4 ‘Capitulo La Evaluacion Interna Las variables a considerar en la auditoria de tecnologia, y de investigaci6n y desa- rrollo son’ + Tecnologia de punta en productos y procesos. + Namero de innovaciones en productos y procesos. + Capacidad de adopcién de nuevas tecnologies. + Plantas pilotos, automatismos, y sistemas informaticos de disefio y produccién + Competencias tecnolégicas en relacion con la industria y competidores. «+ _Investigaci6n y desarrollo en productos y procesos. + Patentes, marcas registradas, y protecciones legales. + Capacidades tecnolégicas del personal de la organizacién. Para mecir el impacto de esta rea a nivel del ciclo operativo, resulta imperativo evaluar los presupuestos que se asignan para tales propésitos, ast como los crterios empleados para su determinacion. Comparar estos presupuestos con los de las competidores es importante. El desarrollo de proyectos con relacién a los productos y procesos es crucial como fuente de ventajas competitivas. Para certificar la validez de la auditoria es recomendable aplicar un sistema de preguntas que petmita tamizar la veracidad y calidad de los resultados obtenidos (ver Formato 7 al final de este capitulo) 4, La Matriz de Evaluaci6n de Factores Internos (MEF!) La MEFi permite, de un lado, resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las éreas funcionales de un negocio, y por otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas areas. Para la aplicacion de la MEFI se requiere de un juicio intuitivo en su desarrollo, puesto que el entendimiento cabal de los factores incluidos es més importante que los valores resultantes. él procedimiento para la evaluacién de los factores internos es el siguiente: 1. Hacer una lista de los factores determinantes 0 clave de éxito identificados en el proceso de evaluaci6n interna. Estos se obtienen después de haber desarrollado el andlisis AMOFHIT, el cual provee los insumos a la MEF. Para lo cual, se deberd de identificar y seleccionar solo los aspects internos més relevantes que sean forta- lezas y debilidades de la organizacién. Si es necesario, la lista debe ser tamizada, considerando solo los més importantes, sin que exista repetitividad entre ellos. Usar entre 10 y 20 factores internos en total, que incluyan tanto fortalezas como debilidades. Primero se debe anotar lds fortalezas y a continuacién las debilidades. No existe un balance entre el numero de fortalezas y debilidades, pero se debe ccuestionar acerca de la cantidad ce factores considerados. 2. Asignarle a cada uno de los factores un peso relativo desde 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante). El peso adjudicado a un factor dado indica la impor- tancia relative del mismo pare que la organizacién sea exitosa en la industria Etapat Formulaciony Paneamiento 187188 donde compite. independientemente que el factor determinante represente una fortaleza o una debilidad interna, fos factores que a consideracién de los estra- {tegas repercutiran (afectarén) mas el desempeio de la organizacion deben llevar {05 pesos mas altos. Para determinar los pesos se debe discutir sobre el factor, llegando a un consenso de grupo. Los pesos muy bajos, comparados con otros, eben ser siempre cuestionados, porque podrian no ser tan importantes, La Suma de todos los pesos asignadas a los factores de las fortalezas y debilidades debe ser igual a 1.0. 3. Asignar un velor entre 1 y 4 a cada factor. Este valor asignado corresponde a la respuesta acival de la estrategia de la organizacién respecto al factor. Los valores son: rteleza mayor 3 = fortaleza menor 2 = debilidad menor 1 = debilidad mayor Notese que, 2 diferencia de la MEFE, as fortalezas solo reciben calficaciones (vac lores) de 4 0 3, y las debilidades solo de 1 0 2. Las calficaciones estén orientacias 2 la organizacion, mientras que los pesos del paso 1 estén orientados al éxito de tuna organizacién en la industria, 4 Multilcar el peso de cada factor por su valor. Este proceso produce un peso pon derado. 5. Sumar los pesos ponderados de cada factor y determinar el peso ponderado total de las fortalezas, debilidades, y de la organizacién, El untaje més ato posible para a organizacin es 4.0; el mas bao, 1.0; yl promedio, 2:5. Los puntajes ponderados totales por debajo de 2.5 caractetizan a las organizaciones que S00 internamente débiles, mientras que los puntajes significativamente por encima de 2.5 indican una posicln interna fuerte. Las fortalezas y debilidades son factores controlable, log Guales pueden ser manelads por a gerencia, Debe ponerse mayor atencién alas debiidades, dlesarrollando estrategias internas para superarias de ser posible. El formato de la MEFI se muestra en la Tabla 4.3. Es necesario recalear que en organizaciones de mtltiples divisiones, cada division auténoma o unidad de negocios estratégica debe desarrollarsu propia MEFI. Las matrices de las divisiones pueden ser luego integradas para desarrallar la MEFI de la corporacion, Por otto lado, este trabajo debe hacerse colegladamente para poder recibir diferentes puntos de vista Y experiencias de las personas que estén desarrollando el plan estratégico. Debe discutirse «1 {2s fortalezas y deblidades encontradas son realmente las que posee la organizacion, Luego, {anto las ponderaciones como los valores asignados a ambos factores determinantes de exo deben ser cliscutides con el fin de eliminar la subjetividad y, acercarse as, ala calficacion mas cercana a la realidad.