Rodrigo Sanchez, Gerardo Lovén EMPRESAS ASOCIATIVAS Y DEMOCRATIZACION DEL AGRO:. EL CASO DE LA SAIS MARANGANT! ae n el agro peruano actual, la autogestién presenta un conyunto de aspectos comunes que merecen ser retomados en la perspectiva de ‘una renovacién de criterios frente a aquellos que guiaron los enfo- ques y propuestas iniciales Los nuevos planteamientos no pueden surgir de la negaci6n de las formas autogestionarias basadas en la propiedad colectiva y una facil inclinaci6n hacia formas privadas Se requiere de un cuidadoso andlisis de las razones tanto del fracaso de estas empresas y la continuidad de algunas, como de las posibilidades de las nuevas formas empresariales que ya pueden vislumbrarse El problema central de las empresas asociativas parece radicar en sus dificultades para encontrar los caminos_propramente democrdticos del desarrollo econémico-social Es decir, lograr la eficiencia econémica a la vez que la eficiencia social, objettvos que implican asegurar al mismo tiempo procesos de desarrollo de fuerzas productivas y de acumulacién del capital aparejados con estructuras de distribucién y redistribucién de la miqueza con la participaci6n amplia y directa de todos los sectores compro- metidos ‘Las numerosas expeniencias en el pafs nos indican que las empresas asoctativas que tuvieron mayor viabilidad y resistieron mejor a las presio- 1 Bete articulo ha sido preparado sobre Ia base de las notas y observaciones de los autores y de los elaborados por la Comisi6n de Estudios Tecmicos para la Reestructuracién de la SAIS ‘Maranganf, creada en setiembre de_1990 por la Secretana de Asuntos Producuvos y Extractivos del gobiemo de la Regién Inka Los autores agradecen a José Aguilar, asesor de la Direceion Regional Cusco de Agricultura a don Jesus Halanocea presidente del Consejo de Admmstracion dela SAIS Marangam: a numerosos comuneros delegados y trabajadores de la SAIS, y al personal de Ja oficma de Contabihdad Planificacion y Presupuesto Todos ellos, con su confianza y colaboracién, han hecho posible este articulo, que espera contnburr a la busqueda de altemativas para el verdadero desarrollo del agro nacional DEBATE AGRARIO /11 57nes de parcelacién son aquellas que mostraron elevados niveles de renta- bilidad al lado de una redistribucién del producto con beneficios signifi- cattvos para aquellos sectores con posicién decisional en la empresa, asf como un sistema efectivo de admimistracién y gesti6n empresarial que aseguraba la hegemontfa de tales sectores En ausencia de esas condiciones, el supuesto que parece emerger de las expenencias es que mi el cardcter social de 1a propiedad de 1a tierra y los medios de produccién, ni las formas cooperativas de organizacién y gestién empresarial han sido suficientes, por sf solos, para alcanzar los Objetivos autogestionanos Por el contrario, tales aspectos jurfdicos e 1deolégicos se constituyeron en factores que obstaculizaron las relaciones democréticas Estos elementos muestran el error de las concepciones rfgidas y la necesidad de buscar formas més flexibles de orgamzacién Al mismo tiempo, nos sefialan la ausencia de una relaci6n mecénica entre el cambio de las relaciones de produccién y el desarrollo econémico-social entendido como proceso de crecimiento de la produccién con apropiacién democré- tca de la mqueza El propésito de este artfculo es ilustrar los argumentos que acabamos de presentar mediante la referencia al caso particular de la SAIS Maranganf en la provincia de Canchis, departamento de Cusco, la mayor empresa alpaquera y, actualmente, la unica de ese tipo en la Regién Inka Al momento de elaborar este artfculo (marzo de 1991), la empresa afronta —y parece superar— una aguda cnsis interna Esta crisis se expresa, primero, en el asedio y ocupaci6n de las tierras, capital pecuanio e instalaciones de 1a empresa por dos de sus once comu- midades socias, lo que ha provocado la reducci6n de las 4reas de pasturas para la crfa de alpacas y la pardlisis de 1a Ifnea de produccién de ldcteos Segundo, hay una ruptura de las Ifneas de autoridad, desgobiemo y acelerada multiplicaci6n de conflictos entre directivos, comunidades socias, pastores y trabayadores En jumio de 1990 la Asamblea General de Dele- gados decidié revocar el mandato del Consejo de Administracién y cesar al gerente contratado apenas unos meses atrés, ensayando, asf, capear una amenazante acumulacién de conflictos y tensiones Presionada por el contexto reimante, la nueva conduccién empresanial no ha podido conso- Iidarse En tercer lugar, existe una severa thquidez, que en octubre de 1990 habfa conducido a la acumulacidn de deudas con proveedores por 25,000 délares y al no pago, por tercer mes consecutivo, a sus 285 trabayadores y directivos Finalmente, constatamos una acelerada disminuctén del capital pecua- no En medio del desgobiemo empresarial, las contingencias econémicas inmediatas fueron cubtertas acelerando la saca de alpacas Entre diciembre de 1989 y octubre de 1990 la poblacién alpaquera disminuy6 en 13 7%, al reducirse de 50,856 a 43,871 el ntimero de cabezas 58LA EMPRESA RENTABILIDAD Y REDISTRIBUCION La SAIS Marangan?, creada en 1973 a partir de una decena de haciendas localizadas en el distrito del mismo nombre, se encuentra en las alturas de la provincia de Canchis y en las inmediaciones del nudo del Vilcanota, colindando con el corredor abierto por a violencia armada que protagoniza Sendero Luminoso entre Puno y Apurfmac Sus pastizales se elevan por encima de los 4,000 m de altura y ocupan una extensi6n de 47,000 Ha En su constitucién intervimeron once comunidades, seis de las cuales no colindan ffsicamente con tierras de explotacién empresanal nt tenen tradici6n en la crfa de alpacas Ocupa en la actualidad a 230 trabayadores estables y a 13 contratados Su produccién promedio anual bordea las 165,000 libras de fibra, que, de acuerdo ala cotizaci6n interna prevalecien- te en diciembre de 1989, tendrfan un valor de 450,000 délares*, represen- tando el 3% de 1a demanda global anual del complejo textil-alpaquero de la mdustria arequipefia Tras la reestructuracién y redimensionamtento de Jas empresas asociativas de Puno ocurnda en la segunda mitad de los 80, esta empresa queda como uno de los centros de produccién de fibra de alpaca de mayor importancia en el sur andino Aunque lainformacién estadfstica empresarial es parcral e inspira dudas acerca de su consistencia, la reconstruccién de los principales indicadores de la producci6n, ingreso y gastos evidencia un panorama econémico ventajoso La rentabilidad se explica mds por la calidad de los pastizales, el banco genético alpaquero, las coyunturas de precios altos y la escasa valorizaci6n del trabajo, que por la gesti6n y solidez econémico-financiera empresarial Con niveles de venta promedio anuales equivalentes a 511,000 délares, la empresa, en sus diecisiete afios de existencia, no sélo ha mantenido un nivel bdsico de produccién fisica, sino que ha generado utilidades promedio anuales del orden de los 165,000 ddlares Este relanvo éxito econémico parece explicar la continuidad y perma- nencia empresanal sin mayores contratiempos por cerca de dos décadas La alta rentabilidad empresarial permiu6 financiar la amphacién y diver- sificaci6n productiva*, redistribuir recursos financieros en favor de las comunidades socias (entre 1974 y 1989 las once comunidades soctas recibieron 590,000 délares), y asegurar la continuidad empresarial La yun 2 Lareforma agrana del gobierno militar lleg6 a afectar, en el Cus96, un millon de Ha pertenecientes aun mullar y medio de haciendas Hasta 1981 habia adyudicado 725 Ha a 56 cooperativas agranias, 2 sociedades agranas de mterés social, 186 grupos campesmos, 116 comunidades y 162 unidades famabares Imcialmente, las erapresas asociahvas concentraron el 42% de las uerras adjudicadas A la fecha aun quedan pendientes de adjudicacién 130,000 hectareas 3 Monto esumado sobre la base del precio pagado al ciador consignado en el estudio de consultona de Lazanre, José “Comente comercial y precios relativos del complejo texul alpaquero peruano 1980-1989", Lima, 1990 4 Aposarde sudebilidad organizatwva y precanedad gerencial, la SAIS Maranganf observa un curso nada despreciable de expansién e mcluso diversificacién productiva Cl capital pecuanio alpaquero ¢recié hasta duphcar el snicial a principios de los afios 80, en que sobrepasé las 53,000 cabezas Desde 1982, y aunque sin mayor éxito, la empresa impulsa la diversificacién productiva, habiendo puesto en operacion sendas plantas de curtiembre, peleteria, teyidos y de quesos 59hupétests que levantamos aquf es que sobre esta base se logré conformar una convergencia de los distintos grupos y sectores de interés en una telacién mas 0 menos estable que permuti6 la explotacién y distribuci6n de producto en proporciones aceptadas y convenidas en forma implfcita, aunque desiguales La produccién y venta de fibra es la columna vertebral y la lfnea productiva mds rentable Sin embargo, mi la empresa ni los socios—y mucho menos los trabayadores— parecen ser los principales beneficiados Luego de la esquila la fibra se vende al peso y si nngiin procesamiento Ademés, la ausencia de gesuén empresanial y el sentido utulitario-con que es vista Ja empresa por algunos sectores dingenciales y gerenciales hicieron que esas ventas ocurran renunciando a la capacidad de negociar mejores precios por el volumen y calidad de fibra Tampoco se tomaron acciones para centralizar la oferta de los huacchos y de productores individuales del distrito de Maranganf Puede sostenerse, con legitmidad, que el sector m4s beneficiado por la actividad de la SAIS Maranganf es el conjunto empresarial dedicado al acopio y comercializacin de la fibra, que a nivel regional llega a confi- gurar un bien montado complejo oligopélico de enorme capacidad de domuinaci6n y sometimiento a los productores Una idea de esa fuerza es la estructura del mercado textil-alpaquero, donde Mitchell e Inca Tops, empresas que controlan el sistema de comercializacién de la fibra tanto a nivel regional como nacional, concentran el grueso de las exportaciones de los productos procesados a partir de la fibra* Gran parte de la nqueza creada por la SAIS Maranganf es apropiada por esas empresas, sea en forma de ganancia comercial, industrial o simple- mente especulativa Una aproximacién a la magnitud de esa apropiacién es la diferencia entre el valor de venta de fibra consignado en los libros de contabilidad de la empresa, y el valor que podrfa haber alcanzado de haberse vendido a los precios pagados en el mercado de Arequipa (ver cuadro 1) Tres razones parecen explicar el formidable monto de nqueza transfe- nda desde la SAIS Maranganf al complejo textil-alpaquero Primero, el alto grado de dependencia econémico-financiera respecto de los acopiadores, expresada en diversos mecamsmos de crédito y pago adelantado La empresa est4 inmersa en una matniz de vinculos de depen- dencia construidos sobre la base de relaciones clientel{sticas y de aparente conveniencia al obtener por esos canales recursos financieros indispensa- bles para conyurar apremios financieros de corto plazo En ausencia de gestion financiera, sufragar los gastos de operaci6n -incluido el pago de planillas— con fondos recibidos a cuenta de entregas futuras de fibra, constituy6 una prdctica permanente Asf, los ingresos provemientes de la 5 Mitchell representa el 78% de las exportaciones de tops, ¢ Inca Tops el 78% de hilados Asumismo “Mitchell, a través dea empresa CINSA, y San Miguel, concentran el 60% de les teydos Para més detalles, consultese el estudio ya citado de José Lazante 60venta de la produccién de fibra de diciembre de cada afio (Epoca principal de esquila) se esuman cuando atin no se ha formado el precio de mercado, y sirven para saldar las deudas y adelantos recibidos durante el afio o para arreglar directamente deudas pendientes con los trabajadores y provee- dores Segundo resultado de esa dependencia, la empresa no tiene nmguna capacidad de fiyar y negociar precios, liquidandose 1a producci6n anual a precios desfavorables Baste decir que desde hace ya varios afios la SAIS Maranganf no vende su produccién por remate 0 concurso puiblico, sistema que antafio le proporcioné importantes beneficios Tercero 1a carencia de gesti6n financiera, a lo que se suma la deficiente y poco transparente conducci6n gerencial La gestién financiera resulta crucial para cualquier unidad empresarial con una estructura de ingresos que se concentran en muy pocas semanas, mas atin en tiempos de inflacién crénica En ese marco, el manejo gerencial tiene que asegurar la cobertura de gastos en que se incurre a lo largo del afio, en su defecto, deberfn aceptarse los costos financieros de afrontar los requermientos de liquidez a corto plazo con préstamos de terceros Desafortunadamente, la SAIS no ha tenido, en sus diecisiete afios de existencia, capacidad gerencial para asegurar esa gestién financiera® Cuadro 1 SAIS Marangam Ingresos por ventas de fibra y valor posible, 1987-89 Total fibra Valoren Precio en Valor Valor Afios esquilada ibros* = Arequipa** posible transfe- (En hbras) (En US$) $b (En US$) rido*** 1987 169,780 92,485 160 271,648 179,163 1988 183,317 36,079 084 153,986 117,907 1989 144,441 27,263 106 153,107 125,844 * La conversién a dolares se hace utuhzando la cotuzacién en el mercado hbre de diciembre de afi io +* Registro.del Proyecto de Alpacas (PAL) ‘++ ‘Transfendo por a SAIS al complejo texul-alpaquero Fuente Elaborado con base en aafras de balances y precios registrados por el Proyecto de Alpacas (PAL) de la COTESU En el Ambito intemo es diffcil establecer cudles de los grupos pertene- cientes a la empresa resultaron mas beneficiados Es mds acertado sostener Ja existencia de un sistema de distribucién del producto en proporciones variables, pero no claramente cuantificables entre los distintos grupos que 6 Este problema tene, en el caso de la SATS Marangamu, caracterisucas estracturales La pobtsca de ccaptacién de personal, que lista la contratacién de cuadros gerenciales extemos a la empresa, asf como Ia honzontal politica remunerativa, bloquean la incorporacién de cuadros gerenciales con tal capacidad 61integran la empresa Para tener una idea aproximada describimos a cont- nuaci6n a cada uno de ellos, asf como las formas de su participaci6n en tal distribucién Estos grupos son 1) los directivos, esto es, aquellos que son miembros de la Asamblea General de Delegados, 2) los funcionarios y trabayadores admunistrativos, 3) los pastores o productores directos, y 4) Jos comuneros miembros de las comunidades socias Ei grupo dingencral de 1a empresa es variable y rotativo en su compo- sici6n No llega a constituir un grupo estable de personas e intereses Lo integran noventiin representantes, de acuerdo a la siguiente distribuci6n cincuenticinco delegados de las comunidades socias (cinco por cada una de ellas), veintnin delegados de los sectores de produccién (tres por cada uno de los siete sectores en que est4 dividida la empresa), dos represen- tantes de los empleados, dos representantes de los obreros, y los once presidentes de las comunidades socias Los presidentes de los Consejos de Admimmistraci6n y Vigilancia, asf como los responsables de los comités especializados (Salud, Educacién, Comercializacién e mnfraestructura, Agricultura, Ganaderfa, Industnalizacién y Servicios) son elegidos por voto directo sélo entre los cincuenticinco delegados de las comunidades, con la unica restricci6n que no accedan delegados de una misma comuni- dad en perfodos consecutivos Podrfa decirse, en consecuencia, que la SAIS ha estado conducida por grupos pasajeros que ocuparon los cargos en forma temporal, hecho que contribuye notonamente a la precanedad organizativa y administrativa de la empresa Los delegados campesinos que ocupan cargos dingenciales y aquellos que integran los comités especializados se dedican a las funciones empre- sanales a tiempo completo y en forma permanente Esto sigmfica un trabajo de cinco dfas a la semana, generalmente en las oficinas ubicadas en la capital distrital de Maranganf, por lo cual se les asigna una remune- raci6n por derechos de vidticos que equivale al salario mfnimo normal de un empleado Los cincuenticinco delegados comuneros, asf, estén incor- porados en la planilla de salanios, temendo, en la practica, el estatus de un grupo laboral adicional que absorbe el 19 3% de los gastos en personal Por norma gozan ce facilidades y pagos extras por cumplimiento de comisio- nes 0 viajes, que son frecuentes por la gran cantidad de tramites de comercializaci6n, adquisiciones 0 gestiones admimistrativas Ademés, los directivos disponen también de beneficios encubiertos por diferencia de precios reales y declarados 0 comisiones pagadas por terceras personas favorecidas Aunque la horizontal polftica de remuneraciones de la SAIS puede inducir a subvaluar las ventajas econdémucas de acceder a una remuneraci6n basica’, para un delegado campesino que suele carecer de oportumdades de trabajo e ingreso, percibirlo durante los dos afios de su mandato representa una gran ventaja econémica A la ventaya econémica se suman 7 Enel sistema remunerativo de la empresa, una unidad basica equivale a un angreso mimo legal 62las posibilidades de lograr un nrvel de prestigio social al ocupar cargos de influencia, a Ja vez que se adquiere experiencia en asuntos admimistrativos y relaciones sociales Finalmente, un comunero que logra ser designado delegado de su comunidad siente que est4 recibiendo distincién y recono- cimiento de sus habilidades, al tempo que percibe dicho beneficio como Ja apertura a oportumdades nuevas para su carrera personal, por lo cual, por lo menos te6ncamente, debe retnbuir a su comunidad en servicios y compromiso Los trabayadores admunistratrvos —noventitrés en total cuarentiocho empleados y cuarenticinco obreros— conforman el segundo grupo de interés Se incluye entre ellos al gerente general, a los empleados titulares y auxihares de las secciones administrativas, a los coordinadores de los siete sectores de produccién en que se divide 1a SAIS, a los vigilantes de campo y a los obreros manuales encargados de las actividades agricola y manufacturera Aqu{ deberfamos incluir también a los pastores, pues ellos constituyen el sector principal de trabayadores productivos, pero prefen- mos tratarlos por separado debido a su condici6n particular Este sector de trabayadores que denominamos administrativos esté compuesto principalmente por personas procedentes de las comunidades socias en cumplimiento de una norma interna que prohfbe la contrataci6n de personas de fuera, a no ser que se trate de un puesto cuyo desempefio requiera de calificaciones especiales En efecto, sucede que por esta consideraci6n sdlo el 18% del personal, entre ellos el contador y el gerente, son personas fordneas El prineipat beneficio que recibe este sector es su estabilidad en el trabajo, frente al conyunto de campesinos independientes en condici6n de agricultores minifundistas Los coordinadores de las unidades de produc- ci6n se benefician adicionalmente, accediendo a la posesi6n de terras empresaniales, lo que ocurre también con los pastores Los administrativos tienen también la posibilidad de acceder a puestos de cierta influencia y adquimr asf experiencia laboral La denvacién de la produccién de quesos, cueros y suelas a cuentas corrientes de este sector en pago de salarios devengados con valores consignados por debajo de los precios de mercado, es el tercer mecanismo de beneficio a los empleados y obreros Sin embargo, el conyunto de estos trabajadores es probablemente el mds diferenciado y jerarquizado en cuanto a la posicién de los puestos ¢ influencia, mas no asf de remuneraciones El gerente, el contador y los coordinadores de los sectores productivos ocupan el nivel més alto, pero perciben ingresos apenas superiores a los de un empleado u obrero® El. gerente tiene incluso 1a posibilidad de disputar la autondad interna y la representaci6n con los directivos y el presidente de la Asamblea de Delegados 8 Ast el gerente percibe por planitla 1 3 remuneraciones de base, el contador, 1 13. un coordmador de sector, 1.08, un empleado u obrero, el equivalente a una remuneracion de base Absurda y costosa politica de 1gualitansmo 63A pesar de la heterogeneidad y jerarquizaci6n, este sector de trabayado- res constituye un grupo defindo por su interés principalmente laboral (representa el 32 5% de las planillas) Eso explica por qué es uno de los més identificados y principales defensores de 1a contmuidad de la empresa El tercer sector est4 constituido por los ciento treintisiete pastores que prestan sus servicios de cuidado y conduccién de los hatos de ganado diseminados en los siete sectores de produccién Su nimero aumenté en cincuenutrés desde la época en que nacié la empresa Es el grupo mds numeroso de trabayadores, asf como el m4s importante en el proceso productivo Temendo un estatus homogéneo en la estructura socioeconé- mica de la empresa, es un grupo que se mantiene invariable en este tipo de ocupacién desde épocas aun anteriores a la reforma agrana, cuando fueron servidores de los antiguos patrones De hecho su condici6n de vida meyjoré notablemente en relaci6n a aquellos tiempos, al haber pasado de su condicién de colonos o feudatarios (obligados a pagar con su trabajo la renta de la tierra o los pastos que ocupaban para su sostenimiento) a la de “huacchilleros” asalariados, lo cual les otorga una doble ventaya econémi- ca Reciben un salario semanal, conformando el grueso de la planilla de personal (48 1%), y gozan de los beneficios sociales de acuerdo a las leyes laborales y dela distribuci6n de utilidades anuales que se reparten en forma individual Adicionalmente, han logrado mantener y ampliar el antiguo derecho al usufructo de los pastos de la empresa mediante la crfa de hato de animales de su propiedad el “ganado huaccho”? En la prdctica, el segundo tipo de beneficio percibido por este sector dada su naturaleza (productores-familias con derecho a usufructuar recur- sos de la empresa) supone una seria competencia en el uso de recursos (principalmente pastos, pero también por el tiempo de trabayo de los pastores) entre las explotaciones familiares y lade 1a empresa En ausencia de una s6lida organizaci6n disefiada para asegurar un adecuado manejo y control de la principal actvidad empresanal —la cnanza de alpacas-, extensos hatos de propiedad de la empresa pastan junto a buen numero de “huacchos”, dando por resultado el creciente aumento de la poblacién ganadera no empresarial que pasta en tierras de la SAIS Este ganado Pertenece no sélo a los pastores, sino también a los coordinadores de campo, a pastores jubilados y a algunos invasores de los predios altos’? A juzgar por las cifras del cuadro 2, las ventayas econémicas obtenidas por este tercer grupo social sobre la base del usufructo de tierras empre- 9 Enestneto, la mantencion y amphiacién de este antiguo derecho de usufructo dela tierra constituye todo un privilegio en relacién a los trabayadores 0 comuneros Desde la misma constituci6n de la ‘empresa este sector accede, sin costos, a recursos de propiedad colectiva Sin éxito, mtentando controlar el crecimiento del ganado no empresanal, en diversas oportumdades la empresa ha pretendido 1mplantar tasas monetanas en pago por el acceso a las pasturas 10 En numerosos predios de Jas siete unidades ganaderas de la empresa se ha abterto curso a un proceso lento de consolidacién de la posesién individual de la tierra La interrapcrén del vinculo aboral con los pastores a ménto de jubilaciGn rmplica, asirmsmo, Ia consolidacion de hecho de Ja posesién de fracciones de tierras requeridas para mantener a los hatos ganaderos famabares 64sanales parecen seguir una franca dindmica expansiva Mientras la pobla- cidn ganadera empresanial aument6, entre 1977 y 1989, en 18 2%, la de los pastores crecié en 79 2% Esta diversidad de ntmos de crecimiento observa diferencias mayores en el caso de las alpacas, pues mientras el hato alpaquero empresarial aumenté en 29 2%, el de los pastores crecié en 151 6% Expresado en cifras absolutas, ello significa que si, en 1977, por cada diez cabezas de alpaca de propiedad de la SAIS Maranganf habfa una perteneciente a los pastores, en 1989 tal relacién bajé a cinco por uno Cuadro 2 SAIS Marangani Cuadro comparativo de la existencia de capital pecuario empresarial y huacchos, 1977-89 Ganado de propiedad de los pastores Ganado de propiedad empresarial 1977 1989 Var% 1977 1989 Var% Vacuno "861 1,590 847° 441 313-290 Ovino 8,647 10,171 330 6,452 3,314 -486 Alpaca 3,848 = 9,681 1516 39,369 50,856 292 Llama 881 1,638 859 si 82. Equino 121 858 609 1 144 106-264 Total 13,358 — 23,938~ 792 46,262 54,671 182 Fuente Elaborado con mformacién de la SAIS Marangam. De lo anterior se puede deducit que los pastores, si bien asumen la responsabilidad del trabajo mds importante en condiciones dificiles y sacrificadas, reciben una holgada compensaci6n, con lo cual sus relaciones laborales son amphiamente ventajosas El cuarto sector social vinculado a la empresa es el m4s numeroso y el que mantiene las relaciones mAs leyanas Son los comuneros de las once comunidades que no acceden a las actividades y beneficios de la SAIS si no en forma muy indirecta e mefectiva, no ocupan cargos directivos nt tienen relaciones de trabajo establecidas Viven exclusivamente de sus propias actividades agricolas o no agricolas y se benefician de la SAIS sélo por el uso de los servicios y obras en forma conjunta Toman parte en las asambleas de eleccién de delegados, pero casi nunca han tenido ocasién de discutir algtin problema concemente con la empresa, a pesar de que, te6ricamente, las comunidades, como personas jurfdicas, son las propie- tanas titulares de ella Este grupo de interés est4 conformado por una poblacién estimada en 8,890 personas, distribuidas entre 1,778 familias La comunidad més poblada es Occobamba, seguida por Sullca, Mamuera y Ccuyo La menos poblada es Silli Caracterfstica remarcable de la demografia comunal es su nftida tendencia declinante Las crfras del cuadro 3 prueban una reduccién 6Sde la poblaci6n en 105% entre 1979 y 1989 En siete de las once comunidades la poblacién ha descendido sensiblemente, siendo casos agudos los de Hanccocca, Chectuyoc y Occobamba Situaci6n contrana presentan las comunidades de Mamuera y Ccaico, que crecieron en ese mismo perfodo de manera considerable Puede entonces sefialarse que estamos ante comunidades con fuertes tendencias migratorias, debido posiblemente a la cercanfa y rfpida urbamzaci6n de la crudad de Sicuamt La situaci6n econémuica de la mayorfa de estos comuneros es precaria El promedio de acceso a la tierra cultivable es de algo mds de{2 Hapor familia, ratto que disminuye por debajo de una Ha en varias comunidades que tampoco tienen mayor acceso a los pastizales Al lado de este campe- sinado pobre existe sin embargo una proporcién variable de comuneros relatvamente acomodados que han logrado diferenciarse a través de diversas vias Unos mediante el acceso ventajoso a tierras de cultivo y actividades comerciales o de empleo asalariado (caso de las comunidades ubicadas en el valle bajo del Vilcanota), otros a través del acceso a mayores extensiones de pastos y la actividad ganadera extensiva (comunidades ubicadas en las alturas) Asf, agricultores, comerciantes y ganaderos constituyen, en forma general, los grupos de predomimio econdémico y polftico de mfluencia local Cuadro 3 SAIS Marangani Poblacion estimada de las comunidades socias, 1979-1989 Comunidades 1979 1989 Variacion % Parte baja Hanccocca 1,185 560 527 Chectuyoc 1,135 790 -304 Huiscachant 800 750 64 Ccuyo 980 935 46 Ceaicco 580 690 190 Mamuera 750 985 313 Parte alta Liallahui 510 540 59 Quisint 1,150 975 -152 Silt 525 445 -152 Occobamba 1,150 1,210 S2 Sullca 1,165 1,010 133 Total 9,930 8,890 -105 Puente Elaborado a partr de padrones comunales 66El proceso de diferenciaci6n econémica en las comunidades tiene, en general, una dindmica al margen de los vinculos con la SAIS, aunque se sostiene que en algunos casos se da la coincidencia de comuneros enrique- cidos gracias alas posiciones de influencia enlaempresa De ser cierta esta afirmaci6n, podrfa decirse que la SAIS ha contribuido en cierto modo a la diferenciaci6n de algunos sectores de comuneros en lugar de aportar al desarrollo econémico de las comunidades en su conyunto Esta afirmacién parecerfa contradecir al hecho obyetivo de la entrega de montos y propor- clones importantes en la distribucién de utilidades a favor de las comuni- dades socias Sin-embargo, ambas situaciones son absolutamente posibles La alta rentabilidad econémica de la empresa permitié transferir a las comunidades socias importantes recursos econémicos, haciendo de éstas, en ciertos momentos, sectores absolutamente privilegiados en relaci6n a las comunidades de la regién, que mi siquiera en los afios de la polftica de los fondos de desarrollo comunal"! recibieron montos comparables a los percibidos por aquéllas Del cuadro 1 se desprende que la empresa alcanz6 una suma promedio anual cercana a los 40,000 délares para el conyunto de Jas comunidades, en los mejores afios esta cifra leg6 a los 115,000 y hasta los 140,000 délares Si sumamos los montos de las utilidades distriburdas en los quince afios registrados, tenemos que las once comunidades dispu- sieron en ese perfodo de un total de 591,000 délares Tales montos fueron generalmente destinados a obras de infraestructura (carreteras, puentes y construcci6n de locales puiblicos), adquisici6n de vehfculos de transporte y, en algunos casos, ala inversién en empresas comunales productivas que desafortunadamente tuvieron poco éxito Parece evidente que en lugar de un uso racional de la nqueza redistni- burda, lo que se ha dado es una utilizaci6n poco clara de los fondos y un escaso impacto econémico-social en las comunidades Este reducido beneficio se manifiesta también en lo que concierne a 1a transferencia tecnoldgica que las comunidades socias podfan esperar de la experiencia empresarial de la SAIS El desarrollo de la produccién alpaquera en cada comunidad sobre la base de Ja tecnologfa impartida desde la SAIS favo- reci6 mds a los comuneros diferenciados, quienes han emprendido una carrera de competencia conformando un nuevo sector de interés econém1- co en detrimento de las relaciones de unidad y compromiso de la SAIS a favor de las comunidades En este contexto, el comunero comin y cormente jamés encontré perspectivas de esperanza concreta en la empresa y, en su lugar, mantuvo un nivel de indiferencia y desconfianza respecto de la SAIS 11 Nos referamos a la singular politica de entrega directa de recursos econémicos a las comumdades ‘0 ‘Rimanakuy” maugurada por Ja demagogia del presidénte Garcia Perez bajo el pretexto de promover el desarrollo comunal Las comumdades del Cusco, con oportumdad del primer "Rimanakuy” (1986), en el que se distribuyeron los montos més altos de los dos afios que duré tal politica, recibieron entre 3,200 y 4,000 détares. Montos no comparables con los 3 500 délares promedio recibidos durante diecisé1s afios por las comumdades socias de la empresa 67Estamos sin duda frente a una empresa de alta rentabilidad econémica aun bajo condiciones de explotacién extensiva de los recursos naturales y de 1a mano de obra Lamentablemente, la produccién obtenida es matena de apropiacién por sectores externos ¢ intemnos poco identificados con la acumulacién local y la de la propia empresa El cardcter asociativo de la SAIS y la propiedad colectiva de los recursos no han podido garantuzar el desarrollo armémico m el beneficio social amplio La empresa es vista por cada sector social y por cada individuo involucrado como una fuente de niqueza, de oportunidades de trabajo y de influencia social a las cuales es posible acceder por medios diversos pero escasos y competitivos ESTRUCTURA SOCIAL Y GESTION EMPRESARIAL Las empresas agrarias de tipo asociativo han afrontado problemas agudos desde sus micios con la reforma agraria de los afios 70 Las cooperativas de la costa entraron, poco tempo después de creadas, en procesos primero de reestructuraci6n y redimensionamiento, y luego de parcelacién Lo musmo sucedié con las cooperativas de la sierra La SAIS Huancavelica fue desactivada y entregada a grupos campesinos y comunidades para su explotaci6n parcelania tradicional s6lo dos afios después de constituida Las cooperativas, SAIS y ERPS del departamento de Puno fueron reestruc- turadas finalmente en 1987, después de largos afios de agudo cuestiona- muento a tales modalidades empresaniales Las empresas asociativas del Cusco no han sido la excepcién Son pues escasas las empresas productivas de car4cter social que se mantienen como tales, y lo hacen bajo condiciones muy particulares Entre ellas quedan algunas de las SAIS de la sierra central, como Pachactitec y Téipac Amaru, las que han sido capaces de enfrentar con éxito el asedio violentista de: grupos armados que han destruido gran parte de la economfa agraria de la regién Otras pequefias cooperativas en la costa, sierra y selva, sean de cardcter productivo o de servicios (por ejemplo en Cayamarca, o en La Convencién y Lares), han logrado sobrevtvir y supe- rarse bajo formas diversas y condiciones excepcionales La SAIS Maran- ganf es uno de aquellos casos aislados que, como una empresa de grandes dimensiones y condiciones complejas de existencia, logra mantenerse en forma intacta desde su creacin en 1973 hasta fines de 1990, cuando se ve sumida por primera vez en una aguda crisis que la conduce de modo meluctable a una drdstica reduccién y parcial modificaci6n de su forma empresarial El camino seguido por decenas de empresas asociativas en todo el territorio nacional —hquidacién y parcelaci6n, 0 cambio de modalidad empresanial con parcelacién por presién de sus propios miembros, en el caso del Cusco— fue maugurado por la empresa agraria Tuipac Amaru, declarada en reestructuraci6n por primera vez en 1978 Tras vanias accio- nes andlogas en los afios siguientes, esta empresa, considerada entonces 68como modelo a mvel de Ja sierra, qued6 disuelta y liqudada a principios de la década pasada Sus recursos fueron distribuidos entre antiguas comunidades u otras nuevas surgidas del voluntario reagrupamiento de los socios y algunas empresas cooperativas de servicios De las cincuentiocho empresas asociativas creadas durante la reforma agrana operan a la fecha como tales slo diecinueve, siendo la SAIS Maranganf la tinica empresa que durante casi dos décadas de existencia no sufrié mngin proceso de alteraci6n en su estructura primigema™? El caso Maranganf invita al andlisis y 1a reflexién por su larga perma- nencia a pesar de las condiciones adversas en la regi6n y el pafs para este tipo de experiencias y sus precarias condiciones temas Esta empresa alpaquera presenta un conjunto complejo de incoherencias y contradiccio- nes en su constitucién legal y empresarial, una gran debilidad admunistra- tva y de conduccién técnica, asf como agudos problemas de identidad social entre los sectores que la integran Sin embargo, tales factores no han sido suficientes para impedir su normal funcionamiento El interés de su andlisis radica en la necesidad de identificar las causas de esta contnuidad y las condiciones bajo las cuales la crisis se declara finalmente, planteando un cambio radical en su estructura Durante sus diecisiete afios de existencia, la SAIS en mencién no fue, en modo alguno, una empresa s6lida econémica, administrativa mi social- mente Por el contrario, la debilidad organizativa, la precariedad gerencial, la mexpeniencia de sus directivos y funcionarios y la presencia continua de contradicciones sociales fueron sus principales caracterfsticas Veamos algunos de estos aspectos con algo de detalle ‘Una primera fuente de contradicciones internas es la propia constitucién de la empresa El modelo organizativo de la SAIS, en el caso particular de Maranganf, mantuvo sin solucién la separacién estructural entre propieta- ios y productores La reforma agrama despojé a los antiguos terratementes y entreg6 la propiedad de la tierra a las once comunidades campesinas en un acto de reivindicacién hist6rica de Ja usurpacién de tierras que éstas sufneron en la Colonia y la Repiblica Esta rervindicaci6n comunal, sin embargo, fue unilateral y deyé de lado al sector m4s directamente vinculado al proceso productivo, es decir, los pastores, obreros y empleados Se los mantuvo en condicién subordinada y se los excluy6 del proceso de adyu- dicacién Ellos cambiaron el cardcter de sus relaciones laborales con la empresa para adoptar la condicién de trabayadores asalariados, mas no se les permitié organizarse en una entidad representativa que comparta los derechos de propiedad y gestién yunto con Jas once comunidades socias Si bien este sector, dividido en dos grupos (trabajadores administrativos y pastores), participa en la Asamblea de Delegados con dos representantes por cada grupo, jamds estuvo habilitado por estatuto para asumur un cargo 12 De las cincuentiocho empresas asociativas creadas en el Cusco treintuuna fueron parceladas de hecho y las otras sufreron procesos combinados de reestructuracion, cambio de modalidad y liquidacién, : 6directivo en el Consejo de Admumistraci6n, tampoco posee una organiza- ci6n con personerfa jurfdica que los respalde, tal como se hizo en otras SAIS del pafs en las cuales los trabajadores conforman uria cooperativa de servicios Como consecuencia, los desentendimientos y conflictos entre comuneros propietanios y trabayadores asalarados han sido frecuentes Los delegados directvos de la empresa tenfan la tendencia a reproducir las antiguas relaciones patronales y autoritarias, mientras que trabayadores y pastores los vieron siempre como “los nuevos duefios que se Hevan las utilidades sin realizar ningin trabajo, sin levantar ni siquiera una piedra, aprovech4ndose solamente de nuestro trabajo” En tales circunstancias, el problema de la propiedad de los recursos, los medios de produccién y el sistema de toma de decisiones constitufan un impedimento estructural latente para el desarrollo de relaciones democrdticas El problema basico estaba siempre presente por lo menos de manera formal, aunque en la prdctica en muchos casos pasé a un segundo plano y los trabayadores lograron compensar esta incoherencia por otros canales El segundo gran problema interno, también de cardcter estructural, es el referente a la diferenciaci6n socroeconémica entre comunidades y co- muneros Tiene que hacer con la naturaleza de los recursos de que disponen las comunidades, la orientaci6n de su economfa y su ubicaci6n geografi¢a respecto de las tierras de la SAIS La ubtcaci6n geogrdfica separa a las once comunidades en dos grupos distintos Por un lado, las comunidades agrfcolas con menor acceso a tierras de cultivo y pastos, localizadas en la parte baja del valle, y sin Ifmute fisico con tierras de la SAIS Tal como se observa en el cuadro 4, estas comu- nidades son las menos favorecidas en cuanto a recursos agropecuarios Por otro lado, las comumdades ganaderas, ubicadas en la parte alta y que colindan con predios de la SAIS (Uyucam, Antaccacca y Casuera), donde se encuentran pastos naturales de mejor calidad’? Estas, a excepcidn de Llallahut, que tiene una manifiesta escasez relativa de tierras, se dedican ala ganaderfa vacuna y a la crianza especializada de alpacas, ademas de ovinos y equinos Como resultado, la diferenciaci6n interna tiene también caracterfsticas proptas a cada grupo En las comunidades de la parte baya la escasez de tierras de cultivo hace necesano buscar otras alternativas econémicas, como el comercio, el empleo mdustnal y aun la profesionalizaci6n Esta diversificacién ha hecho que ciertos sectores de comuneros mds favoreci- dos hayan podido acceder a niveles supeniores de vida en relaci6n a los campesinos pobres Mientras tanto, en las comunidades altas la mayor dispombilidad de tierras agrfcolas especialmente pastizales naturales— y su acceso diferenciado han permitido el desarrollo de unidades familiares 13 Por las carnotensticas geogréfices de 1a SAIS Maranganf, las cuatro unidades de produccién més amportantes, predios que concentran el 66 58% de los pastos y los de meyor apttud para la cnanza de alpacas (Toxaccota, Chullhua, Quenaman y Choqueccota), no conlindan con tierras de nmguna de las comumdades socias. En este sentido, existe una discontinuidad geogréfica 70de produccién con alta rentabilidad y, por tanto, con mejores perspectivas econémicas La consecuencia de esta diferenciacién ha sido notoria en el desarrollo de intereses heterogéneos alrededor de la SAIS Las comunidades bayas yieron siempre en la SAIS una fuente de trabajo capaz de ampliar las oportumdades laborales y una fuente de subsidio financtero anual bajo la forma de distribucién de uttlidades, ademds de otros beneficios como el uso gratuito de maquinama, herramientas, apoyo en especies, etc Para las comunidades altas la SAIS, en cambio, significa ~ademds de esos benefi- cios— una fuente potencial para la ampliacién de su frontera agropecuaria y, por eso mismo, también un obstdculo al desarrollo de las umidades productivas Cuadro 4 SAIS Maranganf: Caracteristicas socioeconomicas de las comunidades socias Nede Trerrasde Pastos Actividades Colindancia fambhas cultivo naturales produc- con pastos (Ha) (Ha) tivas* de la SAIS Parte baja Hanccocca 12 157 292 Agr-Vac-Ov Ninguna Chectuyoc 158 316 474 Agr-Vac-Ov —- Ninguna Huiscacham 150 341 607 Agr-Vac-Ov —-Ninguna Cuyo 187 383 710 Agr-Vac-Ov —-Ninguna Ccaicco 138 65 1,128 Agr-Vac-Ov —- Ninguna Mamuera 197 397 926 Agr-Vac-Ov —- Ninguna Parte alta Liallaul 108 70 130 Ov-Alp-Agr —_ Buena Vista Quisint 195 313 850 Ov-Alp-Agr Uyucant-otros Silt 89 491 1,146 Ov-Alp-Agr ‘Casuera Occobamba 242 548 1,279 Vac-Alp-Agr Antacca-otros Sullca 202 at 1,671 Vac-Alp-Agr Casuera * Nos referimos a las principales agricola y ganadera Las abreviaciones empleadas tienen la significacién sigente Agr agricola, Vac ganadena vacuna, Ov ganadena ovina y Alp cna de alpacas Fuente Blaborado con mformacién de la SAIS Marangant Estas comunidades —sea en forma comunal, sea en forma individual— est4n en condiciones de competir con la empresa por el aprovechamiento y control de los pastos, situacién que se explica, en primer lugar, porque se trata de comunidades con una mejor dotacién relativa de tierra alber- gando al 47% del total de familias comuneras, conducen el 56 3% de las terras de cultivo y el 55 10% de los pastos (véase cuadros 4 y 5) En 1segundo lugar, la crfa de alpacas, al ser una actividad vinculada al mercado internacional, asegura casi siempre una mejor valonzaci6n respecto de la producci6n con destino al mercado intemo En tercer lugar, la tendencia demogréfica global declinante de las comunidades socias signific6, para estas comunidades, una mejorfa relativa adicional en la dotaci6n de terras por undad productiva (véase cuadro 5) Por tiltumo, se trata de comunida- des —particularmente en el caso de Occobamba y Sill— mejor organizadas y mas cohesionadas que las otras Son estas caracterfsticas las que explican por qué los movimientos de penetracién a tierras empresanales surgen precisamente en estas comunidades Puesto en evidencia el bloqueo del sistema de redistribucién y apropiacién del excedente econémico, las comunidades de altura pretenden sacar ventaja de su ubicacidn geogréfica, de su experiencia tradicional en la crianza de animales y de su mejor organizaci6n_ : Asf, pues, el grupo mds numeroso de la empresa se caracteriza por una indiscutible separacién y polarizaci6n de intereses alrededor del dilema de defender la continuidad de la SAIS con todos sus problemas 0 forzar el reordenamiento global de 1a estructura de propiedad de 1a tierra y de los medios de produccién en manos de la empresa El tercer problema -también de car4cter estructural—se relaciona con el sistema de toma de decisiones y el funcionamiento de los é6rganos de gobierno Segiin el estatuto aprobado en 1973, la SAIS dispone de tres Organos de gobierno 1a Asamblea General de Delegados, el Consejo de Admunistraci6n y el Conseyo de Vigilancia De la revisi6n de los hbros de actas se desprende que la Asamblea General no ha ejercido de manera adecuada su principal funcién examunar la gesti6n admimistrativa, finan- ciera y econémica de la SAIS Sus decisiones parecen haber ocurndo en terrenos de poca trascendencia para la marcha empresarial El Consejo de Admunistracién, compuesto de seis miembros elegidos en Asamblea General de Delegados y encargado de proponer y hacer aprobar la politica de desarrollo empresanial, se ha lmitado a adoptar decisiones de escasa relevancia, renunciando a gran parte de sus responsabilidades en favor de la gerencia No es menos desalentador el funcionamiento del Consejo de Vigilancia, encargado de supervisar y fiscalizar las decisiones del Consejo de Admunistracién Su funcionamiento se revela1rregular y contrario a sus fines En varias gestiones comparti6, como hoy ocurre, sus sesiones con las del Consejo de Admunistracién, anulando, por tanto, su funcidn fisca- lizadora Complementanos a los 6rganos de gobierno de la SAIS son los comités especializados, instancias de asesorfa al Consejo de Admimistracién para la definici6n de las polfticas de desarrollo empresanal Su funcionamiento es igualmente irregular y carecen de capacidad real para contnbuir a la formulacién de polfticas de desarrollo empresarial De los siete comités especializados funcionan en la actualidad, de modo regular, cuatro (Agn- cultura, Ganaderfa, Industrializaci6n y Servicios), los comités de Educa- 72cién y Salud no funcionan, mientras los de Comercializacién y de Inspec- torfa mt siquiera se han constituido Los delegados directivos, por su condicién transitoria, no son personas ortentadas a adquinr dominio de las funciones Sunombramuento responde aque retinen ciertas condiciones, tales como un nivel mfnimo de educacién y destrezas personales, mas no a una preparacién especffica en asuntos admunistrativos y autogestionarios En casos excepcionales la delegatura llega a manos de algiin hyo de comunero con preparacién profesional Cuadro 5 SAIS Marangam Evoluci6n de la dotacin de tierras de las comunidades socias, 1979-1989 (Ha por familia) Tierras de cultivo Pastos Comunidades 1979 1989 1979 1989 Parte baa Hanccocca 066 140 123 260 Chectuyoc 133 200 208 300 Huiscachant 213 227 379 404 Ccuyo 196 205 362 339 Ccaicco 056 047 972 817 Mamuera 265 202 617 470 Parte alta Lallaulh 069 065 127 120 Quisint 092 161 369 435 Sih 468 552 1091 12 87 Ocobamba 238 226 556 528 Sullca 307 354 Tu 827 Fuente Elaborado con nformacién dela SAIS Marangam Comusién de Estudio Técnico y Disgnés- ‘ico, noviembre de 1990 Asf, pues, la gestién de los directivos se caracteriza por la improvisa- ci6n, y diffcilmente garantiza una marcha eficiente de la empresa El panorama es atin més sombrio si-consideramos las escasas posibilidades que tienen las comunidades campesinas de eyercer alguna forma de fisca- luzaci6n y control del comportamiento de los delegados Tal posibilidad ha estado ausente a consecuencta de la poca orgamizaci6n, escasa integraci6n y la misma actitud de las comunidades frente a la empresa’* 14 La SAIS Marangam, emia visién que predomina en las comunidades campesinas, esté lejos de ser una unidad de produccién y acumulacién, y menos de propiedad de dichas comonidades Buaste ‘més bien una entendida comprensién de que Ia empresa es una institucién creada por el Estado 73El sistema de decisiones vigente en la SAIS, por su concepcién, la debilidad organizativa de las comunidades propietanas y la poca califica- ci6n de los delegados campesinos, no permiten que las decisiones sean adoptadas por aquellos a quienes 1a reforma agraria pretendi6 rervindicar Las decisiones fundamentales de la marcha empresarial han sido sancio- nadas —cuando no inducidas— desde la gerencia El cuarto problema es de cardcter operativo y funcional; se refiere a la admunistraci6n y la gestién empresarial y tiene que ver con el escaso desarrollo de las fuerzas productivas, el desarrollo institucional precano y, con ello, las amitadas capacidades individuales y sociales para una con- ducci6n eficiente de la empresa El gerente general, el contador de la empresa y los coordinadores de los sectores de produccién cuentan con preparacién especializada y alguna experiencia anterior Sin embargo, no constituyen un equipo estable y coherente La SAIS tuvo un total de seis admimstradores sucesivos que permanecieron durante perfodos muy variables al frente de la conduccién técnica El de mayor permanencia estuvo siete afios, durante los cuales la empresa alcanz6 las cifras mas altas de produccién y de utilidades netas Atenta contra la conformacién de un equipo gerencial calificado y efictente Ja polftica remunerativa empresarial, decidida sobre la base de una absurda opcién igualitansta Junto al visible logro de haber alcanzado un volumen de produccién ffsica relatrvamente estable con utilidades variables, las sucesivas geren- cas de la SAIS exhiben una serie de deficiencias El andlisis minucioso de Jas caracterfsticas admunistrativas y el po de manejo técnico y econémico observable nos revelan algunos indicadores de esa limitada conducci6n empresarial Primero, el manejo ganadero es poco profesional y baésicamente tradi- cional Ello se refleya principalmente en la ausencia de un plan y calendario de manejo ganadero que permita el conocimiento confiable de fndices de nacimientos, mortalidad, esquila y beneficio El desconocimiento de la poblacién exacta de alpacas grafica de manera descarnada la gravedad de este problema!’ Los bajos y variables fndices de productividad fisica —3 7 lubras de fibra promedho por alpaca en los cinco wiltmos afios— son bastante inferiores,a los rendimientos obtenidos por productores independientes de para proveetles recursos y servicios Esta actitud se explica en la naturaleza extema e ampositva de su:géiiesis Cruda expresin de aquella naturaleza es el tesumomio del promotor responsable de Ia creacién de Ia SATS Marangam cuando expresa “ante la negativa de los campesinos de nombrar a sus delegados, hemos temido que Megara 1a coacaién amenazando con clausurar sus escuelas, no darles ningun po de ayuda de parte del Bstado e inclusive anular fos utulos de propiedad de sus comumdades s1 es que no aceptaban la formacién de la SAIS” (Véase “Transferencia del poder poliuco” OZANS, provincias altas, Cusco, 1975, pp 93 94) 15 Lapoblaci6n alpaquera registrada por la estadisuce empresanial alcanza a 50,856 cabezas mientras la poblacién esquilada ese mismo afio Hega a 42,780 Es decir, se habnia esquilado el 84 1% Esto es ciertamente irreal, dado que los técnicos pecuanios estiman que esa proporcién normalmente es de 65 6 70% en explotaciones no modemas como la SAIS Marangant 14Jazona’® La asignacién de 1a mano de obra parece no guardar relacién con Ja dotaci6n de pastos mi Ja proporcién del hato ganadero en cada una de las unidades de produccién’” Podrfa deducirse, de aquf, que en algunos sectores se estén generando cuadros de sobreutilizaci6n de pasturas Final- mente, tenemos el problema de la precariedad de las instalaciones En pocas palabras, el sistema ganadero extensivo predominante es similar al de Jos tempos de hacienda, y, por ello, compatible con una ganaderfa no empresanal en expansién Parece que la gestién empresarial se limita al logro de ciertos parametros de produccién y pérdidas sin preocuparse por la productividad m la rentabilidad Segundo, hay ausencia de una contabilidad ordenada, de presupuestos y planes operativos No existe un sistema de control de gastos mi de rendimiento de cuentas, siendo imposible el célculo de costos por Ifneas de produccién Los balances de cada afio incluyen cifras nominales sin el respaldo de existencias tangibles en sus rubros principales fondos de reserva, educativos, de previsién social, de versiones, fondo cooperativo, fondo de capitalizacién, etc En octubre de 1990 el balance correspondiente al eyercicio 1989 atin no habfa sido aprobado, mientras, la hquidacién de Ja venta de fibra a la Mitchell durante 1989 no termmaba, por el desorden contable Desorden que, apareyado con las manificstas limitaciones de los 6rganos de gobierno, han generado un clima propicio para el uso indebido de fondos, actos de cotrupcién y robos con grave perjuicio para el patri- mono y marcha empresanal’? Tercero, no existe un manejo financiero que permuta sufragar los gastos del afio con ingresos concentrados en pocas semanas La consecuencia de este problema es la iliquidez a corto plazo, que conduce a la acumulacién de deudas y ala descapitalizaci6n del capital pecuano Por ello la empresa est4 permanentemente endeudada y no ha podido constituir su propio capital de operacién 16 Seestima que un hato alpaquero maneyado adecuadamente rmde alrededor de 4 5 ibras por cabeza esquilada De hecho, durante varios afios 1a misma SAIS logré rendimtentos supeniores a las 4 bras 17 Podria argumentarse que la discordancia sefialada responde a Ia antigua localrzacién y estatus de los pastores, esto es, su condici6n de faudatanos Sin embargo, este razonarmento no ¢s vahdo por cuanto s6lo 36 de los 137 provienen de ese estatus De aqui se deduce que una mayor de los actuales pastores fueron mcorporados a la empresa después de 1973 y, en consecuencia, su asignacién terntonal debia responder a cntenos de optimacién en el uso del recurso, terra 18 Sélo una de las cuatro unidades de produccién més importantes dispone de mstalaciones y ‘construcciones medianamente adecuadas para un buen manejo ganadero En las otras las instala ‘clones son precartas o inexistentes 19 Los testmonios recogidos entre comuneros, pastores y trabajadores acerca de este tipo de acciones son bastante numerosos y anecdéucos Van desde el trabajador que smestra una unidad de transporte de pasajeros con pérdidas humanas y matenales sin asurrur responsabilidad alguna, hhasta los directivos y funcionanos que, uulzando la razén social de la empresa, alcanzan un amportante crédito del Banco Agrano para beneficio grupal, pasando por la misteriosa desapan- ‘c16n del motor de la planta de peletenia 75