Çalışma Psikolojisi

T.C.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2756

AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1714
ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ
Yazarlar
Prof.Dr. MustafaYaşar TINAR (Ünite 1, 8)
Doç.Dr. Sibel GÖK (Ünite 2)
Prof.Dr. Neslihan OKAKIN (Ünite 3)
Prof.Dr. Aşkın KESER (Ünite 4)
Doç.Dr. Nihal MAMATOĞLU (Ünite 5, 6)
Prof. Dr. Tunç DEMİRBLEK (Ünite 7)
Editörler
Prof.Dr. Serap Leman BİLGİN
Doç.Dr. Aytül Ayşe CENGİZ
Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.
Copyright © 2013 by Anadolu University

All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.
Öğretim Tasarımcısı
Öğr.Gör.Dr. Zekiye Rende
Grafik Tasarım Yönetmenleri

Prof. Tevfik Fikret Uçar
Doç.Dr. Nilgün Salur
Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız
Dil ve Yazım Danışmanları

Emine Koyuncu
Funda Gürbüz
Kapak Düzeni
Prof.Dr. Halit Turgay Ünalan
Grafikerler
Ayşegül Dibek
Aysun Şavlı
Dizgi ve Yayıma Hazırlama

Kitap Hazırlama Grubu
Çalışma Psikolojisi
E-ISBN
978-975-06-3215-0
Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

ESKİŞEHİR, Ocak 2019
2454-0-0-0-1902-V01
İçindekiler iii
İçindekiler
Önsöz .................................................................................................................. ix
İş, Çalışma Yaşamı ve İş Analizi................. ................................... 2 1. ÜNİTE

İŞİN TANIMI, ÇALIŞMANIN ANLAM VE ÖNEMİ ............................................ 3
İşin Tanımı ve Çalışma Kavramından Farkı ............................................................. 3
Çalışmanın İşlevleri ve Bireysel Açıdan Önemi ....................................................... 6
ÇALIŞMA YAŞAMI VE KAPSAMI .......................................................................... 7
Çalışma Yaşamına İlişkin Değer ve Tutumlar .......................................................... 7
Çalışma Yaşamı ve Özel Yaşam Arasındaki İlişki ................................................... 9
Görgül Araştırmalardan Sonuçlar ............................................................................. 10
ÇALIŞMA KOŞULLARI VE “İNSANA YAKIŞIR İŞ” ............................................ 11
Avrupa Çalışma Koşulları Araştırması ..................................................................... 11
Yüklenme - Zorlanma Kavramı.................................................................................. 13
“İnsana Yakışır İş”......................................................................................................... 15
PSİKOLOJİK İŞ ANALİZİ ......................................................................................... 16
Amaçları ve Kullanıldığı Alanlar................................................................................ 16
Kuramsal Temeller ....................................................................................................... 18
İş Analizi Süreci ............................................................................................................ 18
İŞ ANALİZİ YÖNTEMLERİ ...................................................................................... 19
Anketler ......................................................................................................................... 20
Gözlem........................................................................................................................... 20
Gözlemli Mülakat ......................................................................................................... 21
Fiziksel-Kimyasal Ölçümler........................................................................................ 21
Fizyolojik Ölçümler ..................................................................................................... 22
Laboratuvar Araştırmaları .......................................................................................... 22
İŞ TASARIMI VE ÖLÇÜTLERİ ................................................................................ 22
Özet ............................................................................................................... ................ 25
Kendimizi Sınayalım ..................................................................................... .............. 27
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ............................................................ ............ 28
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı .............................................................................. .............. 28
Yararlanılan Kaynaklar ................................................................................................ 29
Personel Seçimi............................................................................. 32 2. ÜNİTE

ADAY TEMİNİ VE PERSONEL SEÇİMİ ................................................................ 33
PERSONEL SEÇİMİNİN AMACI VE ÖNEMİ ...................................................... 35
PERSONEL SEÇİM SÜRECİNİN AŞAMALARI ................................................... 36
Başvuruların İncelenmesi ........................................................................................... 36
Ön Görüşme ................................................................................................................ 37
Başvuru Formunun Doldurulması ........................................................................... 37
Seçim Yönteminin Belirlenmesi ve Uygulanması ................................................... 38
İş Görüşmesi ................................................................................................................ 38
Referansların Kontrolü ............................................................................................... 38
Karar Verme Görüşmesi ............................................................................................. 39
Sağlık Kontrolü ............................................................................................................ 39
İşe Alım Kararı ............................................................................................................ 39
PERSONEL SEÇİM YÖNTEMLERİ ......................................................................... 39
Görüşme (Mülakat) .................................................................................................... 40
iv İçindekiler
Görüşmenin Aşamaları ........................................................................................ 40

Görüşme Yöntem ve Teknikleri ........................................................................... 41
Görüşmeci Hataları ............................................................................................... 42
Görüşmenin Hazırlanmasında ve Yürütülmesinde Dikkat
Edilmesi Gereken Konular ................................................................................... 43
Testler ............................................................................................................................ 44
Personel Seçiminde Uygulanan Testler ............................................................... 44
Testlerde Bulunması Gereken Özellikler ........................................................... 46
Biyoveriler .................................................................................................................... 48
Grup Tartışmaları ........................................................................................................ 49
Değerlendirme Merkezleri ......................................................................................... 49
Diğer Seçim Yöntemleri ............................................................................................. 49
Özet ................................................................................................................................ 51
Kendimizi Sınayalım .................................................................................................... 52
Okuma Parçası .............................................................................................................. 53
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ......................................................................... 53
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................ 54
3. ÜNİTE Performans Değerlendirmenin Psikolojik Boyutu .......... ........... 56

PERFORMANS DEĞERLENDİRME ....................................................................... 57
Performans Değerlendirme Kavramı ........................................................................ 57
Performans Değerlendirmenin Amacı ve Önemi .................................................... 58
Performans Değerlendirme Süreci............................................................................. 59
Performans Ölçütlerinin Oluşturulması ................................................................... 59
Performans Değerlendirmenin Uygulanması ......................................................... 59
Geribildirim Görüşmesi .............................................................................................. 60
Etkili Bir Performans Değerlendirme Sisteminin Oluşturulması .......................... 61
PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ .......................................... 61
Kişinin Tek Başına Değerlendirmesinin Yapıldığı Yöntemler ................................ 62
Derecelendirme Yöntemi ............................................................................................ 62
Zorunlu Seçim Yöntemi .............................................................................................. 62
Tanımlayıcı Metin ........................................................................................................ 63
Kritik Boyutlar Yöntemi .............................................................................................. 63
Kontrol Listesi Yöntemi ............................................................................................... 63
Kıyaslamalı Değerlendirme Yöntemleri .................................................................... 64
Sıralama Yöntemi ........................................................................................................ 64
Alternatif Sıralama Yöntemi ....................................................................................... 64
Adam Adama Kıyaslama Yöntemi ............................................................................. 64
Zorunlu Dağılım Yöntemi ........................................................................................... 64
Diğer Yöntemler ........................................................................................................... 65
Davranışsal Temellere Dayalı Dayanışma ................................................................. 65
Amaçlara Göre Performans Değerlendirme ............................................................. 65
360 Derece Geri Bildirim (Çok Kaynaklı Performans
Değerlendirme) ............................................................................................................ 65
Takıma Dayalı Performans Değerlendirme .............................................................. 65
PERFORMANS DEĞERLENDİRMEDE YAPILAN HATALAR .......................... 66
Teknik Hatalar .............................................................................................................. 66
Aşırı Olumluluk ya da Olumsuzluk Eğilimi ............................................................. 66
Ortalama Puan Verme Eğilimi ................................................................................... 66
İçindekiler v
En Son Davranış Etkisi ................................................................................................ 67
Hale Etkisi ..................................................................................................................... 67
Kişisel Önyargılar ........................................................................................................ 67
PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNİN BİREY ÜZERİNDEKİ
ETKİLERİ ...................................................................................................................... 68
Performans Değerlendirme Sürecinin Yarattığı Baskı ............................................ 68
İş Kanunu Kapsamında Performans Düşüklüğü Nedeniyle
Gerçekleştirilebilecek Feshin (İşten Atılmanın) Yarattığı Baskı ............................ 69
PERFORMANS DEĞERLENDİRME İLE ÖRGÜTSEL ADALET İLİŞKİSİ ...... 71
Örgütsel Adalet ve Örgütsel Adaletin Boyutları ...................................................... 71
Performans Değerlendirme Sürecinde Oluşan Adalet Algısı ................................. 73
Özet ............................................................................................................... ................ 74
Okuma Parçası ........................................................................................... .................. 76
İşe Güdülenme ve İş Tatmini ....... ................................................. 78 4. ÜNİTE

GÜDÜLENME KAVRAMI ....................................................................................... 79
GÜDÜLENME TEORİLERİ ...................................................................................... 81
İçerik Teorileri .............................................................................................................. 81
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi ......................................................................... 81
Herzberg’in İki Faktör Teorisi ............................................................................. 85
Alderfer’in ERG Teorisi ......................................................................................... 87
Fromm’un İhtiyaç Teorisi ...................................................................................... 89
McClelland’ın Başarı Güdüsü Teorisi .................................................................. 89
Özerklik Teorisi ...................................................................................................... 90
Süreç Teorileri ............................................................................................................... 90
Vroom’un Beklenti Teorisi ................................................................................... 90
Porter ve Lawler’in Beklenti Teorisi..................................................................... 92
Adams’ın Eşitlik (Hakkaniyet) Teorisi................................................................. 94
Locke’un Amaç Teorisi .......................................................................................... 95
İŞ TATMİNİ .................................................................................................................. 96
İş Tatmininin Boyutları ............................................................................................... 97
Ücret......................................................................................................................... 97
İşin Özelliği ............................................................................................................. 97
Çalışma Koşulları ................................................................................................... 97
Yönetim Politikaları ............................................................................................... 97
Kariyer Fırsatları (İlerleme Olanakları) .............................................................. 98
İŞ TATMİNSİZLİĞİNİN SONUÇLARI ................................................................... 98
Bireysel Sonuçlar .......................................................................................................... 98
Performansın Düşmesi .......................................................................................... 98
Yaşam Tatmininin Olumsuz Etkilenmesi ........................................................... 99
Örgütsel Sonuçlar ......................................................................................................... 99
İşgücü Devir Hızının Yükselmesi............................................................................... 99
İşte Devamsızlığın Artması ......................................................................................... 100
Özet ............................................................................................................... ................ 101
vi İçindekiler
Yaşamın İçinden ........................................................................................... ............... 103

Okuma Parçası ........................................................................................... .................. 104
5. ÜNİTE Personel Eğitimi ve Geliştirme .................................................... 108

PERSONEL EĞİTİMİ VE GELİŞTİRME ................................................................ 109
PERSONEL EĞİTİM ALANLARI ............................................................................. 109
Oryantasyon Programları ........................................................................................... 109
Tazeleme Eğitimleri ve Sürekli Eğitim Programları ............................................... 110
Yurt Dışı Görevlere Atananlar İçin Eğitimler........................................................... 110
Örgütsel Çeşitlilik, İşyerinde Taciz ve İşyeri Etiği
Eğitim Programları ...................................................................................................... 111
Takım Çalışması Eğitimi ............................................................................................. 112
Kariyer Geliştirme Eğitimleri ..................................................................................... 113
Emeklilik Planlaması ve Hazırlık ............................................................................... 113
EĞİTİM İHTİYAÇLARININ ANALİZİ ................................................................... 113
Örgütsel Düzey Eğitim İhtiyaç Analizi ..................................................................... 114
Demografik Düzey Eğitim İhtiyaç Analizi ............................................................... 114
Görev Düzeyinde Eğitim İhtiyaç Analizi .................................................................. 114
Kişisel Düzey Eğitim İhtiyaç Analizi ......................................................................... 115
ÖĞRENME İLKELERİ................................................................................................ 115
Eğitim Hedeflerinin Konulması ................................................................................. 116
Eğitim Katılımcısının Hazır Bulunuşu ve Motivasyonu ......................................... 116
Eğitimin İş Davranışlarına Aktarılması ................................................................... 117
Eğitim Programının Yapısı .......................................................................................... 118
Eğitmenin Rolü............................................................................................................. 119
EĞİTİM YÖNTEM VE TEKNİKLERİ ..................................................................... 119
İşyerinde Eğitim ........................................................................................................... 119
İş Üzerinde Öğrenme............................................................................................. 120
Giriş Eğitimi............................................................................................................ 120
İş Yönergesi Eğitimi ............................................................................................... 120
İş Rotasyonu............................................................................................................ 121
Çıraklık Eğitimi ...................................................................................................... 121
İşyeri Dışında Eğitim ................................................................................................... 122
Seminer.................................................................................................................... 122
Rol Oynama ........................................................................................................... 123
Davranışı Model Alma .......................................................................................... 123
Duyarlılık Eğitimi .................................................................................................. 123
Açık Alan Eğitimleri ............................................................................................. 124
Benzeşim/Simülasyon Eğitimleri ......................................................................... 125
Programlanmış Yönerge Yöntemi ........................................................................ 125
Görsel İşitsel/Odyovizüel Eğitim ......................................................................... 125
Bilgisayar Destekli Eğitim ..................................................................................... 126
YÖNETİM GELİŞTİRME EĞİTİM YÖNTEMLERİ .............................................. 127
EĞİTİM SÜRECİNİN PLANLANMASI .................................................................. 129
Özet ................................................................................................................................ 131
Yaşamın İçinden ........................................................................................................... 133
İçindekiler vii
Okuma Parçası .............................................................................................................. 133
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................. 134
İş Çevresinin Psikolojik Sonuçları................................................ 138 6. ÜNİTE

İŞ ÇEVRESİNİN PSİKOLOJİK KOŞULLARI ......................................................... 139
FİZİKSEL İŞ KOŞULLARI .......................................................................................... 139
İşyerinin Yerleşkesi ....................................................................................................... 140
Çalışma Alanlarının Düzenlenmesi........................................................................... 141
Işıklandırma ........................................................................................................... 143
Gürültü .................................................................................................................... 144
Renk ......................................................................................................................... 145
Müzik ....................................................................................................................... 145
Isı ve Nem ............................................................................................................... 146
ÇALIŞMA SAATLERİ VE İŞ PROGRAMI ............................................................. 146
Çalışma Saatleri ............................................................................................................ 146
Yarı Zamanlı ve Tam Zamanlı Çalışma ............................................................... 147
Dört İş Günü Uygulaması ..................................................................................... 148
Esnek Çalışma ........................................................................................................ 148
Dinlenme Molaları ................................................................................................ 149
Vardiyalı/ Postalar Halinde Çalışma.................................................................... 150
Evde Çalışma .......................................................................................................... 151
İŞİN NİTELİĞİ ............................................................................................................. 152
İş Basitleştirme.............................................................................................................. 152
İşin Monotonluğu......................................................................................................... 154
İŞYERİNDE YORGUNLUK ....................................................................................... 155
İŞYERİNDE İLİŞKİLER .............................................................................................. 156
İşyerinde Şiddet ............................................................................................................ 156
Özet ................................................................................................................................ 159
Yaşamın İçinden ........................................................................................................... 161
Okuma Parçası .............................................................................................................. 161
Toplu Pazarlık Psikolojisi ............................................................. 166 7. ÜNİTE

TOPLU PAZARLIK KAVRAMI VE NİTELİĞİ ...................................................... 167
Toplu Pazarlık Tanımı, Düzeyi ve Aşamaları .......................................................... 167
Toplu Pazarlığın Niteliği ............................................................................................. 170
TOPLU PAZARLIĞIN DAVRANIŞSAL ALT SÜREÇLERİ ................................. 171
Bölüştürücü Pazarlık ................................................................................................... 172
Birleştirici Pazarlık ...................................................................................................... 173
Tutum Biçimlendirmesi Pazarlığı ............................................................................. 173
Örgüt İçi Pazarlık ........................................................................................................ 174
TOPLU GÖRÜŞMENİN PSİKOLOJİK BOYUTU ................................................. 174
Toplu Görüşme Kavramı ve Niteliği ......................................................................... 174
Toplu Görüşme Aşamaları ......................................................................................... 176
Toplu Görüşmelere Hazırlık Aşaması ................................................................ 176
viii İçindekiler
Toplu Görüşmelerin Yürütüm Aşaması ............................................................. 177

Toplu Görüşmeci Nitelikleri ...................................................................................... 179
PSİKOLOJİK YÖNÜYLE TOPLU İŞ UYUŞMAZLIĞI ......................................... 181
Genel Olarak ................................................................................................................ 181
Barışçı Çözüm Yolu Örneği Olarak Arabuluculuk ................................................. 182
İş Mücadelesi Örneği Olarak Grev ............................................................................ 185
Özet ................................................................................................................................ 190
8. ÜNİTE Emeklilik ve İşsizlik Psikolojisi..................................................... 198

ÇALIŞMA YAŞAMINDAN AYRILMA VE DIŞLANMA ...................................... 199
Emeklilik Kavramı ve Farklı Anlamları .................................................................... 200
İşsizlik Kavramı, İşsizliğin Nedenleri ve Türleri ..................................................... 201
EMEKLİLİK SÜRECİNE PSİKOLOJİK BAKIŞ ....................................................... 202
Emekliliğe Hazırlık ve İlk Adım ................................................................................ 203
Emeklilik Yaşamı Dönemi .......................................................................................... 203
Mutlu Bir Emeklilik Yaşamının Temelleri ............................................................... 206
İŞSİZLİĞİN PSİKOLOJİK ETKİLERİ ...................................................................... 207
İşsizlik ve Bedensel Sağlık Sorunları ......................................................................... 208
İşsizlik ve Ruhsal Sorunlar ......................................................................................... 209
Algılanan İşsizlik Riski ve Etkileri ............................................................................. 212
İŞSİZLİĞİN TOPLUMSAL MALİYETİ ................................................................... 213
Özet ................................................................................................................................ 215
Önsöz ix
Önsöz
Çalışma Psikolojisi, psikolojinin bilgi birikimini bireyin çalışma yaşamını açıklamada
kullanır ve bireyin çalışma yaşamına ilişkin yeni bilgiler üretir. Çalışanın tatminini ve
verimini arttırmaya, onun işiyle ve çalıştığı işletmeyle bütünleşmesini, zamanı geldiğinde
ise sağlıklı biçimde ayrılmasını sağlamaya, iş başında yaşayabileceği stres ve sıkıntıyı azalt-
maya yönelik çabaların tümü bu bilim dalının kapsamına girer.
Bu çabalar çalışan ile işi arasında en iyi uyuma ulaşmaya yöneliktir. Bunun yolu ise
iş analizi, personel seçimi, performans değerlemesi, işe güdüleme, personel eğitimi ve iş
çevresi koşullarının çalışana uyarlanma süreçlerinde etkinliğin sağlanmasından geçer.
Çalışma Psikolojisi, insan kaynakları yaklaşımının yanı sıra endüstri ilişkileri yakla-
şımını da benimseyerek, çalışma yaşamında diğer çalışanlarla rekabet ve kendi başına
pazarlık gücü olmayan alt düzey çalışanların da insanca ve adil koşullar altında çalışıp ya-
şayabilmelerini sağlamada işyeri yönetimini zorlayıcı etki yapan toplu pazarlık sisteminin
işleyişindeki insan ilişkilerini konu alan toplu pazarlık psikolojisini de içerir.
İş ilişkisi içinde bulunduğu süre sonunda emekli olan veya işsiz kalan çalışanın bilişsel,
duygusal ve sosyal durumu, sorunları ve bu konudaki yaklaşımlar da bu bilim dalı kapsa-
mında incelenir.
Yukarıda sözü edilen bu konular, farklı üniversitelerin Çalışma Ekonomisi ve Endüstri
İlişkileri Bölümü, Yönetim ve Çalışma Psikolojisi Anabilim Dalı öğretim üyeleri tarafın-
dan sekiz ünite halinde kaleme alınmıştır. Özverili çabalarından ve çok değerli katkıların-
dan dolayı teşekkür ederiz.
Editörler
Prof.Dr. Serap Leman BİLGİN
Doç.Dr. Aytül Ayşe ÖZDEMİR
1
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
 İş ve çalışma kavramlarını, çalışmanın işlev ve önemini açıklayabilecek,
 Çalışma yaşamını, ilgili değer ve tutumları tanımlayarak, özel yaşamla ilişki-
lendirebilecek,
 Çalışma koşullarının nelerden oluştuğunu, hangi kuramsal araçlarla değerlen-
dirildiğini açıklayabilecek,
 Psikolojik iş analizini, amaçları, ilgili kuramları ve süreciyle tanımlayabilecek,
İş analizi yöntemlerini listeleyebilecek,
 İş tasarımı ve bu süreçteki insancıllık ölçütlerini açıklayabilecek
 bilgi ve beceriler kazanabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• İş • Zorlanma
• Çalışma • İş Analizi
• Çalışma Yaşamı • İş Analizi Yöntemleri
• Değer ve Tutumlar • İş Tasarımı
• Çalışma Yaşamı-Özel Yaşam • İşin İnsancıllık Ölçütleri
• Çalışma Koşulları
• İnsana Yakışır İş
• Yüklenme
İçindekiler
• İŞİN TANIMI, ÇALIŞMANIN ANLAM VE

ÖNEMİ
• ÇALIŞMA YAŞAMI VE KAPSAMI
İş, Çalışma Yaşamı ve • ÇALIŞMA KOŞULLARI VE “İNSANA
Çalışma Psikolojisi YAKIŞIR İŞ”
İş Analizi
• PSİKOLOJİK İŞ ANALİZİ
• İŞ ANALİZİ YÖNTEMLERİ
• İŞ TASARIMI VE ÖLÇÜTLERİ
İş, Çalışma Yaşamı ve
İş Analizi
İŞİN TANIMI, ÇALIŞMANIN ANLAM VE ÖNEMİ

“İş” ve “çalışma” insanlık tarihi kadar eski, günlük yaşamımızın ayrılmaz parçası
olmuş kavramlardır. Bu nedenle ne anlama geldikleri ve nasıl algılandıkları da
pek merak edilmez. Oysa bu kavramların nasıl algılandığını bilmek ve bu konu-
daki bilgilerimizi derinleştirmek, çalışma yaşamına girdiğimizde önümüze gelen
görevlerin nasıl tasarlanmış olduğunu anlamamızı, çalışma koşullarını inceleyip
değerlendirebilmemizi sağlayan önemli bir gerekliliktir.
İşin Tanımı ve Çalışma Kavramından Farkı

İş, yaşamın en merkezi alanlarından biri olarak insan yaşamı için büyük önem
taşımaktadır. Ekonomik ve sosyal yaşamın en temel unsurlarından biri olan iş,
bir yandan çalışan insana ve bakmakla yükümlü olduğu yakınlarına gelir yoluyla
yaşamını sürdürme olanağı tanımakta, diğer yandan mesleki sosyalleşme yoluyla
onun değerlerini, yaşam tarzını, toplum içindeki yerini etkilemektedir.
İş, çok genel olarak “gösterilen uğraş, çaba” şeklinde tanımlanabilir. Türk Dil
Kurumu, farklı boyutlara da yer vermekle birlikte, işi “bir amaç elde etmek, her-
hangi bir şey ortaya koymak için güç harcayarak yapılan etkinlik, çalışma” olarak
tanımlamaktadır (TDK, 2012). Buna göre iş, yaşamın her alanı ve evresinde rast-
lanabilen geniş bir içeriğe sahiptir ve bakış açısına göre farklı şekillerde tanım-
lanabilmektedir. Özellikle Din, Fizik, Felsefe ve Ekonomi alanlarında, işin farklı
şekillerde tanımlandığı görülmektedir. Burada, kitabın amacına uygun olarak
ekonomi ve psikoloji bilimlerindeki tanım ve yaklaşımlar üzerinde durulacaktır.
Ekonomide iş, üretim amaçlıdır ve fiziksel olduğu kadar (bedensel çaba) zihinsel
ve psikolojik (zihinsel çaba) bir süreçtir. Tanım bu açıdan bakarak sınırlandığında
bile, iş kavramının içeriğinin geçmişten bugüne bir evrim geçirdiği söylenebilir.
İş ile ortaya konulan ekonomik gelişme ve sanayileşme, tarihin her evresinde
kavrama verilen anlamı da değiştirmiştir. Eski Yunan ve Roma şehirlerinde iş, kö-
lelerin yapmak zorunda olduğu bir olgu olarak görülmekteydi. Günümüzün aksi-
ne “işsizlik” bir prestij nedeniydi. İngilizce, Almanca ve Fransızca’daki iş kavram-
larının etimolojik kökenleri de işin eskiden bir eziyet, bir yük ve çaresizlik olarak
algılandığını göstermektedir. İngilizce’deki “labour” ve İtalyanca’daki “lavorare”
kavramları, “acı çekmek” anlamına gelen “laborare” kavramına, Almanca’nın “Ar-
beit” kavramı, “terk edilmiş”, “eziyetli”, “yüklenmiş” anlamlarına gelen “erebeit”
kavramına, Fransızca’daki “travailler” ve İspanyolca’daki “trabajo” kavramları da
4 Çalışma Psikolojisi
“işkence yapmak”, “eziyet etmek” anlamlarına gelen “tribuler” kavramına dayan-

maktadırlar (Neuberger, 1985: 2).
İş kavramı, Orta Çağ’ın sonlarına doğru Luther’in Reformasyonu ile olumsuz
içeriğinden kurtulmuş, olumlu yönde bir değer olmaya başlamıştır. Avrupa ülke-
lerinin ekonomik açıdan gelişmiş olmasının ardında “Protestan Etiği” denilen iş
ahlakı ilkeleri ve iş anlayışının olduğu ilgili yayınlarda sık vurgulanan bir konu-
dur. Protestanlığın doğuşuyla, iş Tanrı için faaliyet göstermenin tek yolu olarak
görülmüş, Luther, insanların en yüce yükümlülüğünün işlerini vicdanlarının sesi-
ni dinleyerek yerine getirmeleri olduğunu söylemiştir. Max Weber, din sosyolojisi
alanındaki “Protestan Ahlakı ve Kapitalizmin Ruhu” isimli ünlü eseriyle söz ko-
nusu değerlerin kapitalizmin gelişmesini kolaylaştırıcı önemli bir unsur olduğunu
ortaya koymuştur (Weber, 2010). Geleneksel toplumlardaki değerler sistemi, mo-
dern bir ekonomi için gerekli tipik davranış biçimlerini hoş görmezken, Protes-
tanlığın performansı ve başarıyı ön plana çıkaran iş ahlakı, yapısal dönüşümlerin
önemli bir kaynağı olmuştur. Kağıtçıbaşı, konuya bir boyut daha getirerek, Pro-
testanlığın ve kapitalizmin yükselişinin temelinde Batı Avrupa’da eskiden beri var
olan bireyci ögelerin bulunduğunu ileri sürmektedir (Kağıtçıbaşı, 1990: 89-90).
İslam dininde iş kavramını ve işe verilen değeri ya da bu değerlerin toplum
üzerinde ne derece etkili olduğunu ayrıntılı bir şekilde inceleyen bilimsel eser-
lere pek rastlanamamakla birlikte, Yavuz’un “Çalışma Hayatı ve İslam” isimli
eseri (Yavuz, 1992) ile Zaim’in klasik iktisat kuramlarının ünlü kavramı “Homo
Economicus”tan esinlenerek ortaya attığı, çalışma yaşamında “Müslüman Adam
(İnsan)” tanımlaması, bu yöndeki girişimlerden olarak görülebilir. Zaim’e göre,
Müslüman adam ilim, fazilet ve ahlakla donatılmış bir kişidir ve hem direksiyonu
hem de motoru güçlü bir araca benzer. “Direksiyon, İslam ahlak ve fazileti, moto-
ru bilgisidir.” (Zaim, 1994: 111).
Uygulamalı psikoloji alanında Psikoloji biliminde işin tanımına, işi ilgi alanına alan uygulamalı psikoloji
işin kavramsal içeriği, çalışan
insanın kişiliği üzerindeki dallarındaki eserlerde rastlanmaktadır. Klasik anlamda İş Psikolojisi’nin temsil-
etkileri de kapsama alınarak cilerinden Hoyos, işi belirli bir görev çerçevesinde geliştirilen, bir kurallar siste-
genişletilmektedir. miyle değerlendirilebilen, bedensel, ruhsal ve zihinsel güç gerektiren ve maddi ya
da manevi bir sonuca yol açan etkinlik veya meşguliyet olarak tanımlamaktadır
(Hoyos, 1974: 24). “Amaca yöneliklik”, “toplumsallık” ve işin “kişilik” üzerindeki
etkilerini de vurgulayarak kavramın ufkunu genişleten Hacker ise bir üretim sü-
recinin parçası olarak gördüğü ve amaca yönelik kendi içinde bütünlük taşıyan
“eylem”lerden oluştuğunu belirttiği işte, psikolojik açıdan önem taşıyan şu özel-
liklerin olduğunu belirtmektedir (Hacker, 2005: 47-48):
1. İş, bilinçli ve amaca yönelik bir faaliyettir;
2. Amaçlarda ifade edilen sonuçları elde etmeye yöneliktir;
3. Bu nedenle, “işi gerçekleştirme” eyleminden önce düşünsel olarak mevcuttur;
4. Bilinçli olarak amaç doğrultusunda sistemleştirilen, kurallaştırılan bir ey-
lemdir;
5. İstenen sonucun elde edilmesi sürecinden aynı zamanda işi yapanın kişiliği
de etkilenir; süreç sadece bilgi ve becerileri değil, tutumları ve uzun vadede
değerleri de etkiler;
6. Her iş, toplumsal işbölümünden soyutlanmış dahi olsa, ana unsurlarıyla top-
lumsal ihtiyaçlarla ilişkilidir ve anlamını büyük ölçüde buradan kazanır;
7. İş içerisinde koşullardan kaynaklanan, amaca yönelik olmayan ögelerin de
varlığı söz konusudur (örneğin; yaratıcılık gerektiren işlerde alt amaçların
önceden belirlenemeyip süreç içinde konumlandırılması).
1. Ünite - İş, Çalışma Yaşamı ve İş Analizi 5
Hacker’in (2005) tanımı, getirdiği yeni boyutlarla işin insan ihtiyaçları ve bek-
lentileri doğrultusunda tasarlanması için geniş bir alan açmaktadır.
İşin bugüne kadar yapılan tanımlarında ortaya konulan, kısmen birbiriyle ke-
sişen başlıca özellikleri şöyle sıralanabilir:
• İş bir faaliyettir,
• oplumsal boyutu vardır (işbölümü, hiyerarşik organizasyon, bağımlı ve
bağımsız çalışanlar vb. özellikleri içerir),
• İş, görülme sürecinde bir yük, zahmet, stres ve kaygı kaynağı olarak yaşa-
nabileceği gibi, bir gurur nedeni, bir sevinç ve mutluluk kaynağı olarak da
algılanabilir,
• İnsanın bedensel, zihinsel ve manevi gücünün kullanımını gerektirir,
• Kurallar çerçevesinde, planlı çabalarla belirli bir amaca hizmet eder,
• al ve/veya hizmet üretimi sağlar, bu yönüyle içinde yaşanılan çevreyi,
toplumu değiştirir,
• ireysel ve toplumsal ihtiyaçların giderilmesini sağlar,
• ynı zamanda işi yapan insana bilgi, beceri ve yetkinlik kazandırmanın
ötesinde onun kişiliğini, değer ve tutumlarını da değiştirebilen özellikler
taşır,
• İş bir başka kişi veya kurumun plan ve denetiminde yapılıyorsa maddi ve/
veya manevi karşılığı olan bir eylemdir.
Bu özelliklerden yola çıkarak işi, belirli amaçlar doğrultusunda, insanın beden-
sel, zihinsel ve manevi gücünü kullanarak oluşturduğu, bireysel ve toplumsal açı-
dan değer ifade eden, değişim ve gelişme ile mutluluk ve kaygı potansiyeli taşıyan
sistemli eylemler bütünü olarak tanımlayabiliriz. İş kavramı, sadece bir “eylemler
bütünü” olarak algılanabileceği gibi, eylemin sonucu olarak ortaya konulan “eser”
(ortaya çıkarılan iş) ve gerçekleştirilmesi gerekli “görev” (yükümlülük) ya da ya-
kın bir anlamda “mesleki faaliyet” olarak da toplam üç farklı boyutta görülebilir.
İş hangi özellikleri ned eniyle çalışan insanda kaygı ve mutluluk kaynağı olabilir?
1
Çalışma kavramı, iş kavramının içeriğiyle önemli ölçüde örtüşmesine ve ül-
kemizde çoğu kez aynı anlamda kullanılmasına rağmen, yukarıdaki üç boyuttan
“görev” ya da “mesleki faaliyet” ile daha yakından ilişkilidir ve daha çok belirli
bir “örgütlenme” kapsamındaki “bağımlı” veya “bağımsız” iş ilişkisiyle yüklenilen
eylemleri yerine getirme sürecini ifade eder. İş, yerine getirilmeyi bekleyen amaçlı
“eylemler bütünü” iken çalışma bu eylemlerin birey tarafından üstlenilip yerine
getirilme sürecidir. Değişen yaşam koşullarına paralel olarak çalışma kavramının
henüz örgütlenmemiş “gönüllü sosyal çalışma”yı ve “ev işleri”ni de kapsayacak
şekilde geniş tutulmasında yarar vardır. Hukuki anlamda iş ilişkisiyle bağlantı-
landırıldığı durumlarda çalışma, iş yapma karşılığında maddi ve/veya manevi
yarar sağlamak” amacını da taşıyan bir görev sorumluluğu haline gelmektedir ve
toplumumuzda yaygın “iş sahibi olmak” ifadesiyle eş anlamlıdır. “Bir yerde çalış-
mak”, “bir şey için çalışmak” ifadeleri de çalışmanın örgütsel boyutunu ifade eden
örnekler olarak görülebilir.
Çalışma kavramına farklı bakış ve yaklaşımlar için Aşkın Keser’in Çalışma Psikolo-
jisi isimli kitabında (Ekin Basım Yayın Dağıtım, Bursa, 2009) “Çalışma Kavramına
İlişkin Görüşler” (s. 43-54) başlıklı bölümü inceleyebilirsiniz.
Sonuç olarak iş kavramı “eylemler bütünü” olmasına rağmen durağan, çalışma

ise dinamik ve süreçsel bir içeriğe sahiptir. İş, Türkçe’de ancak yanına bir fiil ek-
lendiğinde (iş görmek, iş yapmak gibi) çalışma kavramı ile eş anlamlı olmaktadır.
Çalışmanın İşlevleri ve Bireysel Açıdan Önemi

İnsanın bir iş sahibi olması ya da çalışmak istemesinin temelinde kuşkusuz önce-
likle geçim kaygısı, bunun da gerisinde yaşamını sürdürme dürtüsü bulunmakta-
dır. Çalışmak, bireysel ve toplumsal ihtiyaçlarımızın karşılanmasının vazgeçilmez
bir koşuludur.
Acaba insanda doğuştan “çalışma ihtiyacı” denilebilecek bir güdünün varlı-
ğından söz edilebilir mi? Güdülenme ve öğrenme alanındaki araştırmalar, çalış-
ma güdüsünün doğuştan değil, ancak ikincil bir konumda, sosyal yaşamda öğ-
renilmiş güdülerden olduğu tezini daha çok desteklemektedir. İnsanın doğuştan
“boş durmama”, “bir faaliyette bulunma” yönünde davranış eğilimi içinde olduğu,
çeşitli Aktivasyon Kuramları tarafından ortaya konulmuştur (Rainer, 2002). An-
cak, bu faaliyetin ne ölçüde ve hangi yönde olacağı, büyük ölçüde sosyal çevreden
edinilen değerler sistemi ve uyarılar tarafından belirlenmektedir. Bazı kültürlerde
çaba, çalışkanlık daha çok ödüllendirilirken bir başkasında tembellik daha rağbet
gören bir davranış biçimi olabilmektedir. Bazı kültürler insan enerjisini toplum
için yarar getirici faaliyetlere yönlendirirken bir diğeri zeka ve enerjiyi boşa har-
cayan faaliyetleri “marifet” olarak gösterebilir.
Çalışma isteğinin önemli nedenlerinden biri de kuşkusuz bu yöndeki toplum-
sal beklentilerdir. “Topluma yararlı insan olmak”, “başarılı olmak” gibi hedefler,
sosyalleşme süreci içerisinde her insanın içselleştirdiği, toplumsal rolünün bir
parçası olarak algıladığı yaşam çizgileridir. “Performans toplumu” olarak nitelen-
dirilebilecek, çalışmanın ve performansın “yüksek değer” olarak algılandığı top-
lumlarda bu eğilim çok daha belirgindir.
Çalışmayı sadece ekonomik yönüyle görme yanılgısına düşmemek gerekir.
İşin ve çalışma yaşamının anlamı üzerindeki çalışmalarda, geçmişte uzun yıllar
işin ekonomik ve toplumsal işlevleri üzerinde durulmuştur. Oysa, çalışma ve iş
ilişkisi, aynı zamanda psikososyal ihtiyaçları yanıtlayan, kişiliğin gelişmesine kat-
kı sağlayan önemli birer olgudur. Çalışmanın bireyler açısından sağladığı faydalar
şu şekilde özetlenebilir:
• İşyeri, başka insanlarla tanışılan, yeni arkadaşlıkların ve sosyal iletişimin
kurulduğu bir mekandır; bu özelliğiyle işbirliği kurma, dayanışma, paylaş-
ma vb. gibi sosyal yeteneklerin gelişmesine aracılık eder,
• İş sahibi olmak, çalışan insana ve onun ailesine bir sosyal statü sağlar,
• Çalışmak, insanın kendine saygısının, toplum içindeki yerinin, yararlı bir-
şeyler gerçekleştirme duygusunun önemli bir kaynağıdır,
• İnsanın bir aidiyet ve kimlik duygusu oluşturmasında çalışmanın rolü çok
büyüktür; bir işin yapılabilmesi için gerekli bilgi, beceri ve yeteneklere sahip
olma deneyimi, bireysel kimliğin gelişmesi için çok önemli bir zemindir,
• Çalışma yaşamı, insanın belirli bir düzen içinde yaşama ihtiyacını yanıtlar
ve zamanın periyodik algılanmasını sağlar,
• Çalışma, sağladığı gelir ile özel yaşamın maddi temelini oluşturmakta, onun
niteliği ve boş zamanları şekillendirme biçiminin de önemli bir belirleyicisi
olmaktadır; bu bağlamda, yapılan işin içeriği ve mesleki sosyalleşme olgusu
büyük önem taşımaktadır.
Çalışma, sadece ekonomik yönüyle açıklanamaz. Çok boyutlu bir süreçtir.

Ülkemizde yapılan çeşitli araştırmalar da işin ve çalışma yaşamının sadece

ekonomik yönüyle değil, çok yönlü olarak algılandığını ortaya koymaktadır. Tı-
nar, Gürçay ve Demirbilek’in gerçekleştirdikleri bir alan araştırmasında işi cazip
kılan faktörlere ilişkin bir soruya verilen yanıtlar, işin sağladığı prestij, sosyal statü
ve saygınlığın, gelir sağlama işlevinden daha önde yer aldığını ortaya koymuştur
(Tınar, Gürçay ve Demirbilek, 1997).
ÇALIŞMA YAŞAMI VE KAPSAMI

Birey açısından çalışma yaşamı, genellikle iş ilişkisinin gerekleri doğrultusunda
bireyin işiyle uğraşarak geçen zamanlarını ifade etmek için kullanılan bir kav-
ramdır. Ancak, konuya derinlik vererek bakıldığında, çalışma yaşamının bir ömür
boyu insan üzerinde etkisi büyük olan, özel yaşamın gelişimi ve planlanmasında
da baskın role sahip, merkezi bir ilgi alanı olduğu görülmektedir. İlköğretimden
başlayarak tüm öğrenimini öncelikle çalışma yaşamına hazırlık olarak algılayan,
en azından 20 yılında günlük yaşamının üçte birini işine adayan ve emeklilik ya-
şantısını iş yaşamında geçen sürelere ve bu süre içinde gösterdiği performansa
borçlu olan bir kişinin yaşamında, “iş görerek” geçen sürelerin tartışılmaz bir
ağırlığı vardır. Çalışma yaşamında her boyutu tekrar tekrar “yaşanarak” geçen an-
ların iz bırakmaması mümkün değildir. Bu nedenle, çalışma yaşamı kavramını
mümkün olduğunca geniş bir şekilde tanımlamak, özellikle psikolojik araştırma-
larda daha sağlıklı sonuçlara ulaşılması açısından yararlı olacaktır.
Bu düşünceler doğrultusunda çalışma yaşamı, insanın merkezi bir “yaşam” ke-
siti olmasından yola çıkarak, ilk defa bir iş sahibi olma (çalışma) isteği ile başlayıp
aktif çalışmanın sona ermesinden sonra, işe ilişkin maddi-manevi kazanç, değer,
tutum ve yargılar etkisini sürdürdüğü müddetçe devam eder. Bu şekliyle, çalışma
yaşamı,
• Sadece bir kuruma bağımlı olarak maaş ya da ücret karşılığı çalışanları de-
ğil, esnaflar ya da sipariş üzerine çalışanlar gibi bağımsız çalışan kesimler
ile ücretsiz aile işçileri ve gönüllü çalışanları da içine almaktadır,
• Sadece iş ilişkisinde bulunulan zamanı değil, bu zamanın öncesi ve sonrası
ile arasında işsiz geçebilen zamanları da büyük ölçüde kapsamaktadır.
Çalışma Yaşamına İlişkin Değer ve Tutumlar

Değerler ve tutumlar, insanın çevresini algılaması ve yorumlamasında önemli bir
etkiye sahiptirler. İhtiyaçlar, bireyin genetik özelliklerini de kapsamı içine alırken
değer ve tutumlar daha çok öğrenilmiş ölçülerdir, ancak ihtiyaçlarla sıkı bir bağ
içindedirler. Kısmen de olsa, içinde yaşanılan toplumdaki ya da ait olunan grup-
taki geçerli değer yargılarının etkisi altında gelişen bireysel değerler sistemi, hangi
durumlar ve davranış biçimlerinin birey tarafından “ulaşılmaya değer” ya da “ula-
şılmak zorunda” olarak algılandığını belirtir. Oldukça genel nitelikli ve sürekliliği
olan değerler üzerinde oluşan tutumlar ise somut olarak belirli bir kişi, nesne ya
da duruma yönelmişlerdir; onlarla edinilen doğrudan veya dolaylı deneyimler,
söz konusu kişi, nesne ya da durum karşısında nasıl bir tepki gösterileceği hakkın-
da fikir verirler (Tınar, 1986: 78). Değerler ve tutumlar, toplumsal değişimlerden
etkilenirler ve yaşam koşullarının değişmesine paralel olarak zaman içinde farklı
bir yapıya dönüşebilirler.
İşin, çalışmanın ve çalışma yaşamının bir toplumda nasıl tanımlandığı, algılan-
dığı, amaçlanan sonuçlara nasıl ve ne derece ulaşılabileceği, önemli ölçüde birey-
lerin çalışma yaşamına ilişkin değerleri, tutumları ile çalışma yaşamının koşulları
arasındaki ilişkiye bağlıdır. Çalışma koşulları bireysel ve dolayısıyla toplumsal

beklentileri yanıtlayabildiği ölçüde amaca ulaşılacaktır. Öte yandan, bireysel bek-
lentilerin de büyük ölçüde toplumsal açıdan ödüllendirilen değerler doğrultu-
sunda şekillendiği söylenebilir. Çalışkanlığın ve performansın ödüllendirildiği,
tembelliğin hoş görülmediği bir toplumda (performans toplumu) insanlar ancak
çalışarak kendilerini kanıtladıklarında bir şeye ya da yere ulaşabileceğini önceden
görür ve çalışma hayatından beklentilerini bu gerçeğe göre şekillendirirler.
Performans toplumunun psikolojik açıdan getireceği olumsuz ve olumlu sonuçlar

2 neler olabilir?
Çalışma yaşamına ilişkin değer ve tutumların neler olduğu konusunda bir genel-
leme yapmak son derece güçtür. İşe verilen anlam sadece kültürden kültüre değil,
gruptan gruba ve hatta, aynı değerleri paylaşıyor görünseler bile, bireyden bireye de
değişiklikler gösterebilmektedir. Bununla beraber, yaygın olarak çalışma hayatına
ilişkin beklentilerde anlamını bulan değerlerden başlıcaları şöyle sıralanabilir:
• İşin iyi bir gelir getirmesi,
• İş güvencesi,
• Yapılan işin ilgi çekici olması ve anlamlı bir şeyler yapıldığı hissini vermesi,
• İşin kendi başına yapılabilen, sorumluluk bilinci gerektiren nitelikte olması,
• İşin modern aletler ve yardımcı materyal ile donatılmış olması,
• Çalışma arkadaşlarıyla iyi ilişkiler,
• Yükselme olanaklarının varlığı,
• Yapılan işin saygı ve kabul görmesi,
• Çalışma zamanlarının ve boş zamanların bireysel ihtiyaçlara uygun olması,
• İşin çalışan insana kendini (bilgi, beceri ve yeteneklerini) geliştirme olanağı
vermesi.
70’li ve 80’li yıllarda, Avrupa ülkelerinde ve ABD’de yapılan araştırmalar,
ekonomik gelişme süreci boyunca, refah artışına paralel olarak çalışma yaşamı-
na ilişkin değer ve tutumlarda önemli değişiklikler olduğunu ortaya koymuştur.
Sonuçlar, refah toplumu içinde doğup büyüyen, daha iyi bir eğitim alan yeni ne-
sil çalışanların, eski nesle kıyasla çalışma yaşamından oldukça değişik beklenti-
ler içinde olduklarını göstermiştir. Sosyalleşme dönemlerini ekonomik sıkıntı ve
krizler içerisinde geçirmiş eski nesil için iyi bir kazanç ve iş güvencesi ile iş sorum-
luluğu ön planda iken yeni nesil için işin ilgi çekiciliği, iş arkadaşlarının niteliği,
kendini geliştirme ve yükselme olanakları gibi “post materyal” değerler daha çok
önem kazanmıştır. 90’lı yıllar ve 2000’li yılların ilk on yılında artan ekonomik
sorunlar çerçevesinde değerlerde bir ölçüde eskiye dönüş beklense de şu aşamada
sadece değerlerin ilerlemesinde duraklamadan söz edilebilir. Nitekim 2004 yılın-
da Almanya’da gerçekleştirilen kapsamlı bir görgül araştırmada çalışanların iyi
bir iş için öngördükleri en önemli iki koşulun, kesintisiz ve güvenilir bir gelir ile
süresiz iş ilişkisi olduğu ortaya çıkmıştır (INQA, 2008: 10).
Ülkemizde çalışma yaşamına ilişkin hangi tür değer ve tutumların hakim olduğu
konusuna ışık tutacak çalışmalar maalesef yeterli düzeyde değildir. Ergüder,Esmer
ve Kalaycıoğlu tarafından 90’lı yılların başında yapılan “Türk Toplumunun De-
ğerleri” konulu bir araştırmaya göre, araştırma kapsamındaki kişilerin “% 60’ı
çalışmayı kazançtan bağımsız, hoşlanılarak veya profesyonelce yapılması gereken
iş olarak görmektedir. % 36’sı için ise çalışmak ya hayatta kalmak için katlanılan
bir külfet ya da ancak kazançla orantılı olarak yürütülmesi gereken faaliyetlerden
ibarettir” (Ergüder, Esmer ve Kalaycıoğlu, 1991: 26-27). Aynı eserde, çalışma ve

başarı arasındaki ilişkiye ilişkin tutumlar da araştırılmıştır. Başarının daha çok
çalışmaya, kişisel yetenek ve çabaya mı, yoksa bunların dışındaki nedenlere mi
atfedildiğini saptamaya çalışan soruya alınan yanıtlarda, daha çok çalışma ile ola-
cağına inananların oranı % 55 iken başarıyı kendi dışındaki faktörlere (şansa ve
tanışıklıklara) bağlayanların oranı % 33 gibi hiç de küçümsenemeyecek bir düzey-
dedir (Ergüder, Esmer ve Kalaycıoğlu, 1991: 28).
Son yıllarda ülkemiz gençliğine yönelik olarak “Y Kuşağı” tartışmaları dikkatleri
çekiyor olsa da çalışma yaşamına ilişkin hakim değerlerin genel ekonomik konjonk-
türden diğer ülkelerdekine benzer şekilde etkilendikleri görülmektedir. KONDA ve
İstanbul Kültür Üniversitesi’nin 2011’de açıklanan “Türkiye Gençliği Araştırması”
sonuçlarına göre, “mutlu olarak çalışacağı iş için en önemli unsur hangisi?” soru-
suna gençlerin % 45,9 oranında “gelecek garantisi” cevabını vermeleri ve “insani
çalışma koşulları” seçeneğini % 26’lık oranla ikinci sıraya itmeleri, Avrupa’daki gibi
“güvence” kaygılarının öne çıktığını göstermektedir (KONDA, 2011: 16).
KONDA ve İstanbul Kültür Üniversitesi’nin “Türkiye Gençliği Araştırması” sonuç-

larının verildiği sunumun tamamına http://www.konda.com.tr/tr/raporlar.php ad-
resinden ulaşabilirsiniz.
Çalışma Yaşamı ve Özel Yaşam Arasındaki İlişki

Çalışma yaşamında ve dışında geçen zamanlar arasındaki ilişki, çalışan insanın
işinden elde ettiği doyumun anlaşılması, işe güdülenmesindeki sorunların sap-
tanması ve çalışma yaşamının boş zamana uzanan etkilerinin belirlenebilmesi
açısından dikkatle incelenmesi gereken bir olgudur. Bu bağlamda, çalışmayla ge-
çen zaman ve çalışma dışı zaman arasındaki oran ile toplumsal refah düzeyinin
gelişmesi de önem kazanmaktadır. 1825 yıllarında 82 saat olan haftalık çalışma
sürelerinin günümüzde bazı Avrupa ülkelerinde 40 saatin altına kadar inmiş ol-
ması ve tüketim alışkanlıklarındaki büyük değişmeler, o günden bugüne çalışma
yaşamı ve özel yaşam arasındaki ilişkiyi derinden etkilemiştir.
Çalışma yaşamı ve özel yaşam arasındaki ilişkiyi inceleyen eserlerin önemli
bir kısmı, çalışma yaşamının diğer alanlar üzerindeki ezici baskınlığından yola
çıkmaktadırlar. Buna göre, özellikle çalışma yaşamı ve mesleki faaliyet için ge-
çerli “performans ve başarı tutkusu”, özel yaşama da taşınmakta, bu alanda da
belirleyiciliğini sürdürmektedir. Sosyolojide “Frankfurt Okulu”nun önemli tem-
silcilerinden biri olan Habermas, çalışma dışı zamanların giderek işin etkisi altına
girdiğini, iş esnasında edinilen davranış biçimleri ve tutumların iş dışı yaşamdaki
davranışları da etkilediğini öne sürmektedir. Habermas’a göre çalışma zamanları-
nın kısalması, iş dışı zamanın çalışma yaşamının baskısından kurtulması için bir
fırsat niteliğindedir (Habermas, 1958).
Bazı düşünürler ise tam tersi bir etkiden söz etmekte, iş dışı zamanlar ve tüke-
tim alışkanlıklarının, çalışma zamanlarındaki azalmanın da etkisiyle, daha baskın
hale geldiklerini, böylece edinilen yaşam stilinin çalışma yaşamına taşındığını
vurgulamaktadırlar (Wiswede, 1980: 23-24).
Çalışma yaşamı ve özel yaşam ilişkisinde beş temel varsayımdan söz edilebilir
(Ulich, 1991: 307’den değiştirerek):
1. Etkisizlik Varsayımı: Buna göre, çalışma zamanları ve boş zamanlardaki
yaşam ve davranış biçimlerinin birbiriyle ilgisi yoktur. Çalışma yaşamı ve
özel yaşam birbirlerinden bağımsız olarak gelişirler,
2. Etkileşim Varsayımı: Çalışma zamanları ve boş zamanlardaki yaşam ve

davranış biçimleri karşılıklı olarak birbirlerini etkilerler,
3. İkame Varsayımı: Çalışma yaşamı veya özel yaşamda yanıt bulamayan ih-
tiyaçlar diğer tarafa yönelir,
4. Pekiştirme Varsayımı: Çalışma yaşamı veya özel yaşamda edinilen değer,
tutum ve davranış biçimleri, bir diğerindeki değer, tutum ve davranışları
güçlendirerek pekiştirir,
5. Çakışma Varsayımı: Çalışma sürecinde ve boş zamanlardaki yaşam ve dav-
ranış biçimleri çakışmalar göstermektedir, ancak bunun nedeni iki alanın
birbirini etkilemesi olmayıp üçüncü bir değişkenin varlığı söz konusudur.
Görgül Araştırmalardan Sonuçlar

Değişkenlerin çokluğu ve yöntem geliştirmede yaşanan sıkıntılar nedeniyle çalışma
yaşamı ve özel yaşam arasındaki ilişkiyi konu edinen görgül araştırmaların yukarı-
daki tezlerden herhangi birini çoğunlukla destekler nitelikte olmadığı söylenebilir.
Konuyla ilgili araştırmalardan bazı ilginç sonuçlar şöyle sıralanabilir (Bkz. Tı-
nar, 1996: 14-16):
• İşin gereği olarak kendilerinden daha fazla bilgi, beceri ve yetenek istenen
işçilerin, diğerlerine kıyasla iş dışı yaşamlarında da daha aktif ve yaratıcı
olduklarını saptanmıştır,
• edensel ve zihinsel açıdan kısıtlayıcı çalışma koşullarına sahip çalışanların,
sadece bedensel açıdan kısıtlayıcı çalışma koşullarına sahip olanlara kıyasla,
özel yaşamlarında daha kısıtlı bir faaliyet eğiliminde oldukları görülmüştür,
• esleki eğitimini tamamlamış kasapların, bir et ürünleri fabrikasında, bant
sistemiyle gerçekleştirilen sucuk imalatının sadece bir kesitinde çalıştıkla-
rından, çalışma yaşamında eğitimini gördükleri “kasap” kimliğinin onayını
görememeleri nedeniyle, özel yaşamlarında farklı kimlikler peşinde koş-
tukları ortaya konulmuştur,
• Kanadanın bir kasabasındaki marangozhanede, ağaç işleme işçisi üze-
rinde çalışma koşulları ve özel yaşamdaki eğilimler arasındaki ilişki araş-
tırılmış, işleri teknik ve örgütsel zorunluluklar nedeniyle işbaşında sosyal
ilişki ve iletişime çok az olanak veren işçilerin, özel yaşamlarında da olduk-
ça sınırlı bir sosyal iletişim eğiliminde oldukları görülmüştür. Buna karşılık
çalışma sürecinde sosyal ilişkileri daha çok olan işçilerin çalışma ortamı
dışındaki sosyal yaşantıları da benzer şekildedir.
Bütün güvenilirliklerine rağmen, araştırmaların ortaya koydukları sonuçla-
rın dikkatle yorumlanması gereği açıktır. Çünkü, örneğin sosyal iletişime olanak
vermeyen işlerin sosyal iletişimden fazla hoşlanmayan kişilerce daha çok tercih
edilebileceği gerçeği de gözardı edilmemelidir. Böyle bir durumda, çalışma ya-
şamı öncesinde var olan bir eğilim, çalışma yaşamındaki deneyimlerle daha da
pekiştirilmiş olmaktadır. Bunun tersi de elbette mümkündür. Sosyal ilişkilerden
hoşlanmayan birisi, ilişkilerin yoğun olduğu bir ortamda aldığı görev sonucu, za-
manla bu özelliğini değiştirebilir.
Yakın dönem araştırmalar da çalışanların gözünde boş zamanların öneminin
arttığını, bununla beraber küreselleşme, teknolojik gelişmeler, yeni çalışma biçim-
leri vb. nedenlerle zaman ve mekan algılarının değişmekte olduğunu, bu neden-
le çalışma yaşamı ve özel yaşam arasındaki çizgilerin giderek daha da inceldiğini
Çalışma yaşamı ve özel göstermektedir (GFS, 2002: 2; Rump ve Biegel, 2011: 376). Dünyanın birçok yerin-
yaşam arasındaki geçişkenlik de “İş-Yaşam Dengesi” (Work-Life Balance) başlığı altında sürdürülen çalışmalar,
artmaktadır.
iki alan arasında artan geçişkenlikten yola çıkarak çalışma yaşamı ve özel yaşam
arasında optimal bir dengenin kurulması yollarını araştırmaktadırlar.
ÇALIŞMA KOŞULLARI VE “İNSANA YAKIŞIR İŞ”

Çalışan insan açısından çalışma koşulları, genel olarak çalışma ilişkisinden, iş
organizasyonundan, fiziki mekandan ve işyerindeki insan ilişkilerinden kaynak-
lanan, işgörme ya da bunun karşılığını almakla ilgili konular ile çalışma süreci
boyunca ortaya çıkan, çalışma ortamı ya da iş sonucu üzerinde etkili olan unsur-
lar olarak tanımlanabilir. Söz konusu gereklilikler ve etkiler, bireyin özellikleri ile
etkileşim halinde iş davranışlarının şeklini ve yönünü etkilemekte, iş ortamında
birey tarafından üstlenilen rolün başarı düzeyini belirlemektedir.
Hacker, psikolojik bakış açısıyla çalışan insan üzerinde etkili olan koşulları, “ge-
nel nitelikli”, “pozisyona bağlı” ve “işe özgü” çalışma koşulları olarak üçe ayırmak-
ta, işgörme süreci boyunca bunlarla etkileşim halinde olan bireysel özellikleri de
“performans bileşenleri” başlığı altında iki ana grupta (Temel ve İş Sürecine Bağlı)
değerlendirmektedir (Hacker, 2005: 91-92). Şekil 1.1’de bu sınıflandırma temel alı-
narak bir “Çalışma Koşulları ve İşgörme Süreci Modeli” oluşturulmaya çalışılmıştır.
Çalışma koşulları ve işgörme sürecinden beklentiler, genelde iki alanda yo-
ğunlaşmaktadır. Bunlardan ilki, çalışan bireyden optimum verimi almak, diğeri
ise bireye zarar vermeyecek, onu geliştirecek insancıl çalışma ortamı ve koşul-
ları sunabilmektir. Hedeflerden her ikisi de aynı derecede önemli olup “iş-birey
uyumu”nun çıkış noktasını oluşturmaktadırlar. Her iki hedefe de birlikte ulaşma-
yı sağlayacak yolları araştırmak, çalışma psikolojisi bilim dalının en heyecan ve-
rici faaliyet alanını oluşturmaktadır. Bunun için de öncelikle çalışma koşullarının
bireyi nasıl etkilediği, insana uygun iş ve çalışma ortamlarının hangi özellikleri
taşıması gerektiği gibi sorulara yanıt aramak gerekmektedir.
İş-birey uyumu, verimli olduğu kadar insancıl çalışma koşullarının varlığını gerek-
tirir.
Avrupa Çalışma Koşulları Araştırması

Bir Avrupa Birliği kuruluşu olan, Eurofound (Yaşam ve Çalışma Koşullarının
İyileştirilmesi Vakfı), 1990 yılından bu yana beşer yıllık aralarla Avrupa Birliği
üyeleri ile aday ülkeler başta olmak üzere Avrupa ülkelerinde çalışma koşullarını
araştırmakta, raporlarını kamuoyuna açıklamaktadır. En son 2010 yılında yapı-
lan geniş araştırmanın çerçevesi ve araştırılan çalışma koşulları kataloğu da bu
konuda örnek alınabilecek düzeyde kapsamlı bir sınıflandırma sunmaktadır. Her
biri en az 5 soru ile çalışanların değerlendirmesine sunulan çalışma koşulları şu
başlıklar altında toplanmıştır (Eurofound, 2010):
Çalışma ilişkisi ve yapısı: Çalışma zamanları, gelir, teknolojik değişim, işi kay-
betme olasılığı (algısı) vb.
• Çalışma zamanları: a alık-aylık çalışma süreleri, vardiya durumu, fazla
mesai, çalışma zamanlarında esneklik olup olmadığı vb.
• Çalışma temposu: Yüksek tempoda çalışma sıklığı, çalışma temposunun
nelerden kaynaklandığı vb.
• izyolo ik faktörler: ürültü, titreşim, kimyasallar, iş esnasında vücudun
duruşu, yük taşıma zorunluluğu vb.
• ilişsel faktörler: İşin ne ölçüde karmaşık ya da monoton olduğu, bilgisayar
kullanma durumu, işbaşında öğrenme olanakları vb.
• Psikososyal faktörler: İnsanlarla doğrudan muhatap olup olmama, işbaşın-

da duygulara baskı (duygusal emek), iş kazası olasılığı, hataların telafi edi-
lip edilemeyeceği vb.
• Sağlık ve iyilik hali: Riskler hakkında bilgilendirilme, işin sağlığa zararına
ilişkin algı, hastalık nedeniyle çalışılamayan günler vb.
• Kalifikasyon, meslek içi eğitim ve mesleki gelecek: İşin yeteneklere uygun
olup olmadığına ilişkin algı, eğitimlere katılma durumu ve eğitimlerin et-
kinliği, kariyer beklentileri vb.
• İş organizasyonu: İş organizasyonunu etkileme durumu, işe ara vermede
esneklikler, iş arkadaşlarının belirlenmesinde söz hakkı vb.
• Sosyal ilişkiler: Yöneticilerin geribildirim verme ve cesaretlendirmesi, işba-
şında yardımlaşma vb.
• İşten hoşnutluk: İşin anlamı, iş faktörlerinden hoşnutluk vb.
• Çalışma yaşamı-özel yaşam dengesi ve finansal güvence: Çalışma koşulla-
rının özel yaşamın küçük zorunluluklarını yerine getirmeye ne ölçüde izin
verdiği, uzun süreli hastalıkta sosyal güvence durumu vb.
• Şiddet, mobbing/rahatsız etme ve ayrımcılık: İşbaşında şiddet, tehdit, ha-
karete uğrama durumu vb.
Eurofound araştırmalarına aşağıdaki linkten ulaşabilirsiniz: http://www.eurofo-

und.europa.eu/surveys/ewcs/index_tr.htm
Şekil 1.1
Çalışma Bireye Etkide Bulunan Çal›flma Koflullar› Birey (Performans Bileflenleri)

Koşulları
ve İşgörme Genel Koflullar Pozisyon Koflullar› ‹fle Özgü Koflullar Temel Nitelikler ‹fl Sürecine
Süreci Ba¤l› Olgular
Modeli ‹fl ‹liflkisi Kal›c›-De¤iflken ‹fl Ak›fl›
Çal›flma Biçimi Teknoloji Programlar Fiziki Yap› Süreç Deneyimi
‹fl Piyasas› Ekipman Zaman Bask›s› Sa¤l›k Güdülenme
Toplu Malzeme Esneklikler ‹fle Uygunluk Yorgunluk
Sözleflmeler Organizasyon ‹fle Özgü ‹letiflim Bilgi Monotonluk
‹fl Güvenli¤i Hiyerarfli ‹fle Özgü ‹flbirli¤i Beceri Aktiflik
Ücret Sistemi ‹flbirli¤i vb. Deneyim Stres
Mekan ‹letiflim Tutumlar vb.
Ifl›k ‹fl Duruflu vb.
Gürültü vb.
‹klim
vb.
Bireyden Beklenen Performans Görevin/Rolün

(Görev/Rol Beklentisi) Alg›lanmas›
- Yüklenme -
‹fl Davran›fl› -Zorlanma-
K›sa ve Uzun Vadeli

‹fl Sonucu Zorlanma Sonuçlar›
İş ortamında beklenen performansın yerine getirilebilmesi için hangi koşulların

oluşması gerekir? 3
Yüklenme - Zorlanma Kavramı

Çalışma koşullarının insan üzerindeki etkilerini araştırmaya yarayan önemli kav-
ramsal temellerden biri, “yüklenme ve zorlanma” olgusudur. Çalışma koşulları bir
bütün olarak etkisini bireyden “performans beklentisi” (üstlenilen rol) şeklinde
gösterir (Bkz.Şekil 1.1). Bu etkiye yüklenme, etkinin bireyin özelliklerine (temel
nitelikler ve iş sürecine bağlı olgular) bağımlı olarak rolü yerine getirme (işgörme)
esnasında ve sonrasında bireyde oluşturduğu bedensel ve psişik tepkiler ile dav-
ranış değişikliğine de zorlanma denilmektedir. Zorlanma işin getirdiği yüklenim
sonucu ortaya çıkan bir bedensel (fizyolojik), ruhsal ve davranışsal tepki, algı-
lama, duygu, değerlendirme sürecidir. Aynı çalışma koşulları ve aynı yüklenim,
bireysel farklılıklar sonucu, birbirinden farklı zorlanma türleri ve derecelerine ne-
den olabilmektedir. Söz konusu farklılıklar içinde bireye özgü algı ve değerlendir-
meler de önemli yer tutmaktadır (Mittelstaedt, 2004: 15). Örneğin, “yorgunluk”
her işte görülebilen bir zorlanma sonucudur ve kişiden kişiye farklı şekillerde ve
zamanlarda ortaya çıkabilir. Bazı zorlanma sonuçlarının ortaya çıkışı uzun vadeli
olabilmektedir. Bunlar örneğin, sağlık sorunları, davranış bozuklukları ve işten
hoşnutsuzluk şeklinde ortaya çıkabilirler. Tablo 1.1’de bazı olumsuz zorlanma so-
nuçları fizyolojik, ruhsal ve davranışsal boyutlarda bir arada görülmektedir (Ka-
ufmann, Pornschlegel ve Udris, 1982: 23).
KISA VADELİ TEPKİLER ORTA VE UZUN VADELİ, Tablo 1.1

KRONİK TEPKİLER Zorlanma
• Kalp atışlarının hızlanması ve Olumsuz
Sonuçları
SOMATİK • Tansiyonun yükselmesi
• Adrenalin (stres hormonu) salgısının • Psikosomatik şikayetler ve Kaynak:
artışı Kaufmann,
hastalıklar
• Gerilim Pornschlegel, ve
• Hoşnutsuzluk, içe kapanma, Udris,1982: 24
• Hayal kırıklığı depresyon
RUHSAL • Kızgınlık
• Yorgunluk, monotonluk, bıkkınlık
duygusu
• Performans dalgalanması
• Nikotin, alkol ve ilaç
• Konsantrasyon bozukluğu tüketiminde artış
BİREYSEL
DAVRANIŞ • Hata artışı • İşten uzak kalma eğiliminde
• Sensomotorik koordinasyonda artış
bozukluk
• Çatışmalar
SOSYAL • Kavga
DAVRANIŞ • Başkalarına saldırganlık eğilimi
• İşte ve iş dışı zamanda içine kapanma
Zorlanmalar ve bunun sonuçlarının, çalışan insanda her zaman olumsuz etki ve

tepkilere neden olacağı söylenemez. İşin gerektirdiği işlemlerin ve yüklenmenin,
çalışan bireyin nitelikleri ile uyum içinde olması ve ilgili tarafından başarılı bir şe-
kilde yerine getirilmesi, olumlu zorlanma sonuçları denilen tepkileri beraberinde
getirebilmektedir (örneğin, işinde başarılı olan bir çalışanın kendi yeteneklerine
olan güveninin artması). İşin başarıyla yerine getirilebilmesi için belirli ölçüde
yüklenme ve zorlanmanın gerekli olduğu söylenebilir.
Yüklenme ve zorlanma sürecine psikolojik açıdan bakıldığında, bireyin algı-
lamaları, duyguları, düşünceleri, değerlendirmeleri ve davranışları ön plana çık-
maktadır. İşin niteliği ve bireysel özelliklerin uyumsuzluğunda, ruhsal zorlanma,
bireyin yetenekleri ve beklentilerini aşan (aşırı yükleme) ya da onun altında kalan
(eksik yükleme) bir rol beklentisi düzeyini ortaya çıkarır. Beklenti düzeyi, işin
gereklerini, çalışan insana yönelik taleplerini belirten bir kavramdır.
Yüklenme ve zorlanmanın birey üzerindeki etkileri, bireysel özelliklerle uyumu ve

dozuna göre olumlu ya da olumsuz olabilmektedir.
Aşırı yükleme ve eksik (yetersiz) yükleme ile sonuçları, ruhsal zorlanmanın iki
ana türü olarak, işin nicelik (zamanla ilişkilendirilmiş iş miktarı) ve nitelik (işin içeri-
ği, güçlük derecesi vb.) özellikleri de dikkate alınarak dört temel grupta incelenebilir
(Udris, 1982: 118-120, 142) :
• Nicel Aşırı Yükleme: Belirli bir zaman dilimi içinde istenilen iş miktarının
fazlalığı ve zaman baskısı ile ortaya çıkar. Zamanı kısıtlı, miktar istemi fazla
tek yönlü işler (örneğin; üretim bandında montaj işi) bu kategoride görüle-
bilir. Nicel açıdan fazla yükleme, genellikle vücutta kalp atışlarının artması,
stres hormonlarının gereğinden fazla salgılanması gibi bedensel tepkilere,
tükenmişlik (burnout) hissine ve psikosomatik rahatsızlıklara neden ola-
bilmektedir.
• Nitel Aşırı Yükleme: Çalışan insanın yeteneklerini ve beklentilerini aşan
güçlükte karmaşık özelliklere sahip işlerin neden olduğu zorlanma türüdür.
Bunun yanında üstlenilen görevlerin birbiriyle uyuşmaması ya da farklı
yönlere çekilebilecek anlamlar içermesi de bu tür zorlanma nedeni olarak
görülebilir. İşten hoşnutsuzluk, sinirsel gerginlik, tükenmişlik ve azalan öz-
değer eğilimi gibi belirtiler bu tür zorlanmanın neden olabileceği bireysel
sorunlardır. Hem nicel hem de nitel açıdan aşırı yüklemenin, kalp ve dola-
şım hastalıklarıyla da bağlantılı olduğu tezi, çeşitli araştırmalar tarafından
desteklenmektedir.
• Nicel Eksik Yükleme: Çalışana kapasitesinden az miktarda iş verilmesi, tek
yönlü, sürekli aynı işlemin tekrarından ibaret işler ve nadiren sinyal uyarı-
ları veren gözetim işlerinin örnek verilebileceği, miktar yüklemesinin gere-
ğinden az olması sonucunda ortaya çıkan ruhsal zorlanma türüdür. Eksik
yüklenme ve monotonluk, bıkkınlık hissi ve tükenmeye (burnout) neden
olabilen önemli sorunlardır. Vücudun fizyolojik işlevleri çok alt düzeyde
talep edilmesine rağmen, yeterli performansın gösterilebilmesi için gerekli
ruhsal güç harcaması yüksektir. Bunun da aşırı yüklemede görülen rahat-
sızlıklara benzer sonuçları olmaktadır.
• Nitel Eksik Yükleme: Çalışan insanın potansiyel olarak “yapabilecekleri”
ile “yapmak zorunda oldukları” arasındaki uyuşmazlık bu tür zorlanma
kapsamına girer. Çalışanın mevcut yetenekleri ve kalifikasyonu işgörme
sürecinde talep edilmemekte ve geliştirilmemektedir. Değerlendirilme ola-
nağı bulunmayan yeteneklerin zamanla köreldikleri bilinen bir gerçektir.
Bu tür ruhsal zorlanmanın sorunları nicel eksik yüklemenin sorunları ile
örtüşmektedir.
“İnsana Yakışır İş”

Bağımlı çalışmada daha belirgin olmak üzere, tarih boyunca insan çalışma koşul-
ları karşısında çoğunlukla mevcut koşullara uyan “esnek taraf ” olmuştur. Ergono-
minin gelişmesiyle insan yapısıyla uyumlu işlerde daha fazla verim alınabileceği
anlaşılmış, zamanla insana uygun (insancıl) çalışma koşullarının oluşturulması Ergonomi, genel olarak
başlı başına bir amaç olarak da benimsenmeye başlanmıştır. 70’li yılların ikinci çalışma yaşamında fiziksel
ve psikolojik ortam koşulları
ve 80’li yılların ilk yarısında Almanya Federal Cumhuriyetinde o zamanki hükü- ile insan arasındaki uyumu
metlerin de desteğiyle başlatılan “Çalışma Yaşamının İnsancıllaştırılması” başlığı araştıran çok disiplinli bir bilim
dalıdır.
altında toplanan çalışmalar, bu konuda verilebilecek güzel bir örnektir.
Bu bağlamda çalışma koşullarının hangi durumlarda “insancıl” olarak değerlen-
dirileceği ya da “iyi” veya “insana uygun” olacağı sorusu, yanıtlanması gereken en
önemli soru olmuştur. “Çalışma yaşamında insan hakları” konusunu 1919 yılındaki
kuruluşundan bu yana en merkezi ilgi alanı yapmış bir kuruluş olan Uluslararası Ça-
lışma Örgütü (UÇÖ), 2009 yılında yayımladığı “Yeni Milenyum Gelişme Hedefleri
Belgesi” ile konuya güncel bir yaklaşım getirmiş, “insana yakışır iş” (decent work)
olarak tanımladığı insana uygun çalışma koşullarının göstergelerini sıralamıştır
(UÇÖ, 2009: 41-45). Buna göre, insana yakışır çalışma koşullarının varlığından şu
gerekliliklerin tatmin edici düzeyde yerine getirilmesi durumunda söz edilebilir:
İstihdam olanakları;
• ygun koşullarda verimli üretim ve olası zararların telafisi,
• İnsanı gözeten çalışma zamanları,
• İş, aile ve özel yaşam uyumluluğu,
• İnsana yakışmayan işlerin tasfiyesi (örneğin çocuk işçiliği),
• İşte süreklilik ve güvence,
• İstihdamda eşit koşullar ve eşit davranma,
• İş güvenliğinin sağlanması,
• Sosyal güvenlik,
• Sosyal diyalog, işçi ve işverenlerin temsili,
• İnsancıl çalışma koşullarını destekleyen makro düzeyde ekonomik ve sos-
yal koşullar.
Şekil 1.1’deki Çalışma Koşulları ve İşgörme Süreci Modeli göz önünde tutul-
duğunda, UÇÖ’nün “İnsana Yakışır İş” konseptinde sıralanan göstergelerin “po-
zisyon koşulları” ve “işe özgü koşullar”dan çok makro ölçülerdeki “genel koşullar”
kapsamında değerlendirilebilecek unsurlardan olduğu görülmektedir. Buna kar-
şılık Avrupa Çalışma Koşulları Anketi’ndeki çalışma koşulları daha kapsamlı olup
görülen işin temel özelliklerinin araştırılmasına daha çok yer vermektedir.
Burada ayrıntısına girilmeyecek bir başka çalışma koşulları araştırması da
Alman Sendikalar Birliği DGB’nin her yıl 4000’i aşkın sayıdaki bağımlı çalışana
yapılan ankete dayalı olarak sonuçları açıklanan “İyi İş Endeksi”dir. Söz konusu
endeksin amacı Almanya’daki çalışma koşullarının kalitesini ölçmek olup genel
koşullar olduğu kadar pozisyon koşulları ve işe özgü koşulları da kapsamaya ça-
lışan 15 göstergeye ilişkin yanıtlardan her yıl karşılaştırmalı endeks değerleri bu-
lunmaktadır (DGB, 2010: 8-9).
Çalışma koşullarını kavramak ve elde edilen verilerden çalışma koşullarını
iyileştirmeye yönelik sonuçlar çıkarmaya odaklanan, yukarıda örnekleri verilen
çalışmalardan anlaşılmaktadır ki amaç ister daha verimli, ister daha insancıl çalış-
ma koşulları oluşturmak olsun, çalışma koşullarının niteliğini, etkilerini ölçmek
için yapılması gereken ilk iş, mevcut çalışma koşullarını araştırarak analiz etmek,
sonuçlarından iş tasarımı programları geliştirmektir.
PSİKOLOJİK İŞ ANALİZİ
Çok genel olarak iş analizi, bilgi toplama amacıyla çalışma sistemlerinin ve ko-
şullarının incelenmesi şeklinde tanımlanabilir. Söz konusu inceleme, henüz ku-
rulmamış bir çalışma sistemini oluşturma, örgütleme (iş sentezi) amaçlı olabi-
leceği gibi, mevcut bir sistemi yeniden şekillendirmek (tasarlamak) amacıyla da
yapılabilir. Bu tanıma göre, bir önceki bölümde sözü edilen çalışma koşullarını
araştırma amaçlı çalışmalar da kabaca birer iş analizi çalışması olarak görülebi-
lirler. Ancak, psikolojik iş analizi daha çok görev (rol beklentisi) üzerinde yoğun-
laşmakta, tamamına “rol eylem sistemi” diyebileceğimiz, görev ve onun üzerinde
etkili olan durumsal faktörlerin (genel koşullar, pozisyon koşulları ve işe özgü
koşullar) psikolojik açıdan önemli unsurları üzerinde durmaktadır. Buradan yola
çıkarak psikolojik iş analizi, görevi etkileyen çevre koşulları ile görevin psikolojik
açıdan yapısı ve yerine getirilme sürecinin sistematik olarak kavranması ve değer-
lendirilmesi işlemi olarak tanımlanabilir (Kauffeld ve Mertens 2011: 196).
Psikolojik iş analizi görev ve içeriğine odaklanmaktadır.
Amaca ve yönteme göre değişiklikler gösterse de bir psikolojik iş analizinde

görevin şu unsurları araştırılmakta ve tanımlanmaktadır (Schaper, 2011: 328):
• örevin içeriği, süreci,
• örevle ilgili beklentiler/davranış biçimleri,
• Çalışan insanın makine, malzeme ve aletlerle etkileşimi,
• örev sonuçları (ürünler),
• Çevre koşulları (çalışma zamanları, tempo, gürültü, iklim vb.),
• Sosyal koşullar (sosyal ilişki olanakları, örgüt iklimi vb.),
• Kalite güvence yöntemleri (fire oranları, verimlilik düzeyi vb.),
• İşin görülmesi için gerekli performans beklentileri (bilgi, yetenek, beceri vb.).
örüleceği gibi, bu unsurlar görev/rol beklentisini oluşturan, çalışmanın genel,
pozisyon ve işe özgü koşullarını kapsamaktadır (Bkz. Şekil 1.1). Görevin yerine
getirilmesi süreci boyunca söz konusu koşullar ile çalışan bireyin temel nitelikleri
ve iş sürecine bağlı olgular arasında sürekli olarak bir etkileşim olduğundan, bire-
yin iş davranışı sadece üzerinde çalışılan ürünü değil, içinde bulunulan koşulları
da değiştirmektedir (Frieling, 1999: 468). Böylece sürece etkide bulunan faktörleri
kontrol etmek güçleşmekte, bunun sonucu olarak da iş analizi ile sonrasındaki
görevi ve ortamı (yeniden) tasarlama süreci zorlu bir uğraşa dönüşmektedir.
Amaçları ve Kullanıldığı Alanlar

Psikolojik iş analizinin kullanım amaçları arasında, çalışma sistemlerinin optimizas-
yonu, zayıf noktaların saptanması, sistemlerin kıyaslanması, birey-görev uyumunu
sağlamaya yönelik olarak iş organizasyonunun (yeniden) tasarlanması, iş sağlığı ve
güvenliğinin iyileştirilmesi, personel geliştirme faaliyetleri için bilgi toplanması, bi-
reyden beklenen performans koşullarının belirlenmesi gibi hedefler sayılabilir (Scha-
Taylorizme göre çalışanlar per, 2011: 330-331). Çalışan odaklı bir yaklaşımla amaç, “insancıllaştırma” kavra-
sadece kendilerine verilen mıyla özetleyebileceğimiz, iş ortamında sağlığı, iş güvenliğini sağlamak-korumak ve
görevi yapmakla yükümlüdür;
teknik ve iş standardının kişiliğin gelişmesini desteklemek olarak da sınırlanabilir.
dışına çıkamazlar. Görüleceği gibi iş analizi, güdülen amaçlara göre değişen hedef ve yöntemlere
sahip olabilmektedir. Sonuçta, “Taylorizm” olarak isimlendirilen, değişen çağla bir-
likte eleştirilmeye başlanan, Frederick Winslow Taylor tarafından ortaya atılan “Bi-
limsel Yönetim (İşletmecilik) İlkeleri” (Taylor, 2007: 19-97) de iş analizine dayan-
maktadır. Buna alternatif olarak geliştirilen çalışan insanın iş başındaki özgürlük ve
kişisel gelişim alanını genişletmeyi hedefleyen “insancıllaştırma” programları ve

yöntemlerinin öncesinde de iş analizi gerekmektedir. Buna göre iş analizinde iki
uç nokta arasında yer alabilecek bir amaç yelpazesinden söz edilebilir (Schüpbach,
1993: 172) :
1. İşlev Odaklı İş Analizi
2. Özerklik Odaklı İş Analizi
Bu iki uç arasında, dayandıkları “örgütlenme modeli”, “insan karakteri varsa-
yımı” gibi temel alınan varsayımlar ile analiz modeli unsurları açısından büyük
farklılıklar bulunmaktadır (Tablo 1.2). Uygulamada kullanılan iş analizi yöntem-
leri, bu iki uç arasındaki geniş mesafe üzerinde konumlandırılabilirler.
Psikolojik iş analizinin en çok kullanıldığı alanlar aşağıdaki şekilde sıralanabi-
lir (Kauffeld ve Mertens, 2011: 196-197’den değiştirilerek) :
• Çalışma sistemlerini ve örgüt yapısını tasarlamak, iş süreçlerindeki zayıf
noktaları saptamak,
• Rol içerikleri ile rol ve nitelik beklentilerinin belirlenmesi, İşlev odaklı iş analizinde
• Çalışma sistemlerinin sını andırılması ve karşılaştırılması, çalışanların sıkı denetimle
• cret ve maaş sisteminin belirlenmesi, verimli olacaklarına,
bir işi yapmanın tek bir
• Performans değerlendirme sisteminin oluşturulması, yolu olduğuna inanılır.
• eknolo ik etkilerin analizi ve tahmini, Özerklik odaklı iş analizi ise
• İşçi sağlığı ve iş güvenliğinin sağlanması-korunması, çalışanların kendi kendilerini
yöneteceklerine inanır.
• düllendirme sistemlerinin geliştirilmesi,
• ilimsel kuramların sınanması.
Bu alanların her birini, hangi içerikle iş analizi çalışmasına sahne olacağı ve
güdülen amaçlara göre “işlev odaklı”, “özerklik odaklı” veya ikisinin arasında her-
hangi bir yerde konumlandırmak mümkündür.
Tablo 1.2
İşlev Odaklı ve Özerklik Odaklı İş Analizinin Özellikleri
İŞLEV ODAKLI İŞ ANALİZİ ÖZERKLİK ODAKLI İŞ ANALİZİ
TEMELLER
Bütün iş akışlarının merkezi planlanması (işde Merkezi bir çerçeve plan dahilinde yerel çalışma
Örgütlenme
zihinsel ve bedensel çalışmanın birbirinden özerkliklerinin verilmesi (zihinsel ve bedensel
Modeli
ayrılması) çalışmanın bütünlüğü)
İnsan Karakteri “İnsan sıkı kurallara bağlı çalıştırıldığı ve sıkı “İnsan özerk bir varlıktır. Kendi kendini yönetmeye ve
Varsayımı denetlendiğinde iyi performans gösterir” geliştirmeye eğilimlidir”
İnsan-Teknik İlişkisi İnsanın teknolojik süreçler tarafından denetimi Teknolojik süreçlerin insan tarafından denetimi
ANALİZ MODELİ
İnsan, teknik ve organizasyonun optimal uyumunu
Çalışmanın “tek en iyi yolu”nu saptayarak buna en
Amaç araştırarak işgücünün kapsamlı şekilde eğitilmesini
uygun işgücünün bulunması
sağlamak
“Analitik” İş Analizi: Çalışma süreçlerinin “Sentezci” İş Analizi: Çalışma süreçlerinin bütüncül
Strateji küçük parçalara bölünmesi; İnsan, teknik ve bir yaklaşımla ele alınması; İnsan, teknik ve
organizasyonun ayrı ayrı ele alınması organizasyonun bütünleştirilmesi
Bedensel çalışma gerektiren basit işler ve teknik Çalışma sistemleri: Karmaşık görevler ve teknik
Kapsam
donanım sistemler
Yapılar; Temel işlevler ve bunların doğrusal Süreçler ve süreçlerin yönetimi; Karmaşık bağlantılar
Boyutları bağlantılandırılması; Çalışanda aranacak gerekli ve geri bildirimler; Karar ve eylem alanları; Nitelik
nitelikler geliştirme olanakları
Uyarı-tepkiye dayalı davranış modeli; Teknik süreç Sistem Modelleri: Sosyo-teknik sistemler yaklaşımı;
Kuramsal Temelleri
yönetimi modelleri Eylem kuramları
Temel Analiz Gözlem ve görüşmeler (deneysel analizler, ek olarak
Deneysel analizler
Yöntemi tamamlayıcı faktör)
Kaynak: Schüphach, 1993:172.
Kuramsal Temeller
İş analizi uygulamaları ve yöntemleri de amaçlara paralel şekilde farklılıklar gös-
termektedir. İnsan davranışlarıyla ilgili temel alınan kurama göre bakış açısı değiş-
mekte, çalışan insanın, çalışma süreci ve koşullarının farklı yönlerine odaklanıl-
makta, kuramsal varsayımlar sonuçların yorumlanmasında da etkili olmaktadır.
İşlev Odaklı İş Analizi’nden başlayarak Özerklik Odaklı İş Analizi’ne doğru
insan davranışına ilişkin bazı kuramsal yaklaşımları şöyle sıralamak mümkündür
(Schaper, 2011: 331-332) :
Uyarı-Tepki Modeline Dayalı Davranış Kuramı: Psikolojide “davranışçılık”
kuramının temel varsayımı olan bu modele göre, davranış tamamen bir uyarıya
gösterilen tepki olarak tanımlanmakta, uyarıdan gözlemlenen davranışa kadar
bireyde hangi psikolojik süreçlerin etkili olduğu sorusu ilgi alanının dışında tu-
tulmaktadır. İş analizinin odağında belirli sınırlarla yapılandırılmış, çoğunlukla
kendini tekrar eden görev alanları bulunmaktadır.
Bilişsel Kuramlar: Bu kuramlar insanın enformasyon işleme özelliğini ve zi-
hinsel süreçlerini ön planda tutmaktadırlar. Söz konusu kuramları temel alan iş
analizinde görevin bilişsel rol beklentileri hakkında ayrıntılı çalışmalar yapılmak-
tadır.
Güdülenme Kuramları: İnsanın belirli bir davranışa yönelme nedenleri ve sü-
recini açıklamaya çalışan bu kuramlardan yola çıkan iş analizi uygulamaları, göre-
vin güdüleyici ve performansı teşvik edici, ama aynı zamanda insanın gelişimini
teşvik edecek şekilde nasıl tasarlanması gerektiği sorusuna yanıt aramaktadırlar.
Stres Kuramları: Stres kuramları, stres olgusunu ve nedenlerini ve başa çıkma
yollarını araştırmaktadırlar. Bu kuramları temel alan iş analizinde temel hedef,
çalışma sürecinde strese neden olan faktörleri saptamak, tanımlamak ve analiz
etmektir.
Bütünsel Faaliyet Kuramları: Bu kuramlar, görev başındaki aktiviteleri anla-
yabilmek için çalışma sürecine bütünsel bir bakışın gerekli olduğunu çıkış noktası
yapmışlardır. Buna göre, faaliyetlerin farklı deneyim düzeyleri (duyusal estetiği,
mantıklılığı, anlam ifade etmesi) yanında, yapısal ve süreçsel yönleri de (örneğin,
faaliyetin özne ve nesne arasındaki bağlantı kurucu işlevi) iş analizine dahil edil-
melidir.
Eylem Kuramları: Buradaki çıkış noktası, çalışan insanın belirli temel tali-
matlar çerçevesinde görevini kendisinin planlayıp kendi görev unsurlarını (ey-
lemlerini) yönetebileceğidir. İş analizinde buna uygun olarak görev unsurlarının
düzenlenebilirliği (regulation) ve farklı yükleme yoğunluklarının zorlanma üze-
rindeki etkisi ile çalışan insanın nitelik gelişimi üzerinde durulmaktadır.
Sosyo-Teknik Sistem Yaklaşımı: İnsan, teknik ve örgütün etkileşiminden yola
çıkan bu kuramsal yaklaşımı temel alan iş analizi uygulamaları, üç faktör arasın-
daki uyumlu entegrasyon gereğini öne çıkarmakta ve çalışana özerklik tanınabile-
cek alanları da araştırarak faktörler arasındaki optimizasyonu hedeflemektedirler.
“Taylorizm” ne demektir ? Taylorizm’i yukarıdaki kuramlarla ilişkilendirip konum-

4 landırınız.
İş Analizi Süreci
İş analizi süreci, ideal koşullarda birbiri ardından gelen sekiz adımdan oluşur (Ka-
uffeld ve Martens, 2011: 197-198):
1. Araştırma amaçlarının belirlenmesi: İlk olarak iş analizinin amaçları ve

kapsamı örgüt yetkilileri ile birlikte belirlenir; örgütün tümü hakkında fikir
edinilir, iş analizinin yapılacağı alan/birim sınırlanır,
2. Araştırma yöntem ve araçlarının seçimi: Kullanılabilir ve amaca uygun
yöntemler arasından seçim yapılır; yöntem ve araçlar araştırma yapılacak
alana uyarlanır; uygulayıcılar eğitilir,
3. İş analizinin gerçekleştirilmesi: Psikolojik görev ve faaliyet analizi uygu-
lanır (malzeme ve enformasyon akışı, çalışma sürecini kesintiye uğratan
nedenler, zayıf noktaların saptanması vb.),
4. Verilerin değerlendirilmesi: Veriler amaçlar doğrultusunda sınıflandırılır,
sunuma hazır hale getirilir,
5. Sonuçların örgüt yönetimine aktarılması: Analizin yapıldığı örgütün ilgili-
lerine sonuçlar sunulur, tartışılır,
6. Çalışma süreçlerini (yeniden) tasarlama önlemlerinin geliştirilmesi: İş ana-
lizine zemin oluşturan alanlar/birimler için üzerinde çalışılan sonuçlar ve
başlangıç amaçları doğrultusunda çalışma sistemini (yeniden) tasarlama
önlemleri geliştirilir; önlemler yazılı olarak sabitlenir,
7. İş tasarımının uygulanması: Geliştirilen önlemler ilgili birimde hayata ge-
çirilir;
8. Uygulanmış iş tasarımının değerlendirilmesi: İş tasarımı hedefler ışığında
değerlendirilir; yeni bir iş analizine ihtiyaç olup olmadığına karar verilir.
İŞ ANALİZİ YÖNTEMLERİ
İş analizi yöntemleri, “işlev odaklı” ve “özerklik odaklı” ayrımına benzer şekilde,
ancak burada görev sahibi çalışanın analiz sürecine katılım durumunu ön planda
tutarak, genel olarak “çalışma koşulları yönelimli” ve “çalışan yönelimli” yöntem-
ler olarak ikiye ayrılmaktadır. Çalışma koşulları yönelimli yöntemler için “görev
yönelimli” kavramı da kullanılmaktadır.
Çalışma koşulları yönelimli yöntemlerle görev (rol) beklentileri ve çalışma
sürecini kuşatan koşullar, gözlem ve anket çalışmaları yoluyla görevi üstlenen
bireylerden bağımsız olarak kavranıp analiz edilmektedirler. Görev unsurlarının
düzenlenebilirlik gerekleri, rolün güdüleme potansiyeli ve görevi başarıyla yerine
getirmenin koşulları, görevin bireysel farklılıklara göre değişen yönleri araştırma
dışında bırakılarak genelleştirmeler yoluyla analiz edilir (Schaper, 2011: 336).
Çalışan yönelimli yöntemlerde ise, çalışan bireyin görev unsurlarını ve görevi
yerine getirme koşullarını nasıl algıladığı ve değerlendirdiği ön plandadır. Daha
çok standartlaştırılmış anket yöntemiyle toplanmaya çalışılan işe ilişkin öznel
bilgiler, iş organizasyonunu yapanların ortaya koyduğu rol ve koşulların çalışan
birey tarafından “yeniden tanımlanmış” halini ifade etmektedirler. Analizle, göre-
vin stres potansiyeli gibi “zorlanma” koşulları da bireyden bireye değişen şekliyle
saptanabilmektedir.
İş analizi yöntemleri bunun dışında Anketler, Gözlem, Fizyolojik Ölçümler,
Fiziksel-Kimyasal Ölçüm Yöntemleri ve Laboratuvar Araştırmaları olmak üzere
5 ayrı şekilde de sınıflandırılmaktadır (Schaper, 2011: 332-336; Kauffeld ve Mar-
tens, 2011: 198-201).
Anketler, uygulamada en
çok karşılaşılan iş analizi
Anketler
yöntemidir. Anketler, uygulamada en çok kullanılan yapılandırılmış bir yöntemdir. Anketler,
yazılı ve sözlü olarak düzenlenebilirler. Yazılı anketler soru formunun ilgili tara-
Yapılandırılmış soru formunda fından tek başına doldurulmasını sağlayarak, sözlü anketler de, görüşme şeklinde
sorulacak sorular ve sorulma uygulanmaktadır. Görev sahibi sürece katılabileceği gibi, süreç dışında da tutula-
sırası önceden belirlenmiştir.
Bu soruların dışında bir soru bilir. Bununla beraber, çoğu anket çalışmasında görev sahibi soruların en önemli
yöneltmek mümkün değildir. yanıtlayıcısıdır.
“Görevi en iyi yapan bilir” varsayımından hareket edilerek hazırlanan bir yön-
temdir. Görevin içeriği, çalışma süreci, iş başındaki sosyal ilişkiler, zorlanmalar
ve gözlemlenmesi zor diğer konuların analizinde kullanılmaktadır. Psikolojik sü-
reçler ve yüklenme konusunda çalışanların öznel değerlendirmelerini ilk elden
öğrenmek için en uygun yöntem görünümündedir. Bunun yanı sıra, diğer yön-
temlere göre maliyetinin düşük olması, kısa zamanda çok sayıda çalışana uygula-
nabilmesi ve oldukça kolay hazırlanabilmeleri gibi yararları vardır. Buna karşılık
anket yönteminde, yanıt seçeneklerinin ifadesi ve anlaşılmasında yaşanan sorun-
lar, yanıtları toplumsal beklentilere göre verme ve uç yanıtlardan kaçınma eğilimi,
bireyde içsel süreçlerin ifadesindeki güçlükler gibi sakıncalar bulunmaktadır.
İş analizi uygulamalarında anket yöntemine örnek olarak Hackman ve Old-
ham tarafından geliştirilen “İş Nitelikleri Belirleme Anketi” (Job Diagnostic Sur-
vey) verilebilir (Hackman ve Oldham, 1975).
Gözlem
Gözlem yöntemi, görevin unsurları, rol beklentisi (yüklenme), bireyin iş davranı-
şı hakkında bilgi edinmek için kullanılır. Sistematik şekilde ve belirli bir zaman
dilimi içinde gerçekleştirilir. Anket yoluyla elde edilen bilgilerin kontrolü, eksik-
liklerin tamamlanması ya da analizde objektifliği artırmak amacını da güdebilir.
Gözlemler doğrudan, dolaylı veya aracılı gözlem olarak üç ayrı şekilde yapılabilir.
Doğrudan gözlem, gözlemleyicinin bizzat görevin yapıldığı mekanda bulunduğu
bir yöntemdir. Dolaylı gözlemde gözlemlenecek davranış ve süreçler filme alınır,
sonradan değerlendirilir. Aracılı gözlemde ise davranış ve süreçler teknik cihazla-
rın yardımıyla ölçümler yapılarak izlenir.
Buna rağmen bu yöntemin de bazı sakıncalı yönleri bulunmaktadır. Algılanan
zaman baskısı, içsel süreçler gibi çalışma sürecinin bazı yönleri, dışarıdan gözleme
ya çok kısıtlı olarak açıktır ya da tamamen kapalıdır. Ayrıca, önceden eğitilmemiş
gözlemcilerle daha çok görülen bir sakınca, gözlemcilerin değerlendirmelerinde
oldukça öznel yargılara varabildikleridir.
Gözlem yönteminde gözlemcilerin çok iyi eğitilmiş olmaları gerekmektedir.
Tablo 1.3’te toparlandığı gibi, sonuç olarak uygulamada çok kullanılan bu iki
yöntemin de yararları ve sakıncaları bulunmaktadır. Sakıncaları azaltmak için her
iki yöntemin karışımı olarak görülebilecek “gözlemli görüşme” yöntemi kullanı-
labilir.
ANKET GÖZLEM Tablo 1.3

Anket ve Gözlem
Çalışanın kendi görevi hakkında Yöntemlerinin
detaylı bilgi sahibi olması Çalışanın öznel değerlendirme ve Karşılaştırılması
YARARLARI Çalışanın psikolojik süreçler ve yorumlarına bağlı kalınmaması
yüklenime ilişkin algı ve yargıları Geleceğe yönelik iş tasarımı olanağı Kaynak: Schaper,
Kullanım kolaylığı ve ekonomiklik 2011: 334.
Psikolojik süreçlerin ifadesindeki
güçlükler Gözlem süresinin sınırlı olmasından
Bilimsel kavramların günlük kaynaklanan kısıtlar
konuşma diline uyarlanmasındaki Doğrudan gözlemde bulunanın
sorunlar sürece katılımından kaynaklanan
SAKINCALARI
Çalışanın yanlış değerlendirme sorunlar
olasılığı Bazı süreç ve işlemlerin
Geçmiş olayların izlerinin etkisi gözlemlenmesindeki zorluklar
Yanıtlarda toplumsal beklentilerin Hale etkisi (Halo Effect)
etkisi
Gözlemli Görüşme
Bu yöntemde iş analizinden sorumlu kişi yarı standartlaştırılmış bir program çer-
çevesinde çalışma sürecini gözlemler; süreç boyunca yine yarı standartlaştırılmış
bir soru formu ile çalışana sorular yöneltir, onun göreve ilişkin değerlendirme ve
sorunlarını, yüklenmeyi nasıl algıladığını (zorlanma) ölçmeye çalışır.
Aynı işi yapan iki farklı grup üzerinde yapılan bir araştırmada, gözlemli gö-
rüşme yöntemindeki çalışan yargılarının anket yöntemine kıyasla çok daha tutarlı
olduğu görülmüştür (Oesterreich ve Geissler, 2002).
Gözlemli mülakat yöntemi, anket ve gözlem yöntemlerinin hangi sakıncalarını gi-

dermektedir ? 5
Fiziksel-Kimyasal Ölçümler
Bu ölçümlerle, çalışma ortamında çalışan ve iş sonucu üzerinde etkili olan çev-
resel etkiler saptanır ve değerlendirilir. Amaç, elde edilen verileri çalışanın zor-
lanma derecesiyle, göreve ilişkin algı ve yargılarıyla karşılaştırarak iş hakkında
detaylı bilgi ve yargılara ulaşmaktır. Bu kapsamda ölçülen başlıca çalışma koşul-
ları, gürültü, ışık ve iklimdir. Ayrıca kimyasal analizler yoluyla ortamdaki zararlı
maddeler de saptanmaya çalışılır.
Gürültü, çalışan birey tarafından genellikle işe odaklanmayı engelleyen, ça-
lışma sürecini zorlaştıran bir rahatsızlık unsuru olarak algılanmaktadır. Kalp
atışlarını hızlandırma ve kan basıncını yükseltme gibi olumsuz etkileri de vardır.
Gürültünün ölçümü cihazlarla desibel birimi üzerinden yapılır. Olası zararları
saptamak için seslerin sadece yüksekliği değil, süresi de önemlidir. Örneğin, 106
desibel gürültüye 4 dakika boyunca maruz kalmak, 85 desibellik gürültüye 8 saa-
tin üzerinde maruz kalmakla eş değer olarak değerlendirilmektedir.
Uygun ışık ve ışıklandırma koşulları, görevin engelsiz ve beklenen şekilde ye-
rine getirilmesi için önem taşımaktadır. Çalışma ortamının yetersiz ya da yanlış
ışıklandırılması, iş kazalarına yol açabileceği gibi, rol beklentisinin istenildiği şe-
kilde yerine getirilmesini de engelleyebilir. Işıklandırmanın ölçümünde, ışık mik-
tarı, ışığın gücü, yoğunluğu gibi bazı ölçüler incelenmekte, görevin yerine getiril-
mesi için optimum koşullar araştırılmaktadır.
Çalışma ortamındaki iklim koşulları da çalışma sürecini ve sonucunu etkileyen
önemli unsurlardandır. Üretim koşullarına, iş kıyafetlerine, ortam sıcaklığına ve
mekan özelliklerine bağlı olarak değişiklik gösteren iklim, çalışan tarafından ra-
hatsız edici ya da sorunsuz şeklinde algılanabilir. Amaç, çalışanlar tarafından so-
runsuz algılanacak, çalışanın görevini en iyi şekilde yerine getirebileceği optimum
iklim koşullarını oluşturabilmektir. İklim koşullarının analizinde havadaki nem
oranı, sıcaklık-soğukluk derecesi ve ısının yayılma durumu gibi özel detay ölçüm-
ler yapılmaktadır.
Kimyasal ölçümlerde ise, çalışma ortamındaki aletler, malzemeler, tehlikeli
olabilecek gazlar ve buharlar, çalışanlara ve çalışma sürecine etkileri, meslek has-
talıklarına yol açma olasılıkları açısından analiz edilmektedir.
Fizyolojik Ölçümler
Çalışma sürecindeki fizyolojik ölçümler, çalışanların yüklenme karşısındaki zor-
lanma derecesi ile organizmanın nesnel bedensel ve biyokimyasal tepkilerini sap-
tamak ve değerlendirmek amacıyla gerçekleştirilir. Anket yoluyla ölçülmüş öznel
zorlanma verileri bu sayede somutlaştırılmaktadır.
Çalışan bireyin zorlanma şekli ve düzeyi (yorgunluk, stres vb.) hakkında bilgi
verebilecek başlıca nesnel göstergeler şunlardır:
• Kalp atışları ve kan basıncı gibi kalp-damar aktiviteleri,
• efes alma durumu,
• ücut ısısı,
• öz kapağı hareketleri,
• Kas hareketleri.
Laboratuvar Araştırmaları
Laboratuvar araştırmalarında çalışma süreci ve iş hakkında uygulamalar ve si-
mulasyonlar yoluyla bilgi edinilmeye çalışılmaktadır. Çalışma koşullarının ilgili
kesitleri deneklerle canlandırılarak, bir yandan çalışma koşulları ve teknik sis-
tem arasındaki bağlantılar çözülmeye çalışılırken diğer yandan bunların çalışan
üzerindeki etkileri araştırılır. İnsan-makina veya insan-bilgisayar etkileşimleri ile
örneğin işe ara verme süreleri ile performans arasındaki ilişki gibi konular, bu tür
araştırmaların inceleme alanlarındandır.
Laboratuvar araştırmalarının sonuçları, insan-makina sistemlerindeki arayüz-
lerin iyileştirilmesi, kullanılan yazılımların gözden geçirilmesi gibi tasarım çalış-
malarına zemin hazırlamaktadır. Simulasyonlar, özellikle otomobil üretiminde
göstergelerin sürüş davranışı üzerindeki etkilerini analiz etmek için yaygın bir
şekilde kullanılmaktadır.
İŞ TASARIMI VE ÖLÇÜTLERİ
İş analizi çalışmaları sonunda elde edilen bilgilerin çalışma sisteminden optimum
verimi alacak, ama aynı zamanda çalışan bireyin çalışma mutluluğunu artıracak
insancıl çalışma ortamı ve koşulları sağlayacak amaçlarla kullanılması süreci, iş
tasarımının temel ilgi alanıdır. İş tasarımı, kısaca iş-birey uyumunu sağlamaya
yönelik çalışma ortamı ve görev unsurlarını yapılandırma işlemi olarak tanımla-
nabilir.
“İnsana yakışır” ya da “insancıl” çalışma koşulları oluşturmanın üç farklı ama-
cı ya da stratejisinden söz edilebilir (Kirchler ve Hölzl, 2008: 302-303):
1. Düzeltici İş Tasarımı: Çalışma sisteminde iş analizi sonucunda saptanan
eksikliklerin sonradan giderilmesi (örneğin, çalışma koltuğunun daha er-
gonomik olanıyla değiştirilmesi);
2. Önleyici İş Tasarımı: Sağlığa zarar verebilecek, çalışma sürecini sekteye uğ-

ratabilecek koşulların önceden görülüp tasarımın buna göre yapılması (ör-
neğin, çağrı merkezlerinde çalışanlara ayrılan mekanın ses izolasyonuna
önem verilmesi);
3. Öngörülü İş Tasarımı: Çalışma sistemini oluştururken iş ögelerinin çalışan
bireyin kişilik geliştirme sürecine olumlu etkilerde bulunması için gayret
göstermek (örneğin, işbölümünde çalışanlara çeşitli sistemler arasında seç-
me olanağının tanınması).
Çalışma sistemi-insan ilişkilerini ve iş tasarımını ana ilgi konusu yapmış olan Ergo-
nomiye ilişkin kapsamlı bilgiyi Alaettin Sabancı ve Sarp Korkut Sümer tarafından
yazılan “Ergonomi” isimli kitapta bulabilirsiniz (2. Basım, Nobel Yayın Dağıtım,
Ankara 2011).
İş tasarımında çalışma sistemine “insancıl” ya da “insana yakışır” denilebilmesi

için sistemde bulunması gereken temel özellikler üzerinde 70’li yıllar Almanya’sın-
da birçok çalışma yapılmıştır. Bunlardan en dikkate değerlerinin ortak noktaları şu
dört ölçüt üzerinde yoğunlaşmaktadır (Rohmert, 1972; Hacker ve Richter, 1980):
1. Yapılabilirlik: Bu ölçütte görevin çalışma ortamı koşulları, araç-gereçleri ve
görev tanımı dikkate alınarak çalışan birey tarafından ne ölçüde sorunsuz
gerçekleştirilebileceği sorusuna yanıt aranır. Verilecek kararlarda çıkış nok-
taları olarak genellikle ergonomik norm ve tavsiyeler kullanılmaktadır.
2. Zararsızlık: Burada görevin çalışan bireye herhangi bir fizyolojik sağlık soru-
nu çıkarmaksızın, zarar vermeden gerçekleştirilebilirliği ön plandadır. Olası
iş kazası, hastalık ya da meslek hastalığı riskleri saptanır ve analiz edilir. Ça-
lışma sistemi hakkında yargıya varırken örneğin, bazı zararlı maddelerin ha-
vada en fazla hangi oranlarda bulunabileceğine ilişkin kurallar dikkate alınır.
3. Yüklenebilirlik: Yüklenme ve zorlanmanın uzun vadede ruhsal sorunlara
yol açmaması, görev başında iyilik halini olumsuz etkilememesi gereğin-
den yola çıkarak, çalışma sistemine bireye olası etkileri açısından yaklaşılır
ve görevin stres yaratma düzeyi vb. özellikleri incelenir.
. Kişilik/yetenek geliştiricilik/çalışma mutluluğunu sağlayabilirlik: Çalışma
sistemi ve koşullarının sahip olunan bilgi, beceri ve yetkinlikleri kullanma-
ya olanak vererek ne ölçüde koruduğu, geliştirdiği, iş başında öğrenme ve Bir çalışma sistemine “insana
yakışır” denilebilmesi için
kişisel gelişime ne ölçüde katkıda bulunduğuyla ilgilidir. Çalışma mutlulu- işin yapılabilir, zararsız,
ğuna katkıda bulunacak beklentilerin (ihtiyaçların) karşılanma düzeyi de yüklenilebilir ve kişilik
geliştirici niteliklere sahip
bu ölçütün kapsamında değerlendirilir. olması gerekir.
İnsan-bilgisayar etkileşimi kapsamında ağırlıklı olarak ekran çalışmasını konu
alan, çalışma ortamı, donanım ve yazılıma ilişkin kurallar koyan uluslararası stan-
dart EN ISO 9241’in 2. bölümünde öngörülen çalışma sistemine yönelik tasarım
gerekleri de yukarıdaki ölçütlere benzer şekilde “insancıl” koşulların ölçütlerini
koymaktadır. Buna göre, ekran çalışması gerektiren bilgi-işlem işlerinde şu özel-
liklerin bulunması gerekmektedir (Wittig-Goetz, 2006):
• Kullanıcı dostu olmalı: örevin tasarımında kullanıcı grubun yetenek ve
deneyim düzeyleri dikkate alınmalıdır (örneğin, görevin nicel veya nitel
olarak aşırı ya da eksik yüklemeye neden olmamasına özen göstermek).
• örev çok yönlü unsurlar içermeli: örevde makul ölçüde farklı beceri ve
aktivitelerin yer bulması öngörülmelidir (örneğin, yüksek konsantrasyon ge-
rektiren zihinsel ağırlıklı görevlerin bedensel görevlerle düzenli rotasyonu).
• Çalışan görev unsurlarını bir bütün olarak yaşayabilmeli: Çalışan görevi-

ni bir bütünün parçası olarak değil, üretim süreci içerisinde algılanabilir
bir işlem/eylem bütünü olarak tanımlayabilmelidir (örneğin, görev içinde
planlama, hazırlık, uygulama ve kontrol unsurlarının varlığı).
• İş anlamlı olmalı: örevin tasarımı, üretim sisteminin toplam işlevi içeri-
sinde anlamlı ve çalışan tarafından anlaşılır bir katkı olmasını garanti et-
melidir (örneğin, ürün miktarı, kalitesi, teslim zamanı gibi görev tanımını
tamamlayıcı nitelikteki bilgilerin çelişmemesi, üretimdeki toplumsal yara-
rın vurgulanması).
• Çalışana karar ve eylem alanı bırakmalı: örev parçalarının sırası, iş tem-
posu ve işin görülüş şekline ilişkin çalışan bireye makul özerklikler tanın-
malıdır (örneğin, çalışanın görev parçalarını belirli bir toplam zaman içe-
risinde istediği şekilde sıraya koyarak ve istediği tempoda yapabilmesine
olanak verilmesi).
• eribildirime önem vermeli: örevle ilgili iletişim kanalları üst düzeyden
ve çalışma arkadaşlarından çalışmanın sonuçlarına ilişkin zamanında geri-
bildirimleri olanaklı kılacak şekilde tasarlanmalıdır (örneğin, görev esna-
sında çalışma arkadaşlarıyla diyaloğa olanak verilmesi). Ölçüt, geribildiri-
min stres azaltıcı, sosyal destek sağlayıcı yönünü öne çıkarmaktadır.
• Çalışana gelişme olanakları sunmalı: örevin unsurları, çalışanın mevcut
yetenek ve becerilerinin gelişmesine, yenilerinin kazanılmasına fırsatlar
sunacak şekilde tasarlanmalıdır (örneğin, bir görevin teknolojik gelişime
ayak uyduracak yeni unsurlarla desteklenmesi).
EN ISO 9241 standardının ekran çalışması için koyduğu kuralları, insancıllık ölçüt-
6 leri olan yapılabilirlik, zararsızlık, yüklenebilirlik ve kişilik geliştiricilik ölçütleriyle
ilişkilendirip eşleştirmeye çalışınız.
Özet
İş ve çalışma kavramlarını, çalışmanın işlev ve dir. Zorlanma şekli ve düzeyi, kişisel farklılıklara
1 önemini açıklamak bağlı olarak değişiklik gösterebilmektedir. Zor-
İş, belirli amaçlar doğrultusunda, insanın beden- lanmanın sonuçları genellikle olumsuzdur; ancak
sel, zihinsel ve manevi gücünü kullanarak oluş- dozu iyi ayarlanmış yüklemelerde olumlu zorlan-
turduğu, bireysel ve toplumsal açıdan değer ifade ma sonuçlarından da söz edilebilir. Yüklemenin
eden, değişim ve gelişme ile mutluluk ve kaygı olumsuz zorlanma sonuçlarına yol açmaması
potansiyeli taşıyan sistemli eylemler bütünü ola- için yüklemelerde, nicel ve nitel açıdan eksik ya
rak tanımlanabilir. Çalışma ise bu eylemlerin da aşırı yüklemelerden kaçınmak gerekmektedir.
üstlenilip yerine getirilme sürecidir ve dinamik Uluslararası Çalışma Örgütü’nün “insana yakışır
bir içeriğe sahiptir. Çalışma, geçim sağlama gibi iş” hedefi, iş tasarımında izlenmesi gereken yöne
önemli ekonomik işlevi yanında, psiko sosyal açı- işaret eden önemli bir ilke olarak görülebilir.
dan farklı amaçlara da hizmet eder. Bunlar ara-
sında, sosyal ortam ve statü sağlaması, topluma Psikolojik iş analizini, amaçları, ilgili kuramları
4
yarar duygusunu vermesi, düzenli zaman algısına ve süreciyle tanımlamak
neden olması, aidiyet ve kimlik duygusunu geliş- Görev ve görevin insanın ruhsal yapısı üzerine
tirmesi sayılabilir. odaklanan psikolojik iş analizi, çevre koşulları ile
birlikte görevin psikolojik açıdan yapısı ve yeri-
Çalışma yaşamını, ilgili değer ve tutumları tanım- ne getirilme sürecinin sistematik olarak kavran-
2 layarak, özel yaşamla ilişkilendirmek ması, değerlendirilmesi işlemidir. Belirli hedefler
Çalışma yaşamı sadece bireyin işiyle geçen za- doğrultusunda, çalışma sistemlerini (yeniden)
manı ifade etmemekte birey üzerinde iz bırakan tasarlamak, karşılaştırmak, ücret ve performans
bir “yaşam” mekanı ve merkezi ilgi odağı olma sistemleri geliştirmek, çalışma sürecinin zayıf
boyutuyla da önem kazanmaktadır. Çalışma noktalarını saptamak gibi amaçlarla yapılır. İş
yaşamına ilişkin değer ve tutumlar, işin, çalış- analizi yöntemleri, dayandığı varsayımlara ve
manın ve çalışma yaşamının bir toplumda nasıl analiz modeline göre güdülen amaçlar bakımın-
algılanıp değerlendirildiği, çalışma yaşamından dan “insancıl” çalışma koşulları tasarlama hede-
neler beklendiği konusunda ipuçları verirler. fine uzaklığına göre, işlev odaklı ya da özerklik
Çalışma yaşamına ilişkin yaygın bir şekilde kar- odaklı olarak iki uç nokta arasında konumlandı-
şılaşılan değerler arasında, iş güvencesi, iyi gelir, rılabilir. Konuyla ilgili kuramları da aynı eksende
iyi sosyal ilişkiler, yükselme olanakları, işin ilgi sıralamak mümkündür.
uyandırması, kendini geliştirme olanağı sayıla- İş analizi süreci, araştırma amaçlarının belirlen-
bilir. Çalışma yaşamı özel yaşamla çok yönlü bir mesiyle başlamakta, iş analizi sonuçlarına dayalı
etkileşim içerisindedir. İşin ve bireyin yapısına, olarak hazırlanan yeni iş tasarımının uygulan-
etkilenme duyarlılığına göre, çalışma yaşamı ve ması ve sonrasında değerlendirilmesiyle sona
özel yaşam biçimleri birbirlerini olumlu ya da ermektedir.
olumsuz yönde etkileyebilmektedir.
Çalışma koşullarının nelerden oluştuğu, hangi

3 kuramsal araçlarla değerlendirildiğini açıklamak
Çalışma koşulları, çalışma ilişkisinden, iş organi-
zasyonundan, fiziki mekandan ve işyerindeki in-
san ilişkilerinden kaynaklanan, işgörme ya da bu-
nun karşılığını almakla ilgili konular ile çalışma
süreci boyunca ortaya çıkan, çalışma ortamı ya da
iş sonucu üzerinde etkili olan unsurlar olarak ta-
nımlanabilir. Çalışma koşulları insan üzerinde bir
bütün olarak görev/rol/performans beklentisi
şeklinde etkili olur. Burada en önemli unsur ça-
lışana yüklenen görevin niteliğidir. Yüklenmenin
bireyde oluşturduğu bedensel ve ruhsal tepkiler
ile davranış değişikliğine zorlanma denilmekte-
İş analizi yöntemlerini listelemek İş tasarımı ve bu süreçteki insancıllık ölçütlerini açık-

5 İş analizi yöntemleri, “işlev odaklı” ve “özerklik 6 lamak
odaklı” ayrımına benzer şekilde ancak burada İş tasarımı, iş analizinin sonuçlarına dayanarak
görev sahibi çalışanın analiz sürecine katılım du- yapılır. Amaç, çalışma sisteminden optimum ve-
rumuna göre, genel olarak “çalışma koşulları yö- rimi almak, ama aynı zamanda çalışan bireyin
nelimli” ve “çalışan yönelimli” yöntemler olarak çalışma mutluluğunu artıracak insancıl (insana
ikiye ayrılmaktadır. İlkinde çalışan sürecin dı- yakışır) çalışma ortamı ve koşullarını sağlaya-
şında tutulurken, ikincisinde öznel değerlendir- bilmektir. İş tasarımı, saptanan eksikliklerin
meleriyle sürecin önemli aktörüdür. İş analizinin giderilmesi (düzeltici), önleyici ya da çalışanla-
uygulamada en çok karşılaşılan yöntemi anket- rı geliştirici öngörülerle yapılabilir. Çalışma sis-
lerdir. Buna ek olarak, gözlem, gözlemli mülakat, temlerinin “insancıl” olarak nitelendirilebilmesi
fiziksel-kimyasal ölçümler, fizyolojik ölçümler ve için işin yapılabilir, zararsız, yüklenilebilir ve
laboratuar araştırmaları en çok kullanılan yön- kişilik geliştirici özelliklere sahip olması gerek-
temlerdendir. mektedir.
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisi işi tanımlayan bir ifade de- 6. “İyi iş endeksi” sonuçları hangi kuruluş tarafından
ğildir? düzenli olarak araştırılıp açıklanmaktadır?
a. İş, bir eylemler bütünüdür. a. Eurofound
b. İş, bir süreçtir. b. Uluslararası Çalışma Örgütü (UÇÖ)
c. İş, ortaya konulan bir eserdir. c. Türkiye İşçi Sendikaları Konfederasyonu (Türk-
d. İş, bir görevdir. İş)
e. İş, belirli bir amaca hizmet eder. d. Türkiye İstatistik Kurumu (TÜİK)
e. Alman Sendikalar Birliği (DGB)
2. Aşağıdakilerden hangisi çalışmanın ve işin psikolo-
jik açıdan işlevlerinden değildir? 7. Aşağıdaki kuramlardan hangisi özerklik odaklı iş
a. Sosyal ortam oluşturması analizine daha yakındır?
b. İşverenin rekabet gücünü artırması a. Bilişsel kuramlar
c. Sosyal statü sağlaması b. Stres kuramları
d. Aidiyet duygusu vermesi c. Güdülenme kuramları
e. Zamanın periyodik algılanmasını sağlaması d. Eylem kuramları
e. Bütünsel faaliyet kuramları
3. Çalışma yaşamı ve özel yaşam arasındaki ilişki-
de, her iki taraftaki davranışların benzerliğinde bunun 8. “Görevi en iyi yapan bilir” varsayımı hangi iş anali-
üçüncü bir değişkenin varlığından kaynaklanıyor olma- zi yönteminin çıkış noktasıdır?
sı hangi varsayımdır? a. Fiziksel-kimyasal ölçümler
a. Etkisizlik b. Anketler
b. Pekiştirme c. Laboratuvar araştırmaları
c. İkame d. Gözlemli görüşme
d. Çakışma e. Gözlem
e. Çatışma
9. İş ögelerinin kişilik geliştirmeye olumlu etkilerde
4. Çalışma koşullarının bir bütün olarak performans bulunması gayretini gösteren “insana yakışır” iş tasar-
beklentisiyle çalışan birey üzerindeki etkisine ne de- lama stratejisinin ismi nedir?
nir? a. Öngörülü iş tasarımı
a. İş davranışı b. Geliştirici iş tasarımı
b. Zorlanma c. Önleyici iş tasarımı
c. Yüklenme d. Düzeltici iş tasarımı
d. Performans e. Sorgulayıcı iş tasarımı
e. Beceri
10. EN ISO 9241 standardına göre, bilgi-işlem işlerin-
5. Yüksek öğrenimli bir elemanın günde ortalama beş de bir görevin içine planlama, hazırlık, uygulama ve
telefona yanıt vermekten başka bir şey yapılmayan bir kontrol unsurlarının yerleştirilmesinin işlevi aşağıda-
işte çalıştırılması nasıl bir yüklemedir? kilerden hangisidir?
a. Nitel aşırı-nicel eksik a. İşi kullanıcı dostu yapmaktır.
b. Nicel aşırı-nitel eksik b. İşi anlamlı kılmaktır.
c. Nicel eksik-nitel eksik c. Görevin bir bütün olarak algılanmasını sağla-
d. Nitel aşırı-nicel aşırı maktır.
e. Nitel eksik d. Göreve çok yönlü unsurlar eklemektir.
e. Geribildirime önem vermektir.
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

1. b Yanıtınız yanlış ise “İşin Tanımı ve Çalışma Kavra- Sıra Sizde 1
mından Farkı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Kişiden kişiye değişmekle birlikte, işin bazı özellikle-
2. b Yanıtınız yanlış ise “Çalışmanın İşlevleri ve Bireysel ri kaygı, bazıları da mutluluk kaynağı olabilmektedir.
Açıdan Önemi” konusunu yeniden gözden geçiriniz. İşin kaygı veren özellikleri arasında, strese neden olan
3. d Yanıtınız yanlış ise “Çalışma Yaşamı ve Özel Yaşam yüksek tempo, bilgi ve becerilerin üstünde performans
Arasındaki İlişki” konusunu yeniden gözden geçiriniz. talebi, üstlenilen görevin açık olmaması, görevdeki
karmaşıklık dozunun yüksekliği sayılabilir. Buna kar-
4. c Yanıtınız yanlış ise “Yüklenme-Zorlanma Kavramı”
şılık, başarılı sonuçlara ulaşmaya izin veren, bireysel
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
ihtiyaçlara ve/veya beklentilere uygun, kendini geliş-
5. c Yanıtınız yanlış ise “Yüklenme-Zorlanma Kavram”
tirme olanağı tanıyan görev tanımları çalışma mutlu-
konusunu yeniden gözden geçiriniz. luğuna kaynak oluşturması muhtemel özellikler olarak
6. e Yanıtınız yanlış ise “İnsana Yakışır İş” konusunu ye- görülebilir.
niden gözden geçiriniz.
7. d Yanıtınız yanlış ise “Kuramsal Temeller” konusunu Sıra Sizde 2
yeniden gözden geçiriniz. Toplumsal, dolayısıyla bireysel performans ve başarı-
8. b Yanıtınız yanlış ise “Anketler” konusunu yeniden yı öne çıkaran bir anlayışın hakim olduğu performans
gözden geçiriniz. toplumları, psikolojik açıdan bireysel düzeyde rekabeti
9. a Yanıtınız yanlış ise “İş Tasarımı ve Ölçütleri” konu- ve yarışı körükleyeceğinden strese, yaşamın anlamı-
sunu yeniden gözden geçiriniz. nı sorgulamaya kadar gidebilecek tempolu ve yoğun
bir çalışma yaşamına neden olabilir. Bununla bera-
10. c Yanıtınız yanlış ise “İş Tasarımı ve Ölçütleri” konu-
ber, yüksek refah düzeyinin en önemli kaynağı olan
sunu yeniden gözden geçiriniz.
performans toplumu, gelir düzeylerinin yükselmesi
yanında, insanlara daha çok kendilerini geliştirme ve
gerçekleştirme olanağı sunabilme, iş ve yaşam kalitesi-
ni artırabilme gibi bazı avantajları beraberinde getirme
potansiyeline sahiptir. Performans ölçütlerinin açık ve
mümkün olduğunca nesnel olması gerektiğinden, in-
sanlar adaletli bir toplumda yaşamanın keyfini de sü-
rebileceklerdir.
Sıra Sizde 3
İş ortamında beklenen performans ifadesi üstlenilen
görevin (rolün) tanımında ve çevre koşullarından bi-
reye yönelen yazılı olmayan beklentilerde bulmaktadır.
Performansın istenilen şekilde oluşabilmesi için bire-
yin fiziki yapısı, bilgi, beceri ve yeteneklerinin (temel
nitelikler) söz konusu işin başarıyla görülebilmesi için
yeterli düzeyde olmalıdır. Buna ek olarak bireyde ye-
terli düzeyde güdülenmenin olması gerekir. Bir diğer
koşul da bireye etkide bulunan çalışma koşullarının
ve iş sürecine bağlı olguların, beklenen performansın
gösterilebilmesini kolaylaştırıcı ve destekleyici olmala-
rıdır.
Sıra Sizde 4
Taylorizm, Frederick Winslow Taylor tarafından orta-
ya atılan “Bilimsel Yönetim (İşletmecilik) İlkeleri” ile
gündeme gelen, iş etüdlerine dayalı iş bölümüyle ta-
sarlanan, böylece yüksek verimlilik artışlarına yol açan
üretim süreçlerinin öğretisine verilen isimdir. Önceleri
iş bölümüne dayalı yığın üretimiyle ekonomik geliş-
me ivmesini artırması nedeniyle çok taraftar bulan
görüşler, günümüzde çalışma sistemi tasarımında iş
Yararlanılan Kaynaklar
bölümünde aşırıya kaçması ve çalışan insanı göz ardı DGB (2010). DGB-Index Gute Arbeit, Der Report,
etmesi nedeniyle eleştirilmekte, Taylorizm kavramı da DGB Yayını, Hamburg.
çoğunlukla olumsuz içerikle kullanılmaktadır. İş ana- Ergüder, Ü.,Esmer Y. ve Kalaycıoğlu, E. (1991). Türk
lizinin kuramsal temellerinde Taylorizm hiç kuşku- Toplumunun Değerleri, İstanbul: TÜSİAD Yayını.
suz “İşlev Odaklı İş Analizi”ne örnek gösterilebilecek
Frieling, E. (1999). “Arbeitsanalyse und Arbeitsgestal-
“Uyarı-Tepki Modeline Dayalı Davranış Kuramı” ile
eşleştirilebilir. Çünkü bu kuramdaki insan karakteri tung”, Arbeits- und Organisationspsychologie,
varsayımı, insanı belirli uyarıları belirli davranış kalıp- ( d. oyos, . ./ rey, .), eltz Psychologie er-
larıyla yanıtlayan organizma olarak tanımlanmaktadır. lagsunion, 468-487.
GFS (-Forschungsinstitut) (2002). Einstellungen zu
Sıra Sizde 5 Arbeit und Freizeit im Zeitverlauf, Ergebnisse
Gözlemli görüşme yöntemi, anketlerde insanların psi- aus UNIVOX-Gesellschaftsmonitoring-Studien
kolojik süreçleri tam ifade edememesi, soruların tam http:// .gfs-zh.ch/data/univo / arbeit freizeit
anlaşılmaması, yanlış değerlendirme olasılığı, geçmiş
univo spezial.pdf
olayların etkisiyle yanıtlama olasılığı ve yanıtlarda top-
lumsal beklentilerin etkisi gibi sakıncaları, konuları Habermas, J. (1958). “Soziologische Notizen zum Ver-
görüşmeyle açma olanağı nedeniyle giderebilir. Göz- haeltnis von Arbeit und Freizeit”, Konkrete Ver-
lem yöntemindeki halo etkisi ve bazı gözlem zorlukları nunft (Ed. Funke, G.), Bonn.
gibi engellerin de görüşmenin sunduğu olanaklarla gi- Hacker, W. (2005). Allgemeine Arbeitspsychologie, 2.
derilmesi mümkün görünmektedir. Baskı, Bern.
Hacker, W. Ve Richter, P. (1980). “Psychologische Be-
Sıra Sizde 6
wertung von Arbeitsgestaltungsmassnahmen-Ziele
Bilgi-işlem işlerinin kullanıcı dostu olma gereği, özel-
likle yapılabilirlik ve yüklenebilirlikle ilgilidir. Göre- und Bewertungsmassstaebe”, Spezielle Arbeits-
vin çok yönlü unsurlar içermesi gereği ise daha çok und Ingenieurpsychologie in Einzeldarstellun-
zararsızlık ve yetenek (kişilik) geliştiricilik ölçütüyle gen, (Ed. Hacker, W.), Bd.1, Verlag der Wissens-
ilişkilidir. Çalışanın görev unsurlarını bir bütün ola- chaften, Berlin.
rak algılayıp yaşayabilmesi, öncelikle kişilik gelişti- Hackman, J.R. ve Oldham, G.R. (1975). “Development
ricilik ölçütüyle ilişkili görünmektedir. İşin anlamlı of the Job Diagnostic Survey”, Journal of Applied
olması gereği, yüklenebilirlik ve kişilik geliştiricilikle, Psychology, 60: 159-170.
çalışana karar ve eylem alanı bırakılması ise ölçütle-
Hoyos, C.G. (1974). Arbeitspsychologie, Kohlham-
rin tamamıyla ilişkilendirilebilir. Geri bildirime önem
verilmesi, öncelikle zararsızlık ve kişilik geliştiricilik mer Verlag, Stuttgart.
bağlamında değerlendirilebilir. Çalışana gelişme ola- ILO (2009). Guide to The New Millennium Develop-
naklarının sunulması da ilk planda kişilik geliştiricilik ment Goals Employment Indicators: Including
ile bağlantılı görülebilir. The Full Set of Decent Work Indicators, Internatio-
nal Labour Office, Geneva.
INQA (Initiative Neue Qualitaet der Arbeit) (2008).
Was ist gute Arbeit?, Das Erwarten Erwerbstae-
tige von Ihrem Arbeitsplatz, . asım, ortmund/
Berlin.
Kağıtçıbaşı, Ç. (1990). İnsan, Aile, Kültür, İstanbul:
Remzi Kitabevi.
Kauffeld, S. ve Mertens, A. (2011). “Arbeitsanalyse und
Gestaltung”, Arbeits, Organisations und Perso-
nalpsychologie für Bachelor, (Ed. Kauffeld, S.),
Springer Verlag, Heidelberg, 195-221.
Kaufmann,I., Pornschlegel,H. ve Udris,I. (1982). “Arbe-
itsbelastung und Beanspruchung”, : Humane Arbeit,
5. Cilt : Belastungen und Streß bei der Arbeit, (Ed.
Zimmermann, L.), Reinbek bei Hamburg, 13-48.
Keser, A. (2009). Çalışma Psikolojisi, Bursa: Ekin Ba- Taylor, F. W. (2007). Bilimsel Yönetimin İlkeleri, Çev.
sım Yayın Dağıtım. H. Bahadır Akın, 3. Baskı, Konya: Çizgi Kitabevi
Kirchler, E. ve Hölzl, E. (2008). “Arbeitsgestaltung”, Ar- Yayınları.
beits- und Organisationspsychologie, (Ed. Kirc- TDK (Türk Dil Kurumu) (2012). Büyük Türkçe Söz-
hler, E.), 2. Baskı, Facultas Verlag, Wien, 199-318. lük, http://tdkterim.gov.tr/bts ( rişim: . . )
K /İstanbul Kültür niversitesi ( ). Türkiye Tınar, M.Y. (1996). Çalışma Psikolojisi, İzmir: Necdet
Gençliği Araştırması, Sunum, http:// .konda. Bükey Matbaacılık.
com.tr/tr/raporlar.php ( rişim: / / ) Tınar, M.Y. (1986). Humanisierung der Arbeit und
Mittelstaedt, J. (2004). “Psychische Belastung im Un- Produktivität, Peter ang erlag, rankfurt a. ./
ternehmen, was nun?” Angewandte Arbeitswis- ern/ e York.
senschaft, Sayı: 180, 13-32. Tınar, M.Y., Gürçay, C, Demirbilek, T. (1997). “Bireysel
Neuberger, O. (1985). Arbeit, Lucius & Lucius Verlag, İlgi Odağı Olarak Çalışma Yaşamı”, MPM Verimli-
Stuttgart. lik Dergisi, 1: 27-43.
Oesterreich, R. ve Geissler, H. (2002). “Objektive Udris, I. (1982). “Psychische Belastung und Beans-
Psychological Stres Factors Model and Measure- pruchung”, Zimmermann, L. (Yay.Haz.) : Humane
ment”, Occupational Health Psychology, Empo- Arbeit, 5. Cilt: Belastungen und Streß bei der Ar-
werment, Participation&Health at Work, (Eds. beit, Reinbek bei Hamburg, 110-165.
Weikert, C., Torkelson, E. Ve Pryce, J.), I-WHO Ulich, E. (1991). Arbeitspsychologie, ürich/Stutt-
Publications, Nottingham, 140-143. gart.
Rainer, K. A. (2002). Aktivierungstheorien, Weber, M. (2010). Protestan Ahlakı ve Kapitalizmin
http://homepage.univie.ac.at/ ichael. rimmel/ ehr- Ruhu, 6. Basım, Ankara: Ayraç Yayınevi.
veranstaltungen/ S/motivation s - Wiswede, G. (1980). Motivation und Arbeitsverhal-
/rainer.pdf ( rişim / / ) ten, ünchen/ asel.
Rohmert, W. (1972). “Aufgaben und Inhalt der Arbeits- Wittig-Goetz, U. (2006). Arbeitsgestaltung nach DIN
wissenschaft”, Die berufsbildende Schule, 24, 3-14. EN ISO 9241-2,
Rump, J. Ve Biegel, I. (2011). “Employability und Fre- http:// .ergo-online.de/site.asp url html/ar-
izeitwelt”, Employability Management 2.0, (Ed. beitsorganisation/ grundlagen ergonomischer
Rump, ./Sattelberger, .), Sternenfels, - . arbe/arbeitsgestaltung nach din en.htm ( ri-
Sabancı, A. ve Sümer, S.K. (2011). Ergonomi, 2. Basım, şim / / )
Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Yavuz, Y.V. (1992). Çalışma Hayatı ve İslam, Tuğra
Schaper, N. (2011). “Arbeitsanalyse und Bewertung”, Neşriyat, İstanbul.
Arbeits und Organisationspsychologie, (Eds. Zaim, S. (1994). Ekonomik Hayatta Müslüman İnsa-
erdinger, . ./ lickle, ./Schaper, .), . asım, nın Tutum ve Davranışları, İş Hayatında İslam
Springer Verlag, Heidelberg, 327-348. İnsanı, MÜSİAD Araştırma Raporları-9, İstanbul.
Schüpbach, H. (1993). Prozessregulation in Rechne-
runterstützten Fertigungssystemen, VDF Hochs-
chulverlag, Zürich .
2
Amaçlarımız
 Aday temini kavramını ve aday teminindeki örgüt içi ve örgüt dışı kaynakları
tanımlayabilecek,
 Personel seçiminin amacını ve birey ve örgüt için önemini açıklayabilecek,
 Personel seçim sürecinin hangi aşamalardan oluştuğunu anlatabilecek,
 Personel seçim sürecinde kullanılan yöntemleri açıklayabilecek
bilgi ve beceriler kazanabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• A a Temini • Testler
• İç Ka naklar • i overiler
• Dış Ka naklar • ru Tartışması
• ersonel eçimi • Değerlen irme erkezleri
• örüşme ülakat • ra olo i
• örüşme Yöntemleri • oli ra
İçindekiler
• ADAY TEMİNİ VE PERSONEL SEÇİMİ
• PERSONEL SEÇİMİNİN AMACI VE
ÖNEMİ
Çalışma Psikolojisi Personel Seçimi
• PERSONEL SEÇİM SÜRECİNİN
AŞAMALARI
• PERSONEL SEÇİM YÖNTEMLERİ
Personel Seçimi
ADAY TEMİNİ VE PERSONEL SEÇİMİ

Personel seçimi, gerek çalışma davranışları konusunda yapılan araştırmaların ge-
rekse örgütlerin en temel konularından birini oluşturmaktadır. Personel seçimi ile
örgütün işgücünü oluşturacak kişilerin belirlenmesi amaçlanmaktadır. Doğru kişi-
leri doğru işlere seçmek; örgütler için, rekabet üstünlüğü (Salgad ve diğerleri, 2009),
eğitim ve personel devir maliyetlerinin azaltılması (Ergin, 2002), çalışanların fizik-
sel ve psikolojik yorgunluğunun en az düzeye indirilmesi, iş tatmininin sağlanması
(Eren, 2008) gibi kısa ve uzun vadeli birçok avantajın kaynağını oluşturmaktadır.
Personel seçimi, örgütteki açık (boş) pozisyonları doldurmak amacıyla gerek-
li niteliklere ve yeteneklere sahip olan kişilerin belirlenmesi ve seçilmesi sürecidir.
Bu süreçte uygun kişi ya da kişilerin belirlenmesinde, aday temini işlemlerinin
sonucunda açık pozisyonlar için oluşturulan uygun aday havuzundan yararlanılır.
Bu nedenle, personel seçim sürecinin öncesinde, örgütteki açık pozisyonlar için
aday temin edilmesi çalışmaları oldukça önemlidir. Aday temin süreci ve perso-
nel seçim süreci birbiri ile yakından ilişkili ve ardı ardına gelen iki aşamadır. Bu
özellikleri dolayısıyla, personel seçim konusundan önce aday temini konusuna
kısaca değinilecektir.
Aday temini, birlikte çalışılması muhtemel nitelikli kişilerin araştırıldığı ve
bunların, örgütteki işlere başvuruda bulunmaları için teşvik edildiği bir süreçtir. Aday temini, nitelikli
adayların araştırıldığı ve
Aday temini, örgütteki iş gerekliliklerini karşılayacak insan gücü kaynaklarının başvurularının sağlandığı
bulunmasına ve etkin bir personel seçiminin sağlanması amacıyla yeterli sayıdaki süreçtir.
insanın cezbedilmesine yönelik çalışmaları içermektedir (Rao, 2010).
Örgütlerde aday temini, örgüt içi (iç kaynaklar) ve örgüt dışı (dış kaynaklar)
birçok kaynaktan sağlanabilmektedir. İç kaynakları; halihazırdaki çalışanlar, geçi-
ci olarak çalışan ya da çalışmış olanlar, çalışanların tavsiye ettikleri kişiler, geçmiş-
te örgütte çalışmış ve ayrılmış olan kişiler oluşturmaktadır (Aswathappa, 2010;
Rao, 2010). İç kaynaklardan teminin hem olumlu hem de olumsuz yönleri bulun-
maktadır. Bu temin yolunun, maliyeti düşüktür ve çalışanların terfi beklentilerini
karşılaması nedeniyle moral düzeyi üzerinde olumlu etkisi bulunmaktadır (As-
wathappa, 2010). Çalışanların örgüte bağlılık ve aidiyet duygularını, katılımlarını,
motivasyonlarını olumlu yönde etkilemektedir (Rao, 2010). Ayrıca örgüt, adayla-
rın beceri ve yetenekleri hakkında önceden bilgiye sahip olmaktadır. Ancak, yeni
yeteneklerin örgüte girişi engellenebilmekte ve birçok şeyin eski yöntemlerle ve
aynı kişilerle yapılmasına yol açmaktadır (Aswathappa, 2010).
Aday temininde dış kaynaklar ise ilan ve duyurular (basılı yayın, internet),
eğitim kurumları (üniversiteler), danışmanlık firmaları, özel istihdam büroları,
sendikalar, iş bulma kurumları, ve daha önceden kendiliğinden başvuruda bu-
lunmuş adaylar olarak ifade edilebilir (Rao, 2010). Dış kaynaklardan temin ile
yeni yetenekler, beceriler ve deneyimler örgüte kazandırılabilmekte ve ilişkilere
yeni boyutlar katılabilmektedir. Ancak örgütteki terfilerin önü kapandığı için ça-
lışanların moral düzeyleri ve motivasyonları olumsuz etkilenebilmektedir. Ayrıca,
dış kaynaklardan oluşturulan aday havuzunda doğru adayın ya da adayların yer
alacağının da bir garantisi bulunmamaktadır.
Aday temin sürecinde yararlanılabilecek kaynaklar Şekil 2.1’de sunulmaktadır.
Şekil 2.1
Aday Temin Aday Temini
Kaynakları
‹ç Kaynaklar D›fl Kaynaklar

∞ Mevcut örgüt çal›flanlar› ∞ ‹lan ve duyurular
∞ Geçici olarak çal›flanlar ∞ E¤itim kurumlar›
ya da çal›flm›fl olanlar ∞ Dan›flmanl›k firmalar›
∞ Çal›flanlar›n tavsiye ∞ Özel istihdam bürolar›
ettikleri kifliler ∞ Sendikalar
∞ Geçmiflte örgütte çal›flm›fl ∞ ‹fl bulma kurumlar›
kifliler vb. ∞ Önceden baflvuruda
bulunmufl adaylar vb.
Aday Havuzu
Aday temin sürecinde yararlanılan iç kaynakların ve dış kaynakların olumlu ve

1 olumsuz yönleri nelerdir?
Aday temini ve personel seçimi, birbirleri ile ilgili olan ve içiçe geçmiş kavram-
lar olmakla birlikte her iki süreçte yapılan işlemler birbirinden tamamen farklıdır.
Aday temini, kişilerin örgüte iş başvurusunda bulunmasının sağlanmasına yöne-
lik bir süreçken personel seçimi başvuruda bulunan kişilerin oluşturduğu havuz-
dan doğru adayın seçilmesi sürecidir. Aday temini, mümkün olabildiğince çok
sayıda kalifiye adayın başvuruda bulunmasını sağlamaya yönelik pozitif yönlü bir
yaklaşımdır. Diğer taraftan personel seçimi ise doğru adayın bulunması amacıyla
yeterli olmayan adayları elemeye yönelik negatif yönlü bir yaklaşımdır (Aswat-
happa, 2010).
Aday temini ve personel seçimi, birbirinden tamamen farklı işlemleri içeren ancak
birbiri ile ilişkili iki ayrı süreçtir.
Aday temininde amaç çok sayıda adayın başvuruda bulunmasından ziyade, ni-
telikli adayların başvuruda bulunmasını sağlamaktır. Niceliksel olarak çok sayıda
adayın başvuruda bulunmasının aynı zamanda personel seçim sürecinde birta-
kım zorluklara (zaman kayıpları, maliyet, görüşmeci hataları vb.) yol açabileceği-
nin unutulmaması gerekir.
2. Ünite - Personel Seçimi 35
Dursun Bingöl’ün İnsan Kaynakları Yönetimi (İstanbul: Beta yayınları, 2006) adlı
kitabının 6. bölümü (s.150-181) okunabilir.
PERSONEL SEÇİMİNİN AMACI VE ÖNEMİ

Örgütlerdeki pek çok etkinliğin ortak ve esas bileşeninin insan olduğu düşünüldüğünde
personel seçimi, en temel ve en belirgin uygulamalardan birini oluşturmaktadır. Perso-
nel seçimi, örgütte açık bulunan pozisyon için en uygun kişinin belirlenmesi amacıyla
adaylar arasından seçim yapma sürecidir. Bu süreç, personel temininin sonucunda oluş-
Personel seçimi, adaylar
turulan aday havuzundan, doğru iş için doğru adayın belirlenmesine yönelik işlevleri arasından iş gereklerine
içermektedir (Bingöl, 2006). Doğru insanın güvenilir bir biçimde saptanması, örgütlerin en uygun olanı belirleme
hem etkinlik ve verimlilik amaçlarını gerçekleştirmelerinde hem de çalışanların yaptık- sürecidir.
ları işten tatmin elde etmelerinde önemli bir rol oynamaktadır (Eren, 2008).
Personel seçim faaliyetlerinin temel amacı, başvuruda bulunan adayın beceri,
yetenek ve nitelikleri ile işin gerektirdiği beceri, yetenek ve niteliklerin eşleşmesi-
nin doğru bir biçimde gerçekleşmesini sağlamaktır. Aynı zamanda, farklı yapıya ve
özelliklere sahip adaylar arasından örgüt kültürüne en fazla bireysel uyum sağla-
yacak kişinin belirlenmesi de hedeflenmektedir (Ergin, 2002; Eren, 2008). İnsan-iş
uyumunun sağlanmasına yönelik adayda bulunması gereken nitelik ve yeteneklerin
belirlenmesinde, iş analizi sonucu oluşturulan iş tanımları ve iş gereklilikleri belge-
lerine başvurulmaktadır. İş tanımları ve iş gereklilikleri belgelerinde öngörülenler,
uygun adayın belirlenmesinde ölçüt olarak ele alınmaktadır. Ancak bu durumda in-
san ile iş arasındaki uyum sağlanabilmekte ve doğru iş için doğru insan yaklaşımın-
dan bahsedebilmek mümkün olmaktadır. Bu nedenle personel seçim faaliyetlerine
başlamadan önce bir önceki ünitede detaylı olarak anlatılaniş analizi çalışmalarının
yapılmış olması gerekmektedir (Kepir-Sinangil, 1996).
Personel seçim faaliyetlerindeki temel yaklaşım, en nitelikli olan kişiyi bulmak
değildir. En nitelikli adayın seçilmesi, işin gerektirdiği niteliklerin çok üzerinde
özelliklere sahip kişinin işe alınmasına ve bir önceki ünitede nitel eksik yükleme
olarak isimlendirilen olgunun yaşanmasına yol açacaktır. Bu durumda kişi, sahip
olduğu beceri ve yeteneklerini kullanmadığı için gelişemediği hissine kapılacak,
işini önemsemeyecek ve yeni iş arayışlarına başlayacaktır. Örgütlerde bunun ter-
sine, seçim sürecinin doğru bir biçimde yürütülmemesi sonucunda, işin gerek-
tirdiği niteliklerin daha altında özelliklere sahip kişinin işe alınması durumuyla
da karşılaşılması muhtemeldir. Bu durumda da kişi, görevini yerine getirirken
başarısız olabilecek ve yetersizlik duygusu yaşayacaktır (Bingöl, 2006). Bir başka
ifadeyle nitel aşırı yüklemenin yol açtığı olumsuzlukları yaşayacaktır.
Resim 2.1
Personel seçiminin
amacı, en becerikli
ve en nitelikli olan
kişiyi bulmak
değildir.
Kaynak: Peter
Gallagher ve
Darren O’Conor,
Human Resource
Planning,GBR:
Scitech Educational
Ltd., 2000, s.58.
Personel seçiminin doğru ve güvenilir bir biçimde yapılmamasının yol açacağı

olumsuz sonuçlar, örgütler için özellikle maliyet ve iş performansı bakımından
önem taşımaktadır. Personel seçimi, seçim öncesindeki aday temini faaliyetleri,
seçim sürecindeki aşamalar ve seçim sonrasında işe yeni alınan kişinin eğitimi
düşünüldüğünde, oldukça maliyetli bir süreçtir. Hatalı bir seçim sonrasında ki-
şinin işten ayrılması, seçim sürecine ilişkin tüm işlemlerin yeniden yapılmasını
gerektirmektedir ki bu da zaman kayıpları ve artan personel seçim maliyetleri an-
lamına gelmektedir (Gomez-Mejia ve diğerleri, 2001; Eren, 2008; Dessler, 2008).
Bir diğer konu iş performansı ile personel seçimi arasındaki ilişkidir. Kişilerin
iş performansları; örgütlerin güdüleme politikaları, ödül sistemleri, değerleme öl-
çütleri gibi uygulamalardan etkilenmekle birlikte, önemli ölçüde de bireysel özel-
liklerin belirlendiği seçim sürecine bağlıdır. Kişi ile iş eşleşmesinin sağlanması
durumunda, yetkinliği ve isteği olan kişi işe alınmış olacak, kendisinden beklenen
potansiyel performansı ortaya koyabilecek ve kendisine verilen görevi başarı ile
yerine getirebilecektir (Eren, 2008; Salgado ve diğerleri, 2009). Örgütlerin devam-
lılıklarını sağlayabilmeleri ve başarılı olabilmeleri, bir ölçüde seçmiş oldukları
personelin yetenekleri ve işe uygunluğu ile ilişkilidir.
Personel seçimi, örgütün ve başvuru sahibinin taraf olduğu, iki yönlü karar
verme süreci olarak değerlendirilmelidir. Bu süreçte adayın algısının, tepkilerinin
ve düşüncelerinin dikkate alınması gerekir. Aday tarafının, örgütsel kararlara göre
daha az dikkate alınması, önemli bir yanılgıdır. Adayların karar vermelerini; adayın
nitelikleri, iş ve örgüt uyumuna ilişkin algısı, ekonomik ve rasyonel amaçları, örgüt
hakkında sahip olduğu bilgiler ve görüşme süreci sırasında edindiği izlenimler etki-
leyecektir. Kişilik hakları, mahremiyet, ayrımcılık, fırsat eşitliği, adalet gibi konular,
bir seçim sürecinin içeriğinde dikkate alınması gereken diğer konulardır (Anderson
ve diğerleri, 2009; Gallagher ve O’Conor, 2000; Bernerth ve diğerleri, 2006).
Personel seçim sürecinin doğru bir biçimde yapılamamasının, birey açısından do-
2 ğurabileceği olumsuz sonuçlar nelerdir?
PERSONEL SEÇİM SÜRECİNİN AŞAMALARI

Örgütlerde, uygun adayın bulunması amacıyla çeşitli aşamalardan ve birçok fa-
aliyetten oluşan personel seçim uygulamasına gidilmektedir. Şekil 2. 2’de de gö-
rüldüğü gibi klasik bir seçim süreci; başvuruların incelenmesi, ön görüşme, baş-
vuru formunun doldurulması, seçim yönteminin belirlenmesi ve uygulanması,
iş görüşmesi, referans kontrolü, karar verme görüşmesi, sağlık kontrolü, işe alım
Personel seçim süreci, doğru
adayın bulunmasına yönelik, aşamalarından oluşmaktadır. Her aşamada uygun olmayan adaylar elenmekte ve
birbirini izleyen aşamalardan seçilen adaylar ile bir sonraki aşamaya geçilmektedir. Bunun yanı sıra seçim süre-
oluşan bir süreçtir.
cinin herhangi bir aşamasında, adayın işi reddederek çekilmesi de mümkündür.
Başvuruların İncelenmesi
Personel seçim sürecinin ilk aşamasıdır. Bu aşamada, iş başvurusu bildiriminde bu-
lunan adayların başvuru belgeleri (CV) incelenmekte ve temel iş gereklilikleri ile baş-
vuru sahibinin özellikleri karşılaştırılmaktadır. Doğrudan doğruya kâğıt üzerinde
yapılan bu karşılaştırma sonucunda başvurular; davet edilecekler, elde tutulacaklar/
muhafaza edilecekler (tamamlanmamış ya da çok küçük bilgi açıkları olan başvu-
rular) ve reddedilecekler (örneğin, iş gerekliliklerindeki ölçüt gereği, belli bir yaşın
üstünde olanlar, belli bir eğitim seviyesinin altında olanlar gibi) olarak üç gruba ayrıl-
maktadır (Chaudhuri, 2010). Davet edilecekler grubunda yer alan adaylar arasından
uygun sayıdaki aday, bir sonraki aşamaya çağrılmak üzere belirlenmektedir.
Şekil 2.2
Baflvurular›n incelenmesi Personel Seçim

Sürecinin Aşamaları
Ön görüflme
Baflvuru formunun doldurulmas›
Seçim yönteminin belirlenmesi ve uygulanmas›

(Görüflme, test, biyoveriler vb.)
‹fl görüflmesi
Referans kontrolü
Karar verme görüflmesi
Sa¤l›k kontrolü
‹fle al›m karar›
Ön Görüşme
Ön görüşme, başvuru sahibinden gerekli bilgilerin istendiği ve iş için başvurunun
uygunluğunun değerlendirildiği aşamadır. Bu aşamada, adaylardan aradıkları iş
ve kişisel özellikleri hakkında bilgi edinilmektedir. Ön görüşme, isteksiz olan ve
öngörülen temel iş koşullarına uygun olmayan adayların elenmesi amacıyla yapıl-
maktadır (Rao, 2010). Ön görüşmede uygun bulunan adaylara ise doldurmaları
için başvuru formu verilmektedir.
Görüşme süresi oldukça kısa olan ve ayak üstü görüşme olarak bilinen ön gö-
rüşme yüz yüze, telefonla ya da internet yoluyla yapılabilmektedir (Bingöl, 2006).
Başvuru Formunun Doldurulması

Başvuru formu, aday hakkında detaylı ve çeşitli bilgilerin kısa sürede elde edilme-
sini sağlayan bir uygulamadır. Adayın kendi el yazısı ile doldurduğu bu formlar,
görüşmecinin aday hakkında belli bir izlenim edinmesini sağlar.
Başvuru formu, adayın niteliklerini (isim, iletişim bilgileri, yaş, öğrenim, de-
neyim, daha önceki işyeri, aldığı eğitimler vb.) değerlemeye yönelik hazırlanmış
uygun soruları içermelidir. Soruların, ayrımcılığa ve fırsat eşitsizliğine yol açabi-
lecek renk, ırk, dil, din, siyasi düşünce gibi farklılıkları ortaya çıkaran özellikte
olmaması; etiğe, insan haklarına ve hukuka aykırı bir nitelik taşımaması gerekir.
Örneğin, ABD’de başvuru formlarında, adayların çalışma izni olup olmadığına
yönelik soru yer alabilmekte ancak, ABD doğumlu vatandaşı olup olmadığına iliş-
kin soru sorulamamaktadır (Bingöl, 2006; Okakın, 2009).
Seçim Yönteminin Belirlenmesi ve Uygulanması

Personel seçim sürecinin bu aşamasında görüşme (mülakat), testler, biyoveriler,
grup tartışması, değerlendirme merkezi vb. yöntemlerden hangisi ya da hangileri-
nin kullanılacağına karar verilmektedir. Görüşme ve testlerin, örgütler tarafından
yaygın kullanılan yöntemler olduğu belirtilmektedir. Kullanılacak yöntemin be-
lirlenmesi; başvuru sahiplerinin sayısı ve düzeyi, açık pozisyonun iş gereklilikleri,
seçim yönteminin içerdiği maliyet, seçim sürecinin tamamlanması için gereken
süre gibi birçok faktöre bağlı olmaktadır. Bu faktörler göz önünde bulundurula-
rak en uygun yöntem ya da yöntemler belirlenerek aday değerlendirilmektedir.
Örneğin, yönetici adaylarının seçimi için bir kaç yöntemin bir arada kullanılması
uygunken daha alt kademedeki pozisyonlar için sadece görüşme ile seçim yapıla-
bilmektedir (Chaudhuri, 2010).
İş Görüşmesi
İş görüşmesi, seçim sürecinin diğer aşamalarında sağlanamayan ya da eksik olan
bilgilerin tamamlanmaya çalışıldığı aşamadır. Genel olarak görüşme, adayın ver-
diği bilgilerin kontrol edilmesi, adayın ilgisinin, tepkilerinin ve kişiliğinin değer-
lendirilmesi ve işletme hakkında bilgilerin verilmesi gibi işlevleri yerine getir-
mektedir. Personel seçim sürecinde bir aşama olarak ele alınan iş görüşmesi, aynı
zamanda en yaygın kullanılan seçim yöntemidir.
Hemen hemen her örgütte seçim yaparken iş görüşmesinin yapılması (Ergin,
2002) ve bazı örgütlerde seçim kararının sadece iş görüşmesinden elde edilen bil-
gilere dayandırılması (Bingöl, 2006; Okakın, 2009), görüşmenin bir seçim yönte-
mi olarak ele alınmasının yanı sıra bir seçim aşaması olarak da değerlendirilme-
sine ve araştırmacıların bu konuda çok sayıda araştırma yapmalarına yol açmıştır.
Bu özelliği dolayısıyla, bir yöntem olarak görüşme, personel seçim yöntemleri
konusunda detaylı bir biçimde ele alınacaktır.
Referansların Kontrolü
Aday tarafından başvuru formunda referans olarak gösterilen kişilere ulaşılarak,
aday hakkında araştırma yapıldığı aşamadır. Bu araştırmada, adayın verdiği bil-
gilerin doğruluğu teyit edilmekte ve adayın geçmişteki başarı durumu (iş veya
akademik), karakteri ve davranış tarzı hakkında bilgi edinilmeye çalışılmaktadır.
Referansların kontrolünde telefon, hızlı olması nedeniyle oldukça sık kullanıl-
maktadır. Bunun yanı sıra elektronik postayla ya da yüz yüze görüşmeyle de bu
kontrol yapılabilmektedir (Rao, 2010).
Referans olarak gösterilen kişiler; adayın daha önceki işyeri sahibi, birlikte ça-
lıştıkları eski iş arkadaşları ya da öğrenimleri sırasındaki öğretmenler veya öğre-
tim üyeleri olabilmektedir. Ancak, bazen çok yakın arkadaşlar veya aileye yakın
kişiler de referans olarak gösterilebilmektedir. Bu durumda alınan bilgilerin ger-
çeği yansıtma potansiyeli ve güvenilirliği düşük olacaktır.
Bazı örgütlerde başvuru sırasında adaydan referans mektubu istenmektedir.
Değerlendirilen kişinin bilgisi dahilinde yazılan bu mektuplarda, adayın olumlu
özelliklerinin vurgulandığı bilgiler yer almaktadır. Bu nedenle geçerliliği oldukça
düşüktür.
Referansların kontrolünde; referans mektuplarının içinde yer alan ya da gö-
rüşme (telefon veya yüz yüze) sırasında dile getirilen oldukça olumlu ifadelerin
yanı sıra, küçük de olsa olumsuz noktalara değiniliyorsa, bu noktalara dikkatle
eğilmek gerekmektedir (Ergin, 2002).
Karar Verme Görüşmesi

Görüşmeci ve insan kaynakları biriminden yetkili kişi ile birlikte açık pozisyonun
bulunduğu birim ya da departmanın ilk amirinin de yer aldığı ve adaylara ilişkin
bilgilerin sunulduğu ve değerlendirildiği aşamadır. Bu aşamada gerek duyulması
durumunda ilk amir ile adayın görüşmesi de sağlanmaktadır. Böylelikle ilk ami-
rin, adayın ilgili birim ya da departmana uygunluğu hakkındaki görüşleri ve ona-
yı alınmaktadır (Bingöl, 2006).
Karar verme görüşmesinde, adayın istihdam edilmesinin düşünüldüğü birimin yöneticisi-

nin ya da ilk amirinin bulunması önemlidir.
Sağlık Kontrolü
Sağlık kontrolleri; adayın işin kesinlikle gerektirdiği fiziksel özelliklere (dayanık-
lılık, kuvvet, işitme, görme vb.), iş için tıbbi açıdan uygun olup olmadığı, işini
etkin bir biçimde yapmasına engel teşkil edecek sağlık sorunlarının olup olmadığı
konularında bilgi sağlamaktadır. Bu aşamada ayrıca adayın fiziksel (bedensel) öl-
çümleri yapılmakta ve özel duyuları kontrol edilmektedir (SubbaRao, 2010).
Sağlık kontrolü, seçim kararının verilmeden önceki en son aşamasıdır. Bu aşa-
madan sonra hangi adayın işe alınacağına karar verilmektedir.
İşe Alım Kararı

Bu aşamada örgütün, başarılı ve başarısız olan adayı / adayları belirlemesi ve ki-
min ya da kimlerin işe alınacağına kesin olarak karar vermesi gerekmektedir. İşe
alımına karar verilen aday ile uygun görülmeyen diğer aday ya da adaylara sonuç
bildirilmektedir. İşe alımına karar verilen adayın olumlu görüş bildirmesi duru-
munda seçim süreci tamamlanmış olmaktadır.
İşe alım kararının verilmesi süreci her örgüte göre farklılık göstermekle birlik-
te uygulamada; nihai işe alım kararını insan kaynakları birimi verip üst yöneti-
min onayına sunmakta ya da insan kaynakları birimi ve adayın istihdam edileceği
birim birlikte karar vererek üst yönetime onay için gönderebilmektedir. Bunun
yanı sıra bazen, bu nihai karar verme sürecine üst yönetimin de dahil olduğu gö-
rülebilmektedir.
Seçim sürecinin tamamlanmasından sonra, bu süreçle ilişkili, ancak ayrı bir
konu olan ve birçok işlemi kapsayan işe yerleştirme ve eğitim faaliyetleri başla-
maktadır.
Klasik bir personel seçim süreci hangi aşamalardan oluşmaktadır?

3
PERSONEL SEÇİM YÖNTEMLERİ
Literatüre bakıldığında birçok personel seçim yönteminin ele alındığı görülmek-
tedir. Uygulamada, bu yöntemlerin bir kısmı oldukça yaygın kullanılırken bir kıs-
mı ise daha sınırlı kullanılmaktadır. Örgütler, başvuruda bulunan adayların sayı-
sına ve düzeyine, açık pozisyona, iş gerekliliklerine, seçim yönteminin amacına
ve maliyetine, seçim sürecinin tamamlanması için gereken süreye vb. göre kulla-
nacakları en uygun seçim yöntemini ya da yöntemlerini belirlemektedir. Personel
seçiminde genellikle kullanılan ve literatürde de daha sık bahsedilen yöntemler
aşağıda detaylı olarak ele alınmaktadır.
Görüşme (Mülakat)
Görüşme, iki insan arasında belli bir amaç doğrultusunda, yüz yüze ya da kar-
şılıklı konuşma şeklinde gerçekleşen, sistematik ve sözlü etkileşime dayalı bilgi
alışveriş sürecidir. Görüşme, bir personel seçim yöntemi olarak oldukça sık kulla-
nılmakla birlikte, örgütlerde çok farklı alanlarda da uygulanmaktadır. Görüşme,
eğitim gereksinimlerinin saptanması, atama ve terfi çalışmalarında bilgi toplama
aracı olarak kullanılmaktadır. Bunun yanı sıra, çalışanların psikososyal sorunları-
nın belirlenmesi ve çözümü, çeşitli örgütsel değişikliklerin uygulamaya geçirilme-
Görüşme, başvuruda bulunan si sırasında çalışanların görüşlerinin alınması amacıyla da görüşmeden yararlanı-
adaylar hakkında bilgilerin
toplandığı ve örgüt hakkında labilmektedir. Ayrıca işten ayrılan çalışanlarla da görüşmeler yapılabilmektedir.
adayların bilgilendirildiği iki Personel seçim yöntemi olarak görüşme, başvuruda bulunan aday hakkında
yönlü bilgi alışveriş sürecidir. (deneyimi, bilgi düzeyi, eğitimi, ilgi alanları, yetenekleri gibi) çeşitli konularda
bilgilerin elde edildiği, adayın daha önce verdiği bilgilerin teyit edildiği ve örgüt
hakkında (örgütün yapısı, çalışma koşulları, politikaları gibi konularda) adayın
bilgilendirildiği bir yöntemdir. Örgütler tarafından en yaygın kullanılan yöntem
olarak bilinmektedir.
Görüşmenin Aşamaları
Görüşme sürecinin sağlıklı bir biçimde yürütülebilmesi için, görüşmenin planlan-
ması ve belli bir program dahilinde yürütülmesi önemli bir konudur. Bu bakım-
dan görüşme, tek bir adımdan oluşan bir süreç olarak değil, çeşitli aşamalardan
oluşan bir süreç olarak değerlendirilmelidir. Görüşme sürecini; görüşme öncesi
hazırlık, görüşmenin yürütülmesi, görüşmenin sona erdirilmesi ve değerlendir-
me olarak dört aşamada ele almak mümkündür (Rao, 2010; Eren, 2008; Bingöl,
2000; Patel ve Rana, 2007):
Görüşme Öncesi Hazırlık: Görüşmecinin ön hazırlıklar yaptığı sürecin ilk aşa-
masıdır. Bu aşamada; görüşme amacı ve konusu, görüşmenin yöntemi ve tekniği,
sorulacak soruların niteliği, görüşülecek aday sayısı ve sırası, görüşmelerin gün ve
saatleri, görüşme yeri, adaylara ilişkin bilgilerin toplanması gibi konulara ilişkin
faaliyetler yerine getirilmektedir.
Görüşmenin Yürütülmesi: Adaylar, belirlenen tarihte ve yerde görüşmeye alın-
maktadır. Görüşme, görüşmenin amacı, yöntemi ve tekniği doğrultusunda, gerek-
li bilgilerin elde edilmesi amacıyla, ilgili soruların yöneltilmesi ile başlamaktadır.
Adayın arkadaşça karşılanmasına, olumlu bir iklimin yaratılmasına ve görüşme
sırasında kendini ifade edebilmesi için olanak verilmesine özen gösterilmelidir.
Görüşmenin Sona Erdirilmesi: Görüşmenin sona erdirilmesi, başlaması kadar
önemli bir aşamadır. Bu aşamada görüşme, adayda örgüte ilişkin olumlu bir iz-
lenim bırakacak şekilde sonlandırılmalı; adaya, görüşmenin bittiğinin sinyalleri
açık ve uygun bir şekilde verilmelidir.
Değerlendirme: Görüşme sonlandırıldıktan sonra görüşmeci, aday hakkında
elde ettiği bilgileri, edindiği izlenimlerini ve görüşme sırasında aldığı notları, bir
rapor haline getirmekte; eğer form kullanmışsa ilgili bölümleri doldurmaktadır.
Bu aşamada, objektif bir değerlendirme yapılarak aday hakkında olumlu ya da
olumsuz yönde karar verilmektedir.
Görüşme sürecinin her aşamasının etkili ve sağlıklı bir şekilde yürütülebilmesi
için birtakım konulara dikkat edilmesi gerekmektedir. Bu konulara ünitenin iler-
leyen bölümlerinde ayrıca değinilecektir.
Görüşme Yöntem ve Teknikleri

Personel seçim sürecinde yapılan iş görüşmesi, görüşmenin amacına, içeriğine ve
örgütün yapısına göre farklı görüşme yöntem ve teknikleriyle yürütülmektedir.
Bu nedenle literatürde, çeşitli yöntem ve tekniklerin geliştirildiği görülmektedir.
• Görüşme Yöntemleri: Görüşme yöntemi, görüşme sürecinin yürütülmesine
ilişkin genel yaklaşımı ve izlenen yolu ortaya koymaktadır. Bu yöntemler, yapılan-
dırılmış görüşme ve yapılandırılmamış görüşme olarak ele alınmaktadır.
Yapılandırılmış Görüşme: Yapılandırılmış görüşme, örgütün iş tanımları ve iş
gereklilikleri temel alınarak yürütülen görüşmelerdir. Görüşmenin süresi, görüş-
menin yöntem ve tekniği, sorulacak sorular, görüşmeci, görüşmenin yürütülmesi
gibi konular, görüşme öncesinde planlanmakta ve düzenlenmektedir. Görüşme
sırasında sorulacak sorular, konunun uzmanları tarafından yoğun bir çalışma so-
nucunda oluşturulmaktadır. Adaylara benzer sorular sorulduğu için, görüşme-
lerden elde edilen bilgilerin karşılaştırılmasına imkân sunan ve görüşmecinin ön
yargılarını ve kişisel duyarlılığını önemli ölçüde sınırlayan bir yöntemdir (Rao,
2010; Gomez-Mejia ve diğerleri, 2001). Yapılandırılmış görüşmeler; tüm adaylar-
dan benzer ve özellikli olmayan bilgilerin alınması ve/veya ön eleme çalışmaları
için basit yönlendirici görüşme şeklinde yürütülebildiği gibi, çok yönlü değerle-
meye ve aday hakkında geniş ve çok çeşitli bilgi almaya yönelik belirli bir yapı
içerisinde ancak yönlendirici olmayan görüşme şeklinde de yürütülebilmektedir
(Erdoğan, 1994).
Yapılandırılmamış Görüşme: Yapılandırılmamış görüşme, önceden planlan-
mamış veya çok az planlanmış ve görüşme konuları hemen hemen hiç belirlen-
memiş görüşmelerdir. Görüşme sırasında ele alınan konular ve sorulan sorular,
görüşmenin gelişimine göre tesadüfi olarak belirlenmektedir (Eren, 2008). Bu
yöntemde adaya; geçmişi, deneyimleri, ilgi alanları gibi çok çeşitli konular hak-
kında kendisiyle ilgili bilgileri ifşa edebileceği bir anlatma özgürlüğü verilmek-
tedir (Rao, 2010). Görüşmecinin başlıca işlevi adayı yönlendirmek, tutumları ve
görüşleri hakkında daha ayrıntılı bilgilere ulaşmaktır. Ancak, ortaklaşa bir bilgi
temeli olmadan yapılan görüşmeler sonrasında adaylar değerlendirilirken birta-
kım güçlükler ve sorunlar yaşanmaktadır.
• Görüşme Teknikleri: Görüşme tekniği, görüşme sürecinde yararlanılan ve
görüşme yönteminin gerçekleştirilebilmesi için kullanılan bilgi toplama aracıdır.
Literatürde, görüşmenin uygulanma türleri olarak da ifade edebileceğimiz çok
çeşitli teknikler bulunmaktadır. Bu tekniklerden tek kişi, grup, panel ve baskılı
görüşme aşağıda ele alınmaktadır.
Tek Kişi Görüşmesi: Bir adayın ve bir görüşmecinin yer aldığı, bire bir yüz yüze
görüşmenin yürütüldüğü görüşme tekniğidir. Yürütülmesi kolaydır ve adaya iliş-
kin elde edilen verilerin hızlı bir biçimde raporlanmasına olanak vermektedir. An-
cak, aday tek bir görüşmecinin değer yargılarına göre değerlendirilmektedir. Bu
nedenle sürecin objektifliği konusu tartışmalıdır (Gallagher ve O’Conor, 2000).
Grup (Takım) Görüşmesi: Bir adayın ve birden fazla görüşmecinin yer aldığı
yüz yüze görüşmedir. Her bir görüşmecinin adaya ilişkin ayrı ayrı hazırladıkları
raporlar bir araya getirilerek değerlendirilmektedir. Grup görüşmesinde adayın
birden fazla görüşmeci tarafından değerlendirilmesi, yanlı ve subjektif değerlen-
dirmeleri sınırlayabilmektedir (Rao, 2010).
Panel Görüşmesi: Birden fazla adayın birden fazla görüşmeci tarafından de-
ğerlendirildiği görüşme tekniğidir. Panel görüşmesinde, adayların verilen yanıtlar
ya da farklı görüşler karşısında gösterdikleri tepkileri, tutumları ve davranışları
izlenmektedir. Görüşme sürecinde görüşmecilerin sordukları sorular arasında
tutarlılık olmasına dikkat edilmesi gerekmektedir (Bingöl, 2000; Arthur, 2005).
Baskılı (Stres) Görüşme: Baskılı görüşmede, amacı sadece görüşmeci tarafın-
dan bilinen ve adayın kendisini huzursuz hissetmesine ve savunmaya geçmesine
neden olabilecek bir görüşme ortamı yaratılmaktadır. Bu tekniğin her koşulda
uygulanması doğru değildir. Stresli görüşmeyle adayın, tahmin edilmeyen veya
beklenmedik rahatsız edici durumların üstesinden nasıl geldiği, sözsüz iletişim
becerileri, dengesini nasıl koruduğu, duygularını ve tepkilerini nasıl kontrol et-
tiği gibi işle ilgili önemli konuların açığa çıkarıldığı öne sürülmektedir (Arthur,
2005:202). Görüşmenin yürütülmesinde herhangi bir kavga ortamının doğma-
masına özen gösterilmesi gerekmektedir (Bingöl, 2003: 188).
Baskılı görüşmede, gergin ve stresli bir ortam yaratılmaya çalışılırken insanlık onu-
runa yakışmayan tutum ve davranışlardan kaçınmak gerekmektedir.
Resim 2.2
Baskılı görüşmede
bir yandan gergin
ortam yaratılırken
diğer yandan
adayın davranış ve
tepkileri yakından
izlenmektedir.
Kaynak: Peter
Gallagher ve
Darren O’Conor,
Human Resource
Planning,GBR:
Scitech Educational
Ltd., 2000, s.12.
İş görüşmelerinde önce görüşme yöntemi (yapılandırılmış veya yapılandırıl-

mamış), diğer bir ifadeyle izlenecek yol belirlenmekte ve tercih edilen görüşme
tekniği ise belirlenen yönteme göre yürütülmektedir. Örneğin, yapılandırılmış
görüşme yöntemine göre tasarlanmış bir iş görüşmesinde, adaya ilişkin bilgiler
panel görüşme tekniği kullanılarak toplanabilmektedir.
Görüşmeci Hataları
Klon Etkisi: Görüşmeciler, kendisiyle benzer bir özgeçmişe, kişilik özelliklerine ya
da ilgi alanlarına sahip olan adaylara daha fazla eğilim göstermektedir. Bilinçli ol-
mayan bu eğilim, görüşmecinin kendisine benzeyen adaydan, diğer adaylara göre
daha fazla hoşlanmasına ve daha kolay sorular sormasına yol açabilmektedir. Aynı
zamanda bu durum, görüşmecinin iş için daha uygun ve daha iyi olan adayları
gözden kaçırmasına neden olabilmektedir. Bunun sonucunda klon etkisi olarak
ifade edebileceğimiz, birbirine benzeyen aynı özellikteki kişilerin örgüte alınması
durumuyla karşı karşıya kalınmaktadır (Yeung, 2010:3).
Kalıplaşmış Tutumların (Kalıp yargı) Etkisi: Kalıplaşmış tutumlar, belli bir grup
hakkında başkalarından veya okuduklarımızdan elde edilen bilgilerden yola çıka-
rak, o gruba yönelik kalıp halinde bir tutum geliştirilmesi ve imge oluşturulması,
sonra da bu imgenin gruptaki bütün kişilere genellenmesidir. Görüşmecilerin sa-
hip olduğu kalıp yargılar, görüşme sürecini etkilemekte ve yanlı davranmalarına
yol açmaktadır. Irk, cinsiyet, giyim tarzı, fiziksel özellikler (şişman veya kısa boylu
olmak vb.), belli bir bölgeden gelmek gibi -sayısı daha da artırılabilecek- konula-
ra ilişkin geliştirilen kalıp yargılar, önemli olumsuz sonuçlara neden olmaktadır
(Ergin, 2002).
Hale Etkisi: Çekiciliği, albenisi olan ya da kişilerarası ilişkilerde beceri sahibi
aday, ilk anda görüşmecide, her şeyde iyi olduğu yönünde kuvvetli bir inanç oluş-
turmaktadır. Gerçekte bir adayın her konuda iyi olması mümkün değildir. Ancak
görüşme sırasında yarattığı bu olumlu ilk etki ile adayda aranan diğer birçok be-
ceri, görüşmeci tarafından hale etkisi olarak bilinen bu ilk izlenimin etkisi altında
olumlu gözle değerlendirilmektedir (Yeung, 2010).
Boynuz Etkisi: Boynuz etkisinde hale etkisinde yaşanan durumun tam tersi Tutum, bir bireye atfedilen
ve bireyin, psikolojik bir
görülmektedir. Görüşmecinin, küçük her hangi bir nedenden dolayı (örneğin obje ile ilgili duygularını
adayın görüşmeye nefes nefese geç gelmesi) edindiği olumsuz izleniminin, adayı ve düşüncelerini düzenli
olarak oluşturan, davranışa
haksız bir biçimde değerlendirmesine yol açmasıdır (Yeung, 2010). hazırlayıcı bir eğilimdir.
Zıtlık Etkisi: Adayların görüşmeye alınma sırasıyla ilgili olan zıtlık etkisi, ol-
dukça yetersiz bir adaydan sonra görüşmeye alınan kişinin, olduğundan daha
olumlu; oldukça parlak bir adayın ardından görüşmeye alınan kişinin ise oldu-
ğundan daha olumsuz değerlendirilmesidir (Ergin, 2002).
Güçlü Bir Özgeçmiş ve Sicilin Etkisi: Aday, başvuruda bulunduğu örgüt ile fa-
aliyet alanları aynı olan bir başka örgütte çalışmışsa ve bunun yanı sıra çok iyi
bir özgeçmişe ve sicile sahipse görüşmeci, adayın işinde de iyi olduğu yanılgı-
sına düşebilmekte; görüşme basit bir sohbet havasında geçebilmektedir. Adayın
özgeçmişinin ve sicilinin daha önceki işyerine ilişkin bilgileri sunduğu gözden
kaçabilmektedir. Oysa başvuruda bulunan bu adayın işe alınması durumunda,
kuralları, işlerin yapılış biçimi ve çalışanları tamamen farklı bir örgüt içinde ken-
dini bulacaktır (Yeung, 2010).
Görüşme sürecinde karşılaşılabilecek hatalar nelerdir?

4
Görüşmenin Hazırlanmasında ve Yürütülmesinde Dikkat Edilmesi
Gereken Konular
Görüşmenin sürecinde ortaya çıkabilecek hata ve yanlılıkların önlenebilmesi ve
sürecin sağlıklı bir biçimde yürütülebilmesi için birtakım konulara dikkat edil-
mesi ve önlemler alınması gerekmektedir. Bunlar şu şekilde özetlenebilir (Yeung,
2010; Ergin, 2002; Eren, 2008; Tınaz, 2009; Clifford, 2006; Arthur, 2005):
• örüşmenin amacı belirlenmeli ve gerekli ön hazırlıklar yapılmalı,
• örüşme öncesi adaylara ilişkin tüm bilgiler toplanmalı,
• örüşme odası aydınlık, havadar ve uygun sıcaklıkta olmalı,
• örüşme odasında dikkat çekici veya göze batan ya da adaya gözdağı veren
mobilya, aksesuar vb. bulunmamalı,
• er bir adayla aynı odada ya da aynı fiziksel koşullarda görüşme yapılmalı,

• daylara anlayışlı, saygılı ve nazik davranılmalı, adayların güveni kazanıl-
malı,
• dayların kendilerini rahat hissetmeleri ve görüşmeden memnun ayrılma-
ları sağlanmalı,
• örüşmeci, konuya odaklanmalı ve görüşme sürecinde hede enen konu-
larda konuşulması için adayları yönlendirmeli ve desteklemeli,
• örüşmeci, konuşma teknikleri kadar dinleme tekniklerini de iyi bilmeli,
• örüşme, görüşmenin amacına göre belirlenmiş normal süresinde bitirilmeli,
• daylara aynı şekilde ve aynı alanlardan soru sorulmalı,
• dayların verdikleri yanıtlar, karar verirken gerekçelerin ortaya konması ve
adayları kıyaslarken kolaylık sağlaması bakımından not edilmeli,
• İşe değer katacak adayı belirlemek için adil ve doğru bir şekilde değerlen-
dirmeli ve adaylara tutarlı davranılmalı,
• dayların o örgütte çalışmayı isteyip istemediklerine karar verebilmeleri
için, işin yapısını daha iyi anlamalarına yardımcı olunmalı,
• örüşmeci, yürürlükteki ilgili yasalar hakkında bilgi sahibi olmalı ve doğ-
rudan ya da dolaylı ayrımcılığa yol açabilecek sorulardan ve davranışlardan
kaçınmalıdır.
Canan Ergin - İnsan Kaynakları Yönetimi, Psikolojik Bir Yaklaşım (Ankara: Aca-
demyplus yayınları, 2002) adlı kitabın 5. bölümü (s.150-181) okunabilir.
Testler
Personel seçiminde testler, görüşme yönteminden sonra en yaygın kullanılan yön-
temdir. Testlerin uygulanmasındaki yaklaşım, kişilerin bireysel farklılıklarının, iş
performanslarında farklılık yaratabilecek değişkenler olduğu ve bireysel farklılık-
lar ile iş performansındaki farklılıklar arasında bir bağlantının olduğu yönündeki
görüşe dayanmaktadır.
Personel seçim sürecinde testlerin uygulanması için öncelikli olarak örgütün
birtakım bilgileri edinmiş olması gerekmektedir. Testler uygulanmadan önce, ki-
şinin hangi koşullar altında ve ne amaçla çalışacağı, işteki performansını değer-
lendirmek için hangi ölçütlerin kullanılacağı ve iş için hangi bireysel özelliklerin
gerekli olduğu konularına ilişkin ön çalışmaların ve tespitlerin yapılmış olması
gerekmektedir (Salgado ve diğerleri, 2009).
Testlerle ilgili diğer önemli konu, hangi testin kullanılacağının belirlenmesidir.
Personel seçiminde kullanılmaya yönelik geliştirilmiş pek çok test bulunmakta-
dır. Burada önemli olan konu, ölçülmesi amaçlanan bilgi, beceri ya da yetenekleri
ölçen spesifik testlerin bulunması ve uygun olup olmadığının analiz edilmesidir.
Kullanılması düşünülen testler iyi geliştirilmiş olsalar dahi, kültürel farklılıklar,
kişilerin ve işlerin özelliklerinin zamanla değişmesi, teknolojik değişiklikler gibi
faktörler dikkate alınarak, geçerlik ve güvenirlik çalışmalarının tekrar yapılması
gerekmektedir (Ergin, 2002).
Personel Seçiminde Uygulanan Testler

Personel seçim sürecinde birçok test kullanılabilmektedir. Bu testlerden, hem uy-
gulamada daha yaygın kullanılması hem de literatürde genellikle değinilmesi ne-
deniyle, yetenek testleri, başarı testleri, zeka testleri, kişilik testleri ve ilgi testleri
ele alınmaktadır.
Yetenek Testleri: Yetenek, bir bireyin özel bir eğitimden geçirilmeden önce Yetenek testleri, bireylerin
duyumsal, motor ve fiziksel
sahip olduğu nitelikleri olarak ifade edilmektedir. Yetenek testleri ile adayların yeteneklerini ölçen testlerdir.
duyumsal, motor ve fiziksel genel yetenekleri hakkında bilgi edinilmeye çalışıl-
maktadır. Bu testlerle; görme, işitme, algısal dakiklik, denge, el-parmak becerisi
ve koordinasyonu, tepki hızı, kasların kontrolü ve eş güdüm, el çabukluğu, vü-
cut kuvveti, dayanıklılık, atmosferik koşullara olan reaksiyonlar gibi özelliklerin
belirlenmesi amaçlanmaktadır (Ergin, 2002; Chaudhuri, 2010; Rao, 2010; Eren,
2008). Personel seçiminde yetenek testlerinden, adayın bir işi ne ölçüde başarıyla
yürütebileceğinin ölçülmesi amacıyla yararlanılmaktadır.
Başarı Testleri: Adayların, işle ilgili genel bilgi veya işin belli bir türü için ge-
rekli özel bilgi düzeylerini ölçmeye yönelik testlerdir. Bu testler, adayların iş ve
meslek bilgisi hakkında bilgi edinmek amacıyla yazılı (kağıt-kalem) ve sözlü soru
sorma şeklinde uygulanabildikleri gibi iş aletlerini nasıl kullanacağını gösterme- Başarı testleri, bireylerin iş ve
meslek bilgileri hakkında bilgi
sinin istenmesi şeklinde uygulamalı da olabilmektedir. Başarı testleri, adayların edinmeye yönelik testlerdir.
yapabildikleri ve başarabildikleri işlere ve mevcut mesleki bilgi düzeylerine ilişkin
bilgi sağlamaktadır. Personel seçiminde oldukça yaygın kullanılan testlerdir (Bin-
göl, 2003; Chaudhuri, 2010; Dessler, 2008).
Zeka Testleri: Bilişsel yetenek testleri olarak da ifade edilen zeka testleri (Intel-
ligence Tests-IQ) adayların anlama, akıl yürütme, kelime akıcılığı, sözel anlama,
sayılar, hafıza, kavrama gibi konulardaki zihinsel biliş kapasitelerini ölçmeye yö-
nelik testlerdir. IQ seviyesi yüksek kişiler daha kolay ve daha hızlı öğrenmektedir.
Bu da örgütlerde yeni işlerin ve teknolojilerin öğrenilmesi konusunda kolaylıklar Zeka testleri, bireylerin
sağlamaktadır (Rao, 2010). Genel olarak güce dayanan, rutin ve mekanik işlerin zihinsel biliş kapasitelerini
zeka ile ilişkisinin düşük olduğu kabul edilmektedir. Düşünsel, matematiksel ve ölçmeye yönelik geliştirilmiş
testlerdir.
yönetsel işlerle uğraşan kişilerin ise iş başarısı ile zekâ düzeyleri arasında güçlü
bir ilişki bulunmakta ve bu işlerdeki seçim sürecinde zekâ testlerinin kullanımı
oldukça yararlı olmaktadır (Eren, 2008). Personel seçiminde, aritmetik, anlama,
resim düzenleme, resim tamamlama gibi 11 alt testten oluşan Wechsler zekâ tes-
ti (The Wechsler Adult Intelligence Scale-Revised); talimatları anlama, işe ilgili
problemleri çözme, yeni iş koşullarına uygulanabilecek fikirler sunma yetenekle-
rinin ölçülmesine yönelik Wonderlic zeka testi gibi testlerden yararlanılmaktadır
(Schultz ve Schultz, 1998).
Şekil 2.3
Zeka Testi Örnek
+ Soru: “Her bir
>
şekle karşılık
gelen numarayı
1 2 3 4 5 6 işaretleyiniz.”
+ +
Kaynak: Duane P. Schultz and Sydney Ellen Schultz, Psychology and Work Today: An Introduction
to Industrial and Organizational Psychology, 7th Edition, New Jersey: Prentice Hall, 1998, s.113.
Kişilik Testleri: Kişilik, bir bireyin bütün özelliklerini (zihinsel, bedensel ve

ruhsal) yansıtan ve davranışsal açıdan bireyler arasındaki farklılıklar üzerine ku-
rulmuş bir olgudur (Eroğlu, 2007). Kişilik testleri, adayların değerlerine, duygusal
tepkilerine, olgunluk düzeylerine ve karakteristik özelliklerine ilişkin ipuçları ve-
ren testlerdir. Kendine güven, incelik, duygusal kontrol, iyimserlik, kararlılık, sos-
yallik, uyumluluk, objektiflik, sabır, korku, güvensizlik, inisiyatif kullanma, yargı
hakimiyeti veya teslimiyet, dürtüsellik, sempati, kararlılık gibi özellikler, kişilik
Kişilik testleri, bireylerin testleri yardımı ile belirlenmeye çalışılmaktadır (Rao, 2010). Bu testlerle, özellikle
karakteristik özelliklerini kişiliğin önemli bir rol oynadığı işe ve örgüt kültürüne uyum konusunda, adaylara
ölçen ve bireyler arasındaki ilişkin bilgiler elde edilmektedir.
farklılıkları ortaya koyan
testlerdir. Genel olarak, kişilik ile iş başarısı arasında pozitif bir ilişkinin olduğu kabul
edilmektedir. Bu anlamda bireylerin kişilik özelliklerinin bilinmesi, çalışma ya-
şamında iş doyumlarına ve iş performanslarına katkı sağlamaktadır (Schultz ve
Schultz, 1998). Personel seçiminde ve çalışma hayatının birçok alanında; insanlar
arasındaki farklılığı beş boyutta; dışa dönüklük (extraversion), gelişime açıklık
(openness), duygusal denge (emotional stability), uyumluluk (agreeableness), so-
rumluluk (conscientiousness) inceleyen Beş Faktör Kişilik Kuramına dayalı kişi-
lik testlerine son yıllarda oldukça vurgu yapılmaktadır (Mount ve diğerleri, 2006;
Gomez-Mejia ve diğerleri, 2001; Vecchione ve diğerleri, 2012).
Personel seçiminde yararlı olacağı düşünülerek uygulanan kişilik testlerinin bir

çoğu, uzun yıllar hatalı olarak kullanılmıştır. Çünkü bu testler, klinikteki normal
ve anormal davranışları ayırt etmek amacıyla geliştirildikleri için pek çok olumsuz
sonuçlar yaratmıştır. Sonraki yıllarda, personel seçimine yönelik testlerin geliştiril-
mesi ile sağlıklı sonuçlar elde edilmeye başlanmıştır (Ergin, 2002).
İlgi Testleri: İlgi testleri, adayların ilgi alanlarının belirlenmesine yönelik test-
lerdir. Adayların hobileri, tutkuları, zevkleri, yapmaktan hoşlandıkları, iş dışı uğ-
raşları gibi konularda bilgi edinmek amacıyla uygulanmaktadır. Bu testler, aday-
ların ilgi alanları ile çeşitli mesleklerdeki kişilerin ilgi alanlarını kıyaslama imkanı
İlgi testleri, bireylerin ilgi sunmaktadır. İşlerinde başarılı olan kişilerin ilgi alanlarına benzer ya da aynı ilgi
alanlarını belirlemek amacıyla alanlarına sahip adayların, başarılı olmaları daha muhtemel görülmektedir. Ay-
uygulanan testlerdir.
rıca, yapılacak işe ilişkin görevler ve faaliyetlerin, adayın ilgi alanları içinde yer
alması, iş başarısını artıran önemli bir faktördür (Dessler, 2008).
Testlerde Bulunması Gereken Özellikler

Adayların yeteneklerinin, kişiliklerinin, ilgi alanlarının, bilgi düzeylerinin vb. öl-
çülmesini ve adaylara ilişkin çeşitli konularda bilgi edinilmesini sağlayan testle-
rin, doğru veriler sunabilmeleri için birtakım özelliklere sahip olması gerekmek-
tedir. Güvenirlik, geçerlik ve standardizasyon özelliklerine sahip olan testlerin,
bireysel farklılıkları doğru bir biçimde ölçebildiği sonucuna ulaşılabilmektedir.
Bu üç özellik aşağıda ele alınmaktadır.
• Güvenirlik: Güvenirlik, teste verilen yanıtların tutarlı ve istikrarlı olması an-
lamına gelmektedir. Bir test, bir kişiye uygulandıktan bir süre sonra tekrarlandı-
ğında ya da eş değer iki test uygulandığında, iki uygulamadan veya iki testten elde
edilen sonucun (puanın) aynı olması gerekmektedir. Örneğin bilişsel yetenek tes-
tinden 100 puan alan bir kişiye, bir hafta sonra aynı test uygulandığında 72 puan
alıyorsa bu testin güvenirliğinden bahsetmek mümkün değildir.
Testin güvenirliğini sınamak amacıyla test-tekrar test yöntemi (test-retest met-

hod), eş-değer form yöntemi (equivalent-form method) ve iç-tutarlılık (internal
consistency) ölçümünden yararlanılmaktadır.
Test-tekrar test yönteminde, aynı kişilere, aynı test farklı zamanlarda uygu-
lanmakta ve elde edilen sonuçların arasındaki ilişkiye bakılmaktadır (Schultz ve
Schultz, 1998; Dessler, 2008; Ergin, 2002).
Eş-değer form yönteminde, uzmanlar tarafından birbirinin muadili (birbirine
eşit) olduğu belirlenmiş iki test, aynı kişilere farklı zamanlarda uygulanmakta
ve iki testten elde edilen puanların arasındaki ilişki incelenmektedir (Schultz ve
Schultz, 1998; Dessler, 2000; Ergin, 2002).
İç-tutarlılık ölçümünde ise testi oluşturan her bir maddenin (ifadenin) birbirle-
riyle tutarlılık gösterip göstermediği test edilmektedir. Ayrıca, testteki maddelerin
tümünün aynı konuyu ölçüp ölçmediğine ilişkin bilgi de edinilmektedir. Mad-
delerin aralarındaki ilişkinin (korelasyon) incelenmesinde Cronbach Alpha, en
yaygın kullanılan tekniktir (Ural ve Kılıç, 2006; Ergin, 2002).
• Geçerlik: Geçerlik, bir testin ölçülmesi amaçlanan veya ölçtüğü varsayılan
bir özelliği ne derece doğru ölçüp ölçmediğini göstermektedir. Geçerlik ölçüm-
lerinde farklı tekniklerden yararlanılmaktadır. Ölçüt-bağımlı geçerliği (criterion-
related validity), kapsam geçerliği (content validity) ve yapı geçerliği (construct
validity) en fazla tercih edilen tekniklerdir.
Ölçüt-bağımlı geçerliği, testin sadece yapısı ve uygunluğu ile ilgili olmayıp
adayların test puanları ile gelecekteki performansları arasındaki ilişkiyi ölçmeye
yöneliktir. Bu geçerlik, testte başarılı olan kişilerin işlerinde de iyi olacaklarını
gösterdiği görüşüne dayanmaktadır. Ölçüt-bağımlı geçerliğin hesaplanmasında
iki yaklaşım bulunmaktadır. Birinci yaklaşım yordama geçerliğidir. Yordama ge-
çerliğinin ölçümünde, adayların test puanları alınmakta ancak işe alım kararı bu
puanlara göre değil bir başka ölçüme göre verilmektedir. Daha sonraki bir dö-
nemde, işe alınan kişilerin performans değerlendirmeleri yapılmakta ve perfor-
mans puanları ile testten aldıkları puanların arasındaki ilişkinin gücü değerlendi-
rilmektedir (Schultz ve Schultz, 1998; Ergin, 2002).
İkinci yaklaşım ise zamandaş geçerliğidir. Zamandaş geçerliği ölçümünde, ör-
gütte halihazırda çalışmakta olan kişilere test uygulanmakta ve bu kişilerin test
puanları ile performans puanları arasındaki ilişki değerlendirilmektedir. Uygula-
nan testin, performans puanı yüksek olanlar ile yüksek olmayanları doğru tahmin
etme gücü incelenmektedir (Schultz ve Schultz, 1998; Ergin, 2002).
Kapsam geçerliği, testte yer alan tüm maddelerin, ölçülmek istenen özelliği
veya davranışı, her yönüyle ölçebildiğini ve evrenini temsil edici nitelikte olduğu-
nu göstermektedir. Diğer bir ifadeyle, testin ölçülmek istenen özelliği veya dav-
ranışı yansıtıp yansıtmadığı araştırılmaktadır. Bu konuda uzman görüşüne baş-
vurulabilmektedir. Personel seçiminde kullanılan testlerin kapsam geçerliğinde
temel prosedür, iş performansı için kritik önemi olan iş görevlerini tanımlıyor
olmasıdır. Örneğin bilgisayar yazılımcılığı işi için uygulanan bir yetenek testinde,
mekanik yeteneklere ilişkin soruların yer almaması gerekir (Schultz ve Schultz,
1998; Dessler, 2008; Büyüköztürk, 2007).
Yapı geçerliği ise testin ölçülmek istenen zeka, duygusal denge, güdü gibi psi-
kolojik özellikleri doğru bir şekilde ölçebilme derecesini göstermektedir. Yapı ge-
çerliğini incelemek amacıyla faktör analizi ve hipotez testi tekniklerinden yararla-
nılmaktadır. Yapı geçerliğinde istatistiksel olarak test ve değişkenlere ya da yapıya
ilişkin korelasyon katsayıları hesaplanmaktadır. Korelasyonun yüksek olması du-
rumunda, testin söz konusu özelliği ya da yapıyı ölçtüğü öne sürülebilmektedir

(Schultz ve Schultz, 1998; Büyüköztürk, 2007).
• Standardizasyon: Standardizasyon, bir testin yürütülmesi için gereken pro-
sedürlerin ve koşulların tutarlı ve istikrarlı olması anlamına gelmektedir. Başvu-
ruda bulunan adayların performanslarının aynı test üzerinden karşılaştırılması
düşünülüyorsa testin tüm adaylara aynı koşullarda ve eşit şartlarda uygulanması
gerekmektedir. Bütün adaylara aynı süre verilmeli, test aynı fiziksel çevrede uy-
gulanmalı, tüm adaylar için aynı test uygulama talimatları geçerli olmalı ve tes-
tin puanlama standartları önceden belirlenmelidir. Test prosedüründeki herhan-
gi bir değişiklik, bireysel test performansında da değişikliğe yol açabilmektedir.
Dolayısıyla, adayların elde ettikleri puanların birbirleri ile karşılaştırılması ancak
aynı koşullar altında teste tabi tutulmaları durumunda mümkün olabilmektedir
(Schultz ve Schultz, 1998; Ergin, 2002).
Personel seçiminde kullanılan testlerde bulunması gereken temel özellikler nelerdir?

5
Erol Eren’in Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi (İstanbul: Beta Yayınları,

2008) adlı kitabının 15. bölümü (s.319-352) okunabilir.
Biyoveriler
Biyoveriler (biodata), bir adayın geçmişi hakkında toplanmış ayrıntılı bilgilerin,
adayın gelecekteki iş performansını tahmin etmek için kullanıldığı bir yöntem-
dir (Gallagher ve O’Conor, 2000). Biyoveriler, örgütler tarafından çok fazla kul-
Biyoveri yöntemi, adayın lanılmamakla birlikte, personel seçim uygulamalarında geçerli yöntemlerden biri
gelecekteki iş performansını
tahmin etmek amacıyla olduğu, genellenebilme özelliğinin oldukça yüksek olduğu ve iş performansının
geçmişine ilişkin bilgilerin belirleyicisi olduğu ifade edilmektedir (Breaugh, 2009). Örneğin işletmelerin
kullanılmasıdır. ABD’de %6.8’inin, Avrupa’da ortalama %13’ünün (Salgado ve diğerleri, 2009) ve
Birleşik Krallık’ta %5’inin (Gallagher ve O’Conor, 2000) işe alım kararlarında bi-
yoveri kullandıkları belirtilmektedir.
Biyoveri yönteminde, başvuruda bulunan adayın ailesi, kardeşleri, eğitimi, de-
neyimleri, sosyal aktiviteleri, yaşam biçimi gibi hem iş hem de özel hayatları hak-
kında kapsamlı bilgi edinmeye yönelik çeşitli soruların yer aldığı anketlerden ya-
rarlanılmaktadır. Bu anketler belirli bir iş türü için özel olarak tasarlanmaktadır.
Ankette, istatistiksel olarak ilişki olduğu belirlenen soruların yer almasına dikkat
edilmesi gerekmektedir. Bu amaçla halen çalışmakta olan ve yüksek performans
gösteren çalışanların özellikleri araştırılmaktadır. Örneğin, belirli bir iş türünde
en iyi performans gösteren çalışanların incelenmesi sonrasında, matematik dersi
notlarının 90 puanın üzerinde olduğu ya da geniş aileye mensup oldukları tespit
edilirse o zaman ankete bu yönde soru / sorular dahil edilebilecektir.
Örgütlerde, personel seçiminde biyoverilerilerden yararlanmak amacıyla
adaylara anket uygulanmakta ve adayların verdikleri yanıtlar analiz edilmekte-
dir. Analiz sonucunda adaylara ilişkin elde edilen bilgiler ile istihdam edilmesi
düşünülen pozisyonda örgütte halihazırda çalışmakta olan yüksek performanslı
çalışanların biyoverileri karşılaştırılmaktadır. Karşılaştırma sonrasında en yakın
özelliklere sahip olan adayın, ileride söz konusu işte yüksek performans göstere-
bileceği varsayılmaktadır (Gallagher ve O’Conor, 2000; Patel ve Rana, 2007).
Grup Tartışmaları
Grup tartışmasının amacı, adayların iletişim becerilerini ve liderlik yeteneklerini
bir grup tartışması üzerinden değerlendirmektir. Bu beceri ve yeteneğin, yazılı
sınav veya görüşme yoluyla ölçülmesi oldukça zordur. Grup tartışması, adayların
Grup tartışmalarında her grupta genellikle 10-12 aday bulunmaktadır. Aday- çeşitli beceri ve yeteneklerinin,
birden fazla gözlemci
ların, U ya da O (yuvarlak) oturma düzeninde yerleşmeleri sağlanmaktadır. Bir tarafından grup tartışması
konu, olumlu ve olumsuz yönleri ile tartışılmak üzere gruba verilmekte ve adaylar sırasında incelendiği
yöntemdir.
tartışmanın süresi konusunda bilgilendirilmektedir. Grup tartışması birden fazla
gözlemci tarafından, gruba herhangi bir müdahale yapılmaksızın izlenmektedir.
Tartışma süresince adayların, iletişim becerileri, ifade biçimleri, sunuş tarzları,
ses tonları, jestleri ve mimikleri, analitik yetenekleri (akıl, mantık, dakiklik, bilgi
derinliği, analiz etme, bilgiyi kullanabilme, vb.), liderlik yetenekleri (tartışmayı
koordine etme, yanıtları ortaya çıkarma, düşünce biçiminin kabul görmesi, gru-
bun güvenini kazanma vb.) ve katılım düzeyleri (tartışmaya katılım, ilgi, istek,
coşku, diğer kişilere yardım vb.) incelenmekte ve puanlanmaktadır (Chaudhuri,
2010).
Değerlendirme Merkezleri
Değerlendirme merkezi, özellikle yönetici düzeyindeki pozisyonlar için uygun ki-
şileri belirlemeye yönelik geliştirilmiş bir yöntemdir. Bu yöntemde, genellikle bü-
yük kuruluşlarda, yönetici adaylarının değerlendirilmesi amacıyla pek çok seçim
yönteminin toplu olarak uygulanabileceği değerlendirme merkezleri kurulmak-
tadır. Yönetici adayları, 10-12 kişilik gruplar halinde yöneticilik pozisyonu için
gereken niteliklere sahip olup olmadıklarının belirlenmesi amacıyla, 2-3 gün bu
merkezlerde değerlendirmeye alınmaktadır. Her bir aday, liderlik potansiyeli ba-
kımından uzmanlar tarafından gözlenmekte ve karşılaştırılmalı olarak değerlen-
dirilmektedir. Değerlendirmede, grup tartışması, testler, görüşme yöntemlerinin
yanı sıra bireysel sunumlar, iş sepeti uygulaması, oyunlar gibi uygulamalardan da
yararlanılmaktadır.
Bireysel sunumlar, ikna etme yeteneğinin ve iletişim becerilerinin değerlendi- Değerlendirme merkezi, pek
çok seçim yönteminin birlikte
rilmesi amacıyla adaylara sözlü sunum yaptırılmasıdır. uygulandığı ve adayların grup
İş sepeti uygulamasında, aday, raporların, iş notlarının, gelen telefonlara iliş- olarak değerlendirildiği bir
kin notların, mektupların ve işle ilgili diğer materyallerin yer aldığı iş dolu bir yöntemdir.
sepet ile gerçekte ya da bilgisayar ortamında karşı karşıya bırakılmaktadır. Bu uy-
gulamada, adaydan sepetteki her bir materyale uygun hareket etmesi ve her birini
çözümlemesi beklenmekte, adayın girişimleri ve sarfettiği çaba izlenmektedir.
Oyunlarda ise adaylara gerçeğe uygun hazırlanmış bir problem sunulmakta
ve adaylardan kendilerini o örgütün bir üyesi olarak düşünmeleri istenmektedir.
Adayların bu problemi nasıl çözdükleri ve nasıl karar verdikleri incelenmektedir
(Dessler, 2008).
Diğer Seçim Yöntemleri

Personel seçiminde çok sık rastlanmamakla birlikte grafoloji ve poligraf yöntem-
lerinin de kullanıldıkları görülmektedir.
Grafoloji, el yazısının analiz edilmesidir. Personel seçiminde, adayların temel
kişilik treytlerinin belirlenmesi amacıyla kullanılmaktadır. Grafolojide, adayların Treyt, kişiliğe temel
özelliklerini veren davranış
el yazıları ve imzaları analiz edilerek, gereksinimleri, istekleri ve psikolojik yapıları kalıplarıdır.
keşfedilmeye çalışılmaktadır. Geçerliği oldukça kuşkulu olmasına rağmen, günü-
müzde bazı örgütler tarafından kullanılan bir yöntemdir. Örneğin, Fransa ve Al-
manya’daki bazı işletmeler grafolojiyi personel seçiminde halen kullanmaya de-

vam etmektedir (Dessler, 2008: 238).
Poligraf, yani yalan makinesi ise bazı örgütler tarafından dürüstlük testlerinde
kullanılmaktadır. Poligraf kullanımındaki amaç, soruların yanıtlanması sırasında
terlemenin artması, nabzın hızlanması gibi adaylarda olabilecek fiziksel değişim-
leri ölçmektedir. Adayların fiziksel ve duygu durumlarındaki değişimlerden yola
çıkarak yalan söyleyip söylemedikleri belirlenmeye çalışılmaktadır (Dessler, 2008;
Ergin, 2002).
Örgütlerde hangi yöntemin kullanılacağına karar verilirken iş gereklilikleri-
nin dikkate alınması, en doğru ve en güvenilir seçim sonucunun elde edilmesini
sağlayacak yöntemin tercih edilmesi önemli bir konudur. Güvenilir ve doğru bir
personel seçim uygulaması öncelikle o iş konusunda iş analizlerinin yapılması ile
başlamaktadır. Rastgele ya da herkes tarafından uygulanılıyor diye tercih edilmiş
bir yöntem ve iyi düzenlenmemiş seçim sistemi, örgütün işleyişini olumsuz yönde
etkileyebilecek ve yarardan çok zarar getirecektir (Kepir-Sinangil, 1996).
Özet
Aday temini kavramını ve aday teminindeki örgüt Personel seçim sürecinin hangi aşamalardan oluş-
1 içi ve örgüt dışı kaynakları tanımlamak 3 tuğunu anlatmak
Aday temini, nitelikli kişilerin araştırıldığı ve ör- Personel seçim süreci birçok faaliyetten ve birbi-
gütteki işlere başvuruda bulunmalarının sağlan- rini takip eden çeşitli aşamalardan oluşmaktadır.
dığı bir süreçtir. Bu süreç, insan gücü ihtiyacının Örgütlerde uygulanan seçim süreçlerinde küçük
karşılanması amacıyla yeterli sayıdaki insanın farklılıklar olmakla birlikte klasik bir seçim sü-
cezbedilmesine yönelik çalışmaları içermek- reci şu aşamalardan oluşmaktadır: Başvuruların
tedir. Örgütlerde aday temininde, örgüt içi ve incelenmesi, ön görüşme, başvuru formunun
örgüt dışı birçok kaynaktan yararlanılabilmekte- doldurulması, seçim yönteminin belirlenmesi
dir. İç kaynaklar; halihazırdaki çalışanlar, geçici ve uygulanması, iş görüşmesi, referans kontrolü,
olarak çalışan ya da çalışmış olanlar, çalışanların karar verme görüşmesi, sağlık kontrolü, işe alım
tavsiye ettikleri kişiler, geçmişte örgütte çalışmış kararı. Her aşamada uygun olmayan adaylar
ve ayrılmış olan kişiler olarak ifade edilebilir. elenmekte ya da herhangi bir aşamada aday işi
Aday temininde dış kaynakları ise ilan ve duyu- reddederek çekilebilmektedir. Seçilen ve kalan
rular, eğitim kurumları, danışmanlık firmaları, adaylar ile bir sonraki aşamaya geçilmektedir.
özel istihdam büroları, sendikalar, iş bulma ku-
rumları ve daha önceden kendiliğinden başvu- Personel seçim sürecinde kullanılan yöntemleri açık-
ruda bulunmuş adaylar oluşturmaktadır. 4 lamak
Personel seçiminde kullanılan birçok yöntem
Personel seçiminin amacını ve birey ve örgüt için bulunmaktadır. Bu yöntemlerin bir kısmı olduk-
2
önemini açıklamak ça yaygın kullanılmakta, bir kısmı ise daha sınır-
Personel seçimi, örgütte açık bulunan pozisyon- lı oranda kullanılmaktadır. Yüz yüze ya da karşı-
lar için en uygun kişilerin belirlenmesi süreci- lıklı konuşma şeklinde gerçekleşen ve sistematik
dir. Personel seçim faaliyetlerinin temel amacı, bilgi alışverişi olan görüşme yöntemi, örgütler
işin gerektirdiği beceri, yetenek ve nitelikler ile tarafından en yaygın kullanılan yöntem olarak
başvuruda bulunan kişinin beceri, yetenek ve bilinmektedir. Görüşme yönteminden sonra en
niteliklerinin eşleşmesini sağlamaktır. Aynı za- yaygın kullanılan yöntem ise bireysel farklılıkla-
manda, örgüt kültürüne en fazla bireysel uyum rı ölçmek amacıyla kullanılan testlerdir. Bu yön-
sağlayacak kişilerin belirlenmesi de hedeflen- temlerin yanı sıra, biyoveriler, grup tartışmaları,
mektedir. Personel seçiminde doğru insanın değerlendirme merkezleri, yazı analizi ve yalan
güvenilir bir biçimde saptanması, örgütler için makinesi kullanılan diğer yöntemlerdir.
özellikle maliyet ve iş performansı bakımından
önem taşımaktadır. İş-insan uyumunun sağlan-
ması ise çalışanların iş doyumları, örgüte bağlı-
lık düzeyleri, motivasyonları ve iş başarıları üze-
rinde önemli bir rol oynamaktadır.
1. Birlikte çalışılması muhtemel nitelikli kişilerin 6. Aşağıdakilerden hangisi bir görüşme tekniği değil-
araştırıldığı ve bunların, örgütteki işlere başvuruda bu- dir?
lunmaları için teşvik edildiği bir süreç olarak tanımla- a. Tek kişi görüşmesi
nan faaliyet aşağıdakilerden hangisidir? b. Panel görüşme
a. Personel seçimi c. İş sepeti uygulaması
b. Aday temini d. Baskılı görüşme
c. Performans değerlendirme e. Grup görüşmesi
d. İş analizi
e. İşe güdüleme 7. Aşağıdakilerden hangisi görüşmeci hatalarından
biri değildir?
2. Aşağıdakilerden hangisi aday temininde başvuru- a. Zıtlık etkisi
lan örgüt dışı kaynaklardan biri değildir? b. Klon etkisi
a. Özel istihdam büroları c. Boynuz etkisi
b. İlan ve duyurular d. Kalıpyargılar
c. Sendikalar e. Yapılandırılmamış görüşme
d. Geçmişte örgütte çalışmış olanlar
e. İş bulma kurumları 8. Aşağıdakilerden hangisi personel seçim yöntemle-
rinden biridir?
3. Aşağıdakilerden hangisi personel seçiminin amaç- a. Referansların Kontrolü
larından biridir? b. Değerlendirme merkezleri
a. En yetenekli kişiyi bulmak c. Klon etkisi
b. En düşük ücret isteyen kişiyi bulmak d. İlan ve duyuru
c. En bilgili kişiyi bulmak e. Başvuruların incelenmesi
d. İnsan ile iş arasındaki uyumu sağlayabilmek
e. En iyi eğitimli kişiyi bulmak 9. Aşağıdakilerden hangisi personel seçiminde kulla-
nılan testlerden biri değildir?
4. Personel seçiminin aşamalarından karar verme gö- a. Yetenek testleri
rüşmesinde aşağıdakilerden hangisi bulunmaz? b. Zeka testleri
a. Adayın referans gösterdiği kişi c. Yalan Makinesi
b. Görüşmeci d. İlgi testleri
c. İnsan kaynakları biriminden yetkili kişi e. Başarı testleri
d. Adayın istihdam edileceği birim yöneticisi
e. Adayın istihdam edileceği birimdeki ilk amir 10. Bir adayın geçmişi hakkında toplanmış ayrıntılı
bilgilerin, adayın gelecekteki iş performansını tahmin
5. Aşağıdakilerden hangisi personel seçim sürecinin etmek için kullanıldığı yöntem olarak tanımlanan se-
aşamalarından biri değildir? çim yöntemi hangisidir?
a. Başvuru formunun doldurulması a. Testler
b. Aday temini b. Grafoloji
c. Sağlık kontrolü c. Grup tartışması
d. Referans kontrolü d. Sağlık kontrolü
e. Karar verme görüşmesi e. Biyoveriler
Okuma Parçası
“Canan Yalçın çok yorgundu. O gün öğleden sonra geçen yıl gittiği Ilgaz Dağı’nda çekmişti. Emre, Ilgaz
tam dört görüşmeye katılmıştı. Yapması gereken bir Dağı’na birkaç yıl önce gittiğini ve oralara hayran kal-
görüşme daha vardı. Satış ve pazarlamadan sorumlu dığını söyledi. Birkaç dakika daha bu konu üzerinde
genel müdür yardımcısının yeni bir yönetici asista- konuştuktan sonra vedalaştılar. Canan Yalçın, görüşme
nına ihtiyacı vardı. Faaliyetlerin zaman planlamasını raporlarını yazmak üzere masasının başına geçti.
yapabilecek, yıllık satış raporlarını hazırlayabilecek ve Emre Coşkun, kendisinde olumlu izlenimler bırak-
bunların üretim raporlarıyla karşılaştırmasını yapa- mıştı. Arkadaş canlısı, akıllı ve yetenekliydi. Emre
bilecek, çeşitli işlerin yürütülmesine yardımcı olacak Coşkun’un adını, daha önce görüşüp değerlendirdiği
bir eleman bulunması gerekiyordu. Genel müdür yar- birkaç bayanın adıyla birlikte genel müdür yardımcı-
dımcısının aradığı, sekretarya ve idari işlerden anlayan sına gönderdi.
deneyimli bir kişiydi. Canan Yalçın’ın görevi, adaylarla Birkaç hafta sonra Emre Coşkun’un işe alındığını öğ-
görüşmek ve uygun birkaç kişinin adını genel müdür rendi ve sevindi.”
yardımcısına bildirmekti.
Son görüşme, Emre Coşkun adında genç bir adayla Kaynak: Pınar Tınaz, Çalışma Yaşamından Örnek
idi. Canan Yalçın, adayın özgeçmişine baktı. Boğaziçi Olaylar, 2. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları, 2009, s.184.
Üniversitesi’ni bitirmişti (Canan da, aynı üniversiteden
mezundu). Üniversitedeyken işletme dersleri almış;
ayrıca bilgisayar kullanım sertifika programlarına da Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı
katılmıştı. Mezuniyet puanı, ortalamanın üzerindeydi. 1. b Yanıtınız yanlış ise “Aday Temini ve Personel
Emre Coşkun, tatil dönemlerini de çalışarak değer- Seçimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
lendirmişti. Bekar ve dışadönük bir insandı. Fotoğrafı 2. d Yanıtınız yanlış ise “Aday Temini ve Personel
da, yakışıklı bir genç olduğunu gösteriyordu. Canan, Seçimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Emre’ye ofisine gelmesini söyledi. Canan, Emre’nin 3. d Yanıtınız yanlış ise “Personel Seçiminin Amacı
mezun olduğu okuldan bahsederek görüşmeyi başlat- ve Önemi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
tı. Kendisinin de aynı üniversiteyi bitirdiğini söyledi. 4. a Yanıtınız yanlış ise “Personel Seçim Sürecinin
Birbirlerine okulla ilgili anılarını anlatmaya başla- Aşamaları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
dılar. Aynı hocalardan ders almışlardı. Emre, Canan 5. b Yanıtınız yanlış ise “Personel Seçim Sürecinin
Yalçın’ın eşiyle aynı kulüplere üyeydi. Okuldan ayrılalı Aşamaları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
yıllar geçmiş olmasına rağmen hala zevkle anlatacakla- 6. c Yanıtınız yanlış ise “Personel Seçim Yöntemle-
rı ilginç ortak anıları vardı. ri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Bir süre sonra görüşme, işle ilgili daha özel sorulara 7. e Yanıtınız yanlış ise “Personel Seçim Yöntemle-
yöneldi. Canan Yalçın, Emre Coşkun’a firmalarında bir ri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
yönetici asistanına gereksinimleri olduğunu ve kendi- 8. b Yanıtınız yanlış ise “Personel Seçim Yöntemle-
sinin bu işte nasıl başarılı olacağına inandığını sordu. ri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Emre Coşkun, yaz tatillerinde çalıştığı şirketlerde yö- 9. c Yanıtınız yanlış ise “Personel Seçim Yöntemle-
netim ve idari işler konusunda edindiği bilgi ve dene- ri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
yimlerin yanında insanlarla kolay ilişki kurabilme ye- 10. e Yanıtınız yanlış ise “Personel Seçim Yöntemle-
teneğinin de kendisine yardımcı olacağını belirtti. Bu ri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
konularla ilgili bilgilerini aktardı ve bu iş için ne kadar
istekli olduğunu ifade etti.
Canan Yalçın, işle ilgili ücret, terfi, tatil, sigorta vb. ko-
nuları ayrıntılarıyla açıkladıktan sonra görüşmeyi sona
erdirdi. Emre Coşkun, gitmeye hazırlanırken duvarda
asılı duran dağ manzarası fotoğrafını farketti. Güzel bir
fotoğraf olduğunu söyledi ve Canan Yalçın’a kendisinin
mi çektiğini sordu. Canan’ın yanıtı “evet” idi. Dağcılık
sporunu ve fotoğraf çekmeyi seviyordu. Bu fotoğrafı,
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

Sıra Sizde 1 Sıra Sizde 4
İç kaynaklardan teminin maliyeti oldukça düşüktür. Görüşme sürecinde, görüşmeciler birtakım hatalara
Çalışanların terfi beklentilerini karşılaması nedeniyle düşebilmektedir. Bunlar:
moral düzeyi üzerinde olumlu etkisi bulunmakta, çalı- • örüşmecinin kendisiyle benzer bir özgeçmişe,
şanların örgüte bağlılık ve aidiyet duygularını, katılım- kişilik özelliklerine ya da ilgi alanlarına sahip
larını, motivasyonlarını olumlu yönde etkilemektedir. olan adaylara daha fazla eğilim göstermesi,
Ayrıca örgüt, adayların beceri ve yetenekleri hakkında • rk, cinsiyet, giyim tarzı, fiziksel özellikler gibi
önceden bilgiye sahip olmaktadır. Ancak, yeni yete- sayısı daha da artırılabilecek çeşitli konulara iliş-
neklerin örgüte girişi engellenebilmekte ve birçok şe- kin geliştirilen kalıp yargılar,
yin eski yöntemlerle ve aynı kişilerle yapılmasına yol • örüşmecinin ilk anda adaya ilişkin edindiği
açmaktadır. olumlu ya da olumsuz izlenimini, her şeyde ba-
Dış kaynaklardan temin ile yeni yetenekler, beceriler şarılı olduğu ya da yetersiz olduğu yönünde bir
ve deneyimler örgüte kazandırılabilmekte ve ilişkilere inancın oluşması,
yeni boyutlar katılabilmektedir. Ancak, örgütteki ter- • ldukça yetersiz bir adaydan sonra görüşmeye
filerin önü kapandığı için çalışanların moral düzeyleri alınan kişinin, olduğundan daha olumlu, olduk-
ve motivasyonları olumsuz etkilenebilmektedir. Ayrı- ça parlak bir adayın ardından görüşmeye alınan
ca, dış kaynaklardan oluşturulan aday havuzunda doğ- kişinin ise olduğundan daha olumsuz değerlen-
ru adayın ya da adayların yer alacağının da bir garanti- dirilmesi,
si bulunmamaktadır. • üçlü bir özgeçmiş ve sicilin etkisi
olarak özetlenebilir.
Sıra Sizde 2
Personel seçiminin doğru ve güvenilir bir biçimde ya- Sıra Sizde 5
pılmaması, birey üzerinde birtakım olumsuz sonuçlara Güvenirlik, geçerlik ve standardizasyon, testlerin doğ-
yol açabilmektedir. İş performansı ile personel seçimi ru veriler sunabilmeleri için sahip olması gereken te-
arasındaki ilişki dikkate alındığında, doğru kişinin mel özelliklerdir. Güvenirlik, testin bir kişiye uygulan-
işe alınmaması, kişinin kendisinden beklenen potan- dıktan bir süre sonra tekrarlandığında ya da eş değer
siyel performansı ortaya koyamamasına ve kendisine iki test uygulandığında, iki uygulamadan veya iki test-
verilen görevi başarı ile yerine getirememesine neden ten elde edilen sonucun (puanın) aynı olması anlamına
olabilecektir. Kişi ile iş eşleşmesinin sağlanamamasının gelmektedir. Geçerlik, bir testin, ölçülmesi amaçlanan
sonucunda, yetkinliği ve isteği olan kişi işe alınmamış veya ölçtüğü varsayılan bir özelliği ne derece doğru öl-
olacak ve bu kişilerin motivasyonları ve örgüte bağlılık çüp ölçmediğini göstermektedir. Standardizasyon ise
düzeyleri düşük olacaktır. Ayrıca kişilik hakları, mah- testin tüm adaylara aynı koşullarda ve eşit şartlarda
remiyet, ayrımcılık, fırsat eşitliği, adalet gibi konuların uygulanması olarak ifade edilebilir.
seçim sürecinde dikkate alınmaması ise başvuru sahip-
lerinin kararlarını olumsuz etkileyecek ve örgütle ilgili
olumsuz bir izlenim edinmelerine yol açacaktır.
Sıra Sizde 3
Klasik bir seçim süreci; başvuruların incelenmesi, ön
görüşme, başvuru formunun doldurulması, seçim yön-
teminin belirlenmesi ve uygulanması, iş görüşmesi, re-
ferans kontrolü, karar verme görüşmesi, sağlık kontro-
lü, işe alım aşamalarından oluşmaktadır. Her aşamada
uygun olmayan adaylar elenmekte ve seçilen adaylar
ile bir sonraki aşamaya geçilmektedir. Bunun yanı sıra
seçim sürecinin herhangi bir aşamasında, adayın işi
reddederek çekilmesi de mümkündür.
Anderson, N., Born M. ve Cunningham-Snell, N. Mount, M., Ilies R. ve Johnson, E. (2006), “Relationship
(2009). “İşe Alım ve Personel Seçimi: Başvuru Sa- of Personality Traits and Counterproductive Work
hiplerinin Perspektifleri ve Sonuçları”, Endüstri, İş Behaviors: The Mediating Effects of Job Satisfacti-
ve Örgüt Psikolojisi (Ed. Neil Anderson ve diğer- on”, Personnel Psychology, 59: 591-622.
leri), 1. Cilt, İstanbul: Literatür Yayınları, 245-266. Okakın, N. (2009). Çalışma Yaşamında İnsan Kay-
Arthur, D. (2005). Recruiting, Interviewing, Selec- nakları Yönetimi, İstanbul: Beta Yayınları.
ting and Orienting New Employees, 4th Edition, Patel, V.N. ve Rana, G.K. (2007). Personnel Manage-
New York: AMACOM Books. ment, Global Media.
Aswathappa, K. (2010). Organisational Behaviour, Rao, P.S. (2010). Human Resource Management: Text
Mumbai:Himalaya Publishing. and Cases, Mumbai: Global Media.
Bernerth, J.B., Feild, H.S., Giles, W.F. ve Cole, M.S. Salgado, J.F., Viswesvaran C. ve Öneş, D.S. (2009).
(2006). “Perceived Fairness in Employee Selection: “Personel Seçiminde Kullanılan Yordayıcılar: Yapı,
The Role of Applicant Personality”, Journal of Bu- Yöntem ve Teknikler Konusunda Genel Bir Değer-
siness and Psychology, 20(4): 545-563. lendirme”, Endüstri, İş ve Örgüt Psikolojisi (Ed.
Bingöl, D. (2006). İnsan Kaynakları Yönetimi, 6. Bas- Neil Anderson ve diğerleri), 1. Cilt, İstanbul: Lite-
kı, İstanbul: Beta Yayınları. ratür Yayınları, 203-244.
Breaugh, J.A. (2009). “The Use of Biodata for Emplo- Schultz D.P. ve Schultz, S.E. (1998). Psychology and
yee Selection: Past Research and Future Directions”, Work Today: An Introduction to Industrial and
Human Resource Management Review, 19(3): Organizational Psychology, 7th Edition, New Jer-
219-231. sey: Prentice Hall.
Büyüköztürk, Ş. (2007). Veri Analizi El Kitabı, 8. Bas- Tınaz, P. (2009). Çalışma Yaşamından Örnek Olaylar,
kı, Ankara: Pegem Yayınları. 2. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları.
Chaudhuri, K.K. (2010). Human Resource Manage- Ural, A. ve Kılıç. İ. (2006). Bilimsel Araştırma Süreci
ment: Principles and Practices, Mumbai: Global ve SPSS ile Veri Analizi, 2.Baskı, Ankara: Detay
Media. Yayınları.
Clifford, L. (2006). Steps to Success: Interview Ot- Vecchione, M., Alessandri, G. ve Barbaranelli, C.
hers, A & C Black. (2012). “The Five Factor Model in Personnel Selec-
Dessler, G. (2008). Human Resources Management, tion: Measurement Equivalence between Applicant
New Jersey: Prentice Hall. and Non-Applicant Groups”, Personality and Indi-
Erdoğan, İ. (1994). Personel Seçiminde Mülakat Tek- vidual Differences, 52(4): 503-508.
nikleri, İstanbul: Beta Yayınları. Yeung, R. (2010). Creating Success: Successful Inter-
Eren, E. (2008). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psiko- viewing and Recruitment, London: Kogan Page
lojisi, 11. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları. Ltd.
Ergin, C. (2002). İnsan Kaynakları Yönetimi: Psiko-
lojik Bir Yaklaşım, 2. Baskı, Ankara: Academyplus
Yayınları.
Eroğlu, F. (2007). Davranış Bilimleri, 8. Baskı, İstan-
bul: Beta Yayınları.
Gallagher, P. ve O’Conor, D. (2000). Human Resource
Planning, GBR: Scitech Educational Ltd.
Gomez-Mejia, L.R., Balkin D.B. ve Cardy R.L. (2001).
Managing Human Resources, 3rd Edition, New
Jersey : Prentice-Hall, Inc.
Kepir-Sinangil, H. (1996). “Personel Seçiminin Önemi
ve Türkiye’deki Uygulamalar”, Endüstri ve Örgüt
Psikolojisi (Ed. Suna Tevrüz), İstanbul: KalDer Ya-
yınları, 123-130.
3
Amaçlarımız
 Performans değerlendirme kavramını, performans ölçütlerini ve performans
değerlendirme sürecini tanımlayabilecek,
 Performans değerlendirme yöntemlerini tanımlayabilecek ve karşılaştırabilecek,
 Performans değerlendirme sürecinde yapılan hataları listeleyebilecek,
 Performans değerlendirme sürecinin birey üzerinde yarattığı psikolojik baskıyı
açıklayabilecek,
 Örgütsel adaleti ve performans değerlendirme sürecinde oluşan adalet algısını
tanımlayabilecek
bilgi ve beceri kazanabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• er ormans Değerlen irme • er ormans Değerlen irme
• er ormans Ölçütleri Tekniği
• üvenilirlik • Değerlen irme ataları
• İl ililik Derecesi • tkinlik
• eri il irim örüşmesi • erimlilik
• tan ar izas on • Ör ütsel A alet
• A alet Al ısı
İçindekiler
• PER ORMANS DE ERLENDİRME

• PER ORMANS DE ERLENDİRME
YÖNTEMLERİ
• PER ORMANS DE ERLENDİRMEDE
Performans Değerlendirmenin YAPILAN HATALAR
Psikolojik Boyutu • PER ORMANS DE ERLENDİRME
SİSTEMİNİN BİREY ÜZERİNDEKİ
ETKİLERİ
• PER ORMANS DE ERLENDİRME İLE
ÖRGÜTSEL ADALET İLİŞKİSİ
Performans
Değerlendirmenin Psikolojik
Boyutu
PERFORMANS DEĞERLENDİRME
Sanayi Devrimi’nin ardından işletme yönetimi alanındaki çalışmaların bir yan-
sıması olarak verimliliğin arttırılması yönündeki çabaların, bireysel performans-
ların önemini ortaya koyması ve özellikle 20. yüzyılın ikinci yarısından itibaren
insan kaynakları alanındaki gelişmeler, performans değerlendirmeyi önemli kıl-
mıştır. Performans değerlendirmeleri, özellikle 1960’lı yıllardan başlayarak, insan
kaynakları planlaması, seçme teknik ve yöntemlerinin geçerliliğinin gösterilmesi
ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi diğer kurumsal amaçlara da hizmet et-
mektedir.
Performans Değerlendirme Kavramı

Örgütlerde, çalışanların performanslarının sistematik ve biçimsel olarak değer- Performans değerlendirme,
belirlenen ölçütlere göre bir
lendirilmesinin ilk örnekleri 1900’lü yılların başlarında ABD’de kamu hizmeti işin yerine getirilme düzeyinin
veren kurumlarda görülmektedir. Birinci Dünya Savaşı’nı izleyen yıllarda kişilik saptanmasıdır.
özelliklerini ölçüt olarak alan çeşitli performans değerlendirme teknikleri geliş-
tirilmiş, ancak daha sonraları kişinin ürettiği iş ya da sonuçlara yönelik ölçütler
ABD’deki örgütlerde daha yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır. Ayrıca bu yıl-
lardan sonra yönetici ve beyaz yakalı personelin performansının değerlendirilme-
si mavi yakalılara kıyasla daha önem kazanmıştır. Günümüzde performans değer-
lendirmenin amacı artık sadece ücretler, terfiler, işe son verme vb. çalışan odaklı
amaçlar değil, tüm örgütün başarısını hedefleyen amaçlar olarak anlaşılmaktadır.
Performans değerlendirme sonuçları bir bütün olarak ele alındığında önemli bir
geri bildirim aracı niteliği taşır. Böylece örgütün hedeflere ne kadar yaklaştığı ve/
veya ne kadar uzaklaştığı netleşir. Bu bağlamda örgüt başarısını etkileyen etmenler
gözden geçirilmelidir. Bu etmenler, fiziksel ortam, yönetsel politikalar ve çevresel
politikalardır. Birçok örgüt, değişen çevre koşullarına uyum sağlayamadığı için
başarısız olmakta, bu başarısızlığın faturasını çalışanlara çıkarmakta bir sakınca
görmemektedirlir. Oysaki başarının anahtarı sadece çalışanlar değildir. Örgütün
personeline sunduğu imkanlar ve ortam da en az kişisel çabalar kadar önemlidir.
Türkiye’ de performans değerlendirmenin ilk olarak kamu sektöründe uygu-
lanmaya başlandığı, işletmecilik konusundaki bilimsel gelişmelerin sonucu olarak
da özellikle son 15-20 yıldan beri özel sektörde de performans değerlendirmeye
ilginin arttığı, çağdaş yöntemlerle performans değerlendirmesi yapıldığı söylene-
bilir.
Performans, örgütlerde yöneticiler açısından önemli bir konudur ve çalışanın

çalışma davranışının bir sonucudur. Performans, bir çalışanın veya grubun, il-
gili oldukları birimin ve örgütün amaçlarına, niteliksel ve niceliksel katkılarının
toplam ölçüsü olarak tanımlanabilir. Bu nedenle bireysel iş performansı, örgüt
açısından önemlidir. Bireysel anlamda çalışanların performanslarının güçlü ya
da zayıf olmasından örgüt de etkilenecektir. Örgütün performansını yükseltmek
yöneticinin görevi olduğuna göre, çalışanların performanslarını da yükseltmek
yöneticinin sorumluluğundadır.
Performans değerlendirme, bireyin görevindeki başarısını, işteki tutum ve
davranışlarını, ahlak durumunu ve özelliklerini belirleyen ve örgütün başarısına
olan katkılarını değerlendiren planlı bir araçtır. Bu süreçte kişilerin, birimlerin ya
da kurumların performanslarının önceden belirlenen bazı standartlara göre ya da
benzer diğerlerinin performansları temelinde ölçülmesi söz konusudur (Sümer,
2001: 9).
Performans değerlendirme üzerine yapılan eski araştırmalar, daha teknik ve
ölçülebilir faktörler üzerinde yoğunlaşırken, güncel araştırmalar performans de-
ğerlendirmedeki sosyal ve duygusal faktörlere daha çok yönelmiştir.
Performans Değerlendirmenin Amacı ve Önemi

Performans değerlendirmenin iki temel amaca hizmet ettiği ifade edilebilir. Birin-
cisi, yöneticilere terfiler, ücret artışları ve diğer yönetim kararlarına temel teşkil
eden bilgileri sağlamaktır. Bu anlamda, idari kararların böyle bir değerlendirme
sonucu verilmesi örgütteki kaynakların etkin kullanımına ve buna bağlı olarak
da örgütün gelecekteki performansının artmasına yol açacaktır. Performans de-
ğerlendirmenin ikinci amacı, performans analizleri sonucunda çalışanlara ken-
dileri için önceden belirlenmiş standartlara ne ölçüde yaklaştıklarına ilişkin bilgi
sağlanmasıdır. Bu da çalışanların dönem sonundaki performans hedeflerine ulaş-
mışlarsa bunun devamı için yapılması gerekenler, ulaşılamamışsa sebepleri ve ne
tür bir eğitim ve geliştirme programı uygulanacağı hakkında yönetime bilgi ve-
rilmesini sağlar. Çalışanın kendi performansı konusunda geri bildirim alması, iyi
olduğu alanları ve eksik olduğu alanları ortaya çıkarmaktadır. Performansa ilişkin
alınan geri bildirim, çalışanın gelecekteki performansını artırdığı gibi örgütün ve-
rimliliğini de yükseltmektedir.
Çalışma hayatındaki gelişmeler paralelinde örgütlerin gelişen ve farklılaşan ih-
tiyaçları ile beklentileri, performans yönetimi sistemlerinin çeşitlenmesine neden
olmuştur. Hemen her kurum, temel birtakım ortak özellikler dışında, kendisine uy-
gun sistemleri tercih etmekte ve/veya kendisine özgü bir sistem oluşturmaktadır.
Günümüz kurumlarında performans değerlendirme sonuçlarının gerek kişi-
nin gelişimi, kendisine sağlanacak eğitim imkânları, kariyer planlaması, ücretlen-
dirilmesi gerekse de iş sözleşmesinin devam etmesi açısından taşıdığı önem, bu
konuya daha hassas yaklaşılmasını gerektirmektedir.
Aşağıda genel olarak performans değerlendirme sonuçlarından en çok yarar-
lanılan alanlar belirtilmektedir. Ancak bunların dışında da elde edilen verilerin
bir bilgi bankası olarak başka birçok alanda yöneticilere yardımcı olacağı akıldan
çıkarılmamalıdır. Sözü edilen alanlar şu şekilde sıralanabilir:
• İş uyumunu iyileştirmek için değerlendirme
• rgütsel değerler ve amaçların iletişimi
• Kendini iyileştirmek için bilgilendirme
• ğitim ve kariyer geliştirme
3. Ünite - Performans Değerlendirmenin Psikolojik Boyutu 59
• Performansa dayalı ödüllendirme

• iğer insan kaynakları uygulamaları
• rgütte kalması veya çıkarılması gerekenler hakkında karar verme
• Yasal savunma
Performans Değerlendirme Süreci

Performans değerlendirme sistemini kurmak ve işletmek zor, zaman alıcı ve ma- İşe ilişkin bilgilerin
liyeti yüksek olan bir süreci ifade eder. İşletmenin yapısına ve kültürüne en uygun sistematik olarak toplanması,
değerlendirilmesi ve
sistemi seçmek, kurmak ve işletmek başlı başına bir uzmanlık gerektirir. Perfor- sınıflandırılması sürecine iş
mans değerlendirme sisteminin kurulabilmesi için önce örgüt amaçlarının belir- analizi denir.
lenmesi ve iş analizleri gibi bazı ön çalışmaların yapılmış olması gerekir. Daha
sonra sıra ölçütlerin oluşturulmasına gelir. Ölçütlerin belirlenmesi performans
değerlendirme sisteminin kurulmasında ilk ve en önemli aşamadır. lde edilen
bilgilerin tutarlılığı ve ölçülmek istenilen özelliklerin doğru ölçülebilmesi söz ko-
Yetkinlik: Mükemmel
nusu performans ölçütlerinin doğru seçilmesi ile mümkün olacaktır. performansın elde
edilmesinde ayırt edici bilgi,
Performans Ölçütlerinin Oluşturulması beceri ve tutumları kapsayan
gözlemlenebilir davranışlardır.
Performans değerlendirme ölçütlerinin elde edilebileceği en bilinen kaynaklar iş
analizleri, iş tanımları, personel yerleştirme çizelgeleri ve yetkinlikler gibi kay-
naklardır.
Buradan elde edilen bilgilerle ve dış kaynaktan temin ile ölçütler oluşturulur.
n çok kullanılan değerlendirme ölçütleri
• retim ve satış ölçütleri: retim miktarı veya satış miktarı
• Personel ölçütleri: evamsızlık, kaza sıklığı, izin, yorgunluk
• Yargısal ölçütler: Yöneticilerin görüşleri
• avranışsal ölçütler: üvenilirlik, inisiyatif, problem çözme vb.
Bireylerin üretime katkısı, izin aldığı günler objektif ölçütlerken, yöneticilerin
görüşleri sübjektif ölçütleri oluşturmaktadır. Performans değerlendirmesini güç-
leştiren en önemli faktörlerden bir tanesi değerlendirmenin objektif ölçütlerden
daha çok sübjektif ölçütlere dayanmasıdır. Bir diğer faktör ise objektif ölçütleri
etkileyen ve çalışanların kontrolünün dışında olan birçok durumun söz konusu
olmasıdır. Örneğin kullanılan makinenin hızı, yeterliliği, sektörün içinde bulun-
duğu ekonomik durum ve hizmetin verildiği yer ya da zaman gibi çalışanların
kontrolü dışındaki birçok faktör objektif performans ölçütlerini etkileyebilmekte-
dir (Sümer, 2001: 69). Bu ölçütlerin bazıları veya tamamı bir arada kullanılabilir.
Ancak bunu yaparken belirli özelliklere dikkat etmek gerekir. Bunlar aşağıdaki
gibi sıralanabilir:
Geçerlilik: Her ölçütün hem örgütün faaliyetiyle hem de kişinin işiyle ilgili
olması gerekir.
üvenilirlik: İki ayrı zamanda yapılan değerlendirmelerde kullanılan ölçütler
arasında elde edilen sonuçlar açısından farklılık olmaması gerekir.
Ayırt edicilik: Bir ölçüt, başarılı ya da başarısız kişileri birbirinden ayırt edemi-
yorsa ne kadar ilgili ve güvenilir gözükse de kullanılmamalıdır.
Performans Değerlendirmenin Uygulanması

Performans değerlendirmenin uygulanmasında en önemli konulardan biri değer-
lendirmeyi kimlerin gerçekleştireceğidir. n yaygın uygulama, her çalışanın bağlı
bulunduğu yönetici tarafından değerlendirilmesidir. Bu uygulama, çalışanı ve onun
başarısını en yakından tanıyan kişinin, ilk basamak yöneticisi olduğu gerçeğine da-
yanır. Böyle bir değerlendirme, sistem olarak hiyerarşik yapıya uygun biçimde
gelişir. Ancak böyle bir değerlendirmenin tarafsız ve güvenilir olacağı kuşkuludur.
Değerlendiriciler, yansız davranabilmeli ve en önemlisi de mevcut ölçütleri
nesnel olarak kullanabilmelidir. Bu nedenle kullanılan performans değerlendir-
me yöntemi kadar değerlendiricilerin saptanması da büyük önem taşımaktadır.
Bir yönetici, işinde başarılı bir çalışanı aralarındaki çekişme ve sürtüşme nede-
niyle duygusal davranıp başarısız olarak gösterebilir. Bu nedenle aynı çalışanın
birden fazla yönetici tarafından ortak değerlendirme yapılması mevcut perfor-
mans değerlendirme ölçütlerinin nesnel olarak kullanılmasını sağlayabilir. Bir
diğer uygulama da çalışanların aynı hiyerarşik düzeydeki diğer çalışanlarca de-
ğerlendirilmesidir. Objektifliğin sağlanması açısından bazen örgüt dışından uz-
man danışmanlardan da yararlanılır. Çok az kullanılmakla birlikte çalışanların
üstlerini değerlendirmesine de yer verilebilir. Bir arada kullanılan ve 360 derece
değerlendirme diye bilinen sistemlerin çok daha objektif sonuçlar verdiği ama
uygulamada zorluklar içerdiği belirtilmelidir.
Performans değerlendirmenin uygulanmasında dikkat edilmesi gereken diğer
bir konu ise değerlendirme sıklığıdır. n sık rastlanan yılda bir defa yapılmasıdır.
Ancak günümüzün dinamik performans değerlendirme yaklaşımı çerçevesinde
değerlendirme periyotlarının daha kısa tutulduğu görülmektedir. Genel olarak
kıdemli personel için yılda bir, yeni işe girenler için altı ayda bir şeklinde uygula-
malara rastlanmaktadır.
İsmet Barutçugil’in Performans Değerlendirme (İstanbul: Kariyer Yay., 2001) kita-

bında konuyla ilgili ayrıntılı bilgi bulabilirsiniz.
Geri Bildirim Görüşmesi

Performans değerlendirme açısından geri bildirim, çalışanın işiyle ilgili eylem-
lerini ne derece etkin ve verimli yerine getirdiğine, bu eylemlerin ne gibi sonuç-
lar doğurduğuna yönelik bilgi edinme süreci olarak tanımlanmaktadır. Çalışanın
yaptığı işin sonucunu görmesi, amaçlarına ulaştığını ya da ulaşamadığını bilmesi
başarı açısından son derece önem taşımaktadır. Performans düzeyi ile ilgili bilgi
eksikliği içinde olan çalışanın, kurumun beklentilerine cevap verip veremediğini
anlaması mümkün görünmemektedir. Performans değerlendirme sonuçları, ça-
lışan verimliliğini, eğitim, ücretlendirme, kariyer planlama ve iş dizaynı uygula-
maları gibi çeşitli insan kaynakları alt sistemleri üzerinden dolaylı olarak da etki-
lemektedir.
Diğer taraftan da performansla ilgili olumlu geri bildirim görüşmelerinin çalı-
şan verimliliğini “performans belirsizliğini azaltma, ast-üst ilişkilerini geliştirme,
çalışanın iş hedeflerini revize etme, kişisel gelişimi sağlama ve değişime uyum
gösterme” yönleriyle doğrudan etkilediğini söylemek mümkündür.
Ancak tüm bunların yanı sıra, bu sürecin çalışanlar üzerinde çeşitli açılardan
birtakım baskılar oluşturduğu ve olumsuz yönde etki yarattığı da bilinmektedir.
Performans değerlendirme ölçütlerinin oluşturulmasında en önemli kaynaklardan

1 biri iş analizleri olduğuna göre iş analizleri ile performans değerlendirme arasındaki
bağlantı nedir?
Etkili Bir Performans Değerlendirme Sisteminin Oluşturulması

Performans değerlendirme sistemin etkinliği, çalışanlarda performansa yönelik
davranışları geliştirebilme potansiyeline bağlıdır. Ancak sistemin bunu sağlayabil-
mesi her şeyden önce kullanıcıları tarafından kabullenilmesi ve benimsenmesiyle
ilişkilidir. Bu nedenle gerek yöneticilerin gerekse yönetici durumunda olmayan
diğer çalışanların, bulundukları örgütte uygulanan performans değerlendirme
sistemi hakkındaki beklenti ve kabulleri önemlidir. Bu beklenti ve kabuller ise
yönetici ve çalışanların bu sistemin etkinliğine yönelik düşünce ve algılarıyla şe-
killenecektir.
Performans değerlendirmede en temel ölçüt, iş ile ilişki dir. İnisiyatif, heves,
hırs, bağlılık ve işbirliği gibi kişisel faktörler, açık bir şekilde önemli olmakla bir-
likte bunların içinden sadece iş ile ilişkili olanların değerlendirmede kullanılması
gerekir.
Yöneticiler ve astlar, değerlendirme döneminden önce performans beklentileri
konusunda anlaşmaya gitmelidir. Ayrıca yönetim, çalışanlardan beklediği perfor-
mans düzeyini anlaşılabilir terimlerle bildirmelidir.
Standardizasyonun sağlanması gerekir. Aynı iş grubunda ve aynı üstün gözeti-
mi altında olan astların aynı değerlendirme yöntemiyle aynı dönemde değerlen-
dirilmeleri gerekir. Değerlendirme kim tarafından yapılırsa yapılsın, değerlendiri-
cilerin değerlendirmeyi nasıl gerçekleştirecekleri konusunda eğitilmeleri gerekir.
tkili bir değerlendirme sisteminde, sürekli olarak bireylere geri bildirim sağ-
lanır. Performans değerlendirme çalışmalarına başlamadan önce, bu çalışmaların
hangi amaçla yapıldığı hakkında çalışanlara açık bir şekilde bilgi verilmelidir. Öte
yandan yapılan performans değerlendirme sonuçları, her zaman çalışanlara bil-
dirilmeli ve gerekli önerilerde bulunulmalıdır. tkili bir performans değerlendir-
me sistemi, değerlendirme sonuçlarını, performansı geliştirici bir geri bildirime
dönüştürür. Doğru ve zamanında verilen bir geri bildirim, hem örgütün hem de
bireyin yararına olacak şekilde, çalışanda davranış değişikliği yaratabilir.
PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ

Performans değerlendirme, örgütler için titizlikle yürütülmesi gereken çok önemli
bir insan kaynakları faaliyetidir. Her örgüt ve yöneticileri, kendi hedefleri doğrul-
tusunda ilerlemeyi ön planda tutan, örgüt kültürüne uygun, örgütün gereksinim-
lerini karşılayabilecek performans değerlendirme yöntemi geliştirme çabası için-
dedirler. Performansın doğru algılanması ve değerlendirilmesi her zaman önemli
bir sorun olmuş ve bu nedenle örgütler kullanacakları performans değerlendirme
sisteminin seçiminde zorlanmışlardır.
Bu seçimde dikkat edilmesi gereken nokta değerlendirme tekniğinin neyi ölçtüğü-

nün iyi saptanmasıdır. İşletmeler bu seçimi yaparken kendilerine en uygun olanı
bulmak zorundadırlar.
Performans değerlendirme konusunda uzun bir zaman dilimi içinde uygulan-

mış ve geliştirilmiş pek çok metot bulunmaktadır. Bu metotların bazıları daha
çok personelin işle ilgili davranışlarını esas alırken (planlama veya organizasyon
gibi ) bazıları da sonuç odaklı (örneğin çalışanın hedeflerine ne kadar yakınlaştığı
gibi) olmaktadır. Aşağıda örgütler tarafından kullanılan eski ve yeni yöntemler
gruplandırılarak ele alınmıştır:
Kişinin Tek Başına Değerlendirmesinin Yapıldığı Yöntemler
Derecelendirme Yöntemi
Bu yöntem, belirli bir işin başarıyla yürütülmesi bakımından en önemli görülen
niteliklerin bir ölçek üzerinde en kötüden en iyiye veya en iyiden en kötüye dere-
celendirilmesi esasına dayanır. Çok eski ve basit bir yöntemdir ancak değerlendi-
ricilerin yüksek puan verme eğilimleri nedeniyle sübjektif yansımaları yüksektir.
Değerlendirici, çok iyiden çok zayıfa giden ölçeğe bağlı kalarak değerlendirme
formu üzerinde belirtilen nitelikleri notlandırır ve daha sonra notlar toplanarak
toplam sonuç elde edilir.
Şekil 3.1
Lütfen aşağıdaki performans faktörlerini derecelendirme ölçeğine bağlı olarak değerlendiriniz.
Derecelendirme
Yöntemi ile Değerlendirilen Personelin Adı: Bölümü:
Hazırlanmış Değerlendiricinin Adı: Tarih:
Bir Performans
Değerlendirme Çok iyi İyi Yeterli Zayıf Çok zayıf
Örneği 5 4 3 2 1
. Güvenilirlik
. Girişimcilik
. Çıktıların bütünü
. Devamlılık
. Davranış
. İşbirliği
—

. Çalışma kalitesi
Toplamlar
Toplam Sonuç —————
Derecelendirme yöntemi uygulanması kolay, değerlendiricilerin çok fazla eği-

tim görmesini gerektirmeyen basit bir yöntemdir. Ancak personelin bireysel üs-
tünlüklerini ayırt etmede zayıf kalmaktadır.
Zorunlu Seçim Yöntemi

Derecelendirme yöntemindeki yüksek puan verme eğilimini önlemek amacıyla
geliştirilen bir yöntemdir. Bu yöntemde değerlendiriciye hangisinin daha yüksek
puana sahip olduğunu kestiremeyeceği bir dizi ifade verilmekte ve personeli de-
ğerlendirirken bu ifadelerden birini seçmesi istenmektedir. İfadelerin daha önce-
den belirlenen puanlar içermesi gerekir. Toplam puana göre çalışanın değerlen-
dirilmesi yapılır.
Zorunlu seçim yönteminde, ifadeler değerlendiriciler tarafından işaretlendik-
ten sonra insan kaynakları uzmanlarına teslim edilir. Bu uzmanlar, ellerindeki ifa-
deleri daha önceden oluşturmuş oldukları boyutlara (örneğin öğrenme kapasitesi,
kişiler arası ilişkiler, problem çözme gibi) yerleştirirler. Böylece her boyutta kaç
kez yer alınmış olduğu ortaya çıkar. Sonuçlar eksiklikleri göstermesi açısından da
yararlıdır. Böylece gelecekte hangi alanlarda performansın artırılması gerektiği

netleşecektir. Bu yöntemde de değerlendirici olarak genellikle değerlendirilen
personelin üstleri tercih edilir.
Zorunlu seçim yöntemi, değerlendiricinin ön yargılarını azaltması açısından
yararlıdır. Uygulaması kolay ve birçok iş için uygundur. Ancak ifadelerin oluştu-
rulması sırasında çok özenli bir çalışma yapılması gerekmektedir. Çünkü genel
ifadelerin kullanılması durumunda işe ilişkin özelliklerin zayıf kalma ihtimali
yüksek olacaktır. Diğer taraftan başarı ya da başarısızlığın nedenlerini tam olarak
göstermediği için performans artışının sağlanmasında motive edici etkisinin zayıf
kaldığı gözlemlenmiştir.
Tanımlayıcı Metin
Değerlendirici, değerleyeceği kişinin başarılı ya da başarısız yönlerini yazarak bir
metin halinde görüşlerini ifade eder. Derecelendirme yöntemi kadar eski bir yön-
temdir ancak sübjektif yönleri çok fazladır.
Tanımlayıcı metin yöntemi ile performans değerlendirme yapan yöneticiler
her personel için olumlu ya da olumsuz buldukları hareketleri ve davranışları
yapılandırılmış bir forma not ederler. Genellikle değerlendirme süresi esnasında
alınan bu notlar ile değerlendirici, değerlendirmesi yapılan personele ait somut
bilgiler elde eder. Daha sonra insan kaynakları bölümüne ulaşan bu bilgiler ka-
tegorize edilerek uygun boyutlara yerleştirilir. Tanımlayıcı metin yönteminin en
yararlı sonucu değerlendirmelerin büyük ölçüde iş ilişkili olarak yapılabilmesine
yardımcı olmasıdır.
Kritik Boyutlar Yöntemi

Bu yöntem üç aşamada gerçekleştirilir. Birinci aşamada çalışanların yaptıkları iş-
ler incelenerek başarılı ve başarısız işleri içeren ifadeler hazırlanır. Bu ifadelere
kritik boyutlar adı verilir. İkinci aşamada kritik boyutlar gruplandırılır. çün-
cü ve son aşamada gruplanmış ifadeler değerlendiriciye verilerek kişinin başarısı-
nı bu ifadelerden uygun olana yerleştirmesi istenir.
Kritik boyutlar yöntemi ile performans değerlendirmede değerlendiricilerin
gözlem yeteneğinin çok yüksek olması gerektiğini vurgulamak gerekir. Yapılan
iş dikkatle izlenmeli ve notlandırma objektif verilere dayandırılarak yapılmalıdır.
Kişinin aldığı not onun performansını gösterecektir. Çalışanın kendi performan-
sını takibi yönünden bu yöntem yararlıdır. Taraf tutmayı, ön yargılı davranmayı
azaltan bir yöntemdir.
Kontrol Listesi Yöntemi

Personelin çalışmasını ve davranışlarını belirlemek amacıyla bir seri sorunun
bulunduğu bir liste ölçek olarak kullanılır. Cevaplar genel olarak evet ve hayır
biçiminde istenir. İfadeler işaretlendikten sonra karşılığındaki değerleri toplana-
rak ortalamaları alınır. Uygulamada ağırlıklı kontrol listeleri kullanılmaktadır. Bu
listelerde tanımların karşılığında bir ağırlık saptanır. Değerlendirici, çalışanın du-
rumuna uyan tanımı işaretler, daha sonra işaretlenen ağırlıklar toplanarak başarı
derecesi bulunur. Tanımlara ayrıca puan değeri verilmişse ağırlıklar puanlarla da
çarpılarak değerler saptanır.
Kontrol listesi yönteminin avanta ı ekonomik ve kolay uygulanabilir olmasıdır.
Değerlendiricilerin eğitimi ve standardize edilmesi kolaydır. Ancak bazı ifadeler
her iş için uygun olmayabilir bu da performans değerlendirmenin işle olan iliş-
kisini zayıflatabilir. Taraf tutma açısından sübjektif yönler içermektedir. Sadece

puana bakılarak yapılan değerlendirme nedeni ile üstünlüklerin ve zayıflıkların
ortaya çıkması mümkün olmayabilir.
Neslihan Okakın’ın, Çalışma Yaşamında İnsan Kaynakları Yönetimi (İstanbul: Beta

Yay., 2009) isimli kitabı okunubilir.
Kıyaslamalı Değerlendirme Yöntemleri
Sıralama Yöntemi
Bu yöntemde, çalışanlar örgüt, birim ya da bir başarı ölçütü açısından sıralanır.
z sayıda çalışanı olan işletmelerde uygulanabilir. Yöneticiler, kendi birimlerin-
de veya bölümlerinde çalışanları daha önceden belirlenmiş bir ölçüte göre başarı
sırasına dizerler. Bu ölçüt, üretim miktarı, satış miktarı, zamanı verimli kullanma
gibi yapılan işe uygun belirlenen herhangi bir ölçüt olabilir. Örneğin perakende
satış yapan bir firma, başarı ölçütü olarak satışları esas aldığında en çok satış ya-
pan eleman en başarılı kabul edilir ve diğerleri yaptıkları satış miktarların göre
sıralanır. Böylece her elemanın performansı kıyaslamalı bir biçimde belirlenmiş
olur.
Sıralama yöntemi basit ve çok eski bir yöntemdir. Objektif bir ölçüt belirlenmemiş
ise bir başka ifadeyle başarı ya da başarısızlık yöneticinin veya değerlendiricinin ini-
siyatifine bırakılmış ise elde edilen sonuçlar güvenilir olmayacaktır. Hale etkisine son
derece açık bir yöntemdir.
Alternatif Sıralama Yöntemi

Alternatif sıralama yöntemi, sıralama yönteminin ortaya koyduğu taraf tutma gibi
olumsuzlukları bir ölçüde azaltmak ve çok sayıda elemanın çalıştığı iş yerlerinde
sıralama zorluğunu hafifletmek amacıyla geliştirilmiştir.
Bu yöntemde değerlendirici, önce en başarılı ve en başarısızı sonra ikinci en
başarılı ve en başarısızı saptayarak sıralama yapar. Ancak ortalara yaklaştıkça du-
rum karışabilir. Bu yüzden daha ziyade yöneticilerin kendi değerlendirmelerinde
kullandıkları bir yöntem olarak bilinir.
Adam Adama Kıyaslama Yöntemi

Bu yöntemde liderlik, girişimcilik yeteneği, işe bağlılık ve bu gibi ölçütlerden ba-
zıları veya birkaçı belirlenerek bunları en iyi yansıtan çalışanlar seçilir, diğerleri
de bunlara göre sıralanır.
Zorunlu Dağılım Yöntemi

Değerlendiricilerin sübjektif değerlendirme yapmalarını önlemek için gelişti-
rilmiş olan bir yöntemdir. Değerlendirici veya yöneticiye önceden belirlenmiş
oranlara göre çalışanları her bir boyut üzerindeki bölümlere yerleştirme talimatı
verilir. Boyutlar çok yetersizden çok iyiye doğru oluşturulur. Örneğin 100 çalışanı
olan bir fabrikada yapılan performans değerlendirmede 10 kişi çok iyi, 10 kişi çok
yetersiz, 20 kişi iyi, 20 kişi yetersiz ve 40 kişi ortalama boyutuna yerleştirilir.
Çok yetersiz Yetersiz Ortalama İyi Çok İyi Tablo 3.1

Zorunlu Dağılım
(%10) (%20) ( ) (%20) (%10) Yöntemi ile
Atıl Ahmet Nalan Ayşegül Lale Hazırlanmış
Bir Performans
Hasan Leyla Selma Değerlendirme
Onur Örneği
Hüseyin
Diğer Yöntemler
Davranışsal Temellere Dayalı Dayanışma

Bu yönteme göre belirli bir işi iyi bilen bireyler, işin başlıca unsurlarını tanımlar-
lar, sonra unsurların her biri için gerekli özel davranışları sıralarlar ve geçerlilik-
lerini ortaya koyarlar. Sonuçta ölçekte işin her bir unsuru için önceden geliştirilen
olumludan olumsuza doğru performans düzeylerini temsil eden alternatif cevap
ifadeleri ile bireylerin verdikleri cevaplar karşılaştırılır.
Amaçlara Göre Performans Değerlendirme

Yönetici ve ast, bir sonuca dayalı sistemde, gelecek dönem için amaçlar konu-
sunda anlaşırlar. maç verimliliği artırmak, satışı artırmak gibi hede er
şeklinde belirlenir. Değerlendirme dönemi sonunda hedefe ne kadar yaklaşıldığı
ölçülür ve performanslar.
360 Derece Geri Bildirim (Çok Kaynaklı Performans Değerlendirme)

Günümüzün en popüler uygulamalarından biri olan bu yaklaşımda çalışan astla-
rı, arkadaşları, üst yöneticileri, amiri ve müşterileri gibi çok çeşitli kişiler tarafın-
dan değerlendirilir. Böylece çok boyutlu bir resim oluşturulmaya çalışılmaktadır.
Değerlendirme verileri yaklaşık 100 yargıdan oluşan bir anket uygulaması ile elde
edilir. Yetkinlikleri ölçmeyi amaçlayan bu anketlerde verimlilik, etkinlik, karlılık,
giderlerden yararlanma, yaşam kalitesi, yaratıcılık ve davranışsal özellikleri dik-
kate alan boyutlar oluşturulur. Sonuçlar objektif yaklaşımları içerir ancak pahalı
ve vakit alan bir yöntemdir.
Performans değerlendirme yöntemlerinden 360 derece yönteminin bir diğer bilinen

adının çok kaynaklı performans değerlendirme olmasının nedenini açıklayınız. 2
Takıma Dayalı Performans Değerlendirme

Belirli bir amacın veya projenin gerçekleşmesinde birlikte çalışan gruplar takım
olarak adlandırılır. Takımı bir bütün olarak değerlendirmek zordur. Bu nedenle
hem takımın performansını hem de kişilerin ayrı ayrı performanslarını takip et-
mek gerekir. Takıma dayalı performans değerlendirmede üç faktörden yararlanıl-
maktadır. Bunlar:
• üm takımca başarılan süreç kalitesini esas alan süreç geliştirme miktarı
çıktılar, sonuçlar, süreç ölçümleri, müşteri tatmini. Bu ölçüler ağırlıklandı-
rılır ve tek bir puan durumuna getirilir. Bu puan takımın her üyesine tahsis
edilir.
• akımın süreç geliştirme çabalarına katkı yapan bireylerin performansı ta-
kım performansına yansıtılır.
• Süreç geliştirmek ve takıma katkıda bulunmak için çalışan tarafından geliş-

tirilen yeteneklerin düzeyi kişinin süreç iyileştirmek amacıyla geliştirilmeye
çalışılan yetenekleri ve harcadığı çaba yöneticisi tarafından değerlendirilir.
PERFORMANS DEĞERLENDİRMEDE YAPILAN

HATALAR
Performans değerlendirme sisteminde, değerlendirenlerin objektif değerlendirme
yaptıkları varsayılır. Ancak sistemden ve değerlendirenlerden kaynaklanan çeşitli
hatalar, performans değerlendirme sonuçlarını büyük ölçüde etkiler. Karşı karşıya
kalınan bu tür hataların önüne geçebilmek amacı ile geliştirilen birçok teknik, ha-
taları azaltma yönünde faydalı olmuştur ancak yine de özellikle değerlendiricile-
rin insani hatalarının önüne geçilmesi açısından yeterli olamamıştır. Performans
değerlendirmede yapılan hatalar, öncelikle örgütteki insan kaynağının etkin kul-
lanılmamasına, adalet algısının bozulmasına ve örgütün amaçlarından uzaklaş-
masına neden olmaktadır. Aşağıda performans değerlendirmede en sık rastlanan
hataların ve bu hataların nedenleri üzerinde durulmuştur:
Teknik Hatalar
Teknik hatalar, genellikle performans değerlendirme ölçütlerinin iyi belirleneme-
miş olmasından kaynaklanmaktadır. Örneğin, bazı işler için performans ölçütle-
rini tam ve doğru olarak tanımlamak mümkün olamamaktadır. Özellikle hizmet
üretiminde karşılaşılan bu sorunu aşmak için yöneticiler bazı davranışsal kriter-
lere (örneğin, problem çözme, yöneticilik kabiliyeti vb.) ağırlık verseler de açık se-
çik ölçütler oluşturulamadığı için hatalar ortaya çıkabilmektedir. Sonuçta ortaya
çıkabilecek hataların en aza indirilmesi için değerlendirme kategorilerinin iyi ta-
nımlanması ve değerlendiricilerin bu konuda iyi eğitilmesi gerekir. İş analizi ve iş
tanımlarından faydalanılması da ölçütlerin eksiksiz belirlenmesini sağlayacaktır.
Aşırı Olumluluk ya da Olumsuzluk Eğilimi

Bazı değerlendiriciler, personele ya çok yüksek ya da çok düşük not verme eği-
limine sahiptirler. Bu tür hatalara genellikle derecelendirme yöntemleri içeren
metodların kullanımında rastlanmaktadır. Bununla birlikte her değerlendirici,
kişisel özelliklerinden dolayı olaylara olumlu ya da olumsuz yaklaşabilir. Bunun
sonucunda da değerlendirme sonuçları gerçekte olduğundan farklı bir şekilde or-
taya çıkabilir. Sorunun önüne geçebilmek için değerlendiricilerden ne beklenildi-
ği anlatılmalı, yüksek ve düşük performansı ayırt edebilmenin gerekli olduğunun
altı mutlaka çizilmelidir.
Ortalama Puan Verme Eğilimi

İnsanların pek çoğunda olduğu gibi değerlendiricilerde de ortalama puan verme
eğilimi yüksektir. Bunun nedeni değerlendiricinin, değerlendirme yeteneğine gü-
venememesi veya tepkilerden çekinerek yüksek ya da düşük puan vermekten ka-
çınması olabilir. Örneğin derecelendirme formu en yüksek altı ve yedi seviyesini,
en düşük de bir ve iki seviyesini gösteriyorsa genellikle işaretler üç ve beş arasında
toplanmaktadır. Bunun anlamı ise bütün çalışanların orta seviyede başarılı olduk-
larıdır. Böyle bir sonuç, değerlendirmeyi tamamen anlamsız bir hale getirir. Or-
talama puan verme eğiliminin önüne geçebilmek için değerlendiriciler mutlaka
baştan uyarılmalı, kendilerine bütün çalışanların ortada toplanamayacağı, gerçek
puanların kullanılması gereğinin önemi vurgulanmalıdır.
En Son Davranış Etkisi

Değerlendirme döneminin sonuna yaklaşırken personelin herhangi bir uygula-
ması ya da davranışı performans değerlendirici üzerinde değerlendirmenin tü-
münü etkileyen olumlu veya olumsuz bir etki bırakabilir. n son davranış etkisi
olarak bilinen bu etki belki bir yıl boyunca personelin tüm başarısını değerlendi-
rici gözünde sıfıra indirecektir.
n son davranış etkisi, değerlendiricinin performans değerlendirme dönemi-
nin sonlarında olan olumlu veya olumsuz bir olayı dikkate alarak, çalışanın genel
performansını bu olay doğrultusunda değerlendirmesidir.
Aynı şekilde çalışanların performanslarını dönem sonunda arttırmaları yö-
nünde bir eğilim içine girmeleri de doğaldır. Yakın geçmişteki olaylardan değer-
lendiricilerin etkilenmemeleri için kendilerine dönem boyunca personellerinin
performanslarına ilişkin not tutmaları önerilmektedir.
Hale Etkisi
Hale etkisi bir değerlendiricinin, personelin belli bir iş alanındaki başarı ya da
başarısızlığını esas alarak, diğer alanlarda da aynı performansı göstereceğini var-
sayması ve buna bağlı olarak performansını olduğundan yüksek ya da düşük de-
ğerlendirmesidir. Bu tür problemler, genellikle birbirine yakın çalışanların birinin
değerlendirici olması durumunda görülmektedir. ğer değerlendirici ile çalışan
yakın dostluk veya tam tersine düşmanlık ilişkisi içinde ise bu durum değerlen-
dirmeye yansımaktadır.
Bu tür hataların önlenmesi için, değerlendiricilere eğitimler verilerek bilinç-
lendirilmeleri yoluna gidilmektedir. Ayrıca bazı performans değerlendirme yön-
temlerinde verilen puanlar ya da yapılan değerlendirmeleri destekleyici olarak,
kişinin performansına ilişkin örnek ve olayların belirtilmesi istenerek, değerlen-
dirme hataları önlenmeye çalışılmaktadır.
Kişisel Önyargılar
Bazı değerlendirmeler çok büyük ölçüde sübjektif yargıları kapsar ve çalışanlar
üzerinde büyük bir baskı oluşmasına neden olur. Bu ön yargılı değerlendirmeler Ön yargı: Bir kimse veya
grupla ilgili olarak belirli
bazen kişi bazında bazen ise grup bazında ortaya çıkmaktadır. Özellikle sıralama şart, olay veya görüntülere
yöntemleri bu tür hatalara açıktır. dayanarak önceden hüküm
vermedir. Bu önceden karar
Bazen değerlendiriciler, kişisel önyargılarını değerlendirmelerine yansıtır. vermiş olma hissi, önyargının
Özellikle değerlendiren ile değerlendirilen arasındaki geçmişteki ilişkilerin niteli- sosyal psikolojideki anlamının
ği, yaş, ırk, dil, din ve cinsiyete ilişkin kişisel yaklaşımlar, değerlendirmede önyar- temelini oluşturur.
gılı davranılmasına neden olur.
Değerlendirmeyi yapanın da değerlenenin de insan olmasından kaynaklanan
özelliklerinin olması doğal karşılanabilecekse de sistemin özünü benimsemiş ve
değerlendirmenin temel amacının çalışanın gelişimi olduğu inancına sahip yöne-
ticilerin, düzenlenecek eğitimler ve kişisel çabaları ile bu sorunun üstesinden ge-
lebilecekleri düşünülmektedir. Kişisel önyargıların performans değerlendirmede
sorun yaratmaması için örgütler bazı önlemler almaktadırlar. Bunlardan bir tane-
si değerlendirmeleri iş tanımlarına göre yapmak, bir diğeri ise objektif ve resmî
bir yönerge oluşturarak değerlendirme, terfi ve transferlerde bu yönergeleri esas
almaktır.
Performans değerlendirmede karşılaşılan hatalar neden ağırlıklı olarak değerlendiri-

cilerden kaynaklanmaktadır? Kendinizi değerlendiricinin yerine koyarak açıklayınız. 3
Yukarıda sözü edilen bütün eleştiriler, üzerinde dikkatle durulması ve çö-

zümlenmesi gereken problemleri işaret etmektedir. Performansın tüm yönleri ile
ölçülmesi hemen hemen olanaksızdır. Bu nedenle örgüt, mevcut değerlendirme
sistemini sık sık kontrol etmeli, geri bildirim alarak hataları açığa çıkarmaya özen
göstermelidir. İyi bir performans değerlendirme sistemine ulaşmanın yolu dene-
me ve uygulamadan geçer. Mükemmeli yakalayabilmek için yapılan hataları izle-
yerek ve düzeltmeler yaparak örgüte en uygun yönteme ulaşmaya çalışılmalıdır.
PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNİN BİREY

ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ
Performans Değerlendirme Sürecinin Yarattığı Baskı

Örgütler, etkinlik ve verimliliğe maksimum düzeyde ulaşmak isterler. Bunun için
de oldukça karmaşık, akılcı, sistematik ilişki ağları geliştirirler. Kuralcılık, rasyo-
nalite, yasallık, biçimsellik, dakiklik, disiplin ve önceden planlanmış prosedürlere
göre işlerler. Bu örgütlerde keyfiliğe ve tesadüfîliğe yer verilmez, insan faktörü
çoğu zaman göz ardı edilir. Tüm kaynaklar etkinliği ve verimliliği maksimize et-
meye hizmet eder. Böyle olunca da bu örgütlerde bireyin yitip gitmesi, özgürlük
ve anlam krizleri yaşaması, yalnızlık ve sosyal izolasyon ve yabancılık gibi sorun-
larla karşılaşılması olağan hale gelir.
Etkinliğe odaklanmış bu kurumlar, çalışanlar üzerinde dozu düşük ya da yüksek

“kıstırılma”, “baskılanma” “özgürlük yitimi”, “anlam kaybı” vb. olumsuz duygulara
kaynaklık ederler.
Çalışanlar bu kurumlarda, birer isim, numara, marka haline gelir, insani ve

sosyal yönü zayıflar, daha çok rasyonel ve kariyere yönelik davranışlar sergiler.
Örgüt kültürüyle bütünleşerek “örgüt insanı”na dönüşür ve bir örnek tavırlar gös-
tererek benzer tepkiler verirler.
Çalışanın performansı ile ilgili yapılan pek çok tanımın ortak noktası, perfor-
mansın bireysel beklenti ile örgütsel amaç arasında kurulan ilişkinin sonucunda
ortaya çıkmasıdır. Performans, bir çalışanın, bir grubun veya bir örgütün amaca
ulaşmada gösterdiği etkinliğin nicel ve nitel ölçütüdür. Çalışanların nitel ve ni-
cel olarak amaçlarına ulaşabilmesi için performans değerlendirmeye ilişkin bazı
psikolojik koşulların bulunması da gerekir. Bunun için çalışana ücret ve kariyer
gelişimi gibi maddi olanakların sağlanması yanında, kendisine örgütsel destek
hissinin verilmesi, karara katma gibi kısaca kendisini gerçekleştirmesine olanak
sağlayacak bir örgütsel ortamın sağlanması ve adil, bilimsel bir performans değer-
lendirmenin yerleşmiş olması önem taşımaktadır.
Çalışanların kurumsal başarı güdülerinin, yaratıcılıklarının, performansları-
nın ve verimliliklerinin arkasında bireysel özellikleri kadar örgütte kullanılan per-
formans değerlendirme yöntemi de önemli bir role sahiptir. Çalışma ortamının
örgütsel sağlık koşullarına uygun ve aynı zamanda kişinin performansını artırıcı
nitelikte olması için örgütün fiziksel çevresiyle birlikte, psikolojik çevresinin de
iş tatmini sağlayacak tarzda olması gerekir. Örgütlerde olumlu çağdaş insan kay-
nakları uygulamaları çalışan performansının anahtar unsurlarıdır. Ayrıca örgü-
tün fiziksel ve psikolojik çevresinin tasarımı, performans değerlendirme ölçütleri
ve yaklaşımı çalışanın psikolojik durumu üzerinde etkili olmaktadır.
Örgütte çalışanları destekleyen bir performans değerlendirme yaklaşımının Örgüte Bağlılık: Bireyin
çalıştığı örgütün hedeflerini
bulunması ve çalışanların genel olarak örgütsel destek algılarının yüksek olma- ve değerlerini içselleştirmesi
sının, performans arttırmaya katkı sağladığı kontrol edici, baskıcı veya kısıtla- ve örgüt içindeki varlığını
yıcı bir yaklaşımın ise çalışan performansının olumsuz olmasına neden olacağı sürdürmesi istemesidir.
anlaşılmaktadır. Çalışanların performans değerlendirme yaklaşımını olumlu
algıladıkları örgütlerde, örgütsel güven ve bağlılık algılarının da yüksek olduğu
görülmüştür. Bununla birlikte, otoriter, aşırı kontrolü vurgulayan bir performans
değerlendirme algısının çalışanların işten ayrılma niyetlerini artırıcı, örgüte bağ-
lılığı ve performansı azaltıcı bir etkisinin olacağı ileri sürülebilir. Bu nedenle ada-
leti koruyan performans değerlendirme sistemlerinin çalışanların performansına
katkı sağlayacağı ileri sürülmektedir.
Çalışanlar işin türünden, aldıkları ücret düzeyinden, yükselme fırsatlarından,
yönetim tarzından ve arkadaş ortamından etkilenerek, performans değerlen-
dirme yaklaşımını algılarlar. Bu bağlamda doğru bir performans değerlendirme
yaklaşımının hem fiziksel hem de psikolojik ortamın etkilerini dikkate alan bir
yönetim anlayışı ile oluşturulması gerikir.
Kendinizi bir çalışan olarak değerlendirirseniz çalıştığınız yerde başarılı olabilme-

niz için o örgütte ne tür bir psikolojik ortam olmasını beklersiniz? 4
İş Kanunu Kapsamında Performans Düşüklüğü Nedeniyle
Gerçekleştirilebilecek Feshin (İşten Atılmanın) Yarattığı
Baskı
ayıs de kabul edilen Sayılı İş Kanunu performans değerlendirme
açısından önem arz edecek hükme sahiptir. İş güvencesi hükümlerini içeren .
madde işverenlere, işçinin performans düşüklüğünü gerekçe göstererek sözleş-
mesini feshetme imkanı vermektedir. Ancak bu noktada işverene bir takım yü-
kümlülükler getirmiştir. İşveren, performans değerlendirme sonucunun beklenen
düzeyin altında çıkması, verilen hedeflerin yerine getirilememesi nedeniyle iş ak-
dini feshettiğinde, fesih bildirimini yazılı olarak yapmak ve fesih sebebini açık ve
kesin bir şekilde belirtmek zorundadır. İşveren, İş Kanunu nun . maddesinin
şartlarına uygun fesih hakkı saklı olmak şartı ile hakkındaki iddialara karşı sa-
vunması alınmadan bir işçinin belirsiz süreli iş sözleşmesini, o işçinin davranışı
veya verimi ile ilgili nedenlerle feshedemez. İşverenin fesih için işçinin davranışı
veya verimine dayanmasına rağmen savunmasını almaz ise feshin geçersiz sayıla-
bilecek ve işe iadeye karar verilebilecektir.
Konuyla ilgili kararlara (9.HD, 27.04.2005, 10261/14718) www.kamu-is.org.tr, ad-

resinden ulaşabilirsiniz.
İkinci olarak, İşçinin verimsiz çalıştığını ileri sürerek iş sözleşmesini fesheden

işverenin bu feshi, işçinin yeterliliğine ilişkin objektif olarak kabul edilebilir öl-
çüte dayandırmalıdır. itekim Yargıtayca onanan bir mahkeme kararında haklı
olarak İşveren, iş akdini geçerli sebebe dayanarak feshettiğini ispatla mükelle ir.
Randımansız çalıştığından bahisle iş akdini fesih eden işveren, işçinin performan-
sına ilişkin ölçümleme sistemini yeterli açıklıkta mahkemeye ibraz etmelidir” de-
nilmektedir.
İşçinin yeterliliğinden ve davranışlarından kaynaklanan geçerli sebepler .

maddede belirtilenlerin dışında kalan ve işyerlerinde işin görülmesini önemli öl-
çüde olumsuz etkileyen sebeplerdir. İşçinin yetersizliğine örnek vermek gerekirse:
• rtalama olarak benzer işi görenlerden daha az verimli çalışma,
• österdiği niteliklerden beklenenden daha düşük performansa sahip olma,
• İşe yoğunlaşmasının giderek azalması,
• İşe yatkın olmama,
• ğrenme ve kendini yetiştirme yetersizliği,
• Sık sık hastalanma,
• Çalışamaz duruma getirmemekle birlikte işini gerektiği şekilde yapmasını
devamlı olarak etkileyen hastalık,
• yum yetersizliği,
• İşyerinden kaynaklanan sebeplerle yapılacak fesihlerde emeklilik yaşına
gelmiş olma halleridir.
İşçinin yetersizliğinden veya davranışlarından kaynaklanan sebepler ancak iş-
yerinde olumsuzluklara yol açması halinde geçerli sebepler olarak feshe neden
olabilirler. İşçinin sosyal açıdan olumsuz bir davranışı, toplumsal ve etik açıdan
onaylanmayacak bir tutumu işyerindeki üretim ve iş ilişkisi sürecine herhangi bir
olumsuz etki yapmıyorsa geçerli sebep sayılamaz.
İnsan kaynaklarının iş güvencesine ilişkin maddelerinin kriter alınması per-
formans değerlendirmeye ayrı bir önem kazandırmıştır. itekim Yasa, iş sözleş-
mesinin feshinde belirli bir neden gösterme zorunluluğu içerisine performans
düşüklüğünü de eklemiştir. Ancak burada dikkate alınması gereken önemli bir
husus, öne sürülecek olan performans değerlendirme ölçütlerinin objektif olup
olmayacağıdır. Zira yargı için kanıt teşkil edecek bir performans düşüklüğü ska-
lası, örgüt içerisinde daha önceden uygulanma alanı bulmuş ve değerlendirmeleri
objektif esaslara göre yapılmış bir niteliğe sahip olmalıdır. Aksi halde, performan-
sın düşük olduğu iddiası ile her işçinin iş sözleşmesi iş güvencesi hükümlerine
takılmadan sonlandırılabilir bir hal alır.
Bütün bunların yanı sıra üzerinde durulması gereken bir diğer önemli nokta
da iş güvencesi hükümlerinin çok sınırlı sayıda işçiye hitap ettiği gerçeğidir. Mad-
dede “otuz ve daha fazla işçi çalıştıran işyerlerinde en az altı aylık kıdemi olan
işçinin belirsiz süreli iş sözleşmesini fesheden işveren, işçinin yeterliliğinden veya
davranışlarından ya da örgütün, işyerinin veya işin gereklerinden kaynaklanan
geçerli bir sebebe dayanmak zorundadır.” ifadesi açıkça belirtilmektedir.
Performans değerlendirmenin çalışanlar üzerinde yarattığı baskıyı İş Kanu-
nu kapsamında değerlendirdiğimizde çalışanlar tarafından algılanan bu baskının
ne kadar yerinde olduğu anlaşılabilir. Öyle ki iş güvencesi kapsamında olmayan
işyerlerinde performans yetersizliği nedeniyle ya da herhangi bir sebebe dayanı-
larak, ihbar süresi (ya da o süreye ait ücreti) ve kıdem tazminatı verilerek işçinin
iş sözleşmesi herhangi bir savunması alınmadan feshedilebilir. Yasa ancak iş gü-
vencesi kapsamında olan işçilerin iş sözleşmesi feshedilirken feshin geçerli bir se-
bebe dayandırılmasını ve işverence yazılı bildirilmesini ve savunmasının alınması
gerektiğini vurgular. Bunun sonucunda ise işçiye işe iade davası açma hakkı tanır.
Dava sonucunda feshin geçerli nedene dayanmadığının tespiti halinde işçinin işe
iadesi istenir ve işveren ya işçiyi işe başlatır ya da gerekli tazminatları ödemekle
yükümlü olur.
Sonuç itibarıyla iş güvencesi kapsamında olsun ya da olmasın, işçiler perfor-

mans düşüklüğü nedeniyle işten çıkarılabilmektedir. radaki fark şudur işçi iş
güvencesi kapsamında ise buna itiraz edebilir ve haklılığına karar verildiğinde
işe iadesi istenebilir. ma burada son söz yine işverenindir. İşveren işe başlatıp
başlatmamakta özgürdür. Fakat başlatmadığı takdirde 21. madde hükümleri uy-
gulanır. Özetle her şekilde işçi işini kaybetme korkusunun getirmiş olduğu baskı
ve stresi hissedecektir.
PERFORMANS DEĞERLENDİRME İLE ÖRGÜTSEL ADALET

İLİŞKİSİ
Örgütsel Adalet ve Örgütsel Adaletin Boyutları

Tüm sosyal yapılarda önemli bir yer işgal eden adalet olgusu örgütler için de
önemli bir kavramdır. Örgütsel adalet, örgüt kaynaklarının dağıtımının, bu da-
ğıtım kararlarını belirlemede kullanılan prosedürlerin ve bu prosedürlerin yürü-
tülmesi sırasında gerçekleşen kişiler arası davranışların nasıl olması gerektiğiyle
ilgili kurallar ve sosyal normlar bütünü olarak izah edilmektedir.
Örgütsel adalet, örgütlerde ortak ve işbirliğine dayalı hareketlerin temel esas-
larından biri olarak tanımlamaktadır. Örgütsel adalet, adil ve ahlaki uygulama ve
işlemlerin örgüt içerisinde egemen kılınmasını ve teşvik edilmesini içerir. Başka
bir ifade ile adaletli bir örgütte, çalışanlar yöneticilerin davranışını adil, ahlaki ve
rasyonel olarak değerlendirirler. Araştırmalar, düşük ücret, örgütsel politikalar ve
örgütsel işlemlere ilişkin olumsuz reaksiyonların, çalışanın karar verme sürecinin
adil olduğuna inanması durumunda, daha az dile getirildiğini ortaya koymuştur.
Örgütsel adalet, haklılığın korunmasında otoritenin işlevidir. Örgütsel adale-
tin dört alt boyutu vardır. u alt boyutlar
• ağıtım daleti,
• İşlemsel dalet,
• Kişiler rası dalet
• ilgisel dalet olarak sıralamak mümkündür.
Dağıtım adaleti, çalışanların karşılaştıkları sonuçların ya da ödüllerin hakka-
niyetiyken, işlemsel adalet, ödül dağıtımına ilişkin kararları almada kullanılan
yöntemlerin hakkaniyetidir. Kişiler arası adalete göre, çalışanların adalet algıları
örgütle aralarındaki kişiler arası ilişkilerin kalitesinden etkilenmektedir. Ayrıca
adalet algıları büyük oranda aralarındaki sosyal mübadeleye dayanmaktadır. Gre-
enberg, etkileşim adaletini ikiye ayırmıştır: Kişiler arası adalet, dağıtım adaletiyle
ilgili olup, insanlara nasıl davranıldığını yansıtır. Bilgisel adalet, işlemler hakkında
verilen bilgilerin miktarını yansıtır.
Örgütsel adaletin adil dağıtım ve adil işlem (adil işlemin bir boyutu olarak adil
etkileşim) olmak üzere iki kaynağından söz edilmektedir. Adil dağıtım, çalışanla-
rın elde ettikleri sonuçların adil olmasını, herkese hakkının verilmesini ifade eder.
Adil işlem, elde edilenleri belirlemek için bir karar verilirken kullanılan işlemin
adil olmasını ifade eder. Adil etkileşim ise işlemlerle ilişkili kişilerarası iletişimin
adil olarak algılanmasını ifade eder. Bu üç adalet biçimi de birbirleriyle ilişkili
olmasına rağmen genel adalet yapısının birbirinden farklı olduğu ileri sürülmek-
tedir.
Adil dağıtım, bir bireyin ulaştığı, aldığı sonuçları ya da ona ayrılan payı adil ola-
rak algılamasıdır. Dağıtımın adil olmadığına dair algı, çalışanların daha düşük iş
performansı göstermelerine, geri çekilmelerine, çalışma arkadaşlarıyla daha az iş-
birliği yapmalarına ve stres yaşamalarına yol açabilir. İnsanlar adil dağıtımı değer-
lendirirken, sonuçların ahlaki, etik olup olmadığını dikkate alırlar. Bu değerlendir-
me, göründüğünden daha fazla tuzak içermektedir. Çünkü nesnel doğruluk payı
çok azdır. İnsanlar, bu değerlendirmeyi yaparken bazı çevreleri re erans alırlar.
Referanslar çeşitli olabilir ancak en çok dikkati sosyal karşılaştırmalar çeker.
Örneğin, bir çalışan kendi payının adil olup olmadığına karar verme ihtiyacını
hissederse, benzer bir işte çalışan bir kişiyle ücret düzeylerini karşılaştırabilir.
ğer iki ücret eşitse burada adil olmayan bir durum yoktur sonuç olarak kişi du-
rumundan hoşnut olur. Referans kişisine göre yüksek ücret aldığını fark eden kişi
ise suçluluk duygusuna kapılabilir. Ancak eğer eşitsizlik kendi yararına ise daha
az üzüntü duyma eğiliminde olacaktır. Diğer yandan, daha düşük ücret alındığın-
da, daha fazla sıkıntı, rahatsızlık yaşanır. İnsanlar aldıkları ödüllerin, karşılaştır-
ma yaptıkları kişilerin ödüllerinden daha az değerli olduğunu düşündüklerinde
olumsuz tepki gösterebilirler.
Günümüzde kanıtlar göstermektedir ki insanlar karar verme süreçlerinin adil
olmadığına inandıklarında, örgüte bağlılığı azalmaktadır. Ayrıca iş değiştirme is-
teği daha fazla olmakta, daha düşük performans göstermekte ve daha az yardım-
sever olmaktadır. İnsanlar kendilerine nasıl davranıldığına dikkat etmektedir. u
durum ise adil işlem algılarını ve işverenleriyle olan ilişkilerini belirlemektedir.
Örgütsel adalet kavramına en büyük katkıyı sağlayan kuramlardan biri de
şitlik Kuramı dır. u kuramın dayanak noktası, insanların kendilerine adil ola-
rak davranılmasını istemeleridir. Bu anlamda eşitlik, kişinin diğer kişilerle ilişki-
li olarak kendisine adil bir şekilde davranıldığına inanması, eşitsizlik de kişinin
diğer kişilerle ilişkili olarak kendisine adil olmayan bir şekilde davranıldığına
inanmasıdır. şitlik Kuramı, insanların yaptıkları katkılara eşit karşılıklar alma-
yı bekledikleri ilkesine dayanmaktadır. Bu kurama dayanarak, bir kişi örgüte ne
kadar çok katkıda bulunursa, daha yüksek performans düzeyi gösterirse, örgü-
tün de ona daha çok kazandırmasını bekler. Kişiler, kendilerine verilen ödüllerle
başkalarına verilen ödülleri daima karşılaştırmakta ve kendilerine uygun görülen
ödüllerin, benzer başarıyı gösteren kimselerle ne oranda eşit olduğunu saptamaya
çalışmaktadırlar.
Adaleti değerlendirmek için sosyal mübadele kuramı kullanılmıştır. Bir kaza-
nımın adil olup olmadığının bir kişinin örgüte olan katkı veya girdileriyle (eğitim,
deneyim, zekâ) kazanımları oranının hesaplanması ve bu oranın bir başkasının-
kiyle karşılaştırılması yoluyla anlaşılabileceğini söylemiştir. Bu katkı ve kazanım-
ların oranının adil olup olmadığına bakılır. Bir dengesizlik varsa çalışanların iş
doyumu, motivasyon ve örgüte olan bağlılıkları düşebilir. Buna benzer olarak,
çalışan bu oranı dengeleme çabasına girebilir ve performansını düşürebilir. şit-
lik Kuramına göre, fazla ödüllendirilen çalışanlar performanslarının artırılması
konusunda motive olurlar, az ödüllendirilen çalışanlar ise eşitliği sağlamak için
performanslarını düşürürler. Bir başka ifadeyle çalışanlar adil olmayan durumlar
sonucunda kendilerinde oluşan sıkıntıyı azaltmak için üç yola başvururlar. İlk
olarak, kendilerinin veya gruplarının katkı ve kazanımları hakkındaki algılarını
değiştirebilirler. İkinci olarak, kendi gerçek katkı ve kazanımlarını değiştirebilir-
ler. Son olarak da örgütlerini terk ederek adaletsizlikten kaçabilirler.
Örgütsel adalet algısı çalışanın motivasyonunu nasıl etkiler? Bu etki performans

5 üzerinde nasıl bir sonuç yaratır? Tartışınız.
Çalışanların örgütsel adalet algılarını örgütsel ve örgütsel olmayan çeşitli de-

ğişkenler etkilemektedir. Bu değişkenler, yaş, cinsiyet, ahlaki değerler gibi kişiden
kaynaklanan değişkenler ya da performans, iş doyumu, örgütsel vatandaşlık, işten
ayrılma niyeti gibi örgüt ortamından kaynaklanan değişkenler olarak sınıflandı-
rılabilir. Tüm bu değişkenlerin yanı sıra performans ile örgütsel adalet arasındaki
ilişki pek çok çalışmaya konu oluşturmaktadır.
Performans Değerlendirme Sürecinde Oluşan Adalet Algısı

Performans değerlendirme, örgütsel adalet kavramının en iyi biçimde incelen-
mesine olanak sağlayan bir örgütsel uygulama sürecidir. Bunun en önemli sebebi
performans değerlendirme sonuçlarının çalışanların elde edebileceği birçok kaza-
nımla (ücret, terfi vb.) ilişkili olmasıdır.
Örgütsel adalet ve performans arasındaki ilişkiyi inceleyen araştırmalar sı-
nırlıdır. Ancak sınırlı da olsa yapılan araştırmalarda örgütte adaleti sağlamanın,
çalışanların performansını olumlu olarak etkileyeceği saptanmıştır. Çalışanların
performansını artırmada başarılı olan örgütler, ücretlendirme ve terfi politikala-
rını doğrudan çalışanın performansına göre düzenleyen örgütlerdir.
Örgütün uyguladığı politikaların örgütsel adaleti ne ölçüde etkilediği de çalışanla-

rın performansını arttırmada etkilidir. Dolayısıyla örgüt içerisinde sağlanan adalet,
çalışanın performansı arttıran ve ödüllendiren bir atmosfer oluşturmuş olabileceği
gibi tam tersi de geçerli olabilir.
Örgütsel adaletin sağlanamaması ve çalışanlar tarafından benimsenmemesi

performansı düşürücü bir faktör olarak da karşımıza çıkabilir. Bir başka ifadey-
le örgütsel adaletin sağlandığı örgütlerde, iş performansının yanı sıra, iş tatmini,
bilgi paylaşımı, örgütsel güven, işe devamlılık, kaynakların etkin kullanılması gibi
hususların oranı da yüksektir. Öte yandan örgütsel adaletin inşa edilemediği ör-
gütlerde ise performans düşüklüğü, işe devamsızlık, işyerinde ayrımcılık, örgüte
yabancılaşma, kaynakları ve bilgiyi kötüye kullanma, stres, psikolojik taciz ve iş-
ten ayrılma gibi üretkenlik karşıtı davranışları ortaya çıkmaktadır. Performans
değerlendirmede yapılan hatalar ve değerlendirme sonuçlarının idari kararlara
doğru bir şekilde yansıtılmaması da çalışanların örgütteki adalet algısını olumsuz
etkileyecektir.
Özet
Performans değerlendirme kavramını, performans ölçüt- si”, “kişisel ön yargılar” ve “teknik hatalar”dır. Performans
1
lerini ve performans değerlendirme sürecini tanımlamak değerlendirme sistemindeki hataları en aza indirebilmek
Performans değerlendirme, bireyin görevindeki başa- için en etkili yöntem geri bildirimin sağlanmasıdır.
rısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlak durumunu
değerlendiren bir araçtır. Performans değerlendirme- Performans değerlendirme sürecinin birey üzerinde ya-
4
nin iki amacı vardır. Birincisi yöneticilere, yönetim rattığı psikolojik baskıyı açıklamak
kararları için bilgi sağlamak, ikincisi ise çalışanların Performans değerlendirme suürecinin, birey üzerin-
belirlenmiş standartlara ne kadar yaklaşabildiğini tes- de psikolojik bir baskı yarattığı kabul edilmektedir.
pit etmektir. Çalışanların performans değerlendirme hakkındaki
Performans değerlendirme süreci maliyetli ve zaman fikirleri yaptıkları işin türünden, aldıkları ücretten,
alıcı bir süreçtir. Bu süreçte ilk yapılması gereken yükselme fırsatlarından ve çalışma ortamından etki-
performans değerlendirme ölçütlerini elde etmektir. lenir. Örgütün psikolojik çevresinin, iş tatmini sağla-
Daha sonra uygulama aşamasına geçilir. Bu aşamada yacak şekilde tasarlanması çalışanların performansını
en çok dikkat edilmesi gereken konu değerlendiren- artıracaktır. Çalışanların amaçlarına ulaşabilmesi için
lerin doğru saptanması ve bilgilendirilmesidir. Son performans değerlendirme ile ilgili psikolojik koşul-
olarak ise değerlendirilmesi yapılan çalışanla geri bil- ların sağlanması gerekir. Bu nedenle kariyer gelişimi,
dirim görüşmesi yapılmalıdır. karara katılma gibi olanaklar bulunmalıdır. Adil ve
bilimsel bir performans değerlendirme sisteminin
Performans değerlendirme yöntemlerini tanımlamak kurulmuş olması önem taşımaktadır.
2
ve karşılaştırmak Yürürlükteki İş Kanunu, işverenlere isçinin perfor-
Her örgüt, örgüt kültürüne uygun ve gereksinimlerini mans düşüklüğünü gerekçe göstererek sözleşmeyi
karşılayabilecek performans değerlendirme yönetimi feshetme imkânı vermektedir. Bu düzenlemede dik-
geliştirmeyi amaçlamaktadır. Performans değerlen- kat edilmesi gereken nokta fesih için kullanılan per-
dirme yöntemleri, kişinin tek başına değerlendirmesi- formans değerlendirme kriterlerinin ne kadar nesnel
nin yapıldığı yöntemler ve kıyaslamalı değerlendirme olduğudur. Çalışanların işlerini kaybetme korkuları
yöntemleri olarak iki ana gruba ayrılır. beraberinde baskı ve stresi getirecektir.
Kişinin tek başına değerlendirmesinin yapıldığı
yöntemler kritik boyutlar, derecelendirme, zorunlu Örgütsel adaleti ve performans değerlendirme sürecin-
5
seçim, tamamlayıcı metin ve kontrol listesi yöntemi de oluşan adalet algısını tanımlamak
olarak beşe ayrılır. Kıyaslama yöntemleri ise sıralama, Örgütsel adalet, örgütlerdeki ortak ve işbirliğine da-
alternatif sıralama, adam adama kıyaslama ve zorunlu yalı hareketlerin temel esaslarından biridir. Örgütsel
dağılım yöntemi olarak dörde ayrılır. adaletin sağlandığı örgütlerde, çalışanlar yöneticile-
Bu performans değerlendirme yöntemlerinin yani rin davranışlarını adil ve ahlaki olarak kabul ederler.
sıra davranışsal temellere dayalı dayanışma, amaçlara rgütsel adaletin dağıtım, işlemsel, kişilerarası ve
göre performans değerlendirme takıma dayalı perfor- bilgisel olmak üzere dört alt boyutu vardır. Örgütsel
mans değerlendirme ve 360 derece geri bildirim vb. adalet kavramına en büyük katkıyı sağlayan şitlik
yöntemler de uygulanmaktadır. Kuramı dır. Kurama göre insanlar yaptıkları katkılara
eşit karşılık almayı beklerler.
Performans değerlendirme sürecinde yapılan hataları Performans değerlendirme, örgütsel adalet kavramı-
3
listelemek nın incelenmesi için en uygun süreçlerden biridir. Bu
Performans değerlendirme sisteminden ve değerlen- durumun sebebi ise performans değerlendirme so-
direnlerden kaynaklanan çeşitli hatalar ortaya çıka- nuçlarının çalışanların elde ettiği kazanımlarla ilişkili
bilmektedir. Hataları önleyebilmek için birçok teknik olmasıdır. Örgütsel adaletin sağlanması çalışanın per-
geliştirilmiştir. Ancak bu teknikler değerlendirenlerin formansını artırmaktadır. Örgütsel adaletin sağlana-
insani hatalarını önlemede yeterli olmamaktadır. maması ise performansı düşürmenin yanı sıra yaban-
Performans değerlendirmede en sık rastlanan hatalar cılaşma, devamsızlık, stres gibi verimliliği ve etkinliği
“aşırı olumluluk yada olumsuzluk eğilimi”, “ortalama olumsuz etkileyen sonuçlar doğurmaktadır.
puan verme eğilimi”, “en son davranış etkisi”, “hale etki-
1. Örgütlerde çalışanların performansını yükseltmekle so- 6. Aşağıdakilerden hangisi çalışanların performans değer-
rumlu olan kişi aşağıdakilerden hangisidir? lendirmeyi adil olarak algılamalarını etkileyen faktörlerden
a. Astlar biri değildir?
b. İş rkadaşları a. İşin ürü
c. Müşteriler b. Çalışma Saatleri
d. Çalışanın Kendisi c. cret üzeyi
e. Yönetici d. Kariyer ırsatları
e. Müşteri Özellikleri
2. Aşağıdakilerden hangisi performans değerlendirme so-
nuçlarının kullanıldığı alanlardan biri değildir? 7. sayılı s Kanunu nun . addesi işverenlere isçi-
a. İş-personel uyumunu iyileştirmek nin performans düşüklüğünü gerekçe göstererek sözleşmesi-
b. Çalışanları iyileştirmek ni feshetme imkânı vermektedir. Aşağıdakilerden hangisi is-
c. Yöneticiyi iyileştirmek çinin performans düşüklüğüne gerekçe olarak gösterilemez?
d. Müşterileri iyileştirmek a. İşe yatkın olmamak
e. ğitim ve kariyeri iyileştirmek b. Sık sık hastalanmak
c. İş yoğunluğunun giderek azalması
3. Aşağıdakilerden hangisi performans değerlendirmedeki d. Ailesiyle sorunlu olmak
davranışsal ölçütlerden biri değildir? e. meklilik yaşının gelmiş olması
a. Güvenilirlik
b. İnisiyatif kullanma 8. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel adaletin boyutlarından
c. Problem çözme biri değildir?
d. Yaratıcılık a. Dağıtım Adaleti
e. Yorgunluk b. Bilgisel Adalet
c. Psikolojik Adalet
4. Aşağıdakilerden hangisi kişinin tek başına değerlendir- d. İşlemsel dalet
mesinin yapıldığı performans değerlendirme yöntemidir? e. Kişilerarası dalet
a. Sıralama Yöntemi
b. orunlu Seçim Yöntemi 9. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel adalet algılarını etkile-
c. lternatif Sıralama Yöntemi yen kişisel değişkenlerden biri değildir?
d. Amaçlara Göre Performans Değerlendirme a. Yaş
e. dam dama Kıyaslama Yöntemi b. Cinsiyet
c. Ahlaki değerler
5. Aşağıdakilerden hangisi performans değerlendirmede d. Medeni durum
değerlendiricilerden kaynaklanan hatalardan biri değildir? e. İş doyumu
a. n Son avranış tkisi
b. ale tkisi 10. Aşağıdakilerden hangisi performans değerlendirmenin
c. Kişisel nyargılar amaçlarından biri değildir?
d. Teknik Hatalar a. cretlendirme
e. şırı lumluluk yada lumsuzluk tkisi b. İşe Son erme
c. Terfiler
d. ğitim
e. İş nalizi
Okuma Parçası Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

lif, astı nur un performansından şik yetçidir. lif, salı . e Yanıtınız yanlış ise Performans eğerlendirme ko-
günü kendisinden onların bölgesinde bulunan bir müşteri- nusunu yeniden gözden geçiriniz.
nin durumuyla ilgili rapor yazmasını istemiştir. Bu raporun . d Yanıtınız yanlış ise Performans eğerlendirme ko-
çok acil olduğunu vurgulayan lif, raporun aynı ve saat üçte nusunu yeniden gözden geçiriniz.
elinde olması gerektiğini belirtmiştir. Çarşamba günü olur, . e Yanıtınız yanlış ise Performans eğerlendirme ko-
ancak Onur raporu hala teslim etmemiştir. nusunu yeniden gözden geçiriniz.
lif bu duruma çok sinirlenir. stelik onur bunu adet haline . b Yanıtınız yanlış ise Performans eğerlendirme
getirmiştir. Notlarına baktığında, Onur’un raporlarını hep ta Yöntemleri konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geç ya da eksik olarak teslim etmiş olduğunu görür. n son . d Yanıtınız yanlış ise Performans eğerlendirmede Ya-
yıllık performans değerlendirmesinde de ayni sorundan söz pılan Hatalar” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
edilmiştir. . e Yanıtınız yanlış ise Performans eğerlendirme ile
Kayıtlarına bakarak ve aklında kalan olaylara dayanarak lif, rgütsel dalet İlişkisi konusunu yeniden gözden
Onur’un en son gösterdiği bu performans sorunun, geçmişi geçiriniz.
de içerecek şekilde kısa bir liste haline getirerek yazıya döker. . d Yanıtınız yanlış ise Performans eğerlendirme Sis-
Daha sonra Onur’la söz konusu performans sorunu hakkın- teminin irey zerindeki tkileri konusunu yeni-
da konuşurken bu listeyi kullanacaktır. den gözden geçiriniz.
. c Yanıtınız yanlış ise Performans eğerlendirme ile
rgütsel dalet İlişkisi konusunu yeniden gözden
geçiriniz.
. e Yanıtınız yanlış ise Performans eğerlendirme ile
rgütsel dalet İlişkisi konusunu yeniden gözden
geçiriniz.
. e Yanıtınız yanlış ise Performans eğerlendirme ko-
nusunu yeniden gözden geçiriniz.

Sıra Sizde 1
İş analizleri ile örgütte var olan işler ve bunların yerine geti-
rilebilmesi için çalışanın sahip olması gereken iş gereklilikler
hakkında tüm bilgiler sağlanmış olacaktır. İşte bu gerekli-
likleri örneğin o işin gerçekleştirilmesi için gereken fiziksel
ve zihinsel çabalar, davranışsal ölçütlerin oluşturulmasında
temel teşkil edecektir.
Sıra Sizde 2
360 derece performans değerlendirmenin özelliği değerlen-
diricilerin astlar, üstler, emsaller (iş arkadaşları) müşteriler
ve öz değerlendirme olmak üzere bir çok kaynaktan oluş-
masıdır. Çok sayıda değerlendirici, değerlendirilen çalışan
hakkında kişisel görüşlerini ifade etme olanağını bulurlar.
lde edilen sonuç, farklı kaynaklardan toplandığı için daha
objektif ve gerçeğe yakın olacaktır.
Sıra Sizde 3 nthony, .P., Perre e, P. . ve Kacmar K. . ( ). Strate-
Değerlendiriciler, genel olarak değerlendirilenleri tanıyan, gic Human Resource Management, Orlando: Dryden
onlarla beraber çalışan, ast, üst veya emsalleri olan kişiler- Press.
dir. Bu durum ise değerlendiricilerin objektif davranmalarını arutcugil, İ. ( ). Performans Yönetimi, İstanbul: Kari-
zorlaştırır. Bazen son davranışın etkisinde kalabilirler. De- yer Yayınları.
ğerlendiricilerin çalışanlar hakkındaki kişisel önyargıların- Bingöl, D. (2004). İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: eta
dan kaynaklanan bireysel düşünce ve davranışları hataların Yayınları.
oluşmasında en büyük etken olarak görülmektedir. Dessler, G. (2008). Human Resource Management, New Jer-
sey: Pearson ducation nc.
Sıra Sizde 4 Dessler, G. (1985) Management Fundamentals, USA: Res-
Çalışma ortamının, fiziksel çevre olarak örgütsel sağlık ko- ton.
şullarına uygun hijyenik ve ergonomik olmasının yanı sıra ındıkçı, İ. ( ). İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul:
iş tatminini ve bireyin motivasyonunu arttırmayı amaçlayan lfa Yayım.
psikolo ik çevreyi de sağlaması gerekir. Yönetimin baskıcı, Okakın, N. (2009). Çalışma Yaşamında İnsan Kaynakları
kontrol edici, kısıtlayıcı, yaklaşımları birey performansı üze- Yönetimi, İstanbul: eta Yayınları.
rinde olumsuz etkiler yaratmaktadır. Birey olarak çalışan, Sümer, H. C. (2007). “Çok Kaynaklı Geri Bildirim ve Kül-
örgüte güven ve bağlılık duyarsa ve performans değerlen- tür: Kritik Bir Bakış” İçinde Kültürel Bağlamda Yönet-
dirme sistemini beğeni ile karşılarsa performansı da yüksek sel-Örgütsel Davranış, ( d. Ramazan rden, . Şayak
olacaktır. Çukur), nkara: ürk Psikologları erneği Yayınları.
Uyargil, C. (1994). İşletmelerde Performans Yönetim Siste-
Sıra Sizde 5 mi, İstanbul: İ. . İşletme akültesi Yayınları.
Birey çalıştığı örgütte, örgüte güven ve bağlılıklarının bir
paylaşım olduğuna ve kendisine ayırılan payın hakça oldu-
ğuna dair bir algıya ulaşırsa bu algı çalışma ve yaratma ar-
zusunu arttırır. Çalışanlar genelde kendilerini emsalleri ile
karşılaştırarak bu algıyı oluştururlar. Örgütsel adalete olan
algının olumlu olması bireyin motivasyonunu arttırır, per-
formansının yükselmesine neden olur.
4
Amaçlarımız
 Güdülenmeyi tanımlayabilecek,
 İşe güdülenmeyi tanımlayabilecek,
 Güdülenme teorilerini sıralayabilecek,
 İş tatminini tanımlayabilecek ve boyutlarını sıralayabilecek,
 İş tatminsizliğinin bireysel ve örgütsel sonuçlarını açıklayabilecek
Anahtar Kavramlar
• ü ü • İşe ü ülenme
• ü ülenme Teorileri • İş Tatmini
• üreç Teorileri • İş Tatminsizliğinin onuçları
• İçerik Teorileri • Yaşam Tatmini
İçindekiler
• GÜDÜLENME KAVRAMI
• GÜDÜLENME TEORİLERİ
Çalışma Psikolojisi İşe Güdülenme ve İş Tatmini
• İŞ TATMİNİ
• İŞ TATMİNSİZLİ İNİN SONUÇLARI
İşe Güdülenme ve
İş Tatmini
GÜDÜLENME KAVRAMI
Güdülenmenin İngilizce karşılığı olan “Motivation” kelimesi, Latincede hareket
etme anlamına gelen “mot” kökünden türetilmiş olup psikolojide “içten gelen itici
kuvvetlerle belli bir hedefe doğru yönelen maksatlı davranışlar” için kullanılır.
Güdüler, bireyi harekete geçiren güçlerdir. Bir gereksinim gizli de olabilir, an-
cak güdü olabilmesi için uyarılması gerekir. Yemek yeme isteği, bir şeyler içme,
korunma, barınma, giyinme istekleri, sevme-sayılma isteği vb. gibi gerek sosyo-
jenik gerekse biyojenik güdüler, insan davranışlarını yönlendirirler (İnceoğlu,
1985:38). Güdülenme terimi, ilk olarak
1880’li yıllarda İngiltere
“Motive” teriminin Türkçe anlamı olarak “motiv, saik veya harekete geçirici” ve ABD’deki psikologların
kavramları kullanılabilir (Tevruz, 2002:96; Eren, 2004:494). Güdülenme terimi, yazılarında kullanılmaya
başlanmıştır.
ilk olarak 1880’li yıllarda İngiltere ve ABD’deki psikologların yazılarında kullanıl-
maya başlanmıştır. Örneğin Sully (1884), güdülenmeyi “hareketli güç, uyarı ya da Güdülenme: En bilinen
dürtü” olarak tanımlamıştır (Önen ve Tüzün, 2005:19). şekliyle kişiyi davranışa sevk
eden içsel bir güç olarak
Güdülenme konusunda psikologlar, çocukluk dönemi üzerinde duran tanımlanmaktadır.
McDougall’dan (1908) ve psikanalitik yaklaşımıyla özellikle ebeveynin çocuk üze-
rindeki etkileri üzerinde duran Freud’dan etkilenmişlerdir. Daha sonra, bugünkü
psikolojik görüşlere ışık tutan Beach’in (1955) “İçgüdünün Azalması” isimli ma-
kalesi gündeme gelmiştir. Bu çalışmayı Hinde’nin (1960) “İçgüdüsel Enerji Mo-
delleri” izlemiştir (Önen ve Tüzün, 2005:11).
Güdülenme, en bilinen şekliyle kişiyi davranışa sevk eden içsel bir güç olarak
tanımlanmaktadır. Yani motivatör denilen itici güç, kişiyi harekete geçmeye zor-
layan mekanizmadır (Hodson, 2001:23). Güdülenme, bir davranışı başlatan, bu
davranışın yönünü ve sürekliliğini belirleyen içsel bir güç olarak da tanımlanmak-
tadır. Başka bir perspektiften bakıldığında güdülenme, bir hedefe doğru ilerleme
davranışı ya da eğilimidir. Yani hedefe ulaşabilmek için girişilen maksatlı davra-
nıştır (Spector, 2000:176; Solmuş, 2004:151; Hodson, 2001:23). Westwood’a göre
güdülenme; kişi tarafından tecrübe edilmiş “içsel” yöndür. Bu kavram, kişinin
istek ve arzularına cevap arayan bir davranış kalıbı seçimi anlamına da gelmekte-
dir (Furnham, 2005:278).
Güdülenme süreci, bir ihtiyacın hissedilmesi ve ortaya çıkması ile başlamak-
tadır. İhtiyaç, güdülenmenin ilk basamağını oluşturmaktadır. Güdülenme, Şekil
4.1’de görüldüğü üzere, bireyin ihtiyacına cevap aramak için giriştiği davranış sü-
recini ifade etmektedir.
Kişi bir ihtiyaç hissettiği anda “uyarılma” söz konusudur. Uyarılma kişiye itici
bir güç verir ve davranışa yönlendirir. Kişinin amacı, ihtiyaçlara karşı duyduğu
isteği doyumla sonuçlandırmaktır. İsteğin doyurulması kişiye rahatlık verirken,
doyumsuzluk kişinin huzursuzluk yaşamasına yol açabilir. İhtiyaç doyurulduğu
zaman kişide yeni bir ihtiyaç ortaya çıkar ve bu süreç tekrar başlar (Sabuncuoğlu
ve Tüz, 2008:40-41).
Şekil 4.1
Temel Güdülenme
Süreci
Gereksinme
Doyum Güdülenme Uyar›lma

Süreci
Davran›fl
Temel güdülenme sürecini çalışma yaşamından bir örnekle açıklayabiliriz (Ke-

ser, 2006:4-5):
“Kişinin işteki tatmin kaynaklarından birisi olan ücreti ele alalım ve düşük
bir ücretin tatmin edilememiş bir ihtiyaç olduğunu düşünelim. Bu noktada
kişi bir gerilim sürecine girecek ve bu ihtiyacını karşılamak için bir eylem pla-
nı hazırlayacaktır. Gerilimin azalması ve kişinin motive olabilmesi için mut-
laka sorunun giderilmesi gerekecektir. Kişi ücretinin düşüklüğü neticesinde
bir çözüme ulaşamaz ise ya düşük tatminle verimsiz çalışacak ya da yeni bir
iş arayışına girecektir. İhtiyacı tatmin edilir ise, yani ücretinde hissettiği sorun
kurumu tarafından giderilirse motive olacak ve gerilim ortadan kalkacaktır.
Bu tür örnekler kişinin işyerinde yaşadığı sorunlara dayalı olarak çeşitlendi-
rilebilir”.
Temel Güdülenme süreci hangi aşamalardan oluşmaktadır?

1
Güdülenme kavramı bireyler arası farklılıklar gösterebilmekte ancak aynı bi-
rey için değişik zamanlarda da farklılıklar gösterebilmektedir. Bir ders kitabını
kısa bir sürede okumakta zorluk yaşayan öğrenci, bir çizgi romanı çok kısa sürede
4. Ünite - İşe Güdülenme ve İş Tatmini 81
bitirebilmektedir. Başka bir örnekte, bir kişi televizyonda müzik kanalı izlerken, kla- İşe Güdülenme: Bireyin,
sik müzik dinlediğinde zaman hiç geçmeyebilir, oysa pop müzik klibi izlerken vak- örgütün amaçlarına
yönlendirilmesi ve örgütle
tin nasıl geçtiğini anlamayabilir. Bu öğrenci için yaşadığı farklılıklar, herhangi bir uyumlu hale getirilmesi
durumdaki güdülenmesinden kaynaklanmaktadır (Robbins ve Judge, 2012:204). sürecini ifade etmektedir.
Güdülenme konusu bireyin Şekil 4.2
günlük yaşamında olduğu kadar
İçerik ve Süreç
örgütsel yaşam açısından da önem ‹çerik Teorileri Güdülenme
arz etmektedir. Her bireyin ayrı ayrı Teorileri
kişilik yapısına ve gereksinimlere • Maslow’un ‹htiyaçlar Hiyerarflisi Teorisi
• Herzberg’in ‹ki Faktör Teorisi
sahip olması, bireylerin örgütün • Alderfer’in ERG Teorisi
ortak amaçlarına nasıl yönlendiri- • Fromm’un ‹htiyaçlar Teorisi
• McClelland’›n Baflar› Güdüsü Teorisi
leceği sorusunu önemli hale getir- • Özerklik Teorisi
mektedir. İşe güdülenme konusu
bu açıdan önemli hale gelmektedir
Süreç Teorileri
(Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008:36). İşe
güdülenme, bireyin, örgütün ortak • Vroom’un Beklenti (Ümit) Teorisi
amaçlarına yönlendirilmesi ve ör- • Porter ve Lawler’in Beklenti Teorisi
• Adams’›n Eflitlik (Hakkaniyet) Teorisi
gütle uyumlu hale getirilmesi sü- • Locke’›n Amaç Yönelimi Teorisi
recini ifade etmektedir. Bu kısımda
işe güdülenmeyi açıklayan teorilere
yer verilecektir.
GÜDÜLENME TEORİLERİ
Güdülenme teorileri, önceki çalışmalarda içerik ve süreç teorileri olarak ikiye ayrıl-
maktaydı. Son yıllarda ortaya atılan yeni teorilerle birlikte ise üçüncü bir grup or-
taya çıkmıştır: Modern Güdülenme Teorileri. Bu
bölümde güdülenme teorileri, “içerik” ve “süreç” Resim 4.1
teorileri olmak üzere iki grupta ele alınacaktır. Abraham Maslow
İçerik Teorileri Kaynak: http://

en.wikipedia.org/
İçerik teorileri, kişiyi “neyin” güdülediğini incele- wiki/Abraham_
mektedir. Kişilerin gereksinimlerinin neler oldu- Maslow
ğunu ve bunları nelerin karşıladığını ele almakta-
dır. İçerik teorileri, bir yandan da kişinin içinden
gelen ve kendisini davranışa sevk eden faktörleri
anlamaya çalışmaktadır (Baysal ve Tekarslan,
1996:111; Önen ve Tüzün, 2005:31). Genel olarak
güdülenme konusunda ve içerik teorileri konu-
sunda akla gelen ilk teori, “Maslow’un İhtiyaçlar
Hiyerarşisi Teorisi”dir.
Güdülenme teorilerinden olan içerik teorilerinin temel özellikleri nelerdir?

2
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Abraham H. Maslow, “güdülenme” konusunda yaptığı araştırmalarla tanınan bir
bilim adamıdır. İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi, güdülenme teorileri arasında en çok
bilinen teoridir (Robbins ve Judge, 2012:205).
Maslow’un teorisi, Murray’ın Güdüler Listesini içermekte olup, bu listede yer alan
faktörlere hiyerarşik bir düzenleme yapmıştır (Miner, 1992:55). Güdüler, Murray’ın
yaptığı sınıflamaya kadar etraflı ve ayrıntılı bir şekilde incelenmemiştir. Murray’e

göre güdüler, kendi başına güç unsuru barındıran varsayımsal yapılardır. Bunların
belirli amaçları söz konusudur ve bireyi, harekete geçirme yoluyla amaçlara yön-
lendirirler (Ercoşkun ve Nalçacı, 2005:360). Murray’in güdü listesinden esinlenen
Maslow, gerçekleştirdiği ihtiyaçlar hiyerarşisi ile ciddi düzeyde kabul görmüştür.
Maslow’a göre; insan davranışlarını yönlendiren en önemli etken ihtiyaçlardır
(Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008:51). Maslow’un kişilerin ihtiyaçlarını bir hiyerarşiye
dayandırdığı teoriye göre; bir ihtiyaç düzeyinden diğerine geçmek, bir önceki ih-
tiyacın tatminine bağlıdır. Bir basamaktaki ihtiyaç giderilmeden, üst basamağa
geçilmemektedir. İhtiyaçların karşılanması, kişinin tatmin duygusunda bir süre
sonra azalmalar meydana getirdiğinde, yeni ihtiyaçların karşılanması zorunlulu-
ğu gündeme gelmektedir. Diğer bir ifade ile bir ihtiyaç tatmin edildiğinde, yeni bir
ihtiyaç ortaya çıkmaktadır (Koç ve Topaloğlu, 2010:203: Muchinsky, 1997:330).
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisine geleneksel yaklaşım, beş temel ihtiyaçtan
bahsederken, modern yaklaşımı bu ihtiyaçların yedi temel ihtiyaçtan oluştuğunu
ifade eder.
Geleneksel yaklaşıma göre Maslow, bireylerin fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik
ihtiyaçları, sosyal ihtiyaçlar (ait olma ve sevme ihtiyacı), saygı ihtiyacı ve kendini
gerçekleştirme ihtiyacı olmak üzere beş temel ihtiyacını tatmin etmek istedikle-
rinden söz eder.
Geleneksel yaklaşımda, Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinin ilk iki basama-
ğında yer alan Fizyolojik İhtiyaçlar ve Güvenlik İhtiyaçları, “Düşük Düzeyli
İhtiyaçlar”a karşılık gelirken; Sosyal İhtiyaçlar, Saygı İhtiyacı ve Kendini Gerçek-
leştirme İhtiyacı, “Yüksek Düzeyli İhtiyaçlar” sınıfına girmektedir.
Şekil 4.3
Maslow’un Kendini
Geleneksel Gerçeklefltirme
‹htiyac›
İhtiyaçlar
Hiyerarşisi
Modeli Sayg›nl›k
‹htiyaçlar›
Kaynak: Düflük Düzeyli
‹htiyaçlar
Keser,
2005:18. Sosyal
‹htiyaçlar
Yüksek Düzeyli
Güvenlik ‹htiyaçlar
‹htiyaçlar›
Fizyolojik
‹htiyaçlar
Modern yaklaşımda, geleneksel yaklaşıma bilme/tanıma ve estetik ihtiyaçlar ol-

mak üzere iki ihtiyaç daha eklenmiştir. Böylece ihtiyaçların toplam sayısı yediye ulaş-
mıştır. Modern İhtiyaçlar Hiyerarşisi yaklaşımında, Fizyolojik İhtiyaçlar, Güvenlik
İhtiyacı, Sosyal İhtiyaçlar ve Saygınlık İhtiyacı, “Düşük Düzeyli İhtiyaçlar” şeklinde
değerlendirilirken, Bilme/Tanıma, Estetik ve Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı, “Yük-
sek Düzeyli İhtiyaçlar” olarak ele alınmıştır (Ercoşkun ve Nalçacı, 2005:363).
Şekil 4.4
Maslow’un
Kendini Modern İhtiyaçlar
Gerçeklefltirme Hiyerarşisi Modeli
Yüksek Düzeyli ‹htiyaçlar

Estetik
Bilme/Tan›ma
Sayg›nl›k
Sosyal
Düflük Düzeyli
‹htiyaçlar
Güvenlik
Fizyolojik
Bu ihtiyaçları kısaca açıklamakta yarar vardır:

1. Fizyolojik İhtiyaçlar: İnsanların doğuştan sahip oldukları ve arzu ettikle-
ri temel ihtiyaçlardır. Bireylerin yaşamlarını sürdürebilmeleri için ihtiyaç
duydukları, yemek, su vb. gibi gereksinimleri kapsamaktadır. Bu güdüler
doyurulmadan, insanlar başka bir güdüyü düşünemezler (Deniz, 2005:144,
Spector, 2000:178; Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008:52).
2. Güvenlik İhtiyacı: Kişi, fizyolojik ve ekonomik ihtiyaçlarını karşıladıktan
sonra, güvenlik ihtiyacını önceliğe almayı ister. Kişinin, sağlık kontrolle-
rinden geçmesi ve geleceğini güvence altına alan sosyal sigorta ve emeklilik
haklarından yararlanması, güvenlik ihtiyacına yönelik örneklerdir (Sabun-
cuoğlu ve Tüz, 2008:52). Yaşlılık, hastalık, işsizlik vb. durumlar kişinin gü-
venlik ihtiyacını canlı tutan unsurlardır (Deniz, 2005:144).
3. Sosyal İhtiyaçlar: Fizyolojik ihtiyaçların ve güvenlik ihtiyacının giderilme-
si sonrasında sosyal ihtiyaçlar hissedilmeye başlar. Arkadaşlara sahip olma,
sevilme, başkaları tarafından kabullenilme sosyal ihtiyaçlara örnek olarak
verilebilir. Örgütlerdeki arkadaşlık ve ilişkiler, kişilerin sosyal ihtiyaçları-
nı karşılamaktadır. Bu nedenle örgütlerde sosyal ihtiyaçların giderilme-
si için piknik, parti, geziler vb. sosyal etkinliklere başvurulur (Furnham,
2005:287).
İlk iki basamaktaki temel ihtiyaçlarını tatmin eden kişinin sosyal yönü ağır
basan ihtiyaçları ortaya çıkar. Örneğin sevme, sevilme, bir gruba mensup
olma, şefkat, yardımseverlik gibi ihtiyaçlar bu gruba girmektedir (Deniz,
2005:144).
4. Saygınlık İhtiyacı: Sosyal ihtiyacın bir üst seviyesinde bulunan bu ihtiyaç;
kişinin yaptıklarının başkaları tarafından olumlu karşılanmasını, saygın bir
kişi olarak kabul edilmesini, kendisine hürmet edilmesini ve güvenilmesini
içerir (Tevruz, 2002:103).
Maslow’a göre kişi, fizyolojik 5. Kendini Bilme/Tanıma İhtiyacı: Bilme/tanıma ihtiyacı; insanı anlamlı
ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyacı,
sosyallik ihtiyacı, saygı ihtiyacı hale getiren ihtiyaçtır. Zira insan en azından olup biteni öğrenmek ister. Bu
ve kendini gerçekleştirme istekler de insanı araştırmaya, okumaya ve öğrenmeye sevk eder (Kesici,
ihtiyacından oluşan beş temel 2003:88).
ihtiyacını tatmin etmek ister.
Bu beş temel ihtiyacına ek 6. Estetik İhtiyacı: Estetik ihtiyaçlar; insanları güzele, iyiye, doğruya yönelt-
olarak kendini bilme/tanıma me gibi ihtiyaçlardır. Böylece insanlar kendilerini kötülük ve çirkinlikler-
ve estetik ihtiyaçlarından
oluşmuş yedi ihtiyaç, modern den uzaklaştırıcı davranışlara yönelmektedir. Bu yaratıcı faaliyetlere yö-
ihtiyaçlar hiyerarşisi yaklaşımı nelik ihtiyaçlar, bireye içsel tatmin sağlayan ihtiyaçlardır (Silah, 2005:94;
olarak ifade edilir.
Hodson, 2001:31).
7. Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı: Maslow, bu gereksinimleri, bireyde gizli
olarak ne gibi yetenekler varsa onları kullanma eğilimi diye tanımlamıştır
(Onaran, 1981:15) Maslow’un teorisinde en üst seviyede bulunan kendi-
ni gerçekleştirme ihtiyacı, diğer dört ihtiyacın tatmin edilmesi sonrasında
hissedilen bir ihtiyaçtır. Bu aşama, sahip olunan tüm yetenekleri en yaratıcı
tabloda kullanma güdüsüdür ve gelişme, potansiyeli kullanma, yetenekler-
den faydalanmayı kapsar (Robbins ve Judge, 2012:205).
Maslow’un Geleneksel İhtiyaçlar Hiyerarşisi yaklaşımında yer alan ihtiyaçlar,
bireysel ve örgütsel faktörler olarak aşağıdaki şekilde gösterilmektedir.
Şekil 4.5
Maslow’un Modelinin Bireysel ve Örgütsel Faktörlere Göre İncelenmesi
Bireysel Faktörler
‹htiyaç Düzeyleri
Örgütsel Faktörler
• ‹lerleme
• Örgütte ‹lerleme
• Geliflme • Kendini • Yarat›c›l›k
• Büyüme Gerçeklefltirme
• ‹flte Baflar›
***********
**********
• Tan›nma
• ‹flin Statüsü
• Statü • Sayg›nl›k ‹htiyac› • K›deme Dayal› Ücret
• Kendine Güven
• Yöneticinin Onay›
• Benlik Sayg›s›
• ‹flin Kendisi
**********
• Sorumluluklar
• Arkadafll›k
***********
• Dostluk
• Yöneticinin Niteli¤i
• Sevgi • Sosyal ‹htiyaçlar
• Arkadafllar›n›n Niteli¤i
**********
**********
• Güvenlik
• Güvenli Çal›flma Koflullar›
• Koruma
• Sosyal Yard›mlar
• Düzen • Güvenlik ‹htiyac›
• Ücret Art›fllar›
• ‹stikrar
• ‹fl Güvencesi
**********
**********
• Yeme
• Havaland›rma ve Is›
• ‹çme
• Asgari Ücret
• Cinsellik • Fiziksel ‹htiyaçlar
• Çal›flma Koflullar›
• Bar›nma
Şekil 4.5’te de görüldüğü üzere, temel ihtiyaçların karşılığı örgütsel ihtiyaçlar

olarak sıralanmaktadır. Bu model, bireylerin gündelik yaşamlarındaki ihtiyaçları-
nın benzerlerini örgütlerinde de duyduklarını işaret etmektedir.
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi en önemli ve ilk güdülenme teorisi
olma özelliğini taşımasına karşın ciddi anlamda eleştirilmekten kurtulamamıştır.
Maslow’un, katı kurallar ve sınırlar koyduğu teorisinde ihtiyaçlar, her insan için
aynı sırayı ya da her insanın yaşamının değişik aşamaları için aynı sırayı takip
etmemektedir. Bazen bir ihtiyaç, bir alt basamaktan daha önce önem kazanabil-
mektedir. Bir diğer eleştiri; güdülenme olgusunun bireysel düzeyde ele alınmış
olmasıdır. Çağımızda bireysel güdülerin, örgütsel güdülerle bütünleşmesi söz ko-
nusu olduğuna göre grup davranışı için bireysel açıklama yetersiz kalmaktadır
(Önen ve Tüzün, 2005:37-38).
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisine yönelik eleştiriler nelerdir?

3
Herzberg’in İki Faktör Teorisi
Herzberg, güdülenme konusunu, Maslow’dan sonra en çok dile getiren kişidir.
1959 yılında “The Motivation to Work” isimli çalışması güdülenme konusundaki
temel eserlerden birisi haline gelmiştir. Herzberg, bu çalışması ile bireylerin de-
ğerler sistemi içinde çalışmanın hangi koşullarının kabul edilemez bulduklarını
ve bundan uzaklaşmak istediklerini saptamak istemiştir (Sabuncuoğlu ve Tüz,
2008:55).
Herzberg, mühendis ve muhasebecilerden oluşan 200 kişi üzerinde yaptığı
araştırmasında; “İşinizde, kendinizi ne zaman çok iyi; ne zaman çok kötü his-
settiğinizi ayrıntılı olarak açıklayınız” yazan kâğıtlar dağıtmış ve serbestçe iste-
diklerini yazmalarını istemiştir. Araştırma sonuçları incelendiğinde, araştırmaya
katılanların tatminden ve iyi hissetmekten bahsederken yaptıkları işle doğrudan
bağlantılı; işin kendisi, başarma, sorumluluk gibi kavramları kullandıkları görül-
müştür. Kendilerini en kötü ve en az tatmin olmuş hissettikleri durumları anlatır-
ken de işle ilgili olmakla birlikte işin kendisi dışındaki ücret, çalışma koşulları, ne-
zaket gibi kavramları kullanmışlardır. Kısaca çalışanların kendilerini iyi ve tatmin
olmuş hissetmelerinin işle ilgili konulardan kaynaklandığı; çok kötü ve tatminsiz
hissetmelerinin ise iş dışındaki konulardan kaynaklandığı görülmüştür (Önen ve
Tüzün, 2005:41-42).
Herzberg, güdülenme konusunda ihtiyaçlar sistematiğinden çok içsel durum
sınıflaması yapmıştır. Herzberg’in iki faktör teorisine göre; işyerinde çalışanların
kendilerini kötü hissetmelerine, tatmin düzeylerinin düşmesine ve işten ayrılma-
larına neden olan hijyen faktörler ile işyerinde çalışanları mutlu eden, onları iş-
yerine bağlayan, özendirici, güdüleyici faktörlerin birbirinden ayrılması gerekir.
Geleneksel bakış açısı, tatmin ve tatminsizliği bir boyutun iki karşıt ucu olarak
görürken; Herzberg, bu kavramların farklı iki boyutu temsil ettiğini ve birbirleri-
nin zıddı olmadığını ileri sürmüştür.
Herzberg’in iki faktör teorisinin sınıflandırması aşağıda Şekil 4.6’da görülmek-
tedir.
Şekil 4.6
Herzberg’in İki
Faktör Teorisi
Kaynak: Szilagy vd., • ‹fl Güvencesi

• aflar›
1980:110-111. • Ücret
• Tan›nma
Hijyen Faktörler
Güdüleyici Faktörler
• ‹flin Kendisi
• Statü
• Sorumluluk
• ‹flletme Politikalar›
• ‹lerleme
• Sosyal Yard›mlar
• Kiflisel Geliflim
• Teknik Denetleme
• Denetçiyle, Üstlerle,
Astlarla Karfl›l›kl›
‹liflkiler
Resim 4.2 Herzberg’e göre güdüleyici faktörler, Maslow’un

Frederic Herzberg
İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi’ndeki, üst düzeydeki
ihtiyaçları tatmin ederken, kişiyi daha fazla çaba
Kaynak: http:// sarf etmeye ve daha yüksek performansla çalışmaya
wiki.ggc.usg.edu/ itmektedir. Hijyen faktörler ise alt düzey ihtiyaçla-
wiki/Motivation_
TheoryAaaa. rın tatmin edilmesi ve iş tatminsizliğinin ortadan
kalkmasında rol oynamaktadırlar. Hijyen faktörler,
kişileri güdülememektedir. Güdülenme açısından
nötr duruma gelmek için öncelikle hijyen faktörle-
rin tatmin edilmesi gerekmektedir (Önen ve Tüzün,
2005:42-43).
Bu teoriye göre, hijyen faktörler, bir örgütte bu-
lunması gereken olmazsa olmaz faktörlerdir. Bun-
ların yoksunluğu çalışanın güdülenmesini engel-
ler. Ancak varlıkları, sadece güdülenme için uygun
ortam oluşturur. Güdülenme, güdüleyici faktörler
sağlanırsa gerçekleştirilebilir. Hijyen faktörleri sağlamadan güdüleyici faktörleri
sağlamak, çalışanı güdülemeye yetmeyecektir (Koçel, 2005:642).
Herzberg’in teorisi, Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi ile kıyaslandığında;
Maslow’un insan gereksinmelerini belirli bir öneme göre sıraladığı, Herzberg’in
ise işin başarılmasında kişisel başarı ve kendisini kabul ettirme güdüsüne öncelik
Hijyen faktörlerin olmaması, verdiği görülmektedir. İki teorinin karşılaştırıldığı şekle (Bkz. Şekil 4.7) aşağıda
çalışanın güdülenmesini yer verilmiştir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008:58).
engeller. Ancak varlıkları,
güdülenme için uygun ortam İki faktör teorisi, alan yazında çok ciddi destek bulamamıştır. Ayrıca teori pek
oluşturur. Güdülenme, çok eleştiri almıştır. Bu eleştiriler aşağıdaki gibi gruplandırılmıştır (Robbins ve
güdüleyici faktörler sayesinde
gerçekleştirilebilir. Hijyen Judge, 2012:209):
faktörleri sağlamadan • erzberg in uyguladığı süreçler yöntem olarak sınırlıdır. İşler yolunda iken,
güdüleyici faktörleri
sağlamak, çalışanı insanlar başarıyı kendilerine atfederler, tam tersi durumda ise başarısızlığı
güdülemeye yetmeyecektir. çevreye atfederler.
• erzberg in yönteminin geçerliliği konusunda sorunlar söz konusudur.
Cevapları değerlendirenler yorumlarını kattıkları için, tepkileri birbiri ile
kıyaslamak gerektiğinde farklılıklar ortaya çıkabilmektedir.
• Kapsamlı bir tatmin araştırması gerçekleştirilememiştir. irey işinin bir
kısmını sevmeyebilir ancak yine de işinin kabul edilebilir olduğunu düşü-
nebilir.
• erzberg, tatmin ile verimlilik arasında bir ilişki olduğunu iddia etmesine
karşın, araştırmanın yöntemi itibarıyle sadece tatmin değerlendirilmiş, ve-
rimlilik değerlendirilmemiştir.
Şekil 4.7
Herzberg’in İki
Faktör Teorisi
ile Maslow’un
İhtiyaçlar
• ‹flin Kendisi Hiyerarşisi’nin
Karşılaştırılması
Herzberg
Maslow
• Kiflisel Geliflim
• Kendini Gerçeklefltirme
• Baflarma Kaynak:
• ‹lerleme Sabuncuoğlu ve
• Sorumluluk Tüz, 2008:581.
**********
• Sayg›nl›k ‹htiyac›
• ‹lerleme
• Tan›nma
• Statü
**********
• Sosyal ‹htiyaçlar
• Denetçiyle
• Üstlerle
• Astlarla Karfl›l›kl› ‹liflkiler
• Teknik Denetleme
• Güvenlik ‹htiyac›
**********
• ‹flletme Politikalar›
• ‹fl Güvencesi
**********
• Fizyolojik ‹htiyaçlar
• Ücret
Alderfer’in ERG Teorisi

Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisinin farklı bir şekli olan ERG teorisi, ihti-
yaçlar hiyerarşisi teorisi ile birtakım benzerlikler taşımasına karşın, ciddi farklı-
lıkları da söz konusudur. Bu teoride Maslow’un Geleneksel İhtiyaçlar Teorisinde
yer alan beş ihtiyaç, üçe düşmüştür. Bu nedenle de teorinin ismi, teoride geçen
üç ihtiyacın baş harflerinden oluşmaktadır (Bkz. Şekil 4.8.) (Tosi vd., 1986:220).
Şekil 4.8
• Var Olma (Existence) Alt Düzey ‹htiyaçlar Alderfer’in ERG

Teorisi
E
• Aidiyet (Relatedness) Kaynak: Baysal

ve Tekarslan,
R 1996:114.
• Geliflme (Growth) Üst Düzey ‹htiyaçlar
G
Alderfer’in teorisinde kişinin güdülenmesi için üç temel ihtiyaç vardır (Sabun-

cuoğlu ve Tüz, 2008:58).
Var olma İhtiyacı: En alt düzeyde bulunan ve fiziksel olarak yaşamı devam
ettirmesiyle ilgili bir ihtiyaçtır. Yiyecek, su, korunma ve fiziksel güvenlik ihtiyaç-
Resim 4.3 larını kapsar. Maslow’un fizyolojik ve güvenlik ihtiyacına

Clayton Alderfer karşılık gelmektedir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008:59). Bu
gereksinimlerin giderilmesi de örgütün kaynaklarının bol
Kaynak: http:// olmasına bağlıdır (Onaran, 1981:39).
management4best. Aidiyet İhtiyacı: Birey için önemli olan, başka insanlarla
blogspot.
com/2010/02/ ilişkide bulunmasıdır. Bu gereksinimde karşılıklılık vardır.
clayton-alderfers- Doyuma ulaşmak, başka insanlarla birlikte zaman geçir-
biography.html mektir. Başka insanlar da bireylerin düşüncelerini, duygu-
larını paylaştığı kimselerdir (Onaran, 1981:39).
Aidiyet ihtiyacı, işte ve iş dışındaki yaşamda başkalarıy-
la ilişki içinde olma ve başkaları tarafından kabul görme,
takdir edilme ihtiyaçlarını içermektedir. Maslow’un sosyal
ihtiyaçlarına karşılık gelmektedir.
Gelişme İhtiyacı: Kendine güven, öz saygı ve kendini gerçekleştirme ile ilgili-
dir. Maslow’un, saygınlık ihtiyacı ile kendini gerçekleştirme aşamasına karşılık
gelmektedir.
Şekil 4.9
Alderfer’in
ERG Teorisi
ile Maslow’un 5. Kendini Gerçeklefltirme
İhtiyaçlar
Hiyerarşisi’nin
Karşılaştırılması 4. Sayg›nl›k ‹htiyac› • Geliflme ‹htiyac›
3. Sosyal ‹htiyaçlar • Aidiyet ‹htiyac›
2. Güvenlik ‹htiyac› • Var Olma ‹htiyac›
1. Fizyolojik ‹htiyaçlar
Maslow’un ‹htiyaçlar Hiyerarflisi Modeli Alderfer’in ERG Teorisi
ERG teorisi üç önerme üzerine kuruludur:

Birincisi; her bir düzeydeki ihtiyaç ne kadar az giderilirse o kadar fazla arzu
edilir (ihtiyaç tatmini gibi). Örneğin, işte (var) olma ihtiyacı (ücret gibi) ne kadar
az giderilirse, kişi tarafından o kadar fazla arzu edilir.
İkincisi; daha düşük düzey ihtiyaçlar ne kadar fazla giderilirse yüksek düzey-
deki ihtiyaçlar için daha fazla istek oluşur. Örneğin, işte (var) olma ihtiyacı (ücret
gibi) ne kadar fazla giderilirse aidiyet ihtiyacına yönelik istek o kadar fazla olur
(ör. Kişiler arası ilişkileri güçlendirmek).
Üçüncüsü, yüksek düzeydeki ihtiyaçlar ne kadar az giderilirse düşük düzeyde-
ki ihtiyaçlara yönelik arzu o kadar fazla olur (ihtiyaç engellenmesi gibi). Örneğin,
gelişmeye ilişkin bir ihtiyaç ne kadar düşük düzeyde giderilse (mücadeleci bir iş
gibi), aidiyet ihtiyaçları daha fazla hissedilir (Szilagyi vd., 1980:113).
Fromm’un İhtiyaç Teorisi

Erich Fromm, Alderfer ve Maslow’un teorilerine ilave olarak iki ihtiyaç eklemiştir.
Bunlar, “amaç edinme ihtiyacı” ve “bir dünya görüşü ihtiyacı”dır (Aytaç, 2005:35-36).
Amaç Edinme İhtiyacı: İnsanlar daha varlıklı hale geldikçe ihtiyaçlarını karşı-
lama konusunda zaaflarla karşılaşırlar. Bir amacın olması, bireyin yaşamındaki en
önemli unsurlardandır.
Bir Dünya Görüşü İhtiyacı: İnsanların kendilerini kanıtlayabilmeleri, bazı
şeyleri yalnız başlarına başarabilmeleri için bir düzen gereklidir. Düzen yoklu-
ğu, bireyleri kaygılı, korkak ve endişeli hale getirir. Bu durumda bireyin ayakta
kalabilmesi için istikrarlı bir karakter sergilemesi önemlidir. Bu çerçevede bireyin
sağlam bir dünya görüşünün olması önem kazanmaktadır.
McClelland’ın Başarı Güdüsü Teorisi

McClelland ve arkadaşları, 1950’lerde Maslow’un söz ettiği üst düzey ihtiyaçlara
benzeyen faktörler üzerinde çalışmalar yapmışlardır. Başarı güdüsü araştırmaları,
kişinin psikososyal yapısına ait özelliklerini ortaya çıkarmaktadır. Bu araştırma-
lar, “tematik algılama testi” ile gerçekleştirilmiştir. Test yardımı ile kişilerin ihtiyaç
yönelimleri anlamaya çalışılmıştır (Kaynak, 1995:130). Bu çalışmanın sonuçları-
na göre her insanın başarısını etkileyen dört farklı ihtiyaç vardır (Silah, 2005:96,
Önen ve Tüzün, 2005:46-47, Tevruz, 200:108-109):
1. Başarma İhtiyacı: Eğer kişi zamanının çoğunu işini nasıl daha iyi yapa-
cağını düşünerek geçiriyorsa psikologlar tarafından başarı ihtiyacı yüksek
bir kişi olarak kabul edilmektedir. Bu ihtiyacı kuvvetli olanlar, kişilerarası
ilişkileri kurma ve geliştirmeye daha fazla önem verirler (Silah, 2005:96;
Koç ve Topaloğlu, 2010:205). Dolayısıyla kişi, gelişmeye odaklanmakta ve
belirlenmiş birtakım standartlara ulaşma ve başarma arzusundadır (Rob-
bins ve Judge, 2012:210).
2. Ait Olma (Bağlanma-İlişki Kurma) İhtiyacı: Bu ihtiyaç, insanın yaşa-
mını yalnız başına sürdüremeyeceğine ve toplumsal niteliğe sahip olma-
sından hareketle, diğer kişi ve gruplarla ilişki içinde bulunacağına vurgu
yapmaktadır. Kişi, zamanının büyük bir çoğunluğunu yakın çevresiyle ve
diğer insanlarla nasıl daha yakın ve sıcak ilişkiler kurabileceğini düşünerek
geçiriyorsa, bu kişinin bağlanma ihtiyacı yüksektir. Bu ihtiyacı güçlü olan-
lar, kişiler arası ilişki kurmaya ve bu ilişkileri geliştirmeye yönelir (Silah, McClelland’ın Başarı Güdüsü
2005:96-97). Teorisi’nde başarı, bireylerin
temel güdü ihtiyaçlarından
3. Güç Elde Etme (Erk) İhtiyacı: Başkaları üzerinde güç sahibi olma anla- birini oluşturmaktadır.
mına gelen bu ihtiyaç, kişinin çevresinde otorite kurmayı istemesinin bir
sonucudur. Vaktinin çoğunu nasıl daha güçlü olabileceğini ve nasıl diğer
insanları kontrol altına alabileceğini düşünerek geçiren bir kişi, psikolog-
McClelland’ın çalışmalarının
lar tarafından güç kazanma ihtiyacı fazla olarak kabul edilmektedir. Güç sonuçlarına göre, her insanın
kazanma güdüsüne sahip kişiler, kendilerine, ulaşılması zor, çalışma gerek- başarısını etkileyen dört çeşit
tiren anlamlı amaçlar seçerler (Silah, 2005:97). Bu ihtiyacın bir özelliği de ihtiyaç vardır. Bunlar: başarma
ihtiyacı, ait olma ihtiyacı, güç
kişinin etrafındakileri etkileyerek belirli bir yönde davranmalarını sağla- elde etme ihtiyacı ve uzmanlık
mayı hedeflemesidir (Robbins ve Judge, 2012:210). ihtiyacıdır.
4. Uzmanlık İhtiyacı: Bu güdüye sahip kişiler, kaliteli iş yapmaya özen gös-
terir ve genellikle işteki insancıl faktörleri görmeyecek kadar işlerin teknik
yönü ile ilgilenirler (Önen ve Tüzün, 2005:47).
Resim 4.4 McClelland’ın başarı güdüsü teorisi,

Maslow’un teorisindeki saygı ihtiyacına bir-
David McClelland çok açıdan benzemesine karşın, bir açıdan
Kaynak: farklılık göstermektedir. Maslow “başarı ih-
http://www.12manage. tiyacını”, “saygı ihtiyacının” bir belirleyicisi
com/methods_ mcclelland_ olarak ele alırken McClelland aynı kavramı,
theory_of_needs.html
bireysel güdünün temel taşlarından birisi
olarak ele almaktadır (Kaynak, 1995:129).
McClelland’ın başarı güdüsü teorisi çok
fazla dikkat çekse de pratik etkisi çok düşük
kalmıştır. Bu durum, ihtiyacın bilinçdışı ol-
masından ve ölçülme zorluğundan kaynakla-
nabilmektedir (Robbins ve Judge, 2012:210).
Özerklik Teorisi
Özerklik teorisi, sosyal yapı içerisinde kişiliğin fonksiyonu ve gelişimiyle ilgili bir
makro güdülenme teorisidir. Teori, insan davranışlarının özerk ve istemsel ol-
duğunu; insanların düşüncelerini en üst seviyede davranışlarına aktardığını ve
tamamen seçim duygusuyla olaylarda yer aldığını savunur.
Özerklik teorisi, davranışların üç temel ihtiyaç tarafından idare edildiğini ileri
sürer: Birincisi, bireyin kendini ilgilendiren konular üzerinde seçimlerini yapması
anlamına gelen “otonomi (özerklik)” ihtiyacı; ikincisi, yeteneklerini kullanma ve
onları geliştirme anlamına gelen “yeterlilik” ihtiyacı, üçüncüsü ise; diğer insanlarla
birlikte olma ve sosyal yönden değerli hissetmeyi sağlayan “ilişki” ihtiyacıdır.
Bu teoriye göre, ihtiyaçlar sürekli karşılandığı ölçüde etkili olarak çalışacak ve
sağlıklı bir biçimde gelişecektir. Engellendikleri ölçüde ise insanlar olumsuzluğa
gidiş belirtisi göstereceklerdir ve isteğe bağlı olmayan davranışlar sergileyecekler-
dir (Kesici, 2003:97).
Süreç Teorileri
Beklenti teorisi, bireyi İçerik teorileri, ihtiyaçların giderilmesine odaklanırken süreç teorileri ise kişilerin
güdüleyen bilişsel hangi amaçlar tarafından ve nasıl motive edildikleri ile ilgilidir. Süreç teorileri ile
koşullara odaklanmakta
ve ödüllerin davranışı belirli bir davranışı gösteren kişinin “Bu davranışı tekrarlaması nasıl sağlanır?”
nasıl yönlendireceğini sorusuna cevap aranır (Deniz, 2005:150).
açıklamaya çalışmaktadır.
Vroom’un Beklenti Teorisi

Beklenti teorisi, bireyi güdüleyen bilişsel koşullara odaklan-
Resim 4.5
makta ve ödüllerin davranışı nasıl yönlendireceğini açıklama-
Victor Vroom ya çalışmaktadır. Teorinin özü, davranışının kendisine ödül ya
da arzu ettiği bir çıktı olarak döneceğine inanması durumun-
da, kişinin güdüleneceği düşüncesine dayanmaktadır. Davra-
nışın sonucunda herhangi bir ödül elde etmemesi durumun-
daysa kişinin o davranışı tekrarlamaya motive olmayacağına
dayanmaktadır (Önen ve Tüzün, 2005:56). Bu teorinin temel
iddiası şudur: “Yalnızca ihtiyaçlar ve istekler, davranışın bile-
şeni değildir. Sosyal çevre de davranışın bir fonksiyonudur.
Kaynak: http://www.
Daha doğrusu, kişinin çevresini algılama biçimi, davranışla-
whatishumanresource.com/ rın biçimi, davranışların temelinde yatan en önemli faktör-
expectancy-theory dür” (Onaran, 1981:71).
Beklenti teorisi, kişinin rasyonel hareket ettiğini ve kendisi için sunulan tek-
liflerin arasından, amaçlarına en kolay ulaşabileceği davranış kalıbını seçeceğini
varsaymaktadır. Bu yaklaşıma göre; kişiler alternatif davranış kalıpları arasında
sonuçları düşünerek seçimde bulunmaktadırlar (Baysal ve Tekarslan, 1996:116).
Bu teoride güdülenme, herhangi bir şeyi arzulama derecesi ve bekleme sü-
resi ile açıklanmaktadır. Dolayısıyla kişinin sonucunu tercih ettiği bir şey, onun
arzulama derecesi ile birleştiğinde güdülenme gerçekleşebilmektedir. Bu süreçte
bekleme süresi, kişinin o sonucu Şekil 4.10
ne denli arzu ettiği ile ilgilidir. Vroom’un Beklenti
Güç (Efor) = Beklenti x
Bu teorinin başlıca değişken- Teorisi
leri; beklenti, değer ve araçsallık-
= De¤er x Araçsall›k Kaynak: Spector,
tır. Teorinin mantığını yandaki
2000:183.
şekilde görmek mümkündür.
Bu denklemde yer alan kavramları açıklamakta yarar vardır:
Güç; belirli bir davranışa odaklanması için gerekli olan güdülenme düzeyini
veya iş için gerekli performansı sunmak için gerekli davranış dizisini temsil et-
mektedir.
Beklenti; kişinin göstereceği çaba sonucunda iş başarısına ulaşma arzusunu Beklenti teorisinde
gösterir. Dolayısıyla beklenti, kişinin davranışı gerçekleştirebileceği yönündeki güç=beklenti x değer x
araçsallıktır.
öznel olasılığı ifade etmektedir. Öznel olasılık, kişinin davranışı gerçekleştirme
yönündeki inancı olup, bu inancın düzeyi değişken olabilmektedir. Örneğin bek-
lentinin “0” olması, kişinin kendisine verilen görevi tamamlayabileceğine yönelik
inancının hiç olmadığı anlamına gelmektedir. Beklentinin “1.0” olması ise kişinin
işi başaracağı yönündeki inancının kesin olduğu anlamına gelmektedir. Şayet bu
oran “0,50” ise kişi şansını %50 olarak algılamaktadır (Önen ve Tüzün, 2005: 56-
57).
Değer (Valens); ödülün kişi açısından ifade ettiği değeri açıklamaktadır. Ki-
şinin belirli bir çaba sarf edeceği düşünüldüğünde, elde edeceği ödülü isteme de-
recesini göstermektedir. Her bir çalışan, her ödüle aynı şiddet düzeyinde olumlu
yaklaşmayabilir. Örneğin, kimi çalışanlar, sorumlulukları ve iş yükleri artacağı
düşüncesiyle terfi etmek istemezken, kimi çalışanlar, elde edecekleri ücret artışı
ya da statü nedeniyle terfi etmek isteyebilirler (Eren, 2004:534; Koçel, 2005:649).
Beklenti teorisine göre önemli olan, sonuçların gerçek değeri değil, kavramsal
olarak taşıdığı değerdir. Değerlilik, gelecekte ortaya çıkabilecek bir sonuç karşısın-
da kişinin ulaşmayı beklediği tatmin düzeyini ifade eder. Yani “yaptığım şey sonu-
cuna değer mi?” sorusuna verilen cevapla ilgili bir beklentidir (Tevruz, 2002:111).
Araçsallık; iş başarısının kişiye ödül getirmesini ifade etmektedir. Bu faktör,
kişinin belirli bir performans düzeyine ulaştığında, kendisinin arzu ettiği sonuca
ulaşıp ulaşamayacağını da yansıtmaktadır (Robbins, 1994:59).
Araçsallıkta, çalışan belirli bir çaba ile belirli düzeyde bir performans göstere-
bilir. Bu performans karşılığında çalışan, ödüllendirilebilir. Ödüllendirme, kişinin
ücretinin artırılması şeklinde olabilir. Ücret artışı kişinin amaçları gerçekleştirme-
sinde önemli bir araçtır. Örneğin ücret, gerçekte daha yüksek bir statü elde et-
mek, etrafta tanınmak açısından bir araç özelliğine sahiptir (Huse ve Bodwitch,
1977:100’den aktaran: Koçel, 2005:649-650).
Bu teoriye göre, güdülenmenin arzulanma derecesi ile bekleme süreci arasında
bir ilişki söz konusudur. Kişi; beklentisinin sonucuna ulaşabileceğine inanıyorsa
bekleyecektir, tam tersi bir durumda ise beklemeyecektir (Deniz, 2005:152).
Bireyin işe güdülenmesi için gerekli olan güce yönelik denklemde yer alan,
beklenti, değer ve araçsallık değişkenlerinin olası kombinasyonlarına aşağıda yer
verilmiştir.
Tablo 4.1 Beklenti Skoru Değer Skoru Araçsallık Skoru Güç Skoru
Beklenti, Değer
ve Araçsallık Yüksek Yüksek Yüksek Yüksek
Değişkenlerinin Güç Yüksek Yüksek Düşük Düşük
İle İlişkisi
Yüksek Düşük Yüksek Düşük
Kaynak: Spector, Yüksek Düşük Düşük Çok Düşük
2000:183.
Düşük Yüksek Yüksek Düşük
Düşük Yüksek Düşük Çok Düşük
Düşük Düşük Yüksek Çok Düşük
Düşük Düşük Düşük Aşırı Düşük
Vroom’un beklenti teorisinin temel iddiası nedir?

4
Porter ve Lawler’in Beklenti Teorisi
Vroom’un teorisine kuramsal destek Porter ve Lawler’dan gelmiş ve Vroom’un
modelini daha da geliştirerek performans ile doyum arasındaki ilişkiyi vurgu-
lamışlardır. Eğer kişi, sarf edeceği çaba ile performansının yükseleceğine ve bu
durumun onu elde edebileceği bir sonuca götüreceğine inanıyorsa; çaba göster-
mek için güdülenecektir. Ancak bu çaba, performans için yeterli değildir (Tevruz,
1997:39-40). Vroom’un teorisine ek olarak bireyin başarılı olabilmesi için yeterli
bilgi ve yeteneğe de sahip olması gerekmektedir. Birey başarmak için ne kadar
istekli ve azimli olursa olsun, gerekli bilgi ve yeteneğe sahip değilse başarılı ola-
mayacaktır (Deniz, 2005:143).
Beklenti teorisi çeşitli araştırmalarla desteklenmiştir. Örneğin Arvey’in per-
formans beklentisi ve verimlilik düzeyi arasında ilişki olduğunu saptadığı araştır-
masında, yüksek beklenti durumundaki performansların, düşük beklenti duru-
mundan daha iyi olduğu saptanmıştır (Çetinkanat, 2000:26).
Porter ve Lawler’in (1968) teorisi, yöneticilerin işle ilgili tutumlarının, işle ilgili
davranışlarıyla, işteki başarılarıyla ilişkilerini inceleyen bir araştırmada kavramsal
bir taslak geliştirme gereksiniminden doğmuştur. Bu teori de bir beklenti teorisi-
dir, ancak Vroom’un teorisinden farkı, başka tutumsal değişkenler de teoride yer
almıştır. Teorinin başlıca özelliği, daha önce ayrı ayrı ele alınan çok sayıdaki de-
ğişkeni bir araya getirip aralarındaki ilişkileri ortaya koymasıdır. Şekil 4.11’de de
görüldüğü üzere teoride dokuz değişken yer almaktadır. Bu değişkenler şunlardır
(Onaran, 1981:76):
Şekil 4.11
1 4 Porter ve Lawler’ın
8 Beklenti Teorisi
Yetenek Alg›lanan
Ödül Ödül Adaleti
ve
(Amac›n) Kiflilik Kaynak:
De¤eri Özellikleri http://www.e-
7a motivasyon.net/
Beklenti-Kurami-
‹çsel
3 6 Ödüller 9
Expectancy-Theory.
html
Performans Doyum
Çaba (‹fl Baflar›s›)
D›flsal
Ödüller
2
7b
5
Alg›lanan
Çaba Ödül Rol
Olas›l›¤› Alg›lamalar›
1. Ödül (amacın) değeri: Bu değişken amaçların birey için çekiciliğini gös-

termektedir. Bu kavram, Vroom’un değer değişkenine benzemesine karşın
bazı ayrılan yanları da söz konusudur. Bu teoride ödüller, temel gereksi-
nimlere cevap verdiği ölçüde çeşitli değerler alırlar.
2. Algılanan “çaba & ödül” olasılığı: Bu değişken bir kişinin çabaları sonucun-
da beklediği ödülü elde edip etmeyeceği konusundaki algısını göstermek-
tedir.
3. Çaba: Bir işi başarmak için bireyin harcadığı enerji toplamıdır. Burada dik-
kat edilmesi gereken husus, çabanın iş başarısından ayrı bir değişken olarak
ele alınmış olmasıdır. Yani, bir işte her çaba gösteren bireyin, başarılı olma-
sı söz konusu olmayabilir.
4. Yetenekler ve kişilik özellikleri: Bireyin çevresindeki anlık değişmelerden et-
kilenmeyen, uzun süreli kişilik özellikleridir. Bu özellikler, bireyin herhan-
gi bir işte başarılı olup olmayacağında oldukça etkilidir.
5. Rol algılamaları: Bu değişken, bireyin işini nasıl tanımlamakta olduğu ve
işinde başarılı olmak için nasıl bir çaba içerisinde olduğu ile ilişkilidir. Bir
birey, işinde başarılı olacağına ilişkin yanlış bir yol izliyor ise ne denli çaba
harcarsa harcasın başarılı olamayacaktır.
6. İş başarısı: Bireyin kendi işinde elde ettiği kazanımlar, çabasının ve çalış-
masının ürünüdür.
7. Ödüller: Bireylerin ulaşmak istedikleri sonuca denir. Ödüller, bir iş yap-
mak, başarılı çalışmalar yapmak gibi kişinin kendi başına gerçekleştirdiği
eylemleri içeren içsel ödüller olabileceği gibi; ücret artışı, terfi gibi bireyin
kendi kontrolü dışında örgüt tarafından verilen dışsal ödüller de olabilir.
8. Algılanan ödül adaleti: Birey, örgütte sergilediği performansının karşılığın-
da bir ödül almayı öngörür ve sonuç olarak bu ödülü almak ister.
9. Doyum: Bu değişken, elde edilen ödüllerin, hak edildiği düşünülen ödül
miktarını karşılayıp karşılamadığını ifade eder. Karşılama söz konusu ise
doyum, değil ise doyumsuzluk söz konusudur.
Adams’ın Eşitlik (Hakkaniyet) Teorisi

J. Stacy Adams, Eşitlik teorisini, 1960’lı yıllarda General Electric firmasında araştırma
psikoloğu olarak çalıştığı dönemde yaptığı gözlemlere dayandırmıştır. Adams’ın göz-
lemleri, çalışanlar tarafından algılanan eşitsizliklerin, ücretler ve diğer dışsal unsurlar-
la ilgisinin neler olabileceği konusunda yoğunlaşmıştır. Eşitlik teorisine göre, bireyler
kendilerinin ortaya koydukları girdi ve çıktı, yani kişilerin kendi ödül ve katkılarıyla;
aynı düzeydeki diğer kişilerin ödül ve katkılarını karşılaştırdıkları görülmektedir. Bu
karşılaştırma sonucunda şayet eşitsizlik söz konusu ise birey eşitsizlik algılayacak ve
işe güdülenmesi zorlaşacaktır (Miner, 1992:67; Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008:62).
Çalışanlar, sürekli bir karşılaştırma davranışı sergilemektedirler. Kendilerini,
arkadaşları, komşuları, aynı örgütteki meslektaşları ile kıyaslayabilecekleri gibi,
diğer örgütlerdeki meslektaşları ile ya da mevcut işlerini geçmişte yaptıkları işle
de karşılaştırabilmektedirler. Bu karşılaştırma sonrasında, kişinin algılamasına
dayalı olarak eşitsizlik ortaya çıkmakta ya da çıkmamaktadır. Eğer eşitlik algılan-
mıyor ise kişi hakkaniyeti oluşturmaya çalışmaktadır (Sürekli ve Tevruz, 1997:39-
40; Robbins ve Judge, 2012:222).
Bu teoriye göre, çalışanların işteki başarıları ve işteki tatmin düzeyleri, çalıştığı
ortamla ilgili olarak algıladıkları eşitlik ya da eşitsizlik ile ilgilidir. Kişi açısından
kendisine sunulan ödül ile kendisinin örgüte katkısı arasındaki ilişkiye dayanarak,
katkı ile ödülün orantılı olmasını istemekte ve bunu başkalarına verilen ödül ve
katkı ile karşılaştırmaktadır (Koç ve Topaloğlu, 2010:210).
Teoriye göre kişi; eğitim, zekâ, ustalık, yaş, toplumsal statü, işte gösterdiği çaba
gibi birtakım niteliklerine bağlı olarak, ücret almaktadır (Zengin, 2005:10-11). Bu
konuda dikkat edilmesi gereken husus, kişinin, örgüte yaptığı katkılar ölçütünde
ödül elde etmesidir. Eğer bu denklemde eşitlik söz konusu değil ve kişi katkıları
karşısında bir dengesizlik algılamakta ise gerginlik yaşamaktadır. Eşitsizlik duy-
gusu çalışanın işe güdülenmesini engellemektedir.
Teoriyi açıklarken kullanılan dört kavramı açıklamakta yarar vardır (Bayat,
2008:189; Koç ve Topaloğlu, 2010:210; Keser, 2006:41-42; Yürür, 2009:182):
Eşitlik Teorisi açıklanırken dört
Kişi; eşitliği ya da eşitsizliği algılayandır.
kavrama yer verilmektedir: Diğer kişi; ödül ve katkı anlamında karşılaştırılan çalışandır.
Kişi, diğer kişi, ödüller ve Ödüller; kişinin çalışması karşılığında elde etmeyi ümit ettiği ücret, yan öde-
katkılar.
meler, statü, terfi, tanınma, iyi çalışma koşulları gibi sonuçlardır.
Katkılar; kişinin işine taşıdığı eğitim, zekâ, deneyim, yetenek, emek gibi özel-
likleri işaret etmektedir. Diğer bir ifade ile katkı; kişinin ücretlendirilmesi gerek-
tiğine inandığı unsurdur.
Aşağıdaki Şekil 4.12’de görüldüğü üzere, kişinin hesapladığı denge, kişinin
çıktılarının girdilerine bölünmesi ile hesaplanmaktadır. Çıktı fazlası söz konusu
olduğunda, ödül fazla, tersi durumda ise ödül, düşük düzeyde gerçekleşmiş de-
mektir. Bu denge sorununda asıl olan, kişinin eşitsizliği algılayıp algılamadığıdır.
Eşitsizlik algısının önemli bir bileşeni, kişinin kendisine referans olarak seçtiğidir,
bir başka deyişle kendisini karşılaştırdığı kişi veya gruptur.
Şekil 4.12
Adams’ın Eşitlik Kiflinin Ç›kt›lar› Referans Grubun Ç›kt›lar›
Teorisi
=
Kaynak: Kiflinin Girdileri Referans Grubun Girdileri
Sabuncuoğlu ve
tÜZ, 2008:63.
Kişinin kendisi ile referans gruba aynı şekilde davranıldığını görmesi eşitlik al-
gısını güçlendirir. Bu teoriye göre, kişinin elde ettiği ödüllerin ne düzeyde olduğu
önemli olmamaktadır. Ödüllerin miktarı ancak kendine benzer pozisyonlarda bu-
lunan başkalarının aldığı ödüllerle kendi kazandığı ödülleri karşılaştırdığında önem
kazanır. Çok yüksek ücret alan bir genel müdür, aldığı ücret çok yüksek dahi olsa,
başka bir genel müdürle kendisini kıyaslayarak, daha az kazandığına kanaat getirir-
se mutsuzlaşır (Telman ve Ünsal, 2004:16-17).
Adams’ın eşitlik teorisini açıklarken kullandığı kavramları belirtiniz.

5
Adams’a göre, eşitsizlik durumunun verdiği rahatsızlığı ortadan kaldırmak
için çalışan farklı çözümler geliştirebilir. Diğer bir ifade ile çalışan, eşitsizliği azalt-
mak için mücadele eder. Bu süreçte başvurulan yollar şunlardır (Özkalp ve Kırel,
2011:291):
• irey çabasını değiştirir (birey girdiyi değiştirir).
• rettiği çabanın sonuçlarını değiştirir.
• irey kendi algısını değiştirir.
• iğer kişi/kişilerin görüşlerini değiştirmeye ve harcadıkları çabayı azaltmaya
çalışır.
• Kıyaslama yapılan grup ya da kişiyi değiştirir.
• İşten ayrılır.
Locke’un Amaç Teorisi

Çalışma psikolojisi uzmanları için en yararlı güdülenme teorisinin “amaç teori-
si” olduğu düşünülmektedir (Spector, 2000:189). Amaç teorisinin prensipleri pek
çok örgütte, geniş bir şekilde uygulama alanı bulmaktadır. Örneğin Britanya’daki
örgütlerin %79’unun amaç belirleme teorisini kullandıkları saptanmıştır (Yearta,
Maitlis ve Briner, 1995’ten aktaran, Spector, 2000:189).
Amaç Teorisi, 1968 yılında Edwin Locke tarafından geliştirilmiştir. Teorinin
ana fikri, kişilerin kendileri için belirledikleri amacın ulaşılabilirlik derecesidir
(Tütüncü ve Küçükusta, 15). Amaç, çalışana ne yapılması ve ne kadar çaba har-
canması gerektiğini açıklar (Robbins ve Judge, 2012:214). Bu teori, amaçlar olarak
ifade edilmekte olan arzuların işe güdülenme sağlamada önemli bir kaynak ola-
bileceği görüşüne dayanır. Saptanan özel amaçların bireyin performansında bir
artışa neden olacağına ve ulaşılması güç amaçlar belirlendiğinde, kolay ulaşılabilir
olan amaçlara göre daha yüksek performans elde edilebileceğini savunur (Locke,
1968’den aktaran Özkalp ve Kırel, 2011:289).
Teoriye göre davranışın temel gayesi, bireylerin bilinçli amaçlar belirlemeleri-
dir. Teori, davranışların nedenlerini, kişilerin bilinçli amaçları olarak görmekte-
dir. Yani kişi kendisine birtakım amaçlar saptamakta ve davranışlarını bu amaçları
elde etmeye yönelik olarak gerçekleştirmektedir (Aşan, 2001:235). Locke, bura-
dan hareketle iş başarısını etkileyen güdülenme kaynağını amaçların özellikleriyle
ilişkilendirmiştir. Yüksek güdülenmeye ulaşabilmek için amaçların özellikleri şu
şekilde sıralanmalıdır:
a) Amaçlar açık ve net olmalıdır.
b) Amaçlar onu gerçekleştirecek kişi tarafından sahiplenilmeli ve benimsen-
melidir.
c) Amaçlar iddialı olmalıdır.
Resim 4.6 Amaç teorisi, çeşitli yönetim uygulamaları ve

Edwin Locke özellikle amaçlara göre yönetim uygulamaların-
da yer almaktadır. Yönetim alanında önemli yer
Kaynak: http://www. teşkil eden amaç teorisi, örgütün amaçları ile ki-
rhsmith.md.edu/ şinin belirlediği amaçlar arasındaki uygunluğu
management/faculty/
locke.aspx ifade etmektedir. Yöneticinin ana gayesi, örgüt
amaçları saptanırken, astların da katkısını alarak
bu örgüt ve çalışanların amaçlarını birbirleriyle
uyumlu hale getirmektir (Silah, 2005:102).
İŞ TATMİNİ
Örgütlerde davranış açısından, en önemli tutumlardan birisi kişinin işine ilişkin
sahip olduğu tutumlardır. Bu yaklaşım, iş tatmini şeklinde de ifade edilmektedir
1991-1994 yılları arasında (Özkalp ve Kırel, 2011:114). İnsanlar, çalışan tutumlarından bahsettikleri zaman,
endüstri/örgüt psikolojisi işin niteliğinin değerlendirilmesi neticesinde ortaya çıkan ve iş hakkındaki olum-
alanındaki önde gelen bilimsel
dergiler incelendiğinde; lu duyguyu ifade eden, iş tatmini kavramını belirtmektedirler (Robbins ve Judge,
seksen konu başlığı içinde, iş 2012:76).
tatmininin en fazla işlenen
ilk on konu içinde yer aldığı İş tatmini bazı teorisyenlerce, çalışanın işine yönelik olumlu tutumlarını ifa-
görülmektedir (Telman ve de etmektedir (Faragher, Cass ve Cooper, 2005:106). İş tatmini konusundaki ilk
Ünsal, 2004:11). Spector, 1991 çalışmalar, 1930’larda Elton Mayo’nun Hawthorne araştırmalarıyla başlatılmıştır.
yılına kadar akademisyenlerin
bu konuda yaklaşık olarak Ancak, bu çalışmalar iş tatmini konusunda başlı başına bir teori olma niteliğinde
12.400 çalışma yaptığını değildir. 1943’lerde Maslow ve sonraki yıllarda onu izleyen Alderfer, iş tatminini,
saptamıştır.
çalışanın ihtiyaçlarının doyurulması ile ilişkilendirmişlerdir (Ergenç, 1981:193).
Çalışanlar, işlerini bir bütün olarak düşündüklerinde, genel olarak memnun
olabilirler. Fakat fiziki ortam, ücret, kariyer ve yönetim gibi herhangi bir durum
tatminsizlik yaratıyorsa bu durum hem çalışanların hem de örgütün performan-
sını olumsuz etkileyebilir (İmamoğlu, Keskin ve Erat, 2004:168).
İş tatmini, çalışanın işi ve işyeriyle ilgili genel duygu ve düşüncesi hakkında
fikir verebilecek önemli bir değişkendir. Yani çalışanın işyerinden beklentilerini
ve işine karşı tutumunu ifade etmektedir (Miner, 1992:116). Diğer bir ifade ile iş
tatmini, çalışanın işini ya da işle ilgili yaşantısını memnuniyet verici bir durum
İş Tatmini: Çalışanın işini olarak algılamasıdır (Baş ve Ardıç, 2002:89). Dolayısıyla tatmin, çalışanların be-
ya da işle ilgili yaşantısını densel ve zihinsel sağlıklarının bir göstergesidir. İş tatmini denince, işten elde edi-
memnuniyet verici bir durum
olarak algılamasıdır. len maddi çıkarlar, çalışanın iş arkadaşlarıyla beraber çalışmaktan zevk alması ve
ürün meydana getirmenin sağladığı mutluluk akla gelmektedir (Şimşek, Akgemci
ve Çelik, 1998:160).
İş, kişinin önem verdiği şeyleri ne ölçüde sağlıyorsa kişinin işten alacağı tatmin
de o denli yüksek olacaktır. İş tatmini, işin özellikleri ile kişinin istekleri birbiriy-
le uyum sağladığı zaman gerçekleşmektedir (Tınaz, 2005:25). Landy, iş tatminini
işe ait bireysel değerlendirme sonucunda ortaya çıkan duygusal durum şeklin-
de tanımlamaktadır. Dolayısıyla iş tatmininin işi tutkuyla yapmak gibi bireysel
süreçlerin yanı sıra; kararlara katılmak gibi toplumsal etkenlere de bağlı olduğu
anlaşılmaktadır (Yıldırım, 1995:442, Rogers, Clow ve Kash, 1994:15).
İş tatmini yazını incelendiğinde, bireylerin iş tatminini sağlayan beş temel bo-
yuta ulaşılmaktadır. Bu boyutlar; “ücret”, “işin özelliği”, “çalışma koşulları”, “yöne-
tim politikaları” ve “kariyer fırsatları”dır (Luthans, 1995:126; Szilagyi ve Wallece,
1980:89).
İş tatminin boyutları aşağıda açıklanmaktadır.
İş Tatmininin Boyutları
Ücret
Birey, günlük yaşamının devamlılığı için, asgari yaşam standardına karşılık gelen
bir gelire ihtiyaç duyar. Bu nedenle “ücret”, çalışanın en temel çalışma amaçları
arasında yer almaktadır. Bireyin her türlü gereksinimi karşılaması sahip olduğu
ekonomik güce bağlıdır. Bu nedenle çalışanların ücretleri, toplum içindeki statü-
lerini de belirlemektedir. Dolayısıyla ücret, çalışanın toplumdaki statü ve konu-
munun oluşmasında önemli rol oynamaktadır. Gerek ekonomik güce sahip olma,
gerekse toplumda iyi bir yere sahip olma açısından ücretin düzeyi çalışanların
iş tatmininde önemli bir değişken olarak dikkati çekmektedir. Kısacası ücretin
bireyin iyilik hali ve yaşam kalitesinde önemli bir belirleyici olduğunu söylemek
mümkündür.
İşin Özelliği
Çalışanın tatminini belirleyen önemli unsurlardan birisi de “işin özelliği”dir. Özel-
likle kitle üretiminde söz konusu olan rutin çalışma şekli (mavi yakalı işçilerde
görülen) yani monoton iş özelliği, çalışanın işten çok fazla memnun olmamasına
yol açmakta, bu durum da kişide tatminsizliğe yol açmaktadır. Walker ve Guest
tarafından (1952) otomobil sanayinde çalışanlar üzerinde yapılan araştırmada,
beş ya da daha fazla farklı işlem yapanların % 69’unun işleri hakkında olumlu
duygular besledikleri, buna karşın basit işlem yapanların sadece %33’ünün tatmin
oldukları belirlenmiştir (Silah, 2005:106).
İş tatmini açısından, kişinin iş ortamını sevmesi, işi sayesinde kendisini ge-
liştirme fırsatının olması önemlidir. Böyle bir iş ortamında birey, iş yaşamından
ve genel yaşamından keyif alır. Kişinin iş yaşamındaki beklentilerinin karşılan-
ması, iş tatminini olumlu yönde etkileyen diğer bir unsurdur. Beklentilerin kar-
şılanmaması da yaşam tatminini olumsuz etkilemektedir (Loscocco ve Roshelle,
1991:182).
Çalışma Koşulları
Literatürde zaman zaman “fiziki çalışma koşulları” olarak da yer alan çalışma ko-
şulları boyutu, çalışanların işlerini rahat bir ortamda ve koşullarda yapıp yapma-
dıklarını açıklar. Diğer bir ifade ile kişinin çalışma ortamından memnun olup
olmadığını gösteren boyuttur. Bireyin çalıştığı ortamda kendini rahat hissetmesi
sadece tatmin açısından değil, aynı zamanda sağlığı açısından da önemlidir (Ke-
ser, 2006:85). Örneğin çalıştığı yerin temiz, çarpıcı ve etkileyici bir özellik taşıma-
sı, çalışanın tatmin düzeyini olumlu etkileyecektir (Luthans, 1995:128).
Yönetim Politikaları
Çalışanın işyerindeki tatmininde etkili bir unsur da yöneticilerle çalışanın ara-
sındaki ilişkidir. İçine kapanık ve girişken olmayan çalışanlarda, yöneticilere çok
önemli roller düşmektedir. Çalışanı ile mesafeli diyalog kuran yönetici, içine ka-
panık çalışanı anlamakta zorluk çekecek, çalışanın da gerektiğinde yöneticisine
ulaşması mümkün olmayacaktır. Gerek otoriter yaklaşım, gerekse mesafeli yakla-
şım, çalışanı yöneticisinden uzaklaştıracaktır. Yöneticinin tutum ve davranışları-
nın sürekli değişmemesi gerekmektedir. Sürekli değişen yapıya sahip olan yöneti-
ciyle çalışanlar iletişim kurmakta zorluk çekmektedirler.
Kariyer Fırsatları (İlerleme Olanakları)

Kariyer kavramı, ilerlemeyi ifade etmektedir. Kişinin çalıştığı örgütte ilerleme
olanağına sahip olması oldukça önem kazanmıştır. Bu görüşe göre kariyer, pro-
fesyonel hiyerarşide hep yukarı doğru gidişi olan bir yol ve kazanım olarak ele
alınmaktadır (Aytaç, 2005:8). Birey işe girerken, ilk olarak, kurumun kendisine
çizdiği kariyer planlarını dikkate almaktadır. Hatta iş değiştirmelerde kişiler, ço-
ğunlukla ücret artışını değil, kariyer olanaklarını dikkate almaktadırlar.
Kariyer olanakları, başlı başına bir iş değiştirme gerekçesi de olabilmektedir.
Çalıştığı işyerinde kariyer fırsatlarının iyi olmadığını düşünen birey, çoğunlukla
daha iyi bir kariyer yolu bulacağı başka bir işyerine geçebilmektedir. Bu noktada
kişinin çalıştığı örgütte kariyer yollarının açık olması ve bunun, çalışan tarafından
bilinmesi bireyin tatmini açısından önemlidir (Keser, 2006:89).
İş tatmini sağlayan temel boyutları belirtiniz.

6
İŞ TATMİNSİZLİĞİNİN SONUÇLARI
Bireyin iş tatminsizliğinin, birey ve örgüt açısından olumsuz sonuçları söz konusu-
dur. Bireysel sonuçları, bireyin performansının düşmesi ve yaşam tatmininin olum-
suz etkilenmesi iken, örgütsel sonuçları ise; işgücü devir oranının yükselmesi ve işte
devamsızlığın artmasıdır.
Şekil 4.13
İş Tatminsizliğinin Bireysel Sonuçlar
Sonuçları
• Performans›n Düflmesi
• Yaflam Tatmininin Olumsuz Etkilenmesi
Örgütsel Sonuçlar
• ‹flgücü Devir Oran›n›n Yükselmesi

• ‹flte Devams›zl›¤›n Artmas›
Bireysel Sonuçlar
Performansın Düşmesi
Şekil 4.14
Çalışmalarda bireyin tatmininin mi performansı
Performans Düşüklüğü etkilediği, yoksa performansın mı bireyin tatmini-
ni etkilediği konusunda bir netlik söz konusu de-
ğildir (Luthans, 1992:129). İş tatmini, performansı
yükseltir. İşini seven ve daha iyi çalışan kişi doğal
‹fl Performans
Tatminsizli¤i Düflüklü¤ü olarak daha iyi performans sergileyecektir. Diğer
bir ifade ile tatminsizlik, performansı düşürecektir
(Spector, 2000:214).
Katzell, Barrett ve Parker, performansın objektif bazı ölçütlerinin (çalışma

miktarı, çalışma kapasitesi, karlılık gibi) tatmin ölçümleri ile daha yüksek oranda
ilişkili olduğunu belirlemişlerdir. Likert ise, tatmin ve performans arasındaki iliş-
kinin, işin gerektirdiği başarı düzeyi arttıkça daha olumlu olduğunu savunmuştur
(Silah, 2005:199).
Yaşam Tatminin Olumsuz Etkilenmesi

Birey, yaşamının önemli bir kısmını, çalışma yaşamı içinde ‘’çalışan rolü’’ ile ge-
çirir. Bu nedenledir ki, çoğu bireyin yaşamında çalışma yaşamı, merkezi bir yere
sahiptir. Bu bağlamda, bireyin çalışma yaşamı içinde yaşanan olumlu ve olumsuz
gelişmeler, çalışma dışı yaşamını da etkilemektedir.
İş tatmini ve yaşam tatmini ilişkisini Aşkın Keser’in Çalışma Yaşamında Motivas-

yon, (Alfa Aktüel Yayınevi, Bursa, 2006)isimli kitabında s.207-222’de ayrıntılı ola-
rak bulabilirsiniz.
Çalışma yaşamından alınan tatminin, yaşam tatminini etkilemesi doğaldır;

çünkü iş, bireyin yaşamının önemli bir öğesidir (Judge ve Watanabe, 1993:947).
İş tatmininin düşük olması bireyin stres yaşamasına neden olmakta, bu durum
da bireyin yaşam tatmininin düşmesine yol açmaktadır. İş tatminsizliğinin yaşam
tatminini etkilediği düşüncesini taşma teorisi desteklemektedir. En çok ampirik
destek bulan yaklaşım, taşma yaklaşımıdır (Rousseau, 1978:513-517).
Taşma teorisi, bir yaşam alanında örneğin çalışma yaşamında cereyan eden
tutum, davranış ve tecrübelerin, diğer yaşam alanına (çalışma dışı yaşam alanına)
geçtiğini ifade eder (Kirkcaldy ve Cooper, 1993:669). Örneğin, bireyin stresli ve so-
runlu bir iş yaşamından kaynaklanan iş tatminsizliği söz konusu ise bu sıkıntı ve
tatminsizlik, bireyin yaşam tatminini olumsuz etkileyecektir. Dolayısıyla iş tatmin-
sizliği, yaşam tatminsizliğine dönüşecektir.
Örgütsel Sonuçlar
İşgücü Devir Hızının Yükselmesi

İşgücü devir hızı, bir örgütte, belirli bir dönem içinde çalışan işgücünün, o dönem
içinde işten ayrılan işgücüne oranını ifade eder (Sabuncuoğlu, 2009:45). Bir örgü-
te giriş ve çıkış çok yüksek düzeyde ise bu örgütte çalışanların tatmin düzeylerinin
düşük olduğu akla gelmektedir.
İş tatminsizliğinin en önemli sonuçlarından birisinin bireyin işini bırakma-
sı olduğu birçok araştırma bulgusunun ortak sonucudur (Price ve Muller, 1986;
Williams ve Hazer, 1986; Crampton ve Wagner, 1994; Ruznowski ve Hulin, 1992).
İş tatmini yüksek olan çalışanların, işlerini bırakma eğilimlerinin düşük olduğu
bilinen bir gerçektir (Lambert, 2001:233; Luthans, 1992:120; Spector, 2000:215;
Dickter vd., 1996:705-716; Mobley vd., 1979:493-552; Miner, 1992:121).
Tatminsizliğin yüksek olması durumunda, işi bırakma eğilimi ağırlık kazana-
caktır. Yapılan araştırmalarda, iş tatmini yüksek olan çalışanların, aynı işte kalma İşgücü Devir Oranı: Bir
örgütte belirli bir dönem
eğilimleri, iş tatminsizliği yaşayanlara oranla daha yüksek bulunmuştur (Silah, içinde çalışan işgücünün, o
2005:124). 18-25 yaşları arasında değişen bir grup kadın çalışan üzerinde yapılan dönem içinde işten ayrılan
işgücüne yüzdesini ifade eder.
bir araştırmada, çalışanın tatmin düzeyi, işten ayrılmayı ya da ayrılmamayı etki-
leyen önemli bir etken olmuştur (Luthans, 1992:129). Araştırma sonuçlarına göre,
iş tatminsizliğinin, işgücü devir oranının artmasını sağladığı görülmektedir.
İşte Devamsızlığın Artması

İşe devamsızlık, iş tatmini İşe devamsızlık ve işten ayrılma eğilimi kavramlarına “işten geri çekilme” (job
düşük olan çalışanların, withdrawal) de denmektedir. Herhangi bir iş gününde, bazı kişiler işe gecikebilir,
yüksek olan çalışanlara göre
daha sıklıkla başvurdukları bir bazıları tam bir işgününü tamamlamayabilir ya da düzenli olarak işten uzaklaşma
yöntemdir. yollarını arayabilir. İşten geri çekilme davranışı, olması gerektiği zamanda, çalışanın
işyerinde bulunmaması ya da işten ayrılmış olması durumlarını içermektedir. Pek
çok araştırmacı, işten geri çekilme davranışı olarak, işe devamsızlık ve işten ayrılma
eğiliminin, işyerinde tatmin düşüklüğü sonrasında görülen alternatif bir yaklaşım
olduğu konusunda hemfikirdirler (Spector, 2000:236; Keser: 2011:122-123). İşe de-
vamsızlık, iş tatmini düşük olan çalışanların, yüksek olan çalışanlara göre daha sık-
lıkla başvurdukları bir yöntemdir (Miner, 1992:121). İş tatmini ile işe devamsızlık
arasında ters yönlü bir ilişki söz konusudur. Diğer bir ifade ile iş tatmini düşük ise,
işe devamsızlık artmakta, iş tatmini yüksek ise işe devamsızlık azalmaktadır.
Çalışanın işinde tatminsizlik yaşadığı durumlarda, işe geç kalma ve işten
kaçma davranışı gösterdiği de bilinmektedir. Bireyin amacı, işte geçen süresini
mümkün olduğunca azaltmaya çalışmaktır. Birey sürekli bir kaçış aramakta, kimi
zaman geç kalarak kimi zaman da sık sık hastaneye giderek işyerinden uzaklaş-
maktadır.
İş tatminsizliğinin sonuçlarını belirtiniz.

7
Özet
Güdülenmeyi tanımlamak İş tatminini tanımlamak ve boyutlarını sıralamak
1 4
Güdülenme, en bilinen şekliyle çalışanı davranı- İş tatmini, çalışanın işi ve işyeriyle ilgili genel
şa sevk eden içsel bir güç olarak tanımlanmakta- duygu ve düşüncesi hakkında fikir verebilecek
dır. Güdülenme, bir davranışı başlatan; bu dav- önemli bir değişkendir. Yani çalışanın işyerin-
ranışın yönünü ve sürekliliğini belirleyen içsel den beklentilerini ve işine karşı tutumunu ifade
bir güç olarak da tanımlanmaktadır. Güdülen- etmektedir. Diğer bir ifade ile iş tatmini, kişinin
me olgusu, kişinin günlük yaşamında ne denli işini ya da işle ilgili yaşantısını memnuniyet ve-
önemli bir yer tutmakta ise çalışma yaşamında rici bir durum olarak algılamasıdır. Bu tatmin,
da önemli bir yere sahiptir. çalışanların bedensel ve zihinsel sağlıklarının bir
göstergesidir. İş tatmini denince, işten elde edi-
İşe güdülenmeyi tanımlamak len maddi çıkarlar, çalışanın iş arkadaşlarıyla be-
2 İşe güdülenme, iş ortamları ile ilişkili davranış- raber çalışmaktan zevk alması ve ürün meydana
ların uyarılması, yönlendirilmesi ve sürdürül- getirmenin sağladığı mutluluk akla gelmektedir.
mesi olarak tanımlanmaktadır. Literatür incelendiğinde iş tatmini konusunda
temel olarak beş alt boyuttan bahsedilmekte-
Güdülenme teorilerini sıralamak dir. Bu boyutlar; “ücret”, “işin özelliği”, “çalışma
3
Güdülenme teorileri, “içerik” ve “süreç” teori- koşulları”, “yönetim politikaları” ve “kariyer
leri olmak iki grupta incelenmektedir. İçerik fırsatları”dır.
teorileri, Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teo-
risi, Herzberg’in İki Faktör Teorisi, Alderfer’in İş tatmininin bireysel ve örgütsel sonuçlarını açık-
ERG Teorisi, Fromm’un İhtiyaçlar Teorisi, 5 lamak
McClelland’ın Başarı Güdüsü Teorisi ve Özerk- Bireyin iş tatminsizliğinin, birey ve örgüt açısın-
lik Teorisidir. Süreç teorileri, Vroom’un Bek- dan olumsuz sonuçları söz konusudur. Bireysel
lenti Teorisi, Porter ve Lawler’ın Beklenti Teo- sonuçları, bireyin performansının düşmesi ve
risi, Adams’ın Hakkaniyet (Eşitlik) Teorisi ve yaşam tatminin olumsuz etkilenmesi iken, ör-
Locke’ın Amaç Yönelimi Teorisi’nden oluşmak- gütsel sonuçları ise işgücü devir oranının yük-
tadır. selmesi ve işte devamsızlığın artmasıdır.
1. Aşağıdakilerden hangisi güdülenmeyi açıklayan 6. Bir işletmede belirli bir dönem içinde çalışan işgü-
içerik teorilerinden biri değildir? cünün, o dönem içinde işten ayrılan işgücüne oranına
a. Alderfer’in ERG Teorisi ne ad verilir?
b. Vroom’un Beklenti Teorisi a. İşgücü Beceri Envanteri
c. Herzberg’in İki Faktör Teorisi b. İşgücü İstatistikleri
d. McClelland’ın Başarı Güdüsü Teorisi c. İşgücü Devir Hızı
e. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi d. İşe Devamsızlık
e. İşten Geri Çekilme
2. “Arkadaşlara sahip olma, sevilme, başkaları tara-
fından kabullenilme”, Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi 7. Aşağıdakilerden hangisi temel güdülenme sürecini
Teorisi’nde hangi ihtiyacı tanımlamaktadır? açıklamaktadır?
a. Fizyolojik İhtiyaçlar a. Gereksinme “ Davranış “ Uyarılma “ Doyum
b. Saygı İhtiyacı b. Gereksinme “ Uyarılma “ Davranış “ Doyum
c. Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı c. Uyarılma “ Gereksinme “ Davranış “ Doyum
d. Güvenlik İhtiyacı d. Davranış “ Uyarılma “ Gereksinme “ Doyum
e. Sosyal İhtiyaçlar e. Uyarılma “ Davranış “ Gereksinme “ Doyum
3. Aşağıdakilerden hangisi Alderfer’in ERG teorisi- 8. Aşağıdakilerden hangisi Herzberg’in İki Faktör Te-
nin baş harflerini simgeleyen ihtiyaçlardan birisidir? orisi’ndeki güdüleyici faktörlerden biri değildir?
a. Güvenlik a. Statü
b. İletişim b. İlerleme
c. Empati c. Başarı
d. Aidiyet d. Tanınma
e. İlerleme e. Kişisel Gelişim
4. Alderfer’in ERG teorisinde yer alan “Aidiyet İhti- 9. Aşağıdakilerden hangisi iş tatmininin temel boyut-
yacı” Maslow’un teorisinde hangi ihtiyaca karşılık gel- larından biri değildir?
mektedir? a. Çalışma Koşulları
a. Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı b. İşin Özelliği
b. Fizyolojik İhtiyacı c. Ücret
c. Sosyal İhtiyaçlar d. Yönetim Politikaları
d. Fizyolojik İhtiyaçlar e. İşletmenin Prestiji
e. Saygınlık İhtiyacı
10. Aşağıdakilerden hangisi iş tatminsizliğinin birey-
5. Kişinin rasyonel hareket ettiğini ve kendisi için su- sel sonuçlarından birisidir?
nulan tekliflerin arasından, amaçlarına en kolay ulaşa- a. İşgücü Devir Oranının Yükselmesi
bileceği davranış kalıbını seçeceğini varsayan güdülen- b. Performansın Düşmesi
me teorisi aşağıdakilerden hangisidir? c. İşte Devamsızlığın Artması
a. Alderfer’in ERG Teorisi d. İşgücü Devir Oranının Azalması
b. Vroom’un Beklenti Teorisi e. İşte Geçirilen Sürenin Kısaltılması
c. Herzberg’in İki Faktör Teorisi
d. McClelland’ın Başarı Güdüsü Teorisi
e. Porter ve Lawler’ın Beklenti Teorisi
Yaşamın İçinden
Belçika ve Türkiye’deki çalışanların terfiye daha fazla
Zevkli Bir İş Maaştan Daha Önemli odaklandıklarını, Avrupa dışında terfi etmeye en is-
Dünyanın ikinci büyük insan kaynakları danışmanlık tekli çalışanların ise Meksika ve Hindistan’da olduğunu
şirketi Randstad “Global İş Dünyası Eğilimleri” rapo- gözlemledik” dedi.
runun ikincisini yayınlandı. 32 ülkeyi kapsayan rapora Çıkarılmak Yerine, Maaş Kesintisine Sıcak Bakılıyor
göre tüm dünyada çalışanların yarıdan fazlası zevkli bir Workmonitor araştırmasına katılanların %42’si, işve-
işin, iyi bir maaştan daha önemli olduğunu düşünüyor. renlerin mali performanslarının baskı altında olduğu-
Önemli bulguların yer aldığı raporda en mutlu çalışan- na işaret ederken, küresel olarak işten çıkarılmayı göze
ların Avrupa’da yer aldığı, Fransa, İsviçre, Danimarka alamayan çalışanların %36’sı maaşlarının bir kısmın-
ve Türkiye’de kişisel motivasyon ve iş memnuniyetinde dan vazgeçebileceğini belirtiyor. Çalışanların verebile-
bir önceki döneme göre artış olduğu ortaya çıktı. ceği bu tavizin sınırı işverenlerinin mali performansı
Randstad iş dünyasının nabzını ölçmeye devam ediyor. ile ilişkilendirilirken, işine bağlı olarak çalışan Hindis-
Yaklaşık 10 yıldır “Workmonitor” adı altında yılda 4 tan’daki çalışanların % 71’i işini kaybetmemek adına
kez global iş dünyası eğilimlerini araştıran dünyanın maaşının bir kısmından vazgeçebileceklerini ifade edi-
ikinci büyük insan kaynakları danışmanlık şirketi yor. Bu rakamı % 62 ile İspanya takip ederken, ABD’li
Randstad, Avrupa, Asya Pasifik ve Amerika kıtalarını çalışanların yalnızca % 22’sinin bu durumu kabul ede-
içeren, Türkiye’nin de dahil olduğu 32 ülkeyi kapsayan bileceği sonucuna ulaşıldı.
2012 yılının ikinci raporunu yayınladı. Workmonitor
Duygusal İlişkiler, İşteki Performansı Etkiliyor
sonuçlarına göre tüm dünyada çalışanların %82’si ça-
Araştırmada öne çıkan diğer bir konu ise işyerindeki
lışmak için yaşadıklarından çok, yaşamak için çalıştık-
ilişkiler hakkındaydı. Randstad Workmonitor sonuç-
larını söyledi. Rapora göre tüm dünyada çalışanların
larına göre tüm dünyadaki çalışanların %64’ü iş ar-
yarıdan fazlası (%58) zevkli bir işin, iyi bir maaştan
kadaşlarıyla iş dışında buluştuğunu ve %71’i de yakın
daha önemli olduğunu belirtti. Araştırmaya katılan ku-
dostluklar kurduğunu belirtirken, bu oranın özellikle
zey ülkelerinde çalışanların büyük çoğunluğu bu dü-
Brezilya (%93) ve Hong Kong’da (%91) yüksek olduğu
şünceye sahipken, Hong Kong, Malezya ve Hindistanlı
ortaya çıktı. Çalışanların ortalama %57’si zaman za-
çalışanlar için ise maaş, çok daha güçlü bir etkiye sahip.
man iş ortamında duygusal ilişkilerin oluştuğunu da
Avrupa’da İş Memnuniyeti Arttı itiraf ederken, araştırmada bu durumun %70 ortalama
Çalışanların beklenti, eğilim, hassasiyet ve güvenleri- ile en çok Çin, Hindistan ve Malezya’da meydana gel-
ni takip edebilmek için 10 yıldır düzenli olarak ger- diği saptandı. Hindistan ve Lüksemburg’da çalışanla-
çekleştirilen Workmonitor raporunun bu yılki ikinci rın, sırasıyla %63’ü ve %65’i, duygusal ilişkilerin işteki
araştırmasında yine önemli bulguların ortaya çıktığını performanslarını etkilediğine inanırken, tüm dünyada
belirten Randstad Türkiye Genel Müdürü Altuğ Yaka, çalışanların ortalama %40’ı bu görüşü paylaşıyor. Öte
“2012 yılında gerçekleştirdiğimiz bu ikinci araştırma- yandan çalışanların %72’sine göre ise işyerindeki duy-
nın sonucuna göre küresel olarak en memnun çalı- gusal bir ilişkinin sorun olması gerekmiyor. Bu görüşü
şanların Avrupa’da olduğu ortaya çıktı. Çalışanların benimseyenlerin oranı özellikle İspanya, Meksika ve
iş memnuniyeti açısından geçen yıla oranla önemli Hong Kong’da yüksek (ortalama %81). İşyerinde duy-
artış yaşayan ülkeler ise Fransa, İsviçre, Danimarka ve gusal bir ilişki kurulduğunda çalışanların %44’ü, taraf-
Türkiye oldu. Avrupa dışında Hindistan ve Yeni Zelan- lardan birinin başka bir bölüme transferinin gerektiği-
da’daki çalışanların memnuniyetinde ise geçen çeyreğe ne inanıyor. İstifa ise hemen düşünülmesi gereken bir
oranla önemli bir artış yaşandığını gözlemledik” açık- davranış değil. Çalışanların yalnızca %24’ü duygusal
lamasını yaptı. Rapor sonuçlarına göre Avrupa’daki ilişki kurma durumunda istifa edilmesinden yana.
çalışanların iş memnuniyetinin yanı sıra daha istekli
çalıştıklarına da değinen Altuğ Yaka, “Araştırmada Kaynak: Zevkli bir iş maaştan daha önemli, yenibiris.
özellikle İtalya, Almanya, Lüksemburg ve Türkiye’deki com, 13.06.2012 http://www.yenibiris.com/Kariyer-
çalışanların motivasyonları hayli yüksek çıktı. Son iki Kilavuzu/Oku.aspx?ArticleID=12010, Erişim Tarihi:
çeyrekteki küresel anlamda çalışanların kişisel moti- 23.07.2012
vasyonlarını incelediğimizde bir önceki çeyreğe göre
Okuma Parçası
Ülkemiz Çalışanlarının Tatmin Karnesi ve • İşinde kariyer (ilerleme) fırsatlarının varlığı,
Düşündürdükleri • İşin cazip olup olmaması,
Geçtiğimiz haftalarda Kelly Services tarafından 28 ül- • ireyin işinde inisiyatif kullanabilmesi
kede yapılan ve Kelly Global İşgücü Endeksi adı altın- • Yönetici ile iyi diyaloğa sahip olma şeklinde sırala-
da yayınlanan araştırma; ülkemiz çalışanlarının tatmin nabilir.
düzeylerinin araştırmaya dahil edilen ülkelerin hayli Ancak; ülkemizde çalışanların düşük tatmine sahip
gerisinde kaldığına işaret etmektedir. Kelly Global İş- olmasında “düşük ücret seviyeleri” ve “iş güvencesi
gücü Endeksi, 28 ülkeden yaklaşık 70.000 çalışanın gö- eksikliği”nin temel unsurlar olduğunu söylenebilir.
rüşü alınarak oluşturulmuş ve Türkiye’den ankete bini
Düşük Ücret Seviyeleri:
aşkın çalışan katılmıştır.
Ülkemizde özellikle mavi yakalılarda ücret düzeyleri-
Çalışanların mutluluğu açısından Türkiye, 28 ülke ara-
nin, sendika üyesi çalışanlar dışında, oldukça düşük
sında yalnızca Rusya ve Macaristan’ı geride bırakarak
olduğu bilinmektedir. Hatta mavi yakalı çalışanların
26’ıncı olabildi. En mutlu çalışanlar ise Danimarka,
önemli bir kısmının da asgari ücret ya da bu düzeye
Meksika ve İsveç’te.
yakın ücretlerle çalışmaktadırlar. Bu durum dikkate
Ortaya çıkan bu tablo, ülkemiz çalışanlarının tatmin dü-
alındığında, gelişmekte olan bir ülke olmanın sonucu
zeylerinin neden düşük olduğu sorusunu beraberinde
olarak, çalışanların güdülenmesinde, maddi unsurun
getirmektedir. Bu makalede; ülkemiz çalışanlarının tat-
ön planda olduğunu tahmin etmek güç olmasa gerek.
min düzeylerinin düşük olma nedenleri irdelenmekte ve
Yani önemli oranda bir çalışanın düşük ücret düzeyin-
sorgulanmakta, bu durumun düzelmesine yönelik öneri
de çalışıyor olması, raporda değinilen sonucu doğur-
ve görüşler sıralanmaktadır.
maktadır denilebilir.
Rapora İlişkin; Diğer yandan beyaz yakalı çalışanlara bakıldığında,
Rapor, ülkemiz iş hayatı gerçeğine ilişkin bir sonucu yüksek vasıflı beyaz yakalı çalışanlar dışında (bunlar,
yansıtmaktadır. Ülkemizin gelişmekte olan bir ülke günümüzde “altın yakalı çalışan” şeklinde de tanımlan-
olması, kişi başına düşen milli gelir itibariyle pek çok maktadırlar) beyaz yakalı çalışanların da ücret düzey-
Avrupa ülkesinin altında bir seyir izlemesi bu gerçeği lerini çok yüksek seviyede olmadığı gözlenmektedir.
destekler niteliktedir. Çünkü ülkemizdeki işletmelerin Ülkemizdeki mavi ve beyaz yakalı çalışanların ücret
çalışanlara sağladığı fırsatlar da işletmenin ekonomik seviyelerinin düşük olmasını, ülkemiz işletmelerinin
gücünün de yüksek olmasına bağlı olduğu kuşkusuz önemli bölümünün KOBİ’lerden oluşmasına bağla-
bilinen bir durumdur. Ayrıca ülkemizdeki asgari ücret mak yanıltıcı olmayacaktır.
seviyesinin Avrupa ülkelerinin çok altında kalması da
İş Güvencesi Eksikliği:
bu gerçeği doğrulayan bir sonuçtur. Diğer yandan, ül-
Ülkemizde geçtiğimiz birkaç on yılda yaşanan ekono-
kemizdeki işletmelerde görülen “yönetimde kurumsal-
mik krizler, çalışanları oldukça fazla etkilemiştir. Pek
laşma” eksikliğinin, çalışanlara yönelik politikalara da
çok kişi işini kaybetmiş, pek çok çalışan da iş arkadaş-
yansıdığını göstermektedir. İşletme yönetimlerinde pro-
larının işlerini kaybetmelerine tanık olmuşlardır. Bu
fesyonelleşememe de çalışanlara yönelik yanlış politika-
dönemde sadece mavi yakalı değil, aynı zamanda be-
larla tatmin düzeyine etki edebilmektedir. Ülkemizde
yaz yakalı işsizliği de yaygınlaşmıştır. Bu durum, kimi
kurumsal yönetim politikaları (İnsan Kaynakları Yöne-
çalışanların iş yaşamına olan inanç ve güvenmelerinin
timi Uygulamaları gibi) uygulayan işletmelerde, çalışan-
aşınmasına yol açmış, kimilerinin yeniden iş bulabilme
ların tatmin düzeyinin yüksek olduğu bilinmektedir.
umutlarının kaybolmasına neden olmuş, kimilerinin
Çalışanlarımız Neden Düşük Tatmine Sahipler? de mevcut işini her an kaybedeceği endişesi ile çalışma
Bilindiği üzere işletmede çalışanların tatminini arttı- yaşamında düşük tatmin düzeyine sahip olmalarına
ran pek çok unsur mevcuttur. Bunların çalışma psiko- yol açmıştır. Genel anlamda, iş güvencesi eksikliğinin,
lojisi yazınında sıklıkla dile getirilenleri; bireyin tatmininin düşük düzeyde olmasını ciddi dü-
• İş güvencesine sahip olup olmama, zeyde etkilediğini söylemek mümkündür. Uluslarara-
• İyi bir ücrete sahip olma, sı İnsan Kaynakları Topluluğu ile USA Today’in ger-
çekleştirdiği bir araştırma sonucuna göre, bireyleri, iş nedenle de mavi ve beyaz yakalı geleneksel çalışanlar-
ortamında tatmin eden unsurlar arasında, “ücret” ilk dan farklı olarak son derece güç, rutin işlerden hoş-
sırayı alırken, “iş güvencesi” de ikinci sırayı almıştır. lanmayan, değişime, belirsizliğe, esnek örgütlenmeye
açık, yeni ve farklı bir çalışan profili sergilemektedir.
Tatmini Arttırmak Mümkün mü? Altın yakalı çalışanın tatmininde;
İşletmeler, güdülenme konusunda öncelikle çalışanla- • snek çalışma şekillerinin sağlanması,
rının yapılarına göre, (mavi, beyaz ve altın yakalı) bir • şırı kontrol ya da zamana bağlı iş verilmemesi,
yol haritası çıkarmalıdırlar. Çünkü her bir çalışan gru- • İşe ilişkin gelişim olanaklarından daha fazla yarar-
bunun işten elde ettiği tatmine yol açan unsurlar fark- landırılması,
lılık göstermektedir. • Kişisel gelişimine daha fazla destek verilmesi şeklin-
Mavi Yakalı Çalışan İçin: de sıralanabilir.
Çalışmanın yaşamın bütünleyici bir parçası olmadığı Görüldüğü üzere işletmelerde istihdam edilmekte olan
görülmektedir. Çalışanların işleri, merkezi yaşam ilgile- her çalışan grubunun çalışmaya ilişkin beklenti ve tu-
rinin bir parçası olarak belirmez; iş, çalışanların duygu- tumları farklılık arz etmektedir. Bu durumun çalışanın
sal olarak sosyal ilişkilerinin ve önemli deneyimlerinin güdülenmesine ve tatminine yansıdığı düşünülerek,
kaynağı olmadığı gibi kendilerini gerçekleştirmeye ola- işletmelerin, çalışanlarına alternatif motivasyon strate-
nak sağlayan bir kaynak olarak da düşünülmez. Çalışan- jileri geliştirmeleri gerekmektedir.
ların tatminini arttırmak adına;
• cret arttırma, Kaynak: Aşkın Keser, Ülkemiz Çalışanlarının Tatmin
• Sosyal hakları arttırma, Karnesi ve Düşündürdükleri
• Sosyal faaliyetler geliştirme, http://www.ikademi.com/arastirmalar/1594-ulkemiz-
• İş güvencesine sahip olmasını sağlama, calisanlarinin-tatmin-karnesi-ve-dusundurdukleri.
• Kararlara katılımını sağlama, html , Erişim Tarihi: 24.07.2012
• anınma, kabul görme imk nlarını arttıracak politi-
kalar izleme Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı
• İşletmede eğilim, sendikalaşma yönünde ise engelle- 1. b Yanıtınız yanlış ise “İçerik Teorileri” konusunu
me politikaları izlememe şeklinde sıralanabilir. yeniden gözden geçiriniz.
Beyaz Yakalı Çalışan İçin: 2. e Yanıtınız yanlış ise “Maslow’un İhtiyaçlar Hiye-
Beyaz yakalı çalışan için çalışma, saygınlık, statü ve un- rarşisi Teorisi” konusunu yeniden gözden geçi-
van sahibi olmak gibi bir takım sosyal içerikleri ifade riniz.
etmektedir. Mesleki uzmanlık gerektiren işlerde içsel 3. d Yanıtınız yanlış ise “Alderfer’in ERG Teorisi”
ödülün önemli olması doğaldır. Çalışma yerinin bir konusunu yeniden gözden geçiriniz.
sosyal kurum olması hem sosyalleşme açısından hem 4. c Yanıtınız yanlış ise “İçerik Teorileri” konusunu
de yaptıklarının başkaları ile kıyaslanması ve diğerinin yeniden gözden geçiriniz.
takdir edilmesi açısından önemlidir. Beyaz yakalı çalı- 5. b Yanıtınız yanlış ise “Vroom’un Beklenti Teorisi”
şanın tatmininde; konusunu yeniden gözden geçiriniz.
• İyi bir işe sahip olmak 6. c Yanıtınız yanlış ise “İş Tatminsizliğinin Sonuç-
• Kariyer yollarını açmak, ları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
• Yönetim ve iş arkadaşları ile huzurlu bir ortamda ça- 7. b Yanıtınız yanlış ise “Güdülenme” konusunu ye-
lışmak, niden gözden geçiriniz.
• Psikolo ik güvence sağlama şeklinde sıralanabilir. 8. a Yanıtınız yanlış ise “Herzberg’in İki Faktör Te-
orisi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Altın Yakalı Çalışan İçin: 9. e Yanıtınız yanlış ise “İş Tatmini” konusunu ye-
Sayıları giderek artan ve her geçen gün “mavi” ve “be- niden gözden geçiriniz.
yaz” yakalı çalışanların yerini alan “altın yakalı bilgi 10. b Yanıtınız yanlış ise “İş Tatminsizliğinin Sonuç-
işçileri”, mavi ve beyaz yakalı geleneksel çalışanlarla ları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
karşılaştırıldığında, bu işçilerin daha bağımsız ve daha
üretken oldukları görülmektedir. Ayrıca bu çalışanlar
eğitim düzeyleri yüksek, vasıflı ve uzman kişilerdir. Bu

Güdülenmenin başlangıcında ihtiyaç vardır. Kişi, ihti- İş tatminsizliğinin, bireysel sonuçları, bireyin perfor-
yaç hissettiği anda uyarılma söz konusudur. Uyarılma, mansının düşmesi ve yaşam tatmininin olumsuz etki-
kişide itici bir güç oluşmasını sağlar ve kişiyi davranışa lenmesi iken, örgütsel sonuçları, işgücü devir oranının
yönlendirir. Davranış, bireyin tatminini sağlar. Yeni bir yükselmesi ve işte devamsızlığın artmasıdır.
ihtiyaç çıktığında süreç tekrar başlayacaktır.
Sıra Sizde 2 Yararlanılan Kaynaklar

İçerik teorileri, çalışanı “neyin” güdülediğini incelemek- Aşan, Ö. (2001). “Motivasyon”, İçinde: Güney, S.(Edi.),
tedir. Kişilerin ihtiyaçlarının neler olduğu ve bunları ne- Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Nobel Yayıne-
lerin karşıladığını ele alır. İçerik teorileri bir yandan da, vi, 225-255.
bireyin içinden gelen ve kendisini davranışa sevk eden Aytaç, S. (2005). Çalışma Yaşamında Kariyer (Yöne-
faktörleri anlamaya çalışır. timi, Planlanması, Gelişimi ve Sorunları), Bursa:
Ezgi Kitabevi.
Sıra Sizde 3
Baş, T. ve Ardıç, K. (2002). “The Impact of Age on The
Maslow’un teorisine yönelik eleştiriler mevcuttur. Bun-
Job Satisfaction of Turkish Academicans”, Gazi
lardan ilki, Maslow’un katı kurallar ve sınırlar koyduğu
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
teorisinde ihtiyaçlar, her insan için aynı sırayı ya da her
Dergisi, 4 (3): 89-102.
insanın yaşamının değişik aşamaları için aynı sırayı ta-
Bayat, B. (2008). Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Ankara:
kip etmemektedir. Bazen bir ihtiyaç bir alt basamaktan
Alter Yayıncılık.
daha önce önem kazanabilmektedir. Bir diğer eleştiri;
güdülenme olgusunun bireysel düzeyde ele alınmış Baysal, A. C. ve Tekarslan, E. (1996). İşletmeciler İçin
olmasıdır. Çağımızda bireysel güdülerin örgütsel gü- Davranış Bilimleri, 2. Baskı, İstanbul Üniversitesi:
dülerle bütünleşmesi söz konusu olduğuna göre grup İşletme Fakültesi Yayınları.
davranışı için bireysel açıklama yetersiz kalmaktadır. Çetinkanat C. (2000). Örgütlerde Güdülenme ve İş
Doyumu, Ankara: Anı Yayıncılık.
Sıra Sizde 4 Deniz, M. (2005). “İşletme Yönetiminde Motivasyon”,
Vroom’un teorisinin temel iddiası şudur: Yalnızca ih- İçinde: Tikici M. (Edi.), Örgütsel Davranış Boyut-
tiyaçlar ve istekler, davranışın bileşeni değildir. Sosyal larından Seçmeler, Ankara: Nobel Yayınevi 126-
çevre de davranışın bir fonksiyonudur. Daha doğrusu, 172.
çalışanın çevresini algılama biçimi, davranışların biçimi, Ercoşkun M. H. ve Nalçacı A. (2005). “Öğretimde Psi-
davranışların temelinde yatan en önemli faktörlerdir. kolojik İhtiyaçların Yeri ve Önemi”, Kazım Karabe-
kir Eğitim Fakültesi Dergisi, 11: 353-370.
Sıra Sizde 5 Eren E. (2004). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psiko-
Adams’ın teorisini açıklarken dört kavram kullanılmak- lojisi, Genişletilmiş Sekizinci Baskı, İstanbul: Beta
tadır. Bunlar; kişi, diğer kişi, ödüller ve katkılardır. Kişi; Basım.
eşitliği ya da eşitsizliği algılayandır. Diğer kişi; ödül ve Ergenç, A. (1981). “İş Doyumunun Belirleyicileri
katkı anlamında karşılaştırılan çalışandır. Ödüller; kişi- Olarak Beklenti-Algılama Tutarsızlığı ve Çalış-
nin çalışması karşılığında elde ettiği ücret, yan ödeme- ma Değerleri”, İçinde: Ergun, T. (Edi.), Yönetim
ler, statü, tanınma, iyi çalışma koşullarıdır. Katkılar; çalı- Psikolojisi II. Ulusal Sempozyumuna Sunulan
şanın işine taşıdığı eğitim, zekâ, deneyim, yetenek, emek Bildiriler-Yorumlar-Tartışmalar, TODAİ Yayını
gibi özellikleri işaret etmektedir. Diğer bir ifade ile katkı; No:201.
kişinin ücretlendirilmesi gerektiğine inandığı unsurdur. Faragher, E. B., Cass, M. ve Cooper, C. L. (2005). “The
Relationship Between Job Satisfaction and Health:A
Sıra Sizde 6 Meta-Analysis”, Occupational Environment Me-
Bireylerin iş tatminini sağlayan beş temel boyuta ula- dicine, 62 (2):105-112.
şılmaktadır. Bu boyutlar; ücret, işin özelliği, çalışma
Furnham, A. (2005). The Psychology of Behaviour At
koşulları, yönetim politikaları ve kariyer fırsatlarıdır.
Work, Second Edition, USA: Psychology Press
Hodson, C. (2001). Psychology and Work, USA: Rout- Rogers, J. D., Clow, K. E., ve Cash, T. J. (1994). “Inc-
ledge Publication. reasing Job Satisfaction of Service Personnel”, The
İmamoğlu, S. Z., Keskin, H. ve Erat, S. (2004). “Ücret, Journal of Services Marketing, 8 (1):14-26.
Kariyer ve Yaratıcılık İle İş Tatmini Arasındaki İliş- Rousseau, D. M. (1978). “Relationship of Work to Non-
kiler: Tekstil Sektöründe Bir Uygulama,” Celal Ba- work”, Journal of Applied Psychology, 63 (4):513-
yar Üniversitesi İİBF Yönetim ve Ekonomi Dergi- 517.
si, 11(1):167-176. Sabuncuoğlu, Z. ve Tüz, M. (2008). Örgüt Psikolojisi,
İnceoğlu, M. (1985). Güdüleme Yöntemleri, Ankara: Bursa: Alfa Aktüel.
Ankara Üniversitesi Basın-Yayın Yüksek Okulu Ya- Sabuncuoğlu, Z. (2009). İnsan Kaynakları Yönetimi,
yınları: 4. Bursa: Furkan Ofset.
İpek, C., Tekbıyık, A. ve Ursavaş, U. F. (2010). “Lisan- Silah, M. (2005). Endüstride Çalışma Psikolojisi, An-
süstü Öğrencilerinin Araştırma Öz-Yeterlik İnanç- kara: Seçkin Yayıncılık.
ları ve Bilgisayar Tutumları”, Gaziantep Üniversi- Solmuş, T. (2004). İş Yaşamında Duygular ve Kişile-
tesi Sosyal Bilimler Dergisi, 9 (1):127-145. rarası İlişkiler, İstanbul: Beta Basım.
Keser, A. (2006). Çalışma Yaşamında Motivasyon, Spector, P. E. (2000). Industrial & Organizational
Bursa:Alfa Aktüel Yayınları. Psychology, Second Edition, John Wiley.
Keser, A. (2011). Çalışma Psikolojisi, Bursa: Ekin Ya- Sürekli, D. ve Tevruz, S. (1997). İçinde: Tevruz, S.
yınevi. (Edi.), “Davranış Düzeltmede Güdü Teorilerinin
Kesici, Ş. (2003). “İş Motivasyonu”, İçinde: Izgar H. Katkısı”, Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Ankara:
(Edi.), Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Eğitim Ki- Türk Psikologlar Derneği, 33-53.
tabevi. Szilagyi, A. D. ve Wallece, M. J. (1980). Organizational
Kirkcaldy B. D. ve Cooper C. L. (1993). “The Relati- Behavior and Performance, Second Edition, Good-
onship Between Work and Leisure Style”, Human year Publishing.
Relations, 46 (5):669-680. Şimşek, Ş., Akgemci, T. ve Çelik, A. (1998). Davranış
Koç, H. ve Topaloğlu, M. (2010). Yönetim Bilimi, Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, Anka-
Ankara:SeçkinYayıncılık. ra: Nobel Yayınevi.
Koçel, T. (2005). İşletme Yöneticiliği, İstanbul:Arıkan Telman, N. ve Ünsal, P. (2004). Çalışan Memnuniyeti,
Basım Yayın. İstanbul: Epsilon Yayını.
Loscocco, K. A. ve Roschelle, A. R. (1991). “Influences Tevruz, S. (2002). “Güdülenme”, İçinde: Aslan, E.
on the Quality of Work and Nonwork Life: Two De- (Edi.), Örgütte Kişisel Gelişim, Ankara: Nobel Ya-
cades in Review”, Journal of Vocational Behavior, yınevi, 96-125.
39 (2):182-225. Tınaz, P. (2005). Çalışma Yaşamından Örnek Olaylar,
Luthans, F. (1995). Organizational Behaviour, 6th İstanbul: Beta Basım.
Edition, USA: McGraw Hill. . Tosi, H. L., Rizzo, J. R. ve Carroll, S. J. (1986). Mana-
Miner, J. B. (1992). Industrial-Organizational Psycho- ging Organizational Behavior, USA: Pitman Pub-
logy, USA: McGraw Hill. lishing.
Muchinsky, P. M. (1997). Psychology Applied to Tütüncü, Ö. ve Küçükusta, D. “Organizasyonlarda Bi-
Work, 5th Edi., Brooks/Cole Publication. reyler: Tutum, Davranış ve Motivasyon”, Erişim
Onaran, O. (1981). Çalışma Yaşamında Güdülenme Tarihi: 25.03.2012, Erişim Adresi: web.deu.edu.tr/
Kuramları, Ankara: A.Ü.Siyasal Bilgiler Fakültesi, kalite/dosyalar/ulusal_bildiri/EkD.doc
Yayın No:470. Yıldırım, S. (1995). “Yöneticilerin Algıladıkları İş Tat-
Önen, L. ve Tüzün, B. (2005). Motivasyon, İstanbul: mini”, Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakül-
Epsilon Yayıncılık. tesi Dergisi, 50 (1-2) :441-451.
Özkalp, E. ve Kırel, Ç. (2011). Örgütsel Davranış, Bur- Yürür, S. (2009). “Örgütsel Adalet”, İçinde: Keser, A.,
sa: Ekin Kitabevi. Yılmaz, G. ve Yürür, S., (Edi.), Çalışma Yaşamında
Robbins, S. P. (1994). Örgütsel Davranışın Temelleri, Davranış, İzmit: Umuttepe Yayınları, 167-207.
(Çeviri:Öztürk, A.), Eskişehir: ETAM. Zengin, T. (2005). Ücret Adaletsizliğinin Adams’ın
Robbins, S. P. ve Judge, R. (2012). Örgütsel Davranış, Hakkaniyet Kuramı Çerçevesinde Analizi, 2. Bas-
Erdem, İ. (Çeviri Editörü) Ankara: NobelYayın. kı, Ankara:Türk Harb-İş Sendikası Eğitim Yayınları.
5
Amaçlarımız
 Personel eğitim alanlarını tanımlayabilecek,
 Eğitim ihtiyaç analizinin nasıl yapıldığını açıklayabilecek,
 Öğrenme ilkelerini açıklayabilecek,
 Personel eğitim yöntemlerini açıklayabilecek,
 Personel eğitim sürecini tanımlayabilecek
Anahtar Kavramlar
• ersonel ğitimi • Demo ra ik Analiz
• r antas on ro ramı • örev Analizi
• Tazeleme ğitimleri • Kişisel Analiz
• Ör ütsel Çeşitlilik • os al Öğrenme Kuramı
• İş eri tiği ğitim ro ramı • ilişsel Öğrenme Kuramı
• Ör ütsel Analiz • ğitime Direnç
İçindekiler
• PERSONEL E İTİMİ VE GELİŞTİRME

• PERSONEL E İTİM ALANLARI
• E İTİM İHTİYAÇLARININ ANALİZİ
• Ö RENME İLKELERİ
Çalışma Psikolojisi Personel Eğitimi ve Geliştirme • E İTİM YÖNTEM VE TEKNİKLERİ
• YÖNETİM GELİŞTİRME E İTİM
YÖNTEMLERİ
• E İTİM SÜRECİNİN PLANLANMASI
Personel Eğitimi ve Geliştirme
PERSONEL EĞİTİMİ VE GELİŞTİRME

Örgütler işe alacakları kişinin işe ve işyerine kolayca uyum sağlaması ve verimli
olmasını bekler. Bu temel beklenti örgütleri personel seçimi yaparken mevcut işe
uygun eğitim almış adaylara yöneltir. Ancak işe uygun eğitime sahip olsalar bile Personel eğitimi, çalışanların
işe yerleştirilen personelin; işini en iyi şekilde yapabilmesi, işletme politika ve uy- öğrenme, hafızada tutma ve
bu öğrenmeleri işe transfer
gulamalarını öğrenebilmesi ve örgüt kültürüne uyum sağlayabilmesi için işletme- etmesi için planlanmış
ler çalışanlarını çeşitli eğitim programlarına alırlar. Öte yandan, adayların mevcut örgütsel çabalardır.
işe uygun eğitim durumu tüm çalışma hayatları boyunca yeterli olmaz. Değişen
iş koşulları, yeni teknoloji ve iş gereklilikleri çalışanların yeni bilgi, beceri ve yete-
neklerle geliştirilmesi ihtiyacını doğurur.
Özetle sanılanın aksine bireyler için iş hayatına başlamak, eğitim hayatını bi-
tirmek değildir. Eğitim, tüm çalışanlar için çalışma hayatları boyunca duyulan
bir ihtiyaçtır. İşe ve işyerine özel olarak programlanan eğitim etkinliği personel
eğitimi olarak kavramsallaştırılır. Buna göre personel eğitimi, çalışanların, işe iliş-
kin bilgi ve becerileri öğrenmeleri ve davranışa dönüştürmeleri amacıyla gerçek-
leştirilen planlanmış faaliyetler olarak tanımlanır. Bu şekliyle örgütler personel
eğitimini, farklı işlerde ve farklı kademelerde çalışanlar için, farklı bilgi beceri
ve davranış ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik olarak farklı içerikte ve uzunlukta
programlamaktadırlar.
PERSONEL EĞİTİM ALANLARI

Örgütler rekabet gücünü devam ettirmek için, çalışanların eğitim ihtiyaçları-
nı göz önünde bulundurmak ve farklı eğitim ve geliştirme programlarını takip
etmek durumundadır. Bir işyerinde düzenlenen eğitim ve geliştirme faaliyetleri
farklı amaçlarla, farklı alanlarda ve farklı şekillerde gerçekleştirilebilir. Bu bölüm-
de “farklı eğitim alanları nelerdir?”, “hangi maksatla yapılır?” ve “ne şekilde yapı-
lır?” soruları cevaplandırılmaya çalışılacaktır. Oryantasyon programı, işe
başlayan çalışanların işe ve
işyerine alışmalarını sağlamak
Oryantasyon Programları için yürütülen programdır.
Basitçe ifade etmek gerekirse oryantasyon programları işe yeni başlayan çalışanla-
rın işe ve örgüte uyumunu sağlamak için tasarlanan uyum ve alıştırma program-
larıdır. Bazı örgütler bu programı belli bir zaman dilimine yayar. Oryantasyon
programlarını uygularken kullanılan en yaygın zaman sınırlaması 1 ile 15 gün
arasında değişir.
Oryantasyon programı içinde çalışana, örgütün genel felsefesi, örgüt politika-

ları, örgüt hedefleri ve örgüt süreçleri tanıtılır. Örgüt yapılanması, örgüt şeması,
örgütün yönetim halkaları, birbiriyle ilişkili bölümler ve birimler, personel yapı-
sı anlatılır. Örgütün fiziksel yapısı üzerinde durulur. Örgütün insan kaynakları
uygulamaları ve bu uygulamalardan çalışanların nasıl etkileneceği konuları da
oryantasyon programlarının vazgeçilmez alt başlıklarındandır. İnsan kaynakları
uygulamaları, işe yeni başlayan elemana işyerinde kendisine uygulanacak ücret ve
performans yönetim sistemleri, eğitim ve kariyer planlama olanakları, iş güvenliği
kuralları hakkında bilgi verir. Böylece, oryantasyon programının sonunda, yeni
çalışanın örgüte kolayca uyum sağlaması, örgütün işgücü kaynağı içindeki üret-
ken rolünü kolayca üstlenmesi beklenir.
Oryantasyon programları, yeni işe başlayan çalışanın işe ve işyerine uyumunu sağ-
larken örgüt içinde sosyalleşmesine de yardımcı olur.
Yapılan araştırmalar (Wanous ve diğerleri, 1992), oryantasyon programı uygu-

lanan işletmelerde, işe başladıktan ilk altı ay içinde ortaya çıkan işten ayrılmaların
azaldığına işaret etmektedir. Buna göre oryantasyon programları, yeni işe giren
kişiye rehberlik ederek işyerinde yaşamayı öğretmektedir. Bu programlar, çalışa-
nın kendini değerli hissetmesine ve işinden daha tatmin duymasına yol açmak-
tadır. Böylece, çalışanın işe başladıktan sonra ilk altı ay içinde işten ayrılmasının
önüne geçilmekte, işte kalıcılığı sağlanmaktadır.
Tazeleme Eğitimleri ve Sürekli Eğitim Programları

Çalışma hayatına başladıktan sonra, zaman içinde çalışanların sahip olduğu bilgi
ve beceriler kullanılmaz hale gelir ya da modası geçer. Bu durumda çalışanların
Tazeleme eğitimleri, bilgilerinin güncellenmesi bazı temel tazeleme eğitimleri ile mümkün olur. Taze-
çalışanların zamanla kaybolan leme eğitimleri, çalışan bilgi ve becerilerinin, zamana ve örgüt ihtiyaçlarına bağlı
ya da kullanılmaz hale gelen
bilgi ve becerilerinin yeniden olarak güncellenmesi amacıyla yapılan eğitimlerdir.
kazandırılması ya da günün Yapılan araştırmalar, yaşlı çalışanların öğrenme konusunda kendilerine gü-
ihtiyaçlarına göre yenilenmesi venlerinin düşük olduğunu, bu nedenle tazeleme eğitimlerine direnç gösterdik-
amacıyla aldıkları eğitimlerdir.
lerini ortaya koymuştur (Maurer, 2001). Bu durumda örgüte düşen görev, yaşlı
çalışanlara destek olmak ve onları eğitim almaları konusunda yüreklendirmektir.
Diğer yandan iş dünyasındaki hızlı teknolojik gelişim, çalışanlarda da buna
bağlı bilgi ve becerilerin geliştirilmesi ihtiyacını ortaya çıkarır. Bu türlü yeni bilgi
ve beceri kazandırma eğitimleri sürekli eğitim programları olarak isimlendirilebi-
Sürekli eğitim programları, lir. Yeni bilgi ve beceri ihtiyacı mimarlık, mühendislik, tıp, psikoloji, hukuk, yöne-
mimarlık, tıp vb. alanlarda
ortaya çıkan hızlı teknolojik tim gibi kendini sürekli yenileyen meslek ve iş alanlarında ortaya çıkar. Örneğin
gelişime bağlı olarak alanda yeni bir tıp teknolojisi, yeni geliştirilmiş bir terapi yöntemi, kanun ya da yönet-
çalışanların bilgi ve beceriler meliklerde bir değişiklik ve bunun uygulamaya yansımaları ilgili alanda çalışan
geliştirme amaçlı eğitim
programlarıdır. kişilerin bilgilendirilmesini gerektirir.
Yurt Dışı Görevlere Atananlar İçin Eğitimler

Sermayenin küreselleşmesi zaman içinde işletmelerin kendi ülkeleri dışında üre-
time yönelmelerini getirmiştir. Böylece bir örgüt, sadece kendi ülkesinde değil,
başka ülkelerde de işletmelere sahip olabilmektedir. Bu yeni yapılanma, çalışanlara
belli süreler için kendi ülkeleri dışında çalışma zorunluluğu ya da seçeneği getir-
mektedir. Yurt dışında yeni göreve atanan kişilerin, yeni ülkenin yaşam şartlarına,
yeme içme alışkanlıklarına, birlikte yaşama kültürüne ayak uydurmaları gerekir.
5. Ünite - Personel Eğitimi ve Geliştirme 111
Tüm bunlara bir de yeni işyerine uyum süreci eklenir. Çoğu zaman bu ayak uy-
Kültürel zekâ, farklı bir
durma süreci, çalışan için oldukça zorlu ve yorucudur. Bu zorlu sürece uyumda ülkede çalışmak üzere atanan
bazı bireysel farklılıklar ortaya çıkar. Offerman ve Phan’ın (2002) ifadesiyle kişi- kişilerin o ülke kültürüne
uyum gösterme konusundaki
lerin sahip olduğu “kültürel zekâ” yeni ülke ve işyerine uyumlarında önemlidir. bireysel farklılıklarıdır.
Kültürel zekâ, insanların bir başka ülke kültürüne ve orada yaşamaya yatkınlıkla-
rını ifade eder. Buna göre kültürel zekâsı yüksek insanlar, gittikleri yeni ülkeye ve
işe, diğer çalışanlara göre daha kolay uyum sağlarlar.
Ancak yurt dışı ataması yapılan kişinin ister kültürel zekâsı kuvvetli olsun ister
olmasın - bu her zaman ölçülemez- her durumda, örgütler çalışanın yeni ülkeye
ve oradaki çalışma şartlarına uyumunu hızlandırmak için çeşitli eğitim program-
ları düzenlemektedir. Bu tür programlar; yabancı ülkenin dilini öğrenmekten, o
ülkenin kültürünü, iş kültürünü ve çalışma kurallarını öğrenmeye kadar içlerinde
pek çok alt amaç barındırır. (Ronen, 1989). Bu tür programlar özellikle yurt dı-
şında yönetim görevine getirilecek çalışanlar için bir tür sürekli eğitim ve gelişim
etkinliğidir.
Sizce, yurt dışı görevlere atanan yöneticilere verilen eğitimlerde işyeri ve ülke kültü-
rü ile ilgi bilgi verilirken özellikle neler üzerinde durulmalıdır? 1
Örgütsel Çeşitlilik, İşyerinde Taciz ve İşyeri Etiği Eğitim Programları
Küreselleşme, çok ulusluluk gibi kavramlar zaman içinde işyerlerinde birbirinden
farklı çalışma gruplarının ortaya çıkmasına neden olmuştur. İşyerinde, çalışanlar
arasında din, mezhep, etnik köken, cinsiyet, yaş, eğitim durumu gibi konularda
ortaya çıkan faklılıklara örgütsel çeşitlilik denir.
Örgüt içinde son dönemde çalışma koşullarında ve kadına bakışta ortaya çı-
kan değişiklikler, işyerinde kadın nüfusunun artmasına neden olmaktadır. Çalı-
şanların daha geç emekli olmasını teşvik eden emeklilik sistemleri, çalışanların
işlerini güvence altına alan kanun ve yönetmelikler, çalışanların iş dünyasında ve
aynı işyerinde daha uzun süre kalmasına neden olmakta bu durum ise yaşlı çalı-
şan nüfusunu artırmaktadır. Öte yandan küresel sermaye ve çok uluslu örgütlerin
sayısındaki artış, ulusal ve kültürel olarak farklı grupların aynı işyerinde bir araya
gelmesine neden olmaktadır. Tüm bunlar işyerinde örgütsel çeşitliliği artırmak-
tadır.
Örgütsel çeşitlilik, çalışanlar arasında birtakım kültürel farkları beraberinde
getirmekte, bir arada yaşama konusunda problemler ortaya çıkarmaktadır. Bu
durum, çeşitlilik eğitimi programlarını gündeme getirmektedir. Örgütsel çeşit-
lilik programları; başka bir altyapı veya kültürden gelen insanlar hakkında far-
kındalık yaratarak, onlara karşı olumsuz tutum ve davranışları değiştirmeyi, bu
şekilde farklı etnik ya da kültürel gruplar arasındaki ayrımcılık tutumu ile müca-
dele etmeyi amaçlamaktadır. Böylece çalışanlar arasında uyumun sağlanacağı, iş
verimliliğinin artacağı beklenmektedir. Ayrıca, farklı çalışan gruplarını, takım ça-
lışmasına yöneltmek; birbirinden farklı insanların fikir ve beceri zenginliğinden
yararlanmak da örgütsel çeşitlilik eğitim programlarının beklenen ikinci önemli
faydasıdır.
Black ve Mendenhall (1990) kültürler arası yapılan çalışmaları tarayarak, fark-
lılıkları gidermeye yönelik örgütsel çeşitlilik eğitimlerinin etkinliğini araştırmış-
tır. Söz konusu tarama sonucunda, bu türlü eğitimlerin etkin beceri geliştirme,
çalışanların performansını artırma ve çalışanların farklı kültürlere uyumunu sağ-
lama konularında oldukça etkili olduğunu ortaya koymuşlardır.
Öte yandan, profesyonel iş hayatında özellikle sağlık, hukuk gibi alanlarda

çalışanların uyması beklenen etik kurallar mesleki eğitimlerinin bir parçasıdır.
İşyeri etiği eğitim programı, Ancak sadece bu alanlarda değil, tüm çalışma alanlarında ortaya çıkabilen skan-
işyerinde çalışanların işlerini
yaparken uyması gereken dallar, çalışanların her birinin işyerlerinde belli etik kurallar konusunda eğitilme-
ahlaki ilkeleri, iş ilişkisi içinde lerini gerekli kılmıştır. Bu eğitimlere işyeri etiği eğitim programları denilebilir.
diğer insanlara karşı davranış Kısaca işyeri etiği eğitim programları; çalışanların işyerinde işlerini yaparken ve
standartlarını konu eden
eğitim programlarıdır. diğer insanlarla ilişki içindeyken uymaları gereken ahlaki standartların konu edil-
diği eğitim programlarıdır. İşyeri etiği eğitimleri, işyerinde işlerin yapılış şekli ve
işyerinde insan ilişkileri ile ilgili olarak verilen eğitimler yanında; işyerinde cinsel
taciz konusunu da içine alabilir. Bu eğitimlerle cinsel tacizi de içine alan her türlü
taciz, bilgilendirme ve bilinçlendirme yoluyla engellenmeye çalışılır.
İşyeri etiği ile ilgili önemli örneklerden biri, Amerikan finans şirketi Epsilon’da
ortaya çıkmıştır. Müşterilerini yatırımlar konusunda yanlış yönlendiren, şirketin
ekonomik göstergelerini gizleyerek yanlış bilgi veren şirket çalışanları, işleri etik
ihlalleri ile yapmayı bir örgüt kültürü haline getirmiştir. Ayrıca, şirket içinde er-
kek çalışanların kadın çalışanlara cinsel içerikli espriler yaparak onları taciz et-
meleri örgüt içinde normal karşılanan bir kültür halini almıştır. Tüm bu kültürel
çürüme, şirketin sonunu getirmiştir. Şirket, büyük bir prestij kaybıyla iflas etmiş-
tir. İşyeri etiğine ilişkin konularda özellikle Amerika’da pek çok şirket, işyeri etiği
ve işyerinde cinsel tacizi azaltmaya yönelik eğitim programları hazırlamaktadır.
Bu programların ilk temel hedefi, etik dışı ve taciz olarak adlandırılabilecek dav-
ranışlar konusunda çalışanların bilinçlendirilmesidir. İkinci temel hedef ise etik
dışı davranışları ve cinsel tacizi artırabilecek örgütsel koşulların ortadan kaldırıl-
ması ve örgütün kültürel ortamının etik dışı davranışlar açısından nötr hale geti-
rilmesidir. Antecol ve Cobb-Clark (2003), bu eğitimler sayesinde, özellikle erkek
çalışanların cinsel taciz olarak ifade edilen davranışların neler olduğu konusunda
farkındalıklarının arttığını ortaya koymuşlardır.
Takım Çalışması Eğitimi

İş verimliliğinin artması için örgütlerin en çok ihtiyaç duyduğu şey, mevcut işgü-
cünü (çalışanlarını) bir amaç doğrultusunda bir arada harekete geçirmektir. Ör-
güt içinde çalışanların, ortak iş hedeflerini gerçekleştirmek üzere işbirliği içinde,
Takım çalışması eğitimi, uyumlu ve iş paylaşımı yaparak çalışmasını sağlamaya yönelik olarak hazırlanan
çalışanların, işbirliği ve eğitim programlarına takım çalışması eğitimi denir.
dayanışma halinde, örgütün
iş hedeflerini gerçekleştirmek Campel ve Kuncell (2001), takım eğitiminin üç temel başlıkta ele alındığını
üzere uyum içinde, işleri ifade etmişlerdir. Bu başlıklar, takım üyelerinin bilgi ve beceri alanlarını anlamak,
paylaşarak çalışmalarını takım çalışması becerilerini geliştirmek ve ortak iş hedefleri geliştirmektir.
sağlamaya yönelik eğitim
programıdır. Takım çalışması eğitiminin ilk başlığı olan takım içinde her bir üyenin bilgi
ve becerilerini anlayabilmek; takım içinde çalışanların bilgi ve becerilerine uy-
gun şekilde iş paylaşımı yapmaları sonucunda mümkün olur. Böylece takım çalış-
ması eğitimlerinin temel vurgusu takım içinde üyelerin bilgi ve becerilerine göre
iş bölümünün yapılmasının gerekliliğidir. Takım çalışması eğitimlerinin ikinci
başlığı takım çalışması becerilerini geliştirmektir. Tahmin edilebileceği gibi bazı
kişiler takım olarak çalışmaya daha yatkınken diğerleri o kadar yatkın olmayabi-
lir. Takım çalışması eğitimleri, takım olarak bir arada ve işbirliği içinde çalışma
becerilerini geliştirmeyi amaçlar. Bu beceriler dinleme, kendini ifade etme, etkin
iletişim vb. olabilir. Bu nedenle takım çalışması eğitimleri içinde bu beceriler üze-
rinde de durulur. Son olarak, takım çalışması eğitimleri ile ortak hedefler ve iş
süreçleri geliştirmek amaçlanır. Bu vurgu ile çalışanların ortak amaçlar doğrultu-
sunda birlikte hareket etmeye yönlendirilmesinin yolu açılmaya çalışılır.
Takım çalışmasında önemli bir nokta; her bir üyenin takım içindeki performan-
sı ile ilgili geri bildirim almasıdır. Geri bildirim almaktan anlaşılması gereken; takım
çalışmasını teşvik eden işyerlerinde, çalışanların takım içindeki davranışlarının di-
ğerleri ve yaptıkları işler üzerinde nasıl etkileri olduğu konusunda bilgilendirilme-
sidir. Buna göre, çalışanlar takım içinde üstlendikleri rolleri ne kadar yerine getirip
getirmedikleri, iyi bir takım çalışanı olmak için daha nelere ihtiyaç duydukları ko-
nusunda bilgilenmiş olurlar. Bu geri bildirim, yöneticilerden alınabileceği gibi ta-
kım üyelerinin birbirlerine bilgi vermeleri şeklinde de gerçekleşebilir.
Kariyer Geliştirme Eğitimleri

Son zamanlarda, insan kaynakları yönetiminde başarılı örgütlerin çalışanların kari-
yer planlamasına ve gelişim olanaklarına verdiği önem artmaktadır. Kariyer planlama
sistemleri içinde; kariyer danışmanlığı, kariyer planlama kursları ve çalışanlara kendi
kariyerlerini yönetmek için araç ve teknikler sunan çalıştay çalışmaları bulunur.
Kariyer eğitimleri, çalışana olduğu kadar yöneticilere ve örgüte de pek çok ya-
rar sağlar. Örneğin kariyer eğitimleri çalışanın, yaptığı işi zenginleştirmesine ve
işinden doyum elde etmesine destek olur. Ayrıca kariyer eğitimleri, çalışanlara
yaptıkları işleri nasıl geliştirebilecekleri, işyeri hedeflerini gerçekleştirmek için
nasıl davranmaları gerektiği konularında geri bildirim sağlar. Bu geri bildirimler,
yöneticiler, iş arkadaşları varsa kariyer danışmanları tarafından verilir. Kariyer
eğitimleri ile sağlanan geri bildirimler, çalışanın daha gerçekçi hedefler ve beklen-
tiler geliştirmesine yardımcı olur; kendi kariyerini yönetme konusunda kişinin
sorumluluk duygusunu artırır. Çalışana kariyer geri bildirimi veren yönetici ve
çalışan arasında iletişimi iyileştirir (Leibowitz ve diğerleri, 1986).
Öte yandan kariyer eğitimleri, çalışanlara olduğu kadar yöneticilere de yol
gösterir. Örneğin, yöneticilerin etkin performans yönetimi konusunda düşünme-
lerine yol açar. Çalışanların performansını nasıl artıracakları konusunda bilgilen-
melerine yardımcı olur. Yöneticiler, çalışanların yeni sorumluluklar alma moti-
vasyonunu nasıl artırabilecekleri konusunda bilgi aramaya ve aldıkları bilgileri
kullanmaya yönelirler. Böylece yöneticiler, örgüt ve çalışan hedeflerinin birbiriyle
uyumlu hale getirilmesine yardımcı olur (Leibowitz ve diğerleri, 1986). Bu da iş-
yerlerinin temel beklentisi olan iş verimliliğinin artmasına yardımcı olur.
Ayrıca kariyer eğitimleri, örgüt içinde çalışanların bilgi ve becerisini daha iyi
kullanmasını sağlar, örgütsel bağlılığı artırır, örgüt genelinde iletişimin sağlıklı
yürümesini kolaylaştırır, şirket imajını olumlu yönde artırır, en iyi çalışanların
şirkette kalmasını sağlar, personel yönetimi ve süreçlerinin etkinliğini artırır, ör-
güt hedeflerini daha açık hale getirir (Leibowitz ve diğerleri, 1986).
Emeklilik Planlaması ve Hazırlık

Emekliliği yakın olan çalışanların emekliliğe karar verebilmesi ve sağlıklı bir
emeklilik hayatı sürebilmelerini sağlamak için son zamanlarda emekliliğe hazır-
lık eğitim programları hazırlanmaya başlanmıştır. Bu programlar emeklilik kararı
verme, emekliliği planlama, emeklilik ikramiyesini değerlendirme, para yönetimi
ve emeklilik yaşamına uyum alt başlıklarını içermektedir.
EĞİTİM İHTİYAÇLARININ ANALİZİ

Örgüt içinde eğitimlerin başarıya ulaşması, etkili eğitim ihtiyaç analizlerinin ya-
pılmasına bağlıdır. Eğitim ihtiyaç analizlerinin hedefinde çalışanın işini en iyi bir
şekilde yapabilmesi için neleri bilmesi gerektiğinin ortaya çıkarılması bulunmak-
tadır. Ostroff ve Ford (1989), eğitimlerin etkili olabilmesi için örgütlerin sadece bir
düzeyde değil, birden fazla düzeyde eğitim ihtiyaçlarını analiz etmeleri gerektiğini
ifade etmişlerdir. Eğitim ihtiyaç analizleri dört düzeyde gerçekleştirilir. Bunlar,
örgütsel düzey, demografik düzey, görev düzeyi ve kişisel düzey analizleridir.
Örgütsel Düzey Eğitim İhtiyaç Analizi

Örgütsel düzey eğitim ihtiyaç analizi, “Eğitim, örgütün hedeflerine ulaşmasına
nasıl katkıda bulunur?” sorusunu cevaplandırmaya çalışan analizlerdir. Örgüt dü-
Örgütsel düzey eğitim
ihtiyacı analizi, örgütün kısa zeyindeki analizler, örgütün kısa ve uzun vadeli hedeflerine ulaşmasına yardımcı
ve uzun vadeli hedeflerine olacak eğitim yatırımına yönelmesini sağlar. Örneğin bir örgüt, tasarım konusun-
ulaşmasını sağlamak üzere da yenilikçi bir yaklaşımı benimseyebilir ve bunu yıllık hedefleri arasına alabilir.
yapılması gereken eğitimlerin
belirlendiği analizlerdir. Bu durumda mevcut insan kaynağının özellikle tasarım ekibinin, yenilikçilik ko-
nusunda eğitimlere ihtiyacı ortaya çıkacaktır.
Örgütsel analizler, örgüt içi ve örgüt dışı faktörlerden de etkilenir. Örneğin ör-
gütün faaliyet alanında ortaya çıkan yeni bir teknoloji, yeni bir üretim ya da kalite
sistemi örgütün kendini bu yeni duruma uydurması gereğini ortaya çıkarabilir.
Yeni teknoloji, makine ya da sistemin örgütte uygulanabilmesi için yönetsel ve
teknik anlamda pek çok beceriye ihtiyaç duyulur. Bu becerileri geliştirmesi bekle-
nen eğitim programları örgütsel düzeyde planlanır.
Demografik Düzey Eğitim İhtiyaç Analizi

Örgütler çok uluslu olmaya başladıkça ve küresel sermaye farklı kültürden in-
Demografik analiz, farklı
etnik gruplardan ya da alt sanlar için aynı işyerlerinde bir arada çalışma olanağı yarattıkça, örgüt içinde
kültürlerden, çeşitli eğitim çeşitlilik artmaktadır. Buna bağlı olarak örgüt içinde diğer kültürler konusunda
seviyelerinden, farklı
cinsiyet ve yaş gruplarından bilinçlenmeye yönelik eğitim ihtiyacı ortaya çıkar. Demografik düzey eğitim ihti-
çalışanların örgüt içinde yaç analizi, örgüt içinde çeşitli alt kültürlerden, farklı eğitim seviyesinden, farklı
eğitim ihtiyacını belirlemek
üzere yapılan analizlerdir. cinsiyetten, farklı yaş gruplarından çalışanların eğitim ihtiyacını belirlemek üzere
yapılan analizdir.
Görev Düzeyinde Eğitim İhtiyaç Analizi

Eğitim ihtiyaç analizinin görev düzeyinde; çalışanların işlerini iyi bir şekilde yapa-
bilmek için ihtiyaç duydukları bilgi, beceri, yetenek ve davranışlar (BBYD) ince-
lenir. Bu düzeyde ihtiyaçları belirlemeye yönelik en önemli kaynak çalışanların iş
tanımlarıdır. Ancak görev analizi sonunda, iş tanımında yer alan görevleri yerine
getirmek için gerekli bilgi, beceri, yetenek ve davranışların eğitim programlarına
aktarılması büyük bir zorluk olarak ortaya çıkar. Örneğin, bir müşteri temsilcisi-
Görev analizi, iş tanımlarını nin müşteri beklentilerini net bir şekilde alması ve örgüte iletmesi gerekir. Ancak
temel alarak, çalışanların müşteriden beklenti almak için gerekli BBYD’lerin neler olduğu ve eğitim içinde
işlerini en iyi şekilde yapmak
için ihtiyaç duyduğu bilgi, nasıl ele alınabileceği en önemli sorudur. Bu konuda, çalışanları eğitime yönlen-
beceri, yetenek ve davranışları dirmek için işyerinde eğitim programlarını yapan insan kaynakları elemanlarının
(BBYD) analiz etmektir.
ve yönetim takımının deneyim ve uzmanlığına ihtiyaç duyulur.
Tannenbaum ve Yukl (1992), teknolojideki hızlı değişimlerin; çalışanların sa-
dece yapmakta oldukları işlerle ilgili olarak değil, işyerinde alternatif olabilecek
işler konusunda da eğitim almaları gerektiği üzerinde durmuşlardır. Bu şekilde
eğitimlerde sağlanacak esneklik, hızlı teknolojik değişimler karşısında gelecekte
ortaya çıkabilecek iş ve eğitim ihtiyaçlarını karşılamada örgüte destek olacaktır.
Kişisel Düzey Eğitim İhtiyaç Analizi

Eğitim ihtiyaç analizinin kişisel düzeyinde, tek tek her bir çalışanın hangi konu-
larda ne kadar eğitim alacağı belirlenir. Burada önemli olan eğitimleri program- Kişisel düzey eğitim ihtiyaç
analizi, işyerinde her bir
larken; ihtiyaç duyulan beceriye sahip olan ya da eğitimden yararlanamayacak çalışan için, tek tek işini
kadar motivasyonu düşük çalışanları ayırt etmektir. Böylece, eğitime yapılacak yaparken ihtiyaç duyacağı
eğitimlerin belirlenmesi
gereksiz harcama engellenmiş olur. amacıyla yapılan analizdir.
Kişisel eğitim ihtiyacı belirlenirken; çalışana ait performans değerlendirme ka-
yıtları, personel seçme verisi, çalışana yapılan yetenek testleri, yönetici görüşleri
kullanılan temel kaynaklardır. Kişisel düzeyde eğitim ihtiyaçları belirlenirken çok
temel bir başka kaynak da çalışanların kendi eğitim ihtiyaçlarını ortaya koyma-
sıdır. Ford ve Noe (1987), ilk kademe yöneticilerin orta kademe yöneticilere göre
daha fazla yönetsel beceriye ihtiyaç duyduklarını belirttiklerini ortaya koymuş-
lardır. Daha önemlisi araştırmacılar, eğitim planlama sürecine, çalışanların kişisel
değerlendirmelerinin katılmasının çalışanların eğitim programına bağlılığını ar-
tıracağını ifade etmişlerdir.
Sizce, örgüt içinde eğitim ihtiyaçlarının örgütsel düzeyde ve görev düzeyinde analiz
edilirken; demografik ve kişisel düzeyde analiz edilmemesi ne gibi problemlere yol 2
açar?
ÖĞRENME İLKELERİ
Bu bölümde personel eğitimine temel olan öğrenme ilkeleri üzerinde durulacak-
tır. 100 yıldan fazla bir zamandır öğrenme ilkeleri üzerinde durulmaktadır. Bu Sosyal öğrenme, bir davranışı
süre zarfında ortaya konan öğrenme kuramlarından burada üzerinde duracağı- öğrenmek için, önce hedef
mız iki tanesi personel eğitimi tasarımcılarının en aşina oldukları kuramlardır. davranışı bir başkası yaparken
gözlemek, daha sonra o
Bunlardan ilki davranışların gözlem yoluyla öğrenilmesini ifade eden sosyal öğ- davranışı taklit etmektir.
renmedir. Sosyal öğrenme (Bandura, 1977), kişinin önce bir başka kişinin davra-
nışını gözlemlemesi, daha sonra o davranışı kendisinin yapması anlamına gelir.
Burada kişi, hedef davranışı gözlemlerken, izlediği kişiyi kendisine model olarak
Bilişsel öğrenme kuramı,
almaktadır. Daha sonra da gözlemleyip model aldığı davranışı taklit etmektedir. insanların yeni bilgiyi
Bu öğrenme ilkesine, yeni işe başlayan bir çalışanın deneyimli diğer çalışanı iş algılama, işleme, depolama
yaparken önce gözlemlemesi; sonra onu model alarak, yaptığı iş davranışlarını tek ve hatırlama süreçlerine
odaklanan öğrenme
tek taklit etmesi örnek olarak verilebilir. yaklaşımıdır.
Personel eğitiminde ikinci temel kuram bilişsel öğrenme kuramıdır. Bu ku-
ram, kişinin yeni bilgiyi nasıl işlediği, nasıl depolayıp daha sonra hatırladığı ve
bu bilgileri nasıl davranışa çevirdiği konularına odaklanan öğrenme yaklaşımı-
dır. Bilişsel yaklaşımın özellikle karmaşık düşünme süreçleri gerektiren konular-
da eğitim tasarlanırken temel alınması gerekir. Örneğin, çalışanlara yenilikçilik,
yaratıcılık gibi konularda eğitim verilmesi düşünüldüğünde, bu eğitim program-
larının getirdiği bir takım karmaşık zihinsel süreçleri göz önünde bulundurmak
gerekir. Bu noktada bilişsel öğrenme ilkeleri, eğitim programının yapılandırılma-
sına temel teşkil eder.
Öğrenmeye ilişkin temel kuramlardan kısaca söz ettikten sonra personel eği-
tim programlarının başarıya ulaşmasında anahtar olan kavramların üzerinde
durmak yararlı olacaktır. Bu anahtar kavramlar; eğitim hedeflerinin konulması,
eğitim katılımcısının hazır bulunuşu ve motivasyonu, eğitimin iş davranışına ak-
tarılması, eğitim programının yapısı, eğitmenin rolü olarak sıralanabilir.
Eğitim Hedeflerinin Konulması

Çalışanları tatmin eden eğitim programları başlangıçta açık ve özel olarak amaç-
ları net bir şekilde tanımlanmış programlardır.Bu nedenle eğitim hedeflerinin
genel ve soyut cümlelerden ziyade, davranışsal olarak somutlaştırılmış cümleler-
le ifade edilmesi gerekir. Böylece, eğitim programına katılacak olan çalışanların
eğitimden beklentileri netleşir. Eğitimden ne şekilde faydalanacakları konusunda
kendilerini daha hazır ve motive olmuş hissederler. Yapılan araştırmalar, eğitim
programlarının açık ve özel hedeflere yönelik olarak programlanmasının çalışan-
ların iş performansını artırdığını göstermektedir (Latham ve diğerleri,1982).
Eğitim Katılımcısının Hazır Bulunuşu ve Motivasyonu

Eğitime alınan çalışanların, yeni eğitim programı konusunda öğrenmeye açık ve
istekli olmaları öğrenmenin gerçekleşmesi üzerinde oldukça etkilidir. İlk olarak
çalışanların eğitim programlarına karşı olumlu bir tutum içinde olması, eğitimin
başarıya ulaşmasında önemli bir faktördür (Warr ve Bunce, 1995). Çalışanın eği-
tim programına karşı olumlu bir tutum içinde bulunması, eğitimden en büyük
faydayı almak için çalışanı istekli ve hazır tutacaktır.
Benzer şekilde yeni işler öğrenmeye çalışanın duyduğu arzu, öğrenmenin ger-
çekleşmesi üzerinde olumlu etkiye sahiptir. Yapılan araştırmalar, eğitimlere gö-
nüllü olarak katılan çalışanların, eğitime daha olumlu tepki verdiklerini, öğren-
meye daha çok motive olduklarını ve daha çok öğrendiklerini ortaya koymuştur
(Tannenaum ve Yukl, 1992).
Ayrıca “çalışanın eğitilebilirliği”, yani öğrenme yeteneği öğrenmenin gerçek-
leşmesi üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Çalışanın eğitilebilirliği üzerinde en
önemli etken, kişinin önceden sahip olduğu bilgilerdir. Bu bilgiler, yeni eğitim
programında verilen bilgileri öğrenmeye temel teşkil ederek öğrenmeyi kolaylaş-
tırır. Eğitim alınacak konuya temel olan önceki bilgiler, çalışanın öğrenmeye hazır
bulunuşunu olumlu yönde etkiler (Kanfer ve Ackerman, 1989).
Nordhaug (1989), Norveçli çalışanların eğitim programlarını üç boyutta de-
ğerlendirdiklerini ve bu boyutlara bakarak aldıkları eğitime değer verdiklerini ifa-
de etmiştir. Buna göre ilk boyut, çalışanın kursa tabi tutulduğu eğitim programına
ilgisinin artmasıyla kendini gösteren motivasyon boyutudur. Çalışanların eğitim-
leri değerlendirdiği ikinci boyut, çalışanın eğitim sonunda daha üretken olması ve
bağımsız çalışabilmesidir ki; buna kariyer geliştirme boyutu denir. Sonuncu boyut,
alınan eğitimin çalışanın iş yaparken kendini iyi hissetmesi, bir başka deyişle ken-
dine güvenini artırmasıdır. Bu boyuta psikososyal gelişim boyutu denir.
Öte yandan çalışanın bir işte başarılı performans göstereceğine olan inancı,
yani hissettiği kişisel etki öğrenmesi üzerinde etkilidir. Gist, Schwoerer ve Rosen
(1989), bir bilgisayar programı eğitimine alınan yöneticilerle yaptıkları çalışma-
da, eğitim öncesinde ve eğitim süresince kişisel etkisine ve yeterliliğine inanan
yöneticilerin eğitim sonrası bilgisayar programını daha iyi kullandıklarını göster-
miştir. Diğer yandan, bir eğitim programında başarılı olmanın da kişinin yeterli-
liğine doğrudan olumlu etkide bulunduğu görülmüştür. 600 denizciyle yapılan bir
çalışma ise çalışanların eğitimden istek ve beklentilerinin karşılanması oranında
örgütsel bağlılık, kişisel yeterlilik ve motivasyonlarının arttığını ortaya koymuştur
(Tannenbaum ve diğerleri, 1991). Çalışanda kişisel yeterlilik ve kişisel etki duy-
gusu yanında öğrenme motivasyonunun artması ise çalışanların eğitimden en
büyük faydayı almalarını, yani eğitimin öğrenme hedeflerini yakalamasını sağlar.
Çalışanların kişisel yeterlilik duygularını artıran bir başka konu da eğitim sı-
rasında, gün ve gün kendilerine eğitim hakkında düşüncelerinin sorulmasıdır.
Bu sorular, kişinin kendini eğitimi değerlendirebilecek yeterlilikte görmesine ve
eğitimin vermek istediği bilgi ve becerilere daha çok odaklanmasına neden olur.
Ayrıca, eğitim içinde katılımcıların yeni bilgileri uyguladıkları bölümlerin olması,
kişilerin yeni becerileri kazandıklarını ve yapabildiklerini görmelerine ve kişisel
yeterlilik duygularının artmasına yol açar (Kaeter, 1994).
Bir önceki bölümde belirtildiği gibi, eğitim öncesinde eğitim amaçlarının
açıkça ortaya konulması öğrenme üzerinde olumlu etkiye sahiptir. Eğitim amaç-
larının açık ve net bir şekilde belirtilmesi, kazandırılmak istenen becerilere ça-
lışanların kendilerini hazırlamaları ve motive etmelerini sağlar. Benzer şekilde,
programlanan eğitimlerin çalışanın kişisel gelişimine ve kariyerine gerçekçi bir
şekilde nasıl katkıda bulunduğunun anlatılması yine öğrenmenin gerçekleşmesini
olumlu yönde destekler. Böylece çalışanlar, eğitimlerin işyerinde ve iş hayatların-
da kendilerine neler kazandıracağını bilerek eğitimlere devam eder ve öğrenme
çabası içine girerler.
Öğrenmeyi ve eğitimin etkisini artıran çalışana ait kişisel etki, eğitilebilirlik, is-
tek ve motivasyon kavramlarının karşısında, eğitim ve öğrenme üzerinde olumsuz
etkisi olan çalışanın eğitime direnci üzerinde de durmakta yarar vardır. Çalışanla-
rın eğitimin yararına inanmamaları ya da eğitimde başarılı olamayacaklarını düşü-
nerek öğrenme çabası içine girmemelerine eğitime direnç denir. Çalışanın eğitime
direnç göstermesi, işyerinin zamanla değerli çalışanlarını ya da bu çalışanların be-
cerilerini kaybetmesiyle sonuçlanır. Örneğin, yaşlı çalışanların bilgisayar gibi yeni
konulara yakın durmama nedenleri bu becerileri öğrenemeyeceklerine inanmaları-
dır. Bu inançsızlık, yaşlı çalışanların eğitime direnç göstermelerine neden olmakta
ve çalışanlara kazandırılması hedeflenen becerilerin bir türlü kazandırılamaması ile
sonuçlanmaktadır. Ayrıca, yaşlı çalışanların işten ayrılmalarını hızlandırır. Özetle
çalışanın eğitim programlarına ve yeni şeyler öğrenmeye hazır bulunmaları öğren-
me üzerinde olumlu etkiye sahipken, eğitime direnç göstermeleri nedeni her ne
olursa olsun öğrenme üzerinde olumsuz bir etkiye sahiptir.
Sizce çalışanlar neden eğitime direnç gösterir?

3
Çalışanın eğitime direnç göstermesi bireysel öğrenme kadar örgütün iş sonuçları

üzerinde de olumsuz etkiye sahiptir. Bu nedenle bireysel düzeyde yapılacak eğitim
ihtiyaç analizi oldukça önemlidir. Çalışanın performansını artırmaya yönelik eği-
timlerin, bireysel olarak ihtiyaç hissettiği eğitimlerin eğitim planlamasına alınması
çalışanın eğitim motivasyonunu artırabilir.
Eğitimin İş Davranışlarına Aktarılması

Eğitime konu olan bilgi, beceri, davranış ve uygulamaların, gerçek iş çevresi içinde
kullanılmasına eğitimin iş davranışlarına aktarılması denir. Eğitim içinde konu edilen
bilgi, beceri, davranışlar ile mevcut iş üzerindeki çalışanın yapması gereken görevler
arasındaki benzerlik eğitimin işe aktarılma olasılığını artırır. Bunu sağlamanın en iyi
yolu, eğitimin doğrudan iş davranışlarına yoğunlaşmasıdır. Böylece eğitim ve iş orta-
mında çalışanların eğitim ve iş arasında bağlantı kurabilmesini sağlayan unsurların
bulunması sağlanmış olur. Eğitim ve iş arasında ortak unsurların bulunması, öğreni-
lenlerin işe olumlu olarak aktarılmasını sağlar (Wexley ve McCellin, 1987).
Eğitim sonrasında işyerinde öğrenilen yeni davranışları destekleyen, bu dav-

ranışları gerçekleştirme fırsatı veren bir ortamın varlığı; alınan eğitimin işe ve iş
davranışlarına aktarılmasını kolaylaştırır (Kim, 2004).
Ayrıca, bir eğitim programında eğitim amaçlarının baştan konulmuş olması, bu
hedefleri gerçekleştirmeye yönelen çalışana her bir davranışı ne kadar iyi ya da kötü
yaptığı konusunda geri bildirim verilmesi, eğitimin hedeflediği iş davranışlarının
pekiştirilmesini ve iş davranışlarına aktarılmasını olumlu yönde etkiler (Wexley ve
Baldwin, 1986). Eğitimde hedeflenen davranışların, geri bildirim ve pekiştirmeler
sayesinde çalışanda alışkanlığa dönüşmesi sağlanır. Böylece, çalışanın kazandığı be-
cerilerin zaman içinde zayıflaması engellenmiş olur. Bu noktada çalışanın, öğrenilen
yeni davranışlar ve bu yeni öğrenmelerin iş yaşantısını nasıl iyileştireceği arasındaki
ilişkiyi anlaması önemlidir. Çalışan eğitimde kazandığı yeni becerilerin kendisini
daha üretken kıldığını işyerinde ilerlemesine ve terfi etmesine katkıda bulunduğu-
nu anladığı sürece eğitim davranışlarını iş davranışlarına daha kolay aktarır. Son
olarak, eğitim tamamlandıktan sonra, düzenli aralıklarla hatırlatma eğitimleri ya-
pılması eğitimin iş davranışlarına aktarılmasında önemlidir.
Eğitim Programının Yapısı

Eğitim programlarının başarıya ulaşmasında önemli bir diğer konu eğitim prog-
ramlarının yapısıdır. Eğitimin ne sıklıkta ve ne kadar süreyle gerçekleştiği, veri-
len bilginin parçalar halinde mi yoksa bütün olarak mı ele alındığı, eğitim içinde
uygulama yapılıp yapılamadığı, bu uygulamaya katılımcının aktif olarak katılıp
katılmadığı, katılımcının bireysel olarak ne kadar rehberlik aldığı gibi konular
eğitim programının yapısını oluşturur.
Yapılan araştırmalar eğitimlerin birkaç uzun seansta bitirilenlerine göre çok
sayıda ve kısa seanslarla yapıldığında, çalışanın öğrenmesi üzerinde daha olumlu
bir etkiye sahip olduğunu göstermektedir (Bouzid ve Cranshaw, 1987).
Öte yandan eğitimin bütün olarak mı parçalar halinde mi verilmesinin daha
etkili olduğu araştırılmıştır. Swanson ve Law (1993), bu iki yaklaşımın bir arada
kullanılmasının daha etkili olacağını ifade etmişlerdir. Buna göre önce bütün ola-
rak eğitim konusunun başlangıçta bir kez verilmesi, daha sonra konunun parça-
lara ayrılarak sunulması ve en sonunda yeniden bütün halinde işlenmesinin en
etkili yol olduğu gösterilmiştir. Örneğin kalbi duran birine nasıl yardım edileceği
konusunda eğitim verirken; cansız model üzerinde hayat öpücüğü ve kalp masajı-
nın nasıl birbiri arkasına yapıldığını bütün olarak gösterdikten sonra, ayrı ayrı ve
parçalar halinde hayat öpücüğü ve kalp masajının uygulamasında dikkat edilmesi
gereken noktalar, gerçekleştirilen davranışlar tek tek ele alınmalıdır. Tüm parçalar
üzerinde tek tek ele alınan öğrenmeler, en sonunda tekrar birleştirilerek bütün
halinde hayat öpücüğü ve kalp masajı yeniden uygulanmalıdır.
Eğitimleri yapılandırırken üzerinde durulması gereken bir başka önemli nokta
eğitimde kullanılacak materyalin, eğitimin anlamını artıracak şekilde eğitim için-
de kullanılmasıdır. Eğitimin başında eğitimin amacı, önemi, eğitimde kullanılacak
materyalin genel bir tanıtımı yapılabilir. Daha sonra, eğitim mantığı içinde, eğitim
materyali sırayla sunularak; katılımcıların yeni öğrenilen becerilerin amacı ve öne-
mi konusunda farkındalıkları artırılabilir (Cannon-Bowers ve diğerleri, 1998).
Çalışan eğitiminde eğitim yapılandırılırken üzerinde durulması gereken bir
başka nokta, katılımcıların aktif olarak eğitim içinde rol almasının sağlanmasıdır.
Bir başka deyişle eğitimde hedeflenen davranışların eğitim içinde uygulanması
sağlanmalıdır. Örneğin Charney, Reader ve Kusbit (1990), elektronik tablo çizi-
mi konusunda yaptıkları eğitim programında katılımcıları ikiye ayırmışlardır. Bir

grup katılımcı, bilgisayar üzerinde tablo çizimini kendileri uygulayarak, bir grup
katılımcı sadece elektronik tablo çizimini dinleyip izleyerek eğitim almışlardır. Bu
iki uygulama sonucunda, sadece dinleyip izleyerek eğitim alan katılımcılara göre,
bilgisayar başında elektronik tablo çizimini uygulayarak eğitim alan katılımcıların
elektronik tablo çizimi konusunda daha başarılı oldukları ortaya konulmuştur.
Son olarak öğrenme sonuçları konusunda çalışana neyi, ne kadar iyi ya da kötü
yaptığı, nasıl yaparsa daha iyi olacağı konularında bilgi verilmesinin eğitim prog-
ramının başarısını artırdığı bilinmektedir. Yapılan araştırmalar, tam zamanında
verilen geribildirimlerin gecikmeli olarak verilen geri bildirimlerden daha etkili
olduğunu göstermiştir. Çalışmalar aşırı sayıda geri bildirim vermekten kaçılması
gerektiğini vurgularken; olumlu geri bildirimlerin olumsuzlardan daha etkili ol-
duğunu göstermektedir (Martocchio ve Webster, 1992).
Eğitmenin Rolü
Personel eğitiminin başarıya ulaşması üzerinde etkisi olduğu düşünülen son konu
eğitimcinin rolüdür. Örgüt dışından eğitim alınırken, eğitimi veren kişi ile ilgili
en önemli konu uzmanlık alanıdır. Eğitmen, eğitim verdiği konuyu uzmanlık de-
recesinde iyi bildiği sürece, katılımcılara iyi bir şekilde aktarabilir. Eğitmenin bil-
gisinin derinliği, katılımcıların sorduğu soruları cevaplayabilmesini ve konunun
anlaşılmasını kolaylaştırır.
Eğitimlerin başarıya ulaşmasında eğitmenin uzmanlığı kadar önemli bir başka Eğitimci eğitimi, çalışanları
eğitmen olarak hazırlarken
konu da, eğitmenin eğitim verme becerilerine ne kadar sahip olduğudur. Buna kullanılan bir eğitim çeşididir.
göre, eğitmenin eğitim sürecinde katılımcılarla kurduğu ilişki, eğitim konusuna Eğitmen adaylarına eğitim
programı hazırlama ve sunma
hâkimiyeti, eğitim verirken uygun eğitim tekniklerini kullanıp kullanmadığı katı- konusunda bilgi, beceri ve
lımcıların eğitim konusunu öğrenmesi üzerinde etkilidir. davranış kazandırmaya çalışır.
Eğitimlerde örgüt içinden eğitmen kullanıldığı durumda ise doğru kişilerin
eğitmen olarak seçilip seçilmediği önem kazanır. Çoğu zaman örgüt içi eğitmen,
seçilirken işini iyi yapan çalışanlar tercih edilir (Laird,1978). Kimi zaman bu seçim
örgütün iyi bir çalışanı kaybederken kötü bir eğitimci kazanmasına neden olur.
Bu yüzden eğitimci olarak seçilecek kişinin işi ne kadar iyi yaptığından ziyade, iyi
bir eğitimci olabilmek için gerekli özelliklere sahip olup olmadığı araştırılmalıdır.
Aynı zamanda, örgüt içinde eğitim verecek kişilerin eğitimci eğitimlerine alın-
ması ve eğitmen kimliklerinin güçlendirilmesi yararlı olacaktır. Eğitimci eğitimi,
katılımcılara çeşitli uygulamalarla bir eğitim programının nasıl hazırlanacağı ve
nasıl sunulacağı konusunda bilgi, beceri ve davranış kazandırmaya yönelik eğitim
programlarıdır.
EĞİTİM YÖNTEM VE TEKNİKLERİ

Personel eğitimleri işyerinde ve işyeri dışında olmak üzere iki şekilde gerçekleşti-
rilebilir. Bu iki tür uygulamanın da avantajlı ve dezavantajlı yanları bulunmakta-
dır. Bu bölümde bu iki genel alanın altında yer alan eğitim yöntemleri ve bunların
avantaj ve dezavantajları üzerinde durulacaktır.
İşyerinde Eğitim
Çalışanların işyerinden ayrılmadan işyeri içinde eğitim programlarına alınmasına
işyerinde eğitim denir. İşyerinde eğitim örgüte, yol, kalacak yer, yeme içme gibi
maliyetler getirmediği için işverenler tarafından avantajlı görülür. Ayrıca, işyerin-
de verilen eğitimlerin, iş gerçeklerine daha uygun olduğu, edinilen bilgilerin işe
aktarımının daha kolay gerçekleştiği düşünceleri de işyerinde eğitimin avantaj-

lı yanları arasındadır. İşyerinde eğitim yöntemlerini; iş üzerinde öğrenme, giriş
eğitimi, iş yönergesi eğitimi, iş rotasyonu ve çıraklık eğitimi şeklinde özetlemek
mümkündür.
İş Üzerinde Öğrenme
İş üzerinde öğrenme, adından da anlaşılabileceği gibi yeni işe giren çalışanın dene-
yimli bir çalışan gözetiminde, yapacağı işi doğrudan deneyerek öğrenmesidir. Bu-
rada öğrenme, yeni çalışanın; önce deneyimli çalışanı gözlemesi daha sonra onun
yaptıklarını model alarak, istenen iş davranışlarını taklit etmesi yoluyla gerçekleşir.
İş üzerinde öğrenme yöntemi sadece yeni çalışanlar için kullanılan bir yöntem
değildir. Deneyimli çalışanlara da bu türlü eğitimler verilebilir. İş üzerinde öğ-
renme yöntemi, deneyimli çalışanlara, işyerinde yeni projeler ya da yeni görevler
vermek yoluyla uygulanabilir. Bu yeni proje ve görevler yardımıyla bir yandan iş
yapılırken, bir yandan da yeni ve istenen becerilerin deneyimli çalışanlara kazan-
dırılması mümkün olur.
İşverenler, bu türlü eğitimleri çalışanın doğrudan ve çabucak üretime katılma-
sını sağlayan ucuz bir yöntem olarak görür. Ancak iş üzerinde öğrenmenin de bir
takım maliyetleri vardır. Örneğin yeni çalışan, iş üzerinde öğrenme deneyimi sıra-
sında çok pahalı bir makineye zarar verebilir, bir diğer çalışanın işini bölerek üre-
time engel olabilir. Öte yandan, eğitmen rolü üstlenen çalışan bu göreve karşılık ek
ödeme alamamaktan şikâyet edebilir. Ayrıca, eğitmen rolünü üstlenen çalışan işinde
başarılı biri iken, eğitmen olarak kötü bir performans gösterebilir. Bu durum, eğiti-
me harcanan zamanın örgüte yeni bir maliyet olarak dönmesine neden olur.
Özetle iş üzerinde öğrenme yönteminin başarıya ulaşması eğitim, pahalı ve
karmaşık ekipmanlar yerine basit ekipmanlar üzerinde yapıldığında ve kazandı-
rılmak istenen beceriler uzun bir öğrenme süreci gerektirmediğinde, hızla öğren-
meye müsait olduğunda mümkün olur.
Giriş Eğitimi
Giriş eğitimi, işyeri içinde ancak üretim alanından ayrı bir alanda, işe uygun araç
ve gereçleri kullanarak, yeni giren çalışana işin tüm boyutlarının öğretilmesidir.
Bu eğitimler doğrudan işin yapıldığı yer dışında ama işyeri içinde, iş için gerekli
tüm araç ve ekipmanın bulundurulduğu bir ortamda gerçekleştirilir. Eğitimler,
deneyimli çalışanlar tarafından verilmez. İşyerinde işi eğitim vermek olan, eğitim
becerileriyle donanmış uzman eğitmenler eşliğinde verilir. Eğitimin üretim sahası
dışında ve eğitim için ayrılmış araç gereçle gerçekleştirilmesi, işe ait makine ve
ekipmanı olası bir zarardan korumuş olur. Bu şekilde, üretim alanında diğer çalı-
şanların işleri, yeni öğrenen çalışanın işi aksatması nedeniyle ya da üretim içinde
kullanılan bir makineye zarar vermesi nedeniyle engellenmemiş olur. Ayrıca eği-
timlerin uzman eğitmenler aracılığıyla verilmesi, öğrenme hızını artırır.
İş Yönergesi Eğitimi
İkinci Dünya Savaşı sırasında ortaya çıkan iş yönergesi yöntemi “anlat, göster, yap,
İş yönergesi yöntemi, gözden geçir” basamaklarını kapsayan birtakım yönergelerden oluşur. Bu yöntem
çalışanlara “anlat, göster,
yap, gözden geçir” şeklinde içinde eğitmen önce katılımcılara ders vererek işi anlatır. Daha sonra işin nasıl ya-
yönergeler vererek bir pılacağını kendisi göstererek tanıtır. İş yapacak kişilerden/katılımcılardan anlattığı
konunun verilmesi eğitimidir.
ve gösterdiği işi yapmasını ister. En son aşamada ise işi yapacak kişilerle/ katılım-
cılarla birlikte işi yaparken kişinin gösterdiği performansı eleştirerek olumlu ve
olumsuz iş davranışları üzerinde durur ve işi tam olarak başarıyla yapabilmek için
gerekli davranışlar konusunda yönlendirmede bulunur (Camp ve diğerleri, 1986).
Bu şekilde katılımcı, eğitmen gözetiminde bilgi alarak, gözleyerek, uygulayarak,
aldığı eleştirilerle yanlışlarını düzelterek işi her yönüyle öğrenmiş olur.
İş Rotasyonu
İş rotasyonu, bir çalışanın, işyerinde farklı işlerde belli zaman periyotlarında eği-
tilmesini ifade eder. İş rotasyonuna, tıp öğrencilerinin belli zaman dilimlerinde
farklı uzmanlık alanlarını temsil eden farklı birimlerde eğitim almaları örneği ve-
rilebilir. Üretim içinde ise çalışanlar farklı iş istasyonlarında belli süreler çalıştırı-
larak üretim sahasındaki çeşitli işleri yapabilir duruma getirilebilirler.
Ancak rotasyon uygulaması yapılırken dikkatli olmak gerekir. Rotasyonun en
ilkel haliyle çalışanın bölümden bölüme, işten işe plansız bir şekilde dolaştırılması
şeklinde yapılmaması gerekir. Çalışanın rotasyonla yerleştirildiği her iş pozisyonu
için dikkatli olarak eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi en doğru tutumdur. Ayrıca
rotasyon uygulaması sırasında çalışanın her bir pozisyona alışması ve yeterli şekil-
de eğitilmesi için gerekli özen gösterilmelidir. Yine çalışanın eğitim aldığı her bir
görevdeki performansı değerlendirilmeli, tüm rotasyon eğitiminin ne kadar etkili
olduğu değerlendirmesi yapılmalıdır. Bu değerlendirmeden elde edilen bilgiler, ro-
tasyon programının iyileştirilmesinde kullanılmalıdır.
Temel olarak iş rotasyonu çalışanlara, örgüt içinde işlerin nasıl çeşitlendiğini,
bu işlerin ve işlerin yapıldığı bölüm ve birimlerin birbiriyle nasıl uyumlu olduğu-
nu göstermeyi hedefler. Ayrıca rotasyon çalışanların birbirinden farklı işleri öğ-
renmesi sayesinde; bir çalışan devamsızlık yaptığında ya da işten çıkarıldığında
bir başka çalışanın onun yerine kolaylıkla geçebilmesini sağlar.
İş rotasyonu örgüt içinde ilk kademe yöneticileri yetiştirmek, onlara deneyim
kazandırmak ve kendilerine en uygun pozisyonu bulmalarına yardımcı olmak
için de kullanılan etkili bir yöntemdir. Böylece, ilk kademe yöneticiler daha üst
pozisyonlara hazırlanırlar. Almış oldukları rotasyon eğitimi, yöneticilerin örgüt
içinde tüm işleri tanımalarına, örgüte genel ve yukarıdan bir görüş açısıyla bak-
malarına yardımcı olur.
İş rotasyonu sadece işlerin öğrenilmesini artırmakla kalmaz aynı zamanda, iş-
yeri hakkında aldığı zengin bilgi birikimi çalışanın iş tatminini ve işe bağlılığını
artırır, çalışanları işler konusunda daha esnek bir hale getirir ve işte sıkıntının
önüne geçer (Wexley ve Latham, 1991). Ayrıca yapılan araştırmalar, iş rotasyonu-
nun çalışanın kariyer gelişimi üzerinde olumlu etkileri olduğunu da ortaya koy-
muştur (Campion ve diğerleri, 1994). Bu durum, rotasyon eğitimi ile örgüt içinde
yapılan işlerin birbiriyle bağlantısı konusunda çalışanın kazandığı görüş açısı ve
tüm işlere aşinalığının bir sonucudur. Böylece işyerinde işlere bu kadar vakıf bir
çalışanın işyeri tarafından kabul edilir ve istenir bir kişi olması ve işletme içinde
kişisel kariyerinin ilerlemesi beklenebilirdir.
Çıraklık Eğitimi
Çıraklık eğitimi, hem deneyimli ve uzman kişiler gözetiminde, işyerinde ve iş
üzerinde, hem de örgüt dışında öğretmenler rehberliğinde ve sınıf ortamında uzun
yıllar süren beceri kazandırma programlarıdır. Bu programın avantajı, alanda yük-
sek becerili kişiler ve uygun müfredata sahip sınıf ortamının birleştirilmesinde yat-
maktadır. Bu türlü eğitimlere kuaförlük, marangozluk, sıhhi tesisatçılık gibi işler
örnek olarak verilebilir. Bu yöntemle, işyerinde uzmanlık alanına ilişkin mekanik
beceriler verilirken; sınıf ortamında işe ilişkin bilişsel beceriler, kurallar ve işe iliş-
kin düzenlemeler aktarılır.
Ülkemizde bu uygulama çıraklık eğitim merkezleri aracılığıyla yapılmakta ku-
aförlük, aşçılık vb. pek çok işe gençler bu programlarla yetiştirilmektedir. Çıraklık
programına alınan kişilere ücret ödenmekte ve sigortaları yapılmaktadır.
http://cygm.meb.gov.tr/ adresinden Çıraklık ve Yaygın Eğitim Genel Müdürlüğü’nün

çıraklık eğitimi ile ilgili olarak hazırladığı tüm bilgilere ulaşılabilir.
Dünya üzerinde bu uygulamayı en iyi gerçekleştiren örgütlerden biri Chrysler

otomobil şirketidir. Şirket yetkilileri 2005 yılından önce pek çok deneyimli çalı-
şanlarını emekli edecekleri bilgisi ışığında, 1996 yılında çıraklık eğitimine yönel-
mişlerdir. Böylece yıllar içinde emekli olacak çalışanların yerine, gerekli bilgi ve
beceriyle donanmış çalışanların yetiştirilmesi sağlanmıştır (Jackson, 1996).
Gitter (1994), çıraklık eğitiminden gelen çalışanların daha uzun saatler çalı-
şabildiğini, daha çok kazandıklarını ve işyerinde daha hızlı yükseldiklerini ortaya
koymuştur. Hızlı yükselmeye ilişkin araştırma bulgusu ülkemiz için çok geçerli
olmayabilir ya da çıraklıktan gelen çalışanın sadece üretim içinde belli bir alanda
sınırlı olarak ilerlemesi şeklinde gerçekleşebilir.
İşyeri Dışında Eğitim

İşyeri dışında yapılan eğitim, eğitimcinin ve eğitim kaynaklarının dışarıdan sağ-
landığı eğitim programlarıdır. İşyeri dışında eğitim almanın katılımcıya en büyük
yararı, bu eğitim programlarında birbirinden farklı çok sayıda öğrenme yöntemi
ve durumunun sunulmasıdır. Ayrıca iş dışında eğitim alırken işyerinde alınan eği-
timlerde ortaya çıkan üretimin ya da eğitimin kesintiye uğramasına neden olan
durumlar engellenmiş olur.
İşyeri dışında gerçekleştirilen eğitimlere; seminer, rol oynama, davranış model
alma, duyarlılık eğitimi, açık alan, benzeşim/simülasyon, programlanmış yöner-
ge, görsel işitsel, bilgisayar destekli eğitim örnek olarak verilebilir.
Seminer
Seminer, çalışan eğitiminde en yaygın kullanılan yöntemlerden birisidir. Sınıf ya
da benzeri ortamda uzman kişinin ya da eğitimcinin katılımcılara bilgi verdiği
yöntemdir. Özellikle çok sayıda çalışana ulaşılmak istendiğinde kullanılan ucuz
bir yöntemdir. Ancak bu ucuz ve uygulaması kolay yöntem, eğitim programları
içinde öğrenme üzerinde en az etkili olan yöntemdir (Carroll ve diğerleri, 1972).
Seminer programlarının en olumsuz tarafı iletişimin tek yönlü kurulması ne-
deniyle katılımcıların öğrenme sürecine kendilerini kaptıramamalarıdır. Bundan
başka seminerde alınan bilgilerin iş davranışlarına aktarılıp aktarılamadığının bi-
linememesi de seminer yönteminin ikinci bir dezavantajıdır.
Seminer programlarının başarısı semineri verenlerin sunum becerilerine bağlı-
dır. Konuşmacının monoton bir ses tonuyla hazırlıksız olarak eğitimi sunması veri-
len eğitimin öğrenmeye dönüşmesini büyük ölçüde engeller. Ancak seminer yöne-
ticileri, etkili sunum becerileriyle donatılır, tek yönlü bir iletişim yerine soru cevap
yöntemini benimser, katılımcıları eğitim içinde soru sormaya, fikirlerini açıklamaya
yönlendirirlerse seminer yöntemi başarılı olabilir. Yine seminer yönteminin başa-
rılı bir şekilde uygulanmasında katılımcı profilinin önemli olduğu da bir gerçektir.
Örneğin daha eğitimli çalışanlara verilen, yönetim becerilerini geliştirmeye yönelik
seminerlerin, eğitim seviyesi daha düşük çalışanlara verilen seminerlerden daha

başarılı sonuçlar verdiği bilinmektedir (Elfner, 1980).
Rol Oynama
Rol oynama yöntemi, tıpkı çocukların hayata ilişkin farklı rolleri deneyerek oy- Rol oynama, eğitim içinde
katılımcıların, hayata ilişkin
nadıkları oyunlara benzeyen bir eğitim yöntemidir. Örneğin, bir çocuk kendini farklı rolleri denediği ve rol
kepçe operatörü olarak tanımlar, bir yandan oyuncak iş makinelerini hareket et- yaptığı eğitim yöntemidir.
tirirken diğer yandan oyun arkadaşıyla rolün gerektirdiği şekilde iletişim kurar.
Benzer şekilde rol oynama yönteminde, eğitim yöneticisi katılımcılardan belli bir
örgütsel pozisyonda olduklarını düşünmelerini ve bu role uygun olarak davranış-
ta bulunmalarını ister. Eğitimci, rol oynayan kişinin etkileşimde bulunacağı başka
bir kişinin rolünü alabilir. Diğer katılımcılardan bu etkileşimi izlemelerini, notlar
alarak doğru ve yanlış davranışları belirlemeleri istenir. En son eğitim yöneticisi,
gösterilen davranışlardan hangilerinin ve neden işe yaradığını ya da etkisiz oldu-
ğunu gerekçeleriyle anlatarak katılımcılara rehberlik eder.
Rol oynama yöntemi son yıllarda cinsel şiddet ve kültürel çeşitlilik eğitimleri
içinde sıklıkla kullanılan bir yöntemdir. Bu eğitimlerde yöntem, bir de rolü tersine
çevirme şeklinde kullanılır. Rolü tersine çevirme, kişinin ilişkide bulunduğu karşı
taraftaki kişinin yerine geçerek rol oynamasıdır. Böylece katılımcının karşı tara-
fın ne hissettiğini anlamasına yardımcı olmaya çalışılır (Brown ve Codey, 1994;
Thompson, 1992).
Burada önemli olan eğitim yöneticisinin, katılımcının kendini güvende hisse-
deceği ve farklı davranışları denerken rahatsızlık duymayacağı bir atmosfer oluş-
turmasıdır. Bu durumda, rol oynama yönteminin en büyük yararı, herhangi kötü
bir sonucu olmadan katılımcının farklı davranışları denemesine fırsat vermesidir.
Davranışı model alma, video
ya da canlı performanslar
Davranışı Model Alma yardımıyla katılımcılara rol
Davranışı model alma yöntemi ile katılımcılara doğru ve yanlış iş davranışları ve modeller sunarak, doğru
ve yanlış iş davranışları
bunların sonuçları rol modeller aracılığıyla gösterilir. Rol modeller, video ya da can- ve bunların sonuçlarının
lı performans ile davranışları katılımcılara aktaran kişilerdir. Daha sonra rol mo- gösterilmesi yöntemidir.
dellerini izleyen katılımcılardan modelin ortaya koyduğu doğru iş davranışlarını
denemeleri istenir. Burada beklenti, katılımcıların taklit ederek tekrarladığı doğru iş
davranışlarının zaman içinde pekişerek alışkanlığa dönüşmesidir. Bu şekilde davra-
nışı model alma yöntemi sosyal öğrenme kuramına dayanır (Bandura, 1986).
Davranışı model alma yöntemi, rol oynama yöntemini hatırlatmakla birlikte
aralarında bir fark bulunmaktadır. Davranışı model alma yöntemi, iş üzerinde
kullanılan beceriye odaklanır ve katılımcılardan bu davranışı tekrar etmesini ister.
Rol oynama yöntemi ise katılımcıdan belli bir model vermeksizin duruma uygun
davranmasını bekler ki; burada çok sayıda alternatif davranış ortaya çıkar, içlerin-
den uygun olan ve olmayan davranışlara geri bildirim vermek gerekir.
Taylor, Russ-Eft ve Chan (2005), davranışı model alma yöntemi doğru uygu-
landığı takdirde, çalışanın işteki performansını artırdığını ifade etmişlerdir.
Duyarlılık Eğitimi
Duyarlılık eğitimleri, işyerinde çalışan farklı etnik, dini, kültürel grupların birbi-
rini anlayarak, birbirine açık ve duyarlı bir şekilde birarada çalışmasını sağlamaya
yönelik bir tür farkındalık yaratma eğitimleridir. Duyarlılık eğitimlerinin temel
hedefi, katılımcıların kendilerinden farklı insanlarla ilgili olarak, farkındalıkları-
nın ve onlara gerçekte ne hissettikleri ile ilgili içgörülerinin artmasıdır. Bu şekilde
çalışandan, işyerini de içine alan bir şekilde tüm yaşamı içinde, kendinden farklı
gruplara bağlı insanlara karşı kendiliğinden ve doğal bir şekilde açık ve duyarlı
olması beklenir.
Duyarlılık eğitimlerini yönetmek oldukça zordur. Çünkü bu eğitimler, grup içinde

alt grupların birbirine karşı tutumlarını değiştirmeye yönelirken, çeşitli duygusal
patlamalara sahne olur. Bu nedenle uzman ve deneyimli eğitimcilere ihtiyaç duyulur.
Açık Alan Eğitimleri

Açık alan (outdoor) eğitimleri, sınıf ortamı ya da işyerinde değil, açık alanda ya-
pılan eğitim programlarıdır. Açık alan eğitimlerinde katılımcılar çeşitli fiziksel
aktivitelerde bulunarak, farklı insan ilişkileri ve yönetim becerilerini deneyimler.
Daha çok yönetim düzeyinde çalışanlara yapılan açık alan eğitimleri, içinde bir
miktar risk alma da barındırır. Açık alan eğitimleri üç günden yedi güne değişen
zaman aralıklarında gerçekleştirilir. Bu eğitimler içinde yürüyüş, tırmanma, raf-
ting, kamp yapma gibi aktiviteler yer alabilir.
Resim 5.1
Açık Alan
Eğitimlerinden
Örnekler
Kaynaklar: Özlem Turan Tanesen, Çelebi M. (2008). “Doğa Eğitimi Uygulamasındaki Program
Ve Liderlik Özelliklerinin Rekreasyon Yönetimi Açısından Değerlendirilmesi (Bolu Gençlik Kampı
Örneği)”. The 10 th International Sports Sciences Congress, 23-25 Ekim, ss:276-278, Bolu-Turkey (Sözlü
Sunum-Yüksek Lisans Tezi).
Açık alan eğitimlerinde katılımcılardan, birey veya takım halinde, birtakım fiziksel
ve zihinsel görevleri yerine getirmeleri beklenir. Bu görevler yerine getirilirken karşıla-
şılan güçlükler ve diğer insanlarla ilişkiler, kişinin doğrudan farklı duyguları yaşama-
sına neden olur. Böylece katılımcı; grup ve takım ilişkileri, bir takım üyesi ya da lideri
olarak ne gibi davranışlarda bulunduğu, ne tür davranışların etkili ne tür davranışların
etkisiz olduğu konularında farkındalık sahibi olur. Bu şekilde katılımcılara kendileri-
ni farklı durumlarda deneme ve farkına varma imkânı veren açık alan eğitimleri bu
yönüyle duyarlılık eğitimlerine benzer. Yapılan araştırmalar, bu şekilde yapılan açık
alan eğitimlerinin problem çözme, takım çalışması, karşılıklı bağımlılık konularında
katılımcıların becerilerini artırdığını ortaya koymuştur (Wagner ve Roland, 1992).
Benzeşim/Simülasyon Eğitimleri
Benzeşim eğitimleri, gerçek iş koşulları dışında iş koşullarının kopyalandığı bir
yöntemdir. Karmaşık, tehlikeli, bir o kadar da pahalı makineler üzerinde yapılan
işlerde çalışacak kişilere, işe başlamadan önce bunların kopyaları üzerinde kap-
samlı verilen eğitimlerdir. Pilot, astronot olacak, nükleer enerji alanında çalışacak
kişilerin bu şekilde eğitildiği bilinmektedir. Bu yöntem, kimi zaman işyerinde di-
ğer çalışanlar karşısında çalışanı zor durumda bırakabilecek hataların işyeri dışın-
da düzeltilmesine de olanak verir.
Bir uçak kokpitinde bilgisayar destekli olarak gerçekleştirilen uçuş simülas-
yonu bu yönteme örnek olarak verilebilir. Bu türlü eğitimler için zaman zaman
maket şehirler kurulabilmektedir. Örneğin Kuzey Kaliforniya’da polis eğitimleri
bir maket şehirde yapılmaktadır (Riggio, 2009). Böylece banka soygunundan, te-
rör eylemlerine pek çok sorun karşısında nasıl davranılacağı bu maket şehirde
gerçekleştirilen uygulamalarla katılımcılara en ince ayrıntısına kadar öğretilmek-
tedir. Örneğin bir terör olayı gerçeğine uygun olarak maket şehirde canlandırıl-
makta, polisler olaya müdahale ederek, teröristleri etkisiz hale getirmek üzere
harekete geçmektedirler. Her eylem gerçeğine uygun olarak cereyan etmekte,
polisler gösterdikleri performansa bağlı olarak eğitimde başarılı ya da başarısız
sayılmaktadırlar.
Benzeşim yöntemi, katılımcıların kendilerine, çevrelerine, ürüne, makine ya
da ekipmana zarar vermeden, gerçek iş alanına benzeyen koşullar altında dene-
yim kazanmasını sağlar. Ayrıca işin karmaşık bütünlüğü parçalara ayrılarak, işle-
rin çalışan için daha derinlemesine ele alınabilir hale getirilmesi sağlanır. Ancak
işyerini kopyalamak çok da ucuz bir yöntem değildir. Bu da benzeşim yönteminin
en önemli dezavantajıdır.
Programlanmış Yönerge Yöntemi

Programlanmış yönerge yöntemi, yazılı materyal üzerinden programlanmış yö-
nergelerle ilerleyen, katılımcının kendi hızına göre ayarlama yaparak eğitimi ki-
şiselleştirdiği bir yöntemdir. Katılımcı, elindeki yazılı materyali kendi hızına göre
ayarlayarak öğrenir, sonra öğrendiği konuyla ilgili soruları cevaplandırır. Böyle-
ce, öğrenmenin ne kadar gerçekleştiği ortaya konulabilir. Sorular yeterli düzeyde
doğru cevaplandığında katılımcı yeni konuya ilerlerken, cevaplar yetersiz kaldı-
ğında önceki konunun tekrar edilmesi beklenir. Açık öğretim ders kitapları bu
mantıkla hazırlanmış eğitim materyalleridir.
Eğitimin hızını kişinin kendine göre ayarlayabilmesine olanak vermesi, kişiye
anında geri bildirim sağlaması ve katılımcıyı aktif hale getirmesi programlanmış
yönerge eğitimlerinin avantajlı yönleridir. Bu yöntemin dezavantajı, böyle bir
programın hazırlanmasının oldukça zaman alıcı olmasıdır. Ancak zaman içinde
çok sayıda çalışanın bu yöntemle eğitilebilmesi bu dezavantajı ortadan kaldırır.
Dikkat edilmesi gereken bir önemli konu da hızlı teknolojik değişimden etkilenen
işlerde söz konusu eğitim materyalinin sürekli güncellenmesinin gerekmesidir.
Görsel İşitsel/Odyovizüel Eğitim

Görsel işitsel eğitim, video gösterimi, internet ortamında sunu, kapalı devre te-
levizyon aracılığıyla çalışanları eğitmeye yönelik bir yöntemdir. Başlangıçta ol-
dukça masraflı olan bu eğitim, çok sayıda çalışana ulaşılması durumunda tipik
seminer programlarından daha etkili bir yöntemdir. Bu yöntemle oluşturulan eği-
tim programı, tüm çalışanlara aynı bilgilerin eksiksiz ve aynı şekilde verilebilmesi
konusunda kolaylık sağlar. Örneğin yeni işe başlayan çalışanlara örgütün politika
ve hedefleri, iş süreçleri, çalışan hak ve sorumlulukları tek bir kanaldan ve aynı
şekilde verilebilir.
TRT Okul’da Açık Öğretim Fakültesi dersleri odyovizüel olarak verilmektedir. Bu

yayının saatleri http://tvyayin.aof.edu.tr adresinden öğrenilebilir.
Ayrıca, video gösterimi katılımcıya, kendi hızına göre sunuyu durdurma, ile-
ri ya da geri alma, yavaşlatabilme özgürlüğü verir. Sadece sınıf ortamında değil,
farklı yer ve saatlerde de kişiye bilgi alma olanağı sağlar. Bu yöntemin öğrenme
üzerinde etkisini artırmak için bilgiler sözlüden çok görsel olarak verilebilir. Yine
bu yöntem tek başına bir yöntem olarak değil; seminer içinde bir araç olarak da
kullanılabilir. Teknolojideki hızlı gelişmeler, zaman içinde bu türlü eğitim yön-
temlerinin uzaktan eğitim adı altında internet aracılığı ile gelecekte daha yaygın
olarak kullanılabileceğine işaret etmektedir.
http://uzaktanegitim.meb.gov.tr adresinden örnek uzaktan eğitim programı ince-

lenebilir.
Bilgisayar Destekli Eğitim

Eğitim programlarının en modern ve kişiselleşmiş uygulaması bilgisayar destekli
eğitim yöntemi ile gerçekleştirilir. Bu programlar, bilgisayar üzerinden, katılımcı-
nın kendi başına öğrenerek kendini sınamasına olanak veren programlardır.
Bu programların en önemli yanı sürekli olarak güncellenebilme esnekliğinin
olmasıdır. Katılımcıların öğrenmelerini sınamak için yapılan testlerin anında de-
ğerlendirilmesi, test sonucuna bağlı olarak, katılımcının bir önceki derse ya da bir
sonraki derse otomatik olarak alınmaları bu yöntemin kolaylıkları arasındadır.
Son zamanlarda bilgisayar destekli eğitim yöntemi; katılımcıyla etkileşimli olarak
görsel işitsel, programlanmış yönerge ve benzeşim teknikleriyle birlikte kullanıla-
bilen çok yönlü ve çok etkili bir yöntem haline gelmiştir. Çalışanlar bu yöntemle
farklı iş durumları hakkında bilgi sahibi olurken bilgisayar üzerinden sınanabile-
cek farklı iş aktivitelerini de deneme fırsatı bulurlar. Çalışanlar, eğitimini aldıkları
iş davranışları ile ilgili olarak çeşitli sorularla test edilir, verdikleri cevaplara bağlı
sonuçları yine yeni videolarla görme fırsatına sahip olurlar.
Bu tür etkileşimli bilgisayar destekli programlara yönetim eğitimleri rahatlıkla
örnek olarak verilebilir. Bu eğitimlerde katılımcılar, yönetim becerilerini geliştir-
meye yönelik olarak birbirinden farklı ve zor kişilerarası ilişkiler ve karar verme
durumları ile karşı karşıya bırakılır. Örneğin katılımcı, bir iş benzeşimi içinde farklı
problemlerle karşı karşıya bırakılır ve kişiden problemi çözmesi istenir. Başka bir
örnekte, iş arkadaşı olarak portre edilmiş bilgisayar karakterleri ile karşı karşıya bı-
rakılır. Bir başka örnekte düşük performans notu aldığı için öfkeli bir astı ile ilgilen-
mek durumunda bırakılır. Bu benzeşimler sonunda, katılımcının gösterdiği temsili
iş davranışlarının sonuçlarının neler olabileceğini, bilgisayar destekli program için-
de ve benzeşim programının devamında görmesi sağlanır. Bu eğitim programla-
rında, farklı durumlarla karşılaştırılan katılımcının, kişiler arası ilişki problemlerini
etkin bir şekilde çözme, stratejik karar alma vb. becerilerini geliştirmesi beklenir.
Bu derece kişiselleştirilmiş, böylesi etkili bir eğitim programı karşısında tek
sorun tüm çalışanların kendi başlarına eğitim almak ve ilerlemek konusunda aynı
şiddette içsel motivasyona sahip olmamaları olarak ortaya çıkar.
Sizce işyerinde ve işyeri dışında yapılan eğitimlerin birbiriyle karşılaştırıldığında

avantajlı ve dezavantajlı yanları nelerdir? 4
YÖNETİM GELİŞTİRME EĞİTİM YÖNTEMLERİ

Örgüt hedeflerinin gerçekleştirilmesi için işlerin örgütlenmesi, kaynak planlama-
sının yapılması, örgüt ve çalışan hedeflerinin birbiriyle uyumlu hale getirilmesi ve
çalışanların işlere motive edilmesi, bunun için gerektiğinde çalışanların problem-
lerinin konuşulup tartışılabilmesi örgüt içi liderlerin temel görevleridir. Bu ne-
denle örgüt yöneticilerinin iletişim, liderlik, stratejik planlama, motivasyon gibi
pek çok konuda gerekli bilgi, beceri ve yetenekle donatılmış olması gerekir. Kimi
yöneticiler, doğuştan bu türlü konularda kendilerini geliştirmeye daha yatkın ol-
dukları için ya da vaktiyle edindikleri deneyimler nedeniyle yukarıda ifade edi-
len konularda diğerlerine göre daha başarılı olabilir. Ancak örgüt içinde yönetim
yaklaşımının sürekli geliştirilmesi gerekir. Bu şekilde yönetim becerileri nispeten
iyi olan yöneticilerin çıtayı yükseltmeleri, yönetim deneyimi daha az olanların
kendilerini beklenen düzeyde geliştirmeleri sağlanabilir. Böylece yönetim eğitim-
leri örgüt içinde önemli bir alan haline gelir. Bu bölümde fazlasıyla çeşitlenmiş
yönetim eğitim çeşitleri üzerinde durulacaktır.
İlk olarak bu bölüm içinde bir eğitim yöntemi olarak daha önce ifade edilen
rol oynama yönteminden söz etmek yerinde olur. Bu yöntemde yönetici sıklıkla
otaya çıkan bir kişilerarası ilişki problemini çözmek üzere rol oynar. Kimi zaman
bu roller değiştirilerek yöneticinin karşı tarafın bakış açısını anlamaya çalışması
hedeflenir. Bu yöntemle etkileşimli bir şekilde yöneticinin iletişim ve ilişki geliş-
tirme becerileri artırılır.
Bir başka yönetim eğitimi tekniği yönetim oyunlarıdır. Bu teknik, hem sınıf
ortamında hem de bilgisayar destekli programlarla gerçekleştirilebilir. Bu eğitim
yöntemi, örgüt ortamında yönetim ve yönetim müdahalelerinin küçültülmüş ola-
rak oyunlaştırıldığı bir yöntemdir. Bireysel ya da etkileşimli olarak başkaları ile de
gerçekleştirilebilen bu oyunlarda, birbiriyle rekabet eden takımlar olabilir. Gerçek
iş koşullarında ortaya çıkan olaylar oyuna konu edilebilir.
Çalıştay tipi eğitimler, birden fazla yöneticinin yönetim problemlerini tartış-
mak, farklı görüşleri öğrenerek sınamak üzere bir araya geldikleri eğitim yönte-
midir. Bu eğitim programları birkaç gün sürebilir; eğitim alanı problem çözme,
karar alma, kişilerarası ilişki gibi farklı konularda olabilir. Her katılımcı kendi ba-
kış açısından konuyu ele alır; fikirlerini, çözümlerini ve deneyimlerini paylaşır.
Amaç, diğer yöneticilerin deneyimlerinden yararlanmaktır.
Eylem öğrenme, geçek bir işyeri problemini çalışmak üzere bir araya getirilen
çalışan takımları ile gerçekleştirilir. Conger ve Xin (2000), eylem öğrenme yönte-
minin işin kopyası üzerinde çalışmak olarak özetlenebilecek benzeşim yöntemine
yakın bulunduğunu ama arada kesin bir fark olduğunu ifade etmektedirler. Eylem
öğrenme, eğitim yönteminin benzeşim yönteminden farkı; eylem öğrenmede iş-
yerinde gerçek bir problem ya da yeni ürün geliştirme durumu için gerçek takım-
ların oluşturulmasıdır. Ancak benzeşim yönteminde gerçeğe benzeyen problem-
ler üzerinde durulur.
Eylem öğrenme içinde ele alınan problemler üretim, iş güvenliği ya da çevresel
bir problem olabileceği gibi motivasyon, eğitimlerin etkinliğini artırma gibi sos-
yal konularda da olabilir. Eylem öğrenme eğitimlerinde hedeflenen, yöneticilerin
yaparak ve takım halinde çalışarak öğrenmelerinin sağlanmasıdır. Böylece örgüt,

eylem öğrenmeye konu edilen problemle ilgili olarak, en yararlı çözüm alternatif-
lerine ulaşabilir.
Yönetim eğitimlerinde bir başka yöntem problem çözme vaka çalışmasıdır.
Problem çözme vaka
Bu yöntem, bireysel ve grup çalışmasının bir arada kullanıldığı bir yöntemdir. Bu
çalışması, gerçek ya da kurgu yöntemde katılımcılara gerçek ya da kurgu bir işyeri problemi verilir. Katılımcı-
bir işyeri problemi üzerinde lardan, problem üzerinde önce bireysel olarak çalışması daha sonra, bir araya ge-
katılımcıların önce bireysel
çalıştığı, daha sonra bir arada lerek grup içinde kendi çözümlerini sunmaları, çözümleri eleştirip, problem üze-
grup içinde kendi çözümlerini rinde tartışarak en etkili çözümün ne olabileceği üzerinde grup olarak çalışmaları
paylaşıp tartışarak en etkili
çözümü araştırdığı bir eğitim beklenir. Bu şekilde hedeflenen yöneticilerin bir problem karşısında birden fazla
yöntemidir. çözüm yolu olabileceğinin farkına varmasının sağlanmasıdır. Bu yöntemle ilgili
tek eleştiri, kurgu vakaların gerçek iş yaşantısına aktarımı konusunda soru işaret-
leri olmasıdır (Argyris, 1980).
Yönetim geliştirme eğitim yöntemlerinden biri de 360 derece geri bildirim
ya da çoklu geri bildirim yöntemidir. İçinde yöneticilerin iş performanslarının
değerlendirmesini de barındıran bu sistem, çalışanın ast, üst, iş arkadaşı, müş-
terisi gibi pek çok farklı kanaldan iş davranışları konusunda geri bildirim alması
şeklinde gerçekleştirilir. Bu şekilde çalışanın bir tek değerlendiricinin her yönüyle
göremeyeceği iş davranışları ve bunların nasıl algılandığı hakkında farklı bakış
açılarından bilgi alması sağlanmış olur. Bu değerlendirmelere bağlı olarak kişi-
ye iş davranışları hakkında verilen geri bildirimlerle, etkili davranışlarına devam
ederken etkisiz davranışlarını geliştirmesi beklenir. 360 derece geri bildirim eği-
timleri, pek kolay ve kısa süreli değildir. Bu eğitim yöntemi, bir dizi eğitim ve
yıllara yayılmış bir eğitim alma, geri bildirim verme, geri bildirim alma, bunlara
bağlı toplantı yapma, izleme vb. pek çok yöntem ve uygulamaya ihtiyaç duyar. Bu
yöntem en çok çalışanlar geri bildirim almaya istekli, geri bildirimler dürüst ve
yapıcı olduğunda işe yarar (Mamatoğlu, 2008).
www.edebiyatdergisi.hacettepe.edu.tr/2008252NihalMamatoglu.pdf adresinden
Nihal Mamatoğlu’nun, 360 Derece Geri Bildirim Sistemi ve Uygulaması isimli ma-
kaleye ulaşılabilir. Makale, 360 derece geri bildirim programlarının amacı, hazır-
lanması ve etkili kullanımı ile ilgili ayrıntılı bilgi vermektedir.
Yöneticiler için gün geçtikçe daha çok kullanılan bir başka yöntem de koç-
luk-mentorluk yöntemidir. Bu yöntem, deneyimli çalışanların deneyimsiz çalı-
şanlara danışmanlık yaparak, iş becerilerinin artırılması ve yetiştirilmesi şeklinde
gerçekleştirilen eğitim yöntemidir. Burada kişi, mentorun iş davranışlarını model
alır. İhtiyaç duyduğu her noktada yaşadığı problemleri mentora danışarak çözer.
Bu süreç sadece katılımcıya değil, orta yaşta durumu statikleşmiş orta kademe
yönetici için de yeni bir enerji kaynağıdır. Genç çalışanın kendini geliştirmesine
yardımcı olmak, mentorun da kendini geliştirmesine yardımcı olur.
Yapılan araştırmalar, resmi olarak atanmış mentorluk sistemi yerine, işyerinde
kendiliğinden gelişen mentorluk ilişkilerinin daha başarılı olduğunu göstermek-
tedir (Schandura ve Williams, 2001). Resmi olarak yapılan atamalarda mentor
ve himayesi altına giren kişi arasında iyi ilişkilerin kurulması her zaman başa-
rılamayabilir. Atanmış mentor, bu süreci zaman alıcı ve sıkıcı bulabilir. Himaye
altına giren kişi ise, böyle bir programa katılmayı zorlama olarak algılayıp olum-
suz bir tutum içine girebilir. Ancak ilişkisel problemler, atanmış ilişkiler yerine,
örgüt içinde kendiliğinden gelişen mentorluk ilişkilerinde gözlenmez. Bu durum
Türk toplumunda işyerinde ağabeylik şeklinde ortaya çıkar. İşyerinde deneyimli

ve saygın çalışanlar, yeni başlayan çalışanlar için danışılan, işler konusunda yol
gösteren ağabeyler olarak değerlendirilir.
Üst düzey yöneticiler için mentorluk programları, profesyonel yönetim koç-
ları aracılılığıyla gerçekleştirilebilir. Bu tip yönetim koçluğu bire bir danışmanlık
şeklinde yürütülür; mentorun asli görevi yöneticiye açık ve dürüst geri bildirim
sağlamak, buna bağlı gelişim hedefleri koymasına yardımcı olmaktır. Bu yöntem,
belli bir uzmanlık alanıdır ve içinde çok sayıda teknik barındırır.
Yapılan araştırmalar, mentor ve himaye ettiği kişinin eğitim geçmişlerinin
benzer olması ve aynı cinsiyetten olmaları durumunda, bu yöntemin daha ba-
şarılı olduğunu göstermektedir (Burke ve diğerleri, 1993). Bunun temel nedeni,
mentor ve himaye edilen kişinin benzerliklerinin, kişilerin birbirini anlamasını
kolaylaştırmasıdır.
360 derece geri bildirim ve koçluk- mentorluk yöntemi arasında benzerlik ve fark-
lılıklar nelerdir? 5
EĞİTİM SÜRECİNİN PLANLANMASI

Bu bölümde personel eğitimi ve gelişimi üzerinde durulmuştur. Örgüt içinde alı-
nacak eğitimlerin belirlenmesinden, alınan eğitimlerin değerlendirilmesine uzun
ve detaylı bilgiler verilmiştir. İyi bir eğitim planlaması örgütün iş verimliliği, çalı-
şanların işe bağlılığı ve motivasyonu üzerinde olumlu etkiye sahiptir. Bu nedenle
örgütlerin eğitim süreçlerini dikkatle ve ayrıntısıyla planlamasında yarar vardır.
Özet bir şemayla anlatmak gerekirse Şekil 5.1 tüm eğitim sürecini ifade ede-
bilir. Buna göre, öncelikle her bir eğitim ihtiyaç analizi düzeyinde (örgütsel, de-
mografik, kişi ve görev düzeyleri) analizler yapılarak, örgüt içinden yönetim ve
çalışan düzeyinde kimlerin hangi eğitimlere katılacağının belirlenmesi gerekir.
Belirlenen her bir eğitim için yer, zaman, eğitim alınan kurum ve katılımcı kişi
bilgilerinin bir çizelge haline getirilmesi ve eğitim planına dönüştürülmesi ikinci
aşamadır. Üçüncü aşamada eğitimlerin işyerinde mi işyeri dışında mı yapılaca-
ğına karar verilir. Buna uygun eğitim materyalinin geliştirilmesi ve malzemele-
rin eğitim yapılacak alanda düzenlenmesi sağlanır. Daha sonraki aşamada eğitim
programları denenir ve örgütün eğitim ihtiyaçlarına göre eğitim üzerinde gerekli
iyileştirmeler yapılır. Son hali verilen eğitimleri, çalışanların alması sağlanır. Alı-
nan eğitim programı ve eğitim sonuçları uygun değerlendirme yöntemiyle de-
ğerlendirilir. Son olarak, eğitim etkinliğinin değerlendirilmesi sonucu elde edilen
bilgiler, bir yandan mevcut eğitim programlarını iyileştirmek için kullanılırken
aynı zamanda bir dönem sonraki eğitim planlamasını daha etkili bir şekilde ha-
zırlamak için kullanılırlar.
Sizce iyi tasarlanmış bir eğitim süreci örgüte neler kazandırır?

6
Şekil 5.1
Eğitim Süreci
E¤itim alacak hedef kitlenin belirlenmesi: Analizler
sonunda belirlenen her bir e¤itime; örgüt içinden yönetim
ve çal›flan düzeyinde kimlerin kat›laca¤›n›n isim isim belirlenmesi.
E¤itim plan›n›n oluflturulmas›: Her bir e¤itim için yer,

zaman, e¤itim al›nan kurum ve kat›l›mc› kifli bilgilerinin çizelge
haline getirilmesi.
E¤itim örgüt d›fl›ndan al›nacaksa:

E¤itim örgüt içinden al›nacaksa: E¤itim içeri¤inin e¤itimi verecek kifli
E¤itim materyalinin gelifltirilmesi, veya kuruluflla birlikte tart›fl›larak
gerekli ekipman ve malzemenin gelifltirilmesi, malzemenin iflyeri
iflyeri içinde düzenlenmesi d›fl›nda düzenlenmesi
E¤itim program›n›n
denenmesi ve gerekli
iyilefltirmelerin yap›lmas›
E¤itim program›n›n
gerçeklefltirilmesi
E¤itim program›n›n ve
sonuçlar›n›n uygun
de¤erlendirme yöntemiyle
de¤erlendirilmesi
E¤itime ait de¤erlendirmelerin, E¤itime ait de¤erlendirmelerin,

e¤itim programlar›n› iyilefltirmek bir dönem sonraki e¤itim
için kullan›lmas› planlamas›nda kullan›lmas›
Özet
Personel eğitim alanlarını tanımlamak Öğrenme ilkelerini açıklamak
1 3
Eğitim hayatı sadece insanları mesleğe yönlen- Öğrenme ilkelerinin eğitim programlarının
dirmek için çalışma hayatı öncesi yoğun bir içinde nasıl kullanıldığı eğitimlerin başarısında
şekilde emek verilen bir gelişim aracı değildir. önemlidir. Eğitim programları sonunda ortaya
Kişiler iş hayatına başladıktan sonra ve tüm ça- çıkan öğrenmeler temel olarak sosyal öğrenme
lışma hayatları boyunca; yaptıkları işe ve işyeri- ve bilişsel öğrenme kuramları ile açıklanır. Ay-
ne özel olarak pek çok personel eğitimi etkinli- rıca, öğrenme üzerinde etkili olduğu düşünülen
ğine katılırlar. Personel eğitimleri ile örgütün iş diğer konular şöyle sıralanabilir: eğitim hedefle-
hedeflerine ulaşmaları, çalışanların işe ilişkin rinin açıkça belirlenmesi, eğitim katılımcısının
bilgi ve becerileri öğrenmeleri ve bu öğrenme- öğrenmeye önceki deneyimleri ile hazır bulunu-
leri davranışa dönüştürmeleri amaçlanır. Örgüt- şu ve motivasyonu, eğitimin iş davranışına akta-
ler, farklı işler için, farklı bilgi, beceri ve davranış rılabilirliği, eğitim programının nasıl yapılandı-
ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik olarak farklı rıldığı, eğitimcinin katılımcılar için öğrenmeyi
alanlarda eğitimler programlar. Genel olarak kolaylaştırıcı rolü.
personel eğitim alanları; işe alıştırma eğitimleri
olarak değerlendirilebilecek oryantasyon prog- Personel eğitim yöntemlerini açıklamak
4
ramları; zaman içinde çalışanların bilgilerini ye- Personel eğitimleri işyerinde ve işyeri dışında ol-
nilemeye yönelik tazeleme eğitimleri ve sürekli mak üzere iki şekilde gerçekleştirilir. İşyerinde
eğitim programları; yurt dışı görevlere atananlar eğitimin örgüte maliyeti düşüktür. İşyerinde eği-
için eğitimler; işyerinde farklı alt gruplardan ça- tim, iş gerçeklerine daha uygun bulunur. İş yö-
lışanlar arasında ilişkileri iyileştirmeye yönelik nergesi eğitimi, iş rotasyonu ve çıraklık eğitimi
örgütsel çeşitlilik, işyerinde taciz ve işyeri etiği iş üzerinde öğrenme eğitim yöntemlerine örnek
eğitim programları; takım çalışması eğitimi; olarak verilebilir. Eğitimcinin ve eğitim kaynak-
çalışanların kendi kariyerlerini planlamalarını larının dışarıdan sağlandığı işyeri dışında yapı-
destekleyen kariyer geliştirme eğitimleri ve son lan eğitimlerin katılımcıya en büyük yararı, bu
olarak çalışanları emeklilik hayatına hazırlama- eğitim programlarında birbirinden farklı çok
ya yönelik emeklilik planlaması ve emekliliğe sayıda öğrenme yöntemi ve durumunun sunul-
hazırlık eğitim programları olarak özetlenebilir. masıdır. Seminer, rol oynama, davranış model
alma, duyarlılık eğitimi, açık alan, benzeşim/si-
Eğitim ihtiyaç analizinin nasıl yapıldığını açıkla- mülasyon, programlanmış yönerge, odyovizüel,
2 mak bilgisayar destekli eğitim programları işyeri dı-
Personel eğitimlerinin başarıya ulaşması, örgü- şında gerçekleştirilen eğitimlerdir.
tün ve çalışanların ihtiyaç duyduğu eğitimlerin
etkili bir şekilde belirlenmesine bağlıdır. Eği- Personel eğitim sürecini tanımlamak
5
tim ihtiyaç analizleri örgüt içinde genel olarak Örgüt içinde, personel eğitim sürecinin iyi yöne-
dört aşamada gerçekleştirilir. Bu analizler; örgüt tilmesi eğitimden beklenen yararları alabilmek
hedefleri ve ihtiyaç duyulan eğitimlerin belir- için gereklidir. Genel olarak personel eğitim
lenmesi için örgütsel düzeyde, işyerinde farklı süreci, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi, eği-
gruplardan çalışanların eğitim ihtiyaçlarını be- timi alacak hedef kitlenin belirlenmesi, eğitim
lirlemeye yönelik olarak demografik düzeyde, planının oluşturulması, içerden ve dışarıdan
çalışanın işinin gerektirdiği eğitimleri belirle- alınacak eğitimlerle ilgili düzenlemelerin yapıl-
mek üzere görev düzeyinde ve çalışanın kendi ması, eğitim programlarının denenmesi, gerçek-
ihtiyaçlarını ifade ettiği kişisel düzeyde yapılan leştirilmesi, eğitimlerin değerlendirilerek eğitim
analizlerdir. programlarının iyileştirilmesinde ve yeni dö-
nem planlarının hazırlanmasında kullanılması
şeklinde bir sıra takip edebilir.
1. Aşağıdakilerden hangisi eğitim alanlarından biri de- 6. Katılımcının önce bir başkasının davranışlarını
ğildir? gözlemlemesi daha sonra o davranışı kendisinin yap-
a. Tazeleme eğitimleri ve sürekli eğitim program- ması yoluyla öğrenmesini açıklayan kuram aşağıdaki-
ları lerden hangisidir?
b. Yurt dışı görevlere atananlar için eğitimler a. Bilişsel öğrenme kuramı
c. Takım çalışması eğitimi b. Sosyal öğrenme kuramı
d. Çıraklık eğitimi c. İşyerinde öğrenme kuramı
e. Kariyer geliştirme eğitimleri d. İşyeri dışında öğrenme kuramı
e. Genel öğrenme kuramı
2. Çalışan bilgi ve becerilerinin, zamana ve örgüt ihti-
yaçlarına bağlı olarak güncellenmesi amacıyla yapılan 7. Yeni işe başlayan çalışanın deneyimli bir çalışan
eğitimlere ne denir? gözetiminde ve yapacağı iş üzerinde işi doğrudan de-
a. Örgütsel çeşitlilik eğitimleri neyerek öğrenmesi yöntemine ne ad verilir?
b. Tazeleme eğitimleri a. İş üzerinde öğrenme
c. Oryantasyon eğitimleri b. Seminer eğitimi
d. Emekliliğe hazırlık eğitimleri c. İş yönergesi eğitimi
e. Takım çalışması eğitimleri a. İş rotasyonu
b. Çıraklık eğitimi
3. Örgüt içinde farklı etnik gruplardan, farklı eğitim
seviyesinden, farklı cinsiyetten, farklı yaş gruplarından 8. Aşağıdakilerden hangisi işyeri dışında yapılan eği-
çalışanların eğitim ihtiyacını belirlemek üzere yapılan tim yöntemlerinden biri değildir?
analize ne ad verilir? a. Seminer
a. Demografik analiz b. Rol oynama
b. Örgütsel analiz c. Davranışı model alma
c. Kişisel analiz d. Açık alan eğitimi
d. Görev analizi e. Oryantasyon eğitimi
e. Eğitim ihtiyaç analizi
9. İşe başlamadan önce pilotluk, astronotluk gibi
4. Aşağıdakilerden hangisi eğitim katılımcısının hazır karmaşık ve tehlikeli işlerin; işin ve işyeri koşullarının
bulunuşu ve motivasyonu üzerinde etkili değildir? kopyalandığı bir ortamda, pahalı makinelere zarar ver-
a. Çalışanın eğitim almaya karşı olumlu tutumu meyecek şekilde kapsamlı bir şekilde öğretilmesi yön-
b. Çalışanın eğitilebilirliği temine ne ad verilir?
c. Çalışanın kişisel etkisi a. Benzeşim yöntemi
d. Çalışanın eğitime direnci b. Bilgisayar destekli eğitim yöntemi
e. Çalışanın rolünü tersine çevirmesi c. Odyovizüel eğitim yöntemi
d. Programlanmış yönerge yöntemi
5. Eğitime konu olan bilgi, beceri, davranış ve uygu- e. Rol oynama yöntemi
lamaların, gerçek iş çevresi içinde kullanılmasına ne
denir? 10. Aşağıdakilerden hangisi yönetim geliştirme eğitim
a. Eğitimin iş davranışlarına aktarılması yöntemlerinden biri değildir?
b. Eğitim programının yapısı a. Rol oynama
c. Eğitmenin rolü b. Yönetim oyunları
d. Eğitim katılımcısının hazır bulunuşu c. Çalıştay
e. Eğitim katılımcısının gönüllülüğü d. Davranışı model alma
e. Eylem öğrenme
Yaşamın İçinden
Öğrenmeye vakit ayırmak, güvenli geleceklere lider- insanlığın sağlığını ve yaşam standardını geliştirmek
lik etmektir için düşünen ve hareket edebilendir. Zamana ayak uy-
Liderliğin en önemli sırrı nedir sizce? Çok yoğunum durabilmek, sorumluluktur. Zamana ayak uydurabi-
sendromu, bizi kendimize iyi hissettiren bir durum. lenler, günün ve geleceğin sorumluluğunu taşıyabilen
Öyle ki yoğun değilsek bile “yoğunum” deme ihtiyacı liderlerdir.
hisseder olduk. Aksi takdirde değerimizin düşük oldu-
ğu algısının yaratılmasından korktuğumuzdan, yoğun Kaynak: Fatmanur Erdoğan, www.yenibiris.com/Kari-
değilsek önemsizmişiz düşüncesi de içimizi kemirir yerKilavuzu/Oku.aspx?AticleID=11846
oldu. (Erişim Tarihi: 24.04.2012)
Bir grup bu nedenle yoğunken, diğer bir grupta gerçek-
ten çok yoğun. İş dışında hemen hemen hiç bir şey yap-
maya vakti yok. Okuma Parçası
Yönetim kademeleri yoğunluktan öğrenemez durum- Şirket Pusulasını Kullanma Kılavuzu: Oryantasyon
da olduğunda tehlike çanları çalıyor demektir. İşte o .........................
zaman jenerasyonlar arası farklar büyür. O zaman ileri Oryantasyonda dikkat edilmesi gereken hususlar şun-
doğru hareket yerini satışları ne pahasına olursa olsun lardır:
artırmaya odaklanır. İşte o zaman yaptığımız işten zevk Oryantasyona en önemli bilgiyle başlanmalıdır.
almaz, yaşadığımız dünyayı yaşanılmaz bir hal almaya Oryantasyon hem insana, hem de prosedürlere ve işle-
doğru sürükleriz. re önem vermelidir.
Tanıdığım en iyi liderler, çok okuyanlar oluyor. Çalışanların, insanların sosyal ortamda ve iş ortamın-
Kitap okuyan liderler günü takip edebiliyor, görüş da nasıl davrandıklarını görebilme şansına sahip olma-
açılarını genişletebiliyor, trendleri takip edebiliyor ve
ları sağlanmalıdır.
daha etkin liderlik yapabiliyor. En önemlisi, kurumla-
Çalışan kendinden daha deneyimli biriyle iş arkadaşı
rının içinde yenilikçi fikirlere ve anlayışlara açık olabil-
yapılmalıdır. Ancak bu kişi öğretmeyi, deneyimlerini
dikleri için değişimi yönetmeleri başarılı oluyor.
paylaşmayı seven ve kişiler arası iletişimde iyi olan biri
2007 yılında yapılan bir araştırmada bir yöneticinin
olmalıdır. Böylelikle oryantasyon süreci çok daha hızlı
ortalama yılda sadece bir kitap okuduğu bulunuyor!
ilerleyebilecektir.
C-seviyesinde bir yönetici yılda ortalama 6 kitap oku-
Çalışanı, hem bilgiyle hem de insanlarla kontrollü bir
yormuş.
Okumak sadece kitap okumak anlamına gelmiyor. Blog- şekilde tanıştırmak gerekmektedir. İşe yeni başlayan
lar, gazeteler, dergiler, makaleler, araştırmalar... Bunların biri her şeyi bir anda kavrayamayabilecektir. O nedenle
hepsi sizleri besler. Kendi alanınızda ve diğer alanlardaki bu konuda aceleci davranmamak gerekmektedir.
gelişmeleri takip edebilmek hem kendi hem de etrafınız- Kurum Kültürü ve Yarattığı Farklılıklar
daki yaşamı güzelleştirmeniz ve daha iyiye götürmeniz- Her kurumun kendine ait bir kültürü vardır. Çoğu
de ki en büyük faktördür. organizasyon belli bir kültür yaratmak için uğraşma-
Hepimiz eski nesil yöneticilerden şikayet ederiz. Bilgiyi maktadır. Organizasyonun kültürü, o organizasyonun
kendine saklayan, hiyerarşiye takılan, ekibini takdir ede- kurucularının ya da yöneticilerinin değerlerine bağlı
meyen, yeteneği doğru kullanamayan ve liderlik için sıra olarak, farkında olmadan yaratılır.
beklenmesi gerektiğini savunan yönetimlerden haz et- Pek çok organizasyon farklı kültürlerle yaşamları-
meyiz. Öyleyse aynı noktalara geldiğimizde neden bizler na devam etmektedir. Özellikle de dünya üzerindeki
de aynı şeyleri yaparız? insanların, kültürlerin ve değerlerin canlılığı düşü-
Öğrendiğimizi hayata geçirebilmek büyük azim gerek- nülürse, bunun ne kadar doğru olduğu bir kez daha
tirir. Öğrendiğimizi geliştirebilmekse, öğrenmeyi ve ile- ortaya çıkmış olmaktadır.
riye yönelik uygulama yapmayı yaşam stili haline getir- Yaşanan son gelişmelerle kurum kültürü çok daha faz-
mek demektir. la önem kazanmaya başlamıştır. Şirketler, çalışanlarını
Zamana ayak uydurabilenler değer yaratıp yaşamı ve şirketin sahipleriymişçesine sorumlu hissetmek, dü-
insanlığı ileri götürürler. Zamana ayak uydurabilenler, şünmek ve öyle davranmak konusunda cesaretlendir-
hep birlikte büyüyebilmeyi, gelişebilmeyi, doğanın ve mekte ve bunun karşılığında da onlardan her an hazır
olmalarını beklemektedirler. Bu amaçla da takım çalış- lışana çalışma saatleri, tatiller ve nasıl giyinmek gerek-
masına büyük önem vermektedirler. tiğiyle ilgili bilgi verilmelidir. Oryantasyon sürecinde,
Kültür, bireycilik - toplulukçuluk çerçevesinde ele yeni gelen kişi, o işle ilgili ihtiyaç duyabileceği her şeyi
alındığında bireyci kültür yapısına sahip toplulukla- öğrenmeli ve böylelikle kendine olan güveni arttırıla-
rın, toplulukçu kültür yapısına sahip topluluklardan bilmelidir.
duygu, düşünce ve davranış açısından farklılıklar gös-
Kaynak:http://www.akilvezeka.com/haber_detay.
terdiği bilinmektedir. Bireyci kültür yapısına sahip iş-
asp?haberID=1453, (Erişim Tarihi: 06 Ocak 2012)
letmelerde bireyler arasındaki bağlar zayıf ve rekabet
fazlayken, toplulukçu kültürlerde kişiler arası etkileşim
ve işbirliği fazla görülmektedir. Böylelikle işe yeni baş-
layan çalışanın kurum kültürünü öğrenmesi adaptif bir Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı
1. d Yanıtınız yanlış ise “Personel Eğitim Alanları”
değer taşımaktadır. Kuruma yeni giren çalışana verile-
konusunu gözden geçiriniz.
cek olan oryantasyon da kurumun sahip olduğu kültür
2. b Yanıtınız yanlış ise “Personel Eğitim Alanları”
çerçevesinde şekillenecektir.
konusunu gözden geçiriniz.
Oryantasyonda Yöneticinin Rolü
3. a Yanıtınız yanlış ise “Eğitim İhtiyaçlarının Ana-
1980’lerin ortalarına kadar, yeni gelenlere uygulanan
lizi” konusunu gözden geçiriniz.
oryantasyona yöneticiler katılmamaktaydılar; çünkü
4. e Yanıtınız yanlış ise “Öğrenme İlkeleri” konusu-
eski yönetim yaklaşımlarına göre çalışanlar ve işve-
nu gözden geçiriniz.
renler arasındaki mesafe oldukça açık görünmekteydi.
5. a Yanıtınız yanlış ise “Öğrenme İlkeleri” konusu-
Ancak günümüzde küreselleşmeye ayak uydurmak için
değişim yönetimini uygulayan şirketler, ayakta kalabil-
6. b Yanıtınız yanlış ise “Öğrenme İlkeleri” konusu-
mek için her alanda olduğu gibi, yeni gelenin oryan-
tasyonu konusunda da değişime uyum sağlanmasının
7. a Yanıtınız yanlış ise “İşyerinde Eğitim” konusu-
öneminin bilincindedirler. Yöneticilerin de oryantas-
yon programına dahil olması, hem çalışanların yöneti-
8. e Yanıtınız yanlış ise “İşyeri Dışında Eğitim” ko-
cilerin artık daha “ulaşılabilir” kişiler olduğunu görme-
nusunu gözden geçiriniz.
leri ve onlarla doğrudan iletişim kurabilmeleri hem de
yöneticilerin çalışanların sorunlarını dinleyebilmeleri 9. a Yanıtınız yanlış ise “İşyeri Dışında Eğitim” ko-
açısından büyük önem taşımaktadır. Böylelikle yöneti- nusunu gözden geçiriniz.
ciler “gözlemleme” şansına sahip olmaktadırlar. Bunun 10. d Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Geliştirme Eği-
yanı sıra, yöneticilerin ilk gün yeni geleni karşılaması, timleri” konusunu gözden geçiriniz.
onunla ilgilenmesi, karşılıklı beklentiler hakkında ko-
nuşması, işe yeni başlayan çalışanın da kendini daha
rahat hissetmesini ve en doğru şekilde ortaya koyabil- Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
mesini sağlayabilmektedir. Sıra Sizde 1
Oryantasyonda İnsan Kaynakları Departmanın Yurt dışı görevlere atanan yöneticilere, işyeri ve ülke
Rolü kültürü anlatılırken ülkenin bulunduğu coğrafya, ik-
Oryantasyon, insan kaynakları departmanı, yatay yö- lim, dünya siyasetindeki yeri konularında bilgiler ve-
netim ya da her ikisi tarafından gerçekleştirilebilmek- rilmelidir. Ülkenin iklimi ve coğrafyasının insanların
tedir. İnsan kaynakları departmanı, oryantasyon sü- yeme içmesini, giyinmesini, ulaşımını, sosyal ilişkileri-
recinin başından sonuna kadar çalışanın yanında yer ni nasıl etkilediği anlatılmalıdır. Ülke şartlarında yaşa-
almaktadır. Oryantasyonun kurum içi işleyişinin de, maya alışık olmayan birinin karşı karşıya kalabileceği;
ilk adım işe yeni başlayacak kişinin bir insan kaynak- alerjiler, sağlık sorunları konusunda bilgiler verilme-
ları uzmanı tarafından karşılamasıdır. İnsan kaynakla- lidir. Bu konularda alınması gereken tedbirler aktarıl-
rı uzmanı yeni çalışanı iş ve kurum hakkında motive malıdır. Ülke kültürüne bağlı olarak, hoş karşılanan
etmeli ve kurum kültürü ve çalışma prensipleri ile il- ve karşılanmayan davranış şekilleri üzerinde mutlaka
gili yeni çalışana bilgi vermelidir. Yeni çalışanın şirket durulmalıdır. Yöneticinin sorumlu olacağı çalışanların,
kültürünü daha kolay anlamasını sağlayabilmek için sahip olduğu eğitim düzeyi, genel olarak nasıl sevk ve
kısaca şirketin tarihçesinden bahsedilmelidir. Yeni ça- idare edilmeye alışık oldukları anlatılmalıdır.
Sıra Sizde 2 Etkili öğrenme teknikleri öğrenmeleri kolaylaştırır.
Eğitim ihtiyaçlarının, örgüt ve görev düzeyinde yapıl- Ayrıca eğitim almak için başka bir ortama gönderil-
ması; örgütün hedeflerine ulaşmak için ve çalışanın mek çalışan için bir tür hava değişimi algısı yarata-
işini yapmak için ihtiyaç duyduğu eğitim programları- cağından; kendini daha iyi hissetmesine ve işyeri için
nın belirlenmesini sağlar. Ancak demografik ve kişisel değerli olduğunu düşünmesine neden olur. Böylece
düzeyde eğitim ihtiyaç analizlerinin ihmal edilmesi bu çalışan, eğitime daha çok önem verir hem eğitime hem
iki düzeyde ihtiyaç duyulan eğitimlerin eksik kalması- de döndüğünde işine daha büyük bir istekle sarılır.
na neden olur. İlk olarak çalışanların; yaş, cinsiyet, din,
etnik köken vb. demografik farklılıklarından kaynak- Sıra Sizde 5
lanan birbirleriyle uyum, anlaşma, ilişki kurma konu- Hem koçluk-mentorluk hem de 360 derece geri bildi-
sunda bir takım problemler olabilir. Bu durumda çalı- rim yöntemi; çalışanın bir çeşit performansının ya da
şanların işyerinde bir arada ve uyum içinde çalışması davranışlarının değerlendirilmesi ve bu değerlendir-
da engellenebilir. Demografik farklılıklardan kaynak- menin çalışanla paylaşılmasını içerir. Bu anlamda her
lanan gruplaşmalar zaman içinde işyerinde kutuplaş- iki yöntem de çalışan değerlendirmesi ve geri bildirim
malara neden olabilir. Karşılıklı önyargılar ortaya çıkar verme temeline dayanır. Her iki sistemin de hedefinde
ve beslenir. Hatta bu türlü ön yargı ve kutuplaşmalar yönetici adayı çalışanların, kişisel olarak kendilerini,
işyerinde çalışma ortamını sabote eden çatışmalara ne- liderlik ve iş davranışlarını geliştirmesi bulunur. An-
den olabilir. Öte yandan kişisel düzeyde eğitim ihtiyaç cak 360 derece geri bildirim sistemi içinde çalışan; astı,
analizlerinin ihmal edilmesi, çalışanın fikrinin alınma- üstü, iş arkadaşı vb. pek çok kaynaktan geri bildirim
ması anlamına gelir. Bu da çalışanda değersizlik duy- alırken; koçluk - mentorluk sisteminde sadece koçun-
gusu yaratır. Öte yandan bu durum, çalışanın bireysel dan geri bildirim alır. 360 derece geri bildirim sistemi
olarak ihtiyacı olduğuna inandığı eğitimlere yönlendi- içinde geri bildirim kaynaklarının çalışanla iş ilişki-
rilmemesi ile sonuçlanır. si içinde, onu iş üzerinde gözleyebilen kişiler olması
beklenir. Buna karşılık koçluk - mentorluk sisteminde
Sıra Sizde 3 çalışanın düşüncelerine değer verdiği, kendine örnek
Öncelikle bireysel olarak çalışanlar arasındaki moti- aldığı ya da almak istediği bir uzman ve deneyimli ça-
vasyon farkı eğitimlere istekli olması ya da direnç gös- lışan koçluk görevini üstlenir, bu kişi çalışanı himaye
termesi üzerinde etkilidir. Ayrıca yaş ilerledikçe yeni eder. 360 derece geri bildirim sistemi zaman zaman
şeyler öğrenmeye duyulan istek düşebilir. Dolayısıyla performans değerlendirme amaçlı da kullanılabilir.
yaşlı çalışanların eğitime direnci daha çok olur. Ayrıca Koçluk - mentorluk sistemi performans değerlendirme
yeni eğitimler yeni uygulamaları da beraberinde geti- amaçlı kullanılamaz.
rir. Yaşlı çalışanlar, işleri bildikleri gibi yapmak isterler.
Yeni eğitimlere tutucu bir şekilde karşı koyarlar. Bazen Sıra Sizde 6
de çalışanlar eğitimin yararına inanmaz ve bu nedenle İyi tasarlanmış eğitim süreci öncelikle, eldeki para, araç
direnç gösterir. Kimi zaman eğitime direnç örgüt yö- gereç ve insan kaynağının en iyi şekilde kullanılmasını
netimine karşı koymak anlamına da gelebilir. Bazen de sağlar, çalışanı ve örgütü tatmin eden eğitim program-
çalışanlar yeni şeyler öğrenebilme becerilerine güvene- ları hazırlanmasına yardımcı olur. Bireysel ve örgütsel
mezler ve bu nedenle eğitime direnç gösterirler. gelişimin önünü açar.
Sıra Sizde 4
İşyerinde yapılan eğitimler, yol, yemek harcamaları ol-
madığı için işyeri dışında yapılan eğitimlere göre daha
ucuzdur. Ancak, işyerinde işler nedeniyle eğitimlerin
bölünmesi ve çalışanın eğitimden yeteri kadar yarala-
namaması durumu ortaya çıkabilir. İşyeri dışında ya-
pılan eğitimler işyeri eğitimlerine göre daha pahalıdır.
Ancak; eğitim ve eğitim ortamı tamamen katılımcıla-
rın eğitimden en iyi şekilde yararlanması için tasar-
landığından; çalışanlar bölünmeden eğitim alabilirler.
Antecol, H. ve Coob-Clark. D. (2003). “Does Sexual Charney, D., Reader, L. ve Kusbit, G.W. (1990). “Goal
Harassment Training Change Attitudes? A View Setting and Procedure Selection in Acquiring
from the Federal Level”, Social Science Quarterly, Computer Skills: A Comparison of Tutorials, Prob-
84: 826-842. lem Solving and Learner Exploration”, Cognition
Argyris, C. (1980). “Some Limitations of the Case Met- and Instruction, 7(4): 323-342.
hod: Experiences in a Management Development Conger, J. A. ve Xin, K. (2000). “Voices from the Field:
Program”, Academy of Management Review, 5: Executive Education among Global Corporations”,
251-298. Journal of Management Education, 24: 73-101.
Bandura, A. (1977). Social Learning Theory, Englewo- Elfner, E. S. (1980). “Lecture versus Discussion Formats
od Cliffs, NJ: Prentice Hall. in Teaching a Basic Management Course”, Academy
Bandura, A. (1986). Social Foundations of Thought of Management Proceedings, 40: 105-106.
and Action: A Social-Cognitive View, Englewood Ford, J.K. ve Noe, R.A. (1987). “Self-assessed Trai-
Cliffs, NJ: Prentice Hall. ning Needs: The Effects of Attitudes toward Trai-
Black, J. S. ve Mendenhall, M. (1990). “Cross- Cultural ning, Managerial Level, and Function”, Personnel
Training Effectiveness: A Review and Theoretical Psychology, 40: 39-53.
Framework for Future Research”, Academy of Ma- Gist, M.E., Schwoerer, C. ve Rosen, B. (1989). “Effects
nagement Review, 15: 113-136. of Alternative Training Methods on Self-efficacy
Bouzid, N. ve Cranshaw, C.M. (1987). “Massed versus and Performance in Computer Software Training”,
Distributed Word Processor Training”, Applied Er- Journal of Applied Psychology, 74(6): 884-891.
gonomics, 18(3): 220-222. Gitter, R.J. (1994). “Apprenticeship-Trained Workers:
Brown, S.D. ve Codey, H.C. (1994). “Employee Trai- United States and Great Britain”, Monthly Labor
ning may be the Key to Prevention of Sexual Ha- Review, 117: 38-48.
rassment”, Labor Law Journal, 45: 726-727. Goldstein, I. L. (1993). Training in Organizations, 3.
Burke, R.J., McKeen, C.A. ve McKenna, C. (1993). Edition, Pacific Grove, CA: Brooks/Cole.
“Correlates of Mentoring in Organizations: The Jackson, K. (1996). “Program Seeks to Sell Technical
Mentor’s Perspective”, Psychological Reports, 72: Education”, Automotive News, 23.
883-896. Kaeter, M. (1994). “Coping with Resistant Trainees”,
Camp, R. R., Blanchard, P. N. ve Huszczo, G. E. (1986). Training, 31: 110-114.
Toward a more Organizationally Effective Training Kanfer, R. ve Ackerman, P. L. (1989). “Motivation and
Strategy, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Cognitive Abilities: An Integrative Aptitude-tre-
Campbell, J.P. ve Kuncel , N. R. (2001). “Individual and atment Approach to Skill Acquisition”, Journal of
Team Training”, N. Anderson, D.S. Ones, H. K. Si- Applied Psychology, 74: 657-690.
nangil, ve C. Viswesvaran (Ed.), Handbook of In- Kim, H. (2004). “Transfer of Training as a Sociopoliti-
dustrial, Work, Organizational Psychology, (s.278- cal Process”, Human Resource Development Quar-
312), London: Sage Publications. terly, 15: 497-501.
Campion, M.A., Cheraskin, I. ve Stevens, M.J. (1994). Kirkpatrick, D.L. (1998). Evaluating Training Prog-
“Career-related Antecedents and Outcomes of rams: The Four Levels, 2.Edition, San Francisco:
Job Rotation”, Academy of Management Journal, Berrett-Koehler.
37:1518-1542. Kraiger, K., Ford, J.K. ve Salas, E. (1993). “Application
Cannon-Bowers, J. A. Rhodenizer, L., Salas, E. ve Bo- of Cognitive, Skill-based, and Affective Theories of
wers, C. A. (1998). “A Framework for Understan- Learning Outcomes to New Methods of Training
ding Pre-practice Conditions and Their Impact on Evaluation”, Journal of Applied Psychology, 78(2):
Learning”, Personnel Psychology, 51: 291-320. 311-328.
Carroll, S.J., Paine, F.T. ve Ivancevich, J.J. (1972). “The Laird, D. (1978). Approaches to Training and Develop-
Relative Effectiveness of Training Methods: Expert ment, MA: Addison-Wesley.
Opinion and Research”, Personnel Psychology, 25:
495-510.
Latham, G.P., Sreele, T.P. ve Saari, L.M. (1982). “The Solomon, R.L. (1949). “An Extension of Control Group
Effects of Participation and Goal Difficulty on Per- Design’, Psychological Bulletin, 46: 137-150.
formance”, Personnel Psychology, 35: 255-268. Swanson, R.A. ve Law, B.D. (1993). “Whole-part-
Leibowitz, Z. B., Farren, C. ve Kaye, B.L. (1986). Desig- whole-learning Model”, European Conference on
ning Career Development Systems, San Francisco: Educational Research (1992, Enschede, Nether-
Jossey-Bass. lands), Performance Improvement Quarterly, 6(1):
Mamatoğlu, N. (2008). “360 Derece Geri Bildirim Sis- 43-53.
temi ve Uygulaması”, Hacettepe Edebiyat Fakültesi Tannenbaum, S. I., Mathieu, J. E., Salas, E. ve Cannon-
Dergisi, 25(2): 137-164. Bowers, J. A. (1991). “Meeting Trainees Expectati-
Martocchio, J.J. ve Webster, J. (1992). “Effects of Feed- ons: The Influence of Training Fulfillment on the
back and Cognitive Playfulness on Performance Development of Commitment, Self-efficacy and
in Microcomputer Soft-ware Training”, Personnel Motivation”, Journal of Applied Psychology, 76(6):
Psychology, 45: 553-578. 759-769.
Maurer, T. J. (2001). “Career-relevant Learning and Tannenbaum, S. ve Yukl, G. (1992). “Training and De-
Development, Worker Age, and Beliefs about Self- velopment in Work Organizations”, Annual Review
efficacy for Development”, Journal of Management, of Psychology, 76: 759-769.
27: 123-140. Taylor, P.J., Russ-Eft, D.F. ve Chan, D.W.L. (2005). “A
Nordhaug, O. (1989). “Reward Functions of Personnel Meta-analytic Review of Behavior Modeling Trai-
Training”, Human Relations, 42: 373-388. ning”, Journal of Applied Psychology, 90: 692-709.
Offermann, L. R. ve Phan , L. U. (2002). “Culturally Thompson, K. D. (1992). “Back to School”, Black En-
Intelligent Leadership for a Diverse World” içinde terprise, 21: 56-57.
I.R.E. Riggio, S. E. Murphy ve F. J. Pirozzolo (Ed.), Wanous , J.P., Poland, T.D., Premack, S.L. ve Davis,
Multiple intelligences and Leadership (s. 187-214). K.S. (1992). “The Effects of Met Expectations on
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Newcomer Attitudes and Behaviors: A Review and
Ostroff, C. ve Ford , J. K. (1989). “Assessing Training Meta-analysis”, Journal of Applied Psychology, 77:
Needs: Critical Levels of Analysis”, içinde I. L. 288-297.
Goldstein (Ed.), Training and Development in Or- Wagner, R.J. ve Roland, C.C. (1992). “How Effective is
ganizations, (s. 25-62). San Francisco: Jossey-Bass. Outdoor Training?”, Training and Development,
Riggio, R. E. (2009). “Employee Training and Develop- 46: 61-62.
ment”, içinde Introduction to Industrial / Organi- Warr, P. ve Bunce,, D. (1995). “Trainee Characteristics
zational Psychology, (s. 152-179), (5. Edition) Pear- and the Outcomes of Open Learning”, Personnel
son Prentice Hall: New Jersey. Psychology, 48: 347-375.
Ronen, S. (1989). “Training the International Assignee”, Wexley, K.N. ve Baldwin, T.T. (1986). “Post-training
içinde I. L. Goldstein (Ed.), Training and Develop- Strategies for Facilitating Positive Transfer: An Em-
ment In Organizations, San Francisco: Jossey-Bass. pirical Exploration”, Academy of Management Jo-
Sackett, P. R. ve Mullen, E. J. (1993). “Beyond Formal urnal, 29: 503-520.
Experimental Design: Towards an Expanded View Wexley, K. N. ve Latham, G. P. (1981). Developing
of the Training Evaluation Process”, Personnel and Training Human Resources in Organizations,
Psychology, 46: 613-627. Glenview, IL: Scott, Foresman.
Scandura, T.A. ve Williams, E.A. (2001). “An Investi- Wexley, K. N. ve Mc Cellin, D.G. (1987). “The Effects
gation of the Moderating Effects of Gender on the of Varying Training Task Difficulty on Training
Relationships between Mentorship Initiation and Transfer”, Paper Presented at the 95th Annual Con-
Protégé Perceptions of Mentoring Functions”, Jour- vention of the American Psychological Association,
nal of Vocational Behavior, 59: 342-363. New York.
6
Amaçlarımız
 İş çevresinin psikolojik koşullarını tanımlayabilecek
 Fiziksel iş koşullarını inceleyebilecek,
 Çalışma saatleri ve iş programı yaklaşımlarını açıklayabilecek,
 İşin niteliğinin çalışanlar üzerindeki etkilerini sorgulayabilecek,
 İşyerinde yorgunluğu açıklayabilecek,
 İşyerinde ilişkileri tartışabilecek
Anahtar Kavramlar
• İş erinin sikolo ik Çevresi • snek Çalışma
• Açık is • ar i alı ostalar alin e
• Doğal şık Çalışma
• ürültü • anal İş eri
• ominal Çalışma aatleri • İş asitleştirme
• erçek Çalışma aati • İş erin e i et
• Yarı Zamanlı Çalışma
İçindekiler
• İŞ ÇEVRESİNİN PSİKOLOJİK KOŞULLARI

• İZİKSEL İŞ KOŞULLARI
İş Çevresinin • ÇALIŞMA SAATLERİ VE İŞ PROGRAMI
Psikolojik Sonuçları • İŞİN NİTELİ İ
• İŞYERİNDE YORGUNLUK
• İŞYERİNDE İLİŞKİLER
İş Çevresinin Psikolojik
Sonuçları
İŞ ÇEVRESİNİN PSİKOLOJİK KOŞULLARI

İş ve işyeri günümüz insanının hayatının büyük bölümünü geçirdiği, sosyalleştiği, İş yerinin psikolojik
hatta bir kimlik edindiği önemli çevrelerden biridir. Ancak, bu çevre kimi zaman ki- çevresi, çalışanın fiziksel
ve psikolojik sağlığına etki
şiler üzerinde sosyalleşme, kimliklenme, doyum ve mutluluk kaynağı iken kimi za- eden işyeri koşullarıdır.
man çalışanların her gün ayakları geriye giderek, sırf kendilerini mecbur hissettikleri
için bulundukları, çekilmez ve problem kaynağı bir yer oluverir. Bu noktada çalışanın
fiziksel ve psikolojik sağlığına olumlu ya da olumsuz etki eden işyerinin psikolojik
çevresini tanımlamak ve iş çevresi altında yer alan temel faktörlerden söz etmek gere-
kir. Kısaca işyerinin psikolojik çevresini, çalışanın fiziksel ve psikolojik sağlığına etki
eden her tür işyeri koşulu olarak tanımlamak mümkündür.
Bu ünitede çalışanın psikolojik iş çevresi beş temel başlıkta ele alınacaktır. İlk
olarak, işyerinin fiziksel koşulları üzerinde durulacaktır. Fiziksel koşullar, işyeri-
nin yerleşkesi, işyerine ait binanın özellikleri ve bina içinde çalışma alanlarının
nasıl düzenlendiğinden başlayarak çalışma alanının ışıklandırılması, gürültü, nem
vb. pek çok konuya odaklanır. İkinci olarak, işyerinde çalışanların tabi olduğu iş
programı ve çalışma saatlerinin, çalışanın üretkenliği ve sağlığı üzerindeki etkileri
ele alınacaktır. Üçüncü olarak iş basitleştirme, iş zenginleştirme ve monotonluk
kavramları ile çerçevelenen ve yapılan işin niteliğinden kaynaklanan durumlar ve
bunların çalışanın sağlığı üzerindeki etkileri tartışılacaktır. Dördüncü başlık, en
çok çalışanın iş yükü ile ilişkili olmakla birlikte başka kaynakları da olabilen yor-
gunluk başlığı olacaktır. Beşinci ve son olarak, çalışanın yöneticiler ve iş arkadaş-
ları ile ilişkilerinin niteliği ve bu ilişkilerin çalışana etkileri üzerinde durulacaktır.
FİZİKSEL İŞ KOŞULLARI
Bir işyerinde insan kaynakları süreçleri çalışanların itiraz edemeyeceği şekilde sis-
tematik ve klasik uygulamalarla yürütülüyor olabilir. Örneğin; adaylar, etkili seç-
me ve yerleştirme sistemleri ile işe alınıyor; çalışanlar, adil olarak algıladıkları bir
şekilde performans değerlendirmesine tabi tutuluyor ve kendilerini geliştirmeleri
için iyi tasarlanmış eğitim programlarına yönlendiriliyor olabilirler. Örgüt içinde
yönetim takımı olumlu bir işyeri atmosferi yaratmak için var gücüyle çalışıyor
olabilir. Ancak işyerinin fiziksel koşullarının rahat ve güvenilir olmaması halinde
tüm bu iyi ve klasik uygulamaların çalışanlar üzerindeki olumlu etkisi bir anda
ortadan kalkar.
İşyerinin kötü düzenlenmesi ve iş güvenliğinin olmaması, çalışanların üret-

kenliğini düşürebileceği gibi hata yapmalarına ve iş kazalarına da neden olur. Ay-
rıca kötü işyeri düzenlemeleri zamanla çalışanların motivasyonunu, iş tatminini
ve iş performansını düşürürken çalışanların işe devamsızlığı ve iş bırakması üze-
rinde etkili olur.
Bu olumsuz sonuçların önüne geçmek için örgütler, işyerini daha rahat bir şe-
kilde düzenlemeye, ışık, gürültü gibi fiziksel koşulları iyileştirmeye çabalarlar. Bu
çabaların sonrasında gerçekten de belli bir zaman için çalışanların üretkenliği ar-
tar. Ancak üretkenlikteki artışın, işyerinde gerçekleştirilen fiziksel düzenlemele-
rin bir sonucu olarak ortaya çıkıp çıkmadığı açık değildir. Bu durumda, işyerinde
gerçekleştirilen fiziksel düzenlemelerin kendisinden ziyade, söz konusu düzenle-
melerin çalışana işyeri ve yönetim takımı hakkında düşündürdüğü ve hissettirdiği
olumlu düşünce ve duyguların bir sonucu olarak üretkenlik artışının gerçekleştiği
düşünülebilir. Bir başka deyişle, işyerinde yapılan bu türlü fiziksel düzenlemeler,
çalışanda kendilerine değer verildiği duygusunu yaratıyor, bu düzenlemeleri ger-
çekleştiren yönetime karşı olumlu bir tutum takınmalarına neden oluyor olabilir.
Özetle, çalışanların üretkenliğindeki söz konusu artış, doğrudan işyerinde ger-
çekleştirilen fiziksel düzenlemelerin bir sonucu olarak değil, bu düzenlemelerin
çalışanda yarattığı olumlu psikolojinin eseri olarak ortaya çıkabilir.
Kimi zaman tüm olumsuz işyeri çevresi düzenlemelerine rağmen çalışanların
üst seviyede iş performansı ortaya koyduğu; kimi zaman da yapılan en iyi çevresel
düzenlemelere rağmen çalışanların zayıf performans sergilediği görülmektedir.
Tam da bu noktada üzerinde durulması gereken, işyeri düzenlemelerinin çalışan-
ları nasıl etkilediği konusunda altta yatan psikolojik süreçlerdir. Bir başka deyişle,
işyerinde gerçekleştirilen fiziksel değişikliklerin çalışanlar tarafından nasıl algı-
landığı, kabul edildiği ya da çalışanların bu değişikliklere kendilerini nasıl uydur-
duğu, üzerinde durulması gereken asıl konudur.
Bir seri üretim firmasında çalıştığınızı düşündüğünüzde çalışma alanında fiziksel

1 olarak ne tür düzenlemelerin yapılması, işinizden daha tatmin almanıza ve verimli
çalışmanıza yardımcı olur?
İşyerinin fiziksel koşullarını, işyerinin yerleşkesi, çalışma alanlarının düzen-

lenmesi, ışıklandırma, gürültü, renk, müzik, ısı ve nem başlıkları altında ele almak
mümkündür.
İşyerinin Yerleşkesi
İşyerinin yerleşkesi, işyeri
İşyeri binasının şehir merkezinde ya da kırsalda olması, çalışanların çocukları için
binasının konumlandığı yerdir. kreşin bulunması, otoparkının olması, otoparkın işyeri binasında, yakınında ya
da uzağında olması gibi konular işyerinin yerleşkesi başlığı altında yer alan başlıca
konulardır. İşyerinin şehir merkezinde bulunması; alışveriş mağazaları, restoran-
lar, sosyal mekânlara yakınlığı nedeniyle özellikle genç ve bekâr çalışanlar tarafın-
dan bir avantaj olarak algılanır. İşyerinin şehir merkezi dışında ya da kırsalda yer-
leşik olması durumunda ise sosyal mekânlardan uzaklık çoğu çalışan tarafından
bir dezavantaj gibi algılanır. Buna karşın, kırsalda yerleşik bir işyeri, evli çalışanlar
için çocuk büyütmeye uygun yerler olarak algılanır ve tercih edilir.
İşyerinin çalışanların kullanımına sunduğu bir otoparkının olması, çalışanların
çocuklarını bırakabilecekleri kreş hizmetinin varlığı gibi konular; bir işyerinde ça-
lışanların kendilerine değer verildiğini hissettiren önemli uygulamalardır. Bu değer
6. Ünite - İş Çevresinin Psikolojik Sonuçları 141
duygusu, çalışanın işe ve örgüte bağlılığı, motivasyonu ve üretkenliği üzerinde

olumlu bir etkiye sahiptir.
Bu faktörlerin dışında örgütler çalışanlarını elde tutmak için çalışanlarına ha-
yatı kolaylaştıran belli fiziksel lüksleri sunma eğilimine girmektedirler. Örneğin,
iş yerleşkesi içinde ücretsiz spor salonu ve restoran hizmeti sunulabilmektedir.
Çalışana ücreti dışında sağlanan bu tür faydalar, işletme yerleşkesi içinde olama-
dığında, dışarıdan spor salonları ve restoranlara ücretsiz ya da düşük maliyetli
üyelik olanakları sağlama yoluna gidilmektedir. Bu gibi uygulamalarla çalışanla-
rın bağlılığını ve iş performansını artırmak amaçlanmaktadır.
Çalışma Alanlarının Düzenlenmesi

İşyerinin fiziksel çevresi içinde, işyeri yerleşkesi kadar önemli, hatta zaman zaman
daha önemli bir konu da çalışma alanlarının düzenlenmesi konusudur. Buna göre
çalışma alanları öyle düzenlenmelidir ki hem çalışanların birbiriyle iletişimi hem
de astlar ve üstler arasındaki iletişimi teşvik edilmelidir. Aynı zamanda bu düzen-
lemelerle, grup sargınlığı (bağlılığı) artırılarak çalışanlarda birlikte çalışma arzu-
su uyandırılmalıdır. Çalışma alanı düzenlenirken önemli bir nokta da iş akışına
engel olmayacak hatta iş akışını kolaylaştıracak bir düzenlemenin yapılmasıdır.
Robertson ve Huang (2006), ofis çalışanları üzerinde yaptıkları bir çalışmada,
çalışma alanının düzenlemesinin iş performansını ve çalışanlar arasında işbirliğini
artırmada önemli olduğunu ortaya koymuşlardır. Örneğin, işyeri binasının küçük
ya da büyük olması çalışanların birbirleriyle ilişkilerini etkilemektedir. Büyük bi-
nalar, geniş mekânlar, kalabalık işyerleri çalışanlar arasında iletişimi kısıtlar, birlik
beraberlik duygusunun oluşmasına engel olur. Buna karşılık küçük binalar, küçük
mekânlar ve az sayıda insanın bir arada çalıştığı işyerlerinde etkileşim oldukça
yoğundur. Güçlü iletişim, çalışanların kaynaşmasına, işbirliği içinde verimli bir
şekilde çalışmalarına ve bu çalışma ortamından doyum almalarına neden olur.
Çalışan ve yöneticiler arasındaki etkileşim açısından, yönetici odalarının çalış-
ma alanı içinde nerede bulunduğu önem taşır. Örneğin; yönetici odaları çalışan-
larla ayrı katta olabilir. Bu türlü bir düzenleme, yönetici ile çalışan arasına giren
mesafenin tartışılmasına konu olur. Birbirinden ayrı ofis ve çalışma mekânları, ça-
lışan ve yönetici arasında ilişkilerin kopmasına, yönetici ve çalışan arasında ilişki-
lerin gereğinden resmî olmasına yol açar. Çalışanların yöneticilere güven duyma,
onlarla bir şeyler paylaşma konusunda kendilerini rahatsız hissetmelerine neden
olur. Buna karşın, yönetici odalarının çalışanlarla aynı katta yer alması yönetici-
lerin çalışanlar tarafından daha ulaşılabilir algılanmalarını sağlar. Daha az resmî
bir ilişkinin gelişmesinin önünü açar. Çalışan ve yönetici arasındaki olumlu etki-
leşimin çalışanların işyerine bağlılığını ve iş motivasyonunu artırması beklenir.
İşyerinde yönetici odalarının çalışanların kolayca ulaşabileceği bir şekilde dü- Açık ofis, işyerinde ayrı
odalar ve bölümlerin ortadan
zenlenmesi kadar önemli bir konu da çalışanların ofislerinin nasıl düzenlenmesi kaldırılarak tüm çalışanların
gerektiğidir. Son yıllarda ofis düzenlemeleri ile ilgili yeni bir kavram olan açık ofis tek bir alanda bir arada
çalışmasına yönelik olarak
kavramı işletmeleri etkilemektedir. Açık ofis, aynı alan içinde tüm çalışanların yapılan fiziksel düzenlemedir.
çalışma masalarının konumlandırıldığı, birbirinden ayrı odaların ve bölümlerin
olmadığı fiziksel işyeri düzenlemesi olarak tanımlanabilir. Bu ofis düzeni, yapıl-
ması ve bakımı kolay, ucuz bir yöntemdir. Açık ofis, daha çok tüm çalışanların
masa başında ve bilgisayar ile yaptığı işlerde kullanılan fiziksel bir düzenlemedir.
Böyle düzenlenmiş çalışma ortamının, iş akışını ve çalışanlar arasında iletişimi
olumlu olarak etkilemesi beklenmektedir.
Açık ofis ortamının avantajı çalışanlar arasında iletişimi ve dolayısıyla sosyal-

leşmeyi artıran, birlik beraberlik duygusu yaratan, işe ve işyerine bağlılığı sağ-
layan, ast üst ilişkilerinde sınır ve kısıtlamaları ortadan kaldıran ya da azaltan
bir ortam yaratmasıdır. Böylece açık ofis uygulaması, çalışanların işlerinden tat-
min sağlamaları, psikolojik sağlıkları ve işlerinde daha verimli olmaları üzerinde
olumlu bir etkiye sahip olur (Veitch ve diğerleri, 2007).
Açık ofis uygulamasının dezavantajları ise çalışana özel bir alan yaratamama-
sı, çalışanın içinde çalıştığı bölmeyi kişiselleştirememesi, gürültü ve hareketlili-
ğin işe odaklanmayı güçleştirmesi olarak sıralanabilir. Ancak bu olumsuzluklara
rağmen, işverenler açık ofis uygulamasında ısrar etmektedirler. Bu ısrarın temel
nedeni işyerinde çalışanlara özel ve ayrı ofis düzenlemesinin açık ofis düzenleme-
sine göre daha maliyetli olmasıdır.
Çalışanların kendilerine ait bir alana sahip olma ihtiyaçları tek ve aynı çalışma
alanı içinde yapılabilecek birkaç küçük düzenleme ile giderilebilir. Örneğin; ça-
lışma alanları, kitaplıklar, kabin, paravan, bölme veya çiçek saksıları kullanılarak
bölünebilir. Böylece çalışanlar, kendilerine özel alanlar yaratabilir. Bu şekilde bir
düzenleme hem tek bir ortak alanda ve bir arada iş akışı sağlarken hem de çeşitli
şekillerde özelleştirilmiş bir çalışma ortamı yaratır.
Ancak kimi zaman çalışanın kendini daha özel bir alanda hissetme ihtiyacı bu
basit düzenlemeler ile giderilemeyebilir. Örneğin, Türkiye’de yapılan bir çalışma-
da çalışanları diğer çalışanlardan ayıran paravan şeklindeki duvarların yüksekli-
ğinin bile özel alan algısına ve iş tatminine etki ettiği görülmüştür. Bu çalışmada
yüksek paravan duvarı olan bölmelerde çalışanların daha alçak paravanlar içinde
çalışanlara göre işlerinden daha tatmin oldukları bulunmuştur (Yıldırım ve diğer-
leri, 2007).
Öte yandan iş dünyasında yaşanan değişiklikler, yapılan işleri ve işlerin niteli-
ğini değiştirebilmekte ofislere olan ihtiyacı azaltabilmektedir. Örneğin; danışman-
lık işi yapan çalışanlar, işyerinde belli bir ofise bağlı kalmadan çalışabilmektedir-
ler. Danışmanlar, zamanlarının çoğunu müşterilerinin işyerinde geçirmektedirler.
Diğer zamanlarda ise seyahat etmekte ve evlerinde çalışmaktadırlar. Bu durumda
kimi işyerleri bu türlü işler yapan çalışanları için ayrıca bir alan yaratmamaktadır-
lar. Danışmanlara işyeri tarafından bir diz üstü bilgisayarı verilmektedir. Danış-
manlar, işyerine geldiklerinde açık buldukları bir prize dizüstü bilgisayarlarının
fişini takarak çalışabilmektedirler.
İşyerinde çalışma alanları içinde rahat ve bakımlı dinlenme salonlarının var-
lığı ya da yokluğu, bu alanların nasıl düzenlendiği çalışanlar üzerinde etkili bir
başka konudur. Dinlenme molalarında çalışanların rahatça oturup diğer çalışan-
larla sosyalleşebileceği mekânların varlığı çalışan için doyum kaynağıdır. Ancak
dinlenme salonlarının varlığı kadar bakımlı, temiz bir şekilde boyanmış, rahat ve
konforlu mobilyalarla donatılmış olması da gerekir.
Son olarak, kullanılan ofis mobilyalarının ve iş ekipmanlarının çalışanların ra-
hat ve kolayca işini yapabilecek şekilde seçilmiş olmasının öneminden bahsetmek
gerekir. Ofis çalışanları için masa ve sandalyenin rahat bir şekilde çalışılmasını
sağlaması önemlidir. Özellikle özürlü çalışanlar için çalışmalarını kolaylaştıracak
uygun ofis malzemelerinin temin edilmesi, tekerlekli sandalye için özel rampalar
yapılması, özetle çalışma mekânının özürlülerin rahatça çalışabileceği bir şekilde
düzenlenmesi gerekir. Benzer şekilde üretim alanlarının da çalışanların işlerini otu-
rarak ya da ayakta yaparken rahat hissedecekleri ve verimli olabilecekleri şekilde
tasarlanmış olması gerekir. Üretim alanı içinde çalışanların riskten uzak, rahat ve
konforlu bir şekilde çalışmalarının sağlanması gerekir. Bu noktada üretim sahası

içinde kullanılan makine ve ekipmanın rahatça kullanılabilmesi yanında çalışan
sağlığını tehlikeye atmayacak tedbirler alınarak işletilmesi önemli ve önceliklidir.
İş güvenliği kapsamına giren bu konu başlığına bu bölümde yer verilmeyecektir.
İşyerinde engelli çalışanlar için yapılması gereken fiziksel düzenlemeler, yasal bir
zorunluluktur.
Özetle işyerinin yerleşkesi, çalışma alanlarının ve üretim sahasının nasıl dü-

zenlendiği çalışanların işlerinden aldıkları doyum ve üretkenlikleri üzerinde et-
kilidir.
Işıklandırma
İşyerinin fiziksel koşulları arasında yer alan bir başka başlık da ışıklandırmadır.
İşyerinde doğal ışığın eksikliği, ışıklandırmanın olması gerekenden parlak ya da
loş olması ışıklandırma yetersizliği olarak ifade edilebilir. Işıklandırmanın yeter-
siz olduğu durumlar, çalışanların göz sağlığı üzerinde olduğu kadar iş performan-
sı üzerinde de olumsuz bir etkiye sahiptir.
İşyerinde ışıklandırmayla ilgili olarak dört temel kavramdan söz edilebilir. Işığın şiddeti, ışığın parlaklık
Bunlar ışığın şiddeti, ışığın dağıtımı, ışığın parlaması ve doğal ışıktır. İlk ola- derecesidir.
rak ışığın şiddeti üzerinde durmakta yarar vardır. Işığın şiddeti, ışığın ne kadar
parlak olduğudur. İşyerinde ışığın şiddeti, çalışanların yaşı ve yapılan işin niteli-
ğine bağlı olarak ayarlanmalıdır. Örneğin; gençlerle aynı işi yapan yaşlı çalışanlar,
tatmin edici bir performansa ulaşmak için gençlere göre daha şiddetli ışığa ihtiyaç
duyabilir. Öte yandan örneğin, küçük parçalar üzerinde işçilik yapılması gereken
işlerde büyük parçalar üzerinde yapılan işçiliğe göre daha şiddetli ışığa ihtiyaç
duyulacaktır.
İkinci olarak ışığın dağıtımı, yani çalışma mekânı içinde her noktada ışığın ben-
zer şekilde kullanılıp kullanılmaması üzerinde durulmakta yarar vardır. Işığın daha
Işığın parlaması, ışığın
şiddetli olduğu bir alana uzunca baktıktan ya da böyle bir noktada çalıştıktan sonra, çalışanın gözünün
ışığın loş olduğu bir alana gözü çevirmek, göz bebeğinin büyümesine neden olur. alışabileceğinden çok
Buna karşılık, tam tersi olduğunda, yani çalışan loş ışıklandırılmış bir alandan şid- olmasıdır.
detli ışıklandırılmış bir alana gözünü çevirdiğinde göz bebeği küçülür. Bu şekilde
tek tip bir ışıklandırması olmayan çalışma mekânları, göz yorgunluğuna neden olur.
Dolayısı ile çalışma mekânının tek tip ışıklandırılmasında fayda vardır. İşyerinde
tek tip ışıklandırmayı sağlamak için teknik olarak ışığın doğrudan değil yansıtarak
verilmesi yoluna gidilir. Böylece ışığın göze çarpması engellenir. Doğrudan ışıklan-
dırma sadece şiddetli ışığa ihtiyaç duyulan noktalarda kullanılır.
İşyerinde ışıklandırma ile ilgili önemli bir başka konu ise ışığın parlaması, yani
çalışanın gözünün alışabileceğinden çok daha şiddetli ışığa maruz bırakılıp bıra-
kılmadığıdır. Parlama, ışık kaynağından ya da bilgisayar, pencere vb. ışığı yansıtan
yüzeyden geliyor olabilir. Parlayan ışık, gece karanlığında aniden açılan ışık kay-
nağının yarattığı etkiye sahiptir. Kişinin görüş alanında belirsizliğe ve etrafı net
olarak algılayamamaya neden olur. Çalışanlar açısından parlayan ışık, çıkarılan
işlerin hatalı olmasına neden olarak iş performansını ve kalitesini düşürür. Işığın
parlamasını engellemek için ışığın parladığı ya da yansıdığı yüzeyler boyanabilir,
işçilerin siperliği olan miğfer veya şapka kullanmaları yoluna gidilebilir, parlama-
ya neden olan yansıtıcı yüzey ortamdan kaldırılabilir ya da parlamayı engelleye-
cek şekilde kaplanabilir.
Son olarak doğal ışık, yani gün ışığından söz ederek işyerinde ışıklandırma
konusu bitirilebilir. İşçilerin çalışma mekânlarında yapay ışık yerine doğal ışığı
Doğal ışık, gün ışığıdır. tercih ettikleri, mümkünse pencere kenarında ya da dış mekânı görecek şekil-
de çalışmak istedikleri bilinmektedir. Temel olarak insanlar doğal ışığın gözleri
için yapay ışıktan daha iyi olduğuna inanmakta, hatta bunu psikolojik bir ihtiyaç
olarak gündeme getirmektedirler. Ancak özellikle üretim alanlarında doğal ışık
kullanmak pek mümkün olamamaktadır.
Bazı Avrupa ülkeleri çalışanların işyerinde doğal ışığı görebilmelerini yasal hak ola-
rak kabul etmektedir.
Gürültü
Gürültü, yani iş çevresinde ses düzeyinin rahatsız edici bir seviyede olması, çalı-
şanlar üzerinde olumsuz etkisi olan bir başka fiziksel koşuldur. Pek çok endüstri
Gürültü, ses düzeyinin rahatsız
işçisi, bulunduğu işyerinde makinelerin ve diğer çalışan sistemlerin çıkarttığı gü-
edici bir seviyede olmasıdır. rültüye maruz kalır. Dökümhaneler, tekstil fabrikaları gürültünün rahatsız edi-
ci olduğu iş yerlerine örnek olarak verilebilir. İş çevresinde gürültünün çalışan
üzerinde yarattığı psikolojik olumsuzluklara huzursuz ve sinirlilik hali, fizyolojik
sonuçlara ise uykusuzluk ve işitme kaybı örnek olarak verilebilir.
Gürültünün olumsuz etkilerinden korunmak için gürültünün düzeyinin ölçül-
mesine ihtiyaç vardır. Gürültüyü ölçmek için kullanılan ölçü birimine desibel denir.
Desibel, sesin kişi tarafından öznel olarak veya algısal olarak hissedilen şiddetini ifade
eder. 0 desibel, sesin duyulma eşiği, yani sesin duyulmaya başladığı başlangıç seviyesi-
dir. Düzenli olarak yüksek şiddette sese maruz kalmak, işitme kayıplarına ya da geçici
sağırlığa neden olabilir. Örneğin; düzenli ve uzun süreli olarak 85 desibel üzerindeki
sese maruz kalmak, işitme kaybına neden olurken 120 desibelin üzeri geçici sağırlık,
130 desibelin üzeri kalıcı sağırlığa neden olur. 95 ile 110 desibel arasında sesin kişide
kan damarlarında daralmaya, kalp atışında değişikliğe, göz bebeklerinde büyümeye
neden olduğu bilinmektedir. Kan damarlarındaki daralmanın devam etmesi duru-
munda vücutta kan dolaşımı ve vücudun kan açısından beslenmesi değişir. Mela-
med, Fried ve Froom (2001), dört yıl süreyle yaptıkları çalışmalarında, gürültünün
kan damarlarında ortaya çıkardığı daralmayı göstermişlerdir. Gürültünün çalışanın
fiziksel sağlığı üzerinde yarattığı bu olumsuzluklar yanında psikolojik sağlığı üzerinde
de olumsuz etkileri vardır. Örneğin, sürekli yüksek sese maruz kalmak, çalışanlarda
strese neden olacağı gibi duygusal iyilik halinin bozulmasına, sosyal ilişkilerde ve iş
motivasyonunda düşmeye de neden olur. Evans ve Johnson (2000), açık ofis ortamın-
daki gürültünün çalışanlarda stres tepkilerine neden olduğunu ve iş motivasyonunu
düşürdüğünü ortaya koymuştur. Gürültünün çalışanlar üzerindeki fiziksel ve psiko-
lojik etkileri yanında, işlerin akışında ve iletişimde de birtakım olumsuzluklara neden
olabildiği görülür. Örneğin, gürültülü yerlerde birlikte çalışan kişiler birbirlerini duy-
makta zorlandıkları için bağırarak konuşmak zorunda kalırlar; bu da yanlış anlamala-
ra, bilgi aktarımının eksik olmasına neden olarak işleri ve iş akışını aksatabilir.
Ülkemizde 28/07/2018 tarihli ve 28721 sayılı Resmi Gazete’de yayımlanan Çalışan-
ların Gürültü İle İlgili Risklerden Korunmalarına Dair Yönetmeliği ile gün içinde 8
saat için en düşük maruziyet etkin değeri 80 desibel, en yüksek maruziyet etkin değeri
85 desibel ve son olarak maruziyet sınır değerini 87 desibel olarak belirlenmiştir.
Çalışanların Gürültü İle İlgili Risklerdenkorunmalarına İlişkin Uygulama Rehberi buradan okuna-
bilir: https://www.csgb.gov.tr/media/9187/%C3%A7alisanlarin_guerueltue_ile_ilgili_risklerden_
korunmalarina_iliskin_uygulama_rehberi_30052018.pdfAşağıda bazı ses örnekleri ve desibel
olarak gürültü seviyeleri verilmiştir.
Aşağıda bazı ses örnekleri ve desibel olarak gürültülü seviyeleri verilmiştir.
dB Duyulabilir en zayıf sesler Tablo 6.1

Ses Örnekleri
dB Yaprak hışırtısı, fısıltı
dB Çok sessiz bir mek n Kaynak: Bu
örnekler Yazıcı’nın
dB Alçak sesle konuşma
(2007) “İşyerinde
dB Sessiz bir o s Gürültü” başlıklı
dB Normal konuşma
derlemesinden
alınmıştır.
dB Yoğun o s
dB Gürültülü radyo veya TV
dB Yoğun cadde
dB Yakından geçen ağır vasıta
dB Yol matkabı
dB Motorlu zincir testere
dB Perçinleme makinesi
dB Yakından havalanan jet
Renk
İşyerinde renklerin kullanımının çalışan performansına etkisini ortaya koyan bi-
limsel bir araştırma sonucu bulunmamaktadır. Ancak renkler, işyerlerinin fiziksel
çevresini daha hoş ve bakımlı bir hale getirmek için kullanılmaktadır. Renklerin
çevre ve iş güvenliği düzenlemeleri için kullanıldığı da bilinmektedir. Örneğin,
işyerinde yangın ekipmanları kırmızı, tehlikeli alanlar sarı renkle işaretlenir. İş-
yerinde farklı alanları farklı renkte kodlamak çalışanların hızlıca bulunduğu alanı
tanımlamasına yardımcı olur.
Ayrıca renklerin gözü dinlendiren ya da yoran etkisi, sıcaklık ya da soğuk hissi
yaratması özellikleri de işyeri düzenlemeleri için kullanılabilir. Örneğin; kırmızı, tu-
runcu gibi sıcak renkler ve mavi, yeşil gibi soğuk renklerin kişilerin ortamın gerçek
sıcaklığı ile ilgili algıyı 5 derece yanılttığı görülmektedir. Soğuk renkler kullanılarak
boyanmış bir ofiste çalışanlar kışın bulundukları yeri olduğundan 5 derece daha so-
ğuk algılarken yaz aylarında sıcak renkler kullanılan mekânda çalışanların ortam-
larını 5 derece daha sıcak algıladıkları bilinmektedir (Schultz ve Schutz, 2010). Öte
yandan, parlak renkler ışığı çok yansıtarak gözü yorarken, koyu/mat renkler dinlen-
dirir. Yine, parlak renkler bulunulan mekânın olduğundan büyük hatırlanmasına
neden olurken, koyu renkle boyanmış mekânlar olduğundan küçük algılanabilir.
Çalışma mekânının bu prensiplere uygun olarak boyanması çalışma alanında çalı-
şanların kendilerini daha rahat ve güvende, daha sıcak bir atmosferde vb. hissetme-
lerini sağlayacaktır. Son olarak işyeri ortamının soluk, pis görüntüsünün yeniden
boyanarak güzelleştirilmesi, ortamın tazelenmesi çalışanların işyeri çevresini daha
iyi algılamalarına ve morallerine olumlu etki eder.
http://www.kigem.com/content.asp?bodyID=846 adresinde renklerle ilgili eğlence-

li bilgiler bulunabilir.
Müzik
İşyerinde çalışanların moralini ve temposunu artırmak için müzik kullanılma-
sı Endüstri Devrimi yıllarında başlar. Müziğin çalışanların morali ve üretkenliği
üzerinde etkileri üzerinde yapılan çalışmalar bilimsel kontrolden uzaktır. Ancak

zaman içinde montaj işçiliği gibi tek düze ve tekrarlı işlerde diğer işlere göre mü-
ziğin daha etkili olduğu görülmüştür. Çünkü montaj işçiliği gibi monoton işler,
çalışanları zihinsel olarak çok fazla meşgul etmemektedir. Müzik, çalışanın zih-
nindeki bu boşluğu doldurarak iş zamanının daha hızlı ve zevkli geçmesine neden
olur. Buna karşılık, çalışanı zihinsel olarak meşgul eden daha karmaşık işlerde
müziğin olumlu bir etkisi görülmemektedir.
İşyerinde üretim alanları, ofisler, asansörler, bekleme odaları ve koridorlarda
arka planda müzik kullanımı zaman içinde yaygınlaşmıştır. Burada dikkat edil-
mesi gereken çalışanlar üzerinde ortaya çıkması beklenen etkiye bağlı olarak
müzik seçiminin nasıl yapılması gerektiğidir. Örneğin dinlendirici, kendini iyi
hissettirici müzikler, yemekhane, asansör, dinlenme odaları gibi alanlarda düşü-
nülürken daha canlı müzikler üretim alanlarında çalışanların temposunu artır-
mak için kullanılabilir.
Isı ve Nem
İşyerinin fiziksel koşulları içinde yer alan ve çalışanın psikolojik ve fiziksel sağlı-
ğına etki eden bir diğer konu, işyeri binasının ve ofislerinin ısı ve nem açısından
korunaklı olup olmadığıdır. Buna göre işyerine ait bina içinde çalışan ofislerinin,
aşırı sıcak olabilecek güneş alan cephede ya da soğuk tutan gölgeli cephede yer
alması önemlidir. Bu gibi durumlarda, çalışma alanlarında sıcağa ve soğuğa karşı
çalışanları koruyacak şekilde tedbirler alınması gerekir
Isı ve nem insanların, morali, verimliliği ve fiziksel sağlığı üzerinde etkilidir.
Örneğin; yağmurlu günler, bazı insanları içe dönük /depresif yaparken, bazılarını
dinamik ve dışa dönük yapar. İş yerleri, genel olarak ısıtma ve havalandırma sis-
temlerini kontrol ederek ısı ve nemden kaynaklanan bu türlü farklılıkları dengele-
meye çalışır. Ofis ortamında kullanılan bilgisayar, faks gibi elektrikli araçlar, işyeri
ortamının ısısına etki eder. Bu araç ve ekipmanların çalıştırılması iş ortamının
aşırı ısınmasına neden olur.
Ofis ortamında elle kontrol edilen ısıtma ve havalandırma sistemleri, çalışanlara
ısı ve nemi psikolojik olarak kontrol etme imkânı verir. Ancak çoğu üretim sahası ve
açık havada yapılan işler içinde böyle bir kontrol mümkün olmaz. Isı ve nemin ko-
layca kontrol edilemediği yerlerde bu durum çalışanlar için bir şikâyet konusu olur.
Örneğin; büyük bir üretim alanında, montaj hattı sonunda ürünün sevk edildiği
alana yakın çalışanlar, daha içeride çalışanlara göre kışın soğuktan daha fazla şikâyet
edebilirler. Aynı üretim alanı içinde bu kez ürün parçalarının emaye kaplandığı bü-
yük emaye fırınları olduğu düşünülürse yazın emaye fırınına yakın çalışanlar, diğer
çalışanlardan daha fazla sıcaktan şikâyet edeceklerdir. İşyerinin bu gibi durumların
önüne geçmek için izolasyon ve havalandırma tedbirlerini artırması gerekir.
ÇALIŞMA SAATLERİ VE İŞ PROGRAMI
Çalışma Saatleri
Endüstri Devrimi öncesinde çalışanlar için çalışma saatleri oldukça ağırdı. An-
cak zamanla çalışanların çalışma saatlerine belli düzenlemeler getirildi. Örneğin;
Amerika Birleşik Devletleri’nde haftada 6 gün, günde 10 saat, yani haftalık 60 saat
rutin çalışma kurala bağlanmışken 1938’de Adil Çalışma Standartları Hareketi
(Fair Labor Standarts Act) ile çalışma süreleri haftada 5 gün, günde 8 saat, haftalık
40 saat çalışma prensibi kurala bağlanmıştır (Schultz ve Schultz, 2010). Ülkemizde
çalışma süreleri Aile, Çalışma ve Sosyal Hizmetler Bakanlığı’nın 6 Nisan 2004 tarih-
li Resmi Gazete’de yayımlanan 25425 sayılı “İş Kanunu’na İlişkin Çalışma Süreleri
Yönetmeliği”nde ifade edilmiştir. Buna göre ülkemizde “genel çalışma süresi haftada
en çok kırk beş saattir. Aksi kararlaştırılmamışsa bu süre, işyerlerinde haftanın ça-
lışılan günlerine eşit ölçüde bölünerek uygulanır. Haftanın iş günlerinden birinde
kısmen çalışılan işyerlerinde, bu süre haftalık çalışma süresinden düşüldükten son-
ra, çalışılan sürenin çalışılan gün sayısına bölünmesi suretiyle günlük çalışma sü-
releri belirlenir. Günlük çalışma süresi her ne şekilde olursa olsun 11 saati aşamaz”.
http://www.alomaliye.com/calisma_sureleri_yonet_060404.htm adresinden 25425

sayılı İş Kanunu’na İlişkin Çalışma Süreleri Yönetmeliği bulunabilir.
Nominal çalışma saatleri, yani çalışanın işte geçirdiği kabul edilen süre ile Gerçek çalışma saati,
işyerinde, çalışanın iş
gerçek çalışma saati, yani çalışanın iş görevlerini yerine getirmek için geçirdiği görevlerini yerine getirerek
zaman arasında farklılıklar vardır. Bir ofis çalışanı için işyerinde, elektronik pos- geçirdiği zamandır.
talarına bakmak, İnternet’te vakit geçirmek, kalem açmak, çay molası vermek, ye-
mek yemek, arkadaş sohbeti etmek için kullandığı zaman gerçek çalışma süresini
kısaltmaktadır. Üretim içinde çalışan mavi yakalı çalışanlar, ofis çalışanları kadar
zamanlarını serbestçe planlayamazlar. Üretim alanında işler birbirine bağlı ve sü-
reklidir; çalışanlar, ancak dinlenme molalarında işi bırakabilirler ve bu molalar da
gerçek çalışma saatlerini kısaltmaktadır.
Nominal ve gerçek çalışma saatleri arasındaki ilişki incelendiğince nominal
süre, yani işte geçirilen süre arttıkça gerçek çalışma süresinin azaldığı, yani iş per-
formansının düştüğü görülmektedir. Örneğin; İngiltere’de İkinci Dünya Savaşı sı-
rasında vatanseverlik duygularının en yoğun olduğu zamanda hükümet savunma
sahasında çalışma süresini 56 saatten 59,5 saate çıkarmıştır. Başlangıçta %10 artan
verimlilik, çok geçmeden uygulama öncesi verimlilik düzeyinin %12 altına düş-
müştür (Schultz ve Schultz, 2010).
Nominal çalışma süresi uzadığında, gerçek çalışma süresinin azalmasının te-
mel nedeni çalışanların uzayan çalışma süresine çalışma hızlarını düşürerek ken-
dilerini ayarlamasıdır. Nominal çalışma sürelerinin uzamasının gerçek çalışma
sürelerinin kısalmasına ve de verimliliğin düşmesine neden olduğu açıktır. Pekâlâ,
nominal çalışma süresi kısaltıldığında gerçek çalışma süresi, yani verimlilik artar
mı? Bu konuda verimlilik artmasına da düşmesine de işaret eden bulgular vardır.
1930’lu yıllarda Amerika’daki Büyük Buhran yıllarında üretim sahasında, haftalık
çalışma süreleri 9-10 saat kısaltılmıştır. Ancak saatlik üretimin %21 oranında art-
tığı gözlenmiştir. Bir başka deyişle, çalışanlar azalan çalışma süresini daha verimli
kullanmışlardır. Özetle çalışma saatlerinin farklı şekillerde düzenlenmesinin çalı-
şan üzerinde farklı etkileri vardır.
Yarı Zamanlı ve Tam Zamanlı Çalışma

Haftalık çalışma süresinin 35 saatin altında olması yarı zamanlı çalışma olarak
tanımlanır (Wheelen ve Hunger, 2002). İşverenler, daha çok ekonomik nedenlerle
yarı zamanlı çalışanları tercih edebilirler (Levenson, 1996). Örneğin; işveren, tam
zamanlı çalışanlara maaş yanında ücretli izin, sosyal güvenlik, sağlık sigortası gibi
maaş dışı yararlar (frienge benefits) da sağlar. Ancak yarı zamanlı çalışanlara bu
tür maaş dışı yararları sağlamak zorunda değildir.
Yarı zamanlı çalışma, iş güvencesi anlamında daha zayıf bir uygulama olmasına
rağmen 2000 yılında yayımlanan İş Hayatı Raporu’nda (Worklife Report, 2000),
yarı zamanlı çalışanların %75’inin isteyerek yarı zamanlı çalışmayı tercih ettikleri
ifade edilmektedir. Yarı zamanlı çalışan profili incelendiğinde öğrencilerin, genelde
eğitimlerine maddi katkıda bulunmak, yüksek lisans yapabilmek ve derslerine za-
man ayırabilmek amacıyla, kadınların çocuklarının veya yaşlı yakınlarının bakımı-
nı yapabilmek için, emeklilerin hayatlarını doldurmak ve ek gelir sağlamak için yarı
zamanlı işleri tercih ettikleri gözlenmektedir. Kariyer yapmayı düşünmeyen, ancak
para kazanmak isteyen kişiler de yarı zamanlı işlere yönelmektedir (Worklife Re-
port, 2000, HR Briefing, 2000). Ayrıca yarı zamanlı çalışma, tam zamanlı çalışmaya
göre çalışanların daha az stres yaşamasına neden olmaktadır. Bu durum da bu tür
yarı zamanlı işlerin daha çok tercih edilmesine neden olmaktadır.
Yukarıda ifade edilen avantajlarına rağmen, yarı zamanlı işlerde çalışanların
işletmenin sağladığı birçok olanaktan yararlanamaması çalışanların en önemli
dezavantajıdır. Ayrıca yarı zamanlı işlerde çalışanlar, yöneticilerin kendileriyle ye-
terince ilgilenmediğinden şikâyet edebilirler. Yöneticiler, yarı zamanlı çalışanlara
performanslarıyla ilgili geri bildirim vermeye vakit ayırmadıkları için çalışanların
kendilerini geliştirmelerine ve ilerlemelerine yardımcı olamamaktadırlar. Ayrıca
yarı zamanlı çalışanlar, işyerinde yapılan toplantılara çağrılmamakta ve işyerin-
deki her konuda bilgi sahibi olamamaktadırlar. Yine yarı zamanlı çalışanlar, tam
zamanlı çalışma arkadaşlarının kendilerine saygı duymadıklarını düşünmekte-
dirler. Tüm bu olumsuzluklar, yarı zamanlı çalışanların iş motivasyonlarını azalt-
maktadır (Corwin ve diğerleri, 2001).
Ancak, yarı zamanlı çalışanların kendilerini örgütün bir parçası olarak hisset-
meleri için bir takım düzenlemeler yapılabilir. Örneğin; yarı zamanlı çalışanlara
kendilerinin işletmenin önemli bir parçası olduğu açıklanabilir. Yarı zamanlı çalı-
şanlar, toplantılardan ve alınan kararlardan haberdar edilebilir, kişisel gelişimleri
teşvik edilebilir, performans değerlendirmeleri yapılabilir, terfi olanakları sunula-
bilir. Örgütün yaptığı tüm bu düzenlemeler, yarı zamanlı çalışanların kendileri-
ni tam zamanlı çalışanlarla eşit hissetmelerine yardımcı olur. Öte yandan, esnek
çalışma (istediği saat diliminde ve işini yapacağı saat kadar işyerinde kalma), işini
evden yapma ya da ev ofiste çalışma gibi olanakların yarı zamanlı çalışanlar için
alternatif hale getirilmesi özendirici uygulamalardır. Son olarak, tam zamanlı ça-
lışanlara sağlanan ücret dışı faydaların yarı zamanlı çalışanlara da sağlanması yarı
zamanlı çalışanların motivasyonuna olumlu katkıda bulunacaktır (Corwin, Law-
rence ve Frost, 2001, HR Briefing, 2000).
Dört İş Günü Uygulaması

Çalışma saati uygulamaları içinde bir başka alternatif, 4 iş günü uygulamasıdır.
Bu uygulama günlük 10, toplam 40 saat ya da günlük 9, toplam 36 saat olarak ger-
çekleştirilebilir. Bu türlü bir çalışma saati düzenlemesinin yöneticiler tarafından
cazip bulunmasının temelinde çalışanların verimliliğinin ve etkililiğinin artacağı,
işe devamsızlığın azalacağı düşüncesi yatmaktadır. Yöneticiler gibi çalışanlar da
haftada dört iş günü çalışma düşüncesini olumlu karşılamaktadır.
Esnek Çalışma
Esnek çalışma, çalışanların iş gününe ne zaman başlayacağı ve ne zaman bitirece-
ğine kendi kendine karar verdiği bir çalışma programıdır. Esnek çalışma, ilk ola-
rak 1960’lı yıllarda Almanya’da ortaya çıkmıştır (Schultz ve Schultz, 2010). Esnek
çalışma uygulaması ile özellikle trafiğin yoğun olduğu zamanlarda ortaya çıkan
sıkışıklığın önüne geçmek hedeflenir. Esnek çalışma uygulaması, ikisi zorunlu
ikisi isteğe bağlı dört bölümden oluşmaktadır. Almanya’da yapılan esnek çalışma
uygulaması çalışanlara, sabah 07:30 - 09:00 saatleri arasında istedikleri zamanda işe
başlama ve öğlenden sonra 16:00 - 17:30 saatleri arasında istedikleri bir zamanda
işten ayrılma serbestliği verir. Yine bu esnek çalışma uygulaması içinde çalışanlar,
sabah 09:00’dan öğlen yemeği saatine kadar ve öğlen yemeği arasının bitiminden
saat 16:00’ya kadar işyerinde bulunmak zorundadır. Çalışanların işyerinde kalma
süreleri günlük en az 6,5, en çok 9,5 saattir. Burada çalışan işyerinin ihtiyaçlarına
bağlı olarak işyerinde bulunma süresini kendisi ayarlayabilmektedir. Ancak bu tür-
lü işe başlama ve bitirme zamanlarında geniş bir esneklik sağlayan esnek çalışma
uygulamasının, montaj hattı işçiliği ve vardiyalı çalışma sistemi içinde gerçekleş-
tirilmesi mümkün değildir. Çünkü montaj hattı işçiliği çalışanların birbirine bağlı
ve bir arada çalışmasını gerektiren işlerden oluşur. Öte yandan, vardiya sisteminin
amacı üretimin kesintisiz bir şekilde yürümesini sağlamaktır. Dolayısıyla çalışanla-
ra, işe başlama ve işi bırakma saatlerinde bir esneklik tanınması mümkün değildir.
Bu bilgilerden hareketle, esnek çalışma uygulamasının, veri girişi, araştırma geliştir-
me faaliyetleri gibi daha çok ofis işlerinde yapılabileceğini ifade etmek mümkündür.
Trafik yoğunluğunun azalması, çalışanların iş tatmini, vakit kaybetmeden işe
koyulmaları, dolayısıyla çalışan verimliliği ve etkililiğinin artması esnek çalışma-
nın pek çok avantajı arasında sayılabilir. Aslında esnek çalışma, çalışanların iş
alışkanlıklarında, işe gidip gelme saatlerinde, aile hayatlarına ayırdıkları zamanda
seçenek sahibi olmalarını sağlar. Bu durum çalışan açısından kişisel bir özgürlük
olarak algılanmaktadır. Çalışanlar, bu durumdan memnun olmaktadır.
Özetle esnek çalışma uygulaması çalışanın işten ayrılma niyetini ve hastalık,
çocuk bakımı gibi mazeretler göstererek işe devamsızlık yapma olasılığını azalt-
maktadır. Yine, esnek çalışma uygulaması çalışan verimliliğini ve iş tatminini ar-
tırmaktadır.
Dinlenme Molaları
Dinlenme molası, iş saatleri içinde çalışanların dinlenme amacıyla ara vermeleri-
dir. Hawthorn araştırmaları, işyerinin resmi olarak verdiği dinlenme molalarının
önemini ortaya koymuştur (Eren, 2006). Çalışanlar zaman zaman dinlenme, ihti-
yaç giderme anlamında mola kullanmaktadır. Zaman içinde iş yerleri bu molaları
çalışana ücret dışı yararlar arasında sunmaya başlamıştır. Dinlenme molası, özel-
likle bazı işlerde çalışanlar için çok önemlidir. Bu işler, çalışana iş üzerinde çok
fazla kontrol duygusu vermeyen, tehlikeli, işyerinin çok az destek verdiği işlerdir.
Çünkü bu gibi zor, tehlikeli ve kontrol edilmesi zor işlerde çalışanlar, işe bir süre
ara vererek kendilerini dinlemek, üzerinden işin ağırlığını atarak yenilenmek ve
yeniden çalışmaya başlamak ihtiyacı duyarlar (Sonentag ve Zijlstra, 2006).
Fiziksel olarak ağır işlerde çalışanlar için dinlenme molaları, çalışanlara kas-
larını dinlendirme fırsatı verir; tekrarlı işler yapan çalışanlara el ve bileklerini ra-
hatlatma ve el ve bilek incinmelerini azaltma konularında yardımcı olur. Daha çok
zihinsel işlerle ilgilenen ve oturarak çalışan ofis çalışanları ise dinlenme molaların-
da, yeniden işe canlı olarak başlayacak bir uyarım ve enerji alırlar. Jett ve George
(2003), bilgisayar başında çalışan kişiler üzerinde yaptıkları bir araştırmada, din-
lenme molalarının çalışan performansı üzerindeki etkisini ortaya koymuşlardır.
Buna göre dinlenme molalarında kollarını ve omuzlarını germe ve gevşetme hare-
ketleri yapan bilgisayar başında çalışanların, bu tür egzersizler yapmayanlara göre
mola sonrasında daha iyi iş performansı gösterdikleri bulunmuştur. Kanada’da ya-
pılan bir başka çalışmada veri girişi yapan çalışanları her 20 dakikada bir 30 saniye
gibi kısacık bir mola (mikro mola) almasının kol, omuz ve sırt rahatsızlıklarını
azalttığı, buna karşılık rutin ve sık ara vermenin üretkenliği düşürmediği görül-
müştür (McLean, ve diğerleri, 2001).
İşyerinin resmi molaları, çalışanların kendi inisiyatifleri ile aldıkları molaları
azaltmakta, çalışanların moralini ve üretkenliğini artırmaktadır. Resmi dinlenme
molaları ile üretkenliğin artmasını nominal ve gerçek çalışma saatleri arasındaki
ilişkinin değişmesi ile açıklamak mümkündür. Resmi dinlenme molaları, nomi-
nal çalışma saatini kısaltırken, gerçek çalışma saatinde artışa neden olur.
Dinlenme molalarının diğer yararları şu şekilde özetlenebilir: Düzenli dinlen-
me molaları çalışanların yorgunluk ve can sıkıntısını azaltır, çalışanlar arasında
sosyalleşmeyi teşvik eder, çalışanların yönetim takımının kendilerine değer verdi-
ğini ve kendileriyle ilgilendiğini düşünmesine neden olur; bu olumlu düşünceler
ise çalışanların yönetime daha pozitif yaklaşmasını sağlar.
Vardiyalı/ Postalar Halinde Çalışma

Vardiyalı / postalar Vardiyalı ya da postalar halinde çalışma, geleneksel çalışma saatlerinin dışına çıka-
halinde çalışma, üretime rak; üretimin devamlılığını sağlamak için, çalışma saatlerinin iki ya da daha fazla
ara vermeden üretimin
devamlılığını sağlayabilmek gruplar halinde düzenlenmesi şeklinde tanımlanabilir (Pati ve diğerleri, 2001).
için çalışma saatlerinin iki ya Özellikle toplumsal hayatın devamlılığı için kesintisiz yürümesi gereken bazı iş
da daha fazla gruplar halinde
düzenlenmesidir. alanlarında vardiyalı çalışma sistemi uygulanmaktadır. Örneğin; elektrik, gaz, taşı-
macılık, ulaşım, sağlık, emniyet, haberleşme gibi hizmetlerin aksamadan kesintisiz
bir şekilde yürütülebilmesi için bu gibi işler vardiya sistemi ile programlanmaktadır.
Türkiye’de 4857 sayılı İş Kanunu’na göre vardiyalı çalışan işçilerin çalışma sü-
releri günde 7,5 saat ve haftada 45 saattir. Günlük çalışma sürelerinin ortalama
bir zamanında ara dinlenmesi verilir ve bu ara dinlenmesi çalışma süresinden
sayılmaz. Ara dinlenme süreleri 4 saat ve daha kısa süreli işlerde 15 dakika, süresi
4 saatten fazla ve 7,5 saate kadar olan süreli işlerde yarım saat, 7,5 saatten fazla
süreli işlerde 1 saat olarak gerçekleştirilir.
Vardiyalı çalışma, iki ya da üç posta şeklinde uygulanabilir. Örneğin; birinci
vardiya 08.00 - 16.00 saatleri arasında, ikinci vardiya 16:00 - 24:00 saatleri arasın-
da, üçüncü vardiya 24:00 - 08:00 saatleri arasında gerçekleştirilebilir.
Üretimde devamlılığı sağlamak için vardiya sistemi getirilerek çalışanlar grup-
lar halinde günün farklı saatlerinde çalıştırılabilirler. Ancak bu durumun çalışa-
nın fiziksel ve psikolojik sağlığı üzerinde birtakım olumsuz sonuçları olabilir. Bu
olumsuzlukların temelinde, çalışma saatlerinin düzensizliğinin kişinin normal vü-
cut fonksiyonlarında düzensizliklere neden olması yatar. Çalışan, fizyolojik olarak
vardiya sistemine uyum göstermeye çabalarken vücudu bazı sıkıntılar yaşar (Nur-
minen, 1998). Örneğin, gündüz ve gece vardiyalarının değişimi böyle bir uyum sü-
reci gerektirir. Belli bir dönem gündüz vardiyasında çalışan kişi, gece vardiyasına
geçtiğinde uyku düzeni ve ayakta kalma süresi açısından birtakım sorunlar ortaya
çıkar. Bu durumda kişi, günlük vücut ritmini yakalayabilmek için en az 4-5 güne
ihtiyaç duyar. Benzer şekilde belli bir günlük ritme alışmış olan vücut, özellikle gece
çalışması sırasında yorgunluk hissiyle başa çıkmak zorunda kalır. Vücudun yeni du-
ruma ayak uydurma süresi, kişiden kişiye değişir ve bu uyum süresi çalışanda stre-
se neden olur. Böyle durumlarda vardiyalı çalışanlar, vardiya değişimlerine uyum
sürecinde zorluk çekerken iş üzerinde kontrollerini kaybettiklerini düşünür, yöne-
ticilerinin sosyal desteğini hissedemez, düzenli çalışma zamanlarına göre çalışma
arkadaşlarıyla daha çok çatışma yaşarlar (Parkes, 2003). Bu olumsuzluklar, çalışanın
iş motivasyonu ve iş tatminleri üzerinde olumsuz etkiye sahiptir. Bu durumda çalı-
şanın, bir takım psikoloji temelli rahatsızlıklar yaşaması, işinde hata yapması, iş ka-
zalarına maruz kalması, işe geç kalması ve devamsızlık yapması gibi bireysel ve aynı
zamanda örgütsel olarak olumsuz sonuçların ortaya çıkması mümkündür. Örneğin,
gece vardiyasında uzayan çalışma saatleri ve uyku saatlerinde uyanık kalma zorun-
luluğu kaza riskini artırmaktadır. Özellikle saat 03.00’den sonra dikkatin dağılması,
vücudun dışarıdan gelen uyaranlara tepki vermesini zayıflatmaktadır (Lowden ve
diğerleri, 1998; Ognianova ve diğerleri, 1998).
Gece saat 24:00-04:00 arası vücudun, yorgunluğunu gidermek için uyku ihti-
yacı hissettiği, dolayısıyla strese ve kazaya en yakın olduğu zamandır. Düzensiz
ve yetersiz uyku yorgunluğa, yorgunluk, fizyolojik fonksiyonların olumsuz etki-
lenmesine neden olmaktadır (Takeyama ve diğerleri, 2005). Uykusuzluk, özellikle
yaşlıları gençlerden daha fazla etkiler. Gece vardiyasında çalışan yaşlılar, uykusuz-
luktan daha olumsuz etkilenir (Douglas 2005). Gündüz, belli bir düzende yenen
yemeklerin vardiyalı çalışma ile düzeninden sapması, özellikle gece yemek yerine
açlığı geçiştiren yiyeceklere itibar edilmesi sindirim sistemi rahatsızlıklarına yol
açmaktadır (Rosa ve Colligan, 1997).
Günlük ritmin bozulması, stres, alkol ve sigara kullanımı, yetersiz beslenme ile
birleştiğinde, buna bir de fiziksel aktivitenin azlığı ve sosyal yaşantının aksaması
eklendiğinde kalp damar hastalıklarının ortaya çıktığı görülebilmektedir (Boggild
ve Knutsson 1999). Vardiyalı çalışma ile birlikte yetersiz ve düzensiz uyku kişide
depresyona neden olmaktadır (Scott ve Kittaning 2001).
Yapılan çalışmalar, akşam ve gece hastanede çalışanların, gündüz çalışanlar-
dan daha fazla meslek hastalıklarına yakalandığını (Horwitz ve McCall 2004) or-
taya koymuştur. Yine, akşam ve gece çalışma, çalışanın hafızasında zayıflamaya
(Montreuil, 1995) neden olmaktadır. Gece vardiyasının bu olumsuz etkilerinin
önüne geçmek için gece vardiyasında çalışanların işe gelmeden hemen önce 1 - 4
saat uyumaları, iş sırasında ara vererek kısa süreli olarak kestirmeleri önerilebi-
lir. Bu türlü küçük önlemlerin çalışanın gece vardiyasında uyanık kalma süresini
uzatarak performansının düşmesine engel olduğu bilinmektedir (Hofer-Tinguely
ve diğerleri, 2005).
http://www.alomaliye.com/2011/h_irfan_firat_vardiya.htm adresinde Hüseyin İr-

fan Fırat’ın “Vardiyalı İşlerde Çalışan İşçiye Fazla Mesai Ücreti Ödenir mi?” konulu
bir makale bulunabilir.
Evde Çalışma
Bilgisayar ve haberleşme sistemlerindeki büyük ve hızlı gelişmeler, günümüz iş
örgütlerinde iş yapılanmasını, işler arasındaki akışı ve iş profilini belli ölçülerde
şekillendirmektedir. İletişim ve haberleşmede yaşanan hızlı ilerleme, kimi işle-
rin çalışanın fiziksel olarak işyerinde bulunmadan da işini yapabilmesine olanak
tanımaktadır. Özellikle bilgisayar üzerinden yapılabilen işler, işyerinde fiziksel
olarak bulunmadan evden yapılabilmektedir. Bu durum, bilgisayar üzerinde yapı-
lan işlerden oluşan ve çalışanın belli bir işyerinde fiziksel olarak bulunma zorun-
luluğunu ortadan kaldıran sanal işyeri kavramını gündeme getirmektedir. Sanal
işyeri, çalışanlarını evde çalışmak üzere istihdam eden işverenlere çalışanların
verimliliğinin artması, devamsızlık oranının azalması, ofis ortamının yarattığı
maliyetlerin azalması anlamında yarar sağlar.
Sanal işyeri ve evde çalışma kavramları arasındaki benzerlik ve farklılıklar nelerdir?

2
Evde çalışmayı tercih eden çalışanlar, eğer evde çocuk bakma sorumlulukları
yoksa ofis ortamında, diğer çalışanların işlerini bölmesi problemi olmadan işleri-
ni yapabilmekten memnundurlar. İşlerini kendileri organize ettikleri için verimli-
likleri, psikolojik sağlıkları ve işlerinden tatmin düzeyleri de yüksektir. Lundberg
ve Lindfors (2002), evde çalışan kişilerin işyerinde çalışanlardan daha az stres ya-
şadığını ortaya koymuşlardır.
Ancak kimi çalışanlar için evde olmak, özellikle de çocuk bakım sorumluluğu
varsa işe odaklanmayı güçleştiren bir durum yaratır. Bu durumda özellikle çocuk
sorumluluğunu daha çok üzerine alan kadın çalışanlar, ev yerine işyerinde çalış-
mayı tercih ederler. Ayrıca sosyal bir varlık olan insan, evde çalıştığında sosyal
ilişkilerden uzak kalmaktadır. Kimileri için çok önemli olan sosyal etkileşim ih-
tiyacı evde değil işyerinde çalışma isteğini gündeme getirmektedir. Bundan baş-
ka, kendi başına işini organize edemeyen, belli bir disiplin sağlayamayan veya bir
başkasının nezareti ya da denetimi olmadan çalışamayan kişiler de evde çalışmak-
tansa işyerinde çalışmayı isteyeceklerdir. Yine evde çalışan bazı kişiler, geleneksel
ofis ortamından daha fazla iş baskısı hissettiklerini ifade etmektedirler. Buna göre
evde çalışanlar bir türlü işten ellerini çekememektedirler. İş saatleri dışında gelen
telefon, faks ve elektronik postalar, iş saatinin bir türlü bitmemesinin temel nede-
nidir. Çünkü evde çalışanlar, resmi iş saatleri dışında gelen bu taleplere cevap ver-
me zorunluluğu hissetmektedirler. Ayrıca evde çalışmanın yarattığı bir zorluk da
bilgisayar ve diğer iş araçları bozulduğunda anında teknik destek alınamamasıdır.
Evde çalışma seçeneği, yönetim açısından işyeri ve ofis maliyetlerini düşürdü-
ğü için cazip bulunan bir yöntemdir. Ayrıca yöneticiler, iş direktiflerini çalışanlara
elektronik postalar yardımıyla verebilmekte, bu da iş akışını hızlandırmaktadır.
Ancak bu kolay yöneticilik hali, bazı yöneticiler için fiziksel olarak işyerinde ol-
mayan çalışanlar üzerindeki otoritenin yitirilmesi şeklinde bir olumsuzluk olarak
yorumlanmaktadır. Çalışanlar, işyerinde ve birlikte çalışmadığı insanlara sadakat
duygusu taşımamaktadırlar. Bu türlü bir problemin önüne geçmek için örneğin
bazı örgütler evde çalışanlar için ofis saatleri koymuştur. Bu resmi saatler dışında
çalışanların iş arkadaşlarıyla sosyal ortamlarda buluşma imkânı yaratılmaktadır.
Böylece evde çalışanların bir yandan örgüt otoritesini hissederken, diğer yandan
iş arkadaşlarıyla ilişki geliştirerek sosyalleşmeleri ve doyum elde etmeleri hedef-
lenmektedir.
İŞİN NİTELİĞİ
İş Basitleştirme
İş basitleştirme kavramı ilk kez 1770’lerde Adam Smith’in, işin kısımlara ayrılma-
sı veya çalışanlar arasında işbölümü yapılması halinde üretimin artacağını ifade
etmesi ile kullanılmaya başlamıştır. İş basitleştirme, üretim sahasındaki işlerin
parçalarına ayrılması ya da yapılması gereken işlerin sayısının azaltılması yoluyla
görev etkinliğini artırmayı amaçlayan bir yaklaşımdır. Bir çalışanın işin tamamını
yapmasındansa işin bir parçasını yapması hem daha az emek hem daha az beceri
gerektirir. Aynı zamanda işlerin basit, tekrarlı, standart bir hale getirilmesi, örgütü
çalışanlara yeni eğitim ve beceri geliştirme yatırımları yapma külfetinden kurtarır.
http://tr.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford adresinden Henry Ford’un özgeçmişine ula-

şılabilir.
Modern üretim yönetimi sistemlerinin gelişiminde, en Resim 6.1

önemli isimlerden biri Amerikalı mühendis Henry Ford’dur. Henry Ford
Henry Ford, iş basitleştirme yöntemini ilk kez kullanarak
montaj hattı kurmuştur. 1903 yılında orijinal A Model ve
daha sonra 1908’de T Model otomobil üretimini gerçekleş-
tirmiştir. İş basitleştirme, hem endüstri için hem de tüketi-
ci için ekonomik açıdan son derece yararlıdır. Henry Ford,
bu tekniği kullanarak piyasaya sürdüğü otomobilleri daha
ucuza imal etmiştir. İmalat sürecindeki ucuzluk tüketiciye
de yansımış, daha önce belli bir sınıfın lüksü olan otomo-
bil sahibi olmak, sıradan insanlar için de mümkün bir hale
gelmiştir. İş basitleştirme yönteminin tüketim eşyalarının üretiminde kullanılması
durumunda belirgin ekonomik yararlar vardır. Örneğin; birden fazla işçinin farklı
parçaları bir araya getirerek ürettiği fabrika çıkışlı bir sandalye ile tek bir ustanın
el işçiliği ile ürettiği sandalyenin satış fiyatı arasında fark vardır. Buna göre fabrika
çıkışlı tüketim ürünleri daha ucuzdur. Üretimin etkinliğinin iş basitleştirme yakla-
şımıyla artırılması ürünlerin ucuzlaması ve insanların alım gücünün artmasına ne-
den olur. Yine üretim etkinliğinin artması, yeni fabrikaların açılmasına neden olur.
Yeni fabrikalar, yeni ve değişik ürünler; bu ürünler de yeni servis ihtiyaçlarını doğu-
rur. Bu durum da ekonomiye yeni iş ve istihdam alanları yaratmak şeklinde yansır.
İş basitleştirme, ürünün imalatının ve alımının ucuzlatılmasını sağlamaktan
başka yararlara da sahiptir. Örneğin; bir çalışanın yetiştirilmesi için çıraklık, kal-
falık, ustalık aşamalarında geçen uzun, yoğun ve maliyetli eğitim sürecine olan
ihtiyacı ortadan kaldırır. Montaj alanı içinde çalışan işçiler kısa sürede işlerini
yapacak düzeye gelirler. Bu şekilde işlerin basitleştirilmesi çalışan yönetimini de
kolaylaştırır. Çünkü çalışanlar yaptıkları işleri kolayca öğrenebilir, bir çalışanın
yaptığı iş bir başka çalışan tarafında da kolayca yapılabilir. Çalışanın işyeri içinde
başka çalışanlarla değişimli olarak çalışması, kendi işinin bir başka çalışan tara-
fından yapılabileceğini bilmesi, işyerinde daha uyumlu ve daha kolay yönetilir bir
hale gelmesine neden olur. Çünkü çalışan, işini iyi yapmadığında yerini hemen
bir başkasının dolduracağını bilir. Bu da çalışanı ister istemez işyerine uyum gös-
termeye, yönetimin isteklerine tabi olmaya zorlar.
Endüstri alanında bir devrim yaratan iş basitleştirme yaklaşımının çalışan
üzerinde birtakım olumsuz etkileri olabilmektedir. Örneğin; basitleştirilmiş ve
tekrarlı işleri yapan kişilerin zihinsel etkinliklerinde bazı düşüşler olabilmektedir.
Özellikle yaşlı çalışanların dalgınlık, unutkanlık, aklını veya yönünü şaşırma gibi
problemlerle karşı karşıya kaldıkları görülmektedir.
Ayrıca iş basitleştirme sonucu çalışanların işin bütününe vakıf olamamaları ve çı-
kan ürünü bütün halinde kendine ait hissedememeleri; çalışanlar için işin anlamını
yitirmesine ve çalışanın işe bağlılığının azalmasına neden olur. Örneğin, bir maran-
gozun bir tahta parçasını yontarak şekil vermesi, cilalayıp parlatması sonunda ortaya
çıkan ürün, marangoza kendi eserini yaratmanın gururunu yaşatır. Seri üretim içinde
basitleştirilmiş iş anlayışıyla tek bir işe yoğunlaşan işçi bu gururu yaşayamaz. Basitleş-
tirilmiş işlerde çalışanlar için işin anlamı azalırken monotonluk ve yılgınlık duyguları
başlar. Çalışanlar çevrelerine karşı duyarsızlaşır, moralleri düşer, zaman içinde işye-
rinde üretim hem nitelik hem de nicelik açısından zarar görmeye başlar.
İş basitleştirme, sadece mavi yakalı çalışanlar için değil, beyaz yakalı çalışanlar
ve yönetim işleri için de birtakım zorluklar ortaya çıkarır. Günümüz bilişim tek-
nolojileri, elektronik ortamda gerçekleştirilen pek çok işi, bir tür montaj hattı gibi
basitleştirerek, çalışanı zihinsel olarak fazla yormayan işler haline getirir. İşlerin par-
çalarına ayrılarak basitleşmesi sonucu, ofis çalışanları çok fazla eğitime ihtiyaç duy-
madan çalışabilir hale gelirler. İşler bu denli basit ve çok fazla eğitim gerektirmeyen
bir hale getirildiğinde çalışanların örgüt için önemi azalır. Çünkü bir elemanın işten
ayrılması durumunda örgüt, yerine yeni eleman bulmakta hiçbir güçlük çekmez. Bu
durumu bilmek ofis çalışanları için de bir moral ve motivasyon kaybıdır.
İş basitleştirmenin çalışan üzerindeki etkilerini araştıran bir çalışmaya göre
basitleştirilmiş işlerde çalışanların, yöneticileri tarafından performanslarının dü-
şük olarak değerlendirildiği ve bu çalışanların iş doyumlarının düşük olduğu bu-
lunmuştur. Buna karşılık, çalışanın iş üzerinde tüm kararları kendisinin verdiği
durumlarda, işlerinde daha yüksek performans gösterdikleri ve daha yüksek iş
doyumu yaşadıkları gözlenmiştir. Ayrıca çalışanların işleri üzerinde karar verme
inisiyatiflerinin olması tükenmişlik duygusunu da azaltmaktadır.
Sizce işyerinde basit ve tekrarlı iş yapmanın yarattığı can sıkıntısının önüne geçmek
3 için işyerinde bireysel olarak neler yapılabilir?
İş basitleştirmenin yarattığı sorunlar, iş genişletme ve iş zenginleştirme adlarıy-

la bilinen düzenlemelerle giderilebilir. Bu iki yaklaşım, işi olduğundan daha karma-
şık bir yapıya getirerek çalışanın işinden daha fazla doyum sağlamasına neden olur.
İş genişletme, bir çalışanın tek bir işte uzmanlaşması yerine birkaç işi öğrenerek
yapması anlamına gelir. İş genişletme, iş basitleştirmenin getirdiği sıkıcılığı giderir.
İş genişletmeye örnek olarak bir grup işçinin bir grup işi yapmak üzere görevlen-
dirmesi ve işleri kendi aralarında örgütlemelerinin beklenmesi verilebilir. Böylece,
çalışanların grup olarak etkileşimi sağlanır, çalışma süresi çalışanların kontrolüne
geçer ve sonuç olarak çalışanların tatminine katkı getirilir (Eren, 2006).
İş zenginleştirme, mevcut işlerin yeni deneyimler, genişletilmiş sorumlu-
luklar, teşvik edici özellikler kazandırılarak yeniden tasarlanmasıdır. Bu kavram
ilk kez F. Herzberg tarafından kullanılmıştır (Eren, 2006). Herzberg’e göre örgüt
içinde iş performansını artırmak için mevcut çalışma ortamının ve koşullarının
cazip hale getirilmesi gerekir. İş zenginleştirme, çalışanlara işini planlama ve karar
verme, işleri örgütleme, kontrol etme ve değerlendirme sorumluluklarının yük-
lenmesi şeklinde gerçekleştirilebilir. Böylece alınan sorumluluk, çalışanın işyerin-
de yöneticiler tarafından fark edilmesine ve takdir edilmesine neden olacaktır.
İş üzerinde sorumluluk ve kontrol duygusunun artması, çalışanın kişisel gelişim,
büyüme, öğrenme ve başarma duygularını doyuracak ve çalışanın işini daha bü-
yük bir istekle yapmasına neden olacaktır.
İşin Monotonluğu
İşin bölümlere ayrılması ve basitleştirilmesinin sonucunda monotonluk ortaya çıkar.
Monotonluk, bir işin sürekli tekrarlanan bir tempo içinde yapılmasının çalışanda ya-
rattığı yorgunluk ve bıkkınlık hali olarak tanımlanabilir. Çalışanın ilginç bulmadığı,
tekrarlı ve sürekli olarak yaptığı işler, sonuçta çalışanda rahatsızlık, huzursuzluk ve
memnuniyetsizlik yaratır. Çalışan, enerjisini ve ilgisini kaybettiğini hisseder.
Buna karşılık bir işin ilginçliği kişiden kişiye değişir. Örneğin; bazı çalışanlar
için montaj işçiliği ilginçken bazıları için oldukça monoton bulunabilir. Benzer
şekilde bir iş, kimi çalışan için heyecan verici bulunurken kimi çalışan için sıkı-
cıdır. Bir işin monoton, sıkıcı veya heyecan verici olarak nitelenmesi ile bağlantılı
en önemli kavram çalışanın motivasyonudur. Çünkü çalışanın içsel olarak bir işe
motive olması o işi sıkılmadan yapmasını sağlarken motive olmadan yapması sı-
kılarak monotonluk duygusu yaşamasına neden olur.
Çalışanı işin monotonluğundan kurtarmanın birkaç yolu vardır. Örneğin; işin
kapsamı genişletilerek iş olduğundan daha karmaşık bir yapıya sokulabilir ya da iş,
çalışan açısından daha ufuk açan bir yapıya kavuşturulabilir. Monotonluğu ortadan
kaldırmak için yönetim, iş programını değiştirmeyi bir yöntem olarak kullanabilir.
Yine yönetim, işin yapıldığı fiziksel çevreyi gürültüden arındırarak ışıklandırmayı
ve fiziksel ortamı düzenleyerek işin tekdüzeliğini giderme ve monotonluğun yara-
tacağı olumsuz etkileri azaltma yoluna gidebilir. Ayrıca çalışanların işin durdurul-
duğu molalarda birbirleriyle sohbet etmeleri, çalışanlarda belli bir hareketlilik yara-
tarak işin monotonluğunun yarattığı olumsuz etkileri azaltabilir (Mann, 2007). Bu
bilgiden hareketle dinlenme aralarında çalışanların rahat edecekleri, birbirleriyle
konuşup sosyalleşebilecekleri ortamların yaratılması önemlidir.
Erol Eren’in Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi (İstanbul: Beta Yayınları) adlı
kitabında, İşte Monotonluk Sorunu ve Önlenmesi bölümünde (253 - 266) işyerinde
monotonlukla ilgili ayrıntılı bilgi bulunabilir.
İŞYERİNDE YORGUNLUK
Psikologlar iki tip yorgunluk tanımlar; birincisi sıkılma ile benzer psikolojik yorgun-
luk; ikincisi, kasların yoğun olarak kullanılmasından kaynaklanan fizyolojik yorgun-
luktur. İster psikolojik isterse de fizyolojik yorgunluk olsun, her ikisi de çalışan per-
formansını olumsuz etkiler, devamsızlığı artırır, işte hatalara ve kazalara neden olur.
Uzun süreli ağır işler, itme, çekme, kaldırma gibi hareketlerin yoğun ve uzun
süreli yapılması birtakım fizyolojik problemlere neden olur. Örneğin; kalp damar
hastalıkları, kas yorgunlukları, bu tür fizyolojik rahatsızlıklardan bazılarıdır. Yor-
gunluğun olumsuz etkilerinden kurtulmak için hem çalışanların hem de örgütün
yapabileceği birtakım düzenlemeler vardır. Örneğin; çalışanlar, fiziksel çaba ge-
rektiren işlerde enerjilerini hızlı bir şekilde işin başında kullanmadan, kendilerini
ayarlayarak yavaş yavaş kullandıklarında daha az yorgunluk hissederler. Örgüt
açısından yapılabilecek düzenlemeler değerlendirildiğinde dinlenme molaları-
nın, özellikle fiziksel yükü ağır işlerde öneminin büyük olduğu görülmektedir.
İşin ağırlığına göre dinlenme molalarının sayısı ve süresi ayarlanabilir. Dinlenme
molaları sadece işi bir süreliğine bırakmak anlamına gelmemelidir. Çalışanlar, işi
bıraktıklarında rahatlama imkânı bulabilecekleri konforlu bir ortama sahip ol-
malıdırlar. Dinlenme salonlarındaki mobilyalar, varsa müzik yayını, süre uygun
ise çeşitli masa üstü oyunlar, çalışanların rahatlamasına, gevşemesine ve ihtiyacı
varsa sosyalleşmesine fırsat tanır nitelikte olmalıdır.
Öte yandan psikolojik yorgunluk, fizyolojik yorgunluk gibi kolayca anlaşı-
labilen bir yorgunluk değildir. Ancak psikolojik yorgunluk, sonuçları itibarıyla
çalışanı oldukça rahatsız edici bir durumdur. Psikolojik yorgunluk kendini aşırı
gerginlik, alınganlık, sinirlilik, öfke, odaklanma güçlüğü, mantıklı düşünememe
gibi belirtilerle gösterir.
Yüksek yorgunluk hissi üretimde düşmelere neden olur. Yorgunluk, sanılanın
aksine işe başladıktan sonra kademe kademe artarak günün sonunda en yüksek
halini almaz. Sabah yataktan kalkmakta yaşanan zorluk, işe başlama konusunda
devam eder, öğle yemeğine doğru biraz azalır, akşam iş çıkışı kişi kendini tüken-
miş hissedebilir, fakat artık yorgun hissetmez, eve gitmek ve kendisi için eğlenceli
faaliyetler bulmak kişiyi rahatlatır. Bu durum, yorgunluk üzerinde işin fiziksel
yaptırımlarından daha başka şeylerin etkili olduğunu gösterir. Örneğin; çalışa-

nın işini sevip sevmemesi, işini yapmak için heyecan duyup duymaması hissettiği
yorgunluk üzerinde etkilidir.
Sizce işyerinde yorgunluğun bir sonucu olarak ortaya çıkan; işe gitme isteğinin
4 azalması, enerjinin tükenmesi, insanlara karşı duyarsızlaşma gibi tutum ve davra-
nışlarla kendini gösteren tükenmişlik hissi en çok hangi mesleklerde ortaya çıkar?
Bu mesleklerin kişiyi tükenmişliğe açık hale getiren yanı nedir?
http://iudergi.com/tr/index.php/tip/article/viewFile/9242/8589 adresinden Nazmi-

ye Kaçmaz’ın, “Tükenmişlik (Burnout) Sendromu” adlı makalesine ulaşılabilir.
Hollanda’da üniversite çalışanları ve hemşireler üzerinde yapılan bir araştırma,

çalışanların iş üzerinde kontrol hissettikleri ölçüde daha az yorgunluk hissettik-
lerini göstermiştir (Van Yperen ve Hagedoorn, 2003). Bir başka deyişle çalışanlar,
yaptıkları iş üzerinde karar verici ve denetleyen kişi kendileri olduğunda yorgun-
luk hissetmemektedir. Ayrıca, çalışanın bağlı bulunduğu örgütün kendisine ne
kadar değer verdiği ile ilgili algısı yani örgütsel destek algısının yorgunlukla iliş-
kili olduğu bilinmektedir. Buna göre, çalışan işyerinin kendisine ve çalışmasına
değer verdiğini hissettiği sürece kendini psikolojik olarak yorgun hissetmez.
İŞYERİNDE İLİŞKİLER
İşyerinin psikolojik çevresinin son başlığı işyerinde insan ilişkileri olarak ele alı-
nabilir. İşyerinde diğer çalışanlar, müşteri ve yöneticilerle kurulan ilişkiler ne denli
olumlu olursa çalışanların işe ve örgüte bağlılıkları, motivasyonları ve verimlilikleri
o kadar artar. İlişkiler zayıf, kişiyi tatmin etmekten uzak olduğunda ise çalışanlar
mutsuz, örgüte bağlılıkları ve iş verimlilikleri düşük olur. Bu bölümde işyerinde iyi
ilişki kurmamak ya da kuramamaktan öte çalışanı oldukça mutsuz, tatminsiz ve
verimsiz yapan bir durum olan işyerinde şiddet, bunun nedenleri, sonuçları ve ör-
gütün bu durum karşısında alması gereken önlemler üzerinde durulacaktır.
İşyerinde Şiddet
İşyerinde şiddet, işyerinde çalışanların saldırı, istismar, tehdit vb. şiddet davra-
nışlarına maruz kalmaları şeklinde tanımlanabilir.
Asiye Toker Gökçe’nin “Mobbing: İşyerinde Yıldırma Nedenleri ve Başa Çıkma Yöntem-
leri” (Ankara: Öğreti yay., 2008) kitabı, işyerinde şiddetle ilgili ayrıntılı bilgi vermektedir.
İşyerinde şiddet, kişilerin psikolojik sağlıklarının bozulması, fiziksel olarak ya-

ralanma hatta ölümle bile sonuçlanabilir. İşyerinde şiddetin ortaya çıkışı fiziksel
ya da cinsel bir saldırı şeklinde doğrudan bir eylem olarak gerçekleşebileceği gibi
kişiyi ilgiden yoksun bırakma ya da ihmal etme, psikolojik olarak baskı altında tut-
ma şeklinde de gerçekleştirilebilir. Böylece işyerinde şiddeti temel olarak fiziksel ve
psikolojik şiddet olarak iki gruba ayırmak mümkündür. Ancak, işyerinde psikolojik
veya fiziksel şiddet türlerinden birinin varlığı diğerini de içinde barındırır. Örneğin,
işyerinde bir kadın çalışana tokat atmak fiziksel şiddet olarak tanımlansa da içinde
aşağılama ve fiziksel üstünlük gibi psikolojik şiddet öğeleri de barındırır.
İşyerlerinde şiddet davranışlarına pek çok örnek verilebilir. Bunlar; cinayet, te-
cavüz, hırsızlık, yaralama, dövme, tekmeleme, taciz, yumruk atma, tırnaklama, sık-
ma, sıkıştırma, tükürme, sinsice yaklaşma, rahatsız edici mesajlar bırakma, iş araç
- gereç ve gereklilikleriyle ilgili engellemelerde bulunma gibi fiziksel saldırı içeren
davranışlar; zorbalık, şantaj, dinsel, etnik ya da cinsiyet dâhil her türlü ayrımcılık;
tehdit, gözdağı vermek, dışlama, isim takma, düşmanca davranmak, eziyet etmek,
zulmetmek ve mağdur etmek, kaba, saldırganca tavır içine girmek, kinayeli konuş-
mak, kasıtlı sessizlik, kabul edilemez dolaylı imalar, sinir gösterileri, bağırma, küfür,
hakaret ve benzeri kötü muamele şeklinde olabilir (Shallcross, 2003).
Bu noktada işyerinde şiddeti ortaya çıkaran örgütsel faktörler üzerinde durmak
yararlı olacaktır. Öncelikle işyerinde çalışanların kişisel hırsları, diğer çalışanlara yö-
nelik çekememezlik ve kıskançlık duygularının işyerinde şiddetin temel kaynakların-
dan biri olduğu bilinmektedir (Adams, 1992). Bu anlamda, özellikle bilgi ve becerisi
yüksek yetenekli çalışanların ve gelecek vaat eden ilk kademe yöneticilerin işyerinde
şiddete daha açık bir hale geldiği düşünülebilir. Burada sözü edilen kişisel hırs ve çe-
kişmelerinin dışında örgütteki yoğun iş baskısı da söz konusu psikolojik şiddet için
ortam hazırlar. Üretim baskısının yüksekliği, örgüt içinde üst yönetimin bu baskıyı
ilk ve orta kademe yöneticilere yansıtmalarına neden olur (Davenport ve diğerleri,
2003). Örgüt yönetimi verimlik ve maliyetleri düşürmeyi hedef alarak çalışanlara
yönelik olumlu faaliyetleri geri plana ittiğinde ise işler daha kötüye gitmeye başlar.
Örgütün aşırı hiyerarşik bir yapısının olması, insanı hiçe sayan tamamen iş sonuçları-
na yönelik bir yönetim anlayışının olması, örgüt içi iletişimin yetersizliği, çalışanların
düşünce, öneri ve şikâyetlerini iletecek sistemlerin olmayışı kötü yönetime örnek ola-
rak verilebilir. Bu kötü yönetim örneklerinin beslendiği en önemli kaynak, yönetim
kadrosunun liderlik anlayışındaki eksik ve yanlışlardır. Kötü yönetim anlayışı, çalı-
şanların işbirliği içinde çalışmasını özendirmekten son derece uzaktır. Çalışanlar arası
farklılıkların (din, etnik köken, cinsiyet, eğitim, yaş vb.) nasıl yönetilmesi gerektiği-
nin bilinmemesi, bu konuda çalışanlar için farkındalık ve duyarlılık artırıcı eğitimler
yapılmaması ilişkilerin bozulmasına neden olur. İşyerinde ortaya çıkan problemler
çözülemez, ancak ortaya çıkan problem, bir suçlama aracına çevrilerek ve bir tür suç-
lama kültürü inşa edilerek işyerinde şiddete zemin hazırlanır.
Zaman zaman yöneticilerin, yaptıkları işler yaratıcılıktan uzak, birbirine ben-
zeyen, monoton ve can sıkıcı olduğunda bir tür heyecan arayışı ile işyerinde şid-
det davranışlarına yöneldikleri de gözlenmektedir.
İşyerinin küçülmesi, (eleman azaltmaya gitmesi), yeniden yapılanması (yöne-
tim ve örgüt yapısının yenilenmesi) gibi durumlar; işlerini kaybetme korkusu ya-
şayan kişilerin, pozisyonlarını korumak, işlerinden olmamak için diğer çalışanları
hedef alan ve psikolojik şiddet içeren davranışlar içine girebilirler.
Örgütün kültürel yapısında birtakım ahlaki kuralların eksiklikleri işyerinde
şiddet olaylarına yol açabilmektedir. Kimi zaman da örgüt yöneticileri, işyerinde
şiddetin varlığını görmezden gelerek bu durumu bir sorun olarak algılamaz. Böy-
lece işyerinde şiddet sorunu büyüyerek içinden çıkılmaz bir hal alır.
Her işyerinde bir şekliyle ortaya çıkma potansiyeli taşıyan işyerinde şiddet davra-
nışları, görmezden gelinir, göz yumulur ve hatta kışkırtılırsa artarak devam eder.
Bu durum, işyerinde şiddetin mağdurları için çaresizlik duygusu yaratır.
Genel olarak bakıldığında işyerinde şiddetin en çok gözlendiği sektörün hiz-

met sektörü olduğu görülmektedir. Bu durumun temel nedeni talebi çok, insan-
larla yoğun etkileşim isteyen işlerin bu sektörde yer almasıdır. İşyerinde şiddete
en çok maruz kalan işler ve çalışanlara, sağlık problemi ve üzüntüsü olan insan-
larla temasta olan sağlık çalışanları, danışmanlık ve eğitim hizmeti veren öğretmenler,
güvenlik, denetleme ve kontrol görevlerinde çalışan polisler, güvenlik personeli, bilet
kontrol görevlileri, taksi ve toplu taşıma araç şoförleri, acil ve fiziksel güç gerektiren iş-
lerde çalışan itfaiye ve tıbbi acil müdahale çalışanları, kasiyerler, bankacılar, tezgâhtarlar
ve postane çalışanları gibi para ve kıymetli eşyalarla çalışanlar örnek olarak verilebilir.
Benzer şekilde ruh hastaları, sarhoşlar ve şiddet eğilimli kişilerle çalışan ruh sağlığı çalı-
şanları, hapishane ve bar görevlileri de şiddete maruz kalan grup içindedir. Yalnız çalışan
ve her isteğe anında cevap veremeyen küçük dükkânlarda, içki satılan büfelerde, benzin
istasyonlarında çalışanlar da risk grubundadır (Rosenstock ve diğerleri, 2005).
Doktorluk, hemşirelik gibi sağlık mesleklerinde çalışanlara yönelik şiddet ile ilgili
5 olarak hasta ve hasta yakınlarının nasıl bir ruh haliyle ve hangi dayanakla şiddete
yöneldiklerini düşünürsünüz?
www.lokman.cu.edu.tr/psikiyatri/derindex/apd/fultext/2002/147.pdf adresinden Ünal

Ayrancı, Çınar Yenilmez, Yasemin Günay ve Cem Kaptanoğlu’nun, “Çeşitli Sağlık Kurum-
larında ve Sağlık Meslek Gruplarında Şiddete Uğrama Sıklığı” adlı makalesine ulaşılabilir.
İşyerinde şiddete başvuranlar, kadınlardan çok erkeklerdir; özellikle geçmişte de

şiddete başvurmuş erkek çalışanlar, genç çalışanlar, alkol ve ilaç kullanan, psikolojik
sağlığı bozuk çalışanlar şiddete daha çok başvururlar (Rosenstock ve diğerleri, 2005).
İşyerlerinde kadınlar erkeklere göre daha çok şiddete maruz kalırlar. Kadınlar
yaptıkları işler açısından öğretmenlik, hemşirelik, bankacılık gibi insanlarla etkile-
şimi ve talebi yüksek işlerde daha çok istihdam edilirler. Böylece kadınlar, erkeklere
göre daha riskli mesleklerde çalışırlar. Kadına yönelik şiddet kendini en iyi ayrım-
cı uygulamalarla gösterir. Örneğin; şiddet, kadınla aynı işi yapan erkeğe göre daha
az ücret vermek, bilgi ve becerileri yeterli olduğu halde kadınları yönetici olarak
atamamak gibi mağdur etme şiddeti de olabilir. Kadına yönelik şiddet, ayrımcılık
dışında cinsel içerikli şakalar ve taciz yoluyla da kendini gösterir. Bunun dışında
gençler, acemi çalışanlar, etnik olarak farklı bir gruba dâhil olanlar, kişilik olarak
daha pasif özellikteki çalışanlar daha çok şiddete maruz kalırlar.
İşyerinde şiddetin, hem şiddet mağduru kişiler hem de işyeri üzerinde bir takım
olumsuz sonuçları vardır. İşyerinde şiddet öncelikle kişinin psikolojik ve fiziksel
sağlığını bozabilir. Örneğin; şiddet mağduru çalışanların özgüveni ve kendilerine
duydukları saygı düşebilir. Sinirlilik, depresyon, kaygı bozuklukları ortaya çıkabilir.
Şiddet mağdurunun sigara, alkol ve ilacı kötüye kullanmaları mümkündür. Yoğun
psikolojik sıkıntı, kötü alışkanlıklar işyerinde iş kazalarına, çok daha ileri bir so-
nuç olarak intiharlara kadar varan olumsuz sonuçlara götürebilir. İşyeri açısından
psikolojik ve fiziksel sağlığı düşük çalışan; iş motivasyonunu kaybeder, isteksizlik
nedeniyle yaratıcılığı kısıtlanır, iş kalitesinde ve iş performansında düşme görülür.
İşyerinde şiddet, çalışanlar arasında güvensizlik, saygı duygularında azalma,
anlaşmazlık ve çatışma yaratırken örgüt kültürünü de olumsuz etkiler. Çalışanla-
rın hastalık izinleri artar, yetişmiş çalışanlar işten ayrılabilir, eleman arama ve yeni
elemanın eğitim maliyeti, ayrılanlara ödenen tazminatlar, işsizlik maliyetleri, yasal
işlem ve /veya mahkeme masrafları, erken emeklilik ödemeleri söz konusu olur.
İşyerinde şiddeti engellemek için öncelikle, örgütün tüm taraflarını (çalışan, yö-
netici) tatmin eden, yazılı hale getirilmiş, şiddet karşıtı bir politika hazırlanmalıdır.
İşyerinde şiddet karşıtı resmi politikanın uygulamaya konulmasından sorumlu bir
üst kurul oluşturularak bu politikanın uygulanması sağlanmalıdır. Ayrıca, işyerinde
şiddete karşı farkındalık ve duyarlılık eğitimlerine kaynak ayrılmalıdır.
Özet
İş çevresinin psikolojik koşullarını tanımlamak İşin niteliğinin çalışanlar üzerindeki etkilerini sorgu-
1 4
Çalışanın fiziksel ve psikolojik sağlığına etki lamak
eden işyerinin psikolojik iş çevresi beş temel Örgütler üretim verimliliğini artırmak için iş
başlıkta özetlenebilir. Bunlar fiziksel çevre, iş basitleştirmeyi bir yöntem olarak kullanır. An-
programı ve çalışma saatleri, işin niteliği ve işye- cak kimi zaman bu yöntem çalışanları olumsuz
rinde ilişkilerdir. etkiler. İş basitleştirmenin çalışanda yarattığı
olumsuzlukları gidermek için işlerin zenginleş-
Fiziksel iş koşullarını incelemek. tirilmesi yöntemi kullanılır. İş zenginleştirme
2
Çalışanın işinden tatmini ve verimliliği üzerinde işlere; yeni deneyimler, genişletilmiş sorumlu-
etkili olan fiziksel iş koşulları, işyerinin yerleşke- luklar, teşvik edici özellikler kazandırılarak ye-
si, çalışma alanlarının düzenlenmesi ışıklandı- niden tasarlanması anlamına gelir. Yine çalışa-
rılma, gürültü, müzik, renk, nem ve ısı konula- nın birden fazla işi öğrenerek sorumluluklarının
rına odaklanır. Buna göre işyeri binasının şehir artırılması olarak bilinen iş genişletme yöntemi
merkezinde ya da kırsalda yer alması, çalışma de iş basitleştirmenin yaratabileceği olumsuz-
alanının açık ofis olarak ya da oda ve bölümler lukları gidermeye yönelik olarak uygulanan bir
halinde düzenlenmesi çalışanın işyerinden ve yöntemdir. Ayrıca, çalışanların yaptıkları işi ne
işinden tatmini üzerinde etkilidir. Ayrıca, çalış- kadar ilginç ya da monoton buldukları iş perfor-
ma alanının sağlıklı bir şekilde çalışmaya yar- mansları üzerinde etkilidir.
dımcı olacak şekilde, ışıklandırılması, gürültü,
ısı ve nem seviyesinin ayarlanması önemlidir. İşyerinde yorgunluğu açıklamak
5
İşyerinde çalışanları rahatlatacak ya da ritim İşyerinde yorgunluk psikolojik ve fiziksel yor-
duygusuyla çalışmalarını sağlayacak müzik ya- gunluk olarak ikiye ayrılır. Psikolojik yorgun-
yını yapılması, işyeri içindeki fiziksel alanların luğun, fiziksel yorgunluğa göre nedenleri daha
farklı renklerle kodlanması işyerlerinin fiziksel karmaşıktır. Çalışanlar üzerinde oldukça rahat-
uygulamaları arasındadır. sız edici sonuçları vardır.
Çalışma saatleri ve iş programı yaklaşımlarını açık- İşyerinde ilişkileri tartışmak

3 6
lamak İşyerinin psikolojik çevresi içinde yer alan so-
Çalışanın işte geçirdiği süre yani nominal çalış- nuncu alt başlıkta işyerinde insan ilişkileri ve
ma saati ve iş görevlerini yerine getirmek için şiddet üzerinde durulabilir. Buna göre çalışanın
geçirdiği gerçek çalışma saati birbirinden faklı- işyerinde sözlü ya da fiziksel şiddete maruz kal-
dır. Çalışma saatleri ve iş programının farklı şe- masının örgütsel ve bireysel pek çok olumsuz
killerde düzenlenmesinin çalışan üzerinde farklı sonucu vardır. İşyerinde şiddet, çalışanın kendi
etkileri vardır. Genel olarak çalışma saatleri ve iş başına savaşabileceği bir durum değildir. Örgü-
programı; yarı zamanlı çalışma, dört iş günü ça- tün bu konuda ciddi bir tavır alması gerekir.
lışma, esnek çalışma, dinlenme molaları, vardi-
yalı çalışma ve evde çalışma kavramları altında
ele alınır.
1. İşyeri binasının şehir merkezinde olması ya da kır- 6. Aşağıdakilerden hangisi evde çalışmanın avantajla-
salda olması, işyerinin kreş otopark gibi olanaklarının rından biri değildir?
bulunması ya da bulunmaması vb. konular işyerinin a. Diğer çalışanlar işleri bölmez.
hangi fiziksel koşulu ile ilgilidir? b. Çalışanlar işlerini iş saatleri içinde bitirebilirler.
a. Gürültü c. Çalışanlar işlerini kendileri örgütleyebilir.
b. İşyerinin yerleşkesi d. Ofis maliyetleri azalır.
c. Renk e. İşe devamsızlık problem olmaktan çıkar.
d. Işıklandırma
e. Çalışma alanlarının düzenlenmesi 7. Üretim alanında çalışanların görev etkinliğini ar-
tırmak amacıyla; yapılan işlerin parçalarına ayrılması
2. Aşağıdakilerden hangisi işyerinde ışığın her noktaya da iş sayısının azaltılması yaklaşımına ne ad verilir?
da benzer şekilde kullanılması ya da kullanılmamasını a. İş basitleştirme
ifade eder? b. İş genişletme
a. Işığın şiddeti c. İşin niteliği
b. Işığın parlaması d. İş zenginleştirme
c. Doğal Işık e. İşin monotonluğu
d. Işığın yetersizliği
e. Işığın dağıtımı 8. Aşağıdakilerden hangisi işin monotonluğundan
kurtulmak için örgütlerin başvurduğu yollardan biri
3. Aşağıdakilerden hangisi çalışanın işyerinde geçir- değildir?
diği kabul edilen süreyi ifade eder? a. İşi genişletmek
a. Nominal çalışma saati b. İş programını değiştirmek
b. Gerçek çalışma saati c. İşin yapıldığı fiziksel çevreyi gürültü, ışık vb.
c. Esnek çalışma açılardan düzenlemek
d. Yarı zamanlı çalışma d. İşleri basitleştirmek
e. Vardiyalı çalışma e. Dinlenme molalarında çalışanların sosyalleşe-
bilmesini kolaylaştıracak ortam hazırlamak
4. Çalışanın işe ne zaman başlayacağı ve ne zaman bi-
tireceğine kendisinin karar verdiği çalışma programına 9. Aşağıdakilerden hangisi psikolojik yorgunluğun
ne ad verilir? belirtilerinden değildir?
a. Yarı zamanlı çalışma a. Aşırı gerginlik
b. Esnek çalışma b. Alınganlık
c. Vardiyalı çalışma c. Sinirlilik
d. Evde çalışma d. Konsantre olmada güçlük
e. Sanal işyeri e. Sistemli ve mantıklı analizler yapabilme
5. Aşağıdakilerden hangisi vardiyalı çalışmanın çalı- 10. İşyerinde çalışanların sözel ya da fiziksel saldırı,
şan üzerindeki olumsuz sonuçlarından biri değildir? tehdit, istismar vb. şiddet davranışlarına maruz kalma-
a. Çalışanların günlük vücut ritmi bozulur. sına ne ad verilir?
b. Çalışanlar işleri üzerinde kontrollerini kaybet- a. Geçimsizlik
tiklerini düşünür. b. İsyan
c. Çalışanların iş doyumları ve motivasyonları c. İşyerinde şiddet
azalır. d. Ayrımcılık
d. İşyerinde arkadaşlık ilişkileri kuvvetlenir. e. Kötü muamele
e. İş kazaları artar.
Yaşamın İçinden Okuma Parçası

Engelliler İçin Esnek Çalışma Projesi Günümüz iş dünyasında, teknolojinin ilerlemesiyle
İl Milli Eğitim Müdürlüğü’nce “Bedensel Engellilere birlikte üretim ve verim kalitesinde gözle görülür bir
Esnek İstihdam Alanlarının Sağlanması” projesi ha- azalma dikkati çekmektedir. 19. yy’da Sanayi Devrimi
zırlandığı bildirildi. ile işlevlerinin bir kısmını makinelere devreden insan,
İl Milli Eğitim Müdürlüğü’nce “Bedensel Engellilere şimdi bu içine girdiği girdaptan kendini kurtarama-
Esnek İstihdam Alanlarının Sağlanması” projesi hazır- maktadır. Böyle olunca da insanın iş dünyasında sü-
landığı bildirildi. rekli sorunlarla karşılaşması da kaçınılmaz olacaktır.
Çorum Valiliği’nden yapılan yazılı açıklamada, engelli- Son dönemde ise yeni iş ortamları, yönetimler, yapı-
lerin esnek çalışma şartları hazırlanarak istihdama kalan işlerin nitelikleri ve özerklik durumları, çalışan
zandırılması amacıyla hazırlanan 69 bin 910 lira bütçe- insanda, özelliklede sağlık çalışanları arasında ‘Bur-
ye sahip projenin Orta Karadeniz Kalkınma Ajansı’nca nout (tükenmişlik) Sendromu’ denilen bir durumu
kabul edildiği belirtildi. ortaya çıkarmıştır. Burnout, kısaca kişinin kendisine
Engellilerin istihdamı konusundaki politikaların ye- büyük hedefler koyup daha sonra istediklerini elde
tersiz olduğunun vurgulandığı açıklamada, hazırlanan edemeyip hayal kırıklığına uğrayarak, yorulduğunu ve
projeyle kentteki 15 bedensel engelliye grafik tasarım enerjisinin tükendiğini hissetmesi olarak açıklanabi-
eğitimi verileceği ve eğitim alan engellilerin reklam lir. Tükenmişlik sendromu duygusal, fiziksel, zihinsel
sektöründe istihdam edilebileceği ifade edildi. bulgu ve belirtiler içermektedir; Duygusal tükenmişlik
Açıklamada projeyle ilgili şunlar kaydedildi: belirtileri; Depresif duygulanım, desteksiz, güvensiz
“İlimizde reklamcılık sektörü kalifiye eleman sıkıntısı hissetme, ümitsizlik, evde gerilim ve tartışma artışı,
çekmektedir. Bu durum zaman zaman reklamcılık sek- kızgınlık, sabırsızlık, huzursuzluk gibi negatif duygu-
töründe çalışan şirketlerin dışarıdan eleman getirme- larda artış, nezaket, saygı ve arkadaşlık gibi pozitif duy-
sine neden olmaktadır. Gençlerin ve engelli bireylerin gularda azalma olarak görülebilir. Fiziksel tükenmişlik
bu alanda kalifiye eleman haline getirilmesi ile ilimiz- belirtileri;Güçsüzlük, kronik yorgunluk, enerji kaybı,
de reklamcılık sektörünün ihtiyaç duyduğu kalifiye yıpranma, hastalıklara karşı daha hassas olma, sık baş
eleman açığına çözüm getirilecek. Bu sayede engelli ağrıları, bulantı kas krampları, bel ağrısı, uyku bozuk-
bireylerimiz evlerinde hem ülke ekonomisine hem de lukları gibi değişik sorun ve yakınmaları içerir.
kendi ekonomilerine katkı sağlayacaklar. Proje kapsa- Zihinsel tükenmişlik duyguları ise; Doyumsuzluk,
mında hazırlanacak web sitesi, engelli bireylerin tasa- kendine işine ve genel olarak yaşama karşı negatif tu-
rımlarını paylaşma imkânı sağladığı gibi, aynı zamanda tumlar içerebilir. Bunların sonucunda ise işi bırakma,
ilimiz ve bölgemizde reklam ve tanıtım ihtiyacı duyan savsaklama gibi davranışlar görülebilir.
kamu ve özel kuruluşların talep ettiği tasarımları ger- Ayrıca tükenmişlik sendromunun oluşmasında etkili
çekleştirebilecekleri bir yapıya sahip olacak. Bu sayede olduğu düşünülen 3 durum dikkati çekmektedir:
engelli bireylerimiz kendi performanslarına göre esnek Rol Çatışmaları : Birbiriyle çakışan sorumluluklar taşı-
bir yapıda çalışacaklar. Ayrıca Çorum Belediyesi’ne ait yan insan, öncelikler koyarak sorumluluklarını sırala-
bir belediye otobüsü engelli otobüsü haline getirilecek, mak yerine, her şeyi aynı düzeyde iyi yapmaya çalışa-
Mimar Sinan Halk Eğitim Merkezi’ndeki eğitimler 10 bilir. Bu durumda yorgun düşer ve sonuç tükenmişlik
ay sürecek.” sendromu olur.
Rol Belirsizliği : Çalışan kendisinde iyi bir kariyer port-
Kaynak: Haber Tarihi: 30 Nisan 2012 Pazartesi Saat resi çizmesinin beklendiğini bilir ama kendisine reh-
19:25 Anadolu Ajansı [3580888]. berlik ya da model alacağı biri olmadığından bunu na-
sıl başaracağından emin olamaz. Ve bunun sonucunda
da faydalı olacak hiçbir şeyi başaramadığı kanısına
kapılabilir.
Aşırı Yüklenme : Hiç kimseye hayır diyemeyerek altın-
dan kalkabileceğinden çok daha fazla sorumluluk yük-
lenen kişi sonuç olarak tükenme noktasına dayanabilir.
Tüm bunların dışında çalışma ortamıyla ilgili bazı
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

problemlerde strese ve kişinin kendisini yaptığı işte 1. b Yanıtınız yanlış ise “İşyerinin Yerleşkesi” konu-
mutsuz hissetmesine neden olabilir. sunu yeniden gözden geçiriniz.
Bu problemlerden en önemlileri: 2. e Yanıtınız yanlış ise “Işıklandırma” konusunu
• şırı işyükü ve dinlenme zamanının az olması, yeniden gözden geçiriniz.
• Yöneticilerin yetersizliği, denetim yetersizliği veya 3. a Yanıtınız yanlış ise “Çalışma Saatleri” konusu-
her ikisi, nu yeniden gözden geçiriniz.
• Yatığı işi kontrol etme veya etkileme duygusundan 4. b Yanıtınız yanlış ise “Esnek Çalışma” konusunu
yoksun olma, yeniden gözden geçiriniz.
• Çalışanlar arasında destek ve sosyal ilişkilerinin ol- 5. d Yanıtınız yanlış ise “Vardiyalı / Postalar Halin-
maması, de Çalışma” konusunu yeniden gözden geçiri-
• şırı zor ve yoğun iş ortamı olarak sını anabilir. niz.
Organizasyon Teknikleri: Bireysel kontrol teknikleri 6. b Yanıtınız yanlış ise “Evde Çalışma” konusunu
ile sorunun aşılamadığı durumlarda organizasyon tek- yeniden gözden geçiriniz.
nikleri kullanılmaktadır. Bu teknikler 3 temel öğeden 7. a Yanıtınız yanlış ise “İş Basitleştirme” konusunu
oluşmaktadır: yeniden gözden geçiriniz.
1. İşin Modifikasyonu: Aşırı yüklenme, boş oturma, 8. d Yanıtınız yanlış ise “Monotonluk” konusunu
belirsizlik veya çatışmadan kaynaklanan stresin azaltıl- yeniden gözden geçiriniz.
masında en basit ve en etkili yöntemdir. Aynı zamanda 9. e Yanıtınız yanlış ise “İşyerinde Yorgunluk” ko-
iş ve çalışan arasında uyumun sağlanmasına yardımcı nusunu yeniden gözden geçiriniz.
olur. Bireysel iş stresini azaltmak için işin yeniden ya- 10. c Yanıtınız yanlış ise “İşyerinde Şiddet” konusu-
pılanmasına yönelik yöntemler: nu yeniden gözden geçiriniz.
• or işleri eşit olarak dağıtarak yükün aynı kişiler
üzerinde birikmesini önlemek,
• or işlerin dönüşümlü olarak yapılmasını sağlamak,
• ün içerisinde iş harici aktiviteler için zaman ayar-
lamak,
• Çalışanlara yeni programlar oluşturması için imk n
tanımak.
2. Danışmanlık Hizmetleri: Bu yöntem ile danışmanla-
rın öneri ve eleştirilere daha açık olması sağlanırken,
çalışanların fikirlerine de önem verilmiş olur. Düzenli
aralıklarla geribildirim almak için anket düzenlemek
yararlıdır.
3. Organizasyon Olarak Sorun Çözme: Kalite gelişim
programlarının bir amacı da iş ortamının doğru de-
ğerlendirilmesini, sorunların ilk ortaya çıkış anında ele
alınmasını sağlayacak kalıcı bir mekanizmanın oluştu-
rulmasını sağlamaktır. Çalışanlara sorun çözmeye yö-
nelik toplantıların düzenlenmesi kimlik belirsizliğini
ve iletişimsizlikten kaynaklanan çatışmaları engelleye-
bilir.
Kaynak: Cüneyt Kayhan, Psikoloji Arşivi CXD’si,

http://www.psikolojikdanisma.net/burnouttukenmis-
liksendromu.htm adresinden alıntılanmıştır.

Seri üretim alanında çalışan birinin öncelikle işini iyi İşyerinde aşırı yorgunluk sonucu ortaya çıkan durum-
yapmak için kullandığı araç ve gerecin işe uygun ol- lardan biri de tükenmişliktir. Tükenmişlik, daha çok
ması, çalışanın fiziksel sağlığını tehlikeye atmayacak ve insanla çalışılan ve dolayısıyla çalışandan taleplerin
en az yoracak şekilde tasarlanmış olması gerekir. Bun- yüksek olduğu mesleklerde sık ortaya çıkar. Hemşi-
dan başka, çalışma mekânının çalışanın rahat hareket relik, doktorluk, sosyal hizmet uzmanlığı, psikolog-
edebileceği, işini iyi yapabileceği şekilde düzenlenmiş luk, polislik gibi meslekler örnek olarak verilebilir. Bu
olması gerekir. Ayrıca, çalışanın elindeki işi iyi ve et- mesleklerde işlerine önem vererek canla başla çalışan
kili bir şekilde yapabilmesine uygun bir ışıklandırma insanların bir yerden sonra enerjileri tükenir. İşin en
sisteminin çalışma alanında kullanılması önemlidir. ilginç yanı tükenmişlik, işini çok önemseyen çalışan-
Yine eğer işyeri gürültü, toz, düşme, çarpma vb. ra- ların başına gelen bir durumdur. İşini çok önemseyen
hatsız edici unsurlar içeriyorsa çalışanı koruyacak; ku- çalışanları tükenmişlik hissi duyarsızlaştırır. Bu duru-
laklık, maske, baret vb. kişisel koruyucu ekipmanların ma, hastanede bulunduğu süre içinde hasta kabul sınırı
işyeri tarafından temin edilmesi gerekir. İş aralarında koyamadan, yoğun bir şekilde hasta gören doktor ör-
çalışanların sosyalleşebileceği, konforlu bir dinlenme nek olarak verilebilir. Bu çalışma şeklinin haftalar aylar
mekânı çalışanın ihtiyacı arasında olacaktır. boyu devam etmesi, kişinin yeteri kadar dinlenememe-
si, kendini ve enerjisini yenileyememesi ile sonuçlanır.
Sıra Sizde 2 Bir noktadan sonra aşırı yorgunluk ve tükenme duy-
Çalışanların belli bir işyerine gitmeden evlerinden gusu kendini duyarsızlıkla gösterir. Doktor, hastanın
yapabildikleri işlere evde çalışma denilmektedir. Çalı- kendisini değersiz hissetmesine neden olur.
şanların belli bir işyerine gitme zorunluluğu olmadan,
evden ya da bir başka yerden bilgisayar ve internet Sıra Sizde 5
ortamını kullanarak yaptığı çalışmaya sanal çalışma Sağlık çalışanları, özellikle sağlık problemleriyle gelen
denir. Her iki çalışma da işyeri dışında gerçekleştirilir. sorunlu insanlarla çalışmaktadırlar. Hastanın kendisi
Her iki çalışma da, evden gerçekleştirilebilir. Sanal ça- ve yakın çevresi tedirgin, sıkıntılı kısaca tanımlayama-
lışma, bilgisayar ve internet kullanılarak gerçekleştiri- dıkları tetkik ve tedavi sürecinde baskı altındadırlar.
lir. Evde çalışma içinde bilgisayar ve internet kullanılan Bu baskı; hastanın muayenesi sırasında, tedavisinde,
işler yanında, basit montaj işleri de dâhil (örneğin ka- bakımında, algılanan herhangi bir gecikme, ihmal ya
lem parçalarını evde birleştirmek vb.) birbirinden fark- da işini doğru yapmama gibi gerekçeler karşısında sal-
lı işleri barındırır. Bu şekilde evde çalışma, sanal çalış- dırıya dönüşme potansiyeli taşır. Bu durumda hasta
ma kavramını da içine alan daha geniş bir kavramdır. ya da hasta yakınları, sağlık personeline yönelttikleri
sözlü veya fiziksel şiddet ile bir tür olumsuz başa çık-
Sıra Sizde 3 ma davranışı sergilerler. Burada “algılanan gecikme”,
Çalışan, basit ve tekrarlı işlerin yarattığı can sıkıntı- “algılanan ihmal” “algılanan işini doğru yapmama”
sından kurtulmak için şarkı söyleyebilir, hayal kura- durumları içinde “algılanan” kavramı önemlidir. İh-
bilir, diğer çalışanlarla sohbet ederek çalışabilir. Basit mal, gecikme ya da işini doğru yapmama ve özensiz-
ve tekrarlı işler çok fazla hataya açık değildir ve kişiyi liğin nesnel bir gerçeklik içinde olması gerekmez. Bu
zihinsel olarak zorlamaz. Dolayısıyla, şarkı söylemek, durumların, sadece saldırganın algısında var olması
sohbet etmek gibi davranışlar işi aksatmaz. Tekrarlı saldırgana güç verir.
hareketler içeren işler çalışanın kimi uzuvlarını daha
çok çalıştırırken diğerlerini atıl bırakır. İş aralarında
vücudun farklı bölgelerini çalıştıran fiziksel egzersiz-
lerin yapılması bu eksikliği giderirken can sıkıntısının
önüne geçerek kişiye enerji verir.
Adams, A. (1992). Bullying at Work: How to Conf- Lowden, A., Kecklund, G., Axelsson, J. ve Åkerstedt, T.
ront and Overcome It, London: Virago Press. (1998). “Change from an 8-hour Shift to 12-hour
Bøggild, H. ve Knutsson, A. (1999). “Shift Work, Risk Shift, Attitudes, Sleep, Sleepiness and Performance”,
Factor and Cardiovascular Disease”, Scandinavian Scandinavian Journal of Work, Environment and
Journal of Work, Environment and Health, 25(2): Health, 24(3): 69-75.
85-99. Lundberg, U. ve Lindfors, P. (2002). “Psychophysio-
Corwin, V., Lawrence, T.B. ve Frost, P.J. (2001). “Five logical Reactions to Telework in Female and Male
Strategies of Successful Part-Time Work”, Harvard White-Collar Workers”, Journal of Occupational
Business Review, 79(7): 121-127. Health Psychology, 7(4): 354-364.
Davenport, N., Swartz, R.D. ve Elliot, G.P. (2003). Mann, S. (2007). “The Bordem Boom”, The Psycholo-
Mobbing: İşyerinde Duygusal Taciz, İstanbul: Sis- gist, 20(2): 90-93.
tem Yayıncılık. McLean, L., Tingley, M., Scott, R., ve Rickards, J. (2001).
Douglas, N.J. (2005). “Sleep, Performance and the Eu- “Computer Terminal Work and the Benefit of Mic-
ropean Working Time Directive”, Clin Med, 5: 95- ro-Breaks”, Applied Ergonomics, 32: 225-237.
96. Melamed, S., Fried, Y. ve Froom, P. (2001). “The In-
Eren, E. (2006). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psiko- teractive Effect of Chronic Exposure to Noise and
lojisi, 9. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları. Job Complexity on Changes in Blood Pressure and
Evans, G.W. ve Johnson, D. (2000). “Stress and Open Job Satisfaction: A Longitudinal Study of Indust-
Office Noice”, Journal of Applied Psychology, rial Employees”, Journal of Occupational Health
85(5): 779-783. Psychology, 6(3): 182-195.
Hofer-Tinguely, G., Achermann, P., Landolt, H. P. Montreuil, S. (1995). “Repetitive Work and the Moni-
Regel, S. J., Rétey, J. V., Dürr, R., Borbély A. A. ve toring Methods of Operators in Various Production
Gottselig, J. M. (2005). “Sleep Inertia: Performan- Situations During Day- and Night-Shifts”, Ergono-
ce Changes After Sleep, Rest and Active Walking”, mics, 38(5): 886- 904.
Cognitive Brain Research, 22(3): 323-331. Nurminen, T. (1998). “Shift Work and Reproductive
Horwitz I.B. ve McCall, B.P. (2004). “The Impact of Health”, Scandinavian Journal of Work, Environ-
Shift Work on the Risk and Severity of Injuries for ment and Health, 24 (3): 28-34.
Hospital Employees: An Analysis Using Oregon Ognianova, V. M., Dalbokova, D. L. ve Stanvhev, V.
Workers Compensation Data”, Occupational Me- (1998). “Stres States, Alertness and Individual Dif-
dicine, 54(8): 556-563. ferences under 12-hour Shift work”, International
HR Briefing. (2000). Show Part-Time Workers You Journal of Industrial Ergonomics, 21(3-4): 283-
Value Them, Too, 1: 5-6. 291.
Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D. ve Morgeson, F. P. Parkes, K. R. (2003). “Shift Work and Environment as
(2007). “Integrating Motivational, Social and Con- Interactive Predictors of Work Perceptions”, Jour-
textual Work Design Features: A Meta-Analytic nal of Occupational Health Psychology, 8(4): 266-
Summary and Theoretical Extension of the Work 281.
Design Literature”, Journal of Applied Psychology, Pati, A. K., Chandrawanshi, A. ve Reinberg, A. (2001).
92(5): 1332-1356. “Shift Work: Consequences and Management”,
Jett, Q. ve George, J. (2003). “Work Interrupted: A Clo- Current Science, 81(1): 32-52.
ser Look at the Role of Interruptions in Organiza- Robertson, M. ve Huang, Y. H. (2006). “Effect of a
tional Life”, Academy of Management Review, 28: Work-space Design and Training Intervention on
494-507. Individual Performance, Group Effectiveness, and
Levenson, A.R. (1996). “Recent Trends in Part-time Collaboration”, Work: Journal of Prevention, As-
Employment”, Contemporary Economic Policy, sessment & Rehabilitation, 27: 3-12.
14 (4): 78-89.
Rosa, R. R. ve Colligan, M. J.( 1997). Plain Language
about Shift work, U. S. Department of Health and
Human Services (National Institute for Occupatio-
nal Safety and Health), Publication No. 97-145, 47,
Ohio.
Rosenstock L., Cullen, M.R., Brodkin, C.A. ve Redlich,
C.A. (2005). Textbook of Clinical Occupational
and Environmental Medicine, USA:Saunders.
Scott, A. ve Kittaning, P.A. (2001). “Shiftwork Hazards”,
Jacksonville Medicine, April.
Schultz, D. P. ve Schultz, S. E. (2010). Psychology and
Work Today, 10.Edition, USA: Prentice Hall.
Shallcross, L. (2003). ‘The Workplace Mobbing Syndro-
me, Response and Prevention in the Public Sector”,
Workplace Mobbing Conference, Brishbane.
Sonnentag, S. ve Zijlstra, F. (2006). “Job Characteristics
and Off-job Activities as Predictors of Need for Re-
covery, Well-being and Fatigue”, Journal of Appli-
ed Psychology, 91: 330-350.
Takeyama, T., Itani, T., Tachi, N., Sakamura, O., Mu-
rata, K., Inoue, T., Takanishi, T., Suzumura, H. ve
Niwa, S. (2005). “Effects of Shift Schedules on Fa-
tigue and Physiological Functions among Firefigh-
ters During Night Duty”, Ergonomics, 48(1): 1-11.
Van Yperen, N., ve Hagedoorn, M. (2003). “Do High
Job Demands Increase Intrinsic Motivation or Fati-
gue or Both? The Role of Job Control and Job Social
Support”, Academy of Management Journal, 45:
339-348.
Veitch, J., Charles, K., Farley, K. Ve Newsham, G.
(2007). “A Model of Satisfaction with Open-plan
Office Conditions”, Journal of Environmental
Psychology, 27: 177-189.
Wheelen, T. L. ve Hunger J. D. (2002). Strategic Ma-
nagement and Business Policy, 8. Edition, USA:
Prentice Hall.
Worklife Report (2000). Why Some Prefer Part-Time
Work, 13(1): 7.
Yazıcı, M. (2007). “İşyerinde Gürültü”, Mühendis ve
Makine, 48(571): 14-16.
Yıldırım, K., Akalın-Başkaya, A. ve Çelebi, M. (2007).
“The Effects of Window Proximity, Partition He-
ight, and Gender on Perceptions of Open-Plan Of-
fices”, Journal of Environmental Psychology, 27:
154-165.
7
Amaçlarımız
 Toplu pazarlık kavramını tanımlayabilecek ve niteliklerini sıralayabilecek,
 Toplu pazarlığın davranışsal alt süreçlerini açıklayabilecek,
 Toplu görüşmenin psikolojik boyutunu sorgulayabilecek,
 Toplu iş uyuşmazlığını psikolojik boyutuyla tartışabilecek
Anahtar Kavramlar
• To lu azarlık • irleştirici azarlık
• To lu örüşme • To lu azarlık Davranışı
• To lu örüşmeci • Ara uluculuk sikolo isi
• ölüştürücü azarlık • rev sikolo isi
İçindekiler
• TOPLU PAZARLIK KAVRAMI VE NİTELİ İ

• TOPLU PAZARLI IN DAVRANIŞSAL ALT
SÜREÇLERİ
Çalışma Psikolojisi Toplu Pazarlık Psikolojisi • TOPLU GÖRÜŞMENİN PSİKOLOJİK
BOYUTU
• PSİKOLOJİK YÖNÜYLE TOPLU İŞ
UYUŞMAZLI I
Toplu Pazarlık Psikolojisi
TOPLU PAZARLIK KAVRAMI VE NİTELİĞİ
Toplu Pazarlık Tanımı, Düzeyi ve Aşamaları

Psikolojik açıdan pazarlık, bir süreç niteliğindedir. Buna göre pazarlık, iki ya da
daha fazla tarafın yer aldığı, alınacak kararların, uygulanacak esasların ve kabul
edilecek sonuçların belirlendiği bir süreçtir (Fossum, 1989: 247). Bir diğer açıdan
pazarlık, temel farklılıkların çözümünü amaçlayan iki ya da daha fazla taraf ara-
sındaki bir iletişim sürecidir (Lewis ve Fry, 1977: 75). Pazarlık, birbiriyle uyuşma-
yan amaçlara sahip ve karşılıklı olarak tatmin edici bir sonuca ulaşmak için sosyal
etkileşim içinde bulunan iki ya da daha fazla birbirine bağımlı tarafı gerektirmek-
te (Putnam ve Roloff, 1992: 2-3) ve bu nedenle tek taraflı bir pazarlık süreci ola-
mayacağı gibi, sürecin psikolojik açıdan incelenmesi de mümkün olamamaktadır.
Bireyler, kazanç elde etmek ve kayıpları önlemek için pazarlık yaparlar. Psiko-
lojik deneyimler, bireylerin genellikle kazanç elde etme ve kaybetmeme üzerine
odaklandıklarını ortaya çıkarmıştır. Bu bağlamda, pazarlıkta taraflar kaybetme-
meye ya da kayıplarını azaltmaya, buna karşılık kazanç sağlamaya çalışır (Rubin
ve Brown, 1975: 3; Lebow, 1996: 16).
Davranışsal açıdan pazarlığın temel özellikleri şu şekilde sıralanabilir (Fos-
sum, 1989: 247):
• Pazarlık süreci, tara ar arasında var olan birtakım çatışmaları ve tara arın
özel menfaatlerinde uzlaşma sağlanması için aralarında işbirliği yapma is-
teği gibi birçok konuyu içermektedir.
• örüşmecilerin kişisel özellikleri ile tutum ve davranışlarının, görüşme-
lerin seyri ve sonucu üzerinde belirli ölçüde rolü bulunmaktadır. Bunun
yanı sıra, tarafların sadece bu görüşmeler aracılığıyla bir araya gelmeyip,
ilişkilerinde sürekliliği sağlamaları; bir diğer anlatımla pazarlık ilişkilerinin
uzun vadeli bir nitelik taşıması da pazarlık sonuçları üzerinde etkilidir.
• örüşmeciler, çoğunlukla kendi amaçlarından çok temsil ettikleri grubun
amaçları doğrultusunda hareket ederler. Böyle bir davranış şekli, bir bakıma
onların görüşmelerdeki görev sürelerini ve yetki düzeylerini belirlemektedir.
Öte yandan, bir pazarlık türü olarak işçi-işveren ilişkilerinin kalbi niteliğin-
deki toplu pazarlık, işçi ve işveren temsilcileri arasında gerçekleşen bir süreçtir
(Carrell ve Heavrin, 2004: 106). Toplu pazarlık kavramı ile çoğunlukla toplu gö-
rüşme ifade edilmektedir. Ancak, bu kavram toplu görüşmelerle başlayan ve toplu
Toplu pazarlık kavramı, ilk kez iş sözleşmesinin bağıtlanmasıyla son bulan bir bütün halindeki süreci açıklamak-
Sidney Webb ve Beatrice Webb
tarafından 1902 yılında işçi tadır. Bu anlamda toplu pazarlık, işveren tarafı (işveren sendikası veya işveren)
sendikalarının faaliyetlerinin ve işçi sendikası temsilcileri arasında çalışma koşullarına ilişkin olarak bir anlaş-
bir kısmını ifade etmek üzere maya ulaşmak amacıyla yapılan bir seri görüşmeleri ve bu görüşmeler sonucunda
kullanılmıştır.
taraflarca uyulması gereken ilke ve koşulların uygulanmasını içeren kurumsal ve
dinamik bir süreçtir (Zaim, 1986: 303).
Literatürde ise toplu pazarlık, anlamları bakımından dar ve geniş boyutlarıyla
ele alınmaktadır. Dar anlamda toplu pazarlık, işçi sendikası ve işveren veya işveren
kuruluşları arasında sürdürülen ve işyeri veya işkolu düzeyinde ücret ve çalışma
koşullarını belirlemeye yönelik bir sözleşme ya da iş uyuşmazlığı ile sonuçlanan pa-
zarlık sürecidir ( egin ve eal, : ). eniş anlamda toplu pazarlık ise, çalışma
yaşamı ve çalışma koşullarına ilişkin olarak işçi ve işveren taraflarının katılımı ile iki
taraflı, hükûmetlerin katılması durumunda da üç taraflı olarak sürdürülen görüş-
melerin tümünü kapsamaktadır. Ulusal düzeyde sürdürülen toplu iş uyuşmazlıkla-
rının çözüm yolları, işsizlik ve enflasyon gibi önemli konulara yönelik çoğu zaman
ulusal ya da toplumsal anlaşmalarla sonuçlanan görüşmeler, bu anlamdaki toplu
pazarlığın başlıca konularını oluşturmaktadır (Koray, 1992: 134-135).
Toplu pazarlık sürecine toplu görüşmelere hazırlık aşaması, yetkinin tespiti,
toplu görüşmeye çağrı, toplu görüşme, menfaat uyuşmazlıkları ve barışçı ya da
mücadeleci çözüm aşamaları, toplu iş sözleşmesinin imzalanması, uygulanması
ve bu uygulamadan doğan hak uyuşmazlıkları girmektedir. Toplu pazarlığın bu
denli geniş bir kapsama sahip olmasının nedeni, işçi ve işveren tarafları arasındaki
bütün ilişki alanlarını içermesidir. Ancak, sürekli bir sistem niteliğindeki toplu
pazarlıkta yapısal açıdan bazı konuların birbirinden ayrılması gerekmektedir. Bu
bağlamda, toplu iş sözleşmesi görüşmeleri işçi-işveren ilişkilerinin “yasama” kıs-
mını, sözleşmenin yönetimi “yürütme” ve nihayet yorum ve uygulaması ise “yar-
Ülkemizde, başlangıçtan gı” kısımlarını oluşturmaktadır (Davey, 1959: 4).
bu yana işyeri veya işletme Dinamik bir süreç olan toplu pazarlıkla ilgili düzenlemeler, ülkeden ülkeye
düzeyinde yapılan toplu
pazarlık ve sözleşmeler önem değişmekte ve bu bağlamda toplu pazarlıklar meslek, işyeri, işletme, işkolu, ulusal
kazanmıştır. Bu durum, ve küresel gibi değişen düzeylerde yapılabilmektedir. Toplu iş sözleşmesinin görü-
ülkemizde alt düzeyli toplu şülüp akdedildiği düzey, genel olarak etki alanını da belirlemektedir.
pazarlık uygulamasının tercih
edildiğini göstermektedir. İşçi ve işveren taraflarının yanı sıra toplumu da yakından ilgilendiren ve etki-
leyen toplu pazarlık sürecinin aşamaları Şekil 7.1’de gösterilmektedir.
7. Ünite -Toplu Pazarlık Psikolojisi 169
Şekil 7.1
Bafl görüflmeci ve Sendika Bafl görüflmeci ve ‹flveren Toplu Pazarlık

Haz›rl›k Görüflme Ekibi Üyelerinin Görüflme Ekibi Üyelerinin Sürecinin Üç
Aflamas› Seçimi Seçimi Aşaması
(Analiz ve
Planlama) Kaynak: M.R.
Carrell ve C.
Haz›rl›k: Haz›rl›k: Heavrin, (2004).
Veri Analizi Veri Analizi Labor Relations
Pazarl›k Konular›n›n Pazarl›k Konular›n›n and Collective
Belirlenmesi Belirlenmesi Bargaining: Cases,
Strateji Planlamas› Strateji Planlamas› Practice, and Law,
Seventh Edition,
Upper Saddle
River: Pearson
Pazarl›k Temel Kurallar Prentice Hall,
Aflamas› s.207.
Ekonomik ve Ekonomik Olmayan Tekliflerin Mübadelesi
Durum:
Tekliflerin ve Karfl› Tekliflerin Mübadelesi
Anlaflma Kriz
Çözüm
Aflamas›
Sendika Üyelerince Açmaz
Onaylanma
‹fl Uyuflmazl›¤›
Sözleflme
(Grev, Lokavt)
veya
Yeni ‹flçi Al›m›
Açmaz›n Çözümü
Anlaflma
Sendika Üyelerince
Onaylanma
Sözleflme
Hazırlık, toplu pazarlık sürecinin en kritik aşamasıdır. Bu nedenle bir anlaşma

üzerinde görüşmelere hazırlanmak, aslında aralıksız olarak devam eder ve bir son-
raki dönemin hazırlıkları genellikle sözleşmenin imzalanmasından hemen sonra
başlar. Hazırlıkta baş görüşmeci ve görüşme ekibinin seçimi, analiz ve planlama
yapılır. Analizde bilgi toplanırken, planlama tarafları karşı tarafın talepleri hakkın-
da gerçekçi kararlar vermeye ve öncelikler oluşturup değerlendirmeye yöneltir. Ta-
raflar, ulaşılabilir amaçlara odaklanır ve sonra da ikinci aşama olan ve son aşamaya
ulaşmaya olanak veren pazarlık aşamasına geçer (Carrell ve Heavrin, 2004: 204,
206-207). Bu aşamada, açıklanmış talepler arasındaki farklılıkların her bir taraf
açısından değerlendirilmesi gerekir ve taraflar arasında mübadele gerçekleşebilir.

Buna göre, taraflar çözüm aşamasında ya anlaşmaya ulaşırlar ya da kriz yaşarlar.
Her iki tarafın görüşme ekiplerinin anlaşması durumunda, sendika üyelerinin
onayıyla toplu iş sözleşmesi imzalanır. Kriz durumunda ise, açmaz arabuluculuk
gibi barışçı ve grev ve lokavt gibi mücadeleci yollarla çözüme kavuşturulmaya ça-
lışılır. Tarafların anlaşması durumunda, sendika üyelerinin onayıyla toplu iş söz-
leşmesi bağıtlanır.
Toplu Pazarlığın Niteliği

Toplu pazarlık, ekonomistlere göre işgücünün fiyatını (ücretini) belirleyen bir
yöntemdir (Lordoğlu, 1986: 109). Buna karşılık psikolog ve sosyologlar açısından
toplu pazarlık, birey ve grup menfaatlerinin birleştirilmesinin özel bir şeklidir.
İşçi, işveren ve sendika liderleri arasında da toplu pazarlığı niteleme konusun-
da farklı görüşlere rastlanılmaktadır (Davey, 1959: 8). İşverenler, toplu pazarlığı
kendilerinin verdiği ve sendikaların aldığı bir sistem biçiminde kabul etmektedir.
İşçiler ise, toplu pazarlığı sadece bir “ekmek kavgası” olarak değil; aynı zamanda
mesleklerinde yetki ve mevki sahibi olmalarını sağlayacak bir araç şeklinde görür.
Son olarak, sendika liderleri açısından toplu pazarlık kısa vadeli ekonomik ka-
zançları elde etme isteğinde olan üyelerini tatmin edici en etkin araç (Ekin, 1989:
8) olarak işçi sendikasının temel faaliyetidir.
Toplu pazarlığın sahip olduğu nitelikler, büyük ölçüde bu süreç hakkındaki görüş-
leri etkilemektedir.
Toplu pazarlık kendine özgü niteliklere sahiptir. Öncelikle bir kural koyma
faaliyetidir. Bu niteliğiyle toplu pazarlık, çalışanların başta ücret olmak üzere ça-
lışma koşullarını belirlemede bireysel pazarlıkların yerini almakta ve kimi zaman
sözleşmenin tarafı olmayanlar açısından da geçerli olacak çalışma koşullarını
uygulamaya koymaktadır. Bunun yanı sıra, toplu pazarlık işverenin çalışma ko-
şullarını belirlemedeki tek taraflı yönetim yetkisini sınırlamak ve bu sayede söz
konusu yetkinin paylaşımını sağlamakla adeta bir “yönetime katılma” yolu (Tuna
ve Yalçıntaş, 1991: 106-107) özelliği kazanmaktadır.
Toplu pazarlık, belirli kurallara göre ikna etme eylemi niteliğine de sahiptir
( ennard ve udge, : ). yrıca, toplu pazarlık bir güç ilişkisi olarak değer-
lendirilebilir ve çatışmacı bir ilişki biçiminde de nitelendirilebilir (Dubin, 1958:
). erçekten, toplu pazarlık her zaman samimi yapıdaki bir görüşme orta-
mında ortak sorunların dostça incelenip çözümlenmesi anlamına gelmemektedir.
Kimi zaman baskı, ekonomik çatışma tehditleri ya da grev-lokavt uygulamaları
nedeniyle ortaya çıkan düşmanca ilişkileri, güvensizliği ve zorluğu da ifade ede-
bilmektedir. Bununla birlikte, toplu pazarlık işçi ve işveren tarafları arasında orta-
ya çıkan menfaat çatışmasını çözmeye yönelik bir sorun çözme aracı niteliğinde-
dir (Mills, 1989: 215, 218). Bu anlamda, toplu pazarlık çerçevesi genellikle yasa ile
düzenlenen ve tarafların “iyi niyetle” pazarlık etmeleri ilkesine dayalı bir süreçtir
(Dereli, Erişim: 11). Söz konusu süreçte toplu pazarlık taraflarının birbirlerine ve
pazarlık konularına ait algıları, duyguları, güdüleri, tutum ve beklentileri deği-
şebilir (Bilgin, 2007: 81). Bu noktada, toplu pazarlık sürecinin psikolojik boyutu
önem kazanır.
Konuyla ilgili daha ayrıntılı bilgiyi Tunç Demirbilek’in Toplu Pazarlığın Davranışsal
Boyutu (Basisen Sendikası Yayın No: 28, İzmir, 1996) adlı kitabının 1. bölümünden
(s. 9-26) ya da Aysen Tokol’un Endüstri İlişkileri ve Yeni Gelişmeler (2. Baskı, Dora
Yayıncılık, Bursa, 2008) adlı kitabının 3. bölümünden (s. 51-82) edinebilirsiniz.
İşçi sendikası ve işveren tarafı arasında yürütülen toplu pazarlık bir süreç olarak
nasıl işlemektedir? 1
TOPLU PAZARLIĞIN DAVRANIŞSAL ALT SÜREÇLERİ

Toplu pazarlığa ilişkin temel yaklaşımlar; konunun teorik çerçevesini çizmekte-
dir. Ekonomik yaklaşımı esas alan toplu pazarlık teorileri, pazarlık taraflarının
ekonomik mantıkla hareket ettikleri ve anlaşma yapma maliyeti ile anlaşamama
maliyetlerini tahmin ederek ekonomik ya da mali kazançlarını maksimize etmeye
çalıştıkları bir takım ilkelere odaklaşmaktadır. Bu teoriler, ekonomik değişkenle-
rin yanı sıra pazarlık sürecindeki ekonomik olmayan, duygusal faktörlerin rolünü
de vurgulamaktadır. Buna karşılık, psikolojik yaklaşıma dayanan davranışsal teo-
riler insan davranışlarının sosyolojik ve psikolojik yönlerinden faydalanarak gö-
rüşme sonuçlarını tahmin etmeye ve bunları açıklamaya çalışmaktadır (Peterson
ve Tracy, 1976: 159, Begin ve Beal, 1989: 218-219). Bu teoriler, pazarlık sürecinin
bütününden çok karar alıcı kişilere yönelmekte ve böylelikle görüşmecilerin kişi-
likleri ile rakiplerinin tutum ve davranışlarını değiştirmeye yönelik çeşitli strateji
ve taktik kullanımları önem kazanmaktadır. Son olarak oyun teorisi ise birbirleri-
ne bağlı olarak karar verme durumunda olan iki ya da daha fazla taraf arasındaki
karşılıklı strate ik etkileşimle ilgilidir ( olley ve ennings, : - ).
Bir müdahele süreci olarak toplu pazarlığın davranışsal açıdan teorik modelini
ortaya koyarak bu sürecin unsurlarını açıklayan Richard E. Walton ve Robert B.
cKersie nin oplu örüşmelerin avranışsal eorisi, her ne kadar bir davranış
teorisi olarak nitelendirilmekte ise de pazarlık sonuçlarının hem ekonomik hem
de davranışsal bulgularını bir arada ele almaktadır. Bir diğer anlatımla bu teori,
her iki değişken grupları arasında - ekonomik ve davranış - bir bağlantı kurmayı
amaçlamaktadır.
Walton ve McKersie (1965), toplu görüşmelerin davranışsal çerçevesini oluştur-
dukları teorilerinde toplu görüşme ile ilgili olarak davranışsal ve sürece ait değişkenle-
ri ayrıntılarıyla ele almıştır. Bu bağlamda, sosyal ve beşeri bir faaliyet alanı olarak nite-
lendirilen toplu görüşmeler, dört alt sürece ya da faaliyet sistemine ayrılmıştır. Bunlar;
bölüştürücü pazarlık, birleştirici pazarlık, tutum biçimlendirme pazarlığı ve örgüt içi
pazarlık şeklindedir.
Toplu pazarlık çok farklı
Walton ve McKersie’nin belirlediği bu dört alt süreç, karşılıklı etkileşim içeri- görüşme durumlarını
sindeki “toplu görüşme taraflarının kendi pazarlık işlevlerini, bünyesel mantık- açıklamaktadır. Farklı
pazarlık durumları, Walton
larını ve toplu pazarlığın gerçekleştirilmesini kolaylaştıran eylem ve taktikleri” ve McKersie tarafından
içermektedir. “bölüştürücü pazarlık”,
“birleştirici pazarlık”, “tutum
Şekil 7.2’de, bir mübadele süreci olarak toplu pazarlığın alt süreçlerinin uyuş- biçimlendirme pazarlığı” ve
mazlık içinde olan işçi ve işveren tarafı görüşme ekipleri bakımından nasıl işlediği “örgüt içi pazarlık” biçiminde
gösterilmektedir. sınıflandırılmıştır.
Şekil 7.2
Müdehale Tutum Biçimlendirme
Modeli Alt
Süreçleri
‹flçi Sendikas› Bölüfltürücü ‹flveren Taraf›
Kaynak: J.P. Görüflmelerinin Pazarl›k Görüflmelerinin
Begin Tutum ve Davran›fllar› Tutum ve Davran›fllar›
ve E.F. Beal
(1989). Birlefltirici
The Practice of Pazarl›k
Collective Örgüt ‹çi Örgüt ‹çi
Bargaining, Pazarl›k Pazarl›k
Eight
Edition, Boston:
Irwin, s.222. ‹flçilerin ‹flverenlerin
Tutum ve Davran›fllar› Tutum ve Davran›fllar›
Örgüt içi pazarlık alt süreci, görüşme ekiplerinin kendi üyeleri ile ilişkisini ele
alırken; bölüştürücü, birleştirici ve tutum biçimlendirmesi alt süreçleri ise doğ-
rudan doğruya işçi sendikası ve işveren tarafı görüşme ekipleri ile ilgilidir. Şekil
7.2’den görüleceği gibi, işçi ve işveren tarafı görüşmecilerinin tutum ve davra-
nışlarının temeli üyelerinin tutum ve davranışlarına dayandırılmıştır. Buna göre,
taraflar büyük ölçüde üyelerinden gelen yönlendirmelerin etkisi ile tutum biçim-
lendirmesi altında toplu pazarlık masasında bölüştürücü ya da birleştirici pazarlık
izler. Aşağıda, söz konusu alt süreçler ayrı başlıklarda incelenecektir.
Bölüştürücü Pazarlık
İşçi ve işveren tarafları arasında gerçekleşen ve tarafların birbirlerinden birtakım
ödünler elde etmeye çalıştığı bir mücadele şeklinde (Mills, 1989: 219) ele alındı-
ğında toplu pazarlık, ekonomik kazançların ve otoritenin dağılımına ilişkin bir
tartışma niteliği taşımaktadır. Pazarlığın bu türü, sabit bir toplam miktar içinde
yer alan yönetsel yetkinin paylaşımını ve finansal kaynakların dağılımını içer-
mektedir. Bu nedenle güç ilişkilerine dayanan (Malloy, 1988: 5) bu alt süreç bö-
lüştürücü pazarlık ya da rekabete dayalı pazarlık olarak ifade edilmektedir.
Bu alt süreçte taraflar, “birinin kazancı, genellikle diğerinin kaybıdır” görüşü-
nü taşımaktadır (Walton ve McKersie, 1965: 4; Peterson ve Tracy, 1977: 35). Sınırlı
kaynaklar, işletmenin parasal varlıklarını (yeni ekipman, makine, ücret ödemeleri
gibi) içermekte; ekonomik olmayanlar ise sendikal güvence, işçi şikayetleri, işlet-
me kuralları gibi konulardan oluşmaktadır. Hem işçi sendikası hem de işveren
tarafı, mevcut sözleşmede karşı tarafın kaybetmesi, buna karşılık kendisinin bir-
takım kazançlar elde etmesini sağlayacak biçimde olumlu bir değişim beklentisi
içindedir (Carrell ve Heavrin, 2004: 223).
Bölüştürücü pazarlıkta gerçekleşen faaliyetler, temelde rakibin pozisyonu-
na ilişkin bilgi sağlama ve söz konusu pozisyona yönelik olarak gelecekteki olası
eğilimler ile ödün verme konusundaki karşılıklı değiş tokuş ile ilgilidir (Fossum,
1989: 252). Bu alt sürecin başlangıç aşamasında taraflar birbirlerinin karşıt amaç
ve duygularıyla ilgilenirler. Her bir taraf, karşı tarafın hedefi ve dayanma noktala-
rına ilişkin az ya da çok belirgin bir görüşe sahip olur. Bundan sonra ise pazarlık
süreci karşılıklı ikna ve davranış değişikliği biçimini alır (Warr, 1973: 25).
Birleştirici Pazarlık
İkinci alt süreç, kazan/kazan pazarlığı ya da işbirliğine dayalı pazarlık olarak da
ifade edilen birleştirici pazarlıktır. Bu alt süreç, tarafların ortak veya birleştirici
menfaatlerini ortaya çıkarmaya yönelik bir işleve sahiptir. Bu nedenle her iki ta-
rafın da karşı karşıya kaldığı sorunlara çözüm aramakta ve onların geniş ölçüde
tatminini sağlayacak (Walton ve McKersie, 1965: 4; Peterson ve Tracy, 1977: 35;
Simons, 1993: 140) genel bir sorun çözme modeli oluşturmaktadır. Dolayısıyla
birleştirici pazarlık bazı seçeneklerin bulunabileceği bir alt süreç niteliğindedir.
Bu alt süreç, yeni seçeneklerin oluşturulmasını ya da en uygun seçeneklerin keş-
fini gerektirir (Lewis ve Fry, 1977: 75).
Bütünüyle menfaat çatışmasıyla nitelendirilen görüşmeler, bölüştürücü pazar-
lıkta söz konusu iken tarafların ortak kazancı esasına dayanan görüşmeler birleş-
tirici pazarlık kapsamında yer alır (Thompson, 1990: 528). Bu bağlamda, toplu
pazarlık taraflarının birbirlerinin menfaatlerine ait tahminlerinin doğruluk dere-
cesi yüksek ise bölüştürücü pazarlıktan birleştirici pazarlığa geçme olasılığı artar
(Warr, 1973: 19-20). Ayrıca, bilgi paylaşımı, sorun çözme ve paylaşım içerisinde
olma da bu tür bir sonuca ulaşmada etkilidir (Kochan ve McKersie, 1986: 221).
Tutum Biçimlendirmesi Pazarlığı

Tutum biçimlendirmesi pazarlığı terim olarak, taraflar arasında arzu edilen iliş-
ki kalıplarına ulaşmayı kolaylaştıran faaliyetler sistemi ile ilgilidir (Walton ve
McKersie, 1965: 5). Rakip ile arzu edilen çalışma ilişkilerini sağlamaya ve sürdür-
meye doğru bir yönlendirmeyi ifade eder (Peterson ve Tracy, 1977: 35).
Temelde ekonomik konulara ve tarafların hak ve yükümlülüklerine ilişkin bö-
lüştürücü ve birleştirici pazarlıktan farklı olarak söz konusu alt süreç, “iyiniyet-
düşmanlık”, “güven”, “saygı” ve “rekabet-işbirliği” gibi taraflar arasındaki ilişkileri
yönlendirici davranışsal unsurlara dayanmaktadır (Walton ve McKersie, 1965: 5).
Belirtilen davranışsal unsurların, taraflar arasında oluşumunu amaçlayan tutum
biçimlendirmesi pazarlığı ( olley ve ennings, : ills, : ), ta-
rafların tutum ve davranışlarının değişmesi; değişen bu tutum ve davranışların
bir önceki pozisyonlarını farklılaştırmasına yönelik faaliyetleri içermektedir (Fos-
sum, 1989: 253). Bir diğer anlatımla, bu pazarlık bir kimse veya bir konu hakkında
taraflardan birinin görüşünü değiştirme girişimidir.
Bu alt süreçte, karşılıklı etkileşim içinde olan taraflar açısından ilişki kalıpları,
iki taraflı davranışlar bütünü olarak nitelendirilir. Beş gruba ayrılan söz konusu
ilişki kalıpları; çatışma, kontrollü saldırı, rahatlama, işbirliği ile gizli ve yasa dışı
anlaşmadır.
Adı geçen alt sürece sosyal psikoloji alanına ait “Denge Teorisi” ile “Edimsel
Koşullanma Teorisi” açıklık getirmektedir. Denge Teorisine göre, insan kendisiyle
aynı nesneyi seven ya da o nesneyle ilişkisi olduğunu öğrendiği kişiyi eskiden sev-
mese bile sevmeye başlar. Örneğin, işçi sendikası temsilcisi sevmediği durumla
ilgisi olmayan işveren temsilcisine - kendisi ile aynı görüşte olduğundan - olum-
lu yaklaşmaya başlayabilir. Öğrenme Teorisi açısından da ödüllendirilen tarafın
karşı tarafa ve/veya konuya ait tutumu olumlu şekle dönüştürülebilir. Örneğin,
işveren tarafının işçi sendikasının teklifini kabul etmesi nedeniyle işçi tarafı tem-
silcisinin işveren temsilcisine övgü ve takdirle yaklaşması, işveren tarafının işçi

tarafına yönelik tutumunu olumlu yönde etkileyebilir (Bilgin, 2007: 84-85).
Örgüt İçi Pazarlık

Yukarıda ele alınan üç alt süreç, işçi sendikası ve işveren tarafı arasında meyda-
na gelen yeniden uzlaşma süreci ile ilgilidir. Buna karşılık, görüşme sürecinde
tarafların kendi bünyeleri içinde uzlaşma sağlamayı amaçlayan örgüt içi pazarlık
olarak adlandırılan bir diğer faaliyet sistemi de mevcuttur.
Örgüt içi pazarlık, bir tarafın kendi üyelerine yönelik davranış ve tutumlarının
biçimlendirilmesi olarak açıklanabilir. Bir dereceye kadar bölüştürücü pazarlığı
tamamlayıcı nitelikte olan bu alt süreçte, üyelerin beklenti ve taleplerini değiş-
tirmek ya da azaltmak için ikna edilmeleri amaçlanmaktadır (Peterson ve Tracy,
1977: 46). Bir diğer anlatımla görüşmeciler bu alt süreçte kendi taraflarıyla uzlaş-
maya ve onları mümkün olanla yetinmeye ikna etmeye çalışır. Buna göre, örgüt
içi pazarlığın esas yönünü işçi sendikası görüşmecilerinin sendika üyelerine söz-
leşmeyi kabul ettirme konusundaki faaliyetleri oluşturmaktadır (Fossum, 1989:
257). Bu da örgüt içi iletişimi gerektirmekte ve iletişim ortak amaçlar etrafında
toplanmış olan üyelerin işbirliğini kolaylaştırmaktadır (Freedman vd., 1971: 236).
Benzer faaliyetler, işveren sendikaları görüşmecileri tarafından da yerine getiril-
mektedir.
Örgüt içi pazarlıkta ortaya çıkan çatışmalar genellikle kişisel, kişilerarası, gruplar
arası ya da örgütler arası ilişkilerde ihtiyaç, talep ve beklentilerin tatmin edilememesi
ya da yenilik ve değişimleri uygulamaya koyma çabaları, kaynak yetersizliği ve dağı-
lımındaki dengesizlikler, kazançların paylaşımı ile ilgili politika ve mevzuat yetersiz-
liği ile inanç ve düşüncelerdeki farklılık gibi durumlarda ortaya çıkmaktadır. Bu alt
süreçte, esasen iki tür çatışmadan söz edilebilir. Bunlardan ilki olan ve görüşmeciler
tarafından yaşanan sınırlı-rol çatışması, görüşmeciyi rakibin beklentilerine doğru
çeken güçler ile görüşmeciyi bünyevi beklentilere doğru çeken güçlerden kaynak-
lanmaktadır. Karşıt görüşlü gruplar arası çatışma ise örgüt içindeki bakış açılarında
ortaya çıkan ayrılıkların birkaç türünü içermektedir. Bu anlamda hedefler üzerinde-
ki en önemli çatışma türü, amaç üzerindeki temel anlaşmazlıktır. Bazı durumlarda
farklı gruplar, neyin iyi olduğu ve arzu edilebilirliği hakkında karşıt görüşler taşı-
yabilir. Bu, bir grubun diğer grubun zararına olacak biçimde kazanç sağlayabildiği
durumlarda meydana gelmektedir (Walton ve McKersie, 1965: 288, 289).
Konuyla ilgili daha ayrıntılı bilgiyi Tunç Demirbilek’in Toplu Pazarlığın Davranış-
sal Boyutu (Basisen Sendikası Yayın No: 28, İzmir, 1996) adlı kitabının 1. bölümün-
den (s. 26-66) edinebilirsiniz.
Toplu pazarlığın davranışsal alt süreçleri arasında nasıl bir ilişki vardır?
2
TOPLU GÖRÜŞMENİN PSİKOLOJİK BOYUTU
Toplu Görüşme Kavramı ve Niteliği

örüşme yapmak, hem karmaşık bir insan faaliyetini hem de kişilerarası dinamik
bir olayı ifade etmektedir (Fobian ve Christensen-Szalankski, 1994: 136). Bir diğer
anlatımla görüşme, kıt kaynakların kişiler ya da taraflar arasında karşılıklı payla-
şımının gerçekleştiği bir sosyal etkileşim şeklidir (Thompson ve Hastaie, 1990:
). örüşme sosyal, ekonomik ve psikolo ik anlama sahip özel bir karar verme
biçimi olarak da betimlenebilmektedir ( eale ve orthcra , : ). örüşme

kavramı, kimi zaman pazarlık kavramıyla eş anlamda kullanılmaktadır. Bununla
birlikte, toplu pazarlıktan söz edildiğinde bir süreç; toplu görüşme ile de işçi-işve-
ren tarafları arasındaki uyuşmazlığın çözümlenme girişimleri ifade edilmektedir
(Rubin ve ro n, : ennard ve udge, : ).
Ekonomistler ve oyun teorisyenleri, teorik açıdan görüşme sürecinin aktör-
lerine ait davranışları biçimlendirir. Sosyal psikologlar ise kişilerin görüşme du-
rumlarına gerçekte nasıl tepki verdiklerini inceler. Ayrıca, pazarlık koşulları oluş-
turup, özne olarak genellikle öğrencileri kullanmak suretiyle pazarlık sonuçları ve
kişilik, görüşme deneyimi, zaman darlığı, işbirliğine yatkınlık derecesi, görüşme
dili, görüşmelerin fiziksel düzeni gibi hususların yer aldığı çok sayıda değişken
arasındaki ilişkileri açıklamaya çalışır. örüşmecinin rasyonelliği sorunu, araştır-
malarda ön planda yer alan bir konudur. Ekonomistlerin ve oyun teorisyenleri-
nin aksine sosyal psikologlar, genellikle çok sayıda kişinin rasyonel bir görüşmeci
olmadığını vurgulamıştır. Araştırmalar görüşmelerde kişilerin sosyal psikologlar
tarafından tanımlanmış olan duygusal, algısal, kişisel ve kişiler arası konularla eş
zamanlı olarak ilgilendiklerini de ortaya çıkarmıştır (Friedman, 1994: 8-9).
örüleceği gibi, beşeri ilişkiler aşaması biçiminde değerlendirilmesi durumunda
toplu görüşmede subjektif unsurlar önem kazanmakta, psikolojik ve sosyolojik yön-
temlerin kullanılması gerekli hale gelmektedir. erçekten, bu aşamada psikolo ik
yöntemlerle rakibin ikna edilmesine; sosyolojik yöntemlerle ise toplu görüşme sü-
recine olan etkisi giderek artan kamuoyu desteğinin kazanılmasına çalışılmaktadır.
Toplu görüşme, diğer görüşme tiplerinden temel bazı özellikleri ile ayrılmakta-
dır. Farklılık meydana getiren söz konusu özellikler, aşağıda yer almaktadır (Lewis
vd., 2003: 228):
1. Toplu görüşme, çözüm ihtiyacı duyulan konular üzerinde pazarlık yapmak
için bir araya gelen taraflar arasındaki yüz yüze toplantıları içeren niyetsel
bir olgudur.
2. Toplu görüşmede temel amaç, anlaşmaya ulaşmak olduğundan her zaman
bir sonuca ulaşılır.
3. Taraflar arasındaki ilişki görüşmelerin bitmesinden sonra da normal olarak
devam etmelidir.
4. Toplu görüşme, taraflar arasındaki güç ilişkisine dayanır.
Bir görüşme türü olarak toplu görüşme, pazarlık sürecinin merkezidir (Put-
nam ve Roloff, 1992: 3). Toplu görüşme aşamasında işçi tarafı azamiyi alabilmeyi,
işveren tarafı ise asgariyi vermeyi amaçladığından (Carroll vd., 1988: s. 354), gö-
rüşmeler genellikle sakin bir atmosferde geçmez. Temelde kaynakların mübadele-
si veya paylaşımı ile ilgili olan görüşmelerde, taraflar arasında bir ya da birden çok
konuda uyuşmazlığın ortaya çıkması her zaman için olasıdır.
Toplu görüşme genel olarak sözleşmenin yapılması ile sözleşmenin uygulan-
ması biçiminde incelenebilir (Colosi ve Berkeley, 1986: 3). İşçi ve işveren tarafları
bakımından görüşmeler sonucunda aşağıdaki beş olası sonuç ortaya çıkmaktadır
(Myers vd., 1991: 31).
İşçi Tarafı İşveren Tarafı
1. Kayıp Kazanç
2. Kazanç Kazanç
3. Kazanç Kayıp
4. Kayıp Kayıp
5. Anlaşmaya Ulaşamama
Toplu Görüşme Aşamaları
Toplu Görüşmelere Hazırlık Aşaması

Toplu görüşmelere hazırlık, başarılı bir toplu iş sözleşmesine ulaşmanın temel ko-
şullarındandır. örüşme planları ile strate i ve taktiklerin belirlenmesi, görüşme
sonuçlarına yansımaktadır ( ordan ve Rolo , : ). u nedenle görüşmelere
iyi hazırlanmak rasyonel bir pazarlık süreci ve sonuçları bakımından büyük öne-
me sahiptir (Carroll vd., 1988: 353). Süreklilik gösteren işçi-işveren ilişkilerinde
görüşmelere hazırlanmak, sözleşmenin yürürlükte kaldığı süre boyunca devam
eden faaliyetler bütünüdür (Wortman ve Witteried, 1969: 52; DeCenzo ve Rob-
bins, 1988: 559).
Tarafların gerçekleştirdikleri hazırlık faaliyetlerinin dereceleri, pazarlık ilişki-
lerinin hacim ve önemine göre değişmektedir. Sözleşmenin yapılacağı işkolunda
örnek bir sözleşme mevcutsa ya da yeni sözleşme taslağı eski sözleşmede yer alan
maddelerden çok farklı teklifler içermiyorsa, taraflar geniş kapsamlı bir hazırlığa
genellikle ihtiyaç duymaz (Davey, 1959: 100). Bunun gibi, sözleşmenin düzeyi de
hazırlıkların kapsamını etkilemektedir. Dolayısıyla bir işyeri için yapılacak hazır-
lıklar ile grup ya da işletme toplu iş sözleşmelerinin hazırlıkları kuşkusuz içerik ve
hacim itibarıyla birbirinden farklı olmaktadır.
Toplu görüşmelere hazırlıkta önem taşıyan hususların başında, görüşme ko-
nularının belirlenmesi gelmektedir. Toplu pazarlıkta tartışılacak yeni konular ge-
nellikle işçi sendikaları tarafından gündeme getirilmekte ve işveren tarafı ise bu
önerilere cevap veren konumda bulunmaktadır. Bununla birlikte, küresel reka-
betin önem kazandığı günümüzde işverenler de pazarlık masasına eskiye oranla
daha fazla yeni talep getirmektedir (Dereli, Erişim: 2).
İşçi sendikalarının görüşme grupları, talepleri belirlerken genelde üyeleri-
nin görüşlerine başvurur. Yeni taleplerin belirlenmesinde süresi sona eren toplu
sözleşmeden doğan uyuşmazlıklardan da faydalanılmaktadır. Bu süreç, sendika
genel kurullarında, sendika temsilcileriyle yapılan toplantılarda ya da yazılı veya
elektronik anketlerle gerçekleştirilmektedir. İşveren tarafı da çalışma koşullarına
ilişkin taleplerinin tespitinde, üretim hattındaki nezaretçilerin önerilerini dikkate
almaktadır. Taraflar, pazarlık konularını belirlerken aynı zamanda dış kaynaklara
da başvurabilmektedir. Ekonominin ve sektörün genel durumu, Türkiye İstatistik
Kurumu ile Aile, Çalışma ve Sosyal Hizmetler Bakanlığı gibi resmi kuruluşlar ile
özel araştırma kurumlarının verileri bunlara örnektir. Ayrıca, taraflar birbirlerin-
den bilgi ve veri isteyebilir. Örneğin, ABD’de işveren “iyi niyetle pazarlık etme” il-
kesi gereği, işçi sendikasına ücret taleplerini hazırlarken istediği bilgileri vermekle
yükümlüdür (Dereli, Erişim: 2).
Toplu görüşme aşamasında izlenecek görüşme yöntemini ise genel olarak üç
temel ölçüt belirlemektedir. Buna göre, aşağıdaki hususlara önem verilmelidir
(Fisher ve Ury, 1981: 4):
• nlaşmaya ulaşma olasılığı söz konusu ise, akılcı ve ob ektif bir anlaşma
yapılması.
• örüşmeler süresince aktif olunması.
• örüşmelerin tara ar arasındaki ilişkiyi geliştirmesi veya en azından bu
ilişkiye zarar vermemesi.
Toplu Görüşmelerin Yürütüm Aşaması

Toplu görüşmelerin yürütüm aşamasında başarılı sonuçlara ulaşmayı çeşitli fak-
törler etkilemektedir. Öncelikle taraflar arasında önceden mevcut olan bir toplu
pazarlık ilişkisi, görüşmelerde izlenecek strateji ve taktikleri ve dolayısıyla top-
lu görüşmelerin yürütümünü biçimlendirici bir etkiye sahiptir. Örneğin, taraflar
arasındaki ilişki geleneksel olarak çatışma şeklinde süregelmişse, sonradan açık
bir haberleşmeyi sağlayan birleştirici pazarlık taktiklerini kullanmak, her iki taraf
için de güç olabilir. Bu doğrultuda, grev oylaması ve grev tehditleri gibi bölüş-
türücü pazarlık taktiklerinin, bir ön pazarlık davranışı olarak işçi sendikasınca
benimsenmesi olasılığı yüksektir (Begin ve Beal, 1989: 248).
Toplu görüşmelerin yürütümü bakımından önem kazanan bir diğer nokta da
tara arın pazarlık durumu ve birbirlerini algılama şekilleridir. örüşmelerin baş-
langıcında her iki taraf, mevcut ekonomik gerçekler ve koşullarla karşı karşıyadır.
Ancak, taraflar açısından koşulların farklı ve menfaatlerin zıt olması sonucunda,
iki tarafın mevcut durumu algılayışı ve kaynakların nasıl bölüşüleceği konusun-
daki görüşleri farklılık gösterebilmektedir (Mills, 1989: 249). Bu anlamda, toplu
görüşmelerde ücretler ve diğer parasal gelirlerin nasıl bölüştürüleceği konusunda
tarafların zıt pozisyonlar sergilemeleri, görüşmelerin yürütümünde taraflar arası
ilişkilerin genel havasını etkilemektedir (Barbash, 1984: 6).
Öte yandan, toplu görüşmelerin fiziksel yapısı ile görüşmelerde zamanlama-
nın toplu görüşmelerin yürütümündeki öneminden söz edilebilir. Buna göre, top-
lu görüşmelerin yapılacağı yerin belirlenmesinde tarafsız bir bakış açısı gereklidir.
örüşme yeri ile pazarlık davranışı arasında yakın bir ilişkinin var olması nede-
niyle görüşmelerin olanaklar elverdiği ölçüde tarafsız bir yerde gerçekleştirilmesi
çok sayıda psikolojik faydaya sahiptir (Duane vd., 1987: 377).
Toplu görüşmeler, genellikle bir masaya işçi tarafının, diğerine işveren tarafının
birbirlerine yüz yüze bakacak biçimde oturdukları iki masalı bir odada gerçekleş-
mektedir. Bu fiziksel yapı, görüşmelerin geleneksel biçimi olmakla birlikte, tek şekli
değildir. örüşmeciler çoğunlukla, fiziksel yapıya dikkat etmez. ununla birlikte,
aydınlatma, duvar rengi ve oturma yerleri gibi fiziki düzenlemeler görüşmeleri etki-
lemektedir (Nierenberg, 1986: 64). Örneğin, yüz yüze bakan iki masa düzenlemesi
rekabete dayalı bir ilişkiyi ifade edebilir. Bunun nedeni, söz konusu düzenlemenin
rakip görüşme ekipleri arasında bir yarışma meydana getirir gibi görünmesidir. İş-
birliğine dayalı sorun çözümü için yapılacak bir düzenleme ise işçi ve işveren görüş-
mecilerinin aynı masa etrafında veya bir daire biçiminde oturmalarıdır. Böyle bir
fiziksel yapıda, iki taraf arasındaki farklılığın belirginleşmesi engellenebilir.
Resim 7.1
Koop-İş Sendikası
ile Praktiker
arasında 8 Şubat
2011 tarihinde
gerçekleştirilen toplu
pazarlık toplantısı.
Kaynak: http://www.koopis.org.tr/news49/koop-is-and-praktiker-started-collective-bargaining-meetings.php,
28.06.2012.
Toplu görüşmede fiziksel yapıya ilişkin bir örnek şu şekildedir: İşveren görüşmeci-
lerinin düzenledikleri odada bir tek masa bulunmaktaydı ve işveren tarafı görüşme-
cilerinin sandalyeleri masanın bir tarafına, işçi sendikası görüşmecilerinin sandal-
yeleri ise masanın diğer tarafına yerleştirilmişti. İşçi sendikası görüşmecileri odaya
girdiklerinde, görünüşteki eşit davranılmasından hoşnut oldular. Bununla birlikte,
iki taraf masaya oturduğunda, işçi sendikası görüşmecileri kendi masalarına alçak
sandalyeler yerleştirdiğini anladılar. Nitekim, işçi sendikası görüşmecileri masaya
çapraz olarak, işveren tarafına ise yukarı doğru bakıyorlardı. Bu durumdan doğal
olarak rahatsızlık duyan işçi sendikası görüşmecileri açısından fiziksel yapı belirgin
bir dezavantaj oluşturmaktaydı (Bkz., Mills, 1989: 236-237).
Öte yandan, görüşmelerin yürütümünde zamanlama ögesinin de rolü vardır

(Pillar, 1983: 49). Karşı tarafı dinleme, teklifleri sunma, ödünler verme ve anlaş-
maya ulaşmak için birtakım çözüm önerileri getirmede uygun zamanın seçilmesi
gerekir. Bunun gibi, görüşmecilerin izleyecekleri strateji ve taktiklerde zaman-
lama ögesini dikkate almaları faydalıdır (Levinson, 1966: 10; Sloane ve Witney,
1972: 192).
Zamanlamanın iki yönü bulunmaktadır (Yazman, 1969: 203-204):

• Hangi teklifin ne zaman ileri sürüleceği ya da hangi teklifin ne zaman redde-
dileceği: Taraflar, görüşmeler boyunca birbirlerine bazı teklifleri alıştırarak
yapmalıdır. Bir diğer anlatımla tekliflerin sunulmasında ya da reddedilmesinde
görüşmeciler uygun bir zamanda devreye girmelidir.
• Baskıya başvurma zamanı: Bu husus, özellikle grev-lokavt uygulamaları bakımın-
dan önem taşır. Örneğin, ekonomik bir kriz nedeniyle üretim faaliyetini sona er-
dirme olasılığı bulunan bir işyerinde greve başvurmanın, etkili bir pazarlık aracı
olamayacağı açıktır.
örüşmelerin başarısı üzerinde izlenecek strate i ve taktiklerinin de etkisi bu-

lunmaktadır. Taktikler, bir taraf açısından doğru, diğer taraf açısından ise hatalı
görülebilir. Bir görüşmenin başlangıcında uygun olan taktikler daha sonra bu ni-
teliğini kaybedebilir. örüşmeci, önceden kullandığı bir taktiği daha sonra kul-
lanmayabilir. Dolayısıyla görüşmede taktikler yeterli değildir. Stratejik amaçlar ve
öncelikler, taktiklerden daha önemlidir (Karrass, 1970: 220). Strateji, geniş içerikli
amaçları ve onlara ulaşılması konusunda benimsenen genel yaklaşımı belirleyen
bir eylem planıdır. örüşmede kullanılabilecek strate iler, geniş bir kapsamda beş
başlık altında incelenebilir. Stratejilerin bazıları görüşmede kullanılabilmek ama-
cıyla daha çok özel nitelikli taktiklere dönüşebilir. Söz konusu stratejiler şu şekil-
dedir (Pruitt ve Carnevale, 1993: 3-4):
1. Ödünde Bulunma: Taraflardan birisinin amaçlarını, taleplerini ve teklifleri-
ni azaltmasıdır.
2. Mücadele Etme: Karşı tarafı ödün verme konusunda ikna etmeye çalışmak
anlamındadır. Bu stratejinin uygulanabilmesi için tehdit etmeden (bir ta-
raf diğer tarafı uyumlu olma konusunda hatalı davranırsa cezalandırabilir)
durumsal bağlılığa (özel bir pozisyondan hareket edilmeyeceği belirtilir)
kadar varan çok sayıda taktik kullanılır.
3. Sorun Çözme: Her iki tarafın amaçlarını tatmin edebilecek seçenekleri ka-
bul etmek ve sürece dahil ettirmeye çalışmak şeklindedir. Burada, tartışma-
lı konular arasında bir tarafın kendi öncelikleri hakkında bilgi vermesi ve

aktif dinlemenin yer aldığı sorun çözme taktikleri yer alır.
4. Hareketsiz Olma: örüşmeleri durdurmak gibi, hiçbir şey yapmamaktır.
5. Çekilme: örüşmelerden ayrılmaktır.
Toplu Görüşmeci Nitelikleri

İşçi sendikası ve işveren (yönetim) arasındaki ilişkiler, hem örgütsel yapıya hem
de kişilerin psikolojisine bağlıdır. Sendika ve işletme soyut kavramlar iken onları
toplu pazarlık masasında temsil edenler ise somut bir olgu olan gerçek kişilerdir.
Bu kişiler bilgi, yetenek, tutum, değer ve yaradılış açısından farklı yapılardadır ve
sergiledikleri davranışlar da farklıdır.
erçekten, bazı görüşmeciler inatçı ve ö eli bir kişiliğe sahipken bazıları sakin
ve uzlaşıcı bir davranış sergileyebilmektedir ( ilkey ve reenhalgh, : ). e-
rek kişilik farklılıkları gerekse toplu görüşme sürecinin dinamik bir nitelik taşıması
nedeniyle, görüşmeci davranışlarını kesin bir kalıba oturtmak mümkün değildir. Bu
anlamda, literatürde görüşmeler üzerinde kişiliklerin etki ve rolü farklı şekillerde
değerlendirilmektedir. Örneğin, psikologlar pazarlık davranışı için görüşmecilerin
kişisel nitelikleriyle ilgili olarak kesin bir görüş ileri sürmemektedir. Bununla birlik-
te, kişilik yapısı görüşmelerde anahtar bir rol oynayabilmektedir (Fells, 1989: 132).
Pazarlık sadece görüşme tarafları arasında değil, aynı zamanda tarafların ken-
di örgütleri içerisinde de gerçekleştiğinden görüşmeciler, kendi üyeleri arasın- Toplu görüşme,
daki karşıt görüşleri mümkün olduğu ölçüde uzlaştırmak zorunda kalmaktadır görüşme masasındaki
tarafların davranışlarıyla
(“Bargaining Process”, 1967: 307). Bu nedenle bir görüşmecinin başarılı görüşme şekillenmektedir. Başarılı
yönetimi sergileyebilmesi büyük ölçüde bazı nitelikler taşımasına bağlıdır. ö- görüşmeler esasen bilgiye
ve görüşmeci yeteneklerine
rüşmecilerin bu niteliklere doğuştan sahip olmaları gerekmez. örüşme yapmak dayanmaktadır.
anlaşılabilir ve öğrenilebilir bir sosyal süreç olduğundan, görüşmeci nitelikleri
sonradan kazanılabilir ve geliştirilebilir. örüşmeciler bu nitelikleri rol oynama
ve örnek olay çözümü gibi etkin bir eğitim programı aracılığıyla öğrenebilir. ö-
rüşme davranışındaki değişim ve iyileşmeler entelektüel eğitim ve davranışsal ye-
tenek gelişiminin bir bileşenini gerektirir (Lewicki, 1986: 16).
oplu pazarlıkta algıların, güdülerin ve duyguların önemi büyüktür. örüşme-
cilerin karşı tarafa yönelik tutum ve algılarından etkilenen duyguları, kendilerini
çoğu zaman düşünmeden ve ö eyle hareket etmeye yöneltebilmekte ve bölüştürü-
cü pazarlıkta bile başarılı olmalarını engelleyebilmektedir (Bilgin, 2007: 93). Örne-
ğin, görüşmeciler sık sık karşı tarafın menfaatlerinin kendi menfaatlerine ters düş-
tüğünü varsayabilmektedir. Bu varsayım, sabit pay algısı şeklinde adlandırılmakta
ve karşı tarafın menfaatlerinin çoğu zaman görüşmeci menfaatleriyle bütünüyle
çatışmaması ve birçok görüşme durumunda birleştirici pazarlık potansiyelinin bu-
lunması nedeniyle bir ön yargı hatası olarak düşünülebilmektedir. Sabit pay algısı,
uyuşmazlığın temel bir nedeni olabilir ( ompson, : ). erçekten, bu tür
algılarla biçimlenen görüşme davranışları istenmeyen sonuçlara yol açabilmekte-
dir (Thompson, 1990: 99). Oysa görüşmecilerin görüşmeler boyunca akılcı dav-
ranmaları, sürecin rasyonel işlemesine ve tarafların kazançlarını maksimize etme-
lerine yardımcı olabilmektedir (Carroll vd., 1988: 353). Bu noktada, görüşmelerde
görüşmeci niteliklerinin önemi belirginleşmektedir. örüşmecinin sahip olduğu
nitelikler, görüşme davranışına yansımaktadır. Örneğin, rekabetçi bir görüşmeci
görüşmelerinin bütününe dar bir bakış açısıyla yaklaşır. Bununla birlikte, strateji
seçimindeki standartları geniş ve esnektir. Böylelikle, süreci kendine göre biçim-
lendirir. Sorun çözücü bir kişilik yapısına sahip görüşmeci ise görüşme sürecine
geniş bir bakış açısıyla yaklaşır, kabul edilebilir stratejilerde daha katı sınırlara sa-
hiptir (Murray, 1986: 182).
örüşmecilerin başarısı, büyük ölçüde görüşme süresince üstlenecekleri gö-
revleri iyi anlamalarına bağlıdır. Bu bağlamda, aşağıdaki hususları içselleştirme-
leri gerekmektedir (Carroll vd., 1988: 355):
. örüşmelerdeki rolünü anlamak
a. Amaçlarını
b. örev parametrelerini
c. Alternatif ilgi alanı
d. örev kapsamındaki işlevsel ilişkileri
2. Karşı tarafı anlamak
a. Karşı tarafın amaçlarını
b. Karşı tarafın ilgi alanı seçenekleri
c. Karşı tarafın davranışını tahmin etmek
d. Karşı tarafın davranışının kaynağını anlamak
3. Olayları tasarlamak
a. Çok yönlü işlevsel ilişkileri birleştirmek
b. Kendisi ve rakibi arasındaki beklenmedik olayları tasarlamak
c. Çok yönlü olarak zamanlama noktalarını ya da karşıtlıkları tasarlamak
4. Kavrama gücünü kullanmak/yürürlüğe koymak
a. Duyarlılık ve girişkenlik gibi sosyal beceriler
b. örüşme taktikleri
Bu unsurlar basit değil, oldukça karmaşık nitelikli becerilerdir. Her biri mantık
ve tahayyül etmenin çeşitli türlerini kullanarak dikkat etmeyi, okumayı ve deneyi-
mi içeren diğer yeteneklerin temelini oluşturur (Carroll vd., 1988: 355).
Yukarıdaki açıklamaların ışığında, başarılı bir görüşmecide olması beklenen
nitelikler aşağıdaki gibi sıralanabilir (Carrell ve Heavrin, 2004: 206):
1. Belirgin amaçlar oluşturmak,
2. Acele etmemek,
3. Kuşkuya düştüğünde toplantı istemek,
4. Hazır olmak,
5. Esnekliğini sürdürmek,
6. Karşı tarafın davranışlarını sürekli gözden geçirmek,
7. Karşı tarafça kullanılan durumu kurtarmaya yönelik taktiklere saygı gös-
termek,
8. Teklif edilen öncelikler aracılığıyla karşı tarafın gerçek menfaatlerini öğ-
renmeye çalışmak,
9. Aktif olarak dinlemek,
10. Dürüst fakat katı olmayan bir itibar oluşturmak,
11. Duygularını kontrol etmek,
12. Karşı tarafın her bir pazarlık davranışına ilişkin değerlendirmelerini hatır-
lamak,
13. Nihai amaçlara yönelik süregelen pazarlığı değerlendirmek,
14. Tekliflerin ifade biçimine özen göstermek,
15. Taraflardan hiçbirinin bütünüyle kazanmak ya da kaybetmek için çabala-
masının gerekmediğini anlamak ve karşılıklı ödün vererek anlaşmanın ba-
şarılı görüşmeler için anahtar nitelik taşıdığını hatırlamak,
16. İnsanları empati yoluyla anlamaya çalışmak,
17. Tarafların gelecekteki ilişkilerinde şimdiki görüşmelerin etkisini dikkate almak.
Bir görüşmecinin sahip olması gereken diğer nitelikler ise zeka, açık ve özlü
konuşma yeteneği, sabır ve fiziksel dayanıklılık biçimindedir (Leap, 1995: 292).
Bununla birlikte, görüşmeci niteliklerini edinmek üç temel nedenden dolayı güç-
tür. Bu nedenler, aşağıdaki gibidir (McRae, 1998: 1, 2-4):
. örüşme süreci karmaşıktır. örüşme ve yeteneklerin etkisi, karşılıklı ve
karmaşık bir yetenek ağı niteliğindedir.
. örüşme yapmanın güçlüğü zamanla anlaşılabilmektedir. örüşmeler açı-
sından seçilecek mekan kadar zamanlamanın da büyük önemi bulunmak-
tadır.
. örüşme yapmak, iki paradoksal yetenek setini oluşturur. unlar değer
yaratma” ve “değere sahip çıkmak” biçimindedir.
Konuyla ilgili daha ayrıntılı bilgiyi Tunç Demirbilek’in Toplu Pazarlığın Davranış-
sal Boyutu (Basisen Sendikası Yayın No: 28, İzmir, 1996) adlı kitabının 2. bölümün-
den (s. 69-150) ya da Tunç Demirbilek’in Kişilik ve Toplu Görüşme (DEÜ, İİBF Yayın
No: 09.1600.0000.000/DK.10.075.520, İzmir, 2010) adlı kitabının 2. bölümünden (s.
95-170) edinebilirsiniz.
Toplu görüşmeci niteliklerinin pazarlık sürecinin başarısı üzerinde nasıl bir etkisi
vardır? 3
PSİKOLOJİK YÖNÜYLE TOPLU İŞ UYUŞMAZLIĞI
Genel Olarak
Uyuşmazlık, kişiler arasındaki bir anlaşmazlığın ortaya çıkmasıdır (Özbek, 2004:
47). Bu anlamda iş uyuşmazlığı, işçi-işveren ilişkilerinde tarafların karşılıklı hak,
yükümlülük ve menfaatleri arasında ortaya çıkan karşıtlık ve çelişkidir (Süral, 1982:
2). İş uyuşmazlığı türleri; hak-çıkar uyuşmazlıkları ile bireysel-toplu iş uyuşmazlık-
ları şeklinde ikiye ayrılmaktadır. Bireysel iş uyuşmazlıkları, işçi ve işveren arasında-
ki bireysel iş ilişkilerinden doğan uyuşmazlıklardır. Toplu iş uyuşmazlıkları ise işve-
ren sendikası ya da işveren ile işçi sendikası arasında ortaya çıkar (Çelik, 2003: 534).
İş uyuşmazlığının pazarlığın her iki tarafı bakımından da en önemli psikosos-
yal etkisi, uyuşmazlığın konusu ve etki derecesi arasında doğrudan bir ilişkiyi ka-
nıtlamanın güçlüğüdür. Bu durum, tarafların uyuşmazlığı barışçı yollarla ya da iş
mücadelesi araçlarıyla çözümleme tercihini etkilemektedir (Macbride vd., 1981:
131). Psikolojik açıdan önem taşıyan bir diğer husus da görüşmelerin tıkanması
ve uyuşmazlığın ortaya çıkmasında görüşmecilerin kişilik özelliklerinin etkisidir.
Uygulamada, önceden belirtildiği gibi görüşme sürecinde ödün vermeye yatkın
olmayan, ön yargılı ve çatışmacı kişiliğe sahip görüşmeciler nedeniyle uyuşmazlı-
ğa düşülebilmektedir ( ilkey ve reenhalgh, : ).
İşçilerin ekonomik ve sosyal hak ve menfaatlerini korumayı ve geliştirmeyi
amaçlayan sendikalar, görüşme ve ikna yolunu esas almakla birlikte, toplu görüş-
me aşamasında anlaşma olmaması durumunda ve grev süreci işletilmeden önce
toplu iş uyuşmazlıklarını barışçı yollarla çözmeye çalışır.
Barışçı çözüm yollarında, taraflar arasında anlaşmazlık söz konusu olduğunda
ve çözümlenemediğinde, üçüncü bir tarafsız kişi ya da kurul devreye girmekte-
dir ( regory ve avanagh, : ). ünümüzde alternatif uyuşmazlık çözümü
yöntemleri olarak da adlandırılan (Özmumcu, 2012: 233) barışçı çözüm yolları üç
grupta toplanmaktadır. Bunlar; uzlaştırma, arabuluculuk ve hakemliktir.
Ülkemizde de iş mücadelesi araçlarını kullanmadan önce işçi ve işveren taraf-

larının barışçı çözüm aşamasından geçmeleri gerekmektedir. 2822 sayılı Toplu İş
Sözleşmesi rev ve okavt Kanununa ( S K) göre, bu aşama arabuluculuktur.
Adı geçen Kanunda arabuluculuğa başvuru zorunludur. Ayrıca, Kanunda toplu
menfaat uyuşmazlıklarında ihtiyari tahkim (özel hakem) bir diğer barışçı çözüm
yolu olarak kabul edilmiş (md. 58) olmakla birlikte, uygulamada yaygınlık kazan-
mamıştır.
Ülkemizde 1963-1980 yılları zetle, sayılı S K nın öngördüğü sistem tara arın kendilerine tanı-
arasında yürürlükte olan nan yasal sınırlar ve toplu görüşme aşamasına ayrılan süre içerisinde anlaşarak
275 sayılı TSGLK uyarınca
iş mücadelesinden önce toplu iş sözleşmelerini bağıtlamaları yönündedir. Her ne kadar, Kanunda bu ko-
uzlaştırma aşamasından nuda açık bir hüküm bulunmuyorsa da Kanunun getirdiği sistemin özünde bu
geçilmesi gerekli iken
1983’den bu yana yürürlükte yatmaktadır. örüşme süresi aşıldıktan sonra, barışçı çözüm aşaması olarak ara-
bulunan 2822 sayılı TSGLK’da buluculuk faaliyeti devreye girmekte ve toplu iş mücadelesi aşamasında güç göste-
bunun yerine arabuluculuk
aşaması getirilmiştir. risi (grev-lokavt) içerisinde bulunan taraflara, gerekli koşullar oluştuğunda Devlet
müdahale edebilmektedir. Bu müdahale, grev ertelemesi şeklindedir. Dolayısıyla
toplu pazarlık tutum ve davranışları üzerinde toplu görüşme aşamasında Devletin
çizdiği sınırlar içerisinde sadece işçi ve işveren tarafları etkili olabilmekteyken,
diğer iki aşamada üçüncü bir kurum ve tarafın - etki dereceleri ne olursa olsun -
faaliyet ve uygulamaları ortaya çıkmaktadır.
Barışçı Çözüm Yolu Örneği Olarak Arabuluculuk

Arabuluculuk genel anlamda, gerek bireysel gerekse toplumsal ve uluslar arası
düzeyde ortaya çıkan uyuşmazlıkların barışçı yollarla çözümlenmesi sürecinde
kullanılabilen bir yöntemdir (Yılmaz, 2006: 147). Benzer şekilde, toplu iş uyuş-
mazlıkları açısından arabuluculuk barışçı bir girişim, tarafların anlaşmaya var-
malarını sağlamak amacıyla yürütülen bir faaliyettir. Bu bağlamda, arabuluculuğa
ihtiyaç duyulabilmesi için tarafların gösterdikleri çabaların başarıya ulaşamaması
ve görüşmelerin kopma noktasına gelmesi gereklidir. Bu noktadan sonra, tarafla-
rın görüşmelere devamını sağlayacak tarafsız bir kişinin araya girmesine ihtiyaç
duyulur (Conlon, 1988: 143).
Arabulucu adı verilen üçüncü kişi, devreye girerek tarafların anlaşmaya varmala-
rına, bir çözüm formülü benimsemelerine çalışır. Arabulucunun herhangi bağlayıcı
nitelikli bir kararı dayatması söz konusu değildir. Sürecin sonunda taraflar anlaş-
maya varamazlarsa ilke olarak greve gidebilirler (Sur, 2006: 313). Bir diğer anlatımla
arabuluculuk hakemlikten farklı olarak hukuki bir süreç olmaktan çok, diplomatik
bir çözüm yoludur. Bu nedenle uyuşmazlığın tarafları arabulucunun önerisini ka-
bul etmek zorunda değildir (Mediation, 11.1.2011: 1-1). Bununla birlikte, arabulucu
uyuşmazlığın çözümüne ilişkin olarak kendi önerilerini ileri sürebildiğinden, uzlaş-
tırıcıya göre daha aktif bir rol oynamaktadır. Bunun nedeni, uzlaştırmanın üçüncü
taraf olan bir kişi ya da kurul tarafından pazarlık taraflarının kendilerinin çözüm
önerilerini geliştirmelerini teşvik eden bir girişim iken arabuluculuğun daha aktif
bir görev yerine getirmesidir (Volpe ve Bahn, 1987: 297).
Arabulucu, öncelikle uyuşmazlığı çözme istek ve becerisine sahip olmalı (Hay-
nes, 1985: 79) ve tarafların bir anlaşmaya varacaklarına inanmalıdır. Bu nedenle
her iki tarafın görüşlerine önem vermeli ve duygularını anlayıp ifade edebilme-
lidir. Arabulucunun bu aşamada temel rolü, tarafların anlaşmaya ulaşmaları için
onlara yardımcı olmaktır. Taraflar anlaşamazlarsa, bundan arabulucu sorumlu
değildir. Taraflar anlaştığı takdirde ise anlaşmanın içeriği arabulucuyu ilgilendir-
memektedir (Kocaoğlu, 1999: 20).
Arabulucu, taraflarla genellikle ayrı ayrı toplantılar düzenlediği gibi, ortak Arabuluculuk, bir sanattır ve
toplantılar da yapabilir. Bu toplantılar sırasında, taraflar arasında ücret, çalışma arabulucunun başarısı bazı
hususların gerçekleşmesine
saatleri, istihdam koşulları gibi ekonomik konularda ortaya çıkan farklılıkların bağlıdır.
doğurduğu uyuşmazlıklar için, alternatif çözüm yolları bulmaya çalışarak taraf-
larca kabul edilebilir bir çözüme ulaşma çabalarını sürdürür (Tyler, 1987: 370).
Arabuluculuk, barışçı bir çözüm yolu olduğu kadar, bir sanat olarak da nite-
lendirilmektedir. (Brett vd., 1986: 277). Başarılı bir arabuluculuk için gerekli olan
hususlar şu şekildedir (Kocaoğlu, 1999: 21):
• ara arın karşı karşıya kaldığı sorunların anlaşılması için bir durum de-
ğerlendirmesi yapmak,
• ilgi ve değerlendirmesi sonucu ortaya çıkan gerçeği tara ara bildirmek,
• Sorunlar hakkında tara arın tutumlarının geçerliliğine yönelik onların
zihninde kuşkular yaratarak gerçeğin anlaşılmasını sağlamak,
• nlaşmayı kolaylaştıracak alternatif tekli er sunmak.
Arabulucuların vakadan vakaya yaklaşım tarzları değişebilir. Dört farklı ara-
bulucuk tarzı aşağıdaki gibidir (Brett vd., 1986: 281):
1. Anlaşma sağlama: Arabulucu, tarafların bir arada olmasını sağlar, hakemlik
ya da greve ilişkin öngörülerini açıklar ve belirli bir ödünün verilmesini
önerir. Bu tarz, ödün türü çözümleme ile ilgilidir.
2. Mekik diplomasisi: Arabulucu, tarafları ayırır ve somut bir çözüm süreci
geliştirerek onlar arasında gidip gelir. Bu tarz, aynı zamanda ödünler ile
sonuçlanır.
3. İşvereni zorlama: Arabulucu, zamanının çoğunu işverene ayırır ve sonuçla-
ra ilişkin öngörülerini açıklayarak işverenin anlaşmayı kabul etmesini sağ-
lamaya çalışır.
4. Sendikayı zorlama: Arabulucu, zamanının çoğunu işçi sendikasına ayırır ve
sonuçlara ilişkin öngörülerini açıklayarak sendikanın ya ödünlerde bulun-
masını ya da anlaşmayı kabul etmesini sağlamaya çalışır.
Söz konusu tarzlardan hareketle, arabulucu için birleştirme, baskı uygulama,
telafi etme ve hareketsiz kalma şeklinde dört temel strateji vardır. Bunlardan ilki
olan birleştirme, ortak alan içerisinde bir çözüm bulma çabalarını içerir. Baskı uy-
gulama ise bir dizi anlaşma dışı seçenekleri azaltmayı amaçlayan çabaları kapsar.
Telafi etmek, bir dizi anlaşma seçeneklerini çoğaltmaya yönelik uğraşıları ifade
eder. Son olarak, hareketsiz kalma uyuşmazlık taraflarının anlaşmazlığı kendileri-
nin çözümlemelerine izin vermek anlamındadır (Carnevale, 1986: 42).
Arabulucular, arabuluculuk görevlerini yerine getirirken bir ya da daha fazla
stratejik amaca ulaşmak için çok sayıda taktik kullanırlar. Aşağıda bu taktiklerden
bazıları yer almaktadır (Carnevale, 1986: 47-48):
• ara arı yrı utmak: rabulucular, sıklıkla uyuşmazlık tara arını ayır-
mak suretiyle amaçlarına ulaşabilirler. Bu şekilde davranmak, duygusal ni-
telikli düşmanca patlamaları engelleyerek, bütünleşmeyi kolaylaştırabilir.
Taraflarla ayrı ayrı toplantılar yapmak, uyuşmazlığın arabulucu tarafından
daha iyi yönetilebilmesini sağlar. Bununla birlikte, tarafları ayrı tutmak
baskıya da neden olabilir.
• ündemi anipüle tmek: rabulucular, uyuşmazlığı gündem kapsa-
mında yönetebilirler. Bu durum, uyuşmazlığı kısım kısım, maddeleri adım
adım dikkate almayı gerektirir. Öncelikli olarak ele alınan kolay uyuşmaz-
lık maddeleri, genel bir temel oluşturabilir.
• İletişimi ve üşünceleri Kontrol tmek: rabulucular, uyuşmazlığın tara arı

arasında iletişimi ve birinin diğeri hakkında veya onun teklifleri konusun-
da sahip olduğu düşüncelerini kontrol ederek birleştirici formül geliştirmeyi
kolaylaştırabilir. Arabulucu devreye girdiğinde, uyuşmazlık tarafları durumu
kurtarmak ile daha az ilgilenir. Arabulucu zaman zaman ödünlerin sorum-
luluğunu üstlenebildiğinden, uyuşmazlık taraflarının rakibin belirgin zayıflı-
ğına yönelik ilgileri azalır. Bu durum, görüşmecinin artık çekici olmayan bir
vaatten geri adım atmasına yardımcı olabilir.
• aman askısını Kullanmak: itiş zamanını belirlemek, sorun çözümünü
kolaylaştırabilir.
• ara arı üldürmek: rabulucular, bazen tara ar arasında birleştirici ol-
mak ve böylelikle tarafların açık olmasını ve önceliklerinde dürüst davran-
malarını sağlamak amacıyla mizahtan faydalanır.
• ücü engelemek: rabulucular, uyuşmazlığın tara arı arasındaki genel
nitelikli ilişkileri etkilemek için çoğunlukla bir pozisyon alır. ücün den-
gelenmesi, taraflar arasındaki rahatsızlık verici yenişememe durumuna
ilişkin koşullar meydana getirilmesi anlamındadır. Yenişememe, çoğu kez
tarafların ulaşmayı arzuladıkları anlaşmaların önemi ile değerini artırır;
bütünleşme ve baskı ile telafi etmeyi kolaylaştırır.
Şekil 7.3’te, Raiffa, Pruitt ve Rubin tarafından bir arabulucunun iki uyuşmazlık
tarafı arasındaki ilişkiye ait algısı gösterilmiştir.
Şekil 7.3
Arabulucu Ortak (Rx)
Fayda Grafiği
(+)
Kaynak: Carnevale,
P. J.D. (1986). II I
Arabulucunun
“Strategic Choise Y Taraf›na a ortak alan
in Mediation”, Yönelik
Negotiation Journal, Fayda (Ry)
2 (1):41. Alg›s› IV III
c b
(-)
(-) Arabulucunun X Taraf›naYönelik (+)
Fayda Alg›s›
Rx ve Ry arabulucunun X Taraf›na ve Y Taraf›na ait de¤erlere
iliflkin alg›s›n› gösterir
Arabulucunun değerlendirmesine göre, uyuşmazlığa ilişkin olarak her bir ta-

raf bir dizi tercih edilebilir olası sonuca sahiptir. Şekil 7.3’deki yatay eksen, arabu-
lucunun X tarafına ait olası çözümlerin fayda düzeyine ilişkin değerlendirmesini
göstermektedir. Dikey eksen ise Y tarafına ilişkin fayda düzeyini yansıtmaktadır.
Küçük harfler (a, b, c), arabulucunun uyuşmazlığa ilişkin bilgi sahibi olduğu olası
çözümleri betimlemektedir. Yeni çözümler geliştirilebilir ve bu çözümlerin şekil-
deki konumları, onların değerini arabulucunun her bir uyuşmazlık tarafı açısın-
dan incelemesi suretiyle belirlenebilir.
Şekil 7.3, Ry ve Rx temelinde dörtgenlere bölünebilir. Bu dörtgenler arabulucu-
nun “rezervasyon değerleri”ne ilişkin değerlendirmesini ya da her bir taraf açısın-
dan anlaşmazlığın değerini gösterir. X tarafı ve Y tarafının uzlaşması için, anlaş-
manın onların rezervasyon değerinden daha yüksek bir fayda düzeyini her biri
için sağlamalıdır. Y tarafı için II. ya da I. dörtgen içinde yer alan çözümler uygun
iken X tarafı için III. ya da I. dörtgen içinde yer alan çözümler kabul edilebilir
niteliktedir. Ancak, II. dörtgen içinde yer alan seçenekler X tarafı için değil, Y
tarafı için uygundur. III. dörtgen içinde yer alan seçenekler de Y tarafı için değil,
X tarafı için uygundur. Bu çözümler ve IV. dörtgen içinde yer alanlar, uyuşmazlık
taraflarından birisi ya da her ikisi açısından olumsuz değere sahiptir. Böylelikle,
anlaşmanın temelini kurmak mümkün olmadığından, belirtilen seçenekler “an-
laşmazlık seçenekleri” şeklinde adlandırılır.
Her iki uyuşmazlık tarafına olumlu faydalar sağladıklarından ve böylece I.
dörtgen içinde yer alan seçenekler uygun olduğundan “anlaşma seçenekleri” ola-
rak ifade edilir. I. dörtgen arabulucunun ortak alan algısını ifade eder. Ortak alan
bölgesinin büyüklüğü, üçüncü tarafın karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözümü
geliştireceği olasılık değerlendirmesine bağlıdır. Arabulucu geniş bir ortak alan
olduğunu algıladığında, karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözüm olasılığı artar.
Buna karşılık, ortak alan küçük olduğunda, çözüm olasılığı azalır. Şekil 7.3’de,
taraflar daha yüksek limitlere sahip ise ortak alan büyüklüğü daha küçük olacak
ve anlaşma olasılığı zayıflayacaktır.
Arabuluculuk, eleştirel açıdan da ele alınabilmektedir. Arabuluculuğun temel
eleştirisi, arabulucuların tarafların son pozisyonları arasında görüş ayrılıklarına Arabulucuların strateji
seçimi, ortak alan büyüklüğü
yol açabilmelerine yöneliktir. Eleştiriler, arabuluculukta bu durumun tarafları, değerlendirmelerine yakından
pazarlık sürecini “şok-soğuk etki” olarak sonuçlanabilecek uç pozisyonlara sevk bağlıdır. Dolayısıyla önemli
edebileceği iddiasına dayanmaktadır. Soğuk etkinin çözümüne ilişkin temel öneri, olan husus arabulucuların
karşılıklı olarak kabul edilebilir
arabulucunun son teklifini kabul etmektir. Bu teklif bağlamında, arabulucu pazar- bir çözüm bulunabileceği
lık taraflarından birisine ait eksiksiz son teklifi seçmelidir. Arabulucular, uyuşma inancıdır.
çözümünü biçimlendiremeyebilir. Bu düzenlemenin, karşı tarafın pozisyonunun
seçilebileceğinden dolayı, arabulucuya başvuru ile ilgili riski artırdığı ileri sürül-
mektedir ( rigsby ve igoness, : ). lkemizde de doktrinde arabulucu-
luğun bekleneni veremediği ileri sürülmekte ve hatta uygulamadan kaldırılması
yönünde görüşler zaman zaman gündeme gelmektedir.
Konuyla ilgili daha ayrıntılı bilgiyi Mehmet Kocaoğlu’nun Türk İş Hukuku’nda

Arabuluculuk Kurumu (TÜHİS Yayını, Ankara, 1999) adlı kitabından ya da Muzaf-
fer Ercan Yılmaz’ın Uyuşmazlık Analizi ve Çözümü (Nobel Yayın No: 894, Ankara,
2006) adlı kitabının 3. bölümünden (s. 98-165) edinebilirsiniz.
Arabuluculuk, uzlaştırma ve hakemlik arasındaki farklılıklar nelerdir?

4
İş Mücadelesi Örneği Olarak Grev
örüşme yöntemleri değişse de her durumda ya tara ar bir noktada anlaşırlar ya
da uyuşmazlık yaşarlar. Uyuşmazlık resmen tespit edildiğinde, yukarıda da belir-
tildiği gibi önce barışçıl çözüm yollarına başvurulur. Bundan da bir sonuç alına-
mazsa mücadeleci çözüm yöntemleri olan grev ve lokavt uygulamalarına geçilir.
enel olarak grev, işçilerin ya da sendikanın verdiği bir kararla, ekonomik ve
sosyal hak ve menfaatlerini korumak veya geliştirmek amacıyla, işçilerin işyerin-
de geçici bir süre için topluca işi bırakmaları biçiminde tanımlanmaktadır (Tokol,
2011: 47). Benzer bir diğer tanıma göre grev, işçilerin maddi ve manevi menfaatler
sağlamak amacıyla toplu ve iradi olarak işe ara vermeleridir (Sur, 1987: 7). Bir
diğer anlatımla grev, bir grup çalışan tarafından bir şikayeti dile getirmek ya da
bir talebi zorla kabul ettirmek için işin geçici olarak durdurulmasıdır (Hyman,
1989: 17).
rev, sendikalı işçilerin genellikle ücret ve çalışma koşullarına ilişkin daha fazla
hak elde etmek üzere belirli veya belirsiz bir süre için işi protesto etme yoluyla gi-
riştikleri yasal bir toplu eylem olarak da betimlenebilmektedir (Bilgin, 2007: 100).
Buna göre grev, bir iş mücadelesi aracı ve aynı zamanda kolektif bir eylem niteliğin-
dedir (Batstone vd., 1978: 13).
Öte yandan, grev bir haktır. İşçi sendikasının gücünün en önemli kaynağını,
toplu pazarlıkta en büyük silahı olan grev hakkı oluşturmaktadır (Hutt, 1973: 43).
Benzer şekilde, ülkemiz hukuk sistemine göre grev, işçiler için anayasal hak ve
yasal iş mücadelesi aracıdır. Öncelikle Anayasanın “grev ve lokavt” başlıklı 54.
maddesinde işçilerin grev hakkına sahip oldukları hükme bağlandıktan sonra,
işverenin de lokavta başvurmasının yasayla düzenleneceği belirtilmiştir. 2822 sa-
yılı S K nın . maddesine göre grev İşçilerin, topluca çalışmamak suretiyle
işyerinde faaliyeti durdurmak veya işin niteliğine göre önemli ölçüde aksatmak
amacıyla aralarında anlaşarak veyahut bir kuruluşun aynı amaçla topluca çalış-
mamaları için verdiği karara uyarak işi bırakmaları”dır. Ayrıca, adı geçen Kanun-
da yasal grev ile yasa dışı grev düzenlenmiş ve yasa dışı kabul edilen grev türleri
de sıralanmıştır (2822 SK., md. 25/f.2, f.3). Kanundaki tanım uyarınca, işçilerin
işlerini bıraktıkları her durumda grev söz konusu olmayıp, sadece kanundaki ta-
nıma uyan davranışlar grev kavramı içinde kabul edilmektedir. Buna göre, yasal
anlamda grevin varlığı biri işin bırakılmasına ilişkin “maddi”, diğeri bu konuda
anlaşma veya kuruluş kararına uymaya ilişkin “psikolojik” iki unsurun bir arada
bulunmasına bağlıdır (Narmanlıoğlu, 1990: 51).
Tanımlardan hareketle grev eyleminin unsurları işin durdurulması, toplu bir
hareket olması, mesleki amaç taşıması ve geçicilik biçiminde sıralanabilir. er-
çekten, greve ilişkin tanımlardan da anlaşılacağı gibi, grev kolektif bir karara da-
yanmakta ve işçiler iş sözleşmesi süresince ve bu çerçevede kalarak geçici olarak
çalışmayı bırakmaktadır.
rev, sosyopsikolo ik bir süreç niteliğine de sahiptir. Resmi kurallar ile ku-
rumlar içerisinde resmi olmayan ve kendiliğinden gerçekleşen bir özellik taşıyan
grev, süreçsel yönden beşe ayrılarak incelebilir. Bunlar aşağıdaki gibidir (Nichol-
son ve Kelley, 1980: 277):
• Bir karşı çıkma olarak grev: Liderler, üye taleplerine ayak uydurmak için
yarışır.
• Bir savaş olarak grev: Taraflar (gruplar) arası düşmanlık, çatışma için daya-
nak oluşturur.
• Bir taktik olarak grev: örüşme, karşılıklı bir oyundur.
• Bir grup süreci olarak grev: Sosyal yapılar ve süreçler, etkilenmeye yatkın
olan çatışmayı yönetir ve kontrol eder.
• Bir örgütsel değişim olarak grev: rev, katılanların endüstri ilişkileri iklimi
üzerinde biçimlendirici bir etki yapar.
Ülke sistemleri bakımından farklılıklar görülmekle birlikte, grev türleri arasın-
da sempati grevinden genel greve kadar farklı örnekler yer almaktadır (Hutt, 1973:
46-47). Bir işyerinden ülke düzeyine kadar değişen düzeylerde gerçekleşen eylem-
ler biçiminde değerlendirilebilen grevlerin (Batstone vd., 1978: 21) meydana gel-
me nedenlerini açıklamaya çalışan bazı teoriler endüstri ilişkileri alanıyla ilgilidir.
Örneğin, Hicks (1966) tarafından ileri sürülen modelde rasyonel görüşmecilerin
etkin bir iletişim aracılığıyla grev maliyetlerinden kaçınma güdüsüne sahip olduk-
ları vurgulanmaktadır. Bu teori, büyük ölçüde beklenti içinde olunmayan grev

ve lokavt eylemleri gerçekleşmeksizin, görüşmelerin taraflar arasında kurulacak
iletişim ile meydana gelmesini önermektedir. Kennan (1980), Reder ve Neuman
(1980) tarafından oluşturulmuş bir diğer teori ise ortak grev maliyetlerinin öne-
mine odaklıdır. Bu teori, toplu pazarlık ilişkilerinde ortak grev maliyetleri düşük
olduğunda, grevlerin daha sık ortaya çıkacağını belirtmektedir.
Grev; herhangi bir hoşnutsuzluğun, işyerindeki bir huzursuzluğun anlatım
aracı niteliğindedir ve çoğunlukla işveren tarafının kabul etmediği bir talebin des-
teklenmesine yöneliktir (Reynaud, 1992: 15). Uygulamaya bakıldığında, grevlerin
birçoğunun özellikle ücretler konusunda tarafların anlaşamamalarından kaynak-
landığı görülmektedir. Bununla birlikte, greve katılma sadece bir fayda-maliyet
analizine veya çıkar hesabına indirgenemez. Grevci işçi işverene karşı özgürlüğü-
nü veya onurunu korumak, haksızlığa uğramış bir arkadaşına yakınlığını, meslek
veya sınıf dayanışmasını göstermek istemiş de olabilir. Dolayısıyla greve katılma
öfke, hoşnutsuzluk ya da tutku nedeniyle gerçekleşebilir. Grev sırasında da gerek
işçilerde gerekse işverende (Reynaud, 1992: 78, 82-83) öfkeli davranışlar görülebi-
lir. Nitekim, Türk Telekom grevinde fiber optik kabloların kesilmesi şeklinde sa-
botaj olayları ve davaları yaşanmıştır (“Sabotajcı Sendika Yöneticisi Çıktı”: Erişim;
“Telekom Davasında Hapis”: Erişim).
Resim 7.2
Türk Telekom’da
Haber-İş Sendikasının
16 Ekim 2007’de
başlattığı grev, 45.
gününde tarafların
uzlaşmasıyla sona
erdi.
Kaynak: http://
www.haberler.
com/turk-telekom-
grevi-sona-erdi-2-
haberi/, 27.06.2012.
Açıklamalar ışığında, grev eyleminin birey tarafından gerçekleştirilen bir ey-

lem olduğu dikkate alındığında, grevin ortaya çıkma olasılığı davranışsal süreçler
bakımından da incelenebilmektedir. Godard (1992: 161-162), kolektif ses yakla-
şımı bağlamında grevin davranışsal analizini yaparak grevin üç özelliği üzerinde Grev; işçilerin işletme yönetimi
ile ilgili hoşnutsuzluklarını
durmuştur. İlk özellik, greve yol açan yönetimsel uygulamaların önem taşıması- kolektif bir şekilde
na rağmen, greve gitme kararının işçiler ve örgütleri tarafından verilmesidir. Bu göstermesinde önemli
araçlardan birisidir.
nedenle grevin analizinde bu kararın belirleyicileri üzerinde durulmalıdır. İkinci
olarak, grev belirsizlik ve maliyetler içerdiğinden sadece ekonomik menfaatleri
açısından değil, aynı zamanda adalet ve meşruiyet görüşleri açısından da işçile-
ri harekete geçirmelidir. Bir diğer anlatımla işçilerin grev kararını vermesi için
hem ekonomik menfaatleri yönünden gerekliliğine hem de grevin adil ve meşru
olduğuna inanmaları gerekmektedir. Üçüncü olarak, istihdam ilişkisi asimetrik -
işçiler işverenin emri altındadır - olduğundan, grev işçilerin hoşnutsuzluklarını
kolektif bir şekilde göstermelerinde temel araçtır. Bu üç özellikten hareketle grev-
ler, işçilerin ve örgütlerinin kolektif ses hakkının bir göstergesidir.
revlerin nedeniyle ilgili olarak psikolo ik bir çerçeve, Şekil . te gösteril-

mektedir.
Şekil 7.4
Grevlerin Nedenine ‹flçilerin Olumsuz
İlişkin Psikolojik Amaçlar› Amaç ve Çat›flma
Model ve Blokaj› Militan Davran›fl›
‹htiyaçlar› Tutumlar
Kaynak: Kelly, J. E. ve Nicholson, N. (1980). “The Causation of Strikes: A Review of Theoretical

Approaches and the Potential Contribution of Social Psychology”, Human Relations, 33 (12): 865.
revin ortaya çıkışında işçinin herhangi bir konudaki doyumsuzluğu ve en-

gellenme durumu etkilidir. Dolayısıyla engellenme ve grev arasında ilişki söz
konusudur. Bu ilişki, iş amaçları ve iş doyumunun beklenmeyen şekilde engel-
lenmesinden kaynaklanan vahşi grevlerde görülebilir (Kelly ve Nicholson, 1980:
865). Bu çerçevede, grevin “mesleki amaç unsuru” da mevcut çalışma koşulları-
nın korunması ve düzeltilmesi gibi bir amaca yönelik olması gerekliliğini ifade
eder (Tuna ve Kutal, 1962: 30). Nitekim, grevle ilgili yaklaşımlarda iş faktörleri
ile bireylerin açıklamaları arasındaki ilişki ele alınmakta ve iş tatminsizliği (Warr,
1973: 37) belirlenmeye çalışılmaktadır. Öte yandan, çoğu psikolog militan tutum-
ları incelemektedir (Kelly ve Nicholson, 1980: 865).
revin, işyeri kaza oranları gibi bireysel sonuçlardan en önemli farkı, toplu
bir eylem olmasıdır. Dolayısıyla grev sırasındaki çatışma davranışı kolektif eylem
niteliğindedir. Bu bağlamda, sosyal bilimciler - özellikle sosyal psikologlar - gre-
vi öncelikle toplumsal bir olay olmasından hareketle incelemiştir. Bunun nedeni,
grevin tüm yönleriyle anlaşılabilmesi, ileride gelişmesi olası daha olumsuz ve va-
him sonuçlar doğurma potansiyeli olan toplumsal olayların yaşanmasını engelle-
mektir (Nicholson ve Kelly, 1980: 276).
rev esnasında gruplar arası ve grup içi önemli psikolo ik süreçler ile mali
durum ve istihdam statüsü ile ilgili ani değişiklikler ya da grev sonuçlarının be-
lirsizliği ve tahmin edilemezliği gibi stresörler ortaya çıkar (Barling ve Milligan,
1987: 127). Beyaz yakalı işçiler üzerinde grevden sonraki 6 ay boyunca grevin
yol açtığı psikolojik sonuçları araştıran Barling ve Milligan (1987: 131-32), gre-
vin bitiminde psikosomatik semptomlar ile psikolojik iyilik halinde olmama du-
rumunu belirlemiştir. Ayrıca, grevi izleyen ikinci ve altıncı aylarda da psikolojik
iyilik halinde olumlu bir değişmenin olmadığını da gözlemlemiştir. Dolayısıyla
greve katılan işçiler stres tepkileri ortaya koymakta, hatta insana ve eşyaya yönelik
şiddet eylemleri, azalan verimlilik ve artan sabotajlar sonucunda işçi-işveren ara-
sında süregelen düşmanlığı ve gelir kaybı nedeniyle aileler ve toplumlar açısından
olumsuz sonuçları meydana getirdiğine işaret edilmektedir (Wickens, 2007: 120).
Şekil 7.5’de, grev ile ilgili stresin işlem modeli yer almaktadır.
Şekil 7.5
Grev Kaynaklı
DURUMSAL Stresin İşlem Modeli
FAKTÖRLER
Örne¤in; grev vd., Kaynak: Wickens,
lokavt, grev süresi, DUYGUSAL TEPK‹ C. M. (2007).
iflveren ile ilgili Örne¤in; öfke, kayg›, “Employee Stress
geçmifl deneyimler olumsuz ruh hali Reactions to
a Municipal
Government Strike”,
Journal of Collective
B‹L‹fiSEL TEPK‹ Negotiations, 31 (2):
Örne¤in; azalan ifl 121.
B‹L‹fiSEL STRES tatmini
SÜREÇLER‹
Örne¤in; d›flsal
‹fi talepleri de¤erleme
UYUfiMAZLI⁄I ve kiflisel rekabet,
bafl etme tercih ve F‹ZYOLOJ‹K TEPK‹
düzenlemeleri Örne¤in; artan kalp
at›m› ve tansiyon
DAVRANIfiSAL TEPK‹
Örne¤in; vandalizm,
K‹fi‹SEL FAKTÖRLER fliddet, grev sonras› ifle
Örne¤in; uyumluluk, geç kalma,ifle devams›zl›k
at›lganl›k, sosyal destek ve azalan verimlilik
Stresin işlem modeline göre, psikolojik stres kişisel kaynakları aşan ya da zor-
layan biçimde çevresel talepleri algılamanın bir sonucudur. Stres bu algılamaya
ilişkin bilişsel, duygusal, fizyolojik ve davranışsal tepkiler olarak tanımlanır. Olay-
ların bilişsel değerlemesi stres tepki düzeylerinin temel bir unsurudur ve durum-
sal ile kişisel değişkenler arasındaki dinamik etkileşimlerden etkilenir. İşçiler,
yüksek bir kaygı ve gerilim içeren bunaltı durumundadır. Söz konusu bunaltı,
kaygı ve düşmanlık, paranoya, obsesif-kompolsif davranışlar, depresyon, uyku ve
rüya rahatsızlıklarını içeren değişik psikolojik tepkilere katkı sağlar. Fiziksel ola-
rak da yüksek tansiyon, mide bulantısı ve iştah kaybı gibi fiziki semptomlarda
artışın yanı sıra, işçilerin genel sağlıklarında bozulmaya neden olur. Bunaltı, aynı
zamanda alkol tüketimini ve sigara kullanımını artırır. Nihayet, kişiler arası ilişki-
ler açısından iş uyuşmazlığıyla ilgili stresin aile yaşamındaki gerginlikler, müca-
deleci ilişkilerde zayıflama ve şirket yönetimine karşı genel bir güvensizlik ile ilgisi
bulunmaktadır (Wickens, 2007: 120).
Konuyla ilgili daha ayrıntılı bilgiyi Tunç Demirbilek’in Grevde Sendika Üyelerinin
Öfke ve Kaygı Durumları (Finans, Politik&Ekonomik Yorumlar, 46 (535), 2009, s.
37-52) adlı makalesinden (Erişim Adresi: http://www.ekonomikyorumlar.com.tr/
dergile/makaleler/ 535/Sayi_535_Malale_03.pdf) ya da Jean-Daniel Reynaud’un İş
Uyuşmazlıkları Sosyolojisi (Çev.: Ali Güzel ve Ali Rıza Okur, İletişim Yayınları, İs-
tanbul, 1992) adlı kitabından edinebilirsiniz.
İşçi sendikası açısından grevin anlam ve önemi nedir?

5
Özet
Toplu pazarlık kavramını tanımlamak ve nitelik- çıkarmaya yönelik bir işleve sahip olduğundan,
1 lerini sıralamak her iki tarafın da karşı karşıya kaldığı sorunlara
Toplu pazarlık, bir tarafta işçi sendikası, diğer çözüm aramakta ve onların geniş ölçüde tatmi-
tarafta işveren ya da işveren kuruluşunun yer al- nini sağlayacak genel bir sorun çözme modeli
dığı, ücret ve çalışma koşullarına ilişkin olarak oluşturmaktadır. İşbirliğine dayalı pazarlık, ta-
yapılan pazarlık ve görüşmeler şeklinde tanım- rafların beklenti ve ihtiyaçlarının uyumlu hale
lanabilir. Toplu pazarlığın ilk ve temel özelliği geldiği durumlarda ortaya çıkmaktadır.
bir süreç olmasıdır. Toplu pazarlık kimi zaman Tutum biçimlendirmesi pazarlığı ise terim ola-
baskı, ekonomik çatışma tehditleri ya da grev- rak, taraflar arasında arzu edilen ilişki kalıpla-
lokavt uygulamaları nedeniyle ortaya çıkan düş- rına ulaşmayı kolaylaştıran faaliyetler sistemi
manca ilişkileri, güvensizliği ve zorluğu da ifade ile ilgilidir. Bu alt süreç, “iyiniyet-düşmanlık”,
etmesine rağmen, işçi ve işveren tarafları arasın- “güven”, “saygı” ve “rekabet-işbirliği” gibi taraf-
da ortaya çıkan menfaat çatışmalarını giderme- lar arasındaki ilişkileri yönlendirici davranışsal
ye yönelik bir sorun çözme aracı niteliğini de unsurlara dayanmaktadır. Belirtilen davranışsal
taşımaktadır. Öte yandan, toplu pazarlık işgücü unsurların, taraflar arasında oluşumu amaçlan-
satışını düzenleyen bir araç niteliğinde olduğu makta ve tarafların tutum ve davranışlarının de-
gibi, aynı zamanda endüstri ilişkilerine ait kural ğişmesi; değişen bu tutum ve davranışların bir
ve mekanizmaları belirleyen bir yönetim aracı- önceki pozisyonlarını farklılaştırmasına yönelik
dır. Ayrıca, toplu pazarlık ortak bir yönetim şek- faaliyetleri içermektedir. Bir diğer anlatımla bu
li olarak nitelendirilmektedir. Son olarak toplu pazarlık bir kimse veya bir konu hakkında taraf-
pazarlık, belirli kurallara göre ikna etme eylemi lardan birinin görüşünü değiştirme girişimidir.
niteliğine sahiptir. Yukarıda incelenen üç alt süreç, işçi sendikası
ve işveren tarafı arasında meydana gelen yeni-
Toplu pazarlığın davranışsal alt süreçlerini açıkla- den uzlaşma süreci ile ilgilidir. Buna karşılık,
2 mak, örgüt içi pazarlık toplu görüşme sürecinde taraf-
Walton ve McKersie 51965) teorilerinde toplu ların kendi bünyeleri içinde uzlaşma sağlamayı
pazarlığın davranışsal çerçevesini çizerken, top- amaçlayan bir diğer faaliyet sistemidir. Örgüt içi
lu görüşme sürecini dört alt sürece ya da faaliyet pazarlık, bir tarafın kendi üyelerine yönelik dav-
sistemine ayırmıştır. Bunlar; bölüştürücü pazar- ranış ve tutumlarının biçimlendirilmesi şeklinde
lık, birleştirici pazarlık, tutum biçimlendirmesi ifade edilebilir. Bir dereceye kadar bölüştürücü
pazarlığı ile örgüt içi pazarlık şeklindedir. pazarlığı tamamlayıcı nitelikte olan bu alt süreç-
Bölüştürücü pazarlık, çatışan menfaatler soru- te, üyelerin beklenti ve taleplerini değiştirmek ya
nunu çözümlemeyi amaçlar. örüşmecilerin da azaltmak için ikna edilmeleri amaçlanmakta-
yakından bildikleri ve pazarlığın hoşgörüsüz ve dır.
katı yönünü içeren bu alt süreç, bir taraf karşı
tarafla temelde uyuşmazlık içinde olduğunda,
taraflardan birinin amaçlarına ulaşmasını ko-
laylaştıran faaliyetler bütününden ibarettir. Bu
pazarlık tipinde taraflar, görüşmeleri “kazan-
kaybet” biçiminde görürler. Kaynaklar sınırlı
ve belirli miktarda kabul edilir ve her bir taraf
sınırlı olan kaynaklar içinde kendi payını en üst
noktaya ulaştırmayı ister.
İkinci alt süreç ise kazan-kazan pazarlığı ya da
işbirliğine dayalı pazarlık şeklinde de nitelendi-
rilen birleştirici pazarlıktır. Bu alt süreç, tarafla-
rın ortak veya birleştirici menfaatlerini ortaya
7. Ünite - Toplu Pazarlık Psikolojisi 191
Toplu görüşmenin psikolojik boyutunu sorgulamak Toplu iş uyuşmazlığını psikolojik boyutuyla tartışmak
3 4
Bir beşeri ilişkiler aşaması şeklinde değerlendi- Toplu iş sözleşmesi, görüşmelerde tarafların
rilmesi durumunda, toplu görüşmede subjektif anlaşması durumunda toplu görüşme masasın-
unsurlar önem kazanmakta ve psikolojik yön- da, bir uyuşmazlık çıkması halinde ise barışçı
temlerin kullanılması gerekli hale gelmektedir. çözüm yolu olan arabuluculuk aşamasında fa-
Toplu görüşme aşamasında işçi tarafı azamiyi kat bu yolla da anlaşma gerçekleşemiyorsa, ya-
alabilmeyi, işveren tarafı ise asgariyi vermeyi sal çerçeve içerisinde grev ve lokavt aracılığıyla
amaçlar. Böyle bir psikolojik ortamda, görüşme- bağıtlanmaktadır. Ülkemizde, iş barışının toplu
lerin ön hazırlıkları ve görüşmeler genellikle sa- pazarlık süreci aracılığıyla sağlanması temel bir
kin bir atmosferde geçmez. Temelde kaynakların amaçtır ve imzalanan sözleşme, işçi ve işveren
mübadelesi veya paylaşımı ile ilgili olan görüş- tarafları arasında belirli bir süre iş barışı oluş-
melerde, taraflar arasında bir ya da birden çok turur. Ancak, bu amaca ulaşmak için tarafların
konuda uyuşmazlığın ortaya çıkması mümkün- birbirlerinin durumlarını ve ihtiyaçlarını objek-
dür. erçekten, işçiler ve sendika üyesi işveren- tif bir şekilde bilmeleri, aralarında bilgi alış-ve-
ler, sendikalarının görüşme masasında kendileri rişinin sağlanması ve buna göre toplu pazarlıkta
için belirli ölçüde kahramanlık gösterecekleri davranış biçimlerini belirlemeleri gerekmekte-
tartışma ortamını heyecanla beklerler. enellik- dir. Bu bağlamda, toplu iş uyuşmazlıkları açısın-
le sendikaların varlık nedenini, toplu görüşme- dan arabuluculuk barışçı bir girişim, tarafların
lerde yapacakları amansız mücadeleler şeklinde anlaşmaya varmalarını sağlamak amacıyla yürü-
gördükleri için, sendika temsilcilerinin görüş- tülen bir faaliyettir. Arabulucu adı verilen üçün-
melerde sakin ve ılımlı bir tutum sergilemelerin- cü kişi, devreye girerek tarafların anlaşmaya var-
den yana değillerdir. Bu tip bir yaklaşıma göre, malarına, bir çözüm formülü benimsemelerine
görüşmelerden önce temsilciler taleplerini kale- çalışır. Arabulucunun getireceği çözüm taraflara
me alırken çok sert ifadelere yer vermeli ve gö- yapılan bir öneri niteliğinde olup, taraflarca ka-
rüşmeler sırasında keskin ve sert bir hitap şekli bul zorunluluğu bulunmamaktadır. Arabulucu-
kullanmalıdır. Ne var ki sendikaların görüşme- luk sürecinin sonunda taraflar anlaşmaya vara-
lerde kırıcı davranışlardan ve aşırı hareketlerden mazlarsa, ilke olarak greve gidilebilir. rev, bir
özenle kaçınmaları gerekir. Dolayısıyla sendika iş mücadelesi aracı ve aynı zamanda kolektif bir
yönetimi gerek üyelerini gerekse karşı tarafı tat- eylem niteliğindedir. rev, herhangi bir hoşnut-
min edici çözümler bulmak zorundadır. suzluğun, işyerindeki bir huzursuzluğun anla-
tım aracı olduğu gibi, çoğunlukla işveren tara-
fının kabul etmediği bir talebin desteklenmesine
yöneliktir.
1. Aşağıdakilerden hangisi toplu pazarlığın düzeyle- 6. Toplu görüşmeci nitelikleri hakkında aşağıda veri-
rinden biri değildir? len bilgilerden hangisi doğru değildir?
a. İşkolu a. Başarılı bir görüşmeci rakibini aktif olarak din-
b. Ulusal lemelidir.
c. İşyeri b. Duygularını kontrol edebilmelidir.
d. Yerel c. Tekliflerin ifade biçimine özen göstermelidir.
e. İşletme d. İnsanları empati yoluyla anlamaya çalışmalıdır.
e. örüşmeler boyunca katılığını sürdürmelidir.
2. Aşağıdakilerden hangisi toplu pazarlığın nitelikle-
rinden biri değildir? 7. Arabulucuların tarzları hakkında aşağıda verilen
a. Kural koyma faaliyetidir. bilgilerden hangisi doğru değildir?
b. Psikolojik faktörlerden etkilenmeyen bir süreç- a. Mekik diplomasisi
tir. b. Sendikayı zorlama
c. İkna etme eylemidir. c. Üyeleri zorlama
d. Sorun çözme aracıdır. d. İşvereni zorlama
e. Yönetime katılma yoludur. e. Anlaşma sağlama
3. Birleştirici pazarlık hakkında aşağıda verilen bilgi- 8. Aşağıdakilerden hangisi başarılı bir arabuluculuk
lerden hangisi doğrudur? için gerekli olan hususlardan biri değildir?
a. Tarafların “birinin kazancı, genellikle diğerinin a. Durum değerlendirmesi yapmak.
kaybıdır” görüşünü taşıdıkları alt süreçtir. b. Anlaşmayı kolaylaştıracak alternatif teklifler
b. Taraflar arasında arzu edilen ilişki kalıplarına sunmak.
ulaşmayı kolaylaştıran faaliyetler sistemi ile il- c. Arabulucunun bilgi ve değerlendirmesi sonucu
gili olan alt süreçtir. ortaya çıkan gerçeği taraflara bildirmek.
c. Tarafların kendi üyelerine yönelik davranış ve d. Tarafların karşılaştığı sorunların çözümü için
tutumlarının biçimlendirildiği alt süreçtir. kendi tekliflerini ön plana çıkarmak.
d. Tarafların ortak menfaatlerini ortaya çıkarmaya e. Tarafların zihninde kuşkular yaratarak gerçeğin
yönelik bir işleve sahip alt süreçtir. anlaşılmasını sağlamak.
e. Tarafların sabit bir toplam miktar içinde finan-
sal kaynakların dağılımını içeren alt süreçtir. 9. rev süreçsel yönden kaça ayrılır
a. İki
4. Aşağıdakilerden hangisi toplu görüşme aşamasın- b. Üç
da izlenecek görüşme yöntemini belirleyen temel öl- c. Dört
çütlerden biri değildir? d. Beş
a. örüşmeler süresince aktif olunması e. Altı
b. Akılcı ve objektif bir anlaşma yapılması
c. örüşmelerin tara ar arasındaki ilişkiyi geliş- 10. Aşağıdakilerden hangisi grevin özelliklerinden bi-
tirmesi risi değildir?
d. örüşmeler süresince pasif olunması a. rev, işçilerin sürekli olarak çalışmayı bırakma-
e. örüşmelerin tara ar arasındaki ilişkiye zarar sıdır.
vermemesi b. rev, bir haktır.
c. rev, mesleki amaç taşır.
5. Aşağıdakilerden hangisi işçi ve işveren tarafları ba- d. rev, işçi tarafının iş mücadelesi aracıdır.
kımından görüşmelerin olası sonuçlarından birisidir? e. rev, kolektif bir eylemdir.
a. Anlaşmaya ulaşamama
b. Toplu viziteye çıkma
c. Sabotaj
d. Boykot yapma
e. İşi yavaşlatma

