Universiteti “Aleksandër Moisiu”, Durrës

Fakulteti i Biznesit
Programi i Doktoraturës
“Shkenca Ekonomike”
2013

PRAKTIKAT E BURIMEVE NJERËZORE,

PERFORMANCA INDIVIDUALE DHE NDIKIMI I TYRE
NË PERFORMANCËN ORGANIZATIVE
RASTI I PERFORMANCËS SË ORGANIZATAVE
PUBLIKE NË SHQIPËRI

Gentiana KRAJA

Udhëheqës Shkencor

Prof. Dr. Ahmet CENI

2013
 © Copyright

Gentiana KRAJA

2013

I
Udhëheqësi i Gentiana Kraja vërteton se ky është një version i miratuar i disertacionit të
mëposhtëm:

PRAKTIKAT E BURIMEVE NJERËZORE, PERFORMANCA

INDIVIDUALE DHE NDIKIMI I TYRE NË PERFORMANCËN
ORGANIZATIVE

RASTI I PERFORMANCËS SË ORGANIZATAVE PUBLIKE NË

SHQIPËRI

Prof. Dr. Ahmet CENI

II
 PRAKTIKAT E BURIMEVE NJERËZORE, PERFORMANCA
INDIVIDUALE DHE NDIKIMI I TYRE NË PERFORMANCËN
ORGANIZATIVE

RASTI I PERFORMANCËS SË ORGANIZATAVE PUBLIKE NË

SHQIPËRI

Përgatitur nga MSc Gentiana KRAJA

Disertacion i paraqitur

në

Fakulteti i Biznesit

Universiteti “Aleksandër Moisiu”, Durrës

Në përputhje të plotë

Me kërkesat

Për gradën “Doktor”

Universiteti “Aleksandër Moisiu”, Durrës

Maj

2013

III
 Dedikim

Këtë punim ja dedikoj babait tim të dashur Sadetin Kraja, që nuk jeton më.

IV
Mirënjohje
Falenderoj Zotin për gjithçka.

Puna për këtë punim ka qenë e vështirë dhe e lodhshme, por më ka dhënë kënaqësi të mëdha.
Gjatë punës për këtë studim më kanë ndihmuar shumë persona, pa kontributin e të cilëve ky
punim nuk do të ishte i mundur.

Mirënjohjet e mia shkojnë për udhëheqësin tim Prof. Dr. Ahmet Ceni, që ishte një mbështetje e
madhe gjatë këtij studimi. Këshillat e tij jo vetëm jam përpjekur t’i vë në këtë studim, por t’i
zbatoj edhe në jetë. Jam e sigurt se ato do të më shërbejnë si udhërrëfyese në të gjithë karrierën
time akademike. Profesor Ahmetin gjithashtu, e falënderoj për durimin e treguar.

Falënderime të përzemërta për rektorin e Universitetit “Aleksandër Moisiu” Durrës, Prof. Dr.
Mit’hat Mema, i cili me vizionin dhe përkrahjen e tij na ka nxitur dhe na frymëzon me një frymë
të re të marrjes së dijes dhe na motivon gjithnjë të “shohim përtej murit”. Si rektor na inkurajon
dhe na mbështet në punën tonë si lektor, në kërkimin shkencor.

Mirënjohjet e mia shkojnë për Prof. Dr. Agim Kukeli, ish-rektor i Universitetit “Aleksandër
Moisiu” Durrës, i cili insistoi në dhënien e një forme dhe stili të ri të studimeve të doktoratës në
këtë universitet, duke i bërë këto studime mjaft bashkëkohore dhe të krahasueshme me ato të
vendeve të zhvilluara dhe me traditë në arsim.

Mirënjohjet e mia më të sinqerta shkojnë gjithashtu për kolegen dhe miken time të
mrekullueshme Dr. Ermira Hoxha, e cila më ka dhënë një ndihmë të madhe në gjetjen e shumë
materialeve, më ka mësuar si t’i jap formë mendimeve të mia, më ka nxitur e përkrahur idetë e
mia, më ka kritikuar në mënyrë konstruktive dhe më ka motivuar në momente të errëta gjatë
punës së mundimshme të këtij punimi.

Mirënjohjet e mia më të sinqerta shkojnë për të gjithë personat me të cilët kisha kontakt pranë
organizatave publike. Ata shfaqën gadishmërinë, si për dhënien e intervistës, ashtu edhe për
ndihmesën në shpërndarjen e pyetësorit. Gjithashtu, pothuajse të gjithë personat e kontaktit
shprehën interes të madh për shfletimin e studimit të plotë, si dhe për rekomandimet që do të
jepeshin në të.

Mirënjohjet e mia më të sinqerta shkojnë për drejtoreshën e Bibliotekës së Universitetit

“Aleksandër Moisiu” Durrës, znj. Venera Alliaj, e cila është treguar e gatshme për gjetjen e
literaturave të ndryshme, për të cilat kam pasur nevojë gjatë këtij punimi.
Një mirënjohje të madhe kam gjithashtu edhe për kolegen dhe shoqen time Viorela Polena, e cila
ka pasur durimin të dëgjojë shpesh ankimet e dëshpërimet e mia gjatë punës së vështirë për këtë
studim.
Mirënjohjet e mia të sinqerta shkojnë për vajzën time Adna, djalin tim S’ad, nënën time Drita,
nënën e bashkëshortit tim Mirka, bashkëshortin tim Elton, motrat e mia binjake Dona e Lila, të
cilët më kanë mbështetur në të gjitha mënyrat, si dhe kanë mirëkuptuar mungesat e mia të
shpeshta.

V
Gentiana KRAJA

Deklaroj se kjo tezë përfaqëson punën time origjinale dhe nuk kam përdorur burime të tjera,
përveç atyre të shkruajtura nëpërmjet citimeve.

Të gjitha të dhënat. Tabelat, figurat dhe citimet në tekst, të cilat janë riprodhuar prej ndonjë
burimi tjetër, duke përfshirë edhe internetin, janë pranuar në mënyre eksplicide si të tilla.

Jam e vetëdijshme se në rast të mospërputhjeve, Këshilli i Profesorëve të UAMD-së është i

ngarkuar të më revokojë gradën “Doktor”, që më është dhënë mbi bazën e kësaj teze, në
përputhje me “Rregulloren e Programeve të Studimit të Ciklit të Tretë (Doktoratë) të UAMD-së,
neni 33, miratuar prej Senatit Akademik të UAMD-së me Vendimin nr. , datë ________

Durrës, më _________________ Firma Gentiana KRAJA

VI
Përmbledhje

Koncepti i burimeve njerëzore dhe menaxhimit të tyre ka evoluar në vitet e fundit. Deri përpara
disa vitesh ishte një risi trajtimi i individit si burim, ndërsa sot edhe kundrejt këtij trajtimi ka
vërejtje, pasi të konsideruarit si burim i individit e materializon konceptin duke e privuar kështu
nga pjesa më e rëndësishme që është ajo shpirtërore, psikologjike dhe mendore. Kështu
menaxhimi i burimeve njerëzore mbetet një çështje shumë e mprehtë në organizatat qofshin ato
private apo publike sepse burimet njerëzore konsiderohen avantazhi konkurrues më i
rëndësishme i organizatës. Që burimi njerëzor të jetë avantazh për organizatën dhe të çojë
organizatën drejt suksesit, supozohet se duhet të ndikojë performancën e saj, pra pyetja kryesore
kundrejt së cilës ky studim përpiqet të japë përgjigje lidhet me faktin nëse me të vërtetë
perceptohet menaxhimi i burimeve njerëzore dhe individi si mënyrë për të ndikuar performancën
e organizatës.

Ky studim argumenton teorikisht dhe praktikisht ekzistencën e mënyrave dhe mekanizmave për
ndikimin e performancës organizative ndërmjet performancës së individit. Tashmë në kuadër të
menaxhimit të burimeve njerëzore organizatat kanë zhvilluar e formalizuar mekanizma të quajtur
praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore për të ndikuar performancën e individit në punë.
Në terma të përgjithshëm shumë prej mekanizmave direkt apo indirekt e lidhin performancën e
individit në arritjen e stimujve kryesisht financiar, mirëpo sfida e vërtetë është kur operohet
përgjithësisht në mungesë të stimujve financiar siç është administrata publike. Për këtë arsye në
këtë studim fokusi kryesor janë organizatat publike dhe administratori publik. Në fakt organizata
publike dhe performanca e tyre shpesh paralelizohet me funksionimin e shtetit, kjo përforcon
arsyen e përzgjedhjes së administratës publike.

Në këtë studim evidentohet një lidhje të mirë shpjeguese të praktikave të menaxhimit të

burimeve njerëzore kundrejt performancës së organizatave publike, por kjo lidhje ndërmjetësohet
nga performanca e administratorit publik, pra që praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore ta
ndikojnë më shumë performancën e organizatës publike në fillim duhet të ndikojnë
performancën e administratorit publik dhe të gjithë komponentët e saj, ne një farë mënyre ky
mekanizëm ndërmjetësues nga autorë të ndryshëm është quajtur “kuti e zezë”, pasi përmbajtja e
komponentëve varion aq shumë saqë bëhet i pamundur deshifrimi. Nga ky studim gjithashtu
dalin pikëpyetje të reja të cilat lënë të hapur shtegun për kërkime të mëtejshme mbi çështjen e
ndikimit të performancës së organizatës publike nga praktikat e menaxhimit të burimeve
njerëzore.

Fjalë kyçe: praktika të menaxhimit të burimeve njerëzore, performancë, administrator publik,

organizata publike

Summary

The concept of human resources and their management has evolved in recent years. Until a few
years ago it was considered a novelty to treat the individual as a source, while today objections
to this treatment have risen since the consideration of the individual as a source materializes the
concept thus depriving him/her from the most important part that is the spiritual, psychological
and mental one. Thus, human resource management remains a thorny issue in organizations,
VII
whether private or public, because human resources are considered the most important
competitive advantage of the organization. For the human resource to be an advantage for the
organization, it should lead the organization to success i.e. influence on its performance, so the
main question to which this study tries to answer is whether can be really perceived human
resources management as the way to influence performance of the organization.

This study argues both theoretically and practically the existence of ways and mechanisms
through which the individual’s performance influences the organizational performance. Already,
in the context of the human resource management organizations have developed and formalized
mechanisms called practices of human resource management to influence an individual's
performance at work. In general terms, many of direct and indirect mechanisms link the
individual's performance with the achievement of mainly financial incentives, but the real
challenge is when it is generally operated in the absence of financial incentives such as in the
case of public administration. For this reason the main focus in this study are public
organizations and public administrator. In fact, being that parallels are often drawn between
public organizations and their performance and the functioning of the state, it reinforces the
reason for the selection of public administration.

In this study is evidence a good relationship of practices of human resource management

performance with the performance of public organizations, but this relationship is mediated by
the performance of public administrator, so that the practice of human resource management to
affect more public performance of the organization must first affect the performance of public
administrator and all its components. In a way, this mediating mechanism is called "black box"
by various authors because the content of the components varies so much that it becomes
impossible to be decoded. Also, new questions arise from this study thus leaving open the way for
further research on the issue of the impact of practices in human resources management on the
public organization’s performance.

Key words: human resources management practices, performance, public administrator, public
organziation.

VIII
Përmbajtja e lëndës

Përmbajtja e lëndës IX

Kapitulli 1
Hyrje 1
1.1 Hyrje: Konteksti i kërkimit 1
1.2. Problemi dhe pyetja kryesore e kërkimit 2
1.2.1. Debati në lidhje me praktikat e Burimeve Njerëzore 2
1.2.2. Problemi, pyetja dhe argumenti kryesor i kërkimit 4
1.2.3. Qëllimi dhe fokusi kryesor i kërkimit 4
1.3. Çështjet dhe objektivat e kërkimit 5
1.3.1. Çështjet e kërkimit 5
1.3.2. Objektivat dhe pyetjet që shtron kërkimi 6
1.4. Korniza teorike 7
1.5. Risia, arsyeshmëria dhe kontributi i studimit 9
1.6. Metodologjia 10
1.7. Struktura e tezës 10

Kapitulli 2
Performanca organizative, performanca individuale dhe praktikat e burimeve njerëzore 13
2.0. Hyrje 13
2.1. Evidentimi i kontributit të performancës së burimeve njerëzore
në performancën organizative 14
2.2. Përqasja e menaxhimit të burimeve njerëzore dhe lidhjes me performancën 27
2.2.2. Mbi Menaxhimin e Burimeve Njerëzore 29
2.2.3. Mbi performancën 30
2.2.4. Mbi “Kutinë e zezë” 31
2.3. Modele konceptuale teorike të evidentimit të lidhjeve mes performancës organizative,
individuale dhe praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore. 37
2.3.1. Modeli Guest (2000) 37
2.3.2. Modeli Bath (2003) 38
2.3.3. Modeli Guest (1997) 39
2.3.4. Modeli Delery dhe Shaw (2001) 41
2.3.5. Modeli Paauwe dhe Richardson (1997) 43
2.3.6. Modeli Vigoda (2000) 44
2.3.7. Modeli Combs, Liu dhe Ketchen (2010) 45
2.3.8.Modeli William – Gould (2011) 46
2.3.9. Modeli Bennis dhe Nanus (1985) 47
2.3.10. Modeli Katou (2008) 48
2.4. Përmbledhje e literaturës për modelin e studimit 49
2.4.1. Modeli i Studimit 51
2.5. Praktikat e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore 52
2.5.1. Rekrutimi dhe Seleksionimi 53
2.5.2. Trajnimi dhe Zhvillimi 54
2.5.3. Motivimi 55
2.5.4. Siguria e punës 57
2.5.5. Vlerësimi i performancës 57
2.5.6. Drejtimi i karrierës 58
IX
 2.5.7. Menaxhimi i talentit 59
2.5.8. Shpërblimi/ Kompensimi 60
2.6. Performanca Individuale, “Kutia e zezë” e modelit të studimit 61
2.6.1. Inputet individuale 61
2.6.2. Rezultatet e burimeve njerëzore (Outputet) 63
2.7. Performanca Organizative 69
2.8. Nivelet e modelit të studimit 71
2.9. Motivimi 76
2.10. Kuadri i menaxhimit të burimeve njerëzore të organizatave publike në Shqipëri 78
2.10.1. Struktura e Administratës Publike në Shqipëri dhe aspekte ligjore 78
2.10.2. Aspekti praktik i menaxhimit të burimeve njerëzore në Shqipëri 80
2.10.3. Përmbledhje e informacionit të marrë nga intervistat 83

Kapitulli 3 86
Dizenjimi i kërkimit (Research Design)
3.0. Hyrje 86
3.1. Konteksti i kërkimit 87
3.1.1. Fokusi në Administratën Publike 87
3.2. Hipotezat e studimit 88
3.2.1. Hipotezat e përgjithshme 89
3.2.2. Hipotezat operacionale 89
3.3. Të dhënat dhe hartimi i pyetësorit 92
3.3.1. Mbledhja e të dhënave dhe përshkrimi i të dhënave 92
3.3.2. Hartimi i pyetësorit dhe shkalla e përdorur për të 93
3.3.3. Korniza kohore 96
3.4. Metodologjia dhe kampioni i anketimit 97
3.4.1. Metodologjia dhe modeli ekonometrik 97
3.4.2. Kampioni i anketimi (survey sampling) 101
3.4.3. Përshkrim i kampjonit 102
3.4.4. Definicione, konceptime dhe masat 104
3.4.4.1 Variablat të varura dhe të pavarura 104
3.4.5. Supozimet 109

Kapitulli 4 112
Analiza e rezultateve
4.0. Hyrje 112
4.1. Analiza e statistikave përshkruese të masave të modelit 113
4.1.1. Analiza përshkruese në lidhje me variablat e brendshëm të modelit 113
4.1.2 Analiza përshkruese në lidhje me variablat e jashtëm të modelit (qëndrore,
vendore, mosha, gjinia, gjendja civile etj.) dhe lidhjen me variablat e brendshëm të tij 117
4.2. Analiza regresionit linear për vërtetimin e hipotezave operacionale
për nivelin e parë të studimit 125
4.2.1. Analiza e regresionit linear për hipotezat mbi lidhjen e praktikave të BNJ me PAP 125
4.2.2. Analiza e regresionit linear për hipotezat mbi lidhjen e disa prej praktikave
me PAP 132
4.3. Analiza e regresionit linear për hipotezat operacionale
në lidhje me nivelin e dytë të studimit 136
4.3.1. Analiza e regresionit linear për hipotezat mbi lidhjen e praktikave të BNJ
dhe PAP me PO 137
4.3.2. Analiza e regresionit linear për hipotezat mbi lidhjen e disa prej praktikave
të BNJ ndërmjet PAP me PO 139
4.4. Analiza e regresionit linear për hipotezat e përgjithshme 144

X
 4.4.1. Analiza e regresionit linear për hipotezat mbi lidhjen PMBNJ me PO 145
4.4.2. Analiza e regresionit linear për hipotezat mbi lidhjen PAP me PO 147

Kapitulli 5 149
Konkluzione dhe Rekomandime

5.1. Konkluzione të përgjithshme 149

5.2. Konkluzione në lidhje me praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore
ndikimit të tyre në performancë 152
5.3. Opinione të natyrës rekomanduese 157
5.4. Kufizimet e studimit 160

Apendiks 1 161
Apendiks 2 167
Apendiks 3 168
Apendiks 4 173
Apendiks 5 174
Apendiks 6 180

Bibliografia 189

XI
 Listë e tabelave
Tabela 1.2. Vlerësimi i performancës (Worthington, Dollery, 2000) 15
Tabela 2.2. Elementët e kapacitetit organizativ (A. Ceni, 2011) 20
Tabela 3.2 Mbi qasjet për lidhjen e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore....... 28
Tabela 4.2. Tabelë e propozimeve në lidhje me konceptin e “kutisë së zezë” 32
Tabela 5.2. Përmbledhje krahasuese e modeleve 35
Tabela 6.2. Përmbledhje e literaturës për përzgjedhjen e variablave të modelit 49
Tabela 7.2. Përmbledhje e teorive të motivimit dhe filozofive përkatëse. 76
Tabela 8.3. Përmbledhje e literaturës në mbështetje të modelit ekonometrik.............. 97
Tabela 9.3. Llogaritje të vëllimit të zgjedhjes për popullatën e administratës publike 101
Tabela 10.3. Rillogaritja e vëllimit të zgjedhjes për popullatën e administratës publike 102
Tabela 10.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe pozicionit të organizatës 117
Tabela 11.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe gjinisë 118
Tabela 12.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe moshës 119
Tabela 13.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe shkallëve të arsimimit 120
Tabela 14.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe viteve në administratën publike 121
Tabela 15.4 Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe statusit 122
Tabela 16.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variblave dhe fushës së diplomimit 123
Tabela 17.4. Regresioni i shpjegimit të outputetve individuale
nga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore (Apendiks 5) 125
Tabela 18.4. Regresioni i shpjegimit të outputeve individuale
nga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore (Apendiks 5) 127
Tabela 19.4. Regresioni i shpjegimit të performancës së administratorit publik
nga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore (Apendiks 5)
129
Tabela 20.4. Regresioni i shpegimit të performancës së
administratorit publik nga rekrutimi (Apendiks 5) 131
Tabela 21.4. Regresioni i shpjegimit të performancës së administratorit publik
dhe karakteristikave individuale nga motivimi (Apendiks 5) 132
Tabela 22.4 Regresioni i shpjegimit të performancës së administratorit publik
dhe karakteristikave individuale nga kompensimi (Apendiks 5) 134
Tabela 23.4. Regresioni i shpjegimit të performacës se organizatës publike
nga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore............ 136
Tabela 24.4. Regresioni i shpjegimit të performancës organizative
nga motivimi dhe inputet e outputet individuale (Apendiks 5) 139
Tabela 25.4. Regresioni i shpjegimit të performancës organizative
nga siguria e punës dhe inputet e outputet individuale (Apendiks 5) 140
Tabela 26.4 Rregresioni i shpjegimit të performancës organizative nga
vlerësimi i performancës dhe inputet e outputet individuale (Apendiks 5) 142
Tabela 27.4 Regresioni i shpjegimit të performancës organizative nga
praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore (Apendiks 5) 144
Tabela 28.4. Regres. i shpjegimit të performancës organizative
nga inputet e outputet individuale (Apendiks 5) 146
XII
 Listë e figurave dhe e grafikëve

Figura 1. Ndikimi i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore në logjikën e performancës. 31

Figura 2. Pozicionimi i “Kutisë së zezë” 33
Figura 3. Modeli individ – performancë 34
Figura 4. Një model i marrëdhënies ndërmjet menaxhimit të burimeve njerëzore
dhe performancës nga perspektiva e menaxhimit të performancës 40
Figura 5. Paraqitje e përgjithshme grafike e modelit të studimit të lidhjes
së praktikave të burimeve njerëzore dhe perfomancës organizative 51
Figura 6. Motivimi dhe specifikimi i tij sipas modelit konceptual të lidhjeve teorike 78
Figura 7. Hipotezat e përgjithshme 89
Figura 8. Hipotezat operacionale të nivelit të parë të studimit 90
Figura 9. Hipotezat operacionale të nivelit të dytë të studimit 91

Grafiku 1. Shpërndarja e kampionit sipas organizatave 103

Grafiku 2. Shpërndarja e të intervistuarve sipas fushës së diplomimit 103
Grafiku 3: Shpërndarja e kampionit sipas numrit të personave në ngarkim 104
Grafiku 4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave 112
Grafiku 5. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave
dhe viteve në administratën publike 121
Grafiku 6. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe pozicionit 122

XIII
 Listë e akronimeve

MBNJ – Menaxhim i Burimeve Njerëzore

MSBNJ – Menaxhim Strategjik i Burimeve Njerëzore
PO – Performancë Organizative
KI – Karakteristikat Individuale
BNJ – Burimet Njerëzore
PMBNJ – Praktikat e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore
MSP – Motivimi i Sektorit Publik
AP – Administrator Publik
OP – Organizata Publike
POP – Performanca e Organizatave Publike
Rc – Rekrutimi
Mt – Motivimi
SP – Siguria e Punës
VP – Vlerësimi i Performancës
DK – Drejtimi i Karrierës
DT – Drejtimi i Talenteve
SH/C – Shpërblimi/Kompensimi
PAP – Performanca e Administratorit Publik
POP – Performanca e Organizatave Publike
PPPL – Praktikat e Punës me Performancë të Lartë
NJAM – Njohuritë, Aftësitë, Mundësitë

XIV
 KAPITULLI 1
HYRJE
1.1. HYRJE: KONTEKSTI I KËRKIMIT
Menaxhimi i burimeve njerëzore përfshin të gjitha vendimet dhe veprimtarinë që ndikojnë
natyrën e marrëdhënies ndërmjet organizatës dhe punonjësve të saj. Kështu përcaktohet që në
vitet ‘84 menaxhimi i burimeve njerëzore 1. Vitet e fundit menaxhimi i burimeve njerëzore është
një përqasje strategjike, e integruar dhe koherente në lidhje me punësimin, zhvillimin dhe
mirëqenien e individëve që punojnë në një organizatë. Koncepti i njësisë apo i individit që merret
me burimet njerëzore në organizatë ka kaluar nga zyrtar i mirëqenies, në menaxher personeli e
deri në menaxher i burimeve njerëzore. Qasja ndaj vetë individit në një organizatë ka ndryshuar:
nga punonjës, personel, ai sot quhet dhe trajtohet si burim, si një aset apo investim dhe jo më si
një shpenzim në bilancin e organizatës. Ndërkohë që edhe për këtë përcaktim të fundit si burim
ka kritikë, pasi trajtimi i individit si një aset, pra, si të gjitha investimet e organizatës, i heq një
pjesë të rëndësishme të qenësisë së tij, pikërisht anën shpirtërore dhe emocionale. Sidoqoftë,
rëndësia e burimit njerëzor në organizatë është perceptuar si një nga përparësitë më të
rëndësishme të saj, ndaj dhe burimi njerëzor në përcaktimet që lidhen me marrëdhënien e tij me
organizatën është gjithnjë në qendër të vëmendjes. Menaxhimi i burimeve njerëzore është një
proces që ka lidhje me të gjithë organizatën në çdo hallkë të saj pa përjashtim, pikërisht prej
faktit se ai merret me njerëzit dhe njerëzit gjenden kudo në organizatë, pavarësisht se çfarë
pozicioni kanë, çfarë hierarkie janë apo çfarë aktiviteti zhvillojnë. Ndaj edhe menaxhimi
burimeve njerëzore është i një rëndësie të veçantë në një organizatë, pasi efekti i tij ndihet në çdo
hallkë të saj.

Roli i njeriut në industrinë e shërbimeve merr një rëndësi të veçantë për dy arsye: së pari,
shërbimet në përgjithësi ofrohen në kontakt me një individ përfaqësues të organizatës dhe së
dyti, sepse shërbimet kanë karakteristikën e simultanitetit pra, ato në momentin që prodhohen
dhe konsumohen (gjë që e bën shërbimin një proces mjaft delikat sepse cilësia e tij përcaktohet
pikërisht në momentin kur po konsumohet nga klienti), shpesh nuk ka kah për kthim prapa apo
për korrigjime2. Sektori publik në përgjithësi ofron shërbime nga të cilat duhet të përfitojë i
gjithë publiku. Pra, shërbimet publike përveçse kanë elementin e shërbimit, kanë edhe elementin
që i drejtohen një “tregu” mjaft të gjerë, ndaj dhe ofrimi i tyre kundrejt kostos, cilësisë, kohës së
duhur është një proces sfidues për organizatat publike, proces në të cilin roli i administratorit
publik është kyç. Organizatat publike duhet të administrojnë më së miri zinxhirin e ofrimit të
shërbimeve publike, sepse shpeshherë për publikun e gjerë mbarëvajtja e shërbimeve publike dhe
administratës që i ofron ato është pasqyra e shtetit dhe e qeverisjes. Administrimi publik është

1
Beer, M, Spector, B, Lawrence, P, Quinn Mills, D and Walton, R (1984) Managing Human Assets, The Free
Press, New York Fq. 1
2
Vermeeren. B., Kuipers. B., Steijn. B., (2009). Human Reosurce Management and performance of public
organizations. EGPA Conference. Fq. 5
1
pika lidhëse e shtetit me shoqërinë civile, ndaj shpesh flitet për shtet manaxherial, sepse tentohet
të implementohet menaxherializmi si formacion kulturor dhe si një set ideologjish dhe
praktikash, të cilat formojnë një ndër mbështetjet e mëdha të një zgjedhjeje politike3. Prandaj
menaxhimi i burimeve njerëzore në administratën publike merr një rëndësi të veçantë. Si
rrjedhim, vlen të studiohet dhe të nxirren konkluzionet e rastit. Përveç kësaj, të gjithë ndërmjet
pagesës së taksave, kontribuojmë për t’u mbajtur administrata publike. Nëse ne si publik nuk
marrim shërbimin publik të dëshiruar dhe afër cilësisë së dëshiruar si shkak i performancës së
dobët të administratës publike, atëherë ne paguajmë dy herë; një herë ndërmjet taksave dhe një
herë ndërmjet mosmarrjes së shërbimit të dëshiruar. Sigurisht, një administratë publike me
performancë të dobët bën që të gjitha paratë e dhëna nga publiku në funksion të praktikave të
menaxhimit të burimeve njerëzore të shkojnë dëm, kështu kostot kundrejt mbajtjes së
administratës publike shtohen dhe gjithë kjo ndikon sërish në xhepat e publikut.
Konceptet e Menaxhimi të Ri Publik (New Public Management) kërkojnë që sektori publik të
rrënjosë disiplinën dhe kulturën e orientimit nga performanca të praktikave të tregut të sektorit
privat brenda organizatave të sektorit publik, me synimin për të minimizuar kostot e cilësisë së
shërbimit, shtimin e shkallës së përgjegjësisë përmes strategjive motivuese si dhe të rritjen e
konkurrencës4. Përkrahja e kësaj filozofie kërkon një impenjim të madh nga strukturat e
organizatave publike si dhe shtrirje në të gjitha hallkat e menaxhimit publik, përfshirë këtu edhe
menaxhimin e burimeve njerëzore. Pra, fryma e re e menaxhimit publik dhe huazimi i formave të
sektorit privat duhet të ndihet edhe në stilin e menaxhimi të burimeve njerëzore në organizatat
publike. Menaxhimi i burimeve njerëzore e realizon qëllimin e vet kryesor ndërmjet ideimit,
konceptimit, hartimit, vënies në jetë, mbikëqyrjes, marrjes së fidbekut të praktikave e politikave
që përdoren me dhe për burimet njerëzore brenda një organizate, qoftë ajo private apo publike.
Praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore konkretizojnë, mishërojnë atë çfarë është dhe çfarë
bën menaxhimi i burimeve njerëzore. Pra, është detyrë e praktikave të menaxhimit të burimeve
njerëzore të përgatisë njeriun që t’i përshtatet të gjithë dinamikave të realitetit, e për më tepër të
përgatisë administratorë publikë që t’i përgjigjen dinamikave të realitetit nën drejtimin e
qeverisjes. Në këtë studim një koncepti i menaxhimit të ri publik shihet i integruar në praktikat e
menaxhimit të burimeve njerëzore në mënyrën se si ato studiohen teorikisht dhe testohen
praktikisht, por jo në mënyrë krahasimore.

1.2. PROBLEMI DHE PYETJA KRYESORE E KËRKIMIT

1.2.1. Debati në lidhje me praktikat e Burimeve Njerëzore
Në lidhje me praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore ekziston debati për tre çështje
kryesore që kanë të bëjnë me mënyrën se si duhen vënë në përdorim ato si instrument për rritjen
e performancës së individit në organizatë në përgjithësi dhe performancës së administratorit
publik në organizatat publike në veçanti. Së pari, praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore
janë të shumta. Sa më shumë studiohen, aq më shumë krijohen mundësi për ndarje mes tyre dhe
krijimit të praktikave të reja. Mirëpo kjo krijon një situatë të paqartë në lidhje me praktikat e
menaxhimit të burimeve njerëzore dhe duket sikur nuk mund të arrihet në një emërues të
përbashkët, si përcaktues të atij seti të praktikave që kanë ndikimin më të madh në menaxhimin e
3
Pollit. C., Bouckaert. G., (2004). Public Management Reform. A Comparative Analysis. Oxford University Press.
4
O’Flynn. J., (2007). From New Public Management to Public value: Paradigmatic change and managerial
implication. The Australian Journal of Public Administration. Vol. 66. No. 3. Fq. 354. Fq. 353 – 366.
2
burimeve njerëzore5. Ndikimi që kanë praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore në
performancën e individit në punë është njëri nga elementet që ndihmojnë në përzgjedhjen e setit
të praktikave, ndërsa elementi tjetër është pikërisht fakti se praktikat aplikohen si set gjatë
praktikimit, pasi teorikisht promovohet mjaft ideja praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore
kanë më tepër efektivitet kur praktikohen si set apo si “tufë”, se sa kur përdoren të veçuara6. Në
të vërtetë, ideja e përgjithshme është të rritet performanca e individit, por ka disa praktika të cilat
kanë impakt të shtuar kur ato aplikohen mbi një grup. Kështu për shembull, trajnimet kanë një
vlerë të shtuar kur realizohen në grup. Kjo nënkupton një anë tjetër të efektit të sinergjisë që sjell
“tufa” e praktikave. Sidoqoftë, arrihet në një set praktikash që mund të quhet seti i suksesshëm, i
cili mund të ndryshojë nga organizata në organizatë, por ka më shumë të përbashkëta se sa
diferenca. Pika e dytë në të cilën ndalet debati në lidhje me praktikat e menaxhimit të burimeve
njerëzore është pikërisht fakti se sa këto praktika i përgjigjen në kohë dhe në cilësi strategjisë së
organizatës? Sa fleksibël janë këto praktika ndaj ngjyrimeve që ka strategjia e organizatës?7
Sigurisht, marrëdhënia strategji, praktika të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancë
organizative duhet të funksionojë në formën e një cikli, ku këta elementë bashkëveprojnë dhe
ndikojnë ndaj njëri-tjetrit. Por shpesh, për t’iu përshtatur dinamikave, strategjia është e detyruar
të ndryshojë dhe praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore duhet të jenë plotësisht të
gatshme të bëjnë të njëjtën gjë. Harmonizimi dhe integrimit të strategjisë së burimeve njerëzore
me atë organizative studjohet jo si një proces i veçantë pasi nuk është ky qëllimi i studimit por
një gjë e tillë bëhet duke integruar pjesë të këtij procesi në eksplorimin teorik dhe testimin
praktik të praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore. Ndërsa pika e fundit në të cilën ndalet
ky debat, i cili është karakteristikë vetëm për organizatat publike, i referohet faktit se për
administratën publike dhe menaxhimin e saj, konturet janë të mirëpërcaktuara nga ligji dhe
praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore duhet të kryejnë funksionin e tyre brenda këtyre
kufijve ligjorë. Administrata publike funksionon mbi bazën e statuseve që në Shqipëri
klasifikohen në: shërbyes civil, punonjës më statuse të veçanta që mbështeten në ligje specifike
dhe statusi kontraktual që garantohet nga kodi i punës ose nga marrëveshjet kolektive. Mjaft
autorë janë të qëndrimit se statusi që gëzon funksionari publik nuk e lejon menaxherin të
realizojë një drejtim efiçent dhe efektiv të burimeve njerëzore, shpesh menaxhimi përqendrohet
më tepër në administrim sesa në menaxhim, gjë që përbën problem për rritjen e efiçencës dhe
efektivitetit të burimeve njerëzore8. Sipas së njëjtës qasje variabla të tillë si shpërblimi, rekrutimi
apo largimi nga puna janë të fiksuara me ligj dhe nuk mund të bëhet shumë nga ana e
menaxherit; nga ana tjetër pamundësia e zbatimit të politikave të motivimit është pengesë në
sektorin publik, gjykimi bazohet tek ekzistenca e rregullave të përgjithshme të shpërblimit, të
emërimit dhe të faktorëve të tjerë motivues, të cilët në një farë mase i ndalojnë diferencimet ose
individualizimet e shpërblimeve. Mungesa e fleksibilitetit në menaxhimin e burimeve njerëzore
pengojnë menaxhimin efektiv dhe kjo i referohet më së shumti platformës ligjore dhe

5
Combs, J. Hall, Liu. Y., A. Ketchen, D., (2010). How much do high performance work practices matter? A meta
analysis of their effects on organizational performance, Personel Psychology, Blackwell Publishing Inc. 59,
Fq. 505. Fq. 501-528.
6
Delenay. J. J., Huselid. M. A., (1996). The Impact of Human Resource Management Practices on perception of
Organizational performance. The Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 4. Fq. 952.
7
Kaufman B. E., Miller B. I., (2011). The Firm's Choice of HRM Practices: Economics Meets Strategic Human
Resource Management ILR Review Volume 64, Nr. 3 Art. 6. Fq. 528. Fq. 526 – 557.
8
Ceni, A. (2011). Menaxhimi I Organizatave Publike. SHBLU. Fq. 160
3
rregulloreve jofleksibël të shërbimit civil9. Pra, në funksion të dy pikave të diskutuara më sipër
është sfidë të ketë fleksibilitet të praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore, kur bëhet fjalë
për administratën publike dhe si të mbahet në qendër të vëmendjes individi.

1.2.2. Problemi, pyetja dhe argumenti kryesor i kërkimit

Problemi kryesor i kërkimit dhe i argumentimit të këtij studimi është të hetohet për një lidhje
ndërmjet praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore në performancën organizative. Mirëpo,
praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, për të ndikuar në performancën e organizatës,
kanë nevojë për elementin burim njerëzor, përndryshe ato as nuk mund të ekzistojnë. Kështu që
marrëdhënia ndërmjet menaxhimit të burimeve njerëzore e praktikave nëpërmjet të cilave vihet
në jetë si dhe performancës organizative hetohet nëpërmjet performancës së burimit njerëzor, i
cili në vetvete është pjesë e praktikave njerëzore, ashtu siç është produkti pjesë e praktikave
marketing. Në këtë kontekst, pyetja kryesore e këtij kërkimi është nëse performanca organizative
ndikohet nga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore. Në kontekstin e organizatave
publike bëjmë pyetjet: A ndikohet performanca e organizatave publike nga praktikat e
menaxhimit të burimeve njerëzore? A është i rëndësishëm ndikimi që ka performanca e
administratorit publik në performancën e organizatës publike e si rrjedhoje edhe në
performancën e shërbimit publik? Argument kryesor në favor të këtij qëllim kërkimi është fakti
se administrata publike, ndryshe nga administrata private, funksionon në shërbim të publikut,
popullit. Ajo i drejtohet atij më shërbimet e veta dhe këtë aktivitet të sajin ajo e zhvillon në një
ambient shumë më afër politikës dhe zgjedhjeve politike. Janë këto tre faktorë që e rrisin
rëndësinë e administratorit publik në performancën e shërbimeve publike si rezultat në
performancën e organizatave publike. Prandaj, çdo praktikë që synon të trajtojë dhe për më tepër
të rrisë performancën e administratorit publik, i cili është fillimi i këtij zinxhiri reaksionesh të
njëpasnjëshme është me vlerë të studiohet e të kërkohet në lidhje me kombinimet më të mira të
praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe elementet ku duhet mëshuar më shumë në
vetë realizimin e praktikës në funksion të performancës.

1.2.3. Qëllimi dhe fokusi kryesor i kërkimit

Qëllimi kryesor i këtij kërkimi derivon qoftë nga filozofia e praktikës së menaxhimit të ri publik,
qoftë nga debati në lidhje me praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore se praktikat e
menaxhimit të burimeve njerëzore janë baza e punës së departamentit të menaxhimit të burimeve
njerëzore, si dhe ndërhyjnë në çdo hallkë të organizatës. Si të tilla ato janë një mundësi shumë e
mirë për t’u shfrytëzuar nga organizata në funksion të suksesit të organizatës. Për këtë arsye,
qëllimi kryesor i këtij studimi dhe kërkimi është të krijojë një tablo teorike dhe praktike, ku të
ilustrohet nëse praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore perceptohen si mënyrë dhe si
instrument për rritjen e performancës organizative, si dhe të tregohet roli dhe rëndësia e
performancës individuale në këtë sistem. Ky është një proces i vështirë dhe delikat si çdo proces
tjetër që ka në qendër të vëmendjes individin dhe mund të realizohet vetëm nëse në organizatë
kemi predispozicionin e duhur të individëve, mbështetjen e niveleve hierarkike dhe mbi të gjitha,
të kemi kanale komunikimi shumë të mira, në mënyrë që informacioni të rrjedhë ashtu siç duhet

9
Denhardt. R. B., Denhardt. J. V., (2009). Public Administration An action orientation. Sixth edition. Thomson
Wadwarth. Fq. 290

4
dhe në kohën e duhur. Gjithashtu, menaxhimi i burimeve njerëzore duhet të jetë një proces që ka
fleksibilitetin e mjaftueshëm që ta lejojë të ndjekë rrjedhën e strategjisë së organizatës. Për këtë
arsye, strategjia duhet të jetë e njohur dhe e mirëinterpretuar në çdo hallkë të organizatës për atë
pjesë që i takon. Në këtë mënyrë, qëllimi kryesor i këtij studimi është të integrojë të gjithë këta
elementë, duke përshirë këtu praktika të menaxhimit të burimeve njerëzore, komunikim,
strategji, performancën e individit në punë, në mënyrë që të gjejë një ekuilibër optimal në lidhje
me performancën e organizatës publike.
Në këtë kërkim, fokusi kryesor teorik është të gjendet evidencë e plotë dhe larmishmëri
qëndrimesh teorike në lidhje me një set apo siç cilësohet ndryshe nga një sërë autorësh të huaj
“tufë” të praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore, që rezultojnë më të suksesshme në
ndikimin e tyre në performancën e individit në punë dhe rezultatet e tij dhe këto të fundit në
performancën e organizatës publike. Ana praktike e këtij kërkimi fokusohet në interpretimin dhe
shqyrtimin e këtij seti praktikash të menaxhimit të burimeve njerëzore në funksion të shpjegimit
të performancës të administratorit publik dhe të performancës së organizatave publike. Vetvetiu
mund të lindë pyetja: Përse qëllimi kryesor i studimit, pyetja kryesore e tij dhe fokusi fillon nga
praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore dhe jo tek administratori publik? Përgjigja i
referohet faktit se edhe vetë administratori publik është pjesë e praktikave, mënyra se si ai
zgjidhet të jetë pjesë e organizatës, e se si trajtohet e se si mund të ndërpritet marrëdhënia e tij e
punës është pjesë e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore. Pra, edhe vetë
administratori publik në një farë mënyre është produkt i praktikave të menaxhimit të burimeve
njerëzore.

1.3. ÇËSHTJET DHE OBJEKTIVAT E KËRKIMIT

1.3.1. Çështjet e kërkimit
Ky kërkim, si bosht kryesor i zhvillimi të tij nga ana kronologjike kërkimore, orientohet nga këto
çështje kryesore, të cilat përshkruhen më poshtë dhe përbëjnë logjikën kryesore që është ndjekur
sipas kapitujve:

1. Çështja e parë e këtij kërkimi është identifikimi i prezencës së burimit njerëzor në

performancën organizative.
2. Çështja e dytë e këtij kërkimi lidhet me interpretimin e marrëdhënies burim njerëzor –
performancë organizative. Duke identifikuar mënyrën se si organizata e ndikon burimin
njerëzor ndërmjet praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore. Praktikat e
menaxhimit të burimeve njerëzore nga ky këndvështrim shihen si “tufë” , pra si një e
vetme në ndikimin që kanë në performancën, por shihet edhe efekti individual.
3. Çështja e tretë lidhet me identifikimin, listimin dhe ilustrimin e qasjeve të ndryshme,
lidhur me mekanizmin që shpjegon se si ndikohet ndërmjet praktikave të menaxhimit të
burimeve njerëzore, performanca organizative.
4. Çështja e katërt lidhet me identifikimin dhe me përcaktimin e nyjeve kyçe të këtij
mekanizmi për këtë kërkim.
5. Çështja e pestë lidhet me kërkimin dhe me studimin e modeleve të ndryshme që kanë të
njëjtën linjë kërkimi, në sintezë të të cilave arrihet në një model të këtij studimi.
6. Çështja e gjashtë lidhet me detajimin e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore,
performancës së individit në punë dhe performancës organizative.
5
 7. Çështja e shtatë lidhet me interpretimin sipas kontekstit të administratës publike dhe
organizatave publike të modelit teorik.
8. Çështja e tetë lidhet me anën praktike të këtij studimi pra, i gjithë modeli i lidhjeve
konceptuale teorike tashmë shihet i interpretuar ndërmjet modelit ekonometrik të
regresionit të thjeshtë e të shumëfishtë linear, baza e informacionit për këtë model vjen
nga realizimi e përpunimi e të dhënave të mbledhura nga pyetësori.

1.3.2. Objektivat dhe pyetjet që shtron kërkimi

Objektivat kryesore të këtij kërkimi janë:
- Të prezantojë një tablo të plotë me të gjithë elementin teorik e praktik, në mënyrë që t’i
japë një zgjidhje konsistente të gjitha çështjeve të ngritura më sipër si dhe pyetjeve që
shtrohen në këtë studim.
- Të paraqesë të gjitha argumente pro dhe kundër çështjeve të ngritura dhe t’i integrojë
këto me qasjen e studimit.
- Të ilustrojë nga ana praktike modelin konceptual të lidhjeve teorike në kontekstin e
administratës publike shqiptare.
- Të realizojë një punë krahasimore të qasjeve teorike dhe rezultateve të marra nga
realizimi në praktikë i këtij studimi.
- Të arrijë në konkluzione përgjithësuese dhe konsistente.

Këto objektiva realizohen duke iu dhënë përgjigje teorike e praktike disa pyetjeve që rrjedhin
nga pyetja kryesore e studimit dhe qëllimi kryesor i tij. Duke arsyetuar mbi përgjigjen që i duhet
dhënë pyetjes kryesore të studimit dhe realizimit të qëllimit kryesor të tij si dhe objektivave,
vetvetiu përgjigje kërkojnë edhe pyetjet e mëposhtme:
Nënpyetja e parë: Çfarë është performanca organizative pra, specifikisht performanca e
organizatës publike dhe cilat janë indikatorët kryesore të saj? Në përgjithësi konsideratat në
lidhje me performancën organizative e lidhin atë me treguesit financiarë apo nganjëherë edhe me
famën e saj. Shpesh ajo lidhet edhe me konjukturat politike apo me përkrahjet politike që ka një
organizatë publike apo edhe me sukseset që ecin në të njëjtin kah me politikën. Të gjithë këto
janë indikatorë të brendshëm (me përjashtim të ndonjërit) të suksesit të organizatës. A njihet si
indikator i performancës organizative performanca e individit në punë pra, performanca e
burimeve njerëzore? Cili është zëri i administratorit publik në performancën e organizatave
publike?
Nënpyetja e dytë: Si mund të rregullohet në mënyrë optimale marrëdhënia burim njerëzor,
performancë organizative? Në këtë pikë përgjigjja orientohet drejt praktikave të menaxhimit të
burimeve njerëzore, ndaj është me vend në këtë moment të bëhet pyetja: Cilat janë ato praktika
që kanë ndikimin më të madh në këtë marrëdhënie? Si arrihet në setin e praktikave? Kjo
marrëdhënie është e drejtpërdrejtë apo modelohet nga performanca e burimit njerëzor?
Nënpyetja e tretë: Çfarë është performanca në punë e administratorit publik dhe si ndikon ajo në
performancën e organizatës? Si mund të ndikohet kjo performancë? Si shprehet kjo performancë
apo mungesa e saj? Cilët janë elementet kryesore dhe cilët janë indikatorët e perforancës në punë
të administratorit publik? Sipas shumë konsideratave, performanca individuale është produkt i
faktorëve individualë pra, i faktorëve që qëndrojnë brenda individit ashtu si edhe i faktorëve të
6
jashtëm, që në rastin tonë janë faktorët organizativ. Pra, mënyrat me anë të të cilave vetë
organizata përpiqet të ndikojë në këtë performancë apo e shprehur në mënyrë më shkencore ta
menaxhojë këtë performancë. Duke trajtuar përgjigjen e kësaj pyetjeje lind nevoja t’i përgjigjemi
pyetjes së radhës, që për mua është nënpyetja e katërt.
Nënpyetja e katërt: A është menaxhimi i performancës individuale të administratorit publik një
proces që ndodh rastësisht apo në mënyrë sporadike? A trajtohet më të vërtetë si një proces
manaxherial që i kalon të gjitha etapat, planifikimin, vendosjen e qëllimeve, objektivave dhe
strategjitë? Manaxhimi i performancës në punë të burimit njerëzor në kontekstin e organizatave
publike të administratorit publik, sipas shumë konsideratave është një proces që ndodh në
kuadrin e të gjitha proceseve të tjera organizative. Pra, ai është pjesë e strategjisë së organizatës.
Nga strategjia e organizatës rrjedh strategjia e burimeve, e cila tenton të prezantojë orientimet e
vënies në jetë të planifikimeve dhe të objektivave në lidhje me burimet njerëzore. Nga strategjia
e burimeve njerëzore rrjedhin edhe direktivat në lidhje me praktikat e burimeve njerëzore,
praktika të cilat ndihmojnë në kanalizimin e performancës së burimeve njerëzore, që do të thotë
se vetë praktikat e përdorura mbi dhe për burimet njerëzore shërbejnë si instrument për
manaxhimin e performancës së tyre.
Nënpyetja e pestë: Cilat janë praktikat që konsiderohen si më të rëndësishmet dhe që kanë
ndikim më të madh në performancën e individit në punë? Sipas shumë konsideratave teorike,
ndër praktikat më të rëndësishme teorike janë: seleksionimi/rekrutimi, formimi/zhvillimi,
vlerësimi i performancës, motivimi, kompensimi. Gjithsesi sipas kontekstit ku studiohen,
praktikat mbi burimet njerëzore kanë edhe veçoritë e tyre. Kështu që në kontekstin shqiptar të
administratës publike është me vendi të shihen edhe: konceptimi i funksionit të burimeve
njerëzore, statuset e tyre, kushtet e punës si dhe marrëdhëniet sociale.

1.4. KORNIZA TEORIKE

Siç u interpretua dhe më lart, linjat kryesore nëpërmjet të cilave merr jetë ky kërkim janë:
identifikimi i prezencës së burimeve njerëzore në performancën organizative dhe roli i
praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore në këtë marrëdhënie; më pas, ndërmjetësimi i
kësaj marrëdhënie nga performanca e administratorit publik; ndikimi i gjithë elementeve të kësaj
në performancën e organizatave dhe në fund interpretimi i modelit nga ana praktike në përputhje
me kontekstin e administratës publike në Shqipëri.
Secila prej këtyre linjave është mbuluar me material të plotë teorik, në përputhje me objektivat e
këtij studimi. Në vazhdim bëjmë një ilustrim të disa autorëve, puna e të cilëve është shfletuar për
të realizuar këtë studim. Në identifikimin e prezencës së burimeve njerëzore në performancën
organizative Behn (2003), në punimin e tij jep arsyet se përse duhet studiuar performanca e
organizatave publike, cila është dobishmëria dhe ndër të tjera, identifikon dhe rëndësinë e
burimeve njerëzore në këtë performancë; Bringall dhe Modell (2000) në punimin e tyre
diskutojnë për një perspektivë të performancës së organizatave publike dhe ndër të tjera
identifikojnë dhe rëndësinë e burimeve njerëzore në këtë performancë; Worthington dhe Dollery
(2000) në punimin e tyre diskutojnë në lidhje me mënyrat e ndryshme në matjen e performancës
së organizatave publike si dhe identifikojnë dhe burimin njerëzor si indikator të kësaj
performance; Dixit (2002) në punimin e tij diskuton në lidhje me stimujt dhe performanca e
organizatave publike dhe ndër të tjera, identifikon dhe rëndësinë e burimeve njerëzore në këtë
performancë; Linna, Rekkolo, Ukko, Melkas (2010) në punimin e tyre diskutojnë në lidhje me
7
definicionet dhe përcaktimet e performancës së organizatave publike, përcaktime në të cilat
gjenden edhe burimet njerëzore; Boyne (2003), në punimin e tij diskuton në lidhje me burimet e
përmirësimit të performancës në organizatat publike dhe ndër to tregon për rolin e rëndësishëm
që kanë burimet njerëzore; Propper dhe Wilson (2003), në punimin e tyre diskutojnë në lidhje me
masat dhe matjet e performancës së organizatave publike dhe ndër të tjera identifikojnë dhe
rëndësinë e burimeve njerëzore në këtë performancë; Lancer dhe Holzer (2001), në punimin e
tyre, diskutojnë në lidhje me promovimin dhe përdorimin e performancës së organizatave
publike dhe si element të rëndësishëm në këtë proces rendisin ndër te tjera, burimin njerëzor.
Ceni (2011) në librin e tij “Menaxhimi i Organizatave Publike” identifikon në performancën e
organizatave publike, prezencën dhe rëndësinë e menaxhimit të burimeve njerëzore dhe të
praktikave.
Në lidhje me linjat e tjera të studimit fillimisht u shfletuan ata autorë të cilët në punimet e tyre
identifikuan një lidhje ndërmjet menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës
organizative, pavarësisht nëse janë publike apo private. Kjo gjë shihet qartë në këto punime.
Ndër të parët autorë që kanë prekur këtë argument ishte Arthur (1994), i cili në punimin e tij
studion efektin e sistemit të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës organizative
dhe qarkullimit. Autorët që pasojnë janë Huselid (1995); MacDuffie (1995); Delery dhe Doty
(1996); Becker dhe Gerhart (1996); Guest (1997). Këta autorë me studimet e tyre, sërish
kontribuojnë në evidentimin e një lidhjeje të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe në
evidentimin e praktikave më të zakonshme të përfshira, si dhe hedhin hapat e parë të një
mekanizmi ndërlidhës. Studime të mëvonshme në lidhje me verifikimin e të njëjtës lidhje, janë
dhe kontributi i autorëve Paauwe dhe Boslie (2008). Ichinowski dhe Show (1997) të cilët lidhin
menaxhimin e burimeve njerëzore direkt me produktivitetin e organizatës dhe gjejnë një lidhje
pozitive; Pfeffer (1994) në librin e tij, e studion burimin njerëzor si një avantazh të vërtetë
konkurrues për organizatën, çfarëdollojti qoftë ajo; Wright dhe Snell (1998); Eduard dhe Wright
(2001) si dhe Boxall dhe Purcell (2003), lidhin menaxhimin e burimeve njerëzore dhe praktikat
me strategjinë e organizatës në punimet e tyre, si dhe të gjithë këtë me performancën
organizative. Ndërkohë që disa autorë shkojnë më tej pra, punojnë në lidhje me gjetjen e një seti
më të mirë praktikash. Kështu Pfeffer (1998) rekomandon në studimin e tij shtatë praktikat më të
mira që japin kombinimin më të mirë me faktorët e tjerë në funksion të rritjes së performancës
organizativet. Të njëjtin kontribut jep edhe Purcell (1999). Në lidhje me kontributin e
menaxhimit të burimeve njerëzore dhe praktikave të tij në performancën e organizatave publike
vijnë punimet e autorëve Carnevale dhe Wechseler (1992); Welbourne dhe Andrews (1996);
Wright (2001); Dixit (2002); Vigoda (2000); Vigoda dhe Drory (2006); që janë vetëm disa nga
punimet kryesore të vëna në punë për realizimin e studimit. Ndërkohë Pollit dhe Bouckaert
(2004); Dooren dhe Bouckaert (2010) në punimet e tyre japin procesin e menaxhimit të
performancës dhe reformat në organizatat publike nga ku evidentohet edhe lidhja ndërmjet
performancës dhe menaxhimit të burimeve njerëzore në mënyrë të drejtpërdrejtë apo jo të
drejtpërdrejtë.
Në lidhje me identifikimin e një mekanizmi ndërmjetësues të marrëdhënies praktike të
menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës organizative, ka plot autorë që e
identifikojnë këtë mekanizëm si një “kuti e zezë”, pikërisht për shkak të përmbajtjes së panjohur.
Kështu Boxall dhe Purcell (2003) e përkthejnë këtë “kuti të zezë” me aftësitë, motivimin dhe
mundësitë që i jepen individit në punë. Gjithashtu Kinnie, Swart, Hutchinson, dhe Purcell (2004)
japin idenë e një modeli ndërmjetësues të praktikave dhe performancës apo Harney dhe Jordan
8
(2008); Edgar dhe Geare (2009); Savaneviciene dhe Stankeviciute (2010) japin sërish kontribut
mbi të njëjtën çështje. Ndërkohë që për shumë koncepte të rëndësishme janë përdorur punimet e
teoricienëve të njohur të menaxhimit të burimeve njerëzore, si: Berman, M. Evan., Bowman, S.
J., West, P. J., Van Wart, M., (2006); Armstrong (2006); (2009); (2012), Ceni (2011); Koli dhe
Llaci (2005) apo në lidhje me sjelljen organizative Kreitner dhe Kinicki (2010); Luthans (2011);
Kasimati (2010).
Së fundi përzgjedhja e modelit ekonometrik të regresionit linear për interpretimin e të dhënave
është bërë mbi bazën e studimeve të mëparshmë që kanë të njëjtin apo objekt të ngjashëm
studimi. Kështu me anë të këtij modeli ekonometrik autorët: Huselid. M., Jackson. S., Schuler.
R., (1997) trajtojnë menaxhimin strategjik të burimeve njerëzore si përcaktues në performancën e
firmës; apo Delery. J., Doty. H., (1996) trajtojnë mënyrat për të teorizuar në drejtimin strategjik
të menaxhimit të burimeve njerëzore; testi i kontigjencës dhe predikimet mbi performancën
organizative; sërish Huselid. M., (1995) më anë të regresionit linear trajton impakti i menaxhimit
të burimeve njerëzore mbi qarkullimin, produktivitetin dhe performancën financiare të firmës;
ndërkohë Bright. L., (2007) interpreton ndërmjet regresionit linear ndikimi i përputhjes person –
organizatë në motivimin e sektorit publik dhe performancës në punë të administratorit publik;
Delaney. J., Huselid. M., (1996) trajton ndikimin e praktikave të menaxhimit të burimeve
njerëzore në perceptimin e perforancës organizative; apo Vigoda. E., (2000) i cili me modelin e
regresionit linear teston politikat organizative, qëndrimet ndaj punës dhe rezultatet e punës:
implikimet për sektorin publik; apo Cohen. A., Avrahami. A., (2006) të cilët trajtojnë
marrëdhënien ndërmjet individualizmit, kolektivizmit, perceptimi të drejtësisë dhe sjelljes së
qytetarisë; Youndt. M., Snell. S., Dean. J., Lepak. D., (1996) trajtojnë menaxhimi i burimeve
njerëzore, strategjia dhe performanca e organizatës; Becker. B., Gerhart. B., (1996) studiojnë
ndikimi i menaxhimit të burime njerëzore në performancën organizative; Boyne. G., Williams.
J., (2003) trajtojnë planifikimi dhe performanca në organizatat publike; Reinharth. L., Wahba.
M., (2011) studiojnë mbi motivimin me anë të modelit ekonometrik të regresionit linear dhe
pikërisht teoria e pritjeve si një predikues i motivimit në punë dhe performancës në punë ;
Vandenabeele. W., (2009) trajon mpaktin e motivimit të sektorit publik në organizatat
ndërkombëtare; dhe së fundmi Wade. M., Parent. M., (2002) trajtojnë marrëdhënien e aftësive në
punë me performancën me anë të modelit ekonometrik të regresionit lienar. Karakteristikë tjetër
e përbashkët të detyrës së punimeve në mbështetje të punës për këtë studim është forma e
përzgjedhur për mbledhjen e të dhënave. Një pjesë të mirë të këtyrë punimeve p.sh., të dhënat
janë të perceptuara ashtu siç është zgjedhur të jenë në këtë studim.

1.5. RISIA, ARSYESHMËRIA DHE KONTRIBUTI I STUDIMIT

Risia e këtij studimi qëndron pikërisht në gjithëpërfshirjen si një e vetme e setit të praktikave dhe
njëkohësisht në detajimin e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore në përpjekje për të
shpjeguar performancën e organizative. Vënia e administratorit publik në qendër të mekanizmit
shpjegues nëpërmjet performancës së organizatave publike dhe praktikave të menaxhimit të
burimeve njerëzore është një tjetër risi e këtij studimi. Trajtimi në mënyrë të detajuar nga ana
praktike e testimit të praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe matja e reflektimit të
tyre në performancën e organizatave publike është gjithashtu diçka e re në lidhje me lëmin e
menaxhimit të burimeve njerëzore në administratën publike shqiptare.

9
Teoritë e menaxhimit të burimeve njerëzore të huaja dhe shqiptare ndryshojnë në mënyrë të
vazhdueshme, duke i dhënë koncepteve bazë ngjyrime nga më të ndryshmet. Një gjë e tillë u
interpretua edhe më lart kur u tregua ndryshimi i konceptit të burimit njerëzor. Mirëpo kjo
dinamikë e ndryshueshmërisë së teorisë duhet të ndiqet me po të njëjtin hap nga puna kërkimore
në praktikë, gjë që për administratën publike shqiptare mungon. Në përmbushje të këtij
boshllëku me anë të këtij studimi, jepet një kontribut modest.
Kryesisht ky studim ka si qëllim kryesor të sjellë një kontribut në krijimin e një kornize teorike,
që do të jetë pjesërisht pjesë e trupit teorik përfaqësues të instrumentalizimit të praktikave në
menaxhimin e burimeve njerëzore si dhe në rritjen e performancës organizative, kryesisht të
organizatave publike. Gjithashtu, ky studim jep kontribut praktik në krijimin e një tabloje të
situatës aktuale të përdorimit të këtyre praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore në lidhje
me performancën e administratorit publik, duke e ndikuar kështu në performancën e
organizatave publike. Ky punim jep kontribut në krijimin e një tradite të studimeve që vijojnë në
menaxhimin e burimeve njerëzore në organizatat publike. Ky studim gjatë realizimit të tij praktik
dha një kontribut edhe në sensibilizimin e administratorëve publikë apo menaxherëve të
burimeve njerëzore, në lidhje me mobilizimin e të gjitha mundësive në funksion të përmirësimit
të performancës së administratorit publik.

1.6. METODOLOGJIA
Ky studim ndahet në dy pjesë kryesore. Në pjesën e parë bëhet një trajtim teorik i studimit dhe të
të gjitha detajeve të lidhura me të, duke filluar nga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore,
listimi dhe interpretimi teorik i tyre, në detajimin e performancës në punë të burimit njerëzor e
deri në interpretimin teorik të ndikimit që këta elementë kanë në performancën organizative.
Në pjesën e dytë studimi orientohet drejt kërkimit praktik, ndërmjet shtrimit dhe testimit të
hipotezave me modelin ekonometrik të regresionit të shumëfishtë dhe të thjeshtë linear, sipas
metodës së katrorëve më të vegjël (OLS). Për të realizuar këtë baza e të dhënave u sigurua nga
burime parësore nëpërmjet mbledhjes së të dhënave parësore pra, direkt nga hulumtuesi. Ky
proces u realizua ndërmjet hartimit dhe shpërndarjes së një pyetësori. Për hartimin e pyetësorit
fillimisht u mbështetëm në kornizën teorike, por edhe në intervistat e realizuara për këtë qëllim
me përfaqësues të departamenteve të menaxhimit të burimeve njerëzore të disa organizatave
publike. Pyetësori u hartua me pyetje të mbyllura. Pyetjet ishin në formën e deklaratave, ku të
intervistuarit i kërkohet të mbajë një qëndrim nga 1 – nuk jam aspak dakord në 5 – jam plotësisht
dakord. U shpërndanë rreth 500 pyetësorë dhe të dhënat u përpunuan më programin statistikor
STATA të versionit 11.
1.7. STRUKTURA E TEZËS
Ky studim ndahet në pesë kapituj: në kapitullin e parë trajtohen çështje që janë të lidhura me
kontekstin në të cilin zhvillohet ky kërkim dhe cilat janë qasjet kryesore. Më pas trajtohet debati
në lidhje me praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore. Në këtë kapitull gjithashtu listohen të
gjitha çështjet kryesore ndërmjet të cilave shtrohet ky studim. Në zemër të tij qëndrojnë pyetje
kryesore dhe nënpyetjet, të cilat presin përgjigje nga ky studim. Ky kapitull, gjithashtu trajton
linjat kryesore të ndjekura për realizimin e kornizës teorike të kërkimit.

10
Në kapitullin e dytë që është dhe kapitulli i mirëfilltë teorik merr jetë shfletimi i literaturës. Në
këtë kapitull jepen trajtimet e ndryshme teorike në lidhje me argumentet kryesore të këtij
studimi. Në këtë kapitull i jepet përgjigje nga ana teorike shumicës së pyetjeve të shtruara në
kapitullin e parë. Ashtu siç u përmend edhe në kapitullin e parë argumenti kryesor i këtij punimi
është të tregohet se kapitali human dhe menaxhimi i tij ka një kontribut të rëndësishëm në
performancën organizative. Pikërisht kjo çështje trajtohet që në fillim të këtij kapitulli, ku
evidentohet në mënyrë insistente në performancën organizative prania e rëndësishme e burimeve
njerëzore. Fillimisht në këtë kapitull jepen përcaktime të ndryshme në lidhje me performancën
organizative dhe elemente të ndryshëm që ndikojnë në të. Ndër këto përcaktime herë
drejtpërdrejt dhe herë tërthorazi merr përgjigje pozitive pyetja nëse kanë ndonjë ndikim burimet
njerëzore në performancën organizative dhe elementët që e përcaktojnë atë. Në qendër të këtij
kapitulli qëndron analiza e rreth dhjetë modeleve në sintezë të të cilave është ndërtuar edhe
modeli i lidhjeve konceptuale teorike të këtij studimi. Më pas në këtë kapitull shpjegohen
teorikisht të gjitha konceptet kryesore që implikon ky model.
Në kapitullin e tretë reflektohet metodologjia e këtij punimi, pra forma se si është realizuar
praktikisht ky studim. Në këtë kapitull bëhet ngritja e hipotezave kryesore, të cilat duhet të
testohen nga kërkimi në praktikë. Në këtë kapitull shpjegohet modeli ekonometrik që është
përdorur në këtë studim si dhe përshtatja e modelit teorik sipas shprehisë së modelit
ekonometrik. Në këtë kapitull fillimisht i jepet përgjigje pyetjes së përse është zgjedhur
administrata publike si targeti final i studimit. Fillimisht pasqyrohet qasja e përkrahur në lidhje
me administratën publike e më pas jepen të gjitha arsyet se përse është zgjedhur ajo. Më pas
gjithçka interpretohet duke i dhënë përgjigje pyetjes se përse administratori publik është kaq i
rëndësishëm në performancën organizatave publike dhe cili është roli i tij kyç në ofrimin e
shërbimeve publike. Një element tjetër i përmendur edhe në kapitullin teori, por i interpretuar
edhe në këtë pikë të studimit është pikërisht motivimi që i vjen administratorit publik nga qenia
pjesë e sektorit publik duke kaluar në shërbim të publikut.
Më tej në këtë studim ngrihen hipotezat kryesore të studimit, testimi i të cilave pritet t’iu japë
përgjigje nga ana praktike shumë pyetjeve të ngritura që në kapitullin e parë. Në këtë studim
hipotezat janë ndarë në dy grupe kryesore: të përgjithshme dhe operacionale. Në grupin e
hipotezave të përgjithshme jepen hipotezat që testojnë lidhjet ndërmjet praktikave të burimeve
njerëzore dhe performancës së organizatave publike, praktikave të menaxhimit të burimeve
njerëzore dhe performancës së administratorit publik dhe këtij të fundit me performancën e
organizatave publike. Në grupin e hipotezave operacionale futen ato lloj hipotezash që tentojnë
të testojnë lidhje me të shkurtra të modelit, si për shembull të rekrutimit dhe performancës së
administratorit publik apo motivimit dhe performancës së administratorit publik e më pas të
ndikimit të këtyre dy të fundit në performancën e organizatave publike. Kjo procedurë është
përsëritur disa herë deri në testimin e të gjitha praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore në
raport me performancën e administratorit publik dhe këto të fundit në raport me performancën e
organizatave publike.
Në thelb të këtij kapitulli është hartimi i pyetësorit dhe mbledhja e të dhënave. Ky është momenti
të shpjegohet me imtësi se si është realizuar nga ana praktike ky studim duke filluar që me
mënyrën se si është përzgjedhur kampioni i studimit; si është segmentuar ai për t’u bërë më i
lehtë që të mbulohet me informacion si dhe cilat janë karakteristikat dhe përshkrimi i këtij
kampioni. Më pas diskutohet mënyra e ndërtimit të pyetësorit, stili i përdorur për ndërtimin e
pyetjeve, ndarja e pyetjeve për secilën kategori të modelit duke mbuluar kështu me pyetje çdo
11
detaj të modelit teorik të lidhjeve konceptuale, si dhe në fund interpretohet shkalla e përdorur për
matjen e përgjigjeve të të intervistuarve. Në fund të kësaj nënndarje të kapitullit është dhënë
informacion në lidhje me kornizën kohore në të cilin është realizuar si dhe është shpërndarë
pyetësori.
Në kapitullin e katërt bëhet analiza e të dhënave dhe interpretimi i tyre si dhe u jepet përgjigje
hipotezave. Kërkimi për këtë studim u drejtua nga trajtimi i detajuar i dy komponentëve
kryesorë; atij teorik dhe praktik. Fillimisht u bë një trajtim teorik i mirëfilltë i argumenteve të
zgjedhura për këtë studim ndërkohë në këtë kapitull bëhet trajtimi praktik i këtyre argumenteve.
Realizimi i trajtimit praktik të argumenteve nënkupton analizën e të dhënave të mbledhura nga
burimet parësore për këtë studim që ishte shpërndarja, mbledhja dhe hedhja e të dhënave për
rreth 554 pyetësorë nga të cilët vetëm 500 ishin të vlefshëm për këtë studim. Analiza praktike
orientohet ndërmjet dy linjave kryesore, së pari bëhet një analizë përshkruese e të dhënave e më
pas një analizë e tyre ndëmjet modelit ekonometrik të regresionit linear.
Realizimi i analizës përshkruese fillimisht orientohet nga masat e studimit që janë dhe variablat e
varur dhe të pavarur të këtij studimi që i kemi quajtur dhe variablat e brendshëm të studimit. Në
variablat e brendshëm të studimit janë renditur praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore,
karakteristikat individuale dhe performanca e administratorit publik si dhe performanca e
organizatës publike. Fillimisht analizojmë thjesht shpërndarjen e mesatareve të secilit prej
variablave të modelit të studimit, hetojmë për shkaqet e mesatareve duke gjetur se cilat nga
pyetjet ka kontributin më të madh apo më të vogël në mesataren e një variabli.

Në kapitullin e pestë dhe të fundit pasqyrohen konkluzionet e studimit, të cilat kryesisht

fokusohen në trajtimin që u bë paraprakisht në kapitullin e përpunimit të të dhënave.
Konkluzionet janë prezantuar në këtë kapitull në formën e gjetjeve të këtij trajtimi. Në këtë
kapitull përmbyllës të këtij punimi prezantohen konkluzionet në lidhje me mënyrën dhe
mekanizmat se si praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore ndikojnë në performancën e
organizatës publike, si dhe jepen disa rekomandime modeste operative në lidhje me shfrytëzimin
optimal të këtyre mekanizmave për qëllim të rritjes së performancës organizative, dhe
organizatave publike në veçanti. Qëllimi i kryesor i këtij punimi ishte të dëshmonte se ekuacioni
i suksesit të organizatës dhe performancës së saj krahas parametrave financiare e material rendit
edhe burimet njerëzore, për mos të thënë se edhe pas parametrave financiare e material fshihet
faktori njerëzor. Një nga ‘boshllëqet’ e studimeve në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore
dhe lidhjes me performancën organizative ishte studimi i njëkohshëm praktikave të menaxhimit
të burimeve njerëzore, performancës së administratorit publike dhe ndikimit në performancën e
organizatës publike, pra gjithëpërfshrja e komponentëve si dhe segmentimi në nivele i lidhjeve
janë risia e këtij punimi. Një punim i tillë për performancën organizative në përgjithësi por dhe
për performancën e organizatave publike në veçanti nuk ishte bërë më parë për kontekstin
shqiptar. Prandaj këto komponentë u kthyen në variabla, lidhja ndërmjet të cilëve u bë baza e
këtij punimi. Po kështu në shumicën e studimeve janë testuar lidhje të shkurtra ndërmjet
komponentëve të veçuar të këtij studim është matur nëpërmjet impaktit që ai ka tek performanca
organizative. në fund të studimit jepen edhe opinione të natyrës rekomanduese që shkojnë
kryesisht në adresë të politikëbërësit dhe menaxherëve të burimeve njerëzore në organizata
publike.

12
 KAPITULLI 2

PERFORMANCA ORGANIZATIVE, PERFORMANCA

INDIVIDUALE DHE PRAKTIKAT E BURIMEVE NJERËZORE

2.0. HYRJE
Në këtë kapitull i jepet përgjigje nga ana teorike shumicës së pyetjeve të shtruara në kapitullin e
parë. Ashtu siç u përmend edhe në kapitullin e parë argumenti kryesor i këtij punimi është të
tregohet se kapitali human dhe menaxhimi i tij ka një kontribut të rëndësishëm në performancën
organizative. Pikërisht kjo çështje trajtohet që në fillim të këtij kapitulli, ku evidentohet në
mënyrë insistente në performancën organizative, prania e rëndësishme e burimeve njerëzore.
Fillimisht në këtë kapitull jepen përcaktime të ndryshme në lidhje me performancën organizative
dhe elementëve të ndryshëm që e ndikojnë atë. Ndër këto përcaktime herë drejtpërdrejt dhe herë
tërthorazi merr përgjigje pozitive pyetja nëse kanë ndonjë ndikim burimet njerëzore në
performancën organizative dhe elementët që e përcaktojnë atë.

Më tej në këtë studim, praktikat e burimeve njerëzore vijnë si alternativa e vetme ndërmjet të
cilave organizata “manipulon” burimet njerëzore. Ndaj në këtë kontekst, vetvetiu arrihet në
konkluzionin se performanca organizative ndikohet nga praktikat e burimeve njerëzore. Në këtë
moment të studimit i jepet teorikisht përgjigje pyetjes tjetër të kërkimit në lidhje me mënyrën se
si e ndikojnë performancën organizative burimet njerëzore, pyetje e përmendur në kapitullin e
parë. Mirëpo gjatë interpretimit të kësaj përgjigje, si dhe gjatë shfletimit të literaturës zbulohet se
kjo lidhje nuk është e drejtpërdrejtë, por ndodh nga një sërë lidhjesh të ndërmjetme që autorë të
ndryshëm këtë tërësi lidhjesh e kanë emëruar “kuti e zezë”, pikërisht për faktin se nga këta
autorë shihet si e ndërlikuar dhe e veçantë për çdo organizatë. Për këtë arsye, në mënyrë të
përmbledhur tabelare është pasqyruar shfletimi i literaturës në lidhje me pozicionimin dhe
përmbajtjen e “kutisë së zezë” ndërmjet praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe
performancës organizative. Nga ana tjetër, ka autorë të tjerë që këtë lidhje e shohin më të qartë
dhe më të deshifrueshme. Ky është edhe qëndrimi që mbahet në këtë punim.

Në zemër të këtij kapitulli vjen një përmbledhje e literaturës së të gjithë atyre punimeve dhe
autorëve që këtë lidhje pra, të praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe të
performancës organizative, e shohin më të kthjellët dhe më të përcaktuar dhe e modelojnë sipas
lidhjeve konceptuale teorike. Në këtë kontekst janë përmbledhur dhjetë modele të shumëcituara,
ku përcaktohet teorikisht lidhja dhe ndikimi i praktikave të burimeve njerëzore në performancën
organizative. Në këtë moment bëhet sërish një përmbledhje tabelare e shfletimit të literaturës në
13
lidhje me këto modele për të gjetur të përbashkëtat dhe veçoritë e secilit prej tyre. Nga kjo
analizë evidentohen disa lidhje të përsëritura nga modeli në model. Disa praktika të menaxhimit
të burimeve njerëzore nga modeli në model evidentohen në rolin e moderuesit të marrëdhënies
ndërmjet praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës organizative.

Më vonë në këtë kapitull për t’i dhënë përgjigje pyetjes për zbulimin e një mekanizmi ndërmjet
të cilit menaxhimi i burimeve njerëzore realizon ndikimin e performancës organizative në sintezë
të të gjithë modeleve të marra në konsideratë vjen modeli i lidhjeve konceptuale teorike, i cili
fillon me praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, modelohet nga karakteristikat
individuale dhe e gjithë kjo supozohet të ndikojë në performancën organizative. Duke iu referuar
të përbashkëtave të modeleve të sipërpërmendura arrijmë në disa praktika të burimeve njerëzore,
të cilat duhet të jenë edhe praktikat më të mira të menaxhimit të burimeve njerëzore, sepse janë
provuar të jenë më efiçentet, si dhe janë më të mirat mbi burimet njerëzore, pra më rezultativet.
Më pas vazhdohet me karakteristikat individuale që, sipas të përbashkëtave të modeleve të
sipërcituara, ndahen në input-et individuale dhe rezultatet – outputet individuale. Të gjithë këto
variabla ndikojnë në performancën organizative, të cilën e interpretojmë sipas disa indikatorëve
të perceptuar. Koncept tjetër që del gjatë shfletimit të literaturës është menaxhimi strategjik i
burimeve njerëzore, i cili me pak fjalë bën lidhjen e strategjisë së menaxhimit të burimeve
njerëzore me strategjinë e organizatës dhe anasjelltas. Është pikërisht ky koncept që e bën
modelin tonë të këtë një marrëdhënie të ndërsjellë pra, praktikat e menaxhimit të burimeve
njerëzore e ndikojnë performancën organizative, por edhe kjo e fundit ka ndikimin e saj tek
politikat, praktikat dhe tek stili me të cilin do të menaxhohen burimet njerëzore.

Më pas në përfundim të shfletimit të literaturës përshkruhen imtësisht të gjithë elementët që

përbëjnë secilin prej niveleve të modelit të studimit, pra, të gjitha praktikat e menaxhimit të
burimeve njerëzore, elementët e karakteristikave individuale si dhe performancën organizative.
Ky kapitull mbyllet me paraqitjen grafike, në një figurë të vetme, të të gjithë elementeve
përbërëse të modelit.

2.1. EVIDENTIMI I KONTRIBUTIT TË PERFORMANCËS SË BURIMEVE

NJERËZORE NË PERFORMANCËN ORGANIZATIVE

Gjatë dhe pas viteve ‘90-të në atë që u bë e njohur si “Sektori publik i ri”, shumë shërbime në
ekonomitë e avancuara ishin si nën presionin e efiçencës dhe efektivitetit, ashtu edhe në
reduktimin e kërkesave kundrejt taksapaguesve, pa zvogëluar vëllimin e prodhimit apo cilësinë e
shërbimit publik. Kështu koncepti i performancës organizative dhe i matjes së saj është me mjaft
interes, si për publikun apo palët e interesit, ashtu edhe për konkurrencën. 10

Sipas shumë konsideratave, performanca organizative përfshin outputin aktual të matur kundrejt
output-it të planifikuar. Ky është ndër përkufizimet më të thjeshta, më të përgjithshme, por edhe
më gjithëpërfshirëse të performancës organizative. Nga organizatat, ashtu siç edhe nga ky
përkufizim, nuk bëjnë përjashtim dhe organizatat publike. Qëllimi kryesor që fshihet pas
përkufizimit të performancës është matja e saj dhe pas matjes, përmirësimi i saj. Masat të cilat

10
Brignall, S., Modell, S., (2000). An Institutional prespective on performance measurement and management in the
‘new public sector’, Management Accounting Research. 11. Fq. 281. Fq. 281 – 306.
14
nuk janë në mënyrë të drejtpërdrejtë të lidhura me përmirësimin e performancës (si për shembull:
përmirësimi i komunikimit me publikun për të ndërtuar besimin) në fakt janë mjete nëpërmjet të
cilave synohet të arrihet ai qëllim final. Performanca organizative përfshin disa fusha specifike11
(a) performancën financiare (b) performancën e produktit të tregut (c) kthyeshmërisë së
aksioneve. Për të vlerësuar se sa mirë po performon një njësi e sektorit publik, shpesh të quajtura
dhe agjenci publike, menaxherët duhet të përcaktojnë se çfarë kishte planifikuar të përmbushte
ajo agjenci.12

Një këndvështrim i rëndësishëm jepet nga teoria institucionale, që performanca mund të shihet si
institucionalisht e përkufizueshme, si faktorë institucional që përcaktojnë interesin për t’u
ndjekur nga organizata. Shkurtimisht argumentohet se13 në përgjithësi performanca, nga
këndvështrimi i teorisë institucionale mund të përkufizohet, si: (a) dominimi i elitave në
organizatë, (b) ku ekziston një profesionalizëm i lartë dhe (c) organizata performon një funksion
teknik, rezultatet (output-et) e të cilit janë të matshëm. Performanca mund të interpretohet më
gjerësisht, si (a) norma e operimit të qeverisjes demokratike, ndonjëherë në strukturën formale
apo rregullat e një organizate (b) njohja e interesit të kushtetueshmërive të ndryshme dhe (c)
funksionimi i organizatës është joteknik dhe rezultatet (output-et) shmangin matjen.

Ashtu siç u përmend më sipër performanca organizative, në mënyrë të veçantë e organizatave

publike, shihet si prodhimi me efektivitet dhe efiçencë i shërbimeve publike, duke implikuar
burime të ndryshme, si: njerëz, teknologji dhe kapitalet asetet e ndryshme. 14

Figura 1.2. Vlerësimi i performancës (Worthington, Dollery, 2000)

Performancë
Njerëz

Teknologji
Efiçencë MBNJ
Kapital
Aksesin
Efektivitet
Përshtatshmërinë

Cilësinë

Produktin
(outcome)

11
Modell. S., (2001). Performance measurement and institutional process: a study of managerial responses to public
sector. Management Accounting Research. 12. Fq. 439. Fq. 437- 464.
12
Behn, R. D., (2003). Why Measure Performance? Different Purposes Require Different Measures. Public
Administration Review. Vol. 63. No. 5. Fq. 587. Fq. 586 – 606.
13
Brignall, S., Modell, S., (2000). An Institutional prespective on performance measurement and management in the
‘new public sector’, Mangement Accounting Research. 11. Fq. 288. Fq. 281 – 306.
14
Worthington, A C and Dollery, B E 2000, ‘Measuring Efficiency in Local Government’s Planning and Regulation
Function’, Public Productivity and Management Review, 23(4), Fq. 111. Fq.469-485.
15
Performanca si koncept shpreh nivelin e rezultateve që ka një organizatë e caktuar, në të gjithë
sektorët, strukturat apo aktivitetet e saj. Mirëpo një trajtim i tillë i konceptit të performancës do
të ishte tejet i ngushtë, duke e lidhur atë vetëm më rezultatin final, si dhe qëndron një koncept i
veçuar nga pjesa tjetër e organizatës apo aktiviteteve të saj. Për këtë arsye të thjeshtë, në shumë
literatura dhe punë kërkimore performanca organizative përkufizohet si e tillë dhe shprehet si një
qëllim më vete apo si një pikësynim. Por gjatë gjithë kohës ajo aktualizohet me procesin e
menaxhimit të performancës.
Dixit (2002)15 thekson dy çështje të rëndësishme në lidhje me aktivitetin e sektorit publik. E para
i përket faktit se nga aktiviteti i organizatave publike marrin jetë produkte e shërbime, të cilat i
drejtohen jo vetëm publikut të gjerë, por edhe përdoruesve më të veçantë dhe jo masiv siç është
publiku i gjerë. Madje shërbimet publike u drejtohen edhe vetë politikanëve apo lidershipit
politik të një vendi. E dyta është një pasojë e së parës. Me aktivitetin e saj organizata publike ka
për të arritur qëllime dhe objektiva shumëfishe dhe shpesh konfliktojnë me njëra-tjetrën. Për
shembull pritet që ato të rrisin njëkohësisht edhe efiçencën, edhe efektivitetin, por nga ana tjetër
duhet të kujdesen edhe për përfitimin e barabartë të shërbimeve publike, si dhe për ofrimin e
shërbimit publik deri tek konsumatori i fundit në nevojë për të. Këto çështje dëshmojnë për
vështirësitë që ka menaxhimi i performancës së shërbimeve publike apo i shërbimeve të interesit
të përgjithshëm e në këtë mënyrë i organizatave publike. Këto dy karakteristika, pra, shtrirja e
madhe, qoftë edhe gjeografike e masive e shërbimeve publike dhe objektivat shpesh konfliktuale
për t’u arritur nga ofrimi i shërbimeve publike, bën edhe të pamundur efektin që stimujt që mund
të përdoren në sektorin publik nuk mund të kenë efekt aq të lartë sa ç’do të kishin në sektorin
privat.
Kjo i bën ato aspak të prirura drejt riskut, gjë që sërish tregon se rezultatet e teorisë së
standardeve nuk mund të aplikohen. Një tjetër shmangie nga teoria e standardeve i përket anës së
çështjes së rrezikut moral të principeve. Për shembull, një individ mund të zgjedhë të bëjë
karrierën e tij brenda sektorit publik dhe të bëjë një investim të caktuar për këtë zhvillim të
karrierës së tij, vetëm të gjejë që përfitimet apo jo përfitimet janë më keq se ato të priturat 16.
Kështu objektivat dhe principet e shumëfishta në lidhje me përdorimin e stimujve të fortë, kanë
pak të ngjarë të jenë të përshtatshme në sektorin publik, ndërkohë që janë mjaft të përshtatshme
për sektorin privat, sektor në të cilin individët mund të performojnë objektiva më të pakta në
numër, si dhe më mirë të përcaktuara. Saktësisht ky është rasti kur individët, përfshirë në
organizatat e sektorit publik, janë më shumë të prirur drejt riskut se sa ato të sektorit privat.
Stimujt e lartë mund të mos jenë të nevojshëm nëse është rasti kur punonjësit e sektorit publik
janë më të motivuar se sa ato të sektorit privat nga përfitimet jomateriale dhe çështjeve të tjera
lidhur me karrierën.
Çështja e principeve, objektivave e detyrave shumëfishe nënkupton që objektivat e një
organizate publike mund të jenë në konflikt me njëri-tjetrin në mënyrë konsekuente. Një fakt i
tillë bën të vështirë jo vetëm arritjen e perforamancës nga ana e administratorit publik, por edhe
përcaktimin e matësve dhe indikatorëve të përdorur për vlerësimin e kësaj perforamce për

15
Dixit, A. (2002), ‘Incentives and Organizations in the Public Sector: An Interpretive Review’, Journal of Human
Resources, 37(4), 696-727.
16
Propper, C. Wilson, D. (2003), ‘The Use and Usefulness of Performance Measures in the Public Sector’, Oxford
Review of Economic Policy, Vol. 19, No. 2. Fq. 6. Fq. 250 – 267.
16
organizatat publike. Matësit e performancës së përdorur për të vlerësuar performancën
komplekse në sektorin publik mund të jenë gjithashtu në konflikt. Objektivat e shumëfishta dhe
nganjëherë të paqarta në sektorin publik tregojnë se edhe performanca e lidhur me këto objektiva
është po aq e vështirë për t’u matur. Individët do t’i përgjigjen matësve të performancës në
mënyrë që të maksimizohet dobishmëria e tyre apo përfitimi. Kjo nuk është domosdoshmërish
konsistente me matësit e performancës në përmirësimin e mirëqenies dhe as nuk është e
domosdoshme në mënyrat e pritura nga ato që dizenjojnë sistemin.
Pra, siç edhe mund të kuptohet performanca e organizatave publike me ato private ka ndryshim,
ndërkohë që në qasjen e “New Public Sektor”, pra, “Sektorit të ri publik” inkurajohet gjithnjë e
më shumë ideja e implementimit të principeve menaxheriale të sektorit privat në struktura
publike. Për sa i përket përcaktimeve të performancës së organizatave publike nuk mund të
inkurajohet e njëjta ide. Në performancën e organizatave private promovohet produktiviteti, i cili
në rastin e organizatave publike nuk është një indikator i rëndësishëm. 17 Ndërkohë që Boyone
dhe Walker (2005) e shohin performancën e organizatave publike më shumë të lidhur me
faktorët e jashtëm, si politikë ligji (rule of law) si dhe kontigjenca specifike18, ndërsa Brewer dhe
Selden fokusohen në faktorët të brendshëm, si kultura organizative, objektivat, çështje të lidhura
me menaxhimin, si: lidershipi dhe supervizioni dhe menaxhimin e kapitalit human 19, nga ana
tjetër, ka autorë të cilët, në lidhje me performancën e organizatave publike promovojnë faktorë të
tillw, si: efiçienca, efektiviteti, përgjigjedhënia, përgjegjshmëria dhe mënyra e qeverisjes 20.
Performanca e organizatave publike nga disa autorë, që për më tepër kanë dhënë një kontribut të
madh lidhur me këtë çështje, interpretohet si produkt influencash të ndryshme, prandaj nuk mund
të arrihet në një përkufizim të mirëfilltë dhe mbi të gjitha këto influenca lidhen me burimet dhe
me menaxhimin. Nga shumë autorë njihet kontributi pozitiv i menaxhimit dhe i instrumenteve të
menaxhimit në çështjet e performancës organizative, duke i përmbledhur këto në procesin e
menaxhimit të performancës21. Menaxhimi i performancës sot është një term shumë i përdorur në
kontekstin e organizatave publike, pikërisht për të dëshmuar për ekzistencën e atyre aktiviteteve
menaxheriale të projektuara, për të monitoruar, për të matur dhe për të rregulluar performancën
organizative.22

Studimi i performancës së organizatës publike është mjaft i rëndësishëm për dy arsye kryesore:
së pari, sektori publik përfaqëson shtetin dhe mënyrën e qeverisjes për një vend të caktuar, në
radhë të dytë, shërbimet publike janë mjaft të rëndësishme për përfituesit. Shpesh ato janë jetike
dhe të pazëvendësueshme. Duke konsideruar rëndësinë e veçantë që ka performanca
organizative, është e kuptueshme që për ta arritur atë është e nevojshme t’i kushtohet vëmendje e
17
Linna, P., Noi, H., Pekkola, S., Ukko, J., Melkas, H., (2010). Defining and measuring productivity in public
sector: managerial perceptions. International Journal of Public Sector Management. Vol. 23 No. 3. Fq. 312.
Fq. 300-320
18
Boyne, G., Meier K.J., O’Toole L.J.jr. and Walker, R.M. (2005). Public Service Performance. Perspectives on
measurement and management. Cambridge University Press. Book. Fq 483.
19
Brewer, G.A. and Selden, S/C. (2000) Why elephants gallop: assessing and predicting organizational performance
in federal agencies. Journal of Public Administration Research and Theory. 10:4 pp. 685-711.
20
Walker, R. M., Boyne, G. A., Brewer. G. A., (2010). Public management and performance, Research and
directions. Cambridge University Press.Book. Fq. 11.
21
Meyers, F., Verhoest, K., Beuselinck, E., (2006). A performing public sector: the second translating dialogue.
Leuven, België, K.U.Leuven - Instituut voor de Overheid. Public management Institute. Fq. 3.
22
Mackie. B., (2008). Organizational performance management in a government context: a literature Review.
Scottish Government Social Research. Fq. 1
17
nevojshme nga ana e organizatës, si dhe të angazhohen instrumentet e duhur në kohën e duhur
për këtë qëllim. Organizata këtë e bën pikërisht nëpërmjet procesit të menaxhimit të
performancës. Menaxhimi i performancës mund të ndërmerret në nivele të ndryshme të qeverisë
dhe qëllimshmëria e këtij procesi ndryshon mbi bazën e nivelit apo tw procesit në të cilin është
implementuar. Kështu për shembull, nëse jemi të interesuar për menaxhimin e performancës së
burimeve njerëzore, me siguri që duhet të merremi me procesin e burimeve njerëzore.
Menaxhimi dhe matja e performancës organizative është një proces i mbushur me probleme, si
teorike, ashtu edhe empirike. Trajtimi i performancës nga ana e menaxhimit si një proces më
vete i organizatës, ashtu edhe për nga matja apo gjetja e indikatorëve të përshtatshëm është një
çështje shumë e mprehtë e konfrontimeve të kërkuesve akademik sot. Debat të rëndësishëm ka
gjithashtu edhe në faktin nëse matësit apo të dhënat ku duhen bazuar matjet duhet të jenë patjetër
‘objektive’, pra, masa të bazuara në indikatorë të publikuar apo mund të jenë edhe ‘subjektive’,
pra, të bazuara në perceptimet e anëtarëve të organizatës, që për organizatat publike mund t’i
shohim edhe si anëtarë. Por nga ana tjetër edhe si palë të prekura, ashtu siç edhe si pjesë e
publikut23. Menaxhimi i performancës përdoret si në sektorin publik, ashtu dhe në sektorin
privat. Ndërkohë që shumica e çështjeve që dalin gjatë menaxhimit të këtij procesi janë të
përbashkëta, si për sektorin privat, ashtu siç edhe për sektorin publik. Kërkuesit që studiojnë
sjelljen e sektorit publik, së fundmi, tërheqin vëmendjen drejt faktit se sektori publik është mjaft
i ndryshëm nga sektori privat. Kështu që një organizatë publike, kur vihet përballë ndryshimit të
stimujve apo inventiveve, jo domosdoshmërish sillet njësoj si një organizatë private24. Mirëpo,
në këtë studim interesi shkon në favor të kontributit që kanë proceset e menaxhimit të burimeve
njerëzore dhe trajtimit të individit në organizatat publike, por në analogji me ato private. Sipas
Boyne (2003)25 procesi i menaxhimit të performancës e prek apo e ndikon performancën e
organizatave publike në disa pika kyçe: lidership, kulturë organizative, menaxhim i burimeve
njerëzore, procesin e hartimit dhe të implementimit të strategjive dhe përmbajtjen e strategjive.
Jo vetëm nga ky autor, por edhe nga disa autorë, rëndësia dhe kontributi i individit, pra, i
burimeve njerëzore në performancën organizative shprehet që në mënyrën se si e përkufizojnë
organizatat performancën e lartë, si një grup punonjësish që prodhojnë të mirat apo shërbimet e
dëshiruara.26 Pra, duke ju referuar lidhjeve teorike të sipërpërmendura mund të themi se ka nxitje
të mjaftueshme nga fakti se burimet njerëzore dhe menaxhimi i tyre njihen nga teoria si element i
perforamcës organizative dhe menaxhimit të saj. Organizatat publike që kanë eksperimentuar me
procesin e menaxhimit dhe matësit e performancës organizative tërheqin vëmendjen tek
angazhimi i mirë i burimeve, tek një staf i devotshëm, si dhe tek vlerësimi i matësve të
performancës.27 Interesi në këtë studim është që të shihet teorikisht dhe praktikisht se në
performancën organizative performanca e burimeve njerëzorë ka ndikim, pra, duke u shprehur në
kontekstin e një analize sasiore, sa dhe si e shpjegon performanca e burimeve njerëzore

23 Boyne. G., Williams-Gould. J., (2010). Planning and performance in public organization. An empirical analysis.
Public Management Review, 5: 1. Fq. 123. Fq. 115 – 132.
24
Propper, C. Wilson, D. (2003), ‘The Use and Usefulness of Performance Measures in the Public Sector’, Oxford
Review of Economic Policy, Vol. 19, No. 2. Fq. 251. Fq. 250 – 267.
25
Boyne. G. A., (2003). Sources of Public Service Improvement: A critical Review of research agenda. Journal of
Public Administration Research and Theory. Vol. 13. No. 3. Fq. 371. Fq. 367 - 394
26
Popovich, M.G., ed. 1998 Creating High-Performance Government Organization (Book). San Francisco: Jossey-
Bass. Fq. 11.
27
Julnes Lancer, P. Holzer, M. (2001), ‘Promoting the Utilization of Performance Measures in Public
Organizations: An Empirical Study of Factors Affecting Adoption and Implementation’, Public Administration
Review, Vol. 61 No.6
18
performancën organizative dhe cilët janë ato elemente të performancës së burimeve njerëzore që
e ndikojnë më shumë performancën.
Në 10 vitet e fundit është bërë një punë mjaft e mirë në identifikimin e marrëdhënies mes
menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës. Gjithsesi, boshllëqe serioze ngelin në të
kuptuarit se cilët janë ato variabla që me të vërtetë ndikojnë marrëdhënien mes menaxhimit të
burimeve njerëzore dhe performancës28. Në mënyrë të veçantë impaktin e menaxhimit të
burimeve njerëzore dhe performancës, secili prej modeleve e zhvilloi duke i bërë shtesa të
herëpashershme apo duke i shtuar struktura, variabla apo marrëdhënie. 29 Një limitim serioz që
nxjerr në pah konsiderimi i disa literaturave është që lidhja mes menaxhimit të burimeve
njerëzore dhe performancës organizative konsiderohet si “kuti e zezë” që do të thotë se është një
hapësirë jo e qartë, në të cilën nuk është e lehtë të thuhet se çfarë çon ku 30.
Pika më kritike e çështjeve të lidhura me debatin mbi menaxhimin e burimeve njerëzore dhe
performancën është pikërisht lidhja mes tyre, pra, si ndikojnë këto tek njëra-tjetra dhe a e
shpjegojnë njëra-tjetrën. Kërkime empirike që investigojnë lidhjen mes praktikave të burimeve
njerëzore dhe performancës organizative konfirmojnë rëndësinë e burimeve njerëzore,
menaxhimin e tyre dhe influencën e tyre në vlerat organizative.31 Gjithsesi, ekzistojnë dy
përqasje të ndryshme: Disa autorë përcaktojnë që ka një lidhje të drejtpërdrejtë mes praktikave të
burimeve njerëzore dhe performancës organizative32 dhe sipas kësaj qasjeje, kjo lidhje arrihet
ndërmjet lidhjes direkt të strategjisë së burimeve njerëzore dhe strategjisë organizative. Autorë të
tjerë theksojnë një lidhje indirekte të praktikave të burimeve njerëzore dhe performancës
organizative.33
Në librin e tij “Menaxhimi i Organizatave Publike” autori A. Ceni (2011)34 organizatat publike
shpesh i sheh paralelisht apo në analogji me shërbimet publike. Në këtë mënyrë shërbimi publik
merr një rëndësi sublime, sepse është fytyra e organizatës. Më pas, duke qenë se shërbimi mbart
vetinë e simultanitetit, pra, prodhohet e konsumohet në të njëjtën kohë dhe mbi të gjitha, sepse
organizatat publike prodhojnë shërbime publike që i drejtohen një popullate të gjerë dhe nga të
cilat duhet të përfitojnë të gjithë. Prandaj performanca e organizatave publike, e përfaqësuar nga
shërbimet publike, merr tashmë një rëndësi të veçantë, si dhe roli i individit apo administratorit
publik në ofrimin e tyre merr një rol të veçantë. Në po këtë punim, autori kur shpjegon
performancën organizative dhe elementet kryesorë të kapacitetit organizativ, rendit aty element
të ambientit të brendshëm dhe elementë të ambientit të jashtëm, siç edhe ilustrohet në figurën 2.

