GERENCIA ¥ PLANEACION ESTRATEGICA | iu cde una pluralidad de perspectivas en el conocim [a Acci6n empresarial. La perspectiva tradicional de la enseftanza y de dela administracin es funcional. lla permite aprender el ‘lenguaje’ to de sus rodajes y de ciertos engranajes que los ligan; sobre Ia funcional debe imponerse una visibn global, unificadora, fundada en 10 el presente 10 de lo que se ha denominado El gerente general y de toma de decisione =, exponer las hetramientas administrativas derivadas de tales téc ‘ha concepcion de la Accién empresarial. La meta que procurs alcanzar este ‘una comprension de fa Aeci6n enpresoriat su 2 3 ALLISON, G7. The Euan of Deion, Lite, rova & Co, Reston, ‘en 4 KOESTLER, A. Lor snd, Edis Unersara,Buens Ai, elacrentegenera® desem 156. taede la Accién empresaral ‘egicos de la empres neeesarios para log: forme a vn plan, y organiza las tareas de ¢ 3 3 = 3 5 | k ' {DERENCLA Y PLA 6 Ambien Fig. 2-1, Bl campo de accién del gereate general el gvente general. En el centro: oreticentes, que el ge~ ‘gunas veces surge dela estructura -terno de la empresa, Une ea el eonjunto de. Jaempresa. Es po El gerente generat Eee La triple dimensign —personas, estructuras, est ‘el gerente general, requiere que és sea a la vez estratega El gerente general estratega idades personales de un ler. jas — det campo de aocién ler, organizador y planeador. en Los funciones de mando! Bl gerente general e5:una persona cuya accién se encamina a modificer el ‘Medio, o las celaciones en tieo y no un filésofo, Uno ‘Menta fue Maquiavelo, en su ‘mina los diferentes boy, Pero Maquiavelo pretende ve cosas tel como son y no como deberian de las acciones que es juste cuando es lasfemia en el siglo XV1 1 7GERENCIA Y PLANEACION ESTRATEGICA y hace de ello una cor neipe. El paralelo entre et principe ‘de Maguiavelo y l gerente general es sorprendente. Si ceemplazamos empresario _por principe en el pasa Ge las funciones de mando citado anteriosmente, se com: [prueba que éste hubiera podide ser escrito por Maquiavelo. {Qué cualidades son Jas requeridas por un principe o por un gerente general? Maquiavelo responde que ellas son “virtue fortuna’ La virth es la habilidad de fijarse objetivos realistas y dealeanzarlos con los medios més econémicos. La fortuna es la s a los audaces, y que algunas veces sontie a estratega torpe permi fxito donde otro quizé més habil, pero més infortunado, fracas “Toca a cada lector determinar cull ha sido la proporcién de vir y Ia de fort ren las carreras profesionales de los principes de los negocios de hoy. Hay que econocer que los hombres cambian pero que las condiciones de éxito siguen sien do las mismas, desde la época de César Borat Observanda ds cualidades del gerente general estratega, conviene pre jguntarse si no existiré un ‘arte de estrateza’ al alcance de todos, es decir, una rece- ta que transforme al funcionario de nivel medio en estratega hil, quiz en un futuro lider de empresa. Numerosos autores contemporéneos se lian planteado estas preguntas. Sus opiniones se ubican entre dos extremos: para algunos,’ eles ‘tratega no acta a menos que sea forzado por las circunstancias. El posee el arte de sacar partido de una situacién desfavorable, Presionado por un medio ambiente cargado de amenazas, logra salir adelante, ‘estratega es un enipresario. No solo se dedica a resolver los problemas provenien- 15 del medio ambiente, sino que busca activamente las oportunidades. Bsa esta agcesividad a la que los anglosajones denominan entrepreneurship Entrepreneurship consis en identifica ¥ ex COportunidades, no problemas. Mientras la ain problemas, el entrepreneurship busca las opo (entrepreneur) asume tesgossstematicamente.4 ae Ins oportunidad. acid tata los ides. El empresario Ciemtifco u oportunista? El gerante general estratega se sitia entre estos dos calificativos, y adquirird uno w otzo segin las circunstancias; pero el estratega es mds, es también un planeador y un manipuladar. ‘Mientras que el gerente financiero administra el dinero, que el gerente de mer- cadeo administca los productos y los mercados, y que el gerente de personal adm nisira los recursos humanos, el gerente general administra Cabe anotar que esta ultima funcién no la ejercen todos, ya que es muy fécilen- ccontrar gerentes generales incapaces de planear. Al respecto, A. Bienaymé’ nos secuerda que poseemos en proporeiones variables tres ogicas' o esructuras men- tales frentea un problema, Dejemos al lector la eleccin del nombre den gerente general que, segiin él, ilusire cada uno de los tres caracteres siguientes: bt gerente generat oso y testarado, Llamado a le esa estaba al pore dela guiebe, lho te, Su método est contenido “Bl eost fjo es el entmizo. Busse an favorito: suleontratanéo ie produceion cuando es po personal. Hoy la empresa est sana sus vents han sido redueides a J, ¥ 5 personal, a la euarta parte El Sehor X lusea la ldgice de exclusi6n. Else propone un objetivo deverminado ‘y lo persigueincansablemente, sin importarle las consecuencias. Se encierra tanto dentzo de itud dogmitica caracterizade por su eslogan “El costo fijo es el enerie cde perjudicar Ie realizacion de su objetivo inical. Ei las ublidades sin tener en cuenta Mn de Jos casos fijos puede imp car una dist de Ia empresa y de su potencial de utilidades. I Scfor X solo tiene un objetivo invariable von el tiempo. orb afabley eu hablar. Le fasina Ia sspeculacién interesan enormemeste. Sele coms rucleetualmente curice9, on human sma reuni ‘bisqueda de una politica de crecimiento y la obtenci de wildades @ corto plazo, Después de haber escuchado « sus colaboradores, l Sehor Y demosiré que strataba de un problema falso, que era necesario ser rentable para mantenc los dividendos y que, a la ven, er8 nevesario ‘secer para asegorat el valor de la aclbn, Se adapt una soucib invermeia. BI Seftor ¥ signe una I6gica de integracién. Bl rchisa la de cl Seftor X la toma sin reservas. ,Crecimiento 0 uiiidades? Fascinado ‘mente por la complementarieda! dels objetivos, el Seaor Y I tinguirlos, El Seftor ¥ confunde, calcula, discute, escucha, EL Seior Z hace Sent la complerentariedad intertemporal de los dos objetivos ni hhay que erecer de tal forma que més tarde se pueda obtener una rentabilgad a partir de un gran volumen de ventas. En consecuencis, el Sehor 2, decide adoptar una politica de ereinierto a gorte plsz0 sequida de una pe ‘aximizacion de wilidades a mediano placo. 19GERENCIA ¥ PLANEACION ESTRATEGICA 20 _EI Sefior légic de diferenciocién. El reconoce y comprende la diferencia entze los objetivos antinémicos. Piensa en funcién de varios hotizon- tes, Ordena sus objetivos en el tiempo. El Seftor Z, a diferencia de los Sefiores X y Y, es un planeador pues él reconoce y utiliza el valor del tiempo. Estos tres ejemplos demuestran unas légicas puras o, sie prefiere, unos casos extremos. Nuestra estructuras mentale efectives combinan tro de proporeiones mis, gente de una empresas Existe, sin embargo, un paar la imagen de caballero andante de lo: ders que pudimos for- ‘un manipulador que maneja no 10 Io hace ent dos perspectivas: poder. de la empres poco probable que un gerente ia benéfica para la empresa pero nefasia para él, aun | se retira de su puesto 'voluntariae Asi pues, el gerente general va @ procurar Jos beneficis"': une estratepia es buena si beneficia a la empresa lo. El omparte su poder. Debe entonces ase- + ea la empresa para lograr el beneficio maximo de sus El gerente general a Los favores son un fal necesario en la empresa. Son necesarios para asegurar iguleran al pie de poder for- vores resultan nefastos cuando son concedides por una persona mento dela empresa. En el casto del favor es soportado por y el “beneficio’ lo recite el individvo que ha concedido el favor. No se trata, pues, de un favor sino mis bien de prevaricacién, esiratega debe ser a la vez estratega para la empresa y ¢ Dentro de esta doble perspectiva, se esforzard para obt personas capaces de bloquear Ia ido un equilibrio dificil entre los favores que benefi- clan a la empresa y aquellos que no hacen mas que referzer su poder personal. El gerente general organizador el gerente general, Para aes un dato en el presente pero una varia- ble en ‘strfctura en funcin de la estrategia el empresa, d Tas dos y que se valo- ticen mutuamente. Alfred Chane fue el primera en estudiar las relaciones er bservar que “a ignacin de recursos con Ge] mereado fut lanzaba: s bases deo que se denomina hoy en la teoria I una teor te, esto es, el admitir que no existe una es- de una estructura es contingente, depende dela estate 8 Scat,’ Stopford, lo organizacions2 UN ESERATEGICA SECUENCIA, — estratzota| expansion | Expansion | ivTEGRACION DEEASE | DEYOLUMEN | GrocRarica | "Weertcar” | ,C1ON DE y—\—- Y. Y. v. ESTRUCTURA| ORGANIZACION|ORGANIZACION| oRGANIZACION ORGANZA TNDUCIDA |CENTRALIZADA|. FUNCIONAL Fig. 2.2. Estrategia y estructura El esquema siguiente (fig. 2-3) resume e] Arbol de crecimiento de las estrctue 145, es decir, muestra por cud! esirategia o secuencia de estrategias una estructura puede evolucionar de un estado a otro partiendo del estado més simple: el de una producto y un mercado, donde el poder de decisin esté central ial més compleja te general organizador, a la bisqueda rategia planteads. La estructura, en el sentido 5 ino une des variables del conjunto gue maja organizador. - fe conjunto se denomina exguema orgonizeciona, y eomprende: ‘La administracién de sistemas de informecién y de decisién EI desefio que enfrenta el gerente general organi tantemente el esquema organizacionel de la em un grado de desorden forgantz de [a arquiteetura del esquema rar el buen Funcionamiento del En resumen, se puede decir que el gerente gener ‘to global de la empresa y que este desempeno dey lidad aparente de modo que se pueda aseg responsable del devempe- |cosctonensoo| IMULTINACIONAL} reenzasion ‘uneonal 3, Arbol de desarralta El gerente general 23GERENCIA ¥ PLANEACION ESTRATEGICA GLOSARIO IG. 25 dadesydeisiones correspond lgeteme $s douyen por funeonss (merce ‘GERENCIA CERENCIS de produasién Cocina insibuyen sein los campos de Holing Conslemsrado: Iruegrcion na Diverficsibn El gerente generai estratepia de la empresa, de su esquema organizacional y de la congruencta entre los dos. ‘La figura 2-4 mvestrala forma en que el esquema o ‘acta como filtro entte la entrada: 1a acional de la empresa el desempeno. El gerente general lider administracion de per- Determinacién de la estratesia, organi implantacin de sistemas de mot teza y organizadoresth bastante ocupado. {Qué idad de papeles que se amontonan en las cualidades de comunicador ‘debe hacer comprender a sus comportamient rizacion en una format més ef muestra que el ‘liderazgo organizacions ble sensbilidad: © Sonsibitidad a las personas: el lider es un jefe. Esto evoca los guerreros de ‘antafo y la visiém de un guia con cualidades innatas e inde tonces que la cual sus aspiraciones, sus fortalezas y debilidades y a forma de canal ‘un manipulador: utiliza su poder y su influencia, que en et caso de! gerente ge- eral son fa autoridad jerérqui ea organiza- ibuides entre los gerentes geneales. Fuera de aque- rmismos y para quienes toda empresa debe ser gene- 25EL gerente generat 27 radora de autoestima, los sensibilidades citadas,y si da de aquella de Blake y Mo: eons aerentesgenerales poseon grads diversos de as lanen uadrante de a matriz (ig. 2-8) deriva | 7 8 5 . g28 fgeg ae aii. \\EN URE ea] 3 | ey Wen BE) cmeanee | SS i aa 7 | FEDS. Tle ‘rentes El esquema presentago en la fig. 2-5 oftee las ventas de una tipotogia sin un lider, Ahora bien, la re tipo ideal de eliderazgo, cada une de los les se adapta a da lider posee los mismos gérmenes ee el autdcrata, ef burdcrata ¥ el emderata, pe Adaptabilidad del que carecen qu un sistema de pensammiento de acca, Podtia decirse que el lider es un hombre aberto que une else ‘eto humno al sentido de sus responsatildades orp. unas, Galbraith» D. A. Nathanson, Stategy Implementation: The Role of Structare a, esquema organicacional y desenipeno 1& Process, St. Patl, Went Publision Gov 1998) ‘Todos somos gerentes generales! {ibléndoe atu a gerene general tanascualidads, la afrmacin sgt a Haul "todas somos gerentes generales" parece més sueho que realidad. Sin ene argo; si se resumen los aributos inteentes al gerente gover (Ataptads de J Fig. 2-4, Bserate i |GERENCIA ¥ PLANEACION ESTRATEGICA 8B ea ' Organizador Lider {quign de nosotros no tendeia interés en integrar Ia perspectiva de gerente general jo cotidiano? En la medida en que nuestra accién nos leva a manejar sos en el tiempo y a responsabilizarnos en su administracién ante varios pl- a perspectiva de-gerente general nas es itil, més aun, indispensable, Un Suncionario de nivel medio, por ejemplo, puede provechosamente utilizar Ia pers- pectiva de gerente general en su toma de decisiones, en la medida en que las fun- clones que desempea coinciden con las de un gerente general, pero a un nivel Jerdrquico mas bajo. Las funcions opapees se pueden fundamentalmente si en tres esferas ‘on de la empresa en ef exterior; To hace notar Maxime Cren ratégict como paradigma de la AcciOn empres jeas y lunciones del gerente genera psicolégica en ef nivel gerencial de Ia empresa, El gerente general 29 Finalmente el compromiso de la empresa en una perspectva de determinacién de objtvos a largo plaza y de planeacion @ mediano plaao dentro del marco de una estrtesiadefinida, implica al mismo ‘iempo una mutacin pricologic de la geencia general y la aplicaciéa e ténfeas mas press y sofsicadas.”” REFERENCIAS 4 OSTON CONSULTING GROUP, Lefont commander, ve, 196, IAQUIAVELO, E Pring, spas Cape, Madi 1967 3 BRAYOOKE, D, LINDBLOM, CE A Sram of Dest, The re ress of Glencoe, Now York, 4 DRUCKER, P, Brrsprane Comercial, Canslan impec 1965 5 BIENAYME, A, La cotton de eters, Dota, Ps 6 HENDERSON, B., Uns of Powe, ages of Corrie Bevelogment, Jour! of Business Policy, No.1, 570. rn 44 BLAKE, RR NOUTON 18. eee neon moopnt La Ecions d Orgarisat30 plone deere, en pre, Ea, Marabost, Paris Las reglas de oro de un gerente general CHARLES KNIGHT CHAIRMAN EMERSON ELECTRIC COMPANY St-Louis, Miss., EE.UU. Anexo al capitulo 2 a eos mejores top mangers americas. to? El propio Charles Knight lo expone ender consejos que canstsenGERENCIA ¥ PLANEACION ESTRATEGICA 32 No. 1. Saber ordenar las prioridades Dace me desi: “Chuck, pon stensibn at salu sin ella 8 no tenes nada, La ania en segundo ugar; los negocios, en teeero. Hay que reconocer 9 tomar eoniencia 8 dos primeras prlordades para poder etacar la tercera” No. 2. Jamds delegar lo esencial “Entre los problemas quest prasentan hay qu atacar pesonalmente ios mas difieles. Aqui ‘donde se reeonoce aun lider: toma las decisions; ‘fees en lugar de dejar quelas tome un subaliemo 0 un comite, No. 3. Exigir mucho --de i mismo y de los otros. No trarsigie. Cuando un lider empieza a transiaey hacer ompromisos, compromete toda a so No. 4, Actuar répido Reconaser el valor del apo. Es misjor hacer winter cosa aceptable que no hacer nada, No. 3, Informarse bien {Cada ver que comet un errr fue porque no me tome el sleripo necesaro para conscpuir ‘aformacion sobre los hechos. Es cists que no se pueden conoser todos los hechos antes de decidir, pero a 56 0 10% de informacion que hace falta, importa poco" No. 6. Comprometerse Hoy que compre lugar de considerar een Jaan empresa, converila en un objetivo per Fa}0 como un simple empleo para ganarse un sueldo, len 7, No ocuparse sino de lo posible [No perder el tempo tratando de resolver problemas sin olucion, Conceatrseenelcampo deo pos No. 8. Saber perder "Numerosas empresas pone asus fntionaros en stuaciones donde nose permite ningin ror. Noe puede innovas sin septa de satemano perder cerasjuo»das y ganar otra, El gerente genera: 33 No. 9. Ser justo y decidido Esa consecvenca de xg mucho, No dear que asemocionesinterieran om ua desta necesaria, en materia de personal por ejemplo . No. 10. Gozar del trabajo ZA