‫عمر "محمد فؤاد" أبو ُ‬

‫الر ّب‬

‫مصطلحات إدارية دارجة في الاستخدام‬

‫اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻹدارﻳﺔ‬
‫لكنها غير واضحة الحدود‬

‫‪9‬‬

‫مصطلحات دارجة في الإدارة‬

‫من دليل الإرشادات وحتى إدارة الحوكمة‬

‫نسخة إلكترونية‬
‫‪omr-mhmd.yolasite.com‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫عمر "محمد فؤاد" أبو ُ‬
‫الر ّب‬

‫السلسلة الإدارية – الجزء التاسع‬

‫مصطلحات دارجة في الإدارة‬

‫من دليل الإرشادات وحتى إدارة الحوكمة‬

‫يناير – ‪2017‬‬

‫مصطلحات إدارية دارجة في الاستخدام‬

‫لكنها غير واضحة الحدود‬

‫جميع الحقوق محفوظة‬

‫نسخة إلكترونية دون فواصل‬
‫‪omr-mhmd.yolasite.com‬‬
 ‫بسم الل ّٰه الرحمن الرحيم‬

‫فهرس المحتويات‬

5 ....................................................................................... ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬

6 ........................................................... ‫ﺗﻧﺑﻳﻪ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻹﻧﺟﻠﻳزﻳﺔ‬

9 .............................................................................‫ﻣﺻطﻠﺣﺎت دارﺟﺔ‬

9 ................................................................................. Guide -1
9.........................................................................Frameworks -2
9........................................................................... Guidelines -3
10 .................................................................... Methodologies -4
10 ............................................................... Business Manual -5
11 ............................................................................ Policies -6
11 ........................................................................... Systems -7
12 ......................................................................... Processes -8
14 ........................................................................... Activities -9
15 ........................................................................... Actions -10
15 ...................................................... ‫ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﺔ أدﻟﺔ اﻟﻌﻣﻝ‬-11
16 ........................................................................Standards -12
16 ................................................................... Specifications -13
17 ......................................................................Regulations -14
17 ................................................... Validation and Verification -15
17 ................................................. Effectiveness and Efficiency -16
18 ............................................................................ Quality -17
18 ..................................................... Continuous Improvement-18

3
19 .................................................................... Quality Policy-19
19 ................................................................... Quality Goals -20
20 ............................................................. Quality Objectives -21
20 ........................................................................... Targets -22
20 ..................................................................Quality Metrics -23
21 ...................................................... Performance Indicators -24
21 .........................................Key Performance Indicators (KPI) -25
22 ..................................................... Critical Success Factors -26
22 ........................................................................... Criteria -27
23 ........................................................................Inspection -28
23 .......................................................................... Auditing -29
25 ..................................................................... Assessment -30
26 ....................................................................... Appraisals -31
26 .......................................................................... Reviews -32
29 ..................................................................... Governance -33
33 ................................................................... Transparency -34
40 ............................................... Leadership and Management -35
41 ..................................................... ‫ اﻟﻣﻧطق اﻟﺳﻠﻳم واﻻﻧﺿﺑﺎط اﻟﻌﺎﻟﻲ‬-35
42 ...................................................................................... ‫اﻟﻣراﺟﻊ‬

43 .................................................................. ‫ﻣؤﻟﻔﺎت إدارﻳﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻣؤﻟف‬

4
 ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬

‫)وﺧﺻوﺻﺎ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ( وﻟﻛﻧﻬﺎ‬

‫ً‬ ‫ﺗوﺟد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟدارﺟﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﺧدام‬
‫ﻟﻳﺳت واﺿﺣﺔ اﻟﺣدود؛ وذﻟك ﺑﺳﺑب أن اﻟﻣراﺟﻊ اﻟﻐرﺑﻳﺔ ﻟﻳﺳت ﻣﺗﻔﻘﺔ ﻓﻲ ﺗﻌرﻳﻔﺎت ﻫذﻩ اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت‪،‬‬
‫وﻛذﻟك ﺑﺳﺑب وﺟود ﺗرﺟﻣﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣراﺟﻊ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ .‬وﻣن اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻫﻧﺎ وﺿﻊ ﻫذﻩ اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت ﻓﻲ‬
‫ﻛراﺳﺔ واﺣدة وﺷرح ﻣﻌﻧﺎﻫﺎ ﺿﻣن اﻟﻣﻣﻛن‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺗﻧﺑﻳﻪ أن اﻟﺷرح اﻟﺗﺎﻟﻲ واﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ﻟﻳس ﻫو اﻟﺷرح‬
‫اﻟوﺣﻳد وﻟﻳﺳت ﻫﻲ اﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت اﻟوﺣﻳدة‪.‬‬