28
Wright, P. M., Gardner, T. Moyniham, L.M & Allen, M. (2005). The Human Resource performance relationship:
Examining casual direction. Personnel Psychology, 58,409-446
29
Alcazar, F.M., Fernandez, P.M.R., & Gardey, G. S. (2005). Researching on SHRM: An analysis of the debate
over the Role played by human resources in firm success. Management Review, 16, 213 - 241
30
Gerhart, B. (2005). Human resources and business performance. Management review, 16, 174 - 185
31
Paauwe, J., & Boselie, P. (2008). HRM and performance: What next? Human Resource Management Journal,
15(4),Fq. 71. Fq. 68-83
32
Schuler, R. S., & Jackson, S. E. (2005). A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S.:
The Growth in Importance of the International Perspective. Management review. Vol. 16. Issue 1. Fq. 8 Fq. 1-22.
33
Edwards, P. and Wright, M. (2001): High-involvement work systems and performance outcomes: the strength of
variable, contingent and context-bound relationships. International Journal of Human Resource Management. Vol.
12(4); 568-585
34
Ceni, A. (2011). Menaxhimi i Organizatave Publike. SHBLU. Fq. 273.
19
 Figura 2.2. Elementët e kapacitetit organizativ (A. Ceni, 2011)

Ambienti i jashtëm Kapaciteti organizativ

Administrative dhe Lidershipi strategjik
juridik Burimet njerëzore
Social dhe kulturor Drejtimi financiar
Teknologjik Proceset organizative
Ekonomik Drejtimi I programit
Politik Infrastruktura
Motivimi Ndërhyrës Lidhjet me organizatat
Performance
organizativ etj
organizative
Historia
Efektiviteti
Misioni
Efiçenca
Kultura
Përshtatshmëria
Matja e treguesve
Gjendja financiare

Ashtu siç edhe mund të analizohet lehtësisht, duke iu referuar interpretimeve dhe teorive të
mësipërme, burimet njerëzore janë një zë i rëndësishëm ndër zërat apo komponentët që ndikon
direkt në performancën organizative apo për më tepër është një komponent përbërës i kësaj
performance. Pra, burimet njerëzore në vetvete janë edhe kapital ashtu siç është edhe qëndrimi i
përgjithshëm ndaj tyre në dekadat e fundit, por janë edhe element përbërës si dhe pjesë e procesit
të realizimit të kësaj performance. Pra, nëse duam të bëjmë një analogji, ato janë edhe mjet, edhe
ingredient i “gjellës” sonë. Ky interpretim për këtë studim është shumë i rëndësishëm, sepse
motivon dhe tregon rëndësinë e qëllimit kryesor, që është ai i prezantimit të burimeve njerëzore
dhe menaxhimit të tyre si një element të rëndësishëm në suksesin e organizatave publike.
Sot koncepti i menaxhimit të burimeve njerëzore po shkon gjithnjë e më shumë drejt konceptit të
drejtimit strategjik të burimeve njerëzore, gjë që tregon për një rol të ndërsjellët të burimeve
njerëzore me strategjinë e organizatës. Pra, burimet njerëzore janë pjesë e rëndësishme e hartimit
të strategjisë së organizatës. Por nga ana tjetër, ato janë pikërisht më të rëndësishmit në
realizimin e kësaj strategjie. Pra, burimet njerëzore ndikojnë dhe ndikohen nga strategjia e
organizatës. Nga ana tjetër, një gjë e tillë do të thotë se burimet njerëzore drejtohen apo
menaxhohen në mënyrë strategjike dhe kjo strategji është pjesë e strategjisë së madhe të
organizatës. Gjithsesi, në këtë studim, kur flasim për menaxhim strategjik të burimeve njerëzore
fjala është për strategjinë dhe mekanizmin ndërmjet të cilit praktikat e burimeve njerëzore
ndikojnë performancën dhe jo mënyrën se si kjo marrëdhënie mund të optimizohet (p.sh
nëpërmjet një fit më të mirë. (i.e., through tight fit).
Në përgjigje të kriticizmit të përsëritur, sipas të cilit burimet njerëzore nuk i shtojnë ndonjë vlerë
organizatës, dekadat e fundit prodhuan kontribute të vazhdueshme, të cilat duket se dëshmojnë
për një lidhje pozitive mes praktikave të burimeve njerëzore dhe performancës. Kërkimet në
20
lidhje me menaxhimin e burimeve njerëzore dhe menaxhimin strategjik të burimeve njerëzore
kanë avancuar mjaft nëse fillimisht kërkimet tentonin të kthjellonin procesin e menaxhimit të
burimeve njerëzore në vetvete, si dhe lidhjen e tij me menaxhimin e burimeve njerëzore me
strategjinë e organizatës. Më vonë, kërkimet shkencore në lidhje me këtë argument tregojnë në
mënyrë konsistente një lidhje pozitive ndërmjet konfigurimit të praktikave të burimeve njerëzore
me performancë të lartë, siç mund të jenë për shembull programe të gjera trajnimi, fuqizimi i
punonjësve, kompensimi i bazuar në performancë, stafing (rekrutim, seleksionim) dhe
performancës.35 Shtrirja e konceptit të përformancës organizative është mjaft e gjerë ndaj shumë
autorë kanë preferuar t’i studiojnë praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore në raport me
elemente të veçantë të performancës organizative, gjë që është më interes mjaft të madh dhe për
këtë studim. Gjetjet e tyre janë të qëndrueshme mbi një numër të indikatorëve të performancës,
duke përfshirë cilësinë36, produktivitetin 37, performancën e perceptuar të tregut dhe parametrave
financiarë38, performancën në vetvete39 dhe mbijetesën e organizatës.40 Gjithsesi, pyetjes se si
këto praktika e ndikojnë performacën organizative dhe rezultatet e organizatës i është kushtuar
shumë pak rëndësi dhe mbetet gjithnjë një “kuti e zezë”, ndërkohë që janë bërë disa përpjekje për
të treguar që praktikat me performancë të lartë të burimeve njerëzore aktualisht ndikojnë në
qëndrimet, aftësitë dhe sjelljen e punonjësve, pra, të individit në punë. 41
Ndikimi që kanë në performancë praktikat e burimeve njerëzore, si dhe zbulimi i këtij
mekanizmi që shpesh etiketohet si “kuti e zezë”, motivon punën e departamentit të burimeve
njerëzore, si dhe i jep kuptim investimit që bëhet për këtë proces. Ndaj dhe dëshira e
praktikuesve të menaxhimit të burimeve njerëzore për të demonstruar vlerën e asaj çfarë ata
bëjnë për organizatën ka një histori mjaft të gjatë. Në punimin e vet Drucker (1993) 42 nënvizon
se menaxherët e burimeve njerëzore janë të shqetësuar rreth “paaftësisë së tyre për të vërtetuar
kontributin e tyre në organizatë”, pra edhe pse nga ana e departamentit të menaxhimit të
burimeve njerëzore bëhet një punë e përditshme, ashtu siç edhe nga të gjithë departamentet e
tjera ku planifikohet, arrihet, prodhohet, etj, e megjithatë për këtë departament është e vështirë të
vërtetohet efektiviteti dhe efiçenca e punës së tyre.
Duke iu referuar shfletimit të literaturës së bërë për këtë studim duket se ndër argumentet më të
rrahura, në lidhje me eksplorimin e një lidhje ndërmjet politikave dhe praktikave të menaxhimit

35
Ichniowski, C., K. Shaw, et al. (1997). "The Effects of Human Resource Management Practices on Productivity:
A Study of Steel Finishing Lines." The American Economic Review 87(3): 291-313
36
Arthur, J. B. (1994): Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance and Turnover. The
Academy of Management Journal, Vol. 37(3); 670-687.
37
Ichniowski C., Shaw K., Prennushi G., (1997) The Effects of Human Resource Management Practices on
Productivity: A Study of Steel Finishing Lines The American Economic Review, Vol. 87, No. 3. Fq. 312. Fq 291-
313
38
Huselid, M., (1995). The impact of Human Resource Practices on turnover, productivity and corporate financial
performance . Academy of Management Journal. Vol. 38. No. 3. Fq. 635 – 872.
39
Delery, E. J., Doty, D. H. (1996). Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of
Universalistic,Contingency, and Configurational Performance Predictions, The Academy of Management Journal,
Vol. 39, No. 4 (Aug., 1996), pp. 802-835.
40
Welbourne M. Th., Andrews, O. A., (1996). Predicting the Performance of Initial Public Offerings: Should
Human Resource Management Be in the Equation? The Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 4 (Aug.,
1996), pp. 891-919.
41
Vogus, J. T. 2004, In search of mechanism: How do HR practices affect organizational performance?, Journal of
Organizational Behavior. Fq. 1 – 37.
42
Drucker, P., (1993). The practices of Management. Harper and Row Publishers Inc. Fq. 292.
21
të burimeve njerëzore dhe menaxhimit strategjik të burimeve njerëzore me performancën
organizative, janë pikërisht ato që bazohen në dallimin ndërmjet dy perspektivave që i referohen
në mënyrë tipike “praktikave më të mira” dhe “përputhjes më të mirë”. Pikëpamja e praktikave
më të mira lidhet me faktin se ndër të gjitha praktikat që përdoren në një organizatë për
menaxhimin e burimeve njerëzore vetëm një numë i kufizuar i këtyre praktikave, si dhe një
kombinacion i caktuar i tyre është i suksesshëm në lidhje me një ndikim pozitiv të performancës
së burimeve njerëzore e më pas në performancën organizative. Pra, sipas kësaj qasjeje organizata
administron një set politikash apo praktikash për menaxhimin e burimeve njerëzore, të cilat
argumentohen se janë të shoqëruara me përmirësimin e performancës në të gjitha llojet e
organizatave.43 Nga ana tjetër, autorët që bëjnë kërkime në lidhje me përqasjen e përputhjes më
të mirë, argumentojnë se performanca maksimizohet kur politikat e burimeve njerëzore janë
konsistente me strategjinë e organizatës, çfarëdo lloji që të jetë ajo. 44
Të dyja këto përqasje supozojnë që seti i praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore të
adoptuara do të ketë të njëjtin efekt mbi të gjithë punonjësit që punojnë për organizatën. Në fakt,
ky është një supozim mjaft i fuqishëm, por që në të njëjtën kohë e kufizon këtë studim. Autorë të
tjerë, siç për shembull Marchington dhe Gurgulis (2000)45, kanë sfiduar këtë pikëpamje, duke
nxjerrë se organizatat janë komplekse dhe kanë shumëllojshmëri punonjësish që mund të
menaxhohen me sukses ndërmjet seteve të ndryshme të praktikave brenda së njëjtës organizatë.
Pra, në këtë rast ideja është që brenda së njëjtës organizatë të përdoren sete të diversifikuara të
praktikave në menaxhimin e burimeve njerëzore. Meqenëse siç nxjerrin po të njëjtët autorë,
sistemi i praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore – performancë organizative ndikohet
mjaftueshëm nga elemente të tilla, si: mosha, gjendja civile, numri i personave në ngarkim,
edukimi, personaliteti, etj, atëherë një diversifikim ndërmjet grupeve të synuara, mbi të cilat
vihen në jetë praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, është i nevojshëm.
Ideja e dhënë më sipër shkon edhe më tej nga autorët Wright dhe Boswell (2002). 46 Kjo ide
ngrihet vazhdimisht në menaxhimin e burimeve njerëzore. Sipas këtyre autorëve, praktikat e
menaxhimit të burimeve njerëzore nuk qëndrojnë të shkëputura nga njëra-tjetra, por duhen
kombinuar në mënyrën e duhur, me qëllim që të rritet efiçenca e aplikimit të tyre, të lehtësohen
punonjësit, si dhe të shmangen përsëritjet. Në këtë mënyrë mund të arrihet një efekt i shtuar i
tyre, pra, një vlerë e shtuar në arritjen e një performance më të lartë. Kjo ide është identifikuar
fillimisht nga MacDuffie (1995)47 i cili propozoi një kristalizim të disa praktikave, të
ashtuquajtura praktikat më të mira të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe aplikimit të
kombinuar të tyre. Mirëpo, ky autor e kishte të vështirë të dilte me një listë po kaq të kristalizuar
nëpërmjet praktikave të përdorura, pasi grupe të ndryshme kishin lista të ndryshme. Pffefer

43
Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage Through People: Unleashing the Power of the Workforce, Boston:
Harvard Business School Press. Fq. 31.
44
Miles, R. E., Snow, C. C., (1984). Designing Strategic Human Resource System. Organization Dynamics. Vol.
13. Fq. 44. Fq. 36 – 52
45
Marchington, M., & Gurgulis, I., (2006). ‘Best Practice’ human resource management: perfect opportunity or
dangerous illusion? The international Journal of Human Resources Management 11:6, Fq. 1121. Fq. 1104 – 1124.
46
Wright, P. M., Boswell, W. R., (2002). Desegregating HRM: A review and synthesis of micro and macro Human
Resource Management Reseach. Center for Advanced Human Resource Studies. Fq. 25. Fq. 1 – 48.
47
Macduffie, J. P., (1995). Human Resource bundles and manifacturating performance: Organizational logic and
flexible production systems in the world auto industry. Industrial an labor relations review, vol. 48, (2). Fq. 204. Fq.
197 – 221.
22
(1994)48 është ndoshta më i mirënjohuri ndër autorët që studiuan këtë çështje dhe arritën të
kristalizojnë një set praktikash. Ky autor zhvillon fillimisht një listë me 16 praktikat më të mira,
të cilat u reduktuan në 7 (1998)49. Shtatë praktikat janë: siguria e punonjësve, punësimi selektiv,
puna në grup, kompensimi, trajnimi, reduktimi i diferencave mes statuseve, ndarja e këmbimi i
informacionit. E rëndësishme është se të gjitha këto përqasje kanë të përbashkët të njëjtën ide, se
në menaxhimin e burimeve njerëzore nuk mund të përdoret një tërësi e madhe praktikash, por
duhet të veçohet një set i njëjtë i praktikave të burimeve njerëzore, i cili mund të përdoret
suksesshëm tek çdo organizatë pavarësisht se cilat janë veçoritë e saj.
Një punë kërkimore e tillë, për të arritur në një listë të këtyre praktikave, është përballur edhe me
kritika të ndryshme. Megjithëse parimisht bihet dakord në krijimin e një liste me të
ashtuquajturat praktikat më të mira të menaxhimit të burimeve njerëzore, ekziston gjithnjë
dyshimi nëse organizatës që i aplikon i duhen të gjitha këto praktika ashtu siç janë apo kjo paketë
ka nevojë për modifikime, për t’iu përshtatur nevojave të organizatës, a i duhen vërtet
organizatës e gjithë lista e këtyre praktikave apo vetëm disa prej tyre 50. Më sipër u tha se për të
rritur efektivitetin dhe efiçencën e aplikimit të praktikave të burimeve njerëzore bëhet përdorimi
i tyre në mënyrë të kombinuar. Në këtë rast lind pyetja se nëse politika apo praktika është
efektive, nëse është e lidhur me një tjetër apo jo.
Pjesërisht, si një përgjigje të një kriticizmi të tillë, autorë të ndryshëm tërhoqën vëmendjen tek
rëndësia e analizimit e kontekstin më të gjerë në të cilin operojnë organizatat. Kjo perspektivë
derivon nga një pikëpamje kontigjence dhe argumentohet se efektiviteti i praktikave të burimeve
njerëzore varet se sa shumë këto praktika përputhen me ambientin e brendshëm dhe të jashtëm të
një organizate. Argumentohet që performanca organizative përmirësohet kur praktikat e
burimeve njerëzore njëkohësisht përforcojnë strategjinë organizative. Ky është koncepti i
integrimit vertikal mes strategjisë së organizatës, objektivave të saj, praktikave të burimeve
njerëzore dhe objektivave individual.51 Nga kjo pikëpamje, ky koncept ndihmon në shpjegimin e
mungesës së këtyre praktikave meqenëse praktikat e duhura varen nga konteksti, si dhe nga
strategjia e organizatës. Sipas këtij interpretimi, strategjia e organizatës duhet integruar mirë në
strategjinë e menaxhimit të burimeve njerëzore pjesë e së cilës janë edhe praktikat e burimeve
njerëzore, pra, në fund të fundit, praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore ndikohen nga
strategjia organizative. Mirëpo, edhe e anasjella është e vërtetë, pra praktikat e burimeve
njerëzore ndikojnë në strategjinë e organizatës.
Përqasja e përputhshmërisë më të mirë ka qenë subjekt i rishikimeve të gjera dhe janë ngritur
shumë çështje që kanë të bëjnë me kontekstin e brendshëm dhe të jashtëm. Ndoshta pika bazë e
të gjitha supozimeve është që organizatat kanë një strategji konkurruese me të cilën politikat e
burimeve njerëzore mund të përputhen.52 Nëse organizata ka një strategji, kjo pikëpamje supozon

48
Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage Through People: Unleashing the Power of the Workforce, Boston:
Harvard Business School Press. Book. Fq. 53.
49
Pfeffer, J., (1998). Seven practices of successful organization. California management review, vol. 40, no. 2. Fq.
96. Fq. 96 – 124.
50
Purcell, J., (1999). Best practice and best fit: chimera or cul – de – sac? Human resource management journal.
Vol. 9. No. 3. Fq. 33. Fq. 26 – 41.
51
Allan, M. R., Wright, P. M., (2006). Strategic Management and HRM. Center of advanced Human Resource
studies (CAHRS) at DigitalCommons@ILR.it. Fq. 17. Fq. 1 – 26.
52
Ramsay, H., Scholarios, D., and Harley, B. (2000). Employees and High Performance Work Systems: testing
inside the Black Box, British Journal of Industrial Relations, Vol. 38, December, pp. 501-531
23
që ajo është më e përshtatshme për to. Ky ndoshta nuk është rasti kur organizatat nuk kanë
njohuri të mjaftueshme të ambientit të tyre të jashtëm apo nëse ato kanë keqinterpretuar
informacionin e mbledhur.
Një nga problemet më të mëdha është që shumica e organizatave ekzistojnë brenda një ambienti
të jashtëm mjaft kompleks me kontigjenca të shumëfishta, të cilat nuk mund të izolohen apo të
identifikohen. Ka probleme të veçanta me modelimin, të cilat ndikojnë me të kuptuarit se çfarë
ndodh nëse influencat nuk tërheqin të gjitha në të njëjtin drejtim dhe në bashkërendim me
ndryshimin.53 Kjo ngre çështjen e përputhshmërisë dinamike mes politikave dhe kontekstit: nëse
ambienti i jashtëm ndryshon, a duhet që organizatat të ndryshojnë vazhdimisht politikat e tyre në
mënyrë që t’i përshtaten kushteve të tregut? Ka argumente shumë të forta kundër kësaj
përqasjeje, pasi praktikat e burimeve njerëzore janë shumë të ngadalta në reflektimin e
ndryshimeve.
Në përgjigje të kritikave të përqasjes së përputhshmërisë më të mirë argumentohet për nevojën
për t’i pasur të dyja, edhe përputhshmërinë, edhe fleksibilitetin. 54 Kjo nuk është thjesht aftësia
për të lëvizur nga një përputhje më e mirë në një tjetër, por për të qenë i aftë për t’u adaptuar me
situatën ku nevoja për të ndryshuar është virtualisht e vazhdueshme. ‘Fleksibiliteti siguron
organizata me aftësinë për të modifikuar praktikat e tashme, në përgjigje të ndryshimeve të
pashmangshme të ambientit.’55 Gjithsesi, është e rastit të theksojmë se ekziston një nevojë për të
arritur një përputhje mes sistemit të burimeve njerëzore dhe strategjisë konkurruese, ndërsa në të
njëjtën kohë arritja e fleksibilitetit në një rang të zotësive dhe sjelljeve që nevojiten për të ecur
paralelisht me ambientet konkurruese që ndryshojnë në mënyrë të vazhdueshme. Sa u tha me
sipër, është një ndër elementët më jetik të “New Public Management Agenda”, pasi çdo ditë e më
shumë kërkohet me këmbëngulje modernizimi dhe krijimi i një fryme konkurruese të sektorit
publik e për më tepër, kur sot në kushtetutën e Bashkimit Europian ky sektor konsiderohet të
prodhojë shërbime të interesit të përgjithshëm, pra, shërbime të cilat duhet të arrijnë deri të
konsumatori i fundit në nevojë për ta. Një konsideratë e tillë e shërbimeve publike, sot shërbime
të interesit të përgjithshëm, i bën ata mjaft fleksibël dhe ofrimi i tyre duhet t’i përgjigjet këtij
fleksibiliteti. Prandaj, ky lloj trajtimi bën që edhe ofruesi i këtyre të ketë huazuar, por të njëjtat
metoda e mënyra të ofrimit fleksibël. Kjo bën që sektori publik e si pasojë administrata publike
të huazojë mënyrat e metodat e menaxhimit të sektorit privat. Këto mënyra huazohen në të gjithë
sektorët e organizatave publike e sigurisht që sjellin pasoja edhe në mënyrën e menaxhimit të
burimeve njerëzore, për të mos thënë me plot bindje se sektori i parë që duhet të rrokë metodat e
reja të menaxhimit është ai i burimeve njerëzore, pasi, kur flitet për shërbime, roli i individit, pra,
i burimit njerëzor merr një rëndësi të veçantë.
Më gjerësisht, mund të ketë disa karakteristika të organizatave të suksesshme, që janë të
pamundura për t’u modeluar.56 Këto janë mënyrat dhe rutina e të sjellurit apo normat kulturore

53
Purcell, J., (1999). Best practice and best fit: chimera or cul – de – sac? Human resource management journal.
Vol. 9. No. 3. Fq. 34. Fq. 26 – 41.
54
Boxall, P. and Purcell, J. (2003). Strategy and Human Resource Management, Basingstoke and New York:
Palgrave Macmillan. Fq. 56. Book.
55
Wright, P. M., Snell, S. A., (1998). Toward a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic
Human Resource Management Review, Vol. 23, No. 4, Fq. 757. Fq. 756 – 772.
56
Purcell, J., (1999). Best practice and best fit: chimera or cul – de – sac? Human resource management journal.
Vol. 9. No. 3. Fq. 35. Fq. 26 – 41.
24
që janë ndërtuar ngadalë në një periudhë të gjatë të shoqëruara me sukses. Nuk është e mundur të
anashkalohen, sepse shpesh ato janë faktori kyç i suksesit kur shohim në një organizatë të gjerë
dhe komplekse.
Nevoja për t’iu përgjigjur presioneve të jashtme krijon probleme në trajtimin e punonjësve me
konsistencë, sidomos përgjatë një kohe të caktuar. Në realitet, ka të ngjarë që një kombinim i
politikave është i nevojshëm. Kjo varet edhe nga rrethanat e jashtme, ndërsa produkti rritet dhe
bie mund të nevojiten reduktime të punonjësve, por ndihet gjithashtu nevoja për të mbajtur
punonjës të mirë dhe për t’i zhvilluar ato. 57.
Në përgjigje të disa prej këtyre kritikave ka qenë zhvillimi apo arkitekturimi i modelit të
burimeve njerëzore nga Lepak dhe Snell 99’.58 Kjo është e bazuar në pikëpamjen
konfiguracionale, e cila argumenton se nuk ka të ngjarë që një organizatë të përdorë një përqasje
të vetme për të gjithë punonjësit e saj. Sugjerohet që përqasja e përputhshmërisë më të mirë është
shumë e thjeshtë, pasi është një nevojë për t’u fokusuar në kombinimet e praktikave që nevojiten
– duke vënë përputhshmërinë horizontale me atë vertikale. 59 Shumë organizata punësojnë grupe
të ndryshme punonjësish, të cilat duhet të trajtohen në mënyrë të ndryshme dhe si efekt ka
konfigurime të ndryshme të politikave për tipat e ndryshme të punonjësve.
Modeli Lepek dhe Snell për arkitekturimin e burimeve njerëzore i shpreh këto ide në një mënyrë
më të pranueshme. Argumentohet që ‘puna kërkimore e ditëve të sotme ka tendencën të ketë një
pikëpamje holistike të punonjësve, si dhe të kapitalit human, duke u fokusuar në zgjerimin e një
seti praktikash që përdoret ndërmjet gjithë punonjësve të një organizate, ashtu siç edhe në
konsistencën e këtyre praktikave ndërmjet organizatave të ndryshme. Besohet që mënyra më e
përshtatshme për të investuar në kapitalin human duhet të ndryshojë për t’ju përshtatur pikërisht
ndryshueshmërisë së burimeve njerëzore dhe kategorive të tyre. Modeli i tyre i dallon punonjësit
mbi bazat e vlerave që ato krijojnë në organizatë (zgjerimi që kontribuohet ndërmjet krijimit të
avantazhit konkurrues) dhe zgjerimit ndërmjet të cilit njohuritë dhe aftësitë e tyre janë specifike
për atë lloj organizate (unike).
Kjo përqasje sigurisht që na çon një hap përpara, por gjithashtu ngre shumë pyetje. Në veçanti
këtu ngrihet çështja e konsistencës: Nëse një punonjës dëshiron të ketë një përqasje të bazuar në
një kulturë të caktuar, pse duhen trajtuar në mënyrë të ndryshme punonjësit? Nëse disa aktivitete
të caktuara janë aktivitete të jashtme, ka rrezik që disa kompetenca të organizatës të humbasin.
Këtu ka edhe një çështje morale: Pse duhet të trajtohen ndryshe grupe të ndryshme? Interesi nuk
është më tepër në këtë variancë të politikave mes atyre që janë të punësuar të brendshëm apo të
jashtëm, se sa në heterogjenitetin e politikave dhe praktikave të aplikuara tek punonjësit, që janë
të punësuar drejtpërdrejt.

57
Boxall, P. and Purcell, J. (2003), Strategy and Human Resource Management, Palgrave MacMillan, Basingstoke.
Fq. 51. Fq. 56. Fq. 8.
58
Lepak, D. P., Snell, A. S., (1999). The human resource architecture: toward a theory of human capital allocation
and development. Academy of Management Review. Vol. 24, Nr. 1, fq. 32. Fq. 31 - 48
59
Delery, E. J., Doty, D. H. (1996). Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of
Universalistic, Contingency, and Configurational Performance Predictions, The Academy of Management Journal,
Vol. 39, No. 4 (Aug., 1996), Fq. 804. Fq. 802-835.

25
Dy autorët e mësipërm luajtën një rol mjaft të dobishëm në identifikimin, në heterogjenitetin e
mundur të politikave ndërmjet grupeve të brendshme dhe të jashtme. Por në këtë rast nuk i jepet
vëmendja e duhur qëndrimeve të punonjësve, që në fakt ashtu siç edhe mund të kuptohet, por
edhe e parë në kërkime të tjera, janë një argument mjaft i rëndësishëm. Në fakt, është ironike,
por ka shumë pak punime që mbledhin të dhëna direkt nga ata punonjës që shihen si qendror në
performancën organizative. Një pjesë e mirë e studimeve të deritanishme janë mbështetur në
efektin e supozuar të politikave të burimeve njerëzore, në qëndrimet dhe sjelljet e burimeve
njerëzore. Kjo çon në analizimin, në lidhjet mes politikave, ashtu siç u tha, dhe performancës
organizative; ndonjëherë e reduktuar vetëm në numërimin e politikave që prezantohen. Kjo
njihet si problem i “kutisë së zezë”60, të cilin do ta sqarojmë edhe më gjerësisht në një moment të
dytë.
Rëndësia e ekzaminimit dhe e implementimit të politikave të burimeve njerëzore është
përmendur nga Becker dhe Gerhart61 kur ata argumentuan që “puna e ardhme në perspektivën
strategjike duhet të elaborohet mbi “kutinë e zezë” mes sistemit të burimeve njerëzore të
organizatës dhe linjës së poshtme të punonjësve të organizatës. Për më tepër, ‘më shumë
përpjekje duhet për të kuptuar se çfarë menaxherët mendojnë dhe pse ato marrin ato vendime që
marrin.’ Pra, sugjerohet se ka një nevojë që të kuptohet si dhe pse politikat e burimeve njerëzore
e influencojnë performancën dhe të largohemi nga modelet e thjeshta të input-output, të cilat
kanë input-et e politikave në anën e majtë të modelit dhe outcome-t në anën e djathtë.
Duke iu referuar sa u tha më sipër, argumentohet se është thelbësore të shihen këto politika të
burimeve njerëzore, si dhe gërshetimin e qëndrimeve me këto politika. Në përgjithësi përdoret
fjala praktika të burimeve njerëzore, në mënyrë që ato të dallohen nga politikat e shkruara dhe
nga praktikat aktuale të punonjësve. Këto qëndrime ndikojnë sjelljen dhe në këtë mënyrë
sigurojnë një mjet për të parë brenda “kutisë së zezë”. Në veçanti, kërkimet e mëparshme kanë
identifikuar rëndësinë e të studiuarit të lidhjeve mes sjelljes së punonjësit, në mënyrë të veçantë
sjellje e cila është diskrete, sepse kjo është gjetur të ketë lidhje me performancën organizative
(Kinnie, Swart, Rayton, Hutchinson dhe Purcell 2004).
Përveç disa evidencave empirike, kërkimet shkencore në fushën e Menaxhimit të Burimeve
njerëzore dhe lidhjes së saj me Performancën qoftë atë organizative apo individuale akoma janë
në kërkim të teorive të mirëfillta që e evidentojnë këtë lidhje dhe se si janë të lidhura. 62 Shumë
punime shkencore, që janë në kërkim të kësaj evidence, pra, të interpretimit të një lidhjeje
ndërmjet Menaxhimit të Burimeve Njerëzore dhe performancës janë të përqendruar më së shumti
në faktin se pse dhe si një lidhje e tillë funksionon. Ndër të parët që kërkojnë për një përgjigje të
pyetjes: “Si ndikojnë vendimet individuale dhe sjellja individuale në performancën
organizative?” Disa punime skolareske kanë dështuar në eksplorimin e këtij procesi ndërmjet të
cilit Burimet Njerëzore ndikojnë performancën63. Mbetet e vërtetë që shumë pak njihet rreth

60
Kinnie, N., Swart, J., Rayton, B., Hutchinson, S., Purcell, J., (2004). HR policy and performance: An occupational
analysis, IIRA HRM Study group working papers in human resource management.
61
Becker, B. E., & Gerhart, B. 1996. The impact of human resource management on organizational performance:
Progress and Prospects. Academy of Management Journal, 39, Fq. 793. Fq. 779-801.
62
Paauwe, J. (2009). HRM and performance: Achievements, methodological issues and prospects. Journal of
Management Studies, 46(1), 129-142.
63
Harney, B., & Jordan, C. (2008). Unlocking the black box: line managers and HRM-performance in a call centre
context. International Journal of productivity and performance management, 57(4), 275-296.
26
mekanizmit ndërmjet të cilit praktikat e Burimeve Njerëzore e përkthejnë, e transformojnë në
sukses. Pikërisht nga një mister i tillë le të themi merr jetë një teori mjaft interesante, që është ajo
e “Kutisë së zezë”, për të cilën u fol edhe me lart. Kontributin e parë në lidhje me të e kanë
dhënë tre autore Boselie, Dietz dhe Boon të cilët marrëdhënien ndërmjet Menaxhimit të
Burimeve Njerëzore dhe Performancës e shohin të shpjeguar nga disa variabla, që me shumë
mundësi janë praktikat e përdorura për dhe mbi burimet njerëzore. Mirëpo, megjithëse ekziston
një mendim i përbashkët ndërmjet autorëve të ndryshëm, që ekziston më të vërtetë një “kuti e
zezë”, pra, disa variabla të lidhura gati në mënyrë misterioze me njëri-tjetrin, por që ndikojnë
ndjeshëm tek performanca e individit në punë dhe kjo e fundit tek performanca organizative,
janë po të njëjtit autorë, opinionet e të cilëve nuk mbivendosen në lidhje me përmbajtjen e
“Kutisë së zezë”, që do të thotë mbi llojin apo numrin e këtyre variablave. Gjithsesi, një numër
autorësh, si: Becker, Huselid, Pickus, Spratt, 1997; Guest, 1997; Purcell, Kinnie, Hutchinson,
Rayton, Swart, 200364; Wright, Nishii, 2006, tregojnë një lidhje shkakësore ndërmjet praktikave
të burimeve njerëzore dhe performancës organizative në literature shkencore. Qëllimi kryesor i
këtyre modeleve është të zbulojnë logjikën e lidhjes mes menaxhimit të burimeve njerëzore dhe
performancës, duke theksuar variablat moderues dhe impaktin e tyre. 65

2.2. PËRQASJA E MENAXHIMIT TË BURIMEVE NJERËZORE

DHE LIDHJES ME PERFORMANCËN

Njohja e individit, pra e burimit njerëzor si një avantazh i vërtetë konkurrues është një çështje e
pranuar tashmë në nivel mjaft të gjërë në organziata.66 Mirëpo të krijuarit e avantazheve
konkurruese ndërmjet menaxhimit të burimeve njerëzore kërkon t’i kushtohet vëmendje të
madhe këtij procesi. Bazuar në këtë diskutim, në kontekstin akademik dhe atë të kërkimeve
empirike, ka si qëllim të evidentojë rolin e menaxhimit të burimeve njerëzore në gjenerimin e një
vlere të shtuar në organizatë, pra evidentimin e kontributit të departamentit të menaxhimit të
burimeve njerëzore në krijimin e këtij avantazhi konkurrues, që është i lidhur drejtpërdrejtë me
performancën e organizatës. Puna e departamentit të menaxhimit të burimeve njerëzore
mishërohet tek individi e më pas ai reflekton ose jo këtë punë në performancën e organizatës,
ndaj shpesh është e veshtirë të vërtetohet kontributi i vërtetë në ekzistencën e një lidhjeve mes
praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës organizative.
Studimet e para sistematike, në lidhje me menaxhimin e burimeve njerëzore dhe lidhjen e tij me
performancën u bënë nga Arthur në vitin 1994 i cili eksploroi lidhjen ndërmjet menaxhimit të
burimeve njerëzore dhe performancën prodhuese dhe qarkullimit, MacDuffie 1995 i cili sheh
efektin e “tufës” së praktikave në performancën prodhuese si dhe sistemet fleksibël të prodhimit,
dhe Huselid në vitin 1995 fut konceptin e praktikave dhe sistemeve të punës të një performance
të lartë dhe efektin mbi performancën organizative.. Megjithëse boshti në të cilën vërtitet
literatura mbi këtë argument e pranon që praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore kanë një
ndikim domethënës pra shprehet bindje për ekzistencën e një lidhjeje në performancën
organizative, ashtu siç nga ana tjetër nga disa autorë shprehet dyshim në ekzistencën e një
64
Purcell J., Kinnie, N., Hutchinson, S., Rayton, B. and Swart, J. (2003) Understanding the People Performance
Link: Unlocking the black box, Research report, London: CIPD. Fq. 5.
65
Savaneviciene A, Stakeviciute Z. (2010) “The Models Exploring the “Black Box” between HRM and
Organizational Performance” Engineery Economics”. Fq. 427.
66
Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage Through People: Unleashing the Power of the Workforce, Boston:
Harvard Business School Press.
27
lidhjeje. Në tabelën e mëposhtme paraqitet një shfletim i literaturës në lidhje me përqasjet që
kanë kërkimet e ndryshme me këtë argument.
Tabela 3.2 Mbi qasjet për lidhjen e praktikave
të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës argumente pro dhe kundër ekzistencës
së lidhjes (pjesërisht nga autori dhe pjesërisht nga Savaneviciene dhe Stakeviciute)67

Numri i
Autori studimeve të Konkluzionet
analizuara

“Tufa” e praktikave ndikon pozitivisht produktivitetin dhe cilësinë

MacDuffie _ dhe këto të fundit janë indikator të performanës organizative
(1995)
Delery, Doty Lidhje e rëndësishme mes të ardhurave të organizatës dhe praktikave
(1996) _ të menaxhimit të burimeve njerëzore
Guest (1997) Praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore ndërmjet performancës
_ individuale i lidh me përfitueshmërinë financiare si përfaqësuese të
performancës organizative.
Ramsey, Praktikat e punës të një performance të lartë dhe sistemet ndikojnë
Scholarios dhe _ pozitivisht performancën organizative, ndërmjet përfshirjes dhe
Harley (200) përkushtimit në punë.
Mbështetet dhe vërtetohet së pari lidhja mes një rangu të praktikave
të burimeve njerëzore dhe rezultateve të rëndësishme të menaxhimit
Paauwe, Më shumë se të burimeve njerëzore, të tilla si: kënaqësia në punë, motivimi,
Richardson 30 qarkullimi, shmangiet e punës apo përkushtimi, dhe e dyta ndërmjet
(1997) këtyre rezultateve dhe rezultateve më të përgjithshme të
performancës të nivelit organizativ, të tilla, si: produktiviteti, cilësia,
kënaqësia e klientit, shitjet, përfitimet dhe vlera e tregut.
Praktikat e punës të një performance të lartë ndikojnë pozitivisht
performancën organizative.
Combs, Liu, 92
Hall, Ketchen Një pjesë e mirë e kërkimeve empirike në menaxhimin e burimeve
Boselie
(2006) et al. 104 njerëzore në formën e sistemit të tyre kanë rëndësi (në një sens
(2005) pozitiv) për performancën organizative
Është e parakohshme të supozohet se iniciativat e menaxhimit të
Wall, Wood 25 burimeve njerëzore do të rezultojnë me patjetër në përfitime të
(2005) performancës.

Guest,
Michie, - Ka pak apo aspak lidhje ndërmjet menaxhimit të burimeve njerëzore
Conway, dhe performancës.
Sheehan
(2003)

67
Savaneviciene A, Stakeviciute Z. (2010) “The Models Exploring the “Black Box” between HRM and
Organizational Performance” Engineery Economics”. Fq. 427.
28
 Wright, Gardner Pas reflektimit mbi provat në dispozicion një konkluzion duket se
(2003) _ praktikat e burimeve njerëzore janë të paktën dobët të lidhura me
punën e firmës

Pas rishikimit të literaturës duket që ka pak dyshim që në pesëmbëdhjetë vitet e kaluara është
bërë progres në analizën e lidhjes ndërmjet Menaxhimit të Burimeve Njerëzore dhe
performancës. Në një balance gjithsesi progresi ka qenë i modest por në përmbledhje mund të
thuhet që në periudhat e mëvonshme u arrit të evidentohej se praktikat e burimeve njerëzore janë
së paku të lidhura dobët me performancën organizative68.

Në artikullin e tij mbi menaxhimin e burimeve njerëzore dhe perfornacën Guest (1997)69
argumentoi që nuk ka teori rreth performancës per se dhe ekziston një nevojë për teori në
Menaxhimin e Burimeve Njerëzore, teori mbi performancën dhe teorinë mbi lidhjen e këtyre të
dyjave. Më vonë Boslie et al (2005)70 evidentoi se nuk ka një progres të mjaftueshëm mbi këto
çështje bazë: nga njëra ka një defiçit në literature për sa i përket teorive alternative të menaxhimit
të burimeve njerëzore, nga ana tjetër, teoria e kontegjencës strategjike, teoria AMO (korniza e tre
komponentëve: Aftësi, Motivim, Mundësi për të marrë pjesë) dhe teoria e bazuar tek burimet
duket të jetë teoria më popullore. Por në më të shumtën e rasteve nuk është e qartë se si këto teori
lidhin menaxhimin e burimeve njerëzore dhe performancën, pra nuk zbardhet mekanizmi i lidhjes
brim njerëzor performancë.

2.2.2. Mbi Menaxhimin e Burimeve Njerëzore

Kërkuesit e menaxhimit të burimeve njerëzore kanë bërë përpjekje domethënëse drejt

evidentimit se mënyra se si menaxhohen këto burime, sidomos nëpërmjet praktikave të
burimeve njerëzore, kanë një lidhje të fortë me performancën 71. Gjithsesi, duhet të theksohet që
duket se nuk ka konsensus mbi natyrën e menaxhimit të burimeve njerëzore72; nuk ka një listë
të vetme apo një listë fikse për praktikat e burimeve njerëzore, apo sisteme praktikash që
përdoren për të përcaktuar, apo për të matur menaxhimin e burimeve njerëzore. Një nga
diskutimet kyçe në Menaxhimin e Burimeve Njerëzore është dallimi ndërmjet përqasjeve të të
ashtuquajturës praktikës më të mirë, pra asaj praktike që duket të ketë impaktin më të madh në
performancë73 dhe përshtatshmërisë më të mirë apo “best fit” duke e çuar kështu çështjen përtej

68
Paauwe, J., & Boselie P. (2005). HRM and performance: what next? Human Resource Management Journal,
15(4), 68-83.
69
Guest, D. E. (1997). Human resource management and performance: a review and research agenda. The
International Journal of Human Resource Management, 8(3), Fq. 266.
70
Boselie, P., Dietz, G., & Boon, C. (2005). Commonalities and contradictions in HRM and performance research.
Human Resource Management Journal, 15(3), 67-94.
71
Delery, J. E. (1998). Issues of fit in strategic human resource management: implications for research. Human
resource management review, 8(3), 289-309. Huselid, M. A., & Becker, B. E. (1996). Methodological issues in
cross-sectional and panel estimates of the HR-firm performance link. Industrial Relations, 35, 400-422. Pundziene,
A., Alonderiene, R., & Buoziute, S. (2007). Managers' change communication competence links with the success of
the organisational change. Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics(4), 61-69.
72
Paauwe, J., & Boselie P. (2005). HRM and performance: What next? Human Resource Management Journal,
15(4), 68-83.
73
Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage Through People: Unleashing the Power of the Workforce, Boston:
Harvard Business School Press.
29
garës ndërmjet teorive të universalizmit dhe kontigjencës, porse duke e futur në argumente më
të thjeshta dhe teknike..74 Një tjetër diskutim për sa i përket Lepak dhe Snell (2002)75 është i
lidhur me diferencimin drejt grupeve specifike të punonjësve. Argumenti i tretë i drejtohet një
dallimi ndërmjet praktikave të dëshiruara (pra të dizenjuarat në një nivel strategjik), praktikat
aktuale të burimeve njerëzore (pra, ato të implementuarat nga menaxherët e linjës) dhe
praktikat e perceptuara (pra, ato të perceptuarat nga punonjësit).76

Boselie et al. (2005)77 prezantojnë dhe një çështje brenda Menaxhimit të Burimeve Njerëzore:
edhe pse janë të përdoruara të njëjtat koncepte, kuptimi i nënkuptuar i praktikave të Burimeve
Njerëzore mund të jetë i ndryshëm. Kështu që pyetja se çfarë praktikash për burimet njerëzore
ndiqen dhe cili është numri i tyre është akoma e hapur. Janë po të njëjtët autorë që identifikojnë
26 praktika të ndryshme që janë të përdorura në 104 studime, ndër të cilat katër të parat, sipas
popullaritetit të tyre, janë: trajnimet dhe zhvillimi i punonjësve, kontingjenti i pagave dhe i
shpërblimeve, menaxhimi i performancës (duke përfshirë dhe vlerësimin e performancës) dhe
rekrutimi i kujdesshëm dhe seleksionimi.Këto katër praktika mund të shihen se reflektojnë
objektivat kryesore të pjesës më të madhe të programeve strategjike të menaxhimit të burimeve
njerëzore, që do të thotë, të identifikojë dhe të rekrutojë performues të fortë, t’u sigurojë atyre
aftësi dhe besim, të punojnë efektivisht, të monitorojë progresin e tyre drejt objektivave të
kërkuar të performancës, të shpërblejë mirë stafin për arritjen apo tejkalimin e tyre.
Promovohet gjithashtu një kombinim i praktikave, që gjerësisht i korrespondon të
ashtuquajturës praktikave apo sistemeve të punës së performancës së lartë, e cila gjithashtu
ecën paralel me disa nga praktikat e asociuara, zakonisht me teorinë që ka të bëjë më aftësitë e
individit, motivimin e brendshëm të individit dhe mundësitë që i jepen nga organizata individit,
në literaturën e huaj kjo teori gjehet me inicialet AMO (Ability, Motivation, Opportunities)78.
Bazuar në këtë supozim, është e mundur të pranohet një lloj ngjashmërie rreth mënyrës se si
menaxhimi i burimeve njerëzore operacionalizohet kur eksplorohet lidhja mes menaxhimit të
burimeve njerëzore dhe performancës, duke ju referuar këtu qoftë performancës organizative
apo individuale.

2.2.3. Mbi performancën

Dyer dhe Reeves (1995)79 parashtrojnë katër nivele të rezultateve (outpute): rezultatet e lidhura
me burimet njerëzore (afektive, konjitive dhe sjelljes); rezultatet organizacionale (produktivitet,
cilësi, efiçencë); rezultatet financiare (përfitimet, shitjet), rezultatet e bazuara në tregun (vlera e
tregut). Ky kategorizim i rezultateve ka një rëndësi domethënëse për të eksploruar lidhjen e

74
Wood, S. (1999). Human resource management and performance. International Journal of Management Reviews,
1(4), 367-413.
75
Lepak, D. P., & Snell, S. A. (2002). Examining the human resource architecture: the relationship among human
capital, employment, and human resource configurations. Journal of Management, 28(4), 517-543.
76
Wright, P. M., & Nishii, L. H. (2006). Strategic HRM and organizational behavior: integrating multiple levels of
analysis. CARHS Working Paper Series, 05. Fq. 10
77
Boselie, P., Dietz, G., & Boon, C. (2005). Commonalities and contradictions in HRM and performance research.
Human Resource Management Journal, 15(3), 67-94.
78
Paauwe, J. (2009). HRM and performance: Achievements, methodological issues and prospects. Journal of
Management Studies, 46(1), 129-142.
79
Dyer, L., Reeves, T., (1994). Human Resource Strategies and FirmPerformance: What Do We Know and Where
Do We Need to Go? Center for Adnaced Human Resources Studis. Cornell Universityr ILR School. Fq. 15.
30
menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës. Sigurisht ka edhe qasje të tjera në lidhje me
shtrirje e lidhjes ndërmjet rezultateve dhe menaxhimit të burimeve njerëzore që në çdo organizatë
realizohet ndërmjet praktikave dhe politikave që ka organizata për këtë qëllim. Kjo lidhje shtrihet
në dy aspekte:80 së pari disa rezultate, të tilla si rezultatet e burimeve njerëzore janë më të
përafërta dhe më të ndikueshme nga praktikat e burimeve njerëzore se sa të tjerat; së dyti për të
ndikuar rezultatet apo outputet më të skajshme praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore
duhet të ndikojnë fillimisht rezultatet më të afërta me individin. Për të demonstruar në mënyrë më
të pastër ndikimin e praktikave të burimeve njerëzore mbi përfitueshmërinë që është një prej
rezultateve më të synuara, është thelbësore të shihet se si ato ndikojnë rezultatet proksimale pra më
të afërta dhe rezultatet më të skajshme (Figura 1).

Rezultatet e performancës

Praktikat e Rezultate Rezultatet Rezultatet Rezultatet

burimeve lidhur me që lidhen financiare në lidhje me
njerëzore burimet me tregun dhe
njerëzore organizatën publikun

Figura 1. Ndikimi i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore në logjikën e performancës81.

2.2.4. Mbi “Kutinë e Zezë”

Pjesa më thelbësore e çështjeve që lidhen me debatin Menaxhimin e Burimeve Njerëzore dhe
Performancën është lidhja ndërmjet tyre pra, mekanizmi ndërmjet të cilit ndodh ndikimi82.
Kërkime empirike që investigojnë lidhjen ndërmjet praktikave të burimeve njerëzore dhe
performancës organizative, konfirmojnë rëndësinë e burimeve njerëzore, menaxhimin e tyre dhe
influencën që ato kanë në vlerat e organizatës. Gjithsesi, ekzistojnë dy lloj përqasjesh83: disa
autorë të cilët u cituan më sipër vendosin apo deklarojnë se ekziston një lidhje direkte ndërmjet
praktikave të burimeve njerëzore dhe performancës organizative, të tjerë theksojnë një lidhje
indirekte pra një lidhje të ndërmjetësuar nga një tjetër element apo mekanizëm ndërmjet
praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës organizative. Pra,
marrëdhënia ndërmjet praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës
ndërmjetësohet nga një mekanizëm që cilësohet si një “kuti e zezë”84. Gjithsesi njihet që
mekanizmat e menaxhimit të burimeve njerëzore – performancës lidhin dhe ndërmjetësojnë
rezultatet, janë në qendër të një kuptimësie më të plotë në mënyrën se si menaxhimi i burimeve

80
Wright, P. M., Gardner, T. M., & Moynihan, L. M. (2003). The impact of HR practices on the performance of
business units. Human Resource Management Journal, 13(3), 21-36.
81
Savaneviciene A, Stakeviciute Z. (2010) “The Models Exploring the “Black Box” between HRM and
Organizational Performance” Engineery Economics”. Fq. 428.
82
Paauwe, J., & Boselie P. (2005). HRM and performance: what next? Human Resource Management Journal,
15(4), 68-83.
83
Chand, M., & Katou A. A. (2007). The impact of human resource management on organizational
performance in the Indian hotel industry. Employee Relations, 29(6), 576-594.
84
Purcell, J., (2004). The HRM-Performance Link: Why, How and When does People Management Impact on
Organisational Performance? John Lovett Memorial Lecture. University of Limerick Fq. 1.
31
 njerëzore udhëheq drejt performancës organizative.

Bazuar në përqasjen e dytë, qasje e cila përkrahet në këtë studim, autorë të ndryshëm
përshkruajnë lidhjen ndërmjet praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe
performancës, duke përdorur të njëjtat përafrime në deklarimet e tyre, siç edhe mund të shihet
në tabelën e mëposhtme:

Tabela 4.2. Tabelë e propozimeve në lidhje me konceptin e “kutisë së zezë” 85.

Autor Deklarimet
Becker, Gerhart, Ka një mungesë e të kuptuarit rreth procesit (si dhe pse) ndërmjet të cilit Menaxhimi i
1996 Burimeve Njerëzore krijon vlerat organizative dhe rrit performancën
Huselid, Becker, Menaxhimi i Burimeve Njerëzore, i dizenjuar në mënyrën e duhur, përfaqëson një aset
1996 ekonomik domethënës për një organizatë. Gjithsesi, ai nuk siguron evidencë apo fakte
direkte se si ky sistem e krijon këtë vlerë.
Delery, 1998 Ka një kuptim të pakët të mekanizmit ndërmjet të cilit praktikat e Menaxhimit të
Burimeve Njerëzore e ndikojnë efektivitetin
Purcell et al., 2003 Ka shumë studime të mëparshme që kanë ekzaminuar lidhjen ndërmjet praktikave të
burimeve njerëzore dhe performancës dhe kanë treguar se ka një lidhje pozitive, por
asnjëra nuk ka shpjeguar natyrën e kësaj lidhjeje – si dhe pse Menaxhmi i Burimeve
Njerëzore e ndikon performancën.
Wright et al., 2003 Pjesa më e madhe e kërkimeve kanë treguar për një lidhje statistikisht domethënëse
ndërmjet praktikave të burimeve njerëzore dhe suksesit të organizatës. Ndërsa këto
studime kanë qenë të vlefshme për të treguar vlerën potenciale të krijuar ndërmjet
praktikave të burimeve njerëzore. Ato tregojnë shumë pak për sa i përket procesit
ndërmjet kjo vlerë është ë krijuar.
Boselie et al., 2005 Ndërmjet input-it (p.sh disa forma të ndërhyrjes së menaxhimit të burimeve njerëzore)
dhe output-it pra rezutlatit (p.sh. disa tregues të performancës) - të moderuar mundësisht
nga variablat e ndërhyrjes – tregon çfarë bën Menaxhimi i Burimeve Njerëzore për të
përmirësuar performancën. Por, pak rëndësi dhe vëmendje i është kushtuar ekzaminimit
“mekanizmit lidhës” dhe “efekti ndërmjetësues të variablave kyç” në këtë marrëdhënieje.
Lytras, Ordonez de Ka një boshllëk në të shpjeguarin se si Menaxhimi i Burimeve Njerëzore kontribuon në
Pablos (2008) krijimin e një avantazhi të qëndrueshëm konkurrues.
Theriuo, Pavarësisht nga sasia dhe shumëllojshmëria e studimeve empirike, që ekzaminojnë
Chatzoglou ndikimin e praktikave të ndryshme të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore mbi
(2009) performancën organizative, pak vëmendje është kushtuar mbi konceptin apo të kuptuarit
e mekanizmit ndërmjet të cilit praktikat e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore ndikojnë
performancën. Duket të ketë vetëm një numër të limituar kërkimesh që përpiqen të
eksplorojnë se si funksionojnë praktikat e burimeve njerëzore dhe të nxjerrin në pah
procesin ndërmjet të cilit këto praktika mund të çojnë drejt suksesit.

Ashtu siç mund të kuptohet në perceptimin e kërkuesve ashtu siç edhe studiues apo individëve që
praktikojnë realisht menaxhimin e burimeve njerëzore, përmbajtja e të ashtuquajturës “kuti e
zezë” mbetet e pazbërthyer. Njihet ndikimi i praktikave të burimeve njerëzore tek performanca
85
Savaneviciene, A., Stankeviciute Z., (2010). The Models Exploring the “Black Box” between HRM and
Organizational Performance, ISSN 1392 – 2785 Engineering Economics, 21(4), Fq. 430
32
dhe dëshmohet për një ndikim pozitiv të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore tek performanca
organizative. Kjo u citua dhe më sipër, por mënyra se si arrihet kjo mbetet në termat e “kutisë së
zezë”. Kështu, duke iu përmbajtur arsyetimit të mësipërm në mënyrë skematike mund të
shprehim:

Praktika e
Menaxhimit
Kutia e Performanca
të Burimeve
Zezë
Njerëzore

Figura 2. Pozicionimi i “Kutisë së zezë”

Deri në këtë moment konfirmohet se ekziston një lidhje e mirëfilltë ndërmjet praktikave të
burimeve njerëzore dhe performancës. Shumë autorë bëjnë kërkime në lidhje me shpjegimin apo
zbërthimin e kësaj lidhjeje,e si dhe në gjetjen e një mekanizmi që bën të funksionojë kjo lidhje.
Nuk ka një dakordësi në lidhje me përmbajtjen e kësaj “kutie”, sepse autorë të ndryshëm kanë
edhe pikëpamje të ndryshme. Disa shprehen se kjo kuti varet më së shumti nga organizata, disa
shprehen se pavarësisht se si e servir organizata këtë “kuti”, mënyra se si ajo perceptohet nga
individi, pra, nga punonjësi është edhe kyçi i suksesit të saj. Mirëpo, sipas Boslie (2005) kjo e
komplikon shumë punën, sepse në këtë mënyrë “kutia” personalizohet në mënyrë të atillë nga
punonjësit, saqë i bie që të kemi aq “kuti” sa punonjës kemi. Gjithsesi, në literaturën shkencore
ofrohet një numër i konsiderueshëm i modeleve konceptuale, të cilat tregojnë për një lidhje
rastësore mes praktikave të burimeve njerëzore dhe performancës organizative. Qëllimi kryesor i
këtyre modeleve është të tregojnë një logjikë të lidhjes së Menaxhimit të Burimeve Njerëzore
dhe performancës, duke treguar apo prezantuar variblat ndërmjetës dhe impaktin e tyre. Autorët
që dhanë kontributin e tyre në këto modele konceptuale: Guest (1997), Becker, Huselid, Pickus,
Spratt, (1997), Purcell, Kinnie, Hutchinson, Rayton, Swart (2003) dhe Wright dhe Nishi
(2006)86.

Ka disa modele që përpiqen të zbërthejnë “kutinë e zezë”, duke bërë dritë mbi përmbajtjen e saj.
Kështu për shembull modeli Guest (1997). Sipas këtij modeli teoria e pritjeve si teori e
motivimit siguron një bazë të mundshme për zhvillimin e një arsyetimi më koherent rreth lidhjes
mes menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës. Teoria propozon se performanca në
nivelin individual varet nga motivimi i lartë, pasja e aftësive dhe mjeshtërive të nevojshme për
kryerjen e punës, si dhe një rol i duhur dhe të perceptuarit dhe të kuptuarit mirë të atij rolit. Një
konkluzion i tillë është një motiv për të zgjedhur ato praktika të burimeve njerëzore që
inkurajojnë aftësitë, motivimin dhe rolin e duhur të strukturës. Në këtë këndvështrim, vetëm këto
praktika të menaxhimit të burimeve njerëzore ndikojnë rezultatet e menaxhimit të burimeve
njerëzore. Këto faktorë influencojnë rezultatet e sjelljes, pra ndikojnë në sjelljen e individit, e
cila përkthehet në rezultate të performancës, e cila përkthehet në të sajën edhe në rezultate
financiare. Linja kryesore e kësaj teorie shprehet si vijon: seleksionimi, socializimi, trajnimi dhe
zhvillimi dhe programet e përmirësimit të cilësisë çojnë drejt afësimit dhe mjeshtërimit (cilësia),

86
Savaneviciene, A., Stankeviciute Z., (2010). The Models Exploring the “Black Box” between HRM and
Organizational Performance, ISSN 1392 – 2785 Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics, 21(4), Fq. 430.
33
statusi, siguria e punës, promovimi i brendshëm, sistemi i shpërblimeve i individualizuar çojnë
drejt përpjekjeve dhe motivmit (përkushtim), ndërsa komunikimi, përfshirja e punonjësve, puna
në grup, projektimi i punës dhe përshkrimet fleksibël të punës çojnë drejt rolit të strukturës dhe
perceptimit (fleksibilitet)

Një tjetër model është ai Becker et al. (1997)87. Në mënyrë të reduktuar ky model sugjeron që
integrimi i strategjisë organizative dhe strategjisë së burimeve njerëzore çon në faktin se
strategjitë organizative udhëheqin pra deri në njëfarë mase janë përcaktuese në projektimin e
sistemit të burimeve njerëzore. Praktika e menaxhimit të burimeve njerëzore i ndikojnë direkt
aftësitë e punonjësve, motivimin e punonjësve dhe dizenjimin e punës, e cila në mënyrë të
vazhdueshme influencon kreativitetin e punonjësve, produktivitetin dhe sjelljen diskrete. Këto
variabla në kthim rezultojnë në performancë operacionale, e cila lidhet me përfitueshmërinë apo
suksesin e organizatës, si dhe rritjen e saj, duke vendosur për pozicionin e saj. Linja e këtij
modeli fillon me iniciativat strategjike të cilat ndikojnë në dizenjimin e sistemeve të menaxhimit
të burimeve njerëzore, këto ndikojnë në aftësitë e punonjësve, në motivimin e tyre në projektimin
e punës dhe strukturat e punës e gjithë kjo ndikon në produktivitetin në kreativitetin dhe
përpjektijet e punonjësve nga ku rezulton një performancë orperacionale e përmirësuar që çon në
përfitueshmëri dhe rritje organizative si dhë në vlerë të shtuar të tregut.

Sistemi individ–performancë (Purcell et al. 2003)88. Ky sistem, apo siç quhet ne variantin
origjinal kornizë, është i ndërtuar mbi dy supozime bazë, duke pasur në qendër zbërthimin e
“kutisë së zezë” të lidhjes ndërmjet menaxhimit të burimeve njerëzore dhe perfomancës: 1)
korniza çon përpara konceptin e sjelljes diskrete, duke sugjeruar që virtualisht të gjithë
punonjësit kanë kapacitetin të kenë një sjellje diskrete 2) rolin kritik të menaxherëve të linjës,
sepse ata duhet të kenë një diskrecion që të aplikojnë menaxhimin e burimeve njerëzore dhe
mënyrën se si ato duhet të sillen kundrejt punonjës.

Praktikat e Aftësi, Menaxher Rezultatet Sjellje Rezultatet

burimeve Motivim, ët e linjës lidhur me diskrete e
njerëzore Mundësi burimet performan
njerëzore cës

Figura 3. Modeli i thjeshtëzuar individ – performancë (Purcell et al. 2003)

Modeli individ–performancë, gjithashtu fokusohet në aftësitë e punonjësve (ato mund të bëjnë

punën, sepse ato kanë aftësitë e nevojshme), motivimi (ato do ta bëjnë punën, sepse ato duan ta

87
Becker, B.E., Huselid, MA., Pickus. PS., & Sprats, M . (1997) . HR as a source of shareholder value :
Research and recommendations. Human Resource Management, 36, 39-47 .
88
Purcell J., Kinnie, N., Hutchinson, S., Rayton, B. and Swart, J. (2003) Understanding the People
Performance Link: Unlocking the black box, Research report, London: CIPD, Fq. 50
34
bëjnë dhe u jepen stimujt e përshtatshëm për të bërë këtë punë) dhe mundësitë për të marrë pjesë
(mjedisi i punës siguron suportin e nevojshëm dhe mundësitë për t’u shprehur). 89

Modeli Wright dhe Nishii (2006)90. Wright dhe Nishii ekzaminuan disa nga proceset
ndërmjetësuese që mund të ndodhin në lidhje me menaxhimin e burimeve njerëzore dhe
performancës, duke e studiuar këtë marrëdhënie në nivele të shumëfishta të analizës. Ato
prezantojnë modelin që përfshin praktikat e synuara për burimet njerëzore, praktikat aktuale të
burimeve njerëzore, praktikat e perceptuara të burimeve njerëzore, reagimin e punonjësve dhe
performancën. Një gjë e re në kët model është futja në model e kontratës psikologjike dhe
elementëve të perceptimit të rolit të punonjësit, pra procesi i perceptimit është një element shumë
i rëndësishëm në këtë model. Linja e pëgjithëshmee këtij modeli fillon me marrëdhëniet ndërmjet
punonjësve të cilat shpjegohen nga praktikat e synuara të burimeve njerëzore dhe praktikat
aktuale të burimeve njerëzore këto ndikojnë në kontratën psikologjike e cila shpegohet nga
praktikat e perceptuara të burimeve njerëzore dhe reagimin e punonjësve (afektive, njohëse,
sjellje) të gjitha ndikojnë në performancën organizative. hallkat e para të këtij procesi kanë
nevojë për implementim, më pas të tjerat që pasojnë për komunikimi, modelim dhe për të
ndikuar në performancën organizative duhet koordinimi.
Në tabelën e mëposhtme jepen në mënyrë të përmbledhur të modeleve e sipërpërmendura, duke
na dhënë kështu mundësinë për të bërë edhe krahasime:
Tabela 5.2. Përmbledhje krahasuese e modeleve (nga autori)
Praktikat e Burimeve Njerëzore Variablat Rezultatet e Ndikimi në rezultate
Autori
ndërmjetës Burimeve
Njerëzore
Becker Nuk specifikon, pra i inspekton në Aftësitë e Kreativiteti, Performancë opertative e
grup punonjësve, produktiviteti, përmirësuar sukses
et. al. motivimi, përpjekje diskrete organizativ, performancë
(1997) projektimi i e rritur
punës, struktura
e punës.

Guest Seleksionimi, trajnimi, vlerësimi, Aftësitë dhe Përkushtim, cilësi, Rezultatet e

(1997) shpërblimet, dizenjimi dhe mjeshtëritë e fleksibilitet, performancës
projektimi i punës, përfshirja, punonjësve, përpjekje/motivim, (produktivitet, cilësi,
statusi dhe siguria rolin e duhur kooperim, inovacion ,
dhe të kuptuarit përfshirje qytetaria mungesat,qarkullimi,
mirë të atij roli. organizacionale konfliktet, rezultatet
financiare.

Purcell Siguria në punë, mundësitë për AMO: Përkushtim ndaj Rezultatet e

karrierë, vlerësimi i performancës, Aftësi organizatës, Performancës
et al. trajnimi dhe zhvillimi, Motivim Motivim,
(2003) rekrutimi/seleksionimi, kënaqësia Mundësi Kënaqësi në punë
në punë, kompensimi, balanca punë pjesëmarrje
– jetë, kompensimi, sfidat e
punës/autonomia e punës, puna në

89
Boselie, P. (2010). High performance work practices in the health care sector: a Dutch case study. International
Journal of Manpower, 31(1), 42-58.
90
Wright, P. M., & Nishii, L. H. (2006). Strategic HRM and organizational behaviuor: integrating multiple levels
of analysis. CARHS Working Paper Series, 05. Fq. 10.
35
 grup, përfshirja, komunikimi.

Wright, Praktikat e synuara/Aktuale/të Menaxherët e Reagimi i Performanca

Nishii perceptuara të burimeve njerëzore, linjës punonjësve organizative
(2006) integrimi i kontratës psikologjike (afektive, njohëse,
në model. sjellje)

Shumë përpjekje kërkimore për Menaxhimin e Burimeve Njerëzore janë drejtuar drejt të kuptuarit
e lidhjes ndërmjet Menaxhimit të Burimeve Njerëzore dhe performancës, sepse performanca
qëndron jashtë si të ishte një qëllim më vete i organizatës. Një nga gjërat më thelbësore për t’u
bërë në përpjekje për të kuptuar si e ndikojnë performancën burimet njerëzore është të teorizojmë
mjete me të cilat kjo lidhje ndodh. Megjithëse disa modele teorike qartësojnë procesin, mekanizmi
është akoma i paqartë. Edhe pse modele të ndryshme të “kutisë së zezë” mund të kenë dhe varibla
të ndryshme dhe futja e më shumë kutive, pra, e më shumë variablave, nuk do të ishte një ndihmë,
ndërkohë që ngjashmëria ndërmjet të gjithave është që ato e kanë bazën në një model linear
rastësor.

Me pak fjalë “kuti e zezë” apo jo, e rëndësishme për këtë studim është që ka tashmë disa vite që
kontributi pozitiv i burimeve njerëzore dhe trajtimi i tyre tek performanca organizative njihet, si
dhe bëhet punë e mirëfilltë kërkimore për zbulimin në detaje të kësaj lidhjeje. Nga shumë
literatura marrëdhënia e burimeve njerëzore, pra, e individit tek performanca organizative shihet e
lidhur më së shumti me praktikat e burimeve njerëzore, por ashtu siç do ta shohim edhe më vonë,
që krahas faktorë të nivelit organizativ, që janë pikërisht ajo çfarë organizata bën për të trajtuar
individin apo kapitalin human, ka edhe faktorë të tjerë që ndikojnë mjaft tek individi apo tek
burimi njerëzor. Këto janë faktorët e nivelit individual. Në këtë pikë, është ë rëndësishme të
theksohet se, pavarësisht se në shumicën e kohës flitet për ndikimin e praktikave apo faktorëve të
nivelit organizativ tek performanca organizative apo për faktorë të nivelit individual që ndikojnë
në performancën organizative, por ashtu siç edhe mund të kuptohet, këto faktorë qofshin ë
brendshëm apo të jashtëm, qofshin organizativ apo individual, nuk mund të ndikojnë tek
organizata pa qenë individi ndërmjetës, që do të thotë se këto faktorë ndikojnë tek performanca
organizative ndërmjet individit. Ndërkohë që individi ndikon tek performanca organizative me të
gjithë elementët e mundshëm, por më së shumti më punën e tij, pra, performanca e tij është
performanca e punës së tij apo e rezultateve të tij dhe kjo është performanca individuale.

Nga sa u pasqyrua më sipër, ka evidencë të mjaftueshme si teorike, ashtu edhe praktike që

performanca organizative ndikohet nga performanca e individit në punë, pra, nga performanca
individuale. Kjo e fundit ndikohet apo shpjegohet nëse duam të flasim në termat e një analize
sasiore nga praktikat e burimeve njerëzore që hyjnë tek faktorët organizacionalë dhe nga faktorët e
nivelit individual. Në këtë kontekst, ka kontribut kërkimor të mjaftueshëm që përmbledh këtë
tërësi elementësh sipas këndvështrimeve të autorëve të ndryshëm.

36
2.3. MODELE KONCEPTUALE TEORIKE TË EVIDENTIMIT TË LIDHJEVE
MES PERFORMANCËS ORGANIZATIVE, INDIVIDUALE DHE
PRAKTIKAVE TË MENAXHIMIT TË BURIMEVE NJERËZORE

Qëllimi kryesor i këtij studimi është të prezantojë një model shkak-pasojë të marrëdhënies
ndërmjet performancës së individit në punë, pra, performancës së burimeve njerëzore dhe
performancës organizative, si dhe ta shohë këtë tablo të realizuar nga ana praktike në
administratën publike shqiptare. Ashtu siç edhe u pasqyrua më lart nga autorë të ndryshëm ndër
dekadat e fundit eksplorohet dhe dëshmohet teorikisht që një lidhje e tillë ekziston, pra, me të
vërtetë performanca e burimeve njerëzore e ndikon performancën organizative. Mirëpo autorë të
ndryshëm, sipas qëllimit të studimit të tyre, kanë dhënë forma e modele të ndryshme të
prezantimit të kësaj marrëdhënieje, për këtë arsye është shfletuar e studiuar një gamë e gjerë e
punës kërkimore e literaturës në dispozicion që ka si objekt kërkimor të njëjtin qëllim, në mënyrë
që të arrihej në një model konceptual sa më gjithëpërfshirës të lidhjeve teorike të variablave që e
ndikojnë këtë marrëdhënie, si dhe shqyrtimit të këndvështrimeve të ndryshëm mbi këtë
marrëdhënie.
Përpara se të prezantojmë modelin e këtij studimi, tek i cili është arritur pas shfletimit të
literaturës, le të bëjmë një prezantim të shkurtër të të gjitha modeleve që janë studiuar për këtë
qëllim. Më poshtë jepet një prezantim përshkrues i modeleve kryesore, ndërkohë që të paraqitura
skematikisht këto modele janë në Apendiks 1.

2.3.1. Modeli i parë: Modeli Guest et al. (2000) i lidhjes ndërmjet

Menaxhimit të Burimeve Njerëzore dhe performancës91.
Adaptuar nga Michael Armstrong (2006)
Ky model është prezantuar nga Michael Armstrong, në librin e tij “Menaxhimi i Burimeve
Njerëzore në praktikë”, të vitit 2007, paraqet lidhjen ndërmjet strategjisë së organizatës dhe e
modelon këtë duke formuar një trekëndësh të rëndësishëm ndërmjet strategjisë së organizatës,
strategjisë së burimeve njerëzore dhe praktikave të burimeve njerëzore. Më pas ky trekëndësh, në
skajin e tij të praktikave të burimeve njerëzore, lidhet me efektivitetin e burimeve njerëzore dhe
me rezultatet e këtyre të fundit. Pra, nyja kyçe në këtë model është ajo e rezultateve të burimeve
njerëzore, këto të fundit ndikojnë mbi performancën financiare dhe si rezultat mbi të gjithë
performancën organizative. Me pak fjalë, linja e shkurtër e këtij modeli është strategjia e
burimeve njerëzore ndikon mbi praktikat që përdoren në lidhje me menaxhimin e burimeve
njerëzore dhe këto të fundit ndikojnë mbi rezultatet e burimeve njerëzore, të cilat në të tyren
ndikojnë tek performanca organizative. Pra, duke u përpjekur ta shpjegojmë nga pikëpamja e një
analize të një modeli rastësor, rezultatet e burimeve njerëzore ndikojnë tek produktiviteti, si dhe
në cilësinë e të mirave dhe të shërbimeve. Këto dy të fundit logjikisht dhe teorikisht ndikojnë në
performancën financiare të organizatës.Pra, e rëndësishme të kuptohet nga ky model është lidhja
ndërmjet praktikave të burimeve njerëzore dhe rezultateve të tyre, e shprehur me thjeshtë, kjo
lidhje do të thotë se vetë praktikat e përdorura mbi burimet njerëzore ndikojnë tek rezultati i tyre.
Duke shkuar më tej, mund të supozojmë që këto rezultate, sipas të njëjtit model, shprehen në tre

91
Armstrong, M., (2006) Human Resources Management in practice, Cambridge University Press
37
mënyra: kompetenca e punonjësve, përkushtimi i punonjësve dhe fleksibiliteti i rezultateve të
tyre.

Megjithëse në këtë model nuk shprehen saktësisht cilat janë praktikat e burimeve njerëzore që
ndikojnë më së shumti në rezultatet e burimeve njerëzore e këtë mënyrë në performancën
organizative, ky autor shprehet për ato fusha ku Menaxhimi i Burimeve Njerëzore mund të
zhvillojë strategji: burimet, zhvillimi, shpërblimet dhe marrëdhëniet. 92

2.3.2. Modeli i Dytë: Modeli “Bath”, modeli i lidhjes ndërmjet

individëve dhe modelit të performancës së punonjësve.93
Ky është një model që mori dritë nga një grup studiuesish të universitetit të Bathit, UK. Ky
model u hartua nga një grup akademikësh të këtij universiteti në vitet 2003-200494. Ky grup
studiuesish ishte i interesuar për performancën e burimeve njerëzore dhe performancës
organizative dhe veçanërisht në gjetjen e atij shtegu rastësor që çon në çkyçjen e “Kutisë së
zezë” (unlocking the black box). Në këtë model, siç u përmend, interesi është të eksplorohen
politikat e burimeve njerëzore që kanë impaktin më të fortë në qëndrimet më kritike ndërmjet
grupeve të ndryshme të punonjësve: punonjësit ekzekutiv, menaxherët e linjës dhe punonjësit.

Modeli analitik
Analiza është ngritur mbi një model më të përgjithësuar të lidhjeve të praktikave dhe politikave
të burimeve njerëzore, qëndrimeve të punonjësve dhe performancës organizative (Purcell, 2003).
Në këtë model, interesi është në përcaktimin e lidhjes së praktikave dhe politikave të burimeve
njerëzore me përfitimet, si dhe në ndikimin që kanë këto praktika në performancën organizative.
Gjithsesi, përqasja që sjell ky model është e ndryshme nga kërkues të tjerë të kësaj fushe, sepse,
në vend që të listojë një sërë praktikash e politikash të burimeve njerëzore dhe të përcaktojë nëse
kanë apo jo një ndikim në përfitimet e organizatës apo në vlerën e aksioneve, ky model
përqendrohet në gjetjen e atyre politikave të burimeve njerëzore që janë të lidhura me rritjen e
nivelit të përkushtimit ndaj organizatës dhe kënaqësisë ndaj punës. Më fjalë të tjera, ky model
sheh për lidhjet ndërmjet kënaqësisë dhe politikave, duke e nxjerrë ketë nga eksperiencat e
punonjësve dhe rezultatet e sjelljes dhe qëndrimeve të tyre. Në këtë kontekst, ekuacioni i
mëposhtëm duket të jetë me vlerë për këtë studim:
P = f(A, M, O)95
Ku P – performancë, A- aftësitë, M – motivimi dhe O – Mundësitë për pjesëmarrje (opportunity)
Ashtu siç argumentojnë edhe Boxall dhe Purcell (2003:63), njerëzit performojnë kur:
- Ato janë të aftë ta bëjnë një gjë të tillë (ato mund ta bëjnë punën, sepse ata i kanë
njohuritë dhe zotësitë);

92
Armstrong. M., (2012). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management practice. Ashford Colour Press.
UK, fq 604.
93
Boxall, P. and Purcell, J. (2003), Strategy and Human Resource Management, Palgrave MacMillan, Basingstoke.
Fq. 5.
94
Purcell J., Kinnie, N., Hutchinson, S., Rayton, B. and Swart, J. (2003) Understanding the People Performance
Link: Unlocking the black box, Research report, London: CIPD. Fq. 5.
95
Boxall, P. and Purcell, J. (2003). Strategy and Human Resource Management, Basingstoke and New York:
Palgrave Macmillan. Fq. 5.
38
 - Ata kanë motivimin për të bërë punën (ata do të bëjnë punën, sepse janë të stimuluar në
këtë mënyrë)
- Ambienti i tyre i punës siguron mbështetje të mjaftueshme dhe hapësira për t’u shprehur,
(për shembull teknologji funksionuese dhe mundësi për t’u dëgjuar kur ka probleme)
Nga autorët, ky model u nis me më shumë se 18 praktika të burimeve njerëzore dhe vetëm 11 prej
tyre dhanë rezultat mbi AMO, ashtu siç tregohet edhe në paraqitjen skematike të këtij modeli në
Apendiks 1. Qëllimi kryesor i kësaj analize ishte të testohet modeli AMO, duke u fokusuar në
lidhjen mes përkushtimit ndaj organizatës, motivimit dhe kënaqësisë dhe ndikimin mbi ta, pra,
mbi përkushtimin ndaj organizatës, motivimin dhe kënaqësinë, praktikat e burimeve njerëzore që
kalojnë fillimisht ndërmjet sitës së AMO-së.

Pra, duke e përmbledhur, ky model fillon, së pari, me ndarjen e punonjësve në tre nivele:
ekzekutiv (profesionalët), menaxherët e linjës dhe punonjësit e thjeshtë. Më pas ky model shprehet
se praktikat e burimeve njerëzore ndikojnë tek aftësitë e punonjësve, tek motivimi i tyre dhe tek
mundësitë e tyre për të marrë pjesë. E gjithë kjo shprehet në ndryshimin e qëndrimeve të tyre, të
cila konsistojnë në përkushtim ndaj organizatës, motivim të brendshëm dhe kënaqësi. Në këtë
zinxhir, rëndësi të veçantë ka edhe roli i menaxherëve të linjës, pasi ato janë një hallkë ku kalon
informacioni dhe vendimmarrja për punonjësit e thjeshtë, si dhe anasjelltas, pra, nga punonjësit
tek nivele më të larta menaxheriale.

Në këtë model, praktikat që i rezistuan testimeve ishin: Trajnim zhvillimi,

Rekrutimi/seleksionimi, Paga/kompensimi, Balanca e kohës pune-jetë, Sfidat e punës/autonomia,
Puna në grup, Përfshirja, Vlerësimi i performancës, Mundësitë për karrierë, Siguria e punës,
Komunikimi.

2.3.3. Modeli i Tretë: Modeli Guest, D.E (1997)i lidhjes së Menaxhimit

të burimeve njerëzore dhe performancës96. Adaptua nga
Hartog den, N. Deanne. Boslie, P. Dhe Paauwe, J. (2004)
Ky model duket se e thjeshtëzon mjaft marrëdhënien ndërmjet praktikave të burimeve njerëzore
dhe performancës. Sipas këtij modeli, kjo marrëdhënie shihet të funksionojë si një zinxhir që fillon
me strategjinë e burimeve njerëzore dhe përfundon me rezultatet financiare. Strategjia e burimeve
njerëzore ka tre objektiva kryesore sipas këtij modeli: diferencimi, i cili finalizohet me
inovacionin, fokusin; ky qëllim finalizohet me cilësinë; dhe kostoja finalizohet me reduktimin e
kostos. Ky “reaksion zinxhir” ndërmjet strategjisë së burimeve njerëzore dhe rezultateve
financiare kalon në katër hallka kryesore: praktika e burimeve njerëzore ndikon tek rezultatet e
burimeve njerëzore, të cilat shprehen ndërmjet përkushtimit, cilësisë dhe fleksibilitetit; rezultatet e
burimeve njerëzore ndikojnë tek rezultatet e sjelljes, sjellje kjo e cila shprehet ndërmjet
përpjekjeve/motivimit, bashkëpunimit, përfshirjes, si dhe qytetarisë organizative; rezultatet e
sjelljes së individit në punë ndikojnë tek rezultatet e performancës, të cilat shprehen ndërmjet një
produktiviteti të rritur cilësie, inovacion, si dhe më pak mungesa, më pak qarkullim, më pak
konflikte, si dhe më pak ankesa nga publiku. Të gjitha këto sigurisht që ndikojnë tek rezultati final
financiar i organizatës.Modeli Guest i shton modeleve të tjera analizën e niveleve të ndryshme

96
Hartog den, N. Deanne. Boslie, P. Dhe Paauwe, J. (2004). Performance Management, Applied psychology: An
International Review 53(4), Fq. 560 Fq. 556- 569
39
organizative. Performanca ekziston në nivele të ndryshme, duke përfshirë këtu individin, grupin
dhe organizatën. Megjithëse modelet për performancën, në secilin prej këtyre modeleve nuk janë
identike, ato janë mjaft të ngjashme. Pra, kështu performanca është parë si një strukturë
shumënivelëshe. Performanca, gjithashtu, është një strukturë ndërmjetnivelëshe (cross – level),
sepse performanca e analizës së një niveli ndikon mjaftueshëm në performancën e niveleve të
tjera. Influenca të tilla mund të kenë marrëdhënie të ndërsjella; performanca individuale ndikon
tek performanca organizative, ashtu siç është e vërtetë edhe e anasjella, pra, që performanca
organizative ndikon performancën individuale.

