Toplantı Ve Sunu Teknikleri

T.C.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3610

AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 2439
TOPLANTI VE SUNU TEKNİKLERİ
Yazarlar
Dr.Öğr.Üyesi Deniz YÜNCÜ (Ünite 1, 2)
Dr.Öğr.Üyesi Hakan SEZEREL (Ünite 3, 4)
Dr.Öğr.Üyesi Aslı GEYLAN (Ünite 5, 6)
Doç.Dr. Mesude Canan ÖZTÜRK (Ünite 7, 8)
Editör
Dr.Öğr.Üyesi Ahmet Atilla DOĞAN
Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.
Copyright © 2017 by Anadolu University

All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.
Grafik Tasarım ve Kapak Düzeni

Prof.Dr. Halit Turgay Ünalan
Grafikerler
Ayşegül Dibek
Hilal Küçükdağaşan
Gülşah Karabulut
Dizgi ve Yayıma Hazırlama

Kitap Hazırlama Grubu
Toplantı ve Sunu Teknikleri
E-ISBN
978-975-06-3188-7
Bu kitabın tüm hakları ANADOLU ÜNİVERSİTESİ’ne aittir.

ESKİŞEHİR, Ocak 2020
2969-0-0-0-1902-V01
İçindekiler iii
İçindekiler
Önsöz .................................................................................................................... vii
Toplantı Kavramı ve Toplantı Türleri............................................ 2 1. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................. 3
TOPLANTI KAVRAMI VE TANIMI ....................................................................... 3
TOPLANTI İHTİYACI VE TOPLANTILARIN AMAÇLARI .............................. 4
TOPLANTI TÜRLERİ ................................................................................................ 5
Kurumlararası Toplantılar ........................................................................................... 5
Kurum İçi Toplantı Türleri .......................................................................................... 8
İşlevlerine Göre Toplantılar ........................................................................................ 10
TOPLANTI SEKTÖRÜNÜN YAPISI ....................................................................... 11
Alıcılar ........................................................................................................................... 11
Şirketler/Toplantı Planlamacıları ......................................................................... 11
Dernekler ................................................................................................................ 13
Aracılar .......................................................................................................................... 15
Katılımcılar .................................................................................................................... 15
ETKİN VE VERİMLİ TOPLANTI ............................................................................ 15
Özet ................................................................................................................................ 18
Kendimizi Sınayalım .................................................................................................... 19
Yaşamın İçinden ........................................................................................................... 20
Okuma Parçası .............................................................................................................. 21
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ......................................................................... 23
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................. 23
Yararlanılan Kaynaklar ................................................................................................ 24
Toplantı Öncesi Planlama............................................................. 26 2. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................. 27
TOPLANTI ÖNCESİ PLANLAMA .......................................................................... 27
Toplantı Amaçlarının ve Hedeflerinin Belirlenmesi ............................................... 28
Toplantı Gündeminin Hazırlanması .......................................................................... 29
Görevlerin Tanımlanması ve Organize Edilmesi ..................................................... 30
Toplantı Katılımcılarının ve Toplantı Katılımcı Sayısının Belirlenmesi ............... 33
TOPLANTI PROGRAMININ PLANLANMASI .................................................... 33
Program Tasarımı ......................................................................................................... 34
Programın Zamanlaması ............................................................................................. 34
Programın Bileşenleri .................................................................................................. 34
Toplantının Tarihi ........................................................................................................ 35
BÜTÇELEME ............................................................................................................... 35
Harcama Alanları ve Gelir Kaynaklarının Tanımlanması ................................ 36
Bütçenin İzlenmesi ....................................................................................................... 37
TOPLANTILAR İÇİN TURİSTİK BÖLGE VE TOPLANTI
MEKÂNI SEÇİMİ ........................................................................................................ 37
Toplantının Düzenleneceği Turistik Bölgenin Seçimi ............................................. 37
Toplantı Mekânının Seçimi ......................................................................................... 39
TOPLANTI OTURUM DÜZENİNİN BELİRLENMESİ ....................................... 43
Özet ................................................................................................................................ 46
Yaşamın İçinden ........................................................................................................... 48
Okuma Parçası .............................................................................................................. 49
iv İçindekiler
3. ÜNİTE Toplantıların Yürütülmesi ve Toplantı Sonrası Takip................... 52

GİRİŞ ............................................................................................................................. 53
ETKİSİZ TOPLANTILAR .......................................................................................... 54
TOPLANTI YÖNETİMİNDE ROL VE GÖREVLER ............................................. 55
TOPLANTI AŞAMASININ ÖZELLİKLERİ ............................................................ 59
TOPLANTI YÖNETİM SÜREÇLERİ ....................................................................... 62
TOPLANTILARDA KATILIMCILAR VE EKİPLER ............................................. 66
TOPLANTILARIN DEĞERLENDİRİLMESİ VE TAKİBİ .................................... 70
Özet ................................................................................................................................ 72
Yaşamın İçinden ........................................................................................................... 74
Okuma Parçası .............................................................................................................. 75
Yararlanılan İnternet Adresleri ................................................................................... 77
4. ÜNİTE Sanal Toplantılar ve Teknoloji...................................................... 78

GİRİŞ ............................................................................................................................. 79
YÜZ YÜZE TOPLANTILAR VE SANAL TOPLANTILAR .................................. 80
TELE KONFERANSLAR ............................................................................................ 81
Audio Konferans .......................................................................................................... 81
Hazırlık ................................................................................................................... 81
Toplantının Yürütülmesi ....................................................................................... 82
Takip ........................................................................................................................ 83
Veri Konferansı ............................................................................................................. 83
Hazırlık .................................................................................................................... 83
Toplantı Süreci ....................................................................................................... 84
Takip ........................................................................................................................ 84
Video Konferans ........................................................................................................... 84
Hazırlık .................................................................................................................... 85
Toplantının Yürütülmesi ....................................................................................... 86
Takip ........................................................................................................................ 86
BİLGİSAYAR ARACILIĞIYLA İLETİŞİM ............................................................... 86
Web Tabanlı Sanal Toplantılar .................................................................................... 88
Web Konferans Araçları .............................................................................................. 88
Web Toplantı Araçları .................................................................................................. 88
Web 2.0 Araçları ve Sosyal Ağlar ............................................................................... 88
Elektronik Posta ........................................................................................................... 89
BAŞARILI BİR SANAL TOPLANTININ ÖGELERİ .............................................. 90
Gündem Maddeleri ...................................................................................................... 91
Planlama ........................................................................................................................ 91
Teknoloji ........................................................................................................................ 92
Katılımcıların Hazırlanması ....................................................................................... 92
Katılımcıların Kapsanması .......................................................................................... 93
Güven Oluşturma ........................................................................................................ 94
Motivasyon .................................................................................................................... 95
Ölçme ............................................................................................................................. 96
Özet ................................................................................................................................ 97
Yaşamın İçinden ........................................................................................................... 99
Okuma Parçası .............................................................................................................. 100
İçindekiler v
Toplantı Sürecinin Dinamikleri..................................................... 104 5. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................. 105
ÇATIŞMA YÖNETİMİ ............................................................................................... 105
Çatışmanın Tanımı ...................................................................................................... 106
Çatışma Nedenleri ........................................................................................................ 106
Kişisel Nedenler ...................................................................................................... 107
Örgüt Yapısından Kaynaklanan Nedenler .......................................................... 107
Çatışma Süreci .............................................................................................................. 108
Çatışma Türleri ............................................................................................................. 109
Taraflarına Göre Çatışmalar ................................................................................. 110
Ortaya Çıkış Şekillerine Göre Çatışmalar ........................................................... 110
Çatışmayı Yönetmek .................................................................................................... 111
Thomas’ın Çatışma Yönetimi Modeli .................................................................. 111
KRİZ YÖNETİMİ ........................................................................................................ 113
Krizin Tanımı ................................................................................................................ 113
Kriz Nedenleri .............................................................................................................. 114
Kriz Süreci ..................................................................................................................... 114
Kriz Yönetimi ................................................................................................................ 116
ZAMAN YÖNETİMİ .................................................................................................. 117
Zaman Yönetiminin Tanımı ....................................................................................... 118
Zaman Çalan Sebepler ................................................................................................. 118
Zamanı Yönetmek ........................................................................................................ 119
Toplantılar İçin Zaman Yönetimi ......................................................................... 120
Özet ................................................................................................................................ 122
Yaşamın İçinden ........................................................................................................... 124
Okuma Parçası .............................................................................................................. 125
Grupları Anlamak ve Grup Yönetimi............................................ 130 6. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................. 131
GRUPLARI ANLAMAK ............................................................................................. 132
Grup Tanımı ................................................................................................................. 132
Grubun Önemi ............................................................................................................. 132
Grup Türleri .................................................................................................................. 133
GRUPLARIN OLUŞTURULMASI (YENİ KURULAN GRUPLAR) .................... 134
Grup Oluşturma Nedenleri ......................................................................................... 134
Grup Gelişiminin Aşamaları ...................................................................................... 136
GRUP YAPISINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER ......................................................... 138
Grup Normları .............................................................................................................. 138
Grubun Büyüklüğü ...................................................................................................... 139
Grup Bağlılığı ................................................................................................................ 140
Grup İçi Roller .............................................................................................................. 141
GRUP İÇİ DAVRANIŞLAR ........................................................................................ 142
Üyelerin Uyma Davranışı Göstermelerinin Nedenleri ........................................... 142
Grup İçi Çatışma .......................................................................................................... 143
Grup İçi İletişim ........................................................................................................... 145
GRUPLARDA KARAR VERME ................................................................................ 146
Beyin Fırtınası Tekniği ................................................................................................ 147
Nominal Grup Tekniği ................................................................................................ 148
Delphi Tekniği .............................................................................................................. 148
Elektronik Toplantılar .................................................................................................. 149
vi İçindekiler
Kalite Çemberi .............................................................................................................. 149

Özet ................................................................................................................................ 151
Yaşamın İçinden ........................................................................................................... 153
Okuma Parçası .............................................................................................................. 154
7. ÜNİTE Etkili Sunuşlar ve Özellikleri......................................................... 158

GİRİŞ ............................................................................................................................. 159
SUNUMA HAZIRLIK ................................................................................................. 160
SUNUMUN PLANLANMASI ................................................................................... 160
Sunum Amacının Belirlenmesi .................................................................................. 161
Hedef Kitle Özellikleri ................................................................................................. 163
SUNUM İÇERİĞİNİN HAZIRLANMASI ............................................................... 166
Sunum İçeriğin Oluşturulması ................................................................................... 166
Konuşma Planı Oluşturma .......................................................................................... 170
Açılış Hazırlığı Yapmak ......................................................................................... 170
Gelişme Bölümünün Hazırlığı Yapmak .............................................................. 172
Kapanış Hazırlığı Yapmak ..................................................................................... 173
Konuşma Öncesi Hazırlıklar ...................................................................................... 174
ETKİLİ İLETİŞİM ÖZELLİKLERİ ............................................................................ 175
SUNUM KAYGISIYLA BAŞA ÇIKMA ................................................................... 176
Özet ................................................................................................................................ 180
8. ÜNİTE Bilginin Görsel Sunumu................................................................ 186

GİRİŞ ............................................................................................................................. 187
GÖRSEL YARDIMCILARDAN YARARLANMA .................................................. 187
Görsel Yardımcıların Özellikleri ................................................................................ 188
Sunum Ortamı Tasarımı ............................................................................................. 192
Görsel Ögelerden Yararlanma .................................................................................... 193
SUNUM DOSYALARININ HAZIRLANMASI ....................................................... 194
Metin Miktarı Özellikleri ............................................................................................ 197
Yazı Tipi Seçiminde Dikkat Edilmesi Gereken Özellikler ...................................... 198
Slayt Tasarımlarında Dikkat Edilmesi Gereken Özellikler ..................................... 198
Renk Kullanımında Dikkat Edilmesi Gereken Özellikler ....................................... 199
Durağan ve Hareketli Görüntülerin Kullanımı ....................................................... 200
SUNUMUN GERÇEKLEŞMESİ ................................................................................ 202
Konuşmanın Tamamlanması ...................................................................................... 204
BAŞARILI SUNUM İLKELERİ ................................................................................. 205
Beden Dilinin Kullanımı ............................................................................................. 208
Kıyafet Seçimi................................................................................................................ 210
İmaj Kırıcılar ................................................................................................................. 211
GRUP SUNUMLARI ................................................................................................... 212
Özet ................................................................................................................................ 214
Önsöz vii
Önsöz
Sevgili öğrenciler,
Yöneticiler ve yönetim kademesine yakın çalışanların mesaisi toplantılar üzerine ku-
ruludur denilebilir. Yöneticiler için günlük çalışma süresinin bir bölümü çeşitli toplantı-
lara katılmakla geçmektedir. Yapılan araştırmalar karar alma süreçlerine yönelik çalışan
kadroların daha çok toplantıya katıldığını ve günlük çalışma sürelerinin yaklaşık üçte iki-
sinin toplantı ile geçtiğini göstermektedir.
Toplantılar; bilgi almak, bilgi vermek, sorun çözmek, eğitmek, koordine etmek, farklı
görüşleri öğrenmek, karar almak veya benzeri birçok amaçla düzenlenir. Birçok türleri
vardır, ancak tümünün ortak özelliği iletişim ortamları olmasıdır. Yöneticiler bu iletişim
ortamlarını iyi yönetebildikleri takdirde başarılı olacaklarını iyi bilirler. Bu nedenle etkin
ve verimli toplantı için bazı temel ilkelere dikkat etmek gereklidir.
Toplantı ve Sunu Teknikleri ders kitabında yer alan teorik bilgiler, yöneticilerin, yö-
netici asistanlarının ve konuyla ilgili herkesin yararlanabileceği biçimde ele alınmış ve
örneklenmiştir. Her ünitenin sonuna, hemen her gün yönetici asistanlarının veya toplantı
düzenleyicilerinin karşılaşabileceği yaşamın içinden ve okuma parçası örnekleri konula-
rak bunları analiz etme, eleştirme olanağı yaratılmıştır.
Kitap sekiz üniteden oluşmaktadır. Birinci ünitede toplantı kavramı ve toplantı türleri
ile ikinci ünitede toplantı öncesi planlama ele alınmıştır. Üçüncü ünitede toplantıların
yürütülmesi ve toplantı sonrası takip, dördüncü ünitede sanal toplantılar ve teknoloji ko-
nuları ayrıntılı olarak incelenmiştir. Beşinci ünitede toplantı sürecinin dinamikleri ile
altıncı ünitede grupları anlamak ve grup yönetimi konularına yer verilmiştir. Yedinci üni-
tede etkili sunuşlar ve özellikleri ile sekizinci ve son ünitede ise bilginin görsel sunumunda
etkili bir sunum için dikkat edilecek hususlara yer verilmiştir.
Sevgili öğrenciler, her ünitenin özet bölümü sonunda yer alan ‘’Kendimizi Sınayalım’’
adlı bölüm ünite içinde anlatılan konulara ilişkin çoktan seçmeli bir sınavdır. Lütfen bu
sorulara cevap vermeye çalışın ve yanlış cevapladığınız her soru için ünitenin ilgili kıs-
mını yeniden okuyun. Bu sizin konuyu daha iyi anlamanıza yardımcı olacaktır. Üniteleri
çalışırken karşılaşacağınız yönlendirmelerin de incelenmesi ve gereğinin yerine getiril-
mesi, konunun pekiştirilmesi yönünden yararlı olacaktır. Böylelikle öğrendikleriniz kalıcı
olacaktır.
Bu kitabın hazırlanmasında özverili bir çalışma gösteren AÖF Dizgi Ekibine, Öğretim
Tasarımcısı Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan’a, Uzaktan Öğretim Tasarım Biriminin diğer gö-
revlilerine ve bölüm yazarlarımıza en içten teşekkürlerimi sunarım.
Bu kitabın yöneticiler ve yönetim kademesine yakın çalışanlar başta olmak üzere ilgili
alanda faaliyet gösteren herkesin toplantı yönetimi ve sunumuna katkıda bulunmasını
dilerim.
Editör
Dr.Öğr.Üyesi Ahmet Atilla DOĞAN
1
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
 Toplantı kavramını ve amaçlarını açıklayabilecek,
 Toplantı türlerini sınıflandırabilecek,
 Toplantı sektörünü tanımlayabilecek,
 Etkin ve başarılı bir toplantının kriterlerini açıklayabilecek
bilgi ve beceriler kazanacaksınız.
Anahtar Kavramlar
• Toplantı Kavramı • Kurum İçi Toplantılar
• Toplantı Amaçları • Toplantı Sektörü
• Kurumlar Arası Toplantılar • Etkin Toplantı
İçindekiler
• GİRİŞ
• TOPLANTI KAVRAMI VE TANIMI
• TOPLANTI İHTİYACI VE TOPLANTILARIN
Toplantı ve Sunu Teknikleri Toplantı Kavramı ve Toplantı Türleri AMAÇLARI
• TOPLANTI TÜRLERİ
• TOPLANTI SEKTÖRÜNÜN YAPISI
• ETKİN VE VERİMLİ TOPLANTI
Toplantı Kavramı ve
Toplantı Türleri
GİRİŞ
Modern yaşamda, gündelik yaşamımızı planlarken ya da yaşamımız içinde olanlar plan-
lanırken özellikle işyerlerinde ve katıldığımız sosyal etkinliklerde zamanımızın büyük bir
bölümünü toplantılarda geçiriyoruz. Bu toplantılar kimi zaman okul aile birliği, kimi zaman
apartman yönetimi, iş görüşmeleri, seminerler, konferanslar, kutlamalar, provalar gibi farklı
biçimlerde karşımıza çıkıyor. Her bir toplantı, birbirinden farklı ve kendine özgü özelliklere
sahip olsa da temelde insanların belirli amaçlarla bir araya gelmelerini ifade ediyor. Başka
bir deyişle, toplantılar; küçük bir işletmedeki bir grubun haftalık faaliyetleri için bir araya
gelmesinden, Birleşmiş Milletler gibi uluslararası örgütlerin belirli konulara yönelik yaptığı
yıllık buluşmalara kadar çok geniş bir yelpazede çeşitlilik göstermektedir.
Bu bölümde toplantı kavramı, toplantıların amaçları ve toplantı sektörünü açıklan-
maktadır. Ayrıca çeşitli kriterlere göre toplantı türleri sınıflandırılmakta ve etkin bir top-
lantının temel özellikleri açıklanmaktadır.
TOPLANTI KAVRAMI VE TANIMI

Toplantı sözcüğünün kökenindeki “top” sözcüğü “bütün, tüm” anlamlarına gelmektedir.
Aynı kökten türeyen toplamak, toplu, toparlamak gibi sözcüklere bakıldığında bir araya
getirmek, bütünleştirmek anlamlarına ulaşılmaktadır. Benzer biçimde toplantı kavramı,
TDK tarafından: “birden çok kimsenin belirli amaçlarla bir araya gelmesi, içtima” olarak
tanımlanmaktadır. Görüldüğü gibi toplantıdan söz edebilmek için birden fazla kişinin bir
amaca yönelik olarak bir araya gelmesi gerekmektedir. Toplantıların tarihi insanlık tarihi
kadar eskidir. Antik kültürü inceleyen arkeologlar insanların avlanma planları, savaş za-
manı aktiviteleri, barış anlaşmaları ve çeşitli kutlamalar gibi ortak konuları tartışmak için
toplandıkları genel alanlar olarak işlev gören ilkel kalıntılar bulmuşlardır. Özellikle şehirler
insanların birbirleriyle etkileşime girdikleri ve ticaret yaptıkları merkezi noktalar haline gel-
mişlerdir. Örneğin, Antik Roma’da çok sayıda bina insanlar tarafından müzakere ve toplantı
amacıyla kullanılmıştır. Şehir merkezlerinde ortak kamusal alanlar olarak bilinen forumlar
tartışmalar, hukuki konular ve çeşitli iş aktiviteleri için kullanılmıştır. Senato toplantıları
comitium adı verilen yerlerde gerçekleştirilirken, politik konular ve tarihi konuşmalar ise
kürsü anlamına genel rostra adı verilen alanlarda yapılmaktaydı. Bugün kongre sektöründe
kullanılan birçok terim Latince kökenlidir. Örneğin konferans terimi Latince toplanmak, bir
4 Toplantı ve Sunu Teknikleri
Bir toplantının bileşenleri; insanlar araya gelmek anlamında kullanılan conferentia teriminden; oditoryum terimi ise dinleme
(kim?) , içerik (ne?) , süreç (nasıl?)
ve amaçtır (neden?) alanı anlamına gelen auditorius’tan gelmektedir (Weber ve Chon, 2002). İş yaşamında yöne-
ticilerin, yönetici asistanlarının ve her mevki ve pozisyonda yer alan çalışanın düzenlemek
ya da katılmak zorunda olduğu toplantılar çalışma saatlerinde önemli bir yer tutmaktadır.
Toplantılar insanların, içeriğin ve sürecin bir amaç için bir araya gelmesidir. Bunun nedeni,
“toplantı”nın işbirlikçi bir çalışma süreci oluşu ve “iş” kavramının sahip olduğu tüm olanak-
ları kapsamasıdır (Streibel, 2003: 2). Toplantılar gerek sosyal ve gerekse iş hayatının vazgeçil-
mezleri arasında yer almaktadır. Toplantılar, yönetimin bir aynası olduğu gibi aynı zamanda
yönetsel becerinin de önemli bir göstergesidir (Yeşil, 2012).
TOPLANTI İHTİYACI VE TOPLANTILARIN AMAÇLARI

Örgütlerin büyük çoğunluğu toplantılar olmadan işlevlerini yerine getirememektedir.
İdare heyeti toplantıları, derneklerin genel kurul toplantıları gibi toplantılar yasa gereği
zorunlu olmaktadır. Örgütlerde gerçekleştirilen toplantıların sayısı örgüt içinde yapılan
işe ve toplantıların amacına göre değişebilmektedir. Toplantıları düzenlemek için birçok
güçlü sebep mevcuttur. Bunlar (Şen, 2013):
Bilgi alışverişi yapmak ve değerlendirmek: Ekipteki elemanların neler yaptığını, işe uy-
gunluğunu görebilmek ve tekrarları engellemek için önemlidir. Bir grup, belli bir bilgiyi
çeşitli bakış açılarını ön plana getirerek, bir bireyden daha iyi değerlendirebilir. Böylece
yanlış anlamaların ve değerlendirmelerin de sayısı azalmaktadır. Bunun için bilgi topla-
mak, bunları diğerlerine aktarmak ve değerlendirmek karar verme açısından öncelikle
yapılması gereken faaliyetlerdir. Müşteriler ve satıcılar arasında yapılan danışmanlık top-
lantıları bu gruba verilecek tipik bir örneği oluşturmaktadır. Bilgilendirme toplantıları
bilginin belli bir şekilde el değiştirmesini ve değerlendirilmesini sağlamaktadır. Ekip li-
deri, nasıl etkileneceklerini görebilmeleri açısından üst düzey karar ve değişiklikleri, ekip
üyelerine açıklar. Buna karşılık olarak ekip üyeleri söylenenleri doğru anlayıp anlama-
dıklarını kontrol eder, değişikliklerin kendi işlerini nasıl etkileyeceğini değerlendirir ve
bu kararlara yönelik bir taahhütte bulunurlar. Bilgilendirme toplantıları ekip üyelerinin
değişime yönelik tepkilerini aktarmaya yönelik iyi bir fırsat da sunar.
Sorunları çözmek: Yönetimle ilgili toplantıların çoğu bir şekilde belli sorunların çö-
Toplantıların genel amaçları
sorunları çözmek, çatışmaları zülmesini de kapsamaktadır. Grubun belli bir sorunu çözebilme başarısı, toplu düşünme
sona erdirmek, motive etmek, kalitesine de bağlıdır. Sorunlar bir şekilde tatminsizlik yaratan durumlar ya da durumlar-
problem çözmek, karar almak ve
bilgilendirmek olarak açıklanabilir.
daki değişikliklerden kaynaklanan güçlükler olabilmektedir. Sorun çözümünde başarılı
olamayan gruplar uzman bilgisine ihtiyaç duyar.
Çatışmaları sona erdirmek: Örgütlerde çatışmanın kaynağının bulunması, bunu de-
ğerlendirmek için farklı bakış açılarının geliştirilmesi ve çatışma ile başa çıkabilmek için
değişik imkânların araştırılması gerekmektedir. Çatışmaların sona erdirilmesine yönelik
en iyi örnek olarak müzakereler gösterilebilir.
Motive etmek: Toplantılar, diğer yapılanlarla bağlantı kurarak yapılan işlere bir anlam
kazandırmaya ve aynı zamanda ortaya çıkan sorunları topluca ele almaya imkân tanır.
Grubun desteği bireylere enerji ve motivasyon kazandırarak, daha iyi bir performans gös-
termelerine imkan tanımaktadır. Kendilerine göre bir hedef ortaya koyan grup elemanla-
rı, kendi amirlerinin isteklerinden daha çok kendilerinden talepte bulunmaktadırlar.
Bir toplantının başarısı, toplantının amaçlarına uygun gerçekleştirilmesiyle ölçülür. Bu
nedenle, toplantı amaçlarını bilmek başarılı bir toplantı yürütmek için öncelikli adımdır. Bu
nedenle, ihtiyaçlara yanıt verecek bir toplantı tasarımı zaman ve enerji konusunda tasarruf
sağlamaktadır. Toplantı ihtiyacının belirmesi aşağıdaki noktalardan anlaşılmaktadır.
Örgütlerde toplantılar amaçlarına göre birbirinden ayırt edilebilir özellikler göster-
mektedir. Her bir toplantı, üyeler tarafından gerçekleştirilecek farklı görevlere ya da farklı
amaçlara yönelik olarak kendine özgüdür. Bu farklı özellikler yedi farklı türde toplantı
biçiminde sınıflandırılmaktadır (Jensen, 1982: 3):
1. Ünite - Toplantı Kavramı ve Toplantı Türleri 5
• Bilgilendirme: Bu tür toplantıların amacı, olaylar, veriler, kararlar ya da politikalar
hakkında bilgilerin paylaşılmasıdır.
• Planlama: Planlama toplantılarının amacı, bir örgütün kısa, orta ve uzun vadeli
amaç ve hedeflerinin kararlaştırılmasıdır.
• Problem çözme: Planlama toplantılarına benzeyen bu toplantılarda özellikle gün-
lük iş yaşantısında meydana gelen problemlerin çözümüdür.
• Değerlendirme: Bu tür toplantılarda planlama ve/veya sorun çözme toplantılarına
ilişkin sürecin değerlendirilmesi amaçlanmaktadır.
• Eğitim: Eğitim toplantıları bir örgütün üyelerini bilgilerini zenginleştirme, beceri-
lerini arttırma, ya da tutum değiştirme yoluyla eğitme amacı taşımaktadır.
• Kutlama: Bu toplantıların amacı birlikte zaman geçirme ve eğlenmedir.
• İşletmelerde genel olarak toplantılara ihtiyaç duyulan zamanları şu şekilde sırala-
mak mümkündür (Saylor, 2006: 2):
• Yeni bir takım ya da grup oluşturulduğunda,
• Yeni bir projeye başlandığında,
• Bir amaca ulaşmak ya da görevi tamamlamak için sadece tek bir personelin bakış
açısının ötesine geçebilmek için,
• Bir problemi çözmek ya da bir süreci geliştirmek amacıyla,
• Bir grup ya da takım kararı almak için,
Bir bilgilendirme toplantısı ise daha çok; işletmedeki prosedürler, politikalar gibi çe-
şitli unsurlarında yapılan değişiklikler hakkında bilgi vermek, yönetimden bir mesajın
paylaşılması, grup ya da takım üyelerinin motive edilmesi, yeni bir lider ya da üye hak-
kında bilgi verilmesi, işletmenin faaliyet gösterdiği Pazar ve faaliyet çevresi, hedef kitlesi
ve rakiplerinde yaşanan değişiklikler hakkında bilgi verilmesi durumunda gerçekleştiril-
mektedir (Saylor, 2006: 2).
Toplantıyı başarılı kılan “amaçlara” uygunluğudur.
Toplantıların amaçlarını açıklayınız.

1
TOPLANTI TÜRLERİ
Toplantılar çeşitli kriterlere göre sınıflandırılmaktadır. Bilindiği üzere toplantılar sadece
Toplantılar genel olarak kurum içi
bir işletmenin kendi içerisinde gerçekleşmemekte aynı zamanda akademi, sivil toplum ve kurumlararası toplantılar olarak
örgütleri, ulusal ve uluslararası resmî ve resmî olmayan örgütler tarafından da çeşitli ikiye ayrılmaktadır.
amaçlarla toplantılar düzenlenmektedir. Bu nedenle toplantıları temel olarak kurum içi ve
kurumlararası toplantılar olarak ikiye ayırmak mümkün olabilmektedir.
Kurumlararası Toplantılar
Çeşitli özel etkinliklerin planlanması, yönetimi ve pazarlaması gibi çeşitli faaliyetlerin ve
çabaların sergilendiği etkinlik endüstrisinde bir alt küme olarak adalandırılan iş amaçlı
toplatı etkinlikleri bulunmaktadır. Bu etkinlikler genel olarak bilgilenmek, bilgilendirmek
ve ticari yararlar sağlamak amacıyla organize edilmektedir. İş amaçlı toplantı etkinlikle-
rinin birden fazla türü bulunmaktadır ve her birinin çok çeşitli isimleri bulunmaktadır.
Bunların nedenleri şöyle sıralanabilir: İnsanların toplanma amaçlarına göre isim vermesi
ve İngilizce, Latince, Yunanca, Türkçe, Arapça ve Farsça toplantı isimlerinin zaman zaman
birbirinin yerine geçmesi. Aşağıda kurumlar arası toplantı kavramlarının alt başlıkları
ayrı ayrı tanımlanmıştır.
Toplantı (Meeting): En basit anlamıyla katılımcıların eğitim, tartışma, bilgi paylaşma,

sosyalleşme, örgütlenme ve karar alma temel amaçlarıyla bir araya gelmeleridir.
Kongre (Congress): Sayı olarak büyük katılımcı ve grupların belirli aralıklarla ve düzen-
li olarak, daha önceden saptanmış bir konuyu tartışmak üzere bir araya gelmeleridir. Ayırt
edici özelliği devamlılığının olmasıdır.
17. ULUSAL TURİZM KONGRESİ

Ulusal Turizm Kongreleri’nde amaç, yurt içindeki yüksek öğretim kurumlarının ‘’Ulusal
Turizm Kongresi’’ etkinliklerine bilimsel katkı ve danışmanlık sağlamak, saygın bir bilimsel
toplantılar dizisi oluşturmaya katkıda bulunmak ve turizm alanındaki makale çalışmalarını
teşvik etmektir. 20-23 Ekim 2016 tarihleri arasında Muğla Sıtkı Koçman Üniversitesi Turizm
Fakültesi’nin ev sahipliğinde düzenlenen 17. Ulusal Turizm Kongresinin konuları aşağıdaki
gibi belirlenmiştir:
Kriz yönetimi, sosyal medya, sağlık turizmi, eko turizm, yeşil turizm, turizm ekonomisi, tu-
rizmde sürdürülebilirlik, destinasyon rekabeti, kırsal turizm, turizmde stk’lar, turizmde istih-
dam, turizmde hizmet kalitesi, kamu politikaları (vergi, teşvik, kredi, faiz vb.), turizmde su,
enerji ve eğitim politikaları, dijital pazarlama ve tanıtım, turizm ve güvenlik, turizm ve terör,
küresel gelişmeler, turizm ve yatırım, insan kaynakları politikaları, diğer güncel konular.
Resim 1.1
Ulusal Turizm
Kongresi Görseli
Konferans (Conference): Kongrelere göre daha küçük sayıdaki katılımcıların saptanmış

bir konu üzerinde tartışması, danışması ve çözüm üretmesi amacıyla bir araya gelmeleridir.
Ticari Sergi ve Fuar (Trade Show, Exhibition, Convention, Fair): Katılımcıların sergi
alanına öncelikli olarak sergiyi veya sergilenen nesneyi görmek amacıyla geldikleri olay-
lardır. Bu olayda birincil amaç işletmeden işletmelere veya nihai tüketiciye yapılan satış
odaklı sunum ve bilgilendirmedir.
Seminer (Seminar): Bir araştırma alanında uzmanlaşmış katılımcı ve grupların yine
alanda uzman bir kişi rehberliğinde bir araya gelerek kullanıcılara ders, sunum, bilgilen-
dirme ve tartışma yoluyla eğitim vermeleridir.
Sempozyum: Belirli sayıda alan uzmanının toplanarak, özel bir konuda bildiri sunma-
ları, tartışmaları ve soruna yönelik çözümler üretmeleridir.
Atölye Çalışması (Workshop): Az sayıdaki katılımcının bir usta eğitici eşliğinde yoğun
tartışma, bilgi ve beceri aktarımı amacıyla bir araya gelmeleridir.
Panel (Panel): İki veya daha fazla alan uzmanı konuşmacının bir moderatör yöneti-
minde tartışmalarıdır.
Forum (Forum): Moderatör yönetiminde yapılan, uzman konuşmacıların katıldığı
dinleyicilerin sorularına açık tartışma toplantısıdır.
Asamble (Assembly): Bir organizasyonun üyelerinden seçilen temsilcilerin yasal dü-
zenleme, politika oluşturma, komisyon oluşturma, bütçe ve gelir raporu onaylama ama-
cıyla bir araya gelmeleridir.
Eylem (Protest): Biçimsel veya biçimsel olmayan organizasyonların basın açıklaması
yapma, kamuoyu oluşturma, destek verme veya kınama amacıyla üyelerine çağrı yaparak
insanları bir araya getirmeleridir.
Zirve (Summit): Devletler, devlet kurumları, siyasi örgütler, sivil toplum kuruluşla-
rı, finansal örgütlerin başkan ve temsilcilerinin siyasi, yasal, insani ve çevresel sorunlara
yönelik tartışmak ve kararlar almak amacıyla bir araya gelmeleridir. Aşağıda 2016 yılın-
da İstanbul’da gerçekleştirilmiş olan BM Dünya İnsani Zirvesi’nin hazırlık süreci, amacı,
katılımcıları ve zirve kapsamında gerçekleştirilen toplantı ve etkinlikler örnek olarak ve-
rilmiştir.
BM Dünya İnsani Zirvesi 2016

İstanbul,Türkiye
Mülteci sorunundan açlık tehdidine varana kadar, önemli birçok başlığın ele alındığı BM Dün-
ya İnsani Zirvesi 23-24 Mayıs’ta İstanbul’da düzenlenmiştir.
Zirve Hazırlık Süreci
BM Genel Sekreteri Ban Ki-moon’un girişimi çerçevesinde tarihte ilk defa düzenlenen zir-
venin ana mekanları İstanbul Kongre Merkezi ve Lütfi Kırdar Uluslararası Kongre ve Sergi
Sarayı’dır. Genel Sekreter Ban Ki-moon, ülkemizin bu yöndeki önerisi çerçevesinde 26 Eylül
2013 tarihinde Zirveye İstanbul’un ev sahipliği yapacağını açıklamıştır. BM tarafınca sürdürü-
len DİZ’in hazırlık süreci 19-20 Haziran 2014 tarihlerinde Fildişi Sahili’nde yapılan ilk bölge-
sel istişare toplantısıyla başlamıştır. Bu toplantıyı Japonya, Güney Afrika, Macaristan, ürdün,
Guatemala, Yeni Zelanda ve Tacikistan’da gerçekleştirilen diğer bölgesel istişare toplantıları
takip etmiştir. Bölgesel toplantılarda ele alınan konular ışığında hazırlanan taslak Sentez Ra-
poru 9-11 Eylül 2015 tarihlerinde Berlin’de Tematik İstişare Toplantısında ele alınarak nihai
hale getirilmiştir. Hazırlık döneminde son olarak 14-16 Ekim 2015 tarihlerinde Cenevre’de
Küresel İstişareler gerçekleştirilmiştir. Türkiye söz konusu hazırlık süreci sırasında, katkılarını
içeren Ulusal Tutum Belgesini BM tarafına iletmiştir. BM Genel Sekreter, bu hazırlık süre-
cinin ışığında 9 Şubat 2016 tarihinde yayınladığı “Tek İnsanlık: Paylaşılan Sorumluluklar”
başlıklı raporuyla Zirveye ilişkin vizyonunu beş temel sorumluluk alanı altında kamuoyuna
açıklamıştır. Raporun ekinde yer alan İnsanlık Gündemi (Agenda for Humanity) belgesinde ise
faaliyetlerin gerçekleştirilebileceği çeşitli alanlar sıralanmakta ve böylelikle dünya liderlerinin
somut taahhütlerde bulunabilecekleri bir çerçeve sunulmaktadır.
Zirvenin Katılımcıları: Zirve, BM üyesi ülkelerden resmi heyetlerin yanı sıra uluslararası
ve bölgesel örgüt yetkilileri, parlamenterler, sivil toplum mensupları, akademisyenler, medya
mensupları, özel sektör, gençlik ve krizden etkilenen kesimleri de kapsayan çok paydaşlı bir
nitelik taşımaktadır. Zirveye katılım BM’nin davetiyle gerçekleşebilmekte, katılım için bireysel
başvuru imkânı bulunmamaktadır.
Zirvenin Amacı: Zirve, ister doğal afet kaynaklı, ister silahlı çatışmaların sonucu olsun, in-
san acılarının İkinci Dünya Savaşı’ndan bu yana en yüksek düzeye ulaştığı bir dönemde dü-
zenlenmektedir. 60 milyon insan çatışmalar ve şiddet nedeniyle yerlerinden edilirken, her yıl
218 milyon insan doğal afetlerden dolayı mağdur olmakta ve bu afetlerin dünya ekonomisine
maliyeti 300 milyar Doları aşmaktadır. Günümüzde insani yardıma muhtaç insanların sayısı
hızla artarken, insani yardım sistemi de daha etkin müdahale yöntemleri geliştirme ve mevcut
kaynakları en verimli şekilde kullanma mecburiyetiyle karşı karşıya bulunmaktadır. Zirve, bu
şartlar çerçevesinde, ilgili tüm paydaşların katkılarıyla mevcut küresel insani sistemin karşı-
laştığı sınamalara yönelik çözüm önerileri geliştirilmesini, ayrıca insani yardım çabalarının
geleceğine ilişkin bir gündem oluşturulmasını amaçlamaktadır.
Zirve Çalışmaları: Zirve kapsamında gerçekleştirilen toplantı ve etkinlikler şu şekildedir:
• Açılış ve Kapanış Seremonileri: Seremonilerde Türkiye ve BM adına gerçekleştirilecek üst
düzey konuşmaları, öndegelen bazı şahsiyetler, BM İyi Niyet Elçileri ve krizlerden etkile-
nen kesim temsilcilerinin konuşmaları takip edecektir.
• Üye Ülke ve Diğer Paydaşların Taahhüt Beyanları: Küresel liderlerin İnsanlık Gündemi
belgesini daha ileriyle taşımak adına taahhütlerini ilan edecekleri oturumlar iki gün bo-
yunca sürecektir.
• Yüksek Düzeyli Liderler Yuvarlak Masa Toplantıları: Zirve boyunca, dünyamızın insani
krizler bağlamında karşı karşıya bulunduğu çeşitli sınamaların ele alınacağı ve liderlerin bu
sorunlara yönelik daha güçlü taahhütlerini dile getirebilecekleri 7 toplantı düzenlenecektir.
• Özel Oturumlar: Küresel insani gündemin diğer unsurlarını içeren 12 başlıkta daha teknik
düzeyde gerçekleştirilecek toplantılar olarak öngörülmektedir.
• Yan Etkinlikler: Hükümetler, uluslararası ve bölgesel kuruluşlar, sivil toplum, özel sektör
ve diğer paydaşların düzenleyeceği brifing toplantıları, seminerler, çalıştaylar ve paneller
Lütfi Kırdar Uluslararası Kongre ve Sergi Sarayı’nda gerçekleştirilecektir.
• Sergi ve Yenilikçi Ürün Tanıtımları: İstanbul Kongre Merkezi içerinde ilgili taraflara insani
faaliyetleri çerçevesindeki çalışma, ürün ve programlarını sergileme imkânı sağlanacaktır
Kaynak: BM Dünya İnsani Zirvesi, 2016. http://whsturkey.org/zirve/hakkinda).
Klinik (Clinic): Katılımcıların bizzat yaparak öğrendiği daha çok fen bilimcileri ilgilen-
diren toplantı türü.
Kolokyum (Colloqium): Bir konunun üst düzeyde uzmanı olan araştırmacıların akade-
mik bir soru etrafında tartışmalarıdır.
Sanal Toplantı (Virtual Meeting): Özellikle geniş bir coğrafi alana yayılmış şirket yö-
neticilerinin internet üzerinden özel yazılımlar kullanarak tartışma, danışma, denetim ve
karar alma amacıyla bir araya gelmeleridir.
Sanal Sunum (Virtual Presentation): Kongre ve konferansların yapıldığı yere gideme-
yen katılımcıların internet üzerinden toplantı ortamında sanal bildiri sunmalarıdır.
Kurum İçi Toplantı Türleri

Toplantılar gerek sosyal ve gerekse iş hayatının vazgeçilmezleri arasında yer almaktadır.
Elsayed-Elkhouly ve diğerleri (1997), toplantıların, yönetimin bir aynası olduğu gibi aynı
zamanda yönetsel becerinin de önemli bir göstergesi olduğunu ifade etmişlerdir. İş top-
lantıları daha çok işle bağlantılı konularda ortaya çıkmakta ve diğer toplantılardan bu Koordinasyon amacıyla aynı
düzeydeki yöneticilerin yaptığı
yönüyle ayrılmaktadır (Yeşil, 2012). İş toplantıları üç ya da daha fazla kişinin örgüt ya koordinasyon toplantıları da
da grup bağlantılı bir amaç doğrultusunda bir araya gelmesi olarak ifade edilmektedir bilgilendirme toplantıları
kapsamında değerlendirilir.
(Jarzabkowski ve Seidl, 2008: 1394). Toplantılar bu yönüyle klasik bir araya gelmeden
farklıdır. İş toplantıları örgütsel amaçları gerçekleştirmek için vardır ve birçok kişinin et-
kileşimini içermektedir. Ayrıca bu toplantılar belli kişi ve konuları içerisine alırken başka
kişiler ya da konular toplantı dışında kalmaktadır. İş toplantıları bölüm içinde veya arasın-
da etkin bir koordinasyon ve iletişim için önemli araçlardan biri olarak gösterilmektedir.
Bu tanımda, toplantıların iletişim fonksiyonunu ön plana çıkarılmıştır ve özellikle takım
odaklı örgütlerin sayısının artmasının toplantıların önem ve değerini de artırdığı belirtil-
mektedir. Genel olarak kurum içi toplantı türlerini şu şekilde sınıflandırmak mümkündür
(İşsever ve diğerleri, 2001; Yeşilyurt ve Çankaya, 2007).
Bilgilendirme amaçlı toplantılar: Eğer iletişime ortak olan iki taraf da bir arada ise ve
kaynaktan alıcıya sadece bir bilgi akışı söz konusu ise bu tür toplantılara bilgilendirici
toplantı adı verilebilir. Bu tip toplantılarda yöneticinin örgüt ile ilgili konuları katılanlara
aktarması ve onları bilgilendirmesi söz konusudur.
Konvansiyon: Genellikle yıllık olan konvansiyonlar, genel oturum ya da ek küçük top-
lantılardan oluşmakta ve sunumlu ya da sunumsuz olabilmektedir. Amaçları arasında per-
formans ve başarı raporları vermek, yeni hedefleri duyurmak ve işletme stratejisini çizmek
yer almaktadır.
Değerlendirme toplantıları: Bu tip toplantılarda katılanlara sunulan bilgilerin tartışıl-
ması ve değerlendirilmesi söz konusudur. Koordinasyon amacıyla aynı düzeydeki yöneti-
cilerin yaptığı koordinasyon toplantıları da bu tür toplantıya girebilir.
Yönlendirici toplantılar: Yöneticiler bu tip toplantılar aracılığıyla astlarını, belli konu-
larda istedikleri yönde harekete geçirme durumundadırlar. Yönetici merkezli toplantılar-
dır. Bu nedenle otokratik görünümlüdürler. Bu görünümü çağdaş yönetim anlayışına uy-
durabilmenin yolu, yönlendirme değil, etkilemenin ön plâna çıkması ve bunun da gruba
sunulan önemli ve değerli bilgiler aracılığıyla ve otoriter olmayan diğer etkileme yollarıyla
yapılmasıdır.
Danışma toplantıları: Bu tür toplantıların temel ilkesi, paylaşımdır. Belli doğrultularda
karar alma zorunluluğu yoktur. İnsanlar fikir alışverişinde bulunurlar.
Mesleki toplantılar: Aynı uzmanlık dalında çalışan kişilerin bir konuda karar almaları
ya da bir kararı tartışmaları gerektiğinde başvurulan toplantılardır. Bu tür toplantılarda
ortak karar alınması zorunludur. Ancak bu, kararlarda oy birliği anlamına gelmemelidir.
Kararlar tartışılarak ortak hâle getirilir. Oylama vazgeçilmez bir uygulama değildir. Alı-
nan kararlarda grup üyeleri ortak sorumludurlar. Okullarda yapılan zümre toplantıları bu
niteliktedir.
Komite ya da komisyon toplantıları: Büyük bir gruba sunulacak bilgileri hazırlamak
amacıyla, büyük grup tarafından seçilenlerin oluşturduğu gruba komisyon denir. Komis-
yonların amacı, bir konuyu incelemek ve bu konu hakkında karar vermeyi kolaylaştırmak
için büyük kurula bilgi sunmaktır. Komite ise yine büyük grup ya da üst makam tarafın-
dan kendilerine verilen konuyu görüşüp incelemek üzere kurulan küçük bir gruptur. Ko-
mite üyeleri, genelde farklı çıkar gruplarını ya da uzmanlık alanlarını temsil eden bireyler-
den oluşur. Bu grupların yaptığı toplantılar birer ön çalışma niteliğindedir. Büyük grubun
ya da üst yönetimin karar alması sağlayıcı niteliktedirler. Bu toplantılarda kararlar oya
sunulurlar. Oy çokluğu esası vardır. Komite toplantılarının komisyon toplantılarından bir
farkı komitenin farklı gruplardan gelen üyelerden oluşmasıdır. Bu nedenle daha fazla tar-
tışmalara sahne olurlar. Komisyonda ise daha fazla birliktelik ve ortak düşünceler olabilir.
Müzakere toplantıları: Farklı hedef, görüş ve anlayışlara sahip iki ya da daha fazla grup
arasında yapılan toplantılar, bu gruba girer. Bu toplantılarda taraflar, ortak bir noktaya
varmak ve anlaşmak durumundadırlar.
Sorun çözme toplantıları: Bir örgütte görülen sorunları, ilgililerin ve örgüt üyelerinin
de katılımıyla çözümü için ortak noktaları ve çözüm yollarını ortaya koymak amacıyla
yapılan toplantılardır.
Eğitici toplantılar: Bu toplantılar, bilgilendirici toplantılara benzeyen toplantılardır.
Ancak, bilgilendirici toplantılar, çok belirgin davranış değişikliğini gerçekleştirmek ama-
cını taşımazlar. Eğitici toplantılarda ise katılanların davranışlarını istenilen yönde de-
ğiştirmeleri söz konusudur. Katılanları, etkilemek çok önemlidir. Bu nedenle daha etkili
yürütmenin yolları aranmalıdır. Öğretmenlere yeni bir yöntem ya da uygulamanın be-
nimsetilmesi için yapılan bir toplantı buna örnek olarak verilebilir.
Emir Toplantısı: Yöneticiler tarafından aslara belirli görev vermek ya da gelecekteki
davranışları yönlendirecek kuralları bildirmek amaçlı yapılan toplantılardır.
Disiplin Toplantıları: Eğitim ve iş amaçlı örgütlerde iş prensiplerinin belirlenmesi,
prensiplerin etkililiğinin gözden geçirilmesi, personele ve öğrencilere kurallara uymadık-
ları takdirde verilebilecek yaptırımları görüşmek amacıyla yapılan toplantılardır.
Kurum içi toplantı türlerini sınıflandırınız.

2
İşlevlerine Göre Toplantılar
Toplantılarda dört ana işlev vardır. Her toplantı türü bu dört işlevden biri üzerinde yapı-
lanmaktadır. Bu işlevler; enformasyon ya da haber verme, bilgi alışverişi ya da sorunları
saptama, sorun çözme ve karar almadır. Bunların her biri de toplantı yapmak için geçerli
sebeptir ve her birinin kendine özgü bir biçimi ve kendine özgü kuralları vardır (Şen, 2013).
Sunuş Toplantıları: Sunuş toplantıları sunulan bilgi ya da haberi diğerlerinin iyice anla-
masını sağlamak için düzenlenir. Bilgiyi sunacak olan kişi, sunuşunun hazırlanmasından
sorumludur. Bunun için kapsamlı bir hazırlık yapma sorumluluğunun bilincinde olmalıdır.
Sunuşlarda vurgulamak istenilen noktalar görsel malzemeyle desteklenmelidir. Özenle ha-
zırlanmış şema ya da posterler, bir slayt gösterisi, hatta en basit tablolar bile söylenilenlerin
izlenmesini ve anlaşılmasını kolaylaştıracaktır. Bir mesajın nasıl duyurulacağı önemlidir.
Sorun Çözme Toplantıları: Sorun, aslında değiştirilmek istenen bir durumdur veya
yeni getirilmiş olan kuralların ortaya çıkardığı bir karmaşıklıktır. Sorun çözme toplantıla-
rında, sorunun temel nedenleri araştırılır, alternatif çözümler tartışılır, değerlendirilir ve
uygun hareket tarzının sağlanması için gerekli kararlar alınır. Bu toplantıda önce sorun
tam olarak ortaya konur ve açıklığa kavuşturulur, daha sonra değişik gruplar tartışma ve
karar alma yöntemleri ile (bunlar beyin fırtınası, balık kılçığı tekniği, pareto analizi, delp-
hi tekniği vb.) belirlenen soruna çözüm aranması aşamasına geçerler. Sorun çözme top-
lantılarında herkesin görüşü önemlidir. Bu tür toplantılarda herkesin bir sorun olduğunu
kabul etmesi, bir çözüm bulunması gerektiğini düşünmesi ve çözümün birlikte alınacak
kararlarla sağlanabileceğine inanması gerekir.
Eğitim Toplantıları: Bazı toplantılar, belirli bir grubun bilgi seviyesinin yükseltilme-
sini amaçlamaktadır. Özellikle orta düzey yöneticilerin yetiştirilmesine yönelik yapılan
bu toplantıların amacı “eğitim”dir. Bazen de katılanlara bir yönetim veya uygulamanın
benimsetilmesi amacıyla yapılır.
Karar Verme Toplantıları: Karar verme, belirli bir alternatifler arasından seçim yapma
işlemidir. Karar verme toplantıları sorun çözme toplantılarına çok benzer. Karar verme
toplantılarında herhangi bir sorunla ilgili alternatifler sıralanır, bunlar tartışılır ve sonun-
da bunlar arasından bir seçim yapılır.
Koordinasyon Toplantıları: Koordinasyon toplantılarının amacı “koordinasyonu Koordinasyon toplantılarının
temel amacı birimler arasında
sağlamak”tır. Diğer bir ifade ile katılımcıların aynı anda bilgilendirilerek, aralarında bir- koordinasyon ve uyumun
lik ve beraberliğin sağlanması ya da güçlendirilmesi istenir. Böylelikle belli bir grubun sağlanmasıdır.
belli bir konuda aynı şekilde düşünmesi ve hareket etmesi mümkün olur. Koordinasyon
toplantılarına aynı düzeyde yöneticiler katılır. Toplantıya sunulan bilgiler değerlendirilir,
uyum ve işbirliği hedeflenir
TOPLANTI SEKTÖRÜNÜN YAPISI

Toplantı sektörü, toplantı yapılmasına olanak sağlayan işletmeler, toplantı talebinde bulu-
nan örgütler ve kişilerle toplantı organizasyonuyla uğraşan kişi ve kurumları kapsamakta-
dır. Bu çerçevede sektörün yapısına bakıldığında genel olarak dört temel aktör karşımıza
çıkmaktadır. Bunlar alıcılar, tedarikçiler, aracılar ve katılımcılardır. Sektör içerisinde yer
alan alıcılar, toplantı hizmetlerini talep eden, bir etkinliğin gerçekleşmesi için toplantı
mekânlarını ve diğer ilgili hizmetleri satın alan ya da çoğunlukla kiralayan kişi ya da ku-
rumlardır (Rogers, 2008: 42). Tedarikçiler ise oteller, yiyecek-içecek işletmeleri, ulaştırma
işletmeleri gibi toplantı organize eden işletmelere hizmet sağlayan işletmelerdir. Aracılar
ise, müşterilerinin yerine kongre operasyonlarını yürüten profesyonel kongre organiza-
törleri (PKO), turistik bölge yönetim örgütleri, kongre ve ziyaretçi büroları ve seyahat
acentalarıdır. Son olarak katılımcılar ise, gerçekleştirilen toplantıya katılmak için kayıt
ücreti ödeyen bireysel kişiler olarak tanımlanmaktadır (WTO, 2006).
Alıcılar
Yukarıda da açıklandığı gibi toplantı sektörü içerisinde yer alan alıcılar toplantı hizmetlerini
talep eden, bir etkinliğin gerçekleşmesi için toplantı mekânlarını ve diğer ilgili hizmetleri
satın alan ya da çoğunlukla kiralayan kişi ya da kurumlardır. Ancak bu kurumlar etkinliğin
gerçekleşmesinde kendilerine yardım edecek aracılarla birlikte de çalışabilmektedirler. Sek-
tör içerisinde farklı türlerde alıcılar bulunmaktadır. Bunlar (Tavmergen ve Aksakal, 2004):
• Dernekler,
• Şirketler,
• Kamu sektörü,
• Kâr amacı gütmeyen kuruluşlar,
• Uluslararası özel organizasyonlardır.
Ancak bu tanımlanan alıcılar arasında dernekler ve şirketler, toplantı sektörü için en
büyük öneme sahip kurumlardır. Bu kurumların yanı sıra farklı bir grup olarak tanımla-
nan kamu sektörü de toplantı sektöründeki alıcılardan biri olarak dikkate alınmaktadır.
Tanımlanan bütün bu alıcılar, hedeflenen etkinliğin organize edilmesi ve gerçekleştirilme-
sinde kendilerine destek olmaları için çeşitli acentalar ve aracılarla birlikte çalışmaktadır-
lar (Rogers, 2008: 34). Aşağıda toplantı sektörü içerisinde temel alıcılar olarak tanımlanan
dernekler ve şirketlere ilişkin detaylı açıklamalara yer verilmiştir.
Şirketler/Toplantı Planlamacıları
Toplantı sektörü içerisinde en önemli alıcılardan biri olarak gösterilen şirketler, farklı en- İşletmeler, işletme içi iletişimin
sağlanması amacıyla toplantı
düstrilerdeki işletmeler için çalışan kongre organizatörleri olarak tanımlanmaktadır ve etkinlikleri düzenlemektedir.
çoğu zaman toplantı planlamacıları olarak da anılmaktadır. İşletmeler temelde kâr elde
etmek için kurulmuştur ve bu nedenle paydaşlarına finansal kazanç sağlamalıdır. İşlet-
melerin çeşitli toplantı etkinliklerini düzenlemelerinin en temel nedeni olarak iletişim
gösterilmektedir. İletişim, özellikle de işletme içi iletişim işletmelerin faaliyetlerinin ve
devamlılığının sağlanmasında oldukça önemlidir. Çeşitli toplantı etkinlikleri işletme içi
iletişimin sağlanmasında en temel yöntemlerden biri olarak kabul edilmektedir.
Hem imalat hem de hizmet sektöründeki işletmeler toplantı sektörü içerisinde yer
alan alıcılar olarak tanımlanmaktadır. Genel olarak en çok toplantı organize eden şirket-
lerin yer aldığı sektörler şu şekilde sıralanabilir (Rogers, 2008):
• Tıp ve eczacılık,
• Bilişim ve teknoloji,
• İmalat sektörü,
• Finans, bankacılık, sigortacılık,
• Yiyecek, içecek ve tütün sektörü,
• Seyahat ve ulaşım sektörü,
• Dağıtım ve perakende sektörü.
Toplantı etkinlikleri yukarıda açıklanan sektörlerin çeşitli ihtiyaçlarına cevap vermek-
tedir. İmalat sektöründe daha çok ticari sergilere ihtiyaç duyulurken, hizmet sektörü eği-
tim ve seminerlere; dağıtım ve perakende işletmeleri ise satış toplantılarına daha fazla
ihtiyaç duyabilmektedir.
Şirketlerin toplantı organizasyonları şirket içerisinde sadece etkinliklerin organizas-
yonundan sorumlu etkinlik yönetimi departmanları ya da işletme içerisindeki çeşitli de-
partmanlar tarafından düzenlenebilmektedir. Genelde etkinlik yönetim departmanları
dışında işletmelerde toplantıların organizasyonundan sorumlu departmanların yönetim,
satış ve pazarlama, halkla ilişkiler ve iletişim, insan kaynakları ve eğitim departmanları
olduğu görülmektedir (McCabe vd., 2000). Ancak günümüzde çoğu işletme toplantılarını
PKO’lardan hizmet satın alarak gerçekleştirmektedir. İşletmelerin yaptıkları toplantı çe-
şitleri aşağıda açıklanmıştır (Tavmergen ve Aksakal, 2004; Çakıcı, 2006):
Yönetim Toplantıları: Yönetsel, finansal ve pazarlama gibi konularda işletmenin değer-
lendirildiği toplantılardır. Şirket toplantı pazarının en önemli bölümünü oluşturmaktadır.
Eğitim Seminerleri: Eğitim seminerleri, şirket toplantı pazarının ikinci büyüklükteki
bölümünü oluşturmaktadır. Kendi alanlarındaki ani dalgalanmalar ve değişimlerle baş
edebilmek için işletme çalışanları ürün gelişimini ve pazarlamayı çok iyi öğrenmelidirler.
Bu da bu kişilere ürün ve hizmetlerin geliştirilmesinde, test edilmesinde, satış ve pazar-
lanmasında büyük sorumluluklar yüklemektedir. Bunun yanında hükümetle ilişkiler ve
hukuksal konular yönetimden üretim aşamasına kadar öncelikli konulardır. Bu alanlarda-
ki yeni gelişmeler ve değişimler şirketler sektöründe sürekli bir eğitimi gerektirmektedir.
Bu nedenle işletmeler her düzeyde çalışanın eğitim ihtiyacını karşılamak için çeşitli eğitim
seminerleri düzenlemektedir.
Satış Toplantıları: Bu tür şirket toplantıları belki de en eski ve en bilinen şirket toplantı
türüdür. Bu tür toplantılar eğitim seminerlerinin gereklerini de yerine getirmektedirler
fakat bunun yanında ürün tanıtım konferansları ve teşvik seyahatleri özelliğini de taşı-
maktadırlar. Bu toplantılarda, yeni satış tekniklerinin öğretilmesi, yeni ürün sunumu, sa-
tış personelinin güdülenmesi gibi amaçlar izlenmektedir.
Ürün Tanıtımları: Üretilen yeni ürünlerin personele, bayilere, temsilcilere ya da aracı-
lara tanıtımı amacıyla yapılan, ortalama iki gün süren toplantılardır.
Hissedar Toplantıları: Yılda bir kez olmak üzere bir günde bitebilecek şekilde tüm his-
sedarların katıldığı toplantılardır.
Teşvik Seyahati Toplantıları: İş toplantıları ile tatilin birleştirildiği; müşteriler, satış ele-
manları, aracılar ve personele dönük yapılabilen toplantılardır.
İşletmelerde toplantıların organizasyonundan sorumlu olan departmanları açıklayınız.

3
Dernekler
Dernek sözcüğü tirmek ve dermek sözlerinden gelmekte olup sözlük anlamı bakımından
toplantı, belirli ve ortak bir amacı gerçekleştirmek için kurulan yasal topluluk anlamı taşır.
Türk Medeni Kanunu‘nun 56. maddesinde ve Dernekler Kanunu’nun 2. maddesinde de
dernek tanımı yapılmaktadır. Bu maddelere göre dernek: “Kazanç paylaşma dışında, ka-
nunlarla yasaklanmamış belirli ve ortak bir amacı gerçekleştirmek üzere, en az yedi gerçek
veya tüzel kişinin, bilgi ve çalışmalarını sürekli olarak birleştirmek suretiyle oluşturdukla-
rı tüzel kişiliğe sahip kişi topluluklarıdır. Kâr amacı gütmeyen sivil toplum örgütleri doğal
olarak gönüllülük anlayışına dayanmaktadır. Dernekler ve vakıflar kökleri çok eski za-
manlara kadar uzanan kültür, hayır ve dayanışma örgütleridir. Bireyler tek başına gerçek-
leştiremeyecekleri amaçları uzun erimli olarak gerçekleştirmek için, örgütlenmek ihtiyacı
duyarlar. Bu örgütlenme kişilerin bir araya gelerek belli bir güç oluşturma biçimindeyse,
buna “dernek” adı verilmektedir (Mülkiye Kamu Çalışma Topluluğu, 2011).
Derneklerin temel odak noktası ortak ilgi alanı ya da mesleğe sahip insanlardan oluş-
masıdır. Bu nedenle dernekler profesyonel, ticari, teknik, dini amaçlı, sosyal, eğitsel ya da
hobi gibi çeşitli amaçlarla kurulabilmektedir. Ticari dernekler, kâr amacı güden işletme-
lerin ihtiyaçlarını ele almak, tartışmak ve kamuoyu oluşturmak için tasarlanmış dernek-
lerdir ve bu derneklerin üyeleri işletmeleri temsil etmektedir. Profesyonel dernekler ise
ortak amaç ve ilgili meslek etrafında bir araya gelmiş bireylere yardımcı olmak ve onları
desteklemek için kurulmuş topluluklardır. Profesyonel derneklerin üç farklı türü bulun-
maktadır. Bunlardan ilki Mülkiyeliler Birliği gibi genel kişisel ilgilere sahip kişilerden
oluşmuş örgütlerdir. İkincisi ise bilim, mühendislik, eğitim gibi alanlarda ortak ilgi alan-
larına sahip bireylerin oluşturduğu gruplardır. Türk Tıp Derneği, Türk Eğitim Derneği ve
Sivil Havacılık Mühendisliği Derneği bu tür derneklere örnek gösterilebilir. Üçüncüsü ise
dinî amaçlarla, yardımseverlik, kamu hizmeti gibi çeşitli amaçlarla bir araya gelmiş pro-
fesyonel derneklerdir (Montgomery ve Strick, 1995).
Genellikle dernekler üyelerini bir araya getirmek, bilgi alışverişi yapmak, kamuoyu
oluşturmak gibi çeşitli amaçlarla her yıl düzenli olarak toplantı yaptıkları için toplantı sek-
törünün en önemli kaynaklarından biridir (Çakıcı, 2006: 24-26). Derneklerin yaptıkları
toplantı çeşitleri aşağıda açıklanmıştır:
Yıllık Toplantılar: Büyüklüğü ve amaçları ne olursa olsun, tüm dernekler yasa gereği ve
bazen de gelenek olduğu üzere yıllık toplantılar yaparlar. Türkiye’de dernekler her iki yılda
bir genel kurul yapmak zorundadır. Dernekler genel kurul toplantılarında esas itibariyle,
geçmiş dönem hesaplarını incelerler, yeni dönemin bütçesini görüşürler, yeni yönetim ve
denetleme kurullarını seçer. Genel kurullar dışında, yıllık yapılan olağan toplantılar da
bulunmaktadır. Bu toplantılarda eğitim, bilgilendirme, yenilikleri gösterme, üyeleri or-
tak bir amaç için birleştirme, örgütün imajını geliştirme, bir sorunun tartışılmasına ve
konuşulmasına zemin sağlama, eğlendirme, karşılıklı etkileşim sağlama, üyelerin ihtiyaç
ve tutumlarını belirleme, üye ve ait olmanın önemini yeniden vurgulama gibi amaçlar
izlenebilmektedir.
Yönetim Kurulu Toplantıları: Bu toplantılar ihtiyaç olduğu zamanlarda veya haftanın
ya da ayın belirli günlerinde periyodik olarak yapılabilmektedir.
Seminerler ve Çalışma Grupları: Birçok dernek yapacağı faaliyetlerle ilgili olarak kendi
üyelerinden çalışma grupları oluşturabilmektedir. Bu çalışma grupları işlerini yapabilmek
için toplantılar yapabilmektedir. Ayrıca, özellikle eğitim ile ilgili derneklerin bir kısmı ge-
rek kendi üyelerini gerekse toplumun diğer kesimlerinden kişilere dönük eğitim seminer-
leri ya da konferanslar düzenleyebilmektedir. Bu seminer veya konferansların en önemli
faydası dernekler için gelir sağlayabilmesidir.
Brifingler: Bir meslek ya da endüstri dalıyla çok sıkı ilişkileri bulunan dernekler, zaman
zaman kendi üyelerinin katıldığı, bazen de çok az sayıda katılımcının olduğu, temelde hü-
kümetleri ve yasa yapımının etkilenmek istendiği zamanlarda, bu tarz brifingler düzenleye-
bilirler. Bu brifingler, birkaç konuşmacısı olan bir panel şeklinde gerçekleşebilir. Brifingler
kapsamında bir kahve arası ya da yemek de planlanabilir. Hükümetlere bazı isteklerin iletil-
mesi konusunda bu tarz toplantıları, TÜSİAD zaman zaman yapabilmektedir.
Gelir Sağlama Toplantıları: Dernekler bazen amacı gelir sağlama olan toplantılar yapa-
bilmektedirler. Bazen bu bir eğlenceye dönük akşam yemeği şeklinde gerçekleşirken; ba-
zen de üyelerin yapıp satmaya çalıştıkları eşya ve yiyecek-içeceklerin sergilendiği eğlenceli
bir kermese dönüşebilir.
Sergiler: Dernekler, bazen bir sektörü ilgilendiren sergiler açabilmektedirler. Bu ser-
gilere, ilgili işletmeler davet edilmektedir. Derneklerin sergilerden elde ettikleri fayda,
işletmelere belli ücretle sergi yeri tahsis etmeleridir. Bazen bu, bir fuar şekline de dönüşe-
bilmektedir.
Mesleki ve Teknik Konular: Derneklerin yaptıkları diğer bir toplantı türü, mesleki ve
teknik toplantılardır. Bunlar, özü itibariyle bir eğitim toplantısıdır. Ancak, bu toplantılar-
da malzemelerin konulması ve gösterilebilmesi için geniş mekânlara ihtiyaç duyulabil-
mektedir. Örneğin; İnşaat Mühendisleri Odasının yeni inşaat teknikleri ile ilgili mesleki
ve teknik içeriği olan bir toplantı yapması gibi.
Yukarıda açıklanan dernekler tarafından organize edilen toplantılara katılan katılımcı-
ların diğer toplantı etkinliklerine katılan katılımcılardan bazı farklılıkları bulunmaktadır.
Dernekler tarafından organize edilen etkinliklere katılan katılımcıların genel özellikleri
aşağıdaki şekilde açıklanabilir (Rogers, 2008: 41):
• Katılımcılar genellikle bir dernek tarafından düzenlenen konferans ya da diğer et-
kinliklere katılmayı tercih ederler. Bu durum özellikle katılımcıların bireysel ola-
rak üye oldukları profesyonel dernekler için geçerlidir.
• Katılımcıların bazıları dernek tarafından organize edilen toplantılara katılmak için
yüklendikleri maliyetleri kendileri ödeyebilmektedir. Bu durumda toplantıyı or-
ganize eden kurumun katılımcı sayısını maksimize etmek için maliyetleri olabil-
diğince düşük tutması gerekmektedir. Belirli durumlarda, özellikle katılımcıların
bir meslek grubu ya da akademi üyelerinin temsilcisi olarak etkinliğe katıldığı du-
rumlarda katılımcılar, çalıştıkları kurumlardan etkinliğe katılımdan kaynaklanan
maliyetleri kapsayan günlük bir ödenek alırlar.
• Dernek katılımcılarının konaklama ihtiyaçları beş yıldızlı otellerden pansiyon ve
misafirhanelere kadar çeşitlilik gösterebilmektedir.
• Bir derneğin yıllık kongresine katılan delege sayısı şirket kongrelerine katılanlar-
dan çok daha yüksek olabilmektedir. Gerçekte, dernek kongreleri yüzlerle hatta
binlerle ifade edilebilecek sayıda katılımcıyı ve yüksek medya ilgisini çekmektedir.
Dernekler tarafından gerçekleştirilen toplantı türlerini açıklayınız.

4
Yukarıda açıklanan toplantı pazarının iki temel alıcısı konumundaki “şirketler” ve
“dernekler” arasında temelde bazı farklılıklar bulunmaktadır. Bu farklıları şu şekilde açık-
lamak mümkündür (Rogers, 2008; Çakıcı, 2006):
Kuruluş amacı: Şirketler temel kâr amacıyla kurulan işletmeler iken, dernekler kar
amacı gütmeyen kuruluşlardır.
Katılımcı sayısı: Şirket toplantılarına katılanların sayısı genellikle daha sınırlı iken (ge-
nellikle 100 kişinin altındadır), dernek toplantılarına katılanların sayısı yüzler hatta bin-
lerle ifade edilebilmektedir.
Etkinlik Süresi: Şirketler tarafından düzenlenen toplantıların süresi genellikle 0,5-1,5
gün iken, dernekler tarafından organize edilen toplantıların süresi 2-3 gündür.
Etkinlik zamanı: Şirket toplantıları yılın herhangi bir ayında düzenlenirken, dernek
toplantıları genellikle ilkbahar ve sonbahar aylarında düzenlenmektedir.
Katılım şekli: Şirket katılımcıları düzenlenen toplantılara zorunlu olarak katılır. Ka-
tılım giderleri şirket tarafından karşılanır. Derneklerde ise, üyelerin toplantılara katılımı
isteğe bağlıdır ve bu katılımcılar kendi harcamalarını kendileri karşılamak zorundadır.
Ancak bazı durumlarda dernekler katılımcıların giderlerini karşılayabilmektedir.
Bütçe: Şirketler, düzenleyecekleri toplantılar için önceden bütçelerinde belirli miktarda
bir fon ayırırlar. Bu nedenle, toplantıyı planlayan şirket yöneticisi, önceden belirlenen bütçe
olanaklarına göre toplantı yeri seçimini yapmak ve toplantı programlarını hazırlamak duru-
mundadırlar. Bu hâliyle bütçe, statik bir yapı arz etmektedir. Dernekler ise bütçelerini, çoğu
zaman üyelik aidatları ve düzenleyecekleri faaliyetlerden sağlayacaklarını umdukları gelir-
leri dikkate alarak yapar. Ayrıca, yapacakları toplantılardan da bir miktar gelir elde etme, en
azından masrafları çıkarma düşüncesi ile hareket ederler. Dolayısıyla, toplantılar için önce-
den ayrılan bir bütçe yoktur ve bu haliyle bütçe dinamik bir yapıdadır.
Aracılar
Toplantı sektöründe birçok kongre, finansal nedenlerden dolayı kurumsal alıcıların (şir-
ketler ya da dernekler) kendisi tarafından düzenlenirken günümüzde etkinliklerin plan-
lanması ve yönetiminde profesyonel ve alanında uzman aracıların kullanılmasına yönelik
bir eğilim bulunmaktadır. Toplantı sektöründe yer alan muhtemel aracılar, profesyonel
kongre organizatörleri (PKO), turistik bölge yönetim örgütleri ile kongre ve ziyaretçi bü- Toplantı sektöründe yer alan
rolarıdır. Bu aracıların birçoğu müşterilerinin yerine kongre operasyonlarını yürüttükleri muhtemel aracılar, profesyonel
kongre organizatörleri (PKO),
için sabit bir ücret ya da komisyon alırlarken ayrıca tedarikçilerden de komisyon alabil- turistik bölge yönetim örgütleri ile
mektedirler (Smith ve Garnham, 2006: 4). Bu aracılardan PKO’lar temel olarak kongre- kongre ve ziyaretçi bürolarıdır.
nin ve kongre hizmetlerinin organizasyonunda kongreyi düzenleyen kuruma yardımcı
olmaktadır. Kongre ve ziyaretçi büroları ise, toplantı planlayıcılarının ihtiyaçlarının ta-
nımlanması (araştırma ve satış aşaması) ve ihtiyaçların karşılanmasında (hizmet ve des-
tekleme aşaması) destek sağlamaktadırlar (Baytok, Soybaylı ve Emir, 2010). Kongre ziya-
retçi bürolarının temel görevleri, bir ülke ya da şehre kongreleri, toplantı ve seminerleri
getirmeye çalışmak, kongre turizmi ile ilgili tüm hizmetleri bu gruplara sunmak, kongre
organizasyonlarına danışmanlık hizmetleri vermektir. Son olarak turistik bölge yönetimi
örgütleri, uluslararası şirketlere kongreler, konferanslar ve teşvik organizasyonlar düzen-
leme konusunda yardımcı olmaktadırlar.
Katılımcılar
Kurum içi toplantıların katılımcıları, kurumlarda görevli personel, üyeler ve paydaşlar
olarak tanımlanabilmektedir. Kurumlararası toplantılarda katılımcılar ise, gerçekleştiri-
len toplantıya katılmak için kayıt ücreti ödeyen bireysel kişiler olarak tanımlanmaktadır
(WTO, 2006). Bu tür katılımcılar alanında saygı duyulan uzmanları dinlemek, alanındaki
değişimleri yakalamak, yeni beceriler öğrenmek, yeni iş amaçlı/profesyonel ilişkiler geliş-
tirmek, diğer profesyonellerle ve arkadaşlarla etkileşimde bulunmak gibi çeşitli nedenlerle
çeşitli toplantı etkinliklerine katılmaktadırlar (Opperman ve Chon, 1997).
ETKİN VE VERİMLİ TOPLANTI

Toplantılardan beklenen; bir örgütün belirli bir zamandaki amaçlarının gerçekleşmesi için
planlama yapması olarak açıklanabilir. Toplantıların etkin olup olmadığıysa örgütün ya da
grubun başarısı açısından hayati bir öneme sahiptir. Toplantıların etkili olup olmadığını
anlamanın bir yolu, etkili olmayan toplantıların özelliklerine bakarak etkin bir toplantının
özelliklerinin ortaya çıkmasıdır. Bir diğer deyişle, mühendislik alanındaki gibi, olmayana
ergi metodunun toplantı yönetimine uygulanmasıdır. Bu nedenle, etkin olmayan bir top-
lantının özelliklerinin sıralanması yerinde olacaktır:
Etkin olmayan toplantıların özelliklerinden birincisi zayıf liderliktir. Zayıf liderliğin
bulunduğu toplantılarda, toplantıya birkaç üye tarafından yön verilmekte ve diğer kişiler
dışlanmaktadır. Toplantı başkanı böyle durumları tüm katılımcıların katılımını sağlaya-
rak yönetmelidir.
Toplantıların etkin olamamasının bir diğer nedeni ise hazırlığın yetersizliği olarak
adlandırılmaktadır. Önceden belirlenmiş amaçların olmadığı, karar alınacak konularda
toplantının gündemine ilişkin arka plan bilgisinin yeterince sunulmadığı ve katılımcıla-
rın toplantı hakkında yeterince yönlendirilmediği toplantıların sonunda bir tatminsizlik
duygusu yaşanmaktadır.
Etkin olmayan toplantıların üçüncü bir özelliği ise zamanlamadır. Kötü zamanlama;
katılım düşüklüğü ve toplantıyla ilgili tasarlanmamış bilgilerin dolaşımını sağlar. Toplan-
tıları etkisiz kılan bir diğer öğe ise, ilgisiz üyelerdir. Örgütün uzun dönemli amaçlarından
habersiz ya da bilgilendirilmemiş olan üyeler genellikle ilgisiz hâle gelmektedir. Toplan-
tılardan önce haber verilmesi hâlinde üyeler de plan yapma ve toplantıya hazırlık için
yeterli zaman yaratacaktır.
Toplantıların etkin olmamasına neden olan faktörlerden biri de yıkıcı üyelerdir. Bir
örgütte sorumluluk verilmemiş olan üyeler genellikle yıkıcı davranışlar geliştirme eğili-
minde olmaktadır. Toplantı başkanı bu davranışları yönetebilmeli ve bu enerjiyi üretken
bir kanala yönlendirebilmelidir.
Etkin olmayan toplantıların nedenlerinden beşincisi ise, uygun olmayan çevredir. Bir
toplantının verimliliğini etkileyen en önemli ögelerden biri fiziksel çevredir. Bazı oturma
düzenleri ve masa biçimleri özgür ve açık katılıma olanak verirken, bazıları bu durumu
engellemektedir. Bu nedenle, çeşitli denemelerin sonunda en uygun çevrenin yaratılması
toplantının etkinliğini arttıracaktır. Etkin olmayan toplantıların sonuçlarını aşağıdaki şe-
kilde sıralamak mümkündür (Yeşil, 2012: 174):
• Etkin olmayan toplantılar, uzun olmakta, pek etkinlik gösterememekte ve çok az
önemli sonuçlar doğurmaktadır.
• Bu toplantılar sonucunda tekrar amaçlara ulaşmak için yeni toplantılar yapılması
gerekmektedir.
• Toplantılarda uzun zaman harcandığından dolayı asıl işlere harcanacak zaman
daha da azalmaktadır.
• Etkin olmayan toplantılar, hayal kırıklığı yaratmakta ve herkesin sinirlerini ger-
mektedir.
• Bu tür toplantılarda ortaya çıkan bilgiler iyi bir şekilde kullanılmamaktadır.
• Etkin olmayan toplantılar şirketlere her yıl büyük miktarlarda para ya da etkin iş
zamanı kaybına sebep olmaktadır.
Etkin olmayan toplantılar sadece zaman kaybına yol açmamakta aynı zamanda ör-
gütlerde saygının kaybolmasına ve çalışanların işten ayrılmalarına neden olabilmektedir.
Ayrıca etkin olmayan toplantılar, toplantılar konusunda çeşitli ön yargıların oluşmasına
neden olmaktadır. Bu durum da toplantılar konusunda genel anlamda olumsuz düşünce-
lere bireyleri sevk etmektedir. Bireyler bu yüzden toplantılar konusunda isteksiz davran-
maktadır. Etkin toplantı yapamayan kişilerin hem kendi hem de şirketlerinin imajları sar-
sılabilmektedir. Bu tür şirketler etkin toplantı sonucunda elde edilecek olan sonuçlardan
mahrum kalabilmekte ve etkin toplantılar düzenleyen şirketlere göre daha az rekabetçi
duruma düşmektedir (Yeşil, 2012: 175).
Etkin olmayan toplantıların özellikleri nelerdir?

5
Başarılı ve etkin bir toplantı için kriterler şu şekilde açıklanmıştır (Elsayed-Elkhouly
ve diğerleri, 1997: 674)
• Her bir toplantı için yazılı bir gündem hazırlanmalıdır ve bu gündem katılımcılara
ulaştırılmalıdır,
• Toplantı başlangıç zamanı belirlenmeli ve açık bir şekilde katılımcılara bildirilmelidir,
• Toplantının bitiş zamanı belirlenmeli ve katılımcılara bildirilmelidir,
• Toplantının amaçları ve toplantıdan beklentiler açık bir şekilde ifade edilmelidir,
• Toplantıya sadece gerekli katılımcılar davet edilmelidir,
• Toplantının ana başlıkları ve her bir başlık için harcanacak süre belirlenmelidir,
• Toplantı esnasında kayıt ve zamanı tutmaktan sorumlu bir görevli bulunmalıdır,
• Bir moderatör bulunmalıdır,
• Toplantının verimli bir atmosferde gerçekleşebilmesi için uygun bir mekân seçil-
melidir,
• Toplantı esnasında uygun aralar programlanmalıdır.
Özet
Toplantı kavramını ve amaçlarını açıklamak Toplantı sektörünü tanımlamak
1 3
Toplantılar gerek sosyal ve gerekse iş hayatının vaz- Toplantı sektörü, toplantı yapılmasına olanak sağ-
geçilmezleri arasında yer almaktadır. Toplantılar, yö- layan işletmeler, toplantı talebinde bulunan örgütler
netimin bir aynası olduğu gibi aynı zamanda yönetsel ve kişilerle toplantı organizasyonuyla uğraşan kişi
becerinin de önemli bir göstergesidir. İş yaşamında ve kurumları kapsamaktadır. Bu çerçevede sektörün
yöneticilerin, yönetici asistanlarının ve her mevki ve yapısına bakıldığında genel olarak dört temel aktör
pozisyonda yer alan çalışanın düzenlemek ya da ka- karşımıza çıkmaktadır. Bunlar alıcılar, tedarikçiler,
tılmak zorunda olduğu toplantılar çalışma saatlerinde aracılar ve katılımcılardır. Sektör içerisinde yer alan
önemli bir yer tutmaktadır. Bir toplantının başarısı, alıcılar, toplantı hizmetlerini talep eden, bir etkinliğin
toplantının amaçlarına uygun gerçekleştirilmesiyle gerçekleşmesi için toplantı mekânlarını ve diğer ilgili
ölçülür. Bu nedenle, toplantı amaçlarını bilmek başa- hizmetleri satın alan ya da çoğunlukla kiralayan kişi
rılı bir toplantı yürütmek için öncelikli adımdır. Bu ya da kurumlardır (Rogers, 2008: 42). Tedarikçiler ise
nedenle, ihtiyaçlara yanıt verecek bir toplantı tasarımı oteller, yiyecek-içecek işletmeleri, ulaştırma işletmele-
zaman ve enerji konusunda tasarruf sağlamaktadır. ri gibi toplantı organize eden işletmelere hizmet sağ-
Toplantıların genel amaçları sorunları çözmek, çatış- layan işletmelerdir. Aracılar ise, müşterilerinin yerine
maları sona erdirmek, motive etmek, problem çöz- kongre operasyonlarını yürüten profesyonel kongre
mek ve bilgilendirmek olarak açıklanabilir. organizatörleri (PKO), turistik bölge yönetim örgüt-
leri, kongre ve ziyaretçi büroları ve seyahat acentaları-
Toplantı türlerini sınıflandırmak dır. Son olarak katılımcılar ise, kurum içi ve kurumlar
2
Toplantılar çeşitli kriterlere göre sınıflandırılmakta- arası katılımcılar şeklinde sınıflamak mümkündür.
dır. Bilindiği üzere toplantılar sadece bir işletmenin Kurum içi toplantıların katılımcıları, kurumlarda gö-
kendi içerisinde gerçekleşmemekte aynı zamanda revli personel, üyeler ve paydaşlar olarak tanımlana-
akademi, sivil toplum örgütleri, ulusal ve uluslararası bilmektedir. Kurumlar arası toplantılarda katılımcılar
resmi ve resmi olmayan örgütler tarafından da çeşitli ise, gerçekleştirilen toplantıya katılmak için kayıt üc-
amaçlarla toplantılar düzenlenmektedir. Bu nedenle reti ödeyen bireysel kişiler olarak tanımlanmaktadır.
toplantıları temel olarak kurum içi ve kurumlar arası
toplantılar olarak ikiye ayırmak mümkün olabilmek- Etkin ve başarılı bir toplantının kriterlerini açıklamak
4
tedir. Kurumlar arası toplantı türlerini; kongre, konfe- Etkin toplantıların çeşitli özellikleri bulunmadır. Bun-
rans, ticari sergi ve fuar, seminer, sempozyum, atölye lar; güçlü liderlik özellikleri, hazırların yeterli düzey-
çalışması, panel, forum, asamble, eylem, zirve, klinik, de olması, zamanlama, toplantıya katılan ilgili üyeler
kolokyum, sanal toplantı, sanal sunum olarak sınıf- ve uygun çevresel özelliklerdir. Özellikle toplantı ön-
landırılmaktadır. Kurum içi toplantılar ise; bilgilen- cesi amaçların belirlenmesi, karar alınacak konularda
dirme amaçlı toplantılar, konvansiyon, değerlendirme toplantının gündemine ilişkin arka plan bilgisinin ye-
toplantıları, yönlendirici toplantılar, danışma top- terince sunulması ve katılımcıların toplantı hakkında
lantıları, mesleki toplantılar, komite ya da komisyon yeterli düzeyde yönlendirilmesi toplantıların etkinli-
toplantıları, müzakere toplantıları, sorun çözme top- ğinde kritik unsurlardır.
lantıları, eğitici toplantılar, emir toplantısı ve disiplin
toplantılarıdır. Toplantıların işlevleri, enformasyon ya
da haber verme, bilgi alışverişi ya da sorunları sap-
tama, sorun çözme ve karar almadır. İşlevlerine göre
toplantı türleri, sunuş toplantıları, sorun çözme top-
lantıları, eğitim toplantıları, karar verme toplantıları
ve koordinasyon toplantılarıdır.
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisi örgütlerde düzenlenen toplantı- 6. Farklı hedef, görüş ve anlayışlara sahip iki ya da daha
ların amaçları arasında yer almaz? fazla grup arasında yapılan ve ortak bir noktaya varmak ve
a. Bilgi edinmek anlaşmak amacıyla yapılan kurum içi toplantı türü aşağıda-
b. Motive etmek kilerden hangisidir?
c. Problem çözmek a. Eğitici toplantılar
d. Karar almak b. Bilgilendirme toplantıları
e. Kar elde etmek c. Sunum toplantıları
d. Müzakere toplantıları
2. İşletmedeki prosedürler, politikalar gibi çeşitli unsurla- e. Emir toplantıları
rında yapılan değişiklikleri çalışanlara iletmek amacıyla ger-
çekleştirilen toplantı türü aşağıdakilerden hangisidir? 7. Aşağıdakilerden hangisi toplantı sektörünün aktörlerin-
a. Konferans den biri değildir?
b. Bilgilendirme toplantısı a. Alıcılar
c. Karar toplantısı b. Tedarikçiler
d. Sunum toplantısı c. Aracılar
e. Tüketici toplantısı d. Katılımcılar
e. Pazar
3. Moderatör yönetiminde yapılan, uzman konuşmacıların
katıldığı dinleyicilerin sorularına açık tartışma toplantısı aşa- 8. İşletmelerin ürettikleri yeni ürünlerin personele, bayile-
ğıdakilerden hangisidir? re, temsilcilere ya da aracılara tanıtımı amacıyla yapılan top-
a. Konferans lantı türü aşağıdakilerden hangisidir?
b. Sempozyum a. Hissedar toplantıları
c. Forum b. Ürün tanıtımları
d. Asamble c. Eğitim toplantıları
e. Kongre d. Yönetim toplantıları
e. Sunum toplantıları
4. Devletler, devlet kurumları, siyasi örgütler, sivil toplum
kuruluşları, finansal örgütlerin başkan ve temsilcilerinin si- 9. Aşağıdakilerden hangisi etkin olmayan toplantıların
yasi, yasal, insani ve çevresel sorunlara yönelik tartışmak ve özellikleri arasında yer almaz?
kararlar almak amacıyla bir araya geldikleri toplantı türü aşa- a. Zayıf liderlik
ğıdakilerden hangisidir? b. Yetersiz hazırlık
a. Kongre c. Belirsiz amaçlar
b. Fuar d. Belirli gündem
c. Panel e. İlgisiz katılımcılar
d. Konferans
e. Zirve 10. Aşağıdakilerden hangisi başarılı ve etkin bir toplantının
özelliklerinden biri değildir?
5. Bir konunun üst düzeyde uzmanı olan araştırmacıların a. Amaçların belirlenmesi
akademik bir soru etrafında tartıştıkları toplantı türü aşağı- b. Toplantı gündeminin açıklanması
dakilerden hangisidir? c. Toplantı süresinin uzun olması
a. Panel d. Başlangıç saatinin belirtilmesi
b. Zirve e. Moderatör bulunması
c. Kolokyum
d. Klinik
e. Kongre
Yaşamın İçinden
Uzun Toplantılar Verimliliği Öldürüyor Peki, Toplantılar Toplantılarınızın süresini ölçün
Nasıl Kısaltılabilir? Zaman nakittir anlayışından yola çıkarsak eğer toplantının
İş dünyasının en önemli sorunlarından biri de tabii ki sonu uzadığı her dakika aslında şirketin zararına olmakta; çünkü
gelmeyen iş toplantıları olabiliyor. Toplantı süresi ne kadar katılımcılar günlük işlerini bırakarak bu toplantılara katıldığı
uzarsa o kadar çok iş çözülmüş ve konuşulmuş gibi görünse için yapılan iş de azalacak ve bu da şirketin maddi açıdan
de yapılan araştırmalar bunun pek de doğru olmadığını orta- zarar etmesine neden olacak. Bu nedenle uzun toplantılar
ya koyuyor. Virginia Tech Carilion Research Institute’ün yap- kullanıcıların verimliliğini azalttığı gibi aynı zamanda şirkete
tığı bir araştırma, uzun süren toplantılardaki katılımcıların de maddi kayıp olarak geri döner.
IQ seviyelerinde düşüş olduğunu gösteriyor. Bilim adamları
Toplantıyı yöneten bir kişi olsun
toplantı öncesi ve toplantı sırasında araştırmaya katılanların
Toplantının süresinin uzamaması ve konuşulan konunun
IQ seviyelerini ölçüyorlar ve toplantı için her gruba farklı gö-
farklı yerlere kaymaması için toplantıyı yöneten bir kişinin
revler veriyor. Toplantı sırasında her iki grubun da görevleri
olması oldukça önemli. Bu kişi toplantı sırasında katılımcıla-
yapma ve sorunları çözme yeteneklerinin düştüğü gözlem-
rın takıldıkları yerlerde konuyu açarak ya da sorular sorarak
lenirken, IQ seviyelerinde de düşüş olduğu ortaya çıkıyor ve
çözüme ulaşılmasını ve ortaya yol bulunmasını sağlayacağı
katılımcıların ortaya attıkları fikirlere verilen geribildirimle-
için toplantı süresinin de uzamasını engeller.
rin oranı artıyor.
Toplantıyla ilgili notlar alın
Peki, toplantıların verimli geçmesini sağlamak için neler yap-
Katılımcılar toplantı sırasında kendileri de not alarak verimli
mak gerekiyor?
bir şekilde toplantıdan ayrılabilirler; ancak genel olarak tüm
Toplantı saatlerini ayarlarken alışılmışın dışında bir başlangıç toplantıda konuşulanları not aldığınız zaman bir sonraki
saati seçin toplantı için elinizde somut veriler olacaktır ve geçen süreç
Toplantılar genellikle saat başlarında ya da buçuklu saatler- içerisinde hangi adımların atıldığı, hangi sonuçların alındı-
de başlar ve bu nedenle genellikle toplantılara geç kalmalar ğı daha hızlı değerlendirilebileceği için sonraki toplantıların
yaşanabilir. Katılımcılar toplantı öncesi maillerini kontrol süreleri kısaltılabilecek.
edip, dinlenmek için ara vermiş olabilirler ve bu nedenle de
Toplantıları tüm ekiple yapmayın
toplantılara geç kalınabilir. Ancak toplantı saatini 11:10 ya da
Tabii ki kuruluş aşamasındaki girişimler daha küçük ekiplere
3:25 gibi bir saatte ayarladığınız zaman toplantıya katılacak
sahipler; ancak ekipteki çalışan sayısı arttıkça yapılan top-
olan kişilerde bu bir algı değişikliği yaratacaktır ve toplantı
lantıların da süresi de doğru orantılı olarak artacak. Bunun
saatinin farkında olacaklardır. Ayrıca konuşulacak konunun
için bölümlerin başındaki kişiler kendi ekipleriyle kısa top-
önemli olduğu izlenimi de oluşacaktır.
lantılar yapabilir ve bölüm yöneticileri de kendi üstlerindeki
Toplantıya katılacak olan kişiler iyi bir şekilde hazırlanmış olmalılar birimlerle alt ekiple yaptığı toplantı üzerinden görüşlerini
Toplantıların kısa sürede tamamlanabilmesi için katılımcıla- belirtebilirler. Tüm ekiple bir toplantı yapmak da şirket için-
rın oldukça iyi bir şekilde hazırlanmış olmaları çok önemli. deki verimliliği artıracağı için bu toplantıları ayda bir ya da 2
Böylelikle konu üzerinde gereksiz detaylar ve düzenlemeler- ayda bir gibi bir süreç içerisinde düzenlemek makul olabilir.
den kaçınılarak sonuca daha hızlı bir şekilde varılabilir. Ko- Böylelikle çalışanlar kendi görüşlerini bu toplantılarda dile
nunun bilinmemesi farklı konular üzerine yoğunlaşılmasına getirebilirler ve aylık periyodlarla düzenlendiği içinde kimse
ve konunun dağılmasına sebep olabileceği için bu da doğru- vaktini boşa harcamış olmaz.
dan toplantı süresinin uzamasına neden olacaktır.
Kısa toplantılar daha verimli
Toplantının saat aralıklarını belirleyin Toplantı süresi kısaldığı için konuşmacılar, daha aktif bir
Toplantı saatlerinizi ayarlarken süre kısıtlaması koymaya şekilde toplantılara katılacaklar ve toplantı sonunda alınan
dikkat edin. Böylelikle katılımcılar konunun ne kadar sü- kararlar daha kolay bir şekilde uygulamaya geçirecekler. Top-
rede çözülmesi gerektiğini bildikleri takdirde daha hazırlı lantı kısa sürdüğü için konuşulanlar katılımcıların aklında
olacaklardır. Bu nedenle çalışanların ve kendi vaktinizi har- daha iyi yer eder. Uzun toplantıların sonrasında birçok ki-
camamak için toplantıların ne kadar süreceğini önceki top- şinin dikkati dağılmış ve konuşulanların bir kısmını unut-
lantılardan belirleyerek, belirli bir süre içinde yapmaya özen muş olur. Bu nedenle sürenin kısalması da toplantıda alınan
gösterin. kararların daha verimli bir şekilde uygulamaya konulmasını
sağlar.
Yönetici olarak toplantılarınızın değerlendirmesini yapın tı için özel formülleri var. Schmidt, toplantının net bir amacı
Yaptığınız toplantılar sonrasında bu toplantıların olumlu mu ve yapısı olması gerektiğini belirtiyor. “Toplantının sonucu
olumsuz mu geçtiğinin notlarını alın. Olumsuzluğa sebep özetlenmeli ve her bir katılımcıya e-posta ile bildirilmeli” di-
olan unsurları bulup bir sonraki toplantılarda bu sorunların yor. Rosenberg de 8 kişiden daha fazla kişiyle yapılan toplan-
öne çıkmaması için neler yapabileceğinizi planlayın. Olum- tılara karşı. Her toplantının zamanında yapılması gerektiğini
lu yanları inceleyerek toplantılarınızı daha etkin bir hale düşünüyor ve toplantılarda tam odaklanma sağlanması için
iletişim araçlarıyla ilgilenilmesini istemiyor.
getirmek için bu unsurlardan ne gibi dersler öğrenebilirsin,
bunları analiz edin. Böylelikle ekip içi toplantıların yanı sıra Mesai Başlamadan Toplantı
müşterilerinizle yapacağını toplantılarda da süreci daha iyi Türkiye’de de birçok iş insanı kendine özgü toplantı kural-
yöneterek daha verimli toplantılar yapabilir ve böylelikle za- larına sahip. Collezione Yönetim Kurulu Başkanı Ekrem
manınızı daha etkin kullanarak satışlarınıza ve şirket yöneti- Akyiğit’in bir numaralı kuralı sabah mesai başlamadan top-
mine odaklanabilirsiniz. lantı yapmak. Konuyla ilgili kişiyi toplantı moderatörü ola-
rak atayan ve ilgili kişilere konu başlıklarını bir gün önceden
Kaynak: http://eticaretmag.com/toplantilar-nasil-kisaltilabi- e-postayla gönden Akyiğit, diğer kurallarını da şöyle sıralı-
yor: “Tam vaktinde başlamak ve toplantıyı sonlandırmak,
lir/ Erişim tarihi: 03.12.2016
telefonları kapatmak, mutlaka karar alacak şekilde toplantıyı
bitirmek, her konu başlığına hak ettiği süreyi verip tartışmak
benim için en önemli noktalar. Şirketin ana hedefleri doğ-
Okuma Parçası rultusunda ayda bir toplantı yapıyoruz. Toplantılarda karar
YENİ TOPLANTI KURALLARI
almadan çıkmıyoruz. Rutin toplantıların uzamaması için ön
Amerika Birleşik Devletleri’nde iş dünyası toplantılarda ya-
görüş alışverişinde WhatsApp’ı kullanıyoruz.”
pılan hatalar nedeniyle her yıl 37 milyar dolarlık bir kayıp
yaşıyor. Ancak sektöründe önde gelen şirketler ve onların et- Hedef Karar Almak
kili liderlerinin bu rakamda payı yok. Örneğin Apple bu şir- Kısa süreli ve verimli toplantılar yapmak Sodexo Avantaj
ketlerden biri… Efsane lideri Steve Jobs’un yarattığı toplantı ve Ödüllendirme Hizmetleri İcra Kurulu Başkanı Burçin
kültürü sayesinde şirket, verimli toplantılar konusunda öncü Ressamoğlu’nun olmazsa olmaz kuralı. Toplantıların bilgi
kuruluşlar arasında... “Insanely Simple/Delice Basit” kitabı- paylaşımından çok aksiyona geçmek ve karar almak için ya-
nın yazarı eski Apple çalışanı Ken Segal, kitabında Jobs’un pılması gerektiğine inanan Ressamoğlu, bu nedenle sadece
toplantıları mümkün olduğunca az kişiyle yaptığını belirti- konuyla ilgili kişilerin toplantıya davet ettiğini vurguluyor ve
yor ve şöyle anlatıyor: “Toplantıları olabildiğince az kişiyle “Yönettiğim toplantılarda bu kuralı itinayla gözetirken kat-
yapardı. Sadece işin ana muhatapları katılırdı. Jobs resmi kı sağlayabileceğim toplantılara davet edilmeyi ve katılmayı
prezantasyonlardan da nefret ederdi. Her çarşamba öğleden önemsiyorum” diyor. Ressamoğlu, sözlerine şöyle devam
sonra pazarlama ve reklam takımıyla kısa süreli toplanırdı. ediyor: “Her geçen gün daha verimli tartışmaların yaşandığı,
Bu toplantılarda slide show’lar yasaktı. Çünkü toplantılarda farklı fikirlerin görüşüldüğü toplantıları önceki yıllara oranla
teknolojiye bağlı olmadan eleştirel bir tartışma ortamı yara- daha kısa zaman diliminde gerçekleştiriyoruz. Önceleri top-
tılmasını isterdi, hatta ‘Düşünmek yerine PowerPoint yapan lantılarımız için ofis ortamını tercih ediyorduk. Sonra fark
insanlardan nefret ediyorum’ derdi.” ettim ki toplantıları zaman zaman dışarıda gerçekleştirmek
katılımcıların verimliliğini artırabiliyor. Edindiğim bu tecrü-
Mükemmellik Formülleri
beyle artık bazı toplantıları ofis dışında yapmayı tercih ediyo-
İş dünyasına baktığımızda sektörünün dâhisi denilebilecek
rum. Önümüzdeki dönemde toplantı odalarını küçültüp açık
isimlerin de aslında kendisine özel toplantı kuralları olduğu
ofisleri artırarak bilgi paylaşımını hızlandırmayı planlıyor.
dikkat çekiyor. Amazon’un CEO’su Jeff Bezos, toplantı konu-
suna hassas yaklaşıyor. Sadece gerçekten ihtiyaç olduğunda Verimlilik İçin 3 Prensip
toplantı yapılması taraftarı olan Bezos, toplantılarında da “2 Dakiklik, tam katılım ve net bir amaç olması… İşte bu 3
Pizza” adını verdiği kuralı uyguluyor. Bu kurala göre Bezos’un prensip, Dell Türkiye Ülke Müdürü Didem Duru’nun toplan-
yer aldığı toplantılarda 2 pizzanın doyurabileceğinden fazla tı konusundaki başarı formülü. Muhakkak davetlilerin kabul
kişi yer alamıyor. Başarılı iş insanı, “Bence bir toplantı ne veya ret yanıtını vermesini beklediğini dile getiren Duru,
kadar kalabalıksa ondan verim alma ihtimali o kadar düşü- “Katılamayacak olanlarınsa bu bilgiyi verirken mazeretlerini
yor. Toplantılar az sayıda kişiyle odaklanılmadan, tam bir de sunması beni memnun eder. Katılımcıların vaktini boşa
organizasyon yapılmadan, özgür düşüncelerin rahatça ifade harcayan toplantıların önüne geçmek için bitiş saatlerine
edildiği şekilde gerçekleştirildiğince amaca ulaşır” diye ko- özen gösteririm. Benim prensiplerime göre toplantının he-
nuşuyor. Google’ın yönetim kurulu başkanı Eric Schmidt ve defi, amacı ve katılımcılardan beklentiler toplantıdan önce
SVP Kurucusu Jonathan Rosenberg’in de mükemmel toplan- paylaşılmalı” diyor. Duru, dünyanın en önemli teknoloji
markalarından birinin ülke müdürü olarak toplantı sırasın-
da bilgisayar ya da cep telefonuyla ilgilenilmesine karşı. “Bu belirliyoruz. Bu kurallar aslında bizim manifestomuz gibi işi-
gibi cihazlar toplantı veriminin düşmesine sebep olurken ko- mizin doğru şekilde yapılması için birer yol gösterici” diyor.
nuşulanların yeterince anlaşılmasının da önüne geçebiliyor” BAT’da bir de yazılı olmayan kurallar var. Bu kuralların ba-
diye konuşuyor. Duru, önümüzdeki dönemde verimliliği şında gerekmedikçe toplantı yapılmaması bulunuyor.
artırmak için sabah erken saatlerde ve 15 dakikayı aşmayan
İş Takvimine Teknolojiyle Uyum
toplantılar yapmayı planlıyor.
Toplantı kurallarının olmazsa olmazı “etkin zaman yöneti-
İnteraktif ve Eylem Odaklı mi”. Bu kural, CarrefourSA Genel Müdürü Mehmet Nane
İnteraktif, herkesin fikrini söyleyebildiği ve bir kararla son- için de öyle... CarrefourSA’da tercih edilmeyen bir önemli
landırılan toplantılar L’Oréal Türkiye Genel Müdürü Claude kural ise toplantı sürelerine olan sadakat. Nane şöyle devam
Rumpler’a göre en ideal toplantılar. L’Oreal’de dinamik bir ediyor: “Eskiden ajanda oluşturmak bile bir iş yükü gibi gelir-
çalışma ortamı olduğunu belirten Rumpler, toplantıların da ken bugün için mevcut teknoloji sayesinde çok kolay bir şe-
buna yanıt verecek şekilde organize edildiğini söylüyor ve kilde iş takvimimizi düzenleyebiliyoruz. Kültürel anlamda en
şöyle devam ediyor: “İnteraktif, zamanın ve içeriğin herkes büyük değişiklik, bahsettiğim teknolojinin hayatımıza enteg-
için etkin ve verimli bir şekilde yönetildiği toplantılar yap- rasyonu oldu. Örneğin toplantı odalarımızı son teknolojiyle
maya özen gösteriyoruz. Toplantılarımızı karar alarak son- donatarak her anlamda çok daha verimli bir iş akışı olmasına
landırmayı çok önemsiyoruz. Anlık ihtiyaçlar haricindeki özen gösterdik, göstermeye de devam ediyoruz.” Bir önemli
toplantıların konusunu, tarih ve içeriğini önceden planla- konu ise toplantı öncesi gündem hazırlığı, toplantı notu tu-
yarak, duyurarak ilerliyoruz. En önemlisi bunları mutlaka tulması ve toplantıya katılan kişilerle paylaşılması.
belirlenen zamanlamalarda yapmaya çalışıyoruz. Pragmatik
“Statü Dikkate Alınmadan Düşünceler İfade Edilmeli”
ve eylem odaklı notlar aldığımızı söyleyebilirim.” Rumpler’ın
Çerçeve İyi Çizilmeli
önümüzdeki dönemde toplantılara dair bir gündemi de var.
Şüphesiz toplantılar iş hayatımızda önemli yer tutuyor. An-
Bu da daha az, öz ve etkisi büyük toplantılar yapmak.
cak her konuda olduğu gibi bu konunun da çerçevesinin iyi
“Gerekliyse Yapılmalı ” çizilmesinin gerektiğine inanıyorum. Aksi halde toplantılar
“Toplantı, gerçekten gerekli olduğu için yapılmalı, yapmış verimsiz, zaman kaybına sebebiyet veren ve ilişkilerin geril-
olmak için yapılmamalı” diyen Saica Ambalaj Ülke Müdü- mesine yol açan sonuçlar verir. Toplantılar için önemsediğim
rü Kaan Özkan için de en önemli toplantı kuralı zamanında belli başlı kurallarım şunlar: Gündem katılımcılara önceden
başlayıp zamanında bitmesi. Özkan, toplantıya katılanların bildirilmeli, katılımcıların hazırlık yapmalarına imkan sağ-
sadece fiziksel değil zihinsel olarak da tamamen orada olma- lanmalı. Toplantı mekanı uygun olmalı.
ları gerektiğini düşünüyor. Bunun için katılımcılardan cep
Geleceğe Yönelik Olmalı
telefonlarından veya laptoplarından e-posta kontrolü yapma-
Geçmiş kısaca analiz edilmeli, bu çerçevede gelecekteki stra-
malarını telefonla konuşmamalarını veya başka evraklarını
teji oluşturulmalı. Sadece geçmişe takılıp kalmak bir top-
karıştırmamalarını istiyor. Bir toplantıda dikkat ettiği diğer
lantının hedefi olmamalı. Katılımcı sayısı çok zorunluluklar
unsurları da şöyle sıralıyor: “Toplantının bir sahibinin olma-
dışında 10–12’yi aşmamalı. Toplantı süresi önceden belirtil-
sı ve bütün süreci onun yönlendirmesi gerekiyor. Bu sayede
meli, bu süreye bağlı kalmak üzere gerekirse konuşmalara sı-
toplantının konusu olmayan ve iki kişi arasında olan, toplantı
nır konulmalı. Uzun ve uzayan toplantıların verimli olmadığı
sırasında ortaya çıkan yeni bir konu farklı bir toplantıya er-
biliniyor. Kural olarak toplantı süresi iki saati aşmamalı.
telenebiliyor. Ve belki de en önemlisi toplantının nasıl bittiği.
Toplantının sonunda hedef tekrar hatırlatılmalı ve toplantı Demokratik Ortam Sağlanmalı
notlarında yer alacak aksiyon konuları kısaca özetlenmeli.” Toplantılarda amaçlı; öneri ve düşüncelerin demokratik bir
ortamda ortaya konulması olmalı. Kişilerin tartışılacağı,
“Gündemin Dışına Çıkılmamalı”
suçlanacağı, katılımcıların korku ve endişe içinde olacağı
British American Tobacco Türkiye Genel Müdürü Gökhan
bir ortam yaratılmamalı. Herkes statüleri dikkate alınmadan
Bilgiç, toplantıya başlamadan önce bir gündem oluşturulma-
konuşma ve düşüncelerini ifade etmede kendilerini eşit ko-
sı ve bu gündeme sadık kalınmasının en önemli kurallardan
numda hissetmeli. Sık sık yapılacak gereksiz toplantılardan
biri olduğunu ifade ediyor ve şöyle devam ediyor: “Gündemi-
kaçınılmalı. Geniş katılımlı toplantıları yılda iki defa yapıyo-
mizde yer almayan maddeleri başka bir toplantıda görüşmek
ruz. Bunun dışında küçük katılımlı toplantılar ihtiyaç duyul-
üzere mutlaka not alıyoruz. Toplantı sırasında ise telefonu
dukça yapılıyor.
kontrol etmek, e-postaları okumak veya yanıtlamak kesin-
likle istemediğimiz bir şey. Toplantıda gündem dışında bir
Kaynak: Capital Dergisi. Yeni Toplantı Kuralları. Erişim ta-
şeylerle ilgilenilmesinin dikkat dağıtıcı bir unsur olduğunu
rihi: 01.12.2016
düşünüyoruz. Tüm gündem maddeleri tartışıldıktan ve ka-
rarlar alındıktan sonra bu kararlara paralel bir eylem planı
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

1. e Yanıtını yanlış ise “Toplantı İhtiyacı ve Toplantı Sıra Sizde 2
Amaçları” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Kurum içi iş toplantıları üç ya da daha fazla kişinin örgüt ya
2. b Yanıtını yanlış ise “Toplantı İhtiyacı ve Toplantı da grup bağlantılı bir amaç doğrultusunda bir araya gelme-
Amaçları” konusunu yeniden gözden geçiriniz. si olarak ifade edilmektedir. Kurum içi toplantı türleri; bil-
3. c Yanıtını yanlış ise “Toplantı Türleri” konusunu yeni- gilendirme amaçlı toplantılar, konvansiyon, değerlendirme
den gözden geçiriniz. toplantıları, yönlendirici toplantılar, danışma toplantıları,
4. e Yanıtını yanlış ise “Toplantı Türleri” konusunu yeni- mesleki toplantılar, komite ya da komisyon toplantıları, mü-
den gözden geçiriniz. zakere toplantıları, sorun çözme toplantıları, eğitici toplantı-
5. c Yanıtını yanlış ise “Toplantı Türleri” konusunu yeni- lar, emir toplantısı ve disiplin toplantılarıdır.
den gözden geçiriniz.
6. d Yanıtını yanlış ise “Toplantı Türleri” konusunu yeni- Sıra Sizde 3
den gözden geçiriniz. İşletmelerin toplantı organizasyonları işletme içerisinde
7. e Yanıtını yanlış ise “Toplantı Sektörünün Yapısı” ko- sadece etkinliklerin organizasyonundan sorumlu etkinlik
nusunu yeniden gözden geçiriniz. yönetimi departmanları ya da işletme içerisindeki çeşitli de-
8. b Yanıtını yanlış ise “Toplantı Sektörünün Yapısı” ko- partmanlar tarafından düzenlenebilmektedir. Genelde etkin-
nusunu yeniden gözden geçiriniz. lik yönetim departmanları dışında işletmelerde toplantıların
9. d Yanıtını yanlış ise “Etkin ve Verimli Toplantı” konu- organizasyonundan sorumlu departmanların yönetim, satış
sunu yeniden gözden geçiriniz. ve pazarlama, halkla ilişkiler ve iletişim, insan kaynakları ve
10. c Yanıtını yanlış ise “Etkin ve Verimli Toplantı” konu- eğitim departmanları olduğu görülmektedir. Ancak günü-
sunu yeniden gözden geçiriniz. müzde çoğu işletme toplantılarını profesyonel kongre orga-
nizatörlerinden hizmet satın alarak gerçekleştirmektedir.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 4

Sıra Sizde 1 Genellikle dernekler üyelerini bir araya getirmek, bilgi alış-
Bir toplantının başarısı, toplantının amaçlarına uygun ger- verişi yapmak, kamuoyu oluşturmak gibi çeşitli amaçlarla her
çekleştirilmesiyle ölçülür. Bu nedenle, toplantı amaçlarını yıl düzenli olarak toplantı yaptıkları için toplantı sektörünün
bilmek başarılı bir toplantı yürütmek için öncelikli adımdır. en önemli kaynaklarından biridir. Derneklerin yaptıkları
Toplantıların genel amaçları sorunları çözmek, çatışmaları toplantı türleri; yıllık toplantılar, yönetim kurulu toplantıları,
sona erdirmek, motive etmek, problem çözmek, karar almak seminerler ve çalışma grupları, brifingler, gelir sağlama top-
ve bilgilendirmek olarak açıklanabilir. Daha spesifik olarak lantıları, sergiler, mesleki ve teknik konulardır.
toplantıların amaçları şu şekilde sıralanabilir:
• Bilgilendirme: Bu tür toplantıların amacı, olaylar, Sıra Sizde 5
veriler, kararlar ya da politikalar hakkında bilgilerin Etkin olmayan toplantıların özelliklerinden birincisi zayıf li-
paylaşılmasıdır. derliktir. Zayıf liderliğin bulunduğu toplantılarda, toplantıya
• Planlama: Planlama toplantılarının amacı, bir örgü- birkaç üye tarafından yön verilmekte ve diğer kişiler dışlan-
tün kısa, orta ve uzun vadeli amaç ve hedeflerinin ka- maktadır. Toplantı başkanı böyle durumları tüm katılımcı-
rarlaştırılmasıdır. ların katılımını sağlayarak yönetmelidir. Toplantıların etkin
• Problem çözme: Planlama toplantılarına benzeyen bu olamamasının bir diğer nedeni ise hazırlığın yetersizliği
toplantılarda özellikle günlük iş yaşantısında meyda- olarak adlandırılmaktadır. Önceden belirlenmiş amaçların
na gelen problemlerin çözümüdür. olmadığı, karar alınacak konularda toplantının gündemine
• Değerlendirme: Bu tür toplantılarda planlama ve/ ilişkin arka plan bilgisinin yeterince sunulmadığı ve katılım-
veya sorun çözme toplantılarına ilişkin sürecin de- cıların toplantı hakkında yeterince yönlendirilmediği top-
ğerlendirilmesi amaçlanmaktadır. lantılardır. Etkin olmayan toplantıların üçüncü bir özelliği
• Eğitim: Eğitim toplantıları bir örgütün üyelerini bil- ise zamanlamadır. Kötü zamanlama; katılım düşüklüğü ve
gilerini zenginleştirme, becerilerini arttırma, ya da toplantıyla ilgili tasarlanmamış bilgilerin dolaşımını sağlar.
tutum değiştirme yoluyla eğitme amacı taşımaktadır. Toplantıları etkisiz kılan bir diğer öge ise ilgisiz üyelerdir.
• Kutlama: Bu toplantıların amacı birlikte zaman geçir- Örgütün uzun dönemli amaçlarından habersiz ya da bilgi-
me ve eğlenmedir. lendirilmemiş olan üyeler genellikle ilgisiz hâle gelmektedir.
Toplantılardan önce haber verilmesi hâlinde üyeler de plan Ritchie, B. R. J. (1984). Assessing the Impact of Hallmark
yapma ve toplantıya hazırlık için yeterli zaman yaratacaktır. Events: Conceptual and Research Issues, Journal of Tra-
Toplantıların etkin olmamasına neden olan faktörlerden biri vel Research, 23(1): 2-11.
de yıkıcı üyelerdir. Bir örgütte sorumluluk verilmemiş olan Smith, K. ve Garnham, R. (2006) Distribution Channels for
üyeler genellikle yıkıcı davranışlar geliştirme eğiliminde Convention Tourism: Association Conventions in Wel-
olmaktadır. Etkin olmayan toplantıların nedenlerinden be- lington, New Zeland, Journal of Convention & Event
şincisi ise, çevredir. Bir toplantının verimliliğini etkileyen en Tourism, 8(1): 1-27.
önemli ögelerden biri fiziksel çevredir. Bazı oturma düzenle- Streibel, B. J. (2003). The Manager’s Guide to Effective Mee-
ri ve masa biçimleri özgür ve açık katılıma olanak verirken, tings. The McGraw-Hill Companies, Inc.
bazıları bu durumu engellemektedir. Şen, O. (2013). Toplantılara Kavramsal Yaklaşım. Ed.: Ahmet
Atilla Doğan. Toplantı ve Sunu Teknikleri. T.C. Ana-
dolu Üniversitesi yayını no: 2965, Açıköğretim Fakültesi
yayını no: 1920.
Yararlanılan Kaynaklar Tavmergen, P. İ., Aksakal, G. E. (2004). Kongre ve Toplantı
Baytok, A., Soybaylı, H. H., ve Emir, O. (2010). Destinasyon- Yönetimi. Ankara: Seçkin Yayıncılık.
ların Toplantı Turizmi Amaçlı Pazarlanmasında Kongre Turco, D. M., Riley, R. ve Swart, K. (2002). Sport Tourism.
ve Ziyaretçi Bürolarının Rolü: İstanbul Kongre ve Ziya- Morgantown, W. Va: Fitness Information Technology, Inc.
retçi Bürosu Örneği, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Weaver, G. D. ve Robinson, L. R (1989). Special Events: Gui-
Enstitüsü Dergisi, 23: 9-22. delines for Planning and Development. Columbia: Uni-
BM Dünya İnsani Zirvesi, 2016. http://whsturkey.org/zirve/ versity of Missouri.
hakkinda. Erişim tarihi 19.08.2016. Yeşil, S. (20129. İşletmeler Açısından Etkin Bir İş Toplantı-
Capital Dergisi. Yeni Toplantı Kuralları. Erişim tarihi: sının DNA’ları. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari
01.12.2016 Bilimler Dergisi, Cilt: 26, Sayı: 1: 165-196.
Çakıcı, A. C. (2006). Toplantı Yönetimi: Kongre, Konfe- Yeşilyurt, E. ve Çankaya, İ. (2007). Toplantı Yönetimi. Doğu
rans, Seminer ve Fuar Organizasyonları. Ankara: Detay Anadolu Bölgesi Araştırmaları, 6(1): 188-193.
Yayıncılık.
Elsayed-Elkhouly, S. M., Lazarus, H. ve Forsythe, V. (1997).
Why is a Third of Your Time Wasted in Meetings. Jour-
nal of Management Development, 16 (9): 672-676.
İşsever, C. (2001). Toplantı Yönetimi. Ankara: MEB Erkek
Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü, Endüstriyel Teknik
Öğretimde Toplam Kalite 5.
Jensen, K. (1982). Effective Meetings. Manitoba.
McCabe, V., Poole, B., Weeks, P. ve Leiper, N. (2000). The
Business and Management of Conventions. John
Wiley&Sons.
McDonnel, I., Allen, J. ve O’Toole, W. (1999). Festival and
Special Event Management. Brisbane: J. Wiley & Sons
Australia.
Mülkiye Kamu Çalışma Topluluğu (2011). Dernek Tanımı,
Dernekleşme Süreci ve Türkiye’deki Gelişim Seyri.
http://www.mulkiyekamu.org/index.php?option=com_
docman&task=cat_view&gid=45&Itemid=68&limitstart
=5, Erişim tarihi: 26.10.2011
Oppermann, M., ve Chon, K. S. (1997). Convention Parti-
cipation Decision-Making Process, Annals of Tourism
Research, 24(1): 178-191.
2
Amaçlarımız
 Toplantı öncesi planlama adımlarını sıralayabilecek,
 Toplantı görevlilerini açıklayabilecek,
 Toplantı programının planlanmasını açıklayabilecek,
 Toplantı mekânlarını sıralayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Toplantı Öncesi Planlama • Toplantı Amaçları
• Toplantı Hedefleri • Zamanlama
• Toplantı Gündemi • Toplantı Mekânı
• Toplantı Katılımcıları
İçindekiler
• GİRİŞ
• TOPLANTI ÖNCESİ PLANLAMA
• TOPLANTI PROGRAMININ
PLANLANMASI
Toplantı ve Sunu Teknikleri Toplantı Öncesi Planlama • BÜTÇELEME
• TOPLANTILAR İÇİN TURİSTİK BÖLGE VE
TOPLANTI MEKÂNI SEÇİMİ
• TOPLANTI OTURUM DÜZENİNİN
BELİRLENMESİ
Toplantı Öncesi Planlama
GİRİŞ
Diğer tüm etkinliklerde olduğu gibi toplantı etkinliklerinde de başarının temel anahtarı
toplantı öncesi planlama aşamasının olması gereken en doğru şekilde gerekli adımla-
rın izlenmesidir. Öncelikli olarak amaç ve hedefleri belirlenmemiş, gündemi hazırlan-
mamış bir toplantının sonuçlarının doğru Şekil 2.1
ve verimli olması beklenemez. Bunun yanı
Toplantı Öncesi Planlama
sıra toplantı katılımcılarının ve toplantı sü-
resinin de belirlenmesi oldukça önemlidir.
Her toplantı türü ve ölçeğine göre toplantı TOPLANTI ÖNCESİ PLANLAMA
planlama süreci değişkenlik gösterse de ge-
nel olarak bir toplantının planlanmasında
izlenmesi gereken kritik süreçler bulun- Toplantı Amaçlarının ve Hedeflerinin Belirlenmesi
maktadır. Bu bölümde genel olarak toplantı

öncesi planlama aşasında bir toplantı orga-
Toplantı Gündeminin Hazırlanması
nizasyonu için izlenmesi gereken süreçler
örneklerle birlikte açıklanmıştır.
Görevlerin Tanımlanması ve Organize Edilmesi
TOPLANTI ÖNCESİ PLANLAMA
Türüne ve ölçeğine bakılmaksızın genel ola-
rak bir toplantının planlama süreci sekiz te- Toplantı Katılımcılarının ve Katılımcı Sayısının Belirlenmesi
mel aşamayı kapsamaktadır. Bunlar; toplan-

tı amaçlarının ve hedeflerinin belirlenmesi,
Toplantı Programının Planlanması
toplantı gündeminin hazırlanması, görevle-
rin tanımlanması ve organize edilmesi, top-
lantı katılımcılarının ve toplantı katılımcı Bütçeleme
sayısının belirlenmesi, toplantı programı-
nın planlanması, bütçeleme, toplantılar için
turistik bölge ve toplantı mekânı seçimi ve Turistik Bölge ve Mekânın Seçilmesi
toplantı oturum düzeninin belirlenmesidir.
Oturum Düzeninin Belirlenmesi
Toplantı öncesi planlama aşamasındaki izlenmesi gereken adımları açıklayınız.

1
Toplantı Amaçlarının ve Hedeflerinin Belirlenmesi

Bütün toplantı etkinliklerinde planlama süreci amaçların belirlenmesiyle başlamaktadır.
Örneğin toplantı her yıl düzenlenen bir derneğin genel kurul toplantısı gibi seri toplan-
tılardan biri ise düzenli olarak gerçekleştirilmektedir ve toplantının gerçekleşeceği şehir,
üye ülkeler arasından seçilmektedir ve bu tür toplantıların amaçları genellikle toplantının
tüzüğünde tanımlanmaktadır. Bununla beraber, serideki her bir toplantının kendine özgü
spesifik amaçları da bulunmaktadır (Krugman ve Wright, 2007: 44-45).
Toplantıların zaman kaybına yol açmadan verimli ve başarılı bir şekilde gerçekleşti-
rilmesini sağlamak için toplantı öncesi planlama aşamasında toplantı amacının belirlen-
mesi gerekmektedir. Bu nedenle yöneticilerin ve ilgililerin öncelikle “bu toplantıdan ne
istiyoruz” sorusuna cevap vermeleri gerekmektedir. Eğer bir amaç belirlenemiyorsa ya da
toplantının bir amacı yoksa bu durumda toplantı düzenlemek zaman, maliyet ve prestij
bakımından olumsuz sonuçlara neden olacaktır. Bu nedenle toplantı kararı almadan önce
sorulması gereken sorular vardır. “Niye toplanıyoruz?”. Bu sorunun cevabı “Çünkü her
pazartesi sabahı toplanıyoruz (aynı zamanda aynı mekânda mantığı)” ya da “Biz düzenli
olarak ayda bir kez toplanıyoruz” ise bu cevaplardan hiç biri bir amaç içermemektedir.
Bunun yerine toplantı amacı için toplantı yapmak olarak tanımlanabilir (Streibel, 2003:
13). Ancak her toplantının düzenlenmeden önce belirlenmiş amaçları bulunmalıdır.
Toplantıların organize edilmesindeki amaçlar toplantıdan toplantıya farklılık göstermek-
tedir. Örneğin bir yazılım şirketinin düzenlediği toplantının temel amacı yeni ürünlerinin
tanıtılması ya da satış gücünü motive etmek olurken; Dünya Sağlık Örgütünün düzenlediği
bir toplantının temel amacı ise akademisyenleri dünyadaki obezite hastalığının tedavisine
ilişkin olarak bir araya getirmek olabilmektedir. Ancak toplantının amacı ne olursa olsun
belirlenen her kongre amacının açık, ölçülebilir, katılımcıların ve konuşmacıların zihinle-
rinde karışıklığa yol açmayacak şekilde az olması gerekmektedir. Örneğin, kongrenin amacı
“yeni ürün A’nın özellikleri, faydaları, fiyat yapıları, hedef kitlesi ve konumlandırılması”
olmak yerine “yeni ürün A’nın tanıtımı” olarak ifade edilebilir. Toplantı amacı belirlenirken
uyulması gereken ilkeler aşağıdaki şekilde ifade edilebilir (Mısırlı, 2013):
• Toplantı amacı açık, seçik ve herkes tarafından anlaşılır olmalıdır.
• Toplantı amacı gerçekçi olmalıdır.
• Toplantı amacı yazılı bir şekilde oluşturulmalıdır.
• Toplantı amacı tüm katılımcılara duyurulmalıdır.
Toplantı amacının net bir şekilde belirlenmesinden sonra belirlenen amacın tüm ka-
tılımcılar tarafından bilinmesi sağlanmalıdır. Bu yapılmadan gerçekleştirilen toplantılar
hem zaman ve emek kaybına hem de toplantılara gösterilen ilginin azalmasına yol açmak-
tadır. Bu durum katılımcıların motivasyonlarını etkilemekte dolayısıyla toplantıya olan
ilgi ve katılımın azalmasına neden olmaktadır (Mısırlı, 2013).
Toplantı amaçları belirlendikten sonra toplantının başarı ya da başarısızlığının ölçül-
mesine yardımcı olacak toplantı hedeflerinin belirlenmesi gerekmektedir. Ancak burada
önemli olan noktalardan biri belirlenecek olan hedeflerin abartılı olmamasıdır. Toplantı-
nın her bir amacına yönelik olarak kısa bir beklenti ifadesi yazılabilir. Örneğin;
• Toplantı amacı işletmenin hizmetlerini genişletmek ise hedef, çalışmak için beş
spesifik hizmet listesinin yaratılması olabilir.
• Eğer toplantının amacı maliyetlerin azaltılması için üç önerinin tartışılması ise
toplantının hedefi bu önerilerden birinin uygulanabilmesi için bir politika geliştir-
mek olabilir.
• Eğer toplantının amacı iş akışının iyileştirmesi ise toplantının hedefi en ciddi
problemlerin olduğu beş alanın belirlenmesi ve her birine neden olan unsurların
tartışılmasıdır.
2. Ünite - Toplantı Öncesi Planlama 29
Toplantı Gündeminin Hazırlanması

Toplantı gündemi, bir toplantı rehberi olarak görülmektedir ve toplantı süreci için bir odak
noktası sağlamaktadır. Toplantı gündemi, bir önceki aşamada belirlenen amaçlar doğrul-
tusunda şekillenir. Gündemler öncelikle katılımcılar ve toplantıyı organize edenler için
toplantının arzu edilen sonuçlarına odaklanılmasını sağlar. Bu bakımdan etkili ve etkin bir
toplantı için temel araçlardan biridir (Saylor, 2006). Toplantı gündemi aynı zamanda, top-
lantı katılımcılarına toplantının konusu hakkında bilgi vermekte ve katılımcıların toplantı
için hazırlık yapmalarına imkân tanımaktadır. Mümkünse katılımcılarla önceden görüşü-
lerek fikir ve konu başlıkları hakkında bilgi alınmasının toplantının doğru bir gündemde
yapılmasına olanak sağlayacaktır. Toplantı gündemi olabildiğince detaylı hazırlanmalıdır.
Hazırlanacak toplantı gündeminde yer alması gereken bilgiler şu şekildedir (Gaines, 2016):
• Toplantıyı düzenleyen kurumun adı
• Toplantı tarihi ve saati
• Toplantının gerçekleşeceği yer (Toplantının gerçekleşeceği yer, video-konferans ve
online toplantılar için giriş ve bağlanma bilgileri)
• Toplantının amacını açıklayan kısa bir bilgilendirme özeti
• Toplantıda tartışılacak konu başlıkları
• Toplantıda tartışılacak konuların sıralaması
• Eğer mümkünse her bir gündem maddesi için ayrılacak süre belirtilmelidir.
ARÇELİK ANONİM ŞİRKETİ’NİN

23/03/2015 TARİHLİ OLAĞAN ORTAKLAR GENEL KURULU TOPLANTISI GÜNDEMİ
1. Açılış ve Toplantı Başkanlığı’nın seçilmesi,
2. Şirket Yönetim Kurulu’nca hazırlanan 2014 Yılı Faaliyet Raporunun okunması, müzakere-
si ve onaylanması,
3. 2014 yılı hesap dönemine ilişkin Bağımsız Denetim Rapor Özeti’nin okunması,
4. 2014 yılı hesap dönemine ilişkin Finansal Tabloların okunması, müzakeresi ve onaylanması,
5. Yönetim Kurulu üyelerinin Şirketin 2014 yılı faaliyetlerinden dolayı ayrı ayrı ibra edilmesi,
6. Şirket’in kar dağıtım politikası çerçevesinde hazırlanan 2014 yılı karının dağıtılması ve kar dağı-
tım tarihi konusundaki Yönetim Kurulu’nun önerisinin kabulü, değiştirilerek kabulü veya reddi,
7. Yönetim Kurulu Üye sayısının ve görev sürelerinin belirlenmesi, belirlenen üye sayısına göre
seçim yapılması, Bağımsız Yönetim Kurulu Üyelerinin seçilmesi,
8. Kurumsal Yönetim İlkeleri gereğince Yönetim Kurulu Üyeleri ve Üst Düzey Yöneticiler için
“Ücret Politikası” ve politika kapsamında yapılan ödemeler hakkında Pay Sahiplerine bilgi
verilmesi ve onaylanması,
9. Yönetim Kurulu üyelerinin aylık brüt ücretlerinin belirlenmesi,
10. Türk Ticaret Kanunu ve Sermaye Piyasası Kurulu düzenlemeleri gereğince Yönetim Kurulu
tarafından yapılan Bağımsız Denetim Kuruluşu seçiminin onaylanması,
11. Şirket’in 2014 yılı içerisinde yaptığı bağışları hakkında pay sahiplerine bilgi verilmesi ve
2015 yılında yapılacak bağışlar için üst sınır belirlenmesi,
12. Sermaye Piyasası Kurulu düzenlemeleri gereğince Şirketin ve bağlı ortaklıklarının 2014
yılında 3. kişiler lehine verdiği teminat, rehin, ipotek ve kefaletler ile elde edilen gelir veya
menfaatler hakkında Pay Sahiplerine bilgi verilmesi,
13. Yönetim kontrolünü elinde bulunduran pay sahiplerine, Yönetim Kurulu Üyelerine, üst
düzey yöneticilere ve bunların eş ve ikinci dereceye kadar kan ve sıhrî yakınlarına; Türk
Ticaret Kanunu’nun 395. ve 396. maddeleri çerçevesinde izin verilmesi ve Sermaye Piyasası
Kurulu Kurumsal Yönetim Tebliği doğrultusunda 2014 yılı içerisinde bu kapsamda gerçek-
leştirilen işlemler hakkında pay sahiplerine bilgi verilmesi,
14. Dilek ve görüşler.
Kaynak: http://www.arcelikas.com/UserFiles/file/Ar%C3%A7elik%20A%C5%9E%20
Genel%20Kurul%20Davet%20%C4%B0lan%C4%B1%2023%2003%202015.pdf
Toplantı gündemi, bir toplantı Hazırlanan toplantı gündemi yöneticiler tarafından onaylandıktan sonra, bu duyu-
rehberi olarak görülmektedir.
runun tüm katılımcılara zamanında iletilmesi sağlanmalıdır. Bu amaçla e-posta, telefon,
faks, kurye, gazete gibi kullanılacak çeşitli araçlar bulunmaktadır. Bu noktada önemli olan
husus, hangi yöntem kullanılırsa kullanılsın tüm katılımcılara gündemin ulaştığından
emin olunulmasıdır (Mısırlı, 2013).
Elektronik posta: Günümüzde neredeyse her bireyin bir elektronik posta adresi oldu-
ğundan toplantı gündemini elektronik posta ile ulaştırmak en hızlı ve en kolay araçlar-
dan biridir. Ancak elektronik posta gönderilirken dikkat edilmesi nokta, postanın ileti-
lip iletilmediğinden ve olası katılımcı tarafından okunup okunmadığının teyit edilmesi
gerekmektedir.
Telefon: Toplantı katılımcı sayısının az olduğu durumlarda (maksimum 10 katılımcı)
verimli olabilecek yöntemlerden biridir. Ancak katılımcı sayısının fazla olduğu toplantı-
larda oldukça maliyetli bir yöntemdir.
Faks: Faksla yapılan duyuruların, saklanabilmesi ve karşı tarafa iletilme tarih ve zama-
nının kayıt altına alınabilmesi nedeniyle etkili bir duyuru iletme yöntemidir.
Kurye: Kurye ile yapılan duyuruların, faks ile yapılan duyurularda olduğu gibi sakla-
nabilmesi ve karşı tarafa iletilme tarih ve zamanının kayıt altına alınabilmesi nedeniyle
etkili bir duyuru iletme yöntemidir.
Gazete ilanı: Özellikle üye sayısının çok olduğu ve üyelerin ülke içinde coğrafi yayılı-
mının yüksek olduğu dernekler, STK’ler gibi kurumların toplantı gündemlerinin duyul-
masında gazete ilanları etkili bir yöntemdir. Ancak bu yöntemin dezavantajı, olası katı-
lımcıların duyurudan haberdar olup olmadığına ilişkin kesin bir bilgi sağlanamamaktadır.
Kurumun web sitesi: Toplantı gündemi aynı zamanda toplantıyı organize eden kuru-
mun kendi web sayfasında da duyurulabilmektedir.
Toplantı gündeminin amacı ve önemini açıklayınız.

2
Görevlerin Tanımlanması ve Organize Edilmesi
Toplantı amaçları ve hedefleri belirlendikten sonra bir diğer aşama görev gruplarını oluş-
turulmaktadır. Ancak uluslararası işletmelerin ve kurumların organize ettiği toplantılar
dil ve kültürel açıdan çeşitlilik gösterdiğinden, personel arasında hem iletişim hem de yö-
netim faaliyetlerinde kültürel farklılara karşın dikkatli olmak zorundadırlar. Sekretarya ve
katılımcılar, program komitesi, konuşmacılar ve delegeler arasındaki etkili ve verimli ile-
tişim, herhangi bir uluslararası toplantının temel bileşenidir (Krugman ve Wright, 2007:
44-45). Amaçların belirlenmesinin ardından toplantı öncesi planlama aşaması; görevlerin
tanımlanması, tanımlanan görevlerin mantıklı ve anlaşılabilir şekilde organize edilmesi ve
zaman çizelgesi içerisinde sistematik biçimde programlanmasını içermektedir.
Bu aşamada öncelikle toplantı organizasyonu kapsamında toplantı programının belir-
lenmesi, bütçenin hazırlanması gibi çeşitli personel tarafından yerine getirilecek görevler
tanımlanmaktadır. Görev alanları ve çeşitli aktiviteler belirlendikten sonra, belirlenen bu
alanlar ve aktiviteler iş paketleri içerisinde ayrılır, böylece bir iş döküm şeması hazırlanır
(McCabe, Poole, Weeks ve Leiper, 2000: 241). İş döküm şeması, toplantının hazırlanma-
sında yerine getirilecek görevler ve yapılacak işlerin hiyerarşik olarak daha küçük parça-
lara ayrılmasıdır. İş döküm şemasında, toplantı organizasyonunda çeşitli aktivitelerden
sorumlu organizasyon, tedarikçiler ve bireyler ile bu aktivitelerin tamamlanması için ge-
rekli tahmini süre tanımlanır. Tablo 2.1’de uluslararası bir toplantı için iş döküm şeması
örneği gösterilmiştir.
Aktivite Tahmini Süre Sorumlu Kişi Tablo 2.1

(Gün) Uluslararası Bir
Toplantı için İş Döküm
1. Toplantı için Şehir ve Mekân Seçimi 21 Ahmet K. V. Şeması Örneği
Görev
Olası şehir ve mekânlar için araştırma yapmak 7
Potansiyel toplantı mekânları ile irtibat kurmak 5 Ali K.
Gerekli bilgileri toplamak 5 Ayşe K.
Toplantı mekânının kontrol edilmesi 3 Ali V./Ayşe K.
Toplantı mekânı ile anlaşma yapmak 1 Ali V.
2. Toplantı Programı 20 Dilek Y.
Görev
Konuşmacılar Sezen D.
• Konuşmacıların seçimi
• Konuşmacıların bilgilendirilmesi
Duyurular & Katılımcılar 10 Ayşe K.

• Toplantı gündeminin hazırlanması 10 Ayşe K.
• Katılımcıların belirlenmesi
• Toplantı gündeminin duyurulması 20 Ayşe K.
• Toplantı dokümanlarının hazırlanması 21 Ali V.
Sosyal Program 7 Mehmet S.

• Programın belirlenmesi
• Hoş geldiniz kokteylinin organizasyonu
Organize edilen toplantı bir işletme içerisinde küçük ölçekli bir toplantı ise bu durum- İş döküm şeması, toplantının
hazırlanmasında yerine getirilecek
da işletme içerisindeki ilgili birim ile iletişime geçilmektedir. Bu iletişimi kuracak kişi, görevler ve yapılacak işlerin
yönetici asistanı ya da sekreter olabilir. Bu noktada önemli olan, toplantı salonunun re- hiyerarşik olarak daha küçük
zervasyonunun uygun tarih ve zamanda yapılmasıdır. Bunun için de zamanlama takvimi parçalara ayrılmasıdır.
kullanılabilir. Ancak, kimi durumlarda, özellikle resmî olmayan toplantılarda yöneticiler,

otel ya da yemek salonlarında, öğle ya da akşam yemeğinde toplantı yapmak isteyebilir.
İş yemeği olarak adlandırılan bu tür toplantıyı planlarken kaç kişinin katılacağı, ne ka-
dar süreceği, hangi tarih ve saatlerde olacağı önceden öğrenilmelidir. Bu konuda yalnız
telefonla iletişim yeterli görülmemeli ve toplantı salonu rezervasyonu yapmak için yazılı
başvuru yapılmalı ve yazılı teyit alınmalıdır. Toplantı düzenlemede toplantı görevlisinin;
toplantıya davet etme, toplantı salonunu hazırlama, toplantıya katılacakları bilgilendirme,
destekleyici malzemeleri sağlama, toplantı salonunu düzenleme, rapor özeti hazırlama
gibi görevleri bulunmaktadır. Bu anlamda, toplantı görevlisinin; yazışmaları düzenleme,
bilgi toplama, raporlama, hatırlatma, arşivleme ve iş önceliklerini belirleme gibi genel gö-
revlerinin yanı sıra süreklilik göstermeyen kimi özel görevleri de üstlenir. İşletme bünye-
sindeki toplantı konferans, seminer türü çalışmaların düzenlenmesi ve örgütlenmesinde
toplantı görevlisinin önemli görevleri bulunmaktadır. Bazı büyük kuruluşlarda bu görev
bir departman tarafından yerine getirilir (Mısırlı, 2013: 17).
Toplantı öncesi planlama aşamasında görev alacak personelin ve görevlerin tanımlan-
masının dışında; toplantı süresince görev alacak personelin de belirlenmesi gerekmekte-
dir. Özellikle toplantı süresince toplantının yönetilmesinde görev alacak personel oturum
başkanı (aynı zamanda kolaylaştırıcı olarak da adlandırılmaktadır), kaydedici ve zaman
tutucu olarak sıralanabilir (Öztekin, 2016). Bu görevlilerin sorumlulukları aşağıdaki gibi-
dir (http://www.network-marketing-mlm-success-system.com/effective-meetings-roles-
and-responsibilities.html):
Toplantı Oturum Başkanının (Kolaylaştırıcının) Sorumlulukları

• Toplantı amaçları, toplantı zamanı, mekânın belirlenmesi, katılımcıların davet
edilmesi, konuşmacı gibi özel konukların davet edilmesi ve gerekli ise konaklama
ve yiyecek-içecek hizmetlerinin planlanması ve koordinasyonunun sağlanması,
• Toplantı kapsamında açık bir iletişim beklentilerinin karşılanması, toplantı proto-
kollerinin sağlanması, toplantı kaynaklarının ve donanımın, tüm toplantı takımı-
nın toplantı gününde ve zamanında toplantı mekânında hazır bulunmasını sağla-
mak ve bu süreci yönetmek,
• Toplantı gündemi aracılığı ile toplantı sürecinin yönetilmesi ve liderlik rolünü üst-
lenerek toplantının kolaylaştırılması. Tüm katılımcıların toplantıya eşit derecede
katılım sergileyebilmesi için fırsatların verilmesini sağlayarak tartışmaları yönet-
mek ve rehberlik etmek.
• Toplantı tartışmaları, beyin fırtınası oturumları ve mini workshoplar için fikir ve
stratejilerin desteklenmesi.
Toplantı Kaydedicinin Sorumlulukları
• Takım üyeleri ya da toplantı katılımcılarının toplantının ana hatları hakkında bilgi
sahibi olabilmeleri için önerilen toplantı gündemini göndermek,
• Takım üyeleri ya da toplantı katılımcılarını gündem maddeleri önerileri için davet
etmek,
• Katılımcılar tarafından gönderilen tüm gündem maddelerini ile toplantı oturum
başkanından alınan gündem maddelerini düzenleyerek tamamlanmış gündem
maddelerini tüm katılımcılara ve oturum başkanına göndermek,
• Toplantı süresince toplantı tartışmalarından, beyin fırtınası oturumlarından ve
mini workshoplardan ortaya çıkan önemli noktaları, geri bildirimleri ve kararları
kayıt altına almak, toplantı sürecini takip etmek,
• Toplantı süresince kaydedilen tüm bu notları düzenleyerek toplantı sonrası değer-
lendirme raporunu hazırlamak ve tüm katılımcılara bu raporu iletmek.
Zaman Tutucunun Sorumlulukları
• Gündem maddelerinin tartışılması ve görüşülmesi sürecinde her bir gündem
maddesi için ayrılan süre çerçevesinde kalınması konusunda katılımcıları izlemek,
süreyi tutmak ve süre konusunda katılımcılara bilgi vermek,
• Katılımcıları gündem çerçevesinde tutmak amacıyla toplantıyı izlemek ve oturum
başkanına yardımcı olmak.
Mini Workshop Oturum Başkanı (Kolaylaştırıcı) Görev ve Sorumlulukları
Mini workshop oturum başkanının görevleri arasında özel proje kolaylaştırıcılığı ve
planlaması yapmak, özel proje lideri ve yöneticisi olarak faaliyetlerde bulunmaktır.
Sorumlulukları:
• Gerektiğinde spesifik özel projeleri planlamak ve yönetmek,
• Toplantı çerçevesi içerisinde mini workshoplara liderlik yapmak ve kolaylaştırmak,
• Proje yönetim araçlarını kullanarak özel proje gelişmelerini kaydetmek ve yönetmek,
• Proje çerçevesi içerisinde teslim tarihleri, roller ve sorumluluklar kapsamında tüm
proje üyelerini bilgilendirmek amacıyla takım iletişimini yönetmektir.
Genel olarak bir toplantıda görev alan personeli ve görevlerini açıklayınız.

3
Toplantı Katılımcılarının ve Toplantı Katılımcı Sayısının

Belirlenmesi
Toplantıya kimlerin katılacağı toplantının başarısı açısından büyük önem taşımaktadır.
Toplantıya katılacakların belirlenmesinde 2/3 kuralının uygulanabileceğini belirtilmekte-
dir. Bunun anlamı gündemin üç maddesinden iki maddesine katılacak olanlar toplantıya
çağrılmalıdır. Toplantıya katılacak kişilerin belirlenmesinde göz önünde bulundurulan bir
diğer noktası ise toplantı amaçlarıdır. Toplantıya katılanların sağlayacakları katkılar ve top-
lantının konusu bakımından etkilenecek olan veya gündemle ilişkisi olan kişiler toplantı-
ya çağrılmalıdır. Toplantıya katılacakların pozisyonlarına göre değil, toplantının amaçları
doğrultusunda uzmanlık alanlarına göre seçmek gerekmektedir. Ayrıca dışarıdan uzman
çağırmak gerektiğinde toplantıya çağrılması ve görüşlerinin alınmasının önemli olduğu
belirtilmektedir. Bu kişiler toplantının tamamına toplantıya katılmaktan ziyade, sadece uz-
man oldukları alanda fikirlerini ortaya koymakta ve toplantıdan ayrılmaktadır (Yeşil, 2012).
Toplantıya davet edilmesi önerilen kişiler şu şekildedir (Romano ve Nunamaker, 2001: 6):
• Toplantı konusu ya da toplantı gündem maddeleri konusunda uzman olanlar,
• Toplantıda kararlarında mutlaka bulunması gerekenler,
• Toplantı kararlarının ya da çözümlerin uygulanmasında kritik öneme sahip olanlar,
• Toplantıda temsil edilen ya da konuşulan problem(ler)den en fazla etkilenenler
• Uygulama kararlarından ya da çözüm yöntemlerinden sorumlu olanlar,
• Toplantı konuları konusunda anlamlı katkı sağlayabilecek yeterli bilgi sahibi olanlar.
Toplantıya katılacak kişi sayısı da bir diğer önemli konudur. Araştırmacılar öncelikle
küçük grup boyutunun büyük gruplara göre daha verimli ve etkin toplantıları sağladığını
belirlemişlerdir. Ayrıca yedi kişiden daha fazla katılımcının bulunduğu toplantılarda grup
dinamiklerinin daha karmaşık olduğu ve toplantıyı domine edebilen katılımcıların orta-
ya çıktığını ifade etmişlerdir. Bu durumda toplantı katılımının eşit düzeyde olmamakta
ve katılımcıların görevlerine bağlılık düzeyi azalmaktadır. Doyle ve Strauss (1982) büyük
toplantı gruplarını daha yapısal toplantılar için önermektedir. Toplantı katılımcı sayısının
belirlenmesinde temel kriterlerden birinin toplantı türü olduğunu ifade etmektedir. Top-
Toplantı katılımcı sayısının
lantı türüne göre optimal toplantı katılımcı sayısı değişkenlik göstermektedir. Tablo 2.2’de belirlenmesinde temel
toplantı türüne göre önerilen toplantı katılımcı sayısı gösterilmektedir. kriterlerden biri toplantı türüdür.
Toplantı Türü Önerilen Maksimum Katılımcı Tablo 2.2

Toplantı Türüne Göre
Problem çözme toplantıları Beş ya da daha az katılımcı Önerilen Toplantı
Karar alma toplantıları Beş ya da daha az katılımcı Katılımcı Sayıları
Problem tanımlama toplantıları Maksimum 10 katılımcı. Daha fazla katılımcı sayısı süreci Kaynak: Romano ve
çıkmaza sokabilir. Nunamaker, 2001: 7
Eğitim Seminerleri Özellikle uygulamalı eğitimler için maksimum 15 katılımcı
Bilgilendirme amaçlı toplantılar Etkileşimi sağlamak için maksimum 30 katılımcı
İnceleme ya da sunum toplantıları Etkileşimi sağlamak için maksimum 30 katılımcı
Motivasyon toplantıları Katılımcı sayısı limitsizdir. Bu tür toplantılarda katılımcı
sayısının yüksek olması tercih edilir.
TOPLANTI PROGRAMININ PLANLANMASI

Toplantı programının oluşturulmasında, öncelikle toplantının genel süresi ve uzunluğu
belirlenmektedir. Ayrıca büyük ölçekli toplantılarda toplantının genel süresinin yanı sıra
toplantı süresince düzenlenecek oturumların uzunluğu da belirlenmektedir. Bu kapsamda
toplantı oturumları, paralel oturumlar arasındaki kahve molaları, katılımcıların boş za-
manları ile toplantı öncesinde ve sonrasında düzenlenecek sosyal aktiviteler planlanmakta
ve toplantı programı içerisinde bir araya getirilmektedir.
Program Tasarımı
Program tasarımında, toplantının genel amaçları gözetilmekle birlikte toplantı katılımcı-
larının ihtiyaçları da dikkate alınmaktadır. Bu nedenle, her oturum iki saatten daha fazla
uzun olmayacak şekilde, tercihen bir ya da bir buçuk saat olarak planlanmaktadır. Katı-
lımcıların dikkat süresi ve ilgi düzeyleri bir ya da bir buçuk saat sonra azalmaktadır ve
katılımcılar bir molaya ihtiyaç duymaktadırlar. Genellikle katılımcıların oturum sonrası
dinlenmeleri ve canlanmaları için verilen kahve molaları oturum aralarında 15-30 dakika
olarak planlanmaktadır. Ancak toplantının türüne ve büyüklüğüne bağlı olarak oturumla-
rın ve kahve molalarının süresi değişebilmektedir. Örneğin, 300 ya da 400 kişinin katıldığı
büyük ölçekli toplantılar için 15 dakikalık bir kahve molası yeterli olmayabilir. Çünkü bu
süre, bu kadar büyük sayıdaki katılımcının oturum salonundan ayrılmaları için yeterli
olmayabilir. Ancak 15-20 kişinin katıldığı bir oturum için 15 dakikalık bir kahve molası
yeterli olabilecektir (McCabe ve diğerleri, 2000: 246-247).
Programın Zamanlaması
Bir toplantıya katılım özellikle de uluslararası bir toplantıya katılım, katılımcılar için za-
man ve maddi açıdan bir maliyet getirmektedir. Bir toplantı programının tasarımında en
önemli nokta yeterli zaman ve uygun oturum sayısıdır. Örneğin üç günü kapsayan ulus-
lararası bir toplantı için gerekli olan konaklama süresi iki günden az olmamalıdır. Ayrıca
katılımcıların diğer katılımcılarla tanışabilmeleri, bilgi alışverişinde bulunabilmeleri ve
sosyal etkileşimleri için oturum aralarında verilen kahve molaları yeterli bir süre çerçe-
vesinde planlanmalıdır (McCabe ve diğerleri, 2000: 246-247). Bunun yanı sıra katılım-
cıların özellikleri de toplantı programının zamanlamasında önemli bir diğer unsurdur.
Toplantının düzenlendiği şehrin çekiciliği, uluslararası katılımcılar için güçlü bir katılım
nedenidir (Opperman ve Chon, 1997; Zhang, Leung ve Qu, 2007). Çünkü farklı bir yere
seyahat, bir katılımcı için hem bir prestij faktörü hem de heyecan kaynağıdır. Bu nedenle
toplantı programı planlanırken, katılımcıların bölgedeki çekicilikleri ziyaret edebilmeleri
için boş zaman ve sosyal aktiviteler için yeterli bir süre de ayrılmalıdır.
Programın Bileşenleri
Program bileşenleri dört temel alanı içermektedir. Bu alanlar; toplantı oturumları, yiye-
cek ve içecek hizmetlerinin sunumu, sergiler ve ticari gösteriler ile boş zaman ve sosyal
aktivitelerdir.
Toplantı Oturumları: Toplantı oturumları genellikle bütün katılımcıların hazır bu-
lunduğu genel oturumlar ve daha küçük grupların katıldığı özel oturumlardan oluşmak-
tadır. Genel oturumlar daha çok bütün katılımcıları ilgilendiren ve etkileyen, toplantının
ana konularına odaklanmaktadır. Genel oturumlar sunum başlıklarına ve toplantı konu-
larına göre paralel olarak programlanabilir. Özel oturumlar ise katılımcıların daha çok
bilgi paylaşımında bulunduğu, seminer ya da tartışma gruplarını içeren oturumlardır. Bu
iki oturum türünün yanı sıra kongre gibi toplantılarda bir açılış oturumu bulunmaktadır.
Bir kongrenin açılış oturumu programın planlanması ile ilgili en önemli bölümdür. Ör-
neğin kongre katılımcılarının temel güdülerinden biri alanında saygı duyulan uzmanları
dinlemektir (Opperman ve Chon, 1997). Bu nedenle açılış oturumunda genellikle bir en-
düstri lideri ya da bir bilim alanında en uzman ve saygılı duyulan bilim adamı konuşmacı
olarak davet edilir.
Yiyecek ve İçecek Sunumu: Toplantı programının yiyecek-içecek bileşenleri, etkin-
liğin genel başarısında önemli bir rol oynamaktadır. Toplantı etkinliği süresince sunulan
yiyecek-içeceklerin kalitesi, toplantı sonrası bile katılımcılar tarafından hatırlanacağından
bu bileşene özellikle dikkat edilmektedir. Düşük yiyecek-içecek kalitesi genel toplantı al-
gısı üzerinde olumsuz bir etkiye neden olmaktadır. Bu nedenle toplantı etkinliğinin diğer
yönleri ne kadar verimli ya da etkin olursa olsun düşük yiyecek-içecek kalitesi etkinliğin
genelini olumsuz etkileyecektir (McCabe ve diğerleri, 2000: 246-249). Özellikle uluslara-
rası toplantılar gibi çok kültürlü toplantılarda yiyecekler konusunda katılımcıların sağlık
ve dini öncelikleri dikkate alınmaktadır.
Toplantı programının planlanmasında toplantı süresince sağlanacak öğle yemekleri-
nin zamanlaması ve öğle yemeklerinin içeriği de oldukça önemlidir. Öğle yemeklerinin
içeriği belirlenirken, farklı kültürlerden katılımcıların bulunduğu özellikle göz önünde
bulundurulmalıdır. Bu nedenle çoğu toplantı organizatörü toplantı kapsamında düzen-
lenen öğle yemeklerinde toplantının düzenlendiği yerin mutfağından örnekler hazırla-
maktadırlar.
Sergiler ve Ticari Gösteriler: Toplantı programı kapsamında bağlantılı bir sergi ya
da ticari gösteri planlanıyorsa toplantı organizatörlerinin, katılımcıların ticari gösteri ya
da sergiyi görebilmelerine olanak sağlamak için programda yeterli zaman belirlemeleri
gerekmektedir.
Boş Zaman ve Sosyal Aktiviteler: Toplantının kapsadığı süreye bağlı olarak toplantı Bir toplantı programının temel
bileşenleri kongre oturumları,
organizatörleri toplantı programında katılımcıların, toplantının düzenlendiği şehri zi- yiyecek ve içecek hizmetlerinin
yaret edebilmeleri için yeterli zaman belirlemelidir. Ayrıca çoğu uluslararası toplantının sunumu, sergiler ve ticari
programı katılımcılar için çeşitli sosyal aktiviteleri de kapsamaktadır. Bu aktiviteler hoş gösteriler, boş zaman ve sosyal
aktivitelerdir.
geldiniz kokteyli, gala yemeği ya da toplantının düzenlendiği şehirdeki önemli çekicilikle-
re düzenlenen turlar olabilmektedir.
Toplantının Tarihi
Ülkelerin çoğunda toplantı sektörü için en yoğun sezonlar ilkbahar ve sonbahar aylarıdır.
Ekim, kasım, mart ve nisan ayları sektörün geneli için en yoğun aylar olurken eylül ve
haziran ayları uluslararası etkinliklerin gerçekleştirilmesi için en popüler aylardır. Diğer
toplantı etkinliklerinde olduğu gibi uluslararası kongrelerde de boş zaman ve seyahat pa-
zarıyla rekabetten kaçınmak için yaz ayları çoğunlukla sadece kayıt süreci için kullanılır.
Ayrıca katılımcı sayısını maksimum düzeyde tutmak için kongre tarihlerinin, katılımcılar
için önemli dini ve resmi tatillerin dışında bir zaman aralığında belirlenmesi gerekmekte-
dir (Price ve Becker, 2002).
BÜTÇELEME
Toplantının kâr amacı gütmeyen bir dernek, üniversite veya kurum tarafından mı yok-
sa bir şirket tarafından mı organize edildiği kongre bütçesinde ve finansmanında çeşitli
farklılıklar oluşturmaktadır. Bu farklılıklar aşağıda açıklanmıştır (Rogers, 2008: 179-180;
McCabe vd., 2000: 345-346):
• Şirketler pazarında toplantı bütçesi, toplantıyı düzenleyen şirket tarafından hazır-
lanır. Toplantı bütçesi her etkinlik için ayrı olarak hazırlanabileceği gibi düzenlenen
bir dizi etkinlik için şirketin toplam bütçesinden de tahsis edilebilir. Hazırlanan
bütçe, etkinliğin planlanması, tutundurulması ve etkinlik süresince faaliyetlerin
yürütülmesine ilişkin maliyetler kadar topalntı katılımcılarının maliyetlerini de
kapsayacak şekilde hazırlanmaktadır.
• Kâr amacı gütmeyen sektörler için toplantılar, üye katılımcılardan sağlanan ücret-
ler nedeniyle gelir yaratıcı etkinlikler olarak görülmektedir. Katılımcılardan sağ-
lanacak katılım ücretleri göz önünde bulundurularak, toplantı etkinlikleri kendi
maliyetlerini kapsayacak şekilde, hatta bir sonraki yıl düzenlenecek toplantının
planlama ve tutundurma aşamasında kullanılabilecek şekilde tasarlanmaktadır.
Bir şirket tarafından organize edilen toplantılar genellikle şirket için bir maliyet olarak
görülmektedir. Etkinliğin ardındaki temel felsefe, planlama, eğitim, pazarlama, satış ya da
üretim gibi çeşitli işletme fonksiyonları olabilmektedir. Bu nedenle toplantının getirdiği
maliyetler işletme için aynı zamanda bir yatırım aracıdır.
Bir toplantının finansal yönetiminde temel konulardan biri toplantı bütçesinin hazır-
lanmasıdır. Bu süreç, potansiyel gelir ve harcama kaynaklarının tanımlanmasını; etkinli-
ğin gelirlerinin maksimize edilmesi ve harcamaların minimize edilmesini sağlamak için
bütçenin izlenmesini içermektedir.
Harcama Alanları ve Gelir Kaynaklarının Tanımlanması

Toplantının bütçeleme aşamasında toplantı için potansiyel harcama alanlarının ta-
nımlanması gerekmektedir. Harcama alanları sabit harcamalar ve değişken harcamalar
olarak ikiye ayrılmaktadır. Sabit harcamalar, reklam ve tutundurma, görsel-işitsel ekip-
manların kiralanması ve konuşmacılara ödenecek ücret gibi kongre katılımcı sayısından
etkilenmeyen harcamalardır. Değişken harcamalar ise düzensizdir ve katılımcı sayısına
göre değişkenlik gösteren harcamalardır. Toplantı harcamalarının büyük bölümü değiş-
ken harcamalardan oluşmaktadır. Tablo 2.3’te bir kongre için belirlenen harcama alanları
gösterilmektedir.
Tablo 2.3 Mekân Konuşmacılar/Eğlence

Kongreler İçin Harcama
Alanları • Kongre salonlarını kiralama • Konuşmacılara ödenecek ücretler
• Öğle yemeği için restoranın kiralanması • Sanatçı ve gruplara ödenecek ücretler
• Kongre için gereken ek salon ve odalar • Seyahat maliyetleri
Basılı Materyaller Yiyecek ve İçecek

• Kırtasiye malzemeleri • Açılış kokteyli
• Reklam materyalleri • Gala yemeği
• Medya tanıtımları • Öğle yemekleri
• Kayıt formları/broşürler • Kahve molaları
• Davetiyeler Yönetim Maliyetleri
• Programlar • Kayıt personeli
• İsimlikler • İdari personel
• Kongre bildiri kitapçıkları • Ulaşım maliyetleri
Sahneleme Maliyetleri • Sigorta maliyetleri
• Görsel ve işitsel ekipmanlar • Kargo maliyetleri
• Aydınlatma
• Teknik destek ücretleri
• İşaretlendirme
• Dekorasyon
Toplantının harcama alanları belirlendikten sonra özellikle kongre, konferans gibi

toplantılarda bu harcama kaynaklarını ve çeşitli kongre aktivitelerini desteklemek için ge-
lir kaynakları tanımlanır. Örneğin bir kongre için temel gelir kaynakları:
• Katılımcıların kayıt ücretleri: Bu gelir kaynağı her tür kongre için temel sabit gelir
kaynağıdır.
• Sponsorluk: Diğer etkinlikler gibi kongrelerin de sponsorların desteği olmadan dü-
zenlenmesi neredeyse imkânsızdır. Sponsorların etkinliğe desteği ayni, nakdi ve
hizmet yardımı şeklinde olabilmektedir. Sponsorlar, ürün bağışları, performans,
medya teşvikleri, seyahat ve konaklama masrafları gibi çeşitli alanlarda etkinliğe
destek olabilmektedir (Argan, 2007: 343-344).
• Bağışlar ve destekler: Bir kongrenin bağış ve destekleri yerel yönetimlerden olabile-
ceği gibi çeşitli kurumlardan da sağlanabilmektedir.
• Lisanslı ürünler: Eğitim materyalleri, geçmiş kongrelerin bildiri kitapları, kongrey-
le ilgili her tür ticari ürünün satışından elde edilen gelirlerdir.
• Reklamlar: Kongre broşürleri, oturum salonları gibi çeşitli reklam alanlarının satı-
şından elde edilen gelirlerdir.
Bütçenin İzlenmesi
Toplantı harcamalarının incelenebilmesi ve onaylanabilmesi için finansal yönetim uygu- Finansal işlemleri izlemenin en
basit yolu, para akışının tahmin
lamalarının sürekli izlenmesi gerekmektedir. Finansal işlemleri izlemenin en basit yolu, edilmesi, gelir ve harcama
para akışının tahmin edilmesi, gelir ve harcama tablolarının kullanılmasıdır. Gelir ve har- tablolarının kullanılmasıdır.
cama tablolarında, kongre ve konferans gibi toplantılar için elde edilen gelirler ile yapılan
harcama kalemleri ayrıntılı olarak listelenir. Nakit akışı tahminleri ise hesap tabloları kul-
lanılarak hazırlanmaktadır. Bu tablolar herhangi bir zamanda beklenen pozitif ve negatif
gelir ve harcama akışlarına ilişkin bilgi sağlar. Beklenen gelir akışına ilişkin tahminler,
örneğin katılımcı kayıtlarından, sponsorlardan ya da kongre broşürleri, oturum salonları
gibi çeşitli reklam alanlarının satışından elde edilen gelirler, etkinliğin zaman çizelgesi
içinde kestirilmeye çalışılır. Daha sonra, toplantı mekanına ödenecek depozit gibi, top-
lantı için gerekli herhangi bir ödeme planlanır. Gelir ve harcama tablolarının kullanımı ve
nakit akışının öngörülmesi, etkinliğin finansal yönünün dikkatli ve verimli şekilde yöne-
timinde organizasyona yardımcı olmaktadır (McCabe ve diğerleri, 2000: 350-351).
TOPLANTILAR İÇİN TURİSTİK BÖLGE VE TOPLANTI MEKÂNI

SEÇİMİ
Toplantıların özellikle de büyük ölçekli ulusal ve uluslararası toplantıların verilecek ka-
rarlardan bir diğeri toplantının düzenleneceği bölgenin ve mekânın seçimi ile ilgilidir.
Toplantı organizatörleri öncelikle çeşitli kriterlere bağlı olarak toplantının düzenleneceği
ülkeyi ve şehri belirlerler. Daha sonra ise belirlenen bu yerde toplantının gerçekleştirile-
ceği mekân belirlenir. Toplantı bölgesinin ve kongre mekânının seçimi arasında yapısal
farklılıklar bulunmaktadır. Aşağıda hem toplantı bölgesinin hem de toplantı mekanının
seçiminde toplantı organizatörlerinin temel aldığı kriterler ayrıntılı olarak açıklanmıştır.
Toplantının Düzenleneceği Turistik Bölgenin Seçimi

Dernekler ve şirketler gibi potansiyel toplantı planlayan kurumlar için toplantı bölgesi
(destinasyonu) “toplantının yapıldığı turistik bölge” olarak tanımlanmaktadır. Toplantı-
nın türü ne olursa olsun, bölge seçimi toplantının başarısında kritik bir rol oynamaktadır.
Toplantının düzenleneceği bölgenin seçim süreci, bu kararı etkileyen değişkenlerin çok-
luğu nedeniyle oldukça karmaşık bir süreçtir. Bu değişkenler, bölgeye özgü değişkenler
ve toplantıyı düzenleyen kuruma özgü değişkenler olarak iki bölümde ele alınmaktadır
(Crouch ve Weber, 2002).
Uluslararası bir toplantı için turistik bölge seçim sürecinde çeşitli kriterler temel alın-
maktadırlar. Genel olarak bu kriterler bölgenin ulaşılabilirliği, bölgedeki konaklama ve
kongre merkezi tesislerinin kapasitesi ve bu merkezlerde sağlanan hizmet kalitesi, böl-
genin turistlere ve toplantı katılımcılarına sunduğu eğlence fırsatları ve çekiciliklerdir.
Aşağıda çeşitli araştırmalar sonucu belirlenen, sekiz temel boyuttan oluşan genel turistik
bölge seçim kriterleri detaylı olarak açıklanmıştır (Crouch ve Ritchie, 1997: 59-60).
Tablo 2.4 Ulaşılabilirlik

Turistik Bölge Seçim
Kriterleri Maliyet: Kongre yerine (destinasyona) ulaşabilmek için gerekli olan mali harcamalar
Zaman: Kongre yerine ulaşabilmek için gerekli olan süre, uzaklık
Sıklık: Kongre yerine ulaşabilme sıklığı
Engeller: Vize uygulamaları, gelenekler gibi çeşitli seyahat engelleri
Yerel Destek
Bölge Şubesi: Kongreyi düzenleyen işletme ya da kurumun kongrenin düzenleneceği şehirde
bulunan bölge şubesi tarafından sunulan destek ve yardımın kapsamı
Kongre Ziyaretçi Büroları/Kongre Merkezi: Planlama, lojistik ve tutundurma için sunulan
desteğin kapsamı
Yardımlar: İndirim, yardım ya da yasal kolaylıklar gibi yerel yönetimler ve işletmeler tarafından
sunulan desteğin kapsamı
Turistik Bölgedeki Çekicilikler
Eğlence: Restoranlar, barlar, tiyatrolar, gece kulüpleri gibi eğlence fırsatları
Alışveriş: Alışveriş merkezleri, önemli mağazalar, düşük fiyat gibi alışveriş fırsatları ve çekicilikleri
Rekreasyon: İzleyici ya da katılımcı olarak ilgilenilecek spor ya da rekreasyon aktiviteleri
Çekicilikler: Bölge mimarisi, müzeler, parklar, tarihi yerler, anıtlar ve heykeller gibi çekicilikler
Profesyonel Fırsatlar: Yerel müşterileri ziyaret edebilme, iş anlaşması yapabilme, satış yapabilme
fırsatları
Konaklama Tesisleri
Kapasite: Bölgedeki otel kapasitesi ve otellerin oda kapasiteleri
Maliyet: Bölgedeki konaklama maliyeti
Hizmet: Algılanan hizmet standartları
Güvenlik: Otelin sağladığı güvenli çevrenin kapsamı
Kullanılabilirlik: Tesislerin kullanılabilirliği
Bilgi
Deneyim: Geçmişte bölgenin kongrelerde gösterdiği performans
Ün: Diğer kongre planlayıcıları arasında bölgenin ünü
Pazarlama: Bölgenin pazarlama aktivitelerinin etkililiği
Turistik Bölge Çevresi
İklim: İkliminin çekiciliği
Bölge Çevresi: Bölgeyi kuşatan çevrenin çekiciliği
Altyapı: Altyapı standartları ve yeterliliği
Konukseverlik: Ziyaretçilerin karşılanmasında toplumun ve ev sahibi örgütlerin konukseverliği
Diğer Kriterler:
Riskler: Grev, doğal afetler, boykot, terör ve benzeri olayların gerçekleşme olasılığı
Karlılık: Kongrenin karlılığı ya da kayıplarında bölgenin rolü
Kurumun Tanıtımı: Bölgenin etkinliği düzenleyen kuruma sağlayacağı katkı
Yenilik: Kurumun gelecekte düzenleyeceği kongreler için yeni bir bölge algısı
Uluslararası toplantılarda
toplantının düzenleneceği
şehirlerin seçiminde göz önünde Yukarıda açıklandığı gibi özellikle uluslararası toplantıların karmaşık doğası nedeniyle
bulundurulan temel kriterler: toplantı bölgesi seçim kriterlerinde sadece turistik bölgeye özgü değişkenler değil aynı za-
ulaşılabilirlik, yerel destek,
turistik bölgede yer alan manda kurumsal değişkenler de etkili olmaktadır. Toplantıyı düzenleyen şirket ya da der-
çekicilikler, konaklama neğin özellikleri ile turistik bölge seçim süreci arasında doğrudan bir ilişki vardır. Bunun
tesisleri, bilgi, turistik bölge
çevresi ve diğer kriterlerdir.
yanı sıra şirket veya derneğin bölgesel, ulusal ya da uluslararası olup olmaması, örgüt kül-
türü ve tercihleri, arzu edilen imaj ve prestij, potansiyel katılımcıların profilleri, grup bo-
yutu turistik bölge seçimini etkileyen kurumsal faktörlerdir (Crouch ve Ritchie, 1997: 61).
Toplantı Mekânının Seçimi

Toplantının düzenleneceği turistik bölgenin seçimiyle toplantı mekânının seçimi genel-
likle aynı zamanda gerçekleştirilmektedir. Toplantı organizatörleri ve planlayıcıları top-
lantının düzenleneceği turistik bölge ile toplantı mekânını birlikte değerlendirmek is-
temektedirler. Hangi toplantı mekânının daha uygun olduğuna karar verebilmeleri için
önceden belirlenmiş kriterleri temel alarak toplantı mekânının özellikleri değerlendirilir.
Grup boyutu, etkinliğin zamanlaması, maliyetler, örgüt kültürü, tercihler ve ulaşım gibi
turistik bölge seçiminde de etkili olan bu değişkenler toplantı mekânının seçiminde de
etkili olan genel faktörlerdir.
Genel olarak toplantıların düzenlendikleri mekânlar, kongre merkezleri gibi sadece
kongre, konferansa gibi çeşitli ölçekte toplantılar amacıyla düzenlenmiş mekânlar; üniver-
sitelerin toplantı salonları ve kongre merkezleri; toplantı salonlarına sahip şehir merke-
zindeki, havaalanı yakınındaki oteller ya da katılımcılara daha çekici gelecek kıyı otelleri;
tarihi binalar ve müzeler gibi özel mekânlar olarak tanımlanabilmektedir (Robinson ve
Callan, 2005; Wu ve Weber, 2005). Temelde bir toplantı etkinliğinin başarı ile tamamlana-
bilmesinin ön koşullarından birisi toplantının yapılacağı mekânın fiziki özellikleri ile ilgi-
lidir. Bu nedenle toplantının düzenleneceği mekânının büyüklüğü ve yeterliği, mekândaki
donanım ve ekipmanların kalitesi, oturum düzeni, temizlik, havalandırma, yardımcı per-
sonel gibi fiziksel koşullar bir toplantının başarısı üzerinde doğrudan etkilidir. Bu noktada
toplantının yapılacağı mekân seçilirken dikkatli bir araştırma ve değerlendirme yapılması
gerekmektedir.
Toplantılar için mekân seçiminde etkili olan faktörler genel olarak iki bölüme ayrıl-
maktadır. Bunlar fiziksel nitelikler ve hizmet kalitesidir (McCabe ve diğerleri, 2000). Top-
lantı mekânının seçiminde en önemli kriterlerden biri olan fiziksel nitelikler içerisinde şu
değişkenler dikkate alınmaktadır:
• Toplantı salonlarının sayısı, büyüklüğü ve kalitesi,
• Konaklama kapasitesi, oda sayısı ve kalitesi,
• Sunulan yiyecek ve içeceklerin kalitesi,
• Toplantı mekânının ve toplantı salonlarının temizliği ve yerleşimi,
• Toplantı salonları ve toplantı mekânının aydınlatma ve havalandırma koşulları,
• Toplantı mekânının turistik bölge içerisindeki konumu (genellikle merkezi bir yer-
de ve otel, restoran gibi turizm işletmelerine ve bölge içi ulaşım hizmetlerine yakın
olması beklenmektedir),
• Kaliteli görsel ve işitsel ekipmanlar,
• Eşzamanlı (simultane) çeviri hizmetleri,
• Yerel internet ve telefon hizmetlerine ulaşım.
Toplantı mekanlarının seçiminde bir diğer önemli kriter hizmet kalitesidir. Kalite ge-
nel olarak, mal veya hizmetin müşteri beklenti ve gereksinimlerini karşılayabilme yete-
neği olarak tanımlanmaktadır. Bu noktada tutarlık ve güvenilirlik bir hizmetin kalitesini
belirleyen iki temel unsur olmaktadır. Bu nedenle toplantı organizatörleri ve planlayıcıları
toplantı mekânının seçiminde, toplantı merkezinin sağladığı hizmetlerin tutarlık ve güve-
nirliklerini de değerlendirmek zorundadırlar. Çünkü toplantı katılımcılarının algıladık-
ları hizmet kalitesinin negatif ya da pozitif yönde olması, hem toplantı deneyimlerinin
bütününe ilişkin algılamalarını hem de sonraki yıllarda benzer kurumun düzenlediği top-
lantılara katılımını etkileyecektir. Bunun yanı sıra verilen hizmetin kalitesinden memnun
olmayan bir toplantı planlayıcısı da düzenleyeceği diğer toplantılar için kongre merkezi
ile iş anlaşmasını tekrarlamayacaktır. Bir kongre merkezi tarafından sunulan hizmetlerin
kalitesinin değerlendirilmesine, toplantı planlayıcıları tarafından dikkate edilen unsurlar
şunlardır (McCabe ve diğerleri, 2000; Robinson ve Callan, 2005; Wu ve Weber, 2005):
• Toplantı mekânı yönetiminin ve personelin güvenirliği,
• Toplantı mekânı yönetiminin kongre hizmetlerindeki deneyimleri,
• Personelin yeterliği, dil yeteneği, görünümü, davranışları,
• Yiyecek-içecek hizmetlerinin kalitesi,
• Toplantı için sağlanan donanımın ve teknik ekipmanın kalitesi,
• Toplantı salonları ve toplantı mekânının genelinde sunulan hizmetlerin kalitesi,
• Konaklama kalitesi.
Toplantıların düzenlendikleri mekânlar çeşitlilik göstermektedir. Bu mekânlar belir-
lenirken daha çok toplantının türü dolayısıyla toplantının büyüklüğü (boyutu), toplantı
süresi ve katılımcıların özellikleri belirleyici olmaktadır. Örneğin, uluslararası bir toplantı
için bir oditoryum ya da büyük bir kongre merkezi uygun olabilirken; 10 kişilik bir eğitim
toplantısı için kurum içindeki toplantı salonu uygun olabilmektedir. Genel olarak toplan-
tıların düzenleneceği mekânları aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür:
• Kurum içi toplantı salonları
• Oditoryumlar
• Kongre ve konferans merkezleri
• Sergi ve fuar merkezleri
• Akıllı salonlar
Kurum içi toplantı odaları: Kurum içi toplantı odaları beş ya da altı kişinin bir arada
görüşmeler yapmak için kullandığı odalardır. Bu odalar kuruluşun yapısına göre bağımsız
olarak sadece toplantı amaçlı kullanılabildiği gibi makam odasının bir köşesi de bu amaçla
kullanılabilmektedir. Birçok kuruluşta, özellikle üst kademe yöneticilerinin üst kademe
yöneticilerinin makam odalarında mutlaka bir toplantı mekânı bulunmaktadır. Bu tür
odalarda genellikle yuvarlak toplantı masaları seçilir. Yuvarlak masalar, toplantıya katılan
kişi sayısı az olacağı ve katılımcıların birbirleriyle göz teması kurabilmeleri için uygun bir
masa seçimi olmaktadır (Mısırlı, 2013: 31).
Kurum içi toplantı sa-
Resim 2.1
lonları: Kurum içi toplantı
Kurum İçi salonları, bağımsız bir üni-
Toplantı Salonu
te olarak kurum içindeki
görevlilerin tartışma, bil-
gilendirme, proje ve küçük
ölçekli eğitim toplantıları
için 10-15 kişinin katılı-
mına uygun olarak tasar-
lanabilmektedir. Bu tür sa-
lonlarda genellikle sunum
yapmak amacıyla bir pro-
jeksiyon makinesi ve perde
hazır bulunabilmektedir.
Oditoryum: Oditoryumlar büyük ölçekli ve buna bağlı olarak katılımcı sayısının çok
yüksek olduğu kongre, konferans türü toplantılar için uygundur. Genellikle büyük bir sa-
lonun çevresinde, farklı amaçlarla kullanılabilecek, küçük salonlar ve odalar bulunmak-
tadır. Oditoryum salonlarının zemini sahneden uzaklaştıkça yükselmektedir. Oturma
düzeni sabittir ve genellikle tiyatro düzenindedir. Oditoryumlar büyük mekânlar olduğu
için havalandırma, ses düzeni ve aydınlatma gibi özellikleri profesyoneldir. Oditoryum
salonlarının ortak özellikleri şu şekildedir (Mısırlı, 2013: 32; MEGEP, 2008: 13):
• Kendilerine özgü bir mimari tasarımları vardır,
• Ses yalıtımı ve akustik üst düzeydedir,
• Gürültü ve ses yankılanması gerçekleşmez,
• Ses yayılımında ton ve yankı özelliklerinin uygun olması,
• Sıcak bir ortam sağlaması,
• Direkt ve yankı seslerinin yüksek olabilmesi,
• Anlaşılırlık seviyesinin yüksek olması,
• Yayılımın düzgün olması,
• Bütünlük içerisinde dizayn edilmesi,
• Eko olmaması,
• Gerekli sessiz ortamı sağlayabilmesi,
• Dinamik olmasıdır.
Resim 2.2
Oditoryum
Kongre ve konferans merkezleri: Kongreler ve konferanslar büyük ölçekli dolayısıyla

katılımcı sayısının yüksek olduğu toplantılar olduğu için kongre ve konferans merkezle-
rinde bir büyük salon ve birden fazla küçük toplantı salonları bulunmaktadır. Bunun yanı
sıra büyük ölçekli kongre merkezlerinde tercüme odaları, soyunma odaları, gala salonları,
fuaye alan ya da alanları, kulis, basın-iletişim odaları, teknik alan gibi çeşitli bölümler de
bulunmaktadır.
Bir konferans merkezi belli özellikleri bünyesinde taşıyabilmelidir. Toplantı salonla-
rının tek amaçlı olarak tasarlanması, 10 ila 60 kişilik toplantılara hizmet edebilmesi, ses
geçirmeyen duvarların bulunması (sabit), kullanıcıya yönelik olması (konuşmacı, ses dü-
zenini, ışıklandırma ve havalandırmayı kontrol edebilmeli), kalifiye personel istihdamı,
toplantıya katılanlara toplantı haricinde iletişim kurmalarını sağlayacak şekilde sosyal
tesislerin fonksiyonel tasarımının yapılmış olması, konferans merkezlerinin özelliklerin-
dendir (MEGEP, 2008: 15).
Resim 2.3
Efes Kongre Merkezi
Planı-I
Resim 2.4
Efes Kongre Merkezi
Planı II
Sergi ve Fuar Merkezleri: Sergi ve fuar merkezleri, sektörlere göre birçok ürünün, fir-
manın veya üreticilerin bir araya gelerek ürünlerini sergileyebildikleri alanlardır (Mısırlı,
2013: 36). Sergi ve fuar alanları içerisinde çeşitli toplantıların yapılabilmesi için bu amaçla
hizmet veren toplantı salonları da bulunmaktadır. Örneğin, TÜYAP Fuar ve Kongre Mer-
kezi katılımcı ve ziyaretçilere sağladığı hizmetler arasında:
• 10 kişiden 750 kişiye kadar değişen kapasitede çok amaçlı 28 toplantı salonu,
• 10.000 kişiye kadar değişen kapasitede toplantı ve kongre düzenleme imkânı,
• 1 adet çok amaçlı 1.000 kapasiteli balo salonu da bulunmaktadır.
Akıllı salonlar: Günümüzde teknolojinin gelişmesi ile birlikte ölçeğine bakmaksızın
her türlü toplantının sanal düzeyde gerçekleştirilmesi mümkün olmaktadır. Özellikle per-
soneli farklı coğrafyalara yayılmış büyük işletmeler için teknoloji odaklı toplantılar olduk-
ça önemlidir. Örneğin skype toplantısı yayını; web seminerleri, herkesin katılımını gerek-
tiren toplantılar ve diğer çok izleyicili sunumlar için Skype toplantılarının erişim alanını
10.000’e kadar katılımcıya çıkarır. Zamanlama seçenekleri ile katılımı sadece kurumdaki
kişilerle sınırlayabilir veya internetteki herkese açabilirsiniz. Bunun yanı sıra Microsoft
PSTN konferansı, Skype toplantılarına herkesin yalnızca bir telefonla katılabilmesini sağ-
lar. Telefonla katılımın, tablet veya bilgisayarla katılımdan daha kolay olduğu durumlar ya
da İnternet erişimi olmayan yerler için kullanışlıdır.
Resim 2.5
Akıllı Salonlar
Toplantı mekanının seçiminde dikkat edilmesi gereken kriterler nelerdir.

4
TOPLANTI OTURUM DÜZENİNİN BELİRLENMESİ
Toplantı mekânı belirlendikten sonra toplantıların planlamasında bir sonraki adım top-
lantı oturum düzeninin belirlenmesidir. Toplantılar için tanımlanan oturum düzenleri şu
şekildedir: U düzeni, sınıf düzeni, banket düzeni, konferans/tiyatro düzeni, oval veya da-
ire düzenidir.
U düzeni: Bir günü aşmayan ve kalabalık olmayan gruplarda (10–15) özellikle tercih
edilen bir düzendir. Hem konuşmacı hem de katılımcılar birbirleriyle etkin göz teması kura-
bilirler. Beceri ağırlıklı seminerlerde katılımı da desteklemektedir. Kalabalık gruplarda pek
tercih edilmemesinin nedeni ise “U” düzenindeki uzun açılarda oturanların başlarını sürekli
yan tutmaları ve sahne görüşünün birbirlerinin başlarıyla engellenmesidir (MEGEP, 2008).
Resim 2.6
U Oturum Düzeni
Sınıf düzeni: Sınıf oturum düzeni eğitim amaçlı toplantılar için uygun bir oturum dü-
zenidir ve 25-30 kişilik gruplarda tercih edilen bir düzendir. Tüm toplantı katılımcılarının
sahneye görüş açısı tamdır. Birbirlerinin arkasında çapraz şekilde otururlarsa katılımcılar
sahneyi daha iyi göreceklerdir. Sınıf oturum düzeninde katılımcıların dikkatleri sunucuya
daha iyi odaklanır.
Resim 2.7
Sınıf Oturum Düzeni
Banket düzeni: Özellikle grup çalışmalarını içeren seminerlerde tercih edebilecek bir
oturum düzenidir. Grup üyelerinin birbirleriyle göz teması kurmasında ve grup tartışma-
larında kolaylık sağlamaktadır. Öte yandan birleştirilmiş masalarla oluşan geniş yüzey, her
türlü çalışmaya olanak tanımaktadır.
Konferans/tiyatro düzeni: Katılımcı sayısının fazla olduğu konferans, kongre gibi top-
lantılarda tercih edilmektedir. Pasif bir toplantı düzeni olduğu için daha çok bilgilendir-
me, yönlendirme toplantıları için uygundur.
Oval veya daire düzeni: Eşit düzeydeki yöneticilerin veya çalışanların katıldıkları top-
lantılar için ideal bir oturum düzenidir. Tüm katılımcılar birbirleriyle göz kontağı ku-
rabilir ve ast üst ilişkisi masa düzenini bakarak belli olmaz. Yetkililerin ve temsilcilerin
katıldığı, tartışmaya ve katılıma açık, en demokratik toplantı oturum düzenidir.
Resim 2.8
Oval veya Daire
Düzeni
Özet
Toplantı öncesi planlama adımlarını sıralamak Toplantı programının planlanmasını açıklamak
1 Türüne ve ölçeğine bakılmaksızın genel olarak bir 3
Toplantı programının oluşturulmasında, öncelikle
toplantının planlama süreci sekiz temel aşamayı kap- toplantının genel süresi ve uzunluğu belirlenmektedir.
samaktadır. Bunlar; toplantı amaçlarının ve hedefleri- Ayrıca büyük ölçekli toplantılarda toplantının genel
nin belirlenmesi, toplantı gündeminin hazırlanması, süresinin yanı sıra toplantı süresince düzenlenecek
oturumların uzunluğu da belirlenmektedir. Bu kap-
görevlerin tanımlanması ve organize edilmesi, toplan-
samda toplantı oturumları, paralel oturumlar arasın-
tı katılımcılarının ve toplantı katılımcı sayısının be-
daki kahve molaları, katılımcıların boş zamanları ile
lirlenmesi, toplantı programının planlanması, bütçe- toplantı öncesinde ve sonrasında düzenlenecek sosyal
leme, toplantılar için turistik bölge ve toplantı mekânı aktiviteler planlanmakta ve toplantı programı içerisin-
seçimi ve toplantı oturum düzeninin belirlenmesidir. de bir araya getirilmektedir. Program tasarımında, top-
lantının genel amaçları gözetilmekle birlikte toplantı
Toplantı görevlilerini açıklamak katılımcılarının ihtiyaçları da dikkate alınmaktadır. Bu
2 nedenle, her oturum iki saatten daha fazla uzun olma-
Organize edilen toplantı bir işletme içerisinde küçük
ölçekli bir toplantı ise, bu durumda işletme içerisinde- yacak şekilde, tercihen bir ya da bir buçuk saat olarak
ki ilgili birim ile iletişime geçilmektedir. Bu iletişimi planlanmaktadır. Bir toplantı programının tasarımın-
kuracak kişi, yönetici asistanı ya da sekreter olabilir. da en önemli nokta yeterli zaman ve uygun oturum sa-
yısıdır. Örneğin üç günü kapsayan uluslararası bir top-
Bu noktada önemli olan, toplantı salonunun rezervas-
lantı için gerekli olan konaklama süresi iki günden az
yonunun uygun tarih ve zamanda yapılmasıdır. Top-
olmamalıdır. Toplantı programının bileşenleri ise dört
lantı düzenlemede toplantı görevlisinin; toplantıya temel alanı içermektedir. Bu alanlar; toplantı oturum-
davet etme, toplantı salonunu hazırlama, toplantıya ları, yiyecek ve içecek hizmetlerinin sunumu, sergiler
katılacakları bilgilendirme, destekleyici malzemeleri ve ticari gösteriler ile boş zaman ve sosyal aktivitelerdir.
sağlama, toplantı salonunu düzenleme, rapor özeti
hazırlama gibi görevleri bulunmaktadır. Bu anlamda, Toplantı mekânlarını sıralamak
toplantı görevlisinin; yazışmaları düzenleme, bilgi 4 Toplantıların düzenlendikleri mekânlar çeşitlilik göster-
toplama, raporlama, hatırlatma, arşivleme ve iş ön- mektedir. Bu mekânlar belirlenirken daha çok toplantının
celiklerini belirleme gibi genel görevlerinin yanı sıra türü dolayısıyla toplantının büyüklüğü (boyutu), toplantı
süreklilik göstermeyen kimi özel görevleri de üstlenir. süresi ve katılımcıların özellikleri belirleyici olmaktadır.
Örneğin, uluslararası bir toplantı için bir oditoryum ya da
Bunun yanı sıra özellikle toplantı süresince toplan-
büyük bir kongre merkezi uygun olabilirken; 10 kişilik bir
tının yönetilmesinde görev alacak personel; oturum
eğitim toplantısı için kurum içindeki toplantı salonu uy-
başkanı (aynı zamanda kolaylaştırıcı olarak da ad- gun olabilmektedir. Genel olarak toplantıların düzenlene-
landırılmaktadır), kaydedici ve zaman tutucu olarak ceği mekânları kurum içi toplantı salonları, oditoryumlar,
sıralanabilir. Toplantı oturum başkanının (kolaylaş- kongre ve konferans merkezleri, sergi ve fuar merkezleri
tırıcının) sorumlulukları arasında; toplantı amaçları, ile akıllı salonlar olarak sıralamak mümkündür. Kurum içi
toplantı zamanı, mekânın belirlenmesi, katılımcıların toplantı odaları beş ya da altı kişinin bir arada görüşmeler
davet edilmesi, konuşmacı gibi özel konukların davet yapmak için kullandığı odalardır. Kurum içi toplantı sa-
edilmesi, toplantı kapsamında açık bir iletişim bek- lonları, bağımsız bir ünite olarak kurum içindeki görevli-
lentilerinin karşılanması, toplantı gündemi aracılığı lerin tartışma, bilgilendirme, proje ve küçük ölçekli eğitim
ile toplantı sürecinin yönetilmesi ve liderlik rolünü toplantıları için 10-15 kişinin katılımına uygun olarak ta-
sarlanabilmektedir. Oditoryumlar büyük ölçekli ve buna
üstlenerek toplantının kolaylaştırılması bulunmakta-
bağlı olarak katılımcı sayısının çok yüksek olduğu kongre,
dır. Toplantı kaydedicinin sorumlulukları ise, toplantı
konferans türü toplantılar için uygundur. Genellikle bü-
süresince toplantı tartışmalarından, beyin fırtınası yük bir salonun çevresinde, farklı amaçlarla kullanılabile-
oturumlarından ve mini workshoplardan ortaya çıkan cek, küçük salonlar ve odalar bulunmaktadır. Kongre ve
önemli noktaları, geri bildirimleri ve kararları kayıt konferans merkezleri: Kongreler ve konferanslar büyük
altına almak, toplantı sürecini takip etmektir. Zaman ölçekli dolayısıyla katılımcı sayısının yüksek olduğu top-
tutucunun sorumlulukları ise; gündem maddelerinin lantılar olduğu için kongre ve konferans merkezlerinde
tartışılması ve görüşülmesi sürecinde her bir gündem bir büyük salon ve birden fazla küçük toplantı salonları
maddesi için ayrılan süre çerçevesinde kalınması ko- bulunmaktadır. Sergi ve fuar merkezleri, sektörlere göre
nusunda katılımcıları izlemek, süreyi tutmak ve süre birçok ürünün, firmanın veya üreticilerin bir araya gele-
konusunda katılımcılara bilgi vermek, katılımcıları rek ürünlerini sergileyebildikleri alanlardır. Sergi ve fuar
alanları içerisinde çeşitli toplantıların yapılabilmesi için bu
gündem çerçevesinde tutmak amacıyla toplantıyı iz-
amaçla hizmet veren toplantı salonları da bulunmaktadır.
lemek ve oturum başkanına yardımcı olmaktır.
1. Aşağıdakilerden hangisi toplantı amacı belirlenirken 6. Uluslararası bir toplantı için hazırlanacak bütçenin genel
uyulması gereken ilkeler biri değildir? kapsamı arasında aşağıdakilerden hangisi yer almaz?
a. Herkes tarafından anlaşılır olması a. Sponsorların katkısı
b. Gerçekçi olması b. Harcama kaynaklarının belirlenmesi
c. Sözlü bir şekilde oluşturulması c. Gelir kaynaklarının belirlenmesi
d. Tüm katılımcılara duyurulması d. Gelirlerin maksimize edilmesi
e. Açık ve net olması e. Sponsorların verimliliği
2. Toplantının hazırlanmasında yerine getirilecek görevler 7. Bağımsız bir ünite olarak kurum içindeki görevlilerin
ve yapılacak işlerin hiyerarşik olarak daha küçük parçalara tartışma, bilgilendirme, proje ve küçük ölçekli eğitim toplan-
ayrılmasına ne ad verilir? tıları için 10-15 kişinin katılımına uygun olarak tasarlanan
a. İş döküm şeması toplantı mekânı aşağıdakilerden hangisidir?
b. Toplantı süreçleri a. Oditoryum
c. İş paketleri b. Kongre merkezi
d. Süreç yönetimi c. Kurum içi toplantı salonları
e. İş analizi d. Konferans merkezi
e. Fuar merkezi
3. Toplantı gündemi aracılığı ile toplantı sürecinin yönetil-
mesi ve liderlik rolünü üstlenerek toplantının kolaylaştırıl- 8. Aşağıdakilerden hangisi toplantılar için tanımlanan otu-
ması görevi aşağıdakilerden hangisine aittir? rum düzenleri arasında yer almaz?
a. Zaman tutucu a. U düzeni
b. Kaydedici b. Banket düzeni
c. Proje lideri c. Sınıf düzeni
d. Oturum başkanı d. X düzeni
e. Sekreterya e. Daire düzeni
4. Aşağıdakilerden hangisi toplantıya davet edilmesi öneri- 9. 25-30 kişilik bir eğitim toplantısı için uygun olan oturum
len kişiler arasında yer almaz? düzeni aşağıdakilerden hangisidir?
a. Toplantı gündemi konusunda uzman olanlar a. Sınıf düzeni
b. Toplantıda kararlarında mutlaka bulunması gerekenler b. Oditoryum
c. Çözümlerin uygulanmasında kritik öneme sahip c. X düzeni
olanlar d. Daire düzeni
d. Toplantı konuları konusunda anlamlı katkı sağlaya- e. Oval düzen
bilecekler
e. İşletmede görevli tüm personel 10. Toplantı amaçları belirlendikten sonra, toplantı rehberi
olarak hazırlanan ve toplantı konusu hakkında katılımcılara
5. Bir işletmede problem çözme toplantısına katılacak kişi bilgi veren doküman aşağıdakilerden hangisidir?
sayısı maksimum kaç kişi olmalıdır? a. Faaliyet raporu
a. 5 b. Toplantı gündemi
b. 25 c. Toplantı planı
c. 45 d. İş planı
d. 55 e. İş dökümü
e. 75
Yaşamın İçinden
Toplantı Verimliliğini Artırma 5. İyi bir toplantı için ayrıca iyi bir plan ve deneyimli bir
Tüm organizasyonlar ve bunların toplantıları ikiye ayrılır. Bi- divan başkanına ihtiyaç vardır. Divan başkanı toplantı-
rincisi, dikey/hiyerarşik toplantılar. İkincisi yatay demokra- yı ne kadar güzel idare eder, gündem dışı konuşmalara
tik toplantılar. Hiyerarşik toplantılarda son söz daima birine, müsaade etmez, konuşmaların süresi dışına taşmasını
yani lidere aittir. Müdür ve personeli, patron ve idarecileri önler ve konuşanları hücumlardan ve sataşmalardan
birinci nevi toplantı türünü temsil ederler. Yatay ve demok- korursa toplantı o derece verimli olur.
ratik toplantılarda ise otorite ve karar vermek bir gruba ve 6. Divan Başkanı/ Lider Nasıl Olmalıdır?
grup içinde çoğunluğa aittir. Son karar ancak kurul oylaması Toplantılar ya fikir alışverişi yapmak veya bir sorunu
sonucunda ortaya çıkar. Müdürler kurulu, müfettişler heye- çözmek amacıyla yapılır. Toplantıyı divan başkanı veya
ti, demokratik meclisler ve ticaret odaları, okul aile birlikleri sekreter sevk ve idare eder. Divan başkanı da aşağıda be-
benzeri kuruluşlar ve komiteler böyledirler. Ne yaptığınızı lirlenen hususlara uyduğu ölçüde toplantı verimli olur.
iyice düşünmeden, takip ettiğiniz yolu iyice tahlil etmeden 1. Toplantıyı amirler idare etmemelidirler. Çünkü
herhangi bir konuda ileri adım atmanız ve gelişme kaydet- amire ters düşmek istemeyenler çoğunlukla bu-
meniz mümkün değildir. Toplantıya katılanların ayrı görüşte lunduğu için farklı fikir beyanından kaçınırlar.
olmaları gerekir. Herkes aynı şeyi düşünüyorsa veya liderin Ayrıca üyeler görüşlerini kabul ettirmek için mü-
düşüncesini onaylıyorsa o insanlar düşünmüyorlar demek- cadelede bulunmaları gerekir. Çoğu zaman da
tir. Böyle bir toplantının olmaması olmasından daha iyidir. amiri tasdik edici olmakla sonuçlanır.
Toplantıda bir problemin çözümünde farklı fikirler müzakere Bu da toplantının amacına aykırıdır. Bir kişi ne
edilerek belli görüşler etrafında düşünmeye ve fikrî enerjile- kadar tecrübeli, ehliyetli ve kabiliyetli olursa ol-
rini o meseleyi çözmeye odaklamazlarsa toplantı hiçbir sonuç sun birbiri ile çatışan üç vazifeyi bir arada ya-
vermez ve neticesiz kalır. Bu nedenle verimli bir toplantı için; pamaz. Bu nedenle bir âmirin toplantıyı tarafsız
1. Verimli çalışabilmek için grubun üzerinde birleştiği bir me- yönetmesi mümkün olmaz.
sele olmalıdır. Yani toplantı belli bir konu için yapılmalıdır. 2. İdareci yerine bir “Aracı” olmalıdır. Toplantıya
İnsan zihni belli bir konuda belli bir süre düşünebilir. Birkaç katılan üyelerin oyları ile seçtikleri bir “Divan
meselenin bir anda müzakeresi dikkatleri dağıtır ve hiçbir Başkanı” bu görevi yürüten kişidir. Divan başkanı
konuda karar alınamaz. Belli bir konu dikkatler dağılma- aşağıdaki hususlara azami dikkat etmelidir:
dan ve çeşitli meseleler altında ezilmeden dinç bir kafayla a. Toplantıyı yürütür ve üyelere hizmet eder,
sonuca gidilebilir. Bir meseleye zihinleri hasretmek insana b. Tarafsız olmalı ve hiçbir değerlendirmede
huzur ve sükûn verir ve meselenin çözümünü kolaylaştırır. bulunmamalıdır.
a. Toplantıda öncelikli olarak gündem tespiti yapıl- c. Grubun ortak bir usul ve mesele üzerinde
malıdır. çalışmasını sağlar.
b. Toplantıda takip edilecek usul, yol ve metot da ka- d. Değişik yönlere kayabilen grubu inatçı ve
bul edilmiş olmalıdır. ahenkli bir şekilde organize eder.
Üyeler arasında gündem ve metot tartışması yaşanıyorsa hiç- e. Trafik polisi gibi söz hakkı verir ve karışık-
bir mesele çözülemez. Çünkü müşterek bir odak noktasına lıkları önler.
ulaşmak için grubun neyi nasıl tartışacakları konusunda an- f. Duruma müdahale eder, kimlerin konuşaca-
laşmaya varmış olmaları şarttır. ğına karar verir ve saldırgan davranışları önler.
2. Üyelerin metot konusunda da mutabakata varmış g. Gündem dışına çıkılmasına mani olur.
olmaları gerekir. Üyelerin meseleyi çözümde birleş- h. Tamamen tarafsızdır, görüş getirmez ve her-
melerine “proses/süreç” denir. Mesele ve bulunan çö- hangi bir görüşe katılmaz.
züm yolu ise “faaliyet sahasını” teşkil eder ki buna da i. Fazla konuşmalara ve gereksiz uzatmalara
“muhteva” adı verilir. Toplantıyı yapan grup, müşterek ve sözlere müdahil olur.
bir muhteva ve müşterek bir süreç üzerinde anlaşmaya 3. Yönetici en son konuşmalıdır. Divan başkanı, yani ara-
varmış olmalıdır. Aksi takdirde herkes meseleyi kendi cının vazifesi grup üyelerinin ahenkli çalışmasını sağ-
tarafına çeker ve hiçbir şey elde edilemez. lamak, gerek idareciyi gerekse üyeleri şahsi hücumlara
3. Dört ve beş üyeden fazla katılımın olduğu toplantılar maruz kalmaktan korumaktır. Aracının grubu belli
herkese açık dengeli bir konuşma cereyanı sağlayacak, bir istikamete sevk etmesine mani olmak da grup
kişileri ve düşünceleri şahsî hücumlardan koruyacak üyelerinin görevidir. Divan başkanı toplantının ba-
bir yönetici, yani “Divan Başkanına” ihtiyaç duyar. Di- şında toplantı ile ilgili sınırlandırmaları açıkça belirtir
van başkanı katılanları haksız hücumlardan ve şahsî ve üyelerin onayına sunar. Üyelerin de kabul ettiği bu
sataşmalardan korur. Konuşanlara söz hakkı verir ve sınırlamalara (ki bunlar toplantı süresi, konuşma sü-
konuşma süresine uyulmasını sağlar. resinin ve konuşmacıların sayılarının belirlenmesi gibi
4. Toplantının sonuna kadar toplantıya katılanların rol ve hususlardır) azami ölçüde riayet eder ve etmelidir.
sorumlulukları ayrı ayrı açıkça belirlenmiş olmalıdır. Her-
kes toplantıya niçin ve hangi konuda görevli olarak katıl- Kaynak: http://gercekbasari.com/toplantinin-verimliligini-
dığını bilmelidir ve herkes her konuda konuşmamalıdır. artirma/
Okuma Parçası
Başarılı Toplantı Düzenleme den kaynaklandığını unutmayın. Bir toplantıya ne ka-
Toplantı kelimesi neredeyse boşa zaman harcamanın eş an- dar çok kişi davet edilirse, herkesin üstlendiği sorum-
lamlısı haline gelmiş durumda. Captain Kirk‘ün deyimiyle luluk o kadar az olur.
“Toplantı; dakikaların önemli olduğu ancak saatlerin boşa 4. Toplantı çağrısını kim yaptıysa, o toplantının sahibi o ki-
harcandığı organizasyonlardır“. Bir toplantı çağrısı yapıl- şidir: Toplantı çağrısını yapan kişi, aynı zamanda toplantı
dığında, insanların homurdanmalarını ofisin dışından bile takvimini, hedefini ve toplantının yönünü belirler. Çoğu
duymak mümkün olabiliyor. Üst düzey bir yönetici veya basit zaman bir toplantı çağrısı yapılır ancak sürecin geri kala-
bir çalışan olarak, işte para ve zaman kaybetmeden başarılı nında kimin sorumlu olduğuna dair bir belirsizlik yaşanır.
toplantılar yapmanın beş püf noktası: Toplantıya davet edilen herkesin katılım sağlaması gerek-
1. Toplantıyı programlamadan önce gerekçelerini açıklayın: se de toplantının akışından tek bir kişi sorumludur. Top-
Toplantıların verimli olduğunu düşünüyor olabilirsiniz. lantı sahibinin bir programı olur ve toplantının bu progra-
Peki ya öyle değilse? Toplantıların çoğu verimsiz geçiyorsa? ma uygun ilerlemesinden sorumlu olur. Toplantı sonunda
Toplantı çağrısını yapan kişi, aynı zamanda toplan- sürecin takibinden yine toplantı sahibi sorumludur.
tı takvimini, hedefini ve toplantının yönünü belirler. 5. Sonunda aksiyona geçin: Toplantılar konuşma alanıdır
Bunun önüne geçmek için toplantı çağrısı yapmadan ancak konuşma aksiyona geçmediği sürece bir anlam
önce o toplantının neden gerekli olduğunu açıklayın. ifade etmez. Her toplantının sonunda, bir eylem planı
Kendinize şu soruları sorun: Bu toplantıyla ne elde et- çıkarılmalıdır. Bu eylem planı toplantıya katılan grupla
mek istiyorum? Neden insanları aynı odada toplamam paylaşılmalı ve katılımcılar ne yapmaları gerektiğinin
gerekiyor? Eğer bu sorulara yanıt bulamıyor ve toplan- farkında olmalıdır.
tının gerekliliğini ortaya koyamıyorsanız, toplantı çağ-
rısı yapmayın. Fakat bu sorulara yanıt verip toplantı- Kaynak: http://www.uplifers.com/basarili-bir-toplanti-
nın gerekliliğini ortaya koyabiliyorsanız, o toplantıdan duzenlemenin-5-altin-kurali/
ne beklediğiniz noktasına dikkatinizi toplayabilir ve
olumlu sonuçlar elde etme şansınızı artırabilirsiniz.
2. İzleyicileri değil aktörleri çağırın: Birçok kişi toplantıla-
ra gereğinden fazla kişi çağırma eğiliminde oluyor. Bu Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı
durum yıllık şirket eğlencelerinde işe yarayabilir ancak 1. c Yanıtınız yanlış ise “Toplantı Amaçlarının ve Hedefleri-
kurumsal toplantılarda değil. Bir toplantıya ne kadar nin Belirlenmesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
çok kişi davet edilirse, herkesin üstlendiği sorumlu- 2. a Yanıtınız yanlış ise “Görevlerin Tanımlanması ve Or-
luk o kadar az olur. Eğer toplantıya katılan her bir kişi ganize Edilmesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
kendini gerekli hissetmiyorsa, toplantı konusunu takip 3. d Yanıtınız yanlış ise “Görevlerin Tanımlanması ve Or-
etmek için pek de hevesli olmaz, bunu nasıl olsa başka- ganize Edilmesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
larının yapacağını düşünürler. Toplantıya davet edilen 4. e Yanıtınız yanlış ise “Görevlerin Tanımlanması ve Or-
“izleyicilerin” sayısını azaltarak, hem toplantıları daha ganize Edilmesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
kısa tutabilir hem de daha verimli sonuçlar alabilirsiniz. 5. a Yanıtınız yanlış ise “Toplantı Katılımcılarının ve
3. Toplantı tüm zamanı doldurmamalı, zaman toplantıya Toplantı Katılımcı Sayısının Belirlenmesi” konusunu
yetmeli: Toplantı ajandanızı doldurmasın, toplantının yeniden gözden geçiriniz.
ihtiyacı olan zamanı sağlamak için ajanda yardıma koş- 6. e Yanıtınız yanlış ise “Bütçeleme” konusunu yeniden
sun. Toplantılar, elde edilmek istenen hedefi tamam- gözden geçiriniz.
layacak uzunlukta olmalı. Bir toplantı programlarken, 7. c Yanıtınız yanlış ise “Toplantı Mekânının Seçimi” ko-
o toplantının kendi hedefini yerine getirmesi için ne nusunu yeniden gözden geçiriniz.
kadar zamana ihtiyacı olduğunu sorun. Saatler süren 8. d Yanıtınız yanlış ise “Toplantı Oturum Düzeninin
toplantılar değil, yarım saat hatta 10 dakikalık toplan- Belirlenmesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
tılar düzenleyin. Eğer yeterli olacağını düşünüyorsanız 9. a Yanıtınız yanlış ise “Toplantı Oturum Düzeninin
18 dakikalık bir toplantı düzenleyin. Birçok toplantının Belirlenmesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
verimsiz geçmesinin nedeninin, insanların toplantının 10. b Yanıtınız yanlış ise “Toplantı Gündeminin Hazırlan-
gereğinden daha fazla uzun olduğunu düşünmelerin- ması” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

Sıra Sizde 1 tilerinin karşılanması, toplantı gündemi aracılığı ile toplantı
Türüne ve ölçeğine bakılmaksızın genel olarak bir toplan- sürecinin yönetilmesi ve liderlik rolünü üstlenerek toplantı-
tının planlama süreci sekiz temel aşamayı kapsamaktadır. nın kolaylaştırılması bulunmaktadır. Toplantı kaydedicinin
Bunlar; toplantı amaçlarının ve hedeflerinin belirlenmesi, sorumlulukları ise toplantı süresince toplantı tartışmaların-
toplantı gündeminin hazırlanması, görevlerin tanımlanma- dan, beyin fırtınası oturumlarından ve mini workshoplardan
sı ve organize edilmesi, toplantı katılımcılarının ve toplantı ortaya çıkan önemli noktaları, geri bildirimleri ve kararları
katılımcı sayısının belirlenmesi, toplantı programının plan- kayıt altına almak, toplantı sürecini takip etmektir. Zaman
lanması, bütçeleme, toplantılar için turistik bölge ve toplantı tutucunun sorumlulukları ise gündem maddelerinin tartışıl-
mekânı seçimi ve toplantı oturum düzeninin belirlenmesidir. ması ve görüşülmesi sürecinde her bir gündem maddesi için
ayrılan süre çerçevesinde kalınması konusunda katılımcıları
Sıra Sizde 2 izlemek, süreyi tutmak ve süre konusunda katılımcılara bilgi
Toplantı gündemi, bir toplantı rehberi olarak görülmekte- vermek, katılımcıları gündem çerçevesinde tutmak amacıyla
dir ve toplantı süreci için bir odak noktası sağlamaktadır. toplantıyı izlemek ve oturum başkanına yardımcı olmaktır.
Toplantı gündemi, bir önceki aşamada belirlenen amaçlar
doğrultusunda şekillenir. Gündemler öncelikle katılımcılar Sıra Sizde 4
ve toplantıyı organize edenler için toplantının arzu edilen Toplantılar için mekân seçiminde etkili olan faktörler genel
sonuçlarına odaklanılmasını sağlar. Bu bakımdan etkili ve olarak iki bölüme ayrılmaktadır. Bunlar fiziksel nitelikler ve
etkin bir toplantı için temel araçlardan biridir (Saylor, 2006). hizmet kalitesidir (McCabe vd., 2000). Toplantı mekânının
Toplantı gündemi aynı zamanda, toplantı katılımcılarına seçiminde en önemli kriterlerden biri olan fiziksel nitelikler
toplantının konusu hakkında bilgi vermekte ve katılımcıla- içerisinde şu değişkenler dikkate alınmaktadır:
rın toplantı için hazırlık yapmalarına imkân tanımaktadır. • Toplantı salonlarının sayısı, büyüklüğü ve kalitesi,
Mümkünse, katılımcılarla önceden görüşülerek fikir ve konu • Konaklama kapasitesi, oda sayısı ve kalitesi,
başlıkları hakkında bilgi alınmasının toplantının doğru bir • Sunulan yiyecek ve içeceklerin kalitesi,
gündemde yapılmasına olanak sağlayacaktır. • Toplantı mekânının ve toplantı salonlarının temizliği
ve yerleşimi,
Sıra Sizde 3 • Toplantı salonları ve toplantı mekânının aydınlatma ve
Organize edilen toplantı bir işletme içerisinde küçük ölçekli havalandırma koşulları,
bir toplantı ise, bu durumda işletme içerisindeki ilgili birim • Toplantı mekânının turistik bölge içerisindeki konu-
ile iletişime geçilmektedir. Bu iletişimi kuracak kişi, yöneti- mu (genellikle merkezi bir yerde ve otel, restoran gibi
ci asistanı ya da sekreter olabilir. Bu noktada önemli olan, turizm işletmelerine ve bölge içi ulaşım hizmetlerine
toplantı salonunun rezervasyonunun uygun tarih ve zaman- yakın olması beklenmektedir),
da yapılmasıdır. Toplantı düzenlemede toplantı görevlisinin; • Kaliteli görsel ve işitsel ekipmanlar,
toplantıya davet etme, toplantı salonunu hazırlama, toplantı- • Eşzamanlı (simultane) çeviri hizmetleri,
ya katılacakları bilgilendirme, destekleyici malzemeleri sağla- • Yerel internet ve telefon hizmetlerine ulaşım.
ma, toplantı salonunu düzenleme, rapor özeti hazırlama gibi Toplantı mekanlarının seçiminde bir diğer önemli kriter
görevleri bulunmaktadır. Bu anlamda, toplantı görevlisinin; hizmet kalitesidir. Kalite genel olarak, mal veya hizmetin
yazışmaları düzenleme, bilgi toplama, raporlama, hatırlatma, müşteri beklenti ve gereksinimlerini karşılayabilme yeteneği
arşivleme ve iş önceliklerini belirleme gibi genel görevleri- olarak tanımlanmaktadır. Bu noktada tutarlık ve güvenilirlik
nin yanı sıra süreklilik göstermeyen kimi özel görevleri de bir hizmetin kalitesini belirleyen iki temel unsur olmaktadır.
üstlenir. Bunun yanı sıra özellikle toplantı süresince toplan- Bu nedenle toplantı organizatörleri ve planlayıcıları top-
tının yönetilmesinde görev alacak personel; oturum başkanı lantı mekânının seçiminde, toplantı merkezinin sağladığı
(aynı zamanda kolaylaştırıcı olarak da adlandırılmaktadır), hizmetlerin tutarlık ve güvenirliklerini de değerlendirmek
kaydedici ve zaman tutucu olarak sıralanabilir. Toplantı otu- zorundadırlar.
rum başkanının (kolaylaştırıcının) sorumlulukları arasında;
toplantı amaçları, toplantı zamanı, mekânın belirlenmesi, ka-
tılımcıların davet edilmesi, konuşmacı gibi özel konukların
davet edilmesi, toplantı kapsamında açık bir iletişim beklen-
Yararlanılan Kaynaklar
Argan, M. (2007). Eğlence Pazarlaması. (1. Baskı). Ankara: Romano, C. N. ve Nunamaker, J. F. (2001). Meeting Analysis:
Detay Yayıncılık. Findings from Research and Practice. Proceedings of the
Crouch, G. I. ve Ritchie, J. R. (1997). Convention Site Selecti- 34th Hawaii International Conference on System Scien-
on Process: A Review, Conceptual Model and Propositi- ces, ss.1-13.http://www.okstate.edu/ceat/msetm/courses/
onal Framework, Journal of Convention and Exhibition etm5221/Week%201%20Challenges/Meeting%20Analy-
Management, 1(1): 49-69. sis%20Findings%20from%20Research%20and%20Prac-
Crouch, G. I. ve Weber, K. (2002). Marketing of Convention tice.pdf. Erişim tarihi: 05.11.2016.
Tourism. (Editörler: Karin Weber ve Kaye Chon). İçin- Streibel, B. J. (2003). The Manager’s Guide to Effective Mee-
de Convention Tourism International Research and tings. The McGraw-Hill Companies, Inc.
Industry Perspectives, The Haworth Hospitality Press., Wu, A., ve Weber, K. (2005). Convention Center Facilities,
ss.57-78. Attributes and Services: The Delegates’ Perspective, Asia
Crouch, G. I., ve Weber, K. (2002) Marketing of Convention Pacific Journal of Tourism Research, 10(4): 399-410.
Tourism. (Editörler: Karin Weber ve Kaye Chon). İçin- Zhang, H. Q., Leunga, V. ve Qu, H. (2007). A Refined Model
de Convention Tourism International Research and of Factors Affecting Convention Participation Decision-
Industry Perspectives, The Haworth Hospitality Press., Making, Tourism Management, 28: 1123–1127.
s:57-78. Effective meetings happen when expectations are clear
Doyle, M. ve Straus, D. (1982). How to Make Meeting Work: -http://www.network-marketing-mlm-success-system.
The New Interaction Method. New York, NY: Jove Books. com/effective-meetings-roles-and-responsibilities.html
Hoyle, L. K. (2002). Event Marketing: How to Successfully h t t p : / / w w w. a r c e l i k a s . c o m / Us e r F i l e s / f i l e /
Promote Evets, Festivals, Conventions and Expositi- Ar%C3%A7elik%20A%C5%9E%20Genel%20Kurul%20
ons. New York: John Wiley&Sons, Inc. Davet%20%C4%B0lan%C4%B1%2023%2003%202015.
Krugman, C. ve Wright, R. R. (2007). Global Meetings and pdf. Erişim tarihi: 15.12.2016
Exhibitions. John Wiley & Sons.
Laurie, Y. (2008). From Products to Services. Chichester: J.
Wiley & Sons.
Mayer, K. J., Bowen, J. T. ve Moulton, M. R. (2003). A Propo-
sed Model of The Descriptors of Service Process, Journal
of Services Marketing, 17(6/7): 621-636.
McCabe, V., Poole, B., Weeks, P. ve Leiper, N. (2000). The
Business and Management of Conventions. John
Wiley&Sons.
MEGEP (2008). Büro Yönetimi ve Sekreterlik-Toplanti Orga-
nizasyonu. Ankara.
Mısırlı, İ. (2013). Toplantı Yönetimi. Ankara: Detay Yayıncılık
Oppermann, M. ve Chon, K. S. (1997). Convention Parti-
cipation Decision-Making Process, Annals of Tourism
Research, 24(1): 178-191.
Price, C. H., ve Becker, C. (2002). International Meeting Ma-
nagement. (Editörler: Karin Weber ve Kaye Chon). İçin-
de Convention Tourism International Research and
Industry Perspectives, The Haworth Hospitality Press.
Robinson, L. S., ve Callan, R. J. (2005). UK Conference Dele-
gates’ Cognizance of the Importance of Venue Selection
Attributes, Journal of Convention & Event Tourism,
7(1): 77-95.
Rogers, T. (2008). Conferences and Conventions: A Global
Industry. (2. Baskı) Amsterdam: Elsevier.
3
Amaçlarımız
 Etkisiz toplantıların özelliklerini sıralayabilecek,
 Toplantı yönetiminde yer alan rol, sorumluluk ve görevleri ayırt edebilecek,
 Toplantı aşamasının özelliklerini sıralayabilecek,
 Toplantı yönetim ilkelerini açıklayabilecek,
 Toplantıların değerlendirilmesinde ve takibinde yapılması gerekenleri sıralaya-
bilecek bilgi ve beceriler kazanacaksınız.
Anahtar Kavramlar
• Etkisiz Toplantılar • Takip
• Toplantıda Roller • Konsensüs Oluşturma
• Liderlik • Toplantılarda Davranışlar
• Katılımcı
İçindekiler
• GİRİŞ
• ETKİSİZ TOPLANTILAR
• TOPLANTI YÖNETİMİNDE ROL VE
GÖREVLER
Toplantıların Yürütülmesi ve • TOPLANTI AŞAMASININ ÖZELLİKLERİ
Toplantı ve Sunu Teknikleri
Toplantı Sonrası Takip • TOPLANTI YÖNETİM SÜREÇLERİ
• TOPLANTILARDA KATILIMCILAR VE
EKİPLER
• TOPLANTILARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
VE TAKİBİ
Toplantıların Yürütülmesi ve
Toplantı Sonrası Takip
GİRİŞ
Çağdaş yaşamın önemli bir bölümü günlük, haftalık, yıllık ve daha uzun dönemli plan-
lar yapmakla geçmektedir. Seyahatlerden çocuk bakımına, sınavlara hazırlanmaktan
sevdiklerimize zaman ayırmaya değin günlük yaşamın içerdiği hemen tüm olaylar için
planlar yapmaktayız. Bireysel planlarımız, diğer insanlar ve kurumlarla kesiştiğinde ise
belirli konularda uzlaşmak ve planlarımızı çevreyle uyumlaştırmak durumunda kalırız.
Bu uyumlaştırma süreci, görüşmeler, toplantılar ve tartışmalar yürüterek sürmektedir.
Kişisel amaçlarımızın, diğer kişi ya da kurumların amaçlarıyla örtüşmesi için yaptığımız
etkinlikler örgüt düzeyinde de karşılığını bulmaktadır: Örgüt, kurum, işletme olarak ad-
landırılan tüm organizasyonlarda amaçlara yönelik etkinlikler; planlama ve karar alma
faaliyetleri toplantılarla gerçekleşmektedir.
Toplantılar kimi zaman okul aile birliği, kimi zaman apartman yönetimi, iş görüş-
meleri, seminerler, konferanslar, kutlamalar, provalar gibi farklı biçimlerde yaşamımızda
yer almaktadır. Her bir toplantı, birbirinden farklı ve kendine özgü özelliklere sahip olsa
da, temelde insanların belirli amaçlarla bir araya gelmelerini ifade etmektedir. Başka bir
deyişle, toplantılar; küçük bir işletmedeki bir grubun haftalık faaliyetleri için bir araya gel-
mesinden, Birleşmiş Milletler gibi uluslararası örgütlerin belirli konulara yönelik yaptığı
yıllık buluşmalara kadar çok geniş bir yelpazede çeşitlilik göstermektedir.
Toplantı sözcüğünün kökenindeki “top” sözcüğü “bütün, tüm” anlamlarına gelmekte-
dir (http://www.nisanyansozluk.com/?k=toplant%C4%B1&lnk=1). Aynı kökten türeyen
toplamak, toplu, toparlamak gibi sözcüklere bakıldığında bir araya getirmek, bütünleştir-
mek anlamlarına ulaşılmaktadır. Benzer biçimde toplantı kavramı, Türk Dil Kurumu tara-
fından: “Birden çok kimsenin belirli amaçlarla bir araya gelmesi, içtima” olarak tanımlan-
maktadır. Anlaşılacağı gibi toplantıdan söz edebilmek için birden fazla kişinin bir amaca
yönelik olarak bir araya gelmesi gerekmektedir. Peki, toplantı için bir araya gelindiğinde
neler yapılmalı?
Kitabımızın önceki ünitelerinde toplantılara hazırlık aşamalarına değinilmişti. İş ya-
şamında neredeyse her gün katıldığımız, yapıldığını gördüğümüz ya da içinde etkin rol
aldığımız toplantılarla ilgili temel bilgileri içeren bu ünitede; “Etkisiz toplantıların özellik-
leri nelerdir, toplantı yönetiminde rol ve görevler hangileridir, toplantı aşamasının özellik-
leri nedir, toplantı yönetim süreçleri nasıl gerçekleşmektedir, toplantılarda katılımcılar ve
ekipler kimlerdir, toplantıların değerlendirilmesi ve takibi nasıl yapılmalıdır?” bitiminde
neler yapılmalıdır?” gibi belli başlı sorular ayrıntılı biçimde incelenmektedir.
ETKİSİZ TOPLANTILAR
İş yaşamında yöneticilerin, yönetici asistanlarının ve her mevki ve pozisyonda yer alan ça-
lışanın düzenlemek ya da katılmak zorunda olduğu toplantılar çalışma saatlerinde önemli
bir yer tutmaktadır. Yapılan araştırmalar bir örgütte haftalık toplantılara hazırlık için ay-
rılan zaman hariç, ortalama 300 bin saat ayrıldığını, bu sürenin örgütün toplam çalışma
süresinin %15’ini kapsadığını göstermektedir (https://hbr.org/2014/04/how-a-weekly-
meeting-took-up-300000-hours-a-year). Çalışma yaşamında en değerli kaynak zaman
olduğundan, toplantıların bu kadar büyük bir toplam oluşturması, özel bir ilgiye konu
olmaktadır. Dahası, toplantı hazırlığında yararlanılan insan gücü, kullanılan mekanlar ve
organizasyonların masrafları toplantıların etkili ve verimli olması konusunu gündeme ge-
tirmektedir.
Bir toplantının bileşenleri; insanlar Toplantılar insanların, içeriğin ve sürecin bir amaç için bir araya gelmesidir. Bunun
(kim?) , içerik (ne?) , süreç (nasıl?)
ve amaçtır(neden?). nedeni, “toplantı”nın işbirlikçi bir çalışma süreci oluşu ve “iş” kavramının sahip olduğu
tüm olanakları kapsamasıdır (Streibel, 2003: 2).
Toplantılardan beklenen; bir örgütün belirli bir zamandaki amaçlarının gerçekleşmesi
için planlama yapmaktır, denilebilir. Toplantıların etkili olup olmadığıysa, örgütün başa-
rısı açısından hayati bir öneme sahiptir. Toplantıların etkili olup olmadığını anlamanın bir
yolu, etkisiz toplantıların özelliklerine bakarak, etkili bir toplantının özelliklerinin ortaya
çıkmasıdır. Bir diğer deyişle, mühendislik alanındaki gibi, olmayana ergi metodunun top-
lantı yönetimine uygulanmasıdır. Bu nedenle, etkisiz bir toplantının özelliklerinin sıralan-
ması yerinde olacaktır: (Jensen, 1982).
Etkisiz toplantıların özelliklerinden birincisi zayıf liderliktir. Zayıf liderliğin bulun-
duğu toplantılarda, toplantıya birkaç üye tarafından yön verilmekte ve diğer kişiler dış-
lanmaktadır. Toplantı başkanı böyle durumları tüm katılımcıların katılımını sağlayarak
yönetmelidir.
Toplantıların etkili olamamasının bir diğer nedeni ise yetersiz hazırlık olarak görül-
mektedir. Önceden belirlenmiş amaçların olmadığı, karar alınacak konularda toplantının
gündemine ilişkin arka plan bilgisinin yeterince sunulmadığı ve katılımcıların toplantı
hakkında yeterince yönlendirilmediği toplantıların sonunda bir tatminsizlik duygusu ya-
şanmaktadır.
Etkisiz toplantıların üçüncü bir özelliği ise zamanlamadır. Kötü zamanlama; katılım
düşüklüğüne yol açmakta ve toplantıyla ilgili paylaşılması öngörülmeyen bilgilerin dola-
şımını sağlar.
Toplantıları etkisiz kılan bir diğer öge ise, ilgisiz üyelerdir. Örgütün uzun dönemli
amaçlarından habersiz ya da bilgilendirilmemiş olan üyeler genellikle ilgisiz hâle gelmek-
tedir. Toplantılardan önce haber verilmesi hâlinde üyeler de plan yapma ve toplantıya ha-
zırlık için yeterli zaman yaratacaktır.
Toplantıların etkili olmamasına neden olan faktörlerden biri de yıkıcı üyelerdir. Bir
örgütte sorumluluk verilmemiş olan üyeler genellikle yıkıcı davranışlar geliştirme eğili-
minde olmaktadır. Toplantı başkanı bu davranışları yönetebilmeli ve bu enerjiyi üretken
bir kanala yönlendirebilmelidir.
Etkisiz toplantıların nedenlerinden beşincisi ise, çevredir. Bir toplantının verimlili-
ğini etkileyen en önemli ögelerden biri fiziksel çevredir. Bazı oturma düzenleri ve masa
biçimleri özgür ve açık katılıma olanak verirken, bazıları bu durumu engellemektedir. Bu
nedenle, çeşitli denemelerin sonunda en uygun çevrenin yaratılması toplantının etkinli-
ğini arttıracaktır.
Görüldüğü gibi, örgütsel amaçlara uygun bir yönetimde; toplantıların ne olduğu kadar
nasıl gerçekleştirildiği de önem kazanmaktadır. Toplantıların nasıl gerçekleşeceği ise top-
lantıların amaçlarıyla ilişkilidir. Özetlemek gerekirse toplantıları verimsiz ve etkisiz kılan
3. Ünite - Toplantıların Yürütülmesi ve Toplantı Sonrası Takip 55
ögeler, liderlik, hazırlık, üyeler ve çevre olarak toplanmaktadır. Bu etmenlerden hazırlık Toplantıların etkisiz oluşunda dört
öğe rol oynamaktadır. Bunlar, zayıf
ve çevreye kitabınızın önceki bölümlerinde değinilmişti. İzleyen bölümde ise toplantıların liderlik, yetersiz hazırlık, uygunsuz
yürütme ve sonlandırma aşamalarında liderlerin ve üyelerin algı, tutum ve davranışların- zamanlama, ilgisiz ve yıkıcı üyeler
ile uygun olmayan çevredir.
dan yola çıkılarak, başarılı bir toplantının gerçekleşmesinde liderin ve üyelerin rollerine
odaklanılmıştır.
Resim 3.1
Etkili ve Etkisiz
Toplantılar
Toplantıları etkisiz kılan ögeler nelerdir?