‫وﺗوﺟد ﻫﻧﺎ ﺑﻌض اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟواﺿﺣﺔ‪ ،‬وﻗد وﺿﻌﻧﺎﻫﺎ ﻛﻲ ﻧﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺷرح اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت‬
‫اﻟﻣﻣﻛن ﻣن اﻟﺗﻔﺻﻳﻼت‪ .‬وﻣن أراد‬‫اﻷﺧرى‪ .‬وﻗد ﺷرﺣﻧﺎ اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت ﺿﻣن اﻟﺣد اﻷدﻧﻰ ُ‬
‫اﻻﺳﺗزادة ﻓﺈن ﻫﻧﺎك اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﻣراﺟﻊ ﻓﻲ اﻹﻧﺗرﻧت اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛﻧﻪ اﻟرﺟوع إﻟﻳﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻟﻘد ﺗﻌﻣﻘﻧﺎ أﻛﺛر ﻓﻲ ﻣوﺿوع اﻟﺣوﻛﻣﺔ واﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ‪ .‬وﻓﻲ اﻟﺣﻘﻳﻘﺔ ﻓﺈن ﺗرﺗﻳب اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت ﺟﺎء ﻟﺧدﻣﺔ‬
‫ﻫذﻳن اﻟﻣوﺿوﻋﻳن )اﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ واﻟﺣوﻛﻣﺔ(‪.‬‬

‫ﻋﻣر ﻣﺣﻣد‬
‫ﻓﺑراﻳر ‪2017 -‬‬

‫‪5‬‬
 ‫ﺗﻧﺑﻳﻪ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻹﻧﺟﻠﻳزﻳﺔ‬

‫ﺳﻧﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻛﺗﺎب اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻹﻧﺟﻠﻳزﻳﺔ ﻛﻣﺎ ﻫﻲ )أي ﺑﺎﻟرﺳم اﻷﺟﻧﺑﻲ ﻟﻬﺎ(‪.‬‬

‫وﻟﻛن اﻧظر إﻟﻰ اﻟﻔﻘرة اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫واﻟﺳﻳﺎﺳﺎت )‪ (Policies‬ﻫﻲ اﻟﻘواﻋد اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺳﻠوﻛﻳﺎت اﻟﻣوظﻔﻳن وﺗﺻرﻓﺎﺗﻬم ) ‪Code of‬‬
‫‪.(Conduct, Rules, Guidelines, etc.‬‬

‫اﻟﺟﻣﻠﺔ اﻹﻧﺟﻠﻳزﻳﺔ ﻓﻲ ﺳطر وﻻ ﻳﻛﻔﻳﻬﺎ ذﻟك اﻟﺳطر ﻓﺈن ﺑﻌض‬

‫ﻋﻧدﻫﺎ ﺗوﺟد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪ :‬ﻋﻧدﻣﺎ ﻧﺿﻊ ُ‬
‫اﻟﻛﻠﻣﺎت ﺗﻧﺗﻘﻝ إﻟﻰ اﻟﺳطر اﻟﺗﺎﻟﻲ‪ ،‬ورﺑﻣﺎ ُﻳﺻﺑﺢ ﺗرﺗﻳب اﻟﻛﻠﻣﺎت ُﻣرﺑ ًﻛﺎ وﻏﻳر ﻣﻔﻬوم‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻫو ظﺎﻫر ﻓﻲ‬
‫اﻟﻔﻘرة اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺳطر ﺧﺎﺻًّﺎ ﺑﻬﺎ ﻛﻣﺎ‬

‫ًا‬ ‫وﻟﻣﻧﻊ اﻻﻟﺗﺑﺎس ﻓﺈن اﻟﺟﻣﻠﺔ اﻹﻧﺟﻠﻳزﻳﺔ إذا ﻟم ﻳﻛﻔﻬﺎ اﻟﺳطر ﻓﺈﻧﻧﺎ ﺳﻧﺧﺻص ﻟﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻔﻘرة اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫واﻟﺳﻳﺎﺳﺎت )‪ (Policies‬ﻫﻲ اﻟﻘواﻋد اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺳﻠوﻛﻳﺎت اﻟﻣوظﻔﻳن وﺗﺻرﻓﺎﺗﻬم‬

