin girdiği bir ülkeye diğeri de
mutlaka yatırım yapar. Ancak aralarında hiçbir ortaklık, hisse değişimi, para alışverişi
yoktur. Buna rağmen başarıyla sürdürdükleri bir ilişkileri vardır.
Şebeke Organizasyonlar
Şebeke organizasyonlarının adı anılmadan çok önce Drucker (1996) şimdiki tanımlara
uygun olarak bu organizasyonları şu şekilde açıklamaktadır: “Yarının işletmeleri iki yeni
kurala uyacaktır. Birincisi, insanları işin bulunduğu yere getirmek yerine işi insanların bu-
lunduğu yere götürmek. İkincisi, oldukça üst düzeydeki yönetim ve meslek kademelerine
yükselme fırsatı sağlamayan faaliyetleri (Büro işleri, bakım hizmetleri, brokerlik kuruluş-
larının geri hizmetleri, büyük mimari firmaların çizim odası, hastanelerdeki tıbbı labo-
ratuvar gibi hizmetleri) dışarıdan bir işletmeye yaptırmak. Borsacıların tabiriyle şirketin
bağları çözülecektir. Nedenlerden bir tanesi bu yüzyılda fikirleri ve bilgiyi hızla ve ucuza
nakletme imkânının olmasıdır. Ayrıca 19. yüzyılın büyük başarısı olan insanları nakletme
yeteneğinin bu yüzyılda da devam etmesine rağmen artık faydasız hâle gelmiş olmasıdır.
Bunun ispatı ise büyükşehirlerin birçoğunda her gün işe gidip gelmenin dehşetiyle tıkanık-
lığı gittikçe artan ana trafik damarlarının üstüne çöken egzoz dumanıdır. İşi insanların bu-
lunduğu yere götürmek artık olağan bir uygulama olmuştur. Şehir merkezindeki işletmeler
bir birimlerini şehrin banliyölerine taşıyarak uydu ofis uygulamaları başlatmıştır.
Şebeke örgütlenme biçiminde iki ya da daha fazla işletmenin uzun vadeli iş birliğine giderek
rekabet üstünlüğü sağlama amacı söz konusudur. Mal ve hizmetlerin üretim ve sunumunda
gerekli olan kaynaklar tek bir işletme yerine işletmeler arasında dağıtılarak rekabet avantajı
sağlayan bir iş bölümü biçimidir.
Yığışım Organizasyonlar
Günümüzde kümelenmeler ülkelerin rekabet gücünün arttırılması konusunda ana gün-
dem konularından biri hâline gelmiştir. Bu çerçevede dünyanın dört bir yanında yığışım
organizasyonların oluşturulması, analizlerinin yapılması ve geliştirilmeleri konularında
birçok proje yürütülmektedir. Örnek olarak Harvard Üniversitesinde kurulan bir merkez
ABD’deki bütün kümelenmelerin haritalarını çıkarıp analizlerini yapmaktadır. İngiltere’de

15 adet bölgesel kalkınma ajansı ülkenin kalkınma faaliyetlerini yığışım organizasyonlar
biçiminde geliştirmeye uğraşmaktadır.
Yığışım örgütte değişik disiplinlerden gelen kişilerin bir grup oluşturarak sürekli veya
geçici bir şekilde belirli işleri gerçekleştirmeleri söz konusudur. Grubun faaliyetleri hiye-
rarşik kontrol biçiminde değil, grup üyelerinin kendi aralarında var olan ilişki ve düzen
içinde gelişecektir. Bu grubun oluşturduğu düzen üyelerin uzmanlık bilgileri, karar verme
yetenekleri ve müşteri ilişkilerinden kaynaklanmaktadır.
Bu tür organizasyonlar esnek, hızlı karar alabilen, sabit giderleri az ve küçük bir örgüt
yapısı için temel ve yardımcı pozisyonlarıyla ilgili faaliyetlerini, mümkün olduğu ölçüde
başka işletmelerden sağlarlar. Bu sayede hiyerarşik kademelerini azaltarak yalın bir ör-
gütsel yapıya kavuşurlar. Bir anlamda çalışma grupları organizasyonu ile eş anlamlıdır.
Burada değişik disiplinlerden gelen kişilerin bir grup oluşturarak sürekli veya geçici bazda
faaliyetleri gerçekleştirmeleri söz konusudur. Grubun faaliyetleri hiyerarşik kontrol ile de-
ğil grup üyelerinin kendi aralarında geliştirecekleri bir düzen içinde yürütülecektir. Perso-
neli güçlendirme (empowerment) yaklaşımı, esasında bu temel anlayışa dayanmaktadır.
Yığışım organizasyonların son yıllarda giderek popüler hâle gelmesinin en önemli
sebebi firma ve sektörlerin rekabet gücünün arttırılma konusundaki iddiasıdır. Yığışım
organizasyonlar rekabet gücünü üç yoldan etkilerler:
• Yığışım içinde kurulmuş olan işletmelerin üretkenliğini arttırarak
• Gelecekte verimliliği arttıracak ve yeni ürünlerin oluşmasını sağlayacak yenilikçi-
liği yönlendirerek
• Yığışımların kendisini genişleten ve güçlendiren yeni iş alanlarının ortaya çıkma-
sını teşvik ederek
Üretkenliğin gelişmesine ek olarak kümelenmeler işletmelerin yenilikçi becerilerinde
de önemli bir rol oynar. Örneğin silikon vadisinde ve Austin’de bulanan bilgisayar firma-
ları müşteri ihtiyaçlarını ve isteklerini diğer bölgelerde bulunan şirketlerle karşılaştırıla-
mayacak ölçüde hızlı bir şekilde karşılarlar. Yığışım yani kümelenme, ayrıca şirketlerin
teknoloji geliştirmek, parça ve makineye hızlı erişim ve pazarın durumunu en önce öğren-
me gibi konularda da işletmelere avantajlar sağlamaktadır. Bu tarz bir öğrenme ziyaretler
ve çoğunlukla yüz yüze temas yoluyla gerçekleştirilir. Yığışım organizasyonlar, yenilikleri
görünür yapan fırsatlardan daha fazlasını sunarlar. Hızlı hareket etmeyi sağlayan örgütsel
esnekliği ve kapasiteyi de sağlarlar. Yığışım içindeki bir işletme genellikle yenilikçi ça-
lışmalarında kullanacağı bir kaynağı hızlı bir şekilde elde edebilir. Yerel tedarikçiler ve
ortaklar yenilik sürecine dahil olabilirler. Bu durum müşterilerin ihtiyaçlarının daha iyi ve
hızlı karşılanmasını sağlayacaktır. Yığışım organizasyonlar dışındaki şirketlerse uzaktaki
tedarikçiler ve diğer organizasyonlar ile koordine edeceği faaliyetlerde önemli zorluklar
ile karşılaşacaktır.
Özet
Kapasite çeşitlerini açıklamak Verimliliğin arttırılmasında kullanılan teknikler ve
1 analizleri açıklamak
Teorik kapasite veya maksimum kapasite; bir işletme- 4
nin, makine veya donanımının; hiçbir bekleme, gecik- Verimliliği arttırmak için çeşitli teknik ve analizler
me, arıza, aksama veya duraklama olmadan ulaşabi- kullanılmaktadır. Bu teknik ve analizlerden öne çı-
leceği en yüksek üretim düzeyidir. Bu kapasiteye her kanlar: İş etüdü, iş basitleştirme, pareto analizi, tam
girişimci ulaşmak ister ancak gerçekleşmesi mümkün zamanında üretim, değer analizi, başa baş noktası
olmayan bir kapasite türüdür. Pratik kapasite: İşletme- analizi, fayda-maliyet analizi, sıfır bazlı bütçe, örgüt
lerde çeşitli nedenlerle üretimin sürekli olmaması, hatta geliştirme, beyin fırtınası, nominal gruplama tekniği,
zaman zaman durdurulması, işleyişin bakım-onarım Balanced scorecard ve altı sigmadır.
ve çeşitli arızalarla kesilmesi normaldir. Bunun sonucu
Örgütsel verimlilik artışı sağlamada kullanılabilecek
olarak üretimde genellikle teorik kapasiteye ulaşılama-
5 yeni yönetim yaklaşımlarını açıklamak
makta ve çeşitli üretim kayıpları meydana gelmektedir.
Temel yetenekleri geliştirerek örgütsel verimlilik artışı
Teorik kapasiteden çeşitli duraklama ve aksaklıklar çı-
sağlanabilir. Temel yetenekler bir işletmeyi başka bir iş-
karıldığında pratik kapasite bulunmuş olur. Optimum
letmeden ayıran, işletmenin vizyonuna yaklaşmasında
kapasite: İşletmelerin varmak istedikleri en uygun ka- temel rol oynayan, rakipleri tarafından kolayca taklit
pasiteyi belirtmektedir. Gerçekleşen kapasite: Belirli bir edilemeyen, değerli ve nadir bilgi, beceri ve yetenekler-
dönem içerisinde, bir işletme tarafından gerçekleştirilen dir. Örnek edinme yaklaşımında ise en iyi uygulama-
üretim niceliği, gerçekleşen (fiili) kapasite olarak tanım- ları taklit etme, yapı ve süreçleri onlara benzetebilme
lanmaktadır. Atıl kapasite: Boş, kullanılmayan veya ay- söz konusudur. İşletmeler ana faaliyet konularını ilgi-
lak kapasite de denilen bu tür kapasite, işletmenin belirli lendirmeyen hususlardaki bazı hizmet ve ürün süreç-
bir dönemdeki üretim niceliği (gerçekleşen kapasitesi), lerinin bir kısmını yahut tamamını başka şirketlerden
pratik kapasitenin altında ise fark atıl kapasiteyi gösterir. alabilirler. Bu yaklaşıma dış kaynaklardan yararlanma
denilmektedir. İş süreçlerinin temelden yeniden dü-
Kalite ve verimlilik ilişkisini açıklamak şünülmesi ve radikal biçimde yeniden tasarlanması
2
Kalite politikası, işletme politikasından biraz farklıdır. ise süreç yenileme yaklaşımını ifade eder. Gereğinden
İşletme politikaları, yöneticilere karar vermede reh- fazla iş ve iş gücüne sahip işletmeler küçülmeyi tercih
berlik eden bir ilke veya ilkeler dizisidir. Ancak kalite ederek performanslarını artırma yoluna gidebilecekler-
politikası sadece kalite bölümünün değil, ürünün veya dir. Genellikle katılımı ve motivasyonu artırmak üzere
hizmetle ilgili tüm işletmenin politikasıdır. Bu yüzden yetki ve sorumluluğun üst yönetimden altlara doğru
üst kademe yöneticisi tarafından belirlenir, imzalanır aktarılması anlamında kullanılan personel güçlendir-
ve yayılır. Üst kademe yöneticisi bunu belirlerken o me kavramı, motivasyon, yetkilendirme ve katılım gibi
ürün veya hizmetle ilgili tüm birimlerin fikrini alır. benzer bazı kavramlarla ilişki içerisindedir. Personel
Dolayısıyla kalite politikası, işletmenin ürünleri, müş- güçlendirmenin amaçlarından biri de motivasyonu ar-
tırmaktır ancak personel güçlendirme motivasyondan
terileri, satıcıları ve çalışanlarıyla ilgili temel fikirleri
daha kapsamlı bir süreçtir. Stratejik birlik ya da ortaklık
ortaya koymaktadır. Kalite politikası, en genel anlam-
işletmeler arasında ortaya çıkan dayanışma ve kaynak
da, bir kuruluşun kalite konusundaki genel eğiliminin
birleştirme faaliyetlerinin genel adlandırmasıdır. Bu
ve anlayışının üst yönetim tarafından resmen belirtil-
çerçevede işletmelerin aynı dağıtım kanalını kullan-
mesidir. Verimlilik politikası ile kalite politikası ara-
maları, ortak girişimler (joint ventures) oluşturmaları,
sında güçlü bir ilişki vardır. Üretilen mal ya da hizme- Ar-ge birimlerini birleştirmeleri, piyasa paylaşımları,
tin belirlenen kalite politikasına uygun değilse verimli ortak bilgi bankası oluşturmaları gibi anlaşmalar stra-
bir üretim yapılmasının da bir anlamı olmayacaktır. tejik iş birliğine örnek durumlardır. Şebeke örgütlenme
biçiminde iki ya da daha fazla işletmenin uzun vadeli iş
Verimlilik yönetiminde işletme koşullarıyla ilgili faktör- birliğine giderek rekabet üstünlüğü sağlama amacı söz
3 leri açıklamak konusudur. Mal ve hizmetlerin üretim ve sunumunda
İş gücü verimliliğini arttırabilmek için işletme koşul- gerekli olan kaynaklar tek bir işletme yerine işletmeler
larıyla ilgili faktörler üzerinde geliştirici çalışmalar arasında dağıtılarak rekabet avantajı sağlayan bir iş bö-
yapılmalıdır. Bunlar: Organizasyon, çalışma süresi, lümü biçimidir. Yığışım örgütte değişik disiplinlerden
ücret, teknoloji, sendikal haklar ve psiko sosyal fak- gelen kişilerin bir grup oluşturarak sürekli veya geçici
törlerdir. bir şekilde belirli işleri gerçekleştirmeleri söz konusu-
dur. Grubun faaliyetleri hiyerarşik kontrol biçiminde
değil, grup üyelerinin kendi aralarında var olan ilişki
ve düzen içinde gelişecektir.
1. Aşağıdakilerden hangisi teorik kapasiteden çeşitli durak- 6. Çeşitli yatırım alternatifleri arasında kâr oranı en yüksek
lama ve aksaklıklar çıkarıldığında oluşan kapasite türüdür? olanı belirleyebilmek için yatırımlarda katlanılmak zorunda
a. Pratik kapasite olunan maliyetlerle, bunlardan elde edilecek faydaların eko-
b. Fiili kapasite nomik açıdan kıyaslanması amacıyla yapılan analiz aşağıda-
c. Atıl kapasite kilerden hangisidir?
d. Optimum kapasite a. Değer analizi
e. Gerçekleşen kapasite b. Maliyet- fayda analizi
c. Süreç analizi
2. Aşağıdaki kalite boyutlarından hangisi mamülün çekici- d. Başabaş noktası analizi
liği ve duyulara seslenebilme yeteneğini ifade eder? e. Sistem analizi
a. Özellik
b. Algılanan kalite 7. Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli
c. Estetik performans ölçütlerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak ama-
d. Uygunluk cıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radi-
e. Güvenilirlik kal bir şekilde yeniden tasarlanması aşağıdaki tekniklerden
hangisini ifade eder?
3. İşyeri koşullarının çalışanlara uygun hale getirilmesi ko- a. Örgüt geliştirme
nusunda ilk çalışmaları başlatan kişi kimdir? b. İş analizi
a. Max Weber c. Örgütsel tasarım
b. Elton Mayo d. Süreç yenileme
c. Henry Ford e. İş geliştirme
d. Robert Owen
e. Peter Drucker 8. Bir işletmenin performansını arttırmak amacıyla işgücü
sayısını azaltmak üzere alınan bilinçli kararlar ne tür bir stra-
tejiyi ifade eder?
4. Freeman ve Medoff, sendikalı işletmelerin sendikasızlara
a. Farklılaştırma
oranla yüzde kaç daha verimli çalıştıklarını tespit etmişlerdir?
b. Makinalaşma
a. 24
c. Küçülme
b. 26
d. Örnek edinme
c. 28
e. Personel güçlendirme
d. 30
e. 32
9. Genellikle katılımı ve motivasyonu artırmak üzere yetki
ve sorumluluğun üst yönetimden altlara doğru aktarılmasını
5. İşi birkaç işlevden ibaret en küçük parçalara ayırarak ve
savunan yönetim yaklaşımı aşağıdakilerden hangisidir?
bu sayede uzmanlaşma sağlayan; işi, tekrarlı ve standart hale
a. Toplam kalite yönetimi
getirerek işgörenlerin uzmanlaşmasını ve buna bağlı olarak
b. Personel güçlendirme
da verimliliğin artmasını sağlayan teknik aşağıdakilerden
c. Kaizen
hangisidir?
d. Mükemmellik modeli
a. İş etüdü
e. Benchmarking
b. İş analizi
c. İş basitleştirme
10. İşletmelerin aynı dağıtım kanalını kullanmaları, ortak
d. Dilimleme
girişimler (joint ventures) oluşturmaları, Ar-ge birimlerini
e. Pareto analizi
birleştirmeleri, piyasa paylaşımları, ortak bilgi bankası oluş-
turmaları gibi anlaşmalar aşağıdakilerden hangisine örnektir?
a. Stratejik işbirlikleri
b. Leasing
c. Korner
d. İnovasyon
e. Sinerji
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

1. a Yanıtınız yanlış ise “Kapasite ve Verimlilik İlişkisi” Sıra Sizde 1
konusunu yeniden gözden geçiriniz. Teorik kapasite veya maksimum kapasite; bir işletmenin, ma-
2. c Yanıtınız yanlış ise “Kalite ve Verimlilik İlişkisi” ko- kina veya donanımının; hiçbir bekleme, gecikme, arıza, aksa-
nusunu yeniden gözden geçiriniz. ma veya duraklama olmadan ulaşabileceği en yüksek üretim
3. d Yanıtınız yanlış ise “Verimlilik Yönetiminde İşletme düzeyidir. Pratik kapasite: Teorik kapasiteden çeşitli durakla-
Koşullarıyla İlgili Faktörler” konusunu yeniden göz- ma ve aksaklıklar çıkarıldığında elde edilir. Optimum kapasi-
den geçiriniz. te: İşletmenin yapısına, büyüklüğüne ve amaçlarına en uygun
4. a Yanıtınız yanlış ise “Verimlilik Yönetiminde İşletme düşen üretim miktarıdır. Gerçekleşen kapasite: Belirli bir dö-
Koşullarıyla İlgili Faktörler” konusunu yeniden göz- nem içerisinde, bir işletme tarafından gerçekleştirilen üretim
den geçiriniz. niceliği, gerçekleşen (fiili) kapasite olarak tanımlanmaktadır.
5. c Yanıtınız yanlış ise “Verimliliğin Artırılmasında Atıl kapasite: Boş, kullanılmayan veya aylak kapasite de deni-
Kullanılan Teknikler ve Analizler” konusunu yeni- len bu tür kapasite, işletmenin belirli bir dönemdeki üretim
den gözden geçiriniz. niceliği (gerçekleşen kapasitesi), pratik kapasitenin altında
6. b Yanıtınız yanlış ise “Verimliliğin Arttırılmasında ise fark atıl kapasiteyi gösterir.
Kullanılan Teknikler ve Analizler” konusunu yeni-
den gözden geçiriniz. Sıra Sizde 2
7. d Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Verimlilik Artışı Sağ- Kalite, bir işi yapılması gereken biçimde yapmak olarak ta-
lamada Kullanılabilecek Yeni Yönetim Yaklaşımları” nımlandığı için kalitenin maliyetinin olmadığı fakat kalite-
konusunu yeniden gözden geçiriniz. sizliğin maliyetinin olduğu kabul edilmektedir. Bir işin baş-
8. c Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Verimlilik Artışı Sağ- tan doğru yapılması, birçok dolaylı gideri önlemektedir. Öte
lamada Kullanılabilecek Yeni Yönetim Yaklaşımları” yandan, kalitesizlikten doğan giderler, direkt olarak üretken-
konusunu yeniden gözden geçiriniz. liğe yansıdığı için kalite sistemlerine yönelik her çaba, gele-
9. b Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Verimlilik Artışı Sağ- cek için verimli bir yatırım anlamına gelmektedir. Verimlilik
lamada Kullanılabilecek Yeni Yönetim Yaklaşımları” değerlendirmesi yaparken kalite kavramından bağımsız bir
konusunu yeniden gözden geçiriniz. değerlendirme yapmak güçtür. Üretimin başlangıç sa ala-
10. a Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Verimlilik Artışı Sağ- rında ortaya çıkan kalite maliyetleri; insan, malzeme, teçhi-
lamada Kullanılabilecek Yeni Yönetim Yaklaşımları” zat gibi girdilerle karşılanabilirken daha sonraki aşamalarda
konusunu yeniden gözden geçiriniz. ortaya çıkan maliyetler çok daha büyük bir maliyet unsuru
hâline gelebilmektedir. Dolayısıyla kalite maliyeti, işletme
çalışanlarınca hedef olarak görülen kavramlar hâline getiril-
meli, kalitenin de ekonomisinin olduğu gerçeği, çalışanlar ve
yöneticiler tarafından benimsenmelidir.
Sıra Sizde 3
Sanayileşmiş ülkelerde uzun vadeli ekonomik büyümenin
çoğu, sanayilerin geliştirilmesine yol açıp verimliliği artıran
teknolojik değişikliklere dayanır. Sanayide gelişme, yeni tek-
nolojik yetkinliklerin sürekli kazanılmasını kapsayan süreç-
tir. Verimlilikle teknolojinin gelişimi doğrudan ilişkilidir. Bir
başka deyişle, ileri teknoloji verimlilik demektir. Ekonomik
yaklaşımlar, istihdamın verimliliğe paralel olarak arttığını,
verimliliğin artışının ise büyük oranda teknolojik değişim-
lerden kaynaklandığını kabul eder. Uluslararası rekabetin
temel koşulu ucuz ve kaliteli ürün üretimidir. Düşük mali-
yetli, yüksek kaliteli ürün üretimi ise üretim teknolojisinin
yenilenip ve geliştirilmesine bağlıdır.
Kaynaklar
Sıra Sizde 4 Akdemir A. (2000), İşletme Bilimine Giriş, Eskişehir: Birlik
İş etüdü, iş sistemlerinin incelenip düzenlenmesine yönelik Ofset-Yayıncılık.
yöntem ve deneyimlerin, çalışanların iş yapabilme kapa- Bakan, İ. (2004), Çağdaş Yönetim Yaklaşımları, İlkeler,
sitesini ve gereksinimlerini de göz önüne alarak işin iyileş- Kavramlar ve Yaklaşımlar, İstanbul, Beta Basım Yayın.
tirilmesi ve işletmenin daha ekonomik olarak çalışmasını Clemen, R. T. (1995), Making Hard Decisions: An Intro-
amaçlar. Mevcut işlemlerin, süreçlerin ve yöntemlerin et- duction to Decision Analysis, 2nd Edition, Duxbury
kinliğini sürekli olarak artırmak için kullanılan en önemli Pres.
tekniklerden birisidir. Verimlilikle doğrudan ilişkilidir. Bu Coşkun R. (2002). “Gücün ve Sorumluluğun Organizasyona
nedenle fazla yatırım yapmadan var olan kaynaklardan sağ- Yayılması: Çalışanı Güçlendirme (Empowerment)”, Da-
lanacak üretimi artırmak maksadıyla yaygın olarak kullanıl- lay vd. (Ed.) Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yak-
maktadır. İş etüdünde öncelikle “iş nasıl yapılıyor?”, sonra da laşımları. İstanbul, Beta Yayınları. ss. 219-234.
“nasıl yapılmalıdır?” sorularına cevap aranır, en iyi yöntemi Dalay, İ. (2001), Yönetim ve Organizasyon, Sakarya Üniver-
bulunduktan sonra da işin bu yöntemle ne kadar zamanda sitesi Yayınları.
yapılacağı hesaplanır. Demirci, M. K. (2008), İşletmecilik Kuram ve Uygulama,
Detay Yayıncılık, Ankara.
Sıra Sizde 5 Erdem, B. (2006). İşletmelerde yeni bir yönetim yaklaşımı:
Örgütlerin yürüttükleri faaliyetler bakımından değerli ve na- Kıyaslama (benchmarking) (yazınsal bir inceleme). Ba-
dir olan, ikame ve taklit edilemeyen yeteneklerdir. Sektörün- lıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi,
de temel yeteneğe sahip olan örgüt faaliyetlerinin taklit edil- 9(15), 65-94.
mesi oldukça zordur. Bu yetenekler taklit edilse bile oldukça Erdemir E. (2004). “İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kay-
yüksek maliyetler getirmektedir. Örgütlerin yeteneklerinin naklardan Yararlanma: Eskişehir Örneği”, OGU SBE
temel yetenek olup olmadıklarını analiz edebilmek için Jay J. Dergisi, 2004/1, ss. 1-17.
Barney tarafından geliştirilen VRIN analizi kullanılmaktadır. Eren, E. (1998), Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınları,
VRIN kavramı value (değer), rareness (nadirlik), imitability İstanbul.
(taklit edilebilirlik) ve nonsuitable (ikame edilemezlik) keli- Ertürk, M. (2009), İşletme Biliminin Temel İlkeleri, Beta
melerinin baş harfleri kullanılarak oluşturulmuştur. Yayınları, İstanbul.
Esener, Ö. (1997), Stratejik Ortaklıklar, İstanbul, İMKB Ya-
yınları.
Freeman R. B. and Medoff J. L. (1984), What Do Unions Do?
New York, Basic Books.
Garvin D. A.; (1998), Managing Quality, e Free Press,
New York.
Genç, N. ve Demirdöğen O. (2000), Yönetim El Kitabı, Birey
Yayıncılık, İstanbul.
Gümüş, M. (2002), Yönetimde Başarı İçin Altın Kurallar, 3.
Baskı, İstanbul, Alfa Yayıncılık.
Johnson M. (1996), Gelecek Binyılda Yönetim, Sinem Gül
(Çev.), Sabah Kitapları, İstanbul.
Keskin, U. ve Büyük K., (2013), Stratejik Performans Yöne-
timi, Akis Yayınları, İstanbul.
Koçel T. (2005), İşletme Yöneticiliği, 10. Bası, İstanbul, Arı-
kan Yayınları.
MPM (2012), 100 Soruda İşletmeler İçin Verimlilik, Anka
yayınları.
Ölçer F. (2008), “Örgütsel Küçülme”, Özyılmaz A. ve Ölçer
F. (Ed.) Güncel Yönetim ve Organizasyon Yaklaşımları.
Ankara, Seçkin Yayıncılık. ss. 429-508.
Ören K. (2002), Toplam Kalite Yönetiminde İnsan Gücü
Faktörü, Ankara, Nobel Yayın Dağıtım.
Özbay Y. (2003), Gelişim ve Öğrenme Psikolojisi, Trabzon,
Akademi Kitabevi, ss. 21-22.
Özgener Ş. (2004), “Bir Yönetim Stratejisi Olarak Outsour-
cing”. Bakan İ. (Ed.) Çağdaş Yönetim Yaklaşımları. İs-
tanbul, Beta Yayınları. ss. 171-207.
Peters J.T. ve Waterman H.R (1995), Yönetme ve Yükselme
Sanatı, (Çev: Selami Sargut), İstanbul, Altın Kitaplar.
Prokopenko J. ve North K. (2011), Verimlilik ve Kalite Yöne-
timi: Modüler Programı, T.C. Bilim, Sanayi ve Teknoloji
Bakanlığı Verimlilik Genel Müdürlüğü Yayın No: 716.
Prokopenko, J. (2005), Verimlilik Yönetimi Uygulamalı El
Kitabı, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, No: 476,
MPM, Ankara.
Silah, M. (2001), Çalışma Psikolojisi, Ankara, Selim Kita-
bevi.
Şahin H. (2000), Türkiye Ekonomisi, 6.Baskı, Bursa, Ezgi
Kitabevi Yayınları.
Taşçı, D. (2008), Ağ Tipi Örgütler, Eskişehir: Anadolu Üni-
versitesi Yayınları.
Tikici M. ve Kaya Ü. E. (2004), “Kıyaslama”, Bakan İ. (Ed.)
Çağdaş Yönetim Yaklaşımları, İstanbul: Beta Yayınları,
ss. 297-317.
Tortop N, (1987), Kamu Personel Yönetimi, Ankara: Olgaç
Matbaası.
Türkel A.U (1998), Yöneticiler İçin İnsan Kaynaklarının
Etkin Yönetimi, Ankara, Türkmen Kitabevi.
Ülgen H. ve Mirze K. (2004), İşletmelerde Stratejik Yöne-
tim, İstanbul, Arıkan Yayınları.
Weihrich H. ve Koontz H. (1993), Management: A Global
Perspective, Tenth Edition, McGraw-Hill International
Editions.
Yalçın A. S. (2002), Personel Yönetimi, İstanbul, Beta Yayın-
ları.
Yıldırım H. (2004), “Personel Güçlendirme- Empowerment:
Çağdaş Bir Yönetim Yaklaşımı”, Çağdaş Yönetim Yak-
laşımları: İlkeler, Kavramlar ve Yaklaşımlar, Ed. İsmail
Bakan, İstanbul, Beta Yayınları.
3
Amaçlarımız
 Verimlilik ölçme ve değerlendirmenin önemini açıklayabilecek,
 Verimlilik oranlarını listeleyebilecek,
 Verimlilik ölçme-değerlendirme modellerini karşılaştırabilecek,
 Verimlilik arttırma tekniklerini sorgulayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Verimlilik Anali i • e ü ü
• Verimlilik l ümü • aman ü ü
• İş ü ü
İçindekiler
• GİRİŞ
• VERİMLİLİK ÖLÇÜMÜ
• VERİMLİLİK ÖLÇME-DEĞERLENDİRME
Verimlilik Yönetimi MODELLERİ
Verimlilik Ölçme ve Değerlendirme
• ETKİNLİK-VERİMLİLİK İLİŞKİSİ
• VERİMLİLİK ARTTIRMA TEKNİKLERİ
• YÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİ VE
VERİMLİLİK
Verimlilik Ölçme ve
Değerlendirme
GİRİŞ
“Ölçmediğiniz hiçbir şeyi kontrol edemez,
kontrol edemediğiniz hiçbir şeyi yönetemezsiniz”.
Peter Drucker
Bir üretim sürecinde insan, makine, bilgi, enerji, malzeme gibi girdiler çıktılara dönüş-
mektedir. Çıktıların girdilere oranını ifade eden verimliliğin istatistiksel veriler toplana-
rak analiz edilmesi, potansiyel verimlilik geliştirme proje alanları tanımlamak için önem-
lidir. Analizler ayrıca verimlilik kayıplarına neden olan alanları da tanımlarlar. Herhangi
bir verimlilik iyileştirme girişimi için ilk adım, mevcut durumun iyi anlaşılmasıdır. Ve-
rimlilik analizi sonucunda değer katan, katmayan işler belirlenmekte; potansiyel verim-
lilik arttırma ve maliyet azaltma fırsatları değerlendirilmektedir. Sonuç olarak işlerin en
etkin bir şekilde yapılması için tavsiyeler sunulmaktadır (http://industrialtimestudy.com/
productivity-analysis/).
Bu bölüm kapsamında öncelikle verimlilik ölçüm oranlarına yer verilecektir. Sonra-
sında verimlilik ölçme ve değerlendirme modelleri açıklanacaktır. Etkinlik ve verimlilik
ilişkisine değinilerek “Veri Zarflama Analizi” konusunda özet bilgi verilecektir. Verimlilik
arttırma teknikleri sınıflandırıldıktan sonra “İş Etüdü”ne ayrıntılı olarak yer verilecektir.
Bilgisayar kullanımının artışı ile birlikte önem kazanan yönetim bilgi sistemlerinin verim-
lilik ölçme ve değerlendirme ile bağlantısı incelendikten sonra hayatlarını verimliliğe ada-
yan Gilbreth ailesinden kesitlere yer verilerek teorik bilgi uygulamayla bütünleştirilecektir.
VERİMLİLİK ÖLÇÜMÜ
Verimlilik ölçümü ile işletme yönetimlerine, yönetim işlevlerini yerine getirirken kulla-
nacakları bilgiler üretilmektedir. Bu bilgilerin etkili bir biçimde kullanılması ve ölçüm
sonuçlarını karşılaştırmalı olarak yorumlamak önemlidir (Güntürkün, 2007:28).
Yazında verimlilik göstergeleri/oranları farklı şekillerde sınıflandırılabilmektedir. Sanayi
ve Verimlilik Genel Müdürlüğü uzmanlarından Güntürkün&Balkan (2010) bu göstergele-
ri Şekil 3.1’de görüleceği üzere üç grupta sınıflandırmıştır. Bunların yanı sıra mikro/mak-
ro ve statik/dinamik ayrımlarının yapıldığı da görülmektedir. Son yıllarda ise rassal karar
ortamları için verimlilik ölçüleri geliştirilmektedir (Chambers, 2008). İzleyen bölümde bu
oranlara yer verilecektir.
Şekil 3.1
Verimlilik
Göstergelerinin
Sınıflandırılması Verimlilik
Göstergeleri
Kaynak:
Güntürkün&Balkan,
2010
Çıktının Değişkenlerin Salt

Değişkenlerin
Oranlandığı Girdi Değer ya da Artış
Fiziksel / Parasal
Türlerinin Değeri Olarak
Olmasına Göre
Sayısına Göre Alınmasına Göre
• Fiziksel Verimlilik • Kısmi Faktör Verimliliği • Ortalama Verimlilik

• Parasal Verimlilik • Çoklu Faktör Verimliliği • Marjinal Verimlilik
• Yarı Fiziksel / Yarı • Toplam Faktör Verimliliği
Parasal Verimlilik
Fiziksel/Parasal Verimlilik Ölçüleri

Hem çıktı hem de girdi için fiziki birimlerin kullanıldığı fiziksel verimlilik ölçüleri, en
basit verimlilik oranlarıdır. Çıktı ve girdiler toplamının her zaman aynı fiziksel birimle
ölçülememesi dezavantaj olarak ifade edilebilirken; özellikle yüksek enflasyonun bulun-
duğu durumlarda; kapsamı, anlamı ve yorumu en tartışmasız olan verimlilik oranı olduğu
iddia edilmektedir.
Toplam faktör verimliliğinin parasal olarak hesaplanabildiği parasal verimlilik ölçüle-
rinde çıktı ve girdiler toplamının her zaman aynı fiziksel birimle ölçülememesi dezavan-
tajı bulunmazken; karşılaştırma yapabilmek için fiyatlar üzerindeki enflasyon etkisinin
ortadan kaldırılması gerekliliği göz önünde bulundurulmalıdır (Güntürkün, 2007:38).
Şekil 3.2
Fiziksel ve Parasal Fiziksel Parasal
Verimlilik Oranları
Çıktı Üretilen ürün miktarı, satılan ürün Satışlar, katma değer, üretim değeri,
Kaynak: miktarı, vb. (ton, metre, vb. cinsinden) vb.
Güntürkün&Balkan,
2010 İşgücü Çalışan kişi sayısı, çalışılan saat sayısı İşgücü maliyetleri
Sermaye Makine sayısı, makine saat, vb. Amortisman ve tükenme payları,
sermaye stoku, vb.
Hammadde Kullanılan hammadde ve malzeme Hammadde ve malzeme maliyetleri
ve malzeme miktarları (metre, kilogram, litre, vb.
cinsinden)
Yakıt ve Kullanılan toplam enerji miktarı (kcal, Enerji maliyetleri (Toplam enerji ma-
enerji vb.), kullanılan elektrik miktarı (k h, liyeti, elektrik maliyeti, su maliyeti,
vb.), kullanılan su miktarı (lt, m3, vb.) yakıt maliyeti, vb.)
Kısmi/Çok Ögeli/Toplam Verimlilik

Verimlilik ölçümleri genel anlamda üç bölümde incelenmektedir: Kısmi, çok öğeli ve
toplam verimlilik. Uygulamada en yaygın kullanılanı ise kısmi verimlilik hesaplaması-
dır (Atila Filiz http://www.kalitekontrol.net/verimlilik-analizleri.html). Şekil 3.3’te kısmi ve
toplam verimlilik göstergelerinin güçlü ve zayıf yanları görülebilmektedir.
3. Ünite - Verimlilik Ölçme ve Değerlendirme 55
• Kısmi verimlilik: Üretilen çıktının (ürün), girdilerden sadece birine oranlanması
ile bulunan bir hesaplamadır. Örneğin sadece işçilik verimi bu yolla hesaplanabilir.
Basit bir yöntem olmakla birlikte sektörde kabul görmüş değerler varsa kıyaslama
için yönetime önemli veriler sunar. Sektör değeri yoksa da aynı veriler işletmenin
kendisini kendi verileri ile kıyaslaması amacıyla kullanılabilir. Ayrıca aşağıda ör-
nekleri verilen kısmi verimlilik oranlarına ağırlık verilerek toplam verimlilik değe-
rine de ulaşmak mümkündür. (Kahya&Karaböcek, 2004).
Üretim Miktarı
İş gücü Verimlilik Oranı (İVO) =
Adam Saat
Çıktı (Ton)
Malzeme Verimlilik Oranı (MVO) =
Toplam Malzeme (Ton)
Fiziksel
Değeri
Üretimin
Sermaye Verimlilik Oranı (SVO) = Parasal
Kullanlan Makine Saatleri
Fiziksel
Üretimin Değeri
Enerji Verimlilik Oranı (EVO) = Parasal
Kilowatt Saat
• Çok Öğeli Verimlilik: Pek kullanılmayan bu yöntemde çıktılar birden fazla girdi
toplamına bölünmektedir.
ÇÖV = Çıktı / (İş gücü + Malzeme + Enerji)
• Toplam erimlilik: Toplam çıktının, tüm girdilerin toplamına bölünmesi ile hesap-
lanmaktadır. Farklı birimlerin bir arada ele alınması ve ortak ölçü altında toplama-
nın hesaplama güçlüğü oluşturmasından dolayı fazla kullanılmamaktadır.
Şekil 3.3
Güçlü Yön Zayıf Yön ısmi ve Toplam
Faktör Verimliliği
Kısmi faktör Veri sağlamak kolaydır. Diğer tüm koşulların sabit olduğu
Göstergelerinin Güçlü/
verimliliği Göstergeleri hesaplamak kolaydır. varsayımı altında hesaplanırlar.
Zayıf Yönleri
göstergeleri Kolay anlaşılırlar. Faktör ikamelerinin çıktı üzerindeki
Bazı göstergeler sektörel veri olarak mev- etkisini ortaya koyamazlar. Kaynak:
cuttur. Toplam maliyet artışlarını açıklaya- Güntürkün&Balkan,
TFV göstergeleri ile birlikte kullanıldığında mazlar. 2010
farklı faktörlerin toplam verimlilik üzerin- Tek başlarına kullanıldıklarında
deki etkilerine ilişkin bilgi verir. yanıltıcı olabilirler.
Toplam faktör Tüm üretim faktörlerinin çıktı üzerindeki Gerekli verilerin toplanması zordur.
verimliliği etkisini içerirler. Hesaplanması diğer göstergelere
göstergeleri Girdi faktörlerinin ikamesiyle çıktı üzerin- göre daha zordur.
de yaratılan toplam etki gözlenebilir.
En anlamlı ve yararlı verimlilik göstergele-
ridir.
Verimlilik ölçümü sonuçlarıyla işletmenin
finansal durumunun uzlaştılabilmesini
sağlar.
Ortalama/Marjinal Verimlilik
Ortalama verimlilikte belirli bir dönem için verimlilik oranı, o dönemin toplam çıktısının
kullanılan girdi toplamına oranlanması ile elde edilmektedir. Aynı dönemde verimlilik
oranı, çıktıda görülen artışın, girdide görülen artışa oranlanması ile elde edildiğinde ise
bu oran marjinal verimlilik olarak adlandırılmakadır (Güntürkün, 2007:39).
Mikro/Makro Düzeyde Verimlilik Ölçümü

Mikro düzeyde verimlilik ölçümünde amaçlanan işletme düzeyinde verimlilik değişim-
lerinin ele alınan yıllar aralığında incelenmesi ve değerlendirilmesidir (Ergün vd. 2012).
Mikro düzeyde yapılacak karşılaştırmaların yararları izleyen şekilde sıralanabilir (Yener,
2006’den aktaran Güntürkün, 2007:30-31):
• Zayıf noktaları belirleyerek yönetim stratejisi oluşturmak,
• Verimliliği birimler düzeyinde kontrol etmek,
• Faaliyetleri planlamak,
• Çalışma yaşamını iyileştirmek ve işçi-işveren ilişkilerini geliştirmek,
• Üretimin standart değeri ile birim üretim maliyetleri arasında ilişki kuracak bir
bilgi akışını sağlamak
• Gelişmiş ülkelerde örnekleri görüldüğü üzere ücretlerin belirlenmesinde kullan-
mak vb.
Sektörler ya da ülkeler arasında gerçekleştirilen makro düzeyde yapılacak karşılaş-
tırmalar ise sektör analizlerinde, faaliyetlerin planlanmasında, ekonomik gelişmenin ve
buna bağlı politikaların izlenmesinde kullanılabilmektedir.
Statik/Dinamik Verimlilik Oranları

Çıktının girdiye oranına dayanan verimlilik göstergeleri, genel olarak “neyin, ne kadarla
üretildiğini parasal ve fiziksel olarak belirleyen oranlar” şeklinde tanımlanmaktadır (Akal,
2000’dan aktaran Kahya&Karaböcek, 2004). Verimlilik oranları statik ve dinamik verim-
lilik oranları şeklinde ikiye ayrılmaktadır. Statik verimlilik oranı, belli bir dönem için an-
lık görünüm veren kesit oranları ifade ederken; dinamik verimlilik oranları verimliliği
dönemsel olarak ilişkilendiren, bir baz döneme ya da birbirini izleyen dönemlere göre
verimlilikteki değişimleri gösteren oranlardır.
VERİMLİLİK ÖLÇME-DEĞERLENDİRME MODELLERİ

Yazında yer alan özgün veya birbirinden türeyen verimlilik ölçme ve değerlendirmesine
ilişkin modeller farklı ülke ve farklı bilim dallarının (işletme, mühendislik, ekonomi) ba-
kış açısı ile sınıflandırılmaktadır (Kahya&Karaböcek, 2004). Örneğin Norman ve Bahiri,
verimlilik ölçme ve değerlendirme modellerini; muhasebeci yaklaşımı, ekonomist yaklaşım
ve mühendis yaklaşımı şeklinde üç başlık altında inceledikten sonra üç yaklaşımı kapsayan
“Birleştirilmiş Verimlilik Modeli (Integrated Productivity Model)” isimli bir model geliştir-
mişlerdir. Daha sonra Lawlor da, bu modeli ele alarak kendi modelini sunmuştur.
Sink, Sandra ve Devis ise 4 boyutlu bir sınıflandırma yapmışlardır. İlk boyut, Ameri-
kan Verimlilik Merkezi (APC) modelini de içeren Çok Faktörlü Verimlilik Ölçümü Modeli
(Multi-Factor Productivity Measurement-MFPMM)dir.
APC Modeli: Güney Afrika Cumhuriyeti Ulusal Verimlilik Enstitüsü’nün himayesin-
de ve Basil Von Loggerenberg’in önemli katkıları ile geliştirilen, 1978’de Amerikan Ve-
rimlilik Merkezi’ne sunulan ve revize edildikten sonra yaygın bir şekilde uygulanmaya
başlanan APC verimlilik ölçüm modeli, karlılık değişimlerinin verimlilik değişimlerinden
mi yoksa fiyat-maliyet hareketlerinden mi meydana geldiğini analiz etmesi noktasında
önemli bir modeldir (Ergün vd. 2012). Uygulama adımları; modelde kullanılacak verilerin
derlenmesi, değişim oranlarının hesaplanması, performans oranlarının hesaplanması ve
kârlılık üzerindeki parasal etkilerin hesaplanması şeklindedir (Güntürkün&Balkan, 2010).
İkinci boyutta Ohio Eyalet Üniv. Endüstri ve Sistem Müh. Bölümü Verimlilik Araştır-
ma Grubu’nca geliştirilen Kurallara Dayalı Verimlilik Ölçüm Yöntemi (Normative Produc-
tivity Measurement - NPMM) yer almaktadır. Hedefler Matrisi (Objectives Matrix) olarak
da adlandırılan Çok Ölçütlü Performans/Verimlilik lçüm Tekniği (Multi-Criteria Perfor-
mance Productivity Measurement Technique – MCP/PMT) Oregon Verimlilik Merkezi
ve Oklahoma Verimlilik Merkezi’nce geliştirilirken; son boyut doğrudan verimlilik ölçü-
müyle ilgili olmayan ama verimlilikle yüksek ilişkisi olan ölçüm tekniklerinden oluşan tali
verimlilik ölçüm teknikleridir.
Uygulamada en sık kullanılan modeller ise Kurosawa, Sumanth, Ramsay, Katma
Değer ve Norveç POSPAC modelleri şeklinde sıralanabilir (Kahya&Karaböcek, 2004).
Kurosawa’nın önerdiği modellerden biri WPMR (Oranlara İş gücü Verimliliği) Modelidir.
İş gücü yoğun endüstriler için tercih edilen modelde her bir çalışan, ilk kademe yönetici-
si ve üst yönetimin iş gücü kaynağı kullanım sorumluluğu ortaya koymaktadır. Kurosa-
wa tarafından önerilen diğer modeller ise HW LAP (Değişken Yapılı Hiyerarşik Ağırlıklı
Ortalama İş gücü Verimliliği İndeks Sayı Sistemi) Modeli ile AIPR (Toplam Verimlilik ve
Kârlılığın Ölçümü ve Analizi) Modeli’dir. Kahya&Karaböcek (2004) gerçekleştirmiş ol-
dukları çalışma ile orta ölçekli bir işletmenin Mekanik İşler Atölyesi’nde, işçi ve yönetimin
verimliliğe etkisini ortaya koyan Oranlarla İş gücü Verimliliği (WPMR) Modelinin tasarı-
mını ve uygulamasını gerçekleştirmişlerdir.
Şekil 3.4’te görülen ölçme, değerlendirme, planlama ve geliştirme aşamalarından olu-
şan verimlilik çemberi ile Sumanth Modeli de önemli bir modeldir. Verimlilik ölçümün-
den sonra verimlilik değerlendirme aşamasında konulan hedef değerler kullanılarak gös-
tergeler karşılıklı olarak değerlendirilir. Değerlendirme temel olarak,
• Farklı zaman periyotlarındaki ölçüm sonuçlarının karşılaştırılması
• Belli bir dönem için bulunan ölçüm sonuçlarının o dönem için konulmuş olan
verimlilik hedefleriyle karşılaştırılması
• Belli bir dönem için farklı birimlere ait ölçüm sonuçlarının karşılaştırılması şeklin-
de yapılabilir (Güntürkün&Balkan, 2010).
Verimlilik Planlaması aşamasında orta ve uzun dönemlerde yeni hedeflerortaya kon-
maktadır. Verimlilik geliştirme aşamasında uygulanacak olan teknikler yardımıyla işletme
hedeflerine ulaşılmaya çalışılmaktadır (Güntürkün, 2007:31-32).
Şekil 3.4
Verimlilik Sumanth’ın Verimlilik

Ölçme Çemberi
Kaynak:
Güntürkün, 2007
Verimlilik Verimlilik
Geliştirme Değerlendirme
Verimlilik
Planlama
RAPMODS-Ramsay Verimlilik Modeli: ILO’da danışmanlık yapan ve Avustralya’da

bir verimlilik merkezinin yöneticisi olan M. R. Ramsay tarafından geliştirilmiştir. İşletme-
lerin verimliliğini ve rekabet gücünü arttırmak amacıyla yöneticilere bütüncül bir bakış
açısı sunan modelin avantajı elde edilmesi kolay mali verileri kullanmasıdır. Model işlet-
me yöneticilerine etkili ve somut planlar geliştirilmesi, bütüncül bir bakış açısı sağlaması,
karar verme sürecinde çeşitli eylem planlanları hazırlanması, değişimin incelenmesi ve
işletmeler arası karşılaştırmalar yapılması konularında destek sağlar. Modelin uygulama
adımları ise Şekil 3.5’te verilmiştir.
Şekil 3.5
RAPMODS-Ramsay
İşletmenin çıktı ve girdilerinin tanımlaması,
Modeli Uygulama
Adımları
Kaynak: Ölçümün ne sıklıkla yapılacağının (ölçüm periyodunun) seçimi,

Güntürkün& Balkan,
2010
Modelin gerektirdiği verilerin derlenmesi,
Kısmi faktör verimliliği, toplam faktör verimliliği oranları, yatırımın getirisi, vb.
hesaplanması
Benzetimlerden yararlanarak bir sonraki işletme/mali dönemin ortak hedeflerinin

(yatırım getirisi, kısmi verimlilik oranlarının) belirlenmesi,
Modelin seçilen sıklıkta tekrar uygulanmasıyla, belirlenen hedeflerin ne düzeyde

gerçekleştirilebildiğinin değerlendirilmesi.
Modele göre kısmi verimlilik çıktıya ve katma değere göre iki şekilde hesaplanmakta-
dır. Her iki tür verimlilik ölçüleri Tablo 3.1’de görülmektedir.
Tablo 3.1 Çıktı İlk Madde ve Malzeme Giderleri Katma Değer İlk Madde ve Malzeme
Çıktıya ve Katma
Çıktı İşçi Ücret ve Giderleri Katma Değer İşçi Ücret ve Giderleri
Değere Göre Verimlilik
Oranları Çıktı Memur Ücret ve Giderleri Katma Değer Memur Ücret ve Giderleri
Katma Değer Dışarıdan Sağlanan Fayda ve
Kaynak: Çıktı Dışarıdan Sağlanan Fayda ve Hizmetler
Hizmetler
Güntürkün& Balkan,
2010 Katma Değer Amortisman ve Tükenme
Çıktı Amortisman ve Tükenme Payları
Payları
Çıktı Diğer Giderler Katma Değer Diğer Giderler
Coelli (2005) ise kitabında verimlilik ve etkinliği birbirinden ayırmayarak ölçüm tek-
niklerini dört ana başlık altında toplamaktadır: (Coelli, 2005:6)
1. En küçük kareler ekonometrik verimlilik modelleri
2. Toplam faktör verimliliği indisleri (Hicks-Morsteen yaklaşımı ve Malmquistik ve-
rimlilik indeks gibi)
3. Veri Zarflama Analizi
4. Stokastik sınır
Bir işletmenin değişik zamanlardaki verimlilikleri arası farkı ifade eden verimlilik
değişimlerinin ölçülmesi noktasında Toplam Faktör Verimliliği dört farklı yaklaşımla
elde edilebilmektedir: Hicks-Morsteen yaklaşımı (çıktılardaki iyileşmenin, girdilerdeki
iyileşmeye (ne kadar az girdi ile) basit bir oranı), kârlılık yaklaşımı, Caves-Christensen
ve Diewert(CCD) yaklaşımı (gözlenen çıktıları, maksimum çıktı seviyeleri ile karlılaş-
tırmaya dayalı) ve bileşenlere dayalı yaklaşım (component-based approach) (farklı deği-
şenlik kaynaklarının toplamı) (Coelli, 2005:64-65). Coelli (2005) hangi ölçüm tekniğini
kullanmaları noktasında uygulayıcıların kafalarının karışabileceğini ifade etmekte ve bu
noktada faydalı bilgiler sunmaktadır. Örneğin verimlilik değişimleri hakkında özet bir
bilgi gerekiyorsa ve kaynağı gerekmiyorsa Hicks-Morsteen yaklaşımı veya Malmquistik
verimlilik indeks kullanılabilmektedir (Coelli, 2005:83). Bu noktada etkinlik ve verimlilik
ilişkisine yer vermek faydalı olacaktır.
ETKİNLİK-VERİMLİLİK İLİŞKİSİ
Verimlilik (productivity) ve etkinlik (efficiency) kavramları yazında birbiriyle karıştırıl-
maktadır. Bu duruma “productivity” kelimesinin üretkenlik, “efficiency” kelimesinin ve-
rimlilik olarak çevrildiği kaynakların olması neden olmuştur. Verimlilik ve etkinlik genel
anlamda performansın alt bileşenleridir. Verimlilik çıktının girdiye oranı iken etkinlik
doğru işin yapılması şeklinde özetlenebilir. Şekil 3.6’da görüleceği üzere verimlilik ile et-
kinlik arasında bir ilişki mevcuttur. Bu noktada en sık kullanılan etkinlik ölçüm teknikle-
rinden biri olan “Veri Zarflama Analizi”ne yer verilmesi uygun görülmüştür.
Şekil 3.6
Verimlilik-Etkinlik İlişkisi
y ÖLÇEĞE GÖRE SABİT OLMASI DURUMUNDA y ÖLÇEĞE GÖRE ARTAN GETİRİ OLMASI DURUMUNDA
f(x) f(x)
Ölçek büyümüşse veya küçülmüşse Ölçek büyümüşse Ölçek küçülmüşse
1) Etkinlik 1) Etkinlik 1) Etkinlik
Verimlilik Verimlilik Verimlilik
0 x 0 x
y ÖLÇEĞE GÖRE AZALAN GETİRİ OLMASI DURUMUNDA

f(x)
Ölçek büyümüşse Ölçek küçülmüşse
1) Etkinlik 1) Etkinlik
0 x
Kaynak: Güntürkün&Balkan, 2010
Veri Zarflama Analizi (VZA)

Veri Zarflama Analizi (VZA), doğrusal programlamanın özel bir uygulama şeklidir ve
aynı amaç ve hedeflere sahip işletmelerin etkinliğini göreli olarak ölçmede kullanılmakta-
dır (Canbek, 2007). VZA parametrik olmayan programlama olarak da tanımlanmaktadır
(Tarım, . VZA’ da temel varsayım, değerlendirmeye dâhil edilen tüm işletmelerin
benzer stratejik hedeflere sahip olması ve aynı tür girdi kullanıp aynı tür çıktı üretmesidir.
(Oruç, 2008).
VZA tekniğinde incelenen birimler Karar Verme Birimi (KVB) olarak adlandırılmakta-
dır. KVB “benzer girdiler kullanarak benzer çıktılar üreten, yani homojen bir yapıya sahip
olan, girdileri çıktılara dönüştürmekten sorumlu işletmeler” olarak tanımlanmaktadır. Etkin
üretim sınırı ise “optimal girdi bileşimiyle elde edilebilecek en yüksek üretim miktarlarının
oluşturduğu teorik sınır” olarak ifade edilmektedir (Oruç, 2008). VZA tekniğinde KVB’ler,
gözlem grubu içerisinde etkinlik sınırında yer alan KVB’lere göre değerlendirilmektedir.
KVB’ nin bir çıktı setini oluşturmak için kaynakları ne kadar etkin kullandığını ölçme-
yi amaçlayan VZA’ da en iyi performans gösteren KVB’ nin etkinlik skoru % 100 iken di-
ğer KVB’lerin etkinlik skoru 0–100 arasında değişmektedir (Ramanathan, 2003). Yapılan
hesaplamalar neticesinde her bir karar birimi için 0 ile 1 arasında bir etkinlik skoru elde
edilir. Etkinlik skoru 1’e eşit olan birimler etkin olarak değerlendirilir ve etkinlik sınırında
yer alır. Etkinlik skoru 1’den küçük olan karar birimleri ise göreli olarak etkinsizdir ve
etkinlik değerleri, etkinlik sınırına olan uzaklıkları ile ifade edilir. Etkinsiz karar birim-
lerinin 1 değerinden sapması, bu birimlerin göreli etkinsizlik ölçülerini verir. Herhangi
bir karar birimi için %100 etkinlik ancak bir ya da birden fazla girdinin artırılması ya da
diğer çıktılardan bazılarının azaltılması ile birlikte bir çıktının artırılması ya da çıktılardan
bazılarının azaltılması ya da diğer bazı girdilerin artırılması yolu ile birlikte bir girdinin
azaltılması durumlarında sağlanabilir (Özcan, 2007).
Çok girdi ve çok çıktı faktörlü durumda etkinlik skoru şu şekilde tanımlanmaktadır:
Etkinlik = Ağırlıklandırılmış Çıktı/ Ağırlıklandırılmış Girdi
Herhangi bir KVB için teknik etkinlik, verilen bir girdi seviyesi için çıktıları maksi-
mize etmek ya da verilen bir çıktı seviyesi için girdileri minimize etmek yoluyla ölçül-
mektedir (Canbek, 2007). VZA’ nın uygulanmasındaki amaçlar aşağıda yer alan maddeler
hâlinde ifade edilebilmektedir (Özcan, 2007):
• Karşılaştırılan karar birimlerinin her biri için göreli etkinsizliğin kaynaklarının ve
miktarlarının belirlenmesi,
• Etkinliğe göre karar birimlerinin sınıflandırılması,
• Karşılaştırılan karar birimlerinin yönetimlerinin değerlendirilmesi,
• Karar birimlerinin kontrolleri dışındaki program ve politikaların etkinliklerinin
değerlendirilmesi ve program etkinsizliği ile yönetsel etkinsizliğin ayırt edilmesi,
• Değerlendirme altındaki karar birimleri için kaynakların yeniden atanması ama-
cıyla niceliksel bir temel oluşturulması,
• Karar birimleri arasındaki karşılaştırma ile doğrudan doğruya ilişkili olmayan
amaçlar için etkin karar birimlerinin ya da etkin girdi-çıktı ilişkilerinin belirlenmesi,
• Spesifik girdi-çıktı ilişkileri için yürürlükteki standartların gerçekleşen perfor-
mansa göre incelenmesi ve gözden geçirilmesi,
• Önceki çalışmalardaki sonuçların karşılaştırılması.
VZA’ nın Kullanım Alanları

VZA tekniği ilk kez önerildiğinden bu yana yaklaşık 30 yıllık süre zarfında araştırmacı-
lardan büyük ilgi görmüş ve bu konuda çok sayıda makale ve kitap yayımlanmıştır. Son
yıllarda VZA yöneylem araştırması ve yönetim bilimlerinde oldukça yaygın olarak kulla-
nılmaktadır ve KVB’ ler genellikle performans etkinliği ölçümünün zor olduğu kâr amacı
gütmeyen organizasyonlardır (Ramanathan, 2003).
VZA modelinde, bir KVB’ nin etkin olması için iki şart bulunmaktadır ve bu şartla-
ra uyan KVB’ lerin etkinlik skoru 1’e eşittir. Etkinsiz bir karar birimin performansı, bu
KVB’ lerin oluşturduğu etkinlik sınırına olan uzaklıkla belirlenir. Bu şartlar (Özyiğit ve
ark. 2008);
1. Hiçbir çıktının değeri, bir ya da daha fazla girdinin değeri artırılmadan veya bir ya
da daha fazla çıktının değeri azalmadan arttırılamaz,
2. Hiçbir girdinin değeri, bir ya da daha fazla girdinin değeri artırılmadan veya bir ya
da daha fazla çıktının değeri azalmadan düşürülemez
şeklindedir.
Eğer bir KVB % 100 etkin değilse, o KVB için hipotetik bir KVB mevcuttur ve KVB
hipotetik KVB’ nin girdilerini tüketip, çıktılarını üretince % 100 etkin duruma geleceği
için hedef seviyeler olarak düşünülebilmektedir (Özpeynirci, 2004).
VZA, KVB’ lerin etkinliğini Ölçeğe Göre Sabit Getiri (ÖGSG) ya da Ölçeğe Göre De-
ğişken Getiri (ÖGDG) varsayımları altında ölçmektedir ve bu iki varsayım dikkate alına-
rak farklı VZA modelleri tanımlanmaktadır. VZA modellerinin girdi yönlü ve çıktı yönlü
olarak incelenmesi Seiford ve Thrall (1990) tarafından önerilmiştir. Girdi yönlü modeller-
de amaç, belirli bir çıktı bileşimini üretmek için kullanılacak girdi miktarını minimum se-
viyeye indirmek iken; çıktı yönlü modellerde amaç, belirli bir girdi bileşimi ile maksimum
seviyede çıktı miktarının elde edilmesidir (Güneş, 2006).
Oruç (2008) zarflama şekli ve etkinsiz birimlerin etkin üretim sınırına olan uzaklık-
larına göre VZA ile ilgili olarak modelleri sınıflamaktadır. Zarflama şekli ile ilgili olarak
Charnes, Cooper ve Rhodes (CCR) tarafından 1978 yılında önerilen ÖGSG ve Banker,
Charnes ve Cooper (BCC) tarafından 1984 yılında geliştirilen ÖGDG varsayımı altında
modeller tanımlanmıştır. Etkinsiz birimlerin etkin üretim sınırına olan uzaklıklarına göre
de girdi ve çıktı yönelimli modeller tanımlanmaktadır.
VZA’ nın Uygulama Aşamaları

VZA’nın uygulanabilmesi için gerekli olan adımlar aşağıda yer almaktadır (Ramanathan,
2003):
• Gözlem kümesinin (Karar Verme Birimlerinin) seçilmesi
• Girdi ve çıktı kümelerinin seçilmesi
• Verilerin elde edilebilirliği ve güvenirliği
• Sonuçların değerlendirilmesi
• Duyarlılık analizleri
Bu bölümde VZA’nın uygulama aşamalarına detaylı olarak yer verilmeyecektir. Dileyen oku-
yucular Nurcan Deniz tarafından 2009 yılında hazırlanan “Türkiye’deki İllerin Kaynak Kul-
lanımlarına Göre Göreli Etkinliklerinin Klasik ve Bulanık Veri Zarflama Analizi Yöntemleri
ile Belirlenmesi” başlıklı yüksek lisans tezine başvurabilirler.
VERİMLİLİK ARTTIRMA TEKNİKLERİ

Verimlilik arttırma teknikleri için yazında çok çeşitli sınıflandırmalar yapılmıştır. Ve-
rimlilik arttırma denildiğinde ilk akla gelen özellikle endüstri mühendisliği olmak üzere
mühendislik teknikleridir. Bu teknikler genellikle üretim yönetimi esaslıdır ve maliyetle-
ri düşürmeye odaklanmaktadır. İş etüdü (metod etüdü-zaman etüdü), ergonomi, üretim
planlama ve kontrol, yalın üretim, toplam kalite yönetimi, iş basitleştirme gibi teknikler
bu bağlamda ele alınmaktadır. Bunun yanında iş zenginleştirme yaklaşımı, hedef belirle-
me modeli yaklaşımı, sosyoteknik model yaklaşımı gibi yaklaşımlar da vardır.
REFA Verimlilik Uzmanı olan Öncer (2013) ise verimlilik artırma tekniklerini izleyen
beş grup altında sınıflandırmaktadır.
1. alzeme Esaslı Teknikler (araştırma ve geliştirme çalışmaları, tam zamanında üretim
sistemi, grup teknolojisi, hücresel üretim sistemi, hat dengelemesi, fiziksel dağıtım
sistemleri, depolama sistemleri, malzeme taşıma sistemleri, tedarik zinciri yönetimi)
2. ersonel Esaslı Teknikler (teşvikli ücret sistemleri, motivasyon, iş zenginleştir-

me, iş rotasyonu, takım çalışmaları, kalite çemberleri, eğitim ve beceri geliştirme
programları, iletişim, zaman ve toplantı yönetimi, öğrenme eğrileri, personel te-
darik sistemi, oryantasyon (işe alıştırma) programları, insan gücü planlama siste-
mi, kariyer planlama sistemi, performans değerlendirme sistemi, adil ve dengeli
ücret sistemleri, insan kaynakları planlaması, ergonomi-işbilim (işçi sağlığı ve
güvenliği )
3. İş Esaslı Teknikler (iş analizleri, metot etüdü -metot mühendisliği –iş basitleştirme,
iş ölçümü -zaman etüdü, iş değerlendirme, iş tanımları, yalın üretim, sürekli iyileş-
tirme (kaizen), 5S endüstriyel temizlik ve düzen)
4. alite Esaslı Teknikler (kalite kontrol, istatistik kalite kontrol -istatistiksel süreç
kontrolü, kalite güvence sistemleri, sıfır hata programları, kalibrasyon sistemi, gü-
venilirlik artırılması, kalite belgelendirme çalışmaları, hizmet kalitesinin arttırıl-
ması, toplam kalite yönetimi)
5. Yönetim Esaslı Teknikler (stratejik yönetim, toplam kalite yönetimi, yalın yönetim,
süreç yönetimi, yeniden yapılanma, değişim mühendisliği, altı sigma, hedeflere
göre yönetim, toplam verimlilik yönetimi, teknoloji-otomasyon yönetimi, enerji
yönetim sistemleri)
Verimlilik arttırma tekniklerinden “İşbilim” konusuna kitabın 4. Ünitesi’nde, “Yalın
Düşünce” konusuna ise kitabın 8. Ünitesinde ayrıntılı olarak yer verilmiştir. Bu ünite kap-
samında ise “İş Etüdü” tekniği detaylı olarak incelenecektir.
Dileyen okuyucular verimlilik ölçümü, analizi ve geliştirilmesi ile ilgili güncel yayınları takip
etmek amacıyla “Journal of Productivity Analysis” ve “Anahtar Dergisi”ni takip edebilirler.
İş Etüdü
Verimlilik arttırma tekniklerinden biri olan ve REFA sözlüğünde “iş sistemlerinin incelen-
mesi ve düzenlenmesine ilişkin yöntem ve deneyimlerin, çalışan kişinin iş yapabilme gücünü
ve gereksinimlerini de göz önünde tutarak, işin iyileştirilmesi ve işletmenin daha ekonomik
çalışmasını sağlamak amacıyla uygulanması” olarak tanımlanan iş etüdü; ergonomi, işlet-
me ekonomisi ve istatistik gibi bilim dalları ile ilişkili disiplinler arası bir bilgi alanıdır. İş
etüdü, uzun yıllar boyunca özellikle Amerika’da “Hareket ve Zaman Etüdü” olarak ad-
landırılmış ancak teknik geliştikçe ve uygulama alanı buldukça bu tanımın dar olduğuna
karar verilmiştir.
Şekil 3.7’de açıklanan iş etüdü, dört aşamadan oluşan sistematik bir çalışmadır. 1. Aşa-
mada işin yapımının en ekonomik şeklini bulmak amacıyla iş yönteminin tasarımı ger-
çekleştirilmektedir. 2. Aşamada iş standart hâle getirilmekte, 3. Aşamada “zaman etüdü”
ile işin standart süresi saptanmaktadır. 4. Aşama ise yöntemin uygulamaya geçirilmesi için
işgörenin eğitilmesidir.
İş Etüdü tarihinde ilk çalışmanın 1762 yılında Peronnet’in toplu iğne üretimi üzerine
yaptığı çalışma olduğu ifade edilmektedir. Başlangıç durumunda 10 işgören baştan sona
bir iğne üretiminin tamamını kendileri gerçekleştiriken günlük üretim miktarı 200 adet-
tir. İş akışının 18 ayrı işleme ayrılarak, bu işlemlerin farklı işgörenlere dağıtılması ile gün-
lük üretim miktarı 48.000 adede çıkarılmıştır. F.W. Taylor, F. B. Gilbreth, L.M. Gilbreth, H.
Fayol ve C. E. Bedaux İş Etüdü tarihinin diğer önemli isimleridir. Bu kişiler aynı zamanda
“Bilimsel Yönetim” ve “Endüstri Mühendisliği”nin tarihi açısından da önemlidir (Tanyaş,
1995’den aktaran Erdem, 2013).
Şekil 3.7
İş Etüdü, Metot Etüdü
ve İş Ölçümünün
İŞ ETÜDÜ
İlişkileri
Kaynak: ILO
(1966)’dan aktaran
Erdem (2013:57)
METOD İŞ
ETÜDÜ ÖLÇÜMÜ
SEÇİM SEÇİM
Etüdü Yapılacak İşin
KAYIT KAYIT
İŞLEM İŞLEM HAREKET FİLM İNCELEME

SÜREÇ AKIŞ ŞEMALARI ANALİZ (Gereksiz süreleri giderme)
ŞEMASI ŞEMASI ŞEMASI
TANIMLAMA
(Kullanılan Metod)
İNCELEME Elemanları Ayırma
AMAÇ - YER - KISIM - İŞÇİ - ARAÇ
ÖLÇÜM
GELİŞTİRME
TANIMLAMA ZAMAN SENTEZ ANALİTİK

(Yeni Metod) ETÜDÜ KESTİRİM
TESİS ETME
İŞİN TOPLAM İŞ İÇİNDEKİ DEĞERİ
Yeni Metodu Kurma,
(Tanımlama metod için verilen süre)
yerleştirme,sürdürme
Tesis düzenleme,
işyeri tezgah yerleştirme, YÜKSEK Üretim Planlama ve kontrolü,
teçhizat tasarımı, VERİMLİLİK etkin insan gücü kullanımı,
daha iyi çevre şartları emniyetli ve etkili işçi
performansı
Metot Etüdü
Metot etüdü bir iş yerinde veya iş yapılan bir ortamda, işlerin nasıl yapıldığı ve daha iyi
nasıl yapılabileceği ile ilgilenmekte; her türlü israfın önlenmesi amacıyla bir faaliyetin ya-
pılmasının en uygun yöntemini belirlemektedir. Bir işin mevcut ve önerilen metotlarla
yapılmasına ait verilerin sistemli bir biçimde toplanması ve eleştirel bir şekilde incelenme-
si yoluyla daha kolay ve verimli metotların geliştirilmesi ve (mümkünse) maliyetin düşü-
rülmesi amaçlanmaktadır. Bu anlamda metot etüdü ile verimliliğin ilişkisi görülmektedir.
Metot etüdü kapsamında söz konusu işin yapılması için gerekli hareketler detaylı olarak
incelenmektedir. İnceleme sonrasında daha iyi bir iş yeri yerleşimi ile insan ve malzeme-
nin daha az hareket etmesi sağlanabilir; makinelerin daha iyi kullanılması, teknolojiden
ve otomasyondan yararlanılması ile üretim arttırılabilir veya ara stokların tezgâh veya iş
istasyonu önündeki yığılması önlenebilir; işin yapılış yöntemleri değiştirilerek, basitleşti-
rilerek, gerekirse birleştirilerek veya ortadan kaldırılarak insan gücünden tasarruf edilebi-
lir. Metot etüdünün konuları şunlardır:
• Süreçlerin, yöntemlerin ve faaliyetlerin düzeltilmesi, düzenlenmesi,
• Fabrikanın, atölyenin, kısaca işin yapıldığı yerin düzeninin, tesisat ve donanım ta-
sarımlarının düzeltilmesi; insan kullanımına uygun tasarlanması,
• İnsan gücünde artırım sağlanması ve aşırı yorgunluğun azaltılması,
• İş gücü, makine, malzeme kullanımının düzeltilmesi, düzenlenmesi,

• Daha iyi çalışma koşullarının geliştirilmesi.
Frank Gilbreth tarafından ortaya atılan “hareket etüdü” de, “metot etüdü” ile aynı
anlamı taşımakla birlikte, günümüzde “hareket etüdü” teriminden ziyade “metot
etüdü”nün kullanıldığı görülmektedir. Metot etüdü uygulaması izleyen maddeler hâlinde
sınıflandırılabilmektedir(Erdem (2013: 60,61)):
1. Problemin belirlenmesi
2. İlgili bilgilerin toplanması
a. İşlem listesi, süreç akış, işgören-makina, gerekli ise, sağ-sol el diyagramları ha-
zırlanması
b. Kullanılacak malzemelerin kapasite spesifikasyonları ve toleranslarının tespit
edilmesi
c. Kullanılan takım ve teçhizatın çalışma hızı, kapasite ve maliyeti, bakım, ömür,
vb. özelliklerinin tespit edilmesi
d. İş gücüne ilişkin özelliklerin tespit edilmesi
e. İş yeri çalışma koşulları ile ilgili bilgilerin toplanması
3. Toplanan bilgilerin derlenip iş etüdü ve ergonomi bilgileri aracılığıyla analiz edilmesi
a. Amaç ile ilgili sorular (İlk grupta yer alan soruların cevabına göre amaç gerek-
siz görünüyorsa, diğer sorularla ilgilenmeden etüt başlamadan iptal edilebilir.)
- Ne yapılıyor?
- Neden yapılıyor?
- Daha başka neler yapılabilir?
- Ne yapılmalıdır?
b. Yerleşim ile ilgili sorular
- Nerede yapılıyor?
- Neden orada yapılıyor?
- Daha başka nerede yapılabilir?
- Nerede yapılması gerekir?
c. İşlem Öncelik Sırası ile İlgili sorular
- Ne zaman yapılıyor?
- Neden o zamanda yapılıyor?
- Daha başka ne zaman yapılabilir?
- Ne zaman yapılmalıdır?
d. İş ile İlgili Sorular
- Kim yapıyor?
- Neden o kişi yapıyor?
- Nasıl yapılıyor?
- Başka nasıl yapılabilir?
- Ne şekilde yapılması gerekir?
4. Alternatif çözümlerin geliştirilmesi
5. Karar verilmesi
6. Uygulamaya geçiş
7. Düzeltici kararlar alınması
Metot Etüdünde Kullanılan Şemalar

Etüt için seçilen işin, doğru bir şekilde kaydedilmesi ve anlaşılır/açık bilgileri içermesi
hem olayların eleştirilerek incelenmesine hem de düzeltilen yöntemin geliştirilmesine
ilişkin bilgilerin sağlanması anlamında önemlidir. Bu anlamda kullanılan şemalar izleyen
şekilde sınıflandırılabilir Erdem (2013: 62):
• Süreç sırasını gösteren şemalar
- Akış şeması
- Ana hat akış şeması
- Çoklu faaliyet şeması
- Birimler arası faaliyet şeması
- İki el süreç şeması
• Zaman ölçekli şemalar
- Çoklu etkinlik şeması
- P.M.T.S. (Önceden belirlenmiş hareket-zaman standartları) şeması
• Hareketleri gösteren diyagramlar
- Akış diyagramı
- İp diyagramı
- Cyclegraph (çevrim grafiği)
- Chronocyclegraph (zaman ölçümlü çevrim grafiği)
- Gezi şemaları
Metot Etüdünde Kullanılan Simgeler

Metot etüdü sırasında kullanılan süreç şemalarında süreci kaba şekliyle ortaya koymak ve
haritalamak amacıyla herhangi bir işin ya da işlemin kaydedilmesi için beş standart simge
ile birlikte altıncı simge olarak işlem ve kontrolün birlikte gösterildiği Şekil 3.8’de yer alan
semboller kullanılmaktadır.
Şekil 3.8
İşlem Metot Etüdünde
Kullanılan Semboller
ve Açıklamaları
Yukarıdaki
işaret yandaki Çivi çakma Karıştırma Delik delme,
fatura yazma, Kaynak: Barnes,
gibi örnek işlemin
form oluşturma 1980’den aktaran
türünü belirtir.
Erdem (2013:63)
Taşıma
Bu ok yanda
El ile itilen araç ile Konveyörle El ile yürüyerek, parça
örneklerdeki gibi
malzeme taşıma malzeme taşıma malzeme,dosya vb.
taşıma işlerini
içerir taşıma
Depolama
Üçgen işareti
Ham malzemenin Bitmiş parçaların Dökümanların
yandaki
stok alanındaki paletler üzerinde koruma
örneklerdeki
stoğu stoklanması amaçlı saklanması
gibi depolamayı
gösterir.
Gecikme
Büyük D harfi ile Bir kutu içerisinde İşlenmeyi, yazılmayı

örneklerdeki Asansör bekleme tesviye-el işi için bekleyen kağıtlar
gecikme nedenleri bekleyen parça
belirtilir. grubu
İnceleme
Kare işareti
yandaki Nicelik ve nitelik Kazandaki buhar Basılı kağıt, formların
örneklerdeki gibi olarak malzemenin sıcaklığının ve incelenmesi,gözden
muayene-yoklama kontrolü basıncın ölçülmesi geçirilmesi
faaliyetlerini içerir.
İş Ölçümü
İş ölçümü, “belli bir işlemin, belirli çalışma koşulları altında ve belirli yöntemlerle gerekli
eğitimi görmüş, bilgi ve yeteneğe sahip bir işgören tarafından bir iş günü boyunca aşırı
yorgunluk yaratmayacak çalışma hızı (tempo) ve koşulları ile yapılması için geçen sürenin
tespiti amacı ile uygulanan teknikler dizisi”dir (Erdem, 2013: 82). İş ölçümü temel olarak
dolaylı ve doğrudan iş ölçümü şeklinde iki bölümde incelenmektedir. İş ölçümü teknik-
lerinin sınıflandırılması Şekil 3.9’da verilmiştir. Bu teknikler içerisinde en fazla bilinen ve
uygulanan teknik, işlemleri belirli kurallar çerçevesinde izleyerek, kronometre ile ölçen,
“doğrudan ölçme tekniği”dir.
Şekil 3.9
İş lçümü Teknikleri
İş Ölçümü
Kaynak: Erdem,
2013:82
Dolaylı Doğrudan
İş Ölçümü İş Ölçümü
Sentetik
Hareket Standart Zaman İş
Zaman Veri Etüdü Örneklemesi
Sistemleri
İş Ölçümünün Kullanım Alanları

İş ölçümü, genel olarak metot etüdü, planlama ve bütçe oluşturma alanlarında kullanı-
labilmektedir. Metot etüdü kapsamında iş ölçümünden alternatif yöntemlerin karşılaş-
tırılmasında, her işgörene iş yükünün dağıtımında, bir işgörenin aynı anda bakabileceği
makine sayısının tespitinde, işgören veya makinenin performansının belirlenmesinde
yararlanılır. Planlama açısından bakıldığında üretim planlaması ve çizelgelemede, sipariş-
lerin teslim zamanlarının ve sipariş maliyetinin saptanmasında iş ölçümü ile elde edilen
süreler kullanılmaktadır. Bütçe oluşturma aşamasında ise ücret-prim sistemlerinde ve bi-
rim mamul maliyetinin bütçelenmesinde standart süre önemli rol oynamaktadır (Kahya,
2011:74’den aktaran Erdem, 2013).
Mikrohareket Etüdü
19. yüzyıl başında Gilbreth, işgörenin üretim esnasında yaptığı hareketleri sınıflandırmış
ve 17 değişik hareket tespit etmiştir. Söz konusu her bir temel harekete kendi soyadının
tersten okunuşu olan THERBLIGS adını vermiştir. O yıllarda hareket düzeyindeki analiz-
ler çok fazla uygulanmamış olmakla birlikte, özellikle montaj hatlı üretim sistemlerinde
yaygın kullanılabilen “Mikrohareket Etüdü”nün ortaya çıkmasını sağlamıştır.
Mikrohareket Etüdü, verimliliğin arttırılması amacıyla işgörenin işlem sırasındaki el
ve/veya kol hareketlerinin incelenerek hareket sırasının geliştirilmesidir. Bu kapsamda
öncelikle mevcut hareketler kayıtlara geçirildikten sonra işin özelliğine göre farklı şemalar
kullanılmaktadır. Hareketlerde iyileştirme sağlayabilmek için “Hareket Ekonomisi Kural-
ları” adı verilen bazı öneriler bulunmaktadır. Bu öneriler izleyen şekilde 3 grup altında
toplanmaktadır (Erdem, 2013:88):
• İnsan vücuduna ilişkin hareketler
- İki el aynı anda başlayıp, aynı zamanda bitirmeli
- İki el dinlenme hariç boş kalmamalı (aynı anda)
- Kolların hareketi simetrik ve eşit yönlü olmalı
- Momentumdan yararlanılmalı,
- Ani ve sert hareketler yapılmamalı
- Çalışma yeri işgörenin çok az göz hareketini gerektirmeli
- Uyumlu hareketler olmalı
- Serbest hareketler tercih edilmeli (sınırlı olanlar değil).
• İş yeri düzenine ilişkin hareketler
- Bütün araç ve malzemelere erişilebilecek şekilde sabit yerler seçilmeli
- Araç-gereçler ve malzemeler önceden uygun yerlere konulmalı
- Eğimli taşımadan yararlanmalı
- Malzemeler, araçlar en iyi hareket sırasını sağlayacak şekilde düzenlenmeli
- Yer çekimini araç olarak kullanan kutulardan yararlanmalı
- Uygun aydınlatma, işe göre oturuşu sağlayacak tip ve yükseklikte hatta ayarlı
sandalye kullanılmalı
- Araçlar, malzemeler ve kontrol aletleri işgörenin en geniş çalışma alanı içine
yerleştirilmeli ve işgörene en yakın olması sağlanmalı (mutfaktaki bıçağın yeri
gibi)
- İş yeri rengi, yapılan işin rengi ile kontrast renk olmalı, böylece göz yorgunluğu
engellenmeli,
• Araç, takım ve kolaylığa ilişkin hareketler
- İşin bir mengene veya ayakta çalışabilen bir araçla tutturulabileceği hâllerde
elleri tutma işinden ayırmak gerekir
- Olanağı varsa iki veya daha fazla aracı, takımı birleştirerek kullanmalı
- Parmaklara işleri eşit olarak dağıtmalı, yüklemeli
- Tornavida, anahtar, bıçak, rende, çekiç, manivela gibi araçların sapları en iyi
şekilde kavranabilecek şekilde yapılmalı
- Vites kolları, kaldıraç kolları, araç kolları ve kolla çevrilen volanler, dişliler iş-
görenin bunları vücudunun durumunu çok az değiştirerek ve mekanik avantaj-
lardan yararlanabileceği bir biçimde yerleştirilmelidir.
Mikrohareket etüdünde, iş yapılan yerin, yani iş istasyonunun ve yapılan işin özelliği-
ne bağlı olarak çok sayıda şema kullanılabilir. En önemli şemalar; iki el iş akış şeması,
Simo (Eşzamanlı hareket) şeması ve çevrim grafiğidir. İki el iş akış şeması, bir işgörenin
elleriyle yaptığı ve birbiriyle ilişkili olan faaliyetlerin kaydedilmesinde kullanılan şemadır.
Genellikle montaj işleri gibi kısa süreli ve faaliyetlerin yoğun olduğu işlerde uygulanır.
Simo (Eş Zamanlı Hareket) şeması, zaman skalasında en küçük hareket birimine kadar
gösterildiği şemadır. Şemanın çıkartılmasında çoğu kez film vb. aletler kullanılmak zo-
rundadır. Çevrim grafiği ise işlem süresince var olan çevrimin tümünün iş akışı gibi sem-
bolleştirilerek gösterildiği şemadır.
Dolaylı İş Ölçümü
Dolaylı iş ölçümü teknikleri “standart veri” ve “sentetik hareket zaman sistemleri” olmak
üzere iki bölümde incelenmektedir. Daha önceden belirlenmiş standart sürelerin kulla-
nılmasının yanı sıra MTM-1 ve MTM-2’den oluşan sentetik hareket sistemleri bu bölüm
kapsamında incelenmiştir.
Sentetik Hareket–Zaman Sistemleri

İş ölçüm teknikleri arasında yer alan ve bünyesinde temel insan vücudu hareketlerine ait
önceden tespit edilmiş süreleri bulunduran bir araçtır. Bu sistemlerin içerdiği temel vücut
hareketleri ve bunlarla ilgili süre değerlerini içerir. Her hareketin çok sayıda ve değişik
işgören profili üzerinde incelenmesi sonucunda ortaya çıkmışlardır.
MTM-1
MTM (Yöntem-Süre Ölçümü), el ile yapılan herhangi bir işi yapmak için gerekli olan te-
mel vücut hareketlerini analiz eden ve söz konusu hareketlerin yapılarıyla hangi koşul-
lar altında yapıldıklarına göre önceden bir süre standardı getiren bir yöntemdir. İlk kez
1940’ta Westinghouse Electric Corporation firmasında çalışan H.B.Maynard, Y.L.Sschwab
ve G.J.Stegemerten tarafından geliştirilen MTM (Methods- Time Measurement) sentetik
hareket zaman sistemleri, önemli ölçüde işlemi oluşturan hareketlerin tespiti üzerine yo-
ğunlaşmaktadırlar. MTM oldukça teknik bir konudur. Bu ünite kapsamında sadece genel
bilgi verilecektir. Yapılan araştırmalar, hareketlerin %85’inin 5 temel hareketten (uzanma,
tutma, getirme, yerleştirme, bırakma) oluştuğunu göstermektedir. MTM’in süre birimi
TMU (Time Measurement Unit) olup, l TMU =10-5saat (0.036 sn = 0.0006 dk) olarak
ifade edilmektedir (Erdem, 013:91).
MTM–2
MTM Standart Bilgiler Sistemi (MTM-2), MTM-l’den hareketle geliştirilmiş bir sistem-
dir. MTM-l’deki ilk 5 temel hareket birleştirilerek 2 harekete dönüştürülerek analiz yap-
ma süresinden tasarruf edilmektedir. MTM Standart Bilgiler sisteminde hareketler; al-
mak, yerleştirmek, genel değerler, vücut hareketleri olmak üzere 4 bölümde toplanmıştır.
MTM–1 de olduğu gibi, ilgili tablolardan alınan veriler TMU cinsinden belirlenerek işin
toplam süresi tespit edilmektedir. Sembolle gösterim mantığı da MTM-1 ile aynıdır (Er-
dem, 2013:99).
Doğrudan İş Ölçümü
Doğrudan iş ölçümü teknikleri “iş örneklemesi” ve “zaman etüdü” şeklinde iki bölümde
incelenmektedir. Doğrudan iş ölçüm tekniklerinde bire bir gözlem yapılarak ölçüm araç-
ları aracılığı ile süreler ölçülmektedir.
İş Örneklemesi
İş örneklemesi, ilk kez 1925 yılında Kohlvveiler tarafından atölyelerde genel olarak en
uzun süreli işlemlerden biri olan bir ısıl işlem ocağı tesisinde üretim araçlarının zaman-
larının incelenmesi amacıyla kullanılmıştır. Zaman etüdü yapılması açısından işlem sü-
resinin etüt uzmanının işin başında durup ölçemeyeceği kadar uzun olduğu tekrarlı işler
için kullanılan “İş Örneklemesi”, belli bir etkinliğin oluş yüzdesini istatistiki örnekleme
ve rassal gözlemler yoluyla saptama yöntemidir. Belli bir dönem içinde rassal zamanlarda
yapılan gözlem sırasında işgören veya makinenin durumları (çalışıyor, boş vb.) kaydedil-
mekte ve yeterli gözlem sonucunda, makine, işgören veya atölyenin boş durma olasılıkları
elde edilmektedir.
İş örneklemesinde genel olarak süreç;
• Amacın belirlenmesi,
• Gözlenecek elemanların (faaliyetlerin) seçimi,
• Gözlem kayıt formunun tasarımı,
• Gözlem sırasının ve zamanlarının saptanması,
• Yeterli gözlem sayısının hesaplanması ve
• Değerlendirme
aşamalarından oluşur. Amaca yönelik elemanların tespiti ve bu elemanların gözlenmesi-
ni sağlayacak gözlem kayıt formunun tasarımının iş örneklemesi çalışmasının en önemli
kısmı olduğu ifade edilmektedir.
Olasılık kanunlarına dayanan iş örneklemesinde örneklem olarak anakütleden anlam-
lı olabilecek en az birim seçilmektedir. Buradaki temel varsayım, örneklemin göstereceği
davranış eğiliminin ana kütlenin davranış eğilimi ile aynı olacağı fikridir. Dolayısıyla ör-
neklemden elde edilecek sonuçların gerçek sonucu temsil edeceği düşünülür. Bu anlamda
gözlem sayısının artışı ile birlikte elde edilen sonucun gerçek sonucu temsil etme yetene-
ğinin de artış göstereceği açıktır. İş örneklemesine örnek olarak 20 m. boyunda bir profil
demirin, aynı uzunluktaki bir saca kaynatılması verilebilir. Bu işlem elle yaklaşık 12 saat
sürmektedir ki bu süre çok uzun bir süredir. Bu anlamda sacın 1 m’lik bir bölümünün
hangi zamanda kaynatıldığı bulunup, ardından da 1 metre için alınan ölçümlerin 20 m’lik
işlemi sembolize edip etmediği araştırılmalıdır (Erdem, 2013).
Zaman Etüdü
Hepimiz “Keşke biraz daha vaktim olsa” demiyor muyuz? Şüphesiz milyarlarca yıldır ol-
duğu gibi bir gün 24 saat olarak kalacak. Bu durumda bize düşen, var olan zamanı verimli
ve etkin kullanabilmek… Zaman içerisinde, en azından bugün, geriye ve ileriye gidileme-
diğine göre içinde bulunulan “an”ın kıymetini bilip doğru işi, doğru bir şekilde yaparak
zamanı geçirmek önemli.
“Zaman Etüdü”, belli bir “iş”in yapımı için gerekli “standart süre”nin tespit edilmesi
amacı taşımaktadır. ILO tarafından yapılan tanımına bakıldığında zaman etüdünün “be-
lirli koşullar altında yapılan belli bir işin öğelerinin zamanını ve derecesini kaydederek ve bu
yolla toplanan verileri çözümleyerek, o işin tanımlanan bir çalışma hızında (performansta)
yapılabilmesi için gereken zamanı saptamakta kullanılan bir iş ölçme tekniği” olarak ta-
nımlandığı görülmektedir. REFA ise hemen hemen aynı şekilde zaman etüdünü “belirli
koşullar altında yapılan belirli bir görevin işlem bölümlerine ilişkin çalışma zamanlarının ve
performans derecelerinin kaydında ve değerlerinin analizinde kullanılan bir teknik” olarak
tanımlamaktadır.
Zaman etüdünün çıktısı olan “standart süre” öncelikle metot etüdünde alternatifle-
rin karşılaştırılmasında önemli bir kriter olarak kullanılmaktadır. Genellikle maliyet ve
güvenlik gibi kriterler sağlandığı sürece, alternatifler arasından standart süresi az olan
yöntem tercih edilmektedir. Makine ve işgören performanslarının ölçülmesinde, işgören
primlerinin belirlenerek maaşlarının hesaplanmasında, bir işgörenin aynı anda bakabile-
ceği makine sayısının tespitinde, ürünlerin/ hizmetlerin planlanması ve çizelgelenmesin-
de, ürün/hizmet fiyatının tespit edilmesinde ve işletme düzeyinde birçok çalışmaya temel
veri oluşturan standart sürenin doğru bir şekilde hesaplanması oldukça önemlidir.
Zaman etüdünde kullanılan araçlar; ölçüm araçları (kronometre, hareket-resim ka-
mera ve film analizi, zaman etüdü makinesi), etüt tablası, formlar (iş analiz formu, zaman
etüdü ölçüm formları, etüt özet formu) ve kişisel dinlenme payları tablosudur. Ölçüm
araçları içerisinde en çok kullanılan araç kronometredir. Çok çeşitli kronometreler bulun-
makla birlikte temel olarak “geriye dönüşlü” ve “geriye dönüşsüz” olmak üzere iki tür kro-
nometre bulunmaktadır. Bunların yanı sıra iki ibreli kronometreler de mevcuttur. Zaman
etüdü yapılacak kronometrenin nasıl kullanılacağına ilişkin bilgi almak amacıyla kullan-
ma kılavuzundan yararlanılabilir. Eğer işin elemanları ölçülemeyecek kadar kısa süreli

ise yapılan işin filme alınması da gerekebilir. Etüt yapılırken üzerinde kronometrenin ve
zaman etüdü ölçüm formunun yerleştirilebileceği, üzerinde ölçüm sonuçlarının yazımına
uygun sertlikte bir malzemeden, zaman etüdü yapan kişinin kol boyuna uygun bir “etüt
tablası” zaman etüdünde kullanılan diğer bir araçtır.
Üç çeşit zaman etüdü formu bulunmaktadır. Bunlardan ilki ölçüm öncesindeki göz-
lemleri sonucunda işe ve elemanlarına ait bilgileri dolduracağı Tablo 3.2’de görülen “İş
Analiz Formu”dur. Zaman etüdü yapan kişinin yanında gözlem esnasında bulunan ölçüm
formlarında etüt yapılacak işle ilgili genel bilgiler, işin elemanları ve bu elemanların bitiş
noktaları, ölçüm verileri, tempo değerleri ve paylara ilişkin verilerin tutulabileceği alanlar
bulunmaktadır. Ölçümlerin doğru ve eksiksiz bir şekilde yapılabilmesi amacıyla etüdü
yapan kişi kendi kullanımına uygun bir form tasarladıktan sonra bu şablonu çoğaltarak
ölçümlerinde kullanır. Böylelikle ölçümlerde eksik veri toplanmasının önüne geçilmiş
olur. Zaman etüdü ölçüm formlarının ölçülerinin etüt tablasına uygun olmasına da dik-
kat edilmelidir.
Tablo 3.2 İŞ ANALİZ FORMU

İş Analiz Formu Örneği
ÜRÜN KODU BÖLÜM
Kaynak:
ADI ALTBÖLÜM
Kahya, E. 2011:80
İŞLEM NO FORM NO
ADI SAYFA NO
METOD (İŞ ELEMANLARI VE AYRIM NOKTALARI)
SEYREK (ARASIRA) ELEMANLAR
MALZEME VE GİRDİLER
ANALİZİ YAPAN DENETLEYEN

ADI-SOYADI ADI-SOYADI
TARİH TARİH
İMZA İMZA
İkinci çeşit formlar ise etüt sonrasında verilerin özetlenmesi ve standart sürenin elde
edilmesi amacıyla kullanılan formlardır (Tablo 3.3 ve Tablo 3.4). Bu çalışma formları etüt
sırasında kaydedilen bilgilerin çözümlenmesinde kullanılır. Zaman etüdü yapan kişinin,
payları takdir ederken kullanmak üzere kişisel dinlenme payları tablosunu da (Tablo 3.5)
yanında bulundurması gerekmektedir.
Tablo 3.3
Zaman Etüdü Ölçüm Formu (Ön)
Kaynak: Kahya, E. 2011:84

72
Tablo 3.4
Zaman Etüdü Ölçüm Formu (Arka)
Kaynak: (Kahya, E. 2011:85)

Tablo 3.5
işisel Dinlenme ayları Tablosu
Kaynak: Kahya, E. 2011:101

Zaman Etüdünün Aşamaları

Zaman etüdü, ölçüm öncesi yapılacak hazırlıklar, ölçüm sırasında gerçekleştirilecek ça-
lışmalar ve ölçüm sonrasında gerçekleştirilen çalışmalardan oluşan sistematik bir süreç
olarak düşünülebilir. Bu sürece ait yapılan işlemler iş akış şeması hâline getirilerek Şekil
3.10’da verilmiştir.
Ölçüm Öncesi Hazırlıklar

İşin seçilmesi, nitelikli işgörenin seçilmesi, işgören ile iletişime geçilmesi ve gözlem yeri-
nin tespit edilmesi sırasıyla ölçüm öncesinde gerçekleştirilen faaliyetlerdir.
İşin Seçilmesi
Etüt öncesi yapılacak hazırlıklarda ilk aşama etüt edilecek işin seçilmesidir. İş seçimini
etkileyen farklı faktörler olabilir.
Şekil 3.10
Zaman Etüdü İş Akış ETÜT EDİLECEK İŞİN SEÇİLMESİ
Şeması
İŞİ YAPAN İŞGÖRENLER ARASINDAN NİTELİKLİ İŞGÖRENİN SEÇİMİ
Kaynak:
Nurcan Deniz
tarafından yazındaki NİTELİKLİ İŞGÖREN İLE İLETİŞİME GEÇİLMESİ
bilgiler derlenerek akış ZAMAN ETÜDÜNÜN GERÇEKLEŞTİRİLECEĞİ GÖZLEM YERİNİN

haline getirilmiştir. SEÇİLMESİ
İŞİN, İŞGÖRENİN VE ÇALIŞMA KOŞULLARININ GÖZLEMLENEREK “İŞ

ANALİZ FORMU”NUN DOLDURULMASI
İŞİN ELEMANLARINA AYRILMASI
ÖN GÖZLEM ZAMANLARININ RASSAL OLARAK TESPİT EDİLMESİ
ÖN ÖLÇÜMLERİN GERÇEKLEŞTİRİLEREK TEMPO DEĞERLERİNİN,

PAYLARIN VE KRONOMETRE İLE ÖLÇÜLEN SÜRELERİN “ZAMAN ETÜDÜ
ÖLÇÜM FORMU”NA İŞLENMESİ
YETERLİ DEĞİL ÖRNEK

BÜYÜKLÜĞÜNÜN
YETERLİLİĞİNİN
SINANMASI
YETERLİ
YAPILAN GÖZLEM
İŞGÖRENE TEŞEKKÜR EDİLEREK ÖLÇÜMLERİN SONLANDIRILMASI
VERİLERİNİN İPTAL EDİLMESİ
HAYIR GÖZLEM SÜRESİNİN ELDE EDİLMESİ
HATANIN GÖZLEM
HATANIN NEDENİ H SÜRESİ KRONOMETREDE SON
NEDENİNİN
BULUNDU MU? OKUNAN DEĞER İLE
ARAŞTIRILMASI
AYNI MI?
E
E ETÜT ÖZET FORMUNA İŞ ELEMANLARININ SIKLIKLARININ İŞLENMESİ
ÖLÇÜM
GERİYE DÖNÜŞLÜ
YÖNETİMİ
SÜREKLİ
BİRBİRİNİ İZLEYEN İKİ İŞ ELEMANIN SÜRELERİNİN FARKI ALINARAK

“ÇZ” SÜTUNUNA İŞLENMESİ
DERECELENDİRME DEĞERİNDEN HAREKETLE TEMEL ZAMANIN (TZ)

HESAPLANMASI (UZATMA)
PAYLARIN İLAVE EDİLMESİ
İŞE AİT STANDART SÜRENİN TESPİT EDİLMESİ

• İşin önceden yapılmayan yeni bir iş olması,
• Metot etüdü sonucunda işin yönteminde bir değişiklik yapılmış olması ve yeni
yönteme ilişkin standart sürenin belirlenmesinin gerekmesi,
• Bir işgörenden ya da sendika temsilcisinden işleme ilişkin sürenin kısa olduğuna
dair bir şikâyet gelmiş olması,
• Üretim sürecinin bir aşamasında bir darboğaz oluşuyor olması,
• İşgörenlerin özendirilmesi amacıyla kurulacak sistem için hedef koymada kullan-
mak için standart sürenin tespit edilmesinin gerekmesi
bu faktörler arasında sayılabilmektedir. Performans standartlarının konması için de stan-
dart süreler temel teşkil etmektedir ancak bu noktada öncelikle metot etüdü ile en yeterli
yöntemlerin saptanması gerekmektedir.
Nitelikli İşgörenin Seçimi