1. d Yanıtınız yanlış ise “Toplu Pazarlık Tanımı, Sıra Sizde 2
Düzeyi ve Aşamaları” konusunu yeniden göz- Örgüt içi pazarlık tam anlamıyla gerçekleştirilmeden
den geçiriniz. gerek bölüştürücü gerekse birleştirici alt süreçlerin ba-
2. b Yanıtınız yanlış ise “Toplu Pazarlığın Niteliği” şarıyla uygulanması mümkün değildir. Hem toplu pa-
konusunu yeniden gözden geçiriniz. zarlık öncesinde hem de toplu pazarlık sırasında, örgüt
3. d Yanıtınız yanlış ise “Toplu Pazarlığın Davra- içi pazarlık süregelmekte ve üye onayı ile desteği kaza-
nışsal Alt Süreçleri” konusunu yeniden gözden nıldığı ölçüde toplu görüşmelerdeki pazarlık gücü art-
geçiriniz. maktadır. Tutum biçimlendirmesi pazarlığı ise sadece
. d Yanıtınız yanlış ise oplu örüşmelere azır- toplu pazarlık masasında görüşmeciler arasında değil,
lık Aşaması” konusunu yeniden gözden geçiri- aynı zamanda görüşmeciler ile örgütün yönetim kade-
niz. meleri ve üyeleri arasında da gerçekleşmektedir. Ayrı-
. a Yanıtınız yanlış ise oplu örüşme Kavramı ca, bu alt süreç birleştirici pazarlığın uygulanabilmesi
ve Niteliği” konusunu yeniden gözden geçiri- için gerekli ortamın yaratılmasını kolaylaştırmakta ve
niz. rekabete dayalı pazarlıktan, işbirliğine dayalı pazarlığa
. e Yanıtınız yanlış ise oplu örüşmeci itelik- geçişi sağlamaktadır. İşte bu özellikler, davranışsal alt
leri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. süreçler arasındaki etkileşimin karşılıklı olduğunu ve
7. c Yanıtınız yanlış ise “Barışçı Çözüm Yollarına aynı anda birbirleriyle iç içe ortaya çıkabildiklerini be-
Bir Örnek: Arabuluculuk” konusunu yeniden lirginleştirmektedir.
gözden geçiriniz.
8. d Yanıtınız yanlış ise “Barışçı Çözüm Yollarına Sıra Sizde 3
Bir Örnek: Arabuluculuk” konusunu yeniden İşçi sendikası ve işveren arasındaki ilişkiler, hem örgüt-
gözden geçiriniz. sel yapıya hem de bireylerin psikolojisine bağlıdır. Her
9. d Yanıtınız yanlış ise “İş Mücadelesine Bir Örnek: bir unsurun ayrı bir önemi bulunmaktadır. İşverenin
rev konusunu yeniden gözden geçiriniz. ne yapacağı, işçi sendikasının nasıl davranacağı taraf-
10. c Yanıtınız yanlış ise “İş Mücadelesine Bir Örnek: ları temsil eden bireylerin kişilikleriyle yakından iliş-
rev konusunu yeniden gözden geçiriniz. kilidir. Bir sanat olarak nitelendirilen toplu görüşmede
başarı büyük ölçüde görüşmecilerin kişiliklerine, sosyo
ekonomik koşullara ve ele alınacak konulara bağlıdır.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Literatürde toplu görüşmeler üzerinde kişiliklerin etki
Sıra Sizde 1 ve rolü farklı şekillerde değerlendirilmektedir. Bazı gö-
Toplu pazarlık, hazırlık aşaması, yetki ve çağrı, top- rüşlere göre, kişilik yapısı görüşmelerde anahtar rol oy-
lu görüşme, menfaat uyuşmazlığı ve barışçıl çözüm namaktadır. Bir diğer görüşe göre ise ekonomik güçler
aşaması (arabuluculuk), toplu iş mücadelesi (grev ve veya özellikle görüşmelerin son aşamasında ortaya çı-
lokavt), toplu iş sözleşmesinin imzalanması ve uygu- kan üye baskıları, kişilik farklılıklarını etkisiz duruma
lanması ile bu uygulamadan doğan uyuşmazlıkların getirebilmektedir. Ancak, pazarlık sürecinin aşamaları
(hak uyuşmazlıklarının) tümünü içeren ve süreklilik analiz edildiğinde kişiliğin önemli bir etki yarattığına
arz eden bir süreçtir. Nitekim, taraflar arasındaki pa- ilişkin göstergelerle karşılaşılmaktadır. Örneğin, gö-
zarlıklar bu aşamaların her birinde süregelir. 2822 sa- rüşmelerin başlangıcında üyelerinin ihtiyaçlarından
yılı oplu İş Sözleşmesi rev ve okavt Kanunu nun tam olarak haberdar olmayan deneyimsiz bir görüşme-
öngördüğü sistem, tarafların kendilerine tanınan yasal ci, görüşmelerin seyrini büyük ölçüde olumsuz yönde
sınırlar ve toplu görüşme aşamasına ayrılan süre içe- etkileyebilecektir. Bunun yanı sıra, zorlu görüşmelerin
risinde anlaşarak toplu iş sözleşmelerini bağıtlamaları sonucunda kişilik yapılarında sapmalar görülebilir.
yönündedir. örüşme süresi aşıldıktan sonra, barışçıl Özetle bir görüşmede yetkin olmayan bir kimsenin
çözüm aşaması olarak arabuluculuk faaliyeti devreye görüşmenin başarısı açısından kişilik nitelikleri, beceri
girmekte ve toplu iş mücadelesi aşamasında da güç ve yetenekleri bağlamında vereceği katkının oldukça
gösterisi içerisinde bulunan taraflara, gerekli koşullar sınırlı kalacağı açıktır.
oluştuğunda Devlet müdahale edebilmektedir.
Sıra Sizde 4 arbash, . ( ). The Elements of Industrial Relati-
Arabulucu adı verilen üçüncü kişi, devreye girerek ons, First Edition, Madison: University of Wiscon-
tarafların anlaşmaya varmalarına, bir çözüm formülü sin.
benimsemelerine çalışır. Arabulucunun herhangi bağ- “Bargaining Process”. (1967). Unions, Management
layıcı nitelikli bir kararı dayatması söz konusu değil- and The Public, Readings and Text, (Ed.: E. Wight
Bakke, Clark Kerr, Charles W. Anrod), Harcourt,
dir. Sürecin sonunda taraflar anlaşmaya varamazlarsa
Brace & World.
ilke olarak greve gidebilirler. Arabuluculuk hakemlik-
arling, . ve illigan, . ( ). Some Psychological
ten farklı olarak hukuki bir süreç olmaktan çok, dip- Consequences of Striking: A Six Month, Longitu-
lomatik bir çözüm yoludur. Bu nedenle uyuşmazlığın dinal Study”, Journal of Occupational Behaviour,
tarafları arabulucunun önerisini kabul etmek zorunda 8 (2): 127-138.
değildir. Hakemlerin ise uyuşmazlığın bir veya birden Batstone, E, Boraston, I. ve Frenkel, S. (1978). The So-
çok olayı ya da bütünü hakkında karar vermek yetki cial Organization of Strikes, Oxford: Basil Black-
ve sorumluluğu vardır. Hakem kararı, anlaşamayan ta- well.
rafları doğrudan etkiler. Öte yandan, arabulucu uyuş- egin, . P. ve eal, . . ( ). The Practice of Col-
mazlığın çözümüne ilişkin olarak kendi önerilerini ile- lective Bargaining, Eighth Edition, Boston: Irwin.
ri sürebildiğinden, uzlaştırıcıya göre daha aktif bir rol Bilgin, L. (2007). Sendikalı İşçi Davranışlarının Psi-
oynamaktadır. Bunun nedeni, uzlaştırmanın üçüncü kolojik Boyutları, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi
Yayını, Yayın No: 1737.
taraf olan bir kişi ya da kurul tarafından pazarlık taraf-
rett, . ., rieghe, R. ve Shapiro, . . ( ). Rese-
larının kendilerinin çözüm önerilerini geliştirmelerini
arch Report Mediator Style and Mediation Effecti-
teşvik eden bir girişim iken arabuluculuğun daha aktif veness”, Negotiation Journal, 2 (3): 277-285.
bir görev yerine getirmesidir. arnevale, P. . . ( ). Strategic hoice in ediati-
on”, Negotiation Journal, 2 (1): 41-56.
Sıra Sizde 5 Carrell, M.R. ve Heavrin, C. (2004). Labor Relations
Kimi zaman toplu iş sözleşmesini bağıtlamak için iş and Collective Bargaining: Cases, Practice, and
mücadelesi araçlarının kullanılması gerekebilir. Toplu Law, Seventh Edition, Upper Saddle River: Pear-
pazarlıkta taraflar, toplu iş mücadelesine pazarlık güç- son Prentice Hall.
lerini artırmak, çalışma koşullarını istekleri yönünde arroll, . S., azerman . . ve aury, R. ( ).
belirlemek amacıyla girişirler. Bu anlamda, yasal açı- “Negotiator Cognitions: A Descriptive Approach to
dan taraflara tanınan iş mücadelesi araçları olarak grev Negotiator’s Understanding of Their Opponents”,
ve lokavt, esasen her iki taraf için de bir amaç değildir. Organizational Behavior and Human Decision
Uyuşmazlığın sonuçlarını önceden kesin olarak tah- Processes, 41: 352-370.
min etmek güç olmakla birlikte, işçi sendikaları, işve- Colosi, T. R. ve Berkeley, A. E. (1986). Collective Bar-
ren tarafının kendi taleplerinde direneceklerinin far- gaining: How It Works and Why-A Manual of
kındadırlar. Bu nedenle işveren tarafına kendi görüş ve Theory and Practice, New York: The American
Arbitration Association.
taleplerini kabul ettirirken, baskı kullanıp kullanmaya-
Conlon, Donald E. (1988). “The Mediation-Intraventi-
caklarını dikkate almalıdırlar. İşçi sendikaları açısın-
on Discussion: Toward an Integrative Perspective”,
dan, en yaygın ve temel baskı taktiği grevdir. Diğeri ise
Negotiation Journal, 4 (2): 143-148.
bir uyuşmazlık halinde işçi sendikalarının tüketicileri
Çelik, Nuri. (2003). İş Hukuku Dersleri, 16. Bası, İs-
işletmenin mal ve hizmetlerini satın almayıp boykot tanbul: Beta Basım.
etme konusunda ikna etmeye çalışmalarıdır. Davey, H. W. (1959). Contemporary Collective Bar-
Taraflar, karşı tarafı sözleşme imzalamaya zorlama gaining, Second dition, e ersey: Prentice- all
aracı olarak bu silahları öncelikle bir tehdit aracı şek- Inc.
linde kullanırlar. Örneğin, bir grev tehdidi olmaksızın DeCenzo, D. A. ve Robbins, S. P.(1988). Personel-Hu-
görüşmeler durursa, görüşmeleri harekete geçirmek man Resource Management, Third Edition, New
için grev tehdidinden yararlanmak mümkündür. Buna ersey: Prentice- all.
göre, grev silahını her uyuşmazlıkta fiilen uygulamak Demirbilek, T. (1996). Toplu Pazarlığın Davranışsal
yerine, anlaşmaya ulaşma konusunda grev tehdidin- Boyutu, İzmir: BASİSEN Sendikası Yayın No: 28.
den yararlanmak daha faydalıdır.
emirbilek, . ( ). revde Sendika yelerinin e aynes, . . ( ). atching Readiness and il-
ve Kaygı Durumları, Finans, Politik&Ekonomik lingness to the Mediator’s Strategies”, Negotiation
Yorumlar, 46 (535): 37-52. Journal, 1 (1): 79-92.
Demirbilek, T. (2010). Kişilik ve Toplu Görüşme, icks, . R. ( ). The Theory of Wages, New York:
İzmir: DEÜ, İİBF Yayın No: 09.1600.0000.000/ St. Martin’s Press.
DK.10.075.520. olley, . . ve ennings, K. . ( ). The Labor Re-
ereli, . Sosyal iyalog ve oplu Pazarlık İçin örüş- lations Process, Illinois: Dryden Press.
me Becerileri”, Erişim: www.ab.calis Hutt, W. H. (1973). The Strike-Threat System The
ma.gov.tr/dnn/D o es/burs atra/D ereli.Prof. Economic Consequences of Collective Bargai-
(08.05.2012). ning, New York: Arlington House.
uane, . ., zevedo, R. . ve Rhee, Yin Sog. ( ). Hyman, Richard. (1989). Strikes, Fourth Edition, Ba-
“Location of Negotiation and Bargaining Behavior: singstoke: Macmillan Press.
My Places or Yours?”, Journal of Collective Nego- ordan, . onroe ve Rolo , . . ( ). Planning
tiations in The Public Sector, 16 (4): 375-382. Skills and egotiator oal ccomplishment: e
Dubin, R. (1958). Working Union-Management Re- Relationship Between Self-Monitoring and Plan
lations: The Sociology of Industrial Relations, Se- eneration, Plan nactment, and Plan onse uen-
cond Edition, Englewood Cliffs: Prentice Hall. ces”, Communication Research, 24 (1): 31-63.
Ekin, N. (1989). Endüstri İlişkileri, 5. Baskı, İstanbul: Karrass, C. L. (1970). The Negotiating Game, New
Yön Ajans. York: Thomas Y. Crowell Publishers.
Fells, R. (1989). “Managing Process of Negotiation”, Kelly, . . ve icholson, . ( ). e ausation of
Management Decision, 27 (4): 131-142. Strikes: A Review of Theoretical Approaches and
Fisher, R. ve Ury, W. (1981). Getting To Yes: Without the Potential Contribution of Social Psychology”,
Giving in, Boston: Houghton Mifflin Company. Human Relations, 33 (12): 853-883.
obian, . S. ve hristensen-Szalankski, . . ( ). Kennan, ohn. ( ). Pareto ptimality and the co-
“Settling Liability Disputes: The Effects of Asy- nomics of Strike Duration”, Journal of Labor Rese-
mmetric Levels of Ambiguity on Negotiations”, arch, 1 (Winter): 77-94.
Organizational Behavior and Human Decision Kocaoğlu. M. (1999). Türk İş Hukuku’nda Arabulu-
Processes, 60 (1): 108-138. culuk Kurumu, Ankara: TÜHİS Yayını.
ossum, . . ( ). Labor Relations, Fourth Edition, Kochan, T. A. ve McKersie, R. B. (1986). “Can Integra-
oston: c ra - ill. tive Barganing Last?”, Negotiation Journal, 2 (3):
reedman, . ., arlsmith, . .ve Sears, . . ( ). 221-223.
Readings in Social Psychology, e ersey: Koray, M. (1992). Endüstri İlişkileri, İzmir: BASİSEN
Prentice-Hall. Eğitim ve Kültür Yayınları No: 22.
Friedman, R. A. (1994). Front Stage, Backstage: Leap, T. L. (1995). Collective Bargaining and Labor
The Dramatic Structure of Labor Negotiations, Relations, Second Edition, Englewood Cliffs: Pren-
Cambridge: The MIT Press. tice Hall.
ennard, . ve udge, . ( ). Employee Relations, Lebow, R. N. (1996). The Art of Bargaining, Baltimo-
Fourth Edition, London: Chartered Institute of Per- re: e ohns opkins niversity Press.
sonnel and Development. Levinson, H. M. (1966). Determining Forces in Col-
ilkey, R. . ve reenhalgh, . ( ). e Role of lective Wage Bargaining, e York: ohn iley
Personality in Successful Negotiating”, Negotiation Sons.
Journal, 2 (3): 245-256. e icki, R. . ( ). eaching deas: hallenges of
odard, . ( ). Strikes as ollective oice: eha- Teaching Negotiation, Negotiation Journal, 2 (1):
vioral Analysis of Strike Activity”, Industrial and 15-27.
Labor Relations Review, 46 (1): 161-175. Lewis, S. A. ve Fry, W. Rick. (1977). “Effects of Visual
regory, . . ve avanagh, . . ( ). ompara- Access and Orientation on The Discovery of In-
tive Assessment of Labor Dispute Resolution in The tegrative Bargaining Alternatives”, Organizational
United States and The United Kingdom”, St John’s Behavior and Human Performance, 20 (1): 75-92.
Law Revıew, 81 (29): 29-40. Lewis, P., Thornhill, A. ve Saunders, M.. (2003). Emp-
rigsby, . . ve igoness, . . ( ). ects of loyee Relations: Understanding The Employment
Mediation and Alternative Forms of Arbitration on Relationship, Harlow: Prentice Hall.
Bargaining Behavior: A Laboratory Study”, Journal Lordoğlu, K. (1986). Çalışma Ekonomisine Giriş, İs-
of Applied Psychology, 67 (5): 549-554. tanbul: Alan Yayıncılık.
alloy, . . ( ). Study of ehaviors ecting n- Putnam, L.L. ve Roloff, M. E. (1992). Communication

tegrative Barganing in Four California School Dist- and Negotiation, Newbury Park: Sage Publicati-
ricts”, Dissertation of PhD, Berkeley: University of ons.
California. Reder, . . ve eorge R. . ( ). on ict and
acbride, ., ancee, . ve reeman, S. . . ( ). Contract: The Case of Strikes”, Journal of Political
The Psychosocial Impact of a Labour Dispute, Jour- Economy, 88 (October): 867-86.
nal of Occupational Psychology, 54 (2): 125-133. Reynaud, . ( ). İş Uyuşmazlıkları Sosyolojisi,
McRea, B. (1998). Negotiating and Influencing Skills: (Çev.: li üzel ve li Rıza kur), İstanbul: İleti-
The Art of Creating and Claiming Value, Thou- şim Yayınları.
sands Oaks: Sage Publications. Rubin, . . ve ro n, . R. ( ). The Social Psycho-
Mediation. (11.1.2011). Columbia Electronic Encyclo- logy of Bargaining and Negotiation, New York:
pedia, 6th Edition, s. 1-1. Academic Press.
Mills, D. Q. (1989). Labor-Management Relations, Sabotajcı Sendika Yöneticisi Çıktı”, Erişim: http://www.
ourth dition, e York: c ra - ill. tumgazeteler.com/?a=2314034, 27.02.2009.
urray, .S. ( ). nderstanding ompeting e- Simons, T. (1993). “Speech Patterns and The Concept
ories of Negotiation”, Negotiation Journal, 2 (2): of Utility in Cognitive Maps: The Case of Integrati-
179-186. ve Bargaining”, Academy of Management Journal,
yers, . ., ohnston, . R. ve Pearce, . . ( ). 36 (1): 139-156.
“The Role of Human Interaction Theory in Develo- Slone, A. A. ve Witney, F. (1972). Labor Relations, Se-
ping Models of Performance Appraisal Feedback”, cond dition, e ersey: Prentice all.
Sam Advanced Management Journal, 56 (3): 28- Sur, M. (1987). Grev Kavramı: Türk ve Fransız Hu-
33. kuku Açısından Karşılaştırmalı İnceleme, İzmir:
Narmanlıoğlu, Ü. (1990). Grev, Ankara: Dokuz Eylül DEÜ Yayın No: 0905.87.BY.007.035.
Üniversitesi, Hukuk Fakültesi Yayın No: 14. Sur, M. (2006). İş Hukuku: Toplu İlişkiler, Ankara:
eale, . . ve orthcra , . . ( ). ehavioral Turhan Kitapevi.
Negotiation Theory: A Framework for Conceptua- Süral, N. (1982). İş Hukukunda Barışçı Çözüm Yolları,
lizing Dyadic Bargaining”, Research in Organizati- Ankara: TÜRK-İŞ Yayınları No: 142.
onal Behavior, 13: 147-190. “Telekom Davasında Hapis”; Erişim: http://www.tum-
icholson, . ve Kelly, . . ( ). e Psychology f gazeteler.com/?a=2614696, 27.02.2009.
Strikes”, Journal Of Occupational Behavior, 1 (4): Thompson, L. ve Hastie, R. (1990). “Social Perception
275-284. in Negotiation”, Organizational Behavior and Hu-
ierenberg, . . ( ). The Complete Negotiator, man Decision Processes, 47 (1): 98-123.
New York: Neirenberg & Zeif Publication. Thompson, L. (1990). “The Influence of Experience on
Özbek, M. (2004). Alternatif Uyuşmazlık Çözümü, Negotiation Performance”, Journal of Experimen-
Ankara: Yaklaşım Yayınları. tal Social Psychology, 26 (6): 528-554.
Özmumcu, S. (2012). Uzak Doğu’da Arabuluculuk Thompson, L. (1991). “Information Exchange in Ne-
Anlayışı ile Türk Hukuk Sisteminde Arabulucu- gotiation”, Journal of Experimental Social Psycho-
luk Kurumuna Genel Bir Bakış, İstanbul: Oniki logy, 27 (2): 161-179.
Levha Yayıncılık. Tokol, A. (2008). Endüstri İlişkileri ve Yeni Gelişme-
Peterson, R. B. ve Tracy, L.N. (1976). “A Behavioral ler, 2. Baskı, Bursa: Dora Yayıncılık.
Model of Problem-Solving in Labour Negotiations”, Tokol, A. (2011). “Sosyal Politikaların Tarafları”, (Ed.:
British Journal of Industrial Relations, XIV (2): Aysen Tokol ve Yusuf Alper), Sosyal Politika, Bur-
159-173. sa: Dora Basım, 37-76.
Peterson, R. B. ve Tracy, L. N. (1977). “Testing A Be- Tuna, O. ve Kutal, M. (1962). Grev Hakkı: Başlıca Me-
havioral Theory Model of Labor Negotiations”, In- seleleri ve Memleketimiz Bakımından Tanzimi,
dustrial Relations, 16 (1): 35-50. İstanbul: İstanbul Üniversitesi, İktisat Fakültesi Ya-
Pillar, P. R. (1983). Negotiating Peace: War Terminati- yın No: 131.
on as A Bargaining Process, e ersey: Princeton Tuna, O. ve Yalçıntaş, N. (1991). Sosyal Siyaset, İstan-
University Press. bul: Filiz Kitapevi.
Pruitt, . . ve arnevale, P. . ( ). Negotiation Tyler, T. R. (1987). “The Psychology of Disputant Con-
in Social Conflict, Pacific rove: ole Publishing cerns in Mediation”, Negotiation Journal, 3 (4):
Company. 367-374.
Volpe, M. R. ve Bahn, C. (1987). “Resistance to Media-
tion: Understanding and Handling It”, Negotiation
Journal, 3 ( 3): 297-305.
Walton, R. E. ve McKersie, R. B. (1965). A Behavio-
ral Theory of Labor Negotiations: An Analysis of
a Social Interaction System, e York: c ra
Hill.
Warr, P. (1973). Psychology and Collective Bargai-
ning, London: Hutchinson&Co Ltd.
Wickens, C. M. (2007). “Employee Stress Reactions to a
unicipal overnment Strike , Journal of Collec-
tive Negotiations, 31, (2): 119-139.
ortman, . S. ve itteried, . . ( ). Labor Re-
lations and Collective Bargaining: Text and Ca-
ses, Boston: Allyn and Nacon.
Yazman, C. (1969). Toplu İş Sözleşmeleri Müzakere
ve Tatbikatında Strateji ve Taktikler, Ankara: Tisa
Matbaacılık.
Yılmaz, M. E. (2006). Uyuşmazlık Analizi ve Çözümü
İnsan Uyuşmazlıklarının Kaynakları ve Çözüm
Paradigmaları, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
Zaim, S. (1986). Çalışma Ekonomisi, 7. Basım, İstan-
bul: Filiz Kitapevi.
8
Amaçlarımız
 Çalışma yaşamından ayrılma ve dışlanmanın kavramsal temellerini tanımlaya-
bilecek,
 Emeklilik sürecinin aşamalarını, her aşamada psikolojik açıdan önemli olgu
ve sorunlarla birlikte açıklayıp sağlıklı bir emeklilik için yapılması gerekenleri
tartışabilecek,
 İşsizliğin bireyin bedensel ve ruhsal sağlığı üzerindeki etkilerini açıklayabilecek,
 İşsizliğin topluma hangi maliyetleri getirdiğini analiz edebilecek
Anahtar Kavramlar
• meklilik • İşsizlik ve e ensel ağlık
• İşsizlik orunları
• İşsizlik Türleri • İşsizlik ve u sal orunlar
• meklilik üreci • Al ılanan İşsizlik iski
• meklilik Yaşamı • İşsizliğin To lumsal ali eti
• Yaşlılık Kuramları
İçindekiler
• ÇALIŞMA YAŞAMINDAN AYRILMA VE

DIŞLANMA
• EMEKLİLİK SÜRECİNE PSİKOLOJİK
Çalışma Psikolojisi Emeklilik ve İşsizlik Psikolojisi
BAKIŞ
• İŞSİZLİ İN PSİKOLOJİK ETKİLERİ
• İŞSİZLİ İN TOPLUMSAL MALİYETİ
Emeklilik ve İşsizlik
Psikolojisi
ÇALIŞMA YAŞAMINDAN AYRILMA VE DIŞLANMA

Bireyin çalışma yaşamının içinde olması kadar, onun dışında olduğu, çalışma ya-
şamıyla bağı kurulabilen zamanlar da Çalışma Psikolojisi’nin ilgi alanına girmek-
tedir. Çünkü çalışma yaşamı, insanın ilk defa bir iş sahibi olma (çalışma) isteği ile
başlayıp aktif çalışmanın sona ermesinden sonra, işe ilişkin maddi-manevi ka-
zanç, değer, tutum ve yargılar etkisini sürdürdüğü müddetçe devam eden insanın
“merkezi” bir yaşam kesitidir (Tınar, 1986: 9). Bu tanıma göre, çalışma yaşamı
içinde çeşitli nedenlerle emeklilik dışı işten kopmalar da çalışma yaşamına dönme
fikri sürdüğü müddetçe ilgi alanındadır.
80’li yılların başlarında köklü “Sosyal Politika” alanının yeniden yapılandırıl-
masıyla kurulan “Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri” bölümlerinin geliş-
mesi, çalışan insan odaklı, kendine özgü bakış açısında aktif çalışma yaşamının
dışında görülen bu alanlara ilişkin psikolojik araştırmaları da artırmıştır. Böyle-
ce, eskiden ağırlıklı olarak bir iş sahibi olan çalışanların davranışlarını yönetme
amaçlı hazırlanan çalışmalar yeni boyutlar kazanmış, çeşitlenmiştir.
Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri alanında Emeklilik ve İşsizlik Psikolojisi

konularındaki iki öncü çalışma Özlem Çakır’a ait “Emekliliğin Psiko-Sosyal Boyu-
tu” (Türkiye Emekliler Derneği Yayını, Ankara 2011) ve Handan Kumaş’a ait “İşsiz-
liğin Psiko-Sosyal Boyutu ve Çalışma Yaşamına İlişkin Değerler Üzerindeki Etkile-
ri” (DEÜ-SBE Dergisi/Özel Basım, Cilt: 3, Sayı: 4, Ekim-Aralık 2001, İzmir) isimli
eserlerdir. Çalışma yaşamında gelişen
değer, tutum ve davranışlar
onun dışındaki yaşamı da
Çalışma yaşamından ayrılma kavramının içinde büyük ölçüde bireyin kendi biçimlendirmede etkili
iradesi ile karar vermesi saklıdır. Bireyin kendi isteğiyle (örneğin görevinden istifa olabilmektedir.
ederek) çalışma yaşamından çekilmesi veya kendi isteğiyle yaş haddinden ya da
malûlen emekliye ayrılmasını ifade etmektedir. Çalışma yaşamından dışlanma ise
daha çok iş arayıp da bulamama durumu ile işten kendi iradesi dışında ayrılma
(işten çıkarılma) durumlarındaki işsizlik için kullanılan kavramdır.
Emeklilik, yıllar süren çalışma yaşamının, sonraki yaşama ilişkin bazı hakları
kazanma sonucu, hukuki anlamda sona ermesi ile başlamaktadır. Ancak, çalışma
yaşamından bu anlamda ayrılma, artık geride kalan çalışma yaşamının emeklilik
yaşamı üzerinde de etkili olmayacağı anlamına gelmez. Mesleki sosyalleşme ko-
nusundaki birçok araştırma, çalışma yaşamında edinilen deneyim, yetenek, değer

ve tutumların emeklilik yaşamının şekillendirilmesini de etkilediğini göstermek-
tedir (Tınar, 1997).
Örneğin, İsviçre metal sanayiinde emekliliği yaklaşmış 180 çalışan üzerinde
gerçekleştirilen, çalışanların üç yıllık emeklilik yaşantısını da içine alan araştır-
mada, çalışma yaşamı boyunca yüksek ölçüde karar özgürlüğü, öğrenme ve sosyal
ilişki olanağı tanıyan bir işe sahip olanlarda, emeklilik planları ve yaşantısının da
bu yönde geliştiği ortaya konulmuştur. Son işinde ağırlıklı olarak zihinsel ve ini-
siyatif geliştirici faaliyetlerde bulunan çalışanların, emekliliklerinde de daha çok
zihinsel faaliyet gerektiren uğraşlara yöneldikleri, öğrenme isteklerinin yüksek
olduğu bulunmuştur. Genelleştirilme güçlüğüne rağmen, bu araştırma çalışma
yaşamı deneyimlerinin emeklilik yaşamı üzerindeki etkisini gösterme açısından
ilginçtir (Abraham vd., 1982).
Emeklilik Kavramı ve Farklı Anlamları

Emeklilik kavramı, farklı anlamlarda kullanılabilmektedir. Bunlar şöyle sıralana-
bilir (Çakır, 2011: 5-6; Kiefer, 1997: 19-22):
• meklilik en çok kullanılan şekliyle çalışma yaşamından emeklilik sonra-
sı yaşam için bazı haklar elde ederek kendi isteğiyle yaş haddinden ya da
malûlen ayrılma olgusudur. Normal emeklilik süresinden önce gerçekleşen
ayrılmalara “erken emeklilik” de denmektedir;
• Psikolo ik açıdan özellikle yaşamın önemli bir kesitinden bir diğerine geçişi
vurgulaması açısından incelenen, bu amaçla kullanılan bir ifadedir;
• meklilik yaşamı kavramında olduğu gibi, emeklilik çalışma yaşamından
ayrılma sonrasındaki yaşam kesitini ifade etmek için de kullanılmaktadır;
• Kavram, emekli kavramının ifade ettiği şekilde, bireyin emeklilik sonrası
toplumsal statüsünü de simgelemektedir. Bu statü, çoğu defa “yaşlılık” ile
paralel bir gelişim göstermektedir;
• meklilik kavramı, bazen çalışan bireyin iş ilişkisi devam ederken işiyle
olan ruhsal bağının sona ermesi anlamındaki “içsel işten ayrılma” ile eş an-
lamlı olarak da “içsel emeklilik” şeklinde kullanılabilmektedir (Seçer, 2009:
553).
Emekliliğin zamanı ve koşulları, normal olarak ülkede geçerli emeklilik sigor-
tası tarafından belirlenmektedir. Öngörülen zamanı doldurup koşulları yerine ge-
tirenler için emeklilik “verilen emek karşılığı ödüllendirme” olarak da görülebilir.
Erken emeklilik, koşulların elvermesi durumunda sigortalının kendi isteğiyle ya
da malûlen emeklilik şeklinde olmaktadır. Emeklilik hakkını elde edenlerin erken
yaşta emekli olmaları da erken emeklilik sayılabileceği gibi, zaman zaman çıkan
erken emekli olma fırsatı tanıyan kanunlar gereğince de erken emeklilik müm-
kün olmaktadır. Nadiren karşılaşılmakla birlikte, çıkartılan özel kanunlarla belirli
koşullarda zorunlu erken emeklilik de söz konusu olabilmektedir. Bu tür emekli-
likler, bireyin iradesi söz konusu ise kendi isteğiyle çalışma yaşamından ayrılma,
zorunluluk var ise, çalışma yaşamından dışlanma olarak görülmelidir.
8. Ünite - Emeklilik ve İşsizlik Psikolojisi 201
Emekli sayısı 10 milyona dayandı!

Emekli sayısı 132 ülkenin nüfusunu geride bırakıyor
Nüfusta 132 ülkeyi geride bırakan Türkiye’deki emeklilerin sayısı da 10 milyona da-
yandı.
SGK’nin son 2 aylık istatistiklerinde ortalama 120 bin kişi artan emeklilerin sayısının
2012’de 10 milyonu bulması bekleniyor. Türkiye’nin emekli nüfusu bu haliyle arala-
rında İsrail, Bulgaristan, Danimarka, Arnavutluk, Avusturya, Yeni Zelanda, Norveç,
Azerbaycan, Kırgızistan, Somali, Gürcistan, Libya’nın da bulunduğu 132 ülkenin nü-
fusunu geçti. Bu rakam tek başına Macaristan nüfusuna denk, 9 milyon nüfuslu İsveç
ve Azerbaycan’dan fazla.
Malûlen emeklilikte, ülkemizde kimin malul sayılacağı 5489 Sayılı Sosyal Sigorta-
lar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu’nun 25. maddesinde şu şekilde düzenlenmiştir:
“Sigortalının veya işverenin talebi üzerine Kurumca yetkilendirilen sağlık hizmeti
sunucularının sağlık kurullarınca usûlüne uygun düzenlenecek raporlar ve dayana-
ğı tıbbî belgelerin incelenmesi sonucu, çalışma gücünün veya iş kazası veya meslek
hastalığı sonucu meslekte kazanma gücünün en az %60’ını kaybettiği Kurum Sağ-
lık Kurulu’nca tespit edilen sigortalı, malûllük sigortası bakımından malûl sayılır”.
Malûlen emeklilik de hem çalışma yaşamından ayrılma, hem de dışlanma olarak
değerlendirilebilir.
Kaynak: Milliyet Gazetesi İnternet Sayfası, 17 Ekim 2011
İşsizlik Kavramı, İşsizliğin Nedenleri ve Türleri

Çalışma yaşamından ayrılma ve özellikle dışlanmanın son yıllarda dünya çapın-
daki en güncel kavramı kuşkusuz işsizliktir. Bireysel açıdan işsizlik, çalışma yaşa-
mına gelir getirici bir iş sahibi olarak dahil olmak isteyen ve bu yönde çaba gös-
teren, ancak çeşitli nedenlerle bu isteğini yerine getiremeyen kişilerin istihdam
edilememesi durumudur. Çalışma gücü ve isteğine sahip olup iş bulamayanların
ya da sahip oldukları işten kendi iradesi dışında ayrılanların işsiz kalma nedenleri,
zamanın koşullarına da bağlı olarak çok farklı olabilmektedir.
İşsizlik kavramı, nedenleri ve türlerine ilişkin kapsamlı bilgiye Handan Kumaş’ın

“İşsizliğin Psiko-Sosyal Boyutu ve Çalışma Yaşamına İlişkin Değerler Üzerindeki
Etkileri” isimli kitabından s. 10-78 (DEÜ-SBE Dergisi/Özel Basım, Cilt: 3, Sayı: 4,
Ekim-Aralık 2001, İzmir) ulaşabilirsiniz.
Konuya birey (işgücü) açısından bakıldığında, işsizlik türlerini nedenlerine

göre şu şekilde sınıflandırabiliriz:
1. İradi işsizlik: Bireyin kendi iradesinden kaynaklanan nedenlerle işsiz kal-
ması durumudur. Örneğin, önüne çıkan çalışma fırsatlarının çeşitli neden-
lerle (ücret, işyerinin uzaklığı, mesleki beklentilere uymaması vb.) redde-
dilmesi bu tür işsizliğe neden olmaktadır.
2. Gayriiradi işsizlik: İradi işsizliğin tersi durumdur. Mevcut koşullara razı ol-
duğu halde, iş bulamayanların ya da işten çıkartılmış olanların işsizliğine
denir.
3. Konjonktürel işsizlik: Gayriiradi olarak ekonominin kötü olduğu durum-
larda emeğe olan talebin azalması nedeniyle işten çıkarmaların artması so-
nucu ortaya çıkan işsizliktir.
4. Yapısal işsizlik: Ülkenin ekonomik yapısındaki değişiklikler ve teknolojik geliş-
meler nedeniyle işsiz kalma durumudur. İşgücündeki mevcut niteliklerin yeni
iş yapıları ve sistemlerinin beklentileriyle uyuşmaması sonucu ortaya çıkar.
5. Geçici işsizlik: Bir işten ayrılıp bir diğerine geçerken arada yaşanan, ço-
ğunlukla emek piyasası koşullarından kaynaklanan işsiz zamanlara denir.
“Friksiyonel işsizlik” olarak da isimlendirilmektedir.
6. Gizli işsizlik: Çalışıyor görünmelerine rağmen, bireylerin üretime ve ve-
rimliliğe katkılarının az olması ya da hiç olmaması durumudur.
7. Mevsime bağlı işsizlik: Özellikle bölgesel düzeyde yaşanan bu işsiz kalma du-
rumu, bazı ekonomik faaliyetlerin mevsime bağlı olmasından kaynaklanır.
Örneğin, tarım ve turizm sektörlerindeki işlerin işgücü talebi mevsime göre
dalgalanma göstermektedir.
Yukarıda sayılan işsizlik türlerine bireyi çalışma yaşamından dışlama potan-
siyeli açısından baktığımızda, özellikle gayriiradi, konjonktürel ve yapısal işsizlik
nedenlerinin bu riski artırdıkları söylenebilir. Diğer işsizlik türleri, işsiz bireye en
azından yeniden istihdam edilebilme şansını daha çok tanımaktadırlar.
Emeklilik ve işsizlik türlerinden çalışma yaşamından dışlanma olarak görülebile-

1 cekler hangileridir? Sıralayınız.
EMEKLİLİK SÜRECİNE PSİKOLOJİK BAKIŞ

Emekliliğe giden yol belirli işlevsel aşamalarda incelenebilir. Süreç genelde yıl-
lara yayılmış şekilde gerçekleşmektedir. Normal koşullarda, emeklilik sürecinin
başlıca dönüm noktaları psikolojik açıdan incelenebilecek yedi bölüme ayrılabilir
(Aeppli ve Eng, 2008: 24; Atchley, 1982; Çakır, 2011: 57-64’ten yararlanarak):
• mekliliğin algılanıp gündeme gelmesi
• mekliliğe hazırlık
• mekliliğe ilk adım
• alayı dönemi
• ayal kırıklığı
• Yeni yaşama uyum
• İstikrar
u aşamanın ilk üçünü mekliliğe azırlık ve İlk dım , geri kalan dördünü
de “Emeklilik Yaşamı Dönemi” başlıkları altında toplayıp inceleyebiliriz.
Emekliliğe Hazırlık ve İlk Adım

Tipik bir emeklilik süreci, çalışan bireyin konuyu kişisel gündemine almakla baş-
lamaktadır. Bu aşamada daha önce çok ileride görülen ve genelde olumlu bir bakış
açısıyla değerlendirilen konuyla ilgili bilgi ihtiyacı artar. “Emeklilik yaşamıyla ilgili
bilgiler çevredeki diğer emeklilerden gözlem yoluyla edinilir, kişinin yaşamına özgü
koşullar içerisinde kendisini nasıl bir yaşam dönemi beklediğine dair öngörüler ya-
pılır” (Çakır, 2011: 60). Gelirin ne kadar düşeceği, çalışma ortamındaki sosyal çev-
reden kopuş gibi konular zihinde yer edinmeye başlar.
Emekliliğe hazırlık döneminin başında, emeklilik kararının verilmesi ge-
rekmektedir. Bu karar elbette kanun gereği bir zorunluluk şeklinde de olabilir.
Emeklilik kararını, emekliliğin mali koşulları ve emeklilik sonrası gelir olanak-
ları, algılanan sağlık durumu, çalışma yaşamından hoşnutluk ve genel iyilik hali,
psiko-sosyal çalışma ortamı, sosyal sigortalara ilişkin gelecek beklentileri, emek-
liliğe kültürel bakış gibi faktörler de etkilemektedir. Söz konusu faktörler, emek-
lilik hakkında biraz da kişiye bağlı olarak olumlu bir algı oluşturabilecekleri gibi,
emeklilik kararını stresli bir olaya da dönüştürebilirler.
Karar sonrası başlayan emekliliğe zihinsel ve işlemsel hazırlık dönemi, psikolo-
jik açıdan karmaşık duyguların hâkim olduğu bir zaman dilimidir. Emeklilik, insan
yaşamındaki önemli dönüm noktalarından birisi olarak çalışma yaşamından ayrılan
kişi için zaman ve mekanın yeniden tanımlanması anlamına gelmektedir. Bir yandan
emekli olmanın getirebileceği olumlu duygu ve beklentiler, diğer yandan henüz yete-
rince tanınmayan yeni bir yaşam dönemine başlamanın tedirginliği, bu geçiş dönemi-
ne damgasını vurmaktadır. Baltaş ve Baltaş’a göre emeklilik, yaşam olayları içerisinde
önemli derecede stres yükü getirenlerden birisidir (Baltaş ve Baltaş, 1987: 57).
Emeklilik işlemlerinin tamamlanması ile emeklilik yaşamına ilk adımını atan Emekliliğe ilk adım, bir
bireyi, hazırlık durumuna göre bir rahatlama ya da “emeklilik şoku” denilen olum- rahatlama olabileceği
suzluklar bekliyor olabilir. Ne de olsa bu emeklilikle yüzleşme aşamasında yeni gibi, bir “şok” olarak da
yaşanabilmektedir.
“emekli”yi henüz yaşanmamış bir deneyim beklemektedir (Çakır, 2011: 63). İnsan
yaşamında belki de çok az şeyin tarihi bu kadar önceden belli olmasına rağmen,
yine de birçok çalışan emekliliğe çok hazırlıksız yakalanmaktadır (Rosenstiel,
1994: 234). Özellikle mesleki yaşamıyla kendini çok özdeşleştirmiş, işini çok büyük
ölçüde merkezi ilgi alanı yapmış, bunun sonucu olarak da muhtemelen iyi mevki-
lere gelmiş olan bireylerde, emekliliğe geçişte “yüksekten düşme” hissiyle büyük
bir “şok” yaşama riskinin daha fazla olduğu söylenebilir. Bazı meslekler çalışma
yaşamına odaklı bir yaşam biçimini destekliyor da olabilir. Örneğin profesyonel
sporcuların genellikle henüz yaşlanmadan başlayan emekliliklerinde, söz konusu
şoku çoklukla yaşayan bir kitle oldukları anlaşılmaktadır (Bayrak vd., 2012).
Emeklilik Yaşamı Dönemi

er ne kadar emekliliğe geçiş bazı emekliler için zor günlere neden olsa da ülke-
mizde emekliliğe sorunlarına rağmen genellikle olumlu yaklaşıldığı bir gerçektir.
Yıllarca verilen emeğin karşılığı alınacak, mesleki yaşamın insan özgürlüğüne kı-
sıtlama getiren birçok zorunluluğundan kurtulunacak, çalışma yaşamı boyunca
hasretliği çekilen, hep ötelenen birçok konuya nihayet zaman ayrılabilecektir. Bu
beklentiler doğrultusunda, emekliliğin ilk haftalarının “uzatılmış tatil” duygusu
ve bir “balayı” hissi verdiği çokça görülmektedir.
Resim 8.1
Emekliliğin ilk
haftalarındaki
ruhsal durum,
kişiye göre değişen
şekilde iki uç
tepki, “yüksekten
düşme” şoku ya da
“balayı” arasında
konumlandırılabilir.
Kaynak:
Thane,
2005: 276.
Balayı duygusu, emekliliğin sorunlarıyla yüz yüze gelmeye başladıkça azal-

makta, yerini hayal kırıklığına bırakabilmektedir. Emeklilikte sıklıkla karşılaşılan
ve emeklilik yaşamıyla ilgili olarak hayal kırıklığına zemin hazırlayan başlıca so-
runlar şöyle sıralanabilir (Buchebner-Ferstl, 2002: 7; BFSFJ, 2012: 18; Çakır, 2011:
- atzelmann, : ang-von ins, ohr ve Rosenstiel P/
PNR, 1998: 48):
• Sağlık durumu: meklilik, çoğunlukla insan yaşamında sağlık sorunlarının
önem kazanmaya başladığı bir dönem olan yaşlılıkla örtüştüğünden, emek-
lilikte hayal kırıklığı yaşatan sorunların başında sağlık durumundaki olası
bozulmaların geldiği söylenebilir. Ayrıca, sağlık sorunlarının artmasının da
etkisiyle, yaşamın son dönemine girildiği duygusunun güçlenmesi sonucu
ortaya çıkan yaşlılık psikolojisinin olumsuz etkileri, bu dönemdeki ruhsal
durumun önemli belirleyicilerindendir.
• elir azalması: lkeye göre farklılık göstermekle birlikte, emeklilikle bir-
likte gelirde bir azalma söz konusudur. Ekonomik açıdan gelişmiş ülkelerde
emekli yaşlıların gelir düzeyinden memnuniyeti oldukça yüksek, Türkiye
gibi gelişmekte olan ülkelerde ise düşüktür. Bazı araştırmalar, emeklilik-
te gelir düşüklüğü ile sağlık sorunlarının artışındaki paralelliğe de dikkat
çekmektedirler. Bu durum, emeklileri çeşitli nedenlerle yeniden çalışmaya
yöneltmektedir. Ülkemizde de emeklilikte yeniden çalışmanın yaygın bir
şekilde görüldüğü bilinmektedir. Finansal durumun eskiye kıyasla kötüleş-
mesinin, emeklilerde özellikle kendilerini ilgilendiren konularda ülkedeki
ekonomik gidişata duyarlılığı yükselttiği de söylenebilir.
• Yalnızlaşma ve anlam boşluğu: Çalışma yaşamının sağladığı uğraşlar ve
sosyal çevrelerden emeklilik nedeniyle zorunlu kopuş, özellikle sosyal yönü
güçlü kişiliğe sahip emeklilerde büyük bir boşluğa neden olabilmektedir.
Önemli bir sosyal kabul, aidiyet ve kendini gerçekleştirme alanının kay-
bı, “terk edilmişlik” hissini güçlendirebilmekte, yaşamda ciddi bir “anlam
boşluğu” yaratabilmektedir. Özgüvenin yitirilmesi ve kendini dış dünyadan
soyutlama gibi eğilimler, bu yaşlarda sıkça görülen depresyonun belirtileri
olabilir. Bununla beraber, emeklilerin bu dönemde söz konusu açığı aile-
lerine ve özel yaşamlarındaki eski dostluklara ve hobilere daha çok zaman
ayırarak kapattıkları da görülmektedir.
• aman algılaması ve kullanımında radikal değişiklik: meklilikle birlikte

evde geçirilen zamanın artması, can sıkıntısına ve evde o güne kadar alı-
şılmış iş bölümü ve zaman kullanımının yeniden düzenlenmesine ilişkin
çatışmalara neden olabilmektedir. Geleceğe ilişkin planların azalması ve
hobisizlik, sorunları artıran unsurlar olarak karşımıza çıkmaktadır.
• meklilikten beklentilerin gerçekleşmemesi: meklilik zamanına çok bek-
lenti yüklemenin ve bunları gerçekleştirememenin getirdiği huzursuzluk-
tur. Sağlık durumu, gelir yetersizliği vb. nedenlerle emeklilik öncesi planla-
rın sekteye uğraması, hayal kırıklığının önemli bir nedeni olabilir. Nitekim,
emekliler üzerindeki görgül araştırmalar, insanların emeklilik sonrası için
gerçekleştirebildiklerinden çok daha fazla plan yaptıklarını ortaya koymak-
tadır.
ayal kırıklığı evresinden sonra gelen yeni yaşama uyum aşamasında,
uyumun ne kadar süratli ve başarılı bir şekilde gerçekleşeceği bir dizi bireysel ve
mesleki faktörlere bağlı görünmektedir. Aynı faktörler “hayal kırıklığı” evresinin
yaşanmadan atlatılmasını da sağlayabilmektedirler. Bunların başında, emekliliğe
karşı olumlu tutum, yüksek eğitim düzeyi ve emeklilik öncesi boş zaman alışkan-
lıkları gelmektedir (Rosenstiel, 1994: 237-240). Görgül araştırmalar, genel olarak
emekliliğe karşı olumlu bir tutum sergileyenlerin bu yeni yaşam dönemine uyum-
da sorunları daha kolay atlattıklarını ortaya koymaktadır. Öte yandan emeklilik
öncesi yüksek öğrenimli olarak zihinsel potansiyellerini kullanabildikleri nite-
likli işlerde çalışanların, başlangıçta işlerinden ayrılmakta güçlük çekmelerine
rağmen, sonradan yeni duruma çok daha kolay uyum sağladıkları görülmüştür.
Benzer şekilde, yine nitelikli işlerde çalışmış olanlarda daha çok görülen emeklilik
öncesi boş zamanlarını aktif bir şekilde değerlendirme alışkanlığı da emeklilik
yaşamına uyumu kolaylaştıran bir unsurdur.
Emekliliğe karşı olumlu tutuma sahip olanlar, olası sorunlarla daha kolay başa çı-
kabilmektedirler.
Emeklilik yaşamına uyumun nasıl gerçekleşeceği, kişilik tiplerine göre de fark-

lı olabilmektedir. Bu yaklaşıma göre, beş kişilik tipinden söz edilebilir. “Olgun”
olarak nitelendirilen kişilikler, yaşlılığı kabullenmiş, yaşamının bu dönemini de
en iyi şekilde yaşamaya odaklanmışlardır. “Salıncaklı sandalye tipleri” ise emekli-
lik ve yaşlılığı sorumluluklarından kaçış yeri olarak benimsemişlerdir. ırhlılar
olarak nitelendirilen diğer bir grup, yaşlılıktan duydukları korku ve kaygıyı, gün-
lük faaliyetlerine odaklanarak geliştirdikleri savunma mekanizmasıyla yenmeye
çalışmaktadırlar. “Kızgınlar” ise emeklilik öncesi zamanlarda amaçlarına ulaşa-
mamış olmanın hayal kırıklığını yaşamakta, bundan sürekli başkalarını sorumlu
tutmaktadırlar. Kızgınlarla birlikte uyumsuz bir tablo çizen “kendinden nefret
edenler” de geçmişin kızgınlıklarını kendilerini suçlayarak çıkarmaya çalışanlar-
dır. Bu tiplerin depresyon eğilimi fazladır (Çakır, 2011: 118-119).
Uyumdan sonra gelen “istikrar” evresi, artık oturmuş bir emeklilik yaşamını
simgelemektedir. Rutin yaşam öğelerinin aktif çalışma yaşamındakine benzer şe-
kilde yeniden yerleştiği, yaşam memnuniyeti düzeyinin sabitlendiği bir aşamadır.
Türkiye koşullarında emeklilik sürecinin iki ana bölümünü açıklayan kısa bir örnek
olay tasarlayınız. 2
Mutlu Bir Emeklilik Yaşamının Temelleri

Emeklilikle her şey Emeklilerin yaşam memnuniyetinin yükseltilmesi, her toplumun en önemli sos-
bitmemekte, bireysel ve
toplumsal çabalarla daha da yal görevlerinden biridir. Bunun için toplumsal açıdan gerekli olan ve bireyin
iyileştirilebilen yeni bir yaşam kendisine düşen çeşitli görevler vardır.
dönemi başlamaktadır. Batı toplumlarında emekliliğe bakışın tarihsel olarak dört ayrı değişikliğe
uğradığı söylenebilir. Buna göre, ilk zamanlarda çalışmanın yüklerinden, ezi-
yetinden kurtuluş olarak değerlendirilen emeklilik, günümüzde birçok Avrupa
ülkesinde çalışma yaşamında yaşlı nüfustaki artışın da etkisiyle “yaşlılıkta aktif
yaşam”, bireyin yaşlılık karşısındaki algı ve tutumlarını daha çok öne çıkaran bir
yaklaşımla ele alınmaktadır.
Tablo 8.1 a kadar Çalışmanın yüklerinden kurtuluş

Emekliliğe Bakışta
Tarihsel Değişim Mesleki rolden uzaklaşmanın sonucu olarak mesleki kimliğin
dan itibaren
kaybı (Rol Kuramı bakış açısı)
Kaynak: Lang-von
Wins, Mohr ve Emekliliğe hazırlıkla mesleki rolün öneminde azalma; uzun
Rosenstiel 2004’den den itibaren vadeli değerler ve amaçların öne çıkması, eskiden önem
geliştirilmiştir. verilen faaliyetlere dönüş (Süreklilik Kuramı bakış açısı)
Emeklilik olgusuna daha detaylandırılmış bakış ve “başarıyla
Zamanımızda Yetkinlik, bireysel yaşam algısı ve bilişsel performansın
vurgulanması (Yetkinlik Kuramı)
Yaşlılık olgusunu inceleyen psikolojik kuramların da yaklaşık olarak benzer

bir tarihsel süreç izledikleri görülmektedir. Kuramlar, 1960’larda biyoloji ve tıp
bilimi araştırmalarının etkisiyle yaşlılıkta bedensel ve bilişsel performans düşüş-
lerini çıkış noktası yaparken, sonraları zamanın koşulları ve bilimsel araştırma
sonuçlarına paralel olarak evrim geçirip konuya daha detaylı yaklaşmışlardır.
Yaşlılığın her bakımdan bir gerileme süreci olmadığı, ileri yaşlarda performansın
bazı konularda daha da iyi olabileceği tezini temel alıp bunun koşullarını ortaya
koymaya çalışmışlardır.
Söz konusu kuramları detaylı bir şekilde inceleyen Oswald, Gatterer ve
Fleischmann’a göre, yaşlılığı konu alan psikolojik kuramların her biri, bu karma-
şık alanın bir veya birkaç yönünü açıklayabilmektedir ve her yönünü kapsayan ku-
ramlar henüz ufukta görünmemektedir (Oswald, Gatterer ve Fleischmann, 2008:
23). Bu kuramlar arasından “mutlu emeklilik” koşullarını araştırmada yardımcı
olmak üzere, günümüzdeki yaygın yaklaşımların temsilcileri olarak görülebile-
cek, yaşlılığın yetkinlik ve bilişsel kuramlarına kısaca değinmek yeterli olacaktır
(Oswald, Gatterer ve Fleischmann, 2008: 21-23):
• Yetkinlik Kuramı: u kurama göre, yaşlılıkta görülebilir fiziksel ve zihinsel per-
formans düşüşlerine rağmen, kalan yetkinlikler kendi başına görevler üstlenip
anlamlı bir yaşam sürdürmeye fazlasıyla yetebilecek miktardadır. Yetenek ve
becerilerin karmaşık görevleri yerine getirebilme gücü olarak tanımlayabile-
ceğimiz yetkinlik, çevreden gelen performans talepleri ile bireysel özelliklerin
etkileşiminden oluşmaktadır. İki tür yetkinlikten söz edilebilir: Temel yetkinlik,
günlük yaşamı kendi başına sürdürebilmek için gerekli olan yetenek ve bece-
rilerdir. Genişletilmiş yetkinlik ise yaşlı bireylerde de yaşamın sadece temel yet-
kinlikleri kullanmakla sınırlı olmadığını, çok sayıda boş zaman faaliyeti, sosyal
faaliyetler ve karmaşık görevleri kapsayabileceğini öne sürmektedir. Araştırma-
lar, yaşlılarda yaşam kalitesi, işe yarama, etkili olma ve yaşamı üzerinde kontrol
duygularına sahip olmanın genişletilmiş yetkinlik sayesinde oluştuğunu gös-

termektedir. Temel yetkinlikteki bireysel farklılıklar öncelikle biyolojik faktör-
ler (hareket etmeyi engelleyen eklem sorunları gibi) tarafından belirlenirken,
genişletilmiş yetkinlikte farkı belirleyen unsurlar çoğunlukla yaşlı bireylerin
kişilikleri, tercihleri, güdülenmesi ve amaçlarıdır. Bunlar da çoğunlukla bireyin
geçmişindeki yaşam biçimi, psikososyal ve kültürel faktörler tarafından belir-
lenmektedir.
• Yaşlılığın ilişsel Kuramı: u kuramın çıkış noktası, yaşlılık olgusunun sade-
ce nesnel gözlemlerin sonuçlarına göre değerlendirilemeyeceği, yaşlı bireyin
algı ve öznel değerlendirmelerinin de çok etkili olduğudur. Örneğin araştır-
malar, hastalık durumlarında nesnel durum ile bireyin öznel algısı arasında-
ki ilişkinin zayıf olduğunu göstermektedir. Davranışlar, somut bir durumun
nesnel koşulları tarafından değil, bu durumun birey tarafından yeniden ta-
nımlanmış öznel koşulları doğrultusunda yönlendirilmektedir. Sonuç olarak,
yaşlılıktaki yaşam memnuniyetinin yaşamın dışsal kalite faktörleri (nesnel
koşullar) tarafından değil, büyük ölçüde bunların birey tarafından değerlen-
dirilip yeniden tanımlanmasıyla ortaya çıkan öznel algılar tarafından etki-
lendiği söylenebilir. Bu kuram, ülkemizde de yaygın olarak kullanılan “insan
bulunduğu değil, hissettiği yaştadır” sözünü destekler niteliktedir.
Son zamanlarda yaşlılarda bilişsel performans, hafıza, kişilik, duygusal durum Günümüzde geçerli
yaklaşımlar, yaşlılık ve
konularında yapılan araştırmalarda bir yaş grubu arasındaki farklılıkların, farklı emekliliğin yetkinlik kazanma
yaş grupları arasındaki farklılıklardan çok daha fazla olduğunu ortaya koyarak bu ile bireyin güdülenmesine
tezleri desteklemektedir (Deinzer, 2009). bağlı olarak çok daha mutlu
geçirilebileceğine işaret
Bir başka kapsamlı araştırma, emeklilik süreciyle birlikte bireylerin depresyon etmektedirler.
eğilimlerinde artış olacağı tezinin tam tersi sonuçlara ulaşmıştır (Specht, Egloff
ve Schmukle, 2011). Buna göre, depresyon yaygınlığı 18 yaşından 60 yaşa kadar
düzenli olarak artmakta, emeklilik yaşıyla birlikte azalmaktadır. Yaşlılıkta, ağır
hastalıklar gibi bireyin yaşamında kontrol edemeyeceği olaylarda artış olmasına
rağmen, sürpriz bir şekilde kendi yaşamını belirleme ve kontrol etme duygusu
artmaktadır. Kontrol duygusunun yüksekliğinin eğitim düzeyi yükseldikçe art-
ması, eğitim düzeyinin yaşlılıkta bireysel yetkinlik ve algıları bilişsel düzeyde yön-
lendirebilmede etkili olduğuna bir işaret olarak görülebilir.
Yukarıda açıklanan iki kuram ve araştırma sonuçlarından çıkartabileceğimiz
sonuç, mutlu bir emeklilik yaşamı için çevresel koşulların destekleyici rolü yanın-
da, bireyin kendi kendini yönlendiren çabasının da çok önemli bir rol oynadığı-
dır. Ancak, her ne kadar emeklilik sonrası daha çok zaman sahibi olunsa da, söz
konusu çabaları, henüz aktif çalışma yaşamının içindeyken başlatmanın, yaşam
felsefesi ve biçimini buna göre tasarlamanın yararlı olacağı görülmektedir. Avrupa
ülkelerinde giderek daha sık rastlanmaya başlayan “yaşam boyu öğrenme” uygu-
lamaları ve “emekliliğe hazırlık” kursları da bu kapsamda yararlı girişimler olarak
değerlendirilebilir.
İŞSİZLİĞİN PSİKOLOJİK ETKİLERİ

İşsizliğin psikolojik yönleriyle ilgili bilimsel araştırmaların başlangıcı 1929 Dünya
Ekonomik Buhranı zamanları olarak kabul edilebilir. Bu konudaki ilk büyük ve
ünlü araştırma, 1931 ve 1932 yıllarında Viyana yakınlarındaki Marienthal kasa-
basında, Paul azarsfeld yönetiminde on sosyal bilimci ve dört hekim tarafından
gerçekleştirilmiştir ( azarsfeld, ). kişinin yaşadığı bu kasabada, nüfusun
büyük çoğunluğunun çalıştığı tekstil işletmesinin ekonomik sıkıntı nedeniyle ka-

panması üzerine, ailelerin %77’si yaşanan büyük işsizlikten olumsuz etkilenmiş-
lerdir. Olağanüstü ayrıntılı bir çalışma yürüten ekibin elde ettiği sonuçlar, yöntem
açısından eleştiriliyor olsa da uzun süre bu alandaki çalışmaları etkilemiştir. Yine
aynı yıllarda Almanya Parlamentosu Sosyal Demokrat milletvekillerinden Dr. Ju-
lius Moses, 29 hekimin katılımıyla yaptırdığı bir araştırma ile işsizliğin halk sağlı-
ğı üzerindeki etkilerini ortaya koymuştur (Moses, 1931). 2000’li yılların başlangı-
cından bu yana işsizliğin tüm dünyada neredeyse kronikleşen önemli bir soruna
dönüşmesiyle konuya ilişkin araştırmalarda yeniden canlanma görülmektedir.
Çalışma olanağından yoksun olmak ya da işini kaybetmek, özellikle bağımlı ça-
lışan kesimde ve işsizlik sigortası bulunmayan ya da sigorta edimlerinin ihtiyaçları
karşılamada yetersiz kaldığı ülkelerde, insan yaşamı üzerinde derin izler bırakan bir
olaydır. İşsizlik, bireysel açıdan bedensel ve ruhsal sorunlara yol açabilen şu yok-
sunlukları beraberinde getirmektedir (Frese ve Mohr, 1978: 311’den değiştirilerek):
• konomik güvencenin ve ihtiyaçların giderilmesini sağlayan gelir kaynağı-
nın kaybı;
• ilenin rızkını sağlayan kişi rolünün sona ermesi
• aman duygusunu ve buna bağlı olarak düzenli yaşam algısını kaybetme
• ireysel (kariyer) ve sosyal (kabul görme) açıdan mesleki perspektifin yok
olma tehlikesi; bunun yerine “sosyal dışlanma” riski ile karşı karşıya kalma;
• İş arkadaşlarından ayrılma işyerindeki sosyal yaşamın uyarılarından yok-
sunluk ve sosyal çevreyle olan bağların kopması.
• Yaşama tutunmanın bir ifadesi ve bir şeyler yapma ihtiyacının tatmin yeri
olan işteki meşguliyetin yitirilmesi;
• opluma yararlı olma, işe yarama duygusunu sağlayan önemli bir olanağın
kaybı.
Bu yoksunlukların neden olduğu olumsuzluklar, bireyden bireye ve toplum-
dan topluma büyük farklılıklar gösterebilmekle beraber, genel olarak bedensel
sağlık sorunları ve ruhsal sorunlar olmak üzere iki başlık altında incelenebilir.
İşsizlik ve Bedensel Sağlık Sorunları

İşsizliğin işsizler üzerindeki etkilerini araştıran çalışmaların önemli bir bölümü
bedensel sağlık sorunları üzerinde durmaktadır. Bu sorunların önemli bir bölü-
mü “psikosomatik” nitelikte olduğundan, yani ruhsal nedenlere dayandığından,
araştırma sonuçları işsizlik psikolojisi açısından önem taşımaktadır.
İşsizlik, ruhsal kökenli
bedensel sağlık şikayetlerine İşsizlerde sağlık sorunlarının daha sık görüldüğü uluslararası birçok araştırma
neden olabilmektedir. ile ortaya konulmuştur ( , ). rneğin, lman Sendikalar irliği ( )
tarafından gerçekleştirilen bir araştırmada, kendi sağlık durumunu değerlendir-
mesi istenen çalışan ve işsizlerden, işsizlerin sağlık durumlarını çalışanlara kıyasla
büyük farkla “orta derecede veya kötü” olarak ifade ettikleri görülmüştür (Adamy,
2009: 4). Çalışanlara kıyasla işsizlerin daha sık hastalandıkları ve ortalama hasta-
lık sürelerinin çalışanlara göre daha uzun olduğu da araştırmaların ortaya koydu-
ğu bir sonuçtur. Ayrıca işsizler arasında sigara kullanımının daha yoğun olduğu
anlaşılmaktadır ( ollederer, : - ).
Burada açıklanması gereken nokta, işsizlikle sağlık arasındaki ilişkinin yönü-
dür. Bu konudaki iki tezden birisi, işsizliğin bedensel sağlık sorunlarını artırdığı
(nedensellik varsayımı), diğeri ise hastalıkların işsizlik riskini artırdığıdır (ayık-
lanma varsayımı). Araştırmalarda her iki varsayımı da destekleyen bulgular bu-
lunmaktadır (Oschmiansky, 2010). Özellikle uzun süreli işsizliğin bedensel sağlık
sorunlarına yol açtığı tezi, görgül araştırmalarla desteklenmektedir. Diğer yan-

dan, sağlık sorunlarıyla iş piyasasına çıkmanın dezavantajlı bir durum oluştura-
cağı da açıktır.
1929 Dünya Ekonomik Buhranı sonrasındaki deneyimlere ve günümüze kadar
gerçekleştirilen araştırmaların ortaya koyduğu verilere göre, işsizlik ve buna bağlı ola-
rak artan sosyal dezavantajlar ile yoksulluk, şu bedensel sağlık şikayetlerine neden ola-
bilmektedir ( omann, : - ve schmiansky, Kritzinger, udvig
ve Müller, 2009: 139-148):
• eslenme bozuklukları
• İş görme gücünde azalma, kas yapısının zayı aması
• Yorgunluk hissi, güçsüzlük
• Kronik bronşit, solunum şik yetleri, sırt ağrıları
• ide-bağırsak rahatsızlıkları, kalp ve dolaşım hastalıkları gibi psikosomatik
şikayetler;
• ansiyon, kolesterol vb. sağlık göstergelerinde olumsuz değişmeler
• Çarpıntı ve baş dönmesi şik yetleri
• yku bozuklukları, baş ağrısı
• ücut direncinin azalması ve bakımsızlık kaynaklı sorunlar.
İşsizliğe neden olan genel ekonomik koşullar, sağlık sektöründeki tasarruf ön-
lemlerinin de etkisiyle çeşitli sorunlara yol açtığından, yoğun işsizlik dönemlerinde,
mevcut sağlık sorunlarının tam tedavi edilemeyip gelecek dönemlere sarkma olası-
lığı da bulunmaktadır.
İşsizlik ve Ruhsal Sorunlar

İşsizliğin ruhsal sağlık açıdan neden önemli bir risk faktörü olduğu sorusunun
yanıtını, işin ve çalışma yaşamının insan için öneminde aramak gerekmektedir.
Bu konuya eğilen yaklaşımlardan birisini Jahoda’ya aittir (Jahoda, 1997). Jahoda,
mahrumiyet modelinde (latent deprivation model) iş sahibi olmanın kişiye ha-
yatını kazanma imkanı sağlamasının yanında, zaman algısı, sosyal çevre, birlikte
çalışma, sosyal kimlik ve çalışma düzeni gibi birtakım yan kazançları da olduğu-
nu vurgulamaktadır. Jahoda’ya göre bireyin düzenli bir işinin olması, belirli bir
yaşam tarzını beraberinde getirir: Uyanma, kalkma ve işe gitme saatlerini belirli
bir düzene oturtur; aile dışında bağlantılar kurulmasını ve ortak deneyimler ya-
şanmasını sağlar; bireyin kendi kişisel dünyası dışında amaç ve hedefler olduğunu
gösterir ve ortaklaşa bir şeyler ortaya koyma deneyimini yaşatır; modern iş dün-
yası içerisinde iş bölümü yoluyla statü ve sosyal kimlik kazandırır; aktif olmayı
teşvik eder. İş sahibi olmanın, bu tip yan fonksiyonlar dolayısıyla insanlar için
çok büyük anlamları olabileceğini belirten Jahoda, işsizlik sonucu bu işlevlerden
yoksun kalmanın doğal olarak ruh sağlığı üzerinde olumsuz etkileri olacağını ön-
görmektedir (Jahoda, 1997: 317-318).
arr ın vitamin modeli de, ahodanın mahrumiyet modelinde olduğu gibi ça-
lışma yaşamındaki faktörlerin ruh sağlığı üzerinde etkisi olduğunu öne sürmek-
tedir ( arr, ). İki yaklaşım bu açıdan birbirine benzese de, öne çıkardıkları
faktörler birbirinden farklıdır. arr ın vurguladığı faktörler arasında, kontrol sa-
hibi olma, yetenekleri gösterebilme fırsatı, çeşitlilik, gelir olanakları, fiziksel gü-
venlik, kişilerarası ilişkiler ve sosyal statü gibi konular bulunmaktadır. arr, dış
faktörlerin ruh sağlığına etkisi ile vitaminlerin fiziksel sağlığa olan etkisi arasında
benzerlik kurmuştur ( arr, : ). Söz konusu faktörlerin yoksunluğu kişinin
ruh sağlığı üzerinde olumsuz bir etki yaratırken, uygun seviyede olmaları olum-
lu bir etki yaratmaktadır. Ancak, belirli bir miktarın üzerinde olmaları bedensel
sağlığı daha da iyileştirmediği gibi ruh sağlığını da daha iyi yapmaz. Örneğin,
fiziksel güvenliğin yeterli bir seviyeden fazla olmasının ruh sağlığı üzerinde daha
da iyileştirici bir etkisi yoktur. atta çeşitlilik gibi bazı faktörlerin yüksek doz-
larda bulunmasının olumsuz etkileri bile olabilir. İşlerini kaybeden kişilerin bu
vitaminler açısından yetersiz kalması, ruh sağlığı sorunlarının baş göstermesi ola-
sılığını artırmaktadır.
Bir önceki başlık altında, işsizliğin bedensel sağlık üzerindeki etkileri incele-
nirken sözü edilen “nedensellik” ve “ayıklanma” varsayımları, işsizliğin ruh sağlığı
üzerindeki etkilerini konu edinen araştırmalarda da sıkça söz konusu olmakta-
dır. Neden-sonuç ilişkileri açısından işsizliğin mi ruh sağlığını olumsuz etkiledi-
ği, yoksa ruhsal olarak kötü durumda olan kişilerin mi işlerini kaybetme riskine
daha çok sahip oldukları, sorusuna sağlıklı yanıt bulmak zordur. Sorunun ancak
uzun süreli araştırma yöntemleri kullanılarak çözülmesi mümkün görünmekte-
dir. Bireylerin hayatlarının uzun bir dönemini kapsayacak şekilde toplanan veri-
lere dayandırılan araştırmalar bu ikilemi ortadan kaldırabilecektir. Örneğin, işsiz
kalan bir kişinin ruh sağlığı durumu, kişi henüz işini kaybetmeden önce de ölçü-
lebilir ise iş kaybının ruh sağlığı üzerindeki doğrudan etkilerini istatistiksel olarak
kavramak kolaylaşacaktır (Mastekaasa, 1996).
İskoçya’daki Stirling Üniversitesi’nden David Fryer, 80’li yıllardan başlayarak ve
Araştırmalar, işsizliğin
ruhsal sağlığı olumsuz son 60 yılın verilerini inceleyerek yaptığı 14 yıl süren araştırmaları sonucu, işsizli-
yönde etkilediğini ortaya ğin “endişe verecek derecede tutarlı” ve ciddi düzeyde olumsuz psikolojik etkileri
koymaktadırlar. olduğunu ortaya koymuştur (Fryer, 1995). Fryer’in ulaştığı sonuçlar “nedensellik”
varsayımını destekler niteliktedir. Yani, sonuçlar psikolojik sorunların işsizliğe yol
açmasından çok, işsizlik nedeniyle ortaya çıktığı sonucuna işaret etmektedir.
Değişik zamanları, kültürleri kapsayan, farklı araştırma grupları ve yöntemleriy-
le yapılan tüm araştırmaların vardığı en önemli ortak nokta, işsizliğin ruh sağlığı so-
runları ile ilişkili olduğudur. Endişe, depresyon, yaşamdan hoşnutsuzluk, özgüven
düşüklüğü, zorlanma duygusu, geleceğe yönelik ümitsizlik, karamsarlık vb. olum-
suz duygusal hallerin, işsizlerde çalışanlara kıyasla belirgin derecede yüksek olduğu
görülmektedir. (Jobsletter, 1995). Ruh sağlığı sorunlarıyla karşılaşma tehlikesinde
olan işsizlerin oranı, istihdam edilenlere oranla yaklaşık iki misli daha fazla olup
bu olumsuzlukların uzun süreli işsizliklerde, erkeklerde ve işsizler için sosyal koru-
ma olanaklarının yetersiz olduğu yerlerde daha etkili olduğu görülmektedir (Paul,
2005: 90-91). Türkiye’de işsizler üzerinde yapılan görgül araştırmalarda da benzer
sonuçlara ulaşılmıştır (Erdoğan, 1991: 75; Kumaş, 2001: 387-390; Yüksel, 2003: 35).
Murphy ve Athanasou (1999), işsizlik ve ruh sağlığı alanında 1986 - 1996 yılları
arasında yapılmış 16 adet uzun süreli çalışmayı analiz etmişler ve bu çalışmaların
neredeyse tümünde iş kaybının ruh sağlığını olumsuz yönde etkilediği sonucuna
varmışlardır. Bu kapsamlı araştırmanın önemi, sadece işsizlik ve ruh sağlığının
arasındaki ilişkinin saptanmasına değil, aynı zamanda iş kaybının ruh sağlığı üze-
rindeki olumsuz etkisinin gözlemlenebilmesine olanak tanıyor olmasıdır.
İşsizlik ve neden olduğu psikolojik rahatsızlıklar sadece bireyleri değil, onların ai-
leleri ve yakın çevrelerini de kötü etkilemektedir. Bireyin işini kaybetmesi durumunda
yaşanan, kariyerin sona ermesi ya da değişmek zorunda kalmasının getirdiği belir-
sizlik ve stres, tüm aileyi etkileyebilmekte, özellikle çocuklarda okul performansında
düşmeler, arkadaş grubundan uzaklaşma, izolasyon, depresyon, yalnızlık, duygusal
hassasiyet, güvensizlik hissi, sosyal yaşamın azalması ve özgüven düşüklüğü gibi
olumsuzluklar görülebilmektedir (Jobsletter, 1995).
İşsizlerin ruh sağlığı üzerindeki olumsuz etkilerden birisi de toplumun işsizler

hakkındaki ön yargılarıdır. Özellikle işsizlere sağlanan sosyal edimlerin yüksek
olduğu bazı toplumlarda, işsizlere “çalışmak istemeyen”, “tembel” gözüyle bakıl-
masının yaygınlığı, işsizlerin stresini ve ruhsal sorunlarını tetikleyen ya da artıran İşsizlik bağlamında öğrenilmiş
çaresizlik, işsizlerin çabalarının
unsurlardan biri olabilmektedir. Oysa, araştırmalardan çıkan sonuç, işsizlerin tam sonuçsuz kalacağına
tersine çalışmaya hazır oldukları (Brenke, 2002) ve işsizlik deneyimi yaşandığında inanarak çaresizlik belirtileri
göstermesi, pasif davranış
işe, mesleğe ve iş güvencesine daha çok önem verdikleridir (Kumaş, 2001: 387-388). biçimlerini benimsemesidir.
İşsizliğin gençler üzerindeki psiko-sosyal etkileri, üzerinde önemle durulması ge-
reken bir konudur. Gelecekten büyük ümitlerle eğitimlerini tamamlayıp iş piyasasına
giren gençlerin, meslek sahibi olmalarına rağmen iş bulamamaları sonucu yaşanan
hayal kırıklığı ve “işe yaramama” duygusunun, ruhsal sorunlar yanında, ciddi boyutta
sosyal huzursuzluk ve kızgınlık potansiyeli taşıdığı söylenebilir. Bazı Avrupa Birliği ül-
kelerini kapsayan bir araştırmada, söz konusu hayal kırıklığının etkisini azaltacak sos-
yal desteklerin az olduğu ülkelerde, genç işsizlerin “sosyal dışlanma” riskini daha çok
taşıdıkları saptanmıştır (Kieselbach, 2007: 13-14). Genelde büyük bir istekle başlayan,
ilk defa iş sahibi olma denemelerinin sonuçsuz kalması, ülke kalkınması için paha bi-
çilmez değerdeki genç nüfusun işsizlik sonucu “öğrenilmiş çaresizlik” içine düşmesine
(Kümbül-Güler, 2005: 391-392), kendi geleceği ve toplum için tüm güdülenmesini
kaybetmesine, geleceğe ilişkin umutlarının kırılmasına neden olabilir.
İşsizliğin, sayıları az da olsa, bazı işsizler tarafından sorunsuz bir yaşam duru-
mu olarak algılandığı da görülebilmektedir (Rogge vd., 2007). İşsizliğin zor ko-
şullardaki bir işten kurtulma ya da boş zamanların artması olarak da algılanması
mümkündür (Baumann, 2010: 274). İlk bakışta olumsuz bir anlam yüklemesine
sahip olan işsizliğin birey tarafından nasıl algılanacağı, etkilerin şekli, yoğunluğu
ve işsizliğin getirdiği ruhsal sorunlarla nasıl başa çıkıldığı birtakım faktörlerin
etkisi altında belirlenmektedir. İşsizlik sürecinin “moderatör (ara) değişkenler”i
olarak görebileceğimiz bu faktörler şöyle sıralanabilir :
. İşsizin mali durumu
. İşsizliğin süresi Tablo 8.2

İşsizlik Sürecinin
. Yaş Moderatör
. Cinsiyet Değişkenleri
. Aile içindeki statüsü
Kaynak: Büssing
. Sosyal destek olanakları 1993: 11’den
. Sosyal güvenlik uyarlanmıştır.
. Sağlık durumu
. İşe ve mesleğe bakışı
. Eğitim ve kali kasyon düzeyi
. Sosyal tabaka
. Bireysel aktivite düzeyi

. Durumun denetim algısı ve tahmin edilebilirliği
. Nedenleri atfetme şekli (Atfetme Kuramı)
. Kendine değer verme
. Strese dayanıklılık, etkilenme hassasiyeti
. Daha önceki işsizlik deneyimi
. İşsizlik oranları (yerel-ulusal)
. Mesleki gelişim, değişim, eğitim olanaklarının varlığı ve buna gösterilen ilgi
. Psikolojik danışma, rehberlik olanaklarının varlığı ve bu olanağın kullanılması
Bu değişkenlerin nasıl etkilerde bulunduğuna araştırmalardan örnekler vermek

gerekirse, örneğin işsizlikte çalışma yaşamının yerini alabilecek geleneksel alternatif
rolleri bulunmayan ve ülkemizde sıklıkla “ailenin geçimini tek başına sağlama” gibi
bir rol (5) üstlenmiş olan erkeklerin (4), işsizlik sürecinde ruhsal sorunları daha çok
ve yoğun yaşama olasılığı büyüktür. Buna bir de yeni iş bulmada zorluklar getiren
düşük eğitim ve kalifikasyon düzeyi (10) ile düşük bireysel aktivite (12) alışkanlıkla-
rı eklendiğinde, sorunlar daha da büyüyebilir.
Buna karşılık ülkemizde aile bağlarının güçlü olması (6), işsizlik sigortasının
varlığı (1) ve işsizlere giderek gelişen rehberlik olanakları ve aktif istihdam po-
litikaları (19, 20) işsizliğin getirebileceği ruhsal sorunları engelleyen, hafifleten
unsurlar olarak değerlendirilebilir. Daha önce işsizlik deneyimi yaşamış olanlar
ile yaşamamış çalışanlar arasında da (17) işsizlik ve sonuçlarına ilişkin önemli
algılama farklılıkları bulunmaktadır (Baumann, 2010: 260). İş bulma olasılığının
yüksek olarak algılanması da (18), işsizliğin olumsuz psikolojik etkilerini azaltan
bir unsur olarak ortaya çıkmaktadır (Frese, 2008: 22).
İşsizlik sürecinin moderatör değişkenlerinden “işsizliğin süresi” (2) ile “işe ve mes-
3 leğe bakış”ın (9) işsizliğin ruhsal durum üzerindeki etkilerinde nasıl bir rol oynaya-
bileceklerine ilişkin değerlendirme yapınız.
Algılanan İşsizlik Riski ve Etkileri

İşsizliğin psikolojik etkileri sadece iş bulamamış ya da işini kaybetmiş olanlar üze-
rinde değil, çalışmakta olanlar üzerinde de çok yoğun olabilmektedir. Birçok in-
san, işsiz, çalışan ya da öğrenci de olsa işsiz kalma korkusu yaşamakta ve işsizliğin
uzun süreli sorunlarından endişe duyabilmektedir. İş piyasasındaki dezavantajlar,
tekrarlanan işsizlik, çalışılan işteki tatminsizlik ve mutsuzluk gibi sorunlar, hem
uzun süreli işsizlikten daha yaygın, hem de psikolojik olarak daha zarar verici
olabilmektedir (Fryer, 1995).
Kitlesel işsizlik deneyimi ve ekonominin kriz dönemlerindeki işsiz kalma kor-
kusu, çalışanlar arasında performans ve rekabet baskılarının oluşmasına, böylece
iş arkadaşları arasındaki iyi ilişkiler ve dayanışmanın bozulmasına, sağlık sorun-
larının tedavisinin bile ertelenmesine neden olabilmektedir. (Scholten ve Kiesel-
bach, 1983: 19)
“İstihdam edilebilirlik” ve İş güvencesizliğinin yoğun olarak algılandığı zamanlarda, işe ve örgüte bağlı-
“yaşam boyu öğrenme”, lık duygularının sarsılması, çalışma yaşamına ilişkin tutumların olumsuzlaşması
günümüz iş piyasalarında
işsizlik riskini azaltmaya görülebilir. İşe güdülenmenin en azından içsel olarak azalması ve adaletsizlik algı-
yönelik olarak giderek önem lamasının artması da beklenen sonuçlardandır ( is ede, : - ). İşsizlik
kazanan kavramlardandır.
oranlarının ve iş bulma güçlüklerinin arttığı dönemlerin, iş piyasasına çıkmaya
hazırlanan öğrencilerde derslerine odaklanma ve güdülenme güçlüğüne yol aça-
cağı düşünülebilir. Buna karşılık, işgücü piyasasında artan rekabetin algılanması,
tam tersi bir etki de yapabilir. Bu bağlamda öne çıkan bir kavram olan, iş piyasa-
sındaki nitelik beklentileriyle bireysel yetkinlik düzeyinin uyuşma ölçüsü olarak
tanımlanabilecek “istihdam edilebilirlik”, “yaşam boyu öğrenme”, gereklilikleri ile
birlikte düşünüldüğünde, hem öğrencilik yıllarında, hem de çalışanlar için dina-
mik bir öğrenme sürecinin kapılarını açmaktadır.
İşsizlik riskinin algılanmasında, çalışanların işyerindeki pozisyonunun sağ-
lamlığı, nitelik düzeyi, yaşı, yönetici ile ilişkileri gibi içsel faktörler etkili olabile-
ceği gibi, işletmenin kapanma riski, iş organizasyonunda değişim gibi dışsal fak-
törler de rol oynayabilmektedir. Bu tür beklentiler, işten çıkarılma durumundaki
kadar şiddetli stres tepkilerine yol açabilmektedir. Kapatılacağı önceden duyu-

rulan bir işletmede yapılan araştırma, işsiz kalma tehlikesinin algılanması sonu-
cu oluşan stres kaynaklı tansiyon şikayetlerinin, işsiz kalındığında ya da işe yeni
başlanıldığındaki deneme süresindekinden farklı olmadığı saptanmıştır (Frese ve
Mohr, 1978: 306). İsviçre İstatistik Kurumu, yaptığı bir sağlık anketinde, toplumun
%11’inin çalışma yaşamındaki güvencesizliklerin artması nedeniyle işini kaybet-
me korkusuna sahip olduğunu, bunların %37’sinin de bu nedenle uykusuzluk, si-
nirsellik, baş ve sırt ağrısı şikâyetleri bulunduğunu saptamıştır (BFS, 2003: 2). Abraham H. Maslow’un
İşsizlik riskinin psikolojik baskısı altında çalışanlar ya da iş piyasasında iş ara- İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı,
yanlarda, çalışma yaşamından beklentilerde ifadesini bulan güdülenme yapısında insan davranışlarında
yaşamsal önem taşıyan
da değişiklikler beklenebilir. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramından yola ihtiyaçların öncelikle etkili
çıkarak yapılacak bir değerlendirmede, temel ihtiyaçların daha ön plana çıktığı ve olduğunu, hiyerarşik bir düzen
içerisinde diğer üst düzey
işin niteliğine ilişkin beklenti düzeylerinde düşüş olacağı söylenebilir. ihtiyaçların sırayla gündeme
geldiği tezini savunmaktadır.
İŞSİZLİĞİN TOPLUMSAL MALİYETİ
İşsizlik, bireye ve bireyin yakın çevresine verdiği zararlar kadar, sonuçta toplumun
tamamı tarafından yüklenilen sosyal maliyetleri de olan bir sorundur. Çalışma ya-
şamının içinde olmak, bireyin içinde yaşadığı toplumla bağını kuran, toplumsal
yaşama katıldığı, diğer bir deyişle “sosyal içerme”nin gerçekleştiği en önemli alan
olarak görülebilir. Çalışma yaşamında bireye, yaşamını sürdürme, temel ihtiyaç-
larını sağlayabilme için maddi temelin sağlanması yanında, toplumsal anlamda
ait olma, kimlik ve topluma yararlı olma duygusunu geliştirme, işbirliği, sosyal
iletişim ve ilişki ortamlarında sosyalleşmesini sürdürme ve burada elde ettiği ka-
zanımları diğer yaşam alanlarına taşıma, böylece “sosyal barış”a katkıda bulunma
fırsatı verilmektedir.
İşsizlik ise her şeyden önce bireyin “toplumun bir üyesi olduğunun bilincine varacağı
maddi temelden” yoksunluk anlamına gelmektedir (Erdoğan, 1991: 114). Bu temelden
yoksun olmak, işyeri, aile ve toplum üçgenindeki işlevsel ilişkiyi zedelemekte, sosyal bü-
tünleşme sürecini kesintiye uğratarak bireyi her türlü değerin ters yüz olabileceği bir
sosyal kimlik bunalımı ve “sosyal dışlanma”ya kadar götürebilmektedir (Promberger,
2008: 12). Bu nedenle işsizliğin yaygın olduğu zaman ve ortamlar, topluma ve mevcut
sosyoekonomik düzene olan güvenin kaybolması “sosyal barış” temelinin sarsılması ola-
sılığına dikkat çeken önemli bir işaret olarak değerlendirilmelidir.
İşsizliğin özellikle gençlerde başıboşluk, alkol, uyuşturucu gibi kötü alışkan-
lıklar ile suç işleme eğilimini artırdığı sık sık öne sürülmektedir. ABD ve Al-
manya’daki araştırmalarda genç işsizliği ve gençler arasındaki suç oranı arasında
pozitif bir korelasyon bulunması dikkat çekicidir (Koller, 1979: 190). İşsizlikle,
radikalleşme, sosyal çatışmalarda artış ve ahlaki çöküntüye de zemin hazırlandığı
gözden uzak tutulmamalıdır.
Ekonomik kriz dönemleri sonucu yaşanan belirsizlik, ekonomik durgunluk,
artan işten çıkarmalar, sadece belirli bir kesim değil, toplumun tamamı üzerinde
olumsuz psikolojik etkiler yaratmaktadır. Böyle zamanlarda sendikaların etkisi
zayıflamakta çalışanların ücretleri üzerinde baskı oluşmakta, işyerleri ve iş or-
tamlarında “insancıllığı artırmak” amacıyla geliştirilmekte olan hizmetler sekteye
uğramakta, en ihtiyaç duyulduğu zamanda sosyal edimler azalabilmektedir. Bu
dönemlerden dezavantajlı sosyal gruplar daha çok etkilenmekte çalışma yaşamın-
dan giderek artan dışlanmaları sonucunda daha da marjinalleşip fakirleşebilmek-
tedirler (Jobsletter, 1995). Uzun eğitim-öğretim süreçleri sonucu kazandırılan
birçok yetkinlikten yararlanılamaması ve sosyal eşitsizliklerin artması da işsizli-

ğin toplumsal maliyetlerini artıran önemli gelişmelerdir.
İşsizlik, devlet bütçelerini zorlayan birçok finansal yüke neden olmaktadır. Bun-
ların başında işsizler ve aileleri için yapılan sosyal harcamalar gelmektedir. İşsizlik
sigortası ödemeleri, sosyal güvenlik sigortası harcamaları, artan sağlık sigortası gider-
leri ve insanların çalışmamasından kaynaklanan vergi kayıpları ülkelerin gelir-gider
dengelerini bozabilecek büyüklüklere ulaşabilmektedir. Bazı araştırmalarda, işsizliğin
bireysel ya da aile düzeyinde aşırı borçlanmaya yol açan olayların başında gelmesi
(BMAS, 2008: 51) de, bir başka tehlikeye işaret etmektedir.
İşsizliğin toplumsal maliyetlerine “eksik istihdam”ın neden olduğu kayıpların da
eklenmesinde büyük yarar bulunmaktadır. Çünkü, yukarıda ifade edilen işsizliğin
neden olabileceği bireysel ve toplumsal maliyetler, değişik ölçülerde de olsa, kısmi
çalışmaları nedeniyle istatistiklerde işsiz olarak görülmeyen eksik istihdam edilen-
ler için de geçerlidir.
Uzun süreli işsizleri “sosyal dışlanma”dan korumak ve toplumsal maliyetleri azalt-

4 mak için ne tür önlemler alınabileceğini tartışınız.
Özet
Çalışma yaşamından ayrılma ve dışlanmanın İşsizliğin bireyin bedensel ve ruhsal sağlığı üzerin-
1 kavramsal temellerini tanımlamak 3 deki etkilerini açıklamak
Çalışma yaşamından ayrılma kavramının için- Çalışma olanağından yoksun olmak, çalışma ya-
de büyük ölçüde bireyin kendi iradesi ile karar şamının bireye sağladığı gelir kaynağı olmaktan
vermesi saklıdır. Bireyin kendi isteğiyle çalışma sosyal ilişkilere ortam sağlamaya kadar bir dizi
yaşamından çekilmesi veya kendi isteğiyle yaş avantajın yok olması anlamına gelmekte ve birey
haddinden ya da malûlen emekliye ayrılmasını “sosyal dışlanma” riskiyle karşı karşıya kalabil-
ifade etmektedir. Erken yaşta malulen emeklilik mektedir. Psikosomatik şikayetler, stres ve dep-
(zorunlu) dışlanma olarak da görülebilir. Çalış- resyon eğilimi, işsizliğin neden olduğu en önemli
ma yaşamından dışlanma ise daha çok iş arayıp sorunlardandır. Ülkemizden ve dünyanın birçok
da bulamama durumu ile işten kendi iradesi yerinden görgül araştırmalar işsizliğin ruh sağ-
dışında ayrılma (işten çıkartılma) durumların- lığı üzerinde olumsuz etkileri olduğunu ortaya
daki işsizlik için kullanılan kavramdır. Nadiren koymuşlardır. Ancak bu etkilerin yönü, yoğun-
gündeme gelen özel kanunla zorunlu emeklilik luğu ve işsizlerin sorunlarla başa çıkma başarısı
de çalışma yaşamından dışlanma olarak değer- birtakım moderatör değişkenler tarafından be-
lendirilebilir. lirlenmektedir. İşsizliğin olumsuz etkileri sadece
işsiz kalanlar üzerinde değil, kendilerini işsizlik
Emeklilik sürecinin aşamalarını, her aşamada psi- riski altında gören, henüz çalışma yaşamına atıl-
2 kolojik açıdan önemli olgu ve sorunlarla birlikte mamış ve halen çalışmakta olanlar arasında da
açıklayıp sağlıklı bir emeklilik için yapılması gere- görülmektedir.
kenleri tartışmak
Emeklilik süreci “emekliliğe hazırlık ve ilk adım” İşsizliğin topluma hangi maliyetleri getirdiğini
ile “emeklilik yaşamı dönemi” olmak üzere iki 4 analiz etmek
ana aşamada incelenebilir. azırlık döneminde İşsizlik bireysel boyutu kadar toplumsal açıdan
yeni yaşam dönemi için bilgi araştırılıp topla- da yükler getiren bir sorundur. İşsizlerin top-
nır. Emeklilik kararı sonrasında atılan ilk adım, lumsal yaşama katılma ve toplumsal bütünleş-
bireyden bireye farklı şekilde bir rahatlama ola- me sürecinden dışlanmaları, her şeyden önce
bileceği gibi büyük bir “şok” şeklinde de yaşa- “sosyal barış”ı tehdit eden bir tehlikedir. Yaygın
nabilir. Genellikle yaşanan “balayı” döneminin işsizliğin, özellikle gençlerde kötü alışkanlıklara
ardından sağlık sorunları, gelir azalması, yal- neden olduğu, sosyal çatışmalara zemin hazırla-
nızlaşma, zaman kullanımındaki değişiklikler dığı bilinmektedir. İşsizlik nedeniyle ayrıca dev-
ve beklentilerin gerçekleşmemesi gibi nedenler- let bütçelerini zorlayacak ölçülerde mali yükler
le “hayal kırıklığı”na dönüşebilir. Yeni yaşama oluştuğu da bir gerçektir. İşsizlik sigortası har-
uyum döneminde çeşitli kişilik tiplerinin farklı camalarında artış, vergi kayıpları ve artan sağlık
yaklaşımları söz konusudur. “İstikrar” evresi sigortası giderleri bütçe açıklarını artırabilmek-
oturmuş bir emeklilik yaşamını simgeler. Mutlu tedir.
bir emeklilik yaşamı için emekliliğe bakış, yet-
kinliklerin geliştirilmesi ve bireyin öznel algıları
önemli belirleyicilerdir.
1. Aşağıdakilerden hangisinde emeklilik kavramı 6. “Psikosomatik sorun” kavramı neyi ifade etmekte-
yanlış kullanılmıştır? dir?
a. İçsel emeklilik a. Ruhsal rahatsızlıklar
b. Emeklilik yaşamı b. Bedensel rahatsızlık sonucu oluşan ruhsal sağ-
c. Erken emeklilik lık sorunları
d. Yaşlı emekli c. Soğuk algınlığı şikayetleri
e. Malulen emekli d. Ruhsal nedenlerle oluşan bedensel sağlık şika-
yetleri
2. angi ifade çalışma yaşamından dışlanma anlamı- e. İşsizlikten şikayet
na gelmektedir?
a. İstifa ederek işten ayrılma 7. İşsizlik sürecinde çabaların sonuçsuz kalacağı
b. Yaş haddinden emekliye ayrılma inancıyla pasif davranışlar gösterme durumuna ne ad
c. Kendi isteğiyle erken emeklilik verilir?
d. İş kazası sonucu geçici olarak iş görememe a. Öğrenilmiş çaresizlik
e. İşten çıkartılma b. Nedensellik varsayımı
c. Ayıklanma varsayımı
3. Emekliliğe uyumda aşağıdaki kişilik tiplerinden d. Mahrumiyet modeli
hangisi yaşlılıktan duyulan korkuları günlük faaliyet- e. Vitamin modeli
lere odaklanarak yenmeye çalışır?
a. ırhlılar 8. Aşağıdakilerden hangisi işsizlik sürecinin modera-
b. Salıncaklı sandalye tipleri tör değişkenlerinden biri değildir?
c. Kızgınlar a. İşe ve mesleğe bakış
d. Olgunlar b. Ulusal işsizlik oranları
e. Kendinden nefret edenler c. Kendine değer verme
d. Yaş
4. Emeklilikte hayal kırıklığına yol açan sorunlardan e. Çalışma yaşamına başlangıç yılı
hangisi geleceğe ilişkin planların azalması ve hobisizlik
sonucu daha da güçlenmektedir? 9. Aşağıdaki işsizlikle ilgili algılamalardan hangisi iş-
a. Gelir azalması sizliğin yaygın olduğu zamanlarda öğrencileri kendile-
b. Sağlık durumu rini daha çok yetiştirmeye yöneltir?
c. aman algılaması ve kullanımında değişim a. İş piyasasında rekabetin fazlalığı
d. Yalnızlaşma ve anlamsızlık b. İşsizlik sigortasının varlığı
e. Beklentilerin gerçekleşmemesi c. İş piyasasında öğrenim görülen alanın talep
görmemesi
5. Yaşlılığın bilişsel kuramının ana tezini aşağıdaki d. İş bulanların işlerinden hoşnutsuzluğu
ifadelerden hangisi karşılamaktadır? e. Ücretlerin düşüklüğü
a. Yaşlılıkta temel yetkinlikler önemlidir.
b. Genişletilmiş yetkinlikler ömrü uzatır. 10. Aşağıdakilerden hangi gelişme ya da durum, işsiz-
c. İnsan hissettiği yaştadır. liğin toplumsal maliyetlerinden biri değildir?
d. Mesleki kimlik emeklilik yaşantısını belirler. a. Gençlerde kötü alışkanlıkların artması
e. Akıl yaşta değil, baştadır. b. Emeklilik sigortası primlerinin artırılması
c. İşgücünün bir bölümünün çalışmamasından
kaynaklanan vergi kayıpları
d. Dezavantajlı grupların durumunda kötüleşme
e. İşsizlere yapılan sosyal harcamalar

1. d Yanıtınız yanlış ise “Emeklilik Kavramı ve ev işlerine yardım yerine sözlü müdahalelerde bulun-
Farklı Anlamları” konusunu yeniden gözden masına sinirlenen karısıyla çatışmalara başlamış, ik-
geçiriniz. met Bey’in market projesinden vaz geçmesiyle de mali
2. e Yanıtınız yanlış ise “Çalışma Yaşamından Ay- sıkıntıya düşmüştür. Yeni yaşama uyum için hiçbir ön
rılma ve Dışlanma” konusunu yeniden gözden hazırlığı ve çalışma yaşamı yıllarından kalma uğraşları
geçiriniz. ve yetkinliği bulunmadığından yaşamı anlamsızlaşan
3. a Yanıtınız yanlış ise “Emeklilik Yaşamı Dönemi” İhami Bey, çalışma günlerinin o huzursuz ortamını
konusunu yeniden gözden geçiriniz. bile özlemeye başlamıştır.
4. c Yanıtınız yanlış ise “Emeklilik Yaşamı Dönemi”
konusunu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3
5. c Yanıtınız yanlış ise “Mutlu Bir Emeklilik Ya- İşsizliğin süresi: Kısa süre işsizliklerin ruhsal sağlık
şamının Temelleri” konusunu yeniden gözden üzerinde pek sorun yaratmayacağı düşünülebilir. Ye-
geçiriniz. niden iş bulabileceğini düşünen işsizlerin bu süreci
6. d Yanıtınız yanlış ise “İşsizlik ve Bedensel Sağlık sorunsuz atlattıkları görülmektedir. Ruhsal sağlık üze-
Sorunları” konusunu yeniden gözden geçiriniz. rindeki olumsuzluklar, işsizlik süresinin uzaması ve iş
7. a Yanıtınız yanlış ise “İşsizlik ve Ruhsal Sorun- bulma faaliyetlerinin başarısızlıkla sonuçlanmasıyla
lar” konusunu yeniden gözden geçiriniz. artmaktadır.
8. e Yanıtınız yanlış ise “İşsizlik ve Ruhsal Sorun- İşe ve mesleğe bakış: İşine ve mesleğine bağlılık dere-
lar” konusunu yeniden gözden geçiriniz. cesi yüksek bireylerin işsiz kalmaktan psikolojik ola-
9. a Yanıtınız yanlış ise “Algılanan İşsizlik Riski ve rak daha çok olumsuz etkilenecekleri düşünülebilir;
Etkileri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. ancak bu özelliğe sahip olanların işsizlikleri muhte-
10. b Yanıtınız yanlış ise “İşsizliğin Toplumsal Mali- melen işyeri kapanması vb. zorunlu nedenlerden kay-
yeti” konusunu yeniden gözden geçiriniz. naklanacağından ve mesleki başarı düzeyleri de yüksek
olacağından, yeni iş bulmaları zor olmayacaktır. Buna
karşılık işe ve mesleğe bakışları sorunlu kişilerde bu-
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı nun tersi fikir yürütmek mümkündür.
Sıra Sizde 1
Çalışma yaşamından dışlanma irade dışı işten ayrılma- Sıra Sizde 4
lardır. Emeklilikte bireyin çalışma isteğini sürdürme- Uzun süreli işsizler, bireysel ruh sağlığı, “sosyal dışlan-
sine rağmen iş göremezliği nedeniyle zorunlu olarak ma” ve toplumsal maliyet açısından “risk grubu” ola-
emekli edilmesi ile çıkartılan özel bir kanun uyarınca rak görülebilirler. Bu grubun sosyal dışlanmadan ko-
zorunlu olarak emekliliğe sevkedilme de bu kapsamda runması için yapılabileceklerin başında, iş piyasasının
sayılabilir. İşsizlikte ise her türlü işten çıkartılma (gay- gerekleri doğrultusunda, gerekiyorsa talep edilen yeni
riiradi işsizlik) bu kapsamdadır. işlerin öğrenilmesini sağlayacak eğitim programları
oluşturarak işsizleri hem izolasyondan koruyarak top-
Sıra Sizde 2 lumsal yaşamın içinde tutmak, hem de bilgi ve bece-
Bu soruyu bir örnekle açıklamaya çalışalım. İşyerinde- rilerini geliştirmek gelmektedir. Bu tür aktif istihdam
ki anlaşmazlıklar nedeniyle emekliliğe hak kazanacağı politikalarının yanı sıra, uzun süreli işsizlere psikolojik
günü iple çeken İlhami Bey, emekliliğe hazırlık olarak destek verecek danışmanlık hizmetlerinin geliştirilme-
kulaktan dolma bilgilerle yetinmekte, “canım herkes sinde de yarar vardır. Toplumsal maliyetleri minimize
nasıl emekli oluyorsa biz de olacağız elbet” diyerek etmek, uzun süreli işsizi içinde bulunduğu durumdan
emeklilik sonrası arkadaşı ikmet ey in bakkal dük- kurtaracak, ona yeni ufuklar açacak uygulamalarla
kanını küçük çaplı bir markete dönüştürme planlarına mümkün olabilecektir. Uzun vadeli düşünüldüğünde,
destek verip onun yanında yeniden çalışmaya başla- bu önlemlere harcanacak paraların sosyal kaynaşma ve
mayı düşünmektedir. Emekliliğe ilk adımını atarak uyum olarak geri döneceği muhakkaktır.
çok mutlu olan İlhami Bey, uzunca bir süre evde din-
lenerek zaman geçirdikten sonra sıkılmaya başlamış,
damy, . ( ). rbeitslosigkeit und esundheit: Pra- Buchebner-Ferstl, S. (2002). Die Partnerschaft als Re-
eventionspotentiale nicht ausgeschöpft, DGB (Al- source bei kritischen Lebensereignissen am Beis-
man Sendikalar irliği) raştırması, erlin http:// piel der Pensionierung, orking Paper, ustrian
.google.com/ url sa t rct ilhelm Institute for Family Studies, Nr. 19-2002.
adamy source eb cd cad r a s i ved Büssing, A. (1993). “Arbeitslosigkeit - Differentielle
url http .dgb. Folgen aus Psychologischer Sicht”, Arbeit, 1(2):
de%2Fthemen%2F%2B%2Bco%2B%2B823c876e- 5-19.
c- df- eae- ec b e ei l f Çakır, Ö. (2011). Emekliliğin Psiko-Sosyal Boyutu,
sY usg SpasgR z uc g Ankara: Türkiye Emekliler Derneği Yayını.
KY v R v ( rişim: / / ) Deinzer, R. (2009). Psychologische Aspekte des Al-
Abraham, E. (1982). “Auswirkungen der Früheren terns, - nteraktive ortbildung, .zm-
Arbeitstätigkeit auf den Ruhestand”, Zeitschrift für online.de/zm/ /pages /titel .htm ( rişim:
Sozialisationsforschung und Erziehungssoziolo- / / )
gie, 2.Yıl, s. 53-72. Erdoğan, N. (1991). Sosyolojik Açıdan Kent İşsizliği
Aeppli, R. ve Eng, J. (2008). Perspektiven nach der ve Anomi, İzmir: Ege Üniversitesi Yayını.
Pensionierung, Einsichten und Aussichten für rese, . ( ). rbeitslosigkeit: as ir aus
die Berufs- und Laufbahnberatung, Studienarbeit Psychologischer Perspektive issen und as ir
an der ürcher ochschule für nge andte is- tun Können”, Aus Politik und Zeitgeschichte, 40-
senscha en, Steckborn und uch il. 41 (29):22-25.
tchley, R. . ( ). e Process of Retirement: Frese, M. ve Mohr, G. (1978). “Die Psychopathologisc-
omparing omen and en , Women Retire- hen Folgen des Entzugs von Arbeit: Der Fall Arbe-
ment: Policy implications of Recent Research, itslosigkeit”, Industrielle Psychopathologie, (Eds.
(Ed. Szinovacz, M.E.), USA: Sage Publications. rese, . vd.), ern/Stuttgart/ ien, s. - .
altaş, . ve altaş, . ( ). Stres ve Başaçıkma Yol- ryer, . ( ). enefit gency abour arket i-
ları, 4. Basım, İstanbul: Remzi Kitabevi. sadvantage, eprivation and ental ealth , The
Baumann, M. (2010). Selbst- und Fremdbilder von Psychologist, 8: 265-272.
Arbeitslosigkeit, Peter ang erlag, rankfurt am atzelmann, . ( ). as Kommt nach der rbeit ,
Main. Psychologie Heute, 10: 57-62.
Bayrak, M., Çon, M. ve Taşmektepligil, Y. (2012). “Üst ollederer, . ( ). Erwerbslosigkeit, Gesundhe-
Düzey Sporlardan Emekliliğin Psikolojik Etkileri it und Praeventionspotenziale, Ergebnisse des
Üzerine Bir Çalışma”, Akademik Bakış Dergisi, 29 Mikrozensus 2005, S erlag, iesbaden.
(Mart-Nisan): 1-20. ( nstitute for ork ealth) ( ). Unemploy-
BMAS (Bundesministerium für Arbeit und Soziales) ment and Mental Health, Issue Briefing.
(2008). Lebenslagen in Deutschland, Der Dritter ahoda, . ( ). anifest and atent unctions ,
Armut- und Reichtumsbericht der Bundesregie- The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Or-
rung, Berlin. ganizational Psychology (Ed. Nicholson, N.), Ox-
BFS (Bundesamt für Statistik) (2003). Schweizerische ford: Blackwell.
Gesundheitsbefragung 2002, Pressemitteilung, obsletter ( ). nemployment, ental ealth s-
14, Neuenburg 31. sue , ( ), http:// . obsletter.org.nz/ bl .
BFSFJ (Bundesministerium für Familie, Senioren, htm ( rişim: / / ).
Frauen und Jugend) (2012). Altern im Wandel, Kiefer, T. (1997). Von der Erwerbsarbeit in den Ru-
Zentrale Ergebnisse des Deutschen Alterssurveys hestand, Theoretische und empirische Ansaetze
(DEAS), 3. Baskı, Publikationen der Bundesregie- zur Bedeutung von Aktivitaeten, Universitaets-
rung, Berlin. verlag reiburg/Sch eiz, ern.
Brenke, K. (2002). “Sind die Arbeitslosen Arbeitsun- Koller, M. (1979). “Die Kosten der Arbeitslosigkeit”,
willig?”, Wochenbericht des DIW, / , erlin. Sonderdruck aus Mitteilungen aus der Arbeits-
markt- und Berufsforschung, 12 (2): 184-191.
Kritzinger, S., udvig, . ve üller, K. ( ). Pilotp- askı, ien/ e York: Springer erlag.
rojekt “Effekte der Arbeitslosigkeit”, Endbericht, Paul, K.I. (2005). The Negative Mental Health Effect
niversitaet ien, akultaet für Sozial issenschaf- of Unemployment: Meta-Analyses of Cross-
ten, ien. Sectional and Longitudinal Data, Dissertation,
Kumaş, . ( ). İşsizliğin Psiko-Sosyal oyutu ve Friedrich-Alexander-Universitaet, Erlangen-Nürn-
Çalışma Yaşamına İlişkin Değerler Üzerindeki Et- berg.
kileri”, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Promberger, M. (2008). “Arbeit, Arbeitslosigkeit und
Enstitüsü Dergisi, 3 (4): 1-31. Soziale Integration”, Aus Politik und Zeitgeschich-
Kümbül-Güler, B. (2005). “İşsizlik ve Yarattığı Psiko- te, Nr: 40-41 (29) : 7-15.
Sosyal Sorunların Öğrenilmiş Çaresizlik Bağlamın- Rogge, . ., Kuhnert, P. ve Kastner, . ( ). eits-
da İncelenmesi”, İstanbul Üniversitesi, İktisat Fa- truktur, eitver endung und Psychisches ohlbe-
kültesi Mecmuası, 55 (1): 373-394. finden in der angzeitarbeitslosigkeit , Psychosozi-
ang-von ins, ., ohr, . ve Rosenstiel, . ( ). al, 109, s. 85-103.
Kritische au ahnüberg nge: r erbslosigkeit, Rosenstiel, . ( ). Psychische Probleme des eruf-
iedereingliederung und intritt in den Ruhes- saustritts”, Das Alter, ( ds. Reimann, /Reimann,
tand”, Enzyklopädie der Psychologie, Serie III .), Stuttgart: nke erlag, . asım, s. - .
irtscha s-, rganisations- und rbeitspsycho- Scholten, B. ve Kieselbach, T. (1983). “Die Psychischen
logie, Band 3, Organisationspsychologie - Grund- und Sozialen Folgen von Arbeitslosigkeit”, Psycho-
lagen der Personalpsychologie, ( d. Schuler, .), logie Heute, 3:18-19.
ogrefe erlag, öttingen, s. - . Seçer, B. (2009). “İçsel İşten Ayrılma: Nedenleri, Ölçül-
Kieselbach, Th. (2007). “Arbeitslosigkeit, Soziale Exk- mesi ve Önlenmesi”, Çalışma Yaşamında Davra-
lusion und esundheit: ur ot endigkeit ines nış, Güncel Yaklaşımlar, (Ed. Keser, A., Yılmaz, G.
Sozialen Geleitschutzes in Beruflichen Transitio- ve Yürür, Ş.), Kocaeli: Umuttepe Yayınları, s. 549-
nen”, Dokumentation 12. Bundesweiter Kongress 566.
Armut und Gesundheit, (Ed. Gesundheit Berlin), Specht, ., glo , . ve Schmukle, S. . ( ). Stability
Berlin, s. 1-35. and Chance of Personality Across the Life Cour-
azarsfeld, P. ( ). n nemployed illage , Cha- se: The Impact of Age and Major Life Events on
racter and Personality, 1: 147-151. Mean-Level and Rank-Order Stability of the Big
astekaasa, . ( ). nemployment and ealth: Five, S P Papers , erlin.
Selection Effects”, Journal of Community & Appli- Thane, P. (2005). Das Alter - Eine Kulturgeschichte,
ed Social Psychology, 6: 189-205. Primus Verlag, Darmstadt
Moses, J. (1931). Arbeitslosigkeit, Ein Problem der Thomann, K.D. (1978). “Die Gesundheitlichen Aus-
Volksgesundheit, Berlin. wirkungen der Arbeitslosigkeit”, Vom Schock zum
urphy . . ve thanasou . . ( ). e ect Fatalismus? Soziale und sychische Auswirkungen
of nemployment on ental ealth , Journal of der Arbeitslosigkeit, ( d. acker, .), ampus
Occupational and Organizational Psychology, erlag, rankfurt/ e York, s. - .
72, 83-89. Tınar, M.Y. (1996). Çalışma Psikolojisi, İzmir: Necdet
P/P R ( orschungsprogramm Sch eizerischer a- Bükey Matbaacılık.
tionalfonds zur örderung der issenscha lichen Tınar, M.Y. (1997). “Mesleki Sosyalleşme ve Kişilik”,
Forschung) (1998). Das Projekt: “Übergaenge in Dokuz Eylül Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilim-
den Ruhestand”, , ürich. ler Fakültesi Dergisi, 12 (1):1-15.
Oschmiansky, F. (2010). Folgen der Arbeitslosigke- arr, P. . ( ). Work, Unemployment and Mental
it, Bundeszentrale für Politische Bildung, Dossier: Health, ford: larendon Press.
rbeitsmarktpolitik,http:// .bpb.de/politik/in- is ede, . ( ). Einführung in die Wirts-
nenpolitik/arbeitsmarktpolitik/ /folgen-der- chaftspsychologie, 4. Auflage, München: Ernst Re-
arbeitslosigkeit ( rişim / / ). inhardt Verlag.
s ald, . ., atterer, . ve leischmann, . . Yüksel, İ. (2003). “İşsizliğin Psiko-Sosyal Sonuçlarının
(2008). Gerontopsychologie, Grundlagen und İncelenmesi (Ankara Örneği)”, C.Ü. İktisadi ve
klinische Aspekte zur Psychologie des Alterns, 2. İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 4 (2) : 21-36.

Çalışma Psikolojisi

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Çalışma Psikolojisi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

T.C.

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2756

Copyright © 2013 by Anadolu University

Grafik Tasarım Yönetmenleri

Dil ve Yazım Danışmanları

Dizgi ve Yayıma Hazırlama

Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

İş, Çalışma Yaşamı ve İş Analizi................. ................................... 2 1. ÜNİTE

Personel Seçimi............................................................................. 32 2. ÜNİTE

Görüşmenin Aşamaları ........................................................................................ 40

3. ÜNİTE Performans Değerlendirmenin Psikolojik Boyutu .......... ........... 56

İşe Güdülenme ve İş Tatmini ....... ................................................. 78 4. ÜNİTE

Yaşamın İçinden ........................................................................................... ............... 103

5. ÜNİTE Personel Eğitimi ve Geliştirme .................................................... 108

İş Çevresinin Psikolojik Sonuçları................................................ 138 6. ÜNİTE

Toplu Pazarlık Psikolojisi ............................................................. 166 7. ÜNİTE

Toplu Görüşmelerin Yürütüm Aşaması ............................................................. 177

8. ÜNİTE Emeklilik ve İşsizlik Psikolojisi..................................................... 198

• İŞİN TANIMI, ÇALIŞMANIN ANLAM VE

İŞİN TANIMI, ÇALIŞMANIN ANLAM VE ÖNEMİ

İşin Tanımı ve Çalışma Kavramından Farkı

“işkence yapmak”, “eziyet etmek” anlamlarına gelen “tribuler” kavramına dayan-

Sonuç olarak iş kavramı “eylemler bütünü” olmasına rağmen durağan, çalışma

Çalışmanın İşlevleri ve Bireysel Açıdan Önemi

Çalışma, sadece ekonomik yönüyle açıklanamaz. Çok boyutlu bir süreçtir.

Ülkemizde yapılan çeşitli araştırmalar da işin ve çalışma yaşamının sadece

ÇALIŞMA YAŞAMI VE KAPSAMI

Çalışma Yaşamına İlişkin Değer ve Tutumlar

arasındaki ilişkiye bağlıdır. Çalışma koşulları bireysel ve dolayısıyla toplumsal

Performans toplumunun psikolojik açıdan getireceği olumsuz ve olumlu sonuçlar

ibarettir” (Ergüder, Esmer ve Kalaycıoğlu, 1991: 26-27). Aynı eserde, çalışma ve

KONDA ve İstanbul Kültür Üniversitesi’nin “Türkiye Gençliği Araştırması” sonuç-

Çalışma Yaşamı ve Özel Yaşam Arasındaki İlişki

2. Etkileşim Varsayımı: Çalışma zamanları ve boş zamanlardaki yaşam ve

Görgül Araştırmalardan Sonuçlar

ÇALIŞMA KOŞULLARI VE “İNSANA YAKIŞIR İŞ”

Avrupa Çalışma Koşulları Araştırması

• Psikososyal faktörler: İnsanlarla doğrudan muhatap olup olmama, işbaşın-

Eurofound araştırmalarına aşağıdaki linkten ulaşabilirsiniz: http://www.eurofo-

Çalışma Bireye Etkide Bulunan Çal›flma Koflullar› Birey (Performans Bileflenleri)

Bireyden Beklenen Performans Görevin/Rolün

‹fl Davran›fl› -Zorlanma-

K›sa ve Uzun Vadeli

İş ortamında beklenen performansın yerine getirilebilmesi için hangi koşulların

Yüklenme - Zorlanma Kavramı

KISA VADELİ TEPKİLER ORTA VE UZUN VADELİ, Tablo 1.1

Zorlanmalar ve bunun sonuçlarının, çalışan insanda her zaman olumsuz etki ve

Yüklenme ve zorlanmanın birey üzerindeki etkileri, bireysel özelliklerle uyumu ve

“İnsana Yakışır İş”

Psikolojik iş analizi görev ve içeriğine odaklanmaktadır.

Amaca ve yönteme göre değişiklikler gösterse de bir psikolojik iş analizinde

Amaçları ve Kullanıldığı Alanlar

kişisel gelişim alanını genişletmeyi hedefleyen “insancıllaştırma” programları ve

“Taylorizm” ne demektir ? Taylorizm’i yukarıdaki kuramlarla ilişkilendirip konum-

1. Araştırma amaçlarının belirlenmesi: İlk olarak iş analizinin amaçları ve

Gözlem yönteminde gözlemcilerin çok iyi eğitilmiş olmaları gerekmektedir.

ANKET GÖZLEM Tablo 1.3

Gözlemli mülakat yöntemi, anket ve gözlem yöntemlerinin hangi sakıncalarını gi-

2. Önleyici İş Tasarımı: Sağlığa zarar verebilecek, çalışma sürecini sekteye uğ-

İş tasarımında çalışma sistemine “insancıl” ya da “insana yakışır” denilebilmesi

• Çalışan görev unsurlarını bir bütün olarak yaşayabilmeli: Çalışan görevi-

Çalışma koşullarının nelerden oluştuğu, hangi

İş analizi yöntemlerini listelemek İş tasarımı ve bu süreçteki insancıllık ölçütlerini açık-

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı