Kaip vadovauti pagal

Deep Leadership®?

Linas Dungveckis | dr. Aistė Dromantaitė | Deep Leadership® gidas

Deep Leadership® modelis
Koks yra geras vadovas?
Geras vadovas yra tas, kurio komanda įvykdo uždavinius. Vadovai atrenkami,
skiriami ir ugdomi tam, kad jų komandos pasiektų daugiau rezultatų.
O kas yra rezultatai? Pirmiausia, tai komandos atlikti darbai. Antra, nors ir
sunkiai pamatuojama, tai komandos noras būti ir dirbti kartu. Jei nebus šio
noro, nebus gerų rezultatų, o galiausiai neliks ir komandos. Tą norą dirbti
dažnai vadiname motyvacija.
Kas atsako už motyvaciją?
Motyvacija - labai svarbi, tačiau klausimas, kiek tai yra vadovo rūpestis, o kiek
darbuotojas patys turėtų būti motyvuotas?
Tyrimai rodo, kad labiausiai darbuotojų motyvaciją veikia vadovo elgesys.
Taip pat rezultatai rodo, jog daugiausia darbuotojų darbą palieka būtent dėl
vadovo elgesio.
Vadovo elgesys lemia rezultatus
Taigi vadovo elgesys skatina komandos motyvaciją ir taip ji gali pasiekti geresnių
rezultatų. Taip pat vadovo elgesys gali vesti ir prie vidutinių ar prastų rezultatų, o
vėliau - ir prie darbuotojų nusivylimo ir net pabėgimo.
Deep Leadership® programa
Deep Leadership - Suomijos kariuomenei sukurta lyderystės (arba
bendradarbiavimo) ugdymo programa, vėliau pritaikyta verslo ir švietimo
organizacijoms. Ji suomiškai paprasta ir praktiška, bet tuo pačiu reikalaujanti
daug “sisu” - suomiško atkaklumo. Programa skatina 4 “variklius” - siektinus
vadovo elgesius ir mažina 2 “stabdžius” - neefektyvius įpročius.
Šioje atmintinėje rasite tiek gero, tiek prastesnio vadovo elgesio pavyzdžių, tokio
elgesio priežastis ir paprastas rekomendacijas, kurias galima taikyti jau šiandien.
I
Deep Leadership® elementai
Toks vadovo elgesys, kuris gerina arba blogina komandos rezultatus

Varikliai Stabdžiai
Dėkingumas
Jis atsiranda tada, kai vadovas rūpinasi
darbuotojo problemomis. Smulkmeniškas vadovavimas
Vadovas viską sprendžia pats ir
Pasitikėjimas kontroliuoja, kad viskas būtų taip ir ne
Jis atsiranda tada, kai vadovas elgiasi kitaip.
profesionaliai ir žmoniškai.

Entuziazmas Pasyvumas
Jis atsiranda tada, kai vadovas dažnai ir Vadovas neatsako, atidėlioja
aiškiai kalba apie tikslus ir jų prasmę. sprendimus, vengia atsakomybės.

