ACU A BUSCA DA COMPETITIVIDADE NAS EMPRESAS ‘Ricardo Motta Anilise do atual ambiente competitivo ¢ as estratégias que devem ser adotadas pelas empresas para obterem sucesso. The current competitive environment and the key strategies to be implemented by the companies to succeed. PALAVRAS-CHAVE: Compentivitace, processos 60 nogscto, corparapao hon Zonal, glbatzagzo, aamins- tragdoporprocesss,allangas estratépeas, estandgi, EY WORDS: Competitiveness, business rocess, harizotal copora- fron, globalization, process ‘management, strategic allan. es, strategies. Gerona do Programas de Gus dado 6 B/E. 12 Revista de Administragéo de Empresas Estamos passando por um periodo de profundas transformacées tanto no cené- io econdmico quanto no politico, no social, no empresarial e no cultural. En- fim, estamos vivendo em uma época de ‘mudangas que, embora sem padrées, d- se em um ambiente de evolucéo e desen- volvimento bastante acelerado. Sfo Paulo, v.35, .1, p. 1246 No mundo especifico dos negécios, no- tamos ndo apenas novas oportunidades, ‘mas também uma mudana nas formas de planejamento e realizacdo de negécios, de tilizagdo de recursos e de atendimento e relacionamento com clientes, fornecedo- res, funcionérios, acionistas e ainda coma comunidade. Na era da competitividade Mar /Abr, 1995global, o grande desafio das empresas ests centrado na capacidade de busca de no- vvas tecnologias, novos mercadios ¢ novos étodos de gerenciamento ou do redese- iho dos processos de negécio e de inte ‘gracio total das cadeias de valor da em- presa, clientes e fornecedores, ‘As bases para a competicao tém muda- do drasticamente nos anos 90.0 que era considerado inovador ecrativo constituia- se em base para a obtengio de vantagens competitivas na década de 80, como, por exemplo, qualidade e custo baixo. Hoje, isso simplesmente é visto como requisito ‘minimo para se penetrar até mesmo em segmentos de mercados diferentes. Atual- mente, nao é mais possivel desenvolver e comercializar um produto somente para ‘© mercado de origem da empresa. O es- pectro da concorrénecia estende-se por todo ‘mundo, solicitando-nosa pensar global- mente, a obter ecomomias de escala mun dial. Um exemplo da velocidade do pro- cesso de globalizacdo é 0 maimero de cha- ‘madas telefonicas internacionais nos EUA, tanto daquelas efetuadas para fora do pais como no sentido inverso, que simplesmen- te dobrou no periodo de 1988 a 1991'. Os investimentos americanos feito fora dos EUA aumentaram 35%, para US$ 776 bi- Indes, de 1987 a 1992, As mudancas que esto ocorrendo atu- almente nao sao meras tendéncias mas sim transformagbes radicais guia- das pela globalizacao dos mercados, tais como 0 uso cada ver. maior da tecnologia uhoes de da informacdo,comoilustrao delete (A BUSCA DA COMPETTIVIDADE NAS EMPRESAS dutos e servigos em ambito global deman- dard um amplo investimento em sistemas de informacao. A eliminacao de niveis hi- cerarquiicos sera decorrente dessa concep- ‘Go, jd que a informacao estara disponivel em tempo real, via modem, em qualquer local, em qualquer momento, Todos os funciondrios na empresa terdo informa- ‘Goes em nivel suficiente para conhecé-la tio bem quanto o seu presidente. Para ser competitiva, aempresa tera que assimilar muito bem o significado da ex- pressio flexibilidade. Diante de mudanga no mercado, ela devera ser capaz de recon- figurar-se anual, mensal ou até mesmo diariamente. Para tornar possivel esse tipo de agilidade nas empresas, seus lideres esto enfatizando o rapido desenvolvi- mento de produtos eservigos, sistemas fle- xiveis e adaptaveis de producao e incenti- ‘vos para o trabalho em equipe. Asempresas de sucesso adotarao estra- tégias muito mais amplas e integradas & centrarao esforcos em processos de melho- ria que irao afetar a cadeia de valor® como um todo, Serd necessirio redefinir as rela- oes entre fornecedores, distribuidores e clientes, buscando o desenvolvimento de ‘uma parceria ao longo de toda a cadeia de valor, que inclui a estruturacéo conjunta de uma estratégia competitiva, com bene- ficios claros para todos. Essas empresas se anteciparao as necessidades dos seus clien- Grafico 4, WELCOME to tue revolu- lion, Fortune, New York, v. 126,118, Dec, 1993, . 32- 5 2. PORTER, Michel Vanta- gem compeditva: criando e Sustentando desempenho ‘superior. Rio de Janeiro Campus, 1989, INVESTIMENTOS EM INFORMATICA NOS EUA grafico 1, e de redes de com- putadores ligando o mundo todo, Além disso, asempresas 150 tem promovido também uma reorganizacao estrutural, por meio do achatamento das 125 suas estruturas hierarquicas. Como consegiiéncia dessa 100 transformacao est nascendo ‘uma nova economia da era da informacio, cujasfontesderi- 78 queza si0 0 conhecimento eo poder da comunicagio, dife- rentemente, por exemplo, da importancia que era dada aos recursos naturais e ao traba- 25 Iho fisico. 82 ‘Acomercializagao dos pro- 36 36 38 Fonte: Departamento de Comércio dos EUA. (© 1995, Revista de Administragao de Empresas / EAESP /FGV, Sao Paulo, Brasil 20 92 13EXECUTIVA (© que era considerado inovador e riativo constituia-se em base para a obtengao de vantagens competitivas na decada de 80, como, por exemplo, qualidade e custo balxo. Hoje, isso simplesmente é visto como requisito minimo para se penetrar até mesmo em segmentos de mercados diferentes. 3 Técnicas para ‘nd156 das industias @ da ‘oncoréncia, Rio de Janel ‘0 Campus, 1991, 4 tes, devendo, por isso, enxergar além do horizonte do negécio atual, a fim de até mesmo influenciar fatores ambientais ex- ternos ¢ fora do seu controle direto. ‘O mercado demanda um novo foco de melhoria que supera a eficiéncia ea efica- cia, Até recentemente, a melhoria da com- peticio global de uma empresa ocorria por meio de agbes localizadas, especificas de suas dreas funcionais internas, gerando agoes isoladas que quase sempre nao pro- duziam resultados claramente percebidos pelos clientes, Esse enfoque limitado para testar problemas nao Ihe permitia fazer uso de todo o potencial de direcionamento das agdes para aquele que € 0 objetivo principal de qualquer em- presa, ou seja, atender ou até mesmo superar neces: sidades e expectativas dos clientes. ‘As novas ferramentas & técnicas para o ganho de vantagem competitiva ofe- recem a companhia enfo- ques que superam as bar- reiras funcionais, utilizan- doa sinergia de sua cadeia de valor como um todo. O objetivo principal esta no entendimento dos princi- pais impulsionadores do desempenho e do custo, examinados de forma holistica por toda aquela cadeia Outro fator importante de competivida- de das empresas em busca de novos mer- cados esté na formagao de aliancas econd- micas globais. A estratégia que as empre- sas adotam nessa drea possui implicacoes significativas na sua habilidade de buscar ede manter a qualidade de seus produtos e servigos. Nesse caso, a assimilacao de necessi- dades e expectativas dos clientes, dos ambientes de negécios e das diferencas culturais sao fatores criticos de sucesso no gerenciamento de empresas inseridas em regdcios globalmente cada vez. mais dis- persos. (O maior desafio das empresas, que atu: am em mercados globais multiculturais, & ajustar seus enfoques e estratégias 8s ne- cessidades individuais dos mercados sem perder de vista a missdo da organizacao. Assim, aliangas estratégicas com parceiros inseridos em mercadios distantes, com ex- celente nivel de conhecimento e poder de ‘comunicagao, além de compreensao das necessidades especificas desses mercados, tornam-se cruciais para 0 sucesso global da empresa. muito importante que a empresa co- rnheca claramente as forgas que a cercam, para poder, apos analise detalhada dessas forcas, escolher efetivamente a sua estra- teégia competitiva ‘As tegras da concorréncia que determi- nam a atratividade do segmento de mer- cado na qual a empresa esta inserida — tal como em qualquer industria, seja ela local ow multinacional, produzindo um produto oi um servico — estio definidas estas cinco forcas competitivas': a entra- dia de novos concorrentes, a ameaca de produtos substitutos, 0 poder de negocia- {30 dos compradores, o poder de negocia~ {0 dos fornecedores e a rivalidade dos ssas forcas determinam a rentabilida- de da indkistria porque influenciam defi- nitivamente os seus custos, os precos e o investimento necessério em um dado seg nto. Assim, o entendimento das forcas 2 cercam vai permitir empresa esco- Iher efetivamente asta estratégia compe- titiva. Essa metodologia permite que uma empresa perceba a complexidade e apon- te os fatores criticos de sesso frente sua concorrénia, alm da identificagao de ino vvacoes estratégicas paraa melhoria de sua rentabilidade. (© conhecimento da base da concorrén- cia permitirs, entdo, a determinacio da vantagem competitiva a seradatada: baixo custo ou diferenciagio, Essas vantagens re- sultam dle uma melhor habilidade da em- presa, comparada com a dos seus concor- rentes,em lidar com estas cinco forgas, Es- ses dois tipos bisicos de vantagem levam a empresa a adotar tima destas trés estra- tégias competitivas: de lideranca de cus- tos, de diferenciacio ou de enfogue. Esta iiltima pode ser de enfogue no custo ou na diferenciagio. As duas primeiras bus- cama vantagem competitiva em um limi- te amplo de segmentos industriais, en- PAE + v.35 + 0.2 + MariAbr. 1995quanto a estratégia do enfoque visa a uma vantagem de custo ou a uma diferencia- ‘do em segmento de mercado especifico. Dado o papel fundamental da vanta- gem competitiva, que oferece valor supe- Hor aos clientes, resultando em desempe- nho igualmente superior, a principal peca no proceso de planejamento estratégico da empresa deve ser sua estratégia gené- rica. Esta especifica 0 método primordial para a vantagem competitiva que a em- presa esta buscando e fornece 0 contexto para a tomada de aces em cada area fun- ional. Neste novo cendrio de negocios, a ca- pacidade de transfor mar uma estratégia ‘em algo que possa ser executado com su- cesso torna-se tarefa consideravel. A idéia € incorporar essa estratégia sob uma ti ca visao, permitindo a tomada de decisoes coerentes entre si, e estabelecer novo fun- damento competitivo, focalizando esfor- 0s € direcionando as acdes a um objetivo comum. Fssa estratégia também ¢ incor- porada sob a forma de missio, mas isso s6 nao é suticiente, pois a estratégia deve ser traduzida em uma agio clara, com fatores criticos de sucesso definidos. Esses fato- res detinem 0 que € necessario para 0 al- cance da missao e, conseqiientemente, para a obtencio das vantagens competiti- vas planejadas. A climinagéo de barreiras dentro de uma organizagao funcional ¢ a visual zacao da empresa como um todo permite ‘um maior inter-relacionamento dentro da cadeia de valor, por meio do conceito de processo* de negicio. Processos de negé- io so os meios pelos quais uma empresa conduz seus negécios. Ao se centrar nes- ses processos, a empresa estara trabalhan- do com todas as dimensoes complexas do seu negécio e podera usar, nio mais de forma isolada, todos os seus esforcos para adquirir as vantagens competitivas, Para empresa, alguns dos beneficios advindos desses processos io" habilita a organizacao a ter seu foco di- recionado aos clientes; permite a orga- nizagao antecipar e controlar mudancas; RAE + v.35 + 0.2 » Mar/Abr 1995 A BUSCA DA COMPETITIVIDADE NAS EMPRESAS ORGANIZACAO HORIZONTAL, LIDERANGA DOS ALTOS EXECUTIVOS EE 0-2>4m-2v020 ‘OBJETIVOS DA. ORGANIZACAO prové meios de efetivar, mais rapida- mente, mudangas complexas; auxilia a organizacao a gerenciar efeti- vamente seuis inter-relacionamentos; prove uma visio sistémica das ativida- des da organizacio; _mantém 0 foco no proceso; previne a ocorréncia de err0s; auxilia a organizacao aentender melhor a sua cadeia de valor; desenvolve um sistema de avaliagio completo para as areas de negscios. Alguns exemplos tipicos de processos de negécio sao: geréncia de mercado, co- mercializacao, satistacao de clientes, fatu- ramento, compras, analise financeira, de- senvolvimento de novos prodlutos, produ io, gestdo da qualidade, desenvolvimen- {o de recursos humanos, dentre outros. Nos tempos em que os negécios eram mais facilmente previsiveis e estaveis, as empresas organizavam-se verticalmente para obter vantagem dos recursos especta lizados, indispensaveis. Todos tinham um lugar e todos entendiam sua “micro” ta- refa dentro da organizacao; 0 poder de ecisao estava visivelmente no topo. Por ‘outro lado, com 0 aumento da complexida- de interfuncional, ficou cada ver. mais ficil para cada membro da organizacao entender a missio da empresa como um todo e como relacionar essa missio com seu trabalho. ‘A competicdo global e a alta velocida- de das mudanas tecnol6gicas tém forca- doa revisio de estruturas organizacionais’ a 4, Processo 6 mma organiza go de pessoas, equipamen- tos, provedimenios, informa: bes, energia@ materas em aludades de trabalho logca- mente relacionados @ que agragam valor para e cliente om 0 objetivo de produzir ‘resultados especiics, 5. MARQUES, Geraldo Licio. Aiem ca qualidade total: reengenaria de processos & a transformagdo do negecto. in: A era da eompettivigage Global. Apastila de Seminario Bxecuiivo, Rio de Janeiro, 1992 8. THE HORIZONTAL corpo- fatln, Business Week, New York, Dec 20,1983, p44 15rumo a corporagéo horizontal. Com isso, todos estéo voltados ao negécio principal da empresa, trabalhando nos processos do negécio, por meio de uma administracéo Por processos. Como demonstrado na figura 1, a cor- poracio horizontal, 6 um novo modelo organizacional, organizado por processos ‘endo por tarefas. Cada processo possui um proprietério e objetivos de desempenho espectficos. A hierarquia €, por definicio, achatada, com grande uso de equipes de trabalho auto-sustentadas e gerenciadas. A organizacao € voltada para o cliente; a satisfacao deste é a medida priméria do desempenho da empresa. Os lucros virgo como conseqiléncia da satisfacao dos lentes. (Os contatos com os clientes e fornece- dores devem ser maximizados e, finalmen- te, 0s funcionérios devem ter o maximo de informagées compartilhado, além do trei- namento necessério para que possam to- mar suas proprias decisées. FORNECENDO VALOR SUPERIOR AOS CLIENTES Os processos de negécio devem ser redesenhados levando-se em conta aspec- tos de custo e valor para o cli ente. O valor total percebido é definido como aquele do be- neficio do produto menos odo prego percebido. O cliente per- cebe valor no produto vendi- do se 0 valor do beneficio for ‘maior que aquele do preco. Para que a empresa seja competitiva, o valor percebido deve ser positive. Se o cliente nao perceber valor no produto da empresa, esta toma-se uma séria candidata a deixar o mer- cado. Alguns atributos de valor para o cliente, que devem ser considerados no processo de negécio, sao qualidade, confiabilidade, conveniéncia, praticidade, beleza, status, garantia, dentre outros. ‘A vantagem competitiva surge funda- mentalmente do valor que uma empresa tem ao criar condicées para seus compra- dores. Esta vantagem pode tomar a forma de precos inferiores aos da concorréncia, DAVE. execurwa por meio de beneticios equivalentes, ou de fornecimento de beneficios tinicos, que mais do que compensam um preco-pré- Por meio da cadeia de valores de uma empresa podemos identificar e entender, de maneira sistemitica, as fontes potenci- ais de acréscimo de valor ao cliente. ‘A EMPRESA COMPETITIVA ‘O conceito moderno de empresas com- petitivas abrange uma série de caracteris- ticas-chave, que certamente sdo funda- ‘mentais para a sustentacéo de vantagens competitivas globais. Sao elas: + orientagio global para a satisfado dos clientes/consumidores, por meio doen- tendimento de suas necessidades e ex- pectativas, atuais e futuras, suas prefe- réncias, seu conceito de valor percebi- do, com o objetivo de sempre se anteci- par aos seus desejos, superando suas expectativas; + ter vantagem competitiva no mercado em que atua, oferecendo produtos eser- vvigos com valor superior ao oferecido or seus concorrentes; + garantir que a nogio de valor superior ara o cliente esteja difundida, inte- ‘grada e disseminada em todas as. atividades da cadeia de valor da empresa e dos distribui- dores; + ter 0 conceito de lucro ‘como conseqiiéncia da orientagao paraomer- cado, ou seja, satisfa- a0 dos clientes. ane Entendendo seus pro- cessos, os escopos da competicao global, 0 uso da tecnologia da infor- ‘magio e suas possibilidades, 0 uso de re- des computacionais e a horizontalizagao da empresa, por meio de uma lideranca forte dos altos executivos, as organizagées estardo prontas para atingirem vantagens competitivas durantea década de 90 enas seguintes. Opa 16 —Arigo receido pela Redagio da RAE em junho/1994, avaliado em agosto/1994 e aprovado para publcagdo em setembra/1994.