Ky model, edhe pse ka rezultuar i suksesshëm edhe në provën praktike, si dhe ka dhënë një
kontribut mjaft të mirë në interpretimin e kësaj marrëdhënieje, ka disa probleme. Kështu për
shembull distanca logjike ndërmjet elementeve të ndryshëm të këtij modeli mund të jetë
problematike. Gjithashtu, efektet e praktikave të ndryshme të menaxhimit të burimeve njerëzore
mund të ulin apo të ngrenë efektin e njëra-tjetrës, pra mund të mbivendosen, apo edhe mund të
kundërveprojnë më njëra-tjetrën. Kështu që edhe nga pikëpamja sasiore, statistikore edhe nga
pikëpamja cilësore, mund të dalim në konkluzione të gabuara apo të kundërta me realitetin. Një
tjetër problem është edhe drejtimësia e këtij modeli, kështu për shembull performanca mund të
ndikojë pozitivisht përkushtimin e individit në punë dhe ndaj organizatës, por edhe përkushtimi
ndikon tek performanca, pra, edhe e anasjella është e vërtetë. Gjithashtu, një problem tjetër, jo
vetëm i këtij modeli, por i të gjitha këtyre modeleve, është se supozojnë të perceptuarin në mënyrë
të njëllojtë të praktikave të burimeve njerëzore, njësoj apo në mënyrë mjaft të ngjashme nga ana e
të gjithë punonjësve. Mirëpo, karakteristikat tona personale dhe që shpesh nuk varen nga
organizata, pra, mënyra e të ekzistuarit e jona ndikon mjaft edhe mënyrën tonë të perceptimit. Kjo
bën që edhe rezultatet e perceptimeve tona karshi të njëjtës praktikë të burimeve njerëzore të jenë
të ndryshme për individë të ndryshëm apo për grupe të ndryshme. Duke përfunduar roli i
menaxherëve direkt apo i supervizorëve në ketë model është anashkaluar, rol i cili ndikon
mjaftueshëm në proceset e menaxhimit të performancës së punonjësve

Në këtë mënyrë, ky model u korrigjua duke na dhënë modelin e mëposhtëm të paraqitur në

mënyrë të reduktuar në figurën 4.

Shkakësi e anasjelltë

Shkakësi e anasjelltë

supervizorët
Praktikat e Perceptimet Performanca Performanca
BNJ Menaxherët e dhe qëndrimet dhe sjellja e organizative
linjës së parë e punonjësve punonjësve

Faktorët kontekstualë: Konteksti organizativ (ambienti i jashtëm dhe ambienti i brendshëm)

Karakteristikat dhe preferencat individuale të punonjësve

Figura 4. Një model i marrëdhënies ndërmjet menaxhimit të burimeve njerëzore dhe

performancës nga perspektiva e menaxhimit të performancës

40
Në formën e e përmirësuar të këtij modeli ashtu siç edhe mund të vërehet, ka disa ndryshime të
rëndësishme. Së pari, modelit konceptual të lidhjeve teori ndërmjet variablave i shtohet roli i
supervizorit apo menaxherëve të linjës; së dyti, këtij modeli i shtohen qarqet e shkakësive të
anasjella, që dëshmojnë për një lidhje shkak–pasojë me dy kahe ndërmjet praktikave të burimeve
njerëzore dhe performancës organizative, si dhe një lidhje shkak-pasojë me dy kahe të
perceptimeve dhe qëndrimeve të punonjësve dhe performancës organizative. Gjithashtu, këtij
modeli i shtohet një variabël i rëndësishëm, që është ai i perceptimeve dhe i qëndrimeve të
punonjësve në lidhje me praktikat dhe politikat e burimeve njerëzore. Ndryshim i fundit është se
ky model shihet të influencohet nga faktorët kontekstualë, që autori i ndan në faktorë kontekstual
organizativ dhe individual. Faktorët kontekstualë organizativë janë ato që lidhen me ambientin e
brendshëm dhe të jashtëm të organizatës, si për shembull: mosha e organizatës, strategjitë që
përdor ajo, kultura organizative etj, ndërsa faktorët e dytë janë faktorë të nivelit individual dhe që
lidhen me faktorë që kanë të bëjnë me individin dhe që e karakterizojnë atë. Mbi të gjitha,
ndikojnë në zgjedhjet e tij. Këta faktorë mund të jenë: mosha, gjinia, edukimi, arsimi, gjendja
civile, pozicioni në hierarki, numri i personave në ngarkim, etj.

Praktikat e burimeve njerëzore, të marra në konsideratë nga ky model janë: seleksionimi, trajnimi,
vlerësimi i performancës, shpërblimet, projektimi i punës, përfshirja, statusi e siguria.

2.3.4. Modeli i katërt: Modeli i Delery dhe Shaw, (2001)

i propozuar i marrëdhënies ndërmjet praktikave
të burimeve njerëzore, karakteristikave të burimeve njerëzore
dhe performancës organizative97. Adaptuar nga Suhaimi Sudin.
Ky është një tjetër model, ku problemi duket se thjeshtëzohet mjaft, të paktën në termat e një
paraqitjeje grafike të marrëdhënieve ndërmjet praktikave të burimeve njerëzore dhe
performancës organizative. Në këtë model, mekanizmi i ndërmjetëm apo procesi i ndërmjetëm
janë karakteristikat e burimeve njerëzore. Në konsistencë me literaturën e menaxhimit strategjik
dhe funksional të burimeve njerëzore, ky model propozon tre karakteristika të burimeve
njerëzore: (1) aftësitë, njohuritë dhe mjeshtëritë NJAM, (2) motivimi (3) fuqizimi (dhënia e
mundësive).98 Në këtë logjikë burimet njerëzore duhet të posedojnë NJAM-in e nevojshëm për të
bërë punën e tyre, ato duhet të jenë mjaftueshëm të motivuar për të bërë punën* (pra, duhet të
kenë dëshirën e mjaftueshme për një punë të caktuar), si dhe atyre u duhet dhënë informacioni,
mundësitë dhe mjetet e nevojshme për të bërë punën.

Siç argumenton vetë autori, në lidhje me modelin, secila prej këtyre karakteristikave në vetvete
është mjaft e nevojshme, por nuk është kushti i mjaftueshëm për performancën. Ndërsa
përmirësimi i çdonjërës nga këto karakteristika, në vetvete mund të çojë në një performancë

97
Sudin, S. (2004). Human Resource Practices and Organizational Performance: Review, Synthesis and Research
Implication. International Business Management Conference, fq 99-113.
98
Wright, P. M., and Boswell, W. R., (2002) Desegregating HRM; A review and Synthesis of Micro and Macro
Human resource management research, Journal of Management, volume 28, Issue 3, June 2002, faqe 247 – 276.
*fjala në këtë pikë është për motivimin e brendshëm që kanë punjjësit për një punë të caktuar, pra, atë motivim që
vjen dhe nxitet nga vetë punonjësi dhe jo motivimin që i vjen punonjësit nga vetë organizata ndërmjet formave e
praktikave të ndryshme të përdorura për këtë qëllim.
41
pozitive të burimeve njerëzore dhe performancë organizacionale, është kombinimi i këtyre tre
karakteristikave që nxjerr përfitimet më të mëdha.

Me fjalë të tjera, të tre këto karakteristika duhet të jenë prezentë për të pasur një përfitim të
gjithanshëm dhe ashtu siç konfirmojnë edhe autorë të tjerë 99, të cilët dalin në konkluzionin se
vëmendja mbi këto karakteristika duhet të jetë e njëjtë dhe e njëkohshme, pasi, nëse rrisim vetëm
njërën nga këto karakteristika apo i kushtojmë më shumë vëmendje vetëm njërës nga këto
karakteristika efekti mund të jetë krejt i kundërt dhe bile mund të ketë dhe pasoja negative.
Filozofia e këtij modeli, në dukje, i thjeshtë është të tregojë se çdo praktikë e menaxhimit të
burimeve njerëzore mund të nxisë karakteristikat e shumëfishta të burimeve njerëzore. Le të
marrim trajnimin dhe zhvillimin si shembull.
Praktika e menaxhimit të burimeve njerëzore i siguron punonjësve asistencë në të mësuarit dhe të
zhvilluarit të njohurive dhe aftësive të reja për realizimin e punës. Kjo do të ketë ndikim pozitiv
tek NJAM, por sigurisht që do të ketë ndikim pozitiv edhe tek motivimi i punonjësve. Me fjalë të
tjera, shumë vendime specifike në lidhje më menaxhimin e burimeve njerëzore përfshihen
brenda çdo fushe të menaxhimit të burimeve njerëzore. Është kjo specifikë që përcakton se cila
karakteristikë specifike e burimeve njerëzore është përmirësuar apo thjesht është ngacmuar.
Ky model nuk pretendon që çdo praktikë e burimeve njerëzore ndikon në një dhe vetëm një
karakteristikë të burimeve njerëzore, përkundrazi, ai tregon karakteristikën me të cilën mund të
jetë më tepër e lidhur. Në përmbledhje, ky model thekson praktikat kritike të burimeve njerëzore
dhe lidh këto praktika me karakteristikat kritike të burimeve njerëzore. Ky model, gjithashtu,
thekson se karakteristikat e nevojshme të burimeve njerëzore mund të jenë kontingjent në
karakteristika të tjera organizacionale. Pas kësaj, ky model specifikon praktikat e burimeve
njerëzore që ndikojnë tek karakteristikat e burimeve njerëzore.
Në këtë model propozohet që praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore kanë ndikimin më
direkt tek karakteristikat e burimeve njerëzore dhe më pas këta të fundit tek performanca
organizative. Nuk janë praktikat e burimeve njerëzore që sigurojnë një avantazh konkurrues apo
ndikojnë performancën organizative, por janë karakteristikat e burimeve njerëzore të cilat në
kthim ndikojnë performancën organizative. Kjo më së shumti është e vërtetë për organizatat
publike ku, siç e kemi përmendur edhe më lart, ofrohen shërbimet e interesit të përgjithshëm në
të cilat rëndësia e individit, e administratorit publik, në këtë rast, merr një rëndësi të veçantë.
Në përafërsim të përformancës organizative në këtë model vijnë variablat: Rezultatet e burimeve
njerëzore, Rezultatet e Organizatës, Rezultatet financiare, Pozicionimi në treg.
Praktikat e burimeve njerëzore, të marra në konsideratë nga ky model, janë: Planifikimi i
burimeve në organizatë, Rekrutimi dhe seleksionimi, trajnimi dhe zhvillimi, Vlerësimi i
performancës dhe Kompensimi.

99
Becker, B. & Gerhart, B. (1996) The impact of Human Resource Managemenet on Organizational Performance:
Progress and prospects. Special Research Forum on Human Resource Management and Organizational
Performance. Academy of Management Journal, 39 (4), 770-801.
42
2.3.5. Modeli i pestë: Modeli Paauwe dhe Richardson (1997)
i marrëdhënies ndërmjet aktiviteteve të Menaxhimit
të Burimeve Njerëzore, rezultateve të burimeve njerëzore
dhe performancës organizative100. Adaptua nga Boslie, Paauwe,
Jaap, dhe Jansen, Paul,. (2001).
Ky është modeli, që në strukturën finale, si dhe në lidhjet ndërmjet variablave, është i ngjashëm
më modelin e diskutuar më sipër. Dy autorët, Richardson dhe Paauwe, në sintezë të kërkimeve të
mëparshme, arritën në modelin që paraqitet grafikisht në Apendiksin 1. Ky model ndalon vetëm
nw tre hallka kryesore, që janë: aktivitetet e menaxhimit të burimeve njerëzore, lidhjen e tyre me
rezultatet e burimeve njerëzore dhe performancën organizative. Në këtë model procesi shihet si
në formë zinxhiri, ashtu edhe i drejtpërdrejtë, pra, duke e kapërcyer hallkën e rezultateve të
Menaxhimit të Burimeve Njerëzore. Kështu për shembull, nëse procesi i rekrutimit bëhet saktë
dhe shpejt, kjo ndikon direkt në uljen e kostove të procesit të rekrutimit. Kështu kemi më shumë
të ardhura për organizatën, pra, performancë financiare e rritur për organizatën. Interesante për
studimin tonë në këtë model është përmbajta e hallkës së aktiviteteve të Menaxhimit të Burimeve
Njerëzore apo përmbajtja e hallkës së rezultateve të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore.
Interesante në këtë model është edhe fakti se, në lidhje me organizatat publike, perfomanca e tyre
shihet e lidhur dhe me mekanizma bazë:
- Mekanizmat shtrënguese, të cilat burojnë nga influencat politike dhe problemet e
legjitimitetit
- Mekanizmat imitizues, të cilat rezultojnë nga përgjigjet standarde ndaj pasigurisë
- Mekanizmat normative, të cilët janë të asociuar me profesionalizimin
Duhet bërë mjaft kujdes ndaj besimit naiv se implentimi i masave të performancës dhe i
ndërtimit të konsensusit për praktikat e arritjes së performancës organizative ndodhin nën një
trysni politike që shoqëron procesin e vendimmarrjes në administratën publike.101 Sipas
Dimmaggio dhe Powell (1983)102, mekanizmat e mësipërm patjetër që influencojnë strategjinë,
qëllimet dhe politikat e organizatës, kështu që janë interpretuar në studimin e këtij modeli dhe
efekti i tyre është parë edhe në menaxhimin e burimeve njerëzore.
Rezultatet e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore janë të shprehura nga kënaqësia e punonjësve,
motivimi i tyre, këmbëngulja e punonjësve, prezenca e punonjësve, klima sociale e krijuar në
organizatë dhe nënstrukturat e saj, përfshirja, besimi, besnikëria dhe përkushtimi i punonjësve.
Sipas këtij modeli, aktivitetet e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore përqendrohen në: rekrutimin
dhe seleksionimin, planifikimin e burimeve njerëzore, shpërblimet, pjesëmarrjen dhe
konsultimin, decentralizimin, trajnimin, mundësitë për promocionin e brendshëm, më shumë
autonomi, procedurat formale dhe stërvitja e vazhdueshme në lidhje me punën.

100
Boslie, Paauwe, Jaap, dhe Jansen, Paul,. (2001) Human Resource Management and performance: Lessons from
Netherlands, the International Journal of Human Resource Management. 12:7. Fq. 1110.
101
Modell. S., (2004). Performance measurement myths in the public sector: A research note. Journal of Financial
Accountability & Management. Fq 39-55.
102
Boslie, P., Paauwe, J., Jansen, P., (2001). Human Resource Management and performance: Lessons from
Netherlands. International Journal of Human Resources Management. Fq. 1118.
43
Ashtu siç pamë në modelin e mësipërm, i gjithë sistemi apo zinxhiri shihet i ndikuar nga
variablat e kontigjencës. Këto varialbla paraqiten në dy variante: variabla të nivelit individual
dhe organizativ. Në variablat e nivelit organizativ ky model liston moshën e organizatës,
madhësinë e saj, teknologjinë që përdor, etj. Në variablat e nivelit individual listohen: mosha,
gjinia, arsimimi, eksperienca në punë, kombësia etj.

2.3.6. Modeli i gjashtë: Vigoda (2000) Modeli i reagimeve kundrejt

perceptimeve të politikave organizative103

Ky model u konceptua nga Eran Vigoda, një studiues i shkencave politike dhe që sigurisht këtë e
reflekton edhe në ketë studim, sintezë e të cilit është modeli të cilin kemi në shqyrtim. Në këtë
model, zinxhiri fillon me perceptimet e individëve të politikave organizacionale, të cilat autori i
sheh mjaft të lidhura me individin, performancën e tij në punë, si dhe performancën organizative.
Këto perceptime në këtë model ndikojnë tek qëndrimet në punë dhe këto të fundit ndikojnë e
rezultatet e punës. Pra, nyja kyçe në këtë model janë qëndrimet e individit në punë. Mbi këto
qëndrime ndikojnë perceptimet organizative dhe variablat personalë apo variblat e kontrollit.
Ky model, së pari, nxit idenë që perceptimi i politikës organizative reflekton perceptimin e
drejtësisë procedurale, paanësisë dhe barazisë në ambientin e punës, kështu ajo mund të jetë e
lidhur me qëndrimet në punë. Së dyti, modeli parashtron që të dyja. Edhe politika, edhe
qëndrimet në punë kanë një efekt, qëllimshmërinë e sjelljes së punonjësve dhe performancës në
punë.
Në pjesën e parë, modeli i referohet një marrëdhënieje të mundshme mes perceptimit të politikës
organizative dhe qëndrimeve në punë. Ngjarjet që përbëjnë politikën organizative ndodhin
natyrisht brenda ambientit social të organizatës. Në mënyrë konsekuente, perceptimi i paanësisë
që rrjedh nga politikat e brendshme do të reflektohet fillimisht në qëndrimet e individit në punë
dhe në elementët që dikush i konsideron përgjegjës për klimën politike. Këta mund të jenë
supervizorët, kolegët dhe faktorë të tjerë në organizatë. Kur punonjësit e ndiejnë se po trajtohen
në mënyrë të padrejtë dhe mbi të gjitha në mënyrë të pabarabartë, atëherë punonjësi është i prirur
të reduktojë përpjekjet e tij për organizatën. Këto qëndrime dhe reagime spontane nuk
kontrollohen direkt nga organizata dhe është e pritshme të ndryshojnë më lehtësisht në përgjigje
të zhgënjimeve me vendin e punës. Një nga aspektet më të studiuara, për sa i përket kësaj
çështjeje, është përkushtimi ndaj organizatës.
Një model i tillë shihet të ndikohet mjaftueshëm dhe nga variablat e kontrollit apo variablat
personalë, të cilët janë gjinia, mosha, arsimimi, niveli i të ardhurave, statusi, personaliteti, etj.
Mirëpo interesant nga ky model është fakti se të dhënat personale interpretohet të ndikojnë direkt
tek qëndrimet në punë, ndërkohë që ato kanë një rol moderues tek perceptimi i politikës së
organizatës. Kjo pasi perceptimi si proces, për më tepër kur bëhet fjalë për politikën, ka elemente
të forta subjektiviteti, të cilat shihet të ndikohen mjaft nga të dhënat personale të individit.

103
Vigoda, E., (2000). Organizational Politics, Job Attitudes, and Work Outcomes: exploration and implications for
the public sector. Journal of Vocational Behavior, 57, 326 – 347.
*Praktikat e Punës me Performancë të Lartë (High Performance Work Practices)
**Njohuritë, Aftësitë, Mjeshtëritë (Knowledge, Skills and Abilities)
44
Për të përfaqësuar qëndrimet ndaj punës, nga ky model merren në shqyrtim: Kënaqësia në punë,
përkushtimi ndaj punës, përfshirja në punë, tensioni/ankthi në punë.
Rezultatet e punës, sipas këtij modeli, janë: qëllimi për të ikur, sjellje neglizhence, performanca,
qarkullimi, mungesat në punë, sjellja me qytetari organizacionale.

2.3.7. Modeli i shtatë: Modeli Combs, Liu dhe Ketchen (2010)

i lidhjes së praktikave të punës me performancë të lartë104
Ky model vjen si rezultat i agregimit ndërmjet një meta-analize të 92 studimeve të ndryshme që
kanë të njëjtin qëllim, pra, të zbulimit apo zbërthimit të “kutisë së zezë” që lidh performancën e
burimeve njerëzore dhe praktikave të përdorura për to me performancën organizative. Ky studim
merr spunto nga një fakt shumë i thjeshtë, i thënë në njërin prej kërkimeve dhe është pikërisht
fakti se organizatat mund të investojnë shumë para në procesin e burimeve njerëzore, por, nëse
këto para nuk investohen aty ku duhet dhe mbi të gjitha, po nuk ndoqën dinamikën e praktikës,
ato mund të shkojnë edhe dëm. Kështu që në eksplorimin e një modeli optimal, jo vetëm që
ndihmojmë në investimin e mirë të këtyre parave për menaxhimin e burimeve njerëzore, por
edhe reduktojmë kostot e këtij procesi, duke reduktuar firot e gabimeve.

Në këtë model hasen dy koncepte, që nuk i kemi hasur deri në këtë moment në modelet e tjera.
Këto janë të emërtuara: Praktika të Punës të një Performance të Lartë (PPPL) individuale* dhe
sistemet e Praktikave të Punës të një Performance të Lartë (PPPL). Të parat përfshijnë
kompensimet dhe stimujt, trajnimet, pjesëmarrjen e punonjësve, seleksionimi, etj. Këto praktika
ndikojnë në rritjen e njohurive, aftësive dhe mjeshtërive të punonjësve, ndihmojnë dhe nxisin
punonjësit për përdorimin e NJAM për përfitimet e organizatës dhe rrisin motivimin e
punonjësve. Rezultati është një kënaqësi e rritur në punë, qarkullim më i vogël i punonjësve,
produktivitet më i lartë, vendimmarrje më e mirë, dhe e gjithë kjo sigurisht do të ndikojë në
përmirësimin e performancës organizative. Praktika të Punës të një Performance të Lartë (PPPL)
individuale operojnë gjithashtu ndërmjet strukturave të brendshme sociale për të rritur
fleksibilitetin dhe efiçencën. Sistemet e Praktikave të Punës të një Performance të Lartë (PPPL)
është i përkufizuar si përdorimi i shumëfishtë dhe përforcues i Praktikave të Punës të një
Performance të Lartë (PPPL) individuale. Studiuesit e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore kanë
përcaktuar dy arsye, si mjaft të rëndësishme pse vlera e sistemeve të Praktikave të Punës të një
Performance të Lartë (PPPL) rritet kur këto praktika shumëfishe kombinohen në një sistem të
kombinuar: e para, është që këto praktika, të aplikuara në këndvështrimin e setit kanë një vlerë të
shtuar dhe e dyta është efekti i sinergjisë që mund të vijë si rezultat i aplikimit të tyre të orientura
nga njëra tjetra. Në këtë mënyrë, praktikat përforcojnë njëra-tjetrën duke mbushur ato boshllëqe
që mund të lërë përdorimi i çdo praktike më vete.105

104
Combs, J. Hall, Liu. Y., A. Ketchen, D., (2010) How much do high performance work practices matter? A meta
analysis of their effects on organizational performance, Personnel Psychology, Blackwell Publishing Inc. 59, 501-
528.
105
Delery JE. (1998). Issues of fit in strategic human resource management: Implications for research. Human
Resource Management Review, 8, 289–309.
* Praktika të Punës të një Performance të Lartë (PPPL) individuale-quhen praktika të një performance të lartë sepse
kanë lidhje dhe ndikimin më të madh tek perforamnca e individit e në këtë mënyre tek perforamnca organziative.
45
Ky model i ndërtuar mbi bazën e meta-analizës së 92 studimeve më të njëjtin qëllim, ofron disa
kontribute të rëndësishme. Së pari, jepet një ide mbi agregimin e disa rezultateve në një të vetme
në lidhje me evidencën reale mbi ndikimin e Praktikave të Punës të një Performance të Lartë
(PPPL) individuale mbi performancën organizative. Së dytin shohim edhe kombinime e
ndërthurje të ndryshme të këtyre praktikave tek performanca organizative; së fundi, efektet e
këtyre rezultateve shihen edhe në distancë ndërmjet masave të performancës dhe punës së
përditshme të punonjësve. Duke përmbledhur, Praktika të Punës së një Performance të Lartë
(PPPL) individuale operojnë: (a) duke rritur njohuritë, aftësitë dhe mjeshtëritë e punonjësve (b)
fuqizimin e punonjësve të veprojnë (c) motivimi i tyre. Pra, modeli fillon me ndikimin që kanë
Praktikat e Punës të një Performance të Lartë (PPPL) individuale, këto veprojnë mbi sistemet e
Praktikave të Punës të një Performance të Lartë (PPPL). Këto të fundit ndikojnë mbi
performancën organizative ndërmjet NJAM.
Në sintezë të studimeve të mara në shqyrtim për meta-analizën, praktikat e burimeve njerëzore
në fokus të këtij modeli, janë: stimujt e kompensimeve, trajnimet, niveli i kompensimeve,
pjesëmarrje, selektiviteti, promovimi i brendshëm, planifikimi i burimeve njerëzore, puna
fleksibël, vlerësimi i performancës, procedurat ankimore, grupet, ndarja e informacionit, siguria
e punonjësve.

2.3.8. Modeli i tetë: Modeli William – Gould (2011) i diagramës që tregon

lidhjen domethënëse mes variablave të performancës organizative.106
Ky është një model mjaft interesant, pasi shihet si një kombinim i një numri të caktuar
variablash, por se lidhja e tyre është sa kaotike, aq mirë përcaktuar. Dy pikat ekstreme të këtij
modeli janë të mirë përcaktuara; nga njëra anë janë praktikat e burimeve njerëzore dhe
karakteristikat individuale, nga ana tjetër është performanca organizative. Ndërmjet këtyre
“kufijve” janë disa variabla të tillë, si: kënaqësia në punë, besimi tek sistemi, përkushtimi, besimi
ndërpersonal, përpjekja dhe dëshira për të qëndruar. Në dukje, roli dhe lidhja e këtyre variablave
ndërmjetës është mjaft kaotike, por në fakt vihet re se konceptuesit e këtij modeli kanë lidhur
çdonjërin nga variablat në mënyrë shkakësore me variablat e skajeve, duke u dhënë kështu një
rol jo vetëm ndërmjetësues apo moderues, por duke krijuar lidhje shkak–pasojë.
Performanca organizative, sipas këtij modeli, shpjegohet nga tri variabla kryesore, që janë:
praktikat e burimeve njerëzore, përkushtimi dhe besimi ndërpersonal. Por si përfundohet deri
këtu? Shtatë variablat fillestarë apo duke u përpjekur ta shpjegojmë në termat e një modeli sasior
7 variablat e pavarur këtu janë praktikat e burimeve njerëzore, madhësia e departamentit
kualifikimet, kohëzgjatja në shërbimit, pozicioni i punës, mosha dhe gjinia. Praktikat e burimeve
njerëzore ndikojnë direkt tek performanca organizative, por ato ndikojnë edhe tek variablat
ndërmjetësues. Përkushtimi shpjegohet nga praktikat e burimeve njerëzore dhe mosha, por duhet
theksuar se praktikat e burimeve njerëzore e luajnë rolin e tyre mbi përkushtimin duke u ndikuar
edhe nga variablat e besimit ndaj sistemit. Përkushtimi në vetvete shprehet edhe ndërmjet
përpjekjeve dhe dëshirës për të qëndruar pjesë e organizatës. Besimi ndërpersonal ndërkohë
ndikohet nga praktikat e burimeve njerëzore. Ndërkohë, përse duhen variablat e tjerë, si për

106
William-Gould, J., (2011). The importance of HR practices and workplace trust in achieving superior
performance: A study of Public sector organizations. The international Journal of Human Resource management,
fq 28-54.
46
shembull kënaqësia në punë, besimi tek sistemi, besimi tek sistemi apo dëshira për të qëndruar
pjesë e organizatës? Këto variabla ose kanë rolin e rezultatit ose kanë rolin e një ndërmjetësuesi,
por tani ndërmjet 7 variablave fillestarë dhe 3 variablave të ndërmjetëm, që ishin praktikat e
burimeve njerëzore, përkushtimi dhe besimi ndërpersonal.
Ashtu siç edhe mund të kuptohet, ky model ka shumë ngjashmëri me modelet e mësipërme, por
sjell edhe një koncept të ri, që në fakt është përmendur shumë në literaturën e sektorit publik, i
cili është “besimi”. Në këtë model ai përmendet dy herë dhe pikërisht në lidhje me besimin
ndërpersonal, që ekziston në organizatat publike dhe në lidhje me besimin ndaj sistemeve të
administratës publike dhe të strukturave publike. Besimi shpesh perceptohet si një element
lubrifikues, që bën të mundur punën në një organizatë, një mekanizëm integrues që krijon dhe
mbështet sistemet sociale brenda një organizate,107 si dhe një burim i rritjes së efiçencës dhe
efektivitetit. Një mungesë besimi në një organizatë publike mund të çojë në rezultate aspak
funksionale, cinizëm të ndërsjellë ndërmjet punonjësve, motivim i ulët, përkushtim i dobët dhe
mungesë besimi tek organizata, gjë që nuk është në dëmin e vetë punonjësve, pasi ata nuk
realizojnë nevojat e tyre brenda organizatës, por mbi të gjitha, është në dëm të madh të
organizatës dhe performancës së saj.108 Sipas dy autorëve studiues të kësaj çështjeje Culbert dhe
McDonough, argumentojnë se kur një individ percepton se një organizatë nuk është e besueshme
dhe sistemet e saj nuk janë të besueshme dhe nuk njohin kontributin e shpërblimeve, individët
reduktojnë vulnerabilitetin e tyre, duke zhvilluar vetëm ato fusha të performancës që mund të
jenë objektivisht të tabuluara dhe të mbrojtura.109 Nga të gjithë autorët e sipërpërmendur,
theksohet se nga menaxherët e linjës apo nga supervizorët është e domosdoshme të ndërtohet një
sistem mirëbesimi, sidomos tek ata punonjës që ndajnë detyra apo shërbime apo objekte në jetën
e tyre dhe aktivitetet e tyre të përditshme në organizatë.
Sipas këtij modeli, aktivitetet e menaxhimit të burimeve njerëzore përqendrohen në: sigurinë e
punonjësve, të punësuarit selektiv, puna në grup, paga e bazuar në performancë, barazia
(egalitarianism), ndarja e informacionit.

2.3.9. Modeli i nëntë: Modeli Bennis dhe Nanus (1985) i performancës së

punës110
Ky model vjen i konceptuar nga Kreitner dhe Kinicki, dy studiues të hershëm të sjelljes
organizative. Është paksa i veçantë nga çfarë u mësuam të shohim deri tani, sepse nuk është një
model i menduar për burimet njerëzore në mënyrë të mirëfilltë, por është një model i menduar për
burimet njerëzore apo për nivelin e parë të studimit të sjelljes organizative, që është individi në
kontekstin e sjelljes brenda një organizate, cilado qoftë ajo, private apo publike. Ky është një
model që ka në qendër të tij strukturën e sjelljes në punë, nga se ndikohet ajo dhe si ndikon ajo tek
performanca. Në këto model, gjithashtu identifikohen shkaqet dhe konsekuencat e procesit të
motivimit.

107
Bennis, W.G. and Nanus, B. (1985) Leaders: The Strategy for Taking Charge. New York: Harper & Row.
108
Carnevale, D.G. and Wechsler, B. (1992) ‘Trust in the Public Sector Individual and Organizational
Determinants’, Administration and Society, 23(4): 471–94.
109
Culbert, S.A. and McDonough, J.J. (1986) ‘The Politics of Trust and Organizational Empowerment’, Public
Administration Quarterly, 10: 171–88.
110
Kinicki, A., Kreitner, R., (2010). Organizational Behavior: key concepts, skills & best practices. MCGraw-
Hill/Irwin, fq 148.
47
Në këtë model tregohet që input-et individuale dhe konteksti i punës janë dy kategoritë kyçe që
influencojnë motivimin. Punonjësit sjellin aftësitë, njohuritë në lidhje me punën, gatishmërinë dhe
tiparet e tyre, emocionet, gjendjen shpirtërore, besimet dhe vlerat në lidhje me punën. Konteksti i
punës, sipas këtij modeli, përfshin ambientin fizik të punës, objektivat për t’u përmbushur, si dhe
mënyrën apo strategjinë për t’i përmbushur ato, përqasjen e organizatës përkundrejt mirënjohjes
dhe shpërblimeve, mbështetjen adekuate të supervizorit, si dhe stërvitjen, si dhe kulturën
organizative. Këto dy kategori faktorësh e ndikojnë njëra-tjetrën, ashtu siç edhe nxisin një proces
motivacional, drejtues dhe këmbëngulës/persistent.

Ky model gjithashtu, na tregon se si sjellja e motivuar e punonjësit është e ndikuar në mënyrë të

drejtpërdrejtë nga aftësitë dhe njohuritë mbi punën, motivimi dhe një kombinim e një sërë
faktorësh aftësues dhe limitues njëkohësisht, që i përkasin kontekstit të punës. Për shembull, do të
ishte e vështirë të vazhdohet në një projekt pune nëse je duke punuar me materiale të skarcuara
apo me mjete të prishura. Në po të njëjtën mënyrë arsyetohet edhe për punonjësit dhe sjelljen e
motivuar, e cila ka të ngjarë të rritet kur menaxherët marrin punonjës me burimet adekuate për të
bërë punën dhe të sigurojnë stërvitjen e duhur. Stërvitja i pajis punonjësit më njohuritë e
nevojshme për të përmbushur objektivat komplekse të organizatës dhe i ndihmon ato të mbajnë
vetefikasitetin dhe vetëvlerësimin. Performanca në këtë mënyrë influencohet nga sjellja e
motivuar. Ky motivim dhe kjo sjellje e motivuar shprehet ndërmjet fokusit, intensitetit, cilësisë,
kohëzgjatjes e këmbënguljes së tij. Pra, në përmbledhje të këtij modeli, mund të themi se për të
pasur performancë të rritur duhet të kombinohen e të shoqërohen nga procesi i motivimit dy palë
faktorë apo input-e ato të kontekstit individual dhe ato të kontekstit të punës.

2.3.10. Modeli i dhjetë: Modeli operacional i lidhjes ndërmjet

Menaxhimit të Burimeve Njerëzore dhe i performancës111
Ky model është sintezë e modelit të Richardson dhe Thomspon (1999) por edhe i modeleve të
tjera dhe shprehet si një zinxhir i katër hallkave kryesore: strategjisë organizative, politikave të
burimeve njerëzore, rezultateve të burimeve njerëzore dhe performancës organizative. Strategjia
e organizatës shihet e shprehur nga kostot, cilësia dhe inovacioni. Të tre faktorët, sipas këtij
modeli ndikojnë në mënyrën se si organizata zgjedh politikat e burimeve njerëzore dhe formën e
kombinimit të tyre. Këtë organizata e bën me qëllimin e vetëm për rritjen e parametrave të
performancës së saj, që janë efektiviteti, efiçenca, zhvillimi, kënaqësia, inovacioni dhe cilësia.
Mirëpo, për të arritur këtë, ndërmjet burimeve njerëzore organizata duhet të stimulojë
mekanizmat ndërmjetës, që janë praktikat dhe politikat e burimeve njerëzore dhe rezultatet e
burimeve njerëzore.
Në këtë model, për të përfaqësuar rezultatet e burimeve njerëzore, është menduar për:
Bashkëpunim me menaxhimin, bashkëpunim mes punonjësve, kompetencë, motivim,
përkushtim, kënaqësi, ritentim, këmbëngulje dhe prezencë.

Në ketë model për sa i përket praktikave dhe politikave të burimeve njerëzore është menduar të
përfshihen: seleksionimi, trajnimi, projektimi i punës, vlerësimi i performancës, kompensimi,
promovimi, stimujt, pjesëmarrja, përfshirja, komunikimi.
111
Katou. A. Anastasia., (2008) Measuring the impact of HRM on organizational performance. Journal of Industrial
Engineering and management fq 119-142.
48
2.4. PËRMBLEDHJE E LITERATURËS PËR MODELIN E STUDIMIT
Gjatë gjithë këtij kapitulli është bërë shfletimi i literaturës sipas çështjeve të ndryshme që janë
diskutuar. Mirëpo, meqenëse duhet ndërtuar modeli i lidhjeve konceptuale teorike, i cili do të
shërbejë si udhërrëfyes, në vazhdim të këtij studimi është e nevojshme që, përveç përmbledhjes
së dhjetë modeleve të bërë më sipër, të pasqyrohet në mënyrë kronologjike vijueshmëria e
studimeve, të cilat kanë aplikuar plotësisht apo pjesërisht modele të natyrës së këtij studimi, në
mënyrë që të ketë mbështetje teorike në lidhje me elementët përzgjedhur në modelin e studimit,
për të përfaqësuar praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, performancën e individit në
punë dhe performancën organizative. Në këtë përmbledhje, punimet e secilit prej autorëve apo
grup autorëve janë klasifikuar pikërisht sipas elementëve që kanë përfshirë për të studiuar
praktikat e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore, performancën e individit në punë dhe
performancën organizative. Pika kyçe këto në modelet e trajtuara deri tani, si dhe në modelin e
këtij studimi. Ndër të parët që shtruan pyetjen kryesore të studimit tonë, pra, a ndikohet
peroformanca organizative nga burimet njerëzore apo siç pyesin disa autorë, a janë burimet
njerëzore pjesë e ekuacionit të performancës organizative, ishin Arthur (1994) dhe Huselid
(1995) e më pas vijuan të tjerët. Praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore në këtë tabelë i
bashkëngjiten edhe faktorët kontekstualë organizativ apo individual, që e ndikojnë modelin, por
që qëndrojnë jashtë tij.
Tabela 6.2. Përmbledhje e literaturës për përzgjedhjen e variablave të modelit (nga autori)

Autori Praktikat e burimeve Karakteristikat Performanca Perforamanca

njerëzore individuale në punë organizative
Arthur, J. B., Decentralizim, pjesëmarrje, trajnimi, aftësitë, qarkullimi, Prodhim me kosto të
(1994) supervizimi, shoqërizimi, kohëzgjatja e procesit, pagat, përfitimet, ulët, diferencimi i
bonuset, unionizimi. (Janë studiuar në grup të pandara) Faktorët produkteve, fokusi tek
kontekstualë: mosha e organizatës, mosha e individëve , madhësia e nevojat e konsumatorit,
organizatës, strategjia e biznesit, statusi i unioneve, statusi i klientët në treg të hapur.
individëve
Guest, D. E., Seleksionimi, Trajnimi Aftësitë Përkushtimi Fitimi, ROI
(1997) Vlerësimi, Shpërblimet Cilësia
Projektimi i punës, Përfshirja Fleksibiliteti
Statusi dhe siguria
Faktorët kontekstualë:
Strategjia e biznesit, madhësia e
organizatës
Huselid, M. Rekrutimi, trajnimi, motivimi, Aftësitë Qarkullimi, Produktiviteti,
A., (1995) vlerësimi i perfomancës, Përkushtimi, performanca financiare
kompensimi. Faktorët sjellje e mirë,
kontekstual: struktura shoqërizimi
organizative, mbulimi nga unionet,
strategjia.
MacDuffie, Indeksi i sistemeve të punës, grupet, zgjidhja e problemeve rrethet e Produktiviteti
J., (1995) cilësisë, sugjerimet e punonjësve, rotacioni, decentralizimi, rekrutimi, Cilësia
kompensimi, diferencimi, trajnimi, njohuri, motivim, përkushtim
kënaqësi në punë ( i studioi të gjitha së bashku) . Faktorët
kontekstual: Automatizimi, kompleksiteti.
49
Becker. B., Grupet e punës me vetë drejtim, Aftësitë, motivimi, performancë Fitimi, kthyeshmëria e
Gerhart. B., rotacioni, marrja në punë, aksioneve, mbijetesa e
(1996) trajnimi fillestar, analiza e organizatës, ankesat e
punës, pyetësori i qëndrimeve, klientëve, produktiviteti.
promocioni, vlerësimi
performancës individuale dhe
në grup. Faktorët kontekstual:
Arkitektura e sistemeve,
politikat alternative.

Delery, E. J., Mundësitë e brendshme për Aftësitë, Përfshirje, Fitimi. Cilësia

Doty, D. H. karrierës, trajnimet, vlerësimi i mundësitë përkushtim produktiviteti, pjesa e
(1996) performancës, siguria e punës, tregut
përshkrimi i punës, drejtimi i
talentit. Faktorët kontekstualë:
Madhësia e organizatës, mosha
e organizatës, mosha e individit.

Pfeffer. J., Siguria në punë, seleksionimi, Aftësi, motivim, Performancë Performancë

(1998) puna në grup, kompensimi, njohuri. Individ -
trajnimi, reduktimi i diferencës grup
ndërmjet statuseve, ndarja e
informacionit
Brewer. G. Rekrutimi/seleksionimi Njohuritë, aftësitë, Përkushtim, Efiçencë, respekt ndaj
A., Selden. motivimi, vlerësimi i motivim, mundësi performancë, diversitetit, perceptohet
S., (2000) performancës, siguria e punës, motivim, si lider, drejtësia.
motivimi i sektorit publik, kënaqësi në punë,
drejtimi karrierës dhe talentit, sjellje qytetarie.
promovimi. Faktorët
kontekstualë: Kultura
organizative, madhësia e
organizatës, mosha.
Wright, P. Rekrutimi, seleksionimi, Aftësi , motivim, Përkushtim, Efektivitet, eficencës,
M., Boswell, trajnimi, motivimi, vlerësimi i mundësi sjellje e mirë,. arritje objektivash,
W. R., (2002) performancës, drejtimi i perceptim mbi pozicion
karrierës dhe promovimi, e organizatës.
menaxhimi i performancës.
Faktorët kontekstual:
Strategjia, objektivat.
Sudin. S., Planifikimi i Burimeve Aftësitë dhe njohuritë Rezultatet e burimeve
(2004) Njerëzore Motivimi njerëzore
Rekrutimi dhe Seleksionimi Fuqizimi dhe mundësitë Rezultatet organizative
Trajnimi dhe zhvillimi Rezultatet financiare
Vlerësimi i performancës Kënaqësia e publikut
Kompensimi. Faktorët
kontekstual: Struktura e
organizatës, mosha, gjinia.

50
 Williams. Sekesionimi, trajnimi, vlerësimi Përpjekje, motivim, përkushtim, Vlera në para, cilësia e
J.G., (2010) i performancës, kompensimi, performancë, dëshira për të shërbimeve dhe efiçenca
motivimi, siguria e punës, qëndruar, besimi tek sistemi, besimi e shërbimeve (të
egalitarismi, ndarja e ndërpersonal, kënaqësia në punë. perceptuara)
informacionit. Faktorët
kontekstual: Madhësia e
departamenteve, gjatësia e
shërbimit, mosha dhe gjinia.

2.4.1. Modeli i studimit

Në sintezë të punimeve të sipërpërmendura paraqesim modelin e këtij studimi, i cili në variantin e

tij më të thjeshtë mund të prezantohet si një reaksion zinxhir që sigurisht fillon me praktikat e
burimeve njerëzore dhe përfundon me performancën organizative. Ndërsa mekanizmi i
ndërmjetëm që bën të funksionojë një zinxhir i tillë janë karakteristikat individuale tek të cilat
ndikojnë praktikat e burimeve njerëzore duke na çuar tek produkti final i burimeve njerëzore që
janë dhe rezultatet e tyre, pikërisht këto rezultate ndikojnë tek performanca organizative
interpretimi ndërmjet kontributit të praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore i së cilës është
edhe objektivi final i këtij studimi. Mirëpo, ashtu siç u interpretua nga shumë autorë në shfletimin
e literaturës, ky sistem është e paevitueshme të ndikohet nga faktorë të karakterit kontekstual
organizativ dhe individual dhe që janë pikërisht ato elementë që lidhen me karakteristikat e
mirëfillta organizative në rastin e faktorëve të karakterit kontekstual organizative dhe
karakteristika të mirëfillta individuale kur bëhet fjalë për faktorët e karakterit kontekstual
individual. Në fakt ka edhe një arsye tjetër të rëndësishme se pse këto faktorë duhet të jenë të
përfshirë në këtë model. Sipas Motowildo et al., performanca kontekstuale është një koncept mjaft
i rëndësishëm për një organizatë dhe që është i lidhur pikërisht me faktin se performanca
organizative duke qenë produkt apo shumatore finale e sjelljes së individëve është shumë e lidhur
me sigurimin dhe mbajtjen e një ambienti të gjerë social dhe psikologjik në të cilin çështjet dhe
objektivat teknike duhet të funksionojnë. Në këtë këndvështrim, karakteristikat e individit dhe
organizatës marrin një rëndësi të veçantë112. Grafikisht një lidhje e tillë në mënyrë të thjeshtuar
paraqitet si më poshtë:

Performanca e individit në punë

Praktikat e Burimeve Input-et individuale Output-et e burimeve Performanca organizative
Njerëzore (karakteristikat njerëzore (Rezultatet e
individuale) Burimeve Njerëzore

Faktorët kontekstual organizativ dhe individual

Figura 5. Paraqitje e përgjithshme grafike e modelit të studimit të lidhjes së praktikave

të burimeve njerëzore dhe perfomancës organizative

112
Motowildo J. S., Borman. C. W., Schmit. J. M., (2009) A theory of Individual Differences in task and Contextual
Performance, Journal of Human Performance, fq 71-83.
51
2.5. Praktikat e burimeve njerëzore
Burimet njerëzore konsiderohen si aseti, pra kapitali më i çmuar i organizatës, por vetëm pak
organizata janë në gjendje të shfrytëzojnë plotësisht të gjithë potencialin e burimeve njerëzore të
përfshira në to. Megjithëse për të bërë transparencë të të gjitha mendimeve duhet të përmendim
disa konsiderata që nuk bien dakord me sa u përmend më sipër, pasi sipas konkluzioneve të
punës kërkimore të këtyre autorëve nuk është e drejtë që individi të njehsohet si aset apo si
kapital njësoj si të gjitha sendet apo pasuritë e tjera të organizatës, në këtë mënyrë anashkalohen
karakteristikat e tij të personalitetit apo e tërë ana shpirtërore e çështjes. Gjithsesi të tilla
konsiderata janë tipike të studiuesve të shkencave të psikologjisë, ndaj në këtë studim jemi të
detyruar të përkushtohemi duke përkrahur qëndrimin se burimet njerëzore janë aseti më i vyer që
ka një organizatë.

Sistemi dhe praktikat e burimeve njerëzore përkufizohen si një tërësi aktivitetesh funksionesh
dhe procesesh të dalluara nga pjesa tjetër e aktiviteteve të organizatës, por të ndërlidhura me
njëra tjetrën, të cilat drejtohen për të tërhequr, zhvilluar dhe mbajtur e mbështetur burimet
njerëzore pra individin dhe grupin113. Menaxhimi i burimeve njerëzore shihet si shumë i
rëndësishëm sidomos në industrinë e shërbimeve, por gjithsesi lidhje të ngushta pozitive
ndërmjet tij dhe industrisë prodhuese po zbulohen çdo ditë.
Autorë të ndryshëm, ashtu siç edhe reflektohet në tabelën përmbledhëse të shfletimit të
literaturës, kanë njehsuar praktika të ndryshme në listën e praktikave për t’u konsideruar në
lidhje me bashkësinë e praktikave që e ndikojnë performancën organizative ndaj jo më kot autorë
të ndryshëm të përmendur më lart e quajnë “kuti e zezë” lidhjen ndërmjet praktikave. Një çështje
që rrihet vazhdimisht në Menaxhimin e Burimeve Njerëzore është ideja se duhet një kombinim i
duhur i politikave të Burimeve Njerëzore, i aplikuar në mënyrën e duhur, për të arritur një
performancë të lartë (Wright dhe Boswell, 2002). Ky kombinim është identifikuar fillimisht nga
MacDuffie (1995) i cili e kishte të vështirë të dilte në një listë të vetme të këtyre praktikave pasi
grupe të ndryshme kishin lista të ndryshme. Ajo që këto përqasje kanë të përbashkët është se në
to veçohet një set i njëjtë i praktikave të burimeve njerëzore i cili mund të përdoret suksesshëm
tek çdo organizatë pavarësisht se cilat janë veçantitë e saj. Pffefer (1994, 1998) është ndoshta më
i mirënjohuri ndër këto, i cili zhvillon fillimisht një listë me 16 praktika më të mira të cilat u
reduktuan në 7 (1998). Shtatë praktikat janë: siguria e punonjësve, punësimi selektiv, puna në
grup, kompensimi, trajnimi, reduktimi i diferencave mes statuseve dhe ndarja e informacionit.
Një punë kërkimore e tillë për të arritur në një listë të këtyre praktikave është ndeshur edhe me
kritika të ndryshme (Purcell, 1999). Për shembull, edhe pse bihet dakord në krijimin e një liste
gjithnjë ekziston problemi nëse një organizate i duhen të gjithë praktikat në listë apo vetëm disa
prej tyre, dhe në këtë rast pyetja është nëse politika apo praktika është efektive po të jetë e lidhur
me një tjetër.
Bazuar në studimet e mëparshme në këtë studim tërësia e praktikave që do të studiohen në
lidhjen e tyre me performancën e burimeve njerëzore e në këtë mënyrë me performancën
organizative është: rekrutimi dhe seleksionimi, trajnimi dhe zhvillimi, motivimi, siguria e
punës, vlerësimi i performancës, drejtimi i karrierës, mundësia e drejtimit të talenteve dhe
113
Ahmad, S., Schroeder G., R., (2003). The impact of human resource practices on performance, Journal of
Operations Management - Elsevier 21, fq. 19–43.
52
shpërblimi/kompensimi. Në paragrafët e mëposhtëm do të jepet vetëm një përcaktim she
shpjegim i shkurtër i secilës prej praktikave të përzgjedhura ndërkohë që secila prej praktikave
do të interpretohet edhe ne kontekstin e variabli dhe sjelles si variabël.

2.5.1. Rekrutimi dhe Seleksionimi

Rekrutimi mund të përkufizohet si procesi i gjetjes dhe angazhimit të njerëzve me nevojat e

organizatës. Seleksionimi është ajo pjesë e procesit të rekrutimit që ka lidhje me vendimmarrjen
se cilët kandidatë do të emërohen. 114 Sipas të njëjtit autor, rekrutimi kalon në katër faza që janë
përcaktimi i kërkesave: përgatitja e profileve të rolit dhe specifikimeve individuale, vendosja e
kushteve të punësimit; planifikimi i fushatave të rekrutimit; tërheqja e kandidatëve: rishikimi
dhe vlerësimi i burimeve alternative të aplikantëve brenda dhe jashtë kompanisë; përzgjedhja e
kandidatëve (seleksionimi): përzgjedhja e aplikimeve, intervistimi, testimet, referencat,
përgatitja e kontratave etj.

Për sa i përket rekrutimit në organizatat publike, interesante është të shihet edhe nga
këndvështrimi politik. Pyetja që shtrohet në literaturat që e trajtojnë këtë çështje në lidhje me
organizatat publike është nëse rekrutimi është një proces neutral nga pikëpamja politike si dhe
një proces i bazuar në aftësitë apo është një proces i personalizuar punësimi dhe patronazhi (i
orientuar politikisht)? Një nga proceset e zakonshme që bëhet gjatë rekrutimit është përshtatja e
individit me punën (jo fit process) brenda një organizate të caktuar, çështja është nëse politika
duhet të këtë pjesë në këtë proces115.

Seleksionimi është procesi i përzgjedhjes nga të gjithë kandidatët potencialë, kandidatët që do të

emërohen, pra ato burime njerëzore që do të punësohen realisht. Një seleksionim i mirë
nëpërmjet diferencimit të kandidatëve të aftë nga ata të paaftë, kontribuon në pajisjen e
organizatës me punonjës të kualifikuar. Mungesa e politikave dhe metodave të seleksionimit
apo një seleksionim i realizuar jo mirë rrit kostot që lidhen me ketë proces dhe ul nivelin e
përgjithshëm të kompetencës së organizatës 116. Një seleksionim pra një përzgjedhje e gabuar
mund të kushtojë nga 2 deri në pesë herë sa një rogë vjetore e një punonjësi 117. Procesi i
seleksionimit, pra i përzgjedhjes, ndikohet nga një shumëllojshmëri faktorësh ndaj të cilëve
organizata duhet të bëjë shumë kujdes duke filluar nga funksionet e tjera të burimeve njerëzore,
konsiderimet dhe kuadri ligjor, shpejtësia e vendimmarrjes në lidhje me burimet njerëzore,
hierarkia organizative, lloji i organizatës, lloji dhe mostra e aplikuesve, periudha e provës dhe
konsiderata ndaj saj..etj.

Ashtu siç edhe mund të kuptohet nga më sipër rekrutimi është një proces i gjerë dhe një moment
shumë i rëndësishëm i këtij procesi është seleksionimi apo përzgjedhja e kandidatëve që do të
punësohen.

114
Armstrong, M., (2009). Human Resource Management in practice. by Saxon Graphics Ltd, Derby
115
Berman, M. Evan., Bowman, S. J., West, P. J., Van Wart, M., (2006) Human Resource Mangement in Public
Sector (second edition), Sage Publications, Inc. fq 60.
116
Koli, Z., Llaci, Sh., (2005). Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (botmi II-të), Albpaper, Tiranë fq. 167.
117
R. Wayne Mondy., Noe, M. R., (2005). Human resource managemet. Pearson Education Ltd., fq. 162.
53
2.5.2. Trajnimi dhe zhvillimi
Trajnimi mund të përkufizohet si funksioni i menaxhimit të burimeve njerëzore që bën të
mundur të mësuarit e diçkaje në mënyrë masive, pra kur kjo u duhet një numri individësh118.
Trajnimi i siguron individit njohuritë dhe aftësitë e duhura për punën aktuale. Nga ana tjetër
zhvillimi ka si qëllim të mësuarit përtej punës së përditshme dhe ka një fokus më afatgjatë,
kështu që ai ndihmon individin në punën e ditëpërditshme, por nga ana tjetër e përgatit atë për të
ardhmen e organizatës në rast të ndryshimeve të mundshme të saj119. Nuk mund të merret për i
mirëqenë fakti se punonjësit duhet të vijnë në punë me të gjitha njohuritë që një punë e caktuar
kërkon. Pjesa me e madhe e aktiviteteve që kërkon një punë e caktuar sot në një organizatë
kërkon adaptim specifik. Punonjësi më me njohuri dhe më i aftë i mundshëm ka nevojë për t’u
trajnuar si dhe të përshtatet me organizatën dhe të bëhet një kontribuues i vullnetshëm i
grupit120. Trajnimi, gjithashtu, është një proces që ndihmon organizatën në të pasurit
profesionalistë të mirë, ndihmon administratorin publik të zhvillojë talentin e tij, si dhe ndihmon
organizatën në të njohurit e punonjësve të saj meqenëse teknikat e trajnimit bëhen gjithnjë e më
interaktive121. Në përgjithësi praktikat e burimeve njerëzore mund të krijojnë shabllone apo
sjellje standarde për të ekzaminuar e mësuar njohuri e fituar dituri rreth punës e operacioneve të
saj dhe këtë e bën nëpërmjet trajnimit. Trajnimi gjithashtu ndihmon në të zhvilluarit e aftësive të
mira dhe të shpejta reaguese ndaj të papriturës, si dhe zhvillimit të një ekspertize situacionale.
Stafimi selektiv dhe trajnimi rrisin kompetencën kolektive122. Më shumë investime në trajnime
sjellin rezultate më të mira, përfitime më të larta, qarkullim më të ulët, pra trajnimi ndikon mjaft
pozitivisht në performancën organizative123. Pra të investuarit në trajnimin është një investim
mjaft me vlerë nga ana e organizatës, kthyeshmëritë nga të investuarit në trajnime shpesh
rezultojnë të jenë të mëdha. Mirëpo, çfarë ndodh nëse nuk investojmë në trajnime, ndoshta
rezultati është thjesht disa përfitime shtesë të parealizuara......përgjigja indirekt u dha në
paragrafët e mësipërm mungesa e trajnimit shpesh çon në ulje të produktivitetit, rënie të
përfitimeve pra rënie të performancës së organizatës. Bazuar në teoritë e autorëve të ndryshëm,
siç u citua dhe më sipër, ka një numër të madh arsyesh pse duhet investuar në trajnim dhe
zhvillim, por më të rëndësishmet janë sepse organizata krijon specialistë të vërtetë jo vetëm për
një punë të caktuar, por në një punë të caktuar specifike të asaj organizate dhe që nuk është
tipike apo e njëjtë për organizatat e tjera qoftë dhe të së njëjtës industri si dhe masën në të cilën
këto aftësi të veçanta organizative sigurojnë njëfarë mbrojtje nga përvetësim të shpejtë i aseteve
strategjike nga konkurrentët, reduktojnë kostot e rekrutimit të personave të rinj që mund t’i kenë
këto aftësi.

Në përgjithësi ka së paku dy mënyra ndërmjet të cilave trajnimet e ndikojnë performancën së

118
Armstrong, M., (2012). Armstrong’s handbook of Human Resources Management practice. Graphicraft Ltd.
fq.297.
119
Ibid 54
120
Human Capital Institute. (2009). The impact of Strategic Human Resource Management on Organizational
Success: the public sector and multiple goals. The global association for strategic talent management. Fq. 7.
121
Keizer, A-G., (2000). The role of values in recruitment and training of the civil servant. Workshop: the ethical
administrator: comparative and contemporary perspectives. Fq. 9.
122
Vogus J. T.,(2004). In search of a mechanism: How do HR Practices affect organizational performance. Job talk
paper, fq 19.
123
Boslie, P., Paauwe, J., Jansen, P., (2011). Human Resource Management and performance: Lessons from
Netherlands. International Journal of Human Resources Management. Fq. 1112.
54
pari përmirësimi i aftësive dhe mjeshtërive sipas objektivave të punonjësve për zhvillim si dhe
duke perfeksionuar njohuritë e punonjësve ata bëjnë më mire dhe lehtë punën e tyre duke rritur
kështu kënaqësinë nga puna124.

2.5.3. Motivimi
Gjatë shfletimit të literaturës për të realizuar këtë studim në lidhje me motivimin u gjetën dy
trajtime të ndryshme dhe sigurisht interesante të trajtimit të konceptit të motivimit, njëri prej
tyre ishte trajtimi klasik pra motivimi si një nga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore
ndërsa trajtimi tjetër ishte motivimi si një faktor që vjen bashkë me karakteristikat e tjera të
individit, pra në këtë kontekst motivimi paralelizohet me karakteristikat e tjera që vijnë në
organizatë bashkë me individin. Nga këndvështrimi i sektorit publik një motivim i tillë që vjen
nga brendësia e individit pra si një faktor i nivelit individual është i njohur si motivimi i sektorit
publik (public service motivation, PSM) të parët që e cilësuan si të tillë ishin Perry dhe Wise dy
autorë të cilët e formalizuan konceptin e motivimit të administrimit publik duke e shprehur atë
si një predispozicion individual për t’iu përgjigjur motiveve bazuar fillimisht apo unikisht në
institucionet apo organizatat publike125. Autorët sqarojnë se kur përdorin fjalën “motivim” i
referohen kuptimit të shtytjes psikologjike që ka ky term në lidhje me reagimet e individit. Edhe
autorë të tjerë i referohen termave psikologjikë kur duan të përkufizojnë motivimin.

Motivimi në punë është një grup forcash energjike që kanë zanafillën si brenda ashtu dhe jashtë
individit, për të iniciuar sjellje që kanë lidhje me punën dhe për të përcaktuar formën, drejtimin,
intensitetin dhe kohëzgjatjen e saj126. Pra motivimi është një proces mjaft i rëndësishëm për
organizatën dhe trajtimin e individit. Ky është një proces si dhe një nga praktikat e menaxhimit
të burimeve njerëzore që e angazhon mjaft menaxhimin e burimeve njerëzore si dhe është mjaft
i lidhur me performancën. Nga shumë autorë, ndër të cilët edhe ata që studiojnë menaxhim apo
sjellje organizative, motivimi përcaktohet si një proces që implikon elemente psikologjike që
nxisin një sjellje të drejtuar drejtpërdrejtë nga objektivat127.

Ka shumë përkufizime për motivimin në punë të ndryshme nga njëra tjetra mirëpo, njëfarë
konsensusi është gjetur për përcaktimin e motivimit në punë me mënyrën se si fillon një sjellje e
caktuar, energjizohet, mbështetet, drejtohet, ndalet si dhe reagimet subjektive që janë prezentë në
organizatë ndërsa ndodh kjo gjë. Megjithëse roli i motivimit dhe ndikimi i tij tek performanca
shihet i limituar nga disa autorë, gjithsesi ato njohin impaktin që ka motivimi në aspekte të
rëndësishme të punës siç janë drejtimi, intensiteti dhe persistenca e sjelljes së lidhur me punën
sjellje kjo e dëshiruar nga organizata dhe përfaqësuesit e saj. Ndërkohë që në sektorin privat
motivimi në punë ka një rëndësi të veçantë, në sektorin publik atij nuk i jepet aspak vëmendja e
duhur. Organizatat e sektorit publik janë nën trysni konstante të përmirësojnë produktivitetin e
tyre si dhe të reduktojnë kostot. Meqenëse punonjësit e sektorit publik shpesh janë të etiketuar si
dembelë, i shërbejnë vetëm vetes dhe të devijuar, është i domosdoshëm kuptimi më i mirë i

124
Sudin, S. (2004). Human Resource Practices and Organizational Performance: Review, Synthesis and Research
Implication. International Business Management Conference, fq 110.
125
Perry, L.J., Wise, L., (1990). The motivational bases of public service. Public Administration Review. Fq 368.
126
Muchinsky, M. P., (2008) Psikologjia e Zbatuar në Punë. Shtëpia botuese UFO Press. Fq. 300.
127
Kinicki, A., Kreitner, R., (2006). Organizational Behavior; key concepts, skills & best practice. McGraw-Hill
Irwin. Fq. 147.
55
motivimit në punë për të përshkruar, mbështetur dhe përmirësuar efiçencën dhe efektivitetin e
organizatave publike128.
Nga ana tjetër motivimi i sektorit publik pra PSM shihet si një koncept shumë altruist, ndërkohë
që përkufizimi i mësipërm i Perry dhe Wise shihet si një përkufizim mjaft individualist, por
sfidohet nga një përcaktim shumë më i institucionalizuar kështu motivimi i sektorit publik, pra
PSM përkufizohet si besimi se vlerat dhe qëndrimet që shkojnë përtej interesit vetjak që i
përkasin një entitetit politik dhe që i motivojnë individët të sillen në mënyrën e duhur129.
Rezultati i një sjellje të motivuar është performanca. Motivimi është një gjendje psikologjike, e
cila ndikon sjelljen e individit. Performanca lidhet me një standard të jashtëm, i cili formulohet
më shumë nga të tjerët sesa nga vetë individi. Procesi i motivimit ndikohet nga dy palë faktorë;
faktorët që janë të lidhur me punën dhe kushtet e saj (kushtet fizike, projektimi i punës,
shpërblimet, normat sociale, kultura) si dhe kushtet individuale (aftësitë, kompetencat,
personaliteti, vlerat). Një model i tillë i ndan teoritë në dy kategori kryesore teoritë e lidhura me
motivimin e brendshëm dhe teoritë e lidhura me motivimin e jashtëm 130. Sipas disa teorive të
tjera, procesi i motivimit shkaktohet nga mënyra se si percepton individi vetveten në një konteks
ideal si dhe vetveten në një kontekst aktuale këtë e kalon nëpërmjet nevojave dhe pritjeve që ka
ai nga një punë e caktuar duke shkaktuar kështu një sjellje të caktuar, ky sistem apo ky proces
ndikohet nga motivuesit e brendshëm si për shembull kënaqësia në punë, zhvillimi personal,
njohje nga menaxherët etj.
Motivuesit e jashtëm janë jashtë kontrollit të individit siç për shembull pagesa, bonuset apo të
mirat materiale. Motivuesit social e kanë origjinën nga fakti se individi merr vendime që i
përkasin atij, por edhe i ndikuar apo ndikon tek grupi tek i cili bën pjesë131.
Përcaktimi i motivimit, të cilit do t’i referohemi në këtë studim, është ai i dhënë nga Armstrong
(2009), i cili e përkufizon motivimin të lidhur me forcën si dhe drejtimin e një sjelljeje dhe
faktorët që ndikojnë njerëzit që të sillen në një mënyrë të caktuar. Sipas të njëjtit autor motivimi
shihet si produkt i tre komponentëve kryesorë: drejtimi, përpjekja dhe këmbëngulja132. Termi
motivim mund t’i referohet objektivave që kanë individët, mënyrën se si individët i zgjedhin
këto objektiva dhe mënyrën sesi të tjerët përpiqen ta ndryshojnë sjelljen e tyre.
Në përmbyllje mund të themi se për sa i përket motivimit dhe përqasjes së tij në lidhje me
sektorin publik ai ekziston në dy forma: së pari si ndjesi e brendshme për t’i shërbyer publikut,
pra rasti i motivimit të sektori publik (PSM) dhe së dyti si praktikë e studiuar dhe e zbatuar e
menaxhimit të burimeve njerëzore. Në të dy rastet e sipërpërmendura motivimi është gjithsesi
një nxitje e brendshme që ka implikime psikologjike e që e drejton individin drejt një sjelljeje të
dëshiruar nga organizata. Është pikërisht kjo nxitje që duhet studiuar e mbi të cilën duhet punuar
për të arritur sjelljen e duhur të individit kundrejt asaj që organizata dëshiron.

128
Wright E. B., (2001) Public Sector Work motivation: a review of the current literature and a revised conceptual
model. Journal of Public Administration Research and theory. Fq. 560.
129
Vandenabeele, W. (2008). Development of Public Service Motivation Measurement Scale: Corroborating and
Extending Perry’s Measurement Instrument. International Public Management Journal 11(1): Fq. 152. 143-167.
130
Laegaard, J., ( 2006) Organizational Theory. Mille Bindslev & Ventus Publishing Aps. Fq. 45.
131
Senyucel, Z., (2009). Managing the Human Resource in the 21st Century. Zorlu Snyucel & Ventus Publishing
ApS. Book. Fq. 27.
132
Armstrong, M., (2009). Human Resource Management in practice. by Saxon Graphics Ltd, Derby. Fq 317.
56
2.5.4. Siguria e punës
Siguria në punë mund të përkufizohet si mbrojtja kundrejt humbjes së punës. Kjo është dhe
ndoshta do të jetë një preokupim i madh për individin. Një nga arsyet që individët bashkohen në
organizatë është pikërisht ky moment. Ka disa autorë që e mendojnë sigurinë në punë mjaft të
lidhur me vjetërsinë në punë. Në qoftë se punonjësit duhet të shkurtohen të parët që ikin janë ata
me më pak stazh punë133. Siguria në punë shpesh implikon sigurinë e një punë brenda një
organizate të caktuar dhe lidhet me sigurinë e karrierës të një individi134. Pra, e thënë shkurt,
siguria në punë ka të bëjë më faktin se sa një individ ndihet i sigurt dhe i mbrojtur në faktin e
humbjes së punës së tij pa vullnetin e tij. Mirëpo, gjatë eksplorimit në lidhje me qëndrime të
ndryshme për sigurinë e punës zbulohet se ka edhe një koncept tjetër që e përfshin sigurinë në
punë dhe kjo është siguria e punësimit, kjo ka të bëjë me të drejtat dhe mekanizmin për t’i
përforcuar këto të drejta në lidhje me faktin e të qëndruarit në punë të një individi më shumë sesa
me të qëndruarit në punë në një organizatë të caktuar, por ky është një koncept mjaft i gjerë dhe
lidhet me shumë faktorë të tjerë që qëndrojnë jashtë qëllimit kryesor të studimit si për shembull
politikat punësimit të një vendi të caktuar, parametrat makro e mikroekonomik etj. Siguria në
punë mbetet një vulë e punësimit dhe çështjeve lidhur me të në sektorin publik 135. Ky është një
avantazh mjaft i madh sepse i lejon punonjësit e vërtetë dhe profesionist të përkushtohen në punë
dhe t’i përkushtojnë të gjithë vëmendjen punës sesa të shqetësohen për sigurinë e punës së tyre.
Nga ana tjetër është një farë mase sigurie për punonjësit jo shumë profesional sepse nuk
shqetësohen në përmirësimin e performancës së tyre pasi kjo nuk rrezikon punën e tyre. Pra
siguria e punësimit në organizatat publike duket të jetë mjaft e sigurt për sa i përket qëndrimeve
teorikë në lidhje me të. Nga ana tjetër Armstrong (2009) thekson se në ditët e sotme një karrierë
e përjetshme nuk ekziston më edhe në rastin e administratorit publik, ai nuk e gëzon më atë
siguri që ka pasur në ndërtimin e një karriere të përjetshme në sektorin publik. Ashtu siç citohet
nga Armstrong (2009), autori Hiltrop sugjeron se siguria e punës është pjesë e kontratës së re
psikologjike që krijohet ndërmjet punëdhënësit dhe punëmarrësit. Mirëpo, ky autor mendon se
kjo kontratë në lidhje me sigurinë e punës duhet të përkufizohet si vijon: nuk ka siguri në punë.
Punonjësi do të jetë i punësuar derisa ai të jetë në gjendje t’i shtojë vlerë organizatës dhe është
personalisht i përgjegjshëm për gjetjen e rrugëve të reja për shtimin e vlerës, në kthim punonjësi
ka të drejtën të kërkojë punë interesante dhe të rëndësishme, ka lirinë dhe burimet për ta
performuar atë mirë, merr pagë që reflekton kontributin e tij dhe merr eksperiencë e trajnime të
nevojshme për të qenë i punësueshëm në këtë organizatë apo gjetiu136.

2.5.5. Vlerësimi i performancës

Vlerësimi i performancës është procesi i identifikimit, vlerësimit dhe zhvillimit të performancës
së punës individit në organizatë, në mënyrë të tillë që objektivat dhe qëllimet e organizatës

133
Koli, Z., Llaci, Sh., (2005). Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (botmi II-të), Albpaper, Tiranë fq. 363.
134
R. Wayne Mondy., Noe, M. R., (2005). Human resource management. Pearson Education Ltd., fq. 194.
135
Human Capital Institute. (2009). The impact of Strategic Human Resource Management on Organizational
Success: the public sector and multiple goals. The global association for strategic talent management. Fq. 9.
136
Armstrong, M., (2009). Human Resource Management in practice. by Saxon Graphics Ltd, Derby. Fq 257, fq.
283.
57
arrihen në mënyrë efektive, ndërsa në të njëjtën kohë punonjësit përfitojnë në termat e
mirënjohjes, fidbekut dhe ofrimit të drejtimit të karrierës137.

Vlerësimi i performancës sot është vendosja dhe vlerësimi i performancës në punë të një
punonjësi. Një proces i tillë ka dy qëllime kryesore: së pari vlerësimi i performancës shërben për
qëllime administrative. Ofron informacion për pagat, për shpërblimet, promovimin dhe së dyti,
vlerësimi i performancës shërben për qëllimet e zhvillimit. Informacioni që sjell një proces i tillë
mund të përdoret për zhvillimin e planeve të nevojave për trajnim, planifikimeve të karrierës etj.
Vlerësimi i performancës në këtë kontekst përkufizohet si vlerësimi i performancës aktuale apo
të kaluar bazuar në standardet e tij të cilësisë. Kështu procesi i vlerësimit kështu përfshin:
vendosjen e standardeve, vlerësimin e performancës aktuale të punonjësve me këto standarde,
komunikimi i rezultateve të vlerësimit punonjësve respektivë me qëllim motivimin e punonjësve
për të korrigjuar defiçencat në performancë apo për ta ftuar dhe inkurajuar të vazhdojë njësoj138.
Vlerësimi i performancës është një hallkë shumë e rëndësishme e praktikave të burimeve
njerëzore sepse informacioni që sjell kjo praktikë në vetvete ndikon shumë praktikat e tjera, duke
filluar që nga rekrutimi dhe seleksionimi e deri tek menaxhimi e drejtimi i talenteve. Gjatë
vlerësimit të performancës, gjithmonë duke supozuar se ky proces bëhet siç duhet, zbulohen të
vërteta mbi praktikat e tjera të burimeve njerëzore. Për shembull, nëse një kriter i caktuar është
anashkaluar apo nuk është parë i nevojshëm të merret parasysh gjatë rekrutimit dhe
seleksionimit, tani gjatë procesit të vlerësimit të performancës rezulton të jetë i nevojshëm apo e
kundërta, një kriteri që i ishte dhënë shumë rëndësi gjatë rekrutimit dhe seleksionimit rezulton se
nuk është arritur aq mirë kur bëhet procesi i vlerësimit të performancës. Procesi i vlerësimit të
performancës është një proces sa i rëndësishëm aq edhe delikat sepse përball si individin ashtu
dhe nivelet e larta të menaxhimit me realitetin dhe si i tillë duhet drejtuar me shume vëmendje
nga ana e departamentit të burimeve njerëzore ashtu si edhe nga menaxherët e linjës. Së fundmi,
rëndësia e vlerësimit të performancës në sektorin publik është gjithnjë në rritje sepse gjithnjë e
më shumë administratorët publik janë pjesë e skemave të pagës së bazuar në përformancë,
mirëpo nyja e këtyre skemave qëndron në procesin e vlerësimit të performancës 139.

2.5.6. Drejtimi i karrierës

Menaxhimi i karrierës është një praktikë e menaxhimit të burimeve njerëzore që ka lidhje me
parashikimin e mundësive që individët të zhvillojnë aftësitë e tyre dhe karrierat e tyre në mënyrë
që të sigurojnë që organizata të ketë atë rrjedhje talentesh për cilën ka nevojë dhe të kënaqin
aspiratat e veta. Pra, ka të bëjë me integrimin e nevojave të organizatës me nevojat individuale.
Një pjesë e rëndësishme e menaxhimit të karrierës është planifikimi i saj, i cili i jep formë
progresin e individëve brenda organizatës në përputhje me nevojat e organizatës, përcakton
profilet e suksesit të punonjësve dhe performancën. Menaxhimi i karrierës është gjithashtu i
lidhur me këshillimet e karrierës për të ndihmuar individët të zhvillojnë karrierat e tyre sipas
avantazheve të tyre ashtu si edhe ato të organizatës140.

137
Lansbury, R. (1988) “Performance Management: A Process Approach,” Human Resource Management,
Australia, 46-55.
138
Saibou, H., (2011). Performance Appraisal in the Public Sector in Niger. International Journal of Business and
Mangement Vol. 6 Nr. 6. Fq. 263.
139
O’Donell, M., (1998). Creating a performance culture. Performance based pay in the Australian Public Service.
Australian Journal of Public Administration. Fq 28.
140
Armstrong, M., (2009). Human Resource Management in practice. by Saxon Graphics Ltd, Derby. Fq. 590.
58
Në fakt trajtimi i menaxhimit të karrierës si nga ana e studiuesve dhe e punës së tyre kërkimore i
referohet karrierës individuale, pra karrierës që ndërton individi dhe që është e lidhur me të dhe
jo me organizatën, ose të paktën jo vetëm një organizate, pra në këtë kontekst jepen disa modele
të menaxhimit dhe planifikimit të karrierës së individit. Mirëpo së fundmi, interesi më i madh
është në sistemet e menaxhimit të karrierës individuale organizative (Organizational Career
Management), pra, menaxhimit që i bëhet karrierës nga ana e organizatës. Nga ky këndvështrim
ka më pak punë kërkimore dhe për më tepër ka më pak modele në lidhje me menaxhimin e
karrierës. Në programet e zhvillimi të karrierës patjetër që bëjnë pjesë edhe programet e trajnimit
dhe formimit, pra programet e zhvillimit të talentit dhe të karrierës duhet të shkojnë paralelisht
me programet e trajnimit141. Vëmendja deri tani është përqendruar të mbulohen nga ana teorike,
por ka edhe studime empirike mbi praktikat që janë ngushtësisht të lidhura me menaxhimin e
karrierës, ndër këto mund të përmendim vlerësimin e performancës si bazë për planifikimet e
karrierës, vlerësimin nga ana e bashkëpunëtorëve dhe kolegëve, supervizonimin e këshillimit të
karrierës mentorim formal, seminare karriere, programet e përgatitjes së daljes në pension,
edukimi formal, lëvizje anësore për të krijuar eksperienca ndërfunksionale142.
Në industrinë e shërbimeve në përgjithësi dhe atyre të interesit të përgjithshëm që ofrohen nga
strukturat e sektorit publik në veçanti performanca shihet shumë e lidhur me aftësitë
ndërpersonale të individit, ka autorët që kanë provuar se në shërbimet publike rreth 50% e
cilësisë shpjegohet nga aftësitë ndërpersonale për t’i ofruar shërbimet, kështu që roli i individit
dhe zhvillimit të kompetencave dhe aftësive të tij rrit shumë. Prandaj, programet e menaxhimit të
karrierës të orientuara drejt kompetencave shuhen si mjaft të volitshme në sektorin publik 143.

2.5.7. Menaxhimi i talentit

Ideja e menaxhimit të talenteve ka lindur që në vitet 90-të si një proces për t’i siguruar
organizatës njerëzit më të talentuar, pra që kanë ato aftësi që kalojnë përtej setit të aftësive e
mjeshtërive që duhet të ketë individi në kryerjen e punëve të tij të ditëpërditshme në një
organizatë.
Njerëzit e talentuar posedojnë aftësi dhe dhunti të veçanta që i ndihmojnë ata të performojnë
mjaft efektivisht. Talenti konsiston në ata individë që bëjnë të mundur një diferencë në
performancën e organizatës ndërmjet kontributit të tyre direkt apo në terma më afatgjatë duke
shfaqur nivele të larta të potencialit. Menaxhimi i talentit është ai proces nëpërmjet të cilit
identifikohen, zhvillohen, rekrutohen, mbështeten, ruhen këto individë të talentuar.

Termi menaxhim talenti mund t’i referohet dhe thjeshtë një vargu aktivitetesh të planifikimit dhe
zhvillimit të cilave u shton mbrapa vetëm një fjalë pra fjalën ‘talent’, mirëpo asnjë organizatë
nuk duhet të bëjë një gabim të tillë sepse do të shndërronte një proces kaq të rëndësishëm në
përsëritjen e disa aktiviteteve që organizata i ka tashmë, porse është më mirë që menaxhimi i
talentit si një grusht aktivitetesh më gjithëpërfshirëse qëllimi i të cilave është të sigurojnë një
rrjedhë talentesh për organizatën duke bërë të qartë faktin që talenti është burimi më i madh i

141
Jackson. D. W., Siriani. N. J., (2009). Building the bottom line by developing the frontline: Career Development
for service employees. Business Horizons nr. 52. Fq. 280. Fq. 279 – 287.
142
Baruch, Y., Peiperl, M., (2000). Career Management Practices: An empirical survey and implications. Human
Resorce Management Vol. 39 no. 4. Fq. 348. fq 347-366
143
Azmi, I., Ahmad, Z., Zainuddin, Y., The effects of competency based career development and performance
management practices on service quality: some evidence form Malaysian public organization. International Review
of Business Research papers, Vol. 5 No. 1 January fq 99. Fq 97-112.
59
organizatës144. Organizatat publike kanë tendencën të favorizojnë shtigje të ngjashme, por të
përshpejtuara për individët e talentuar. Individët kanë përgjegjësinë të përdorin dhe të
shfrytëzojnë çdo mundësi që u vjen atyre, nga organizata do t’iu jepen detyra gjithnjë e më të
tendosura dhe do të lihen të punojnë me iniciativën individuale145. Në lidhje me sektorin publik
individi ka të domosdoshëm edhe aftësi shtesë, atë të pasurit talent për të punuar në
administratën publike, pra kur rekrutohet në administratën publike dhe testohet për talente, në
radhë të parë duhet të vërejmë nëse individët janë të talentuar thjesht për të qenë pjesë e
administratës publike146. Nëse individi e ka talentin e sipërpërmendur, pra të jetë pjesë e
administratës publike, kjo gjë më së shumti do të reflektohet në angazhimit e tij ndaj organizatës
e mbi të gjitha tek vlerat e organizatës, dhe një gjë e tillë patjetër që ndikon në performancën e
individit dhe në cilësi më të mirë të kontributit që ai jep për organizatën. Në këtë mënyrë ai
ndikon pozitivisht në performancën e organizatës147.

2.5.8. Shpërblimi/Kompensimi
Shpërblimi apo kompensimi është ajo çfarë organizata i jep individit në këmbim të punës apo
kontributit që ky individ jep në organizatë në punën e tij të ditëpërditshme. Kompensimi i lartë
dhe i bazuar në performancë është një nga praktikat më të mira të burimeve njerëzore që ndikon
në motivimin e individit në punë148. Shpërblimi mund të jetë financiar dhe jofinanciar, pra
individi shpërblehet me anë të të ardhurave, pra ai krijon të ardhura financiare dhe përfitime të
tjera nga puna e tij në një organizatë, porse shpërblimi që i jep organizata individit është dhe
jofinanciar siç mund të përmendim mirënjohjen, lëvdatat, përgjegjësi dhe rritje personale. Çdo
organizatë përfshirë këtu edhe organizatat e sektorit publik kanë filozofinë e tyre të shpërblimeve
dhe kompensimeve, të cilën e ndërtojnë mbi bazën e komponentëve të përgjithshëm që janë
karakteristikë për sektorin privat nëse organizata i përket këtij sektori, mbi bazën e
komponentëve që karakterizojnë sektorin publik dhe komponentë të huazuar nga sektori privat
nëse organizata i përket sektori publik, si dhe mbi bazën e komponentëve specifik që i përkasin
asaj organizate në mënyrë të veçantë. Mund të radhisim në këto komponentë bazat e
shpërblimeve, pagën për performancë, hierarkinë, komunikimin, alokimin, sistemin e jashtëm
dhe të brendshëm të krahasimit të pagave etj149. Sistemi i menaxhimit të shpërblimit ka të bëjë
me dizenjimin, implementimin dhe mbajtjen e një sistemi shpërblimesh, të cilët janë të përshtatur
për përmirësimin e performancës individuale dhe organizative. Shpesh shpërblimet kur studiohen
në dritën e teorive të motivimit ndërkëmbehen me termin incentive apo stimuj, mirëpo duhet
patur shumë kujdes pasi ndërmjet këtyre dy termave ka një diferencë të madhe e cila qëndron
pikërisht në faktin se shpërblimet janë një shikim në retrospektivë, incentivet apo stimujt janë një
shikim në perspektivë. Ky është një interpretim interesant por që mbart në vetvete dhe një të
vërtetë të madhe, sepse kur organizata shpërblen, pra paguan dikë, i referohet të gjitha
144
Armstrong, M., (2009). Human Resource Management in practice. by Saxon Graphics Ltd, Derby. Fq. 580.
145
Devine, M., Powell, M., (2008). Talent management in public sector. The Ashridge Journal 360°.Fq. 4.
146
Koketso, L., Rust, B., (2012). Perceived challenges to talent management in the South African public service: An
exploratory study of the City of Cape Town municipality. African Journal of Business Management Vol. 6(6), pp.
2221-2233 Fq. 2229.
147
Ford, J., Harding, N., Stoyanova, D., (2010). Talent management in NHS Yorkshire and the number. The current
state on the art. Center for managerial Excellence. Fq. 18.
148
Pfeffer, J (1998a) The Human Equation: Building Profits by Putting People First, Organizational Behavior
Journal Harvard Business School Press, Boston, MA Fq. 345
149
Mwita, J., (2002). The Role of Motivation in Performance Management: The case of performance-related-pay
schemes in British local authorities. School of Public Policy. University of Birmingham. Fq 51-52.
60
përpjekjeve që ky individ ka bërë brenda organizatës për të realizuar një objektiv apo një punë të
caktuar, ndërsa kur organizata harton një plan incentivesh tenton të nxisë individët në arritjen e
një objektivi të caktuar po thjesht për rritjen e performancës150. Organizatat e sektorit publik
duhet të adoptojnë metodat e pagës dhe shpërblimit të bazuar në performancë dhe kompetenca
është një nga rekomandimet më te shpeshta që haset në punën kërkimore në lidhje me
kompensimin në administratën publikë. Mirëpo, sektori publik, veçanërisht ai shqiptar, ka një
mungesë të theksuar të fleksibilitetit të strukturës së pagave dhe shpërblimeve. Pra, menaxherët
nuk mund të përdorin shpërblimin financiar si një instrument për të motivuar punonjësit, të
paktën jo në rruge formale. Nga autorë të ndryshëm sugjerohet që për të fleksibilizuar strukturën
e shpërblimeve në administratën publike duhet ta lidhim atë me sistemin e mbledhjes së tatimeve
dhe taksave151

Organizata jo vetëm duhet të ketë një sistem të menaxhimit të shpërblimeve për të cilin u fol më
sipër, por duhet të hartojë një strategji të mirëfilltë për këtë qëllim. Sipas Brown (2001)152 një
strategji efektive e shpërblimeve duhet të ketë tre komponentë kryesorë: a) duhet të jenë të
mirëpërcaktuara në termat e objektiva që duhen arritur, b) programet e pagave dhe shpërblimeve
duhet të jenë të mirë projektuara duke bërë në mënyrë harmonike integrimin e nevojave
individuale dhe organizative. c) ndoshta më e rëndësishmja, por dhe më e neglizhuara, nevoja
për të qenë efektivë, mbështetës dhe të shpërblyer në vend. Pika e fundit më së shumti ka të bëjë
me efektin Howthorne, konkluzionet e të cilit ishin dy por shumë të rëndësishme për teoritë që
do të vijonin për menaxhimin e burimeve njerëzore. Këto konkluzione i referohen së pari faktit
se burimet njerëzore ndihen të motivuara vetëm sepse ndjejnë interesimin e menaxhimit të lartë
ndaj tyre dhe së dyti, burimet njerëzore e motivohen gjithashtu nga ndjenja e konkurrencës
ndërmjet grupeve.

2.6. PERFORMANCA NË PUNË E INDIVIDIT (ADMINISTRATORIT PUBLIK)

2.6.1. Input-et Individuale – Karakteristikat Individuale

Sipas autorëve të ndryshëm, në periudha të ndryshme kohore deri në më të afërtat, praktikat e
burimeve njerëzore, cilatdo qofshin ato, punojnë mbi një individ, i cili i adapton këto praktika
duke punuar mbi veten e tij, pra mbi karakteristikat e tij individuale, të cilat për hir të së vërtetës
janë të shumta, por mund të kenë më tepër implikim psikologjik sesa menaxherial. Ashtu siç u pa
edhe në modelet e diskutuara në paragrafët e mëparshëm, në përgjithësi karakteristikat që ishin
më shumë të përmendura si karakteristikat individuale, karakteristika me të cilat individi vjen
pranë organizatës dhe shërbejnë si “lëndë e parë” për aplikimin e praktikave menaxheriale të
drejtimit të burimeve njerëzore janë: Aftësitë, Motivimi dhe Mundësitë. Nëse menaxherët duan
të ndikojnë pozitivisht mbi performancën individuale, ata duhet të ndikojnë mbi këto tre
komponentë153. Le t’i shpjegojmë shkurtimisht secilin prej tyre.

150
Armstrong, M., Stephens, T., (2005) A Handbook of Employee Reward Management and Practice. Great Britain
by Bell & Bain. Grasgow. Fq. 77.
151
Bates, L., Saneterres, R., (1993). Property tax Collector performance and pay. National Tax journal. Vol. 46, Nr.
1, Fq. 30. Fq. 23.31
152
Brown, D (2001) Reward Strategies; From intent to impact, CIPD, London. Fq. 189.
153
Boxall, P., Purcell. J., (2003) &(2011). Strategy and Human resource management. Third edition. Pargrave Ltd.
Fq. 6
61
Aftësitë tregojnë çfarë individi është në gjendje të bëjë. Që të kryejë më me sukses të gjitha
detyrat që përfshin një punë e caktuar, individi duhet të ketë disa aftësi dhe shkathtësi. Aftësitë
shihen si produkt i faktorëve fiziologjikë e biologjikë si dhe i procesit të të mësuarit dhe është e
vështirë për t’i ndryshuar. Me të vërtetë që ka autorë që janë të mendimit se aftësitë përcaktohen
nga faktorë gjenetike, porse ka dhe shumë të tjerë që pohojnë që këto “kufij” thyhen deri në një
farë mase nga të mësuarit154. Një nënkategori e aftësive janë mjeshtëritë, të cilat mund të
përkufizohen si aftësi specifike për të kryer një tip punë të caktuar. Koncepti i mjeshtërive është
më i kufizuar sesa ai i aftësive, gjithsesi mjeshtëritë nuk mund të dalin jashtë rrethit të përcaktuar
nga aftësitë. Aftësitë mund të kategorizohen në dy grupe kryesore: në aftësi intelektuale dhe
aftësi fizike. Në përcaktimin e kategorisë së parë elementi më i rëndësishëm është intelekti dhe
përcaktues i këtij të fundit është inteligjenca. Vlen për t’u përmendur gjithashtu një koncept i
rëndësishëm në përcaktimin e aftësive intelektuale dhe kjo është inteligjenca emocionale. Një
model i famshëm për ndarjen e aftësive sipas kategorive të ndryshme të punonjësve është modeli
Katz155. Sipas këtij autori, aftësitë ndahen në tre kategori kryesore: konceptuale, njerëzore dhe
teknike. Nivelet e ulëta hierarkike kanë nevojë për shumë aftësi teknike, aftësi njerëzore dhe më
pak aftësi konceptuale. Në nivelin e mesëm hierarkik, pra administratorët e mesëm, duhet të kenë
disi më shumë aftësi konceptuale, aftësi njerëzore dhe më pak aftësi teknike, ndërkohe që nivelet
më të larta menaxheriale duhet të kenë maksimumin e aftësive konceptuale, aftësi njerëzore dhe
minimumin e aftësive teknike.

Motivimi pasqyron vendimet që merr individi për atë që do të bëjë, intensitetin me të cilin do e
bëjë dhe për sa kohë do ta bëjë156. Në këtë rast tregon prirjen, gatishmërinë dhe dëshirën që ka
individi në kryerjen e punës. Pra, në këtë rast ai shihet si një input individual pavarësisht se nga e
ka burimin: nga stimujt e dhënë nga organizata nëpërmjet procesit të motivimit apo nga vetë
vullneti e dëshira e individit për të punuar dhe për të çuar në finish detyrat e dhëna, apo në rastin
e sektorit publik edhe nga vullneti e dëshira për të realizuar objektivat në funksion të publikut.

Mundësitë për pjesëmarrje i referohen faktit se sa organizata apo individi krijojnë mundësi dhe
nxisin shprehjen e aftësive dhe punës së individit. Shpeshherë dhënia e mundësisë shihet si pjesë
e perceptimit të rolit dhe kontratës psikologjike që krijohet ndërmjet punëdhënësit dhe
punëmarrësit. Me të vërtetë që marrëdhënia ndërmjet punëdhënësit dhe punëmarrësit në
organizatë rregullohet nga kontrata formale ligjore, por ndërkohë kontrata që shpesh
konsiderohet edhe më e rëndësishme se kontrata ligjore është kontrata psikologjike. A është e
mundur që në një kontratë formale të përmbajë deri në detaje të gjitha të drejtat dhe detyrimet e
punëdhënësit dhe punëmarrësit? Përgjigja nuk duket të jetë pozitive. Kjo është arsyeja pse në
organizata shume aktivitete, ndër të cilat dhe arritja e objektivave, realizohen edhe nëpërmjet
kontratës psikologjike e cila në një pjesë të mirë të elementëve të saj nënkupton “krijimin e
mundësive për....”. Vendosja e objektivave, mirëbesimi dhe krijimi i rrugës drejt tij, negocimet
shihen të jenë ndër elementët e rëndësishëm e kontratës psikologjike 157. Kontrata psikologjike në

154
Kasimati, M. (2010). Sjellje organizative. Tiranë. Fq. 167.
155
Katz, R., (1955). Skills of an effective Administrator. Harvard Business review. Fq. 37. Fq 33-42.
Katz, R., (1974). Retrospective Commentary. Harvard Business Review. Fq. 101. Fq 101 -102.
156
Kasimati, M. (2010). Sjellje organizative. Tiranë. Fq. 35.
157
Luthans, F., (2011). Organizational Behavior: An evidence based approach, 13-th edition. McGrawHill Irwin. Fq.
189,325,423.
62
përgjithësi shihet e lidhur mjaft me premtimet dhe përkushtimin, nivelin e drejtësisë dhe
paanësisë si dhe nivelin e besimit e mbajtjes së premtimeve në të ardhmen. Kontrata
psikologjike, veçanërisht në sektorin publik, është mjaft e lidhur me besueshmërinë jo vetëm
ndaj organizatës dhe administratorit publik, por në këtë rast dhe me shtetin e qeverinë, me
pritshmërinë dhe mundësitë që i jepen administratorit publik dhe vetë publikut 158.

2.6.2. Rezultatet e Burimeve Njerëzore (Outputet)

Ana tjetër e performancës së burimeve njerëzore është performanca e rezultateve të burimeve
njerëzore. Nëse pretendojmë që praktikat e burimeve njerëzore duhet të kenë efekt diku,
pikësëpari duhet të shohim efektin që kanë mbi rezultatet e punës së individit. Mirëpo, një gjë e
tillë është relativisht e vështirë, sepse për të përcaktuar këto efekte individi duhet vëzhguar gjatë
gjithë kohës së punës së tij apo edhe gjatë periudhës së pushimit. Për ketë arsye autorë të
ndryshëm ofrojnë mundësinë e përdorimit të disa treguesve, të cilët shpjegojnë në një përqindje
të lartë performancën individuale, apo nëpërmjet të cilëve shprehet kjo performancë nga ana e
individit. Duhet theksuar se rezultatet e burimeve njerëzore ndikohen jo vetëm nga praktikat
njerëzore, por edhe nga vetë perceptimi në lidhje me këto praktika, kujtojmë këtu sërish efektin
Howthorne, rezultati i burimeve njerëzore mund të përmirësohet edhe vetëm sepse ata
perceptojnë vëmendje mbi to, vëmendje që në rastin konkret vjen nëpërmjet praktikave të
burimeve njerëzore. Vetë fakti që politikat organizative (ku bëjnë pjesë edhe politikat e burimeve
njerëzore) perceptohen dhe mënyra se si perceptohen politikat organizative ka ndikim të
rëndësishëm në performancën e rezultateve të burimeve njerëzore159. Duke iu referuar sërish
shfletimit të literaturës të bërë më parë në këtë kapitull si dhe modeleve, ekstrakti i të cilave u
arrit në modelin konceptual të këtij studimi, autorë të ndryshëm kanë ofruar mënyra të ndryshme
të shprehjes së performancës së rezultateve të burimeve njerëzore në punë. Guest (1997), për
shembull, radhit ndër elementët nëpërmjet të cilëve shprehen rezultatet në punë përkushtimin,
cilësinë e punës, sjelljen e qytetarisë mungesat në punë etj. Nga ana tjetër, Vigoda (2000)
rezultatet e performancës së punës i shpreh nëpërmjet qëndrimeve ndaj punës dhe performancës
së punës duke listuar këtu përkushtimin, përfshirjen, qëllimshmërinë e largimit, besnikërinë etj.,
ndërkohë që Katou (2008) radhit ndër elementët nëpërmjet të cilëve shprehen rezultatet në punë:
aftësitë dhe kompetencat, bashkëpunimin, përkushtimin, kënaqësinë, prezencën etj. Së fundmi,
modeli i Paauwe dhe Richardson (2001) radhit ndër elementët nëpërmjet të cilëve shprehen
rezultatet në punë: kënaqësinë në punë, motivimin, përkushtimin prezencën, klimën sociale etj.
Në mënyrë më të detajuar këto modele shprehen në Apendiksin 1. Këto sete treguesish kanë të
përbashkëtat dhe veçantitë e tyre sipas përqasjeve të ndryshme që kanë pasur autorë të ndryshëm.
Gjithsesi në këtë studim merren në konsideratë: performanca, kënaqësia në punë, përkushtimi
dhe përfshirja, motivimi/sjellja e motivuar, sjellja qytetare në organizatë/sjellja diskrete në
organizatë. Në këtë pikë, e rëndësishme është të konkludohet në faktin se praktikat e burimeve
njerëzore ndikojnë në performancën e burimeve njerëzore dhe kjo e fundit në performancën
organizative. Performanca e burimeve njerëzore shprehet nga rezultatet e burimeve njerëzore, të
cilat përbëhen nga dy komponentë kryesore input-et individuale të burimeve njerëzore dhe
output-et e burimeve njerëzore. Është e rëndësishme të përmendet se praktikat e burimeve

158
Willems, I., Janvier, R., Henderickx, E., (2004). The unique nature of psychological contract in the public sector:
an exploration. Paper to be presented at the EGPA Annual Conference, Ljubljana (Slovenia ), 1-4 September 2004
Study Group 3: Personnel Policies. Fq. 5.
159
Vigoda, E., Drory, A., (2006). Handbook of Organizational Politics. Edward Elgar Publishing Limited. Fq. 29
63
njerëzore kanë një impakt më të madh tek performanca organizative sesa tek performanca
individuale, ky është në veçanti rasti kur praktikat janë reciprokisht përforcuese apo kanë një
gradë të lartë të përshtatshmërisë së brendshme duke krijuar sinergji160.
Performanca: ky term i referohet ndjekjes dhe përfundimit me sukses nga ana e punonjësve të
detyrave formale të punës së tyre161. Pra të punuarit individual të ndjekjes me përpikëri i
detyrave të përcaktuara jo vetëm në kontratën e punës, por edhe në përshkrimin e punës si dhe të
përfunduarit e këtyre detyrave sipas standardeve dhe kërkesave formale për to përcakton vetë
performancën.
Kënaqësia në punë: në lidhje me këtë term ka përcaktime të ndryshme që e lidhin sa me natyrën
psikologjike, aq edhe me natyrën manaxheriale të përcaktimit të tij. Nga ana psikologjike mund
të themi se kënaqësia në punë është emocioni dhe ndjenjat që ka individi për punën, Locke
(1976) e përkufizon kënaqësinë në punë si një gjendje emocionale pozitive që rezulton nga
vlerësimi i punës apo eksperiencës në punë së dikujt162. Për sa i përket trajtimit organizacional të
këtij termi, mund të themi se i shtohen notat sasiore në përkufizimin e tij duke e përcaktuar si
diferencë ndërmjet asaj që individi pret dhe asaj që ai merr realisht nga një punë e caktuar.
Kuptohet se sa më shumë rezultatet e arritura realisht t’i tejkalojnë pritjet, aq më e madhe është
kënaqësia në punë163. Në dekadat e fundit i është kushtuar një vëmendje e madhe kënaqësisë në
punë pikërisht se është studiuar dhe provuar që ajo ka mjaft ndikim në përkushtimin ndaj punës,
në performancën dhe në qarkullimin164. Mirëpo, në vitet e mëvonshme nga autorë të ndryshëm
kënaqësia në punë shihet edhe si shkak edhe si pasojë. Shpeshherë, kur duam të shohim ndikimin
e kënaqësisë në punë tek qarkullimi apo dëshira për ta lënë organizatën, e shohim atë si shkak,
ndërsa ku e shohim atë të lidhur me sistemin e kompensimeve apo rritjes në përgjegjësi, është në
variantin e pasojës.
Kënaqësia në punë ndikohet nga puna në vetvete dhe përmbajtja e saj, paga, mundësitë për
promovim që të ofron një punë e caktuar, mënyrën se si rregullon formalisht dhe informalisht me
nivelet më të larta menaxheriale, pra me supervizorët, marrëdhëniet me kolegët, sa nxit punën në
grup, si dhe si i administron burimet për të rregulluar kushtet e punës. Rezultatet e kënaqësisë në
punë janë rritja e performancës, ulja e nivelit të qarkullimit të padëshiruar, ulja e numrit të
mungesave të shmangshme, rrit përkushtimin e individëve ndaj organizatës etj165.
Në organizatat publike funksionojnë të paktën tre strategji në rritjen e kënaqësisë në punë: së
pari, komunikimi rreth përgjegjësive të punës i ndërthurur me një përpjekje të sinqertë për
limitimin e kufizimeve procedurale mund të çojë në nivele të përmirësuara të kënaqësisë në punë
duke rritur perceptimin e punonjësve mbi specifikat e punës. Së dyti, përkrahja e metodave të
qarta dhe specifike në zhvillimin e burimeve njerëzore shërben në rritjen e kënaqësisë nga puna

160
MacDuffie, J. (1995). Human Resource Bundles. Industrial and Labor Relation Review 48 (2). Fq. 200. Fq 197 -
221
161
Vigoda, E., (2000). Organizational Politics, Job Attitudes and work Outcomes Exploration and Implications for
the public Sector. Journal of Vocational Behavior 57. Fq. 335. Fq. 326 - 347
162
Locke, E. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnette (Ed.). Handbook of industrial and
organizational psychology Chicago: Rand McNally. Fq. 1300. Fq (1297–1349).
163
Ceni, A., (2011). Menaxhimi i Shpërblimit. SHBLU. Tiranë. Fq. 242
164
Gordon, J., (2002). Organizational Behavior: A Diagnostic approach. (seventh edition) Fq.83
165
Luthans, F., (2011). Organizational Behavior: An evidence based approach, 13-th edition. McGrawHill Irwin. Fq.
141.

64
dhe së fundmi, puna në sektorin publik ka tendencë të rutinizohet shumë shpejt për një punonjës,
kështu që në projektimin e punës duhet patur parasysh në varietetin e detyrave që ajo do të
përmbajë dhe sa këto detyra ndërthurin punën ndërmjet kolegëve, pasi në administratën publikë
tendenca është drejt individualizimin e punëve166.
Pesë modelet më dominante dhe më të përmendura në trajtimin e kënaqësisë në punë, përveç
veçantive që trajtojnë janë të fokusuara në çështje të ndryshme. Ato janë plotësimi i nevojave,
mospërputhjet, ruajtja e vlerave, barazia dhe komponentët gjenetikë/predispozicionet
personale.

Plotësimi i nevojave është një model, i cili propozon që kënaqësia është e përcaktuar përmes
karakteristikave të punës, të cilat lejojnë individin të plotësojë nevojat e tij. Megjithëse modelet e
nevojës kanë gjeneruar një shkallë të lartë kontroversiteti, në përgjithësi është e pranuar që
plotësimi i nevojave është i lidhur në raport të drejtë me kënaqësinë në punë.

Teoritë e mospërputhjeve presupozojnë që kënaqësia është rezultat i arritjes së pritjeve që ka

individi. Këto pritje përfaqësojnë diferencën midis asaj që individi pret të marrë nga puna e tij, si
p.sh.: paga, mundësitë e promovimit, dhe atë çka ai aktualisht merr. Kur pritjet janë më të mëdha
se atë çka individi merr, ai do të jetë i pakënaqur. Dhe e kundërta, tregon që kur individi merr
nga puna më shumë se çfarë ai priste, kjo do ta bëjë atë të kënaqur.

Vlerat e ruajtura përbëjnë modelin, i cili thekson se kur puna lejon individin të plotësoje vlerat
kryesore individuale të tij, atëherë ai individ do të jetë i kënaqur. Ky model tregon se menaxheret
duhet të strukturojnë punën, ambientin e punës në përshtatje me vlerat që kanë punonjësit, duke i
njohur dhe duke i forcuar vlerat e tyre.

Në modelin e drejtësisë kënaqësia është një funksion i perceptimit të shkallës së drejtësisë me të

cilin një individ është trajtuar në punë. Kënaqësia rezulton nga krahasimi i output-it nga puna,
në lidhje me input-in, duke u krahasuar me output/input-in e një individi tjetër. Ky model
inkurajon menaxherët që të jenë sa më të ndjeshëm ndaj perceptimit të drejtësisë së punonjësve
dhe të ndërveprojnë me ta në mënyrë të tillë që punonjësit të ndihen të trajtuar në mënyrë të
barabartë.

Modeli i komponentëve gjenetik/ predispozicioneve individuale shpjegon kënaqësinë në punë në

bazë të karakteristikave personale dhe faktorëve gjenetikë që ka individi. Megjithëse numri i
studimeve që kanë testuar këtë model ka qenë i pakët, rezultatet kanë provuar një lidhje midis
karakteristikave personale dhe kënaqësisë në punë. U pa që faktorët gjenetikë kanë një ndikim të
lartë mbi kënaqësinë në jetë, mirëqenien e individit dhe kënaqësinë në punë.

Përkushtimi dhe përfshirja në punë. Përkushtimi ndaj organizatës është përkufizuar që në

fillimet e tij e deri në përcaktimet e sotme si dëshira për t’u përfaqësuar me organizatën dhe si
forca e një individi për t’u identifikuar me përfshirjen në një organizatë të caktuar, karakterizuar
nga: një besim i fortë në pranimin e objektivave dhe vlerave të organizatës, një dëshirë e madhe
për të qëndruar pjesë e organizatës si dhe dëshirë për të bërë përpjekje të konsiderueshme për

166
Wright E. B., Davis, S. B., (2003) Job Satisfaction in the Public Sector: The role of the work environment. The
American Review of Public Administration. Fq. 84. Fq 70 – 83.
65
organizatën167. Përkushtimi, ashtu si edhe kënaqësia në punë nuk janë vetëm rezultate të
përgjithshme, porse ato janë shumë të lidhura dhe ndikojnë mbi rezultatet e burimeve njerëzore
të tilla si qarkullimi, mungesat, performanca, sjellja e qytetarisë, si dhe mirëqenie sociale.
Gjithashtu, të dy këta elementë pra, edhe kënaqësia në punë dhe përkushtimi janë të korreluar me
motivimi e shërbimeve publike (PSM), kështu që ato mund të shërbejnë si një ndërmjetës në
marrëdhënien ndërmjet motivimit të shërbimit publik, dhe variablave të rezultateve të diskutuar
më lart, si dhe në marrëdhënien ndërmjet motivimit të shërbimit publik dhe performancës. Në
punën kërkimore të viteve të fundit përkushtimi ndaj organizatës është një argument interesant,
sepse, siç u theksua dhe më sipër, ai shihet dhe provohet të jetë mjaft i lidhur me performancën si
dhe disa grup-sjelljesh që i kushtojnë mjaft organizatës, siç janë vonesat në punë, mungesat, apo
qarkullimi. Në kërkimet e bëra përkushtimi në punë është studiuar edhe nga pikëpamja e
perceptimeve të publikut, ashtu si edhe nga pikëpamja e perceptimeve të punonjësve të sektorit
publik. Në krahasimin e këtyre kërkimeve ka gjithnjë kontradiktë, sepse sipas perceptimit të
publikut punonjësit e sektorit publik nuk janë aq të përkushtuar dhe gjithsesi ata nuk janë më të
përkushtuar se punonjësit analog të sektorit privat. Ndërkohë që sipas perceptimeve të vetë
punonjësve të sektorit publik, këta të fundit jo vetëm që kanë mjaft përkushtim për punën e tyre
por. nga ata konsiderohet si një sakrificë puna në sektorin publik. Përfshirja në punë është
shkalla më të cilën individi e ndjen veten të lidhur me punën, përpjekjet që investon në lidhje me
arritjen e objektivave dhe cilësinë e përmbushjes së detyrave. Punonjësit publik durojnë një
ambient pune që karakterizohet nga shkurtimet, një retorikë anti-punonjës publik, nivele të ulëta
mirënjohje, kriticizëm i gjerë dhe moral i ulët 168. Në lidhje me vlerësimet e mësipërme të
famshme janë dhe tre grupet e përmbledhura të motiveve të sektorit publik 169: motive racionale,
motive të bazuara në norma dhe motive afektive. Motivet racionale përfshijnë koncepte të tilla si
pjesëmarrja në politikëbërje apo formulimet e politikave, të identifikuarit personal me
përkushtimin ndaj një programi publik, mbrojtje për një interes privat apo publik. Motivet e
bazuara në norma të shërbimit publik përfshijnë dëshirën për t’i shërbyer publikut dhe interesit
publik, besnikëri ndaj detyrës apo ndaj qeverisë si një e tërë dhe drejtësisë sociale. Motivet
afektive të shërbimit publik përfshijnë përkushtimin ndaj një programi që buron nga një bindje e
sinqertë për rëndësinë sociale, patriotizmi apo dashamirësia. Kështu që mund të supozohet se
punonjësit e shërbimit publik janë më altruistë dhe më të përkushtuar ndaj punës dhe organizatës
së tyre, sepse pikërisht me punën e tyre brenda asaj organizate ata mund të arrijnë përmbushjen e
këtyre nevojave. Duke përmbledhur përqasjet e mësipërme mund të themi se për arsyet që
listuam përkushtimi në sektorin publik ka një vlerë të shtuar kundrejt përkushtimit në sektorin
privat. Nëse në sektorin privat përkushtimi është i lidhur shumë apo shihet si produkt i
praktikave të burimeve njerëzore dhe emrit të organizatës, në sektorin publik përkushtimi është i
lidhur jo vetëm me këto praktika apo me emrin e organizatës, porse me misionin, programet dhe
mënyrën e qeverisjes së organizatave publike, apo vetëm thjeshtë faktit që është publike dhe i
shërben publikut dhe kjo është pikërisht dhe qasja që përkrahet në këtë studim.

167
Vandenabeele, W., Ban, C., (2009). The impact of public service in an international organization: Job
Satisfaction and organizational commitment in the European Commission. International Public Service Motivation
Conference. Bloomington. Fq. 7.
168
Steinhaus, C., Perry, J., (1996). Organizational Commitment: Does Sector Matter. Public Productivity &
Management Review, Vol. 19, No. 3. Fq 279.
169
Perry, J. L., & Wise, L. R., (1990). The motivational bases of public service. Public Administration Review, 50.
Fq. 368. Fq. 367 - 373
66
Motivimi/ sjellja e motivuar. Motivimi është ai proces që gjendet në të tre etapat e studimit.
Motivimi fillimisht trajtohet si pjesë e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore, më pas
flitet për motivimin në termat individual të trajtimit të tij, pra motivimi që vjen si rezultat
dëshirës individuale, ndërkohë që në fund e trajtojmë motivimin si rezultat, në fakt ky është
motivimi i vërtetë i materializuar në sjellje të motivuar. Nëse i referohemi teorive të sjelljes
organizative, motivimi përcaktohet si forcat që veprojnë mbi apo brenda një individi, që
shkaktojnë sjelljen në një mënyrë të caktuar dhe me një drejtim të mirëpërcaktuar 170. Pra, është e
qartë që objektivat dhe drejtimi që marrin individët në punë e ndikon produktivitetin e tyre. Një
nga detyrat e menaxhimit është ta kanalizojnë këtë motivim drejt arritjes dhe përputhjes me
objektivat e organizatës. Gjithsesi, edhe pse një proces mjaft i rëndësishëm organizativ, motivimi
nuk është performancë. Mjafton të mendojmë faktin se sado të motivohet një individ që nuk i ka
kushtet apo kompetencat e nevojshme për të realizuar një punë të caktuar, ai e ka shumë të
vështirë të arrijë performancën e duhur për atë lloj pune. Pra, në këtë pikë motivimi konsiderohet
si produkt i praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe motivimit të brendshëm të
individit. Rezultantja e këtyre të dyjave është sjellja e motivuar. Teorikisht, sjellja e motivuar
shihet si produkt i faktorëve që qëndrojnë jashtë individit dhe nuk nga varen nga ai, porse nga
vetë organizata, si dhe i faktorëve që qëndrojnë brenda vullnetit të individit dhe që ai mund t’i
kontrollojë.
Motivimi i brendshëm lind nga faktorët e vetë gjeneruar që influencojnë sjelljen e individit. Ky
motivim nuk krijohet nga stimujt e jashtëm. Ai mund të marrë formën e punës në vetvete kur
individët e ndjejnë se puna e tyre është e rëndësishme, interesante dhe sfiduese dhe i jep njëfarë
autonomie (liri veprimi), mundësi për të arritur dhe për të avancuar dhe qëllimin për të përdorur
dhe për të zhvilluar aftësitë dhe mjeshtëritë. Motivimi i brendshëm bazohet në nevojën për të
qenë kompetent dhe i vetë-përcaktuar171. Motivimi i brendshëm mund të ndikohet pozitivisht në
mënyrë të mjaftueshme nga projektimi i punës. Sipas shumë studiuesve të hershëm të efektit
motivues që ka projektimi dhe dizenjimi i punës sugjerohet se puna në vetvete duhet të ofrojë
variacion të mjaftueshëm, kompleksitet të mjaftueshëm, sfidë të mjaftueshme dhe mjeshtëri të
mjaftueshme për të impenjuar aftësitë në punë172. Në modelin e karakteristikave të punës,
Hackman dhe Olddham theksuan rëndësinë motivuese të dimensioneve kryesore të punës dhe
dizenjimit e projektimit të mirëfilltë të saj, si për shembull, varieteti i mjeshtërive, përmbajtja
dhe domethënia e detyrave, autonomia dhe fidbeku173.
Motivimi i jashtëm ndodh kur gjërat u bëhen individëve apo për individët në mënyrë që të arrihet
motivimi i tyre, këtu mund të përfshihen shpërblimet të tilla si stimujt, pagë e rritur, promovim
apo lavdërime, ndëshkime të tilla si masat disiplinore apo kritikat. Motivuesit e jashtëm mund të
kenë një efekt të fuqishëm, por jo domosdoshmërish zgjasin në kohë. Motivuesit e brendshëm, të
cilët janë të lidhur me “cilësinë e jetës në punë”, ka të ngjarë të kenë një efekt më të thellë dhe

170
Hellriegel, D., Slocum, W. J., (2011). Organizational Behavior. Thirteenth edition. South-Western, Cengage
Learning ltd. Fq. 158.
171
Ryan, R., Reci, E., (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions.
Contemporary Educational Psychology 25, Fq. 57. Fq. 54–67.
172
Armstrong, M., (2009). Human Resource Management in practice. by Saxon Graphics Ltd, Derby. Fq. 318.
173
Hackman, J R and Oldham, G R (1974) Motivation through the design of work: test of a theory,
Organizational Behavior and Human Performance, 16 (2), pp 250–79
67
më jetëgjatë sepse ato janë të pandara tek individi dhe puna e tyre dhe jo të imponuara nga jashtë
në forma të tilla si paga stimuluese174.
Logjikisht për sa i përket modelit tonë, motivimi që vjen si rezultat i praktikave të menaxhimit të
burimeve njerëzore është motivimi i jashtëm, pra që i vjen individit nga elementë që qëndrojnë
jashtë ndikimit të tij, ndërsa motivimi që vjen si rezultat i forcave të brendshme dhe që në
modelin e studiuar në këtë punim është pjesë e karakteristikave individuale, ky motivim në rastin
e punonjësit të administratës publike përbëhet nga motivimi individual, pra ai lloj motivimi gati-
gati gjenetik që ka individi për punën, si dhe ai motivim që vjen thjeshtë nga fakti se punon në
administratën publike, pra që i shërben popullit ndërmjet sigurimit të shërbimeve të interesit të
përgjithshëm. Ndërsa për sa i përket motivimit si rezultat i sjelljes së motivuar, mund të thuhet që
është pikërisht motivimi që vjen si produkt i këtyre dy motivimeve, apo në njëfarë mënyre është
shprehja praktike e dy motivimeve të mësipërme.
Sjellja Qytetare në Organizatë / sjellja diskrete. Sjellja qytetare në organizatë është përkufizuar
si sjellje individuale që është e bazuar në vetëgjykim, të panjohur drejtpërdrejtë apo në mënyrë të
shprehur nga sistemi zyrtar i shpërblimit, dhe në total promovon funksionimin efektiv dhe
efeçient të organizatës175. Sjellja qytetare në organizatë përfshin punën përtej detyrave të
kërkuara të punës (si p.sh. duke ndihmuar të tjerët në detyrat e tyre), promovimin e një mjedisi
pozitiv pune, shmangien e konflikteve të panevojshme, përfshirjen në veprimtaritë e organizatës
dhe kryerje e detyrave përtej kërkesave të rolit normal. Sjellja qytetare në organizatë gjithashtu
ndihmon në mbështetjen dhe përmirësimin e kontekstit psikologjik dhe social që ndihmon në
performancën e objektivave. Rëndësia praktike e sjelljes qytetare në organizatë është që sjellje të
tilla përmirësojnë efiçencën dhe efikasitetin në organizatat publike dhe private.
Si indikatorë të sjelljes qytetare në organizatë, u përcaktuan dy faktorë mjaft të interpretueshëm
dhe të dallueshëm: altruizmi dhe komplianca (përputhje, pajtim) e përgjithësuar. Altruizmi
përkufizohet si të ndihmuarit personalisht të kolegëve, si p.sh të ndihmuarit e një kolegu për të
ngritur një peshë të rëndë. Komplianca e përgjithësuar është sjellje të papersonalizuara të
dobishme si p.sh qenia në kohë dhe moshumbjen e kohës në punë176.
Gjithashtu nga Organ (1988)177, i cili është autori i parë që eksploroi në këtë koncept të ri,
propozoi pesë kategori të sjelljes qytetare në organizatë. Ndërgjegjësimi do të thotë që punonjësit
kryejnë sjellje brenda rolit shumë më tej se nivelet minimale të kërkuara. Altruizmi nënkupton që
ata i japin ndihmë të tjerëve. Virtyti qytetar sugjeron që punonjësit të marrin pjesë me përgjegjësi
në jetën politike të organizatës. Natyra sportive (korrektësia, respekt për rregullat dhe të tjerët)
tregon se njerëzit nuk ankohen dhe kanë qëndrime pozitive. Mirësjellje ka kuptimin që ata i
trajtojnë të tjerët me respekt.

174
Armstrong, M., (2009). Human Resource Management in practice. by Saxon Graphics Ltd, Derby. Fq. 318
175
Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior. The good soldier syndrome. Lexington, MA:
Lexington BOOKS. Fq. 4.
Organ, D. W. (1997). Organizational Citizenship Behavior: it’s construct clean-up time. Human Performance 10(2).
Fq. 86. Fq. 85 – 97.
176
Porter, L. W., Angle, H. L., Allen. R. W., (2003) Organizational Influence Processes, second edition. M. E.
Sharpe Inc. Fq. 497
177
Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior. The good soldier syndrome. Lexington, MA:
Lexington BOOKS. Fq. 253.
68
Studiuesit kanë hetuar në relativisht pak studime marrëdhënien mes sjelljes qytetare dhe
performancës së organizatës dhe kanë mohuar një lidhje të fortë të kësaj të fundit me
performancën organizative apo ndonjë element të performancës organizative178. Ka evidencë
teorike të shumë autorëve të tjerë se sjellja qytetare në organizatë ka një kontribut të
konsiderueshëm tek performanca organizative dhe veçanërisht tek rentabilitetit179. Meqenëse një
nga mënyrat më të shpeshta të shprehjes së sjelljes së qytetarisë ishte altruizmi dhe komplianca,
është e qartë që mbi të gjitha sjellja e qytetarisë zë vend në punën në grup apo projektet e
ekipeve ndërmjet të cilave organizohet puna në organizatat publike 180. Kështu që mund të arrihet
në përfundimin se ka një lidhje pozitive mes sjelljes qytetare në organizatë dhe performancës së
organizatës.
Sjellja qytetare në organizatë shpesh e barazvlerësuar me sjelljen diskrete në organizatë është
pjesë e elementëve informalë të marrëdhënies që individi, punonjësi, krijon në punën e tij të
ditëpërditshme në organizatë. Në këtë kontekst sjellja diskrete shihet si pjesë e elementëve të
kontratës psikologjike të përmendur edhe më parë në këtë studim. Shpeshherë, kjo kontratë
psikologjike e krijuar ndërmjet punëdhënësit dhe punëmarrësit pikërisht në elementin e saj të
sjelljes diskrete shihet të ndihmojë shumë në momente të vështira që kalon organizata apo
individi në radhën e vet181.

2.7. PERFORMANCA E ORGANIZATËS

Hallka e fundit për t’u analizuar në lidhje me modelin analitik të lidhjeve konceptuale teorike të
marrë në konsideratë nga ky studim është performanca organizative. U evidentua në trajtimet e
mësipërme se në performancën organizative ka kontribut performanca e burimeve njerëzore, e
cila në nivel institucional ndikohet nga praktikat e përdorura për menaxhimin e burimeve
njerëzore. Performanca e organizatës, qoftë ajo publike apo private, është e rëndësishme sepse në
fund të fundit është pjesë e rëndësishme e imazhit të saj tek klienti/publiku dhe të gjitha palët e
interesuara. Performanca e organizatave publike ka një rëndësi të veçantë sepse, në radhë të parë,
organizatat publike përfaqësojnë vlerat e publikut, ndërsa nga ana tjetër, përfaqësojnë fytyrën e
qeverisë dhe shtetit tek publiku182. Mbi një përkufizim të mirëfilltë të performancës organizative
ka mjaft debate sidomos kur bëhet fjalë për një përkufizim për të cilin duhet të bien dakord edhe
palët e interesuara apo palët e prekura nga aktiviteti i një organizate të caktuar, sepse nëse nga
një anë interesi duhet të qëndrojë tek cilësia e të mirave apo shërbimeve që prodhon kjo
organizatë, nga ana tjetër raportet e saj financiare janë në fokus nga palët e prekura 183. Gjithsesi,

178
Bolino. C. M.,Turnley. W. H, Bloodgood. J. M., (2002). Citizenship Behavior and the Creation of Social Capital
in Organizations. The Academy of Management Review, Vol. 27, No. 4 Fq. 509. Fq. 505 – 522.
179
Padsakoff. P. M., MacKenzie, S. B., Paine B. J., Bachrach G. D., (2000) Organizational Citizenship Behaviors: A
Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research, Journal of
Management . Vol. 26, No. 3, Fq. 534. Fq. 513–563
180
Kim, S., (2005). Individual level factors and organizational performance in government organizations. Journal of
Public administration Research and Theory Vol. 15 No. 2. Fq. 249. Fq. 245-261.
181
Purcell. J. (2002). Sustaining the HR and performance link in difficult times. Employment research project at the
university of Bath. CIPD. Fq. 2
182
Dooren, W. V., Bouckaert, G., Halligan , J., (2010). Performance Management in the Public Sector. Routledge
ltd. Fq. 17.
183
Brewer, G. A., Selden C. S., (2000). Why Elephants Gallop: Assessing and Predicting Organizational
Performance in Federal Agencies. Public Administration, Maxwell School of Citizenship and Public Affairs. Fq.
686. Fq. 685-711
69
një ndër përkufizimet më të cituara është ai që i përcakton organizatat e një performance të lartë
si një grup individësh që prodhojnë të mira apo shërbime të një cilësie të lartë me të njëjtat apo
më pak burime, produktiviteti dhe cilësia e të cilave rritet në mënyrë të vazhdueshme.
Organizatat e performancës së lartë janë mjaft të qarta në misionin e tyre, përcaktojnë dhe
fokusohen në rezultatet, fuqizojnë punonjësit, motivojnë dhe frymëzojnë individët që të kenë
sukses, janë fleksibël dhe iu përshtaten me shpejtësi kushteve të reja, janë konkurruese në termat
e performancës, ristrukturojnë proceset e punës për t’iu përshtatur kërkesave të publikut si dhe
mbajnë komunikim të vazhdueshëm me palët e interesuara 184. Performanca e organizatës është e
vështirë për t’u matur në sektorin publik. Propozohet një matës të performancës në organizatë
bazuar në perceptimet e anëtarëve të organizatës. Tradicionalisht, për të vlerësuar performancën
janë preferuar të dhëna objektive. Besohet se të dhënat objektive janë më pak të njëanshme, por
nuk janë gjithnjë në dispozicion, veçanërisht në sektorin publik185. Kur të dhënat objektive të
performancës nuk janë në dispozicion, matësit subjektivë (d.m.th. perceptues) mund të jenë një
alternativë e arsyeshme (Allen & Helms, 2002; Delaney & Huselid, 1996; Dess & Robinson,
1984; Dollinger & Golden, 1992; McCracken, McIleain & Fottler 2001; Schmid, 2002;
Venkatraman & Ramanujam, 1987). Ndonëse ka patur gjithnjë disa dyshime të hedhura mbi
matësit e performancës të vetë-raportuar dhe perceptualë, ka të dhëna të një lidhjeje të lartë mes
matësve perceptualë dhe atyre objektivë në nivel organizate186.
Koncepti i performancës së organizatës i referohet faktit nëse agjencia ka sukses në përmbushjen
e funksioneve administrative dhe operacionale në përputhje me misionin dhe nëse agjencia në të
vërtetë gjeneron veprime dhe rezultate në përputhje me misionin ose direktivat institucionale.
Menaxhimi dhe operimi i brendshëm i agjencisë kanë kontribuar ndjeshëm në arritjen e këtyre
qëllimeve. Përmasat e performancës së organizatës në sektorin publik ndahen në performancë e
brendshme dhe në të jashtme dhe secila specifikon vlerat që vijojnë të lidhura me performancën:
efiçencë, efikasitet dhe drejtësi (ndershmëri). Performanca e organizatës shihet e ndikuar nga
variabla të nivelin individual187.
Performanca organizative shihet shumë e lidhur me performancën financiare dhe shpesh në
studimet që analizojnë edhe empirikisht performancën organizative, parametrat me të cilët matet
ajo janë parametra vetëm sasiorë, siç janë raportet financiare, rritja ekonomike, rritja e tregut etj.
Mirëpo, kjo e ngushton mjaft konceptin e performancës edhe për vetë sektorin privat. Ka edhe
dimensione të tjera, siç janë mirëqenia e punonjësve apo përgjegjshmëria e organizatës, që janë
patjetër pjesë e konceptit të performancës organizative. Për më tepër, për organizatat e sektorit
publik, fokusimi në parametrat financiarë është më pak i përshtatshëm: së pari, sepse organizatat
publike nuk kanë për qëllim fitimin, së dyti, edhe nga ana teknike sigurimi i parametrave
pjesërisht financiarë të tilla si efiçenca teknike (e shprehur me koston për njësi të output-it), janë
larg parametrave të vërtetë dhe, së fundmi, kuptimi i përfomancës së lartë në sektorin publik

184
Popovich, M.G., ed. 1998 Creating High-Performance Government Organization (Book). San Francisco: Jossey-
Bass. Fq. 11.
185
Brewer, G. A., Selden C. S., (2000). Why Elephants Gallop: Assessing and Predicting Organizational
Performance in Federal Agencies. Public Administration, Maxwell School of Citizenship and Public Affairs. Fq.
689. Fq. 685-711
186
Kim, S., (2005). Individual level factors and organizational performance in government organizations. Journal of
Public administration Research and Theory Vol. 15 No. 2. Fq. 250.
187
Kim, S., (2005). Individual level factors and organizational performance in government organizations. Journal of
Public administration Research and Theory Vol. 15 No. 2. Fq. 250.
70
është në mënyrë të pashmangshme edhe një çështje politike188. Performanca e organizatave
publike është mjaft më e lidhur me procesin e planifikimit dhe vendosjes dhe arritjes se
objektivave sesa me parametrat financiarë, gjithashtu ajo shprehet ndërmjet vlerave që krijon ajo
organizatë për individët brenda dhe jashtë saj. E gjithë kjo shprehet ndërmjet kulturës
organizative dhe vlerave, konkurrencës ndërmjet njësive funksionale apo ndërmjet sektorëve dhe
kushteve të përgjithshme ekonomike dhe politike189. Në praktikën e përditshme organizatat
publike ndeshen me dy koncepte kryesore në lidhje me vlerësimin e performancës: e para ka të
bëjë me dëshirën e organizatave për vetëvlerësimin e performancës së tyre, duke e konsideruar
vetëvlerësimin si metodë më të mirë se sa vlerësimi i kryer me vlerësues të jashtëm; e dyta,
organizatat që nuk kanë dëshirë ose mjete për të proceduar me një vlerësim tërësor të
performancës, procedojnë me një praktikë më pak ambicioze duke u përqendruar në një fushë
ose në një situatë të veçantë. Për t’i dhënë fund këtij shqetësimi, përdoren metodat polivalente të
vlerësimit që mund të përdoren në mënyrë të ndarë ose së bashku. Këto metoda shtrihen në tre
fusha kryesore: motivimin organizativ ku përshihet misioni historia, kultura, ambientin e jashtëm
ku përfshihen ambienti administrativ dhe juridik, social dhe kulturor, teknologjik, ekonomik,
politik dhe ndërhyrës dhe kapacitetin organizativ ku përfshihet lidershipi, burimet njerëzore,
drejtimi financiar, etj.190
Koncepti i performancës së organizatave publike është shume i lidhur me administratën publike,
e cila mund të përcaktohet si sistem shoqëror që funksionon dhe ekziston në përputhje më
urdhrat e ligjet e veta, në anën tjetër, varet nga kushtet e ambientit në një shoqëri komplekse dhe
sfiduese. Në dritën e një shoqërie moderne funksionale dhe të diferencuar, shteti dhe tregu janë
të shquar për strategjitë e tyre për të kontrolluar ofertën e të mirave. Tipi, qëllimi dhe shpërndarja
e të mirave private vendosen mbi bazën e harmonizimit të preferencave të individit në
mekanizmin e tregut, vendimi mbi prodhimin e të mirave e shërbimeve publike rezulton të
merret nga zhvillimi i objektivave kolektivë dhe politiko – administrativë.191
Së fundmi, mund të themi se në këtë studim indikatorët e performancës organizative të
perceptuar do të eksplorohen për planifikimin dhe monitorimin, vendosjen dhe arritjen e
objektivave, efektivitetin dhe efiçencën, vlerën që i kthehet publikut, percektipet kënaqësisë së
publikut, klimën organizative, vlerat e perceptuara, lidershipin.

2.8. NIVELET MODELIT TË STUDIMIT

Në trajtimin teorik të mësipërm u bë paraprakisht trajtimi i secilit prej elementëve të modelit
teorik që aplikohet në këtë studim. Fokusi kryesor i këtij studimi nuk është studimi i praktikave
një e një një dhe ndikimi në performancë, porse përzgjedhja e një set apo “tufe” praktikash që
supozohen të kënë një ndikim të madh mbi performacën, më pas mund të intersi mund të shkojë
për ndonjë praktikë të veçantë. Duke iu referuar trajtimit të mësipërm bazuar në kornizën teorike
dhe shfletimin e literaturës është bërë zgjedhja e setit prej 8 praktikash të menaxhimi të burimeve
188
Boyne. G., Williams-Gould. J., (2010). Planning and performance in public organization. An empirical analysis.
Public Management Review, 5: 1. Fq. 120. Fq. 115 – 132.
189
Heinrich, C. J., (2002). Outcomes based performance management in the public sector: Implications for
Government Accountability and Effectiveness. Public Administration Review Vol. 62. No. 6 Fq. 714. Fq. 712-725.
190
Ceni, A., (2011). Menaxhimi i Organizatave Publike. SHBLU. Fq. 272.
191
Pollit. C., Bouckaert. G., (2004). Public Management Reform. A Comparative Analysis. Oxford University
Press. Fq.9

71
njerëzore ku listohet rekrutimi. Trajnimi. Motivimi, siguria e punës, vlerësimi i performancës,
drejtimi i karrirës dhe drejtimi i talenteve. Qasja që mbahet për këtë model në këtë studim është
se ka një grup praktikash të menaxhimit të burimeve njerëzore që kanë ndikim në performancën
organizative, kanë ndikim individualisht, pra secila më vete, porse është e pritshme që të kenë
një ndikim më të madh të gjitha së bashku, duke shprehur kështu efektin e sinergjisë duke qenë
se këto praktika ndikojnë tek të gjithë punonjësit paralelisht. Ndikimi që kanë praktikat e
burimeve njerëzore në performancën e organizatave publike nuk është i drejtpërdrejtë, porse kjo
lidhje ndërmjetësohet nga performanca në punë që ka individi, me pak fjalë praktikat e
menaxhimit të burimeve njerëzore duhet të synojnë rritjen e performancës në punë të individit,
pra të përmirësojnë rezultatet e tij në mënyrë që të përmirësojë performancën e organizatave
publike. Për këtë arsye, marrëdhënia e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe
performancës organizative ndërmjetësohet nga performanca e individit në punë. Perfomanca në
punë e individit në këtë studim përfaqësohet nga karakteristikat e tij individuale, që i shprehim
edhe si input-et e tij, si dhe nga rezultatet që ka në punë individi dhe performanca e tij. Kështu
është e nevojshme që modeli konceptual i lidhjeve teorike i pasqyruar më poshtë në mënyrë
skematike dhe i interpretuar gjerësisht në këtë kapitull të studiohet sipas dy etapave apo niveleve.
Në nivelin e parë të studimit të modelit të lidhjeve konceptuale teorike në rastin e këtij studimi të
administratorit publik shihet ndikimi që kanë praktikat e menaxhimi të burimeve njerëzore në
grup apo secila individualisht në performancën e individit në punë. Këto praktika studiohen për
ndikimin që kanë në grup dhe ndikimin që ka gjithsecili prej tyre jo vetëm mbi performancën e
administratorit publik si një e tërë, por edhe në elementë të veçantë të kësaj performance, pra mbi
karakteristikat individuale apo inputet individuale si dhe mbi rezultatet në punë të administratorit
publik apo outputet individuale.
Në nivelin e dytë studiohet ndikimi që kanë praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore në
performancën e organizatës publike ndërmjet performancës në punë të administratorit publik. Në
këtë nivel të modelit konceptual të lidhjeve teorike studimi bëhet në dy forma: fillimisht duke
hetuar ndikimin e praktikave të menaxhimi të burimeve njerëzore në performancën e organizatës
publike ndërmjet performancës së administratorit publik dhe më pas duke hetuar ndikimin vetëm
të performancës së administratorit publik në performancën e organizatës publike.
Në përmbledhje të asaj që u paraqit më sipër në mënyrë të detajuar paraqitet modeli i lidhjeve
konceptuale teorike si në figurën që vijon. Në figurën e mëposhtme është dhënë një paraqitje
skematike e përmbledhur e të gjithë elementeve të modelit konceptual të lidhjeve teorike. Në
anën e djathtë të këtij modeli janë radhitur të gjitha praktikat e burimeve njerëzore të marra në
shqyrtim nga ky studim. Në qendër të kësaj paraqitje grafike qëndron performanca individuale
apo të ashtuquajturat rezultatet e burimeve njerëzore që, siç do të shpjegohet sërish më hollësisht,
kur parashtrohen supozimet e modelit merren si të këmbyeshme me njëra-tjetrën për modelin
tonë.
Në njëfarë mënyre performanca individuale apo performanca e rezultateve të burimeve njerëzore
në këtë model shihet në analogji me të ashtuquajturën “kuti e zezë” siç u reflektua në lidhje në
studimet e mëparshme, pra, për sa i përket këtij argumenti në këtë studim nuk mbetet më në
kuadrin e një kutie të zezë, përmbajtja e së cilës është disi e panjohur, porse shpjegohet apo
barazvlerësohet me performacën në punë të individit apo performancën e rezultateve në punë të
burimeve njerëzore. Kjo performancë në këtë studim zbërthehet sipas dy elementëve bazë:

72
elementi i parë është ai i input-eve të çdo individi brenda një organizate të caktuar, ndërsa
elementi i dytë janë pikërisht rezultatet e një individi në punë dhe performanca e tyre. Përse kjo
strukturë? Së pari, sepse praktikat e burimeve njerëzore nuk ndikojnë vetvetiu dhe në mënyrë
direkte në performancën organizative. Kjo do të ishte e pakuptimtë, ndërkohë që kuptohet se ura
ndërlidhëse e praktikave të burimeve njerëzore dhe e performancës së organizatave publike është
pikërisht individi dhe kontributi që ai jep brenda një organizate. Mirëpo, individi pranë një
organizate vjen me të gjithë karakteristikat e tij: me aftësitë, me dëshirën apo jo për të bërë një
punë të caktuar, me nxitjen e mjaftueshme për t’iu përkushtuar asaj pune dhe praktikat e
burimeve njerëzore si “lëndë të parë” apo si bazë fillestare mbi të cilën veprojnë kanë pikërisht
këto karakteristika, pikërisht nga ky ndërveprim vijnë rezultatet e burimeve njerëzore dhe është
pikërisht kontributi që japin burimet njerëzore ai që bën një diferencë në performancën
organizative. Mekanizmi që ilustron sa u tha mësipër pasqyrohet në tabelën e mëposhtme.

73
 PRAKTIKAT
Performanca në punë e individit (administratorit publik) –
E PERFOMANCA
BURIMEVE NJERËZORE Rezultatet e Burimeve Njerëzore
ORGANIZATIVE (e
organizatave publike)
Niveli i
parë Niveli
Rekrutimi/Seleksionimi
Input-et Rezultatet e i dytë
Individuale Burimeve
Karakteristi Njerëzore
Trajnimi dhe Zhvillimi kat Output-et
Individuale

Motivimi
Qëndrimet ndaj Punës
Aftësi
Siguria e Punës Kënaqësia

Motivim Përkushtimi
Vlerësimi i Performancës
Përfshirja

Drejtimi i Karrierës Mundësi

pjesmarrje Rezultatet e Punës

Drejtimi i Talenteve Performanca

Shpërblimi/Kompensim Motivimi
i
Sjellje diskrete

Sjellje Qytetarie

74
FAKTORË TË KONTEKSTIT ORGANIZATIV DHE INDIVIDUAL
2.9. MOTIVIMI
Në modelin konceptual të lidhjeve teorike, në grafikun e mësipërm ashtu si edhe në interpretimet
teorike që kemi bërë më lart vihet re prezenca e motivimit në tre momente kyçe të këtij studimi.
Motivimi na vjen si praktikë e burimeve njerëzore, motivimi vjen si pjesë e karakteristikave
individuale, motivimi vjen edhe si pjesë e rezultateve në punë të individit. Në këtë pikë të
studimit është e rëndësishme arsyetohet prania e motivimit në të tre hallkat e rëndësishme të
modelit. Ashtu siç u përmend edhe me sipër, motivimi në punë ka dy burime kryesore, burime që
qëndrojnë jashtë individit dhe që bëjnë që ky motivim të jetë motivim i jashtëm dhe burime që
qëndrojnë brenda individit dhe që bëjnë që ky motivim të jetë motivim i brendshëm. Duke e
lidhur këtë arsyetim me modelin e këtij studimi, motivimi që i vjen individit si rezultat i
praktikave të burimeve njerëzore, pra si rezultat i stilit dhe punës të menaxhimit të burimeve
njerëzore që përdor organizata është qartësisht motivim i jashtëm, gjithashtu motivimi që i vjen
individit nga fakti se punon në një organizatë publike, pra që është në shërbim të popullit të tij në
këtë studim do të konsiderohet si pjesë e motivimit të jashtëm. Ky motivim që në më të shumtën
e rasteve quhet motivimi i sektorit publik (publik service motivation PSM), ndonëse ka evidencë
teorike që ky motivim mund të konsiderohet dhe si një ngacmim i brendshëm që i vjen
individëve kur i shërbejnë publikut., në këtë rast i konsiderohet si motivim i brendshëm për më
tepër që individë të ndryshëm reagojnë ndryshe kundrejt këtij ngacmimi. Mirëpo, përderisa qenia
apo jo shërbim publik apo administratë publike është një ngacmim të cilit individi nuk e
administron dot dhe që qëndron jashtë tij, në këtë studim ky motivim do të konsiderohet si pjesë
e motivimit të jashtëm. Ndërsa motivimi që i vjen individit si pjesë e karakteristikave individuale
është qartësisht motivim i brendshëm i individit. Ndërkohë që motivimi si pjesë e rezultateve dhe
performancës së individit është produkt i dy motivimeve që vijnë nga burimet jashtë dhe brenda
individit dhe si i tillë është trajtuar edhe në metodologjinë e këtij studimi.
Për sa i përket motivimit si praktikë e burimeve njerëzore duhet të ndalemi më gjatë për të
arsyetuar qasjet që do të përkrahim për të shpjeguar këtë lloj motivimi në këtë studim. Lidhur me
motivimi si praktikë e mirëfilltë e menaxhimit të burimeve njerëzore historia fillon që në vitin
1911, kur Taylor shprehej se nëse ne bëjmë diçka kundrejt individëve, kjo diçka do të udhëheqë
drejt diçkaje tjetër, pra e shpjegon sjelljen individuale si fragmente shkak-pasojë të nxitura nga
ngacmime të ndryshme. Kështu që individët janë të motivuar në punë vetëm nëse shpërblimet
apo ndëshkimet ndaj tyre janë të lidhura direkt me performancën që ata kanë. Kjo përkufizon dhe
Tejlorizmin si teori të motivimit të punonjësve.
Në vitet e mëvonshme pasuan shumë teori të tjera, shumica e të cilave e orientuara drejt
plotësimit të nevojave individuale, pra filozofia e përbashkët e këtyre teorive shpjegon faktin se
individin dhe organizatën i bashkon nevoja, nga njëra anë nevojat individuale nga ana tjetër
nevojat e organizatës në një moment të caktuar, por më së shumti i mëshohet nevojave
individuale. Kështu që organizata duhet të jetë shumë e interesuar në njohjen e nevojave të
individëve të punësuar, duhet të jetë e kujdesshme në përmbushjen në kohën e duhur të këtyre
nevojave dhe njëkohësisht në zbulimin e të tjerave, pasi ashtu siç shprehen dhe autorët e teorive
të motivimit bazuar në nevojat, një nevojë e përmbushur nuk është më stimul, nuk është më
nxitëse dhe nuk shërben si motivues. Ndërkohë që disa teori të tjera motivimi mbështeten mbi
procesin dhe konjitivitetin. Në mënyrë mjaft të reduktuar në tabelën e mëposhtme paraqiten
shumica e teorive më të mirënjohura të motivimit, kategorisë së cilës i përkasin si dhe autorin
apo grup autorët e tyre.
 Tabela 7.2. Përmbledhje e teorive të motivimit dhe filozofive përkatëse. Burimi: Armstrong, M.,
(2009), Human Resource Management in Practice. by Saxon Graphics Ltd, Derby. Fq. 322

Kategoria Tipi Autori Filozofia

Instrumentaliteti Taylorism Taylor Motivimi i individëve ndërmjet stimujve. Pagë e

(1911) bazuar në performancë.
Përforcimi Procesi Hull (1951) Perceptimi i individëve që disa veprime ndihmojnë
motivues në arritjen e objektivave, ndërsa disa të tjera janë
të pasuksesshme. Siguron fidbak, i cili përforcohet
pozitivisht për të ndikuar sjelljen.
Nevojat Hierarkia e Maslow Ndan nevojat në 5 kategori dhe, përveç kësaj, i
nevojave (1954) vendos ato në një hierarki, e cila ka vetëm vlerë
teorike, por nuk duket të ketë një domethënie
praktike.
ERG theory Alderfer Teoria e tre nevojave: ky autor i ndan nevojat në
(1972) tre kategori: ekzistencë, ndërlidhje dhe rritje
Nevojat McClelland Menaxherët kanë tre nevoja: arritja, njohja dhe
menaxheriale (1973) fuqia.
Teoritë e Teoria e Vroom Përpjekja (motivimi) varet nga fakti se sa
procesit/ Pritjeve (1964), Porter përpjekja ndiqet nga shpërblimi dhe sa ia vlen ky
njohëse - and Lawler shpërblim.
konjiktive (1968)
Teoria e Latham and Motivimi i punonjësve do të përmirësohet nëse ata
Objektivave Locke (1979) i njohin dhe bien dakord me objektivat për t’u
realizuar.
Teoria e Adams Individët janë më mirë të motivuar nëse trajtohen
Paanësisë (1965) paanësisht. Nevoja për të pasur praktika
shpërblimesh dhe punësimi të paana.
Teoria e të Bandura (1977) Mëshon anës psikologjike të nevojës për
mësuarit shoqërizim dhe të mësuarit ndërmjet kolegëve.
shoqëror
Teoritë e E lidhur me Herzberg Faktorët e dy niveleve të jashtëm e të brendshëm
dyfaktorëve teorinë e (1957) dhe mënyrën se si ata ndikojnë kënaqësinë në
nevojave punë.
Teoria X dhe Y Qasje e McGregor Ndan individët dhe mënyrën se si duhen trajtuar në
përgjithshme (1960) dy grupe: X- duhen drejtuar nga lart, Y- kanë
e motivimit aftësi për t’u vetëdrejtuar.

Meqenëse fokusi në këtë studim nuk është vetëm tek format e motivimit, porse tek praktikat e
burimeve njerëzore dhe motivimi është vetëm një nga këto, format e motivimit të cilat merren si
përfaqësuese të motivimit në këtë studim janë: Teoria e Pritjeve; Teoria e Objektivave dhe
Teoria e Paanësisë. Në vijim shpjegohet shkurtimisht secila prej tyre.

76
Teoria e Pritjeve. Vroom (1964) e riformuluar nga Porter dhe Lawler (1968)192. Sipas kësaj
teorie individët e punësuar pranë një organizate sillen në mënyrë të tillë që të prodhojnë
kombinime të ndryshme të rezultateve të dëshiruara (desired outcomes). Perceptimi luan një rol
mjaft të rëndësishëm në këtë teori. Në terma të përgjithshme kjo teori mbron faktin se forca e një
tendence për të vepruar në një formë te caktuar e një individi varet në forcën e një pritjeje që ky
veprim do të ndiqet nga një pasojë (rezultat) dhe mbi vlerën apo tërheqjen që ka individi karshi
kësaj pasoje (rezultati). Pra, sipas kësaj teorie motivimi apo nxitja për të punuar e individit varet
nga fakti se sa ai mendon dhe beson që me përpjekjet e tij ai arrin t’ia dalë të përfundojë një punë
dhe sa i rëndësishëm është për individin ky rezultat.
Përpjekja Performancë dhe Performanca Rezultat

Komponentët kryesorë të kësaj teorie janë:

Pritja – e cila shprehet si besimi individual që një nivel i caktuar përpjekjesh do të ndiqet nga një
nivel i caktuar performance, pra realizimi i disa detyrave.
Instrumentalitetit – përfaqëson besimin e një individi që një rezultat specifik është i kushtëzuar
më përmbushjen e një niveli specifik të performancës. Ky komponent merr vlera nga -1 në 1.
Valenca – vlera pozitive apo negative që individët i vendosin rezultateve të ndryshme që kanë
nga puna e tyre.
Duke i dhënë karakter më matematik kësaj teorie mund të themi se pritja është e përcaktuar si
probabiliteti me kusht që një veprim i caktuar do të ndiqet nja një rezultat i caktuar dhe varion
nga 0 – nuk ndodh në 1 – ndodh patjetër193.
Kjo teori u rishikua pas 4 viteve nga dy autorë të tjerë Porter dhe Lawler, të cilët marrëdhënies
përpjekje – performancë – rezultat i shtuan dy elemente të tjera dhe pikërisht aftësitë dhe
perceptimin e rolit, duke shtjelluar faktin se sado që të përpiqet një individ, nëse nuk ka aftësitë e
duhura për një punë të caktuar, ai nuk e arrin performancën e dëshiruar, dhe nga ana tjetër, arritja
e rezultateve pozitive nga puna kërkon një njohje të mirë të të gjitha sjelljeve të nënkuptuara nga
një roli i caktuar brenda një organizate.
Teoria e Objektivave apo Teoria e Latham dhe Locke (1979)194. Sipas kësaj teorie të motivimit
individët janë shumë më të motivuar nëse ata i njohin dhe pranojnë objektivat në funksion të të
cilave është puna e tyre, ata punojnë më mirë kur e ndjejnë se puna e tyre ka kuptim. Kështu
organizata është e detyruar t’i përfshijë në vendosjen, njohjen dhe promovimin e objektivave të
paktën të njësisë ku ata bëjnë pjesë.
Teoria e Paanësisë. Teoria e Adams (1965)195. Sipas kësaj teorie individët vijnë në organizatë
me karakteristikat e veta ndër të cilat aftësia, eksperienca, njohuritë, mjeshtëritë etj, dhe pasi
192
Kinicki, A., Kreitner, R., (2010). Organizational Behavior: key concepts, skills & best practices. MCGraw-
Hill/Irwin, fq 175.
193
Reinharth. L., Wahba. M. A., (2011). Expectancy theory as a predictor of work motivation, effort expenditure
and job perforamance. The Academy of Management Journal. Vol. 18. No. 3. Fq. 522.
194
Gordon, J., (2002). Organizational Behavior: A Diagnostic approach. (7 th edition) Pearsonhall. Fq.115
195
Muchinsky, M. P., (2008) Psikologjia e Zbatuar në Punë. Shtëpia botuese UFO Press. Fq. 305.

77
venë në lëvizje veten e tyre kanë disa rezultate në punë, rezultate për të cilat ato shpërblehen në
mënyra të ndryshme, si për shembull me pagë, më rritje në detyrë, me trajnime, më mirënjohje,
me vlerësim etj. Individët tentojnë të vendosin në raport karakteristikat (input-et) e tyre me të
ardhurat apo shpërblimet (outputs) që marrin nga përdorimi i input-eve të tyre, ky raport atyre
duhet t’u dalë i barabartë me individët e tjerë të të njëjtit pozicion, nivel apo hierarki. Pra, çdo
individ krahason raportin e vet me raportin e të tjerëve. Nëse individit këto raporte nuk u dalin
proporcionalisht të barabarta, atëherë individët ndërhyjnë për ndryshime që tentojnë të barazojnë
këto raporte. Këto ndërhyrje janë të lidhura individi ose alteron të ardhurat e të tjerëve ose
alteron inputit të vet, kjo e fundit është dhe ndërhyrja më e shpeshtë.
Me shpjegimin e reduktuar që iu bë secilës prej teorive të motivimit është e qartë se këto teori
janë të vetmet që përfshijnë më tepër elementë të modelit të këtij studimi, si për shembull:
rezultatet, performanca, karakteristika individuale, aftësi, perceptim roli etj. Kjo është dhe
arsyeja kryesore përse këto teori janë të përzgjedhura për të përfaqësuar motivimin si praktikë e
menaxhimit të burimeve njerëzore në këtë studim. Ideja e dhënë më sipër paraqitet skematikisht
në figurën mëposhtme

Motivimi i jashtëm
Motivimi i brendshëm
Teoria e pritjeve
Teoria e paanësisë Motivimi si rezultat
Motivimi si
Teoria e objektivave
karakteristikë apo input
individual
Motivimi i Sektorit
Publik (PSM)

Figura 6. Motivimi dhe specifikimi i tij sipas modelit konceptual të lidhjeve teorike

2.10. KUADRI I MENAXHIMIT TË BURIMEVE NJERËZORE

TË ORGANIZATAVE PUBLIKE NË SHQIPËRI

2.10.1 Struktura e Administratës Publike në Shqipëri dhe aspekte ligjore

Kuptimi i organit të administratës publike është i lidhur ngushtë me atë të organit të
administratës shtetërore, gjë që rrjedh nga kuptimi dhe lidhja e midis nocionit të administratës
publike me atë të administratës shtetërore dhe lidhjes së tyre të ngushtë me shtetin. Nocioni i
administratës publike është një nocion relativisht i ri, ai nuk është përdorur më parë në Shqipëri,
gjithashtu ai nuk ka qenë i përkufizuar në mënyrë të mirëfilltë, për shkak se si pasojë e
centralizimit të shtetit dhe të ekonomisë, nevojat themelore të shtetasve plotësoheshin nga
organet shtetërore. Në ato kushte nuk ndihej nevoja teorike dhe praktike për të bërë dallimin e
“punëve publike” nga punët shtetërore, sepse në parim gjithçka ishte publike dhe shtetërore
njëkohësisht. Me vendosjen e sistemit pluralist, pra pluralizmit politik, dhe me ndryshimet
themelore e parimore që janë realizuar në shoqërinë, ekonominë dhe legjislacioni shqiptar pas
vitit 1992, në mënyrë spontane është futur në përdorim termi i administratës publike. Si rrjedhojë
ka lindur nevoja e përkufizimit të saj dhe evidentimit të dallimeve lidhur me nocionin dhe
përmbajtjen e termit “administratë shtetërore” dhe të organeve respektive të tyre. Administrata
shtetërore është aparati organizativ dhe profesional, që i shërben interesit publik me paanësi,

78
duke zbatuar legjislacionin në fuqi, duke kryer shërbimet publike dhe duke hartuar e zbatuar
politikat e përgjithshme shtetërore196. Është e qartë se termi “administratë publike” është më i
gjerë dhe përmban në vetvete edhe “administratën shtetërore”, si rrjedhojë, në rrethin e organeve
të administratës publike futen edhe organet e administratës shtetërore te cilat vijojnë më poshtë.
Organet e administratës publike janë:197
- Organet e pushtetit qendror si Presidenti, Kryeministri, ministrat; drejtuesit e
institucioneve të pavarura Kushtetuese, si: Avokati i Popullit, Kryetari i Kontrollit të
Lartë të Shtetit; drejtuesit e institucioneve të tjera qendrore të ngritura me ligj si
Inspektori i Përgjithshëm i Inspektoriatit të Lartë të Deklarimit dhe Kontrollit të
pasurive, Avokati i Shtetit, Avokati i Prokurimeve etj;
- Organet e pushtetit vendor, si: kryetari i komunës ose i bashkisë, prefekti etj;
- Organet e Forcave të Armatosura si dhe çdo strukturë që zotëron statusin e ushtarakut
- Organet e enteve publike
Për klasifikimin e organeve të administratës publike përdoren forma të ndryshme, si për
shembull, sipas mënyrës së formimit të tyre, sipas shtrirjes tokësore e veprimtarisë së tyre, sipas
karakterit dhe kompetencave të tyre, sipas strukturës, sipas burimeve e financimit dhe mënyrës
së disponimit të këtyre burimeve nga ana e tyre. Për të reflektuar sadopak strukturën e
administratës publike në Shqipëri, në këtë studim reflektohet vetëm klasifikimi i saj sipas
shtrirjes tokësore e veprimtarisë, meqenëse është forma që nuk implikon shumë njohuri juridike.
Sipas klasifikimit të organeve të administratës publike nga shtrirja tokësore dhe veprimtarisë ato
ndahen në organe qendrore të administratës publike dhe që janë ata organe veprimtaria e të
cilave shtrihet në të gjithë territorin e Republikës së Shqipërisë. Fjala qendrore në këtë rast
qëndron për faktin se tek organi i administratës publike i cilësuar si qendror janë përqendruar
juridikisht funksione të tilla administrative të cilët mund t’i ushtrojnë në gjithë territorin e vendit.
Të gjitha organet qendrore e kanë selinë e tyre në Tiranë. Nga ana tjetër, sërish mbi bazën e këtij
klasifikimi sipas vendndodhjes dhe veprimtarisë, janë organet lokale apo vendore. Të tillë janë
kryetarët e bashkive e prefekturave. Këto organe kanë tagra pushteti më të kufizuara në hapësirë.
Për funksionimin e rregullt e normal të aparatit shtetëror të administratës publike, veç
organizimit të përsosur të tij, duhen edhe njerëz të përgatitur e të aftë të punojnë në këtë aparat.
Këta njerëz që punojnë në këtë aparat quhen edhe personeli i shërbimit civil të administratës
publike pa të cilët nuk mundet që administrata publike të përmbushë misionin e saj. Pra, me
shërbim civil, si lloj i veçantë i veprimtarisë së aparatit të administratës publike, kuptojmë
veprimtarinë e bazuar në Kushtetutë e në ligje të punonjësve të kësaj administrate që kanë
cilësinë e nëpunësit civil dhe që punojnë për të realizuar funksionet e saj.198 Pra, nëpunësit civil
janë një nënkategori e administratës publike, funksionojnë me një status të veçantë si dhe mund
të jenë nëpunës si të administratës publike qendrore dhe të asaj vendore. Në këtë pikë për nga
pikëpamja e drejtimit të burimeve njerëzore në administratën publike shqiptare, meqenëse një
sërë praktikash të menaxhimit të burimeve njerëzore rrjedhin nga ligjet dhe aktet nënligjore nga
të cilat administrohet juridikisht administrata publikë, është e rëndësishme të cilësojmë
kategoritë e administratës publike dhe statuset me të cilat funksionojnë ato. Në Shqipëri statuset
e punonjësve publikë klasifikohen në: shërbyes civil, punonjës me statuse të veçanta që
mbështeten në ligje specifike dhe statusi kontraktual që garantohet nga Kodi i Punës ose nga
marrëveshjet kolektive. Për sa i përket administratës publike qendrore është e kuptueshme që
196
Ligji nr. 90/2012. “Për organizimin dhr funksionimin e Administratës Shteterore në Shqipëri”. DAP. Neni.2.
197
Dobjani. E., (2007). E drejta administrative 1. Botim i ripunuar. Shtypshkronaj Perlat Vroshtina, Tiranë. Fq. 128.
198
Dobjani. E., (2007). E drejta administrative 1. Botim i ripunuar. Shtypshkronja Perlat Vroshtina, Tiranë. Fq. 284.
79
fleksibiliteti në drejtimin e burimeve njerëzore përcaktohet nga konturet ligjore e më pas në
praktikat administrative të organizatës publike, por kjo ndodh edhe në administratën vendore,
pra ka po të njëjtin fleksibilitet, gjë që mendohet të ishte ndryshe, pra të ekzistonte një lloj
varësie e lartë se me administratën qendrore. Për ushtrimin e rolit përkatës, drejtoritë e burimeve
njerëzore të administratës vendore kanë një rol konkret duke filluar nga punësimi i zyrtarëve
vendorë sipas legjislacionit për Shërbimin Civil dhe Kodit të Punës, pra që nga organizimi i
konkurseve dhe ndjek të gjitha procedurat për marrjen në punë apo pezullimin nga puna të
administratorit publik vendor. Vlen të theksohet fakti se administrata vendore merr vetë
iniciativa për trajnime apo programe kualifikuese199.

2.10.2. Aspekti praktik i menaxhimit

të burimeve njerëzore të organizatave publike në Shqipëri
Siç u interpretua shkurtimisht më lart, struktura e administratës publike në Shqipëri dhe
ligjshmëria me të cilën ajo funksionon ul shumë elasticitetin e fleksibilitetit, efiçencën dhe
efektivitetin e përdorimit të shumë instrumenteve të menaxhimit të burimeve njerëzore. Për të
gjykuar në lidhje me fiksimin e statuseve kërkohet të arsyetohet lidhur me balancimin e tre
interesave:200
- nevoja për të menaxhuar në mënyrë konkurruese fuqinë punëtore dhe operacionet,
- nevoja për të zbatuar të drejtat që kanë punonjësit në punët e tyre,
- interesi i qeverisë për të realizuar objektivat socialë nëpërmjet politikave publike.
Po a nuk është e vështirë të ruhet ekuilibri ndërmjet këtyre tre interesave në kushtet e
administratës publike, puna dhe trajtimi i të cilëve është i administruar nëpërmjet statuseve? Janë
pikërisht këto statuse që gëzon funksionari publik që nuk e lejojnë menaxherin të realizojë një
drejtim efiçent dhe efektiv të burimeve njerëzore. Instrumente të menaxhimit të burimeve
njerëzore të tillë si: shpërblimi, rekrutimi apo edhe largimi nga puna janë të fiksuara me statuse
dhe nuk lejojnë menaxherin t’i përdorë në funksion të efikasitetit të shfrytëzimit të këtyre
burimeve njerëzore. Një argument tjetër kundër modernizimit të menaxhimit të burimeve
njerëzore në sektorin publik është edhe pamundësia e zbatimit të politikave të motivimit.
Ekzistenca e rregullave që përcaktojnë pagën, shpërblimet, si dhe e faktorëve të tjerë motivues,
në një farë mase e ndalon menaxherin e burimeve njerëzore të bëjë diferencime apo të
individualizojë metodat e trajtimit të stafeve të tyre.
Parimet e organizimit dhe funksionimit të administratës shtetërore 201

1. Administrata shtetërore organizohet dhe funksionon sipas parimeve të:

- unitetit dhe hierarkisë;
- llogaridhënies;
- dekoncentrimit;
- qartësisë në përcaktimin dhe shpërndarjen e përgjegjësisë;
- ekonomisë, efiçencës dhe efektivitetit;
- si dhe bashkëpunimit ndërmjet institucioneve të administratës shtetërore.

199
Shoqata e Bashkive të Shqipërise dhe Hanns Seidel Foundation (2010). Qeverisja Vendore në Shqipëri. Fq. 129.
200
Ceni. A., (2011). Menaxhimi i Organizatave Publike. SHBLU. Fq. 159.
201
Ligji nr. 90/2012. “Për organizimin dhr funksionimin e Administratës shtetërore në Shqipëri”. DAP. Neni. 3.

80
2. Sipas parimit të unitetit dhe hierarkisë, administrata shtetërore organizohet në mënyrë të atillë
që çdo organ, institucion apo njësi administrative është në varësinë dhe i raporton një organi,
institucioni apo njësie administrative eprore.
3. Sipas parimit të llogaridhënies, çdo organ, institucion apo njësi administrative i nënshtrohet
drejtimit dhe mbikëqyrjes nga organi epror përkatës, si për veprimtarinë e vet, ashtu edhe për atë
të organeve, institucioneve apo njësive administrative vartëse.
4. Sipas parimit të dekoncentrimit, kryerja e funksioneve administrative që kanë të bëjnë
drejtpërdrejt me personat privatë organizohet për t'u kryer sa më afër tyre, me qëllim lehtësimin e
aksesit të tyre në informacion, në shërbimet publike si dhe të një pjesëmarrjeje të përshtatshme
në procedimin administrativ sipas ligjit.
5. Sipas parimit të qartësisë në përcaktimin dhe shpërndarjen e përgjegjësive, ndarja dhe caktimi
i funksioneve dhe detyrave administrative, ndërmjet organeve, institucioneve dhe njësive
administrative, duhet të jenë specifike, të shmangin mbivendosjen, të jenë transparente dhe të
bëhen publike në mënyrë të përshtatshme.
6. Sipas parimit të ekonomisë, efiçencës dhe efektivitetit, caktimi dhe shpërndarja e
përgjegjësive si dhe organizimi i administratës shtetërore duhet të sigurojnë efektivitetin në
kryerjen e funksioneve dhe detyrave, efiçencën në arritjen e objektivave të politikave të
miratuara si dhe ekonominë në përdorimin e të mirave dhe fondeve publike.
7. Sipas parimit të bashkëpunimit, organet, institucionet, njësitë administrative si dhe nëpunësit
publikë në të gjitha nivelet e administratës bashkëpunojnë ndërmjet tyre si dhe me organet e
institucionet e pavarura për arritjen e objektivave ligjorë që u janë besuar në përputhje me ligjin.

Çdo parim i sipërpërmendur konfirmon edhe njëherë rëndësinë supreme që ka administratori

publik në mbarëvajtjen e punës në organet shtetërore, konfirmon rolin shumë të rëndësishëm që
ka administratori publik në performancën e shprehur nëpërmjet efektivitetit dhe efiçencës së
organizatave publike. Jo vetëm kaq, por në çdo parim të sipërcituar vlerëson rolin e
administratorit publik me një rëndësi të veçantë për të gjithë sistemin pasi në këto parime
rikonfirmohet ndërlidhja e madhe që ekziston ndërmjet të gjitha organizatave publike me njëra-
tjetrën.

Organe shtetërore që merren me mbarëvajtjen e punës së administratës publike janë:

Instituti i Trajnimit të Administratës Publike ka si mision të trajnojë nëpunësit civil, të rrisë
aftësitë profesionale dhe të përmirësojë njohuritë bazë në mënyrë që çdo nëpunës civil të
kontribuojë optimalisht në arritjet dhe qëllimet e institucionit ku ai bën pjesë. ITAP-i mbështet
reformimin dhe përmirësimin e një shërbimi civil të qëndrueshëm dhe profesional nëpërmjet
trajnimit e zhvillimit cilësor dhe gjithëpërfshirës”. 202
Departamenti i Administratës Publike ka për mision zhvillimin dhe implementimin e reformës në
Shërbimin Civil. Në zbatim të misionit të tij Departamenti i Administratës Publike kryen këto
funksione kryesore: menaxhon Shërbimin Civil në të gjitha institucionet e administratës
qendrore; udhëheq dhe implementon reformën funksionale dhe strukturore në institucionet e
administratës publike; harton dhe implementon reformën në fushën e pagave; koordinon
reformën për zbatimin e teknologjive të informacionit në fushën e e-government.203

202
Raporti i Institutit të Trajnimit të Administratës Publike. (2011), Fq. 2
203
Departamenti i Administratës Publike, Raporti vjetor 2011. Fq. 10
81
Komisioni i Shërbimit Civil i cili ka për qëllim monitorimin e zbatimit të ligjit nr.8549, datë
11.11.1999, “Statusi Nëpunësit Civil” së pari, në drejtim të zbatimit të rregullave të njëjta për
kushtet dhe procedurat e pranimit në Shërbimin Civil; për mënyrën e fillimit dhe mbarimit të
marrëdhënieve të punës; për zhvillimin e karrierës; për garantimin e të drejtave dhe përcaktimin
e detyrimeve të nëpunësve civil, çka arrihet nëpërmjet procesit të shqyrtimit të ankesave të
nëpunësve civil dhe së dyti, në drejtim të sigurimit të standardeve të njëjta në zbatimin e ligjit në
fushën e menaxhimit të shërbimit civil në të gjitha institucionet që veprojnë sipas këtij ligji, çka
arrihet nëpërmjet mbikëqyrjes së menaxhimit të shërbimit civil.204

Organet e sipërpërmendura në funksion të mbarëvajtjes së punën së administratës publike

emetojnë një sërë instrumentesh dhe ndjekin nga afër punën e administratës publike. Kështu për
shembull DAP në strategjinë ndërsektoriale të administratës publike thekson përmirësimin e
perfomancës së administratës publike në funksion të përmirësimit të performancës së vetë
organizatave publike. Vizioni strategjik i administratës publike përcakton pasjen e një
administrate publike të qëndrueshme, profesionale e të mirorganizuar si dhe të në administrate
publike që bazohet në procese vendimmarrëse transparente, përfshirëse dhe e përgjegjshme ndaj
publikut. Të gjitha këto lindin si prioritete për të arritur përmirësimin e menaxhimit të burimeve
njerëzore, përmirësimin e sistemeve të organizatës dhe përmirësimin e procedurave.205

Ndërkohë që në analizën e bërë nga ITAP 206 shumë çështje i mungojnë praktikës aktuale të
menaxhimit të burimeve njerëzore. Nuk ka një lidhje të qëndrueshme ndërmjet njësive të
menaxhimit të burimeve njerëzore (dhe nëpunësve) si edhe komunitetit akademik. Mungon një
politikë e qëndrueshme proaktive drejt të rinjve. Duket e arsyeshme që të rinjtë të angazhohen
në shërbimin publik nëpërmjet bursave të studimit që i detyrojnë të punojnë në administratën
publike për një numër të caktuar vitesh pas përfundimit të studimeve. Një situatë e ngjashme
mund të shihet edhe në lidhje me personat me përvojë - nuk bëhet asnjë përpjekje për t’i
angazhuar në një organizatë administrative pasi i kanë dhënë një trajnim specifik. Mangësi të
tjera janë:
- Mosorganizimi i fushatave në media për tërheqjen e njerëzve më të aftë;
- Mostheksimi aq sa duhet i të qenit i motivuar nga shërbimi në interes të publikut;
- Përpjekjet e bëra për të ndryshuar kulturën organizative nuk janë aq të qëndrueshme sa
duhet;
- I kushtohet më shumë vëmendje procedurave të menaxhimit të burimeve njerëzore sesa
rezultateve;
- Sistemet e ngritjes në detyrë (promocionit) dhe të shpërblimit nuk marrin parasysh sa
duhet rezultatet e punës, ekspertizën dhe përkushtimin në punë;

Projekti më i fundit në lidhje me Administratën Publike është miratimi i Shkollës së

Administratës Publike e cila do të garantojë kualifikimin e vazhdueshëm të punonjësve të
administratës. Pra përgatitja e administratorit publik nuk lihet më vetëm në termat e trajnimeve të

204
Komisioni i Shërbimit Civili, Raporti vjetor 2011. Fq. 12
205
Strategjia ndërsektoriale e reformës në administratën publike, në kuadër të strategjisë kombëtare për zhvillim dhe
integrim. (2009-2013). Fq. 16
206
ITAP. (2012) Ivan Koprić Tërheqja dhe Mbajtja e Njerëzve më të Aftë në Shërbimin Publik. Fq. 42.

82
ndryshme të organizuara nga Instituti i Trajnimeve të Administratës Publike, porse tashmë
kthehet në një shkollë për të gjithë ata që duan të bëjnë një karrierë në administratën publike.
Administrata publike funksionon mbi bazën e statuseve që në Shqipëri klasifikohen në: shërbyes
civi, punonjës më statuse të veçanta që mbështeten në ligje specifike dhe statusi kontraktual që
garantohet nga kodi i punës ose nga marrëveshjest kolektive. Nga statuset të cilave u përkasin
rrjedhin edhe kornizat ligjore për menyrën e rekrutimimit dhe afateve të rekrutimit, për rritjen në
detyrë apo për mënyrën e shpërblimit. Mjaft autorë janë të qëndrimit se statusi që gëzon
funksionari publik nuk e lejon menaxherin të realizojë një drejtim efiçent dhe efektiv të burimeve
njerëzore, shpesh menaxhimi përqendrohet më tepër në administrim sesa në menaxhim, gjë që
përbën problem për rritjen e efiçencës dhe efektivitetit të burimeve njerëzore 207. Sipas së njëjtës
qasje variabla të tillë si shpërblimi, rekrutimi apo largimi nga puna janë të fiksuara më ligj dhe
nuk mund të bëht shumë nga ana e menaxherit, nga ana tjetër pamundësia e zbatimit të politikave
të motivimit është pengesë në sektorin publik, gjykimi bazohet tek ekzistenca e rregullave të
përgjithshme të shpërblimit, të emërimit dhe të faktorëve të tjerë motivues të cilët në një farë
mase i ndalojnë diferencimet ose individualizimet e shpërblimeve. Për disa nga praktikat e
menaxhimit të burimeve njerëzore përcaktohen në këto statuse apo platforma ligjore jo vetëm
afatet kohore por edhe por edhe piketa të tjera që mund të bëhen pengesë në përdorimin e këtyre
praktikave si instrument për përmirësim e përformancës. Po t’i referohemi qoftë Statusit të
Nepunësit Civil (Ligj 8549, datë 11.11.99) apo edhe Strategjisë Ndersektoriale e Reformës në
Administratën Publike (2009-2013) vëmë re një strukturim të disa praktikave të burimeve
njerëzore. Lidhur me rekrutimin përcaktohen krahas përcaktimit të afateve kohore, vendosen
edhe komponentët e vlerësimit të aplikantit si dhe shpërndarja e përqindjeve përkatëse. Nga ana
tjetër përcaktohet kusht për ngritjen në detyrë paraqitja e katër kandidatëve të brendshëm ose të
jashtëm. Në lidhje me lëvizjet paralele është vendosur kusht periudha e provës pas lëvizjes edhe
pse pozicionet mund të jenë të njëjta. Ndërkohe ecuria e procesit të vlerësimit të performancës
vazhdon të mbetet problematike, mungesa e lidhjes së këtij procesi me me ndonjë shpërblim apo
me shanset për rritje në karrierë demotivojnë kryerjen e një vlerësimi serioz dhe objektiv. Në
mënyrë të njëjtë strategjia ndërsektoriale shprehet edhe për trajnimet, mos lidhja e tyre më
ndonjë testim të veçantë, me vlerësimin e performancës apo me ndinje shpërblim ul efiçencën e
tyre. Gjithashtu struktura e pageva është e mirëpërcaktuar, administrata publike shqiptare ka si
objektiv të sajin unifikimin e pagave dhe shpërblimeve, parimi kryesor është “përgjegjësi e njëjtë
pagë e njëjtë”208. Mungesa e fleksibilitetit në menaxhimin e burimeve njerëzore pengojnë
menaxhimin efektiv dhe kjo i referohet më së shumti platformës ligjore dhe rregulloreve
jofleksibël të shërbimit civil209.

207
Ceni, A. (2011). Menaxhimi I Organizatave Publike. SHBLU. Fq. 160
208
Strategjia ndërksktoriale e reformës në administratën publike, në kuadër të strategjisë kombëtare për zhvillim dhe
integrim. (2009-2013). Fq. 9 - 12
209
Denhardt. R. B., Denhardt. J. V., (2009). Public Administration An action orientation. Sixth edition. Thomson
Wadwarth. Fq. 290

83
2.10.3. Përmbledhje e informacionit të marrë nga intervistat
Për te aktualizuar situatën reale të zbatimit të praktikave njerëzore në administratën publike
shqiptare u realizuan disa intervista me përfaqësues të departamentit të burimeve njerëzore sipas
tre llojeve të organizatave publikë të përzgjedhur për klasifikim në këtë studim dhe konkretisht:
administratë publike qëndrore, administratë publike vendore dhe ente publike. Pyetjet per
realizimin e intervistës u orientuan drejt marrjes së informacionit për realizimin praktik të
menaxhimit të burimeve njerëzore si dhe për të kuptuar se si realizohej praktikisht lidhja e këtyre
praktikave me performancën e administratorit publik. (formati i intervistës në apendiks 2)
Në përmbledhje të intervistës për përfaqësuesit e administratës publike qendrore mund të thuhet
se procedurat e rekrutimit dhe të seleksionimit funksionojnë në mënyrë mjaft të standardizuar, ky
standard përcaktohet kryesisht nga ligji si Statusi i nëpunësit Civil apo ligje të veçanta sipas
organizatës. Aplikohen intervista dhe testet me shkrim të cilat janë sërish të standardizuara
përgjithësisht nuk variojnë sipas vendit të punës, pozicionit etj. Në përgjithësi procesi i
rekrutimit nuk zgjat më pak se një muaj. Sa i përket nevojës për trajnime në administratën
publike qëndrore bëhet kryesisht duke u fokusuar në vendet e reja të punës dhe duke ju referuar
rezultateve individuale të punës së administratorit publik. Ndarja dhe projektimi i punës bëhet
duke u bazuar vetëm në përshkrimin e punës, pra pasi është bërë rekrutimi i administratorit
publik i bëhet i ditur përshkrimi i punës dhe detyrat kryesore në të cilën konsiston puna e tij. Në
administratën publike qendrore prezantohet platforma e objektivave periodikisht por nuk ka një
impenjim konkret në përkthimin e këtyre objektivave për secilën strukturë. Në përgjithësi qoftë
për vlerësimin e performancës qoftë për sigurinë punë nuk zhvillohen intervista për t’i
komunikuar punonjësve dhe për t’i bërë transparente situatën. Vlerësimi i performancës në
administratën publike qendrore është një proces që organizohet periodikisht për çdo vit, dhe ka
një format dhe një procedurë të mirëfilltë për ta realizuar si proces. Paga është e mirë përcaktuar
nga ligji dhe nuk ka mundësi për shpërblime në administratën publike qendrore. Punonjësit që
kanë një performancë të mirë dhe të dallueshme nga të tjerët mund të ketë mundësi promovimi
ose vlerësohen ndërmjet certifikatave njohjes dhe lavdërimeve, kryesisht kështu motivohen
punonjësit. Në lidhje me drejtimin e karrierës apo drejtimin e talentit nuk ka një strukturë të
mirëfilltë për këtë gjë, porse kjo konsiderohet si pjesë e punës së departamentit të menaxhimit të
burimeve njerëzore. Sa i përket kënaqësisë, përkushtimit dhe përfshirjes në punë janë të
mirënjohura dhe priten pozitivisht porse identifikimi, stimulimi, dhe ndjellja e tyre janë shumë të
vështira për t’u arritur.
Sa i përket administratës publike vendore mund të thuhet se ka një lloj ndryshimi në të gjitha
praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, mund të thuhet se ka më shumë liri veprimi. Në
lidhje me rekrutimin ky është një proces që e udhëheq vetë njësia e administratës publike
vendore. Ky proces zgjat nga 14 – 40 ditë dhe është i ndarë në 4 faza. Në identifikimin e
karakteristikave që duhet të ketë një aplikuat potencial për një vend të caktuar pune në
administratën publike qendrore bazohen tek rregullorja e institucionit, dhe dokumentacioni i
dorëzuar nga aplikanti. Intervista e punës është gjithashtu një instrument për identifikimin e
aftësive të punonjësit. Sa i përket nevojave për trajnim në administratën publike vendore
kryesisht bazohen në vendet e reja të punës, në teste të organizuara nga jashtë strukturës, nga
nevojat që mund të dalin në mbledhje të ndryshme, në testet që zhvillon vetë njësia, si dhe nëse
iniciohen projekte të reja apo aplikohen teknologji të reja. Në administratën publike vendore
bëhet prezantimi periodik i platformës së objektivave porse ato nuk përkthehen në detyra të
84
mirëfillta për gjithsecilin. Ndarja e punës përveçse bazohet në përshkrimin e punës por bazohet
edhe në axhenda dhe programe javore të cilat hartohen bashkë më punonjësit. Vlerësimi i
performancës është një proces që në pergjithësi udhëhiqet nga tregues krahasues me
performancën e individit në periudhat paraardhëse, nuk zhvillohen intervista të mirëfillta për këtë
proces, ky është një proces që njihet formalisht dhe përsëri bazën e ka në rregullore. Në
përgjithësi nëse verifikohen performanca të ulëta të punonjësve masat që merren janë
paralajmërim, penalizim (ndalim page) dhe deri në largim nga puna. Sërish në lidhje me
kënaqësinë, përfshirjen dhe përkushtimin në punë shihet si një çështje që nuk i përket
menaxhimit të burimeve njerëzore por vetëm individit. Gjithashtu bashkëpunimi ndërmjet
individëve shihet si një element për të cilin duhet të jenë të interesuar vetë punonjësit dhe nuk
duhet stimuluar nga organizata.
Në organizatat publike që nuk i përkasin as administratës publike qendrore dhe as asaj vendore,
por që funksionojnë si ente publike. Rekrutimi në këto organizata realizohet dhe menaxhohet nga
vetë organizata duke ju referuar rregullores dhe legjislacioni. Karakteristikat e individit
identifikohen në bazë të kushteve të veçanta dhe të përgjithshme që ka vendi i punës.
Identifikimi i nevojave për trajnim bëhet i orientuar kryesisht nga vendet e reja të punës, si dhe
duke u bazuar tek performanca e punonjësve veçanërisht punonjësve që janë në periudhe prove.
Motivimi i stafit realizohet ndërmjet shpërblimit dhe ngritjes në detyrë. Ndarja e punës realizohet
sipas përshkrimit të punës, planit ditor si dhe duke organizuar punën në grup. Mobilizimi i stafit
për arritjen e objektivave bëhet duke stimuluar punën në grup. Në përgjithësi punonjësve u
komunitet strategjia e punës. Siguria në punë është e lidhur me rezultatet e punës. Pagat dhe
shpërblimet bazohen në pozicionin e punës, në performancën në punë dhe në rezultatet e punës.
Në këto organizata ka mundësi të ndryshme shpërblimi. Vlerësimi i performacës bëhet mbi
bazën e një formati të gatshëm mbi aftësitë që duhet të ketë punonjësi, ky format plotësohet nga
përgjegjësi dhe i delegohet menaxhimit të burimeve njerëzore. Ky proces organizohet
periodikisht çdo gjashtë muaj.
Të intervistuarit gjithashtu u pyetën në lidhje me përpjekjet e organizatës në integrimin e
strategjisë së organizatës në strategjinë e burimeve njerëzore dhe anasjelltas. Pasi siç është
diskutuar më lart një proces i tillë është i rëndësishmë në menaxhimin e burimeve njerëzore
modern. Përgjigjet ishin shprehnin praninë e një procesi të tillë në praktikë, i cili realizohetj
kryesisht në integrimin e objektivave. Pra në administratën tonë publike modelet teorike që kanë
në qendër integrimin e strategjisë së burimeve njerëzore me strategjinë e organizatës aplikohen
pjesërisht apo tërësisht, ndaj merret i mirëqenë fakti se strategjia e burimeve njerëzore është e
integruar me strategjinë e burimeve njerëzore dhe anasjelltas. Masa me të cilën ndodh një proces
i tillë si dhe matja e efiçencës së këtij procesi nuk është fokus i këtij studimi ndaj nuk është e
rëndësishme të behet një testim i tillë porse mënyra se si do të shtrohen pyetjet për praktikat e
menaxhimit të burimeve njerëzore do të orientohet edhe nga fakti se ky proces ndodh pra
strategjia e menaxhimit të burimeve njerëzore dhe strategjia e organizatës koordinohen në
mënyrë dinamike ndërmjet tyre.

85
 KAPITULLI 3
DIZENJIMI I KËRKIMIT (RESEARCH DESIGN)
3.0. HYRJE
Në këtë kapitull fillimisht i jepet përgjigje pyetjes së përse është zgjedhur administrata publike si
target i final i studimit. Fillimisht pasqyrohet qasja e përkrahur në lidhje me administratën
publike e më pas jepen të gjitha arsyet se përse është zgjedhur ajo. Më pas gjithçka interpretohet
duke i dhënë përgjigje pyetjes se përse administratori publik është kaq i rëndësishëm në
performancën e organizatave publike dhe cili është roli i tij kyç në ofrimin e shërbimeve publike.
Një element tjetër i përmendur edhe në kapitullin teori, porse i interpretuar edhe në këtë pikë të
studimit, është pikërisht motivimi që i vjen administratorit publik nga qenia pjesë e sektorit
publik dhe në shërbim të publikut.

Më tej në këtë studim, ngrihen hipotezat kryesore të studimit testimi i të cilave pritet t’iu japë
përgjigje nga ana praktike shumë pyetjeve të ngritura që në kapitullin e parë. Në këtë studim
hipotezat janë ndarë në dy grupe kryesore: të përgjithshme dhe operacionale. Në grupin e
hipotezave të përgjithshme jepen hipotezat që testojnë lidhjet ndërmjet praktikave të burimeve
njerëzore dhe performancës së organizatave publike, praktikave të menaxhimit të burimeve
njerëzore dhe performancës së administratorit publik dhe kësaj të fundit dhe performancës së
organizatave publike. Në grupin e hipotezave operacionale futen ato lloj hipotezash që tentojnë
të testojnë lidhje me të shkurtra të modelit, si për shembull të rekrutimit dhe performancës së
administratorit publik apo motivimit dhe performancës së administratorit publik, e më pas të
ndikimit të këtyre dy të fundit në performancën e organizatave publike. Kjo procedurë është
përsëritur disa herë deri në testimin e të gjitha praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore në
raport me performancën e administratorit publik dhe këto të fundit në raport me performancën e
organizatave publike.

Në thelb të këtij kapitulli është hartimi i pyetësorit dhe mbledhja e të dhënave. Ky është momenti
të shpjegohet me imtësi se si është realizuar nga ana praktike ky studim duke filluar që me
mënyrën se si është përzgjedhur kampioni i studimit, si është segmentuar ai për tu bërë më i lehtë
për tu mbuluar me informacion si dhe cilat janë karakteristikat e përshkrimi i këtij kampioni. Më
pas diskutohet mënyra e ndërtimit të pyetësorit, stili i përdorur për ndërtimin e pyetjeve, ndarja e
pyetjeve për secilën kategori të modelit duke mbuluar kështu me pyetje çdo detaj të modelit
teorik të lidhjeve konceptuale, si dhe në fund interpretohet shkalla e përdorur për matjen
përgjigjeve të të intervistuarve. Në fund të kësaj nënndarje të kapitullit është dhënë informacion
në lidhje me kornizën kohore në të cilin është realizuar dhe është shpërndarë pyetësori.

Më vonë në këtë kapitull parashtrohet mënyra e zgjedhur për të përpunuar të dhënat dhe për të
nxjerrë rezultatet, pra diskutohet metodologjia e studimit. Meqenëse për përpunimin e të dhënave
dhe interpretimin e tyre është zgjedhur një model ekonometrik, fillimisht bëhet një parantezë për
të shpjeguar në mënyrë të shkurtër modelin e zgjedhur që është pikërisht regresioni linear. Më
86
pas i gjithë modeli konceptual i lidhjeve teorike i ndërtuar më sipër në sintezë të të gjithë bazës
teorike të trajtuar në kapitullin e dytë, interpretohet sipas variablave të varur e të pavarur të
regresionit linear.

Në fund të këtij kapitulli qëndrojnë supozimet kryesore mbi të cilat qëndron ky studim, pra në
një farë mënyre janë pikat mbështetëse apo kushtet që ky studim të ketë kuptim apo të shtrohet
më mirë, si dhe limitimet e studimit që janë pikërisht ato kufizime që ka studimi dhe që mund të
shërbejnë si pikënisje për përmirësim në studime të ardhshme.

3.1. KONTEKSTI I KËRKIMIT

3.1.1. Fokusi në administratën publike
Me të drejtë bëhet pyetja se përse është zgjedhur pikërisht administrata publike për të zhvilluar
nga ana praktike këtë studim? Arsyet që i japin përgjigje kësaj pyetje janë të ndryshme.
Administrimi publik shpesh cilësohet si “fytyra” e një shteti dhe e qeverisë që e drejton atë.
Duke qenë e perceptuar kështu administrata publike dhe aktiviteti që rrjedh nga ajo merr një
rëndësi supreme, pra ka një vlerë të shtuar kundrejt administratës private nëse mund ta quajmë
kështu. Mjaft interesante për administratën publike është të interpretuarit e saj si një sistem
shoqëror që ekziston dhe funksionon në akordancë me rregullat e veta, por nga ana tjetër,
administrata publike është gjithnjë e varur nga kushtet e mjedisit në një shoqëri të ngarkuar dhe
komplekse. Gjithashtu, nën dritën e një shoqërie moderne shteti dhe tregu kanë strategji dhe
objektiva të ndryshme në kontrollin e ofertës së të mirave. Tipi, qëllimi dhe shpërndarja e të
mirave private vendosen mbi bazën e harmonizimit të preferencave individuale brenda
mekanizmit të tregut; vendimet mbi prodhimin e të mirave publike rezultojnë nga disa objektiva
kolektive, për shembull politiko-administrative, dhe që kanë për qëllim zhvillimin e
përgjithshëm.210 Administrimi publik gjithashtu konceptohet si nyjë ndërlidhëse mes shtetit dhe
shoqërisë civile. Kjo marrëdhënie ndërmjet administratës publike dhe shoqërisë civile
funksionon në dy degëzime kryesore: i pari është i lidhur me politikat publike dhe impaktin që
ato kanë në shoqërinë civile, ndërsa dega tjetër ka të bëjë me kërkesën për politika nga sektori
privat drejt politikë-bërësve. Në administratën publike të gjitha konceptet menaxheriale duhet të
mbështillen me tisin e ideologjisë së zgjedhjeve të ndryshme politike. Organizata publike, pjesë e
të cilave është administrata publike, kanë si qëllim kënaqjen e publikut dhe shërbimin ndaj tij
edhe në performancë (cilësi) dhe në kohë, ndërkohë që organizatat private kanë si qëllim fitimin,
kjo bën një diferencë mjaft të madhe në misionet e dy sektoreve.
Shërbimi publik është konsideruar si një ndërmarrje e rëndësishme që kontribuon në përparimin
e shoqërisë, i mbështetur si nga qytetarët ashtu edhe nga politikanët. Sidoqoftë, ekziston një
supozim bazë në shërbimin publik, se të gjithë punonjësit janë pjesë e përpjekjeve për të sjellë
ndryshime pozitivë në jetën e gjithë shoqërisë. Shërbimi publik niset nga këndvështrimi që
kushtet e jetës e jetesës mund të përmirësohen. Në qoftë se dëshiron të punosh në administratën
publike, duhet të besosh se veprimet e tua mund të ndikojnë sadopak, në realizimin e interesave
të publikut. Puna e administratës publike është mundësia për të konfirmuar vazhdimisht
legjitimitetin dhe besueshmërinë e qeverisjes në sytë e qytetarëve, kështu ekzistenca e një

210
Pollit. C., Bouckaert. G., (2004). Public Management Reform. A Comparative Analysis. Oxford University Press.
Fq. 9.
87
administrate publike efektive, individë të aftë për të kuptuar dhe për të drejtuar institucionet
publike në të gjitha nivelet bëhet domosdoshmëri. Sfida e qenies pjesë e administratës publike
është pikërisht qenia në krye të detyrës, pavarësisht nëse kjo kërkohet ose jo, ka të bëjë me
qenien në angazhim të plotë në interes të publikut, me ruajtjen e besimit tek qeverisja.
Administrata publike duhet të jetë e aftë për të kryer në vazhdimësi punët e përditshme, duke
përballuar të gjitha vështirësitë kjo filozofi qëndron në thelb të qeverisjes. Pikërisht kjo aftësi
krijon një qeverisje legjitime dhe rrit besueshmërinë e publikut 211.
Nga të gjithë sa u thanë më sipër theksohen dy fakte të rëndësishme, si rezultat i të cilave është
zgjedhur administrata publike si popullatë e këtij studimi: së pari, administrata publike ofron më
së shumti shërbime dhe në industrinë e shërbimeve roli i individit, në rastin konkret
administratorit publik, është shumë i rëndësishëm për nga vetë mënyra se si ofrohen shërbimet,
ato marrin cilësi që i përkasin individit që i ofron ato; së dyti, administrata publike nuk ofron
shërbimet publike në mënyrë të tillë që ato të arrijnë tek çdo individ i publikut në nevojë për to,
si dhe duke iu përfaruar edhe preferencave të publikut. Mirëpo, nga ana tjetër, mënyrat në
dispozicion për të trajtuar administratorin publik në mënyrë të tillë që ai të japë maksimumin në
ofrimin e shërbimeve publike, duhet të lëvizin brenda kontureve të mirëpërcaktuara nga ligji apo
statuset, gjë që e zbeh fleksibilitetin e përdorimit të të gjithë instrumenteve të menaxhimit të
burimeve njerëzore e kjo është pikërisht sfida kryesore më të cilën përballet procesi i menaxhimit
të burimeve njerëzore në administratën tonë publike.

3.2. HIPOTEZAT E STUDIMIT

Në këtë studim hipotezat ndahen në dy nivele kryesore. Në nivelin e parë të hipotezave të
përgjithshme futen të gjitha ato hipoteza të cilat lidhen drejtpërdrejtë me idenë kryesore të
interesit të përgjithshëm të këtij studimi si dhe disa hipoteza eksperimentale të cilat lidhen me
koncepte më specifike, po me indikatorë të ndryshëm që duhen matur gjatë studimit.
Hipotezat e kërkimit duhet të kenë katër karakteristika bazë: 212 duhet të përmbajnë dy koncepte
(të qarta, të identifikueshme dhe të matshme); duhet të propozojnë verifikueshmërinë e një
marrëdhënie shkak – pasojë të këtyre dy koncepteve; konceptet e përdorura duhet ta lejojnë
mundësinë e reduktimit të tyre deri një nivel që të mund të maten objektivisht ose së paku të
jenë të njohura në mënyrë konsistente të qëndrueshme dhe së fundmi, një hipotezë kërkimi
duhet që gjithmonë apo pothuajse gjithmonë të jetë e lidhur më një trup më të gjerë njohurish
apo teorie. Në këtë studim hipotezat testohen mbi bazën e perceptimeve individuale që kanë të
pyeturit në lidhje me të gjitha çështjet, problemet apo, siç do t’i quajmë më vonë, variabla të
modelit tonë.

3.2.1. Hipotezat e përgjithshme

Për sa i përket hipotezës më të përgjithshme të këtij studimi është mbi verifikimin e një lidhje
shkak pasojë ndërmjet praktikave të burimeve njerëzore dhe performancës së organizatës
publike. Mirëpo, një trajtim i tillë në këtë studim do të realizohet duke i shqyrtuar praktikat e

211
Denhardt. R. B., Denhardt. J. V., (2009). Public Administration An action orientation. Sixth edition. Thomson
Wadwarth. Fq. 24.
212
Mwita, J., (2002). The Role of Motivation in Performance Management: The case of performance-related-pay
schemes in British local authorities. School of Public Policy. University of Birmingham. Fq. 141.

88
marra në konsideratë një e nga një në raport me performancën individuale fillimisht dhe
performancën e organizatës publike më pas.
Hipoteza 0. Praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore perceptohen të rëndësishme në shpjegimin e
performancës së organizatës publike.
Duke ju referuar niveleve të studimit të modelit tonë nga kjo hipoteze e përgjithshme rrjedhin
edhe të paktën dy hipoteza të tjera që lidhen me ndikimin që kanë praktikat e menaxhimit të
burimeve njerëzore në performancën e administratorit publik dhe ndikimin që ka kjo e fundit në
performancën e organizatave publike:
Hipoteza 1. Praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore kanë ndikim tek performanca e
administratorit publik dhe karakteristikat individuale.
Hipoteza 2. Inputet dhe outputet individuale nuk kanë ndikim tek performanca e organizatës publike.
Praktikat e MBNJ Performanca e AP Performanca e OP

H1 H2

H0
Figura 7. Hipotezat e përgjithshme

3.2.2. Hipotezat operacionale

Ndërkohë që çështjet më operacionale e këtij studimi lidhen me detajimin e këtyre praktikave të
menaxhimin e burimeve njerëzore dhe verifikimin e efektit që praktikat e menaxhimit të
burimeve njerëzore tashmë në mënyrë të ndarë nga njëra tjetra apo edhe të grupuara në dy apo
tre praktika së bashku, kanë mbi performancën e administratorit publik dhe kjo e fundit mbi
performancën e organizatave publike. Çështje tjetër për t’u verifikuar me anë të hipotezave
operacionale është dhe ndikimi që kanë faktorët e konteksit organizativ dhe individual mbi ketë
sistem, që do të thotë mbi të tre nivelet e studimit, mbi vetë praktikat e menaxhimit të burimeve
njerëzore në organizatat publike, mbi performancën e administratorit publik ashtu siç edhe mbi
performancën e organizatave publike.
Përpara se të ndajmë dhe listojmë hipotezat operacionale është e vendit të bëhet i ditur
mekanizmi dhe logjika që është përdor për të bërë këtë ndarje. Ky studim nga ana praktike
ndahet në dy nivele kryesore në nivelin e parë shihet ndikimi që praktikat e menaxhimit të
burimeve njerëzore kanë në performancën individuale në punë të administratorit publik dhe
rezultateve të tij, ndërsa në nivelin e dytë të këtij studimi shihet ndikimi i praktikave të
menaxhimit të burimeve njerëzore në performancën e organizatave publike. Në këtë logjikë
është bërë edhe ndarja e hipotezave operacionale, pra fillimisht testojmë hipotezat e nivelit të
parë të studimit dhe që janë pikërisht ato hipoteza që testojnë lidhjen ndërmjet praktikave të
menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës individuale në punë të administratorit
publik dhe rezultateve të tij, ndërsa hipotezat e nivelit të dytë të këtij studimi shihet ndikimi i
praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore në performancën e organizatave publike
ndërmjet performancës individuale.
Në këtë studim janë marrë në konsideratë tetë praktika të menaxhimit të burimeve njerëzore në
89
organizatë dhe në grupin e parë të hipotezave operacionale qëndrojnë pikërisht ato që kërkojnë
të gjejnë lidhjen e këtyre praktikave individualisht më përformancën e administratorit publike
dhe pas kësaj me performancën e organizative publike:

HR: perceptimet mbi rekrutimin kanë një ndikim pozitiv mbi performancën e
administratorit publik.
HM: perceptimet mbi motivimin kanë një ndikim pozitiv mbi performancën e
administratorit publik.
HSP: perceptimet mbi sigurinë që ka në lidhje me punën administratori publik e
ndikojnë pozitivisht performancën e tij.
HVP: perceptimet mbi procesin e vlerësimit të performancës dhe vlefshmërinë e tij të
administratorit publik ndikojnë pozitivisht performancën e tij.

PRAKTIKAT
E
BURIMEVE NJERËZORE H1

Rekrutimi/Seleksionimi
HR

Trajnimi dhe Zhvillimi HT/Z

H
Performanca në punë e
Motivimi HM individit (administratorit
publik)
HSP
Siguria e Punës
HV
P
Vlerësimi i Performancës
HDK

Drejtimi i Karrierës HDT

Drejtimi i Talenteve
HSH/C
Shpërblimi/Kompensi
mi
Figura 8. Hipotezat operacionale të nivelit të parë të studimit
HDK: perceptimet mbi mënyrën e drejtimit të karrierës të administratorit publik e
ndikojnë pozitivisht performancën e tij.
HDT: perceptimet mbi mënyrën e drejtimit të talentit të administratorit publik e ndikojnë
pozitivisht performancën e tij.
HSH/C: perceptimet mbi mënyrën e kompensimit apo shpërblimit të administratorit
publik e ndikojnë pozitivisht performancën e tij.
Ndërkohë që qëllimi i final është të hetojmë për një lidhje shkak pasojë ndërmjet praktikave të
menaxhimit të burimeve njerëzore në performancën e organizatave publike, mirëpo ashtu siç e
shtjelluam edhe nga ana teorike në hetimin kësaj lidhjeje është e pashmangshme të kenë
90
kontributin e vet edhe rezultatet individuale të administratorit publik. Ashtu siç është shpjeguar
në mënyrë të vazhdueshme rezultatet individuale në këtë model vinë si produkt i praktikave të
menaxhimit burimeve njerëzore me aftësitë motivimin dhe mundësitë që i jepen individit, më
pas këto rezultate të administratorit publik shfaqen ndërmjet qëndrimeve që ka ai karshi punës
si dhe performancës së rezultateve të tij. Kështu që, kur duam të testojmë efektin e praktikave të
menaxhimit të burimeve njerëzore tek performanca e organizatave publike, nuk mund ta bëjmë
këtë pa kaluar më parë në performancën individuale dhe rezultatet e administratorit publik.
Kuptohet që hipotezat në mënyrën se si do të formulohen nuk do ta reflektojnë këtë, por ky
është një nga supozimet e modelit të cilat i përmbledhim në fund të këtij kapitulli. E
rëndësishme është të kuptohet dhe të bëhet e qartë që në këtë pikë të studimit se efekti i
praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore studiohet duke u kaluar ndërmjet performancës
individuale të administratorit publik.
HR0: perceptimet mbi rekrutimin kanë një ndikim pozitiv mbi performancën e organizatës
publike.
HM0: perceptimet mbi motivimin kanë një ndikim pozitiv mbi performancën e organizatës
publike.

PRAKTIKAT
E
BURIMEVE NJERËZORE

Rekrutimi/Seleksionimi HR0

Trajnimi dhe Zhvillimi Performanc HT/ZH0

Performanca e
a në punë e
Motivimi individit HM0
Organizatave
(administrat Publike
Siguria e Punës orit publik) HSP0

Vlerësimi i Performancës HVP0

Drejtimi i Karrierës HDK0

Drejtimi i Talenteve HDT0

Shpërblimi/Kompensimi HSH/C0

Figura 9. Hipotezat operacionale të nivelit të dytë të studimit

Hipoteza 02. Praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, performanca e administratorit

publik kanë ndikim në performancën e organizatës publike..
HSP0: perceptimet mbi sigurinë që ka në lidhje me punën administratori publik e ndikojnë
pozitivisht performancën e organizatës publike.
HVP0: perceptimet mbi procesin e vlerësimit të performancës dhe vlefshmërinë e tij të
administratorit publik ndikojnë pozitivisht performancën e e organizatës publike.
HDK0: perceptimet mbi mënyrën e drejtimit të karrierës të administratorit publik e ndikojnë
pozitivisht performancën e organizatës publike.
91
 HDT0: perceptimet mbi mënyrën e drejtimit të talentit të administratorit publik e ndikojnë
pozitivisht performancën e organizatës publike.
HSH/C0: HDK: perceptimet mbi mënyrën e kompensimit apo shpërblimit të administratorit
publik e ndikojnë pozitivisht performancën e organizatës publike.

Më sipër u bë ndarja e hipotezave në të përgjithshme dhe operacionale si dhe u paraqitën e

listuan këto hipoteza sipas niveleve të ndryshme të studimit, mirëpo është e rëndësishme të
theksohet se gjatë interpretimit të rezultateve të këtij studimi mund të na duhet të testojmë edhe
hipoteza te cilat nuk i kemi paraqitur më sipër kjo për faktin se edhe brenda praktikave të
menaxhimit të burimeve njerëzore apo performancës së administratorit publik dhe rezultateve të
tij ka elementë që kanë një kontribut më të madh apo një ndikim më te madh në lidhjen e
testuar. Gjithashtu edhe ndikimi që kanë faktorët e kontekstit individual apo organizative mund
të testohen si hipoteza më vete për shembull duke bërë diferencën ndërmjet organizatave
publike të mëdha të mesme apo të vogla, apo administratë vendore apo qendrore apo efektin e
moshën në performancën e administratorit publik apo gjinisë statusit etj. Sidoqoftë këto
hipoteza nuk mund t’i parashikojmë në këtë moment të studimit ato do të testohen dhe do të
shihen gjatë përpunimit të të dhënave.

3.3. TË DHËNAT DHE HARTIMI I PYETËSORIT

3.3.1. Mbledhja e të dhënave dhe përshkrimi i të dhënave
Mbledhja e të dhënave u realizua mbi bazën e hartimit dhe shpërndarjes së një pyetësor që i
drejtohet administratorëve publik në të gjithë Shqipërinë si dhe të të gjitha profesioneve. Ky
pyetësor u shpërnda në dy forma: elektronikisht si dhe në formë të printuar. Fillimisht u realizuan
intervista me menaxherët e burimeve njerëzore. Informacioni i marrë nga intervistat ndihmoi
shumë në hartimin e pyetësorit. Pra përveç burimeve teorike që ishin burimi i parë i
informacionit dhe baza për hartimin fillestar të pyetësorit, intervistat ndihmuan shumë në
dhëniën e një forme më të përshtatshme për administratën tonë publike. Më pas u hartua dhe
shpërnda pyetësori. Të dhënat e mbledhura nga hartimi dhe shpërndarja janë pjesë e kategorisë
së të dhënave parësore, pra, të marra direkt nga hulumtuesi, në këtë rast ndërmjet të hartimit dhe
shpërndarjes së pyetësorit. Këto të dhëna janë të strukturuara si dhe tentojnë të marrin
informacion në lidhje me perceptimet personale të të intervistuarve. Këto të dhëna tentojnë të
zbulojnë edhe qëndrimet që kanë administratorët publik në kohë pasi në intervistë ka pyetje që
kërkojnë një informacion nga e kaluara apo dhe pyetje që kërkojnë të zbulojnë qëndrime të
ardhme. Të dhënat bazohen në perceptimet personale që kanë administratorët publik të
intervistuar në lidhje me praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, performancën në punë të
administratorit publik dhe mbi performancën organizative. Për të përzgjedhur institucionet
publike burimi i parë ishte buxheti i miratuar i Ministrisë së Financave për vitin 2012, më pas ju
drejtuam website të çdo institucioni për të verifikuar me saktësi listën e institucioneve që ka në
varësi, dhe mbi këtë bazë u krijua një databazë në formën e një rrjeti të mirëfilltë lidhjesh që
shërbeu si udhërrëfyes për mbledhjen e të dhënave. Më pas përzgjedhja e të intervistuarve në çdo
institucion ishte e rastësishme nga ana e shpërndarësit, pra personit të kontaktit. Meqenëse
shpërndarja e pyetësorit dhe mbledhje e të dhënave u administrua nga personat e kontaktit
hulumtuesi nuk ishte i pranishëm, porse nga ana e tij të gjithë personave te kontaktit që u morën
me shpërndarjen e pyetësorit dhe realizimin e intervistave iu bë një trajnim në lidhje me

92
paqartësi të mundshme për pyetësorin. Ndërsa në rastin e shpërndarje elektronike të gjitha
sqarimet u bënë elktronikisht ndëmjet kontaktimit me email. Në përfundim mbledhja e të
dhënave rezultoi një proces relativisht i suksesshëm, u mor seriozisht qoftë nga ana personave që
u morën me shpërndarjen qoftë nga të intervistuarit.

3.3.2. Hartimi i pyetësorit dhe shkalla e përdorur

Forma e që u përdor për të mbledhur të dhënat në këtë studim është pyetësori, i cili u hartua mbi
bazën e pyetjeve të strukturuara dhe të mbyllura. Qëllimi kryesor për të cilin u hartua dhe
pyetësori ishte mbledhja e të dhënave për idetë, vlerat, opinionet, qëndrimet dhe perceptimet e të
intervistuarve dhe në këtë rast mënyra më e mirë për të matur qëndrimin apo perceptimin e tyre
është të vendosen para një deklarate (që nënkupton një fakt të kryer) dhe i kërkohet të pajtohen
apo të mos pajtohen më deklaratën. E rëndësishme është që kur përdoret një formë e tillë të
pyeturi, deklarata duhet të jetë mjaft e lidhur me pyetjen e kërkimit, deklarata duhet ndërtuar në
atë mënyrë që të gjithë të pyeturit të kuptojnë të njëjtën gjë, deklarata duket të jetë relativisht e
thjeshtë si dhe për një pyetje të caktuar duhen një numër pohimesh për marrë me të vërtetë
opinionin e të intervistuarit213. Për këto arsye në këtë studim u përdor forma e të pyeturit
ndërmjet deklaratave, pasi kjo formë lejonte detajimin e se çdo pyetje të madhe le të themi në
deklarata me të vogla dhe më të kuptueshme për të intervistuarin pavarësisht formimit të tij. Për
shembull, për të pyetur për motivimin apo për rekrutimin sipas formës me pyetje duhej bërë një
pyetje të tipit nëse realizohej në mënyrën e duhur rekrutimi brenda asaj organizate, mirëpo në
këtë formë përgjigja e të intervistuarit është shumë subjektive, ai mund t’i referohet motivimit të
tij, motivimit të të tjerëve apo mund t’i referohet ndonjë elementi të motivimit fare pa rëndësi për
studimin tonë, prandaj për të orientuar përgjigjen e tij përdoret forma të të pyeturit ndërmjet
pajtimit ose jo me deklaratat. Më vonë do të bëhet një interpretim i mirëfilltë për çdo kategori
deklaratash që është përdorur në pyetësorin e këtij studimi. Sidoqoftë, burimi kryesor për
realizimin e pyetësorëve janë, teoria dhe literatura e shfletuar, logjika si dhe palët e
interesuara214, të tre këta elementë janë konsideruar hollësisht për hartimin e pyetësorit të këtij
studimi. Në funksion shfletimit të literaturës në kapitullin e dytë të këtij studimi u interpretua nga
ana teorike çdo lidhje e mundshme si dhe u bë një punë përmbledhëse e disa modeleve të
gatshme nga punime të mëparshme që kishin si objektin e studimit të ngjashëm me objektin e
këtij studimi, kështu literatura e shfletuar si dhe logjika bënë punën e tyre në përzgjedhjen e
elementëve që duheshin përfshirë në secilën pra kategorive të pyetjeve. Nga ana tjetër, ashtu siç
është prezantuar më lart për të bërë një reflektim praktik të realizimi të menaxhimit të burimeve
njerëzore në Shqipëri qoftë nga administrata publike qendrore, qoftë nga administrata publike
vendore, u intervistuan drejtues apo anëtarë të stafit të departamentit të menaxhimit të burimeve
njerëzore. Nga informacioni i dhënë nga të intervistuarit si dhe nga reagime informale që kishin
u mblodh informacioni i nevojshëm, i cili shërbeu edhe për hartimin e pyetësorit.
Pyetësori i këtij studimi u hartua duke u mbështetur në modelin dhe veçantitë e studimit si dhe
bazuar në studime të ngjashme si për shembull në studimin për Price WaterHouse Cranfield
Project Survey215, studimin e Gelade dhe Ivery në lidhje me imaktin e menaxhimit të burimeve

213
Matthews. B., Ross. L., (2010). Research methods: A practical guide for social sciences. Pearson education
Limited. Fq. 209
214
Kukeli, A, (2010) Qualitative and Quantitative Research Methods, Doctoral Course Lectures.
215
Brewster, C., & Hegewisch, A. (1994). Hunan resource management in Europe: Issues and opportunities. In C.
Brewster and A. Hegewisch (eds.). Policy and practice in European human resource management: The Price
93
njerëzore në klimën në punë dhe performancën organizative216, apo të Delenay dhe Huselid në
lidhje me impaktin e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore në perceptimin e
performancës organizative217, studimin e Brewer dhe Selden mbi vlerësimin dhe predikimin e
performancën organizative në agjencitë federale218 dhe studimi i Shore dhe Martin mbi
kënaqësinë në punë dhe përkushtimin ndaj organizatës219.
Struktura e modelit konceptual të lidhjeve teorike ka shërbyer si udhërrëfyes në ndarjen në grupe
apo kategorizimin e pyetjeve të këtij pyetësori. Në strukturën e tij pyetësori ndahet në dy grup
pyetjesh, në grupin e parë përfshihen pyetje që kanë të bëjnë me marrjen e të dhënave në lidhje
me faktorët e konteksit organizativ dhe individual. Në lidhje me marrjen e informacionit
organizativ u limituam me emrin e organizatës, në klasifikimin e saj si pjesë e administratës
qendrore apo vendore, si dhe në konsideratën e të intervistuarit nëse ajo ishte një organizatë e
madhe, e vogël apo mesatare. Për sa i përket marrjes së informacionit që i përket kategorisë së
karakteristikave individuale u kërkua mosha e të intervistuarit, arsimi i fundit që ka bërë ai, në
çfarë fushe është diplomuar, sa vite ka në administratën publike, kjo pyetje u bë lidhur me
eksperiencën e tij në sektorin publik, pozicioni i tij i punës, kjo pyetje u bë më qëllim të dyfishtë
së pari, për të zbuluar nëse ka përputhje ndërmjet arsimimit dhe pozicionit e së dyti, për të
zbuluar në ç’nivel hierarkik është i intervistuari. U kërkua informacion në lidhje me profesionin,
kjo pyetje u bë më qëllim sqarimit të situatës së arsimimit pasi gjatë intervistave me
përfaqësuesit e burimeve njerëzore doli që specialistët shpesh nuk kanë vijueshmëri të studimeve
të tyre, pra ato mund të kenë diplomë “bachelor” në ekonomi, por kanë gjithashtu dhe një
diplomë “bachelor” në drejtësi apo ndonjë master në marketing, prandaj kjo pyetje vjen për të
sqaruar faktin se cilin konsiderojnë ato profesion të tyrin. U kërkua gjithashtu informacion në
lidhje me statusin civil dhe numrin e personave në ngarkim sepse këto karakteristika biografike,
ashtu siç edhe mosha e gjinia, sipas teorisë së sjelljes organizative ka evidencë të plotë teorike që
tregon se ato kanë një ndikim të madh në qëndrimet e individit ndaj punës, pra janë
karakteristika që e ndikojnë të gjithë sistemin.
Në grupin e dytë të pyetjeve janë pyetjet në lidhje më të gjithë elementët e brendshëm të modelit
të studimit. Këto pyetje apo, siç u diskutua më lart, deklarata ndahen në 11 kategori kryesore dhe
gjithsej janë 137 pyetje deklarative. Në 8 kategoritë e para përfshihen pyetjet deklarative që kanë
të bëjnë me praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore dukë filluar nga rekrutimi e deri tek
praktika e fundit e marrë në konsideratë që ishte shpërblime/kompensimi. Dy kategoritë e tjera
pra 9 dhe 10 u bënë pyetje në lidhje me performancën e administratorit publik dhe pikërisht në
lidhje me karakteristikat individuale (input-et individuale) dhe rezultatet individuale të tij.
Në kategorinë e fundit të pyetjeve vijnë pyetjet në lidhje me qëndrimet dhe perceptimet që kanë
administratorët publik në lidhje më performancën e organizatës publike ku punojnë si dhe në disa
prej pyetjeve u kërkohet ta krahasojnë apo ta veçojnë organizatën e tyre me organizata të tjera

Waterhouse Cranfield Survey. London: Routledge. Fq. 55

216
Gelade, G. A., Ivery, M., (2003). The impact of human resource management and work climate on organizational
performance. Personnel Psychology. Nr. 56. Fq. 387. Fq. 383 - 404
217
Delenay. J. J., Huselid. M. A., (1996). The Impact of Human Resource Management Practices on perception of
Organizational performance. The Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 4. Fq. 956. Fq. 949 – 969
218
Brewer, G.A. and Selden, S/C. (2000) Why elephants gallop: assessing and predicting organizational
performance in federal agencies. Journal of Public Administration Research and Theory. 10:4 Fq. 698 Fq. 685-711.
219
Shore, L. M., Martin, H. J., (1989). Job satisfaction and organizational commitment in relation to work
performance and turnover. Human relations. V. 42, Nr. 7. Fq. 637. Fq. 625 – 638.
94
analoge. Interesante në këtë kategori të pyetjeve deklarative është fakti se disa prej pyetjeve janë
ndërtuar në mënyrë të atillë që në përgjigjet e tyre të reflektohet ndikimi në perceptim që ka
praktika e menaxhimit të burimeve njerëzore apo performanca individuale e administratorit
publik në performancën e organizatës publike. E rëndësishme është të përmendet se ne hartimin
pyetësorit në disa prej pyetjeve për performancën organizative apo për praktikat e menaxhimit të
burimeve njerëzore integrohen elementë të konceptit të Menaxhimit të Ri Publik si dhe të
procesit të integrimit të strategjisë organizative më strategjinë e burimeve njerëzore.
Në një interpretim më të hollësishëm të pyetjeve deklarative sipas kategorive fillojmë nga
praktika e parë e zgjedhur që është rekrutimi/seleksioni, ky proces është hetuar ndërmjet këtij
pyetësori duke ju referuar anës formale të tij, pra nëse realizohet konform procedurave të
konfirmuara në rregulloren e organizatës publike, si dhe është hetuar edhe në aspekte më pak
formale siç janë për shembull ndarja e detyrave apo përputhja e vlerave. Për sa i përket
trajnimit/zhvillimit është hetuar ndërmjet këtij pyetësor duke ju referuar nga njëra anë mënyrës se
si planifikohet në organizatë për trajnimin dhe zhvillimin e administratorëve publik, nga ana
tjetër dëshirës dhe nevojës së perceptuar nga vetë administratori publik për të qenë pjesë e
programeve të trajnimit dhe zhvillimit si dhe aftësisë së organizatës për ta përmbushur këtë
nevojë. Kurrikulat e trajnimi duhet të jenë në përputhje me objektivat e trajnimit, dhe këto të
fundit në përputhje me nevojat e organizatës publike220. Për sa i përket motivimit si praktikë e
menaxhimit të burimeve njerëzore qasja e mbajtur në ketë studim për këtë proces ishte si pjesë e
motivimit të jashtëm që i vjen administratorit publik si pjesë e përpjekje së organizatës për ta
stimuluar e për ta nxitur për punë. Pyetjet për këtë proces ishin të orientuara nga tre format e
zgjedhura për ta trajtuar teorikisht motivimin pra ndërmjet teorisë së pritjeve, teorisë së paanësisë
dhe teorisë së motivimit ndërmjet objektivave. Gjithashtu meqenëse qasja e hulumtuesit ishte që
në këtë kategori të motivimit bëj pjesë edhe motivimi që i vjen individit nga fakti se punon në
shërbim të publikut. Në këtë pikë u hetua edhe për motivimin që i vjen individit nga qenia pjesë
e administratës publike apo atë që u quajt motivimi i sektorit publik (PSM). Për sa i përket
sigurisë së punës, kjo praktikë është hetuar ndërmjet dy elementëve. Elementi i parë i referohet
faktit se sa individi beson se aftësitë e veta e mbajnë në punë, pra këtu hetohet subjektivizmi i
mundshëm në trajtimin në punë të administratorëve publik. Nga ana tjetër përkatësitë e ndryshme
politike janë arsye e pasigurisë në punë të administratorit publik. Vlerësimi i performancës si
praktikë tjetër e rëndësishme e menaxhimit të burimeve njerëzore është hetuar së pari duke u
nisur nga fakti se sa e njohin administratorët publik këtë proces, më pas nëse është një proces që
kryhet thjesht formalisht apo rutinë apo është një proces që ndodh dhe ka impakt real dhe së
fundmi çfarë efekti në trajtimin e mëvonshëm të administratorit publik sjell ky proces. Praktikat
e fundit të menaxhimit të burimeve njerëzore të marra në konsideratë nga ky studim janë drejtimi
i karrierës dhe talentit dhe për to është hetuar ndërmjet pyetjeve deklarative se sa mbështeten
nga organizata formalisht këto procese, nëse vihen struktura në dispozicion për këto praktika dhe
nëse ka individë të veçantë që merren me keto procese brenda organizatës publike.
Lidhur me performancën në punë të administratori publik ndërmjet pyetjeve deklarative u hetua
në lidhje me aftësitë aktuale dhe të mëparshme të tij, u hetua për motivimin e brendshëm për
punë të individit u hetua gjithashtu edhe për mundësitë që gjen vetë administratori publik apo
hapësirat që i jep organizata publike për të shprehur aftësitë e veta dhe për të bërë më mirë punën
e tij. Më pas pyetjet hetojnë në lidhje me perceptimet që individi ka për performancën e

220
Instituti i Trajnimeve të Administratës Publike. (2008) Indikatorët dhe Standardet e Cilësisë. Fq. 5.
95
rezultateve të veta, kënaqësinë e tij në punë si dhe për masën me të cilën ai ndihet i lidhur, i
përfshirë apo i përkushtuar ndaj punës.
Shkalla e përdorur për matjen e perceptimeve individuale të administratorëve publikë dhe
shprehjen e qëndrimeve të tyre është shkalla Likert. Shkalla Likert është forma më e përdorur në
këto lloj pyetësorësh, ku qëndrimet shprehen nëpërmjet deklaratave dhe jo pyetjeve të mirëfillta.
Përdorimi i shkallës Likert u jep pjesëmarrësve mundësinë të tregojnë çfarë mendojnë për
faktorët e ndryshëm të shprehur nëpërmjet pyetjeve deklarative si dhe ndihmon për të bërë
dallimin mes përgjigjeve të dhëna. Shkalla Likert përbëhet prej një serie pohimesh që shprehin
qoftë qëndrimin e favorshëm ose jo të favorshëm kundrejt një koncepti nën studim, më së shumti
ajo përdoret për matjen e qëndrimeve. Përgjigjedhënësit i kërkohet niveli i pranimit ose
mospranimit për çdo deklaratë. Çdo përgjigjedhënësi atëherë i jepet një skede numerike për të
treguar se sa i favorshëm ose jo është qëndrimi ndaj çdo pohimi. Më pas pikët mblidhen për të
matur qëndrimin e përgjigjedhënësit221. Në këtë shtrirja e kësaj shkalle është nga 1-5, sipas këtij
rendi 1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam
plotësisht dakord, pra për të intervistuarit i kërkohet të shpreh qëndrimin e tij ndaj pyetjeve
deklarative duke shprehur apo jo dakortësinë me atë deklaratë të veçantë. Sigurisht që në mes të
këtij segmenti është vendosur opsioni “jam neutral”, i cili gjendet aty për dy arsye së pari për t’i
dhënë mundësinë dikujt që nuk ka ide për t’i dhënë përgjigje asaj pyetje, por nga ana tjetër ai
opsion është vënë për t’i dhënë mundësinë të përgjigjen edhe dikujt që është vërtet indiferent apo
neutral për atë pyetje të caktuar. Dhe, së fundmi, duhet theksuar se në disa kategori të pyetjeve
ka pyetje kontrolluese, që tentojnë të hetojnë saktësinë dhe vëmendjen e të intervistuarit, për
shembull në kategorinë e rekrutimit këtë rol e luajnë pyetja 17 dhe 23, nëse i intervistuari ka
dhënë përgjigje të ndryshme në këto dy pyetje atëherë ka vend të mendohet se ai pyetësor është i
pavlefshëm. Për referencë pyetësori përfundimtar në apendiksin 3.

3.3.3. Korniza kohore

Shpërndarja e këtij pyetësori u bë sipas dy fazave kryesore. Në fazën e parë u bë paratestimi i
pyetësorit në këtë proces pyetësori u shpërnda nga individë kompetentë në administratorë publik
të cilët ishin persona kontakti ndërmjet hulumtuesit dhe të të intervistuarve përzgjedhja e të
cilëve ishtë tërësisht rastësore, të cilëve iu la njëfarë kohe për ta plotësuar pyetësorin por edhe
për të bërë sugjerimet e rastit. Pas fazës së paratestimit pyetësori u rregulluan në disa elementë
fillimisht u reduktua informacioni për grupin e parë të të dhënave që i përkasin karakteristikave
organizative, më parë aty ishte përkuar një informacion më i gjerë për të përcaktuar madhësinë e
organizatës duke ju referuar numrit të departamenteve për drejtori apo drejtorive për organizatë,
mirëpo kjo rezultoi një përpjekje e pasuksesshme sepse ky informacion shpesh keqkuptohej apo
nuk disponohej. Ndryshim tjetër ishte në pyetjet për karakteristikat personale fillimisht atje
shkruhej ‘diplomuar në’, mirëpo të intervistuarit nënkuptonin universitetin ku janë diplomuar,
ndërkohë që me atë pyetje duhej arritur të informacioni se në ç’fushë ishte diplomuar i
intervistuari, kështu që edhe në këtë pikë u bë një modifikim. Kështu, u bënë edhe disa
modifikime në pyetjet e kategorisë së motivimit dhe vlerësimit të performancës pikërisht për të
thjeshtëzuar gjuhën dhe për t’i bërë më të kuptueshme. Kjo fazë zgjati vetëm 5 ditë. Ky proces
filloi më 1 dhjetor 2012 dhe në fund të javës së dytë të dhjetorit pyetësori ishte i gatshëm për

221
Matthews. B., Ross. L., (2010). Research methods: A practical guide for social sciences. Pearson education
Limited. Fq. 210.
96
shpërndarje. Shpërndarja dhe rimbledhja e pyetësorëve deri arritjen e numrit të dëshiruar zgjati
deri në javën e fundit të marsit 2013 pra shpërndarja e pyetësorit zgjati rreth 3 muaj e gjysëm,
kjo ishte një vonesë e justifikueshme pasi realizimi i pyetësorit paraqiste njëfarë angazhimi të
administratorit publik në plotësimin e tij. Shpërndarja dhe rimbledhja e pyetësorit u realizuar në
dy rrugë kryesore. Fillimisht u shfrytëzuan rrugët elektronike dhe kontaktet në websitet e
organizatave publike në të gjithë Shqipërinë, nga ana tjetër studiuesi ka realizuar shpërndarjen e
pyetësorit duke realizuar takime me persona kontaktit në strukturat publike. Nga studiuesi
pyetësorët shpërndaheshin në institucionet përkatëse, jepeshin udhëzimet dhe instruksionet për
plotësimin e tij, si dhe shpjegimet e rastit dhe kopjet për t’u mbushur liheshin në institucion,
personat e kontaktit që do të administronin shpërndarjen e pyetësorit ishin të lutur të ishin sa më
rastësor në përzgjedhjen e të intervistuarve. Të intervistuarve pasi i bëhej një sqarim nga personi
i kontaktit u lihje pyetësori për të gjithë kohën që u duhej për plotësimin e tij, pra realizimi i
intervistës nuk ishte interaktiv më qëllim që eleminihej çdo lloj intimidimi të të intervistuarit. Më
pas nga ana e studjuesit komunikohej me personin e kontaktit për ritërheqjen e pyetësorëve të
plotësuar. Për referencë pyetësori përfundimtar në Apendiksin 3.

3.4. METODOLOGJIA DHE PËRSHKRIMI I KAMPIONIT TË ANKETIMIT

3.4.1. Metodologjia dhe modeli ekonometrik

Ky studim nuk ndalet vetëm në të dhëna dhe statistika përshkruese, por një pjesë e rëndësishme e
këtij studimi bëhet ndërmjet analizës së rezultateve dhe testimit të hipotezave ndërmjet analizës
empirike të modeli ekonometrik për testimin e lidhjeve që do ndërtojmë. Në fillim të këtij
kapitulli u hodhën shumë hipoteza të cilat do të interpretohen sipas modelit të përzgjedhur që
është analiza e regresionit.
Në mbështetje të përzgjedhjes së këtij modeli ekonometrik për përpunimin e të dhënave dhe
testimin e hipotezave në tabelën e mëposhtme pasqyrohen studime të ndryshme që kanë objekt
studimi të ngjashëm me objektin e këtij studimi, që kanë ngjashmëri në të dhënat dhe formën e
zgjedhur nga hulumtuesi për mbledhjen e tyre pra nga këta autorë janë përdor të dhëna të
perceptura, që kanë përdor të njëjtin model ekonometrik që u zgjodh të përdorej në këtë studim,
pra modeli e regresionit e thjeshtë linear dhe modelin e shumëfishtë të regresionit linear sipas
metodës së katrorëve më të vegjël (OLS).
Tabela 8.3. Përmbledhje e literaturës në mbështetje të modelit ekonometrik
të regresionit linear dhe të dhënave të perceptuara
Autori/et Objekti i studimit Modeli Të dhënat
ekonometrik
Brewer. G. A., Predikimi i performancës organizative në Regresion Të perceptuara
Selden. S., (2000) organizata publike linear
Williams. J., (2010) Rëndësinë e praktikave të menaxhimit të burimeve Regresion Te perceptuara
njerëzore: një studim në organizatat publike linear
Williams. J., (2004) Efekti i praktikave të menaxhimit të burimeve Regresion Të perceptuara
njerëzore dhe qëndrimit të punonjësve: për linear
punonjësit e sektorit publik
Hudselid. M., Menaxhimi strategjik i burimeve njerëzore si Regresion Të përziera
Jackson. S., Schuler. përcaktues në performancën e firmës linear (dhe (sasiore dhe të

97
R., (1997) modele të perceptuara)
tjera)
Delery. J., Doty. H., Mënyrat për të teorizuar në drejtimin strategjik të Regresion Të përziera
(1996) menaxhimit të burimeve njerëzore; testi i linear (sasiore dhe të
kontigjencës dhe predikimet mbi performancën perceptuara)
organizative
Huselid. M., (1995) Impakti i menaxhimit të burimeve njerëzore mbi Regresion Të përziera
qarkullimin, produktivitetin dhe performancën linear (dhe (sasiore dhe të
financiare të firmës modele të perceptuara)
tjera)
Bright. L., (2007) Ndikimi i përputhjes person – organizatë në Regresion Të perceptuara
motivimin e sektorit publik dhe performancës në linear
punë të administratorit publik.
Delaney. J., Huselid. Ndikimi i praktikave të menaxhimit të burimeve Regresion Të perceptuara
M., (1996) njerëzore në perceptimin e perforamncës linear
organizative
Vigoda. E., (2000) Politikat organizative, qëndrimet ndaj punës dhe Regresion Të perceptuara
rezultatet e punës: implikimet për sektorin publik linear
Cohen. A., Avrahami. Marrëdhënia ndërmjet individualizmit, Regresion Të perceptuara
A., (2006) kolektivizmit, perceptimi të drejtësisë dhe sjelljes linear
së qytetarisë.
Youndt. M., Snell. S., Menaxhimi i burimeve njerëzore, strategjia dhe Regresion Të përziera
Dean. J., Lepak. D., performanca e organizatës. linear (sasiore dhe të
(1996) perceptuara)
Becker. B., Gerhart. Ndikimi i menaxhimit të burime njerëzore në Regresion Të përziera
B., (1996) performancën organizative. linear (dhe (sasiore dhe të
modele të perceptuara)
tjera)
Boyne. G., Williams. Planifikimi dhe performanca në organizatat Regresion Të perceptuara
J., (2003) publike. linear
Reinharth. L., Wahba. Teoria e pritjeve si një predikues i motivimit në Regresion Të perceptuara
M., (2011) punë dhe performancës në punë. linear
Vandenabeele. W., Impakti i motivimi të sektorit publik në Regresion Të perceptuara
2009) organizatat ndërkombëtare. linear
Wade. M., Parent. M., Marrëdhënia e aftësive në punë me performancën. Regresion Të perceptuara
(2002) linear

Në punimet e sipërpërmendura modeli ekonometrik i regresionit linear i thjeshtë dhe i

shumëfishtë është përdorur herë si një model i vetëm dhe herë i kombinuar me modele të tjera
regresioni në funksion të shpjegimit më të mirë të të dhënave dhe mundësimit të një baze
krahasimore. Sidoqoftë në shumicën e këtyre punimeve ky model ekonometrik i regresionit
linear sipas metodës së katrorëve më të vegjël ka ndihmuar autorët në arritjen e konkluzioneve të
qëndrueshme dhe përgjithësuese. Disa nga këta autorë kanë promovuar lidhjen lineare ndërmjet
variablave. Në këtë kontekst mëqënëse ky studim ka objekt të ngjashëm me objektet e punimeve
të sipërpërmendura si dhe një bazë të dhënash të ngjashme mund të përdoret i njëjti model
ekonometri pra ai i regresionit linear të thjeshtë dhe të shumëfishtë sipas metodës së katrorëve
më të vegjël.

98
Kjo teknikë pra modeli ekonometrik i regresionit linear sipas metodës së katrorëve më të vegjël
implikon të zhvilluarit të një ekuacioni matematik që analizon marrëdhënien mes variablit
sjelljen e të cilit duam të shpjegojmë me variablin të cilin e mendojmë si të lidhur me variablin
që duam të parashikojmë apo që ka baza teorike të mendohet se ndikon në sjelljen e variablit që
duhet parashikuar. Variabli, sjellja e të cilit duhet parashikuar apo shpjeguar, quhet variabël i
varur (Y), ndërsa variabli që mendohet se e ndikon sjelljen e këtij të parit quhet variabël i
pavarur (X)222.
Një model i thjeshtëzuar i regresionit linear mund të shprehet me ekuacionin e mëposhtëm:
Y = β1+β2x+u
Ku:
Y – variabël i varur, X – variabël i pavarur, β1- prerja, β2- koefiçienti që përcakton pjerrësinë, u –
termi i gabimit

Modeli e regresionit linear sipas metodës së katrorëve më të vegjël funksionon sipas disa
supozimeve të rëndësishme të cilat duhen përmendur paraprakisht 223:
Supozimi i parë: ky model është linear dhe shpjegon apo teston për një lidhje lineare nëpërmjet
variablave sipas formës së tij klasike Yi = β1 + β2Xi + ui
Supozimi i dytë: vlerat e x-it janë të fiksuara në kampione të përsëritura. Vlerat që merr variabëli
i pavarur X janë të konsideruara të fiksuara në kampione të përsëritura. Më teknikisht kjo
shpjegohet me faktin se X është një variabël jostokastik (pra nuk ka shpërndarje probabilitare).
Supozimi i tretë: termi i gabimit ka mesatare zero. Për vlera të dhëna të X-it, mesatarja ose vlera
e pritur e termit rastësor të gabimit ui është zero. Teknikisht vlera e mesatares me kusht të ui
është zero. Simbolikisht shprehet E(ui |Xi) = 0
Supozimi i katërt: hoskedasticiteti apo variancë e njëjtë e termit të gabimit ui. Për vlera të dhëna
të x-it varianca e ui është e njëjtë për të gjitha vëzhgimet. Teknikisht kjo do të thotë që variancat
më kusht që e e ui janë të njëjta.
Supozimi i pestë: nuk ka atukorrelacion ndërmjet termave të gabimit. Për çdo dy vlera të dhëna të
x-it për shmbull xi dhe xj, korrelacioni ndërmjet dy termave të gabimit ui dhe uj është zero.
Supozimi i gjashtë: Kovarianca ndëmjet ui dhe xi është zero.
Supozimi i shtatë: numri i observimeve n duhet të jetë më i madh se numri i variablave të
pavarur.
Supozimi i tetë: varjueshmëria në vlerat e x-it. Vlerat që merr x në një kampion të caktuar nuk
duhet të jenë të njëjta.
Supozimi i nëntë: modeli i regresionit është korrektësisht i specifikuar.
Supozimi i dhjetë: modeli nuk vuan nga multikolineraiteti perfekt. Gjë që do të thotë se që nuk ka
lidhje lineare perfekte ndërmjet variabala shpjegues, pra variablat e pavarur nuk janë të lidhur me
njëri tjetrin.
Në regresionin e shumëfishtë ekuacioni i regresionit shtrohet si mëposhtë:
yi = b 0 + b 1xi1 + b 2xi2 , +b pxip + ui i = 1, 2, . . . , n

222
Keller. G., Warrack. B., (1998), Essentials of Business Statistics, Wadsworth Inc. Fq. 397
223
Gujarati. D. N., (2004). Basic Econometrics. Fourth edition. McGrawhill Higher Education. Fq 65.
99
Në këtë model R2 është koeficienti që përcakton lidhjen ndërmjet variablave të varur dhe
variablit të pavarur, pra i tregon se pjesë e ndryshueshmërisë së variabëlit të varur Y është e
shpjeguar nga ndryshueshmëria e variablit të pavarur X. Ky koeficient ka dy veti kryesore: e para
është se ai nuk mund të jetë asnjëherë negativ, dhe e dyta është se vlera e ti qëndrojnë në
intervalin 0-1, pra 0 ≤ R2 ≤ 1.224

Në përpjekje për interpretuar modelin e lidhjeve konceptuale teorike të përmendur edhe me lart
sipas modelit të regresionit linear fillimisht bëhet ndarja e variablave të varur e të pavaruar ashtu
siç është edhe terminogjia e këtij modeli. Në lidhje me variablat e pavarur: në këtë model
praktikat e burimeve njerëzore janë gjithnjë variabla të pavarur dhe simbolikisht shënohen si më
poshtë:

Xrk- rekrutimi, Xtr/zh- Trajnimi/zhvillimi, Xm- Motivimi, Xsp – Siguria e punës, Xvp – Vlerësimi i
performancës, Xdk- drejtimi i karrierës, Xdt – Drejtimi i talentit, Xsh/c – Shpërblimi/kompensimi

Për sa i përket identifikimit të variablave të varur, mund të thuhet se ato i referohen niveleve të
studimit të modelit konceptual të lidhjeve teorike, për të cilin u shpjegua më lart se ka dy nivele
janë pikërisht këto nivele që ndajnë dhe variablat e varur të këtij modeli.
Në nivelin e parë të studimit të modelit konceptual të lidhjeve teorike shihet ndikimi që kanë
variablat e pavarur, pra të gjitha praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore në performancën e
administratorit publik. Në këtë rast ndërmjet praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore
duhet shpjeguar sjellja e performancës së vetë administratorit publik, kështu që në nivelin e parë
variabëli i varur është pikërisht performanca e administratorit publik, pra ky ekuacion ka nëntë
variabla ndër të cilët një është i varur dhe tetë janë të pavarur, simbolikisht kjo mund të shprehet
Ypap=β1 + β2Xrk +β3 Xtr/zh + β4Xm +β5Xsp +β6Xvp +β7Xdk+ β8Xdt +β9 Xsh/c+u

Ku,

(Xrk ;Xtr/zh; Xm; Xsp; Xvp; Xdk; Xdt; Xsh) – praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore

Ypap- Performanca e Administratorti Publik (PAP)

Në nivelin e dytë të studimit të modelit konceptual të lidhjeve teorike shihet ndikimi që kanë
variablat e pavarur pra të gjitha praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore në performancën e
administratorit publik, por në këtë rast shtohet dhe një variabël tjetër dhe është pikërisht ai
performancës së administratorit publik. Në këtë rast ndërmjet praktikave të menaxhimit të
burimeve njerëzore dhe performancës së administratorit publik duhet shpjeguar sjellja e variablit
të pavarur performanca e organizatave publike, kështu që në nivelin e dytë variabëli i varur është
pikërisht performanca e administratorit publik, pra ky ekuacion ka dhjetë variabla ndër të cilët
një është i varur dhe nëntë janë të pavarur simbolikisht kjo mund të shprehet:

Ypop=β1 + β2Xrk +β3Xtr/zh + β4Xm +β5Xsp +β6Xvp +β7Xdk+ β8Xdt +β9Xsh/c+ β10Xpap+u

224
Wooldridge. J.M, (2003). Introductary Econometrics. A modern approach. Bars and Noble. Fq. 40.
100
Ku,

(Xrk ;Xtr/zh; Xm; Xsp; Xvp; Xdk; Xdt; Xsh) – praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, Xpap –
performanca e administratorit publik.

Ypop- Performanca e Organizatave Publike (POP)

3.4.2. Kampioni i anketimit (survey sampling)

Pikësynimi kryesor në këtë studim është administratori publik. Administratori publik është pjesë
e strukturave që funksionojnë në varësi të shtetit dhe paguhen nga shteti. Administrator publik
siç e diskutuam më lart nënkupton çdo punonjës që zhvillon aktivitetin e vet të punës në sektorin
publik, në shërbim të publikut, që mund të funksionojë me një status në administratën publike
dhe që paguhet nga buxheti i shtetit i miratuar nga Ministria e Financave225.
Në termat e një studimi empirik popullata e këtij studimi është administrata publike në Shqipëri,
për të përcaktuar vëllimin e kësaj popullate informacioni merret në Ministrinë e Financës në
buxhetin e miratuar për vitin 2012 ku shifra e konfirmuar për numrin e administratorëve publik
pavarësisht statusit të tyre, pozicionit në institucion është 88,640 punonjës e shpërndarë kjo
shifër ndërmjet 92 institucioneve ndërmjet të cilave 14 janë Ministri, më hollësisht ky
informacion paraqitet në mënyrë tabelare në apendiksin 4.

Tabela 9.3. Llogaritje të vëllimit të zgjedhjes

për popullatën e administratës publike

Popullata: 88640
Niveli i besimit 90% - 95%
kampjoni: 183 - 730

Kjo shifër pra 890 do të ishte dhe vëllimi i kampionit për këtë studim, porse për dy arsye të
rëndësishme kjo shifër do të ndryshojë, së pari sepse për nga vetë aktiviteti dhe korniza ligjore në
të cilën zhvillohet jeta në administratën publike nuk ka varjueshmëri dhe arsyeja e dytë është e
lidhur me peshën specifike që kanë disa njësi pra institucione publike në shifrën totale të
popullatës pra numrit total të administratorëve publik. Duke ju referuar gjithnjë të njëjtës tabelë
të buxhetit të vitit 2012 të miratuar nga Ministria e Financave rreth 90% të popullatës e ndajnë
ndërmjet tyre 14 Ministritë dhe të gjithë organizmat në varësi të tyre, interesant është fakti se nga
ky 90%-ësh rreth 46 % e mban vetëm Ministria e Arsimit dhe Shkencës ose 44% të popullatës së
madhe, gjë që e bën peshën e kësaj organizate shumë të rëndësishme për të mos thënë
vendimtare për ndarjen e kampionit. Pra 56%-shin e ngelur e ndajnë 13 ministritë e tjera me të
gjitha organet që kanë në varësi që do të thotë afërsisht 4.3% përfaqësim në popullatë për
ministri. Mirëpo, meqenëse ky nuk është një studim ekskluzivisht për studimin e arsimit si
shërbim publik, apo administratës publike në funksion të arsimit shtetëror publik, atëherë bëhet
detyrim moderimi i peshës specifike që zë administrata në funksion të arsimit në këtë popullatën
e madhe. Për këtë arsye pesha specifike e përfaqësimit të administratorëve publikë në funksion të

225
Buxheti i miratuar i vitit 2012. Ministria e Financave.
101
arsimit të jetë 3.8% në 90%-ëshin e përfaqësimit që kanë të gjitha ministritë në popullatën e
madhe ose të jetë 3.6% e të gjithë popullatës duke u bërë kështu e krahasueshme me ministritë e
tjera. Për të arritur në një përqindje të tillë të përfaqësimit të administratorëve publik të arsimit u
bë mesatarizimi i shifrës ndërmjet numri të qarqeve në të gjithë Shqipërinë.
Me modifikimin e bërë pra pas mesatarizimit që ju bë përfaqësimit në popullatë numrit të
administratorëve në funksion të arsimit situata e përfaqësimit të kampionit ndryshon sepse
ndryshoi dhe vetë vëllimi i popullatës, nga 88640 që ishte para modifikimit ai u bë 52981 dhe më
këtë ndryshim vëllimet e zgjedhjes ndryshojnë si më poshtë:
Tabela 10.3. Rillogaritja e vëllimit të zgjedhjes
për popullatën e administratës publike

Popullata: 52981
Niveli i besimit 90% - 95%
kampjoni: 183 - 730

Pra siç edhe mund të vërehet tashmë madhësia e kampionit ndryshoi nga jo më pak se 890 të
intervistuar në jo më pak se 532 të intervistuar, nga të cilët vetëm 57% (edhe kjo shifër pësoi
rënia nga 90% u bë 57%) prej tyre duhet të jenë administratorë publik në funksion të ministrive
apo organizmave në varësi të tyre dhe pjesa tjetër nga organet e tjera sipas tabelës në apendiksin
4.

Për të realizuar këtë kampion në duhet ti drejtohemi institucioneve buxhetore të përfshira në

tabelën në apendiksin 4 sigurisht duke mos harruar faktin se me të vërtetë atje janë 92
institucione, porse shumica e këtyre institucioneve, kryesisht ministritë janë vetëm maja e
kupolës sepse në shifrat e tyre janë të përfshira edhe shumë organizata, drejtori apo struktura,
universitet e spitale që janë në varësi nga ministritë përkatëse apo institucionet e tjera. Gjë që do
të thotë se jo domosdoshmërish duhet t’i drejtohemi organizatës të përfshirë në këtë tabelë porse
është gjithashtu njësoj e dobishme t’i drejtohemi institucioneve apo organizatave që nuk
rezultojnë të përfshira në listë prej 92 institucione por që janë në varësi të tyre.

3.4.3. Përshkrimi i kampionit

Për të realizuar këtë studim u shpërdanë rreth 680 pyetësorë u kthyen rreth 554 pyetësore por
vetëm 500 prej tyre ishin të vlefshëm dhe të plotësuar korrektësisht, pra sasia e pyetësorëve të
realizuar është brenda intervalit të përllogaritur, kampjoni është brenda intervalit. Shpërndarja e
pyetësoit u bë nga kontaktet elektronike si dhe kontaktet më persona kontakti në organizatat
publike. Pra shpërndarja e pyetësorit ishtë krejtësisht rastësore, këtë gjë e tergojnë më së miri
karakteristikat organizative e biografike të këtij kampjoni të shprehura ndërmjet variacës së
moshës, arsimimit, profesioneve, pozicionit hierarkik, institucioneve apo numrit të personave në
ngarkim. Këto 500 pyetësorë u hodhën në një databazë dhe të dhënat u përpunuan me programin
statistikor STATA11. Kështu duke ju referuar këtij kampjoni me 500 individë (administratorë
publik) të intervistuar japim më poshtë disa cilësi të tij. Në realizimin e këtij studimi morën pjesë
34 struktura publike (organizata, institucione, drejtori etj.) të administratës publike qëndrore, të
administratës publike vendore apo të enteve apo strukturave të tjera publike të cilësuara në
pyetësor më alternativën të tjera. Në grafikun e mëposhtëm jepen përqindjet e dendurive të
102
kamjonit sipas organizatave të ndyshme.

Grafiku 1. Shpërndarja e kampionit sipas organizatave

Duke iu referuar faktit nëse të intervistuarit i përkasin administratës publike qendrore, vendore
apo kategorisë të tjera kampjoni përshkruan se 48.2% i përkasin administratës publike qëndrore,
34.8% i përkasin administratës publike vendore ndërsa 17.0% i përkasin kategorisë të tjera.
Ndërkohë që kur të intervistuarit pyeten nëse janë pjesë e një organizate të madhe, të vogël apo
mesatare përgjigjet shpërndahen duke u përqendruar 12.0% në kategorinë e vogël, 53.2% në
kategorinë mesatare dhe 34.8% në kategorinë e madhe.
Përsa i përket karakteristikave të të intervisturave sipas përpunimit të të dhënave sipas gjinisë
rezulton se 38.6% janë meshkuj dhe 61.4 janë femra, ndërsa përsa i përket arsimimit të
përfunduar kampjoni përshkruhet nga 77.2% me arsim të lartë universitar, 21.6% kanë
përfunduar edhe studimet e ciklit të dytë – Master, ndërsa 1.2% kanë gradën shkencore ‘Doktor”.
Të intervistuarit u pyetën edhe për pozicionin e tyre në strukturën apo hierarkinë e organizatës
nga ku rezultoi se 77.8% prej tyre janë në pozicionin aktual të specialistit, 16.8% prejt tyre janë
në pozicionin përgjegjësit të sektorit ndërsa 5.4% janë në pozicionin e drejtorit. Përveç nivelit
arsimor të intervistuarit u pyetën edhe për fushën e tyre të diplomimit shpërndarja e përgjigjeve
ishte e larmishme për këtë arsye fushat e diplomimit u grupuan sipas ngjashmërisë së tyre,
ngjashmërisë së programeve të studimit apo fakulteteve që i ofrojnë, kështu për shembull në
kategorinë ekonomik përfshihen të gjithë të intervistuarit me diplomë në bankë-financë,
menaxhim, administrim biznesi, ekonomiks, agronomi, në kategorinë inxhinieri përfshihen të
gjithë të intervistuarit me diplomë në inxhinieri ektronike, mekanike, mjedisi, ndertimi,
matematike, në kategorinë mjeksi përfshihen të diplomuarit në mjeksi, stomatologji, farmaci,
veterineri e kështu me radhë është proceduar për secilën kategori sipas rastit. Kështu rezultojnë
rreth 14 kategori të ndryshme të fushave të diplomimit, ndërsa shpërndarja e të gjithë të të
intervistuarve sipas fushave të studimit paraqitet në grafikun e mëposhtëm:

103
 Grafiku 2. Shpërndarja e të intervistuarve sipas fushës së diplomimit

Këtë kampjon mund ta përshkruajmë gjithashtu edhe ndërmjet karakteristikave të tjera biografike
siç është mosha, kështu mosha mesatare e të intervistuarve ishte 38.8 vjeç, ndërkohë që mosha
minimale ishte 22 vjeç ndërsa mosha maksimale e të intervistuarve ishte 65 vjeç, me status civil i
martuar rezultojnë 70% e të intervistuarve ndërsa 30% janë beqar. Sipas viteve në administratën
publike kampjoni varion nga 1 muaj në 43 vjet me një mesatare prej 11.78 vitesh. Ndërkohë që
sipas numrit të personave në ngarkim ky kampjon ka shpërndarjen sipas grafikut të mëposhtëm:

Grafiku 3. Shpërndarja e kampionit sipas numrit të personave në ngarkim

Për të identifikuar karaketeristikat e kampionit u bë gjithashtu pyetje në lidhje me profesionin

dhe detyrën aktuale që zhvillon i intervistuari në organizatë, në këtë rast fjala është për detyrën
që zhvillon për nga përmbajtja dhe jo për nga niveli hierarik. Një gjë e tillë u bë për të parë
përputhjen ndërmjet fushës së diplomimit apo arsimit bazë të të intervistuarit detyrave që
zhvillon ai brenda organizatës mirpo është shumë e vështirë të bëhet përpunimi i të dhënave për
këtë qëllim ndaj dhe identifikimi i shmangejev u bë rast pas rasti dhe për të gjithë kampjonin
rezulton që ka rreth 10% shmangje që do të thotë se rreth 50 të intervistuar bëjnë një punë të
ndryshme për nga përmbajtja nga formimi dhe arsimimi i tyre.

3.4.4. Definicione, konceptime dhe masat

3.4.4.1. Variablat të varur dhe të pavarur

Çdo variablave të listuar në këtë model është një proces apo një koncept shumë i rëndësishëm
qoftë për menaxhimin e burimeve njerëzore në veçanti apo për procesin e menaxhimit të
performancës në përgjithësi qoftë për administratorin publik apo qoftë për organizatën publike.
Secili prej variablave të këtij modeli pavarësisht fakti nëse është i varur apo i pavarur mbulohet
nga trajtime teorike shumë të gjëra të cilat sigurisht që kanë elementë të përbashkët por kanë

104
edhe elementë të ndryshëm nga njëra tjetra. Në një studim të vetëm është shumë e vështirë të
trajtohen teorikisht dhe praktikisht këto teori, e për më tepër për të gjitha praktikat apo elementet.
Prandaj është e domosdoshme që për secilin prej variablave të marrë në konsideratë nga ky
model të sqarohet qasja që është mbajtur kundrejt tij nga ky studim.
Rekrutimi si një proces nëpërmjet të cilit nxiten aplikantët më të mirë dhe më të talentuar.
Rekrutimi është gjithashtu një proces nëpërmjet të cilit administratori potencial ballafaqohet me
organizatën për herë të parë, pra është si një takim i parë ndërmjet administratorit potencial dhe
organizatës dhe si i tillë duhet të trajtohet. Që individi të dijë të pozicionohet dhe të masë
potencialin e tij, atij i duhet dhënë informacion i mjaftueshëm qoftë në lidhje me organizatën
ashtu edhe për vendin e punës për të cilin aplikohet. Informacioni për organizatën mund të jetë i
orientuar nga vizioni dhe misioni i saj si dhe vlerat që ajo organizatë përcjell në publik dhe
mënyrën se si i përcjell ato. Pikërisht mbi këto pika u realizuan pyetjet e para në lidhje me
rekrutimin. Informacioni në lidhje me vendin e punës mund të jetë i orientuar nga detyrat dhe
përgjegjësitë kryesore ashtu siç edhe aftësitë kryesore që duhen për atë vend pune. Ndërkohë
administratori potencial duhet në radhë të parë të jetë i sinqertë gjatë këtij procesi më pas duhet
të përpiqet të zbulojë tek vetja nëse më të vërtetë e dëshiron dhe e bën atë punë të caktuar.
Organizata ndërmjet testeve të diversifikuara dhe intervistës duhet të zbulojë individin më të
përshtatshëm për atë vend pune si dhe më të motivuar. Sidomos ku rekrutohet në administratën
publike duhet patur shumë kujdes që procesi të jetë politikisht neutral dhe i bazuar vetëm në
meritat. Rekrutimi duhet të jetë një proces i bazuar në “përputhjen më të mirë”. Përpara se të
rekrutohet nga departamenti i menaxhimit të burimeve njerëzore duhet bërë një punë e madhe
për të identifikuar cilat janë aftësitë që duhen për një vend të caktuar pune për të cilin po
aplikohet, cilat janë testet dhe mënyra për e mirë për t’i zbuluar ato dhe në fund të fundit a duam
të punësojmë një specialist apo një gjeneralist, pra dikë që të dijë shumë nga gjithçka 226. Për të
gjitha këto çështje u hartuan pyetje në mënyrën se si individi e percepton realizimin e këtij
procesi në raport me përshtatjen e aftësive, vlerave dhe karakteristikave të veta në lidhje me
punën e organizatën. Gjithashtu shpesh organizata duhet të dijë të vlerësojë nëse i duhet një
individ me potenciale të mira (pra një produkt gjysmë i gatshëm) apo një individ i cili ka aftësitë
e duhura dhe është formuar që në momentin e aplikimit. Në punësimin në administratën publike
një element shumë i rëndësishëm është dhe ruajta e raporteve me diverstetin në organizatë si dhe
aftësinë për të qenë besnik të individit. Nëse është rekrutuar mirë, atëherë përgjegjësia bie mbi
procesin e rekrutimit ku për shkak të formaliteteve mund të bëhen edhe gabime. Shpesh
eksperienca në punë është një element solid dhe që rezulton e rëndësishme në seleksionim, por
kjo mund të shkaktojë edhe pasaktësi sepse kjo bëhet shkak për kufizimin e aplikimeve si dhe jo
domosdoshmërish është e lidhur me meritën. Pra, ka me të vërtetë rëndësi se sa e madhe dhe e
larmishme është “pishina” e aplikimeve, por shumë e rëndësime është gjithashtu nëse dimë apo
jo të nxjerrim nga aty më të mirin. Këto ishin pikat kyçe ndërmjet të cilave u realizuan pyetjet
dhe u mat rekrutimi gjatë realizimit të intervistave për këtë studim, për këtë praktikë u bënë 23
pyetje me një shkallë nga 1 – nuk jam aspak dakord deri në 5- jam plotësisht dakord.
Trajnimi dhe zhvillimi është një proces nëpërmjet të cilit bëhen përpjekje për të përmirësuar
aftësitë, njohuritë dhe mjeshtëritë e punonjësve. Trajnimi është një proces që kryesisht synon në
rritjen e performancës aktuale, ndërsa zhvillimi synon në rritjen e performancës së ardhme apo

226
Berman, M. Evan., Bowman, S. J., West, P. J., Van Wart, M., (2006) Human Resource Management in Public
Sector (second edition), Sage Publications, Inc. fq 69
105
në konsistencën e saj. Trajnimi është një proces që nga njëra anë pranohet nga të gjitha nivelet
hierarkike ndërsa nga ana tjetër është një proces për të cilin përveç rastit kur u bëhet punonjësve
të rinj nuk gjehet asnjëherë koha e përshtatshme, sepse shtyhet nga një moment në një tjetër. Kjo
shpesh ndodh sepse disa organizata nuk kanë një kulturë të mirëfilltë në lidhje me programet e
trajnimit dhe zhvillimit dhe i trajtojnë këto si procese sporadike, ndaj dhe në momentin ku një
trajnim duhet është shumë e vështirë t’i gjehet koha dhe vendi227. Nga ana tjetër skedulimi me
preçizion i momentit kur duhet të ndodhë një trajnim ka edhe pasoja të padëshirueshme. Për
shembull ai ndodh kur ndonjë apo disa anëtarë të stafit nuk e dëshirojnë këtë apo nuk janë akoma
të gatshëm. Që të përfitohet sa më shumë nga një program trajnimi duhet që organizata ta
planifikojë në përputhje më motivin e përgjithshëm të pjesëmarrësve në këtë trajnim. Këto ishin
pikat kyçe ndërmjet të cilave u realizuan pyetjet dhe u mat rekrutimi gjatë realizimit të
intervistave, për këtë praktikë u bënë 23 pyetje me një shkallë nga 1 – nuk jam aspak dakord deri
në 5- jam plotësisht dakord. Këto ishin pikat kyçe ndërmjet të cilave u realizuan pyetjet dhe u
mat procesi i trajnimit dhe zhvillimit gjatë realizimit të intervistave për këtë studim, për këtë
praktikë u bënë 13 pyetje me një shkallë nga 1 – nuk jam aspak dakord deri në 5- jam plotësisht
dakort.
Motivimi mund të përcaktohet ci forca brenda individit që përcakton drejtimin e sjelljes së atij
individi në lidhje me punën në atë organizatë, nivelin e përpjekjeve të tij, këmbëngulje në
kapërcimin e pengesave që dalin gjatë punës 228. I përkufizuar në këtë mënyrë duket sikur e
gjithçka në lidhje me motivimin ndodh brenda individit, në fakt nuk është kështu. Më këtë
studim motivimi trajtohet edhe si praktikë e burimeve njerëzore gjë që do të thotë që ai
menaxhohet nga vetë organizata por të të pasur rezultat ai duhet të gjejë baza tek individi pra tek
administratori publik. Në bazë të teorive të motivimit qëndron nevoja që ka individi në rastin
konkret administratori publik, në më të shumtën e rasteve këto nevoja plotësohen ndërmjet
stimujve financiarë tek individët. Mirëpo në administratën publike sidomos në kontekstin
shqiptar përdorimi i stimujve financiarë si praktika motivuese është praktikisht dhe formalisht
shpesh i pamundur, pasi ligji dhe skema e strukturës së pagave dhe shpërblimeve nuk e lejon një
gjë të tillë. Këto qëndron dhe në një farë mënyre sfida e menaxherëve të burimeve njerëzore në
administratën publike shqiptare. Për këtë arsye për të reflektuar motivimin si një praktikë në këtë
studim orientohemi nga tre teori kryesore të diskutuara në sipër dhe pikërisht nga këto tre teori
janë orientuar pyetjet e hartuara për të matur motivimin. Teoria e pritjeve u përdor pikërisht për
faktin vendos tre piketa për orientimin e vemendjes drejt procesit motivues. Këto piketa janë
instrumentaliteti, pritja dhe valenca. Është më e lehtë të orientosh përgjigjen kur e di se
përpjekjet të çojnë në një rezultat dhe ky rezultat është i rëndësishëm, ose përpjekjet tuaja po
sjellin vetëm rezultate që janë të parëndësishme apo të dëmshme. Teoria e paanësisë u përdor
pikërisht për faktin se në filozofinë e saj ajo ka krahasueshmërinë e raportit input-e/output të
individëve ndërmjet njëri-tjetrit dhe kjo e bën më të përcaktueshëm. Për shembull, nëse e pyet
një individ se cilat duhet të jenë të ardhurat tuaja nga puna, pra output-et (duke futur këtu çdo lloj
të ardhura që ka individi në një punë financiare, mirënjohje, vlerësim, trajnime, rritje në detyre
etj) ai tenton të jetë jorealist dhe të japë një përgjigje ndryshe të vërtetës, por nëse e pyet atë nëse
të ardhurat tuaja nga puna duhet të jenë të njëjta me ato të një kolegu tjetër, ai menjëherë bëhet
kritik duke vendosur në peshore gjithçka. Ndërsa teoria e tretë u mor në shqyrtim pikërisht për

227
Berman, M. Evan., Bowman, S. J., West, P. J., Van Wart, M., (2006). Human Resource Management in Public
Sector (second edition), Sage Publications, Inc. fq 220
228
Georg. J. M., Jones. G. R., (2012). Understanding and managing organizational behavior. Pearson hall. Fq. 154
106
faktin se qasja e këtij studimi promovon këtë formë motivimi si mjaft të gjetur sidomos për
administratën publike. Në sektorin privat është e qartë që qëllimi final është fitimi, pra sado të
përpiqesh të motivosh individët e punësuar në një organizatë private ndërmjet objektivave dhe
kuptimit të punësisë tyre ata janë të ndërgjegjshëm që në finale dëshirohet fitimi i mirë, i cili më
raste mund të kthehet edhe në rritje të të ardhurave të punonjësve por kjo nuk është e thënë të
ndodhë. Ndërsa në sektorin publik qëllimi nuk është fitimi prandaj në këtë sektor motivimi
ndërmjet objektivave merr një rëndësi të veçantë, në këtë sektor puna e administratorit publik
merr një rol të veçantë sepse arritja e atyre objektiva shpesh nënkupton arsim më të mirë,
shëndetësi më të mirë, komunikim më të mirë për të gjithë publikun dhe kjo ka një vlerë të shtuar
për sektorin publik. Shpesh në sektori publik inventivet që përdoren në sektorin provat rezultojnë
të mos jenë të suksesshme edhe sikur ato të jenë të mundura për t’u realizuar, më të vërtetë që
asnjë nuk refuzon një rritje në pagë por kjo jo gjithnjë rezulton të jetë motivuese në sektorin
publik, ose nuk ka kthyeshmërinë e duhur, sepse ajo mund të mos ndodhë në momentin e duhur
për administratorin publik229. Pra, në sektorin publik praktikat motivuese që realizohen nga
departamentit i menaxhimit të burimeve njerëzore të organizatës publike kanë nevojë për një
vlerë të shtuar vjen nga fakti së është sektor në shërbim të publikut, si dhe duhet të gjejnë një
bazë tek vetë administratori publik që vjen si rezultat i vetë karakteristikave të tij dhe shprehet në
rezultatet e punës së tij. Këto ishin pikat kyçe ndërmjet të cilave u realizuan pyetjet dhe u mat
procesi i motivimit gjatë realizimit të intervistave për këtë studim, për këtë praktikë u bënë 22
pyetje me një shkallë nga 1 – nuk jam aspak dakord deri në 5- jam plotësisht dakord.
Siguria në punë mund të interpretohet në mënyra të ndryshme, porse në këtë studim në matjen e
saj përdoret qasja se ajo i referohet faktit se sa është i sigurt dhe sa besim ka administratori
publik se mund të mbajë punën që ka, të mos ndëshkohet në punën e tij apo të promovohet e të
arrijë një pozicion që dëshiron. Sidomos në administratën publike kjo praktikë ka një rëndësi të
veçantë sepse me të vërtetë administratat janë të depolitizuara, por qeveritë janë fryt i zgjedhjeve
politike e hierarkitë politike shpesh reflektohen në hierarkitë e administratës publike. Zgjedhjet
politike shpesh janë edhe fryt i vullneteve krahinore, racore ose fetare ndaj ekziston mundësia që
këto vullnete të ndikojnë në strukturat e administratës publike, ndaj dhe kjo praktikë në
administratën publike është e mprehtë dhe në këtë këndvështrim trajtohet në këtë studim. Këto
ishin pikat kyçe ndërmjet të cilave u realizuan pyetjet dhe u mat siguria në punë gjatë realizimit
të intervistave për këtë studim, për këtë praktikë u bënë 6 pyetje me një shkallë nga 1 – nuk jam
aspak dakord deri në 5- jam plotësisht dakord.
Vlerësimi i performancës është procesi gjatë të cilit vlerësohet performanca e rezultateve dhe e
sjelljes së administratorit publik. Për të realizuar këtë proces ka arsye të brendshme e të jashtme,
për shembull ky proces mund të realizohet për t’i dhënë administratorit publik një vlerësim për
punën e tij si dhe pikat e forta e të dobëta. Ndërkohë që ky proces mund të realizohet për arsye të
shpërblimeve të ndryshme apo rritjeve në detyrë apo trajnimeve të ndryshme. Meqenëse nga ky
proces varen shumë vendime në organizatë e bën atë shumë të rëndësishëm dhe delikat. Për
matur këtë proces në cilësinë e variablit të pavarur në këtë studim, vëmendja u orientua fillimisht
tek njohja e tij si proces nga administratori publik. Më pas e rëndësishme është që administratori
të marrë informacion formal në lidhje me vlerësimin e tij, ku informacion duhet të jetë gjithashtu
periodik. Gjithashtu e rëndësishme është të dihet nëse ky proces perceptohet thjesht si një

229
Perry. J. L., Mesch. D., Paarlberg. L., (2006). Motivating Employees in e New Governance era: The performance
Paradigm revisited. Public Administration Review. Fq. 507. Fq. 505 – 514.
107
formalitet apo është i vërtetë de sjell një ndikim të caktuar. Në procesin e vlerësimit të
performancës është e rëndësishme të vlerësohen edhe elementët parësorë edhe ato më pak të
rëndësishmit apo dytësore të një pune të caktuar. Marrëdhëniet me kolegët, bashkëpunimi me ta,
puna në grup, përdorimi i teknologjisë janë elementë të rëndësishëm të vlerësimit të
performancës këtu që janë përdor si alternative në pyetjet deklarative të pyetësorit. Këto ishin
pikat kyçe ndërmjet të cilave u realizuan pyetjet dhe u mat praktika e vlerësimit të performancës
gjatë realizimit të intervistave për këtë studim, për këtë praktikë u bënë 14 pyetje me një shkallë
nga 1 – nuk jam aspak dakord deri në 5- jam plotësisht dakord.
Në lidhje me drejtimin e karrierës dhe drejtimin e talentit, dy praktika mjaft të njohura në
menaxhimin e burimeve njerëzore në botë, në Shqipëri nga intervistat e realizuara para hartimit
të pyetësorit me drejtorë apo anëtarë të departamenteve të menaxhimit të burimeve njerëzore në
administratën tonë publike rezultoi që këto praktika nuk njiheshin edhe nëse njiheshin nuk
praktikoheshin. Prandaj, në kërkimin e informacionit për të matur ketë proces në cilësinë e
variablit të pavarur në modelin e këtij studimi pyetjet limitohen në njohjen e këtyre proceseve si
dhe në njohjen e strukturave që merren me këto proceseve. Këto ishin pikat kyçe ndërmjet të
cilave u realizuan pyetjet dhe u mat drejtimi i karrierës dhe drejtimi i talentit gjatë realizimit të
intervistave për këtë studim, për këtë praktika u bën gjithsej 6 pyetje me një shkallë nga 1 – nuk
jam aspak dakord deri në 5- jam plotësisht dakord.
Shpërblimi dhe kompensimi është praktika e fundit e marrë në konsideratë nga ky studim si dhe
variabëli i fundit i varur, ashtu siç u përmend në mënyrë të vazhdueshme gjatë trajtimit të këtij
argumenti u bë i njohur fakti se kjo praktikë në administratën publike shqiptare ka shumë pak
fleksibilitet dhe hapësirë në ligje. Sidoqoftë në lidhje me këtë praktikë është tentuar të matet
kënaqësia që kanë ata me pagën që marrin si dhe nëse ka mënyra të ndryshme për të shpërblyer
administratorët publik. Këto ishin pikat kyçe ndërmjet të cilave u realizuan pyetjet dhe u mat
kompensimi/shpërblimi gjatë realizimit të intervistave për këtë studim, për këtë praktikë u bënë 3
pyetje me një shkallë nga 1 – nuk jam aspak dakord deri në 5- jam plotësisht dakord.
Performanca në punë e administratorit publik si variabël i varur e i pavarur u mat ndërmjet
pyetje të bëra në lidhje me perceptimet e tija për aftësitë që ka në raport dhe në përputhje më
punën që bën. Pyetje të tjera tentojnë të masin motivimin e brendshëm që ka individi për një
punë të caktua. Gjithashtu për të matur këtë variabël u pyet edhe me shanset apo mundësitë që i
jep organizata administratorit publike për të përdor të gjitha aftësitë e veta, apo për qëllime të
ndryshme të tij në lidhje me punën si dhe me kërkesën e tij dhe përpjekjet e tij ndaj këtyre
shanseve. Këto ishin të gjitha pyetje që i referoheshin inpute-ve apo karakteristikave të individit.
Ndërkohë që elementi tjetër i rëndësishëm i performancës në punë të administratorit publik janë
rezultatet e tij të cilat ai i shpreh nëpërmjet performancës dhe cilësisë, një lloj qëndrimi të
kënaqur dhe të përkushtuar nga vetë puna e tij si dhe ai tregon më tepër përkushtim dhe
përfshirje ndaj punës, në këtë kontekst për secilin prej këtyre elementëve u bën pyetje që tentojnë
të japin informacion për performancën e tij. Këto ishin pikat kyçe ndërmjet të cilave u realizuan
pyetjet dhe u mat performanca e administratorit publik gjatë realizimit të intervistave për këtë
studim, për këtë grup elementësh u bënë 23 pyetje me një shkallë nga 1 – nuk jam aspak dakort
deri në 5- jam plotësisht dakord.
Performanca Organziative në këtë model është vetëm në rolin e variablit të varur. Performanca e
organizatave publike është me të vërtetë e vështirë për t’u matur, ajo implikon produktivitetin

108
dhe parametrat financiarë por në disa sektorë këto janë me të vështirë për përcaktuar si për
shembu arsim, ushtri, mjekësi230. Në këtë kontekst është më mirë t’i referohemi arritjes së
objektivave të programit për të pasur një ide për performancën e organizatave publike. Në të
vërtetë në lidhje me këtë variabël interesi do të ishte të kishim ndonjë të dhënë sasiore apo
ndonjë indeksim në lidhje me organizatat publike, mirëpo një informacion i tillë nuk ishte i
mundur. Kështu që edhe në lidhje me këtë variabël informacioni u mor ndërmjet pyetjeve
perceptuale në lidhje me tregues të ndryshëm. Intervista në lidhje me këtë variabël u nda në dy
grup pyetje kryesore. Në grupin e parë të pyetjeve tentohet të zbulohet perceptimi që kanë
administratorët publik të intervistuar për organizatën e tyre, por duke e parë këtë performancë si
mishërim i përpjekjeve apo qenësisë së tyre. Pra, me pak fjalë në grup pyetjet e para tentohet të
matet reflektimi i praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore në performancën organizative
ndërmjet administratorit publik si masë e këtyre praktikave. Për këtë qellim në këtë grup pyetjesh
bëhen pyetje të tilla si rezultatet e mira të organizatës janë të tilla sepse reflektojnë rezultatet e
mija apo e shoh suksesin e organizatës si suksesin tim personal. Ndërsa në grupin e dytë të
pyetjeve për këtë variabël administratorit publik të intervistuar i drejtohen pyetje që kanë lidhje
direkte me perceptimin që ka ai për performancën e organizatës pa i kërkuar ta lidhë këtë me
punën e tij apo të kolegëve të tij. Kjo ndarje në dy grupe është bërë fillimisht për të bërë një
shpjegim sa më të mirë të perfomancës së organizatave publike të perceptuar nga administratori
publike dhe së dyti në mënyrë që të regresohet tre herë për të njëjtin variabël, njëherë me të
gjitha rezulatatet e pyetjeve të bëra për ketë variabël dhe më pas me rezultatet e pyetjeve të
secilit grup. Këto ishin pikat kyçe ndërmjet të cilave u realizuan pyetjet dhe u mat variabëli i
varur perforamanca organizatave publike gjatë realizimit të intervistave për këtë studim, për këtë
variabël u bënë gjithsej 27 pyetje nga të cilat 15 i përkasin grupit të parë dhe 12 grupit të dytë,
me një shkallë nga 1 – nuk jam aspak dakord deri në 5- jam plotësisht dakord.

3.4.5. Supozimet
Supozimi i parë. Performanca në punë e individit është e njëjtë me performancën e punës të tij apo
rezultateve të tij dhe këto janë të njëjta me performancën individuale, pra të tre këto terma mund
të përdoren shumë mirë në këmbim me njëri-tjetrin sepse në këtë rast flitet për të njëjtën gjë.
Nisur nga dijet konvencionale që performanca e punës është në mënyrë thelbësore shkalla me të
cilën një individ e ndihmon organizatën të arrijë objektivat e saj, mirëpo nga i njëjti autor
performanca e punës ka të bëjë me sjelljen, është episodike, vlerësuese dhe multidimensionale.231
Gjithashtu, performanca e punës shihet më shumë e lidhur me sjelljen e individit në punë se sa me
rezultatet e vërteta që ai ka në një punë të caktuar, kjo pasi këto rezultate mund të varen edhe nga
faktorë të tjerë që qëndrojnë jashtë kontrollit apo mundësive të individit si dhe arsyeja tjetër është
sepse rezultatet nuk mund të pasqyrojnë edhe elementët psikologjik të këtij koncepti, ndërkohë që
sjellja po. Mirëpo, bashkë me reflektimin e faktorëve psikologjikë tabloja është më e plotë dhe të

230
Madden. G., Savage. S., Kemp. S., (1997). Measuring Public Sector Efficiency: A study of Economics
Department at Australian Universities. Education Economics, 5:2, Fq. 155. Fq. 153 – 168.
231
Campbell, J. P. (1983). Some possible implications “modeling” for the conceptualization of measurement. In F.
Landy, S. Zedeck, & J. Cleveland (Eds.), Performance measurement and theory (pp. 277-298). Hillsdale, NJ:
Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
109
kuptuarit është më frytdhënës.232 Pavarësisht nga niveli që duam ta ndryshojmë dhe të ndikojmë
mbi performancën organizative, ne duhet ta bëjmë këtë duke influencuar sjelljen e individëve233.
Supozimi i dytë. Në literaturën e shfletuar shpesh përmendej menaxhimi strategjik i burimeve
njerëzore (MSBNJ) dhe që në variantin më të thjeshtë shprehet si integrim i objektivave
reciproke të organizatës dhe menaxhimit të burimeve njerëzore tek njëri-tjetri. Pra, me pak fjalë,
strategjia e organizatës dhe strategjia e burimeve njerëzore bashkërendojnë objektivat e tyre duke
bërë kështu që të rrugëtojnë në sintoni me njëra-tjetrën. Mirëpo, a ndodh gjithmonë kështu në
organizata? A është e mundur të kuptohet dhe interpretohet strategjia e organizatës e integruar në
praktikat e burimeve njerëzore, pra e përkthyer në termat e praktikave të burimeve njerëzore në
të njëjtën mënyrë nga të gjithë menaxherët e linjës që më pas e transmetojnë dhe e vënë në jetë
në punën e përditshme të punonjësve? Mirëpo, për t’i dhënë përgjigje këtyre pyetjeve mund të
duhej aq punë sa për një disertacion të dytë. Pikërisht për këtë arsye në lidhje me këtë studim
bëhet ky supozim i cili ka lidhje pikërisht me dhënien e një përgjigjeje pozitive pyetjeve të
shtruara me sipër. Një gjë e tillë rezulton edhe nga përgjigjet e intervistave të bërë me
menaxherët e burimeve njerëzore paraprakisht hartimit të pyetësorit, pra nga ta rezulton se
integrimi i strategjisë së burimeve njerëzore me atë organizative pjesërisht apo tërësisht
aplikohet. Ndaj në këtë studim reflektimi i këtij procesi realizohet vetëm ndërmjet integrimit të
koncepteve që karakterizojnë këtë proces në pyetjet rreth variablave të ndryshëm. Një gjë e tillë
realizohet edhe për konceptin e Menaxhimit të Ri Publik
Supozimi i tretë. Flitet vazhdimisht në studim për një set apo bashkësi praktikash, pra cilat janë
ato “praktika më të mira” që ndikojnë fuqishëm performancën e burimeve njerëzore e në këtë
mënyrë performancën organizative? Por, është po kaq e rëndësishme të bëhet edhe një lloj
grupimi apo kategorizimi i burimeve njerëzore që kanë karakteristika të njëjta sepse individët
brenda një organizate nuk ndikohen njëlloj nga praktikat e burimeve njerëzore, por nga ana tjetër
nuk mund të studiohet çdo individ më vete, kështu që lind nevoja e një prakticiteti dhe pikërisht
grupimit të individëve sipas disa karakteristikave të përbashkëta me supozimin se ky grup me
karakteristika të përbashkëta ndikohet njësoj dhe reagon njësoj ndaj praktikave të burimeve
njerëzore.
Supozimi i katërt. Disa prej praktikave të burimeve njerëzore me të vërtetë konceptohen nga
menaxherët e burimeve njerëzore të organizatave publike, porse vihen në jetë nga përgjegjësit
apo drejtorët e departamenteve, apo siç quhen ndryshe menaxherët e linjës, kështu që i gjithë
procesi është i moderuar nga vetë sjellja e menaxherit të linjës.
Supozimi i pestë. Shkakësia e dyfishtë është një tjetër element që ndodh në këtë model, pra
praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore ndikojnë tek performanca organizative, por edhe
vetë performanca organizative ndikon mbi këto praktika dhe mbi qëndrimin e individit. Nëse
organizata publike ka pasur një performancë të mirë kjo mbase reflektohet në rritjen e
investimeve për burimet njerëzore. Gjithashtu, një performancë e mirë e organizatës publike ku
punon administratori publik, e bën atë të ndihet krenar, gjë që ndikon besnikërinë e tij,

232
Motowildo, S. J. Borman, W. C. Schmit, M. J. (2009) A theory of individual differences in task and contextual
performance, Human Performance, Routledge ltd,. Fq. 73.
233
DeNisi, Angelo S. 2000. Performance Appraisal and Performance Management In Multilevel Theory, Research,
and Methods in Organizations: Foundations, Extensions and New Directions, edited by Katherine J. Klein and Steve
W. J. Kozlowski,121-56. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Fq. 131
110
përfshirjen dhe përkushtimin në punë. Mirëpo, në këtë studim më së shumti jemi të interesuar të
shohim në një kah këtë marrëdhënie, pra fokusi është ndikimi i praktikave të menaxhimit të
burimeve njerëzore në performancën e organizatave publike.
Supozimi i gjashtë. Faktorët e nivelit kontekstual organizativ si madhësia e organizatës, pozicioni
i saj në zinxhirin e organizatave publike, apo faktorët e nivelit individual si gjinia, mosha
edukimi, statusi dhe numri i personave në ngarkim e ndikojnë të gjithë.

111
 KAPITULLI 4
ANALIZA E REZULTATEVE

4.0. HYRJE
Kërkimi për këtë studim u drejtua nga trajtimi i detajuar i dy komponentëve kryesore, atij teorik dhe
praktik. Fillimisht u bë një trajtim teorik i mirëfilltë i argumenteve të zgjedhura për këtë studim
ndërkohë në këtë kapitull bëhet trajtimi praktik i këtyre argumenteve. Realizimi i trajtimit praktik të
argumenteve nënkupton analizën e të dhënave të mbledhura nga burimet parësore për këtë studim, që
ishte shpërndarja, mbledhja dhe hedhja e të dhënave për rreth 680 pyetësore nga të cilët vetëm 500
ishin të vlefshëm për këtë studim. Analiza praktike orientohet ndërmjet dy linjave kryesore, së pari
bëhet një analizë përshkruese e të dhënave e më pas një analizë e tyre ndëmjet modelit ekonometrik
të regresionit linear.
Realizimi i analizës përshkruese fillimisht orientohet nga masat e studimit që janë dhe variablat e
varur dhe të pavarur të këtij studimi që i kemi quajtur dhe variablat e brendshëm të studimit. Në
variablat e brendshëm të studimit janë renditur praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore,
karakteristikat individuale dhe performanca administratorit publik ai dhe performanca e organizatës
publike. Fillimisht analizojmë thjesht shpërndarjen e mesatareve të secilit prej variablave të modelit
të studimit, hetojmë për shkaqet e mesatareve duke gjetur se cilat nga pyetjet ka kontributin më të
madh apo më të vogël në mesataren e një variabëli. Kështu për secilin grup pyetjesh që i përgjigjet
një variabëli të caktuar gjejmë pyetjen që ka mesataren më të lartë apo siç thuhet në studim pyetjen
që ka performancën më të lartë si dhe pyetjen që ka performancën më pak të lartë, në mënyrë që të
japim një tablo të qartë me secilin variabël dhe pyetjet e lidhura me të. Mesataret e pyetjeve në këtë
analizë interpretohen edhe ndërmjet përqindjeve sipas shkallës së perceptimit më të lartë apo më të
ulët sipas pyetjes.
Analiza përshkruese më tej vazhdon me kombinimin e variblave të brendshëm me variablat e
jashtëm të të modelit. Në variablat e jashtëm në këtë studim u renditën karakteristikat organizative
(administratë publike qëndrore, vendore apo të tjera, madhësia e organizatës etj) dhe karakteristikat e
të intervistuarve (mosha, gjinia, arsimimi i fundit, statusi civil, vitet në administratën publike, nr i
personave në ngarkim etj). Për të realizuar këtë analizë shfrytëzojmë tabelat e kryqëzuar të cilat
orientojnë mesataret e variablave sipas një karakteristike apo një variabli të jashtëm. Më pas
vëzhgohen tabelat për mënyren se si shpërndahen mesataret dhe hetojmë për arsyet e mesatareve të
ndryshme. Si në analizën e mëparshme shihen pyetjet që kanë më shumë apo më pak kontribut në
mesataret respektive dhe interpretohen. Mesataret e pyetjeve në këtë analizë interpretohen edhe
ndërmjet përqindjes sipas shkallës së perceptimit më të lartë apo më të ulët sipas kontektit të pyetjes.

112
Analiza e të dhënave tani kalon në një stad më të avancuar duke interpretuar të dhënat ndërmjet
modelit ekonometrik të regresionit linear. Kjo analizë realizohet sipas hipotezave të ngritura që në
kapitullin e metodologjisë. Fillimisht testohen hipotezat operacionale të cilat ndahen sipas nivelit të
parë dhe nivelit të dytë të studimit, më pas testohen hipotezat e përgjithshme. Në hipotezat e nivelit të
parë të studimit gjithnjë variabël i varur janë karakteristikat individuale dhe performanca e
administratorit publik (shprehur herë nga inputet herë nga outputet e herë nga te dyja sëbashku 3
ekuacionet e para) ndërsa variblat e pavarur janë praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore që
fillimisht testohen të gjitha sëbashku me pas një e nga një. Për të bërë analizën e hipotezave të nivelit
të parë të studimit u realizuan 6 ekuacione (ekuacioni 1 deri 6). Në testimin e hipotezave të nivelit të
dytë të studimit variabli i varur është gjithnjë performanca e organizatës publike, e cila fillimisht
shpjegohet nga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore dhe karakteristikat individuale e
performanca e administratorit publik. Me pas performanca e organizatës publike shihet e shpjeguar
nga secila prej praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore por e ndërmjetësuar nga
karakteristikat individuale dhe performanca e administratorit publik. Për të bërë bërë analizën e
hipotezave të nivelit të dytë të studimit u realizuan 4 ekuacione (ekuacioni 7 deri 10).
Analiza e hipotezave të përgjithëshme teston hipotezat që qëndrojnë në boshtin e modelit dhe
testojnë lidhjet kryesore të tij fillimisht testohet lidhje ndërmjet praktikave të menaxhimit të burimeve
njerëzore dhe perforamancës së organizatës publike i cili është gjithnjë variabël i varur (ekuacioni
11). Me pas testohet hipoteza ndërmjet variabëlit të varur performanca e organizatës publike dhe
karakteristikave individuale dhe performancën e administratorit publik (ekuacioni 12). Në
përmbledhje praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore janë gjithjë variabël i pavarur,
perforamanca e organizatës publike është gjithnjë variabël i varur, ndërsa karakteristikat individuale
dhe performanca e administratorit publik herë është variabël i varur e herë variabël i pavarur varet
nga niveli i modelit.
4.1. ANALIZA E STATISTIKAVE PËRSHKRUESE TË MASAVE TË STUDIMIT
4.1.1. Analiza deskriptive në lidhje me variablat e brendshëm të modelit
Variablat e brendshëm të sistemit ashtu siç është sqaruar edhe me sipër nuk janë asgjë më shumë
sesa praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, karakteristikat dhe performanca individuale
si dhe performanca e organizatave publike. Gjatë përpunimit të të dhënave dhe hartimit të
analizave statistikore përshkruese kanë dalë në pah disa elementë interesant të cilët i diskutojmë
më poshtë në këtë studim. Për shembull kur bëjmë mesataren e secilit grup pyetjesh sipas
variablave të diskutuar më sipër këmi këtë shpërndarje të vlerave sipas grafikut të mëposhtëm.

Grafiku 4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave

113
Siç mund të vërehet në grafikun e mësipërm variabli që merr vlerën më të lartë është inputi
individual që bën pjesë e një variabli më të madh që është karakteristikat dhe performanca
individuale. Pra kur të intervistuarit përfaqësues në këtë studim për administratën publike pyeten
për inputet që vetë ata vënë në lidhje me punën që zhvillojnë në organizatat publike, siç për
shembull aftësitë që kanë për të realizuar punën, apo nëse këto aftësi i kanë marrë brenda apo
jashtë organizatës, gjithashtu për të realizuar këtë variabël ata pyeten nëse e dëshirojnë punën e
tyre nëse kanë motivimin e brendshëm për të realizuar punën e tyre si dhe nëse u jepen
mundësitë për pjesëmarrje e për të shprehur të gjitha aftësitë e tyre brenda organizatës e
strukturës publike ku ata bëjnë pjesë. Rezulton se ata i perceptojnë inputet e tyre në një nivel të
kënaqshëm përderisa qëndrimi i tyre ndaj të gjitha pyetjeve deklarative duke marrë një mesatare
të përgjithshme është në nivelin jam dakord. Po të bëjmë një mesatare të gjitha qëndrimeve
kundrejt pyetjeve deklarative pa i grupuar sipas variablave vërejmë se brenda këtij grupi pra
inputeve pyetja që ka pasur performancën më të mirë ishte deklarata në lidhje me aftësinë e
punonjësit për të realizuar me sukses të gjitha detyrat që i përkasin punës së tij, niveli mesatar i
qëndrimeve për këtë pyetje paraqitet në nivelin 4.2, për këtë deklaratë 35% e të intervistuarve
janë plotësisht dakort ndërkohë që 50% e tyre janë dakort. Ndërkohë që për variablin e inputeve
pyetja deklarative që paraqet performancën më të ulët është pyetja në lidhje me mundësitë që i
jepen për të shfaqur plotësisht aftësitë, qëndrimet mesatare në lidhje me ketë deklaratë
prezantohen në nivelin 3.5 ku 42% janë dakort ndërsa 35% nuk janë dakort apo janë neutral.
Duke ju referuar sërish grafikut të mësipërm variabli që merr vlerën më të ulët në grupin e
variablave është mundësia e drejtimit të talenteve. Pra kur të intervistuarve përfaqësues të
administratës publike u kërkohet të mbahet një qëndrim në lidhje me mundësitë që jepen brenda
organizatës për drejtimin e talenteve qëndrimet e tyre janë në nivelin 2.9 që do të thotë se janë
ndërmjet të qenurit neutral dhe jodakortësisë. Në mesataret e nxjerra për secilën prej pyetjeve pa
i vënë mendje mesatarizimit sipas variablave rezulton se pyetja deklarative që ka pas
performancën me të mirë është pyetja në lidhje me individualizimin brenda organizatës së
trajtimit të procesit të drejtimit të talentit si dhe në zbulimin talentit të vetvetes, qëndrimet
kundrejt kësaj pyetje deklarativë janë në nivelin 2.9 ku 41% janë neutral, 23% janë dakort ndërsa
17% nuk janë dakort. Pyetja deklarative që ka pasur performancën më pak të mirë në shpjegimin
përshkrues të këtij variabëli është pyetja e bërë në lidhje me ekzistencën e një strukture brenda
organizatës që merret me drejtimin e talenteve qëndrimet kundrejt kësaj pyetje janë në nivelin
2.5 ku 35% nuk janë dakort dhe 30% janë neutral. Rezultati i kësaj pyetje shpjegon edhe
rezultatin aq të lartë të pyetjes deklarative të analizuar pak më parë në këtë ku qëndrimet ishin të
përqendruara në të qenit neutral kjo pasi të intervistuarit nuk janë në dijeni të ekzistencës të një
strukture përgjegjëse për drejtimin e talenteve brenda organizatës së tyre, e për këtë arsye nuk
njohin mirë as funksionet e saj.
Interesante është të diskutohet edhe mbi variabla të tjerë siç për shembull rekrutimin, qëndrimet
e të intervistave kundrejt pyetjeve deklarative të bëra për të testuar si realizohet procesi i
rekrutimit në organizatat publike janë 3.5, që do të thotë se ato janë disi pozitiv pra shprehin
dakortësinë e tyre në lidhje me realizimin e drejtë të këtij procesi. Kur investigohet më shumë në
lidhje me këtë variabël vihet re se pyetjet deklarative që kanë paraqitur një performancë më të
mirë janë dy, e para ka të bëjë më komunikimin e misionit dhe vizionit që në fillimet e punës së
punonjësit në organizatë qëndrimet kundrejt kësaj pyetje qëndrojnë në nivelin 4.1 pra hyjnë në
intervalin jam dakort dhe jam plotësit dakort, ndërkohë që për këtë pyetje 42% janë dakort dhe
114
40% janë plotësisht dakort. Pyetja tjetër me një performancë të mirë në këtë grup pyetjesh është
mbi realizimin e projektimit të punës dhe përputhshmërisë së aftësive të punonjësit më vendin e
punës për të cilin ai ka aplikuar qëndrimet kundrejt kësaj pyetje janë sërish në nivelin 4.1 ku 42%
janë dakort dhe 37% janë plotësisht dakort. Pyetja me performancën më pak të mirë në këtë grup
pyetjesh është pyetja e bërë lidhur me perceptimin e procesit të rekrutimit si një proces i gjatë në
kohë gjë që ja humb cilësinë dhe e bën një proces të ndikueshëm qëndrimet kundrejt kësaj pyetje
janë në nivelin 2.6 ku 34% janë neutral dhe 29% nuk janë dakort.
Përsa i përket qëndrimeve kundrejt pyetjeve deklarative të bëra për trajnimin dhe zhvillimin të
intervistuarit përfaqësues të administratës publike për këtë studim shprehin qëndrimin në nivelin
3.5 që do të thotë se janë disi pozitiv kundrejt realizmit të këtij procesi në administratën tonë
publike. Nëse i referohemi vlerave mesatare të pyetjeve deklarative që dalin pa i vënë mendje
grupimit sipas variablave në lidhje me trajnimin dhe zhvillimin mund të shohim se pyetja që ka
pas performancën më të mirë është pyetja që tentonte të testonte efiçencën dhe efektivitetin e
procesit të trajnimit dhe zhvillimit, qëndrimet kundrejt kësaj pyetje janë në nivelin 3.9 ku 46% e
të intervistuarve janë dakort. Ndërsa pyetja deklarative me performancën më pak të mirë është
pyetja e bërë në lidhje me pjesëmarrësit në trajnime, pra nëse në procesin e trajnimit marrin pjesë
ato që dëshirojnë dhe ndjejnë se kanë nevojë, qëndrimet janë në nivelin 3 pra të intervistuarit
janë neutral kundrejt kësaj pyetje ku 30% janë dakort ndërkohë që 30% të tjerë janë neutral.
Variabli tjetër që marrim në shqyrtim është motivimi. Duhet theksuar se për të interpretuar
motivimin u bënë pyetje qoftë për ta testuar atë si pjesë e praktikave të menaxhimit të burimeve
njerëzore ashtu siç edhe si motivim që i vjen punonjësit si rezultat i faktit që punon dhe është
pjesë e administratës publike pra është në shërbim të publikut (PSM), gjë është shpjeguar më
hollësisht në kapitullin e dytë. Qëndrimet e të intervistuarve kundrejt grup pyetjeve lidhur me
motivimin është në nivelin 3.8 pra të intervistuarit kanë një perceptim pozitiv të praktikave të
përdorura për të realizuar motivimin në organizatën e tyre. Kur i referohemi grup pyetjeve të
para pra që e konsiderojnë motivimin si pjesë të praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore
pyetja deklarative që paraqet performancën më të lartë është pyetja e bërë për të testuar se sa te
motivuar ndjehen administratorët publik kur njohin objektivat në funksion të të cilave punojnë
qëndrimet kundrejt kësaj pyetje deklarative janë në nivelin 4.1 ku 54% janë dakort dhe 33% janë
plotësisht dakort, pra që do të thotë se të intervistuarit janë mëse dakort t’i japin kuptim punës së
tyre dha duan ta bëjnë këtë duke njohur objektiva në funksion të të cilave kryhet kjo punë. Pyetja
deklarative me performancën më pak të mirë lidhur me po këtë grup pyetjesh është pyetja që
tenton të testojë performancën e komunikuar dhe feedback-un që kanë punonjësit lidhur me
punën e tyre qëndrimet kundrejt kësaj pyetje janë në nivelin 3 ku 30% janë neutral dhe 20% nuk
janë dakort. Kur i referohemi grup pyetjeve që i referohen motivimit që vjen nga fakti se i
shërbehet publikut pyetja që ka performancën me të lartë është pikërisht ajo që i referohet
motivimit që vjen nga të shërbyerit publikut, në fakt kjo është pyetja me performancën më të
lartë në të gjithë grupin e pyetjeve të bëra për motivimin, niveli i qëndrimeve për këtë pyetje
është 4.3 ku 36% janë dakort dhe 43% janë plotësisht dakort.
Siguria në punë është një tjetër variabël i marrë në shqyrtim në këtë studim ajo trajtohet nga
pikëpamja e ruajtjes së vendit të punës pra sigurisë që ka administratori publik që mund të mbajë
të njëjtin vend pune nëse e dëshiron këtë dhe një gjë e tillë varet më së shumti nga vetë ai.
Qëndrimet kundrejt këtij variabëli janë në nivelin mesatar 3.5 pra të intervistuarit kanë një
perceptim disi pozitiv në lidhje me këtë variabël. Pyetja deklarative që shpreh perfomancën më
115
të lartë në këtë grup pyetjesh i referohet përkatësive fetare, krahinore apo racore dhe ndikimit në
sigurinë e vendit të punës, qëndrimet e kësaj pyetje janë në nivelin 3.7 ku 38% janë dakort dhe
29% janë plotësisht dakort se faktorët e sipërpërmendur nuk ndikojnë në sigurinë e punës së tyre.
Pyetja deklarative që ka performancën më pak të mirë në këtë grup pyetjesh është pikërisht ajo
që bëhet direkt për të testuar nëse administratorët publik e ndjejnë që puna e tyre është e sigurt
dhe pjesa më e madhe e tyre janë neutral pra qëndrojnë në nivelin 3.
Vlerësimi i performancës teorikisht u trajtua si një nga praktikat kyçe të menaxhimit të burimeve
njerëzore performanca e këtij procesi ndikon direkt dhe indirekt në praktikat e tjera të
përmendura në këtë studim. Vlera mesatare e qëndrimeve është 3.4, pra të intervistuarin kanë një
perceptim disi pozitiv por jo aq premtues në lidhje me vlerësimin e performancës si dhe
ndërlidhjen e tij me procese të tjera që mund të ndikojnë performancën e tyre. Duke hetuar më tej
vërejmë se pyetja që kishte një performancë më të lartë në grupin e pyetjeve të këtij variabli
është në lidhje me rëndësinë që kanë marrëdhëniet ndërnjerëzore dhe komunikimi në procesin e
vlerësimit të performancës niveli i kësaj pyetje është 3.9, ndërkohë që pyetja që ka performancën
më pak të mirë është mbi të kryerit format të procesit të vlerësimit të performancës në
organizatë, niveli i kësaj pyetje është 2.8 ku 27% janë neutral 23% janë dakort që ky proces
kryhet thjesht formalisht në organizatë.
Variabli tjetër është shpërblimi dhe kompensimi i administratorëve publik, megjithëse sistemi i
pagave në administratën tonë publike ka një strukturë të mirëpërcaktuar dhe nuk është fleksibël
gjithsesi gjë që do të thotë se është e vështirë të manovrohet apo të përdoret si instrument
motivues përsëri nuk mund të përjashtohen nga studimi. Kështu niveli mesatar i qëndrimeve
kundrejt këtij variabëli është 3.2, pra nuk ka një perceptim me të vërtetë pozitiv kundrejt këtij
variabëli në administratën publike. Duke jetuar më tej pyetja me nivelin më ta lartë rezulton
pyetja q bërë me qëllimin për të testuar nëse të intervistuarit perceptojnë mënyra të tjera
alternative dhe hapësira për të shpërblyer punonjësit me performancën më të mirë, qëndrimet në
lidhje me këtë pyetja janë në nivelin 3.5 ku 38% janë dakort. Ndërsa pyetja me nivelin më të ulët
është pyetja që bëhet mbi diferencimin e shpërblimeve dhe të bazuar mbi performancën niveli i
kësaj pyetje është 2.6 ku 33% të të intervistuarve janë neutral dhe 29% nuk janë dakort.
Variabël tjetër i diskutuar herë si variabël i varur e herë si variabël i pavarur janë outputet apo
performanca e administratorit publik si parametra për të testuar performancën e individit në punë
u morën vetë performanca, kënaqësia në punë, përkushtimi dhe sjellja qytetare. Niveli mesatar i
qëndrimeve në këtë pyetje është 3.7 pra perceptimi kundrejt këtij variabëli është pozitiv.
Ndërkohë pyetja që rezulton të këtë performancën më të lartë i përket sjelljes qytetare dhe tenton
të testojë nëse të intervistuarit e perceptojnë të sjellurit mirë me kolegët dhe bashkëpunimit me ta
si ndikues në performancë, kjo pyetje mban nivelin 4.3 ku 42% janë dakort dhe 47% janë
plotësisht dakort. Ndërkohë pyetja që mban nivelin më të ulët është pyetja që i përket pikërisht
performancës së outputeve dhe tenton testojë faktin se performanca ndikon në jetën në punë të
gjithsecilit, kjo pyetje qëndron në nivelin 3.3 ku 33% janë neutral dhe 12% nuk janë dakort me
faktin se individët janë në atë punë në bazë të performancës që kanë.
Variabli i fundit i diskutuar është performanca organizative, ky variabël në këtë studim është
gjithnjë i pavarur dhe është testuar ndërmjet disa pyetjeve. Në përgjithësi pyetje shtrihen në
mënyrë të tillë që të hetojnë për një lidhje me variablat e pavarur për shembull pyetja e parë
heton nëse suksesi i organizatës shihet i lidhur me marrjen në punë apo me rekrutimin, apo një

116
pyetje tjetër tenton të masë nëse administratori publik i sheh rezultatet e tij të lidhura me suksesin
e organizatës. Nga ana tjetër një pjesë e mirë e pyetjeve nuk kanë subjekt kryesor hetimin e
ndonjë lidhje porse tentojnë të masin perceptimin që ka vetë administratori publik për mënyrën
se si funksionon organizata e tij, sa produktive është ajo sa mirë i shfrytëzon burimet ajo, si e
percepton atë në lidhje me organizata të tjera analoge, si e percepton lidershipin e saj dhe
mënyrën se si i përcjell vlerat. Niveli në të cilin janë qëndrimet kundrejt këtij variabli është 3.7
që do të thotë se perceptimet e të intervistuarve përfaqësues të administratës tonë publike
kundrejt performancës së organizatës, lidhjes së saj me praktikat e menaxhimit të burimeve
njerëzore si dhe pozicionit të saj krahasuar me organizata të tjera. Duke hetuar më tej në këtë
variabël vëmë re se tre pyetje kanë pasur një performancë relativisht të lartë e para i referohet
faktit se në performancën e organizatës shihet i reflektuar kontributi i trajnimeve të punonjësve,
kjo pyetje mban nivelin 4 ku 43% e të intervistuarve janë dakort.
Pyetja e dytë është në lidhje me besnikërinë që administratorët publik të intervistuar tregojnë
ndaj organizatës së tyre kjo pyetje mban nivelin 4 ku 48% janë dakort. Ndërsa pyetja e tretë është
në lidhje me sjelljen e denjë dhe impenjimin maksimal për të patur këtë sjellje që duhet të ketë
administratori publik për të qenë pjesë e kësaj organizate, kjo pyetje man nivelin 4.1 ku 47% e të
intervistuarve janë dakort. Nga ana tjetër pyetjet që kanë një performancë më të lëkundur janë tre
gjithashtu, pyetja e parë ka të bëjë me hetimin enjë lidhje të mundshme ndërmjet menaxhimit të
burimeve njerëzore dhe punës së këtij departamenti me motivimin e administratorëve publik dhe
e gjithë kjo e reflektuar në rezultatet e mira të organizatës publike, kjo pyetje mban nivelin 3.3
ku 32% janë neutral dhe 12% nuk janë dakot me këtë pyetje deklarative. Pyetja e dytë heton
përfshirjen në punë duke kërkuar që të intervistuarit të mbajnë një qëndrim nëse e shohin
suksesin apo mossuksesin e organizatës si suksesin apo mos suksesin e tyre personal kjo pyetje
mban nivelin 3.2 ku 30% janë neutral dhe 20% nuk janë dakort.
Interesante në qëndrimet kundrejt kësaj pyetje është fakti se më sipër përkushtimi ndaj punës i
hetuar ndërmjet besnikërisë u diskutua si një qëndrim mjaft pozitiv ndërsa ana tjetër e medaljes
që është pikërisht përfshirja me punën rezulton të ketë një performancë më pak të mirë pra të
intervistuarit ndjehen të përkushtuar me organizatën por jo aq të identifikuar me punën. Pyetja e
tretë deklarative bëhet për hetuar nëse të intervistuarit përfaqësues të administratës publike e
shohin menaxhimin e lartë të asaj organizate në nivelin maksimal apo nëse do ishin ata në vend
të tyre a do të bënin ndryshe, niveli mbajtur nga kjo pyetje është 3.2 ku 45% janë neutral dhe
21% janë dakort me faktin se po të ishin në krye të organizatës gjërat do të ishim më ndryshe.

4.1.2. Analiza përshkruese në lidhje me variablat e jashtëm

të modelit (qendrore vendore, mosha, gjinia, gjendja civile etj.)
dhe lidhjen me variablat e brendshëm të tij
Analiza e statistikave përshkruese të të dhënave të këtij studimi vazhdon me interpretimin e
tableta të kryqëzura. Tabelat e kryqëzuara hartohen dhe interpretohen në merë që të kuptojmë
diçka më tepër nga variablat e brendshëm të modelit duke i lidhur me variablat e jashtëm të tij.
Kështu nëse e orientojmë shpërndarjen e mesatareve të variablave të modelit sipas dimensionit
administratë publike qendrore apo vendore përftojmë tabelën e mëposhtme.

117
 Tabela 10.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave
dhe pozicionit të organizatës
Adm. Adm.
Grupet Qendrore Vendore Të tjera
Rekrutimi 3.4 3.6 3.5
Trajnimi dhe Zhvillimi 3.4 3.7 3.4
Motivimi 3.7 4 3.9
Siguria e Punës 3.2 3.8 3.6
Vlerësimi i performances 3.3 3.6 3.4
Drejtimi i Karrierës 2.8 3.4 3.1
Mundësia e drejtimi të
talenteve 2.6 3.2 2.9
Kompensimi/ Shpërblimi 3.0 3.3 3.4
Inputet individuale (AMO) 3.9 4.1 4.1
Outputet individuale 3.6 3.8 3.8
Performanca Organizative 3.6 3.9 3.8

Nga një shikim i përgjithshëm i tabelës mund të vemë re se mesataret më të larta të përgjigjeve të
të intervistuarve mbahen nga administrata vendore, pra perceptimi i të intervistuarve kundrejt
praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe ndikimit që ato kanë mbi karakteristikat
individuale dhe performancën e administratorit publik si ashtu si mbi performancën e
organizatave publike është po pozitiv kur bëhet fjalë për administratën vendore. Sërish duke ju
referuar kësaj tabloje në vend të dytë për nga niveli i shpërndarjes së mesatareve vjen kategoria
të tjera ku siç është përmendur më sipër janë futur të gjitha ato organizata publike, porse që nuk i
përkasin as pushtetit lokal as atij qendror si ente publike etj, pra të gjitha ato organizata që kanë
njëfarë autonomie financiare apo juridike. Ndërsa kategoria me mesataret me të ulëta është ajo e
administratës publike qendrore. Pra me sa duket sa me larg qendrës aq më pozitive janë
përgjigjet e të intervistuarve.
Analizojmë tani secilin prej variblave të orientuar sipas dy dimensioneve pra administratë
publike qendrore apo vendore. Rekrutimi sipas të dy dimensioneve ka performancën e tij më të
lartë në pyetjen e parë, pra pyetjes që i referohet komunikimit të vizionit dhe misionit. Ndërsa
pyetja me performancën për administratën qendrore është ajo që kërkon përgjigje në lidhje me
pozicionim e duhur në strukturën e organizatës, kjo pyetje në këtë variabël mban nivelin 2.5 që
do të thotë se shumica e të intervistuarve nuk janë plotësisht dakort me vendin që zënë në
strukturën e organizatës. Në lidhje me procesin trajnimit dhe zhvillimit për të dy kategoritë
pyetjet me performancën më të mirë janë të lidhura më efektivitetin e procesit të trajnimit dhe
përmirësimin e punës pas kryerjes së trajnimit. Ndërkohë pyetja me performancën më të ulët për
administratën publike qëndrore është ajo në lidhje me përzgjedhjen e pjesëmarrësve në trajnim
kjo pyetje deklarative mban nivelin 3.2 që do të thotë se të intervistuarit nuk janë pozitiv në
lidhje me individët që marrin pjese në trajnime dhe përzgjedhjen e tyre sipas nevojës dhe
dëshirës. Motivimi është variabëli i radhës për t’u diskutuar. Pyetja më performancën më të lartë
në kategorinë e administratës publike qendrore është ajo në lidhje me njohjen e objektivave të
organizatës, kjo pyetjen në këtë kategori mban nivelin 4.14, ndërsa për kategorinë e
administratës publike vendore pyetja me performancën më të mirë është e lidhur me motivimin

118
që vjen si rezultat i të shërbyerit publikut, kjo pyetje në këtë kategori mban vlerën 4.5. Ndërsa
pyetja që mban vlerën më të ulët është e përbashkët për të dyja kategoritë dhe lidhet me
vlerësimin dhe shpërblimin e punonjësve që punojnë më shumë, kjo pyetje mban nivelin 2.6 dhe
tregon së të intervistuarit nuk janë dakort që punonjësit që punojnë më shumë janë ata që
vlerësohen dhe shpërblehen më shumë. Sa i përket sigurisë në punë pyetja që mban nivelin më
të lartë për të dyja kategoritë është pyetja në lidhje me ndjenjën e sigurisë për vendin e punës. Në
lidhje me vlerësimin e performancës pyetja që ka performancën më të mirë për të dyja kategoritë
është ajo e lidhur me komunikimin dhe marrëdhëniet ndërnjerëzore dhe rëndësinë e tyre në
procesin e vlerësimit të performancës kjo pyetje për administratën publike qendrore ka niveli 3.7
ndërsa për atë vendore ka nivelin 4.1. Pyetja me performancën më të ulët për administratën
publike qëndrore është pyetja në lidhje me të veçuarit nga ana e organizatës së atyre punonjësve
që nuk mund të përmirësojnë performancën e tyre. Kjo pyetje mban nivelin 2.7, ndërkohë që
pyetja me performancën më të ulët për administratën publike vendore është ajo në lidhje me
formalitetin e kryerjes së procesit të vlerësimit të performancës kjo pyetje mban nivelin 2.5 në
këtë kategori. Variabëli tjetër i shqyrtuar në mënyrë krahasimore për të dy kategoritë është
kompensimi dhe shpërblimi, pyetja deklarative me peformancën më të mirë për të dyja kategoritë
është për gjetjen e mënyrave të ndryshme për të shpërblyer punonjësit më mirë kjo pyetje për
kategorinë e administratës publike qendrore mban nivelin 3.3 ndërsa mban nivelin 3.6 për
administratën publike vendore. Ndërsa të dyja kategoritë kanë pyetje me performancën më të ulët
është e lidhur me faktin nëse të intervistuarit janë të kënaqur apo jo me pagën e tyre dhe
përputhjen e saj me nivelin përpjekjeve dhe kontributin për të bërë punën, kjo pyetje mban
nivelin 2.9 për të dyja kategoritë. Sa i përket perceptimeve të të intervisturave mbi
perforamancën e organizatës publike ku punojnë mund të themi se sërish pyetja me
performancën më të mirë është e njëjtë dhe është pikërisht ajo që tenton të lidhë të sjellurit e
individit dhe ndikimin tek performanca organizative, pra të intervistuarit e ndjejnë se sjellja e
tyre e mirë ndikon në performancën e organizatës si dhe anasjelltas imazhi i mirë i organizatës u
imponon atyre një sjellje të mirë për të cilën impenjohen.
Orientojmë tani shpërndarjen e mesatareve të variblave të modelit sipas dimensionit të gjinisë
pra mashkull dhe femër, përftohet tabela e mëposhtme.
Tabela 11.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe gjinisë
Grupet mashkull Femër
Rekrutimi 3.5 3.5
Trajnimi dhe Zhvillimi 3.4 3.6
Motivimi 3.8 3.9
Siguria e Punës 3.4 3.5
Vlerësimi i performances 3.4 3.7
Drejtimi i Karrierës 2.9 3.1
Mundësia e drejtimi të talenteve 2.8 2.9
Kompensimi/ Shpërblimi 3.1 3.2
Inputet individuale (AMO) 4 1
Outputet individuale 3.6 3.7
Performanca Organizative 3.7 3.8
mes e mes e mes 3.4 3.3

119
Nga një shikim i përgjithshëm i tabelës vërejmë se nuk ka një diferencë të kukame ndërmjet
niveleve të përgjigjeve të të intervistuarve femra dhe atyre meshkuj sipas variablave, veçse
pavarësisht se një diferencë mjaft e vogël por ka një diferencë të qëndrueshëm ndërmjet
përgjigjeve të femrave të cilat janë lehtësisht më pozitive se sa ato të meshkujve. Nëse
analizojmë motivimin meshkujt e kanë performancën e tyre më të mirë në pytjen që lidhet me
dëshirën për t’i shërbyer publikut kjo pyetje në këtë kategori mban nivelin 4.2, ndërsa femrat e
performancën e tyre më të lirë e kanë të lidhur me pyetjen që tenton të testojë se sa ato ndjejnë se
përpjekjet e tyre shkojnë në arritjen e rezultateve pozitive, kjo pyetje mban nivelin 4 në këtë
kategori. Nga ana tjetër pyetja që ka perforamancën më të ulët është e përbashkët për të dyja
kategoritë dhe ka të bëjë pikërisht me faktin se punonjësit që punojnë më shumë shpërblehen me
shume. Tek meshkujt kjo pyetje mban nivelin 2.7 ndërsa tek femrat nivelin 2.9. Nëse i
referohemi perceptimeve që kanë këto dy kategori për outputin mund të themi se meshkujt kanë
performancën e tyre më të lartë në pyetjen që i referohet ndihmës dhe gatishmërisë së tyre për të
ndihmuar kolegët kjo pyetje ka nivelin 4.2 ndërsa femra e lidhin outputin e tyre më së shumti më
të bashkëpunuarit dhe të shkuarit mirë më kolegët dhe kjo pyetje në këtë kategori mban nivelin
4.31. ndërsa pyetja me performancën më të ulët është e përbashkët për të dyja kategoritë dhe
qëndron në të njëjtin nivel 2.9, është pikërisht pyetja në lidhje me mospërputhjen e vlerave që u
shkaktohet gjatë punës në atë organizatë. Dimensioni tjetër ndërmjet të cilit orientojmë të dhënat
sipas variablave të këtij modeli është mosha të cilën për lehtësi studimi e kemi ndarë në disa
kategori sipas përqendrimeve. Pas këtij përpunimi përftohet tabela e mëposhtme.
Siç mund të vërehet në asnjërën prej kategorive nuk ka një ndryshim konsistent që insiston tek e
njëjta kategori vlera e mesatareve janë të shpërndara në mënyrë të njëllojtë dhe këtë e vëmë re
kur llogarisim mesataret e mesatareve për secilën kategori sipas variablave. Vlen të përmendet se
për variabëlin motivim, inputet individuale si dhe performancën organizative kategoria mbi 40
vjeç ka një perceptim lehtësisht më pozitiv.

Tabela 12.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe moshës

Grup- moshat 21- 30 31 - 40 41 -50 51 - 65

Rekrutimi 3.5 3.4 3.5 3.6
Trajnimi dhe Zhvillimi 3.6 3.4 3.4 3.5
Motivimi 3.8 3.8 3.9 3.9
Siguria e Punës 3.5 3.8 3.4 3.6
Vlerësimi i performances 3.4 3.3 3.4 3.4
Drejtimi i Karrierës 3.1 3 3 3
Mundësia e drejtimi të talenteve 3 2.7 2.9 2.9
Kompensimi/ Shpërblimi 3.2 3.1 3.1 3.2
Inputet individuale (AMO) 3.9 3.9 4.1 4.1
Outputet individuale 3.6 3.7 3.7 3.8
Performanca Organizative 3.6 3.7 3.9 3.8
mes e mes e mes 3.5 3.4 3.5 3.5

Përsa i përket motivimit moshat mbi 40 vjeç pyetjen me performancën më të lartë kanë
motivimin që vjen nga të shërbyerit publikut, kjo pyetje në këtë në kategori mban nivelin 4.2,
ndërsa për moshat nën 40 vjeç pyetja me performancën më të lartë është ajo në lidhje me besimin
se të pasurit e një performancë të lartë do të thotë se janë arritur rezultatet kjo pyetje mban niveli.
120
4.25 në këtë kategori. Sa i përket pyetjes më performancën më të ulët është e njëjtë për të dy
kategoritë dhe është pikërisht pyetja që lidhet me besimin se punonjësit që punojnë më shumë
janë ato që shpërblehen me shumë, kjo pyetje në këtë kategori mban nivelin 2.9. Sa i përket
performancës organizative pyetja me performancën më të mirë për kategorinë nën 40 vjeç është
pyetja në lidhje me meritat e lidershipit në performancën organizative kjo pyetje mban nivelin
4.1 ndërsa për kategorinë mbi 40 vjeç pyetja me performancën me të lartë është ajo e lidhur me
sjelljen individuale dhe besimin se kjo e fundit ndikon dhe ndikohet nga performanca
organizative, kjo pyetje në këtë kategori mban nivelin 4.3. Pyetja me performancën me të ulët
është e përbashkët për të dyja kategoritë është pyetja lidhur me perceptimin e mossuksesit të
organizatës si mossukses personal kjo pyetje mban nivelin 3 në kategorinë e nën 40 vjeçarëve
dhe nivelin 4.3 në kategorinë e mbi 40 vjeçarëve. Interesant është fakti se ndaj pyetjes se a e
perceptojnë suksesin e organizatës si suksesin e tyre personal të dy kategoritë shfaqin një
performancë më të mirë të përgjigjeve.Orientojmë tani të dhënat sipas edukimit pra arsim i lartë,
master apo doktor shkencash dhe përftojmë tabelën e mëposhtme.

Tabela 13.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave

dhe shkallëve të arsimimit

Grupet arsim i lartë master doktor

Rekrutimi 3.5 3.5 3.6
Trajnimi dhe Zhvillimi 3.5 3.5 3.9
Motivimi 3.8 3.8 4.2
Siguria e Punës 3.5 3.3 4.1
Vlerësimi i performances 3.4 3.4 3.4
Drejtimi i Karrierës 3.1 3.1 3.8
Mundësia e drejtimi të talenteve 2.9 2.8 3.1
Kompensimi/ Shpërblimi 3.2 3.2 3.3
Inputet individuale (AMO) 4 4 4.4
Outputet individuale 3.7 3.7 4.1
Performanca Organizative 3.2 3.8 4.1
mes e mes e mes 3.4 3.5 3.8

Nga një pamje e përgjithshme vëmë re se ne mënyrë të qëndrueshme përgjigjet janë më lart ne
kategorinë doktor se sa në dy kategoritë e tjera, mirëpo kjo kategori ka përfaqësim shume të
vogël në kamponin e studimit vetëm 1.2% ndaj dhe nuk mund të jetë një konkluzion i
qëndrueshëm. Sa i përket dy kategorive të tjera shohim një shpërndarje pothuajse të njëjtë ka
ndryshime krejt të vogla vetëm në variablin siguria e punës dhe performanca organizative. Sa i
përket siguria e punës pyetja deklarative që ka performancën më të lartë në kategorinë e të
intervistuarve me arsim të larte është pikërisht ajo pyetje që ka të bëjë me të besuarit e të
intervistuarit se performanca e tyre varet nga vetë ata kjo pyetje mban nivelin 3.8 është
interesante se po e njëjta kategori pyetjen me performancën më të ulët ka pyetjen mbi faktin nëse
e ndjejnë që puna e tyre është e sigurtë kjo pyetje mban nivelin 3.1. Kategoria e të intervistuarve
me arsim pasuniversitar – master ka performancën më të ulët në pyetjen ne lidhje me
performancën dhe frikën për humbjen e vendit të punës apo qarkullime të padëshiruara, kjo
pyetje mban nivelin 3.1.

121
Orientojmë shpërndarjen e mesatareve të variablave të modelit sipas eksperiencës dhe viteve në
administratën publike përftojmë tabelën e mëposhtme.
Tabela 14.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe viteve në administratën publike
Grupet sipas viteve në administratën 8 deri
publike 0.5 - 2 3 deri ne 7 ne 15 16 - 25 26 - 45
Rekrutimi 3.5 3.4 3.4 3.6 3.6
Trajnimi dhe Zhvillimi 3.7 3.4 3.5 3.5 3.5
Motivimi 4 3.7 3.7 3.9 3.9
Siguria e Punës 3.7 3.2 3.4 3.5 3.7
Vlerësimi i performances 3.6 3.3 3.3 3.4 3.4
Drejtimi i Karrierës 3.4 3 2.9 3 3
Mundësia e drejtimi të talenteve 3.2 2.8 2.8 2.8 2.9
Kompensimi/ Shpërblimi 3.4 3.1 3.1 3.3 3.2
Inputet individuale (AMO) 4 3.8 4 4.1 4.1
Outputet individuale 3.8 3.5 3.6 3.8 3.8
Performanca Organizative 3.8 3.6 3.7 3.8 3.8
mes e mes e mes 3.6 3.3 3.4 3.5 3.5

Për të pasur një vështrim më të përgjithshëm se ç’ndodh me mesataret kur orientohen nga
eksperienca në administratën publike, është më mirë që këtë tabelë ta hedhim në grafikun e
mëposhtëm.

Grafiku 5. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe viteve në administratën publike

Vëmë re se sistematikisht të intervistuarit me më pak vite në administratën publike kanë një

qëndrim disi pozitiv më pas me rritjen e viteve në administratën publike qëndrimet duket se bien
e më pas rriten sërish me rritjen e viteve në administratën publike për secilin variabël. Duke ju
referuar dimensionit vete në administratën publike efektin parësor duhet ta japë mbi outputin dhe
performancën organizative ndaj edhe i shqyrtojmë të dy këto variabla nën të njëjtin dimension.
Lidhur me outputin qoftë për të intervistuarit me më pak se 2 vite punë qoftë për të intervistuarit
me më shumë se dy vite punë pyetjet me performancën më të mirë dhe me më të ulët janë të
njëjta, kështu pyetja që mban nivelin më të lartë është ajo që lidh outputin me sjelljen dhe
bashkëpunimin me kolegët, kjo pyetje për të dy kategoritë mban nivelin 4.3, ndërsa pyetja me
performancën me pak të mirë është ajo lidhur me mospërputhjen e vlerave që mund të
shkaktohen nga puna në një organizatë, në të dyja kategoritë kjo pyetje mban vlerën 2.4.
122
Orientojmë shpërndarjen e mesatareve të variablave të këtij modeli sipas dimensionit të
pozicionit hierarkik që kanë të intervistuarit përftojmë grafikun e mëposhtëm.

Grafiku 6. Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe pozicionit

Siç mund të vihet re nga një vështrim i përgjithshëm në secilin prej variablave pozicioni i
përgjegjësit mban nivelin më të lartë në përgjigjet që ka dhënë. Sidoqoftë diskutojmë mbi
motivimin pyetja që ka performancën më të mirë në kategorinë specialist është pikërisht pyetja
që lidh performancën me rezultatet dhe mban nivelin 4.2, ndërkohë për kategorinë drejtor pyetja
që ka performancën më të mirë lidhet me njohjen paraprake të objektivave për të cilat punohet
dhe mban nivelin 4.5. Ndërkohë që për të dy këto kategori pyetja me performancën më të ulët
është ajo ku kërkohet të dihet nëse gjithnjë punonjësit që punojnë më shumë se të tjerët
vlerësohen dhe shpërblehen më shumë. Në lidhje me këtë pyetje kategori drejtor qëndron ne
nivel neutral pra 3, ndërsa kategoria e specialistëve diçka më poshtë pra në nivelin 2.8. Sa i
përket sigurisë së punës pyetja me performancën më të mirë për kategorinë drejtor është pyetja
që tenton të testoje se nga varet performanca e të intervistuarit, kjo pyetje për këtë kategori mban
nivelin 3.7 që do të thotë se të intervistuarit në një masë premtuese e perceptojnë veten e tyre si
përcaktues së performancës së tyre.
Për të dy kategoritë pyetja me performancën më të ulët është pyetja në lidhje me sigurinë e
vendit të punës, kjo pyetje për të dy kategoritë mban nivelin 3. Sa i përket performancës
organizative pyetja me performancën më të lartë për kategorinë e specialistëve është pyetja në
lidhje me të sjellurit të intervistuarit që ndikon dhe ndikohet nga performanca organizative, kjo
pyetje për këtë kategori mban niveli 4. Ndërkohë që pyetja që ka performancën më të mirë për
kategorinë e drejtorëve është e lidhur me besnikërinë ndaj organizatës kjo pyetje për këtë
kategori mban nivelin 4.3. për kategorinë e specialistëve pyetja me performancën më pak të mirë
është pikërisht ajo që lidhet me procesin e planifikimit mënyrën se sa i qartë dhe i detajuar është
ai, për këtë kategori kjo pyetje mban nivelin 3, pyetja me performancën me të ulët për kategorinë
e drejtorëve është pyetja që tenton të lidhë rezultatet e individit me rezultatet e mira të
organizatës në të cilën bën pjesë, kjo pyetje mban nivelin 3.6 për këtë kategori.
Orientojmë shpërndarjen e mesatareve të variablave sipas dimensionit të statusit civili martuar
ose beqar dhe përftohet tabela e mëposhtme.
Tabela 15.4 Shpërndarja e mesatareve sipas variablave dhe statusit
Grupet sipas statusit civil I martuar Beqar
Rekrutimi 3.5 3.5
Trajnimi dhe Zhvillimi 3.5 3.6
Motivimi 3.8 3.9
Siguria e Punës 3.4 3.5
Vlerësimi i performancës 3.4 3.5

123
 Drejtimi i Karrierës 3 3.2
Mundësia e drejtimi të talenteve 2.8 3
Kompensimi/ Shpërblimi 3.1 3.3
Inputet individuale (AMO) 4 4
Outputet individuale 3.7 3.7
Performanca Organizative 3.7 3.7
mes e mes e mes 3.4 3.5

Ashtu siç mund të shihet nga një pamje e përgjithshme në mënyrë të qëndrueshme kategoria e
beqarëve ka dhënë përgjigje që janë lehtësisht me pozitive sesa përgjigjet e kategorisë tjetër. Në
lidhje me kategorinë e të martuarve pyetja me performancën më të mirë është pyetja në lidhje me
lidhjen e performancës me rezultatet e punës kjo pyetjen në këtë kategori mban nivelin 4.2,
ndërsa pyetja me performancë më të mirë për kategorinë tjetër është pyetja që lidhet me të
shërbyerit publikut, kjo pyetje në këtë kategori mban nivelin 4.2. Pyetja me performancën më të
ulët për kategorinë e të martuarve është pyetja në lidhje me vlerësimin e performancës së mirë
ndërmjet shpërblimit niveli i kësaj pyetje është 2.9 për këtë kategori. Sa i përket variablit të
outputit pyetja me përformancën më të mirë është e përbashkët për të dyja kategoritë dhe është
pikërisht pyetja në lidhje me të sjellurit mirë me kolegët dhe bashkëpunimit me ta kjo pyetje
mban nivelin 4.3 për të martuarit dhe 4.2 me beqarët. Nga ana tjetër sërish pyetja me
performancën më të ulët është e përbashkët për të dyja kategoritë dhe është pyetja në lidhje me
mospërputhje e vlerave që shkakton puna në organizatë, për kategorinë e të martuarve kjo pyetje
mban nivelin 2.4 ndërsa për kategorinë e beqarëve kjo kategori mban nivelin 2.6.
Kur shpërndarjen e mesatareve të variablave e orientojmë nga dimensioni i fushës së diplomimit
përftojmë tabelën e mëposhtme.

Tabela 16.4. Shpërndarja e mesatareve sipas variblave dhe fushës së diplomimit

Grupet sipas fushës Ak.
së studimit Policisë Art Ekonomi Filologji Informatikë Inxhinieri Jurist Mjekësi
Rekrutimi 3.6 4 3.5 3.7 3.6 3.5 3.6 4
Trajnimi dhe
Zhvillimi 3.5 4 3.4 3.4 3.9 3.4 3.7 4.2
Motivimi 3.5 4.2 3.8 3.9 4 3.7 4 4.3
Siguria e Punës 3 4.8 3.6 3.7 3.9 3.3 3.4 4.3
Vlerësimi i
performances 3.6 3.8 3.3 3.5 3.4 3.3 3.5 3.9
Drejtimi i Karrierës 3.2 3.8 3.1 2.9 3.2 2.6 3.1 3.8
Mundësia e drejtimi
të talenteve 3 3.2 2.8 2.4 2.7 2.7 3.1 4.2
Kompensimi/
Shpërblimi 3.2 3.7 3 3.1 3.5 3.2 3.5 3.4
Inputet individuale
(AMO) 4 3.9 4 4.3 4.1 4.1 4.2 4.5
Outputet individuale 3.7 4 3.7 4 4.2 3.7 4 4.2
Performanca
Organizative 3.6 3.9 3.7 3.9 4 3.6 4.1 4.3
mes e mes e mes 3.4 3.9 3.4 3.5 3.7 3.4 3.7 4.1

124
Ashtu siç mund të shihet nga një pamje e përgjithshme mesataret kanë një shpërndarje të përafërt
për të gjitha kategoritë. Sidoqoftë kategoritë me mesataren më të lartë janë të diplomuarit në art
dhe në mjekësi, kjo mund të ndodhë për faktin e thjeshte se në të dy rastet fushat janë shumë
specifike dhe shumë më të profilizuara dhe sigurisht po kaq të profilizuara janë edhe praktikat e
menaxhimit të burimeve njerëzore që aplikohen për këto fusha. Në këtë rast ashtu siç ndodhi në
vazhdimësi variabëli që mban vlerën më të ulët në mënyrë të qëndrueshme në të gjitha kategoritë
është mundësia e drejtimit të talenteve dhe drejtimi i karrierës. Ndërkohë që variabla që kanë
rezultatet më të larta sipas kategorive të ndryshme janë motivimi dhe outputet individuale.

4.2. ANALIZA E REGRESIONIT LINEAR PËR VËRTETIMIN

E HIPOTEZAVE OPERACIONALE PËR NIVELIN E PARË TË STUDIMIT

Në kapitullin e metodologjisë u ngritën hipotezat kryesore të këtij studimi. Hipotezat e këtij

studimi u ndanë në dy kategori kryesore, hipoteza të përgjithshme dhe hipoteza operacionale.
Hipotezat e përgjithshme testojnë lidhjet kryesore të modelit më konkretisht ndikimin që ka mbi
performancën e organizatës publike praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, më pas
ndikimin që kanë po këto praktika mbi karakteristikat individuale dhe performancën e
administratorit publik dhe së fundmi ndikimin që kane vetëm karakteristikat individuale dhe
performanca e administratorit publik mbi performancën e organizatave publike.

Kategoria e dytë e hipotezave ishin hipotezat operacionale të cilat hyjnë më në brendësi të

modelit duke hetuar për lidhje më të shkurtra ndërmjet praktikave të veçanta të menaxhimit të
burimeve njerëzore dhe performancës. Mëqënëse vetë modeli konceptual i lidhjeve teorike të
këtij studimi u nda në dy nivele studimi këtë rruge ndjekin edhe hipotezat operacionale, pra
hipotezat operacionale ndahen në hipoteza të nivelit të parë të studimit dhe hipoteza të nivelit të
dytë të studimit. Në hipotezat e nivelit të parë testohet për lidhjen e praktikave të menaxhimit të
burimeve njerëzore dhe karakteristikave individuale dhe performancës, fillimisht duke analizuar
të githa praktikat së bashku më pas duke hetuar për lidhjet një e nga një. Në hipotezat e nivelit të
dytë të studimit testohet për lidhjen ndërmjet praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore
dhe performancës së organizatës publike një lidhje e tillë shihet e ndërmjetësuar apo e moderuar
nga karakteristikat individuale dhe performanca.

4.2.1. Analiza e regresionit linear për hipotezat

mbi lidhjen e praktikave të BNJ me PAP
Siç u tha më sipër në këtë moment të studimit shihet lidhja që kanë praktikat e menaxhimit të
burimeve njerëzore me karakteristikat individuale dhe performancën. Siç është thënë edhe në
kapitullin e metodologjisë modeli ekonometrik i përzgjedhur për testimin e hipotezave është
regresioni i shumëfishtë, dhe regresioni linear i thjeshtë, programi statistikor për përpunimin e të
dhënave është STATA 11, dhe për të realizuar këtë studim u realizuan 500 observime, në formën
e intervistave ndërmjet hrtimit dhe shpërndarjes së pyetësorit. Fillimisht testohet lidhja ndërmjet
inputeve individuale dhe praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore. Pasi bëjmë regresionin
përftojmë tabelën e mëposhtme.

125
 Tabela 17.4. Regresioni i shpjegimit të outputetve individuale
nga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore (Apendiks 5)
Inputet (AMO) OLS
Rekrutimi 0.19471***
(0.0641526)
Trajnim/Zhvillimi 0.0867411**
(0.043013)
Motivimi 0.543558***
(0.0564418)
Siguria e Punës 0.0457499
(0.0292625)
Vlerësimi i Performancës 0.1288074**
(0.0564263)
Drejtimi i Karrierës -0.0673226**
(0.031581)**
Mundësia e drejtimit të talenteve -0.0724287***
(0.0312571)
Kompensimi/Shpërblimi 0.0915289
(0.0300419)
Gjinia (mashkull) -0.008655
(0.0401881)
Statusi (martuar) -0.0060592
(0.051147)
Org. Mesme -0.0718084
(0.0649592)
Org. Madhe 0.0264943
(0.0673817)
Mosha 0.0021629
(0.0032195)
Vite në administratën publike 0.0009852
(0.0032376)
Adm. Publike Qendrore -0.0737914
(0.0564391)
Adm. Publike Vendore -0.0894367*
(0.057567)
Nr. i personave në ngarkim 0.300472*
(0.202563)
R2 0.5447
Nr. i observimeve 500
β0 0.4038916
Shënim: * 10% domethënie statistikore
**5% domethënie statistikore
***1% domethënie statistikore

Variabli i varur janë inputetet individuale (AMO) që në modelin e këtij studimi maten nga
aftësitë individuale, motivimi i brendshëm për punën dhe mundësitë për pjesmarrje dhe për vetë
shprehje që i jepen individit në vendin e tij të punës. Ndërsa variablat e varur janë praktikat e
menaxhimit të burimeve njerëzore pra rekrutimi, trajnim/zhvillimi, motivimi, siguria e punës
vlerësimi i performancës, drejtimi i karrierës dhe talentit si dhe kompensimi/shpërblimi
gjithashtu i gjithë sistemi shihet nën ndikimin e karakteristikave të organizatës dhe të
intervistuarit siç madhësia e organizatës, administratë publike qendrore apo vendore, mosha
gjinia, vitet në administratën publike, statusi, numri i personave në ngarkim. Nga analiza e
regresionit rezulton se koeficienti i rekrutimit β1=0.19471 është statistikisht domethënës vlera e
tij ashtu siç pritej është pozitive pra rekrutimi dhe inputet individuale kanë një marrëdhënie

126
pozitive ndërmjet njëra tjetrës. Trajnimi dhe zhvillimi kanë gjithashtu një marrëdhënie pozitive
me variablin e varur koeficienti β2=0.0867411 dhe është statistikisht domethënës sidoqoftë
kontributi i tij në inputet individuale duket të jetë më i vogël se i rekrutimit, një gjë e tillë është
krejtësisht e pritshme pasi variabli i varur janë inputet individuale dhe sigurisht që tek inputet
individuale ka ndikim më të madh procesi i rekrutimit sesa trajnimi, ky proces do të kishte një
ndikim më të madh tek outputi i individit. Motivimi si praktikë e menaxhimit të burimeve
njerëzore ka gjithashtu një marrëdhënie pozitive me inputet individuale kjo tregohet nga shenja
pozitive dhe vlera që ka koeficienti β3=0.543558, ky koeficient është statistikisht domethënës
pasi p-value <0.01, gjithashtu vlera e këtij koeficienti është relativisht e madhe mund të themi
më e madhja ndër të gjitha vlera e koeficientëve të tjerë, gjë që do të thotë se ndër variablat e
pavarur motivimi ka një kontribut mjaft të madh mbi inputete individuale, mirëpo teorikisht edhe
për motivimin duhet të ishte e njëjta logjikë siç për trajnimin, por ne fakt nuk është ashtu.
Shpjegimi që mund të jepet në këtë rast është se motivimi e ndikon direkt edhe motivimin e
brendshëm të individit në punë gjë që bën që motivimi të ketë një koeficient të lartë. Siguria në
punë përfaqësohet nga β4=0.0457699 por ky koeficient nuk është statistikisht domethënës pasi p
– value > 0.1, sidoqoftë ky koeficient ka një vlerë pozitive gjë që përfaqëson një marrëdhënie
pozitive me inputet. Vlerësimi i performancës përfaqësohet nga β 5=0.1288074, ky koeficient
është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.05, vlera e koeficientit të këtij variabli është
pozitive gjë që dëshmon për një lidhje pozitive të sigurisë së punës me inputet individuale.
Drejtimi i karrierës përfaqësohet nga β6= - 0.0673226, siç vihet re ky variabël ka vlerë negative
që do të thotë se drejtimi i karrierës ndikon negativisht tek inputet individuale, sidoqoftë ky
koeficient është statistikisht domethënës pasi vlera e tij p-value < 0.05.
Drejtimi i talentit është gjithashtu një variabël që ka një marrëdhënie negative me inputet
individuale ky variabël i pavarur përfaqësohet nga β7= - 0.0724287, sidoqoftë ky variabël është
statistikisht domethënës pasi p- value < 0.05. Kompensimi dhe shpërblimi përfaqësohet në këtë
model nga koeficienti β8=0.0915289, vlera e tij është pozitive gjë që dëshmon për një
marrëdhënie pozitive me inputet individuale, ky koeficient është statistikisht domethënës pasi p-
value < 0.01, në fakt praktikisht nuk pritet që kompensimi të këtë ndonjë ndikim të madh në
inputet apo në ndonjë variabël të varur pasi ashtu siç është përsëritur struktura e kompensimeve
dhe shpërblimeve është e mirëpërcaktuar në administratën publike shqiptare ndaj nuk mund të
përdoren si instrument i mirëfilltë në menaxhimin e burimeve njerëzore. Mirëpo i vetmi
shpjegim racional në këtë rast vjen nga mënyra se si janë bërë pyetjet për kompensimin dhe
shpërblimin, të atilla që të zbulohet nëse perceptohet se ekzistojnë akoma mundësi për mënyra
alternative të kompensimit dhe shpërblimit në administratën publike shqiptare. Gjinia mashkull,
statusi civil i martuar, administrata publike qendrore dhe vendore kanë paraqesin vlera negative
të koeficientëve të tyre pra kanë një marrëdhënie negative me inputet individuale. Numri i
personave në ngarkim ka një koeficient statistikisht domethënës pasi p – value < 0.1, vlera e këtij
koeficienti është β19=0.0300472.
Në këtë regresiont hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si më poshtë:
Ho: 8 praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore nuk kanë ndikim tek inputet individuale të
administratorit publik
Ha: 8 praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore kanë ndikim tek inputet individuale të administratorit
publik

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01 koefiçienti i përcaktueshmërisë
127
R2=0.5447 që do të thotë se 54.47% e variabëlit të varur pra inputeve individuale shpjegohet nga
variabla e pavarur. Për të realizuar këtë numri i observimeve ishte 500, niveli i rëndësisë i këtij
modeli është domethënës, në këtë mënyrë mund të themi se hipoteza nul bie dhe vërtetohet
hipoteza alternative, pra praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore kanë ndikim në inputet
individuale të administratorit publik.

Ekuacioni 1 në këtë rast do të kishte trajtën:

‘Inputet individuale’ = 0.4038916 + 0.19471 ‘rekrutimi’ + 0867411 ‘trajnimi’ + 0457499
‘motivimi’ +0.1288074 ‘siguria e punës’ – 0.0673226 ‘drejtimi i karierrës’ – 0.0724287
‘drejtimi i talentit’ + 0.915289 ‘kompensimi’

Tani testojmë lidhjen e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore mbi outputet dhe
performancën e individit në punë. Pasi bëjmë regresionin përftojmë tabelën e mëposhtme.
Tabela 18.4. Regresioni i shpjegimit të outputeve individuale
nga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore (Apendiks 5)
Outputet Individuale OLS
Rekrutimi 0.2631697***
(0.0535534)
Trajnim/Zhvillimi 0.0850378**
(0.0359064)
Motivimi 0.3400562***
(0.0471166)
Siguria e Punës 0.0604664**
(0.0244278)
Vlerësimi i Performancës 0.0577134
(0.00471036)
Drejtimi i Karrierës 0.0612814**
(0.0263632)
Mundësia e drejtimit të talenteve -0.03776
(0.0260928)
Kompensimi/Shpërblimi 0.0679575***
(0.0250784)
Gjinia (mashkull) -0.0762333**
(0.0335482)
Statusi (martuar) 0.008252
(0.0426965)
Org. Mesme 0.0176897
(0.0542266)
Org. Madhe -0.0047158
(0.056249)
Mosha 0.0024592
(0.00268975)
Vite në administratën publike 0.0113899
(0.0027027)
Adm. Publike Qëndrore -0.0639499
(0.0471142)
Adm. Publike Vendore -0.108361**
(0.0480558)
Nr. i personave në ngarkim 0.0315336**
(0.0143983)

128
F 42.82
R2 0.6016
Nr. i observimeve 500
β0 0.388769**
Shënim: * 10% domethënie statistikore
**5% domethënie statistikore
***1% domethënie statistikore

Pas analizës së regresionit vëmë re se rekrutimi sërish paraqet një lidhje të fortë dhe pozitive me
outputet individuale koeficienti i rekrutimit ka vlerën β 1=0.2631697, ky koeficient përveçse
prezanton një lidhje pozitive me variablin e varur por është edhe statistikisht domethënës pasi p-
value < 0.01, pra rekrutimi ka një kontribut relativisht të madh në outputet individuale. Trajnimi
dhe zhvillimi gjithashtu kanë një koeficient pozitiv β2=0.0850378, ky variabël është statistikisth
domethënës pas p-value < 0.05, sidoqoftë kontributi i këtij variabli në variablin e pavarur është
më i vogël se ç’mund ta prisnim pasi është dhe me i vogël se koeficienti që kishte i njëjti variabël
në ekuacionin e inpueteve, pasi pritet që tek outputet individuale trajnimi të perceptohet se ka një
ndikim më të madh. Motivimi edhe në këtë rast paraqet variablin që ka koeficientin më të madh
vlera e tij në këtë rast paraqitet β3=0.3400562, ky variabël është statistikisht domethënës pasi p-
value < 0.01, vlera e këtij variabli është pozitive gjë që do të thotë se ka një lidhje pozitive me
variblin e varur pra outputin individual. Variabli i radhës për t’u diskutuar është siguria e punës
koeficienti i këtij variabli është pozitiv që përcakton dhe një marrëdhënie pozitive me variablin e
varur outputin individual, vlera e këtij variabli është β4=0.1288074 dhe është statistikisht
domethënës pasi p –value < 0.05, po i njëjti variabël në lidhje me inputet individuale rezultonte
statistikisht jodomethënës. Ndërkohë vlerësimi i performancës rezulton të këtë vlerë pozitive,
pra ka një marrëdhënie pozitive me variablin e varur output individual dhe vlera e tij është
β5=0.577134 por meqenëse p – value > 0.1 ky variabël është statistikisht jodomethënës. Drejtimi
i karrierës paraqitet në këtë rast me një vlerë pozitive β 6=0.0612814 ky koeficient është
statistikisht domethënës pasi p – value < 0.05. Ndërkohë drejtimi i talentit paraqitet me një vlerë
negative dhë koeficienti i tij ka vlerën β7= - 0.03776 ky koeficient është statistikisht
jodomethënës. Kompensimi dhe shpërblimi ka një vlerë pozitive β 8=0.0679575 e cila është
statistikisht domethënëse. Gjinia mashkull, administrata publike vendore, organizatë e madhe
kanë paraqesin vlera negative të koeficientëve të tyre pra kanë një marrëdhënie negative me
inputet individuale. Numri i personave në ngarkim ka një koeficient statistikisht domethënës pasi
p – value < 0.05, vlera e këtij koeficienti është β19=0.0315336.

Në këtë regresion hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si më poshtë:

Ho: 8 praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore nuk kanë ndikim tek outputet individuale të
administratorit publik
Ha: 8 praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore kanë ndikim tek outputet individuale të
administratorit publik

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01. Koefiçienti i përcaktueshmërisë
R2=0.6016 që do të thotë se 60.16% e variabëlit të varur pra ouputeve individuale shpjegohet nga
variabla e pavarur. Për të realizuar këtë numri i observimeve ishte 500, niveli i rëndësisë i këtij
modeli është domethënës, në këtë mënyrë mund të themi se hipoteza nul bie dhe vërtetohet
hipoteza alternative, pra praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore kanë ndikim në outputet
individuale të administratorit publik.
129
Ekuacioni 2 në këtë rast do të kishte trajtën:
‘Outputet individuale’ = 0.388769 + 0.2631697 ‘rekrutimi’ + 0.0850378 ‘trajnimi’ + 0.3400562
‘motivimi’+0.0604664 ‘siguria e punës’+0.0577134 ‘vlerësimi i performancës’+ 0.0612814
‘drejtimi i karierrës’ – 0.03776 ‘drejtimi i talentit’ + 0.0679575 ‘kompensimi’

Tani testojmë ndikimin e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore mbi karakteristikat

individuale dhe performancën e administratorit publik. Në fakt karakteristikat individuale dhe
performanca e administratorit publik janë produkt i inputeve që individi vë në funksion të punës
dhe outputet që ka. Pasi bëjmë regresioni e variablit të varur dhe variablave të pavarur përftojmë
tabelën e mëposhtme.
Tabela 19.4. Regresioni i shpjegimit të performancës së administratorit publik
nga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore (Apendiks 5)
Performanca e administratorit publik dhe OLS
karakteristikat
Rekrutimi 0.2363811***
(0.0498076)
Trajnim/Zhvillimi 0.0857043**
(0.0333949)
Motivimi 0.4196873***
(0.043821)
Siguria e Punës 0.0547078***
(0.0227192)
Vlerësimi i Performancës 0.0855328**
(0.0438089)
Drejtimi i Karrierës 0.0109581
(0.0245193)
Mundësia e drejtimit të talenteve -0.051326**
(0.0242677)
Kompensimi/Shpërblimi 0.0771811**
(0.0233243)
Gjinia (mashkull) -0.0497896***
(0.0312017)
Statusi (martuar) 0.0026519**
(0.0397101)
Org. Mesme -0.0173313
(0.0523146)
Org. Madhe 0.0074968
(0.0523146)

Mosha 0.0023433
(0.0024996)
Vite në administratën publike 0.0012316
(0.0025136)
Adm. Publike Qëndrore -0.0678009
(0.0438188)
Adm. Publike Vendore -0.1009558**
(0.0446945)
Nr. i personave në ngarkim 0.030952**
(0.0133912)

F 50.71
R2 0.6414
130
Nr. i observimeve 500
β0 0.3946865
Shënim: * 10% domethënia statistikore
**5% domethënia statistikore
***1% domethënie statistikore

Pra në tabelën e mësipërme shihet ndikimi që kanë variablat e pavarur, praktikat e menaxhimit të
burimeve njerëzore tanimë jo thjesht mbi inputet individuale dhe outputet individuale, por mbi
atë mekanizëm ndërmjetësues që u quajt performanca e administratorit publik dhe karakteristikat
individuale. Rekrutimi sërish paraqet një koeficient pozitiv dhe të rritur në krahasim me
koeficientin që kishte në lidhje me inputetet individuale dhe lehtësisht të rritur kundrejt
koeficientit që kishte në lidhje me outputet individuale. Koeficienti i rekrutimit në këtë ekuacion
ka vlerën β 1=0.2363811 dhe është statistikisht domethënës. Trajnimi dhe zhvillimi gjithashtu ka
qëndruar në të njëjtat vlera siç në dy regresionet e mëparshme vlera e koeficientit të regresionit
për këtë variabël është β 2=0.0857043 dhe është statistikisht domethënës. Motivimi gjithashtu
edhe në këtë rast ruan vlerën më të lartë pozitive ndër të gjithë koeficientët e këtij ekuacioni.
Interesant është fakti se motivimi insiston të jetë variabëli më i rëndësishëm, në fakt një gjë e
tillë është e pritshme por jo që në këtë nivel të studimit, për të shpjeguar këtë i qëndrohet përherë
qasjes se motivimi si praktikë e menaxhimit të burimeve njerëzore si dhe motivimi si nxitje që
vjen nga të shërbyerit publikut ndikojnë ndjeshëm edhe motivimin e brendshëm të individit, pra
individi në punë jep më shumë kur e ndjen vëmendjen ndaj tij. Koeficienti i këtij variabëli është
β3=0.4196873 dhe është statistikisht domethënës si dhe vlera e tij është pozitive gjë që do të
thotë se ka një marrëdhënie pozitive me variabëlin e varur që në rastin konkret janë
karakteristikat individuale dhe performanca e administratorit publik. Siguria e punës gjithashtu
ruan vlerën pozitive dhe ka luhatje shumë të vogla në lidhje me vlerën e mëparshme të
koeficientit β4=0.0547078 dhe është statistikisht domethënës, sidoqoftë ky variabël vlerën e tij
më të lartë e arriti kundrejt outputeve individuale, ndërsa vlerën më të ulët kundrejt inputeve
individuale. Vlerësimi i performancës edhe në këtë regresion ruan një koeficient në nivelet që
kishte me dy regresionet e mëparshme, ky koeficient sigurisht që edhe në këtë rast është pozitiv
dhe vlera e tij është β5=0.0855328 është statistikisht domethënës. Drejtimi i karrierës që ne
regresionin e parë kundrejt inputeve individuale kishte vlerë negative në këtë regresion ka vlerë
pozitive gjë që do të thotë se drejtimi i karrierës ka të njëjtin kah me karakteristikat individuale
dhe performancën, ndikimi që ka ky variabël në outputin individual është dominues dhe
përcaktues i marrëdhënies së këtij variabëli me variabëlin e regresuar në këtë rast. Koeficienti i
drejtimit të karrierës është β 6=0.0109581, porse nga vlera p – value > 0.1 rezulton se është
statistikisht jodomethënës. Drejtimi i karrierës ruan sigurisht të njëjtën shenjë me dy regresionet
e mëparshme dhe kjo shenjë është negative gjë që dëshmon për një marrëdhënie negative të
drejtimi të karrierës me karakteristikat e individit dhe performancën në punë. Në vlerë absolute
koeficienti i këtij variabëli e arrin nivelin maksimal në regresionin me inputet individuale, në
këtë regresion vlera e tij është β7= - 0.051326 dhe është statistikisht domethënës. Kompensimi
është variabëli i fundit në variablat e brendshëm të modelit edhe në këtë rast ai është statistikisht
domethënës dhe vlera e tij është β 8=0.0771811, vlerën e tij më të lartë ky variabël e arrin ne
regresionin e pare pra të inputeve individuale. Gjinia mashkull, organizatë me madhësi mesatare,
administrata publike qëndrore dhe vendore, paraqesin vlera negative të koeficientëve të tyre pra
kanë një marrëdhënie negative me karakteristikat individuale në punë dhe performancën
individuale. Numri i personave në ngarkim ka një koeficient statistikisht domethënës pasi p –
value < 0.05, vlera e këtij koeficienti është β19=0.030952.

131
Në këtë regresion hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si më poshtë:
Ho: 8 praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore nuk kanë ndikim tek performanca e administratorit
publik dhe karakteristikat individuale.
Ha: 8 praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore kanë ndikim tek performanca e administratorit publik
karakteristikat individuale.

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01. Koefiçienti i përcaktueshmërisë
R2=0.6414 që do të thotë se 64.14% e variabëlit të varur pra karakteristikave individuale
shpjegohet nga variablat e pavarur. Për të realizuar këtë numri i observimeve ishte 500, niveli i
rëndësisë i këtij modeli është domethënës, në këtë mënyrë mund të themi se hipoteza nul bie dhe
vërtetohet hipoteza alternative, pra praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore kanë ndikim në
performancën e administratorit publik.

Ekuacioni 3 në këtë rast do të kishte trajtën:

‘Performanca e administratorit pubik’ = 0.3946865 + 0.2363811 ‘rekrutimi’ + 0.0857043
‘trajnimi’+0.4196873 ‘motivimi’+0.0547078 ‘siguria e punës’+0.0855328 ‘vlerësimi i
performancës’+0.0109581 ‘drejtimi i karierrës’–0.051326 ‘drejtimi i talentit’ + 0.0771811
‘kompensimi’

4.2.2. Analiza e regresionit linear për hipotezat

mbi lidhjen e disa prej praktikave me PAP
Për shpjeguar më në detaje ndikimin që kanë disa variabla të brendshëm të modelit që rezultuan
statistikisht domethënënës siç rekrutimi, motivimi dhe kompensimi, i analizojmë një e nga një
duke i regresuar me karakteristikat individuale dhe performancën. Fillimisht analizojmë me anë
të regresionit ndikimin që ka rekrutimi tek karakteristikat individuale dhe performanca dhe
përftojmë tabelën e mëposhtme.

Tabela 20.4. Regresioni i shpegimit të performancës së

administratorit publik nga rekrutimi (Apendiks 5)

Performanca e administratorit publik dhe OLS

karakteristikat
Rekrutimi 0.7369737***
(0.0446671)
Gjinia (mashkull) -0.071939
(0.0382423)
Statusi (martuar) -0.0368737
(0.0487666)
Org. Mesme 0.0112917
(0.0605892)
Org. Madhe 0.0508485
(0.0629003)
Mosha 0.0024888
(0.003069)
Vite në administratën publike 0.0008644
(0.0030731)
Adm. Publike Qendrore -0.1215096**

132
 (0.0525998)
Adm. Publike Vendore -0.0648815
(0.0540683)
Nr. i personave në ngarkim 0.0412531**
(0.0163971)

R2 0.4455
Nr. i observimeve 500
β0 1.168737
Shënim: * 10% domethënia statistikore
**5% domethënia statistikore
***1% domethënie statistikore

Rekrutimi edhe në këtë rast prezanton një koeficient statistikisht domethënës pasi p – value <
0.01, vera e këtij koeficienti është β1=0.7369737, vëmë re që është një vlerë relativisht e lartë
krahasuar me vlerat e koeficientëve të diskutuar deri tani për këtë variabël. Gjinia mashkull,
statusi i martuar, administrata publike qendrore dhe vendore, paraqesin vlera negative të
koeficientëve të tyre pra kanë një marrëdhënie negative me karakteristikat individuale në punë
dhe performancën individuale. Numri i personave në ngarkim ka një koeficient statistikisht
domethënës pasi p – value < 0.05, vlera e këtij koeficienti është β 12=0.0412531.
Në këtë regresion hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si mëposhtë:
Ho: 8 rekrutimi nuk ka ndikim tek karakteristikat individuale dhe performanca e individit në punë.
Ha: 8 rekrutimi ka ndikim tek karakteristikat individuale dhe performanca e individit në punë.

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01. Koefiçienti i përcaktueshmërisë
R2=0.4455 që do të thotë se 44.55% e variabëlit të varur pra karakteristikave individuale
shpjegohet nga variabëli i pavarura pra rekrutimi. Për të realizuar këtë numri i observimeve ishte
500, niveli i rëndësisë i këtij modeli është domethënës, në këtë mënyrë mund të themi se
hipoteza nul bie dhe vërtetohet hipoteza alternative, pra rekrutimi ka ndikim në performancën e
administratorit publik dhe karakteristikat individuale
Ekuacioni 4 në këtë rast do të kishte trajtën:
‘Performanca e administratorit publik dhe karakteristikat individuale’ = 1.168737 + 0.7369737
‘rekrutimi’
Variabli i dytë që studiojmë më imtësisht në marrëdhënie me performancën dhe karakteristikat
individuale është motivimi. U studiua më sipër që pavarësisht nëse regresohej me inputet apo
outputet individuale ky variabël kishte gjithnjë vlerë pozitive statistikisht domethënëse dhe
vlerën më të madhe të koeficientit ndër të gjithë variablat e pavarur. Pasi bëjmë regresionin e
motivimit me karakteristikat individuale dhe performancën përftojmë tabelën e mëposhtme.
Tabela 21.4. Regresioni i shpjegimit të performancës së administratorit publik
dhe karakteristikave individuale nga motivimi (Apendiks 5)
Performanca e administratorit publik dhe OLS
karakteristikat
Motivimi 0.700534***
(0.03137)
Gjinia (mashkull) -0.0696777**

133
 (0.0335693)
Statusi (martuar) -0.0367875
(0.0427193)
Org. Vogël
Org. Mesme 0.0643322
(0.0527162)
Org. Madhe 0.0764917
(0.0549576)
Mosha 0.0030643
(0.0026907)
Vite në administratën publike 0.0022659
(0.0026991)
Adm. Publike Qendrore -0.105816**
(0.0461617)
Adm. Publike Vendore -0.0935981**
(0.0475251)
Të tjera
Nr. i personave në ngarkim 0.0318688**
(0.0144062)
F 65.53
R2 0.45727
Nr. i observimeve 500
β0 0.9953642***
Shënim: * 10% domethënia statistikore
**5% domethënia statistikore
***1% domethënie statistikore

Motivimi edhe në këtë rast prezanton një koeficient statistikisht domethënës pasi p – value <
0.01, vera e këtij koeficienti është β 1=0.700534, vëmë re që është një vlerë relavisht e lartë
krahasuar me vlerat e koeficientëve të diskutuar deri tani për këtë variabël. Ashtu siç
parashikohej ka një vlerë të lartë të koeficientit, në fakt ka vlerën më të lartë të diskutuar deri tani
për këtë variabël, porse krahasuar me rekrutimin ka një vlerë lehtësisht më të vogël, referuar
diskutimit teorik dhe qasjes së mbajtur në këtë studim motivimi meqenëse nuk ndikon në të
njëjtën masë edhe inputet individuale edhe outputet nuk mund të kishte kontribut më të madh në
variablin e pavarur që në këtë rast është karakteristikat individuale dhe performanca. Ndërsa
rekrutimi pretendohet se ndikon apo ka kontribut edhe tek inputet edhe tek outputet. Ndaj dhe
pritet të ketë një koeficient më të madh ndonëse në rastin konkret diferenca nuk është shume e
dukshme. Gjinia mashkull, statusi i martuar, administrata publike qendrore dhe vendore,
paraqesin vlera negative të koeficientëve të tyre pra kanë një marrëdhënie negative me
karakteristikat individuale në punë dhe performancën individuale. Numri i personave në ngarkim
ka një koeficient pozitiv dhe statistikisht domethënës pasi p – value < 0.05, vlera e këtij
koeficienti është β 12=0.0318688.

Në këtë regresion hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si më poshtë:

Ho: 8 motivimi nuk ka ndikim tek karakteristikat individuale dhe performanca e individit në punë.
Ha: 8 motivimi ka ndikim tek karakteristikat individuale dhe performanca e individit në punë.

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01. Koefiçienti i përcaktueshmërisë
R2=0.5727 që do të thotë se 57.27% e variabëlit të varur pra karakteristikave individuale
shpjegohet nga variabëli i pavarura pra rekrutimi. Për të realizuar këtë numri i observimeve ishte
500 niveli i rëndësisë i këtij modeli është domethënës, në këtë mënyrë mund të themi se hipoteza
134
nul bie dhe vërtetohet hipoteza alternative, pra motivimi ka një ndikim të rëndësishëm në
performancën e administratorit publik dhe karakteristikat individuale.
Ekuacioni 5 në këtë rast do të kishte trajtën:
‘Performanca e administratorit publik dhe karakteristikat individuale’ = 0.9953642 + 0.700534
‘motivimi’
Variabli i fundit për t’u diskutuar në lidhje me karakteristikat individuale dhe performancën e
administratorit publik është kompensimi dhe shpërblimi. Supozohej duke u mbështetur në
praktikën shqiptare për pagat dhe shpërblimet, se mungesa e fleksibilitetit nuk lejonte që kjo
praktikë e menaxhimit të burimeve njerëzore të përdorej me lehtësi si instrument në përmirësim
të performancës së administratorit publik e si rrjedhojë as të organizatës publike. Mirëpo qoftë në
statistikat përshkruese si dhe në përpunimin e të dhënave me modelin ekonometrik të regresionit
për testimin e hipotezave rezulton se kompensimi dhe shpërblimi është një variabël i
rëndësishëm dhe pozitiv, kështu që është me vlerë për këtë studim që të shohim dhe ndikimin
individual të këtij variabli në variablin e pavarur që në këtë rast është karakteristikat individuale
dhe performanca e administratorit publik. Ndaj regresojmë vetëm këtë variabël me
karakteristikat individuale dhe performancën e administratorit publik dhe përftojmë tabelën e
mëposhtme.
Tabela 22.4 Regresioni i shpjegimit të performancës së administratorit publik
dhe karakteristikave individuale nga kompensimi (Apendiks 5)
Performanca e administratorit publik dhe OLS
karakteristikat
Kompensimi/Shpërblimi 0.2513626***
(0.029475)
Gjinia (mashkull) -0.0701738*
(0.0445891)
Statusi (martuar) -0.935699*
(0.0565552)
Org. Mesme 0.0770677
(0.0705063)
Org. Madhe 0.1177235*
(0.0730547)
Mosha 0.0054072
(0.0035642)
Vite në administratën publike 0.0000475
(0.0035774)
Adm. Publike Qendrore -0.1175353
(0.0620323)
Adm. Publike Vendore 0.0295667
(0.0629579)
Nr. i personave në ngarkim 0.0779035***
(0.018872)
F 16.18
R2 0.2486
Nr. i observimeve 500
β0 2.732772***
Shënim: * 10% domethënia statistikore
**5% domethënia statistikore
***1% domethënie statistikore

135
Kompensimi dhe shpërblimi edhe në këtë rast prezanton një koeficient statistikisht domethënës
pasi p – value < 0.01, vera e këtij koeficienti është β 1=0.2513626, vëmë re që është një vlerë
relativisht e lartë krahasuar me vlerat e koeficientëve të diskutuar deri tani për këtë variabël.
Interesant është fakti të kuptohet mbi arsyet se pse ky variabël që pretendohej të mos kishte një
ndikim të madh në performancën individuale rezulton të këtë një ndikim të konsiderueshëm, për
të shpjeguar këtë i referohemi analizat përshkruese të pyetjeve. Ndaj pyetjes që lidhet me faktin
nëse të intervistuarit perceptojnë mënyra të tjera në administratën publike shqiptare për të
shpërblyer punonjësit rreth 39% janë dakort pra perceptojnë se ka mënyra alternative, në një
pamjet të parë kjo mund të duket e çuditshme dhe lind pyetja cilat mund të ishin këto mënyra të
tjera të lejuar dhe të ligjshme për të shpërblyer stafin? Përgjigjen e gjejmë tek kundërpyetja në
performancën e organizatës publike për pyetjen në fjalë. Pikërisht pyetja ku i intervistuari i
kërkohet informacion në lidhje me punën e departamentin të menaxhimit të burimeve njerëzore
për të gjetur mënyra alternative meqenëse nuk i shpërblen dot nga ana financare. Kundrejt kësaj
pyetje rreth 36% janë dakort, pra bien dakort me faktin se ata perceptojnë një pune të mirë të
menaxhimit të burimeve njerëzore në gjetjen e alternativave shpërblyese. Gjinia mashkull,
statusi i martuar, administrata publike qendrore, paraqesin vlera negative të koeficientëve të tyre
pra kanë një marrëdhënie negative me karakteristikat individuale në punë dhe performancën
individuale. Numri i personave në ngarkim ka një koeficient pozitiv dhe statistikisht domethënës
pasi p – value < 0.01, vlera e këtij koeficienti është β 12=0.0779035.
Në këtë rast hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si më poshtë:
Ho: 8 kompensimi/shpërblimi nuk ka ndikim tek karakteristikat individuale dhe performanca e individit
në punë.
Ha: 8 kompensimi/shpërblimi ka ndikim tek karakteristikat individuale dhe performanca e individit në
punë.

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01. Koefiçienti i përcaktueshmërisë
R2=0.2332 që do të thotë se 23.32% e variabëlit të varur pra karakteristikave individuale
shpjegohet nga variabëli i pavarua pra kompensimi/shpërblimi. Për të realizuar këtë numri i
observimeve ishte 500, niveli i rëndësisë i këtij modeli është domethënës, në këtë mënyrë mund
të themi se hipoteza nul bie dhe vërtetohet hipoteza alternative, pra kompensimi/shpërblimi ka
një ndikim të rëndësishëm në performancën e administratorit publik dhe karakteristikat
individuale.
Ekuacioni 6 në këtë rast do të kishte trajtën:
‘Performanca e administratorit publik dhe karakteristikat individuale’ = 2.732772 + 0.2513626
‘kompensimi/shpërblimi’

4.3. ANALIZA E REGRESIONIT LINEAR PËR HIPOTEZAT OPERACIONALE

NË LIDHJE ME NIVELIN E DYTË TË STUDIMIT

Në këtë moment e kalojmë studimin në një nivel tjetër në funksion të testimit të hipotezat e
nivelit të dytë të modelit.
Në nivelin e dytë të studimit të gjithë variablat e pavarur orientohen në funksion të shpjegimit të
variabëlit të varur që në këtë rast është performanca e organizatave publike. Interesant është edhe
fakti se në këtë rast ndikimi i praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore shihet i
ndërmjetësuar nga karakteristikat individuale dhe performanca e administratorit publik. Ashtu siç
136
kemi sqaruar edhe më lart praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore ndikojnë fillimisht në
perfomancën e administratorit publik dhe është kjo e fundit që jep kontributin dhe ndikimin e vet
në performancën e organizatës publike.

4.3.1. Analiza e regresionit linear për hipotezat

mbi lidhjen e praktikave të BNJ dhe PAP me PO
në vazhdim testojmë lidhjen ndërmjet praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore, inputeve
individuale dhe outputeve individuale me performancën e organizatës publike. Pra regresioni i
radhës ka si variabla të pavarur praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, performancën e
administratorit publik (inputet individuale, outputeve individuale) ndërsa si variabël të pavarur
performancën e organizatës publike.

Tabela 23.4. Regresioni i shpjegimit të performacës se organizatës publike nga praktikat e

menaxhimit të burimeve njerëzore dhe inputeve e outpueteve individuale (Apendiks 5)

Performanca e organizatës Publike OLS

Rekrutimi 0.0638239
(0.0421566)
Trajnim/Zhvillimi 0.0424979
(0.0277551)
Motivimi 0.1859275***
(0.0397971)
Siguria e Punës 0.0524999***
(0.0188765)
Vlerësimi i Performancës 0.657707*
(0.036359)
Drejtimi i Karrierës 0.0920197***
(0.0206385)
Mundësia e drejtimit të talenteve 0.0001797
(0.0201467)
Kompensimi/Shpërblimi 0.0176976
(0.0194779)
Inputetet (AMO) 0.2527461***
(0.0333069)
Outputet 0.3635408***
(0.039899)
Gjinia (mashkull) -0.0086208
(0.0259206)
Statusi (martuar) 0.0308683
(0.032783)
Org. Mesme 0.1189707***
(0.041726)
Org. Madhe 0.0679601*
(0.0431958)
Mosha 0.0019165
(0.0020653)
Vite në administratën publike -0.0033988*
(0.0020755)
Adm. Publike Qendrore -0.0084727
(0.0362613)
Adm. Publike Vendore -0.055494
(0.0370993)
137
Nr. i personave në ngarkim -0.0030127
(0.0111161)
F 111.49
R2 0.8080
Nr. i observimeve 500
β0 -0.5622618***
Shënim: * 10% domethënia statistikore
**5% domethënia statistikore
***1% domethënie statistikore

Variabli i varur është performanca e organizatave publike që në modelin tonë matet pikë së pari
duke kërkuar nga të intervistuarit një informacion të drejtpërdrejtë mbi disa nga treguesit e
treguar teorikisht për performancën e organizatave publike, së dyti ndërmjet kundërpyetjeve për
praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore dhe reflektimit të tyre në performancën e
organizatave publike. Ndërsa variablat e varur janë praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore
pra rekrutimi, trajnim/zhvillimi, motivimi, siguria e punës vlerësimi i performancës, drejtimi i
karrierës dhe talentit, kompensimi/shpërblimi, inputet dhe outputet individuale. Në këtë rast i
gjithë modeli shihet nën ndikimin e karakteristikave të organizatës dhe të intervistuarit siç
madhësia e organizatës, administratë publike qendrore apo vendore, mosha gjinia, vitet në
administratën publike, statusi, numri i personave në ngarkim. Nga analiza e regresionit rezulton
se koeficienti i rekrutimit β1=0.421566 mirëpo në këtë rast është statistikisht jodomethënës vlera
e tij ashtu siç pritej është pozitive pra rekrutimi dhe performanca organizative kanë një
marrëdhënie pozitive ndërmjet njëra tjetrës. Trajnimi dhe zhvillimi kanë gjithashtu një
marrëdhënie pozitive me variablin e varur koeficienti β2=0.0867411 mirëpo edhe ky variabël në
këtë regresion rezulton statistikisht jodomethënës sidoqoftë kontributi i tij në inputet individuale
duket të jetë më i vogël se i rekrutimit. Duket paksa e çuditshme që të dy variablat e
sipërpërmendur që deri tani kanë rezultuar domethënës dhe të rëndësishëm për modelin, në këtë
regresion janë statistikisht jo domethënës. Për këtë arsye hetohet më tej duke regresuar fillimisht
të gjitha praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, inputin individual mbi variabëlin e varur
pra performancën e organizatës publike, dhe më pas duke regresuar praktikat, outputin individual
me variabëlin e varur. Në këta rast qoftë në regresion e parë qoftë në regresionin e dytë rekrutimi
dhe trajnim/zhvillimi rezultojnë statistikisht domethënës, ndërkohë që koeficienti i rekrutimit
pëson një rritje në β 1=0.1310456 (apendiks 5). Pra qoftë rekrutimi ashtu edhe trajnimi janë dy
praktika që të intervistuarit i perceptojnë të lidhura me performancën e vet sesa me performancën
e organizatës. Motivimi si praktikë e menaxhimit të burimeve njerëzore ka gjithashtu një
marrëdhënie pozitive me performancën e organizatave publike kjo tregohet nga shenja pozitive
dhe vlera që ka kofiçenti β 3=0.1859275, ky koeficient është statistikisht domethënës pasi p-value
<0.01, gjithashtu vlera e këtij koeficienti është relativisht e madhe, gjë që do të thotë se ndër
variablat e pavarur motivimi ka një kontribut mjaft të madh mbi performancën e organizatës
publike. Në këtë rast vëmë re se vera e motivimit bie krahasuar me vlerën që kishte koeficienti i
këtij variabli krahasuar më të gjitha regresionet e bëra deri tani, gjë që do të thotë se nën
ndikimin e inputeve dhe outputeve individuale efekti shpjegues i motivimit për performancën e
organizatave publike bie. Siguria në punë përfaqësohet nga β 4=0.0524999 në këtë rast ky
koeficient është statistikisht domethënës pasi p – value < 0.1 ka një vlerë pozitive gjë që
përfaqëson një marrëdhënie pozitive me performancën e organizatës publike. Vlerësimi i
performancës përfaqësohet nga β 5=0.657707, ky koeficient është statistikisht domethënës pasi p-
value < 0.1, vlera e koeficientit të këtij variabli është pozitive gjë që dëshmon për një lidhje
pozitive të sigurisë së punës me performancën e organizatës publike. Drejtimi i karrierës
138
përfaqësohet nga β6= 0.0920197, variabël ka vlerë pozitive që do të thotë se drejtimi i karrierës
ndikon pozitivisht tek performaca organizative, sidoqoftë ky koeficient është statistikisht
domethënës pasi vlera e tij p-value < 0.01. Drejtimi i talentit rezulton të këtë një koeficient
statistikisht jodomethënës. Kompensimi/shpërblimi përfaqësohet në këtë model nga koeficienti
β8=0.0176976, vlera e tij është pozitive gjë që dëshmon për një marrëdhënie pozitive me inputet
individuale, mirëpo në këtë regresion ky joefiçent rezulton të jetë statistikisht jodomethënës.
Interesant është fakti se ky varibël është sistematikisht jodomethënës edhe kor regresohet vë
prani të vetëm inputeve ashtu siç në prani të vetëm outputeve, ndërkohë që ky variabël rezultoi
domethënës në regresionin me karakteristikat individuale dhe performancën e administratorit
publik. Dy variablat e ri të infiltruar në këtë regresion janë inputet dhe outputet individuale që në
regresionet e mëparshme ishin variabla të varur. Koeficientëve të të dy këtyre variablave
rezultojnë pozitiv, pra që kanë një lidhje pozitive me performancën e organizatës publike, si dhe
në këtë regresion janë variablat që kanë vlerat më të larta të koeficientëve dhe konkretisht inputet
kanë β = 0.2527461, dhe outputet β = 0.3635408. Gjinia mashkull, vitet në administratën
publike, administrata publike qendrore dhe vendore paraqesin vlera negative të koeficientëve të
tyre pra kanë një marrëdhënie negative me performancën organizative. Numri i personave në
ngarkim ka një koeficient negativ në këtë rast gjë që është e veçantë, ndërkohë që në të gjitha
regresionet e mëparshme kishte një vlerë pozitive, por në këtë regresion ai rezulton statistikisht
jodomethënës.

Në këtë regresion hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si më poshtë:

Ho: 8 praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, performanca e administratorit publik dhe
karakteristikat individuale nuk kanë ndikim në performancën e organizatës publike.
Ha: 8 praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, performanca e administratorti publike dhe
karakteristikat individuale kanë ndikim në performancën e organizatës publike.

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01, koefiçienti i përcaktueshmërisë
R2=0.8153 që do të thotë se 81.53% e variabëlit të varur pra performancës së organizatës publike
shpjegohet nga variablat e pavarur. Për të realizuar këtë numri i observimeve ishte 500, niveli i
rëndësisë i këtij modeli është domethënës, në këtë mënyrë mund të themi se hipoteza nul bie dhe
vërtetohet hipoteza alternative, pra praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, performanca e
administratorit publik dhe karakteristikat individuale kanë ndikim në performancën e
organizatave publike

Ekuacioni 7 në këtë rast do të kishte trajtën:

‘Performanca e organizatës publike’ = -0.5622618 + 0.0638239 ‘rekrutimi’ + 0.0424979
‘trajnimi’+0.1859275 ‘motivimi’+0.0524999 ‘siguria e punës’+0.0657707 ‘vlerësimi i
performancës’+0.0920197 ‘drejtimi i karierrës’+0.0001797 ‘drejtimi i talentit’+ 0.0176976
‘kompensimi’ + 0.2527461 ‘inputet individuale’ + 0.3635408 ‘outputet individuale'

4.3.2. Analiza e regresionit linear për hipotezat

mbi lidhjen e disa prej praktikave të BNJ ndërmjet PAP me PO
Gjatë regresionit të mësipërm dolën në pah një sërë variablash të rëndësishëm të cilët në këtë
moment të studimit shihen të veçuar në raportin që kanë me performancën e organizatës publike.
Nga të gjithë variablat u veçuan atë që ishin statistikisht domethënës si motivimi, siguria e punës,
139
dhe vlerësimi i performancës. Statistikisht domethënënës janë edhe inputet e outputet por raporti
i tyre me performancën organizative është pjesë e analizës së hipotezave të përgjithshme ndaj do
të shihet me vonë. Pra variabli i parë që shihet më tej në raport me performancën organizative
është motivimi, të cilin pasi e regresojmë me performancën e organizatës publike përftojmë
tabelën e mëposhtme.
Tabela 24.4. Regresioni i shpjegimit të performancës organizative
nga motivimi dhe inputet e outputet individuale (Apendiks 5)
Performanca e organizatës Publike OLS
Motivimi 0.339624***
(0.0366012)
Inputet (AMO) 0.2221971***
(0.0345004)
Outputet 0.4949162***
(0.0396008)
Gjinia (mashkull) - 0.0153497
(0.027762)
Statusi (martuar) -0.0001096
(0.0350342)
Org. Mesme 0.1937385***
(0.0435971)
Org. Madhe 0.1477941***
(0.0451567)
Mosha 0.0018845
(0.002208)
Vite në administratën publike -0.003631
(0.0022135)
Adm. Publike Qendrore -0.0245374
(0.0380302)
Adm. Publike Vendore -0.022155
(0.0390975)
Nr. i personave në ngarkim -0.0072524
(0.0118652)
R2 0.7831
Nr. i observimeve 500
β0 -0.4356683***
Shënim: * 10% domethënia statistikore
**5% domethënia statistikore
***1% domethënie statistikore

Motivimi edhe në këtë rast ruan një koeficient statistikisht domethënës pasi p = value < 0.01,
vlera e këtij koeficienti është β1=0.339624, vëmë re që është një vlerë relavisht e lartë krahasuar
me vlerat e koeficientëve individual të variablave të tjerë (apendiks 5). Sidoqoftë krahasuar me
vlerën individuale që ky koeficient kishte kur regresohej me karakteristikat individuale dhe
performancën e administratorit publik. Në këtë regresion sërish inputet dhe outputet individuale
janë statistikisht domethënëse, paraqesin koeficient pozitiv, vlera e koeficientit të inputeve
individuale është lehtësisht më e vogël së në ekuacionin 7 β=0.2221971, ndërsa vlera e
koeficientit të outputeve është β=0.4949162 pra ka pësuar një rritje në krahasim me vlerën që
kishte në ekuacionin7, në fakt një gjë e tillë ndodh me çdo regresion që bëjmë në lidhje me
secilën praktikë individualisht me performancën e organizatës publike. Gjinia mashkull, statusi i
140
martuar, administrata publike qëndrore dhe vendore, vitet në administratën publike, numri i
personave në ngarkim paraqesin vlera negative të koeficientëve të tyre pra kanë një marrëdhënie
negative me performancën e organizatës publike.

Në këtë regresion hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si mëposhtë:

Ho: 8 motivimi nuk ka ndikim tek performanca e organizatës publike.
Ha: 8 motivimi ka ndikim tek performanca e organizatës publike.

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01. Koeficienti i përcaktueshmërisë
R2=0.7831 që do të thotë se 78.31% e variabëlit të varur pra performancës organizative
shpjegohet nga variabëli i pavarur pra motivimi, inputet dhe outputet individuale. Për të realizuar
këtë numri i observimeve ishte 500, niveli i rëndësisë i këtij modeli është domethënës, në këtë
mënyrë mund të themi se hipoteza nul bie dhe vërtetohet hipoteza alternative, pra motivimi ka
një ndikim të rëndësishëm në performancën e organizatës publike.

Ekuacioni 8 në këtë rast do të kishte trajtën:

‘Performanca e organizatës publike’ = -0.4356683 + 0.339624 ‘motivimi’ + 0.2221971 ‘inpute’
+ 0.4949162 ‘outpute’
Variabli tjetër për t’u diskutuar është siguria e punës. Pasi bëjmë regresionin e këtij variabli me
performancën e organizatës publike përftojmë tabelën e mëposhtme.
Tabela 25.4. Regresioni i shpjegimit të performancës organizative
nga siguria e punës dhe inputet e outputet individuale (Apendiks 5)
Performanca e organizatës Publike OLS
Siguria e punës 0.1280839***
(0.0194517)
Inputet (AMO) 0.3123735***
(0.0337281)
Outputet 0.5492015***
(0.0401835)
Gjinia (mashkull) - 0.0034489
(0.0288439)
Statusi (martuar) 0.0040093
(0.036494)
Org. Mesme 0.1895169***
(0.0453736)
Org. Madhe 0.1285041***
(0.04713118)
Mosha 0.0013845
(0.0022967)
Vite në administratën publike -0.0049444**
(0.0022985)
Adm. Publike Qendrore -0.0059484
(0.039656)
Adm. Publike Vendore -0.0022688
(0.0405083)
Nr. i personave në ngarkim 0.0001156
(0.0123318)
F 132.54
141
R2 0.7656
Nr. i observimeve 500
β0 -0.1255193
Shënim: * 10% domethënia statistikore
**5% domethënia statistikore
***1% domethënie statistikore

Siguria e punës që në këtë model përfaqëson sigurinë që ka individ në lidhje me pasjen e vendit
të punës për sa kohë që e dëshiron atë. Ky variabël ka një koeficient statistikisht domethënës pasi
p = value < 0.01, vlera e këtij koeficienti është β 1=0.1280839. Në fakt është hera e parë që
diskutohet individualisht ky variabël pasi në ekuacionin e parë kur ai regresohet me inputet
rezulton statistikisht jodomethenës, ndërkohe në këtë ekuacion rezulton statistikisht domethënës,
pra ka një sjellje disi të çuditshme. I vetmi shpjegim racional për këtë sjellje të këtij variabli do të
ishte se të intervistuarit e shohin të lidhur me produktin e tyre si dhe performancën organizative
dhe faktorët organizacional, por nuk e shohin veten të lidhur me sigurinë e vendit të punës. Me
pak fjalë se çfarë individi investon në veten e tij dhe jep nga vetja e tij për vendin e punës nuk
varet posaçërisht nga siguria e të qenurit për kohë të gjatë në atë vend pune, ndërkohë produkti i
tij dhe kontributi për të përmirësuar performancën e përgjithshme organizative është i lidhur me
sigurinë e vendit të punës. Në këtë regresion sërish inputet dhe outputet individuale janë
statistikisht domethënëse, paraqesin koeficient pozitiv, vlera e koeficientit të inputeve
individuale β=0.3123735, ndërsa vlera e koeficientit të outputeve është β=0.5492015 pra ka
pësuar një rritje në krahasim me vlerën që kishte në ekuacionin7, në fakt një gjë e tillë ndodh me
çdo regresion që bëjmë në lidhje me secilën praktikë individualisht me performancën e
organizatës publike. Gjinia mashkull, statusi i martuar, administrata publike qendrore dhe
vendore, vitet në administratën publike, numri i personave në ngarkim paraqesin vlera negative
të koeficientëve të tyre pra kanë një marrëdhënie negative me performancën e organizatës
publike. Vlen të analizohen ky karakteristika të jashtme vitet në administratën publike dhe numri
i personave në ngarkim. Vitet në administratën publike në këtë ekuacion ka një marrëdhënie
negative qoftë me sigurinë e vendit të punës qoftë me performancën organizative, pra individët
me më shumë eksperiencë në administratën publike tentojnë të kenë një perceptim më pak
pozitiv për sigurinë e vendit të punës dhe ndikimin që ajo ka në performancën e organizatës
publike. Ndërkohë numri i personave në ngarkim që deri tani në shumicën e regresioneve me
performancën organizative ka rezultuar negativ në këtë rast rezulton me shenjë pozitive gjë që do
të thotë se ka një marrëdhënie pozitive qoftë me sigurinë e vendit të punës qoftë me performancën
organizative, sidoqoftë ai ka një p – value > 0.1 ndaj dhe është statistikisht jodomethënës.
Në këtë regresion hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si mëposhtë:
Ho: siguria e punës nuk ka ndikim tek performanca e organizatës publike.
Ha: siguria e punës ka ndikim tek performanca e organizatës publike.

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01. Koeficienti i përcaktueshmërisë
R2=0.7656 që do të thotë se 76.56% e variabëlit të varur pra performancës organizative
shpjegohet nga variabëli i pavarur pra siguria e punës, inputet dhe outputet individuale. Për të
realizuar këtë numri i observimeve ishte 500, niveli i rëndësisë i këtij modeli është domethënës,
në këtë mënyrë mund të themi se hipoteza nul bie dhe vërtetohet hipoteza alternative, pra siguria
e punës ka një ndikim të rëndësishëm në performancën e organizatës publike.

142
Ekuacioni 9 në këtë rast do të kishte trajtën:
‘Performanca e organizatës publike’ = -0.1255193 + 0.1280839 ‘siguria e punës’ + 0.3123735
‘inpute’ + 0.5492015 ‘outpute’
Variabli i fundit për t’u diskutuar në lidhje me performancën organizative është procesi i
vlerësimit të performancës. Pasi bëjmë regresionin për këto dy variabla përftojmë tabelën e
mëposhtme.
Tabela 26.4 Rregresioni i shpjegimit të performancës organizative nga
vlerësimi i performancës dhe inputet e outputet individuale (Ankes 5)
Performanca e organizatës Publike OLS
Vlerësimi i performancës 0.2611325***
(0.0333432)
Inputet (AMO) 0.2812303***
(0.0337092)
Outputet 0.5365679***
(0.0395118)
Gjinia (mashkull) - 0.0145712
(0.0283842)
Statusi (martuar) 0.0001238
(0.0358292)
Org. Mesme 0.1640801***
(0.0448836)
Org. Madhe 0.1314457***
(0.0462709)
Mosha 0.0032576
(0.0022638)
Vite në administratën publike -0.0056135**
(0.0022634)
Adm. Publike Qendrore -0.0266026
(0.0388789)
Adm. Publike Vendore -0.020368
(0.0400379)
Nr. i personave në ngarkim 0.0008146
(0.012129)
R2 0.7733
Nr. i observimeve 500
β0 -0.4290472***
Shënim: * 10% domethënia statistikore
**5% domethënia statistikore
***1% domethënie statistikore

Vlerësimi i performancës në këtë model përfaqëson procesin e vlerësimit të rezultateve të

individit, qëllimi në këtë rast është të testohet nëse perceptohet si i tillë. Procesi i vlerësimit të
performancës është shumë i rëndësishëm në menaxhimin e burimeve njerëzore sepse shërben si
pikë kyçe për një sërë procesesh e praktikash në lidhje me menaxhimin e burimeve njerëzore.
Shumë masa e ndryshime që ndërmerren në lidhje me burimet njerëzore e kanë zanafillën në
informacionin që më parë ka dhënë procesi i vlerësimit të perforamancës. Ky variabël ka një
koeficient statistikisht domethënës pasi p=value<0.01, vlera e këtij koeficienti është
β1=0.2611325, përveçse domethënës ky koeficient në këtë ekuacion paraqet një koeficient mjaft
të rritur në krahasim me koeficëntët që kishte kur regresohej me inputet apo outputet individuale.
143
Në fakt është hera e parë që diskutohet individualisht ky variabël pasi në ekuacionin e parë kur ai
regresohet me outputet rezulton statistikisht jodomethenës, ndërkohe në këtë ekuacion rezulton
statistikisht domethënës, pra ka një sjellje disi të çuditshme. I vetmi shpjegim racional sjelljen e
këtij variabli do të ishte se të intervistuarit e shohin të lidhur veten e tyre dhe investimin që bëjnë
nga vetja e tyre me vlerësimin e performancës, por këtë nuk e bëjnë në funksion të outputit që do
të kenë, ose nuk kanë besimin mjaftueshëm se kjo do të ndikojë në vlerësimin e performancës së
tyre. Në këtë regresion sërish inputet dhe outputet individuale janë statistikisht domethënëse,
paraqesin koeficient pozitiv, vlera e koeficientit të inputeve individuale β=0.2812303, ndërsa
vlera e koeficientit të outputeve është β=0.5365679. Gjinia mashkull, statusi i martuar,
administrata publike qëndrore dhe vendore, vitet në administratën publike, paraqesin vlera
negative të koeficientëve të tyre pra kanë një marrëdhënie negative me performancën e
organizatës publike. Vitet në administratën publike në këtë ekuacion ka një marrëdhënie negative
qoftë me vlerësimin e performancës qoftë me performancën organizative, pra individët me më
shumë eksperiencë në administratën publike tentojnë të kenë një perceptim më pak pozitiv për
vlerësimin e performancës dhe ndikimin që ajo ka në performancën e organizatës publike.
Në këtë regresion hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si më poshtë:
Ho: 8 vlerësimi i performancës nuk ka ndikim tek performanca e organizatës publike.
Ha: 8 vlerësimi i performancës ka ndikim tek performanca e organizatës publike.

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01. Koeficienti i përcaktueshmërisë
R2=0.7733 që do të thotë se 77.33% e variabëlit të varur pra performancës organizative
shpjegohet nga variabëli i pavarur pra vlerësimi i performancës, inputet dhe outputet individuale.
Për të realizuar këtë numri i observimeve ishte 500 niveli i rëndësisë i këtij modeli është
domethënës, në këtë mënyrë mund të themi se hipoteza nul bie dhe vërtetohet hipoteza
alternative, pra vlerësimi i performancës ka një ndikim të rëndësishëm në performancën e
organizatës publike.

Ekuacioni 10 në këtë rast do të kishte trajtën:

‘Performanca e organizatës publike’ = -0.4290472 + 0.2611325 ‘vlerësimi i performancës’ +
0.2812303 ‘inpute’ + 0.5365679 ‘outpute’.

4.4. ANALIZA E REGRESIONIT LINEAR PËR HIPOTEZAT E PËRGJITHSHME

Etapa e fundit fundit në analizën e këtij modeli është testimi i hipotezave të përgjithëshme të cilat
në kapitullin e metodologjisë u shtruan të parat porse në këtë kapitull analizohen të fundit pasi
kështu mund të bëjmë edhe krahasime që në rast të kundërt nuk do të mund të bëheshin.
Hipotezat e përgjithshme tentojnë të testojnë boshtin e këtij studimi fillimisht testojnë efektin e
vetëm praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore mbi performancën e organizatës publike,
më pas efektin e karakteristikave individuale dhe performancës së administratorit publik mbi
performancën organizative.
Të dy këto hipoteza kanë nën hipotezat e tyre për shembull për shembull kur testojmë efektin e
praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore mbi performancën organizative lind pyetja po
ç’efekt kanë këto praktika kur ndërmjetësohen nga karakteristikat individuale dhe performanca e
administratorit publik rezultat ky i nxjerrë që në ekuacionin e tretë.

144
Kur testojmë efektin e vetëm karakteristikave individuale dhe performancës së administratorit
publike mbi performancën e organizatës publike lind pyetja cili prej komponentëve të këtij
variabli ka efektin më të madh mbi variablin e varur, inputet individuale apo outputet
individuale. Për të parë më qartë kundrejt këtyre hipotezave realizojmë analizën e mëposhtme.

4.4.1. Analiza e regresionit linear për hipotezat mbi lidhjen PMBNJ me PO

Fillimisht bëjmë regresionin ndërmjet performancës së organizatës publike e cila në këtë rast
është variabël i varur dhe praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore të cilat janë variabli i
pavarur, por në këtë rast marrëdhënië ndërmjet variabëlit të varur dhe variabëlit të pavarur nuk
është e ndërmjetësuar nga mekanizimi i performancës së administratorit publik.
Pas këtij regresioni përftojmë tabelën e mëposhtme.
Tabela 27.4 Regresioni i shpjegimit të performancës organizative nga
praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore (Apendiks 5)
Performanca e organizatës Publike OLS
Rekrutimi 0.208709***
(0.0512772)
Trajnim/Zhvillimi 0.0953361***
(0.0343803)
Motivimi 0.446934***
(0.045114)
Siguria e Punës 0.086045***
(0.0233896)
Vlerësimi i Performancës 0.1193074***
(0.0451016)
Drejtimi i Karrierës 0.0972825***
(0.0252428)
Mundësia e drejtimit të talenteve -0.0318537
(0.0249838)
Kompensimi/Shpërblimi 0.0655365***
(0.0240125)
Gjinia (mashkull) -0.0385222
(0.0321224)
Statusi (martuar) 0.0323368
(0.0408818)
Org. Mesme 0.1072524**
(0.0519219)
Org. Madhe 0.0729421
(0.0538583)
Mosha 0.0033572
(0.0025733)
Vite në administratën publike -0.0026445
(0.0025878)
Adm. Publike Qendrore -0.0503716
(0.0451118)
Adm. Publike Vendore -0.1174924**
(0.0460134)
Nr. i personave në ngarkim 0.0160454
(0.0137864)
F 69.91

145
R2 0.7115
Nr. i observimeve 500
β0 -0.3188463**
Shënim: * 10% domethënia statistikore
**5% domethënia statistikore
***1% domethënie statistikore

Ndryshe nga ekuacioni i shtatë ku regresuam performancën e organizatës publike me praktikat e

menaxhimit të burimeve njerëzore dhe inputet e outputet individuale në këtë regresion përveç
drejtimit të talentit, të gjithë koeficientët e tjerë janë statistikisht domethënës dhe pozitiv, vlerat e
tyre janë lehtësisht të rritura në krahasim me ekuacionin shtatë. Në ekuacionin shtatë rekrutimi
dhe trajnim/zhvillimi rezultuan statistikisht jodomethënës pra kur në sistem futen edhe inputet e
outputet individuale këto dy variabla e humbin domethënien e tyre statistikore. Ndërkohë kur
krahasojmë me ekuacionin e tretë pra kur regresohen karakteristikat individuale dhe performanca
e administratorit publik vëmë re se disa nga koeficientët kanë pesuar rritje disa të tjerë kanë
pësuar rënie. Diferencë e dukshme për shembull ka variabli i sigurisë së punës i cili në dy
regresionet është statistikisht domethënës porse në regresionin e këtij ekuacioni praqet një vlerë
të rritur β4=0.086045, e njëjta gjë ndodh për vlerësimin e performancës bile në këtë rast diferenca
është edhe më e ndjeshme sërish ky variabël paraqet një vlerë më të rritur në këtë regresion
β5=0.1193074. Pra çfarë ndodh në këtë rast, të dy këta variabla paraqesin një vlerë më të lartë të
koeficientit kur regresohen me performancën e organizatës publike, të intervistuarit këto variabla
i perceptojnë të kenë më shumë kontribut në performancën organizative sesa në performancën
individuale siç duhet të ishte duke ju referuar trajtimeve teorike. Drejtimi i karrierës një variabël
i rëndësishme nga ana teorike në lidhje me administratën publike rezulton i rëndësishëm në këtë
rast si dhe ka një vlerë pozitive ndërkohë që në ekuacioni e tretë është statistikisht jodomethënës
pra ky variabël perceptohet më i lidhur me performancën organizative ndërkohë nuk perceptohet
të jetë shpjegues në karakteristikat individuale dhe performancën e administratorit publik, ky
variabël në këtë regresion ka vlerën β6=0.0972825. drejtimi i talentit ndërkohë rezulton
statistikisth domethënës në ekuacionin e tretë pra perceptohet si shpjegues i karakteristikave
individuale dhe performancës së administratorit publik, porse paraqet një vlerë negative gjë që
do të thotë se ka një marrëdhënie negative me variablin e varur, ndërkohë ai rezulton statistikisht
jodomethënës në këtë ekuacion gjë që do të thotë se ai nuk perceptohet shpjegues i perfomancës
organizative. Gjinia mashkull, administrata publike qëndrore dhe vendore, vitet në administratën
publike, paraqesin vlera negative të koeficientëve të tyre pra kanë një marrëdhënie negative me
performancën e organizatës publike. Organizatat e mesme si dhe organizatat që i përkasin
administratës publike vendore kanë koeficient negativ por statistikisht domethënës.
Në këtë regresion hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si më poshtë:
Ho: praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore nuk perceptohen të rëndësishme në shpjegimin e
performancës së organizatës publike.
Ha: praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore perceptohen të rëndësishme në shpjegimin e
performancës së organizatës publike

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01. Koeficienti i përcaktueshmërisë
R2=0.7115 që do të thotë se 71.15% e variabëlit të varur pra performancës organizative
shpjegohet nga variabëlat e pavarur pra praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, ndërkohë
në ekuacionin e tretë R2=0.6414 që do të thotë se niveli shpjegues i praktikave të menaxhimit të
146
burimeve njerëzore është në nivelin 64.14%, nga ana tjetër në ekuacionin e shtatë R2=0.8153 në
këtë rast niveli shpjegues i praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore është 81.53%, pra
niveli më i lartë shpjegues praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore e arrijnë kur regresohen
së bashku me inputet dhe outputet individuale. Për të realizuar këtë numri i observimeve ishte
500, niveli i rëndësisë i këtij modeli është domethënës, në këtë mënyrë mund të themi se
hipoteza nul bie dhe vërtetohet hipoteza alternative, pra praktikat e menaxhimit të burimeve
njerëzore perceptohen të rëndësishme në shpjegimin e performancës e organizatës publike.
Ekuacioni 11 në këtë rast do të kishte trajtën:
‘Performanca e organizatës publike’ = -0.03188463 + 0.208709 ‘rekrutimi’ + 0.0953361
‘trajnim/zhvillimi’+0.446934 ‘motivimi’+0.086045 ‘siguria e punës’+0.1193074 ‘vlerësimi i
performancës’+0.0972825 ‘drejtimi i karrierës’– 0.0318537 ‘drejtimi i talentit’+ 0.0655365
‘kompensimi’

4.4.2. Analiza e regresionit linear për hipotezat mbi lidhjen PAP me PO

Analiza e fundit për t’u bërë është ajo mbi regresionin e performancës së organizatës publike që
është variabli i varur dhe karakteristikave individuale dhe performancën e administratorti publik
që janë variablat e pavarur. Pasi realizojmë këtë regresion përftojmë tabelën e mëposhtme.
Tabela 28.4. Regres. i shpjegimit të performancës organizative
nga inputet e outputet individuale (Apendiks 5)
Performanca e Organizatës Publike OLS
Inputet individuale (AMO) 0.3354109***
(0.0349717)
Outputet 0.6248592***
(0.0401422)
Gjinia (mashkull) -0.0062085
(0.0300665)
Statusi (martuar) -0.0148996
(0.0379269)
Org. Mesme 0.2070824***
(0.0472201)
Org. Madhe 0.1572585***
(0.0489234)
Mosha 0.0019145
(0.0023928)
Vite në administratën publike -0.0046593
(0.0023957)
Adm. Publike Qendrore -0.0265551
(0.0412123)
Adm. Publike Vendore 0.0212799
(0.0420648)
Nr. i personave në ngarkim -0.002792
(0.0128476)
F 129.41
R2 0.7447
Nr. i observimeve 500
β0 -0.0763674
Shënim: * 10% domethënia statistikore
**5% domethënia statistikore
***1% domethënie statistikore

147
Siç mund të shihet edhe në tabelën e mësipërme koeficientët e variablave të pavarur janë pozitiv
ashtu siç pritej porse janë edhe statistikisht domethënës, vlerat e tyre respektive janë për inputet
individuale β=0.3354109, ndërsa për outputet β=0.6248592 këto vlera janë më të lar ta se vlerat
që koeficientët e këtyre variablave kishin kur u regresuan së bashku me praktikat e menaxhimit
të burimeve njerëzore. sidoqoftë një gjë qe vihet re qoftë në ekuacionin e shtatë qoftë në këtë
ekuacion në mënyrë sistematike outputet individuale kanë sistematikisht një vlerë më të lartë të
koeficientit. Për të hetuar më tej realizojmë regresionet duke i ndarë këto dy variabla pra
fillimisht e regresojmë performancën organizative me inputet individuale dhe në këtë rast
β=0.7283185, më pas e regresojmë vetëm me outputet individuale dhe koeficienti në këtë rast
është β=0.9027365, pra sërish outputet individuale ruajnë një koeficient më të lartë. Referuar
këtij fakti mund të themi se orutputet individuale perceptohet të kenë një kontribut më të lartë në
shpjegimin e variabëlit të varur që është performanca e organizatës publike. Gjinia mashkull,
statusi civil i martuar, administrata publike qendrore, vitet në administratën publike, numri i
personave në ngarkim paraqesin vlera negative të koeficientëve të tyre pra kanë një marrëdhënie
negative me performancën e organizatës publike. Organizatat e mesme dhe të mëdha kanë
koeficient pozitiv dhe statistikisht domethënës.
Në këtë regresion hipoteza nul dhe hipoteza alternative janë si më poshtë:
Ho: inputet dhe outputet individuale nuk kanë ndikim tek performanca e organizatës publike.
Ha: inputet dhe outputet individuale kanë ndikim tek performanca e organizatës publike.

Modeli është statistikisht domethënës pasi p-value < 0.01. Koeficienti i përcaktueshmërisë
R2=0.7447 që do të thotë se 74.47% e variabëlit të varur pra performancës organizative
shpjegohet nga variabëlat e pavarur pra inputeve dhe outputeve individuale. Për të realizuar këtë
numri i observimeve ishte 500 niveli i rëndësisë i këtij modeli është domethënës, në këtë mënyrë
mund të themi se hipoteza nul bie dhe vërtetohet hipoteza alternative, pra inputet dhe outputet
individuale kanë një ndikim të rëndësishëm në performancën e organizatës publike.

Ekuacioni 12 në këtë rast do të kishte trajtën:

‘Performanca e organizatës publike’ = -0.0763674 + 0.3354109 ‘inputet individuale’ +
0.6248592 ‘outputet individuale’

148
 KAPITULLI 5
KONKLUZIONE DHE REKOMANDIME

Në këtë kapitull përmbyllës të këtij punimi prezantohen konkluzionet në lidhje me mënyrën dhe
mekanizmat se si praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore ndikojnë në performancën e
organizatës publike, si dhe jepen disa rekomandime modeste operative në lidhje me shfrytëzimin
optimal të këtyre mekanizmave për qëllim të rritjes së performancës organizative dhe
organizatave publike në veçanti. Qëllimi i kryesor i këtij punimi ishte të dëshmonte se ekuacioni
i suksesit të organizatës dhe performancës së saj krahas parametrave financiarë e material rendit
edhe burimet njerëzore, për mos të thënë se edhe pas parametrave financiar e material fshihet
faktori njerëzor. Një nga ‘boshllëqet’ e studimeve në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore
dhe lidhjes me performancën organizative ishte studimi i njëkohshëm praktikave të menaxhimit
të burimeve njerëzore, performancës së administratorit publike dhe ndikimit në performancën e
organizatës publike, pra gjithëpërfshirja e komponentëve si dhe segmentimi në nivele i lidhjeve
janë risia e këtij punimi. Një punim i tillë për performancën organizative në përgjithësi por dhe
për performancën e organizatave publike në veçanti nuk ishte bërë më parë për kontekstin
shqiptar. Prandaj këto komponentë u kthyen në variabla, lidhja ndërmjet të cilëve u bë baza e
këtij punimi. Po kështu në shumicën e studimeve janë testuar lidhje të shkurtra ndërmjet
komponentëve të veçuar të këtij studim është matur nëpërmjet impaktit që ai ka tek performanca
organizative. Në mënyrë që punimi të ishte më i plotë përveç lidhjeve të elementeve të veçantë,
për ndikimin e performancës u përfshi testimi i lidhjeve gjithëpërfshirëse në funksion të
predikimit të performancës së percetuar. Mbledhja e të dhënave për hetimin e lidhjeve ndërmjet
variablave u bë me anë të pyetësorëve, duke përdorur në këtë mënyrë metodën sasiore. Përdorimi
i metodave sasiore kontribuon në ngushtimin e një ‘boshllëku’ tjetër në fushën e menaxhimit të
burimeve njerëzore, ku në shumicën e rasteve përdoren metodat cilësore për analizën e të
dhënave. Fillimisht do të trajtohen disa konkluzione të përgjithshme të punimit, duke vazhduar
me konkluzionet specifike të rezultateve nga analiza statistikore e të dhënave të mbledhura nga
pyetësorët. Në fund të kapitullit jepen edhe kufizimet e këtij punimi dhe sugjerime për kërkime
të mëtejshme në fushën e menaxhimit e menaxhimit të burimeve njerëzore në organizatat
publike.

5.1. KONKLUZIONE TË PËRGJITHSHME

Konkluzionet e përgjithshme të këtij studimi shtrihen në të njëjtin bosht të cilin ndoqën hipotezat
e përgjithshme të këtij studimi. Praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore ndikojnë
performancën e organizatës publike, apo siç thuhet në gjuhën e hipotezave praktikat e
menaxhimit të burimeve njerëzore shpjegojnë performancën e organizatës publike. Vetë modeli
është statistikisht domethënës përveç praktikës së drejtimit të talentit të gjithë koeficientët e tjerë
rezultojnë të jenë të rëndësishme gjithashtu. Drejtimi i talentit është i parëndësishëm në
149
perforamancën organizative, ndërkohë që kjo praktikë teorikisht promovohet të jetë një praktikë
e rëndësishme, pra drejtimi i talentit nuk perceptohet si një nga praktikat që e ndikon
performancën e organizatës publike. Lidhja e drejtpërdrejtë e praktikave të menaxhimit të
burimeve njerëzore me performancën organizative nuk ndikohet nga karakteristikat e organizatës
apo karakteristikat biografike të individit, pasi shumica e koeficientëve rezultojnë të
parëndësishëm. Koeficienti i administratës publike vendore i cili rezulton i rëndësishëm ka një
lidhje negative me performancën e organizatës publike ndërmjet praktikave të menaxhimit të
burimeve njerëzore. Pra të qënurit administratë publike vendore i ndikon negativisht efektin që
kanë praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore në performancën organizative.

Mekanizmi më i suksesshëm në shpjegimin e performancës së organizatave publike është kur

ndikimi i praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore ndërmjetësohet nga performanca e
administratorit publik dhe karakteristikat e tij individuale, pra nëse duam të ndikojmë
performancën e organizatës publike me anë të praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore
këtë duhet ta bëjmë duke ndikuar fillimisht në performancën e vetë individit. Tani një gjë e tillë
duket më se e qartë por në fakt kur e shohim në praktikë të realizuar një proces të tillë kryefjala
nuk është gjithnjë performanca e individit ashtu siç duhet të ishte porse shqetësimi kryesor
sidomos në administratën publike shkon për realizimin e mirë të praktikave të menaxhimit të
burimeve njerëzore konform rregullave dhe ligjeve ndërmjet të cilave funksionon organizata
publike. Çfarë u tha më sipër konfirmon faktin se të realizuarit mirë i praktikës dhe ndjekja e
procedurave nuk çon domosdoshmërish në rritje të performancës organizative, jo nëse nuk vëmë
në qendër të procesit performancën e administratori publike dhe karakteristikat e tij. Praktikat e
menaxhimit të burimeve njerëzore janë të suksesshme nëse fillimisht tentojnë të ndikojnë dhe
lidhen ngushtësisht me inputet dhe outputet individuale vetëm kështu mund të arrihet niveli më i
lartë ndikues i tyre.

Ndërkohë vetë performanca e individit shihet si funksion të inputeve dhe outputeve të tij.
Individi vjen i pajisur pranë një organizate me karakteristikat e tij, aftësitë, nivel të caktuar
dëshire për të punuar aty dhe për të realizuar pikërisht atë detyrë, nga ana e organizatës i krijohet
një niveli i caktuar mundësish për të shprehur të gjitha vetitë e tij, këto janë me pak fjalë këto
janë inputet individuale. Nga ana tjetër indikatorët nëse individi po punon mirë është vetë cilësia
e rezultateve të tij, performanca e tij, përkushtimi dhe përfshirja ndaj punës, kënaqësia në punë
që janë outputet e tij. Ndërmjet outputeve dhe inputeve ekziston një marrëdhënie mjaft dinamike,
kufiri ndërmjet tyre nuk është i prerë, inputet dhe outputet individuale bashkëveprojnë në mënyrë
të vazhdueshme. Marrëdhënia ndërmjet inputeve dhe outputeve mund të shihet si ciklike ku njëri
element mund të marrë trajtën e tjetrit, kështu pas një farë kohe në një vend të caktuar pune,
eksperienca që fiton individi bëhet pjesë e tij, pra bëhet pjesë e aftësive të tij, kënaqësia në punë
apo përkushtimi gjithashtu shpesh shprehet si një dëshirë e brendshme për të realizuar punën, pra
bëhen pjesë e motivimit të brendshëm të individit.

Pikërisht ndërmjet një mekanizmi të tillë dinamik praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore
ndikojnë performancën e organizatës. Në fillim të studimit teorikisht u trajtuan qasje të autorëve
të ndryshëm që marrëdhënien e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe
performancës e trajtonin si ‘kuti të zezë’ pasi përmbajtja e saj ishte e vështirë për t’u deshifruar,
si dhe është mjaft e ndryshueshme. Në këtë studim mund të themi se ‘kutia e zezë’ është
pikërisht performanca individuale e administratorit publik, pra ndërthurja e inputeve dhe
outputeve të tij.
150
Trajtohet teorikisht fakti se shpesh herë është mjaft e vështirë të provohet puna e mirë e
departamentit të menaxhimit të burimeve njerëzore si dhe të njihet ky kontribut në performancën
e organizatës, kjo pasi ky departament ka në fokus njerëzit dhe profesionalizimin, motivimin
sigurimin e tyre, më pas janë njerëzit ato që mund të japin kontribut në performancën e
organizatës. Pra puna e menaxhimit të burimeve njerëzore shkon në funksion të kualifikimit të
njerëzve, këtë kontribut të menaxhimit të burimeve njerëzore, njerëzit e bëjnë pjesë të tyren e
pritet nga këta që të përmirësojnë performancën e organizatës, pra varet nga vullneti i tyre nese
do kontribuojnë optimalisht në suksesin e organizatës. Mirëpo të paktën nga këndvështrimi i
perceptimeve individuale të administratorëve publik për administratën tonë publike kontributi i
punës së menaxhimit të burimeve njerëzore mirënjihet nga anëtarët e organizatës, këtë e vërteton
fakti se kur duam të shpjegojnë performancën organizative vetëm nga praktikat menaxhimit të
burimeve njerëzore të gjithë koeficientët rezultojnë të rëndësishëm dhe modeli në tërësi është
domethënës, pra vetëm praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore të pa ndërmjetësuara nga
mekanizmi i performancës së administratorit publik perceptohen të rëndësishme në reflektimin
që ato kanë në performancën e organzitës publike. Kjo do të thotë se administratorët tonë publik
e njohin dhe e perceptojnë pozitivisht forcën, kontributin dhe punën departamentit të menaxhimit
të burimeve njerëzore që vë në jetë këto praktika në funksion të përmirësimit të performancës së
organizatës publike.
Teorikisht rekomandohet që praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore duhen aplikuar si një
set apo siç është shprehur shpesh si një “tufë” duke i koordinuar mirë me njëra tjetëren të gjitha
në të njëjtën linjë, një gjë ë tillë kjo rrit efektin e tyre si shkak i sinergjisë që krijohet. Në këtë
studim efekti i sinegjisë tenton të jetë i dyshimtë pasi praktikat tentojnë të kenë koeficientë më të
lartë shpjegues kur funksionojnë të vetme. Duket pak i çuditshëm një fakt i tillë për
administratën tonë publike sidoqoftë një shpjegim i mundshëm vjen nga fakti se praktikat e
menaxhimit të burimeve njerëzore në administratën tonë publike janë disi të privuara nga
fleksibiliteti, shpesh janë pre e rregulloreve dhe formateve tejet formale gjë që bën të pamundur
përdorimin tyre si një instrument në funksion të përmirësimit të performancës së administratorit
publik. Në funksion të ruajtjes së një sërë vlerash të rëndësishme për praktikat e menaxhimit të
burimeve njerëzore si formaliteti, mirë kontrollimi, transparenca, meritokracia sakrifikohet ajo
çfarë është gjithashtu rëndësishme për këto praktika, pikërisht instrumentalizimin, përmbajtjen,
efektivitetin dhe efiçencën e tyre dhe funksionalitetin e tyre kundrejt përmirësimit të
performancës. Në këtë këndvështrim sinergjia e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzorë
në administratën tonë publike lë hapësira për eksplorime të mëtejshme.
Në ekuacionin predikuar nga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, kur si pjesë të tyre
rendisim edhe vetë outputet dhe inputet individuale, për performancën e organizatave publike,
variabli që ka në mënyrë sistematike kontributin më të lartë të shprehur nga koeficienti i tij janë
outputet individuale pra rezultatet e individit. Ndaj pikësynimi kryesor në drejtimin e
performancës qoftë të organizatës publike qoftë të administratorit publike janë rezultatet e tij, të
shprehura në këtë studim si performancë, kënaqësi, përkushtim, përfshirje e sjellje diskrete. Nga
ana tjetër outputet individuale janë edhe indikatorë të procesit të menaxhimit të burimeve
njerëzore. Nuk mund të pretendohet që po operohet mirë kur administratori publik është i
pamotivuar, apo nuk e sheh suksesin e organizatës si sukses të punës së tij, pra që do të thotë se
ka mungesë përkushtimi. Nga ana tjetër nëse administratorët publik nuk qarkullojnë lehtësisht,
apo nuk shprehin dëshirë në punën e dikujt tjetër ky është një tregues mjaft i mirë që procesi i
projektimit të punës dhe i përputhshmërisë së karakteristikave individuale më ato të vendit të
151
punës që e ka zanafillën që në rekrutimin e individit është realizuar mirë. Pra nuk është
performanca e organizatës ajo që predikon mbarëvajtjen e procesit të menaxhimit të burimeve
njerëzore porse janë vetë elementët e outputeve të tyre. Në përgjithësi kontributi i praktikave të
menaxhimit të burimeve njerëzore është më i vogël në raport më performancën e organizatës
publike, ndërkohë që ky kontribut është më i madh në raport më shpjegimin e performancës së
administratorit publik. Ky është konkluzion i rëndësishëm pasi tregon se në fund të fundit
administratorët publikë e perceptojnë faktin se praktikat u drejtohen atyre, pra fokusi janë vetë
ata dhe nuk perceptohen si procedura formale që janë detyrim për organizatën. Gjithashtu, në
këtë mënyrë individi kuptojmë edhe faktin se individi e percepton vëmendjen e menaxhimit të
burimeve njerëzore dhe krejt organizatës kundrejt tij, një pjesë e motivimit vjen edhe thjesht nga
ky fakt, pra kur individi e ndjen vëmendje dhe përkujdesje nga faktorët organizativ.
Një konkluzion tjetër i rëndësishëm për këtë studim është fakti se administratorët publik tentojë
të abstenojë apo të shprehin një neutralitet në qëndrimet e tyre. Interpretimi i parë është që një
gjë e tillë është e vërtetë, pra ky është qëndrimi real i tyre. Po ekziston edhe dyshimi se në këtë
rast një qëndrim i tillë gati gati i standardizuar vjen si rezultat i një hezitimi, mos dijes apo njëlloj
apatie e indiference që e karakterizon administratën publike. Nëse një arsyetim i tillë qëndron do
të ishte me mjaft interes të zbuloheshin arsyet formale e joformale të një qëndrimi të tillë, ndaj
sigurisht që kjo do të ishte një pikënisje shumë e mirë për studime të mëtejshme.
Në përmbyllje mund të themi se ‘tufa’ e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore të
përzgjedhura si të përshtatshme për të shpjeguar performancën e administratorit publik, nga një
numër shumë më i madh praktikash të mundshme për të menaxhuar burimet njerëzore, për të
ndikuar kështu performancën e organizatës publike është një ‘tufë’ optimale dhe e përshtatshme.
Këtë e vërteton fakti se është kjo ‘tufë’ që shpjegon në një nivel të lartë performancën e
administratorit publik, e më pas në një nivel akoma më të mirë performancën e organizatës
publike.

5.2. KONKLUZIONE NË LIDHJE ME PRAKTIKAT E MENAXHIMIT

TË BURIMEVE NJERËZORE NDIKIMIT TË TYRE NË PERFORMANCË

Rekrutimi rezulton një praktikë e rëndësishme në ndikimin që ka në performancën e

administratorit publik. Si një praktikë e rëndësishme e menaxhimit të burimeve njerëzore
rekrutimi e reflekton kontributin e tij kryesisht në performancën e administratorit publik, dhe nuk
rezulton i rëndësishëm ndër variablat që perceptohen të kenë një ndikim direkt në performancën
e organizatës publike. Pra rekrutimi është një praktikë që perceptohet ngushtësisht e lidhur me
admnsitratorin publik dhe performancën e tij individuale. Ndikimi i rekrutimit e arrin niveli
optimal kur ndërmjetësohet nga outputet individuale. Administrata publike qendrore rezulton të
ketë qëndrime më pak pozitive në lidhje me procesin e rekrutimit dhe realizueshmërinë e tij në
organizatat publike, me fjalë të tjera ka më pak besim tek rekrutimi si një instrument që e ndikon
pozitivisht performancën e administratorit publik. Ndërkohë që numri i personave në ngarkim
rezulton të ketë një ndikim të rëndësishëm në perceptimin pozitiv të rekrutimit si një praktikë tek
e cila duhet patur besim për ndikimin e performancën së administratorit publik. Në fakt ndikimi i
rekrutimit teorikisht duhet të ndjehej më shumë në inputet individuale pasi në përcaktimin e një
niveli të caktuar dhe të duhur të inputeve procesi i rekrutimit ka një rol vendimtar. Ky nivel
mund të ndryshojë në të ardhmen, bile në këtë studim u vërtetua se ky nivel ndryshon pra inputet
individuale janë shpesh objekt ndryshimi porse pragu nën të cilin këto inpute nuk mund të bien
152
asnjëherë përcaktohet që në momentin e rekrutimit. Ndaj është interesant fakti se rekrutimi
kontributin e tij më te lartë e jep tek outputet sigurisht që kjo është një tjetër hapësirë në të cilën
ka vlerë të eksplorohet më tej.
Trajnimi dhe zhvillimi janë një tjetër variabël që ndikimin direkt e shprehin mbi performancën e
administratorit publik dhe nuk rezulton i rëndësishme në marrëdhënie direkte me performancën e
organizatës publike. Trajnimi dhe zhvillimi pritej të ndikonte më shumë outputin e individin
porse rezulton se ndikon njësoj si outputin ashtu edhe inputin individual. Një gjë e tillë është një
tjetër evidencë që kontribuon në idenë se inputet dhe outputet individuale funksionojnë në
bashkëveprim me njëra tjetrën. Trajnimi dhe zhvillimi janë procese që punojnë mbi inputet për të
përmirësuar outputet individuale, fakti që ky proces perceptohet të ndikojë një lloj si outputin
ashtu edhe inputin tregon se vetë individi e percepton faktin se edhe outputet në një moment të
caktuar mund të shndërrohen në inpute dhe anasjelltas. Numri i personave në ngarkim e ndikon
pozitivisht marrëdhënien e procesit të trajnimit me performancën e administratorit publik, pra
përgjegjësitë familjare duket se e motivojnë më shumë individin për të qenë më produktiv në
këtë proces.
Motivimi është një nga praktikat më të rëndësishme të menaxhimit të burimeve njerëzore qoftë
në ndikimin që shpreh në performancën e administratorit publik qoftë në performancën e
organizatës publike. Për të testuar motivimin në administratën publike në këtë studim u përdorën
tre teori kryesore, teoria pritjeve sipas së cilës administratori publik e lidh motivimin me nivelin
e pritshmërive në lidhje me punën, nivelin e impenjimit e përpjekjeve dhe produkti i këtyre dy
faktorëve sa shkon në favor të arritjes së rezultateve dhe performancës, e sa kjo e fundit çon në
realizimin e pritshmërie. Teoria e objektivave e cila e lidh motivimin e administratorit publik me
njohjen e objektivave dhe qëllimeve në funksion të të cilëve është puna e tij, shpesh kjo teori
paralelizohet me kuptimësinë e punës. Në një masë të konsiderueshme detyrat e një pune të
caktuar janë rutinë dhe në perceptimin e individit duket sikur asgjë nuk ndryshon edhe pse
situata e drejtimi i organizatës në një ambient dinamik ndryshon vazhdimisht. Nga ana tjetër
sado mirë të jetë duke punuar një individ nëse puna e tij nuk shkon në favor të objektivave të
organizatës të gjitha përpjekjet janë të kota, njohja e objektivave i jep kuptimin dhe identitetin e
nevojshëm punës. Teoria e paanësisë e motivon individin duke i siguruar mundësinë për t’u
trajtuar në mënyrë të paanë. Në bazë të kësaj teorie qëndron filozofia se individi ka nevojë të
trajtohet njëlloj si individët e tjerë që kanë të njëjtat inpute me të në lidhje me punën. Individi
vendos në raport nivelin e tij të të ardhurave nga puna dhe inputet që ai harxhon apo vë në jetë
për të realizuar punën, kështu bën edhe për individët e tjerë. Këto raporte duhet të jenë të njëjta,
nëse nga ana e individit perceptohen problem në ketë ekuilibër ai menjëherë merr masa për
rivendosjen e ekuilibrit, dhe meqenëse e ka shumë të vështirë të përmirësojë të ardhurat atëherë
zvogëlon outputet, gjë që organizata duhet ta evitojë maksimalisht. Kjo zgjedhje u bë mbi faktin
se këto teori nuk kanë në bazë të tyre stimujt financiarë porse faktorë të tjerë të kontekstit të
punës. Kjo përzgjedhje rezulton mjaft e rëndësishme si në raport me performancën e
administratorit publike ashtu edhe ne raport direkt me performancën e organizatës publike. Në të
njëjtën kohë kjo praktikë në mënyrë sistematike rezulton ketë kontributin më të lartë në ndikimin
e performancës organizative dhe sidomos performancës së administratorit publik nga të gjitha
praktikat e tjera. Koeficientin më të lartë kjo praktikë e ka në lidhje me inputet individuale dhe jo
me outputet ashtu siç pretendohet. Njëri nga komponentët e rëndësishme të inputeve individuale
është motivimi i brendshëm qe ka individi kundrejt punës në përgjithësi dhe një punë të caktuar
në veçanti. Motivimi si praktikë e menaxhimit të burimeve njerëzore si dhe motivimi që ka
153
individi si rezultat i të punuarit në administratën publike e ndikojnë motivimin e brendshëm të
individit që është pjesë e inputeve individuale, kjo është arsyeja pse motivimi pak më shumë
kontribut në inputet individuale.
Konkluzion tjetër mjaft i rëndësishëm i lidhur me motivimin është fakti se në administratën tonë
publike shpërblimi dhe vlerësimi nuk perceptohen si rezultat i punës së mirë, pra perceptimi i
përgjithshëm është se vlerësimet nuk shkojnë për individët me performancën më të mirë. Nga
ana tjetër organizatat publike e kanë shumë të vështirë të gjejnë mënyra për të nxitur e stimuluar
administratorët publik në punën e tyre. Ndërkohë për administratorin publik është shumë e
rëndësishme dhe domethënëse që puna e tij është në funksion të publikut. Pra më të vërtetë që
organizatat publike janë mjaft të kufizuara në aplikimin e teorive të ndryshme të motivimit. Kjo
nuk ka lidhje vetëm më stimujt financiarë por edhe promovimi, rritja në detyrë, apo pjesëmarrja
në një trajnim janë të planifikuara dhe ndjekin procedura të mirë përcaktuara nga të cilat nuk
mund të ketë devijime. Në këtë mënyrë sfida kundrejt së cilës përballen menaxherët e burimeve
njerëzore në organizatat publike është në shfrytëzimin optimal të teorive të sipër përmendura apo
dhe studimin e teorive të reja alternative për motivimin e administratorëve publikë. Gjithashtu në
rastin e organizatave publike të shërbyerit publikut është një burim i madh motivimi për shumë
administratorë publike dhe ky është gjithashtu një element tjetër tek i cili duhet të eksplorohet
nga ana e menaxherëve të burimeve njerëzore në këto organizata. Të dy këta elementë që sapo
përmendëm lënë vend për studime të mëtejshme në lidhje me gjetjen e formave më të mira në
motivimin e administratorëve publik. Gjinia gjithashtu duket të ketë një ndikim të rëndësishme
në motivim, meshkujt kanë një marrëdhënie negative me motivimin dhe reflektimin e tij në
performancën e administratorit publik.
Siguria e punës është në praktikë që në këtë studim ka kuptimin e sigurisë që ka individi në të
pasurit dhe të mbajturit një vend pune të caktuar, nëse e dëshiron këtë. Siguria e punës është një
praktikë e cila rezulton e rëndësishme si për shpjegimin e outputeve individuale ashtu edhe në
performancën e organizatës publike. Kjo praktikë rezulton e parëndësishme për shpjegimin e
inputeve individuale. Gjë që do të thotë se vetëshprehja e individit brenda organizatës si dhe
vënia në dispozicion e aftësive dhe energjive të tij nuk lidhen me sigurinë që ka ai për vendin e
punës dhe ky është një fakt shumë pozitiv për administratën tonë publike, sidoqoftë ka vend për
të hetuar më tej për arsyet e këtij fakti. Angazhimet personale dhe familjare të individit e
ndikojnë sigurinë e tij në punë në mënyrë të rëndësishme dhe pozitive, e njëjta gjë ndodh edhe
me eksperiencën e individit në administratën publike. Gjë që do të thotë se eksperienca në
adminsitratën publike e bën individin të ndjehet më i sigurte për vendin e tij të punës. Nuk mund
të japim një përcaktim në lidhje me ndikimin e politikës në sigurinë e vendit të punës pasi
qëndrimet kundrejt këtij fenomeni janë neutrale. Ky neutralitet mund të interpretohet në mënyra
të ndryshme, mund të interpretohet si lloj neutraliteti apo indiference në lidhje me përkatësitë
politike dhe ndikimin që ato kanë në sigurinë e vendit të punës në administratën publike, ky
interpretim do te ishte mjaft pozitiv. Nga ana tjetër neutraliteti mund të interpretohet edhe si
hezitim për të dhënë një përgjigje të sinqertë dhe ky do të ishte një skenar jo i pëlqyeshëm në
lidhje me ndikimin e përkatësive politike në sigurinë e vendit të punës. Sidoqoftë ka vend të
mendohet se admintrata publike nuk e percepton të rëndësishëm përkatësinë politike për vendin e
punës pasi intervali i neutralitetit në të cilin vërtiten përgjigjet është i orintuar më shumë në
kundërshtim të prezencës së përkatësive politike sesa në pranim të kësaj prezence.
Vlerësimi i performancës është një praktikë mjaft kyçe në menaxhimin e burimeve njerëzore në
154
një organizatë pikërisht për faktin se nga kjo praktikë merret informacion që vihet në funksion të
praktikave të tjera të menaxhimit të burimeve njerëzore. Nëse duhet vendosur për një plan
trajnimi sigurisht që me parë duhet bërë një vlerësim i performancës, nëse duhet bërë një ri
projektim i punëve apo riorganizim i burimeve njerëzore sigurisht që informacioni bazë merret
nga vlerësimi i performancës. Në këtë studim vlerësimi i performancës rezulton një praktikë e
rëndësishme qoftë në predikimin e performancës individuale qoftë në lidhje me performancën
organizative. vlerësimi i performancës nuk është i rëndësishëm në predikimin e inputeve
individuale. Mosha i ndikon pozitivisht perceptimet mbi ndikimin e vlerësimit të performancën
në performancën e administratorit publik. Nga ana tjetër eksperienca në administratën publike ka
gjithashtu një ndikim të rëndësishëm porse negativ në perceptimin vlerësimit të performancës në
predikimin e performancës organizative. Mund të thuhet se në këtë rast sa më shumë vite të kesh
në administratën publike aq më pak besim ke se profeci i vlerësimit të performancës do të ketë
ndonjë ndikim në performancën e organizatës publike. Procesi i vlerësimit të performancës nuk
perceptohet të jetë një proces që sjell pasoja pozitive apo negative në mbarëvajtjen e punës, në
këtë kontekst ky proces shihet i realizuar formalisht. I trajtuar në këtë mënyrë procesi i vlerësimit
të performancës nuk përdoret në mënyrë optimale si praktikë në rritjen e performancës qoftë të
administratorit publik qoftë të organizatës publike. Një konsideratë tjetër në lidhje me procesin e
vlerësimit të performancës është fakti se ai perceptohet i standardizuar dhe trajtohet si një proces
rutinë në menaxhimin e burimeve njerëzore gjë që ja humbet qëllimin e vërtetë për të cilin
ekziston kjo praktikë.
Drejtimi i karrierës është një praktikë e rëndësishme për performancën e administratorit publik,
si dhe shpreh një ndikim pozitiv në këtë performancë. Drejtimi i karrierës është një praktikë që i
ndikon negativisht inputet individuale pra perceptohet si një praktikë që i ndikon negativisht
inputet individuale. Në fakt një gjë e tillë nuk gjen mbështetje te trajtimi teorik i drejtimit të
karrierës. Teorikisht drejtimi i karrierës është një praktikë që e ndihmon individin të gjejë veten
në rrugëtimet hierarkike dhe profesionale në mekanizmat ndërmjet të cilëve funksionon
organizata apo sistemet organizative. Sigurisht që në këtë këndvështrim individi duhet ta ndjejë
veten të lirë dhe të motivuar të shprehë në masën më të lartë aftësitë e tij, motivimin dhe të
shfrytëzojë në maksimum mundësitë e dhëna nga organizata. Mirëpo praktikisht nuk funksionon
në këtë mënyrë, në përgjithësi administratori publik nuk ka besim ta vërë veten dhe karrierën e tij
të shfrytëzohen nga mekanizmat e drejtimit të karrierës së organizatës, sa më shumë përforcohen
mekanizmat e drejtimit të karrierës aq më konservator bëhet individi kundrejt tyre. Sidoqoftë në
lidhje me rezultatet e tij administratori publik është më i hapur kundrejt drejtimit të karrierës,
pasi kjo praktikë rezulton e rëndësishme dhe ka një ndikim pozitiv në rezultate e individit.
Drejtimi i karrierës rezulton i rëndësishëm në ndikimin e performancës organizative si dhe e
ndikon pozitivisht atë. Pra mesa duket administratori publik për situata që qëndrojnë jashtë tij e
konsideron drejtimin karrierës si një praktikë të pranueshme ndonëse jo me ndonjë ndikim
thelbësor, ndërsa kur duhet ta lidhë ‘fatin’ e punës së tij me këtë proces ai menjëherë ndryshon
qëndrim duke e perceptuar si një praktikë deri diku kërcënuese. Angazhimet familjare duket se
ndikojnë pozitivisht në ndikimin që reflekton praktika e drejtimit të karrierës në performancën e
administratorit publik.
Drejtimi i talentit është një tjetër praktikë e menaxhimit të burimeve njerëzore që është e
rëndësishme në ndikimin që ka në performancën e administratorit publik por nuk ka asnjë ndikim
në performancën e organizatës publike. Drejtimi i talentit nuk i ndikon rezultatet e
administratorit publik pra nuk ka asnjë ndikim në to. Në kundërshtim me drejtimin e karrierës
155
kjo praktikë duket se merr kuptim në ndikimin e inputeve të administratorit publik, ndërkohë që
nuk është aspak e lidhur me outputet e tij. Pra drejtimi i talentit shihet si një praktikë që ndikon
aftësitë e administratorit publik, motivimin e tij të brendshëm dhe shfrytëzimin e mundësive që i
jepen nga organizata, porse ku ndikim është me kah të kundërt. Përpjekjet e organizatës për të
kuptuar dhe drejtuar talentin e administratorit publik bëjnë që ai të shprehet më pak në lidhje me
veçantitë e tij në lidhje me punën apo dhe aftësi të tjera që mund të ketë. Kjo praktikë e ndikon
performancën e administratorit publik porse e në kah të kundërt, pra sa më shumë organizata
përpiqet merret me talentin e individit aq më shumë individi e percepton këtë si një praktikë
kundrejt së cilës duhet të mbrohet dhe të mos shprehet. Nga ana tjetër drejtimi i talentit ndryshe
nga drejtimi i karrierës rezulton ndër ato praktika që nuk e ndikon performancën e organizatës,
pra individi e sheh të lidhur vetëm me të dhe aspak me organizatën. Administrata publike
qendrore ka më shumë probleme në perceptimin e drejtimit të talentit si një praktikë që ndikon
pozitivisht në performancën e administratorit publik.
Qoftë për drejtimin karrierës qoftë për drejtimin talentit në administratën tonë publike nuk ka
struktura përgjegjëse për të ideuar dhe menaxhuar këto procese. Ndaj dhe qëndrimet kundrejt
këtyre praktikave janë shprehur mbi bazën e informacioneve personale dhe jo mbi bazën e
njohjes nga afër dhe praktikimit të këtyre proceseve. Një gjë e tillë bën që individët të jenë mjaft
skeptik në qëndrimet e tyre kundrejt këtyre praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore.
Mungesa e strukturave përgjegjëse për të menaxhuar karrierën dhe talentin bën që këto praktika
të mos konsiderohen pjesë e performancës së organizatave publike.
Kompensimi dhe shpërblimi është një variabël i rëndësishëm në ndikimin që ka në performancën
e administratorit publik, por nuk e ndikon performancën e organizatës publike. Një fakt i tillë
është mjaft interesant referuar praktikës së ndjekur në administratën publike shqiptare ku
kompensimi është një praktikë që nuk mund të përdoret lehtësisht për motivimin e punonjësve.
Format e kompensimit në administratën publike janë të mirë përcaktuara qoftë në terma sasior e
qoftë në terma cilësorë, ndaj ky instrument e humb fleksibilitetin që duhet të kishte për t’u përdor
si instrument deri në njëfarë mase i individualizuar, në mënyrë që të përdoret si stimul për
performancën e mirë. Nga ana tjetër individët këtë praktikë nuk e perceptojnë aspak të lidhur me
përformancën e organizatës publike, pra kompensimi dhe shpërblimi shihen si praktika ndikojnë
dhe janë të lidhur ngushtësisht me individin dhe jo më organizatën. Ky fakt është mjaft i
rëndësishëm sepse vërteton se edhe për praktikën e administratës publike shqiptare kompensimi
dhe shpërblimi shihen si faktor higjienë nëse i referohemi teorisë së Herzberg234 por nuk
perceptohet si faktor motivues. Nga ana tjetër administratorët publik shohin akoma mundësi
brenda hapësirave që kanë organizatat publike në shpërblimin e individëve me performancë më
të mirë, ndaj sigurisht që në këtë pikë ka akoma hapësirë për eksplorime të mëtejshme.
Administrata publike vendore shpreh një mesatare më të lartë të perceptimeve në mënyrë
konsistente për të gjithë variablat por veçanërisht për variablat e pavarur. Në fakt një gjë e tillë
është shprehur edhe nga intervistat e bëra me menaxherët e burimeve njerëzore. Një gjë e tillë
mund të interpretohet si një farë lirie që gëzojnë organizatat publike vendore në përdorimin e dhe
intrumentalizimin e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore. Ndërkohë administrata
publike qëndore shprehet më e tërhequr në dhënien e përgjigjeve. Ndoshta distanca nga pushteti

234
Kasimati, M. (2010). Sjellje organziative. Tiranë. Fq. 207

156
shkakton një efekt pozitiv mbi perceptimet për ndikimin që kanë praktikat e menaxhimit të
burimeve njerëzore në performancën individuale apo organizative. ndoshta vetë platforma ligjore
dhe regullative në funksion të administratës publike vendore është më fleksibël dhe lejon
përdorimin më me efiçencë të praktikave të menaxhimit të burmeve njerëzore. Në këtë kontekst
për të kuptuar më mirë shkaqet e diferencave mes administratës publike qëndrore e vendore ka
vend për eksplorime të mëtejshme për kërkime të ardhshme.
Gjinia dhe numri i personave në ngarkim janë të rëndësishëm në ndikimin që kanë në
performancën e administratorit publik. Gjinia mashkullore ka tendencë të këtë në mënyrë
sistematike një marrëdhënie negative qoftë me performancën e administratorit publik qoftë me
perforamancën e organizatës publike. Pra duket se meshkujt kanë tendencë të jenë më pesimist
në qëndrimet e tyre kundrejt ndikimit të praktikave të menaxhimi të burimeve njerëzore në
perforamancën organizative si dhe më mosbesues në faktin se kjo performancë reflektohet në
suksesin e organizatës. Numri i personave në ngarkim është një karakteristikë biografike e
rëndësishme dhe ka një ndikim pozitiv në lidhje me performancën e administratorit publik. Pra
duket se angazhimet familjare të individit e bëjnë atë më optimist dhe më besues në ndikimin e
praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe në faktin se ato me të vërtetë e ndikojnë
performancën e administratorit publik. Ndërkohë që është e njëjta karakteristikë biografike që
rezulton e parëndësishme dhe shpesh edhe negative në reflektimin e ndikimit të praktikave të
menaxhimit të burimeve njerëzore në performancës e organizatës publike.

5.3. OPINIONE TË NATYRËS REKOMANDUESE

Performanca e administratorit publik është epiqendra e modelit dhe e fuqisë së lidhjeve ndërmjet
praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës organizative, administratori
publik e percepton ketë ndaj edhe nga ana e menaxherëve të burimeve njerëzore në veçanti dhe
politikëbërësit në përgjithësi vëmendja duhet drejtuar tek individi, potenciali, karakteristikat dhe
nevojat e tij. Për të realizuar këtë rekomandimi kryesor është që së pari praktikat e menaxhimit të
burimeve njerëzore të mos perceptohen të veshura nga formaliteti dhe burokracia, pra të mos
perceptohet se bëhen thjesht formalisht pa ndonjë efekt real. Së dyti është mirë që praktikat e
menaxhimit të burimeve njerëzore të jenë të përcaktuara deri në detaje por kjo nuk duhet të këtë
efektin që të limitojë përdorimin tyre në të gjithë spektrin e tyre, në funksion të përdorimit me
efiçencë dhe efektivitet. Ndaj nga ana e politikëbërësit duhen mënyra që përdorimin e praktikave
të menaxhimit të burimeve njerëzore të jëtë gjithnjë i formalizuar në mënyrë që të mbrohet nga
abuzimet por pa prekur fleksibilitetin, elasticitetin, efektivitetin, efiçencën e instrumentalizimit
dhe individualizimit të tyre.
Në funksion të rritjes së sinergjisë së promovuar teorikisht për realizimin e njëkohshëm të
praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore rekomandohet menaxherëve të burimeve
njerëzore në administratën tonë publike të shohin mundësitë e praktikimi të kombinuar të
praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore, në funksion të reduktimit të përsëritjeve
mbivendosjeve, si dhe efikasitetit të vëniej në jëtë të tyre në funksion të rritjes së performacës.
Projektimi i punës dhe përputhshmëria e karakteristikave individuale me karakteristikat e punës
perceptohen të rëndësishme nga administratorët publik, ky fakt është tejet pozitiv, pasi vetë
konteksti i punës dhe larmishmëria e detyrave të një pune të caktuar mund të përdoren si një
instrument motivues shpesh herë mjaft i fuqishëm. Ndaj nga ana e menaxhimit të burimeve

157
njerëzore në organizatat publike duhet bërë një punë e mirë e detajuar për të zbuluar inputet apo
karakteristikat e individit, si dhe për të krijuar profile të detajura pune në mënyrë që të jetë e
lehtë të bëhet përputhshmëria.
Dy praktikat kryesore që dalin në pah nga ky studim se e ndikojnë këtë proces janë rekrutimi dhe
trajnim/zhvillimi pasi janë praktikat e vetme që perceptohen të rëndësishme në performancën e
administratorit publik dhe aspak të rëndësishme për performancën e organizatës publike. Pra
është vetë individi i cili na e drejton vëmendjen drejt këtyre praktikave duke theksuar se këto ai i
sheh të lidhua me të vërtetë me veten dhe jo direkt me organizatën. Në këtë këndvështrim
menaxhimi i burimeve njerëzore duhet të shfrytëzojë në mënyrën më optimale të gjitha
funksionet që kanë këto praktika në funksion të performancës së administratorit publik duke e
vendosur atë në qendër të vëmendjes.
Motivimi si një praktikat më të rëndësishme të menaxhimit të burimeve njerëzore nuk mund të
përdoret në të gjithë spektrin e ti si dhe në gjitha format në administratën tonë publike. Mirëpo në
këtë studim arritëm në konkluzionin se teoria e pritjeve, teoria e paanësisë dhe teoria e
objektivave janë forma mjaft efektive në motivimin e administratës tonë publike, ndaj
rekomandimi në këtë rast është që vëmendja e menaxherëve të burimeve njerëzore në organizatat
publike të orientohet drejt përdorimit, të studimin, te përshtatjes dhe promovimit të pikërisht të
këtyre metoda në motivimin e individëve.
Gjithashtu administrata jonë publike e percepton të rëndësishëm motivimin që vjen nga fakti që
ndërmjet aktivitetit të administratës publike i shërbehet publikut, ndaj ky është një element që
duhet shfrytëzuar nga ana e menaxhimit të burimeve njerëzore.
Kompensimi dhe shpërblimi nuk konsiderohen të kënaqshme nga administrata publike. Nga
është vetë administrata publike që percepton akoma mundësi në për të shpërblyer e diferencuar
punonjësit me performancën më të mire. Ndaj lind detyrë e menaxhimit të burimeve njerëzore që
të eksplorohet për këto hapësira të reja.
Vlerësimi i performancës i konsideruar si një proces kaq i rëndësishëm në menaxhimin e
burimeve njerëzore por që në këtë studim nuk kishte impaktin që pritej. Rekomandimi në këtë
rast është që së pari vlerësimi i performancës të çlirohet nga të gjithë ato elementë që e bëjnë të
duket një proces që kryhet thjesht për formalizëm, së dyti të ketë ndikimin që duhet të ketë në
vazhdimësinë e punës në organizatë, pra të udhëhiqet në mënyrë të tillë që të marrë përgjigje nga
puna e administratorëve publik apo nga vetë departamenti i burimeve njerëzore.
Drejtimi i karrierës dhe drejtimi i talentit dy praktika të promovuara teorikisht si mjaft me vlerë
për administratën publike, nuk rezultojnë po aq të suksesshme për organizatën tonë publike. Në
organizatat publike shqiptare nuk ka struktura të mirëfillta që udhëheqin këto procese, ndaj
rekomandimi në këtë rast lidhet fillimisht me vënien në dispozicion të strukturave të tilla e më
pas promovimit të aktivitetit të tyre ndër administratorët publik.
Shpesh herë në shqetësimin e menaxherëve të burimeve njerëzore edhe në administratën publike,
në kushtet e mjeteve financiare gjithnjë të kufizuara është dilema se cilat janë ato praktika tek të
cilat vlen të investohet. Ky studim ofron një ‘tufë’ praktikash të cilat rezultuan mjaft efektive në
ndikimin që kishin mbi performancën e administratorit publik dhe mbi performancën
organizative. rekomandimi në këtë rast është se nëse duhet të përzgjidhet nga një gamë e gjerë
158
praktikat për t’u adaptuar për administratën publike shqiptare të përzgjidhet kjo ‘tufë’ e trajtuar
në këtë studim.
Karakteristikat biografike janë të rëndësishme në ndikimin e tyre mbi performancën e
administratorit publik si dhe karakteristikat organizative ndikojnë në mënyrën se si ajo ndikohet
nga praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore.
Rekomandimi në këtë rast është që të mbi bazën e karakteristikave biografike si mosha, gjinia,
statusi civil dhe numri i personave në ngarkim dhe vitet ne administratën publike të bëhet një
diferencim i individëve dhe mbi bazën e këtij diferencimi të bëhet aplikimi i praktikave të
menaxhimit të burimeve njerëzore. Gjithashtu fakti nëse është një organizatë e vogël apo e
madhe, apo nëse është administratë publike qendrore apo vendore ndikon në mënyrën se e
reflekton impaktin që ka burimi njerëzor ndaj edhe ky fakt duhet mbajtur parasysh në vënien në
jetë të politikave të ndryshme në lidhje me menaxhimin e burimeve njerëzore.
Në kuadër të rritjes së efektit të sinergjisë ndërmjet vetë praktikave, shihet mjaft me vend
rekomandimi mbi organizimin në grupe të aplikimit të praktikave të menaxhimit të burimeve
njerëzore. Nga na tjetër promovimi i punës në grup vjen edhe si nevojë nga vetë administrata
publike e cila outputin e vet e sheh të lidhur edhe tek bashkëpunimi me të tjerët, pra
performancën e rezultateve të vet administratori publik e sheh të lidhur me faktin se sa ai
bashkëpunon me të tjerët dhe sa marrëdhënie të mirë krijon më të tjerët.
Në kontekstin e një mjedisi kaq dinamik në të cilin funksionojnë organizatat publike
standardizimi i procedurave e bën shumë të vështirë mbijetesën e kjo aq më shumë ndjehet në
menaxhimin e burimeve njerëzore. Ndaj rekomandohet që sektori publik të bashkëpunojë të
huazojë nga sektori privat në funksion të atyre cilësive kundrejt praktikave që janë të volitshme
në të gjitha fushat por në interesin e këtij studimi është huazimi i praktikave të përdorura në
menaxhimin e burimeve njerëzore.
Duke kaluar në një konceptim të ri menaxhimit të burimeve njerëzore, mendohet se shkalla e
manovrimit dhe fleksibilitetit të menaxhimit të burimeve njerëzore është në rritje. Legjislacioni i
sotëm edhe në ktë drejtim po krijon gjithnjë e më shumë hapësirë për të rritur shkallën e
manovrimit235. Një dëshmi i këtij ndryshimi cilësor të legjislacionit është dhe miratimi në këto
ditë (Qershor 2013) i ligjit të ri për Statusin e Nëpunësit Civil i cili i jep një tjetër dritë nëpunësit
civil. Në këtë status promovohet profesionalizmi, meritokracia si dhe siguria e administratorëve
publik. Rekrutimi është e para praktikë që preket nga ky status në drejtim të fleksibilitetit dhe
transparencës. Ndaj është edhe momenti i duhur i shfrytëzimit të dobishmërisë modeste të këtij
studimi dhe rekomandimeve të tij, në mënyrë që këto praktika që tanimë do të vuajnë më pak
nga mungesa e fleksibilitetit të përdoren në nivelin optimal të efiçencës së tyre duhen orintuar
drejt individit pra drejt administratorit publik karakteristikave të tij, vetëm duke vendosura atë në
qendër të mekanizmit dhe duke e trajtuar si një aset të paçmuar mund të arrihet suksesi i
organizatave publike.

235
Ceni, A., (2011). Menaxhimi i Shpërblimit. SHBLU. Tiranë. Fq. 242

159
5.4. KUFIZIMET E STUDIMIT
Në këtë studim shumica e të dhënave për praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, pra për
variablat e pavarur janë vetëm ndërmjet matjes së perceptimeve personale të administratorëve
publik me shkallën Likert dhe nuk përmbajnë asnjë parametra sasior, kundrejt të cilëve të
bëheshin krahasime qoftë në lidhje me performancën e tyre, performancën organizative apo mbi
realizimin e praktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore. Mirëpo, kjo ishte e vetmja mënyrë
për të realizuar mbledhjen e të dhënave pasi për performancën e organizatave publike nuk ka një
indikator formal të konfirmuar. Gjithashtu në institucionet publike të cilave iu drejtuam, ishte e
vështirë të diskutohej në lidhje me performancën e administratorëve publikë aty dhe më tepër e
vështirë ishte të merrej ndonjë informacion për ndonjë indikator të mesatarizuar për
performancën e të gjithë punonjësve aty.
Për sa i përket karakteristikave individuale modeli merr parasysh vetëm modelin AMO-Aftësi,
Motivim dhe Mundësi për të marrë pjesë. Mirëpo ka edhe variabla të tjerë që ndoshta nuk merren
parasysh, por që do të kishin peshën e tyre në gjykim, si për shembull kultura, vlerat dhe
personaliteti. Futja e këtyre variablave në model do ta komplikonte dhe do të krijonte me shumë
mundësi për marrëdhënie ndërvarësie të variablave për këtë arsye u rrok vetëm qasja AMO e
trajtimit të inputeve individuale. Sipas së njëjtës logjikë interpretohet edhe përzgjedhja e vetem 8
praktikave si ‘tufë’ për të përfaqësuar praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore në
organizatat publike.
Një limitim tjetër i këtij modeli qëndron në faktin se motivimi gjendet i pranishëm edhe si
praktikë e burimeve njerëzore, si pjesë e input-eve individuale dhe si pjesë e rezultateve të punës,
porse në ngjyrime e funksione në ndryshme ashtu siç është shpjeguar në fillim. Gjithashtu,
ekzistenca e tij në tre hallkat më të rëndësishme të modelit konceptual të lidhjeve teorike
ndërmjet variablave, në momentin që ky model përkthehet si marrëdhënie ndërvarësie ndërmjet
variablave, motivimi në këtë rast ka shanse të ketë mbivendosje, mirëpo një gjë ë tillë është
evituar maksimalisht nga mënyra se si janë ndërtuar pyetjet. Në rastin kur motivimi është
praktikë e menaxhimit të burimeve njerëzore pyetjet i janë përmbajtur në mënyrë korrekte tre
teorive të motivimit të zgjedhura, në rastin kur motivimi trajtohet si input individual pyetjet i
përmbahen në mënyrë korrekte motivimit të brendshëm të individit.

160
 Apendiks 1
Modeli i Parë
Efektiviteti i
burimeve
njerëzore
Cilësia e të
Strategjia organizative dhe mirave dhe
politikat e saj shërbimeve
Praktikat e Rezultatet e
burimeve burimeve Performancea
njerëzore njerëzore organizative
Strategjia e burimeve Produktiviteti
njerëzore

Modeli Guest et al. (2000) i lidhjen ndërmjet Menaxhmit të Burimeve Njerëzore dhe performancës236

Modeli i Dytë
Trajnim zhvillimi Vlerësimi i Mundësitë për Siguria e punës
performancës karrierë

Rekrutimi/seleksio Aftësitë dhe

nimi mjesgtërite

Paga/kompensimi
Motivimi dhe Menaxherët e linjës së parë Përkushtimi ndaj Sjellja e
stimujt organizatës duhur/diskrete
Implementimi
Implementing, vënia në jëtë, motivimi
kontrolli etj . Performanca e
Balanca e kohes kënaqësia në punë
Mundësia për të rezultateve
pune-jetë
marrë pjesë

Sfidat e
punës/autonomia

Puna në grup Përfshirja

Komunikimi

Modeli “Bath” 2003, modeli i lidhjes ndërmjet individëve dhe modelit të performancës së punonjësve 237

236
Armstrong, M., (2006) Human Resources Management in practice, Cambridge University Press

161
 Modeli i tretë

Strategjia e Praktikat e Rezultatet e Rezultatet e Rezultatet e Rezultatet

burimeve Menaxhimit të Menaxhimit të sjelljes performancës Financiare
njerëzore Burimeve Burimeve
Njerëzore Njerëzore Të larta

Produktivitet

Seleksionimi Përkushtimi Përpjekjet/motivi Cilësi Fitimi

Diferencimi mi
(inovacioni) Trajnimi Cilësia Inovacion ROI
Bashkëpunimi
Fokusi (cilësi) Vlerësimi Fleksibiliteti Të ulëta
Përfshirja
Kosto (reduktimi i Shperblimet Mungesat
kostos) Qytetaria
Projektimi i punës organizacionale Qarkullim

Përfshirja Konflikt

Statusi dhe siguria Ankesat e

publikut

Modeli Guest, D.E (1997). i lidhjes së Menaxhimit të burimeve njërëzore dhe performancës238.

Modeli i katërt

m
Praktikat e Burimeve Njerëzore Karakterisktikat e burimeve Performanca organizative
njerëzore

Planifikimi i Burimeve Njerëzore Rezultatet e burimeve njerëzore

Aftësitë dhe njohuritë
Rekrutimi dhe Seleksionimi Rezultatet organizative
Motivimi
Trajnimi dhe zhvillimi Rezultatet financiare
Fuqizimi dhe mundësitë
Vlerësimi i performancës Kënaqësia e publikut

Kompensimi

237
Boxall, P. and Purcell, J. (2003). Strategy and Human Resource Management, Basingstoke and New
York: Palgrave Macmillan. Fq. 5.

238
Hartog den, N. Deanne. Boslie, P., Paauwe, J. (2004). Performance Management, Applied psychology: An
International Review 53(4), 556 569

162
Modeli i propozuar i marrëdhënies ndërmjet praktikave të burimeve njerëzore, karakteristikave të
burimeve njerëzore dhe performancës organizative239. Adaptuar nga Delery dhe Shaw, (2001).

Modeli i pestë

Shkakësitë e anasjellta të drejtëpërdrejta

Aktivitetet e menaxhmit të Rezultatet e menaxhimit të Performanca organizative

burimeve njerëzore burimeve njerëzore

Rekrutimi/seleksionimi Kënaqësia e punonjësve

Përfitueshmëria
Planifikimi i burimeve Motivimi i punonjësve
njerëzore Pozicioni në treg
Këmbëngulja e punonjësve (e
Shpërblimet kundërta e qarkullimit) Produktivitet

Pjesmarrja (konsulimet) Prezenca e punonjësve (e Product/cilësia e

kundërta e mungesave) shërbimeve
Decentralizimi
Klima sociale ndërmjet Kënaqësia e publikut
Trajnimet punonjësve dhe menaxhmit
Zhvillimi i
Mundësitë për promovim të Përfshirja e produkteve/shërbimeve
brendshëm punonjësve/besimi dhe
besnikëria/përkushtimi Investime të ardhshme
Autonomi

Procedurat formale

Stërvitje

Variablat e kontigjencës dhe/ose variablat e kontrollit

1. Niveli organizativ: mosha, madhësia, teknologjia, intensiteti i kapitalit, shkalla e unionizimit, industria/sektori etj
2. Niveindividal: mosha, gjinia, niveli i dekimit, ekperianca në punë, nacionaliteti etj

Modeli i Paauwe dhe Richardson (1997) i marrëdhënies ndërmjet aktiviteteve të menaxhimit të burimeve
njerëzore, rezultateve të burimeve njërëzore dhe performancës organizative240. Adaptuar nga Boslie,
Paauwe, Jaap, Jansen, Paul,. (2001).

239
Sudin, S. (2004). Human Resource Practices and Organisationla Performance: Review, Synthesis and Research
Implication. International Business Management Conference, fq 99-113.
240
Boslie, Paauwe, Jaap, dhe Jansen, Paul,. (2001) Human Resourse Management and performance: lessons from
Netherlands, the international journal of human resource management, 1107-1125.

163
 Modeli i gjashtë

Variablat personal/kontrollit

Gjinia

Edukimi

Te ardhurat

Statusi i punes Rezultatet e punës

Etj (mosha, personaliteteti) Dëshira për t’u larguar

Sjellje neglizhente

Perceptimi i Qëndrimet ndaj punës Performancë

politikës Kënaqësia në punë Qarkullimi

organizative
Përkushtimi ndaj organizatës Mungesat në punë

Ankthi ndaj Sjella e qytetatrisë

punës/tensioni/kpnfliktet organizative

Modeli i reagimeve kundrejt perceptimeve të politikave organizative241

Modeli i shtatë

Strategjia e Konteksti Projektimi i

organizatës kërkimit

PPPL* individuale
Performanca organizative

Sistemet e PPPL*
NJAM**, Fuqizim, Motivim dhe Strukturat Sociale

Modeli i lidhjes së praktikave të punës me performancë të lartë242

241
Vigoda, E., (2000). Organizational Politics, Job Attitudes, and Work Outcomes: exploration and implications for
the public sector. Journal of Vocational Behavior, 57, 326 – 347.

*Praktikat e Punës me Performancë të Lartë (High Performance Work Practices)

**Njohuritë, Aktësitë, Mjeshtëritë (Knowledge, Skills and Abilities)

164
 Modeli i tetë

Praktikat e Burimeve Njerëzore Kënaqësia në punë

Besimi tek sistemi
Përpjekjet
Madhësia e Departamentit

Përkushtimi
Kulifikimet

Besimi ndërpersonal
Gjatësia e shërbimit Performanca organizative

Pozicioni i punës

Mosha
Dëshira për të qëndruar

Gjinia

Modeli i diagramës që tregon lidhjen domethënëse mes variablave të performancës organizative243.

Modeli i nëntë
Inputet individuale

Aftësi, njohuritë për

punën, gatishmëria,
emocionet, afeksioni,
besimet dhe vlerat Sjellje e motivuar
Procesi motivacional
Fokus: drejtim, çfarë ne bëjmë Performancë
Vemendje dhe derjtim, Intensitet: përpjekje, sa shumë përpiqemi
intensitet dhe persistencë Cilësi: objektivat strategjik, menyra se si i
Konteksti i punës
arijmë
Kohëzgjatja: këmbëngulja, sa gjatë i
Ambjenti psikologjik,
vihemi pas
dizenjimi i objektivave,
shpërblimet, mbështetja
e supervizorit, normat
sociale, kultura
organizative

Modeli i përformancës së punës244

242
Combs, J. Hall, A. Ketchen, D., (2010) How much do high performance work practices matter? A meta analysis
of their effects on organizational performance, Personel Psychology, Blackwell Publishing Inc. 59, 501-528.
243
William-Gould, J., (2011). The importance of HR practices and workplace trust in achieving superior
performance: A study of Publc sector organizations. The international Journal of Human Resource management, fq
28-54.
244
Kinicki, A., Kreitner, R., (2010). Organizational Behavior: key concepts, skills & best practices. MCGraw-
Hill/Irwin, fq 148.

165
 Modeli i dhjetë
Efektivitet Efiçencë Zvillim Kënaqësi (publiku) Inovacion Cilësi

Bashkëpunim me
menaxhimin

Bashëkëpunim mes
punonjësve
Performanca
Organizative
Kompetencë

Motivim

Përkushtim

Rezultatet e Kënaqësi
MBNJ
Ritentim dhe
këmbëngulje

Prezencë
Kosto

Cilësi Politikat e
Strategjia
MBNJ
organizative
Inovacion

Seleksionimi Pjesmarrja

Trajnimi Përfshirja

Dizenjimi i Komunikimi
punës

Vlerësimi i Kompensimi Promocioni Stimujt

performancës

Variablat e kontrollit: madhësia e organizatës, intensiteti i kapitalit dhe aktivitetit të saj, industria, dhe roli i sindikatave.

Modeli operacioanal i lidhjes ndërmjet menaxhimit të burimeve njerëzore dhe performancës245.

245
Katou. A. Anastasia., (2008) Measuring the impact of HRM on organizational performance. Journal of Industrial
Engineering and management fq 119-142.

166
Apendiks 2
Intervistë për Drejtuesin e Burimeve Njerëzore në Organizatën Publike

1. Si realizohet rekrutimi në organizatën tuaj

2. Si identifikoni karakteristikat që duhet të ketë një individ për një vend të caktuar pune
3. Sa zgjat procesi i rekrutimit në organizatën tuaj, në sa faza kalon ky proces
4. Si e realizoni identifikimin e nevojave për trajnim brenda organizatës tuaj
5. Kush merr pjesë në këto trajnime
6. Si e realizoni motivimin e stafit tuaj
7. Si e realizoni ndarjen e punëve të ditëpërditshme
8. Si e mobilizoni stafin në arritjen e objektivave
9. A i komunikohet stafit tuaj platforma e objektivave apo e strategjive periodikisht
10. A e ndjejnë punonjësit tuaj se po të punojnë mirë nuk kanë probleme me sigurinë në punë, a
zhvilloni intervista ju në lidhje me sigurinë në punë
11. Si paguhet stafi juaj, cilat janë format e shpërblimit që përdoren në organizatën tuaj..
12. A ka mundësi të ndryshme shpërblimi stafi juaj
13. A interesoheni ju të zbuloni aftësitë e aplikantëve, nëse po si i zbuloni ju këto aftësi.
14. A ndërmerrni masa në përmirësimin e aftësive, njohurive apo mjeshtërive të stafit aktual
15. Si e realizoni vlerësimin e performancës dhe rezultateve të stafit tuaj
16. A është vlerësimi i performancës një proces periodik në organizatën tuaj
17. A keni një format apo një procedure të mirëfilltë për vlerësimin e performancës
18. Ç’masa ndërmerrni nëse mësoni se performanca e disa anëtarëve të stafit tuaj nuk është në nivelet
e duhura
19. Si e zbuloni kënaqësinë në punë të stafit tuaj
20. A përpiqeni të zbuloni se sa i përkushtuar apo sa i përfshirë në punë është stafi juaj
21. A bashkëpunojnë me kënaqësi anëtarët e stafit tuaj, a e ndihmojnë njëri tjetrin pa qenë nevoja për
urdhra të veçantë

167
Apendiks 3
Nr._______ mos plotësoni Pyetësori
Ky pyetësor ka si qëllim të mbledhë perceptime personale dhe absolutisht anonime mbi praktikat e Burimeve Njerëzore në
adminsitratën tonë publike si dhe reflektimin e tyre në performancën e organizatave e shërmimeve publike. LUTEM
PLOTESONI ÇDO KUTIZË
Karakteristikat e Organziatës
Organizata publike (shtetërore) ku ju punoni _____________________________________________________
Administratë Publike Qëndrore Adminsitratë Publike Vendore Të tjera (Ent, Agjenci etj)
Madhësia e organizatës tuaj e vogël mesatare e madhe
Karakteristikat individuale
Mosha ______ Gjinia m f
Arsimimi (i fundit) ________________________
Diplomuar për (fusha e diplomimit)_________________________
Vite në administratën publike ______
Pozicioni aktual i punës: ______________________________________________________________
Profesioni____________________________________________
Statusi Civil: _____________________
Numri i personave në ngarkim ________
Që pyetsori të jetë i vlefshëm Lutemi t’i jepni përgjigje çdo pyetje

Rekrutimi
Ju lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me: 1 2 3 4 5
1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht dakord
1 Unë jam njohur me Vizionin dhe Misionin e organziatës sime që në fillimet e punës sime në këtë
organziatë
2 Intervista për t’u punësuar në këtë organzatë ishte e orientuar drejt zbulimit të aftësive te mia
3 Në përgjithësi në këtë organizatë individët punësohen mbi bazën e aftësive të mira, talentit, njohurive
të mira që kanë.
4 Organizata ime promovon individët mbi bazën e meritave, aftësive dhe njohurive të tyre.
5 Seleksionimi i invididëve është i hapur dhe transparent për këdo.
6 Ndikimi politik është i rëndësishëm në punësimin e individëve
7 Eksperienca ime e mëparshme më ka ardhur në ndihmë në realizimin me sukses të intervistës
8 Eksperienca ime e mëparshme më ka ardhur në ndihmë në realizimin me sukses të detyrave që më
jepen.
9 Detyrat e mija të përditëshme janë të njëjta më detyrat e kolegëve që kanë pak a shumë të njëjtin
pozicion me mua
10 Në këtë vend pune unë mund të shfrytezoj në një masë shumë të lartë të gjitha aftësitë e mija
11 Besoj se jam punësuar në këtë organizatë sepse kisha aftësitë që duheshin për atë punë të caktuar.
12 Besoj se jam punësuar në këtë organizatë sepse kisha aftësitë qe i duheshin organizatës në afatgjatë.
13 Procesi i rekrutimit në këtë organizatë zgjat në kohë dhe kjo gjë bën që ai ta humbasë cilësinë e tij,
dhe të ndikohet nga aktorët e përfshirë në të.
14 Gjatë marrjes në punë, përfaqësuesit e organizatës që adminstrojnë procesin e rekrutimit janë vërtet të
interesuar të zbulojnë dëshirën e individit për të qenë pjesë e organizatës.
15 Unë jam tamam në strukturën dhe vendin që duhet të isha brenda kësaj organzate
16 Unë dëshiroj punën e një kolegu tjetër dhe jo timen.
17 Puna në këtë organizatë mund të kryhet edhe nga më pak punonjës.
18 Vlerat dhe objektivat e mija janë të ngjashme me ato të organizatës
19 Karakteristika e mija përputhen mirë me karakteristikat e punës që bëj
20 Për pozicione te lira pune organizata i përmbahet procedurave te konkurrimit të brendshëm
21 Për pozicione të lira pune organizata i përmbahet procedurave te konkurrimit te jashtëm

168
22 Në përgjithësi shumica e punonjësve janë njerëzit e duhur për atë vend pune ku janë caktuar
23 Organizata mund të ketë rezultate pozitive edhe sikur të kishte më pak punonjës
Trajnimi dhe zhvillimi
Ju lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me: 1 2 3 4 5
1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht
dakord
24 Mua më janë dhënë mundësi të mjaftueshme për të përmirësuar aftësitë dhe njohuritë e mija rreth
kësaj pune
25 Mundësitë për trajnim në lidhje me punën janë të shumta brenda organizatës
26 Për të përfituar një trajnim në lidhje me punën, brenda kësaj organizate është e lehtë
27 Planet për trajnim të organizuar bëhen të studjuara mirë mbi bazën e nevojave të stafit
28 Në përgjithesi trajnimet janë të personalizuara sipas nevojave të gjithësejcilit punonjës.
29 Trajnimet janë të detyruara në këtë organizatë.
30 Në trajnim marrin pjesë ato që dëshirojnë dhe ndjëjnë se kanë nevojë për të
31 Strukturat drejtuese veprojnё ndaj problemeve që lindin në procesin mёsimor.
32 Trajnimet në të cilat kam marrë pjesë më kanë shërbyer jo vetëm për detyrat aktuale por edhe për
formimin tim të përgjithshëm
33 Pas çdo trajnimi që kam bërë kam vënë re se puna ime është përmirësuar.
34 Ne fund te çdo trajnimi te zhvilluar shperndahet nje pyetesor per te mbledhur opinionet e te
trajnuarve.
35 ITAP eshte institucioni kryesor pergjegjes per trajnimin e stafit ne institucionin ku punoj
36 Shkolla Shqiptare e Administratës Publike eshte nje nisem qe do te ndihmoje ne rritjen e kapaciteteve
ne administraten publike
Motivimi
Ju lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me: 1 2 3 4 5
1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht
dakord
37 Oraganizata gjen gjithnjë menyra të ndryshme për të nxitur dhe stimuluar njërëzit për punë
38 Ndihem i shpërblyer dhe i trajtuar njëlloj si kolegët e mi që bëjnë të njëjtën punë
39 Gjithnjë punonjësit që punojnë më shumë se te tjerët vlerësohen e shpërblehen më shumë
40 Ndjej që e bej mirë punën time dhe shpesh jam efikas në kryerjen e punës.
41 Punonjësve u thuhet gjithnjë e vërteta në lidhje me mënyrën se si ata punojnë në krahasim me të
tjerët.
42 Unë e ndjej se po të jenë përpjekjet e mija të mjafueshme në një punë të caktuar të rëndësishme unë
arrij rezultatet pozitive
43 Unë në punën time e di se për cilat punë që kanë rezultate më të dukshme duhet të impenjoj më
shumë përpjekje.
44 Unë jam i nxitur të bëj përpjekjet e duhura në punë.
45 Unë ë di se këto përpjekje do të çojnë në një performancë të lartë
46 Po të kem një performancë të lartë do të thotë që i kam arritur rezultatet e punës time
47 Më pëlqen t’i di paraprakisht se në funksion të cilave objektiva të organizatës është puna ime
48 Puna që bëj është mjaft domëthënëse për mua
49 Në përgjithësi objektivat dhe strategjitë e organizatës na komunikohen në mënyrë periodike
50 Menaxhimi na përfshin në vendimmarrje kur merren vendime që ndikojnë punën tonë.
51 Objektivat dhe strategjitë e organizatës na përkthehen nga administratorët dhe eprorët në punë
konkrete dhe detyra konkrete të njësisë ku punoj
52 Më pelqen të marr pjesë në vendosjen e objektivave të organizatës për njësinë ku punoj
53 Kur marr pjesë në vendsjen e objektivave ndihem më i qartë dhe i motivuar për punë.
54 Të punosh në shërbim të publikut është mjaft domethënëse për mua
55 Nuk friksohem të luftoj për të drejtat e të tjerëve edhe nëse kjo mund të konsiderohet si qesharake
169
56 Të bësh një diferencë në shoqëri, pra të sjellësh një ndryshim për shoqërine do të thotë më shumë për
mua sesa arritjet personale.
57 Jam i gatshëm të bëj një sakrificë të stërmadhe për të mirën e shoqërisë
58 Ngjarjet e përditëshme shpesh më kujtojnë se sa të varur jemi nga njëri tjetri.
Siguria e punës
Ju lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me: 1 2 3 4 5
1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht
dakord
59 Unë e ndjej që puna ime është e sigurtë
60 Nëse kam performancë të mirë nuk kam pse trembem për humbjen e punës apo ndonjë qarkullim të
padëshiruar.
61 Në përgjithësi performanca ime varet nga unë
62 Ndihem i sigurtë në punën që bëj dhe nuk trembem të kërkoj çfarë më takon
63 Përkatësitë e mia politike nuk ndikojnë tek siguria e vendit të punës
64 Përkatësitë e mia fetare, krahinore apo racore nuk ndikojnë te siguria e vendit të punës.
Vlerësimi i performancës
Ju lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me: 1 2 3 4 5
1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht
dakord
65 Cilësia e rezultateve të burimeve njerëzore në këtë organizatë është lehtësisht e matshme
66 Unë e di se çfarë është procesi i vlerësimit të performancës në organizatën time
67 Procesi i vlerësimit të performancës kryhet në këtë organizatë periodikisht
68 Vlerësimi i performancës është një proces rutinë që në fund të fundit nuk ka ndonjë ndikim.
69 Procesi i vlerësimit të performancës kryhet vetëm formalisht në organizatë
70 Vlerësimi im i performancës përputhet me pritshmëritë e mija
71 Në përgjithësi të gjithë bien dakord me vlerësimin e tyre të performancës
72 Organizata ime ndërmerr hapa mjaft të kujdesshëm për të korrigjuar një performancë të
papërshtatshme.
73 Organzikata ime veçon ato punonjës që nuk mund apo nuk do të përmirësojnë performancën e tyre
për të arritur standarded.
74 Procesi i vlerësimit të performancës në organizatën tonë udhëhiqet vetëm nga realizimi me sukses i
detyrave kryesore
75 Vlerësimi i performancës në organizatën tonë lidhet edhe me detyra jo shumë të rëndësishme
76 Përdorimi i mirë i teknologjisë është rëndësishëm për vlerësimin e performancës në këtë organziatë
77 Komunikimi dhe marredheniet ndërnjerëzore janë të rëndësishme për vlerësimin e performancës në
këtë organizatë
78 Vlerësimi i përformancës në këtë organizatë është mundësi e mirë që të planifikoni zhvillimin e
karrierës së juaj në kompani
Drejtimi i Karrierës
Ju lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me: 1 2 3 4 5
1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht
dakord
79 Në organziatën tonë ka struktura të veçanta që merren me drejtimin e karrierës tonë
80 Drejtimi i karrierës është proces i rëndësishëm i cili trajtohet shumë drejtësisht në organzatën tonë
81 Drejtimi i karrierës trajton çdo punonjës individualisht dhe e ndihmon në zgjedhjet e tij në lidhje me
punën dhe profesionin.
Mundësia e drejtimit të talenteve
Ju lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me: 1 2 3 4 5
1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht
dakord
82 Në organziatën tonë ka struktura të veçanta që merren me drejtimin e talentit të punonjësve
83 Drejtimi i talentit është proces i rëndësishëm i cili trajtohet shumë drejtësisht në organzatën tonë

170
84 Drejtimi i talentit trajton çdo punonjës individualisht dhe e ndihmon në zbulimin e talenteve të
vetvetes dhe në kanalizimin e tyre.
Kompensimi/ Shpërblimi
Ju lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me: 1 2 3 4 5
1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht
dakord
85 Paga ime është e kënaqshme dhe në përputhje me përpjekjet e mija për punën, pra në përputhje me
kontributin tim.
86 Shpërblimet janë të diferencuara dhe bazohen mbi meritat e performancën e gjithesejcilit.
87 Në administratën publike mund të gjehen mënyra të ndryshme për të shpërblyer punonjësit më të
mirë
Përformanca individuale Karakteristikat Individuale
Aftësitë, Motivimi dhe Mundësitë (Inputet)
Ju lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me: 1 2 3 4 5
1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht
dakord
88 Unë jam i aftë të realizoj të gjitha detyrat që i përkasin punës time
89 Për të realizuar detyrat që më jepen shpesh përdor aftësi të cilat une i kam marrë jashtë kësaj
organizate
90 Aftësitë që kisha ishin të domosdoshme për fillim e punës në këtë organizatë
91 Aftesitë dhe njohuritë e mija janë përmirësuar gjatë kohës që kam punuar ketu
92 Kam plotësisht besim tek aftësitë e kolegëve të mi.
93 Unë e dëshiroj punën time
94 Realizoj me dëshirë dhe lehtësi detyrat që i përkasin punës time të perditëshme
95 Mua me janë dhënë mundësi të mjaftueshme për të shfaqur plotësisht aftësite e mija
96 Për detyra që më përkasin vetëm mua më kerkohet shpesh mendim edhe nga kolegët edhe nga eprorët
Performanca, kenaqësia në punë, përkushtimi, sjellja qytetare (Outputet)
Ju lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me: 1 2 3 4 5
1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht
dakord
97 Kam rezultate të mira në punë
98 Në këtë organizatë individët mbahen në punë bazuar në performancën që kanë
99 Mënyra se si trajtohem dhe motivohem nga organizata ka berë që unë të kem rezultate të mira në
punë
100 Pas së gjithave jam i kënaqur nga puna ime dhe nuk do të mund të isha më teper i kënaqur.
101 Puna ime me ndihmon në plotësimin e një pjese të mirë të nevojave të mija
102 Une përfaqësohem shpesh me organizaten dhe vlerta e saj
103 Puna në këtë organizatë më shkakton mospërputhje vlerash
104 Jam i përkushtuar në punë, mund të punoj për orë të tëra pa e vënë re.
105 Do ta rekomandoja punën time tek të gjith njerëzit e afërt dhe që i dua.
106 Edhe pas shumë vitesh e shoh veten prap pjesë të kësaj organziate
107 E ndjej veten pjesë të emrit dhe imazhit të organizatës.
108 Sillem mirë me kolegët, më pëlqen të bashkëpunoj me ta.
109 Jap ndihmën time edhe pa ma kërkuar kolegët.
110 Jap ndihmën time ndaj kolegëve sa herë është e nevojshme
Performanca Organziative
Ju lutem jepni qëndrimin tuaj kundrejt shprehjeve të listura më poshtë, duke u shprehur me: 1 2 3 4 5
1- nuk jam aspak dakord/ 2 – nuk jam dakord/ 3- jam neutral/ 4- jam dakord/ 5- Jam plotësisht
dakord
111 Suksesi i kësaj organizate fillon që nga marrja në pune e individëve

171
112 Trajnimi i vazhdueshëm dhe i personalizuar kontribuon shumë në cilësinë e punës së të gjithë
organizatës
113 Për të vlerësuar efektivitetin e trajnimeve realizohen analiza të efektit të trajnimit në performancën e
institucionit.
114 Menaxhimi i burimeve njerëzore bën një punë shumë të mirë në motivimin tonë në mënyra të
ndryshme, (meqënëse nuk na shpërblen dot nga ana financiare) dhe kjo bën që cilësia e punës tonë të
bëhet pjesë e cilesisë kaq të mirë të rezultateve të vetë organizatës.
115 Ndihem i sigurtë brenda kësaj organizate ndaj dhe imazhi i saj i mirë është shumë i rëndësishëm.
116 Rezultatet e mira të organizatës janë të tilla sepse ato reflektojnë rezulatet e mija të cilat vlerësoshen
herë pas here
117 Sigurija dhe serioziteti i kësaj organizate më bëjnë të ndihem i sigurtë në lidhje me karrierën dhe
talentin tim
118 Imazhi i mirë i organziatës më bën të ndihem tërësisht i/e motivuar për rritjen e aftësive të mija, si
dhe në shfrytëzim e të gjiha mundësive që më jepen
119 Rezultatet e mira të kesaj organziate janë të tilla sepse në to reflektohen edhe rezultatet e mija

120 E shoh suksesin e organizatës si suksesin tim personal

121 E shoh mos suksesin e organizatës si mos suksesin tim personal
122 Është e rëndësishme t’i qëndroj bësnik/e organizatës
123 Puna në këtë organizatë kërkon një sjellje mjaft të denjë për cilën impenjohem maksimalisht
124 Jam i/e kënaqur me organizatën ku punoj
125 Organizata ime i ka përdor shumë mirë njohuritë dhe aftësitë e mija duke parë për menyra për të qenë
më efiçente dhe për t’i përdor këto aftësi më më efektivitet.
126 Në dy vitet e kaluara produktivitetti i njësisë ku unë punoj është rritur (përmirësuar)
127 Puna e bërë nga njësia ku unë punoj i kthen publikut një shumë te vefshme nga taksat që ato paguajnë
për ne.
128 Në përgjithësi të gjitha racat dhe kulturat janë të trajtuar mirë brenda kësaj organziate
129 Në pergjithesi të gjithë kolegët e mi punojnë mirë
130 Pas së gjithave mendoj se organizata ime është ndër organizatat më të mira publike.
131 Në këtë organizatë planifikohet gjithçka deri në detajet më të vogla
132 Ne këtë organizatë arrihen gjithnjë objektivat e vendosura në fillim të periudhës
133 Në pergjithësi objektivat arrihen brenda buxhetit të planifikuar dhe brenda kohës së parashikuar
134 Kjo oganizatë përcjell mjaft vlera gjatë aktivitetit të saj
135 Leadershipi i kësaj organizate e meriton të jëtë në atë pozicion që është
136 Eprorët tanë janë një shembull për ne, qoftë profesionalisht qoftë nga ana njërëzore
137 Po të isha në krye të kësaj organizate gjërat do të ishin më ndryshe

Ju falenderojmë shumë për mirëkuptimin dhe kontributin tuaj.

172
Apendiks 4
Kod Nr.
min Emertimi i Ministrise / Institucionit Buxhetor Punonjesve
1 Presidenca 76
2 Kuvendi 349
3 Keshilli i Ministrave 128
4 Ministria e Ekonomise, Tregtise dhe Energjitikes 778
5 Ministria e Bujqesise, Ushqim. dhe Mbrojt. se Konsum. 2,161
6 Ministria e Puneve Publike dhe Transportit 1,314
10 Ministria e Financave 3,130
11 Ministria e Arsimit dhe Shkences 38,901
12 Ministria e Turizmit, Kultures, Rinise dhe Sporteve 1,101
13 Ministria e Shendetesise 3,442
14 Ministria e Drejtesise 4,964
15 Ministria e Puneve te Jashtme 552
16 Ministria e Brendshme 13,637
17 Ministria e Mbrojtjes 11,000
18 Sherbimi Informativ Shteteror 940
20 Drejtoria e Pergjithshme e Arkivave 155
22 Akademia e Shkences 29
24 Kontrolli Larte i Shtetit 156
25 Ministria e Punes, Cesht. Sociale dhe Shanseve te Bara. 1,417
26 Ministria e Mjedisit, Pyjeve dhe Administrimit te Ujrave 1,358
28 Prokuroria e Pergjithshme 814
29 Zyra e Administrimit te Buxhetit Gjyqesor 1,207
30 Gjykata Kushtetuese 53
31 Agjensia Telegrafike Shqiptare 82
50 Instituti Statistikes 200
55 Shkolla e Magjistratures 23
57 Qendra Kombetare e Kinematografise 9
63 Keshilli i Larte i Drejtesise 50
66 Avokati i Popullit 48
67 Komisioni i Sherbimit Civil 24
73 Komisioni Qendror i Zgjedhjeve 55
76 Inspektoriati i Larte Kontrollit te Deklarimit te Pasurive 44
77 Autoriteti i Konkurences 36
78 Ministria e Integrimit 75
82 Keshilli Kombetar Kontabilitetit 6
86 Avokati i Prokurimeve 14
87 Institucione te tjera Qeveritare 158
88 Mbeshtetje per shoqerine civile 13
89 Komisioneri per Mbrojtjen e te Dhenave Personale 29
91 Komisioneri per Mbrojtjen nga Diskriminimi 23
92 Instituti i studimeve te krimeve te komunizmit 15
Rezerve per institucione te krijuara me ligj 74
Total 88,640

173
Apendiks 5
Ekuacioni i parë
. reg avg88_96 avg1_23 avg24_36 avg37_58 avg59_64 avg65_78 avg79_81 avg82_84 avg85_87 mashkull martuar madhesi1
madhesi2 madhesi3 mosha viteneadm_esak> te organizate1 organizate2 organizate3 nripersonavenngarkim note: madhesi1
omitted because of collinearity note: organizate3 omitted because of collinearity
Source | SS df MS Number of obs = 500
-------------+------------------------------ F( 17, 482) = 33.93
Model | 101.670822 17 5.98063657 Prob > F = 0.0000
Residual | 84.9687777 482 .176283771 R-squared = 0.5447
-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.5287
Total | 186.639599 499 .374027253 Root MSE = .41986
------------------------------------------------------------------------------
avg88_96 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]
-------------+----------------------------------------------------------------
avg1_23 | .19471 .0641526 3.04 0.003 .0686566 .3207633
avg24_36 | .0867411 .043013 2.02 0.044 .002225 .1712572
avg37_58 | .543558 .0564418 9.63 0.000 .4326555 .6544605
avg59_64 | .0457499 .0292625 1.56 0.119 -.011748 .1032478
avg65_78 | .1288074 .0564263 2.28 0.023 .0179355 .2396794
avg79_81 | -.0673226 .031581 -2.13 0.034 -.1293762 -.0052691
avg82_84 | -.0724287 .0312571 -2.32 0.021 -.1338457 -.0110117
avg85_87 | .0915289 .0300419 3.05 0.002 .0324996 .1505581
mashkull | -.008655 .0401881 -0.22 0.830 -.0876205 .0703105
martuar | -.0060592 .051147 -0.12 0.906 -.1065578 .0944394
madhesi1 | (omitted)
madhesi2 | -.0718084 .0649592 -1.11 0.270 -.1994465 .0558297
madhesi3 | .0264943 .0673817 0.39 0.694 -.105904 .1588925
mosha | .0021629 .0032195 0.67 0.502 -.004163 .0084888
viteneadm_~e | .0009852 .0032376 0.30 0.761 -.0053763 .0073467
organizate1 | -.0737914 .0564391 -1.31 0.192 -.1846884 .0371056
organizate2 | -.0894367 .057567 -1.55 0.121 -.20255 .0236766
organizate3 | (omitted)
nripersona~m | .0300472 .0172481 1.74 0.082 -.0038435 .0639379
_cons | .4038916 .202563 1.99 0.047 .005876 .80190
Ekuacioni i dytë
. reg avg97_110 avg1_23 avg24_36 avg37_58 avg59_64 avg65_78 avg79_81 avg82_84 avg85_87 mashkull martuar madhesi1
madhesi2 madhesi3 mosha viteneadm_es> akte organizate1 organizate2 organizate3 nripersonavenngarkimnote: madhesi1
omitted because of collinearitynote: organizate3 omitted because of collinearity
Source | SS df MS Number of obs = 500
-------------+------------------------------ F( 17, 482) = 42.82
Model | 89.4201544 17 5.26000908 Prob > F = 0.0000
Residual | 59.2112256 482 .122844866 R-squared = 0.6016
-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.5876
Total | 148.63138 499 .297858477 Root MSE = .35049
avg97_110 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]
-------------+----------------------------------------------------------------
avg1_23 | .2631697 .0535534 4.91 0.000 .1579428 .3683966
avg24_36 | .0850378 .0359064 2.37 0.018 .0144854 .1555902
avg37_58 | .3400562 .0471166 7.22 0.000 .2474769 .4326354
avg59_64 | .0604664 .0244278 2.48 0.014 .0124683 .1084645
avg65_78 | .0577134 .0471036 1.23 0.221 -.0348404 .1502672
avg79_81 | .0612814 .0263632 2.32 0.021 .0094803 .1130825
avg82_84 | -.03776 .0260928 -1.45 0.149 -.0890297 .0135098
avg85_87 | .0679575 .0250784 2.71 0.007 .018681 .117234
mashkull | -.0762333 .0335482 -2.27 0.024 -.1421522 -.0103144
martuar | .008252 .0426965 0.19 0.847 -.0756423 .0921462
madhesi1 | (omitted)
madhesi2 | .0176897 .0542266 0.33 0.744 -.0888601 .1242396
madhesi3 | -.0047158 .056249 -0.08 0.933 -.1152393 .1058077
mosha | .0024592 .0026875 0.92 0.361 -.0028215 .00774

174
viteneadm_~e | .0013899 .0027027 0.51 0.607 -.0039205 .0067004
organizate1 | -.0639499 .0471142 -1.36 0.175 -.1565246 .0286248
organizate2 | -.108361 .0480558 -2.25 0.025 -.2027858 -.0139362
organizate3 | (omitted)
nripersona~m | .0315336 .0143983 2.19 0.029 .0032423 .0598249
_cons | .388769 .1690956 2.30 0.022 .0565134 .7210247
Ekuacioni i tretë
. reg avg88_110 avg1_23 avg24_36 avg37_58 avg59_64 avg65_78 avg79_81 avg82_84 avg85_87 mashkull martuar madhesi1
madhesi2 madhesi3 mosha viteneadm_e
> sakte organizate1 organizate2 organizate3 nripersonavenngarkim
note: madhesi1 omitted because of collinearity
note: organizate3 omitted because of collinearity
Source | SS df MS Number of obs = 500
-------------+------------------------------ F( 17, 482) = 50.71
Model | 91.6040339 17 5.38847258 Prob > F = 0.0000
Residual | 51.2178202 482 .106261038 R-squared = 0.6414
-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.6287
Total | 142.821854 499 .28621614 Root MSE = .32598
------------------------------------------------------------------------------
avg88_110 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]
-------------+----------------------------------------------------------------
avg1_23 | .2363811 .0498076 4.75 0.000 .1385143 .3342479
avg24_36 | .0857043 .0333949 2.57 0.011 .0200867 .1513219
avg37_58 | .4196873 .043821 9.58 0.000 .3335836 .5057911
avg59_64 | .0547078 .0227192 2.41 0.016 .0100669 .0993487
avg65_78 | .0855328 .0438089 1.95 0.051 -.0005473 .1716129
avg79_81 | .0109581 .0245193 0.45 0.655 -.0372197 .0591359
avg82_84 | -.051326 .0242677 -2.11 0.035 -.0990096 -.0036424
avg85_87 | .0771811 .0233243 3.31 0.001 .0313512 .1230109
mashkull | -.0497896 .0312017 -1.60 0.111 -.1110978 .0115186
martuar | .0026519 .0397101 0.07 0.947 -.0753743 .0806782
madhesi1 | (omitted)
madhesi2 | -.0173313 .0504337 -0.34 0.731 -.1164284 .0817659
madhesi3 | .0074968 .0523146 0.14 0.886 -.0952961 .1102897
mosha | .0023433 .0024996 0.94 0.349 -.0025681 .0072547
viteneadm_~e | .0012316 .0025136 0.49 0.624 -.0037074 .0061706
organizate1 | -.0678009 .0438188 -1.55 0.122 -.1539004 .0182986
organizate2 | -.1009558 .0446945 -2.26 0.024 -.188776 -.0131356
organizate3 | (omitted)
nripersona~m | .030952 .0133912 2.31 0.021 .0046396 .0572644
_cons | .3946865 .1572682 2.51 0.012 .0856706 .7037025
Ekuacioni i katërt
. reg avg88_110 avg1_23 mashkull martuar madhesi1 madhesi2 madhesi3 mosha viteneadm_esakte organizate1 organizate2
organizate3 nripersonavenngarkim
note: madhesi1 omitted because of collinearity note: organizate3 omitted because of collinearity
Source | SS df MS Number of obs = 500
-------------+------------------------------ F( 10, 489) = 39.29
Model | 63.6293549 10 6.36293549 Prob > F = 0.0000
Residual | 79.1924991 489 .161947851 R-squared = 0.4455
-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.4342
Total | 142.821854 499 .28621614 Root MSE = .40243
------------------------------------------------------------------------------
avg88_110 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]
-------------+----------------------------------------------------------------
avg1_23 | .7369737 .0446671 16.50 0.000 .6492107 .8247368
mashkull | -.071939 .0382423 -1.88 0.061 -.1470785 .0032005
martuar | -.0368737 .0487666 -0.76 0.450 -.1326915 .0589442
madhesi1 | (omitted)
madhesi2 | .0112917 .0605892 0.19 0.852 -.1077556 .1303389
madhesi3 | .0508485 .0629003 0.81 0.419 -.0727398 .1744368
mosha | .0024888 .003069 0.81 0.418 -.0035413 .0085188

175
viteneadm_~e | .0008644 .0030731 0.28 0.779 -.0051737 .0069025
organizate1 | -.1215096 .0525998 -2.31 0.021 -.2248591 -.0181601
organizate2 | -.0648815 .0540683 -1.20 0.231 -.1711163 .0413533
organizate3 | (omitted)
nripersona~m | .0412531 .0163971 2.52 0.012 .0090356 .0734707
_cons | 1.168737 .1747749 6.69 0.000 .8253341 1.512139
Ekuacioni i pestë
. reg avg88_110 avg37_58 mashkull martuar madhesi1 madhesi2 madhesi3 mosha viteneadm_esakte organizate1 organizate2
organizate3 nripersonavenngarkim note: madhesi1 omitted because of collinearity note: organizate3 omitted because of
collinearity
Source | SS df MS Number of obs = 500
-------------+------------------------------ F( 10, 489) = 65.53
Model | 81.787121 10 8.1787121 Prob > F = 0.0000
Residual | 61.034733 489 .124815405 R-squared = 0.5727
-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.5639
Total | 142.821854 499 .28621614 Root MSE = .35329
------------------------------------------------------------------------------
avg88_110 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]
-------------+----------------------------------------------------------------
avg37_58 | .700534 .03137 22.33 0.000 .6388974 .7621705
mashkull | -.0696777 .0335693 -2.08 0.038 -.1356356 -.0037199
martuar | -.0367875 .0427193 -0.86 0.390 -.1207237 .0471486
madhesi1 | (omitted)
madhesi2 | .0643322 .0527162 1.22 0.223 -.0392461 .1679106
madhesi3 | .0764917 .0549576 1.39 0.165 -.0314904 .1844738
mosha | .0030643 .0026907 1.14 0.255 -.0022223 .008351
viteneadm_~e | .0022659 .0026991 0.84 0.402 -.0030374 .0075692
organizate1 | -.105816 .0461617 -2.29 0.022 -.1965158 -.0151162
organizate2 | -.0935981 .0475251 -1.97 0.049 -.1869767 -.0002195
organizate3 | (omitted)
nripersona~m | .0318688 .0144062 2.21 0.027 .003563 .0601746
_cons | .9953642 .1438681 6.92 0.000 .7126883 1.27804
Ekuacioni i gjashtë
. reg avg88_110 avg85_87 mashkull martuar madhesi1 madhesi2 madhesi3 mosha viteneadm_esakte organizate1 organizate2
organizate3 nripersonavenngarkim note: madhesi1 omitted because of collinearity note: organizate3 omitted because of
collinearity
Source | SS df MS Number of obs = 500
-------------+------------------------------ F( 10, 489) = 16.18
Model | 35.5038957 10 3.55038957 Prob > F = 0.0000
Residual | 107.317958 489 .219464128 R-squared = 0.2486
-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.2332
Total | 142.821854 499 .28621614 Root MSE = .46847
------------------------------------------------------------------------------
avg88_110 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]
-------------+----------------------------------------------------------------
avg85_87 | .2513626 .029475 8.53 0.000 .1934494 .3092758
mashkull | -.0701738 .0445891 -1.57 0.116 -.1577836 .0174361
martuar | -.0935699 .0565552 -1.65 0.099 -.2046911 .0175514
madhesi1 | (omitted)
madhesi2 | .0770677 .0705063 1.09 0.275 -.061465 .2156003
madhesi3 | .1177235 .0730547 1.61 0.108 -.0258163 .2612634
mosha | .0054072 .0035642 1.52 0.130 -.0015959 .0124102
viteneadm_~e | .0000475 .0035774 0.01 0.989 -.0069815 .0070765
organizate1 | -.1175353 .0620323 -1.89 0.059 -.2394179 .0043474
organizate2 | .0295667 .0629579 0.47 0.639 -.0941347 .1532682
organizate3 | (omitted)
nripersona~m | .0779035 .018872 4.13 0.000 .0408233 .1149837
_cons | 2.732772 .1497016 18.25 0.000 2.438634 3.02691

176
Ekuacioni i shtatë
. reg avg111_137 avg1_23 avg24_36 avg37_58 avg59_64 avg65_78 avg79_81 avg82_84 avg85_87 avg88_96 avg97_110
mashkull martuar madhesi1 madhesi2 madhe> si3 mosha viteneadm_esakte organizate1 organizate2 organizate3
nripersonavenngarkim note: madhesi1 omitted because of collinearity note: organizate3 omitted because of collinearity
Source | SS df MS Number of obs = 500
-------------+------------------------------ F( 19, 480) = 111.49
Model | 153.382001 19 8.07273691 Prob > F = 0.0000
Residual | 34.7556387 480 .072407581 R-squared = 0.8153
-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.8080
Total | 188.13764 499 .377029339 Root MSE = .26909
------------------------------------------------------------------------------
avg111_137 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]
-------------+----------------------------------------------------------------
avg1_23 | .0638239 .0421566 1.51 0.131 -.0190104 .1466582
avg24_36 | .0424979 .0277551 1.53 0.126 -.0120386 .0970343
avg37_58 | .1859275 .0397971 4.67 0.000 .1077294 .2641256
avg59_64 | .0524999 .0188765 2.78 0.006 .0154091 .0895906
avg65_78 | .0657707 .036359 1.81 0.071 -.0056718 .1372132
avg79_81 | .0920197 .0206385 4.46 0.000 .0514668 .1325726
avg82_84 | .0001797 .0201467 0.01 0.993 -.0394069 .0397663
avg85_87 | .0176976 .0194779 0.91 0.364 -.0205749 .0559701
avg88_96 | .2527461 .0333069 7.59 0.000 .1873008 .3181915
avg97_110 | .3635408 .039899 9.11 0.000 .2851425 .4419391
mashkull | -.0086208 .0259206 -0.33 0.740 -.0595527 .042311
martuar | .0308683 .032783 0.94 0.347 -.0335477 .0952842
madhesi1 | (omitted)
madhesi2 | .1189707 .041726 2.85 0.005 .0369826 .2009589
madhesi3 | .0679601 .0431958 1.57 0.116 -.0169161 .1528364
mosha | .0019165 .0020653 0.93 0.354 -.0021416 .0059746
viteneadm_~e | -.0033988 .0020755 -1.64 0.102 -.007477 .0006794
organizate1 | -.0084727 .0362613 -0.23 0.815 -.0797233 .0627779
organizate2 | -.055494 .0370993 -1.50 0.135 -.128391 .017403
organizate3 | (omitted)
nripersona~m | -.0030127 .0111161 -0.27 0.786 -.0248548 .0188295
_cons | -.5622618 .1306683 -4.30 0.000 -.8190143 -.3055093
Ekuacioni i tetë
. reg avg111_137 avg37_58 avg88_96 avg97_110 mashkull martuar madhesi1 madhesi2 madhesi3 mosha viteneadm_esakte
organizate1 organizate2 organizate3> nripersonavenngarkim note: madhesi1 omitted because of collinearity note: organizate3
omitted because of collinearity
Source | SS df MS Number of obs = 500
-------------+------------------------------ F( 12, 487) = 146.49
Model | 147.32299 12 12.2769158 Prob > F = 0.0000
Residual | 40.8146499 487 .083808316 R-squared = 0.7831
-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.7777
Total | 188.13764 499 .377029339 Root MSE = .2895
------------------------------------------------------------------------------
avg111_137 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]
-------------+----------------------------------------------------------------
avg37_58 | .339624 .0366012 9.28 0.000 .2677082 .4115397
avg88_96 | .2221971 .0345004 6.44 0.000 .1544091 .2899852
avg97_110 | .4949162 .0396008 12.50 0.000 .4171067 .5727258
mashkull | -.0153497 .027762 -0.55 0.581 -.0698978 .0391983
martuar | -.0001096 .0350342 -0.00 0.998 -.0689464 .0687271
madhesi1 | (omitted)
madhesi2 | .1937385 .0435971 4.44 0.000 .1080769 .2794001
madhesi3 | .1477941 .0451567 3.27 0.001 .0590681 .23652
mosha | .0018845 .002208 0.85 0.394 -.002454 .0062229
viteneadm_~e | -.003631 .0022135 -1.64 0.102 -.0079802 .0007182
organizate1 | -.0245374 .0380302 -0.65 0.519 -.0992609 .0501861
organizate2 | -.022155 .0390975 -0.57 0.571 -.0989756 .0546656
organizate3 | (omitted)
nripersona~m | -.0072524 .0118652 -0.61 0.541 -.0305657 .0160609
177
 _cons | -.4356683 .1235257 -3.53 0.000 -.6783774 -.1929593
Ekuacioni i nentë
. reg avg111_137 avg59_64 avg88_96 avg97_110 mashkull martuar madhesi1 madhesi2 madhesi3 mosha viteneadm_esakte
organizate1 organizate2 organizate3> nripersonavenngarkim note: madhesi1 omitted because of collinearity note: organizate3
omitted because of collinearity
Source | SS df MS Number of obs = 500
-------------+------------------------------ F( 12, 487) = 132.54
Model | 144.033705 12 12.0028087 Prob > F = 0.0000
Residual | 44.1039352 487 .090562495 R-squared = 0.7656
-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.7598
Total | 188.13764 499 .377029339 Root MSE = .30094
------------------------------------------------------------------------------
avg111_137 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]
-------------+----------------------------------------------------------------
avg59_64 | .1280839 .0194517 6.58 0.000 .0898643 .1663034
avg88_96 | .3123735 .0337281 9.26 0.000 .246103 .378644
avg97_110 | .5492015 .0401835 13.67 0.000 .4702471 .6281559
mashkull | -.0034489 .0288439 -0.12 0.905 -.0601226 .0532249
martuar | .0040093 .036494 0.11 0.913 -.0676958 .0757144
madhesi1 | (omitted)
madhesi2 | .1895169 .0453736 4.18 0.000 .1003646 .2786691
madhesi3 | .1285041 .0471318 2.73 0.007 .0358973 .2211108
mosha | .0013845 .0022967 0.60 0.547 -.0031282 .0058971
viteneadm_~e | -.0049444 .0022985 -2.15 0.032 -.0094606 -.0004282
organizate1 | -.0059484 .039656 -0.15 0.881 -.0838663 .0719695
organizate2 | -.0022688 .0405083 -0.06 0.955 -.0818613 .0773238
organizate3 | (omitted)
nripersona~m | .0001156 .0123318 0.01 0.993 -.0241145 .0243458
_cons | -.1255193 .122163 -1.03 0.305 -.365551 .1145123
Ekuacioni i dhjetë
. reg avg111_137 avg65_78 avg88_96 avg97_110 mashkull martuar madhesi1 madhesi2 madhesi3 mosha viteneadm_esakte
organizate1 organizate2 organizate3> nripersonavenngarkim note: madhesi1 omitted because of collinearity note: organizate3
omitted because of collinearity
Source | SS df MS Number of obs = 500
-------------+------------------------------ F( 12, 487) = 138.40
Model | 145.479591 12 12.1232992 Prob > F = 0.0000
Residual | 42.6580491 487 .08759353 R-squared = 0.7733
-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.7677
Total | 188.13764 499 .377029339 Root MSE = .29596
------------------------------------------------------------------------------
avg111_137 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]
-------------+----------------------------------------------------------------
avg65_78 | .2611325 .0333432 7.83 0.000 .1956183 .3266466
avg88_96 | .2812303 .0337092 8.34 0.000 .2149969 .3474637
avg97_110 | .5365679 .0395118 13.58 0.000 .4589333 .6142026
mashkull | -.0145712 .0283842 -0.51 0.608 -.0703418 .0411995
martuar | -.0001238 .0358292 -0.00 0.997 -.0705228 .0702751
madhesi1 | (omitted)
madhesi2 | .1640801 .0448836 3.66 0.000 .0758907 .2522696
madhesi3 | .1314457 .0462709 2.84 0.005 .0405304 .222361
mosha | .0032576 .0022638 1.44 0.151 -.0011905 .0077057
viteneadm_~e | -.0056135 .0022634 -2.48 0.013 -.0100607 -.0011663
organizate1 | -.0266026 .0388789 -0.68 0.494 -.1029937 .0497884
organizate2 | -.020368 .0400379 -0.51 0.611 -.0990363 .0583004
organizate3 | (omitted)
nripersona~m | .0008146 .012129 0.07 0.946 -.023017 .0246462
_cons | -.4290472 .128096 -3.35 0.001 -.6807362 -.1773582
Ekuacioni i njëmbëdhjetë
. reg avg111_137 avg1_23 avg24_36 avg37_58 avg59_64 avg65_78 avg79_81 avg82_84 avg85_87 mashkull martuar
madhesi1 madhesi2 madhesi3 mosha viteneadm> _esakte organizate1 organizate2 organizate3 nripersonavenngarkim note:
madhesi1 omitted because of collinearity note: organizate3 omitted because of collinearity

178
 Source | SS df MS Number of obs = 500
-------------+------------------------------ F( 17, 482) = 69.91
Model | 133.852625 17 7.87368384 Prob > F = 0.0000
Residual | 54.2850148 482 .112624512 R-squared = 0.7115
-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.7013
Total | 188.13764 499 .377029339 Root MSE = .3356
------------------------------------------------------------------------------
avg111_137 | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]
-------------+----------------------------------------------------------------
avg1_23 | .208709 .0512772 4.07 0.000 .1079545 .3094636
avg24_36 | .0953361 .0343803 2.77 0.006 .0277823 .1628899
avg37_58 | .446934 .045114 9.91 0.000 .3582895 .5355784
avg59_64 | .086045 .0233896 3.68 0.000 .0400869 .1320031
avg65_78 | .1193074 .0451016 2.65 0.008 .0306874 .2079275
avg79_81 | .0972825 .0252428 3.85 0.000 .047683 .1468819
avg82_84 | -.0318537 .0249838 -1.27 0.203 -.0809443 .017237
avg85_87 | .0655365 .0240125 2.73 0.007 .0183543 .1127186
mashkull | -.0385222 .0321224 -1.20 0.231 -.1016395 .024595
martuar | .0323368 .0408818 0.79 0.429 -.0479918 .1126654
madhesi1 | (omitted)
madhesi2 | .1072524 .0519219 2.07 0.039 .0052311 .2092737
madhesi3 | .0729421 .0538583 1.35 0.176 -.032884 .1787681
mosha | .0033572 .0025733 1.30 0.193 -.0016991 .0084135
viteneadm_~e | -.0026445 .0025878 -1.02 0.307 -.0077292 .0024402
organizate1 | -.0503716 .0451118 -1.12 0.265 -.1390116 .0382685
organizate2 | -.1174924 .0460134 -2.55 0.011 -.207904 -.0270809
organizate3 | (omitted)
nripersona~m | .0160454 .0137864 1.16 0.245 -.0110434 .0431343
_cons | -.3188463 .1619088 -1.97 0.049 -.6369805 -.0007121
------------------------------------------------------------------------------

179
Apendiks 6

ANALIZA PËRSHKRUESE E KAMPIONIT TË STUDIMIT

Lloji i institucionit Frekuenca Përqindja

Administrate Publike Qendrore 241 48.2

Administrate Publike Vendore 174 34.8
Tjeter 85 17.0
Total 500 100.0

Madhesia e institucionit Frekuenca Përqindja

I vogel 60 12.0
Mesatar 266 53.2
I madh 174 34.8
Total 500 100.0

Gjinia Frekuenca Përqindja

Mashkull 193 38.6

Femer 307 61.4
Total 500 100.0

Niveli arsimor i perfunduar Frekuenca Përqindja

Universitet 386 77.2

Master 108 21.6
Doktorature 6 1.2
Total 500 100.0

Fusha e diplomimit Frekuenca Përqindja

Akademia e Policise 20 4.0

Arkitekture 4 .8
Art 7 1.4
Ekonomi 200 40.0
Filologji 44 8.8
Gjeografi 1 .2
Gjuhet e Huaja 3 .6
Informatik 17 3.4
Inxhinieri 58 11.6

180
 Jurist 116 23.2
Mjekësi 18 3.6
Psikologji 1 .2
Shkenca Politike 10 2.0
Shkenca Sociale 1 .2
Total 500 100.0

Detyra qe kryen Frekuenca Përqindja

Specialist 389 77.8

Pergjegjes Sektori 84 16.8
Drejtor 27 5.4
Total 500 100.0

Devijimi
Mosha Frekuenca Minimumi Maximumi Mosha mesatare Varianca
Standad
Mosha 500 21 65 38.88 11.084 122.862

Koha ne administrate publike Devijimi

Frekuenca Minimumi Maximumi Mesatarja Varianca
(vite) Standad
Koha ne administrate 500 1 muaj 43 vjet 11.78 vite 10.31 vite 106.38 vite

Profesioni Frekuenca Përqindja

Arkitekt 4 .8
Artist 5 1.0
Diplomat 1 .2
Ekonomist 189 37.8
Gazetar 7 1.4
Gjeograf 1 .2
Infermjere 3 .6
Informaticien 14 2.8
Inxhinier 58 11.6
Jurist 116 23.2
Koreograf 1 .2
Mesues 37 7.4
Mjek 12 2.4
Oficer policie 11 2.2
Pedagoge 6 1.2
Perkthyese 3 .6
Polic 6 1.2

181
Psikolog 2 .4
Punonjes social 10 2.0
Regjizor 1 .2
Sekretare 7 1.4
Stomatolog 3 .6
Ushtarak 3 .6
Total 500 100.0

Frekuenca Përqindja
Statusi civil
I martuar 350 70.0
Beqar 150 30.0
Total 500 100.0

Numri i personave ne ngarkim Frekuenca Përqindja

Asnje person 162 32.4

1 person 94 18.8
2 persona 97 19.4
3 persona 87 17.4
4 persona 60 12.0
Total 500 100.0

Une jam njohur me Vizionin dhe Misionin e organizates qe ne fillimet e punes time ne kete institucion Frekuenca Përqindja

Nuk jam aspak dakord 14 2.8

Nuk jam dakord 20 4.0

Neutral 54 10.8
Jam dakord 211 42.2
Jam plotesisht dakord 201 40.2
Total 500 100.0

Procesi i rekrutimit ne kete institucion zgjat ne kohe dhe kjo gje ben qe ai te humbase cilesine tij dhe te
ndikohet nga aktoret e perfshirjes
Frekuenca Përqindja
Nuk jam aspak dakord 82 16.4
Nuk jam dakord 147 29.4
Neutral 171 34.2
Jam dakord 76 15.2
Jam plotesisht dakord 24 4.8
Total 500 100.0

Une jam tamam ne strukturen dhe vendin e duhur

Frekuenca Përqindja
Nuk jam aspak dakord 20 4.0

182
Nuk jam dakord 40 8.0
Neutral 92 18.4
Jam dakord 199 39.8
Jam plotesisht dakord 149 29.8
Total 500 100.0

Une deshiroj punen e nje kolegu tjeter dhe jo timen

Frekuenca Përqindja
Nuk jam aspak dakord 207 41.4
Nuk jam dakord 127 25.4
Neutral 74 14.8
Jam dakord 53 10.6
Jam plotesisht dakord 39 7.8
Total 500 100.0

Puna ne kete organizate mund te kryhet edhe nga me pak punonjes

Frekuenca Përqindja
Nuk jam aspak dakord 134 26.8
Nuk jam dakord 116 23.2
Neutral 100 20.0
Jam dakord 92 18.4
Jam plotesisht dakord 58 11.6
Total 500 100.0

Per te perfituar nje trajnim ne lidhje me punen eshte e lehte

Frekuenca Përqindja
Nuk jam aspak dakord 36 7.2
Nuk jam dakord 97 19.4
Neutral 136 27.2
Jam dakord 167 33.4
Jam plotesisht dakord 64 12.8
Total 500 100.0

Trajnimet jane te detyruara ne institucion

Frekuenca Përqindja
Nuk jam aspak dakord 38 7.6
Nuk jam dakord 99 19.8
Neutral 135 27.0
Jam dakord 174 34.8
Jam plotesisht dakord 54 10.8
Total 500 100.0

Ne trajnim marrin pjese ata qe deshirojne dhe qe ndjejne se kane nevoje

Frekuenca Përqindja

183
Nuk jam aspak dakord 51 10.2
Nuk jam dakord 78 15.6
Neutral 143 28.6
Jam dakord 146 29.2
Jam plotesisht dakord 82 16.4
Total 500 100.0

Trajnimet ne te cilat kam marre pjese me kane sherbyer jo vetem per detyrat aktuale por edhe per
formimin tim te pergjithshem
Frekuenca Përqindja
Nuk jam aspak dakord 13 2.6
Nuk jam dakord 28 5.6
Neutral 73 14.6
Jam dakord 231 46.2
Jam plotesisht dakord 155 31.0
Total 500 100.0

Pas cdo trajnimi qe kam bere kam vene re se puna ime eshte permiresuar
Frekuenca Përqindja
Nuk jam aspak dakord 17 3.4
Nuk jam dakord 28 5.6
Neutral 82 16.4
Jam dakord 244 48.8
Jam plotesisht dakord 129 25.8
Total 500 100.0

ITAP eshte institucioni kryesor pergjegjes per trajnimin e stafit ne institucionin ku punoj
Frekuenca Përqindja
Nuk jam aspak dakord 30 6.0
Nuk jam dakord 48 9.6
Neutral 188 37.6
Jam dakord 159 31.8
Jam plotesisht dakord 75 15.0
Total 500 100.0

Gjithnje punonjesit qe punojne me shume se te tjeret vleresohen dhe shperblehen me shume

Frekuenca Përqindja
Nuk jam aspak dakord 62 12.4
Nuk jam dakord 126 25.2
Neutral 168 33.6
Jam dakord 110 22.0
Jam plotesisht dakord 34 6.8
Total 500 100.0

184
 Po te kem nje performance te larte do te thote qe i kam arritur rezultatet e punes time
Frekuenca Përqindja
Nuk jam aspak dakord 1 .2
Nuk jam dakord 13 2.6
Neutral 40 8.0
Jam dakord 254 50.8
Jam plotesisht dakord 192 38.4
Total 500 100.0

Me pelqen ti di paraprakisht se ne funksion te cilave objektiva te organizates eshte puna ime

Frekuenca Përqindja
Nuk jam aspak dakord 3 .6
Nuk jam dakord 10 2.0
Neutral 49 9.8
Jam dakord 273 54.6
Jam plotesisht dakord 165 33.0
Total 500 100.0

Te punosh ne sherbim te publikut eshte mjaft domethenese per mua

Frekuenca Përqindja
Nuk jam aspak dakord 4 .8
Nuk jam dakord 20 4.0
Neutral 57 11.4
Jam dakord 186 37.2
Jam plotesisht dakord 233 46.6
Total 500 100.0

Une ndjej qe puna ime eshte e sigurt

Frekuenca Përqindja
Nuk jam aspak dakord 38 7.6
Nuk jam dakord 98 19.6
Neutral 179 35.8
Jam dakord 131 26.2
Jam plotesisht dakord 54 10.8
Total 500 100.0

Nese kam performance te mire nuk kam pse trembem per humbjen e vendit te punes apo per qarkullim
te padeshiruar
Frekuenca Përqindja
Nuk jam aspak dakord 47 9.4
Nuk jam dakord 72 14.4
Neutral 135 27.0
Jam dakord 174 34.8

185
Jam plotesisht dakord 72 14.4
Total 500 100.0

Ne pergjithesi performanca ime varet nga une

Frekuenca Përqindja
Nuk jam aspak dakord 26 5.2
Nuk jam dakord 62 12.4
Neutral 77 15.4
Jam dakord 232 46.4
Jam plotesisht dakord 103 20.6
Total 500 100.0

Bindjet e mia politike nuk ndikojne tek siguria e vendit te punes

Frekuenca Përqindja
Nuk jam aspak dakord 52 10.4
Nuk jam dakord 64 12.8
Neutral 120 24.0
Jam dakord 165 33.0
Jam plotesisht dakord 99 19.8
Total 500 100.0

Perkatesite e mia fetare shpesh me kujtojne se sa te varur jemi nga njeri-tjetri

Frekuenca Përqindja
Nuk jam aspak dakord 38 7.6
Nuk jam dakord 36 7.2
Neutral 87 17.4
Jam dakord 192 38.4
Jam plotesisht dakord 147 29.4
Total 500 100.0

Vleresimi i performances eshte nje proces rutine qe ne fund te fundit nuk ka ndonje ndikim
Frekuenca Përqindja
Nuk jam aspak dakord 57 11.4
Nuk jam dakord 132 26.4
Neutral 142 28.4
Jam dakord 126 25.2
Jam plotesisht dakord 43 8.6
Total 500 100.0
Gjithnje punonjesit qe punojne me shume se te tjeret vleresohen dhe shperblehen me shume
Jam
Nuk jam Jam plotesi
Nuk jam aspak dakord Neutral Total
dakord dakord sht
Mosha dakord
Deri në 40 vjeç 38 73 102 70 18 301

% 61.3 57.9 60.7 63.6 52.9 60.2

186
Mbi 40 vjeç 24 53 66 40 16 199

% 38.7 42.1 39.3 36.4 47.1 39.8

Total 62 126 168 110 34 500

% 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Po te kem nje performance te larte do te thote qe i kam arritur rezultatet e punes time
Jam
Nuk
plotesi
jam Neut
Nuk jam aspak dakord Jam dakord sht Total
dako ral
dakor
rd
Mosha d
Deri në 40 vjeç 0 8 29 157 107 301

% 0.0 61.5 72.5 61.8 55.7 60.2

Mbi 40 vjeç 1 5 11 97 85 199

% 100.0 38.5 27.5 38.2 44.3 39.8

Total 1 13 40 254 192 500

100. 100.
100.0 100.0 100.0 100.0
% 0 0
Te punosh ne sherbim te publikut eshte mjaft domethenese per mua
Jam
Nuk
plotesi
jam Neut
Nuk jam aspak dakord Jam dakord sht Total
dako ral
dakor
rd
Mosha d
Deri në 40 vjeç 2 13 38 129 119 301

% 50.0 65.0 66.7 69.4 51.1 60.2

Mbi 40 vjeç 2 7 19 57 114 199

% 50.0 35.0 33.3 30.6 48.9 39.8

Total 4 20 57 186 233 500

100. 100.
100.0 100.0 100.0 100.0
% 0 0
Puna ne kete institucion kerkon nje sjellje mjaft te denje per te cilen impenjohem maksimalisht
Jam
Nuk
plotesi
jam Neut
Nuk jam aspak dakord Jam dakord sht Total
dako ral
dakor
rd
Mosha d
Deri në 40 vjeç 5 16 38 152 90 301

% 71.4 76.2 62.3 64.4 51.4 60.2

Mbi 40 vjeç 2 5 23 84 85 199

% 28.6 23.8 37.7 35.6 48.6 39.8

Total 7 21 61 236 175 500

100. 100.
100.0 100.0 100.0 100.0
% 0 0

187
 Bibliografi

1. Alcazar, F.M., Fernandez, P.M.R., & Gardey, G. S. (2005). Reserching on SHRM: An

analysis of the debate over the Role played by human resources in firm success.
Management Review, 16, 213 - 241
2. Armstrong, M., (2006) Human Resources Management in practice, Cambridge
University Press.
3. Armstrong. M., (2012). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management
practice. Ashford Colour Press. UK.
4. Allan, M. R., Wright, P. M., (2006). Strategic Management and HRM. Center of
advanced Human Resource studies (CAHRS) at DigitalCommons@ILR.it. Fq. 1 – 26.
5. Arthur, J. B., (1994): Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance
and Turnover. The Academy of Management Journal, Vol. 37(3); 670-687
6. Ahmad, S., Schroeder G., R., (2003). The impact of human resource practices on
performance, Journal of Operations Management - Elsevier 21, Fq. 19–43.
7. Armstrong, M., (2009). Human Resource Management in practice. by Saxon Graphics
Ltd, Derby.
8. Armstrong, M., Stephens, T., (2005) A Handbook of Employee Reward Management and
Practice. Great Britain by Bell & Bain. Grasgow.
9. Armstrong, M. 1993. Managing Reward Systems. Great Britain: Open University Press.
10. Azmi, I., Ahmad, Z., Zainuddin, Y., The effects of competency based career development
and performance management practices on service quality: some evidence form
Malaysian public organization. International Review of Business Research papers, Vol. 5
No. 1 January. Fq 97-112.
11. Brignall, S., Modell, S., (2000). An Institutional perspective on performance
measurement and management in the ‘new public sector’, Management Accounting
Research. 11. Fq. 281 – 306.
12. Behn, R. D., (2003). Why Measure Performance? Different Purposes Require Different
Measures. Public Administration Review. Vol. 63. No. 5. Fq. 586 – 606.
13. Beer, M, Spector, B, Lawrence, P, Quinn Mills, D and Walton, R (1984) Managing
Human Assets, The Free Press, New York Fq. 1.
14. Boyne, G., Meier K.J., O’Toole L.J., and Walker, R.M. (2005). Public Service
Performance. Prespectives on measurement and management. Cambridge University
Press. Book.
15. Brewer, G.A. and Selden, S/C. (2000) Why elephants gallop: assessing and predicting
organizational performance in federal agencies. Journal of Public Administration
Research and Theory. Fq. 685-711.
16. Brewster, C., & Hegewisch, A. (1994). Human resource management in Europe: Issues
and opportunities. In C. Brewster and A. Hegewisch (eds.). Policy and practice in
European human resource management: The Price Waterhouse Cranfield Survey.
London: Routledge.
17. Boyne. G. A., (2003). Sources of Public Service Improvement: A critical Review of
research agenda. Journal of Public Administration Research and Theory. Vol. 13. No. 3.
Fq. 371. Fq. 367 – 394.

188
18. Boselie, P., Dietz, G., & Boon, C. (2005). Commonalities and contradictions in HRM and
performance research. Human Resource Management Journal, 15(3), 67-94.
19. Boselie, P. (2010). High performance work practices in the health care sector: a Dutch
case study. International Journal of Manpower, 31(1), 42-58.
20. Boxall, P. and Purcell, J. (2003). Strategy and Human Resource Management,
Basingstoke and New York: Palgrave Macmillan.
21. Becker, B. & Gerhart, B. (1996) The impact of Human Resource Managemenet on
Organizational Performance: Progress and prospects. Special Research Forum on
Human Resource Management and Organizational Performance. Academy of
Management Journal, 39 (4), 770-801.
22. Becker, B.E., Huselid, MA., Pickus. PS., & Sprats, M . (1997) . HR as a source of
shareholder value: Research and recommendations. Human Resource Management, 36,
39-47 .
23. Boslie, Paauwe, Jaap, dhe Jansen, Paul,. (2001) Human Resourse Management and
performance: lessons from Netherlands. The International Journal of Human Resource
Management, 1107-1125.
24. Bennis, W.G. and Nanus, B. (1985) Leaders: The Strategy for Taking Charge. New
York: Harper & Row.
25. Berman, M. Evan., Bowman, S. J., West, P. J., Van Wart, M., (2006) Human Resource
Mangement in Public Sector (second edition), Sage Publications, Inc.
26. Baruch, Y., Peiperl, M., (2000). Career Management Practices: An empirical survey and
implications. Human Resorce Management Vol. 39 no. 4. Fq 347-366
27. Bates, L., Saneterres, R., (1993). Property tax Collector performance and pay. National
Tax journal. Vol. 46, Nr. 1, Fq. 23 - 31
28. Brown, D (2001) Reward Strategies; From intent to impact, CIPD, London.
29. Boxall, P., Purcell. J., (2003) Strategy and Human resource management. Third edition.
Pargrave Ltd.
30. Boxall, P., Purcell. J., (2011). Strategy and Human resource management. Third edition.
Pargrave Ltd.
31. Bolino. C. M.,Turnley. W. H, Bloodgood. J. M., (2002). Citizenship Behavior and the
Creation of Social Capital in Organizations. The Academy of Management Review, Vol.
27, No. 4. Fq. 505 – 522.
32. Boyne. G., Williams-Gould. J., (2010). Planning and performance in public
organization. An empirical analysis. Public Management Review, 5: 1. Fq. 115 – 132.
33. Bright. L., (2007). Doest Organization – Fit mediate the relationship between public
service motivation and the job performance of public employee? Review of Public
Personnel Administration Fq. 361 – 379.
34. Ceni, A. (2011). Menaxhimi i Organizatave Publike. SHBLU.
35. Chand, M., & Katou A. A. (2007). The impact of human resource management on
organisational performance in the Indian hotel industry. Employee Relations, 29(6),
576-594.
36. Combs, J. Hall, Liu. Y., A. Ketchen, D., (2010) How much do high performance work
practices matter? A meta analysis of their effects on organizational performance,
Personel Psychology, Blackwell Publishing Inc. 59, 501-528.

189
37. Cohen. A., Avrahami. A., (2006). The relationship betwees individualism, collectivism,
the perception of justice, demographic characteristics and organizational citizenship
behavior. The service Industries Journal. Vol. 26. No. 8. Fq. 889 - 901
38. Carnevale, D.G. and Wechsler, B. (1992) ‘Trust in the Public Sector Individual and
Organisa- tional Determinants’, Administration and Society, 23(4): 471–94.
39. Culbert, S.A. and McDonough, J.J. (1986) ‘The Politics of Trust and Organisational
Empower- ment’, Public Administration Quarterly, 10: 171–88.
40. Ceni, A., (2011). Menaxhimi i Shpërblimit. SHBLU. Tiranë.
41. Campbell, J. P. (1983). Some possible implications “modeling” for the conceptualization
of measurement. In F. Landy, S. Zedeck, & J. Cleveland (Eds.), Performance
measurmentand theory (pp. 277-298). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
42. DAP. Strategjia ndërsektoriale e reformës në Adminsitratën Publike 2009-2013.
43. Dixit, A. (2002), ‘Incentives and Organizations in the Public Sector: An Interpretive
Review’, Journal of Human Resources, 37(4), 696-727.
44. Delery, E. J., Doty, D. H. (1996). Modes of Theorizing in Strategic Human Resource
Management: Tests of Universalistic,Contingency, and Configurational Performance
Predictions, The Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 4 (Aug., 1996), Fq. 802-
835.
45. Denhardt. R. B., Denhardt. J. V., (2009). Public Administration An action orientation.
Sixth edition. Thomson Wadwarth.
46. Delery, J. E. (1998). Issues of fit in strategic human resource management: implications
for research. Human resource management review, 8(3), 289-309.
47. Delery, J. E., Shaw. J. D., (2001) Strategic management of people in an organization.
Research in personnel and Human Resourse Management, volume 20. Fq. 165-197
48. Delenay. J. J., Huselid. M. A., (1996). The Impact of Human Resource Management
Practices on perception of Organizational performance. The Academy of Management
Journal, Vol. 39, No. 4. Fq. 949 – 969.
49. Devine, M., Powell, M., (2008). Talent management in public sector. The Ashridge
Journal 360°.
50. Dobjani. E., (2007). E drejta administrative 1. Botim i ripunuar. Shtypshkronja Perlat
Vroshtina, Tiranë.
51. Dooren, W. V., Bouckaert, G., Halligan , J., (2010). Performance Menagement in the
Public Sector. Routledge Ltd.
52. DeNisi, Angelo S. 2000. Performance Appraisal and Performance Management. In
Multilevel Theory, Research, and Methods in Organizations: Foundations, Extensions
and New Directions, edited by Katherine J. Klein and Steve W. J. Kozlowski,121-56. San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
53. Drucker, P., (1993). The practices of Mangement. Harper and Row Publishers Inc.
54. Dyer, L., Reeves, T., (1994). Human Resource Strategies and Firm Performance: What
Do We Know and Where Do We Need to Go? Center for Adnaced Human Resources
Studis. Cornell Universityr ILR School. Fq. 1 – 17.
55. Edgar, F., & Geare, A. (2009). Inside the “black box“ and “HRM“. International Journal
of Manpower, 30(3), 220-236.
56. Fleetwood, S. & Hesketh, A. (2008). Theorising under theorisation in research on the
HRM-Performance Link. Personnel Review, 37(2), 126-144.

190
57. Ford, J., Harding, N., Stoyanova, D., (2010). Talent management in NHS Yorkshire and
the number. The current state on the art. Center for managerial Exellence.
58. Gerhart, B., (2005). Human resources and business performance. Management review,
16, 174 – 185
59. Gelade, G. A., Ivery, M., (2003). The impact of human resource management and work
climate on organizational perforamance. Personnel Psychology. Nr. 56. Fq. 387. Fq. 383
- 404
60. Guest, D. E., (1997). Human resource management and performance: a review and
research agenda. The International Journal of Human Resource Management, 8(3), 263-
276.
61. Gordon, J., (2002). Organziational Behavior: A Diagnostic approach. Pearsonhall (7th
edition)
62. Georg. J. M., Jones. G. R., (2012). Understanding and managing organizational
behavior. Pearson Hall.
63. Gujarati. D. N., (2004). Basic Econometrics. Fourth edition. McGrawhill Higher
Education.
64. Harney, B., & Jordan, C. (2008). Unlocking the black box: line managers and HRM-
performance in a call centre context. International Journal of productivity and
performance management, 57(4), 275-296.
65. Huselid, M. A., & Becker, B. E. (1996). Methodological issues in cross-sectional and
panel estimates of the HR-firm performance link. Industrial Relations, 35, 400-422.
66. Huselid, M., (1995). The impact of Human Resource Practices on turnover, productivity
and corporate financial performance. Academy of Mangement Journal. Vol. 38. No. 3.
Fq. 635 – 872.
67. Huselid. M. A., Jackson. S. E., Schuler. R. S., (1997). Techinical and strategic human
resource management effectiveness as determinants of firm performance. Academy of
management. Fq. 171 – 188.
68. Hartog den, N. Deanne. Boslie, P. Dhe Paauwe, J. (2004). Performance Management.
Applied psychology: An International Review 53(4), 556-569
69. Human Capital Institute. (2009). The impact of Strategic Human Resource Management
on Organizational Success: the public sector and multiple goals. The global association
for strategic talent management.
70. Hellriegel, D., Slocum, W. J., (2011). Organizational Behavior. Thirteenth edition.
South-Western, Cengage Learning ltd.
71. Heinrich, C. J., (2002). Outocomes based performance management in the public sector:
Implications for Government Accountability and Effectiveness. Public Adminsitration
Review Vol. 62. No. 6. Fq. 712-725.
72. Hackman, J R and Oldham, G R (1976) Motivation through the design of work: test
of a theory, Organizational Behaviour and Human Performance, 16 (2), Fq. 250–79.
73. Ichniowski, C., K. Shaw, et al. (1997). "The Effects of Human Resource Management
Practices on Productivity: A Study of Steel Finishing Lines." The American Economic
Review 87(3): 291-313
74. Ivan Koprić (2012) ITAP. Tërheqja dhe Mbajtja e Njerëzve më të Aftë në Shërbimin
Publik.

191
75. Julnes Lancer, P. Holzer, M. (2001), ‘Promoting the Utilization of Performance
Measures in Public Organizations: An Empirical Study of Factors Affecting Adoption
and Implementation’, Public Administration Review, Vol. 61 No.6.
76. Jackson. D. W., Siriani. N. J., (2009). Building the bottom line by developing the
frontline: Career Deveploment for service employees. Business Horizons nr. 52. Fq. 280.
Fq. 279 – 287.
77. Kinnie, N., Swart, J., Rayton, B., Hutchinson, S., Purcell, J., (2004). HR policy and
performance: An occupational analysis. IIRA HRM Study group working papers in
human resource management.
78. Kinicki, A., Kreitner, R., (2010). Organizational Behavior: key concepts, skills & best
practices. MCGraw-Hill/Irwin.
79. Katou. A. Anastasia., (2008) Measuring the impact of HRM on organizational
performance. Journal of Industrial Engineering and management.
80. Koli, Z., Llaci, Sh., (2005). Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (botmi II-të), Albpaper,
Tiranë.
81. Keizer, A-G., (2000). The role of values in recruitment and training of the civil servant.
Workshop: the ethical administrator: comparative and contemporary perspectives.
82. Kinicki, A., Kreitner, R., (2006). Organziational Behavior; key concepts, skills & best
practice. McGraw-Hill Irwin.
83. Kaufman B. E., Miller B. I., (2011). The Firm's Choice of HRM Practices: Economics
Meets Strategic Human Resource Management. ILRReview Volume 64, Nr. 3 Art. 6. Fq.
528.
84. Koketso, L., Rust, B., (2012). Perceived challenges to talent management in the South
African public service: An exploratory study of the City of Cape Town municipality.
African Journal of Business Management Vol. 6(6), pp. 2221-2233.
85. Kasimati, M. (2010). Sjellje organziative. Tiranë.
86. Katz, R., (1955). Skills of an effective Admistrator. Harvard Business review. Fq 33-42.
87. Katz, R., (1974). Retrospective Commentary. Harvard Business Review. Fq 101 -102.
88. Keller. G., Warrack. B., (1998), Essentials of Business Statistics, Wadsworth Inc.
89. Kim, S., (2005). Individual level factors and organizational performance in government
organizations. Journal of Public administration Research and Theory Vol. 15 No. 2. Fq.
245-261.
90. Linna, P., Noi, H., Pekkola, S., Ukko, J., Melkas, H., (2010). Definign and measuring
productivity in public sector: managerial perceptions. International Journal of Public
Sector Management. Vol. 23 No. 3. Fq. 300-320
91. Lepak, D. P., & Snell, S. A. (2002). Examining the human resource architecture: the
relationship among human capital, employment, and human resource configurations.
Journal of Management, 28(4), 517-543.
92. Laegaard, J., (2006) Organizational Theory. Mille Bindslev & Ventus Publishing Aps.
93. Lansbury, R. (1988) “Performance Management: A Process Approach,” Human
Resource Management” ,Australia, 46-55.
94. Luthans, F., (2011). Organizational Behavior: An evidence based approach, 13-th
edition. McGrawHill Irwin. 325-423.
95. Locke, E. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnette (Ed.).
Handbook of industrial and organizational psychology Chicago: Rand McNally. Fq
1297–1349.
192
96. MacDuffie, J., (1995). Human Resource Bundles and manifacturating performance.
Industrial and Labor Relation Review 48 (2). Fq 197 – 221.
97. Madden. G., Savage. S., Kemp. S., (1997). Measuring Public Sector Efficiency: A study
of Economics Department at Australian Universities. Education Economics, 5:2. Fq. 153
– 168.
98. Matthews. B., Ross. L., (2010). Research methods: A practical guide for social sciences.
Pearson education Limited.
99. Meyers, F., Verhoest, K., Beuselinck, E., (2006). A performaing public sector: the second
translating dialogue. Leuven, België, K.U.Leuven - Instituut voor de Overheid. Public
management Institute.
100. Mackie. B., (2008). Organisational performance management In a government
context: a literature Review. Scottish Government Social Research.
101. Modell. S., (2004). Performance measurement myths in the public sector: A research
note. Journal of Financial Accountability & Management. Fq 39-55.
102. Modell. S., (2001). Performance measurement and institutional process: a study of
managerial responses to public sector. Management Accounting Research. 12. Fq.
437- 464.
103. Mwita, J., (2002). The Role of Motivation in Performance Management: The case of
performance-related-pay schemes in British local authorities. School of Public Policy.
University of Bimingham. Fq 51-52.
104. Mototwildo, S. J. Borman, W. C. Schmit, M. J. (2011) A theory of individual
differences in task and contextual performance, Human Performance. 10 (2)
Routledge ltd,. Fq. 71-83.
105. Muchinsky, M. P., (2008) Psikologjia e Zbatuar në Punë. Shtëpia botuese UFO Press.
106. Miles, R. E., Snow, C. C., (1984). Designing Strategic Human Resource System.
Organization Dynamics. Vol. 13. Fq. 36 – 52.
107. Marchington, M., & Gurgulis, I., (2006). ‘Best Practice’ human resource
management: perfect opportunity or dangerous illusion? The international Journal of
Human Resources Management 11:6, Fq. 1104 – 1124.
108. O’Donell, M., (1998). Creating a performance culture. Performance based pay in the
Australian Public Service. Australian Journal of Public Administration.
109. Organ, D. W. (1988). Organziational citizenship behavior. The good soldier
syndrome. Lexington, MA: Lexington Books.
110. Organ, D. W. (1997). Organizational Citizenship Behavior: it’s construct clean-up
time. Human Performance 10(2). Fq. 85 – 97.
111. O’Flynn. J., (2007). From New Public Management to Public value: Paradigmatic
change and managerial implication. The Australian Journal of Public Administration.
Vol. 66. No. 3. Fq. 353 – 366.
112. Propper, C. Wilson, D. (2003), ‘The Use and Usefulness of Performance Measures in
the Public Sector’, Oxford Review of Economic Policy, Vol. 19, No. 2. Fq. 250 – 267.
113. Popovich, M.G., ed. 1998 Creating High-Performance Government Organization
(Book). San Francisco: Jossey-Bass.
114. Paauwe, J., & Boselie, P. (2008). HRM and performance: What next? Human
Resource Management Journal, 15(4), Fq. 68-83
115. Paauwe, J. (2009). HRM and performance: Achievements, methodological issues and
prospects. Journal of Management Studies, 46(1), 129-142.
193
116. Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage Through People: Unleashing the Power of
the Workforce, Boston: Harvard Business School Press. Book.
117. Pfeffer, J., (1998). Seven practices of successful organization. California management
review, vol. 40, no. 2.. Fq. 96 – 124.
118. Paauwe, J., & Boselie P. (2005). HRM and performance: what next? Human Resource
Management Journal, 15(4), 68-83.
119. Pundziene, A., Alonderiene, R., & Buoziute, S. (2007). Managers' change
communication competence links with the success of the organisational change.
Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics(4), 61-69.
120. Paauwe, J. (2009). HRM and performance: Achievements, methodological issues and
prospects. Journal of Management Studies, 46(1), 129-142.
121. Pfeffer, J (1998a) The Human Equation: Building Profits by Putting People First,
Organizational Behavior Journal Harvard Business School Press, Boston, MA Fq. 345
122. Perry, J. L., & Wise, L. R., (1990). The motivational bases of public service. Public
Administration Review, 50. Fq. 368. Fq. 367 – 373.
123. Perry. J. L., Mesch. D., Paarlberg. L., (2006). Motivating Emloyees in e New
Governance era: The peroformance Paradigm revisited. Public Administration
Review. Fq. 507. Fq. 505 – 514.
124. Porter, L. W., Angle, H. L., Allen. R. W., (2003) Organizational Influence Processes,
second edition. M. E. Sharpe Inc.
125. Padsakoff. P. M., MacKenzie, S. B., Paine B. J., Bachrach G. D., (2000)
Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and
Empirical Literature and Suggestions for Future Research. Journal of Management .
Vol. 26, No. 3, Fq. 513–563.
126. Pollit. C., Bouckaert. G., (2004). Public Management Reform. A Comparative
Analysis. Oxford University Press.
127. Purcell, J., (1999). Best practice and best fit: chimera or cul – de – sac? Human
resource management journal. Vol. 9. No. 3. Fq. 26 – 41.
128. Purcell. J. (2002). Sustaining the HR and performance link in difficult times.
Employment research project at the university of Bath. CIPD.
129. Purcell J., Kinnie, N., Hutchinson, S., Rayton, B. and Swart, J. (2003) Understanding the
People Performance Link: Unlocking the black box, Research report, London: CIPD
130. Purcell, J., (2004). The HRM-Performance Link: Why, How and When does People
Management Impact on Organisational Performance? John Lovett Memorial Lecture.
University of Limerick Fq. 1-24.
131. R. Wayne Mondy., Noe, M. R., (2005). Human resource managemet. Pearson
Education Ltd., Fq. 162.
132. Ryan, R., Reci. E., (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions
and New Directions. Contemporary Educational Psychology 25, Fq. 57. Fq. 54–67.
133. Ramsay, H., Scholarios, D., and Harley, B. (2000). Employees and High
Performance Work Systems: testing inside the Black Box. British Journal of
Industrial Relations, Vol. 38, December, Fq. 501-531
134. Reinharth. L., Wahba. M. A., (2011). Expectancy theory as a predictor of work
motivation, effort expenditure and job perforamance. The Academy of Mangement
Jpurnal. Vol. 18. No. 3. Fq. 520 – 537.
135. Savaneviciene, A., Stankeviciute Z., (2010). The Models Exploring the “Black Box”
194
 between HRM and Organizational Performance, ISSN 1392 – 2785 Inzinerine
Ekonomika-Engineering Economics, 2010, 21(4), Fq. 426-434
136. Sudin. S., (2004). Human Resource Practices and Organisationla Performance:
Review, Synthesis and Research Implication. International Business Management
Conference, fq 99-113.
137. Sebyucel, Z., (2009). Managing the Human Resource in the 21st Century. Zorlu
Snyucel & Ventus Publishing ApS.
138. Schuler, R. S., & Jackson, S. E. (2005). A Quarter-Century Review of Human
Resource Management in the U.S.: The Growth in Importance of the International
Perspective. Management review. Vol. 16. Issue 1. Fq. 1-22.
139. Saibou, H., (2011). Performance Appraisal in the Public Sector in Niger. International
Journal of Business and Mangement Vol. 6 Nr. 6.
140. Steinhaus, C., Perry, J., (1996). Organizational Commitment: Does Sector Matter.
Public Productivity & Management Review, Vol. 19, No. 3.
141. Vogus J. T.,(2004). In search of a mechanism: How do HR Practices afeect
organizational performance. Job talk paper.
142. Vandenabeele, W. (2008). Development of Public Service Motivation Measurmetn
Scale: Corroborating and Extending Perry’s Measurment Instrument. International
Public Management Journal 11(1): 143-167.
143. Vigoda, E., Drory, A., (2006). Handbook of Organizational Politcs. Edward Elgar
Publighing Limited.
144. Vigoda, E., (2000). Organizational Politics, Job Atitudes and work Outcomes
Exploration and Implications for the public Sector. Journal of Vocational Behavior 57.
Fq. 326 – 347
145. Vandenabeele, W., Ban, C., (2009). The impact of public service in an international
organization: Job Satisfaction and organizational commitment in the European
Commission. International Public Service Motivation Conference. Bloomington.
146. Vermeeren. B., Kuipers. B., Steijn. B., (2009). Human Reosurce Management and
performance of public organizations. EGPA Conference.
147. Youndt. M. A., Snell. S. A., Dean. J. W., Lepak. D. P., (1996). Human Resource
Management, manufacturing strategy, and firm performance. The Academy of
Management Journal. Vol. 39. Nr. 4. Fq. 836 – 866.
148. Wade. M., Parent. M., (2002). Relationship between job skills and performance: A
study of Webmaster. Journal of Management Information System. Vol. 18. No. 3. Fq.
71 – 96.
149. Worthington, A C and Dollery, B E 2000, ‘Measuring Efficiency in Local
Government’s Planning and Regulation Function’, Public Productivity and
Management Review, 23(4). Fq.469-485.
150. Wooldridge. J.M, (2003). Introductary Econometrics. A modern approach. Bars and
Noble.
151. Walker, R. M., Boyne, G. A., Brewer. G. A., (2010). Public management and
performance, Research and directions. Cambridge University Press.Book.
152. Wright, P. M., Gardner, T. Moyniham, L.M & Allen, M. (2005). The Human Resource
performance relationship: Examining casual direction. Personnel Psychology, 58,409-
446
153. Wood, S. (1999). Human resource management and performance. International
195
 Journal of Management Reviews, 1(4), 367-413.
154. Wright, P. M., & Nishii, L. H. (2006). Strategic HRM and organizational behaviuor:
integrating multiple levels of analysis. CARHS Working Paper Series, 05. Available
at: <http://ilr.corneli.edu/CAHRS>.
155. Wright, P. M., Gardner, T. M., & Moynihan, L. M. (2003). The impact of HR practices
on the performance of business units. Human Resource Management Journal, 13(3),
21-36.
156. Wright, P. M., Boswell, W. R., (2002). Desegregating HRM: A review and synthesis
of micro and macro Human Resource Management Reseach. Center for Advanced
Human Resource Studies. Vol. 28. Fq. 25. Fq. 1 – 48.
157. William-Gould, J., (2010). The importance of HR practices and workplace trust in
achieving superior performance: A study of Public sector organizations. The
international Journal of Human Resource management, Fq 28-54.
158. William-Gould, J., (2004). The effects of High commitment HRM practices on
employee attitude: the views of public sector workers. Public Administration Review.
Vol. 82. No.1. Fq. 63 – 81.
159. Wright E. B., (2001) Public Sector Work motivation: a review of the current literature
and a revised conceptual model. Journal of Public Administration Research and
theory. Fq. 559 – 586.
160. Willems, I., Janvier, R., Henderickx, E., (2004). The unique nature of psychological
contract in the public sector: an exploration. Paper to be presented at the EGPA
Annual Conference, Ljubljana (Slovenia ), 1-4 September 2004, Study Group 3:
Personnel Policies.
161. Wright E. B., Davis, S. B., (2003). Job Satisfaction in the Public Sector: The role of
the work environment. The American Review of Public Administration. Fq 70 – 83.
162. Wright, P. M., Snell, S. A., (1998). Toward a unifying framework for exploring fit and
flexibility in strategia. Human Resource Management Review, Vol. 23, No. 4. Fq. 756
– 772.
163. Welbourne M. Th., Andrews, O. A., (1996). Predicting the Performance of Initial
Public Offerings: Should Human Resource Management Be in the Equation? The
Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 4 (Aug., 1996), Fq. 891-919.
164. Ligji nr. 90/2012. “Për organizimin dhe funksionimin e Administratës shteterore në
Shqipëri”. DAP.
165. Raporti i Institutit të Trajnimit të Administratës Publike. (2011),
166. Strategjia ndërksektoriale e reformës në administratën publike, në kuadër të strategjisë
kombëtare për zhvillim dhe integrim. (2009-2013)
167. Departamenti i Administratës Publike, Raporti vjetor 2011.
168. Komisioni I Shërbimit Civili, Raporti vjetor 2011.
169. Shoqata e Bashkive të Shqipërise dhe Hanns Seidel Foundation (2010). Qeverisja
Vendore në Shqipëri.
170. Buxheti i miratuar i vitit 2012. Ministria e Financave.
171. Instituti i Trajnimeve të Administratës Publike. (2008) Indikatorët dhe Standarded e
cilësisë.

196