1
TOPLANTI YÖNETİMİNDE ROL VE GÖREVLER
Yönetim, bir anlamda, farklı çıkar grupları, farklı düşüncedeki kimseler ve farklı amaçlara
sahip kişiler arasında denge bulma, dengeyi koruma ve örgütsel amaçları gözetme etkin-
liğidir. Bu nedenle, ne türden bir toplantı olursa olsun, toplantıların yönetimi, toplantı-
ların ve örgütün başarıya ulaşmasında anlık etkilere en duyarlı aşamadır. Toplantıların
yönetiminde rol ve sorumlulukların belirlenmesi, toplantı öncesi hazırlık, diğer bir deyişle
planlama aşamasında yapılmaktadır. Öte yandan, her bir toplantı kendine özgü dinamik-
lere sahip olduğundan, öngörülmesi güç olan bir dizi durumla karşılaşılabilmektedir. Bu
öngörülemez sorunları kontrol altına almak ve toplantıların akışını istenilen biçimde ger-
çekleştirmek için, toplantıda sorumluluk alan kişilerin belirlenmesi gerekmektedir.
Toplantının yürütülmesinde liderler öncelikli sorumlulardır. Liderlerin dışında ise
kolaylaştırıcı, yazıcı, katkıcı, uzman, rolleri yer almaktadır. (Çetin, 2008: 35) Aşağıda bu
roller ayrıntılı olarak incelenmektedir.
Lider: Bir toplantının yürütülmesinde en önemli unsur çoğu zaman, o toplantının yö-
neticisi ya da lideri olmaktadır. Kimi zaman toplantıların yönetiminden sorumlu kimseler,
bazen ise toplantı içinde inisiyatif kullanarak biçimsel olarak atanmasa da liderlik vasfını
yerine getiren kimseler ortaya çıkmaktadır. Gerek yönetici olarak gerekse yönetici olarak
atanmadığı hâlde liderlik eden kişiler bir dizi rol ve sorumluluğu yerine getirmektedir. Bu
rol ve sorumluluklar toplantıların amaç ve hedeflerini, sınırlılıklarını ve toplantının yetki
sahasını belirlemektir. Liderin bir diğer rolü ise toplantı sonrası takiptir. Görüleceği gibi,
liderler toplantıların ne olduğu, nasıl gerçekleşeceği, neden düzenlenmesi gerektiği, kim-

lerin katılacağı, ne zaman düzenleneceği ve nerede gerçekleştirileceği konularında yetkili
olan ve kararların alınmasında etkin rol alan kimsedir. Kısaca toplantı lideri; planlama,
örgütleme, yöneltme gibi yönetim fonksiyonlarının tümünü bir toplantıda yerine getiren
kişidir. (Meeting Leader: Roles and Responsibilities)(heathfield S, 2016 https://www.the-
balance.com/meeting-leader-roles-and-responsibilities-1918732 )
Liderler bir toplantıda planlama, Bazı toplantılarda toplantı lideri; bölüm başkanı, takım lideri ya da üst yönetim tara-
örgütleme, yöneltme ve
denetleme başta olmak üzere fından atanmış olan bir yönetici olabilir. İşyerlerinde toplantı yönetimi için seçilen kişiler
yönetim fonksiyonlarının tümünü genellikle yönetici ya da lider olarak sahip oldukları beceri ve yetenekler nedeniyle seçil-
yerine getiren kimselerdir.
mektedir. Başka toplantılarda ise çalışanlardan biri, doğal bir lider olarak ortaya çıkabilir.
Diğer bir durum ise bir bölümde çalışanların dönüşümlü olarak toplantı liderliğini üst-
lenmesidir. Bu uygulama, tüm bölüm çalışanlarına toplantı liderliği konusunda yetenek
kazandırma fırsatı sunmakta ve toplantıların başarısının artmasına olanak sağlamaktadır.
Toplantı liderlerinin sorumlulukları şu şekilde sıralanmaktadır:
• Toplantının amaç ve hedeflerini belirlemek, toplantı sırasında ve sonrasında gerek-
li görevlendirmeleri yapmak. Bu sorumluluk genellikle toplantıları yöneten liderin
iş tanımında da yer alır.
• Toplantının istenilen sonuçlara erişmek için en iyi yöntem olup olmadığına karar
verir. Başka bir deyişle, toplantının gerekli olup olmadığını saptar.
• Kimlerin toplantı planlamasına yardımcı olacağını belirler.
• Bir ekiple ya da kendi başına toplantı gündemi oluşturur. Bir toplantı sürerken, bir
sonraki toplantının gündeminin oluşturulması da liderin sorumluluğundadır.
• Bir örgütün çalışma takvimine göre, toplantıların zamanı ve yerinin belirlenmesin-
den sorumludur.
• Toplantı öncesi yapılacak olan hazırlıkları örgütler. Örneğin, finansal bilgilerin ön-
ceden okunması, işletmenin tarihine ilişkin verilerin derlenmesi ve mevcut toplan-
tıyla ilişkili diğer toplantı bilgilerinin sentezlenmesi liderin sorumluluğundadır.
• Katılımcıları davet etmek, toplantıya ilişkin görevlendirme yapmak ve katılımcıla-
rın hazırlıklı gelebilmeleri için gerekli ön bilgileri sağlamak gibi işlemlerin gerçek-
leştirilmesini sağlar.
• Toplantının sonucunda komitelerin oluşturulması, eylem planlarının çıkarılması
ya da kararların yazımında not tutma ya da kayıt alma görevlerinin verilmesinden
sorumludur. Toplantıda zamanın etkin yönetimi için toplantıda bir kişiyi zamana
uygun olarak davranılması konusunda görevlendirmek de liderin sorumlulukları
arasındadır.
• Liderin bir diğer sorumluluğu ise toplantıya erken gelmek ve toplantının gündeme
odaklı ve amaca uygun geçmesini sağlamaktır. Tüm katılımcılara, toplantıya katıl-
malarının önemli olduğunu hissettirmek de bu sorumluluğun kapsamındadır.
• Toplantı sırasında alınan eyleme dönük kararlarda kişilerin görevlendirilmesinden
ve sonrasındaki denetimden sorumludur.
• Toplantı sonunda toplantının özetlenmesi ve bir sonraki toplantı gündeminin du-
yurulması liderin sorumluluğundadır.
• Toplantı bitiminde yapılan görevlendirmelerin uygunluğunu kontrol eder ve gö-
revlendirmelerle ilgili sorun yaşayan çalışanların desteklenmesini sağlar.
Toplantı yöneticileri yukarıda söz edilen sorumluluklarının yanı sıra iletişim, rapor-
lama ve ekip performansı ile ilgili rollere de sahiptir. Ekibin her üyesi toplantıda ya da
sürmekte olan ekip çalışmasındaki etkinliklerini bağlı olduğu departmana bilgilendirmek
durumundadır. Buna ek olarak toplantılarda yer alan bilgilerin iş arkadaşlarıyla paylaşıl-
ması gerekmektedir. Bunun nedeni, her bir çalışanın her toplantıya katılmasının olanaksız
oluşudur. Toplantı yöneticisinin ek sorumluluğu; kıdemli yöneticileri bilgilendirecek ve
çalışmaya bağlı kılacak etkin iletişim ve dönüt sistemlerini sağlamaktır. Ekiplerin ya da
toplantının dışındaki çalışanların toplantılarda alınan kararları sahiplenmesi; ekiplerin ya
da toplantının ürettiği çözümlerin ve bilgilerin geliştirilmesi, uygulanması ve bütünleşti-
rilmesi de toplantı yöneticisinin oynadığı ek rollerle başarılmaktadır. Toplantıların etkili Etkili bir toplantı yöneticisinin
rolü, toplantıların sonuçlarından
olmaması hâlinde toplantı yöneticisi toplantı sürecine müdahale ederek ya da toplantı çok sürecine etki etmektir.
sonrasında inisiyatif kullanarak toplantıyı etkili kılacak eylemlerde bulunmaktadır. Söz
gelimi, toplantılarda konuşmaları tekeline alan ya da diğer katılımcıları sürekli eleştire-
rek toplantıyı sabote eden kişilerin yönetimi de toplantı yöneticisinin sorumluluğundadır.
Toplantı sürecinin başarısında; toplantı katılımcılarının kendilerini rahat hissetmeleri ve
duygu ve düşüncelerini rahatça ifade etmelerini sağlamak için liderin düzeltici eylem-
lerde bulunması ve toplantının gidişatını sürekli kontrol etmesi bir zorunluluktur. Etkili
bir toplantı yöneticisi bir projenin ya da ekip çalışmasının başarılı olmasından ziyade,
toplantı sürecinin olumlu geçmesine katkı veren kimsedir. Toplantı yöneticisinin bir diğer
sorumluluğu ise, toplantıda olabildiğince çok kimsenin söz almasını ve zamandan doğru
biçimde yararlanılmasını kolaylaştırmaktır.
Kolaylaştırıcı: Toplantının tartışma, sorun çözme ve karar alma süreçlerinde katılım-
cılara yol göstericilik yapar. Toplantı öncesi ve sonrası lojistikten de o sorumludur. Kimi
zaman toplantı lideri de kolaylaştırıcı rolünü yerine getirmektedir. Konuşma yerine soru
sormaya, etkin dinlemeye ve toplantı katılımcıları arasında konsensüs oluşturmaya odak-
lanan yönetsel roldür. Katılımcı liderliğin bir özelliğidir ve gerek liderler gerekse diğer
ekip üyeleri tarafından sergilenmesi umulan temel becerileri kapsamaktadır. Kolaylaştı-
rıcının görevi, herkesin ne çok fazla ya da ne çok az katkı yaptığı, makul ve etkin bir
katılımın sağlanmasını ve toplantı amacına uygun bir tartışma akışının gerçekleşmesini
sağlamaktır. Zaman hakeminin gündem maddesine ilişkin süreyle ilgili uyarılarına göre,
gündem maddesinin tam zamanında tartışılmasından, ilgili madde ile ilgili özetin yapıl-
masından ve öneriler sunulmasından ve yeni gündem maddesine geçilmesinden kolay-
laştırıcı sorumludur. Burada kolaylaştırıcının en çok dikkat etmesi gereken görev, gün-
dem maddesine ilişkin ne yapılacağının belirlenmesi ve bu belirleme yapılmadan gündem
maddesinin kapatılmamasıdır.
Zaman hakemi: Bu roldeki toplantı üyesinin görevi toplantı lideri ya da kolaylaştırıcı-
yı zaman yönetimi konusunda yardımcı olmaktadır. Toplantı süresince toplantı süresine
ilişkin ya da kalan zamana ilişkin sözlü hatırlatma yapabilir. Her bir gündem maddesinin
tartışılması sırasında da “Beş dakika” kartlarını uygun zamanlarda kaldırarak toplantı ka-
tılımcılarını uyarabilir.
Yazıcı (Kayıt tutucu): Toplantıdan çıkan kilit noktaların, fikirlerin ve kararların kaydı-
nı tutan kişidir. Toplantı sonrasında toplantı notlarına yönelik taslakları hazırlamaktan da
sorumlu tutulabilir. Temel kararları, eylem planlarını ve toplantı özetini eşzamanlı olarak
ya da toplantı sonrasında yazıya döker, toplantı tutanaklarını oluşturur. Toplantı tutanak-
ları koşullara bağlı olarak değişmektedir, önemli ve kritik kararların alındığı toplantı tu-
tanaklarının daha ayrıntılı olması beklenmektedir. Eğer kritik düzeyde önemli kararlar
alınmadıysa, genellikle tutanaklar kısa hazırlanır. Bu tutanaklarda; alınan kararların bir
listesine, bu kararlarla ilgili eylem adımlarına ve toplantı sonrası takip için, görevlendiri-
len kişilerin isimlerine yer verilmektedir. Genel olarak, toplantı tutanağının olabildiğince
kısa olması ve tüm gerekli bilgileri içermesi beklenmektedir. Bu şekilde hazırlanan ra-
porlar, daha kolay hazırlanıp gözden geçirilebilir. Bu konuda, ekip toplantı tutanaklarına
yönelik önceden hazırlanacak örnek raporlardan yararlanılabilir.
Katkıcı: Fikir katkısında bulunarak ve tartışmaların tayından çıkmamasına yardımcı
olarak, toplantıya etkin biçimde katılmaktadır.
Uzman: Gerek duyuldukça belli konularda uzman bilgisi batkısında bulunur. Ekibe dü-
zenli katkıda bulunan birisi değilse ekibe katkısı gerekli bilgileri sunmakla sınırlı olabilir.
Görüldüğü gibi, toplantıların yönetilmesinde çeşitli sorumluluk düzeylerinde ve rol-
lerde bulunan çok sayıda kişi yer almaktadır. Bu kişilerden en belirgin olanı toplantı li-
deridir. Diğer bir deyişle, toplantılara liderlik eden kimseler, toplantıların başarısından
ve amaçlara uygun yürütülmesinden birinci derecede sorumlu kimselerdir. Kitabınızın
önceki ünitelerinde toplantıların hazırlık aşamalarına değinilmişti. Buna göre, toplantı-
ların hazırlık aşamasında oluşan küçük sorunlar, toplantıların yönetimine doğrudan etki
edebilmektedir. Bu nedenle, liderlerin toplantı öncesi hazırlıkları konrol etmeleri kadar,
toplantı sırasında da eş zamanlı kontrole başvurmaları ve toplantı bitiminde de dönüt
(geribildirim) kontrollerini gerçekleştirmeleri gerekmektedir. Koçel (2010:69-70) yöneti-
cinin rolleri konusunda hem geleneksel hem de güncel yaklaşımları incelemiş ve toplantı
yönetiminde de kolaylıkla uyarlanabilecek kavramların bir derlemesini sunmuştur. Bu
incelemeye göre yöneticiler; koçluk (coaching), mentorluk, kolaylaştırıcılık (facilitator)
ve mümkün kılıcılık (enabler) ve destekleyicilik (sponsor) gibi farklı kavramlarla nitelen-
dirilmektedir. Toplantı liderliğinde, çeşitli rolleri oynamaktadır.
• Koçluk: Toplantı lideri, toplantı yönetiminde kendisinin yerini alacak adayların
hazırlığına katkıda bulunabilir. Burada liderin rolü, adayların toplantı yönetimi
faaliyetlerini yalnızca gözlemleyerek onlara dönüt vermek ve adayları cesaretlen-
dirmektir. Bu yolla, toplantı yönetimine ilişkin bilgi ve yeteneklerin yaparak yaşa-
yarak edinilmesi ve kazanılan deneyimlerin kalıcı olması sağlanır.
• Mentorluk: Koçluktan farklı olarak mentorluk toplantı liderlerinden adayların ge-
lişmelerine katkıda bulunma, rehberlik etme, doğru uygulamalarla tanıştırma gibi
eylemlerle bir eğitim sürecini talep eder. Bir anlamda, yeni yönetici adayları dene-
yimli bir öğretmen olan liderden öğrenir.
• Kolaylaştırıcılık ve Mümkün kılıcılık: Yukarıda belirtildiği gibi, toplantılarda toplantı
liderinin yanında bir sorumluluk alanı olan kolaylaştırıcılık, adayların yetiştirilmesi
için gerekli ortamın sunulması anlamına gelmektedir. Dolayısıyla, liderler, toplantı-
ların gerçekleşmesinde eğitici bir yön olarak ortamı düzenlemekte ve toplantıların
amacına uygun yürütülmesinde geri planda ama etkin bir rol oynamaktadır.
• Sponsor olmak: Toplantı lideri olacak adayların desteklenmesinde kıdemli yönetici-
lerden birinin destekleyici bir rol üstlenmesidir. Burada sponsorun diğer yöneticiler-
den farkı, yönetici adayının doğrudan bir üstü olmak zorunda bulunmamasıdır.
Konsensüs: Alınacak kararlar Yukarıda sayılan lider rolleri arasında, toplantı yönetimi için konsensüs oluşturmaya
konusunda uzlaşma sağlanması
anlamına gelmektedir. Özellikle
dayalı en ideal rolün kolaylaştırıcılık olduğu düşünülmektedir (Seed for Change, 2013:38-
tartışmalı konularda genel bir 39). Kolaylaştırıcılar,
görüş birliğine varmayı ifade eder. • Toplantı grubunun karar alma süreçlerine yardım etmekte,
• Karar alma süreci tamamlanana kadar, her bir konunun ekseninden kaymasını en-
gelleyerek tartışmaları sürdürmede,
• Her bir katılımcının toplantıya verecekleri katkıları azami dereceye çıkartmakta,
• konuları açıklığa kavuşturmada ve özetlemede, bu sayede konsensüs oluşmasını
sağlamada ve kararları resmî hâle getirmede,
• Grubun çatışmaları çözmesine olanak sağlamada,
• Toplantı zamanına bağlı kalmada,
• Her bir anlaşılan kararın ve eylem planının kayda geçirilmesinde etkin rol alırlar.
Yukarıda da belirtildiği gibi, kolaylaştırıcı rolü bizzat toplantı lideri ya da yöneticisin-
den beklenebileceği gibi, grup içinden liderin tayin ettiği bir kişi tarafından da gerçekleş-
tirilebilir. Kolaylaştırıcı rolünü yerine getirmesi beklenen kişinin sahip olması gereken
özellikler ise aşağıdaki gibidir:
• Etkili dinleme becerilerine sahip olmak toplantıya katılan her bir kimsenin ba-
kış açısını doğru biçimde anlama ve stratejik biçimde katılımcıların bakış açılarını
sorgulayacak nitelikte olmak.
• Toplantının amacını ve katılımcıların bu amaçla ilişkili uzun dönemli hedeflerini
kavramak.
• Sorunlara yönelik kapsamlı çözümlerin üretileceğine ve karar almada konsensüs
sağlanacağına yönelik güven duygusuna sahip olmak ve bu duyguyu oluşturacak
niteliklere sahip olmak.
• Tartışmalar sırasında doğallığını korumak. Bu özelliği sağlamak için toplantıları
belirli bir amaç doğrultusunda yönlendirmek ancak bu durumu toplantının doğal
akışını bozmayacak biçimde gerçekleştirmek gerekmektedir.
• Her bir katılımcının görüşlerine ve önerilerine saygı göstermek.
• Toplantının hem içeriğine ve hem de işleyiş sürecine eş zamanlı olarak odaklana-
rak, hem gündem maddelerinin yeterli biçimde tartışılmasını hem de katılımcıla-
rın sürece dahil olmalarını sağlamak.
• Gerektiği yerde toplantı akışına müdahale ederek istendik amaçlara erişilmesini
sağlamak.
Buraya kadar olan bölümde toplantıda yer alan kişilerin rollerine ve özelliklerine de-
ğinildi. Görüleceği gibi, toplantılarda liderlik etme birden fazla yaklaşımla sağlanabilmek-
tedir. Toplantılarda yerine getirilen görevlerin ve üstlenilen sorumlulukların amacı, alına-
cak kararların her bir üyenin etkin katılımı ve ortak bir zeminde buluşmasını sağlamaktır.
Toplantı yönetiminde hangi görevler yerine getirilmektedir?

2
TOPLANTI AŞAMASININ ÖZELLİKLERİ
Toplantıların planlanmasında önemli noktalardan biri de davranış kurallarının oluştu-
rulmasıdır. Davranış kuralları konusunda bir konsensüs sağlanmış ise toplantıların yürü-
tülmesinde kolaylık sağlanacağı beklenmektedir. Buna karşın, her ne kadar davranış ku-
ralları belirlenmiş olsa da toplantıya katılan kişilerin farklı geçmiş yaşantıları, birikimleri,
örgüt içindeki rol ve sorumlulukları, kişisel ilişkileri ve diğer başka nedenlerle toplantı-
ların yürütülmesinde bir dizi güçlük yaşanabilmektedir. Bu nedenle, toplantı aşamasında
hem yönetici hem de katılımcıların bakış açısından toplantı sürecinin incelenmesi yararlı
görünmektedir.
Toplantıların gelişiminde toplantı üyelerinin bireysel farklılıkları önem kazanmaktadır.
Toplantı sırasında, davranış kurallarına uyulmasının yanında, ekip çalışmasına yöne-

lik ilkelerin uygulanması önem kazanmaktadır (Saylor, 2006:17-21). Tüm toplantı etkin-
liği boyunca bir ekip yaratmayı amaçlanmaktadır. Toplantılarda en önemli unsur güven
ortamının sağlanmasıdır. Bu nedenle, hem bireyleri hem de ekipleri tanıyıp, ödüllendir-
mek gerekir. Toplantılarda tüm ekibin katılımını sağlamak ve her bir bireyin özgüvenini
arttırmak gerekmektedir. İletişimin özgür ve şeffaf biçimde gerçekleşmesi, yapıcı ilişkile-
rin desteklenmesi ve misyona odaklanılması bu kapsamdadır. Kişilerin belirli bir konuya
ilişkin farklı algı, tutum ve yaklaşımlara sahip olmaları toplantıların gidişatı açısından
kimi zaman engel oluşturmaktadır. Bu nedenle, toplantıyı yöneten kimselerin sunduğu
ana akım görüşlere itaat beklenebilir. Oysa bu durum, yeni fikirlerin ortaya çıkmasını,
kişilerin toplantıya etkin katılımlarının sağlanmasını ve örgütsel çok sesliliği engellemek-
tedir. Toplantılarda yaşanan sorunlardan biri de toplantı gündeminden uzaklaşmaktır.
Burada önerilen sıkı sıkıya gündeme bağlı kalarak toplantıyı mekanik bir hâle getirmek
değil, ilişkili konuları da kapsayacak biçimde zaman ve mekânı etkili kullanabilmektir.

Toplantılar özellikle zaman açısından çok pahalı etkinliklerdir. Bu nedenle, kısa ve anla-
şılır bir gündem sunmak ve katılımcıların en üst düzeyde ilgilerini örgütlemek toplantı
yönetiminin en önemli konularıdır. Odaklanma temelinde, farklı ve kimi zaman karşıt
görüşleri sentezleyerek sinerji yaratmak ve kazan /kazan durumu oluşturmak toplantı yö-
netiminin temel amaçlarındandır. Toplantı katılımcılarının tamamı için toplantı sürecin-
de anahtar kavramlar ise konuşma, dinleme ve işbirliğidir. Özetle; konuşma, önem verilen
konuları ifade etme ve düşünceleri açıklamak için, dinleme, diğerlerinden etkin biçimde
öğrenmek için ve işbirliği ise tüm katılımcılarla ortaklaşa çalışma yapmak için yararlanı-
lan temel becerilerdir.
Konuşma: Toplantılarda gündemin kolayca anlaşılması, odaklanılması ve görüş alışve-
rişinde bulunulması için diyalog temelli bir ortam yaratılması önerilmektedir. Bu ortamın
yaratılmasında yöneticilerin kısa, anlaşılır ve özlü biçimde bilgi paylaşımında bulunması
beklenmektedir. Toplantıya katkı sağlarken, toplantı ekibinin düşüncelerinizi, görüşleri-
nizi ve tartışmadaki konumunuzu tüm ekip üyelerinin bilmesi gerekmektedir. Bu durum
ancak ekip arasında bir güven sağlamanızla mümkün olacaktır. Ek olarak, size toplantı-
ya etkin katılım şansını sunacaktır. Eğer toplantıdan önce söyleyeceklerinizi planlarsanız
hem odaklanma hem de zaman tasarrufu sağlayacaktır. Konuşmanızın anlamlı ve sonuca
yönelik olmasını sağlamak için görüşlerinizi önceden sistematik biçimde örgütlemeniz
gerekmektedir. Bunun yolu ise, mümkünse düşüncelerinizi önceden yazıya dökmekten
geçmektedir. Toplantılarda etkin katılımın sağlanmasının bir yolu da, her bir katılımcı-
nın konuşmasının sağlanmasıdır. Burada kast edilen konuşma, odaklı ve üretken bir ko-
nuşmadır. Bunu sağlayabilmek için yeni fikirlerin üretilmesi konusunda ekip üyelerinin
cesaretlendirilmesi yararlı olacaktır. Eğer cesaretlendirme işe yararsa, her bir katılımcı,
özgün katkı yapamasa da en azından diğerlerinin görüşlerine katkı yapabilir. Toplantılar-
da konuşma yapılırken en önemli konulardan biri de kişisel yorumlardan olabildiğince
kaçınmaktır. Toplantılar, yapıldığı ve yöneldiği hedefler açısından genellikle kurumsaldır.
Kurumsal alanı ilgilendiren bir toplantıda, kişilerin ırk, din, cinsel yönelim, politik görüş
gibi farklı özelliklerini hedef alan konuşmalar yapmak toplantıların sağlıklı biçimde işle-
mesinde en büyük engellerden biridir. Özetle, toplantılarda yapılacak konuşmalar misyon,
amaçlar, sorunlar, kısacası toplantıyı ilgilendiren konulara odaklanırsa ekiplerin istenen
doğrultuda çalışması sağlanabilir.
Örtük program: Toplantının Dinleme: Toplantı süresince dinleme temel bir etkinliktir. Dahası, toplantı sürecindeki
amaçları dışındaki öğrenme
sürecini ifade etmektedir. Söz iletişimin en önemli parçasıdır. Bunun nedeni, toplantı esnasında aynı anda birden fazla
gelimi, katılımcılar toplantı konuşma olmasının olanaksız oluşudur. Dolayısıyla, katılımcılar konuştukları kısa süreler
amaçları dışında ekip olma
deneyimini yaşar, farklılıklara
dışındaki süreleri dinlemekle geçirmektedir. Burada önemli olan her bir katılımcının sö-
saygı gösterir ve örgütte çalışan zünün kesilmeden tartışma ortamına taşınabilmesidir. Katılımcıların düşünce ve görüşle-
kimseleri yerine getirdikleri rini dikkatli biçimde dinlemek ve desteklenebilecek olanları ayrıştırmak toplantının örtük
fonksiyonları dışında da tanımaya
başlar. amaçları açısından da önem kazanmaktadır.
Katılımcıları dinlerken temel tema ve kavramları belirlemek, konuşulanları özetlemek
ya da farklı şekillerde ifade etmek etkin dinlemenin göstergesi olarak katkı sağlamakta-
dır. Bunlar yapıldığında her bir konuşmacının dönüt alabilmesi sağlanacak ve iletişimin
başarısı sağlanacaktır. Dahası, özellikle dikkat vererek ve öğrenmeye çalışarak dinleme,
katılımcılardan gelen bilgilerin anlaşılmasına hizmet etmektedir. Bir başka olumlu yanı
ise toplantı süresince konuşulanlardan bir kısmını anlamayan ya da kaçıran diğer katı-
lımcıları da sağlıklı biçimde bilgilendirmek ve bilgi akışını sağlamaktır. Toplantıların son
tahlildeki çıktısı ise karar almadır. Buna yönelik olarak, toplantıda konuşulan kritik ko-
nuların başka katılımcılar tarafından tekrar edilmesi ve konsensüse ulaşılması karar alma
süreçlerinin belirli bir doygunluğa ulaşmasına ve uygulamaya geçişte kolaylıklar sağlaya-
caktır. Bir toplantının bitiminde bilgilerin örgütteki diğer bölümlere ve kritik aktörlere
yayılımında da etkin dinleme önem kazanmaktadır. Toplantı yönetiminde etkin dinleme
için empati yapmak gerekmektedir. Empati yapmak, kendimizi başkasının yerine koyabil-
me becerisidir. Toplantılarda, yukarıda da belirtildiği gibi kimi zaman farklı düşünen kişi-
leri dinlememe eğilimi ağır bastığında, ortak anlayışa varmak olanaksız hâle gelmektedir.
Toplantı katılımcılarıyla empati kurarak onların bakış açılarını anlamaya çalışmak etkili
dinleme becerileri gerektirir. Etkili dinleme becerisi ise doğal bir beceri değildir. Üzerinde
çalışarak geliştirilebilecek bilinçli bir eylemdir. Odaklanma ve çaba gerektirmektedir.
Empatide esas olan dinlediğimiz kişinin duygu ve düşüncelerini doğru anlamak, hissettik-
lerini hissetmek ve uygun dönüt verebilmektir. Sempatide ise diğer kişinin hissettikleriyle
aynı duyguları yaşamak esastır. Toplantılarda istenen durum, sempati kurmaktan ziyade
empati kurmaktır.
İşbirliği: İşbirliği, bir toplantının işevuruk olmasını sağlayan toplantı etkinliğidir. İş-
birliğinde amaç toplantıya katılan kişilerden en yüksek yararı sağlamaktır. Bunu sağla-
manın yolu ise, toplantılarda bir ekip ruhu yaratabilmektir. Ekip ruhu temelinde diğer
katılımcıların özgüvenlerini yükseltmek toplantı liderinin sorumluluğudur. Bu sorumlu-
luk yerine getirildiğinde katılımcıların toplantıya katılma konusunda güvenleri artacaktır.
Bunu sağlamak için toplantı gündeminin toplantı ekibi içinde tutulması ve başarma duy-
gusunun ekip içinde aranması gerekmektedir. Diğer türlü, toplantı ekibi dışındaki kişileri
ön planda tutan bir etkinlik toplantı ekibinin konuları içselleştirmesini engelleyecektir.
İşbirliğinde bir diğer ilke ise toplantı boyunca kazan/kazan ilkesinin temellendirilmesi-
dir. Ünitenin girişinde belirtildiği gibi, toplantı yönetiminde farklı çıkarlara hatta bazen
birbiriyle çatışan çıkarlara sahip olan kimseler bir toplantı ortamında bir arada olabilir.
Çatışma yönetimi açısından ele alınan kazanma/kaybetme temelindeki karşıtlıklar farklı
şekillerde ortaya çıkmaktadır.
Kazan durumu: Bu durumdaki kimseler için kazanmak dışında bir seçenek var olma-
maktadır. Öte yandan, kazan durumu yaratıldığında diğer tarafın kaybedeceğine dair bir
durum zorunlu değildir.
Kazan/ Kaybet durumu: Bu durumda, taraflardan birinin kazanması, diğerinin kaybı
anlamına gelmektedir. Toplantıların nihai hedefi karar alma ise karar almada taraflardan
birinin kazançlı, diğerinin zararlı olması istendik bir durum değildir. Bu durum ekip ça-
lışmalarını ve işbirliğini engellemektedir.
Kaybet/ Kazan durumu: Toplantıda bir tarafın kendi çıkarları, beklenti ve isteklerin-
den diğer tarafın leyhine vazgeçmesi durumudur. Bu durum genellikle taraflardan birinin
çatışmadan kaçınması ve toplantının ve ekibin korunması adına tartışmalardan çekilmesi
ile karakterize edilmektedir. Toplantı yönetimi açısından kaybet/kazan durumu da kazan/
kaybet durumu gibi istenmeyen bir durumdur. Toplantılarda sürekli olarak bir kişi ya da
grubun ekip bütünlüğünün bozulmaması için başka bir kişi ya da grubun isteklerini kabul
etmesi, toplantıların anlamını yitirmesine, bir suskunluk sarmalı oluşmasına ve kayıtsızlı-
ğın toplantılarda yerleşmesine neden olabilir.
Kaybet/ Kaybet durumu: Toplantılarda iki tarafın da isteklerinin yerine gelmemesini
kabul etmekle birlikte, diğer tarafın beklentilerinin gerçekleşmemesi için eyleme geçme-
leri durumudur. Bu durumda, taraflar kendi kazançlarından vazgeçmeyi kabul etmekte ve
karşı tarafın kazançsız çıkmasını tercih etmektedir. Özetle, bu durumda amaç, karşı tarafa
yoğunlaşmak ve ona zarar vermektir. Bir toplantı yöneticisi için en güç durum bu durum-
dur. Çünkü toplantıların ideal hedefi tüm katılımcıların optimum düzeyde yararlanabi-
leceği gündemlerin tartışılması ve kararların alınmasıdır. Toplantıların çıkar çatışmaları
nedeniyle sabote edildiği açık çatışma durumları ya da örgüte zarar veren uygulamaların
yalnızca karşı tarafı zarara uğratmak için kabul edildiği tartışmalarda alınan kararlar top-
lantıların ana hedefleriyle taban tabana zıttır.
Kazan/ Kazan durumu: Toplantı yönetiminde en istenen durum toplantıya katılan
tüm tarafların elde edebilecekleri en yüksek yararı sağlamalarıdır. Bu nedenle toplantı sü-
resince konuşma, dinleme ve işbirliği etkinlikleri kişi ya da gruplar hâlinde tüm katılımcı-
ların toplantılardan olası en yüksek yararı sağlamasına ve bir sinerji yaratarak toplantının
sonuçlarından en çok kişinin faydalanmasına odaklanır.
Toplantı sürecinde amaçlara Görüldüğü gibi işbirliği sağlamak için en istenen durum, kazan/kazan durumudur.
varmaya en çok hizmet eden
unsur güvendir. İşbirliğinin Toplantı yöneticisinin odaklı biçimde toplantı katılımını yönetmesinin kazan/kazan du-
gerçekleşmesi güven ortamının rumunu yaratması beklenmektedir. Bu durumun yaratılmasında başka önemli bir konu
sağlanmasına bağlıdır.
ise tüm katılımcıları işbirliğine zorlayan ve taraf olmaktan çıkararak toplantı gündemine
bağlayan etken, ortak bir odak noktasının aranmasıdır. Eğer ekip ortak bir amaca yönelir-
se çatışmalardan kaçınmak da olanaklı hâle gelecektir. Paylaşılan amaçlar aynı zamanda
katılımcılar arasında kişisel gündemleri öne çıkartmayı engelleyecek bir baskı aracı olarak
da görülmektedir. Bunu sağlamanın bir yolu da toplantı içinde açık iletişimin işe koşul-
masıdır. Böylece ortak amaçlar ve bireysel amaçlar arasındaki farklar gözlenebilmekte ve
burada oluşan farklar giderilebilmektedir. Toplantı yöneticisinin toplantıları yürütürken
izleyebileceği bir diğer yol ise bireysel katkıların farkına varmak ve toplantı esnasında
bunları dile getirmektir. Bu yapıldığında, kişilerin katılımı artmakta, yapıcı çatışmaları
arttırmakta ve karar almada konsensüs oluşturulmasına olanak sağlanmaktadır. Ekipler
belirli kararları eğer üzerinde yeteri kadar tartışma sağlanmış ve güçlü gerekçeler ortaya
çıkmışsa daha çok desteklemektedir. Kişiler ve gruplar arasındaki toplantı sürecinde fikir
ve deneyim paylaşımı sağlanabilirse, ekibin tamamının sahiplenebileceği bir toplantı sü-
reci geçirilmiş olur.
Toplantıların yürütülmesinde hangi temel beceriler yaşamsal öneme sahiptir?

3
TOPLANTI YÖNETİM SÜREÇLERİ
Kitabınızın önceki bölümlerinde, toplantılara yönelik hazırlıklara değinilmişti. Toplantıya
yönelik hazırlıkları kontrol eden toplantı lideri, toplantı başlamadan önce bir önceki top-
lantıya yönelik olarak aşağıdaki soruları gözden geçirerek toplantı yönetimi süreci başlatı-
labilir (https://www.aamc.org/members/gfa/faculty_vitae/148582/team_meetings.html ):
1. Bir önceki toplantı neye benziyordu ve neler hissettirdi?
2. Ekip bir arada iyi çalıştı mı?
3. Sürekli konuşanlar ve hiç konuşmayanlar kimler?
4. Ekip nasıl bir karar alma süreci izledi?
5. Ekip üyeleri toplantıya yaptıkları katkılar bakımından sorumluluklarını yerine ge-
tirdi mi?
Yukarıdaki sorulara yanıt bulmak, güncel toplantının başarısı açısından harekete geçi-
rici bir etki sağlamaktadır. Bu kısa gözden geçirme sorularıyla toplantı lideri, toplantının
atmosferi, ekip uyumu, üyelerin katılımı, karar alma süreçleri ve katılımcıların sorumlu-
lukları açısından değerlendirme yapma olanağı bulmaktadır.
Toplantının hazırlık, kolaylaştırma, katılım ve değerlendirme süreçlerine verilen dik-
kat, verimli çıktıların elde edilmesi için önerilen bir yaklaşımdır. Aşağıda sunulan toplantı
uygulamalarının verimli bir toplantı sürecini desteklediği düşünülmektedir:
1. Toplantı lojistiğini hazırlamak: Toplantıdan önce, toplantı yeri, tarihi, saati, mekânın
hazırlığı ve teknolojik destek organize edilmelidir. Tüm toplantı katılımcılarına toplantı-
nın yapılacağı yer de dâhil olmak üzere tüm toplantı bilgilerinin verildiğinden emin olun-
malıdır. Dahası yemekli bir toplantı ise yiyecek içecek servisi yapılacağı da belirtilmelidir.
Toplantı yeri, toplantının seyri açısından çok önemlidir. Mekânın başkan, kolaylaştırıcı ve
diğer katılımcıların birbirini görebileceği, duyacağı ve rahatça iletişim kuracağı biçimde
düzenlendiğinden emin olunmalıdır. Bunun yanında; ısı, sunulan yiyecek içecekler, otur-
ma düzeni gibi ögeleri de içine alacak biçimde mekânın konforlu olduğundan emin olun-
malıdır. Toplantıların istendik biçimde ilerlemesini sağlayan bir unsur da teknik konular-
dır. Bu konular, teknik durumların test edilmesi, sorunların giderilmesidir. Bu kapsamda,
toplantı yapılacak mekândaki elektronik bağlantıların kontrol edilmesi, telekonferans
araçlarının gözden geçirilmesi ve bilgisayarların kurulumunun sağlanması gerekmek-
tedir. Bu noktada, toplantıdan hemen önce, teknik konulara ilişkin bir prova yapılması
önerilmektedir. Toplantı lideri, toplantıda ortaya çıkabilecek olası teknik zorlukları çöze-
bilecek ve toplantı sırasında ulaşılabilir olan bir kişinin iletişim bilgilerine sahip olmalı ya
da kendisi veya toplantıda bulunan başka bir kişi olası sorunları çözebilecek yetkinlikte
olmalıdır. Telekonferans sırasında ise telekonferansla katılan üyenin ne zaman katkı su-
nacağına dair açık bir yönlendirme sağlanmalı ve söz konusu kişi belirsiz bir durumda
bırakılmamalıdır.
2. Toplantıdan önce gündem konusunda bilgilendirme yapmak: Bit toplantı gündemi
hazırlamak, kimin hangi konuya nasıl değineceği konusunda belirsizliği gidermekte, katı-
lımcılara toplantıya katılma gerekçelerini sunmakta ve zamanı verimli kullanacak bir yapı
sunmaktadır. Toplantı gündeminde, gündemin kapsadığı konuların belirtilmesi ve top-
lantının amaç ve hedeflerine yönelik bir cümlelik bir tanımlama yapılması gerekmektedir.
Her bir konu başlığında ise konunun kısa bir tanıtımı, kimin öncelikli olarak konuyla
ilgili konuşacağı ve tartışmaya ilişkin tahmini bir süre yer almalıdır. Hazırlanan gündem,
toplantıdan önce katılımcılara gönderilmelidir ki, katılımcılar dönüt sağlayabilsin, gün-
dem maddesi ekleyebilsin, toplantıya hazırlık yapabilsin ve birlikte çalışmaya hazır hâle
gelebilsin. Toplantı süresince gündeme bağlı kalmak da toplantıların başarılı geçmesinde
önemli bir ilkedir.
3. Zamanında başlayıp zamanında bitirmek: Toplantıya geç gelme durumunun tek-
rarlanmaması gerekmektedir. Eğer bu konu göz ardı edilirse ekibin genelinde toplantılara
geç gelmenin normal bir davranış olduğu algısı yerleşecektir. Toplantı üyeleri arasında
üst düzey kimseler geç kalıyorsa bu durumun toplantı dışı bir ortamda konuşulması ve
çözülmesini önermek gerekmektedir. Eğer geç kalma alışkanlığına sahip kimseler varsa
onlardan raporlarını ya da hazırlıklarını toplantı öncesinde istemek ve onlar geldiğinde
ekip çalışmasını durdurmamak önem kazanmaktadır. Toplantının başında, toplantının
bitiş zamanını belirlemek ve bu süreyi aşmamak önemlidir. Toplantıyı zamanında bitire-
bilmek için toplantı gündem maddelerini önemlerine göre sıralayarak, önemli konuların
aceleye getirilmemesi ya da atlanmamasının sağlanması gerekmektedir. Tamamlanmamış
maddeler bir sonraki toplantıya ertelenebileceği gibi, alt komitelere de devredilebilir.
4. Toplantı üyelerine ısınma süresi vermek: Toplantının hemen başında toplantı üye-
lerine 5- 10 dakikalık bir süre tanıyarak tüm katılımcılara toplantı konuları hakkında ko-
nuşma ve ekiple iletişim kurma şansı tanımak toplantıya etkili ve verimli olma özelliği
kazandırabilir. Açılışta yapılan bu etkinlik, meşgul ve dikkati dağılmış üyelerin toplantıya
katılması ve katkı sunmasına yardımcı olmaktadır. Bu tür açılış etkinliklerinde, söz ge-
limi, “ Bugün ekip hâlinde hangi konuları çözeceğimizi düşünüyorsunuz? Bu gündem
maddesiyle ilgili sizin deneyiminiz nedir?” gibi sorular sorulabilir. Bu soruların yanı sıra,
bir önceki toplantıda etkin katılan bir çalışan taltif edilerek, ona toplantıdaki katkılarını
sağlayan koşulların ne olduğu sorulabilir.
5. Temel kuralların belirlenmesi ve gözden geçirilmesi: Çoğu ekipte, üyelerin zamanını
boşa harcamamayı gözeten temel kurallar bulunmaktadır. Ekipler, davranışlara ilişkin ne-
zaket ve sorumluluk gibi beklentilerini özetleyen temel kurallar oluşturmaktadır. Bu ku-

rallar sonraki ekip etkileşimlerinde temel oluşturmaktadır. Söz konusu kuralların her bir
toplantıda gözden geçirilmesi yerinde olmaktadır. Ekiplerle temel kurallar belirlenirken
temel kuralların belirlenmesinde aşağıdaki temel kural kategorileri yardımcı olmaktadır:
• Toplantıya katılım: Bir üyenin toplantıya katılması mümkün olmazsa haber vere-
ceği kişinin belirlenmesi.
• Dakiklik: Toplantıya zamanında başlayıp zamanında bitirilmesi.
• Katılım: Toplantıda her üyenin bakış açısına yer verilmesi ve kararların her bir
kişinin düşüncelerinden yararlanılarak oluşturulması.
• Toplantı sürecinin kesintiye uğraması: Toplantı üyelerinin telefon aramaları ve in-
ternete erişimlerinin düzenlenmesi. Toplantıda telefonların sessize alınması ya da
çok acil konuşmaların toplantı odası dışında yapılması gibi kararların alınması.
• Diyalogdaki nezaket: Etkin ve saygılı biçimde diğerlerini dinlemek, söz kesmemek
ve aynı anda yalnızca bir konuşmayı sürdürmek gibi davranışları içermektedir.
• Hesap verme ve sorumluluk: Toplantı üyelerinin belirlenen davranış kurallarına
uyulup uyulmadığı konusunda tartışmalarının desteklenmesi.
• Sırdaşlık: Vegas kuralı olarak adlandırılan kurala göre, kamusal olarak yayımlan-
madığı sürece, toplantıda yaşananların, toplantı üyelerinin arasında kalması.
6. Yönetsel rollerin atanması: Ekip üyelerinin rollerinin netleştirilmesi ekip etkinliği ve
bağlılığını arttıracaktır. Toplantıların başlangıç ve bitişinin tam zamanında gerçekleşmesi
ve toplantı sürecinin verimli geçmesi için, iyi tanımlanmış bir örgütsel yapı gerektirmek-
tedir. Toplantılarda farklı kişilere toplantıların yönetsel rollerinin değişimli olarak veril-
mesi yararlı olacaktır. Sözgelimi, bir önceki toplantıda kolaylaştırıcı olan bir kişi, sonraki
toplantıda katkıcı olarak rol alabilir. Buna ek olarak, toplantı yöneticisi; yönetsel rollere
yönelik gönüllü kişileri toplantılardan önce görevlendirebilir.
7. Kararların ve görevlendirmelerin özetlenmesi: Gündem maddesi ele alındıktan ya
da üzerinde uzlaşılmış eylem planı hazırlandıktan sonra her bir başlık için toplantıya ka-
tılanlardan kimin sorumlu olduğunu açık biçimde duyurulması gerekmektedir. İleride
yaşanabilecek olası belirsizlik ve yanlış anlaşılmaların önüne geçmek için toplantı tutana-
ğında bu eylemlerin özetlenmesi ve kayda alınması önerilmektedir.
8. Bilgilenme, değerlendirme ve planlamaya başvurma: Toplantının süreç ve gelişim açı-
sından özetlenmesi zamanı iyi değerlendirmek için bir fırsat sunmaktadır. Bunun ardından,
bir sonraki toplantıda gelişimin sağlanması için paylaşılan bilgilerle bir plan oluşturulmalıdır.
Yerine getirilen görevler düzeyindeki değerlendirme, sürmekte olan görevlerde anlık ve an-
lamlı bir gelişime yardımcı olmaktadır. Ekip düzeyindeki değerlendirmeler, daha karmaşık
bir yapı oluşturmaktadır: bireyler tarafından hissedilen konuların yüzeye çıkmasını ve verimli
bir tartışma ortamını doğurabileceği gibi ekip olma sürecine de katkı sağlamaktadır. Toplantı
tutanakları konusunda örnek oluşturan özetleme soruları bu son adımda yararlı olacaktır.
Görevlerle İlgili Süreç: Spesifik amaçlar ve görevlere yönelik hedefler ile ekibin ilerle-
mesi arasında bir karşılaştırma yaparak bir sonraki oturuma hazırlık yapılmalıdır. Aşağı-
daki sorular bu anlamda yardımcı olabilir:
• Ekip toplantıda tam olarak neyi başardı?
• Toplantıda görevlerle ilgili amaçlara ulaşıldı mı?
• Yapılan tartışma amaçlarla örtüştü mü?
• Proje ya da işlerle ilgili sıra dışı zorluklar ortaya çıktı?
• Eylem planları gerçekleştirilebilir mi?
Ekip Süreci: Ekibin birlikte çalışmasına yönelik becerilerinin değerlendirilmesi ve bir
sonraki toplantıya ilişkin amaç ve rollerin belirlenmesidir.
• Bugünkü toplantıda neler iyi gitti?
• Nelerin geliştirilmesi gerekmektedir ? (iletişim, karar alma, kaynaklar, hesap ver-
me ve rehberlik gibi başlıkların gözden geçirilmesi)
9. Toplantı tutanaklarının zaman kaybetmeden hazırlanması: Toplantı tutanakları,
toplantılarda alınan kararların kaydı ve toplantı sonrası takip için alınacak eylemleri içer-
mektedir. Tutanaklar, görevlere atana kimselerin görevleri yerine getirip getirmediğinin
ölçülmesi ve takibi için somut dayanaklardır. Bu anlamda, tasarlanan sorumluluklar ile
yerine getirilenler arasında bir hatırlatıcı olarak hizmet eder.
Toplantı Tutanağı Örneği

TOPLANTI BİLGİLERİ
Adı/Konusu : Sayısı:
(periyodik toplantılar için)
Tarih ve Saat :
Yer :
Düzenleyen(ler) :
Katılımcılar :
1. 2.
3. 4.
5. 6.
7. 8.
9. 10.
11. 12.
13. 14.
GÜNDEM
1. Önceki toplantıda alınan kararlar, tarihler ve görevlere ilişkin değerlendirme
2. ….
3. ….
4. ….
5. ….
6. ….
7. ….
8. ….
9. ….
10. ….
11. ….
ALINAN KARARLAR
İzinliler:
Toplantıya katılmayanlar:
Karar No 1:
Karar No 2:
Karar No 3:
Kaynak: http://www.marmara.edu.tr/hizmetler/belge-sablonlari/toplanti-gundem-ve-tutanak-
sablonlari/
Toplantıların yürütülmesi aşamasında yöneticilere yönelik olarak ise aşağıdaki öneriler

sunulmaktadır (Strebiel, 2003):
• Toplantıyı amaca uygun biçimde odaklamak en önemli önceliktir. Eğer toplantı
yöneticisi siz iseniz gündemi sürekli önceden belirlenmiş amaca uygun tutmaya
özen gösterin. Toplantı katılımcıları konudan uzaklaştığında konuyu yeniden to-
parlamak toplantıyı yöneten kimsenin sorumluluğunda olduğunu unutmayın. Söz

gelimi, şöyle diyebilirsiniz: “ Öncelikli olarak önümüzdeki konuya odaklanalım.
Diğer konu, başka bir toplantı için çok iyi bir gündem olabilir…”.
• Karar vermede ya da katılımlı toplantılarda her katılımcıyı katılıma teşvik etmeniz
gerekmektedir. Özellikle toplantılarda söz almayan kimselerin konuşmasını teşvik
edin. Bu, herkesi memnun edecek ve bir ya da iki kişinin toplantıyı domine etme-
sini engelleyecek verimli bir yöntemdir.
• Ortaya çıkabilecek kişiler arası çatışmaları yönetmek: Hiç kimsenin bir diğerini
(yıkıcı biçimde) eleştirmeyeceği ve herkesin bakış açısının dinlenip, saygı göreceği
bir ortam oluşturun.
• Eğer konu takibi azaldıysa toplantının gidişatını değiştirmek gerekebilir. Örneğin,
“Bugün neyi başarmak istiyoruz…?” gibi sorular sorabilirsiniz. Bunun yanında,
belirli kişilere belirli soruları sorabilirsiniz. Ek olarak, gündemdeki bir başka başlı-
ğa geçebileceğiniz gibi, toplantıyı erken bitirerek amaçlarınıza ulaşacak başka yol-
ları deneyebilirsiniz.
• Uzun toplantılar için ara verme zamanını planlayın. Uzmanlar, ara vermeden sü-
ren toplantıların 90 dakikayı geçmemesi gerektiğini belirtmektedir. Toplantı katı-
lımcılarına gerektiğinde toplantı mekanından uzaklaşacak ve gevşeyecek beş- on
dakikalık aralar verin.
• Katılımcılara araların sürelerinin ne zaman biteceğini bildirin ve toplantıların pla-
na uygun sürmesini sağlayın.
• Zamanı sürekli kontrol edin.
• Toplantı sonunda, önemli noktaları özetleyin ve bir sonraki aşamada hangi adım-
ların atılacağını belirleyin.
• Toplantı sonrası takip için; her bir gündem maddesi, görevler ve atılacak adımlar
için görevlendirme yapın.
• Toplantıyı planlanan sürede ve olumlu bir kapanış cümlesiyle bitirin: “ Bu toplantı
çok güzel bir ilk adımdı. Bugün çok sayıda iş başardık…”. Herkese katılımları için
teşekkür etmeyi unutmayın.
• Toplantının bitiminden sonra iki gün içinde, her bir katılımcıya ve toplantının
gündemine yakın paydaşa hatırlatma/ bilgilendirme notu gönderin. Bu notlar
elektronik posta biçiminde de gönderilebilir. Notta, toplantı sürecini, eylem planı-
nı ve görevlendirmeleri ekleyin. Bu aşamada toplantıda not tutma görevini üstle-
nen kişiyle koordineli biçimde çalışarak eklemesini isteyebilirsiniz.
Toplantıları verimli kılan toplantı uygulamaları hangileridir?

4
TOPLANTILARDA KATILIMCILAR VE EKİPLER
Bu anlamda, tasarlanan sorumluluklar ile yerine getirilenler arasında bir hatırlatıcı olarak
hizmet eder. Bu liderlik sorumluluğu yerine getirildiğinde aşağıdaki ilkeler yararlı görül-
mektedir:
• Ortak amaçları her bireyin sahiplenmesini sağlamak,
• Üyelerin düşünce ve duygularını titizlikle ele almak (dinleme, sorma ve konuşma)
• Diğer üyelerin etkin katılımını teşvik etmek ve katkılarını önemsemek.
• Uzmanlığa dayalı olarak ekibin birbirini etkilemesini, bilgiye erişimini sağlamak.
Bunu yaparken güce ve otoriteye bağlı olmamak, eşitlik duygusu yaratmak.
• Durumun özelliklerine uygun karar verme prosedürlerinden yararlanmak.
• Tartışmalar yoluyla düşünce ve önerileri eleştirme ve yeniden yapılandırma ola-
nağı sunan yapıcı çatışmalardan yararlanmak. Bu sayede, yaratıcı karar verme ve
problem çözme ortamını sağlamak.
• Kendi adınıza değil, ekip adına konuşmak. “Ben değil biz” yaklaşımını yerleştirmek.
• Ekibin amaçlarını ve zaman kullanımını gözetmek. Yüksek standartlar ve başarılar
hedeflemek. Küçük ya da büyük amaçların yerine getirildiğinden emin olmak.
• Farklılıklara anlayış ve saygı gösteren uyumlu bir kişilerarası ilişkiler ortamı oluş-
turmak.
Zorluklar Müdahale Seçenekleri Tablo 3.1

Toplantı Yönetiminde
• Rollerin atanması ve konuşma süresi verilmesi konusunda Zorluklar ve Müdahale
Kimin neden sorumlu kaydedici görevindeki kişiye söz vererek durumu açıklığa Seçenekleri
olduğunun bilinmemesi, kavuşturmak.
sorumlulukların karışması. • Konuşma süreleri için yeni gruplamalar yapmak, netlik
Rollerin belirsizliği sağlamak, atama yapmak ve rapor sorumluluklarını yeniden
dağıtmak.
Konformizm: Belirli
Ekip üyeleri bu durumun farkına varmalı ve hatta şakalar
kişilerin sürekli aynı
yoluyla aynı rolü üstlenmek isteyen kişiye bunu bildirmelidir.
rollerde olması
Sosyal kaytarma: Ekibin Üretken üyelerin, yanıt olarak çabalarını geri çekmelerine ve
gereğinden fazla büyük toplam verimliliğin düşmesine yol açabilir. Daha da önemlisi,
oluşu ve üyelerin bireysel sorumluluklara yönelik algıyı etkileyerek, ekip
katkılarının azalışı. dinamiğine zarar verir.
Hazıra konma: Bir üyenin
• Ekip kompozisyonuna dikkat edilmesi gerekir.
grubun kalabalığından
yararlanarak, başkalarının • Herkesin karşılıklı sorumluluk aldığı, her bir kişinin
fikirlerini kendisininmiş kendini değerli hissederek eşit oranda katkı yapabile-
gibi yansıtması. ceği bir atmosferin kurulması gerekir.
Kaynak: Pigeon ve Khan, https://www.aamc.org/members/gfa/faculty_vitae/148582/team_meetings.html
Tablo 3.1’de görüldüğü gibi, ekip yönetimi ile ilgili yukarıda sunulan öneriler, belirli
sorunlara müdahale etmede yardımcı olmaktadır. Toplantı yönetiminde yukarıda yer alan
sorunlara karşı önceden hazırlıklı olmak toplantıların ünitenin başından beri izlenen et-
kili toplantılar olmasında katkı sağlayacaktır. Toplantılarda ele alınan sorunlara ek olarak,
belirli tipten toplantı davranışlarının da sürecin etkili ya da etkisiz geçmesine etki ettiği
düşünülmektedir. Bu davranışlar, 12 başlıkta sıralanmaktadır (https://www.heftfaculty.
co.uk/sites/default/files/Meetings%20Management.pdf )
İçe dönük: Bu davranışları sergileyen kimseler, genel olarak toplantılarda sessiz kalıp
bilgileri soğurarak analiz etmeye yönelmektedir. Bu tür çalışanların toplantıya yönelik ilgi,
beklenti, tutum ve görüşlerini öğrenmek için açık uçlu soruların sorulması önerilmekte-
dir. Örneğin, “ Şefika Hanım, bu konuyla ilgili ne hissediyorsunuz?” ya da “ Bu konuya
ilişkin düşünceleriniz nelerdir?” gibi sorulara bu kimseleri etkin kılmak için başvurulabi-
lir. Bu kişileri tanımlayacak ifadeler genellikle : “ hmm, aaaa, galiba, sanırım…” biçiminde
olmaktadır.
Dışa dönük: Dışa dönük davranışlar gösteren kişiler genellikle aralıksız konuşma özel-
liği göstermekte ve tartışma konuları yaratacak eylemlerde bulunmaktadır. Bu kişilerin
yapıcı katkılarından yararlanarak toplantı gündeminin diğer kişilere de yayılması isten-
diğinde, konuya ilişkin farklı bir bakış açısı sunma ve toplantının yönünü değiştirme ile
farklı kimselere doğrudan sorular sorma önerilmektedir. Söz gelimi, başka bir çalışana
“Doğa Hanım, sizin bu konuda farklı bir düşünceniz var mı?” ya da dışa dönük kişiye “
Oğuz Bey, sizin bu konudaki uzmanlığınız hepimizin malumu. Yanlış anlamazsanız yeni
fikirlerin ortaya çıkma şansını vermek için diğer arkadaşlara da söz verelim mi?” gibi
yönlendirici sorular sormak yararlı görünmektedir. Bu kişiler sıklıkla “ Bu bana şeyi hatır-
lattı….” ya da “ Bilin bakalım ne duydum…” şeklinde konuşmalara başlamaktadır.
İyimser: Bu kişiler, toplantılarda olumlu düşünmeleri ile ayırt edilen kişilerdir. Aynı
zamanda zorlayıcı kararların alınmasında (Örn: kitlesel işten çıkartmalar) güçlük yaşaya-
bilirler. Bu kişilerin toplantılardaki etkinliğini arttırmak için belirli konulardaki destekle-
rine başvurmak ve bir biçimde müttefik olarak değerlendirmek yararlı olacaktır. Bunun
yanında, üzerlerine fazla yükümlülük almamaları için “hayır” deme konusunda cesaret-
lendirilmeye ihtiyaç duyarlar. Bu kişiler konuşmalarında “ çok iyi bir fikir…” cümlesine
yer vermektedir.
Tarafsız gözlemci: Birbiriyle çelişen görüşlere sahip olan ve karar alma ile harekete
geçme konusunda güçlükler yaşayan kişilerdir. Bu kişilere belirli bir konudaki katkıları
hatırlatılmalı ve üzerinde çalışılan konu ile ilgili fikirleri doğrudan sorulmalıdır. Karar
alma ile ilgili çekinceleri gündeme taşınmalı ve tartışılmalıdır. Bu kişiler “ bilemiyorum”
ya da “emin değilim” ifadelerine çokça başvururlar.
Kötümser: Gündem maddeleri ele alınırken, konuların yapılamayacak ve başarılama-
yacak taraflarına odaklanırlar. Tartışmaları sabote etme eğilimi göstererek toplantıları tı-
kama eğilimi gösterirler. Bu türde davranış gösteren bireyler karşı tarafın düşüncelerini
anlama konusunda teşvik edilmelidir. Buna ek olarak, karşı tarafın düşüncelerinin haklı
olduğu durumda işlerin nasıl yürüyeceğine dair varsayımları gözden geçirmeleri istene-
bilir. Tipik cümleleri: “ Bu işe yaramayacak….,, bunu kimse satın almaz…, ben demiş-
tim….., daha önce denedik, olmadı..” gibi cümlelerdir.
Komedyen: Şakalar yaparak ortamı neşelendirir. Bu durum diğerlerinin dikkatini da-
ğıtma riskini beraberinde getirebilir. Odaklandığı noktalarda takdir edilmeli ve şakaları
dikkate alınmalıdır. Dahası, belirli bir dereceye kadar şakalarının sürmesine destek de
olunabilir. Şakaları toplantının akışını bozacak duruma geldiğinde ise gündeme yeniden
dönmek ve ortamın denetimini sağlamak yararlı olacaktır. Bu kişilerle toplantı dışında
birebir konuşmak etkili olacaktır.
Şeytanın avukatı: Karşıt düşünceleri savunarak diğerlerinin fikir sorgular ve toplantı
katılımcılarının düşüncelerini eleştiriden geçirir. Eleştirel yetenekleri konusunda takdiri-
nizi göstererek, farklı düşünceler ileri sürebilirsiniz. Bunun yanında, sık sık gündem mad-
desini odağından saptırmamaya ve zaman sınırını anımsatmaya başvurarak şeytanın avu-
katı olan kişilerin toplantıya yapacakları özgün katkılardan yararlanabilirsiniz. “Yalnızca
tartışmanın selameti için konuşuyorum, söylediğinizin tam tersi geçerli…” ya da “ Şimdi
şeytanın avukatlığına soyunuyorum…” gibi ifadelerle söze başlamaktadırlar.
Başat karakter: Kendisini konunun uzmanı olarak gören ve kendi görüş ve bakış açı-
sını diğerlerinin yaklaşımlarından üstün gören kimseleri betimlemektedir. Bu kimselere,
toplantılara hazırlık aşamalarında herkesi kapsamak üzere oluşturulan kuralları hatırlat-
mak yerinde olacaktır. Bu tutumunuzu güçlendirmek için örneğin, toplantı odasında her
bir katılımcıyla ayrı ayrı ilgilenerek en az üçer dakika konuşmalarını sağlamak etkili ola-
caktır. Bu kişiler, “ bu konudaki her şeyi biliyorum” ve “ Ne düşündüğümü söylememe izin
verin…” gibi cümlelere başvurmaktadır.
Saptırıcı: Toplantılarda amacı dışına çıkılmasını ve gündemle ilişkisiz konuların konu-
şulmasına yol açan kimsedir. Genellikle diğer toplantı katılımcılarının duygusal yönlerini
harekete geçirerek karmaşa yaratırlar. Bu kimselere doğrudan ve kesin olarak gündemin
dışına çıkmayacağınızı belirtin. Gündem dışı konuşmalar için ayrı bir not tutma aracın-
dan yararlanarak, toplantı sonunda bu konulara belirli bir süre ayırabilirsiniz. Gündem-
den bağımsız olarak “ bize ödenen maaşların piyasa ortalamasının altında olduğunu dü-
şünüyorum” gibi ifadelere başvurabilirler.
Arabulucu: Toplantılarda ortaya çıkan çatışmaları yatıştıran kimselerdir. Ortak bir ze-
min bularak toplantıların sakin ve huzurlu geçmesine katkıda bulunurlar. Toplantılarda
gerilimin yükseldiği anlarda bu kişileri konuya dâhil etmek yararlı olacaktır. Bu kimsele-
rin yatıştırıcı rollerinin özellikle yapıcı çatışmaların sürmesini engelleme riski bulunmak-
tadır. Bu nedenle, yatıştırma rolünün nerede devreye gireceğine karar verilmelidir. “Şimdi
sakinleşmeye ve şu gerçeğe bakmaya ne dersiniz?” şeklindeki ifadeler arabulucular için
karakteristiktir.
Yaratıcı: Yaratıcı düşünme, fikir üretme ve hayal gücünü kullanma konusunda öne
çıkan kimselerdir. Yapıcı tartışmaları kolayca başlatabilirler. Bu kimselerin düşünceleri-
ne önem verilmeli, detaylara yoğunlaşarak fikir üretmeleri engellenmemelidir. Bu kişiler
yaratıcı olabilecekleri ve düşüncelerine odaklanabilecekleri çalışma çerçevelerine ihtiyaç
duymaktadır. Bu nedenle, odaklı çalışabilecekleri ortamları sunmaya çalışabilirsiniz. Bu
kimseler zaman zaman: “ olağanüstü bir fikir buldum, neden şöyle yapmıyoruz….” biçi-
minde konuşmaktadır.
Koordinatör: Güçlü bir hedef ve yön duygusuna sahip olan bu kişiler, iyi organize olup
karar verme çabalarını zenginleştirmektedir. Toplantılardan önce bu kişilerle konuşarak
toplantı gündemine uygun bir ilerleyişin süreceğinden emin olunmalıdır. Bunun yanında,
tartışmaların niteliğinin düşmesi pahasına gündeme takılıp kalma riskini ortadan kaldır-
mak için sürekli gözlemde bulunmak yararlı olacaktır. Koordinatörler toplantı amaçlarını
hatırlatacak biçimde: “ Neden bu konuya nasıl geldiğimize geriye dönüp bakmıyoruz?”
gibi sorular sormaktadır.
Yukarıdaki kişi ve davranış biçimlerine ek olarak genel anlamda toplantıların başarısı
gerçekleştiği çevre ve katılımcı grubunun özelliklerine bağlıdır. Tablo X de toplantılarda
etkili ve etkisiz grupların özellikleri sıralanmaktadır.
Özellikler Etkili Grup Etkisiz Grup Tablo 3.2

Etkili ve Etkisiz
Dostça ve rahat. Üyelerin tümü Resmî ve gergin. Kayıtsızlık Grupların
Atmosfer
ilgili ve katılımcı. gözleniyor. Karşılaştırılması
Bir ya da birden fazla kişinin
Tartışma Her bir üye konuya katılım sağlıyor. Kaynak: Payne (1998).
tekelinde, konudan uzaklaşılıyor.
Her bir üye kendi özel amacını
Amaçlar Tüm üyelerin katkısıyla belirleniyor.
izliyor.
Üyeler dinlemeye hazır. Görüşlerini Diğerini dinleme yeterli değil.
Dinleme
ifade ediyor. Konudan uzaklaşılıyor.
Açık ya da örtük yapıcı olmayan
Kabul etmeme Çözüm odaklı çabalar sarf ediliyor. çatışmalar sürüyor. Saldırgan bir
yapı var.
Oybirliğiyle alınıyor. Üyelerin kabul Sistematik bir tartışma yöntemi
Kararlar
etmeme özgürlüğü bulunuyor. yok.
Eleştiriler Yapıcı Yıkıcı
Duygular Duygular özgürce ifade ediliyor. Duygular gizleniyor.
Hareketler Açıkça anlaşılır. Belirsiz.
Liderlik rolü gerektiğinde
Başkan Gruba baskı yapılıyor.
paylaşılıyor.
Sürecin gözden
Süreç gözden geçiriliyor. Gözden geçirme yapılmıyor.
geçirilmesi
Toplantılarda bir diğer önemli konu ise toplantı katılımcılarının oluşturduğu grubun
belirli açılardan uyum içinde tutulması ve toplantı sürecinin gidişatında olumsuz özellik-
lerin en aza indirilmesidir. Tablo 3.2 ’de görüldüğü gibi, toplantıların atmosferi, üyelerin
etkin katılımı, toplantı amaçlarında ortaklaşma, üyelerin birbirini dinlemesi, çatışmaların
çözüm tarzları, alınan kararların konsensüse bağlanıp bağlanmadığı, toplantıda yapılan
eleştirilerin işevuruk olup olmadığı, katılımcıların duygularını paylaşma biçimleri, top-
lantıdaki davranışlar, liderlik rolü ve toplantının değerlendirilmesi toplantının başarısını
etkileyen etmenler olarak sıralanmaktadır.
Toplantılarda hangi davranışları sergileyen kimseler daha fazla katkı sunmaktadır?

5
TOPLANTILARIN DEĞERLENDİRİLMESİ VE TAKİBİ
Değerlendirme, deneyimlerden yola çıkarak öğrenmeye olanak sağlar. (Handbook web,
107). Bu nedenle, her toplantıda değerlendirme aşamasının toplantının düzenli olarak
gerçekleştirilen bir bölümü olması gerekmektedir. Değerlendirme aşaması, toplantı süreci
ile ilgili dürüst değerlendirmeler yapmaya ve diğerlerinin yaklaşımlarını gözden geçirme
konusunda fırsat yaratmaktadır. Değerlendirmelerin sağlıklı bir biçimde yapılması, gele-
cekteki toplantıların geliştirilmesine katkı sağlayacaktır. Değerlendirme esnasında toplan-
tıda bulunan her bir katılımcının görüşlerini almaya özen gösterilmelidir. Burada önemli
olan, katılımcılar arasında görüş farklılıkları olabileceğini peşinen kabul ederek katılımcı-
ların her konuda fikir birliğine varamayacağı gerçeğini göz önünde tutmak gerekmekte-
dir. Toplantı değerlendirmelerinde nelerin başarıldığı ve daha nasıl geliştirilebileceği üze-
rinde durulmalıdır. Dolayısıyla, toplantıların değerlendirme bölümlerinde olabildiğince
olumlu değerlendirmeler yapmak yararlı olacaktır. Diğer bir deyişle, toplantıların olumlu
yönlerini ve kazanımlarını vurgulamak, katılımcılar için toplantıyı anlamlı kılmak için
başvurulacak bir yaklaşımdır.
Toplantıların değerlendirme Değerlendirme aşaması, toplantının diğer aşamaları gibi dikkatli biçimde planlan-
aşaması, toplantıda gerçekleşen
bilgi alışverişinin yanı sıra, oluşan malıdır. Toplantı yöneticisi, toplantı boyunca değerlendirme aşamasını da göz önünde
duyguların da öğrenilmesine tutarak değerlendirme aşamasından ne beklediğini önceden belirlemelidir. Bu aşamada,
olanak sağlar.
toplantıların süreci ile içeriği arasında bir ayrıma gidilmelidir.
Değerlendirme aşaması atlanan toplantılar, örgütsel öğrenme açısından eksik kalacaktır.
Toplantıların değerlendirilmesinde aşağıdaki uygulamalar katkı sağlayacaktır:

• Katılımcıların her birinden toplantıyla ilgili duygu ve düşüncelerini özetleyen bir
konuşma yapmalarını ya da büyük boyuttaki bir kağıda her birinin düşüncelerini
yazmalarını istemek.
• Her katılımcıdan toplantının en güçlü ve en zayıf geçen anlarıyla ilgili örnekler
vermelerini istemek.
• Bir değerlendirme anketi hazırlayarak toplantı sonunda katılımcılara dağıtmak.
• Katılımcılara toplantıda en çok akıllarında kalan bilgilerin neler olduğunu sormak.
• Toplantının başında katılımcılardan toplantıyla ilgili umut ve korkularını küçük
kağıtlara yazmalarını istemek ve bu kağıtları duvara asarak toplantı sonunda bir
karşılaştırma yapmalarını sağlamak. Sonrasında hangi beklentilerinin gerçekleşti-
ğini ve hangi kaygılarının çözüldüğünü sormak.
• Toplantı başında katılımcılardan elde edilen beklentilerin bir listesini yapmak ve
toplantı sonunda toplantının amaçları ve sürecini bu beklentiler açısından sorgu-
lamalarını sağlamak.
• Büyük bir kâğıda toplantı sürecinin tümünü özetleyen bir grafik olarak çizmek.
Grafiğin içinde yer alan kısa özetlerin toplantıda geçen süreyi ve çarpıcı olayları
kapsamasını sağlamak. Katılımcılara renkli kalemler vererek grafik üzerinde top-
lantı sürecinden ne kadar yararlandıklarını ve toplantıdan tatmin olma dereceleri-
ni belirten dereceler çizmelerini istemek.
Toplantı sürecinin planlanmasından, hazırlık aşamasına, yürütülmesine ve değer-
lendirilmesine ek olarak toplantı sonrası takip aşaması da etkin bir toplantı yönetiminin
ana unsuru olarak kabul edilmektedir. Diğer bir deyişle, toplantı yönetimi döngüsü, top-
lantı sonrası takip aşamasıyla tamamlanmaktadır. Toplantıların değerlendirme aşaması
tamamlandıktan sonra, katılımcılara teşekkür edilerek toplantılar sonlandırılmaktadır.
Toplantının bitmesinden sonra ise toplantıya ilişkin yeni bir başlık bulunmaktadır. Top-
lantı tutanaklarının hazırlanması veya toplantı notlarının düzenlenmesi bu aşamada yer
alan bir faaliyettir. Toplantıya ilişkin notların ilgili kişilere elektronik posta, kurum içi
yazışma ve hatırlatma notları olarak gönderilmesinin ardından, her bir sorumlu kişi bir
sonraki toplantıda yerine getireceği görev için bilgilendirilmektedir. Toplantı gündeminin
belirlenmesinde ise bir önceki toplantının görev ve sorumluluklarına dair kısa bir gelişim
sürecinin gündeme alınması, yapılan işlerin takip edildiğini, çalışanlar için toplantıların
anlamlı ve önemli olduğuna yönelik bir algı oluşturacaktır. Toplantı sonrası takipte ya-
pılacak işler ise aşağıdaki gibi sıralanmaktadır: (https://www.ohrd.wisc.edu/academic-
leadershipsupport/LeadMeetings/ResponsibilitiesoftheChair/Whattodoafterameeting/
tabid/117/Default.aspx ) :
1. Toplantıda yer alan konuşmaların kayda geçirilmesi sağlanmalıdır. Bu kayıtta, top-
lantıya misafir olarak gelen katılımcılar da dâhil olmak üzere yapılan konuşma-
ların bir özeti yer almalıdır. Bu özet ise; toplantının tarihi, yeri ve saati, katılımcı
listesi, ele alınan temel başlıklar ve varılan kararlar, oylama yapıldıysa oylamanın
nasıl gerçekleştiği ve sonuçları, alınan kararlara göre kimlerin hangi görevleri ne
zaman yerine getireceği ve kayıt tutucunun ismi gibi bilgileri kapsamalıdır.
2. Toplantı bilgilerinin arşivlenmesi sağlanmalıdır. Yöneticiler için toplantıda alınan
kararların ve eylem planlarının tüm ayrıntılarını hatırlamak zor olabilir. Bunun
yanında, özellikle zor ve karmaşık kararların alındığı toplantılara yönelik ileri bir
tarihte yapılacak itirazlara yanıt verebilmek ve toplantı bellekleri oluşturabilmek
için arşivleme önemli bir araçtır.
3. Toplantılarda alınan kararlara ve hazırlanan eylem planlarına uygun olarak takip
takip yapabilmek için bir kişinin hatırlatıcı olarak atanması ve toplantı sonunda
görevlendirilen kişilere ayrıntılı olarak bilgi vermesi sağlanmalıdır. Bir toplantının
etkili olabilmesinin yegâne koşulu, toplantıda alınan kararların uygulamaya ge-
çebilmesidir. Bu nedenle, yapılan görevlendirmelerin takibi ve sonuç alınabilmesi
sonraki toplantılara ilişkin verilen önem derecesini de etkileyecektir.
Toplantı tutanağında hangi bilgiler yer almalıdır?

6
Özet
Etkisiz toplantıların özelliklerini sıralamak Toplantı yönetim ilkelerini açıklamak
1 4
Etkisiz toplantıların özellikleri dört grupta toplan- Toplantı yönetimi ilkeleri; ortak amaçları her bir ka-
maktadır. Bunlar, zayıf liderlik, yetersiz hazırlık, uy- tılımcının sahiplenmesini sağlamak, katılımcıları etkin
gunsuz zamanlama, ilgisiz ve yıkıcı üyeler ile uygun biçimde dinlemek, dönüt vermek, üyelerin katkılarını
olmayan çevredir. Zayıf liderlik, toplantıların amaca teşvik etmek, bilgiye erişimi kolaylaştırmak, karar ver-
uygun olarak yönlendirilememesini; yetersiz hazır- mede uygun prosedürleri seçmek, yapıcı tartışmalara
lık, toplantı hazırlığının özenli ve yeterli biçimde fırsat tanımak, “ben” yerine “biz” anlayışını yerleştir-
yapılmamasını, uygunsuz zamanlama, toplantı plan- mek ve toplantı sürecinde toplantı amaçlarıyla ekip
lanırken katılımcıların bireysel programlarının göz amaçlarını birleştirmek olarak özetlenebilir. Toplantı-
ardı edilmesini, ilgisiz ve yıkıcı üyeler ise toplantının ların yürütülmesinde, zaman ve mekânı katılımcıların
amaçlarından sapmasını içeren üye davranışlarını ifa- ihtiyaçlarına göre düzenlemek bu ilkelerle koşut bir
de etmektedir. ilkedir. Genel olarak toplantıların yürütülmesinde en
önemli ilkelerden biri ise katılımcıların bireysel farklı-
Toplantı yönetiminde yer alan rol, sorumluluk ve görev- lıklarını göz önünde bulundurarak, her bir katılımcının
2 leri ayırt edebilmek istek ve ihtiyaçlarını dikkate almak ve örgütsel çok ses-
Toplantı yönetiminde liderlik başta olmak üzere çeşit- liliğe uygun bir örgütlenme sağlamaktır.
li görevler yerine getirilmektedir. Bu görevleri yerine
getiren kişiler liderler, yöneticiler, uzmanlar, katkıcı- Toplantıların değerlendirilmesinde ve takibinde yapıl-
lar, kayıt tutucular, zaman hakemleri olarak sıralan- 5 ması gerekenleri sıralamak
maktadır. Liderlik rolleri ise diğerlerine göre farklılık Toplantılarda değerlendirme aşamasında yapılacaklar
göstermektedir. Söz gelimi, liderler kolaylaştırıcılık, ile takipte yapılacaklar arasında farklılıklar bulun-
mentörlük, sponsorluk, mümkün kılıcılık ve destek- maktadır. Değerlendirme aşamasında yapılacaklar
leyicilik gibi çeşitli roller oynamaktadır. aşağıdaki gibi özetlenebilir.
Katılımcıların her birinden toplantıyla ilgili duygu ve
Toplantı aşamasının özelliklerini ayıt etmek düşüncelerini özetleyen bir konuşma yapmalarını ya
3
Toplantı aşaması, toplantının hazırlık ve toplantı son- da büyük boyuttaki bir kâğıda her birinin düşüncele-
rası etkinlikler arasında kalan aşamadır. Bu aşamada rini yazmalarını istemek. Her katılımcıdan toplantı-
gündem maddelerini atlamadan toplantının katılımcı nın en güçlü ve en zayıf geçen anlarıyla ilgili örnekler
ve konsensüse dayalı biçimde gelişmesi hedeflenmek- vermelerini istemek. Bir değerlendirme anketi hazır-
tedir. Toplantı aşamasının özelliklerinden biri de bazı layarak, toplantı sonunda katılımcılara dağıtmak. Ka-
temel becerilerin öne çıkmasıdır. Bunlardan ilki ko- tılımcılara toplantıda en çok akıllarında kalan bilgile-
nuşma becerisidir. Toplantı yönetimi bağlamında ele rin neler olduğunu sormak.
alındığında, konuşmaların odaklı ve üretken olması Toplantı sonrası takipte ise toplantıda yer alan ko-
beklenir. Bu nedenle, toplantı öncesinde yapılacak nuşmaların kayda geçirilmesi, toplantı bilgilerinin
hazırlık sürecinde toplantı boyunca yapılacak konuş- arşivlenmesi ve toplantılarda alınan kararlara ve ha-
malar için düşüncelerin örgütlenmesi gerekmektedir. zırlanan eylem planlarına uygun olarak takip takip
Toplantılarda istendik olan dinleme, etkin ve empa- yapabilmek için bir kişinin hatırlatıcı olarak atanması
tiye dayalı dinlemedir. Etkin dinlemede, konuşan ki- ve toplantı sonunda görevlendirilen kişilere ayrıntılı
şinin bakış açısının anlaşılması ve gerekli dönütlerin olarak bilgi vermesi sağlanmalıdır.
verilmesi beklenmektedir. İşbirliğinde amaç, katı-
lımcıların tümünü sürece katarak herkesin ortaklaşa
çabalarından yarar sağlamaktır. Buna nedenle, farklı
görüş ve yaklaşımlara sahip kişiler arasında yaşana-
bilecek çatışmaların da yönetilmesi gerekmektedir.
Toplantılarda tercih edilen çatışma yaklaşımı tüm ta-
rafların yararına olan kazan kazan yaklaşımıdır.
1. Toplantıları etkisiz kılar öge aşağıdakilerden hangisidir? 6. Aşağıdaki toplantı aşamalarından hangisi deneyimler-
a. Gündeme bağlı kalmak den öğrenmeye olanak sağlar?
b. Gündemi toplantı sırasında açıklamak a. Hazırlık
c. Gündemi katılımcılara danışarak hazırlamak b. Yürütme
d. Etkin dinlemeye başvurmak c. Planlama
e. Toplantı tutanağını anında hazırlamak d. Değerlendirme
e. Takip
2. Toplantılarda çatışma hâlindeki taraflardan birinin bek-
lentileri yönünde çözülmesi aşağıdaki durumlardan hangisi- 7. Toplantı bilgilerinin arşivlenmesinin gerçekleştiği aşa-
ni gösterir? ma aşağıdakilerden hangisidir?
a. Kazan- kazan a. Planlama
b. Kaybet- kaybet b. Hazırlık
c. Kazan- kaybet c. Takip
d. Kazan d. Yürütme
e. Konsensüs e. Değerlendirme
3. Lider rolleri arasında, konsensüs oluşturmaya dayalı en 8. Ara vermeden süren toplantılar kaç dakikayı geçmeme-
ideal rol aşağıdakilerden hangisidir? lidir?
a. Sponsorluk a. 30
b. Kolaylaştırıcılık b. 45
c. Mentörlük c. 60
d. Mümkün kılıcılık d. 90
e. Destekleyicilik e. 120
4. Toplantılardaki çatışmaları yatıştıran kişi aşağıdakiler- 9. Belirli kişilerin hep aynı rolleri üstlenmesi aşağıdaki kav-
den hangisidir? ramlardan hangisi ile tanımlanır?
a. Saptırıcı a. Konformizm
b. Komedyen b. Sosyal kaytarma
c. Kötümser c. Rollerin belirsizliği
d. Koordinatör d. Sorumlulukların karışması
e. Arabulucu e. Hazıra konma
5. Toplantı temel kuralları arasında yer alan sırdaşlık kuralı 10. Aşağıdakilerden hangisi toplantının bileşenleri arasında
aşağıdakilerden hangisidir? yer almaz?
a. Da nang Kuralı a. İnsanlar
b. Montmartre Kuralı b. İçerik
c. Seminyak Kuralı c. Süreç
d. Bohol Kuralı d. Amaç
e. Vegas Kuralı e. Yöntem
Yaşamın İçinden
günlük olarak yapılan kısa süreli toplantının bir diğer faydası
GÜNLÜK İŞ HAYATINDA KISA SÜRELİ da çalışanların işe zamanında gelmeleri ile birlikte rapor ver-
TOPLANTI İDARESİ me ve sonuç bildirme zorunluluğu ile karşılaşacaklarından
İş hayatımızda toplantılar çok büyük yer almaya başladı, top- bir gün sonrası için yapılan faaliyetleri takip ederek sonuç-
lantılarda çok uzun zamanlar harcıyoruz. Bu toplantıların landırmaya çalışması ve aksaklıkları zamanında tespit ederek
gerekliliği ve önemi tartışılmaz ancak her zaman aynı derece reaksiyon göstermeleri imkânı ortaya çıkacaktır.
de verimli neticeler aldığımız söylenemez. Ertesi sabah bir önceki gün yapılan işlerin neticesi sorula-
Bugün ise ben klasik anlamda yapılan toplantıların dışına cağından bölüm ve kısım yöneticileri akşam işten çıkmadan
çıkarak günlük iş temposunda sabahları yapılması gereken ertesi sabaha hazır olmak için konuyu takip etmek zorunda
şirket faaliyetleri ilgili olarak yapılacak olan kısa süreli gö- kalacaklarından iş takibi ve kontrolü şirket içinde artacaktır.
revlendirme ve koordinasyon amaçlı toplantılardan bahse- Bu tip toplantılar önemli kararlar almaktan daha çok günlük
deceğim. faaliyetlerin yürütülmesi ve takibi için önemlidir, ancak yö-
Öncelikle her toplantının amacının belirlenmesi gerektiğin- netici şirket içindeki bütün faaliyetleri zamanında takip ettiği
den yönetici akşam şirketinden çıkmadan önce bir sonraki ve ilgilendiği için haftalık ve aylık toplantılardaki kullanılan
gün yapılması gereken işleri, devam edenleri, sürekli tekrar- süre çok daha kısa olacaktır. Kısa bir toplantı olmasına rağ-
layan işleri listelemeli ve karşısına ilgili bölümleri not etmeli- men burada konuşulanlar mutlaka not alınmalıdır.
dir. Bir önceki gün başlayan ancak henüz sonucunu almadığı Yönetici toplantının amacını unutmamalıdır. Toplantıyı iyi
işleri de kayıt altına almalıdır. yönetmek son derece önemlidir, burada yönetici toplantı-
Bu toplantı mesai başlangıcından 10 veya 15 dakika sonra nın amacına uygun davranmalı ve konunun diğer alanlara
başlamalı ve maksimum süresi 15 dakika olmalıdır. Toplantı- sapmasını, dağılmasını engelleyerek maksimum verimliği
nın icra şeklinde dikkat edilecek husus toplantı yerinin şirket almaya çalışmalıdır. Toplantı bitiminde alınan kararların ve
içinde insanların ayakta durarak bir daire oluşturabileceği verilen görevlerin hayata geçirilmesi gerekiyor. Yöneticiler
yer olmalıdır. Bu süre içinde toplantıya katılanların oturması toplantı idaresi konusunda yeterli tecrübeye sahip olmayabi-
ve rahatlaması için imkân yaratılmamalıdır. Yönetici zamanı lirler ancak bu zamanla elde edilir.
etkin kullanacağına ve kısa süreli toplantıyı bir sabah sohbeti Bu günlük kısa süreli toplantı ile haftalık, özel konulu, su-
için ortam haline getirmeyeceğine inanıyorsa toplantı oda- num amaçlı, konferans, seminer veya acil toplantılardan
sında bu kısa süreli bilgi paylaşımını yapabilir. Ancak tersi farklıdır ve bu toplantılarda günlük iş akışı ile ilgili kararlar
olduğunda süre sohbet içinde harcanır ve uzun sürerse yöne- alınır, önemli kararların alınması için yapılacak toplantılar
ticilerin toplu bulunmasından dolayı şirkette işler gecikecek farklı format ve içerikle olmalı toplantıya katılımcılar hazır-
veya aksayacaktır. lıklı gelmeleri sağlanmalıdır. Kısa süreli toplantılar, haftalık
Neden bu kısa süreli toplantı ayakta yapılmalıdır sorusu- toplantının olduğu gün dışında her gün yapılmalıdır. Bütün
nun cevabı ise ayakta bir başkasını bekleyen insanlar daha şirketlerde şirketin yapısına ve faaliyet alanına göre yapısını
sabırsız olurlar ve dolayısı ile bir odada yapılan ve rahat eden ve günlük konularını zaman içinde belirleyecektir. Her gün
sohbet eden insanların toleransı katılımcılarda olmaz, insan tekrarladıkça bu toplantı faaliyet sonu geri besleme ve iş taki-
psikolojisinden yararlanmak etkin zaman yönetimi için bir bi için uygun bir platform haline gelecektir.
yöntem olarak ortaya çıkacaktır. Bir önceki sayıda ele alınan dinlemeyi bilmek, soru sormak
Şirkette toplantıya bölüm müdürleri katılmalı ve Genel Mü- ve yönetmek konulu yazının kısa süreli toplantıda uygulan-
dür ile birlikte ayakta çok hızlı sonuç odaklı bir süreç yaşan- dığını düşünürsek ikisinin bir bütünlük oluşturduğunu de-
malıdır. İhtiyaç duyulduğunda farklı kişilerde bu toplantı ğerlendiririz, gerçekte iyi bir yönetici dinlemeyi bilmeli ve
için davet edilebilir. Burada izahı uzun sürecek ve detaylı bil- soracağı sorularla hem personeli araştırmaya yönlendirmeli
gi alış verişi yapılacaksa bu konu diğer bölümlerin zamanını hem de yönetmelidir.
almayacak şekilde kısa süreli tutulmalı veya özel görüşme Asla Unutmayınız, yönetici planlama yapar, organize eder,
için zaman verilerek toplantı sonuna bırakılmalıdır. İhtiyaç kontrol eder ve yönlendirir ve yönetir, Yönetici asla ben genç-
duyuluyorsa ilgili bölüm yöneticisi ile yüz yüze bir konuşma ken diye başlayarak toplantılarda kendini göklere çıkarmaz
ile konu detaylandırılabilir. Sorunlar anında tespit edilir ve ve hatıra anlatmaz.
çözüm aranması için fırsat yakalanır.
Bu 10 – 15 dakikalık sürede ilgili müdür yok ise vekili toplan- Kaynak: http://www.fikretguzeller.com/?pnum=24&pt=G%
tıya katılmalı ve faaliyetlerin şahıslara değil şirket içi süreç- C3%BCnl%C3%BCk+%C4%B0%C5%9F+hayat%C4%B1nd
lere ve sistemlere bağlı olduğu vurgulanmalıdır. Bu şekilde a+k%C4%B1sa+s%C3%BCreli+toplant%C4%B1+idaresi
Okuma Parçası
Başarılı Bir Toplantının Olmazsa Olmazları yeni tarihlere uymak için çok yoğundurlar, matbaa baskıya
Toplantının Ucu Kaçmadan… giremez… Daha neler neler… Tüm bunların tartışılacağı yer
Önünüzde yetiştirilmesi gereken onlarca iş… Ama siz o hem bu toplantıdır hem de değildir. Neden mi? Yeni lansman
toplantıdan bu toplantıya giriyorsunuz. Hiçbiri de verimli tarihini bilmeden kimse bir adım öteye gidemez.
geçmiyor. Konular havada kalıyor. İpin ucu kaçmış ama kim- Kural 1:
se rahatsız görünmüyor. Toplantılar sanki karar almak için Konunun dağılmaması için kendinize (ve herkese) sürekli
değil de bir mola vermek için yapılmış havasında geçiyor… hatırlatın:
Herkes önünde birer laptop ya da tablet, toplantıyı takip et- Bugün burada neden toplandık?
mek yerine, ya e-postalarını cevaplıyor ya da günlük işlerini 2. Bu konu/amaç için çok iyi hazırlanmalısınız
takip ediyor! Kural 2:
Başımızı kaşıyamayacak bir yoğunlukta koştururken zaman Toplantıya iyi hazırlanmak için bakınız kural 1
zaman hepimiz böyle toplantılara giriyoruz öyle değil mi? 2.1. Toplantıya kimler katılmalı?
Hazır siz birilerini bir araya getirmişken başkaları da ken- Yeni lansman tarihine karar verilecek. Departmanları tek tek
di konularını halledip çıkmak istiyor toplantıdan… Bir de burada saymayacağım. Ama şirket kültürüne, yetki alanını-
bakmışsınız sizin konuya sıra gelemeden ya da bir karara za ya da davet edeceğiniz kişilerin yetki alanına bağlı olarak
bağlanmadan başka bir toplantıdasınız ya da başka bir iş için toplantının katılımcıları değişecektir. Çalıştığınız şirkette fi-
çalışmanız gerekiyor. Olmaz mı? Olur… Peki, olmuyor mu? nansmana toplantı sonrası sadece bilgilendirme maili yete-
Oluyor… bilir ama üretim kesin katılmalıdır. Bilemiyorum. Farklı şir-
Başarılı bir toplantının birçok bileşeni var. Evet, ama içlerin- ketlerde çalıştıysanız, sanki bunun tek doğrusu varmış gibi
den 2 tanesini olmazsa olmaz! görünse de şirkete göre değişebileceğini bilirsiniz. İşte sizin
1. Toplantının tek bir konusu ya da amacı olmalı bu kritik kararı doğru vermeniz toplantının başarısını da et-
2. Bu konu/amaç için çok iyi hazırlanmalısınız kileyebilir. Peki toplantıya uzaktan katılması gereken birileri
Başınıza şu Murphy kanununun artık gelmesini istemiyorsa- varsa konferans görüşme ayarlamalı mısınız? Her türlü deta-
nız ipleri elinize almanın zamanı! yı düşünmelisiniz…
“Bir işi ilk seferinde tam yapmak için yeterli zaman hiç olmaz 2.2. Doğru kararın verilebilmesi ya da aktardıklarınızın akıl-
ama düzeltmek için fazlasıyla zamanınız olur.” da kalabilmesi için…
Toplantının tek bir konusu ya da amacı olmalı Lansman tarihi değişikliği örneğinde bir karar almanız ge-
Sıkışıp kaldınız. Bir adım daha ilerleyebilmek için bir kara- rekiyor ancak her toplantı karar almaya yönelik değildir.
rın verilmesi gerekiyor ama bu sizin tek başınıza vereceğiniz Bilgilendirmeye de yönelik olabilir. Kural 1: Paylaşacağınız
bir karar değil. Bu, zaten öyle olduğu bilinen bir konu ola- bilgilere karar vermelisiniz. Tabi onları etkileyici bir şekilde
bilir (mesela yıllık pazarlama planı ve bütçesi) ya da zaten sunmanız da önemli. Sunum da hazırlayacak mısınız? Ge-
onaylanmış bir konuda ilerlerken karşınıza çıkan bir sorun reksiz detaylardan çok “az ve öz” bilgi vermelisiniz, vücut
olabilir (ürünün planlanan lansman tarihini kaydırmak ge- dilinize dikkat etmelisiniz, biraz mizah da fena olmaz hani
rekebilir). (işyerinde mizahın başarınıza katkısı için tıklayın). Peki
Toplantılar bu kadar karışık geçebiliyorsa, neye odaklanmak internet bağlantısı gerekli mi? Bir de aktardığınız bilginin
gerektiği konusunu onca profesyonel bile gözden kaçırabili- konuyu başka yöne çekip çekmeyeceğini çok iyi değerlendir-
yorsa verdiğim örnek basit olsun istedim. melisiniz. Toplantıya girmeden önce bu bilgilerin hangisi ol-
Böyle bir toplantıda asıl amacınız nedir? Asıl önemli olan duğunu bilirseniz, gerekmiyorsa bu bilgileri paylaşmazsınız;
konu nedir? Hangi kararı alıp bu toplantıdan çıkmış olma- paylaşmanız gerekiyorsa da hazırlıklı olduğunuz için toplan-
nız gerekiyor? Tabi ki yeni lansman tarihini. Çok açık. Şimdi tının yönünü yine siz belirleyebilirsiniz.
tekrar düşünmenizi istiyorum. Alınacak bu karar sadece sizi 2.3. Toplantının yerine, gününe ve zamanına karar verin
ve yaptığınız işi değil farklı departmanları, birlikte çalıştığınız Çok katılımcılı toplantılar için herkese uygun gün ve saati
üçüncü partileri ve onların işlerini de etkiliyor. Öyle değil mi? belirlemek zorlayıcı olabilir, ama özellikle karar pozisyonun-
Böyle bir toplantıya girdiğinizde amaç apaçık ortada olsa da olan yöneticilerin uygunluğunu birkaç telefon ya da mesaj
da çıkabilecek yan sorunlar toplantının konusunu bir anda trafiği ile teyit etmelisiniz. Yeri mi? Tabi ki şirketin toplantı
başka yöne çekebilir. Haksız mıyım? Satış ekibi müşteriler- odası diye aklınızdan geçirdiyseniz farklı alternatiflere açık
le ilişkilerden dem vurur, finansman nakit akışı der, ajanslar olmakta fayda var derim. Önemli bir toplantının ortasında,

siz ya da katılımcılardan herhangi biri olmadan da çözüle- 1. b Yanıtınız yanlış ise “Etkisiz Toplantılar” konusunu
cek bir sorun sadece orada olduğunuz için dönüp dolaşıp sizi yeniden gözden geçiriniz.
bulmadı mı daha önce? Ofiste olmanın verdiği rahatlıkla ara 2. d Yanıtınız yanlış ise “Toplantı Aşamasının Özellikle-
verip bir şeyleri halledip geri geldiğiniz hiç olmadı mı? ri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Cevabınız evetse bir hazır ofisin toplantı salonunu kiralamak 3. b Yanıtınız yanlış ise “Toplantı Yönetiminde Rol ve
sizin için iyi bir çözüm olabilir. Aklınızın bir köşesinde ol- Görevler” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
sun… Hem siz toplantınızın sadece bilgi hazırlığını yapar- 4. e Yanıtınız yanlış ise “Toplantılarda Katılımcılar ve
ken, onlar da teknik ve diğer konuları sizin için hallediyor Ekipler” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
olacak… Bu durumda farklı konum ve toplantı odası alter- 5. e Yanıtınız yanlış ise “Toplantı Yönetim Süreçleri” ko-
natifleri için Plaza Cubes toplantı odalarına göz atmanızı nusunu yeniden gözden geçiriniz.
öneririz. 6. d Yanıtınız yanlış ise “Toplantıların Değerlendirilmesi
Toplantı daveti attıysanız zaten “hatırlatma mesajı” gidecek- ve Takibi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
tir Ama işi şansa bırakmayıp bunu bizzat sizin yapmanızda 7. c Yanıtınız yanlış ise “Toplantıların Değerlendirilmesi
fayda var. ve Takibi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
2.4. Gündemi siz belirlemek istiyorsanız gündemi de siz ya- 8. d Yanıtınız yanlış ise “ Toplantı yönetim Süreçleri” ko-
yınlamalısınız… nusunu yeniden gözden geçiriniz.
Evet, Kural 1, ana konuyu, amacınızı belirleyin diyor. Bu ona 9. a Yanıtınız yanlış ise “ Toplantılarda Katılımcılar ve
ters düşen bir madde değil, onu destekleyen bir madde. Ko- Ekipler” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
nunun sağa sola eğilip bükülmemesi için ana konuyu etki- 10. e Yanıtınız yanlış ise “ Etkisiz Toplantılar” konusunu
leyebilecek yan başlıkları düşünüp gündemi belirlemelisiniz. yeniden gözden geçiriniz.
Böylece gündem dışı konular, gündem dışı kalır…
2.5. Gündemde kararı etkileyecek bilgiler varsa herkesin ön-
ceden biliyor olmasında fayda var…
Sizin bilmeniz yeterli olmayabilir. İlk kez duyulan bazı bil- Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
gilerin sindirilmesi, uzun uzun düşünülmesi gerekebilir. Sıra Sizde 1
Toplantı öncesi katılımcılarla paylaşmanız gerekenler neler? Toplantıları etkisiz kılan ögeler dört grupta toplanmaktadır.
Herkese değerlendirmek için yeterli zaman tanıyacak şekilde Bunlar; zayıf liderlik, yetersiz hazırlık, uygunsuz zamanla-
bu bilgileri önceden paylaşmalısınız. ma, ilgisiz ve yıkıcı üyeler ile uygun olmayan çevredir. Za-
2.6. Vakit nakittir! yıf liderlik, toplantıların önceden belirlenmiş olan amaçlarla
Şu ana kadar toplantının “tam isabet” olması için elinizden koşut olmayan ve gündem maddelerinin yeterli biçimde ele
geleni ardınıza koymadınız. Son bir şey kaldı. Tam vaktinde alınmadığı toplantıları yaratmaktadır. Yetersiz hazırlık, top-
başlayın, planladığınız sürede bitirin. Zaten toplantıda kar- lantıların fiziki, sosyal ve bilişsel olarak uygun biçimde plan-
şılaşabileceğiniz her şeyi önceden listeleyip planladığınız, lanamamasını ya da planların uygulamaya geçirilememesini
toplantı mekânını oturma düzeninden gerekli ekipmanlara ifade etmektedir. Uygunsuz zamanlama, toplantıların plan-
kadar hazırladığınız için dikkatin başka konulara kaymasını lanmasında toplantıya katılacak olan üyelerin bireysel iş tak-
ya da bir konuyu uzun uzun anlatmanızı gerektirecek gerek- vimlerinin göz ardı edilmesini ifade etmektedir. İlgisiz üye-
siz vakit kayıplarını da önceden engellemiş oldunuz. ler toplantıların amaçlarının sahiplenmesini zorlaştırmakta,
2.7. Her işin başı takip! yıkıcı üyeler ise toplantının istenilen biçimde yürütülmesini
Bu iş sizin işiniz. Takip etmeden bir yere varamazsınız. engellemektedir. Toplantılar için seçilen mekânın uygun ol-
Toplantı sonrası toplantı notlarını yayınlamalı, sonrasında maması, ekipman ve teçhizatın yetersiz olması uygun olma-
e-postalar, kısa toplantılar ya da takip için ne gerekiyorsa yan fiziksel çevreyi betimlemektedir.
planlamalısınız. Toplantıların ucunu kaçırmazsanız, işleri-
nizin de ucu kaçmamış olur! Çünkü vaktiniz gerçekten çok Sıra Sizde 2
değerli. Toplantı yönetiminde yöneticilik görevini üstlenen liderlik,
konulara katkı yapan katkıcı, önemli konularda görüşüne
Kaynak: http://www.plazacubes.com/blog/basarili-bir-toplantinin- başvurulan uzman, toplantının önemli noktalarını derleye-
olmazsa-olmazlari/ rek toplantı tutanağını oluşturan yazıcı (kayıt tutucu) ve top-
lantıda her bir gündemin yeterli biçimde ve uygun zamanda, ve saati, katılımcı listesi, ele alınan temel başlıklar ve varılan
herkesin katılımıyla sürebilmesi için zaman kontrolünü sağ- kararlar, oylama yapıldıysa oylamanın nasıl gerçekleştiği ve
layan zaman hakemi görevleri yerine getirilmektedir. sonuçları, alınan kararlara göre kimlerin hangi görevleri ne
zaman yerine getireceği ve kayıt tutucunun ismi gibi bilgileri
Sıra Sizde 3 yer almaktadır.
Toplantı amaçlarına ulaşabilmek için bazı beceriler öne çık-
maktadır. Bu becerilerden üçü ise toplantıların başarısına
doğrudan etki etmektedir: Konuşma, dinleme ve işbirliği.
Toplantılardaki etkin konuşma becerisi, toplantıların olabil- Yararlanılan Kaynaklar
diğince güvene dayalı bir ortam oluşturmaya hizmet etmek- Çetin P. (2008). Yöneticilerin Toplantı Yönetimi Becerileri
tedir. Özellikle kişisellikten kaçınan, şeffaf ve takip edilebilir ve Çalışanların Kararlara Katılma Düzeyleri Arasın-
konuşmalar yapmak, toplantı katılımcılarını etkin kılmaya daki İlişkinin Değerlendirilmesi, İstanbul: İto Yayınları.
yarar. Dinleme ise her bir katılımcının duygu ve düşünce- Jensen K. (1982). Effective Meetings, Manitoba: Manitoba
lerini açık biçimde paylaşmasına katkı sağlamaktadır. Top- Dept. of Fitness, Recreation and Sport.
lantılar da diğer yönetsel etkinlikler gibi birden fazla insanın Koçel, T. (2010). İşletme Yöneticiliği, İstanbul: Beta Yayınları.
çabasını içerir. Bu çabaların amaca yönelik ve odaklı olması Payne, J. (1998). Bir haftada Başarılı Toplantı Yönetimi, İs-
ise ekip çalışmalarıyla ve işbirliği ile sağlanmaktadır. tanbul: Dünya Yayıncılık.
Saylor J. H. (2006). Conducting Effective Meetings Work-
Sıra Sizde 4 book, www.thebusinesscoach.org.
Toplantıları verimli kılan yönetim uygulamaları dokuz başlık Streibel B. J. (2003). The Manager’s Guide to Effective Mee-
altında toplanmaktadır. Bunlardan birincisi, toplantının fi- tings, New York: McGraw-Hill.
ziksel, sosyal ve psikolojik olarak iyi temellendirilmesini sağ-
layan lojistiğin hazırlanmasıdır. İkincisi, toplantılar başlama-
dan önce katılımcıların gündemle ilgili bilgilendirilmesidir.
İzleyen dört başlık ise toplantının yürütülmesi ile ilişkilidir. Yararlanılan İnternet Adresleri
Toplantının zamanında başlayıp zamanında bitirilmesi, ka- https://www.aamc.org/members/gfa/faculty_vitae/148582/
tılımcılara fiziksel ve psikolojik hazırlık için süre verilmesi, team_meetings.html
toplantı kurallarının belirlenmesi ile toplantıdaki yönetsel https://www.ohrd.wisc.edu/academicleadershipsupport/
rollerin atanması bu kapsamdadır. Toplantının kapanışın- L e a d M e e t i n g s / R e s p o n s i b i l i t i e s o ft h e C h a i r /
daki uygulamalar ise kararların ve görevlendirmelerin özet- Whattodoafterameeting/tabid/117/Default.aspx ) :
lenmesi; bilgilenme, değerlendirme ve planlamaya başvurma http://www.fikretguzeller.com/?pnum=24&pt=G%C3%BCn
ile toplantı tutanaklarının zaman kaybetmeden hazırlanması l%C3%BCk+%C4%B0%C5%9F+hayat%C4%B1nda+k%
olarak sıralanmaktadır. C4%B1sa+s%C3%BCreli+toplant%C4%B1+idaresi
http://www.plazacubes.com/blog/basarili-bir-toplantinin-
Sıra Sizde 5 olmazsa-olmazlari/
Toplantılarda arabulucu, yaratıcı ve koordinatör davranış- http://www.marmara.edu.tr/hizmetler/belge-sablonlari/
larını sergileyen kimseler en fazla katkıyı sağlamaktadır. toplanti-gundem-ve-tutanak-sablonlari/
Arabulucular toplantılarda yaşanacak olası çatışmaları yatış- http s : / / w w w. h e ft f a c u lt y. c o. u k / s ite s / d e f au lt / f i l e s /
tırmak, karşıt görüşler arasında bir bağ kurarak çözüm seçe- Meetings%20Management.pdf
nekleri geliştirmek gibi katkılar sağlar. Yaratıcı kimseler ise
toplantıyı ileri taşıyacak tartışmaları kolayca başlatmaktadır.
Toplantıları gündemde tutma ve toplantı organizasyonunun
sağlıklı biçimde ilerlemesini sağlama işlevlerini yerine geti-
ren koordinatörler ise toplantılarda karar alma sürecini zen-
ginleştirmektedir.
Sıra Sizde 6
Toplantıda tartışılan konuşaların ve belli başlı konuşmaların
özetini kapsayan toplantı tutanağında toplantının tarihi, yeri
4
Amaçlarımız
 Sanal toplantıları başarılı kılan ögeleri sıralayabilecek,
 Sanal toplantı yöneticileri ile katılımcılarının farklı rol ve sorumluluklarını
ayırt edebilecek,
 Sanal toplantılar ve yüz yüze toplantıları karşılaştırabilecek
Anahtar Kavramlar
• Sanallık • Sanal Toplantı Teknolojisi
• Yüz Yüze Toplantılar • Konferans Araçları
İçindekiler
• GİRİŞ
• YÜZ YÜZE TOPLANTILAR VE SANAL
TOPLANTILAR
Toplantı ve Sunu Teknikleri Sanal Toplantılar ve Teknoloji • TELE KONFERANSLAR
• BİLGİSAYAR ARACILIĞIYLA İLETİŞİM
• BAŞARILI BİR SANAL TOPLANTININ
ÖGELERİ
Sanal Toplantılar ve Teknoloji
GİRİŞ
Günümüzün bilgi toplumu, zaman ve mekân kavramlarının sınırlarını zorlamakta ve fi-
ziksel dünyanın bağlarından sıyrılmak için yeni bir platform yaratmaktadır. Bu platform,
sanal dünya olarak adlandırılmakta ve teknolojinin olanaklarını en üst düzeyde kullana-
rak gerçekliğin bir benzetimini inşa etmeye çalışmaktadır. Bu benzetim, iletişim alanına
sanal iletişim olarak yansımaktadır.
Sanal iletişim günümüzde pek çok örgüt için bir kural hâline gelmiştir. Teknolojinin
gelişimi ile birlikte, zaman ve coğrafi mesafenin yarattığı engeller azalmış ve dünya ça-
pında herhangi bir konunun uzmanına ulaşmak kolaylaşmıştır. Bu durum, en azından
bazı işler için sanal iletişimi zorunlu kılmakta ve pek çok uzman çalışma yaşamlarının bir
yerinde sanal toplantılara katılmak zorunda kalmaktadır.
Sanal toplantılar kitabınızın önceki bölümlerinde incelenen yüz yüze toplantı biçimlerin-
den farklı olarak katılımcıların fiziksel mekânda bir araya gelmediği toplantılardır. Bu neden-
le, sanal toplantıların yeniliği ve farklılığını belirtmek için kimi zaman yüz yüze toplantılar
yerine “geleneksel toplantılar” kavramı da kullanılmaktadır. Sanal toplantıların geleneksel
toplantılardan farkı, katılımcıların fiziksel olarak bir araya gelmemesi ve teknoloji aracılığıyla
iletişim kurmalarıdır. Kullanılan teknoloji; toplantının içeriğine, toplantı katılımcılarının özel-
liklerine, toplantı ortamının özelliklerine ve toplantı sürecine göre farklılıklar göstermektedir.
Toplantıların 5n ve 1K’si önceki bölümlerden anımsayacağınız gibi toplantı liderinin
sorumluluğundadır. Toplantı lideri, toplantının yüz yüze ya da sanal olarak gerçekleşme-
sine karar vermek için bir dizi bilgiye ihtiyaç duymaktadır. Bunun için yüz yüze toplantı-
larla sanal toplantılar arasındaki farklar açık olarak ortaya konmalıdır. Bu farkları ortaya
koymak için ise iki tür toplantının avantaj ve dezavantajlarının bilinmesi gerekmektedir.
Eğer sanal toplantı yapma yönünde karar kılındıysa yönetici hangi türden bir toplantı
yürüteceğine dair bilgi sahibi olmalıdır. Bu bilgilerin yeterli düzeyde ve kapsamlı olması,
hem karar alma süreçlerinin hem de toplantı sonrası oluşturulacak olan eylem planlarının
amaca uygun olmasını mümkün kılacaktır. Sanal toplantıların geniş bir yelpazede çok
farklı biçimlerde gerçekleşmesi yöneticiler için çok sayıda seçenek ve buna bağlı olarak
çok sayıda karar almayı gerektirmektedir. Toplantı, audio konferans ile mi gerçekleşecek
yoksa elektronik postalar yoluyla mı, video konferansa mı başvurulmalı yoksa web kon-
ferans araçlarına mı başvurulmalı türünden çok sayıda soruyu yanıtlamak için ise söz
konusu toplantı türlerine yönelik yeterli ve kapsamlı bilgilere ihtiyaç duyulmaktadır.
Kitabınızın bu bölümünde, sanal toplantılara yönelik genel bilgiler verilmekte, sanal
toplantılarla yüz yüze toplantılar arasındaki farklar açıklanmakta, sanal toplantı türleri
sunulmakta ve başarılı sanal toplantıların ögeleri açıklanmaktadır.
YÜZ YÜZE TOPLANTILAR VE SANAL TOPLANTILAR

Toplantı kavramı, geleneksel olarak insanları belirli bir toplantı salonunda bir araya ge-
tiren yüz yüze toplantıları ifade etmektedir. Buna karşın, iş yerlerinde sanal toplantılar
giderek daha fazla yer almaktadır. Özellikle, proje tabanlı çalışan ve uluslararası faaliyet
gösteren örgütlerde sanal toplantılara daha sık başvurulmaktadır. Bunun nedeni belirli
projelerin gerçekleştirilmesinde uluslararası işbirliklerine gereksinim duyulması ve yüz
yüze toplantı yapma şansının düşük olmasıdır. Söz gelimi, Malezya’daki bir doğa koru-
ma alanının yönetimi üzerine yapılacak uluslararası bir projenin ortakları; Hollanda’da
bir doğa koruma merkezi, Fransa’dan biyolojik çeşitlilik konusunda uzman bir kurum ve
Çin’de bir belediye olabilir. Bu durumda, projede alınacak kararları yüz yüze toplantılarla
yürütmek çoğu zaman olanaksızdır. Oysa sanal toplantı araçları proje ortaklarını bir araya
getirmede son derece kullanışlıdır. Buna karşın, yüz yüze toplantılarda elde edilen kaza-
nımların çoğunu sanal toplantılardan sağlamak da mümkün olmayabilir.
Örtük bilgi: Sözcüklere Yüz yüze toplantılar sanal toplantılarla karşılaştırıldığında çok sayıda belirgin avantaja
dökülebilen, formüllerle, şekillerle
veya rakamlarla ifade edilebilen,
sahiptir. Teknoloji ne kadar ilerlerse ilerlesin yüz yüze toplantıların aşağıda sayılan avan-
nesnel –belirli bir kişiye özgü tajlarının yerine geçecek bir çözüm bulmak güç görünmektedir:
olamayan ve sahibinden • Yüz yüze toplantılar, örtük bilgiyi açık bilgiye dönüştürerek bilgi aktarımını sağla-
bağımsız- bilgiye “açık bilgi”
denilirken, kişilerin zihinlerinde maktadır.
olan, bildikleri ancak çoğu zaman • Yüz yüze iletişimde konuşmacı dinleyicilerden görsel işaretlere (dış görünüm, jest,
ifade edemedikleri bilgiye ise
örtük bilgi adı verilmektedir. Örtük mimik gibi işaretler) dayanarak ani ve hızlı dönütler alarak gerektiğinde düzeltme-
bilgi, kişinin inançları, değerleri, lere başvurabilir.
hisleri, beceri ve deneyimleri
ile ilişkili; ileri derecede öznel, • Görsel işaretler ve fiziksel varlık, toplantı üyelerinin geçmiş deneyimleri, yetenek-
durumsal ve kişiye özeldir (Zaim leri ve uzmanlık alanları hakkında daha kolay bilgi sahibi olunmasını sağlar.
vd. 2012: 427).
• Görsel işaretler, yüz yüze etkileşimde güven duygusu yaratır.
• Pahalı ve bir dizi zorluğa sahip olmasına rağmen, katılımcıları için bir değer duy-
gusu yaratır.
İçinde bulundukları toplumun Yüz yüze iletişimin en önemli avantajları, katılımcılar arasında hızlı bir bilgi akışı sağ-
temel ekonomik, kültürel ve
sosyal kaynaklarından mahrum
laması ve toplantı ekibi için güven ortamı yaratmanın kolay hale gelmesidir. Yüz yüze
kalan ya da mahrum bırakılan iletişim en sık kullanılan toplantı biçimi olmasına karşın, bazı dezavantajlara da sahiptir.
gruplar dezavantajlı gruplar olarak Bunlar:
adlandırılmaktadır (MARKA,
2011:16). Bu gruplar, ülkeden • Dezavantajlı grupların toplantılarda söz alma hakkı sınırlıdır.
ülkeye, bölgeden bölgeye farklılık • Bireysel farklılıkların yoğun olduğu gruplarda güven ortamını sağlamak zordur.
göstermektedir. Ortak olan yönleri
ise, azınlıkta ve güçsüz olmalarıdır. • Yüz yüze toplantılarda grup üyelerinin eşit katılımını sağlamakta güçlükler yaşan-
maktadır.
• Başta uluslararası örgütler olmak üzere, kimi örgütlerde iş arkadaşlarıyla ve müşte-
rilerle yüz yüze toplantı yapmak neredeyse olanaksızdır. Bunun nedenleri, seyahat
masraflarının yüksek ve katılımcıları bir araya getirmenin güç oluşudur.
Sanal sözcüğü Türk Dil Kurumu Tarafından “Gerçekte yeri olmayıp zihinde tasarla-
nan, mevhum, farazi, tahminî” olarak tanımlanmaktadır (TDK,2016). Sanal toplantı kav-
ramı kitabımız kapsamında fiziksel olarak bir arada olmayan kişilerin çeşitli teknolojik
araçlardan yararlanarak toplantı düzenlemesini ifade etmektedir.
Son yıllarda, küresel çapta ekonomik, sosyal ve politik işbirlikleri her türden kurumu
yüz yüze toplantıların alternatiflerini aramaya itmiştir. Önceleri telekonferansların yoğun
olarak kullanıldığı teknoloji tabanlı iletişim ve düzenlenen toplantılar yerini giderek bil-
gisayar ve web aracılığıyla yapılan toplantılara bırakmıştır. Gelecekte uluslararası alanda
daha fazla işbirliği yapılacağı göz önünde bulundurulduğunda, sanal toplantılara yönelik
kapsamlı bilgi edinmenin önemi ortaya çıkmaktadır. Sanal toplantıların en önemli avan-
tajları kısa sürede, düşük maliyetle ve coğrafi sınırlara bağlı kalmaksızın iletişim ve karar
alma süreçlerini gerçekleştirmeye olanak vermeleridir.
4. Ünite - Sanal Toplantılar ve Teknoloji 81
Sanal toplantılar, önceki bölümlerde özellikleri açıklanan her düzeyden toplantının bi-
leşenlerine sahiptir. İnsanlar, içerik, amaçlar ve süreçler, sanal toplantılar için de geçerlidir
(Streibel, 2003: 159).
İlerleyen bölümde, tele konferanslar, bilgisayar aracılığıyla iletişim, web tabanlı top-
lantı araçları ve sanal toplantıların başarısını etkileyen ögelere yer verilmektedir.
TELE KONFERANSLAR
Telekonferans, birbirinden coğrafi olarak uzakta olan üç ya da daha fazla katılımcının
etkileşimini ifade eden konferanstır. Telekonferanslar; audio konferans, veri konferans ve
video konferans olmak üzere üç tür konferansı kapsamaktadır (Strebiel, 2003).
Audio Konferans
Konferans aramaları olarak da bilinen audio konferanslarda üç ya da daha fazla kişinin
telefon ya da internet kanalıyla birbirlerine bağlanarak toplantı yapmalarını ifade eder. Bu
toplantı türünde katılımcılar birbirleriyle veri paylaşımında bulunmamakta ve birbirleri-
nin yüzlerini görmemektedir. Basit anlamıyla çok kişinin katıldığı bir telefon konuşması
biçiminde ilerlemektedir. Audio konferansın birincil üstünlüğü zaman ve paradan tasar-
ruf sağlamasıdır. Diğer teknolojilere göre karşılaştırmalı olarak hazırlıkları daha kolaydır.
Bunun yanında, yeni teknolojilerin kullanımına aşina olmayan kişiler için de katılması
kolay bir sanal toplantı biçimidir. Bu toplantı biçimi, görsel materyallerin toplantı sırasın-
da paylaşılmasına ihtiyaç olmadığında ya da toplantıdan önce, elektronik posta, faks ya da
posta yoluyla paylaşım sağlandığında etkilidir.
Resim 4.1
Audio Konferans
Hazırlık
Elektronik posta ya da faks yoluyla toplantı öncesinde gündemi ve gerekli diğer toplantı
belgelerini katılımcılara göndermek hazırlığın ilk aşamasıdır. Yüz yüze toplantılarda ya-
şanan sessizlikler normal ve doğal kabul edilirken, telekonferanslardaki beklemeler ve
“es”ler gereğinden uzunmuş gibi algılanabilmektedir. Bu nedenle, hazırlığa gereken önem
verilmelidir. Hazırlık aşamasında aşağıda belirtilen noktalara dikkat edilmesinin, toplan-
tıların etkili ve verimli geçmesine katkı sağlayacağı düşünülmektedir:
• Tüm katılımcıların audio konferansa tam zamanında katılımı,

• Uzaktan katılımcıların toplantı başlamadan beş dakika önce teknolojik bağlantıya
geçmeleri,
• Katılımcılar farklı zaman dilimlerinden katılıyorsa, yanlış anlamaları önlemek için
başlangıç zamanının ilgili tüm zaman dilimlerine göre duyurulması,
• Toplantı gündeminin olası geç başlama ve ertelemelere uygun olarak esnek biçim-
de tasarlanması,
• Toplantı teknolojisinin dikkat dağıtıcı seslerden ve kesilmelere neden olan etken-
lerden olabildiğince arındırılması,
• Toplantı sürecinde toplantı odağı dışında kalan konuşmaların engellenmesi,
• Konuşmalar için mikrofon kullanılıyorsa ortamın ekoya izin vermeyecek ve akus-
tik olarak uygun düzenlenmesi.
Toplantının Yürütülmesi
Eğer katılımcılar birbirlerini tanımıyorsa her bir katılımcıdan kendini tanıtmasının isten-
mesi ve neden toplantıya katıldığını özetlenmesi, toplantının açılışı için uygun bir adım
olacaktır. Açılışın böyle yapılmasının bir avantajı da ses kontrolü için harcanacak süreyi,
toplantı katılımcılarının birbiriyle etkileşimine ayırarak iki yönlü bir kazanım elde etmek-
tir. Buna yönelik olarak her bir katılımcının nereden katıldığına yönelik bir grafik ya da
harita sunulması da grup olma anlayışına ve görsel işaret eksikliğinin giderilmesine katkı
sunacaktır. Gündemi ve amaçları inceledikten sonra, telekonferans için aşağıdaki kurallar
yöneticiye rehberlik edebilir:
• Konuşmaya kendinizi tanıtarak başlamak diğer yerlerdeki katılımcıların kimin
konuştuğunu kavramasına hizmet edecektir, örneğin “Ben Türkiye, Disconnectus
Erectus Firması, tasarım bölümünden Selim Işık” gibi bir tanıtım tercih edilebilir.
• Zaman zaman sorular alabilmek ve diğer katılımcıların tepkilerini anlamak ya da
not almalarına olanak tanımak için konuşmanıza ara verebilirsiniz.
• Katkılarınızı kısa biçimde sunmak etkili olacaktır. Diğer katılımcılar merak edi-
yorlarsa mutlaka soru soracaktır.
• Eğer ortak bir doküman üzerinde belirli bir bölüm hakkında konuşuyorsanız, o
bölümü diğer katılımcılara da açıklamalısınız.
• Konuşmanız esnasında diğer katılımcıların durumunu anlayabilmek için karan-
lık bir odada bulunduğunuzu ya da gözlerinizin kapalı olduğunu düşünebilirsiniz.
Böylece işitmek dışında başka bir iletişim kuramayacağınızı ve mesajlarınızın sağ-
lıklı bir biçimde duyulmasının önemini anlayabilirsiniz.
• Telekonferansta kolaylaştırıcı tüm katılımcıları etkin kılmak ve kimin ne zaman
katkı yapacağını belirlemekle yükümlüdür. Kimi zamanlar spesifik olarak bazı bi-
reylere ya da bölgelere söz vermek gerekmektedir. Bunun iki nedeni bulunmak-
tadır. Birincisi, görsel işaretlerin olmayışı, katılımcıların katkıda bulunmaktan
çekinmesine yol açmaktadır. İkincisi, görsel işaretlerden yoksunluk, aynı anda bir-
den fazla katılımcının konuşmasına neden olmaktadır.
• Mevcut bölgelerdeki katılımcılar arasından biri ya da birkaçı kendi bölgesindeki
eylem ve sessizliği açıklamalıdır. Örneğin, “ Aslı yazı tahtasına anahtar sözcükleri
kaydediyor ya da Deniz not tutuyor ve ara verildiğinde size faks çekecek” gibi açık-
lamalar görsel işaretlerin yokluğunda toplantının takibini kolaylaştıracaktır.
• Toplantının sonunda bir değerlendirme yapılmalıdır. Toplantının yararı ne oldu, top-
lantı süreci bu noktadan daha ileriye nasıl taşınabilir, sorularına yanıt aranmalıdır.
Takip
Audio konferansın ardından katılımcılara elektronik postayla toplantı tutanaklarını gön-
dererek, sorularını ve toplantıya ilişkin görüşlerini alabilirsiniz. Toplantı sonrası takipte,
alternatif iletişim yolları kullanılarak, toplantıda alınan kararların uygulamaya geçiş süre-
ci gözden geçirilebilir.
Veri Konferansı
Veri konferansı, katılımcıların uygulama paylaşımlarını sağladıkları sanal toplantı biçimi-
ni ifade etmektedir. Veri toplantısında katılımcılar; geleceğe yönelik projeksiyonlar, büt-
çeler, raporlar, diyagramlar ve tasarımlar gibi konular üzerine çalışmak için, beyaz tahta
(whiteboard), tablolar, kelime işlemciler, grafik programları gibi araçlardan yararlanırlar.
Bu araçlar genelde telefon ya da daha gelişkin teknolojilerin kullanımının eşliğinde top-
lantıların yürütülmesini sağlar.
Resim 4.2
Veri Konferansı
Hazırlık
Toplantı sırasında yararlanılacak olan grafikler, görseller, veritabanları ve diğer içerikleri
anlamak ve eş zamanlı kullanılacak uygulamaları öğrenmek hazırlığın ilk adımıdır. Bu
anlamda, toplantı yürütücüsü, yalnızca kullanılacak olan yazılım ve programları bilmek-
le kalmayıp aynı zamanda bu araçları iyi derecede kullanacak yetkinlikte olmalıdır. Bu
duruma ulaşmak için gerekli eğitimlerin alınması, toplantı yürütücüsünün kendine olan
güvenini arttıracaktır. Çünkü veri konferansında bir uygulamayı diğer katılımcılarla bir-
likte kullanmak, uygulamayı kendi başınızda söz gelimi ofisinizde kullanmaktan farklıdır.
Bunun yanında, teknolojiyi kimin denetleyeceğinin iyi belirlenmesi gerekmektedir. Bu-
nun nedeni, ortak kullanılan paylaşım ve uygulamalarda katılımcıların eş zamanlı olarak
veriler üzerinde yazılar yazabilmesi, değişiklikler yapması, bir figürü değiştirmesi gibi du-
rumların toplantıyı kontrolden çıkarabilmesidir. Eğitim alanından verilecek bir örneğin,
konunun anlaşılmasını kolaylaştıracaktır. Söz gelimi, web üzerinden yapılan bir derste
öğretim elemanı öğrencilerinde anında müdahale edip katkı sunacakları bir yazılım kul-
lansın. Görüntüdeki elektronik tahtada da konuyu açıklayan veriler yer alsın. Örneğin,
Türkiye’nin turizm gelirleri üzerine bir bilgilendirme yapılıyor olsun ve gelecek yıllara
ilişkin bir tahmin çalışması yürütülsün. Eğer her katılımcının her an verilere ve tartışmaya
müdahale etmesi mümkün olursa, verilerin değiştirilmesi, ilgisiz yorumların yapılması,
kapsam dışı tartışmaların açılması riski her an geçerli olacaktır. Bunun için, özellikle yeni
oluşturulan veri toplantısı gruplarında bir kişinin uygulamaları kontrol etmesi ve diğer
katılımcıların önerileri alması daha yerinde olacaktır. Öte yandan kimi zamanlar katılım-
cıların görüş bildirmeleri yerine doğrudan fikirlerini uygulamaya geçirmeleri daha yararlı
olacaktır. Bu şekilde, zaman daha verimli kullanılabilir. Özetle, toplantının ev sahibi ve
yöneticisi olarak yönetici ne zaman kimin hangi uygulama ve bilgileri ne şekilde payla-
şacağı konusunda tek yetkilidir. Audio konferansta olduğu gibi, veri toplantısının zama-
nında başlayabilmesi için katılımcıların hazır olduğundan emin olunmalıdır. Bu nedenle,
uzaktaki katılımcılardan toplantıdan on dakika önce sisteme bağlanmalarını istemek ye-
rinde olacaktır. Toplantı öncesinde toplantı zamanını kaydederek gerekli uygulama ve dö-
kümanları kullanılacak sisteme yükleyerek, her an toplantıya başlayabilecek kadar hazır
olduğunuz katılımcılar tarafından da fark edilecektir.
Toplantı Süreci
Veri toplantısını başarılı ve üretken kılmanın yolu, toplantı yöneticisinin, toplantı eki-
biyle birlikte kullanılacak uygulamalara aşina olmasıdır. Hazırlık aşamasında söz edildiği
gibi, toplantının hemen başında, yönetici, katılımcılara uygulamanın ya da uygulamaların
nasıl kullanılacağını açık biçimde anlatmalıdır. Söz gelimi, katılımcılar bilgisayarlarında-
ki fareyi ya da klavyeyi kullanabilecekleri gibi yönetici ya da kolaylaştırıcının yönlendir-
mesiyle de toplantıya katkı sunabilirler. Katılımcıların bir uygulamayı doğrudan kontrol
etmeleri ya da müdahale etmeleri durumunda beklentilerin dışında bir karmaşa ortaya
çıkarsa, yöneticilerin kontrolü eline alması gerekebilir. Uygulamaları yönlendiren kişi,
veriler üzerinde çalışırken, normalden daha yavaş ve daha ayrıntılı biçimde ne yaptığını
açıklamalıdır. Bunun yanında, katılımcılara anlamadıkları yerleri sormaları ve öneride
bulunabilmeleri için zaman ayrılmalıdır. Eğer toplantıya katılımda internet bağlantısı gibi
bağlantılar yavaşsa, yanıt süreleri uzun olabilir. Veri toplantısının sonunda, diğer toplan-
tılarda olduğu gibi değerlendirme sürecine yer verilmelidir.
Takip
Veri toplantısının sonunda üyelerin ortak katılımıyla oluşan verilerin, grafiklerin ve
dosyaların son hâli tüm katılımcılarla paylaşılmalıdır. Bu aşamada, konferans boyunca
çalışılan ortak dosya üzerindeki değişiklikler ya da yaratılan yeni dosyalardan tüm ekip
haberdar edilmelidir. Bu nedenle, ortak kullanılan yazılımın paylaşmaya uygun olması
gerekmektedir. Eğer bu mümkün değilse elektronik posta aracılığıyla paylaşımda bulu-
nulmalıdır. Bunun yanında, aşağıda değinileceği gibi, bir tartışma grubu oluşturularak art
zamanlı öneriler alınabilir.
Video Konferans
Video konferans, en basit ifadesiyle, iki ya da daha fazla farklı yerdeki insanın aynı video,
ses ya da veriler kombinasyonundan eş zamanlı olarak yararlanmasını ve iletişime geçme-
sini ifade etmektedir.
Resim 4.3
Video Konferans
Hazırlık
Video konferans geleneksel (sanal olmayan) toplantılardaki deneyime en yakın deneyimi su-
nan toplantı türlerinden biridir. Bunun yanında özellikle bu tür teknolojilerin kullanımına
uzak olan ve bu tür teknolojileri kullanma konusunda rahat hissetmeyen katılımcılar için
özenli bir planlama ve hazırlık yapılması gerekmektedir. Ayrıca, herhangi bir sanal toplantı-
nın “aynı yerde ve aynı zamanda” hissi yaratması için gerekli hazırlıklar gözden geçirilmelidir.
Video konferansta katılımcı sayısını düşük tutmak önem kazanmaktadır. Katılımcı sayısının
sekiz kişiyi geçmemesi önerilmektedir. Video konferansları geleneksel toplantılara nazaran
olabildiğince dar odaklı ve kısa süreli tutmak dikkatin korunması, enerjinin düşürülmemesi
ve odaklanmayı sağlamak açısından önemlidir. Video konferans başlamadan önce katılımcı-
lara gündemin ve sağlıklı bir video konferans bağlantısı kurmak için yazılı talimatların gön-
derilmesi yerinde olacaktır. Aşağıdaki öneriler, hazırlık aşamasında yararlı olacaktır:
• En azından ilk birkaç toplantıda bir teknik elemanın bulundurulması, bu mümkün
değilse, teknolojik sorunları önlemek için katılımcıların isim ve telefon numarala-
rını kaydetmek.
• Video konferans odasının hazırlanmasına üst düzeyde önem verilmesi gerekmektedir.
• Öncelikle kameranın doğru bir biçimde konumlandırıldığından emin olun. Genel
olarak kameranın monitörün üzerine konması önerilmektedir. Bu şekilde video
konferansla bağlanan katılımcı uzak mesafedeki kişilere doğrudan bakıyormuş iz-
lenimi elde edilir.
• Kameranın kapıya ya da pencereye doğru yönlendirilmesi izleyicilerin dikkatini
dağıtacağından, böyle bir konumlandırmadan kaçınılmalıdır.
• Işıklandırmanın niteliği önemlidir. Özellikle kamera ve katılımcının yüzü arasın-
daki ışıklandırma iletişimin niteliğinde belirleyicidir. Eğer ortam ışıklandırması
uygun değilse monitörün yanına konulacak bir masa lambası telafi edici olacaktır.
• Arka plandaki tüm parlak ışıklar kapatılmalıdır. Ayrıca, özellikle güneşli havalarda
pencereler kapatılmalı, perdeler ve yansıtma yapabilecek yüzeyler örtülmelidir.
• Video konferans ortamının temiz ve dikkat dağıtıcı objelerden arındırılmış olması
gerekir.
• Oturma düzeni ise tüm uzak katılımcıların kolaylıkla takip edebileceği ve konuşa-
nın rahat edebileceği biçimde ayarlanmalıdır.
• Ses kalitesi açısından bireysel mikrofonların kullanılması uygun olacaktır. Masa

mikrofonu kullanılacak ise konuşmacıya uygun bir mesafede tutulmalıdır. Böylece
konuşma sırasında öne doğru eğilme gibi hareketlere gerek duyulmaz. Görseller
ise kameranın önüne yerleştirilmelidir. Böylece uzak katılımcıların net ve kolay
biçimde takip etmesi sağlanır.
• Işıklandırma, arka plan, oturma düzeni, ses araçları ve görsellerin düzenlenmesi-
nin ardından monitörün çalıştırılıp konuşmanın prova edilmesi hazırlık aşaması-
nın son adımıdır.
Toplantının Yürütülmesi
Video konferansın olabildiğince yüz yüze toplantılara benzemesi ve katılımcılarda sanal
gerçeklik duygusunun yaratılabilmesi için aşağıdaki noktalar önem kazanmaktadır:
• Ekrana sanki odada başka biri oturuyormuş gibi bakmak konuşmayı doğal kıla-
caktır. Gözlerinizi ekrana dikmek ise rahatsız edici bir görüntü yaratabilir.
• Yavaş ve tane tane konuşmak söylediklerinizin anlaşılmasına yardımcı olacaktır.
Uzun bir süre yüksek ses tonu ile konuşmak rahatsız edici olabilir.
• Mikrofonu düzeltirken gürültü yapmamaya özen göstermek gerekir. Benzer biçim-
de, kâğıtla oynama, kaleminizi açıp kapama gibi sesler dikkat dağıtıcı olacaktır.
Hapşırma, öksürme gibi durumlarda masa mikrofonundan uzaklaşma, bireysel
mikrofonu kapama gibi eylemlerde bulunulmalıdır.
• Videokonferansı ilginç kılan başka bir özellik ise jest, mimik ve diğer sözsüz iletişim
araçlarının yerinde ve etkili kullanılmasıdır. Bunu sağlayabilmek için yüz yüze iletişim-
deki doğallığı yakalamak ve bazen de belirli canlandırmalara başvurmak gerekebilir.
• Toplantının sonunda katılımcılarla birlikte toplantıyı değerlendirmek için zaman
ayırılması gerekmektedir. Bu sürede toplantının olumlu ve olumsuz yönleri hakkın-
da tartışma yürütmek ve sonraki toplantılar için öneriler oluşturmak iyi olacaktır.
Takip
Sanal toplantı, fiziksel olarak Video konferanstan sonra katılımcılara elektronik posta yoluyla tartışma tutanakları ve
bir arada olmayan kişilerin
düzenledikleri toplantı biçimidir.
eylem planları gönderilmelidir. Katılımcılar ilgi, istek, beklenti ve şikayetlerini ifade etme
konusunda cesaretlendirilmeli ve gelen dönütler uygunsa uygulamaya geçirilmelidir. Söz
gelimi, videokonferansın diyalogdan çok bir monolog biçiminde geçiyor olması katılım-
cıları rahatsız edebilir. Takip aşamasının bir adımı da arşivlerin oluşturulmasıdır. Video
konferans kayıtları sonraki sanal toplantılar için yararlanılacak görsel kaynaklardır.
Sanal toplantı ekiplerinde iletişim nasıl zenginleştirilir?

1
BİLGİSAYAR ARACILIĞIYLA İLETİŞİM
Teknolojideki yeni gelişmeler iletişim için yeni bir ortam yaratmıştır. Bu iletişim bilgisayar
aracılığıyla iletişim (BAİ) olarak adlandırılmaktadır. BAİ uygulamalarının maliyet, farklı-
lıklar, istihdam ve uzmanlığa erişim konularında sunduğu üstünlüklerin yanında bazı de-
zavantajları da bulunmaktadır. Bunlar, eş zamanlı toplantıların ayarlanmasının güçlüğü,
toplantıların ertelenmesi ve yazılım sorunları başta olmak üzere teknik ve lojistik prob-
lemlerdir. Özellikle, eş zamanlı gerçekleştirilen video konferans ve kısa mesajlaşma gibi
senkronize BAİ uygulamalarında bölgesel zaman dilimine bağlı olarak planlama yapmak
sorunludur. Sanal ortamda, eğitim ve teknolojik uzmanlık konuları özellikle en sorunlu
konuları oluşturmaktadır. Bunun nedeni, toplantı üyelerinin teknoloji kullanımı konu-
sunda eğitim eksiklikleri ve uzmanlık becerilerinin oluşmamasıdır. Özellikle, teknolojiyi
etkin kullanan üyeler ile etkin kullanmayan üyeler arasında bir tür beceri gediği oluşma-
sına yol açmaktadır.
Bilgisayar aracılığıyla iletişimde üyeler arasında teknolojiyi kullanma becerisi açısından bir
denge sağlanmalıdır.
Kişilerarası etkileşim açısından da BAİ birtakım sorunlar yaratmaktadır. Sözsüz ile-

tişim kapsamındaki ipuçlarının yoksunluğu ve örtük bilgilerin aktarılamaması iletişimi
zorlaştırmaktadır. Bu eksiklikler, sanal ekiplerin başarısının olmazsa olmaz koşulu olan
ilişki düzeni, sosyal bağ kurma ve güven ilişkilerinin oluşumunu engellemektedir. Özel
olarak, fiziksel olarak bir arada bulunmayış, üyeleri kolaylıkla yanlış anlama ve yorum-
lamaya yöneltmektedir. Sanal ekip üyeleri, sıklıkla diğerlerinin kendilerine elektronik or-
tamda yanıt vermemeleri ya da yazılı dildeki anlam ve duyguları yanlış yorumlamaları
nedeniyle diğerlerinin niyetlerini doğru olmayan biçimde değerlendirmektedir. Dahası,
kavranması ve yönetimi güç olan bu kişiler arası zorluklar, çatışmalara zemin sunmakta
ve üretkenliği düşürmektedir.
BAİ uygulanmasının bir diğer zorluğu ise koordinasyon konusunda yaşanmaktadır.
Zaman ve mekân boyutlarındaki esneklik ile görsel işaretlerin eksikliği sanal ekiplerde
vizyon ve misyon oluşturulmasını engellemektedir. Kültür ve dil farklılıkları da sanal
ekiplerde bilgi paylaşımının önünde bir engel oluşturmaktadır. Yapılan araştırmalar, kül-
türel farklılıklara sahip ekiplerde koordinasyon ve iletişim sorunlarının varlığını sapta-
mıştır. Üstelik uygun veri tabanlarının eksikliği ve bilgilerin saptırılabilmesi, “aşırı bilgi
yüklemesi” ile sonuçlanabilmektedir. Örneğin, iç ve dış müşterilerle kurulan iletişimde,
sanal iletişimin sunduğu hız ve kolaylıklar alıcıya hitap etmeyen bilgilerin de gönderilme-
sine neden olabilmektedir. Bunun yanında, sanal ekipler, yüz yüze iletişimin maliyetlerini
göz ardı etmekte ve bazen yüz yüze toplantılarda harcadıkları zamandan daha az zaman
harcamakta ve daha az tatmin olmaktadır.
BAİ konusunda yaşanan güçlüklere rağmen, örgütler sanal iletişim sistemlerini adapte
etmeyi sürdürmektedir. Söz konusu güçlüklerin farkında olan örgütlerde BAİ’nin öğre-
nilmesi bir zorunluluktur. Kişiler arası etkileşimlerin miktarı ve niteliği sanal ekiplerin
başarısında en önemli etkenlerden biridir. Diğer bir deyişle, ekiplerin performansı ve
tatmininde en önemli faktörler, sosyal faktörlerdir. İletişimi zenginleştirmek için yapılan
öneriler dört başlıkta incelenmektedir. Bunlar; iletişim sıklığı, iletişimin nitelikleri, dö-
nütlerin kapsamı ve bilgiye erişim konularında temel kuralların belirlenmesidir. İletişimi
sağlıklı ve işe vuruk kılmak için aşağıdaki noktalara dikkat edilmelidir:
• Tahmin edilebilir ve zamanında yazılmış yanıtların sanal ekiplerde güven oluşturacağı,
• İletişimi yalnızca elektronik posta ile sağlamayıp, önceden kararlaştırılmış zaman-
larda BAİ olanaklarıyla zenginleştirilmesi gerektiğini,
• Üyelerin bilgi paylaşımında yalnızca ortak veri tabanını kullanmaları,
• Üyeler arasında iş dışındaki diyalogların da kurulması,
• Üyelerin teknolojinin olanakları dâhilinde yüz yüze iletişim kuracakları ortamları Güncel yönetim yaklaşımında,
da sağlamak. çalışanları da kapsamak üzere
işletme üretim süreçlerinde yer
Güven, bağlılık, iyi ilişkiler kurma, karşılıklı anlayış gösterme gibi duyguların gelişi- alan kişi ve birimler iç müşteriler
mine katkı sağlamaktadır. Yukarıda sayılan özellikleri itibariyle günümüzde sıklıkla baş- olarak tanımlanmaktadır.
vurulan bilgisayar aracılığıyla iletişim gibi, bilgisayar dışındaki araçlarla kurulan sanal
iletişimin toplantıları etkili kılmak için bazı ögeleri içermesi gerekmektedir. Bilgisayar
ve diğer teknolojik araçlar aracılığıyla yapılan toplantılar; web tabanlı sanal toplantıları
içermektedir.
Elektronik posta kullanımında yaşanılan zorluklar nelerdir?

2
Web Tabanlı Sanal Toplantılar

Web tabanlı sanal toplantılarda; internet erişimini sağlayan bilgisayar ve bilgisayar dışın-
daki araçlarla yapılan toplantılar ifade edilmektedir. Dört tür web tabanlı sanal toplantı
bulunmaktadır. Bunlar, web konferans araçları, web toplantı araçları, Web 2.0 araçları ve
sosyal ağlar ile elektronik postalardır.
Web Konferans Araçları

Web konferans araçları yalnızca gerçek zamanlı olarak toplantıya katılan katılımcılara bil-
gi sağlamak için kullanışlı araçlardır. Teknoloji içeren araçlar:
1. Sunumlar
2. Paylaşılan masaüstü
3. Paylaşılan uygulamalar (applications) ve whiteboardlar
4. Chat (anında konuşma ortamları)
5. Oylamalar
6. Kayıtlar
Kurumsal bilgi teknolojileri departmanları tarafından merkezi olarak kontrol edilen
web konferans araçlarından bazıları WebEx, MS LiveMeeting, GoToMeeting, iLinc ve El-
luminate olarak sıralanabilir. Web tabanlı uygulamalar giderek gelişerek, toplantılar için
uygun fiyatlı ya da ücretsiz uygulamalar sürekli geliştirilmektedir. Bunlardan bazıları, su-
numlara ek olarak ses ve görüntü paylaşan uygulamalardır.
Web Toplantı Araçları

Web toplantı araçları katılımcılardan bilgi toplayan ve hem eş zamanlı hem de eş zamanlı
olmayan işbirliklerini sağlayan yüksek derecede etkileşimli toplantı ortamlarıdır. Bu araç-
lar, toplantı sürecinin kapsamı akılda tutularak tasarlanmıştır. Bu araçlar:
1. Beyin fırtınası
2. Kategorileştirme
3. Oylama/Önceliklendirme
4. Ekip halinde karar alma
5. Anketler
6. Eylem planları
7. Toplantı tutanakları biçimlerindedir.
Web 2.0 Araçları ve Sosyal Ağlar

Web 2.0 araçları web üzerinde (internet üzerinden www) iletişimi kolaylaştırmak, bilgi
paylaşımını güvenlik altında tutmak, birlikte çalışmak ve işbirliğini sağlamayı amaçla-
maktadır. Bu araçlar ve getirdikleri kavramlar, web tabanlı toplulukların ve sosyal medya
siteleri; video paylaşma siteleri, wikiler (wikipedia gibi) ve blogların gelişimi ve evrimini
sağlamıştır. Bu araçlar, diğer sanal toplantı araçlarına göre daha informel ve kişisel biçim-
deki etkileşimi eş zamanlı olamayan iletişim ağırlıklı olarak sunmaktadır. Bunun yanında,
süregiden sanal toplantı ekiplerinin katılımcıları arasında bilgi paylaşımı ve sosyal ağları
genişletmek için değerlendirilebilirler. Bazı site ya da ağlar bir moderatör ya da kolaylaştı-
rıcı tarafından yönlendirilmekte, kimileri ise katılımcılar tarafından yürütülmektedir. Bu
araçlar aşağıda sıralanmaktadır:
1. Sosyal ağlar– herkesin katılabildiği ve kamusal ya da özel bir profil oluşturabildiği
üyelik siteleridir. Üyeler diğer üyelerle birlikte ağlar yaratarak bilgi paylaşmaktadır.
2. Bloglar- Kamusal çevrimiçi dergilerdir. Blog yazan (blogger) kişiler yazar rolünde
yer almakta, takipçiler ise yorum ve eleştiri paylaşmaktadır.
3. Wikiler – Herkesin düzenleme, ekleme ya da güncelleme yapabildiği sayfalardır.
Başarılı wikilerin özelliği etkin ve sürdürülebilir katılımı sağlamaktır.
4. Paylaşım siteleri – Resim, fotoğraf, podcast ve video kIiplerin paylaşıldığı ortam-
lardır.
5. Etiketleme siteleri – Benzer düşüncelere sahip insanların bir araya geldiği ve be-
lirli anahtar sözcüklerle ilginç ve anlamlı buldukları materyalleri paylaştıkları
ortamdır.
6. RSS feeds – Diğer sayfaları beslemek için sürekli değişen çevrimiçi içeriği yayınla-
yan ortamdır.
7. Sosyal mesajlaşma- 140 karakter sınırıyla sosyal ağda iletişim kurmak ya da kısa
gerçek zamanlı güncellemeler yapmak için kullanılmaktadır.
Sanal ekipleri destelemek için yararlanılabilecek sosyal ağ araçlarına; LinkedIn, Face- Podcast: İnternet üzerinden
book, Yahoo Groups, Google Groups, Wetpaint, WordPress, Twitter, RichSync, uTube gibi otomatik olarak indirilebilen ve
dijital formatta yer alan, müzik
sosyal platformlar örnek verilebilir. İnternet taraması yaparak her yeni gün ortaya çıkan veya konuşmadan oluşan bir
yeni seçenekleri bulmak olanaklıdır. programdır.
Elektronik Posta
Elektronik posta, duyuru yapmak, bilgi paylaşmak ve fikir alışverişinde bulunmak için
elverişli bir araçtır. Aynı zamanda, bir sanal toplantı aracı olarak da kullanışlıdır. Elektro-
nik posta ile yapılan toplantılar, özellikle belirli konularda birbirini takip edecek bir dizi
toplantı olarak tasarlanabilir. Elektronik posta yoluyla yapılan toplantıların bir özelliği de
katılımcılara düşünme ve kaynak araştırması yapma olanağı tanıyarak kısa toplantılardan
daha etkin bir süreç sağlamasıdır. Elektronik postalar genel olarak salt metin içeriğinden
oluşmakla birlikte, katılımcılara belge, fotoğraf, grafik, ses ve video gibi pek çok iletişim
materyalini paylaşma olanağı sunmaktadır. Elektronik posta hızlı ve çoğu zaman eş za-
manlı bilgi aktarımı sağlamaktadır. Bunun yanında, neredeyse en masrafsız toplantı araç-
larından biridir. Elektronik posta teknolojisi evrensel ve kullanımı kolay bir teknolojidir.
Katılımcıları daha açık sözlü olmaya teşvik etmektedir çünkü kişisel anlamda tanımadık-
ları kişilere yazışmaktadırlar. İçe dönük ve girişken olmayan kişiler için özellikle avantajlı-
dır. Bu kişileri hızlı biçimde eyleme geçme baskısından kurtarmaktadır. Elektronik posta
ile yapılan toplantılarda her bir katılımcı her bir katkının kopyasına sahip olmaktadır.
Kimi zaman iletiler etkili olmamakla birlikte, aşağıda önerilen noktaları içeren bir yapıda
hazırlanması yararlı olacaktır:
• Postaların kısa ve bir konuya odaklanması,
• Gündem maddesinin “konu” bölümünde tanımlanması,
• Her bir postaya kendi isminizle kaydetmeniz, bu şekilde okuyanların kimin söyle-
diğini bilmesini kolaylaştırma,
• Tartışmaya olan katkının metnin hemen başında verilmesi,
• Katkıların kısa cümleler ve paragraflardan oluşması böylece okunabilirliğin ko-
laylaşması.
Elektronik posta kullanımı günümüzün iş dünyasının vazgeçilmez bir etkinliği ha-
line gelmiştir. Kimi zaman elektronik posta kullanımı ile ilgili sorunlar yaşansa da çoğu
insan iş yaşamına girmeden önce dahi bu teknolojiden farklı gerekçelerle yararlanmakta-
dır. Elektronik posta yoluyla yürütülecek sanal toplantılarda bazı sorulara dikkat etmek
gerekmektedir:
• Toplantı katılımcılarının her an internete erişimleri mümkün mü?
• Katılımcılar elektronik postalarını düzenli olarak kontrol ediyor mu?
Elektronik posta yoluyla yapılan toplantılarda, yöneticilere düşen görev, diğer sanal
toplantılarda olduğu gibi katılımcıları etkin kılmaktır. Bu nedenle, yazılan elektronik
postalarda yöneticilerin elektronik postalardan beklentileri de belirtilmelidir. Söz geli-
mi, yöneticiler, toplu elektronik postalara yanıt vermeyen üyeler için hatırlatıcı postalar
yazabilirler. Bunun yanında, tartışmalara herkesin katılımını sağlamak için, toplu katılı-
mın altını çizebilirler. Yanıt oranını arttırmak için elektronik postaların kısa yazılmasını
sağlayabilirler.
Elektronik postaların ekonomik ve verimli olmalarının yanı sıra, bazı dezavantajları
bulunmaktadır. Örneğin, bir hesaba tümünü birden farklı konu üzerine yüzlerce elektro-
nik posta gelmesi, katılımcıları toplantı odağından uzaklaştırabilmektedir. Kimi zaman,
mesai saatleri içerisinde elektronik postalara yanıt vermek için harcanan çaba, toplantı-
ların verimini düşürmektedir. Posta kutusunu kontrol etmeyen bir katılımcı toplantının
tümünü kaçırabilmektedir. Elektronik postalar aracılığıyla hızlı bir iletişim sağlansa da,
verilen mesajları destekleyici beden dili, yüz ifadesi, ses tonu gibi önemli ögeler gözden
kaçabilmektedir. Bu durumu telafi etmek için katılımcılar bazı duygu simgelerine baş-
vurmaktadır. Örneğin, cümlenin sonuna J ifadesi yerleştirmek, kimi sözcükleri tamamen
büyük harflerle yazmak, iletilerin gücünü arttırmak için yararlanılan duygu simgeleridir.
Bu duygu simgelerinin bireysel farklılıklara bağlı olarak farklı biçimlerde yorumlanma
riski bulunmaktadır. Bu nedenle yöneticiler, bu konuda da hassas davranmalıdır. Yöneti-
cilerin ve toplantı kolaylaştırıcılarının elektronik postaları yazmada ve yanıt vermede rol
model oluşturması kaçınılmazdır. Bu nedenle elektronik posta yazma stiline değil, içe-
riğe önem vermek; yazılan iletilere hızlı yanıt sunmak ve sonraki toplantılar için sürekli
bir dönüt mekanizması geliştirmek elektronik postalarla yapılacak toplantılarda etkinliği
arttıracaktır.
Elektronik posta kullanımının bir diğer yolu da, bir elektronik posta listesi oluşturarak
toplantıları bu yolla düzenlemektir. Tartışma grupları her bir kullanıcının otomatik olarak
listedeki tüm kullanıcılara ileti yazabildiği ve toplu iletileri izleyebildiği bir sanal toplantı
biçimidir. Bu araç, toplantıları bir forum etkinliğine dönüştürmektedir. Bu aracın elektro-
nik postaya göre iki başlıkta üstünlükleri bulunmaktadır. Birincisi, tüm iletilerin otomatik
olarak arşivlenmesi ve sonraki dönemde bu iletilere referans yapılabilmesidir. İkincisi ise,
toplantı grubuna yeni katılımcıların eklenmesi ve bu katılımcıların tartışmaları takip ede-
rek gruba bilgi anlamında yetişebilmesidir.
Yukarıda telekonferanslardan başlayarak sanal toplantılarda yararlanılan teknolojik
araçlar açıklandı. Teknolojik araçların yardımıyla düzenlenecek olan sanal toplantıların
başarısında yöneticilerin ve katılımcıların yararlanacakları ilkeler ise ilerleyen bölümde
açıklanmaktadır.
Başarılı bir sanal toplantı için güven ortamı yaratmada izlenecek ilkeler nelerdir?
3
BAŞARILI BİR SANAL TOPLANTININ ÖGELERİ
Başarılı bir sanal toplantı yürütmenin yolu, toplantılarda yönetsel fonksiyonların etkili
ve verimli biçimde uygulanmasından geçmektedir. Dar anlamda yönetim fonksiyonları;
planlama, örgütleme, yöneltme (liderlik) ve denetlemedir. Geniş anlamda ise bu dört fonk-
siyona, koordinasyon (eşgüdümleme) ve iletişim katılmaktadır. Yönetsel fonksiyonlar he-
men tüm örgütlerde sistematik ya da sistematik olmayan biçimlerde var olmaktadır. Sanal
toplantılarda bu fonksiyonları yerine getirmek ise bilinçli bir çaba ve yoğun bir uğraş ge-
rektirmektedir. Planlama fonksiyonu düşünüldüğünde, yüz yüze toplantılardan farklı ola-
rak, teknik araçların ve teknolojinin bütün olarak daha ayrıntılı düşünülmesi gerekmekte-
dir. Toplantıların başarısından önce, var olabilmeleri için sistematik bir planlama sürecine
ihtiyaç duyulmaktadır. İkinci fonksiyon olan örgütleme, kısaca işlerin işlerle, insanların
insanlarla ve işlerin insanlarla eşleştirilmesini ifade etmektedir. Uluslararası boyutta ve çok
kişinin katılımıyla gerçekleşen önemli toplantıların organizasyonundan, sanal ekiplerin
kendi aralarında mesajlaşmalarına kadar kişilerin rol ve sorumluluklarının belirlenmesi
gerekmektedir. Sanal toplantılarda liderlik başarıyı getiren en önemli başlıktır. Liderler ya
da kolaylaştırıcılar her bir toplantıda teknik, kavramsal ve insani yeteneklerini üst düzeyde
kullanmaktadır. Ekiplerin başarısı, liderliğin etkinliğine bağlı olarak gelişmektedir. Sanal
toplantılarda farklı geçmiş yaşantılardan gelen, farklı yeteneklere sahip, farklı beklentiler
içinde olan katılımcılardan üst düzeyde yararlanabilmek için yüz yüze toplantılarda kul-
lanılan motivasyon tekniklerinden farklı birtakım tekniklerin düşünülmesi gerekmekte-
dir. Sanal toplantıların denetlenmesinde raporlaştırma, arşivleme ve eylem planlarından
yararlanılmaktadır. Liderin, toplantı sonrası takibi ise toplantıların başarısını sürdürmek
açısından son derece önemlidir. Örneğin, toplantılardan sonra kritik görülen katılımcılar-
la birebir görüşmelerin yapılması gibi uygulamalar, yeni toplantılar için değerli dönütleri
sağlayacaktır. Her bir sanal toplantıda birbirinden farklı yer ve zaman diliminde yaşayan
kişilerin etkin şekilde koordine edilmesi ve parçalara bölünmüş işlerin bütünlük göste-
rebilmesi için sürekli bir iletişim faaliyetinin gerçekleştirilmesi önemlidir (Young, 2009).
Sanal toplantıları kendine özgü dinamikleriyle düşünmek gerekmektedir. Bu nedenle, lider-

lik yaklaşımları gözden geçirilmelidir.
Gündem Maddeleri
Başarılı sanal toplantılar, 90 dakikayı geçmeyecek biçimde, kısa ve zamana yayılmıştır.
Toplantı öncesi hazırlıklar, çoğu zaman sanal toplantıların en önemli adımlarından biri- Başarılı bir sanal toplantının
dir. Toplantı üyelerinin sanal toplantıya katılmadan önce hazırlık yapması, birlikte geçiri- temeli, tüm yönetim
fonksiyonlarının sanal
len toplantı zamanında daha fazla odaklanmaya ve etkili olmaya elverişli bir zemin oluş- ortamda uyumlaştırılmasından
turur. Sanal toplantıların planlanmasında, amaçlara ulaşmak için; iletişim, veri sağlama, geçmektedir. Bu fonksiyonlar;
planlama, örgütleme, yöneltme,
fikir üretme, problem çözme ve karar vermede kişisel etkileşimlerin nasıl olacağı önceden denetleme, koordinasyon ve
belirlenmelidir. Etkileşimin türü ve düzeyi toplantılarda kullanılacak olan araç ve teknolo- iletişimdir.
jileri belirleyecektir. Ele alınacak konuları küçük parçalara bölmek, sanal toplantıları en az
kişinin katılımıyla yürütmeye katkı sağlayacaktır. Çok sayıda katılımcının yer aldığı sanal
toplantılar anlamlı bir etkileşim ve işbirliğini sağlamak yerine tek taraflı bir iletişime yol
açan hantal bir yapıya dönüşme riskine sahiptir. Uygun bir iletişimin gerçekleştiği kısa ve
odaklı toplantılar doğru zamanda doğru katılımcılarla yürütülebilmektedir.
Planlama
Başarılı bir sanal toplantının planlanmasında yöneticiler ve kolaylaştırıcılar etkin rol al-
maktadır. Planlama sırasında aşağıdaki sorulara yanıt vermek yararlı görünmektedir:
1. Somut ve soyut amaçlarımız nelerdir?
2. Eğer yüz yüze bir toplantı olsaydı, gündemim ne olurdu? Katılımcı etkileşimi hangi
düzeyde gerçekleşecek?
3. Her bir adım sanal olarak nasıl yürütülebilir?
4. Her bir adımda kimlerin dâhil olması gerekir?
5. Neler eş zamanlı tartışılmak durumunda, hangi maddeleri sonrasında tartışabiliriz?
6. Hangi teknoloji araçları sürecin adımlarını en iyi biçimde destekler?
7. Hangi sorunları öngörüyorum? Bunlara yönelik neler yapabilirim?
8. Müşteri ya da sponsorun hangi rolde olmasını istiyorum?
9. Katılımcıları en iyi biçimde nasıl hazırlarım?
10. Toplantıları koordine etmek için ne kadar süreye ihtiyacım var?
11. Fazladan desteğe ihtiyacım var mı?

12. Bu sanal süreç amaçlarımızla uyumlu mu? Tekrar gözden geçirmek için nelere ih-
tiyacım var?
Teknoloji
Günümüzde audio konferansları gerçekleştirmek için pek çok değişik türden teknoloji
erişilebilir durumdadır. Bu teknolojiler, hem katılımcıların sürece dahil edilmesini hem
de etkileşimi arttırmaktadır. Sanal toplantılardan en üst derecede verim alabilmek için
toplantı amaçlarına en uygun araç ve teknolojilerden yararlanmak gerekmektedir. Bir di-
ğer gereklilik ise söz konusu araç ve teknolojilerin toplantı amaçlarıyla en iyi biçimde
eşleşmesidir. Bu gereklilikleri karşılayabilmek için kolaylaştırıcıların, daha önceden de-
nenmiş ve yararlılığı kanıtlanmış güncel teknolojik araçlar hakkında bilgi sahibi olması
gerekmektedir. Bu nedenle, toplantı yürütücülerinin teknolojik araçları araştırması ve
kullanım becerilerini geliştirmeleri gerekmektedir. Özellikle yazı tahtası (flip chart) ya da
Powerpoint gibi uygulamalar kullanıldığında içeriğe odaklanmalı, teknolojiden kaynakla-
nan sorunlarla meşgul olunmamalıdır. İlk aşamada bu sorunu başkasına devrederek çöz-
mek akla yatkın görünebilir. Böylece, teknik konularla uğraşan çalışan teknik sorunları
çözerken, toplantı yürütücüsü de içeriğe, gündeme ve ekibe odaklanabilir.
Pek çok sanal toplantıda kısa sürede tüm bu teknik sorunların çözümü toplantı yürü-
tücüsüne de kalabilir. Teknoloji tüm katılımcıların erişebileceği biçimde ve kolay kulla-
nıma sahip olmalıdır. Eş zamanlı olmayan hazırlık etkinlikleri genel olarak tüm katılım-
cıların çevrim içi oldukları süreden önce yapılmalıdır. Böylece, eş zamanlı toplantılarda
kaybedilebilecek, söz gelimi 15 dakikalık bir süreden tasarruf edilebilir. Teknolojiden ya-
rarlanırken bir diğer önemli konu ise, teknolojik araçların kimi zaman çalışmamasıdır. Bu
durum toplantı yöneticisinin yaşayabileceği bir sorundur. Buna yönelik olarak toplantının
etkinliğini düşürmemek için bir yedek plan gerekmektedir.
Katılımcıların Hazırlanması
Başarıyı etkileyen faktörlerden üçüncüsü ise ön hazırlık ve katılımcıların hazırlanması-
dır. Ön hazırlık, üretken bir toplantı konuşması için katılımcıları harekete geçirmektedir.
Özellikle, toplantı yöneticilerinin rolü, toplantıya yönelik her adımın ve herkesin hazır
bir duruma getirilmesidir. Bu durum toplantı katılımcıları için yeni bir davranış tarzının
ortaya çıkmasını sağlamalıdır. Söz gelimi, kimi katılımcılar, toplantılara zamanında ka-
tılmakta, telekonferans sırasında gereken dikkati göstermekte ve toplantının bitiminde
hemen diğer toplantıya geçmektedir. Buradaki sorun, katılımcıların dikkatinin bölünmüş
olmasıdır. Bir diğer deyişle, toplantılara “katılmak için katılmak” bir davranış alışkanlığı
haline gelmektedir.
Katılımcıları sanal toplantılara hazırlamak aşağıdaki işleri içermektedir:
• Toplantıda esnasında tartışma yapılacak bilgilerin önceden sağlanması,
• Bilgilerin katılımcılar tarafından gözden geçirilmesi,
• Katılımcılardan toplantıya ilişkin taleplerinin alınması,
• Toplantıda görüşülecek gündem maddelerinin belirlenmesi,
• Toplantı katılımcılarından hangilerinin gündeme ilişkin katılımının sağlayacağı-
nın belirlenmesi,
• Telekonferans yapılmadan önce katılımcılarla sürekli bir iletişim sağlanarak hazır-
lıklarının kontrol edilmesi,
• Sanal toplantıdan önce, toplantı esnasında ve toplantı sonrasında kimlerin neler
yapacağının belirlenmesi,
• Toplantıya katılacak kişilerin beklentilerinin listelenmesi,
• Toplantıyla ilgili temel kuralların oluşturulması,
• Toplantıdan önce toplantı ile ilgili bilgilerin katılımcılara elektronik posta yoluyla
gönderilmesi,
• Toplantı esnasında gerektiğinde yapılacak telefon görüşmelerini sağlamak için bir
kişinin görevlendirilmesi.
Görüldüğü gibi sanal toplantılarda, yüz yüze toplantılara benzer biçimde bir hazırlık
çalışması yapılmaktadır. Buna karşın, sanal toplantının kendine has özellikleri nedeniyle
hazırlık aşamasında izlenecek olan adımlar toplantının başarısını daha fazla etkilemekte-
dir. Bunun nedeni, yukarıda belirtilen teknik konular nedeniyle, toplantı yürütücüsünün
yüz yüze toplantıda olduğu gibi kolay inisiyatif kullanmasının güç oluşudur. Özetle, sanal
toplantılarda elektronik yollarla yapılan iletişime daha fazla zaman ayrılmaktadır.
Katılımcıların Kapsanması
Sanal toplantılarda toplantı yöneticileri için en sık karşılaşılan zorluk, katılımcıları toplan- Çok görevli olmak (multitasking),
aynı anda birden fazla işe
tılara dahil etme sürecidir. Bunun bir nedeni, toplantı yöneticisi de dâhil olmak üzere, çok odaklanarak, eş zamanlı
sayıda işi aynı anda yapmak anlamına gelen, çok görevli olmaktır. olarak birbiriyle ilgili olmayan
Bu nedenle, sanal toplantıları yöneten kimsenin rolü, kısa, bir konuya odaklanmış ve birtakım işleri yerine getirmektir.
Söz gelimi, video konferans
yalnızca ilgili kişileri sürece dâhil eden bir toplantı ortamı sağlamaktır. Bu ortamı sağla- sırasında katılımcılar bir yandan
yabilmek ve başarılı bir sanal toplantı yürütebilmek için gerekli etmenler ise bir dizi kısa konuşmacıyı dinlerken, diğer
yandan da günlük elektronik
toplantı planlamak, doğru teknolojilerden yararlanmak ve katılımcıları doğru biçimde postalarını kontrol etmekte hatta
hazırlamaktır. Aşağıda, katılımcıları toplantıya dâhil etme ve odaklama için yapılacaklar bazı postaları yanıtlamaktadır.
Bu durum toplantılar için dikkat
sıralanmaktadır: dağınıklığı yaratacaktır.
1. Toplantıya başlarken katılımcılara dikkatlerini dağıtan herhangi bir şey olup olma-
dığını sormak,
2. Katılımcıları çok görevli olmaktan uzaklaştırmak: Katılımcıları ilgili ve meşgul kılmak.
3. Katılımcıları etkin kılmak için üç slayttan ya da on dakikadan fazla bilgilendirme
yapmamak,
4. Katılımcıların katılımlarını arttıracak yolları çeşitlemek,
5. Katılım ve konuşma kayıtlarını tutmak,
6. Sık sık katılımcılara sorular sormak ve sohbet havasında konuşmak,
7. Sorular sorarak, etkin dinleyerek ve oylamalar yaparak katılımcıların etkinliğini
sağlamak,
8. Katılımcılara, kayıt tutucu, kolaylaştırıcı, zaman hakemi gibi görevler vermek,
9. Gündeme ve toplantının başlangıç bitiş zamanlarına bağlı kalmak, mümkünse
toplantıyı zamanından önce bitirmek,
10. Gündem dışındaki maddeleri ekranda yansıtarak bilgilendirme sağlamak.
Görsel işaretlerin olmayışı, sanal toplantıların en büyük eksikliklerinden biridir. Vi-
deo konferanslarda bu eksiklik bir oranda aşılsa da, sanal toplantıların koordinasyonunu
zorlaştırmaktadır. Çünkü herhangi bir büyüklükteki gruba kıyasla birebir etkileşim daha
etkilidir. Burada kolaylaştırıcıların rolü ortaya çıkmaktadır. Kolaylaştırıcılar, görsel işaret
yoksunluğunun dezavantajlarını gidermek için yaratıcı yollar bulmak zorundadır. Bunun
yolu, yayında bulunulan zamanı domine etmemek ve hem bireysel olarak hem de grup
halinde katılımcılardan sürekli katılım ve dönüt sağlamaktır.
Güven Oluşturma
Güven ve rahatsızlık vermeyecek düzeydeki sosyal ya da kişisel etkileşim etkili bir sanal
toplantı için çok önemlidir. Sanal toplantılarda toplantı yöneticilerinin fiziksel varlıkları
ve kişilikleri doğrudan sürece dâhil olamadığından, toplantı grubunu dinamik biçimde
tutmak ve tam katılımlarını sağlamak için yaratıcı yollar bulmak gerekmektedir. Toplantı
yöneticisi, kolaylaştırıcı rolünde güven duygusunu oluşturmalıdır. Bunun bir yolu, gru-
bun etkileşim ve tepkileri konusunda görsel işaretler olmaksızın farkında olmaktır. Aşağı-
da güven duygusunu oluşturabilecek ilkeler sıralanmaktadır:
1. Grup için güven duygusu oluşturacak davranışların ne olduğu belirlenmelidir: iti-
bar, inanırlılık, destek olmak, yetenekler.
2. Ekip oluşturma sürecinde ve sonrasında, güç farklılıklarının en aza indirilmesi ge-
rekmektedir.
3. Güven yaratacak davranışlarla ilgili normların oluşturulması gerekmektedir: Ça-
tışma çözümü, sözlere bağlı kalma ve raporlaştırma.
4. İnsanların rahatça yardım isteyebileceği, problemleri kabul edeceği ve kaygılarının
ortaya çıkabileceği bir güven ortamı yaratılmalıdır.
5. Güvensizlik duygusu oluşturabilecek davranışlara hızlı ve doğrudan müdahale
edilmelidir.
6. Sürmekte olan sanal ekiplerle en başta yüz yüze görüşme yapmak,
7. Görevler dışında kişileri iş dışındaki konularda bir araya getirecek fırsatlar yara-
tılmalıdır. Kişisel sohbet, fotoğraf paylaşımı ve özel gün kutlamaları gibi ofis orta-
mında yer alan uygulamalara yer vermek.
8. Görevleri en küçük grubun bir arada çalışabileceği biçimde dağıtmalı ve bağımsız-
lık duygusunu yerleştirmelisiniz.
9. Birçok kanaldan iletişim kurmayı sağlayacak yollar bulmak,
10. Telefon görüşmelerinde, elektronik ortamdaki yazışmalarda ve diğer iletişim biçim-
lerinde uygun bir üslubu yakalamak ve bu üslubu olabildiğince çeşitleyebilmek.
Tablo 4.1 Hazırlık

Sanal Toplantıların
Aşamaları • Toplantı türünü belirlemek
• Net gündem maddeleri oluşturmak
Kaynak: Strebiel, 2003.
• Zamanlamayı doğru biçimde ayarlamak
• Kimlerin katılacağını belirlemek
• Toplantıyı ortak görsel odağa uygun biçimde tasarlamak
• Tüm katılımcıları sürece dahil edecek özel olanaklar sağlamak
• toplantı zamanından önce gerekli bilgi ve belgeleri göndermek
• Doğru teçhizatı önceden ayarlamak
• Yedek plan yapmak
Teknoloji
• Toplantıda gereken tüm araçları belirlemek
• Uzaktan katılan üyelerin konuşulanları işiteceğinden emin olmak,
• Katılımcıların hazır olduğundan emin olmak,
• Teknoloji kullanımının provasını yapmak,
• Teknik desteğin erişilebilir olduğundan emin olmak,
• Uzaktan katılan üyelerden gelen e- postaları takip etmek
Sanal Toplantı Protokolü- Katılımcıların rolleri Tablo 4.1

Devamı
• Toplantı hatırlatmalarına yanıt vermek,
• Erken katılım,
• Toplantıda kullanılacak teknolojiyi kullanabilmek,
• Arka plan seslerini sınırlamak,
• Kendini sistemde tanımlamak,
• Çok görevlilikten kaçınmak,
• Açık biçimde konuşmak,
• Nazik olmak,
• Varlığını bildirmek.
Sanal Toplantıyı Kolaylaştırmak
• Toplantıdan önce beklentileri belirlemek,
• Kimlerin mevcut olduğunu saptamak,
• Bağlantıları doğrulamak,
• Başlangıçta süreç ve protokolleri gözden geçirmek,
• Katılımcıları görsellerden yararlanarak odaklamak,
• Gündemi takip etmek,
• Dönüt almayı teşvik etmek,
• Diyalogların kontrolünü sağlamak,
• Ekibin gündelik konuşma yapmasına ve ilişki geliştirmesine destek olmak,
• Katılımcılara ismiyle hitap etmek,
• Sanal katılımcılar için fazladan görseller ya da bilgiler sağlamak,
• Toplantıların değerlendirilmesi için uygun bir organizasyon yapmak.
Takip
• Toplantı tutanaklarını zaman kaybetmeden katılımcılara ulaştırmak,
• Her bir eylem planı için net bir liste oluşturmak,
• Ek dönütleri teşvik etmek,
• Toplantıya katılamayan kimselere ulaşmak.
Motivasyon
Yüz yüze toplantılardan, kısa süreli ve çok sayıdaki sanal toplantıya geçişte; toplantıların
ivmesini kesmeden motivasyonu arttıracak yollar bulunmalıdır. Kolaylaştırıcı olarak rolü-
müz bir proje yöneticisi ya da lojistik koordinatörü olarak grubu bir arada tutacak bir sos-
yal yapıştırıcı olmaktır. Tüm sorumluluğu üzerimize almamakla birlikte sürekli iletişim
halinde kalmanın ve katılımcılarla yönetici arasında ve katılımcıların kendi aralarındaki
iletişimi sürdürmelerini sağlayacak yollar bulmak yararlı olacaktır. Bu yollara yönelik ise;
1. Paylaşılan amaçları göz önünde tutmak,
2. Süreci görülür kılmak. Örneğin elektronik sayaca başvurmak.
3. Başarıları kutlamak- ödüller ve kutlamalar yapmak,
4. Gözle görülmeyen performansları kamusal ve özel alanda fark etmek,
5. Takdirlerinizi belirtmek, meseleleri yüzeye çıkartmak ve olası gerginlikleri dindir-
mek için ekip üyeleriyle sıklıkla iletişime geçmek,
6. Ekip üyeleriyle ayda en az bir kez birebir görüşme olanağı yaratmak.
Ölçme
Kendimiz ve müşterilerimiz için etkili bir sanal toplantının ne olduğunu belirlemek
önemlidir. Her bir toplantı için hedef ve amaçları belirlemek ve etkililiğimizi nasıl ölçece-
ğimizi saptamak odaklanmamızı ve hazırlığımızı anlamlı kılacaktır.
1. Amaçlarımıza ve istediğimiz sonuçlara ulaştık mı?
2. İstediğimiz düzeyde katılım sağladık mı?
3. Kullandığımız teknoloji değer yarattı mı?
4. Belirlediğimiz zamana bağlı kaldık mı?
5. Katılımcılar süreç ve sonuçlara yönelik güven ve inanç geliştirdi mi?
6. Katılımcılar sonraki bir toplantıyı istiyor mu?
7. Müşterilerimiz tekrar bizimle çalışmak istiyor mu?
Sanal toplantıların başarısı için katılımcılardan, müşterilerden ve toplantı sahiplerin-
den dönüt almak yararlı olacaktır.
Günümüz yöneticilerinin coğrafi, zamansal ve ekonomik kısıtlamaları aşmak amacıy-
la başvurdukları sanal toplantılar, ekonomik açıdan gelişmiş ülkeler başta olmak üzere iş
dünyasında yaygınlık kazanmaktadır. Uzun dönemde küresel işbirliklerinin artış eğilimin-
de olması, yöneticileri sanal toplantıları gündeme alma konusunda zorlamaktadır. Bitlis’in
bir köyünden sağlanan hammaddenin, bir Fransız işletmesi tarafından Asya pazarına su-
nulması ancak bir dizi toplantının ve organizasyonun başarılı biçimde gerçekleşmesi ile
mümkün olmaktadır. Yüz yüze toplantıların zaman ve enerji açısından maliyetli olması,
yöneticileri sanal ortamda bir araya gelmeye ve karar almaya yöneltmektedir. Kitabımızın
bu bölümünde görüldüğü gibi, karar alma, eyleme geçme ve sonrasındaki takip aşamala-
rının sanal ortamda gerçekleşmesi, yöneticilerin belirli türden teknolojik gelişmeleri takip
etmesini zorunlu kılmaktadır. İster video konferans yoluyla yapılsın, ister elektronik posta
ve tartışma gruplarıyla yürütülsün sanal toplantılar teknolojik araçların etkili ve doğru
biçimde kullanılmasını gerektirmektedir. Toplantı yöneticileri hem sanal toplantıların ilke
ve amaçlarını anlamalı hem de toplantıları yürütecek gerekli donanıma sahip olmalıdır.
Özet
Sanal toplantılar ile yüz yüze toplantıları karşılaştırmak sanal toplantıların doğaları gereği teknolojik araçlara
1
Yüz yüze toplantılar gerek günlük yaşamda gerekse iş bağımlı olmalarıdır. Teknik anlamda ortaya çıkan ek-
yaşamında en sık başvurulan toplantılardır. Hemen sikliklerin giderilmesine harcanan süre, sanal toplan-
herkes biçimsel toplantı kurallarının tümünü takip tıların maliyetlerini arttırmakta ve işlerliğini olumsuz
etmese de yaşamının bir bölümünde diğer insanlarla yönde etkilemektedir. Yöneticilerden beklenen, sanal
ortaklaşa bir amacı gerçekleştirmek için toplantılara toplantıyı yönetirken gerekli teknolojik araçları en
katılmaktadır. Sanal toplantılar ise özellikle iş yaşa- doğru biçimde kullanmalarıdır. Sanal toplantıların
mında yüz yüze toplantılarla karşılaştırıldığında yeni başarısını etkileyen bir diğer etmen ise, katılımcılar-
yeni yararlanılmaya başlanan bir yöntemdir. Yüz yüze dır. Yüz yüze toplantılardan farklı olarak fiziksel an-
toplantıların, toplantı sırasında katılımcıların birbir- lamda bir arada olmayan katılımcıları ortak bir ama-
lerinden yalnızca ifade edilen bilgileri değil (açık bil- ca yönlendirmenin bazı zorlukları bulunmaktadır. Bu
gi), aynı zamanda beden dili ve sözsüz iletişim yoluyla zorlukları gidermek önemli ölçüde yöneticiye ya da
sağlanan bağlamsal bilgiyi (örtük bilgi) edinme ola- toplantı kolaylaştırıcısına düşmektedir. Katılımcıların
nakları bulunmaktadır. Yüz yüze toplantılarda fiziksel teknik, sosyal ve içerik olarak toplantıya hazırlanması,
varlık ve görsel işaretlere bağlı olarak ekip olma, gü- başarılı bir sanal toplantının vazgeçilmez bir ögesidir.
ven duygusu oluşturma ve toplantı sürecine doğrudan
müdahale etme şansı yüksektir. Öte yandan, yüz yüze Sanal toplantı yöneticileri ile katılımcılarının farklı rol
toplantılar sanal toplantılara göre daha maliyetlidir. 3 ve sorumluluklarını ayırt etmek
Özellikle uzak mesafede bulunan kişileri gerçek dün- Sanal toplantılarda yöneticilerin rolleri, toplantının
yada bir araya getirmek büyük çaba gerektirmektedir. planlanması, örgütlenmesi, liderlik edilmesi ve de-
Yüz yüze toplantıların üstünlüklerine karşın, sanal netlenmesi de dahil olmak üzere tüm temel yönetim
toplantıların kullanımı sürekli bir artış eğiliminde- fonksiyonlarını içermektedir. Bu yönetim fonksiyon-
dir. Bunun uluslararası toplantıların maliyetlerini ları içerisinde, planlama ağırlıklı bir role sahiptir.
düşürmekten, kısa süreli ve amaca yönelen ekiplere Planlama sürecinde toplantıya yönelik beklentileri,
yönelmeye kadar bir dizi nedeni bulunmaktadır. Sa- hangi üyelerin hangi uygulamaları nasıl kullanacakla-
nal toplantıların sunduğu maliyet avantajı, bu türden rını ve ne düzeyde etkileşime geçecekleri belirlenmek-
toplantıları cazip kılmaktadır. Buna karşın, sanal top- tedir. Toplantı sırasında ise olabildiğince çok kişinin
lantılarda açık bilgi dışındaki bilgilerden yararlanmak etkin katılımını sağlamak, bu kişilerin birbirleriyle ve
mümkün olmamaktadır. Sanal toplantıların en önem- işlerle ilişkilerini düzenlemek ve yönlendirmek; ör-
li eksiği insan etkileşimini sınırlaması ve dile getiril- gütleme ve liderlik kapsamındadır. Toplantı sonrası
mesi zor olan birtakım bilgi ve deneyimlerin göz ardı takip ise denetleme fonksiyonunda yer almaktadır.
edilmesine zemin sunmasıdır. Katılımcılardan beklenen ise yönetsel süreçlerin ama-
cına uygun biçimde gerçekleşmesi için zamanında ka-
Başarılı bir sanal toplantının ögelerini sıralamak tılım, etkileşimde bulunulan ekip üyeleriyle uygun bir
2
Başarılı bir sanal toplantının ilk ögesi toplantı öncesi iletişim tonu tutturmak ve çok görevlilikten kaçınmak
hazırlığın sağlıklı biçimde yapılmasıdır. Bu hazırlıkta gibi ilkelere bağlı kalmaktır.
yöneticinin gündem maddelerini belirlemesi ve kısa
ve yoğun bir toplantı için gereğince uygun bir gün-
dem hazırlaması öncelikli bir başarı ögesidir. Başarılı
bir sanal toplantıya yönelik gündem maddelerinin
özellikleri ise toplantının içeriği, katılımcı sayısı, ka-
tılımcıların hazır bulunuşluk düzeyleri ve toplantı
yöneticisinin kavramsal, teknik ve sosyal becerileri-
ne göre değişmektedir. Sanal toplantılarda, yüz yüze
toplantılardan farklı olarak yöneticilerin toplantıya
uygun teknolojik araçları belirli bir yetkinlik düze-
yinde kullanmaları gerekmektedir. Bunun nedeni,
1. Aşağıdakilerden hangisi örtük bilgi kapsamında yer alır? 6. Videokonferansta katılımcı sayısı için sınır kaçtır?
a. Şekiller a. 5
b. Sezgiler b. 6
c. Formüller c. 7
d. Veri tabanı d. 8
e. Eylem planı e. 9
2. Başarılı bir sanal toplantı için azami zaman sınırı kaç da- 7. Katılımcıların ortak bir veritabanı üzerinde birlikte çalış-
kikadır? tıkları toplantı türü aşağıdakilerden hangisidir?
a. 45 a. Audio konferans
b. 60 b. Video konferans
c. 75 c. Veri konferansı
d. 90 d. Elektronik posta
e. 120 e. Tartışma grupları
3. Kamusal çevrimiçi dergi aşağıdaki ifadelerden hangisidir? 8. Aşağıdakilerden hangisi yüz yüze toplantıların avantajla-
a. Bloglar rından biri değildir?
b. Wikiler a. Maliyetleri azaltma
c. Podcastler b. Güven duygusu oluşturma
d. Sosyal ağlar c. Örtük bilgi paylaşma
e. RSS feedler d. Anında müdahale etme
e. Görsel simgelerden yararlanma
4. Katılımcıların dikkatinin dağılmaması için sunumda
dikkat edilmesi gereken sınır aşağıdakilerden hangisidir? 9. Aşağıdakilerden hangisi sanal toplantılarda yer almaz?
a. 4 slayt- 15 dakika a. Telefon kullanımı
b. 3 slayt- 10 dakika b. Grafik kullanımı
c. 3 slayt- 15 dakika c. Görüntü kullanımı
d. 4 slayt- 10 dakika d. Fiziksel varlık
e. 5 slayt- 20 dakika e. Bilgi paylaşımı
5. Aşağıdakilerden hangisi Audio konferans kapsamında 10. Tüm kullanıcıların ortak alanda düzenleme, ekleme ya da
yer alır? güncelleme yapabildiği sayfalar aşağıdakilerden hangisidir?
I- Ses a. Wikiler
II- Ses ve görüntü b. Bloglar
III- Görüntü c. Sosyal ağ siteleri
IV- Beden dili d. RSS feedler
a. Yalnız I e. Etiketleme siteleri
b. Yalnız IV
c. Yalnız II
d. III ve IV
e. I ve II
Yaşamın İçinden
Online Toplantılarda Yaşanan 4 Sorun ve Çözümleri daha faydalı olcaktır ve toplantının verimini arttıracaktır.
Online toplantı yapmak, artık hemen hemen tüm sektörle- Aynı zamanda toplantı başlangıcında herkesten bu tutumu
rin ihtiyaç duyduğu ve kullandıkları bir süreç. Toplantı için göstermesini istemeniz de yine verimi arttırmaya yönelik bir
harcanan zamanı azaltarak verimi arttırmayı hedefleseniz çalışma olabilir.
bile bazı durumlarda online toplantılar birer faciaya dönü- Bir sonraki online toplantınızda bunu deneyin: Konuşma-
şebiliyor. Peki online toplantılardan aldığımız verimi nasıl ya başlarken önce adınızı söyleyin. “Ben Göktuğ, acaba X
yükseltebiliriz? problemi için geliştirdiğimiz çözüm önerisi hakkında ne
Online toplantılar (veya sanal toplantılar) da aynı yüz yüze düşünüyorsunuz?”. Çok katılımlı toplantılarda ünvanınızı da
geçen toplantılar gibi bazı sorunlara sahip olmanın yanı sıra, kullanmak daha anlaşılır olmanızı sağlayabilir. “Ben iş geliş-
yüz yüze toplantılarda yaşanmasının mümkün olmadığı bazı tirmeden Göktuğ, yaptığınız sunumdaki şu nokta hakkında
ekstra zorluklara sahiptir. Toplantı yapmanız gereken müşte- bir sorum olacak…” gibi.
rileriniz veya paydaşlarınız başka bir şehirde veya başka bir
Problem 3: Kullandığınız cihazlar mola vermeye karar verebilir
ülkede ise nasıl bir yol izlemelisiniz? Bu yazıda bu sorunları
İnternet bağlantınız, kullandığınız donanım ne kadar iyi
ve çözümlerini 4 maddede ele alacağız.
olursa olsun herkesin başına online bir toplantı esnasında
Problem 1: Aynı şeylerin çok kez tekrar etmesi gelebilecek bir durum tabi ki kullanılan araç veya yazılım-
Online toplantılarda sıkça yaşanan bir sorun, kişilerin dik- ların o an çökmesidir. Aunumun ortasında PowerPoint ka-
katlerini vererek karşı tarafı dinlememesidir. Siz bir konuda panabilir, toplantının sırasında Skype çökebilir veya en can
fikirlerini sorarken, onlar “Lütfen tekrar eder misiniz?” der alıcı dialogların yaşandığı esnada mikrofonunuz ses iletmeyi
durur. reddedebilir.
Çözüm: Toplantı ortamında bulunan herkesin ismini bilin. Çözüm: Her zaman bir B planına sahip olun. Kullandığınız
Sanal da olsa bir toplantıda herkesin dikkatini çekebilmenin teknoloji sizi en olmaması gereken yerde yüz üstü bırakabi-
en iyi yolu kişilere ismen hitap etmektir. Aynı şekilde onların lir. Yaptığınız B planını toplantı öncesi toplantıya katılacak
da sizin adınızı bilmenizi sağlayın. Online bir toplantı orta- olan paydaşlarla paylaşın. Örneğin “Skype çökerse toplan-
mının en büyük sıkıntılarından birisi, kişilerin karşı taraftaki tıya Google Hangouts üzerinden devam edeceğiz. Hangouts
kişiler tanımıyor olmasıdır. Kişilere ismen hitap etmek, veya adresimiz onlinemeetingcompanyname@gmail.com” gibi
adınızı vurgulamak; karşı tarafın dikkatini toplantıya çek- bir planınız mutlaka olmalı. Online toplantı esnasında tek-
mek için yapabileceğiniz en temel hamlelerden bir tanesidir. nik bir arızayı gidermeye çalışmak 15-30 dakika arası bir
Bir sonraki online toplantınızda bunu deneyin: Dikkatini zaman alabilir. Bu da toplantıya katılan kişilerin ilgisini kay-
çekmek istediğiniz, veya fikrini almak istediğiniz insanla- betmenin yanı sıra yapılacak toplantının verimini bir hayli
ra ismiyle hitap edin. Kuracağınız cümlelere isimlerle baş- düşürecektir.
lamak, başta adı geçen kişi olmak üzere herkesin dikkatini Bir sonraki online toplantınızda bunu deneyin: Bir platform
çekecektir. “İbrahim Bey, bu konuda ne düşünüyorsunuz? üzerinden toplantı yapmak için karşı tarafı eklediyseniz,
Aylin Hanım bu problemi çözmek için ne yapabiliriz?” mutlaka farklı bir platform üzerinden de ekleyin. Örneğin
toplantı Skype üzerinde yapılacak ve karşı tarafla Skype üze-
Problem 2: Kimle konuştuğunuz hakkında en ufak bir fik-
rinden birbirinizi eklediniz. B planı olması açısından karşı
riniz yok!
tarafın Google Hangouts bilgilerini de edinin; ve o platform
Online toplantı ortamındaki bir kişi size ismen hitap ediyor,
üzerinden de ekleyin. Bu sayede oluşabilecek teknik bir so-
fikrinizi soruyor. Fakat siz bu kişinin kim olduğunu tahmin
run anında diğer platforma hızlıca geçerek toplantıyı canlı
bile edemiyorsunuz.
tutabilirsiniz.
Çözüm: Elinizi taşın altına sokun ve sanal toplantı ortamında
herkesin sizi -en azından- ismen tanıdığına emin olun. On- Problem 4: Arkaplanda ağlayan çocuk sesleri…
line toplantılardaki katılımcıların karşı tarafları tanımaması Online yapılan toplantıların katılımcıları, toplantıya ev or-
sıkça yaşanan bir durumdur. Bu da konuşmaya başladığınız tamında giriyor olabileceğinden ötürü kaynaklanan bazı
zaman karşı tarafın sizi sesinizden tanımamasına yol açar. sorunlar vardır. Arkadan sesi gelen çocuk, havlayan köpek,
Online toplantı ortamındaki herkesin sizi tanıdığını varsaya- sokaktan geçen bir seyyar satıcı bunlara örnek gösterilebilir
rak söze başlamaktansa, söze gireceğiniz zamanlar söylemeye ki sıkça online toplantı yapan insanlar bu durumları bir çok
başlayacağınız şeyden önce kendinizi tanıtmak herkes adına kez deneyimlemiştir.
Okuma Parçası
Çözüm: Online bir toplantı öncesi mümkün olan tüm fak- Sanal organizasyon yönetiminde başarıyı yakalamak için uç-
törleri göze alın. Çevrenizdeki sesleri olabildiğince azaltın ve manıza gerek yoktur
karşı tarafın sizi iyi duyabilmesi için optimum alanı oluştu- Günümüzde giderek daha çok organizasyon, işlerin yapıla-
run. Toplantı esnasında konuşmuyorken herkesin mikrofo- bilmesi için sanal takımlardan yararlanıyor. Teknoloji iler-
nunu kapamasını isteyin. Eğer bunu yapamıyorsanız bile, en ledikçe (internet, cep telefonları, sosyal medya ortamları
azından kendi mikrofonunuzu dinleme halindeyken kapalı gibi…) çalışanlar ve yöneticiler, işlerin yürümesi için uçağa
tutun. Gürültülü cafe ortamlarında online toplantılara katıl- atlayıp toplantılara katılmak yerine bu olanaklardan yararla-
mayın, ve evinizdeyseniz en izole odadan toplantıya katılın. nıyor. Bunun yanı sıra tüm organizasyonlar sonuçları daha
Bir sonraki online toplantınızda bunu deneyin: Toplantıyı çabuk elde etmek konusunda yoğun bir baskı altında. Dola-
yönetecek kişilerden biri olacaksanız, toplantı öncesinde her- yısıyla, sonuçların üretilebilmesi için sanal takımlara (ya da
kese bazı kibar uyarıları içeren bir metin hazırlayıp gönderin. coğrafi olarak dağınık oldukları için bir arada çalışmak ama-
Bu metinde ses iletimi için gerekli olan azami ve optimum cıyla teknolojiyi kullanan çalışan gruplarına) daha çok güven
değerlerden kibarca bahsedin. Bu metni çok uzun tutmama- duyulduğunu görüyoruz.
ya özen gösterin ve kibar bir dille yazdığınızdan emin olun. Bu, özellikle Türkiye için doğru. Türkiye; bölgesel operas-
Her ne kadar bazı teknik ve çevresel sorunların çözümleri yonları için İstanbul’u merkez olarak kullanan pek çok çoku-
pek mümkün olmasa da, online toplantı deneyiminizi en iyi luslu şirketin odağı haline gelirken, bu organizasyonlardaki
şekilde gerçekleştirmek sizin elinizde. Bu 4 maddede yer alan çalışanların Türkiye dışındaki meslektaşları ile bir arada çalı-
sorunlar ve çözümlerini özümseyerek bir sonraki online top- şarak sonuçlar almak ve etkileşim içine girmek için teknolo-
lantı deneyiminizi daha iyi bir seviyeye getirebilirsiniz. jiye güvenmesi gerekiyor. Bu nedenle sanal takımlarda etkili
Bu 4 madde dışında yaşadığınız online toplantı sıkıntıları var olarak çalışma becerisi, modern iş yaşamında başarılı olmak
ise, yorumlar bölümünden iletebilirsiniz. isteyen bireyler ve rekabetçi kalabilmek isteyen organizas-
İyi toplantılar yonlar için daha da önemli hale geliyor.
Sanal takımların önemine karşın pek çok organizasyon ve
Kaynak: http://goktugturan.com/blog/online-toplantilarda- birey sanal takımların geleneksel, yüz yüze takımlardan ne
yasanan-4-sorun-ve-cozumleri/ kadar farklı olduğunun ayırdına varamıyor. Pek çok organi-
zasyon ve yönetici, sanal takımın teknolojiye olan bağlılık dı-
şında yüz yüze takımlardan çok da farklı olmadığını varsayı-
yor. Bu, gerçeklerden çok uzak bir yaklaşım. Tam tersi olarak,
sanal takımların yüz yüze takımlardan dramatik bir biçimde
farklı olduğunu keşfetmeye başlıyoruz. Sanal takımlar aslın-
da pek çok farklı açıdan bakıldığında yüz yüze takımlardan
daha üstün. Yüz yüze ortamlarda başarılı olan teknik ve yak-
laşımlar, sanal ortamlarda tam tersi etki yaratabilir, verimi
düşürebilir. Kısacası başarılı bir yöneticinin; o takımın başa-
rılı olabilmesi için sanal takımlara nasıl yaklaşması gerekti-
ğini bilmesi gerekir. İşte, sanal takımlarda başarılı olabilmek
için birkaç küçük nokta:
Sanal takımlar, güveni yüz yüze takımlardan farklı olarak
geliştirir: Güven, takımın başarısı için önemlidir. Birbirine
güvenen takımlar bir arada durur. Bir arada durdukları için
baskı altında dağılıp gitmezler. Birbirine güvenen takımlar
iletişim kurarak iyi bir iş çıkarır. Daha da önemlisi, işbirliği
– fikirlerin paylaşımı ve diğerleri ile çalışmak – konusunda
iyidirler. Doğal olarak güven, takımın başarılı olabilmesi için
önemli bir vasıftır.
Ancak araştırmalar sanal takımların güveni, yüz yüze takım-
lardan farklı olarak geliştirdiğini gösteriyor. Hatta bu konuda
“Seri Güven” adı verilen bir fenomen vardır. Sanal takımlar riyle yapacağı toplantıdan neler beklediği soruldu. Direktör,
güveni daha çabuk – yüz yüze takımlardan çok daha çabuk toplantının “süperklasiko” geçmesini beklediğini söyledi. Te-
- geliştirme yetisine sahiptir. Buna ek olarak güvenin gelişi- lekonferansa katılan herkes toplantının “süper” ve “klasik”;
mini belirleyen faktörler sanal takımlarda büyük değişiklik yani bir şekilde iyi geçmesinin beklendiği anlamını çıkarmış-
gösterir. Sanal takımlarda güvenin gelişmesi sırasında teknik tı. Oysa Mexico’da “süperklasiko” futbol tutkunlarının, iki
deneyim çok önemlidir. Takım üyelerinin intranet’e ya da güçlü rakip arasında geçen, tutku düzeyinin yüksek olduğu,
sohbet odasına girmekte, yazılımları yönetmekte sorunları taraftarların birbirlerinden nefret ettiği zorlu ve kinli maçlar
söz konusu olursa bu zorluklar takımın geri kalanının birbi- için kullandığı bir terimdi. Elbette bu, çok önemli bir müşte-
rine güven duymasını son derece etkiler. riyle yapmak isteyeceğiniz türden bir toplantı olamazdı!
Takım liderlerinin, üyelerin fikirlerini ifade etmesine izin Sanal ortamda mizah genellikle yanlış anlaşılır. (Çünkü söy-
vermesinin ve liderin erkenden bir karar vermemesinin ne lediklerinin şaka ya da ciddi bir yorum olduğunu anlayabil-
kadar önemli olduğunu hepimiz biliyoruz. Liderler fikirlerini mek için karşımızdaki kişinin yüzünü ya da beden dilini gör-
en başta dile getirdiğinde bu, ekip üyelerinin tepe yönetim- me imkanımız yoktur.) Bu durumda, mecazları, atasözlerini
den farklı olan bakış açılarını ifade etmesini güçleştirebilir. ya da kültürel ifadeleri yanlış anlamamız çok kolaydır. Bu
Ancak sanal takımlar farklıdır. Sanal takımlar konusundaki nedenle sanal takımların iletişim kurarken çok açık olması
araştırmalar “daha güçlü” olan (fikirlerini ifade etmek ko- ve kafa karışıklığını ortadan kaldırmak için takım iletişimi
nusunda hızlı davranan, kuvvetli) liderlerin sanal durumlar- sırasında mizah ve mecazi dili en aza indirgemesi gerekir.
da daha etkili olduğunu gösteriyor. Lokasyon ya da zaman Pek çok yönetici, göremedikleri çalışanları yönetemeyecek-
farklılığı (eğer iletişim asenkron ise) güçlü bir liderin takım leri konusunda ısrar etme eğilimi gösterir. Eğer yönetmeniz
üyeleri için o kadar da yıldırıcı olmadığı anlamına geliyor. gereken kişiler çalışmalarını gözlemleyebileceğiniz iş saha-
Ama sanal takım liderinin fikirlerini açık biçimde ifade et- larında bulunmuyorsa, onları nasıl yönetebilirsiniz? Sanal
mesi, güçlü yönler belirlemesi ve net hedefler koyması, takım takımlar (ve coğrafi olarak uzakta bulunan çalışanlar) orga-
üyelerini ekibin açık hedefleri olduğu ve emin ellerde olduğu nizasyonların davranışlardan çok sonuçlara odaklanmasını
konusunda teşvik ediyor. zorunlu kılar. Bu iyidir; çünkü nasıl davrandığınız yerine ne
Buna ek olarak, konu bilgiyi dışarıdaki kişilerle paylaşmaya ürettiğinizi ölçmek daha kolay ve daha objektiftir.
geldiğinde görsel takım liderleri farklı standartlar ile kar- Buna ek olarak, başarılı sanal takımlar sonuçları daha çabuk
şı karşıya kalıyor. Eğer siz takım lideriyseniz ve yöneticiniz ortaya koyar. Sanal takıma katılan yeni üyeler takımın ne
takım üyelerinin performansını değerlendirmenizi istiyorsa, kadar başarılı olacağını ve diğer takım üyelerinin ne kadar
bu bilgiyi yöneticinizle paylaşmanız uygun ve adil olacaktır. yetkin olduğunu merak etme eğilimi gösterir. Bazı çabuk
Ancak sanal takımlarda bu tür bir hareket (takım liderinin başarılar kazanmak, takım üyelerinin birbirine olan güven
ekip üyeleri konusundaki fikirlerini yöneticisi ile paylaşma- kazanmasını sağlarken takımın başarılı olacağı inancını da
sı) “kirli çamaşırları ortaya dökmek” olarak görülebilir. Bir kuvvetlendirir. Bu da kişisel bir kehanete neden olur: Takım
başka deyişle, yüz yüze ortamlarda uygun görünen liderlik üyeleri ekibin başarılı olacağına inandıkça daha çok çalışma-
davranışları sanal durumlarda tam tersi etki yaratabilir. ya başlar. Bu da takımın başarılı olma olasılığını artırır.
Mizah ve mecaz konusunda dikkatli olun: İş dünyasında, Cep telefonları, iphone’lar, Blackberry’ler, PDA’ler ve diz
mecazları hemen her zaman kullanırız. Aynı kültürü pay- üstü bilgisayarlar sayesinde artık insanlara e- posta ya da
laştığımızda ve insanları doğrudan görebildiğimizde me- faksla ulaşmak çok daha kolay. Bu durum kimi zaman, gü-
cazların beraberinde getireceği yanlış anlamaları ortadan nün hiç bitmediği ya da çalışma gününün asla sona ermediği
kaldırmak kolaydır. Ancak (kişilerin farklı ülkelerden olduğu fikrini yaratabiliyor. Çalışma gününün güneşin batışıyla sona
ve birbirlerinin sözsüz tavırlarını açıkça göremediği) sanal erdiği eski günlerden farklı olarak, global ekonomide rekabet
ortamda insanların şakaları, kültürel jargonu ve mecazi dili eden modern şirketler için Türkiye’de yatma vakti geldiğin-
yanlış anlaması hiç de zor değildir. de ABD’de gün ortası, Japonya’da ise iş gününün başlangıç
Bu konuyu somutlaştırmak için bir örnek vermek istiyo- saatleri oluyor. Organizasyonlar, en son “oyuncakları” satın
rum. Merkezi Kanada’da bulunan, Kuzey Amerika ve Batı almak ya da kullandıkları yazılımları güncellemek için mil-
Avrupa’da ofisleri bulunan bir müşteri ile çalışıyordum. Her yonlar harcıyor. Ancak bunlar ne kadar doğru kullanılıyor,
hafta, tüm ofislerin Direktörleri bilgi paylaşmak ve kilit ko- bilmiyoruz. Sanal takım teknolojisini akıllıca kullanmazsak,
nularda fikir alışverişinde bulunmak için (İngilizce olarak) delirebiliriz. Ancak akıllı sanal takımlar iş saatlerinin güneşi
bir telekonferansa katılıyordu. Bu telekonferanslardan birin- takip etmesine izin veriyor. Bir başka deyişle uzun çalışma
de, Mexico City ofisinin Direktörü’ne çok önemli bir müşte- saatleri, sürekli aranmak ya da e – posta bombardımanına tu-

tulmak yerine bir teklif İstanbul ofisinde start alıyor. Buradan 1. b Yanıtınız yanlış ise “Sanal Toplantılar ve Yüz Yüze
e – posta aracılığıyla Münih, Roma ya da Madrid ofislerine Toplantılar” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
ulaştırılıyor. Ardından New York ve sonra San Francisco’ya 2. d Yanıtınız yanlış ise “Başarılı Bir Sanal Toplantının
gidiyor. Buradan Tokya ve Moskova’ya ulaşıyor. İstanbul ofi- Ögeleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
sindeki çalışanlar ertesi sabah işe gelip e – postalarını kontrol 3. a Yanıtınız yanlış ise “Web 2.0 Araçları ve Sosyal Ağ-
ettiğinde tamamlanmış teklifle karşılaşıyor. Sonuç olarak 24 lar” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
saat çalışmayı gerektiren bir iş için kimse sekiz saatten fazla 4. b Yanıtınız yanlış ise “Katılımcıların Kapsanması” ko-
çalışmamış oluyor. nusunu yeniden gözden geçiriniz.
Akıllı sanal takımlar teknolojiye sınır koymaları gerektiğini 5. a Yanıtınız yanlış ise “Tele Konferanslar” konusunu
biliyor. Çünkü teknolojinin onları kontrol etmemesi için on- yeniden gözden geçiriniz.
ların kontrolü elinde tutması gerekiyor. Aslında başarılı sa- 6. b Yanıtınız yanlış ise “Tele Konferanslar” konusunu
nal takımlar en önemli anlaşmalara çalışanların ofis saatleri yeniden gözden geçiriniz.
dışında ya da telefona yanıt vermelerinin beklenmediği za- 7. c Yanıtınız yanlış ise “Tele Konferanslar” konusunu
manlarda ulaşıyor. Takım üyeleri online konferanslara ya da yeniden gözden geçiriniz.
uzaktan eğitim sınıflarına katılacakları zaman, organizasyon 8. a Yanıtınız yanlış ise “Yüz Yüze Toplantılar ve Sanal
buna yüz yüze bir konferans ya da geleneksel sınıf eğitimi Toplantılar” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
gibi yaklaşıyor. Böylece kimse bilgisayarlarının başındayken 9. d Yanıtınız yanlış ise “Yüz Yüze Toplantılar ve Sanal
rahatsız edilmiyor. Toplantılar” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Buna ek olarak, takım üyeleri beklentilerini iletişimle payla- 10. a Yanıtınız yanlış ise “Web 2.0 Araçları ve Sosyal Ağ-
şıyor. Takım ayrıca e- posta politikaları konusunda belli bir lar” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
yaklaşım konusunda da fikir birliğine ulaşıyor. (Bir yanıt ne
zaman beklenecek, bir e – postayı herkes yerine tek bir takım
üyesine göndermek ne zaman uygun, gibi…) Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sanal bir takımın başarılı olması o kadar da zor değildir. An- Sıra Sizde 1
cak bir takım üyesi olmanın ve başarının neleri gerektiği üze- İletişimi zenginleştirme ile ilgili temel öneri, toplantının te-
rinde düşünmeniz gerekir. mel kurallarının belirlenmesidir. Temel kuralların belirlen-
mesi yöneticilerin işlerini kolaylaştıracağı gibi, toplantı ekibi
Kaynak: http://www.hrdergi.com/tr/haber/sanal-organizasyon- arasındaki güven duygusunu da arttıracaktır. Bu nedenle,
y%C3%B6netiminde-basariyi-yakalamak-i%C3%A7in- toplantılara geçilmeden önce, sanal ortamda katılımcı görüş-
u%C3%A7maniza-gerek-yoktur/12 lerine başvurularak oluşturulacak temel kurallar toplantıla-
rın etkinliğini arttırma potansiyeli taşımaktadır. Temel kural-
ların ilki, ekip arasındaki iletişimin sıklığı konusundadır. Her
ne kadar ekipler çoğunlukla toplantılarda bir araya gelse de
ekip olmanın ve başarılı toplantılar yürütmenin temeli, top-
lantı dışındaki iletişim ve etkileşiminin niceliğine ve niteliği-
ne bağlı olmaktadır. Yöneticiler bu konuda belirli tercihleri
yaparlar. Söz gelimi, toplantıların sonunda oluşturulan eylem
planları, küçük grupların ortak veriler üzerinde çalışmasını,
elektronik posta yoluyla bilgi paylaşmalarını ya da görüntülü
aramalar yapmalarını gerektirebilir. Bu türden bir tercih ya-
pan yönetici ve çalışanlar sürekli elektronik posta kutularını
kontrol etmek, gelen postalara gecikmeksizin yanıt vermek
ve yapılan değişiklikleri sürekli takip etmek gibi kurallara uy-
mak durumundadır. Özetle; iletişim sıklığı, iletişimin nitelik-
leri, dönütlerin kapsamı ve bilgiye erişim konularında temel
kuralların belirlenmesi ve uygulamaya konulması iletişimin
zenginleştirilmesinde rol oynamaktadır.
Sıra Sizde 2 Zaim H., Kurt İ. ve Seçgin G.(2012), Örtülü Bilginin Perfor-
Elektronik postalar, toplantılar için son derece kullanışlı ve mansa Etkisi: Uluslararası Bir Banka Uygulaması. İstan-
düşük maliyetli araçlardır. Bu nedenle toplantılar dışında da bul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 21 (1),
pek çok amaçla elektronik postalar aracılığıyla iletişim sağ- 425-442.
lanmaktadır. Elektronik postaların hızlı ve kullanışlı oluşu, Streibel B. J. (2003). The Manager’s Guide to Effective Mee-
elektronik posta kullanımının yaygınlaşmasına ve çalışanları tings, New York: McGraw-Hill.
çok farklı konularda meşgul etmesine neden olmaktadır. Bu Young, J. (2009). Six Critical Success Factors For Running a
nedenle, elektronik postaların takibi, çoğu zaman zorlaşmak- Successful Virtual Meeting, https://www.facilitate.com/
tadır. Belirli nedenlerden ötürü elektronik postaları takip support/facilitator-toolkit/docs/Six-Critical-Success-
edemeyen bir toplantı üyesi toplantıların akışını kaçırabil- Factors-for-Successful-Virtual-Meetings.pdf
mekte, zamanında ve tam bir bilgi paylaşımını gerçekleşti- T. C. Doğu Marmara Kalkınma Ajansı (2011) Dilovası’nda
rememektedir. Öte yandan, elektronik postaları yanıtlamak Dezavantajlı Grupların İstihdam Potansiyelinin Artırıl-
için geçirilen süre, toplantı kararlarının uygulanmasına ay- ması. MARKA Yayınları Serisi, http://www.dogumar-
rılan süreyi de daraltmaktadır. Elektronik postalarla iletişim marabolgeplani.gov.tr/pdfs/10_sosyal_76_DilovasiDeza-
kurarken yaşanılan bir diğer durum ise katılımcılar arasında- vantajliGruplarArastirmasi.pdf
ki yazı dili farklılıklarıdır. Bireysel ve örgütsel farklılıklardan Türk Dil Kurumu Güncel Sözlük, http://www.tdk.gov.tr/
kaynaklı olarak, iletilerin içerdiği kimi ifadeler ileti alıcıları index.php?option=com_gts&arama=gts&guid=TDK.
tarafından ya anlaşılmamakta ya da yanlış anlaşılmaktadır. GTS.5870cf1dc2d612.35409759
İletileri destekleyen görsel işaretlerin az ve fiziksel varlığın
desteği olmaksızın yapılan toplantılarda olabildiğince herkes
tarafından paylaşılan dil ve anlatıma başvurmaya özen gös-
terilmelidir
Sıra Sizde 3
Sanal toplantıların etkinliğinde en temel gerekliliklerden biri
ekip arasında güven oluşturmadır. Güven oluşturma; bireysel
algılara dayalı ve uzun süreli uğraşlarla elde edilebilecek bir
sonuçtur. Sanal ekiplerde sağlıklı bilgi akışı ve iletişimin ger-
çekleşmesi büyük oranda güven duygusuna bağlıdır. Güven
duygusunun oluşabilmesi için şeffaflık ve tolerans gerekmek-
tedir. Yöneticilerin görevi, çatışmaların çözümünde, kaynak-
ların dağıtımında ve yapılan değişikliklerin paylaşılmasında
ekipte bir adalet duygusu oluşturmaktır. Ekipteki kişiler bir-
birlerinin bilgi ve yeteneklerinden yararlanmak için çekimser
davrandıklarında destek olmaktır. Biçimsel olarak toplantı ve
eylem planlarının anında raporlaştırılması ve ortak belirle-
nen kararlara bağlı kalınması güven duygusunu arttıracaktır.
Şeffaf ve adil iletişimin kurulabilmesinin bir şartı da, ekip-
le kurulan ilişkide güç farklılıklarına olabildiğince az vurgu
yapmaktır. Toplantı yöneticilerinin fırsat buldukça ekip üye-
leriyle yüz yüze görüşmeler gerçekleştirmesi de güven duy-
gusuna katkı yapacaktır.
5
Amaçlarımız
 Çatışma kavramını tanımlayabilecek, çatışmaya neden olan faktörleri açıkla-
yabilecek,
 Çatışma yönetimi sürecini tartışabilecek,
 Krizi tanımlayabilecek ve krize yol açan unsurları ifade edebilecek,
 Kriz yönetimi sürecini açıklayabilecek,
 Zaman yönetimini tanımlayabilecek,
Anahtar Kavramlar
• Toplantı • Kriz Süreci
• Çatışma • Kriz Yönetimi
• Çatışma Yönetimi • Zaman Yönetimi
• Kriz • İşletme
İçindekiler
• GİRİŞ
• ÇATIŞMA YÖNETİMİ
Toplantı ve Sunu Teknikleri Toplantı Sürecinin Dinamikleri
• KRİZ YÖNETİMİ
• ZAMAN YÖNETİMİ
Toplantı Sürecinin Dinamikleri
GİRİŞ
İşletmelerde toplantıya ilişkin tüm bilgileri, toplantıların öncesini ve sonrasını ve sürecini
geçmiş olduğumuz dört ünitede detaylı olarak gördük. Bu ünitede toplantının kendisin-
den ziyade bir işletmede devamlı olarak varlığından söz ettiğimiz ve her sürecinde çalı-
şanları ve dolayısıyla işletmenin verimliliğini doğrudan etkileyebilecek üç ana kavramdan
bahsedeceğiz. Çatışma, kriz ve zaman. Bu üç kavram çalışanları ve yaptıkları toplantıları
ve toplantı süreçlerini doğrudan etkileyen üç kavramdır.
Çatışma, kişiler veya gruplar arasında belirli sebeplerden doğan anlaşmazlıklardır.
Çatışma iletişim içinde bulunan tüm insanların ve dolayısıyla grupların yaşama olasılığı
olan bir süreçtir. Bu nedenle doğru yönetilmesi son derece önemlidir. Özellikle işletme
içinde çatışmaya giren taraflar bu olumsuzluğu genele yayabilir, toplantıların verimliliğini
etkileye bilir ve hatta toplantının yapılmasına engel olabilir. Bu nedenle çatışma yönetimi
toplantıyı etkileyen ilk dinamik olarak bu ünitede işlenecektir. Yalnızca çatışmanın ne ol-
duğunu anlamak yeterli değildir. Bu nedenle ortaya çıkan bir çatışmanın nasıl yönetilmesi
gerektiğini de açıklayacağız. Çatışma kaçınılmaz bir durum olsa da daha işlevsel bir hale
getirmek ve en az zararla çözebilmek bu nedenle oldukça önemlidir.
Bu ünite kapsamında işleyeceğimiz ikinci konu ise kriz yönetimidir. Kriz ise işletme-
lerin beklemedikleri bir anda karşılarına çıkabilecek ve işletmenin öncelikli faaliyetlerini
olumsuz etkileyecek bir süreçtir. Bu nedenle krizin oraya çıkması veya varlığı çalışanlar
üzerinde korku, baskı ve stres yaratacaktır. Bu stres tüm çalışanları olumsuz etkileyeceği
gibi işletme faaliyetlerini de olumsuz etkileyecektir. Bu nedenle krizin ne olduğunu bil-
mek, nasıl ortaya çıktığını anlamak ve tabi yönetimi hakkında bilgi sahibi olmak önemli-
dir. Kriz yönetimi kapsamında tüm bu konulara değinilecektir.
Son olarak ünitemiz içinde zaman yönetimi konusuna değineceğiz. Genel olarak ba-
kıldığında toplantı yönetimi konusuyla zaman yönetimi konusu birbirlerine uzak gibi gö-
rünseler de son derece birbirlerine bağlı iki konudur. Uygulamada çalışanlar toplantılarda
harcadıkları zamandan şikayet ederler. Bu nedenle zaman kavramı ve zamanı doğru yö-
netmek her çalışan için oldukça önemlidir. Doğru zaman yönetimi çalışanların etkinliğini
sağlarken aynı zamanda üzerindeki sorumlulukları da gerçekleştirmek için yeterli vakti
sağlayacak ve stresi azaltacaktır.
ÇATIŞMA YÖNETİMİ
Bireyler tüm yaşamları boyunca sayısız defalar başka kişilerle iletişim içine girerler. Özel-
likle aktif iş yaşamında iş arkadaşlarıyla, üstleriyle, astlarıyla ve tüm çevreleriyle iletişim
kurmaları kaçınılmazdır. Fakat bu iletişim sürecinin her zaman mükemmel işlemesi
mümkün değildir. Mesajı gönderen tarafından problemler yaşanacağı gibi alıcı tarafından
veya gönderim kanalı tarafından da problemler çıkabilir. Bunun sonucu olarak taraflar
arasında çatışma doğabilir. İnsan doğası gereği ilişki kurduğu kişiler ve gruplar ile belli
sebeplerle çatışmaya girebilir. Bu noktada önemli olan çatışmanın bireye katkı sağlayacak
şekilde verimli olarak sürdürülmesi ve sonuçlanması, verimsiz ise doğru yönetilerek çö-
züme kavuşturulmasıdır. Tüm toplumsal yaşantıda olmakla birlikte özellikle işletmelerde
bu konu büyük önem taşımaktadır. Çatışma ve çatışmanın yönetimi işletmenin işleyişini,
etkililiğini, verimliliğini önemli derecede etkileyecektir. Bu nedenle doğru yönetilmelidir.
Çatışmanın Tanımı
Çatışma, iki veya daha fazla Çatışma bireylerin yaşamları boyunca farklı yerlerde karşılaştıkları ve sıkça rastlanan bir
kişi ya da grup arasında
çeşitli kaynaklardan doğan
durumdur. Çatışma farklı yerlerde ortaya çıkabildiği gibi farklı sebeplerle de ortaya çıka-
anlaşmazlıktır. bilir. Temel olarak çatışma iki veya daha fazla kişi ya da grup arasında çeşitli kaynaklar-
dan doğan anlaşmazlık olarak tanımlanabilir. Bunun yanında çatışmanın birçok tanımına
rastlamak mümkündür. Çatışma, çoğu zaman taraflar arasında karşıtlık ya da sataşma
olarak kendini gösterir. Çatışmanın tarafları genellikle birbirlerini, kendi ihtiyaç ya da
amaçlarını engelleyici bir öge olarak görürler. Başka bir tanıma göre de çatışma, birbirine
zıt amaç, tutum, duygu ya da davranışların iki veya daha fazla grup arasında uyumsuzluk
ya da karşıtlığa yol açması durumu olarak ifade edilebilir (Aşan ve Aydın, 2006: 205).
Çatışmalar genellikle dört durumda meydana gelir. Bunları şöyle özetlemek mümkün-
dür (Özkalp ve Kırel, 2011: 340):
• Özel amaç ve değerler karşılaştığında veya ilgili gruplar tarafından çatışma olarak
algıladığında çatışma çıkabilir. Örneğin bir işletmede pazarlama ve teknik hizmetler
bölümü aynı değerlere sahip olmayabilir. Bu farklı değer yağılarına sahip olma so-
nucunda bölümler arasında ortaya çıkan anlaşmazlıklarda çatışmalara yol açabilir.
• İşletme içinde karşıt, baskıcı, tepki oluşturabilecek davranışlar çatışma yaratabilir.
En belirgin örneklerden biri olarak sendika ve yönetim ilişkilerinin yarattığı çatış-
malar verilebilir. Benzer şekilde pazarlama bölümü ulaşılamaz isteklerde bulundu-
ğunda, teknik hizmetler bunları karşılayamadığında statü azalabilir, bu durum da
bölümler arası çatışmalara yol açabilir.
• Gruplar arasında karşılıklı çıkar çatışmaları olduğunda çatışma doğabilir. Pazarla-
ma ve teknik bölümün her ikisi de yönetimin gözüne girmeyi amaçladığı durum-
larda çatışma ortaya çıkabilir. Bir grup diğer gruba göre üstünlük gösterip onları
beceriksiz duruma sokmak istediğinde ortaya çıkan bir çatışma türüdür. Gruplarla
ilgili detaylı bilgiye 6. Ünitede yer vereceğiz.
• Karşılıklı olumlu olmayan ilişkiler söz konusu olduğunda çatışma doğabilir. Karar
alma konusunda çeşitli zorlukların yanında değişik kişi veya grupların değişik gö-
rüşlere sahip olmaları nedeniyle çatışma konusu ön plana çıkar. Çeşitli nedenlerle
ortaya çıkan çatışmada kişilerin konuya değişik açıdan bakmaları farklı çevreden
gelmeleri önemli bir etkendir.
Bu durumları da göz önüne alırsak çatışmanın taraflardan birinin değer verdiği bir
şeyin diğer tarafın negatif olarak etkilenmek üzere olduğu veya etkiliyor olduğu algısı ile
başlayan bir süreç olduğunu söyleyebiliriz.
Çatışma Nedenleri
İşletmelerde çatışmayı doğru analiz edebilmek için öncelikle çatışmanın neden kaynak-
landığını doğu anlamak gerekir. Çatışma yönetimine geçmek için teşhisin doğru konması
önemlidir. Bu nedenle bu başlıkta çatışmanın neden doğabileceği ile ilgili unsurları ince-
leyeceğiz. Çatışmanın nedenlerini iki temel başlıkta toplamak mümkündür. Bunlardan
5. Ünite - Toplantı Sürecinin Dinamikleri 107
ilki kişisel nedenler diğer ise örgüt yapısından kaynaklanan nedenlerdir. Bu nedenlerin alt
başlıklarıyla açıklayalım (Çağlayan, 2006: 29; Koçel, 2015:766).
Kişisel Nedenler
• Kişilik farklılığı: Çatışma davranışının otoriterlik, dogmatizm ve kendine saygı- her birey farklı kişilik özelliklerine
sahiptir. Dolayısıyla kişilik
nın az olduğu durumlarda daha çok görüldüğü söylenebilir. Örneğin, sıkı kurallara farklılıkları çatışmanın en önemli
bağlı otoriter bir gözetime sahip kişi ile daha bağımsız çalışan devamlı denetim kişisel nedenlerinden biridir.
ve gözetim yapısın ters bir kişilik arasında çatışma ortaya çıkar. Kişinin çok hırslı
olması veya pasif, kendine güveni az olması da çatışmaya neden olur. Çünkü çok
hırslı insan sürekli kazanmayı ister, bu durumda da rekabet içinde bulunduğu kişi
veya gruplarla arasında doğal olarak bir çatışma çıkar.
• Rol farklılığı: Organizasyonlarda belirli kişi veya gruplar kendi statülerini baş-
kalarından farklı ve daha fazla prestiji olan bir statü olarak görebilir. Aynı şekilde
başkaları da belirli kişileri (veya grupları) prestij sahibi olarak görebilir. Statü an-
layışındaki bu tür farklılıklar algı ve haberleşmeyi etkileyerek bir çatışma nedeni
olabilir (Şen, 2012:7).
• Amaç farklılığı: Örgütlerde bireysel arzu ve ihtiyaçlar bireylerin değişik kültür,
yetişme tarzları, duyguları, zevkleri gibi kişilik farklılıkları sebebiyle kişiden kişiye
farklılıklar göstermektedir. Her birey farklı amaçlara sahip oldukları için olaylar
karsısında davranış ve tutumları da değişiktir.
Siz de hangi tür kişisel farklılıklardan dolayı çatışma yaşadığınızı ya da yaşayabileceğinizi

anlatın. 1
Örgüt Yapısından Kaynaklanan Nedenler

• Örgütün büyüklüğü: Örgütün büyümesi, amaçları örgütün amaçlarından faklı
gurupların dogmasına neden olabilir. Bu da çatışmaları arttırmaktadır. Çünkü ör-
güt büyüdükçe birincil ilişkiler, ikincil ve kişisel olmayan ilişkilere döner, informel
iletişim azalır. Uzmanlaşma artar ve faaliyetlerin koordinasyonu azalır. Kısaca ör- Pek çok çatışmanın temelinde
gütsel büyüklük, örgütsel amaçlar, roller ve ilişkilerin belirsizleşmesine, uzmanlaş- algılama farklılıkları vardır.
maya, karmaşaya, karışıklıklara, iletişim ve koordinasyon problemlerine yol açarak
çatışmalara neden olur.
• İletişim noksanlığı: Kişiler ve gruplar arasındaki iletilişim noksanlıkları bir diğer
çatışma kaynağıdır. İletişimin işletmeler için önemine ünitenin başına değinmiş-
tik. Mesajın gecikmesi, yanlı anlamalar, mesajın açık olmaması, mesajın algılan-
maması gibi nedenlerle ortaya çıkabilecek iletişim noksanlıkları kişileri ve grupları
çatışmaya itebilir.
• Yönetim alanı belirsizlikleri: Örgütlerde bazen hangi çalışanın kime bağlı olduğu
ya da görev tanımları ile ilgili bilinmezlik ve karmaşıklıklar olabilir. Dolayısıyla
iki kişi ya da grup aynı konuyla ilgilenebilir. Bu tür belirsizlikler çatışmaya ortam
hazırlayabilir.
• Otorite düzeyi: Yönetici yükümlüsü olduğu biçimsel otorite gücünün, sahip ol-
duğu fiili yetenek ve becerilerden kaynaklandığını ve kendisine buna göre davra-
nıldığını bilmek ister. Eğer durum böyle değilse veya yönetici bu konuda kuşku
duyuyorsa yüksek düzeyde kaygı ve çatışma içine girecektir.
Çatışma Süreci
Çatışmayı örgüt içinde iki veya daha fazla kişi ya da grup arasında kıt kaynakların pay-
laşılması veya görevlerin dağıtımı ile yine bu kişi veya gruplar arasındaki statü, amaç,
değer ya da algı farklılıklarından kaynaklanan anlaşmazlık veya uyuşmazlık olarak (Şim-
şek, 2002:288) tanımlamıştık. Çatışma anlık bir olay değil bir süreçtir ve bu sürecin belli
aşamaları vardır. Çatışma sürecinin beş aşaması vardır bunları aşağıdaki gibi sıralamak
mümkündür (Robbins ve Judge, 2012: 457):
Aşama I: Olası Karşıtlık veya Uyuşmazlık: Çatışma sürecinin bu ilk aşamasında ça-
tışmanın doğması için fırsat yaratan şartların varlığı söz konusudur. Bu şartların doğru-
dan çatışmaya dönüşmeleri gerekmez ancak çatışmanın ortaya çıkması için bu şartlardan
biri gereklidir. Bu şartları temel olarak üç başlıkta toplamamız mümkündür.
• İletişim: iletişim bir işletme için olmazsa olmaz bir unsurdur. Sağlıklı iletişimin
olmadığı bir ortamda tarafların birbirlerini doğru anlamaları olanaksızdır. Araştır-
malar, yetersiz, eksik bilgi alışverişinin, iletişim kanalının yanlış seçilmesinin veya
kanaldaki engellerin etkin bir iletişime engel olduğunu göstermektedir. Bu nedenle
iletişimin eksikliği çatışmaya neden olacaktır.
• Yapı: işletmelerin yapısını görevlerdeki uzmanlaşma ve standartlaşma, üyelerin
çeşitliliği, büyüklük, ödül sistemleri, liderlik şekilleri, grupların bağlılığı ve kar-
maşıklığı gibi konuların bütünü oluşturur. Özellikle büyüklük ve uzmanlaşma
çatışmayı tetikleyebilir. Grup büyüdükçe ve faaliyetlerinde uzmanlaştıkça çatışma
ihtimali artacaktır. Faaliyetlerin bireye yüklediği sorumluluklarla ilgili belirsiz-
lik arttıkça çatışmanın ortaya çıkma potansiyeli de artar. Bunun yanında gruplar
arasında meydana gelen amaç farklılıkları da çatışmanı başlıca nedenlerindendir.
İşletme içinde uygulanan ödül sistemleri de, bir çalışanın kazancı öbür çalışanın
kaybına neden olduğunda, çatışma nedeni olmaktadır. Son olarak eğer bir grup
diğer bir gruba bağlı ise veya karşılıklı bağımlılık bir grubun diğerinin kaybı paha-
sına kazanmasına müsaade ediyorsa çatışmaya yol açar.
• Bireysel değişkenler: son değişken de kişinin kendisine ait olan bireysel değişken-
lerdir. Kişilik, çatışma sürecinde önemli bir rol oynamaktadır. Başka bir deyişle,
bazı insanlar diğerlerine göre daha fazla çatışmaya girebilmektedirler. Özellikle,
uyuşmazlık, sinir ve ruhsal hal bozuklukları ve özdenetleme gibi kişisel özellikleri
yüksek olan bireyler diğer insanlarla daha fazla anlaşmazlığa düşmekte ve çatışma
ortaya çıktığında zayıf ve verimsiz tekiler verebilmektedirler. Bireyleri gün içinde
yaşadığı duygular da yine çatışmaya neden olan faktörler arasındadır.
Aşama II: Algı ve Kişiselleştirme: Eğer yukarıda yani aşama I’de anlattığımız du-
rumlar, taraflardan birini olumsuz olarak etkilerse potansiyel karşıtlık ve anlaşmazlık
aşama II’de görülecek hâle gelir. Çatışmanın olması için bir veya birden fazla tarafın ça-
tışmanın öncül koşullarının varlığının farkında olması gerekir. Ancak çatışmanın algıla-
nan çatışma olması onun kişiselleştirildiği anlamına gelmez. Diğer bir ifade ile, “A ile B
aralarında ciddi bir anlaşmazlık olduğunun farkında olabilir. Ancak bu A2yı gergin ya
da tedirgin etmeyebilir ve A’nın B’ye olam duygusal yakınlığına bir etkisi olmayabilir.
Bireyler duygusal olarak olaya dâhil olduklarında yani taraflar durumdan tedirginlik,
kaygı, gerginlik ve düşmanlık hissettiklerinde hissedilen çatışma seviyesine ulaşılır. Bu
aşama çatışmanın tanımlandığı aşamadır. Bu aşamada taraflar çatışmanın ne hakkında
olduğuna karar verirler.
Aşama III: Niyetler: Niyetler insanların algıları, duyguları ve açık davranışları arasına
girer. Birçok çatışma, tarafların biri diğerine kötü niyet atfettiği için şiddetini arttırarak
büyümektedir. Niyetler her zaman sabit değildir. Taraflardan biri diğerinin bakış açısını
anlayabilirse veya davranışına duygusal olarak karşılık verebilirse çatışma sürecinde de-
ğişebilirler. Taraflar bu aşamada çatışmayı ele almada farklı niyetler güdebilirler. Bunlar
rekabetçi olma, işbirliği kurma, uzlaşma, kaçınma veya uyumlu olmadır.
Aşama IV: Davranış: Çatışma artık bu aşamada görülür hale gelmiştir. Davranış aşa- çatışmanın gözle görülür
hale geldiği aşama davranış
masında çatışan gruplar çoğu zaman kendi niyetlerini uygulamak için kullandıkları açık aşamasıdır.
denemeler olan ifadeler, eylemler ve tepkilerde bulunurlar. Bu aşamada aynı zamanda
çatılmayı idare etme davranışları da başlar. Çatışma açığa çıktığında taraflar çatışmayı
yönetecek bir yöntem geliştireceklerdir. Bu konuya çatışmayı yönetmek başlığında detaylı
olarak değineceğiz.
Aşama V: Çıktılar: Çatışma bireyleri veya grupları olumsuz etkileyebileceği gibi za-
man zaman olumlu sonuçlara da yol açabilir. Çatışmayı başarıyı etkileme şekillerine göre
ikiye ayırıyoruz: İşlevsel çıktılar ve işlevsel olmayan çıktılar.
• İşlevsel çıktılar: Çatışma birey ya da grupların verdiği kararın kalitesini arttırdı-
ğında, yaratıcılığı ve yeniliği etkilediğinde, grup üyelerinde ilgi ve merakı teşvik et-
tiğinde, problemlerin açıkça söylenmesi ve gerginliklerin giderilmesi için bir araç
olduğunda; özdeğerlendirme ve değişim için bir ortam yarattığında yapıcı olur.
Çatışma gruplarda tüm grubun genel kararları kabul etme eğilimini ve farklı fi-
kirlerin baskılanması durumunu hafifletir. Gruplara farklı fikirleri ortaya koyma
imkânı verir. Aynı zamana çatışma gruba yeni fikirlerin ortaya konmasında destek
olur ve faaliyetlerin yeniden değerlendirilmesini teşvik eder ve grubun değişime
karşılık verme şansını arttırır.
• İşlevsel olmayan çıktılar: Grup veya örgüt performansına yıkıcı etkileri olan çatış-
malar genellikle iyi bilinmektedir: kontrol edilmeyen karşı çıktılar hoşnutsuzluk
yaratmaktadır ve bu hoşnutsuzluk ortak bağları çözmekte ve neticede grubu yı-
kıma uğratmaktadır. İşlevsel olamayan çatışmanın sonuçları arasında engellenen
iletişim, grup bağlılığını azaltma, grup amaçlarının üyelerin iç çatışmalarının ön-
celiği yanında ikincil duruma düşmesi yer almaktadır. Aktif tartışmaların üyeler
arasında açık çatışmalara dönüşmesi durumunda üyeler arasında bilgi alışverişinin
önemli ölçüde azaldığı görülmektedir. Aşırı düzeyde çatışma grup çalışmasını dur-
ma noktasına getirebilir ve grubun varlığı karşısında bir tehdit oluşturabilir.
Şekil 5.1
Aşama I Aşama II Aşama III Aşama IV Aşama V Çatışma Süreci
Olası Karşıtlık Algı ve Niyetler Davranış Çıktılar
ve Uyuşmazlık Kişiselleştirme Kaynak: Robbins ve
Çatışmayı ele alma • Grup Judge, 2012:457
Algılanan
• İletişim niyetleri Açık Çatışma performansının
Çatışma
• Yapı • Rekabet • Tarafların yükselmesi
• Kişisel • İşbirliği Davranışı
Hissedilen • Grup
Değişkenler • Uzlaşma • Diğerlerinin
Çatışma performansının
• Kaçınma Tepkisi
• Uyumlu olma düşmesi
Çatışma Türleri
İşletmelerde çıkan çatışmaları tarafları ve ortaya çıkış şekilleri açısından gruplandırmak
mümkündür. Tarafları açısından çatışmayı dörde ayırıyoruz. Bunlar bireylerin kendi için-
deki çatışmalar, bireylerarası çatışmalar, bireyler ve gruplar arası çatışmalar, gruplar arası
çatışmalardır (Koçel, 2015: 761). Ortaya çıkış şekillerine göre çatışmalar da yine dörde
ayrılır. Bunlar; Potansiyel çatışma, algılanan çatışma, hissedilen çatışma ve açık çatışmadır
(Aşan ve Aydın, 2006: 205). Şimdi bu çatışma türlerini detaylı olarak açıklayalım.
Taraflarına Göre Çatışmalar

• Bireylerin Kendi İçindeki Çatışmalar: Bireyin kendi içinde yaşadığı çatışma bire-
yin kendinden ne beklediğinden emin olmadığı veya kendisinden farklı ve çelişkili
davranışlar, kararlar vb. beklendiği durumlarda ortaya çıkan ve kişiyi rahatsızlığa,
kızgınlığa ve baskı altında kalmaya sevk eden çatışmalardır.
• Bireylerarası Çatışmalar: İki veya daha fazla kişinin çeşitli konularda anlaşmazlı-
ğa düşmesidir. Bu tür çatışma işletme içinde sıkça görülen bir çatışma tipidir. Bu-
Rol çatışması, “bir role ve rol nun en önemli nedenlerinden birisi kişilerin amaçlarının, izledikleri yöntemlerini
yükümlüsüne ilişkin beklentilerin çıkarlarının, sahip oldukları bilgi ve verilerin, değer yargıları ve dünya görüşlerinin
uyumsuzluğu” şeklinde
tanımlanabilir. farklı olmasıdır. Ayrıca kişilerin örgüt içinde oynadıkları rol de çatışmanın kaynağı
olabilir. Rol çatışmaları, kişinin yerine getirilmesi beklenen iki veya daha fazla ro-
lün birbiriyle çelişki yaratacak şekilde üstüste gelmesinin bir sonucudur. Rol çatış-
ması algı ve beklentilerin değişik kombinasyonlarına göre farklı biçimlerde ortaya
çıkabilir (Özkalp ve Kırel, 2011: 350).
• Bireyler ve Gruplararası Çatışmalar: Bu tür çatışma daha çok, kişilerin grup tarafın-
dan belirli normları kabule zorlanması ile oluşmaktadır. İşletmede çalışan bir bireyin,
kendisinin üyesi olmadığı bir grupla çatışması kadar herhangi bir grubun üyesi olan
bir çalışanın kendi grubu ile çatışma hâline girmesi gibi iki tür çatışma ortaya çıkabilir.
Grup amaçlarını, normlarını ve izlenen yolu benimseyemeyen kişiler ile grup çatışma
hâline girebilir. Bu kişilerin aynı zamanda grup üyesi olması halinde yine iki durum
söz konusu olacaktır. İlki, grup üyeleri arasında oluşan iki alt grup birbirleri ile çatı-
şabilir. Bu durum da uygulamada grupların bölünmesine; parçalanarak iki veya daha
fazla alt grubun ortaya çıkmasına neden olabilir. İkincisi de grubu ile çatışma haline
giren grup üyesi bireyin kendi içinde doğacak stres, baskı ve çatışmalardır.
• Gruplar arası Çatışmalar: İşletme içinde iki veya daha fazla grup arasında ya-
şanan çatışma türüdür. Bu tür çatışmaların yönetimi, yönetici için zor olabilir.
Çünkü bazen yöneticinin kendisi de çatışan gruplardan birisinin mensubu olabilir.
Böyle olmayıp çatışmada hakem rolü oynasa bile izleyeceği çatışma çözümleme
yönetimi veya ulaştığı çözüm kararı çatışan grupları tatmin etmezse sorun daha
fazla büyüyebilir veya işletmenin faaliyetleri etkilenebilir.
Ortaya Çıkış Şekillerine Göre Çatışmalar

• Potansiyel Çatışma: Henüz çıkmamış ama çıkma ihtimali olan çatışmadır. Başka
bir deyişle bu çatışma türünde gerçek anlamda bir çatışmadan bahsedilemez. Yal-
nızca görünmez olmakla birlikte çatışma için bir potansiyel ortaya çıkar.
• Algılanan Çatışma: Bir taraf amaçlarının diğer tarafın eylemleri tarafından engel-
lenmeye başladığını fark ettiği anda, algılanan çatışma başlamış olur. Her iki taraf
çatışmanın kaynaklarını araştırır ve çatışmanın neden ortaya çıktığını tanımlar.
Ayrıca bu çatışma, kişilerin veya grupların karşılıklı davranışları itibariyle bir ça-
tışma içine girdiklerini düşünmeleri ya da bunu algılamalarını da ifade eder.
• Hissedilen Çatışma: Bu çatışmada çatışan taraflar birbirleri hakkında olumsuz
duygular geliştirirler. Bu aşamada her grup kendi tarafını belirler ve sorunun varlı-
ğı için karşı taraf suçlanır. Çatışma arttıkça bireyler ya da gruplar arasında işbirliği
ve iletişim azalır. Taraflar kızgın, kırgın, endişeli olabilirler.
• Açık Çatışma: Kişi veya grupların fiilen çatışma içine girdikleri ve davranışlarını
fiilen gösterdikleri çatışma türüdür. Her iki taraf da birbirini incitmeye ve karşı
tarafın amacını engellemeye çalışır. Açık çatışma, bireyler ya da gruplar arasında
işbirliğine engel olduğundan dolayı örgütün ciddi biçimde zarar görmesine neden
olabilir.
Çatışmayı Yönetmek
Çatışmanın tüm işletmeyi olumsuz yönde etkilememesi için ve işletmeye katlı verici dü-
zeyde tutulması için doğru yönetilmesi gerekir. Çatışmayı yönetmek için bir yaklaşım doğ-
rudan ortaya çıkan davranışlara yöneltilen çözümleme yolu olan davranışsal yaklaşımdır.
Burada amaç bireysel davranışları göz önüne almak ve değiştirmektir. Doğrudan davranışa
yöneldiği için çözüme daha hızlı kavuşulur. Başka bir yaklaşım ise bireyin çatışmaya ilişkin
tutumlarını değiştirmeyi hedefleyen tutumsal yaklaşımdır. Bu davranışsal yaklaşıma göre
nispeten daha uzun zaman alır ve sonuçları da yine uzun dönemde geçerli olur. Şimdi ön-
celikle davranışsal yaklaşımda Thomas’ın Çatışma yönetimi modelini inceleyelim.
Thomas’ın Çatışma Yönetimi Modeli

Thomas, çatışmayı sınıflandırmak için iki boyuttan bahsetmiştir. Bunlar iddiacılık ve
işbirliği boyutlarıdır. İddiacılık boyutu, kişinin kendi isteklerimi tatmin etmeyi isteme
derecesini gösterirken, işbirliği boyutu kişinin karşı tarafın isteklerini karşılamaya yöne-
lik çabasını ifade etmektedir. Thomas, bu iki boyuta dayanan beş farklı çatışma yöneti-
mi önermiştir. Bunlar: kaçınma, yumuşatma, rekabet etme, uzlaşma ve işbirliğidir. Şekil
5.2’de iddiacılık ve işbirliği faktörlerinin yerini daha iyi görebiliriz. Şimdi bu beş çatış-
ma yönetimi türünü inceleyelim (Aşan ve Aydın, 2006: 214; Koçel, 2015; Özkalp ve Kırel
2011: 356).
Şekil 5.2
Thomas’ın Çatışma
Yönetimi Modeli
Kaynak: Aşan ve
Rekabet etme İşbirliği Aydın, 2006: 215
İddiacılık Uzlaşma
Kaçınma Yumuşatma
İşbirliği
• Kaçınma: Bu tutum ve davranış çatışmayı görmezlikten gelme ile ilgilidir. Bazı

insanlar gerginlik ve çatışmanın getirdiği stresten hoşlanmadıkları için çatışma-
dan kaşınmayı tercih ederler. Bunun başka bir nedeni kişinin çatışmayı gereksiz,
yıkıcı, kötü olarak görmesidir. Bu yöntem kişilerin çatışmayı görmezden gelme,
erteleme, sessiz kalma ve konuyu değiştirme davranışı gösterdikleri durumu ifade
eder. Böyle bir yol çatışmayı çözemez. Bu yol ancak çatışmanın önemsiz olduğu
dolayısıyla zaman ve enerji harcamanın gereksiz olduğu durumlarda; çatışmanın
çatışan taraflarca etkin olarak çözülebileceği hâllerde yararlıdır.
• Yumuşatma: Bu yöntemde kişi, karşı tarafın isteklerini kendi isteklerinden önce

tutmakta ve çatışmanın çözümü için işbirlikçi davranışlar göstermektedir. Yumu-
şatma diğer tarafın isteklerini kabul etme anlamına gelir. Bu yöntemi kullanan
kili bir ilişkiyi korumaya çalışır ya da insanların uzaklaşmasını sağlayacak şeyler
yapmaktan kaçınır. Bu kişiler diğerlerini üzmektense kendi amaçlarından özveride
bulunmayı daha uygun görürler. Kaçınmada olduğu gibi burada da çatışma kötü
olarak algılanır. Bu nedenle çatışmadan çok ilişki kurmaya veya mevcut ilişkileri
güçlendirmeye yönelik hareket edilir. Kişi yanlış yaptığını düşündüğü noktada bu
strateji en uygun olandır. Böylece doğru ya da mantıklı sonuca gidecek yol açılmış
olur. Bir tarafın çok az kazanacağı diğer tarafın çok az kaybedeceği durumlarda
çatışmaya girmek mantıklı değildir.
• Rekabet etme: Her iki taraf da karşı tarafın isteklerini göz ardı ederek kendi istek-
leri üzerinde yoğunlaştığında rekabet etme durumu ortaya çıkar. Burada rakipler
uzlaşmadan uzak ve iddiacıdırlar ve çatışmayı kesimlikle kazanmak isterler. Çünkü
kaybetmek başarısızlık, zayıflık ve statü kaybı anlamına gelir. Rakipler mutlaka bir
kazanan bir de kaybeden taraf olmalı diye düşünürler ve doğal olarak hiçbir taraf
kaybeden olmak istemeyecektir. Uyumsuzluk ve tartışma için vaktin olmadığı du-
rumlarda bu yöntem en uygundur. Ayrıca yöneticiler gerekli fakat pek de istenme-
yen kararları uygulamak durumunda olduğunda da bu yöntemi kullanırlar.
• Uzlaşma: Uzlaşma durumunda taraflardan her biri özveride bulunur ve orta nok-
tada buluşur. Uzlaşmaya açık insanlar isteklerinin bir kısmından vazgeçebilecekle-
rini düşünürler ve karşı tarafa uyarlılık gösterirler. Uzlaşma sayesinde ilişkiler daha
Uzlaşmada her iki tarafta uzun süreli olur çünkü taraflar kendi fikirlerini ifade edebilirler ancak bu duru-
isteklerinden özveride bulunur.
Tarafların kazanacağı şeyler
mun sorunun çözümü engellemesine izin vermezler. Tarafların kazanacağı şeyler
olduğu gibi kaybedecekleri şeyler olduğu gibi kaybettiği şeyler de vardır. Uzlaşma çatışma ile başa çıkmakta sıkça
de olur. kullanılan bir tekniktir. Her iki taraf da göreli olarak eşit güce ve karşılıklı amaçlara
sahipse uzlaşma uygun bir tekniktir.
• İşbirliği: Kaçınmanın tam tersi bir davranıştır. İddiacı ve işbirlikçi bir davranışı
ifade eder. Her iki tarafı da memnun edebilecek kararlar olunur. Burada her iki ta-
rafı da tatmin edecek mantıklı bir çözüm şansı olduğuna inanılır. Böyle bir çözüm
olmayabilir ama işbirliğine açık kişiler bunun en azından denenmesi gerektiğine
inanırlar. İşbirliğinin sağlıklı olabilmesi için tarafların gereksinim ve amaçlarını
açıkça belirtmeleri ve potansiyel bütün çözüm yollarını ortaya koymaları gerek-
mektedir. Bunun anlamı işbirliğinin açıklık, güven ve çok çalışmayı gerektirdiğidir.
Her iki tarafın farklı amaçlara sıkıca bağlı olduğu durumlar için uygun olabilir.
Ayrı kişiler amaçlar konusunda hem fikir fakat yöntemler konusunda ayrı fikirde
olduklarında bu yöntem yararlıdır.
Tutumsal yaklaşım ise davranışsal yaklaşımla karşılaştırıldığında sadece bireyin dav-
ranışlarını çözmekle kalmaz aynı zamanda onların çatışma konusundaki düşüncelerini ve
duygularını da değiştirmeye çalışır. Bu yaklaşım çatışmaya neden olan faktörleri bulma
yaklaşımındadır. Bu nedenle çözümler daha uzun zaman alır ancak sorunlar ve çatışma-
lar uzun süre ortaya çıkmazlar. Çünkü çözümler tatmin edici ve nedenseldir. Tutumsal
yaklaşımda da uygulan bazı çatışma yönetimi taktikleri vardır bunlardan ilki ortak bir
düşman yaratmaktır. Böylece taraflar yeni var olan düşman için işbirliğine girerler. Çatı-
şan grupların üyelerini rotasyona tabi tutmak da benzer bir amaç taşır. Farklı bölümlerde
çalışmaya başlayan bireyler duruma farklı noktalardan bakma imkânı bulur. Çatışmaları
çözümlemede bir diğer yol ise takım oluşturmaktır. Takımlar, üyeleri arasında mevcut
güven, saygı ve desteği arttırarak amaçları belirgin kılar ve böylece grup dayanışması ve
bağlılığını arttırarak çatışmalar giderilebilir. Bir sonraki ünitede grup konusunu detaylı
olarak inceleyeceğiz.
KRİZ YÖNETİMİ
Bilginin artış hızına bakıldığında, son birkaç on yılda elde edilen bilimsel bilginin nere-
deyse insanlık tarihi boyunca elde edilen bilgi miktarını geçtiği görülmektedir. Bu neden-
le günümüzde değişim ve değişim yönetimi gibi kavramlar zaten işletmelerin alışık oldu-
ğu konular haline gelmiştir. Ancak bazı değişiklikler öyle büyük çaplı ve öyle kısa zaman
içinde oluşmaktadır ki insanların ve işletmelerin bu değişime ayak uydurmaları, yapıcı
hale getirmeleri ya da istedikleri yöne çevirmeleri oldukça zor olmaktadır. Sözlüklere göre
beklenmedik bir zamanda ortaya çıkan, ölüm kalım meselesi olabilecek kadar büyük bir
zorluk derecesi olan, büyük ve önemli kararların alınmasını gerektiren, kişilerin bireysel
yaşamında karşılaşabileceği gibi ülkelerin içinde, hatta ülkeler arasında bile görülen buna-
lımlara kriz denmektedir (TDK 2017; Oxforddictionaries, 2017).
Ülkelerdeki halk isyanları, terör olayları, doğal afetler, çok güvenilir olarak adı geçen
işletmelerin ortaya çıkan hukuka aykırı işleri gibi olaylar herhalde 21. yüzyıl insanının
artık yabancılamadığı, ama her birinin olayı yaşayan kişi ve çevre için bir kriz hâline dö-
nüştüğü durumlardır. İşletmeler çevrelerinde değişimin öncüsü ve rekabetin önderi duru-
muna gelmek isterler ancak yaşanan krizlerde bunları gerçekleştirmek ve hatta bazen var-
lıklarını devam ettirmek bile oldukça zor olmaktadır. Bu nedenle işletmelerin bu büyük
çaplı bunalımlı durumlarda, standart olarak sergiledikleri yönetim tarzlarının haricinde
uygulamaları gereken bir kriz yönetimi durumu bulunmalıdır.
Krizin Tanımı
İnsanların her gün karşısına çıkmasa da hayat boyu sıklıkla duyduğumuz bir kavramdır Kriz, işletmenin öncelikli
hedeflerini tehdit eden, önlemek
kriz. Ekonomik kriz, mali kriz, kalp krizi, Kardak Krizi, Rusya Krizi, bankacılık krizi, sinir için zamanın sınırlı olduğu, ortaya
krizi, göçmen krizi vb. Tıptan politikaya, ekonomiden uluslararası ilişkilere kadar birçok çıktığında korku, hayret ve stres
konuda insanların karşısına çıkar ve çok büyük sorunlara, hatta ölümlere yol açmama- yaratan bir süreçtir.
sı için hemen müdahale edilmesi gerektiği ortadadır. İşletmeler açısından kriz; önceden
beklenilmeyen ve sezilmeyen, işletmeler tarafından acilen müdahale edilmesi gereken
ancak işletmenin var olan strateji ve yöntemlerinin durumu yönetmede yetersiz kaldığı,
işletmenin mevcut değerlerini, amaçlarını ve varsayımlarını tehdit eden gerilim durumu-
dur (Tağraf ve Arslan, 2003: 150). Yani bir insan için kalp krizi ne kadar beklenmedik,
korkutucu, strese neden olan ve hayatın devam etmesi için acil müdahale gerektiren bir
olay ise işletmeler açısından da krizler aynı özellikleri oluşturmaktadır.
İşletmeler için kriz, bir örgütsel problemin etki alanının hızlı bir şekilde en yüksek
noktaya ulaşmasıdır. Başa bir deyişle, bir sistemin tümünü etkileyen, sistemin özünde, ki-
şisel hislerinde, temel görüşlerinde korku ve karışıklık yaratan durumlardır. Tanımlardan
yola çıkarak krizin beş temel özelliğinden bahsedebiliriz (Özalp,2005:527). Bunlar:
• Önceden sezilemeyen ve anlaşılmasında güçlük çekilen,
• İşletmenin öncelikli hedeflerini ve hayatta kalmasını ciddi bir şekilde tehdit eden,
• Çözülmesi için acil tedbirler gerektiren,
• Çalışanlar üzerinde baskı ve stres yaratan bir süreçtir.
İşletmelerin gelecekteki durumlarıyla ilgili bugünden aldıkları kararlara plan adı ve-
rilmektedir. Misyonlar, vizyonlar, amaç, hedef, strateji ve taktikler hep bir plan örneğidir.
Oysa yaşanan krizler, işletmelerin bu planlarının gerçekleşmesinin önünde çoğunlukla
büyük bir engel oluşturur. Yine de krizlerin fırsatlara çevrildiği ve işletmelerin pazar içe-
risindeki yerlerini çok daha sağlam bir şekilde ortaya koyduğu durumlar da vardır. An-
cak bu durumların sağlanması için yine işletmelerin harekete geçmesi, krizi ele alması ve
krizi uygun bir şekilde yönetmesi gerekmektedir. Kimi zaman büyük bir öngörüyle daha
krizle karşılaşmadan gerçekleştirilen proaktif yaklaşımlar, kimi zaman da kriz sırasındaki
etkilere gösterilen reaktif davranışlar işletmelerin krizi yönetmede kullandıkları yöntem-
leri oluşturur. Bu yöntemlerin başarısı, öncelikle alınan kararların doğruluğuna, ardından

işletmenin her kademedeki çalışanının alınan bu kararları uygulamadaki başarısına bağ-
lı olacaktır. Bu nedenle özellikle kriz zamanlarında gerçekleştirilen toplantıların ayrı bir
önemi bulunur.
Sizde gördüğünüz veya yaşadığınız krizleri göz önüne alarak bir kriz tanımı yapınız.
2
Kriz Nedenleri
Birbiri ardına alınan yanlış kararlar, pazardaki değişiklikleri algılamada ve ayak uydur-
mada yaşanan gecikmeler, kâr odaklılığın müşteri memnuniyetinin önüne geçmesi gibi
işletmenin kendisinden kaynaklanan ve sadece işletme ile çevresini etkileyen krizler oldu-
ğu gibi; deprem, sel, yangın gibi afetler, savaşlar, halk isyanları, ulusal grevler, uluslararası
finansal krizler gibi birçok işletmeyi aynı anda etkileyen büyük çaplı krizler de mevcuttur.
Genel olarak ele alındığında kriz nedenleri, işletme içi ve işletme dışı olmak üzere iki grup
altında sınıflandırılabilir (Saruhan ve Yıldız, 2009, 283).
1. İşletme içi kriz nedenleri: İşletmenin hatalı karar ve uygulamalarından, yeter-
sizliklerinden ve kendinden kaynaklı olarak ortaya çıkan problemlerinden dolayı
ortaya çıkan kriz türüdür. Her ne kadar işletmeden kaynaklanmıyor gibi gösteril-
meye çalışılsa da aslında kriz işletmenin kontrolü altında ortaya çıkar.
a. Tepe yöneticilerin yanlış kararları ve önlem almadaki yetersizlikleri,
b. Çevrenin gözlemlenmesinde ve oluşan değişikliklerin algılanmasında yaşanan
bilgi eksiklikleri ve tecrübesizlikler,
c. Değişim ve uyum sağlamaya yönelik yanlış tutum ve inançlar,
d. Alınan kararların uygulamasında yaşanan aksaklıklar ve gecikmeler ile
e. Örgüt yapısının esnek olmaması sonucunda dinamik çevrede ve rekabette geri ka-
lınması, işletmelerin kendilerinden kaynaklanan kriz yaratan unsurları oluşturur.
2. İşletme dışı kriz nedenleri: İşletmenin kontrol altına alması mümkün olmayan ve
işletme dışında gerçekleşen kriz türüdür.
a. İşletmenin faaliyet gösterdiği ülkede yaşanan finansal sıkıntılar, beklenmedik
ve ani gelişen arz-talep dengesi değişiklikleri, devlet politikalarındaki değişim
sonucu yaşanan büyük ekonomik sorunlar,
b. Sahip olunan üretim araçlarıyla ne üretim alanında ne de müşteri isteklerini
karşılamada yetersiz kalınacak düzeyde teknolojide yaşanan büyük değişimler,
c. Toplumsal değer yargılarında, modaya bakış açısında ve beğenilerde yaşanan
büyük değişikliklerle ortaya çıkan sosyo-kültürel unsurlar,
d. Ulusal veya uluslararası arenada yaşanan gelişmelere bağlı olarak değişen hu-
kuki ve siyasi etkenler,
e. Beklenmedik büyüklükteki küresel güçlerin ve rakiplerin pazarda gerçekleştir-
dikleri rekabetin şiddeti ile
f. Deprem, sel vb. doğal afetler, işletmelerin dış çevresinden kaynaklanan kriz
yaratan unsurları oluşturur.
Kriz Süreci
Günümüzde işletmeler son derece dinamik bir çevrede yer alan açık sistemleri oluştur-
maktadır. Aslında işletmeler açısından istenilen, çevredeki değişikliklere kendilerinin
imza atmalarıdır. Oysa bu her zaman mümkün olmaz ve bazen işletmeler, hızlı bir biçim-
de gerçekleşen, tehdit ve tehlike dolu koşullar içinde yetersiz, aciz ve zayıf düşecek hâle
gelebilirler. Bu noktaya nasıl gelindiği incelendiğinde, krizin sinyallerinin alınması, krizin
yaşanması ve son olarak da krizin çözülmesi ve çökme aşamalarından oluşan üç sürecin
yaşandığı görülür (Şimşek, 2010: 336).
• Sinyallerin alınması: İşletmeler kendi içlerindeki veya çevrelerindeki durumu
okuyarak amaçlarına ulaşmak için hareket eder. Stratejilerini, taktiklerini, prog-
ramlarını amaçlarını gerçekleştirmek doğrultusunda uygulayacaklardır. Başarılı
işletmelerin çevrenin tehditlerini erken algıladığı ve fırsatlarını çabuk değerlen-
dirdiği bir gerçektir. Bunu sağlamanın yolu işletmenin kendi gücünü, neyi yapa-
bilecek kapasitede ve hangi alanlarda sıkıntılı olduğunu bilmesinde yatar. Tüm bu
bilgiler ile işletme çevresini sürekli izleyecek ve kendisi için olumlu olacak işler
yapmaya çalışacaktır. İşte bu izleme aşamasında işletmeler aynı zamanda bir krizle
karşılaşıp karşılaşmayacaklarını ya da bu krizin şiddetinin ne olacağının da sinyal-
lerini almaya başlarlar. Eğer sinyaller doğru algılanırsa neye karşı önlem alınması
gerektiği bulunacak ve belki de diğer süreçler yani bir kriz yaşanmadan, işletme,
sıkıntıya sebebiyet verebilecek bir durumu lehine çevirebilecektir. Örneğin işlet-
menin iş güvenliği konusunda ölümlü kazalara yol açabilecek sıkıntılarını önceden
belirleyip, gerekli önlemleri alması ya da döviz kurunda meydana gelebilecek bü-
yük değişimlere önlem olarak ödeme kurunun belirli aralıklarda sabit kalmasının
sağlanması için sigortasının yapılması gibi. Tabi sinyallerin algılanması için işlet-
menin bilgi ağını etkin bir şekilde kullanması, buradan gelen bilgileri kullanarak
doğru kararlara ulaşması gerekir. Krizin sinyallerinin duyulması ve karar vericiler
tarafından doğru algılanmasında toplantıların rolü büyüktür. Ama gerek iç gerek
dış çevreden gelen sinyaller doğru okunmazsa, bu durumda işletme krizin sinyal-
lerine karşı körleşiyor demektir. Bu körlük işletmenin sinyaller karşısında hareket-
siz kalmasına ve çok değerli olan “zamanı” kaybetmesine neden olabilir.
• Krizin yaşanması: Krizin ikinci aşaması krizin yaşanması durumudur. İşletme uya-
rıları zamanında göremezse, kendisini tehdit eden durumların içerisinde kalmaya
başlar. Bu noktada en doğru kararları alabilmek, daha fazla zaman kaybetmeden
harekete geçebilmek, işletmede oluşan acizlik hissinden kaynaklanan korku ve pa-
nik ortamını düzeltebilmek amacıyla, yetkinin merkezileştiği, karar alma sürecinin
bozulduğu ve her kademedeki çalışan arasında geleceğin belirsizleşmesinden kay-
naklanan korku ve paniğin yayıldığı bir süreç yaşanır (Can, 2005: 314-316). Bir kriz
anında, hem krizi yaşayan kişiler hem de örgütler, tekrar normal durumlarına dön-
mek isteyeceklerdir ve bunun ne zaman gerçekleşeceğini öğrenmek için krizle ilgili
açık bilgiye, doğru ve hızlı bir şekilde ulaşmak isteyeceklerdir. Bu nedenle işletme bir
krizle karşılaştığı zaman, oluşabilecek dedikoduları engellemek, ne kadar güçlü ol-
duğunu gösterebilmek, daha hızlı ve doğru olduğunu düşündüğü kararları alabilmek
adına merkezî bir yönetim tercih edecektir. Tepe yönetimin haricinde kalan çalışan-
lar ise gelecekte ne olacağını kestiremedikleri, işten ayrılmaların arttığı, sorumluluk
almaktan dolayısıyla krizde atılabilecek hatalı bir adımda yer almaktan kaçındıkları,
çatışma ve stresin yoğun olduğu bir durumu yaşamaya başlayacaklardır. Tüm bunlar
tarafların birbirine güvenmemeye başlamasına, hoşgörünün ve sağlıklı karar alma
becerisinin kaybolmasına, otokratik yönetimin oluşmasına yol açacaktır.
• Krizin çözülmesi ve çökme: Krizin yaşandığı aşamada, krizin işletmenin gelece-
ğine nasıl etki edeceği işletmenin krizle mücadelede aldığı kararlara bağlı olacak-
tır. Eğer işletme doğru kararları, zamanında alabilir ve uygulamaya geçirebilirse
krizden kurtulacak ve yaşamına devam edebilecektir. Ancak tersi bir durumda
çalışanların örgütü terk etmeye başladığı, tedarikçilere zamanında ödeme yapıla-
madığı, müşterilere istenilen kalitede mal ve hizmet sunulamadığı, örgüt içi ve dışı
çatışmaların had safhaya ulaştığı, dedikoduların arttığı ve itibarın sıfırlandığı gibi
birçok olumsuz durumla, bir örgütsel çözülme dönemine girilecektir. Bu olumsuz
durumların devam etmesi, işletmenin çökme sürecine girmesine yani işletmenin
bir kısmının veya tamamının ortadan kalkmasına neden olabilir.
Kriz Yönetimi
Kriz yönetimi, sadece krizle karşılaşılınca harekete geçmeye dayanan bir yönetim biçi-
mi değildir. Kriz yönetimiyle asıl istenen, daha krizin olumsuz etkileriyle karşılaşmadan
uygulanacak ve işletmenin normal seyrine devam etmesini ya da daha da güçlenmesini
sağlayacak yöntemlerin gerçekleştirilmesidir. Ancak bu aşama kaçırıldıysa en az kayıpla
krizin atlatılması ve gerekli derslerin çıkarılması, kriz yönetiminin bir başka alanını oluş-
turmaktadır. Genel olarak bakıldığında kriz yönetimi aşağıdaki durumları içerir (Goel,
2009: 25-26):
• Hangi olayların sorun, hangi olayların ise bir kriz olduğunu belirlemek ve buna
göre eyleme geçmek.
• Krizin sinyallerini doğru okumak ve eğer karşılaşılacak olursa doğru yöntemleri
kullanmak.
• Acil durum senaryolarının yönetiminde iletişimin kurulmasını ve gerekli yanıtla-
rın verilmesini sağlamak.
Krizler başlı başına bir sorundur. Fakat işletmenin yaşadığı her sorun için de acil du-
rum planları yapmaya, işletmenin içinde devamlı gerilimli bir örgüt iklimi oluşturmaya
gerek yoktur. Yöneticiliğin gerektirdiği görevlerden biri de sorunları çözmektir ve sorun-
larla işletmenin gündelik hayatının içinde sıklıkla karşı karşıya kalınır. Oysa krizler işlet-
menin gelecekte varlık gösterip gösteremeyeceğini belirler. Bu noktada öncelikle hangi
sorunların kriz olarak değerlendirileceği kararı önem kazanır.
Eğer kriz işletmenin kontrol altında tutabileceği bir duruma yani işletme içi bir nedene
dayanıyorsa sinyallerin zamanında ve doğru değerlendirilmesi ile daha başlamadan önle-
nebilir. Ancak bazen durumlar işletmenin kontrol edebileceği nitelikte değildir. Özellikle
işletme dışı nedenlerde, işletmeler pazardaki diğer kuruluşlar gibi krizle karşı karşıya ka-
lırlar. Bu aşamada da istenen krizin olumsuz etkilerinden korunmak ve hatta krizi fırsa-
ta çevirebilmektir. Krizin daha başlamadan önlenmesi ya da var olan krizin işletme için
başarıya dönüştürülmesini sağlayan hareketler, proaktif uygulamaları oluşturur. Krizle
karşı karşıya kalındığında, işletmenin minimum kayıpla bu süreci tamamlaması, kayıp-
ların oluşturduğu sıkıntıların üzerinden gelinmesi ve yaşanılan krizden gerekli derslerin
çıkarılmasından oluşan hareketler ise reaktif uygulamaları meydana getirir. Kriz yönetimi
içinde gerçekleşebilecek olan proaktif ve reaktif hareketler şekil 5.3’de gösterilmiştir (Tağ-
raf ve Arslan, 2003)
Şekil 5.3
Kriz Yönetiminde
Proaktif ve Reaktif
KRİZ
Yaklaşımlar
Proaktif Kriz Yönetimi Reaktif Kriz Yönetimi
Sinyalleri Hazırlık ve Hasar Yara

Algılama Önleme Önleme Sarma
Öğrenme
Krizlere proaktif yaklaşabilmek için önceden bir hazırlık içinde olmak gerekir. Bu ne-
denle işletmelerin bir krizle karşılaşacak olurlarsa ne yapmaları gerektiğini ortaya koyan
bir hareket planına ihtiyaçları olacaktır. Krize hazırlanmada kullanılabilecek bir hareket
planı aşağıdaki adımlardan oluşturulabilir (Evans ve Kessel, 2016).
• Kriz sırasında sorumluluk üstlenebilecek ve hızlı karar alabilecek çekirdek bir kriz
yönetimi ekibi oluşturulmalı.
• Potansiyel kriz durumlarını belirleyebilmek için hem iç hem dış çevre sinyalleri
değerlendirilmeli.
• Potansiyel krizler için bir eylem planı oluşturulmalı. İşletmenin hangi alanlarda
kayıpları göze alabileceği, hangi maliyetlerdeki artışları karşılayabileceği, krizden
etkilenen kişi, bölüm ve kurumlara nasıl görevler verileceği belirlenmelidir.
• İşletmenin hem iç, hem de dış çevresiyle nasıl bir iletişime geçeceği tasarlanmalı.
Hem kişilerin hem örgütün itibarının korunması amacıyla dedikoduların önlen-
mesi gerekmektedir, ayrıca özellikle kriz zamanlarında açık, net ve hızlı bilgi akışı-
na herkes ihtiyaç duymaktadır. Örgüt adına kim konuşacak, çevreyle ne kadar bilgi
paylaşılacak belirlenmelidir.
• Bir kriz simülasyonu oluşturarak ortaya çıkabilecek sonuçlar hakkında önceden
bilgi olunmalı ve bu sonuçlar analiz edilmeli. Bu analizler ile işletmenin zayıf yön-
lerinin neler olduğu ortaya çıkartılabilirse, bu zayıflıklarla mücadele için neler ya-
pılması gerektiğiyle ilgili çalışmalar yapılmalı. Örneğin, daha esnek bir kurumsal
yapı oluşturmaya çalışmak, etik değerler ve mevzuatlar oluşturmak, işletme içi gü-
ven, moral ve yetenekleri arttırmak gibi.
• Son olarak ise kriz yönetimiyle ilgili oluşturulan bu hareket planı çevredeki deği-
şikliklere bağlı olarak, periyodik olarak güncellenmeli.
Siz de küresel olarak yaşanmış bir büyük krizi örnek olarak veriniz.
3
ZAMAN YÖNETİMİ
Su, para, maden, temiz hava, yiyecek vb. türlü kaynakların kıt olması ve eşit dağılmaması,
insanların kaynaklarla ilgili yaşadığı sorunların temelini oluşturur. Oysa dünya üzerinde
kıt olmasına rağmen herkese eşit olarak verilen bir kaynak vardır. Zaman. Hangi sos-
yo-ekonomik düzeyden gelinirse gelinsin, dünyanın hangi bölgesinde yaşanırsa yaşansın,
herkesin bir yılı 365 gün, bir günü 24 saat ve 1 saati 60 dakikadır. Ancak insanların bu
zamanı kullanma ve bu zamandan yararlanma oranları farklıdır. Bazı insanlar belirli bir
zamanda daha fazla iş bitirip daha çok sorun çözerken, bazı insanlar ise aynı zamanı daha
verimsiz kullanır. Hatta bununla ilgili çevremizde de gözlemlediğimiz durumlar vardır.
Bazılarımıza 24 saat yetmez ve keşke bir gün daha uzun olsaydı cümlelerini işitirken, bazı
insanların ise hem ev, hem iş, hem de sosyal çevresine nasıl zaman bulabildiklerine şaşırır
kalırız. Elbette bu durumun sebeplerinden biri kişilik özelliklerinden kaynaklanmaktadır.
Kardiyolog Friedman ve Rosenman, 1974 yılında yayımladıkları kitaplarında bazı hastala-
rının stres düzeylerinin daha yüksek olduğunu ve buna bağlı olarak da kalp hastalıklarına
daha yatkın olduklarını ortaya koymuşlar ve buradan yola çıkarak da A Tipi ve B Tipi
kişilik tiplerini oluşturmuşlardır. Buna göre insanlar aynı sebepler ve yollarla aynı sıkıntı-
ları yaşasalar bile, A tipi kişiler zamanla yarışan, tez canlı, agresif, hızlı konuşan, sabırsız,
işlerin sorunsuz bir şekilde yapılmasını istiyorlarsa kendileri tarafından yapılması gerek-
tiğini düşünen bireylerden oluşurken; B tipi kişiler ise daha rahat, daha az paniğe kapılan,
her zaman işlerin bir şekilde yetişeceğine inandığından dolayı fazlasıyla işi kabul ede-
bilen fakat zamanı yetiştiremeyen bireylerden oluşurlar (Friedman ve Rosenman, 1974;
Brown, 2014: 53-54). Ancak zamanı kullanmada oluşan tek farklılık kişilik özelliklerinden
kaynaklanmaz. Kişilerin zamanı yönetmeyi bilmesi, üstlerin astlarına yetki devretmesi,

işlerin önem ve aciliyet sıralamasının yapılması gibi unsurlar da zamanı etkin ve verimli
kullanmada fark yaratacaktır.
Zamanla ilgili bir diğer özellik, onun durdurulamamasıdır. Birçok bilim kurgu ve
fantastik filmde, zamanın geriye-ileriye alındığı veya dondurulduğu, bu sayede kişile-
rin olayların akışını hatta tarihin gidişatını değiştirdiği durumlar karşımıza çıkar. Ancak
gerçek hayatta bunu sağlayan uygulamalar bulunmadığı için akıp giden zamanın verimli
bir şekilde kullanılmasının tek yolu onu yönetmekten geçer. Kişilerin yaşamında zaman-
larını yönetebilmeleri, hayat kalitelerinin yükselmesinden bireysel sağlıklarını koruma-
larına kadar birçok alanda fayda sağlar. Ancak bu durum işletmeler için ayrı bir önem
taşımaktadır. Çünkü işletmelerin gözünde vakit nakittir. Zamanlarını verimli kullanan
çalışanlardan oluşan bir işletmede, gizli işsizlik düşecek, performanslar yükselecek, iste-
nilen işler zamanında yetiştirilebilecek, müşteriler memnun edilebilecek, stresle ve çatış-
malarla daha kolay baş edilebilecek ve daha birçok konu krize dönüşmeden ele alınabi-
lecektir. Kısaca zamanı yönetebilmek, işletmelerin bir yandan maliyetlerini düşürürken
bir yandan da onları maddi/manevi daha kârlı hâle getirecektir. Aslında şu ana kadar
bahsedilenler, herkes tarafından bilenen ve kabul edilen konular olmasına rağmen, hala
işletmelerde zamanı etkin kullanamamanın sıkıntıları yaşanmaktadır. Her zaman meş-
gul olduğu halde kayda değer çok az işi tamamlayabilen yöneticiler ve çalışanlar çok
yorulmakta ama bir türlü istenilen performansa ve sonuçlara ulaşamamaktadır. Üstelik
sürekli acil işler ortaya çıkmakta hatta bu acil işler birbirleriyle çakışmaktadır. Tüm bu
nedenlerden dolayı zamanın etkin ve verimli kullanılmasının öğrenilmesi yani zaman
yönetimine ihtiyaç duyulmaktadır.
Zaman Yönetiminin Tanımı

Zaman yönetimi, daha etkili iş ve üretkenlik sağlamak amacıyla işletmenin zamanını
ayarlamada ve çalışanların zamanlarını kullanmada uyguladığı etkinliklerle ilgilidir. Ve-
rimsiz toplantılar, uzun telefon görüşmeleri, önemsiz işlere ayrılan vakit gibi, zamanın
boşa geçmesine veya verimsiz kullanılmasına neden olan etkinliklerden, kesintilerden
ve dikkat dağıtan benzeri unsurlardan kaçınma becerisi, zaman yönetiminin içeriğini
oluşturur. Ayrıca zaman yönetimi hangi acil işin gerçekten acil olduğu, görevlerin ön-
celik sıralaması, sınırların belirlenmesi, günlük görevlerin planlanması ve beklenmedik
durumların nasıl ele alınması gerektiğiyle ilgili karar verme becerilerini de içermektedir
(Velasco, 2011: 1-2).
Zaman Çalan Sebepler

Hem insanlar hem de işletmeler için zaman çok değerlidir. Geriye dönüş olmadığı gibi
ödünç alınabilecek veya borçlanabilecek bir kaynak da değildir. Oysa bu kadar değerli ve
özellikleri olan bir kaynak yeteri kadar özenli kullanılmamaktadır. Üstelik günümüzde
birçok kişi ve kuruluşun, zamanı nasıl yetiremediklerinden, çok ihtiyaç duyduklarından
ve ne kadar meşgul olduklarından bahsetmelerine rağmen, yine de zamanlarını verimli
kullanamadıkları görülmektedir. Bu durumun nedenleri çeşitli çalışmalarla araştırıldı-
ğında ise, ortaya zamanın boşa akmasına neden olan bireysel ve kurumsal şu sonuçlar
çıkmaktadır (Sabuncuoğlu ve Paşa, 2002: 47-99).
Bireysel Zaman Tuzakları Kurumsal Zaman Tuzakları Tablo 5.1

Zaman Çalan Sebepler
Öz disiplin yokluğu Telefon görüşmeleri
Bireysel hedeflerin belirsizliği Beklenmeyen ziyaretçiler Kaynak: Sabuncuoğlu
ve Paşa, 2002.
Erteleme ve oyalanma Yetki devrinden kaçınma
Sağlıksız çalışma ortamı Gereksiz toplantılar
Dağınık masa Krizler
Bürokrasi ve kırtasiyecilik Yetersiz iletişim
Hayır diyememek Yönetsel hedeflerin belirsizliği
Aşırı sosyal ilişkiler Merkezi yönetim anlayışı
Kararsızlık Koordinasyon eksikliği
Mükemmeliyetçilik
Açık kapı politikası
Önceliklerin belirsizliği
Stres ve zaman baskısı
Sizde kendiniz için sizden zaman çalan sebepleri anlatınız.

4
Görüldüğü üzere kişilerin belirli bir hedeflerinin olmamasından ve düzensizlikle-
rinden dolayı ihtiyaç duydukları basit bir evraka zamanında ulaşamamalarına, insanları
kırmamak adına hayır diyemedikleri için birbiriyle çakışmak zorunda kalan işlerden, en
iyisine ulaşmak adına yapılacak onlarca işten sadece bir-iki tanesini tamamlayabilmeleri-
ne kadar birçok neden insanların zamanlarını etkili ve verimli kullanamamalarına neden
olmaktadır. Ayrıca zamanı, içeriği ve önemi iyi belirlenmemiş toplantılardan, takım çalış-
ması olarak gerçekleştirilmesi gereken yönetim işinin koordinasyonunun sağlanamaması-
na, yöneticilerin astlarını yetiştirmemelerinden, tüm kararların tepe yönetimin tekelinde
toplanmasına kadar bir diğer nedenler topluluğu da kurumsal açıdan zamanın yönetilme-
sinin önünde engeller oluşturur.
Zamanı Yönetmek
Zaman yönetimi aslında hem bireysel yaşamda hem de iş yaşamında hedeflerin ve önce-
liklerin neler olduğunun belirlenmesi ve önce onların gerçekleştirilmesinin sağlanması-
dır. Bunu sağlamak için çeşitli yöntemler bulunmaktadır. Bu yöntemlerden bazıları aşağı-
da açıklanmıştır (Mancini, 2003: 30-40):
• ABC Sistemi: Bu sistem, önceliklerin belirlenmesi konusunda tüm yöntemlerin
atası konumundadır. Yapılması gereken her bir işin önceliği konusunda duygusal
davranılmasına izin vermeden bir değer verilir. Örneğin bir kriz döneminde hazır-
lanması gereken harcama raporu, şirket pikniğine kimlerin katılacağının listesinin
belirlenmesine göre daha sıkıcıdır ve çok da istekle hazırlanmayacaktır. Ancak ya-
pılması gereken işler sıralamasında önceliğin harcama raporuna verilmesi gerek-
tiği açıktır. Kısaca, ABC sisteminde tüm işlere A, B veya C olmak üzere bir değer
verilir.
- A olarak değerlendirilen işler, aciliyeti ve önceliği olan, yerine getirildiğinde
olağanüstü sonuçlar doğuracak, tamamlanmazsa ciddi sıkıntılara yol açacak
olan işlerden oluşur.
- B olarak değerlendirilen işler önemlidir ancak A grubu kadar önceliği yoktur.
Çok uzun süreli olmasa da ertelenebilirler ama bu süre uzarsa kolayca A değe-
rindeki işler gibi acil ve sıkıntılı hâle gelirler.
- C olarak değerlendirilen işler ise korkutucu sonuçlara yol açmadan, uzun süreli
olarak ertelenebilecek görevlerden oluşur.
• Dizin Kartı/Post-It (Yapışkan Kağıt) Sistemi: Bu yöntemde yapılması gereken her
bir iş öncelikle kartlara veya kağıtlara yazılır. Sonrasında ise bütün kartlar bir önem
sırasına konulur ve bu sıraya göre çalışmaya başlanır. Dizin kartı sistemi ABC sis-
temine çok benzemekle birlikte özellikle takım çalışmalarında veya bir grup in-
sanın ortaklaşa çalışması gereken durumlarda daha yüksek fayda sağlar. Çünkü
öncelikler ve sıralama hakkında herkesin ortak karar vermesini veya yapılması
gereken işlerin sıralamasının o işle ilgili olan herkesin görmesini sağlar.
• Envanter Sistemi: ABC sistemine benzer bir yöntem olmakla beraber bu sistem
sonuç odaklıdır. ABC sisteminde her işe verilen değerler yapılacak işlerin sırala-
masını belirlerken, envanter sistemi yapılan işlerin istenilen hedeflere ulaşmada ne
kadar işe yaradığına yani başarısına bakarak bu işlere bir değer atar. Böylece daha
gerçekçi, geri bildirim odaklı ve davranış değiştiren bir yöntem oluşur. Bu sistem
aslında yapılan işlerin ve gerçekleştirilen etkinliklerin analizidir. Analiz sonucunda
başarmayı istenilen hedeflere mevcut etkinliklerin ne kadar katkı sağladığını belir-
leyerek, hangi değişikliklerin yapılan uygulamaları geliştireceğini ortaya koyar. Bu
yöntem kendi başına zaman kazandıran bir ölçek değildir ancak zaman kazandıran
davranış değişiklikleri oluşturur.
• Bedel (Karşılık) Sistemi: Bu sistem, yapılan işlerin ölçülebilir bir karşılığının olma-
sı düşüncesine dayanır. Buna göre her yapılması gereken iş için bir bedel belirlenir.
Mali değer ve getiri gibi ölçülebilir ve önemli bir unsur açısından kullanılan zaman
ele alınırsa, kişilerin işlerin değerini görmesi ve harekete geçmesi daha kolay ola-
caktır diye düşünülür. Bu durum da zamanın daha etkili kullanılmasını sağlaya-
caktır.
• Pareto ilkesi: İtalyan ekonomist Vilfredo Pareto İtalyanların ulusal servetinin
%80’ine halkın %20’lik bir kesiminin sahip olduğunu gözlemlemiştir. Zamanla bu
oran farklı durumlarda da gözlemlenmiş ve bir ilke hâline gelmiştir. Örneğin gelen
e-maillerin %20’si ile yapılacak işlerin %80’iyle ilgilidir, bir şirketin satış gelirleri-
nin %80’i müşterilerinin %20’sinden gelir, bir işletmede çalışanların %20’si hasta-
lık izninin %80’ini alır gibi. Buna göre işletmelerde zamanın verimli kullanılması
isteniyorsa işletme için getirisi ya da riski yüksek olan işler için zamanın %80’ini,
kalan işler için ise %20’sini ayırmak gerekecektir.
Toplantılar İçin Zaman Yönetimi

İşletmeler, günlük işlerini planlamadan, kriz zamanlarında işletmenin geleceğiyle ilgili
ne yapacaklarına karar vermeye kadar birçok alanda toplantılardan yararlanmaktadırlar.
Ancak işletmeler için büyük öneme sahip olan toplantıların bazen gereksiz uygulamalar
ve düzensizlikler yüzünden oldukça verimsiz geçtiği bilinmektedir. Toplantı gündemi dı-
şında kalan konuların uzun uzadıya konuşulması, toplantının çalışanların günlük çalışma
yaşamı içerisinden çok fazla vakit alması, çay-kahve, kuru pasta derken toplantının bir çe-
şit altın gününe çevrilmesi gibi davranışlar, toplantının amacından sapılmasına dolayısıyla
da zamanın boşa harcanmasına neden olmaktadır. İşletmelerde bu durumu engellemek ve
toplantılardan zaman açısından en yüksek verimi almak için şu unsurlara dikkat edilmesi
gerekir (Walsh, 2008: 136-138):
1. Sadece bilgi vermek isteniyorsa, toplantı ayarlamak yerine e-maillerden yararlanı-
labilir.
2. Bir gündemi, programı ve bitiş tarihi belli olmayan bir toplantı hazırlanmamalıdır.
3. Toplantıya bilgili ve hazırlıklı gidilmelidir.
4. Büyük ve stratejik kararlar alınmayacağı müddetçe toplantıların kişilerin zihinsel
ve bedensel açıdan en verimli zamanları olan sabah saatleri yerine öğleden sonra
saatlerinde planlanması gerekir.
5. En iyi toplantı gündemi beklenen sonuç ve kararları içermelidir.
6. Toplantı zamanında başlatılmalı, geç kalanlara o sırada hangi konunun ele alındığı
bildirilmeli ama tüm toplantının özeti geçilmemelidir.
7. Her toplantının sonuçları (kararlar, gereken eylemler, eylemler için belirlenen so-
rumlular ve beklenen tamamlanma tarihleri vb.) kaydedilmelidir.
8. Toplantıda bir konu hakkında karar verildi fakat konunun içeriğiyle ilgili birkaç
kişi arasında sorunlar ve tartışmalar yaşanıyorsa bunu tartışarak toplantı zamanın-
dan çalınmamalıdır. Bunun yerine ilgili tarafların doğrudan görüşmesi sağlanabi-
lir.
9. Toplantıda, gündeminde olmayan bir işle ilgili görüşme veya tartışma yapılmasına
izin verilmemelidir. Çünkü bu bir başka toplantının konusudur.
10. Sorun çözme toplantısında her katılımcının toplantıya olası bir çözüm getirmesi
istenmelidir. Bu durum toplantıya bilgili ve hazırlıklı gelinmesini sağlayacaktır.
11. Tüm katılımcıların görüşlerini belirtebilmesi sağlanmalıdır. Kişilerin görüşleriyle
alay edilmemeli, fikirler yerine kişilere eleştiri getirilmemelidir. Çünkü toplantıdan
çıkacak olan yanlış veya eksik kararlar işletmenin çok daha fazla zaman kaybetme-
sine neden olacaktır.
12. Katılımcıların konuyu dağıtmasına veya konudan uzaklaşmalarına izin verilme-
melidir. Toplantı lideri, toplantıyı kontrol altında tutmalıdır.
13. Toplantının amacı, bir anlaşmazlığı çözmekse müttefiklerle yan yana oturulmalı ya
da göz teması sağlanmalıdır. Muhaliflerin ise ayrılması için çaba gösterilmelidir.
14. Gelecekteki toplantıların geliştirilebilmesi için yapılan toplantıların sonuçları ince-
lenerek gözden geçirilmelidir.
15. Toplantıya katılanların sayısı mümkünse en fazla sekiz kişiyle sınırlandırılmalıdır.
16. Okumanın ve anlamanın zor olacağı görsel araçların kullanılmasıyla zaman kaybe-
dilmemelidir.
17. Eğer sorunlar artıyor ve zor kararların alınması gerekiyorsa toplantı ayarlamak ko-
nusunda tereddüte düşülmemelidir.
Özet
Çatışma kavramını tanımlayabilmek, çatışmaya neden ler, uluslararası finansal krizler gibi birçok işletmeyi
1 olan faktörleri açıklayabilmek aynı anda etkileyen büyük çaplı krizler de mevcuttur.
Çatışma iki veya daha fazla kişi ya da grup arasında Genel olarak ele alındığında kriz nedenleri, işletme içi
çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlık olarak tanım- ve işletme dışı olmak üzere iki grup altında sınıflandırı-
lanabilir. Kişisel nedenler şunlardır: Kişilik farklılığı, labilir. İşletme içi kriz nedenleri İşletmenin hatalı karar
Rol farklılığı, Amaç farklılığıdır. Örgüt yapısından ve uygulamalarından, yetersizliklerinden ve kendinden
kaynaklanan nedenler ise Örgütün büyüklüğü, İleti- kaynaklı olarak ortaya çıkan problemlerinden dolayı
şim noksanlığı, Yönetim alanı belirsizlikleri, Otorite ortaya çıkan kriz türüdür. İşletme dışı kriz nedenleri
düzeyidir. ise işletmenin kontrol altına alması mümkün olmayan
ve işletme dışında gerçekleşen kriz türüdür.
Çatışma yönetimi sürecini tartışabilmek
2
Thomas’ın Çatışma Yönetimi Modeline göre beş tür ça- Kriz yönetimi sürecini açıklayabilmek
4
tışma yönetiminden bahsedebiliriz. Bunlar, Kaçınma: Kriz üç aşamadan oluşur: krizin sinyallerinin alınması,
bu tutum ve davranış çatışmayı görmezlikten gelme ile krizin yaşanması ve son olarak da krizin çözülmesi ve
ilgilidir. Bazı insanlar gerginlik ve çatışmanın getirdiği çökme. Sinyallerin alınması aşamasında eğer sinyaller
stresten hoşlanmadıkları için çatışmadan kaşınmayı doğru algılanırsa, neye karşı önlem alınması gerektiği
tercih ederler. Bu yol ancak çatışmanın önemsiz oldu- bulunacak ve belki de diğer süreçler yani bir kriz ya-
ğu dolayısıyla zaman ve enerji harcamanın gereksiz ol- şanmadan, işletme, sıkıntıya sebebiyet verebilecek bir
duğu durumlarda; çatışmanın çatışan taraflarca etkin durumu lehine çevirebilecektir. Krizin ikinci aşaması
olarak çözülebileceği hâllerde yararlıdır. Yumuşatma: krizin yaşanması durumudur. İşletme uyarıları zama-
bu yöntemde kişi, karşı tarafın isteklerini kendi istekle- nında göremezse, kendisini tehdit eden durumların
rinden önce tutmakta ve çatışmanın çözümü için işbir- içerisinde kalmaya başlar. Bu noktada en doğru karar-
likçi davranışlar göstermektedir. Bir tarafın çok az ka- ları alabilmek, daha fazla zaman kaybetmeden harekete
zanacağı diğer tarafın çok az kaybedeceği durumlarda geçebilmek, işletmede oluşan acizlik hissinden kaynak-
çatışmaya girmek mantıklı değildir. Uzlaşma: uzlaşma lanan korku ve panik ortamını düzeltebilmek amacıyla,
durumunda taraflardan her biri özveride bulunur ve yetkinin merkezileştiği, karar alma sürecinin bozuldu-
orta noktada buluşur. Uzlaşmaya açık insanlar istek- ğu ve her kademedeki çalışan arasında geleceğin belir-
lerinin bir kısmından vazgeçebileceklerini düşünür- sizleşmesinden kaynaklanan korku ve paniğin yayıldığı
ler. Her iki taraf da göreli olarak eşit güce ve karşılıklı bir süreç yaşanır. Krizin çözülmesi ve çökme aşama-
amaçlara sahipse uzlaşma uygun bir tekniktir. İşbirliği: sında eğer işletme doğru kararları, zamanında alabilir
kaçınmanın tam tersi bir davranıştır. İddiacı ve işbir- ve uygulamaya geçirebilirse krizden kurtulacak ve ya-
likçi bir davranışı ifade eder. Her iki tarafı da memnun şamına devam edebilecektir. Ancak tersi bir durumda
edebilecek kararlar olunur. Ayrı kişiler amaçlar konu- çalışanların örgütü terk etmeye başladığı, tedarikçilere
sunda hem fikir fakat yöntemler konusunda ayrı fikir- zamanında ödeme yapılamadığı, müşterilere istenilen
de olduklarında bu yöntem yararlıdır. kalitede mal ve hizmet sunulamadığı, örgüt içi ve dışı
çatışmaların had safhaya ulaştığı, dedikoduların arttığı
Krizi tanımlayabilmek ve krize yol açan unsurları ifade ve itibarın sıfırlandığı gibi birçok olumsuz durumla, bir
3 edebilmek örgütsel çözülme dönemine girilecektir.
İşletmeler için kriz, bir örgütsel problemin etki ala-
nının hızlı bir şekilde en yüksek noktaya ulaşmasıdır. Zaman yönetimini tanımlayabilmek
5
Başa bir deyişle, bir sistemin tümünü etkileyen, siste- Zaman yönetimi aslında hem bireysel yaşamda hem
min özünde, kişisel hislerinde, temel görüşlerinde kor- de iş yaşamında hedeflerin ve önceliklerin neler ol-
ku ve karışıklık yaratan durumlardır. Birbiri ardına alı- duğunun belirlenmesi ve önce onların gerçekleşti-
nan yanlış kararlar, pazardaki değişiklikleri algılamada rilmesinin sağlanmasıdır. Bunu sağlamak için çeşitli
ve ayak uydurmada yaşanan gecikmeler, kâr odaklılı- yöntemler bulunmaktadır. Bu yöntemlerden bazıları
ğın müşteri memnuniyetinin önüne geçmesi gibi iş- şunlardır. ABC Sistemi, Dizin Kartı/Post-It (Yapışkan
letmenin kendisinden kaynaklanan ve sadece işletme Kağıt) Sistemi, Envanter Sistemi, Bedel (Karşılık) Sis-
ile çevresini etkileyen krizler olduğu gibi; deprem, sel, temi, Pareto ilkesi.
yangın gibi afetler, savaşlar, halk isyanları, ulusal grev-
1. İki veya daha fazla kişi ya da grup arasında çeşitli kay- 6. Aşağıdakilerden hangisi krizin özelliklerinden biri de-
naklardan doğan anlaşmazlığa ne ad verilir? ğildir?
a. Çatışma a. Önceden sezilememesi
b. Kriz b. İşletmenin öncelikli hedeflerini tehdit etmesi
c. Felaket c. Çözülmesi için acil tedbirlerin gerekmesi
d. Rekabet d. Çalışanlar üzerinde baskı yaratması
e. Anlaşma e. Daima işletmenin son bulmasıyla sonuçlanması
2. Aşağıdakilerden hangisi çatışmanın nedenlerinden biri 7. Aşağıdakilerden hangisi krize hazırlanmada kullanılabi-
değildir? lecek bir hareket planın adımlarından biri değildir?
a. Kişilik farklılığı a. Potansiyel krizler için bir eylem planı oluşturulmalı.
b. Amaç farklılığı b. Kriz sırasında sorumluluk üstlenebilecek ve hızlı ka-
c. İletişim noksanlığı rar alabilecek çekirdek bir kriz yönetimi ekibi oluştu-
d. Personel değerlendirme şekilleri rulmalı.
e. Yönetim alanı belirsizlikleri c. Potansiyel kriz durumlarını belirleyebilmek için hem
iç hem dış çevre sinyalleri değerlendirilmeli.
3. Çatışma süreci aşağıdakilerden hangisinde birlikte ve d. Bir kriz simülasyonu oluşturarak ortaya çıkabilecek
doğru olarak verilmiştir? sonuçlar hakkında önceden bilgi olunmalı.
a. Niyetler- Olası Karşıtlık-Algı ve Kişiselleştirme- e. Çalışanlar işten çıkarılmaya başlanmalı.
Davranış - Çıktılar
b. Olası Karşıtlık- Algı ve Kişiselleştirme- Niyetler- 8. Aşağıdakilerden hangisi bireysel zaman tuzaklarından
Davranış- Çıktılar biri değildir?
c. Olası Karşıtlık- Algı ve Kişiselleştirme- Çıktılar- Ni- a. Öz disiplin yokluğu
yetler- Davranış- b. Yetki devrinden kaçınma
d. Niyetler- Algı ve Kişiselleştirme- Olası Karşıtlık- c. Erteleme ve oyalanma
Davranış - Çıktılar d. Sağlıksız çalışma ortamı
e. Niyetler- Olası Karşıtlık- Çıktılar- Davranış- Algı ve e. Dağınık masa
Kişiselleştirme
9. Aşağıdakilerden hangisi kurumsal zaman tuzaklarından
4. Kişilerin grup tarafından belirli normları kabule zorlan- biridir?
ması ile oluşan çatıma aşağıdakilerden hangisidir? a. Hayır diyememek
a. Bireylerin Kendi İçindeki Çatışmalar b. Aşırı sosyal ilişkiler
b. Bireylerarası Çatışmalar c. Kararsızlık
c. Potansiyel Çatışma d. Mükemmeliyetçilik
d. Gruplar arası Çatışmalar e. Gereksiz toplantılar
e. Bireyler ve Gruplararası Çatışmalar
10. ABC sistemine benzer bir yöntem olmakla beraber bu
5. Bir sistemin tümünü etkileyen, sistemin özünde, kişisel sistem sonuç odaklıdır. Bu sistemde her işe verilen değerler
hislerinde, temel görüşlerinde korku ve karışıklık yaratan du- yapılacak işlerin sıralamasını belirlerken, bu sistem yapılan
ruma ne ad verilir? işlerin istenilen hedeflere ulaşmada ne kadar işe yaradığına
a. Rekabet yani başarısına bakarak bu işlere bir değer atar.
b. Kriz Yukarıda bahsedilen zaman yönetimi yöntemi aşağıdakiler-
c. Çatışma den hangisidir?
d. Misyon a. Dizin Kartı/Post-It (Yapışkan Kağıt) Sistemi
e. Strateji b. Envanter Sistemi
c. Bedel (Karşılık) Sistemi
d. Pareto ilkesi
e. Amaç farklılığı
Yaşamın İçinden
Kriz nasıl başarıya dönüştü? olmak gerekiyor. Dominos Pizza’ya bugün internet sitesin-
Sosyal medyanın şirketler ve markaların hayatındaki etkisi den, Facebook ya da Twitter üzerinden ulaşabiliyorsunuz.
tartışılmaz. Öyle ki sosyal mecrada ortaya çıkan bir kriz, bir Tüm bu kanallarda şikayet yönetimi yapıyoruz. Bütün bu ka-
şirketin onlarca yılda elde ettiği pek çok başarıyı silme gücü- nallar için uzman şirketlerle çalışıyoruz. Yılın başında bunla-
ne sahip... Örneğin Domino’s Pizza, bundan tam 3 yıl önce rın hepsinin stratejileri çiziliyor. Dominos Pizza Facebook’ta,
çok önemli bir krizle karşı karşıya kaldı. Şirketin Amerika’da- Twitter’da ne yapacak, şikayetlere nasıl cevap verecek, cevap
ki bir restoranında 2 çalışanı siparişleri hazırlarken yaptıkları verme süreci ne olacak, bunların tümü planlanıyor. 5-6 kişi-
uygunsuz davranışları videoya çekerek Youtube’da paylaştı. lik bir sosyal medya ekibimiz var.
Ortaya çıkan bu kriz, tüm dünyada büyük yankı uyandırdı.
Capital: Nasıl bir ekip bu?
Şirketin yıllar sürecek bir sorunla mücadele edeceği düşü-
- Ciddi anlamda internet üzerinden reklam yapıyoruz. Bizim
nülürken Domino’s Pizza bu sorunu oldukça profesyonel bir
pazarlama çalışmalarımızı internet odaklı bir kadro yapıyor.
şekilde yönetmeyi başardı. Üstelik bunu sosyal medya üze-
Sözünü ettiğim 5-6 kişi bu kadro içinde. Ancak onlara ek
rinden yoğun bir şekilde iletişim kurarak yaptı. Domino’s
olarak BT departmanıyla toplamda 20’ye yakın bir kadromuz
Pizza Türkiye Genel Müdürü Aslan Saranga ile sosyal medya
var. Sosyal medya her şirketin kolaylıkla yönetebildiği bir iş
stratejilerini ve bu stratejileri nasıl hayata geçirdiklerini ko-
değil. Strateji ve vizyon gerekiyor. Yatırım yapmak gerekiyor.
nuştuk.
İyi hazırlanıp iyi bir iş planı yaparsanız sosyal medya sizi di-
Capital: Nisan 2009’da N.C. şubesinde iki çalışanının sipariş- ğer markalardan ayrıştıracak önemli bir rekabet avantajı as-
leri hazırlarken yaptığı uygunsuz davranışları videoya çeke- lında. Hatta iyi yönetmiyorsanız, belli başlı standartlarınız,
rek bunu YouTube’da paylaşmasının ardından Domino’s Piz- doğru yatırımlarınız yoksa, müşteriyle iletişimde değilseniz
za kendini eşi benzeri olmayan bir sosyal medya krizi içinde zarar bile getirebilir.
bulmuştu. Bu krizden nasıl etkilendiniz?
Capital: Dominos Pizza’nın sosyal medyadaki pozisyonu nedir?
- Bizim açımızdan bu krizi yönetmek hem başarılı hem riskli
- Facebook’ta sürekli mesajlarımız çıkıyor. Facebook’ta fast
olmuştu. Çünkü Amerika’da bu olay yaşandıktan yaklaşık 1
food sektöründe en çok üyesi olan şirketlerden biriyiz. 350
saat sonra bütün sosyal medya sitelerinde konuşulmaya baş-
bin kişilik bir üye ağımız var. En önemlisi bu 350 bin kişiyle
landı. Hemen merkezle iletişime geçtik. Bununla ilgili basın
devamlı iletişimdeyiz. İnternette Domino’s Pizza hakkında
bültenleri hazırladık. Sosyal medyada açıklamalar yapmaya
yazılanları devamlı takip ediyoruz. Her gün bir kriz yaşa-
başladık. Yani olayı proaktif bir şekilde yönetmeye başladık.
nabilir. Bizim şu anda 6-7 bin çalışanımız var. Evlere servis
Daha sonra Domino’s Amerika’nın CEO’su Patrick Doyle
konusunda Türkiye’nin en büyük e-ticaret şirketiyiz. Önü-
yine Youtube’dan konuya açıklık getirdi. 24 saat içinde her
müzdeki yıl internet sitemizden tahmini olarak 80-100 mil-
şey pozitife dönmeye başladı. Böyle durumlarda olanları sey-
yon TL arası ciro yapacağız. Facebook’tan, kendi internet si-
retmek yerine iletişime geçmek gerekiyor. Domino’s Pizza da
temizden, Yemeksepe-ti’nden, cep telefonlarından, iPad’den,
faaliyet gösterdiği 60 ülkede koordineli hareket etti.
android telefonlardan ürün siparişi alabiliyoruz. İnternet si-
Capital: Peki Amerika’da gerçekleşen bu olayın Türkiye’deki temizi yöneten bir şirket var. Sadece Facebook’un yönetimin-
negatif etkilerini nasıl hissettiniz? den sorumlu olan bir başka şirketle daha çalışıyoruz. Yani bu
- Türkiye’de hemen hemen hiçbir negatif etki hissetmediği- işi bilen iş ortaklarımız var.
mizi söyleyebilirim. Satışlarımızda bir düşüş olmadı. Sadece
Capital: Sosyal medya stratejiniz nedir? 2009 yılında yaşanan
birkaç müşteri sorusu oldu. Onlara da doğrudan cevap ver-
kriz size ne öğretti?
dik. Amerika’da etki daha yoğundu. Söz konusu çalışanlar
- Domino’s Pizza önümüzdeki 5 yıl içinde internet üzerin-
işten çıkarıldı ve dava edildi.
den, geleneksel kanallardan daha fazla satış yapıyor olacak.
Capital: Her geçen yıl sosyal medyanın etkilerini daha da çok Yani ciromuzun yüzde 55-60’lık kısmının internetten ge-
hissediyoruz. 2009’da değil de şimdi olsaydı, krizi yönetmek leceğine inanıyoruz. Sosyal medya da bunun ayrılmaz bir
daha zor olurdu diyebilir miyiz? parçası... Biz “Aman bizim başımıza kötü bir şey gelmesin”
- Sosyal medya çok önemli. Sosyal medyada bir olay oldu- diye bakmıyoruz sosyal medyaya. Domino’s Pizza’da açıklık
ğunda anında çözemezsiniz. Bu nedenle sosyal medyaya sü- politikası var. Bunu işimizin her tarafında görebilirsiniz. Res-
rekli yatırım yapmak ve 24 saat orada olabileceklere hazırlıklı toranlarımız da açık mutfaktır. İnternetten sipariş verdiği-
Okuma Parçası
nizde pizza tracker” diye bir sistemimiz var. Siparişin nerede, 27 Mayıs 1999 sabahı işe geldiğimde hayatımın dönüm nok-
hangi aşamada olduğunu görebilirsiniz. Müşterilerimizin de talarından birini yaşayacağımın farkında değildim. Satış eki-
Facebook ve Twitter’da Domino’s Pizza ile ilgili yaptığı tüm biyle her gün yaptığımız rutin toplantılardan birini yapıyor-
yorumları görebiliyorsunuz. Zaten bunu saklamanın da bir duk. Birden bire siren sesleri duyduk ve acil yardım ekibinin
anlamı yok. Adam oraya yazmazsa gider Ekşi Sözlük’e yazar, sedyeyle genel müdürümüzün odasına girdiğini fark ettik.
başka bir yere yazar. Biz de işimizi en iyi şekilde yapmak isti- Tansiyonu 27’ye çıkan ve komaya giren genel müdürümüzü
yoruz. Bazen yapamadığımız da oluyor. Bizden kaynaklanan bir hafta sonra kaybettik. Bu derin acıyla haftalarca kendimi-
bir sorunsa bunu açıklık politikasıyla çözmeye çalışmalıyız. ze gelemedik elbette. Ancak bundan sonra yaşananlar tüm
Yani stratejimizi şöyle özetleyebiliriz: “Hiç problem olma- ekibin yaşamını altüst edecek şekilde gelişti. Genel müdür
yacak” demiyoruz ama bunu açıklık politikası ile çözmeye kim olacaktı? Önemli kararları verme yetkisi kimdeydi? Üst
çalışıyoruz. yönetimin vekaleten atadığı yayıncılık grup başkanı bizim
yaptığımız işle ilgili dinamiklere hâkim değildi ve bu durum
Capital: Peki sosyal medyada yaptığınız en önemli aktivite-
kendisine yakın kişilerin söylediklerinden etkilenerek sıkça
leriniz neler?
karar değiştirmesine sebep oluyordu. Ekip, liderini kaybet-
- Yılda 3-4 kere oyunlar yapıyoruz. Bir de o kadar çok mecra
mişti. Bir süre sonra bölünmeler ve farklı güç odakları oluş-
oluşuyor ki, örneğin Instagram çıktı. Bunlardan hangilerine
maya başladı. Birkaç ay sonra ekip kritik pozisyonlardaki ça-
gireceksiniz, hangilerine girmeyeceksiniz bunu da bilmek
lışanlarını kaybetmiş ve satış performansı yerle bir olmuştu.
gerekiyor. Biz sosyal medyayı satış ve pazarlama aracı olarak
Aynı dönemde finans krizi baş gösterdi ve bankalar tek tek
görmüyoruz. Satış dediğimiz şey bizim internet sitemizden
batmaya başladı. Medya kuruluşumuzun sahibi olduğu ban-
gerçekleşiyor. Sosyal medya esasında bizim markamızı, kim
ka da bunlardan biriydi. Böylece kurumda mali kriz de patlak
olduğumuzu, misyonumuzu, vizyonumuzu, değerlerimizi
gösterdi. Patronumuz dahil üst yönetimin neredeyse tamamı
müşterilerimizle paylaştığımız bir yer. Daha çok markayı bir
soruşturmaya alındı. Aniden muhteşem plazamızdan küçük
insan olarak konumlandırdığımız bir yer.
bir binaya yerleştirildik. Herkes birbirine şunu soruyordu:
Sonun başlangıcında mıyız? Net bir açıklama yapan ya da yol
Kaynak: http://www.capital.com.tr/sosyal-medya/kriz-nasil-
gösteren hiç kimse yoktu. Lidersiz kalmıştık. Bir yıllık bir
basariya-donustu-haberdetay-9315?sayfa=4
süreç içinde kurum hızla performansı yüksek çalışanlarını
kaybetmeye başladı. Ardından TMSF’nin el koyması ve peşi
sıra yaşanan patronaj değişiklikleriyle kurum akıllara ziyan
ölçüde para kaybettiği gibi yok olan itibarını bir daha da ka-
zanamadı.
Anlattıklarımın birçoğu aynı dönemde bankalarda da yaşan-
dı ve ekipler dağıldı. Birçok profesyonel kurum yaşadıkları
bu zorlu dönemde, fırtınalı denizde, boğuldu gitti….
Neredeyse 30 yılı bulan iş hayatımda buna benzer birçok
kriz yaşadım. Bu ülke; hayatımızı altüst eden depremler, eko-
nomik krizler hatta rejimi tehdit eden darbeler veya darbe
girişimleri yaşadı. Peki, sizce kaç kurumun gerçek anlamda
bir kriz yönetimi planı var? 16 Temmuz sabahı insanlar işe
gidip gitmeyeceklerini ya da acil durumlarda kiminle irtibata
geçeceklerini biliyorlar mıydı?
Her şeyin yolunda gittiği zamanlarda şirketleri yönetmek
kolaydır. Önemli olan fırtınalı zamanlarda gemiyi sağ salim
limana nasıl getireceğinizi bilmek.
Bize bir şey olmaz mantığından çıkın

Titanic’in kaptanı bu denli büyük ve donanımlı bir geminin
batmasını sizce neden öngöremedi? Büyük firmaların belki
de en büyük zafiyetlerinden biridir bu. Samsung’un amiral
gemisi olan Galaxy Note 7’nin pillerinin patlamasıyla başla- riskleri ve maliyetleri mümkün olduğunca net tanımlayın.
yan ve resmi olarak 35 adet yaşandığı iddia edilen bu olayın Engelleri ve zayıf noktaları belirleyin. Eskimiş makineler,
Samsung’a maliyetinin 1 milyar USD civarında olduğu söy- deprem bölgesinde yer almanız, insan kaynağında yedekle-
leniyor. Peki, itibar kaybının neye mal olacağını kim söyleye- me sisteminizin olmaması, iş sağlığı ve güvenliği konusun-
bilir? Ben söyleyeyim: Kimse. Bu, tıpkı göle atılan bir taşın daki ihmalleriniz, müşteri şikayet yönetimindeki yetersizlik-
oluşturduğu halkalar gibi yavaş yavaş önce küçük sonra bü- leriniz vb… Aslında yapmanız gereken gerçek anlamda bir
yüyerek artan zararlar getirir. SWOT analizidir.
Kriz, yaşamın bir parçasıdır ve hepimizin, her kuruluşun de-
3- Kriz planı yapın:
neyimleyeceği bir olgudur. Bize bir şey olmaz mantığı telafisi
Öncelikle kriz planlamasını stratejik planlamanızın bir par-
mümkün olmayan sonuçlar doğurabilir.
çası olarak görün. Yönetim ekibiyle bir araya gelerek gere-
Şirketinizin bir ürün ya da hizmetinde sizi finansal krize so-
kirse danışmanlık alarak bu planı en ince ayrıntılarına kadar
kacak ve kurumsal itibarınızı kaybettirecek kadar büyük bir
tasarlayın. Nerede olan, hangi tür krizi, nasıl ve hangi kay-
sorun olduğunda kimin, ne zaman, neden ve nerede ne ya-
nakları kullanarak yöneteceksiniz? Kriz sürecinde karar ve
pacağı net bir şekilde belli mi? Medyayla iletişiminizi nasıl
onay akış şemaları oluşturun.
yürüteceksiniz?
Sizden kaynaklanmayan ve kontrolünüz dışında gerçekleşen 4- Kriz yönetim ekibi kurun:
terör, doğal afet, siyasi ve ekonomik gelişmelerle çıkan fırtı- Hangi krizi kimin yöneteceğini belirleyin. Görev tanımlarını
nalarda gemiyi limana sağ salim nasıl getireceksiniz? ve yetkileri netleştirin. Ekiplerin yedeklerini belirleyin. Kriz
Kriz yönetimi konusunda size vizyon kazandıracak birkaç yönetim ekibinin sahip olması gereken yetkinlikleri belirle-
ipucu vermek istiyorum. yin ve onları eğitin. Sanal kriz ortamları yaratarak tatbikatlar
yapın, ekibin yetkinliğini sınayın.
1- Krizi tanımlayın: Kriz nedir, ne değildir?
Kriz, rutin yaşam düzenini bozan aniden ya da yavaş yavaş 5- Kriz iletişimini öğrenin:
gelişen olay veya olaylar zinciridir. Organik ya da inorganik Medyadan gelen biri olarak sizi temin ederim ki; medya
olarak gelişebilirler. İş kazaları, grev, iş ilişkilerinde yaşanan krizleri sever. Neden mi? Çok güçlü bir haber malzemesidir
krizler, lider kaybı vb olaylar organiktir. de ondan. Hatta bu konuda medyada bir deyim bile vardır. “
Doğal afet, terör olayları, piyasa dalgalanmaları, siyasi kriz- Köpeklerin insanları ısırması haber değildir ama insanların
ler ise inorganik yani sizden kaynaklı olmayan krizlerdir. köpekleri ısırması” bir haberdir. Medya zekidir. İstatistik-
Trendler ve tüketici tercihleri de zaman içerisinde kendili- leri haber yapacak şekilde okur ve cümleleri satır aralarını
ğinden gelişir. Ancak öngörülü olma kabiliyetinize göre bir okuyarak dinler. Liderinizin kurduğu bir cümledeki zafiye-
süre sonra organik hale de gelebilirler. Siber saldırılar aslında ti bulur ve manşet yapar. Kriz iletişiminde samimiyet, açık
inorganik yani dış kaynaklı bir kriz gibi gözükse de, temel sözlülük ve kendinden emin ve hâkim duruş, olmazsa ol-
sebebi şirketin güvenlik açığıdır. Şirketiniz hakkında bilinçli mazlardandır. Tabii bir de tutarlılık. İşte tam da bu yüzden
ve sistemli şekilde yürütülen karalama kampanyaları da inor- kurumsal iletişim ve insan kaynakları departmanlarınız, kriz
ganik olsa da aslında “ben geliyorum” diyen bir kriz türüdür. iletişiminde stratejik bir konumdadır çünkü onlar iç ve dış
Rutin iş akışı esnasında yaşanan problemler ve neden olduğu iletişimi yönetmede baş aktörlerden biri olacaktır.
güçlükler ya da yeni fırsatlar yakalamak için yaptığınız ino- Yazımı büyük üstat Victor Hugo’nun sözleriyle bitirmek is-
vatif çalışmalar esnasındaki aksaklıklar, ciddi bir finansal ka- tiyorum:
yıp veya itibar kaybına neden olmadığı sürece kriz değildir. “Kimse sizin dalgalarla boğuşmanıza bakmaz, gemiyi limana
sağ salim getirip getiremediğinize bakar.”
2- Krizi derecelendirin:
Birden beşe kadar, sarıdan kırmızı alarma kadar yaşanan kri-
Kaynak: http://hbrturkiye.com/blog/firtinali-denizde-gemi-
zin derecesini tanımlayın. Örneğin, fabrika içerisinde küçük
yi-limana-nasil-getireceksiniz
bir yangın çıkmasıyla, ölümle sonuçlanabilecek bir iş kazası
aynı dereceye sahip değildir.
Derecelendirmeleri yaparken nitelik ve niceliksel olarak ayı-
rın. Samsung örneğinde olduğu gibi dünyada sadece 35 adet
patlama görüldü diyerek tüketiciyi ikna edemezsiniz. Bu du-
rumlarda sayıyı değil, finansal ve itibar kaybı açısından du-
rumun yarattığı etkiyi ölçümlemek gerekir. Bunu yaparken
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

1. a Yanıtınız yanlış ise “Çatışmanın Tanımı” konusunu Sıra Sizde 1
yeniden gözden geçiriniz. Bir sosyal sistemde yer alan bireylerin farklı sosyal ve kültürel
2. d Yanıtınız yanlış ise “Çatışma Nedenleri” konusunu ortamlardan gelmeleri ve geldikleri ortamların alışkanlıklarını
yeniden gözden geçiriniz. yeni sistemde de sürdürmeye çalışmaları tipik bir gizli çatışma
3. b Yanıtınız yanlış ise “Çatışma Süreci” konusunu yeni- nedenidir. Kişilerin farklı amaç, değer yargısı, tutum, yetenek
den gözden geçiriniz. ve özelliklerde olmaları kişilik çekişmelerinin dolayısıyla çatış-
4. e Yanıtınız yanlış ise “Çatışma Türleri” konusunu ye- mayı doğurmaktadır. Bunun yanında kişilerin fevrilik düzey-
niden gözden geçiriniz. leri, amaç yönelimli olup olmamaları, stres karşısında göster-
5. b Yanıtınız yanlış ise “Krizin Tanımı” konusunu yeni- diği tepkiler, sabırsızlık düzeyleri de çatışmayı etkileyecektir.
Sıra Sizde 2
6. e Yanıtınız yanlış ise “Krizin Tanımı” konusunu yeni-
Kriz bir mekanizmanın mevcut konumunu ve geleceğini etki-
leyen hiç beklenmeyen bir anda ortaya çıkan ve genelde önlem
7. e Yanıtınız yanlış ise “Kriz Yönetimi” konusunu yeni-
alınmakta geç kalınan olumsuz bir durumdur. Ya da Kriz işlet-
menin mevcut konumunu ve geleceğini etkileyen hiç beklen-
8. b Yanıtınız yanlış ise “Zaman Çalan Sebepler” konusu-
meyen bir anda ortaya çıkan ve genelde önlem alınmakta geç
nu yeniden gözden geçiriniz.
kalınan olumsuz bir durumdur diye tanımlayabiliriz.
9. e Yanıtınız yanlış ise “Zaman Çalan Sebepler” konusu-
nu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3
10. b Yanıtınız yanlış ise “Zamanı Yönetmek” konusunu Enron vakası: 2001 yılının sonunda şirketin finansal duru-
yeniden gözden geçiriniz. munun kurumsallaştırılmış, sistematik ve yaratıcı bir şekilde
planlanmış muhasebe hilesi ile sürdürüldüğü açığa çıkmış
ve sonrasında Enron Skandalı olarak anılmıştır. Bu skandal
ayrıca Arthur Andersen bağımsız muhasebe ve denetim fir-
masının dağılmasına neden olmuştur.
Büyük buhran: Büyük Buhran ya da diğer adıyla Dünya
Ekonomik Bunalımı ABD’de başlayıp etkisini tüm dünyaya
gösteren küresel krizdir. Öncesindeki ticari odaklara göz at-
mak gerekirse New York Down Jones Borsası 1928 yılının
başından 1929 yılı Ekim ayının başına kadar olan süreçte git-
tikçe yükselmiş ve yatırımcılarına yüksek kazanç sağlamıştır.
Fakat 3 Ekim 1929 tarihine gelindiğinde ise birkaç şirketin
hissesinde aşırı düşüşler meydana gelmiştir. Bu düşüş sonra-
sı 21 Ekim günü yabancı yatırımcıların kâğıtlarını ellerinden
çıkarmalarıyla hızlanmış ve ardından 24 Ekim 1929 Perşem-
be günü borsa dibe vurmuştur. 1929 yılının fiyatlarıyla 4.2
milyar dolar yok olmuş ve 29 Ekim 1929 gününün fiyatlarına
bakıldığında bir yıl öncesinin karının bile sıfırlandığı görül-
müştür. Bu süre zarfında 3.000’den fazla banka batmış ve mil-
yonlarca kişi işsiz kalmıştır.
Sıra Sizde 4
Zaman çalan sebepler kişiden kişiye farklılık gösterebilmekle
beraber genel olarak kişiler için en önemli zaman çalan sebep-
ler şunlardır: Öz disiplin yokluğu, bireysel hedeflerin belirsiz-
liği, erteleme ve oyalanma, sağlıksız çalışma ortamı, dağınık
masa, bürokrasi ve kırtasiyecilik, hayır diyememek, aşırı sosyal
ilişkiler, kararsızlık, mükemmeliyetçilik, açık kapı politikası,
önceliklerin belirsizliği, stres ve zaman baskısı
Allan, J. (2004). Takımınızın Yeteneklerini Geliştirmede Saruhan, Ş.C. ve Yıldız, M. L. (2013), Çağdaş Yönetim Bili-
Zaman Yönetimi. (Çev: Mehmet Zaman) Hayat Yayın- mi, Beta Yayıncılık. İstanbul
ları. İstanbul Şen, Y. S. (2012). Örgütlerde Çatışma, Beykent Üniversitesi.
Aşan, Ö. ve Aydın, E. M. (2006). Örgütsel Davranış. (Editör: Şimşek, M. Ş. (2002). Yönetim ve Organizasyon, (7. Baskı),
Halil Can) Arıkan Yayın. İstanbul Konya.
Brown, E. G. (2014). The Time Bandit Solution: Recovering Şimşek, M. Şerif (2010). Yönetim ve Organizasyon. Konya:
Stolen Time You Never Knew You Had. Cohen Brown Eğitim Akademi Yayınları.
Picture Company, Los Angeles. Tağraf, H. ve Arslan, N. T. (2003), Kriz Oluşum Süreci ve
Can, Halil (2005). Organizasyon ve Yönetim. Ankara: Siya- Kriz Yönetiminde Proaktif Yaklaşım, C.Ü. İktisadi ve
sal Kitabevi. İdari Bilimler Dergisi, 4(1).
Çağlayan, O. A. (2006). Örgütsel Çatışma Yönetimi ve Bir Velasco, M.S. (2011). Time Use Efficiency in the Graduate
Araştırma. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Pamuk- Labor Market: Requirements of the Workplace and the
kale Üniversitesi. Denizli Role of Universities. Time Management. Editor: Anna
Evans, Robert, III; Kessel, Mark. (2016). Crisis management P. Varga. Nova Science Publishers, Inc. New York. s. 1-39
planning - a hypothetical scenario. Business Law Today.
American Bar Association. http://www.americanbar.
org/publications/blt/2016/04/08_evans.html
Friedman, M. ve Rosenman, R. H. (1974). Type A Behavior
and Your Heart. New York: Fawcett Crest.
Griffin, R.W. ve Moorhead, G. (2014). Organizational Be-
havior: Managing People and Organizations, Eleventh
Edition. South-Western, Cengage Learning: Kanada
http://www.tdk.gov.tr/index.php?option=com_gts&arama=g
ts&guid=TDK.GTS.587f8f7b25e335.86677173 erişim tarihi:
17.01.2017.
https://en.oxforddictionaries.com/definition/crisis, erişim
tarihi: 17.01.2017.
Huczynski A. A. ve Buchanan D. A. (2007). Organizational
Behaviour, 6th Edition. Prentice Hall: England.
Koçel, T. (2015). İşletme Yöneticiliği. Beta Yayın: İstanbul
Major Suresh Goel (Retd), (2009). Crisis Management: Mas-
ter The Skills To Prevent Disasters, Global India Publi-
cations Pvt Ltd
Mancini, M. (2003). Time Management. The McGraw-Hill
Companies.
Mullins, L. J. (2005). Management and Organizational Be-
haviour. Prentice Hall: England.
Özalp, İ. (2005). İşletme Yönetimi. Birlik Ofset. Eskişehir
Özkalp, E. ve Kırel, Ç. (2011). Örgütsel Davranış. 5. Baskı.
Ekin Kitapevi: Bursa
Richard, W. (2008). Time Management. Proven Techniques
for Making Every Minute Count. F+W Media.
Robbins, S. P. ve Judge, T. A. (2012). Örgütsel Davranış- Or-
ganizational Behavior. Çev. İnci Erdem. Nobel. Ankara
Sabuncuoğlu, Z. ve Paşa, M. (2002). Zaman Yönetimi. Ezgi
Kitabevi. Bursa
6
Amaçlarımız
 Grup kavramını tanımlayabilecek ve grupların önemini açıklayabilecek,
 Grup türlerini tanımlayabilecek,
 Grup kurma nedenlerini ve grup yapısını etkileyen faktörleri tartışabilecek,
 Grup içerisinde gösterilen davranışların nedenlerini ayırt edebilecek,
 Grup içi çatışmayı ve çözümlerini açıklayabilecek,
 Gruplarda karar verme davranışını ve yöntemlerini ifade edebilecek
Anahtar Kavramlar
• Gruplar • Grup İçi İletişim
• Grup Normları • Karar Verme
• Çatışma • Yönetici
• Roller • İşletme
• Grup Bağlılığı
İçindekiler
• GİRİŞ
• GRUPLARI ANLAMAK
• GRUPLARIN OLUŞTURULMASI
Toplantı ve Sunu Teknikleri Grupları Anlamak ve Grup Yönetimi • (YENİ KURULAN GRUPLAR)
• GRUP YAPISINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER
• GRUP İÇİ DAVRANIŞLAR
• GRUPLARDA KARAR VERME
Grupları Anlamak ve
Grup Yönetimi
GİRİŞ
İnsanlar sosyal varlıklardır. Bu nedenle hayatları boyunca iletişim kurma, aidiyet hisset-
me, sevme, sevilme, kendini gerçekleştirme ve kabul görme gibi bir dizi sosyal ihtiyaçları
vardır. Bu ihtiyaçlarını karşılamak için birtakım faaliyetlerde bulunurlar. Hepimizin ha-
yatında iletişim içinde olduğumuz insanlar vardır. Sevdiğimiz ve iletişim kurmayı istedi-
ğimiz insan ve gruplar olduğu gibi hoşlanmadığımız ve dâhil olmak istemediğimiz insan
ve gruplar da olabilir. Ama en nihayetinde okulda, işte, sosyal ortamlarda birçok grupla
karşı karşıya kalırız. Bu gruplara dâhil olabiliriz ya da isteğimiz üzerine gruplardan çıka-
biliriz. Bir başka alternatif de gruptan dışlanmak olabilir. Günümüze ya da geriye dönüp
baktığımızda birçok gruba dâhil olduğunuzu hatırlayacaksınız. Bu gruplara dâhil olma
isteğimizin temelinde sosyallik ve iletişim kurma ihtiyacı yatmaktadır.
Gruplar kısaca bir amaç etrafında toplanan, birbirleriyle iletişim içinde olan, birbirle-
riyle bağlantılı birden fazla kişinin oluşturduğu topluluklardır. Grubu oluşturan bireylerin
grupla ilgili ortak bir amaç yanında ortak bir bilinci vardır. Gruplara dâhil olan bireyler
grubun normlarına uygun olarak ortak davranışlar geliştirirler. Özellikle iş yaşantısında
bu nedenlerde grupları anlayabilmek ve açıklayabilmek büyük önem taşımaktadır. Grup-
lara dâhil olan bireyler yanında işletme yöneticilerinin de grupları anlayabilmesi büyük
önem taşır. Çünkü yönetmek için öncelikle tüm boyutlarıyla anlamak gereklidir. Çalı-
şanlar ise yalnızca kendi dâhil olduğu grupları değil aynı zamanda iş ortamındaki tüm
grupları anlamalı, ortaya çıkabilecek çatışmaları yapıcı bir şekilde çözebilmelidir. İşletme
içinde yapılan toplantılarda ve diğer etkinliklerde grupların bir araya gelmesi söz konu-
sudur. Bu nedenle toplantı yönetimi kitabımızın bu ünitesini grupları anlamaya ve açık-
lamaya ayıracağız.
Bu ünitede öncelikle grubun tanımını yapacağız. Grubun neden önemli olduğunu
açıklayacağız ve türlerinden bahsedeceğiz. Daha sonra grupların oluşturulması başlığı al-
tında insanlar neden grup oluşturur sorusuna cevap arayacağız. Bunun yanında gruplar
gelişirken hangi aşamalardan geçtiğini açıklayacağız. Grup yapısını hangi faktörlerin et-
kilediğini öğreneceğiz. Üyelerin gruba neden uyma davranışı gösterdiklerini anlatacağız.
Bir önceki ünitede detaylı şekilde anlattığımız çatışma konusunu yalnızca gruplar açısın-
dan inceleyip çatışma yönetimine değineceğiz. Grup içinde iletişim konusunu da çatışma
ile birlikte özetleyeceğiz. Son olarak grupların karar alırken uyguladıkları tekniklerden
ve bu tekniklerin birbirinden farkının ne olduğundan bahsedip üniteyi tamamlayacağız.
GRUPLARI ANLAMAK
Gruplar günümüz iş yaşamında önemli bir yer tutar. Bireyler bazı grupların üyeleri olarak
var olurlar. Bunların arasında aile, iş yerinde oluşan gruplar, dernekler, arkadaş grupları,
farklı sosyal gruplar başta gelir. Buradan yola çıkarak bir kişini zamanının çoğunu gruplar
içerisinde yer alarak geçirdiğini söylemek mümkündür. Bu anlamda grupların örgüt için-
deki rolleri de büyüktür. Bu nedenle grupların örgüt içindeki rolleri de büyüktür. Örgüt
içinde grupların önemini anlamak, grupların yapısını kavramak, amaçlarını bilmek bu
nedenle büyük önem taşımaktadır. İnsanlar kendi başlarına sağlayamadıkları bazı gerek-
sinimleri (ait olma, güç sahibi olma, katılma vs.) gruplara ait olarak karşılamaya çalışırlar.
Bu nedenle grupları anlamak önemlidir.
Grup Tanımı
Grup en basit biçimde bir insan topluluğudur. Ancak, her rastgele toplanmış insan top-
luluğu grup sayılamaz. Bir topluluğun grup sayılabilmesi için hiç olmazsa ortak bir amaç
için bir araya gelmeleri ve etkileşim içinde olmaları gerekir (Gönüllü, 2001: 191).
Grup en az iki kişiden oluşan ve Grup, belirli bir amaç doğrultusunda bir araya gelen, birbirleriyle iletişimi olan, birbi-
iletişim içinde olan ve birbirlerini
etkileyen bir birleşmedir. rini etkileyen ve birbirine bağımlı olan iki ya da daha fazla kişinin, kendilerini de “grup”
olarak adlandırdığı oluşumdur. Başka bir tanıma göre grup, birbirleriyle etkileşim hâlinde
bulunan iki veya daha fazla insanın, birbirlerini etkilemesi ve birbirlerinden etkilenmesi
sonucunda oluşan birleşmelerdir. Grup tanımının içinde belirtilen özellikler göz önüne
alındığında grupların özellikli insan topluluğu olduğunu söyleyebiliriz (Aşan ve Aydın,
2006: 174). Özellikli insan topluluğu olmanın yanında önemli özelliklerden biri de üye-
leri arasındaki etkileşim sürecidir. Fiziksel açıdan bir arada olan insanlar ne kadar gruba
benzeler de birbirleriyle etkileşim içinde değillerse yani aralarında bir iletişim yoksa grup
değillerdir. Bir fabrikada insanlar yan yana çalışmalarına rağmen iletişim kurmuyorlarsa
grup değillerdir. Bunun yanında grup üyelerinin sayısı da önemli bir faktördür. Eğer bir
araya gelen insanların sayısı çok ise ve aralarında iyi bir etkileşim yoksa yine grup değil-
lerdir. (Özkalp ve Kırel, 2011: 200).
Grubun gösterdiği özellikleri de şöyle sıralamak olanaklıdır (Zander ve Cartwright,
1970, 48):
• Sıkı bir bağlantı kurulmuştur.
• Kendilerini grubun üyesi olarak kabul ederler.
• Başkaları tarafmdan gruba ait olarak tanımlanırlar.
• Ortak ilgi konularına ilişkin normları paylaşırlar.
• Birbirine bağlı bir rol sistemine katılırlar.
• Aym model, obje veya üstbenliklerindeki idealleri kurmuş olmanın bir sonucu ola-
rak kendilerini başkalarıyla bir tutarlar.
• Grubu ödüllendirici bulurlar.
• Karşılıklı bağımlı hedefleri destekleyici olarak alırlar.
• Birliklerinin kollektif bir algısına sahiptirler.
• Çevreye karşı bütüncül bir tutum içinde eylemde bulunmaya yönelirler (Aksu,
1996: 315).
Grubun Önemi
Bireyler kendileri için uygun olan gruplara girme ihtiyacı duyarlar. Bunun sebeplerini
ileride daha detaylı şekilde açıklamakla birlikte kısaca Güvenlik, Sosyal gereksinimler,
Saygınlık, Kendini gerçekleştirme, Aidiyet ve bağlanma olarak sıralayabiliriz. Hayatın her
alanında bireylerin gruplara dâhil olmaları önemliyken işletmeler açısından da gruplar
büyük önem taşımaktadır. Çünkü bireylerin davranışları grupları etkilediği gibi örgüt
6. Ünite - Grupları Anlamak ve Grup Yönetimi 133
içinde bireyin dâhil olduğu gruplar da bireyin davranışlarını etkilemektedir. Bu anlamda
örgüt içindeki gruplar birçok amaca hizmet eder. Bunun en başında örgütün performansı-
nı yükseltmek, çalışanların isteklerini tatmin etmek, örgüt amaçlarının çalışanlar arasında
kolayca yayılmasını sağlamak gelir. Temel olarak gruplar aşağıdaki işlevleri yerine getir-
mek için kurulur (Başaran, 1979: 118):
• Üyelerin sorunlarını çözmek,
• Sorun çözmek için üyelere yol göstermek,
• Üyelerin grup işlevlerinde yetişmelerini sağlamak,
• Grup birliğini sağlayacak ortak değer ve düzgüler (normlar) geliştirmek,
• Grubun yaşamasını sürdürmek,
• Toplu halde yaşamanın doyumunu sağlamak,
• Üyeler arasında iletişimi gerçekleştirmek,
• Üyeler üzerinde toplumsal baskı (denetim) uygulamak.
Yöneticiler açısından da örgüt içindeki grupların önemi büyüktür. Yöneticiler grup-
ları özellikle işletme amaçlarını paylaşmak ve çalışanları bu doğrultuda yönlendirmek
için kullanırlar. Yöneticiler çalışanların faaliyetlerini yönlendirirler aynı zamanda bunu
yaparken grup içindeki etkileşimi ve faaliyetleri de yönlendirir ve koordine ederler. Gü-
nümüz şiddetli rekabet ortamında faaliyet gösteren işletmelerde çalışanların bir grup için-
de; gruplarında işletme içinde faaliyet göstermesi giderek yaygınlaşmaktadır. Grup içinde
çalışmanın faydalarını ise şöyle özetleyebiliriz (Mohrman vd. 1995):
• İşletmelerin ürün ve hizmetleri kalitesini korurken hızlı ve uygun maliyetli olarak
üretmesini sağlar.
• Öğrenmeyi kolaylaştırır ve daha etkili kılar.
• Çapraz fonksiyonel gruplar kalite yönetiminin gelişmesine katkıda bulunurlar.
• Çapraz fonksiyonel tasarım grupları yeniden yapılanma işini üstlenirler.
• İşletme çalışanları aynı zamanda gruplar içinde faaliyet gösteriyorlarsa üretim sü-
resi azalabilir.
• Gruplar arası verimin artması dolayısıyla işletme daha yenilikçi bir hâle gelir.
• Hiyerarşik basamakları az olan basık yapılı işletmelerde eğer birimler değil de
gruplar faaliyet gösteriyorsa daha etkili bir şekilde denetlenir, koordine edilir ve
yönetilir.
• Bireyler yerine grupların olduğu işletmelerde karmaşıklık daha az olacağı için bilgi
yönetim süreci daha verimli gerçekleştirilir.
Topluluk ve grup arasındaki fark nedir? Bir topluluğa grup diyebilmek için hangi özelliklere
sahip olunmalıdır. 1
Grup Türleri
Gruplar grup üyelerinin etkileşim sıklığına ve zamanına göre ayrı ayrı sınıflandırılırlar.
Yapılarına göre gruplar biçimsel ve biçimsel olmayan gruplar olmak üzere ikiye ayrılır.
Başka bir gruplandırma ise birincil ve ikincil gruplar olarak yapılır. Şimdi bu grup türleri-
ni detaylı bir şekilde açıklayalım.
Biçimsel gruplar: Örgütlerin çeşitli gereksinmelerine göre planlı ve bilinçli olarak ön-
ceden belirlenmiş işlevleri yerine getirmek amacıyla oluşturulur (Aşan ve Aydın, 2006:
175). Diğer bir deyişle resmi örgüte bağlı olarak ortaya çıkan gruplardır. Biçimsel grup-
larda üyelerin gerçekleştirmesi gereken davranışlar kuruluşun hedeflerine bağlı ve bu he-
defleri gerçekleştirmeye yöneliktir. Altı kişiden oluşan havayolu mürettebatı biçimsel bir
gruptur (Robbins ve Judge, 2012: 276).
Biçimsel olmayan gruplar: Örgüt yapısı tarafından oluşturulmayan ancak örgüt üye-
lerinin çeşitli amaçlara hizmet etmek için bir araya gelmeleriyle oluşan gruplardır. Bu tür
gruplar bilinçli bir kararla değil fakat örgütlerde doğal olarak kendiliğinden ortaya çıkan
ve dışsal müdahale olmadan oluşan gruplardır. Bu grupların biçimsel bir yapı tarafın-
dan oluşturulmamış olması yani örgütlerin yönetimi tarafından oluşturulmamış olmaları
onların önemsiz olduğu anlamına gelmez. Biçimsel olmayan gruplar da biçimsel gruplar
kadar örgüt yaşamının önemli bir parçasıdır.
Biçimsel olmayan gruplar üyelerine bazı avantajlar sağlarlar. Bunlardan ilki grup
üyelerini bir arada tutan sosyal değerleri bütünleştirir ve pekiştirirler. Bu değerler ileri-
de grubun davranışlarını oluşturan onları yöneten normlara dönüşür. İkincisi biçimsel
olmayan gruplar üyelerine sosyal tatmin imkânı sağlar. Bireyin tek başına çalıştığı bir or-
tamda sosyal tatmin imkânı kolay oluşamaz. Biçimsel olmayan grup üyeleri genelde yakın
arkadaşlık bağları içinde oldukları için grup üyelerine bir benlik aynı zamanda bir statü
sağlar. Üçüncü olarak biçimsel olmayan gruplar üyelerine daha fazla bilgi aktararak onları
kolay yönlendirir. Yani üyeler sahip oldukları bilgileri bir araya getirerek işe yaramaz bilgi
ve gözlemleri izole ederek daha kısa zamanda bilgi sahibi olup eyleme geçerler. Çoğun-
lukla bilgiler biçimsel olmayan kanallarla daha hızlı yayılır. Son olarak biçimsel olmayan
gruplar üyelerine rehberlik ederek grup normlarını öğretir, davranışlarını standartlaştırır
ve diğer insanlardan neler bekleyeceğine ilişkin onları aydınlatır. Bu da onların işini ko-
laylaştırır (Özkalp ve Kırel,2011: 206).
Birincil Gruplar: Yüz yüze ilişkilerin, dostluk, sevgi bağlarının yüksek olduğu grup-
lardır. Grup üyeleri arasında güven verici ilişkiler kurulur. Birincil gruplar birincil ilişki-
leri sürdüren gruplardır. Üyeler “bizlik” duygusuna sahiptir. Bireylerin bakıldığı, kültür
aktarımı yapılan gruplardır. Aile, oyun grubu, arkadaşlık ve akrabalık grubu bu özellikleri
taşır (Özkalp: 1998; 296).
İkincil Gruplar: Birincil grubun dışında kalan gruplardır. Bu tür grup örnekleri özel-
likle sanayileşmiş, kentleşmiş toplumlarda görülmektedir. Grup üyeleri karşılıklı çıkarlara
göre örgütlenmiştir. Üyeler arasında karşılıklı yükümlülük ve hakları belirleyen şeyler ya-
zılı yasa, yönetmelik ve tüzüklerdir. Üyeler bizlik duygusuyla değil, bireysel olarak dav-
ranır. Üyelerin birbirlerini yakın yakından tanımadıkları, hatta görmedikleri gruplardır
(Özkalp: 1998; 297). Özellikleri açısından birebir örtüşmese de birincil grupları informel,
ikincil grupları formel gruplar olarak düşünmek mümkündür.
GRUPLARIN OLUŞTURULMASI (YENİ KURULAN GRUPLAR)
Grup Oluşturma Nedenleri

Grup üyeleri dâhil oldukları grubun başarısından gurur duyma eğilimi gösterirler. Lite-
ratürde sosyal kimlik kuramı kişilerin kendi özsaygılarının grubun performansına bağlı
olduğu için grubun başarı ya da başarısızlıklarında duygusal tepkiler verdiğini savunur.
İnsanlar dâhil oldukları grup başarılı olduğuna elde edilen bu başarının keyfini çıkarırlar,
özsaygıları yükselir çünkü birey kendini başarılı olan grupla özdeşleştirir. Aynı şekilde
grup başarısız olduğunda kişi kendini üzgün ve kötü hisseder. Sosyal kimlikler kim oldu-
ğumuzu ve diğerleri ile nerede uyumlu olabileceğimizi anlamamıza yardımcı olur. Bunun
yanında sosyal kimliğin bir olumsuz yanı vardır bu da grup içi kayırmayı özendirmesidir.
Bu, grup içindeki bireyleri grup dışındakilerden daha olumlu aynı zamanda gruba dâhil
olmayan herkesi aynı şekilde değerlendirmek anlamına gelir. Bu da grup dışındaki her-
kese aynı basmakalıp davranış ve fikri üretmeyi sağlayacağı için olumsuz bir yöndür. Bu
bilgilerin yanında insanlar ne zaman sosyal kimlik geliştirir sorusuna cevap arayalım. Bazı
durumlar sosyal kimliği birey için daha önemli hâle getirir (Robbins ve Judge, 2012: 278).
Aşağıda bu durumları özetleyelim.
Benzerlik: Örgüt içindeki diğer bireyler ile benzer değerler ve özelliklere sahip olan Grup içi kayırma grup bireylerinin
birbirlerini tutması, iltimas
kişilerin grupla özdeşleşme düzeylerinin daha yüksek olması olağandır. Yeni işe başlayan geçmesi ve arkasında durması
kişiler için demografik benzerlik güçlü düzeyde bir özdeşleşme sağlarken demografik ola- anlamına gelir.
rak farklı özelliklere sahip olanlar grupla özdeşleşmede sıkıntı yaşayacaklardır.
Belirginlik: İnsanlar kendilerini diğer gruplardan farklı gösteren kimlikleri daha kolay Demografik faktörler yaş, cinsiyet,
fark edebilirler. Örneğin diğer üyelerinin tamamının erkek olduğu bir çalışma grubunda eğitim durumu gibi kişinin
kendiyle ilgili faktörlerdir.
iki kadın farklılık yaratan bu özellikleri nedeniyle birbirlerine daha fazla bağlanacaktır.
Statü: İnsanların kimlikleri kendilerini tanımlamak ve öz saygınlıklarını yükseltmek
için kullanmaları nedeniyle kendilerini yüksek statüye sahip gruplarda ilişkilendirmeleri
anlamlıdır. Prestijli bir üniversiteden mezun olan insanlar diğer mezunlarla ilişkilerine
önem verir ayrıca bu konularla ilgili daha fazla bağışta bulunurlar. Prestijli hukuk firma-
larında çalışanlar yüksek statü sağlayan mevkilerinin reklamını yapma eğilimi taşırlar.
Düşük statülü kurumlarda çalışanlar ise kendilerini bununla özdeşleştirmek istemez daha
çok bu kimliği geride bırakmak isterler.
Belirsizliği azaltma: Grup üyeliği, bireyin kim olduğunu ve dünyaya nasıl uyum sağla-
yacağını anlamasına yardımcı olur. Büyük bir şirketten ayrılan daha küçük yapıdaki işlet-
melerde üyeler kendilerini eski ana işletme ile mi özdeşleştirecekleri ya da yeni bölümün
gerekleri doğrultusunda yeni ve benzersiz bir kimlik mi oluşturacakları konusunda belir-
sizlik yaşarlar. Çalışanların kafasının karışık olduğu böyle durumlarda yeni bir yapılanma
içinde olan bir bölün yöneticileri yeni kimliği tanımalı ve bu konuda diğer çalışanlar ile
iletişim içinde olmalıdır.
Robbins ve Judge bireylerin sosyal kimlik oluşturma nedenlerini yukarıda bahsettiği-
miz dört nedenle olduğunu bize anlatmaktadır. Bunun yanında “insanlar neden gruplara
katılır?” sorusuna cevap olarak farklı faktörlerden bahsedebiliriz. Şimdi insanların grup-
lara katılmalarını hangi ihtiyaçlarını karşılamak için olduğunu anlatalım (Özkalp ve Kırel,
2011: 202).
Güvenlik: Genelde çalışanlar birlikte çalıştıkları arkadaşlarının da kendileriyle aynı so-
runları, ilgileri ve acılar paylaştıklarını hissettiklerinde daha motive olurlar. Çalışanlar tek
başına kaldıklarında ise kendilerini güçsüz, düşünceleri paylaşılmayan ve cezalandırma
korkusu içinde bulurlar. Ne zaman ilgi ve sorunların başkaları tarafından paylaşıldığını
hissetseler kendilerini pekiştirilmiş hissederek bunların çözümü için bir şeyler yapılması
yolunda harekete geçerler.
Sosyal gereksinimler: Bireylerden en yakın on arkadaşının ismini söylemesi istense
saydığı isimlerin çoğunun iş yerinden arkadaşları olduğu görülecektir. Genelde diğer in-
sanlar gibi, arkadaşlarımızın büyük çoğunluğu iş yerinden tanıdığımız insanlardır. Emek-
liye ayrılmış bir kişiye en çok neyi özlediği sorulsa çoğunluğu iş arkadaşlarını özlediğini
söyleyecektir. İnsanlar toplumsal varlıklardır, eğer bir iş yerinde sekiz saat aynı insanlarla
çalışıyorsanız bu gruplardan bazı kişilerin en yakın arkadaşlarınız olması doğaldır. Böyle-
ce insanların toplumsal kaynaklı bar olma nedeni birlikte çalıştığı insanlardır. İnsanlar iş
yerlerinden memnun olmasalar bile çalışma mutluluklarının nedeni bazen birlikte çalış-
tığı insanlar olmaktadır.
Saygınlık: Sosyal kimlik oluşturma nedenlerinde olduğu gibi statü/saygınlık bir gruba
katılma nedenleri arasında da sayılır. Çalışma yaşamını birbirine güven duyan insanlar-
la birlikte paylaşan ve saygınlığı yüksek olan grupların önemi iş hayatının ayrılmaz bir
parçasıdır. Bireylerin birlikte çalışarak elde ettikleri bu güven ve saygınlık duygusu grup
üyelerince paylaşılınca başarıyı da beraberinde getirmektedir. Her başarılı işin altında ona
güç veren bir çabanın ve birlikteliğin var olduğunu görüyoruz.
Kendini gerçekleştirme: Çalışma yaşamlarında şanslı olarak kendini gerçekleştirme
duygusuna sahip olanlar yani yaşamlarının her yönüyle yeteneklerini son gücüne kadar
kullanarak tat alan ve başarılı olan kişiler bunda sadece kendilerinin payı olmadığını
her zaman başkalarının kendilerine yardımcı olduğunu söylerler. Buradan da en önemli
başarıların ardında her zaman onunla birlikte bu başarıyı paylaşan bir grubun var oldu-
ğunu söyleyebiliriz. Bu nedenle iş grupları bu tatminin ortaya çıkmasında kendilerini
hissettirmektedir.
Aidiyet ve bağlanma: Kişilerin güvenlik ve kendine saygı gibi gereksinimlerini tatmin
eden gruplar, aynı zamanda toplumsal gereksinimlerin tatminini de sağlar. Kişilerin baş-
kalarıyla birlikte olmak gibi temel gereksinimleri, diğer bir tanımla aidiyet ve bağlanma
gereksinimleri, iş ya da toplumsal yaşamların da üyesi oldukları gruplardaki etkileşimler
sayesinde tatmin edilmektedir (Aşan ve Aydın, 2006: 178).
Grup Gelişiminin Aşamaları

Gruplar gelişimlerinde bir dizi aşamadan geçer. Tuckman’ın beş aşama modeli bu konuda
en çok kabul gören modeldir. Bu model grupları oluşum, fırtına, kurallar, performans ve
dağılma olmak üzere birbirinden farklı beş aşamada değerlendirir. Şimdi bu aşamaları
ayrıntılı şekilde açıklayalım (Aşan ve Aydın, 2006: 182; ; Robbins ve Judge, 2012: 280;
Huczynski ve Buchanan. 2007:297):
I. Aşama Oluşum: Oluşum ve biçimlenme birinci aşamadır. Bu aşamada belirsiz-
lik mevcuttur. Bu belirsizlikler hem grubun amaçları hem de önderlik konularıyla ilgili
olabilmektedir. Gruplar nelerle karşılaşacaklarını bilmeden oluşurlar. Bu aşamada grup
üyeleri birbirleriyle tanışırlar. Üyeler diğer üyelerle aralarındaki benzerlik ve farklılıkları
bulmaya çalışırlar bu nedenle tutumlar nazik ve yüzeyseldir. Tanışma aşamasında her
üye orada bulunma nedeninin diğer üyelerin bulunma nedenleri ile ne kadar uyuştuğu-
nu anlamaya çalışır. Bu aşamada üyelerin amacı etkileşim için güvenli yollar bulmaktır.
Grubun konusu ise üyelik için temel ölçütlerin belirlenmesidir. Kişiler arası ilişkiler açı-
sından, her kişi farklı yoğunluk düzeyinde çalışmaktadır. Gruplar için bebeklik süreci
olan oluşum sürecinde üyeler kendilerine bazı sorular sorarlar. Bu sorular “bu gruba
dâhil olmak istiyor muyum?, bu insanlarla birlikte olmak istiyor muyum? Diğer üyeler
beni aralarına almak istiyor mu? Beni olduğum gibi kabul edecekler mi? Bunun bedeli ne
olacak ve bu bedeli ödemeye hazır mıyım? gibi konulardır. İlk aşama önderlik açısından
bağımlılığı yansıtır. Karışıklık, benzersizlik ve kaygı arttıkça üyeler grupta ortaya çıkan
herhangi birinin önderliğine bağlılık gösterirler. Önderlik söz konusu olmazsa yazılı usul
ya da görevlendirmeler yol gösterici olur. Bu aşama, üyelerin kendilerine grup üyesi ola-
rak görmeleriyle sonuçlanır.
II. Aşama Fırtına: Bu aşamada grup içinde yüksek düzeyde çatışma yaşanır. Bu aşama
özetle grup içi çatışmayı ifade eder. Üyeler grubun varlığını kabullenmekle birlikte bireyler
üzerindeki baskılara direnç gösterirler. Bu aşama hem kişiler hem gruplar açısından haz-
medilmesi en zor aşamadır ve yaşanması kaçınılmazdır. Grupların gelecek aşamalardaki
etkililiği, bu aşamanın gerekli biçimde yaşanmasıyla sağlanabilir. Üyeler beklentilerini,
kişiliklerini, benzerliklerini ve güçlerini ortaya koyarlar. Bu aşamada, üyeler birbirlerinin
güç ve otoritesini test ederler. Grup üyeleri arasında çatışma ve restleşme olur. Hangi üye-
nin baskın olduğu grubun temel kaygısıdır. Bu aşama tamamlandığında grup içerisinde
kısmen belirgin bir liderlik hiyerarşisi oluşacaktır.
III. Aşama Düzene Girme: Bu aşamada yakın ilişkiler gelişir ve grup bütünlük göste-
rir. İlk iki aşamada yaşanan hayal kırıklıkları bir kenara bırakılarak gerçek bir grup olurlar.
Diğer bir deyişle grup birliği oluşmaya başlar ve üyelerin gruba aidiyet ve bağlanma duy-
gusu gelişir. Artık tüm üyelerin hedefi ortak amaca ulaşmak için gerekli düzenlemenin
yapılmasıdır. Üyeler, rol dağılımı, iletişim kanalının seçimi gibi konuları netleştirmeye
başlarlar. Bu aşamada kişilerarası yoğun ve sıcak ilişkiler oluşur ve üyeler birbirlerine ken-
dilerini açmaya başlarlar. Gruplar görevlerini etkili biçimde planlama ve uygulama potan-
siyelini geliştirir. Artık grubun varlık nedeni derinlemesine sorgulanıp açıklığa kavuşmuş
olur. Birinci aşamada oluşan geçici standart ve roller, yerlerini yenilerine bırakırlar. Üçün-
cü aşamanın özellikleri:
• uyum,
• güven,
• amaca odaklanmış bir ortam,
• farklılıklara saygı gösterilmesi,
• etkili iletişim, rollerin netliği,
• üyeler arasında bağlılık ve
• hedefe ulaşma arzusu olarak sayılabilir.
IV. Aşama Performans Aşaması: Bu aşamada yapı tam olarak fonksiyoneldir ve üye-
şer tarafından kabul edilmiştir. Tüm üyeler kendi görevlerinin bilincinde, amaç başarımı
için çalışırlar. Bu aşamadaki gruplar, takım özellikleri gösterir. Bu aşamada ortaya çıkan
sorunlar rahatsız edici düzeye ulaşmadan çözülebilir. Üyeler arasında oluşabilecek çatış-
malar yaratıcı ve yapıcı etki bırakır. Grup üyeleri, ortaya çıkan sorunları çözebilmek için
gerekli olan beceri ve bilgiye sahiptir. Grup özellikleri, bağlılık, tatmin duygusu, birbirini
destekleyen üyeler, sorun çözmede yetkinlik, çatışmayla başa çıkabilmek, paylaşılan ön-
derlik ve yüksek performanstır.
V. Aşama Dağılma Aşaması: Hem en kolay hem de en zor aşamadır. Grup üyeleri ama-
cı başarmış olmaktan dolayı kişisel tatmin duyarlar ve bu durum kişiler üzerinde olumlu
etki yaratır. Aynı zamanda grup, başardıklarını ve yaşadıklarını değerlendirmek için fırsat
yakalamış olur. Gruplar, yoğun bir çalışma temposundan çıktıktan sonra dağılma aşaması-
na ulaşırlar. Dolayısıyla birlikteliğin sonuna gelinmiştir ve bu durum üyeler üzerinde boş-
luk duygusu ve endişe yaratabilir. Gruptan ayrılan üyeler yeni gruplara katılırlar.
Beş aşama modelini yorumlayanların çoğu ilk dört aşamayı geçen grupların daha et-
kili olduğunu öngörmektedir. Bu genellikle doğru olmasına rağmen bir grubu etkili ya-
pan faktörler genellikle daha karmaşıktır. Bazı durumlarda yüksek düzeyli çatışma yüksek
grup performansına neden olabilir. Dolayısı ile II. Aşamadaki grupların III ya da IV. Aşa-
madaki gruplardan daha yüksek performans gösterdiği durumları belirlemek gerekmek-
tedir. Grupların bir aşamadan diğerine geçişi de çok belirgin olmayabilir. Gerçekte bazen,
özellikle grupların çatışma ve performans aşamalarında birkaç farklı aşama eş zamanlı
olarak söz konusu olabilir. Yine bu modelle ilgili başka bir durum da örgüt şartlarının göz
ardı edilmemesi gerekliliğidir. Bazı durumlarda grup gelişimi hızlı gerçekleşebilir. Hızlı
grup gelişimini sağlayan grubun görevlerine bağlı olan ve grubun performans gösterebil-
mesi için gerekli olan kurallar, görev tanımları, bilgi ve kaynakları kapsayan örgüt şartla-
rıdır. Grup üyelerinin beş aşamalı modelin öngördüğü üzere bir plan geliştirmesi, görev-
leri dağıtması, rolleri paylaştırması, kaynakları belirlemesi ve paylaştırması, çatışmaları
çözümlemesi ve normları belirlemesi gerekir. Örnek verecek olursak bu da bir havayolu
işletmesinin kabin ekibinde çok hızlı gerçekleşebilir.
Şekil 6.1
Grup Gelişim
Aşamaları
I. AŞAMA II. AŞAMA III. AŞAMA IV. AŞAMA V. AŞAMA

OLUŞUM FIRTINA DÜZENE GİRME PERFORMANS DAĞILMA
GRUP YAPISINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER

İşletmelerde gruplar farklı yapılarda yer alabilir. Grup üyelerini bir arada tutan şey, ortak
bir amaçlarının olması ve aralarında kurdukları duygusal bağlardır. Grup bütünlüğün ol-
duğu durumlarda kişinin gruptan etkilenmesi daha fazla olur. Araştırmalar göstermiştir
ki grup birliği veya bütünlüğü üyelerin grubun başarı veya başarısızlığına verdiği tepkiyi
etkiler. Grup bütünlüğü varsa olaylara olan tepki daha fazladır. Gerçek amaçlara sahip
olan ve duygusal uyuşum içinde olan gruplar, kolay dağılmaz. Yüksek moral, bağımlı-
lık duygusu ve örgütlenmiş bir yapı, grubun grup gelişim aşamalarında anlattığımız son
aşaması olan dağılma aşamasını zorlaştırır (Bulut, 61). Bunun yanında normlar, grubun
büyüklüğü, grup bağlılığı, grup içi roller (Knowles, 1965: 39) de grubun yapısını ve per-
formansını etkileyen faktörlerdir. Her bir faktör grupları daha iyi tanımlamak ve göster-
dikleri faaliyetlerde başarılarını daha iyi anlamak için önemlidir. Şimdi bu konulara de-
taylı olarak değinelim.
Grup Normları
Norm, bir grup içinde hangi tür davranışın uygun, hangi tür davranışın ise istenmedik
olduğu belirten kurallar sistemidir. Diğer bir deyimle normlar belirli durumlardaki bek-
lenilen davranış veya davranış kalıplarıdır. Belirlenen bu kurallar sistemi genellikle üyeler
tarafından benimsenir. Kısaca kurallar, üyelerin davranışlarına yol gösterir. Üyeler için
bağlayıcı nitelikte olan bu kurallar, iş ortamında nasıl davranılmasından, ne tarz kıyafet-
lerin uygun olacağın kadar geniş bir yelpazede, üyelere rehberlik eder. İş ortamında nasıl
davranılması, kişilerin ne kadar çalışması gerektiği, ne kadar üretmesinin uygun olacağı
gibi konularla performans normları denir. Gruba ve örgüte bağlılık, kişilerin ne giymesi
gerektiği, ne zaman çalışıyor görünmeleri ve ne zaman kaytarmalarının uygun olacağına
kadar yol gösteren kurallara da görünüş normları denir.
Gruba dâhil olmak isteyen veya dâhil olduğu grup üçünde üyeler olarak kalmak iste-
yen kişilerin mutlaka grup normlarına uyum sağlaması gerekir. Normlar grup üyelerinin
davranışlarını düzenleyen, onları bir arada tutan, denetleyen, grupların güçlü ve kalıcı
olmasını sağlayan öğelerdir. Kuralların oluşumu ya grup önderi ya da bir üye tarafından
gerçekleştirilir ancak sürekliliğini grup sağlar ve kuralların değişimi oldukça zordur. Ku-
rallar benimsendikten sonra toplumsal bir baskı aracı olarak görülür. Üyelerin kurallara
uymaması ya da bu kurallardan sapması hâlinde, bu durum üyelere çeşitli şekillerde his-
settirilir. Bir kural, grup üyelerince benimsendiği ölçüde baskı aracı olabilir ve gücü artar
(Aşan ve Aydın, 2006: 188)
Temel olarak normlar grup içinde dört amaca hizmet eder (Özkalp ve Kırel,2011: 218):
• Grubun devamlılığını ve hayatta kalmasını kolaylaştırır.
• Davranışları basitleştirir.
• Grup üyelerinin kendilerini utandıracak durumlardan kaçınmalarına yardımcı olur.
• Normlar ayrıca grubun temel değerlerini ifade etmelerine ve başka gruplardan ay-
rılan yönlerini bilmelerine yardımcı olur.
Bu nedenle grup normlarının grup üyeleri üzerindeki şekillendirici etkisi kaçınılmaz-
dır. Grupların normları olduğu gibi grupların üyesi olduğu örgütlerin de bir kültürü ve
normları vardır. Örgüt içinde yapılacak toplantılarda da bu normlara ve kurallara dikkat
edilmesi gerekir. Toplantıların yazılı kuralları olabileceği gibi normlara dayanan yazısız
kuralları da olur. Bu sebeple örgütün veya toplantıya katılacak grubun üyeleri bu norm-
ların varlığını kabul etmeli ve rıza göstermelidir. Örneğin bir örgütte toplantı saati tam
10.00’da başlıyor ve o saatten sonra içeriye asla geç kalınanlar alınmıyor olabilir. Başka
bir örgütte ise toplantıya grup üyeleri istedikleri saatte girip çıkmaları sorun teşkil etme-
yebilir. Bu farklılıklar o örgütün veya grubun davranışlarını belirlemede temel faktördür.
Grubun Büyüklüğü
Grup en az iki kişiden oluşan ve iletişim içinde olan ve birbirlerini etkileyen bir birleşme-
dir. Bu nedenle grubun büyüklüğü grubun başarısında önemli bir faktördür. Sayıca çok
üyesi olan gruplarda her üyenin kaynağının çok olması grubun daha büyük sayıda ve bir-
birinden bağımsız olan görevleri tamamlayabilmesini kolaylaştırır ancak kalabalık grup-
larda koordinasyon ve iletişim problemleri ortaya çıkabilir. Geniş yani sayıca çok olan
büyük gruplar daha geniş çaplı bir idareye ihtiyaç duyar ve bu grupları idare etmek kü-
çük grupları idare etmekten daha zordur. Bunun yanında devamsızlık durumu da büyük
gruplarda daha fazla görünen bir durumdur. Grubun gereğinden fazla büyümesi duru-
munda grubu daha küçük alt gruplara bölmek ve bu bölümler arasında bağlantı kurmak
yerine olacaktır (Mullins,2005:529). Küçük gruplarda ise etkileşim daha sık ve düzenlidir.
Alt grupların etkileri ise kötü veya iyi olabilir. Bu da görevin niteliği ile ilgilidir. Eğer veri-
len görev alt kısımlara ayrılır ve her alt gruba işin bir kısmı verilirse alt gruplar faydalıdır.
Öte yandan iş, grubun bir bütün olarak hareket etmesini gerektiriyorsa, alt gruplar fark-
lı düşünce ve davranışlarıyla kararların bir bütün olarak alınmasını engeller. Şekil 6.2’de
grubun büyüklüğü ve bireyler arasındaki ilişkiler görülmektedir.
Bir grubun ideal büyüklüğünün ne olması gerektiği konusunda farklı görüşleri olan
bir dizi çalışma yapılmıştır. Fakat tüm bu çalışmalardan çıkan ortak sonuç grubun bağlılı-
ğının 10-12 kişiden fazla olduğu durumlarda grup bağlılığının düştüğüdür. Başka bir de-
yişle grup üyelerinin sayısı 10-12 kişiyi geçtikten sonra bağlılık oranı düşmekte dolayısıyla
grubun alt gruplara bölünmesi gündeme gelebilmektedir.
Şekil 6.2
Küçük Gruplar Grup Büyüklüğü ve
• Sık Etkileşim Bireylerarası İlişkiler
• Serbest bilgi akışı
• Kolay karar verme Kaynak: Moorhead
ve Griffin,
Büyük Gruplar Organizational
Küçük Grup • Sınırlı etkileşim Behaviour,s. 276.
• Resmi kanallara dayalı iletişim (Aktaran: Özkalp ve
• Protokollere bağlı toplantılar Kırel, 2011: 217)
• Bireylerin konşmalara katılımı sınırlı
• Alt grupların oluşumu söz konusu
Grup
Alt grupların sınırı
Grup üyeleri
Devamlı Etkileşim
Büyük Grup
Sınırlı Etkileşim
Grup büyüklüğü ile ilgili üzerinde durulması gereken bir başka nokta da sosyal kay-
tarmadır. Sosyal kaytarma kişinin grup içinde, yalnızken gösterdiğinden daha az çaba sarf
etmesidir. Sosyal kaytarmaya ne neden olan faktörler aşağıdaki gibi sıralanabilir:
Sosyal kaytarma kişinin grup • Diğerlerinin sosyal dağılımın adil olmadığına dair inanç,
içinde, yalnızken gösterdiğinden
daha az çaba sarf etmesidir. • Diğerlerini tembel ya da acemi olarak görülmesi sonucu gösterilen gayretin bilinçli
olarak düşürülmesi,
• Sonuçlar grubun içinde bir kişiye bağlanamayacağı için kişilerin grubun toplam
gayretinden faydalanma eğilimi,
• Bireysel gayret ve grup sonuçları arasındaki ilişkinin belirsizliği.
Grup içinde yaşanan bu sosyal kaytarmayı önlemenin de bazı yolları vardır. Onları da
aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:
• Grup hedefi belirlemek; böylece grup ortak bir hedef doğrultusunda çaba sarf edebilir.
• Ortak sonuçlara odaklanabilmek için gruplar arası rekabeti arttırmak,
• Her kişinin diğerinin katkısını değerlendirebileceği eş düzeyli bir değerlendirme
yöntemi kullanmak,
• Yüksek motivasyona sahip ve grup içinde çalışmayı tercih eden kişiler seçmek,
• Mümkünse grup ödüllerini bireysel katkıya bağlı şekillendirmek (Robbins ve Jud-
ge 2012: 239).
Yukarıda bahsedilen bu kurallar sosyal kaytarmayı tamamen yok etmese de azaltmak
için etkilidir.
Grup Bağlılığı
Grup bağlılığı, insanların ait Grup yapısını belirleyen faktörlerden bir diğeri grup bağlılığıdır. Buna kenetlenme ya da
olma ve diğerleri tarafından
kabul görme gereksinmelerinden sargınlık da denir. Grup bağlılığı, insanların ait olma ve diğerleri tarafından kabul görme
doğmaktadır. gereksinmelerinden doğmaktadır. Bağlılık grup üyelerinin o grubun bir üyesi olmak için
besledikleri arzudur. Bağlılık derecesi yüksel olan gruplarda üyeler bir arada olmaktan
mutluluk duyarlar, grubun amaçlarını kolayca benimserler, amaçlara ulaşmak için birbir-
lerine yardım ederler. Birbirlerine karşı bağlılık geliştirmeyen gruplarda ise üyeler amaçla-
ra ulaşmak için birbirlerine yardım etmek istemez. Bağlılık geliştiren gruplarda üyeler, ge-
tirilen sorunlara karşı daha çok sorumluluk hissetmektedirler (Kızıl ve Yalçın, 2015: 843).
Her grubun yapısı kendine özgü olmakla beraber grup bağlılığını azaltan ve arttıran
bazı faktörler vardır. Bağlılığı arttıran faktörleri aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:
• Grup üyelerinin homojen bir yapı göstermesi,
• Grubun olgun bir gelişme göstermesi,
• Grup sayısının nispeten küçük olması,
• Üyeler arasında sık etkileşimin olması,
• Grup amaçlarının açıkça belirtilmesi,
• Başarı.
Bunun tam tersi olan grup bağlılığını azaltan faktörleri de şöyle sıralayabiliriz:
• Grup üyelerinin heterojen bir yapı göstermesi,
• Grubun yeni kurulmuş olması,
• Grup üyesi sayısının çok olması,
• Grup üyelerinin fiziksel olarak birbirlerinden ayrı olması,
• Amaç birliğinin olmaması,
• Başarısızlık.
Tüm bu faktörler bir grubun bağlılık derecesini etkileyen faktörlerdir. Bunların göz önü-
ne alınması sonucu bir grubun bağlılık derecesini söylemek zor olmayacaktır. Yine de grup
içerisinde bağlılığın bazı göstergeleri vardır. Başka bir deyişle bağlılık düzeyi yüksek gruplar-
da bireyler aşağıdaki davranış ve tutumları gösterir (VanderKolk,1985; Yalom,1992):
• Grup amaçlarına bağlılık,
• Verilen görev ve rolleri kolay kabul etme,
• Grup normlarına kolay uyma, grup normlarını koruma ve normlardan sapan bi-
reyler üzerinde baskı uygulama,
• Grup normlarına uymayanlara baskı yapma ve onları kabul etmeme,
• Gruba sadık olma,
• Gruptaki konular üzerinde istekli bir şekilde çalışma ve bu konuda motive olma,
• Diğer grup üyelerine güçlü bir biçimde yardım etmeye çalışma,
• Diğer üyelerce etkilenmeye açık olma,
• Diğerlerini dinlemeye istekli olma ve onları kabul edebilme,
• Güvende hissetme ve grup içindeki gerilimden kurtulma,
• Grup oturumlarına istekli bir şekilde katılma,
• Grupta kendini rahatça açma,
• Bir üyenin ayrılması durumunda, grubun dağılmasına karşı daha az kırılgan olma.
Bağlılık, grup üyelerini bir arada tutan önemli bir güçtür. Üyelerin istekliliklerinden,
diğer üyelerin kendilerini anlamlı bir şekilde tanımalarına izin vermelerine kadar çeşitli
sonuçlar doğurur. Bağlılığın geliştiği bir grubun sonuçları ise şunları içermektedir (Van-
der Kolk, 1985; Özkalp ve Kırel, 2011; Kızıl ve Yalçın, 2015):
• Normlar üretkense bağlılığın geliştiği gruplar üretken olur.
• Etkileşim arkadaşça ve demokratiktir.
• Üyeler karar verirken birbirlerini etkilemeleri olasıdır.
• Üyeler diğerlerinin görüşlerini dinlemeye ve kabul etmeye isteklidirler.
• Grup adına acı ya da düş kırıklığı katlanılabilirdir.
• Dışarıdan gelen eleştiri ve saldırılara karşı savunma oluşturulur.
• Üyeler hem kendilerini hem de yaptıkları işi önemserler.
• İçsel çatışma azdır.
• Üyeler birbirlerinin başarılarıyla övünürler.
Grup İçi Roller

İnsanların hem iş hem de iş yaşamı dışında büründüğü farklı farklı roller vardır. İşlet- Belirli bir durumda bizden ne
beklendiğine ilişkin görüşümüz rol
melerde bir kişi bir gruba dâhil olduğunda ondan bazı rolleri gerçekleştirmesi beklenir. algısını oluşturmaktadır.
Kişinin girdiği grup içinde sergilediği tutum ve davranışlar onların rol kimliklerini oluş-
turur. Bu durumda kişiler içinde bulundukları gruplara ilişkin birçok rolü yerine getirmek
zorundadır.
Kişinin belirli bir durumda nasıl davranması gerektiği ile ilgili kendi düşüncesi rol Belirli bir durumda diğerlerini
sizin nasıl davranmanız
algısını oluşturur. Başka bir deyişle kişiler nasıl davranmaları gerektiğine inanıyorlarsa o gerektiğine ilişkin beklentisine rol
inanışa göre bazı davranışlar sergilerler. Buna da rol algısı denir. Bu algıları kişinin çev- beklentisi denir.
resindeki arkadaşları, kitaplar, filmler, televizyon vb. oluşturur. Bazı mesleklerde yapılan
çıraklık da ustadan görerek nasıl davranmayı öğrenmek anlamında bir örnektir.
Rol beklentisi ise bir kişinin belirli bir durumda nasıl davranması gerektiği ile ilgili
başkalarının düşüncesidir. Örneğin bir hakimin rolü doğruluk, saygınlık iken bir futbol
koçunun rolü ise agresif, dinamik ve oyunculara ilham veren bir şekilde görünmektir. İş
ortamında rol beklentileri psikolojik sözleşmeler doğrultusunda değerlendirilmektedir.
Psikolojik sözleşmeler, çalışanlar ile işveren arasında yazılı olmayan anlaşmaları ifade et-
mektedir. Bu anlaşma yönetimin çalışandan ve çalışanın yönetimden karşılıklı beklentile-
rini oluşturur. Er görevle ilgili davranışsal beklentilerin tanımlanmasını etkiler. Yönetimin
çalışanlara adil bir şekilde davranması, uygun çalışma koşullar sağlaması, görevle ilgili
beklentileri açık bir şekilde iletmesi, çalışma performansına ilişkin geribildirim sağlaması
beklenmektedir. Çalışanların ise olumlu tutum sergilemesi, talimatlara uyması ve işletme-
ye sadakat göstermesi beklenmektedir. Bu beklentilerin taraflardan biri tarafından kar-
şılanmadığı durumlar olabilir. Eğer yönetim kendine düşen tarafta sorumsuz davranırsa
çalışanların performans ve tatmin düzeylerinde bunun yan etkilerini görmek mümkün

olur. Çalışanların beklentilerini karşılamaması durumunda sonuç genellikle işten atılma-
ya kadar giden disiplin uygulamaları şeklinde olur.
Grup içinde üyelerin belli başlı rollere büründüğünden bahsettik. Bu roller amaçların
başarılmasında ve grup sürecinin etkili olmasında önemlidir. Bu rollerin farklı çeşitleri
vardır. Rolleri temel olarak iki ana bölüme ayırabiliriz. Bunlardan ilki görevsel roller di-
ğeri ise birleştirici rollerdir. Görevsel roller grubu tanımlayan ve ortak bir amaca götüren
roller iken birleştirici roller kişiler arası ilişkiyi oluşturan ve destekleyen rollerdir. Bu rol-
leri aşağıdaki gibi sıralayabiliriz.
Tablo 6.1 Görevsel Roller Birleştirici Roller

Rol Çeşitleri
• Başlatıcı • Cesaretlendirici
• Bilgi sağlayıcı • Uyum sağlayıcı
• Fikir sağlayıcı • Uzlaştırıcı
• Koordinatör • Katılım sağlayıcı
• Yönlendirici • Standart belirleyici
• Değerlendirici • Yorumlayıcı
• Güç sağlayıcı • İzleyici
• Teknisyen
• Kayıt tutucu
GRUP İÇİ DAVRANIŞLAR
Üyelerin Uyma Davranışı Göstermelerinin Nedenleri

Uyma, bireylerin düşünce ve davranışlarını içinde bulundukları toplumun, toplumsal ya-
pının, bir grubun kurallarına, koşullarına uyacak biçimde düzenlemesidir. Bireyler uyma
davranışını bazen o durumu kabul ediyormuş gibi sergilerler bazen de gerçekten o du-
ruma karşı tutumlarını geliştirerek kabul ederler. Tutumun değiştirilerek kabul edildiği
durumlar durumun benimsendiği durumlardır. Gruplar uyma davranışlarını sergilemek
adına çok önemlidir. Bireyin içinde bulunduğu grup, bireyi toplumsal/yönetsel gerçekler-
den haberdar ettiği için uyma davranışını etkileyen en önemli faktördür. Örneğin birey
iyi bir insan olduğuna kendi kendine değil, çevresindeki kişilerin tepkisiyle karar verir.
Ayrıca grupların kurallarının olması da kişinin içinde bulunduğu gruba uyma davranışı
sergilemesine neden olur.
Uyma davranışı, bireyler açısından farklılık gösterir. Örneğin bazı insanlar gruba
uygun davranış sergiler, bazıları gruba karşı çıkan davranışlar sergiler, bazıları da grup-
ta bağımsız davranır. Bunun yanında bireyin içinde bulunduğu ortama göre de uyma
davranışı farklılık gösterir. Örneğin ortamda bir belirsizlik söz konusu olduğunda, bire-
yin fikir, düşünce ve yargılarından emin olmadığı ortamlarda uyma davranışı sergileme
olanağı yüksektir (Çetin,2015). Gördüğümüz gibi insanların uyma davranışı gösterme-
lerinin nedenleri çok çeşitli olmakla birlikte, bunları aşağıdaki gibi gruplandırabiliriz
(Gönüllü, 2001: 199):
Bilgi ve güven: Bir kişi için diğer kişilerin sahip olduğu bilgiler önemli bir kaynaktır.
Kişiler üyesi olduğu grubun yanılmaz/hata yapmaz olduğuna güvenirlerse ve grubun ken-
disinin sahip olmadığı bilgiye sahip olduğunu düşünürlerse gruba uyma davranışı yüksek
olacaktr. Gruba aşırı güvenme ve grubun bilgisinin doğruluğuna inanma aşırı uyuma yol
açar. Bu durumda birey kendi fikrinin yanlış, grubun sahip olduğu fikirlerin ise doğru ol-
duğunu karar verir. Bu tür uymaya benimseme denir. Kişinin gruba güveni arttıkça, kendi
inancına olan güveni sarsılacak ver gruba uyma eğilimi artacaktır.
Ters düşme korkusu: Ters düşme korkusu çoğu toplumsal durumda insanları yön-
lendiren temel bir etkendir. Kişiler diğer kişilerden farklı olarak algılanmaktan çekinirler
ve grubun dışında kalmaktan hoşlanmazlar. Dâhil oldukları grubun kendisini sevmesini
ve kendisine iyi davranmasını isterler. Hemen hemen her grupta tek seslilik ve söz birliği
yönünde kişiye baskılar vardır. Grubun bu baskısına uymayan biri ise can sıkıcı sonuçlarla
karşılaşma riskini göze alır. Kişi bu tür baskılara boyun eğerek gruba uyarsa buna boyun
eğme denir. Gruba karşı çıkan kişiye değişmesi yönünde baskı uygulanır. Birey ters tutu-
munu sürdürürse, yani boyun eğmezse, ona yönelik iletişim durur, grup onu görmezden
gelir. Grup kendisine karşı çıkan bireye doğrudan yaptırımlar da uygulayabilir.
Grubun söz birliğinin etkisi: Uymayı etkileyen etkenlerden biri de grubun sözbirliği
etmesidir. Bir kişi herkesin üzerinde anlaştığı bir grup kararı ile karşılaştığında; kendisi-
ni, o karara uyma yönünde baskı altında hisseder. Ancak grupta söz birliği yoksa uyma
oranında hızlı bir düşme olmaktadır. Bir kişi bile grup kararına karşı çıksa, grup kararı
alışılmış düzeyin dörtte birine inmektedir. Bu durum grup küçük olduğunda daha da ge-
çerlidir. Üstelik karşı çıkan kişinin kim olduğu, o konuda uzman olup olmaması ya da say-
gınlığı da o kadar önemli değildir. Başka bir deyişle, çoğunluktan ayrı düşündüğünü açığa
vuran birisinin varlığı, bu kişiye karşı duyguları ne olursa olsun, birey için her zaman ken-
di düşüncesini ifade edebilmeyi kolaylaştırmaktadır. Bu durum; insanın hemen herkesten
ayrı düşündüğünde bile, düşüncesini ifade etme konusunda bireyleri yüreklendirebilir.
Grup büyüklüğünün etkisi: Grubun büyüklüğü de uymayı arttırıcı bir etkiye sahiptir.
Sayıca daha küçük gruplarda uyma davranışı daha azken grupların sayısı çoğaldıkça uyma
davranışında da artış gözlenmiştir. Özellikle grubun zorlaması ya da uymama davranı-
şının cezalandırılabilmesi söz konusu olduğu zaman bu ilişkinin daha belirgin olacağı
düşünülebilir.
Yüz yüze olmanın etkisi: Bireylerin birbirlerini görerek etkileşime girmeleri uyma
davranışını arttırmaktadır. Başka bir deyişle yüz yüze olma durumu, sosyal etkinin şidde-
tini arttırmaktadır.
Kuşkusuz bu sıralanan etkenlerin dışında, uyma davranışını etkileyen başka etkenler
de vardır. Kişinin kendine güvenmesi, grubun uzmanlık derecesi, grubun saygınlığının/
prestijinin yüksek olup olmaması, grup üyelerinin bağlılığı gibi durumlar da uyma dav-
ranışını etkilemektedir. Grupların oluşum aşamalarını anlatırken de değindiğimiz gibi
üçüncü aşama olan grubun düzene girme aşaması da üyelerin gruba uyum gösterdikleri
aşamadır. Rol dağılımı da bu aşamada netleşir. Bu aşamada kişiler arası yoğun ilişkiler
başladığından uyum davranışı da daha rahat gözlenir. Gruplarda üyelerin gruba sağ-
ladıkları uyum hem amaçların daha etkin şekilde gerçekleşmesini sağlayacak hem de
kararların hızlı alınmasını sağlayacak ve çatışmayı azaltacaktır. 5. Ünitede daha detaylı
incelemiş olduğumuz çatışma konusunda bu ünitede de grup içinde çatışma yönünden
kısaca değineceğiz.
Grup İçi Çatışma

Birbirleriyle iletişim içinde olan bireylerin bulunduğu her ortamda çatışmadan söz edebi-
liriz. Geçtiğimiz ünitede çatışmanın türlerinden bahsetmiştik. Hatırlayacak olursak çatış-
ma bireylerin kendi içindeki çatışmalar, bireylerarası çatışmalar, bireyler ve gruplar arası
çatışmalar ve gruplar arası çatışmalar olmak üzere dörde ayrılıyordu. Bu ünitede grup
konusunu incelediğimiz için kısaca bireyler ve gruplar arası çatışmalar ve gruplar arası
çatışmalardan ve bunun yönetiminden bahsedeceğiz.
Bireyler ve gruplararası çatışmalar daha çok, çalışma gruplarının, kendi norm ve stan-
dartlarını üyelerine benimsetmek ve itirazsız kabul ettirmek için onlar üzerinde uygula-
dıkları baskılardan kaynaklanan çatışmalardır. Grubun norm ve standartlarını, amaçla-
rını ve bu amaçlara ulaşmak için izlenen yöntemleri benimsemeyen ya da bunları özgür

iradesiyle çelişir gören bireyler grup ile çatışma içine gireceklerdir. Grupça belirlenen
üretkenlik hedefinin gerisinde kalan veya üstüne çıkan ve bundan dolayı cezalandırılan
bir birey gruba kızarak çatışma içine girebilir ya da kişiler arasındaki çatışma aynı grup
içindeki kişiler arasında olabilir. Bunu tür çatışmanın gruba zarar vermesini engellemek
için özellikle grup üyeleri arasından kişisel yetenekleri seçerken, bir denge oluşturacak
biçimde davranmak gereklidir.
Konumuzla ilgili diğer bir çatışma türü ise gruplararası çatışmadır. Bu, bir örgüt içinde
iki veya daha fazla grup ya da grup arasında meydana gelen çatışmadır. Gruplararası ça-
tışmanın, her grubun kendi içinde tahmin edilebilir etkileri vardır. Bunlar arasında gruba
bağlılığın ve sadakatin artması, görevlere daha fazla odaklanma sayılabilir. Ancak, çatışan
gruplar “biz ve onlar” ayrımı geliştirebilirler. Bu mantık her tarafın diğer tarafı düşman
olarak görmesine, daha saldırgan olmasına ve diğer grupla iletişimi bilinçli olarak azalt-
masına neden olmaktadır (Aşan ve Aydın, 2006: 214). Gruplararası rekabet işlevsel olma-
yan çatışmayı da arttırmamasına dikkat edilerek doğru yönetilmelidir.
İşlevsel ve işlevsel olmayan çatışma nedir? Örgüt performansını nasıl etkiler?

2
Çatışmaya giren grupların birbirleri ile olan ilişkilerinde aşağıdaki değişmeler bekle-
nir (Koçel, 2015: 722):
a. Algılamaların sapması: Gruplararası çatışmanın ilk sonucu, grupların birbirlerini
algılama süreçlerinin bozulması ve sapmasıdır. Grupların direk veya dolaylı olarak
birbirlerine gönderdikleri mesajlar, değişik çerçeve içinde ve genellikle mesajı gön-
derenini düşündüğünden farklı bir şekilde algılanacaktır.
b. İletişimin azalması: Çatışan grupların yaptıkları ilk işlerden birisi aralarındaki
iletişimi azaltmak olmaktadır. Taraflar birbirlerini dinleme arzusunu kaybet-
mekte, bazı mesaj alışverişi olsa bile, bunun da algılama sapması sonucu farklı
yorumlanması nedeniyle iletişim azalmakta, bu da çatışmayı kuvvetlendirici bir
rol oynamaktadır.
c. Olumsuz öntipleme: Çatışan gruplar en nihayetinde karşı tarafı belirli bir olumsuz
kalıba dahil edecek, bu da hem algı sapmasını hem de haberleşmenin azalmasını
kuvvetlendirici bir rol oynayacaktır.
O hâlde yöneticiler işletme içinde çıkacak bu çatışmayı nasıl azaltabilir ya da yok
edebilirler? Öncelikle eğer çalışanlar birbirleri ya da grupla çatıştıkları için işletmenin
kurallarından birini ihlal ediyorlarsa (örneğin çalışanlar birbirlerine saygı duymak zo-
rundadır gibi bir kural varsa) bu durumda yapılan toplantılar bu sorunu çözmek için
kullanılabilir. Yönetici, bir bölüm ya da grup toplantısında çalışanlara kuralları hatırla-
tarak, işletme politikalarının birlikte ve uyum içinde yürütülmesi gerektiğini söyleyerek
bir çözüm önerebilir veya başka bir yöntem ile birbirleriyle sürtüşen çalışanları ofislerin-
den uzaklaştırarak başka departmanlara transfer edebilir. Bu noktada yönetici tarafından
önerilen bu yol tarafları ortamdan uzaklaştıracağı için onların kızgınlığının geçmesine
neden olarak çatışmayı bitirebilir. Bu taktik çalışanlar birbirleriyle çalışmak zorunda de-
ğillerse uygun bir yoldur.
Bunun yanında çatışmayı farklı ele alış yöntemleri vardır (Thomas,1992; Aşan ve
Aydın, 2006). Bunlardan ilki kaçınmadır. Taraflar çatışmanın gerginliğinden kaçınmak
isteyebilirler ya da çatışmayı kötü, gereksiz veya yıkıcı bulabilirler. Kaçınmada taraflar
çatışmayı görmezden gelebilir, erteleyebilir, sessiz kalabilir veya konuyu değiştirebilir. Bu
davranış çatışmayı başkalarının daha iyi çözeceği durumlarda ya da başarı olasılığının
düşük olduğu durumlardan etkili olabilir. İkinci yöntem yumuşatmadır. Bu yöntemde ta-
raflar çatışmanın çözümü için işbirlikçi davranırlar. Kişi diğer tarafın isteklerini kabul
eder. Bu yöntemde kişiler diğerini üzmektense kendi amaçlarından özveride bulunmayı
tercih ederler. Burada çatışmadan çok dikkat edilen şey ilişkileri korumak ve iyi yönde ge-
liştirmektedir. Kişinin yanlış yaptığını düşündüğü durumlarda bu stratejiyi benimsemek
doğru olacaktır. Üçüncü yöntem ise rekabet etmedir. Bir taraf diğer tarafın zararına olacak
şekilde kendi isteklerini elde etmeye çalıştığında bu durum doğar. Burada rakipler uz-
laşmadan çok iddiacıdırlar ve kazanmak isterler. Biçimsel gruplarda da genellikle otorite
sahibi grup diğer gruplar üzerinde baskı kurarak istediklerini yaptırmaya çalışır. Uyum-
suzluk ve tartışma için yeterli vaktin olmadığı durumlara uygun bir stratejidir. Dördün-
cü yöntem uzlaşmadır. Bu yöntemde taraflardan hiç biri kendi isteklerini tam anlamıyla
almaz. Her iki taraf da özveride bulunur ve bir noktada buluşulur. Uzlaşma sayesinde
ilişkiler daha uzun süreli olur. Uzlaşma çatışmayla başa çıkmada yaygın bir tekniktir. Her
iki taraf da eşit güce ve karşılıklı amaçlara sahipse bu teknik uygun olacaktır. Son yöntem
ise işbirliğidir. Bu yöntem kişinin kendi gereksinimleri için uğraşırken, karşı tarafın gerek-
sinimlerini de kabul etme isteğine dayanır. Bu yöntemde her iki tarafı da tatmin edecek
mantıklı bir çözüm şansı olduğuna inanılır. İşbirliği için tarafların gereksinim ve amaçla-
rını açıkça belirtmeleri ve potansiyel bütün çözüm yollarını ortaya koymaları gerekir. Her
iki tarafın farklı amaçlara sıkıca bağlı olduğu amaçlar için uygun bir yöntemdir.
Yukarıda gördüğümüz ve önceki ünite de anlattığımız gibi çatışma işletmelerde engel-
lenmesi mümkün olmayan ve bazı durumlarda gerekli bir durumdur. Çatışmanın farklı
birçok çözüm tekniği olmakla beraber insanın içinde olduğu her ortamda çatışmadan
bahsedebiliriz. Özellikler grup içinde yapıcı çatışma rekabeti, motivasyonu ve işbirliğini
arttıracakken yapıcı olmayan bir çatışmanın varlığı grubu olumsuz yönde etkileyecektir.
Yapıcı olmayan çatışmanın olduğu bir ortamda da iletişim zayıflar. Fakat iletişim gruplar
için çok önemlidir. Hem çatışmaların doğru yönetilmesinde hem de grup içi amaçların ve
hedeflerin etkili bir şekilde yerine getirilmesinde iletişim önemli bir yere sahiptir. İletişim
çatışma açısından iki nedenle önem taşır. Birincisi, çatışmaların engellenmesi açısından
önemlidir. İletişimin açık ve şeffaf olarak sağlanması her türlü bilginin grup içinde veya
tüm çalışanlarla paylaşılması güven ortamını güçlendirir ve çatışmayı azaltır. İletişimin
çatışma yönetiminde ikinci katkısı ise çatışmalar ortaya çıktıktan sonra çözüm aşama-
sında sağladığı katkıdır. Karşı tarafın bakış açısını güdülenme durumunu, istek ve gerek-
sinimlerini dikkate alarak çatışmayı yönetmek önemlidir. Çatışma sürecinde çatışmanın
işlevsel bir nitelik kazanması ancak karşı tarafla açık bir iletişim sağlanması ile gerçekleşe-
bilir. Bu nedenle iletişim konusunu daha detaylı anlatmak yerinde olacaktır.
Grup İçi İletişim

İletişim sadece yöneticini değil bir bütün olarak işletmenin de başarısında rol oynayan İletişim, bir şahıstan diğer bir
şahsa olan bilgi, veri, talimat ve
önemli bir süreçtir. İşletmelerde organizasyon yapısı içinde görev yapan tüm çalışanlar anlayış aktarmasıdır.
iletişim sürecini kullandığı gibi, işletmeler de dış çevreleriyle iletişi sürecini kullanarak
ilişki kurarlar. Daha dar kapsamda yani yöneticilik açısından bakıldığında yöneticilerin
başarısı ve organizasyonların etkinliği (amaçlara ulaşma derecesi) üzerinde rol oynayan
en önemi süreçlerden birisi iletişim sürecidir. İletişim, yöneticinin vermiş olduğu kararla-
rı uygulamaya aktarmak, iş yaptırmak, grupları yönetmek için kullandığı en temel araçtır
(Koçel, 2015: 133).
İletişim nedir? Temel iletişim sürecinde hangi ögeler bulunur?

3
Örgütler iletişimin çoğunluğu grup içi iletişim kapsar. Her üye grup içinde birbirine
bağlı ve birbirine karşı sorumludur. Grup içinde üyelerin birbiriyle uyumlu olmalarının
kaynağında etkili bir iletişim vardır. Her grupta iletişim yapısı farklıdır. Bazı kişiler daha
aktiftir. Örneğin arkadaş gurundan iletişim rahat ve kurallara bağlı değilken iş grupla-
rında ise disipline dayanan, kurallara bağlı bir iletişim söz konusudur. Yapılan araştırma-
lar zamanla grup içinde üyelerin birbirleri ile iletişimi arttıkça kişisel doyumlarının da
arttığını göstermektedir. Küçük gruplarda en ideal iletişim biçimi yüz yüze iletişimdir.
Grubun kişiler üzerindeki etkisi grup üyeleri arasında yaratılan etkileşim ile mümkün-
dür. Gruptaki etkileşim örüntüsü içinde üyelerin karşılıklı olarak birbirinden hoşlan-
ması, hoşlanmaması veya kayıtsız kalması söz konusudur. Ancak zaman içinde gruptaki
etkileşim örüntüsü de değişebilir. Beraberlik ve ortak olarak gerçekleştirilen faaliyetler
sonucunda birbirinden hoşlanmayan üyeler hoşlanabilir, kayıtsız kalanlar arasında ilişki
kurulabilir. Grup liderlerinin, üyeler arasındaki etkileşimi ciddi bir şekilde gözleyerek
durum hakkında bilgi sahibi olması ve istendik davranışlar geliştirmek amacıyla etkileşi-
mi yönlendirmesi gerekir. Gruptaki etkileşimi değerlendiren lider, şunlara dikkat etme-
lidir (Bulut, 1983: 65):
a. Grupta etkileşime herkes katılmakta mıdır? Yoksa etkileşim birkaç kişi arasında
olup diğerleri susmakta mıdır?
b. Hangi üyeler her fırsatta katılımda bulunmakta, hangileri belirli konularda katıl-
maktadır?
c. Katılma ne kadar zaman sürmektedir? Bazı üyeler toplantı boyunca aktif bir katı-
lımda bulunur, bazıları ise zaman zaman ve kısa süre katılır.
d. Üyelerin katılımlarında belirli bir sıra gözlenmekte midir? Örneğin A devamlı ola-
rak B’den sonra mı konuşmaktadır? Hangi üyeler her fırsatta katılım sağlamaktadır.
e. Üyeler içinde sadece birbiri ile ilişki kurup diğerlerine aldırmayanlar var mıdır?
f. Hangi üyeler katılmış olmak için katılmakta, hangileri gruba ciddi katkı sağlamaktadır?
Grup lideri gerek kişilerin gelişmesi gerekse grubun üstendiği görevi yerine getirmesi
için grup üyeleri arasındaki etkileşimi kullandığı ve onları bilinçli olarak yönlendirdiği
zaman hem grup, üzerine aldığı görevleri eksiksiz bir şekilde yerine getirebilir hem de
üyelerin gruptan olumlu tecrübeler kazanmaları mümkün olur.
GRUPLARDA KARAR VERME

Ünitenin bu bölümüne kadar grupların özelliklerini, yapısını, oluşum aşamalarını, gruplar
arasında doğabilecek çatışmayı ve iletişimi anlattık. Tüm bunlar temel olarak grubu oluş-
turacak üyelerin ve oluşan grubun yapısıyla ilgili unsurlardır. Şimdi de oluşan bu grupla-
rın oluşma nedenlerine bağlı olarak bazı faaliyetleri gerçekleştirdiği ve buna bağlı olarak
da bir takım karar vermeleri gerektiği üzerinde duralım. Grubun tanımını yaparken en az
iki kişiden oluşan ve iletişim içinde olan ve birbirlerini etkileyen bir birleşim olduğundan
bahsetmiştik. Bunun yanında grupların en önemli özelliği bir amaç etrafında toplanıyor
olmasıydı. Gruplar kendileri için belirledikleri veya işletmelerde yönetim tarafından belir-
lenen amaç ve hedefleri gerçekleştirmek için de bazı kararlar alırlar ve uygularlar. Kararı
grup üyelerinin bireysel alacağı durumlar olurken grup olarak topluca alınan durumlar
da olabilir. Karar verme tekniklerini anlatmadan önce karar kavramını biraz daha açalım.
İşletmelerde karar bir “seçim”i (tercih) ifade eder. Birçokları arasından bir tercih yap-
ma faaliyetidir (Griffin ve Moorhead, 2014: 203). Yöneticilerin veya herhangi bir kişinin
herhangi bir konuda yaptığı seçim “karar”dır. O halde seçme, tercih etme, tavır koyma,
benimseme ile karar verme kavramı çok yakından ilişkilidir (Koçel, 2015: 133). İşletme-
lerde gruplar kurmak ve bu grupların yönetime katılmasını sağlamak (katılımcı yöne-
tim) giderek yaygınlaşan bir yöntemdir. Bu nedenle yöneticiler sorumluluğu dağıtmak
ve karara katılan grupların da işletmeye olan bağlılığını arttırmak için bu tür bir yönetim
anlayışını benimserler. Grupların karar verme sürecinin hem yararı hem de bazı sakınca-
ları olabilir. Kişilere oranla gruplar daha fazla sayda bilgiye ve deneyime sahiptir. Ayrıca,
gruplar sorunlar için daha fazla sayıda ve daha çeşitli yaklaşımlar üretebilir. Grupların
aşınan kararın anlaşılmasına ve kabullenilmesine de olumlu etkisi vardır. Başka bir deyişle
karar verme sürecine katılan kişiler, kararı daha kolay kabullenirler. Grup hâlinde alınan
kararlarda genellikle daha doğru karar verilir. Bunun yanında grupların karar vermesinde
bazı sakıncalar da vardır. Bunlardan ilki uyumluluk sorunudur. Yani kişilerin bağımsız
düşünmelerine gerek olmadığını düşünerek diğerlerinin kararlarına uyum gösterme eğili-
midir. İkincisi, grup içindeki bir kişinin grup üzerinde baskı kurma olasılığıdır. Grubu et-
kisi altına alan bir kişi, grubun kararlarında en etkili öge olacaktır. Ayrıca bazı durumlarda
seçeneklerin doğru ve verimli bir şekilde değerlendirilmesi bir kenara bırakılıp kişilerin
bir tartışmayı kazanıp kazanmadığına odaklanması da bir sakıncadır. Kazanmaya odaklı
tartışmalarda sorunun nesnel bir şekilde değerlendirilmesi zorlaşır. Grupların karar ver-
melerinde son sakınca ise karar verme sürecinin daha uzun sürmesi ve daha pahalıya mal
olması sayılabilir (Aşan ve Aydın, 2006: 398). Anlattığımız bu yarar ve sakıncaları aşağı-
daki tabloda özetleyebiliriz.
Yararlar Sakıncalar Tablo 6.2

Gruplarda Karar
• Daha fazla bilgi • Uyumluluk, diğerlerinin normlarına dayanma Vermenin Yarar ve
• Daha fazla tecrübe • Baskın üyeler Sakıncaları
• Daha fazla çözüm • Kazanma odaklı tartışmalar
• Kararın kabullenilmesi • Daha uzun ve daha pahalı karar verme süreci
• Kararın anlaşılması
Grup olarak karar vermede yanılgıların önlenmesi ve daha etkili ve verimli karar alın-
ması için bazı teknikler uygulanır. Bunlar sırasıyla, Beyin fırtınası, Delphi tekniği, No-
minal grup tekniği, Kalite çemberi Elektronik toplantılardır. Şimdi bu teknikleri ayrıntılı
olarak açıklayalım.
Beyin Fırtınası Tekniği

Beyin fırtınası tekniği gruplarda karar vermenin sakıncalarında bahsettiğimiz grup üyele-
rinin kendi kararlarını ifade etmelerinden çekinip grubun genel davranışa uyma davranı-
şına engel olan bir tekniktir. Bu teknik tüm alternatiflerin özgürce tartışılmasını cesaret-
lendirmesi açısından uyma davranışına ilişkin baskıyı ortadan kaldırır. Bir beyin fırtınası
oturumunda 6 ile 12 kişi arasında üye bir masanın etrafına otururlar. Grup liderleri, tüm
üyelerin anlayacağı açık bir dille sorunu tanımlar. Daha sonra üyeler belirlenen süre için-
de serbest bir şekilde olabildiğince çok alternatif geliştirirler. Bu aşamada hiçbir eleştiri
yapılmaz, tüm alternatifler daha sonra değerlendirilmek ve tartışılmak üzere kayıt edilir.
Bir fikir diğerini tetikler ve grup üyelerinin sıra dışı fikirler üretmeleri için en uçuk öne-
riler bile eleştirilmez (Robbins ve Judge, 2012: 299). Bütün üyelerin fikirleri kayıt edil-
dikten sonra üyelerden bu fikirleri birleştirmeleri veya geliştirmeleri istenir. Böylece, öne
sürülen fikirlerden benimsenenler bir araya getirilerek yeni görüşler oluşturulur. Burada
herhangi bir zaman kısıtlaması yapılmaz. Önemli olan sorunun bireyler tarafından iyice
anlaşılabilmesidir. Bireylere bu süreçte hiç müdahale edilmez. Ancak bütün görüşler öne
sürüldükten sonra üyeler bunu kendi aralarında yapabilirler.
Beyin fırtınası tekniğinin dört temel prensibi vardır (Özkalp ve Kırel, 2011: 234). Bunlar:
a. Beyin fırtınasının uygulanması sürecinde öne sürülen fikirlerin eleştirilerine belir-
li bir süre müdahale edilmez.
b. Akıl yürütmeler desteklenir.
c. Öne sürülen fikir ne kadar çoksa sonuç da o kadar olumlu olur.
d. Fikirlerin geliştirilmesine ve birleştirilmesine bütün fikirler söylendikten sonra

izin verilir.
Beyin fırtınası tekniği yeni fikirler üretmek için uygun bir tekniktir. Bu tekniğe getiri-
len eleştiri ise, fikir üretme aşamasında üyelerin bir arada konuşması bunun sonucunda
da düşüme süreci olumsuz etkilenebilir. Bu da fikir paylaşımını olumsuz etkiler.
Beyin Fırtınası tekniğinin olumsuz yönleri var mıdır? Varsa sizce nelerdir?
4
Nominal Grup Tekniği
Beyin fırtınası her grup üyesinin aktif katılımını sağlamaya çalışır. Ancak grup sürecinde
herkesin aktif katılımını sağlamak yine de çok güçtür. Bu teknik karar almada bireyler
arası iletişimi ve tartışmaları yasaklar. Burada üyeler grubun çözmek zorunda olduğu bir
sorunla karşı karşıyadır. Üyeler fiziksel olarak, komite toplantılarında gibi, yer alırlar. An-
cak her üye bağımsız olarak hareket etmek durumundadır. Grup üyeleri toplantı odasın-
da yerlerini almadan önce karar verilecek problem tahtaya yazılır. Üyelerden bu sorun
hakkındaki düşüncelerini önlerinde yer alan kağıda yazmaları istenir. Her katılımcının
mümkün olduğunca çok cevap vermesi istenirken, karışıklığa yol açmamak ve düşünme
sürecin çok yormamak için 10’dan fazlası da istenmez. İkinci aşamada önce sessizliğin yer
aldığı bir durum oluşur. Her üye listesini tamamladıktan sonra grup lideri her üyeden bir
fikrini grupla paylaşmasını ister. Yani herkes sırasıyla fikrini söyler. Ve bu aşamada hiç-
bir tartışmaya yer verilmez. Bütün fikirler teker teker tahtaya yazıldıktan sonra tartışma
süreci başlar. Bu süreç içerisinde bazı bireylerin önerileri kısa zamanda tükenebilir ya da
yeterince çok değildir. Bu üyeler pekiştirilerek onları tekrar düşünmeye veya yeni fikirler
üretmeye sevk edilebilir. Böylece her üyenin sürece aktif katılımı sağlanmış olur. Böyle-
ce üçüncü aşamaya geçilmiş olur. Bu aşamada bireylerin fikirleri tartışılır, anlaşılmayan
yerler açıklanır, ikilemeler varsa bunlar çıkarılır. Son aşamada gözden geçirilen son liste
oylanmak üzere grup üyelerinin görüşlerine sunulur. Üyeler sessizce ve bağımsız olarak
görüşleri puanlayarak sıralarlar. Her görüşe belli bir puan verilir. Her üye verdiği puanı
yüksek sesle söyler ve bu puan görüşün yanına yazılır. Daha sonra üyelerin her görüş için
önerdiği puanlar toplanır. En yüksek puanı alan görüş veya çözüm böylece onaylanmış
ve ortaya çıkmış olur. Böylece grup eldeki çözümler arasında en iyi çözümü algılayarak
sonuca ulaşmış olur (Özkalp ve Kırel, 2011: 237).
Delphi Tekniği
Delphi tekniği, örgütte bir sorunun çözüm için uzman kişilerin, yüz yüze görüşmeler ve
bir arada tartışmalar yapmadan bir konu hakkında karar vermelerine ve uzlaşmalarına
olanak sağlayan bir yöntemdir. Beyin fırtınası gruplarının aksine Delphi grubundaki ka-
tılımcılar birbirleriyle iletişim kurmaz ve bir araya gelmezler. Bunun yerine birbirleriyle
bilgisayar ağları ya da diğer bağlantı araçları yoluyla yazışırlar. Grupta, Delphi faaliyetle-
rini başlatan ve sonuç bilgilerinin ulaştığı bir önder vardır. Bu teknik, katılımcıları birbi-
rinden uzak tutarak fikir geliştirme sırasında toplumsal iletişim yoluyla ortaya çıkabilecek
olumsuzlukları yok etmeyi amaçlar. Delphi grupları genellikle, beyin fırtınası grupların-
dan daha fazla fikir geliştirmektedir. Uygulamada, Delphi tekniğinden önce konunun uz-
manı kişilere sorunlara bakış açısı ve çözüm önerileri hakkında yazılı bir anket formu
yollanır. Formlar uzman kişiler tarafından doldurulduktan sonra geri gönderilir. Tüm
grup üyelerinin ya da uzmanlarının görüş ve önerileri sınıflandırılır ve tekrar yazılı olarak
kendilerine ulaştırılır. Bu işlem karar alınıncaya ve uzlaşma gerçekleşinceye kadar devam
eder (Aşan ve Aydın, 2006: 405). Delphi tekniğinin kullanılmasının karar verme sürecine
sağladığı yararları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:
• Kişisel çatışma yoktur.
• Başkalarının karizmasından etkilenme yoktur.
• Fikir önermekten çekinme yoktur.
• Fikir sahiplerinin adları gizlidir.
• Fikrini değiştirmek ve geliştirmekten utanma yoktur.
• Tartışma yönetimi için aşırı uzmanlığa gerek yoktur.
Elektronik Toplantılar
En güncel karar verme uygulaması nominal grup tekniğini karmaşık bilgisayar teknoloji-
leri ile harmanlayan elektronik toplantıdır. Gerekli teknoloji sağlanırsa uygulama sistemi
oldukça kolaydır. 50 kişiye kadar ulaşabilen katılımcılar her biri için ağa bağlı bir bilgisa-
yarın olduğu U şeklinde bir masanın etrafında otururlar. Konular açıklanır ve bu kişiler
görüşlerini bilgisayara girerler. Bu bireysel ancak kimin tarafından yapıldığı belirsiz olan
fikirler toplam değerlendirmeler ekrana yansır. Bu teknik aynı zamanda herhangi bir yap-
tırıma tabi olmadan bireylerin olabildiğince cesur olmalarını sağlar. Katılımcıların kendi
aralarında konuşmalarına imkân vermediği için de hızlıdır. Tartışmalar konu dışına çık-
maz ve bir çok katılımcı bir başkası ile çelişmeden bir kez de olsa konuşma imkânına sa-
hiptir (Robbins ve Judge,2012:299). Ayrıca toplantıya katılımcı sayısının artması iletişimi
ve grubun büyüklüğünü olumsuz yönde etkilemez. Tek bir kişinin bütün grupta söz sahibi
olması durumu da herkes fikirlerini bilgisayara girdiği için söz konusu olmaz.
Karar vermek için kullanılan bu dört teknik de farklı yönleri sebebiyle bazı avantaj ve
dezavantajlar içerir. Tüm teknikleri ve hangi durumlarda avantajlı veya dezavantajı olduk-
larını aşağıdaki tabloda özetleyebiliriz.
Etkinlik Kriteri Beyin Fırtınası Nominal Grup Delphi Elektronik Tablo 6.3
Karar Verme
Fikirlerin sayısı ve kalitesi Orta Yüksek Yüksek Yüksek Tekniklerinin
Sosyal baskı Düşük Orta Yüksek Düşük Değerlendirilmesi
Harcanan para Düşük Düşük Yüksek Yüksek

Hız Orta Orta Orta Orta
Görev yönelimi Yüksek Yüksek Yüksek Yüksek
Kişilerarası çatışma potansiyeli Düşük Orta Düşük Düşük
Çözüme bağlılık Ölçülemez Orta Orta Orta
Grup dayanışmasının gelişmesi Yüksek Orta Düşük Düşük
Kalite Çemberi
Kalite çemberleri ile ilgili olarak çok çeşitli tanımlar yapılmasına karşılık genel olarak şöy-
le bir tanım verebiliriz: Kalite çemberleri herhangi bir işyerinin verimlilik, etkenlik, kalite
gibi çok çeşitli sorunlarını görüşmek, tartışmak ve çözümlemek amacı ile tamamen gö-
nüllülük ilkesine dayalı olarak oluşturulan ve düzenli olarak toplanan küçük çalışan grup-
larıdır. Kalite çemberleri gönüllülük ilkesine dayalıdır. Çemberlere üye olup olmamak ki-
şilerin isteğine bağlıdır. Çembere üye olmak kadar, ayrılmak da kişinin en doğal hakkıdır.
Hiç kimse bu hakkı kişilerin elinden alamaz. Ayrıca bu isteğe bağlılık kişiler üzerinde
güven duygusu yaratmakta, kendilerini zorlanmış hissetmelerini önlemektedir. Kalite
çemberleri genellikle haftada bir iki kez toplanır. Her çember, faaliyetlerinden sorumlu
bir lidere sahiptir. Lider genellikle bir denetçidir ve kalite çemberi faaliyetleri hakkında
özel bir eğitim verir. Her çember programında bir de rehberlik, koordinasyon, eğitim ve
iletişimi sağlama görevlerini üstlenen bir çember rehberi bulunmaktadır (Bayazit, 1998:
97). Yine çember bünyesinde bulunan yürütme komitesinin amaç ve politikaları saptama,
yönetime rapor sunma, rehberlik ve yönlendirme gibi görevleri vardır.
Kalite çemberinin amaçlarını şöyle sıralayabiliriz (Top, 2009: 124; Sarp, 2014: 168):
• Toplam kalite anlayışının işletmelerde yaygınlaştırılması ve çalışanların yaptıkları
işleri sorun çözme anlayışıyla yürütmelerini sağlamak,
• Kurum gelişimi için her güzeyden çalışanın sürekli iyileştirme etkinliklerine katı-
lımını ve yaratıcı yeteneklerinin ortaya çıkarılmasını sağlamak,
• Bireylerin etkin katılımıyla yaratıcı yeteneklerin otaya çıkmasını sağlamak ve bi-
reylerin kişilik ve liderlik yeteneklerini geliştirmek,
• Ekip çalışmasını teşvik etmek ve sinerji yaratmak,
• Müşterilerin mal ve hizmetlere ilişkin beklentilerini en üst düzeyde karşılamak ve
şikâyetleri en aza indirmek,
• Kurum içi iletişimi arttırmak,
• Toplam kalite yönetiminin tüm kurum çalışanları tarafından benimsenmesini sağlamak,
• Örgüt kültürünün yaratılması için toplam kalite yönetimi uygulamalarına işlerlik
kazandırmak,
• Ast-üst ilişkilerini geliştirmek.
Kalite çemberi kurulduktan sonra faaliyeti yürütecek sorumlular tarafından etkinlik-
ler saptanır. Bir çemberin çalışmasında çeşitli basamaklar vardır. Bu basamaklar şöyle sı-
ralanabilir (Sarp, 2014: 182; Kovancı, 2003: 281):
• Problemin ortaya konulması: Üst yönetimin onayı ile problem belirlendikten son-
ra, sorun tüm çalışanlara aktarılır. Bu aşamada konu ile ilgili sorumluların be-
lirlenmesi, seçilen çember üyelerinin eğitilmesi ve çember liderinin belirlenmesi
gereklidir.
• Sorunların saptanması: Bu aşama bilimsel veri toplama aşamasıdır. Toplanan ve-
riler istatistiki teknikler kullanılarak çember üyelerine aktarılmalıdır. Bu teknik-
lerden bazıları şunlardır: Beyin fırtınası, akış diyagramı, Pareto analizi, dağılım
diyagramı vb. Listelenen sorunlar, üyeler tarafından dikkatle gözden geçirilir ve
öncelik sıralaması yapılır. Sorunu üyeler seçmelidir, çünkü onlar çalıştıkları alanın
uzmanlarıdır, yaptıkları işi yöneticiler ve diğer çalışanlardan daha iyi bilirler.
• Sorunun analizi: Sorun saptandıktan sonra aynı bilimsel yöntemlerle analizi üze-
rinde çalışılır. Bu aşamada, analiz edilecek asıl neden, ortaya konulan gerçekçi ve-
riler ile tüm üyelerin onayıyla gerçekleşir.
• Çözüm önerilerinin geliştirilmesi: Bu aşamada saptanan soruna ilişkin uygulana-
bilirliği en yüksek ve en gerçekçi çözüm yolunun seçilmesi için kriterler, sayısal
veriler yardımıyla karşılaştırılarak en iyi çözüm önerisi üzerinde yoğunlaşılır.
• Çözümün denenmesi: Bulunan çözümün bir plan dâhilinde ve bir pilot uygulamay-
la denenmesi, başarısızlık durumunda israfı önleyecektir. Pilot çalışma başarılı so-
nuç verirse çözüm yönetime sunulabilir.
• Yönetime sunuş yapılması: Seçilen ve test edilen çözüm önerisi uygulanabilmesi için
yönetim tarafından onaylanmalıdır. Çözüm önerisinin yönetime tanıtılması bir su-
nuş toplantısı ile gerçekleştirilir. Yönetime sunuş, çember üyeleri tarafından bizzat
gerçekleştirilir. Yönetime sunuş çember için tanınmanın önemli bir biçimidir.
• Yönetimin öneriyi gözden geçirmesi: Yönetime sunulan öneri ile birlikte çembe-
rin görevi biter. Yönetim, öneriyi kendi imkânları doğrultusunda değerlendirerek
onaylar veya reddeder. Reddedecekse sebebi mutlaka belirtilmelidir.
Özet
Grup kavramını tanımlayabilecek ve grupların önemini Grup içerisinde gösterilen davranışların nedenlerini
1 açıklayabilmek 4 ayırt edebilmek
Grup en basit biçimde bir insan topluluğudur. An- Uyma, bireylerin düşünce ve davranışlarını içinde
cak, her rastgele toplanmış insan topluluğu grup sa- bulundukları toplumun, toplumsal yapının, bir gru-
yılamaz. Bir topluluğun grup sayılabilmesi için hiç bun kurallarına, koşullarına uyacak biçimde düzen-
olmazsa ortak bir amaç için bir araya gelmeleri ve et- lemesidir. Bireyler uyma davranışını bazen o durumu
kileşim içinde olmaları gerekir. Grup, belirli bir amaç kabul ediyormuş gibi sergilerler bazen de gerçekten o
doğrultusunda bir araya gelen, birbirleriyle iletişimi duruma karşı tutumlarını geliştirerek kabul ederler.
olan, birbirini etkileyen ve birbirine bağımlı olan iki İnsanların uyma davranışı göstermelerinin nedenleri
ya da daha fazla kişinin, kendilerini de “grup” olarak çok çeşitli olmakla birlikte, bunları şöyle gibi gruplan-
adlandırdığı oluşumdur. dırabiliriz: Bilgi ve güven: Ters düşme korkusu, Gru-
Hayatın her alanında bireylerin gruplara dâhil ol- bun söz birliğinin etkisi, Grup büyüklüğünün etkisi,
maları önemliyken işletmeler açısından da gruplar Yüz yüze olmanın etkisi.
büyük önem taşımaktadır. Çünkü bireylerin davra-
nışları grupları etkilediği gibi örgüt içinde bireyin Grup içi çatışmayı ve çözümlerini açıklayabilmek,
5
dâhil olduğu gruplar da bireyin davranışlarını etkile- Birbirleriyle iletişim içinde olan bireylerin bulundu-
mektedir. Bu anlamda örgüt içindeki gruplar birçok ğu her ortamda çatışmadan söz edebiliriz. Bireyler
amaca hizmet ederler. Bunun en başında örgütün per- ve gruplararası çatışmalar daha çok, çalışma grupla-
formansını yükseltmek, çalışanların isteklerini tatmin rının, kendi norm ve standartlarını üyelerine benim-
etmek, örgüt amaçlarının çalışanlar arasında kolayca setmek ve itirazsız kabul ettirmek için onlar üzerinde
yayılmasını sağlamak gelir. uyguladıkları baskılardan kaynaklanan çatışmalardır.
Bununla beraber gruplararası çatışmalar ise bir örgüt
Grup türlerini tanımlayabilmek içinde iki veya daha fazla grup ya da grup arasında
2
Gruplar grup üyelerinin etkileşim sıklığına ve zama- meydana gelen çatışmadır.
nına göre ayrı ayrı sınıflandırılırlar. Yapılarına göre
gruplar biçimsel ve biçimsel olmayan gruplar olmak Gruplarda karar verme davranışını ve yöntemlerini
üzere ikiye ayrılır. Başka bir gruplandırma ise birincil 6 ifade edebilmek
ve ikincil gruplar olarak yapılır. İşletmelerde karar bir “seçim”i (tercih) ifade eder. Bir-
çokları arasından bir tercih yapma. Yöneticilerin veya
Grup kurma nedenlerini ve grup yapısını etkileyen herhangi bir kişinin herhangi bir konuda yaptığı se-
3 faktörleri tartışabilmek çim “karar”dır. O halde seçme, tercih etme, tavır koy-
Grup oluşturma nedenleri şöyle sıralayabiliriz: Ben- ma, benimseme ile karar verme kavramı çok yakın-
zerlik, Belirginlik, Statü, Belirsizliği azaltma, Güven- dan ilişkilidir. Grup olarak karar vermede yanılgıların
lik, Sosyal gereksinimler, Saygınlık, Kendini gerçek- önlenmesi ve daha etkili ve verimli karar alınması
leştirme, Aidiyet ve bağlanmadır. Bu özellikler bir için bazı teknikler uygulanır. Bunlar sırasıyla, Beyin
grubun kurulma nedenleridir. Örgüt içinde bireyler fırtınası, Delphi tekniği, Nominal grup tekniği, Kalite
bu nedenlere dayanarak bir grup kurarlar veya o grup çemberi Elektronik toplantılardır.
içine dâhil olmak isterler.
İşletmelerde gruplar farklı yapılarda yer alabilirler.
Grup üyelerini bir arada tutan şey, ortak bir amaçla-
rının olması ve aralarında kurdukları duygusal bağ-
lardır. Normlar, grubun büyüklüğü, grup bağlılığı
grup içi roller de grubun yapısını ve performansını
etkileyen faktörlerdir. Her bir faktör grupları daha iyi
tanımlamak ve gösterdikleri faaliyetlerde başarılarını
daha iyi anlamak için önemlidir.
1. Belirli bir amaç doğrultusunda bir araya gelen, birbirleriy- 6. Bu aşamada yakın ilişkiler gelişir ve grup bütünlük göste-
le iletişimi olan, birbirini etkileyen ve birbirine bağımlı olan iki rir. İlk iki aşamada yaşanan hayal kırıklıkları bir kenara bıra-
ya da daha fazla kişinin oluşturduğu topluluğa ne ad verilir? kılarak gerçek bir grup olurlar. Diğer bir deyişle grup birliği
a. Grup oluşmaya başlar ve üyelerin gruba aidiyet ve bağlanma duy-
b. Ekip gusu gelişir.
c. Takım Yukarıda bahsedilen grup gelişim aşaması aşağıdakilerden
d. Organizasyon hangisidir?
a. Oluşum
e. İşletme
b. Fırtına
c. Performans
2. Aşağıdakilerden hangisi grup içinde çalışmanın faydala-
d. Dağılma
rından biri değildir? e. Düzene Girme
a. İşletmelerin ürün ve hizmetleri kalitesini korurken
hızlı ve uygun maliyetli olarak üretmesini sağlaması 7. Aşağıdakilerden hangisi sosyal kaytarmaya neden olan
b. Öğrenmeyi kolaylaştırıp daha etkili kılması faktörlerden biri değildir?
c. Kalite yönetiminin gelişmesine katkıda bulunması a. Diğerlerinin sosyal dağılımın adil olmadığına dair inanç
d. İşletmenin daha yenilikçi bir hale gelmesi b. Diğerlerini tembel ya da acemi olarak görülmesi so-
e. Performans değerlendirmenin daha kolay olması nucu gösterilen gayretin bilinçli olarak düşürülmesi
c. Sonuçlar grubun içinde bir kişiye bağlanamayacağı
3. Örgütlerin çeşitli gereksinmelerine göre planlı ve bilinçli için kişilerin grubun toplam gayretinden faydalanma
olarak önceden belirlenmiş işlevleri yerine getirmek amacıy- eğilimi
la oluşturulan gruplara ne ad verilir? d. Bireysel gayret ve grup sonuçları arasındaki ilişkinin
a. Biçimsel Olmayan Gruplar belirsizliği
b. Biçimsel Gruplar e. Biçimsel olamayan grupların sayıca çok olması
c. Takım
8. Aşağıdakilerden hangisi görevsel rollerden biridir?
d. Birincil Gruplar
a. Cesaretlendirici
e. İkincil Gruplar
b. Teknisyen
c. Uyum sağlayıcı
4. Sosyal kimlikler kim olduğumuzu ve diğerleri ile nerede d. Uzlaştırıcı
uyumlu olabileceğimizi anlamamıza yardımcı olur. Bunun e. Katılım sağlayıcı
yanında sosyal kimliğin bir olumsuz yanı vardır bu da grup
içi kayırmayı özendirmesidir. Bazı durumlar sosyal kimliği 9. Uyma, bireylerin düşünce ve davranışlarını içinde bu-
birey için daha önemli hale getirir. lundukları toplumun, toplumsal yapının, bir grubun kural-
Yukarıdaki bilgiye göre aşağıdakilerden hangisi bu durum- larına, koşullarına uyacak biçimde düzenlemesidir. Bireyler
lardan biri değildir? uyma davranışını bazen o durumu kabul ediyormuş gibi ser-
a. Benzerlik gilerler bazen de gerçekten o duruma karşı tutumlarını geliş-
b. Belirginlik tirerek kabul ederler.
c. Disiplin Aşağıdakilerden hangisi üyelerin uyma davranışı gösterme-
d. Statü lerinin nedenlerinden biri değildir?
e. Güvenlik a. Yönetimden ceza alma korkusu
b. Ters düşme korkusu
c. Grubun söz birliğinin etkisi
5. Grup gelişim aşamaları aşağıdakilerden hangisinde bir-
d. Grup büyüklüğünün etkisi
likte ve doğru olarak verilmiştir?
e. Yüz yüze olmanın etkisi
a. Düzene Girme - Performans - Oluşum - Fırtına -
Dağılma 10. Örgütte bir sorunun çözüm için uzman kişilerin, yüz
b. Düzene Girme - Oluşum - Performans - Fırtına - yüze görüşmeler ve bir arada tartışmalar yapmadan bir konu
Dağılma hakkında karar vermelerine ve uzlaşmalarına olanak sağla-
c. Dağılma - Oluşum - Fırtına - Performans - Düzene yan karar verme tekniği aşağıdakilerden hangisidir?
Girme a. Beyin Fırtınası Tekniği
d. Oluşum - Fırtına - Düzene Girme - Performans - b. Nominal Grup Tekniği
Dağılma c. Delphi Tekniği
e. Oluşum - Düzene Girme - Fırtına – Dağılma - d. Elektronik toplantılar
Performans e. Kalite Çemberi
Yaşamın İçinden
Yeni Toplantı Kuralları telefonları kapatmak, mutlaka karar alacak şekilde toplantıyı
Amerika Birleşik Devletleri’nde iş dünyası toplantılarda yapı- bitirmek, her konu başlığına hak ettiği süreyi verip tartışmak
lan hatalar nedeniyle her yıl 37 milyar dolarlık bir kayıp yaşıyor. benim için en önemli noktalar. Şirketin ana hedefleri doğ-
Ancak sektöründe önde gelen şirketler ve onların etkili lider- rultusunda ayda bir toplantı yapıyoruz. Toplantılarda karar
lerinin bu rakamda payı yok. Örneğin Apple bu şirketlerden almadan çıkmıyoruz. Rutin toplantıların uzamaması için ön
biri… Efsane lideri Steve Jobs’un yarattığı toplantı kültürü sa- görüş alışverişinde WhatsApp’ı kullanıyoruz.”
yesinde şirket, verimli toplantılar konusunda öncü kuruluşlar HEDEF KARAR ALMAK
arasında... “Insanely Simple/Delice Basit” kitabının yazarı eski Kısa süreli ve verimli toplantılar yapmak Sodexo Avantaj
Apple çalışanı Ken Segal, kitabında Jobs’un toplantıları müm- ve Ödüllendirme Hizmetleri İcra Kurulu Başkanı Burçin
kün olduğunca az kişiyle yaptığını belirtiyor ve şöyle anlatıyor: Ressamoğlu’nun olmazsa olmaz kuralı. Toplantıların bilgi
“Toplantıları olabildiğince az kişiyle yapardı. Sadece işin ana paylaşımından çok aksiyona geçmek ve karar almak için ya-
muhatapları katılırdı. Jobs resmi prezantasyonlardan da nef- pılması gerektiğine inanan Ressamoğlu, bu nedenle sadece
ret ederdi. Her çarşamba öğleden sonra pazarlama ve reklam konuyla ilgili kişilerin toplantıya davet ettiğini vurguluyor ve
takımıyla kısa süreli toplanırdı. Bu toplantılarda slide show’lar “Yönettiğim toplantılarda bu kuralı itinayla gözetirken kat-
yasaktı. Çünkü toplantılarda teknolojiye bağlı olmadan eleşti- kı sağlayabileceğim toplantılara davet edilmeyi ve katılmayı
rel bir tartışma ortamı yaratılmasını isterdi, hatta ‘Düşünmek önemsiyorum” diyor. Ressamoğlu, sözlerine şöyle devam
yerine PowerPoint yapan insanlardan nefret ediyorum’ derdi.” ediyor: “Her geçen gün daha verimli tartışmaların yaşandığı,
MÜKEMMELLİK FORMÜLLERİ farklı fikirlerin görüşüldüğü toplantıları önceki yıllara oranla
İş dünyasına baktığımızda sektörünün dâhisi denilebilecek daha kısa zaman diliminde gerçekleştiriyoruz. Önceleri top-
isimlerin de aslında kendisine özel toplantı kuralları olduğu lantılarımız için ofis ortamını tercih ediyorduk. Sonra fark
dikkat çekiyor. Amazon’un CEO’su Jeff Bezos, toplantı konu- ettim ki toplantıları zaman zaman dışarıda gerçekleştirmek
suna hassas yaklaşıyor. Sadece gerçekten ihtiyaç olduğunda katılımcıların verimliliğini artırabiliyor. Edindiğim bu tecrü-
toplantı yapılması taraftarı olan Bezos, toplantılarında da “2 beyle artık bazı toplantıları ofis dışında yapmayı tercih ediyo-
Pizza” adını verdiği kuralı uyguluyor. Bu kurala göre Bezos’un rum. Önümüzdeki dönemde toplantı odalarını küçültüp açık
yer aldığı toplantılarda 2 pizzanın doyurabileceğinden fazla ofisleri artırarak bilgi paylaşımını hızlandırmayı planlıyor.
kişi yer alamıyor. Başarılı iş insanı, “Bence bir toplantı ne VERİMLİLİK İÇİN 3 PRENSİP
kadar kalabalıksa ondan verim alma ihtimali o kadar düşü- Dakiklik, tam katılım ve net bir amaç olması… İşte bu 3 pren-
yor. Toplantılar az sayıda kişiyle odaklanılmadan, tam bir sip, Dell Türkiye Ülke Müdürü Didem Duru’nun toplantı ko-
organizasyon yapılmadan, özgür düşüncelerin rahatça ifade nusundaki başarı formülü. Muhakkak davetlilerin kabul veya
edildiği şekilde gerçekleştirildiğince amaca ulaşır” diye ko- ret yanıtını vermesini beklediğini dile getiren Duru, “Katılama-
nuşuyor. Google’ın yönetim kurulu başkanı Eric Schmidt ve yacak olanlarınsa bu bilgiyi verirken mazeretlerini de sunması
SVP Kurucusu Jonathan Rosenberg’in de mükemmel toplan- beni memnun eder. Katılımcıların vaktini boşa harcayan top-
tı için özel formülleri var. Schmidt, toplantının net bir amacı lantıların önüne geçmek için bitiş saatlerine özen gösteririm.
ve yapısı olması gerektiğini belirtiyor. “Toplantının sonucu Benim prensiplerime göre toplantının hedefi, amacı ve katılım-
özetlenmeli ve her bir katılımcıya e-posta ile bildirilmeli” di- cılardan beklentiler toplantıdan önce paylaşılmalı” diyor. Duru,
yor. Rosenberg de 8 kişiden daha fazla kişiyle yapılan toplan- dünyanın en önemli teknoloji markalarından birinin ülke mü-
tılara karşı. Her toplantının zamanında yapılması gerektiğini dürü olarak toplantı sırasında bilgisayar ya da cep telefonuyla
düşünüyor ve toplantılarda tam odaklanma sağlanması için ilgilenilmesine karşı. “Bu gibi cihazlar toplantı veriminin düş-
iletişim araçlarıyla ilgilenilmesini istemiyor. mesine sebep olurken konuşulanların yeterince anlaşılmasının
MESAİ BAŞLAMADAN TOPLANTI da önüne geçebiliyor” diye konuşuyor. Duru, önümüzdeki
Türkiye’de de birçok iş insanı kendine özgü toplantı kural- dönemde verimliliği artırmak için sabah erken saatlerde ve 15
larına sahip. Collezione Yönetim Kurulu Başkanı Ekrem dakikayı aşmayan toplantılar yapmayı planlıyor.
Akyiğit’in bir numaralı kuralı sabah mesai başlamadan top-
lantı yapmak. Konuyla ilgili kişiyi toplantı moderatörü ola- Kaynak: Capital Dergisi
rak atayan ve ilgili kişilere konu başlıklarını bir gün önceden http://www.capital.com.tr/yonetim/yeni-trendler/yeni-top-
e-postayla gönden Akyiğit, diğer kurallarını da şöyle sıralı- lanti-kurallari-haberdetay-20812
yor: “Tam vaktinde başlamak ve toplantıyı sonlandırmak, Erişim: 15.11.2016
Okuma Parçası
Nasıl Konuşalım ki İnsanlar Dinlesinler? ve her sabah bizi kendince bir gün önce yaşadığı ter türlü
Az önce bir telefon konuşması yaptım ve tabiri caiz ise ba- olumsuzluğu dinlemeye mecbur etmeye çalışırdı. İki yıl bo-
şım şişti. Neden sizce? Çünkü konuşan kişi benim dinleyip, yunca müşterilerimden ısrarla istediğim sabah toplantıları-
dinlemediğimle hiç ilgilenmiyordu ve tek derdi anlatmaktı. mın sebebi de buydu. Onu dinlemeye tahammülüm yoktu.
Nezaketen dinlemeye çalışsam da adeta nefes alamadığımı Çünkü moralim dibe vuruyordu ve bendeki çalışma isteğini
hissettim, üstelik iliklerime kadar. Sizce kimi dinlemek bir yok ediyordu. Bu tarz bir durum yaşıyorsanız, uzak durun.
kabus olur? Benim ilk sıramda şikayet edenler geliyor. Yaşa- Şikâyet etmek, bulaşıcı bir ıstırap diyen Jullian’a katılmamam
dıkları deneyimi abartarak, dünya meselesi haline getirerek mümkün değil. Zira şikâyet, güneş saçan bir ışık değil ve
ve hatta akıl alıcı şekilde detaylandırarak, tekrar ve tekrar dünyaya hafiflik vermiyor.
anlatanlar var mı etrafınızda? Peki siz bu kişileri dinlemek Mazeretler. Yöneticilik yaptığım dönemde verilen görevle
istiyor musunuz? Dinleme becerimi geliştirdiğimden beri ilgili yanıma gelen iki tip arkadaşım vardı. Biri neyi, neden
etrafımı bu tarz insanların daha fazla sarmaya başladığını yapamadığını anlatır, diğeri yapmak için neye ihtiyaç duy-
birden bire fark ettim. Hatta bir Catering kuruluşunun ge- duğundan bahsederdi. Siz olsanız kimi dinlerdiniz? Elbette
nel müdürü olan sevgili kardeşimin es vermeden 4,5 dakika ikincisi değil mi? Yöneticinizin sizi dinlemek istememesinin
konuştuğunu görünce bir dur dedim ona. Sence ben seninle sebeplerinden biridir bu emin olun. Neden olmadığını ya da
miyim? Ve bu anlattıkların beni ilgilendiriyor mu? Aslında olmasının mümkün gibi gözükmediğini o zaten bilir çünkü.
bu soruyu kendime hiç sormadım dedi. Bence de dedim. Şa- Onun duymak istediği bu konuda sizin ne önerdiğiniz ya da
şırdı ve gülüştük. çözüme mi, yoksa soruna mı odaklandığınızdır. Maymun
Nasıl konuşalım ki insanlar dinlesinler sizce? atma dediğimiz suçlu bulma oyunu değildir akıllı yönetici-
Profesyonel anlamda konuşma yaparak para kazanan biri leri ilgilendiren. Her şeye rağmen bunu nasıl çözeceğimizdir.
olarak size öncelikle nasıl konuşmamamız gerektiğinden Abartma ve yalan söyleme. Zorlu işler verdiğim ekip arka-
bahsetmek istiyorum. Dünyanın en iyi TED Talks konuş- daşlarımdan bazıları bu işle ilgili, yeterince emek vermek ye-
macılarından biri olarak kabul edilen Jullian Treasure bir ses rine bana herkesi aradım, kimse bizim projeye para vermek
koçu. Onun yedi ölümcül günah olarak bahsettiği ve birinin istemiyor derdi. Kaç kişiyi aradın diye sorduğumda olası ve
bizi dinlemesine engel olan başlıklara bir göz atalım. mevcut müşterilerin yüzde 10’una dahi henüz ulaşmadıkları-
Dedikodu. Orada olmayan biri hakkında kötü konuşmak nı saptardım. Abartmanın, zaman içerisinde yalan söylemeyi
olarak tanımlıyor Treasure bunu ki; bence haklı. Dedikodu de getirebileceğini o zamanlar bilmiyordum. Bugün emin
konusunda emin olabileceğimiz bir şey, başkası hakkında olduğum şeyin; abartan insanların zamanla yalana meyilli
konuşan birinin bizim hakkımızda konuşabileceği gerçeğini oldukları ve onların söylediklerinin bir kulağımdan girip, di-
bilmektir. Kurum içerisinde dedikodu yapan kişileri gözünü- ğerinden çıktıkları. Bunu bir düşünün!
zün önüne bir getirin. Onları dinlesek de onlara gerçekten Dogmatizm. Fikirlerin gerçekler ile karıştırılması. Olgu ve
ne kadar inanırız sizce? Ya da onu kalbimizle dinler miyiz? düşünce arasındaki farkı ilkokulda öğrendiğimiz halde ne-
Yoksa sadece belki bir şey duyarız diye baş mı sallarız onlara? dense birçoğumuz dünyayı kendi gerçekliğimizle algılar ve
Yargılama. Sizi yargılayan veya suçlu bulan birini de dinle- yorumlarız. Bence o yeterince çaba göstermiyor, çaba göster-
mek zordur değil mi? Öğüt veren insanları dinlemeyi kim seydi bu işin olması için gereken her şeyi yapardı gibi kişisel
sever eğer kişi akıl istemediyse? Çok sevdiğim bir cümle var. ve genelleme içeren yorumlarla boğulan cümleler duyarız.
Suçluluk duygusu geriye, sorumluluk duygusu ileriye taşır. Peki dinlemek ister miyiz? Sanmıyorum.
Sizi geçmişte yaptığınız hatalardan dolayı yargılayan kişilerle Bu yedi günahı duyduktan sonra kendinize hâlâ nasıl konu-
konuşmak istemezsiniz. Kendinizi bir mahkemede gibi his- şayım ki beni dinlesinler diye soruyorsanız işte size reçete:
settirirler ve siz de farkında olmadan savunucu dinlemeye • İletişimlerinizde açık ve şeffaf olun. Birisi hakkında dü-
geçersiniz. Ya da saldırma taktiği uygularsınız. Net olan şey, şündüğünüz bir şeyi o kişiyle pozitif ve akılcı bir şekilde
bu kişileri dinlemek istemeyiz. Yanılıyor muyum? paylaşın ve başka biriyle de bunu konuşmayın.
Olumsuz bakış açısı ve şikâyet etmek. Etrafınızda ne olursa • Herkes o an için bildiğinin en iyisini yapar. Yapmadıysa
olsun neredeyse her şeyin eksik ve zayıf yönüne odaklanan inanın ne yapacağını, nasıl yapacağını ve neden yapaca-
ve sürekli şikâyet eden insanlar var mı? Ve nezaketinizi bir ğını henüz bilmiyordur. Sabır, sevgi ve sükunetle ona yar-
yana koyacak olsak, bu insanları gerçekten dinlemek ister dımcı olun.
misiniz? Bu konuda kâbus gibi bir genel müdürümüz vardı

• Yaşam bir sahnedir. İster oyuncu olursunuz, isterseniz 1. a Yanıtınız yanlış ise “Grup Tanımı” konusunu yeni-
seyirci. Kim olursanız olun yaşam, istersek hepimize, her den gözden geçiriniz.
zaman bir şeyler öğretir. Kurban olmayı; yargılayanlar, 2. e Yanıtınız yanlış ise “Grubun Önemi” konusunu ye-
ben yaptım demeyi; öğrenenler seçer. Tabi siz isterseniz… niden gözden geçiriniz.
Ve dünya, siz onu nasıl görüyorsanız öyledir. Gerisi size 3. b Yanıtınız yanlış ise “Grup Türleri” konusunu yeni-
kalmış. den gözden geçiriniz.
• Neyi nasıl yaparım’ı düşünenler haritada yol alırlar. Di- 4. c Yanıtınız yanlış ise “Grup Oluşturma Nedenleri” ko-
ğerleri benzin bitti napayım diyerek yolda kalırlar. Siz nusunu yeniden gözden geçiriniz.
hangisini tercih edersiniz? 5. d Yanıtınız yanlış ise “Grup Gelişiminin Aşamaları”
• Çok klişe biliyorum ama ancak ve ancak kendinizi kandı- konusunu yeniden gözden geçiriniz.
rırsınız. Yaşadıklarınız sizin anlam kattığınız kadar zor ya 6. e Yanıtınız yanlış ise “Grup Gelişiminin Aşamaları”
da kolaydır. Ve yalancının mumu gerçekten yatsıya kadar konusunu yeniden gözden geçiriniz.
yanar. 7. e Yanıtınız yanlış ise “Grubun büyüklüğü” konusunu
• Söylediğim her şey benim gerçeğim. Size uymuyorsa an- yeniden gözden geçiriniz.
larım. Bu yazıyı yazma konusunda bana cesaret veren ya- 8. b Yanıtınız yanlış ise “Grup İçi Roller” konusunu yeni-
şamımda aldığım sonuçlar. Ve gerçek olan tek şey; benim den gözden geçiriniz.
burada yazmam ve sizin bunu okumanız… 9. a Yanıtınız yanlış ise “Üyelerin Uyma Davranışı Gös-
Sahi bir de kuşları dinleyin, sesinizdeki ritmi yakalamak termelerinin Nedenleri” konusunu yeniden gözden
için… geçiriniz.
10. c Yanıtınız yanlış ise “Gruplarda Karar Verme” konu-
Kaynak: Başak Tecer, Harvard Business Türkiye sunu yeniden gözden geçiriniz.
http://hbrturkiye.com/blog/nasil-konusalim-ki-insanlar-
dinlesinler
Erişim: 28.12.2016
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

Sıra Sizde 1 Sıra Sizde 3
Topluluk ile grubun en büyük farkı amaçtır. Yani topluluk- Bir şahıstan diğer bir şahsa olan bilgi, veri, talimat ve anlayış
larda ulaşılmak istenen bir amaç görülmezken her grubun aktarmasıdır. Bu kısa tanım esasında, bir işletmenin çeşitli
mutlaka ulaşmak istediği bir hedef ve amaç vardır. Bunun ya- kısımları ve personeli arasındaki bilgi, veri, algı, anlayış, yak-
nında grup bilinci de ayırt edici bir faktördür. Gruplar belirli laşım ve sezgi aktarmalarını; bu aktarma işinde kullanılan
bir bilinç ve plan çerçevesinde oluşurlar. Bir topluluğa grup her türlü metot, araç, gereç ve tekniği; bu aktarma ile ilgili
diyebilmemiz için diğer önemli bir noktada üyelerin arasında çeşitli sistemleri (kanalları) ve yazılı, sözlü, sözsüz her türlü
etkileşim olmasıdır. Grup üyeleri mutlaka kendi aralarında mesaj şeklini içermektedir. Temel iletişim sürecinin öğeleri
etkileşime girerler. İletişim ve etkileşim grubun sağlam te- ise mesajı gönderen kişi olan gönderici; mesajı alacak kişi
mellere oturması ve amaçlarını etkili bir şekilde gerçekleş- olan alıcı; göndericinin ve alıcının algını ifade eden filtre; me-
tirmesi için olmazsa olmaz bir faktördür. İletişim içinde olan saj ve sözlü, yüz yüze gibi mesajın aktarıldığı yolu ifade eden
grup üyelerinin topluluktan bir diğer farkı ise üyelerin bir- iletişim kanalıdır.
birine olan bağlılıklarıdır. Aynı grup içinde, birbirleriyle ile-
tişim içinde olan üyelerin birbirlerine olan bağlılıkları artar. Sıra Sizde 4
Son olarak topluluklardan farklı olarak gruplarda paylaşılan Beyin fırtınası gerçekten fikirlerin gelişmesini sağlayabilir
ortak normlar ve ortak davranış kalıpları vardır. fakat etkin olmadığı durumlar vardır. Bireylerin yalnız çalı-
şırken, bir grubun beyin fırtınası oturumundan daha fazla fi-
Sıra Sizde 2 kir ürettiğini gösteren araştırmalar vardır. Bunun bir nedeni
İşlevsel çatışma (yapıcı çatışma) , örgütün amaçlarına kat- “üretim sınırlaması”dır. İnsanlar grup içinde fikir geliştirir-
kıda bulunan ve örgüt performansını arttıran çatışmalardır. ken birçoğu aynı anda konuşmaktadır, bu durum düşünme
Kişiler arasında yeni fikirleri öğrenmeyi ve gelişmeyi sağlar. sürecini engelleyerek fikir paylaşımını olumsuz etkiler.
Yapıcı çatışmalarda kişiler hem kendilerini hem de diğer-
lerini daha iyi anlayabilir, iş ilişkilerini de geliştirebilirler.
Bu arada çalışarak gerginliklerin azaltılması ve sorunların
çözülmesi morali olumlu yönde etkileyecektir. Dolayısıyla
işlevsel çatışma işletme performansına olumlu yönde katkı
sağlayacaktır. İşlevsel olmayan çatışma ise işletme perfor-
mansını olumsuz yönde etkileyen ver amaçlara ulaşılmasını
engelleyen çatışmalardır. Bir başka deyişle işlevsel olmayan
çatışma iki ya da daha fazla insan arasındaki sağlıksız ve yı-
kıcı uyumsuzluktur. Bu tür çatışmanın işletme performan-
sını geliştirmesi beklenemez.
Aksu, M.B. (1996). İnsan İlişkilerinde Bir Boyut, Eğitim Yö- Yalom, I. (1992). Grup Psikoterapisinin Teori ve Pratiği, (A.
netimi, 2 (3), 315-328. Tangör, ve Ö. Karaman, Çev.). Ankara: Nobel Tıp Kita-
Aşan, Ö. ve Aydın, E. M. (2006). Örgütsel Davranış. (Editör: bevleri.
Halil Can) Arıkan Yayın. İstanbul Zander, A. & Cartvvright, D. (1970). Group Dynamics,
Başaran, İbrahim Ethem. Yönetimde İnsan İlişkileri (Ders Third Edition, Harper Management Association Inc.
Notlan), AÜEFY Teksir No: 2, Ankara 1979.
Bayazıt, Ö. (1998). Toplam Kalite Yönetiminin Yürütülme-
sinde Önemli Bir Araç: Kalite Çemberleri, Ankara Üni-
versitesi SBF Dergisi, 53(1): 95-105.
Bulut, I. (1983). Örgüt İçi Gruplar ve Grupların Yönlendiril-
mesi, Amme İdaresi Dergisi. 21(4),57-67.
Çetin, İ. (2012). Sosyal Etki ve Uyma davranışları. Erişim
tarihi: 16.12.2015
Gönüllü, M. (2001). Grup ve Grup Yapısı, C.Ü. İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi, 2 (1), 191- 201.
Gönüllü, M. (2001). Grup ve Grup Yapısı, Cumhuriyet Üni-
versitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. 2
(1), 191-201.
Griffin, R.W. ve Moorhead, G. (2014). Organizational Be-
havior: Managing People and Organizations, Eleventh
Edition. South-Western, Cengage Learning: Kanada
Huczynski A. A. ve Buchanan D. A. (2007). Organizational
Behaviour, 6th Edition. Prentice Hall: England.
Kızıl, Z.ve Yalçın, İ. (2015). Grupla Psikolojik Danışmada Te-
rapötik Bir Etmen: Bağlılık, Mersin Üniversitesi Eğitim
Fakültesi Dergisi. 11(3), 842-850.
Koçel, T. (2015). İşletme Yöneticiliği. Beta Yayın: İstanbul
Kovancı, A. (2001). Toplam Kalite Yönetimi, Fakat Nasıl?,
İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Kowles, M.H. (1965). Introduction to Group Dynamies,
NewYork, Association Press.
Mohrman, S. A., Cohen, S. G. ve Mohrman, A. M. (1995).
Designing Team-Based Organizations. Jossey-Bass:
San Francisco.
Mullins, L. J. (2005). Management and Organizational Be-
haviour. Prentice Hall: England.
Özkalp, E. ve Kırel, Ç. (2011). Örgütsel Davranış. 5. Baskı.
Ekin Kitapevi: Bursa
Robbins, S. P. ve Judge, T. A. (2012). Örgütsel Davranış- Or-
ganizational Behavior. Çev. İnci Erdem. Nobel. Ankara
Thomas, K. W. (1992). Conflict and Negotiation Process in
Organizations, Journal Organizational Behaviour, 13,
265-274
Top, S. (2009). Toplam Kalite Bağlamında Sürekli İyileştir-
me Anlayışı, İstanbul: Beta Yayınları.
VanderKolk, C.J. (1985). Introduction to Group Counseling
and Psychotherapy. Merrill: Publishin Company.
7
Amaçlarımız
 Bir sunumun hazırlık aşamalarını tanımlayabilecek,
 Bir sunumun planlaması aşamalarını sıralayabilecek,
 Bir sunumun içeriğinin oluşturulması aşamasında yapılacak çalışmaları açık-
layabilecek,
 Bir sununun etkili iletişim açısından başarılı olmasını sağlamak için önemli
adımları belirtebilecek,
 Sunum kaygısıyla başa çıkabilmek için yapılması gerekenleri sıralayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Sunum Bileşenleri • Sunum Kaygısı
• Sunum Planlama • Sunum Provası
• Sunum Hazırlama • İpucu Kartları
• Etkili Sunuşlar • Hedef Kitle
İçindekiler
• GİRİŞ
• SUNUMA HAZIRLIK
Toplantı ve Sunu Teknikleri Etkili Sunuşlar ve Özellikleri • SUNUMUN PLANLANMASI
• SUNUM İÇERİĞİNİN HAZIRLANMASI
• ETKİLİ İLETİŞİM ÖZELLİKLERİ
• SUNUM KAYGISIYLA BAŞA ÇIKMA
Etkili Sunuşlar ve Özellikleri
GİRİŞ
Okul hayatımızdan iş hayatına kadar pek çok yerde ve zamanda topluluk önünde konuş-
muş ve bir sunum yapmış olabiliriz. Sunum yapmak bu kadar yaygın bir etkinlik iken
hayatımızda çok az sayıda etkilendiğimiz ve başarılı bulduğumuz sunumlara katılabilmi-
şizdir. Pek çok insan kendi deneyimlerinden ve başkalarında başarılı gördüğü uygulama-
lardan yola çıkarak kendini geliştirmek imkanı bulmaktadır. Ancak bu zaman isteyen bir
yöntemdir. Başarılı sunumlar yapmak için bu konuda bilgi ve beceri edinilmesi giderek
yaygınlaşan ve önem taşıyan bir eğitim haline gelmiştir. Başarılı sunumlar hazırlamak ve
sunum korkusunun üstesinden gelmek için nasıl bir yöntem izleneceği ve etkili sunumla-
rın nasıl gerçekleştirileceği bu ünitenin konusunu oluşturmaktadır.
Etkili bir sunum gerçekleştirmek, öncesinde çalışma yapılmasını gerektirir. Bu çalış-
maları sunum hazırlık sürecinde ele almak mümkündür. Sunum bileşenleri olarak su-
numun planlanması, hazırlanması ve gerçekleştirilmesi aşaması sayılabilir. Planlama, ba-
şarılı bir sunum hazırlamada kritik bir adımdır. Etkili planlama, içeriğin toplanmasına,
mantıklı bir sıralamaya konmasına ve sonuç odaklı bir şekilde sunulmasına yardımcı olur.
Sunulmak istenilen konularda ve izleyicilerin haberdar edilmesi gereken konularda net
olunmalıdır. Başarılı bir sunum, dinleyenlere etkili, olumlu bir şekilde katkıda bulunma-
nıza izin verecektir (Silvis, 2014:5).
Dinleyicileri etkileyen açık ve net bir sunum gerçekleştirmek için hazırlık yapılması
gerekir. Anlatacaklar net değilse dinleyicilerin ikna edilmesi mümkün olmaz. Ciddi bir
hazırlık ve uygulama, ortalama veya daha düşük bir sunuyu mükemmel bir sunum haline
getirebilir. Olağanüstü bir sunum oluşturmak için mümkün olan her şeyi yaparak doğru
temeller oluşturulmalıdır. Sunumda ne anlatılmak isteniyor? Dinleyiciler anlatılanlardan
ne elde etmek istiyor? Bunları bilmek açık ve net fikirlerin ve özelliklerin formüle edilme-
sine yardımcı olacaktır. Bu nedenle mesajın mümkün olan en açık, en ikna edici şekilde
iletilmesi gerekir. Dinleyiciler ikna edilemezse, amacınızı gerçekleştiremezsiniz. Yani fi-
kirler başkalarına ulaştırmalı ve bilgi paylaşılmalıdır. Etkili bir sunum yapmanın en iyi
yolu kapsamlı hazırlık yapmaktır.
Sunumun planlamasını ve hazırlığını ne kadar iyi yaparsak yapalım sunumu gerçek-
leştirme aşamasında topluluk önünde sunum yapacak kişilerin sıklıkla sıkıntı duyduğu
heyecanla başa çıkma konusunda da kendimizi hazırlamamız gerekir. Etkili bir sunuş ger-
çekleştirebilmek için sunuma iyi hazırlanmanın yanı sıra kendimiz rahatlatma yollarını
da kullanarak bu kaygının üstesinden gelmemiz gerekmektedir.
SUNUMA HAZIRLIK
Sunuşlar, bir fikir ya da eylemin anlaşılmasını sağlama amacına yönelik olarak planlı bir
biçimde, gerektiğinde görsel yardımcıların da kullanımıyla sözlü olarak gerçekleştirilen
etkinliklerdir. Bu özellikler dikkate alındığında sunumu gerçekleştirecek konuşmacının
başarılı bir sunum yapmasındaki hazırlık sürecinde üç önemli adımdan söz edilebilir
(Chan, 1998:5):
• Sunumu Planlama: Sunumun amacının belirlendiği, hedef kitle özellikleri orta-
ya konarak analizinin yapıldığı ve gerekli görsel yardımcıların kullanımı ile ilgi-
li kararların verildiği adımdır. Dikkatli planlama, çoğu etkinlikte başarı şansını
geliştirir. Sunuların dinleyicilerin gereksinimlerini karşılamasını ve hedeflerinize
ulaşmasını sağlamak için dikkatli bir planlama gerekir.
• Sunum İçeriğini Hazırlama: Bir sunum planı geliştirdikten sonra sunum içeriği-
nin hazırlanılması gerekir. Bu adım sunumun içeriğinin oluşturulduğu ve kaynak-
lardan yararlanılarak metnin yazıldığı adımdır. Sunumun ana hatları, giriş, gelişme
ve sonuç bölümlerini içeren bir içerik oluşturulur. Kullanılması planlanan etkin-
likler tasarlanır. Görsel malzemeler ve sunum yardımcıları hazırlanır. İçerik ha-
zırlama süreci aynı zamanda, sunumun yapılacağı yerin kurulumunu ve sorularla
nasıl başa çıkılacağına kadar pek çok süreç için karar verilmesini de içerir. Sorun-
lardan kaçınmak, mümkün olduğunca onları önlemek ve azaltmak için stratejiler
geliştirilmeli ve yedek planlar oluşturulmalıdır.
• Sunumu Gerçekleştirme: Sunum günü konuşmanın yapıldığı adımdır. Yapılan
planlama ve içerik çalışmaları dinamik bir sunum için yeterli bir temel sağlayacak-
tır. Sunum zamanı etkili iletişim kurmaya ve sununun sorunsuz çalışmasına dikkat
edilmelidir. Sunum sırasında açık konuşmaya, ses tonu, konuşma hızı ve ses se-
viyesini kontrol etmeye ve etkili vücut dili kullanmaya dikkat edilmelidir. Sunuyu
güçlendirecek sunum yardımcılarının da kullanılmasında dikkatli olunmalıdır. (Ba-
şarılı sunuş ilkeleri BİLGİNİN GÖRSEL SUNUMU başlıklı ünitemizde verilmiştir.)
Yedinci ve sekizinci ünite kapsamında sunum ve sunuş kelimeleri birlikte ve aynı anlamda,
İngilizce “presentation” kelimesinin karşılığı olarak kullanılmaktadır.
SUNUMUN PLANLANMASI
Çoğu faaliyette başarılı olmak için kapsamlı planlama şarttır. Planlama, ulaşılmak iste-
nilen şeyi dikkatlice düşünme ve hedeflere ulaşmak için gerçekçi bir dizi eylem geliştir-
me süreci içindir. Zamanın verimli bir şekilde kullanılması için, planın adım adım takip
edilmesi gerekir. Bir sunumun yapılabilmesi öncelikle bir plan hazırlanmalıdır. Sunumla-
rın planlaması aşamasında öncelikle iletişim amacı belirlenmelidir ve bu amaca yönelik
Sunum planlama aşamasında, olarak hedef kitlenin analizi yapılmalıdır. Sunuş planını uygularken, sunum amacı, yeri,
sunum amacı, yeri, süresi,
dinleyici özellikleri, görsel süresi dinleyici özellikleri, içeriğin hazırlanması görsel yardımcılar gibi unsurları dikkate
yardımcılar gibi unsurları dikkate almak gerekir (Vural, 2007;86).
almak gerekir.
Sunum yapılacak yer hakkında bilgi sahibi olunması ve ne kadarlık bir sunuş süresinin
olduğu da bilinmesi gereken önemli özelliklerdir. Sunum süresine planlama aşamasında
dikkat edilmeli ve ona göre konu sınırlandırması yapılmalıdır. Verilen süre kapsamın-
da sunumun tamamlanması başarılı bir sunum için gereklidir. Ana noktalar ve onun al-
tında verilecek olan alt noktaların sayısı süreye göre belirlenir. Sunum yerinin bilinmesi
ise kullanılacak olan görsel yardımcıların kullanımı açısından önem taşımaktadır. Hangi
araçların kullanılabileceği konusunda fikir sahibi olunması gerekir. Eğer bu bilgiye önce-
den sahip olmak mümkün değilse alternatif sunuş planları yapılmalıdır. Ayrıca mekânın
genişliği hakkında fikir sahibi olunması görsel malzemelerin kullanımından yazı tipi bü-
yüklüğü seçimine kadar isabetli bir sunum dosyası oluşturulmasını sağlayacaktır.
7. Ünite - Etkili Sunuşlar ve Özellikleri 161
Küçük ve büyük toplantılardan atölye çalışmalarına ve konferanslara kadar çeşitli alan-
larda bilgi sunmaya, bilgiyi yaymaya veya becerilerini öğretmeye davet edilebilirsiniz. Bil-
giyi dinleyicilerle etkileşime giren bir şekilde iletmek, onlarla iletişim kurmanın bir yönte-
mi olarak görülmelidir. Ne kadar etkili iletişim kurarsanız, o kadar çok insan söylemeniz
gereken şeyi duymak isteyecektir. Sunumunuzu baştan sona planlayıp düzenleyerek etkin-
liğinizi geliştirmeniz gerekir. Sonuç olarak bir sunumun planlanmasına yönelik üç önemli
adımdan söz edebiliriz. Bu süreç, hedeflere ulaşan ve hedef kitlenin ihtiyaçlarını karşılayan
bir sunum için gerekli zemini ortaya koymak üzere bir yönerge oluşturmaktadır.
• Sunum amacının belirlenmesi: Bir tartışma ortamının yaratılması, bir şeyin nasıl
çalıştığının anlatılması, bir sorununu çözümü ya da bir etkinliğin tanıtımı bir su-
num amacı olarak karşımıza çıkabilir. Sunumlarda bir şeylerin öğretilmesi ya da
insanları harekete geçmelerine neden olacak bilgilerin sunulması da söz konusu
olabilir. Bir sunumun birden fazla amacı da olabilir. Planlama aşamasında ilk ya-
pılması gereken sunum amacının ne olduğunun saptanmasıdır.
• Hedef kitlenin özellikleri: Sununuza katılacak insanlar hakkında bilgi sahibi ol-
mak önemlidir. Kaç kişinin katılacağı, bireylerin ya da grupların özellikleri, sunu-
ma katılma nedenleri ve sunulacak konu hakkında sahip oldukları bilgelerin ne
olduğu araştırılmalıdır.
• Görsel yardımcıların belirlenmesi: Büyük yazı kâğıtları ve tahtaları (flip chart),
videoları, slaytları veya diğer sunum araçlarını kullanarak daha hızlı ve etkili ile-
tişim kurabilir, netleştirebilir veya sunumunuzu güçlendirebilirsiniz. Dinleyen-
lerin önemli noktaları takip etmeleri veya hatırlamaları için görsel yardımcıların
kullanımı yaygın bir uygulamadır. Planlama aşamasında belirli sunum yardımcısı
seçilebilir. Sunum yardımcılarının nerede ve nasıl kullanılacağı önceden belirlen-
melidir. Sunum yardımcıları kullanılarak daha etkili bir şekilde iletilebilecek kav-
ramlar, gerçekler veya fikirler ayırt edilmelidir. Sunum yardımcıları, mesajı iletme-
ye ve güçlendirmeye yardımcı olacak her şeydir (Chan, 1998:43).
Görsel yardımcıların tasarımı ve kullanımına yönelik hazırlıklar BİLGİNİN GÖRSEL SUNU-

MU başlıklı ünitemizde verilmiştir.
Başarılı bir sunuş için gerekli adımların neler olabileceğini açıklayınız.

1
Sunum Amacının Belirlenmesi
Sunum fon sağlamaya, bir çalışmayı değerlendirmeye ve takım arkadaşlarını motive et-
meye yönelik olabilir. Sunum mümkün olduğunca basit ve amaca yönelik olmalıdır. Su-
numlar genellikle büyük bir grup önünde sunulur ve sonuçlarının tartışılmasına olanak
sağlar. Dinleyenleri etkilemek ve sunum amacına ulaşmasını sağlamak için verilecek olan
bilginin sınırlandırılması gerekir. Çok temel noktalar ve onların alt noktalarıyla sınırlı
biçimde yer verilmesi yeterli olacaktır. Bir sunum planında yapılacak ilk iş sunum amaç Bir sunum planında yapılacak ilk
ve hedeflerinin tanımlanmasıdır. Sunum yaparken asıl hedefimiz iletişimin amacı olan iş sunum amaç ve hedeflerinin
tanımlanmasıdır.
mesajın anlaşılması ve hatırlanmasıdır. Dinleyenlere ne anlatılacağı ve dinleyenlerden ne
yapmaları beklendiği belirlenmelidir (Chan, 1998:31).
Sunum amacı genel olarak bilgilendirme ve ikna etme üzerinedir. Ancak başka amaç-
lara yönelik sunular da gerçekleştirilmektedir. Genel olarak konuşmalara yönelik amaçları
şöyle listeleyebiliriz:
• Bilgilendirme,
• İlham verme,
• Savunma,
• Teşvik etme,
• Eğlendirme,
• İkna etme.
Her sunum için, gerçekleştirmek istenen en önemli hedef, genel veya birincil hedeftir.
Genellikle bilgilendirmeye ek olarak ikincil hedefleriniz vardır. Sunumun odaklanmış ol-
ması ve dinamik tutulması için, birincil hedef ve ikincil hedef arasında ayrım yapılmalıdır.
Tam olarak ne elde etmek istediğinin anlaşılması ve en önemli hedeflerin neler olduğunun
belirlenmesi ve sunulacak bilgilere karar verilmesi gerekir.
Hedef kitlenin bir şeyler yapmasını ya da bir şeyler hakkında bilgilenmesi söz konu-
sudur. Birincil hedef, sunumun odak noktasını ve stilini belirlediğinden, birincil hedefin
etki etmek mi yoksa bilgilendirmek mi olduğu belirlenmelidir. Birincil hedefiniz bilgilen-
dirmek olduğunda, en önemli amaç, hedef kitleye bir şeyler hakkında ihtiyaç duydukları
bilgileri vermektir. Birincil hedef, dinleyenleri harekete geçirmekse, öncelikli amaç etki-
lemektir. Bir sunumun insanları ikna etmek, teşvik etmek ve motive etmek için sağladığı
fırsattan yararlanılmalıdır.
Sunum amacının belirlenmesi çalışması da bir süreç gerektirmektedir. Bu aşamada
öncelikle sunum yapılacak konunun tanımlanması gerekir, konu çerçevesinde sunum
hedefine karar verilir ve amaçlar saptanır. Bunlar sunuşun başarılı geçmesi için bir su-
nuş planlama aşamasında ilk olarak göz önünde bulundurulması gereken uygulamalardır
(Bowden, 2013:19):
Konunun tanımlanması: Konu, üzerinde konuşulan içerik alanıdır. Bu konu büyük,
geniş bir konu olabilir. Konuşmacının sunum yapacağı konuyu yapılandırmasına imkan
veren noktalar şunlardır (Gürüz &Eğinli, 2013:21):
• Konuşmacı hakkında daha çok bilgi sahibi olduğu ya da kolaylıkla bilgi bulabilece-
ği bir konuyu seçmelidir.
• Konuşmacı ilgi duyduğu konuyu seçmelidir.
• Konuşmacı dinleyenlerin ilgi duyduğu bir konuyu seçmelidir.
• Konuşmacı duruma ve ortama uygun bir konu seçmelidir.
• Konuşmacı sunum süresine göre konuşmasını oluşturmalıdır.
Bazen konuşmacının konuyu seçme şansının bulunmadığı durumlar olabilir. Böyle
bir durumda kendisine verilen konu başlığı ile ilgili bir sunum kapsamını belirleyebilmek
için araştırma yaparak işe başlamalıdır. Konuşmacı konu ile ilgili sınırlama getirebilmesi
ve konunun belirli bir bölümü ele alabilmesini sağlaması açısında yol gösterecek bazı so-
rulara cevap aramalıdır (Gürüz &Eğinli, 2013:21):
- Önemli bir konu mu?
Konuşmacı, dinleyenlerin kendini neden dinlemek istediğini bilmelidir. Bazı ko-
nular tüm dinleyenleri ilgilendirebileceği gibi bazı konular sadece ilgi alanıyla bağ-
lantılı dinleyicilere yönelik olabilir. Konuşmacı, konunun önemi hakkında bilgi-
lendirme yaparak konuyu ilginç kılabilir ve dikkatlerin odaklanmasını sağlayabilir.
- Konu uygun mu?
Konunun uygunluğu konuşmacı tarafından değerlendirilmelidir. Konuşmacı ko-
nunun kendi kişisel bilgileri, uzmanlık alanıyla örtüşüp örtüşmediğini değerlen-
dirmelidir. Ayrıca konunun dinleyiciler açısından ve aktarılacağı ortam açısından
uygun olup olmadığı analiz edilmelidir. Konuşma için seçilen başlık, konuyu yan-
sıtmalı ve konu ile uyumlu olmalıdır.
- Başlık ilginç mi?
Sunumun başlığı konuşmacının ne hakkında konuşacağı hakkında bilgi verecek
biçimde oluşturulmalıdır. Ayrıca dinleyicilerin konuşma sonunda ne yapmaları ya
da ne hissetmeleri isteniyorsa onu da içerecek biçimde seçilebilir. Başlık seçimin-
de dinleyicilerin ilgisini çekebilecek, günlük konuşma ifadelerinin yer alması, ilk
bakışta dikkat çekerek sunuma yönelmelerini sağlaması, hangi konu üzerinde du-
ruluyor ya da önem taşıyorsa onu anlatması sağlaması önem taşır.
Hedefe karar verilmesi: Bir hedef sunum aracılığıyla neyi başarmak istediğinizi açık-
lar. Diğer bir deyişle, sunum bittikten sonra kitlenizin yapmasını istediği şey budur. Hedef Açık bir hedefe sahip olmak,
tamamen size ve ne istediğinize odaklanır. Açık bir hedefe sahip olmak, sunumun hedefe sununuzun daha hedefli olmasını
ve yalnızca konuyla ilgili
yönelik olmasını sağlar ve yalnızca konuyla ilgili konuşmaktan çok başarı odaklı olmasını konuşmaktan çok başarı odaklı
sağlar. Sunum hakkında hedefleri belirlerken taşıması gereken birtakım özellikler dikkate olmasını sağlar.
alındığında sunum mesajının şekillenmesi sağlanacaktır (Adair, 2004:156):
• Açık ve kesin,
• Dikkate değer,
• Özel,
• Belli bir zamanla sınırlı,
• Gerçekçi,
• Rekabetçi,
• Katılıma yöneltici,
• Sunuma değer.
Amacın belirlenmesi: Sunum amacını belirlerken yapılması gereken sunum hedefini,
hedef kitleye odaklanmış bir ifadeye dönüştürmektir. “Neden yapıldığı”, “Nasıl yapılaca-
ğı”, “Elde edilecek faydaların neler olduğu” sorularının yanıtları amacın belirlenmesine
yardımcı olacaktır. Amaçlar, hedefin kitleye odaklı halidir. Hedef kitlenin bakış açısından
sunum hedefini saptanmasını sağlar. Diğer bir deyişle, hedef kitlenin mantıklı ve ilgisini
çekecek bir şekilde yazılmasını sağlar.
İş hayatınızda ne tür sunumlar gerçekleştirmek zorunda kalabileceğinizi düşünün.

2
Hedef Kitle Özellikleri
Hedef kitlenin özellikleri hakkında da bilgi sahibi olunması sunumun planlanması aşa-
masında gereklidir. Çünkü dinleyici özelliklerine göre içeriğin verilmesi gerekir. Sunuş
yapılacak grup konu hakkında ön bilgiye sahip değilse öncelikle konu hakkında yeterli ön
bilginin verilmesi gerekir. Aksi takdirde dinleyenler konu hakkında fikir sahibi ise bu ek
bilginin onları sıkacak ve ilgisini kaybetmesine neden olacaktır. Bu nedenle mümkünse
dinleyicilerin ön bilgileri konusunda bilgiye ulaşılmalıdır. Ayrıca dinleyicilerin sayısının
ve toplantıya kimlerin katılacağının önceden bilinmesinde yarar vardır.
Resim 7.1
Hedef kitle özellikleri
Hedef kitlenin beklentisi önem taşımaktadır. Tema pek çok hedef kitle için aynı ola-
bilir ancak konuşma biçimi ve içerik hedef kitleye özel biçimde olmalıdır. Bütün konuş-
Hedef kitlenin özelliklerini, malar belli yapı ya da format içerisinde sunulmalıdır. Aksi takdirde kavram karmaşasına
ihtiyaçlarını ve beklentilerini
anlamak, başarılı bir sunum yol açılır. Hedef kitle sunuşu takip edemez. Sunuş amacına yönelik olarak en uygun yapı
yapmak için çok önemlidir. seçilmelidir. Kitlenin özelliklerini, ihtiyaçlarını ve beklentilerini anlamak, başarılı bir
sunum yapmak için çok önemlidir.
Hedef kitlenin analizinin yapılması aşamasında sorulabilecek soruların neler olduğunu

3 araştırınız.
Kendinizi dinleyicinizin yerine koymak yerinde bir yöntemdir. Dinleyenlerin

umutları, korkuları ve tutkuları hakkında fikir sahibi olmak, sizi yanlış sözcüklerden ve
hareketlerden koruyacaktır. Hedef kitlenizin sizinle, mesajınızla veya sunuş nedeniniz
hakkında ne bildiğini öğrenmeniz dinleyicilerin size uygun tepki verebilmeleri, harekete
geçme eyleminizi gerçekleştirmeleri için ne bilmeleri gerektiği konusunda fikir verecektir
(Weissman, 2009: 1-3).
Yapılacak olan sunuma katılacak olan dinleyiciler, görevler ve zorluklarla ilgili fark-
lı düşünce, tutum ve yaklaşımlarla farklı insanlardan oluşur. Dinleyenlerin kim olduğu,
ne bekleyebileceğini ve ne elde etmeye çalıştığını düşünerek tutum ve davranışlarındaki
değişikliği etkilemek için ideal bir konuma gelinebilir. Hedef kitlenin düşünce ve duygu-
larının nasıl değiştirilmesi gerektiğinin belirlenebilmesi için hedef kitlenin analiz edilmesi
gerekir. Hedef kitleyi analiz ederken göz önüne almanız gereken dört öge vardır (Gerould,
1994:19):
• Değerler - Grubun önemi anlaşılmalıdır. Farklı organizasyonların farklı değer sis-
temleri vardır. Kurumun dışında bir sunum yapmak, dahili olarak sunumdan çok
farklıdır. Bir organizasyon içindeki farklı departmanlar bile farklı değerlere sahip
olabilir.
• İhtiyaçlar - Sunum öncesinde grubun ihtiyaç duyduklarını düşündüğü şeyleri
bulmak önemlidir. Yapılacak olan sunum, onların ihtiyaç duyduklarından oldukça
farklı olabilir.
• Kısıtlamalar - Bunlar izleyicilerin yapmalarını veya bilmekten geri kalmasını sağ-
layacak şeylerdir. Bunlar arasında aşağıdaki alanlar bulunur:
- Siyasi: Rakip söylemlerden destek almanız gerekmiyorsa sunumu organize
ederken bunu dikkate almalısınız. Buna ek olarak, kişilik çatışmaları ve diğer
çatışma biçimleri de başarılı bir sunuma engel olabilir.
- Mali: Ne zaman para harcanacak bir şey sorarsanız, direnişle karşılaşılır. Bu
direnci sunuma yansıtılması ve onu aşacak yolların bulunması gerekir.
- Bilgi: Herkesin kendi uzmanlık alanı vardır. Dinleyicilerin anlamayacakları
teknik dil, kısaltmalar, kısaltmalar, anlamsız kelimelerini kullanmamak için
dikkatli olunmalıdır. Şüpheniz varsa, izleyiciye terminolojiyi bilip bilmedikle-
rini sorulmalı ve gerekirse tanımlanmalıdır.
• Demografik Bilgi - İzleyicinin büyüklüğü, sunumun yeri vb. gibi şeyler organizas-
yonu etkileyebilir.
Emin ÖZDEMİR (2014) Konuşma Sanatı, Bilgi Yayınevi.

Resim 7.2
Hedef kitlenin
belirlenmesi
Önemli olan bilgiyi her kitleye nasıl sunacağını belirlemektir. Sunum planlama süre-
cine hedef kitlenin özellikleri göz önünde bulundurularak başlanması gerekir. Bu amaçla
bilinmesi gereken özellikler farklı açılardan da ele alındığında genel olarak şu özellikler
karşımıza çıkmaktadır (Chan, 1998:27-28; Jacobs, 2004:20):
- Kitlenin Boyutu: Kitle boyutu, kullanılacak sunum yönteminin belirlenmesinde
önemli bir faktördür. Bu özelliğe göre içerilecek bilgi miktarı ve bilginin nasıl su-
nulacağına karar verilir. Boyut aynı zamanda kullanılabilecek sunum yardımcısı
türlerini de etkiler. Sunum herkesin dikkatini çekecek ve muhafaza edecek özen-
le yapılandırılmalı ve bir tartışma ya da soru-cevap oturumunun planlanması ve
dikkatli bir şekilde yönetilmelidir. Eğer büyük bir gruba sunuluyorsa, konuşmacı
tarafından yönlendirilen bir sunum olarak geliştirilmesi gerekebilir.
- Dinleyicilerin İlgili Özellikleri: Dinleyicilerin yaşları ve cinsiyetleri gibi unsurlar,
eğitim ve kültür arka planları; işleri, rol ve pozisyonlarının bilinmesi bazı sunuş
konuları için önem taşımaktadır.
- Dinleyicilerin Sunuşa Katılma Nedenleri: Grupların sunuma farklı katılma ne-
denleri olabilir. İnsanlar genellikle katılmaları gerekse bile, bilgiye ilgi veya ihtiyaç
duyabilir. Bazıları hafif meraklı olabilir, bazıları da yoğun ilgi gösterebilir. Bazıları,
karar vermek veya işlerini yapmak için bilgiye ihtiyaç duyabilir. Bazıları konuyu
tartışmak isteyebilir. İnsanlara sunuşa neden katıldığını düşünmek, başarılı bir su-
num yapmanıza yardımcı olur.
- Dinleyenlerin Özel İhtiyaçları, İlgi Alanları Ve Endişeleri: Sunuşa katılanların
sunulacak konuya duydukları ilgi düzeyi değişiklik gösterebilir. Her grubun ko-
nuyla ilgili farklı bilgilere ihtiyacı vardır. Dinleyenlerin sunulan konu hakkında
ayrıntıya ihtiyaç duyabilir veya ihtiyaç duydukları ayrıntı seviyesi farklı olabilir.
Bazı insanlar zaten tartıştığınız durum hakkında çok şey biliyor olabilir ve diğerleri
buna tamamen yabancı olabilir. Dinleyenlerin ihtiyaçlarını, ilgi alanlarını ve endi-
şelerini iyi anlamak, yalnızca hedeflere nasıl ulaşacağınızı değil, aynı zamanda bu
hedeflerin ne olduğunu belirlemenize de yardımcı olur.
- Dinleyenlerin Halihazırdaki Bilgileri: Hedef kitle bilgi tabanı açısından farklı-
lık gösterebilir. Her grup içinde, insanlar konu hakkında farklı düzeylerde bilgiye
sahip olabilir. İnsanlar konunuz hakkında hiçbir şey bilmiyor olabilir ya da çok az
Herkesin mesajınızdan rahatsızlık şey biliyor olabilirler ya da konuyu çok iyi tanıyor olabilirler, ancak üzerinde konu-
duyup duymadığı veya fikirlerinize
katılmadığı düşünülmesi şacağınız belirli konular hakkında pek az şey biliyor olabilirler. Başlangıç noktası
önemlidir. nedir? Hepsi bu konuyla karşı karşıyalar mı? Bu soruları cevaplamak, belirlemeni-
ze yardımcı olur.
- Dinleyicilerden Beklentiler: Herkesin mesajınızdan rahatsızlık duyup duymadığı
veya fikirlerinize katılmadığı düşünülmesi önemlidir.
- Kitlenin Konumu: Sunum tasarımınızdaki diğer bir faktör de tüm grubun aynı
anda bir araya gelip gelemeyeceğidir. Birden fazla kişiye aynı anda bir dizi bilgi
sunulacaksa konuşmacı tarafından yönlendirilen bir sunum hazırlanmalıdır.
- Sunumcu ve Dinleyici Etkileşimi: Her grubun farklı bir sunum yöntemine ihti-
yacı olabilir. Örneğin, küçük grupta daha fazla etkileşim planlanabilir. Sunumda,
sununun gerekli tüm bilgileri kapsayacak kadar eksiksiz olmasını sağlamalı ancak
yine de izleyicilerle etkileşim için yer ve fırsat sağlamalısınız. Örneğin, bir yöneti-
ci sunumunuzun her bölümünde tüm ayrıntıları görmek istemeyebilir ancak bazı
bölümlerin ayrıntılı bilgilerini görmek isteyecektir.
SUNUM İÇERİĞİNİN HAZIRLANMASI

Sunum içeriğini oluşturmak için öncelikle hangi fikirlerin paylaşılacağına ve hangi ana
noktaların önemli olduğuna karar verilmesi gerekir. Yapılacak sunumu sınırlandırmak ve
etkili bir sunum gerçekleştirebilmek için belli noktalara odaklanılması gerekir. Sunumun
planlama aşamasında bu odak noktaların saptanması işlemi gerçekleştirilmektedir. Bun-
dan sonra yapılacak iş hedef kitle özelliklerini dikkate alarak sunumda verilecek bilgile-
rin yazılması yani sunum metninin oluşturulmasıdır. Sunulacak fikirlerin belli bir düzen
içerisinde sunulması gerektiği unutulmamalıdır. Konunun düzgün ve etkili bir biçim ele
alınmasını sağlayacak içerik oluşturulduktan sonra konuşma için de bir plan geliştirilme-
lidir. Konuşma sırasında açılış, geçişler ve sonuç bölümünde neler yapılacağını planlamak
sorunsuz bir konuşma için önemlidir.
Hangi bilgilerin ekleneceğine karar vermek için hangi faktörlerin göz önünde bulundurul-
4 ması gerektiğini sıralayınız.
Sunum İçeriğin Oluşturulması

Bir sunumu gerçekleştirirken, ne söyleneceğine ve bilginin nasıl sunacağınıza dikkat et-
menin yanı sıra, etkinlik hakkında mümkün olduğunca bilgi edilmelidir. Etkinliğin ama-
cı, konu ve sunulmakta olan diğer konular hakkında bilgi edinilmesi yararlı olur. Baş-
langıç noktası oluşturmak için; sunum, aynı yazılı raporlarda oluşturulan ana hatlar gibi
kaba taslak olarak hazırlanır. Ana hatlar gözden geçirilir. Hikâye tutarlı ve akıcı biçimde
oluşturulur. Açık ve net biçimde oluşturulamayan kısımlar sunum dışı bırakılır. Konuş-
manın öncelikle gövde kısmının oluşturulması sonrasında giriş ve sonuç bölümlerinin
tamamlanması önerilir. Bu gövdenin oluşturulmasına yardımcı olabilecek bazı öneriler
şunlardır (Gerould, 1994:22-25; Silvis, 2014:5-13):
Beyin fırtınası, fikirleri iyi veya Beyin Fırtınası Fikirleri: Hedef kitleye sunmayı planladığınız genel iddiaların belir-
kötü olarak değerlendirmeden
çok fazla bilgi üretmenize olanak lenmesi aşamasıdır. Özel açıklamalar, kanıtlar ve faydalar alt noktaları oluşturmaktadır.
tanır. Post-It notlarını veya benzeri araçları kullanarak sunuya yönelik olası bazı temel fikirleri
oluşturmak için beyin fırtınası kullanılır. Beyin fırtınası, fikirleri iyi veya kötü olarak de-
ğerlendirmeden çok fazla bilgi üretmenize olanak tanır. Konuyla ilgili aklınıza gelebilecek
kadar çok fikir yanı sıra bilgi destekleyici fikirler yazılır. Bunun için her karta ya da kağıda
bir fikir yazılır. Bu noktada fikirlerin akışına izin verilir, bir düzenleme yapılmaz. Burada-
ki strateji, mümkün olduğunca çok fikir üretmektir.
Resim 7.3
Beyin fırtınası
Değersiz olduğuna inanılan kavramlar da göz ardı edilmemelidir. Uzun vadede en

iyileri olarak ortaya çıkabilir. Buradaki fikir, her şeyi yazmak ve daha sonra sunum için
yararsız olacağını düşündüğünüz şeyleri ortadan kaldırmaktır. Sahip olduğunuz fikirler
arttıkça, sununuzun dinleyicilerin aklında kalması için önemli ve dinamik olanları bulma
şansınız da o kadar artar. Çok sayıda fikriniz olduğunda, bazılarının kaldırılması gerekir.
İki ve beş ana fikir arasında sonuçlandırmak gerekir. Bu, bir sunum için tipik bir sayı-
dır. Beşten fazla fikriniz varsa, bunlardan bazılarının alt ya da kilit noktalar oluşturularak
azaltılması gerekir.
Sunumun gövde kısmına hangi bilgilerin ekleneceğine karar vermek ve bu bilgileri
mantıksal bir sıraya göre düzenlemek için şu adımları izlenmelidir (Chan, 1998:37):
• Birincil mesajınızı ifade eden bir cümle yazın.
• Birincil mesajınızı destekleyen gerçekleri ve fikirleri listeleyin.
• Anahtar noktaları belirleyin.
• Anahtar noktaları özetleyip sıraya koyun.
• Her anahtar noktasını destekleyen alt noktaları listeleyin.
İçerik Üzerine Karar Verme: Beyin fırtınası sonrasında sunumun ana teması belir-
lenir ve konuyu desteklemek için birkaç önemli nokta seçilir. Kapsam çok geniş olabilir,
ancak saatlerce hedef kitlenin dikkatini yakalamak mümkün değildir. Dinleyiciler için
neyin önemli olduğuna odaklanılmalıdır. Anahtar noktalar, notlara göre sıralanır ve ko-
nuşma için gereken en önemli noktaların hangileri olduğuna karar verilir. Tartışılmak is-
tenen öğeler ve güçlendirilmek istenen öğeler not edilir. Zorlukları, çözümleri, izleyiciden
beklenen tepkileri bu aşamada belirlemek gerekir. Anahtar noktanızın her biri için içerik,
kritik bilgilerle sınırlı olmalıdır. Konuyu desteklemek için yeterli bilgiye ulaşılmalı ancak
konu hakkında her şeyi paylaşılmamalıdır. Önemsiz ayrıntılar ve daha az ilgili bilgiler
atlanmalıdır. Konuyu destekleyen bilgileri eklenebilir. Önceden planlama, mesajın özünü
taşıyan uygun içeriği belirlenmesine yardımcı olur (Silvis, 2014:13).
Genellikle fikirleri hiyerarşik sıraya koymak için bir içerik planı oluşturmak yaygın bir
uygulamadır (Vural, 2007:88):
I. ANA NOKTA
A. Kilit nokta
1. Destekleyici veri
B. Kilit nokta
II. ANA NOKTA
A. Kilit nokta
B. Kilit nokta
Anahtar noktalarda sunulması istenen bilgilerin yanı sıra konuyu anlamak için çok
önemli olduğu düşünülen bilgiler de içermelidir. Her zaman doğru, alakalı ve güncel bil-
gileri sağlanmalıdır.
Kilit noktalar minimumda tutulmalıdır. Dinleyenleri zorlamak, şaşırtmak veya onları
dinlemekten vazgeçirmek istemezsiniz. Anahtar noktalarınızı mantıklı bir sırayla düzen-
leyin ve ardından bir başkasına geçmeden önce bir noktayı tamamen tartışın. Belirli bir
noktaya ait olan tüm destekleyici bilgi ve materyalleri tartışın.
Sunumlarda ana noktaların sıralanmasında yol göstermesi açısından şu düzenlemeler-
den söz edilebilir (Vural, 2003:87; Gürüz&Eğinli, 2013:63):
• Kronolojik Düzenleme: Bu teknik, konunun, fikirlerin, olayların vb. zamanın ge-
lişimini aktarmak amacıyla kullanılmaktadır. Eğer ana noktalar en iyi kronolojik
sıraya göre geliştiriliyorsa bunlar ortaya çıkacakları zamanına göre sıralanır.
• Tarihsel Düzenleme: Eğer ana noktalar bir dönem meydana gelen değişikliklerle
birlikte arka plan bilgisi de sağlıyorsa sıralama tarihsel yapılır.
• Mekansal Düzenleme: Bölge ya da yöreye dayalı çalışmaların tartışılması hakkında bilgi
vermek amacıyla kullanılır. Olayın ya da konunun geçtiği mekanın görsel olarak zihinde
canlandırılmasının sağlanması, konunun betimlenmesi açısından yararlı olacaktır.
• Konusal Düzenleme: Konu sosyal, politik, ekonomik bir yapı içinde ele alınır. Ko-
nuyu mantıksal ya da doğal bileşenlerine ayırır.
• Neden-Sonuç İlişkisine Göre Düzenleme: Bir konu ya da olayın meydana gelme-
sine neden olan olay, durum, konu gibi unsurların incelenerek nedenlerin ortaya
çıkarılması ve çözüm önerilerinin geliştirilmesi tekniğidir.
Tümevarım yöntemi ile • İlişki Ağları Düzenlemesi: İki durum olay ya da konu arasındaki bağlantılar, işa-
düzenlemede konu ile ilgili
gerçekler, olaylar ve durumlar,
retler ve göstergelerle açıklanır. Konuyla ilgili olarak ekonomik göstergelere, ista-
nedenleri, etkileri ve sonuçlarıyla tistiklere ve uzman açıklamalarına dayalı açıklamalar yapılır.
detaylı olarak verilir. • Problem – Çözüm Düzenlemesi: Konu ya da durumun ortaya çıkmasına neden olan
problem belirlenir ve hangi çözüm yollarının etkili olacağına dair öneri geliştirilir.
• Tümevarım Yöntemi ile Düzenleme: Konu ile ilgili gerçekler, olaylar ve durumlar,
nedenleri, etkileri ve sonuçlarıyla detaylı olarak verilir. Genel bir sonuca varabil-
mek için çeşitli kanıtlar, rakamlar ve raporlar kullanılır.
Birol Vural ( 2007) Etkili ve Başarılı Konuşma, Yedinci Baskı, Hayat Yayınları, İstanbul.
Alt Noktaların Belirlenmesi: Sunumunuzun ana noktalarını oluşturduktan sonra,
destek fikirler geliştirilir. Bunlar, çeşitli açıklamalar, veriler veya kanıtlardan oluşabilir. Su-
num konusunun cümle olarak yazılmasının ardından ilgili anahtar noktaları seçilmelidir.
Hedef kitle için en faydalı olacak bilgilerin seçilmesine dikkat edilmelidir. Tüm fikirlerin
önemli olduğunu düşünebilirsiniz, ancak sınırlı bir zaman vardır. Odaklanarak aşırı bilgi
yüküne engel olunması gerekir. Sınırlayıcı bilgi, aynı zamanda kafa karıştırıcı bir şekilde
bir noktadan diğer noktaya atlamanın önlenmesine yardımcı olacaktır (Silvis, 2014:12).
İçeriğin Toplanması- Kaynak Kullanımı: Sunuş hazırlığında öncelikle elimizde her-
hangi bir rapor varsa kaynak olarak bu raporu kullanabiliriz ancak her sunuş için rapor
gerekli olmayabilir. Bu durumda yine çeşitli kaynaklardan yararlanarak bir içerik oluştu-
rulması gerekir. Kaynaklardan elde edilen veriler düzenlenerek bir plan oluşturulur. Daha
sonra metin yazılır ve anlatıma dönüştürülür. Bir sunum oluştururken yararlanılabilecek
kaynaklar şunlar olabilir:
• Konuşmacının deneyimi,
• Daha önce yapılmış araştırmalar,
• Yüz yüze görüşmeler,
• Kurumsal bilgiler,
• İnternet.
Etkili sunumların tümü, hedef kitle için uygun olan anlamlı içerikler üzerine kurulu-
dur. Önemli bilgileri atlamaktan kaçınmak için, öncelikle her şeyin ayrıntılı bir listesini
oluşturulmalı ve konuşulacaklar buradan seçilmelidir. Konu hakkında bilinenler göz-
den geçirilir ve mantıklı bir sırayla yazılır. Konu hakkında en yeni bilgiler araştırıla-
rak bildiklerinize eklenir. Yenilikçi, orijinal bilgileri ortaya çıkarmak yeni bir perspektif
sunacak ve hedef kitlenizle en son bilgileri paylaşmanıza fırsat sağlayacaktır. Kapsamlı
Etkili sunumların tümü, hedef
araştırma, sunumun yapılması için sağlam bir temel sağlar ve önemli anahtar noktalarda- kitle için uygun olan anlamlı
ki destekleyici verilerin yakalanmasına yardımcı olur. Araştırılan bütün bilgiler güncel ve içerikler üzerine kuruludur.
güvenilir olmalıdır (Silvis, 2014:12).
Resim 7.4
Kaynak kullanımı
Sunulacak içeriğin hedef kitle ile bağının kurulması gerektiğini unutmayınız. Hedef
kitle özelliklerinin analiz edilmesinin önemi burada işimize yaramaktadır. Hedef kitlenin
ihtiyaçlarını çözecek biçimde bir içerik planlanmalıdır. Kimse onlarla hiçbir ilgisi olma-
yan bir şey hakkında konuşurken vakit harcamak istemez. Hedef kitlenin duymak istediği
bilgileri sunulmaya çalışılmalıdır. Buna göre plan yapılmalıdır.
Sunduğunuz bilgileri birkaç anahtar noktaya sınırlamanız gerekir ancak konu hak-
kında olabildiğince çok sayıda bilgi toplamak, sunumu geliştirecek çok sayıda araştırma
yapılmasını sağlar. Bu ekstra bilgi, belirli bir noktayı tartışmak veya sorularınıza cevap
bulmak gerektiğinde yararlı olacaktır. İnandırıcılık sağlamak için konuyu destekleyici ka-
nıtların verilmesi yerinde bir uygulamadır ancak her şeyi anahtar noktalara odaklanarak
sunmanız gerekir. Konu ile ilgili araştırma yaparken dinleyenleri heyecanlandıracak,
alışılmadık ve ilginç gerçekler ve rakamlar aranmalıdır (Silvis, 2014:13).
Kuruma dayalı bir sunum geliştirirken kurum bilgilerinden yararlanılmalıdır. Alanı-
nızdaki en son dergiler okunmalı ve işe yarayacak makaleler için tarama yapılmalıdır.
Ders kitapları ve iş kitapları, değerli bilgiler, resimler, istatistikler ve ek araştırma kaynak-
ları olabilir. Alanınızdaki meslektaşlar konuşmanızı bir şeyler katacak bilgi için iyi kay-
naklar olabilir. Bu konuda otoriteler olduklarından ve bu bilgilerinin güncel ve güvenilir
olduğundan emin olunması gerekir.
İnternet başka bir iyi bilgi kaynağıdır. Internetteki bilgilerin büyük bir kısmı alanda
uzmanlık sahibi olmayan ya da alanda kimlik bilgileri olmayan kişiler tarafından yazıl-
mıştır. Doğru bilgilere sahip olma olasılığı yüksek, saygın, iyi bilinen sitelere başvurmaya
dikkat edilmelidir. Kullanabileceğiniz bilgileri bulursanız, görüntüleyebilir veya bilgisaya-
rınızda saklayabilir veya yazdırabilirsiniz.
Kullanılan bilgiler için daima kaynak belirtilmelidir. Sunumda alıntı yapılması gerek-
tiğinde, bilgiyi nereden bulabileceğinizi takip etmek faydalı olacaktır. Kaynak bilgilerini
kaydetmek için bir elektronik tablo veya benzeri bir form kullanılabilir.
İkna edici sunumlarda, Elde Edilecek Faydalar: İkna edici sunumlarda, dinleyenlere, sunduğunuz ya da
dinleyenlere, sunduğunuz ya da önerdiğiniz şeyi yaparlarsa elde edecekleri faydaları özellikle belirtmek gerekir. Avantajlar
önerdiğiniz şeyi yaparlarsa elde
edecekleri faydaları özellikle genellikle sununun gövdesine yerleştirilir. İkna edici bir sunum düzenlemenin alternatif
belirtmek gerekir. bir yöntemi, faydaları ana noktalar olarak kullanmanız olabilir. Bundan sonra sunuma ne
ekleneceğine karar verilir. Sunum için bir düzen oluşturulduktan sonra, görsel yardımları
nerede ve nasıl kullanılacağına karar verilmelidir (Gerould, 1994:25).
Konuşma Planı Oluşturma

Verileri düzenlemek için ana noktalar, kronolojik, tarihsel, mekansal ya da konu kapsamın-
da sıralanır. Kilit düşünceler ve bu düşünceleri destekleyen kilit noktalar ve problem çözüm-
leri yazılır. Sunum içeriği planı oluştururken öncelikle ana noktalar listelenir sonrasında ise
bu ana noktaları destekleyen kilit noktalar sıralanır. Bu kilit noktaları destekleyecek veriler
saptanır. Ana noktaların sayısı süreye ve konunun genişliğine göre değişir. İyi bir konuşma
planı oluşturmak için giriş, gelişme ve sonuç bölümlerinin oluşturarak metin yazımı
gerçekleştirilir. Sunumları planlarken, genel olarak giriş, gelişme ve sonuç bölümlerinin her
birinde neler yapılması gerektiğine karar verilir. Giriş, kısa, ilgi çekici olmalıdır. Dinleyici ile
olan bağı kurulmalı ve dinleyicilerin dikkatini çekecek biçimde sunulmalıdır. Ayrıca sami-
mi bir yaklaşım izlenmelidir. Gelişme bölümünde ise bir fikir uyumu ve ortaklığını gözete-
cek biçimde bilgilerin sunumu gerçekleştirilir. Sonuç ya da kapanış bölümünde ise kapanış
cümlelerine yer verilir ve önemli konuların vurgulanması gerçekleştirilir.
Konuşma planı, dinleyenlerin ilgisini teşvik etmeye, bir bağlam oluşturmaya ve insan-
ları ne söylemeyi düşünmenize yardımcı olabilir. Adım adım bir konuşma planı sürecini
izlemek sunum taslağı geliştirmenize yardımcı olurken, benzer bir süreç sunum taslağını-
zı bir senaryoya veya not setine genişletmenize yardımcı olabilir (Chan, 1998:37).
Açılış Hazırlığı Yapmak

Giriş bölümünde, açılış konuşması yapılır sonra sunum hedefi verilir ve seyirci için önemi-
ne yer verilir. Sunumun ana hatları hakkında bilgi verilir. Bu bölüm dinleyicilerin konuş-
maya dikkatinin çekilmesi sağlayan bölüm olduğu için önem taşımaktadır. Giriş bölümünü
planlarken dinleyicilerin dikkatini çekmek üzere bir fikir geliştirilmesi yerinde olur. Başa-
rılı bir giriş yapılabilmesi için kısa olmalı, ilgi çeken bir konuyla konuşmaya başlanmalı ve
dikkat çekilebilmeli, samimi bir konuşma tonu kullanılmalıdır (Vural, 2007; 91).
Hedef kitlenin dikkatini çekmek için tanıtım cümleleri hazırlanmalıdır. Açılış cümlele-
riyle izleyici üyelerinin dikkatini çekmezseniz, sununun geri kalanında onların ilgisini yo-
ğunlaştırmak zor veya imkânsız hâle gelir. Giriş bölümünde öncelikle yapılacak sunumla il-
gili tanıtımların yapılması gerekir. Tanıtımlar iki önemli işlevden oluşur (Gerould, 1994:27):
1. Gerekli bilgileri sağlamak- Verilecek bilgiler, arka planda yer alan materyaller,
konunun önemi, kendinizi tanıtma ve kitleye konuyla ilgili konuşmaya nitelikli
olduğunuzu söyleyerek itibarınızı artırma gibi konuları içerebilir.
2. Dikkat- Her sunumda dinleyici kitlesi, kendisi için gerekli bilgileri arar. Bununla
birlikte, hemen hemen tüm sunumlar, birtakım dikkat çekicileri gerektirir. Dikkat
çekilmesi aşamasında kullanılabilecek uygulamalar şunlar olabilir:
• Teknik arka plan: Konuşmacılar genellikle bazı temel bilgileri veya verileri ve-
rerek konusunu tanıtmak zorundadır. Sununun gövdesinde neyin geleceğine yö-
nelik dinleyenlerini hazırlamaları gerekir.
• Anekdot: Bir anekdot, bir noktaya dikkat çekmek için kullanılan kısa bir hikaye-
dir. Bazen esprilidir ama her zaman değil. Bir anekdot, bir noktaya dikkat
çekmek için kullanılan kısa bir
• Mizah: Mizah, dinleyicilerle konuşmacı arasındaki buzu kırmanın harika bir yo- hikayedir.
ludur. Ama dikkatli olunması gerekir. Mizah, konuşmacıya, konuya, seyirciye veya
duruma bağlı olmalıdır. Ayrıca, cinsiyetçi, ırkçı veya ulusal köken, din veya her-
hangi bir kişisel konu hakkında şaka yapmak sakıncalı durumlar yaratabilir. Top-
luluk önünde mizahı kullandığınızda muhafazakar davranmak daha uygundur.
• Soru sormak: Bunu yapmanın iki yolu vardır. Birincisi, açık uçlu bir soru soru-
labilir ikincisi el kaldırmalarını sağlayacak türden sorular sorulabilir. Açık uçlu
sorularda sorunun çarpıtılma riski vardır. Ancak genellikle dinleyiciler sizin
talep ettiğiniz şekilde tepki verecektir. Bu yöntem, uygulaması kolay ve risksiz
olması açısından yaygın olarak tercih edilir.
• Şok Anlatımlar: Dikkat çekici ve çarpıcı istatistik bilgiler ya da kanıtlar şok ifa-
deler içerebilir. Bu tür bir açıklamalar hedef kitlenin dikkatini çekmeye yardımcı
olacaktır.
• Teklifler: Teklifler bir veya iki cümle ile sınırlı olmalıdır ve teklifin kaynağı her
zaman verilmelidir.
Resim 7.5
Açılış konuşması
Açılış, izleyicilerin dikkatinin çekildiği, uyum sağlandığı, sesin ayarlandığı ve temel

bilginin verildiği yerlerdir. Açılışta ana nokta sunularak seyircilere sunum esnasında neler
bekleyebileceği anlatılabilir. Açılış, kitleyle iletişim kurduğunuz ve en önemli mesajınızı
ilettiğiniz yerdir. İyi bir açılış seyirciyi rahatlatır, dikkatini çeker ve onlara ne anlatılacağı
konusu için hazırlar. Etkili bir açılışın faydaları: (Chan, 1998:58)
• Kitlenin dikkatini çeker ve insanların yerleşmesine yardımcı olur,
• Sesi ayarlar: resmî, gayrı resmî, güler yüzlü, rahat, eğlenceli, ciddi,
• Uyum kurmaya yardımcı olur,
• Gerekli arka plan bilgisi sağlar,
• Dinleyicilere kim olduğunuzu söyler ve itibarını belirler,
• Dinleyicilerin neden orada olduğunuzu söyler,
• Ana noktanın önemini ortaya koyar (Onlara ne söyleyeceğinizi söyleyin),
• İnsanların endişelerini kabul etmenizi ve tanımlamanızı sağlar,
• Sunum içeriğinin ve biçiminin önizlemesini sağlar.
Gelişme Bölümünün Hazırlığı Yapmak

Gelişme ya da gövde bölümünde ise ana noktalar sıralanır. Her bir ana nokta alt noktalar
içerebilir ve bu alt noktalar, çeşitli fikirlerle destelenmelidir. Planlama aşamasında bu ana
başlıklar ve alt noktalar bir liste halinde sıralanır (Picardi, 2001;53). Destekleyici fikirlere
ait ipuçları yine bu alt noktaların altında listelenmelidir. Gelişme bölümünde yer alacak
metinleri planlarken fikir uyumu ve ortaklığına dikkat edilmelidir (Vural, 2007; 92). Ko-
nuşma süresinde ortaya konacak fikirler birbirini ve ana fikri destekleyecek nitelikte ol-
malıdır.
Konunun özü bu gövde kısmında verilmelidir. Tüm konuşma bu mesaj etrafında ge-
liştirilmelidir. Önemli noktaların tanıtılması dinleyenlere sunumla ilgili mesajınızın fay-
daları bu bölümde ele alınmaktadır. En önemli olguları vurgulayan bilgiler mantıklı bir
biçimde sunulmalıdır. Uygun terminoloji ve örnekleri kullanılmalıdır. Bilgilerin doğrulu-
ğunu kontrol edin ve kilit noktalarınızı savunmak için yeterli destekleyici delilleri sağla-
yın. Konuyla ilgili güncel, iyi araştırılmış bilgi ve varsa konuşmayı tamamlayan görseller
ve broşürler sağlanması uygundur.
Konuşmanın bu kısmı sununun çoğunluğunu oluşturuyorsa da, mesajın açık ve kısa
tutulması gerekir. Dinleyicilerin odaklanmalarını zorlaştıran uzun, sıkıcı bir konuşma
size bir şey kazandırmayacaktır. Böylece size verilen sürenin üstüne çıkmamış olursunuz.
Soru-cevap oturumu için de yeterli zaman ayırmaya çalışılmalıdır (Silvis, 2014:13).
Geçişler, bölümden bölüme ve Geçişler, bölümden bölüme ve noktadan noktaya düzgün hareket etmenize yardımcı
noktadan noktaya düzgün hareket
etmenize yardımcı olur. olur. Geçişler, temel noktalarınızı birbirine bağlar ve dinleyenlere hareket edeceğinizi bil-
dirir. Temel fikri, ana fikre taşıdığınızda ve bir tartışmadan bir etkinliğe geçtiğinizde geçi-
şe ihtiyacınız olacaktır. Geçişler, mola vermek veya sorular ortaya çıkarmak için fırsatlar
sunar. Bunları ayrıca etkinlikler ve konuşmacılar tanıtmak için de kullanırsınız. Konular
arasında geçiş yaparken etkili bir bağlantıyı kullanmak gerektiğinde bazı olgulardan, dik-
kat toplayıcılardan yararlanılabilir (Chan, 1998:58):
• Kişisel deneyimler,
• Gerçekler,
• Alıntılar,
• İstatistikler,
• Gerçekler,
• Alıntılar,
• Tarihsel Öyküler,
• Örneklemeler,
• Şaşırtıcı istatistik veya olgular,
• Son haberlere referans verme,
• Anekdotlar.
Kapanış Hazırlığı Yapmak

Sonuç bölümünde sunumun bir özeti sunulmalı ve önemine dikkat çekilmelidir. Raporda
yer alan sonuç ve öneriler gibi kısa bir biçimde tekrar verilmelidir. Sunuş mutlaka kapanış
cümleleri ile tamamlanmalıdır. Sunuş konuşmasının etkili olabilmesi için yine önceden
söylenecek ifadeler üzerinde düşünülmelidir. İkna edici sunumlarda bazen sonucunuzda
bir “harekete geçirici mesaj” ifadesine ihtiyaç duyulmaktadır. Hedef kitleye ne yapmaları
gerektiğini söylenir. Sonuçların hangi eylemi gerçekleştirmesi gerektiği, bunları nasıl al-
maları ve ne zaman almaları gerektiği belirtilir (Gerould, 1994:29).
Kapanış ana noktanızı yeniden dile getirdiğiniz ve kitleye sonra ne olacağını anlattığı-
nız yerdir. Hedeflerinize ve konunuza bağlı olarak kilit noktaları özetleyebilir veya bir ha-
rekete geçebilirsiniz. Bazı sunumlar için kapanış neredeyse açılış kadar önemlidir. Kendi
sunumunuz için kapanış hazırlarken göz önüne almanız gereken bazı noktalar şunlardır
(Chan, 1998:62):
• Bir kapanış hazırlayın. Kısa bir sunum dahi olsa kapanışa ihtiyaç duyulur. Konuş-
manın önemli noktalarını vurgulamak için neler söyeleneceği not alınabilir.
• Ana noktayı ve belki de ana destek noktalarını daima yeniden ifade edin. Açılı-
şınızda, insanlara onlara ne anlatacağınızı söyleyin.
• Sonra ne olacağını açıkça söyleyin. Onlara bir sonraki adımda ne olacağını ya da
neler bekleyebileceklerini açıklayın.
• Uygunsa, harekete geçme çağrısı yapın. İnsanlara ne yapmak istediklerini, neden
yapmaları ve nasıl yapmaları gerektiğini söyleyin.
• Seyircilere teşekkür edin. Bir sunum yalnızca bir izleyici olduğunda gerçekleşir.
İzleyicilere katılımlarını ve dikkatini takdir ettiğinizi bildirin ve teşekkürlerinizin
samimi olduğundan emin olun.
Üç aşama hâlinde sunum dosyasında yer alacak bilgiler planlandıktan sonra, sunum
dosyası hazırlanmaya başlanabilir. Yani raporun konuşma metnine çevrilmesi sağlanır.
Ayrıca ayrıntıların eklenmesi, sunum yardımcılarının ve etkinliklerin sunuma dâhil edil-
mesi, her bölüm için süre tahmini sunumun düzgün işlemesi için unutulmaması gereken
çalışmalardır (Chan, 1998:63):
• Ayrıntıların Eklenmesi. Son derece detaylı notları takip etmek zordur. Kendinizi
takip altında tutmak ve önemli ayrıntıları unutmamak için gerekli önemli ayrıntı-
ları eklemeniz gerekir. İstatistik gibi bazı ayrıntıların görsel bir yardım kullanarak
güçlendirilmesi veya açıklanması gerekir. Bu ayrıntılar cümleler ve paragraflar bi-
çiminde yazılmamalıdır. Bunun yerine listelenmesi daha uygundur. Gerçek keli-
meler ve deyimler bazen bir hikayenin işe yarayıp yaramayacağını etkiler.
• Sunum Yardımcılarının ve Etkinliklerin Dâhil Edilmesi. Tartışma veya başka
etkinlikler kullanıyorsanız, onlarla ilgili gerekli bilgileri eklemeniz gerekir. Ayrıca,
kullanmayı planladığınız sunum yardımcılarıyla ilgili ayrıntılar da eklenir.
• Her Bölüm için Süre Tahmini. Zamanlama, başarılı bir sunum için çok önemli- Zamanlama, başarılı bir sunum
için çok önemlidir ve tahmin
dir ve tahmin etmek zordur. Her bir bölümü sunmanın ne kadar zaman alacağını etmek zordur.
belirlemeniz ve fazla vakit almadan her şeyi kapsayabilmeniz için gerekli düzenle-
meleri yapmanız gerekir.
Konuşma Öncesi Hazırlıklar

Sunumlarda konuşma öncesinde, konuşma sırasında kullanacağız sunum kartlarının ha-
zırlanması ve provanın yapılması gibi birtakım çalışmaların yapılması gerekir. Sunum
sırasında önemli konuları ya da gerekli bilgileri unutmamak için sunuş kartları hazır-
lanmalıdır. Ayrıca sunuş etkili bir biçimde süreceğinden emin olmak için mutlaka prova
çalışması yapılmalıdır.
Sunum Kartlarının Kullanımı: Sunum sırasında not kağıtlarının kullanımı seyirci ile
devamlı bağlantı halinde olmanızı sağlar. Ayakta düşünebilmeye olanak sağlar. Sunumda
zamanın %96’sı konuşurken izleyiciye bakmak için kullanılırken %4’ü notlara bakmak
için kullanılır. Örümcek şekil ya da ana ve alt başlıklar altında kısa kısa tanımlar şeklinde
olabilir (Olson, 1999: 53).
Sunum kartları özgüven oluşturmak için de kullanılabilir. Son ana kadar düzeltme
yapılmasına olanak sağlayabilir. Spontan görünmenize olanak sağlar. Önemli konuları
hatırlamada yardımcı olur. Ayrıca sunum heyecanı nedeniyle elinizin titremesini ya da
nasıl hareket ettireceğinizi bilemediğiniz durumlarda eli meşgul bir nesne olarak da işe
yarayacaktır.
Biçimsel özellikleri:
• 10-15 cm boyutunda olabilir.
• Kilit sözcük ve deyimlerden yararlanılır.
• Mutlaka numaralandırmak gerekir.
• Kürsüye olan bağlılığı ortadan kaldırır.
• Uzun metinlerin olmaması tek sakıncasıdır.
• Kartlar cebe ya da çantaya kolaylıkla sığabilir.
Sunum Provalarının Yapılması: Sunum dosyası hazırlandıktan sonra öncelikle bu
dosyanın düzgün çalışıp çalışmadığının kontrol edilmesi gerekir. Daha sonra izleyici kar-
şısına çıkmadan önce bir konuşma provası yapılması gerekir. Konuşma provasının yapıl-
ması, konuşma sırasında notlarını okuma zorunluluğunu azaltacaktır. Ancak gereğinden
fazla prova yapılması durumunda ise bu sefer konuşma kendiliğindenlikten kurtulacak ve
ezber durumuna dönüşecektir (Adair, 2004:164). Provanın yapılması hem süre kullanı-
mını değerlendirebilmek için gereklidir. Ayrıca ekranlar arasındaki geçişler arasında bağ
kurmak için önceden bir plan geliştirilmesine olanak sağlar. Prova yapmanın biçimlerin-
den söz edebiliriz (Olson, 1998:53):
• Yalnız prova yapma,
• Arkadaş ya da aileler için prova yapma,
• Görüntü ya da ses kaydedicisi önünde prova yapma,
• Gayri resmi prova yapma,
• Sunucuyla prova yapma.
Konuşma provasının yapılması, Mümkünse sunum yeri önceden ziyaret edilmeli ve her şeyin çalışıp çalışmadığı kont-
konuşma sırasında notlarını rol edilmelidir. Yeri tanımak, sunuyu prova etmek kadar önemlidir, aslında provanın
okuma zorunluluğunu
azaltacaktır. önemli bir parçasıdır. Prova yapılmasının sağlayacağı avantajlar prova yapmanın önemini
daha çarpıcı bir şekilde ortaya koymaktadır:
• Gerektiği kadar prova yapılır.
• Yapıcı eleştirilerle sunuş geliştirilir.
• Kullanılacak alet ve görsel desteklerin kontrol edilmesine olanak sağlar.
• Takım sunuşlarında akıcılığı ve koordinasyonu arttırır.
• Konuşmanın süresi hakkında kanaat sağlar.
• Geçişleri kontrol etme olanağı sağlar.
• Konuşmayı okumak durumunda kalmamak için prova yapılır.
• Rahat hissedilene kadar en az 2-3 kere prova edilir.
ETKİLİ İLETİŞİM ÖZELLİKLERİ

Bir sunum öncesinde yapılacak plan ve hazırlıkların yanı sıra konuşmacının iletişim bece-
rilerin de geliştirmesi için çalışması ya da etkili iletişim teknikleri konusunda bilgi sahibi
olması başarılı bir sunum gerçekleştirmek için önemlidir.
İletişim becerilerine özel yaşantıda, iş yaşantısında ve sosyal yaşamda her zaman ihti- Herhangi bir sunum için son
yaç duyulmaktadır. İletişim aslında bireylerin diğerleri ile bilgi ve deneyim paylaşabilme- hedef, ikna veya hedef kitleyi
gördükleri veya duydukları şeyleri
sinin bir yöntemidir. Ancak, etkililik derecesi, kişisel iletişim becerilerine bağlıdır. İletişim temel alarak farklı düşünmelerini
becerileri ne kadar iyi olursa diğerleri tarafından daha iyi anlaşılır. İletişim amaçları çok veya davranmalarını sağlamaktır.
sayıda ve türde olabilir ama en önemlisi etkili iletişimin nasıl olduğunu anlamaktır. İleti-
şim iki yönlü bir süreçtir ve bu nedenle iletişimciler arasında tam bir anlayış gerektirir. Bu
gereklilik ancak etkili iletişim becerileri ile yerine getirilebilir. Etkili iletişimin temel özel-
likleri, güvenilir, anlamlı ve anlaşılabilir olmaktır. Etkili iletişim becerileri artık önemli bir
mesleki gerekliliktir ve başarı performansına dönüştürmek için hayati öneme sahiptir. İyi
bir iletişimci olmak için iyi bir konuşmacı ve sabırlı bir dinleyici olmak gerekir.
Etkili iletişimde özelikle dilin kullanımı önemli bir etkendir. Hedef kitle için uygun
kelimelerin ve ifadelerin seçilmesi gerekir. Örneğin, bir yetişkine uygun dil, ilkokul öğ-
rencileri tarafından anlaşılamaz. Kendi alanındaki meslektaşları için uygun olan teknik
terimler genel halk tarafından tam olarak anlaşılamayabilir. Bu nedenle kitlenize yabancı
olabilecek jargon ve teknik kelimeleri kullanmaktan kaçınılmalıdır. Kolay anlaşılır keli-
meler ve karmaşık olmayan cümleler kullanılmalıdır. İnandırıcı olmak ve hedef kitleyi
olumlu yönde etkilemek için olumsuz söz ve ifadelerden kaçınılmalıdır. İzleyicilere ne
yapmamaları gerektiğini söylemek yerine, onlara ne yapmaları gerektiğini söylenmelidir.
Kitlenizi ikna etmek veya harekete geçmek için çalışıyorsanız, doğrudan dili kullanın, tam
olarak ne demek istediğinizi ve onlardan ne beklediğinizi söyleyin. Bazı konuşmacılar
istekleri üzerinden konuşur ancak insanlara hiçbir zaman ne yapmaları gerektiğini asla
söylemezler. İnsanlara, ne yapmaları gerektiğini ve nasıl yapacaklarını söylenmelidir hatta
açıklığa kavuşturulması gereken yerler olup olmadığını sorulmalıdır (Silvis, 2014:25).
Herhangi bir sunum için son hedef, ikna veya hedef kitleyi gördükleri veya duydukla-
rı şeyleri temel alarak farklı düşünmelerini veya davranmalarını sağlamaktır. Bu etkinin
yaratılması düşünüldüğü ya da istendiği kadar kolay olmadığı bir gerçektir. Çoğu sunum
yapan kişi sadece fikirlerini veya çözümlerini başkalarına anlatmaya odaklanır. Etkili
iletişim, güçlü kişisel hikayeler veya etkileşimli grup tartışması gibi şeylerin kullanılma-
sı ile gerçekleşebilir. Bir sunumu unutulmaz kılan, anlatılanların arkasındaki duygu ve
hikâyeler olduğu dikkate alınmalıdır (Zielinski, 2013:184).
Sunumlarının temelinde dinleyicilerin ikna edilmesi esastır. Önerilen iletişim çalış-
ması ile ilgili olarak dinleyenlerin ikna edilmesi önemlidir. Sunum sırasında dinleyenlerin
ikna edilebilmesi için en temel unsur güvenilir olmaktır. Güvenilir olmayı sağlayan özel-
likler konunun uzmanı olmak, dürüst davranmak ve istikrarlı olmaktır. Ayrıca dinle-
yenlerle ortak bir fayda etrafında buluşulması ve ortak yararın sunulması da dinleyenlerin
ikna edilmesi için uygun bir yöntemdir. Sunumlar için uygun şartların oluşturulması için
dikkat edilmesi gereken özellikler şunlardır (Vural, 2007: 126)
• Karşılıklı iletişimin sağlanması,
• Düşüncelerin hedef kitleye yöneltilmesi,
• Uyarı ve önerileri dikkate alınması,
• Yanlış anlamaların önlenmesi,

• Düşüncelerin açık ve net olarak iletilmesi,
• Delillerin sağlanması.
Dinleyenlerin konu hakkında bilgi sahibi olabilmesi ve anlatılanları benimseyebilmesi
için dikkatli bir sunuşun yapılması gerekir. Bunun için; (Vural, 2007: 131)
• Düşüncenin temellerini sunulur.
• Ana fikir çerçevesinde anlatım gerçekleştirilir.
• Zamanı dikkatli kullanmak önemlidir.
• Düşünceleri plan dahilinde sunması takibini kolaylaştırır.
• Amaçları sınırlamak sunuşu kolaylaştırır.
• Sebep –sonuç ilişkinin kurulması gerekir.
• Otoritelere dayanılması ve
• Örneklerin kullanımı anlatımı destekleyecektir.
Etkili iletişimin önündeki engellerin neler olabileceğini listeleyiniz.

5
Beden Dilinin Kullanımı ve Giyim Özellikleri BİLGİNİN GÖRSEL SUNUMU başlıklı ünite-
mizde detaylı olarak verilmiştir.
SUNUM KAYGISIYLA BAŞA ÇIKMA

Bir topluluğun önünde konuşmak fikri pek çok kişi için rahatsız edici gelebilir. Konuş-
maya başlarken ellerin titremesi veya ağzın kuruması gibi sorunlarla karşılaşılmaktadır.
Sunum korkusu yaşayanlar aslında sadece yeni başlayanlar değildir. Pek çok deneyimli
sunucular da gerginlik ya da heyecan hissedebilir. Bir sunum yapmadan önce hissettiği-
niz endişeyi azaltmak ve kontrol altına almak için yapabilecek bir takım işlemler vardır.
Sunum korkusu yaşayan insanların öne sürdükleri bazı gerekçeler şunlar olarak sıralan-
maktadır (Chan, 1998:13):
• Buna layık olmadığından korkma. Dinleyicilerin sunuş yapan kişiyi bilgilendi-
rici, kendinden emin ve yetkili görmesi beklenir. Dinleyenlerin onayı ve saygısını
istenmektedir.
• Aptalca görünme korkusu. Aptalca görünmeye neden olacak hata yapılmasından
endişe duyulabilir. Sunuş yapan kişi akıllı ve ilginç olduğunun düşünülmesini ister.
• Konuya yabancılık. Konuya hakim olunduğunda güvenle konuşulabilir. Sunum ko-
nusuyla ilgili yalnızca yüzeysel bir anlayışa ve az bilgiye sahip olunduğunda yanlış şey
söyleneceğinden veya akıllı sorulara aptal cevaplar verileceğinden endişe duyulabilir.
• Yeterli planlama ve hazırlık eksikliği. Dikkatli planlama ve hazırlık yapılmaksızın
sunum yapmak, kötü bir biçimde sonuçlanabilir.
Heyecanla başa çıkılamadığında yaşanabilecek olan bir takım genel sorunlardan söz
edilebilir (Tekinalp, 2007:77):
• Sıkıcı bir dil kullanma
• Dile hakimiyetsizlik,
• Konuşmayı uzatma,
• Ayrıntılara boğulma,
• Ses tonu ve konuşma hızı uygunsuzluğu,
• Sessizliği kullanma becerisinin eksikliği,
• Beden dilinin cansızlığı,
• Yetersiz ve etkisiz göz teması,
• Başarısızlık korkusu,
• Konuşmanın açık olmaması ,
• İyi hazırlanmama.
Bu sorunların üstesinden gelebilmek için şu önerilerde bulunulmaktadır (Tekinalp,
2007:79):
• Başarıya koşullanma,
• İyi konuşmacıları izleme,
• Sürekli uygulamak yapma,
• Ses gücünü geliştirme,
• Ses hızını ve yüksekliğini ayarlama,
• Ses tonunu ayarlama,
• Doğru nefes alarak sesi yönetme,
• Etkili beden dili kullanma,
• Boğaz kaslarını zorlamadan çalıştırma,
• Ana dile hakim olma,
• Mimik kullanma,
• Taklit ve ezberden kaçma.
Sunum öncesinde, sunum hazırlıkları aşamasında rahatlamaya yardımcı olacak öneri-
len uygulamalardan yararlanılabilir (Chan, 1998:16):
• Görselleştirme: Kendinizi sunum ortamında etkinlik içerisinde neler yapacağını-
zı hayalinizde canlandırmanız anı yaşamanıza yardımcı olacaktır. Sunuyu yüksek
sesle ve ayakta uygulanması faydalı olabilir.
• Meditasyon: Bazı kişilerin kendilerini rahatlatacak ve odaklanmasına yardımcı
olacak meditasyon çalışmasına ihtiyacı olabilir. Bunun için sakin, özel bir yer bu-
lunur, gözler kapanır ve aklımızdakiler boşaltılır. Bazı sunumcular, bir sunumdan
önce veya sunumdan hemen önceki gece meditasyon yaparak sinirsel gerginlikten
kurtulmaya ve heyecana odaklanmalarına ve kontrol etmelerine yardımcı oldukla-
rını bulmuşlardır.
• Egzersiz yapma: Bazı insanlar için en iyi stres giderici uygulama fiziksel egzersiz-
dir. Bazı sunum yapan kişiler gerginliklerini gidermek için tempolu bir yürüyüşe
çıkmak, spor salonuna gitmek, hatta merdivenleri yukarı ve aşağı tırmanmak gibi
egzersizleri denemektedir.
Sözlü sunumlarda kendinizi iyi hissetmek özgüvenle sunuş yapmak önemlidir. Yapı-
lan pek çok sunumda ikna edici bir konuşma yapılması beklendiği için sunuşu yapacak
kişinin özgüven içerisinde sunuş yapması daha fazla önem taşımaktadır. Sunuş öncesinde
özgüveni kazanmak için yapılabilecek şu çalışmalar yararlı olacaktır:
• Konuşmanıza çok iyi hazırlayın,
• İyi bir konuşma planı oluşturun,
• İzleyicilerinizi tanıyın,
• Ortamı kontrol edin,
• Prova yapın,
• Pozitif yaklaşım kullanın,
• Konuşmadan önce rahatlamanın yollarını keşfedin.
Resim 7.6
Sunum kaygısı
Sunum yapma konusundaki endişeleri azaltabilecek adımlar şunlar olabilir: (Chan,

1998:17)
• Endişenin nedenlerini belirleyin,
• Durumu iyileştirmek için neler yapabileceğinizi kendinize sorun,
• Enerjinizi sunumun planlanmasına ve uygulamasına yöneltin,
• Beklenmedik durumlar için yedek planların yapılması,
• Kendinizi iyi hissettirecek ve sağlıklı yaşamanızı sağlayacak uygulamalar yapılması.
Bazı gevşeme stratejilerinin sinirlilik belirtilerini kontrol edilmesine ve sunuma odak-
lanılmasına yardımcı olduğu saptanmıştır. Sunuşun hemen öncesinde kendiniz için bu
stratejileri denemeniz yararlı olabilir (Chan, 1998:18):
Esneme: Gergin çeneleri ve yüz kaslarını rahatlatmanın harika bir yoludur. Ayrıca esneme
ağızdaki tükürük miktarını artırır, sinirlendiğinde ağzınız kurursa yararlı olabilir. Bir sunum
esnasında esnemek istemezseniz de sunu başlamadan önce dinlenmenin iyi bir yoludur.
Gerginlikten kurtulma: Vücudun kaskatı hâle gelmesi durumudur. Omuzlarınızı ku-
laklarınıza doğru çektiğinizi veya yumruklarınızı sıktığınızı veya çenenizi kilitlediğinizi
görebilirsiniz. Gerginliğin farkına varılması bunları rahatlatma pratiklerini öğrenmeli ve
uygulamalısınız. Sunumdan önce boyun ve omuz kaslarınızı gevşetmek iyi hissetmenizi
ve daha rahat görünmenizi sağlayacaktır.
Sunumunuzdan önce ve sırasında gergin olunduğunda bundan aşırı derecede rahatsız
olmaya gerek yoktur. Çoğu insan konuşma durumunda biraz sinirli olabilir. Sunuş için
istekli ve hareketli olmak için bu yoğunluğun yaşanması yerindedir. İyi hazırlanılırsa te-
dirginlik yerini özgüvene bırakacaktır. Yaşanılan sinirlilik hali anlaşılamayacak kadar hızlı
konuşmanıza neden olabilir. Sunum sırasında heyecanın önüne geçecek bazı eylemler ise
şunları içerir (Chan, 1998:20):
Nefes alma: Sahne korkusunun ortak semptomu hızlı, sığ nefes alışıdır. Normal şekil-
de nefes almadığınızı fark ederseniz, nefesinizi kontrol altına alana kadar konuşmayı bı-
rakın. Burnundan derin bir nefes alın, sonra tüm bu gerginliği ağzınızdan bırakın. İşlemi
normalde nefeslenene kadar burun yoluyla nefes alıp ağzınızdan tekrarlayın, sonra birkaç
kez hiçbir şey yapmayın.
Yüz kaslarını gevşetme: Gergin yüz kasları, yüzünüzün bir maske ile kaplandığı an-
lamına gelebilir. Bu maske, sizinle izleyici arasında bir engel oluşturur, iletişim kurmayı
zorlaştırır. Sunuş sırasında yüzün açık ve dostça tutulması gerekir. Bunu yapmak için, yüz
gerginliğinin farkında olmalısınız ve oluştuğunda serbest kalmasını sağlamalısınız.
Dinleyenlerle göz teması kurmak: Konuşmaya başlamadan önce, dinleyenlerle ilişki
kurmak için göz temasını kullanılır. Bu, korktuğunuz grubun kendiniz gibi bir grup ha-
linde görmesini kolaylaştırır. Sununuz boyunca göz teması kurmaya devam edilmelidir.
Heyecanlandığınızda salondaki tanıdıklarınızla ya da dostça görünen yabancılarla göz
teması kurmamaya dikkat edilmelidir.
Sessizliğin kullanılması: Hem sizin hem de izleyicilerin salonda yerini alması için
zamana ihtiyacı vardır. Başlamadan önce beş ila on saniyelik sessizliğe izin verin. Sunum
esnasında, yeni bir konu veya etkinliğe geçiş yaparken veya sinirlendiğinizde kendinizi
toplamak için biraz duraklayın.
Hareket edilmesi: Sinirlendiğinde, bazı insanlar kendilerini kaskatı tutarlar. Biraz ha-
reket etmek rahatlaya yardımcı olabilir. Bir iki adım atılabilir. Kollarınızı omuzlarınızdan
rahatça bırakın ve doğal jestler kullanın. Eğer kürsüden ya da platformdan mikrofona
konuşmanız gerekiyorsa, hareket etmek mümkün olmayabilir.
Sahne korkusunun farkına varılması: Heyecanlanmadığınızı düşünmek daha sinirli
yapabilir. Sinirlendiğinizi fark edin, sonra derin bir nefes alın ve devam edin.
Rahatlama: Kendiniz için etkili olan gerilimi rahatlatıcı çeşitli yolların denenmesi gerekir.
Sunuş sırasında beklenmedik bir takım durumlarla karşılaşılabilir. Öncelikle soğukkanlı
davranmak ve durumu saptamak gerektiği unutulmamalıdır.
Bazen konuşurken araya başka bir şey girdiğinde dikkatiniz dağılabilir ve nerede kal-
dığınızı unutabilirsiniz bu durumda derin bir nefes alıp gülümsemeyi denemek işe yara-
yacaktır. Zamanlama sorunu nedeniyle doğaçlamadan mümkün olduğunca kaçmak ge-
rekir. Ayrıca sunum kartlarının hazırlanma nedeni, notlarınızı hatırlatmadır, kartlara bir
göz atıp bir sonraki başlığı okuyup devam edebilirsiniz.
Konuşma sırasında titremeye başladığınızda kendinizi sakinleştirmek için öncelikle
konuşma öncesinde kafeinli içeceklerden uzak durmak, meyve suyu ya da su içmek öne-
rilmektedir. Zihni konuşmadan uzaklaştırmak da yararlı olacaktır.
Elinizi, kolunuzu hareket ettirmekte zorlandığınızda, sohbet eder gibi konuşmak, el-
lerinizi düşünmemeye çalışmak rahatlatacaktır. Eğer düğmelerinizle oynuyorsanız ya da
elinizi cebinize koyuyorsanız düğmeli ve cepli kıyafetlerden uzak durulmalıdır. Bunlar bir
işe yaramazsa eller iki yana bırakılarak elinizde notlarını tutmaya çalışabilirsiniz.
Sunum öncesinde pratik yapılması yerinde bir uygulamadır. Yapılacak sunum için ra-
hat davranmak ve hevesli olmak gerekir. Yeterli uyku alınamazsa veya konuşma neredeyse
son dakikaya kadar ezberlenene kadar çalışılırsa sunum süresince yorgun ve sıkılmış bir
görüntü içerisinde olmanıza sebep olacaktır. Bu nedenle sunumu birkaç gün öncesinden
hazırlamak ve gözden geçirmek sunuşa başlamadan önce bir kenara koymak daha iyi bir
sonuç verecektir. İyi bir gece uykusunu çekmek, etkinlik için uygun bir şekilde giyinmek
ve güvenle ve coşkuyla konuşmaya yaklaşılmasını sağlar (Davis, 2004; 177).
Özet
Sunumun hazırlık aşamalarını tanımlamak Sunum içeriğinin oluşturulması aşamasında yapılacak
1
Sunuşlar, bir fikir ya da eylemin anlaşılmasını sağlama 3 çalışmaları açıklamak
amacına yönelik olarak planlı bir biçimde, gerektiğin- Sunum içeriğini oluşturmak için öncelikle hangi fikir-
de görsel yardımcıların da kullanımıyla sözlü olarak lerin paylaşılacağına ve hangi ana noktaların önemli
gerçekleştirilen etkinliklerdir. Bu özellikler dikkate olduğuna karar verilmesi gerekir. Yapılacak sunumu
alındığında sunumu gerçekleştirecek konuşmacının sınırlandırmak ve etkili bir sunum gerçekleştirebil-
başarılı bir sunum yapmasındaki üç önemli adım mek için belli noktalara odaklanılması gerekir. Sunu-
Sunumu Planlama, Sunumu Hazırlanma ve Sunu- lacak fikirlerin belli bir düzen içerisinde sunulması
mu Gerçekleştirmedir. Yapılan planlama ve hazırlık gerektiği unutulmamalıdır. Konunun düzgün ve etkili
çalışmaları dinamik bir sunum için yeterli bir temel bir biçim ele alınmasını sağlayacak içerik oluşturul-
sağlayacaktır. Sunum zamanı etkili iletişim kurmaya duktan sonra konuşma için de bir plan geliştirilmeli-
ve sununun sorunsuz çalışmasına dikkat edilmelidir. dir. Verileri düzenlemek için ana noktalar, kronolojik,
Sunum sırasında açık konuşmaya, ses tonu, konuşma tarihsel, mekansal ya da konu kapsamında sıralanır.
hızı ve ses seviyesini kontrol etmeye ve etkili vücut Kilit düşünceler ve bu düşünceleri destekleyen kilit
dili kullanmaya dikkat edilmelidir. Sunuyu güçlen- noktalar ve problem çözümleri yazılır. İyi bir konuş-
direcek sunum yardımcılarının da kullanılmasında ma planı oluşturmak için giriş, gelişme ve sonuç
dikkatli olunmalıdır. bölümlerinin oluşturarak metin yazımı gerçekleşti-
rilir. Sunumları planlarken, genel olarak giriş, gelişme
Sunumun planlanma aşamalarını sıralamak ve sonuç bölümlerinin her birinde neler yapılması ge-
2
Bir sunumun yapılabilmesi öncelikle bir plan hazır- rektiğine karar verilir. Giriş, kısa, ilgi çekici olmalıdır.
lanmalıdır. Bir sunum planın hazırlandıktan sunum Dinleyici ile olan bağı kurulmalı ve dinleyicilerin dik-
içeriği hazırlanır ve son aşamada ise sunuş gerçekleş- katini çekecek biçimde sunulmalıdır. Ayrıca samimi
tirilir. Sunumların planlaması aşamasında yapılacak bir yaklaşım izlenmelidir. Gelişme bölümünde ise bir
sunuşun içeriğin belirlenmesi ve hazırlanması olduk- fikir uyumu ve ortaklığını gözetecek biçimde bilgile-
ça önemli bir çalışmadır. Sunuş planını uygularken rin sunumu gerçekleştirilir. Sonuç ya da kapanış bö-
sunum amacı, yeri, süresi dinleyici özellikleri, içeriğin lümünde ise kapanış cümlelerine yer verilir ve önemli
hazırlanması görsel yardımcılar gibi unsurları dikkate konuların vurgulanması gerçekleştirilir. Sunumlarda
almak gerekir. Bir sunumun planlanmasına yönelik konuşma öncesinde, konuşma sırasında kullanacağız
üç önemli adımdan söz edebiliriz. Bu süreç, hedefle- sunum kartlarının hazırlanması ve provanın yapılma-
re ulaşan ve hedef kitlenin ihtiyaçlarını karşılayan bir sı gibi bir takım çalışmaların yapılması gerekir. Su-
sunum için gerekli zemini ortaya koymak üzere bir num sırasında önemli konuları ya da gerekli bilgileri
yönerge oluşturmaktadır: sunum amacının belirlen- unutmamak için sunuş kartları hazırlanmalıdır. Ayrı-
mesi, hedef kitlenin özellikleri, görsel yardımcıla- ca sunuş etkili bir biçimde süreceğinden emin olmak
rın belirlenmesi. Sunum fon sağlamaya, bir çalışmayı için mutlaka prova çalışması yapılmalıdır.
değerlendirmeye ve takım arkadaşlarını motive etme-
ye yönelik olabilir. Sunum mümkün olduğunca basit Bir sununun etkili iletişim açısından başarılı olmasını
ve amaca yönelik olmalıdır. Sunumlar genellikle bü- 4 sağlamak için önemli adımları belirtebilmek
yük bir grup önünde sunulur ve sonuçlarının tartışıl- Bir sunum öncesinde yapılacak plan ve hazırlıkların
masına olanak sağlar. Bir sunum planında yapılacak yanı sıra konuşmacının iletişim becerilerin de geliş-
ilk iş sunum amaç ve hedeflerinin tanımlanması- tirmesi için çalışması ya da etkili iletişim teknikleri
dır. Sunum yaparken asıl hedefimiz iletişimin amacı konusunda bilgi sahibi olması başarılı bir sunum
olan mesajın anlaşılması ve hatırlanmasıdır. Hedef gerçekleştirmek için önemlidir. Etkili iletişimin temel
kitlenin özellikleri hakkında da bilgi sahibi olunması özellikleri, güvenilir, anlamlı ve anlaşılabilir olmaktır.
sunumun planlanması aşamasında gereklidir. Çünkü Etkili iletişim becerileri artık önemli bir mesleki ge-
dinleyici özelliklerine göre içeriğin verilmesi gerekir. rekliliktir ve başarı performansına dönüştürmek için
Ayrıca dinleyicilerin sayısının ve toplantıya kimlerin hayati öneme sahiptir. İyi bir iletişimci olmak için iyi
katılacağının önceden bilinmesinde yarar vardır. bir konuşmacı ve sabırlı bir dinleyici olmak gerekir.
Etkili iletişim becerileri, bir kişinin başkalarının zih-

niyetini anlamasına ve durumu kolayca kavramasına
imkan tanır. Bireyin alışılmadık bir durumda bile is-
tenen sonuçları elde etmesine yardımcı olur. İyi bir
iletişimci, hedeflerine her zaman önem veren ve en
etkili biçimde ulaşan motivasyonu yüksek bir kişidir.
Sunum kaygısıyla başa çıkabilmek için yapılması gere-

5 kenleri sıralamak
Bir topluluğun önünde konuşmak fikri pek çok kişi
için rahatsız edici gelebilir. Konuşmaya başlarken
ellerin titremesi veya ağzın kuruması gibi sorunlarla
karşılaşılmaktadır. Sunum korkusu yaşayanlar aslında
sadece yeni başlayanlar değildir. Pek çok deneyimli
sunucular da gerginlik ya da heyecan hissedebilir. Bir
sunum yapmadan önce hissettiğiniz endişeyi azalt-
mak ve kontrol altına almak için yapabilecek birta-
kım işlemler vardır. Heyecanla başa çıkılamadığında
yaşanabilecek olan bir takım genel sorunlardan söz
edilebilir: sıkıcı bir dil kullanma, dile hakimiyetsizlik,
konuşmayı uzatma, ayrıntılara boğulma, ses tonu ve
konuşma hızı uygunsuzluğu, sessizliği kullanma be-
cerisinin eksikliği, beden dilinin cansızlığı, yetersiz ve
etkisiz göz teması, başarısızlık korkusu, konuşmanın
açık olmaması, iyi hazırlanmama. Sunum öncesinde,
sunum hazırlıkları aşamasında rahatlamaya yardım-
cı olacak önerilen uygulamalardan yararlanılabilir:
Görselleştirme, Meditasyon ve Egzersiz yapma
1. Sunumun amacının belirlendiği, hedef kitle özellikleri 6. Hedef kitlenin aşağıdaki özelliklerinden hangisine göre
ortaya konarak analizinin yapıldığı, iletişim stratejilerinin dinleyicilerin yaşları ve cinsiyetleri gibi unsurlar, eğitim ve
belirlendiği ve gerekli görsel yardımcıların kullanımı ile ilgili kültür arka planları; işleri, rol ve pozisyonlarının bilinmesi
kararların verildiği adım aşağıdaki sunum bileşenlerinden gerekir?
hangisidir? a. Dinleyicilerin ilgili özellikleri
a. Sunumu Planlama b. Dinleyicilerin özel ihtiyaçları
b. Sunumu İnceleme c. Kitlenin konumu
c. Sunum Stratejisi d. Kitlenin boyutu
d. Sunumu Gerçekleştirme e. Dinleyicilerden beklentiler
e. Sunum İçeriğini Hazırlama
7. Aşağıdakilerden hangisi içerik üzerine karar verme sü-
2. Sunumun içeriğinin belirlendiği ve kaynaklardan yarar- recinde ana noktaların sıralanma biçiminde konunun, fikir-
lanılarak metnin oluşturulduğu adım aşağıdaki sunum bile- lerin, olayların vb. zamanın gelişimini aktarmak amacıyla
şenlerinden hangisidir? kullanılmaktadır?
a. Sunumu Gerçekleştirme a. Kronolojik
b. Sunum İçeriğini Hazırlama b. Tarihsel
c. Sunumu Planlama c. Mekansal
d. Sunumu Detaylandırma d. Neden -Sonuç
e. Sunum Stratejisi e. Konusal
3. Sunum günü konuşmanın yapıldığı adım aşağıdakiler- 8. Sunum içeriğinin oluşturulması sürecinde fikirleri iyi
den hangisidir? veya kötü olarak değerlendirmeden, çok fazla bilgi üretilmesi
a. Sunumu Planlama aşaması ne ad verilir?
b. Sunumu Tamamlama a. Hedef kitle analizi
c. Sunum Stratejisi b. Elde edilecek faydalar
d. Sunumu Gerçekleştirme c. İçeriğin toplanması
e. Sunum İçeriğini Hazırlama d. İçerik üzerine karar verme
e. Beyin fırtınası fikirleri
4. Hedef kitlenin aşağıdaki hangi özelliğine göre içerilecek
bilgi miktarı ve bilginin nasıl sunulacağına karar verilir? 9. İçerik üzerine karar verme sürecinde ana noktaların sıra-
a. Dinleyicilerin sunuma katılma nedenleri lanma biçimi olarak ana noktalar bir dönem meydana gelen
b. Dinleyicilerin özel ihtiyaçları değişikliklerle birlikte arka plan bilgisi de sağlıyorsa sırala-
c. Kitlenin konumu maya ne ad verilir?
d. Kitlenin boyutu a. Kronolojik
e. Dinleyicilerden beklentiler b. Tarihsel
c. Mekansal
5. Hedef kitlenin aşağıdaki hangi özelliğine göre tüm gru- d. Zamansal
bun aynı anda biraraya gelip gelemeyeceği kararı verilir? e. Konusal
a. Dinleyicilerin halihazırdaki bilgileri
b. Dinleyicilerin özel ihtiyaçları 10. Aşağıdakilerden hangisi ihtiyaç olduğunda daha üretken
c. Kitlenin konumu ve etkili konuşmalar yapabilmek için kullanabilecek strateji-
d. Kitlenin boyutu lerden biri değildir?
e. Dinleyicilerden beklentiler a. Hedefi netleştirme
b. Düşünceleri yapılandırma
c. Zamanı yönetme
d. Tartışmaları başlatma
e. Ortak zemin bulma

1. a Yanıtınız yanlış ise “Sunumun Bileşenleri” konusunu Sıra Sizde 1
yeniden gözden geçiriniz. Başarılı bir sunuş için planlama, araştırma ve analiz gerek-
2. b Yanıtınız yanlış ise “Sunumun Bileşenleri” konusunu lidir.
yeniden gözden geçiriniz. • Başlık hakkında düşünülür,
3. d Yanıtınız yanlış ise “Sunumun Bileşenleri” konusunu • Başlık ve hedef kitle araştırılır,
yeniden gözden geçiriniz. • Düşünceler bir düzen dahilinde sıralanır,
4. d Yanıtınız yanlış ise “Sunumun Planlanması” konusu- • Sunuş sırasında ikna edici teknikler kullanılır.
nu yeniden gözden geçiriniz.
5. c Yanıtınız yanlış ise “Sunumun Planlanması” konusu- Sıra Sizde 2
nu yeniden gözden geçiriniz. Kariyeriniz süresince aşağıdaki gibi çeşitli durumlarda res-
6. a Yanıtınız yanlış ise “Sunumun Planlanması” konusu- mi olmayan ve sunum yapmanız için çağrılabilirsiniz (Silvis,
nu yeniden gözden geçiriniz. 2014:4):
7. a Yanıtınız yanlış ise “Sunum İçeriğinin Hazırlanması” • Görevin ilerlemesi konusunda amirinizi ve iş arka-
konusunu yeniden gözden geçiriniz. daşlarınızı güncelleme ,
8. e Yanıtınız yanlış ise “Sunum İçeriğinin Hazırlanması” • Satış veya pazarlama figürleri sunma,
konusunu yeniden gözden geçiriniz. • Şirket eğitim programlarının kolaylaştırılması,
9. b Yanıtınız yanlış ise “Sunum İçeriğinin Hazırlanması” • Çalıştay ve seminerler vermek,
konusunu yeniden gözden geçiriniz. • Anlatım ve öğretim,
10. d Yanıtınız yanlış ise “Etkili İletişim Özellikleri” konu- • Talimat verme,
sunu yeniden gözden geçiriniz. • Küçük veya büyük gruplara bilgi sunmak,
• Müşterilere ve müşterilere danışma,
• Müşterilere ve müşterilere satış yapmak,
• Toplantılara başkanlık etmek,
• Danışmanlık,
• Öğrencilere ve stajyerlere konuşma,
• Alanınızdaki mesleki kuruluşlarla konuşma,
• Topluluk etkinliklerinin yönlendirilmesi veya denet-
lenmesi,
• Görüşmeleri yapma veya yürütme,
• Performans incelemeleri yürütmek veya bu konular-
da yer almak,
• Konuşmacılar ve sunum yapanların tanıtımı,
• Akşam yemeği vermek konuşma.
Sıra Sizde 3
Hedef kitlenin analizinin yapılması aşamasında sorulabile-
cek sorular şunlar olabilir:
• Sunuş kime yapılacak?
• Hedef kitlenin ihtiyaç ve beklentileri neler?
• Hali hazırda ne biliyorlar?
• Sunuşu anlamak için ne bilmeleri gerekiyor?
• Özel bir ilgileri var mı?
• Sunulan fikirler hakkında nasıl bir davranış göstere-
cekler
• Sunuş tarzında nelerden hoşlanıyor ya da hoşlanmı-
yorlar?
• Hedef kitle sunuşa nasıl katılabilir?
Sıra Sizde 4 Adair, J. (2004) Etkili İletişim. 2. Basım. Türkçesi: Ömer Ço-
Sunum içeriğine hangi bilgilerin ekleneceğine karar ver- lakoğlu, Babıalli Kültür Yayıncılığı. İstanbul.
mek için, önce birkaç kilit faktörü göz önünde bulundurun Bowden, M. (2013). How to Present, edited by Michelle
(Chan, 1998:35): Bowden, John Wiley & Sons Australia, Limited.
• Ne kadar zamanınız var? Bir sunum yapanın, ne ka- Chan, J. F. (1998) Presentation Success, edited by Janis Fisc-
dar bilginin dâhil edileceğine karar vermeden önce her Chan, AMACOM.
mevcut zaman miktarını dikkatlice değerlendirme- Gerould, P., Mandel, S. & Mapson, R. (1994) Technical Pre-
sinin sağduyu olduğu düşünülmektedir. Önce hangi sentation Skills, edited by Philip Gerould, et al., Course
bilgileri kapsayacaklarına karar verin ve ardından Technology Crisp.
mevcut zamana sıkıştırmaya çalışın. Sunum zama- Davis, M. (2004) Scientific Papers and Presentations. Else-
nınızı hesaplayın ve dahil ettiğiniz bilgiyi, o zaman vier Science.
kadar gerçekçi olarak kapsayabileceklerine sınırlayın. Gürüz, D. & Eğinli, A.T. (2013) Etkili Sunum Teknikleri.
• Hedefleriniz nedir? Ne kadar ilginç olursa olsun, Detay Yayıncılık. Ankara.
hedeflerinizle alâkalı olmayan bilgiler değerli zaman Jacobs, K. (2004) Kathy Jacobs on PowerPoint, edited by
kaybına neden olur. Ayrıca dikkatini dağıtabilir ve Kathy Jacobs, Holy Macro! Books.
kitlenizi şaşkına çevirebilir. İzleyicilerin kendilerine Olson, Jeff (1999) Etkili Sunuş, Hayat Yayınları, İstanbul.
yardımcı olacak bilgiye ihtiyaç duyar. Picardi, R. (2001) Skils of Workplace Communication.
• Kitleniz zaten ne biliyor ve bilmeleri gerekiyor? Westport, CT, USA:Greenwood Publishibg Group.
İlginç veya kullanışlı bulduğunuzdan bilgi vermek Rana, P. (2015) “Effective Communication Skills” IJRAR- In-
yerine, insanların aslında ihtiyaç duydukları bilgilere ternational Journal of Research and Analytical Revi-
odaklanın. ews. Volume 2 I Issue 1 I Jan.- March
Silvis, C. (2014) Presentation Skills, edited by Carol Silvis,
Sıra Sizde 5 Cengage Learning PTR.
Etkili iletişimin önündeki engeller şunları içerebilir: Tekinalp, Ş. (2007) Güzel Konuşma Bir Markadır. Beta Ya-
• Elverişsiz iletişim ortamı, yınları. İstanbul.
• Dinleme yetersizliği, Vural, B. ( 2007), Etkili ve Başarılı Konuşma, Yedinci Baskı,
• Kötü iletişim stratejileri, Hayat Yayınları, İstanbul.
• Hedef kitle hakkında bilgi eksikliği, Weissman, J. (2009) Power Presenter. Wiley.
• Netliğin eksikliği, Zielinski, D. (2013) Master Presenter, edited by David Zie-
• Doğruluk eksikliği, linski, Wiley.
• Bilgi / mesajın karmaşıklığı,
• Uygun olmayan kanallar,
• Seyircilerde ilgi ve motivasyon eksikliği.
8
Amaçlarımız
 Bir sunum için gerekli görsel yardımcıların özelliklerini tanımlayabilecek,
 Bir sunum doyasında nelerin olması gerektiğini sıralayabilecek
 Bir sunumun gerçekleştirme aşamasında yapılacak çalışmaları açıklayabilecek,
 Bir sununun başarılı sunum etkinlikleri ve etkili konuşma açısından başarılı
olmasını sağlamak için önemli adımları belirtebilecek,
 Grup sunumlarının nasıl yapılacağını açıklayacak
Anahtar Kavramlar
• Sunum Dosyası • Etkili Konuşma
• Sunum Ortamı • Beden Dili
• Görsel Yardımcılar • Soru-Cevap
• Sunumun Gerçekleştirilmesi • Kıyafet Seçimi
• Slayt Tasarımı • İmaj Kırıcılar
• Metin Özellikleri • Grup Sunumları
İçindekiler
• GİRİŞ
• GÖRSEL YARDIMCILARDAN
YARARLANMA
Toplantı ve Sunu Teknikleri • SUNUM DOSYALARININ
Bilginin Görsel Sunumu
HAZIRLANMASI
• SUNUMUN GERÇEKLEŞMESİ
• BAŞARILI SUNUM İLKELERİ
• GRUP SUNUMLARI
Bilginin Görsel Sunumu
GİRİŞ
Bir sunum için plan geliştirilirken yapılması gereken çalışmalar arasında bilginin gör-
sel sunumu için destek olacak yardımcı araçların hazırlanması da yer almaktadır. Bir
sunum için, sunum ortamında kullanılacak yardımcı görsellerin seçiminden, sunum
dosyasının hazırlanmasına kadar süren bir çalışmanın yapılması gerekir. Bütün bunlar
tamamlandıktan sonra konuşma planına uygun olarak konuşma gerçekleştirilir. Konuş-
ma için ön çalışmanın yapılması kadar beden dilinin kullanımı, etkili bir giriş yapma
ve dikkatleri çekmeyi sürdürme ve soru ve cevap kısmında yapılacakların planlanması
da başarılı bir sunum için dikkate alınması gereken çalışmalardır. Sunum planı hazır-
landıktan sonra görsel yardımcıların nerede ve nasıl kullanılacağına karar verilir. Bir
sunum için görsellerin geliştirilmesi ve kullanılması ile ilgili özelliklerin dikkate alın-
ması gerekir. Sunum ne kadar karmaşık olursa, görsel yardımcıların kullanımı o kadar
gereklidir.
Sunum dosyalarının hazırlanması dikkat ve özen isteyen bir çaba gerektirir. Özellikle
sunum dosyaları olarak günümüzde yaygın olarak slaytların tercih edildiği görülmektedir.
Slaytlar ve diğer görsel araçlar, sözlü bir sunumun başarısına katkıda bulunabilir. İyi bir
slayt sunumu yapmak için nelerin gerekli olduğunu analiz edip slaytlar oluşturmaya baş-
lamadan önce kitlenizin kimin oluşturduğunu ve onlara ne söylemek istediğinizi düşün-
meniz gerekir. Sunum dosyalarının önceden dikkatli bir tasarım içerisinde hazırlanması
gerekir. Bunun için uygun bir slayt seti oluşturulur ve görsel malzemeler dikkatle organize
edilir ve gözden geçirerek çalışılır (Davis, 2004: 175).
Sunum çalışmaları genellikle tek kişilik olarak düşünülerek açıklanmaya çalışılmakta-
dır. Ancak bazen sunumların bir kaç kişiden oluşan bir grup tarafından birlikte yapılması
söz konusu olabilir. Böyle durumlarda grup üyelerinin nasıl davranacaklarını yönelik bir
kılavuza ihtiyaç duyabilirler.
Sunum dosyasının hazırlanması için gerekli çalışmalar yapıldıktan sonra en son aşa-
mada sunum gerçekleştirilir. Sunumun gerçekleştirilmesi aşamasında başarılı sunum ilke-
lerinin dikkate alınması gerekir. Beden dilinin kullanımı, kıyafet seçimi ve imaj kırıcıların
neler olduğu konusunda dikkatli olunmalıdır.
GÖRSEL YARDIMCILARDAN YARARLANMA

Birçok uygulamada, sunum sözcüğü otomatik olarak “görseller” veya daha güncel terim
olarak “grafikleri” kullanır. Görsel yardımcılar, iletişim için değerli olmuştur. Günümüzde
sunumların gerçekten iyi olması için iyi görsellerin nasıl oluşturulacağı ve bunların nasıl
kullanılacağı bilinmelidir. (Leech, 2004:123).
Görsel yardımlar, diğer sembolik imgelerde olduğu gibi hem yazılı hem de sözlü me-
tinlerde kelimeleri tamamlayıcı nitelikte olabilir. Temel işlevi, tek başına konuşulan veya
yazılan kelimelerin ötesinde noktaları netleştirmektir. Etkili bir şekilde kullanılırlarsa,
mesajı güçlendireceklerdir (Davis, 2004: 163). Sunuş dosyasının oluşturulması aşama-
sında mümkün olduğunca basit bir dil ve sade bir metin kullanılmalıdır. Bunun için
önemli konuların seçimi yapılır ve açıkça mesaj ifade edilir. Tek bir görüntü veya kelime
olabilir. Bir önceki konu anlatımında ele alınan görseller eğer sunuşu destekleyecek bi-
çimde verilirse etkili olacağı unutulmamalıdır. Sunumların başarılı olması için giderek
artan bir çaba vardır. Başarılı sunum yapmayı öğrenmenin faydaları şöyle sıralanabilir
(Chan, 1998: 4):
• Fikir ve bilgi iletişimini arttırma: Çok çeşitli durumlarda iletişim kurma yeteneği
hemen hemen her iş için gereklidir. Sunumlar, belirli bilgi türlerini iletmek için en
etkin ve verimli yöntemlerdir.
• Mesleki ilerleme fırsatlarının artışı: Başarılı sunumlar sunmak, insanların sizi ta-
nımasına ve neler yapabildiğinizi ortaya koyarak görünürlüğünüzü artırır. Sunum
becerileri iş kariyer hedeflerine ulaşılmasında yardımcı olacaktır.
• Özgüven artışı: Her yeni beceri insanın kendine olan güvenini arttırır, özellikle
de yeni beceriyi öğrenirken isteksizlik veya korkuyu yenmek için kendine meydan
okumayı sağlar.
Görsel yardımcılar bir sunumun başarısını etkiler. Yüksek kaliteli görsel sunumu güç-
lendirir ve düşük kaliteli olanlar zayıflatır. Görsel yardımcılar, konuşmaları tamamladı-
Sunuş dosyasının oluşturulması ğından, estetik açıdan çekici, iyi tasarlanmış görselleri hedeflenmelidir. Ne kadar görsel
aşamasında mümkün olduğunca
basit bir dil ve sade bir metin
ögeye ihtiyacınız olduğunu ve bunlara ne dahil edeceğinize karar verirken, iletişim kur-
kullanılmalıdır. mak istediğiniz bilgi türünü göz önünde bulundurun. Karmaşık bilgiler, grafikler ve figür-
ler en iyi broşürler ve diğer görseller aracılığı ile aktarılır. Gösteriler, öğretim broşürleri,
videolar, slaytlar, ekipmanlar ve ürünler gerektirebilir (Silvis, 2014:30).
Sunumlarda görsel yardımcılardan etkin bir biçimde yararlanabilmek için öncelikle
sunum ortamında kullanılabilecek görsel yardımcıların neler olabileceğini ve özelliklerini
dikkate almak gerekir. Sunum ortamının düzenlenmesi de sunumun başarısına etki sağ-
layacağı göz ardı edilmemelidir. Yaygın olarak sunumlarda slaytların görsel yardımcı öge
olarak kullanıldığını belirmiştik. Bu nedenle başarılı bir sunum gerçekleştirebilmek için
bir sunum dosyasını hazırlarken hangi özelliklere dikkat edilmesi gerektiği bu ünitenin
konusunu oluşturmaktadır.
Görsel Yardımcıların Özellikleri

Sunum için görsel yardımcıların varlığı artık kaçınılmaz hâle gelmiştir. Sunum sadece bir
konuşmadan da ibaret olabilir ama amaç sadece raporu anlatmak değil başarılı ve etkili bir
sunum yapmak ise görsel yardımcılardan mutlaka yararlanmak gerekir. Görsel yardımcı-
lardan yararlanılması sunum yapan kişinin daha profesyonel ve ikna edici olduğu algısını
yaratmaktadır.
Görsel-işitsel bilgilerin net, sade ve canlı kullanımı için dikkatle düşünülmelidir. Su-
numa destek olacak görsel araçların kullanılması konusunda akılda tutulması gereken bir-
takım özellikler vardır (Thomas, 2003:38):
8. Ünite - Bilginin Görsel Sunumu 189
• Tepegöz / projektör / bilgisayar slaytları gibi görsel yardımcılar, dinleyenlerle göz
teması kurmaya yardımcı olması için kullanılmalı.
• Sadece önemli bilgileri sunmak için görsel yardımcılardan destek alınmalı.
• Profesyonelce hazırlanmalarını sağlanmalı.
• Kullanılacak görsel yardımcının kullanımı öğrenilmeli.
Güçlü ve akılda kalıcı bir sunum yapmak için bir görsel yardımcının seçimi gerekli-
dir. Bu seçimin daha planlama aşamasında belirlenmesi yerinde olur. Öncelikle yapılacak
olan sunumla ilgili olarak ne tür bir görsel yardımcı gerektiği saptanır. Alternatif seçe-
nekler varsa avantaj ve dezavantajlar değerlendirilerek seçim yapılır. Bazen birden fazla
araç kullanmak gerekebilir (Bradbury, 2006:89; Theobald, 2013:71; Lester, 2009:95; Adair,
2004:159; Leech, 2004:124-125):
Beyaz Tahta (Flipchart): Beyaz tahta, küçük gruplar için daha uygundur, hazırlaması Güçlü ve akılda kalıcı bir sunum
kolaydır. Daha çok grupla birlikte bazı tartışma ve çıkarımlarda bulunulacaksa gerekli yapmak için bir görsel yardımcının
seçimi gereklidir.
olabilir. Yazı yazarken büyük harflerle ve okunaklı yazılması esas alınabilir. Gerekirse el
yazısı iyi birinden yardım istenebilir. Yazılanların kalıcı olmayacağı unutulmamalıdır. Su-
numları kullanırken en iyi sonucu almak için bazı ipuçları önerilmektedir:
• Hazırlık aşaması: Sunum sayfaları evde hazırlanabilir. Sunum öncesinde, boş bir
sunum levhasına önceden hazırlanmış sayfalar takılabilir. Eğer basit çimler ya da
yazılar ise onları izleyicilerin önünde canlı olarak çizebilirsiniz.
• İçerik: Slaytlarda olduğu gibi basit tutulmalıdır. Bir konuyu anlatmak için birkaç
madde imi yeterlidir veya büyük bir çizim yapılabilir. Zaman alacağını dikkate ala-
rak izleyicinin dikkatini kaybetmemek için çok fazla metin yazmayı planlamayın.
• Yazım: Yazı yazarken şövalyenin yanında durmaya çalışın; böylece izleyicilere sır-
tınızı dönmek zorunda kalmazsınız ve kelimeleri yazarken görebilirsiniz.
• Kalem: Arka tarafta oturanlarında görebilmesi için kalın uçlu ve renkli kalemler
kullanılmalıdır.
Resim 8.1
Beyaz Tahta
Kullanımı
Beyaz tahta kullanmanın avantaj ve dezavantajlarını da dikkate almak gerekir. Beyaz

tahtanın bir avantajı, genelde bir sunum belgesinden daha büyük olmasıdır, dolayısıyla
bunun üzerine çok daha fazla bilgi oluşturabilirsiniz. Ayrıca, düzeltme gerektiren şeyleri
yazabilir ve değişiklikleri silebilir ve yeniden yazarak yapabilirsiniz. Birçok dinleyicinin,
eğer sunum bir öğrenme çabası gerektiriyorsa öğrenmelerine ve hatırlamalarına yardımcı

olur. Dezavantajı ise bir kez dolduğunda, daha fazla bilgi yazmak için her şeyi silmek
zorunda kalmanızdır. Ayrıca, üzerinde tutmaya değecek bir şey varsa onu da yanınıza
alamazsınız. Taşıması zor ve dinleyenlerle göz temasının kaybolmasına neden olmaktadır.
Akıllı Tahtalar (Elektronik Beyaz Tahta): Akıllı tahtalar, çok parlak bir sunum için
multimedya unsurlarını birleştirme fırsatı sunan elektronik beyaz tahta hâline gelmiştir.
Yazıların kalıcı olmasını sağlamak için günümüzde artık akıllı tahtalardan yararlanılmak-
tadır. Bu tahtaların en büyük özelliği interaktif olmasıdır. Tahtaya yazılan ve çizilen her
bilgi, aynı zamanda dinleyicilerin bilgisayar ekranlarında da takip edilebilmekte ve kay-
dedilebilmektedir.
Elektronik tahtalar, bir bilgisayara anında aktarılabilir veya çıktılar alınmasını sağla-
yabilir. Konuşmacıya önceden hazırlanmış grafikleri getirmelerine olanak tanıdığı için
öncelikle diyalog oturumları için yararlı bir özellik sunar.
Tepegöz: Asetat kullanımı için uygundur. Kullanımı kolay ve esnek olmasına rağmen
görüntü kalitesinde sorun yaşanabilir. Sunumun kalitesini asetatların tasarımı belirler.
Işık açı ayarının uygun olmasına dikkat edilmelidir. Metinler A4 kâğıdında elde okunacak
gibi değil 24-28 punto büyüklüğünde olmasına özen gösterilmelidir. Günümüzde bilgisa-
yara bağlı olarak çalışan DVD ve video görüntülerini de sunabilen modelleri geliştirilmesi
hala yaygın olarak kullanımına olanak vermektedir.
Tepegöz kullanımın avantajları Tepegöz kullanımın avantajları arasında kullanımının kolay olması, ışıklar açıkken de
arasında kullanımının kolay
olması, ışıklar açıkken de
kullanılabilir olması, gösterilecek materyallerin değişiminin hızlı ve kolay gerçekleştiri-
kullanılabilir olması, gösterilecek lebilmesi sıralanabilir. Ancak iyi kullanmasının tecrübe istemesi ve zor olması, çok sal-
materyallerin değişiminin hızlı lanması nedeniyle zaman kaybına neden olabilmesi, materyallerin genellikle tam olarak
ve kolay gerçekleştirilebilmesi
sıralanabilir. görülememesi gibi dezavantajlarından da söz edilebilir.
Tepegöz projektörleri ve görüntü grafikleri (asetatlar veya folyolar olarak da bilinir),
özellikle bilgisayar tabanlı yetenekleri bulunmayan durumlarda yaygın olarak kullanıl-
maktadır. Hızlı bir şekilde hazırlanıp değiştirilebilirler, toplantılar sırasında yüksek dere-
cede esneklik ve değişim sağlarlar ve kâğıt kopyaları hızla üretilebilir.
Bilgisayar Kullanımı: Günümüzde yayın olarak kullanıldığını görmekteyiz. Ancak
mutlaka bir projeksiyon bağlantısına ihtiyaç duyulmaktadır. Ayrıca dizüstü bilgisayarların
ortaya çıkışı kişisel bilgisayarların projeksiyon olan her ortamda sunum aracı hâline ge-
tirilmesine olanak sağlamıştır. Böylece ortak dosyaların kullanımında yaşanan veri kaybı
ya da yazı fontlarının değişmesi gibi sorunlarla karşılaşılmaz. Eğer sabit bir bilgisayar ya
da başkasına ait bir bilgisayar kullanılacak bu sorunlarla karşılaşılacağı hesaba katılmalı ve
sunum dosyası sunum öncesinde mutlaka test edilmelidir.
Slaytların kullanımında profesyonel görünüm sağlaması, kalabalık dinleyiciler için
uygun olması, uzaktan kumanda ile daha etkili olması gibi avantajlarının yanı sıra, karan-
lık gerektirmesi nedeniyle, seyircilerin not almakta zorluk çekmesi, slayt sırasının sabit
olması ve bu nedenle tartışmalara açık olmaması dezavantajlar arasında sayılmaktadır.
Sunum Dosyalarının Hazırlanması başlığı altında bilgisayar slaytlarının üretimi detaylı ola-
rak ele alınmaktadır.
Video ve Film Kullanımı: Rapora bağlantılı olarak yapılacak sunumda, örneğin rek-
lam ya da tanıtım görüntüsü için, bir video ya da film kullanmanız gerekebilir. Bu du-
rumda sunum yapılacak ortamda bu malzemelerin kullanımına olanak sağlayan araçların
bulunduğunu ve sorunsuz çalıştığını kontrol etmek gerekir. Günümüzde bu tür video ve
filmlerin sayısallaştırılarak CD-Rom ve DVD ye aktarılması ve bilgisayar aracılığı ile gös-
terimi pratiklik sağlamaktadır.
Autocue ya da Prompter: Prompter (suflör) sunum cihazları Autocue firmasıyla öz-
deşleştiği için birbirinin yerine geçecek biçimde kullanılmaktadır. Metnin boyutu, rahat-
ça okumak için yeterince büyük olmalı, ancak çok da büyük olmamalıdır. Bazen gözlük
taktığınız zaman metin boyutunu değiştirmeniz gerekebilir. Metin parçaları, normal ko-
nuşma sırasında duraklayacağınız noktalarda kullanılmalıdır. Önemli olan onu kolayca
okuyabilmektir. Sunumlarda kullanımı isteğe bağlıdır ve prompter kullanımı konusunda
kendinizden emin olduğunuzda tercih edilmesi gereken bir araçtır. Genellikle profesyonel
konuşmacılar bir senaryoya bağlı kalarak konuşmaktadır ve “sahne yönergeleri” eklemek-
tedir. Bunlara (duraklama) ve (videoyu oynatma) gibi talimatlar dâhildir.
Görsel araçlardan seçim yapabiliyorsanız kitlenin büyüklüğünü ve konuşmanın hedef-
lerini göz önünde bulundurarak elinizin altında en uygun olanı seçin. Sunumlara hangi
multimedya ögelerinin getirilebileceği önceden planlanmalıdır. Sunumlarda slayt kulla-
nımı sunumun etkisini artıran ve dinleyicilerini dikkatini toplamak için uygun bir araç
olarak görülmesine rağmen iki tehlikenin farkında olmak gerekir (Lester, 2009):
• Teknik sorunlar: Slayt kullanımında teknik açıdan çok fazla sorun potansiyeli bu-
lunmaktadır. Dizüstü bilgisayar bozulabilir ya da projeksiyon ile uyumu sağlana-
mayabilir. Eğer kendi bilgisayarınızı kullanmayacaksanız, yanlış dosya yüklenmiş
olabilirsiniz. Kullandığınız programın sürümü farklı olabilir, kullandığınız font-
lar bilgisayar da yüklü olmayabilir. Bunun dışında elektrik kesilebilir, ara kabloyu
unutabilirsiniz. Bunun için alınabilecek tedbirler, flaş diskin yanı sıra, CD-ROM
basımını yanınızda taşımak ve kendinize e-posta ile dosyanızı göndermek uy-
gun olur. Dosyanızı kaydederken daima bir önceki versiyonda kaydetmeye dikkat
edilmelidir. Ancak son olarak üstesinden gelinemeyecek bir durum için örneğin
elektriklerin kesilmesi gibi sunuş kartlarını kullanarak konuşmanın sürdürülebilir
olmasını da sağlamanız gerekir.
• Psikolojik sorunlar: Slaytlarınız olmadan sunumunuza ne kadar katkıda bulu-
nacağınızı görünce, slaytlarınıza tamamen nasıl bağlı olduğunuz, bilgiyi yönetme
kabiliyetiniz konusunda daha az inancınız olduğu görebilirsiniz.
Dinleyiciler, bir sunumun tamamlanmasının ardından bir ayrıntılarını hatırlatmak
için bir şeyler görmeyi bekler. Önemli sözcüklerin yazımı, hatırlamaları için de yardımcı
olacaktır. Sunularınız sırasında genelde elinizde bir lazer işaretçi (pointer) ya da uzak-
tan kumanda varsa slaytlarınızı ilerletmek için dizüstü bilgisayarınıza geri dönmeniz ge-
rekmez. Bir uzaktan kumandayı kullanırken uymanız gereken birkaç temel kural vardır:
(Lester, 2009:95)
• Uzaktan kumandanız çalışmıyorsa veya onu yanınızda getirmeyi unuttuysanız di-
züstü bilgisayarınızı, dinleyicilerinizden uzak durmadan erişebileceğiniz bir yere
koymayı unutmayın.
• Uzaktan kumandayı tutarken ancak aktif olarak kullanmadığınızda, ellerinizin ne
yaptığının farkında olun. Bazen konuşmacılar sunum yapanlar bilinçsizce onunla
oynamakta ve farkında olmadan slaytların değişmesine neden olabilir hatta sunu-
mu kapatabilir.
• İşe yaramayan bir uzaktan kumandayla yakalanmamak için dizüstü bilgisayar çan-
tanızda ekstra pil bulundurun.
Lazer işaretçiler, sunumlarda çok sıklıkla tercih edilmektedir. Lazer işaretçiler slaytları
değiştirmenin yanı sıra başka açılardan da kullanımı elverişlidir. Elin oyalanmasını sağlar.
Konuşmacıya hareket imkânı sağlar. Kullanırken seyircilere sırtınızı dönmenden konuş-
maya çalışılmalıdır.
Bir dizi slayt ve hatırlatıcılar için dizüstü bilgisayar ekranına bakabilecek olsanız bile
notları kullanma ihtiyacını hissedebilirsiniz. Gerek duymamak iyi bir şeydir ama eğer ilk
defa bir sunum yapıyorsanız elinizde tutacağınız notlar güven hissi verecektir. İpucu notla-
rı hazırlarken yazıların büyük olmasına özen gösterin. El yazınız düzgün değilse ve kendi
el yazınızı okuyamıyorsanız elle yazmayın ya da uzaktan seçilebilecek kadar büyük yazın.
Sunum Ortamı Tasarımı

Sunum yapılan ortamı hazırlama işi size aitse yani sunum organizasyonu siz yapıyorsanız
başarılı bir sunum yapabilmeniz için ortamın uygun ve yeterli olmasını sağlamalısınız.
Yapılacak sunum 15-30 dakika arasında bile olsa dinleyenlerin özellikle konforlu bir or-
tamda sizi dinlemelerini sağlamanız gerekir. Soğuk ya da aşırı sıcak bir odada metal kat-
lanır sandalyelerde, sıkışık ortamlarda insanlar kalabalık nedeniyle dikkatlerini sunuma
yeterince veremeyecektir. Sunum ne kadar uzun ve konu ne kadar zor olursa, hedef kitle-
nin olabildiğince konforlu bir ortamda olmasını sağlamak o kadar önemlidir. İdeal sunum
ortamında şunlara dikkat edilmelidir (Chan, 1998:67):
• Sandalyeler uzun süre oturacak kadar rahat olmalı,
• Katılımcı sayısına göre sandalye sayısı ayarlanmalı,
• Oda sıcaklığı çok sıcak ve çok soğuk olmamalı,
• Yeterli havalandırma sağlanmalı,
• Aydınlatma yeterince parlak olmalı fakat çok parlak olmalı,
• Herkesin konuşmacıyı kolayca görebilmesi ve duyabilmesi sağlanmalı,
• Görseller en uzak koltuktan dahi okunabilmeli,
• Projeksiyon gibi görsel yardımcılar kullanılacaksa mutlaka düzgün çalıştığından
emin olunmalı,
• Tuvalet, yiyecek ve içecek gibi ihtiyaçlar dikkate alınarak yer planı yapılmalı.
Resim 8.2
Sunum Ortamı
Sunum ortamının iyi Sunum ortamının iyi düzenlenmesi, dinleyicilerin dikkatini çekmek için, dikkat da-
düzenlenmesi, dinleyicilerin
dikkatini çekmek için, dikkat
ğılmasını engellemek veya azaltmak açısından önemlidir. Dışarıdan dikkat dağıtabilecek
dağılmasını engellemek veya inşaat ve trafik gürültüsü, sohbetler dikkat dağıtıcılar olabilir. Ayrıca iç mekanlarda da
azaltmak açısından önemlidir. dikkat dağıtıcılar arasında bip sesi ve telefon bulunur. Gürültülü havalandırma, ısıtma ve
iklimlendirme sistemleri, tepegöz projektörlerinde fanın gürültüsü, titreşen aydınlatma;
hoparlör çınlamaları ve insanlar odaya girip çıkmaları en yaygın dikkat dağıtıcılar olarak
karşımıza çıkmaktadır (Chan, 1998:67).
Görsel Ögelerden Yararlanma

Görsel ögelerden yararlanılması sunumların etkinliğini artıracak özelliklerdir. Ancak bu
ögelerin gereksiz ve aşırı kullanımı tam tersi bir etki yaratabilir. Bir sunum içerisinde kul-
lanılabilecek görsel ögeler şunlardır:
• Fotoğraflar: Fotoğraf yerine çizim tercih edilmeli ama mutlaka fotoğraf koymak
gerekiyorsa net olmalı
• Çizimler: Bilgisayar çizimleri iyi görüntü verir ancak çok fazla olması karışıklık
yaratır.
• Animasyonlar: Bazı olayları hareketli görüntülerle anlatmak daha kolay olabilir,
ancak bu işlemi gerçekleştirecek profesyonel birine ihtiyaç duyulmaktadır.
• Tablolar: Özellikle sayısal verilerden söz ederken tabloların kullanımı yaygındır.
Ancak çok uzun ve karışık tablolar izleyiciler için kavraması ve anlaşılması zor
olabilir bunun yerine özet görüntüler veren grafikler tercih edilmelidir.
• Grafikler: Kullanım yerine göre farklı grafik türleri seçilebilir. Grafik seçiminde
yine ne etkin yol ekranda açık ve net bir görüntü oluşturmasıdır.
• Diyagramlar: Özellikle birbiriyle bağlantılı konuları vermek için görsel bir bağlam
vermek üzere kullanılır.
• Akış Şemaları: Bir süreç hâlinde devam eden olaylar için kullanılması uygundur.
• Örgüt Şemaları: Çok sık kullanılmamakla birlikte kurum tanıtımlarında bu şema-
nın kullanımı yaygındır. Önemli olan yazıların okunabilir olmasıdır.
Görsel araçların kullanımı sunum etkili ve başarılı olabilmesi için yardımcı araçlar
olarak görülmesine rağmen bu araçların üretimi bazen çok fazla zaman alabilmektedir
(Olson, 1998; 89). Bu sorunu çözmek için yardımcı elemanlar kullanılması mümkündür.
Sunum dosyalarında, görsel içerikler anlatımı desteklici ve ikna edici bir iletişim unusuru
olarak kullanılmaldır. Yukarıda bir kısmının özellikleri açıklanan görsel içerikler temel
olarak iki biçimde ele alınabilir: Durağan Resimler (grafikler, tablolar, fotoğraflar, harita-
lar, zaman çizelgeleri, teknik diyagramlar, organizasyon şemaları, akış şemaları) ve Hare-
ketli Görüntüler (video görüntüleri, animasyonlar, etkileşimli panoramalar).
Resim 8.3
Görsel Yardımların
Kullanımı
Sunum dosyalarında, görsel Durağan resimler için dikkate edilmesi gereken özellikler olarak şunlar sıralanabilir:
içerikler anlatımı desteklici ve ikna
edici bir iletişim unusuru olarak • Açık ve net resimlerden oluşmalıdır.
kullanılmaldır. • Fotoğraflarda görüntü kalitesi yüksek olmalıdır.
• Mümkünse çizim tercih edilmelidir.
Sunumlarda video görüntüleri sıklıkla kullanılmaktadır. Ayrıca bir şeyi ya da hare-
keti sözle anlatmanın yeterli olmayacağı durumlarda animasyonlar tercih edilebilir. Ani-
masyon tercih edilen durumlar genellikle canlı olarak gösterilmesi imkânsız ya da hoş
olmayan görüntülerdir: Bunların başında kaza canlandırmaları, deprem haritaları ya da
biomedikal şemalar gelmektedir. Hareketli görüntülerin kullanımında dikkat edilecek en
önemli nokta videoların ya da animasyonların süresidir. Bu sürenin sizin konuşma süre-
nize ekleneceğini unutmamanız gerekir. Ayrıca tüm görsel yardımcı seçeneklerin sizin
yapacağınız konuşma konusunu desteklemesi gerekir. Bu tür yardımcıların destek unsur
olarak kullanılması gerektiğini unutmayınız. Bu tür görüntüler aynı zamanda başlangıçta
dikkat çekici unsurlar olarak ya da konu geçişleri kullanılan araçlar olarak da kullanımı
uygundur.
Yeni iletişim teknolojilerinin gelişmesi, cep telefonlarıyla ve dijital fotoğraf makinalarıy-
la kaliteli fotoğraf ve kısa videolar çekme fırsatı slaytları görsel açıdan zenginleştirmek için
kullanılabilir hâle getirmiştir. Ancak fotoğraf makinesinin yüksek çözünürlükte olduğun-
dan ve net, yüksek kaliteli fotoğraflar çektiğinden emin olunmalıdır. Tabloları ve grafikleri
slaytlara yerleştirebilirsiniz ancak etkili olması için basit ve düzenli olmalıdırlar. Bir prog-
ramda yazıp sonra başka birine aktardığınızda tablo formatını kontrol edin. Bazen farklı
bir programa geçmek tablonuzun ve içeriğinin bozulmasına neden olur (Silvis, 2014:35).
SUNUM DOSYALARININ HAZIRLANMASI

Çoğu sunum yapan kişi, özellikle de uzun konuşmalar yaparken slayt veya başka görsel-
ler kullanmaktadır. Doğru görsel yardımcılar sunuları geliştirebilir. Görsellerin alakalı,
okunması ve anlaşılması kolay olmalıdır. Kaliteli slaytlar oluşturmak çok zor değildir. Her
şey tasarımcıya bağlıdır. Bazı konuşmacılar farkında olmadan, çok fazla metin, gösterişli
yazı tipleri, cafcaflı süslemeler, rengarenk sayfalar ve sıkıcı grafikler içeren ayrıntılı gör-
seller üretmektedir. Bu görseller, izleyiciler için sıkıcı ve rahatsız edici olabilir. Sunum
dosyalarının hazırlanması, sunumların gerçekleşmesindeki önemli adımlardan biridir.
Sunum dosyası denince bilgisayar ortamında hazırlanmış ve slaytlardan oluşan dosyalar
akla gelmektedir. En yaygın olarak bilinen sunum hazırlama programı PowerPoint prog-
ramıdır. Ancak günümüzde sunum hazırlama programların sayısı ve kullanımı giderek
artmakta ve çok sayıda alternatiflerle karşılaşılmaktadır. PowerPoint dışında yaygın ola-
rak kullanılan Prezi, Haiku Deck, Powtoon, Sliderocket, Keynote, Emaze listelenebilir. Bu
programların yanı sıra sosyal medyada içerik paylaşım programlarının yaygınlaşmasıyla
SlideShare gibi sunum paylaşım platformları kullanılmaktadır.
https://prezi.com/
https://www.haikudeck.com/
https://www.powtoon.com/
http://www.sliderocket.com/
https://www.google.com/slides/about/
http://www.emaze.com
Sunum dosyalarında kullanılacak görseller sunumu geliştirmeli ama konuşmanın ye-

rine geçmemelidir. Slaytlar, konuşmalara görüntü eklemek ve bu slaytları kullanarak an-
latmak üzere planlanmalıdır. Slayt sayısı sınırlı tutulmalıdır. En iyi slaytlar, izleyicilerin bir
bakışta yorumlayıp anlayabilecekleri ve göz zevkini çeken şeylerdir. Slaytlarda listeler veya
paragraflar tüm boş alanları dolduracak biçimde sıkıştırılmamalıdır. Konuşurken geniş-
letebileceğiniz anahtar sözcükler ve cümleler kullanılmalıdır. Tüm konuşmalar slaytlara
yerleştirilirse dinleyicilerle etkileşimde bulunmak yerine slayttan okumak zorunda kala-
bilirsiniz. Slaytlar, kitlenizin mesajınızı anlamasına yardımcı olmak için kullanılmalıdır,
konuşmanızı okumanız için değil (Silvis, 2014:33).
Bir sunum için slaytlardan yararlanmanın iki hedefi olabilir (Davis, 2004: 168):
1. Çekici, okunaklı görsel yardımcıları oluşturmak,
2. Slayt üretiminde zaman ve maliyet tasarrufu sağlamak.
Resim 8.4
Slaytların Tasarımı
Sunuşun gerçekleştirilmesi süresinde görsel yardımcılardan yararlanılması etkili bir

sunuş için gerekli görülmektedir. Kullanılan görsel yardımcıların konuşmayı tamamlayıcı
nitelikte olmasına özen gösterilmelidir. Görsel yardımcıların temel işlevi, sunuşun için-
de yer alan kilit noktaların vurgulanması ve netleştirilmesidir. Görsel yardımcılar etkili
bir şekilde kullanılırlarsa, verilmek istenen mesajın güçlendirilmesine katkı sağlar. Görsel
yardımcıları kullanırken dikkat edilmesi gereken bir takım genel kurallara uyulması her
türlü görsel yardımcının kullanımında hatalardan uzak kalınmasını sağlayacaktır (Davis,
2004: 163):
1. Kolay anlaşılacak kadar basit hâle getirilmeli.
2. Resim veya yazılar açıkça görülebilecek kadar büyük ve anlaşılır olmalı.
3. Gerçek sunum öncesinde yeterince uzun süre deneme yapılmalı.
4. Dinleyicileri rahatsız etmeyecek biçimde, görsel yardımcıları konuşmayla bağlan-
tılı olacak şekilde koordine edilmeli.
5. Görsel yardımı içeren bir sunumdan hemen önce, gereken tüm ekipmanın hazır
olduğundan ve sorunsuz çalışmadığından emin olunmalı.
Sunumlar iyi aydınlatılmış koşullar gerektirir. Eğer geniş bir hedef kitleye hitap edi- Görsel yardımcılar konuşmayla
lecekse ve sunum salonu büyükse slaytların aydınlatılması daha büyük bir ihtiyaç haline bağlantılı olacak şekilde koordine
edilmelidir.
gelir. Bu tür büyük sahnelerde sadece sunu slaytlarının değil konuşmacının da aydınlatıl-
ması için uygun ortam hazırlanmalıdır.
Eğer sunuş dosyasın içerisinde video kasetleri, film şeritleri veya ses dosyaları varsa
konuşmacıyı tamamen etkisiz hâle getirmesine izin verilmemelidir. Bu tür malzemelerin
kullanılmasında konuşmanın koordine edebileceği biçimde uygun hâle getirilmelidir.

Bazen iki medyanın koordine edilmesi zor olabilir ve konuşmanın akışında aksamalara
neden olabilir ve durum dinleyiciler açısından dikkat dağıtıcı olabilir. Bu malzemelerin
sunuma sorunsuz uyduğundan emin olmak gerekir. Bazı nesnelerin gösterimi değerli
olabilir ama dikkat dağıtıcı olmasına izin verilmemelidir. Gösterime konu olan nesne-
ler tüm izleyicilerin görebileceği kadar büyük olmalı ama bir sunum boyunca dikkatini
dağıtacak kadar da gösterişli olmamalıdır. Görsel yardımlar, konuşmacının anlatımına
bilgi ekleyebilir, onları örnekleyebilir, kanıt gösterebilir veya sunabilir, söylediklerini
tekrarlayabilir. Görsel yardımlar ayrıca dil engellerini telafi etmeye de yardımcı olabilir.
Sunumun ana dili dışında farklı bir dil kullanarak yapılması durumuyla sıklıkla karşıla-
şılmaktadır. Ana dili veya aksan dinleyici için aşina değilse ek yardımın yani görsel yar-
dımcıların önemi artar. Özellikle konuşmada güçlük çekilen dil ile yapılan sunumlarda
dinleyiciler için anahtar kelimeleri sergilemek önemlidir. Görsel yardımcıların kullanı-
mıyla, yavaş ve dikkatli bir şekilde konuşulduğunda izleyenlerin konuşmacıyı anlaması
kolaylaşır (Davis, 2004: 165).
Sunumlar için kullanılacak görsel yardımcılar, stil, düzen, renk, tür ve biçim açık ve
estetik açıdan uygun olmalıdır. Sembolik değerlerin kullanımı, kurumsal kimlik unsurla-
rı, sunuş konsepti için tercih edilen görsel özellikler, iletileri kitleye taşırken içerik kadar
önem taşıyabilir. Ancak yine de bir slayt seti için renk bütünlüğüne dikkat edilmesi ge-
rekir. sadece bir slayt içerisindeki renk kullanımı değil tüm sunum dosyası içerisindeki
slaytlar arasında da bir bütünlük aranmalıdır. Dinleyicilerin dikkatini çekmeye çalışmak
için rengarenk slaytlar ve farklı görünümlere sahip slaytlar grubu ilgi çekmekten öte dik-
katin dağılmasına neden olur. Dikkati konuşmacıdan çok sunum slaytlarına çekilmesi
sunumun hedefine ulaşmasında engel oluşturabilir. Kullanılan renk sayısını sınırlanma-
sı, birbirleriyle ve içerikle dikkatli bir şekilde koordine edilmesi gerekir. Konular, fikirler
veya geçişler renkle kodlanabilir ama çok aykırı görüntülerden kaçınılmalıdır.
Bilgisayarlar, görsel yardım sağlamada pek çok avantaj sağlayabilir, ancak karmaşık-
lıklara veya çatışma hatalarına da neden olabilir. Bilgisayarlardaki sunum programları-
nın yeteneklerinin dikkatli kullanılması gerekir. Bunlardan bazıları efekt kullanımların-
da ve slayt geçişlerinde özel bir takım tercihlerin kullanılmasından mümkün olduğunca
kaçınılmalıdır. Özellikle hazırladığımız sunum dosyasını bir başka bilgisayarda kullana-
caksak buna dikkat etmemiz gerekir. Her bilgisayar bizim kullandığımız efekt özellik-
lerini desteklemiyor olabilir ve sunumun kitlenmesine neden olabilir. Sunum sırasında
ya da soru sorulması aşamasında bazı slaytlara geri dönülmesi ya da tekrar açılması
gerektiğinde bu efektlerin tekrar tekrar izleneceği dikkate alınmalıdır. Sıkıcı bir durum
yaratan bu sorundan korunmak için slayt geçişlerinde kestirme yolları (sayfaya git) bil-
meniz ya da efekt kullanmamanız gerekir. Her görsel yardım aşağıdaki ölçütleri karşıla-
malıdır (Davis, 2004: 165):
• Basitlik - Genellikle, sınırlı alt noktalı bir konu,
• Görünürlük - Tüm izleyiciler için açık ve okunabilir olmalı,
• Birlik - Diğer görsel yardımlarla ve yazılı veya sözlü kelimelerle tutarlı ve standart
olmalı,
• Kalite - Berrak, çekici ve estetik açıdan memnuniyet verici,
• Uygulanabilirlik - Uygun malzeme, imkan ve süre ile mümkün olan üretim ve sunum.
Slaytların sunumu için kullanılan programlar çeşitli şablonlar sunmaktadır. Bu şab-
lonlardan birçoğu üretilmiş bir görünüme sahiptir ve abartılı ve cafcaflı olmayanlar tercih
edilmelidir. Düz arka planlar tercih edilir; süslü olanlar tercih edilmez. Ayrıca çerçeveli
sunu şablonlarından da kaçınmak gerekir. Slaytların yansıdığı perdenin çerçevesi, yansı-
daki slaytın çerçevesi ve sunu içerisindeki çerçeveler çok fazla kapalılık hissi yaratacak ve
rahatsız edici bir görüntü oluşturacaktır.
Slaytlardaki metinler; başlık slaytları, anahtar kelimeler ve tablolar ve şekillerdeki ve-
rilerden oluşur. Sunum yapacağınız ortamı hakkında önceden bilgi sahibi olunmadığında
sunumların büyük bir salon kullanılacağı hesap edilerek oluşturulmalıdır. Büyük bir salon
için hazırlanmış bir slaytın küçük bir salon için kullanımı sorun yaratmaz ama küçük bir
salon içi hazırlanmış slayt büyük bir salonda etkisini yitirebilir.
Eğer farklı bir uygulama zorunluluğu yoksa sunumlar için bir bilgisayar ortamında Sunum dosyası oluştururken,
sunulmak üzere bir sunum programının kullanılması gerekir. Sunum yapılırken metin metin özelliklerine, renklere,
kullanılacak görsel ögelere dikkat
konuşma metnine çevrilir ama bu yeni metin olduğu gibi sunum dosyasına aktarılmaz. edilir.
Hazırlanacak olan sunum dosyasının konuşmayı desteleyecek nitelikte olması gerekir. Su-
num dosyası oluştururken, metin özelliklerine, renklere, kullanılacak görsel ögelere dik-
kat edilmelidir.
Metin Miktarı Özellikleri

Sunum dosyasını oluştururken kullanılacak olan metin miktarı çok önemlidir. Ekranda
mümkün olduğunca dar kapsamlı metin olmalıdır. Ancak izleyicinin konuyu takip ede-
bilmesi açısından önemli kavramlara yer verilmelidir. Dinleyiciler, konuşabildiğinizden
daha hızlı okuyabilir. Metin kullanımında sade ve öz olmak gerekir. Aksi takdirde, din-
leyiciler siz slaytlardaki konuları tartışırken sizi dinlemek yerine okuyacaklardır. Slayt-
lar için metin hazırlarken gereksiz yere tekrarlayan pek çok cümle ile karşılaşabilirsiniz.
Slaytlar öncesindeki çok sayıda miktarda metin olması normaldir. Ancak slaytlar için kul-
lanılacak metnin azaltılması gerekir. Slaytın basitleştirilmesi, anlaşılmasını ve sunumunun
daha kolay olmasını sağlayacaktır (Lester, 2009:95).
Metindeki tekrarı kaldırmak, slaytları bir ana nokta ile sınırlamak, görüntünün boyu-
tunu arttırmak ve sayısal bilgileri daha büyük ve daha net hâle getirmek slaytların kulla-
nılabilirliğini mümkün kılar. Slaytlar, sunum yapan kişiye kelimelere sürekli olarak baş-
vurmadan konuşma fırsatı verir ve dinleyicinin hatırlaması çok kolay olan bilgileri sağlar.
Slaytlarda yer alan metnin çok fazla kelime veya fikirle doldurulmamalıdır. Kullanılan
metin, uzun cümleler ve paragraflar değil, anahtar kelimeler ve cümlelerle sınırlı olma-
lıdır. Konuşmalar, bu anahtar unsurlar hakkında gereken bilgileri içermelidir. Karmaşık
slaytlar, izleyicinin sunuşu takibini zorlaştırmaktadır. Bunun için konuyu tek tek nokta-
lara veya parçalara ayırarak daha anlaşılır hâle getirilmelidir. (Davis, 2004: 168) Konuş-
manın tamamı slaytta yer almamalıdır. İzleyenlerin konuşmacıyı takip etmekle slaytları
yazılanları okuma arasında kalmasına izin verilmemelidir. Bu nedenle slaytlarda yer alan
metin miktarı dar kapsamlı olmalı ya da maddeler hâlinde sunulmalıdır.
Metin paragraf hâlinde verilecekse 2-3 satırı geçmeyen küçük paragraflar olabilir. Met-
ni slayt içerisine yerleştirirken bunun metin dosyası olmadığı unutulmamalıdır. Slaytlarda
yer alan metin kutularında metni sola yaslamanın yanında sağa ya da ortaya yaslı olarak
da vermek mümkündür. Metni iki yana yaslamak kelime aralarında boşluklar oluşturaca-
ğı için okuma açısından zorluk yaratacak ve boşluk estetik görünmeyecektir.
Slaytlar kendi içinde bağımsız birer parçadır. Kitap sayfaları gibi numaralı biçimde ta-
kibinin yapılmasına gerek yoktur. Eğer ele alınan konunun aşamalar hâlinde açıklamasına
yer verilmiyorsa numarasız yani düğmeli madde imi kullanılması yerinde olur. Bu durum
hem başlıklar için hem de ana metin için geçerlidir.
Slaytlardaki metinler maddeler hâlinde verilecekse kesin bir standardı olmamakla bir-
likte bir sayfada en fazla altı satır ve her satırda en fazla altı kelime verilmesi önerilmekte-
dir. Bunun dışında 8x8 ya da 9x9 biçiminde önerilere de rastlanmaktadır. Ancak yine de
çok fazla kalabalık bir sayfa kullanılmaması yerinde olur.
Yazı Tipi Seçiminde Dikkat Edilmesi Gereken Özellikler

Yazı tipleri (fontlar) seçerken birtakım kısıtlamalarla karşılaşılabilir. Bilgisayarınızda iyi
görünen şeyler yansıda kötü görüntülenebilir veya okunamayabilir (Silvis, 2014:34). Yazı
tipi seçiminde dikkat edilecek özellikler arasında yazı tipi, yazı tipi boyutu, büyük ve kü-
çük harf kullanımı vardır.
Yazı tipi: Kolay okunur bir yazı tipi seçilmelidir. Bunun için gözün okumaya aşina
olduğu yani sıklıkla kullanılan yazı tiplerinin seçilmesi yerinde olur. Seçilen yazı tipleri,
sunum için kullanılacak bilgisayarda yüklü olmayabilir, bu da fontlarınızın hoşa gitmeyen
bir stile ayarlanmasına neden olur. Tırnaksız (sans serif), harflerin uçlarında çıkıntıları
veya noktalar gibi harflerin süslemesiz olduğu anlamına gelir. Arial, Verdana, Tahoma,
Calibri tırnaksız (sans serif) yazı tipidir. Bu yazı tipleri slaytlarda okumayı kolaylaştırmak-
tadır. Times New Roman, Courier gibi tırnaklı (serif) yazı tipleri slaytlarda okumayı zor-
laştırdığı için tercih edilmemelidir. Slaytta yer alan metnin bir perde üzerine projeksiyonla
okunabilmesi esas olduğu için kullanılacak yazı tiplerinin tırnaksız da olsa yukarıda lis-
telenen ve yaygın olarak kullanılan yazı tiplerinin tercih edilmesi önerilir. Bunun nedeni
gözün aşina olduğu yazı tiplerinin seçilmesi sunumun anlaşılmasını ve konuşmanın takip
edilmesini kolaylaştırmasıdır. Ayrıca eğer sunuş için farklı bir bilgisayar kullanılacaksa
fontların yüklenmemiş olması riski ile karşılaşılmaktadır. Bu durumda yazıların bir kıs-
mında boş kutucuklar çıkması gibi olumsuz durumlarla karşılaşılabilir. Bu nedenle tüm
bilgisayarlarda yüklü olan ve yaygın kullanımı olan yazı tiplerinin tercih edilmesi gerekir
Bir slaytta çok sayıda farklı yazı (Davis, 2004: 165). Bir slaytta çok sayıda farklı yazı tipi kullanılmamalı, sunum boyunca
tipi kullanılmamalı, sunum
boyunca bir ya da iki tane bir ya da iki tane seçilmelidir. Slaytlarda WordArt, italik, eğik, alışılmadık simgeler ve de-
seçilmelidir. koratif yazı tiplerinden kaçınılmalıdır. Bunların slaytlarda okunması zordur.
Yazı tipi büyüklüğü: Sunuş yapılacak mekanın büyüklüğüne göre seçim yapılmalıdır.
Büyük mekanlarda uzaktaki seyircilerin rahat okuyabileceği bir font (yazı tipi) büyüklüğü
seçilmelidir. Yazı tipi büyülüğü 28-30 punto altında olmamalıdır. Bu büyüklük istenen
metnin tamamının slayta sığmasına engel olabilir ama slayt başlığını aynı tutarak slayt
sayısını artırmak mümkündür.
Büyük - küçük harf kullanımı: Bağırmanın bir biçimi olarak kabul edildiğinden tüm
harfleri BÜYÜK girmekten kaçınılmalıdır. Standart büyük ve küçük harf kuralları uy-
gulanmalıdır. Bir slayt içerisinde başlık ve ana metin kısmı olmak üzere iki alan bulun-
maktadır. Farklı yazı tipi uygulamasının buna göre ayrılması uygundur. Kelime sayısı az
olan başlıklarda büyük harf kullanımında bir sakınca olmaz. Ancak ana metin kısmında
BÜYÜK harf kullanımı okumayı zorlaştırması nedeniyle tercih edilmemelidir.
Slayt Tasarımlarında Dikkat Edilmesi Gereken Özellikler

Slayt tasarımında genel olarak başlık, geçiş ve kapanışlar açısından bir takım özelliklerin
dikkate alınması gerekir.
Slayt Başlıkları: Slaytların başlık kısmı boş bırakılmamalıdır. Aynı konu çerçevesinde
başlıklar aynı kalabilir gerekirse alt başlıklar oluşturulabilir. Slaytlar arası geçişlerde bu
başlıklar aracılığı ile istenen sayfaya erişim kolaylıkla sağlanabilir.
Bir kilit noktayı daha net bir Başlığın açıkça anlaşılması için başlığı yazın. Başlıklar “konular” olarak ifade edilmeye
şekilde ortaya koymak için, mesajı
ifade eden başlıklar yazılmalıdır.
eğilimlidir ama yeterli değildir. Bir kilit noktayı daha net bir şekilde ortaya koymak için,
mesajı ifade eden başlıklar yazılmalıdır. Bir başlığı akılda kalıcı terimlerle ifade edildi-
ğinde grafiğin ana mesajını verir veya grafiği yorumlar. Bir başlık her grafik için uygun
olmayabilir ve mesajın durumu ve izleyiciyle eşleşmelidir. Genel olarak, yorumlayıcı baş-
lıklar anlayışa katkıda bulunur. Tam başlıklar yazmak, hem dinleyici hem de sunum yapan
kişi için son derece yararlı olabilir. Bu süreç, sunum yapan kişinin iletmek istediği mesaja
odaklanmasına ve açıklığa kavuşmasına yardımcı olabilir (Leech, 2004:140).
Slayt Geçişleri: Sunuş için tasarlanan PPT dosyalarında sayfa içinde ya da sayfa geçişle-
rinde efekt kullanmak uygun değildir. Sunum sırasında ya da soru-cevap bölümünde slayt-
lar arasında geçiş yapmak zorunda kalınca bu efektlerin varlığı hareketi yavaşlatacaktır.
Kapanış sayfası: PowerPoint dosyalarında sunuşlar siyah boş bir ekranla tamamlanır.
Bunu engellemek için sunumun sonuna bir kapanış sayfası eklenmesi yerinde olur. Bu ka-
panış sayfası dinleyenlere teşekkürü içerebilir ve soru ve öneriler için iletişim bilgilerinize
ulaşılmasını sağlayabilir.
Renk Kullanımında Dikkat Edilmesi Gereken Özellikler

Sunum dosyasını oluştururken kullanılacak zemin ve font renklerinin de seçimi önemli-
dir. Eğer bir kurum kimliği ön plana çıkaracak bir sunum planlandıysa bunu yansıtacak
renklerin tercih edilmesi gerekir. Tabii ki renkler bu iş için uygunsa bu yapılmalıdır. Ge-
nellik açık renk zeminler seçildiğinde koyu renk yazı tipleri seçilmelidir. Yazı tipi rengi ve
zemin kontrast renkler olmasına özen gösterilir. Eğer koyu renk zemin tercih edilecekse
beyaz ve açık sarı yazı tipi uygundur. Tasarımı farklılaştırmak adına kırmızı ya da yeşil
zemin tonlarının kullanımı düşünüldüğünde, izleyicilerin gözlerinin yorulacağı ve sunu-
mun etkisinin azalacağının unutulmaması gerekir. Benzer şekilde açık ya da koyu zemin
için kullanılmaması gereken yazı tipi rengi ise yine kırmızı ve yeşildir. Metin rengi arka
plan rengine bağlıdır. Açık metin, koyu arka planlarda iyi çalışır ve koyu renkte metinler,
açık renkli arka planlarda en iyi sonucu verir. Metin rengi çok parlak veya bir pastel renk-
se, özellikle parlama olduğunda ekrandan okunması zor olabilir. (Silvis, 2014:35)
Vurgulamalar için renklerin tercih edilmesi yerinde olur. Yine bir ekran görüntüsünde
en fazla iki farklı yazıtipi rengi seçilmelidir. Daha fazla renk seçimi karmaşık görüntülerin
ortaya çıkmasına neden olacaktır.
Anahtar kelimenin vurgulanması, izleyicinin kavramı seçmesine ve hatırlamasına
olanak sağlar. Anahtar kelimeleri vurgulamak için slaytlarda genellikle farklı renkte ya
da koyu renkte yazmak yeterli olabilir. Nadiren vurgulanacak kelimenin altı çizili olarak
verildiği de görülebilir. Ancak özellikle slaytlarda okuma güçlüğü yaratması nedeniyle,
kelimeleri vurgularken dahi italik ya da eğik harflerle ya da tamamen büyük karakterlerle
yazmak uygun değildir.
Metin yazımında ve arka plan rengi seçiminde dikkatli davranılmalıdır. Slaytların gör-
sel tasarımından ve estetik kaygısından önce yazıların okunabilir olması etkili bir iletişim
için gereklidir. Bu nedenle uygun bir arka plan rengi ve ona uygun bir yazı tipi rengi
seçimi önemlidir.
Renk önemli noktalara dikkat çekmek için kullanılabilir, ancak çok fazla renk slaytın
kalabalık görünmesine neden olur. Metin için yalnızca bir veya iki renk kullanılmalıdır.
Tablolar ve grafikler dikkati dağıtmadıkça daha renkli olabilir.
Bir renk teması uygulamak slaytlara tutarlılık kazandıracaktır. Bir renk teması, bir-
birini tamamlayan aynı renk tonlarını eşleyen bileşimdir. Renk seçiminizin geri tepme-
yeceğinden emin olmanın en iyi yolu, uzmanların bilgeliğini takip etmektir. Kötü renk
kullanımı, görsellere üç temel biçimde zarar verebilir (Leech, 2004:145):
• Okuma güçlüğü
• Renk ilişkilerinin kötüye kullanılması
• Kültür tuzakları.
Metin özellikleri açısından dikkat edilmesi gereken noktalar şöyle özetlenebilir:

• Her sayfada sadece bir kavram ele alınmalı.
• Hareketli metin ve sayfa akışlarından kaçınmalı.
• Madde imlerinin kullanımı: en fazla 6-8 madde ve her satırda en fazla 6 kelime.
• Süre giden adımlardan ve sıralı süreçten bahsedilmiyorsa sıralı madde imi kulla-
nılmamalı.
• Kısa paragraflar: Ortalanarak verilmeli kenarla çok fazla yaslanmamalı.
• Aynı sayfada en çok iki farklı yazıtipi olmalı: Başlık ve açıklayıcı metin için iki
farklı yazıtipi seçimi yeterlidir.
• “Anahtar kelimeler” kullanılmalı: Anahtar kelimenin vurgulanması, izleyicinin
kavramı seçmesine ve hatırlamasına olanak sağlar.
• Kapanış için teşekkür ve iletişim bilgilerini içeren bir sayfa kullanılmalı.
Durağan ve Hareketli Görüntülerin Kullanımı

Yazılım programları, resimleri ve grafikleri slaytlara katıştırmayı kolaylaştırmaktadır. Her
slaytta bir veya iki resim, kitlenize sunum bilgisini bir araya getirmenin bir yolunu vere-
cektir. Ancak insanları şaşırtmamak veya dikkatini dağıtmamak için görüntüler asgari
seviyede tutulmalıdır. Metin ile resimler arasındaki dengeli ve temiz, karmaşık olmayan
bir görünüm verilmelidir. Resim ve metinleri aynı slayt içerinde bulundurmaya dikkat
edilmelidir. İkisinin aynı slaytta olmasının avantajları;
• Sadece metin olan slaytlar zaman harcanan slaytlar olduğu için sadece metin olma-
sı açısından sıkıcıdır.
• Eğer slaytta sadece resim varsa üzerinde konuşulacak şeyler konusunda hatırlatı-
cılara ihtiyaç duyulabilir, eğer açıklamalar metin olan slaytta kaldıysa resim olan
slaytta çok vakit geçiremezsiniz ve resmin etkisi yeterince verilemeyebilir.
• Resim ve metin bir aradaysa siz konuşurken dinleyiciler kulaklarıyla size gözleriyle
resme odaklanabilirler.
Konuşmanızı tamamlayan yüksek Konuşmanızı tamamlayan yüksek kaliteli görüntü ve grafikler tercih edilmelidir. Re-
kaliteli görüntü ve grafikler tercih
edilmelidir. simlerinizi kopyalamadan veya slaytlarınıza veya diğer görsellerinizi taramadan önce telif
hakkına sahip olmadığından emin olunmalıdır.
Yazılım programları “küçük resim” özellikleri içerebilir ancak dinleyicileri etkilemek
gibi amacınız varsa bunlar slaytlarda kullanılmamalıdır. Çok fazla kullanılır hâle gelme-
leri nedeniyle dinleyicilerin çoğu bu tür uygulamalara aşina olacaktır. Ücretsiz sunumlar,
ucuz görüntüler ve grafikler profesyonel sunumlar için de önerilmemektedir.
Slaytlar konusunda etkili örnekleri incelemek yararlı olacaktır. Bu amaçla internette
slayt örnekleri ve görselleri taranabilir. Katıldığınız sunumlarda beğendiğiniz görsel ve
uygulamaları not edebilirsiniz. Dergi ve magazinlere de bakılabilir. Pazarlama veya rek-
lam alanında çalışan arkadaşlardan görselleriniz konusunda öneriler veya iyileştirmeler
istenebilir. Araştırma yapmak ve olağanüstü görseller oluşturmak için zaman harcamak,
yapacağınız sunumlar için büyük bir kazanç sağlayacaktır (Leech, 2004:124-125).
Çubuk grafiklerdeki çubuklar için ayırt edici renkler kullanılmalıdır. Eğer bir çubuk
ya da özellik vurgulanmak isteniyorsa bir parlak renk tercih edilebilir ve böylece diğerle-
rinden daha önemli görünmesi sağlanabilir. Belirli bir slayt seti boyunca arka planlar ve
metinler için tutarlı renkler kullanılmalıdır. Projektördeki ışık yoğunluğunun bilgisayarın
monitöründeki ışık yoğunluğundan farklı olacağını ve renklerin yansıtıldığında aynı ol-
mayacağı akılda bulundurulmalıdır. Sunumdan önce projektöre yerleştirilen slaytı dene-
miyorsanız, koyu renk metin için açık renkte arka planlar seçilmesi nispeten güvenli bir
seçenektir (Davis, 2004: 168).
Renk ve yazı tipi, boyut gibi kullanımına verilecek önem tablolar ve şekiller için de
geçerlidir. Bir slayt sunusu, verileriniz hedeflerinize ve sonuçlarınıza en önemli destek-
tir. Sadece konuşmanız için gerekli olan veri noktalarını gösterin. Bir tabloda çok sayıda
verinin yer alması izleyici için karmaşıklığa katkıda bulunur. Değişkenleri ayırarak tek
tablo yerine tabloları iki veya daha fazla bölünebilir. Tablo ve şekillerde veri noktalarının
sayısını azaltılabilir. Çok sayıda verinin yer aldığı tablo ve şekiller için iki sakıncadan söz
edilebilir.
• Çok sayıda veri yer aldığında yazı boyutları küçük olacağından izleyicilerin oku-
ması için çok küçük olur.
• Ayrıca veri sayısının çok olması ekranda bir slaytın kalması gereken kısa sürede
kavrayamayacak kadar çok numara içermesi anlamına gelir.
Sözcüklerden oluşan slaytlarda yazının yanı sıra tablolar ve şekiller için nelere dikkat edil-
mesi gerektiğini araştırınız. 1
Görseller bir sunuma büyük katkıda bulunabilir. Görseller zayıfsa, sonuçta iletişim
başarısını düşürebilir. İyi ve uygun görsellere sahip olunduğunda görsellerin sağlayacağı
katkılar şunlar olacaktır: (Leech, 2004:123)
• İlgi Çekme: İnsanlar kulağın yanı sıra gözü de çeken şeylere daha çok dikkat et-
mektedir. Bir konuşmaya açık ve net görüntüler eklemek ilgiyi yakalayabilir veya
yeniden canlandırabilir.
• Anlama: İş ve teknolojinin karmaşık doğası bilginin görsel ve sözlü olarak sunul-
masını gerektirmektedir. Basit bilgiler bile, duymanın yanı sıra görüldüğü takdirde
daha iyi kavranabilir ve anlaşılabilir.
• Netlik ve İçgörü: Tartışmalı bir noktayı ya da sorunu açıklığa kavuşturmak için bir
beyaz tahta veya sunum kullanılarak çözülebilir.
• Profesyonel Görüntü: İyi bir konferansa katılan bir sunucu, görselleri önceden
hazırlar ve bunları etkili bir şekilde kullanır.
• Verimlilik: Yapılan çalışmalar, aynı mesajın görselleri kullanarak daha hızlı ve ge-
nellikle daha iyi iletilebileceğini göstermektedir.
Görseller veya grafiklerin kullanılma nedenleri ve özelliklerinin neler olabileceğini araştırınız.

2
Görselleri okunabilir kılmak son derece önemlidir. Öngörülen grafiklerin kullanışlı
bilgilerle okunabilir olmasını beklenir. Okunamayan bir grafik eklemek çok büyük bir
hatadır ama okunamadığının farkında olarak özür dilemek daha büyük bir hatadır.
Grafiklerden diğer grafiklere mantıksal akış sağlanmalıdır. Görsellerin bağlantısı ke- Öngörülen grafiklerin kullanışlı
bilgilerle okunabilir olmasını
silirse, bir sarsılma yaşanır ve izleyiciler her görsel için kendini yeniden yönlendirmek beklenir.
zorunda kalır.
Daha çok mesaj ve daha az bilgi sunulmalıdır. Aşırı bilgi yükü tercih edilmemektedir.
Bir sunumun değeri, dinleyicilerin konunun özünü anlamakta, yaşamsal koşullara dik-
kat çekmek için yardımcı olmasında yatar. Önemli bilgiler vurgulanmalıdır. Görselliği bu
önemli ögelerin açıkça görülebileceği şekilde tasarlamak gerekir.
Sunumun ana amacı, başkalarının ihtiyaç duydukları bilgileri almalarına hızla yar-
dımcı olmaktır. Görseller, onlara alakalı bilgi vermek ve dikkatlerini özellikle neyin uy-
gun olduğuna odaklamak için mükemmel bir mekanizmadır. (Leech, 2004:147) Sözcükler
doğru yazılmalıdır. Bir bilgisayar yazım denetleyicisi kullanılmalıdır, başkalarının görsel-

lerini incelemesi yaygın bir uygulamadır.
Tutarlı bir stil kullanılmalıdır. Başlıkların altını çizerseniz tüm başlıkların altını çizil-
melidir. Bir sayfa formatı oluşturulduysa ona sadık kalınmalıdır. Tutarlı bir terminolo-
ji kullanılmalıdır. Sunum dosyası içinde tutarsızlık olup olmadığını kontrol edilmelidir.
Farklı konumlardaki logolar, başlıklar veya madde imleri için değişen yazı tipleri veya
grafikler için farklı stiller gibi tutarsızlıklar genellikle grafikler farklı sunumlardan alındı-
ğında ortaya çıkar. Tüm grafiklerin uyacağı bir şablon ayarlanmalıdır.
Görsellerin kontrolü: Görsellerinizi yarattıktan sonra konuşmanızla bunları kullana-
rak uygulamanız ve prova yapmanız yararlıdır. Görsellerin mümkünse gerçek sunum sıra-
sında kullanılacak ekipman üzerinde uygulanması gerekir. Böylece görselleri okumadaki
sıkıntılardan veya bilgisayarınızla sunum yapılacak yerde uyumlu olmaması gibi sürpriz-
lerden kaçınılabilir (Silvis, 2014:37).
Slaytların kontrolü: Her slaytın her kelimesi dikkatli bir şekilde okunmalı ve yazım
Her slaytın her kelimesi dikkatli hatalarından kaçınmalıdır. Yazım ve dilbilgisi açısından kontrol edilmelidir. Tüm önemli
bir şekilde okunmalı ve yazım
hatalarından kaçınmalıdır. noktaları kapsaması nedeniyle aşırı metin kullanmadığınızdan emin olunmalıdır. Slaytla-
rın genel görünümü gözden geçirilmeli ve fazlalıklar ve düzensiz görüntüler kaldırılmalı-
dır. Mümkünse bir başkasından da gözden geçirmesi istenebilir.
Videolar ve sesli görsellerin kontrolü: Videolar profesyonelce oluşturulmalı veya en
azından kendi hazırladığınız profesyonel bir görünüm ve sese sahip olmalıdır. Konunun
içinde videolar için ne söylemek istediğinizi hazırlamanız gerekir. Kaliteli kayıt ekipmanı
kullanılmalıdır. Görsel-işitsel araçlar profesyonelce kaydedilmelidir. Videodaki bilgiler,
sunuma avantaj sağlayan şekilde sınırlandırılmalıdır. Konuyla alakalı olarak önceden kay-
dedilmiş bir video gösterilecekse, önceden önizleme yapılmalı ve sunum süresiyle beraber
zaman hesabı yapılmalıdır.
Doğru veri görüntüleme formunun seçilmesi: Veri sunumu için, mesajınızı en iyi
tasvir eden görsel biçimi seçin. Görsel yardımcıların önemli bir fonksiyonu istatistiksel
verileri göstermektir - rakamlar. Bunu yapmak için var olan pek çok görsel form arasın-
dan en sık kullanılanlar tablolar, çizgi grafikleri, çubuk grafikler ve pasta grafikleridir.
Grafik, mesajın ön plana çıkacağı şekilde tasarlanmalıdır. Genel olarak, amacınız belirli
rakamların bilgili bir izleyici tarafından görülmesini gerektiriyorsa, en iyi yöntem muh-
temelen bir tablodur. Genel eğilimleri, ilişkileri veya değişiklikleri, özellikle genel bir
kitleye göstermek isterseniz, muhtemelen daha resimli biçimlerden bir tanesi daha iyidir.
Sayılar ve bilgiler arasında daha güçlü bir ilişki kurmak için çubuklar yerine semboller
kullanılmalıdır (Leech, 2004:141-142).
Teknik sunularda slaytlardaki netliği ve anlaşılırlığı artırmak için neler yapılabilir?

3
SUNUMUN GERÇEKLEŞMESİ
Sunumun anlatılmasına yani konuşmaya başlarken rahat ve güvenli bir duruşla çıkış
yapılması beklenir. Öncelikle planlandığı gibi sunumun alt yapısı ve amaçları konusun-
da kısa ve açık bilgiler verilir ve daha sonra ana noktalar açıklanmaya başlanır. Sunum
dosyasının yani ekran görüntülerinin konuşmacıyı tamamlaması gerekir. Konuşma,
teknik rapor niteliği taşımamalıdır. Bu nedenle konuşmacının söyleyeceği tüm sözleri
slaytlara aktarması doğru olmaz.
Konuşmaya başlarken; rahat ve güvenli bir duruşla çıkış yapılmalı ve sunumun alt ya-
pısı ve amaçları konusunda kısa ve açık bir biçimde bilgi verilmelidir. Konuşma devamın-
da, ana noktalar açıklanmalı, soru sorulması ile ilgili beklentiler belirtilmelidir. Konuşma
sonunda; sona gelindiği seyirciye bildirilmeli, konu özetlenmeli ve etkili sonuç cümleleri
kullanılmalıdır.
Konuşmaya başlamanın bir takım inceliklerinden söz edilebilir (Reca, 2010: 183):
• coşku verici bir sözle başlama : başlangıç için çarpıcı ve dikkat çekici bir cümle
kurulmalı,
• ortamı hazırlama: dikkatlerin üzerinize çekildiğinden emin olduktan sonra konuş-
maya başlamalı,
• daha önce tanışıyormuş gibi davranma: samimi ve içten görünmeli,
• şaka ve espriler yapma: dostça ve arkadaşça bir yaklaşım içerisine olmalı,
• konuya geçildiğinde konunun ne olduğu açıklanmalı: konu ana hatlarıyla açıklanmalı,
• konuşma nedenini belirtme: orada bulunma nedeni anlatılmalı.
Konuşma sırasında yapılması uygun olan davranışların neler olabileceğini araştırınız.

4
Konuşma sırasında dinleyicileri dikkatini muhafaza edebilmek için yapılabilecekler
şunlar olmalıdır (Vural, 2007:118):
• Üstünlük atfettirmek,
• İyimserlik yaymak,
• Güler yüzlü davranmak,
• Kendinden emin olmak,
Konuşma stili geliştirmek için önerilen ilkeler şunlardır (Vural, 2007: 90)
• Şahıs zamirleri kullanılmalı,
• Kısaltmalar kullanılmalı,
• Günlük kullanımdaki sözcükler tercih edilmeli,
• Kısa ama çok fazla olmayan bağlaçlar kullanılmalı,
• Argo, jargon ve akrostişlerden kaçınılmalı,
• Olumlu sözcükler kullanılmalı,
• Kısa cümleler kullanılmalı.
Dinleyiciler üzerinde olumlu bir etki yaratmak için neler yapılmalıdır.

5
İzleyicilerle etkileşim içerisinde olmak için başvurulabilecek yöntemler olarak şunlar
sıralanabilir (Olson, 1999: 83):
• Sorular sorun,
• Oylama yapın,
• Gönüllüler isteyin,
• İzleyicilerden kısa yorumlar isteyin,
• Bilmediğiniz soruları onlara yöneltin.
İyi bir konuşma yapabilmek için genel anlamda dikkate alınması gereken bir takım
özellikler vardır. İyi bir konuşma nasıl olmalıdır soruna verilecek cevaplar şunlardır (Yıl-
dırım, 2009: 185):
• Yıkıcı değil yapıcıdır,
• İlginç ve değerli konuları kapsar,
• Sağlam bilgilere dayanır,
• Belli bir amaca yöneliktir,
• Sağlam bir yönetimi gerektirir,
• Dinleyicilerin ilgisini çeker,

• Etkili bir ses tonuna, el ve yüz hareketlerine dayanır,
• Canlı bir dil ve üslup gerektirir,
• Aynı sözcükler sık sık kullanılmaz,
• “eee, şey, yani” gibi sözcükler yer verilmez,
• Görgü kurallarına uygun davranılır.
Güzel konuşmanın ilkeleri neler olabilir?

6
Konuşmanın Tamamlanması
Konuşma tamamlandığında sunumun aniden bittiği bilgisi dinleyenlere verilmemelidir.
Konuşmanın sonuna gelindiğine dair ipuçları ile hazırlık yapılmalıdır.
• Sunuş olumlu bir duygu ile tamamlanmalı,
• Gerçekleşmesi beklenenlerle bağlantı kurulmalı,
• Son dakika görüşleri verilebilir,
• Sunuş süresinde bitirilmeli,
• Sunuşun özeti verilmeli,
• Yapacakları konusunda dinleyiciler teşvik edilmeli.
Konuşma tamamlandıktan sonra genellikle sorular bölümüne geçilir. Eğer konuşma
bir toplantı niteliği taşıyorsa sorulara konuşma sürecinde de cevap verilebilir. Ancak bu
durum sürenin iyi kullanılamaması ve konun dağılması gibi sorunlara yol açacağı göz
önünde bulundurulmalıdır.
Sorular aslında teşekkür için de bir fırsat sağlamaktadır. Ayrıca bakış açısına odak-
lanılmasına ve mesajın güçlendirilmesine olanak sağlar. Dinleyicilerle etkileşim yaratır
ve sunuma dahil olmalarını sağlar. Anlatılan konunun dinleyiciler tarafından anlaşılması
düzeyi hakkında bir fikir verir. Soru sorulurken düşünmeye başlanmaması ve soru din-
lendikten sonra düşünülmesi yerinde olur. Eğer büyük bir grup önünde sunum yapılmışsa
herkesin anlaması için soru tekrarlanmalıdır. Cevabın herkese verildiği unutulmamalıdır
ayrıca cevap verirken farklı konulara dallanama yapılmamalıdır. Cevaplar kısa ve öz olma-
lıdır. Cevap verirken kesinlikle kibar davranılmalıdır.
Zaman ve format izin veriyorsa sunum sırasında soru sorulabilir. Her konuşmanın
sonunda genellikle bir soru-cevap periyodu eklenir. Sunumunuzun planlama aşamasında
soruları ve yanıtlarını karşılamak için yeterli zaman ayırdığınızdan emin olun. İstenilen
şeyleri anladığınızdan emin olmak için sorularınıza ve yorumlara dikkatle dinleyin. Açık
değilse açıklama isteyin. Herkesin duyabilmesi için cevabınızı vermeden önce tekrarla-
yın. Soruları iyice cevaplayın, ancak alakalı olarak, sorulan soruya odaklanarak. Soruya
bağlı olmayan bir teğet üzerinde durmayın. Soru-cevap dönemi dersinize devam etmenin
zamanı değil, bir sorunun bir dinleyicinin aklında netleştirilmesi için bir fırsattır. Bir so-
runun cevabını bilmiyorsanız, dürüst olun. Mümkünse cevabı bulma teklifinde bulunun.
Konunuzu sunudan önce araştırarak ve ihtiyaç duyduğunuzdan daha fazla bilgi toplamak-
la birlikte, muhtemelen çeşitli soruları cevaplamak için yeterli bilgiye sahip olursunuz.
(Silvis, 2014:25)
Genellikle konuşmaların sonunda yer alan soru – cevap kısmı şu açılardan önemlidir
(Bradbury, 2006:123):
• Dinleyicilerle etkileşim yaratır.
• Yanlış anlaşılmasının giderilmesini sağlar.
• Dinleyicinin anlama düzeyi hakkında bilgi verir.
Soru - cevap kısmı genel olarak sunumun bitiminde yer alır. Ara sorular yerinde olma-
sı açısından olumlu ancak konudan uzaklaşma açısından tehlikelidir.
Resim 8.5
Soruların Alınması
Sorularla başa çıkmak için dikkat edilmesi gereken yöntemler şunlardır (Bradbury,
2006:125-130):
• İzleyici soru sorarken düşünmeye başlanmaz soru dinlenir ve öyle düşünmeye başlanır
• Herkesin anlaması için soru tekrarlanır.
• Cevap herkese verilir.
• Cevap verirken farklı konulara dallanama yapılmaz.
• Cevaplar kısa ve öz olmalıdır.
• Tartışma birkaç soru sorarak teşvik edilebilir.
• Kibar davranılır.
• Sadece birkaç kişinin sorularla esir almasına izin verilmez.
• Her zaman saygı gösterilir.
Soru –cevap aşamasında bazen kötü durumlarla da karşılaşılabilir. Bu durumların far-
kında olmak üstesinden gelebilmek için hazır olmayı sağlayacaktır (Tekinalp, 2007:118-120):
• Hiç soru olmaması durumu hoş değildir. Anlayış gösterdiğinizi belirten bir konuş-
ma yapabilir ya da kendi kendine sorabileceğiniz sorularınızı hazırlayabilirsiniz.
• Yanıtını bilmediğiniz bir soru geldiğinde bilmediğinizi ifade edin.
• Cevap tatmin edici olmadığı anlaşıldığında daha sonra devam etmek istediğinizi
belirtin.
• İğneleyici sorular geldiğinde soğukkanlılığı ve nezaketi muhafaza ediniz.
BAŞARILI SUNUM İLKELERİ

Başarılı bir sunum gerçekleştirebilmek için gerekli bilgi ve beceriler ünite boyunca payla-
şıldı. Ancak başarılı bir sunum için gerekli olan temel ilkelerin bir çalışma kılavuzu olarak
ele alınmasında yarar vardır. Başarılı bir sunum için ele alınması gereken temel ilkeler
şunlardır (Chan, 1998:2):
• Konu ve İzleyicinin Uyumu: Yapılacak olan sunuşun hedef kitlenin ilgi duyduğu
bir konu olmasına özen gösterilmelidir. Sunumu izleyen kişiler konuyu sunuş ya-
pan kişinin bakış açısıyla inceleme fırsatını yakalar. Deneyimli sunum yapanlar,
başarılı sunumların, izleyicilerinin zaten bildikleri, bilmek zorunda oldukları ve
bilmek istediği şeylerin bir değerlendirmesi ile başlayacak olduğunu bilirler.
• Bilgileri Etkin Bir Şekilde Düzenleme: Başarılı sunum için bir noktadan başka
noktaya mantıksal olarak izleyen bir taslak oluşturulur. Temel argümanın man-
tığını kolaylıkla takip edebilmek için destekleyici ifadeleri veya ana noktalardaki
kanıtları içerir.
• Doğru ve Yeterli Bilgi Miktarını Belirleme: Sunum süresinin yapılacak olan su-
num içeriği için yeterli olmadığı durumlarda sunum yapan kişiler, sunumlarını
hızlandırarak veya önemli noktaları atlayarak sunumlarını kötü biçimde tamam-
lamak zorunda kalırlar. Başarılı sunum yapanlar, bir izleyicinin ne kadar bilmesi
gerektiğini anlamalı ve içeriği buna uygun olarak sınırlandırmalıdır. İzleyicilere
aşırı yükleme yapmadan ne kadar bilgi sunabileceklerini tahmin edilmelidir.
• Zamanında Başlama ve Bitirme: Sunum yapanların dinleyenlere saygı gösterme
sorumluluğu nedeniyle bir zaman çizelgesine uyması gerekir. Sunuş için uygun
süre belirleme kadar sunuşun belirlenen saate başlaması ve verilen sürenin sonun-
da tamamlanması gerekir. Böylece izlemeye gelenlerin kendi zamanlarını rahatça
planlayabilmesine saygı gösterilir.
• Duyulmak ve Anlaşılmak Üzere Konuşma: Başarılı olan sunumcular sunumla-
rını yüksek sesle yaparlar. Duyulacak kadar yüksek sesle konuşurlar ve seyircinin
uykuya dalmadan izleyebilmesi için yeterince yavaş konuşurlar. Konuşma tonu
kullanırlar. Kelimeleri açıkça ve belirgin biçimde telaffuz ederler.
• Doğru Sunum Yardımcılarının Seçimi: Tepegöz asetatları, bilgisayar slaytları,
broşürler ve videolar gibi özenle hazırlanmış ve dikkatle kullanılan sunum yar-
dımcıları ilgiyi artırabilir ve izleyicilerin konuyu anlamasına yardımcı olabilir.
Deneyimli sunum yapanlar, her sunum desteğinin faydalı bir amaca hizmet etti-
ğinden emin olmaya çalışır. Sunum yardımcılarını basit ve net tutarlar. Seyircilerin
herhangi bir zamanda nereye bakacaklarını bildiklerinden emin olurlar.
• Güvenle İletişim Kurmak: Başarılı sunum yapan kişiler yakın ilişki kurar ve su-
num boyunca bu ilişkiyi sürdürürler. Dikkatli planlama ve hazırlıktan gelen güven
duygusunu ortaya koyarlar. Endişe ve sinirlilik belirtilerini nasıl azaltacağı ve kont-
rol edileceğini bilirler.
John Adair (2004) Etkili İletişim. 2. Basım. Türkçesi: Ömer Çolakoğlu, Babıalli Kültür Ya-
yıncılığı. İstanbul.
Resim 8.6
Konuşmanın
Yapılması
Konuşulan kelimelerle düşüncelerin iletişim kurma veya ifade etme gücünü artırmak Yapılacak olan sunuşun hedef
kitlenin ilgi duyduğu bir konu
için izlenecek bazı ilkeler vardır. Adair’in (2004:56-) sunduğu altı etkili konuşma ilkesi olmasına özen gösterilmelidir.
vardır:
1- Açık ve Net Olun: Berraklık ve anlaşılırlık, konuşma ve yazının güçlü olabilmesi
için gerekli iki ögedir. Berrak düşünceler, açık ve net bir ifadeyi mümkün kılar. Düşünce-
ler ve fikirler karışırsa ve belirsizleşirse daha az anlaşılır hâle gelebilirsiniz. Açıklamalar
açık ve seçik olarak yapılmalıdır. Konulara nereden temas ettiği belli olmayanların kullan-
dıkları bulanık noktalara yer verilmemelidir.
2- Hazırlıklı Olun: Yapılacak sunum için hedef, içerik ve planın anlaşılır olması hazır-
lıklı olabilmenin ön koşuludur. Bu nedenle sunumların planlanması önem taşımaktadır.
Hazırlıklı olmak, iyi bir iletişim uygulaması ve ilkeleri hakkında öğrenilen şeyleri de içerir.
Herhangi bir iletişim gerçekleşmeden önce yapılması gerekenler ve cevaplanması gereken
sorular şunlardır:
• (Kim) İletişim kurmak istediğiniz kimdir?
• (Ne) İletmek istediğiniz nedir?
• (Nasıl) Mesajınızı nasıl en iyi biçimde iletebilirsiniz?
• (Ne zaman) İyi bir zamanlama yapılması gerekir. Konuşulacak ve sessiz kalınacak
zamanın bilinmesi gerekir.
• (Nerede) İletişimin gerçekleşeceği ortamın özelliklerinin bilinmesi gerekir.
• (Neden) Dinleyicilerin sizi neden dinlediğini bilmek önemlidir böylece duymak
istediklerini söylenebilir.
3- Sade Olun: Dinleyenlere gereksiz detaylar verilmemelidir. Sade olmak, zor ve kar-
maşık olmayan ve kolayca kavranabilen şeyleri ifade eder. Konunun özü yakalanmalı ve
karmaşa önlenmelidir. Sadeleştirmek, zor ve karmaşık olan bir şeyin daha çok anlaşılma-
sına ve daha faydalı bir şekilde kullanılmasına imkân sağlamak demektir.
4- Canlı Olun: Canlı olmak, ilginç, cazip ve çekici sonuçlar elde etmek için gereken
tüm şeylerdir. Konun içindeki, enerji, faaliyet, coşku, canlılık, güç, sıcaklık, tazelik, ışık,
parlaklık ve hayat olarak karşımıza çıkar. Konu veya içerik sadece ve açık olunca canlılık
beraberinde gelecektir. Canlı olmanın ilk prensibi, anlattığınız konuya ve sizi dinleyenlere
duyulan ilgidir.
5- Doğal Olun: Topluluk karşısında kendi doğal konuşma tarzımızı sürdürmemiz zor-
dur. Öncelikle rahatla yöntemlerini uygulamak gerekebilir. Doğal olmak, kötü taraflarını
sergilemek anlamına gelmez. Rahat ve tabi hareket kabiliyeti sergilemek gerekir. Özellikle
nefes alma egzersizlerinin uygulanması, tonlama, telaffuz, mimik tekniklerine çalışma işe
yarayabilir. Sesi ve hareketi renklendiren anlık ilgi, merak, öfke ve arzular kısacası olağan
duyguları konuşmaya ölçülü biçimde katılırsa doğallığın özü yakalanmış olur.
6- Kısa ve Öz Olun: Berraklık, sadelik ve akılda kalıcılık konuşmanın kalitesini, ger-
çek, güzellik ve iyilik değerini belirliyorsa kısa ve öz olma da konunun miktar boyutunu
belirler. İfadenin kısa ve öz olarak verilmesidir. Söylenilmesi gereken şeyin üzerine odak-
lanılmayı gerektirir. Zaman kısıtlamalarını akılda tutarak konuşulmalıdır.
Etkili ve başarılı bir sunum yapabilmek için öncelikle dilin doğru ve güzel konuşul-
ması önem taşımaktadır (Vural, 2007; 286). Konuşma için dilbilgisi kurallarına uygun
konuşma yapmak, kelimeleri doğru telaffuz etmek, takip edilebilir bir hızda ve bıkkınlık
yaratmayacak bir yavaşlıkta konuşmak gerekir. Ses tonunu tekdüzelikten uzak tutmaya
çalışılmalıdır. Sessizlik ve beden dilinin kullanımı da etkili bir sunum için gereklidir. Sessizlik ve beden dilinin
Konuşurken güçlü bir etki yaratmak için şunlara dikkat etmelidir (Olson, 1999:71): kullanımı da etkili bir sunum için
gereklidir.
• Konuşmak için beden dili kullanılmalı.
• Konuşmayı canlı tutmak için deneyimler ve özgüvenden yararlanın.
• Beden dilini bilinçli olarak kullanmayın.
• Gerginliği üzerinizden atmak için hareket etmek ve çeşitli davranışlar yapmak için
fırsat kollayın.
• Sözcükleri vurgulayın.
• Kürsünün arkasına saklanmayın.
• Yüz ifadelerinizi değiştirin.
Konuşma konusunda istekli olduğunuz izlenimini verilmesi uygun bir davranış-
tır. İletişim becerilerinin geliştirilmesi için ayrıca şu davranışlar önerilmektedir (Rana,
2015:29-31):
• Açık uçlu sorularla dinleyiciler haklarında bilgi edinin. Onların çıkarları ve hayat-
ları hakkında, ihtiyaçları ve istekleri hakkında bilgi vermelerini sağlayacak sorular
sorun. Durumları hakkında yeni, olumlu bir perspektif kazanmalarına yardımcı
olunduğunda derin bir bağlantı hissedeceklerdir.
• Vücut dillerine ve duygularına hakim olun. Sözsüz iletişimlerine dikkat edin. Vü-
cut dillerini ve duruşlarını izleyin, kıvrımlarını ve sözcük seçimlerini not edin.
Şimdi, kelimelerinizi, beden dilini ve ses tonunu sizin gözlemlediğinizle uyacak
şekilde uyarlayın.
• İnsanlarla anında bağlantı kurmanın en iyi yollarından biri, açık sözlü olmak ve
onlara neden neyi beğendiğiniz hakkında tam olarak bilgi vermektir.
• Dinleyicilerin söyledikleri dikkatle dinlenmelidir. Söyledikleri her sözcüğü dinle-
meli ve olabildiğince sorunsuz ve sorunsuz yanıt verilmelidir.
• Tam olarak anlaşılmayan bir şey söylediklerinde soru sormaya dikkat edin.
• Doğru miktarda göz temasını sağlayın.
• Kendinize olabildiğince fazla meydan okuyun. Birinin güvenini kazanmanın en
iyi yollarından biri kendinizi mümkün olduğunca açık şekilde ortaya koymaktır.
Hayatınızda meydana gelen ilginç olaylarla ilgili hikayeleri anlatın veya normal
gündelik yaşamdan örnekler verin. Bunu yaparken, çıkarlarından ve değerlerinden
uzak duran şeylerden söz etmemeye dikkat edin.
• İnsanlara gülümsediğinizde bilinçsizce size geri gülümsemek isteyecek ve dinleyi-
cilerle aranızda olumlu ilişki kurulacaktır. Sadece gülümsemenin samimi olduğun-
dan emin olun çünkü değilse algılanması büyük bir olasılıktır.
Beden Dilinin Kullanımı

Beden dilinin kullanımı sözlere samimiyet katar ve kendine olan güveni pekiştirir (Olson,
1998;72). Bu nedenle konuşma sırasında beden dili kullanmaya özen gösterilmelidir. An-
cak abartılı hareketlere yer verilmesi dinleyicilerin bu durumdan rahatsız olmasına neden
olabilir. Daha çok hareket etmek ve bir davranışı yerine getirmek için fırsat kollanması
yeterli olacaktır. Hareketleri yerine getirirken zarif ya da kibar davranışlar tercih edilmeli-
dir. “Konuşmanın etkili olabilmesi için beden dilinin vermek istediğimiz anlamlara uygun
olarak doğal, enerjik, güven veren bir biçimde kullanılması gerekir” (Tekinalp, 2007, 94).
Konuşma sırasında beden dilinin insan düşüncelerini ortaya çıkardığını bu nedenle de
hareketlerde samimi davranılması gerektiği dikkate alınmalıdır.
Sessizlik öncelikle düşünmek için Konuşma sırasında sessizliğin kullanımı da beden dilinin kullanımı kadar önem taşı-
zaman kazandırmaktadır ve temel
noktaları güçlendirir.
maktadır. Sessizlik öncelikle düşünmek için zaman kazandırmaktadır ve temel noktaları
güçlendirir. Bu sessizlik daha çok ekrandaki metne bakış atmak için kullanılan sürede
gerçekleşebilir.
Bir kişiyi dinlerken oturuş, gülüş şeklimiz, baş hareketlerimiz, gülerek konuşmacının
gözlerinin içine bakmak veya surat asıp göz kaçırmak, tavana ya da yere bakmak herkesin
anlayabileceği ve yapageldiği evrensel beden işaretleridir. Kişiye ve kültüre özgü yüzlerce
beden işaretinden söz edebiliriz. Ancak bazı işaretler neredeyse evrenseldir. Bir konuşma
sırasında beden dilini bilinçli bir biçimde kullanmak etkili ve başarılı bir sunum gerçek-
leştirmemizi sağlayacaktır. Konuşma sırasında beden dili açısından nelere dikkat etmemiz
gerektiğine yönelik ipuçları şunlar olabilir (Tekinalp, 2007:95-109):
• Konuşurken göz teması kurmalı.
• Mimikler yumuşak olmalı.
• Hareketler doğal, abartısız ve saygılı olmalı.
• Neşeli görünmeli.
• Kendinize güvendiğinizi belli etmeli.
• Yüz ifadesi konuşmayı desteklemeli.
• Alçak gönüllü davranmalı.
Beden dili jestler ve mimiklerle gerçekleşmektedir. Yüz kaslarının bir anlam ifade eden
ya da bir anlam yaratmak için kullanımı sonucu oluşan yüz ifadeleri mimik olarak tanım-
lanmaktadır. Baş, el-kol, ayak-bacak hareketleri ve bedenin tümünün kullanımını ifade
eden hareketlere de jest denilmektedir. Mimik ve jestler istendik ya da istenmedik biçimde
ortaya çıkabilir. Kişilerin kendini bir ifade aracı olarak karşımıza çıkar. Kültürel özellikleri
de içerisinde barındırır. Toplumsallaşma sürecinde öğrenilir, biçimlenir ve aktarılır. An-
cak özellikle topluluk önünde yapılacak konuşmalarda jest ve mimikleri belirleyen dav-
ranış kurallarına uyulması gerekir. Bu tür ortamlarda belli jest ve mimiklerden kaçınmak
gerekir hatta beden dilinin sıkça ve abartılı kullanımı da tercih edilmez (Atıntaş & Çamur,
2005: 79).
Beden dilinin neden kullanılması gerektiğini araştırınız.

7
Rahatlık ve açıklık ifade eden jest ve mimikleri kullanarak sunum sırasında kendinizi
iyi hissettiğinizi gösterebilirsiniz (Atıntaş & Çamur, 2005: 197):
• eller açık, avuç içleri yukarı,
• düğmeleri açılmış ya da çıkartılmış ceket (erkekler için),
• göz teması kurma,
• gülümseme, öne eğilme, gevşemiş görüntü,
• eller yüzden uzakta veya arkada,
• dik duruş, ayaklar hafif açık,
• başparmaklar kemere ya da cebe asılı,
• parmak şıklatma,
• avuçini birşeye vurma.
Rahatlama veya güven ihtiyacı duyulduğunda kullanılan jest ve mimiklerin neler ol-
duğu konusunda fikir sahibi olduğumuzda bunlardan kaçınarak gerginliğimizi saklaya-
biliriz. Sakınmamız gereken mimik ve jestler olarak şunlar sıralanabilir (Atıntaş&Çamur,
2005: 198):
• sıkılı yumruk,
• kolları okşama,
• tırnak çevresindeki deriyi ısırarak koparma,
• bir cismi sıkma,
• kalem ve gözlük çerçevesini ısırma,
• oturmadan önce oturacağı yere dokunma,
• elle boğaza temas (genellikle kadınlar).
Endişe ve kaygı durumumuzu saklamak için hangi jest ve mimiklerden kaçınmamız gerek-
tiğini araştırınız. 8
Beden dilinin standart bir biçimi yoktur. Aynı sözlü dilde olduğu gibi değişiklik gös-
terebilir. Kültürler arası hatta alt kültüler arası farklılık gösterebilir. Cinsiyetler arasında
farklılık gösterebilir. Yetişkinlerde farklılık gösterir. Beden dilinde farklılaşmalar olmakla
beraber bazı ortak noktaların ele alınabileceği unutulmamalıdır.
Karar jestleri, gözlük, kalem gibi nesneler ağza götürülerek hızla verilmesi gereken bir
karar için zaman kazanılır. Güvensizlik ve tereddüt belirtisidir. Gerginliklerden korunmak ve
rahatlamak için insanların kendi kendine temas ettiği görülmektedir (Vural, 2007:224-225):
• Çeneye yaslanmak,
• Saçı okşamak,
• Yanağa yaslanmak,
• Ağza temas etmek,
• Şakağa yaslanmak,
• Elleri cebe sokmak,
• Kolları bedene sarmak.
Kıyafet Seçimi
Sunumlar sırasında etkili bir iletişim gerçekleştirebilmek seçtiğimiz kıyafetin de
dikkate alınması gerekir. Sunum sırasında ya da iş ortamında giyeceğimiz kıyafetlerin
seçiminde dikkat edilmesi gereken bazı kriterlerden söz etmek mümkündür (Çakır,
2007: 55-65):
• Kuruma uygun olması önemlidir. Nasıl bir iş ortamında çalıştığımız dikkate almalıyız.
• Pozisyona uygunluğuna dikkat etmek gerekir. Yönetici pozisyonundaki kişilerinin
sürekli daha resmî giyindiğine dikkat etmişsinizdir.
• Hedefe uygunluk önemlidir. Nasıl bir etkinliğe katılacaksanız o ortamın kuralları-
na göre giyinmek gerekir.
• Yaşa ve vücut yapısına uygun kıyafetler seçilmelidir.
Kıyafet seçiminde en çok dikkat edilmesi gereken noktalardan biri de kumaş seçimidir.
Kumaş seçiminde, buruşmayan, koku yapmayan, dayanıklı ve kaliteli görünümlü kumaş se-
çilmesine dikkat edilmelidir. Ayrıca kumaş cinsi seçiminde uygun olmayan kumaşlar şöyle-
dir: keten, kadife, ipek, tafta, dantel, polar, jarse, lame, organze, deri, süet, güderi, kot, şifon,
sentetik kumaşlar. Desen açısından da uygun olmayan desenler bulunmaktadır: hayvan de-
senleri, güllü ve büyük çiçekli desenler, büyük geometrik desenler, çok canlı renkler gibi.
Resim 8.7
Kıyafet Seçimi
İmaj Kırıcılar
Sunum ve toplantılar öncesinde yapılacak bir çalışmada sahip olduğumuz ve çoğu zaman
farkında olmadığımız takıntılardan kurutulmaya çalışmaktır. Bu takıntılar kişinin etkili
ve ikan edici bir sunum yapmasına engel olduğu gibi imajına da zarar verebilir. Bu nedenle
takıntılara ve buna benzer istenmeyen durumlar için imaj kırıcılar teriminin kullanıldı-
ğını görüyoruz. Bunların neler olduğunun farkında olmak bunların engellenmesini ya da
uzak durulmasını sağlayacaktır (Vural, 2007: 205).
Takıntılar: Farkında olmadan yapılan bazı hareketler diğerleri için sinir bozucu ola-
bilir. Bu tür takıntıların mümkün olduğunca kontrol edilmesi gerekir. Bu takıntıların far-
kına varmak ve kontrol edebilmek için aile ve yakın arkadaşların yardımı alınabilir: göz
kırpıştırmak, yüzük, saat vb oynamak, para şıngırdamak, sık sık tırnak uçlarına bakmak,
bir tutam saçı devamlı kıvırmak.
Gergin görünmek: Topluluk karşısında olmaktan rahatsız olduğunuzu gösteren belir-
tilerden biri de gergin olduğunuzu hissettirmektedir. Bu gergin görüntü sunum konusunda
yetersiz olduğunuzu veya kendinize güvenmediğinizi göstermesi açısından imaj kırıcı ola-
rak değerlendirilebilir. Gerginliği gizlemek için şu davranışları sergilemekten kaçınılmalıdır:
kolların ve ayakların çaprazlanması, elleri kavuşturmak, ayağı yere vurmak, bacakları ya da
ayağı sallamak, tırnak yemek, saç ya da takılarla oynamak, çok kaşınmak, durmadan boğazı-
nı temizlemek, kravatını gevşetmek, saat ve kol manşetleriyle oynamak, elleri cebe sokmak.
Saldırgan görünmek: Sunum sırasında ya da sorular bölümünde istenmeyen sözler
ya da davranışlarla karşılaşılabilir. Ancak savunma amacıyla da olsa saldırgan bir görü-
nüm vermek imaja zarar verecektir. Saldırgan görüntü ipuçlarının farkında olmak kendi-
nizi kontrol etmenizi sağlayacaktır: göğüste kavuşturulmuş kollar, dik dik bakmak, ısrarla
belirli bir noktaya bakmak, yumrukları sıkmak, birinin üzerine eğilmek.
Kaba olmak: Konuşma süresince dinleyenlere karşı ve sorular bölümünde soru so-
ran kişilere karşı kibar davranılmalıdır. Kibar davranmak bir zayıflık olarak görülmemeli,
olumlu bir sosyal davranış olarak kabul edilmelidir. Bu nedenle topluluk önünde bir ko-
nuşma yaparken şu kaba davranışlardan kaçınılmalıdır: biri sizinle konuşurken başka bir
yere bakmak, puflamak, sırıtmak, parmakları çıtlatmak, insanlara yakın durmak, konuş-
ma bitmeden önce dosyaları ve kâğıtları toplamak, esnemek.
İmaja zarar veren unsurlardan biri de temizlik konusudur. Temizlik konusunda özenli
davranılmaması imajı zedeleyecektir. Bu temizlik unsurları şöyle sıralanabilir (Kaşıkçı,
2006:35-38):
• Saç temizliği: Saçların temiz, parlak ve kepeksiz olması önemlidir.
• Tırnak temizliği: Uzamış ve temizliği yapılmamış tırnaklar kötü bir görüntü oluşturur.
• Diş temizliği: Sağlık ve özenin göstergesi olarak kabul edilmektedir.
• Ağız temizliği: Koku yapan yiyeceklere karşı gereken temizlik yapılmalıdır
• Kulak temizliği: Özellikle saçı kısa olanların kulak içi ve dışının temiz olmasına
özen göstermelidir.
• Burun temizliği: Özellikle nezle ve grip gibi burun akıntısına neden olabilecek du-
rumlarda burun temizliğine dikkat etmek gerekir.
• Yüz temizliği: Erkekler için sakal ve bıyık bakımı kadınlar için ise düzgün makyaj
bakımını dikkate almak gerekir.
• Vücut temizliği: Özellikle ter kokusuna karşı temiz olmak için özen gösterilmelidir.
• Kıyafet temizliği: Çorapların ve açık renk gömleklerin sıklıkla yıkanması gerekir.
• Evrak/Döküman temizliği: Gereksiz evrak atımı, bilgisayar etrafından duran eşya-
lar düzensizlik göstergesidir.
• İletişim temizliği: Cümleleri, yabancı kelimelerden, argodan ve gereksiz sözcükler-

den arındırmak gerekir.
GRUP SUNUMLARI
Takım ya da ekipler, üyelerini tümüyle paylaştıkları ortak bir amaca ulaştırmak için çalı-
şan ve birbirlerini tamamlayıcı becerilere sahip kişilerden oluşan küçük gruplardır. Grup
içerisinde yer alan kişilerin birbirini tamamlayan bilgi ve becerilere sahip olmaları bek-
lenir. Grup olma nedenleri ortak amaç ve hedeflerinin olmasıdır. Genellikle az sayıda ki-
şiden oluşurlar ve birbirlerine karşı sorumludurlar. Grup sunumlarında uyum sağlamak
için birbirlerini iyi tanıma ve ortak hareket etmeyi öğrenme, başarılı bir sunum koşulu
haline gelmiştir. Gruplar, iş yüklerini ayırma ve çoklu uzmanlığa katkıda bulunma avan-
tajına sahiptir, ancak farklı görüşleri koordine etme konusunda dezavantaja sahiptir. Bu
koşulların farkında olarak, grup bir bireyin izleyeceği adımları izlemelidir. Grup problemi
çözme prosedürleri şöyle sıralanabilir (Davis, 2004; 205).
1. Sorun net bir şekilde tanımlanmış ve hedefler grup üyelerinin tamamı tarafından
ortaya konmuş ve anlaşılmıştır.
2. Grubun üyeleri bireysel ve toplu eylemlerini planlar. Bilgi toplama ve görüş sunma
sorumluluklarını bölebilirler.
3. Bireyler olarak ve bir grup olarak, bir eylem planı hazırlarlar.
4. Plan üzerinde hareket ederler ve sonuçları analiz eder.
5. Eylemlerinin sonuçlarını değerlendirir ve çözümün kabul edilebilir olup olmadığı-
nı belirler.
Gruplar işlerini birlikte yapmalarının bir uzantısı olarak sunumlarını da genellikle
birlikte gerçekleştirirler. İş yapma biçimlerine benzer biçimde sunum çalışmasını da bir-
likte bir iş olarak ele almaları gerekir. Grubun büyüklüğü ve bir hedefi gerçekleştirmek
için verilen zaman, başarı için çok önemlidir. Planlama, zamanın etkili bir şekilde kulla-
nılmasına katkıda bulunur, ancak birkaç kişiden gelen girdi ihtiyacı nedeniyle, grup et-
kinliği tek bir kişinin iletişiminden daha uzun sürebilir. Bununla birlikte, grubun birleşik
uzmanlığı ek süreyi değerli hâle getirebilir. Grup çok büyükse beyin fırtınası ilerleme
sağlamanın bir yoludur. Her tür beyin fırtınasının avantajı, bu başlarda fikirlerin eleşti-
rilmesine değil, sadece göz önüne getirilmesine ihtiyaç duymasıdır. Genellikle bir grup
tutarlı olmalıdır ve yıkıcı olan çatışma türlerinden kaçınmalıdır. Ancak sağlıklı çatışma
ve tartışma karar vermede veya problem çözmede önemlidir. Pasif grup üyeleri, çatışma
ya da karar alma ve problem çözme için daha değerli olduğunda işbirliğine başvurul-
maktadır. Açık, kritik, mesleki tartışmalarla, en iyi fikir zaman içinde düzenlenebilir ve
uygun sonuçlara ulaşılabilir. Grup gayreti, içindeki bireylerin birleşik çabalarından daha
iyi değildir. Bir grupla çalışırken, aynı zamanda eleştirel ve işbirlikçi olmaya çalışılmalı-
dır. İşbirliği, açık görüşlü olmak, konuşmanın yanı sıra dinlemeyi ve görüş bildirmeyi ve
vermeyi içerir. Karar alırken genellikle oybirliği tercih edilmelidir. Bir karar verildikten
sonra güçlü bir savunması olmalıdır.
Bir grubun çalışma biçimi sunum biçimine de yansıyacaktır. Ancak hep birlikte su-
num yapılacaksa sunum teknikleri açısından dikkat edilecek unsurlar şunlar olmalıdır
(Harvard Business School, 2007:47)
• İlk konuşmacı kısaca diğer konuşmacıları tanıtır ve konuyu açıklar.
• Her konuşmacı bir sonraki konuşmacı için geçiş cümlesi kurar : “x şimdi konun şu
yönünü ele alacak”.
• Son konuşmacı bütün sunumu özetler.
• Bir kolaylaştırıcı tüm geçişleri sağlar.
• Sunum sırasında görselleri konuşmacı dışında birinin idare edebilir.
• Uyumu sağlamak için önceden alıştırma yapılır.
• Bütün slaytların aynı formatta olmasına dikkat edilir.
• Konuşmacılar farklı araçlar kullanıyorsa, geçişlerin pürüzsüz olması için koordi-
nasyon sağlanmalıdır.
• Soru cevap kısmında nasıl hareket edileceği önceden planlanmalıdır.
Özet
Gerekli görsel yardımcıların özelliklerini tanımlamak da genel olarak başlık, geçiş ve kapanışlar açısından
1
Bir sunum için, sunum ortamında kullanılacak yar- bir takım özelliklerin dikkate alınması gerekir. Sunum
dımcı görsellerin seçiminden, sunum dosyasının dosyasını oluştururken kullanılacak zemin ve font
hazırlanmasına kadar süren bir çalışmanın yapılması renklerinin de seçimi önemlidir. Eğer bir kurum kim-
gerekir. Bütün bunlar tamamlandıktan sonra konuş- liği ön plana çıkaracak bir sunum planlandıysa bunu
ma planına uygun olarak konuşma gerçekleştirilir. yansıtacak renklerin tercih edilmesi gerekir. Tabii ki
Konuşma için ön çalışmanın yapılması kadar beden renkler bu iş için uygunsa bu yapılmalıdır. Genellik
dilinin kullanımı, etkili bir giriş yapma ve dikkatle- açık renk zeminler seçildiğinde koyu renk yazı tipleri
ri çekmeyi sürdürme ve soru ve cevap kısmında ya- seçilmelidir. Yazı tipi rengi ve zemin kontrast renkler
pılacakların planlanması da başarılı bir sunum için olmasına özen gösterilir. Yazılım programları, resim-
dikkate alınması gereken çalışmalardır. Sunum pla- leri ve grafikleri slaytlara katıştırmayı kolaylaştırmak-
nı hazırlandıktan sonra görsel yardımcıların nerede tadır. Her slaytta bir veya iki resim, kitlenize sunum
ve nasıl kullanılacağına karar verilir. Bir sunum için bilgisini bir araya getirmenin bir yolunu verecektir.
görsellerin geliştirilmesi ve kullanılması ile ilgili özel- Ancak, insanları şaşırtmamak veya dikkatini dağıt-
liklerin dikkate alınması gerekir. Görsel yardımcılar mamak için görüntüler asgari seviyede tutulmalıdır.
bir sunumun başarısını etkiler. Yüksek kaliteli görsel Metin ile resimler arasındaki dengeli ve temiz, karma-
sunumu güçlendirir ve düşük kaliteli olanlar zayıflatır. şık olmayan bir görünüm verilmelidir.
Görsel yardımcılar, konuşmaları tamamladığından,
estetik açıdan çekici, iyi tasarlanmış görselleri hedef- Sunumun gerçekleştirme aşamasında yapılacak çalış-
lenmelidir. 3 maları açıklayabilmek
Sunumun anlatılmasına yani konuşmaya başlarken
Sunum doyasında nelerin olması gerektiğini sıralaya- rahat ve güvenli bir duruşla çıkış yapılması bekle-
2 bilmek nir. Öncelikle planlandığı gibi sunumun alt yapısı
Çoğu sunum yapan kişi, özellikle de uzun konuşma- ve amaçları konusunda kısa ve açık bilgiler verilir ve
lar yaparken slayt veya başka görseller kullanmakta- daha sonra ana noktalar açıklanmaya başlanır. Sunum
dır. Doğru görsel yardımcılar sunuları geliştirebilir. dosyasının yani ekran görüntülerinin konuşmacıyı
Görsellerin alakalı, okunması ve anlaşılması kolay tamamlaması gerekir. Konuşma teknik rapor niteliği
olmalıdır. Sunum dosyalarında kullanılacak görseller taşımamalıdır. Bu nedenle konuşmacının söyleyeceği
sunumu geliştirmeli ama konuşmanın yerine geçme- tüm sözleri slaytlara aktarması doğru olmaz. Sunuş
melidir. Slaytlar, konuşmalara görüntü eklemek ve bu içerisinde yer alan metin sadece odaklanmayı sağla-
slaytları kullanarak anlatmak üzere planlanmalıdır. malı izleyicinin dikkatini ayakta tutmalıdır. Konuşma
Slayt sayısı sınırlı tutulmalıdır. En iyi slaytlar, izleyi- tamamlandığında sunumun doğrudan bittiği bilgisi
cilerin bir bakışta yorumlayıp anlayabilecekleri ve dinleyenlere verilmemelidir. Daha önceden planlanan
göz zevkini çeken şeylerdir. Slaytlarda listeler veya etkili bitiş cümleleri kullanılmalıdır. Konu özetlen-
paragraflar tüm boş alanları dolduracak biçimde sı- meli ve dinleyenler sunum kapsamında eyleme davet
kıştırılmamalıdır. Konuşurken genişletebileceğiniz edilmelidir. Dinleyenlere mutlaka teşekkür edilmeli-
anahtar sözcükler ve cümleler kullanılmalıdır. Sunum dir. Soru – cevap kısmı dikkatli bir biçimde yönetilir.
dosyasını oluştururken kullanılacak olan metin mik-
tarı çok önemlidir. Ekranda mümkün olduğunca dar Başarılı sunum etkinlikleri ve etkili konuşma açısından
kapsamlı metin olmalıdır. Ancak izleyicinin konuyu 4 başarılı olmasını sağlamak için önemli adımları belir-
takip edebilmesi açısından önemli kavramlara yer ve- tebilmek
rilmelidir. Yazı tipi seçerken bir takım kısıtlamalarla Başarılı bir sunum için ele alınması gereken temel
karşılaşılabilir. Bilgisayarınızda iyi görünen şeyler ilkeler şunlardır: konu ve izleyicinin uyumu; bilgile-
yansıda kötü görüntülenebilir veya okunamayabilir. ri etkin bir şekilde düzenleme; doğru ve yeterli bilgi
Yazı tipi seçiminde dikkat edilecek özellikler arasında miktarını belirleme; zamanında başlama ve bitirme;
yazı tipi seçimi, yazı tipi boyutu, büyük ve küçük harf duyulmak ve anlaşılmak üzere konuşma; doğru su-
kullanımına dikkat edilmesi gerekir. Slayt tasarımın- num yardımcılarının seçimi; güvenle iletişim kur-
mak. Ayrıca Adair’in (2004:56) sunduğu altı etkili ko-

nuşma ilkesi vardır: açık ve net olun; hazırlıklı olun;
sade olun; canlı olun; doğal olun; kısa ve öz olun.
Beden dilinin kullanımı sözlere samimiyet katar ve
kendine olan güveni pekiştirir. Bu nedenle konuşma
sırasında beden dili kullanmaya özen gösterilmelidir.
Ancak abartılı hareketlere yer verilmesi dinleyicile-
rin bu durumdan rahatsız olmasına neden olabilir.
Daha çok hareket etmek ve bir davranışı yerine ge-
tirmek için fırsat kollanması yeterli olacaktır. Hare-
ketleri yerine getirirken zarif ya da kibar davranış-
lar tercih edilmelidir. Sunumlar sırasında etkili bir
iletişim gerçekleştirebilmek seçtiğimiz kıyafetin de
dikkate alınması gerekir. Sunum sırasında ya da iş
ortamında giyeceğimiz kıyafetlerin seçiminde dikkat
edilmesi gereken bazı kriterlerden söz etmek müm-
kündür. Sunum ve toplantılar öncesinde yapılacak bir
çalışmada sahip olduğumuz ve çoğu zaman farkında
olmadığımız takıntılardan kurutulmaya çalışmaktır.
Bu takıntılar kişinin etkili ve ikan edici bir sunuş yap-
masına engel olduğu gibi imajına da zarar verebilir.
Bu nedenle takıntılara ve buna benzer istenmeyen
durumlar için imaj kırıcılar teriminin kullanıldığını
görüyoruz. Bunların neler olduğunun farkında olmak
bunların engellenmesini ya da uzak durulmasını sağ-
layacaktır.
Grup sunumlarının nasıl yapılacağını açıklamak

5
Takım ya da ekipler, üyelerini tümüyle paylaştıkları
ortak bir amaca ulaştırmak için çalışan ve birbirlerini
tamamlayıcı becerilere sahip kişilerden oluşan küçük
gruplardır. Grup içerisinde yer alan kişilerin birbirini
tamamlayan bilgi ve becerilere sahip olmaları bekle-
nir. Grup olma nedenleri ortak amaç ve hedeflerinin
olmasıdır. Genellikle az sayıda kişiden oluşurlar ve
birbirlerine karşı sorumludurlar. Grup sunumlarında
uyum sağlamak için birbirlerini iyi tanıma ve ortak
hareket etmeyi öğrenme, başarılı bir sunum koşulu
hâline gelmiştir.
1. Aşağıdakilerden hangisi başarılı bir sunum yapmayı öğ- 6. Aşağıdakilerden hangisi görsel yardımcıların kullanı-
renmenin faydalarından biridir? mında hatalardan uzak kalınmasını sağlayacak özelliklerden
a. Çabuk öğrenme biri değildir?
b. Kendini ispat etme a. Kolay anlaşılacak kadar basit hâle getirilmeli
c. Sosyal çevreyi genişletme b. Resim veya yazılar açıkça görülebilecek kadar büyük
d. Başkalarını etkileme ve anlaşılır olmalı
e. Özgüven artışı c. Gerçek sunum öncesinde yeterince uzun süre dene-
me yapılmalı
2. Aşağıdakilerden hangisi beyaz tahta kullanımında geçer- d. Konuşmadan bağımsız olacak şekilde koordine edilmeli
li özelliklerinden biri değildir? e. Gereken tüm ekipmanın hazır olduğundan ve sorun-
a. Büyük gruplar için uygun olması suz çalışmadığından emin olunmalı
b. Büyük harfle ve okunaklı yazılması
c. Basit çizimler tercih edilmesi 7. Aşağıdakilerden hangisi görsel yardımcıların kullanı-
d. İçeriğin basit tutulması mında karşılanması gereken ölçütlerden biri değildir?
e. Kalın uçlu kalem tercih edilmesi a. Basitlik
b. Görünürlük
3. Aşağıdakilerden hangisi akıllı (elektronik) tahta kullanı- c. Ayrıklık
mında geçerli bir özellik değildir? d. Kalite
a. Multimedia unsurlarını birlikte kullanma imkânı sunar e. Uygulanabilirlik
b. Yazıların kalıcı olmaması sorun yaratır
c. Yazılanlar bilgisayar ekranlarında da takip edilebilir 8. Aşağıdakilerden hangisi metin özellikleri açısından dik-
d. İnteraktif kullanılabilir kat edilmesi gereken noktalardan biri değildir?
e. Diyalog oturumları için daha uygundur a. Her sayfada sadece bir kavram ele alınmalı
b. Hareketli metin ve sayfa akışlarından kaçınmalı
4. Aşağıdakilerden hangisi slayt sunumlarında karşılaşıla- c. Kısa paragraflar tercih edilmeli
bilecek teknik sorunlardan biri değildir? d. Aynı sayfada en çok dört farklı yazıtipi olmalı
a. Dizüstü bilgisayar bozulabilir e. “Anahtar kelimeler” kullanılmalı
b. Bilgiyi yönetme kabiliyetini sınırlar
c. Elektrik kesilebilir 9. Aşağıdakilerden hangisi renklerin görsel efekt olarak
d. Kullanılan fontlar bilgisayarda yüklü olmayabilir kullanılabileceği unsurlardan biri değildir?
e. Yanlış dosya yüklenmiş olabilir a. Dikkat çekmek
b. Vurgu yapmak
5. Aşağıdakilerden hangisi hareketli görüntülerin kullanı- c. Kontrast oluşturmak
mında dikkat edilmesi gereken özelliklerinden biri değildir? d. Mood oluşturmak
a. Süresi e. Beceri sunmak
b. Kalitesi
c. Destekleyici 10. Aşağıdakilerden hangisi iyi ve uygun görsellere sahip
d. Dikkat çekici olunduğunda görsellerin sağlayacağı katkılardan biri değildir?
e. Renkleri a. İlgi çekme
b. Sorun çözme
c. Netlik ve içgörü
d. Profesyonel görüntü
e. Verimlilik

1. e Yanıtınız yanlış ise “Görsel Yardımcılardan Yararlan- Sıra Sizde 1
ma” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Sözcüklerden oluşan slaytlarda yanı sıra tablolar ve şekiller
2. a Yanıtınız yanlış ise “Görsel Yardımcılardan Yararlan- için şu öneriler dikkate alınmalıdır (Davis, 2004:172):
ma” konusunu yeniden gözden geçiriniz. • Kalın yazı tipi kullanın. İtalik yazılar, senaryo veya ince
3. b Yanıtınız yanlış ise “Görsel Yardımcılardan Yararlan- harfleri okumak daha zordur.
ma” konusunu yeniden gözden geçiriniz. • Sadece gramer açısından gerekli olduğu yerlerde büyük
4. b Yanıtınız yanlış ise “Görsel Yardımcılardan Yararlan- harfle küçük harf kullanın. Küçük harf veya küçük harf
ma” konusunu yeniden gözden geçiriniz. ile büyük harf karışımı, tamamı büyük harf olan yazılar-
5. e Yanıtınız yanlış ise “Görsel Yardımcılardan Yararlan- dan daha kolay okunur.
ma” konusunu yeniden gözden geçiriniz. • Projeksiyonun slayt üzerindeki boşlukları genişleteceğini
6. d Yanıtınız yanlış ise “Sunum Dosyalarının Hazırlan- ve harfleri büyüteceğini unutmayın.
ması” konusunu yeniden gözden geçiriniz. • Tablolarınızı veya rakamlarınızı numaralandırmayın.
7. c Yanıtınız yanlış ise “Sunum Dosyalarının Hazırlan- • Tabloları yazarken sütunlar arasında eşit boşluk bırakın.
ması” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Daima ondalıkları hizalayın.
8. d Yanıtınız yanlış ise “Sunum Dosyalarının Hazırlan- • Şekillerdeki çizgilerin ve sembollerin metinle aynı stan-
ması” konusunu yeniden gözden geçiriniz. dartlara uyduğundan emin olun.
9. e Yanıtınız yanlış ise “Sunum Dosyalarının Hazırlan- • Aynı sunumda slayttan kısaltmalar ve diğer sembollerle
ması” konusunu yeniden gözden geçiriniz. uyuşmasını sağlayın.
10. b Yanıtınız yanlış ise “Sunum Dosyalarının Hazırlan- • Çok fazla farklı renk kullanmaktan kaçının.
ması” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 2
Görseller veya grafiklerin kullanılma nedenleri ve özellikleri
konusunda dikkat etmeniz gerekenler şunlar olabilir (Leech,
2004:134):
• Kitleye, amaca, duruma, çevreye ve bütçeye uygun en iyi
görsel-işitsel ortamı seçin. Yüksek teknoloji her zaman
daha iyi değildir.
• İyi görsel yardımlar, iletişimin daha iyi ve hızlı bir şekilde
ilerlemesine yardımcı olur.
• Bilgisayar grafik programları grafik kalitesini ve üretken-
liğini artırabilir.
• Madde imlerine aşırı bağımlılık sıkıntı yaratabilir daha
farklı yollar aranabilir.
• İzleyicilerin daha iyi ve hızlı anlamasına yardımcı olan
görsellikleri tasarlanmalı.
• Her bir görselin yalnızca bir ana fikir taşıdığından emin
olunmalı.
• Her slaytta sadece bir başlık kullanılmalı.
• Fontlar ve renkler akıllıca seçilerek görseller okunabilir
yapılmalı.
• Basit ve sade ilkesi benimsenmeli.
• En iyi iletişim için doğru grafik seçilmeli.
• Görselleri konferans odasına gitmeden önce kontrol etmeli.
Sıra Sizde 3 Sıra Sizde 7

Teknik sunularınızın netliğini ve anlaşılırlığı arttırmak için Beden dilinin neden kullanılması gerektiği konusunda şu
şu ipuçlarından yararlanılabilir (Lester, 2009;123): ipuçları yararlı olacaktır:
• Teknik sunum yaparken konuşmanızı açık ve basit tutun. • Kendimiz ifade etmemizi sağlar.
• Slayt sayısının sununuzun uzunluğunu belirlemesine izin • Sevilme ve saygı duyulmasına imkân tanır.
vermeyin; Önemli olan, onları teslim etmenin kolaylığıdır. • Karşımızdakini etkilememizi sağlar.
• Bir slaytta birçok grafik çizmekten kaçının. Bu, dinleyici- • Karşımızdakini anlamamızı sağlar.
nin yorumlamasını ve sizi açıklamasını zorlaştırır. • Konuşmamıza bütünlük katar.
• Sunmak için benzer çok sayıda grafikleriniz varsa her • İletişime duygusal faktörleri katar.
birine önemini gösteren bir his veya resim vermeyi dü- • Zeka ve kontrol mekanizmasi hakkında ipuçları verir.
şünün. Slaytlarınızı ve ev evraklarınızı bir ve aynı yapma-
yın. Bunu yapmak, her ikisinin de etkisini azaltacaktır. Sıra Sizde 8
Endişe ve kaygı durumumuzu saklamak için sakınmamız ge-
Sıra Sizde 4
reken jest ve mimikler şunlardır (Atıntaş&Çamur, 2005: 199):
Konuşma sırasında yapılması uygun olan davranışlar şöyle
• tırnak ısırma,
sıralanabilir:
• ritmik parmak hareketleri,
• Mimikleri konuşmayı destekleyecek biçimde kullanma,
• iç geçirme ve derin nefes alma,
• Dinleyicilerle göz teması kurma,
• elleri bükme,
• Ayrıntıları bilme ama konuyu sınırlama,
• hızlı ve ani hareketler,
• Örnekler ve görsel destekler kullanma,
• boğaz temizleme,
• Konuşmaya duyguları katma,
• dizleri titreme ve sallanma,
• Sohbet eder gibi okuma,
• Konuşmayı zamanında bitirme. • ağır nefes alıp verme,
• ses yapmacık ve gergin,
Sıra Sizde 5 • dudaklar titrek,
Dinleyiciler üzerinde olumlu bir etki yaratmak için; • hızlı göz hareketleri,
• Dinleyenlerin anlayacağı bir dilde konuşmak, • sert ve donuk hareketler,
• Samimi değerlendirme yapmak, • parmak kenetleme,
• Dinleyicilerle empati kurmaya çalışmak, • bazı cisimleri çiğneme.
• Dinleyicileri konuşmaya katmaya çalışmak,
• Yapılan hataları kabul etmek,
• Tartışmaktan kaçınmak.
Sıra Sizde 6
Güzel konuşmanın temel ilkeleri şunlardır (Yıldırım, 2009:
184)
• Konuşacağımız konu hakkında bilgi sahibi olmak,
• Konu hakkında bildiklerimizin doğruluğundan emin olmak,
• Sözcükleri doğru telaffuz etmek,
• Düzgün cümleler kurmak,
• Akıcı ve kısa cümleler kurmak,
• Olayları oluş sırasında göre anlatmak,
• Duraklama, vurgu ve tonlamaya dikkat etmek,
• Konuşmada da noktalama işaretlerine dikkat etmek,
• Neyi, ne zaman söyleyeceğimizi planlamak.
Adair, J. (2004) Etkili İletişim. 2. Basım. Türkçesi: Ömer Ço-
lakoğlu, Babıalli Kültür Yayıncılığı. İstanbul.
Altıntaş, E. & Çamur, D. ( 2005) Beden Dili- Sözsüz İleti-
şim. Aktüel Yayınları.İstanbul
Bradbury, A.(2006), Başarılı Sunum Teknikleri, Kaizen Ya-
yınları, Istanbul.
Chan, J. F. (1998) Presentation Success, edited by Janis Fisc-
her Chan, AMACOM.
Çakır, Ö. (2007), Profesyonel Yaşamda Kişisel İmaj, YKY,
İstanbul.
Davis, M. (2004) Scientific Papers and Presentations. Else-
vier Science.
Kaşıkçı, E. ( 2006) İmaj, İletişim ve Beden Dili, Hayat Ya-
yınları. İstanbul.
Gerould, P., Mandel, S. & Mapson, R. (1994) Technical Pre-
sentation Skills, edited by Philip Gerould, et al., Course
Technology Crisp.
Harvard Business School (2007) Etkin Sunumlar, Pocket
Mentor. Optimist Yayınları, İstanbul.
Leech, T. (2004) How to Prepare, Stage, and Deliver Winning
Presentations, edited by Thomas Leech, AMACOM.
Lester, A. (2009) Present for Success, Marshall Cavendish
International (Asia) Ptd Ltd.
Olson, Jeff (1999) Etkili Sunuş, Hayat Yayınları, İstanbul.
Reca, Ö. F. (2010) Başarılı ve Güzel Beden Dili ve Konuşma
Sanatı. Tutku Yayınevi. Ankara.
Silvis, C. (2014) Presentation Skills, edited by Carol Silvis,
Cengage Learning PTR.
Tekinalp, Ş. (2007) Güzel Konuşma Bir Markadır. Beta Ya-
yınları. İstanbul.
Theobald, T. (2003) Develop Your Presentation Skills, edi-
ted by Theo Theobald, Kogan Page.
Thomas, N. (2003) Concise Adair on Communication and
Presentation Skills, edited by Neil Thomas, Thorogood
Publishing.
Vural, B. ( 2007), Etkili ve Başarılı Konuşma, Yedinci Baskı,
Hayat Yayınları, İstanbul.
Yıldırım, A. (2009) Etkili İletişim Eğitimi. Yıldırım Dil Ya-
yımcılık. İstanbul.

Toplantı Ve Sunu Teknikleri

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Toplantı Ve Sunu Teknikleri

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

T.C.

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3610

TOPLANTI VE SUNU TEKNİKLERİ

Copyright © 2017 by Anadolu University

Grafik Tasarım ve Kapak Düzeni

Dizgi ve Yayıma Hazırlama

Toplantı ve Sunu Teknikleri

Bu kitabın tüm hakları ANADOLU ÜNİVERSİTESİ’ne aittir.

Toplantı Kavramı ve Toplantı Türleri............................................ 2 1. ÜNİTE

Toplantı Öncesi Planlama............................................................. 26 2. ÜNİTE

3. ÜNİTE Toplantıların Yürütülmesi ve Toplantı Sonrası Takip................... 52

4. ÜNİTE Sanal Toplantılar ve Teknoloji...................................................... 78

Toplantı Sürecinin Dinamikleri..................................................... 104 5. ÜNİTE

Grupları Anlamak ve Grup Yönetimi............................................ 130 6. ÜNİTE

Kalite Çemberi .............................................................................................................. 149

7. ÜNİTE Etkili Sunuşlar ve Özellikleri......................................................... 158

8. ÜNİTE Bilginin Görsel Sunumu................................................................ 186

TOPLANTI KAVRAMI VE TANIMI

TOPLANTI İHTİYACI VE TOPLANTILARIN AMAÇLARI

Toplantıyı başarılı kılan “amaçlara” uygunluğudur.

Toplantıların amaçlarını açıklayınız.

Toplantı (Meeting): En basit anlamıyla katılımcıların eğitim, tartışma, bilgi paylaşma,

17. ULUSAL TURİZM KONGRESİ

Konferans (Conference): Kongrelere göre daha küçük sayıdaki katılımcıların saptanmış

BM Dünya İnsani Zirvesi 2016

Kaynak: BM Dünya İnsani Zirvesi, 2016. http://whsturkey.org/zirve/hakkinda).

Kurum İçi Toplantı Türleri

Kurum içi toplantı türlerini sınıflandırınız.

TOPLANTI SEKTÖRÜNÜN YAPISI

İşletmelerde toplantıların organizasyonundan sorumlu olan departmanları açıklayınız.

Dernekler tarafından gerçekleştirilen toplantı türlerini açıklayınız.

ETKİN VE VERİMLİ TOPLANTI

Etkin olmayan toplantıların özellikleri nelerdir?

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 4

maktadır. Bu bölümde genel olarak toplantı

mel aşamayı kapsamaktadır. Bunlar; toplan-

Toplantı öncesi planlama aşamasındaki izlenmesi gereken adımları açıklayınız.

Toplantı Amaçlarının ve Hedeflerinin Belirlenmesi

Toplantı Gündeminin Hazırlanması

ARÇELİK ANONİM ŞİRKETİ’NİN

Toplantı gündeminin amacı ve önemini açıklayınız.

Aktivite Tahmini Süre Sorumlu Kişi Tablo 2.1

Duyurular & Katılımcılar 10 Ayşe K.

Sosyal Program 7 Mehmet S.

kullanılabilir. Ancak, kimi durumlarda, özellikle resmî olmayan toplantılarda yöneticiler,

Toplantı Oturum Başkanının (Kolaylaştırıcının) Sorumlulukları

Genel olarak bir toplantıda görev alan personeli ve görevlerini açıklayınız.

Toplantı Katılımcılarının ve Toplantı Katılımcı Sayısının

Toplantı Türü Önerilen Maksimum Katılımcı Tablo 2.2

TOPLANTI PROGRAMININ PLANLANMASI

Harcama Alanları ve Gelir Kaynaklarının Tanımlanması

Tablo 2.3 Mekân Konuşmacılar/Eğlence

Basılı Materyaller Yiyecek ve İçecek

Toplantının harcama alanları belirlendikten sonra özellikle kongre, konferans gibi

TOPLANTILAR İÇİN TURİSTİK BÖLGE VE TOPLANTI MEKÂNI

Toplantının Düzenleneceği Turistik Bölgenin Seçimi

Tablo 2.4 Ulaşılabilirlik

Toplantı Mekânının Seçimi

Kongre ve konferans merkezleri: Kongreler ve konferanslar büyük ölçekli dolayısıyla

Toplantı mekanının seçiminde dikkat edilmesi gereken kriterler nelerdir.

Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

Toplantıları etkisiz kılan ögeler nelerdir?

liderler toplantıların ne olduğu, nasıl gerçekleşeceği, neden düzenlenmesi gerektiği, kim-