Malfunciones y correcciones ‘Aun cuando alcanzar un estado de equilibrio en el rendimiento de un sistema implica que los problemas de disefio y de puesta en mar- cha ya han sido resueltos, no significa en cambio que haya desapare- Gido la presin sobre el jefe de fabricacién. Independientemente de lo Guidadosa que haya sido la labor de planeamiento, son muy pocos los Sistemas de cierta complejidad de los que quepa esperar que funcio- nen indefinidamente sin enfrentarse, en algin momento, a una malfun- cién que precisa ser corregida, lo cual resulta cierto no sélo en el caso del proceso fisico de fabricacién sino, también, en el del sistema de direccién de la produccién que viene a controlar dicho proceso. Constituye un hecho absolutamente cierto que sila maquinaria en- vejece y debe ser sustituida periédicamente y se averia y exige repa- raciones, también lo es el que el sistema de explotacién y control que viene a gobernar [a utilizacién de dicha maquinaria puede proporcio- nar informacién defectuosa y =< decisiones incorrectas que exi- girdn, como es natural, un reincenticsuto En este capitulo examinare, , el cual tiene como cometido ejercer vigilancia sobre la ejecucién’ mien- tras todavia se lleva a cabo, y el otro es el ) Sustitucién de Una seiial dada se intro. Sefial. Se introduce una seaal Suse (oo wn subsistema “para comprober Ia par. Geen Componente ins te de audio ca us apa. Gependiente del sistema rato de televisiéa_o en y wna etapa individual un equipo estereofénico, ¢s monitorizada para un output prescrito, Lecuneuuy con CalMALFUNCIONES Y CORRECCIONES 16 Tapia 13.1 (Continuacién) Enfoque Concepto basico Ejemplo Creacién de inde- Comprobacién de compo- Se elimina un montador pendencia. nentes dependientes de de la cadena de mon- . modo independiente del taje y se estudia el sistema. operacional, de tiempo, acuerdo con unas espe- cificaciones de prueba separadas, Divisién binaria. Divisién sucesiva de un Determinar el punto de sistema para reducir el atasco en una cadena nimero de comproba- de montaje integrada ciones, (El maximo y por 16 puntos, proce- nimero promedio de diendo para ello a eva- comprobaciones utili _luar el output del punto zando este método es 8 primero; si el output igual a log,N, donde resulta suficiente se N=nimero de compo- pasa. al punto 12; si tam- nentes. La cifra maxima bién es _ suficiente, se para un enfoque secuen- Pasa al 14. (EI nuimero cial es N—1, y el pro maxi, is ie per medio es gual a: este procedimiento es 1pw—-pN de 4 en contraposicién [Peew-o] ~ con el de 15 que seria N 2 el maximo requerido por un enfoque secuen- cial) Métodos de verifi- Este enfoque generalmen- Efectuar lo que se conoce cacién de Ia re- te se aplica para evitar como «ochos» con un sistencia. malfunciones y consiste «prototipo» de avién en sobrecargar_o sub- comercial; pruebas fisi- cargar un sistema para cay mentales entre los seliminars los compo- _soldados; ensayos de vi- nentes débiles. bracién en los aparatos de radio para los co- ches. . Sustitucién de blo- Sustitucién sucesiva de un Sustitucién de un panel ques, bloque ‘o «médulor, ya existente en una ‘com compuesto de compo- —putadora que funciona nentes interrelaciona- mal por otro panel nue- des, por otro bloque © vamente "alambrado; médulo nuevo. Este pro- —_sustitucién d ° cedimiento permite des- 0 equipo de trabajo, cubrir y corregir fallos que ha resultado inch. de un modo simultdneo, az, por otro. Origen: Condensado, en parte, de Van Court Hare, i i Approachs (Nueva York: Harcourt Brace Jovanovich, “se aay on Diamnostic 11, cestigN «11 Lacuncuuy con CalFic. 13.2 Dos segmentos de un diagrama de andlisis secuencial centrado sobre las causas de unos elevados costes laborales directos en un sistema hipotético “<= Lecuneuuy con CalFio. 13.2 (Continuacidn) Origen: H. B. Geissler y P, Manufacturing (noviembre 1910), sFactorys, noviembre 1970, © Morgan-Grampion, Inc., novlem| Buhler, «Zerving In on Cost Savingss, Modern 4, Reproducida con autoriracién especial de bee 1970, Lecuneuuy cn Cal“ye fed “0x61 op ssquoatnou “uumise/nuayy wsrpore ‘aH 15 1909 vO SuIOz,, eFUNAE “Dd A HED “I "H 0 s-u m1 $0 ‘ono sor su mee 3-9 ated: oor s—u bore $— 9 ani op ope: ‘uptoentUNoeht F00E 3860) sion s— vores 0 vorseejueseny “oot 3300: coun BSOISOD spt ESM? VI 9} UppoeusuaIap ve] v Opea|de [esuDNods sisyyUY ELT “OTL Lecuneuuy cur Cal166 NULFUNCTONES Y CORRECCTONES tes Desarrollo de reacciones: Una consideracién clave, cuando es pre- ciso enfrentarse con malfunciones en la fase de adopcién de decisio nes, es el desarrollo y seleccién de reacciones alternativas, es, decity \ decidir eudles son Iss opciones disponibles y cual es la mejor de entre ellas que es posible elegir. Al ocuparsc de estas cuestiones puede resultar de gran valor Ia técnica del andlisis secuencial, la cual, en este contexto, consiste en subdividir un problema en sus partes com ponentes para éstablecer las relacfones de causa y efecto o de causa lucién. a figura 132, ejemplo de anilisis secuencial, viene a ilustrar al- gunas de las fuentes de malfuncién en el sistema productivo, centran- fo Ia atencién, en este caso, en las causas de los elevados costes indi- sérvese que éste es solamente un «Arbol» rectos de mano de obra, Ob: st parcial (circunstancia que se indica mediante las Iineas que se ex- tienden més alla a partir de los nudos respectivos) y que si debiéramos proseguir el andlisis, podriamos hipotetizar, por ejemplo, que los tiem- pos-tipo de amplia tolerancia tienen como origen unos estudios de tiempos defectuosos, lo cual, a su vez, puede reconocer como causa la inexperiencia de ios ‘analistas de métodos, y ast sucesivamente. De- bemos afiadir que no existe limitacién alguna respecto al numero de ramas y de nudos considerados pues lo importante es que la fuente probabie del problema quede finalmente identificada. La figura 13.3 ilustra un andlisis secuencial aplicado a la determi- nacién de Ia causa mds cara por exceso de desperdicios y remecani- zado en Ia fabricacién de paletas de turbina. En este ejemplo el pro- cedimiento implica aislar los factores pertinentes en cada etapa del proceso y proceder a establecer su coste mediante un resumen que partiendo desde la «causa probable» permita remontarse hasta la ‘«agrupacién: ‘Ahora bien, dado que el camino que conduce a montaje equivocado | de las kerramientas es el que ofrece el coste total mas elevado, se elegiré el mismo como la causa probable y, por consiguiente, sera el que reciba la atencién en primer lugar. Aparte de utilizar el coste en la eleccién del sector que requiere correccién, el andlisis secuencial puede valerse como ayuda de la probabilidad estadistica. Por ejemplo, con relacién a la cabecera tipo de discrepancia en el caso de la paleta de turbina (figura 133), pode- mos suponer que para el Departamento 100 existe un 60 por ciento de probabilidad de que la discrepancia real sea la denominada agujero descentrado y que solamente represente un 20, 15 y 5 por ciento la de que las causas verdaderas proceda buscarlas en otros motivos, corte incorrecto y roscado fuera de tolerancia. Tenemos, por consiguiente, que sobre ia base de Ia méxima probabilidad, Ia accién correctora se hallarfa centrada inicialmente en la primera alternativa (3), Retroalimentacién de ta informacién (Feedback): La retroalimen- 3. Para un enfoque diferente en la representacién diagramdtica de problemas y soluciones véate Michael S. Inoye y James L. Riggs, «Describe Your System with Cause and Elfect Diagramse, Industrial Engineering (abril 1971), pdgs. 2631. Cacunecuuy cun Calose 166 GESTION DE LA PROOUCCION Y DIRECCISN DE OPERACIONES Sefialemos también que Ia retroalimentacién de Ja informacién pues de ser o bien positiva o bien negativa, Sera positiva cuando los datoc Porsates en su recuadro se afladen y refuerzan la sefial de input y, Seno «fonsecuencia de ello, se traduce en un output todavia mayor, Ademds, dado que la retroalimentacién positiva da lugar a un incre, mento continuado en el output, debe existir alguna forma de limita. cién para contrarrestar este efecto. Un ejemplo de retroalimentacion t miento, donde cuanto mayor es el éxito de dicho programa, mayor es también la demanda de servicio de mantenimiento preventivo. En esta caso, Ja lmitacin vendria representada por la dimensién y Ia dis ' Ponibilidad det personal de mantenimiento. . 7 sigh3, Tetroalimentacién, en cambio, es negativa cuando a informa: a cién que aparece en su recuadro se contrapone a la sefial de input y, debido a tal circunstancia, Ia disminuye. Un ejemplo claro lo tenance 1 en el namiento de un termostato que automdticamente pone en marcha/tina caldera para situar la temperatura de una habitacion L matunYL Geseado, de modo que cuanto mas elevada es dicha tempo, * fatura, mayor es también la sefial para conseguir una reduccién en el eutput de Ja caldera. (La retroalimentacién positiva daria lugar, oa Sts its, 2 na peticién cada vez mayor de output de la callecay anieagits Se, clevase la temperatura de la habitacion, con Jo que le : timitacion vendria representada por la capacidad final de ealentenien to de Ia caldera.) L Cuando existe un desfase de tiempo importante en la entrada de ta Fealimentacién, el output del sistema puede oscilar durante cere ‘ perfodo mientras trata de conseguir un equilibrio. Esto resdlta ce Friente en los sistemas comerciales y se compendia en los sisters iy a CONTROL DE LA PRODUCCION Y MANTENIMIENTO Aun cuando todos los departamentos de fabricacién deben enfren- ' ducciéery arafunciones en alguna ocasién, son el control de la pro duccién y el mantenimiento-de las instalaciones los que, Ix mayor par- ' 1 Ae das Neces. Se ven implicados en la resolucién de tales preview, > Eppruimero Por cuanto es el punto focal de las decisiones din tonne t fabricacién, y el segundo también dado que su funcion organizativa . “4. Véase el estudio sobre dinimica industrial en ‘et Suplemento del capitulo 9, Cacuneuuy cun Cali MALFUNCIONES Y CORRECCIONES in especifica es In de advertir (ast como reparar) fallos en los aspecton Sere el sistema, Con esta observaci6n como Introducclén, proce. Sereraos a examinar las actividades generales de cada una de estas funciones. # ACTIVIDADES DE LOS DEPARTAMENTOS DE CONTROL DE 1X propuccidN 9 ya tuvimos ocasién de considerar en el capitulo 3, las acti- vided ae uireccién de Ia produccién con frecuencia resultan diluldas Tiatees Ceanizaciones dedicadas a Ia prestacién de servicios y, Por ell, Jos departamentos de control raramente se incluyen en las estructuras Seyanizativas formales de los establecimientos bancarios, centios St coaarna. universidades, etc. Las actividades de fabricacién y de ma- nipulacién, en cambio, cuentan tipicamente con tales departamento’, muulasles’ aparecen formalizados bajo 1a denominacién de. «planificay es de In producciéas, «planificacién de la produccién y control de existenciase o simplemente «control dela produccién». Una encuesta Nevada a cabo por Ia American Production and Inventory Control So- ciety puso de manifiesto que son tres las actividades que generalmente faen bajo la jurisdiccién de los departamentos de control de la, pro- Guccién: 1) planificacién global de la produccidn, 2) programacién de ja produccién, y 3) control de existencias. Y también, como cabe apre- ciar en Ia tabla 132, Ia encuesta indicé que los departamentos de con- trol de Ia produccién con frecuencia se hallan implicados en muchas otras actividades de direccién de la produccién y periféricas. En términos de su cometido en Ia estructura de la organizacién, el control de la produccién viene a ser una funcién asesora de cardcter coordinativo, es decir, que sirve a la rama ejecutiva a través de una correlacién de la labor de éste y 1a de los departamentos asesores ¢s- pecializados (por ejemplo, disefio de productos y procesos, personal, mantenimiento, y control de calidad). EI jefe del control de la produccién gencralmente somete sus ii formes ya sea al director de la planta industrial o al jefe de fab cacién, aun cuando en algunas empresas quiz4 lo haga directamente al presidente de la misma. Debemos destacar que el lugar que le corresponde al control de la produccién en la jerarqufa de lta organi- zacién encierra algo m4s que un interés pasajero si se considera que su gran influencia en el proceso de fabricacién a menudo lo sitiia en uria posicién incémoda respecto a otras funciones de la misma or- ganizacién. Resulta bien conocido, por ejemplo, que son muy frecuen- tes las discrepancias que surgen con los departamentos de ventas respecto a extremos tales como fechas limite y dimensién de las se- Ties de fabricacién, al igual que lo son las que aparecen con el de control de la calidad con relacién a cules son los niveles aceptables y los margenes de desperdicio tolerables. Sin embargo, resulta un tanto sorprerfdente el descubrimiento he- cho en ocasién de una reciente encuesta de la AP.LCS. segin el cual cocuneuur-con Cai