‫)‪.(Code of Conduct, Rules, Guidelines, etc.‬‬

‫وﻟﻛن ﺗوﺟد ﻫﻧﺎ ﻣﺷﻛﻠﺔ أﺧرى‪ :‬وﻫﻲ وﺟود ﺳطور ﺑﻛﻠﻣﺎت ﻋرﺑﻳﺔ ﻻ ﺗﺻﻝ إﻟﻰ آﺧر اﻟﺳطر‪ .‬وﻟﻬذا ﻓﺈﻧﻧﺎ‬
‫ﺳﻧﻧﺑﻪ إﻟﻰ ذﻟك ﺑﺎﻟطرﻳﻘﺔ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫واﻟﺳﻳﺎﺳﺎت )‪ (Policies‬ﻫﻲ اﻟﻘواﻋد اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺳﻠوﻛﻳﺎت اﻟﻣوظﻔﻳن وﺗﺻرﻓﺎﺗﻬم ‪--‬‬

‫)‪.(Code of Conduct, Rules, Guidelines, etc.‬‬

‫وﻫذا اﻟﺗرﻗﻳم )‪ (--‬ﻳدﻝ أﻧﻧﺎ اﻧﺗﻘﻠﻧﺎ إﻟﻰ اﻟﺳطر اﻟﺗﺎﻟﻲ ﻟﻧﺿﻊ اﻟﺟﻣﻠﺔ اﻹﻧﺟﻠﻳزﻳﺔ ﻓﻳﻪ ﺑﺷﻛﻝ ﻛﺎﻣﻝ‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫ﻋﻣوﻣﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺗﻧﻘﻳﺻﺎ ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ اﻟﻠﻐﺎت‬
‫ً‬ ‫ﻗدﺣﺎ أو‬
‫اﻵن ‪ ....‬اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ ﻟﻳس ً‬
‫ﺗﺗﻣدد؛ ﺣﻳث ﺗظﻬر أﺷﻳﺎء ووﻗﺎﺋﻊ ﺟدﻳدة‪ ،‬وﻧﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺧﻠق اﻷﺳﻣﺎء ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫وﺧﻠق اﻷﺳﻣﺎء ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻠﻐﺎت ﻳﺗم ﺑﺄﺣد اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﺧﺗﻳﺎر اﺳم ﻣوﺟود ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ واﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻟﺗﺳﻣﻳﺔ اﻟواﻗﻊ اﻟﺟدﻳد‪ .‬وﻫﻧﺎ ﻳﺻﺑﺢ ﻟﻬذا اﻻﺳم ﻣﻌﻧﻰ‬
‫ﻓﻣﺛﻼ اﻟﺻﻼة وﻣﻌﻧﺎﻫﺎ اﻟﻠﻐوي ﻫو اﻟدﻋﺎء‪ ،‬وﻣﻌﻧﺎﻫﺎ‬
‫ً‬ ‫ﻟﻐوي‪ ،‬وﻣﻌﻧﻰ واﺳﺗﺧدام اﺻطﻼﺣﻲ‪.‬‬
‫اﻻﺻطﻼﺣﻲ ﻫو اﻟﻌﺑﺎدة‪ .‬واﻟﻬﺎﺗف ﻟﻪ ﻣﻌﻧﻰ ﻟﻐوي‪ ،‬وﻟﻪ ﻛذﻟك اﺳﺗﺧدام اﺻطﻼﺣﻲ ﻛﺗرﺟﻣﺔ ﻟـ‬
‫‪.Telephone‬‬
‫‪ ‬ﺧﻠق اﺳم ﺟدﻳد ﻟم ﻳﻛن ﻣن ﻗﺑﻝ‪ .‬وﻫﻧﺎك أﺳﺎﻟﻳب ﻣﺗﻌددة ﻟﻪ‪:‬‬