Zaman etüdü yapılırken gözlemlenecek işgörenin nitelikli olmasına da özen gösterilme-
lidir. “Nitelikli işgören” ILO tarafından “elindeki işi belirlenmiş güvenlik, nitelik ve nicelik
standartlarına uygun olarak yerine getirebilmek için gerekli fiziki yeteneklere, zekâ ve eğiti-
me, beceri ve bilgiye sahip olan kişi” olarak tanımlanmaktadır. Sonuç olarak elde edilecek
standart sürenin söz konusu nitelikli işgörende ek yorgunluğa neden olmaması gerek-
mektedir. Nitelikli işgören seçiminden sonra, ustabaşı ve sendika temsilcisi ile birlikte
iletişime geçilerek, zaman etüdünün neden yapıldığı ve nasıl yapılacağına ilişkin bilgi ve-
rilmelidir. Bu görüşme sırasında işgörenden işi alışkın olduğu biçimde yapması özellikle
istenmelidir. İşgörene iş yapım esnasında her zaman verdiği araları vermesi konusunda
bilgi verilmelidir.
Eğer zaman etüdü, metot etüdü neticesinde elde edilen yeni yöntemin sınanması amacıyla
yapılıyorsa, işgörenin işi yeni yöntemle yapmaya alışması beklenmelidir.
İşgören ile İletişime Geçilmesi

Zaman etüdü yapılacak iş belirlendikten sonraki aşama, o işi gerçekleştiren işgörenle
iletişime geçilmesidir. Bu aşama zaman etüdünün sağlıklı bir şekilde gerçekleştirilmesi
için çok önemlidir çünkü yapılan uygulamalar metot etüdünün amacının işgörenler tara-
fından rahatlıkla anlaşılabildiğini, ancak zaman etüdünde durumun tam tersi olduğunu
göstermektedir.Uygulamada karşılaşılan yanlışlardan bazıları bu duruma neden olmuş-
tur. İşgörenin bilgisi olmadan, saklanılarak ya da kronometre cepte iken ölçüm yapmak,
işgörenlerin tepkisine neden olmuştur. Gerçekleştirilen zaman etüdü çalışmalarının ama-
cının anlaşılamamasından kaynaklanan huzursuzluk ortamı, bazı durumlarda grevlerle
sonuçlanmıştır. Bu noktada zaman etüdü uzmanının içten ve dürüst, istekli, saygılı, iyi
eğitimli, işine ilgi duyan, analitik beceriye sahip, hassas, insanlarla ilişki ve yakınlık kuran,
ince, kendine güvenen ve etüdün amacı konusunda açık ve dürüst olan bir kişi olmasının
gerekliliği açıktır.
İnsan faktörü üzerinde zaman etüdü uygulamanın ekonomik, duygusal (psikolojik ve
sosyolojik) ve mekanik (fiziksel) etkileri bulunmaktadır. Niebel, zaman etüdünün eğitimi-
ne ilişkin bölümünde Dale Carnegie’nin insanların idare edilmesine yönelik önerilerine
yer vermiştir. Bunlardan ilki insanları eleştirmek yerine onları anlamayı denemektir. İkin-
ci olarak tüm insanların kendilerini önemli hissetmek istediklerini hatırlamak gereğini
vurgulayan Carnegie, insanların iyi yönlerini ortaya çıkarmak gerektiğini, bunun yanı sıra
dalkavukluk yapmanın aksine içten ve samimi duygularla bunları ifade etmek gerektiğini
ileri sürmüştür. Son olarak tüm insanların kendi ihtiyaçları ile ilgilendiği, bu nedenle on-
ların ne istediği hakkında konuşup söz konusu isteklerini nasıl elde edecekleri konusunda
yardımcı olmak gerektiği ifade edilmiştir.
Zaman etüdü konusunda gerçekleştirilen profesyonel çalışmalar ve işgörenlerin etüt

sonuçlarını gözlemlemesinden kaynaklanan güven, çalışmaları kolaylaştırmaktadır. Ko-
ray Seri tarafından yüksek lisans tezi kapsamında 2010 yılında yapılan bir araştırmanın
sonuçlarına göre katılımcıların, %95 güven seviyesinde, ölçüm yapılmasından rahatsız
olmayacaklarını, ölçümün iş akışlarını daha sağlıklı hâle getireceğini, ölçüm sonrasında
fire/hata oranlarının azalacağını düşündüklerini ifade ettikleri görülmektedir. Bununla
birlikte anket katılımcıları, iş ölçümüne olumlu yaklaşmalarına rağmen ölçüm sonrası
performanslarında meydana gelecek değişikliler hakkında kendilerine aydınlatıcı bilgi ve-
rilmemesinden dolayı rahatsız olduklarını ifade etmektedirler. Ayrıca katılımcılar ölçüm
sonrasında, iş yüklerinin artacağını düşünmektedirler.
Gözlem Yerinin Tespit Edilmesi

Zaman etüdü uzmanı sonraki aşamada işgörenin gözlemleyeceği yeri belirlerken de dik-
katli davranmalıdır. Sözü edilen yerin işgörene ne çok yakın ne de çok uzak olmasına
dikkat edilmelidir. Gözlemin ayakta yapılması iyi olacaktır. Uzmanın, etkili bir iletişimle
işgörenin heyecanını azaltması da oldukça önemlidir. Uzman, zeki işgörenler sorununa
karşı da hazırlıklı olmalı, bu işgörenler tarafından yapılabilecek yanlış yönlendirmelere
kapılmamalıdır.
Ölçüm Sırasında Gerçekleştirilecek Çalışmalar

Ölçüm sırasında öncelikle iş analiz formu doldurulmakta; iş elemanlarına ayrıldıktan
sonra ön gözlem zamanları tespit edilmektedir. Ön ölçümler tespit edilen zamanlarda
gerçekleştirildikten sonra örnek büyüklüğünün yeterliliği sınanmaktadır. Yeterli gözlem
olduğu durumda ölçüm sonrası işlemlere geçilmekte; gözlemlerin yetersiz olduğu tespit
edildiğinde ise gerekli sayıda yeni gözlem yapılmalıdır.
İş Analiz Formunun Doldurulması

Ölçüm sırasında gerçekleştirilecek çalışmalardan ilki bilgilerin toplanması ve kayıt edil-
mesine ilişkindir. Bu aşamada zaman etüdü yapılacak işlem birkaç kez gözlemlendikten
sonra iş, işgören, çevre koşulları (gürültü, nem vb) ile ilgili bilgiler iş analiz formuna ve
zaman etüdü ölçüm formunun ilgili yerlerine kayıt edilmelidir. Eksik bilginin gerçekleş-
tirilen zaman etüdünü birkaç ay sonra işe yaramaz hâle getirebileceği göz önüne alınarak
ilgili tüm bilgilerin formlara işlenmesine dikkat edilmelidir. Bu noktada bir ara kontrol
olarak söz konusu işin iş ölçümü yöntemlerinden zaman etüdü için uygun olup olmadığı
gözden geçirilmelidir. Özellikle işin emek yoğun bir iş olması belirleyici bir kriterdir. Böy-
le bir durum varlığında yöntem değişikliğine gidilebilir.
İşin Elemanlarına Ayrılması

İşlem süresinin daha hassas belirlenmesi amacıyla sonraki aşamada iş, elemanlarına ay-
rılmaktadır. İşe ait her bir iş elemanı ayrıntılı tanımı ile birlikte iş analiz formuna kay-
dedilmektedir. İş elemanı ILO tarafından “bir işin gözlemini, ölçümünü, çözümlenmesini
kolaylaştırmak için seçilmiş o işe ait bağımsız bir parça” olarak tanımlanmaktadır. İşin ele-
manlarına ayrılmasının birtakım yararları vardır. Bunlar aşağıdaki şekilde sıralanabilir:
• Etkin ve etkin olmayan süre ayrımını ortaya koyma: Örneğin fiili iş yapmak etkin
süre içinde değerlendirilirken, taşıma etkin olmayan süre içinde değerlendirilmek-
tedir. Buradan hareketle metot etüdü ile taşımalar azaltılmaya çalışılacaktır.
• Derecelendirmede duyarlılık sağlama: İşgören, aynı işin farklı iş elemanlarında
farklı hızla çalışabilir. Dolayısıyla ölçüm sırasında gerçekleştirilecek derecelendir-
me yaşanabilecek kararsızlıkların ve yanlışlıkların önüne geçmek adına her bir iş
elemanına ayrı derece değeri atamak yerinde olacaktır.
• Değişik türdeki iş elemanlarının ayırt edilmesini sağlama İş elemanları farklı açılar-
dan sınıflandırılabilmektedir. Ölçüm esnasında iş elemanlarının bu sınıflara göre
incelenmesi fayda sağlayacaktır.
- Yinelenen Tekrarlı eyrek Eleman Tekrarlı eleman, işin her çevriminde yer
alan elemandır. Örneğin bir gömleğin ütülenmesi işinde yakanın ütülenmesi
tekrarlı bir eleman iken, ütünün su haznesinin doldurulması seyrek elemandır.
Bu sınıflandırmada dikkat edilmesi gereken önemli bir nokta kalite kontrol iş
elemanıdır. Eğer kalite kontrol her bir işlemde yapılıyorsa tekrarlı eleman, belli
sayıda işten sonra (örneğin her 10 işte 1 kez) yapılırsa seyrek eleman olarak
değerlendirilecektir.
- Değişmez Durağan- abit Değişken Eleman: Değişmez iş elemanlarının sü-
resi ne zaman yapılırsa yapılsın sabittir. Genellikle makinelerin yaptığı iş ela-
manları bu sınıfa dâhil edilebilir. Diğer gözlemlerden çok yüksek veya düşük
bir gözlem olduğu takdirde analiz dışında bırakılması ve olası bir arıza duru-
munun araştırılması yerinde olacaktır. Örneğin çamaşır makinesinde çamaşır
yıkama süreleri kurulan programın cinsine göre sabittir. Değişken elemanda ise
süre sabit değildir, her bir iş çevriminde koşullara bağlı olarak farklılık göstere-
bilmektedir. Bu nedenle de çözümleme aşamasında zorluk yaşanacaktır.
- El ile Yapılan akine ile Yapılan Eleman: El ile yapılan elemanlar işgören tara-
fından bizzat yapılan iş elemanları iken, işgörenlerin dahil olmadığı iş eleman-
ları ise makine ile yapılan eleman olarak nitelendirilmektedir. Bazı iş eleman-
larının hem el hem makine ile yapıldığı da görülmektedir. Bir kek yapım işini
ele aldığımızda malzemelerin kaba konması iş elemanı el ile yapılan, mikser
ile çırpılması hem el hem makine ile yapılan, fırında pişirilmesi ise makine ile
yapılan iş elemanlarına örnek verilebilir.
- Hâkim (yöneten) Eleman: Aynı iş içinde bulunan iş elemanlarının hepsinden
daha uzun süren, dolayısıyla zaman etüdü açısından çok önemli olan eleman
hâkim eleman olarak adlandırılmaktadır. Örneğin kekin fırında pişmesi hâkim
eleman olabilir.
- Yabancı Eleman: Yabancı eleman ise etüt esnasında gözlenmesine karşın çö-
zümlemelerden sonra işin parçası olmasının gerekli olmadığına karar verilen
elemandır.
• ayların daha duyarlı belirlenmesini sağlama: Derecelendirmede olduğu gibi payla-
rın belirlenmesinde de iş elemanları arasında farklılıklar oluşabilmektedir. Yemek
yapma işinde kesme iş elemanında olduğu gibi bazı iş elemanlarında daha fazla
dikkat gerekirken, bazı iş elemanları daha yorucu olabilmektedir.
• İşin tanımlanmasını kolaylaştırma: İş parçalara bölünerek analiz edildiğinde, işin
bütününün ele alınması daha sağlıklı olacaktır.
• etottaki sapmaların açığa çıkmasına yardımcı olma: Bir işin yapılış yönteminin
hangi aşamasında problem yaşandığının tespit edilebilmesi için iş elemanlarına
ayırma büyük fayda sağlayacaktır.
• lçüm kolaylığı sağlama: Bir iş elamanının standart süresi sentetik olarak başka
işin standart süresi hesaplanırken dolaylı olarak kullanılabilmektedir. Böylece ger-
çekleştirilen metot etüdü sonrasında değişmeyen iş elemanlarını ölçmeye gerek
kalmamaktadır.
Yukarıda sayılan bu yararların elde edilmesi için işi elemanlarına ayırırken öncelikle
aşağıda yer alan noktalara dikkat edilmesi gerekmektedir.
• Her bir iş elemanının başlangıç ve bitiş noktaları belirgin olmalıdır. Ayırma nok-
taları “bir elemanın bitip diğer elemanın başladığı an” olarak tanımlanabilir. Söz
konusu ayırma noktalarına iş analiz formlarında yer verilmelidir.
• Bir iş elemanının en küçük süresi eğitimli bir uzman için 2,4 sn kadar olmalıdır.
Daha az eğitimli ve deneyimli bir uzman için bu süre değişiklik gösterebilmektedir.
• İş elemanları birbirinden kolayca ayırt edilmelidir.
• El ile yapılan ve makine ile yapılan iş elemanları ayrılmalıdır çünkü makine ile
olan iş elemanlarının değişkenliği az olduğu için daha az ölçüm yapılması yeterli
iken el ile yapılan işlerde değişkenlik fazla olacağından daha fazla ölçüm yapılması
gerekmektedir.
• Sabit iş elemanı, değişken iş elemanlarından ayrılmalıdır.
• Tekrarlı ve seyrek iş elemanları birbirinden ayrılmalıdır.
Ön Gözlem Zamanlarının Tespit Edilmesi

Etüt yapılacak iş elemanlarına ayrıldıktan sonraki aşama ön gözlem zamanlarının tespit
edilmesidir. İlgili işi yapan tüm personelin başına bir uzman dikip, gerçekleştirdikleri tüm
işlerin zamanının tespit edilmesi uygulanabilir bir durum olmadığına göre, anakütleyi
temsil eden bir örneklem üzerinden hareket edilmesi gerekmektedir. Ölçümlerin ana-
kütleyi temsil etmesi için öncelikle rassal olarak yapılması gerekmektedir. Koşullara bağlı
olarak işin süresinde değişimler yaşanabilmektedir. Bu nedenle sadece bir gün ve sadece
sabah saatlerinde gözlem yapmak doğru bilgi elde etmemizin önünde engel olabilir. Bu
durumda önerilen, rassal sayılar tablosundan hareketle değişik gün ve saatlerde ölçüm
yaparak ölçümün niteliğini arttırmaktır. Rassal sayılar tablosu olasılık ve istatistik kitapla-
rında ek hâlinde verilebileceği gibi; basit olarak hesap makinelerindeki ilgili moddan veya
MS Excel programının içindeki fonksiyonlar ile de basit olarak istenilen sayıda rassal sayı
türetilebilir.
Örneğin, 08:00–17:00 mesai saatlerinde çalışan bir iş yerinde gün içerisinde 10 adet
gözlem yapılması planlanmakta olsun 7. Rassal sayıya ilişkin gözlemin günün hangi sa-
atinde yapılacağını belirleyiniz. (Bu iş yerinde 10:00- 10:15, 12:00–13:00 ve 15:00–15:15
saatleri arasında mola uygulandığını dikkate alınız.)
MS Excel ortamında bir hücreye s_sayı_üret() fonksiyonunu yazıp 10 hücreye genişle-
tildiğinde aşağıda yer alan 0–1 arasında 10 adet rassal sayı elde edilmiştir.
0.83, 0,91, 0.68, 0.43, 0.12, 0.56, 0.74, 0.65, 0.53, 0.02
Gösterim kolaylığı açısından rassal sayı değerleri atanan hücreler biçimlendirilerek virgül-
den sonra 2 basamak görüntülenmiştir. Daha hassas ölçüm zamanları elde etmek isteyenler
için bu sadeleştirmeye gerek yoktur. MS Excel ortamında fonksiyon her tanımlandığında,
hücrelere atanan rassal sayının değişeceği unutulmamalıdır.
08:00–17:00 saatleri arasındaki 9 saatlik zaman diliminden molalar toplam 1,5 saat
(15 dk +60 dk. +15 dk) çıkarıldığında gözlem yapmaya uygun 7,5 saatlik dilim kalacaktır.
Dakika cinsinden bu zaman 450 dk. eder. Rassal sayı değerleri fonksiyondan hareketle 0–1
arasında elde edilmiştir. 0–450 dk. arasında gözlem zamanları elde etmek istenildiği için
elde edilen tüm rassal sayılar 450 ile çarpılacaktır.
373.5, 409.5, 306, 193.5, 54, 252, 333, 292.5, 238.5, 9
Bu değerler arasında 7. gözlem zamanını tespit etmemizi sağlayacak değer “333”tür.
08:00’den 333 dk. (5 saat 33 dk) sonraki gözlem yapılacak saat, aradaki molalar da ilave
edildiğinde 08:00’den 408 dk. (6 saat 48 dk) sonraki zamandır. Sonuç olarak gözlem zama-
nı 14:48’e denk gelmektedir.
Gözlem zamanı 15:00–15:15 arasına denk gelmiş olsa idi, elde edilen değere 15 dk. daha
ilave edilmesi gereği gözden kaçırılmamalıdır.
Yukarıda yer alan rassal sayılardan hareketle 3. rassal sayıya ilişkin gözlem zamanını tespit
1 ediniz.
Ön Ölçümlerin Gerçekleştirilmesi
Ön ölçümler, daha önceki aşamalarda planlanan yer ve zamanda gerçekleştirilmektedir.
Öncelikle zaman etüdü ölçüm formunun gözlem zamanı bölümü doldurulur. Ardından
işgörenin çalışma hızı (derece) takdir edilerek zaman etüdü ölçüm formuna kaydedilir.
Derece (D) ve Okunan Zaman (OZ) ve sütunları zaman etüdü ölçüm formunda yan yana
yerleştirilerek iş etüdü uzmanı ölçüm değeri ile birlikte derecelendirmeye zorlanmaktadır.
Bunun en önemli nedeni gözlemin anında veriye dönüştürülmesidir. Gözlem üzerinden
geçen her vakit, kaybedilen veri anlamına gelmektedir ki bu durum ölçümün sağlığı açı-
sından sıkıntı oluşturabilecektir. Derecelendirme yapıldıktan sonra tespit edilen iş ele-
manlarının süreleri kronometre veya diğer araçlarla ölçülür. Daha sonra ölçüm değeri
zaman etüdü ölçüm değerlendirilerek zaman etüdü ölçüm formundaki “paylar” bölümü-
ne işlenir.
Ölçüm sürelerin forma işlenmesinde genellikle üç farklı yol izlenir. “Sürekli ölçüm”de
kronometre durdurulmamakta, gözlem formunun ilgili yerlerine sadece bitiş zamanları
yazılmaktadır. Buradaki temel mantık, bir iş elemanının bitiş anının diğer iş elemanının
başlangıç anı olduğudur. Ölçüm sonrasında ardı ardına gelen iki bitiş zamanının farkı alı-
narak her bir iş elemanının süresi rahatlıkla belirlenebilecektir. “Geriye dönüşlü ölçüm”de
ise her iş elemanı bittiğinde kronometre sıfırlanmaktadır. Böylece forma işlenen süreler
doğrudan iş elemanlarının sürelerini göstermektedir. “Birikimli (kümülatif) ölçüm”de
birbirine bağlı iki kronometre kullanılmakta, kronometrelerden biri durdurulduğunda
diğeri otomatik olarak çalışmaya başlatılarak hata payını azaltmak amaçlanmaktadır. Bi-
rikimli ölçümde bazen üç veya dört kronometre de bir arada kullanılabilmektedir. Yapılan
araştırmalar, sürekli yöntemi kullananların daha az kronometre okuma hatası yaptıklarını
gösterdiği için genellikle sürekli ölçüm yöntemi tercih edilmektedir. Kısa devreli ve az
sayıda iş elemanına sahip işler için ise diğer bir yöntem olan “diferansiyel zamanlama”
tekniğinin kullanıldığı görülmektedir.
Gelişen teknoloji ile birlikte bilgisayar destekli zaman etüdü yapılmaya başlanmıştır.
Bu cihazlarla tek seferde bir günlük veri toplanabilmekte ve cihaz bilgisayara takıldığın-
da hesaplamalar ve özet bilgiler otomatik olarak elde edilebilmektedir. Böylelikle zaman
etüdü yapan uzmanın konsantrasyon eksikliğinden kaynaklanan hatalar en aza indirile-
rek, etüt sonrasında gerçekleştirilecek işlem yükü azaltılmış olacaktır. Bilgisayar destek-
li zaman etüdünün en önemli avantajı, herhangi bir metot etüdü yapıldığında verilerin
kolaylıkla güncellenmesi olarak ifade edilmektedir. Örneğin herhangi bir iş elemanının
süresi kısaldığında otomatik olarak o iş elemanının içinde bulunduğu tüm işlerin süreleri
de güncellenebilmektedir.
Örnek Büyüklüğünün Yeterliliğinin Sınanması

Ön ölçümler gerçekleştirildikten sonra sıra örneklem büyüklüğünün yeterliliğinin sınan-
ması aşamasına gelmiştir. Bu amaçla ölçüm değerlerinin değişkenliğinden hareketle he-
saplanan standart sapma değerlerine dayanan örnek büyüklüğü formülü kullanılmaktadır.
Örnek büyüklüğü formülünün kuramsal olarak çıkarılması istatistik konuları ile ilişkili
teknik bir konu olduğu için burada yer verilmemiştir. İlgilenenler Barnes (1980) 273–281
arasındaki sayfalara bakabilir.
Burada öncelikle % olarak ne kadarlık bir hata payına göz yumulacağına karar veril-
mesi gerekmektedir. Yazında genellikle %5 hata payı ve %95 güven seviyesinin tercih edil-
diği görülmektedir. Bu durumda saptanmak istenen örnek büyüklüğüne ilişkin formül şu
şekildedir:
⎛ ⎞2
⎜⎜ 40 n1 x 2 − ( x )2 ⎟⎟
n = ⎜⎜⎜
∑ ∑ ⎟⎟⎟
⎟⎟
⎜⎜
⎜⎝
∑ x ⎟⎟
⎟⎠
n = saptanmak istenen örnek büyüklüğü
n1 = ön ölçümle alınan gözlem sayısı
∑ = değerlerin toplamı
x = okumaların değeri
%10 hata payı ile örneklem büyüklüğü elde etmek için formülde 40 yerine 20 yazılması
gerekmektedir. Bu formülün pratik kullanımına ilişkin bir örnek vermek gerekirse; işe
ilişkin rassal sayılar tablosundan hareketle yapılan beş adet ön gözleme (n1 = 5) ilişkin
ölçüm değerlerinden (x) hareketle gözlemin yeterliliğini sınayalım.
x (dk) x2
60 3600
45 2025
50 2500
48 2304
55 3025
∑x = 258 ∑ x 2 = 13454
⎛ ⎞2
⎜⎜ 40 5 (13454) −(258)2 ⎟⎟
n = ⎜⎜ ⎟⎟ = 16,97 ≈ 17 gözlem
⎜⎜ 258 ⎟⎟
⎝ ⎟⎠
Formül sonucundan hareketle hesaplanan gözlem sayısı 17’dir. Ön gözlem sayısı olan
5 <17 olduğu için 17–5=12 adet daha gözlem yapılması gerekmektedir.
Burada dikkat edilmesi gereken diğer bir nokta, toplamda 17 gözlem değerine erişildikten
sonra, örnek büyüklüğü formülünde ön gözlem sayısı 17 olacak şekilde gözlem sayısının
tekrar hesaplanmasıdır. Şöyle ki, elde edilen gözlem değerleri arası değişkenlik ön gözlemde
elde edilenlerden fazla ise ilave gözlem yapmak gerekebilecektir.
İşin bünyesinde yer alan iş elemanları için örnek büyüklüğünün sınanması formülü
ayrı ayrı çalıştırıldığında farklı değerler elde edilebilecektir. Bu durumda en fazla örnek
alınması gereken iş elemanın gözlem sayısı kadar gözlem yapılması uygun olacaktır. Bazı
işletmelerin standart bir tablo ile iş öğesinin süresine göre standart sayılar belirlediği gö-
rülmektedir. Örneğin General Electric şirketinde kullanılan tabloya göre 0,1 dk. ya kadar
süresi olan işler için 200 örnek alınması önerilirken, 1–2 dk. arası işler için 20 gözlem alın-
ması yeterli görülmektedir. En uç noktada 40 dk. sonrası ölçümler için sadece 3 gözlem
yeterli olabilmektedir.
Gözlem sayısını elde etmek için diğer bir teknik de herhangi bir hesaplama işlemi
yapılmadan nomogram tekniğini kullanmaktır. Bu teknikte istenen hata payı, gerçek hata
payı, gözlenen ortalama zaman, ortalama farkı ve gözlem sayısının yer aldığı cetvellerin
üzerindeki istenen ve gözlenen değerlerin sırasıyla bir cetvel yardımıyla birleştirilmesi ile
tespit edilebilir.
Örnek büyüklüğünün sınanmasına ilişkin örneği, %10 hata payı için çözünüz ve sonucu yo-
rumlayınız. 2
Ölçüm Sonrası Çalışmalar

Planlanan gözlemi yaparak ölçüm, derece değerleri ve payları zaman etüdü ölçüm formu-
na kaydeden gözlemci işgörene teşekkür ettikten sonra gözlem alanından ayrılır. Bundan
sonraki aşama ham verilerden hareketle standart sürenin hesaplanmasına ilişkindir. Bu
aşamanın ilk adımı zaman etüdü ölçüm formunun özetlenmesidir.
Öncelikle iş etüdünün bitiş zamanından başlangıç zamanı çıkarılarak “gözlem süresi”
elde edilir. Bu değerin kronometre ile en son okunan değer ile aynı olup olmadığı kontrol
edilerek, aksi durumda hatanın nedenleri araştırılmalıdır. Hatalı sonuçlar elde etmemek
adına araştırma sonuçlandırılmadan analiz işlemine devam edilmemelidir. Hatanın nede-
ni anlaşılabildi ise gerekli düzeltmeler yapılarak süreç devam ettirilir. Aksi hâlde yeni göz-
lemler yapılması çalışmanın sağlıklı bir şekilde sürdürülmesi açısından önemlidir. Daha
sonra “Etüt Özet Formu”na iş elamanları türlerine göre sıralanarak karşılarına gözlem
süresince kaç kez gözlendikleri (sıklık/çokluk değerleri) yazılır. Bu sütunda yer alan “2/1”
ifadesi iş elemanının bir devre içinde 2 kez yapıldığını gösterirken, “1/50” ifadesi o iş ele-
manının 50 devrede 1 kez olduğunu göstermektedir.
Verilerin özetlenmesi sırasındaki diğer aşama ölçüm değerlerine ilişkindir. Eğer öl-
çüm yöntemi olarak “geriye dönüşlü zamanlama” kullanıldı ise doğrudan elde edilen öl-
çüm değerleri kullanılabilir. “Sürekli zamanlama” yöntemi kullanıldığında ise birbirini
takip eden iki iş elemanının tespit edilen süreleri birbirinden çıkarıldıktan sonra çıkarılan
zaman sütununa (ÇZ) işlenmelidir.
Örneğin, aşağıda yer alan değerler kronometre ile sürekli ölçüm yapılan bir zaman
etüdü ölçüm formunda “OZ” sütununda yer alan 10 adet gözlem değeri olsun.
OZ: 5, 9, 13, 16, 20, 30, 34, 38, 42, 45
Bu değerlerden bir sonraki değer bir öncekinden çıkarılmak suretiyle çıkarılan za-
manlar tespit edilebilir.
ÇZ: 5, 4, 4, 3, 4, 10, 4, 4, 4, 3
Çıkarılan zaman değerleri genellikle 3,4,5 değerlerini almaktadır. Ancak 6.gözlem değeri di-
ğerlerinden oldukça farklı olarak 10 değerini almıştır. Bu nedenle bu ölçüm değerinin iptal
edilmesi daha sağlıklı olacaktır. Bununla birlikte bu farklılaşmanın nedeninin araştırılması
da iş etüdünün sağlıklı gerçekleştirilmesi adına önemlidir.
Bir gözlem değeri devre dışı bırakıldıktan sonra geriye kalan dokuz gözlemin ortalama
değeri alınır.
Ortalama = (5 + 4 + 4 + 3 + 4 + 4 + 4 + 4 + 3) / 9 = 35 / 9 = 3,89 sn
Gözlem sırasında elde edilen verilerin özetlenmesi aşaması tamamlandıktan sonra

“uzatma” olarak da nitelendirilebilen gözlenen zamandan hareketle bir iş öğesinin stan-
dart derecede yapılma zamanı olan temel zamanın hesaplanması aşamasına geçilebilir.
Aşağıdaki formülden hareketle gözlenen zaman temel zamana çevrilerek elde edilen so-
nuçlar “temel zaman” (T.Z. ) sütununa yazılır.
gözlenen zaman x gözlenen derece
temel zaman =
standart derece
Temel zamanın belirlenmesinden sonraki son aşama, bir işin standart performansta
tamamlanması için gereken toplam zamanı ifade eden standart sürenin hesaplanmasıdır.
Bu aşamada ölçüm sırasında belirlenen paylar temel zamana eklenmektedir. Payların ek-
lenmesinde dikkat edilmesi gereken nokta söz konusu payın nasıl ekleneceğidir.
Eğer kalite-kontrol gibi bir pay eklenecekse, bu işlemin kaç seferde bir yapıldığı önem-
lidir. Her 50 parçada bir kez yapılıyorsa, kalite kontrol süresi 50’ye bölünmek suretiyle
işin süresine eklenir. Eğer arıza gibi gözlem sırasında tespit edilemeyen paylar belli bir
yüzde ile eklenecekse (örneğin %5), temel zamanın yüzdesi hesaplanarak standart süre
hesabında kullanılır.
Şekil 3.11’de standart hızdan daha hızlı yapılan bir işe ait, standart sürenin yukarıda
sözü edilen bileşenleri gösterilmişir.
Derecelendirme
Gözlem esnasında ölçülen süre değerleri forma işlenmeden önce işgörenin çalışma hızın-
dan hareketle, uzman tarafından bir tempo değerinin takdir edilerek forma işlendiğini
belirtmiştik. “Derecelendirme” olarak da ifade edilen durum ILO tarafından “işgörenin
gerçek çalışma hızının gözlemci tarafından önceden saptanan, nitelikli işgörenlerin doğal bir
çalışma ile ulaşabilecekleri standart hız kavramına göre değerlendirilmesi” olarak tanımlan-
maktadır. Güncel bir ifade ile bu durum işgörenin performansının değerlendirilmesi ola-
rak da ifade edilebilir. Maynard ise adalete vurgu yaparak derecelendirmeyi “kronometre
ile ölçülmüş zaman değerlerinin işin yapılabilmesi için kabul edilebilir ve adil olduğu düşü-
nülen zaman değerlerine dönüştürülmesi amacına yönelik gerçekleştirilen bütün yöntemleri
içeren bir kavram” olarak tanımlamaktadır.
Derecelendirme aşamasında işgörenin deneyimli olması önemlidir. Deneyimsiz işgö-
renin, işin niteliğine bağlı olarak değişebilmekle birlikte, yaklaşık 8000 kez aynı işi yaptık-
tan sonra ustalık kazandığına ilişkin bilgiler mevcuttur. Deneyimli işgöreni diğerlerinden
ayıran unsurlar;
• Düzgün ve dengeli hareket etmesi,
• Hareketlerinin uyumlu olması,
• İşaretlere daha çabuk yanıt vermesi,
• Zorlukları önceden görebilmesi ve onları yenmek için hazırlıklı olması,
• İşi bilinçli bir dikkat gösterdiğini hissettirmeden yapması ve bu nedenle daha rahat
olması
şeklinde sıralanabilir. Genellikle performans cetvellerinde 100 olarak belirtilen “standart
performans” ILO tarafından “Belli bir yöntemi bilmeleri ve uygulamaları, işlerine kendi-
lerini verebilmeleri için özendirilmiş olmaları koşuluyla nitelikli işgörenlerin aşırı bir çaba
göstermeksizin bir iş gücü ya da vardiya süresince doğal olarak erişebilecekleri ortalama
üretim düzeyi” olarak tanımlanmıştır. Bu hız ülkeler arası değişkenlik gösterebilen ve
hava sıcaklığı gibi dış etkenlerden etkilenebilen bir hızdır. Amerika ve İngiltere’de genel-
likle yük taşımadan düz bir yolda saatte 6,4 km yürüyen ortalama bir fiziksel yapıya sahip
erkeklerin bacaklarının hareket hızı, standart performans düzeyinin tespit edilmesinde
kullanılmaktadır.
Şekil 3.11
Gözlenen Zaman Derecelendirme Dinlenme Arızi Pay Standart Süreyi

Etmeni Payı Oluşturan Öğeler
(Eğer standart hız daha Kaynak:

Kanawaty, 1997:290
büyük bir hızla yapılırsa) İş Ön. Gec.
Temel Zaman
İş Kapsamı
STANDART SÜRE
Çalışma hızını beceri, fiziksel çaba, gösterilmesi gereken dikkat, eğitim ve deneyim,
çalıştığı kuruma karşı düşünceleri gibi işgörenin denetimindeki etmenlerin yanı sıra işgö-
renin denetimi dışındaki izleyen etmenler de etkilemektedir:
• Kullanılan malzemenin kalite ve diğer özelliklerindeki değişmeler
• Araçların ve donatımın iş görme etkinliği
• İşlemin yöntem ve koşullarındaki küçük ve önlenemeyen değişmeler
• Öğelerden bazılarının performansı için gereken zihinsel dikkatteki değişmeler
• Işık, sıcaklık ve çevre koşullarındaki değişmeler
Bu noktada iş etüdü yapan uzmanın işgörenin durumunu iyi gözlemlemesi ve analiz
etmesi gerekmektedir. İşgörenin kaygılı/aceleci/çok aşırı dikkatli olduğunu gözlemleyen
uzman, çok yüksek derecelendirmemeye; işgören işi kolay gösteriyorsa, uzman yorgunsa,
işgörenin el hareketleri yavaşsa, işgören düzgün ve uyumlu hareket ediyorsa ve etütçünün
işgörenin düşünmesi gerektiğini sandığı anlarda işgören düşünmek üzere duraklamıyorsa
çok düşük derecelendirme yapmamaya özen göstermelidir. Metot etüdü sonucunda işin
özel beceri ve çaba isteyen yönleri en aza indirildi ise yani yöntem ne kadar basitleştirildi
ise, değerlendirilecek beceriler de o kadar azalacaktır.
Derecelendirme konusunda dikkat edilmesi gereken bir nokta iş elamanlarının süresi çok
kısa ise işin tamamına ilişkin bir derecelendirme yoluna gidilebileceğidir. Derecelendirme
yapılırken dikkat edilmesi gereken diğer bir nokta da iş etüdü uzmanının yorgunluğu dikka-
te almaması gerektiğidir. Bu konu bir sonraki bölüm olan “Paylar” kısmında ele alınacaktır.
1990’lı yıllarda derecelendirmenin bilimsel temele oturtulması için çalışmaların yapıl-

dığı ve bu çalışmalar neticesinde iyi ve kötü yönleri olan birçok derecelendirme sistemi
geliştirildiği ifade edilmektedir. Standart hız ile gözlem sonucu elde edilen hızın şeffaf
bir şekilde karşılaştırılması için temel alınacak sayısal bir ölçek bulunması gereği açıktır.
Böylelikle öznel değerlendirmeler mümkün olduğunca nesnel hâle getirilmeye çalışılmak-
tadır. 60–80, 75–100, 100–133 ve 0–100 ölçekleri bu amaçla en yaygın olarak kullanılan
ölçeklerdir. İngilizlerin daha çok kullandığı ve ILO tarafından kullanılması önerilen ölçek
Tablo 3.3’te yer alan 0–100 ölçeğidir.
İş etüdü uzmanı standart hıza göre düşük veya yüksek olmasına bağlı olarak 5’in kat-
ları olacak şekilde yukarıdaki tabloda yer alan değerler arasında derecelendirme yapar.
İş etüdü uzmanının eğitim ve deneyimi ile birlikte derecelendirme hassaslaşabilmekte ve
5’in katları yerine 1–100 arasında herhangi bir sayı verilebilmektedir. Örneğin standart
hızdan bir miktar düşük bir performans için 90 tempo değeri tayin edilebilirken, yüksek
olan bir gözlem için 115 gibi bir derece tayin edilebilir. Sonuç olarak aşağıdaki formülden
hareketle gözlenen zaman ile derecelendirme değerinin çarpımından elde edilen değerin
sabit bir değer olması beklenir.
derecelendirme değeri
Gözlenen zaman = = değişmez bir sabit
100
Tablo 3.3 Karşılaştırılabilir

Derecelendirme 0–100 Ölçeği Tanım yürüme hızı
Amacıyla (km/saat)
Kullanılabilecek 0–100
Ölçeği 0 Etkinlik yok
Kaynak: Kanawaty, G. Çok yavaş beceriksiz, kararsız hareketler işgören yarı

50 3.2
1997:265 uyur gibi görünür işle ilgili değildir.
Dengeli, düşünceli, kaygısız performans, parça başı
sisteminde çalışmayan ama iyi bir denetim altında
75 4.
çalışan işgören gibi gözlem sırasında yavaş çalışıyor
görünür ancak zaman isteyerek israf edilmemektedir.
Canlı, düzenli performans, parça başı sisteminde
çalışan ortalama nitelikli bir işgörende olduğu gibi,
1 (standart hız) .4
gerekli kalite standardı ve doğruluk güvenle elde
edilir.
Çok hızlı işgören eğitilmiş ortalama işgörenin çok
125 .
üstünde bir güven, hareketlerinde uyum gösterir.
Son derece hızlı çok fazla çaba ve dikkat gerektirir
ve uzun zaman sürdürülmesi olanaksızdır. Ancak son
150 .
derece yetenekli bir işgörenin ulaşabileceği üstün
düzeyde bir performanstır.
Ancak pratikte gözlem süresi kayıt edilirken ve derecelendirme yapılırken hatalar ya-
pılabileceğinden hareketle bu sabit değerde birtakım sapmalar yaşanabilir. Örneğin stan-
dart bir performansta yapılan işin süresi 0,5 dk. ise temel zaman;
100
0,5 x = 0,5
100
şeklinde elde edilecektir. İşgörenin yavaş çalıştığı takdir edilerek 70 tempo değeri atanmış-
sa ve ölçüm süresi 0,7 dk olarak tespit edilmişse temel zaman;
70
0,7 x = 0,49
100
olarak elde edilir ki, ölçüm 0.01 dk.’lık kabul edilebilir bir sapmayla gerçekleştirilmiştir.
0–100 ölçek sistemi haricinde yazında kullanılan farklı derecelendirme yöntemleri de
bulunmaktadır. Bunlardan ilki derecelendirme yapılma gereğini ilk kez ortaya koyan
Bedaux’un 1916 yılındaki derecelendirmesidir. Daha sonra Lowry, Maynard ve Stegemer-
ten tarafından 1927 yılında “Westinghouse Sistemi”ni geliştirilmiştir. Bedaux’un derece-
lendirmesi hüner ve çaba üzerine iken Westinghouse sistemi bunlara ek olarak şartlar ve
tutarlılık faktörlerini de göz önüne alacak şekilde genişletilmiştir. Yöntemlerden bir diğeri
P.L. Marrow tarafından geliştirilen daha önceden belirlenen zaman değerlerinden hare-
ketle işgörenin hızının değerlendirildiği “sentetik derecelendirme”, diğeri de işçinin gözle-
nen çalışma hızı ve işin güçlük derecesi faktörlerini göz önüne alan M.E. Mundel tarafın-
dan geliştirilen “objektif değerlendirme yöntemi”dir. Kalp atış hızı, oksijen tüketimi gibi
değerleri kullanarak gerçekleştirilen “performans derecelendirme” de diğer bir yöntemdir.
0–100 ölçeği dışındaki derecelendirme yöntemlerinin ayrıntılarına burada değinilmemiştir.

İlgilenenler Barnes (1980; 288–291) ve özellikle objektif değerlendirme yöntemi için Mun-
del (1960; 406–462) tarafından yazılan kitaplara başvurabilirler.
Paylar
Payların tespiti, pratikte uygulanabilir bir standart süreye erişmek anlamında önemli bir
aşamadır. Zaman etüdü sırasında ölçümü yapılan iş, sadece bedenen yapılan çalışmaları
değil bu çalışmalardan kaynaklanan yorgunluğu giderici gerekli yorgunluk paylarını da
içermelidir. Bu noktada öncelikle belirlenmesi gereken nokta iş yerinde mola uygulanıp
uygulanmadığı konusudur. Mola uygulandığı takdirde dinlenme paylarının eklenmesine
gerek kalmayacaktır.
Payların tespit edilmesi kişiden kişiye, işten işe ve ortamdan ortama değişim göster-
diğinden dolayı oldukça zor ve tam olarak belirlenmesi mümkün olmadığı için zaman
etüdünün en problemli konularından biridir. Payların her bir iş elamanı için ayrı olarak
takdir edilmesi önemlidir. ILO payların saptanması amacıyla herhangi bir standart be-
nimseme yanlısı olmadığını ifade etmesine rağmen temel bir model önermiştir. Bu model
Şekil 3.12’de yer almaktadır.
Şekil 3.12
Standart Sürenin
Kişisel Elde Edilmesinde
Gereksinmeler Kullanılan Paylar
Durağan
Paylar Dinlenme Toplam Kaynak:
Payları Paylar Kanawaty,G. 1997:284
Temel
Yorgunluk +
Arızi Paylar Temel Zaman

Baskı ve Zorlama
Değişken
Çevresel Paylar
Politika
İş Kapsamı
Payları
Özel Paylar
Bu model temel alındığında payların, “dinlenme payları” ve “diğer paylar” şeklinde iki-
ye ayrılması mümkündür. ILO tarafından “belirli koşullar altında yapılan belli bir işin oluş-
turacağı fizyolojik ve psikolojik etkilerden işgöreni arındırma ve işgörenin kişisel gereksinim-
lerini karşılayabilmek için temel zaman eklenen pay” olarak tanımlanan dinlenme payları
“sabit paylar” ve “değişken paylar” olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Sabit paylar da kendi
içerisinde ikiye ayrılmaktadır: “Kişisel gereksinme payları” ve “temel yorgunluk payları”.
Tuvalete gitme, su içme gibi ihtiyaçların karşılanmasına yönelik olarak takdir edilen
kişisel gereksinme payları, genellikle %5–7 oranında uygulanmaktadır. Temel yorgunluk
payları ise %4 olarak verilir ve bu payın çalışma koşulları açısından uygun olan bir işgöre-
nin rahat bir şekilde iş görmesi nedeniyle oluşan yorgunluğunun etkisini karşılamak için
yeterli olacağı düşünülür. Dinlenme payları, gün içerisinde uygulanan molalar şeklinde de
kullandırılabilir. Uygulamada genellikle öğleden önce ve öğleden sonra çalışma zaman-

larını ortalayacak şekilde 10–15 dk. ara verildiği görülmektedir. Söz konusu molalar ile
işgörenlerin çalışma hızlarını belli seviyede tutmak, yorgunluğu gidermek, kişisel ihtiyaç-
larını görmelerine fırsat tanımak ve işgörenlerin izin alma sürelerini azaltmak amaçlan-
maktadır. Yorgunluğa neden olan temel faktörler ise şu şekilde sınıflandırılabilmektedir:
• Çalışma Şartları: Işık, ısı, nem, temiz hava, odanın rengi, gürültü vb.
• İşin Tekrarlanması: Monotonluk, kas yorgunluğu, bıkma vb.
• İşçinin Fiziki, Zihni ve Genel Sağlık Durumu: Fiziki yapı, beslenme, dinlenme,
hissi istikrarlılık, aile durumu vb.
Standart süre hesabında dikkate alınan “diğer paylar” arızi paylar, politika payları ve
özel paylardır. “Arızi pay” çok seyrek veya düzensiz gözlemlenebildiği için ölçülmesinde
sıkıntı yaşanan bir paydır. Arızaların gözlem zamanlarına denk gelme olasılığının düşük
olmasından kaynaklanan bu zorluk nedeniyle bu payın %5’i geçmemesi önerilmektedir.
“Politika payı” genellikle işveren ve işgören sendikaları arasındaki ücret anlaşmalarında
standart süreleri dengelemek amacıyla konulmaktadır. Bazı işletmeler ise herhangi bir
politika payı eklemeden işgörene standart performansa ulaştığı anda belli bir prim vere-
bilmektedir. Son olarak “özel paylar” başlangıç payı, iş değiştirme payı, eğitim payı, temiz-
lik payı gibi payları içine alan gruptur. Bazı kaynaklarda ise paylar; kişisel, yorgunluk ve
gecikme payları olmak üzere üç grup hâlinde toplanmaktadır.
YÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİ VE VERİMLİLİK

Özellikle bilgisayarların yönetim sürecinde kullanılmasıyla ortaya çıkan bir kavram olan
Yönetim Bilgi Sistemleri (YBS) (Management Information System-MIS), “bir organizas-
yonun tüm kademelerindeki yöneticilere, sorumlulukları altında olan planlama, denetleme
ve diğer yönetim aktiviteleri için daha doğru zamanlı ve etkili karar almalarını sağlamak
amacıyla, organizasyon içi ve dışından toplanan verileri durum bilgisine dönüştüren ve bu
durum bilgisini ileten sistemler” şeklinde tanımlanmaktadır. YBS, hiyerarşik anlamda sı-
rasıyla operasyonel (alt kademe), taktiksel (orta kademe) ve stratejik düzeyde (üst kade-
me) gerekli olan farklı bilgileri sağlar. Planlama aşamasında gerekli olan bilgilerden biri
de işletmenin verimliliğini gösteren üretim ve hizmetler ile ilgili sayısal veriler, tablolar
ve raporlardır. YBS’nin denetleme işlevine sağladığı en büyük yararın raporlama olduğu
ifade edilmektedir. Yapılan işi özetleyen, sapmaları ve yanlışlıkları gösteren, varılmak is-
tenen nokta ile gelinen nokta arasındaki durumu yansıtan bir sistemin kurulu olması de-
netlemeyi kolaylaştıracağı açıktır (Anameriç, 2005:28-40). Diğer yandan günümüzde bilgi
kaynağı diğer kaynaklardan daha önemli hâle gelmiştir. Verimlilik sağlanması için diğer
kaynaklardan farklı olarak paylaşıldıkça çoğalan bilgi kaynağının farkında olunmalıdır
(Yalçınkaya, 2011:49).
Verimlilik ölçme ve değerlendirme aşamasında verimlilik göstergelerinin hesaplan-
ması önemli bir noktadır. Sistemdeki veriyi (data) toplayarak durum bilgisine (informa-
tion) dönüştürmek noktasında analizi yapılacak birimin sınırlarını tespit edip, girdi ve
çıktıların kesin olarak belirlenmesini sağlayacak bilgi sisteminin mevcut olması gerekir
(Kahya&Karaböcek, 2004). Üst kademe yöneticiler de bu durum bilgisini yöntem bilgi-
sine (knowledge) dünüştürebileceklerdir (Kapanoğlu, M., 2004). Bu noktada her aşama
çok önemlidir. Örneğin yanlış veri girişine izin veren bir sistemden elde edilen bilgiler
ile alınacak kararlar da yanlış olacaktır. Ayrıca uygulamada yatırım yaparak YBS kurup,
kullanıcı dostu olmaması ve istenilen raporların elde edilememesi nedeniyle kullanmayan
kurumlar da bulunmaktadır. Küçük boyutlu işletmelerde MS Excel veya başka programlar
aracılığıyla geliştirilebilecek ucuz ve etkin sistemlerle verimlilik ölçme ve değerlendirme
çalışmaları gerçekleştirmek de mümkündür.
Özet
Verimlilik ölçme ve değerlendirmenin önemini kavra- Verimlilik ölçme-değerlendirme modellerini karşılaştı-
1 yabilmek 3 rabilmek
Peter Drucker’ın da sözünde ifade ettiği gibi bir şey Verimlilik ölçme ve değerlendirme modelleri yazında
geliştirilmek isteniyorsa, öncelikle ölçülmelidir. Ve- farklı şekillerde sınıflandırılabilmektedir. APC Mo-
rimlilik arttırmak da hedefleniyorsa, öncelikle verim- deli, RAPMODS-Ramsay Modeli, Sumath Modeli,
liliğin ölçülmesi gerekir. Bu anlamda verimlilik ölçme Oranlarla İş gücü Verimliliği Modelleri bu modeller-
ve değerlendirme bir işletmenin sürdürülebilirliğinin den bazılarıdır.
sağlanması anlamında önemli bir konudur.
Verimlilik arttırma tekniklerini sorgulayabilmek
4
Verimlilik oranlarını listeleyebilmek Verimlilik arttırma teknikleri yazında farklı şekillerde
2
Verimlilik oranları yazında farklı şekillerde sınıflan- sınıflandırılabilmektedir. Çoğunlukla endüstri mü-
dırılabilmektedir. Statik/dinamik, fiziksel/parasal, hendisleri tekniklerinden oluşan teknikler genel an-
kısmi/çok öğeli/toplam, mikro/makro, ortalama/ lamda malzeme, personel, iş, kalite ve yönetim esaslı
marjinal verimlilik oranları bu ünitede yer verilen ve- teknikler şeklinde sınıflandırılmaktadır.
rimlilik oranlarıdır.
1. Aşağıdakilerden hangisi kısmi verimlilik oranlarından 6. Aşağıdakilerden hangisi mikrohareket etüdünde işyeri
biri değildir? düzenine ilişkin hareketlerden biri değildir?
a. İşgücü a. İşin bir mengene veya ayakta çalışabilen bir araçla
b. Malzeme tutturulabileceği hallerde elleri tutma işinden ayır-
c. Toplam mak gerekir
d. Sermaye b. Bütün araç ve malzemelere erişilebilecek şekilde sabit
e. Enerji yerler seçilmeli
c. Araç-gereçler ve malzemeler önceden uygun yerlere
2. Zaman etüdünde dikkate alınan temel yorgunluk, aşağı- konulmalı
dakilerden hangisinin kapsamındadır? d. Eğimli taşımadan yararlanmalı
a. Durağan paylar e. Malzemeler, araçlar en iyi hareket sırasını sağlayacak
b. Değişken paylar şekilde düzenlenmeli
c. Arızi paylar
d. Politika payları 7. I. Örnek büyüklüğünün yeterliliğinin sınanması
e. Özel paylar II. İşin elemanlarına ayrılması
III. Gözlem süresinin elde edilmesi
3. Metot etüdünde kullanılan sembollerden biri olan üçgen IV. Payların ilave edilmesi
aşağıdakilerden hangisini ifade eder? Yukarıda verilen zaman etüdü aşamalarının öncelik sırala-
a. İşlem masına göre dizilimi aşağıdakilerden hangisidir?
b. Depolama a. I-II-III-IV
c. Gecikme b. II-I-III-IV
d. İnceleme c. II-I-IV-III
e. Taşıma d. IV-III-II-I
e. III-IV-I-II
4. Aşağıdakilerden hangisi mikro düzeyde verimlilik ölçü-
münün yararlarından biri değildir? 8. İşlem süresinin etüt uzmanının işin başında durup öl-
a. Verimliliği birimler düzeyinde kontrol etmek çemeyeceği kadar uzun olduğu tekrarlı işler için kullanılan,
b. Faaliyetleri planlamak belli bir etkinliğin oluş yüzdesini istatistikî örnekleme ve ras-
c. Çalışma yaşamını iyileştirmek ve işçi-işveren ilişkile- sal gözlemler yoluyla saptama yöntemine ne ad verilir?
rini geliştirmek a. Zaman Etüdü
d. Sektörler arasında karşılaştırma yapmak b. Metod Etüdü
e. Üretimin standart değeri ile birim üretim maliyetleri c. MTM-1
arasında ilişki kuracak bir bilgi akışını sağlamak d. İş Örneklemesi
e. MTM-2
5. Aşağıdakilerden hangisi Veri Zarflama Analizinin son
aşamasıdır? 9. “İş Etüdü” aşağıdaki verimlilik artırma tekniklerinden
a. Girdi ve çıktı kümelerinin seçilmesi hangisi kapsamında yer alır?
b. Verilerin elde edilebilirliği ve güvenirliği a. Malzeme Esaslı Teknikler
c. Sonuçların değerlendirilmesi b. Personel Esaslı Teknikler
d. Duyarlılık analizleri c. İş Esaslı Teknikler
e. Gözlem kümesinin (Karar Verme Birimlerinin) se- d. Kalite Esaslı Teknikler
çilmesi e. Yönetim Esaslı Teknikler
10. Kârlılık değişimlerinin verimlilik değişimlerinden mi

yoksa fiyat-maliyet hareketlerinden mi meydan geldiğini ana-
liz eden ve Loggerenberg öncülüğünde geliştirilen, yaygın ola-
rak kullanılan verimlilik modeli aşağıdakilerden hangisidir?
a. Hedefler Matrisi
b. RAPMODS-Ramsay Verimlilik Modeli
c. WPMR (Oranlara İşgücü Verimliliği) Modeli
d. Sumanth Modeli
e. APC Modeli
Yaşamın İçinden
VERİMLİLİĞE ADANMIŞ BİR HAYAT ölçermiş. Bu durum, evde yangın çıktığında evi 14 saniyede
Lillian Moller Gilbreth ve Frank Bunker Gilbreth, endüstri tahliye edebilmeleri olayında gerçekten işe yaramış.
mühendisliğinin babası sayılan Taylor’dan sonra bilimsel yö- Frank Gilbreth kendi yaptığı işler için de süre tutmayı alış-
netim alanının önde gelen isimlerindendir. Psikoloji ile en- kanlık haline getirmiş. Örneğin yeleğinin düğmelerini en
düstriyi birleştiren ve insan faktörüne eğilen Lillian Gilbreth’i hızlı bir şekilde iliklemek için yaptığı ölçümler sonucunda
endüstri mühendisliğinin annesi olarak görenler de bulun- düğmeleri aşağıdan yukarıya doğru iliklemeye karar ver-
maktadır. Adlarına ödüller verilen bu çifti unutulmaz kılan miş. Çünkü yukarıdan başlayıp aşağı inince 7 sn alan işlem
ise kurdukları şirket ile ABD, Britanya ve Almanya’daki bü- aşağıdan yukarı 3 saniyede tamamlanıyormuş. Frank Gilb-
yük şirketlere “verimlilik uzmanı” olarak hizmet vermele- reth tıraş olurken ise hem sağ hem sol elinde bir tıraş fırçası
rinin yanında, özellikle iş etüdü uygulamalarını evlerinde olurmuş. Böylelikle tıraş süresini 17 sn azalttığını tespit eden
Frank Gilbreth, bir ara iki ustura kullanmaya başlamış ama
uyguluyor olmalarıdır. 12 çocukla birlikte bu denli başarılı
sonra ustura kullanımı ile 44 sn kazanmasına rağmen yara
olmalarının en büyük nedenlerinden biri de işlerini ev haya-
bandı yapıştırmak için 2 dk zaman kaybettiğini keşfettiği
tıyla bütünleştirmeleri olsa gerek…
için bu uygulamayı bırakmış. Bu noktada ilgi çeken durum
Çocukları Frank B. Gilbreth Jr. ve Ernestine Gilbreth Carey
ise çocuklarının onun derdinin yaralanmak değil, kaybettiği
tarafından annelerine ve babalarına ithafen yazılan “Cheaper
2 dk olduğunu düşünmesi… Çocuklarına teşvik anlamın-
by the Dozen” kitabı Frank Bunker Gilbreth’in ölümünden
da ödüller veren ve çocuklarının parmaklarını boyayarak
önceki aile hayatlarına ışık tutar niteliktedir. Çocukları Gilb-
eğlenceli bir biçimde daktilo öğrenmelerini sağlayan Frank
reth’lerin endüstride uyguladıkları her şeyi evde de uygula-
Gilbreth, masadaki bulaşıkların nasıl daha hızlı yerleştirilebi-
dıklarını, bu anlamda nerede şirket hayatlarının bitip, nerede
leceği konusunda bulaşıkları ikiye ayırıp iki farklı tekniği test
ev hayatının başladığını söylemenin imkânsız olduğunu ifa-
edip sürelerini karşılaştırarak karar vermelerini sağlıyormuş.
de etmektedirler.
Gilbrethler’in evinde her bir çocuk kendisinden daha büyük
Ofisi her zaman çocuklarıyla dolu olan Frank Gilbreth, iş
olan kardeşlerinden birine karşı sorumluymuş. Büyük olan,
gezilerine de çocuklarının bazen birkaçını, bazen hepsini gö-
sabahları sorumlu olduğu kardeşini giydirir, yatağını yapıp
türürmüş. Kendisini “verimlilik uzmanı” olarak çağıran fab-
yapmadığını kontrol eder, temiz kıyafetlerini ayarlar, süreç
rikalara giderken, çocukları ellerinde kalem ve not defterleri
çizelgelerini doldurup doldurmadıklarını kontrol edermiş.
ile onu takip ederlermiş. Çocukları New Jersey, Montclair’de
En büyük kardeş ise herkese karşı sorumluymuş Bu arada
bulunan evlerini “gereksiz hareketlerin elimine edildiği bir çe-
Lillian Gilbreth, bebek ile ilgileniyormuş. Sadece kendileri-
şit bilimsel yönetim okulu” olarak tanımlamaktadırlar.
ne bakabilecek olarak değerlendirilen orta sınıf çocuklar ki
Frank Gilbreth, çocukları bulaşık yıkarken fotoğraflarını
Frank de kendisini bu sınıfa dâhil etmiş, sadece kendilerine
çeker ve gereksiz hareketleri nasıl azaltıp işi daha çabuk bi-
bakıyormuş, başkaları ile ilgilenmiyormuş. Sistemin tümü-
tirebilecekleri konusunda hesap yaparmış. Banyonun kapı-
nün işlemesinden ise son olarak Lillian Gilbreth sorumluy-
sında süreç ve iş akış tabloları varmış. Aile fertleri her sabah
muş. Gilbreth ailesinin evlerinin bir şirket gibi yönetildiğine
dişlerini fırçaladıktan, duş aldıktan, saçlarını taradıktan ve
diğer bir örnek de ihale düzenlemeleri. Verandayı boyamak
yataklarını yaptıktan sonra bu tabloların ilgili yerlerine pa-
gibi her zaman yapılmayan işler için en düşük teklif usulü
raf atarlarmış. Her gece kilolarını ölçüp, grafikte işaretlerler;
ihale düzenlerlermiş. Ekstra cep harçlığı isteyen çocuklar işi
ödevlerini yaptıktan, ellerini ve yüzlerini yıkadıktan ve diş-
ne kadara yapabileceklerini imzalı kâğıtla verir, işi en düşük
lerini fırçaladıktan sonra yine paraf atarlarmış. Lillian Gilb-
teklifi veren kazanırmış.
reth, tabloda dua ile ilgili de bir bölüm koymak istemiş ancak
Bir yere pikniğe gittiklerinde bile, çocuklarının “doğal bir
babaları bunun gönüllü olması gerektiğini ifade etmiş.
öğretmen” olarak nitelendirdikleri Frank Gilbreth, etrafın-
Gilbreth’lerin hayatında metot ve zaman etüdü iç içeymiş.
da ilginç şeyler ararmış. Her bir dakikadan yararlanılması
Frank Gilbreth devamlı olarak kronometresini yanında ta-
gerektiğine inanan Frank Gilbreth’e göre yemek yemek tıp-
şırmış. Çocuklarını ıslık çalarak çağırır ve geliş sürelerini
kı giyinmek, yüz yıkamak, saç taramak gibi kaçınılmaz bir
de kronometre ile ölçermiş. Bazen onlarla oynamak istedi-
gecikme imiş. Bir karınca yuvası görünce çocuklarına, ka-
ğinde bazen de evdeki bir soruna kimin yol açtığını bulmak
rıncaların hepsinin çalıştığını ve hiçbir şeyi boşa harcama-
için çağırırmış. İyi ya da kötü neden çağrıldıklarını tahmin
dığını anlatırmış. Karıncalar, Frank’in en sevdiği yaratıklar-
edemeyen çocuklar hızla babalarının çağrısına kulak verir-
dan biriymiş. Karıncaların takım çalışmasına dikkat çekerek
miş. Frank Gilbreth ise yeleğinin cebinde her zaman taşıdı-
çocuklarının bunu bir hareket etüdü örneği olarak kabul
ğı kronometreyi kullanarak çocuklarının toplanma süresini
edebileceklerini belirtirmiş. Çocukları ise bu şeyleri unutul-
maz yapanın babası değil de anneleri olduğunu düşünürmüş. beyin deneylerinde kullanılmasını istediğini, cenazesine ge-
Onlara göre babaları bir karınca kolonisine bakınca hareket lirken çıkarılan beyni koymak üzere kabını getirmekte ha-
etüdünü görürken, anneleri yüksek derecede karmaşık bir zırlıklı olması için kafasının boyutlarını detaylı bir şekilde
medeniyet görürmüş… bildirdiği görülüyor.
Tüm bu ilginç uygulamaları yapan Frank Gilbreth’in haya- Frank Gilbreth’e bir gün birisi “Niçin zaman kazanmak isti-
tına bakıldığında gençken kardeşlerini okutmak ve ailesine yorsun? Kazandığın zaman ile ne yapacaksın?” diye sormuş.
maddi anlamda zor durumda bırakmamak için MIT’de inşa- Frank Gilbreth ise bu soruya cevaben “Neyi en çok seviyorsan
at mühendisliği okuma fikrinden vazgeçip tuğla örme işine onun için: Çalışmak için, eğitim için, güzellik için, sanat için,
girdiğini görüyoruz. Bu duruma ilk başta üzülen annesinin keyif için, çocuk oyunu oynamak için atıyorsa kalbin onun
daha sonra hangi işi yaparsa yapsın en iyisini yapmasına iliş- için” cevabını vermiştir.
kin tavsiyesi, Frank Gilbreth’in hayatına yön vermiş görünü-
yor. Daha ilk haftadan tuğlaların nasıl daha hızlı döşenebile-
ceğine ilişkin öneriler sunan Frank Gilbreth, öğretmeye değil
öğrenmeye geldiğini söyleyen ustabaşı tarafından azarlan-
mış. Fakat bir yıl içerisinde Mechanics Institute tarafından
ödül kazanmaya layık görülen bir yapı iskelesi tasarlayarak
en hızlı tuğla örücüsü olmuş.
Bir psikolog olan Lillian Gilbreth ise yeni bir alan olan yöne-
tim psikolojisine ve eski bir alan olan bir ev dolusu çocuğu
yönetme işine eğilmeye karar vermiş. O, kocasıyla birlikte
evde işe yarayan her şeyin fabrikada da işe yarayacağını ve
tam tersine fabrikada işe yarayan her şeyin evde de işe yara-
yacağını düşünmüş. Lillian Gilbreth, 6 kız (Mary, 6 yaşında
difteriden ölmüş) 6 erkek çocuğunu12 farklı birey ve 12 farklı
kişilik olarak görürken, Frank Gilbreth bir master planı hep-
sine aynı şekilde uyguluyormuş. Onun için tek bir “en iyi”
varmış.
Lillian ve Frank Gilbreth, soyadlarının tersten okunuşun-
dan hareketle adlandırdıkları ve “bir hareket birimi” olarak
tanımladıkları 17 adet “therblig” bulmuşlardır. Onlara göre
herkesin 17 adet therbligi vardır ve sahibine göre bunlar ha-
yatı kolaylaştırmakta ya da zorlaştırmaktadır. Deney alanı
olan evlerinde “tıraş olma” örneği üzerinden gidilirse: Önce-
likle kişi tıraş fırçasının nerede olduğunu gözleriyle bulma-
lıdır ki bu ilk therbligdir: “arama”. Göz, bıçağı bulduğunda
göz aramayı durdurmaktadır. Bu ikinci therbligdir: “bulma”.
Üçüncüsü “seçme”, dördüncüsü “avucuna alma”, beşincisi al-
dığı yerden yüzüne doğru “taşıma”, altıncısı ise yüzde bıçağı
“konumlandırma”dır. Bu şekilde uzayıp giden therbliglerin
sonuncusu ise “düşünmeş”dir.
“Babamız bir hareket etüdü yapacağı zaman önce her bir işle-
mi therbliglere böler daha sonra her bir therbligi gerçekleştir-
mek için gereken süreyi azaltmaya çalışırdı.” diyor çocukları.
Örneğin “arama” ve “bulma” therbliglerini kısaltmak için kır-
mızı ile işaretlermiş. “Zaman Etüdü Uzmanı” Frank Gilbreth,
tüm bu teknikleri yatak yapma, bulaşık yıkama gibi işlere de
uygularmış…
Frank Gilbreth’in sıra dışı kişiliği, kendisini kalp rahatsız-
lığı nedeniyle ölmeden önce beyin uzmanı arkadaşı Miss
Myrtell’e yazdığı mektupta da gösteriyor. Mektupta kendisi-
ne daha önce bahsettiği üzere beyninin Harvard’a götürülüp
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Yararlanılan ve Başvurulabilecek

Kaynaklar
1. c Yanıtınız yanlış ise “Verimlilik Ölçümü” konusunu Anameriç, H. (2005) Yönetim Bilgi Sistemlerinin Yönetim
yeniden gözden geçiriniz. Fonksiyonları Üzerine Etkisi, Ankara Üniversitesi Dil ve
2. a Yanıtınız yanlış ise “Verimlilik Arttırma Teknikleri/ Tarih-Coğrafya Fakültesi Dergisi, 45,225-43.
İş Etüdü/Zaman Etüdü” konusunu yeniden gözden Baines, A. (1995) Work measurement - The basic principles
geçiriniz. revisited, International Journal of Productivity and
3. b Yanıtınız yanlış ise “Verimlilik Arttırma Teknikleri/ Performance Management; 44, 7.
İş Etüdü/Metod Etüdü”konusunu yeniden gözden Barnes R. M. (1980) Motion and Time Study Design and
geçiriniz. Measurement of Work (7th Edition) John Wiley &Sons.
4. d Yanıtınız yanlış ise “Verimlilik Ölçümü” konusunu Canbek, F. (2007), Veri zarflama analizi ile İstanbul’da
yeniden gözden geçiriniz. bulunan özel hastanelerin etkinliklerinin incelenmesi,
5. d Yanıtınız yanlış ise “Veri Zarflama Analizi” konusu- Yüksek Lisans Tezi, Anadolu Üniversitesi, Sosyal Bilimler
nu yeniden gözden geçiriniz. Enstitüsü, Eskişehir.
6. a Yanıtınız yanlış ise “İş Etüdü” konusunu yeniden Chambers R.G. (2008) Stochastic productivity
gözden geçiriniz. measurement J Prod Anal 30:107–120 DOI 10.1007/
7. b Yanıtınız yanlış ise “Verimlilik Arttırma Teknikleri/ s11123-008-0082-x
İş Etüdü/Zaman Etüdü” konusunu yeniden gözden Charnes, A., Cooper, W.W., Rhodes, E. (1978), Measuring
geçiriniz. the efficiency of decision making unit, European
8. d Yanıtınız yanlış ise “Verimlilik Arttırma Teknikleri/ Journal of Operational Research, 2, 429–444.
İş Etüdü” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Coelli (2005) “An Introduction To Efficiency And
9. c Yanıtınız yanlış ise “Verimlilik Arttırma Teknikleri” Productivity Analysis”
konusunu yeniden gözden geçiriniz. Dağdeviren, M., Eraslan, E., Çelebi, F. V. (2011), An
10. e Yanıtınız yanlış ise “Verimlilik Ölçme-Değerlendir- alternative work measurement method and its
me Modelleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. application to a manufacturing industry, Journal of
Loss Prevention in the Process Industries: 24, 563-567.
Deniz, N. (2009), Türkiye’deki İllerin Göreli Etkinliklerinin
Bulanık Veri Zarflama Analizi ile İncelenmesi,
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Yüksek Lisans Tezi, Fen Bilimleri Enstitüsü, Anadolu
Sıra Sizde 1 Üniversitesi, Eskişehir.
Rassal sayı değerlerinin 450 dk. ile çarpılması sonucu elde Erdem, M.S. (2013), Metod Etüdü, Ed: Köksal Büyük, İş
edilen değerler arasında 3.Gözlem zamanını tespit etmemi- Etüdü, AÖF Yayın No: 1904, Eskişehir.
zi sağlayacak değer “306”dır. 08:00’den 306 dk. (5 saat 6 dk) Ergün S., Durmuş, Ö., Saylam Bölükbaş, N. (2012), Mikro
sonraki gözlem yapılacak saat, aradaki molalar da ilave edil- Düzeyde Verimlilik Ölçümü (APC Modeli) veMakro
diğinde 08:00’den 381 dk. (6 saat 21 dk.) sonraki zamandır. Düzeyde Çevresel Verimlilik İstatistikleri, T.C.
Sonuç olarak gözlem zamanı 14:21’e denk gelmektedir. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Verimlilik Genel
Müdürlüğü TÜSİAD/Sabancı Üniversitesi Rekabet
Sıra Sizde 2 Forumu Verimlilik Çalıştayı, 30 Kasım 2012, İstanbul.
Gilbreth Jr F.B., Gilbreth Carey E. (1963) Cheaper by the
⎛ ⎞2
⎜⎜ 20 5 (13454)− (258)2 ⎟⎟ Dozen, New York: Thomas Y. Crowell Company.
n = ⎜⎜ ⎟⎟ = 4,24 ≈ 5
⎜⎜⎝ 258 ⎟⎟ Gilbreth, L. (1958), Widening Horizons: A Presentation at the Ben
⎟⎠
S. Graham Paperwork Simplification Conference, Montebello,
gözlem alınması yeterlidir. Ön gözlem sayısı 5 olduğuna göre
Quebec, Canada.
ilave gözlem alınmasına gerek yoktur. Hata payının %5’ten
Graham, L.D. (1999) Domesticating Efficiency: Lillian
%10’a çıkarılması daha az gözlemin yeterli olduğunu göster-
Gilbreth’s Scientific Management of Homemakers,
mektedir. Burada önemli olan nokta söz konusu iş için fayda-
1924–1930, Signs: Journal of Women in Culture and
maliyet analizinin iyi yapılmasıdır.
Society, Vol 24( 3).
Güneş, T. (2006), Bulanık veri zarflama analizi, Yüksek Lisans
Tezi, Ankara Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, Ankara.
Güntürkün F. (2007), Sanayi İşletmelerinde Verimlilik Öncer, M. (2013) İşletmelerde Verimlilik Ve Kalite
Ölçme Ve İzleme, Milli Prodüktivite Merkezi, 15 Kasım Geliştirme Teknikleri, Girişimci İş Adamları Vakfı,16
2007, Bartın. Mart 2013.
Güntürkün, F., Balkan, D. (2010), Verimlilik Ölçme ve Özalp, Ş. (1977), Hareket ve zaman etüdü, Eskişehir:
Değerlendirme Eğitimi, Verimlilik İzleme ve Ölçme Eskişehir İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi Yayını No:
Bölüm Başkanlığı, Milli Prodüktivite Merkezi (Verimlilik 184/115.
Genel Müdürlüğü) Özcan, G. (2007), Veri zarflama analizi ve bankacılık
Kahya, E. (2011), İş Etüdü, Eskişehir: T.C. Eskişehir sektöründe bir uygulama, Yüksek Lisans Tezi,
Osmangazi Üniversitesi Dumlupınar Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü,
Kahya, E., Karaböcek, K. (2004), Bir Atölyede Oranlarla Kütahya.
İşgücü Verimlilik (Wpmr) Modelinin Tasarımı Özpeynirci, N. Ö. (2004), New approaches for performance
Ve Uygulaması, III. Endüstri Mühendisleri Bahar evaluation using dataenvelopment analysis, Yüksek
Konferansı TMMOB MMO İzmir Şubesi Atatürk Kültür Lisans Tezi, ODTÜ, Fen Bilimleri Enstitüsü, Ankara.
Merkezi , İzmir, 7-9 Ekim 2004. Özyiğit, T., Serarslan, M.N., Karsak, E.E. (2008), Türkiye’de
Kanawaty, G. (1997), İş Etüdü, Çeviren: Zuhal Akal elektrik üretimi için enerji kaynaklarının etkinliğinin
(Dördüncü (Düzeltilmiş) Basım), Ankara: Milli değerlendirilmesi, İTÜ Dergisi d ühendislik, 7, 55–66.
Prodüktivite Yayınları /ILO: 29. Pamir, T. C. (1984), İş Etüdü, (Geliştirilmiş II. Baskı) Ankara:
Kapanoğlu, M. (2004), Karar Destek Sistemleri Ders SEGEM Sınai Eğitim ve Geliştirme Merkezi Genel
Notları, ESOGÜ Endüstri Mühendisliği, Eskişehir. Müdürlüğü Yayın No: 69.
Krenn, M. (2011), From scientific management to Ramanathan, R. (2003), An ıntroduction to data envelop-
homemaking: Lillian M. Gilbreth’s contributions to the ment analysis- a tool for performance measurement,
development of management thought, Management & Sage Publications, New Delhi, India.
Organizational History, 6(2): 145–161. REFA Sözlüğü (1990) İşletme Organizasyonu İş Etüdü
Lesperance, J.P. (1953), Economics and Technique of Planlama ve Yöneltme, MPM-REFA.
Motion and Time Study, Dubuque, Iowa: W. M. C. Tarım, A. (2001), Veri zarflama analizi- matematiksel
Brown Company. programlama tabanlı göreli etkinlik ölçümü
Lowry S. M., Maynard H.B., Stegemerten G.J. (1940)., Time yaklaşımı, İnceleme, Sayıştay Yayınları, Ankara.
and motion study and formulas for wage incentives, Timur, H. (1984) İş ölçümü iş planlaması ve verimlilik,
(3rd Edition), New York and London: McGraw-Hill Book TODAİE Yayın No: 207: Ankara.
Company, Inc. Seri, K. (2010), Zaman Etüdünün Uzun Vadeli Verimliliğe
Mousa, F. T., Lemak, D. J. (2009), The Gilbreths’ quality Etkisi Bir Gıda Firmasında Ampirik Bir Değerlendir-
system stands the test of time, Journal of Management me, Adnan Menderes Üniversitesi Sosyal Bilimler Ensti-
History, 15 (2), 198–215. tüsü İşletme Anabilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, Aydın.
Mundel, M.E. (1960) Motion and time study: Principles Werolin, A. E. (1942), The cost accountant and time and
and practice (3rd Edition), London: Prentice-Hall motion studies, National Association of Cost Accoun-
International Inc. tants. NACA Bulletin (pre-1986); 15, pg. 121.
Niebel, B. W. (1962), Motion and Time Study an Yalçınkaya, Y. (2011), Bilişim Sistemlerinin Yönetimi ve
Introduction to Methods, Time Study and Wage Verimlilik, Anahtar Dergisi, Şubat Sayısı, Ankara.
Payment, 3rdEdition, Illionis: Richard D. Irwin, Inc. Türk Dil Kurumu İnternet Sözlüğü (Erişim Tarihi: 27 Şubat
Onur N. (2006), Çalışan ve çalışmayan kadınların aile 2012).
kaynaklarının kullanımına ve yönetimine ilişkin http://vgm.sanayi.gov.tr (Erişim Tarihi: 13 Mart 2012)
davranışları, Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü http://www.sanayi.gov.tr (Erişim Tarihi: 13 Mart 2012)
Aile Ekonomisi ve Beslenme Eğitim Bilim Dalı, Yüksek KOSGEB 2008 Yılı Faaliyet Raporu.
Lisans Tezi, Ankara. Atila Filiz http://www.kalitekontrol.net/verimlilik-analizleri.
Oruç, K. O. (2008), Veri zarflama analizi ile bulanık html) (Erişim Tarihi: 20.01.2016)
ortamda etkinlik ölçümleri ve üniversitelerde bir http://industrialtimestudy.com/productivity-analysis/ (Eri-
uygulama, Doktora Tezi, Süleyman Demirel Üniversitesi, şim Tarihi: 20.01.2016)
Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta.
4
Amaçlarımız
 İşbilim ve verimlilik arasındaki ilişkiyi açıklayabilecek,
 Çevresel ergonomik faktörleri tanımlayabilecek,
 Bireysel ergonomik faktörleri tanımlayabilecek
Anahtar Kavramlar
• İşbilim • İş
• Ergonomi • Verimlilik
İçindekiler
• GİRİŞ
• TANIMLAR
• İŞBİLİMİN TARİHİ
• İŞBİLİM-VERİMLİLİK İLİŞKİSİ
• İŞİN TANIMI
• ANTROPOMETRİ
• İNSANIN ENERJİ VERİMLİLİĞİ
• YORGUNLUK
• MONOTONLUK
• STRES
Verimlilik Yönetimi İşbilim ve Verimlilik • İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ
• İKLİM
• GÜRÜLTÜ
• AYDINLATMA
• TİTREŞİM
• ZARARLI MADDELER
• TEMİZLİK VE BAKIM
• KOKU
• ÇALIŞMA ALANININ DÜZENLENMESİ
• ARAÇ-GEREÇ ERGONOMİSİ
• MAKİNE-İNSAN ETKİLEŞİMİ
İşbilim ve Verimlilik
GİRİŞ
20. yüzyılda gerçekleşen endüstri devrimi iki temel gelişmeye yol açmıştır; insan gücünün
yerini makinelerin alması ve üretimin fabrikalarda yapılmaya başlaması. Endüstrileşme-
nin başlaması, gelişmesi, sorunları ve yol açtığı problemler tüm bilim dallarını etkilemiş-
tir. Endüstrileşmenin başlangıç aşamalarında insan varlığı göz ardı edilerek bedensel ve
zihinsel olarak çok çalışmaya zorlanmıştır. Bu durum insanlar ile yaşadıkları ve çalıştıkları
çevre arasında uyumsuzlukların ortaya çıkmasına neden olmuştur.
Her ne kadar teknolojik gelişmeler artış gösterse de başarının en önemli faktörü olan
“insan”ı göz ardı eden verimlilik artış tekniklerinin işe yaramayacağı anlaşılmıştır. Özel-
likle bilimsel yönetim yaklaşımı bağlamında önemsenmeyen insan faktörü, modern yak-
laşımlarla dikkate alınmaya başlanmıştır. Bu anlamda işbilim çalışmaları büyük önem
taşımaktadır. İnsanın yorgunluğunu en aza indirecek ve refahını arttıracak çevre ve araç-
gereç düzenlemelerinin yapılmasının değeri yeterince anlaşılamamış olmakla birlikte bu
konudaki bilinç yükselmektedir. İşbilimin temel amacı, çalışma alanı ile işgöreni birbirine
uyumlandırmaya çalışmaktır. Bu anlamda insan kapasitesi ve sınırlılık bilgilerini çalışma
alanı, iş, araç-gereç ve çevre tasarımına uygular. Bu bölümde işbilim genel olarak bireysel
(yorgunluk, stres) ve çevresel (iklim, gürültü, aydınlatma vb.) boyutlardan oluşmaktadır.
Yaş, cinsiyet, sağlık durumu, işe alışkanlık, iş deneyimi gibi ergonominin insan boyutu-
na ilişkin faktörleri etkileyen bileşenlerin bazıları hiç değiştirilemez, bazıları ise zor de-
ğiştirilebilir. Bu açıdan ele alındığında, titreşim, buhar, gaz, iş yerinin düzenleniş biçimi
gibi işgören için ek bir yük oluşturan ve büyük ölçüde değiştirebilen çevre faktörlerinin
ergonomik açıdan analizi büyük önem taşımaktadır. Ayrıca işgörenin performansının ve
kendini iyi hissetmesinin büyük ölçüde çevre faktörlerine bağlı olduğu, özellikle aydınlat-
ma ve havalandırma açısından kötü çalışma koşullarının verimliliği azalttığı göz önüne
alındığında bu bölümün önemi daha iyi anlaşılacaktır.
Bu konu sadece verimli çalışma açısından değil, işgörenin sağlığı açısından da çok
önemlidir. Bu anlamda öncelikle bireysel faktörlere sonrasında çevresel faktörlerden sı-
caklık, nem ve hava akımının birlikte ele alındığı iklim konusuna yer verilecektir. Daha
sonra sırasıyla gürültü, aydınlatma, titreşim, zararlı maddeler, temizlik ve bakım ile koku
konuları ergonomik açıdan değerlendirilecektir. İş yerinin düzenlenmesi konusundan
sonra araç-gereç ergonomisine geçilecek, son olarak insan-makine etkileşimi kapsamında
gösterge ve kontrol mekanizmalarına değinilecektir. Güncel önemi ve bu iki ana boyutun
ara kesiti olması noktasında iş sağlığı ve güvenliği konusuna ayrıca yer verilecektir.
TANIMLAR
Amerika Birleşik Devletleri’nde “insan faktörü mühendisliği”, İskandinav ülkelerinde
“biyoteknoloji”, Avrupa ve diğer ülkelerde “ergonomi”, Almanlar’da “işbilim” kavramları
birbirinin yerine kullanılan kavramlardır (Şimşek, 1994:7, Babalık, 2007:2). Yazında ay-
rıca “insan mühendisliği”, “mühendislik psikolojisi”, “teknik psikoloji” ve “iş fizyolojisi” gibi
kavramların da kullanıldığı görülmektedir. Bu kavramlar arasında Türkiye’de başlangıçta
işbilim tercih edilirken daha sonra ergonominin yaygın olarak kullanıldığı görülmektedir
(Özkul ve Anagün, 1996:8). Ancak bazı yerlerde ergonomi yerine kullanılmakla birlikte
“işbilim” kavramı, ergonominin ötesinde, insanın çalışmasının ekonomik ve sosyal yönle-
rini inceleyen bilim dalıdır. “İş süreçlerinin teknik ve sosyal alanlarla olan bağlarını analiz
eden ve aşağıda sayılan amaçlara ulaşmayı sağlayacak düzenlemeleri öneren bir bilim dalı”
(Babalık, 2007:2) olarak tanımlanan işbilimde de temel olarak amaçlanan, verimliğin art-
tırılmasıdır. Kitabın konusunun verimlilik yönetimi ile ilgili olması ve Türkçe bir kelime
olması nedeniyle “işbilim” kavramının kullanılması tercih edilmiştir. İşbilimin bünyesin-
de yer alan alt alanlar ise şu şekilde sıralanmıştır (Babalık, 2007:4):
• İş fizyolojisi (Yapılacak işin ağırlığı, çeşitliliği yönünden düzenlenmesi),
• İş yeri düzenleme (İşyerinin, kullanılan makinenin, alet ve avadanlıkların, gösterge
ve kumanda elemanlarının düzenlenmesi),
• Çevre koşulları (İklim, gürültü, titreşim, aydınlatma ve hijyen açısından iş çevresi-
nin düzenlenmesi),
• Organizasyon (İş organizasyonunun kurulması),
• İş analizi, İş etüdü (İş analizi ve iş değerlendirmelerinin yapılması).
Kısaca işin insana ve insanın işe karşılıklı uyumunu konu alan “ergonomi”, Yunanca
ergo (iş, çalışma) ve nomos (doğal yasa- kural) kelimelerinin birleşmesinden oluşmak-
tadır. İnsanın makine gibi görülemeyeceği fikrinden hareketle ortaya çıkan ergonomi,
“İnsanların anatomik özelliklerini, antropometrik karakteristiklerini, fizyolojik kapasite ve
toleranslarını göz önünde tutarak, endüstriyel iş ortamındaki tüm faktörlerin etkisi ile olu-
şabilecek, organik ve psikososyal stresler karşısında, sistem verimliliği ve insan-çevre uyumu-
nun temel yasalarını ortaya koymaya çalışan çok disiplinli bir araştırma ve geliştirme alanı”
(Erkan, 2003:17) olarak tanımlanmaktadır.
Diğer bir tanımda ise ergonomi “işyükü ve çalışma gücünün en iyi şekilde dengelenip,
hem çalışanın sağlığını koruyan, hem de üretimin artmasını sağlayan insan- makine-çevre
sisteminin başarılması için biyolojik bilginin anatomi, fizyoloji ve deneysel psikoloji alanla-
rında da uygulanması”dır (Şimşek, 1994:9) şeklinde ifade edilmiştir. Sonuç olarak ergo-
nominin temel çekirdeğinin işgören-makine ilişkisi olduğu ve ergonominin ana hedefinin
insan yetenekleri ile işin gerektirdikleri arasında iyi bir denge kurmak olduğu söylenebilir.
Ergonominin Sınıflandırılması
İşbilimin alt dalı gibi düşünülen ergonomi, endüstriyel psikoloji, iş etüdü, insan biyo-
dinamiği gibi alanları çatısı altında toplayan, disiplinlerarası bir yaklaşımdır. Ergonomi
kapsamındaki bilimsel alanlardan bazıları antropometri, fizyoloji, psikoloji, enformasyon,
organizasyon ve iş güvenliğidir. Ergonomi son yıllarda olağan dışı derecede genişletilmiş
ve boyutları tam bir açıklık kazanamamıştır. Bazı kaynaklarda ergonominin “makroer-
gonomi” ve “mikroergonomi” olmak üzere ikiye ayrılmış olduğu görülmektedir. Sosyal
bilimci ve endüstri mühendislerinin iş akışının sistematik düzenlenmesi (iş organizasyo-
nu) iş etüdü, zaman etüdü, iş değerlendirme, personel yönetimi vb. çalışmalar makroergo-
nomi içerisinde gerçekleştirilen çalışmalara örnek olarak verilebilir. Mikroergonominin
konularını ise endüstri ve makine, iş, çevre koşulları ve insan-makine etkileşiminin analizi
oluşturmaktadır (Babalık, 2007:4).
4. Ünite - İşbilim ve Verimlilik 97
Bazı kaynaklarda ise (Hazer, 2012:4) ergonomi uzmanlık alanlarına göre; fiziksel,
bilişsel ve örgütsel ergonomi olarak üç farklı şekilde incelenmektedir. Bu kapsamda, in-
sanın fiziksel aktiviteleri ile ilgili olarak anatomik, antropometrik, fizyolojik ve biyome-
kanik özellikleri ile ilgili konular fiziksel ergonomi; insan ile sistemin diğer unsurları ara-
sındaki ilişkiyi zihinsel süreçler açısından inceleyen bilişsel ergonomi; örgütsel yapıları,
politikaları ve süreçleri de içeren sosyo teknik sistemlerin en iyilenmesi ile ilgili konular
ise örgütsel ergonomi içerisinde değerlendirilmektedir. Fiziksel ergonomi, klasik ergono-
mi olarak da tanımlanmış; zamanla zenginleşerek sadece endüstri mühendisliği değil;
inşaat, mimarlık, makine ve elektronik mühendisliği, endüstriyel tasarım, tıp, uygulamalı
psikoloji, davranış bilimleri, örgüt kuramları gibi alanlar da ergonominin bulgularından
yararlanmaya başlamıştır. Teknolojinin ilerlemesiyle birlikte düşünme, problem çözme
ve karar verme fonksiyonlarını içeren bilişsel faaliyetlere dönük bilişsel ergonominin
önemi artmaya başlamıştır.
İŞBİLİMİN TARİHİ
İnsanlar tarih boyunca çevrelerini ve çalışma ortamlarını iyileştirme çabasında olmuşlar-
dır. Omuzlarda dengeli ve simetrik bakraçlarla yük taşınması, evlerde karanlık oda olma-
masına dikkat edilmesi vb. gibi çalışmalar bu duruma örnek gösterilebilir ve bunlar çeşit-
lendirilebilir. Ancak daha önce yapılan çalışmalar sistematik hâle getirilmemiş ve bilimsel
bir temele oturtulmamıştır.
Bu anlamda 1633–1714 yılları arasında yaşayan Bernardino Ramazzini’nin mesleki ve
endüstriyel tıp alanındaki çalışmalarının işbilim ile yakından ilişkili ilk bilimsel çalışma-
lar olduğu ifade edilmektedir. Ramazzini meslek hastalıkları üzerinde çalışmış ve 1700’de
yazmış olduğu “Diseases of Workers” (İşgörenlerin Hastalıkları) adlı kitapta kimyasalları,
toz, metal gibi zararlı etkileri ve tekrarlı hareket problemini incelemiştir.
1857 yılında Polonyalı bir bilim adamı olan Wojciech Jastrzebowski “ergonomi” ke-
limesini bir makalesinde ilk kez kullanmakla birlikte sistematik çalışmalar bu yayından
yaklaşık 100 yıl sonra başlamaktadır (Babalık, 2007:7). Tarihsel açıdan bakıldığında,
“bilimsel yönetim yaklaşımı”nın kurucusu sayılan Taylor’un “iş hevesi konusuna ücret
yaklaşımı” çalışması bu anlamda önemli görülen çalışmalardandır. Ancak Taylor insan
faktörünü sadece ekonomik olarak incelediği, insanı bir makine olarak gördüğü, insa-
ni değerleri önemsemediği, anatomi ve fizyoloji bilgileri eksik olduğu için eleştirilmiş-
tir. İşbilim konusuna temel katkının 1910’larda Frank ve Lillian Gilbreth tarafından “İş
ve Zaman Etüdü” çalışmaları ile yapıldığı ifade edilmektedir. Gilbreth’ler bir işin en az
yorgunluk ve en kısa zamanda yapılabilmesi için bir dizi kurallar geliştirmişlerdir. Bu ne-
denle bazı kaynaklarda Gilbreth’ler işbilimin kurucuları olarak adlandırılmıştır. Uygula-
malı psikoloji çalışmaları yapan William James ve iş başında enerji harcamayı ölçmek için
oksijen tüketimi formülü geliştiren Douglas da bu süreçte çalışmalarıyla öne çıkan di-
ğer bilim adamlarıdır.“Endüstriyel Örgütsel Psikoloji”nin kurucusu sayılan Münsterberg
(1863–1916) ise işte monotonluğu ve yorgunluğu, sosyal ve fiziksel etkileri incelemiştir.
1913 yılında “Psychology and Industrial Efficiency” (Psikoloji ve Endüstriyel Etkinlik)
adlı kitabı yazmıştır (Hazer, 2012:6).
Bilimsel yönetim yaklaşımı çerçevesinde 1924–1930 yılları arasında Mayo ve arka-
daşları tarafından Western Elektrik Şirketi’nde gerçekleştirilen Hawthorne Araştırmaları-
nın sonuçları insani ilişkiler yaklaşımının doğmasına neden olmuştur. “İnsan” unsurunu
dikkate almayan klasik teorinin ışığında ışıklandırma, ısıtma, dinlenme zamanları gibi
fiziksel iyileştirmelerin derecesi arttıkça verimlilik artacağı düşünülürken verimlilik ar-
tışının işgörenin isteklendirilmesi, iş tatmini ve aralarındaki ilişkiler gibi sosyal faktörler
tarafından açıklanabileceği sonucuna varılmıştır. Davis ve Brouho, “endüstride fizyoloji”
ve özellikle “iş tasarımında çalışma fizyolojisinin kullanımı” üzerinde çalışmıştır.
Tarihsel anlamda temel gelişmenin İkinci Dünya Savaşı süresince insan-makine ara
kesitinde yaşanan sorunların giderilmesine yönelik olarak gerçekleştirilen çalışmalar ol-
duğu bilinmektedir. Avrupa ve Amerika’da ergonomik çalışmalar farklı kulvarlarda yü-
rütülmüştür. Amerika daha çok uçak ve silahla ilgili çalışmalar gerçekleştirirken, Avru-
pa daha çok ağır çalışma koşullarının ortaya çıkardığı fizyolojik problemlerin çözümü
konusuna eğilmiştir. Savaş sonrası dönemde 1940’ların sonlarına doğru Amerikan Hava
Donanması’nda Mühendislik Psikolojisi bölümü kurulurken, 1957’de Amerika İnsan Fak-
törleri Derneği kurulmuştur. İngiltere’de ise 1949’da “Ergonomi Araştırma Konseyi” ku-
rulmuştur. 1961 yılında Stockholm’de “Uluslararası Ergonomi Birliği” kurulmuş ve “Dün-
ya Sağlık Örgütü” ile birlikte çalışmalar gerçekleştirmişlerdir (Özkul ve Anagün, 1996:12).
1963 yılında Asmussen ve Paulsen’in aydınlatma endüstrisinde enerji harcamalarının
yaş, cinsiyet ve aerobik kapasiteleri ile ilişki açısından yaptığı araştırma da işbilimin geli-
şimi açısından önemli olmuştur. 1950-1970’ler işbilimin endüstri alanında yayılmasının
yaşandığı dönemdir. 1951’de Karlin, Bell Labaratuarları’nda Kullanıcı Tercihleri Araştır-
ma Departmanı’nı kurmuştur. 1980’ler ile birlikte sağlık ve güvenlik konuları konuşul-
maya başlamıştır. Bu dönem yaşanan Three Mile Island ve Çernobil gibi nükleer kazalar,
Hindistan’da yaşanan Union Carbide felaketi gibi bazı trajik kazaların da etkili olduğu ifa-
de edilmektedir. 1980 ve 1990’larda bilgisayar ve bilimdeki gelişmelerle birlikte işbilimin
geliştiği ifade edilmektedir.
Türkiye’de bu konudaki çalışmalar ilk kez Milli Prodüktivite Merkezi (MPM) tarafın-
dan 1976 yılındaki bir seminerde ele alınmıştır (Hazer, 2012:9). İlk kez 1987 yılında dü-
zenlenen “Ulusal Ergonomi Kongresi”, Türkiye’de gerçekleştirilen ergonomik çalışmalar
açısından oldukça önemlidir. Türkiye’de gerçekleştirilen çalışmalara bakıldığında ergono-
minin tanıtımında İTÜ, ODTÜ gibi üniversiteler ile şu anki adı Sanayi ve Verimlilik Genel
Müdürlüğü olan (MPM)’nin etkili olduğu görülmektedir.
İŞBİLİM-VERİMLİLİK İLİŞKİSİ
İşbilimin amaçlarından biri verimliliğin arttırılmasıdır. Bunun yanında zararsız, yapıla-
bilir, dayanılabilir iş koşullarını sağlamak; iş içeriği, işin çevre koşulları ile ilgili sorunları
incelemek, kuralları belirlemek; işgörene işin özelliğine uygun serbestlik vererek, yetene-
ğini geliştirmek ve işgörenin yaptığı işten mutlu olmasını sağlamak diğer amaçlar arasında
sayılabilir (Babalık, 2007:2).
Üretim sistemleri tasarımında işbilime ilişkin faktörler göz önüne alınmadığında bazı
problemlerin ortaya çıkması olasıdır. Bu problemlerden biri verimin azalmasıdır. Diğer
problemler şu şekilde sınıflandırılabilir (Özkul ve Anagün, 1996:9):
• Kayıp zamanlar artar.
• Devamsızlık ve işten ayrılmalar artar.
• İşle ilgili hatalar artar.
• İş kalitesi düşer.
• Çalışanların fiziksel ve psikolojik sağlık sorunları ortaya çıkar.
• İnsan daha fazla yorulur.
• İş güvenliği sorunları ortaya çıkar.
• Çalışma ortamının insana zarar vermesini engellemek.
• Gereksiz ve aşırı zorlanmalar yüzünden yorulmayı ve yıpranmayı önleyerek insan
faktörünü korumak.
İşbilim çalışmaları kapsamında çevrenin tasarlanması ve düzenlenmesine geçilmeden
önce ilk aşamada insan ve çevresi arasındaki etkileşimin incelenmesi gerekmektedir. Bu
inceleme noktasında iş etüdü çalışmaları, kilit öneme sahiptir. İş etüdünün alt dalları olan
hareket ve zaman etüdünün temel amaçlarından biri işleri kolaylaştırarak yorgunluğu
azaltmaktır. Metot etüdü sonucunda önerilen yeni sistem kısa sürede değerlendirildiğin-
de başarılı gibi görünse de ergonomik faktörler dikkate alınmadığında uzun dönemde
sistemin başarısız olması kaçınılmazdır. Bu anlamda ergonomiden geniş bir kavram olan
işbilimin, metot etüdünü de içerdiği görülmektedir.
Doğal iş koşullarını göz ardı ederek iş-zaman etüdü çalışmaları yapmak ve standart
süreleri tespit etmeye çalışmak da sıkıntı doğurabilir. Bu anlamda iş etüdü çalışmaların-
da ergonominin dikkate alınması önemlidir. İş etüdü çalışmalarında ancak gerçek işlem
süreleri ve gerçek dinlenme payları dikkate alınırsa ergonominin asıl amacı olan insanca
iş görme yolunda gelişim sağlanabileceği ifade edilmektedir. Sistemin en iyilenmesi ama-
cıyla yapılacak değerlendirmelerde temel yaklaşımlar arasında ergonomik değerlendir-
meler, fizyolojik işyükü değerlendirmeleri, iş istasyonu analizleri ve iş etüdü yaklaşımları
bir arada bulunmaktadır. Ergonomi- iş etüdü ilişkisinde verimlilik ve çalışma koşulları
arasındaki yakın ilişkiye de değinmek gerekmektedir.
Gilbreth’in çalışmaları incelendiğinde hareket tekniği açısından işyerinin düzenlen-
mesi incelenirken üç temel prensibin dikkate alındığı görülmektedir:
• Hareketin basitleştirilmesi: Uzanma, tutma, getirme, ayarlama ve yerleştirme gibi
temel hareketlerin işgören tarafından en az derecede zorlanarak ve en kısa sürede
nasıl yapabileceğinin araştırılması. Örneğin, yarık başlı civatanın düz bir tornavida
sıkılması yerine çarpraz yarıklı tornavidanın yıldız tornavida ile sıkılması gibi.
• Hareketin yoğunlaştırılması: Hareket basitleştirildiğinde aynı anda her iki elin kul-
lanılmasına yönelik incelemelerin gerçekleştirilmesi.
• Hareketin mekanikleştirilmesi ve otomatikleştirilmesi.
Ergonominin diğer bir ilgi alanı olan iş sağlığı ve güvenliği açısından değerlendirildi-
ğinde iş kazalarının %30’unun elle taşıma işlemlerinde meydana geldiği görülmektedir. İş
etüdü çalışmaları sonucunda işlem süreleri ve taşıma mesafeleri azaltılması, söz konusu
kazaların azaltılması adına önemlidir. Kanawaty, diğer kazaların önemli bir bölümünün iş
etüdleri öncesi yapılacak süreç çözümlemeleri, iş akım şemaları ve eleştirici incelemeler ne-
ticesinde tehlikeli görülen işlemlerin ortadan kaldırılarak önlenebileceğini iddia etmiştir.
İş yerinde yapılacak iş analizleri aracılığıyla işin her bir faaliyeti (oturma, yürüme, yük
taşıma, kaynak yapma, cıvata sıkma vb.) ve bu faaliyetlerin süresi tespit edilmektedir. Bu
faaliyetler için harcanan enerjinin tespit edilmesinde de faaliyet süresi önemli bir veridir.
İŞİN TANIMI
İş temel olarak zihinsel ve bedensel faaliyette bulunarak bir çıktı oluşturmaktır. İşbilime
konu olan işin iş, çalışma yeri ve işi yapan kişi olmak üzere üç boyutu bulunmaktadır. İş
çeşitli şekillerde sınıflandırılabilir. Temel olarak işleri “fiziksel” ve “zihinsel” olarak ikiye
ayırmak mümkündür. Ancak hiçbir işin salt enerji veya salt bilgi işi olmadığı gözden
kaçırılmamalıdır.
Fiziksel (Enerjiye Dayanan) İş: Bedensel faaliyetlerle ortaya konan iştir, kaslarda üre-
tilen kuvvetin dışa dönük uygulamasıdır. Yaş, cinsiyet, vücut yapısı, yorgunluk, egzersiz,
sıcak-soğuk, isteklendirme (motivasyon) ve duygusal durum ve duruş şekli gibi faktörler
kas dayanıklılığını ve gücünü etkilemektedir. İş yaparken yanlış beden konumu büyük
oranda performans kaybı yaşanmasında neden olur. Özellikle sırt, boyun ve bacaklarda
rahatsızlığa neden olmaktadır. Fiziksel işler statik (bir cismin, aletin hareketsiz tutulması,
kaslar uzun süre kısalmış konumda yani gergin kalır, çok yorucu) ve dinamik (kas gerilme
ve dinlenmesi art arda, daha az yorulma) işler olmak üzere iki grupta incelenmektedir.
Zihinsel (Bilgiye Dayanan/Mental) İş: Bilginin işlenmesi ve üretilmesi şeklinde zi-
hinsel faaliyetlerle ortaya konan iştir. Mental işi birbirini etkileyen 3 faktör oluşturur:
• İşin zorluk derecesi,

