ISSN 0395-3931 normalisation X 50-400 Décembre 1994 frangaise cdo x8040 Management des systeémes Référentiel cadre Lignes directrices pour l'utilisation des méthodologies du management de projet E: Systems management —Framework system of reference — Guidelines for the use of project management methodologies D: Systemmanagement— Rahmenbezugssystem — Leiftaden zur Anwendung der Projektmanagementmethodologien Norme expérimentale publiée par lAFNOR en décembre 1994. Les observations relatives a la présente norme expérimentale doivent étre adressées 8 I'AFNOR avant le 30 décembre 1997. correspondance Ala date de publication du présent document, il existe des travaux au plan international traitant du méme sujet. analyse Le présent document constitue des lignes directrices pour l'utilisation des dif- férentes méthodes employées dans le management de projet. descripteurs ‘Thésaurus International Technique : entreprise, management de projet, mise en ceuvie, cycle de vie, organisation, relation client-fournisseur. modifications corrections éditde et cifusde par association frangaise de normalisation (afnor), tour europe $2089 paris la défense cedex — tél. : (1) 4291 65 55 AFNOR 1994 | AFNOR 1994 1° tirage 94-12Référentiel cadre AFNOR X81B Président : MMARY Secrétariat : MBRUNET— AFNOR, ALTIER ‘AUCOUTURIER BEDEL BERTHELEMY BESSIERE BOURDILA BOURGOIN BOUVENOT CAVAILLES CHARBONNIER, CHASSIGNET CHEVALLIER DE GIVRY DuNAUD FOUGERAT FOURE GIBRAT GODARD GULLOSON kOLUB LAFONT. MANGIN MARTIN MARY NEEL ROBIN SIMONIN TASSEAU THERY vINzIO 2 EEEEEEEESE EEE TEE ESTEE TEE eseeeTs EGOS IDET SA, FRAMATOME SA GITUGEC ALSTHOM ‘CONSULTANT DGAMMISSION SLM CONSULTANT SOFILOG ILD AFNOA CONSULTANT DGADCAE CONSULTANT NES DYNAPROJ DGAMISSION SLM AAV AFA SECRE RATP CONSULTANT ‘SGS QUALITEST ‘CONSULTANT SYNTECISOFRESID SNCF DGADCAE DASSAULT AVIATION GEC ALSTHOM TRANSPORT SAFT DASSAULT AVIATION ‘SNCF AMRI— KSBAvant-propos ... 0 1 2 3 31 32 3.3 3.4 35 3.6 4 at 42 43 434 432 433 44 444 442 4.43 4A 45 51 52 53 61 62 63 64 6.4.1 6.4.2 6.4.3 7A 72 724 122 73 74 15 754 182 753 =a X 50-400 Sommaire Introduction Domaine d’application Références normatives Définitions ... produit processus systéme ingéniorie intégrée soutien logistique intégré gestion de la configuration... Principes de base du management de projet Généralités ... Lanalyse du cycle de vie du produit et sa décomposition temporelle .. Le coat d’un produit Coatts liés aux processus du cycle de vie .. Coat lié & un regroupement de processus Cott sur l'ensemble du cycle de vie Le management de projet La direction du projet Le management de la qualité .. La maitrise des risques .. Le management du systeme d'information Manager un projet pour la vie d'un produit Mise en couvre des principes de base du management de proj La démarche générale La contrainte temporelle .... Management du produit et management des processus Management du produit ..... Arborescences techniques du produit Gestion de la configuration ... Gestion des performances et des caractéristiques essentielles Gestion documentaire du produit .. Définition Typologie fonctionnelle Méthodes Management des processus ... Organigramme des taches Ingénierie intégrée .. Objectifs et enjeux de ingénierie integrée . Principes de l'ingénierie integrée Soutien logistique intégré nme L’évaluation et la maitrise des coats et des délais Gestion documentaire du projet Definition Typologie fonctionnelle MéthodesX 50-400 81 82 8.24 822 83 83.1 8.3.2 83.3 9 Annexe A Annexe B Ba B2 B3 Ba BS Annexe C C1 c2 ca C34 C32 ca C41 C42 cs C51 Page Organisation du projet et se Structure projet . Méthodes d'organisation Méthode d’organisation du processus Examens formels coitts et délais Assurance de la qualité Systéme quali Méthodes d’assurance qualité Systéme qualité d'un projet .. lations avec 'entreprise Bibliograp! itégration des données (informative) Management de projet, ingéni (informative) Les états du cycle de vie Besoin fonctionne .. Besoin spécifié Produit défini... Produit réalisé 1 30 Produit vivant 2 30 (informative) Les processus du cycle de vie 31 Processus d'expression du besoin Processus de conception préliminaire Processus de développement. Processus de conception détaillée .. Processus de qualification .. Processus de production Processus d'industrialisation Processus de production proprement dit ... Processus d'utilisation wr : Processus d’acceptation Processus d’exploitation .. Processus de soutien Processus de maintenance Processus de ravitaillement Processus de suivi technique Processus de retrait de service—5— X 50-400 Avant-propos L’aide croissante apportée par 'usage de ordinateur dans la conduite des projets et pour la réalisation des produits ainsi que I'importance prise par le soutien logistique ont amené les industriels, militaires puis civils, américains, promouvoir le concept CALS (Continuous Acquisition and Life Cycle Support). Cot élargissement a des répercussions importantes sur le tissu industriel aussi bien dans les relations interentreprises que dans I'organisation méme des entreprises. Le concept lui-méme a évolué puisqu'il s'agit désormais d'aller vers une plus grande compétitivité de l'industrie militaire et civile et non plus seulement d'optimiser le coat d’acquisition-réalisation d’un systéme pour un niveau de disponibilité donné. CALS est désormais un concept commun au Department of Defense (DoD) et au Department of Commerce (DoC} américains. En Europe, des structures miroirs ont ét6 mises en place pour diffuser ce concept. Les documents normatifs internationaux ou américains, y compris ceux du DoD repris dans la stratégie CALS, traitent, d'une part, de aspect uméthodes» (organiser et intégrer en un processus cohérent la conception, le développement, la production, l'exploitation, le soutien opérationnel et Ie retrait de ser- vice) et, d’autre part, des aspects liés aux technologies de information (automatiser et informatiser les échanges de données techniques ou contractuelles entre les différents partenaires des programmes militaires). S‘agissant de ce niveau organisationnel, certains concepts sont antérieurs & CALS. !I s‘agit notamment de ingénierie intégrée, du soutien logistique intégré, de la gestion de la configuration et de la gestion documentaire. Ces méthodologies, qui permettent précisément au management d’intégrer l'ensemble des processus tout au long de la vie du produit, depuis expression du besoin jusqu’au retrait de ser- vice, évoluent cependant pour prendre en compte les contraintes liées 3 I'informatisation des données pour construire a base de données unique et partagée prévue par la phase 2 de CALS. Du fait de I'intégration croissante de l'industrie militaire et civile, notamment des technologies, le rap- prochement des normes militaires et civiles est en cours. C’est ainsi que les documents normatifs, d'ori- gines diverses, relatifs aux technologies de l'information font pour partie l'objet d'une normalisation internationale (STEP, SGML, CGM). En France, sous I’égide de la Commission générale «Management des systémes», une premiére série de documents, décrits ci-dessous, a été élaborée, traitant des concepts de base du soutien logistique intégré, de 'ingénierie intégrée, de la gestion de la configuration, de la gestion documentaire et du réfé- rentiel-cadre permettant leur mise en ceuvre. Ce document normatif, X 50-400 «Référentie! cadre — Lignes directrices pour l'utilisation des méthodo- logies du management de projet» fournit les principes nécessaires a la mise en ceuvre de tout ou partie des méthodologies, citées précédemment dans les entreprises. Le document normatif, X 50-415 «Ingénierie intégrée — Concepts généraux et introduction aux métho- des d’application», précise et définit les principaux concepts de Iingénierie intégrée, Le document normatif, X 50-420 «Soutien logistique intégré — Concepts généraux», précise les concepts généraux du soutien logistique intégré, en fixe la terminologie et montre les avantages écono- miques d’une démarche intégrant & la conception du produit, dés I'identification du besoin de 'utilisa- teur, les éléments nécessaires au maintien de la disponibilité du produit en fonction des caractéristiques qui la conditionnent (fiabilité, maintenabilité, etc.) dans des conditions d'utilisation données en recher- chant un optimum économique. Le document normatif, X 50-430 «Gestion de la configuration — Concepts généraux et introduction aux méthodes d’application», présente les principaux concepts de la gestion de la configuration, en précise les méthodes d'application et expose lintérét d'une méthodologie commune dans le cadre de la rela~ tion client-fournisseur, et ce méme en dehors du cadre contractuel, afin d’organiser une maitrise effi- cace et adaptée de la description fonctionnelie et physique du produit et de ses évolutions. Il compléte la norme internationale ISO 9004-7 «Management de la qualité et éléments du systéme qualité — Lignes directrices pour la gestion de la configuration», notamment sous I'angle de Vintérét économique et technique de la gestion de la configuration et de son importance dans la relation client-fournisseur.X 50-400 —6— Le document normatif, X 50-435 «Gestion documentaire — Concepts généraux» " présente dans le cadre du management de projet, les principaux concepts relatifs a I'enregistrement des informations en vue de leur communication et de leur utilisation tout au long du cycle de vie. 1! précise les besoins en termes d’identification, de stockage, d’assemblage, de mise en forme et de présentation de ces informa- tions. I expose lintérét d'une méthodologie commune permettant d’assurer leur cohérence et leur tenue a jour dans tous les points d'emploi. Le document normatif spécifique, X 50-410 «Recommandation générale pour la spécification de mana- gement de programme dans l'industrie aéronautique et spatiale» (identique & la RG Aéro 000 40 élabo- 1ée par le BNAE), est destiné 8 servir de base, pour un programme donné, a la négociation de Ia spécification de management de programme qui est applicable aux relations entre le maitre d’ouvrage et le fournisseur de premier niveau. Compte tenu du caractére novateur des thémes abordés dans les cinq documents X 50-400, X 50-415, X 50-420, X 50-430, et X 50-435, il a été jugé préférable de retenir le statut de norme expérimentale et de soumet- tre ceux-ci 4 une période d'expérimentation de trois ans, afin d'en faciliter 'appropriation et de susciter ainsi des observations de la part des utilisateurs. Ces observations devront étre adressées 4 I'AFNOR, Tour EUROPE, 92049 PARIS LA DEFENSE CEDEX. 0 Introduction Cohérence des familles normatives Dans un monde toujours plus complexe oi la concurrence s‘exaspere et les risques s’amplifient, la syn- chronisation et la coordination dans le temps et dans I'espace des opérations industrielles et commer- ciales sont devenues deux des facteurs clés du succés. Les industrie!s ont progressivement été amenés & mettre en ceuvre de nouveaux modes d‘organisation et de management reposant sur des concepts, méthodes et outils essentiellement fondés sur l'analyse de la relation client-fournisseur, que celle-ci soit interne ou externe & l'entreprise, dans une situation contractuelle ou non contractuelle. II s‘agit a la fois de satisfaire aux exigences formulées par le client ou celui qui en tient lieu (externe ou interne) et d’assurer 'efficacité économique des entreprises dans une dynamique d’amélioration continue. De ce point de vue, les concepts, méthodes et outils de la qualité constituent un premier modéle. D’autres concepts permettant de mettre en cauvre les méthodes et outils de la qualité pour les systmes complexes ont ensuite été développés, en premier lieu par les industriels de la défense, en liaison avec les donneurs d’ordre publics, puis dans le cadre des «grands contrats». C'est ainsi que le management de projet a généré une série de méthodes et outils relatifs au respect des performances (satisfaction du besoin exprimé), des cotits (estimation, coutenance), des délais (planification). Au-dela de ce deuxiéme modéle, du fait du développement trés rapide des technologies de l'information, ont été déclinés d’autres concepts, méthodes et outils qui s‘inscrivent dans la méme problématique : Vamélioration de la qualité des produits et de la compétitivité des entreprises. Ceux-ci tendent désormais intégrer l'ensemble des processus tout au long du cycle de vie du produit de maniére a optimiser ce sys- ‘téme selon des critéres tels que I'amélioration du ratio disponibilité-co0t du cycle de vie ou la réduction du coat global. C’est notamment le cas du soutien logistique intégré (SLI), de 'ingénierie intégrée, de la ges- tion de la configuration et de la gestion documentaire, qui font par ailleurs l'objet de travaux normatifs. Contenu du document Ce document normatif a pour objectif d’établir des lignes directrices pour mettre en place, de maniare cohérente, les méthodologies du management de projet, et utiliser notamment les quatre déja citées. La structure non linéaire de ce document s'explique par la présentation hiérarchisée des méthodologies selon leurs objectifs : le produit, et non le moyen : le projet. De plus, chaque article permet un appro- fondissement successif des concepts selon que le lecteur se situe au niveau de la stratégie de I'entre- prise, de la mise en ceuvre du management de projet, du management du produit ou des processus ou encore au niveau de l'organisation et des méthodes. II s’adresse en particulier aux entrepreneurs, négo- ciant un contrat ou recevant un ordre d’exécution incluant le recours a l'une d'entre elles, afin de les aider & les mettre en couvre pour tout ou partie, quelles que soient la taille de l'entreprise ou son acti 16, et ainsi a s‘intégrer dans le processus de réalisation du produit, quelle que soit la phase en cours. 1) A paraitre.-7- X 50-400 1 Domaine d’application Le présent document : — ‘applique au management de projet quel que soit le moment du oycle de vie du produit et consti- tue des lignes directrices et non un référentiel daudit ou de certification ; — décrit les principaux concepts relatifs a I'intégration le plus en amont possible de l'ensemble des processus associés au produit pendant son cycle de vie afin de diminuer le cott global et a dégager de nouveaux avantages concurrentiels ; —adapte, pour les entreprises, les principales méthodes associées & ces concepts et assure leur cohérence ; — permet aux industriels de mettre en couvre tout ou partie de ces méthodes pour s‘intégrer au pro- cessus de réalisation du produit, en respectant les principes posés par l'ensemble des documents & caractére normatif émis antérieurement, notamment par le DoD ainsi que par le BNAE. 2 Références normatives Ce document comporte par référence datée ou non datée des dispositions d’autres publications. Ces références normatives sont citées aux endroits appropriés dans le texte et les publications sont énumé- rées ci-aprés. Pour les références datées, les amendements ou révisions ultérieurs de l'une quelconque de ces publications ne s‘appliquent a ce document que s'ils y ont été incorporés par amendement ou révision. Pour les références non datées, la dernidre édition de la publication a laquelle il est fait réfé- rence s‘applique. NF X 50-100 Analyse fonctionnelle : un outil d'aide & la décision. X 50-105 Le management de projet — Concepts. NFEN ISO 8402 Management de la qualité et assurance de la qualité — Vocabulaire (indice de classement : X 50-120). ISO 9004-7 1) Management de la qualité et éléments du systéme qualité — Partie 7 : Gestion de la configuration (indice de classement : X 60-122-7). NF X 50-160:1990 Analyse de Ia valeur, analyse fonctionnelle — Vocabulaire. NF X 50-151:1991 Analyse de la valeur, analyse fonctionnelle — Expression fonctionnelle du besoin et cahier des charges fonctionnel. NF X 50-162:1990 Analyse de la valeur — Caractéristiques fondamentales. X 50-153:1985 Analyse de la valeur — Recommandations pour sa mise en ceuvre, X50-410:1993 Management des systémes — Recommandation générale pour la spécification de management de programme dans l'industrie aéronautique et spatiale (IDT & la RG Aéro 000 40 élaborée par le BNAE}. X 50-418:1994 Management des systémes — Ingénierie intégrée — Concepts généraux et introduction aux méthodes application. x 50-420:1994 - Management des systémes — Soutien logistique intégré — Concepts généraux. X 50-430:1994 Management des systtmes — Gestion de la configuration — Concepts géné- raux et terminologie, x 50-435 7 Management des systémes — Gestion documentaire — Concepts généraux. 1) A paraitre.50-400 ae 3 Définit ns Pour les besoins du présent document, les définitions suivantes s‘appliquent 3.1. produit (origine NF ISO EN 8402 ") Résultat d'activités ou de processus, NOTE 1: Le terme «produit» peut inclure les services, les matériels, les produits issus de processus a caractére continu, les logiciels, ou une combinaison de ceux-ci. NOTE 2 : Un produit peut étre matériel (par exemple, assemblages ou produits issus de processus & caractére continu) ou immatériel (par exemple, connaissances ou concepts) ou une combinaison des deux. NOTE 3: Un produit peut étre soit intentionnel (par exemple, une offre aux clients, soit non intentionnel (par exemple, un polluant ou des effets indésirables). 3.2 processus (origine NF ISO EN 8402 ") Ensemble de moyens et d'activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants. NOTE : Ces moyens peuvent inclure le personnel, les finances, les installations, les équipements, les techniques et les méthodes. 3.3. systéme Ensemble organisé d’éléments matériels, logiciels, humains en interaction, en vue d'accomplir une mission donnée ou un ensemble de fonctions spécifiques. 3.4 ingénierie intégrée Démarche qui consiste & prendre en compte simultanément les besoins relatifs & différents moments du cycle de vie du produit. Cette approche implique une conception intégrée et simultanée des produits et des processus liés 4 ces derniers, ce qui inclut la production et le soutien. Elle permet aux développeurs de prendre en compte, des lorigine, tout le cycle de vie du produit depuis la premiére expression du besoin jusqu’au retrait de service. NOTE : Voir ta norme expérimentale X 50-418. 3.5 soutien logistique intéegré Méthode qui permet d’intégrer & la conception du produit, dés |'identification du besoin de ['utilisateur, les éléments nécessaires au maintien de la disponibilité du produit, en fonction des caractéristiques qui la conditionnent (fiabilité, maintenabilité, etc.) dans des conditions d'exploitation données en recherchant un optimum économique. NOTE oir la norme expérimentale X 50-420. 1) A paraitre.-9- x 50-400 3.6 gestion de la configuration Activités d'ordre technique et organisationnel d'identification, de maitrise, d’enregistrement et d’audit de la configuration, NOTE : Voir la norme internationale ISO 9004-7. Discipline du management de projet qui consiste & mettre en cauvre et utiliser des moyens techniques et administratifs pour obtenir a tout moment du cycle de vie du produit, une visibilité satisfaisante de celui-ci a travers ses caractéristiques physiques et fonctionnelles, généralement décrites dans des documents. NOTE : Voir la norme expérimentale X 50-430. 4 Pi cipes de base du management de projet 4.1. Généralités Un produit est le résultat d’activités ou de processus. II constitue une réponse & un besoin exprimé. 1! peut étre matériel ou immatériel ou bien une combinaison des deux. Ce peut étre un objet, un systéme, Un processus ou un organisme. Un projet constitue une démarche spécifique qui permet de structurer _méthodiquement et progressivement une réalité a venir : le produit et les processus associés. Il est défini et mis en ceuvre pour élaborer la réponse au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientele. I implique un objectif et des actions a entreprendre avec des ressources données. Le management de projet consiste définir, enclencher et faire exécuter ces actions ainsi qu’a valider leurs résultats. En fonction des besoins que le produit doit satisfaire et des contraintes que le projet doit respecter, le management choisit les parameétres sur lesquels il sert et il veut agit, puis pilote ceux-ci pour optimiser les résultats. Des exemples d’organisation de projets prenant en compte l'intégration de Vingénierie et des données sont données en annexe A (informative) NOTE : Le fascicule de documentation X 50-105 précise les concepts du management de projet. 42 analyse du cycle de vie du produit et sa décomposition temporelle Un produit a une vie limitée par convention : — a lorigine, par la premiére identification du besoin que le produit est censé satisfaire ; —a la fin, par le retrait ou, éventuellement, par I'élimination (par destruction, démantélement ou recyclage) du ou des exemplaires existants. Lanalyse de la vie d'un produit a permis de dégager des états communs a la majorité des produits, des processus de changement d’état et un phasage temporel de I’élaboration des produits. Les états du cycle de vie du produit : La vie du produit passe par des étapes facilement identifiables qui sont caractérisées chacune par un état particulier du produit. Un exemple des états du cycle de vie du produit (fonetionnel, spécifié, défini, réalisé, vivant) est donné en annexe 8 (informative). Les processus de changement d'état : Les taches qui sont accomplies pour passer d’un état & un autre se regroupent et s‘ordonnent dans des processus. Les processus les plus couramment cités pour la vie d’un produit (expression du besoin, conception préliminaire, développement, production, utilisation, notamment) sont décrits en annexe C (informative) et représentent le cycle de vie du produit.X 60-400 —10— Les phases et jalons du projet La mise en couvre ordonnée et progressive des processus de réalisation du produit implique d'organiser le phasage du projet. La direction de projet doit arréter le plus t6t possible les jalons qui lui permettent de maitriser les objectifs du projet, ces jalons pouvant étre calés sur les états du cycle de vie du produit. Cette approche temporelle permet de mieux connaitre les risques d’un projet et contribue @ leur maitrise. 43° Le coat d’un prod La notion de codt d'un produit dépend de la période du cycle de vie prise en compte pour sa détermination. Elle dépend par ailleurs de la personne qui s‘intéresse ce coiit, qu'il s'agisse du producteur, du client ou de l'utilisateur lorsque celui-ci n’est pas le client. Enfin, cette notion varie selon que le produit est a exemplaire et a client uniques ou est a exemplaires et & clients multiples. 4.3.1 Coits liés aux processus du cycle de vie Il s'agit des coats évalués puis liés & l'exécution d'un processus du cycle de vie du systéme. Ces couts sont mesurés par ceux qui en assurent directement I'exécution. A titre d’exemple, t'on trouve les expressions suivantes : coat d’expression du besoin, coat de conception préliminaire, coat de développement, coat de production, codt d'utilisation et de soutien (dans une optique producteur) ou cott diutilisation et de maintenance (dans une optique client), coat de retrait. 4.3.2 Coit lié 4 un regroupement de processus Le codt d’acquisition (dans une optique client) et le coat de réalisation (dans une optique producteur) regroupent les cots d’expression du besoin, de conception préliminaire, de développement, de production et de mise en place. Le coat d'utilisation regroupe les coits d'exploitation, de soutien ou de maintenance et de retrait de 43.3 Coit sur l'ensemble du cycle de vie Le coat de cycle de vie regroupe la totalité des cotts actualisés sur l'ensemble du cycle de vie du produit ou du systéme, soit la somme des cots actualisés d'acquisition (ou de réalisation) et d'utilisation, NOTE 1 : La formalisation des notions de coat implique d’accepter - & un moment ou a un autre du cycle de vie -, une connaissance partielle de tout ou partie de I'un de ces éléments. Certains couts sont en effet connus ex ante, d'autres sont estimés et connus ex post. NOTE 2 : Chaque optique, producteur, client, utilisateur, implique une définition a priori des marges commerciales souhaitables, acceptables. Par contre les transferts de charge de l'un sur l'autre doivent étre précisés. NOTE 3 : Si ces notions sont bien adaptées & des produits ou syst#mes a client unique, cela est plus fficile pour des produits ou syst8mes & clients multiples : chaque produit ou systme constituant une partie de l'ensemble. Il convient das lors de distinguer des cots unitaires et un coat global. La connaissance du cycle de vie du produit facilite la mattrise des coats du produit.—u— x 50-400 4.4 Le management de projet 4.4.1 La direction du projet Pour la conduite efficace du projet, il convient de mettre en place une organisation spécifique, souvent appelée «structure projet», intégrant les différents acteurs ayant a intervenir tout au long du cycle de vie du produit, afin de réaliser un produit répondant au besoin spécifié. Comme le projet a une fin, cette organisation ne dure que le temps du projet. Vorganisation de la structure projet différe selon l'entreprise, selon l'objet et la taille du projet et selon le moment du cycle de vie. Il convient cependant que cette organisation ne privilégie pas la seule planification des actions techniques et économiques, mais qu'elle permette aussi de prendre en compte ensemble des éléments et des métiers intervenant tout au long de la vie du produit (voir article 8). Dans [a limite des responsabilités qui lui sont donnés dans I'entreprise, la direction de projet a pour mission essentielle de : — fixer les objectifs, la stratégie, les moyens, ‘organisation et le programme d’actio — coordonner les actions successives et/ou concomitantes ; — maitriser, c'est-a-dire étre capable, dans tous les domaines, de modifier la stratégie, les moyens et Vorganisation si un objectif évolue ou si le programme ne peut étre respecté ; — optimiser la répartition des ressources pour arriver au meilleur compromis dans une vision globale du projet, NOTE : Voir le fascicule de documentation X 50-105. Pour cela, il convient que la direction de projet soit particuligrement attentive au management de la qualité, des risques et du systéme d'information. 4.4.2 Le management de la qualité Le management de la qualité comprend l'ensemble des activités de la fonction générale de management qui déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités, et les mettent en ceuvre par des moyens tels que Ia planification de la qualité, la maitrise de la qualité, "assurance de la qualité et 'amélioration de la qualité dans le cadre du systéme qualité, NOTE : Les mots «management de la qualité», «politique qualité», «planification de la qualité», «maitrise de la qualitén, «assurance de la qualité», «amélioration de la qualité», «systéme qualité» sont définis par la norme NF EN ISO 8402. Conférer a un produit I'aptitude a satisfaire des besoins, suppose une démarche rigoureuse faisant appel au savoir-faire de l'entreprise et nécessitant la collaboration des intervenants du projet. Une des bonnes facons d'opérer est de mettre en cuvre au sein du projet le systéme qualité de Ventreprise en le personnalisant compte tenu des spécificités du produit et du projet. Le plan qualité propre au projet définit les objectifs et exigences pour la qualité tant du produit que des activités dont il résulte, la structure du groupe projet, les responsabilités des intervenants, les procédures et méthodes applicables au projet ainsi que les moyens de contrdle et d’audit (voir paragraphe 8.3).% 50-400 2 4.4.3. La maitrise des risques | s'agit pour |'équipe de management de disposer d'une méthode d'identification et d’évaluation des risques susceptibles d'affecter la réussite du projet ou les performances du produit et ce quelles qu’en soient les causes (financiéres, technologiques, industrielles, commerciales, environnementales, etc.). L’évaluation doit porter sur la probabilité de réalisation des événements redoutés et sur la gravité des conséquences de ces événements. Elle doit également prendre en compte le développement de solutions appropriées et le suivi de leur évolution. I convient que soient définies selon le type de projet, sa taille et son objet : — une politique de prévention des risques ; —une politique de conservation au sein de Ientreprise ou de transfert vers des tiers des ‘conséquences d'un sinistre, y compris la non obtention d’un objectif fixé. 4.4.4 Le management du systéme d'information Pour assurer sa mission, il convient que la direction de projet mette en ceuvre, dans son projet, le systme d'information, existant en général par ailleurs dans l'entreprise, dans les conditions ci-apres. Le management du systéme d'information doit permettre a la direction de projet, au besoin en adaptant ou développant ce systéme, de recueillir, de traiter et de diffuser : — les informations nécessaires a la connaissance du produit dans les conditions définies par le plan et les procédures de gestion de la configuration. La gestion documentaire du produit est décrite au paragraphe 6.4 ; —Ies informations qui caractérisent les objectifs et le déroulement du projet dans les conditions définies par sa direction. La gestion documentaire du projet est décrite au paragraphe 7.5. Un factour d'efficacité du systéme d'information est utilisation de moyens de communication performants et de bases de données préservant I'unicité de information et offrant un accas contrélé & tous les participants. 4.5. Manager un projet pour la vie d'un produit I convient de prendre en compte dans les travaux d’un projet les contraintes et les exigences de la vie du produit ultérieures a sa réalisation, chaque fois que cela est possible. Ceci doit étre considéré comme un objectif essentiel das le début d'un projet, du fait des impacts sur la définition et les performances du produit de méme que sur le management du projet. Il importe d’examiner tout particuligrement les aspects logistiques, au sens le plus large du terme, qui entoureront l'utilisation du produit dans son «état vivant». Le soutien logistique intégré procade de cet objectif (voir paragraphe 7.3). Pour I'atteindre, il est indispensable que les contraintes et les exigences des périodes ultérieures a la réalisation du produit soient étudiées ou spécifiées de fagon utilisable par la structure projet et qu’elles soient applicables au moment ou elles sont exprimées. La prise en compte simultane de besoins relatifs a des moments différents du cycle de vie du produit est le domaine de l'ingénierie intégrée (voir paragraphe 7.2). La maitrise du coit de cycle de vie en dépend directement. Par exemple, lintégration des contraintes de production pendant la conception, qui est une pratique classique, relave d'une démarche similaire qui permet d’optimiser les cotits d’acquisition/de réalisation (voir paragraphe 4.3). Enfin, la durée du développement pout étre mieux employée ou réduite si les métiers différents intervenant sur le produit formulent leurs contraintes mutuelles de facon simultanément utilisables par les autres et en vérifient la prise en compte. La démarche consiste alors a lancer en paralléle l'étude de plusieurs processus. La maitrise de la vie du produit au niveau du management d'un projet est donc déterminante dans la maitrise de la qualité du produit ot dans le résultat économique du projet.—B— x 50-400 5 Mise en ceuvre des principes de base du management de projet 5.1 La démarche générale La démarche générale proposée pour la mise en ceuvre des principes de base exposés a l'article précédent peut étre résumée ainsi : planification, mise en couvre, capitalisation de l'expérience, ajustement, appelé généralement rgle de bouclages (voir paragraphe 8.2.1). Planification du projet Au départ d'un projet — c'est-a-dire éventuellement avant la phase de faisabilité du projet ou au minimum pendant celle-ci si elle fait lobjet de contrats confiés & des tiers — il s'agit, d'une part, de déterminer de facon explicite les objectifs que l'on veut atteindre en matiere de performances, de cots et de délais ; d'autre part, de dimensionner les moyens & mettre en ceuvre et d’organiser un plan d'action sur toute la vie du projet ; enfin, de répartir les responsabilités et les réles. Ces dispositions font objet d'un document appelé plan directeur de projet ou plan de management. Mise en couvre Dans le déroulement global décrit ci-dessous, une entreprise peut n’intervenir que pour une partie du projet. Il convient das lors qu’elle adapte cette démarche a son activité. En particulier qu'elle s’assure au départ que les besoins provenant d'une étape du cycle de vie dont elle n’a pas la maitrise lui sont clairement spécifiées. Tout au long de la mise en couvre du projet, il s‘agit, d'une part, de comparer les réalisations aux prévisions s‘agissant des performances, des cotts et des délais ; d'autre part, de prendre les actions correctives nécessaires ; enfin, d’en vérifier lefficacité. Pour avoir, & tout moment, I'assurance d’atteindre les performances nécessaires et de rester dans les limites imparties aux délais et aux codts, la direction de projet formalise cette démarche. Ce degré de formalisation dépend de l'importance du projet : durée, montant des investissements, risques financiers et technologiques, criticité, etc expression du service attendu par l'utilisateur et des contraintes a respecter, généralement en matiére de coats et de délais, doit permettre d’aller d’une vue globale jusqu’a des spécifications de plus en plus précises. Le phasage du projet permet d’engager les ressources nécessaires et de déclencher les actions au fur et a mesure de l'avancement de la réalisation du produit. Capitalisation de l'expérience 11 est particuligrement utile de capitaliser l'expérience acquise tout au long d’un projet et de formaliser ces acquis pour en faire profiter le savoirfaire général de l'entreprise. Ces acquis fournissent les éléments de base de tout nouveau projet. Il est conseillé de favoriser dans ce cadre la communication entre les spécialistes de chacun des grands processus de méme que les échanges entre la structure projet et l'organisation permanente de Ventreprise. Cette capitalisation doit porter sur tous les aspects du projet, y compris son management. Ajustement L’ajustement consiste a réaliser tout ou partie des actions nécessaires compte-tenu de I'expérience capitalisée.x 50-400 ue 5.2 La contrainte temporelle Le phasage du projet par la définition et la mise en place de jalons contribue a la maitrise de la durée d'un projet. Si la contrainte temporelle s'impose @ tous les intervenants au projet - maitre d’ouvrage, maitre d'ceuvre, co-contractants, fournisseurs, sous-traitants - elle n'est cependant pas du méme ordre. Le maitre d'ouvrage, pour étre certain de disposer du produit commandé & la date de mise disponibilité décidée, va s'organiser pour étre en mesure par approfondissements successifs de ses choix, d’obtenir le produit répondant au meilleur compromis performances, coats, délais. Dés lors, il structure la logique de déroulement du projet en définissant, en fonction d’événements déterminés @ I'avance - par exemple, la réalisation d'un ensemble de téches cohérentes - des jalons, marquant la fin d'une étape et le début de la suivante. Il appartient a tous les intervenants de s‘organiser en conséquence pour s'assurer par analyse et la répartition des taches & effectuer entre deux jalons ainsi prédéfinis que cette contrainte de temps peut étre respectée. 5.3 Management du produit et management des processus Des méthodes et des outils permettent tout au long du déroulement du projet de connaitre les réalisations, de les comparer aux prévisions, de prendre les actions correctrices nécessaires et de vérifier leur efficacité. Ceux-ci concernent le management du produit comme le management des processus. Les méthodes et les outils sont résumés dans ce paragraphe et sont décrits respectivement dans les articles 6 et 7. Les itérations entre les activités de management du produit et du management des processus impliquent que soient disponibles, d'une part, les arborescences techniques du produit, d’autre part, la logique de déroulement et organisation industrielle du projet. L’élaboration de 'organigramme des taches fait le lien entre le management du produit et celui des processus. L’établissement des arborescences techniques du produit permet de dresser, niveau par niveau, et par approfondissements successifs, la liste exhaustive des composants techniques du produit (voir paragraphe 6.1) Lrorganigramme des taches fixe la définition et l'articulation des taches & accomplir en vue de préciser allocation des ressources nécessaires (moyens matériels et humains) pour réaliser le produit tel qu'il est défini par son arborescence technique. II permet a I'équipe de management d’intégrer le plus en amont possible I'ensemble des processus concourant a la réalisation du produit afin d’en diminuer le coat de cycle de vie et de dégager de nouveaux avantages concurrentiels. Pour ce faire, la direction du projet s'appuie sur I'analyse fonctionnelle et I'analyse de la valeur et utilise les méthodes de l'ingénierie intégrée et du soutien logistique intégré (voir paragraphes 7.2 et 7.2). NOTE : Voir les normes NF X 50-100, NF X 50-150, NF X 50-151, NF X 50-152 et X 50-153. Management du produit La maitrise de la connaissance du produit s'appuie sur la gestion de la configuration et la gestion des documents (voir paragraphes 6.2 et 6.4). La maitrise des capacités particuliéres du produit s‘appuie sur la gestion des caractéristiques et des performances (voir paragraphe 6.3). La définition des éléments nécessaires au maintien de la disponibilité du produit s'appuie sur Vintégration du soutien logistique en conception (voir paragraphe 7.3). Management des processus L’évaluation et le contréle des coats et des délais ont fait l'objet de nombreuses méthodes développées par ailleurs (voir paragraphe 7.4). La gestion des ressources industrielles allouges au projet reléve des taches a assurer par la structure projet. La gestion des documents du projet s’applique a la maitrise du projet (voir paragraphe 7.5)15 X 50-400 Organisation du projet et de ses relations avec 'entreprise Le management du produit et du processus, qui est explicité a l'article 8, conduit a mettre en ceuvre des méthodes d’organisation, de contréle et de maitrise. II s‘agit essentiellement de I'assurance de la qualité (voir paragraphe 8.3) ot des examens formels relatifs aux codits et aux délais (voir paragraphe 8.2.2). Ces méthodes doivent permettre d’organiser plus rationnellement la réalisation du produit. II convient d'envisager leur mise en ceuvre en s’appuyant sur un plan directeur de projet, parfois appelé plan de management. 6 Management du produit Quatre grandes méthodes concourent a la mattrise du produit. Llampleur des actions @ engager implique d'ajuster les actions nécessaires a la taille du projet et & I'or- ganisation de lentreprise. Certaines de ces actions peuvent, dans les organismes importants, étre traitées au niveau de l'ensemble des projets. Dans ce cas, il convient de definir avec précision I'interface entre ce service centralisé et les équipes de projet. 6.1 Arborescences techniques du produit La décomposition de l'ouvrage s’affine au fur et & mesure de 'avancement du projet. Cette fonction est coordonnée par la gestion de la configuration. Différentes arborescences techniques sont décrites ci-dessous. Larborescence fonctionnelle détaille Ia maniére selon laquelle va étre réalisée la fonction globale du produit, & partir de la ou des fonctions de service, et en descendant jusqu’aux fonctions élémentaires. Larborescence topographique précise la localisation des fonctions, identifies précédemment, par exemple, dans un batiment, une machine ou un tableau de commande. Une fois croisées, les arborescences fonctionnelle et topographique permettent le repérage topo-fonctionnel des composants du produit, Uarborescence physique ou organique du produit dresse, de maniére exhaustive, la liste des composants techniques du produit, par découpage de celui-ci en objets de plus en plus simples. Elle est souvent appelée «arborescence produit». 6.2 Gestion de la configuration La gestion de la configuration est une discipline du management de projet qui consiste 4 mettre en couvre et & utiliser des moyens techniques et administratifs pour obtenir, @ tout moment du cycle de vie du produit, une visibilité satisfaisante de celui-ci a travers ses caractéristiques physiques et fonctionnelles, généralement décrites dans des documents. Pour les décideurs, qu'il s'agisse de la direction de I'entreprise ou des chefs de projet, la gestion de la configuration donne en permanence les informations sur I’état de définition technique du produit. C’est ainsi le moyen de contréler I’évolution du produit et les conséquences des modifications (coats, délais, techniques, ...) Uobjectif principal de la gestion de la configuration est de gérer, de fagon continue, les éléments qui caractérisent le produit de maniére 3 exprimer son contenu et son état de réalisation par rapport a l'état d'accomplissement des spécifications. Un autre objectif est de permettre a chacun, & tout moment du cycle de vie du produit, d'utiliser des données identiques et dans le méme état de validité contralé. La gestion de fa configuration suppose des méthodes d’application et une organisation. En pratique, ceci se traduit par un plan de gestion de la configuration et par des procédures. Leur application en est contrélée par des audits de la configuration. NOTE : La gestion de la configuration est traitée dans la norme expérimentale X 50-430.X 50-400 —16— 63. Gestion des performances et des caractéristiques essentielles II est fondamental d’étre & méme, chaque fois que cela est nécessaire, d’effectuer les compromis indispensables entre des exigences contradictoires relatives aux cous ot aux délais et celles relatives aux performances et aux caractéristiques essentielles attendues du produit. Les performances et caractéristiques sont exprimées dans le besoin spécifié dans un langage technique et contractuel. Ce besoin spécifié a pour origine le besoin fonctionnel (voir annexe B). Les performances associées & chaque fonction sont & accomplir dans un environnement réel qui correspond plus ou moins aux conditions d’environnement, spécifiées puis simulées, prises en compte dans la mise en ceuvre des processus de conception et de développement. Les conditions d’environnement recouvrent des aspects tels que les conditions climatiques, mécaniques, électromagnétiques, écologiques et le facteur humain. il est généralement nécessaire dadapter pour chaque projet les parametres de comportement du produit en termes de sdreté de fonctionnement et d'adéquation & la mission au regard de son utilisation prévue dans ses différents modes de fonctionnement. La satisfaction du besoin spécifié est apportée au cours des processus de conception et de développement par des justifications théoriques et expérimentales (calculs, modéles, essais, Lorsque le client est aussi le spécificateur, ce dernier propose le processus de qualification qui permet de sanctionner le passage du besoin spécifié au produit défini, Ainsi, la gestion des performances et des caractéristiques essentielles permet d’assurer qu'au moment de sa mise en service, le produit réalisé respecte bien les clauses qualitatives ou quantitatives contractuellement spécifiées et que celles-ci peuvent étre maintenues durant toute la vie du produit. NOTE 1:Les caractéristiques essentielles, tant fonctionnelles que physiques, concernent particulirement la prise en compte des interfaces. NOTE 2: La sGreté de fonctionnement se définit comme aptitude a satisfaire une ou plusieurs fonctions requises dans des conditions données. Elle se caractérise généralement par quatre parameétres - fiabilité, maintenabilité, disponibilité, sécurité - mais peut en regrouper d'autres. 6.4 Gestion documentaire du produit 6.4.1. Définition La gestion documentaire du produit permet de rassembler les informations qui caractérisent le produit Genéralement exprimées sous la forme de documents, celles-ci sont élaborées et traitées par les Equipes responsables en appliquant le plan et les procédures de la gestion de la configuration NOTE 1: En ragle générale, le client regoit, ou peut prendre connaissance, de tout ou pattie de la documentation du produit selon les régles et méthodes élaborées en commun pour la gestion de la configuration. La mise en place de la gestion documentaire doit donc faire l'objet d’un accord entre les parties : choix de typologie et choix de méthodes en particulier. NOTE 2: L'efficacité d’un systéme documentaire pout étre grandement améliorée par la mise en couvre de moyens de communication performants et de bases de données partagées. 6.4.2 Typologie fonctionnelle La mise en place d'une gestion documentaire du produit implique de définir une typologie fonctionnelle permettant de regrouper les documents par familles. Parmi les choix possibles, figure celui-ci — les documents d’expression du besoin : spécifications, exigences, — les documents de conception : dossier de définition, dossier de justification, dossier d'études, ... — les documents d'industrialisation et de fabrication : dossier de fabrication, dossier de contréle, — les documents d'utilisation : documentation utilisateurs, documentation formateurs, documents de suivi.ane X 50-400 6.4.3 Méthodes Lon distingue généralement des méthodes génériques de gestion documentaire et des méthodes spécifiques chaque famille de documents. Parmi les méthodes génériques figurent celles définissant : — le mode d’élaboration et d'évolution du document ; laboration des critéres d’identification et de classification ; — la rédaction des procédures de vérification, de validation, de mise & disposition des documents ; — les dispositions relatives aux autorisations d'acc’s ; —I'adoption des dispositions relatives a la sécurité du contenu des documents Les méthodes spécifiques de gestion des documents associés au produit relevent de la mise en ceuvre de l'arborescence technique du produit et de la gestion de la configuration. NOTE: La gestion documentaire fait objet de travaux de normalisation (voir la norme expérimentale X 50-435 ") 7 Management des processus Les fonctions liées & la maitrise de I'couvre, c’est-a-dire 8 la maltrise du déroulement du projet en lui-méme, sont pratiquées couramment par les équipes de projet. Les méthodes et outils sont largement diffusés. Il convient cependant d’étre particuligrement vigilant s'agissant des cing points suivants, @ mettre en couvre et a adapter selon la taille du projet et organisation de l’entreprise. 7.1 Organigramme des taches Vorganigramme des taches fixe la définition et la succession des taches @ accomplir pour réaliser le produit tel qu’il est défini par ailleurs dans I’arborescence technique. II s‘agit done d'une décomposition ordonnée et exhaustive, niveau par niveau, d’un projet & partir de Varborescence du produit. Cette décomposition peut étre progressive tout au long du déroulement du projet, au fur et & mesure que se précisent les sous-ensembles successifs. I permet de répartir les responsabilités entre les différents intervenants du projet, chacun devant cependant élaborer pour les taches qui lui sont allouées son propre organigramme des taches. Il constitue I'un des moyens essentiels du management de projet. En effet, son élaboration permet de déceler oublis et erreurs : non définition d'un composant, non affectation d'une tache a un des acteurs du projet, etc. Enfin, !'organigramme des taches fournit en permanence une vision synoptique du projet. Le degré de détail auquel pourra prétendre 'équipe de management au début d'un projet dépend de Vexpérience acquise sur des projets similaires et de I'existence de listes types préétablies. 7.2 Ingéni Lingénierie intégrée consiste & prendre en compte simultanément les besoins relatifs @ différents moments du cycle de vie du produit. Cette approche implique une conception intégrée et simultanée des produits et des processus liés @ ces demniers, ce qui inclut la production et le soutien. Elle permet aux développeurs de prendre en compte des I'origine tout le cycle de vie du produit depuis la premiare expression du besoin jusqu’au retrait ie intégrée NOTE 1: Ce concept qui est, selon les secteurs d’activité, dénommé «Ingénierie simultanée» ou «lngé- nierie concouranten, correspond au «Concurrent Engineering» du département ameéricain a la Défense. NOTE 2 : Cette expression a été préférée a colles en usage actuellement parce qu’elle illustre mieux Vobjectif poursuivi sans privilégier un mode d'organisation plutdt qu'un autre, une méthodologie d'application plutét qu'une autre, des techniques plutot que d'autres. NOTE 3: L’analyse de la valeur, bien que souvent appliquée a des éléments d'un projet, constitue cependant une premiare expérience de I'application de ces principes. paraitre,