‫‪ o‬ﻧﻘوم ﺑﺗﺟزﺋﺔ اﻟوﺻف )اﻟﺗﻌرﻳف( ﻟﻠواﻗﻊ اﻟﺟدﻳد‪ ،‬وﻧﺧﺗﺎر ﺑﻌض اﻷﺟزاء‪ ،‬وﻧﺧﻠق ﻣﻧﻬﺎ‬
‫ﻓﻣﺛﻼ‪ Transistor :‬ﺗم ﺧﻠﻘﻬﺎ ﻣن ﻛﻠﻣﺗﻲ‪.Transfer Resistor :‬‬
‫اﻻﺳم‪ً .‬‬
‫‪ o‬ﻧﻘوم ﺑﻧﺣت اﻟوﺻف ﻟﻠواﻗﻊ اﻟﺟدﻳد ﻟﺧﻠق اﺳم ﻟﻪ‪ .‬ﻓﺎﻟﺑﺳﻣﻠﺔ ﻫﻲ ﻧﺣت ﻟﻠﺟﻣﻠﺔ‪ :‬ﺑﺳم اﷲ‬
‫اﻟرﺣﻣن اﻟرﺣﻳم‪ .‬واﻟﻌﺑﺎدﻟﺔ ﻫﻲ ﻧﺣت ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن أرﺑﻌﺔ أﺷﺧﺎص وﻫم‪ :‬ﻋﺑد اﷲ ﺑن‬
‫ﻋﻣر وﻋﺑد اﷲ ﺑن ﻋﺑﺎس وﻋﺑد اﷲ ﺑن ﻋﻣرو وﻋﺑد اﷲ ﺑن اﻟزﺑﻳر‪.‬‬
‫)وﻋﻣوﻣﺎ ﺗﻛون اﻟﺣروف اﻷوﻟﻰ( ﻣن اﻟوﺻف ﻟﻠواﻗﻊ اﻟﺟدﻳد‪،‬‬
‫ً‬ ‫‪ o‬ﻧﻘوم ﺑﺟﻣﻊ ﺑﻌض اﻟﺣروف‬
‫ﺑﻳﻣﺑوك( ﻫﻲ ﺟﻣﻊ ﻟﻠﺣروف اﻷوﻟﻰ ﻣن‬‫ﻓﻣﺛﻼ ‪) PMBok‬وﺗُﻘ أر ْ‬
‫وﻧﺧﻠق ﻣﻧﻬﺎ اﻻﺳم‪ً .‬‬
‫‪ .Project Management Book‬وﻛﻠﻣﺔ َ"ﻳرﻣﻠون" ﻫو اﺳم ﻳﺟﻣﻊ أﺣرف اﻹدﻏﺎم‬
‫ﻓﻲ ﺗﻼوة اﻟﻘرآن اﻟﻛرﻳم‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﻘوم ﺑﺗﺑﻧﻲ اﻻﺳم اﻷﺟﻧﺑﻲ ﻟﻠواﻗﻊ اﻟﺟدﻳد ﻣﻊ ﺗﻌدﻳﻠﻪ ﻛﻲ ﻳﺻﺑﺢ ﻣواﻓﻘًﺎ ﻟﻣوﺳﻳﻘﻳﺔ اﻟﻠﻐﺔ‪ ،‬وﻫذا اﺳﻣﻪ‬
‫)اﻟﻣﺗََﺑﱠﻧﻰ( وأﺻﻠﻪ ﻫو أرﻛﻠﻳس‪،‬‬
‫اﻟﻣ َﻌ ﱠرب ُ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ "اﻟﺗﻌرﻳب"‪ .‬ﻓﻬرﻗﻝ ﻫو اﻻﺳم ُ‬
‫اﻟﻣ َﻌ ﱠرب وأﺻﻠﻬﺎ ﻛوﺳﺗﺎﻧﺗﻳﻧوﺑﻝ‪ .‬وﻛذﻟك ﻓﺈن ‪ Admiral‬ﻫو اﻻﺳم‬
‫واﻟﻘﺳطﻧطﻳﻧﻳﺔ ﻫﻲ اﻻﺳم ُ‬
‫اﻟﻣﺗﺑﻧﻰ ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺟﻠﻳزﻳﺔ وأﺻﻠﻪ أﻣﻳر اﻟﻣﺎء‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﺄﺧذ اﻻﺳم اﻷﺟﻧﺑﻲ دون ﺗﻐﻳﻳر ٕواﻧﻣﺎ ﻧرﺳﻣﻪ )ﻧﻛﺗﺑﻪ( ﺑﺣروف اﻟﻠﻐﺔ‪ .‬ﻣﺛﺎﻝ ذﻟك‪ :‬ﺗﻠﻔون وﺗﻠﻔزﻳون‬
‫وﻣوﺑﺎﻳﻝ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻣﻼ وﺑرﺳﻣﻪ اﻷﺻﻠﻲ )أي ﺑﺎﻷﺣرف اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ(‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﺄﺧذ اﻻﺳم اﻷﺟﻧﺑﻲ ً‬

‫‪7‬‬
‫وﻓﻲ ