324 5. La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG) Esta matriz de portafolio, desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG), tiene como base: (@) la relacion estrecha entre la participaci6n del mercado relativa en la industria y la generacion de efectivo con (b) la tasa de crecimiento de las ventas en la industria y el uso de efectivo. La MBCG puede tener multiples utilizaciones, como para evaluar: + En forma general a la organizacién con la competencia. + Comparativamente las divisiones dentro de una corporacion. + Lacompetencia en la industria o los productos en un sector y subsector industrial + La competencia de los productos 0 lineas en una organizacién o.en la industria, entre otras acepciones. Fue disefiada para ayudar a formular estrategias de las organizaciones multidvisionales, donde las divisiones auténomas (0 unidades de negocios estratégicas) constituyen el portafolio del negocio. Estas divisiones de las organizaciones pueden competir en industrias diferentes, requiriendo estrategias particulares para cada industria. También puede usarse para evaluar separadamente el portafolio de productos en una unidad de negocios. La posicion competitiva de cada division © producto se presenta gréficamente en la BCG, pues esta prove una foto global de la organizacién en un momento dado (ver Figura 6.28). En ella se pueden observar las diferencias entre divisiones, ayuda a determinar la po- sicion competitiva de las divisiones, 0 productos, en términos de su participacién relativa del mercado y del crecimiento de las ventas de la industria, permite evaluar la estrategia global de divisiones, 0 productos, de la organizacién, asi como su posicién competitiva en el mercado, y facilita e! manejo de las lineas de negocios. Con esta foto, se puede manejar el portafolio del negocio, considerando que cada division autonoma, 0 producto, puede influenciar en las posibilidades de éxito de las otras divisiones, o productos, y de la organizacion en general La MBCG tiene dos ejes. El eje x corresponde a la posicién de la participacion relativa en la industria. La participacién relativa del mercado est definida por la relacion de la participa- ‘cién del mercado (de la divisi6n en una industria en particular), con relacion a la participacién del mercado del rival mas grande en esa industria. Este eje, orientado de derecha a izquierda esta dividido en dos partes: la primera va de 0.0 a 0.5 y es la que corresponde desde una baja hasta una media participacion relativa; la otra parte, de 0.5 a 1.0, corresponde desde tuna media hasta una alta participacién relativa. Este ele tiene relacion con la generacién de efectivo (flujo de caja), a mayor participacion de mercado de la organizacién, mayor sera la generacion de efectivo de la division, 0 producto. Eleje y corresponde a la tasa de crecimiento de las ventas de la industria en porcentajes. Este eje esté dividido en dos grandes partes, una de -20% a 0%, que denota disminucion de las ventas en la industria, y la otra de 0% a 20%, que indica el crecimiento de las ventas en la industria. Este eje esté relacionado con el uso de caja, a mayor tasa de crecimiento de las ventas en la industria, a divisién 0 producto, requeriré mayor apoyo econémico de la or- ganizacién, para continuar desarrollando productos ¢ incrementando sus ventas, y no perder participacién de mercado frente a los competidores. ;Posicién de la participacion de mercado relativa en la industria A Generacion de caja g Alta Media Baja 2 10 05 00 2 ate 5 420 2 Esvelas Signos de intertogacién g i ' 2g Media a a 2 aces lecheras Perics & i v 2 A a ter oe 2 20 er" aan Figura 6.28. Matriz del Boston Consulting Group (MBCG). ‘Nota. Adsptado de “The product ponafolie,” por B,D. Henderson, 1970/2006, 2nd ed. 36, Hoboken, NI: John Wiley & Sons. ‘Aunque las escalas numéricas y divisiones de los ejes x ey incicados son normalmente Usados, otras organizaciones pueden tomar la escala de valores que consideran conveniente. Por ejemplo, de 0 a 1 ode 1 a 10 en el eje x,y fijer otros puntos medios en el caso del eje y ‘cuyo punto medio podria ser le tasa de crecimiento promedio de las ventas en la industria Al realizar estos cambios, las medidas a utilizar deben ser igualmente proporcionales para no distorsionar la percepcion En la Figura 6.28 se observe que la MBCG (Boston Consulting Group, 1974b) tiene definidos cuatro cuadrantes. En el cuadrante | se ubica a las divisiones o productos signo de interrogacién, con alta tasa de crecimiento de ventas en su indusiria, pero que no tienen participacion de mercado significativa. Llevan esa denominacién po.que no se sabe cual ser el futuro de ellos en la organizacion. E| cuadrante Il contiene a las divisiones o productos es- trellas, para ellos hay una alta tasa de crecimiento de ventas en su irdustria y tienen una alta Participacion de mercado. El cuadrante Il es el de las divisiones 0 productos vacas lecheras, Con ellos la organizacién tiene una alte participacién de mercado, pero esté en una industria ‘cuyas ventas disninuyen o son de bajo crecimiento. El cuadrante IV presenta a las divisiones © productos perros, los cuales se encuentran en una industria con ventas que disminuyen 0 son de bajo crecimiento, donde también su participacién de mercaco es baja Cade cuadrante de la MBCG puede relacionarse con una etaoa especfica del ciclo de Vida de los productos. Los productos podrian empezar como signo de interrogacién en la etapa de introduccidn, en la que requieren uso de caja para crecet, pero generan bajos ingresos, tape 1 Formulaciony Planeamiento 325326 se convierten en estrellas en la etapa de crecimiento, también requieren uso de caja, pero Jos ingresos por sus ventas se incrementan; luego pasan a ser vacas lecheras en su etapa de ‘madurez, generan altos ingresos y no exigen mucho uso de caja; y llegan a ser perros en la ‘etapa de declinacion, cuando no producen flujos de caja, no se les asignan recursos, y estan cen una industria en decrecimienta. En cada caso, segun la ubicacion en los cuadrantes de la MBCG, las caracteristicas y las estrategias-aplicables a las divisiones 0 productos pueden ser las siguientes: 1. Signo de interrogacion “Baja participacion relativa del mercado, aunque compiten en una industria de alto crecimiento, + Las necesidades de efectivo son altas. + La generacion de caja es baja. + Laorganizacién debe decidir si fortalecerse con estrategias intensivas 0 desinvertir. 2. Estrellas + Alte participacién relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la industria, + Constituyen las mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y rentabilidad. = Reguieren inversién substancial para mantener o consolidar la posicién dominante. + Son aplicables las estrategias de integraci6n, las estrategias intensivas, y las aventuras conjuntas. 3. Vacas lacheras + Alta participacion relativa del mercado, aunque compiten en una industria de bajo crecimiento, + Generan exceso de liquidez para sus necesidades. +. Este exceso es recolectado para otros propésitos. + Deben ser administrados para mantener una posicién sélida el mayor tiempo posible. + Es conveniente aplicar estrategias de desarrollo de productos y diversificaciéon concéntrica. + Sise debilita la reduccién 0 el desposeimiento son estrategias aplicables. 4, Petros + Tiene una baja participacion relativa del mercado y compite en un mercado de lento 0 poco crecimiento, + Tanto su posicién interna como externa es débil, la cual provoca la aplicacién de estrategias de liquidacién, desinversion, o reduccion. Un portafclio balanceado contiene divisiones 0 productos en los cuatro cuadrantes para asegurar la contiauidad del negocio. E! portafolio debe tener al menos una vaca lechera que genere flujos de caja para ser distribuido a otras divisiones © productos, como a las estrellas0. los signos de interrogacion. A las estrellas, para fortalecerlos y convert a alguno de ellos en vaca lechera; y a los productos signo de interrogacién para apoyarios en su introduccién y convertirios en estrellas. Los estrategas usan la MBCG para monitorear en sus cuatro cua- drantes e! ciclo de vida de las divsiones o productos, y para ajustar sus estrategias cuando estas pasan de un cuadrante a oto. Henderson (1970/2006), el fundador del Boston Consulting Group, indicé que para ‘que una organizacion sea exitosa, deberia tener un portafolio de productos con diferentes regimenes de crecimiento y de participacion de mercado. Presents las secuencias exitosas y desastrosas de los movimientos entre los cuadrantes. Por ejemplo, en la Figura 6.29 se muestra lun movimiento secuencial exitoso entre cuadrantes. Luego de las acciones pertinentes, as vacas lecheras son relanzadas y convertidas en signo de interrogaci6n, los perros son elimi- rnados, los signas de interrogacién se convierten en estrellas, y las estrellas en vacas lecheras. ste movimiento asegura la continuidad del negocio. Posicion de la paticipaci6n de mercado relativa on la industria Generacion de caja 2 3 ‘ka Media baja 2 Alta 5 +20 Soi i — ee 8 uw Figura 6.29. Secuencia exitosa del movimiento entre cuadrantes. Nota. Adaptado de “The product portafali,” por B.D. Henderson, 1970/2006, 2nd ep. 36, Hoboken, Ni John Wiley 8 Sons, Por otro lado, la Figura 6.30 muestra una secuencia desastrosa. El nuevo producto signo de interrogacién declina, sin pasar por ser estrella (etapa de crecimiento) ni vaca lechera (etapa de madurez), generando pérdidas. Esta situacién empeora si se asigna el flujo de caja de las estrellas a otros, evitando que las estrellas se conviertan en vacas lecheras, reduciendo las utilidades. tape 1 FormulacionyPlaneamvento 327