Augimas
Jis atsiranda tada, kai vadovas sudaro
sąlygas darbuotojams patiems spręsti.
II
 Kaip jis atrodo?
Vadovas domisi, kaip kitam sekasi. Jis ne tik paklausia,
bet ir išklauso, išgirsta ir prisimena, ką kitas sakė. Tada
išgirdęs stengiasi padėti spręsti turimas problemas - tiek
darbines, tiek asmenines. Kaip jis tai daro - priklauso nuo
problemos. Pavyzdžiui, jei ji darbinė, pamoko pats,
suranda, kas gali padėti, perskirsto krūvį, suranda
trūkstamas priemones, atideda terminą, pasikalba su
reikiamais žmonėmis ir pan. Jei ji asmeninė - duoda laiko,
pataria, išleidžia…
Kaip atsiranda?
- Kai vadovas jaučia, kaip kitas jaučiasi ir nori padėti.
- Kai vadovas pastebi, kad kitas dirba lėčiau, sunkiau ir
stengiasi sugrąžinti jo darbingumą.
Ką jis duoda?
Darbuotojas turi mažiau trukdžių ir gali dirbti geriau,
daugiau, greičiau. Jis yra dėkingas vadovui už pagalbą.
Ilgainiui tai veda didesnio darbuotojo atvirumo,
pasitikėjimo vadovu ir noro dirbti geriau link.
III Kai darbuotojai neslepia problemų ir jomis dalinasi su
vadovu, šis gali įsikišti gana anksti, kol dar jos neišaugo.
Kaip galima sugriauti?
Kad būtų sugadintas užtikrintai ir ilgam, reikia pradėti
nuo nežinojimo. Reikia daryti viską, kad problemos
nepasiektų - neklausinėti, jei kalba - pertraukti.
Jei vis tik problema pasiekė - užsipulti viešai girdint
kitiems. Sakyti, kad yra pats kaltas, tegul dabar kapstosi.
Jei jau tenka spręsti problemą, reikia pasirūpinti, kad
antrą kartą nebesikreiptų - problemą reikia išspręsti
priešingai nei darbuotojas tikėjosi. Ir, žinoma, svarbu
pasigirti tuo kitiems. Tikrai daugiau nesikreips :) Žinoma,
dėl to nebesužinosi daug kitų svarbių problemų, kurias
reiktų spręsti nedelsiant.
Nuo ko pradėti?
Svarbiausia - sužinoti, kuo gyvena, ką dirba ir su kokiais
sunkumais susiduria pavaldiniai.
Kai bus tai žinoma, nebūtina mesti visų darbų ir pulti
visiems padėti pačiam - galima Įtraukti visą komandą,
spręsti problemas kartu ir pan. Dažnai čia atsiranda ir kiti
kolegos, kurie nori ir gali padėti.
Dėkingumas
 Kaip jis atrodo?
Šiuo atveju vadovas yra pavyzdys, kuriuo noriai seka jo
darbuotojai. Jis yra laiku ir vietoje, pasiruošęs, priima
profesionalius sprendimus, nes moka, žino ir  daro "namų
darbus”. Taip pat jis priima į žmogų orientuotus
sprendimus, nes supranta, kad jį supa žmonės.
Kaip jis atsiranda?
Pirmiausia, toks vadovas darbą nori padaryti gerai.
Antra, toks vadovas vertina žmones, su kuriais dirba. 
Nei vieno, nei kito neįmanoma suvaidinti - žmonės tą
jaučia, ir arba pasitiki, arba ne.
Ką tai duoda?
Komanda, pasitikinti vadovu, yra ramesnė, ji patiria
mažiau streso. Jai nereikia rūpintis dėl galimų vadovo
klaidų arba etikos. Ji turi daugiau laiko savo veiksmams,
nes nereikia dirbti už vadovą.
IV
Kaip galima sugriauti?
Lengviausia pradėti nuo nepagarbos, pavyzdžiui, viešai
pažeminus kitą, pasityčiojus - pusė darbo padaryta. 
Daug kalbėti ir mažai klausytis - tai mažiau patikimas
būdas, bet irgi veikia. Profesionalumo atžvilgiu - sunkiau.
Jei esi kompetetingas, negali pamiršti visko iškart. Tada
reiktų vėluoti, pamiršti pažadus, o sprendimus priimti
neklausant kitų argumentų ir neatsižvelgiant į pasekmes.
Nuo ko pradėti?
Išmanyti savo darbą. Bendrauti su labiau patyrusiais,
skaityti, bandyti. 
Pasistenkti būti vienu žingsniu priekyje, būti pasiruošusiu
kitai užduočiai. Elgtis su žmonėmi kaip su sau lygiais.
Nežeminti ir nesityčioti. Pasistenkti kalbėti tik 50%
pokalbio laiko, o likusį - klausytis. 
Šią savybę labai sunku pakeisti, bet aplinkiniai greit
pastebi net mažus pokyčius!
Pasitikėjimas
 Kaip jis atrodo?
Vadovas dažnai ir suprantamai kalba apie komandos
tikslus ir jų prasmę. Jis parodo kiekvieno indėlį į bendrą
užduotį ir paaiškina, kodėl ta užduotis svarbi. Jis turi ir
paaiškina planą, kaip komanda sieks tikslo. Jis pats
aktyviai dalyvauja tikslo siekime kartu su komanda.
Kaip jis atsiranda?
Vadovui užduotis yra svarbi, todėl jis stengiasi tą svarbą
perduoti komandai. Vadovas rūpinasi, kad visi suprastų,
kaip dirbsime, nes visi sėdi “vienoje valtyje”. Jis jaučiasi
komandos dalimi ir stengiasi prisidėti.
Ką jis duoda?
Komandai, kuri suprato užduoties svarbą, mažėja
pasipriešinimas užduočiai, geriausiu atveju, šis virsta į
entuziazmą. Komanda, matydama aiškų ir įvykdomą
planą, labiau tiki savo galiomis įveikti užduotį. Komanda,
matydama dirbantį kartu vadovą, jaučia užduoties svarbą
V
ir vadovo palaikymą, todėl jų entuziazmas didėja (arba
bent jau mažėja pasipriešinimas).
Kaip jį sugriauti?
Geriausia tokiu atveju komandą “uždaryti tamsiame
rūsyje”, t. y. apriboti nuo informacijos apie ateitį ir tikslus.
Kuo mažiau komanda žinos, tuo mažiau norės kažką
daryti. Toliau svarbu pasiekti, kad nė vienas nesuprastų
savo indėlio į bendrą tikslą. Jei kitas plaka kiaušinius, jis
neturi žinoti, kokiam patiekalui šie skirti. 
Ir galiausiai, jokiu būdu nedirbti kartu su komanda. Tegul
ji žino, kad tai ne tavo, o tik jų reikalas.
Nuo ko pradėti?
Reiktų stengtis, kad komanda žinotų, kas vyks
artimiausius 3 mėnesius. Duodant užduotis, pasiruošti
atsakymus “kodėl” dar kitiems net nepaklausus. Aiškinti
taip, kaip aiškintume vaikams ar pašaliniams - kuo
paprasčiau. Ir kai jau pradėjote dirbti, kartais prisijungti.
Nebūtina imti kastuvo, bet kartais galima būti netoliese ir
rūpintis, kaip sekasi ar pasidžiaugti rezultatais.
Entuziazmas
 Kaip jis atrodo?
Vadovas įtraukia komandą į problemų sprendimą - klausia
nuomonės, pasiūlymų. Suteikia jiems “autonomiją” ir
leidžia patiems savarankiškai tvarkytis “savo darže”. Jis
nustato ribas ir leidžia patiems priimti sprendimus. Jis
žino, kad kartais bus klaidų ir priima tai kaip mokymosi
kainą. Už klaidas, atsiradusias siekiant gero sumanymo,
jis nebaudžia ir nekritikuoja, o prisiima dalį kaltės (ar
netgi kartais visą).
Kaip jis atsiranda?
Atsiranda iš supratimo, kad greičiausius sprendimus gali
priimti tik įvykio vietoje dirbantys žmonės, matantys visą
situaciją. Kai vadovas supranta, kad pats vienas visų
sprendimų priimti nespės ir visko nesukontroliuos. Iš noro
išauginti gerus specialistus ir būsimus vadovus.
Nuo ko pradėti?
Prieš nusprendžiant, reiktų ieškoti kartu su komanda
skirtingų sprendimų variantų ir bent porą jų išklausyti.
Nustatyti, kokius sprendimus jie gali priimti patys ir į juos
nebesikišti. Gavus "velnių" nuo vadovo, prisiimti kaltę, o
VI vėliau dviese su tikruoju kaltininku kartu ieškoti būdų,
kaip pagerinti situaciją.
Kaip jį sugadinti?
Labai lengvai - neklausti nuomonės ir pasiūlymų, o jei
kitas juos siūlo, griežtai nutraukti sakant “Kai būsi mano
metų/mano pareigose…” ar pan. Jei tik kas parodė
iniciatyvą ir nusprendė, viešai parodyk, kad čia tu esi
vienas “bosas” ir priimi sprendimus, ir, žinoma, atšauk jo
sprendimą. Jei kito sprendimas dar buvo ir nelabai geras,
būtų gerai jį nubausti. Nepamiršti nuobaudos paviešinti -
veiks trigubai!
Ką jis duoda?
Kai žmonės žino, kad spręsti turi patys, didėja jų
atsakomybės jausmas. Jie tampa sprendimo
“šeimininkais” ir pradeda tvarkytis bei spręsti problemas
patys. Jie ne tik sprendžia šiandienines, bet ir numato
ateinančias problemas, ir stengiasi jas išspręsti kuo
anksčiau. Priimdami daug sprendimų, jie ieško
informacijos, tariasi, kartais suklysta, bet tuo pačiu
mokosi bei auga. Čia svarbi taisyklė “Geriau geras
sprendimas laiku nei tobulas po laiko”. Komandos
rezultatai nuo greitų sprendimų - tik gerėja.
Augimas
 Kaip jis atrodo?
Vadovas sprendžia vienas, net ir mažiausias smulkmenas.
Jis neišskiria svarbiausių užduočių, duoda mažus,
nereikšmingus darbus. Jis stengiasi viską pastebėti ir
sukontroliuoti. Tikrindamas atliktą darbą, kreipia dėmesį į
detales, ieško klaidų praleisdamas esminius dalykus. Jei
darbe įvyksta klaida, jis būtinai stengiasi surasti kaltą.
Kartais netgi ieško progų ką nors nubausti.
Ką jis duoda?
Kontrolė ir entuziazmas yra dvi svarstyklės pusės -
negalima turėti abiejų vienu metu.Tai įrodyta mokslo
tyrimais. Darbuotojai, matantys, kad už juos viskas
nuspręsta, pradeda jaustis bejėgiais ir nebesiūlo idėjų
sprendimams. Dėl per didelės kontrolės jie jaučiasi tik
robotais, kuriuos stengiasi kuo labiau “išspausti”. Jie
praranda entuziazmą ir pradeda dirbti tuos darbus,
kuriuos vadovas spėja sukontroliuoti. Tai veda į užburtą
ratą “nesukontroliuosi-nepadarys”, kuris dar labiau
stiprina smulkmenišką vadovavimą. O menkiausių klaidų
ieškojimas nematant visos esmės sukelia darbuotojų
pyktį ir mažina pasitikėjimą vadovu. Galų gale tokia
komanda daro tik paviršinius darbus, už kurių nedarymą
gresia nemalonumai, o rimti darbai lieka nepajudinti.
VII Pajėgiausi komandos nariai pradeda ieškoti naujos vietos.
Kaip jis atsiranda?
Pirmiausia, toks vadovas dažnai nesuvokia esminio
komandos tikslo, todėl jam vienodai svarbios visos
užduotys.
Taip pat toks vadovas nesugeba toleruoti neapibrėžtumo,
neužtikrintumo,  jis tiki, kad yra įmanoma viską suvaldyti.
Be to, vadovas nepasitiki komanda ir mano kad be jo
kontrolės komanda darbus atliks prastai arba visai jų
nedarys. Ir toks vadovas nemoka gyventi su mažomis
klaidomis.
Nuo ko pradėti?
Išsiaiškinti esminį tikslą - kalbėtis su savo vadovu, su
komanda, skirti tam bent dieną. Tada kiekvieną užduotį,
grįžtamąjį ryšį, nuobaudą ar pagyrima “pasverti” ir
palyginti, kiek jie svarbūs esminiam tikslui.
Mažiau svarbioms sritims paskirti atsakingus asmenis ir
juos “paleisti”. O kad išmoktum gyventi su klaidomis,
pratintis jų netaisyti iškart ir palikti bent vieną mažiausią
klaidą kaskart, kai ką tikrini. Vėliau pastebėsi, kad dėl jos
pasaulis nesugriuvo. Pavyzdžiui, šiame lape tyčia palikau
3 klaidas:)
Smulkmeniškas vadovavimas
 Kaip jis atrodo? Kaip jis atsiranda?

Vadovas nėra įsitraukęs, jam “nesvyla padai” dėl Vadovas nesuvokia, kokie svarbūs yra jo sprendimai
rezultatų. Jis ilgai arba visiškai neatsako į klausimus, komandos darbui ir nuotaikai.  Taip gali būti dėl vadovo
laiškus, žinutes. Jis atideda sprendimus, net ir labai noro priimti tobulus sprendimus. Jis laukia ar ieško dar
svarbius ir skubius. Atidėlioja tol, kol tai tampa problema daugiau informacijos, kad sprendimas būtų dar geresnis. 
ir arba ji išsisprendžia pati, arba tenka “gesinti gaisrą”. Arba toks vadovas vengia priimti sprendimus, nes nėra
Kai artėja svarbūs momentai, jo nėra. Jis vengia būti ten, užtikrintas savo gebėjimais ir bijo pasekmių.
kur reikia svarbių sprendimų ir kur yra didelė
atsakomybė. Jis pasiima atostogas tuo metu, kai jo
labiausiai reikia komandai. Kai reikia atsakyti už
rezultatus, jis kratosi atsakomybės ir pirštu rodo į
komandą. Nuo ko pradėti?
Ką jis duoda?
Pirmiausia, reiktų atsakyti į paprastus klausimus iškart.
Jei taip neišeina, informuoti, kada atsakysi.
Komanda, laukianti vadovo sprendimų, jaučiasi tarsi
Dėl rimtų klausimų paklausti komandos, kiek skubiai
kaliniai. Užduoties laikas eina, bet jie negali pradėti dirbti,
jiems reikia atsakymo ar sprendimo. Kai jau žinomas
nes nėra aiškių nurodymų. Komanda pyksta ant vadovo,
laikas, išnaudoti jį - tartis, ieškoti informacijos, kad geriau
pasitikėjimas juo mažėja. Komanda kartais perima vadovo
nuspręstum ir pan. Ir per tą laiką - nuspręsti. Čia ir vėl
funkcijas ir sprendžia patys, kiek tai leidžia vadovas.
tinka taisyklė  “Geriau geras sprendimas laiku nei tobulas
Tokiu atveju vadovo darbo krūvis tenka komandai. Jei
po laiko”.
vadovas neatiduoda sprendimų teisės, komanda neturi
šansų laimėti, nes dalį laiko jie tiesiog pralaukia.

VIII Pasyvumas
IX
Delegavimas pagal Deep Leadership®
PUIKIEMS REZULTATAMS:
Prieš duodamas užduotį pasiklausiu, koks kito asmens krūvis,
kiek kitas yra pajėgus priimti šią užduotį. Paklausiu, ar mokės
atlikti tokią užduotį. Suteikiu įrankius ir resursus. Paklausiu,
kokios pagalbos kitam gali prireikti.
Deleguoju užduotį tam, kuris turi ją atlikti. Perduodu visą
reikalingą informaciją. Kalbu kaip su sau lygiu komandos nariu.
Paaiškinu, ko siekiu šia užduotimi, koks yra jos tikslas, kodėl
skiriu ją kitam. Paaiškinu, kaip tas kitas prisidės prie šios
užduoties. Paaiškinu, koks mano vaidmuo šioje užduotyje.
Paaiškinu užduoties tikslą. Klausiu nuomonės, kaip jis siūlo ją
atlikti. Davęs užduotį, leidžiu tvarkytis savaip, tačiau susitariu
kelis tarpinius patikrinimus.
PATENKINAMIEMS REZULTATAMS:
Pats nusprendžiu ir detaliai išdėstau, kaip užduotis turi būti
padaryta. Reikalauju atkartoti tai, ką pasakiau. Kuo dažniau
ateinu patikrinti, dar geriau išsikviečiu kitą "raportui". Radęs
menkiausių nukrypimų, reikalauju kuo greičiau perdaryti taip,
kaip buvau pasakęs.
PRASTIEMS REZULTATAMS:
Nedeleguoju, nes man nerūpi. Nedeleguoju, nes man reikia
dar daugiau informacijos apie užduotį, dar nesu visiškai
užtikrintas.
Nedeleguoju, nes galvoju, kad kitas ir pats turėtų susiprasti
ir ją padaryti.
X
Grįžtamasis ryšys pagal Deep Leadership®
PUIKIEMS REZULTATAMS: PATENKINAMIEMS REZULTATAMS:
Paklausiu, kaip sekasi ir ar dabar būtų tinkamas laikas
Pasakau, kas blogai. Jokiu būdu negiriu, nes kitas turi ir taip
pokalbiui.
gerai dirbti - juk jam už tai moka. Pasakau, ką keisti. Pasakau,
kad stebėsiu. Pasakau, kad bus blogai, jei nepasitaisys.
Kalbu apie tai, ką pastebėjau, arba sužinojau - apie tikrus Nustatau konkrečią bausmę, jei taip tęsis toliau.
faktus, kurie atsitiko konkrečiu užduoties vykdymo momentu.
Kalbuosi pagarbiai kaip su sau lygiu kolega. Tikrai noriu, kad jis
patobulėtų ir tuo tikiu. PRASTIEMS REZULTATAMS:
Pasakau, apie ką noriu pakalbėti ir ko siekiu šiuo pokalbiu. Nežinau, už ką girti ar peikti, nes nestebiu kito darbo - tam
Paaiškinu, kaip jis vyks ir kiek truks. Vėliau paaiškinu, kokią nėra laiko. Arba nelaikau to savo pareiga. Arba kitas yra per
įtaką (gerą arba blogą) turi kito elgesys komandos toli. Arba dirba kitoje pamainoje. Jei kitas paklausia, ar viskas
rezultatams. gerai, atsakau, jog taip, kad nieko blogo negirdėjau.
Paklausiu, kaip kitam atrodo, kas užduotyje pasisekė labiausia,
ir ką galima pagerinti. Kodėl? Kaip? Jei kitas asmuo pasako, ką
norėjau patarti, tada tik pritariu ir baigiamas pokalbis. Jei kitas
nežino ar neatsako, patariu, kaip daryčiau jo vietoje.
Iš kur visa tai?
Šaltiniai:
1.Military leadership: critical constructivist approach to conceptualizing,
modeling and measuring military leadership in the Finnish Defence Forces.
Nissinen, V. 2001. http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2016103125623

2.Deep Leadership. Nissinen,V., 2006.

https://www.booky.fi/tuote/vesa_nissinen/deep_leadership/97895214109
56

3. Deep Leadership Coaching Effectiveness. Kinnunen, 2011.

https://www.researchgate.net/publication/279505701_Deep_Leadership_
Coaching_Effectiveness

Daugiau informacijos:
4.Deep Leadership® Coaching Effectiveness: A Case Study of a Science-
www.deeplead.lt Based Company. Niemi, Kinnunen, 2016.
https://ideas.repec.org/a/arp/bmerar/2016p56-65.html

5.Leadership and performance beyond expectations. Bass, 1985.

https://www.worldcat.org/title/leadership-and-performance-beyond-
expectations/oclc/318324450

XI
Deep Leadership® yra registruotas prekės ženklas, priklausantis Deep Lead Inc.