ASIM ULUSOY

EĞİTİM UZMANI
Ne kadar zamanım Yalnızca 33 dakika
Var ?
7 7 6
4
8 7

7 10 9

8 5 6
 Performans Yönetim Sisteminin Amaçları

Kültür

Açıklık
Güven
Yaratıcılık
Verimlilik

Geri bildirim
Yasal Dayanak
 Organizasyona Yararları:

 Hedef uyumu
 Bireysel katkı
 Zayıf noktalar
 Kariyer planla
 Yasal dayanak
 Yöneticiye Yararları:

 Ne beklenildiği bilir,
 Geri bildirim verebilir.
 Rehberlik yapar.
 İhtiyaçları planlar.
 Çalışana Yararları:

 Ne beklenildiğini bilir.
 Neler yapması gerektiğini bilir.
 Eksikliklerini görür
 Yeteneklerini geliştirir
 Güven duygusu artar
 Gelişim ve ihtiyaçlarını tartışır
 Gelişim
Hedef
Planlama
Belirleme

Değerlendirme Uygulama

İzleme Yönlendirme /
Geri bildirim
Elde etmek istediğimiz ve
elde edebileceğimiz sonuç
 Karar verilen
değerlendirme sisteminin
hayata geçirilmesi
 Çalışanların performansları
ve davranışlarının kalitesi hakkında
ki değerlendirmelerdir.
 Kurulan Sistemin İzlenmesi

.
 Değerlendirme

Değerlendirme ;Ulaşılan sonucun

belirlenmesi işlemidir.

Eğitim ihtiyaçları
Kariyer planlaması
Ücret yönetimi
Rotasyon
 Gelişim Planlaması

Bir kuruluşun mükemmelliği

ancak çalışanlarının
mükemmelliği sayesinde
olur.
(S.Covley)
 Performans Sorunları ne zaman ışık yakar

Verim de düşme
İş kalitesi düşme
Çalışma zamanlarına uyulmama /Devamsızlıklar
Girişkenlikte azalma
İşten kaçma
Geri çekilme
İşbirliğinde azalma
Başkalarını suçlama
 Performans Neden Düşer
Kariyer Planları
Görev tanımları
Ödüllendirme sistemi
Yönetsel sorunlar
Stres ve aşırı iş yükü
Çalışanlara değer vermeme
İSAG
Ekipman ve teçhizat yetersizliği
Şahsi ve ailevi sorunlar (evlilik, çocuk, hastalık vs),
Maddi sorunlar,
Duygusal ve ruhsal sorunlar 
 Düşen Performans Süreci

AYRILIŞ

İŞ BİRLİĞİ EKSİKLİĞİ

DÜŞ KIRIKLIĞI

KIZGINLIK

KARASIZLIK VE ŞAŞKINLIK
 Önlem basamakları

Sorunu tanı
Aşamasını belirle
Etkisini belirle
Standartları açıkla
Çözüm araştır
Eylem planı yap
 Performans Sorunlarının Çözümü

Takdir
İlgi
Rekabet
Gurur
Delege
Para
Yasal Boyut
Karşılaşılan
Sorunlar
Yapılan Hatalar
Kullanılan
Teknikler
Ön Hazırlıklar
Yanıtlanacak Sorular
Hazır mıyız ?

Sonuç Ne
Ne Zaman
Yapılacak ? ?
Nasıl ?
Neyi?
Kimi?
Kim?
Neden?
 Ön Hazırlıklar

 Performans değerlendirme komitesinin ve görevlerinin

belirlenmesi
 Modelin seçilmesi
 Değerlendirme yönteminin belirlenmesi
 Kriterlerin belirlenmesi ve tanımlanması
 Değerlendirme standartlarının belirlenmesi
 Değerlendirme dönemlerinin belirlenmesi
 Değerlendiricilerin eğitimi
 Üst yönetim ve iş görenlerin bilgilendirilmesi
 Sonuçların kontrolü
 Geribildirim sisteminin esaslarının belirlenmesi
 Değerlendirme Kriterleri Nasıl Olmalı

Yazılı olmalı
Kesin olmalı
İş tanımı ile uyumlu olmalı
Gözlemlenebilir olmalı
Ölçülebilir olmalı
Zamanı belli olmalı
Ulaşılabilir olmalı
Meydan okuyucu
Dikey ve yatay da bağlantılı
Yetkiyle uyumlu
 Performans Değerlendirme Teknikleri

Yöntem Grupları

Ortak Kriter ve Kişiler Arası

Bireysel Standartlara
Standartlara Karşılaştırmalara
Dayalı
Dayalı Dayalı
(3 )
(5) (4)
 Değerlendirenlerin Belirlenmesi

• Yönetici
• Öz Değerlendirme
• Takım arkadaşları
• Müşteriler
• Sendika Yöneticileri
• Karma Guruplar
 Performans Değerlendirmesinde Karşılaşılan Sorunlar

DEĞERLENDİRENLER SİSTEM

YÖNETİCİLER
 Performans Değerlendirmesinde Yapılan Hatalar

Tek Ölçüt
Müsamaha
Hale Etkisi
Ortalama Eğilimi
Ön yargılar
Son dönem etkisi
Ücret ve ödül
 Tek Ölçüt

Birkaç farklı işten oluşan görevin tek bir ölçü

ile değerlendirilmesidir.

Satış temsilcisinin görev tanımı

Satış ve tahsilatı,
içermesine rağmen
Performansın yalnızca
Satış rakamlarına
göre değerlendirilmesi
 Müsamaha (Değerlendireme Enflasyonu )

 Bir yöneticinin bir elemanın performansını

gerçekte olduğundan daha yüksek
değerlendirmesidir.
 Gerçekler görmezden gelinir, doğru geri
besleme verilemez, gelişme sağlanamaz

Tersi KATILIKTIR
 Hale Etkisi

Belirli bir iş alanındaki mükemmelliğine bakıp

diğer alanlarda olduğundan daha yüksek
değerlendirilmesidir.

Tersi Boynuz Etkisi

 Objektif Olmama

Kişilik, davranış ve başka kişisel konular işin

içine karıştırılır. Kişisel kanılar işin içine
sokulunca sübjektif bir değerlendirme yapılmış
olur.
 Ortalama Eğilimi

Herkesin orta değere yakın olarak

değerlendirme eğilimidir
Bu değerlendirmenin kimseye yararı yoktur
Terfi ve transferlerde kullanılacak veri elde
edilemez
 Önyargılı Değerlendirme
Değerlendirmeyi yapacak kişinin
değerlendireceği kişi veya pozisyon ile ilgili
ön yargılarının olması
 Son Dönem Etkisi
Çalışanın yakın zamandaki performansının
değerlendirilmesi
 Ücret
Değerlendirilenin maddi kazanç
sağlaması için olduğundan fazla
gösterilmesi
 Performans Değerlendirme ve İş yasası
• Bütün personel için performans
değerlendirmelerini altı aylık (önerilen )
periyotlar halinde yapmak ve kayıtları
düzenli olarak personel dosyalarında
arşivlemek önemlidir.
• Performans formunda çalışanın amirinin
onayı olmalıdır.
• Formun bir nüshasının performansı bildirilen
çalışana teslim edildiğine dair çalışanın
imzası alınmalıdır. Aksi takdirde teslim almak
istemediğine dair tutanak şahitlerin imzası ile
form üzerine yazılmalıdır.
 Yapılmaması Gerekenler
Performans değerlendirmesi eğlence değildir!
Çalışanları birbirleri ile karşılaştırılması
Performans değerlendirmesinin yargılamak için değil,
gelişim için olduğunun unutulmaması
Derecelendirme formunun objektif bir araç olduğunun
düşünülmesi
Kendilerini, çalışanları tam anlamıyla değerlendirecekleri
bir pozisyonda görmek,
Değerlendirme toplantılarını ertelemek veya iptal etmek,
Gözlemleri ve olayları not almamak
Önemsiz olan bir şeyi ölçmek veya değerlendirmek,
Değerlendirilen ile ilgili olumsuz bildirimi son ana bırakma
 Yapılmaması Gerekenler

İK’nın formlara odaklanması formların dolması

için baskı kullanması
Puanlamanın yasal güç unsuru olarak görülmesi
Gelişim sağlanmadan otomasyona gidilmesi
Yöneticilerin yeterince eğitilmemesi
Çalışanların eğitilmemesi yada bilgilendirilmemesi
Takip kolaylığı için her şeyin standartlara
oturtulmaya çalışılması
 Başarılı Görüşeme

Çalışanımızla
Görüşmeye
hazır mıyız?
 Başarılı Görüşeme
Çalışanımızla ve yaptığı işe ilgili bilgileri
toparladık mı?

Hangi sonuçları elde etmek istiyoruz ?

Çalışanımız beklentilerimizi biliyor mu ?

Çalışanımızın bizden beklentilerini

biliyor muyuz ?
 Başarılı Görüşeme

Performans
Değerlendirme
Görüşmesi
 Geribildirim

Anlaşılır
Güvenilir kaynak
Kişiliği destekleyici
Öneri içerici ve geliştirici
 Başarılı Görüşeme

Üretken Açık
Olumlu

Anlaşılır
İlgili Dürüst
 Görüşeme Basamakları

Toplantıyı başlatın
Çalışanın Görüşlerini alın
Kendi görüşenlinizi aktarın
Anlaşma sağlayın
Çözümcüm olun
 Görüşmenin Etkinliğini Sağlama
Katılımcı görüşme Güven ve coşkuyu artırır
Olumlu motivasyon Yüksek moral sağlar
Hedef belireme Hedefi kabullenmeyi sağlar
Uygun ortam Rahat iletişimi kolaylaştırır.
 Görüşmenin Etkinliğini Sağlama

Yargılayıcı Tanımlayıcı
Yönlendirici Destekleyici
Üstünlük Eşitlik
Otoriter Demokratik
 Uygun Diyalogları Bulalım
• Böyle bir şeyi nasıl yaptın ?
– Bu duruma neyin yol açtığını öğrenebilir miyim?
• Hedefimize ulaşmamız için yapmamız gereken
– Hedefimizi yakalamak için ne önerirsiniz ?
• Bu işin kitabını yazarım
– Bu işi daha iyi yapmak için fark etmediğiniz yada
atladığımız herhangi fikrin var mı ?
• En iyi çözüm bu
– Başka ne gibi çözümler üretebiliriz.
 Değerlendirilenin Tepkileri
Yüksek Performanslı Düşük Performanslı

Olumlu
Kabullenici
Kapalı
Önyargılı

İş ve
işin gerekleri değerlendirilmeli
 Değerlendirilen Hazırlığı
İhtiyaç
Yönetici

Hedefler

Beklentiler

Gerçekleşenler Çalışan
 Rehberlik

Taraf yada tarafları beceri ve

performans geliştirmesini sağlayan etkileşim
sürecidir.
 Rehberlik

Teknik
bilgi
Mesleki Kişisel
Bilgi Gelişim
 Rehberlik Ne Zaman Gerekir

bilgi
Yetersizliğinde

deneyim
güven moral

Düştüğünde
 Rehberlik Becerileri

Gözlem

Analiz

Görüşme

Müdahale

Geri besleme
 Karşılaşılan Sorunlar

Yalnızca sorun çıktığında rehberlik;

Savunma ve kırgınlık
Ders verme
Yetersiz ve değersiz hissi
Varsayımda bulunmak
Güvensizlik
 Etkili Rehber

Öncelikleri ve beklentileri açıklar standartları

oluşturur
Çalışanın güçlü yönlerini sergilemesi için fırsat yaratır
Zor görevlerde çalışanını cesaretlendirir
Çalışması ile ilgili geribildirimi zamanında yapar
Çalışanlarına zaman ayırır
Çalışanların ihtiyaç duyduğu eğitimler almasını
destekler
Örnek teşkil eder.
 Türk kültürünün belirgin özellikleri

• Astlar katılımcı amir ya da lideri çok tercih

etmemektedir.
• Amirle olan görüş farklılıklarının ifade edilmesinden
kaçınılmaktadır.
• Yönetici, saygı duyulan ve otoritesi sorgulanmayan bir
baba figürü olarak algılanmaktadır.
• Koruyucu, kollayıcı lider/yönetici modeli tercih
edilmektedir
 Başarılı Uygulamalar İçin

Paylaşım
Geri besleme
ÇALIŞANLAR YÖNETİCİLER

Gözlem
Analiz
Programlama
 Mavi Yakalı Çalışan İçin

Ücret arttırma,
Sosyal hakları arttırma,
Sosyal Faaliyetler geliştirme,
İş güvencesine sahip olmasını sağlama,
Kararlara katılımını sağlama,
Tanınma, kabul görme imkânlarını arttıracak
politikalar izlemek,
 Beyaz Yakalı Çalışan İçin

 İyi bir işe sahip olma,

Katma değerlerinin fark edilmesi,
 Değer hissetme,
 Kariyer fırsatları tanıma
 Yönetim ve iş arkadaşları ile huzurlu bir ortamda
çalışmak,
 Altın Yakalı Çalışan İçin

Esnek çalışma şekillerinin sağlanması,

Aşırı kontrol ya da zamana bağlı iş verilmemesi,
İşe ilişkin gelişim olanaklarından daha fazla
yararlandırılması,
Kişisel gelişimine daha fazla destek verilmesi
şeklinde sıralanabilir.
 Tüm Çalışanlar İçin

Neler Olduğunu Bilmek

Fark Edileme
Saygı Görme
Yeteneklerini Ortaya Koyabilme
Kendi Kararlarını Verip Uygulayabilme
Becerilerini Geliştirebilme
Cesaretlendirilme
 Kültürel özelliklerin performans
değerlendirmesine etkileri:
Ödül dağıtımında ihtiyaç temelli bir yaklaşım tercih
edilmektedir.
Evrenselci bir tutum yerine, kuralların gerektiğinde
değiştirebildiği özelci bir yaklaşım sergilenmektedir.
Merkeziyetçilik anlayışı yaygın olarak kabul
görmektedir.
Mesajın kendisinden çok nasıl verildiği önem
kazanmaktadır.
Çatışma çözümünde yüz yüze gelme taktiği fazla
tercih edilmemektedir.
Üstün, destekleyici ve bir arabulucu rolünü üstlenmesi
etkili bir çatışma çözme yöntemi olabilmektedir
 Uygulamaya yönelik öneriler
• Bireyci bir yaklaşım yerine takım ya da grup yaklaşımı tercih
edilmeli
• Hedefler değerlendirmenin bir parçası olmalı
• Amirlerin aktif rol almalı (hedef , değerlendirme, geribildirim
…. )
• ilişkilerde duygusallık yerine profesyonel davranılmalı
• Üst yönetimin performans değerlendirmesini ciddiye almalı
• Üst yönetim yapılan değerlendirmelerin hesabını verme
sorumluluğunu üstlenmeli
• Değerlendiren ve değerlendirilen arasında geribildirim
mekanizması işletilmeli
• Amir, çalışanla özel bir ilişki kurup , çalışanı kişisel, mesleki
anlamda koruyup kollamalı ve gelişimine katkıda bulunmalı

Koruyucu ve kollayıcı olarak benimsenen liderlik tarzı olumsuz

değerlendirmelerin çalışanlar tarafından kabulünü
kolaylaştırmaktadır.
 Bireysel Standartlara Dayalı

• Hedeflerle Yönetim
• Çalışma Standartları Yaklaşımı
• Metin Değerlendirme Yöntemi
 Ortak Kriter ve Standartlara Dayalı

 Grafiksel Derecelendirme
 Kontrol Listeleri
 Kritik Olaylar
 Zorunlu Tercih Sıralaması
 Davranışsal Temele Dayalı Dereceleme
 Grafiksel Derecelendirme Yöntemi

Bu yöntemde kişilik
özellikleri, iş çıktıları ve
davranışları ile ilgili performans
kriterleri saptanır. Puan ve metin
aynı anda kullanılır.

“standart puanlandırma cetveli”

olarak da adlandırılmaktadır
 Tablo-1: Grafiksel Derecelendirme İçin Örnek

Adı Soyadı:      :     Tarih:    

Çalıştığı Bölüm:          
Performans Kriterleri Yetersiz Gelişmeye Yeterli Çok İyi Açıklama
İhtiyacı Var
1) Yaptığı işin kalitesi          
2) Yenilikçilik          
3) Çalışma azmi          
4) Eğitim ve bilgi düzeyi          

5) Ekip çalışmasındaki          
başarısı
6) Liderlik yeteneği          
7) Dürüstlük          
8) Problem çözme          
9) Uyum ve esneklik          
10) Potansiyel          
 
Diğer          
 Kritik Olaylar Yöntemi

Performans değerlendirmesi yapacak

olan yöneticilerin, çalışanların işle ilgili olarak
bazı olayları kaydetmeleri ve bunları
performans değerlendirme formuna not
etmelerinden ibarettir
 Kritik Olaylar Yöntemi
Açıklama: Elemanın performansını kendi sözcüklerinizle değerlendirin. Özellikle iyi ya da kötü bulduğunuz performans alanlarını not edin ve açık
seçik örnekler verin.
İŞ GÖREVLERİ
1-  Etkililik
a) Belli görevleri yerine getirmekte çok başarılı.
b) Görevlerini çok az hatayla yerine getiriyor.
c) Görevlerini anladığı görülüyor.
      d) Kendi görevinin organizasyondaki diğer görevlerle karşılıklı ilişkisini anlıyor.
          Olay: ------------------------------------------------------------------------------------------

2-  İş Bilgisi
a) İşiyle ilgili alanlarda gerekli bilgiye sahip.
b) Gerekli kaynaklara ve yaratıcılığa sahip olduğu görülüyor.
c) Alanındaki güncel gelişmelerden haberdar.
      d) Alanıyla ilgili meslek kuruluşlarının çalışmalarına katılıyor
          Olay: ------------------------------------------------------------------------------------------

İNSAN İLİŞKİLERİ
1-  İletişim
a) Karmaşık sorular ortaya çıktığında mantıki, pratik ve anlaşılır önerilerde bulunuyor.
b) Yazılı ve sözlü iletişimi iyi.
c) Örgütsel konularda becerikli.
d) Nezaretçileri ve meslektaşlarını gerektiği gibi bilgilendiriyor.
      e) Başka insanların duygularını anlıyor ve onlarla ilgileniyor.
          Olay: ------------------------------------------------------------------------------------------

2-  Başkalarıyla ilişkiler
a)Diğer çalışanlara karşı saygılı.
b) Diplomatça davranıyor.
c) Örgüt içi ilişkilerin öneminin farkında.
      d) Birlikte çalışmaktan hoşlanıyor.
          Olay: ------------------------------------------------------------------------------------------

DİĞER
     Elemanın performansıyla ilgili kendi yorumlarınızı ekleyin. Yorumlarınız belirli konularla ilgili olsun ve örneklere dayansın.
 Kontrol Listesi Yöntemi

Bu yöntemde geliştirilen bir form

üzerinde organizasyonda çalışanlar ile ilgili
bazı sorular yer alır. Bu sorular daha sonra
cevaplanır ve form üzerinde işaretlenir
Cevaplar için genelde evet ve hayır kullanılır.
Her soru ayrı değer ve ağırlıktadır.

Geribildirimi zordur.
 Kontrol Listesi Yöntemi
İŞİN NİTELİĞİ
..... Çok titiz ve dakik.
..... Özenli bir işçi. Çok az hata yapıyor.
..... Yeterli ama bazı düzeltmeler gerekiyor.
..... Çoğunlukla asgari standartlara ulaşamıyor. Genellikle titiz değil.
İŞİN NİCELİĞİ
..... İş hacmi çok yüksek.
..... İş hacmi ortalamanın üzerinde.
..... İş hacmi yeterli.
..... Çoğunlukla asgari standartlara ulaşamıyor.
..... Asgari standartların altında. Düzeltmek için çok çaba gerek.
İŞ BİLGİSİ
..... Uzman. Çok üstün bir bilgisi var.
..... Konusunu yeteri kadar biliyor. Yardıma nadiren ihtiyaç duyuyor.
..... Yeterli bilgiye sahip.
..... İşin asgari gereklerini yerine getirecek kadar bilgisi var.
..... Bilgisi çok sınırlı. Sık sık yardıma ihtiyaç duyuyor.
SORUMLULUK
..... İşi mükemmel
  bir biçimde planlayıp yürütüyor.
..... İşi iyi planlayıp yürütüyor. Denetime çok az ihtiyaç gösteriyor.
..... Bazen yol göstermek gerekiyor.
..... Yol gösterilmediği zaman çoğunlukla iş yapamıyor.
..... Her zaman yol gösterilmesini bekliyor.
 
Kaynak: Palmer, 1993; 46.
 Zorunlu Tercih Sıralaması

Görevin çalışan tarafından nasıl yerine

getirildiğini tanımlayan ifadeler yer
almaktadır.
Değerlendireni ön yargılardan uzaklaştırır.
Geribildirimi zordur.
 Davranışsal Temele Dayalı Ölçeklendirme

İşin başarıyla tamamlanması için gerekli

davranışları değerlendirmek esasına dayanır.
 Davranışsal Temele Dayalı Ölçeklendirme
Yetkinlik Davranış Beklenen Ara Değerlendirme Değerlendirme
Yetkinlik Sınıfı Açıklamalar
Göstergesi Seviye Düşünceleri Notu (1-6)

*Takımda destekleyici ve
Y1     5
yardımsever davranır.

*Takım çalışmasının
Takım Çalışması yararına olacak şekilde elde Fuat Yılmaz'ın
ettiği bilgileri ve kazandığı Y1   sistemi kullanmayı 5
deneyimleri diğer takım öğrenmesini sağladı
üyeleri ile paylaşır.

*İşi hakkında kendisine Yeni çıkan veya

aktarılan bilgileri kullanır. İşi değişen
ile ilgili yönetmelikleri ve Y1 yönetmeliklerin   3
yazışmaları takip eder, okur okunması ile ilgili
ve işini bu doğrultuda yapar. hatırlatma yapıldı

Öğrenmeye
Açıklık
*Kendini ve yaptığı işi Karşılaştığı
objektif olarak değerlendirir, sorunları paylaşır.
hatalarından ders alarak Y1   Ortaya çıkabilecek 5
tekrarlanmamasına yönelik hatalar ile ilgili
çalışır. çevresini de uyarır.
 Kişiler Arası Karşılaştırmalara
Dayalı
 Basit Sıralama Yöntemi Bu yöntemde en iyi
performansa sahip olan çalışanlar bir liste içerisinde
sıralanır
 Alternatif Sıralama Yöntemi En iyi performansa sahip
kişiler yanı sıra en kötü performansa sahip kişiler
hakkında da bilgiler yer alır
 Zorunlu Dağılım Yöntemi Bu yöntemde ise
organizasyon çalışanları performans yönünden belirli
kümeler içerisinde toplanırlar (performansı % 60 ile %
80 arasında olanlar )
 İkili Karşılaştırma Yöntemi Seçilen her kriter için
listedeki kişiler sırayla birbiriyle karşılaştırılır. Güçlü
olan ismin karşısına + işareti konur.
DİNLEDİĞİNİZ İÇİN TEŞEKKÜRLER

ASIM ULUSOY
EĞİTİM UZMANI