• Psikolojik ve fiziksel bir sistem olarak insanın kendisi,
• İş koşulları ve işe gönüllü olmaya da bağlı olarak kişinin zihinsel performans
yeteneği.
Mental faaliyetlerden gelen yükü ve onun oluşturduğu zorlanmayı iş psikolojisi ince-
ler. Mental faaliyetlerde iş yükünü, zorlanmayı, performansı ölçebilen ve genel kabul gör-
müş bir yöntem henüz mevcut değildir. İş psikolojisinin başlıca uğraş alanı, çalışma haya-
tında grupların veya tek tek kişilerin iş yaşamlarının psikolojik düzenlenmesi ve kontrol
edilmesini gerçekleştirmek, iş koşullarının işgörenlere etkisini incelemektir.
İnsanın hem fizyolojik hem de psikolojik performans kapasitesini belirleyen 3 temel
faktör; yetenek, öğrenimle kazanılan bilgi ve pratik ile elde edilen deneyimdir. Bilgi ve
deneyim kolay ölçülebilse de yeteneği ölçebilmek zordur. Yetenek, doğuştan sahip olunan
özellik olsa da büyüdüğü aile olmak üzere yaşam çevresi yeteneğin gelişmesi veya körel-
mesinde önemli rol oynar. Mental faaliyet gerektiren iş yerlerinde, işgörenin zorlanmasını
arttıran faktörler;
• Sürekli olarak yüksek derecede dikkatli olma zorunluluğu,
• Ürünün kalitesini, işletme veya çalışanların güvenliğini etkileyecek konularda ka-
rar verme ve sorumluluk üstlenme,
• Monotonluk (dikkati azaltma etkisi),
• İnsan ilişkilerinin azlığı veya sosyal izolasyondur.
İşler hafif, orta, ağır gibi subjektif olarak da sınıflandırılabilir. Saula ve ark. işleri in-
sanların kullandıkları aerobik kapasiteye göre beş gruba ayırmıştır: Bitkinliğe neden olan
işler, maksimal iş, maksimum altındaki işler, zorca işler, hafif işler. İşbilim açısından bü-
yük önem taşıyan konu işin insanileştirilmesidir. Söz konusu işi yapan kişinin kullandı-
ğı insansal kaynaklar dört bölümde incelenmektedir: davranışlar, tutum ve ilgiyi içeren
duygusal öğe; bilgi, düşünme ve beceriyi içeren zihinsel öğe; işi yapan kişinin zamanı ve
görevlerin zamanlanmasını içeren zamansal öğe; işin yapılması sırasında vücudun kulla-
nılmasını içeren fiziksel öğe.
ANTROPOMETRİ
Yunanca Antrop(o)s (insan) ve metikos (ölçü) (bazı kaynaklarda“metrein” (belirleme))
kelimelerinin birleşmesinden oluşan antropometri “insan vücudu ölçülerini konu edinen
bilim dalı”dır.İnsan hareketlerinin baş, gövde ve üst taraf ile alt taraf açısından sınırlı olu-
şu antropometrik çalışmalar açısından önemlidir. İnsanın ölçüleri değiştirilemeyeceğine
göre insan-makine sistemlerinin insana göre tasarlanması gerekliliği açıktır. Özellikle er-
gonomi kapsamında işin insan ile uyumlandırılması amacıyla incelenen vücut duruşu,
görme açısı, çalışma yeri yüksekliği, çalışma alanı genişliği gibi kavramlar antropometrik
veriler sonucunda tespit edilebilmektedir. İş yerindeki makinedeki sabit gösterge, kuman-
da aletleri, iş için kullanılan el aletlerinin tasarımında da insan boyutları dikkate alınma-
lıdır. İnsan makine sistemlerinin antropometrik verilere göre tasarlanması bu sistemlerin
emniyetliliği, kullanıcının sağlığı ve işleyişte etkenlik açısından da önemlidir.
Antropometrik veriler cinsiyet, yaş ve ülkeye göre değişiklik gösterir. Amerikan vü-
cut ölçülerine göre hazırlanan kıyafetlerin Türk insanıyla uyumsuzluk göstermesi bundan
dolayıdır. Bu nedenle ürünler antropometrik veriler dâhilinde belli oranları kapsayacak
şekilde üretilmektedir. Örneğin bir iş yerinde aritmetik ortalamaya göre kapı yüksekliği
seçilseydi, işgörenlerin %50’si o kapıdan geçerken başlarını az veya çok eğmek zorunda
kalırdı. Antropometri “statik” ve “dinamik” antropometri olmak üzere iki grupta ince-
lenebilmektedir. Statik antropometri verileri, iş hayatında devamlı hareket hâlinde olan
insanlar için dinamik antropometri çalışmalarında kullanılmaktadır.
İş yerinin doğru düzenlenmesinde antropometrinin yararları şu şekilde sıralanabilir
(Babalık, 2007:45):
• İnsan vücudunun tümü veya iş açısından baş, kol, ayak, bacak gibi organların
boyutları,
• Vücudun doğal konumu,
• Eklemlerin hareket alanı, eklemlerle birbirine bağlı elemanların boyutları, ulaşım
mesafeleri,
• Ulaşılabilen hacim içerisinde uygulanabilen kuvvetler,
• Anatomik-optik, bakış ve görüş alanlarının sınır şartlarını ve gözün rahat bakış
eksenini de dikkate alarak hacimsel olarak görülebilecek bölgenin belirlenmesi.
Detaylı antropometik hesaplar için Murrell (1965) tarafından yazılan “Ergonomics, Man in
his working environment” adlı kitaba başvurabilirsiniz.
Genetik yapı ve çevresel faktörlerin etkileşimi sonucunda her toplumun kendine özgü
antropometrik boyutları ortaya çıkmaktadır. Bu farklılıklardan yola çıkılarak, her türlü
alet, makine, yapı ve donanımın, popülasyonun özelliklerine uygun tasarımı ve üreti-
minin yanı sıra toplumların sağlık ve sosyoekonomik durumunun değerlendirilmesi de
mümkün olmaktadır.
Tarihsel araştırmalar M.Ö. 5. yüzyılda Hipokrat ve Heredot’un yazılarında insan po-
pülasyonları arasındaki yapısal farklılıklar ile beden oranları konusuna değindiklerini
göstermektedir. İnsanın antropometrik ölçümlerine ilişkin ilk modern araştırmanın ise
18. yüzyılda çocukların fiziksel gelişimleriyle ilgili olarak C.F. Jampert (1754) tarafından
ortaya konulduğu ifade edilmektedir. Türkiye’de ise ilk çalışma 1917 yılında Nafi Atuf
(Kansu) tarafından gerçekleştirilmiş, uygulama 125 kız ve 156 erkek öğrenci üzerinde ya-
pılarak Muallim Dergisi’nde yayınlanmıştır. İlk ülke geneli çalışma ise Afet İnan ve Şevket
Aziz Kansu’nun önderliğinde İstatistik Umum Müdürlüğü ve pek çok kurumun katılımıy-
la 1937 yılında 64 bin yetişkin kadın ve erkek üzerinde yapılan çalışmadır.
Genellikle Türkçe yazılmış ergonomi kitapları dâhil olmak üzere antropometri konu-
sunda yabancılara ait vücut ölçülerinin verildiği gözlenmektedir. Bu bölümde ise Türk
insanının antropometri ölçülerine ilişkin Ankara Üniversitesi Dil ve Tarih-Coğrafya Fa-
kültesi Antropoloji Bölümü Öğretim Üyeleri’nin 2004–2005 yıllarında gerçekleştirilen ve
TÜBİTAK tarafından desteklenen antropometrik alan araştırmasının sonuçlarının kulla-
nılması uygun görülmüştür. 20–65 yaş arası için gerçekleştirilen çalışma sonuçları Tablo
4.1, Tablo 4.2 ve Tablo 4.3’te milimetre cinsinden verilmiştir. Söz konusu değerler diğer
ülke sonuçları ile karşılaştırıldığında erkek ve kadınlarda boy uzunluğunun Amerika
Birleşik Devletleri ve gelişmiş Avrupa ülkeleri değerlerinden düşük olmakla birlikte büst
yüksekliğinin yüksek olduğu saptanmıştır.
Tablo 4.1 Kadın Ortalaması Erkek Ortalaması

Türk İnsanına
Ait Ortalama Boy (cm) 155.03 168.88
Antropometrik Veriler Ağırlık (kg) 67.12 74.74
(Uzunluk-mm)
Büst Yüksekliği 820.74 887.27
Kaynak: Güleç ve ark. Alttaraf Yüksekliği 869.14 964.20
2009:192
Diz Yüksekliği 477.60 522.99
Alt bacak Yüksekliği 431.77 483.85
Kafa Uzunluğu 176.77 748.54
Tüm kol Uzunluğu 683.68 748.54
Üst kol Uzunluğu 325.72 353.11
Ön kol Uzunluğu 237.17 269.22
Kalça-Diz Uzunluğu 548.36 557.67
Üst bacak Uzunluğu 464.84 475.03
Ayak Uzunluğu 236.19 261.48
El Uzunluğu 180.27 195.54
El parmak Uzunluğu 93.26 106.74

Türk İnsanına
Ait Ortalama Baş Genişliği 148.50 155.68
Antropometrik Veriler Omuz Genişliği 361.10 393.65
(Genişlik-mm)
Göğüs Genişliği 269.12 293.48
Kaynak: Güleç ve ark. Dirsek Genişliği 59.56 68.10
2009:192
El Genişliği 76.34 86.79
Kalça Genişliği 309.49 312.05
Diz Genişliği 88.05 98.20
Ayak Genişliği 91.70 102.77
Göğüs Genişliği 203.90 212.53

Türk İnsanına
Ait Ortalama Boyun Çevresi 338.10 376.59
Antropometrik Veriler Gevşek Biseps Çevresi 286.69 283.83
(Çevre-mm)
Elbilek Çevresi 164.84 176.37
Kaynak: Güleç ve ark. Bel Çevresi 869.13 891.95
2009:193–194
Basen Çevresi 1042.13 976.39
Baldır Çevresi 356.91 358.65
İNSANIN ENERJİ VERİMLİLİĞİ

Hiçbir iş yapmadan yatan bir insan düşünelim. Bu insan sadece vücut ısısını sabit tutmak
için bile enerji harcamaktadır. Bu insan belli bir işi yapmak istediğinde ise işin ağırlığına
bağlı olarak belli oranda enerji sarf etmesi gerekmektedir. Söz konusu yapılan işin ağırlı-
ğına göre harcanan enerji, “iş çevrimi” olarak tanımlanmaktadır. İş çevrimi, 8 saatlik bir
vardiyada 2.100–10.500 kJ arasında değişmektedir. Dinlenme hâlinde 0,004 litre/dk. olan
“oksijen ihtiyacı” da, yine yapılan işe bağlı olarak, 15–20 katına kadar çıkabilmektedir.
İnsan vücudu bir makineye benzetilirse, tüm kaynakların olduğu gibi enerjinin de ve-
rimli kullanılması gerekliliği görülecektir. Enerji tüketimi değerlendirilirken göz önünde
bulundurulması gereken faktörler şunlardır:
• İşin özellikleri,
• Her hareketin tekrar sayısı,
• İşin yapıldığı süre,
• Vücut pozisyonu, duruş ve oturuş şekilleri.
Bu faktörlerden ilki, bu bölüm kapsamında daha önce incelenmiştir. Hareketlerin in-
celenmesine “Metod Etüdü”, işin yapıldığı süre faktörünün incelenmesine “İş Ölçümü”
ve “Zaman Etüdü” konularında bir önceki ünitede detaylı yer verilmiştir. Bu durum, söz
konusu konuların birbirleriyle yakın ilişkide olduklarının bir göstergesidir. Vücut pozis-
yonları, duruş ve oturuş şekilleri ise bu bölümde incelenecektir.
Vücut pozisyonu ile enerji arasında yakın bir ilişki bulunmaktadır. Şekil 4.1’de farklı
pozisyonlar için harcanan enerji artış oranları görülebilmektedir. Özellikle bel ve sırt kas-
larının yoğun olarak kullanılarak yapılan işlerde enerji gereksiniminin artışı oldukça yük-
sektir. İnsanın vücut pozisyonu, kendi idaresinde olduğu için ergonomik açıdan insanın
bilinçlendirilmesi büyük önem taşımaktadır.
Şekil 4.1
Farklı Konumlar İçin
Harcanan Enerji Artış
Oranları
Kaynak: Babalık,
2007:105
3-5 % 8-10 % 50-60 % 30-40 %
İş yapabilme gücü şeklinde de ifade edilen enerji ihtiyacı, gün boyunca alınan yiyecek-
lerden karşılanır.Yiyeceklerle alınan enerji, kaslar aracılığıyla fiziksel işe dönüşmektedir.
Günlük enerji ihtiyacının %50-60’ının karbonhidratlardan, %25–30’unun yağlardan, %5–
10’unun proteinlerden karşılanması gerekliliği göz önünde bulundurulduğunda, verimli
enerji yönetimi için dengeli beslenmenin önemi ortaya çıkmaktadır. İnsan, bir gün içeri-
sinde yapılan işlerin ağırlığına, yaşa ve cinsiyete göre değişen miktarlarda enerji harcar.
İnsanın sağlığını koruyabilmesi için, toplam enerji harcamasının, yiyeceklerle sağlanan
enerjiye eşit olması gerekir.
İnsan Vücudunun Doğru Kullanımı

Bir işin yapımında kullanılan ilk ve en önemli araç, dolayısıyla işbilimin en önemli un-
suru, insandır. İnsanın vücudunu doğru kullanması sistemin sürekliliği açısından çok
önemlidir. Çalışma alanı ve araç-gereçler ergonomik olarak tasarlansa bile iş yaparken
insan vücudu doğru kullanılmadığı taktirde bu durum uzun vadede sorun oluşturacaktır.
İşbilimin amaçlarından biri de çalışma duruşlarının iyileştirilmesiyle, çalışanın yetenek-
leri ve iş gerekleri arasında bir denge sağlanmasıdır. Sonuç olarak işgören sağlığı ve iş
güvenliği temini ile sistemin toplam verimliliği iyileştirilebilecektir.
Çalışma duruşu, işgörenin çalışma süresince baş, gövde, kol ve bacaklarının aldığı po-
zisyonu ifade eder. Ramazzini 1713 yılında yaptığı çalışma ile uygun çalışma duruşlarının
önemini ortaya koymuştur. Bu çalışmada düzensiz hareketlerin ve doğal olmayan duruş-

ların insan vücuduna zararlı sonuçları gösterilmektedir. Ramazzini’nin araştırması, statik
görevlerde çalışan işgörenlerde çeşitli kas-iskelet sistemi rahatsızlıklarının daha sık gö-
rülmekte olduğunu ve bu durumun uzun vadede ciddi rahatsızlıkların oluşmasına sebep
olduğunu göstermektedir. Ergonomik risk faktörleri aşırı güç, yüksek tekrar ve uygunsuz
duruş şeklinde tanımlanmış, bu faktörlerin etkisi ile kol ve sırttaki kas-iskelet sistemi ra-
hatsızlıklarının başladığı tespit edilmiştir.
Grandjean’in araştırmasına göre; işgörenler 8 saatlik vardiya boyunca;
• 58 dakika yürüme,
• 3 saat 55 dakika ayakta durma,
• 1 saat 30 dakika dayanarak ayakta durma,
• 1 saat 2 dakika eğilerek ayakta durma
işi yapmaktadır. Bu çalışma ile statik zorlanma sonucunda 200 çalışandan 79’unda
sağlık sorunu ortaya çıktığı rapor edilmiştir. Çalışma duruşun bilimsel olarak çeşitli tek-
nikler kullanılarak analiz edilebilmektedir. LMM 1 kaldırma, tutma, taşıma işleri ile ilgili
kas iskelet sistemi maruziyetini ölçen bir tekniktir. LMM 2 ise itme - çekme işleri ile ilgi-
lidir. OWAS (Ovako Working Postures Analysing System-Ovako Çalışma Duruş Analiz
Sistemi) ise işgörenin kas-iskelet sistemindeki yüklenmeyi gözleme dayalı olarak incele-
yen çalışma duruşu analiz yöntemidir.
Vücut pozisyonu enerji harcanmasını en alt düzeyde tutmak üzere ayarlanabilir. İnsan
vücudunu ergonomik olarak kullanmak ve dolayısıyla harcanan enerji miktarını en aza
indirmek için bazı temel noktalara dikkat etmek önemlidir:
• Omurganın doğal eğriliğini koruyacak şekilde dik durmak
• Doğru nefes almak
• Ağırlık merkezini dengede tutmak
• Gereksiz hareketlerden kaçınmak
• Ani ve sert hareketlerden kaçınmak
• İşi vücuda yakın tutmak
• Vücudun her iki tarafından eşit derecede yararlanmak, tek bir tarafa yüklenmemek
• Vücut kaslarını etkili bir şekilde kullanmak
➢ Ağır işleri yaparken sırt ve bel kaslarını zorlamamak, kol ve bacak kasları gibi
kuvvetli kaslardan yararlanmak
➢ Yerden bir şey alırken veya yerdeki bir işi yaparken, dizleri büküp, kalça kaslarına
yüklenmek
➢ Ağır eşyaları kaldırırken ve taşırken, dik durmak, bükülerek bel kaslarına yük-
lenmemek
• İşin süresine ve ağırlığına göre çalışma pozisyonunu doğru tespit etmek
➢ Uzun zaman alan, yüksek hareket hassasiyeti gerektiren, ayakla kumanda edil-
mesi gereken aletlerle çalışılan ve fazla enerji harcaması gerektirmeyen (hafif)
işler için oturma pozisyonunda çalışmak
➢ Fazla kol ve bacak hareketleri gerektiren, büyük kuvvetlerin uygulanması gere-
ken, hareket alanının geniş olduğu, gösterge ve kumanda elemanlarının birbirin-
den uzakta olduğu, oturulan konumda hepsinin bir arada görülemediği ya da
ağır fiziksel çalışmalar için ayakta durarak çalışmak
• Sürekli oturma veya ayakta çalışma yerine, isteğe bağlı olarak zaman zaman otura-
rak, zaman zaman da ayakta durmak
Hiçbir iş yapılmayan durumda omurganın doğal S şeklini korumadan ayakta dikilmek
bile düzgün nefes alamamaktan başlayarak, postür bozukluğu, sırt ağrıları vb. problemle-
re neden olabilmektedir. Bir insanının duruşu hatalı, belli bir pozisyonda uzun süreli sü-
rekli duruyor ve tek bir organ sürekli kullanılıyorsa bu durumda insan vücudunun doğru
kullanımına ilişkin problem var demektir. Şekil 4.2’de en solda doğru duruş pozisyonu ve
diğer şekillerde yanlış duruş pozisyonları gösterilmiştir.
Şekil 4.2
Doğru ve Yanlış Duruş
Pozisyonları
Correct Hollow Flat Slumping Military Round

Posture Back Polvis Posturo Posturo Shouldors
Kaynak: http://www.ergonomics-info.com/home-ergonomics.html
Aynanın karşısına geçin, yan dönün ve vücut duruşunuza bakın. Sizin duruşunuz yukarıda-
ki duruşlardan hangisine benziyor? 1
Organlar açısından değerlendirildiğinde ise uygun çalışma pozisyonları izleyen şekil-
de sıralanabilmektedir (İnan ve ark. 2011: 504–505):
Omuz ve Kollar
• Omuzlar rahat bir durumda olmalıdır.
• Dirsekler gövdeye yakın durmalıdır.
• Çalışma alanı dirsek seviyesinde olmalıdır.
Baş ve Boyun
• Boyun çevrilerek ve öne, arkaya, sağa veya sola bükülerek çalışılmamalıdır.
Eller ve Bilekler
• Eller kolun ön kısmı ile aynı hizada durmalı ve çevrilmesinden kaçınılmalıdır.
• Bilekler, sert veya keskin kenarlı düzlemler üzerinde baskıya maruz kalmamalıdır.
Sırt
• Vücut herhangi bir yöne bükülmeden ya da döndürülmeden, düz bir duruşa sahip
olmalıdır.
• Duruş değişikliklerine uyum sağlayabilecek bir oturak sağlanmalıdır.
• Oturarak çalışan işgörenlerin sandalyeleri sırt destekli olmalıdır.
Bacaklar ve Ayaklar
• Ayakların üzerine konabileceği konforlu bir destek tahsis edilmelidir.
• Uzanmaları azaltmak için tezgâhların ön kısımlarına ayak boşlukları konulmalıdır.
• Uzun vakit ayakta çalışan işgörenlerin bacak ve sırtlarındaki stresi azaltmak için
yorgunluk önleyici paspas tahsis edilmelidir.
Yapılan iş açısından değerlendirildiğinde, uygun duruş pozisyonları ise şu şekilde

açıklanmaktadır:
Ayakta çalışırken; gözler karşıya bakacak şekilde baş dik, çene yere paralel olma-
lıdır. Omuz bölgesi başın öne düşmesini engelleyecek bir diklikte ve yere paralel ol-
malıdır. Omurganın doğal S şeklindeki eğriliğinin korunmuş olmasına dikkat edilerek
göğüs ve sırt dik, karın içeride, bel hafif çukur bir şekilde durulmalıdır. Ayaklar bitişik
ve birbirine paralel olmalıdır. Ayak tabanının çukurluğunun düzgün olmasına dikkat
edilmelidir. Ayakta durarak çalışırken, gövdeyi dayayacak bir destek olması zorlanmayı
büyük ölçüde hafifletir.
Oturma pozisyonunda çalışırken; yine yukarıda sözü edilen omurganın doğal S şek-
lindeki eğriliğini bozmayacak şekilde sırtı kamburlaştırmayan, boynu düzleştirmeyen bir
eğrilikte dik oturmaya dikkat edilmelidir. Bu dik duruşun sağlanması adına boyun, sırt,
göğüs, bel ve karın kaslarının kuvvetli ve esnek olması gerektiği göz önüne alındığında
düzenli egzersiz yapmanın gerekliliği de ortaya çıkmaktadır.
Çömelerek iş yapılırken dikkat edilmesi gereken en önemli nokta belin değil dizlerin
bükülmesi gereğidir. Aksi takdirde sırt kaslarının zarar görmesi kaçınılmazdır. Çömelme,
diz çökme ve eğilme gibi konumlarda sürekli çalışmayı engellemek önemlidir.
Kaldırma veya taşıma hareketinde en önemli nokta, zayıf olan bel kasları yerine daha
kuvvetli olan bacak kaslarının kullanılması gereğidir. Yükün aniden kaldırılmamasına ve
yükün kaldırılması esnasında belin döndürülmemesine dikkat edilmelidir. 40 kg yükün
bel omurlarına yaklaşık 450 kg yük bindiriyor olmasının doğuracağı kötü sonuçlar dik-
kate alındığında kaldırma ve taşıma işlemlerinde vücudun duruşunun çok önemli oldu-
ğu görülmektedir. Yerden bir şey alınacağı zaman sırt dik bir şekilde dizler bükülerek
eğilmek, taşınacak nesnenin sağlam ve dengeli bir şekilde kavranması, taşıma esnasında
mümkün oldukça vücuda yakın tutulmasına dikkat edilmelidir. Arkaya doğru hafif bir
şekilde eğilmek yükün ağırlığının dengelenmesi amacıyla faydalı olacaktır. Yükün ağırlığı
iki ele dengeli bir şekilde dağıtılmalıdır. Çok ağır cisimleri kaldırmak yerine sürükleyerek
taşıma alternatifinin değerlendirilmesi faydalı olacaktır. Yük taşıyan kişinin kaymayı ön-
lemek amacıyla özellikle topuklu ayakkabı giymemesi yerinde olacaktır. Yerlerin kaygan
olmaması da dikkat edilmesi gereken diğer bir noktadır. Taşınan yükün görme alanında
sıkıntı oluşturmaması da önemlidir. Yük mümkünse sırtta ve omuzda taşınmasıdır. Yük
taşırken tek yönlü taşıma omurgayı yana eğilmeye zorlayacağı için zorlanmayı arttıracak-
tır bu nedenle taşınacak yüklerin simetrik olmasına dikkat edilmelidir. Şekil 4.3’te kaldır-
ma ve taşımaya ilişkin doğru ve yanlış hareketler görülmektedir.
Uzanma esnasında sırt kaslarının zorlanmasının önüne geçmek adına tabure veya
merdiven kullanılmasına dikkat edilmelidir. Vücut ağırlığı ayaklarda olacak şekilde, ayak-
lardan biri diğerinden önde olmalı, başın üzerindeki bir eşya alt bölümünden kavran-
malıdır. Genellikle evin çok kullanılmayan üst dolaplarından bir şey alınırken, tül-perde
asarken bu durumla karşılaşılmaktadır.
Bir eşyayı itmek ve çekmek de sıkça karşılaşılan bir durumdur. Eşyaları iterken; ayak-
ların birbirinden hafif açık, bir ayağın diğerinin gerisinde gergin olmasına dikkat edilmeli
ve öne doğru adım atma işlemi yapılmalıdır. Bir nesneyi çekerken ise sırtın düz tutulması-
na ve dizlerin hafif bükülü pozisyonda olmasına dikkat edilmelidir. İterken öne, çekerken
ise arkaya doğru eğilme işlemi yapılmalıdır. İtme/çekme işleminin bitmesine yakın gücün
azaltılması gerekmektedir.
Şekil 4.3
Taşıma, Kaldırma ve
Yatma İçin Doğru ve
Yanlış Pozisyonlar
doğru yanlış doğru yanlış

Kaynak: http://www.omurga.org/sagliklibel.html
YORGUNLUK
Yorgunluk “daha önce zorluk duymadan yapılan işin giderek artan zorlanma duygusu ve
azalan verim ile yapılma durumu” (Hazer, 2012:25) veya “kaslarda artık maddelerin birik-
mesi nedeniyle kasların çalışma kapasitesinin düşmesinin bir sonucu” (Lesperance,1953:455)
olarak tanımlanmaktadır. İşin yapımı sırasındaki gereksiz hareketler ve uygun olmayan iş
ortamı koşulları nedeniyle enerji harcamasının artması sonucu yorgunluk ortaya çıkar.
Yorulan bir kimse, önceden zorlanmadan yaptığı bir işi, giderek daha zor ve yavaş yapma-
ya başlar. Seyrek yapılan bir işte çok daha büyük yüklerle baş edilirken istenmeyen zoraki
yapılan işlerde daha az bir iş yükünde çok çabuk yorulma, bunalma gözlenebilir. Yazında
yer alan yorgunluk çeşitleri izleyen şekilde sınıflandırılmıştır:
• Kas yorgunluğu: “Kasların fazla zorlanmasından doğan his (Babalık 2007:125)
olarak tanımlanmaktadır. Vücut içerisinde enerji kaynağı olan glikozun hücrelerde
yıkımı esnasına oksijen yetersizliğine bağlı olarak laktik asit birikmesine bağlı ola-
rak oluşmaktadır Statik veya dinamik kas işinin neticesinde ortaya çıkar. Özellikle
ağır işlerin yapımında belirli aralıklarla dinlenilmelidir.
• Genel bedensel yorgunluk: “Herhangi bir iş yapmada isteksizlik” (Babalık
2007:125) olarak tanımlanmaktadır. Genel yorgunluk hisseden kişi kendini kısıtlı
ve işini yapmaya hevessiz olarak görür. Yorgunluğun ileri derecelerinde ise felç
hissi oluşabilir. Bu kapsamda yorgunluk hâlinin hissedilmesi “koruyucu bir özel-
lik” olarak nitelendirilebilir. Yorgunluk hisseden işgören, kendini fazla zorlamadan
mola vermelidir.
• Göz yorgunluğu: Gözün fazla zorlanmasından doğan yorgunluktur. Genel olarak
bilgisayar başında çalışanlarda sıklıkla görülür. Bu yorgunluğu azaltmak adına ara-
lıklarla uzağa bakılması tavsiye edilmektedir.
• Zihinsel yorgunluk: Vücuttan ziyade bilişsel çalışmadan kaynaklanan yorgunluktur.
• Sinirsel yorgunluk: Psikomotor fonksiyonların tek yönlü zorlanmasından kay-
naklanan yorgunluk şeklinde tanımlanmaktadır.
• Monotonluk: İşin yapısının veya çevrenin tek düzeliğinden kaynaklanan yor-
gunluktur.
• Kronik yorgunluk: Yorgunluk hâllerinin arka arkaya gelerek birikmesi sonucun-
da oluşan yorgunluktur. Asosyal davranışlar, kolay öfkelenme, kolay depresyona
giriş, genel hâlsizlik ve hastalıklara karşı dirençsizlik kronik yorgunluk belirtile-
ri olarak gösterilmektedir. Ayrıca; baş ağrısı, baş dönmesi, uykusuzluk, kalp atış
düzensizliği, sebepsiz terleme, iştahsızlık, sindirim bozukluğu da en sık görülen
rahatsızlıklardır.
• Periyodik yorgunluk: Biyolojik gece-gündüz ritminin doğurduğu, uyku isteğini
doğuran doğal yorgunluktur.
İnsanların vücut aktiviteleri, günün 24 saatinde farklılık göstermektedir. Biyoritmin
en düşük olduğu nokta sabah saat 04:00 civarıdır. Bu noktada vücut ısısı, merkezi sinir
sisteminin uyanıklığı, hormon salgıları gibi fonksiyonlar en aşağıda iken bu saatten sonra
artış başlar ve akşam 20:00’den yüksek noktasına ulaşır. Daha sonra da düşüş başlar ve so-
nuç olarak uyku gereksinimi ortaya çıkar. Gece çalışmalarında insan bedeninin biyoritmi
zorlanmakta ve birtakım değişiklikler geçirmektedir.
Yorgunluğun Nedenleri
Genel anlamda bakıldığında motivasyon eksikliği, işe karşı ilgisizlik, özel beceri gereksi-
nimi, iş hızının çok yavaş olması, çalışma ortamının uygun olmaması, belli bir güne ye-
tiştirilmek zorunda olan faaliyetler, duygusal stresler, yetersiz bilgi ve çok fazla yüklenme,
çevre koşulları (ışıl, gürültü, klima vb.), gece-gündüz değişimi, sorumluluk, ast-üst ça-
tışmaları, hastalık hâlleri, beslenme gibi faktörlerin yorgunluğa neden olduğu ifade edil-
mektedir. Şekil 4.4’de yorgunluk, nedenleri açısından fizyolojik ve psikolojik yorgunluk
şeklinde ele alınmaktadır.
Elde edilen sonuçlara göre yorgunluk nedenleri sıralandığında yorgunluğa en çok ne-
den olan maddeler sırasıyla şöyledir:
• iş yaparken yeterli aralıklarla dinlenmemek (% 30,3),
• iş ile ilgili yeterli bilgi ve beceriye sahip olmamak (% 28,8)
• işin tekdüze (monoton) olması (%26,7)
Şekil 4.4
Yorgunluk Olayında Beslenme
Neden-Sonuç İlişkisi Yetersizliği
Genel
Kaynak: Erkan
Beslenme
2003:265
Yetersizliği
Fizyolojik
Kas ve Bağ
Zorlanması
Yerel
Yetersiz
Kan Dolaşımı
İşgücü ve
Performans
Kayıpları
Can Sıkıntısı
İş Hevesi İle
İlgili
İçe Dönüklük
Psikolojik
Gözlem
Hataları
Bilgi Alma ve
Bellek İşlem
Hataları
Yorgunluk Belirtileri
Her insan bir işi yaparken bir müddet sonra yorulur.Bu süre kişinin fizyolojik ve bilişsel
kapasitesine göre farklılık gösterebilir. Bu anlamda yorgunluk belirtilerinin hem objektif
(nesnel) hem de subjektif (öznel) karakterli olduğu söylenebilir. Yorgunluk belirtileri fiz-
yolojik ve psikolojik olarak izleyen şekilde sıralanabilir:
Fizyolojik belirtiler
• Bedensel ve zihinsel faaliyetlerde performans düşüklüğü
• Aynı performans için daha fazla enerji harcama
• Kaslarda ağrı
• Hatalarda artış
• İş kazalarında artış
• Uyku hâli
• Koordinasyon bozuklukları
Psikolojik belirtiler
• Konsantrasyon ve dikkat azalması
• Yavaşlayan ve azalan algı
• Motivasyonda düşüş
• Can sıkıntısı
• Çabuk öfkelenme
• Kolay düşünememe
• Sosyal ilişkilerde problem yaşanması
Yorgunluğun Azaltılması İçin Öneriler

Önceki bölümlerde incelenen vücudun doğru pozisyonda tutulması yorgunluğun azal-
tılması açısından oldukça önemlidir. Çalışma kapasitesini arttırmak için de yorgunluğun
nedenlerini önleyebilecek tedbirler alınabilir. Aynı işin tekrar tekrar yapılması can sıkıcı ve
yorucu olabilmektedir. Dolayısıyla devamlı aynı işi yapmak yerine yapılan iş değiştirilebilir.
İşin ağırlığından kaynaklanan yorgunluğun önüne geçilmesi için ağır ve hafif işlerin
dönüşümlü olarak yapılması, uzun süren işten sonra daha hafif işe geçilmesi, çalışma ko-
şullarında ve yöntemlerde iyileştirme yapmak çözüm önerileri olarak sayılabilir.
İşin içeriği, zorluğu, ağırlıklı olarak bedensel veya zihinsel oluşu kadar işgününün gün
içerisinde hangi zaman diliminde hangi süre ile yapıldığı da önemlidir. Bu durum hem
uykuyu hem sosyal zamanı etkilemektedir. Vücudun biyoritmi açısından güneşin doğuşu
ile uyanmanın bu anlamda faydalı olduğu bilinmektedir.
Dinlenme Araları (Mola)

Dinlenme arası veya mola, “bir vardiya süresi içinde, işe ilişkin faaliyetlerin durdurulduğu
zaman dilimi” (Babalık, 2007:132) olarak tanımlanabilir. Dinlenme araları sürelerine göre
üç ayrı bölümde incelenebilir:
• Çok kısa dinlenme araları: 30 saniyeden daha kısa dinlenme aralarını ifade et-
mektedir.
• Kısa dinlenme araları: 30 sn. ile 5 dakika arasındaki dinlenme araları için kulla-
nılmaktadır.
• Dinlenme arası: 5 dakikadan uzun dinlenme araları bu grupta incelenmektedir.
Dinlenme aralarının süresi göz önünde bulundurulduğunda süre arttıkça etkenliğin azal-
dığına dikkat çekilmektedir. Dinlenme süresi yeterli olmadığında yorgunluğun tamamen
ortadan kalkmayacağı ve kalp atış frekansının (KAF) başlangıç düzeyine dönmeyeceği göz
önüne alındığında “dinlenme arasının süresi”nin doğru bir şekilde belirlenmesi önemlidir.
Kısa dinlenme aralarından sonra tekrar işe başlayan işgören, işe normal hızında de-
vam edebilir. Bu nedenle kısa dinlenme arası nedeniyle kaybedilen iş süresi dengelenebi-
lecektir. Bazı durumlarda üretimi arttırmanın bile mümkün olduğu ifade edilmektedir.
Dinlenme arası nedeniyle süre kaybedilmesine rağmen performans artışı sağlanıyorsa bu
dinlenme araları yararlıdır. Tüm bu bilgiler ışığında uygulamada az sayıda uzun süreli
dinlenme arası vermek yerine çok sayıda kısa süreli dinlenme aralarının daha yararlı ol-
duğu sonucuna varılmıştır.
Dinlenme araları veriliş şekline göre de sınıflandırılabilir:
• İsteğe bağlı mola verme: Keyfi olarak işgörenin istediği zaman mola vermesidir.
• Gizli dinlenme (ikincil iş): Makine parçalarının temizlenmesi, çalışma alanının
temizlenmesi gibi işin yapılmasına doğrudan katılmayan faaliyetler için ayrılan
süredir.
• İş akışına bağlı dinlenme: İş yapılırken akış gereği bazen bir sonraki adıma geç-
mek için beklenilmesi gerekebilir.
• Yasa ile saptanmış mola: İşin yoğunluğuna göre kanunlarla tespit edilen molalardır.
Dinlenme Arası Ne Kadar ve Nasıl Verilmelidir?

Dinlenme aralarının ne zaman verilmesi gerektiği işin özelliğine bağlı olarak değişiklik
göstermektedir. Çalışma süresi arttıkça, yorgunluk üstel bir artış gösterir. Enerji harcama
açısından değerlendirildiğinde, 42 kJ/dk. (700 watt) veya daha fazla enerji gerektiren kısa
süreli işlerde (sürekli performans sınırının (SPS) çok üstünde) iş bitiminde mola veril-
mesi uygundur. Güçlü kişiler için; 16–17 kJ/dk. harcanan işlerde (SPS veya yakın) mola
biraz geciktirilebilir. Dinlenme aralarının ne kadar verileceğine ilişkin işin özelliğine bağlı
olarak çeşitli formüller ve diyagramlar geliştirilmiştir. Bu bölümde mantığın anlaşılması
adına basit olarak Lehman formülüne (Özkul&Anagün 1996:58) yer verilmiştir.
⎛ ⎞
⎜⎜ İşin Gerektiği kcal Enerji ⎟⎟
⎜⎜ ⎟
Dinlenme Süresi (Çalışılan Sürenin Yüzdesi Olarak) = ⎜ dk -1⎟⎟⎟ x 0.100
⎜⎜ 4 ⎟⎟
⎜⎝ ⎟⎟⎠
Formül için örnek vermek gerekirse, 8 kcal/dk. iş yükü olan bir kişi için çalışma sü-
resinin %10’u kadar dinlenme süresi öngörülmektedir ki bu yaklaşık 48 dakikaya denk
gelmektedir.
12 kcal/dk enerji yükü olan bir kişinin Lehman formülünü baz alarak kaç dakika dinlenmesi
2 gerektiğini tespit ediniz.
Molanın ne zaman verilmesi gerektiği kadar, nerede ve nasıl kullanılması gerektiği de

önemlidir. Aksi taktirde moladan beklenen yarar sağlanamaz. Örneğin; aşırı sıcak ortam-
da çalışan işgören molasını normal sıcaklıkta bir ortamda geçirmelidir. Sıcak ortamda
geçirdiği taktirde, kas yükünün sebep olduğu yorgunluk ortadan kalkmasına rağmen kli-
matik ortamdan kaynaklanan yorgunluğu (stres) azalmayacak, bu durum da iş verimini
etkileyecektir. Çok gürültülü ortamda çalışan işgören de molasını 70 desibelin altında,
gürültüsüz bir ortamda geçirmelidir. Mola esnasında işgörenin başka bir iş yapmaması
gerekir, bu durumda molanın etkisi kaybolacaktır.
İş düzenlenmesi açısından değerlendirildiğinde, işin kapsamındaki statik iş önlene-
miyorsa, sık sık mola verilmesi kaçınılmazdır. Yani statik iş oldukça verimsizdir ve çok
büyük molalara gereksinim duyulur. Duvar silme işi bu anlamda örnek verilebilir. İş etüdü
bu noktada önemlidir. Bu çalışmalarla statik işin yorduğu kasların dinlemesini sağlan-
malıdır. İki statik iş arasında dinamik bir hareket yapılması yorulan kasın dinlenmesini
sağlayacaktır.
Rohmert tarafından yapılan deney sonuçlarına göre statik ve dinamik işler için ek dinlenme
süreleri için Babalık (2007) 137. Sayfaya bakabilirsiniz. Bu kitapta dinlenme aralarının ve-
rilmesine ilişkin detaylı bilgiyi bulabilirsiniz.
MONOTONLUK
Monotonluk, bazı kaynaklarda yorgunluğun nedenleri arasında sıralanmış; bazı kay-
naklarda ise bir yorgunluk çeşidi olarak ele alınmıştır. Konunun önemine dayanarak bu
bölümde ayrıca incelenecektir. Her ne kadar ilk algıda monotonluğun yorgunluğa, yor-
gunluğun da strese neden olduğuna ilişkin bir tespit yapılsa da bu üç kavram birbiriyle
neden-sonuç açısından karmaşık bir ilişki içerisindedir. Endüstrileşme ile birlikte işin
küçük parçalara bölünmesi ve bir işgörenin mesai süresince sürekli aynı işi yapması mo-
notonluğu da beraberinde getirmiştir.
İşin sürekli tekrar edilmesinin yanında işin işgörenin eğitimi ve yeteneği ile kıyaslan-
dığında, beceri açısından hafif veya orta zorlukta olması da monotonluğa neden olmak-
tadır. İşin cazibesinin olmayışı ve dar kapsamlı oluşu da diğer nedenlerdendir. Yalnızlık,
mola olmaması, bedensel hareket eksikliği, sıcak veya loş ortam, motivasyon eksikliği, işi
sevmeme gibi faktörler de monotonluğa dolaylı olarak etki etmektedir.
Monotonluğun sonuçlarına bakıldığında iş kazaları, mutsuzluk, his dünyasında ba-
sitleşme ve kapasite düşüklüğü görülmektedir. Bu sonuçların negatif etkilerinden kur-
tulmak ve monotonluğun önüne geçmek adına iş zenginleştirilme, iş geliştirme ve iş de-
ğiştirme uygulamalarının yanı sıra sosyal olanakları ve iş ortamını geliştirme seçenekleri
değerlendirilmelidir.
STRES
Stresin yazında birçok farklı tanımı bulunmaktadır. Bu tanımlarda genellikle stresin
olumsuz yanları üzerinde durulmaktadır. Kısaca stres “tehdit edici çevre özelliklerine karşı
kişinin gösterdiği tepki” (Balcı, 2000:2) şeklinde tanımlanabilir. Stresin kişinin çevresiyle
uyum problemi yaşaması olarak da ifade edildiği görülmektedir. Orta düzeyde stres ya-
rarlı olarak görülse de belli seviyenin üzerindeki stres hastalık olarak nitelendirilmektedir.
Bazı kaynaklarda stresin bozulma ve kaygı olmak üzere iki türü olduğu da ifade edilmek-
tedir. Avrupa Birliği ülkelerinde yapılan bir araştırma sonucuna göre işgörenler, en fazla
zaman baskısından şikâyet etmektedirler.
Hayatınızda stres kaynağı olarak düşündüğünüz faktörler nelerdir?

3
Genel anlamda strese neden olan faktörler beş grupta incelenebilir:
1. İşin kendisinden kaynaklanan stres faktörleri: Bedensel anlamda işin ağır olma-
sı, hafif ve monoton işler, rahatsız edici beden konumu, tek yönlü bedensel yüklen-
me, yetersiz dinlenme vb. faktörler bu grup içerisinde değerlendirilebilir.
2. İşgörenin kendi konumundan kaynaklanan stres faktörleri: Sorumluluk ve
karar verme zorunluluğu, ekip içinde dayanışma ve yardımlaşmanın olmaması,
yönetme görevinden doğan yükler, amir ve iş arkadaşları ile iyi geçinememe vb.
faktörler işgörenin konumundan kaynaklanmakta ve strese neden olmaktadır.
3. Maddi çevreden kaynaklanan stres faktörleri: Gürültü, titreşim, yetersiz aydın-
latma gibi ergonomik etkenler bu grupta yer almaktadır.
4. Sosyal çevreden kaynaklanan stres faktörleri: Kişinin eşiyle ve çocuklarıyla ya-

şadığı problemler, izolasyon, sosyal dayanışma yokluğu gibi etkenler strese neden
olmaktadır.
5. İşgörenin kişiliğinden kaynaklanan stres faktörleri: A tipi kişiliğe sahip olma,
görevden korkma, aile işgören sorunları, başarısızlığa uğrama, içe-dışa dönük
olma gibi etkenler bu grup içerisinde değerlendirilebilir.
5. Ünite “İnsan Psikolojisi ve Verimlilik” ünitesinde strese detaylı olarak yer verilmiştir.
İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ
İş yerinde, evde, sokakta, kısacası hayatın her alanında, kazalarla karşı karşıya kalırız. Kaza
değerlendirmelerinde insan kusuru arayıp kaza yapan insanı sakar olarak nitelendirmek,
bu konuda yapılabilecek en önemli hatalardan biridir. İnsanın unutkanlığı, beklentiler ile
araç-gereçlerin uyumsuzluğu, bilgi işlem yeteneğinin sınırlı olması, risk düzeyini iyi tah-
min edememek, değerlendirme hataları, algı organlarının sınırlı kapasitesi, ortam stresleri
vb. birçok faktör etkileşim hâlinde kazalara neden olur.
Kaza nedenleri ile birlikte değerlendirildiğinde iş sağlığı ve güvenliğinin, işbilim ile
yakından ilişkili olan bir konu olduğu görülebilmektedir. Ergonomik yaklaşımlar, iş ka-
zalarının en aza indirilmesinde büyük rol oynamaktadır. Güvenliği sağlama yöntemleri
doğrudan, dolaylı ve uyarıcı güvenlik olmak üzere üç bölümde incelenebilir:
• Doğrudan güvenlik: İnsan yaşamına ve sağlığına yönelik tehlikelerin daha en baş-
tan oluşmasına engel olmak amacıyla iş yerinin düzenlenmesi ve araçların tasar-
lanmasıdır. Bu noktada tasarımcıların bilgi seviyesi ve bütüncül bakış açısı önem
kazanmaktadır. Tüm tehlikelerin öngörülmesi mümkün olmasa da mümkün mer-
tebe tasarımda doğrudan güvenliğe dikkat edilmelidir.
• Dolaylı güvenlik: İşgören ve tehlikenin birbirinde ayrılması anlamında gelmek-
tedir. Hareketli kesici parçaların kapalı bir gövde içine alınması dolaylı güvenlik
uygulamalarına bir örnek olarak verilebilir.
• Uyarıcı güvenlik: Doğrudan ve dolaylı güvenliğin sağlanamadığı durumlarda
uyarıcı levha, işaret vb. kullanılarak yapılan çalışmaları kapsamaktadır.
İş yerlerinde görevli iş güvenliği uzmanları veya bu işten sorumlu mühendisler risk
analizleri gerçekleştirerek tehlikelere karşı önlem almaktadır. Söz konusu analizlerin iş
etüdü çalışmaları ile bütünleşik bir şekilde yapılması gerekmektedir. Azalan etkenlik sıra-
sına göre iş tehlikelerinin denetlenmesinde dört ana yöntem bulunmaktadır:
• Tehlikenin ortadan kaldırılması
• Bireyin tehlikeden uzaklaştırılması
• Tehlikenin yalıtılması
• Bireyin korunması
İKLİM
İş yerinde iklim, işin yapıldığı ortamda havanın sıcaklığı, nem oranı, hava akımı ve ısıl
radyasyon (ışınım) bileşenlerinden oluşan çevre şartlarını ifade etmek için kullanılmak-
tadır (Babalık, 2007:145). Çalışanlar ancak kendilerini rahat hissedince verimli çalışabilir.
Olumsuz iklim koşulları ergonominin kişiye dönük boyutları olan yorgunluk, stres gibi
faktörleri de etkiler. Stres faktörlerine her insanın farklı tepki göstermesi de iklim etkileri
ve ortam koşulları araştırmalarını zorlaştırmaktadır. Bu noktada konuyu karmaşık hâle
getiren diğer bir nokta da iklim bileşenlerinin birlikte etkileridir. Örneğin sıcak ve nemli
hava bir araya geldiğinde ayrı ayrı etkilerinden daha fazla etkiye sahiptir. Bu bağlamda “iş-
görenin çalıştığı ortamda bulunduğu hacme, giysi ve çalışma düzeyine (dolayısıyla harcadığı
enerjiye) ve ortamdaki klima büyüklüğüne bağlı olarak algıladığı termik huzur/rahatsızlık
hissi” olarak tanımlanan (Babalık, 2007:146) “termik konfor duygusu” tanımı önemlidir.
Yapılan işin enerji değeri biliniyorsa, iş yerindeki klimatik koşulların işgören üzerinde
oluşturduğu zorlanma düzeyi belirlenerek iklim değerlendirilebilir.
Sıcaklık
İnsan vücudu ısı dengesini dış çevre ile sürekli olarak yaptığı ısı değişimi ile sürdürür.
Isı iletimi (kondüksiyon), taşınım (konveksiyon), buharlaşma (terleme) ve ışınım (rad-
yasyon) ısı değişim şekilleridir. Bu değişim hava sıcaklığına, havalandırmaya, rüzgâra,
nemliliğe, duvar, tavan, taban vb. yüzeylerin sıcaklığına, radyant ısıya, diğer taraftan in-
san metabolizmasına bağlıdır (Kanawaty, 1997: 67). Bununla birlikte beslenme, bireysel
alışkanlıklar, yaş, cinsiyet, giyim vb. nedeniyle belli bir ortamın herkes için uygun olması
mümkün değildir.
İşgörenin çalışma ortamının sıcaklığı çok önemlidir. Normalden düşük veya yüksek
sıcaklıklar insan sağlığına olumsuz etki etmektedir. İş açısından yaklaşıldığında da her iki
durumda verimliliğin azaldığı görülmektedir. Burada önemli olan nokta kişinin kendisini
rahat hissettiği sıcaklıktır zira sıcaklık algısı da kişiden kişiye değişiklik göstermektedir.
Kimi insan yaz gününde üşümekte, kimi insan kışın terlemektedir. Bu anlamda sıcaklık
düzenlemelerinin çoğunluğun algısına göre yapılması gerekmektedir.
İnsanın biyolojik ve psikolojik özelliklerinden etkilenen bu algının ötesinde yapılan
işin niteliğine göre de uygun oda sıcaklıkları farklılık göstermektedir. Bunların yanı sıra
çevrede ocak gibi katı cisimlerden yayılan ısıyı ifade eden “radyant ısı” da sıcaklığı arttırıcı
etkiye sahiptir (Şimşek,1994:96). Tablo 4.4’te çeşitli işler için önerilen oda sıcaklıkları yer
almaktadır. Bu tablodan da görüleceği üzere oturarak yapılan işlerde daha fazla, ayakta
yapılan işlerde ise daha az sıcaklık istenmektedir. Ayrıca fiziksel iş ağırlaştıkça istenilen
sıcaklık azalmakta iken bilişsel işlerde tam tersine daha sıcak bir ortamda çalışmak tercih
edilmektedir. Bununla birlikte 18°C – 22°C arası ortalama uygun sıcaklık olarak kabul
edilmektedir.
İş Oda Sıcaklığı Tablo 4.4

Çeşitli İşler İçin
Oturarak zihinsel çalışma 21-23 °C Önerilen Oda Sıcaklığı
Oturarak hafif iş yapma 19-20 °C
Kaynak: Baykan, 2011:
Ayakta durarak hafif iş yapma 18-19 °C 52
Ayakta durarak ağır iş yapma 15-17 °C
Sıcaklık Değişimlerinin Etkisi

İnsan vücudu ortalama 37 derecedir ve ısı değişimlerinde ısıyı sabit tutmaya çalışan ola-
ğanüstü bir mekanizmaya sahiptir. Vücudun sıcaklık dengesi, soğuk/sıcak ortam gibi dış
klimatik etkenlerle bozulabileceği gibi vücudun fazla ısı üretmesi gibi iç klimatik etkenler
de bu durumda etkilidir (Babalık, 2007:164-165). Bu noktada insanın aşırı sıcağa, aşırı
soğuktan daha çabuk alıştığı görülmektedir. 12-14 günlük süre sıcağa uyum sağlamak için
yeterli iken insan vücudunun soğuğa alışması aylar almaktadır (Hazer, 2012:169). Bu-
nunla birlikte her iki durumda da işe yönelik verimlilik düşüklüğü ile iş kazaları riski ve
işgörene yönelik sağlık problemleri gözlenmektedir.
Sıcaklık artışı işgören performansının büyük ölçüde azalmasına neden olur. 25°C’yi
geçtikten sonra başlayan azalma 33°C’de %50 performans düşüklüğü ile kendini göste-
rir. Üstelik işin ağrlık düzeyi arttıkça performans düşüşü de artacaktır. Örneğin, büroda
çalışan bir işgörenin 26°C’de performans düşüşü %4 iken, ağır işte çalışan bir personelin
%44’tür. Sağlık problemleri açısından değerlendirildiğinde yeterli terleme gerçekleşmedi-

ğinde vücuttaki ısı birikimine bağlı olarak şiddetli baş ağrısı, baş dönmesi, nefes darlığı,
bazen kusma ve çok fazla tuz kaybı sonucu kaslarda kramp ve ardından bayılma, kendini
kaybetme şikâyetleri görülebilmektedir.
Diğer taraftan vücut sıcaklığının 35°C’ye düşmesi zihinsel /mental faaliyetlerde ya-
vaşlama, 33°C’ye düşmesi ise karar verememe ve hareket edememeye neden olmaktadır.
30°C’ye düşen sıcaklıklarda şuur kaybı ve bayılma görülürken, 27°C’ye düşen sıcaklık-
larda soğuktan ölüm meydana gelmektedir. Soğuk ortamlarda uzun süreli çalışma sonu-
cunda solunum yolu hastalıkları, artroz romatizma ve damar hastalıklarına rastlandığı
da ifade edilmektedir (Babalık, 2007: 168-174). Şekil 4.5’te sıcaklığın ve soğukluğun et-
kileri görülebilmektedir.
Şekil 4.5
Sıcaklığın ve soğukluğun etkileri
SICAKTAN BİTKİNLİK
Vücudun dışardan ısı Temel organlar ve bölgelerde

alma düzeyi düşer yetersiz kan dolaşımı
Ortam Isısı Deri ve vücut Kan dolaşımı Vücut iç İletim ve

Stresi ısısı yükselir hızlanır ısısı deriye yayılma yolu
ve dışarıya yönelir ile ısı kaybı
artar DONMA
Buharlaşma ile
Terleme artan ısı kaybı
Isı kaybı Yetersiz kan ve
Tuz kaybı ISI KRAMPLARI azalır ısı takviyesi
Sıvı kaybı SUSUZLUK
Soğuk ortam Deri ısısı Dolaşım yavaşlar
Ter bezleri stresi düşer
yorğunluğu Deride kılların DERİ
Yakıcı sıcak dikilmesi ÜRPERMESİ
Terlemenin azalması
Kasların ısı TİTREME
Ortam ısısı çok yüksek ise düzeyinin
vücut ısı yayamaz ve ısı almaya Buharlaşma ile ısı Enerji
düşmesi gereksinimi
başlar kaybının yetersizliği
Gıda tüketimi normal metabolik
UZUN DÖNEM
Vücut iç ısısında artış artar düzeyin 5-7
ETKİLERİ
devam eder misline çıkar
Metabolizma Vücut
Vücut ısısı ve tüm vücut yükselir yağlanır
fonksiyonlarının dengesi
Deri altında
bozulur
koruyucu bir
doku oluşturur
SICAK ÇAPRMASI
Kaynak: Erkan, 2003: 134 ve 136
Sıcaklık Değişimleri İçin Alınması Gereken Önlemler

Çalışma ortamında yaşanan sıcaklık değişimlerine karşı bazı önlemler alınması gerek-
mektedir. Bu önlemler fizyolojik, kişi ile ilgili, teknik ve organizasyon önlemleri şeklinde
sınıflandırılabilmektedir. (Şimşek, 1994:105)
Burada fizyolojik önlemden kastedilen beslenmedir. Soğuk ortamda çalışanların diren-
cini arttırmak amacıyla ortalamanın üstünde protein, mineral ve vitamin (başta C) içeren
gıdalar almaları tavsiye edilmektedir.
Uygun kıyafetler tercih edilmesi, kişi ile ilgili önlemler kapsamında değerlendirilebilir.
Seçilen kıyafetlerin teknik özellikleri önemli olmakla birlikte eller ve ayaklar en çok ısı
kaybeden organlar oldukları için soğuk ortamlarda eldiven ve ayakkabı giyilmelidir.
Bunun yanı sıra ortamın uygun sıcaklığa getirilmesi amacıyla ısıtıcı ve soğutucu ekip-
manlar kullanılması ve izolasyon, teknik önlemler kapsamında değerlendirilebilir. Ayrıca
yer döşemeleri de bu anlamda önemlidir.
İş süresinin ve dinlenme aralarının düzenlenmesi de organizasyon önlemleri açısın-
dan ele alınabilir. Sıcak çalışma koşullarında teknik önlemlerle iyileşme kaydedilemiyor-
sa çalışma sürelerinin azaltılması gerekmektedir. Burada dikkat edilmesi gereken nokta
işgörenin molayı uygun sıcaklıkta bir yerde geçirmesidir. Küçük çalışma alanlarında bu
önlemler daha fazla önem kazanmaktadır.
Isıl çevrenin ergonomisi ile ilgili standartların doğru, etkili ve pratik kullanımını sağla-
yacak bilgileri içeren TS EN ISO 11399 “Isıl Çevrenin Ergonomisi” standardı bu anlamda
incelenebilir.
Nem
İklimin diğer bileşenlerinden nem oranı, hissedilen sıcaklığın etkisini azaltıcı ya da artırı-
cı bir etkiye sahip olması açısından önemlidir. Örneğin İskenderun ve Eskişehir’de sıcak-
lıklar aynı olsa bile, İskenderun’da denizin etkisiyle oluşan yüksek nem oranları, hissedilen
sıcaklığı arttırmaktadır.
İşgörenin çalışma ortamının rahat olması için ortalama nem oranının %50 olması
uygun görülmektedir. Bu oran mevsime göre de değişiklik göstermektedir. Kışın nemin
%30’un altına düşmemesi beklenirken, yazın nem oranının %40-60 arasında değişebilece-
ği ifade edilmektedir. Nem oranı yüksekliği ve düşüklüğü de, sıcaklıkta olduğu gibi sağlık
problemlerini beraberinde getirir. Örneğin yükselen nem oranları sıcaklık ve terlemenin
artmasına, hareketlerin yavaşlamasına ve dikkat azalmasına neden olurken, nem oranının
%30’un altına inmesi, burun ve solunum organlarındaki mukozanın kurumasına ve rahat-
sızlığa neden olmaktadır.
Hava Akımı ve Havalandırma

Hava akımının, iklimin diğer bileşenleri olan sıcaklık ve nem ile yakından ilişkisi vardır.
Sıcaklık ve nem oranının artışı ile birlikte, kapalı alandaki oksijen miktarının azalmasına
bağlı olarak hava akımı oluşturma gerekliliği ortaya çıkar. İşgören için uygun hava akımı
hızı, otururken 0,1- 0,2 m/sn., ayakta hareket hâlinde iken 0,3-0,5 m/sn. olarak ifade
edilmektedir. Tablo 4.5, bu üç faktörün çeşitli çalışma şekilleri için uygun değerlerini
içermektedir.
Hava akımı oluşturulmadığı zaman aşırı terleme, yorgunluk ve baş ağrısı gibi sağlık
problemlerinin oluşması ve dolayısı ile çalışma hızının yavaşlayarak verimliliğin düşmesi
beklenmektedir. Ayrıca söz konusu problemler kazalara da neden olabillir. Bu olumsuz
durumların önüne geçmek için, çalışma ortamında uygun hava akımını sağlamak adına
en basitinden kapı ve pencereler açılabilir. Ancak her çalışma ortamı için bu bir çözüm
olmayabilir. Bu anlamda aspiratör gibi mekanik havalandırıcılar kullanılması alternatifleri
değerlendirilebilir. Havalandırmanın hastalıklar üzerine, kazalar üzerine, yorgunluk ve
başarı üzerine etkileri vardır (Şimşek, 1994:94).
Tablo 4.5 Maksimum

Çeşitli Çalışma Şekilleri Hava Sıcaklığı (°C) Hava Nemi (%) rüzgar hızı
İçin Ortamdaki Uygun Yapılan İş (m/sn)
Olan Sıcaklık, Nem ve
Hava Akımı Değerleri Min Opt Max Min Opt Max
Büro 18 21 24 40 50 70 0,1
Kaynak: Hoesch
Bullinger’den aktaran Oturarak hafif iş 18 20 24 40 50 70 0,1
Babalık, 2007:170 Ayakta hafif iş 17 18 22 40 50 70 0,2
Ağır iş 15 17 21 30 50 70 0,4
Çok ağır iş 14 16 20 30 50 70 0,5
Sıcakta iş
12 15 18 20 35 60 1,0-1,5
(ışınım da var)
GÜRÜLTÜ
İnsan, kulakları aracılığıyla belli bir seviyenin üzerindeki sesleri algılama kapasitesine sa-
hiptir. Ne zaman ki bu sesler insanı rahatsız etmeye başlar, o zaman bu sesleri “gürültü”
olarak tanımlayabiliriz. Bu noktada rahatsız etme sınırının kişiden kişiye farklılık göste-
rebileceği açıktır. Yapılan bir araştırma iş yerinde yapılan bir müzik yayının bile o mü-
zik türünü sevmeyenler için gürültü olarak algılandığını ortaya koymaktadır (Murrell,
1965:291). Çalışma alanlarındaki çevre koşulları içinde gürültü, işgörenin iş yükünü etki-
leyen en önemli faktör olarak tanımlanmıştır. Aile, Çalışma ve Sosyal Hizmetler Bakanlığı
meslek hastalıklarının %10’unun gürültü sonucu meydana geldiğini ifade etmektedir ki
meslek hastalıklarının çoğu tedavi edilebilmesine karşın işitme kayıplarının tedavi edile-
memesi çalışma ortamında gürültü kontrolüne önem verilmesi gerektiğini göstermektedir.
Ses şiddeti sonometre yardımıyla “desibel” (dB) cinsinden ölçülebilmektedir. Evde
oturma odalarında, sessiz ortamda ses şiddet düzeyi 40-50 dB civarında iken konuşma
anında 60-70 dB’e çıkabilmektedir. 30-65 dB aralığındaki seslerde işgörenin rahatsız olup
olmayacağı işgören-gürültü kaynağı ilişkisi, yapılan işin türü, ruhsal ve fiziksel duruma
bağlı olarak değişmektedir. 65-90 dB aralığında pisişik ve dolaşım bozuklukları görülebil-
mekte iken 90-120 dB aralığındaki ses uzun sürerse kalıcı sağırlık oluşabilmektedir. 120
dB üzerindeki sesler ise kısa sürede bile duyma duyusunda hasara yol açabilmektedir. 90
dB’e 8 saat dayanılabilen bir kişi 102 dB’e 30 dk., 115 dB’e ise ancak 1,5 dk. dayanabilmek-
tedir (Erkan, 2003:159). Sürekli seslerden ziyade kesikli ve beklemeden, ani bir şekilde
oluşan seslerin en rahatsız edici sesler olduğu da ifade edilmektedir (Murrell, 1965:290).
Ev, okul, hastane, banka, fabrika vb. binalarda, işlevlerine bağlı olarak farklı gürültü dü-
zeyleri normal gürültü düzeyleri olarak kabul edilir. Doğal olarak gece gürültünün daha
az olması istenir (Babalık, 2007:220).
Gürültü konusuna ilişkin sesin frekansı, oktav, fon, desibel gibi temel kavramlar için Şimşek
(1994) tarafından kaleme alınan “Mühendislikte Ergonomik Faktörler” kitabına başvurulabilir.
Gürültünün Etkileri
Gürültünün insan üzerinde birtakım etkileri vardır. Bu etkiler fizyolojik, psikolojik ve
sosyolojik etkiler şeklinde sınıflandırılabilir (Hazer, 2012:195). İşitme yeteneğine zarar
vermesi, geçici veya sürekli işitme kayıpları, zihinsel faaliyetleri zorlaştırması, kalp atı-
şının ve kan basıncının artması, kas geriliminin artması ve dolaşım bozuklukları fizyolo-
jik etkiler içerisinde değerlendirilebilir. Kişinin rahatsız olmasından veya korkmasından
kaynaklanan psikolojik etkiler davranış bozukluğu, aşırı sinirlilik ve stres olarak kendisini
gösterir. Sosyolojik olarak ise gürültü nedeniyle bireylerin birbirlerini anlayamamalarına
bağlı olarak bireyler arası ve toplumsal iletişimin azaldığı görülmektedir.
Gürültü İçin Alınabilecek Önlemler

Gürültü yol açtığı sağlık problemlerinin yanı sıra verimli çalışmayı engelleyici faktörlerden
birisidir. Bu anlamda gürültüyü azaltıcı önlemler alınması gerekmektedir. Bir sivrisineğin
vızıltısının insanı ne kadar rahatsız ettiği düşünüldüğünde, kulaklarımızın sadece belli ses
şiddetinin üzerindeki sesleri algılıyor olarak doğmamız en büyük ve doğal önlemdir.
Gürültüden korunmak için üç tür önlem alınabilir. Gürültüyü kaynağından yok et-
mek, birincil önlemler kategorisinde değerlendirilebilir. Bu anlamda gürültünün oluşma-
ması veya azaltılması için önlemler alınmaktadır. Örneğin bir makinenin sessiz çalışa-
cak şekilde tasarlanması bu kapsamda değerlendirilebilir. Ayrıca fazla ses çıkaran bozuk
araçların bakım ve onarımları yaptırılabilir, birden fazla araç aynı anda çalıştırılmayacak
şekilde planlama yapılabilir.
Ancak bu her zaman mümkün olmayabilir. Bu durumda ikincil önlemler kategorisinde
olan gürültünün yayılmasını önlemeye başvurulabilir. Gürültüyü olduğu yere hapsetmek
amacıyla yalıtma veya sönümleme yöntemleri bu önlemler kapsamındadır. Yer, tavan
döşemesi ve duvarlarda gürültü kaynağı ile etkilenen kişi arasında “kapsül”, “duvar” ve
“şemsiye” olarak adlandırılan farklı yalıtım yapıları kullanılabilir. Sıklıkla kullanılan ya-
lıtıcılara bakıldığında 6 mm kalınlıkta sunta ortalama 20 dB yalıtım yaparken, tek camlı
pencere 20-24 dB, normal kapı ise 21-29 dB ses yalıtımı yapmaktadır. 8 mm alçı plaka
29 dB yalıtım sağlarken, sıvanmış 34 cm duvar tuğlasında bu değer 50 dB’e çıkmaktadır
(Babalık, 2007:225). Çalışma alanının duvarlarının uygun malzeme kullanılarak sesi so-
ğurması olarak tarif edebileceğimiz sönümleme ile pratikte ancak 10 dB kadar bir azalma
kaydedilebilir. Bu anlamda 20, 30 hatta 40 dB’lik ses düzeyi azalması sağlayabilen yalıtma
daha etkilidir.
Kişisel koruyucularla gürültünün etkilerinden korunmak ise üçüncül önlemler kapsa-
mında değerlendirlebilir. Tıkaç, kulaklık, özel baret ve özel elbise bu anlamda kullanılan
araçlardır. Kullanıcılar aşısından rahatsızlık vermekle birlikte uygun pamuk kulak tıkacıy-
la ses düzeyi 20 dB, kulaklıkla 30 dB indirilebilir.
AYDINLATMA
Bir işin yapılması için gereken bilginin %80’inin görerek kazanıldığı (Kanawaty, 1994:97)
düşünüldüğünde çevresel faktörlerden aydınlatmanın önemi ortaya çıkmaktadır. Aydın-
latmada sadece belli bir aydınlatma düzeyi elde etmek amaçlanmaz, aynı zamanda huzur
veren bir ortam oluşturulmaya çalışılır. Mimari anlamda ise aydınlatmanın bazı önemli
amaçları vardır. Bunlardan ilki görüş keskinliği ve doğru renk algılamasını sağlamaktır.
Mekânın mimari özelliklerini ve içindeki eşyaların özelliklerini ortaya koymak ile elekt-
rik enerjisini en verimli şekilde kullanmak da diğer amaçlardandır (Ekinci&Demirci,
2008:601). Doğal veya yapay ışık kaynaklarından çıkan ışık, yüzeylere çarparak yansır ve
görmemizi sağlar. Söz konusu ışığın yansıma derecesini etkileyen unsurlar; yüzeyin rengi,
parlaklık veya matlığıdır.
Kandela, lümen gibi aydınlatma konusundaki temel kavramlar için Şimşek’in (1994) kita-
bında 52-55. sayfalara bakabilirsiniz.
Çalışma ortamındaki insanların göz sağlığını koruyan, işin kalitesini ve hızını arttı-
ran, yansımaya, parlamaya, titreşime neden olmayan, bütün alana yeterli derecede (ne az
ne fazla) yayılan aydınlatma iyi bir aydınlatma olarak ifade edilebilir. İyi bir aydınlatma
görme keskinliğini arttırması, iş kazalarını azaltması, başarıyı artırması, yorgunluğu azalt-
ması, işi hızlandırması gibi olumlu etkilere sahipken kötü bir aydınlatma baş ağrıları ve
moral bozukluklarına yol açar.
Aydınlatma konusunda ışık seviyesi ve ışığın yönü dikkat edilmesi gereken önemli
parametrelerdir. Yapılan işin cinsi, çalışılan alanın büyüklüğü, yerleşme düzeni ve tavan
yüksekliği yapılacak aydınlatmayı etkileyen faktörlerdir. Bu noktada temel olan amaca
uygun aydınlatma yapmaktır. Örneğin kitap okurken yüksek ışık seviyesi tercih edilirken,
dinlenirken düşük ışık seviyesi tercih edilmektedir. Bunlara ek olarak ortamdaki renkler
de önemlidir. Koyu renklerin ışığı soğurma kapasiteleri yüksek olduğu için daha fazla
ışığa ve aydınlatmaya ihtiyaç duyulurken, açık tonlarda boyanmış ortamların aydınlatma
ihtiyacı daha azdır. Aydınlatma aynı zamanda temizlik ile de yakından ilişkilidir. Kirli
ortamlarda aydınlatma ihtiyacı artacaktır.
Aydınlatma Türleri
Çalışma ortamının özelliğine göre, genel (merkezi) aydınlatma veya yerel (bölgesel) aydın-
latma kullanma seçenekleri değerlendirilebilir. Merkezi aydınlatma, bir alanın genellikle
tavan olmak üzere bir merkezden aydınlatılmasıdır. Genel aydınlatmanın yetmediği, fazla
aydınlık olması gereken bölümlerin aydınlatılması içinse yerel aydınlatma tercih edilir.
Yerel aydınlatma ile çalışma alanı gölgesiz, net bir şekilde görüleceği için çalışma masala-
rında da tercih edilebilir.
Aydınlatma Kaynakları
Işık kaynakları doğal ve yapay ışık kaynakları olmak üzere iki grupta değerlendirilebilir.
Doğal ışık kaynağı olan güneş, mutluluk hormonu salgılanmasına neden olması yönüyle
insan psikolojisini olumlu etkilemektedir. Mum, ampul, floresan, televizyon ekranı, fener
gibi araçlarla sağlanan aydınlatma ise yapay aydınlatmadır. Bu araçların seçiminde de
bazı noktalara dikkat edilmelidir. Örneğin ampüller daha sıcak, fluoresan ampüler daha
soğuk bir atmosfer oluşturmaktadırlar. Beyaz flüorasan ışık psikolojik olarak uyarıcı özel-
liktedir. Mavi ve kırmızı ışıklar ise geçici miyop ve hipermetropluk yarattığı için sakın-
calıdır. Klasik akkor lambalar; ışık kaynağı tek nokta olduğu için, fluoresan lambalara
göre 100 kat fazla ışık yoğunluğuna sahiptirler ve göz kamaşmasına neden olurlar. Ayrı-
ca verimliliği %6 gibi çok düşük bir orana sahiptir. Klasik flüoresan lambalar ise 50 Hz
frekansla ışık verdikleri için gözde yanıp-sönme (göz kırpma) hissi yaşanır. Bu sorunun
çözülmesi adına ikili devre ile bağlama önerilmektedir. Aydınlatma ürünlerinin yanısıra
evde bulunan eşyalardan ışığı yansıtarak ikinci bir aydınlatma etkisi oluşturması amacıyla
faydalanılabilir.
Sektörlere göre çalışma yerlerinde aydınlatma şiddetleri için Şimşek (1994) 77-84. sayfalara
bakabilirsiniz.
Renk
Renk, “ışığın, cisimlere çarptıktan sonra görme duyusunda bıraktığı etki” olarak tanım-
lanmaktadır (Demirci ve ark. 2011:20). Renk çemberi ise, renklerin gökkuşağında olduğu
gibi bir düzen içerisinde dizilişini gösterir. Renk çemberindeki dizilişlerine göre renkler
gruplandırıldığında birinci derecedeki renklerin kırmızı, sarı ve mavi oldukları görülür.
Diğer renkler ise bu ana renklerin birbirleriye karışımından oluşan ikinci ve üçüncü de-
recede renklerdir.
Dekorasyonda en fazla bütünlüğü sağlayan, en fazla duyulara hitap eden, en dikkat
çekici ve en az masraf gerektiren elemanın renk olduğu öne sürülmektedir. Renk fark-
lı uygulamaları ile aynı mekânı çekici ya da itici, sıcak ya da soğuk, dinlendirici ya da
rahatsız edici, uyumlu ya da uyumsuz bir hâle getirebilmesi açısından güçlü bir silahtır.
Renk algılamaları etkileyen, dikkat, uyarı, motivasyon, verimlilik, iletişim, yaratıcılık gibi
etkileri açısından değerlendirildiğinde psiko-sosyolojik bir faktör olarak ergonomi açısın-
dan önemlidir. Genel anlamda rengin bir mekân içerisinde kullanılma amaçları şu şekilde
ifade edilmektedir (Erbay&Zorlu, 2011:221):
• Mekânın atmosferini ve ambiyansını oluşturmak,
• Dikkati çekmek ya da dağıtmak,
• Mekânların olduklarından daha küçük ya da büyük algılanmasını sağlamak,
• Mekânı tanımlamak,
• Mekânı bütünleştirmek ya da parçalamak
Renkler aynı zamanda bir ortamdaki ısısal, kütlesel, mekânsal, işitsel ve zamansal algı-
yı da etkilemektedir. Kullanılan renge göre mekânın daha sıcak ya da daha soğuk algılan-
ması ısısal bir etkidir. Kütlesel olarak; örneğin kahverengiye boyanmış aynı büyüklükteki
bir sandık açık sarı renge boyanmış sandığa göre daha ağır hissedilebilir. Bir mekânın
boyutu sabit tutulduğu hâlde farklı renkler kullanılarak, farklı boyutsal etkiler yaratılması
mekânsal olarak; farklı renklerin kullanıldığı mekânlarda sesin kullanıcılara farklı şiddet-
lerde etki etmesi ise işitsel olarak algıdaki etkiyi göstermektedir. Zamansal olarak; mekân
içinde kullanılan renkler, o mekânda geçirilen zaman hissinde değişikliklere yol açabilir.
Amerika’da yapılan bir araştırmanın sonuçlarına göre, renkler öğrenme yetenekle-
rinde %55-78 ve algılama yeteneklerinde %73 oranında bir artış meydana getirmektedir
(Ekinci&Demirci, 2008:603). Ancak dikkat edilmesi gereken nokta ne çok az ne çok fazla
renk kullanmak ve tamamlayıcı renkleri bir arada kullanmaktır. Sadece estetik kaygılarla
olaya yaklaşılmamalı, iş güvenliğine katkısı da göz önünde bulundurularak renk seçimleri
yapılmalıdır.
Bir çalışma ortamında yapılan işe göre farklı renkler tercih edilebilir. Örneğin, mono-
ton, cazibesi olmayan işler için sıcak ve uyarıcı renkler daha uygun iken yüksek konsant-
rasyon gerektiren işlerde açık renkli sıcak fakat fazla göze batmayan renkler kullanılması
tavsiye edilmelidir. Gün ışığını az alan büyük hacimli kuzeye penceresi olan odalarda sıcak
ve uyaran renkler, gün ışığını çok alan küçük hacimlerde soğuk ve rahatsız edici renkler
kullanılması yine öneriler arasındadır. Az güneş ışığı alan, kolay bedensel işlerin yapıldığı
büyük hacimli ortamlarda sıcak ve uyarıcı renkler tercih edilirken, gürültülü ortamlarda,
serin ve sakinleştirici renklerin işgörenleri daha çok memnun ettiği ifade edilmektedir.
Çeşitli işlere uygun düşecek renkler Şimşek (1994) 123-131. sayfalar arasında verilmiştir.
İlgilenenler bu kaynağa başvurabilirler.
Renk Kontrastı
Renk çemberi üzerinde sıralandığında, karşılıklı gelen renkler (kırmızı-yeşil, turuncu-
mavi, mor-sarı) “karşıt renklerdir”. Bu renkler yan yana geldiklerinde birbirlerinin gö-
rünme özelliklerini ve parlaklıklarını arttırırlar. Renk çemberinde yan yana gelen renk-
lerde ise birbirlerinin renk ve parlaklıklarını azaltma durumu söz konusudur. Bu durum
da cisimlerin algılanmasında problemlere yol açar. Bir ortamda göz, kendi karşıt rengini
üretmek durumunda olacağından yorulur.
Güvenlik Açısından Renk Kullanımı

İnsan-makine sistemleri kapsamında gösterge ve kontrol elemanlarında gözü cezbeden,
parlak renkler, kontrastlık özelliği göz önünde bulundurularak kullanılırsa bu parçalara
erişim süresi kısaltılabilir. Ancak dikkat çekmek amacıyla çok çeşitli renkler de bir ara-
da kullanılmamalıdır. Böyle olduğu takdirde asıl dikkat çekilmek istenen uyarı levhaları
kaybolabilir.
Güvenlik amacıyla kullanılan bazı renklerin uluslararası genel kabul gören anlamları
şöyledir (Babalık, 2007: 282):
• Beyaz fon üzerinde kırmızı işaret: Tehlike, yasak, dur veya emniyet şalteri
• Beyaz fon üzerinde sarı işaret: Gizli tehlikelere karşı uyarı, dikkat, tehlikeli madde.
• Beyaz fon üzerinde yeşil: Acil kaçış yolu (kapısı), ilk yardım.
• Beyaz fon üzerinde mavi: Emniyet tekniği açısından tavsiyeler, hatırlatmalar.
Renklerin Anlamları ve Psikolojik Etkisi

Farklı renklerin bir arada kullanılması da anlam değişikliklerine yol açmaktadır. Örneğin,
siyah-sarı birlikte kullanıldığında canlılık, tazelik ve hareketlilik anlamına gelmektedir.
Farklı ülke insanları için de renkler farklı anlamlar ifade etmektedir. Örneğin kırmızı renk
Amerika’da tehlike, Mısır’da ölüm, Hindistan’da yaşam ve Çin’de mutluluk ifadesi için kul-
lanılmaktadır (Andrews, 2007:18).
Renk, mekânın aydınlatılması ile bağlantılı olarak içerisinde yapılacak işlere göre bü-
yük/küçük, sıcak/soğuk, enerjik/sıkıcı, sakinleştirici gibi birtakım özellikler yüklenmesi-
ne yardımcı olur. Çalışma ortamlarında verimlilik ve yaratıcılık sağlanması; okullarda ise
sosyal katılımın sağlanması, tepkilerin uyarılması ve motivasyon amaçlı renk kullanımı
önemlidir. Hastane gibi sağlıkla ilgili mekanlarda ise rahatlama, pozitif enerji, hijyen duy-
gusu gibi algılar oluşturulmak istendiğinde renk kullanımı oldukça önemli bir araçtır.
Bir ortamda doğru renk kullanımının insanı psikolojik olarak da etkilediği bilinmek-
tedir. Örneğin bir ortamda duvarları koyu renklere (kahverengi, siyah vb.) boyamanın so-
nucunda huzursuzluk, güvensizlik ve kaza tehlikesi ile karşılaşılma ihtimali yüksektir. Be-
yaz renkler ise kişileri temizliğe zorlamaktadır. Psikolojik etkilerine göre renkler sıcak ve
soğuk olarak sınıflandırılmaktadırlar. Dalga boyu yüksek olan sıcak renkler; sarı, kırmızı
ve turuncudan oluşurken mavi, mor ve yeşil dalga boyu daha düşük olan soğuk renkler
kategorisindedir. Sıcak renklerin yakınlık, soğuk renklerin ise uzaklık hissi uyandırdık-
ları bilinmektedir (Demirci ve ark. 2011:620). Ayrıca soğuk renklerin odayı olduğundan
büyük; sıcak renklerin ise olduğundan küçük gösterdiği yine yazında yer alan bilgiler ara-
sındadır. Tablo 4.6’da bazı renklerin uzaklık, sıcaklık ve psikolojik etkileri görülmektedir.
Tablo 4.6 Renk Uzaklık Etkisi Sıcaklık Etkisi Psikolojik Etki

Renklerin Uzaklık,
Sıcaklık ve Psikolojik Mavi Uzak Soğuk Sakinleştirici
Etkileri Yeşil Uzak Çok soğuk-nötr Çok sakinleştirici
Kaynak: Babalık, 2007: Kırmızı Yakın Sıcak Çok tahrik edici ve rahatsız edici
284 Turuncu Çok yakın Çok sıcak Uyarıcı
Sarı Yakın Çok sıcak Uyarıcı
Kahverengi Çok yakın, dar Nötr Uyarıcı
Mor Çok yakın Soğuk Agresif, rahatsız edici, cesaret kırıcı
TİTREŞİM
Mekanik titreşim “cismin sistematik hareketi” olarak adlandırılmaktadır (Şimşek,
1994:108). Titreşim çalışma veriminin yanı sıra, sağlık ve güvenliğe olan etkileri nede-
niyle de önemlidir. Örneğin sağlık açısından sinir, dolaşım ve sindirim sistemi üzerinde
etkilidir. Bu etkileri göz önünde bulundurulduğunda işbilimin inceleme alanında olduğu
görülmektedir. Ancak titreşime maruz kalan işgören sayısının az olduğu da bir gerçektir.
Diğer ergonomik çevresel faktörlerde olduğu gibi titreşim konusunda da insanların tepki-
leri farklı farklıdır. Ayrıca söz konusu rahatsız edici etki doğrultu, frekans, süre ve şiddet
ile paralel olarak değişiklik göstermektedir. Titreşim etkileri 4.6’da açıklanmaktadır.
Şekil 4.6
Kaslar Titreşim Etkileri
Eklemlerde Alt ve üst
hareket Bağ dokusu etraf
Kinestetik Kaynak: Erkan,
Eklem içi algı uçları
sistem 2003:169
İç organlarda
zorlama ve zedelenme Özel algı
organları
Açısal ivme Yarım daire
kanalları
Vücut hareket ederse Denge
organı
TİTREŞİM Doğrusal ivme Ütrikül ve Kulak

sakkül
Vücut sabit İşitme organı Ses Koklea
kalırsa
Deri algı organları Basınç Deri Deri

algılayıcıları
ZARARLI MADDELER
Zararlı maddeler, çalışma ortamında sağlığa zararlı olabilecek nitelikte tüm katı, sıvı ve
hava içinde uçuşan maddeler şeklinde tanımlanmaktadır. Hava içerisinde uçuşan mad-
delerin meydana getirdiği toz, duman, gaz ve buhar en önemli zararlı maddeler olarak
ifade edilmektedir. Mikrop, zehirli madde ve radyasyon da zararlı maddeler içerisinde
sınıflandırılmaktadır. Kuru ve temiz bir hava içerisinde 0,5 mg/m3 toz bulunmaktadır.
İnsan sağlığı açısından izin verilen maksimum değeri ise 5 mg/m3’tür. Ortamdaki zararlı
maddeler konusunda alınabilecek en temel önlem havalandırmadır. Havalandırmada dik-
kat edilmesi gereken nokta karbondioksit(CO2) oranın %0,10’u aşmaması ve oksijen (O2)
oranının da %17’nin altına düşmemesidir (Babalık, 2007:296-297).
İş ortamındaki zararlı maddelerin neden olduğu hastalıklar meslek hastalıkları içeri-
sinde önemli bir yer tutmakta; rahatsız edici düzeyden başlayıp ölümcül hastalığa kadar
artan düzeyde etkileri olabilmektedir. Bu etkilerin en önemlileri kronik solunum sistemi
hastalıklarıdır.
Radyasyon da önemi son zamanlarda giderek artan zararlı maddelerdendir. Radyas-
yona doktor denetiminde belli sınırlar içinde maruz kalınması, radyasyon kaynağına olan
uzaklığa dikkat edilmesi ve koruyucu elbiseler giyilmesi gerekmektedir.
TEMİZLİK VE BAKIM
Temizlik ve bakım konusu diğer çevresel ergonomik faktörlerle yakından ilişkili bir konu-
dur. Temizlik ve bakım kazaların önlenmesine katkıda bulunurken verimliliği de arttırıcı
bir unsurdur. Bu konuya “Verimlilik ve Yalın Düşünce” ünitesinde yer alan yalın teknik-
lerden biri olan 5S’de de yer verilmiştir.
KOKU
Bir ortamda bulunan insanların vücutlarından yayılan kokuların yanı sıra o ortamda içi-
len sigara, yenen yemek ile işte kullanılan malzemelerin kokuları birleşip farklı ve rahatsız
edici kokular oluşturabilir. Burada önemli olan nokta insan burnunun kokuya çok ça-
buk alışmasıdır. Dolayısıyla söz konusu ortama dışarıdan gelen bir kişi rahatlıkla koku-
yu algılarken, ortam içerisinde bulunan bir kişi kokuya alışmış olabilir. Bu nedenle koku
takibinin öznel değerlendirmelerden ziyade teknik olarak ölçülmesi yerinde olacaktır ki

bu durum en çok tehlikeli maddelerde önemlidir. Örneğin gaz veya sigara dumanı için
dedektörler konulabilir.
Kokuların sadece olumsuz etkileri yoktur. Son zamanlarda kokunun insanın algıla-
rını ve psikolojisini etkilemesinden hareketle satış mağazalarında bir pazarlama elemanı
olarak, iş yerlerinde de verimlilik arttırıcı bir unsur olarak yararlanılmaktadır. Örneğin
turunçgil kokuları bu anlamda kullanılan kokulardan biridir.
ÇALIŞMA ALANININ DÜZENLENMESİ

İş yerinin düzenlenmesi, fiziksel imkânların geliştirilerek işbilimin hedeflerine ulaşması
açısından temel öneme sahip bir konudur. Hizmet veya mal üretiminin kaliteli ve verimli
bir şekilde gerçekleşmesi ve bu üretim esnasında işgörenin güvenli ve zorlanmadan çalı-
şabilmesi adına bu konuya yüksek derecede önem verilmelidir. İş yeri düzenlemeleri iş-
gören ile işin bir arada değerlendirilmesi gereken bir alandır ve metot etüdü ile yakından
ilgilidir. İşgörenin antropometrik özelliklerinin yanı sıra işin gerekleri ve yapış sırası da
önem kazanmaktadır. İş yerlerinin işgöreni yer çekimine karşı ek bir güç harcamak zo-
runda bırakmayacak şekilde düzenlenmesi de dikkat edilmesi gereken diğer bir noktadır
(Kamisky&Pilz, 1973:2).
İş yeri düzenlenmesini sistematik hâle getirmek amacıyla çalışma alanının düzenlen-
mesine geçilmeden önce üç soru sorulması önerilmektedir (Babalık, 2007:343):
• İş yerini oluşturan önemli elemanlar nelerdir?
• Her bir eleman için beklentiler nelerdir?
• Beklentileri gerçekleştirmek için hangi düzenlemeler yapılmalıdır?
Ortamda yer alan makine, araç-gereç ve eşyaları yerleştirmeden önce duvar ve tavan-
ların kirlenmeyi, nemlenmeyi önleyecek ve gürültü iletimini azaltacak şekilde kaplanma-
ları önemlidir. Aynı şekilde yerler de kaymayı ve titreşimi önleyecek şekilde kaplanmalı-
dır. Rahatsızlık veren ve tehlikeli işlerin yalıtılmasına özen gösterilmelidir.
Bu konu ile ilgilenenler çalışma yerlerinin denetim listesi için Şimşek(1994) 289-301. sayfa-
lara başvurabilirler.
Çalışma Ortamı Ölçüleri

Bir çalışma ortamında işgörenlerin değişik antropometrik ölçüleri vardır. Her çalışma or-
tamında fiziksel imkânların geliştirilmesi ve iyi bir çalışma ortamının oluşturulması için
çalışma yükseklik ve derinliklerinin çalışana göre ayarlanması gerekir. İmkân dahilinde iş
yerinin boyutlarının kişiye özgü boyutlara uyum sağlayacak şekilde düzenlenmesi gerekse
de çoğu durumda maddi kaygılar ve araç-gereçlerin üretim spesifikasyonları nedeniyle
ortalama ölçülere göre hareket etmek zorunda kalınmaktadır.
Çalışma Yükseklikleri
Çalışma ortamı ölçüleri değerlendirilirken ilk önce işin ayakta mı oturarak mı yapıla-
cağına bakılmalıdır. Ayakta durarak iş yaparken, iş yüksekliği, kadınlar için 80-90 cm,
erkekler için ise 90-100 cm arasındadır (Baykan, 201:50). İşin ağırlık derecesi de çalışma
yüksekliğini değiştirmektedir. Güç gerektirmeyen normal işler için iş yapılan alanın dir-
sek yükseliğinde ideal görülmektedir (Hazer, 2012:87). Hassas ve görsel kontrol gerekti-
ren işlerde normalden daha yüksek ayar gerekirken, büyük kuvvet gerektiren işlerde iş
tablası normalden aşağıda tutulmaktadır. İş görenin bay/bayan olabileceği, yapılan işin
hassas/büyük kuvvet isteyen bir iş olduğu hâllerde tek çözüm; yüksekliği ayarlanabilir iş
tezgâhlarının kullanılmasıdır (Babalık, 2007:375). Duvar dolaplarında en rahat ulaşılabi-
len noktanın dirsek hizası olduğu bilinmektedir. Bu, 115 cm civarına karşılık gelmektedir.
Oturarak çalışmada iş yüksekliği, kadınlarda ortalama 65-75 cm iken erkeklerde 68-
78 cm arasında değişmektedir. Bu noktada yapılan işin türü de önem kazanmaktadır zira
kadınlarda, okuma ve yazma gibi işlerde masa yüksekliğinin 75 cm olması önerilirken
sebze ayıklama, yiyecek karıştırma gibi kuvvet gerektiren işlerde 65 cm istenmektedir. Şe-
kil 4.7’de bu duruma ait iki örnek görülmektedir.
Şekil 4.7
Oturarak İş Yapma
Ölçülerine İlişkin
Örnekler
Kaynak: Baykan,
2011:50
68 cm Erkekler 74 - 78 cm Erkekler
65 cm Kadınlarda 70 - 74 cm Kadınlar
Oturarak çalışırken bazı noktalara dikkat edilmesi de faydalı olacaktır. Dirseklerin 90

derece olması, el bileğinin düz olması ve ayakların yere değmesi bunlardan birkaçıdır.
Çok küçük parçalarla çalışılması durumunda ise parçaya çok yaklaşmak gerekebilir. Bu
kambur duruş hem rahatsız edici hem de zamanla zarar verici olabilir. Böyle durumlarda
parçaya yaklaşmaktansa parçayı elle tutup göze yaklaştırmak daha doğru olacaktır. Bu du-
rumda da kolları yüksek tutmak gerekeceğinden koldaki yorulmayı azaltmak adına kola
dirsekten destek verecek koltuk biçiminde sandalye sağlanması yeterli olacaktır.
Oturma pozisyonunda iken masa yükseklikleri genelde uzun boylulara göre ayarlanır.
Bu durumda uzun boyluların bacakları için gerekli boşluk önem kazanmaktadır. Orta Av-
rupalılar için hazırlanan DIN 33 402’e göre 16-60 yaş arasında %95 dilimdeki erkeklerin
bacakları için gerekli boşluk
48 (diz yüksekliği) + 15.7 (bacak kalınlığı) = 63.7 cm
iken, kadınlar için;
43.4 (diz yüksekliği) + 17.3 (bacak kalınlığı)= 60.7 cm
boşluğun yeterli olacağı bildirilmiştir (Babalık, 2007:365). Bu ölçülerin çıplak insana ait
olup ayakkabı ve elbise payı eklenmesi gerekliliği göz önünde bulundurulmalıdır.
Bu ortalama değerlerin haricinde çeşitli kaynaklarda farklı boy değerlerine göre deği-
şen yükseklik verileri de mevcuttur. 160 cm -180 cm aralığında 5’er cm aralıklarla değişen
boy değerleri için Tablo 4.7’de bu değerler verilmiştir.
Tablo 4.7 İşgörenin boyu En uygun masa yüksekliği

Schmidke’ye Göre İnce
İşler İçinEn İyi Masa cm Oturmada Ayakta durmada
Yüksekliği 160 77 97
Kaynak: Andrews, 165 79 101

2007:8 170 81 105
175 83 108
180 85 112
185 87 116
İşgörenin duruşu nasıl olursa olsun yorgunluk kaçınılmazdır. Bu nedenle işgörenin hem
oturarak hem ayakta çalışmasına imkân veren düzenlemeler yapılması söz konusu olabilir.
Çalışma Derinlikleri
Çalışma yükseklikleri olduğu kadar çalışma genişlikleri de ergonomik açıdan değerlen-
dirilmesi gereken önemli bir konudur. Burada çalışma şekli önemlidir. Ayakta durarak
çalışırken 50 cm’e kadar olan derinliğe rahat ulaşılabilirken, oturarak çalışmada rahat ula-
şılabilen nokta ise 35-45 cm arasındadır. İşgörenin işi yaparken, beden konumunu değiş-
tirmeden eli ile ulaşıp, kumanda aletlerini ve iş gereçlerini tutup gerekli hareketi yapabi-
leceği hacim olarak tanımlanan aksiyon hacmi göz önüne alındığında yatay düzlemde,
tutma bölgeleri için 4 farklı bölge tanımlanır. Bu bölgeler Şekil 4.8’de gösterilmektedir.
Şekil 4.8
İş Masası Üzerindeki 600
Tutma Bölgeleri
mm
Kaynak: Babalık,
400
2007:348
200 1
3
2
0
Masa kenarı 4
Göğüs kemiği
200
600 400 200 0 200 400 mm 600
• 1. Bölge: İş Merkezi: Özellikle hassas cihazların montaj bölgesi olan bu bölgede iki
el birbirine çok yakın ve bakış alanı içinde çalışabilmektedir.
• 2. Bölge: Genişletilmiş İş Merkezi: Bu bölgede de her iki el bakış alanı içinde
çalışır ve bu bölgenin her noktasına ulaşır.
• 3. Bölge: Tek El Bölgesi: Bu bölge hangi el ile hangi aletler kullanılacaksa ona göre
düzenlenmesi gereken bölgedir. Örneğin sağ eli ile yazı yazan bir öğrenci kalemini
ve silgisini bu alana yerleştirebilir.
• 4. Bölge: Genişletilmiş Bölge: Bu bölge erişilebilecek en uç noktaları içeren bölge
olduğu için az kullanılan malzeme kutusu gibi eşyaların yerleştirilebileceği bir
bölgedir.
ARAÇ-GEREÇ ERGONOMİSİ
Bir işin verimli bir şekilde yapılmasını sağlayan çevresel faktörler arasında araç-gereçler
de önemli bir yer tutar. İşe, işi yapan kişiye ve işin yapılacağı yere uygun araç-gereç seçilip
kullanılmasının işleri kolaylaştırıcı etkisi bulunmaktadır. Bu özellikler dikkate alındığında
yorgunluğun ve zorlanmaların azalmasının yanı sıra kazalar da önlenmiş olacaktır. İn-
san vücudunun antropometrik ölçüleri değiştirilemeyeceğine göre araç-gereçlerin insana
uyumlandırılması ergonominin ilgi alanındadır.
Ergonomi alanının öncülerinden Lillian Gilbreth, General Electric’te endüstri mühen-
disi olarak mutfak tasarımları yapmak üzerine çalışmıştır. Kendisinin birçok patentli mut-
fak araç-gereci olduğu bilinmektedir. Elektrikli mikser, buzdolabı kapaklarında yer alan
raflar ve ayak pedalı ile açılan çöp tenekesi bunlar içerisinde en ünlü olanlarıdır.
Araç-gereçlerin genellikle ortalama ölçülere göre yapılması, ortalama ölçülere sahip
olmayan insanlar için sorun teşkil etmektedir. Bu anlamda araç-gereçlerin esnek ve ayar-
lanabilir olması önemlidir. Örneğin elektrik süpürgelerinin sapları kullanıcının boyuna
göre ayarlanabilmektedir.
Araç-gereç ergonomisinin önemini anlamak adına 2 metre 46,5 santimetre ile en uzun boy,
27,5 santimetre ile en uzun el, 36,5 santimetre ile de en uzun ayaklara sahip olması nedeniyle 4
Guinness Rekorlar Kitabı’nın 2010 baskısında yer alan Sultan Kösen’in yerinde olduğunuzu
düşünün. Ne tür sıkıntılar yaşayabilirdiniz?
Araç-gereç ve ekimanlar aramayı azaltacak şekilde uygun, görülebilir ve alması kolay

tarzda yerleştirilmelidir. Kişinin maksimum çalışma alanı içinde olmalı , hareket sırasına
göre düzenlenmeli ve kullanıma hazır bulunmalıdır. Ergonomik tasarımda renk, büyük-
lük gibi özelliklerden daha önemli olanı kullanacak kişinin antropometrik özellikleri ile
uyumlu olmasıdır.
Araç-gereç ergonomisi anlamında yoğun atıf alan Şekil 4.9
Norman (2002), kolaylıkla, etkin bir şekilde ve keyifle,
Carelman’ın
karmaşık yönergeler ve yardıma ihtiyaç olmadan kul- Mazoşistler İçin
lanılabilecek iyi tasarımlar için bir temel oluşturmak Çaydanlığı
fikriyle “The Design of Everday Things” adlı bir kitap
Kaynak: The Design of
yazmıştır. Söz konusu kitap Amerika’da o kadar popüler Everday Things kitabı
hâle gelmiştir ki açılması zor olan kapılar “Norman ka- kapağından
pıları” olarak adlandırılmaya başlamıştır. Kitap kapağın-
da Carelman’ın mazoşistler için çaydanlığına (Bkz. Şekil
4.9) yer veren Norman (2002), bu kitapta kazaların en
büyük nedeninin insan hataları olduğunu, insan hatala-
rının ise kötü tasarımın doğrudan bir sonucu olduğunu iddia etmektedir. Teknolojinin
hızla değişimine paralel olarak insanların ve dolayısıyla günlük yaşamın yavaş değiştiği-
ni ifade eden Norman, eşya tasarımında olması gereken dört özelliği: maliyeti açısından
uygunluk, kısıtlar açısından uygunluk (fiziksel, semantik, kültürel ve mantıksal kısıtlar),
yol göstericilik ve geri bildirim olarak sıralamaktadır. MIT’yi bitiren mühendislerin bile
mikrodalga fırın kullanmakta zorluk yaşadıklarını örnek veren Norman, çoğu insanın ça-
maşır makinesi, kamera gibi aletlerin özelliklerin bilmemeleri ve öğrenmek için saatler
harcamak zorunda olmalarını aletlerin tasarım hatalarına bağlamaktadır. İyi tasarlanmış
nesnelerin kolay anlaşılabilir ve yorumlanabilir olması gerektiği, bu nesnelerin üzerinde
işlem yapabilmek için görünür ipuçları olduğu, insanların sağduyuya sahip oldukları dik-
kate alındığında problem yaşanmayacağı kitapta yer alan ifadelerdendir.
Norman’ın kitabında verilen gündelik hayata ilişkin örneklerden biri ocaktır. Şekil
4.10‘da görüleceği üzere hangi düğmenin hangi ocağın altını yakacağına ilişkin 24 farklı
seçenek söz konusu iken, düğmelerin kenarında herhangi bir şekilsel açıklama gerektir-
meden doğal bir yönlendirme ile tek seferde doğru yönlendirme yapılabileceği gösteril-
miştir. Zira Norman doğal yönlendirmenin harita, etiket, talimat gerektirmemesi gerek-
tiğini, eğer gerektiriyorsa başka bir tasarıma ihtiyaç olduğunu ifade etmektedir. Bununla
birlikte ocak üreticilerinin kırk yıldır kontrol panelleri problemini zeki diyagramlarla çöz-
meye çalıştığı öne sürülmüştür.
Şekil 4.10
Ergonomik Setüstü
Ocak Tasarımı
Kaynak: Norman,
2002:77
Oturma Araçları Ergonomisi

İster iş yerinde ister ev ortamında olsun oturmak için kullanılan oturma araçlarının ergo-
nomik olması işlerin verimli yapılabilmesi ve sağlık açısından oldukça önemli bir konu-
dur. Yanlış oturma pozisyonu sonucunda boyun, baş ağrısı, kalp-kan dolaşımı, parmak,
bilek, tendonlar, ağır bacak kasları, sindirim, sırt, omuz gibi yerlerde rahatsızlıklar oluşa-
bilir. Bu durum özellikle yaşlı ve özürlüler için daha da önemlidir.
Rahat bir oturma yerinin öncelikle kişinin ayaklarının sallanacağı kadar yüksek ol-
mamasına ve de oturduğu anda dizlerinin kalçanın yukarısında kalacak şekilde alçak ol-
mamasına dikkat edilmelidir. Oturma yeri çok alçak olduğunda oturma ve kalkma zor
olacaktır. Oturma yeri ve arkası omurga yapısını desteklemeli, ağırlık merkezi kalçada ve
bacakların üst ortasında olmalıdır. Koltukların omurganın doğal şeklini korurken aynı
zamanda kasların dinlenmesine de izin vermesi gerektiği gözden kaçırılmamalı, sadece
rahat diye kişinin içine gömüldüğü ve oturduğu zaman kolaylıkla kalkamadığı koltuklar
tercih edilmemelidir. Bazı ev ziyaretlerimizde özellikle yaşlıların bellerine koymak üzere
yastık istediğine şahit olmuşuzdur. Bu durum koltukların kullanıma uygun olmamasın-
dan kaynaklanmakta ve kullanıcıya rahatsızlık vermektedir.
Oturma araçları ergonomisinde dikkat edilmesi gereken diğer bir nokta kol koyma
yerlerinin yeterli genişlikte olmasıdır. Bunun yanı sıra döşemede kullanılan kumaşın ter-
letmeyen ve kaygan olmayan yapıda olması da önemlidir. En iyi oturma aracını bulmak
için dikkat edilmesi gereken noktalar dört madde hâlinde özetlenebilir (Hazer, 2012:123):
• Aktiviteye uygunluk
• Boy ve ağırlıklara uygunluk
• Kişi için en uygun yüksekliğin bulunması
• Kişi için en uygun duruşun bulunması
Araç-Gereçlerin Depolanması
Bir çalışma ortamında yer alan araç-gereçlerin depolanması ergonomik açıdan önemli bir
konudur. Bunun için öncelikle çalışma alanında yeterli depolama alanlarının bulunması
gerekmektedir. Araç-gereç depolanmasında da bazı noktalara dikkat edilmesi faydalı ola-
caktır (Baykan, 2011:49):
• Öncelikle araç-gereçlerin ve eşyaların yerleri belirli olmalıdır ve her zaman aynı
yerde bulunmalıdır.
• Araçlar-gereçler nerede kullanılacaksa o bölümün yakınında yer alan depolama
alanına yerleştirilmelidir.
• Bir depolama alanına yerleştirilen araç-gereçlerin hangileri daha çok kullanılıyor-
sa, onlar en kolay erişilebilen noktalara konulmalıdır.
• Araç-gereç ve eşyalar ayrı ayrı depolanmalıdır. Şüphesiz bu nokta depolama alanı-
nın yeterliliği en önemli faktördür.
• Tehlikeli maddelere ulaşım zorlaştırılmaldır.
MAKİNE-İNSAN ETKİLEŞİMİ
Ergonominin temel hedefi olan işin insanla uyumlandırılması konusu iş yapımında kulla-
nılan makineler, araç-gereçler ile insan arasındaki ara kesitte oluşan etkileşimi önemli kıl-
maktadır. Bu bölümde söz konusu ara kesitte görev alan göstergeler (birinci ara kesit) ve
kontrol mekanizmaları (ikinci ara kesit) incelenecektir. Konuya geçmeden önce sistemin
anlaşılması adına Şekil 4.11’in incelenmesi faydalı olacaktır. İşgören, kendisinden bekle-
nen işi gerçekleştirirken sistemin o andaki durumunu çeşitli göstergeler yardımıyla duyu
organları ile algılamakta; durumu bilişsel anlamda beyninde değerlendirdikten sonra kas
sistemini harekete geçirerek el ve/veya ayak yardmıyla makinenin kontrol mekanizmala-
rını devreye alıp sistemi düzene sokmaktadır.
Şekil 4.11
İnsan-Makine Arası
Kas sistemi
Duyu org.
Ödev MAKİNE Sonuç Bilgi Akışı

İNSAN
(Kumanda elemanları)
Kaynak: Babalık,
2007:305
Göstergeler
Söz konusu sistemin düzgün bir şekilde işlemesi için göstergeler aracılığı ile iletilen
bilginin mümkün olduğunca doğrudan olması gerekir. Böyle olduğu takdirde insan bey-
ni aldığı bilgiyi hızlı ve doğru bir şekilde işleyerek kontrol mekanizmalarını devreye so-
kabilir. Şalter, düğme, klavye, fare gibi karmaşık kontrol mekanizmalarının olduğu göz
önünde bulundurulduğunda insan-makine ara kesitinde yer alan tüm bileşenlerin iyi bir
şekilde tasarlanma gerekliliği ortaya çıkmaktadır.
Bir iş sisteminde birden çok makine ve çok sayıda gösterge ve kontrol mekanizması yer
aldığı düşünüldüğünde hataların en aza indirilmesi ve verimliliğin arttırılması amacıyla
sistemin bütüncül bir anlamda uyumlu çalışması gerekmektedir. Bu anlamda üç tür uyum
sağlanması öngörülmektedir (Babalık, 2007:335):
• Gösterge ile operatör arasında (uyarı-uyarı uyumu)

• Operatör ile kumanda elamanı arasında (reaksiyon-reaksiyon uyumu)
• Gösterge ile kumada elemanı arasında (uyarı-reaksiyon uyumu)
Göstergeler
Birinci ara kesit olarak da adlandırılan göstergeler, kullanıcıya kontrol ettiği makinenin
o andaki çalışma durumunu ile ilgili hız, devir sayısı, sıcaklık, basınç, yakıt miktarı vb.
bilgileri sunar. Bu noktada göstergelerin ilettiği bilgilerin zaman içerisinde değişen bilgi-
ler olduğunu hatırlatmakta fayda vardır. Bunların yanı sıra arıza durumlarında da uyarır.
Sonuç olarak göstergeler bu bilgilerin duyu organları tarafından doğrudan veya dolaylı
algılanmasını sağlamaktadır. Bu algılamayı arttırmak için zemin renginin konstrast oluş-
turacak şekilde seçilmesi gerekmektedir.
Göstergeler kalitatif ve kantitatif olmak üzere iki şekilde sınıflandırılmaktadır. Kalita-
tif göstergeler açık/kapalı gibi bilgileri sesli, ışıklı ve renkli uyarılar ile kolay anlaşılır bir
şekilde sunarken, kantitatif göstergeler sayısal değer vermeleri nedeniyle daha çok biliş-
sel performans gerektirir. Sistemin özelliklerine göre hangi durumlarda görsel, hangi du-
rumlarda işitsel göstergeler kullanılabileceğine ilişkin bilgiler Tablo 4.8’de yer almaktadır.
İzleme süresinin çok uzun olduğu durumlarda algılamayı arttırıcı özelliği göz önünde
bulundurulurak görsel ve işitsel göstergelerin bir arada kullanması yerinde olacaktır.
Tablo 4.8 Özellik Görsel İşitsel

Sistemin Özelliklerine
Göre Görsel ve İşitsel Bilginin kapsamı Geniş Dar
Gösterge Seçeneklerinin Kompleksliği Kompleks Basit
Değerlendirilmesi
Yer ve zaman açısından ayrık veya
Ayrık/Sürekliliği Zaman açısından ayrık
Kaynak: Babalık, 2007: sürekli
310 İhtiyaç sayısı Defalarca Bir kere
Paralel (simultane) veya paralel/seri
Paralel/seri paralel/seri (sekuentiyel)
(sekuentiyel)
Hedef hacim İzleyici kişiye özgü bir hacim İzleyiciler çeşitli yerlerde olabilir
Bilinçli olarak bir kişi veya gruba
Hedef kişi Bilgi bir gruba yönelik
yönelik
Dikkat Uzun süre izlemelerde aşırı dikkat
Aşırı dikkat çekmeme
gereksinimi çekmeme
Çevre faktörü Gürültülü çevre Çok düşük veya yüksek aydınlık
Göz önünde Bilginin göz önünde olmasının
Bilginin göz önünde olması gerektiği
bulunması gerekmediği
Göstergeler; ifade ettiği sinyal türüne, içerdiği bilgi türüne ve gösterge şekline göre
de sınıflandırılabilmektedir. İfade ettiği sinyal türüne göre göstergeler; analog, dijital ve
hibrit olmak üzere üç grupta incelenmektedir. İçerdiği bilgi türüne göre anlık değer veya
istek değer sunan göstergeler bulunmaktadır. Gösterge şekline göre ise istenen değer ile
o anki değerin ayrı ayrı gösterildiği ve sadece iki değer arasındaki farkın ifade edildiği
göstergeler mevcuttur.
Gösterge seçiminde dikkat edilmesi gereken ergonomik kriterler ise şu şekilde sırala-
narak özetlenmiştir (Babalık, 2007:316):
• Doğru ve güvenli okuma
• Kalitatif ve kantitatif okuyabilme düzeyi
• Değişikliklerin algılanabilmesi
• Göstergelerin birbiriyle karşılaştırılabilmesi
• Değerlerin ayarlanabilmesi
• Görsel iyi algılama, anlaşılma
Kontrol Mekanizmaları
İkinci ara kesit olarak da adlandırılan kontrol mekanizmaları (kumanda elemanları) gös-
tergeler aracılığıyla elde edilen veriler bilişsel anlamda işlendikten sonra ortaya çıkan so-
nucun sisteme aktarılmasını sağlayan arakesitlerdir. Bu anlamda makineden insana bil-
gi akışını sağlayan göstergelerin aksine insandan makineye bilgi akışını sağlamaktadır.
Kontrol mekanizmaları yoluyla bir işlem başlatılır, hızlandırılır, yavaşlatılır veya bitirilir.
El ve ayak kontrol mekanizmaları şeklinde iki tür kontrol mekanizması olabilir.
Kontrol mekanizmalarının etkili olması için erişilebilir, ayırt edilebilir ve kullanılabi-
lir olmasına özen gösterilmelidir. Kontrol mekanizmalarının tasarımında dikkat edilmesi
gereken ergonomik faktörler şu şekilde sıralanmıştır (Babalık, 2007:322-323):
• Kuvvetin iletim şekli,
• İletilen bilginin cinsi,
• Kumanda fonksiyonu,
• Ayar hassasiyeti,
• Güvenirlik
• Hacim gereksinim
• Kullanılacak malzeme
• Elle veya parmakla tutuş şekli
• Yüzeyin düz veya pürüzlü olması
• Diğer kumanda elemanlarına olan mesafesi
• Diğer kumanda elemanlarıyla benzerliği veya farklılığı
• Elemana verilen hareket yönü ile değişim arasındaki uyumluluk
Kontrol mekanizmaları tasarımında nüfus stereotipleri çok önemlidir. Batı Avrupa’da-
kiler sağdan, ileri doğru veya saat yönünde olan bir hareketin içgüdüsel olarak çalışmayı
başlatacağı ve arttıracağını düşünürler. Amerika’da ışık açma kapama düğmelerinin aşağı-
da olması kapalı anlamında iken, İngiltere’de açık olması anlamına gelmektedir. Uluslara-
rası anlamda standartlaşmış uygulamalar çok azdır.
TS EN ISO 9241-302 standardı insan sistem etkileşimi ergonomisi özelinde elektronik gös-
terge üniteleri için terminoloji hakkında bilgi sunmaktadır. Okuyucu ilgilendiği taktirde bu
kaynağa başvurabilir.
Özet
İşbilim ve verimlilik arasındaki ilişkiyi açıklamak Bireysel ergonomik faktörleri açıklamak
1 3
İşbilimin amaçlarından biri verimliliğin arttırılmasıdır. Bu bölümde insanın enerji verimliliği, yorgunluk,
Üretim sistemleri tasarımında işbilime ilişkin faktörler stres ve monotonluk gibi kavramlara değinilmiştir.
göz önüne alınmadığında bazı problemlerin ortaya çık-
ması olasıdır. Bu problemlerden biri verimin azalması-
dır. Metot etüdü sonucunda önerilen yeni sistem kısa
sürede değerlendirildiğinde başarılı gibi görünse de,
ergonomik faktörler dikkate alınmadı ise uzun dönem-
de sistemin başarısız olması kaçınılmazdır.
Çevresel ergonomik faktörleri açıklamak

2
Bu bölümde iş ve insanın uyumlandırılmasını he-
defleyen ergonominin çevresel faktörlerine değinil-
miştir. İklim, gürültü, aydınlatma, titreşim, zararlı
maddeler, temizlik ve bakım, koku, çalışma alanının
düzenlenmesi, araç-gereç ergonomisi ve insan-maki-
ne etkileşimi çevresel ergonomik faktörlerdendir.
1. Aşağıdakilerden hangisi işbilimin hedeflerinden biri 6. Aşağıdakilerden hangisi iklim bileşenlerinden biri de-
değildir? ğildir?
a. İnsan-makine sistemlerinin etkinliğini ve verimlili- a. Sıcaklık
ğini arttırmak b. Zararlı Maddeler
b. İş ortamlarını standart hale getirmek c. Nem Oranı
c. Çalışma ortamının insana zarar vermesini engellemek d. Isıl radyasyon
d. Sistem yaklaşımını benimsemek e. Hava Akımı
e. İş koşullarını geliştirmek
7. Havalandırmada dikkat edilmesi gereken oksijen (O2)ve
2. “Daha önce zorluk duymadan yapılan işin giderek artan karbondioksit (CO2)sınır değerleri aşağıdakilerden hangisidir?
zorlanma duygusu ve azalan verim ile yapılma durumu” ola- a. CO2: max %0,10, O2 min %17
rak tanımlanan kavram aşağıdakilerden hangisidir? b. CO2: max %0,20, O2 min %20
a. Monotonluk c. CO2: max %0,30, O2 min %15
b. Ergonomi d. CO2: max %0,40, O2 min %10
c. Yorgunluk e. CO2: max %0,50, O2 min %22
d. Stres
e. Egzersiz 8. Aşağıdakilerden hangisi en iyi oturma aracını bulmak
için dikkat edilmesi gereken noktalardan biri değildir?
3. Aşağıdakilerden hangisi işbilim konusunda çalışan bilim a. Fiyatının pahalı olması
adamlarından biri değildir? b. Aktiviteye uygun olması
a. Taylor c. Boy ve ağırlıklara uygun olması
b. Ramazzini d. Kişi için en uygun duruşun bulunması
c. Douglas e. Kişi için en uygun yüksekliğin bulunması
d. Münsterberg
e. Porter 9. Aşağıdakilerden hangisi gösterge değildir?
a. Fırın ısı göstergesi
4. Aşağıdaki iş özelliklerinden hangisi fiziksel güç gereksi- b. Araç yakıt göstergesi
nimi açısından sırt ve bel incinmelerinin yaşanmasına neden c. Araç hız göstergesi
olmaz? d. Makinenin basınç göstergesi
a. Çok yorucu olması e. Yolda hız limitini gösteren levha
b. Mutlaka vücudun bükülmesi ile yapılabiliyor olması
c. Yükün ani hareketi ile sonuçlanıyor olması 10. Aşağıdakilerden hangisi çevresel ergonomik faktörler-
d. Mutlaka dizin bükülmesi ile yapılabiliyor olması den biridir?
e. Vücut dengesiz bir pozisyonda iken yapılıyor olması a. Yorgunluk
b. Stres
5. İşin kendisinden kaynaklanan stres faktörü aşağıdakiler- c. Aydınlatma
den hangisidir? d. Monotonluk
a. Gürültü e. İşgörenin yaşı
b. Monotonluk
c. Görevden korkma
d. Sosyal dayanışma yokluğu
e. A tipi kişilik
Yaşamın İçinden Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

Doğadaki Ergonomi 1. b Yanıtınız yanlış ise “Ergonominin Tanımı” konusu-
İnsanlar tarafından oluşturulan sistemlerle ilgilendikten son- nu yeniden gözden geçiriniz.
ra; doğaya dönüp hergün gördüğümüz için bizler için sıradan- 2. c Yanıtınız yanlış ise “Yorgunluk” konusunu yeniden
laşan ama aslında hala sırlarına erişemediğimiz muhteşem gözden geçiriniz.
sanata bakmaya ne dersiniz? 3. e Yanıtınız yanlış ise “Ergonominin Tarihi” konusunu
Altın Oran (Golden Ratio), matematik ve sanatta, bir bütü- yeniden gözden geçiriniz.
nün parçaları arasında gözlemlenen, uyum açısından en yet- 4. d Yanıtınız yanlış ise “Çalışan İnsanın Enerji İhtiyacı”
kin boyutları verdiği sanılan geometrik ve sayısal bir oran konusunu yeniden gözden geçiriniz.
bağıntısıdır. Eski Mısırlılar ve Yunanlılar tarafından keşfedil- 5. b Yanıtınız yanlış ise “Yorgunluk” konusunu yeniden
miş, mimaride ve sanatta kullanılmıştır. gözden geçiriniz.
6. b Yanıtınız yanlış ise “İklim” konusunu yeniden göz-
A C B den geçiriniz.
7. a Yanıtınız yanlış ise “Zararlı Maddeler” konusunu ye-
Altın Oran = CB / AC = AB / CB = 1.618’dir.
niden gözden geçiriniz.
Bir doğru parçasının (AB) Altın Oran’a uygun biçimde iki
8. a Yanıtınız yanlış ise “Araç-gereç Ergonomisi” konu-
parçaya bölünmesi gerektiğinde, bu doğru öyle bir noktadan
sunu yeniden gözden geçiriniz.
(C) bölünmelidir ki; küçük parçanın (AC) büyük parçaya
9. e Yanıtınız yanlış ise “Makine-İnsan Etkileşimi” konu-
(CB) oranı, büyük parçanın (CB) bütün doğruya (AB) ora-
nına eşit olsun. sunu yeniden gözden geçiriniz.
Rönesans sanatçıları Altın Oran’ı tablolarında ve heykel- 10. c Yanıtınız yanlış ise “Giriş” konusunu yeniden göz-
lerinde denge ve güzelliği elde etmek amacıyla sıklıkla den geçiriniz.
kullanmışlardır. Örneğin Leonardo da Vinci, Son Yemek
adlı tablosunda, İsa’nın ve havarilerin oturduğu masanın
boyutlarından, arkadaki duvar ve pencerelere kadar Al- Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
tın Oran’ı uygulamıştır. Güneş etrafındaki gezegenlerin Sıra Sizde 1
yörüngelerinin eliptik yapısını keşfeden Johannes Kepler Şekil 2’de yer alan 6 duruş şeklinden sadece en solda yer
(1571-1630), Altın Oran’ı şu şekilde belirtmiştir: “Geomet- alan doğru duruş pozisyonudur. Eğer sizin duruşunuz diğer
rinin iki büyük hazinesi vardır; biri Pythagoras’ın teoremi, beşinden biri gibi görünüyorsa, yaşam kalitenizi arttırmak
diğeri, bir doğrunun Altın Oran’a göre bölünmesidir.” adına fazla vakit kaybetmeden uzman bir doktora görünme-
Fibonacci sayıları (0, 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89, 144, 233, nizde fayda var.
377, 610, 987, 1597, 2584, 4181, 6765... şeklinde devam eder)
ile Altın Oran arasında ilginç bir ilişki vardır. Dizideki ardı- Sıra Sizde 2
şık iki sayının oranı, sayılar büyüdükçe Altın Oran’a yaklaşır. 12 kcal/dk. iş yükü olan bir kişi için çalışma süresinin %20
Altın Spiral, birçok canlı ve cansız varlığın biçimini ve yapı ’u kadar dinlenme süresi öngörülmektedir ki bu yaklaşık 96
taşını oluşturur. Buna örnek olarak Ayçiçeği bitkisini göste- dakikaya denk gelmektedir.
rebiliriz. Ayçiçeğinin çekirdekleri altın oranı takip eden bir
spiral oluşturacak şekilde dizilirler.
Sıra Sizde 3
Siz bir öğrenci olarak muhtemelen öncelikle ders yükü stresi
altındasınız. Ailenizden uzakta yaşıyorsanız onları özlemek
de sizde strese neden olacaktır. Yaşadığınız mekân (ev veya
yurt) ve birlikte yaşadığınız insanlar da strese neden olabilir.
Bu liste içinde bulunduğunuz özel koşullar değerlendirilerek
daha da uzatılabilir. Burada önemli olan ilk nokta stresin belli
bir noktaya kadar faydalı olduğu ve başarı için gerekli olduğu-
dur. Önemli olan sınırı geçen ve kişide rahatsızlığa yol açan
stresdir. Bu durumda da stres kaynaklarının iyi bir şekilde
Kaynak: http://tr.wikipedia.org/wiki/Alt%C4%B1n_oran ad- analiz edilip, onlarla yüzleşilmesi ikinci önemli noktadır.
resindeki bilgilerden derlenmiştir.
Sıra Sizde 4
Sultan Kösen, Dünya Rekorlar Kitabına girdi girmesine ama İnan, U. H., Karacan, C., Yıldırım, A. A., Yılmaz, C. (2011),
evi kendisine uygun tasarlanmadığı için hep kafasını eğerek OWAS Metodu ile Çalışma Duruşlarının İncelenmesi
kapıdan geçmek zorunda kaldı, kendi ölçülerine göre bir ya- ve Matbaacılık Sektöründe Bir Uygulama, 17. Ulusal
tağa ancak yakın zamanda kavuşabildi; bu nedenle hep yerde Ergonomi Kongresi, 14-16 Ekim 2011, Eskişehir.
yatmak durumunda kaldı. Yemek yerken kullandığı çatal-ka- Kaminsky, G., Pilz, H.E, (1973), İşyerinin ve Çalışma Alan-
şıklar veya su içmek için kullandığı bardaklar muhtemelen larının Düzenlenmesi, Çev: Haluk Eke, Ankara : MPM
elinde çocuk oyuncağı gibi kaldı. Bu gibi örnekler elbette Yayınları:141 Gürsoy Matbaacılık.
yaşamın tüm alanlarına çoğaltılabilir. Burada dikkat çekil- Kanawaty, G (1997), İş Etüdü, Çeviren: Zuhal Akal ( Dör-
mek istenen nokta araç-gereçlerin insan ölçülerine uyum düncü (Düzeltilmiş) Basım), Ankara: Milli Prodüktivite
sağlamadığında yaşanan zorlukların uç bir örnek üzerinden Yayınları /ILO:29
anlatılmasıdır. Koçel, T. (2005), İşletme Yöneticiliği (10. Bası), İstanbul:
Arıkan Yayınevi.
Lesperance, J.P. (1953), Economics and Technique of Mo-
Yararlanılan ve Başvurulabilecek tion and Time Study, Dubuque, Iowa: W. M. C. Brown
Kaynaklar Company:
Babalık, F. C. (2007), Mühendisler İçin Ergonomi-İşbilim, Murrell K.F.H., (1965), Ergonomics, Man in his working en-
İstanbul: Nobel Tayın Dağıtım,. vironment, New York: London Chapman and Hall John
Barnes R. M. (1980) Motion and Time Study Design and Wiley&Sons,.
Measurement of Work (7th Edition) John Wiley &Sons. Norman, D. (2002), The Design of Everyday Things, New
Baykan, S., Şanlı, N., Tokyürek, Ş. (2011), Ev Yönetimi (5. York: Basic Books.
Baskı), Eskişehir: T.C. Anadolu Üniversitesi No: 1738, Özkul, A.E., Anagün, A.S, (1996), Ergonomi, Eskişehir: T.C.
AÖF Yayını No:896. Anadolu Üniversitesi Yayınları: 973, AÖF Yayınları: 543.
Çelik, B., Susmuş, M. T. (2011), Çay Taşıyan Kadınlarda Şimşek, M., (1994), Mühendislikte Ergonomik Faktörler,
Kas İskelet Sistemi Maruziyetinin Değerlendirilmesi, İstanbul: Marmara Üniversitesi Yayın No: 547, Teknik
17.Ulusal Ergonomi Kongresi, 14-16 Ekim 2011, Eskişehir. Eğitim Fakültesi Yayın No: 9,
Demirci, S., Kasal, A., Aliyazıcıoğlu, S, Acar, M. (2011), Adams, C. (2008), http://www.ergonomics-info.com/home-
Farklı Renklerde Tasarlanan Yaşama Mekanlarının İn- ergonomics.htm, Erişim Tarihi: 3 Temmuz 2012.
san Psikolojisi Üzerindeki Etkisi, 17. Ulusal Ergonomi Andrews, K. (2007), Human-Computer Interaction Lecture
Kongresi, 14-16 Ekim 2011, Eskişehir. Notes, Graz University of Technology, Austria, http://co-
Ekinci, C. E., Demirci, H. (2008), Bilgi Tasarımında Aydın- urses.iicm.edu/hci/, Erişim Tarihi: 22 Mart 2012.
latma ve Renk Olgusunun Biyoharmanoloji ve Biyosü- Blanchard, H., New Jersey Institute of Technology Department
reç Açısından İncelenmesi, 14. Ulusal Ergonomi Kong- of Industrial and Manufacturing Engineering IE 355 Hu-
resi, Trabzon. man Factors Engineering, AT&T Labs, Middletown, NJ,
Elle Taşıma İşleri Yönetmeliği, 11/02/2004, 25370 sayılı Res- http://www.hblanchard.com/Erişim Tarihi: 22 Mart 2012
mi Gazete. Darnell, M. J. (2006). Bad Human Factors Designs. http://
Erbay, M., Zorlu, T. (2011), İlköğretim Dersliklerinde Renk www.baddesigns.com/, Erişim Tarihi: 22 Mart 2012.
Ergonomisi: Trabzon Örneği, 17. Ulusal Ergonomi http://belfitigi.belveboyunfitigi.com/bel-fitigi-egzersizleri.html
Kongresi, 14-16 Ekim 2011, Eskişehir. (Erişim Tarihi: 27 Mayıs 2012)
Erkan, N. (2003), Verimlilik, Sağlık ve Güvenlik İçin İnsan http://www.ergonomics-info.com/home-ergonomics.html (Eri-
Faktörü Mühendisliği Ergonomi, Ankara: MPM Yayın- şim Tarihi: 27 Mayıs 2012)
ları No: 373,. http://www.omurga.org/sagliklibel.html (Erişim Tarihi: 27
Güleç, E., Akın, G., Sağır, M., Özer, B.K., Gültekin, T., Bek- Mayıs 2012)
taş, Y. (2009), Anadolu İnsanının Antropometrik Bo- http://arsiv.ntvmsnbc.com/news/417138.asp (Erişim Tarihi:
yutları: 2005 Yılı Türkiye Antropometri Anketi Genel 27 Mayıs 2012)
Sonuçları, Ankara Üniversitesi Dil ve Tarih-Coğrafya Fa- http://inventors.about.com/library/inventors/blGilbreth.html,
kültesi Dergisi, 49(2) 187-20 Erişim Tarihi: 3 Temmuz 2012.
Hazer, O. (2012), Evde Ergonomi, Ankara: Gazi Kitabevi.
5
Amaçlarımız
 Verimlilik ile motivasyon arasındaki ilişkiyi açıklayabilecek,
 Verimlilik ile liderlik süreçleri arasındaki ilişkiyi ifade edebilecek,
 Verimlilik ile stres arasındaki ilişkiyi açıklayabilecek,
 Stres kaynaklarının verimliliğe etkisini açıklayabilecek
Anahtar Kavramlar
• i as n • erf rmansa Da alı
• i erlik Ücretlendirme
• res • İş a mini
• işilik i lerine ü • İş resi
Davranışlar
İçindekiler
• GİRİŞ
• VERİMLİLİ İN MOTİVASYON İLE İLİŞKİSİ
İnsan Psikolojisi Açısından • VERİMLİLİ İN LİDERLİK SÜREÇLERİ İLE
Verimlilik İLİŞKİSİ
• VERİMLİLİ İN STRES İLE İLİŞKİSİ
İnsan Psikolojisi Açısından
Verimlilik
GİRİŞ
Bir mıh bir nal kurtarır. Bir nal bir at kurtarır. Bir at, bir yiğit kurtarır. Bir yiğit, bir savaşı
kurtarır. Bir savaş, bir milleti kurtarır… şeklinde atasözünden uyarlanan bir anlatım var-
dır. Bu anlatımda, önemsiz gibi görünen bazı sorunların aslında büyük sorunlara neden
olacağına işaret edilmektedir. Bu ünitede ağırlıklı olarak birey düzeyindeki verimlilik ko-
nusu üzerinde durulmuştur. Bireysel düzeyde gerçekleşen ve çalışma verimliliğine yansı-
yan, alt düzey konular gibi gözüken etmenleri önemsememek ya da görmezden gelmek,
yukarıdaki anlatımda da ifade edildiği gibi çok daha büyük sorunlara kapı aralamaktadır.
Bilimsel yönetimin kurucusu olan Frederick Winslow Taylor, işletme düzeyindeki ve-
rimsiz çalışmanın büyük kayıplara neden olduğunu tespit etmiştir. Her bir işletme çapın-
da yaşanan bu verimsizliklerin üst üste konulduğunda ülkelerin ulusal ekonomilerinde
çok büyük kayıplara neden olduğunu belirlemiştir. Bu durumdan rahatsızlık duymuş ve
onlarca yıllık deneyim ve bilimsel çalışmalarını bir rapor hâline getirerek Amerikan Ma-
kine Mühendisleri Derneği’ne sunmuştur. Günümüzde Bilimsel Yönetimin İlkeleri adıyla
yayınlanan kitap aslında söz konusu raporun kitaplaştırılmış biçimidir. Bu kitapta sıkça
vurgulanan konu olan işletmelerdeki verimsizlik konusu analiz edildiğinde, sorunların
hemen hemen tamamında insan faktörünün yer aldığı görülmektedir.
Verimliliği etkileyen işletme dışı faktörler; devlet politikaları, sosyal değişimler, eko-
nomik durum, teknolojik gelişmeler, ekolojik faktörler, yasal mevzuat düzenlemeleri, de-
mografik yapı (nüfus dağılımını etkileyen unsurlar) ve uluslararası rekabet koşullarıdır.
Verimliliği etkileyen işletme içi faktörleri ise kısaca 5M olarak ifade edebilmek mümkün-
dür. En basit analiz biçimi olan 5M analizindeki faktörler, İngilizce’de “M” harfiyle başla-
dığı için bu şekilde anılmaktadır. 5M analizinde sırasıyla man-insan, machine-makine,
medium-ortam, mission-görev ve management-yönetim unsurları yer almaktadır. Bu un-
surların tamamı insan faktörü tarafından etkilenmektedir. Dolayısıyla, hem bireysel dü-
zeydeki verimsizliğe neden olan hususlar hem de bu kitabın yedinci ünitesinde ele alınan
konular olan ekip düzeyindeki verimsizliğe neden olan unsurlar, sonuç olarak işletmenin
verimsizliğine, işletme verimsizliği ise ulusal düzeydeki büyük ve kapsamlı sorunlara kay-
naklık etmektedir.
Yukarıda ifade edilen konular, çok bilinen bir atasözünden yola çıkarak ve basit birta-
kım neden-sonuç ilişkilerinden hareketle konunun önemini vurgulama çabasından ibaret
değildir. Söz konusu vurgulama, bu alanda yapılmış olan birçok bilimsel çalışmada ve
uygulamacıların tecrübelerinde de ortaya konulmuştur. Bu durum, dünya çapında en çok
başvurulan kaynak eserlerden biri olan Joseph Prokopenko’nun Verimlilik Yönetimi Uygu-
lamalı El Kitabı adlı kitabında da benzer şekillerde ifade edilmiştir. Prokopenko’ya göre,
millî gelirdeki artış ve bütçe uygulamaları gibi makro unsurlardan daha çok, iş gücünün
verimliliği gibi mikro unsurlar üzerinde durulması gerekmektedir. İş gücü verimliliğinin
düşmesi, ürün fiyatlarının ve birim maliyetlerin artmasına, satışların yavaşlamasına, ulu-
sal işletmelerin kapasite kullanım oranının düşmesine, sermaye birikiminde gerilemeye,
enflasyona, ödemeler dengesi açığına, düşük kalkınmaya, bu tür nedenlerle de ülke mal-
larının uluslararası pazarlardaki rekabet gücünün azalmasına yol açmaktadır (1995: 7-8).
Dolayısıyla, mikro düzeydeki alt seviye faktörler gibi görünen bu bireysel unsurlar, düşük
verimlilik sarmalı veya düşük verimlilik tuzağı olarak ifade edilebilecek bir dizi olum-
suzluklara zemin hazırlamaktadır.
İnsan psikolojisi açısından ele alındığında verimliliğe etki edebilecek onlarca unsur
belirleyebilmek mümkündür. Çok sayıda unsurun belirlenmesinin, bilimsel açıdan ne
derece anlamlı olacağının yanı sıra, verimliliğin kendi bakış açısından değerlendirildi-
ğinde, onlarca farklı unsuru ele almanın ne derece “verimli” olacağı da ayrı bir tartışmaya
yol açacaktır. Dolayısıyla bu ünitede insan psikolojisi açısından verimlilik kapsamında;
motivasyon, liderlik ve stres boyutları üzerinde durulmuş ve ünitenin sınırları bu şekilde
belirlenmiştir.
VERİMLİLİĞİN MOTİVASYON İLE İLİŞKİSİ

Yirminci yüzyılın başlarında atölyelerin yerini büyük ölçekli fabrikalar almaya başlamış
ve geleneksel atölye yönetiminin yaklaşımları yetersiz kalmıştır. Bu durum, verimliliği
artırma başta olmak üzere, üretim sisteminin daha iyi yönetilmesine ilişkin birçok araş-
tırmanın yapılmasına neden olmuştur (Yenersoy, 1997: 44). Bilimsel yönetim anlayışının
kurucusu ve klasik yönetim anlayışının önde gelen temsilcilerinden olan Taylor, işlet-
melerdeki verimsiz ve israflı çalışmalara dikkati çekerek bunun sorumlusunun bilimsel
yöntemlerden yararlanmayı bilmeyen yönetim kadroları olduğunu belirtmiştir. Taylor, işi
mümkün olan en küçük parçalarına ayırarak nasıl ve ne kadar sürede yapılması gerekti-
ğini hesaplayarak bazı standartlar geliştirmiştir. Taylor, çalıştığı işletmelerde standartların
belirlenmesiyle, işi standartlara uygun olarak veya standartların üzerinde üretenlere prim
Prim sözcüğü, Türk Dil Kurumu verilmesini sağlamış ve bu anlayışın genel olarak tüm işletmelerde benimsenmesi gerek-
Sözlüğü’nde “İşveren tarafından
iş yapanı isteklendirip verimini
tiğini belirtmiştir. Böylece üretimde ve kalitede artış, verimsizlik ve maliyetlerde azalış
artırmak veya sonuca daha kolay sağlanabileceğini bilimsel olarak ortaya koymuştur (Özevren, 1997: 7).
ve çabuk ulaşmasını sağlamak Yukarıda da kısaca değinildiği gibi bilimsel anlamdaki ilk araştırmaları yürüten Tay-
amacıyla verilen para” şeklinde
tanımlanmaktadır. lor, Fayol ve Weber gibi klasik yönetim anlayışının temsilcileri, çalışanların psikolojik
yönlerini eserlerinde çeşitli şekillerde dile getirmişler fakat kapsamlı bir şekilde ele alıp
açıklayamamışlardır. 1930’lu yıllarda ortaya çıkan neoklasik yönetim anlayışının temsilci-
leri ise çalışanların psikolojik yönü üzerinde daha çok durmuş, dolayısıyla da motivasyon
ile ilgili olarak yapılan bilimsel araştırmaların da temelini oluşturmuşlardır.
Motivasyon, bireyin belirli bir amaç için harekete geçmesini, gayret göstermesini ve
kararlı bir şekilde çalışma isteğinin artmasını sağlayan güçtür. Benzer bir tanıma göre
motivasyon, bireyin herhangi bir davranışı göstermek üzere harekete geçirilmesidir. Dola-
yısıyla yöneticiler ve ekip liderleri, çalışanlarından örgüt veya ekip amaçları doğrultusun-
da hangi davranışları bekliyorsa, bunları gerçekleştirmek üzere motivasyona başvurarak
çalışmalarını teşvik etmeleri gerekmektedir. (Genç, 2003: 31)
Motivasyon, çalışanların davranış biçimlerini etkilemekte ve organizasyonun amaçla-
rına ulaşmasında ne kadar gayret sarf ettiğini ortaya koyabilmektedir. Motivasyon, verim-
liliğin temel unsurudur. Bu nedenle motivasyon her zaman yöneticilerin ve iş psikologla-
rının ilgi odağı olan bir konu olmaktadır (Akdemir, 2000: 75). Çalışanların verimlilikleri
ve iş tatmin düzeylerini artırmak için fiziksel çalışma koşullarının iyileştirilmesi çalış-
5. Ünite - İnsan Psikolojisi Açısından Verimlilik 137
maları yapılmaktadır. Zira iş tatmini ve verimliliğin temeli, çalışanların fizik ve moral
kapasitelerinin korunması ile bağlantılıdır (Erkan, 1989: 30).
Motive olmayan çalışanların, yüksek performans, dolayısıyla da yüksek verimlilik gös-
termeleri mümkün olmamaktadır. Bu nedenle temel görevi örgütsel amaçları gerçekleş-
tirmek olan yöneticiler ile grupsal amaçları gerçekleştirmek olan ekip liderleri, amaçlara
ulaşmanın ve örgütsel geliştirmenin ancak çalışanlar sayesinde sağlanabileceğini görmek
ve onları motive etmek için zaman ve çaba harcamak durumundadırlar. Motivasyon ko-
nusunda yapılan araştırmalar sonucunda elde edilen bulgular, motivasyonu en fazla et-
kileyen unsurun başarı olduğunu göstermektedir. Bu olguya dayanarak şöyle bir döngü
ortaya çıkmaktadır: Yüksek motivasyon başarıyı getirirken, başarı da yüksek motivasyonu
getirmektedir (Türkel, 1998: 100).
İşinin en iyi şekilde nasıl yapılacağının gösterilip öğretilmemesi durumunda çalışanlar,
başarılı olma duygusundan yoksun kalmaktadır. İşi öğretme, düzeltme ve disiplin başlangıç-
ta kısmi bir huzursuzluğa ve sıkıntıya yol açsa da bu durum, kişinin kendisine saygısını ze-
delemeden yapıcı bir şekilde yürütülmesi durumunda belirli bir süre sonra kişideki başarma
duygusunun ortaya çıkmasını sağlamaktadır (Eryılmaz, 2002). Bu da motivasyon sağlayıcı
davranış biçimlerini ve motivasyon teorilerini bilmeyi gerekli kılmaktadır. Bu nedenle mo-
tivasyon konusunda geliştirilen teoriler aşağıda sırasıyla açıklanmış ve verimlilik açısından
irdelenmiştir.
Motivasyon Teorileri
Verimlilik çalışmalarında dikkate alınması gereken unsur olarak motivasyon kavramı ön
plana çıkmaktadır. Motivasyon olmaksızın verimlilik konusunda istenilen düzeye ulaşıl-
ması nerdeyse olanaksız hâle gelmektedir. Motivasyon, çalışma konusundaki istekliliği
ifade ederken; verimlilik bütünüyle üretkenliğe bağlı olarak ortaya çıkan bir sonuçtur.
Motivasyon teorileri aynı zamanda çalışma verimliliği, ekip çalışmasının etkileşimi ve li-
der-takipçi ilişkisiyle de ilgilidir. Kısacası; motivasyon, liderlik ve iş tatmini birbirleri ile
doğrudan bir ilişki içinde bulunmakta, bunların tamamı ise verimlilik ile yakın bir ilişki
içinde bulunmaktadır.
Burada açıklanan teorilerin, iş hayatı gibi yaşamsal alanlarda uygulanabilirliğinin zayıf ol-
duğunu düşünmek yanlıştır. “İyi bir teoriden pratik bir şey yoktur” diyen Kurt Lewin, teo-
rik yaklaşımların, pratik yaşama anlamlı katkılar sunduğunu ifade etmektedir. Bu nedenle,
aşağıda açıklanan motivasyon teorilerini okurken, bu teorilerin pratik yaşam ve iş hayatı ile
olan bağlantılarını da zihinde canlandırmak gerekmektedir.
İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi

Maslow, insan ihtiyaçlarını beş basamağa ayırmıştır. İhtiyaçlar hiyerarşisinin/piramidinin
en alt basamağından itibaren giderilen (karşılanan) bir ihtiyaç düzeyi, güdüleyicilik etkisini
kaybetmektedir. Bu durumda bir sonraki ihtiyaç düzeyi tarafından birey güdülenmektedir.
Herhangi bir düzeydeki ihtiyacın giderilmesi, sıradaki ihtiyacı canlandırmaktadır. Bu
sayede birey her zaman aktif bir ihtiyaca sahip olmaktadır. İhtiyaçları karşılanan çalışanlar
olaylara ve kuruma olumlu bir açıdan bakarken, ihtiyaçları karşılanmamış çalışanlar ise
olaylara ve kuruma karşı olumsuz bir tavır takınmakta, bu da verimliliklerine yansımak-
tadır. Teori bu açıdan değerlendirildiğinde örgüt, çalışanların ihtiyaçlarını ne ölçüde kar-
şılıyor ise çalışanların da o ölçüde verimli olacağı anlayışı ortaya çıkmaktadır.
Tablo 5.1 İhtiyaç Düzeyi İhtiyaç Örnekleri Örgütsel Örnekler

Maslow’un İhtiyaçlar
Hiyerarşisinin Örgütlere Fizyolojik Yeme, içme, uyku Ücret, fiziksel çalışma ortamı
Uygulanması Çalışma ortamının güvenliği,
Güvenlik Rahatlık, güvenlik, devamlılık örgütün imk n ve kabiliyetleri, iş
güvenliği
Sevgi, saygı, samimi ilişkiler, Ekip çalışması, etkin denetim, iş
Sosyal
ait olma ilişkilerinde profesyonellik
Sosyal tanınma, mevki, makam,
Saygınlık Kendine güven, itibar, statü
unvan
Yaratıcı çalışmaya imk n tanıyan
Kendini Gerçekleştirme İlerleme, yaratıcılık örgütsel yapı, işte amaçlara
ulaşma, kurumda yükselme
İhtiyaçlar hiyerarşisi teorisinde yer alan güvenlik ihtiyacı basamağı, verimlilik açısından ne
1 şekilde değerlendirilebilir?
İkili Faktör Teorisi

Frederick Herzberg’e göre, çalışanların hijyen ve güdüleyici olmak üzere iki temel ihtiyacı
bulunmaktadır. Hijyen ihtiyaçları karşılandığında çalışanlar tarafından herhangi bir do-
yumsuzluk hissi algılanmamakta, karşılanmadığında ise doyumsuzluk algılanmaktadır.
Bir diğer deyişle hijyen faktörler, asgari müşterekler gibi, çalışma ortamı açısından ol-
mazsa olmaz faktörlerdir. Güdüleyici ihtiyaçlar karşılandığında ise çalışanlar doyum al-
gılamaktadırlar. Buna karşın, güdüleyici ihtiyaçların karşılanmadığı durumlarda, doyum-
suzluk algılamaktadırlar. Bu teori, verimli çalışma açısından değerlendirildiğinde, verimli
çalışmanın ancak güdüleyici ihtiyaçların karşılandığı şartlar altında gerçekleşebileceği
dolaylı sonucu ortaya çıkmaktadır. Tam tersi bir durum olan ve hijyen faktörlerin karşıla-
namadığı yani çalışma şartları bakımından asgari çalışma koşullarının bile sağlanamadığı
durumlarda ise verimliliğin beklenmemesi gerektiği anlaşılmaktadır.
Yukarıda yapılan değerlendirmeler elbette ki çalışanların kişisel davranış biçimleri ve

çalışma ahlakı gibi faktörlere göre değişiklik gösterebilmektedir. Örneğin çok kanaat-
kar bir çalışan, çalışma ortamının fiziki ve psikolojik ortamından fazla etkilenmeksizin
üstün bir gayret ve özveriyle çalışabilmektedir. Buna karşın, oldukça iyi çalışma şartları
altında çalışıyor olmasına karşın sürekli olarak memnuniyetsiz davranışlar sergileyen
ve bunu da verimliliğine yansıtan çalışanlar da olabilmektedir.
VİG (Varlık-İlişki-Gelişme) Teorisi

Bu teori, Clayton Alderfer tarafından Maslow’un ihtiyaçlar teorisinin bir uyarlaması ola-
rak geliştirilmiştir. Teori, üç düzey olarak belirlenmiştir. Bunlar varolma, ilişki kurma ve
gelişme ihtiyaçlarıdır. Varolma ihtiyacı Maslow’un fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları ile eş
değer görülmektedir. İlişki ihtiyacı Maslow’un sosyal ihtiyaçlarına, gelişme ihtiyacı ise
Maslow’un saygınlık ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçlarına karşılık gelmektedir. VİG Te-
orisi, üç temel bireysel ihtiyacın İngilizce baş harflerinden yola çıkılarak genellikle “ERG
Teorisi” olarak anılmaktadır. Çalışma verimliliği açısından bu teoriyi ayrıca değerlendir-
meye gerek yoktur çünkü yukarıda ihtiyaçlar teorisi ve ikili faktör teorisi için yapılan de-
ğerlendirmeler bu teori için de geçerli olmaktadır.
Beklenti Teorisi
Victor Vroom tarafından geliştirilen beklenti teorisi, üç ana kavram üzerine kurulmuştur.
Bu kavramların ilki olan beklenti, çalışanın sergilediği çabasının belli bir başarıya ulaşa-
bilme olasılığıdır. Araçsallık ise bireysel davranış ile bunun sonucunda ulaşılacak hedefin
bütünleşmesidir. Yani bireysel davranışı, hedefe ulaşmaya ne ölçüde aracılık edebiliyor ise
o ölçüde araçsallık sağlayabiliyor demektir. Çekicilik ise işgörenin belirli bir ödülü isteme
derecesi olarak çalışanın gözündeki değeridir. Eğer ödüle ulaşmak tercih edilmez ise çeki-
cilik negatiftir. Vroom, motivasyonu aşağıdaki gibi formüle etmiştir.
MOTİVASYON = BEKLENTİ x ARAÇSALLIK x ÇEKİCİLİK
Çalışanların, kurumlarından beklentilerinin çok üst düzeyde olması sizce ne tür sorunlara
yol açabilir? 2
Değer Teorisi
Edwin Locke tarafından geliştirilen değer teorisine göre, motivasyon ihtiyaçlarla değil,
çalışanın işinde “değerli” olarak gördüğü iş sonuçlarını elde etme durumu ile ilgilidir. İşin
getirileri ile çalışanın değer verdikleri örtüşüyorsa iş tatmini de verimlilik de artacaktır.
Eşitlik Teorisi
John Stacey Adams’a göre, çalışanların iş başarısı, verimliliği ve tatmin olma derecesi, ser-
gilediği çabalara karşılık olarak algıladığı eşitlik ya da eşitsizlikle ilgilidir. Çalışanlar, kendi
kazanımlarıyla başka örgütlerde benzer konumdakilerin elde ettiği kazanımları karşılaş-
tırmaktadırlar. Dolayısıyla, çalışanların verimlilikleri, adalet algıları ile doğru orantılı ola-
rak ortaya çıkmaktadır.
Motivasyon Sağlayıcı Unsurlar

Yöneticiler, ara kademe çalışanlar ve işçilerin tutumlarında değişimler meydana getirebil- Motivasyon sağlayıcı unsurlar
olarak hemen hemen bütün
mek için yüksek verimlilik sağlayacak bir değerler dizgesinin geliştirilmesi gerekmektedir. kaynaklarda ödeme ve prim
Motivasyon, bütün çalışan davranışlarının, dolayısıyla da verimlilik artırma çabalarının gibi maddi temelli konular
öncelenmektedir. Oysa çalışanlara
temelini teşkil etmektedir. Maddi ihtiyaçlar elbette ki çok önemlidir; ancak bu, parasal karşı geliştirilen pozitif tutum
olmayan teşviklerin etkili ya da gerekli olmadığı anlamına gelmemektedir. Çalışanların ve davranışlar da motivasyon
verimlilik artışı sağlamadaki başarısı zaman kaybetmeden ödüllendirilmelidir (Proko- ve verimliliğe anlamlı katkılar
sağlamaktadır.
penko, 1995: 15).
Yönetim ve işletme alanında yazılan hemen hemen bütün kitaplarda klasik yönetim
anlayışının kurucuları olan Taylor, Fayol ve Weber’e büyük eleştiriler yapılmaktadır. Bu
eleştirilerin en başında gelen konu ise bu klasik yönetim anlayışının, insan psikolojisi-
ni dikkate almadan sadece verimlilik gibi çıktı odaklı bir anlayışı benimsemiş olduk-
larının ileri sürülmesidir. Oysa bu yazarların birincil kaynakları, yani kendi yazdıkları
eserleri okunduğunda, onların önemli ölçüde yanlış anlaşıldıkları görülmektedir. Örne-
ğin Taylor’un Bilimsel Yönetimin İlkeleri adlı kitabında, çalışanların psikolojisini olumlu
yönde etkileyecek olan ücretlendirme, fiziksel çalışma şartlarının iyileştirilmesi, dinlenme
zamanlarının artırılması ve sosyal ihtiyaçlarının önemsenmesi gibi unsurların vurgulan-
dığı görülmektedir (Taylor, 2005: 62-63). Bütün bu unsurların uygun bir şekilde bir araya
gelmesinin bir sonucu olarak çalışan verimliliğinin artacağı, bunun ise işverenlerin de
kazancını artıracağı, dolayısıyla hem çalışan hem de işveren açısından olumlu sonuçla-
ra ulaşılacağı vurgulanmaktadır. Taylor, işletmelerin çeşitli birimlerinde verimli çalışma
yöntemlerinin uygulamalarını gözlemlemiş, bu yöntemler sonucunda işçilere ödenen
ücretlerin %30 ile %100 arasında arttığını belirlemiştir. İşçilere ödenen ücretlerin, işlet-
menin kârlılık oranını düşürebileceği gibi bir ön yargıya karşın, işletme kârlılıklarının da
arttığını, üstelik bu durumun en basitinden en karmaşığına kadar birçok iş alanını kapsa-
dığını belirlemiştir (Taylor, 2005: 7).
Genel ve Endüstriyel Yönetim adlı eserinde Henry Fayol, çalışanların motivasyonunu,
dolaylı olarak da verimliliğini artırabilmek için gerekli olan hususları şu sözlerle ifade
etmiştir: “Gönülden gelen çalışmalar doğuran, bilinçli girişimlere teşvik eden bazı ita-
at ettirme yöntemleri vardır ki, onlara başvurularak daha iyi sonuçlar elde edilmektedir.
Yönetici, işinde ne kadar iyi davranırsa, işi herkese o kadar sevdirmiş olacaktır. Özellikle
olumsuz örnek yukarıdan gelecek olursa, bütün örgüt üzerinde çok olumsuz etkiler yapa-
caktır” (Fayol, 2005: 122-123).
Neoklasik yönetim anlayışının kurucusu olan Elton Mayo, çalışma koşulları ile çalı-
şan performansı arasındaki ilişkiyi ortaya çıkarmak için Hawthorne Araştırmalarını yü-
rütmüştür. Yaptığı araştırmalarda, olumsuz çalışma koşullarının verimliliği, üretimi ve
iş performansını düşürdüğünü belirlemiştir. Çalışanların işe karşı tutumlarını etkileyen
faktörler olan bireyler arası ilişkiler ile iş motivasyonunun önemini ortaya koyan bilimsel
çalışmalar yapmıştır.
Günümüzde verimlilik üzerine yazılan eserlerde, verimlilik artışından sağlanan ka-
zançların bütün “ekonomik birimler” arasında paylaşılması gerektiği vurgulanmaktadır.
Bu ekonomik birimler şunlardır (Prokopenko, 1995: 257):
• İşçiler daha yüksek ücretler, daha kaliteli çalışma şartları, daha yüksek yaşam stan-
dardı ve daha rekabetçi bir endüstri veya ulusal ekonomiden kaynaklanan iş gü-
vencesi yoluyla kazançtan pay alabilirler.
• İşverenler, sermaye yatırımlarından daha yüksek getiriri sağlama ve sektörel re-
kabeti artıracak teknik kapasiteyi artırma yoluyla kazançtan daha yüksek paylar
alabilirler.
• Hük metler, daha iyi altyapı kurma, daha etkin ve iyi hizmet sunma, daha fazla iş
sahası oluşturma ve sosyal eşitsizlikleri azaltma yoluyla kazanım elde edebilirler.
• Tüketiciler ise daha kaliteli ve daha fazla mal ve hizmeti daha düşük fiyatla alarak
kazançtan pay alabilirler.
Özellikle emek verimliliğinin artırılabilmesi; yönetimin, çalışanların sorun çözümün-
de kullanılmasını teşvik etmesi ve uygun sosyal ortamın oluşmasını sağlaması durumun-
da gerçekleşebilmektedir. Emek verimliliğini artırabilmek için kullanılabilecek temel yak-
laşım, yöntem ve teknikler şunlardır (Prokopenko, 1995: 16):
• Ücret ve maaşlar
• Eğitim ve öğretim
• Sözleşme görüşmeleri
• Ödüller ve teşvik planları
• Emeklilik ve sağlık planları
• Sosyal güvenlik, iş güvenliği
• Katılım ya da birlikte karar verme
• İşe, denetime ve değişime karşı tutum
Taylor, “Motivasyon Sağlayıcı Unsurlar” alt başlıklı okumakta olduğunuz bu konu ile
ilgili olarak ödüllendirme (mükâfatlandırma) unsurunu ön plana çıkarmıştır. Taylor’a
göre, eğer çalışanın gayret ve şevkinden yararlanmak isteniyorsa ödüllendirici bir sistemin
benimsenmesi gerekmektedir. Bu ödüllendirmeyi çeşitli şekillerde yapabilmek mümkün-
dür. Hızlı ilerleme ve yükselme ümidi, ister parça başı ücret ister iyi ve hızlı çalışma sonu-
cu primli ücret, daha az çalışma saatleri, daha iyi çalışma ortamı vb. hepsinden öte, bu özel
ödüllendirme, işverenin işçisiyle sağlayacağı dostane kişisel ilişkisiyle bütünleştirilmeli ve
bu ilgi gerçekten samimi, nazikçe ve işçinin refahı için olmalıdır. Bir işveren, ancak böyle
özel bir teşvik veya ödüllendirme yoluyla işçisinin çalışma şevkini kısmen de olsa sağla-
yabilecektir (Taylor, 2005: 21). Taylor’dan aktarılan yukarıdaki cümleler; hem çalışanların
psikolojisini önemsemediği, onları makinenin bir parçası gibi gördüğü yönündeki eleşti-
rilere cevap niteliği taşımakta hem de günümüzdeki çağdaş kitaplarda yer alan verimliliği
artırıcı motivasyonel unsurların hemen hemen tamamını vurgulamaktadır. Ayrıca Taylor,
yazdığı eserinin hemen başında kitabın birinci yazılış amacı olarak şunu ifade etmiştir:
“Hemen hemen bütün günlük faaliyetlerimizde ortaya çıkan verimsizlik neticesinde, tüm
ülkenin katlanmak zorunda kaldığı büyük kayba dikkat çekmek” (Taylor, 2005: 2). Bu-
radan da şu anlaşılmış oluyor ki, Taylor, verimsiz çalışma olayına hem çalışan psikolojisi
yönüyle, yani mikro açıdan, hem de birikimsel olarak ortaya çıkan ve ulusal ekonomiyi
etkileyecek kadar geniş bir kapsama sahip olan makro açıdan değerlendirmeler yapmak-
tadır. Bu anlayış ise bu ünitenin başlangıç cümlesi olan “Bir mıh bir nal kurtarır. Bir nal
bir at kurtarır. Bir at, bir yiğit kurtarır. Bir yiğit, bir savaşı kurtarır. Bir savaş, bir milleti
kurtarır” atasözünü tekrar anımsatmaktadır.
Yüksek verimlilik için motivasyon sağlayıcı uygulamalar kapsamında yukarıda açık-
lanan unsurların çoğunluğu birbirleri ile ilgilidir. Örneğin ödüller ve teşvik planlarını,
ücret ve maaşlar kapsamında düşünebilmek mümkündür çünkü bunlar genellikle nakdî
ödeme ile sonuçlanan uygulamalardır. Sözleşme görüşmelerini bile bu kapsam içinde ele
alabilmek mümkündür. Örnekleri çoğaltmak mümkündür fakat motivasyonel araçlar
konusunda yüzlerce madde alt alta sıralansa bile bunların büyük bir çoğunluğu eninde
sonunda maddi ödüllendirmeye dayalı olan motive edici unsurlardır. Çalışma ortamında
gerçekleştirilen ödemeler (nakdi ya da ayni) maddiyata dayanmaktadır. Gerek işverenler,
gerek çalışanlar ve gerekse bu konu ile ilgili olarak yazılmış olan çoğu kaynak, ücret teşvi-
kinin, en başta gelen motivasyonel araç olduğu gerçeğini ifade etmektedirler. Bu nedenle
performansa dayalı ücret sistemi aşağıda öncelikli olarak açıklanmıştır.
Performansa Dayalı Ücretlendirme

Performansa dayalı ücretlendirme konusu Adam Smith’in 1776 yılında yayınlanan Mil-
letlerin Zenginliği adlı eserinden günümüze kadar yüzlerce esere ve araştırmaya konu ol-
muştur. Smith; çalışanların, mümkün olduğu ölçüde üretmiş oldukları ürünlerinden pay
almalarını ahlaki eşitliğin bir gereği olarak görmüştür. Smith’e göre, “emeğin cömertçe
değerlendirilmesi, insanları daha çalışkan yapacaktır. İşçi ücretleri çalışmayı teşvik et-
mektedir. Çalışkanlık da, her beşerî vasıf gibi, gördüğü teşvikle doğru orantılı olarak geliş-
mektedir. Böylece, ücretlerin yüksek olması hâlinde işçiler daima şimdikinden daha faal,
daha dikkatli ve verimli olacaklardır”.
Performansa dayalı ücretlendirme genellikle kâr amaçlı örgütler olan işletmelerde uy- Günümüzde performansa dayalı
ücretlenmeye esas olacak verileri
gulanmakta olduğu için işletme amaçları veya bireysel performans hedeflerinin gerçekleş- elde edebilmek için özellikle
tirilmesi oranında çalışanların ödüllendirilmesi amacıyla teşvik edici maddi araçların kul- üretime dayalı işletmelerde çıktı
miktarını kontrol eden sistemler
lanıldığı bir anlayış olarak ortaya çıkmaktadır. Bu anlayışın hareket noktası, ücretlerin bir geliştirilmiştir.
kısmının veya sabit ücretle birlikte verilen ek ödemenin, çalışanların performansına göre
belirlenmesidir. Performansın ücretlere yansıtılması, çalışanların motivasyonlarının sağ-
lanmasında ve işletme başarısıyla verimliliğinin artırılmasında önemli rol oynamaktadır.
Performansa dayalı olarak ödenen ücretler çoğunlukla çalışanların performanslarındaki
gerçekleşmelerin bir yansıması şeklinde ortaya çıkmaktadır. Bu sistemle ödenilen ücretler,
çalışanın belirlenen dönemde ulaştığı performansıyla doğrudan ilişkilidir. Belirlenmiş bi-
rim zaman diliminde işletmenin, çalıştığı bölümün, bireysel performansa ya da bunların
bileşimine bağlı olarak değişmektedir (Kıdak ve İnal, 2009: 120).
Performansa dayalı ücretlendirme, çalışanların işleri için daha fazla sorumluluk duy-
masını sağlamaktadır. Verimlilik artışı sağlayarak çekici ve özendirici hâle gelmektedir.
Çalışanların göstereceği ilave performans, organizasyonu, sektöründe daha rekabetçi hâle
getirmektedir. Bu da çalışanların kariyerlerini ve bireysel saygınlıklarını güçlendirmekte-
dir (Barutçugil, 2002: 243).
İş Tatmini Yoluyla Motivasyon

İş tatmini, çalışanların işlerinden duydukları hoşnutluk düzeyini ifade etmektedir. İşin
özellikleri ile çalışanların istekleri birbirlerine uyduğunda iş tatmini gerçekleşmektedir.
İş tatmini, çalışanın fiziksel ve sosyal şartların yanında görevine olan duygusal bir tepki-
si olup, çalışanın psikolojik sözleşmesindeki beklentilerinin karşılanma derecesine işaret
etmektedir. İş tatmini, çalışanın işinden veya iş deneyiminden elde ettiği olumlu ve hoşa
giden duygusal bir durum olarak tanımlanmaktadır (Luthans, 1995: 126). Çalışanın iş-
ten elde edilen maddi kazançları ile birlikte, çalışmaktan haz aldığı iş arkadaşları ve eser
meydana getirmenin sağladığı mutluluk iş tatmini konusunda ön plana çıkan hususlar
olmaktadır. Birey, çalışması sonucunda ortaya koyduğu eseri somut olarak görebiliyorsa,
bundan duyacağı gurur onun için büyük bir tatmin kaynağı olmaktadır.
ABD’de yapılan bir araştırmaya göre, çalışanların %97’si motivasyonun verimliliklerine
etkisinin oldukça büyük olduğunu belirtmişlerdir. %92’si ise motivasyonun işletmelerine
bağlılıklarını sağlayan anahtar bir faktör olduğunu ifade etmişlerdir. Çalışanların iş tatmi-
ninin yüksek olduğu işletmelerde %38 daha yüksek müşteri memnuniyeti, %22 daha yük-
sek verimlilik ve %27 daha yüksek kâr elde edildiği belirlenmiştir (Hagemann, 1997: 22).
İş tatmininin artması sayesinde çalışanlar daha istekli ve verimli çalışmaktadırlar. İş tat-
minsizliği ise devamsızlık, iş gücü devrinin yüksek olması, üretim kalitesi ve veriminin
düşmesi gibi malum sonuçlara yol açmaktadır. Bu olumsuzlukların engellenebilmesi için
ise iş rotasyonu, çapraz eğitim ve iş zenginleştirilmesi gibi uygulamaların yürürlüğe ko-
nulması gerekmektedir.
VERİMLİLİĞİN LİDERLİK SÜREÇLERİ İLE İLİŞKİSİ

Liderlik, verimlilik alanında öncelikli olarak ele alınan konulardan birisidir çünkü orga-
nizasyonel faaliyetlerde motivasyon, çatışma ve stres gibi unsurlar, liderler (yöneticiler)
tarafından sevk ve idare edilmektedir. Örgütün ya da belirli bir çalışma grubunun başında
bulunan birey, “yönetici” veya “lider” olarak isimlendirilebilmektedir. Bu ünite başlığın-
da, temel işletmecilik tartışmalarından biri olan yöneticilik ile liderliğin benzer ve farklı
yönleri gibi konular üzerinde ayrıntılı bir şekilde durulmayacaktır. Bu başlık altında asıl
ele alınan husus, örgütün organik birer parçası ya da organı olarak nitelendirilebilecek ça-
lışma gruplarının başında bulunmaları nedeniyle “yürütme” işlevini yerine getiren kişiler
olan liderlerin/yöneticilerin verimliliği ve bunu etkileyen faktörlerdir. Dolayısıyla, yürüt-
menin başındaki kişinin yönetici ya da lider olmasından bağımsız olarak, yürütme erkine
sahip bu kişilerin verimli çalışmaları ve sorumlulukları altındaki çalışanları verimli olarak
sevk ve idare edebilmelerini sağlayan/engelleyen unsurlar açıklanacaktır.
Yönetici, kurumun organizasyon şemasında yer alan belirli bir görev pozisyonunu ye-
rine getirmek üzere atanmış bir çalışandır. Lider ise çalışma grubunun içinden çıkan,
gruptan biri ama grubun bir adım önünde olan, çeşitli kişisel meziyetleri sayesinde gru-
bu etkileyerek yönlendirme özelliğine sahip olan, atanmamış olan fakat gruba önderlik
edebilen bir çalışandır. Liderlik alanında yazılan eserler incelendiğinde, lider özelliklerine
sahip kişiye ilişkin birçok meziyetin sıralandığı görülmektedir. Bu durum, yönetici bi-
reylerin önemini ortadan kaldırmamaktadır çünkü göreve atanmış bulunan yöneticilerde
de lider özelliklerinin olması kuvvetle muhtemeldir. Hatta yöneticilerin atanırken temel
nitelikleri ile arzu edilen niteliklerinin başında, liderlik özelliğine ilişkin hususlar yer al- Yönetici ile lider arasındaki
en belirgin farklardan birisi,
maktadır. Bazı liderlik özellikleri doğuştan geliyor olmasına karşın zaman içinde edinilen yöneticinin görevine atanmış
tecrübeler doğrultusunda çeşitli liderlik özelliklerinin kazanılabilmesi de mümkündür. Bu olmasıdır. Lider ise atanmadığı
hâlde gruba önderlik
özellikleri kazanabilmenin yollarından biri de yönetici kadrolarında belirli süre çalışmayı edebilmektedir.
gerekli kılmaktadır. Sonuç olarak, iki kişilik bir çalışma grubu da olsa iki yüz kişilik bir
çalışma grubu da olsa sevk ve idare görevi üstlenen kişinin verimliliğine ilişkin unsur-
lar birbirine benzerlik göstermektedir. Konuya verimlilik açısından bakıldığı için kişinin
yönetici ya da lider olması değil, belirli bir grubun başında yer alıyor olması önemlidir.
Belirli bir grubun başında yer almak, hem yönetici hem de lider için ortak bir özellik oldu-
ğuna göre bu bölümde “lider” kavramı, yöneticiyi de kapsayacak şekilde ifade edilecektir.
Liderlik Teorilerinin Verimlilik Açısından Ele Alınması

Liderlik kavramı, tarihin ilk devirlerinden itibaren sürekli olarak insanlığın gündeminde
yer almış bir konudur. Antik Çin kaynaklarında, Uygur Kitabeleri’nde, Orhun Yazıtların-
da, Antik Yunan döneminde ve günümüze kadar olan bütün dönemlerde sürekli olarak
önderin, kralın, imparatorun, hakanın, hükümdarın hangi özelliklere sahip olması gerek-
tiği ve sorumlulukları anlatılmıştır. Liderlik kavramının bilimsel çalışmalara konu olması
ise sanayi devriminin sonrasında başlamıştır. Bu dönemden itibaren liderlikle ilgili bilim-
sel yaklaşımlar gelişme kaydederek günümüze gelinmiştir.
Birçok araştırmacı ve yazar, liderlik davranışlarını açıklamak üzere çeşitli kuramlar
ileri sürmüşlerdir. Bu kuramlar aşağıda kısaca hatırlatılacak ve ortaya konulan liderlik
etme biçimlerinin (organizasyonel anlamdaki iş yapma biçimi), hem liderin kendisi hem
de liderin yönetimi altındaki çalışanların verimliliği açısından ele alınacaktır.
Özellikler Teorisi
Liderlik konusunda geliştirilen ilk teorilerden olan bu yaklaşıma göre bireyin lider olabil-
mesi için doğuştan gelen fiziksel ve düşünsel özelliklere sahip bulunması gerekmektedir.
Bu anlayışa göre liderin, organizasyon içinde diğerlerinden fark edilebilir şekilde ayrıla-
bilmesi, kendini kabul ettirebilmesi ve bireyleri yönetebilmesi, sahip bulunduğu douştan
gelen özelliklere bağlıdır. Bu teorinin ileri sürdüğü düşüncelere sadık kalındığı takdirde
bütün örgütsel süreçlere lider eksenli ve liderin taşımış olduğu özellikler çerçevesinde
bakmak gibi bir sorun ortaya çıkmaktadır.
Özellikler teorisi kapsamında, verimlilik konusu gündeme geldiğinde akla gelen ilk
husus, teoriye yöneltilen temel eleştirilerdir. Bu teoriye yöneltilen temel eleştiriler, bütün
organizasyonel süreçlerin “lider” değişkeni ekseninde ele alınıyor olması üzerine kurulu-
dur. Bu anlayış, verimlilik açısından irdelendiğinde; liderin, şahsında bulunması gereken
olumlu özelliklere sahip olması ve verimli çalışması durumunda ekip ve organizasyonun
da yüksek verimliliğe ulaşması beklenmelidir. Oysa organizasyonel gerçekler, bu anlayış
ile hiç de örtüşmemektedir. Örneğin, grup içinde mevcut liderden çok daha fazlasına sa-
hip olduğu hâlde lider olamayan bireylerin varlığı gibi durumlar, bu teori ile çelişmektedir.
Bu teoride; başarılı liderleri, başarısız liderlerden ayıran özellikler incelendiğinde ve-
rimli ve verimsiz çalışan birey davranışlarının, lider özelliklerine atfedilerek belirli bir
ayrım yapılmaya çalışıldığı görülmektedir. Yapılan bu ayrım ise sadece liderlere özgü bir
ayrım değil, evrensel olan ve tüm bireyler için geçerli olabilecek hususları içermektedir.
Başarılı lider ile başarısız lideri birbirinden ayırt ettiği ileri sürülen özellikler herhangi iki
bireye uyarlandığında, aslında verimli çalışma ilkelerini benimsemiş bir birey ile verim-
siz çalışma ilkelerini benimsemiş bir bireyin karşılaştırılmasından öteye geçmemektedir.
Sonuç olarak, organizasyonel ve grup içi süreçleri (dolayısıyla da verimlilik konusunu)
ele alırken sadece liderin özelliklerinin dikkate alınması, örgüt çalışanları aleyhine olacak
şekilde dengesiz bir yaklaşıma neden olmuştur. Bu da sadece liderin “kişisel özelliklerini”
değil onun “davranışlarını” ele almayı amaçlayan ve aşağıda açıklanan davranışsal liderlik
teorilerinin ortaya çıkmasına kaynaklık etmiştir.
Davranışsal Liderlik Teorileri

Davranışsal liderlik konusunu ele alan teorik yaklaşımlarda, liderin, etrafındakilere karşı
davranışları ön plana çıkarılmaktadır. Davranışsal yaklaşımın özellikler yaklaşımından
farkı, kişilerin eğitim ya da tecrübi yollarla da lider özellikleri kazanabilecekleri görüşünü
ileri sürmesidir. Lider ile çalışanların birbirlerine karşı davranışlarının irdelendiği bu yak-
laşım kapsamında yürütülen çalışmalar aşağıda açıklanmıştır.
Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları: Çeşitli alanlarda yöneticilik yapanlar
üzerinde uygulanan bu araştırmalar sonucunda liderlik davranışlarını tanımlamada ki-
şiyi dikkate alma bağımsız değişkenine göre davranan lider; çalışanların düşüncelerine
ve duygularına önem verir, onların problemleriyle ilgilenir. Ekip çalışmasına, çalışanların
mutlu olmasına ve çalışanların tümüne eşit davranmaya önem verir. İnisiyatif kullanma
bağımsız değişkenine göre davranan lider ise; amaçları ortaya koyan, bu amaçlara ulaş-
mak için çalışanların konumlarını belirleyen, yetki ve sorumlulukların ortaya konmasını
sağlayan türdeki lider olarak ifade edilir.
Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları: Bu araştırma sonucunda bireye yönelik
ve işe yönelik olarak iki temel liderlik davranışı ortaya konulmuştur. Bireye yönelik lider
davranışında lider, özellikle alt kademede çalışanları ile bireysel olarak ilgilenir, ihtiyaçla-
rını ve kişisel gelişimlerini dikkate alır, refah artırıcı faaliyetler yürütür ve mutlu olunacak
bir çalışma ortamı oluşturulmasına gayret gösterir. İşe yönelik liderin dikkati ise astların
yaptığı işe ve işin başarılmasına yoğunlaşmaktadır. Bu nedenle yakın denetim, çalışma
performansının değerlendirilmesi, unvan ve ceza gücünün göstergesi olan davranışlar ön
plana çıkmaktadır.
Blake ve Mounton Matrisi: Robert Blake ve John Mouton, yukarıda sırasıyla açıkla-
nan Ohio Üniversitesi ve Michigan Üniversitesi’ndeki çalışmalarından esinlenerek yöne-
tim kafesi (managerial grid) modelini ortaya koymuşlardır. Önceki çalışmalardan tek
farkı, dokuz yatay ve dokuz dikey sütundan oluşan basit bir matris (yönetim kafesi) aracı-
lığıyla liderlerin bireye yönelik olma ve üretime yönelik olma davranışlarını belirlemiş,
bu iki uç tip liderlik arasındaki farklı liderlik biçimlerini açıklamışlardır.
İşe yönelik liderlik tanımı ile üretime yönelik lider tanımı birbirlerine çok benzemekte,
hatta birbirlerinin yerine kullanılabilmektedir. “Production centered leadership” olarak
kavramlaştırılan bu anlayış, insandan daha çok işe önem veren liderlik anlayışını ifade
etmektedir. Bu tür liderler verimliliği ön plana çıkarmakta, çalışanların rollerini be-
lirleyerek işlerini etkinlikle yürütmeleri için yönlendirmeler yapmaktadırlar. Bu tür
liderler için iş her şeyden önce gelmektedir. Bu tip yöneticilerin ihmal ettikleri husus,
bireye yönelik davranışlar neticesinde çalışanların daha çok motive oldukları, bunun
da verimliliklerine yansıdığı gerçeğidir.
X ve Y Teorisi: Douglas McGregor tarafından geliştirilen X teorisinde insanlar tem-

bel, çalışmak istemeyen, sorumluluktan kaçan, yeniliklere ve değişimlere direnç gösteren
bencil bir yapıda algılanmaktadır. Karşıt bir anlayış olan Y teorisinde ise, insanlar tembel
olmayan, çalışmayı doğal karşılayan ve sorumluluk sahibi olmak isteyen bir yapıda algı-
lanmaktadır. X teorisi varsayımını benimseyen liderler, çalışanlara karşı otoriter bir tutum
sergileme anlayışını benimsemekte, Y teorisi varsayımını benimseyen liderler ise çalışan-
lara karşı demokratik ve katılımcı bir tutum sergileme anlayışını benimsemektedirler.
Sistem 4 Teorisi: Bu teoride dört farklı liderlik davranışı açıklanmıştır. Sistem 1: İstis-
marcı otokratik lider tipi; gücü tümüyle elinde tutan, kararları kendi başına veren, lider
tipidir. Sistem 2: Yardımsever otokratik lider tipi; kararların büyük bir bölümü liderin
kendisi tarafından verilir fakat rutin işlerin bir bölümünde astlar tarafından kararlar ve-
rilebilmektedir. Sistem 3: Katılımcı lider tipi; karar alma süreçlerinde çalışanların düşün-
celerine başvurmaktadır. Çalışanlara çoğunlukla güvenmekte, işlerin nasıl ve ne şekilde
yapılacağı konusunda serbesti tanımaktadır. Sistem 4: Demokrat lider tipi; çalışanlara tam
olarak güven duymaktadır. Bütün karar aşamalarında bütün örgüt çalışanlarının katılımı-
nı sağlamaktadır.
Davranışsal liderlik teorileri kapsamında yukarıda kısaca açıklanan hususlarda, ağır-
lıklı olarak lider davranışları üzerinde durulmuştur. Lider davranışı denildiğinde ise araş-
tırmalara konu edilen öncelikli unsur “başarı” olmuştur. Dolayısıyla, bu teorilerin başarılı
olarak addettikleri lider davranışlarını aynı zamanda “verimli” olarak da nitelendirebil-
mek mümkün görünmektedir. Yukarıdaki beş teorik yaklaşım, özleri bakımından birbir-
lerine oldukça benzemektedirler. Bu araştırmalarda lider davranışı olarak iki zıt kutbu
temsil eden lider tipleri tanımlanmıştır. Bunlar, çalışanların psikolojisine (insana) önce-
lik veren lider tipi ile üretime (işe) öncelik veren lider tipi olmak üzere iki zıt kutup şek-
linde tarif edilmektedirler. Sonuçta, evrensel bir tartışma olan ak-kara tartışması yapılmış,
lider başarısı açısından bu iki zıt kutbun hangisinin başarı getireceği üzerine görüşler ileri
sürülmüştür. Verimli bir çalışma ortamının oluşturulabilmesi için hangi liderlik modeli-
nin benimsenmesi gerektiği sorusunun cevabı değişkenlik göstermektedir. Diğer bütün
koşullar sabit kalmak şartıyla, verimliliği artırabilmek için liderin elinde ilişkilere öncelik
verme ya da üretime öncelik verme gibi ikili bir seçeneğin olduğu düşünülebilir. Çalışan
psikolojisi açısından bakıldığında motivasyonu, buna bağlı olarak da verimliliği artıra-
bilmek için birinci seçenek olan ilişkilere öncelik vermenin seçilmesi gerektiği yönünde
düz mantık yürütebilmek mümkündür. Oysa öyle örgütler vardır ki bu tür bir liderlik an- Yoğun rekabet yaşandığı için
düşük kâr marjlarıyla iş yapmak
layışının benimsenmesi durumunda üretim önemli ölçüde aksayabilmektedir. Örneğin, zorunda kalınan sektörlerdeki
düşük kâr marjlarıyla çalışılan sektörlerde, çalışma ortamı olarak kışla disiplini altında iş iş gücü genellikle kalifiye
yapmayı gerektiren durumlar söz konusu olabilmektedir (mekanik örgüt yapıları). Buna olmamaktadır. Aşırı disiplinli
çalışma ortamlarına uyum
karşın özgün fikirler geliştirme ya da tasarımlar oluşturma gibi faaliyetlerin yürütüldüğü sağlayamamaları durumunda
(organik örgüt yapıları) örgütlerde ise ilişkiye öncelik veren liderlik anlayışının benim- işten çıkarılmakta ve yerlerine
kolayca bir başkası ikame
senmesi daha uygun olmaktadır. Bazı örgütlerde ise yukarıdaki örneklerde olduğu gibi edilebilmektedir.
mutlak anlamda ak veya karayı değil, grinin tonlarını seçmek gerekli olmaktadır.
Davranşsal liderlik kapsamında açıklanan teorileri mutlak reçeteler olarak kabul etmek
doğru değildir. Bu teorilerde açıklanan lider davranışlarının, her koşul ve şartta uygulana-
bilmesi mümkün değildir. Yukarıda açıklanan her bir liderlik davranışı, ancak ve ancak be-
lirli koşulların sağlandığı durmlarda verimlilik sağlayabilmektedir. Zaten aşağıda açıklanan
durumsal liderlik teorileri de bu anlayış doğrultusunda ortaya çıkmış ve çevresel şartların
önemini vurgulamıştır.
Durumsal Liderlik Teorileri

Durumsallık yaklaşımını benimseyen liderlik araştırmacıları, her zaman ve her yerde
geçerli evrensel bir liderlik modelinin olmadığı fikrini ileri sürmüş, araştırmalarını bu
eksende yapılandırmışlardır. Bu teorinin genel yaklaşımına göre uygun zaman ve şartlar
oluştuğunda bu zaman ve şartlara uygun liderler doğal olarak ortaya çıkmaktadır.
Etkin Liderlik Teorisi: Bu teoriye göre, liderin etkinliğini belirleyen üç temel gösterge
bulunmaktadır. Bu göstergeler şunlardır:
• Yapılması gereken işin niteliği
• Liderin mevkisinden kaynaklanan otoritesinin derecesi
• Lider ile izleyicisi olan çalışma grubu arasındaki ilişkiler
Amaç-Yol Liderlik Teorisi: Bu teoriye göre liderin asıl görevi, amaçları ve bu amaçlara
ulaşmada kullanılacak yolları açıklayarak astlarını motive etmektir. Tarihsel olarak özel-
likler teorisi ve davranışsal liderlik teorilerinden daha sonra ortaya çıkan durumsal lider-
lik teorileri, sadece lider ve izleyicileri arasındaki davranışsal süreçleri ele almanın yeterli
olmayacağı görüşünü benimsemiş ve çalışma koşullarının da göz önünde bulundurulması
gerektiği görüşüne ağırlık vermiştir. Böylece liderlik denklemine yeni bir değişken daha
eklenerek aşağıdaki denklik ortaya çıkmıştır.
Liderlik = f (lider, izleyiciler, koşullar)

Yukarıdaki denklik şunu ifade etmektedir. Liderlik; lider, izleyiciler ve koşulların (du-
rumların) bir fonksiyonu/bileşkesi olarak ortaya çıkmaktadır. Bu temel düşünceden yola
çıkarak ileri sürülen durumsal liderlik teorisi çalışmaları, liderin başarı ve verimliliğine
etki eden çeşitli koşulları (durumları) belirlemiş ve bunları açıklamaya yönelik araştırma-
lar yapmışlardır.
Liderlik Teorilerinin Toplu Olarak Değerlendirilmesi

Liderlik teorileri olarak yukarıda sırasıyla ele alınan ve verimlilik açısından değerlendiri-
len teoriler, her biri kendi bakış açısına sahip olan ve lider/yönetici davranışlarının çeşit-
li yönlerini aydınlatan teorik yaklaşımlardır. Bunun yanı sıra, davranışsal açıdan birçok
liderde/yöneticide karşılaşılan bazı ortak özellikler de vardır ki bu özellikler hem kendi
çalışma verimliliklerini hem de liderliğini yaptıkları çalışanların verimliliklerini olumsuz
yönde etkilemektedir.
Resim 5.1
Liderin, Takipçileri
Üzerinde Oluşturması
Gereken En Önemli
Etkilerden Biri
Yön Duygusu
Oluşturmaktır.
Liderlerin verimliliği, verdikleri kararların sayısı, isabet derecesi, politika oluşturma,

planlamayı eyleme dönüştürebilme yeteneği, çalışanları yönlendirme başarısı, beşerî iliş-
kilerinin düzeyi, denetim gücü ve kendini geliştirebilme gibi yetkinliklerle ölçülebilmek-
tedir. Sonuçta her biri birer insan olan lider veya yöneticilerin verimliliğini olumsuz yön- Örgütsel anlamda yöneticilerin en
çok dikkat etmesi gereken çatışma
de etkileyen faktörlerin başlıcaları şunlardır (Türkmen, 1994: 135): türü endüstriyel çatışmadır.
• Acil işlerin çokluğu, Bu, diğer çatışma türlerini
görmezden gelebileceği anlamına
• Ayrıntılarla uğraşmak, gelmemektedir.
• Sorunlu personel ile ilgili işler,
• Astların görevini bizzat yapmak,
• İç iletişimdeki kopukluk ve bilgi akışındaki yetersizlikler,
• Ast konumundaki yöneticilerin inisiyatif sahibi olmamaları.
Bu olumsuz özellikler konusunda lider ya da yöneticilerin dikkatli olmaları gerekmek- Ayrıntılara boğulan liderler
çok daha önemli, kapsamlı ya
tedir. Yukarıda sıralanan olumsuz faktörler genellikle yetki devretmemekten kaynaklan- da stratejik konuları gözden
maktadır. Yetki devrinin gerçekleştirilmemesi ise aşağıdaki sonuçlara neden olmaktadır kaçırabilmektedirler.
(Türkmen, 1994: 135-136):

• Kendilerini geliştirememeleri,
• Yöneticilerin ayrıntılara boğulması,
• Yıpranma ve yetersizleşme ile karşı karşıya kalmaları,
• Politika oluşturma ve planlamaya zaman ayıramamaları.
VERİMLİLİĞİN STRES İLE İLİŞKİSİ

Stres, herhangi bir uyarıcıya karşı canlının gösterdiği tepkilerin bütününü ifade etmek-
tedir. Stres, çalışanın iş çevresinden uzaklaşması, üretim kayıpları ve iş kazaları gibi
olumsuzluklara neden olmaktadır. Stres aynı zamanda bireyin kendine olan güvenini de
azaltmaktadır. İşin içine stres girdiği durumlarda verilen kararlar, düşük performans ve
verimsizliğe yol açmaktadır. Bireylerin, stresli iken genellikle kalitesiz performans gös-
terdikleri kolayca gözlenebilen bir durumdur. Stres, dikkatin toplanmasını önleyerek
optimum düzeyde hareket edilmesini engellemektedir. Stres gereksiz şüphelere de yol
açabilmektedir. Bireyin, işi yapıp yapamayacağı konusunda endişe duymasına kaynaklık
etmektedir. (Pitino, 1998: 16). Stresli zamanlarda tam anlamıyla verimli olmak imkan-
sızdır. Gergin ve stresli bir insan etkili çalışma gücünü yitirmektedir. Bunu engellemenin
yolu ise rahatlamayı sağlamaktır. Örneğin, golf sporunda en uzun atışlar yapan golfçüler,
en rahat vuruşlara sahip olanlardır (Aydoğdu, 2002: 22).
Uluslararası Stres Enstitüsü Başkanlığı da yapmış olan Profesör Hans Selye, aynı za-
manda stres kavramını ilk kez ortaya atan ve tanımlayan kişi olmuştur. Selye’ye göre stres,
organizmanın her türlü değişmeye karşı geliştirdiği tepkidir. Organizmanın dengesini bo-
zabilecek etkenlerin tümünü ifade ettiği için (Baltaş ve Baltaş, 2002: 303), memnuniyet ve-
rici olup olmamasına ya da tatmin sağlayıp sağlamamasına bakılmaksızın her türlü olaya
organizmanın verdiği tepki, stres olarak ifade edilmektedir.
Stres, insan bünyesinin dış dünyadaki çeşitli olaylara karşı geliştirdiği bir tepki olduğu
için, fiziksel bir durumdur. Stres, fizyolojik bir durum olduğu için endişe, kaygı, depresyon
veya engelleme gibi davranışlardan farklı özellikler taşımaktadır. Endişe, kaygı, depresyon
veya engelleme gibi zihinsel durumlar, fizyolojik tepki için başlatıcı olabilmekle birlikte
kendileri stres değildir. Psikoloji alanında bu kavramlar stres ile eş anlamlı gibi kullanılsa
da bu tam olarak doğru değildir. Örneğin kaygı, stresi hızlandırabilir ancak stresin kendisi
değildir. Stres, bedenin olaylara karşı yanıtıdır. Stresi başlatan çevresel uyarıcı etkenlere
“stres yapıcı”, “stres kaynağı” veya “stresör” denilmektedir. Stres yapıcı, bir nedendir fakat
stres ise fizyolojik etki ve sonuçtur (Allen, 1983: 3).
Makul seviyedeki bir stresin çalışma performansını ve verimliliği olumlu yönde etki-
lediği herkesçe bilinmektedir. Stresi en optimum seviyede tutabilmek için yöneticilerin,
onu etkin bir şekilde yönetebilmeleri gerekmektedir. Stres düzeyi ile bireysel ve örgütsel
performans arasındaki ilişki incelendiğinde, azalan verimler kanununda olduğu gibi artan
stres ile birlikte performans da artmaktadır. Belli bir üst seviyeden sonra ise artan stres
karşısında performans ve verimlilik azalmaktadır (Keskin, Büyük ve Elgun, 2012: 88). Do-
nald Norfolk, iş hayatındaki stresi şu şekilde tanımlamıştır: “Stres nükleer enerji gibidir.
Hem iyi hem de kötü amaçla kullanılabilir. Streslerini kontrol altında tutabilen kişiler ga-
yet verimli ve enerjik bir iş hayatı sürmektedirler” (Norfolk, 1989: 81).
Stres, insanlar arasında genellikle zararlı bir olgu olarak algılanmaktadır. Stresin za-
rarlı olmasından kastedilen aslında stresin aşırı ve kontrol edilemez boyutlara ulaştığı du-
rumlardır. Kontrol edilemeyen stres, bireyi ruhsal olarak yıpratan ve tüm yaşam enerjisini
tüketen bir etken olabilmektedir.
Stres ile İlişkili Kavramlar

Stresi tanımak ve gerekli durumlarda stresle mücadele edebilmek için atılması gereken
belki de ilk adım stresin ne olduğunu ve ne olmadığını bilmektir. Zira stres kavramı ile
çoğu kez karıştırılan ve stresin yerine kullanılan birçok kavram bulunmaktadır. Strese iliş-
kin çeşitli tanımlara bakıldığında gerilim, baskı, zorlama, engelleme, şiddet, sıkıntı, endişe
ve çatışma gibi kavramların kullanıldığı görülmektedir. Stresle ilişkili kavramlar toplamda
stresi oluşturabilir, ancak stres ile birebir örtüştüğünü ifade etmek doğru değildir. Bu kav-
ramlar aşağıda kısaca açıklanmıştır (Kırel, 1991; 10).
Engelleme
Ulaşılmak istenen davranışa çeşitli fiziki, toplumsal, kültürel ya da bireysel nedenlerle
ulaşılamamasına engelleme denilmektedir. Bireyler, engellemeye karşı değişik tepkilerde
bulunmaktadırlar. Bazı bireyler saldırganlık belirtileri gösterirken, bazıları içine kapana-
bilmektedir. Karamsarlık veya hiçbir şeye önem vermemek de gösterilen tepkilerdendir
(Cüceloğlu, 1991; 361). Dolayısıyla engelleme, strese bazı durumlarda kaynaklık eden bazı
durumlarda ise onu meyana getiren alt unsurlardan biri olmaktadır. Belirli bir seviyeyi
geçmeyen engellenme durumu kişiyi daha çok başarıya yöneltebilmektedir fakat engel-
leme durumunun uzun sürmesi ya da şiddetinin fazla olması, zararlı sonuçlara neden
olmaktadır.
Kaygı
Genellikle geleceğe dönük durum ve beklentilere yönelik olarak ortaya çıkmaktadır. Kaygı
davranışında birey, ortaya çıkabilecek olumsuz sonuçlara yönelik olarak kendisini bu du-
ruma karşı korumaya almaya çalışmaktadır. Kaygı ve engelleme duyguları genellikle bir
arada gelişmektedir.
Endişe
Endişe için genelde endişe ve korku veya endişe ve engelleme arasındaki ayırımdan fayda-
lanarak bir tanım yapılması, anlaşılmasını daha kolay bir hâle getirmektedir. Korku, mevcut
olan bir tehlikeye karşı hazır olan bir tepkidir. Endişe ise olabilecek ya da beklenen tehlikele-
re karşı hazır olan fiziksel ve psikolojik bir tepkidir (Himmetoğlu ve Kırel, 1994: 5).
Çatışma
Stres ile ilişkili olarak açıklanan kavramlar içinde, yönetim ve işletmecilik alanlarında üze-
rinde en çok çalışma yapılan konu, çatışmadır. Bu nedenle çatışma kavramı biraz daha
kapsamlı olarak açıklanacaktır. Sözlük anlamı olarak çatışma, birden çok birey veya gru-
bun aynı anda aynı kaynağı kullanmayı istemesi nedeniyle istek ve çıkarların birbiriyle
karşı karşıya gelmesiyle ortaya çıkan anlaşmazlık durumudur.
Çatışmaya taraf olanlar açısından temel çatışma türleri şunlardır:
• Bireyin kendi içindeki çatışma
• Bireyler arası çatışma
• Birey ile grup arasındaki çatışma
• Gruplar arası çatışma
• Örgütler arası çatışma
Çatışma, çeşitli biçimlerde ortaya çıkabilmektedir. Bunlar:
Açık çatışma: Tartışma, ağır sözler kullanma veya fiziksel güç kullanma şekillerinde
ortaya çıkabilen fiilî davranışlardır.
Algılanan çatışma: Tarafların olayları algılama biçimine bağlı olarak ortaya çıkmak-
tadır. En sık görülen biçimi rol çatışmasıdır. Rol çatışması, çalışanın, yürütmekte olduğu
göreve ilişkin rol beklentilerinin, sergilenen davranışlar ile uyuşmaması durumudur.
Amaç çatışması: Örgütsel amaçlar konusunda ortaya çıkan anlaşmazlık veya uyuşmaz-
lık durumudur. Bu tür çatışmalar azaltılabildiği ölçüde örgütsel verimlilik artmaktadır.
Endüstriyel çatışma: Sanayi işletmelerindeki her türlü iş ilişkilerinde taraflar arasında
ortaya çıkabilecek hoşnutsuzlukları ifade etmektedir. Kaytarmacılık, sabotaj, ihmalkârlık
gibi gayriresmî çatışmalar ortaya çıkabileceği gibi grev şeklindeki resmî çatışmalar da söz
konusu olabilmektedir.
Görev çatışması: Kurum içi görev dağılımı yapılırken, bazı görevlerin kesişmesi, bazı
alanlarda ise boşluklar oluşması nedeniyle ortaya çıkan çatışmadır.
Ortaya çıkan çatışmalarda kişilerin konulara değişik açılardan yaklaşmaları ve farklı
çevrelerden geliyor olmaları büyük etkenlerdir (Özalp, 1989; 81 ). Çatışma ve stres özdeş
değildir fakat çoğunlukla biri diğerini tetiklemektedir. Dolayısıyla çatışma, belirgin bir
stres sebebi olarak görülmektedir. Çatışmalar genellikle sürekliliği olmayan bir olgu iken
stres, sürekliliğe sahip olan bir olgudur.
Çatışmaların etkin yönetimi sayesinde, çekimser kalan ve görüş bildirmeye yanaşma-
yan çalışanların da sorunların çözümünde fikirlerini açıklamalarına ortam oluşturulması
mümkün olmaktadır. İyi yönetilen çatışmaların örgütsel etkinliği ve verimliliği daha uzun
vadeli olmaktadır. Ekip çalışmalarında ve örgütsel sorunlara yönelik çözüm arayışlarında
fikirlerinin ortaya çıkarılması, çalışan motivasyonunu artırmaya da katkıda bulunmaktadır.
Örgütsel anlamdaki çatışmaları gözlemleyebilmek sizce mümkün müdür?

3
Genel Uyum Sendromu
Canlıların, stres karşısındaki tepki aşamaları “genel uyum sendromu” olarak tanımlan-
maktadır. Bu sendrom, stresin fizyolojik etkilerini ifade etmekle birlikte, psikolojik ve
davranışsal tepkilere de uygulanabilmektedir. Bir stres kaynağı ile karşılaştığında bireyin
sempatik sinir sisteminin etkin hâle gelmesi ile üç aşamalı olarak gösterdiği tepkiye genel
uyum sendromu adı verilmektedir. Beden bu durumda “savaş ya da kaç” tepkisi vermek-
tedir (Altuntaş, 2003; 13).
Birinci aşama olan alarm aşamasında birey dış uyaranı stres olarak algılamaya baş-
lamaktadır. Savaş ya da kaç tepkisi bu aşamada ortaya çıkmakta ve bu esnada bedende
oluşan fiziksel ve kimyasal değişmeler sonucunda kişi, stres kaynağı ile yüzleşmeye ya da
kaçmaya hazır hâle gelmektedir. Organizma, stresle savaşması için endokrin bezlerinden
hormon salgılayarak kendini hazır hâle getirmektedir (Balcı, 2000: 21). Uyum aşaması
olarak adlandırılan ikinci aşamada organizma, bozulan dengeyi yerine getirmeye çalış-
maktadır. Dengeyi sağlama aşamasında birey psikolojik ve fiziksel bir enerji harcamakta
ve strese karşı koyabilmek için psikolojik, fizyolojik ve biyolojik tepkiler geliştirme yoluna
gitmektedir. Bu süreçte vücudun direnci artmaktadır (Himmetoğlu ve Kırel, 1994: 25).
Stres kaynağının üstesinden gelinememesi durumunda üçüncü aşama olan tükenme aşa-
masına geçilmektedir. Bu aşamada, stres kaynağı varlığını sürdürmesine karşın kişi artık
tükenme noktasına gelmektedir. Bu durumdaki birey, fiziksel ve ruhsal hastalıklara karşı
savunmasız kalmaktadır.
Genel uyum sendromunun en bilinen örneği, sınav dönemindeki öğrencinin durumu-
dur. Öğrencinin sınav dönemi yaklaştıkça stres düzeyi artmakta, sınavlar sırasında bütün
enerjisini kullanmakta ve fiziksel kaynaklarını tüketmektedir. Sınav döneminin sonunda
artık tükenme aşamasına gelmekte ve sınavlar sonrasındaki tatil döneminde tükenmiş-
liğin etkisi ile soğuk algınlığı ve diğer hastalıklara yakalanma riski artmaktadır (Aydın,
2002: 5-6).
Bireysel Stres Kaynakları

Bireyin kendisinden ya da genel çevresinden kaynaklanan stres kaynakları, bireyin ya
daha sağlıklı birey olmasına ya da daha stresli bir hayat ve iş yaşamı geçirmesine etki et-
mektedir. Bireysel stres kaynaklarını, fizyolojik stres kaynakları ve çevresel stres kaynakla-
rı olarak iki ayrı kategoride ele almak mümkündür. Fizyolojik stres genel anlamda, bireyin
iş yerindeki üretkenliğini, verimli çalışma sistemlerini, çalışma kalitesini ve sağlıklarını
olumsuz yönde etkileyen ve stresi ortaya çıkaran koşullara karşı verilen baş ağrısı, sancı,
boyun ve bel ağrıları, hâlsizlik ya da kas ağrısı gibi birçok şekilde ortaya çıkan fizyolojik
tepkiler olarak görülmektedir. Bunun yanında kişilerin olayları algılamalarından kay-
naklanan farklılıkları, ailevi sorunlar, işten kaynaklanan sorunların eve yansıtılması gibi
durumlar bireysel stresi oluşturan nedenler arasında gösterilebilmektedir. Çevresel stres,
bireyin çalıştığı ortamın dışında kalan ve strese neden olan durum ya da nesneye karşı
gösterdiği kızgınlık, depresyon, yorgunluk, düşmanlık, sinirlilik, huysuzluk ve sinir gibi
psikolojik tepkileri ifade etmektedir. Bireyin içinde bulunduğu durumdan kaynaklanan
bazı etmenler, stres kaynağı hâline gelebilmektedir. Bunlar aşağıda açıklanmıştır (Budak
ve Budak, 2013: 478).
Kişilik ve Davranış Biçimleri

Friedman ve Rosenman, kişilik tiplerini başlıca iki kategoriye ayırmıştır. Yaptıkları geniş
çaplı bir araştırma kapsamında A tipi ve B tipi olarak başlıca iki grup tanımlamışlardır
(Norfolk, 1989: 25). Aşağıdaki tabloda davranış biçimleri karşılaştırılan kişilikler içinde A
tipi kişilik özelliklerine sahip olan bireyler, B tipi kişiliğe sahip olanlara oranla strese daha
yatkın olmaktadırlar ve bu bireylerin kalp-damar hastalıklarına yakalanma riskleri daha
yüksek olmaktadır.
Davranış Biçimleri Tablo 5.1

Kişilik Tipleri ve Davra-
A Tipi Davranış Biçimi B Tipi Davranış Biçimi nış Biçimleri
Katı ve kuralcıdır Daha esnektir
Kaynak: Tarhan, N.
Her şeyi hızlı yapar (yemek yürümek vb.) Her şeyi yavaş yapar (2002), Adrenalin
Stresi Mutluluğa
Heyecanlı, vurgulu konuşur ve jestler yapar Yavaş ve tartarak konuşur
Dönüştürmek, İstanbul:
Sakince bekleyebilir, randevu Timaş Yayınları, 26.
Beklemeyi sevmez ve randevularına geç kalmaz
konusunda hassas değildir
Birden çok işle ilgilenir ve mutlaka bitirir Tek işle meşgul olur ve erteleyebilir
İnatçıdır Yumuşak başlıdır
Yarışmacı ve rekabetçidir Hırs ve yarışmacılıktan uzaktır
Karşısındakinin sözünü keser sabırsızdır İyi bir dinleyicidir
Duygularını baskılar, farklı görünür Duygularını daha açık belli eder
Hayal dünyaları kısıtlıdır, az düşünür Hayal dünyası geniştir, daha çok düşünür
İlgi alanları işlerine ve kendilerine dönüktür Daha geniş alanlarla ilgilenebilir
Şartlandırılmış düşünce kalıpları vardır Düşünce kalıplarını değiştirmeye açıktır
İşlerinden genelde hoşnut değildir, devamlı

İşlerinden hoşnuttur
yükselme bekler
Sürekli hallerinden şikayet eder Küçük şeylerle mutlu olur
İçki ve sigaraya yatkındır İçki ve sigarayı tercih etmez
Uyku öncesi ve tatil gibi zamanlarda bile iş ve
Zihnini kontrol edebilir
ilintili konulardan kurtulamaz
Rekabet ve ihtiras duyguları ile görüş alanı
Soğukkanlı, kararları daha doğrudur
daralır ve yanlış kararlar verebilir
Dikkat çekmeyi sever Perde arkasında kalmayı sever
Grup ilişkilerinde geçinilmesi zordur, problem İnsanlar arası ilişkilerde özverili

çıkaran insandır davranış ve uyum gösterir
Dört dörtlük meraklısı değildir, aza razı

Mükemmeliyetçidir, ayrıntılarla ilgilenir
olabilir
Başkalarının sorunlarıyla ilgilenmez Yardımseverdir
Bireyleri A ve B tipi olarak birbirine zıt kişilik gruplarına ayırmak yüzde yüz mümkün
değildir. Ancak, yapılan testlerle, kişinin hangi tipe ne ölçüde yakın olduğunu belirleye-
bilmek mümkündür. Çalışma alanındaki bazı iş türleri A tipi özellikler gerektirmektedir.
Bazı tip işler ise B tipi çalışanlara daha uygun özellikler taşımaktadır (Eren, 2000: 290).
Örgüt çalışanları, A ve B tipinin özelliklerini karışık olarak da taşıyabilirler. Bu tip
insanlara karma tip adı verilmektedir. Önemli olan, bireyin hangi tipin özelliklerine daha
yakın davranışlar sergilediğidir. Bir insanın hem çok sabırlı hem de çok sabırsız olmasının
mümkün olamayacağı veya olağanüstü durumlarda herkesin hızlı davranması gerektiği,
bilinen bir gerçekliktir. Burada önemli olan nokta, normal ve olağan koşullar altında bile
kişinin davranışlarına hırs ve acelecilik egemen ise A tipine yakın demektir. Temel amaç,
çalışanların kendilerine zarar vermeyecek şekilde işleriyle ortamdaki diğer insanlarla ba-
rışık bir biçimde çalışmasıdır (Aydın, 2002: 37).
Yaşam Değişim Oranı

Yaşanan stres üzerinde üçüncü bir etki de bireyin yaşamının durağan ya da çalkantılı olma
derecesidir. Hamles ve Roke’un bu konuda yapmış oldukları araştırmaya göre, yaşanan
olaylarda meydana gelen değişiklikler stres ve hastalıkların oluşmasına etki etmektedir
(Şimşek, Çelik ve Akgemici, 2014: 270).
Tablo 5.2 Yaşam Değişiklikleri Puan Yaşam Değişiklikleri Puan

Yaşam Değişimine Eşin Ölümü 100 İşte sorumluluğun değişmesi 29
Neden Olan Hayat
Boşanma 73 Çocuğun evden ayrılması 29
Olayları Envanteri
Eşlerin ayrı yaşaması 65 Kanundaki zorluklar 29
Kaynak: Taşlıyan, M. Hapis cezası 63 Çok iyi bireysel başarı 28
ve Güven, M., (2006), Aile üyelerinden birinin ölümü 63 Kadının ev dışında çalışmaya başlaması 26
“Stres ve Yönetimi”, Önemli hastalık 53 Eğitimin başlaması veya bitmesi 26
Çağdaş Yönetim
Araçlarından Seçmeler, Evlenme 50 Yaşam standardında önemli değişim 25
(Ed. Şerif Şimşek ve İş yerinde yangın 47 Kişisel alışkanlıkların düzeltilmesi 24
Said Kıngır), Ankara: Eşlerin barışması 45 Patronla ilgili sorunlar 23
Nobel Yayın Dağıtım, Emeklilik 45 Çalışma şartlarında önemli değişim 20
205, Aktaran, Budak ve
Budak, 2013: 481. Aile üyelerinden birinin sağlığında
44 İkamet değiştirme 20
değişme
Hamilelik 40 Okul değiştirme 20
Cinsel zorluklar 39 Boş zaman faaliyetlerinde değişme 19
Aileye yeni bir üye katılması 39 Dini faaliyetlerde değişme 19
İşin yeniden düzenlenmesi 38 Sosyal faaliyetlerde değişme 18
Finansal durumda önemli değişim 36 Az miktarda borçlanma 17
Arkadaşlardan birinin ölümü 36 Uyku alışkanlıklarında değişme 16
Farklı bir işte çalışma 35 Ailenin toplanma sayısında değişme 15
Eşler arasında tartışma sayısında
31 Yeme alışkanlıklarında değişme 15
değişim
Çok miktarda borçlanma 30 Tatil 13
Borç ipoteğinin kaldırılması 30 Küçük hukuki sorunlar 11
Yukarıdaki tabloda yer alan puan değerleri, çalışan psikolojisi ve verimliliği açısından
önemli veriler sağlayabilmektedir. Örneğin tablodaki puan değerlerinin toplamı 150 ile 200
arasında yer alan bir bireyle 250 ile 300 arasında yer alan bireyin stres yükleri ve çalışma
verimlilikleri aynı olmamaktadır.
Kişilik ve davranış biçimleri ile yaşam değişim oranı dışında bireysel stresi etkileyen başka
4 etmenlerden de bahsedebilmek sizce mümkün müdür?
İş Stresi
İş stresi, dünyada yaygın olarak karşılaşılan şiddetli bir stres türüdür. Çalışanlar arasın-
daki çatışma, yönetici ile çatışma, iş tatminsizliği, işteki sorumlulukların fazla olması,
toplumsal desteğin yetersiz olması, iş beklentilerinin belirsizliği veya zaman baskısı gibi
etkenler iş stresine kaynaklık edebilmektedir. Bazı çalışanlar, kendilerinden işlerinde bek-
lenen performansı göstermek için yeterli eğitimi alamadıkları, bazıları ise işleri ile ilgili
durumların, onların becerilerini kullanmalarına izin vermediğini düşündükleri için strese
girebilmektedirler. İş çevresinde ve şahıslar arasında çatışma ve uyumsuzluklar meydana
gelebilmekte ve bunlar şiddetli stresle sonuçlanabilmektedir (Ören, 2002: 144).
Koroner hastalıkların, stresli ortamlarında çalışanları etkileyen bir sorun olduğu, her-
kesçe bilinen bir gerçeklik hâline gelmiştir. Yöneticiler, çalışanlar hatta yarı zamanlı çalı-
şanlar da benzer sıkıntıları yaşayabilmektedirler. Bireyin çalışma koşulları, üstlendiği rol,
kariyer beklentileri ve iş yerindeki ilişkilerinin niteliği, onun kişiliği ile etkileşime girerek
bedensel ve zihinsel sağlığına etkide bulunabilmektedir. Çalışma ortamını kontrol altına
alma güdüsüyle davranan, hırslı, başarı yönelimli, yarışmacı, sabırsız ve mükemmeliyetçi
“A tipi” kişiliğe sahip bireyler, koroner sorunlara daha sıklıkla aday olmaktadırlar. Bu tür
yöneticilerle çalışanlar bile risklerle karşı karşıya kalmaktadırlar çünkü A tipi kişiliğe sa-
hip bireyler, iş yerindeki başka insanlar için de oldukça gerilimli ortamların oluşmasına
sebep olabilmektedir.
İş stresinin yoğunluğu, örgüte büyük kayıplara mal olabilmektedir. Verim düşüklüğü,
personel devir hızının yüksekliği, işe geç gelme, saldırganlık, örgüt aleyhine çalışma, dik-
katsizlik, kaza yapma eğiliminin artması ve fire oranların artması gibi sorunlar gündeme
gelebilmektedir (Budak ve Budak, 2013: 482). Çalışanların zihinsel ve bedensel sağlığını
korumak, verimli bir iş ortamı oluşturabilmek için stresin etkin bir şekilde yönetilmesi ge-
rekmektedir. Çalışma ortamlarında sıfır stres beklenilmez fakat verimliliği etkileyen stres
unsurlarının belirlenmesi ve olabildiğince ortadan kaldırılması gerekmektedir.
Bu ünitenin genelini ele aldığınızda ve çalışma yaşamını düşündüğünüzde bireysel verimsiz-

lik sizce ne şekillerde ortaya çıkabilmektedir? 5
Stresin Kontrol Altında Tutulması

Stres, insanların hayatları süresince sıkça karşı karşıya kaldıkları bir unsurdur. Yoğun stres
etmenleriyle karşı karşıya kalmak, insanların bu etmenlerden zarar görmesine yol açmak-
tadır. Düşük seviyelerde ve sık olmamak şartıyla stres, insanların işlerini daha çabuk ve
verimli bir şekilde yapmalarını sağlamaktadır. Düşük stres ile yaşamanın bazı temel kural-
ları vardır. Bu kurallar şu şekilde sıralanmaktadır (Şimşek, Çelik ve Akgemici, 2014: 275):
• Yenilikleri denemeye açık olun,
• Anlamlı ve doyurucu bir işe girin,
• Kilonuzu arzuladığınız düzeyde tutun,
• Sağlığınızı iyileştirmek için spor yapın,
• Yaşamın bütün yönlerinden yararlanın,
• Görüş açınızı geliştirecek yazılar okuyun,
• İçki ve sigarayı azaltın, mümkünse bırakın,
• Zamanınızı efendiniz değil ortağınız yapın,
• Kişisel özelliklerinizi kıskanç bir şekilde koruyun,
• Çoğunlukla işinizi onaylayan insanlarla birlikte olun.
Özet
Verimlilik ile motivasyon arasındaki ilişkiyi açıklamak ile ilişkili olarak gündeme gelen çatışmaların etkin bir
1
Motivasyon, verimlilik çalışmalarında dikkate şekilde yönetimi sayesinde, çekimser kalan ve görüş
alınması gereken unsur olarak ön plana çıkmaktadır. bildirmeye yanaşmayan çalışanların da değerli fikir-
Motivasyon olmaksızın verimlilik konusunda istenilen lerini açıklamalarına ortam oluşturulması mümkün
düzeye ulaşılması oldukça zor hâle gelmektedir. olabilmektedir. Örgütteki stres ve çatışmaların iyi bir
Motivasyon, çalışma konusundaki istekliliği ifade şekilde yönetilmesi durumunda ise; birey, bölüm ve
etmektedir. Verimlilik ise üretkenliğe bağlı olarak örgüt verimliliği daha sürdürülebilir hâle gelmektedir.
ortaya çıkan bir sonuçtur. Motivasyon teorileri aynı
zamanda çalışma verimliliği, ekip çalışmasının Stres kaynaklarının verimliliğe etkisini açıklamak
4
etkileşimi ve lider-takipçi ilişkisiyle de ilişkilidir. Başkaları tarafından büyük bir stres kaynağı ola-
Kısacası; motivasyon, liderlik ve iş tatmini birbirleri rak görülmese bile bireyin kendisi tarafından büyük
ile etkileşim içinde bulunmakta, bunların tamamı ise olarak algılanan stres kaynakları, bireyi önemli öl-
verimlilik ile yakın bir ilişki içinde bulunmaktadır. çüde etkileyebilmekte ve çalışma verimliliğini azal-
Yapılan araştırmalara göre, çalışanların %90’dan fazlası tabilmektedir. Burada stres kaynağının kendisinden
motivasyonun verimliliklerine etkisinin oldukça bü- çok, etkide bulunduğu bireyin algıladığı düzey ve
yük olduğu belirlenmiştir. Yine %90’dan fazlası moti- söz konusu bireyin stresi kontrol altına alabilme ka-
vasyonun işletmelerine bağlılıklarını sağlayan anahtar pasitesi ön plana çıkmaktadır. Bu ünitede ağırlıklı
bir faktör olduğunu ifade etmişlerdir. olarak bireysel stres kaynakları üzerinde durulmuş,
örgütsel stres kaynakları konusuna fazla değinilme-
Verimlilik ile liderlik süreçleri arasındaki ilişkiyi ifade miştir. Ağırlıklı olarak insan psikolojisi açısından
2 etmek verimlilik ele alındığı için bireysel stres kaynakları-
Organizasyonel faaliyetlerde motivasyon, çatışma ve nı ele almakla yetinilmiştir. Elbette ki örgütsel stres
stres gibi unsurlar liderler (yöneticiler) tarafından kaynakları da bireyi etki altına alabilmekte ve onun
sevk ve idare edilmektedir. Örgütün ya da belirli bir çalışma verimliliğine etki edebilmektedir fakat bu tür
çalışma grubunun başında bulunan birey, “yönetici” dışsal kaynakların bireyin kendisi tarafından kontrol
veya “lider” olarak isimlendirilebilmektedir. Örgütün altına alınabilmesi olanak dahilinde değildir. Örgütsel
organik birer parçası ya da organı olarak nitelendirile- stres kaynakları konusunda farkındalık sahibi olmak,
bilecek çalışma gruplarının başında bulunmaları ne- bireysel düzeyde dikkate alınması gereken husus ola-
deniyle “yürütme” işlevini yerine getiren kişiler olan rak belirmektedir fakat şayet bireyin örgüt içerisinde
liderlerin/yöneticilerin verimliliği ve bunu etkileyen liderlik veya yöneticilik gibi ilave vasıfları var ise bu
faktörler dikkate alınmalıdır. Yürütmenin başında durumda sadece farkındalık düzeyinde olmak yeterli
bulunan ve yöneltme erkine sahip kişiler olan lider ya gelmeyecektir. Bu durumda örgütsel stres kaynakları-
da yöneticilerin verimli bir şekilde çalışmaları gerek- nın olumsuz etkilerine karşı gereken önlemleri geliş-
mektedir. Bu kişiler ayrıca sorumlulukları altındaki tirmek sorumluluğu gündeme gelecektir.
çalışanları verimli olarak sevk ve idare edebilmelerini
sağlayan ya da buna engel olan unsurların bilincinde
olmaları gerekmektedir.
Verimlilik ile stres arasındaki ilişkiyi açıklamak

3
Stres, insanlar arasında genellikle kötü bir şöhrete sa-
hip olan ve genellikle zararlı bir olgu olarak gündeme
gelmektedir. Stresin zararlı olmasından kastedilen as-
lında stresin aşırı ve kontrol edilemez boyutlara ulaş-
tığı durumlardır. Kontrol edilemeyecek boyutlardaki
büyük stres kaynakları, bireyi ruhsal olarak yıpratan
ve tüm yaşam enerjisini tüketen bir etken hâline ge-
lebilmektedir. Hem stresin hem de örgüt içinde stres
1. İşleri en küçük parçalarına ayırarak analiz eden ve stan- 6. İnsan bünyesinin dış dünyadaki çeşitli olaylara karşı ge-
dartlar geliştiren F.W. Taylor, üretimde ve kalitede artış, ve- liştirdiği bir tepki olarak fiziksel bir durumu ifade eden kav-
rimsizlik ve maliyetlerde azalışı aşağıdaki motivasyonel un- ram aşağıdakilerden hangisidir?
surlardan hangisi ile sağlamıştır? a. Baskı
a. Ücret b. Engelleme
b. Gelir c. Endişe
c. Prim d. Korku
d. Maaş e. Stres
e. Sözleşme
7. “Stres yapıcı” veya “stresör” olarak da adlandırılabilen ve
2. Örgüt, çalışanların ihtiyaçlarını ne ölçüde karşılıyor ise stresi başlatan çevresel uyarıcı etkenleri ifade eden kavram
çalışanların o ölçüde verimli olacağı görüşünü ileri süren te- aşağıdakilerden hangisidir?
ori aşağıdakilerden hangisidir? a. Stres belirleyicisi
a. Rasyonel ihtiyaçlar teorisi b. Stres kaynağı
b. Performans değerlendirme teorisi c. Stres faktörü
c. İhtiyaç güdülenme teorisi d. Stres güdüleyicisi
d. İhtiyaçlar hiyerarşisi teorisi e. Stresin tamamlayıcısı
e. Güç alanı ihtiyacı teorisi
8. Sanayi işletmelerindeki iş ilişkilerinde taraflar arasında
3. Aşağıdaki motivasyon teorilerinden hangisi hijyen fak- ortaya çıkan hoşnutsuzlukları ifade eden kavram aşağıdaki-
törlerin karşılanamadığı, çalışma şartları bakımından asgari lerden hangisidir?
çalışma koşullarının sağlanamadığı durumlarda verimliliğin a. Gruplar arası çatışma
sağlanmasının mümkün olamayacağını, buna karşın, verim- b. Görev alanı çatışması
li çalışmanın ancak güdüleyici ihtiyaçların karşılandığı şart- c. Uzlaşma zemini bulamama
lar altında gerçekleşebileceği anlayışını benimsemektedir? d. Endüstriyel çatışma
a. İkili faktör teorisi e. Rol çatışması
b. Beklenti teorisi
c. Örgütsel performans teorisi 9. Tartışma, ağır sözler kullanma veya fiziksel güç kullanma
d. Kritik faktörler teorisi şeklinde ortaya çıkan fiili davranışları ifade eden kavram aşa-
e. Değer teorisi ğıdakilerden hangisidir?
a. Yapıcı olmayan çatışma
4. Performans hedeflerinin gerçekleştirilmesi oranında çalı- b. Açık çatışma
şanların ödüllendirilmesi amacıyla teşvik edici maddi araçların c. Rol çatışması
kullanılmasını ifade eden faaliyet aşağıdakilerden hangisidir? d. Amaç çatışması
a. Faaliyet tabanlı bütçeleme e. Yöntemsel çatışma
b. Ödemelerin konsolidasyonu
c. Maliyet-etkin faaliyetlerin bütçelenmesi 10. Bireyin yaşamının durağan ya da çalkantılı olma derece-
d. Katma değer yaratan faaliyetleri ücretlendirme sini belirleyen unsurlar bütünü aşağıdakilerden hangisidir?
e. Performansa dayalı ücretlendirme a. Kariyer gelişim süreci
b. Dönemsel ve arızi durumlar
5. Liderliğin; lider, izleyiciler ve koşulların (durumların) c. Yaşam değişim oranı
bir fonksiyonu/bileşkesi olarak ortaya çıktığını ileri süren d. İş ve yaşam dengesi
yaklaşım aşağıdakilerden hangisidir? e. Yaşam evreleri döngüsü
a. Sistem 4 liderlik teorisi
b. Vizyoner liderlik teorisi
c. Amaç-yol liderlik teorisi
d. Lider özellikleri teorisi
e. Liderlik süreçleri teorisi
Okuma Parçası
Bu ünitede, bilimsel kitaplarda yer alan başlıca teoriler kısa- Transaksiyonel Liderlik: Geçmiş ile içinde bulunulan za-
ca aktarılmış ve verimlilik çerçevesinde değerlendirilmiştir. manı bağdaştırarak, geçmişteki olumlu ve yararlı faaliyetleri
Aşağıda, ünitede değinilmeyen diğer liderlik teorileri kısaca devam ettirme ve bunları mümkün olduğu ölçüde geleceğe
açıklanmıştır. Açıklanan bu liderlik türlerini, başka liderlik aktarma çabasını sergileyen liderlik biçimidir.
anlayışlarının bir parçası olarak ifade eden farklı kaynaklara Etkileşimsel Liderlik: Bu liderlik anlayışında lider ile izle-
rastlamak mümkündür fakat bu okuma parçasının amacı, ta- yicisi arasında ödül ve cezaya dayalı bir alışveriş söz konu-
nımlamalar konusunda belirli bir gruplandırma yapmak de- sudur. Lider, astlarını ödül ile motive ederken, tehdit ve ikaz
ğil, kaynaklarda karşılaşılan çeşitli liderlik anlayışlarının kısa gibi tedbirlerle disiplin altında bulundurmaktadır. Belirlenen
bir şekilde tanıtılmasını sağlamaktır. Her bir farklı liderlik hedeflere ulaşan çalışanlar ödüllendirilirken, hedeflere vara-
biçiminin verimliliğe katkıda bulunabilme potansiyeli, oku- mayan çalışanlar ise çeşitli yaptırımlara tabi tutulmaktadırlar.
yucunun değerlendirmesine bırakılmıştır. Kültürel Liderlik: Çalıştığı kurumun kültürel bir kimliğe
Hareket Merkezli Liderlik: Bu liderlik anlayışında, liderlik kavuşması, inanç ve değer sisteminin oluşturulmasını amaç-
becerilerinin öğretilebilmesinin mümkün olduğu ileri sürül- layan liderlik anlayışıdır. Bu tür liderler güçlü bir kurumsal
mektedir. Yön duygusuna sahip olunması ve ekip çalışması- kültürün yerleşerek gelişebilmesi için kurumun kültürel öge-
nın önemi vurgulanmaktadır. leri olan sembol, tören ve mit gibi unsurları etkinlikle kullan-
Etik Liderlik: Sosyal sorumluluk ve açık iletişim gibi etik mayı tercih etmektedirler.
değerlere dayalı olarak yürütülmesi gereken liderlik biçimini Hizmet Edici Liderlik: Liderin temel işlevinin, astlarına,
açıklamaktadır. genel anlamda ise topluma hizmet etmek olduğu düşünce-
Öğrenen Liderlik: Yaşam boyu öğrenme anlayışını benim- sini benimseyen liderlik yaklaşımıdır. Dürüstlük, doğruluk,
seyerek, kendisini geliştirmekten sorumlu olan ve edindiği adalet, şeffaflık, tutarlılık ve açıklık gibi temel insanlık değer-
kazanımları çalışanlara aktarmayı, öğrenmeyi örgüt kültürü lerine uygun çalışma ortamı oluşturma çabası taşıyan liderlik
içine yerleştirerek bu süreci geliştirmeyi öngören liderlik an- yaklaşımıdır.
layışıdır.
Pozitif Liderlik: İşgörenleri çalışmaya yöneltmek için ödül-
lendirici ve takdir edici uygulamalara ağırlık veren liderlik
anlayışıdır.
Negatif Liderlik: Çalışanları işe yöneltmek için ceza uygula-
malarını ön plana çıkaran liderlik biçimidir. Bu anlayışı be-
nimseyen liderlerin, bireysel anlamda psikolojik olarak ilkel
benlik yapısına sahip oldukları ve geçmiş çalışma yaşamla-
rında karşılaştıkları negatif tutumları, daha sonraki çalışma
yaşamları sürecine yansıttıkları gözlemlenmektedir.
Simbiyotik Liderlik: Simbiyotik yaşam, bazı organizma tür-
lerinde görülen ortak yaşam biçimidir. Bu ortak yaşam bir-
likteliğinde iki farklı organizmanın hayatta kalmaları, birbir-
lerine bağlıdır. Mavi-yeşil algler ve benzeri organizmalardaki
bu varoluşsal birliktelik, liderlik anlayışlarına uyarlanmıştır.
Buna göre, tıpkı simbiyotik yaşam biçiminde olduğu gibi,
liderin başarılı/verimli çalışabilmesi ve varlığını sürdürebil-
mesi, çalışanların başarısına bağlıdır ve bu konuda karşılıklı
bir bağımlılık söz konusudur.
Vizyoner Liderlik: Geleceği öngörme (feraset) yeteneğine
sahip olan liderin; çeşitli tasarımlarda bulunması, örgüte
yeni bir yön vermesi, çalışanları bu doğrultuda etkileyerek
harekete geçirmesini ifade etmektedir. Çalışanları verimli ve
başarılı iş yapmaya güdüleyen ve yön veren bu liderlik an-
layışının en tipik özelliği, başlangıçta da ifade edildiği gibi,
geleceğe yönelik kestirimlerde bulunmayı gerektirmesidir.
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

1. c Yanıtınız yanlış ise “Verimliliğin Motivasyon ile İliş- Sıra Sizde 2
kisi” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Psikolojide “Ne kadar beklenti, o kadar hayal kırıklığı” ola-
2. d Yanıtınız yanlış ise “Verimliliğin Motivasyon ile İliş- rak ifade edilen bir anlayış vardır. Bu anlayışa göre, bireyin
kisi” konusunu yeniden gözden geçiriniz. herhangi bir olay veya durum karşısındaki beklentisinin de-
3. a Yanıtınız yanlış ise “Verimliliğin Motivasyon ile İliş- recesi ne kadar yüksek ise o olay ya da durumun gerçekleş-
kisi” konusunu yeniden gözden geçiriniz. memesi hâlinde uğrayacağı hayal kırıklığı da o ölçüde fazla
4. e Yanıtınız yanlış ise “Verimliliğin Motivasyon ile İliş- olmaktadır. İş görüşmelerinde sorulan en öncelikli sorular-
kisi” konusunu yeniden gözden geçiriniz. dan birinin “Bu iş yerinde gelecekte kendini nerede görüyor-
5. c Yanıtınız yanlış ise “Verimliliğin Liderlik Süreçleri sun” olması tesadüf değildir. İşe alınacak adayların dengeli
ile İlişkisi” konusunu yeniden gözden geçiriniz. bir gelecek beklentisi içinde olup olmadığı bu soru ile sınan-
6. e Yanıtınız yanlış ise “Verimliliğin Stres ile İlişkisi” ko- maktadır çünkü yüksek beklentilerle işe başlayan çalışanlar,
nusunu yeniden gözden geçiriniz. bu beklentiye ulaşamamaları durumunda büyük bir hayal
7. b Yanıtınız yanlış ise “Verimliliğin Stres ile İlişkisi” ko- kırıklığına uğramakta ve çalışma verimlilikleri büyük ölçüde
nusunu yeniden gözden geçiriniz. düşmektedir.
8. d Yanıtınız yanlış ise “Verimliliğin Stres ile İlişkisi” ko-
nusunu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3
9. b Yanıtınız yanlış ise “Verimliliğin Stres ile İlişkisi” ko- Örgüt içindeki çatışmaların bazıları gözlemlenebilen açık ça-
nusunu yeniden gözden geçiriniz. tışmalar iken bazıları örtük bir şekilde gerçekleşebilmektedir.
10. c Yanıtınız yanlış ise “Verimliliğin Stres ile İlişkisi” ko- Örgüt içindeki çatışmalar, açık bir muhalefet şeklinde olabi-
nusunu yeniden gözden geçiriniz. leceği gibi, örgütsel amaçlar ile çelişecek davranışlar şeklin-
de de ortaya çıkabilmektedir. Bu çelişme, bireysel hedefler
ile örgütsel hedefler arasında her zaman karşılaşılabilecek
basit farklılaşmaların da ötesine geçerek gizliden yürütülen
sabote edici davranışlara kadar (bürokratik sabotaj) varabil-
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı mektedir. İşte bu nedenle örgüt içindeki çatışmaların etkin
Sıra Sizde 1 bir şekilde yönetilmesi gerekmektedir. Şayet etkin bir şekilde
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisinin birinci basamağı; yönetilmez ise durum, basit bir verimsizlik sorunu olmaktan
yeme-içme, giyinme ve barınma gibi temel fiziksel ihtiyaç- çıkarak örgütsel yıkıma kadar gidebilmektedir.
ları ifade etmektedir. İkinci basamağı ise yaşamsal anlamda
bireyin güvenli bir şekilde hayatını sürdürebilmesini ifade et- Sıra Sizde 4
mektedir. Çalışma hayatı anlamında ise bireyin iş güvencesi, Bireysel strese etki eden farklı etmenden bahsedebilmek
sağlık güvencesi ve sosyal güvence sahibi olması gibi konuları mümkündür. Bu ünitede bireysel etmenler olarak “kişilik ve
kapsamaktadır. Kişinin meslek sahibi olması da bu kapsamda davranış biçimleri” ile “yaşam değişim oranı” konuları ele
değerlendirilmektedir çünkü geçerli bir mesleğe sahip olan alınmştır. Stres ve stres yönetimi ile ilgili kaynaklarda genel-
birey kendisini güvende hissetmektedir. İşte bu nokta biraz de bu iki faktörden bahsedilmektedir fakat bazı kaynaklarda
tartışmalıdır çünkü birey çok sağlam bir iş ve meslek sahi- “kişisel kontrol” faktörünün de ele alındığı görülebilmekte-
bi olduğunu düşünmeye başlarsa verimsizlik sorunu ortaya dir. Kişisel kontrol, ağırlıklı olarak yetki ve sorumluluğun
çıkmaktadır. Bireyin kendisini iş konusunda vazgeçilmez denkliği ile ilişkili bir konudur. Şayet çalışanın iş sorumlu-
hissetmesi, önemli sorunlara yol açabilmektedir. Bu tür ça- lukları çok fazla, buna karşın yetkileri sınırlı ise bu durum
lışanlar, vazgeçimezlik duygusunu aşırı derecede hissetmeye onu strese sevk ederek verimliliğini düşürmektedir. Ayrıca
başlamaları durumunda ve art niyetli olmaları hâlinde örgüt örgütsel karar süreçlerine katılım oranı düşük olan çalışanlar
içinde “imparatorluk kurma” adı verilen sorun gündeme gel- da iş üzerindeki kişisel kontrol güçlerinin düşük olmasından
mektedir. Güvencede olduğunu ve kimsenin ona bir şey ya- dolayı benzer sorunlar ile yüzleşebilmektedirler.
pamayacağını düşünen çalışanların hem kendi verimlilikleri
düşmekte hem de birlikte çalıştığı diğer çalışanları olumsuz
yönde etkilemektedirler.
Sıra Sizde 5 Genç, N., (2003), Zirveye Götüren Yol Yönetim, 8. b., İstan-
Bireysel verimsizlik; fiziksel veya mental (düşünsel) olarak bul: Timaş Yayınları.
ortaya çıkabilmektedir. Fiziksel olarak verimsizlik, iş yerin- Hagemann, G. (1997), Motivasyon El Kitabı, İstanbul: Rota
deki ya da gündelik hayattaki işlerden gözlemlenebilir bir şe- Yayınları.
kilde kaçmayı, eylemsizliği ve düşük performansta çalışmayı Himmetoğlu, B. ve Kırel, Ç., (1994), Stres Yönetimi, Eskişe-
ifade etmektedir. Mental (düşünsel) verimsizlik ise bedensel hir: Anadolu Üniversitesi Yayın No: 813.
olarak çalışıyor görünen bireyin, işi dışındaki konuları dü- Keskin, U., Büyük, K. ve Elgun, R.F., (2012), Bireysel Perfor-
şünmesi ile ilgilidir. Bu tür verimsizlik; motivasyonel süreç- mansı Geliştirmede Coaching Yaklaşımı, İstanbul: Akis
ler, liderlik süreçleri, stres veya başka bir etmen sonucunda Kitap Yayınları.
ortaya çıkmış olabilir. Mental verimsizliği hem davranışsal Kıdak L. ve İnal C., (2009), Sağlık Hizmetlerinde Perfor-
olarak belirleyebilmek zordur hem de söz konusu durumun mans, Güven Kitabevi, İzmir, 120.
kaynağını ortaya çıkarmak oludukça zordur. Kırel, Ç., (1991), “Örgütsel Stres Kaynaklarının Çalışan Ka-
dınlar Üzerindeki Etkileri ve Eskişehir Bölgesinde Bir
Uygulama Çalışması”, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Doktora Tezi.
Luthans, F., (1995), Organizational Behaviour, New York:
Kaynaklar
McGraw-Hill.
Akdemir, A., (2000), İşletme Bilimine Giriş, Eskişehir: Bir-
Norfolk D., (1989), İş Hayatında Stres, Çev. Leyla Serdaroğlu,
lik Ofset-Yayıncılık.
İstanbul: Form Yayınları.
Allen, R. (1983), Human Stress: It’s Nature and Control,
Ören, K., (2002), Toplam Kalite Yönetiminde İnsan Gücü
Burgess Press, Minneapolis.
Faktörü, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
Altuntaş, E., (2003), Stres Yönetimi, İstanbul: Alfa Basım.
Özalp, İ., (1989), “Örgütlerde Çatışma” Eskişehir: Anadolu
Aydın, İ. P., (2002), İş Yaşamında Stres, Ankara: Pegem Ya-
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergi-
yıncılık.
si: C.7, S.1.
Aydoğdu, H. (2002), Başarının Önündeki Engeller ve Çö-
Özevren, M., (1997), Toplam Kalite Yönetimi Temel Kav-
züm Yolları, İstanbul: Işık Yayınları.
ramlar ve Uygulamalar, 1.b., İstanbul: Alfa Yayınları.
Balcı, A., (2000), Öğretim Elemanlarının İş Stresi Kuramı
Pitino, R. (1998), Başarılı Olmak Bir Tercihtir, Çev. Tuncer
ve Uygulama, Ankara: Nobel Yayınları.
Büyükonat ve Selim Yeniçeri 1.b., İstanbul: Beyaz Yayınları.
Baltaş, A. ve Baltaş, Z. (2002), Stres ve Başa Çıkma Yolları,
Prokopenko, J., (1995), Verimlilik Yönetimi Uygulamalı El
İstanbul: Remzi Kitabevi.
Kitabı, Çev. Olcay Baykal, Nevda Atalay, Erdemir Fidan,
Bingöl, D., (1997), Personel Yönetimi, İstanbul: Beta Basım
Ankara: Millî Prodüktivite Merkezi Yayınları: 476.
Yayım.
Şimşek, M. Ş., Çelik A. ve Akgemici T. (2014), Davranış Bi-
Barutçugil İ., (2002) Performans Yönetimi, 2.b., İstanbul:
limlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, Konya: Eğitim
Kariyer Yayıncılık.
Yayınevi.
Budak G. ve G. Budak, (2013), İşletme Yönetimi, İzmir: Ba-
Tarhan, N. (2002), Adrenalin Stresi Mutluluğa Dönüştür-
rış Yayınları.
mek, İstanbul: Timaş Yayınları.
Cüceloğlu, D., (1991) İnsan ve Davranışı, İstanbul: Remzi
Taşlıyan, M. ve Güven, M., (2006), “Stres ve Yönetimi”, Çağ-
Kitabevi.
daş Yönetim Araçlarından Seçmeler, (Ed. Şerif Şimşek
Downs, R. B., (1997), Dünyayı Değiştiren Kitaplar, Çev.
ve Said Kıngır), Ankara: Nobel Yayın Dağıtım
Erol Güngör, İstanbul: Ötüken Yayınları.
Taylor, F. W., (2005), Bilimsel Yönetimin İlkeleri, Çev. H.
Eren, E. (2000), Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi,
Bahadır Akın, Ankara: Adres Yayınları.
İstanbul: Beta Yayınları.
Türkel, A. U., (1998), Yöneticiler İçin İnsan Kaynaklarının
Erkan, N. (1989), Çalışma Hayatında Fizyolojik Stresler ve
Etkin Yönetimi, İstanbul: Türkmen Kitabevi.
Ergonomi, Ankara: 2. Ulusal Ergonomi Kongresi, MPM
Türkmen, İ., (1994), Yönetsel Zaman ve Yetki Devri Açısın-
Yayınları, 28-38.
dan Yönetimde Verimlilik, Ankara: Millî Prodüktivite
Eryılmaz, A., (2002), Kamu Yönetimi, İstanbul: Erkam Mat-
Merkezi Yayınları: 519.
baası.
Yenersoy, G., (1997), Toplam Kalite Yönetimi, İstanbul: Rota
Fayol, H., (2005), Genel ve Endüstriyel Yönetim, Haz, H.
Yayınları.
Bahadır Akın, Çev. M. Asım Çalıkoğlu, Ankara: Adres
www.tdk.gov.tr
Yayınları.
6
Amaçlarımız
 Finansal okuryazarlık kavramını açıklayabilecek,
 Bireysel finansal planlamanın önemini belirtebilecek,
 İşletmelerde finansal verimliliği yönetebilecek
Anahtar Kavramlar
• inansal k r a arlık • inansal a nakların kin
• ire sel inansal lanlama llanımı
• inansal Verimlilik • inansal isk Y ne imi
• İşle meler e inansal
Verimlilik
İçindekiler
• GİRİŞ
• FİNANSAL OKURYAZARLIK VE
Finansal Kaynakların FİNANSAL VERİMLİLİK
Kullanımında Verimlilik • BİREYSEL FİNANSAL PLANLAMA VE
FİNANSAL VERİMLİLİK
• İŞLETMELERDE FİNANSAL VERİMLİLİK
Finansal Kaynakların
Kullanımında Verimlilik
GİRİŞ
Serbest piyasa ekonomisinin yaygınlık kazanması finansal okuryazarlığın önemini hızla art-
tırmıştır. Tasarruf, yatırım ve finansal dolandırıcılığı kapsayan bu yapı, kavramın çok yönlü
ilgi görmesine neden olmaktadır. Finansal okuryazarlık düzeyinin yükselmesi bir yandan
davranışsal eğilimlerin yol açtığı hataların azalmasını diğer yandan iletişim ve bunun getirdi-
ği kaldıraç etkisi ile düzenleyici otoritelerin daha güçlü bir konuma gelmesini sağlamaktadır.
Finansal piyasalarda ve toplumun demografik yapısında meydana gelen değişimler de
bireysel tasarrufların verimli yönetiminin önemini artırmaktadır. Bunun yanında birey-
lerin finansal güvenliği de finansal okuryazarlığın gelişimine bağlanmaktadır. Bu nedenle
kredi kartı kullanımı, tüketici kredileri, sigorta, bireysel emeklilik planları, konut kredi-
leri, re-finansman, finansal verileri izleme ve kaydetme gibi finansal yönetim konuların-
da verimliliğe ulaşmak önem kazanmaktadır. Teorik olarak finansal ürün ve hizmetlerin
nasıl işlediği ve hangilerinin bireysel çıkarlara daha uygun olduğuna ilişkin bilgi sahibi
olmak, finansal verimliliği artırmada bireylere yardımcı olacaktır.
Finansal okuryazarlık kavramı bireysel yatırımcılar ile ilgili bir kavramdır. İşletmeler
yapıları gereği ileri düzeyde uzmanlaşmış personel ile yönetilen kuruluşlarıdır. Bu ne-
denle işletmelerin finansal yönetiminde finansal okuryazarlık kavramından çok finansal
kaynakların etkin kullanımını belirleyen finansal verimlilik esastır. Bu kavram, finansal
verimliliğin ölçülmesini ve izlenmesini gerekli kılmaktadır.
Bu gelişmede işletmelerin uluslararası rekabete açık bir ortamda yüksek finansman
maliyetleri ile faaliyete devam etmeleri gereği belirleyici olmaktadır. Finansal kaynakların
maliyetini aşan bir finansal verimliliğe ulaşarak sürdürülebilir kılamayan işletmeler yaşam
şanslarını kaybetmektedir. Tam da bu nedenle finansal verimlilik işletmeler açısından sür-
dürülebilirlik için temel araç hâline gelmektedir. Bu ünitede bireyler için finansal okurya-
zarlık, işletmeler için ise finansal analiz yolu ile etkinliğin artırılmasına yönelik önlemler
ortaya konmaya çalışılmıştır. Bu nedenle ünite Finansal Okuryazarlık, Bireysel Finansal
Planlama ve İşletmelerde Finansal Verimlilik ana başlıkları etrafında tasarlanmıştır.
FİNANSAL OKURYAZARLIK VE FİNANSAL VERİMLİLİK

Finansal okuryazarlık bireylerin finansal verimliliği ile ilişkilidir. Finansal okuryazarlık bir
yandan bireylerin günlük yaşamında karşılaştığı finansal sorunlara yönelik çözümler geliş-
tirirken diğer yandan finansal piyasaların etkin ve verimli çalışmasına katkı sağlamaktadır.
Finansal okuryazarlık kavramı finansal bilgi, ürün ve uygulamaları içeren bu başlıklarda
temel düzeyde bilgi sahibi olarak finansal kararlar almayı ifade etmekte kullanılmaktadır.
Finansal okuryazarlık kavramı Finansal okuryazarlık bütçeleme, tasarruf, yatırım, ödünç alma, ödünç verme, sigorta-
finansal bilgi, ürün ve
uygulamaları içeren bu başlıklarda lama, çeşitlendirme ve gelir-gider eşleştirmesi ile ilgili uygulamalar hakkında bilgi sahibi
temel düzeyde bilgi sahibi olarak olarak davranış geliştirmek ve bireysel finansal kaynakların verimliliğini artırmak becerisi
finansal kararlar almayı ifade
etmekte kullanılmaktadır.
şeklinde değerlendirilmektedir.
Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütünün ayrıntılı finansal okuryazarlık tanımına
göre finansal okuryazarlık; finansal tüketici/yatırımcıların finansal ürünler ve kavramlar
hakkında bilgilendirilmesini veya finansal risk ve alternatifler arasında tercihte bulunabi-
lecek farkındalığa sahip olmasını temin ederek finansal refahını artırma sürecidir.
Finansal okuryazarlık tanımlarında yer alan kavramları tanımak, gerekli bilgileri elde
edebilmek, anlamlandırmak, değerlendirmek ve finansal kararlarda etkin biçimde kulla-
nabilme becerileri açıklanmaya ihtiyaç göstermektedir. Bu becerilerin her birinin tek tek
ve bir bütün olarak hedefi bireyin finansal kaynaklarını verimli biçimde kullanabilmesini
sağlamaktır. Bu sayede bireyin finansal refahı artırılabilecektir.
Faiz oranları hakkında yorum yapabilmek, enflasyonun etkilerini algılayabilmek, risk
kavramını ve çeşitliliğini değerlendirebilmek, hisse senedi piyasası, fonlar, bono fiyatları
ve faiz oranları ile ilgili hesaplamalar yapabilmek bu yeteneklere sahip olmayan bireylere
kıyasla yüksek finansal verimlilik sağlanmasına yardımcı olmaktadır.
Amerika’da finansal okuryazarlık konusunda başkana rapor hazırlayan komite, birey-
lerin finansal okuryazar olarak finansal verimliliğe ulaşabilmek için aşağıdaki kavramlar
hakkında bilgi sahibi olarak şu yetenekleri taşıması gerektiğini belirtmektedir:
• Finansal sistemin işleyişi ve finansal kurumlar ile ilgili farkındalık
• Nakit akımı yönetimi
• Kaynaklar ve öncelikleri göz önüne alarak bütçe hazırlayabilmek
• Acil durumlar için rezerv oluşturabilmek
• Kredi temini ve kredilendirme sürecinde seçenekleri değerlendirebilmek
• Konut gereksiniminin karşılanmasında kira ve satın alma seçeneklerini değerlen-
direbilmek
• Finansal riskleri tanımlayıp yönetebilmek, gerektiğinde devredebilmek
• Temel yatırım araçlarını risk ve getiri ilişkisi çerçevesinde değerleyebilmek
• Emeklilik dönemini planlamak bireysel emeklilik hesabını yönetmek
• Ölüm, sakatlık gibi beklenmedik durumlara ilişkin finansal güvenlik önlemlerini
kullanabilmek
Finansal okuryazarlığı en temel anlamda bireylerin tasarruflarını yönetebilmeleri için
yeterli mali bilgiye sahip olmaları, kişisel borç ve kredilerini yönetebilmeleri, kısa ve uzun
vadede yatırımlarını değerlendirebilmeleri olarak tanımlayan çalışmalar da bulunmak-
tadır. Finansal okuryazarlık yalnızca finansal bilgiye ulaşıp onu anlama, yorumlama ve
karar verme süreci şeklinde kısıtlanmamalıdır. Bu nedenle finansal okuryazarlık berabe-
rinde üç temel yeteneğe sahip olmayı gerektirmektedir. Bunlar, finansal kararlarla ilişkili
bilginin araştırılması, bu bilginin değerlendirebilmesi ve finansal sorunların çözümünde
yarar sağlayacak şekilde kullanılabilmesidir.
Finansal okuryazarlık, finansal tüketici ve yatırımcıların finansal ürün ve kavramlar hak-

kında bilgi ve anlayışlarını geliştirmelerini, bilgi, yönlendirme ve/veya objektif tavsiyelerle
finansal risk ve fırsatları daha iyi fark etmelerini, daha bilinçli tercih yapmalarını, nereden
yardım almaları gerektiğini bilmelerini ve finansal refahlarını artırmak için diğer tüm etkin
faaliyetleri yapmalarını sağlayan bir süreçtir.
OECD bu kapsamda bireyin finansal kaynaklarını en verimli biçimde kullanmasını

sağlayacak finansal okuryazarlık programlarını üç önemli başlıkta toplamaktadır. Bunlar;
6. Ünite - Finansal Kaynakların Kullanımında Verimlilik 163
emeklilik yaşamı için yatırım ve birikim, kredi ve borçların üstesinden gelebilme, banka
dışı kalanları (yastık altı para, kayıt dışı parasal işlemler) finansal sisteme bağlamadır.
Finansal Okuryazarlık ile ilgili detaylı bilgi için “Temizel, Fatih. (2010). Mavi Yakalılarda
Finansal Okuryazarlık. Beta Kitap, İstanbul.” isimli kaynağa başvurabilirsiniz.
Hanehalkı açısından finansal okuryazarlığın önemi nereden kaynaklanmaktadır?

1
Finansal Okuryazar Olmak Neden Önemlidir?
Finansal okuryazarlığın gerekliliği üzerine çeşitli araştırmalar yapılmaktadır. Bu araştır-
maların belirlediği ortak sonuçlar içinde finansal dağıtım kanallarının çoğalması, finan-
sal piyasalarda yaşanan serbestleşme, yeni finansal ürünlerin gelişmesi ve bu ürünlerin
gelişme dinamikleri son olarak da finansal piyasalarda giderek artan miktarda bilginin
yer alması şeklinde belirlenebilmektedir. Anılan gelişmeler bireyin sahip olduğu finansal
kaynakları verimli kullanabilmesi için finansal okuryazarlığın gerekliliğini ortaya koyan
faktörler şeklinde aşağıdaki gibi de sıralanabilir:
Finansal Ürünler Karmaşıklaşmaktadır

Faiz oranlarından, tahvil, bonoya kadar değişik finansal araçların finansal piyasa içinde
değerlendirilmesi, tüketicilerin karar vermelerini zorlaştırmaktadır. Bu alanda verilecek
yanlış kararlar bireysel finansal kaynakların verimini düşürmekten çok daha öteye giderek
kaynakların erimesine neden olabilecektir. Finansal tüketiciler bugün geçmişte olmadığı
kadar çok tasarruf aracından birini seçme şansına sahiptir. Yatırımcının komple bir hisse
senedi portföyünü tek bir işlemle alabildiği fakat herhangi bir senedini istediği anda sa-
tabildiği devrim niteliğinde ürünler bulunmaktadır. Yatırımcılar aynı şekilde uluslararası
büyüme fonları, gelir fonları ve vergisiz fonlar gibi birçok yatırım seçeneğine sahiptir. Bu
süreçte finansal okuryazarlık bir tür yaşamsal öneme sahip olarak konumlanmaktadır.
Finansal Ürünlerin Sayısı Giderek Artmaktadır

Finansal piyasalarda hükûmet kontrolünün kalkması ve iletişim teknolojisi alanındaki ge-
lişmelerin sonucu olarak maliyetlerin düşmesi, çok özel piyasa ihtiyaçlarını karşılamak
üzere hazırlanmış ürün sayısının artışı ile sonuçlanmıştır. Finansal piyasalardaki bu ye-
nilik ve hizmetler daha çok finansal tüketicinin geniş bir yelpazede ürüne ulaşabilmesini
sağlamıştır. İnternet de aynı şekilde hem yatırım ve kredi ürünleri hakkındaki bilgiyi hem
de bu ürünlere ulaşımı artırmıştır. Finansal piyasalardaki son değişikliklerle finansal tüke-
ticinin daha çok finansal karar verme durumu ile karşılaşması ve artan sayıda bankacılık
hesabı işlemleri nedeni ile bunlardan birine sahip olmayan ya da sınırlı şekilde birini kul-
lananlar giderek dezavantajlı hâle gelerek finansal verimin düşmesine neden olmaktadır.
Yaşam Süreleri Uzamaktadır

Bireyler için yaşam süresinin uzaması demek emeklilikte daha uzun süre geçirmek de-
mektir. Bu da yaşam süresi uzadıkça varlık yönetimi, vergi ve mülk planlaması, vadesi
uzatılmış sigorta ürünleri vb. diğer finansal stratejilere daha büyük ihtiyaç olacağı anla-
mına gelmektedir. Olası etkiler düşünüldüğünde belirsizlikler ve belirsizliklerin emeklilik
tasarrufları üzerine etkileri hakkında bireylerin bilgilendirilmesi gereği ortaya çıkmak-
tadır. Bu da bireysel finansal kaynaklarda verimliliğin artarak sürdürülmesini zorunlu
kılmaktadır.
Emeklilik Düzenlemeleri Değişmektedir

Devletlerin sağladığı emeklilik olanakları dışında bireysel emeklilik primi ödeme ya da
bu primleri farklı finansal araçlar yoluyla değerlendirmek daha refah bir emeklilik yaşamı
arzusu içinde olmayı beraberinde getirmektedir. Emekliliği etkileyen yatırım kararları,
çoğu çalışanın alması gereken uzun dönem kararlardır. Yatırım esaslı emeklilik planındaki
artışa bağlı olarak bu finansal planlara karar verme sorumluluğu giderek işverenden işçiye
doğru yönelmektedir. Böylece yüksek veya düşük finansal verimliliğin sonuçları da işçiye
ait olmaktadır. Birçok yatırım esaslı emeklilik planına katılmak, katkı payı, bu katkıların
hangi yatırım alternatiflerinde değerlendirileceği gibi kararların verilmesi gerekmektedir.
Çalışanlar aynı zamanda yatırım ve emeklilik hizmeti sağlayıcıların komisyonlarını da göz
önüne almak zorundadır. İlave olarak yatırım esaslı emeklilik planı sıklıkla çalışanların bir
kısmı ölüme kadar düzenli ödeme içeren (yıllık maaş), bir diğer kısmı birikmiş bakiyede
aşamalı düşüşler içeren finansal ürünlerden birini emeklilik için seçmelerini istemektedir.
Bunun bir sonucu olarak çalışanlar yalnızca yatırım risklerini ve dönüşlerini değil aynı
zamanda hem risk karşısında davranışları mevcut ve gelecekteki potansiyel kazançları ve
kişisel şartlardaki herhangi bir değişim ihtimalini hem de beklenen yaşam süresi artışın-
dan doğan belirsizlikleri de göz önüne almak zorundadır. Finansal okuryazarlık program-
larının çalışanların finansal kaynaklarının verim düzeyine katkısı, yatırım esaslı emeklilik
planının özelliklerine göre değişmekle birlikte tartışmasızdır. Doğu Avrupa gibi zorunlu
yatırım esaslı emeklilik planını yürürlüğe koyan ülkelerde sıklıkla emeklilik seçenekleri ve
komisyon/harç yapıları üzerine ya hiç ya da çok az seçenek vardır. Bununla birlikte, İrlan-
da, İngiltere, ABD gibi isteğe bağlı yatırım esaslı emeklilik planı sunulan ülkelerde bireyler
katılım, katkı payı ve varlık pay dağılımı konularında seçim yapmaya ihtiyaç duymaktadır.
İsveç ve Avustralya zorunlu yatırım esaslı emeklilik planında yatırım seçeneği sunmakta-
dır. Macaristan’da 2003’ten beri gönüllü aylık kesintilerinde portföy seçeneği mevcuttur.
Yatırım esaslı emeklilik planlarında katılımcılara çok sayıda seçenek sunulan yerlerde fi-
nansal verimi belirleyen büyük ölçüde finansal eğitim olmaktadır.
Emeklilik düzenlemelerindeki değişimin finansal okuryazarlık gereksinimine etkisi nedir?

2
Gelir Düzeyi Değişmektedir
Bireysel yatırımcı sayındaki artışı açıklayan bir diğer etken de son on yılda gerçekleşen ve
daha çok kişinin fonlara yatırım yapması ile sonuçlanan kişi başı gelirdeki artıştır. Bu gelir
büyümesinin bir sonucu olarak hane refah artışı ile birlikte hane yatırımlarının oranında
da artış olmuştur. 1990’larda hisse senedine doğrudan ya da dolaylı olarak yatırım yapan
aile oranı belirgin şekilde artmıştır. Dikkate değer olan yatırım fonları ve emeklilik hesap-
ları gibi finansal araçlara yatırım yapılmasıdır. Dolaylı varlıklar da dikkate alındığında his-
selere yatırım yapan hane oranı ikiye hatta daha fazlaya katlanmaktadır. Gelir artışı aynı
zamanda daha çok bireyin daha çok kredi kullanması, borç alması ve ev alması demektir.
Sermaye Piyasaları Değişmektedir

Gelişmekte olan sermaye piyasalarında daha çok finansal tüketici finansal piyasalara gir-
mektedir. Bu tüketicilerin sermaye piyasaları ile ilgili sınırlı tecrübesi bulunmaktadır. Bu
ülkelerde ağırlıkla para tasarrufunun klasik yollarına güven, modern finansal ögelere gü-
vensizlik ve finansal ürün ve hizmetler hakkında bilgisizlik ön plandadır. Bu da finansal
verimi düşürmektedir. Gelişmekte olan ülkelerde bireysel yatırımcıların finansal okur-
yazarlığı sıklıkla düşük seviyededir. Aynı zamanda bu tüketiciler finansal problem ve fi-
nansal yatırım riskleri konusunda yetersiz bilgileri olduğu için acı verici kayıplar yaşama
riski altındadır. Finansal okuryazarlık programları, finansal piyasalarda işleyiş ve değişik
yatırım tipleri ve yol açacağı riskler hakkında bilgi ihtiyacı olan bu tüketicilerin ihtiyaçla-
rını tam olarak belirlemeyi hedeflemek durumundadır.
Bireysel Yatırımcıların Kararlarını Etkileyen Faktörlerden Biri

Olarak Finansal Okuryazarlık
Bireysel yatırımcılar gelirlerinin tüketim harcamalarını aşan kısmını yatırıma ayıran bi-
reylerden oluşmaktadır. Bireysel yatırımcıların en önemli özelliği yatırıma yönlendirdik-
leri fonların sahibi olmalarıdır. Kurumsal yatırımcılar ise tasarruf sahiplerinin fonlarını
finansal piyasalarda değerlendirmek üzere oluşturulan kurumlardır. Kurumsal yatırım-
cılar; Emeklilik Fonları, Sigorta Şirketleri, Yatırım Fonları, Yatırım Ortaklıkları, Yardım
Fonları, Sosyal Güvenlik Kurumları, Portföy Yönetim Şirketleri olarak sınıflandırılmak-
tadır. Bireysel yatırımlar bireysel yatırımcıları etkileyen faktörler tarafından biçimlendi-
rilmektedir. Söz konusu faktörler yatırımcının yaşam çizgisinin hangi aşamasında olduğu
ile yakından ilgili faktörlerdir.
Büker (1976) bu faktörleri yatırımcının yaşı ve sağlık durumu, bakmakla yükümlü ol-
duğu kişilerin sayısı ve yaşları, yatırımcının bilgisi ve zamanı ile yatırımcının ruhsal yapısı
olarak sıralarken Reilly ve Brown (1997), toplama aşaması, birleştirme aşaması, harcama
aşaması olarak; Aksoy (1988) ise yatırımcının ekonomik durumu, sosyal ve kültürel du-
rum, yatırımcının risk karşısındaki tutumu şeklinde sıralamaktadır.
Finansal piyasalarda birbirinden farklı özellikteki finansal varlıklara yatırım yapmak Bireysel yatırımcılar gelirlerinin
tüketim harcamalarını aşan
ortalama hane halkı açısından verilmesi zor kararlardandır. Bireysel yatırımcılar bu ka- kısmını yatırıma ayıran
rarları verirken çeşitli faktörlerin etkisi altında kalır. Bu faktörler içinde en önde gelenler- bireylerden oluşmaktadır.
den bir tanesi de finansal okuryazarlıktır. Öte yandan bireysel yatırımcıların kararlarını
etkileyen diğer faktörlerin de bir fikir sahibi olmak bakımından genel bir değerlendirme
kapsamında ele alınması uygun görülmüştür.
Finansal piyasalarda birbirinden farklı özellikteki finansal varlıklara yatırım yapmak orta-
lama hane halkı açısından verilmesi zor kararlardandır.
Demografik Faktörler
Yatırımcının yaşı, cinsiyeti, eğitim durumu yatırım kararı üzerinde etkili olmaktadır. Bir
bireyin yatırım amacını belirleyen en önemli etken yaşı ve sağlık durumudur. Sağlığı iyi ol-
mayan, üstelik yaşlı bir tasarruf sahibi elindeki parayı nakit hâlinde tutmak isteyebilir. Öte
yandan genç bir tasarruf sahibi elinde nakit bulundurma yerine satın alma gücünü koru-
mayı ve elindeki parada artış isteyebilir. Yani birinci tasarruf sahibi kendisine gelir getirecek
aynı zamanda riski az menkul kıymetleri seçerken ikinci tasarruf sahibi ise yatırdığı parayı
koruyacak ve artış sağlayacak menkul kıymetleri arayacaktır. Bireylerin yatırım amaçlarını
belirleyen üçüncü kişisel etken kişinin ticari ve finansal konulardaki bilgisidir. Bu noktanın
doğrudan finansal okuryazarlık ile ilgili olduğunun altını çizmek gerekmektedir.
Psikolojik Faktörler
Yatırımcının psikolojik yapısı diğer bir deyişle duyguları, heyecanları ve tepkileri verdi-
ği yatırım kararını etkilemektedir. Yatırımcıların risk alıp almamalarına göre risk alan,
riski sevmeyen ve riske kayıtsız kalan yatırımcı olarak sınıflandırılmalarının temelinde
bu faktör yatmaktadır. Beklentiler gelecekten kaygı yönünde gelişirse çoğunluk finansal
varlıklarını satmayı düşünmektedir. Gelecekten umutların arttığı dönemlerde toplumdaki
pozitif düşünce yayılmakta ve çoğunluk finansal varlıklara talep göstermektedir. Toplum,
temel değerleri içinde bulunduğu döneme bağlı olarak değerlendirmektedir. Karamsarlı-
ğın yaygın olduğu dönemlerde olumlu gelişmeler dikkate alınmazken olumsuz gelişmeleri
abartma eğilimi ortaya çıkmaktadır.
Şirket Haberleri
Şirketlerin kötü veya olumsuz haberleri genellikle haberin yaratacağı şoku atlatmak ve
hafifletmek için hafta sonuna sakladıkları kabul edilmektedir. Şirketler tarafından yapılan
kâr azalışları, temettü düşüklükleri gibi olumsuz açıklamaların genellikle cuma kapanış-
tan sonra gerçekleştirildiği gözlenmiştir. Buna karşılık ürün gelişimi, yeni anlaşma yapıl-
ması gibi iyi haberlerin ise hafta içi kamuoyuna duyurulduğu tespit edilmiştir.
Likidite
Bireysel yatırımcılar yatırım planlarını yaparken likidite ihtiyaçlarını göz önünde bulun-
durmalıdır. Örneğin, bir uzun dönemli yatırım amacına ve birden fazla kısa dönemli ya-
tırım amacına sahip olmak mümkündür. Bu durumda fonları kısa dönemli amaçları ger-
çekleştirmek için uygun biçimde tahsis etmek gereklidir. Yüklü vergi ödemeleri bulunan
zengin bireyler yatırım planlarını alt üst etmeyecek biçimde vergi ödemelerini gerçekleş-
tirmelerini sağlayacak yeterli likiditeye sahip olmak isteyeceklerdir. Buna karşılık genç bir
yatırımcı muhtemelen düşük bir likiditeye ihtiyaç duyacaktır. Öte yandan bu durum işsiz
kalma, evlilik ya da ev satın alma gibi bir gelişmeyle değişebilecektir. Böylesi bir değişiklik
meydana gelirse yatırımcılar ihtiyaçlarına göre yatırım politikalarını ve finansal planları-
nı revize edebilirler. Emekli bir yatırımcı da sosyal güvenlik kurumlarından ve emeklilik
planlarından düzenli ödemeler almasına rağmen bunların toplamı muhtemelen çalışma
dönemindeki maaşına eşit olmayacaktır. Bu nedenle bu tür yatırımcının likit menkul kıy-
metlere talebi öngörülemeyen harcamaları karşılamak üzere yükselecektir.
Yatırım Ufku
Yatırım ufku, yatırımın tasfiye tarihinin planlanmasıdır. Bir bireyin yatırım ufkuna ör-
nekler, üniversite eğitiminin finanse edileceği tarih ya da bir çalışan için emeklilik tarihi
olabilir. Yatırımcılar çeşitli varlık vadeleri arasında tercihte bulunurken yatırım ufuklarını
göz önünde bulundurmalıdır. Çünkü bir bononun vade tarihi eğer nakit ihtiyacı ile örtü-
şüyorsa daha cazip bir yatırım aracı hâline gelebilir.
Volatilite
Finansal varlık fiyatlarındaki ani düşüşler veya artışlar piyasada volatilite kavramıyla ifade
edilmektedir. Finansal piyasalarda fiyat oynaklığı yatırım kararlarında temel bir faktör
olarak her zaman önemli rol oynamaktadır. Volatilitenin artması finansal piyasaları riskli
hâle getirmektedir. Dolayısıyla volatilite yatırımcıların alım-satım davranışlarını önem-
li ölçüde etkilemektedir. Volatil piyasaların temel yatırımcıları spekülatörlerdir. Çünkü
spekülatörler için kısa vadede sermaye kazançları ön plandadır. Yatırımcılar ise daha çok
volatilitenin düşük olduğu piyasaları tercih etmektedir.
Aşırı Güven
Çok sayıdaki bireysel yatırımcının piyasaya ilişkin bilgi elde etme ve bilgiyi kullanma
yeteneği birbirinden farklıdır. Yatırımcıların sahip oldukları bilginin doğruluğuna olan
güvenleri yüksek olduğu zaman menkul kıymetin piyasa fiyatı söz konusu bilgiye aşırı
tepki verecektir. Psikologlar aşırı güvenin insanların bilgilerini abartmalarına riskleri de
küçümsemelerine sebep olduğunu belirlemişlerdir. Söz konusu aşırı güven, bilgi toplama,
bilgiyi analiz etme ve bilgiye dayalı karar verme aşamalarından oluşan yatırım karar alma
sürecini etkileyerek bilginin yorumlanmasında ve analiz yetenekleri hakkında bireyin aşı-
rı güveni sonucu hatalı kararlar almasına yol açabilmektedir.
Davranışsal Faktörler
Jeremy Bentham ve James Mill tarafından 18. yüzyılda geliştirilen faydacılık olarak bili-
nen felsefi yaklaşımın finansal piyasalardaki katılımcılara yansıması piyasaya ilişkin elde
edilebilen bilgi temelinde davranan yatırımcıyı ortaya çıkarmaktadır. Öte yandan finansal
piyasalardaki yatırımcıların kararlarının duygulardan da önemli oranda etkilendiği bi-
linmektedir. Bu nedenle her geçen gün piyasadaki bilgiye bir makine gibi karşılık vererek
işlem yapan rasyonel insan kavramına inanmayanların sayısı artmaktadır. Rasyonel insan
karşıtları, piyasaların yatırımcıların irrasyonel dürtülerini yansıttığını ileri sürmektedir.
Alan Greenspan’ın deyişiyle finansal piyasalar irrasyonel taşkınlıkları yansıtmaktadır. Söz
konusu irrasyonalite insani duygularla parasal kazanç fırsatlarının ortaya çıkmasını sağla-
maktadır. Pek çok anomalinin oluşumu bu konuda iyi bir örnektir.
Finansal okuryazarlık, yukarıda ele alınan faktörler arasında son dönemlerde ortaya
çıkmasına rağmen hızla önem kazanan ve etkinliği yüksek bir faktör olarak değerlendi-
rilmektedir. Diğer faktörler belirli durumlarda ve belirli bireysel yatırımcıları etkileye-
bilirken finansal okuryazarlık düzeyi çok daha geniş bir etki alanına sahiptir. Finansal
okuryazarlık bireyin yatırım dışındaki finansal kararları üzerinde de belirleyici etkiye sa-
hiptir. Oysa çalışmada ele alınan diğer faktörler ağırlıklı olarak yatırım kararları üzerinde
etkilidir. Bu kapsamda faturaların ödenmesi için bankaya verilecek talimat öncesi karar
aşamasında tüketiciye en düşük maliyet ile en yüksek faydayı sunan bankanın tercih edil-
mesi, doğrudan finansal okuryazarlık düzeyinin belirleyici etkiye sahip olduğu çok sayıda
örnekten yalnızca bir tanesini oluşturmaktadır.
Kavramın dikkat çeken bir diğer özelliği eğitim ile değiştirilebilir olmasıdır. Finansal
okuryazarlık programlarına katılım sağlanarak okuryazarlık düzeyi yükseltilebilir. Hal-
buki Demografik Faktörler, Psikolojik Faktörler, Şirket Haberleri, Likidite, Yatırım Ufku,
Volatilite, Aşırı Güven ve Davranışsal Faktörlerden oluşan listede bu özelliği taşıyan bir
başka madde bulunmamaktadır. Bu yapısı nedeniyle finansal okuryazarlığın Bireysel Fi-
nansal Planlamaya yönelik etkileri bulunduğu değerlendirilmektedir.
BİREYSEL FİNANSAL PLANLAMA VE FİNANSAL VERİMLİLİK

Bireysel Finansal Plan, bireyin finansal durumunu arzu edilen seviyeye getirmeye yönelik
finansal hedeflerini ve bu hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik harcama, finansman ve
yatırım faaliyetlerini içeren bir plan olarak tanımlanmaktadır. Temelinde bireyin sahip
olduğu finansal kaynakları etkin ve verimli kullanabilmesini sağlamak hedefi bulunmak-
tadır. Bireysel finansal planlama aşağıdaki unsurların planlanmasını içeren bir süreçtir:
• Bireysel Harcamalar
• Harcamaların Finansmanı
• Bireysel Yatırımlar
Bireysel Finansal Planlama sayesinde bireyler kendi finansal kararlarını verebilecek ve Bireysel Finansal Plan, bireyin
finansal danışmanların önerilerini değerlendirebilecek duruma gelebilmektedir. Bireysel finansal durumunu arzu edilen
seviyeye getirmeye yönelik
finans konusunda bilgi ve deneyim kazanan bireyler diğerlerine göre daha fazla finansal finansal hedeflerini ve bu
verimlilik elde edebilecektir. Böylece bu bireyler gelecekte arzu ettikleri ürün ve hizmet- hedeflerin gerçekleştirilmesine
yönelik harcama, finansman ve
leri satın alma esnekliğine sahip olabilmektedir. yatırım faaliyetlerini içeren bir
Bireysel Finansal Plan Aşağıdaki Temel Bileşenlerden Oluşmaktadır: plan olarak tanımlanmaktadır.
• Bütçeleme ve Vergi Planlaması
• Likiditenin Yönetilmesi
• Büyük Satın Almaların Finansmanı
• Sigorta Planlaması
• Paranın Yatırımlarda Değerlendirilmesi
• Emeklilik Planlaması
Bireysel Finansal Planlamada finansal okuryazarlık nasıl rol oynamaktadır?

3
Bütçeleme ve Vergi Planlaması
Bütçeleme gelecekteki giderlerin ve gelirlerin öngörüldüğü süreçtir. Bütçelemede ilk adım
mevcut finansal durumun gelirler ve giderler, varlıklar ile yükümlülükler ortaya konu-
larak değerlendirilmesidir. Finansal kararların çoğu vergi yasalarından etkilenmektedir.
Bütçeleme ile finansal seçeneklerin vergilerden nasıl etkilendiğinin anlaşılması olanaklı
hâle gelmektedir. Böylece nakit akışlarını en olumlu şekilde etkileyerek finansal verimlili-
ği artıracak kararların alınması kolaylaşmaktadır.
Likiditenin Yönetilmesi
Likidite yönetimi iki temel unsurdan oluşmaktadır. Bunlar Para Yönetimi ve Kredi Yöne-
timidir. Para yönetimi likit hâlde bulundurulması gereken para seviyesi ve fonların kısa
vadeli yatırım araçlarına dağıtılması konusundaki kararları içermektedir. Kredi yönetimi,
harcamalar için gerekli kredi seviyesi ve kredi kaynaklarına ilişkin kararları içermekte-
dir. Olması gerekenden fazla nakit bulundurmak likidite sunarken verimi düşürmektedir.
Öte yandan az nakit bulundurmak da ödemelerin aksama olasılığını artırmaktadır. Kredi
kullanımı da buna benzer özelliklere sahiptir. Plansız ve yüksek maliyetli kredi kullanımı
bireyin finansal kaynaklarının verimini düşürerek kayba uğramasına neden olmaktadır.
Büyük Satın Almaların Finansmanı

Ev ve araba gibi büyük satın almalarda ihtiyaç duyulan borç-öz kaynak miktarının hesap-
lanması, kredi vadesinin belirlenmesi, uygun maliyetli kredinin seçilmesi gibi kararlar fi-
nansman kararları kapsamında yer almaktadır. Bu başlıktaki harcamalar bireyin yaşamın-
da ve bütçesindeki ağırlığı önemlidir. Yapılacak hataların maliyeti de aynı nedenle yüksek
olmaktadır. Anılan özellik titiz bir çalışmayı zorunlu kılmaktadır. Kredi alternatiflerinin
farklı ölçütlere göre analiz edilmesi ile en etkin finansman alternatifinin belirlenmesi bi-
reyin finansal verimliliğine ve refahına önemli katkıda blunabilecektir.
Sigorta Planlaması
Sigorta planlaması ile ihtiyaç duyulan sigorta türü ve miktarı belirlenmektedir. Araç ve
konut sigortası varlıkların korunmasına yönelik, sağlık sigortası sağlık giderlerinin sınır-
landırılmasına yönelik sigortalardır. Kaza ve hayat sigortası ise gelirin korunmasına yö-
nelik sigortalardır. Bireyin varlık edinmesi kadar varlıklarını koruması da kendi sorumlu-
luğundadır. Bu kapsamda doğru içerikteki sigorta ürününün doğru fiyat ile elde edilmesi
önem taşımaktadır.
Paranın Yatırımlarda Değerlendirilmesi

Likidite ihtiyacını aşan fonların hepsi gelir getirmesi için yatırımlara yönlendirilmelidir.
Yatırım araçları hakkında ünitenin ilerleyen bölümlerinde detaylı bilgi yer almaktadır.
Yatırım alternatiflerinin bilinmesi finansal okuryazarlığın sadece bir boyutunu oluştur-
maktadır. Diğer boyutta alternatifler arasından seçim yapmak yer almaktadır. Farkındalık
ve analiz birlikte finansal verimi artırabilecek özellikleri taşımaktadır.
Emeklilik Planlaması
Emeklilik dönemi için düzenli olarak biriktirilmesi hedeflenen tutarın belirlenmesi bu
fonların yatırıma yönlendirilmesi gibi kararlar emeklilik planlaması dâhilinde alınmak-
tadır. Günümüzde bu alanda bireysel sorumluluk üst düzeye çıkmıştır. Finansal Okur-
yazarlık ile verilecek kararların etkinliği önemli ölçüde artabilmektedir. Bu başlık etkileri
on yıllar sonra ortaya çıkabilecek etkilere sahip kararları içermektedir. Doğru kararlar
yüksek finansal verimlilik ve müreffeh bir emeklilik yaşamı sunabilirken aksi hüsran ile
sonuçlanabilmektedir.
Ünitenin izleyen bölümünde Bireysel Yatırım Alternatifleri ve Yatırım Hedefleri genel
hatları ile açıklanmaktadır.
Bireysel Yatırım Alternatifleri

Her kavramın kendi özel terminolojisinde farklı anlamı bulunmaktadır. Bu kapsamda ya-
tırım da değişik anlamlar ifade edebilen bir kavramdır. Yatırım, günlük kullanımda ve
akademik çevrelerde kullanıldığı yere göre farklı anlamlar kazanmaktadır.
Örneğin Büker’e(1976) göre bugün tüketeceğinden daha çok paraya sahip olan herkes
beklenir bir yatırımcıdır. Bu kişi ya da kurum ister fazla fonlarını belirli bir faiz karşılığın-
da bankada tutsun, ister büyümekte olan bir şehrin yakınlarında parsellenmiş arsalar alsın
bir yatırım kararı vermiş olmaktadır.
Tasarruf yapanlar yukarıda bahsedildiği gibi kişiler yanında kurumlar da olabilir. Yal-
nız kişiler ve kurumların yatırım amaçları kendilerine özgü nedenlerle farklılıklar göster-
mektedir. Söz konusu amaçlar kişisel etkenler ve finansal etkenler olarak iki başlık altında
toplanabilmektedir.
Firmalar açısından yatırım; mevcut varlıkların yönetimini, kapasite düzeyini, fiyatla-
ma ve üretim sürecindeki faktörlerin bileşimini de içerirken bireyler için yatırımda gelir
sağlamak amacıyla tasarrufların kullanılması esastır.
Firmalar açısından yatırımın dikkate değer bir başka boyutunu da Aydın (1197) ülke
sınırları içinde ve ülke sınırları dışında yapılan yatırımlar olarak belirlemektedir. Bir ana
merkeze bağlı olarak ülke sınırları dışında faaliyet gösteren firmalar tarafından yapılan
yatırımlar dış yatırımlar olarak tanımlanmaktadır. Dış yatırımlar da her zaman fiziki üre-
tim araçlarıyla ilgili olmayabilir. Yabancı hisse senetleri ve tahviller gibi sermaye piyasası
araçlarıyla, yabancı para piyasası araçlarına da yatırım yapılabilir. Bu tür yatırımlar da
yabancı mali yatırımlar ya da portföy yatırımları olarak nitelendirilmektedir.
Yatırım alternatiflerini değerlendirmenin önemi nereden kaynaklanmaktadır?

4
Dış yatırımlar orta ya da uzun süreli bir uluslararası sermaye akımı niteliğinde olması-
na rağmen uluslararası portföy yatırımları ile doğrudan yabancı sermaye yatırımları ara-
sında önemli farklar bulunmaktadır. Bu çalışmanın konusunu genel olarak finansal varlık
yatırımları oluşturduğu için ilgi alanımıza öncelikle portföy yatırımları girmektedir.
Yatırım yaygın bir başka tanıma göre de bugün belirli olan bir değerden, gelecekte
olası fakat belirsiz bir değer için fedakârlık etmektir. Diğer bir kaynakta ise yatırım, para
veya diğer kaynakların gelecekte daha büyük fayda sağlamak beklentisiyle bu gün taahhüt
edilmesi olarak tanımlanmaktadır.
Bir birikimi belli bir süre boyunca enflasyon oranı, vade uzunluğu ve gelecekteki nakit Bir birikimi belli bir süre boyunca
akışlarının belirsizliği faktörlerini bertaraf edebilecek bir gelir sağlayabilmek için bugün- enflasyon oranı, vade uzunluğu
ve gelecekteki nakit akışlarının
den ayırmak da yatırım tanımları arasında yer bulmaktadır. belirsizliği faktörlerini bertaraf
Toplumların zenginliğini sahip oldukları üretim kapasitesi olarak tespit eden görüş edebilecek bir gelir sağlayabilmek
için bugünden ayırmak
toplum üyelerine mal ve hizmet sunan üretim kapasitesini ve buna yapılan ilaveleri ya- yatırım tanımları arasında yer
tırım olarak tanımlamaktadır. Arsa, arazi, bina, bilgi, makine vb. bu kapsamda yatırım bulmaktadır.
olarak dikkate alınmaktadır. Buna karşılık hisse senedi ve tahvil gibi finansal varlıklar top-
lumun zenginliğini belirlemekten uzaktır. Çünkü finansal varlıkların üretime ve üretim
kapasitesine katkısı dolaylı biçimde gerçekleşmektedir. Buradan hareket eden bir görüşe
göre bir bütün olarak ekonomide finansal varlıklar toplamı sıfır olan bir oyunu temsil
ederler. Her kreditöre karşılık bir kredi kullanıcısının varlığı ya da her hisse senedine kar-
şılık bir hisse senedi ihraççısının bulunması bu yargının gerekçesi olarak sunulmaktadır.
Yıldırım ve Karaman (2003) ise yatırımı, fiziki sermaye stokuna yapılan net ilaveler
olarak tanımlamaktadır. Net yatırımı da bir dönemde sermaye stokunda ortaya çıkan ar-
tışı ölçen bir kavram olarak tanımlamakta ve net yatırımın, gayrisafi yatırımdan amortis-
manların düşülmesiyle elde edildiğini ifade etmektedir. Finansal yatırımları ise ekonomik
açıdan yatırım kavramının dışında tutarak, yatırım harcamalarını üretim için kullanılacak
inşaat yapımı, fabrika yapımı, üretim makineleri alımı ve firmaların stoklarına yapılan
ilavelerdir şeklinde tanımlamaktadır. Bunun yanında, üretim kapasitesini arttırmaya yö-
nelik faaliyetler olarak eğitim ve sağlık harcamalarını da beşerî sermaye yatırımı olarak
ele almaktadır.
Bu ünitede ise yatırım kavramı bireylerin finansal varlıklara yaptıkları yatırımları
Keynes’in ifadesi ile yatırımın yaygın ve popüler tanımında yer aldığı şekliyle kullanıla-
caktır.
Yatırım Hedefleri
Menkul kıymet yatırımı yapanları bireysel yatırımcılar ve kurumsal yatırımcılar olmak
üzere iki gruba ayıran sınıflama tercih edilmektedir.
Bireysel yatırımcılar gelirlerinin tüketim harcamalarını aşan kısmını yatırıma ayıran
bireyler, işletmeler ve devlettir. Bireysel yatırımcıların en önemli özelliği yatırıma yönlen-
dirdikleri tasarrufun sahibi olmalarıdır.
Kurumsal yatırımcılar, tasarruf Kurumsal yatırımcılar, tasarruf sahiplerinin fonlarını finansal piyasalarda değerlen-
sahiplerinin fonlarını finansal
piyasalarda değerlendirmek üzere dirmek üzere oluşturulan kurumlardır. Kurumsal yatırımcılar; Emeklilik Fonları, Sigorta
oluşturulan kurumlardır. Şirketleri, Yatırım Fonları, Yatırım Ortaklıkları, Yardım Fonları, Sosyal Güvenlik Kurum-
ları, Portföy Yönetim Şirketleri olarak sınıflandırılmaktadır. Bu ünitenin kapsamı çerçeve-
sinde bireysel yatırımcılar ele alınarak gerekli açıklamalar yapılacaktır.
Bireysel yatırımlar bireysel yatırımcıları etkileyen faktörler tarafından biçimlendirilmek-

tedir.
Bireysel yatırımlar bireysel yatırımcıları etkileyen faktörler tarafından biçimlendiril-

mektedir. Söz konusu faktörler yatırımcının yaşam çizgisinin hangi aşamasında olduğu ile
yakından ilgili faktörlerdir.
Büker (1976) bu faktörleri:
• Yatırımcının yaşı ve sağlık durumu
• Bakmakla yükümlü olduğu kişilerin sayısı ve yaşları
• Yatırımcının bilgisi ve zamanı
• Yatırımcının ruhsal yapısı
olarak sıralarken Reilly ve Brown(1997);
• Toplama (biriktirme) aşaması
• Birleştirme (sağlamlaştırma) aşaması
• Harcama aşaması
olarak Aksoy(1988) ise
• Yatırımcının ekonomik durumu
• Sosyal ve kültürel durum
• Yatırımcının risk karşısındaki tutumu
şeklinde sıralamaktadır.
Bu etki hasta ve yaşlı bireyin olası ihtiyaçları için yüksek likidite talep etmesi, yaşın
etkisiyle de uzun vadeden kaçınma şeklinde ortaya çıkabilmektedir. Oysa tersi özelliklere
sahip bireyler, sahip oldukları fonları nispeten uzun vadeli yatırım araçlarına plase etmeye
daha istekli olabilmektedir. Buradan hareketle de mevcut satın alma gücünü korumaya ve
değer artışına dönük yatırımlara daha yatkındır.
Genç ve kariyerinin başında olan sağlıklı bireyleri Reilly ve Brown “Biriktirme Aşa-
masında” olarak görmektedir. Bu aşamadaki bireylerin ev ya da otomobil gibi ihtiyaçlarını
karşılamak amacıyla borçlandıklarını ve bu borçlara ilişkin ödemelerle kendi hayatları
için gerekli varlıkları edinme gayreti içinde oldukları bir dönemi tespit etmektedir. Bu
dönem boyunca bireylerin net servetleri küçük, borçlardan kaynaklanan ödemeleri ise
ağırdır. Bu dönemdeki bireyler ağırlaşan yaşam koşulları ve uzun bir yatırım ufkuna sahip
olmanın da etkisiyle ortalama getirilerin üzerinde getiri vadeden nispeten daha yüksek
riskli yatırımlara daha sıcak bakmaktadırlar.
Kariyerinin süre olarak ortalarındaki bireyler birleştirme aşamasında kabul edilmek-
tedir. Bu dönemin özellikleri olarak da gelirlerin giderleri daha fazla geçmesi, biriktirme
aşamasına göre borçlarda azalma ve varlıklarda artış, emeklilik ve emlak yatırımlarına
başlayabilmek sayılmaktadır. Bu dönemde de yatırım ufku 20 ila 30 yıldır dolayısıyla ılımlı
risk hâlâ caziptir.
Harcama aşaması, özellikle bireyler emekli olduklarında başlamaktadır. Bu aşamada
yaşam harcamaları sosyal güvenlik kurumu gelirleri ile daha önceki yatırımlar ve işveren
emeklilik planlarının gelirleri tarafından karşılanmaktadır. Bu dönem dünyada ortalama
65 yaşa tekabül etmektedir ve ortalama yaşam beklentisi ilave 20 yıl civarındadır. Dö-
nemin en belirgin özelliği gelir ve sermayenin enflasyona karşı korunması talebidir. Söz
konusu aşamaların detayları ilgili bireyin ekonomik gücüne bağlı olarak çeşitlendirilebil-
mekle birlikte esasta aynıdır.
Buraya kadar yapılan açıklamalar Büker tarafından yatırımcının yaş ve sağlık durumu,
Reilly ve Brown tarafından yaşam dönemi aşamaları şeklinde tanımlanan bireysel yatırım-
cı özelliği Aksoy tarafından yatırımcının ekonomik durumu olarak belirlenmiştir. Esasen
Reilly ve Brown’un yaşam dönemleri makro çerçeveyi belirlerken Büker ve Aksoy’un tes-
pitleri makro çerçevedeki resmin detaylarını biçimlendirmektedir. Yaşam dönemleri ve
özellikleri temel ve değişmezken, bir dönemde bulunan bireylerin özelde içinde bulun-
dukları durum yatırımın nihai şekline en büyük etkiyi yapmaktadır. Örneğin birleştirme
aşamasında olan bir bireyin yatırım kararlarının ve beklentilerinin çerçevesini dönemin
özellikleri belirlerken portföyün içerik dağılımının belirlenmesinde bakmakla yükümlü
olduğu kişilerin sayısı, yatırımcının bilgi düzeyi ve zamanı, yatırımcının ruhsal yapısı, ya-
tırımcının ekonomik, sosyal ve kültürel durumu etkin ve belirleyici olmaktır. Bu durumda
aynı dönemde olan iki yatırımcının portföy bileşimlerinin farklılığı da somutlaşacaktır.
Yukarıda bireyin yaşamı boyunca geçirdiği evrelere ve bu evrelerdeki ekonomik ko-
şullarına göre yatırımcı ve hedefleri tanımlanmaktadır. Oysa bireyin duygusal yönü hiç
dikkate alınmamıştır. Kiev, “The Psychology of Risk” adlı eserinde gerek sıradan bir ta-
sarruf sahibi olarak gerekse bizzat piyasalarda işlem yapan taraf olarak bireyin duygusal
yönünün yatırımcı profiline etkisi üzerinde durarak bir sınıflama yapmıştır.
Kieve’e (2002) göre özellikle pasif işlemlere yatkın bireyler “Dikkatliler, Korkaklar ve
Güvensizler” olarak sınıflandırılabilir. Dikkatliler; tahmin edilebilir ve stabil olan yatırım
ortamı ve araçlarından hoşlanırlar. Riskten hoşlanmazlar. Her şeyin kontrolleri altında
olmasını isterler ve detaycıdırlar. Korkaklar; dikkatliliğin aşırı bir formu olarak tanımla-
nır. Başarısız olma kaygısıyla önemli potansiyel sunan işlemleri bile reddetmekten çekin-
mezler. Güvensizler; daima onay arayışındadır. Farklı ve çok sayıda görüş almaları du-
rumunda kilitlenirler. Finansta bireyin duygusal yönünü dikkate alan çalışmalar gelişme
aşamasındadır ancak bu durum yatırım kararlarında duygusal süreçlerin etkisinin genel

kabul görmesine engel değildir.
Farklı yatırımcılar yatırım fonlarına ilişkin farklı amaçlara sahiptir. Temelde amaçları-
na göre üç çeşit yatırım söz konusudur:
• Tedbir Amaçlı Yatırımlar
• Özel Amaçlı Yatırımlar
• Spekülatif Amaçlı Yatırımlar
Tedbir Amaçlı Yatırımlar

Yatırımcılar acil durumlar için belirli bir miktar fon ayırmalıdır. Genellikle ailenin ay-
lık geliri temel alınarak yaklaşık 3-6 aylık gelirin acil durum fonuna konulması uygun
olacaktır. Ani iş kayıpları gibi acil durumlarda acil durum fonları yeni iş bulana kadar
geçen sürede günlük giderlerin karşılanması amacıyla kullanılabilir. Bu tür fonlar yüksek
likiditeye sahip güvenli yatırım araçlarına yönlendirilmelidir. Acil durumlar her an ortaya
çıkabileceği için acil durum fonları kısa vadeli yatırımlarda değerlendirilmelidir.
Özel Amaçlı Yatırımlar

Özel fonlar emeklilik, tatil ve emlak alımı gibi özel olaylar için gerekli fonların yaratıl-
masına yönelik yatırıma yönlendirilen fonlardır. Bu tür olaylar acil durumlar gibi aniden
ortaya çıkmamakta önceden planlanmaktadır. Çalışanlar ne zaman emekli olabilecekleri-
ni önceden kestirebilmektedir. Gelecekte gerçekleşecek bu tür olaylar için düşük düzeyde
veya orta düzeyde risk içeren yatırımlar tercih edilebilir. Özel fonlar için yüksek likidite
kısa vadede önemli bir faktör değildir.
Spekülatif Amaçlı Yatırımlar

Spekülatif fonlar kaybedilmeleri hâlinde yatırımcıların yaşam tarzında değişikliğe yol aç-
ması beklenmeyen ve gözden çıkarılabilir fonlardır. Spekülatif fonlar yatırımcıların birey-
sel finansal planlarının gerekli bir bölümünü oluşturmadıkları için yüksek risk ve yüksek
getiri potansiyeli içeren yatırım araçlarına yönlendirilebilir. Bu tür yatırımlarda likidite ve
vade önemli unsurlar değildir.
İŞLETMELERDE FİNANSAL ANALİZ VE FİNANSAL VERİMLİLİK

İşletmelerde finansal kaynakların temin edilmesinden kullanılmasına kadar olan süreç
tamamen profesyonellerin yönetimindedir. Bu nedenle çok daha titiz bir fon kullanma
süreci sonunda yüksek bir finansal verimlilik beklentisi bulunmaktadır. Bu konudaki
beklenti finansal yönetimden sorumlu ekipler tarafından karşılanmaya çalışılmaktadır.
Beklentinin ne düzeyde karşılandığı cevaplanması gereken önemli bir sorudur. Hızla de-
ğişen finansal piyasa koşulları profesyonellerin bilgi ve deneyimlerini yetersiz kılabilmek-
tedir. Günlük rutin içinde kaybolma riski de bu kapsamda finansal kaynakların beklenen
verimlilik ile değerlendirilmesine engel olabilmektedir. Tam da bu nedenle işletmelerin
finansal kaynakları kullanırken verimliliğin izlenmesi ve gerekli hâllerde müdahalelerin
yapılması önemli bir ihtiyaç olarak ortaya çıkmaktadır.
Bu ihtiyaç kaynaklı olarak ünitenin izleyen bölümünde işletmelerde finansal kaynak-
ların kullanımında etkinlik ve verimliliğinin izlenmesi, gerektiğinde etkinlik ve verimlili-
ği artırıcı faaliyetlerin gerçekleştirilmesi ele alınmaktadır. İşletmelerde mevcut durumun
tespit edilmesi ve yönlendirme ihtiyacının ortaya konabilmesinde finansal analiz faaliyet-
lerinin önemli bir yeri bulunmaktadır.
Finansal analiz, finans yöneticisinin görevleri arasında yer almaktadır. Finansal ana-
liz, işletmenin finansal kaynaklarının yönetimi açısından faaliyetlerde etkinlik ve başarı
derecesini ölçmede, ana ve ikincil hedeflere ulaşıp ulaşmadığını belirlemede, hedefe ulaşı-
lamamışsa nedenlerini araştırmada, geleceğe yönelik planlar hazırlamada, üretilecek mal
ve hizmetler, üretim miktarı, üretim bileşimi ve izlenecek fiyat politikası konusunda karar
almada, yükümlülükleri yerine getirme gücünü belirlemede, işletme faaliyetinin her evre-
sinde doğru ve düzeltici kararlar almada büyük önem taşımaktadır.
Finansal analiz yoluyla sağlanan bilgiler işletme yönetimi ile ilgili çeşitli konularda
alınan kararların temelini oluştururken sağlıklı bir planlama için de gerekli bulunmakta-
dır. İşletmenin mevcut finansal durumu değerlendirilmeden tutarlı bir planlama yapmaya
olanak yoktur. Bu nedenle finansal analiz, finans yöneticisinin planlama fonksiyonunu
yerine getirmesi açısından da önem taşımaktadır.
Finansal analiz sonuçları, işletme içi ve dışı olmak üzere iki ana kullanım alanı bulun-
maktadır. İşletme içinde faaliyetleri kontrol altına almak ve geliştirmek amacıyla yönetim
tarafından kullanılırken işletme dışındaki çıkar gruplarından kısa ve uzun vadeli borç ve-
ren alacaklılar ile potansiyel yatırımcılar ve tedarikçiler tarafından da kullanılmaktadır.
İşletmeye kısa veya uzun vadeli kredi açan banka, öncelikle borç ödeme kabiliyeti-
ni belirlemeye çalışmaktadır. Aynı şekilde satıcılar, ticari kredi açma kararını vermeden
önce firmanın finansal tablolarını inceleyerek likidite durumunu öğrenmeye çalışmakta-
dır. Diğer yandan tahvil yatırımcıları, işletmenin iktisadi varlıklarının likiditesini ve tahvil
faizlerini ödeme kabiliyetini öğrenmek amacıyla finansal tablolardaki verileri analiz et-
mektedir. Hisse senedi yatırımcıları için, işletmenin büyüme potansiyelinin belirlenmesi
ve hisse senetlerinin gerçek değerin tahmin edilmesi amacıyla finansal analizden yararla-
nılmaktadır. Bunların dışında işçi sendikaları toplu sözleşmelerin yenilenmesinde pazar-
lık güçlerini belirlemek amacıyla, araştırmacılar ve diğer sivil toplum örgütleri de kendi
amaçları doğrultusunda finansal analize başvurmaktadır.
İşletmenin finansal sonuçlarının değerlendirilebilmesi, beklenen verimlilik tutarlı ka-
rarlar alınabilmesi için finans yöneticisinin elinde belirli analitik araçlar bulunmalıdır. Bu
araçlar aşağıda listelenmektedir. Bunlar:
• Oranlar,
• Karşılaştırmalı analiz,
• Eğilim yüzdeleri hesaplanması,
• Kara geçiş analizi,
• Faaliyet kaldırıcı ve finansal kaldıraç,
• Fon akım analizi-Fon kaynak ve kullanımları-,
• Dağıtılabilir fon analizi,
• Faaliyet sonucu yaratılan nakit akışı analizidir.
Listelenen araçlardan bu ünite başlığı içeriğine doğrudan katkı verebilecek olanı Oran
Analizidir. Bu nedenle oran analizi detayları ile ele alınacaktır.
Oran Analizi
Bir işletmenin finansal durumu, faaliyet sonuçları değerlendirilirken işletmenin finansal
tablolarında görülen rakamlardan çok, bilanço ve gelir tablosunda yer alan kalemler ara-
sındaki ilişkiler anlamlı olmaktadır. Bu nedenle finansal analizde oranlardan geniş ölçüde
yararlanılmaktadır. Oran, finansal tablolarda yer alan herhangi iki kalem arasındaki ilişki-
nin basit matematik ifadesi olarak tanımlanabilir. Finansal tablolarda yer alan kalemlerin
sayısına göre, geometrik olarak artan sayıda oran hesaplamak tüm kalemleri birbirleriyle
karşılaştırarak geniş bir oranlar kümesi oluşturmak olanaklıdır. Öte yandan gerek finansal
analistler gerek yöneticiler açısından önemli olan işletmenin likidite durumu, borç ödeme
gücü, finansman şekli, faaliyet sonuçları, karlılığı, iktisadi varlıklarını etkin biçimde kulla-
nıp kullanmadığı konularındaki sorulara yanıt verecek oranların hesaplanmasıdır. Analiz
açısından yararlı olan çok sayıda oran değil, az sayıda fakat anlamlı oranlar hesaplamaktır.
Gerektiğinden fazla çok sayıda oran hesaplamak, sorunların kavranmasındaki karmaşık-
lığı artırmaktan, zihinleri karıştırmaktan öte bir yarar sağlamamaktadır.
Oran analizi statik bir analizdir. Bir yıla ilişkin finansal tablolardan yararlanır. Oran
analizinde asıl olan oranların hesaplanması değildir. Asıl olan oranların yorumlanmasıdır.
Oranların yorumlanmasında üç temel ilke bulunmaktadır. Bu ilkeler:
• İşletmenin geçmiş dönem oranları ile karşılaştırma.
• Aynı sektörde yer alan diğer işletmeler ile ve sektör ortalamaları ile karşılaştırma.
• Deneyimler sonucunda belirlenmiş uluslararası oranlar ile karşılaştırmadır.
İşletmelerin finansal analizinde kullanılan oranlardan hangisi finansal kaynakların etkin ve

5 verimli kullanımının belirlenmesinde birincil öneme sahiptir?
Finansal Tablo Analizinde Kullanılan Oranlar

Oranlar işletme faaliyetlerinin değişik açılardan değerlendirilmesindeki kullanış biçimle-
rine göre beş ana grupta incelenebilir. Bunlar:
• Likidite Oranları: İşletmenin cari durumunun analizinde kullanılmaktadır. İşlet-
menin vadesi gelen borçlarını ödeme olanaklarını ortaya koyarak çalışma serma-
yesinin yeterli olup olmadığını belirlemektedir.
• Finansal Oranları: İşletmenin öz sermayesi ve borçları ile bunların arasındaki iliş-
kiyi incelemektedir.
• Faaliyet Oranları: İşletmenin varlıklarını etkin kullanıp kullanmadığını ölçmekte
kullanılmaktadır.
• Kârlılık Oranları: İşletme yönetiminin etkinliğini ölçmekte kullanılmaktadır.
• Piyasa Değeri Oranları: İşletmelerin sermaye piyasasındaki performanslarını ölç-
mekte kullanılmaktadır.
Yukarıdaki oranlardan Faaliyet Oranları, Kârlılık Oranları ve Piyasa Değeri Oranları
doğrudan finansal kaynakların etkin ve verimli kullanımını belirlemeye yönelik oranlar-
dır. Diğer oranlar ise bu konuda ikincil öneme sahip bulunmaktadır.
Likidite Oranları
Likidite oranlarının işletme sahip ve yöneticileri açısından önemi, işletmenin kısa süreli
borçlarını ödemede herhangi bir sorunla karşılaşılıp karşılaşamayacağını belirlemesidir.
Kredi verenler ise likidite oranlarını, işletmeye verilen kısa vadeli fonların geri ödenme-
sinde işletmenin sıkıntı çekip çekmeyeceğini belirlemek amacıyla kullanmaktadır.
Likidite oranları cari oran, asit test oranı, nakit oranı şeklinde genel kabul görmektedir.
Cari Oran
Dönen varlıklar ile kısa vadeli borçlar arasındaki sayısal ilişkiyi gösteren orandır. Kısa
vadeli borçların ödenmesinde bir güçlükle karşılaşılıp karşılaşılmayacağı hakkında fikir
veren cari oran dönen varlıkların kısa vadeli borçlara bölünmesiyle bulunmaktadır.
Dönen Varlıklar
Cari Oran =
Kısa Vadeli Borçlar
Analistlere göre cari oran mutlaka 1’den büyük olmalıdır. Genel olarak oranın 2’den bü-
yük olması istenir. Buna neden olarak da dönen varlıkların paraya çevrilmesinde karşılaşıla-
cak güçlükler ve değer kayıpları gösterilir. Dikkat edilmesi gereken bir diğer konu da hesap
gruplarının dönen varlıklar içindeki ağırlıklarıdır. Diğer bir deyişle, hazır değerlerin dönen
varlıklar içindeki payı yüksekse cari oranın 2’den küçük olması bir risk doğurmayacaktır.
Asit Test Oranı

İşletmenin likidite durumunun ölçülmesinde kullanılan bir oran da asit test oranıdır. Asit
test oranı hesaplanırken paraya çevrilmesi uzun zaman alacak stoklar kalemi dönen varlık
toplamından çıkarılarak, kısa vadeli borçlar ile olan ilişkisi izlenir. Asit test oranı aşağıdaki
şekilde formüle edilebilir.
Dönem Varlıklar - Stoklar

Asit - Test Oranı =
Oran hesaplanmasında stoklar göz ardı edildiğinden bu oranın 1 olması tavsiye edilir.
Oranın 1 olması işletmenin kısa vadeli borçlarının tamamının süratle paraya çevrilebilir
değerlere karşılanabileceğini gösterir.
Nakit Oranı
Asit test oranına göre daha katı ancak daha güvenilir olduğu kabul edilen nakit oranı,
bilançoda hazır değerler grubunda yer alan nakit ve nakit benzeri değerlerin toplamının
kısa vadeli borçlarla bölünmesiyle bulunur. Bu oran aşağıdaki şekilde formüle edilebil-
mektedir.
Hazır Değerler (Kasa + Banka + Benzeri Nakdi Değerler)

Nakit Oranı =
Bu oranın 1’in altına düşmemesi istenir. Kredi verenler açısından oranın 1 olması,
işletmenin bütün kısa vadeli borçlarını hazır değerleriyle karşılayabileceğini gösterirken
yöneticiler bu oranın 0,20 olmasını olumlu karşılamaktadır. Çünkü yöneticiler oranın
yüksek olmasının işletmenin elinde atıl para kaldığını gösterdiğini ve bunun da kârlılığı
olumsuz etkileyeceğini düşünmektedir.
Finansal Oranlar
Finansal oranlar işletmenin öz sermaye ve borçları ile bunlar arasındaki ilişkiyi incelemek-
tedir. İşletmenin finansal yapısının analizinde kullanılan oranlar aşağıdaki yer almaktadır.
Toplam Borç/Toplam Varlık Oranı

Oran işletmenin kısa ve uzun vadeli borçlarının varlık toplamına bölünmesi yoluyla bu-
lunmaktadır. Söz konusu oran kaldıraç oranı olarak da ifade edilmektedir. Oran varlıkla-
rın yüzde kaçının borçlarla finanse edildiğini göstermektedir. Yabancı kaynaklar dikkatli
kullanılmalıdır. Borçların maliyetinin öz sermayeye göre daha düşük olması kâr/öz ser-
maye oranını artırır. Ancak belli bir noktadan sonra finansal risk artar ve yeni borç bul-
mak zorlaşır ve maliyet yükselir. Bu noktada kâr/öz sermaye oranı düşecektir. Bu nedenle
ortaklar yabancı kaynaklar/toplam varlıklar oranının sermaye maliyetinin minimum ola-
cağı noktada olmasını isterler. Kaldıraç oranı aşağıdaki şekildeki gibi formüle edilebilir.
Kısa Vadeli Borçlar + Uzun Vadeli Borçlar

Toplam Varlıklar
Bu oranın %50 olması istenir. Ancak endüstride ortalamaları ve işletme içi standartlar-
dan borçların etkin kullanılıp kullanılmadığı dikkate alınmalıdır.
Öz Sermaye/Toplam Varlıklar Oranı

Oran, öz sermayenin varlık toplamına bölünmesi yoluyla elde edilmektedir. Varlıkların
yüzde kaçının ortak veya ortaklar tarafından finanse edildiğini ortaya koymaktadır. Ora-
nın yüksekliği işletmenin borçlarını ve borç faizlerini güçlükle karşılaşmadan ödeyebile-
ceğini göstermektedir. Oranın zaman içinde yükselmesi yönetimin başarısı olarak değer-
lendirilir. Oran aşağıdaki şekildeki gibi formüle edilir.
Öz Sermaye
Toplam Varlıklar
Söz konusu oran ile birlikte, toplam varlıklar/öz sermaye oranı sıkça kullanılmaktadır.
Bu orana öz sermaye çarpanı adı verilmektedir.
Borç/Öz Sermaye Oranı

Bu oranın 1 olması istenir. Oran 1’den küçük ise öz sermaye tutarının borç toplamından
fazla olduğu kabul edilmektedir. Böylece işletme daha uygun koşullarda kredi bulma ola-
nağına sahip olur. Oran aşağıdaki gibi formüle edilmektedir.
Toplam Borç
Borç/ Öz Sermaye Oranı =
Öz Sermaye
Kısa Vadeli Borçlar/Toplam Varlıklar Oranı

İşletme varlıklarının yüzde kaçının kısa vadeli borçlarla finanse edildiğini göstermektedir.
Üretim işletmelerinde, 0,30’dan büyük olması tercih edilmemektedir. Çünkü varlıkların büyük
bölümünün kısa vadeli borçlarla finanse edildiğini gösterir ki bu istenilen bir durum değildir.

Toplam Varlıklar
Uzun Vadeli Borçlar/Toplam Varlıklar

İşletmenin varlıklarının yüzde kaçının uzun vadeli borçlarla finanse edildiğini göstermek-
tedir. Oranın yüksekliği işletmenin varlıklarının finansmanında uzun vadeli borçların
önemli ölçüde yer aldığını göstermektedir.
Uzun Vadeli Borçlar

Toplam Varlıklar
Faizin Kazanılma Sayısı

Faiz ve vergiden önceki kâr ile ödenen faiz toplamının ödenen faizlere bölünmesiyle bulu-
nan faizin kazanılma sayısı aşağıdaki şekilde formüle edilmektedir. İşletmelerin faaliyetle-
ri sonucu elde edilen gelirlerle faizlerin kaç kez ödenebileceğini göstermektedir.
Faiz ve Vergiden Önceki Kâr + Ödenen Faiz

Faizin Kazanılma Sayısı =
Ödenen Faiz
Sabit Giderleri Karşılama Oranı

Oran, işletmenin faiz dışındaki kira ödemeleri ve borç taksitlerini de dikkate alarak işlet-
menin sabit yükümlülüklerini karşılama gücünü belirlemektedir. Oran aşağıdaki şekilde
formüle edilebilir.
Sabit Gideri FVÖK + Kira Öd.+ Nak.Çık. Gerektirmeyen Gid.+ Faiz

=
Karşılama Oranı Faiz+ Kira + Anapara Taksit Ödemeleri [1/ (1- Vergi Oranı)]
Oranın payında yer alan nakit çıkışı gerektirmeyen giderler kalemi, işletmenin maddi
duran varlıkları karşılığında her yıl ayrılan amortismanları göstermektedir. Oranın 1’den
büyük olması istenen bir durumdur.
Maddi Duran Varlıklar/Öz Sermaye Oranı

Maddi duran varlıkların öz sermaye ile karşılanma oranını göstermektedir. Oran aşağıda-
ki şekilde formüle edilebilir.
Maddi Duran Varlıklar [Net]

Öz Sermaye
Analistler, oranın %70 civarında olmasını arzu etmektedir.
Maddi Duran Varlıklar/Toplam Varlıklar Oranı

Toplam varlıklar içinde maddi duran varlıkların payını göstermektedir. Oran aşağıdaki
şekilde formüle edilebilir.
Maddi Duran Varlıklar [Net]
Toplam Varlıklar
Duran Varlıklar/Devamlı Sermaye Oranı

Duran varlıkların ne oranda devamlı sermaye ile finanse edildiğini göstermektedir. Oran
aşağıdaki şekilde formüle edilebilir.
Duran Varlıklar
Uzun Vadeli Kaynak+ Öz Kaynak
Faaliyet Oranları
Faaliyet oranları satışlar ile çeşitli varlık kalemleri arasındaki ilişkilerin uygunluğunu or-
taya koymaktadır. Bu grupta genel kabul gören aşağıdaki oranlar yer almaktadır.
Stok Devir Hızı

Stok devir hızı, stokların belirli dönem içinde kaç defa yenilendiğini göstermektedir. Stok
devir hızının üretim ve ticaret işletmeleri için ayrı ayrı hesaplanması önerilmektedir.
Satışların Maliyeti
Stok Devir Hızı =
Stoklar
Stok devir hızının yüksek olması, istenilen bir durum olarak değerlendirilmektedir.
Diğer koşullar değişmeden daha fazla kâr elde edilmesine olanak sağlamaktadır. Böylece
işletmelerin stoklara daha az kaynak ayırmaları sağlanacağından kâr marjı düşülerek daha
fazla satış olanağı da elde edilebilmektedir. Stok devir hızının düşüklüğü ise stok tutma
maliyetinin yüksekliğini, işletmenin fon ihtiyacının artacağını ve üretilen mamullerin sa-
tış ihtimalinin zayıflığının göstergesi olarak kabul edilmektedir.
Alacak Devir Hızı

Ticari alacakların kalitesi ve likiditesi hakkında bilgi vermektedir. Oran aşağıdaki şekilde
formüle edilebilir.
Kredili Satışlar
Alacak Devir Hızı =
Ticari Alacaklar
İşletmenin alacak devir hızı hakkında yorum yapabilmek için, sektör verileri ile kıyas-
lanması gereklidir. Oranın yüksekliği olumlu karşılanmaktadır. Alacak devir hızının dü-
şüklüğü ise alacak tahsilinde güçlükle karşılaşıldığını, müşterilere geniş kredi olanakları
sağlanırken alacakların şüpheli alacak hâline gelme olasılığının da yüksek olduğu sonucu-
nu vermektedir.
Öz Sermaye Devir Hızı

Oran, işletmenin öz sermayenin etkin kullanılıp kullanılmadığını göstermektedir.
Net Satış Tutarı

Ortalama Öz Sermaye
Net İşletme Sermayesi Devir Hızı

Oran işletme sermayesi yönetiminin etkinliğini belirlemekte kullanılmaktadır.
Net Satış Tutarı

Ortalama Net İşletme Sermayesi
Maddi Duran Varlıklar Devir Hızı

Oran, işletmenin maddi duran varlıklara aşırı yatırım yapıp yapmadığını göstermektedir.
Oranın düşük olması, işletmede atıl kapasite bulunduğunun göstergesi olabilir.
Net Satış Tutarı
Maddi Duran Varlıklar (Net)
Varlık Devir Hızı

İşletmenin varlık yapısı içinde sermaye yoğun teknoloji kullanımının bir göstergesi veya
varlık kullanımının bir ölçüsü olarak kullanılmaktadır. Risk ölçüsü olarak da düşünülebilir.
Net Satışlar
Toplam Varlıklar
Ticari Borçlar Devir Hızı

Kredili alımlar sonucu ticari borçların bir yıl içinde kaç kez ödendiğini ortaya koymak-
tadır.
Kredili Alımlar Tutarı
Ticari Borçlar
Ticari Borçlar ×360

Kredili Alımlar
Bir işletmenin ticari borçlarını ortalama geri ödeme süresi yukarıdaki gibi de hesap-
lanabilir.
Kârlılık Oranları
Kârlılık oranları faaliyet sonuçlarını likidite, aktif yönetimi ve borç yönetiminin birleşik
etkisi olarak göstermektedir. Burada analistler tarafından üzerinde önemle durulan oran-
lar incelenecektir.
Net Kâr / Öz Sermaye Oranı

Kârla sermaye arasındaki ilişkiler “finansal rantabilite” olarak adlandırılır. Yatırımın ama-
cı kâr elde etmek olduğundan, işletme ortak ve ortaklarının koyduğu sermaye ile kâr ara-
sındaki ilişki, kârlılık analizinde anlamlı bir göstergedir. Oran, işletme ortakları tarafın-
dan sağlanan sermayenin bir birimine düşen kâr oranını ortaya koymaktadır.
Net Kâr (Vergiden Sonraki Kâr)

Öz Sermaye
Hisse Senedi Başına Gelirler

Hisse senedi başına elde edilen gelir, bir hisse senedinin değerini etkileyen önemli etmen-
lerden birisidir.
Net Kâr (Vergiden Sonraki Kâr)

Dolaşımda Bulunan Hisse Senedi Adedi
İşletmenin imtiyazlı hisse senedi var ise formül aşağıdaki şekilde düzenlenebilir.
Net Kâr - İmtiyazlı Hisse Senedi Sahiplerine

Ödenecek Kâr Payı
Dolaşımda Bulunan Adi Hisse Senedi Adedi
Net Kâr / Toplam Varlıklar Oranı

Oran aktif değerlerin ne ölçüde verimli kullanıldığını ölçmekte kullanılmaktadır. Oran,
borç yükü altında bulunan işletmelerde, yüksek oranda öz sermaye kullanan işletmelere
göre daha düşük olmaktadır.
Net Kâr
Toplam Varlıklar
Faiz ve Vergiden Önceki Kârın Varlıklar Toplamına Oranı

Ekonomik rantabilite olarak da adlandırılan bu oran, bir işletmenin varlıklarının kârlılığını
göstermektedir. Oran şu şekilde ifade edilir. Oran aşağıdaki şekilde formüle edilebilir.
Faiz ve Vergiden Önceki Kâr

Toplam Varlıklar
Brüt Satış Kârının Net Satış Tutarına Oranı

Net satışlarla satılan malın maliyeti arasındaki olumlu fark, brüt satış kârını vermektedir.
İşletmenin brüt satış kârı, faaliyet giderleri ve diğer giderleri karşıladıktan sonra işletme or-
taklarına yeterli bir kâr sağlayacak düzeyde olmalıdır. Oran hakkında kesin bir yorum yapa-
bilmek için aynı endüstri kolundaki diğer işletmelerin oranlarıyla karşılaştırma yapılmalıdır.
Brüt Satış Kârı

Net Satış Tutarı
Satılan Mal Maliyetinin Net Satış Tutarına Oranı

Oran hakkında yorum yapabilmek için işletmenin geçmiş verileri ve aynı endüstri kolun-
daki diğer işletmenin oranları dikkate alınmalıdır. Oranın düşmesi olumlu bir gelişme
olarak nitelendirilebilir. Oranın yükselmesi satışların, satılan mal maliyetinden daha hızlı
biçimde azaldığını ortaya koymaktadır.
Satılan Mal Maliyeti

Net Satış Tutarı
Faaliyet Kârının Net Satış Tutarına Oranı

İş hacmi rantabilitesi olarak da nitelendirilen oran aşağıdaki şekilde ifade edilmektedir.
Oran işletmenin esas faaliyetlerinin ne ölçüde kârlı olduğunu ortaya koymaktadır. Oranın
yorumlanması için geçmiş yıldaki faaliyet kârı/net satış tutarı oranları ve aynı sektördeki
diğer işletmelerin oranları dikkate alınmalıdır.
Faaliyet Kârı
Net Satış Tutarı
Piyasa Temelli Oranlar

Finansal analistler, işletmenin piyasadaki performansını ölçmeye yönelik oranlardan
yararlanmayı tercih etmektedir. İşletmelerin hesaplanan diğer oranları ile piyasa temel-
li oranlar arasında yakın bir ilişki bulunmaktadır. İşletmenin düşük kârla çalışması ve
ortalamadan daha fazla risk taşıması durumunda işletme menkul kıymetlerinin piyasa
fiyatı da düşük olmaktadır. Sermaye piyasasının gelişmesiyle birlikte önem kazanan pi-
yasa temelli oranlar, menkul kıymet yatırımcılarına yol gösterici niteliktedir. Oranların
kullanılmasındaki temel amaç, hisse senetlerinin gerçek piyasa değerlerine ulaşmasında
katettikleri yolun ve zamanın belirlenmesidir.
Fiyat/Kazanç Katsayısı
Fiyat kazanç katsayısı hisse senedi piyasa fiyatının hisse başına kazanca bölünmesi yoluyla
bulunmaktadır. Burada paydada yer alan hisse başına kazanç, vergi sonrası net kârdan,
imtiyazlı ve kurucu hisselere ödenen temettü ile yönetim kurulu üyelerine ve çalışanlara
ödenen temettü çıkarıldıktan sonra kalan kârın hisse sayısına bölünmesiyle bulunmakta-
dır. Hisse başına piyasa fiyatı ise dönem sonu piyasa fiyatıdır.
Hisse Senedi Piyasa Fiyatı

F/ K =
Hisse Başına Kazanç
Fiyat/kazanç katsayısı, hisse senedinin gerçek bir fiyata sahip olup olmadığını göster-
mektedir. Genelde işletmelerin kârı düşük ise fiyat/kazanç katsayısı büyük olmaktadır.
İşletmenin kârlılığının artması fiyat/kazanç katsayısını küçültmektedir.
Piyasa Değeri/Defter Değeri Oranı

Oran, işletmenin piyasada dolaşımda bulunan hisse senetlerinin piyasa değerlerinin defter
değerlerine oranlanması yoluyla hesaplanmaktadır. Defter değeri pratik olarak işletmenin
öz sermaye tutarının hisse senedi sayısına bölünmesiyle bulunabilmektedir. Aşağıdaki şe-
kilde formüle edilmektedir. Bulunan değerin düşük olması yatırımcıları menkul kıymeti
almaya teşvik edecektir. Bunun nedeni ise hisse senedinin piyasa değerinin defter değerine
yakın olması nedeniyle, gelecekte beklenen fiyat artışı ihtimalinin yüksek olmasıdır.
Hisse Senedi Piyasa Fiyatı

P/ D=
Hisse Senedinin Defter Değeri
Oranların yorumlanmasında aşağıdaki uyarıların dikkate alınması önerilmektedir.

• Oranlar denemeler sonucu bulunmuş genel kabul gören değerlerle karşılaştırılmalıdır.
• Oranlar tek başına değil, birkaç oranın birlikte ele alınmasıyla yorumlanmalıdır.
• Cari yıldaki oranlar geçmiş dönemlerin oranlarıyla karşılaştırarak yorumlanmalıdır.
• Oranlar yorumlanırken aynı sektördeki benzer işletmelerin oranlarıyla karşılaştır-
malar yapılmalıdır.
Yukarıdaki uyarılar dikkate alınarak gerçekleştirilen oran analizi ile analiz edilen işlet-
menin yer aldığı endüstri içindeki nispi durumu değerlendirilebilecektir. Aynı zamanda
bu bölüme kadar açıklanan finansal oranların arasındaki anlamlı ilişkilerden de yararla-
nılmalıdır. Bu ilişki literatürde Dupont Analizi olarak ifade edilmektedir. Dupont Analizi
ile ilgili özet bilgiler ünitenin izleyen bölümünde yer almaktadır.
Dupont Analizi
Bu bölüme kadar açıklanan oranlar birbiriyle de ilgilidir. DuPont Şirketi ile defa oranlar
arasındaki ilişkilerden hareketle bu analizi yaptığı için teknik DuPont analizi olarak ad-
landırılmaktadır. Bugün DuPont sistemi geniş bir uygulama alanına sahiptir.
DuPont analizi, aktif devir hızı ile satışlar üzerinden net kâr marjını bir araya getir-
mekte ve bu oranlar arasındaki karşılıklı etkinin, bir işletmenin kârlılığını nasıl etkiledi-
ğini ortaya koymaktadır.
Toplam Varlıkların Kârlılık Oranı (TVK)

Net Kâr Net Satışlar Net Kâr
= ×
Toplam Varlıklar Toplam Varlıklar Net Satışlar
Bu eşitlikte ve aşağıdaki şekilde görüldüğü üzere, toplam varlıkların kârlılığı işletme-

nin toplam satışlar üzerinden ne kadar kazandığına ve her bir liralık varlıkla kaç liralık
satış yapıldığına bağlıdır.
Öz Sermaye Kârlılık Oranı (ÖSK)

Oranlar arasındaki ilişkilerden hareketle öz sermayenin kârlılık analizi ise şu şekilde ya-
pılabilir.
Net Kâr Net Satışlar Toplam Varlıklar

× ×
Net Satışlar Toplam Varlıklar Toplam Öz Kaynaklar
Eşitliğin en sağındaki çarpan öz sermaye çarpanıdır. İlk iki çarpan varlıkların kârlılığını
gösterdiğine göre eşitlik;
ÖSK = Varlıkların Kârlılığı x Öz Sermaye Çarpanı
şeklinde yazılabilir.
Faaliyetlerdeki etkinliğin ve / veya varlıkların kullanım etkinliğinin düşük olması, öz ser-
maye kârlılığını düşürmektedir. Diğer koşullar sabit iken işletme daha fazla borçlanarak öz
sermaye kârlılığını artırabilmektedir. Öte yandan işletmenin daha fazla borçlanarak öz serma-
ye karlılığını artırabilmesi için varlık karlılığının borç maliyetinden yüksek olması gereklidir.
Eşitliğin en sağındaki öz sermaye çarpanı yeniden düzenlendiğinde;
Toplam Varlıklar Toplam Varlıklar 1

= ×
Öz Sermaye Toplam Varlıklar - Borçlar Borçlar
1−
Toplam Varlıklar
yazılabilir. Öz sermayenin kârlılığı eşitliği yeniden yazıldığında;
Net Kâr 1
ÖSK = ×
Toplam Varlıklar Borçlar
1−
Toplam Varlıklar
elde edilir.
DuPont analizinin üstünlüğü bunun kârlılık, etkinlik ve finansal kaldıraç gibi üç ayrı
yön üzerinde odaklaşmış olmasından kaynaklanmaktadır. Kârlılık, etkinlik ve finansal
kaldıraç finansal analizin önemli bir bölümünü oluşturmaktadır.
Öz Sermayenin
Kârlılığı
x 1
Varlıkların Kârlılığı 1 Borçlar
Toplam Varlıklar
x
Net Kâr Marjı Toplam Varlık Devir Hızı
0 0
0 0
Net Kâr Satışlar Satışlar Toplam Varlıklar
Satışlar
Cari Varlıklar Sabit Varlıklar Diğer Varlıklar
Toplam Maliyet Nakit ve Menkul

ve Giderler Kıymetler
Satışların
Maliyeti Alacaklar
Faaliyet Stoklar
Giderleri
Amortismanlar Diğer Dönem

Varlıklar
Faiz Giderleri
Vergiler
DuPont Analizi
Maddi duran varlıklara büyük yatırımlar nedeniyle aktif devir hızı yavaş olan gemi,
uçak yapımı, ağır kimya, demir çelik gibi endüstrilerde öz sermaye üzerinden yeterli dü-
zeyde kâr elde edebilmek için, yüksek kâr marjları ile çalışmak zorunludur. Ancak bu
şekilde aktif devir hızının düşüklüğünün kârlılığı olumsuz etkilemesi giderilebilmektedir.
Buna karşılık aktif devir hızı yüksek toptan ve perakende ticaretle uğraşan işletmeler, dü-
şük kâr marjı ile çalışsalar da aktif devir hızının yüksekliği nedeniyle yeterli kâr elde etme
olanağı bulabilmektedir.
Özet
Finansal okuryazarlık kavramını açıklamak İşletmelerde finansal verimliliği yönetebilmek
1 3
Finansal okuryazarlık kavramı finansal bilgi, ürün ve İşletmelerde finansal kaynakların temin edilmesinden
uygulamaları içeren bu başlıklarda temel düzeyde bil- kullanılmasına kadar olan süreç tamamen profesyo-
gi sahibi olarak finansal kararlar almayı ifade etmekte nellerin yönetimindedir. Bu nedenle çok daha titiz
kullanılmaktadır. Finansal okuryazarlık bütçeleme, bir fon kullanma süreci sonunda yüksek bir finansal
tasarruf, yatırım, ödünç alma, ödünç verme, sigorta- verimlilik beklentisi bulunmaktadır. Bu konudaki
lama, çeşitlendirme ve gelir-gider eşleştirmesi ile ilgili beklenti finansal yönetimden sorumlu ekipler tara-
uygulamalar hakkında bilgi sahibi olarak davranış fından karşılanmaya çalışılmaktadır. Beklentinin ne
geliştirme becerisi şeklinde de değerlendirilmektedir. düzeyde karşılandığı cevaplanması gereken önemli
Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü ise ayrıntılı bir sorudur. Hızla değişen finansal piyasa koşulları
finansal okuryazarlık tanımında finansal okuryazarlı- profesyonellerin bilgi ve deneyimlerini yetersiz kıla-
ğı; finansal tüketici/yatırımcıların finansal ürünler ve bilmektedir. Günlük rutin içinde kaybolma riski de
kavramlar hakkında bilgilendirilmesini veya finansal bu kapsamda finansal kaynakların beklenen verimli-
risk ve alternatifler arasında tercihte bulunabilecek lik ile değerlendirilmesine engel olabilmektedir. Tam
farkındalığa sahip olmasını temin ederek finansal re- da bu nedenle işletmelerin finansal kaynakları kulla-
fahını artırma süreci olarak ifade etmektedir. nırken verimliliğin izlenmesi ve gerekli hâllerde mü-
dahalelerin yapılması önemli bir ihtiyaç olarak ortaya
Bireysel finansal planlamanın önemini belirtmek çıkmaktadır. Bu amaçla finansal analiz gerçekleştiril-
2
Bireysel Finansal Plan, bireyin finansal durumunu mektedir.
arzu edilen seviyeye getirmeye yönelik finansal hedef-
lerini ve bu hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik
harcama, finansman ve yatırım faaliyetlerini içeren
bir plan olarak tanımlanmaktadır. Bireysel Finansal
Planlama sayesinde bireyler kendi finansal kararları-
nı verebilecek ve finansal danışmanların önerilerini
değerlendirebilecek duruma gelebilmektedir. Bireysel
finans konusunda bilgi ve deneyim kazanan bireyler
diğerlerine göre daha bilinçli finansal kararlar aldı-
ğından daha fazla para biriktirerek gelecekte arzu et-
tikleri ürün ve hizmetleri satın alma esnekliğine sahip
olma eğilimindedir.
1. Finansal bilgi, ürün ve uygulamaları içeren başlıklarda te- 6. Aşağıdakilerden hangisi bireysel finansal planlamanın
mel düzeyde bilgi sahibi olarak finansal kararlar almayı ifade temel bileşenlerinden biridir?
etmekte kullanılan kavram aşağıdakilerden hangisidir? a. Çalışma Sermayesi Planlaması
a. Finansal Yönetim b. Pazarlama Planlaması
b. Finansal Okuryazarlık c. Bireysel Finansal Plan
c. Proje Finansmanı d. Bütçeleme ve Vergi Planlaması
d. Finansal Kırılganlık e. Proje Finansmanı
e. Finansal Dışlanma
7. Likidite ihtiyacını aşan fonların hepsi gelir getirmesi için
2. Finansal okuryazarlığı, finansal yatırımcıların finansal yatırımlara yönlendirilmesi il ilgili bireysel finansal planlama
ürünler ve kavramlar hakkında bilgilendirilmesi veya finan- bileşeni aşağıdakilerden hangisidir?
sal risk ve alternatifler arasında tercihte bulunabilecek farkın- a. Bütçeleme ve Vergi Planlaması
dalığa sahip olmasını temin ederek finansal refahı artırma b. Likiditenin Yönetilmesi
sürecini sağlayan kurum aşağıdakilerden hangisidir? c. Büyük Satın Almaların Finansmanı
a. Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü d. Sigorta Planlaması
b. Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu e. Paranın Yatırımlarda Değerlendirilmesi
c. Sermaye Piyasası Kurulu
d. Enerji Piyasası Düzenleme Kurumu 8. Aşağıdakilerden hangisi piyasa temelli oranlardan biridir?
e. Katılım Bankaları Birliği a. Cari Oran
b. Likidite Oranı
3. Aşağıdakilerden hangisi finansal okuryazar olmayı c. Asit-Test Oranı
önemli kılan faktörlerden biri değildir? d. Fiyat-Kazanç Oranı
a. Finansal Ürünler Karmaşıklaşması e. Stok Devir Hızı Oranı
b. Finansal Ürünlerin Sayısının Giderek Artması
c. Yaşam Sürelerinin Uzaması 9. Alacak devir hızının yer aldığı oran grubu aşağıdakiler-
d. Emeklilik Düzenlemeleri Değişmesi den hangisidir?
e. Sermaye Piyasaları Büyümesi a. Faaliyet Oranları
b. Likidite Oranları
4. Bireyin finansal durumunu arzu edilen seviyeye getirme- c. Finansal Oranlar
ye yönelik finansal hedeflerini ve bu hedeflerin gerçekleştiril- d. Piyasa Temelli Oranlar
mesine yönelik harcama, finansman ve yatırım faaliyetlerini e. Dayanıklılık Oranları
içeren plan aşağıdakilerden hangisidir?
a. Finansal Plan 10. Aşağıdakilerden hangisi likidite oranlarından biridir?
b. Pazarlama Planı a. Faaliyet Oranları
c. Bireysel Finansal Plan b. Nakit Oranları
d. İş Planı c. Finansal Oranlar
e. Faaliyet Raporu d. Piyasa Temelli Oranlar
e. Dayanıklılık Oranları
5. Aşağıdakilerden hangisi bireysel finansal planlamanın
unsurlarından biridir?
a. Finansal Plan
b. Pazarlama Planı
c. Bireysel Finansal Plan
d. İş Planı
e. Bireysel Yatırımlar
Yaşamın İçinden
TÜRKIYE’YE YENI MESLEK GELIYOR: FINANSAL PLAN- zümleri sunan bir danışmanlık hizmetidir. Finansal planla-
LAMA UZMANLIĞI! ma uzmanı, kendisine başvuranların gelirlerini, giderlerini,
Finansal planlamayı geleceğin mesleği olarak ülkemizde ge- varlıklarını, borçlarını, risk alabilme profillerini ve gelecekte
liştirmeyi amaçlayan Finansal Planlama Derneği kuruldu. ulaşmayı istedikleri hedeflerini detaylı bir şekilde değerlen-
Finansal Planlama Derneği (FPD), 1 Aralık 2014 tarihinde, dirir. Değerlendirme sonucunda kişiye, sigortacılık, bankacı-
finans piyasalarında çalışan 23 üst düzey yöneticinin girişim- lık, gayrimenkul, finansal yatırım, borçlanma, vergi konuları
leriyle İstanbul’da kuruldu. da dahil olmak üzere kendisine özel olarak hazırlanan plan
Finansal Planlama Derneği, Türkiye’de henüz uygulaması ol- sunulur. Kişiler, hazırlanan planı alıp kendileri uygulayabile-
mayan finansal planlama mesleğini geliştirmeyi ve Sertifikalı cekleri gibi, uygulama konusunda finansal planlama uzma-
Finansal Planlama Uzmanı unvanına sahip olmak isteyenlere nından da destek alabilir.
yönelik eğitim ve sınavlar düzenlemeyi amaçlıyor. Sertifikalı Finansal Planlama uzmanı nedir?
Finansal Planlama Derneği, aynı zamanda Türkiye’nin tem- Sertifikalı Finansal Planlama Uzmanı (CFP-Certified Fi-
silcisi olarak Finansal Planlama Standartları Kurulu’nun nancial Planner), bireylerin özel finansal danışmanıdır. CFP
(FSPB-Financial Planning Standards Board) 26. üyesi oldu. sertifikalı uzmanlar, yaklaşık bir yıl süren yoğun bir eğitim
FPSB’nin Şanghay’da yapılan yıllık toplantısında, Finansal programını bitirip eğitim sonucunda yapılan zor bir sınavı
Planlama Derneği’nin iş planı, tüzüğü ve üyeliği onaylandı. geçmek zorundadırlar. Ayrıca, CFP unvanını korumak için
FPSB’ye daha önce başka ülkelerce yapılan üyelik başvuruları düzenli olarak mesleki bilgilerini güncellemeli ve mesleğin
yaklaşık 2 yıllık süreçte kabul edilirken, Türkiye’nin üyeliği 25 gerektirdiği etik ilkelere en üst düzeyde bağlı kalmalıdır.
ülkenin yaptığı ilk oylamada, oybirliği ile kabul edildi. Böyle- 2014 yılı itibariyle, 25 farklı ülkede 153.000’den fazla Sertifi-
ce, Sermaye Piyasası Kanunu’nda tanımlanan finansal planla- kalı Finansal Planlama Uzmanı bulunmaktadır.
ma mesleğinin Türkiye’de yayılmasının ilk adımı atılmış oldu. Finansal Planlama Standartları Kurulu (FSPB) nedir?
FPSB Başkanı Steve Helmich, “Finansal Planlama Derne- Finansal Planlama Standartları Kurulu (FPSB-Financial
ği, Türkiye’de ve bölgedeki diğer ülkeler arasında, finansal Planning Standards Board) kâr amacı gütmeyen uluslararası
planlama mesleğini geliştirmeye odaklanan ilk dernek. Fi- bir birliktir. Kurumun vizyonu, uluslararası standartları oluş-
nans sektörünün çok çeşitli alanlarında çalışan birbirinden turarak finansal planlamayı tüm dünyada tanınan ve kabul
değerli bir grup üst düzey yöneticinin bu amaçla bir araya gören bir meslek haline getirmektir. FPSB, Türkiye’yle birlik-
gelmiş olmasından büyük mutluluk duyuyoruz. FPSB olarak, te 26 ülkede faaliyet göstermektedir.
Türkiye’de finansal planlamanın gelişmesi ve Sertifikalı Fi-
nansal Planlama Uzmanlarının yetiştirilmesi için elimizden Kaynak: http://www.dunya.com/finans/finans-diger/turkiyeye-
gelen her türlü desteği vereceğiz.” dedi. yeni-meslek-geliyor-finansal-planlama-uzmanligi-246459h.
Finansal Planlama Derneği Başkan Yardımcısı Alparslan htm (Erişim Tarihi: 01.03.2016)
Budak ise görüşlerini şu sözlerle belirtti: “Türkiye’de finan-
sal planlama mesleği için oldukça uygun bir ortam olduğu-
nu düşünüyoruz. Finansal planlama, kişilerin bankacılıktan
sigortacılığa, yatırımlarından borçlanmalarına kadar tüm
finansal ihtiyaçlarının bağımsız bir şekilde değerlendirildiği
ve kişilere, kendilerine en uygun finansal çözümleri sunan
bir meslek. Öte yandan finansal planlama, yatırım şirketle-
ri tarafından sunulabilecek bir hizmet olarak 2013 yılında
mevzuatımızda tanımlandı. Bu gelişmeyle birlikte yakında
finansal planlama kavramını daha sık duyacağımızı düşünü-
yoruz. Biz de Finansal Planlama Derneği olarak ülkemizde
bu mesleğin uluslararası standartlara en uygun şekilde haya-
ta geçmesini amaçlıyoruz.”
Finansal planlama nedir?
Finansal planlama, kişilerin tüm finansal ihtiyaçlarını bir
bütün olarak değerlendiren ve kişiye en uygun finansal çö-
Okuma Parçası
İyi Bir Finans Yöneticisi Nasıl Olmalıdır ? neticisinin analiz ve kontrol tekniklerinin bilmesi ve analiz
Yakın bir geçmişe kadar iyi finans yöneticisinin başlıca gö- yapabilecek nitelik ve yeteneklere sahip olması gerekir.
rev ve sorumluluğu, firmanın gereksinim duyduğu fonları
2. Finansal Planlama
zamanında sağlama ve dönen varlıkların (döner değerlerin)
Finansal planlama, finans yöneticisinin temel belki de en mey-
yönetimi olarak düşünülürdü. Oysa günümüzde, iyi finans
dan okuyucu ve iddialı işlevidir. Finansal planlama için, firma-
yöneticisinin görev ve sorumluluğu konusunda önemli de-
nın amaç ve hedeflerinin, uzun süreli planlarının belirli olması
ğişiklikler olmuştur. Temel amaç firmanın piyasa değerinin
gerekir. Finans yöneticisi, firmanın uzun süreli amaçlarının
başka bir deyişle firmanın sahiplerinin servetlerinin en yük-
saptanması sürecine katılarak, firmanın gelecekteki faaliyetleri
sek düzeye yükseltilmesi şeklinde belirlendiğine göre, finans
hakkında geniş bir görüşe sahip olur. Finans yöneticisi, ancak
yöneticisinin kar ile riski en uygun biçimde dengeleyerek fir-
bu bilgilerin ışığı altında ve çerçevesinde, firmanın uzun ve
manın piyasa değerini maksimize edebilmelidir. Bunun için
kısa süreli finansman gereksinimlerini tahmin edebilir.
başlıca üç fonksiyonu yerine getirmesi gerekir: [1]
Geleceğin belirsizliği karşısında hazırlanan bütçe ve planlara
• Planlama, varlıkların (aktiflerin) yönetimi başka bir
esneklik verilmesi ve değişik koşullara göre farklı finansman
deyişle yatırım kararlarının alınması ve firmanın ge-
seçeneklerinin ve çözüm yollarının getirilmesi gerekir. Büt-
reksinme duyduğu fonların sağlanması,
çe ve planların esneklikten yoksun olması halinde, bütçe ve
• Firmanın geçmiş dönemlerde almış olduğu sonuçları
planların hazırlanması sırasında öngörülmeyen olayların or-
analiz etmesi,
taya çıkışı, söz konusu bütçelerin bir yana bırakılmasına, bu
• Analiz sonuçlarının yorumlanması ve değerlendiril-
konuda yapılan çabaların boşa gitmesine neden olabilir.
mesi de gereklidir.
Ayrıca iyi finans yöneticisi alınan kararların, hazırlanan 3. Varlıkların Yönetimi
planların uygulanmasını sağlamak ve uygulama sonuçları- Günümüzde finans fonksiyonu arasında yatırım kararlan,
nın, alınan kararlara ve plan hedeflerine uygun olup olmadı- daha açık bir deyişle kaynakların kullanımı, kaynakların çe-
ğını da denetlemek durumundadır. Bunun dışında, firmanın şitli varlıklara (aktif değerlere) yatırılması, kaynak sağlanma-
başka bir firma ile birleşmesi veya ona katılması ya da başka sından daha büyük öneme sahip bulunmaktadır.
bir firmayı satın alması, firmanın yeniden organizasyonu, Finans yöneticisi, ister dönen ister duran varlıklara ayrılsın,
firmanın tasfiyesi gibi özel ve sık yinelenmesi söz konusu ol- yatırılan her liranın alternatif maliyeti (fırsat maliyeti) oldu-
mayan hallerde kararlara katılmak ve bu durumlarda gerekli ğunu göz önünde tutarak, kaynak kullanımında, firmanın
değerlemeleri yapmak da finans yöneticisinin görevleri ara- piyasa değerini en yüksek düzeye çıkaracak şekilde, karlılıkla
sında bulunmaktadır. üstlenilen riski bağdaştırmaktadır. Eğer firmanın piyasa de-
Bu açıklamaları özetleyecek olursak finans yöneticisinin gö- ğerini yükseltecekse, gerektiğinde finans yöneticisi karlılık-
revlerini şöyle sıralayabiliriz: tan fedakarlık yaparak iş riskini azaltmalıdır.
1. Finansal analiz ve denetim Varlıkların yönetiminde, çeşitli ekonomik değerlere yapılan
2. Finansal planlama yatırımın optimal düzeyde olup olmadığının saptanması ve
3. Varlıkların yönetimi (yatırım kararları) varlıkların yönetimin de etkinliğin arttırılması, finans yöne-
- Dönen varlıklar (döner değerler-işletme sermayesi) ticisinin bu konuda karşılaştığı önemli sorunlardandır.
yönetimi
4. Kaynak (fon) Sağlanması
- Duran varlıklar (sabit değerler) yönetimi
Planlanan para çıkışlarının para girişlerini aştığı ve açığın
4. Firmanın gereksinme duyduğu kaynakların seçimi,
para mevcudu ile karşılanamadığı durumlar da finans yöne-
sağlanması faiz ve kur değişkenliğinin getirdiği risk-
ticisi, firmanın gereksinim duyduğu fonları zamanında sağ-
lerin azaltılması
lamak görev ye sorumluluğu altındadır. Finans yöneticisi, fir-
5. Özel sorunların doğurduğu finansal problemlere çö-
manın gereksinimine en uygun, firmanın amaçlan açısından
züm getirme
en iyi sonuçlan verecek bir kaynak yapısını sağlamak işlevini
1. Finansal Analiz ve Kontrol üstlenmiştir. Firmanın sermaye yapısı ile ilgili kararlar, firma
Firmanın geçmiş dönemlerine ait verilerin analiz edilmesi için optimal sermaye yapısının saptanması, çeşitli finansman
ve yorumlanması, finans yöneticisinin sağlıklı kararlar ala- kaynakları arasında en elverişli olan veya olanların seçilmesi,
bilmesi ve planlama fonksiyonunu gereği gibi yerine getire- finans yöneticisinin, fon sağlaması başlığı altında topladığı-
bilmesi için zorunlu ön koşullardır. Bu nedenle finans yö- mız görevleri arasındadır.
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

5. Firmanın Karşılaştığı Özel Sorunların Çözümü 1. b Yanıtınız yanlış ise “Finansal Okuryazarlık” konusu-
Firmanın başka bir firmayı satın alması, firmanın başka bir nu yeniden gözden geçiriniz.
firma ile birleşmesi, firmanın tamamının veya bir bölümü- 2. a Yanıtınız yanlış ise “Finansal Okuryazarlık” konusu-
nün satılması, firmanın malî yönden yeniden organizasyonu, nu yeniden gözden geçiriniz.
şirketinin halka açılması, firmanın tasfiyesi, firmanın ömrü 3. e Yanıtınız yanlış ise “Finansal Okuryazarlık” konusu-
boyunca dönemsel (periyodik) olarak karşılaştığı sorunlar nu yeniden gözden geçiriniz.
değildir. Bunlar ve benzerleri, özel sorunlar olarak nitelendi- 4. c Yanıtınız yanlış ise “Bireysel Finansal Planlama” ko-
rilebilir. Finans yöneticisi yukarıda belirtilen sorunlarla ilgili nusunu yeniden gözden geçiriniz.
kararların alınmasın da önemli rol oynadığı gibi, söz konusu 5. e Yanıtınız yanlış ise “Bireysel Finansal Planlama” ko-
sorunların değerlemelerin yapılması da finans yöneticisinin nusunu yeniden gözden geçiriniz.
işlevleri arasındadır. 6. d Yanıtınız yanlış ise “Bireysel Finansal Planlama” ko-
Finans yöneticisi, bir anlamda para ve sermaye pazarları ile nusunu yeniden gözden geçiriniz.
firmanın faaliyetleri arasında, bunların tam ortasında yer alan 7. e Yanıtınız yanlış ise “İşletmelerde Finansal Analiz ve
bir kişidir. Firmanın piyasa değerini artırmak amacıyla sürekli Finansal Verimlilik” konusunu yeniden gözden geçi-
olarak finansal ve hatta reel varlıklar alıp-satan kişidir. riniz.
Finans yöneticisi, faaliyetlerini yürütürken, görevlerini ye- 8. d Yanıtınız yanlış ise “İşletmelerde Finansal Analiz ve
rine getirirken, bankalar, firmaya kredi verenler, birikim Finansal Verimlilik” konusunu yeniden gözden geçi-
sahipleri, kamu kuruluşları, sermaye piyasasındaki aracılar, riniz.
firmanın müşterileri, firmanın ortaklan gibi firma dışındaki 9. a Yanıtınız yanlış ise “İşletmelerde Finansal Analiz ve
kişi ve kurumların da tepki ve isteklerini göz önünde tutmak Finansal Verimlilik” konusunu yeniden gözden geçi-
durumundadır. Finansman kararlarında, firmanın iç yöne- riniz.
timinin gerekleriyle, firma dışı kişi ve kuruluşların istek ve 10. b Yanıtınız yanlış ise “İşletmelerde Finansal Analiz ve
görüşleri bağdaştırılmaya çalışılmalıdır. Bununla beraber Finansal Verimlilik” konusunu yeniden gözden geçi-
finans yöneticisinin, finansmana ilişkin kararlar alırken, iç riniz.
yönetimin gereklerine öncelik tanımasını da olağan karşıla-
mak gerekir.
Finans sorunları konusunda küçük firmalarla büyük firma-
lar arasında ayrım yapmak, yapay bir farklılaştırma olarak ni-
telendirilebilir. İşletme finansmanındaki temel ilkeler, gerek
küçük gerek büyük firmalar için geçerlidir. Finans yönetici-
sinin, küçük ve büyük firmalardaki işlevleri arasında nitelik
farkı yoktur. Bu sebeple ister holding olun isterseniz de kü-
çük KOBİ, işletmenizdeki finansmanı doğru yönetemezseniz
yapmış olduğunuz tüm çabalar boşuna gidecektir.
Kaynak: http://www.nevzaterdag.com/iyibirfinansyonetici-
si/ (Erişim Tarihi: 14.04.2016)
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

Sıra Sizde 1 Sıra Sizde 3
2008 küresel finans krizi ile birlikte hane halkının iflası ilan Bireysel Finansal Plan, bireyin finansal durumunu arzu edi-
edilmiştir. Yeni dönemde hane halkı kendi finansal kaynakla- len seviyeye getirmeye yönelik finansal hedeflerini ve bu
rının yönetiminden sorumlu hale gelmiştir. Bu sorumluluğa hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik harcama, finansman
eşlik eden kavram finansal okuryazarlıktır. Bireyin finansal ve yatırım faaliyetlerini içeren bir plan olarak tanımlanmak-
karar alabilmesine yönelik bir ortam küresel ölçekte ortaya tadır. Bu planlamanın her evresindeki kararlarda finansal
çıkmıştır. Finansal işlemler geçmişte hiç olmadığı kadar de- okuryazarlık karar alma sürecine etkinlik kazandırmaktadır.
mokratikleşmiştir. Bu sayede geniş bir ürün yelpazesinden
ihtiyaçlar ile uyumlu finansal ürünlerin seçilmesi gerekmek- Sıra Sizde 4
tedir. Bu süreci bireyin kendi lehine yönetebilmesi minimum Farklı yatırımcılar yatırım fonlarına ilişkin farklı amaçlara
finansal okuryazarlığı zorunlu kılmaktadır. Bu zorunluluk sahiptir. Temelde amaçlarına göre üç çeşit yatırım söz konu-
her alanda varlığını göstermektedir. Bu sayede finansal okur- sudur:
yazarlık gelişmiş ve gelişmekte olan toplumlar arasında ayı- • Tedbir Amaçlı Yatırımlar
rım gözetmeden giderek daha fazla önem kazanmaktadır. • Özel Amaçlı Yatırımlar
• Spekülatif Amaçlı Yatırımlar
Sıra Sizde 2 Bireylerin yatırım amaçlarını gerçekleştirebilmeleri için bu
Emekliliği etkileyen yatırım kararları, çoğu çalışanın alması amaçlar ile uyumlu finansal araçların diğer bir ifade ile ya-
gereken uzun dönem kararlardır ve yatırım esaslı emekli- tırım alternatiflerinin değerlendirilmesi gereklidir. Bu değer-
lik planındaki artışa bağlı olarak bu finansal planlara karar lendirmeyi yapabilmek için alternatiflerin varlığından haber-
verme sorumluluğu giderek işverenden işçiye doğru yönel- dar olmak, özelliklerini bilmek, beklentiler ile karşılaştırma
mektedir. Birçok yatırım esaslı emeklilik planına katılmak, yaparak karar alabilmek ve değişen koşullara uygun güncel-
katkı payı, bu katkıların hangi yatırım alternatiflerinde de- lemeleri yapabilmek gereği ortaya çıkmaktadır. Tam da bu
ğerlendirileceği gibi kararların verilmesi gerekmektedir. Ça- noktada ihtiyaç duyulan yetenek setini finansal okuryazarlık
lışanlar aynı zamanda yatırım ve emeklilik hizmeti sağlayıcı- sunabilmektedir. Aksi takdirde varlıkların kaybedilmesi ola-
ların komisyonlarını da göz önüne almak zorundadır. İlave sılığı yükselmektedir.
olarak yatırım esaslı emeklilik planı sıklıkla çalışanların bir
kısmı ölüme kadar düzenli ödeme içeren (yıllık maaş), bir Sıra Sizde 5
diğer kısmı birikmiş bakiyede aşamalı düşüşler içeren finan- Faaliyet Oranları, Kârlılık Oranları ve Piyasa Değeri Oranları
sal ürünlerden birini emeklilik için seçmelerini istemektedir. doğrudan finansal kaynakların etkin ve verimli kullanımını
Bunun bir sonucu olarak çalışanlar yalnızca yatırım riskle- belirlemeye yönelik oranlardır. Diğer oranlar ise bu konuda
rini ve dönüşlerini değil, aynı zamanda hem risk karşısında ikincil öneme sahip bulunmaktadır.
davranışları mevcut ve gelecekteki potansiyel kazançları ve
kişisel şartlardaki herhangi bir değişim ihtimali hem de bek-
lenen yaşam süresi artışından doğan belirsizlikleri de göz
önüne almak zorundadır. Emeklilik dönemi için düzenli ola-
rak biriktirilmesi hedeflenen tutarın belirlenmesi bu fonların
yatırıma yönlendirilmesi gibi kararlar emeklilik planlaması
dâhilinde alınmaktadır. Günümüzde bu alanda bireysel so-
rumluluk üst düzeye çıkmıştır. Finansal okuryazarlık ile ve-
rilecek kararların etkinliği önemli ölçüde artabilmektedir.
Bu nedenle emeklilik düzenlemelerindeki değişim finansal
okuryazarlık gereksinimini artırmaktadır.
Yararlanılan Kaynaklar
Akgüç, Ö. (1998). Finansal Yönetim, (7. Baskı). Muhasebe Temizel, F. (2010). Mavi Yakalılarda Finansal Okuryazar-
Enstitüsü Eğitim ve Araştırma Yayınları, İstanbul. lık, Beta Kitap, İstanbul.
Aksoy, A. (1988). Menkul Kıymet Yatırımlarının Analizi, Temizel, F. (Ed.) (2012). Yatırım Yaparken, Anadolu Üniver-
Gazi Üniversitesi Yayınları, Ankara. sitesi, Açıköğretim Fakültesi Yayınları, Eskişehir.
Aydın, N. (1997). Uluslararası Doğrudan Yatırımlar ve Or- The Organisation for Economic Co-operation and Deve-
tak Girişimler (Joint Ventures), Anadolu Üniversitesi lopment OECD (2005). Improving Financial Literacy
Yayınları, Yayın No:1002, Eskişehir. Analysıs of Issues and Policies Organisation, OECD, Pa-
Aydın, N., M. Başar ve M. Coşkun. (2010). Finansal Yöne- ris.
tim. Detay Yayıncılık. Ankara. Yıldırım, K. ve D. Karaman, (2003). Makroekonomi, ESBAV
Bensman, M. (1997). Putting the market on the couch, Ins- Yayınları, Yayın No: 145, Eskişehir.
titutional Investor, Vol:31, Iss.1, New York. Yılmaz, M. K. (1997). Hisse Senedi Fiyat Oynaklığı ve Fiyat
Bodie, Z. (2006). A Note on Economic Principles and Fi- Oynaklığının Vade Yapısı: Türkiye için Genel Bir De-
nancial Literacy, April 2006, Networks Financial Institu- ğerlendirme, İMKB Dergisi, Cilt:1, No:3.
te at Indiana State University Policy Brief. Wagland, S. (2006). Financial Literacy in the Context of
Bodie, Z. K. ve A. J. Marcus, (1999) Investments, (4. Editi- Literacy in General [sunulmuş bildiri] Fifth Australian
on). Irwin McGraw-Hill, Boston. Society of Heterodox Economists Conference.
Bodie Z., A. Kane. ve A. J. Marcus, (1998). Essential of Invest- Wyckofff, P. (1969). The Psychology of Stock Market Ti-
ments (3. Edition). McGraw Hill, New York. ming, Prentice Hall.
Büker, S. (1976). Anonim Şirketlere Yapılacak Yatırımlarda
Hisse Senetlerini Değerleme Yöntemleri, EİTİA Yayın-
ları, No: 156/98, Eskişehir.
Büker, S., R. Aşıkoğlu ve G. Sevil, (2010). Finansal Yönetim,
(6 Baskı). Ankara.
Dağlı, H. (2009). Finansal Yönetim, Derya Kitabevi, Trabzon.
Harrington, D. (1987). Modern Porfolio Theory.
Jacob, N. L. ve R. R. Petit (1998). Investments, (2. Edition).
Illinois Irwin.
Kiev, A. (2002). The Psychology of Risk, John Wiley & Sons,
New York.
Lusardi, A. (2006). Financial Literacy and Financial Edu-
cation: Review and Policy Implications, May 2006.
Networks Financial Institute at Indiana State University
Policy Brief.
Nofsinger, J. R. (2005). The Psychology of Investing, (2. Edi-
tion), Pearson Prentice Hall, New Jersey.
PACFL (President’s Advisory Counsil on Financial Literacy).
(2008). Annual Report to the President.
Penman (1987). The Distribution of Earnings News Over
Time and Seasonalities Aggregate Stock Returns, Jour-
nal of Economics, 18.
Reilly, F. K. ve K. C. Brown, (1997). Investment Analysis and
Portfolio Management, (5. Edition), The Dryden Press
Harcourt.
Temizel, F. (2005). İstanbul Menkul Kıymetler Borsası’nda
Hisse Senedi Fiyatlarının Gün İçi Yapıları, Anadolu
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayımlanmamış
Doktora Tezi, Eskişehir.
7
Amaçlarımız
 Ekip çalışması ile ilgili kavramları açıklayabilecek,
 Örgütlerde ekip çalışmasının tercih edilmesinin gereği ve önemini açıklayabilecek,
 Ekip çalışmasına engel teşkil edebilecek unsurları ifade edebilecek,
 Ekip içi süreçleri verimlilik kapsamında açıklayabilecek
Anahtar Kavramlar
• ki alışması • ki e ü ünleşme e İş irliği
• ki elerinin ellikleri • r n me üre leri
• ki eliş irme • arar Verme üre leri
• s al Ya aşlık
İçindekiler
• GİRİŞ
• EKİP ÇALIŞMASI İLE İLGİLİ KAVRAMLAR
• EKİP ÇALIŞMASININ GERE İ VE ÖNEMİ
Verimlilik Yönetimi Ekip Çalışması ve Verimlilik • EKİP ÇALIŞMASININ ÖNÜNDEKİ
ENGELLER
• EKİP İÇİ SÜREÇLER
• EKİP ÇALIŞMASINDA VERİMLİLİK
Ekip Çalışması ve Verimlilik
GİRİŞ
Üniteye başlarken öncelikle örgütsel analiz düzeylerinden bahsederek konuya giriş yap-
mak yararlı olacaktır. Örgütsel/kurumsal analizler başlıca dört temel düzeyde ele alın-
maktadır. Mikro düzey analizde; çalışan birey, davranış, algı ve tutum gibi konular üzerine
odaklanılmaktadır. Meso düzey analizde ise örgütte yer alan ekipler, birimler, bölümler/
departmanlar gibi biçimsel ve biçimsel olmayan grupların/ekiplerin davranış, işleyiş ve
dinamikleri incelenmektedir. Makro örgüt düzeyinde ise analizin odağında bütün olarak
örgüt ve onun davranışı yer almaktadır. Örneğin bir üniversitenin verimliliği, yapısı veya
işleyişinin diğerleri ile kıyaslanması gibi. Popülasyon düzeyinde yapılan analizlerde ise
birbirlerine benzer özellikler taşıyan örgütler, birer “örgüt topluluğu” olarak ifade edil-
mekte ve araştırmalar örgüt toplulukları düzeyinde yürütülmektedir. Verimlilik Yönetimi
kitabının bu ünitesinde, örgütlerdeki meso düzey, yani ekip düzeyinde, yürütülen faaliyet-
lerin verimlilik ile olan ilişkisi ele alınmaktadır.
“Ekip çalışması” ve “verimlilik” konuları, birbirleri ile yakın bir ilişki içinde bulun-
maktadırlar. Yönetim çerçevesinden bakıldığında hem ekip çalışması hem de sorun (prob-
lem) çözme gibi yakın ilişkili konularının ana hedefi, verimli bir çalışma ortamının inşa
edilmesidir. Issız bir adada ya da dağ başında, dünyanın geri kalanından izole bir şekilde
yaşayan iki insan arasında bile belirli bir hukuk ortaya çıkmakta ve bu iki birey arasındaki
iş bölümüne dayalı yaşam biçimi nedeniyle “yönetim” alanına konu olan ilişki biçimleri
şekillenmektedir. Dolayısıyla, ekip çalışması ve verimlilik kavramlarının üst evreninde yer
alan şemsiye bir kavram olarak “yönetim” alanının yer aldığı gözden kaçırılmamalıdır.
Ekip çalışmasının, verimlilik yönetimi ekseninde ele alınabilmesi ve birbirleri ile uyum-
laştırılabilmesi ancak bu anlayış sayesinde mümkün olabilmektedir.
Verimlilik Yönetimi başlığını taşıyan bu kitap, yönetim alanının başlıca konularından
biri olan verimlilik konusunu çeşitli açılardan aydınlatmaktadır. Verimliliği çeşitli açılardan
açıklayarak anlatan her bir alt konu, kitabın ünitelerinde ele alınmaktadır. Bu ünite ise ve-
rimliliğe etkisi (katkısı) bulunan ekip çalışması konusunu işlemektedir. Yönetim ana şemsi-
yesinin altında verimlilik yönetimi konusunun ne denli önemli olduğunu anlayabilmek için
çok da kapsamlı bir bakış yapmaya gerek yoktur çünkü işletme yönetimi temel kitaplarına
bakıldığında ele alınan ilk konu başlıklarının söz birliği edilmişçesine kârlılık, verimlilik,
etkinlik ve etkililik gibi temel oranlar (rasyolar) olduğu görülmektedir. Bu durum, basit bir
tesadüfün eseri olmayıp, söz konusu temel rasyoların ne denli önemli olduğunu göstermesi
bakımından anlamlıdır. Kârlılığı ön planda tutan işletmeler için durum böyle iken diğer
kurum/kuruluş/örgütlerde durum çok da farklı görünmemektedir. Örneğin kamu yönetimi
kitapları açısından bakıldığında da aynı temel oranların, yani rasyoların, göz önünde bu-
lundurulduğu, küçük bir farklılık olarak sadece kârlılık konusunun biraz daha geri planda,
verimliliğin ise çok daha ön planda yer aldığı görülmektedir. Söz konusu temel oranlar ara-
sında yer alan verimlilik konusuna sadece basit bir oran olarak bakılması, büyük yanılgılara
neden olacaktır. Bu nedenle, kitapta ele alınan ve verimliliği artıran diğer ilişkili konular gibi
ekip çalışması faaliyetlerinin de, kaynaklık etmiş oldukları “sinerji” etkisi sayesinde örgütsel
verimliliğe olumlu ve anlamlı katkılar sağladığının hatırdan çıkarılmaması gerekmektedir.
Ekip çalışması, varlık sebebini iddialı bir cümleye borçludur: “Dünyada bir insan
yoktur ki hayatının çeşitli safhalarında ekip çalışmasına konu olacak bir işlemle karşılaş-
mamış olsun”. Eğer hâlâ balta girmemiş ormanlarda, dünya ile irtibatı olmayan kabileler
varsa, bunlar bile üstlerinden uçan cismin ister helikopter ister uçak olsun dünyanın deği-
şik yerlerinde üretilen parçaların ekip çalışması süreçlerinden sonra vücuda geldiğini bil-
meyecektir. Ancak bu durum, onların hayatını etkileyen bu gelişmelerin dünya genelinde
yayılmış örgütlerin gerçekleştirdiği karmaşık ekip çalışmaları sonucunda ortaya çıktığı
gerçeğini değiştirmeyecektir (Coşkun, 2002: 1). Kaldı ki ilk insandan günümüze kadar
olan bütün toplulukların, adını koysalar da koymasalar da gündelik hayatta yapmakta ol-
dukları çoğu faaliyet, ya ekip çalışmasına ya da verimlilik süreçlerine konu olmaktadır.
EKİP ÇALIŞMASI İLE İLGİLİ KAVRAMLAR

Ekip çalışmasına verilen önem, tarihin çok eski çağlarına kadar dayanmaktadır. Eski Mısır,
Roma ve Yunan uygarlıklarından günümüze kadar gelen eserler ve o dönemde gözetilen hu-
suslar, bugünkü ekip çalışması literatürünün dolaylı olarak da olsa temellerini oluşturmak-
tadır. Milattan önce beşinci yüzyılda yaşayan Konfüçyüs’ün (2008: 58) en önemli kitabı olan
“Konuşmalar”da ekip çalışması ile ilgili olarak şu ifadeler yer almaktadır: “Kimi insanlarla bir-
likte çalışabiliriz ama asıl konularda birlikte olmadığımızı anlarız. Asıl ilkelerde birlikte olabi-
liriz ama bunları uygulama konusunda anlaşmaya varamayız. Bunları uygulama konusunda
anlaşsak da olaylar için yargıda bulunmakta ayrılabiliriz”. Ekip çalışmasının verimli ve yüksek
performanslı olması isteniyorsa Konfüçyüs’ün şu sözleri akıldan çıkarılmamalıdır (Budak ve
Budak, 2013: 536): “Söyle ki duyayım. Göster ki göreyim. Bırak yapayım ki anlayayım”.
Ekip çalışması alanında çok sayıda eser yazılmıştır. Ekip çalışması alanının gelişme-
sine katkıda bulunan yazarlar arasında ön plana çıkanların bir kısmı aşağıdaki tabloda
kısaca tanıtılmıştır.
Tablo 7.1 Grup Dinamikleri Yaklaşımı Bireylerin grup içindeki davranışlarını ele almışlar, insanların birey olarak
Ekip Çalışması Alanına sergiledikleri davranışlarından daha çok, grup üyeliği ve grup normlarına uyumları üzerinde çalışmalar
Katkıda Bulunan yapmışlardır. Bu yaklaşımın başlıca temsilcileri aşağıda tanıtılmıştır.
Yazarlar acob Levy Bireylerin grup içindeki davranışlarını, birey-grup etkileşimini incelemiş ve sosyometrik
Moreno araştırmalara öncülük etmiştir.
Kaynak: Livvarçin, (1889-1974)
Ö. ve Kurt D., (Ed.) Sosyal psikolojinin kurucusu olarak anılan Le in, birey davranışlarının fiziksel ve
(2012). Yönetim sosyal çerçevesi üzerine çalışmalar yapmıştır. Çocukluk ve ilk gençlik yıllarındaki
Biliminde 49 İnsan 49 Kurt Zadek bireyler üzerinde deneysel liderlik araştırmaları yapmıştır. Geliştirmiş olduğu güç alanı
Teori, İstanbul: Beta Le in analizinde ise, örgütsel değişimi sürükleyici (yönlendirme ve ödüllendirme) güçleri
Yayınları. (1890-1947) ve bu güçleri destekleyen örgüt içi grupları ayrıca bunun tam zıddı olan engelleyici
(kayıtsızlık, tembellik, işten kaçma gibi davranışlar) güçlerle bu güçleri destekleyen
grupları incelemiştir.
Muza er Şerif Sosyal psikolojinin kurucuları arasında gösterilen Başoğlu, grup süreçlerinde ortaya
Başoğlu çıkan sürtüşme ve çatışma gibi konular üzerinde çalışmış, bu tür olguların deneysel
(1906-1988) olarak test edilebileceğini ortaya koymuştur.
Stresin birey ve grup kararlarında oluşturduğu etkiyi açıklamakta ve sıklıkla olumsuz
Irving anis
anlamda kullanılan Grup düşünüşü kavramını geliştirmiştir. Bu teori, pek çok sosyal
(1918-1990)
bilim dalında uygulama alanı bulmuştur.
Homans tarafından geliştirilen ve İnsan Grubu Yaklaşımı olarak bilinen kurama göre
George Caspar
yöneticiler, güçlü informal iş gruplarından korku duyarlar çünkü bu davranışlar,
Homans
yöneticinin kontrol edebilme gücünü zayıflatmakta dolayısıyla da verimliliği olumsuz
(1910-1989)
yönde etkilemektedir.
7. Ünite - Ekip Çalışması ve Verimlilik 195
Ünite anlatımını daha kolaylaştırabilmek için ekip çalışmasıyla ilgili olarak sıkça kar-
şılaşılan kavramlar aşağıda sırasıyla açıklanmıştır.
Ekip Kavramı
“Ekip” kavramı ile “takım” kavramları, yönetim bilimleri kapsamında incelendiğinde, aynı Ekip, ortak hedefleri olan ve
anlamı ifade edecek şekilde kullanılmakta oldukları görülmektedir. Ekip, ortak hedefleri bu hedeflere hizmet eden işler
için çalışan bir grup bireyden
olan bireylerden oluşmuş bir gruptur. Ekibi oluşturan bireylerin örgütsel anlamda farklı oluşmaktadır.
hedeflere sahip olmaları, arzu edilen bir durum değildir. Dolayısıyla, ekip (takım) kavra-
mı, “grup” kavramından önemli ölçüde ayrılmaktadır çünkü bir grup insanın belirli bir
amacı olmak zorunda olmadığı gibi, ekip yapılarına benzer şekilde, örgütsel anlamda or-
tak amaçlara sahip olmaları da zorunlu değildir. Bu basit ve temel ayrıma karşın bazı kay-
nak eserlerde “grup” kavramının da ekip kavramı ile eş anlamlı olarak kullanılmakta oldu-
ğu görülmektedir. Sonuç olarak, grup ile kıyaslandığında ekip olgusunda ortak amaçlara
sahip olmak gibi belirleyici ve ayırt edici bir özellik çak daha fazla ön plana çıkmaktadır.
Ekip çalışmasının çeşitli yönlerini açıklayan birçok tanım yapılmıştır. Bu tanımların
bazıları aşağıda sırasıyla aktarılmıştır (Weiss, 1993: 14):
• Ortak çıkarlar ve değerler etrafında biçimlenirler.
• Görece olarak kısa erimli bir dizi özgün amaç ve hedefin yerine getirilmesi için
oluşmuş bir gruptur.
• Kendine özgü ölçütler taşıyan ve ortak bir hedefi paylaşan, ortak bir işi yapmak
için çalışan bir grup insandır.
• Hedefleri başarmaya yönelik özgün etkinliklere bağlı olarak tanımlanabilir rollere
sahip bulunmaktadırlar.
Ekip Geliştirme
Ekipler genellikle benzer bir süreç izleyerek değişim (başkalaşım) geçirmektedir. Bu deği- Ekiplerin varlık sebebi olan
şim süreci başlıca beş aşamadan meydana gelmektedir. Ekip gelişme modeli denilebilecek örgütsel görevler sona erdiğinde
ekiplerin de yaşam seyri sona
bu aşamalar aşağıda açıklanmıştır (Robbins, 2001: 221). ermektedir.
Şekillenme Aşaması: Bu aşama; ekibin amacı, yapısı ve liderlik modelindeki belirsiz-
lik ile karakterize edilmektedir. Üyeler, hangi davranışların kabul edilebilir olduğunu test
etmektedirler.
Fırtınalı Aşama: Alt grup çatışmalarının olduğu bir aşamadır. Ekip üyeleri, ekibin
varlığını kabul etmekle birlikte, ekip oluşumuna karşı belirgin bir direnç göstermektedir-
ler. Grubu kimin kontrol edeceği ile ilgili bir çatışma söz konusudur. Bu aşama tamamlan-
dığında nispeten net bir hiyerarşi ve grup liderliği ortaya çıkmaktadır.
Norm Aşaması: Üçüncü aşama olan bu evrede, ekipteki ilişkiler daha da yakınlaşmak-
tadır. Güçlü bir ekip kimliği oluşmaktadır. Ekip yapısı katılaşmakta, ekip üyeleri asimile
olmakta ve ortak beklentiler doğrultusunda ekip davranışları biçimlenmektedir.
Performans Aşaması: Bu aşama, oldukça işlevsel bir yapıyı temsil etmektedir. Ekip
enerjisi, birbirini anlama ve tanımaya değil, görevleri hep birlikte başarmaya yönelmiştir.
Geçici olarak kurulan ekipler, görev kuvvetleri ve benzer türden profesyonel ekipler, belir-
lenmiş bir görevi tamamlamak için bir araya gelip kısa bir süre içinde birbirleri ile çalışma
anlamında adapte olup etkin bir performans sergileyebilmektedirler.
Dağılma Aşaması: Ekipler için gelişmenin son aşamasında, grup dağılmaya başla-
maktadır. Yüksek görev performansı, artık grubun önceliği olmamaktadır. Bunun yerine
dikkatler, görev dışı aktivitelere yönelmektedir.
Genel anlamda ekipler, gelişimleri sürecinde özellikle üçüncü ve dördüncü aşamaday-
ken daha etkin bir şekilde çalışma ortamı yakalayabilmektedirler. Bazı özel durumlarda
ya da rekabetçi ortamlarda, yüksek seviyedeki çatışmalar ekibin bağlarını güçlendirmekte
ve verimliliğini artırmaktadır. Ekipler, her durumda belirgin olarak bir safhadan diğe-
rine geçiş yapmayabilmektedir. Gerçek durumda bazen birkaç aşama eş zamanlı olarak
meydana gelebilmektedir. Örneğin üçüncü ve dördüncü aşama aynı anda yaşanabilmek-
tedir. Ekipler bazen bir önceki aşamaya geri dönüş yapabilmektedirler. Ayrıca ekipler bu
beş aşamayı kesin bir şekilde izlemeyebilmektedirler. Beş aşama modelinin iş ile ilişkili
davranışları açıklayamadığı bazı durumlar söz konusu olabilmektedir. Örneğin birbirini
tanımayan ve daha önce birlikte çalışmamış olan beş hava yolu mürettebatı, görev veril-
diğinde on dakika içinde yüksek performanslı ekip hâline gelebilmektedirler. Elbette ki
böylesine profesyonel ekiplerin (mürettebatın) göreve yönelik davranışlarını hızlandıran
unsurlar bulunmaktadır. Bu tür ekiplerde, bireylerin ihtiyacı olan ve gerektiğinde başvu-
rabilecekleri bütün biçimsel kurallar, iş tanımları ve gerekli kaynaklar sorunsuz bir şekilde
işletilebilmektedir. Ekip üyelerinin ayrıca plan yapma, rolleri paylaşma, kaynakları tahsis
etme, çatışmaları çözümleme ve ekip normlarını geliştirmeye ihtiyaçları söz konusu ol-
mamaktadır.
Ekip kurmak kolaydır fakat önemli olan ekip faaliyetlerinin verimli bir şekilde işletilmesidir.
Kurulan bazı ekipler yüksek performansa ve istenilen verimlilik düzeyine erişememektedir.
Belirli amaçlar doğrultusunda bir araya gelen kurul, dernek, konsey gibi grupların
mutlaka ekip olacakları yönünde katı bir kural yoktur. Ekip gibi çalışma ile ekip olmak
farklı anlamlara gelmektedir. Ekip gibi çalışmak bir yöntem olabilir fakat ekip olmak fark-
lıdır. Ekip olmak, gönülden bir bağlılığı gerektirmektedir. Ekibi oluşturan bireyler; birlikte
çalışma arzusu içinde olmalı, birbirlerine bilgi ve tecrübe yönünden katkı sağlamalıdırlar.
Bu uyum ne kadar erken ve verimli olursa, bireysel ve kurumsal başarı da o kadar etkin
bir şekilde ortaya çıkmaktadır (Demirbaş, 2005: 54).
Örgütlerde ekiplerin kurulması ve geliştirilmesi, hem üyelerin bilgi, beceri ve sorun
çözme yeteneklerinin gelişmesine hem de ekibin bütünlük içinde davranışlarının değişi-
mini sağlamaktadır. Örgüt geliştirme etkinliği bünyesinde yer alan ekip geliştirme, etkin
bir verimlilik artırma biçimidir. Buna karşın, denetimi yitirme endişesi duyan, başarıyı
paylaşmak istemeyen ve mevcut performans düzeyini yeterli bulan bazı yöneticiler, ekip
geliştirme etkinliğine soğuk bakmaktadırlar (Türkmen, 1994: 87-89).
Yardımlaşma ve dayanışmanın olduğu her yerde verimli çalışma ortamı er veya geç
mutlaka yakalanabilmektedir. Bireysel hamlelerle bir spor takımının, belirli bir seviyenin
üzerine çıkamayacağı bilinen bir gerçekliktir. Takım sporlarında düşük performansı sadece
bir bireye mal edememe durumu söz konusu olabilmektedir fakat bireysel sporlarda verim-
siz çalışma ve düşük performans durumu çok daha net bir şekilde fark edilebilmektedir.
İş yapma ortamlarında bazı görevler bireysel olarak gerçekleştirilebilmektedir fakat
özellikle kurumsal çalışma ortamlarında verimli ekip çalışmasını zorunlu kılan görevle-
rin oranı çok daha fazla olmaktadır. Kamu veya özel sektör ayrımı olmaksızın kurumsal
faaliyetlerin verimli bir şekilde yürütülmesi, ortak bir hedef olma özelliği taşımaktadır.
Ekip Türleri
Ekipler, belirli bir grup insandan oluşmaktadır. Dolayısıyla, “ekip” kavramı açıklanırken
genellikle şemsiye (kapsayıcı, geniş anlamlı) kavram olarak “grup” terimi kullanılmakta-
dır. Gruplar, informal ve formal olmak üzere iki ana kategoride değerlendirilmektedir.
İnformal gruplar, bilinçli ve planlı kararlarla değil, örgüt içinde kendiliğinden, doğal ola-
rak ortaya çıkan gruplardır. İnformal gruplar, iş ortamındaki sosyal ilişkiler ve ihtiyaçlar
doğrultusunda oluşmuş doğal oluşumlardır. Kuralları, şekli ve sıkı bağlayıcı kuralları bu-
lunmamaktadır. Organizasyon bünyesinde çeşitli nedenlerle ortaya çıkan pek çok informal
gruba rastlamak mümkündür. Çıkar grupları (interest groups), arkadaşlık grupları, aynı
şehirden olma, aynı okulu bitirmiş olma, benzer hobilere sahip olma gibi nedenlerle ortaya
çıkan birliktelikler, en sık rastlanan informal gruplardır (Koçel, 2013: 603).
Ekip kavramını, grup türleri bakımından formal bir grup olarak tanımlamak gerek-
mektedir çünkü ekibin planlanması, oluşturulması, işlevlerini yürütmesi, faaliyetlerini
sonlandırması gibi bütün aşamalarda organizasyonel bir irade söz konusu olmaktadır. Bir
diğer deyişle ekipler, genellikle organizasyonların bilerek ve isteyerek oluşturdukları ve
belirli amaçları gerçekleştirmesini bekledikleri formal yapılanmalardır. Formal gruplar,
örgütün yapısı ve görev dağılımına göre oluşmuş yapılardır. Formal grupların bağlayıcı
kuralları, hiyerarşik biçimi ve güç ilişkilerini düzenleyen bir yapısı bulunmaktadır. Ya-
rım düzine bireyden oluşan hava yolu mürettebatını formal bir ekibe örnek olarak gös-
termek mümkündür. Organizasyonel bir destek ve yönlendirme olmaksızın bazı ekiplerin
oluşması elbette ki mümkündür fakat gönüllülük esasına dayanan, sivil inisiyatifle oluşan
gruplar, bu ünitenin konusu dışında yer almaktadır. Zaten gönüllülük esasına dayalı ör-
gütler olan sivil toplum kuruluşlarında birincil öncelik olarak kâr ve verimlilik gibi konu-
ların tartışılması fazla etik görülmemektedir. Konuya geri dönülecek olursa, ekip denildiği
zaman akla öncelikle profesyonel niteliklere sahip formal çalışma ekipleri gelmektedir. Bu
nedenle söz konusu niteliklere sahip ekip türleri aşağıda kısaca açıklanmıştır.
Çapraz Ekipler: Üyeleri, işletmenin çeşitli fonksiyonlarından gelen kişilerin oluştur-
duğu ekiplerdir. Üretim, pazarlama, insan kaynakları alanlarından gelen bireylerin oluş-
turduğu ekipler, çapraz ekip olarak tanımlanmaktadır (Koçel, 2013: 604).
Kendi Kendini Yöneten Ekipler: Planlamadan denetim süreçlerine kadar olan bütün
yönetsel süreçleri kendi iç dinamikleriyle yürüten ekiplerdir. Kalite çemberlerini de bu tür
bir ekip olarak tanımlayabilmek mümkündür. Toplam kalite yönetimi anlayışı doğrultu-
sunda ortaya çıkmış bir ekip çalışma biçimi olan ve 1960’lı yıllardan itibaren Japonya’da
uygulanmaya başlamış olan kalite çemberleri, dünya genelinde giderek yaygınlaşmıştır.
2000’li yıllardan sonra kullanımı azalmaya başlamış olmakla birlikte, gönüllülük esasına
dayanarak oluşturulan bu ekipler, kalite ve verimlilik sorunlarına odaklanarak örgütsel
katkı sağlamak konusunda oldukça etkin işlevler üstlenmektedirler.
Süreç İyileştirme Ekipleri: Kalite çemberlerine benzer şekilde faaliyet göstermekte-
dirler. Kalite çemberlerinden temel farkı, gönüllülük esasına göre değil, idarenin (yöne-
timin) isteği doğrultusunda oluşturulmalarıdır. Yönetimin belirlediği süreç iyileştirme
ekiplerinde, farklı departmanlardan gelen çalışanların yer alması durumunda çapraz ekip
işlevi görebilmektedirler.
Verimlilik Artırma Çemberleri: Japonya’da uygulanmaya başlayan kalite çemberi fa-
aliyetlerinden esinlenerek Filipinler Ulusal Verimlilik ve Kalkınma Merkezi tarafından
yürürlüğe konulmuş bir faaliyettir. Sadece kaliteyi değil, verimliliği de artırma alanını da
kapsayacak şekilde uygulamaya konulmuştur (Prokopenko, 1995: 114).
Kıyaslama (Benchmarking) Ekipleri: Kıyaslama, farklı departmanlardaki ve faaliyet-
lerdeki verimlilik, kalite ve değerin başka yerdeki performansa göre detaylı olarak incelen-
mesidir. Temel fikir, örgütün diğer birimlerinde veya diğer örgütlerdeki benzer faaliyetler-
den ilgili performans ve verimlilik ölçülerini alıp bir veri tabanı oluşturmak ve incelenen
birimin performansını başka yerlerdeki tecrübelere göre mukayese etmektir (Genç ve De-
mirdöğen, 2000: 28). Kıyaslama faaliyeti beş temel adımdan oluşmaktadır. Bunlar:
• Hangi konuda kıyaslama yapılacağını kararlaştırmak,
• Kıyaslama ekibini oluşturmak,
• Kıyaslama ortağını belirlemek,
• Kıyaslama bilgilerini toplamak,
• Uygulamaya geçmek.
Yukarıda sırasıyla açıklanan ve benzeri türdeki ekiplerin verimli bir şekilde işlerlik ka-
zanabilmesi için yetki vermeye dayalı yönetim anlayışının benimsenmesi gerekmektedir.
Eğer kurumsal kültürde bu tür bir anlayış yoksa ekiplerin verimli bir şekilde işlerlik kazan-
maları şöyle dursun, ekiplerin kurulması bile mümkün olmayacaktır. Yetki vermeye dayalı
yönetim anlayışında, birey ve ekiplerin işlerini kendi yöntemleriyle yapmalarına izin veril-
mektedir. Yetki vermeye dayalı yönetim, organizasyonun en alt kademelerinde başlamak-
tadır. Bu anlayışın temelinde “bir işi en iyi bilen o işi yapandır” düşüncesi yer almaktadır.
Ekip İlişkilerinin Analizi

Ekip ilişkilerinin analiz edilmesi, sosyometri gibi yöntemler aracılığıyla sağlanabilmekte-
dir. Deneysel sosyoloji yöntemlerini uygulayarak ekip faaliyetlerini yürüten küçük grup-
lar arasındaki ilişkiler, bu tür yöntemler sayesinde ortaya çıkarılabilmektedir. Sosyometri,
grup ilişkilerindeki sosyal ağların haritasını analitik olarak ortaya çıkaran bir tekniktir.
Sosyometri; bireylerin kimlerle çalışmayı istediklerini, kimlerle istemediklerini araştırıp
ortaya koymaktadır. Anketlerden ortaya çıkan sosyal ilişkilerin grafiksel haritasına ise
sosyogram denilmektedir (Robbins, 2001: 221).
Sosyometri yöntemi ilk kez, Amerikalı sosyolog J. L. Moreno tarafından geliştirilmiş-
tir. Sosyometrik değerlendirme yönteminin temel özelliği, aynı grup içinde bulunan ya da
aynı birimde uzun süre çalışanların kendilerinin aynı yerde (birimde) çalışan arkadaşla-
rınca hem verimlilik hem de beşerî ilişkiler (uyum ve uyumsuzluk) yönlerinden değer-
lendirilmesidir. Bu yöntemin sağlıklı, başarılı ve yansız olabilmesi için değerlendirmeyi
yapacak kişilerin aynı yerde ya da birimde birbirlerini tanıyacak ve değerlendirecek kadar
çalışmış olması gerekmektedir. Sosyometrik değerlendirme yöntemi, adından da anlaşıla-
cağı gibi, örgütün aynı biriminde çalışan, iş ve arkadaş ilişkileri bakımından sürekli olarak
ilişki içinde olan insanların birbirlerini başkalarından çok daha iyi tanıyabilecekleri ilke-
sinden yola çıkılarak geliştirilmiştir (Öztekin, 1997: 184).
Resim 7.1
Ekip Üyelerinin
Birbirleriyle ve Ekip
Dışı Çalışanlarla Olan
İlişkilerinin Analiziyle
Ortaya Çıkan Örnek
Bir Sosyogram
Sosyometri yöntemi aslında çok bilinen ve basit bir yöntemdir. İlköğretim okullarında bile
basit bir anket ile uygulanan ve öğrenciler arasındaki arkadaşlık ilişkilerini belirleyen bir
uygulamadır. Bu yöntem aracılığıyla çalışma ortamlarındaki iş ve arkadaşlık ilişkilerinin be-
lirlenerek, ilişkilerdeki olumlu ve olumsuz unsurların ortaya çıkarılması sağlanabilmektedir.
Ekip Üyelerinin Özellikleri

Gerek yukarıda açıklanan sosyometrik analizler ve gerekse ekip çalışması alanında yapı-
lan araştırmalarda, birbirinden farklı özellikler sergileyen ekip üyelerinin olduğu ortaya
konulmuştur. Ekip üyelerinin sergiledikleri davranışlar ve üstlendikleri roller açısından
aşağıda sırasıyla açıklanan özellikler, ekip çalışmasının verimli bir şekilde yürütülmesi
bakımından olumlu nitelikler taşımaktadır (Demirbaş, 2005: 83):
Başlatıcı: “Hadi işleri yapalım.”
Açıklayıcı: “Biz demek istiyoruz ki…”
Bilgi verici: “Benim tecrübeme göre…”
Teşvik edici: “Bu, çok memnuniyet verici bir yardım…”
Uyum sağlayıcı: “Aynı şeyi söylediğimizi düşünüyorum.”
Özetleyici: “Sonuca şu şekilde bağlanabileceğimizi düşünüyorum…”
Bilgi talep edici: “Daha faydalı bilgileri nereden veya kimden alabiliriz?”
Ekip çalışmasının verimli bir şekilde yürütülmesinde bireysel özellikler bakımından
olumsuz nitelikler ise şunlardır:
Yetersiz: Yönetsel veya teknik olarak yetersiz,
Bencil: Yardımsever olmayan, kendine çalışan,
Eski/yeni: Ekibe çok eski veya çok yeni katılan,
“Hayır”cı: Her yapılanda kusur bulan, her şeyi eleştiren,
Tekin olmayan: Sözüne ve davranışlarına güvenilmeyen,
Hâkim (egemen) olmak isteyen: Patronluk, şeflik taslayan,
Korkak ve çekingen: Görev ve sorumluluk almaktan kaçan,
Soğuk: Aşırı soğuk davranışından dolayı yanına yaklaşılamayan,
Yaranmaya çalışan: Özellikle üst yönetime sürekli olarak yaranmaya çalışan,
Kayıtsız: Kurumdaki/ekipteki olumlu veya olumsuz her türlü durum karşısında ka-
yıtsız davranan,
“Evet efendim”ci: Her şeye evet diyen, aşırı iyimser ve aşırı uyumlu, katkı sağlamaktan
uzak olan,
Statükocu: Ekip içindeki mevcut durumundan memnun olan ve bunu sürdürülebilir
kılmaya çalışan,
İltimas geçen: Bireylerin çeşitli özelliklerine (yaş, cinsiyet, dini/siyasi/etnik köken)
göre ayrıcalıklar tanıyan,
Alıngan: Çalışma ortamındaki olağan davranışları bile kişiselleştiren ve bunu izzet-i
nefis mücadelesi hâline getiren,
Kinci: Rövanşist davranan, kendisine karşı olumsuz olarak algıladığı her türlü davra-
nışın intikamını almaya çalışan,
İdealist: Örgütsel veya kişisel ilkelere aşırı bağlılık gösteren, bu ilkelerden taviz verme-
yen, işe yönelik aşırı ilgili davranan,
Engelci (Duvar): Kavgacı, tanınma meraklısı veya engel çıkarmaktan özel bir zevk
almak gibi psikolojik sorunları olan,
İzole: Kayıtsızlardan biraz farklı olarak sadece kendi işiyle ilgilenmeye çalışan (kendi
kendini izole eden) veya ekip tarafından yalnızlığa itilen,
Bilgiyi paylaşmayan: Zaman içinde edindiği bilgileri dışsallaştırmayan, bu sayede
ekipten veya organizasyondan ayrıldığı takdirde, yokluğunun bariz bir şekilde hissedile-
rek kıymetinin daha iyi anlaşılacağını düşünmek gibi bir psikolojik sorunu olan.
Yöneticiler, ekip çalışması bakımından olumsuz özelliklere sahip bireylere karşı dikkatli dav-
ranmak durumundadır. Ekip çalışanı olarak düşük verimlilikte çalışan birey, kişisel çalışmaları
konusunda titiz olabilmektedir. Bu nedenle, bireyin kişisel (münferit/ferdi) çalışma ahlakı ve ve-
rimliliği ile ekip içerisindeki verimliliği arasında hiç umulmadık farklar ortaya çıkabilmektedir.
EKİP ÇALIŞMASININ GEREĞİ VE ÖNEMİ

Ekip çalışması; yönetimin temel işlevlerinden biri olan “yöneltme/yürütme”nin bir gereği
olup en zor ve aynı zamanda en önemli işlevlerinden biri olarak ön plana çıkmaktadır. Ekip
çalışması denilince, belirli bir amaç için bir araya gelen bireylerin verimli bir şekilde çalış-
maları ve bu çalışmaların etkinlik düzeylerini belirlemeye yönelik çabalar ifade edilmekte-
dir. Verimlilik düzeyi ve etkinliği ölçmek ise kendine has zorlukları içeren ve birçok faktörü
göz önünde bulundurmayı gerektiren bir çalışmayı gerektirmektedir. Bu zorluğun başlıca
nedeni, tek bir bireyin değil, belirli bir sayıdaki bireylerden oluşan ekibin değerlendirmeye
tabi tutuluyor olmasıdır. Ancak sübjektifliğine ve insanlara yönelik bir değerlendirme ol-
masına rağmen ekip çalışması, yönetimin vazgeçilmez uygulamalarından biridir. Peters ve
Waterman’a (1995: 19) göre kusursuz işletmeciliğin sağlam ipuçlarından biri, örgütün alt
düzeylerindeki işgörenlerin olağanüstü çabalarını yansıtan göstergelerin kullanılmasıdır.
Ekip çalışması, çoğu yönetici için otomobillerdeki emniyet kemerlerine benzetilmek-
tedir. Hepsi gerekli hatta zorunlu olduğuna inanmakta fakat zaman zaman kullanmayı
ihmal edebilmektedirler. Bütün kurumlarda ekip çalışması sıklıkla gündeme gelmesine
karşın, bunun yeterince geliştirilmediği açkça görülebilmektedir. Japonya’da, Honda fabri-
kasının işçileri günde kaç araba ürettiklerini bilmektedirler. Her bir araba, montaj hattını
terk ettikçe tabeladaki sayı değiştirilmektedir. Daha az randımanlı (verimli) işletmelerde
ise yöneticiler bile mal/hizmet üretimi konusunda yeterli bilgiye sahip olamayabilmekte-
dirler (Gümüş, 2002: 27).
Bireyler, ekiplerin içinde, ekipler ise kurumların içinde yer almaktadır. Bireyler, al-
dıkları rollerle ekiplerin parçası hâline gelmektedirler. İnsanlar, psikolojik var oluşlarını
sürdürebilmeleri için bir ekip, bir grup, aile ya da topluluğun parçası olmaya ihtiyaç duy-
maktadırlar. Sadece çalışma ortamı anlamında değil, daha temel bir yaklaşım bakımından
biyolojik anlamda ele alındığında da canlılar âlemindeki birçok türün, içinde yer aldıkla-
rı gruplardan soyutlanmaları durumunda çok uzun süre yaşayamadıkları bilinmektedir.
Aynı durum, insanların fiziksel ve psikolojik varoluşları açısından da geçerli bir durum-
dur (Hogan, 2009: 111).
Örgütler, çeşitli menfaat gruplarından meydana gelen sosyo-teknik sistemlerdir. Yöne-
ticiler, çalışanlar ve müşteriler gibi grupların hepsi kendi menfaatlerini korumak gayreti
içinde bulunmaktadırlar. Örgüt ise bu grupların menfaatlerinin dengelenmesini sağlamaya
çalışmaktadır. Çalışanlar, örgüt içinde birlikte hareket etmek zorundadırlar. Bu birlikteliği
ortak inanç, değerler ve dil oluşturmaktadır. Amaç birlikteliği, çalışanların müşterek eylem
yapmalarına olanak sağlamaktadır (Dalay, 2001: 36). Örgütlerde benimsenen uzmanlaş-
ma, iş birliği, çalışanların eğitimi ve örgüt vizyonu, ekip çalışmasını etkileyen faktörlerin
bazılarıdır. Her örgütün kendisine has bir yapısı olduğu için bu etmenler, bireyleri değişik
şekillerde etkileyerek verimlilik düzeylerini belirlemede faktör hâline gelmektedirler.
Eğer çalışanlar, araştırmacı bir yaklaşım içinde olmazlar ise iş arkadaşlarının iyi yön-
lerini görme ihtimalleri azalmaktadır ve yöneticilerin istediği türde bir ekip oyuncusu
olamamaktadırlar. Kişisel verimlilik yüksek kalmaya devam edebilir ama bireyler, parça-
sı oldukları organizasyonun verimine yapabilecekleri katkıyı sağlayamayacaklardır. “Hiç
kimse bir ada değildir” sözü, organizasyonel açıdan da önemli bir gerçekliktir. Her bir
birey, başkalarına muhtaç bulunmaktadır. Çalışma ortamları olan iş yerlerinde bu durum
daha da ön plana çıkmaktadır (Chapman, 1999: 95-96). Yani ekip çalışması, çevre ile ku-
rulan ilişkilerin niteliklerine bağlı olarak etkinlik kazanmaktadır. Ayrıca içinde bulunulan
toplumsal, ekonomik, siyasal ve kültürel çevre faktörleri hem ekip çalışmasını hem de
örgütün işleyişini etkileyebilmektedir.
Verimlilik sağlamada ve sorunları çözmede ekip çalışmasının çok büyük bir önemi
vardır. Ekip çalışmasının yararları aşağıda sıralanmıştır (Maddux, 1999: 13):
• Ekip ve bireyler için gerçekçi ve ulaşılabilir hedefler koyulabilir, bu hedeflere ula-
şırken kendilerini geliştirebilirler.
• Çalışanlar ve işverenler, ekibin başarısı için birbirlerine destek olurlar.
• Ekip üyeleri birbirlerinin önceliklerine saygı duyar ve güçlük çıktığında el birliğiy-
le çözümlemeye çalışırlar.
• İletişim olanaklarının açılması ile yeni fikirlerin ifade edilmesi, daha gelişmiş çalış-
ma yöntemlerinin uygulanması, sorunların ve kaygıların açıkça ve ayrıntılı olarak
ortaya konulması teşvik edilir.
• Ekibin sahip bulunduğu uzmanlık sayesinde sorun çözümünde daha fazla etkinlik
sağlanır.
• İhtilaf, doğal bir insani reaksiyon ve yeni fikirler için fırsat olarak değerlendirilir.
Açık tartışmalar yoluyla sorunlar, fazla tahrip edici olmadan çözülür.
• Ekip üyelerinin bireysel ihtiyaçlarının tatmini ile grup üretkenliği arasında denge
sağlanır.
• Ekip üyeleri, disiplinli çalışmanın önemini bilirler ve ekip standartlarını yakala-
mak için davranışlarını ayarlarlar.
• Ekip olarak etkili çalışmayı öğrenmek, kurumlar arası ilişkiyi geliştirir ve verimli-
liği artırır.
Bilgi sistemleri, üretim süreçlerinin yönetimlerinde yaşanan ilerlemeler, şirket birleş-
meleri gibi nedenler, örgütsel yönetim stratejilerinin ve yapılarının farklılaştırılmasına ne-
den olmaktadır. Yaşanan bu değişim süreci, örgütlerin ve projelerin yönetiminde yeniden
yapılanmayı ve ekip çalışmalarını zorunlu hâle getirmiştir. Bu anlamda, bir yandan ürün
kalitesi ve performansı artırılırken, maliyeti ve harcanacak enerjiyi en alt seviyeye düşü-
rerek, amaçları gerçekleştirecek bir örgüt yani ekip kuruluşuna gidilmektedir. Örgütlerde
ekip çalışmasına geçişin nedenlerini aşağıdaki başlıklar altında sıralamak mümkündür
(İnce, Bedük ve Aydoğan, 2004: 426-427):
• Örgütsel verimliliğin artırılması
• Üretim ve kalite artışının sağlanması
• İş mükemmelliği anlayışına ulaşılması
• Çalışanların motivasyonlarının artırılması
• Esnek ve yalın örgüt yapısının oluşturulması
• Örgütsel amaç ve hedeflere olan bağlılığın artırılması
• Ekip sinerjisinin, ekibi bireylerden daha güçlü kılması
• Bireylerin bağlılık duygularının gelişimine katkıda bulunması
• Örgütsel gerçekliklerle uyumlu olan etkili fikirlerin üretilmesi
• Çalışanlara birlikte ve özerk çalışma anlayışının kazandırılması
• İş tatmininin ve örgütsel bağlılık duygularının gelişmesinin sağlanması
• Kararların kalitesinin arttırılması ve problem çözümlemenin kolaylaştırılması
• Çalışanların liderlik ve yaratıcılık yeteneklerinin ortaya çıkması konusunda teşvik
edilmesi
• Dış çevrede yaşanan hızlı gelişmeler sonucunda ortaya çıkan yeni bilgi alanlarının,
ekibin bilgi ve becerisini gerektirmesi
Ekipte Bütünleşme ve İş Birliği Sağlayan Etmenler

Yüksek derecede bütünleşmiş olan ekip üyeleri, ekip faaliyetlerinde daha verimli ve enerjik
olmakta ve katılımcı bir davranış sergilemektedirler. Bütünleşmesi az olan üyeler ise ekip
faaliyetlerine karşı daha ilgisiz davranmaktadırlar. Ekipte bütünleşme ve iş birliği sağlayan
başlıca etmenler aşağıda açıklanmıştır (Şimşek, Çelik ve Akgemici, 2014: 187-188):
• Ekip homojenliği: Ekip üyelerinin benzer özellikler taşıdığı ve ortak bir öz geçmi-
şe sahip olduğunu göstermektedir.
• Ekip olgunluğu: Ekipler, zaman içinde daha birleştirici bir özellik kazanmaktadır-
lar. Uzun bir zaman periyodu içinde yürütülen iç faaliyetler ve ortak deneyimler,
üyelerin yakınlığını artırmaktadır.
• Ekip büyüklüğü: Küçük gruplar, iş birliği geliştirme ve bütünleşme sağlama konu-
larında daha fazla olanaklara sahip bulunmaktadır.
• İç faaliyet sıklığı: İç faaliyetler bakımından daha fazla olanaklara sahip olan ekip-
ler, seyrek olarak bir araya gelen ve izole olmuş ekiplerden daha fazla birleştirici
olmaktadır.
• Net ekip hedefleri: Hedeflerini tam olarak belirleyerek gerçekleştirmek istedikle-
rini net olarak bilen ekipler daha fazla birleştiriciliğe sahip olmaktadır.
• Rekabet veya dış korku: Ekipler, rekabet veya düşmanlık hissettiklerinde birbirle-
rine daha yakın olmayı istedikleri için daha fazla bütünleşmektedirler.
Ekip çalışması; bir tür tohum-toprak ilişkisi gibidir. Ekibi oluşturanların birbiriyle
uyumuna bağlı olarak değişik özellikler gösterebilmektedir. İyi ve verimli ürün elde etmek
için tohumun kaliteli olması kadar, iyi ve uygun toprağa ekilerek düzenli bir şekilde bakı-
mının yapılması gerekmektedir. Dolayısıyla, yüksek ekip performansıyla insanların uyum
içinde çalışması bireysel kaliteye, ekip kalitesine ve yönetim kalitesine bağlıdır çünkü ekip
çalışması; bireyi, ekibi ve yönetimi de içine alan kapsamlı bir faaliyettir (Baltaş, 2004: 6-7).
EKİP ÇALIŞMASININ ÖNÜNDEKİ ENGELLER

Ekiplerin, pozitif sinerji oluşturma Ekip çalışmasının bütün örgütler için vazgeçilmez gerekliliklerden biri olduğu genel kabul
avantajları bulunmasına
karşın, ekip kimliğinin, üyeleri
görmüş bir gerçek olmasına karşın, bazı çalışanlar, ekip çalışmasına karşı zıt görüşte yer ala-
tarafından benimsenememesi bilmektedir. Hatta bu kişiler, kendi örgütlerindeki ekip çalışması uygulamalarına, düşünce ve
gibi nedenlerden dolayı bu durum davranış olarak olumsuz bir tepki ve direnç gösterebilmektedirler. Bu düşüncedeki çalışanla-
olumsuzluğa dönüşebilmektedir.
rın, ekip çalışmasına karşı takındıkları tavır nedeniyle sınırlandırılmış üretim sorunu ortaya
çıkmaktadır. Çalışanlar arasındaki bazı bireyler belli bir verim seviyesini aşmayı gayriresmî
olarak yasaklayabilmektedirler (Eren, 1998: 64). Bilimsel yönetimin kurucusu olan Taylor da
çalıştığı işletmelerde benzer sorunlarla karşılaşmıştır. Taylor, işletmelerin verimsiz çalıştıkla-
rını, tek tek bu işletmelerin verimsiz çalışma nedeniyle sebep oldukları kayıpların ulusal ölçü-
de değerlendirildiğinde her yıl milyarlarca dolarlık kayıplara neden olduklarını ifade etmiştir.
Taylor, hayatını verimsiz çalışma biçimleri ile mücadeleye adamıştır. Bu yolda sendikalardan
ve çalışma arkadaşlarından ölüm tehditleri almış (Taylor, 1997: 53) fakat çalışmalarından
ödün vermemiştir. Bu örnekten de anlaşılacağı gibi, ekip çalışmasının önünde psikolojik, sos-
yal ya da kültürel bakımdan pek çok engel bulunmaktadır. İşletmelerde sıklıkla karşılaşılan ve
ekip çalışması bakımından engel teşkil eden başlıca konular aşağıda açıklanmıştır.
Bireyden Kaynaklanan Engeller

Ekiplerin pozitif sinerji oluşturma avantajları bulunmasına karşın ekip çalışması açısından
arzu edilmeyen bazı etkenlerden dolayı bu avantajlar ortadan kalkabilmektedir. Örneğin
bazı bireylerin kişilik yapısı, ekip çalışmasına uygun olmayabilmektedir. Bu tür kişiler;
bireysel performansı, ekip performansına yeğleyebilmektedirler. Bireyin yetişme şartları,
çevresel etmenler ve genetik yapı gibi nedenlerden dolayı bireyde kendini gösterme güdü-
sü daha ön plana çıkabilmektedir. Ekip içinde kaybolup gidebileceğini düşünen bireyler,
elde edilecek başarıların ödüllerini, hak etmeyen ekip üyeleri ile paylaşmak konusunda
zorlanacaklarını düşünebilmektedirler (Budak ve Budak, 2013: 539).
Utangaç ve silik kişilik yapısına sahip bireyler, ekip çalışmasından çekinebilmekte-
dirler. Ekip onları ruh kazanmaya, yaratıcı faaliyetlere yönlenmeye, fikrini savunmaya,
mücadeleye ve grup içi diğer dinamiklere zorlayacağı için ekiple çalışmaktansa kendisin-
den istenilenleri bireysel çabasıyla yerine getirmeyi tercih edebilmektedirler. Bu tür kişi-
ler, konformist olarak tanımlanmaktadır. Konformizm, hâkim görüş ve davranış biçimi
olarak çevresel kabul görmüş kalıplara uyan bireylerin yaşam anlayışını ifade etmekte-
dir. Konformizm, belirli ilkelere göre hayatını düzenleyerek çevre koşullarını bu ilkeler
doğrultusunda değiştirme çabasına girişmek yerine, çevre koşullarına uyum sağlayarak
hayatını sürdürme tavrı olarak ifade edilmektedir. Aşırı uysallık, uyumculuk veya uygit-
sincilik olarak da isimlendirilen konformizm, kabul edilen standartlara uygun olarak ser-
gilenen davranışları ifade etmektedir. Konformist bireyler genellikle karar verici makam
ve mevkilerden, yükselme arzularından, hırslardan, ihtiraslardan uzak yaşamayı tercih
etmektedirler. Kurumsal veya toplumsal kurallara muhalefet etmemekte ve kabullenici bir
tavır takınmaktadırlar. Sorumluluk gerektirmeyen alanlarda çalışmayı ve sadece istenilen
standartları yerine getiren, bunun dışındaki inisiyatif, yaratıcılık veya risk içeren çalışma-
lardan kaçınan konformist bireyler, grup korkusunu aşabilmeleri durumunda belki iyi
bir ekip elemanı (team member) olabilmektedirler fakat iyi bir ekip lideri (team leader)
hâline gelebilmeleri mümkün olamamaktadır.
Ekip üyelerinin, ekip kimliğini yeterince benimseyememeleri sonucunda çeşitli olum-
suzluklar ortaya çıkabilmektedir. Olası olumsuzlukların önüne geçilebilmesi için ekibe
olan bağlılığın yeterli ve ölçülü bir düzeyde ortaya konulması gerekmektedir. Buna karşın,
ekibe olan aşırı bağlılık, işleri ekibe bırakmaya bahane olabilmektedir.
Ekip üyeleri, bireysel rollerini de doğru bir şekilde yerine getirmelidirler. Ekiplerin
varlık nedeni, ekip içinde oluşacak açıkları kapatmaktan ibaret değildir. Ekip üyelerinden
birinin zor durumda kaldığı durumlarda veya gerekli görülen diğer bazı özel durumlarda
ekip üyeleri, diğerlerinin açıklarını kapatmalıdır fakat bu durum bazı üyelerin aleyhinde
olacak şekilde süreklilik kazanacak olursa, ekip işinde huzursuzluk ve adalet duygusunda
zedelenmeler ortaya çıkacaktır.
Bireyleri etkileyen ve ekip çalışmasına olumsuz olarak yansıyan başlıca engeller şun-
lardır (Demirbaş, 2005: 55-56):
• Düş kırıklığına uğrama
• Aşırı çatışma ve sağlıksız yarış
• Gereksiz ve üretime dönük olmayan toplantılar
• Ekip üyelerinin birbirine karşı güven eksikliği duyması
Gruptan Kaynaklanan Engeller

Çalışma grubundan yani ekibin kendi iç dinamiklerinden kaynaklanan engelleri daha iyi
anlayabilmek için öncelikle “Abilene paradoksu” (Abilene paradox) olarak bilinen aşağı-
daki dokunaklı olayı aktarmak faydalı olacaktır:
Abilene, ABD’de bir ırmağın üzerindeki küçük köprüden geçildikten sonra varılan Özellikle baskın grupların içinde,
karşıt fikirleri savunmak oldukça
güzel bir beldedir. Yakın bir kasabada çalışan birkaç iş arkadaşı, arabalarıyla Abilene yo- zordur. Bu zorluktan dolayı birçok
luna koyulurlar. Bulutsuz olan gökyüzü biraz sonra değişmeye ve kara bulutlar yağmur ekip üyesi çekimser davranmayı
serpmeye başlar. Arkadaş grubu, yoğun bir yağmurun, sakin akan dereyi nasıl coşturdu- tercih etmektedir.
ğunu ve suların köprüyü nasıl yuttuğunu civarda oturdukları için çok iyi bilirler. Bunu
ikaz etmek arabada bulunan iş arkadaşlarının dillerinin ucuna gelir fakat hiçbiri sesini
çıkarmaz. Sonuç olarak o akşam geri dönemezler ve bu olay Abilene Paradoksu olarak
anılır. Edward Deming’in “korkuyu organizasyonunuzdan kovun” (drive out fear) ifadesi,
iş arkadaşlarının, toplum veya iş çevresindeki baskı nedeniyle düşüncelerini sakladıkları
gerçeğini ifade etmektedir. Sosyal psikolog Irving Janis bu durumu “Grouphink” olarak
isimlendirmektedir (Kaya, 2002: 162). Rasyonelleştirmeye yönelik güçlü eğilim, genellikle
gözde ve genel kabul gören görüşlere destek sağlamaktadır. Güçlü bir “mutabakat sanısı”,
insanları kuşkularını ifade etmekten alıkoymaktadır.
Bazı durumlarda ise ekip üyesi bireyler, ekibin vermiş olduğu gücü arkalarında hisse-
derek, normal zamanlarda almaya çekinecekleri kararları ekip içindeyken alabilmektedir-
ler. Bu duruma “uçlara kayma” adı verilmektedir. Uçlara kayma, (sliding extremes) karar-
ların birey tarafından değil, ekip olarak alındığı durumlarda tutucu ya da riskli uçlardan
birine doğru gerçekleşen zihinsel ve davranışsal değişimdir. Bireyler, tek başlarına verme-
ye cesaret edemeyecekleri radikal kararları, grubun arkasına sığınarak almaya meyledebil-
mektedirler. Uçlara kayma tehlikesinden korunabilmek için genellikle “şeytanın avukatını
tayin etme” yöntemi kullanılmaktadır. Şeytanın avukatı olarak tayin edilen şahıs, ekip
tarafından verilecek kararlara karşı meydan okuyucu alternatifler belirleme rolünü üstlen-
mektedir. Şeytanın avukatı, sorunun çözümüne ilişkin karar verilmeden önce grubu bazı
varsayımlar ve ortaya çıkabilecek durumlar hakkında yeniden düşünmeye zorlayarak,
akla gelmeyecek gelişmeleri önceden görmeye çalışarak, daha nitelikli kararlar alınmasını
sağlamaya çalışmaktadır. “Riskli geçiş etkisi” (risky-shift effect) kavramı da uçlara kayma
ile yakın bir anlama sahip olan bir diğer kavramdır. Bazı kaynaklarda “riske kayma” olarak
da ifade edilebilen bu tür durumlarda ekibin aldığı karar, bireylerin aldığı kararlardan
daha riskli olduğu zamanlardaki durumu açıklamaktadır. Aşırı garantici davranma ile aşı-
rı riskli davranma, uçlara kayma durumunun iki uç örneğini temsil etmektedir.
Uçlara kayma eğilimi sadece ekip içi bir davranış mıdır yoksa bu davranışı tetikleyen birey
1 ya da yönetici kaynaklı etkiler de söz konusu olabilir mi?
Ekipler, yürütülmesi tasarlanan işe uygun büyüklükte olmalıdır. İşin kapsamı dar ise
ekip üyelerinin sayısı sınırlanmalıdır. Ekip üyeleri, çözecekleri sorun/sorunların amaçları
hakkında ayrıntılı bilgi sahibi olmalıdırlar. Belirli bir iş bölümü esasına göre görev pay-
laşımında bulunan ekip üyeleri, yetki ve sorumluluk alanlarını bilecek ve buna göre dav-
ranışlar gösterebileceklerdir (Budak ve Budak, 2013: 535). Yukarıda “Ekipte İş birliği ve
Bütünleşme Sağlayan Etmenler” başlığı altında kısaca açıklanan bu husus, iş gücü kontrol
ve yönetimi faaliyetleri kapsamında ele alınmaktadır. Bu faaliyetler genellikle herhangi bir
iş için gereken ortalama kişi sayısı ve beceri düzeyini belirlemeye yönelik olarak yürütül-
mektedir (Hançer, 2004: 111). Ekip büyüklüğü, olması gerekenin üzerine çıktığı durum-
larda, aşağıda açıklanan sorunlara benzer durumlar ortaya çıkabilmektedir:
Sosyal yavaşlık (social loafing), çalışma ekibi büyüklüğü ile bireysel verimlilik ara-
sında ters orantı olduğunu ifade eden bir kavramdır. Belirli bir çalışma grubu (ekip) kap-
samında, sorumluluğun ekip bireyleri arasında yayılması nedeniyle elde edilen sonuçlar,
tek bir kişiye atfedilemeyeceği için tek tek kişilerin girdisi ile grup çıktısı arasındaki ilişki
belirsizleşmektedir. Bu tür durumlarda bazı ekip üyeleri rahat davranarak grubun çabası
üzerine kurulmakta, kendi katkılarının ölçülemeyeceği düşüncesiyle düşük verimlilikte
çalışmaktadırlar. John Stacey Adams, bu tür davranışları “örgütsel adalet” kavramı altında
bilimsel olarak ele alan ilk yazarlardan birisidir. Adams’a göre, bazı çalışanlar, diğerlerini
tembel veya beceriksiz olarak gördüğü için harcayacağı çabayı azaltarak denge kurmaya
yönelmektedirler. Bu tür bireyler, kendilerini sürekli olarak diğer çalışanlar ile kıyasla-
makta, diğer çalışanların daha az performans sergiledikleri veya daha düşük verimlilikte
çalışmakta olduklarını düşünerek bu durumu kendilerince dengeleyebilmek için verim-
siz çalışmaya yönelebilmektedirler. Bir diğer deyişle bu tür kişiler, yeterlilikleri ölçüsünde
işlerini en iyi şekilde yapmaya odaklanarak formal, sosyal ve vicdani sorumluluklarının
gereğini yapmak yerine, sürekli olarak başkaları ekseninde düşünerek adaleti bizzat ken-
dileri tecelli ettirme gayretine girişmektedirler.
Örgütten Kaynaklanan Engeller

Örgütsel kaynaklı engellerin başında örgüt yapısı gelmektedir. Hiyerarşinin fazla olduğu,
hiyerarşik basamaklar arasındaki güç mesafesinin yüksek olduğu, otoriter ilişkilerin ege-
men olduğu, iletişimin kolayca sağlanamadığı merkezi ve bürokratik örgüt yapıları ekip
çalışmasına engel olabilmektedir. Ayrıca yetki ve sorumluluk ilişkileri bakımından belir-
sizlik yaşanan örgütlerde de ekip kurmak ve verimli bir şekilde işlerlik kazandırabilmek
oldukça zorlaşmaktadır (Budak ve Budak, 2013: 539).
Örgütlerdeki hiyerarşik kademe sayısı arttıkça örgütler sivrileşmektedir. Hiyerarşik kade-

meler, yukarı doğru çıkışı temsil ettiği için hiyerarşik basamak sayısı çok olan örgütler sivri,
az olan örgütler ise basık örgüt olarak tanımlanmaktadır. Hem sivri hem de her bir hiyerar-
şik basamak arasındaki güç mesafesinin fazla olduğu örgütlerde ekip çalışması yürütmek
zorlaşmaktadır çünkü bu tür örgütlerdeki kararlar adeta yöneticilerin tekelinde bulunmakta
ve yöneticiler bu erklerini alt kademe ile paylaşma konusuna fazla sıcak bakmamaktadırlar.
Ekibin verimliliğini sadece yapısal engeller kısıtlamamaktadır. Yöneticiler ile çalışan-

lar arasındaki ücret katsayısının fazla olduğu ücretlendirme sistemleri de olumsuz etkilere
yol açabilmektedir çünkü ücret katsayısı yüksek olanlar daha yüksek ödüller almaktadır-
lar. Ekip üyelerinin arasında kazanç bakımından büyük ayrımlar söz konusu olduğunda
ekip ruhu oluşturmak zorlaşmaktadır. Birçok profesyonel spor takımı bu tür eşitsizliklerin
neden olduğu sorunları yaşamaktadır (Weiss, 1993: 20-21).
Yöneticiden Kaynaklanan Engeller

Birçok durumda ekip çalışmasını (iyi niyetli olduklarını söylemelerine rağmen) yönetici-
ler de engelleyebilmektedir. Bazı yöneticiler, yüksek performans ve verimliliğe sahip ekip-
lerin kendi kişisel geleceklerini tehdit edebileceğini, ekip içinden çıkan biçimsel olmayan
liderin kendi yerine geçeceğini düşünebilmektedirler. Bu nedenle ekip çalışmasını bilinçli
ya da bilinçsiz olarak engelleyebilmektedirler. Bu engellerin başında, yeni fikirlerle alay
etmek, ekip içinde üyeleri küçük düşürmek gibi dışarıya yansıyan davranışlar gelmektedir.
Ayrıca karar verme ve iş görme konularında ekibe yetki tanımayarak da ekibi engelleye-
bilmektedirler. Ekip, başarısızlık karşısında cezalandırılarak da engellenebilmektedir. Risk
içeren her kararın başarısızlık ihtimali bulunmaktadır. Yöneticiler de bunu bildikleri için
ekibe abartılı cezalar vererek engellemektedirler (cezalandırma genelde kaynak azaltılma-
sı şeklinde uygulanmaktadır). Bazı yöneticiler ise ekiplerden adeta imkânsızı başarmasını
isteyerek onları başarısızlığa sürüklemektedirler (Budak ve Budak, 2013: 539).
Verimli ve yüksek performanslı ekip lideri, liderliğini paylaşmalıdır çünkü ekibin de-
mokratik bir yapıya sahip olması, ekip ruhunun oluşmasına büyük bir katkı sağlamakta-
dır. Ekip çalışmasına başvurulmasının temel nedeni, çok seslilikten yararlanarak örgüt
açısından katma değeri yüksek orijinal fikir ve çalışmaların yapılmasını sağlamaktır. Pay-
laşmayan ve demokratik niteliklerden uzak bir ekip yönetici/liderinin başarısı belirli bir
seviyenin üzerine çıkamamaktadır. Otokratik yönetim anlayışı, ekibin verim ve perfor-
mansını ilk etapta yükselterek belirli bir seviyeye getirmektedir fakat tıpkı “Azalan Verim-
ler Kanunu”nda olduğu gibi, otokratik anlayış devam ettirildiği ölçüde, ekip verimliliği de
giderek azalmaktadır.
Ekip verimliliğinde azalmalar gözlemlendiği durumlarda birden fazla lider ortaya çı-
kabilmektedir. Ekibin formal/biçimsel lideri (yöneticisi), görevin gerektiği şekilde tamam-
lanmasından sorumlu olan kişidir. İşlev lideri ise ekibin davranışlarını düzenleyen, ekip
üyeleri arasındaki ilişkilerden sorumlu olan kişidir. Bazen aynı lider, bu iki görevi de üst-
lenebilmektedir. Ekip çalışmasında lider sayısının artması (lider enflasyonu) sadece işlerin
kütü gitmekte olduğu verimsiz dönemlerde ortaya çıkmamaktadır. İşlerin çok iyi gitmeye
başladığı zamanlarda da bu durum ortaya çıkabilmektedir çünkü ekibin başarısını lider
olarak kendisine mal etmek isteyen ekip üyeleri bu tür girişimlerde bulunabilmektedirler.
Ekip yöneticisi ile ekip üyeleri arasındaki ilişki çok önemlidir. Karşılıklı saygı ve sevgi
ölçüleri içerisinde her türlü sorun karşısında yardımlaşmaya dayanan bir ilişki geliştiril-
melidir. Ekip üyeleri, ekip yöneticisi üzerinde güven uyandırmıyorsa, ekip ruhunun oluş-
ması süreci sorunlu hale gelmektedir. Benzer şekilde, ekip yöneticisinin de üyeler üzerin-
de güven uyandırması gerekmektedir.
Sonuç olarak, çalıştığı ekip için iyileştirici ve geliştirici katkısı olmayan üyeler, söz
konusu ekip için katma değer sağlayamayacaktır. Ekipte, sadece kendisine verilen işleri
yapan ve ekibin gelişimi için hiçbir çaba harcamayan bireyler, ekip çalışması mantığına
uygun değildirler. Buna karşın, grup (ekip) çıktısını artırmak yani verimliliğe olumlu
katkı sağlamak için bireysel düzeyde gerçekleştirdikleri geliştirici ve iyileştirici çabaları
bir araya getiren ekip üyeleri, oluşturdukları sinerji sayesinde bütünsel bir etki sağlayarak
ekibi daha da ileriye taşıyabilmektedirler.
Ekip çalışması sürecinde birçok olumsuz durum ortaya çıkabilmektedir. Bu olumsuzluklara

2 karşın, ekip çalışmasının hem bireyler hem de yöneticiler tarafından tarcih ediliyor olması-
nın nedeni sizce ne olabilir?
EKİP İÇİ SÜREÇLER

Ekip çalışması, yönetimin çalışanlara olan güvenini göstererek bu sayede onlara karar ver-
me ve sorunları düzeltme fırsatını vererek kalitenin iyileşmesi, verimliliğin ve kârlılığın
artması gibi konularda sorumluluk yükleyen bir çalışma biçimidir. IBM, Hewlett-Packard,
Toyota, Sony vb. lider firmalar, gerek ürün kalitelerinin ve gerekse iş hayatının kalitesinin
artırılması amacına yönelik olarak ekip çalışmasını yıllardır kullanmaktadırlar. Bu uygu-
lamalar, insanı problemlerin kaynağı değil, çözümün bir parçası olarak gören ve yönetsel
başarıyı sağlayan anlayışın tipik örnekleridir (Yenersoy, 1997: 94). Ekip İçi Süreçler başlığı
altında sorun çözme ve karar verme süreçleri sırasıyla ele alınmıştır.
Sorun Çözme Süreçleri

Örgüt yapılarında zaman zaman sorunlar ve bu sorunlardan doğan zararlar ortaya çı-
kabilmektedir. Söz konusu sorunları giderebilmek için sorunun kaynağına inmek gerek-
mektedir. Örgütler, sosyal birer organizma olarak bireylerden oluşmaktadır. Bireyler de
grupları (ekipleri) oluşturduğuna göre, örgütsel sorunlar aynı zamanda grupsal sorunlar-
dır (Şimşek, Çelik ve Akgemici, 2014: 181).
Genel anlamıyla sorun, bilinmeyen, yeterince anlaşılmamış bir konu, çözüm bekle-
yen, belirsizlik gösteren bir plan veya durumdur. Tanımından da anlaşılacağı üzere so-
run; belirsizlik, yeterince anlaşılmayan durumlar, koordinasyon yetersizliği, hedef ve araç
uyumsuzluğu gibi nedenlerle ortaya çıkan ve çözüm gerektiren durumları ifade etmekte-
dir (Dalay, 2001: 389). Tanımlanan sorunlar, sorunu oluşturan alt başlıklara bölümlenerek
çözümlenmelidir. Basit veya karmaşık olmasına bakılmaksızın bütün sorunların çözümü
için planlama yapılmalıdır. Her gün yapılan rutin işlerde bile planlamanın, son derece
verimli sonuçlara götürdüğü bilinmektedir (Bedoyere, 1997: 10).
Sorunların Nedenleri
Organizasyonlarda ve ekiplerde istenmeyen sorunların ortaya çıkması kaçınılmazdır. So-
runlar genellikle aşağıdaki nedenlerden dolayı ortaya çıkmaktadır (Dalay, 2001: 390):
Değişiklik: Koşullar, planlama aşamasında olduğu gibi kalsaydı, sorunlar ortaya çıkmaz-
dı. Ekip süreçlerinde yaşanan her değişiklik, soruna neden olmayabilmektedir fakat istenilme-
yen değişiklikler genellikle sorunlara kaynaklık etmektedirler. Örneğin kullanılan teknoloji-
de, çalışanların tavrında, üst yönetim kademesinin düşüncesinde değişiklikler olabilmektedir.
Belirsizlik: Planlama ve karar işlevleri yerine getirilirken yaşanan belirsizlikler, hedef-
lerden sapmalara neden olabilmektedir. Bu sapmalar ise faaliyetlerin verimli olarak yeri-
ne getirilmesini zorlaştırmaktadır. Belirsizlikleri ortadan kaldırmanın en iyi yolu, belirsiz-
likleri gerçekçi olarak tahmin etmek ve önceden önlem almaktır. Ekip üyeleri açısından en
can sıkıcı etmenlerin başında belirsizlik gelmektedir.
Bilgi Eksikliği: Plan veya kararlar yürürlüğe konulurken geçmişteki verilerden ya-
rarlanmak gerekmektedir. Plan ve kararlar, gerekli bilgiler sonucu oluşmazsa sorunların
çıkması doğaldır.
Kaynak Amaç Uyumsuzluğu: Üst yönetim kademesi tarafından belirlenen amaçlar,
işletmenin kaynakları ile uyumlu olmalıdır.
Amaç = Kaynak, Amaç > Kaynak, Amaç < Kaynak
Yukarıdaki eşitlik ve eşitsizliklere ilişkin olarak, birinci durumda örgütün amacı ile
kaynaklar arasında uyum söz konusudur. İkinci ve üçüncü durumlarda ise ekip ve organi-
zasyon işleyişinde çeşitli sorunların ortaya çıkacağı açıkça görülmektedir.
Sorun Çözme Aşamaları

Sorunlar, genellikle aşağıda sıralanan aşamalar takip edilerek çözüme kavuşturulmaktadır:
Sorunu tanımlama: Sorunun tespit edilmesi ve sürece olan etkisinin ortaya konulma-
sı sürecidir. Ekip üyeleri, sorunları tanımlama konusunda eğitilmeli, motive edilmeli ve
yetkilendirilmelidir (Weiss, 1993: 24).
Sorunun nedenlerini belirleme: Bu aşama, sorunu oluşturan tüm nedenlerin belir-
lenmesi aşaması olup, sorunun etkin çözümü için en kritik basamaktır. Nedenler doğru
olarak tanımlanamazsa, süreç etkin olarak işlemeyecek ve tekrar bu aşamaya dönülecektir
(Maddux, 1999: 47).
Alternatif çözümleri belirleme: Tanımlanan ve nedenleri tespit edilen sorunun çözü-
müne yönelik önerilerin belirlenmesi ve ölçümlenmesi sürecidir. Bu aşamadaki en kritik
faktör, tüm çözüm öngörülerinin kullanılarak mümkün olduğunca ölçülebilir hâle getiril-
mesidir. Bu tür bir yaklaşım, çözüm önerilerinden en uygununun seçilmesini daha objek-
tif hâle getirmektedir (Weiss: 1993: 27).
En uygun alternatifin seçimi ve uygulanması: Kaynak kullanımı dikkate alınarak
gerekirse birden fazla alternatifi aynı anda hayata geçirerek yürütmenin (uygulamanın)
tamamlanmasıdır.
Değerlendirme: Uygulamaya geçirilen çözüm veya çözümlerin sonuçlarının objektif
kriterlere dayandırılarak ölçümlenmesi ve değerlendirilmesidir. Edinilen sonuçlara göre
sorun çözme faaliyeti sonlandırılmakta ya da sürecin yeniden tasarlanması söz konusu
olmaktadır (Bedoyere, 1999: 23).
Sorun Çözme Teknikleri

Örgüt içi ve örgüt dışı ortamlarda yaşanan hızlı gelişme ve değişimler sonucunda organi-
zasyonel sorunlar da artmış, yöneticilerin teknik, beşerî ve analitik yaklaşımlarla sorun-
ları çözmeleri gereği ortaya çıkmıştır. Örgütlerde etkinlikle kullanılabilecek birçok analiz
ve sorun çözme tekniği geliştirilmiştir. Ekip çalışmasına katkı sağlayabilme potansiyeli
bakımından ve yaygın olarak kullanılan başlıca teknikler aşağıda açıklanmıştır.
Etkileşim Ekipleri: Bu teknikte ekip üyeleri yüz yüze etkileşimde bulunma avantajına
sahip olmaktadırlar. Buna karşın, “ekip düşüncesi” olarak bilinen durumun ortaya çıkma-
sı sonucunda etkileşim ekiplerindeki bireyler ekip baskısı ve sansürü altına girebilmekte-
dirler. Geleneksel etkileşim ekiplerinde var olan bu aksak yönü ortadan kaldırabilmek için
beyin fırtınası tekniği önerilmektedir.
Beyin Fırtınası: Etkileşim ekiplerinde var olan ve gelişmeyi engelleyici nitelikteki bas-
kıların üstesinden gelebilmek için kullanılan tekniktir. Beyin fırtınası, alternatif fikirlerin
üretildiği bir süreçtir. Tipik bir beyin fırtınası toplantısında ekip çalışanları bir masa et-
rafında toplanır. Ekip lideri, herkesin anlayabileceği bir şekilde sorunları ortaya koyar.
Üyeler, serbest düşüncelerini dile getirirler. Eleştiri yapılmasına izin verilmez ve bu al-
ternatifler sırasıyla kaydedilir. Beyin fırtınası ağırlıklı olarak fikir üretme süreci olmakla
birlikte, olası çözüm yollarının tartışılması da mümkündür (Weiss, 1993: 108).
Resim 7.2
Beyin Fırtınası
Toplantısındaki
Üyelerin Birbirine Eşit
Olduğunun Sembolik
Gösterimi Olarak
Toplantılar Genellikle
Yuvarlak Masa
Etrafında Yapılır
Nominal Grup Tekniği: Bu teknikte, sorun çözme toplantısına katılan üyeler bağımsız
hareket ederler. Kendi düşüncelerini bağımsız (mümkünse sistematik bir şekilde) olarak
sunarlar. Ortaya konulan görüşler, planlanmış bir düzen içinde diğer üyeler ile paylaşılır.
Açıklığa kavuşturulmak için öneriler tartışılır ve değerlendirilir (Prokopenko, 1995: 184).
Bütün üyeler, sessiz bir şekilde ve serbestçe fikirleri önem derecesine göre sıralar. Önem
derecesi bakımından en ön plana çıkan fikir, ekip kararı olarak kabul edilir. Bu teknik,
bireysel düzeyde de yapılabilen ve “ağırlıklı derecelendirme” olarak bilinen basit bir yön-
temin, ekip çalışmalarına uyarlanmış biçimidir. En büyük avantajı, ekibin resmî olarak
bir araya geliyor olmasına karşın, etkileşim ekiplerinde gözlenen ve bağımsız düşünceyi
kısıtlayan durumların ortaya çıkmamasıdır.
Elektronik Toplantı: Nominal grup tekniği ile bilgisayar teknolojisinin birleşimidir.
Bir masa etrafında toplanan ve önlerinde birer bilgisayar bulunan üyelere mevcut sorun,
bilgisayar ekranı aracılığıyla sunulur. Üyelerin çözüm önerileri projeksiyon cihazı ile bü-
yük ekrana yansıtılır. Bu tekniğin, konu dışına çıkılmaması ve süratli bir şekilde çözüme
odaklanılması gibi avantajları bulunmaktadır.
Yukarıda sıralanan tekniklerin her birinin kendine göre üstün ve zayıf yönleri bulun-
maktadır. Ekip çalışmasının ihtiyacına uygun olanın kullanılması durumunda bu teknik-
ler, verimlilik sorunlarını gidermede anlamlı katkılar sağlayabilmektedir.
Karar Verme Süreçleri

Karar verme yetkisine sahip olan yönetici ve liderler, karşı karşıya oldukları karar verme
durumuna hem kişisel başarı hem de örgütsel verimlilik açısından en uygun seçeneği ka-
rarlaştırmak zorundadırlar. Bu seçim süreci başlı başına bir stres kaynağıdır (Aydın, 2002:
55). Karar verme, istenilen amaca ulaşmak için var olan alternatifler arasında bir seçim
yapmak üzere gerçekleştirilen zihinsel faaliyetleri ifade etmektedir. Karar verme, “seçim
yapma” ile sonuçlanan bir süreçtir. Dolayısıyla, “karar vermeme” yönündeki bir karar bile,
alternatifi “karar verme” olan bir karardır.
Karar verme, özellikle yönetime konu olan her alanda olduğu gibi ekip çalışması ala-
nında da kendine özgü bir husus olarak gündeme gelmektedir. Karar verme süreçleri ala-
nındaki çalışmalarıyla Nobel ödülü alan Herbert A. Simon, “Yönetim, karar vermedir”
diyerek bilinçli olarak tek yönlü bir vurgulama yapmış ve karar vermenin önemini ön
plana çıkarmıştır.
Kararları, çeşitli kriterlere göre gruplandırmak mümkündür. Bu tür bir gruplandırma-
nın en başta gelen yararı, farklı karar türlerine uygun olan farklı teknik ve yaklaşımların
kullanılabileceğini görmektir. En çok kullanılan sınıflandırma şu şekildedir:
• Kişi ve grup kararları
• Alt ve üst kademe kararları
• Stratejik ve operasyonel kararlar
• Programlanabilen ve programlanamayan kararlar
• Belirlilik ve belirsizlik şartları altında verilen kararlar
Hukuki sistemlerin başında birden fazla başkanın (jüri gibi) olması gerektiği konusu,
hukuk alanında sıkça tartışılan bir konudur. Hüküm (karar) veren yargıçların kararları-
nın bu şekilde daha da etkinleşeceğini söyleyenler olduğu gibi, bu tür bir uygulamanın
karar verme sürecini olumsuz yönde etkileyeceğini söyleyenler de bulunmaktadır. Bazı
kurumlarda, ekip hâlinde karar verme, geniş bir uygulama alanı bulabilmektedir fakat bu,
her kurumda hayata geçirilebilecek bir durum değildir. Ekip olarak karar verme mi yoksa
tek kişinin karar vermesi mi daha yararlıdır gibi bir tartışmanın cevabı, içinde bulunulan
şartlara ve gelişen birçok faktöre bağlıdır.
Ekip Kararlarının Güçlü Yönleri: Ekipler daha bütünsel bir bilgi üretme olanağına
sahip bulunmaktadır. Bireylerden gelen girdilerin toplanması, karar sürecine iyi bir kay-
nak sağlamaktadır. Çok sayıdaki girdinin yanı sıra görüş açısı bakımından da çeşitlilik
sağlama olanağı elde edilmektedir. Bu ise daha fazla alternatifin ve fırsatın dikkate alınma-
sını gündeme getirmektedir. Ekip, en iyi bireyden bile daima iyi performans göstermek-
tedir. Dolayısıyla ekipler, daha yüksek bir kalite ve verimlilikte karar vererek çözümün
onaylanma oranını artırmaktadırlar.
Ekip Kararlarının Zayıf Yönleri: Ekip kararlarının sakıncalarının başında zaman alı-
cı olması gelmektedir. Ayrıca ekiplerde uygunluk baskısı gündeme gelmektedir. Ekip üye-
lerinin kabul ettiğinin dışındaki tartışmaları gündemden çıkarma isteği ve baskısı oluş-
maktadır. Ekip tartışmaları, birkaç üyenin baskın çıkmasına neden olabilmektedir. Ayrıca,
grup kararlarında sorumlulukların netleştirilmesi çok daha zor olmaktadır.
Yukarıda açıklanan güçlü ve zayıf yönler, büyük ölçüde seçilen kriterlere bağlı olmak-
tadır. Örneğin kararın etkinliği sürat ile ölçülüyor ise bireysel kararlar daha üstün yönle-
re sahip bulunmaktadır. Eğer yeni fikirler geliştirme önemseniyor ise bu durumda ekip
hâlinde karar vermek daha etkin anlayış hâline gelmektedir. Örnekleri artırabilmek müm-
kündür fakat karar verme sonunda ortaya çıkacak olan ürünü (çıktıyı) artırmak, verim-
liliği artırdığına göre organizasyonel açıdan hangi tür karar verme şekli uygun ise bunu
uygulamak gerekmektedir.
Kararlara Katılma
Özellikle alt düzey çalışanların kararlara etkin katılımı, verimlilik artırma programları-
nın uygulanması ve izlenmesi aşamasında ve verimlilikten sağlanan kazançların dağıtımı
konusunda karar verirken de gereklidir. İş görme biçimlerini etkileyen konularda çalışan-
lara danışılması, çok temel bir prensiptir. Bu durum, yöneticiler için sadece vicdani bir
zorunluluk olmaktan öteye, motivasyonel bir araç olma niteliği taşımaktadır. Karar verme
sürecinde yalnızca danışılarak da olsa çalışanların katılımının sağlanması durumunda bu
çalışanlar, verilen kararları daha dikkatli olarak uygulamaya eğilimli olmaktadırlar (Pro-
kopenko, 1995: 262).
Karar verme süreçlerine katılmanın olmayışı ile ortaya çıkan sorunlar, çalışan verim-
liliği üzerinde olumsuz etkilere neden olmaktadır. Özellikle bireyin kendisini ilgilendiren
kararlarda fikrinin sorulmaması, örgüte olan güvenini azaltmaktadır. Örgütteki değişik-
liklerin nedenlerini bilmemek, bireylerin kendi kişiliklerinin dikkate alınmadığı hissini
uyandırarak, çalışanların morallerinin ve örgüte bağlılık duygularının olumsuz yönde et-
kilenmesine kaynaklık etmektedir.
Su almaya başlayan bir gemide kaptan toplantı yapmaz, sadece emir verir. Gemiyi kurtar-
mak için herkesin emirlere uyması, ne yapacağını, nereye gideceğini bilmesi gerekir ve bun-
lar “katılım” veya tartışma olmaksızın yapılır. Kriz zamanlarında tek çare, örgütteki herke-
sin soru sormadan hiyerarşiyi kabullenmesidir. Aynı örgütteki bazı durumlar enine boyuna
düşünmeyi gerektirebilmekteyken, bazıları ise ekip çalışmasını gerektirecek nitelikte olabil-
mektedir Drucker, P. F. (2000), (21. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları, Çev. İrfan Bahçıvangil
ve Gülenay Gorbon, İstanbul: Epsilon Yayınevi, 18).
Ekip çalışması sayesinde geliştirilen ilişkiler, dayanışma ve iş birliği anlayışı sayesinde

ekip üyelerinin kararlara katılım derecesi ve verilen kararları benimseme düzeyleri art-
maktadır. Kontrol mekanizması daha etkin olarak sağlanmakta, verimlilik ile ilgili olası
sorunlar daha kolay bir şekilde çözülebilmektedir. Kararlara katılımın temelinde yatan
anlayış, çalışanların kararlara katıldıklarında verilen kararları benimseyecekleri ve des-
tekleyecekleri gerçeğidir. Etkin bir katılma ortamı, çalışanların verimini artırarak iç çatış-
maları azaltmaya katkı sağlamakta ve iletişim düzeyini artırmaktadır. Kararlara katılma
olanağı sağlandığı ölçüde çalışanların, plan yapma ve alınan kararların yürürlüğe konul-
masındaki rolleri artmakta, verimlilik ve tatminleri yükselmektedir.
Ekiplerde “karar verici” konumunda bulunan yöneticiler, karar verme konusunda sizce ne
3 tür hatalar yapabilirler?
EKİP ÇALIŞMASINDA VERİMLİLİK

Ekip çalışmasının başta gelen özelliklerinden biri, ekip üyelerinin, kendi ekiplerinin üre-
timi ile bunun organizasyonun bütünsel üretim ve dışsal başarılarına katkısı arasında
bağlantı kurmalarına yardımcı olmasıdır. Elde edilen başarıların tüm örgüte yansıması
ve bunun görülebilmesi, çalışanların ekibe katkılarını artırmakta ve şevklendirmektedir.
Ekiplerin, üstlendikleri faaliyetleri, iyi belirlenmiş hedefler doğrultusunda yürütmeleri
ve diğer ekiplerin varlığının yarattığı rekabet duygusu, bireylerin içsel motivasyonları
ve verimliliği için ön şartlardır (Mulvey ve Bibbens, 1999: 651). Özellikle fabrika türü
büyük organizasyonda çalışan bireyler, çalışma yoğunluğunun yanı sıra, uzun süre aynı
işi yapıyor olmalarından dolayı belirli bir süre sonra yapmış oldukları işin hangi amaca
hizmet ettiği gerçekliğinden kopabilmektedirler. Bir diğer deyişle yaptıkları işe yabancı-
laşabilmektedirler. Yukarıda da açıklandığı üzere, ekip çalışması içinde bulunan bireyler,
bu çalışma sayede kendi çabaları ile organizasyonun bütünsel üretimi ve dışsal başarısı
arasında bağlantı kurabilmekte, bu durum ise sonuç olarak organizasyonel verimliliği
artırmaktadır.
Ekip çalışmasının verimliliğine yönelik olarak yürütülen araştırma sonuçları, uyumlu
ekiplerin daha üretken olma konusunda önemli bir potansiyele sahip olduğu, ancak böyle
bir ekipte verimlilik derece ve düzeyinin çalışma ekibi ile yönetim arasındaki ilişkilere
bağlı olacağını öngörmektedir. Performans sonuçları ile grup bağlılığı ve dayanışması ara-
sındaki ilişki Şekil 7.1’de gösterilmiştir (Şimşek, Çelik ve Akgemici 2014: 243).
Şekil 7.1
Yüksek Ekip Uyumu-Performans
Ilımlı Verimlilik Yüksek Verimlilik Standartları ve Verimlilik
Arasındaki İlişki
Örgütsel amaçlara eşlik eden Örgütsel amaçlara eşlik eden
zayıf standartlar yüksek standartlar Kaynak: Şimşek, M. Ş.,
Çelik A. ve Akgemici
Ekip Performans T. (2014), Davranış
Standartları Düşük Ilımlı Verimlilik Düşük Verimlilik Bilimlerine Giriş ve
Örgütlerde Davranış,
Konya: Eğitim Yayınevi,
Örgütsel amaçlara ters düşen Örgütsel amaçlara ters düşen
s. 243.
zayıf standartlar güçlü standartlar
Düşük
Düşük Ekip Uyumu Yüksek
Bir ekibin yüksek uyumluluğu yanında onun yönetimle olan olumlu ilişkileri sonu-
cunda yüksek performans standartlarına sahip olması durumunda yüksek verimlilk orta-
ya çıkabilmektedir. Buna karşılık, ekip üyelerinin kendilerini performans standartlarına
daha az adamaları nedeniyle ekip dayanışmasının düşük olması hâlinde ılımlı düzeyde
verimlilik sağlanabilmektedir. En düşük verimlilik düzeyi ise ekibin yüksek dayanışması-
na karşılık, performans standartlarının düşük olması hâlinde ortaya çıkmaktadır (Şimşek,
Çelik ve Akgemici 2014: 243).
Yüksek verimlilik gösteren bir ekibin oluşabilmesi için belirli şartların yerine gelme-
si gerekmektedir. Yüksek performanslı bir ekipte ortak hedefler ekip üyeleri tarafından
tam olarak benimsenmektedir. Ortak değerlere bağlı ekipler, üstün verimlilik, göstermek-
te ve yaptıkları işlerle bunu ispat etmektedirler. Yüksek performans ekiplerinin özellikle
verimlilik sorunlarını çözmede kendilerine has yöntemleri bulunmaktadır. Yüksek per-
formanslı ekip oluşturabilmek için aşağıdaki unsurların yerine getirilmesi gerekmektedir
(Demirbaş, 2005: 59):
• Ekip oluşturmak için planlama
• Ekip üyelerinin görevlendirilmesi
• Başlangıç toplantısı düzenleme
• Ekibin güçlü ve zayıf yönlerini teşhis etme
• Ekip havası oluşturma
• Etkili iletişim sağlama
• Etkili bir ödül sistemi oluşturma
• Ekip üyelerinin kaygılarını giderme
Çalışma ekiplerinin verimliliği sizce nasıl artırılabilir?

4
Gruplar ve ekipler yönetim açısından oldukça önemli olarak görülmektedir çünkü

yöneticinin kendisi de bir gruba dahil olabilmektedir. Her yönetici, grup ve ekipleri yö-
netmek, bazı kararlarında ise hiç olmazsa onların varlığını ve tepkilerini dikkate almak
zorunda kalmaktadır. Yönetici, formal ve informal özellikler gösterebilen grupların özel-
liklerinden, organizasyonun amaçları doğrultusunda yararlanmak durumundadır. Yö-
neticilerin sürekli olarak hatırda tutmaları gereken husus şudur: Gruplar kaçınılmazdır,
grupsuz bir organizasyon düşünülemez (Koçel, 2013: 613).
Örgüt genelinde ekip çalışmasının artırılmasına yönelik faaliyetlerin, verimlilik artı-
şıyla sonuçlanması amaçlanmaktadır. Ekip çalışmasının, verimlilik üzerinde olumlu bir
etken olarak belirginleşmesinde, faaliyetlerin tasarlanmasından uygulanmasına ve sonuç-
landırılmasına kadar olan süreçlere etki eden ve doğru bir şekilde yürütülmesi gereken
çok sayıda bireysel ve örgütsel değişken bulunmaktadır. Üyeleri tarafından benimsenen ve
örgüt genelinde yaygınlaştırılmış bir anlayış olarak ekip çalışması, çalışanların motivasyo-
nunu yükselterek verimlilik artışı sağlamaktadır. Ekip çalışmasının, motivasyonel unsur-
larla uyumlaştırılması ve örgütün işleyişine etki eden diğer hususlara da dikkat edilmesi
gerekmektedir. Aksi takdirde ekip çalışmasının yaygınlaştırılması konusunda hedeflenen
düzeye ulaşılsa bile verimlilik artışı sağlamak mümkün olmamaktadır.
Özet
Ekip çalışması ile ilgili kavramları açıklamak Organizasyon, söz konusu grupların menfaatlerinin
1
Ekip çalışması, organize bir grubun, belirlenmiş dengelenmesini sağlamaya çalışmaktadır. Ekipler sa-
amaçlar doğrultusunda işlerini yapılandırmasını ve yesinde bireyler amaç birlikteliği sağlayabilmekte ve
yürütmesini ifade etmektedir. Bu ve benzer tanımları- müşterek eylem yapabilme olanağı elde etmektedirler.
na bakıldığında ekip çalışması tanımı, yönetim kavra-
mının tanımı ile benzerlikler taşımaktadır. Yönetim, Ekip çalışmasına engel teşkil edebilecek unsurları ifade
bütün organizasyondaki faaliyetleri kapsayan daha 3 etmek
geniş bir konu iken ekip çalışması, daha dar kapsamlı Ekip çalışmasının önünde psikolojik, sosyal ve kül-
olan ve organizasyonun amaçları ile uyumluluk için- türel anlamda pek çok engel bulunmasına karşın iş-
de bulunan bazı alt faaliyetlerin organize bir şekilde letmelerde başlıca engeller bireyden, gruptan, örgüt-
yürütülmesini açıklamaktadır. Ekip çalışması kapsa- ten ve yöneticiden kaynaklanan engellerdir. Sadece
mında bilinmesi gereken bir kavram olarak ekip geliş- söylenilen işi yaparak bunun dışında herhangi ilave
tirme, daha çok ekiplerin yaşam seyri denilebilecek ve bir katkı sağlama çabasına girişmeyen konformist
kuruluşundan sonlanışına kadar olan aşamaları ifade eğilimli bireyler, ekip çalışmasına istenilen katkıyı
etmektedir. Ekip ilişkilerinin analizi, sosyometri yö- sağlayamamaktadırlar. Grup düşüncesinin, çalışma
netimi gibi araçlar vasıtasıyla yapılabilmektedir. Ekip ekibini olumsuz yönde etkileyerek uç noktalardaki
üyelerinin özellikleri konusu kapsamında sıralanan kararlara sürüklemesi, çekimser davranışları ortaya
ve açıklanan hususlar, gündelik yaşamda ve özellikle çıkarması ya da grup çabasının üstüne oturan kişiler
çalışma hayatında sıkça karşılaşılan bireysel davranış nedeniyle sosyal yavaşlık denilen durumların ortaya
biçimlerini ifade etmektedir. Ekip çalışması ile ilgili çıkması gibi sorunlar, gruptan kaynaklanan engelleri
olarak açıklama getirilen bütün kavramlar hem birey- ifade etmektedir. Organizasyon yapısının, hiyerarşik
sel, hem ekip düzeyinde hem de örgütsel düzeydeki kademe bakımından aşırı derecede sivri olması ve hi-
verimliliği olumlu ya da olumsuz yönde etkileyebi- yerarşik kademeler arasındaki güç mesafesinin fazla
lecek özellikler taşımaktadır. Verimliliğe doğrudan olması gibi hem yapısal hem de örgüt kültüründen
katkılarının yanı sıra, örgütsel işleyiş bakımından kaynaklanan olumsuz etmenler ise örgütten kaynak-
da çok önemli işlevlere sahip olan ekiplerin daha iyi lanan engeller olarak ifade edilmektedir. Yöneticilerin
anlaşılması, ekibin etkin bir şekilde yönetilebilmesini iş yapma biçimlerine bağlı olarak ortaya çıkan ve ekip
sağlamaktadır. çalışmasına olumsuz olarak yansıyan durumlar ise
yöneticiden kaynaklanan engellere işaret etmektedir.
Örgütlerde ekip çalışmasının tercih edilmesinin gereği
2 ve önemini açıklamak Ekip içi süreçleri verimlilik kapsamında açıklamak
4
Bireyler, örgüt içinde izole bir çalışma sergilememek- Ekip içi süreçler; sorun çözme ve karar verme süreç-
te, grup veya ekiplerin içinde yer almaktadırlar. Ekip- leri olarak ele alınabilmektedir. Organizasyonlarda
ler ise organizasyondaki profesyonel iş yapma birim- istenmeyen ve çözüme kavuşturulması gereken du-
leri olarak işlev görmektedirler. Bireyler, çeşitli roller rumlar olarak tanımlanan sorunlar, her biri ayrı bir
üstlenerek ekiplerin parçası hâline gelmektedirler. sorun çözme yöntemi ile çözüme kavuşturmayı ge-
İnsanlar, psikolojik var oluşlarını sürdürebilmek için rekli kılabilmektedir. Sorunların etkinlikle çözüme
bir ekip, grup, aile veya topluluğun parçası olmaya kavuşturulması, hem teknik hem de yönetsel katkılar
ihtiyaç duymaktadırlar. Sadece çalışma ortamı anla- sağlamaktadır. Karar verme süreçleri ise bazı araştır-
mında değil, biyolojik anlamda da içinde yer aldıkları macılar tarafından en önemli yönetsel süreç olarak
gruplardan soyutlanan canlıların, çok uzun süre yaşa- tanımlanmakta ve ekip faaliyetlerinin verimliliği ve
yamadıkları bilinmektedir. Bu durum, insanların fi- etkinliği bakımından dikkate değer bulunmaktadır.
ziksel ve psikolojik varoluşları açısından da geçerlidir.
Organizasyonlar, çeşitli gruplarından meydana gelen
sosyo-teknik sistemlerdir. Yönetici, çalışan ve müşteri
gibi grupların hepsi, kendi menfaatlerini korumaya
ve bunu sürdürülebilir kılmaya gayret etmektedirler.
1. Aşağıdakilerden hangisi ekiplerin beş aşamalı gelişme 6. Aşağıdakilerden hangisi ekipte bütünleşme ve iş birliği
modelinde yer almaz? sağlayan etmenlerden biri değildir?
a. Şekillenme aşaması a. Rekabet veya dış korku
b. Norm aşaması b. Ekip rasyonelliği
c. Fırtınalı aşama c. Ekip büyüklüğü
d. Geçici aşama d. Ekip homojenliği
e. Dağılma aşaması e. İç faaliyet sıklığı
2. Ekip yapısının katılaştığı, ekip üyelerinin asimile olduğu 7. Hâkim görüş ve davranış biçimi olarak çevresel kabul
ve ortak beklentiler doğrultusunda ekip davranışlarının bi- görmüş kalıplara uyan bireylerin yaşam anlayışını ifade eden
çimlendiği ekip gelişimi aşaması aşağıdakilerden hangisidir? kavram aşağıdakilerden hangisidir?
a. Norm aşaması a. Pozitivizm
b. Performans aşaması b. Normativizm
c. Fırtınalı aşama c. Formalizm
d. Şekillenme aşaması d. Konformizm
e. Süreklilik aşaması e. Bürokratizm
3. İşletmenin üretim, satın alma, pazarlama, insan kaynak- 8. Çalışma ekibi büyüklüğü ile bireysel verimlilik arasında
ları gibi alanlarından gelen bireyler tarafından oluşturulan ters orantı olduğunu ifade eden kavram aşağıdakilerden han-
ekip türü aşağıdakilerden hangisidir? gisidir?
a. Süreç geliştirme ekipleri a. Grup düşüncesi
b. Fonksiyonel ekipler b. Sosyojenik grup etkisi
c. Çapraz ekipler c. Sosyal yavaşlık
d. Yüksek performanslı ekipler d. Uçlara kayma
e. Kalite çemberleri e. Azalan verimler kuramı
4. Grup ilişkileri sonucunda ortaya çıkan sosyal ağların ha- 9. Aşağıdakilerden hangisi organizasyonlarda ve ekiplerde or-
ritasını analitik olarak ortaya çıkaran teknik aşağıdakilerden taya çıkan istenmeyen sorunların nedenlerinden biri değildir?
hangisidir? a. Kaynak – amaç uyumsuzluğu
a. Şebeke örgütlenme yöntemi b. Belirsizlik
b. Pareto yöntemi c. Değişiklik
c. Nominal grup tekniği d. Bütünsellik
d. Aktör ağ yöntemi e. Bilgi eksikliği
e. Sosyometri
10. Yaptığı bilimsel çalışmalarıyla Nobel ödülü alan ve “Yö-
5. Ekip üyelerinin sahip oldukları özellikler bakımından netim, karar vermedir” diyerek karar verme süreçlerinin
ekip içindeki mevcut durumundan memnun olan ve bunu önemini vurgulayan bilim adamı aşağıdakilerden hangisidir?
sürdürülebilir kılmaya çalışan birey tipi aşağıdakilerden han- a. Herbert A. Simon
gisiyle ifade edilir? b. Michael Yensen
a. Eski üye c. Philip Selznick
b. Engelci (duvar) d. Robert Merton
c. “Hayır”cı e. Gary Hamel
d. “Evet efendim”ci
e. Statükocu
Okuma Parçası Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

Sosyometrik değerlendirme yöntemi İkinci Dünya Savaşı 1. d Yanıtınız yanlış ise “Ekip Çalışması ile İlgili Kavram-
sırasında ve Vietnam savaşında Amerikalılar tarafından kul- lar” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
lanılmış ve olumlu sonuçlar alınmıştır. Bu yöntemle seçilip 2. a Yanıtınız yanlış ise “Ekip Çalışması ile İlgili Kavram-
oluşturulan 5-10 kişilik küçük gruplar, birbirleriyle çok iyi lar” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
uyum sağlayabilmekte, birbirlerini desteklemekte, birbirleri- 3. c Yanıtınız yanlış ise “Ekip Çalışması ile İlgili Kavram-
nin hata ve eksikliklerini tamamlayabilmekte ve birbirleriyle lar” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
sürekli olarak yardımlaşarak zorluklara karşı koyabilmekte- 4. e Yanıtınız yanlış ise “Ekip Çalışması ile İlgili Kavram-
dirler. Bu yöntemi şu şekilde özetleyebilmek mümkündür: lar” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Aynı birimde çalışan ve sürekli olarak yakın bir iletişim için- 5. e Yanıtınız yanlış ise “Ekip Çalışması ile İlgili Kavram-
de bulunan personele birbirleri ile ilgili olarak verimlilik ve lar” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
beşerî ilişkiler açısından çeşitli sorular sorarak veriler topla- 6. b Yanıtınız yanlış ise “Ekip Çalışmasının Gereği ve
nıp değerlendirilerek çizelgeler ve grafikler oluşturulmakta- Önemi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
dır. Sosyometrik değerlendirme yönteminin genele yönelik 7. d Yanıtınız yanlış ise “Ekip Çalışmasının Önündeki
basit bir uygulamasını şu şekilde yapabilmek mümkündür: Engeller” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Aynı yerde uzun süredir birlikte çalışan kişilere boş birer 8. c Yanıtınız yanlış ise “Ekip Çalışmasının Önündeki
kağıt verilir. Birbirlerinden hiç etkilenmeden birim içindeki Engeller” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
arkadaşlarından kendi ölçülerine göre hem verimlilik hem 9. d Yanıtınız yanlış ise “Ekip İçi Süreçler” konusunu ye-
de beşerî ilişkiler açısından en başarılı olan kişiyi belirlemesi niden gözden geçiriniz.
istenir. Yine aynı kağıda verimlilik ve beşerî ilişkiler bakı- 10. a Yanıtınız yanlış ise “Ekip İçi Süreçler” konusunu ye-
mından en başarısız çalışanı da belirlemesi istenir. Kağıtlar niden gözden geçiriniz.
toplandıktan sonra değerlendirmeye tabi tutularak örgüt içi
ilişkisel haritalama ve verimlilik analizi yapılır.
Kaynak: Öztekin, A. (1997), Yönetim Bilimine Giriş, 1. Bas-

kı, Ankara: Turhan Kitabevi, 184.

Sıra Sizde 1 Ekip çalışması anlayışına karşı dengeli bir yaklaşım benim-
Sosyal bilimlerde katı ve değişmez yaklaşımlarla bazı olgular sendiği ve ekip üyeleri ile dengeli bir tavır içerisinde bulu-
açıklanamaz. Örneğin, uçlara kayma davranışı, sadece grup nulduğu sürece verimli bir çalışma ortamının sağlanması
içi dinamikleri ile oluşan, grubun neden olduğu sosyojenik mümkün olabilmektedir.
baskılar sonucunda ortaya çıkan bir “gruba uyma davranı-
şı” ya da grubun gücünü arkasında hissederek “radikal ka- Sıra Sizde 3
rarlar almak”tan ibaret değildir. Yönetici kaynaklı uçlara Yöneticiler, gündelik faaliyetlerini yürütürken karar verme
kayma örneğini dünya denizaltıcılık tarihinden verebilmek konusunda çeşitli hatalar yapabilmektedirler. Bu hataların en
mümkündür. Denizaltıların görev yapmaya başladığı ilk yıl- önde gelen nedeni sezgilerine ve tecrübelerine aşırı derecede
larda denizaltına komutan (yönetici) olarak genelde görece güvenmeleri gelmektedir. Ayrıca karar verme sürecini bazı
yüksek rütbeli personel tercih edilmekteydi. Belirli bir yaşın önyargılar da etkileyebilmektedir. Bu tür nedenlerden dolayı
üzerinde bulunan bu yöneticiler, çok ihtiyatlı davranıp risk yöneticiler bazı durumlarda sırf kendi tecrübeleriyle çeliştiği
almadıkları için savaşa girmek konusunda çekingen davra- için objektif birtakım verileri ihmal ederek, bütün örgütün
nıyorlardı. Bu hâliyle deniz görev kuvvetleri düşük zayiatla veya belirli çalışma gruplarının performans ve verimliliğini
çalışıyor olmalarına karşın, düşmana da (işletmecilik an- olumsuz yönde etkileyecek kararlar verebilmektedirler.
lamında rakibe) istenilen kayıpları verdiremiyorlardı. Bu
nedenle denizaltı komutanları olarak görece düşük rütbeli Sıra Sizde 4
personel tercih edilmeye başlandı. Bu durumda ise düşma- Ekip performansı ve verimliliği konusunda öncelikle çalışma
na verdirilen zayiat artmasına rağmen, dost unsurlarda da ekiplerinin, örgütün büyük bir parçası olduğunu ve çalışma
aşırı kayıplar yaşanmaya başladığı gözlendi. Edinilen bu tec- ekiplerini örgütün stratejisi, otorite yapısı, işgören seçim
rübelerden dolayı daha sonraki yıllarda denizaltı komutanı prosedürleri ve ödül sistemleri gibi faktörlerin olumlu ya da
olarak genellikle orta seviyedeki rütbelere karşılık gelen yaş olumsuz yönde etkilediğini kabul etmek gerekmektedir. Ör-
aralığındaki personel tercih edilmeye başlandı. Bu değişim, neğin bir örgütte yönetim ile çalışanlar arasında güvensizlik
karar verme süreçlerinde “yaş” faktörünün de etkili olabil- var ise buradaki çalışanlardan elde edilen çıktı, güvensizliğin
diğini göstermektedir. Dolayısıyla, “optimum” bir seviyenin olmadığı örgütlere göre daha azdır. Dolayısıyla yöneticiler,
belirlemesi hususunun, verimlilik ile ilişkili konularda da ekipleri izole bir yapı gibi görmemelidirler. Bunun yerine
göz önünde bulundurulması gerekliliği ortaya çıkmaktadır. grubu etkileyen dış şartları iyileştirmeye çalışarak onlara
Sonuç olarak, uçlara kayma eğilimi genellikle sosyal gruplar destek olmalıdırlar. Çalışma ekiplerinin verimi, üst yöneti-
ve çalışma ekipleri içinde gündeme geliyor olmasına karşın, min desteğini aldıklarında ve yeterli kaynaklarla desteklen-
yönetici özelliklerine bağlı olarak ortaya çıkıp yukarıdaki diklerinde daha da artmaktadır.
örnekte de görüldüğü gibi bütün çalışma ekibini (denizaltı
mürettebatı) etkileyebilecek bir niteliğe bürünebilmektedir.
Verimlilik, girdi ile çıktı arasındaki kabul edilebilir ve iste-
nilen oranı elde etme çabası olduğuna göre, profesyonel bir
ekip çalışmasını gerektiren denizaltı görevlerinde verimlilik,
karşı tarafa sağlanan üstünlük (müessiriyet) ve verilen kay-
bın (zayiat) makul ve istenilen bir düzeyde gerçekleşmesi ile
sağlanabilmektedir. Söz konusu temel mantık, bütün profes-
yonel çalışma ekipleri için geçerlidir.
Sıra Sizde 2
Ekip çalışmasını kara sevdaya benzetebilmek mümkündür.
Onunla olmak da zordur, onsuz olmak da zordur. Ekip çalış-
masının sadece olumlu yönlerini görmek, aşkın gözü kördür
benzetmesindekine benzer bir hataya işaret etmektedir. Sa-
dece olumsuz yönlerine takılıp kalmak da doğru bir seçenek
değildir. Yöneticilerin asıl işlevi burada ortaya çıkmaktadır.
Kaynaklar
Aydın, İ. P. (2002), İş Yaşamında Stres, Ankara: Pegem Ya- Robbins, S. (2001), Organizational Behavior, New Jersey:
yıncılık. Prentice-Hall İnternational Editions.
Baltaş A., (2004), Değer Katan Ekip Çalışması Ekip Üyesi- Şimşek, M. Ş., Çelik A. ve Akgemici T. (2014), Davranış Bi-
nin El Kitabı, İstanbul: Remzi Kitapevi. limlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, Konya: Eğitim
Bedoyere, Q., (1997), Sorun Çözme Teknikleri, Çev. D. Şa- Yayınevi.
hiner, İstanbul: Rota Yayınları. Taylor, F. W. (1997), Bilimsel Yönetimin İlkeleri, Çev. H. Ba-
Budak G. ve G. Budak, (2013), İşletme Yönetimi, İzmir: Ba- hadır Akın, Konya: Çizgi Kitabevi.
rış Yayınları. Türkmen, İ., (1994), Yönetsel Zaman ve Yetki Devri Açısın-
Chapman, E. N. (1999), Tutum En Değerli Varlığımız, Çev. dan Yönetimde Verimlilik, Ankara: Milli Prodüktivite
Alp Durmuş, 1. Baskı, İstanbul: Alfa Yayıncılık. Merkezi Yayınları: 519.
Dalay, İ. (2001), Yönetim ve Organizasyon, Sakarya: Sakar- Weiss, D. H. (1993), Başarılı Ekip Oluşturma, Çev. E. Tus-
ya Üniversitesi Yayınları. kan, İstanbul: Rota Yayınları.
Demirbaş, A. (2005), Türk Silahlı Kuvvetleri Kuruluşunda Yenersoy, G. (1997), Toplam Kalite Yönetimi, İstanbul: Rota
Bulunan Fabrika ve Benzeri Proje Takım Liderliği ile Sivil Yayınları.
Organizasyonlarda Uygulanan Proje Takım Liderliğinin
Karşılaştırılması ve İhtiyaçların Belirlenmesi, Hava Harp
Okulu Havacılık ve Uzay Teknolojileri Enstitüsü, İstan-
bul: Yayınlanmış Yüksek Lisans Tezi.
Eren, E. (1998), Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi,
5. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları.
Genç N. ve Demirdöğen O., (2000), Yönetim El Kitabı, İs-
tanbul: Birey Yayıncılık.
Hançer, M., (2004), İşletmelerde Verimliliği Artırma ve İn-
san Kaynakları, Ankara: Detay Yayıncılık.
Hogan, R. (2009), Kişilik ve Kurumların Kaderi, 1. Baskı,
Çev. Selen Y. Kölay, İstanbul: Remzi Kitabevi.
İnce, A., Bedük A. ve Aydoğan, E., (2004), Örgütlerde Takım
Çalışmasına Yönelik Etkin Liderlik Nitelikleri, Selçuk
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, S: 11, ss.
423-446.
Kaya, Ç. (2002), Uygarlığın Koridorlarından Çağdaş Yöne-
time, İstanbul: Beta Yayıncılık.
Koçel, T., (2013), İşletme Yöneticiliği, İstanbul: Beta Yayın-
cılık.
Livvarçin, Ö. ve Kurt D., (Ed.) (2012). Yönetim Biliminde 49
İnsan 49 Teori, İstanbul: Beta Yayınları.
Maddux, R. B., (1999), Takım Kurma, Çev. C. İkizler, İstan-
bul: Alfa Yayınları.
Mulvey P. W. ve Ribbens B. A., (1999) “The Effects of Interg-
roup Competition and Assigned Group Goals on Group
Efficacy and Group Effectiveness”, Small Group Rese-
arch, Vol. 30, No. 6, s. 651-677.
Öztekin, A. (1997), Yönetim Bilimine Giriş, 1. Baskı, Anka-
ra: Turhan Kitabevi.
Prokopenko, J., (1995), Verimlilik Yönetimi Uygulamalı El
Kitabı, Çev. Olcay Baykal, Nevda Atalay, Erdemir Fidan,
Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları: 476.
8
Amaçlarımız
 Yalın düşüncenin verimlilik yönetimi içerisindeki konumunu ve önemini ifade
edebilecek,
 Yalın düşüncenin temelinde yer alan kavramları tanımlayabilecek,
 Yalın düşüncenin bileşenlerini ve israf türlerini listeleyebilecek,
 Yalın teknikleri örneklendirebilecek
Anahtar Kavramlar
• Yalın Düşünce • Değer
• Verimlilik • Değer Akışı
• İsraf
İçindekiler
• GİRİŞ
• YALIN DÜŞÜNCENİN TARİHİ
• YALIN DÜŞÜNCENİN BEŞ TEMEL İLKESİ
• 3M (MUDA-MURİ-MURA)
Verimlilik Yönetimi Verimlilik ve Yalın Düşünce • YEDİ İSRAF
• TAKT SÜRESİ
• YALIN TÜKETİM
• YALIN TEKNİKLER
• YALIN DÜŞÜNCENİN UYGULANMASI
Verimlilik ve Yalın Düşünce
GİRİŞ
“Yaptığımız tek şey, müşterinin sipariş verdiği andan nakit ödemeyi aldığımız noktaya kadar
zaman çizelgesine bakmak. Bu zaman çizelgesini kısaltmak içinse değer katmayan israfları
ortadan kaldırıyoruz.”
Taichi Ohno
Yalın en öz hâliyle “kaynak etkinliği”nden ziyade “akış etkinliği”ni önceleyen operasyon

stratejisi olarak da tanımlanmaktadır (Andraemattao vd., 2015). Sorunları saklamak ya da
etraflarından dolaşmak yerine, sorunları kalıcı olarak çözmeyi öğrenmeyi öneren yalın
iyileştirmelerin temel unsuru, daha çok çalışmaktansa sistemi geliştirmektir. Yalınlığın
özü, zaman harcayan ve israfa yol açan süreç adımlarını yok etmek ve geriye kalan değer
katan adımların müşterinin çekmesine bağlı olarak, sürekli bir akış içinde gerçekleştiril-
diği koşulları yaratmaktır (Womack ve Jones, 2010).
Graban (2011) ise yalının sadece bir üretim sistemi olmadığını; aynı zamanda tasarım,
tedarikçi yönetimi, üretim ve satış da dâhil olmak üzere bir ürünü piyasaya çıkarmanın
tüm yönlerini kapsayan bir iş sistemi olduğunu öne sürmektedir. Şekil 8.1’de gösterilen
“Toyota Üçgeni”nde TÜS, insan gelişimi, teknik yöntemler (yaptıklarımız), yönetim yak-
laşımları (yönetim şekli) ve felsefeden (inandıklarımız) oluşan ve yalın kurum kültürü
yaratan bütünleşik bir sistem olarak tanımlanmaktadır.
Şekil 8.1
Kurum Kültürü Toyota Üçgeni
Kaynak: Graban, 2011

Yö
nik
ne
İnsan
k
Te
m ti
Gelişimi
Felsefe
Bütünleşik Bir Sistem

Toyota üçgeninin ortasında insanın yer almasının tesadüf olmadığı, Toyota liderleri-
nin “Otomobil inşa etmeden önce insan inşa etmek” tabirine atıfta bulunularak gösteril-
mektedir (Graban, 2011). Toyota’nın yalın tanımında da israfı tamamen ortadan kaldırma
ve insanlara saygıyı birlikte ele alması, insan vurgusunu bir kez daha göstermektedir.
Yalın düşüncenin çıktıları en iyi kalite, en düşük maliyet, en kısa tedarik süresi, en iyi
güvenlik, yüksek moral şeklinde sıralanmaktadır (Liker, 2004). Yalının farkının, yöntemin
uzmanlara tam olarak ne yapılması gerektiğini söylemesini beklemektense insanlara sü-
recin ayrıntılarına nasıl bakacaklarını göstererek, sorunların işin asıl yapıldığı yerde, işi
yapan insanlar tarafından düzeltilmesini sağlamasında yatması olduğu ifade edilmektedir.
Yalın, liderlerin insanların değil bizzat sistemin bozuk olduğunu görmesine ve anlamasına
yardımcı olur (Graban, 2011). Womack ve Jones (2010) yalın düşünceyi mudaya karşı
“güçlü bir panzehir” olarak ifade etmektedir.
Geleneksel örgütlerde, bir işin “iyi, hızlı ve ucuz” olmasının eş zamanlı olarak ger-
çekleşemeyeceği, ancak ikisinin eş zamanlı olarak yapılabileceği varsayılmakta iken yalın
örgütlerde bu üçünün de aynı zamanda gerçekleşmesinin hedeflendiği ifade edilmektedir.
Yalın yönetimin uygulanabilmesi için gerekli olan yapılar şu şekilde sıralanmaktadır (De-
rin, 2008):
• Yalın liderlik
• Yalın iş gücü
• Müşteri odaklılık
• Kalite kültürü
• Çalışanların katılımı ve öneri sistemi
• Personel güçlendirme
• Takım hâlinde çalışmak
• Kalite çemberleri
• İleri düzeyde enformasyon teknolojisinin kullanımı
• Kıyaslama
• Proje yönetimi
Söz konusu bilgiler yalın düşünce ile verimlilik arasındaki ilişkiyi ortaya koymak-
tadır. Yalın düşüncenin mücadele ettiği israfların ve dengesizliklerinin yok edilmesinin
verimlilik artışı sağlayacağı açıktır. Verimlilik konusuna geleneksel açıdan farklı yönden
yaklaşması, yalın düşüncenin daha ziyade bir felsefe olarak ele alınmasına yol açmıştır.
Burada dikkate alınması gereken verimlilik artışı sağlamak adına sadece işletmenin küçük
bir bölümünde tek bir teknik uygulamak yoluyla yalın düşüncenin uygulanamayacağıdır.
Yalın düşünce sistemin tümünü ele alarak yerel değil, bütünsel en iyiye ulaşmayı hedefler.
Bu bölümde öncelikle yalın düşüncenin tarihine yer verilecektir. Daha sonra yalın dü-
şüncenin beş temel ilkesine yer verilecek, yalın düşüncede mücadele edilen 3M (muda-
mura - muri) kavramlarına değinilecek, daha sonra yalın düşüncenin mücadele ettiği yedi
israf incelenecektir. Yalın tekniklere özet bir şekilde yer verildikten sonra yalın düşünce-
nin uygulanmasına ilişkin bilgiler sunulacaktır.
YALIN DÜŞÜNCENİN TARİHİ

Yalın düşüncenin kökenleri Japonya’da yer alan Toyota Motor Fabrikası’nda 2. Dünya
Savaşı’ndan sonra ekonomik kriz yaşanması üzerine Eiji Toyoda’nın 1950 yılında, Ford’un
Detroit’teki büyük Rouge tesisine inceleme yapmak üzere gitmesine dayanmaktadır. To-
yota, o zamanlarda günlük 2.685 adet otomobil üretebiliyor durumda iken Ford’un gün-
lük üretimi 7.000 adettir. Eiji Toyoda Japonya’ya dönüşünde bir üretim dehası ve insanlık
tarihinin gördüğü en amansız israf düşmanı olarak tanımlanan Taiichi Ohno ile birlikte
esneklikten yoksun, katı bir hiyerarşiye dayanan seri üretim sisteminin Japonya için uy-
8. Ünite - Verimlilik ve Yalın Düşünce 221
gun olmadığı sonucuna varmışlardır. Onlara göre “kitlesellik”, “israf ” içermektedir. Ja-
ponya’daki doğal ve ekonomik çevre, dil, din, ırk, eğitim sistemi ve işletme kültürü yalın
yönetimin Japonya’da doğuş sebepleri arasında sayılmaktadır. Toyoda ve Ohno, üretim
sistemlerini iyileştirmek için olanakları değerlendirmişler, daha sonra “yalın üretim siste-
mi” olarak adlandırılacak olan “Toyota Üretim Sistemi”ni (TÜS) kurmuşlardır (Womack
vd. 1990).
TÜS, Toyota’nın internet sayfasında “müşteriler tarafından sipariş edilen araçların en
hızlı ve en etkili yolla üretilerek en hızlı bir şekilde ulaştırılmasına ilişkin kurulan bir üretim
kontrol sistemi” olarak ifade edilmektedir. Ohno, TÜS’ü oluştururken birtakım sezgi kar-
şıtı şey keşfetmiştir. Bunlardan biri iş akışında ölçek ekonomisi oluşturmayan maliyetle-
rin olduğudur. Ohno’ya göre seri üretim ile üretilen ürünlerin birim maliyetlerinin ucuz
olduğu düşüncesi yanlıştır. Ohno’nun yeniliğinin “akış ekonomisi” olarak tanımlanabi-
leceğini ifade eden Seddon (2009), ölçek ekonomisinin israf yarattığını ifade etmektedir.
Seddon (2009), yalın sistemin kalbinde talebe göre tasarımın, maliyet yerine değeri yö-
netmenin varlığına dikkat çekmektedir. Çelişkinin kaynağının da maliyetler yönetildiğin-
de maliyetlerin artması, değerin yönetilmesinin öğrenildiğinde ise maliyetlerin düşmesi
olduğu iddia edilmektedir. Bu durum “sezgi karşıtı bir gerçek” olarak tanımlanmaktadır.
Toyota yalın üretim prensiplerini 1960’ların başında tamamıyla işler hâle getirmiştir.
Toyota, Nissan’ın 1960’da Deming Ödülü alması üzerine Toplam Kalite Yönetimi (TKY)
uygulamalarına başlamış ve 1965’te aynı ödülü almıştır. Toyota’nın gerçek üstünlüğünün
ve onu diğerlerinden öne çıkaran şeyin TKY ile TÜS’ü birleştirmesi olduğu iddia edilmek-
tedir. Yeni sistemin geçerliliğinin, 1970’li yıllarda petrol krizinde dünya ekonomisi dur-
gunluğa girerken, Toyota’nın kâr etmeye devam etmesiyle kanıtladığı ifade edilmektedir.
Petrol Krizi’nin ardından önce Japonya’daki şirketler, 1980’lerde ise Avrupa ve ABD şir-
ketleri Toyota Üretim Sistemi’ni benimseyip uygulamaya başlamışlardır (Womack&Jones,
2010).
1980’li yılların başında Massachusetts Institute of Technology (MIT) bünyesinde ku-
rulan Uluslararası Motorlu Araçlar Programı’nda (UMAP) (IMVP – International Mo-
tor Vehicle Programme) Womack’ın asistanı olan John Krafcik tarafından fiziksel alan, iş
gücü, sermaye yatırımı ve stok dâhil olmak üzere her şeyin yarısıyla ve hatalar ile güvenlik
olaylarının yarısından daha azıyla idare etmeyi başaran Toyota sistemini ifade etmek için
“yalın” terimi önerilmiştir (Graban, 2011). Womack vd. (1990), yalın üretimi tarif etmenin
en iyi yolunun onu, insanların nesneler yapmak için icat ettikleri diğer iki yöntem olan
“Sanata Dayalı Üretim” ve “Seri Üretim” ile karşılaştırmak olduğunu ifade etmektedirler.
Emek sanat türü üretici, her defasında bir tane olmak üzere tüketicinin istediğini yap-
mak için usta seviyesinde işçiler ile basit fakat değişken aletler kullanarak üretim gerçek-
leştirir. Ismarlama mobilya bu tür üretime örnek olarak gösterilebilir. Tasarım, makine
ile işleme ve montaj konularında becerilere sahip bağımsız sayılabilecek zanaatkârlardan
oluşan bir iş gücü, merkezi olmayan bir organizasyon yapısı, çok amaçlı makineler, düşük
üretim hacmi ve yüksek fiyatlar ile karakterize olan sanata dayalı üretimde üretilen her
ürün “ilk örnek” olduğundan tutarlılık ve güvenilirlik kolay sağlanamamaktadır. Yüksek
maliyetli bu üretim tarzına alternatif olarak yirminci yüzyıl başlarında seri üretim geliş-
miştir.
İlk seri üretim sistemi Henry Ford öncülüğünde 1910’larda Ford otomobil firmasında
görülmüştür. Modern anlamda seri üretim Ford’un montajcıları yok edip ölçek ekonomi-
lerini gerçekleştirmesi ile General Motors’dan Sloan’ın müşteri odaklılığının bir birleşimi-
dir. Bu anlamda Sloan, Ford’un öncülük ettiği sistemin tamamlayıcısı olarak görülmüştür.
Seri üretim, standart ürünlerin çok sayıda üretildiği, pahalı ve özel amaçlı makinelerin
vasıfsız veya yarı vasıflı işçiler tarafından kullanıldığı bir üretim türüdür. Makine mali-
yetleri çok yüksek olduğu için kesintilere karşı önlem olarak tampon stoklar kullanılır.
Tüketici malı düşük fiyata elde ederken, çoğu çalışan iş yöntemlerini sıkıcı ve cesaret kırıcı
bulmaktadır.
Emek sanat türü üretim ile seri üretimin avantajlarını birleştiren yalın üretim, yük-
sek maliyet ve katılıktan kaçarken çok yönlü eğitilmiş işçi ekipleri ile yüksek çeşitlilikte
ürün hacimleri üretirler. Seri üretim tekniklerinin düşük hacimde ucuz üretime uygun
olmamasından hareketle geliştirilmiştir. Seri üretimde “Eğer üretirseniz müşteriler talep
eder” anlayışı hâkimken yalın üretimde “eğer talep ederlerse üretiriz” anlayışı mevcuttur.
Üretim esnasında yüksek düzeyde esnekliği olan otomasyonu gittikçe artan makineler
kullanılmaktadır. Yalın üretim ile seri üretim arasındaki en dikkat çekici farklılık ise seri
üretim kendisine sınırlı bir hedef (yeterince iyi) tayin ederken, yalında mükemmelliğin
hedeflenmesidir (Womack vd. (1990). Casey (2007) yalın üretimin seri üretimin zıddı
olarak görülmesine rağmen aslında Henry Ford’un yöntemlerinin daha genelleştirilmiş
bir durumu olduğunu; seri üretimin yüksek hacim için özel bir durum olduğunu iddia
etmektedir. Yalın üretim düşük hacim ve yüksek çeşitlilikte ürünü standardize edilmiş
bileşenler ile hızlı araç değişimi sayesinde elde etmektedir. Womack vd. (1990) ise 75 yıl
önce seri üretimin yaratıcısı olan Ford’un Kuzey Amerika tesislerinin ortalama bir Japon
tesisi kadar yalın olmasını “çarpıcı” olarak nitelendirmektedir.
Seri üretim I. Dünya Savaşı’ndan 1970’lerin ortasına kadar ABD’yi küresel imalatın
tartışmasız lideri yaparken, 1970’lerde küresel rekabetin ve ürünlerdeki çeşitliliğin art-
masına paralel olarak yüksek maliyetli sanata dayalı üretim ile esneklikten yoksun seri
üretimin yararlarını birleştiren ve Japonya’da uygulanmaya başlayan yalın üretim sistemi
batının ilgisini çekmeye başlamıştır (Doğan, 2011).
Womack vd. (1990) bazı gözlemcilerin Japon başarısının sebebi olarak gösterdikle-
ri yüksek tasarruf oranı, genel okuryazarlık, aynı cinsten bir toplum, kişisel isteklerin
grup gereksinimlerine göre ikinci planda kalması eğilimi, hırs, uzun çalışma saatleri gibi
özelliklerin ikinci derecede önemli olduklarına inandıklarını ifade ederek yalın üretimin
prensiplerinin dünya üzerindeki tüm endüstrilerde eşit şekilde uygulanabileceğine inan-
dıklarını ifade etmektedirler. Gunasekaran ve Ngai (2012) üretim yönetiminin geleceğini
tartıştıkları çalışmalarında toplumun değiştiğini vurgulamaktadırlar. Kitlesel üretimden
kitlesel bireyselleştirmeye geçişi bir paradigma değişimi olarak nitelendirmişlerdir. Bu
paradigma değişimi sırasında uygulanan tekniklerden biri de “yalın üretim” olarak ve-
rilmiştir.
Yalın düşünce konusunda temel bilgi almak isteyen okuyucular Womack vd. (1990) tarafın-
dan kaleme alınan “Dünyayı Değiştiren Makine”; Womack ve Jones (2010 a) tarafından yazı-
lan yalının nasıl uygulanabileceğinin ve diğer endüstrilere uygulanabilirliğinin tartışıldığı
“Yalın Düşünce” ve Womack ve Jones’un (2010 b) “yalın tüketim” kavramını ortaya koyarak
yalın tedarik ile yalın tüketimi bir arada ele aldıkları “Yalın Çözümler” kitaplarını okuyabi-
lirler. Toyota Üretim Sistemi’nin (TÜS) uygulayıcılarından Ohno’nun (1996) “Toyota Ruhu”,
Monden (1998) tarafından kaleme alınan “Toyota Üretim Sistemi”, Liker (2004)’in yazdığı
“Toyota Yolu” gibi kitaplar da yalın felsefenin anlaşılması için başvurulabilecek diğer temel
kitaplardır.
YALIN DÜŞÜNCENİN BEŞ TEMEL İLKESİ

Womack ve Jones (2010) “Yalın Düşünce” kitabını yalın düşüncenin beş temel ilkesinin
detaylı olarak incelenmesine ayırmışlardır. Söz konusu ilkeler “değer, değer akışı, akış, çek-
me ve mükemmellik” şeklinde sıralanmaktadır.
Değer
Yalının olmazsa olmaz temel varsayımlarından biri “değer” ve “israf ”ın müşteri bakış açı-
sı ile belirlenmesidir. Burada temel nokta “müşteri değeri” kavramının yalının kalbinde
olduğudur (Radnor ve Osborne, 2013). Değer kavramı ancak belli bir zamanda belli bir
fiyatta müşteri ihtiyaçlarını karşılayan belli bir ürün cinsinden ifade edildiğinde bir anlam
taşımaktadır. Değer, “problemi çözmek için gerçekten gerekli görünen ve o yüzden tüketici-
nin seve seve karşılığını ödediği faaliyet” (Womack, 2010 b) olarak tanımlanmaktadır. Hi-
nes (2002) ise değeri basit bir şekilde “müşterinin istediği şey” olarak ifade etmektedir. Bu
noktada Womack ve Jones (2010) “Kendinizi, kavramdan pazara çıkmaya doğru ilerleyen
bir tasarımın, başlangıç isteğinden teslim edilen ürüne doğru bilgi akarken bir siparişin, ham
maddeden müşteriye doğru ilerleyen bir fiziksel ürünün yerine koyabilir misiniz?” sorusunu
sormanın önemine dikkat çekmektedir.
Değer Akışı
Womack ve Jones (2010) değer akışını “belirli bir ürünü (mal, hizmet ya da ikisinin birle-
şimi) herhangi bir işletmenin üç kritik yönetim görevinden (sorun çözme, enformasyon yö-
netimi ve fiziksel dönüşüm) geçirmek için gereken belirli eylemler bütünü” olarak tanımla-
mıştır Değer akış analizinde değer akışı boyunca oluşan üç tür adımla karşılaşılmaktadır:
Değer Katan Faaliyetler: Müşterinin değerli bulup ödeme konusunda istekli olacağı
şekilde ürüne ya da hizmete nitelik veya ayırt edici özellik katan ve ilk seferinde doğru
yapılan faaliyetlerdir (Doğan, 2011).
Örgüt İçin Değer Katan Faaliyetler: Hiçbir değer yaratmayan, fakat mevcut teknolojiler
ve üretim olanakları ile ortadan kaldırılması mümkün olmayan faaliyetlerdir. Müşteri bu
faaliyetler için ödeme yapmak istemez ama aynı zamanda da kaçınamaz. Bu tür faaliyetler
gerekli ama değer katmayan faaliyetlerdir. Bu faaliyetler Japonlar tarafından I. Tip muda
olarak adlandırılmaktadır (Doğan, 2011). Hines (2002) örgüt için değer katan faaliyetlere
“destek faaliyetleri” adını vermektedir. Graban (2011) ise yazında bu faaliyetlere “kolay-
laştırıcı israf” ya da “kolaylaştırıcı faaliyetler” adının da verildiğini ancak “kolaylaştırıcı”
ifadesinin durumu göz ardı edip faaliyetin daha kabul edilebilir görünmesine yol açtığına
dikkat çekmektedir. Bu israf türünü değer katmayan saf israftan farklı olarak “değer kat-
mayan ama gerekli” ya da “zorunlu israf” olarak tanımlamayı önermektedir.
Değer Katmayan Faaliyetler: Değer yaratmayan ve hemen giderilebilecek birçok faaliyet
bulunmaktadır. Bunlar müşterinin ödeme yapmak istemediği ve önlenmesi mümkün olan
faaliyetlerdir. Bu faaliyetler Japonlar tarafından II. Tip muda olarak adlandırılmaktadır.
Lean Enterprise Research Center (LERC) (2013) tarafından gerçekleştirilen araştırmaların
sonucuna göre çoğu imalat sektöründe işlemlerin sadece %5’i gerçekten değer katmaktadır.
%35’i gerekli olan ama değer katmayan işlemlerdir. İşlemlerin %60’ı ise hiç değer katma-
maktadır. Hizmet sektörü için bu oranlar %2, %49, %49 şeklindedir (Hines, 2002).
Hines (2002) ise bu üç gruba, “gelecekte değer katabilecek faaliyetler”i ekler. LERC
(2013) tarafından %5 olarak ifade ettiği değer katan faaliyet oranının %1’inin gelecekte
değer yaratacak faaliyetler olduğunu ifade etmektedir. Bu faaliyetlerin yalın düşünce al-
tında ele alınış şekilleri Tablo 8.1’de gösterilmiştir.
Faaliyet Türü Yalın Düşünce Altında Ele Alınış Şekli Tablo 8.1
Faaliyet Türlerinin
Değer Katan Sorgulama ve İyileştirme Yalın Düşüncede Ele
Örgüt İçin Değer Katan Sorgulama ve İyileştirme Alınış Şekilleri (Doğan,
2011)
Değer Katmayan Yok etme
Bir hastaneye muayene olmak için gittiğinizi düşünün. Hastaneye girişinizden, çıkışınıza
1 kadar olan süreçteki faaliyetleri değer katma durumları açısından değerlendirin.
Akış
Değer tam olarak tanımlandığında, belli bir ürün için değer akış haritası çıkartılarak is-
rafa yol açan adımlar yok edildiğinde, değer yaratan adımların akışını sağlamak gerekir.
Womack ve Jones (2010 a) bu adımı “nefes kesici bir adım” olarak tanımlamaktadır. Taichi
Ohno, “önce biriktir sonra beklet” tarzını medeniyetin ilk çiftçilerine mal eder. Ohno çift-
çilerin yığın ve stok tutkusunun avcıların bir kerede bir tane biçimindeki klasik aklı yitir-
diğini savunur. Bu nedenle akış düşüncesi sezgi karşıtı görülmektedir. Ohno ve ekibi hızlı
takım değiştirme aracılığıyla küçük parti üretiminde sürekli akışı sağlamak üzerine odak-
lanmışlardır. Akış prensibi süreçlerle, insanlarla ve kurum kültürüyle doğrudan ilgilidir.
Çekme
En basit anlatımla, akışın yukarı tarafının, aşağıda bulunan müşteriden istek gelmeden bir
mal veya hizmet üretmemesidir. Buna karşın uygulanması biraz karmaşıktır. Gerçekten
müşterinin ihtiyaç duyduğu şeyler yapılırsa, ürünü müşteriye itmek yerine müşterinin
ürünü ihtiyaç duydukça firmadan çekmesine olanak sağlanabileceği ifade edilmektedir.
Mükemmellik
Örgütler değeri doğru biçimde tanımlar, tüm değer akışını belirler, belirli ürünler için
değer yaratan adımların kesintisiz akışını başarır ve müşterilerin işletmeden değer çekme-
sini sağlar hâle gelirlerse -müşteri isteklerine hiç olmadığı kadar yakın bir ürün sunarken
çaba, zaman, yer, maliyet ve hata azaltma sürecinin sonu olmadığının farkına varılarak-
mükemmellik kavramına geçilebilir. Mükemmelliğe belki de en büyük destek şeffaflıktır
(Womack ve Jones, 2010 a). Başlangıçta kaikau, sonra kaizenin birleşimi sonu gelmez iyi-
leştirmeleri beraberinde getirirken hiçbir mükemmellik resminin mükemmel olmaması
da bir paradoksdur.
Kaikau ve Kaizen, “Yalın Teknikler” bölümünde incelenecektir.
ÜÇ M (MUDA- MURİ-MURA)
Japoncada sadece israfı (muda) değil, aşırı işi (muri) ve dengesiz iş yüklerini (mura) ta-
nımlayan özel kelimeler de bulunmaktadır.
Muda (israf), “değer yaratmayan ama kaynak harcayan herhangi bir insan faaliyeti”
olarak tanımlanmaktadır. Hines (2002) ise israfı müşteri açısından, “müşteriye değer kat-
mayan herhangi bir şey” olarak tanımlamaktadır. Yetersiz çalışma metotları, uzun hazırlık
zamanları, yetersiz süreçler, eğitim eksikliği, yetersiz bakım, uzun mesafeler, liderlik ek-
sikliği mudaya yol açan nedenler olarak ifade edilmektedir (Derin, 2008).
Mura, düzensizlik veya değişkenlik olarak tanımlanabilmektedir. Altı sigma yaklaşı-
mının da temel odaklandığı nokta değişkenliğin azaltılmasıdır. Çoğu zaman mudaların
muralardan oluştuğu gözlemlenmektedir. Düzensiz üretim planından veya değişen üre-
tim hacminden kaynaklanabilen muraların ortadan kaldırılmasında yalın üretim teknik-
lerinden biri olan heijunka (üretimin düzgünleştirilmesi) kullanılmaktadır (Yüksel, 2012).
Baudin (2012) ise belirsizlik konusunun sadece hacim değil kalite ile de ilgili olduğunu
ifade etmektedir. Baudin (2012) birçok örgütün mura probleminin farkında olmadığını
ifade ettikten sonra belirsiz iş yükleri için “heijunka”yı, bu yüklerin çalışanlar arasında
dengelenmesi için “yamazumi”yi önermektedir.
Muri ise çalışanlar veya kullanılan makinelerin normal kapasitelerinin üzerinde ça-
lışmaları olarak tanımlanmaktadır. Murilerin de temelinde muraların olduğu ifade edil-
mektedir.
Liker (2004) yalın uygulamalarda genellikle tanımlama ve yok etme kolaylığından do-
layı muda üzerine yoğunlaşıldığını, bunun sonucu olarak da insanların ve üretim sistem-
lerinin verimliliğinin zarar görebileceğine dikkat çekmektedir. Bu anlamda muda, muri ve
muranın birlikte ele alınması gerekliliğine vurgu yapmaktadır. Zira sadece mudaları yok
etmek üzerine yapılan faaliyetlerin muriye yol açabileceğini ve yalının o şirkette uygula-
namayabileceği algısına neden olduğuna yer vermektedir.
YEDİ İSRAF
Yalın düşüncenin temelinde yer alan ve mücadele edilmesi gereken Taichi Ohno’nun ta-
nımladığı israflar izleyen 7 madde hâlinde sınıflandırılmaktadır:
1. Fazla Üretim: Fazla üretim gereğinden fazla ya da gereğinden erken üretimdir.
Müşteri talebi ile üretim sisteminin bu talebi karşılama yeteneği arasındaki uyuşmazlık-
tan kaynaklandığı ifade edilen fazla üretim kaynaklı israf, seri üretim ve büyük partilerde
üretimin en önemli sorunlarındandır. Fazla üretim israfı Ohno’ya göre taşıma, hareket ve
süreç israfına da neden olduğu için çok önemlidir. Ayrıca bilgi veya ürünlerin kötü akışına
ve stok fazlalığına da neden olmaktadır.
2. Fazla Stok: Fazla üretim ve iyi işlemeyen bir süreçten kaynaklanmaktadır. Graban
(2011) malzeme, gereç ve donanım gibi tüm stokların mutlaka israfa yol açmadığını, çok
fazla stok bulundurmanın yer ve nakit israfına yol açarken stoğun bitmesinin de ek hare-
ket, maliyet ve acele sevkiyat israflarına yol açabileceğine dikkat çekerek bazı durumlarda
iyileştirilmiş stok yönetiminin diğer israf türlerinin azaltılmasına yardımcı olabileceğine
dikkat çekmektedir.
3. Gereksiz işlem: Bir ürünün üretilmesi için gerekli olan süreçler ile mevcut süreçler
arasındaki uyuşmazlık sonucu oluşan israf türüdür.
4. Taşıma: İşletmenin giriş bölümünden çıkış bölümüne kadar olan bölümünde ger-
çekleşen malzeme hareketi ile ilgilidir. Gereksiz taşımaların olduğu durumda ürünlerin
hasara uğrama olasılığının olduğu da göz ardı edilmemelidir.
5. Bekleme: Ürünlerin işleme girmek için hazır oldukları hâlde boş yere bekledikleri
sürelere ilişkin bir israf türüdür. En kolay tespit edilen israf türüdür.
6. Hatalı/Kusurlu Ürünler: Hata, “ilk seferinde doğru yapılmayan herhangi bir iş
faaliyeti” olarak tanımlanmaktadır (Graban, 2011). Bu durumda üretilen malzemelerin
yeniden işleme girmesi ya da hurdaya çıkması gerekmektedir.
7. Gereksiz Hareket: Üretim sürecinin kötü tasarlanması ve ergonomik olmayan çalış-
ma ortamlarından kaynaklanan bu israf türüne, diğer israf türlerine göre daha az rastlan-
maktadır. Taşıma israfı ürüne odaklanırken, gereksiz hareket israfı çalışanlara odaklan-
maktadır. İsrafların yok edilmesi gerektiğini ilk olarak ortaya koyan Frank Gilbreth (1868
– 1924) ve Lilian Gilbreth (1878 – 1972) çifti de hareket israflarına odaklanmışlardır.
Diğer İsraflar: Farklı israf türleri arasında ödünleşmeler olabileceğine dikkat çeken
Graban (2011), sekizinci israf türü olarak “yetenek israfı”nı önermektedir. Yalın yazınında
her zaman yer almayan bu israf türünü ele alanlar, sistemdeki insanların önemini vurgu-
layanlardır. “Çalışanların yeteneğini kullanmama” şeklinde özetlenmektedir. Çalışanların
sadece gelip işlerini yapmaları (söylendiği şekilde ya da her zaman yaptıkları şekilde) ve
sonra da evlerine dönmelerinin hesap edilemeyecek kadar büyük bir israf olduğu öne
sürülmektedir (Liker, 2004; Graban, 2011).
Womack ve Jones (2010 a) ise 7 israfa, “müşteri ihtiyaçlarını karşılamaktan uzak mal ve
hizmetler”i ve “süreçler yerine insanları suçlama”yı (2010 b) eklemişlerdir. Sürecin doğru
tanımlanmasının değerin nerede yaratıldığını görmek açısından önemli olduğunu ifade

eden Womack ve Jones (2010), “yanlış mal ve hizmetin doğru biçimde sağlanması”nın da
israf olacağını ifade etmektedir.
Seddon’a (2009) göre ise yalın yazında yer almayan “başarısızlık talebi” (failure de-
mand) ilişkisel hizmet sistemlerinde en büyük israf türüdür. Deming, deneyimlerine da-
yanarak iyileştirme olasılıklarının %94 oranında yönetimin sorumluluğunda olan sistem-
de olduğunu, sadece %6’sının insanlarla ilgili olduğunu ifade etmektedir. Seddon (2009)
bu bilgiden hareketle “insanların faaliyetlerini yönetme”nin de büyük bir yönetim israfı
olduğuna dikkat çekmektedir.
TAKT SÜRESİ
İlk kez Taiichi Ohno tarafından kullanılan “takt”, “orkestra şefinin kullandığı çubuk” an-
lamına gelen Almanca bir kelimedir. Orkestranın şefle uyumlu olması gerektiği gibi, sü-
reçlerin de talep ile uyumlu olması gerekir. Takt süresi, “müşteri çevrim süresi” olarak
da adlandırılmaktadır. Çevrim süresi işlemin mevcut kapasitesini, yani kabiliyetini, gös-
terirken, takt süresi tasarlanan müşteri talebini belirtmektedir. Yalınlığın bir ölçütü takt
süresi ile çevrim süresi arası farktır. Çevrim süresi takt süresinden büyükse müşteri talebi
karşılanamaz; küçükse stok düzeyi, bekleme süreleri, kuyruk artar (Yüksel, 2012). Taiichi
Ohno, çevrim süresi ile karışmaması için, talebe uygun seçilen çevrim süresine takt sü-
resi ismini vermiştir. Takt süresi müşteri talebini karşılamak için olması gereken hizmet
hızıdır (mevcut üretim süresinin talebe bölünmesi ile hesaplanmaktadır) ve bir hedef ni-
teliğindedir. Ayrıca süreç süresini azaltarak takt süresini yakalaması için hangi süreçlerde
iyileştirme yapılması gerektiğini gösterir. Takt süresi günlük olarak ya da günün belli di-
limleri için ayrı ayrı hesaplanabilmektedir (Aytaç, 2009).
Takt süresi, talebin hızına uyum sağlayacak üretim hızını belirleyerek yalın sistemin
kalp atışını oluşturur. Takt süresinin önemli bir özelliği siparişlerin azaldığı, makine ve iş
gücünün tam kapasite kullanılmadığı durumlarda bu sürenin uzatılabilmesidir. Bu amaç-
la makineler yavaşlatılır, bir üretim hücresindeki çok yönlü işçiler birden fazla görev üst-
lenir, fazla iş gücü başka görevlere aktarılır. Bu uygulama çok eskiden beri geçerli olan
yeni sipariş bulunmadığında stok için üretmek şeklindeki eğilimi de tersine çevirmekte-
dir. “Akış süresi”, müşterinin siparişi verdikten sonra ürünü teslim alıncaya kadar geçen
süredir. Tam kapasite veya kapasite altı durumda “toplam işlem süresi” ile aynıdır. Talep
kapasite üstü olduğu durumda bekleme süresi olacağı için akış süresi, toplam akış süresin-
den daha uzun olacaktır. Bir imalat sürecinde her işlemin çevrim süresi (her işlemde bir
çevrimin tamamlanması için gerekli süre) takt süresine eşit olacak şekilde azaltılabilirse
ürünler tek parça akış sisteminde üretilebilecektir (Womack ve Jones, 2010 a).
Takt süresinin yanında bir de dilim/atım (pitch) kavramı vardır. Eğer sürekli akış
mümkün değilse süpermarket çekme sistemi uygulanmaktadır. Çekme sistemi kullanı-
lırken ürünün seyahat yolunda tek bir noktada planlama yapılmaktadır. Bu nokta atımı
belirleyen süreç (pacemaker) olarak bilinir. Müşteri siparişleri ile kontrol edilen üretim
sürecidir. Atımı belirleyen süreç genellikle en sondadır (Yüksel, 2012). Rother ve Schook
(1999) atımı “tutarlı iş miktarı” olarak ifade etmişlerdir. Atım, atımı belirleyen süreçte takt
süresi ile bitmiş ürün aktarım miktarını çarparak bulunmaktadır. Bu da bir ürün ailesi
için üretim çizelgelemenin temel birimini oluşturmaktadır. Her atımda üretimin çizel-
gelenmesi ve kontrol edilmesinin sonucunda problemlere çok hızlı tepki gösterilebilece-
ği belirtilmektedir. Rother ve Schook (1999) ayrıca atımı belirleyen süreçte takt süresine
dayalı üretim hedefine her gün ulaşılıp ulaşılmamasının bir yalın üretim ölçütü olarak
değerlendirilebileceğini ifade etmektedir.
YALIN TÜKETİM
Yalın ürün, “içerisinde hiçbir kusur (hata) bulunmayan, müşterinin gereksinmelerini tam
anlamıyla karşılayan, gerçek talebe tam olarak uydurulmuş, en az kaynak kullanılarak elde
edilmiş, uygun kalitede ve talebi mümkün olduğu kadar hızlı karşılayan ürün” olarak ta-
nımlanmaktadır (Derin, 2008).
Womack ve Jones (2010 b) tüketicilerin yaşadıkları sorunlar sonucunda tekrar baş-
langıç noktasına dönüp değer kavramını ele alıp, tüketimi “yalın tüketim süreci” başlığı
altında bir süreç olarak incelemek gerektiğine karar vermişlerdir. Yalın tüketimin rehber
bir süreç olması gerektiğini ifade eden yazarlar, şirketlerin tüketicilerin gerçekten iste-
dikleri mal ve hizmetleri tüketicileri zora sokmadan onların istedikleri zamanda ve yerde
sağlaması gerektiğini ifade etmektedir. Geçmişte kullanılan “yalın üretim” yerine “yalın
tedarik” kavramını kullanmaya başlayan yazarlar, tedarikçilerin, çalışanların, tüketicile-
rin birlikte yalın çözümler üreteceği bir kazan-kazan-kazan sistemi amacıyla 2005 yılında
“Yalın Çözümler” kitabını yazdıklarını ifade etmektedirler. Söz konusu kitapta detaylı bir
şekilde ele alınan yalın tüketimin 6 ilkesi şu şekilde sıralanmaktadır (Womack ve Jones,
2010 b):
a. Problemimi tam olarak çöz: Yalın tüketimin birinci ilkesi tüketicinin problemini
tam olarak çözmektir. Tüketici, çalışanlar ve işletme sahibi için en iyi olan süreç
arayışında ilk adım değer akışına tüketicinin ve tedarikçinin bakış açısı ile bak-
maktır. Değer akışları olmadan değer yaratılamaz.
b. Zamanımı israf etme: Müşterinin ödediği fiyat, harcadığı zaman ve çektiği sıkın-
tıdan oluşan tüketim maliyetinin en aza indirilmesi üzerinedir. Zamanın tüketici
için çoğu kez en büyük maliyet olduğu ifade edilmektedir. Kuyrukların tedarikçi-
lerin müşterileri ile ilgili en tuhaf inanışlarından biri olan zamanlarının bedava ol-
duğuna ilişkin inancın kanıtı olduğu ifade edilmektedir. Bu anlamda programlama
ve müşteri bilgisi gerektiren her tüketim deneyimine kolayca genelleştirilebilecek
herkesin zamanından tasarruf etmenin basit kuralları şu şekilde sıralanmaktadır:
• Problemi tam olarak anlayabilmek için müşteri ile öğrenmeye dayalı bir diya-
log kurmak
• Probleme ön tanı koymak
• Mümkün olduğunca talebi dengelemek
• Elemanların zamanlarından tasarruf etmek
c. Ne istiyorsam onu tam olarak sağla, bana istediğimi ver: Müşterinin gerçek
talebinin karışıklıkta kaybolup gittiğini ifade eden Womack ve Jones (2010 b) şir-
ketlerin herkese tam istediğini sağlamalarına yardımcı olacak 4 basit kural öner-
mektedir:
• Tüm tedarik akışını düzenlemek üzere sipariş girişi için tek bir nokta (tempo
belirleyen) yaratın.
• Sık sık stok yenilemek üzere, gürültü oranı düşük bilişim teknolojileriyle ihti-
yaç işareti verin (en basiti en iyisidir).
• Yalın lojistik tekniklerini kullanarak, tempo belirleyenden yukarı doğru teda-
rik akışının her noktasında sık sık küçük miktarlarda stok yenileyin.
• Üretim ve dağıtımı mümkün olduğunca müşteriye yakın yerlere yerleştirin.
d. Değeri nerede istiyorsam orada sağla.
e. Değeri istediğim zaman sağla, problemimi istediğim zaman çöz.
f. Problemi çözmek için almam gereken kararların sayısını azalt.
YALIN TEKNİKLER
Yalın düşünce kapsamında kullanılan birçok teknik bulunmaktadır. Söz konusu teknik-
ler, israfın giderilmesi açısından son derece yararlı ve gereklidir. Ancak dikkat edilmesi
gereken nokta yalın tekniklerin bütünleşik yalın sisteminin bileşenlerinden sadece biri
olduğudur. Yalının genelde süreç iyileştirme için bir araç ve teknik seti olarak algılanması
yanlıştır (Poksinska, 2010). Yalın tekniklerin başarılı bir şekilde uygulanması için kültürel
bir değişim de gerekmektedir (Burgess, 2013).
Şekil 8.2’de yer alan “Toyota/Yalın Evi” görselleştirmesi yalın tekniklerin sınıflandırıl-
ması açısından önemlidir. “Toyota Evi” görseli yazardan yazara farklılık göstermektedir.
Graban (2011) Toyota evinin temellerini heijunka, standartlaştırılmış iş ve kaizen ola-
rak ifade ederken; Liker (2004) kaizeni merkeze, görsel yönetimi temele almıştır. Graban
(2011) Toyota Evinin merkezine “insanları geliştirme”yi alırken Liker (2004) insanlar ve
takım çalışması ve israf azaltma aracılığı ile “sürekli iyileştirme”yi almıştır. Graban (2011)
evin sütunlarını daha genel anlamda “akış” ve “kalite” olarak belirlemiştir. Liker (2004) ise
evin sütunlarında daha özel yalın tekniklere yer vererek “Tam Zamanında Üretim (TZÜ)”
ve “jidoka” olarak belirlemiştir.
Şekil 8.2
Toyota Evi En iyi kalite, en düşük maliyet, en kısa süre, en yüksek
güvenlik, yüksek moral
Kaynak: Yükselen,
2013. JIT Takım Çalışması JIDOKA
Doğru Parça, Seçme, Ortak Amaçlar, Çok - Otomasyon
Doğru Miktar, Yönlü Eğitim - Andon
Doğru Zaman - Kişi Makine
Ayrımı
Kaizen (Sürekli İyileştirme) - Poka Yoke
-Takt Zamanı - Yerinde Kalite
- Sürekli Akış - 5 Neden
- Çekme İsraf Azaltma
- SMED Genchi Genbutsu, 5 Neden,
- Bütünsel Akış Fireyi Saptama, Problem Çözme
Heijunka, Standart İş, Görsel Yönetim
Toyota Felsefesi
Womack ve Jones (2010) “Yalın Düşüncenin 5 Temel İlkesi” izlenirken kullanılabile-

cek yalın teknikleri Tablo 8.2’de ortaya koymaktadır.
Tablo 8.2 Yalın İlkeler Yalın Teknikler

Yalın Tekniklerin
Yalın İlkelere Göre Değer Gemba
Sınıflandırılması Değer akışı Değer Akış Haritalama (DAH)
Sürekli akış Heijunka, Toplam Verimli Bakım, Poka yoke, görsel kontroller (5S,
andon panoları, düzgün güncelleştirilmiş standart iş şemaları)
Çekme SMED, yerleşim düzenlemesi, TZÜ, heijunka
Mükemmellik Kaikau, kaizen, hoshin kanri
İpbüken (2013) ise kullanılan yalın teknikleri yönetim hiyerarşisi içerisinde değerlen-
dirmiştir (Bkz. Tablo 8.3).
Yönetim Hiyerarşisi 3M Yalın Teknik Tablo 8.3

Yalın Tekniklerin
Üst yönetim Mura Hoshin Planlama Hiyerarşik
Orta Kademe Muri ve Mura DAH, Sistem Kaizen Sınıflandırılması
Alt Kademe Muda Standart İş, Kaizen
Derin (2008) ise teknikleri temel ve destekleyici olarak ikiye ayırmaktadır. Söz konusu
sınıflandırmada SMED, Çekme/Kanban sistemleri, 5S, DAH, TVB (Toplam Verimli Ba-
kım) ve hücresel imalat yalın üretimin temel bileşenleri olarak gösterilirken; destekleyici
stratejiler ve kavramlar tek parça akışı, görsel kontroller, takt zamanı, takım oluşturma,
dengelenmiş akış, kaynağında kalite, çalışan katılımı, dengelenmiş işlemler, standartlaş-
tırma ve sürekli iyileştirme olarak sıralanmıştır.
Radnor ve Osborne (2013) yalın ile ilgili araçlar ve tekniklerin yalın uygulama aşama-
larında üç amaçla kullanılabileceğinden hareketle üç grup hâlinde sınıflandırma yapmıştır:
• Değerlendirme amaçlı: DAH, süreç haritalama
• İyileştirme Amaçlı: Kaizen, 5S
• İzleme Amaçlı: Görsel yönetim
Genchi Gembutsu
Herhangi bir kurumda üç tür süreç vardır; gerçekte olan süreç, yöneticinin düşündüğü
süreç ve olması gereken süreç. Yalın düşüncede yöneticilerin gerçekte neler olduğunu gör-
mek ve israfı bulmak için için gembaya (işin yapıldığı yer) gidip genchi genbutsu (gidip
görmek) yapması gerekir (Graban, 2011).Yalın düşüncenin temelinde yatan “değer” sade-
ce gembada oluşturulabilmektedir.
Süreci tartışmak üzere bir toplantı odasında bir araya gelmenin etkili bir yöntem ol-
madığını ifade eden Graban (2011), bir sorun keşfedildiğinde, bu sorunun o anda meyda-
na geldiği yerde ve bu sorunla mücadele eden insanların katkılarıyla çözülmesi gerektiğini
ifade etmektedir. Hem haritalama hem de kalite açısından çok önemli olan genchi gem-
butsu zaman alan ancak son derece iyi bir yatırım olarak nitelendirilmektedir.
Bir fabrikada Taichi Ohno’nun önerdiği gibi gembaya gittiğinizi, sadece kendinizin içine sı-
ğabileceği büyüklükte bir daire çizdiğinizi ve birkaç saat olan biteni incelediğinizi düşünün. 2
Ne tür israflar görebilirsiniz?
Haritalandırma
Bir işletmede yalın üretim sistemine geçişin ilk aşaması, ürüne değer katan ve katmayan
faaliyetlerden oluşan değer akışının analiz edilmesidir. Bu anlamda kullanılabilecek değer
akış haritalama, spagetti diyagramları ile bütünleşik tedarik ve tüketim haritaları açıkla-
nacaktır.
Değer Akış Haritalama

En çok kullanılan yalın teknik (Poksinska, 2010) olan Değer Akış Haritalama’nın (DAH)
(Value Stream Mapping (VSM)) temeli Toyota’daki “Malzeme ve Bilgi Akışı Haritalandır-
ma” olarak bilinen tekniktir. DAH aracılığı ile yalın sistemleri kurmak için uygulama pla-
nı geliştirme sürecinde mevcut ve gelecek durumlar gösterilmektedir. Ayrıca haritalandır-
ma basit bir iletişim aracı olarak da kullanılmaktadır.
Rother ve Shook (1999) ise DAH’ı bir “eğitim yöntemi” ve “görmeyi öğrenme aracı
olarak” ifade etmektedir. Değer akışı, her ürün için esas olan ana akışlar boyunca bir ürü-
nü meydana getirmede ihtiyaç duyulan, katma değer yaratan ve yaratmayan faaliyetlerin
bütünüdür. DAH ise, ürünün geçtiği değer akışı boyunca oluşan malzeme ve bilgi akışının
görülmesine ve anlaşılmasına yardımcı olan bir “kâğıt kalem” tekniğidir. DAH’ın işletme
içerisindeki süreç akışlarının görselleştirilmesini sağlayan “Süreç Akış Diyagramı”ndan
farkı tüm süreç adımlarının ne kadar sürede tamamlandığını, adımlar arasındaki bekleme
süresini ve değer katmayan faaliyetlere ait sürelerin de görülebilmesine imkân sağlama-
sıdır.
DAH, dört adımdan oluşan sistematik bir süreçtir (Rother ve Shook, 1999).
• Ürün Aile Seçimi: Bir ürün ailesi, benzer süreç adımlarından geçen ve özellikle
üretimin son aşamalarındaki süreçlerde ortak donanım kullanan ürünler grubu-
dur. Tek bir harita ile bütün ürün ailelerinin gösterilmesi, son derece karmaşık bir
harita ile sonuçlanacaktır. Bu ise DAH yönteminin doğasına ve amaçlarına aykırı
bir durumdur.
• Mevcut Durum Analizi: Mevcut durum haritası, işletmedeki işlerin gün içinde
nasıl yürüdüğünün tamamen gösterilmesidir. Genel isleyiş hakkında bilgi sağlar.
Tek başına herhangi bir problemi çözmemekle beraber, var olan süreci ve akışı
gösterir. Zaman çizgisinde katma değer yaratan süre alt eksende, katma değer ya-
ratmayan süre ise üst eksende yer almaktadır.
• Gelecek Durum Haritası: Mevcut değer akışındaki beklemelerin azaltılması için
gereksiz faaliyetlerin ortadan kaldırılması, faaliyetlerin birleştirilmesi, faaliyetlerin
basitleştirilmesi, faaliyetlerin sırasının değiştirilmesi, iş yerinin yeniden düzenlen-
mesi, iş hücrelerinin oluşturulması, birbirini izleyen ve çevrim süresi farklılık gös-
teren bölümlerin düzenlenmesi, darboğazların belirlenmesi gibi çalışmalar yapılır.
Genellikle gelecek durum değer akış haritasında çok daha az sayıda süreç adımı
(süreç basitleştirildiği için) ve adımlar arasında daha kısa bekleme süresi (akış iyi-
leştirildiği için) görülmektedir. Gelecek durum haritası oluşturma süreci 3 adım-
dan oluşmaktadır (Aytaç, 2009):
Müşteri talebi adımı: Bu adımda müşterinin ürünle ilgili olarak fiyat, temin zama-
nı, kalite özelliklerini içerecek şekilde neler talep ettiği anlaşılmalıdır.
Akış adımı: Fabrika içinde sürekli ve sorunsuz bir değer akışının sağlanması için
izleyen sorulara cevap aranır.
• Değer akışının nerelerinde sürekli akış uygulanabilir?
• Akışın hangi seviyesine ihtiyaç duyulmaktadır?
▷ Tek parça akışı
▷ Küçük parti akışı
▷ Hücre tasarımı (Hangi tip hücre?)
• Bir sonraki hizmetin sunumu nasıl kontrol edilecek?
▷ Süreç içi süper market
▷ Kanban
▷ FIFO
• Sürekli akışı sağlamak için başka hangi geliştirme metotları kullanılacak?
▷ Hazırlık sürelerini düşürme
▷ Otonom bakım
Seviyelendirme adımı: İşin hacim ve çeşit olarak daha küçük parçalara ayrılması.
• İş Planı ve Uygulama: Uygulama için yapılacak değer akış planında tam olarak
adım-adım, ne zaman ne yapılacağının planı, ölçülebilir hedefler, gerçek hizmet
süreleri ve hizmeti gözden geçirecek kişilerin isimleri ile kontrol noktaları bilgileri
yer almalıdır.
Graban (2011), DAH çizmenin sadece başlangıç noktası olduğu ve haritaların tek ba-
şına işe yaramadığı uyarısını yapmaktadır. Değer akış haritalarının iyileştirmeye yönelik
olarak kullanılması gerekmektedir. Bazı sorunlar DAH çizildikten hemen sonra hızla çö-
zülebilirken, bazı durumlardaysa sorunlara yönelik resmi bir iyileştirme projesi tanımlan-
ması gereğine dikkat çekmektedir. Graban (2011) ayrıca sürecin ürün ve çalışan olmak
üzere iki bakış açısı ile gözlemlenebileceğini ifade etmektedir.
Nitel bir araç olan ve nicel birçok araçtan üstün olduğu ifade edilen DAH’ın yararları
şu şekilde sıralanabilir (Rother ve Shook, 1999):
• Kullandığı simgesel gösterim sayesinde sürecin görsellik kazanmasını sağlar.
• Süreçteki israfa neden olan kaynakların belirlenmesini sağlar.
• Üretim süreçleri hakkında konuşmak için ortak bir dil sağlar.
• Akış görsellik kazandığından kararlar almak ve bunlar hakkında konuşmak kolay-
laşır.
• Yalın kavram ve teknikleri birbirine bağlar.
• Uygulama planı için bir temel oluşturur.
• Bilgi akışı ve malzeme akışı arasındaki bağlantıyı gösterir. Başka hiçbir araç bunu
yapamaz.
• DAH, bir örgüte değer katmak için nasıl çalışması gerektiğini ayrıntılı bir biçimde
anlatmaktadır.
Sadece DAH’ın gösterdiği haritaya bakılarak gerçek duruma nasıl geçileceğinin anla-
şılamadığı durumlar söz konusu olabilmektedir. Hines vd. (2002) yalın düşünce kapsa-
mındaki yedi israfın yok edilmesine ilişkin yedi detaylı değer akış haritalama aracı öner-
mişlerdir: Süreç faaliyetlerini haritalandırma, tedarik zinciri yanıt matrisi, ürün çeşitliliği
hunisi, kalite filtresi haritalandırma, talep artırımı haritalandırması, karar noktası analizi,
fiziksel yapı haritalandırma. Bu araçlardan süreç faaliyetlerini haritalandırma tüm israfla-
rın tanımlanması açısından kullanılabilmesi anlamında önemlidir. Tilak (2002) çalışma-
sında Değer Analizi Zaman Profili, Toplam Tedarik Zinciri Etkinliği Haritalama ve Te-
darik Zinciri İlişki Haritalama yeni haritalandırma tekniklerine yer vermektedir. Doğan
(2011) gerçekleştirmiş olduğu doktora tez çalışmasının sonucu olarak benzetimin DAH
tekniğinin bir parçası olarak kullanıldığında; yöntemin daha etkin bir araç olabildiğini
savunmaktadır.
Spagetti Diyagramları
Büyük resmi görmek için bir araç olarak kullanılan, “noktadan noktaya şemalar” olarak
da adlandırılan “spagetti diyagramları” bir iş yeri planı üzerinde bilgi ve fiziksel ürünün
akışını göstermek anlamında kullanılmaktadır. Akışların karmaşıklığını ve uzunluğunu
göstermesinin yanısıra darboğazları da göstermesi anlamında önemlidir (Hines, 2002).
Bütünleşik Tüketim ve Tedarik Haritası

Birçok yönetici ve çalışan için sözelden çok görsel malzemenin daha yararlı olduğunu öne
süren Womack ve Jones (2010 b) “Yalın Çözümler” kitabında yeni bir haritalama tekniği
ortaya koymaktadır. “Yalın üretim” terimini “yalın tedarik” olarak geliştiren yazarlar teda-
rik adımları listesinden hareketle geliştirdikleri tedarik haritaları ile tüketim haritalarını
da paralel bir şekilde aynı haritada göstermişlerdir. Oluşturulan yeni harita tüketim de-
ğer akışı ile tedarik değer akışından oluşan tüm değer akışını göstermektedir. “Bütünleşik
tüketim ve tedarik haritası” (bütünsel değer akışı) bütünsel süreci ilk kez her iki bakış
açısından izlemesi açısından yenilik getirmektedir.
Womack ve Jones’un (2010 b) burada yer verdiği diğer bir yenilik de algılanan zaman
ile saatle ölçülen zamanın farkına yer vermesidir. Birçok durumda zamanın sadece zaman
olmadığını ve basitçe saati kullanarak değerin doğrulukla tahmin edilemeyeceğini öne
süren yazarlar, gece tehlikeli bir bölgede karanlık bir istasyonda banliyö treni beklerken
geçen zamanın gerçek süreden çok daha uzun gelebileceği örneğini vermektedirler. Ol-
duğundan daha uzun gelen zamanı “sıkıntı zamanı” olarak tanımlamaktadırlar. Buradan
hareketle trenin normal hızını arttırmaktansa trenlerin daha sık gelmesini sağlamak ve
bekleme alanının güvenliğini arttırmanın yolcuların algılanan zamanından tasarruf etme-
nin daha iyi bir yolu olduğunu iddia etmektedirler. Başarılı tüketim süreci daima “sıkıntı
zamanı” israf biçimini en aza indirmenin peşindedir.
Öncelikle tüketim adımları listesi oluşturulmuş, sonrasında adımlar değer yaratılan ve
israf edilen zaman diye ikiye ayrılmıştır. Tüketim adımları listesinde yer alan her adıma
karşılık gelen kutuların harcanan zamanla orantılı büyüklükte çizilmekte, değer yaratan
zamanların kutuları gölgeli olarak gösterilmiştir. Tedarik deneyimi haritasında da iş dene-
yimi olarak tatmin edici adımlara memnun surat, düş kırıklığı ve sıkıntı getiren adımlara
asık surat eklemişlerdir. Tüketicinin gerçekten istediği, tedarikçilerin de sunmaları gere-
ken şey, çok daha küçük, her alanı gölgeli ve her yüzün gülümsediği bir haritadır. Bu yalın
tüketimin imzasıdır.
Heijunka
Heijunka, üretimin hem hacim hem de ürün karması açısından seviyelendirilmesi olarak
tanımlanmaktadır (Monden, 1998). Uzun dönem talebe uyacak şekilde, toplam siparişler-
deki günlük dalgalanmaların düzeltilip, siparişlerin tekrarlı bir yapıda sıralanarak “den-
gelenmiş bir program” yaratılması olarak da ifade edilebilir. Heijunka, dengeyi sağlamak
konusunda anahtar rol oynadığı için yalın üretim sisteminin kurulmasında kritik öneme
sahiptir. Takt süresi ile belirlenmiş bir tempoda üretim yapılması esasına dayanan hei-
junka, TÜS’ün köşetaşı olarak ifade edilmektedir. Monden (1998), heijunkanın gerçek-
leşmesi için üretim tedarik süresinin kısaltılması gerektiğine vurgu yapmaktadır. Tedarik
süresinin kısaltılması için hazırlık zamanlarının kısaltılması en zor aşama olarak ifade
edilmektedir. Ayrıca tesis yerleşimi ile de tedarik süreleri kısaltılabilmektedir. Nihai amaç
tek parça akışı sağlamaktır. Üretimin düzgünleştirilmesi, talep dalgalanmalarına uyum
sağlamak ve müşteri taleplerindeki değişkenliğe yanıt vermek için faydalıdır. Ayrıca satıl-
mayan ürün riskini ortadan kaldırır, işgören ve tezgâh kullanımını da dengeler.
Liker (2004) Toyota yolunun en sezgi karşıtı prensibi olan “heijunka” nın muraları yok
etmek için temel olduğunu ifade etmektedir. Seri üretici ölçek ekonomisi gereği ürünle-
rini AAAAABBCCDD şeklindeki bir dizi ile üretirken, yalın üretici çıktılarını hem ürün
hem de ürün karması açısından düzgünleştirerek AABCDAABCD şeklinde üretecektir.
Jones (2006) ise, mudaların yok edilmesinde büyük yol kat edilmesine rağmen
Toyota’da daha büyük problemler olarak görülen muri ve muraların yok edilmesi konu-
sunda çok az yol kat edildiğini öne sürmektedir.
Üretimin düzgünlüğünü kontrol etmek adına heijunka kutuları kullanılmaktadır.
Heijunka kutusu, ürün aileleri ile zaman aralıklarının kesişmesinden oluşan tablolardır.
Üretim ekibinin tecrübesi arttıkça aylık yerine iki haftalık-haftalık ve günlük program-
lar hazırlanabilecektir Liker (2004) süreç kontrol tahtalarını işlemlerin sinir merkezlerine
benzetmektedir.
Üretim düzgünleştirmede temel amaç her zaman periyodunda (genellikle günlük)
aynı miktar ürün üretmeye dayanmaktadır. Ohno heijunkayı açıklarken, çalışanların hızlı
tavşanlar yerine (Amerikan sisteminin iş görenleri böyle gördüğü ifade ediliyor) yavaş
ama tutarlı kaplumbağalar olması gerektiğini ifade etmektedir (Liker, 2004). Azalan talebe
uyum sağlamanın artan talebe uyum sağlamaktan daha zor olduğu ifade edilmektedir.
Toyota’nın bu durumdaki uygulaması, stoğa üretim yerine çalışanlara izin kullandırmak
şeklindedir (Monden, 1998).
Womack ve Jones (2010 b) özellikle hizmet sektörlerinde en başta zaman ayırıp müş-
teriyi ve problemi tanımanın programı dengelemekteki faydasına dikkat çekmektedir. Ay-
rıca aktif satış sisteminin Japon iç pazarında heijunkanın başarısını mümkün kıldığını
iddia etmektedir. Heijunka kullanılmıyorsa TZÜ sisteminin hiçbir yarar sağlamayacağını
öne süren yazarlar, bu durumda üretimin önceki süreçlerinde hızla darboğazların ortaya
çıkacağını ve tampon stok oluşturmanın kaçınılmaz olduğunu ifade etmektedirler.
Standart İş
“Belli bir işi belli bir süre içinde ve o işi hep ilk seferde ve her seferde doğru yapabilmenin en
iyi yolu” şeklinde tanımlanan (Womack ve Jones, 2010) standart iş, Toyota tarafından kai-
zenin temeli olarak ifade edilmektedir (Graban, 2011). 5S’in ikinci aşaması olan organize
etme ise standartlaştırmanın temeli olarak gösterilmektedir (Yüksel, 2012).
Henry Ford ile Frank ve Lillian Gilbreth’e kadar uzanan standartlaştırılmış iş fikri yeni
değildir. Yalın evinin temellerinden biri olarak gösterilen standartlaştırılmış iş, çalışanları
gün boyu yüzlerce küçük karar almaktan kurtaran ve böylece beyin kapasitelerini serbest
bırakarak, enerjilerini karşılarına çıkabilecek daha küçük sayıdaki daha önemli kararlara
yöneltmelerini sağlayan bir plandır. Uygulamada DAH sonrasında iyileştirme ve stan-
dartlaştırma faaliyetlerinin öncelik sırasına koyularak, ilk çabaların tüm paydaşlar üze-
rinde en büyük etkiyi oluşturulmasının sağlanması önerilmektedir. “İşi en iyi çalışanların
bildiği” varsayımına dayanan standartlaştırılmış işin diğer süreç belgeleme modellerinden
temel bir farkı, yalın belgelerinin işi yapan kişiler tarafından yazılmasıdır. Standartlaştı-
rılmış iş çizelgesi, iş birleşim formu, süreç kapasite formu, operatör iş talimatları, döngü
denge çizelgesi şeklinde türleri olan standartlaştırılmış işte tek bir sihirli biçim yoktur.
Standartlaştırılmış iş belgeleri, yeni çalışanların, gayriresmî ve sözel eğitimle karşılaştı-
rıldığında, etkin şekilde eğitilmelerinin desteklenmesi için de kullanılabilir. Uygulamada
kilit role sahip olan lider, standartlaştırılmış işe uyulup uyulmadığını gemba ile (işin ya-
pıldığı yerde) kontrol etmeli, kontrol listeleri veya görsel göstergelerden faydalanmalıdır
(Graban, 2011).
Görsel Yönetim
“Görsel kontrol” ya da “bir bakışta yönetim” olarak da bilinen bu yöntem “Bir faaliyetin
gidişatına ilişkin bilginin herkesin görebileceği şekilde sergilenerek herkesin buna uygun
davranmasını sağlayan yalın teknik” olarak tanımlanmaktadır (Womack ve Jones, 2010).
Görsel yönetimin hedefi israfı, sorunları ve anormal koşulları çalışanlar ve yöneticiler
açısından kolayca görünür kılmaktır. Sorunları gizleyerek işlerin iyi görünmesini sağla-
mayı öngören eski yaklaşımın tersine, sorunları ortaya çıkararak çözümlemeyi amaçlayan
görsel yönetim, belli bir teknolojiden ziyade bir zihniyet olarak ifade edilmektedir. Görsel
yönetim araçları arasında kanban, tek parça akış hücresi, andon, standardize edilmiş ça-
lışmalar sayılmaktadır.
Hastanede muayene olmak için sıra beklerken doktor odasının üzerinde bulunan ve içeri-
deki hastanın numarasını gösteren numaratör veya bilgisayar ekranları hangi yalın teknik 3
grubunda incelenebilir. Sizce günlük hayatta bu anlamda ne gibi örnekler bulunabilir?
5S
Yalın dönüşüme başlarken genellikle ilk adım olan 5S, iyileştirilmiş iş yeri düzenlemesi ve
görsel yönetim aracılığıyla israfı azaltan bir yalın tekniktir (Graban, 2011). 5S’i oluşturan
bileşenlerin anlamları Tablo 8.4’te verilmiştir. Graban (2011), bazı yazarların “güvenlik”
(safety) maddesini 6.S olarak önermesine karşın, güvenliğin kurumun temel felsefesi ol-
ması gerektiğinden hareketle buna gerek olmadığı ve 5S’in tüm aşamalarının buna odak-
lanması gereğine dikkat çekmektedir.
Toyota 5S’i sadece tertemiz ve parlak bir iş mekânı sağlamak için malzemeleri, aletleri
düzenlemek ve etiketlemek için kullanmaz. 5S, takt süresini düzgün bir akıcılıkta destek-
lemek için kullanılmaktadır. Tek seferlik ya da yıllık bir bahar temizliği uygulaması ile
karıştırılmaması gereken 5S yaklaşımının en büyük özelliği basit olması, dolayısıyla kolay
uygulama alanı bulmasıdır.
Süreçlerin iyileştirilmesi için kullanılan başlıca araçlardan biri olan 5S; hareket, arama,
stok (kuyruk) türünden israfın ortadan kaldırılmasında ve bütün bölümlerdeki kalite ile
işlevselliğin geliştirilmesinde etkindir. 5S’nin uygulanması, düşük harcamalarla iş ya da
üretim ortamının değiştirilmesine olanak sağlamaktadır. 5S’i benimseyen birçok örgüt,
birkaç ayda %5 ile %10 arasında etkinlik artışı sağladıklarını ve zamanla bunun daha da
iyi bir düzeye getirilmesinin mümkün olduğunu ifade etmektedir (Doğan, 2011).
Tablo 8.4 5S Japonca İngilizce Türkçe Anlamı

5S’in Bileşenleri
Gerekli ve gereksiz malzemelerin
1.S Seiri Sort Sınıflandır
ayrıştırılması
Her malzeme için sadece bir yer ayrılması
2.S Seiton Straighten Sırala (düzen)
ve bu yerin herkes tarafından bilinmesi
Çalışanların kendi hafif temizliklerinin ve
3.S Seiso Shine Sil (temizlik) servisin genel temizliğinin sorumluluğunu
üstlenmesi
Önceki aşamalarda elde edilen
4.S Seiketsu Standardize Standartlaştır
kazanımların muhafaza edilmesi
5S’nin tek seferlik bir olay olmasını
Sürdür
5.S Shitsuke Sustain önlemek için sürdürmeye ve daima
(disiplin)
iyileştirmeye yönelik planlar yapılması
Kırmızı etiket tekniği: 5S’in 1.S’i olan “Sınıflandırma” aşamasında kullanılan kırmızı
etiket tekniği, görsel olarak gereksiz malzemeleri tanımlayarak, her bir malzemenin ne-
den gereksiz olduğunu tarif eden ve problemin kim tarafından tanımlandığını göstererek
yalın yönetime destek olan bir tekniktir (Güleryüz, 2012). Kırmızı etiketleme sürecinde 3
soruya cevap aranmaktadır (Yüksel, 2012):
• Parça gerekli midir?
• Gerekli ise bu miktarda gerekli midir?
• Gerekli ise yeri burası mı olmalıdır?
Tam Zamanında Üretim (TZÜ)

Tam Zamanında Üretim (TZÜ) “Yalnızca gerek duyulan, gerek duyulduğunda ve gerek
duyulduğu kadar üretilir!” (TOYOTA, 2015) düşüncesinin vurgulandığı ve verimliliği art-
tırmayı amaçlayan bir yalın tekniktir. Toyota’da kanban olarak bilinen TZÜ, parça akışını
koordine etmekte yeni bir yol olarak süpermarket koridorlarından etkilenen Ohno tara-
fından geliştirilmiştir. Sistemin Toyota’da yerleştirilmesi yirmi yıldan fazla zaman almıştır
(Womack vd. 1990).
Rouppe van der Voort (2009) çekme prensibini Toyota’nın en önemli lojistik yeniliği
olarak ifade etmektedir.
Liker (2004) takt süresi planlama, sürekli akış, çekme sistemleri ve SMED’i Toyota
Evinin bir sütunu olarak tam zamanında üretim altında değerlendirmektedir. Womack
ve Jones (2010 a) SMED yerine standart işi TZÜ altında sınıflandırmıştır. TZÜ aracılı-
ğıyla yalın düşüncenin bileşenlerinden tek parça akışın sağlanması mümkün olmaktadır.
Çekme sisteminin başarılı olabilmesi için parti büyüklükleri azaltılmalı ve hatasız üretim
gerçekleştirilmelidir.
TZÜ’nün gereklerinden birincisi iş merkezlerinin ne zaman ve ne miktarda parça üre-
tecekleri konusunda bilgi sağlanmasıdır. Geleneksel üretim sistemlerinde hazırlanmış iş
emirleri itme prensibine göre tüm iş merkezlerine gönderilerek bu gereksinim karşılan-
maktadır. Bu sistem stok birikimlerine neden olmaktadır.
Kanban
Kanban Japonca bir kelime olup “kart” ya da “işaret” anlamlarına gelmektedir ve çekme
tipi üretimde kullanılan stok kontrol kartına verilen isimdir. Fazla üretimi azaltmasının
yanı sıra müşteri talebine cevap verebilmek için gerekli olan esnekliği artırması, küçük
partilerde ve geniş ürün çeşitliliğinde üretime elvermesi, karmaşık olmayan bir satın alma
süreci sunması ve tüm süreçleri bütünleştirerek müşteri ile bağlantılı hâle getirmesi kan-
ban sisteminin örgütlere sağladığı yararlardandır. Kanban sisteminin çalışanlara sağladığı
yararlar ise bilgiyi parça veya ürün ile ilişkilendirme, basit ve görsel yenileme bilgisi sağ-
lama, basit ve görsel üretim talimatları sunma, gereksiz yarı mamul stokunu yok etme ve
süreçte saklı israfı ortaya çıkarma şeklinde sıralanmaktadır (Doğan, 2011). Basit ama etkili
bir yöntem olarak geliştirilen kanban; standartlaştırılmış iş, 5S ve görsel yönetim kavram-
larını temel alan bir yalın yöntemidir (Graban, 2011).
Kanban ayrıca bir görsel kontrol aracıdır. Yalın düşüncede amaç akışın sağlanması olsa
da akış sağlanamadığında stoklardan yararlanılmaktadır. Söz konusu stokların kontrolü
de kanban ile sağlanmaktadır. Stokların azaltılmasında en iyi yöntemlerden biri kullanım
noktalarında bulundurulmalarıdır (Yüksel, 2012). Kullanım yerinde depolama; çok sık
kullanılan parça ya da malzemelerin kullanıldıkları alanda bulundurulmasına dayanan
bir yaklaşımdır. Malzemeleri aramaktan ya da yürüyerek malzemeleri getirmekten kay-
naklanan israf türlerinin en küçüklenmesini sağlamaktadır.
Kanban, süreçlerdeki üretim miktarını belirleyen bir sistemdir. Beyin ve sinir siste-
minin insanların vücudunu yönetmesi gibi kanban sistemi de üretimi yönettiği için yalın
“üretimin sinir sistemi” olarak nitelendirilmektedir. Bu sistemde yalnızca sipariş edilen
ürünün, sipariş edildiği zamanda ve sipariş edildiği miktarda üretilmesi amaçlanmaktadır
(Doğan, 2011).
Jishuken
“Hat verimliliği” olarak da bilinen bu teknik, Toyoto’da takım liderleri ve alan mühendis-
leri tarafından yapılan iş gücü verimliliğini arttırma çalışmalarıdır. Takt süresinin altında
kalan işlem elemanları analiz edilerek fazla zamanlar iş birleşimlerini değiştirme, iş akış
ve düzenini ayarlama ve iş başı eğitimi ile yok edilmeye çalışılmaktadır. Hat dışına alınan
fazla elemanlar destek, eğitim, bakım ve kaizen çalışmalarına katılırken, üretim artıp takt
süresi kısaldığında tekrar hatta alınmaktadırlar (Ohno, 1996).
Hücresel Üretim
Grup teknolojisi, benzerliklerden yararlanarak, işlemler arasındaki hareketi ve kuyruk-
ta bekleme sürelerini yok etmek ile stok miktarı ve çalışan sayısını azaltmak noktasında
israflarla mücadelede rol oynamaktadır. Yalın felsefe “grup teknolojisi” ilkesinin üretime
uyarlanmış hâli olan “hücresel üretim”i makineleri gerçek işlem sırasına uygun biçimde
dizerek iş hücreleri oluşturmak ve bu şekilde her parçanın üretim adımları arasında tam-
pon stok olmadan tek parça akışı hâlinde üretilmesi amacıyla kullanmaktadır. Womack
ve Jones (2010 a) “Yalın Düşünce” kitabında imal edilen parçanın gerektirdiği sıralamada
bir at nalı oluşturacak şekilde U şeklindeki yapılanmayla, makinelerin süreç köylerinden

çıkarak hücrelere taşınması gerektiğini ifade ederek, böylelikle tek parça akışın sağlanabi-
leceğini öne sürmektedir. Ayrıca hücreye işçi ekleyip çıkartmak yoluyla pazarın çekmesi
ile eş zamanlı üretim hızının arttırılabileceği iddia edilmektedir. Örneğin Virginia Mason
Hastanesi’nde gerçekleştirilen hücresel üretim uygulaması ile hemşire ve hasta bakım gö-
revlileri hücre içerisine yerleştirilerek gereksiz hareket israfı önlenmiştir. Hemşire adım-
ları 5818’den 846’ya düşürülürken, hasta bakım görevlilerinin 2664 adımı 1258’e düşürül-
müştür (Yüksel’den, 2012).
Yamazumi
Hat dengelemenin yalın üretimdeki karşılığıdır. Yalın üretimde diğer sistemlerde olduğu
gibi hat uzunluğu benzeri fiziksel faktörlere bakılarak hat dengeleme yapılmamaktadır.
Yamazumi diğer yalın teknikler ile yakından ilişkilidir. Yamazumi sadece hat dengeleme
problemleri için değil aynı zamanda hattaki personelin organize edilmesi ve takım lideri-
nin seçilmesinde de kullanılmaktadır (Yükselen, 2014).
Shojinka
İşletmede çalışan iş gücü sayısında talep değişimlerine uyum sağlamak amacıyla, esneklik
sağlamak olarak tanımlanan shojinka, insan kaynaklarının düzenlenmesi yoluyla verimli-
liğin arttırılmasını hedeflemektedir. Shojinkanın gerçekleştirilebilmesi için uygun tezgâh
yerleşim planlaması, çok yönlü ve iyi eğitilmiş iş gücü, standart iş sıralamalarının sürekli
değerlendirilmesi ve düzenli olarak gözden geçirilerek değiştirilmesi gerekmektedir (De-
rin, 2008). Bu anlamda takt süresi ve atım değerini karşılamak amacıyla faaliyetlerin değer
zinciri boyunca nasıl dağılacağı belirlenmektedir. Süreç içindeki her faaliyetin çevrim sü-
resi hesaplanır ve çalışan denge şeması oluşturulabilir. Toplam çevrim süresi takt zamanı-
na bölünerek ideal çalışan sayısı belirlenmektedir (Yüksel, 2012).
SMED
Geleneksel üretimde hazırlık sürelerinin kaçınılmaz olduğundan hareketle birim maliye-
tin düşürülmesi amacıyla büyük partiler hâlinde üretim yapılmaktadır. Makinede hazırlık
yapılırken sürecin durmasını önlemek için de makine öncesinde ve sonrasında stoklar
oluşturulmaktadır. Tekli Dakikalarda Kalıp Değiştirme (SMED - Single Minute Exchange
of Dies), üretim makinelerinin on dakikadan daha kısa sürede bir üründen diğerine geçe-
bilmeleri için Shiego Shingo’nun öncülüğünde geliştirilen bir dizi tekniktir. Uzun dönemli
amacı sıfır hazırlık zamanına ulaşmaktır (Womack, 2010). Bu anlamda SMED, TZÜ’nün
gerçekleştirilmesinde önemli bir yere sahiptir. SMED tekniği uygulanırken, faaliyetler ilk
önce iç ve dış hazırlık olarak ikiye ayrılmalıdır. İç hazırlık faaliyetleri için makinenin dur-
muş olması gerekmektedir, dış hazırlık için ise makinenin durmasına gerek yoktur. Bu
anlamda dış hazırlıklara odaklanılmaktadır (Liker, 2004).
Jidoka
“Jikotei kanketsu” olarak da ifade edilen jidoka, “yerinde kalite” anlamında kullanılmak-
tadır. TZÜ ile birlikte TÜS’ün köşetaşlarından biridir. Sakichi Toyoda’nın 1896’da iplik
koptuğunda aniden duran makine tasarımı ile başlamıştır (Armstrong, 2010). 1945 yılında
Ohno, Amerikalıların istatistiksel örneklemeye önem vermelerini yanlış bulmuş, jidoka
ve poka yoke uygulayarak %100 kalite muayenesinin imalat anında olabileceğini savun-
muştur (Womack ve Jones, 2010 a). Jidoka bir problem ortaya çıktığında donanımın anın-
da durdurularak hatalı ürün üretiminin engellenmesidir. Jidoka, Toyota (2015) tarafından
problemlerin görünür hâle getirilmesi ve ortaya çıkarılması olarak tanımlanmaktadır. Ne
pahasına olursa olsun büyük miktarlarda üret ve problemleri sonradan düzelt görüşünü
benimseyen seri üretimin aksine %100 muayene tekniği olan jidoka tekniğinin temel nok-
tası kötü bir parçanın üretim çevriminde ilerlemesine izin vermemesidir (Yüksel, 2012).
Liker (2004), andon ve problem çözmeyi Toyota Evinin bir sütunu olarak değerlen-
dirdiği jidoka altında değerlendirmektedir. Jidoka, yalının güçlü olmasını sağlayan çok
önemli bir unsur olmasına rağmen başlangıçta uygulanması pek mümkün değildir. Hoss
ve Katen (2013) çok boyutlu bir kavram olan jidokanın TZÜ’yü desteklediği için TZÜ’nün
bir parçası olarak ele alınarak yanlış anlaşıldığını ifade etmektedir.
Poka Yoke
“Poka”, dikkatsizlik, dalgınlık; “Yoke” ise yok edilmesi anlamına gelmektedir. 1986 yılında
Dr. Shigeo Shingo tarafından ortaya onan Poka Yoke, hatalı ürün sayısının en küçüklen-
mesini, hatta sıfır düzeyine çekilmesini ve böylelikle maliyetin düşürülmesini hedefleyen
bir kalite kontrol tekniğidir. Bu amaçla ve gerekirse kullanılan tezgâha ilave mekanizmala-
rın eklenebilmekte ve/veya ürün üzerinde tasarım değişikliğine gidilebilmektedir.
“Hatasızlaştırma”nın Japonca eş değeri olan poka yokenin odak noktası, hatanın kö-
kenlerine inerek tekrarını sistematik olarak önlemektir. Bu terim hata ile kusurun (defo/
arıza) farklı şeyler olmasına dayanmaktadır. Kusur (defo/arıza), hata yapıldıktan sonra
ortaya çıkmaktadır. Poka yoke hataların kusurlara yol açmadan fark edilmesi yoluyla ku-
sursuz bir ortamın elde edilebilmesini amaçlamaktadır. “Kontrol Çizelgesi” ve “Hata Tür-
leri ve Etkileri Analizi (HTEA)” hatasızlaştırmada kullanılabilecek bazı yöntemler olarak
ifade edilmektedir.
Hata Türleri ve Etkileri Analizi (HTEA): İlk olarak 1949 yılında potansiyel hataları
proaktif olarak öngörmek üzere ABD ordusu tarafından geliştirilen ve 1970’lerde otomo-
tiv sanayinde daha yaygın olarak kullanılmaya başlanan (HTEA) (Graban, 2011) yalın
sorun çözmede süreci iyileştirmek için kullanılabilir. İyileştirme faaliyetlerinin öncelik-
lendirilmesi adına bir sistemdeki potansiyel hataları bulmak için beyin fırtınası ve analiz
yapma yöntemidir.
Andon Panosu
Japoncada “ışık” anlamına gelen “andon” olağanüstü koşulların oluştuğunu gösteren gör-
sel bir sinyaldir. Anons andonu, ikaz andonu, donanım andonu ve normal andon olmak
üzere 4 ana türü olan andon (Aytaç, 2009), üretim sisteminin mevcut durumu hakkında
bilgi vererek, ekip üyelerini yaklaşan sorunlar hakkında uyaran, genellikle ışıklandırılmış
ve üretim alanında baş hizası üstüne yerleştirilen bir görsel kontrol cihazıdır. Yöneticile-
rin kendi güçlerinin anahtarı olduğunu düşünerek tesisin durumu hakkındaki bilgileri
kıskanç bir şekilde sakladığı seri üretim sistemlerinin aksine, yalında basit fakat etraflı
bir bilgi gösterim sistemi olan her iş istasyonundan görülebilen andon levhaları kullanıl-
maktadır.
Toplam Verimli Bakım

İlk olarak Toyota grubunun bir üyesi olan Nippondenso tarafından geliştirilen Toplam
Verimli Bakım (TVB) (TPM-Total Productive Maintanance), bir dizi bakım sayesinde
makinelerin %100 arızasız ve doğru çalışmasını sağlayan bir tekniktir. Bu teknikle üretim
sürecindeki her makinenin üretimi asla aksatmayacak şekilde kendinden beklenen görev-
leri yerine getirmeye daima hazır olmasını sağlanmaktadır (Womack, 2010).
Kaizen ve Kaikau
Japoncada Kai (kay) “değişim”, Zen (zen) ise “iyi, daha iyi” anlamına gelmektedir. Kaizen
de buradan hareketle daha iyiye ulaşma, gelişme ya da genel kullanım anlamıyla sürekli
gelişme/iyileştirme anlamına gelmektedir. “Daha az mudayla daha fazla değer yaratmak
üzere bir faaliyetin sürekli ve küçük adımlar hâlinde iyileştirilmesi” şeklinde tanımlanan
(Womack ve Jones, 2010 a) kaizen, Batı’daki kalite çemberlerinin karşılığıdır.
Kaizen felsefesini ilk ortaya koyan kişi olan Masaaki Imai “Kaizen, Japonya’nın Reka-
betteki Başarısının Anahtarı” adlı kitabında kaizeni kalite çemberlerinin ötesinde toplam
verimli bakım, kanban, tam zamanında üretim vb. Japonlara özgü çok sayıda uygulama-
yı bir araya getiren şemsiye bir kavram olarak ifade etmektedir (Doğanay, 2008). Yalın
düşüncede her hata, mükemmel bir kaizen fırsatı olarak değerlendirilmektedir. Yüksel
(2012) ise 5S’in kaizen için iyi bir başlangıç noktası olduğunu ifade etmektedir.
Graban (2011) kaizen türlerini önce/sonra kaizeni, kaizen çalıştayı ve sistem kaizeni
olarak sıralamaktadır. Rother ve Shook (1999) ise kaizenin “akış kaizen” ve “süreç kai-
zen” olmak üzere iki seviyesi olduğunu belirtmektedir. Akış kaizen (değer akış iyileştirme)
malzeme ve bilgi akışı üzerine yoğunlaşırken, süreç kaizen (atölyede takım seviyesinde
israfı yok etme) insan ve süreç akışı üzerine odaklanmaktadır. Rother ve Shook (1999)
birçok değer akışının kopuk bireysel adımlarına yönelik süreç kaizeni olması durumunu
ise “kamikaze kaizen” olarak da adlandırılmaktadır. Bu adlandırmanın nedeni mudaya
karşı birçok ayrık zaferin, ilk alınan sonuçlar nedeniyle başlangıçta yaygın coşkuya neden
olmasına rağmen sonuçta müşteriye hiçbir sürdürülebilir yarar ulaşmadığında zaferin
kaybedilmesidir. Wiremold başkanı ve CEO’su Art Bryne ise “başkanların kaizeni”ni ge-
liştirmiştir. Bu kapsamda müdür ve müdür yardımcıları altı haftada bir kaizen çalışması
yapmakta, gerektiğinde tezgâhların yerlerini bizzat değiştirmektedirler. Pratt ve Whitney
firması kaizen faaliyetlerinin etkinliğini arttırmak için üretim mühendisleri ile kalite uz-
manlarının yerlerini fiziksel olarak değiştirmiş, üst kattaki ofisler yerine üretim hücre-
lerinin yanında yerleştirmiştir. Freudenberg-NOK 3 yıl içinde gerçekleştirdiği 3 günlük
6 Kaizen çalışması sonucunda Şubat 1992’de 21 olan işçi sayısını Ağustos 1994’te 3’e dü-
şürmüştür. İşçi başına üretilen parça sayısı 55 iken 600’e çıkmıştır. Kullanılan alan da yarı
yarıya azalmıştır (Womack ve Jones, 2010 a).
Ünlü kalite gurularından Ishikawa’nın uzun deneyimlerinden sonra kalite ile ilgili
problemlerin %95’inin çözülebileceği sonucuna vardığı “Yedi İstatistiksel Araç” Kaizen
faaliyetlerinde de kullanılmaktadır:
• Pareto Analizi
• Sebep-Sonuç (Balık Kılçığı / Ishikawa) diyagramları
• Histogramlar
• Kontrol Şemaları
• Dağılma (Serpilme) Diyagramları
• Grafikler
• Kontrol Çizelgeleri
Yönetim öncelikli kaizende ise verilerin olmadığı veya verilerin istatistiksel rakamlarla
ifade edilemediği durumlarda analiz yaklaşımı yerine tasarım yaklaşımı yoluyla problem-
leri çözmede kullanılan yeni yedi araç tanımlanmıştır (Doğanay, 2008):
• İlişki Diyagramı
• Yakınlık Diyagramı
• Ağaç Diyagramı
• Matriks Diyagramı
• Matriks Veri Analiz Diyagramı
• SKPT (Süreç Karar Program Tablosu)
• Ok Diyagramı
Kaikau, mudanın kaldırılması için bir faaliyete uygulanan radikal iyileştirmedir. Ka-
izen hamlesi, akış kaizeni veya sistem kaizeni olarak da bilinmektedir (Womack ve Jones,
2010). Kaikau sürekli küçük adımlarla iyileştirmenin tam tersidir. Bir ürüne ait imalat
işlemlerinin ürünün ayrık süreç köyleri (hücrenin zıddı) arasında hareket etmesi yerine
küçük bir alanda tek parça akış hâlinde işlemden geçmesini sağlayacak şekilde yeniden
düzenlenmesi kaikauya örnek olarak verilebilir.
Womack ve Jones (2010 a) dünyanın her yerinde gerçekleştirdikleri gözlem ve kıyasla-
malara dayanarak kabaca bir kural geliştirmişlerdir. Buna göre klasik “biriktir beklet” üre-
tim sistemini müşterinin etkili biçimde ürün çektiği bir sürekli akış sistemine çevirmek
toplam iş süresini ve sistemdeki stokları %90 oranında azaltırken işgören verimliliğini
sistemin her yerinde iki misline çıkarmaktadır. Müşteriye ulaşan hatalar ve üretim süreci
içindeki fire yarıya düşerken, iş kazaları da yarıya inmektedir ve ürün grupları içinde daha
geniş bir ürün çeşidi çok az ek maliyetlerle sunulmaktadır. Bu kuralı uygulamak sadece
bir başlangıç ve değer akışının başlangıçta uyumlaştırılması sonucu ortaya çıkan kaikau
kazancı olarak ifade edilmektedir. Mükemmellik yolunda bunu kaizen ile yapılan sürekli
iyileştirmeler izlemektedir. Her işletmenin mükemmelliğe ulaşmak için hem kaikau hem
kaizen yaklaşımına ihtiyacı vardır.
A3
Yalın dönüşümden sorumlu liderlerin temel görevi tüketim ve tedarik akışlarını sürekli
dolaşmak, tüketici ihtiyaçlarındaki değişimi not etmek, mevcut durum haritasını güncel-
leştirmek ve duyurmak, başarıyı ölçmek ve duyurmaktır. Buna ulaşmak için yaşamsal bir
araç A3 raporudur. Yıllar önce Toyota’nın başlattığı bu raporda yönetim ekibi tedarik ve
tüketim akışının karşı karşıya kaldığı en önemli problemi belirler, bunu yapmak için akış-
ta dolaşır ve herkesin verisini birleştiren bir mevcut durum haritası çıkarır. Yapılacak işi
problemi ifade etmek, tedarik sürecinin probleme neden olan mevcut durumunu, proble-
mi ortadan kaldıracağı düşünülen gelecek durumu, değişikliği yapacak her bireye düşen
görevler, başlatılacak ve tamamlanacak işlerin tarihlerini belirten bilgiler A3 boyutunda
bir kâğıda işlenir ve süreçle teması olan herkesin görebileceği bir yere asılır.
Deming’in ünlü PUKÖ (planla, uygula, kontrol et ve önlem al) döngüsünün görsel
bir versiyonudur. Toyota bunu “analiz et, uygula, düşün, ayarlamaları yap” şeklinde uy-
gulamıştır. Aradaki yaşamsal fark mevcut durum ve iyileştirme planının kalite veya süreç
uzmanının gizli bilgisi olmasının aksine ortak bilgi olmasıdır (Womack ve Jones 2010 b).
A3 planlaması 1960’larda kalite çemberi sorun çözüm formatı olarak geliştirilmiş,
daha sonra bu yöntem Toyota tarafından daha da geliştirilerek problem çözümü, proje
önerisi, planlama ve durum gözden geçirmede kullanılan bir araç olarak sürekli kulla-
nılmaya başlanmıştır. A3 raporlamada önemli olan biçimin kendisi değil ilgili süreç ve
düşünce yapısıdır. A3 problem çözme yedi adımdan oluşan basit bir yaklaşım gibi görün-
mesine rağmen basit değildir.
Yalın sorun çözme süreci, Graban (2011) tarafından 5 adımda sistematize edilmektedir:
1. Gembaya git.
2. Söz konusu süreçte ya da alanda çalışan insanlarla konuş.
3. Yüzeysel sorunların ötesine geçerek kök nedene ulaş (Beş neden yöntemini kullan).
4. Servis sınırlarının ötesine, değer akışının ötesine bak.
5. Sermayeye ya da büyümeye para harcamadan önce süreçleri iyileştir.
Geleneksel yönetim biçiminde hatalar için bireyler suçlanırken, yalın düşüncede hata-
ların %94’ünün sisteme ait olduğu bilinmektedir. Bu nedenle de problemlerin kök neden-
lerinin proaktif çözümü için “Bu kimin hatası?” diye soran geleneksel tepkilerden farklı
olarak “Niyetin son derece iyi olmasına rağmen, bu nasıl meydana geldi?” sorusu sorulur.
Hatalar keşfedildiğinde ise yalın yaklaşım:
1. Hata neden meydana geldi?
2. Hatanın bir daha asla meydana gelmemesi için ne yapabiliriz?
sorularını sorar. İlk soru sistemdeki “hataya neden olan altta yatan bir durum ya da siste-
min bir yönü” olarak tanımlanan kök nedeni çözmek amacıyla sorulmaktadır. Kök neden-
lerinin proaktif analizi için kullanılabilecek istatistiksel teknikler ise beyin fırtınası, Pareto
analizi (ABC analizi), neden – sonuç diyagramı (balık kılçığı diyagramı), histogram ve
serpilme diyagramı olarak sıralanabilir.
5 Neden Yöntemi: Bir sorun ortaya çıktığında etkili önlemler geliştirilip uygulanması
amacıyla Taichi Ohno’nun sorunun temel nedenini ortaya çıkarmak için beş kez ardışık
olarak “Neden?” sorusunu sorarak uyguladığı yöntemdir (Womack, 2010). Bir sorunun
kök nedenine ulaşmanın güçlü ama basit bir yöntemi olarak ifade edilmektedir (Graban,
2011). Beş sayısında özel bir sihir olmadığı, bazen üç neden yeterli olabilirken bazen ona
kadar çıkılması gerektiği de ifade edilmektedir.
Harada
Harada, yalının insan tarafı olarak ifade edilmektedir. Harada yöntemi insanlara nasıl bü-
yük liderler olduklarını öğretmek ve kazanan bir takım inşa etmek için tasarlanmıştır.
2011’den bu yana harada, işgören gelişimini destekleyen en sistematik yol olarak bilin-
mektedir. 1999’dan bu yana Bodek, Toyota’nın ikinci sütunu olan insanlara saygı, işgören
geliştirilmesi ve işgören güçlendirilmesi üzerine odaklanmıştır. Bodek Japonya’ya gerçek-
leştirdiği 75. ziyaretinde Takashi Harada ile bir araya gelmiştir. Birlikte Harada yöntemine
ilişkin bir kitap yazmışlardır. Harada yöntemini yalın yolculuğun bir sonraki adımı olarak
ifade etmektedir ve Toyota’nın “insanlara saygı duyun” olarak ifade ettiği şeyin gerçekleş-
mesi için altı sigma, hoshin kanri ve diğer sürekli gelişim çabaları ile kolaylıkla bütünleş-
tirilebileceğini ifade etmektedir. Bodek ise Harada’nın iş yeri kültüründe sürekli gelişimin
yerleştirilmesi için kullanılabileceğini iddia etmektedir. Harada yönteminin özü “kendine
güven” (self-reliance) dir (Anonim, 2015).
Oobeya
Liker’in (2004) Toyota ürün geliştirme sisteminin en büyük görsel kontrol yeniliği ola-
rak değerlendirdiği oobeya, görsel biçimde bilginin tüm organizasyonla paylaşıldığı ve
tüm ürün geliştirme sürecinin koordine edildiği proje yönetim alanıdır (Baysan, 2013).
Bu alan Liker (2004) tarafından savaş odasına benzetilmiştir. Bu odanın duvarlarında çok
çeşitli görsel kontrol araçları bulunmaktadır ve çizelgeden sapmalar ve başarı hedefleri
anlık olarak görülebilmektedir. Yüksek güvenlikli bir alandır ve çeşitli işlevsel alanlardan
giriş yetkisi olanların girebileceği bir odadır. Bu kişilere obeya takımı adı verilir. Obeya
sisteminin hızlı ve doğru karar almayı arttırdığı, iletişimi geliştirdiği ifade edilmektedir.
Hoshin Kanri
Hoshin kanri, örgütlerin amaç ve hedeflerini yatay ve dikey olarak ayarlamakta kullan-
dıkları bir araçtır. “Firma amaçlarının gerçekleştirilmesinde gerekli olan kritik girişimlere
ait kaynaklara odaklanan ve yönetim ekibi tarafından kullanılan stratejik bir karar verme
aracı” olarak tanımlanan hoshin kanri, politika yayılımı (policy deployment) olarak da
bilinmektedir. Hoshin kanri, kaynakları bir araya getirip sıraya koyar ve temel amaçlara
ulaşmak üzere elde edilen gelişmenin düzenli bir şekilde ölçülebileceği açık sayısal hedef-
leri belirler. Bu anlamda, değer akışı yöneticilerinin hangi muda tiplerini öncelikle ele
alacaklarına karar vermeleri gerekir.
Politika yayılımının temel fikri, kitle üretiminden yalın dönüşüm süreci içinde tepe
yönetiminin birkaç basit hedef üzerinde anlaşması, bu hedeflere ulaşacak birkaç proje
seçmesi, bu projeleri gerçekleştirecek iş gücü ve kaynakları belirlemesi, son olarak belli bir
noktada gerçekleştirilecek sayısal iyileştirme hedeflerini saptamasıdır. Womack ve Jones
(2010 a) en az bir yıl yönlendirme yapması beklenen politika yayılımlarının sadece 3 ay
için geçerli olmasından dolayı, haradayı yaptıkları en zor iş olarak değerlendirmişlerdir.
Womack ve Jones (2010) deneyim kazandıkça olgun ve gerçek bir yalın işletmede politi-
ka yayılımından politika yönetimine geçiş olması gerektiğini savunmaktadır (Womack ve
Jones, 2010 a).
YALIN DÜŞÜNCENİN UYGULANMASI

Yalın olmak, Toyota tarafından uygulanan araçları birebir taklit etmek değildir. TÜS’ün
gereklilikler üzerine geliştirildiğini belirten Ohno, işletmelere kendi gerekliliklerini belir-
lemeleri ve benzersiz durumları için geliştirme yapmaları yönünde öneride bulunmakta-
dır (Liker, 2004).
Toyota, diğer üreticilerin hatta doğrudan rakiplerin bile fabrikalarını gezmesine rahat-
lıkla izin vermiştir. Bu şirketler de çoğunlukla TÜS’ün gerçek doğasını anlamadan ayrıl-
mış, sadece teknikleri ve görünür yöntemleri kopyalamıştır (Graban, 2011).
Casey (2007) yalın prensiplerin uygulanmasında klasik bir hatanın basmakalıp şablon
kullanma yaklaşımı olduğunu ifade etmektedir. Oysaki tüm örgütler, bölümler ve gruplar
farklılık gösterir. Birinde alınan başarılı sonuçlar diğerinde alınamayabilir. Casey (2007)
bu yaklaşımın nedeninin insanların ihmal edilerek sadece süreçlere odaklanılması ve uy-
gulamanın geçerliliğinin test edilmeden uygulamaya konması olduğunu ifade etmektedir.
Liker (2004) Toyota’nın “14 Yalın Yönetim İlkesi”ni şu şekilde sıralamıştır:
I. Uzun Vadeli Felsefe

1. Yönetim kararlarınızı, kısa vadeli mali hedeflerden bile vazgeçme pahasına, uzun
vadeli bir felsefeye dayandırın.
II. Doğru Süreç Doğru Sonuçlar Doğuracaktır

2. Sorunları su yüzüne çıkarmak için sürekli bir süreç akışı meydana getirin.
3. Aşırı üretimden kurtulmak için “çekme” sistemleri kullanın.
4. İş yükünü dengeleyin (heijunka).
5. Sürekli sorun gidermeye son verip kaliteyi ilk seferde elde etmeye dayalı bir kültür
inşa edin.
6. Standartlaştırılmış görevler sürekli iyileştirmenin ve çalışanların yetkilendirilme-
sinin temelidir.
7. Sorunların gizlenmemesi için görsel kontrol kullanın.
8. Sadece insanlarınıza ve sürece hizmet eden, güvenilir ve derinlemesine test edilmiş
teknoloji kullanın.
III. İnsanlarınızı ve iş ortaklarınızı geliştirerek kurumunuza değer katın.

9. İşi iyi anlayan, felsefeyi yaşayan ve başkalarına öğreten liderler yetiştirin.
10. Şirketin felsefesini izleyen istisnai çalışanlar ve ekiplerin yetiştirin.
11. İyileşmeye onları zorlayarak ve iyileşmelerine yardımcı olarak iş ortakları ve teda-
rikçi ağınıza saygı duyun.
IV. Sürekli kök sorunları çözmek örgütsel öğrenmeyi harekete geçirir.

12. Durumu derinlemesine anlamak için gidip kendi gözlerinizle görün (genchi gen-
butsu).
13. Kararları yavaşça ve fikir birliğiyle, bütün seçenekler iyice değerlendirerek alın ve
aldığınız kararları hızla uygulayın (nemawashi).
14. Aralıksız ve yoğun düşünme (hansei) ve sürekli iyileştirme (kaizen) yoluyla öğre-
nen bir örgüt hâline gelin.
Uygulamaya bakıldığında çeşitli araştırmacılar tarafından önerilen yol haritaları
yer almaktadır. Womack ve Jones (2010) ve Graban (2011) “Yalın Düşüncenin 5 Temel
İlkesi”nden hareketle yalın uygulayıcılara tavsiyelerde bulunmaktadırlar. Bu tavsiyeler bir-
leştirilerek şu şekilde ifade edilebilir:
1. Değer: Değeri nihai müşterinin bakış açısından belirleyin. Değeri bütün ürün cin-
sinden tanımlayın. Her bölüm kendi işlemlerinin verimliliğine odaklanırsa müşte-
ri bakış açısı ile bütüne bakamaz, odak müşteri bakış açısı ile bütüne kaydırılınca
süreç içinde birleştirmeler olabilir.
2. Değer akışı: Değer akışındaki bütün adımları tespit ederek, değer yaratmayan her
adımı ortadan kaldırın. Bu amaçla değer akış haritası oluşturarak eylemleri üç
kategoriye ayırın: müşterinin algıladığı şekliyle gerçekten değer katan faaliyetler,
hiçbir değer katmayan ama gerekli olan ve henüz yok edilemeyecek olan (1. Tip
muda), müşterinin algıladığı şekliyle değer katmayan ve hemen yok edilebilecek
eylemler (2. Tip muda).
3. Sürekli akış: Değer katan adımları sıkı sıkıya bütünleşik bir sırayla gerçekleştire-
rek işin düzgünce akmasını sağlayın. Bu aşamada ilk adım gerçek bir ürüne odak-
lanmak ve başlangıçtan bitişe kadar onu bir daha gözden kaybetmemektir. İkinci
adım sürekli akış için tüm engelleri ortadan kaldırarak geleneksel sınırları gözden
uzak tutmaktır. Üçüncü adım ise sürekli akış için geri dönüşleri, fireyi ve duruşları
ortadan kaldıracak iş yöntem ve araçlarını düşünmektir. Bu anlamda takt zamanı
ve görsel kontrol kritik yalın özelliklerdir.
4. Çekme: Müşterilerin değeri çekmesini sağlayın.
5. Mükemmellik: Sürekli gelişim yoluyla mükemmeliyet arayın.
Hines vd. (2002) tarafından önerilen yalın düşünce sistemi ise altı adımdan oluş-
maktadır.
1. Değer ve israfların tanımlanması (değer nedir, israf nedir, hangi faaliyetler değer
katar hangileri katmaz),
2. Yön belirlenmesi (kritik başarı faktörleri nelerdir anahtar değer haritaları hangile-
ridir, nereye odaklanılmalıdır, iyileştirme hedefleri nelerdir)
3. Müşteri değerinin anlaşılması (müşteri gerçekten ne istiyor, memnuniyeti ne dü-
zeyde)
4. Büyük resmin anlaşılması (spagetti haritası, büyük resim haritası)
5. Detaylı haritalandırma (7 detaylı harita)
6. Planın kontrol edilmesi (uygun projeler geliştirilmesi)
Seddon (2009) yalın uygulamasının ilk adımının israfların tanımlanması olduğuna
dikkat çekmekte israf nedenleri anlaşılmadan ortadan kaldırılamayacağını ifade etmekte-
dir. Kulaç (2014) ise uygulamadaki iki hatanın israfı yok etmeye odaklanmak ancak akışı
dikkate almamak, israfın kök nedenine inmeden ortadan kaldırmaya çalışmak olduğuna
vurgu yapmaktadır. Yalın uygulamaya çalışan birçok kurum sadece israfı gidermeye odak-
lanmıştır. Graban (2011), başarılı olmak için insanlara saygıya da odaklanmak gerektiğine
dikkat çekmektedir.
Womack ve Jones (2010) her adımda yöneticilerin görmeyi öğrenme ihtiyacına dikkat
çekmektedir: değer akışının bütününü görmek, değerin akışını görmek, değerin müşteri
tarafından çekildiğini görmek ve son olarak mükemmelliği berrak olarak görünür kılmak.
Bu noktada yapılması gereken öncelikle bir vizyon oluşturmak ve bu vizyona ulaşmayı
sağlayacak iki veya üç en önemli adımı seçerek diğerlerini sonraya bırakmaktır. Bu aşa-
mada kritik nokta, son yalın teknik olan politika yayılımıdır. Mevcut kaynaklarla proje sa-
yısını dengelemek için projeler içinden seçim yapmak, yalın yolculuğa başlamadan önceki
en sonuncu kritik adımdır.
Womack ve Jones (2010) beş yıllık bir süreyi kapsayan yalın sıçrama zaman planın-
da ilk 6 ayı yalın bilginin elde edilip, değer akışı haritalandırmaya ve kaikauya başlama-
ya ayırmaktadır. 6 aydan ikinci yıla kadar olan süreci yeni bir örgüt yapısı oluşturmaya,
üçüncü ve dördüncü yılları iş sistemlerini yerleştirmeye ve son yılı dönüşümü tamamla-
yamaya ayırmaktadır.
Siz de işletmenizde yalın düşünceyi uygulayarak verimlilik sağlamayı düşünüyorsunuz. Ge-

nel olarak nasıl bir yol izlemelisiniz? 4
Özet
Yalın düşüncenin verimlilik yönetimi içerisindeki Yalın teknikleri örneklendirebilmek
4
1 konumunu ve önemini ifade edebilmek Genellikle iş ortamlarında yalın=5S gibi bir algı oluş-
Yalın düşüncenin mücadele ettiği israfların ve den- makla birlikte yalın araç kutusunda birçok teknik bu-
gesizliklerinin yok edilmesinin verimlilik artışı sağ- lunmaktadır. Maalesef işletmeler yalın uygulamanın
layacağı açıktır. Verimlilik konusuna geleneksel açı- ilk adımı olan değer akışlarının haritalandırmasını
dan farklı yönden yaklaşması, yalın düşüncenin daha yapmadan, sorunları işin yapıldığı yerde (gemba) işi
ziyade bir felsefe olarak ele alınmasına yol açmıştır. yapan kişilerle tartışmadan (Kaizen) ve uygun yalın
Burada dikkate alınması gereken verimlilik artışı sağ- sorun çözme araçları (A3) kullanmadan, yalın uy-
lamak adına sadece işletmenin küçük bir bölümünde guladıklarını iddia edebilmektedirler. Oysa ki yalın
tek bir teknik uygulamak yoluyla yalın düşüncenin uzun soluklu, bütüncül bakış açısı ile ele alınması
uygulanamayacağıdır. Yalın düşünce sistemin tümü- gereken bir felsefedir. Değer akış haritalama, Kaizen
nü ele alarak yerel değil, bütünsel en iyiye ulaşmayı ve kaikau, A3, 5S, poka-yoke, SMED gibi tekniklerin
hedefler. yanı sıra harada, heijunka, sojinka gibi tespit edilen
sorunların çözülmesine yönelik farklı teknikler bu-
Yalın düşüncenin temelinde yer alan kavramları lunmaktadır. Yalın uygulayıcıları başka uygulamaları
2 tanımlamak bire bir taklit etmek yerine tüm bu teknikleri iyi bile-
Yalın düşüncenin temelinde öncelikle değer ve israf rek, yeri geldiğinde kullanmalıdırlar.
kavramları yer almaktadır. Yalın düşüncede müşteri
bakış açısı benimsenmiş ve özellikle bu kavramla-
rın müşteri açısından tanımlanması istenmektedir.
Muda, mura ve muri kelimelerinin ilk harflerinden
oluşan 3M, yalın terminolojisinde önemli bir yere
sahiptir zira yalın düşünce sadece israflarla (muda)
değil; dengesizlik (mura) ve aşırı iş yükü (muri) ile de
mücadele etmektedir.
Yalın düşüncenin bileşenlerini ve israf türlerini

3 listelemek
Yalın düşüncenin değer, değer akışı, akış, çekme,
mükemmellik şeklinde beş bileşeni bulunmaktadır.
Çeşitli yazarlar tarafından ilave israf türleri de tanım-
lanabilmekle birlikte yalın düşüncede temel olarak 7
israf ile mücadele edilmektedir. Bu israf türleri izleyen
şekilde sıralanabilmektedir.
• Fazla Üretim
• Fazla Stok
• Gereksiz işlem
• Taşıma
• Bekleme
• Hatalı/Kusurlu Ürünler
• Gereksiz Hareket
1. Aşağıdakilerden hangisi yalın tekniklerden biri değildir? 6. Aşağıdakilerden hangisinde faaliyet türleri ve yalın dü-
a. A3 şüncede ele alınış şekilleri birlikte ve doğru olarak verilmiştir?
b. Kaizen Faaliyet Türü Yalın Düşünce Altında
c. 5S Ele Alınış Şekli
d. Kaikau a. Değer Katan Yok etme
b. Örgüt İçin Değer
e. B7
Katan Yok etme
c. Değer Katmayan Sorgulama ve İyileştirme
2. Yalın düşüncenin ortaya çıktığı araba üreticisi aşağıdaki- d. Değer Katma
lerden hangisidir? İhtimali Olan Yok etme
a. Volkswagen e. Değer Katmayan Yok etme
b. Toyota
c. Opel 7. “Yalnızca gerek duyulan, gerek duyulduğunda ve gerek
d. Hyundai duyulduğu kadar üretilir.” düşüncesinin vurgulanan ve ve-
e. Audi rimliliği arttırmayı amaçlayan yalın teknik aşağıdakilerden
hangisidir?
3. Yalın terminolojisindeki “muda”nın Türkçe karşılığı aşa- a. Jishuken
ğıdakilerden hangisidir? b. Tam zamanında üretim
a. Aşırı iş c. Tekli dakikalarda kalıp değişimi
b. Az iş d. Hoshin Kanri
c. İsraf e. Değer akış haritalama
d. Dengesiz iş yükü
e. Düzensizlik 8. Aşağıdakilerden hangisi yalın düşüncenin beş bileşenin-
den biri değildir?
4. Aşağıdakilerden hangisi “Toyota Üçgeni”nin bileşenle- a. Değer
rinden biri değildir? b. Akış
a. İnsan gelişimi c. İsraf
b. Teknik yöntemler d. Çekme
c. Yönetim yaklaşımları e. Mükemmellik
d. Araba
e. Felsefe 9. Yalın uygulamanın ilk aşaması olan yalın teknik aşağıda-
kilerden hangisidir?
5. “Sürekli iyileşme” anlamına gelen yalın teknik aşağıdaki- a. 5S
lerden hangisidir? b. Kaizen
a. Kaizen c. Değer akış haritalama
b. Kaikau d. Standart iş
c. Oobeya e. Yamazumi
d. Harada
e. 5S 10. Üretim sürecinin kötü tasarlanması ve ergonomik olma-
yan çalışma ortamlarından kaynaklanan, diğer israf türlerine
göre daha az rastlanan ve çalışanlara odaklanan israf türü
aşağıdakilerden hangisidir?
a. Fazla üretim
b. Fazla stok
c. Gereksiz işlem
d. Hatalı/kusurlu ürünler
e. Gereksiz hareket
Yaşamın İçinden
“AMAÇ” KİTAP TANITIMI kurtulmak mümkündür. Jonah’ın yaptığı diğer tespitlerden
Lean Enterprise Research Centre (LERC) sitesinde yalın dü- biri de, geleneksel muhasebe sistemlerinde yaşanan sorun-
şünce konusunun uzmanlarından John Bicheno tarafından lardır. Darboğazlı kaynaklara ilişkin saatlik maliyetler düşük
hazırlanan “Yalın ile İlgili En İyi 100 kitap” listesinde sadece çıkmasına rağmen, darboğazlı kaynakta kaybedilen her saat
üç tane beş yıldızlı kitap bulunmaktadır. Bu kitaplardan biri sistemin kazancında bir saatlik kayba karşılık gelir. Bu ne-
de Dr. Eliyahu Goldratt tarafından 1984 yılında “kısıtlar ku- denle darboğazlı kaynaktaki zamanın israf edilmemelidir.
ramı” hakkında kaleme alınan “Amaç” (The Goal) isimli ki- Jonah’ın tavsiyeleri ışığında alınan kararlar ile kısa bir süre
taptır. Okuyuculara faydası olması açısından kitabın tanıtıcı içerisinde, fabrika tarihinin en büyük üretim rekoru kırılmış,
bir özeti verilecektir. Kuramsal bilgilerden ziyade bir fabrika- stoklarda düşüş sağlanmıştır. Ancak bu kez ortaya yeni dar-
da yaşanılanları roman aracılığıyla farklı bir gözden ele alan boğazlı kaynaklar çıkmıştır. Bu noktada da Jonah, darboğaz
kitabın okunması faydalı olacaktır. ile darboğaz olmayan kaynakların ilişkisine dikkat çekmek-
Kitabın kahramanı bir Endüstri Mühendisi olan Alex’tir. tedir. Darboğaz oluşturmayan kaynakların üretim hızları,
Kitapta Alex’in zarar eden bir fabrikayı, üniversitedeki fizik tıpkı oğlu ile birlikte gittikleri izci yürüyüşü hızının en kilolu
hocası Jonah danışmanlığında verimlilik konusuna farklı bir çocuk tarafından belirlendiği gibi, darboğaz kaynak (kısıt)
gözden bakarak “Amaç Nedir?” sorusuna cevap arayarak kâr tarafından belirlenmektedir. Darboğazlı kaynaklar, sistem-
eder hâle getirme süreci anlatılmaktadır. Kitap bir ders kitabı deki tüm malzeme akışını kontrol etmektedir. Oysaki darbo-
şeklinde değil, Alex’in eşi ve çocuğuyla ilişkisini de ele alan ğaz oluşturmayan kaynaklardaki bir saatlik tasarruf, üretilen
bir roman niteliğindedir. Bir siparişin gecikmesinden yola ürün sayısında bir artış oluşturmamaktadır. Alex bu düşün-
çıkarak yapılan iyileştirmelerin sistemdeki etkileri ve yeni celerden yararlanarak 3-4 ay olan sipariş karşılama süresini
sorunlar ortaya çıkarması; özellikle ölçek ekonomisi kuramı öncelikle 2 ayın altına, sonrasında ise üzere 5 haftaya kadar
konusundaki farklı görüşler, Alex’in oğlu ile birlikte izci başı düşürmeyi başarır. Alex’in aile hayatını da yoluna koymasını
olarak dağ yürüyüşüne çıkması ve buradaki gözlemlerinden eş zamanlı olarak anlatan kitap, okumaya değer...
hareketle darboğazların verimliliğini arttırması, yalın düşün-
ce kapsamındaki israfları tespit etmesi gibi konular okuyucu-
yu sıkmadan akıcı bir şekilde verilmektedir. Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı
Kitapta verimlilik, “firmayı hedefine yaklaştıran her türlü 1. e Yanıtınız yanlış ise “Yalın Teknikler” konusunu yeni-
olumlu hareket” olarak tarif etmiştir. Bu hedeflerin verimli- den gözden geçiriniz.
lik ile bağlantısını kurmaya çalışan Alex, fabrikanın robotlar 2. b Yanıtınız yanlış ise “Yalın Düşüncenin Tarihi” konu-
kullanıldığı için verimli görünürken; satışlarda herhangi bir sunu yeniden gözden geçiriniz.
artış oluşmaması ve robotların atıl kalmaması için sürekli 3. c Yanıtınız yanlış ise “3M (Muda-Mura-Muri)” konu-
çalıştırılmaları neticesinde stokların artması nedeniyle ro- sunu yeniden gözden geçiriniz.
botların verimliliğinin fabrikada sorun oluşturduğunu tespit 4. d Yanıtınız yanlış ise “Yalın Düşünce” konusunu yeni-
etmiştir. den gözden geçiriniz.
Jonah ile yaptıkları görüşme sonrasında verimlilik konu- 5. a Yanıtınız yanlış ise “Yalın Teknikler” konusunu yeni-
sundaki sorunun fabrika kapasitesinin hedefe yönelik kul- den gözden geçiriniz.
lanılmadığından kaynaklandığı sonucuna varılır. Genellikle, 6. e Yanıtınız yanlış ise “Yalın Düşüncenin Beş Temel İl-
şirketlerin verimliliği düşük göstermemek amacıyla stoka kesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
yapılan üretimlerde bulunduklarını ve bu durumun da faa- 7. b Yanıtınız yanlış ise “Yalın Teknikler” konusunu yeni-
liyet giderlerini azaltma olasılığını ortadan kaldırdığını or- den gözden geçiriniz.
taya koymaktadır. Jonah, Alex’i birbirini takip eden ve bir 8. c Yanıtınız yanlış ise “Yalın Düşüncenin Beş Temel İl-
önceki olaya bir sonraki olayın bağımlı olduğu sıralı olaylar kesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
zinciri ve istatistiksel dalgalanmalar ile bu ikisinin bir arada 9. c Yanıtınız yanlış ise “Yalın Teknikler” konusunu yeni-
etkileşiminin yaratacağı sonuçların araştırmaya yönlendirir. den gözden geçiriniz.
Jonah, ayrıca, kalite kontrol işleminin üretim faaliyetlerinin 10. e Yanıtınız yanlış ise “Yedi İsraf ” konusunu yeniden
sonunda yapılması durumunda; hatalı parçaların darboğazlı gözden geçiriniz.
kaynakları boş yere meşgul edeceğini belirtir. Ona göre kalite
kontrolü darboğazlı kaynaktan önce yapmakla, bu sorundan

Sıra Sizde 1 Baysan, S., Durmuşoğlu, M. B., 2013, Ürün geliştirmede ya-
Faaliyet Türü lın süreçlere dönüşüm, http://www.mmo.org.tr/resim-
Değer Katan Doktora muayene olma ler/dosya_ekler/dc5801028d44883_ek.pdf, erişim tarihi:
07.02.2015.
Örgüt İçin Değer Katan Muayene öncesi giriş işlemleri
Burgess, N., Radnor, Z., 2013, Evaluating lean in healthcare,
Değer Katmayan Muayene için bekleme
International Journal of Health Care Quality Assurance,
26 (3), 220-235.
Sıra Sizde 2
Casey, J., 2007, A Lean Enterprise Approach to process
Ohno dairesi, gözlem yeteneğini güçlendirmek ve olayların
improvement in a Healthcare Organization, M.Sc. the-
içine girmeden dışarıdan gözlemlemek adına oldukça faydalı
sis, Massachusetts Institute of Technology, 110 p.
bir tekniktir. Bir fabrikada yapılan gözlemde ilk etapta gerek-
Deniz, N., 2015, Sağlık Sektöründe Süreç İyileştirmesine
siz hareket, taşıma ve bekleme israfları göze çarpacaktır. Ha-
Yönelik Yalın Düşünceye Dayanan Bir Yaklaşım Öne-
talı ürün israfı ile de karşılaşılabilir. Fazla üretim, fazla stok
risi, Yüksek Lisans Tezi, Fen Bilimleri Enstitüsü, Eskişe-
ve gereksiz işlem israfları ise ancak sürece hakim oldukça
hir Osmangazi Üniversitesi, Eskişehir.
tespit edilebilecek israf türleridir.
Doğan, N, Ö., 2011, Sağlık Sektöründe Etkinliğin İyileş-
tirilmesi: Bir Yalın Üretim Uygulaması, Doktora Tezi,
Sıra Sizde 3
Erciyes Üniversitesi, 187 s.
Söz konusu numara takip sistemleri görsel yönetim kapsa-
Doğanay, P., 2008, Kaizen – Sürekli iyileştirme ile hastane-
mında değerlendirilebilir. Büyük alışveriş merkezlerinde yer
lerde insan kaynaklarının geliştirilmesi, Yüksek Lisans
alan otoparklarda hangi araç yerinin boş olduğunu yeşil ışık-
Tezi, Gazi Üniversitesi, 304 s.
la, dolu olan yerleri kırmızı ışıkla gösteren sistemlerde görsel
Derin, N., 2008, Çalışanların algılamalarına göre, yalın yö-
yönetime günlük hayattan verilebilecek bir örnektir.
netimin İç İmaja Etkisi: Türkiye’deki özel hastanelerde
bir araştırma, Doktora tezi, İnönü Üniversitesi, 281 s.
Sıra Sizde 4
Erdem, M., 2013, İş Etüdü ve Yalın Düşünce, Ed. Köksal Bü-
Öncelikle yalın düşünce konusunda eğitim almalı ya da bu
yük, İş Etüdü, AÖF Yayın No:1904, Eskişehir.
konuda uzman kişilerden destek almalısınız. Yalın uyguladı-
Goldratt, E. M., Cox, J. 2002, Amaç, Profilo Yayınları, İstan-
ğını gördüğünüz bir işletmedeki uygulamaları bire bir almak
bul.
yerine, ilk adım olan değer akış haritalama sonrasında tespit
Güleryüz, D., 2012, Yalın yönetim sistemlerinin hastanele-
edilen sorunlara bütüncül bakış açısı ile yaklaşarak, moda
re uyarlanabilirliği ve bir hastane uygulaması, Yüksek
olan teknikler yerine gerekli teknikleri kullanabilirsiniz.
Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi, 106 s.
Unutmamanız gereken bu sürecin uzun ve sürekli olduğudur.
Gunasekaran, A. Ngai, E. W. T., 2012, The future of operati-
ons management: An Outlook and analysis, Internatio-
nal Journal of Production Economics 135, 687–701.
Yararlanılan ve Başvurulabilecek Hines, P., Silvi, R., Bartolini, M., 2002, Lean Profit Potential,
Kaynaklar Lean Enterprise Research Centre, 64 p.
Andraemattao, A., Ianni, L., Lega, F., Sargiacomo, M., 2015,
Hoss, M., Caten, C. S., 2013, Lean schools of thought, Inter-
Lean in healthcare: a comprehensive review, Health Po-
national Journal of Production Research, DOI:10.1080/0
licy, doi:10.1016/j.healthpol.2015.02.002 (in press).
0207543.2012.762130.
Armstrong, P., 2010, Lean implementation manual for re-
http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/
ducing cost in healthcare through the application of
toyota _production system/, erişim tarihi: 07.02.2015
lean principles, M.Sc. thesis, California State University,
Jones, D. T., 2006, Heijunka: Leveling Production, Manu-
118 p.
facturing Engineering, 137(2) 29-35.
Aytaç, Z., 2009, Hastanelerde Yalın Yönetim Sistemleri,
Kulaç, Ü. (2014), Sağlık değer akışları, http://www.ya-
Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Teknik Üniversitesi, 131 s.
lin.medikabil.com/2014-2/dokuman/P1%20-%20
Baudin, M., 2012, Mitigating “Mura,” or unevenness, http://
2%20%C3%9Clk%C3%BC%20Hn..pdf, erişim tarihi:
michelbaudin.com/2012/11 /21/mitigating-mura-or-
03.12.2014
unevenness/, erişim tarihi: 07.05.2015.
Liker, J., 2004, The Toyota Way, Mc-Graw Hill, 330 p.
Monden, Y. 1998, Toyota Production System, Instute of In-

dustrial Engineers, s 480 p.
Ohno, T., 1996, Toyota Ruhu (Çev. C. Feyyat), Scala Yayın-
cılık, 203 s.
Poksinska, B., 2010, The Current State of Lean Implementa-
tion in Health Care: Literature Review, Quality Mana-
gement In Health Care, 19 (4), 319-329.
Radnor, Z., Osborne, S. P. 2013, LEAN A failed theory for
public services?, Public Management Review, 15 (2),
265–287.
Rouppe van der Voort, M., 2009, How does ‘pull’ work in
a hospital?, http://leanthinkinginhealthcare.blogspot.
com.tr/2009/10/how-does-pull-work-in-hospital.html,
erişim tarihi: 7.05.2015.
Rother, M., Shook, J., 1999, Görmeyi Öğrenmek (Çev. A.
Soydan), LEI, 99 s.
Seddon, J., O’Donovan, B., Zokaei, K., 2009, Rethinking
Lean Service, 1-22.
Tilak, M., Van Aken, E., McDonald, T., Ravi, K., 2002, Value
Stream Mapping: A review and comparative analysis
of recent applications, IIIE Annual Conference Proce-
edings, 1-6.
Womack, J. P., Jones, D. T., Roos, D., 1990, Dünyayı Değişti-
ren Makine, Otomotiv Sanayii Derneği, 317 s.
Womack, J., Jones, D., 2010 (a), Yalın Düşünce, (Çev.O. Ya-
mak), Optimist, 462 s.
Womack, J., Jones, D., 2010 (b), Yalın Çözümler, (Çev. S. Öz-
kal), Optimist Yayınevi, 292 s.
Yüksel, H., 2012, Yalın Sağlık, Nobel Yayınevi, 158 s.
Yükselen, C., 2013, Yamazumi montaj hattı dengeleme su-
numu, MMO Bahar Konferansları, http://www.mmo.
org.tr/resimler/dosya_ekler/5f1e5f38b9f47e7_ek.pdf,
erişim tarihi: 07.02.2015.

Verimlilik Yönetimi

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Verimlilik Yönetimi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

T.C.

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3418

Copyright © 2016 by Anadolu University

Grafik Tasarım Yönetmenleri

Dil ve Yazım Danışmanı

Ölçme Değerlendirme Sorumlusu

Dizgi ve Yayıma Hazırlama

Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

Verimlilik ....................................................................................... 2 1. ÜNİTE

Yönetim ve Verimlilik ................................................................... 24 2. ÜNİTE

Sıfır Bazlı Bütçe ............................................................................................................ 37

3. ÜNİTE Verimlilik Ölçme ve Değerlendirme ........................................... 52

İşbilim ve Verimlilik ...................................................................... 94 4. ÜNİTE

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ ................................................................................... 112

5. ÜNİTE İnsan Psikolojisi Açısından Verimlilik .......................................... 134

Finansal Kaynakların Kullanımında Verimlilik ........................... 160 6. ÜNİTE

Aşırı Güven ............................................................................................................ 166

7. ÜNİTE Ekip Çalışması ve Verimlilik............................................................190

Verimlilik ve Yalın Düşünce .......................................................... 218 8. ÜNİTE

Poka Yoke ..................................................................................................................... 237

Sayın Genel Müdürüm,

Bu bölümde verimlilik konusunu değerlendireceğiz. Bu hikâyede olduğu gibi kendi

https://sgm.sanayi.gov.tr sitesini ziyaret ediniz. Sanayi ve Verimlilik Genel Müdürlüğünün

Günlük yaşamımızı değerlendirdiğimizde verimlilikle çelişen bazı uygulamaları gör-

Verimliliğin aile ve ülke ekonomisi açısından önemini açıklayınız?

Tablo 1.1 Verimlilik Değişimi Sonuçlar

Verimlilik ve Üretim Faktörleri

ri işletmenin ya da üretimsel etkinliğin başlayıp yürütülebilmesi için gerekli olan

İÇ FAKTÖRLER DIŞ FAKTÖRLER

Yapısal Doğal Hükûmet ve

Fabrika ve Organizasyon Demografik ve Politika ve

Malzeme ve Yönetim Kamu

Verimlilik günümüzde insanın refah ve mutluluğunu birbirine paralel olarak gelişti-

VERİMLİLİK ARTIŞININ UNSURLARI

Verimlilik artışı için hangi unsurların geliştirilmesi gerekmektedir?

Verimlilik Artışının Temel Yapısı

Verimlilik Arttırma Programları

Verimlilik Artırma Programlarının Amaçları

• Bilgi sistemini etkili bir hâle dönüştürmek

Bu uygulamalar yerine getirilirken yönetimin, gerekli koşul, zaman ve faktörlerin uygun

Verimlilik Arttırma Programlarının Temel Ögeleri

Verimlilik artırma programlarında iletişim ile ilgili ögeleri sıralayınız.

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

KAPASİTE VE VERİMLİLİK İLİŞKİSİ

Kapasite çeşitlerini kısaca açıklayınız.

KALİTE VE VERİMLİLİK İLİŞKİSİ

Verimlilik ve kalite ilişkisini açıklayınız?

VERİMLİLİK YÖNETİMİNDE İŞLETME KOŞULLARIYLA İLGİLİ

Verimlilik ve teknoloji gelişimi ilişkisini tartışınız.

Verimliliği Arttırmada Psikososyal Faktörler

VERİMLİLİĞİN ARTIRILMASINDA KULLANILAN TEKNİKLER VE

yöntem bulunduktan sonra da işin bu yöntemle ne kadar zamanda yapılacağı hesaplanır.

Tam Zamanında Üretim

Başa Baş Noktası Analizi

Maliyet - Fayda Analizi

Sıfır Bazlı Bütçe

Nominal Gruplama Tekniği

İş etüdü nedir? Açıklayınız.

ÖRGÜTSEL VERİMLİLİK ARTIŞI SAĞLAMADA

Temel Yeteneklere Odaklanma

Dış Kaynaklardan Yararlanma

Temel yetenek ne demektir? Nasıl analiz edilir?

ABD’deki bütün kümelenmelerin haritalarını çıkarıp analizlerini yapmaktadır. İngiltere’de

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı