Customer Relationship Management

Customer Relationship Management
The third and the most important initiative was to implement marketing tools and programs
across all Harrah’s properties. Loveman disbanded the existing marketing function and rebuilt it
with people who preferred slide rules to mock-ups. Richard Mirman, a former University of
Chicago math whiz, left Booz Allen & Hamilton to join the new team as Senior Vice President of
Relationship Marketing. Under Mirman marketing became a very quantitative undertaking.
Loveman explained:
Customer Relationship Management (CRM) at Harrah’s consists of two elements:
Database Marketing (DBM) and the Total Gold program. The Total Gold program
motivates customers to consolidate their play, and the data collected through the program
allows us to execute direct marketing strategies that increase the efficiency and
effectiveness of our marketing dollars.
This document is authorized for use only in EMBA Corporate Strategy May - July 2016 by Professor Jack Goodwin, Melbourne Business
School from April 2016 to August 2016.
502-011 Harrah's Entertainment Inc.
8
The big innovation by Mirman and his group of “propeller heads” (David Norton, vice president
of Loyalty Marketing and Dave Kowal, vice president of Loyalty Capabilities and Revenue
Management) was development of quantitative models to accurately predict “customer worth”—the
theoretical amount the house expects to win, over the long term, from a customer based on his level
of play (see Table A). Historically, the casino industry had determined customers worth based only
on observed play. Our ability to accurately predict play enabled us to begin building relationships
with customers based on their future worth, rather than on their past behavior.
Table A: Theoretical Win
Theoretical Win from a Customer per day = A * B * N * H
A= the house advantage on a game (e.g., 6% hold on slot machines)10
B= the average bet (e.g., $ 1)
N= the number of bets per hour (a good slot machine player can pull the lever almost 15 times per minute)
H= the number of hours played per day.
Source: Harrah’s
While it was simpler to make this prediction for a slot machine player, it was significantly
more complicated for table game play. The transactional data collected ever since the launch of the
Total Gold card in 1997 was used to build these models and forecast customer worth. Mirman
called it Harrah’s secret recipe.
Database Marketing (DBM):
DBM changed the way Harrah’s invested in its customers. Consider the case of Ms. Maranees,
reported in the Wall Street Journal article, who received invitations to two tournaments, along with
vouchers for $200, all courtesy of Harrah’s Entertainment Inc. According to Loveman:
These decisions were made using the decision science tools to predict customer worth
rather than relying on observed worth from her first visit to the casino. While she would be
considered a lousy customer based on her short visit to Harrah’s, with the help of the
information generated from one visit and one visit alone, Harrah’s concluded otherwise by
submitting her profile to the database. She was probably a great customer, but a great
customer of Harrah’s competitors. It makes sense to invest in converting her to a Harrah’s
customer. In the past, she would not have shown up on the radar screen.
Proactive Marketing: Opportunity-based Customer Segmentation—As soon as players used their
Total Gold cards, Harrah’s began to track their play preferences, betting patterns, where they liked to
eat in the casino and whether they stayed the night, how often they visited, how much and how long
they played. Combined with the basic information contained on the application card, which included
birth date and home address, Harrah’s could begin to develop a sophisticated customer profile.
10 The hold referred to the theoretical amounts a particular machine retains for the house over an extended
period. In this case, the machine would theoretically return to the player $94 for every $100 played. Persistent
players would eventually lose all their money.
Harrah's Entertainment Inc. 502-011
9
Harrah’s estimated that 26% of players provided 82% of revenues, with avid players spending
approximately $2,000 annually.11 These “avid experienced players” that tended to play in multiple
markets became Harrah’s target customers.
Using this detailed information for every customer, Harrah’s predicted potential customer playing
behavior at Harrah’s properties. Harrah’s compared observed to predicted behavior and identified
opportunity segments based on a disparity between predicted and observed values. As shown in
Graphic B, there were three key opportunity segments for Harrah’s as well as a segment where reinvestment
could be rationalized. Harrah’s used customized marketing to achieve specific objectives
such as driving incremental frequency, budget, or both. (See Exhibit 5 for an overview of the
potential messages and types of offers that Harrah’s sent to customers. Exhibit 6 provides a typical
letter to a customer.)
Marketing Experiments—Harrah’s quantitative approach also made it possible to conduct
“marketing experiments” and track customers over time. This helped Harrah’s discover the right
marketing instrument, for the right behavior modification, for the right customer. As an example,
Harrah’s chose two similar groups of frequent slot players from Jackson, Mississippi. Members of the
control group were offered a typical casino-marketing package worth $125 – a free room, two steak
meals and $30 of free chips at the casino. Members of the test group were offered $60 in chips. The
more modest offer generated far more gambling, suggesting that Harrah’s had been wasting money
giving customers free rooms.12 Harrah’s tracked the gambling behavior of the customers in the test
and control group over the next several months to conclude that the “less attractive” promotion was
indeed more profitable. Using such techniques, Harrah’s eradicated the practice of “same day cash”
at most of its properties—the process by which casinos returned a portion of a customer’s bet each
day with the hope that the customer would play it. Loveman explained:
As we were looking for incremental business, we thought that giving people things today
had no effect on their decisions when they were ready to go gambling again. We used the test
and control methodology to gradually ramp back “same day cash” from 5% to zero. We saved
half of it and gave back the rest to customers as incentives for the next visit. My operators were
convinced that they would have screaming customers. By tracking customers over time, we
could show the operators that they could eliminate “same day cash” without adversely
affecting their business. Today, “same day cash” does not exist anywhere except to a very
modest degree at Harrah’s Nevada destination properties. Our industry has it everywhere and
they advertise against us. The piece that is critical for us is to get our internal folks to recognize
that we need to do things that drive incremental revenues.
Harrah’s believed it had developed a customer centric approach to direct marketing. There were
three key phases to a customer relationship. The first phase, “new business,” was focused exclusively
on customers new to the brand or to the property. Harrah’s goal with its new business program was
to encourage customers to take a second and third trip. The second phase, “loyalty,” was focused on
customers known for at least six months or three trips. Harrah’s goal with its loyalty program was to
extend continuously the relationship. The final phase, “retention,” was focused on customers who
had broken their historical visitation pattern. Harrah’s goal with its retention program was to
reinvigorate customers who had demonstrated signs of attrition. By using IT and decision science
tools, Harrah’s developed a variety of direct marketing programs to establish relationships with new
11 Jason Ader, Mark Falcone, and Eric Hausler, “Outside the Box: Exploring Important Investor Issues—Harrah’s
Entertainment, Inc.—Reaping the Benefits of Total Rewards,” Bear Stearns Equity Research, November 10, 2000, p. 5.
12 Binkley, op cit..
10
customers, strengthen relationships with loyal customers, and reinvigorate relationships with
customers who had shown signs of attrition.
Graphic B: Opportunity-based Customer Segmentation
Source: Harrah’s
Results from Data Base Marketing—Loveman and his team focused on results from the following
programs:
! New Business Program
The New Business Program was designed to improve the effectiveness at converting new Total
Gold members into loyal customers. The program used predicted customer worth (theoretical wins)
to make more effective investment decisions at the customer level—thus allowing the particular offer
to be more competitive with what the customer was currently receiving from their existing scenario
of choice. This resulted in a more effective and more profitable new business program. Exhibit 2b
illustrates the impact of such a program at a property.
! Loyalty Program—Frequency Upside
This program was designed to identify customers that, Harrah’s predicted, were only giving
Harrah’s a small share of their total spending in a particular market. Harrah’s capabilities enabled
11
property marketers to develop programs that offered incentives for these customers to visit Harrah’s
properties more frequently—i.e., switch a trip from a competitor to Harrah’s. Exhibit 2c tracks the
behavior of a pool of 953 customers before and after the offer was sent in June. Harrah’s calculated
the profitability of these programs by comparing the incremental theoretical wins to the incremental
cost of the program.
! Loyalty Program—Budget Upside
Harrah’s also identified customers with budget upside—customers who were only giving a small
share of their gaming budget to Harrah’s on each trip. In most cases, a customer’s allocation of
budget was directly related to the order in which they visited casinos on a particular trip—the first
stop received the largest share, the second received the second largest and so on. Therefore, the
objective of this program was to encourage the customer to visit Harrah’s first and thereby capture
the majority of the single casino trips. Exhibit 2d tracks a group of customers with an upside budget
potential. Harrah’s was less sure if this program was working.
! Retention Program
The objective of Harrah’s Retention Program was to reinvigorate customers who had broken their
historical visitation pattern or had demonstrated other signs of attrition. Harrah’s tested a variety of
offers with customer segments to determine how much to reinvest in retaining loyal guests. The
report shown in Exhibit 2e summarizes the visitation patterns for a group of customers whose
patronage was declining in the second half of 1998. These customers had significantly reduced their
aggregate frequency to Harrah’s casinos. Based on their historical pattern of behavior, Harrah’s had
expected to see them in December but hadn’t. The effects of the program are evident from tracking
the behavior of 8,000 customers who received a direct mail offer in January 1999.
Having worked on the system for more than two years, Mirman and his team recognized that the
full potential of these ideas would be realized only if these capabilities could be used at the local
property level. Therefore, they made significant efforts in educating the local property managers and
their marketing teams about the potential and effective use of these Data Base Marketing capabilities.
Mirman and his group had to contend with the fact that marketing efforts at a property were
ultimately the responsibility of the property manager and decided on how the Data Base Marketing
efforts were integrated with their knowledge of the local market.
Mirman and his team accomplished these goals using a technology platform that was designed to
track and manage transactions in casinos. However, it was generally acknowledged that execution of
marketing programs based on the most current customer information was possible but required
further investments.
The Total Rewards Program
The Total Gold program was designed to facilitate and encourage the cross-market visitation
patterns of Harrah’s customers. Through market research, Harrah’s realized that a significant share of
business was lost when Harrah’s loyal customers visited destination markets like Las Vegas, but did
not stay or play at a Harrah’s during their visit. Harrah’s estimated that more than a $100 million of
lost revenue was generated by Harrah’s customers in Las Vegas alone. The Total Program was
intended to capture this lost business by making it easier for customers to earn and redeem rewards
seamlessly at any of Harrah’s properties across the country.
12
To execute Total Gold, Harrah’s designed a completely integrated information technology
network that linked all their properties together. The network enabled customer level information,
like customer gaming theoretical value, to be shared in real time across the various casinos. This
technology was then patented so as to bar Harrah’s competitors from replicating what Phil Satre
believed to be the company’s future.
As a result of Total Gold, cross-market revenues (i.e., revenue generated from a customer in a
market other than the one they signed up for) have grown significantly – from 13% in 1997 to 23% in
2000. At the Harrah’s Las Vegas property alone, cross-market revenue now generates nearly 50% of
the property’s total revenue. Mirman says, ``our cross-marketing effort is what enables our Las Vegas
property to compete against properties like the Belaggio and the Venetian (multi-billion dollar
properties that are right next door to Harrah’s Las Vegas). Mirage Resorts spent $1.8 billion to
develop Bellagio to attract customers, we developed a distribution strategy that invites customers to
our properties. A subtle but powerful difference.”
In July 1999, Mirman and his team revamped the program and called it Total Rewards. The
motivation behind the change was the realization that even in local markets, Harrah’s was only
capturing a small share of the customer’s gaming budget. The intention was to develop Total Gold
into more of a loyalty program that would complement the direct mail strategy described earlier.
Mirman added,
Total Gold was a revolutionary technological innovation, but it lacked a number of the
marketing fundamentals necessary to make it a true loyalty program. A loyalty program gives
customers the incentive to establish a set of goals and then provides them with a very clear
criteria for how to achieve them. Airlines have done a very good job at giving customers the
incentive to aspire to earn free travel. Frequent flyer members have been trained to consolidate
their travel on a particular airline until they have flown 25,000 miles and earn a free ticket. We
wanted our customers to think about earning a complimentary steak dinner or a membership
to our tiered card program.
The program is designed to encourage customer loyalty or consolidation of play both within a
particular trip and across multiple trips or over the course of a calendar year. To promote the
consolidation of play over the course of a trip, The Total Reward program provides a Reward Menu
that translates reward credits to the various complimentary offerings. This menu enables customers
to understand exactly what compliments are available and exactly what level of play is necessary to
earn them. For the annual incentives to drive more frequency, Harrah’s added two additional tier
levels to the program. Total Rewards became a tiered customer loyalty program, consisting of Total
Gold (no minimum customer worth), Total Platinum (theoretical customer worth $1,500 annually),
and Total Diamond (theoretical customer worth $5,000 annually). The two programs, represented by
different colored plastic cards, have accumulating benefits that are highly valued by the customers.
The criteria to earn a membership into the program is based on a customer’s annual accumulation of
reward credits.
According to Mirman, there was also an emotional component to the Total Rewards program.
“We want customers to think . . . I want to go to Harrah’s because they know me and they reward me
like they know me, and if I went somewhere else they would not.” 13 Even though Harrah’s knew
everything about the customers’ gaming behavior, customers were not concerned about privacy
issues because they perceived the rewards and mail offers to be valuable to their specific needs. The
company awarded three billion points during its first year of Total Rewards and had 16 million
13 Richard H. Levey, “Destination anywhere. Harrah’s Entertainment Inc.’s Marketing Strategy,” Direct, 1999.
13
members in late 1999. Total Rewards seemed to be having an impact on play consolidation based on
the theoretical worths described in Exhibit 2f, for a sample of 100 customers.
Signing up Customers
To encourage sign-ups and play, Harrah’s held give-away events for all cardholders at each
property. Harrah’s gave away houses, cars, million dollar prizes, trips (to great vacation
destinations), jewelry, and the like. All one had to do to participate was to enroll in the Total Reward
program and play. Customers knew that all these goodies came from the play being recorded.
Quản lý quan hệ khách hàng

Sáng kiến thứ ba và quan trọng nhất là triển khai các công cụ và chương trình tiếp thị
trên tất cả các tài sản của Harrah. Loveman đã giải tán chức năng tiếp thị hiện có và xây dựng lại nó
với những người thích các quy tắc trượt hơn là mô phỏng. Richard Mirman, cựu sinh viên chuyên ngành
toán của Đại học Chicago, đã rời Booz Allen & Hamilton để gia nhập nhóm mới với tư cách Phó Chủ tịch
Cấp cao về
Tiếp thị Mối quan hệ. Dưới thời Mirman, marketing trở thành một công việc mang tính định lượng cao.
Loveman giải thích:
Quản lý quan hệ khách hàng (CRM) tại Harrah's bao gồm hai yếu tố:
Tiếp thị cơ sở dữ liệu (DBM) và chương trình Total Gold. Chương trình tổng vàng
thúc đẩy khách hàng củng cố cuộc chơi của họ và dữ liệu được thu thập thông qua chương trình
cho phép chúng tôi thực hiện các chiến lược tiếp thị trực tiếp nhằm tăng hiệu quả và
hiệu quả của tiền tiếp thị của chúng tôi.
Tài liệu này chỉ được phép sử dụng trong Chiến lược Doanh nghiệp EMBA Tháng 5 - Tháng 7 năm 2016 bởi Giáo sư Jack Goodwin,
Trường Kinh doanh Melbourne từ tháng 4 năm 2016 đến tháng 8 năm 2016.
8
Sự đổi mới lớn của Mirman và nhóm “những người đứng đầu cánh quạt của ông ”(David Norton, phó chủ
tịch
Tiếp thị khách hàng thân thiết và Dave Kowal, phó chủ tịch
Quản lý doanh thu và khả năng trung thành ) đã phát triển các mô hình định lượng để dự đoán chính xác “
giá trị của khách hàng ”—the
số tiền lý thuyết mà nhà cái dự kiến sẽ thắng, trong dài hạn, từ khách hàng dựa trên mức độ
chơi của anh ta (xem Bảng A ). Trong lịch sử, ngành công nghiệp sòng bạc đã xác định giá trị của khách
hàng chỉ dựa
trên cách chơi quan sát được. Khả năng dự đoán chính xác lượt chơi cho phép chúng tôi bắt đầu xây dựng
mối quan hệ
với khách hàng dựa trên giá trị tương lai của họ, thay vì dựa trên hành vi trong quá khứ của họ.
Bảng A : Chiến thắng lý thuyết Chiến thắng
lý thuyết từ khách hàng mỗi ngày = A * B * N * H
A = lợi thế nhà cái trong một trò chơi (ví dụ: 6% nắm giữ trên máy đánh bạc) 10
B = đặt cược trung bình (ví dụ: 1 đô la)
N = số lần đặt cược mỗi giờ (một người chơi máy đánh bạc giỏi có thể kéo cần gần 15 lần mỗi phút)
H = số giờ chơi mỗi ngày.
Nguồn: Harrah’s
Mặc dù việc đưa ra dự đoán này đơn giản hơn đối với người chơi máy đánh bạc, nhưng
đối với trò chơi trên bàn lại phức tạp hơn đáng kể . Dữ liệu giao dịch được thu thập kể từ khi ra mắt
thẻ Total Gold vào năm 1997 được sử dụng để xây dựng các mô hình này và dự báo giá trị của khách
hàng. Mirman
gọi đó là công thức bí mật của Harrah.
Tiếp thị cơ sở dữ liệu (DBM):
DBM đã thay đổi cách Harrah's đầu tư vào khách hàng của mình. Hãy xem xét trường hợp của cô Maranees,
được báo cáo trong bài báo của Wall Street Journal , người đã nhận được lời mời tham dự hai giải đấu, cùng
với
phiếu mua hàng trị giá 200 đô la, tất cả đều được sự cho phép của Harrah's Entertainment Inc. Theo
Loveman:
Những quyết định này được đưa ra bằng cách sử dụng các công cụ khoa học quyết định để dự đoán giá trị của
khách hàng
thay vì dựa vào giá trị quan sát được từ lần đầu tiên cô ấy đến sòng bạc. Mặc dù cô ấy sẽ được
coi là một khách hàng tệ hại dựa trên chuyến thăm ngắn hạn của cô ấy đến Harrah's, với sự trợ giúp của
thông tin được tạo ra từ một lần thăm và một lần một mình, Harrah's đã kết luận ngược lại bằng cách
gửi hồ sơ của mình vào cơ sở dữ liệu. Cô ấy có lẽ là một khách hàng tuyệt vời, nhưng là một
khách hàng tuyệt vời của các đối thủ cạnh tranh của Harrah. Đầu tư vào việc chuyển đổi cô ấy thành
khách hàng của Harrah là rất hợp lý . Trước đây, cô ấy sẽ không xuất hiện trên màn hình radar.
Tiếp thị chủ động: Phân khúc khách hàng dựa trên cơ hội — Ngay sau khi người chơi sử dụng
thẻ Total Gold của họ , Harrah's bắt đầu theo dõi sở thích chơi, hình thức cá cược, nơi họ thích
ăn trong sòng bạc và liệu họ có ở lại qua đêm, tần suất họ ghé thăm,
họ đã chơi bao nhiêu và trong bao lâu . Kết hợp với thông tin cơ bản có trên thẻ ứng dụng, bao gồm
ngày sinh và địa chỉ nhà, Harrah's có thể bắt đầu phát triển một hồ sơ khách hàng phức tạp.
10 Khoản giữ liên quan đến số tiền lý thuyết mà một máy cụ thể giữ lại cho ngôi nhà trong một
thời gian dài . Trong trường hợp này, về lý thuyết máy sẽ trả lại cho người chơi 94 đô la cho mỗi 100 đô la được
chơi. Những
người chơi kiên trì cuối cùng sẽ mất tất cả tiền của họ.
9
Harrah's ước tính rằng 26% người chơi cung cấp 82% doanh thu , với những người chơi khao khát chi
khoảng 2.000 đô la hàng năm. 11 “Những người chơi ham kinh nghiệm” có xu hướng chơi ở nhiều
thị trường đã trở thành khách hàng mục tiêu của Harrah.
Sử dụng thông tin chi tiết này cho mọi khách hàng, Harrah đã dự đoán
hành vi chơi của khách hàng tiềm năng tại các cơ sở của Harrah. Harrah's đã so sánh hành vi được dự đoán
với hành vi được dự đoán và
các phân đoạn cơ hội được xác định dựa trên sự chênh lệch giữa các giá trị được dự đoán và quan sát. Như
được hiển thị trong
Đồ họa B , có ba phân đoạn cơ hội chính cho Harrah's cũng như một phân đoạn mà việc tái đầu tư có thể
được hợp lý hóa. Harrah's đã sử dụng tiếp thị tùy chỉnh để đạt được các mục tiêu cụ thể
như tăng tần suất, ngân sách hoặc cả hai. (Xem Phụ lục 5 để biết tổng quan về các
thông điệp tiềm năng và các loại ưu đãi mà Harrah's gửi đến khách hàng. Phụ lục 6 cung cấp một
bức thư điển hình cho khách hàng.)
Thử nghiệm Tiếp thị — Phương pháp tiếp cận định lượng của Harrah cũng giúp bạn có thể tiến hành
"thử nghiệm tiếp thị" và theo dõi khách hàng theo thời gian. Điều này đã giúp Harrah's khám phá ra
công cụ tiếp thị phù hợp , để sửa đổi hành vi phù hợp, cho đúng khách hàng. Ví dụ,
Harrah's đã chọn hai nhóm người chơi slot thường xuyên giống nhau từ Jackson, Mississippi. Các thành viên
của
nhóm kiểm soát đã được cung cấp một gói tiếp thị sòng bạc điển hình trị giá 125 đô la - một phòng miễn phí,
hai miếng bít tết
bữa ăn và $ 30 chip miễn phí tại sòng bạc. Các thành viên của nhóm thử nghiệm được cung cấp 60 đô la tiền
chip. Lời
đề nghị khiêm tốn hơn đã tạo ra nhiều trò cờ bạc hơn, cho thấy Harrah's đã lãng phí tiền
khi cho khách hàng những phòng miễn phí. 12 Harrah's đã theo dõi hành vi đánh bạc của các khách hàng
trong nhóm thử nghiệm
và kiểm soát trong vài tháng tới để kết luận rằng chương trình khuyến mãi “kém hấp dẫn hơn”
thực sự mang lại nhiều lợi nhuận hơn. Bằng cách sử dụng các kỹ thuật như vậy, Harrah's đã xóa bỏ thói quen
"tiền mặt trong cùng một ngày"
tại hầu hết các tài sản của nó - quá trình mà các sòng bạc trả lại một phần tiền đặt cược của khách hàng mỗi
ngày với hy vọng rằng khách hàng sẽ chơi nó. Loveman giải thích:
Khi chúng tôi đang tìm kiếm công việc kinh doanh gia tăng, chúng tôi nghĩ rằng việc cung cấp cho mọi người
những thứ ngày hôm nay
không ảnh hưởng đến quyết định của họ khi họ sẵn sàng đi đánh bạc trở lại. Chúng tôi đã sử dụng
phương pháp kiểm tra và kiểm soát để dần dần tăng “tiền mặt trong ngày” từ 5% xuống 0. Chúng tôi đã tiết
kiệm được
một nửa số tiền đó và tặng lại phần còn lại cho khách hàng làm ưu đãi cho lần ghé thăm tiếp theo. Các nhà
khai thác của tôi
tin rằng họ sẽ có những khách hàng hét giá. Bằng cách theo dõi khách hàng theo thời gian, chúng tôi
có thể cho các nhà khai thác thấy rằng họ có thể loại bỏ “tiền mặt trong ngày” mà không ảnh hưởng xấu
đến hoạt động kinh doanh của họ. Ngày nay, “tiền mặt trong cùng ngày” không tồn tại ở bất cứ đâu ngoại trừ
một
mức độ rất khiêm tốn tại các cơ sở kinh doanh điểm đến ở Harrah's Nevada. Ngành công nghiệp của chúng
tôi có nó ở khắp mọi nơi và
họ quảng cáo chống lại chúng tôi. Phần quan trọng đối với chúng tôi là làm cho những người trong nội bộ của
chúng tôi nhận ra
rằng chúng tôi cần phải làm những điều để thúc đẩy doanh thu gia tăng.
Harrah's tin rằng họ đã phát triển một cách tiếp cận lấy khách hàng làm trọng tâm để tiếp thị trực tiếp. Có
ba giai đoạn quan trọng đối với mối quan hệ với khách hàng. Giai đoạn đầu tiên, “hoạt động kinh doanh
mới”, chỉ tập trung
vào những khách hàng mới làm quen với thương hiệu hoặc khách sạn. Mục tiêu của Harrah với chương trình
kinh doanh mới là
khuyến khích khách hàng thực hiện chuyến đi thứ hai và thứ ba. Giai đoạn thứ hai, "lòng trung thành", tập
trung vào những
khách hàng được biết đến trong ít nhất sáu tháng hoặc ba chuyến đi. Mục tiêu của Harrah với chương trình
khách hàng thân thiết là
kéo dài mối quan hệ liên tục. Giai đoạn cuối cùng, "giữ chân", tập trung vào những khách hàng
đã phá vỡ mô hình truy cập lịch sử của họ. Mục tiêu của Harrah với chương trình duy trì
khách hàng là để hồi sinh những khách hàng đã có dấu hiệu tiêu hao. Bằng cách sử dụng
các công cụ khoa học quyết định và CNTT , Harrah's đã phát triển nhiều chương trình tiếp thị trực tiếp khác
nhau để thiết lập mối quan hệ với
11 Jason Ader, Mark Falcone và Eric Hausler mới, “Bên ngoài hộp: Khám phá các vấn đề quan trọng của nhà đầu tư — Harrah’s
Entertainment, Inc. — Reaping the Lợi ích của Tổng phần thưởng, ”Nghiên cứu về Cổ phần của Bear Stearns, ngày 10 tháng 11 năm
2000, tr. 5.
12 Binkley, op cit ..
Tài liệu này chỉ được phép sử dụng trong EMBA Chiến lược Doanh nghiệp Tháng 5 - Tháng 7 năm 2016 bởi Giáo sư Jack Goodwin,
10
khách hàng, tăng cường mối quan hệ với khách hàng trung thành và phục hồi mối quan hệ với những
khách hàng đã có dấu hiệu suy yếu.
Đồ họa B: Phân khúc khách hàng dựa trên cơ hội

Nguồn:
Kết quả của Harrah từ Tiếp thị cơ sở dữ liệu — Loveman và nhóm của anh ấy tập trung vào kết quả từ các
chương trình sau
:! Chương trình Kinh doanh Mới Chương trình Kinh doanh
Mới được thiết kế để nâng cao hiệu quả trong việc chuyển đổi các
thành viên Total Gold mới thành khách hàng thân thiết. Chương trình sử dụng giá trị dự đoán của khách hàng
(chiến thắng trên lý thuyết)
để đưa ra các quyết định đầu tư hiệu quả hơn ở cấp độ khách hàng — do đó cho phép ưu đãi cụ
thể cạnh tranh hơn với những gì khách hàng hiện đang nhận được từ kịch bản
lựa chọn hiện tại của họ . Điều này dẫn đến một chương trình kinh doanh mới hiệu quả hơn và có lợi
hơn. Hình 2b
minh họa tác động của một chương trình như vậy đối với một cơ sở kinh doanh.
! Chương trình
khách hàng thân thiết — Tăng tần suất Chương trình này được thiết kế để xác định những khách hàng, theo
dự đoán của Harrah, chỉ mang lại cho
Harrah một phần nhỏ trong tổng chi tiêu của họ ở một thị trường cụ thể. Khả năng của Harrah được kích hoạt
11
nhà tiếp thị bất động sản để phát triển các chương trình cung cấp các ưu đãi cho những khách hàng này đến
thăm các cơ sở của Harrah
thường xuyên hơn — tức là chuyển một chuyến đi từ đối thủ cạnh tranh sang của Harrah. Triển lãm 2c theo
dõi
hành vi của 953 khách hàng trước và sau khi ưu đãi được gửi vào tháng Sáu. Harrah's đã tính toán
lợi nhuận của các chương trình này bằng cách so sánh số tiền thắng theo lý thuyết gia tăng
với chi phí gia tăng của chương trình.
! Chương trình
khách hàng thân thiết — Tăng ngân sách Harrah’s cũng xác định những khách hàng có ngân sách tăng —
những khách hàng chỉ dành một
phần nhỏ ngân sách chơi game của họ cho Harrah's trong mỗi chuyến đi. Trong hầu hết các trường hợp, việc
phân bổ
ngân sách của khách hàng có liên quan trực tiếp đến thứ tự họ đến thăm các sòng bạc trong một chuyến đi cụ
thể —
điểm dừng đầu tiên nhận được phần lớn nhất, điểm thứ hai nhận được phần lớn thứ hai, v.v. Do đó,
mục tiêu của chương trình này là khuyến khích khách hàng đến thăm Harrah's trước và từ đó nắm bắt được
phần lớn các chuyến đi đến sòng bạc đơn lẻ. Triển lãm 2d theo dõi một nhóm khách hàng có
tiềm năng ngân sách tăng . Harrah không chắc liệu chương trình này có hoạt động hay không.
! Chương trình Giữ chân
Mục tiêu của Chương trình Giữ chân của Harrah là để hồi sinh những khách hàng đã phá vỡ
mô hình thăm viếng trước đây của họ hoặc đã có những dấu hiệu tiêu hao khác. Harrah's đã thử nghiệm nhiều
loại ưu
đãi với các phân khúc khách hàng để xác định số tiền cần tái đầu tư để giữ chân những vị khách trung
thành. Các
báo cáo trình bày trong Phụ lục 2e tóm tắt các mô hình thăm viếng cho một nhóm khách hàng có
sự bảo trợ đã giảm trong nửa cuối của năm 1998. Những khách hàng này đã giảm đáng kể của họ
tần số tổng hợp để sòng bạc Harrah của. Dựa trên khuôn mẫu hành vi lịch sử của họ, Harrah's đã
dự kiến gặp họ vào tháng 12 nhưng không. Hiệu quả của chương trình được thể hiện rõ qua việc theo dõi
hành vi của 8.000 khách hàng nhận được lời đề nghị qua thư trực tiếp vào tháng 1 năm 1999.
Đã làm việc trên hệ thống hơn hai năm, Mirman và nhóm của ông nhận ra rằng
toàn bộ tiềm năng của những ý tưởng này sẽ được thực hiện. chỉ khi các khả năng này có thể được sử dụng ở
cấp thuộc tính cục bộ
. Do đó, họ đã có những nỗ lực đáng kể trong việc giáo dục các nhà quản lý bất động sản địa phương và
nhóm tiếp thị của họ về tiềm năng và việc sử dụng hiệu quả các khả năng Tiếp thị Cơ sở Dữ liệu này.
Mirman và nhóm của ông phải đối mặt với thực tế rằng các nỗ lực tiếp thị tại một cơ sở kinh doanh
cuối cùng là trách nhiệm của người quản lý cơ sở kinh doanh và quyết định về cách
tích hợp các nỗ lực Tiếp thị Cơ sở Dữ liệu với kiến thức của họ về thị trường địa phương.
Mirman và nhóm của ông đã hoàn thành những mục tiêu này bằng cách sử dụng nền tảng công nghệ được
thiết kế để
theo dõi và quản lý các giao dịch trong sòng bạc. Tuy nhiên, người ta thừa nhận rằng việc thực hiện các
chương trình tiếp thị dựa trên thông tin khách hàng mới nhất là có thể thực hiện được nhưng cần phải
đầu tư thêm.
Chương trình Phần thưởng Tổng số Chương trình
Tổng số Vàng được thiết kế để tạo điều kiện và khuyến khích các
hình thức thăm viếng thị trường chéo của khách hàng của Harrah. Thông qua nghiên cứu thị trường, Harrah's
nhận ra rằng một phần đáng kể
kinh doanh đã bị mất khi khách hàng trung thành của Harrah đến thăm các thị trường điểm đến như Las
Vegas, nhưng
không ở lại hoặc chơi tại Harrah's trong chuyến thăm của họ. Harrah's ước tính rằng hơn 100 triệu đô la
doanh thu bị mất chỉ được tạo ra bởi các khách hàng của Harrah ở Las Vegas. Chương trình Total được
thiết kế nhằm nắm bắt hoạt động kinh doanh thất thu này bằng cách giúp khách hàng dễ dàng kiếm được và
đổi phần thưởng
một cách liền mạch tại bất kỳ cơ sở kinh doanh nào của Harrah trên khắp đất nước.
12
Để thực hiện Total Gold, Harrah's đã thiết kế một công nghệ thông tin tích hợp hoàn toàn
mạng liên kết tất cả các thuộc tính của họ với nhau. Mạng cho phép thông tin cấp độ khách hàng,
chẳng hạn như giá trị lý thuyết trong trò chơi của khách hàng, được chia sẻ trong thời gian thực trên các sòng
bạc khác nhau. Công
nghệ này sau đó đã được cấp bằng sáng chế để ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh của Harrah sao chép những
gì Phil Satre
tin là tương lai của công ty.
Theo kết quả của Total Gold, doanh thu trên thị trường chéo (tức là doanh thu được tạo ra từ một khách hàng
ở
thị trường khác với thị trường mà họ đã đăng ký) đã tăng đáng kể - từ 13% vào năm 1997 lên 23% vào
năm 2000. Tại Harrah's Las Riêng bất động sản Vegas, doanh thu trên nhiều thị trường hiện tạo ra gần 50%
tổng doanh thu của bất động sản. Mirman nói: `` Nỗ lực tiếp thị chéo của chúng tôi là điều giúp
bất động sản ở Las Vegas của chúng tôi có thể cạnh tranh với những bất động sản như Belaggio và Venetian
(những
bất động sản trị giá hàng tỷ đô la nằm ngay cạnh Harrah's Las Vegas). Mirage Resorts đã chi 1,8 tỷ đô la để
phát triển Bellagio nhằm thu hút khách hàng, chúng tôi đã phát triển chiến lược phân phối mời khách hàng
đến
các cơ sở kinh doanh của mình. Một sự khác biệt tinh tế nhưng mạnh mẽ. ”
Vào tháng 7 năm 1999, Mirman và nhóm của ông đã cải tiến chương trình và gọi nó là Total Rewards. Các
động lực đằng sau sự thay đổi là việc thực hiện mà ngay cả tại các thị trường địa phương, Harrah đã được chỉ
chiếm được một phần nhỏ của ngân sách game của khách hàng. Mục đích là phát triển Total Gold
thành một chương trình khách hàng thân thiết bổ sung cho chiến lược thư trực tiếp được mô tả trước đó.
Mirman nói thêm,
Total Gold là một đổi mới công nghệ mang tính cách mạng, nhưng nó thiếu một số
nguyên tắc cơ bản về tiếp thị cần thiết để biến nó thành một chương trình khách hàng thân thiết thực
sự. Chương trình
khách hàng thân thiết cung cấp cho khách hàng động cơ để thiết lập một bộ mục tiêu và sau đó cung cấp cho
họ một
tiêu chí rất rõ ràng về cách đạt được chúng. Các hãng hàng không đã làm rất tốt trong việc tạo
động lực cho khách hàng mong muốn được đi du lịch miễn phí. Frequent flyer members have been trained to
consolidate
their travel on a particular airline until they have flown 25,000 miles and earn a free ticket. Chúng tôi
muốn khách hàng nghĩ đến việc kiếm một bữa tối bít tết miễn phí hoặc trở thành thành viên
của chương trình thẻ theo bậc của chúng tôi.
Chương trình được thiết kế để khuyến khích lòng trung thành của khách hàng hoặc hợp nhất chơi cả trong
một
chuyến đi cụ thể và trong nhiều chuyến đi hoặc trong suốt một năm dương lịch. Để thúc đẩy việc
hợp nhất trò chơi trong suốt chuyến đi, chương trình Phần thưởng Tổng cộng cung cấp Menu Phần thưởng
chuyển các khoản tín dụng phần thưởng thành các dịch vụ miễn phí khác nhau. Menu này cho phép khách
hàng
hiểu chính xác những lời khen có sẵn và chính xác mức độ chơi cần thiết để
kiếm được chúng. Đối với các khuyến khích hàng năm để tăng tần suất, Harrah's đã thêm hai cấp
độ bổ sung vào chương trình. Total Rewards đã trở thành một chương trình khách hàng thân thiết theo cấp
bậc, bao gồm Total
Gold (không có giá trị khách hàng tối thiểu), Total Platinum (khách hàng lý thuyết trị giá $ 1.500 hàng năm)
và Total Diamond (khách hàng lý thuyết trị giá $ 5.000 hàng năm). Hai chương trình được thể hiện bằng
thẻ nhựa có màu sắc khác nhau, có lợi ích tích lũy được khách hàng đánh giá cao.
Tiêu chí để trở thành thành viên của chương trình dựa trên sự tích lũy
tín dụng thưởng hàng năm của khách hàng .
Theo Mirman, cũng có một yếu tố cảm xúc đối với chương trình Phần thưởng Tổng thể.
“Chúng tôi muốn khách hàng suy nghĩ. . . Tôi muốn đến Harrah's vì họ biết tôi và họ thưởng cho tôi
như họ biết tôi, còn nếu tôi đến một nơi khác thì họ sẽ không. " 13 Mặc dù Harrah's biết
mọi thứ về hành vi chơi game của khách hàng, nhưng khách hàng không quan tâm đến
các vấn đề về quyền riêng tư vì họ cho rằng phần thưởng và thư mời có giá trị đối với nhu cầu cụ thể của
họ. Các
công ty trao tặng ba tỷ điểm trong năm đầu tiên của Total Rewards và có 16 triệu
13 Richard H. Levey, “Điểm đến bất cứ nơi nào. Chiến lược Tiếp thị của Harrah's Entertainment Inc., " Direct, 1999.
Harrah's Entertainment Inc. 502- 011
13
thành viên vào cuối năm 1999. Tổng Phần thưởng dường như có tác động đến việc hợp nhất trò chơi dựa trên
giá trị lý thuyết được mô tả trong Phụ lục 2f , cho một mẫu gồm 100 khách hàng.
Đăng ký Khách hàng
Để khuyến khích đăng ký và chơi, Harrah's đã tổ chức các sự kiện tặng quà cho tất cả các chủ thẻ tại mỗi cơ
sở kinh doanh. Harrah's đã tặng nhà, xe hơi, giải thưởng hàng triệu đô la, các chuyến du lịch (đến các
điểm nghỉ dưỡng tuyệt vời ), đồ trang sức và những thứ tương tự. Tất cả những gì người ta phải làm để tham
gia là đăng ký vào chương trình Phần thưởng Tổng cộng
và chơi. Khách hàng biết rằng tất cả những điều tốt đẹp này đến từ vở kịch đang được ghi lại.
Văn bản gốc

The Total Program was intended to capture this lost business by making it easier for customers to earn and redeem
rewards seamlessly at any of Harrah's properties across the country.
Đóng góp bản dịch hay hơn

Customer Relationship Management

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Customer Relationship Management

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Customer Relationship Management

Quản lý quan hệ khách hàng

Văn bản gốc

You might also like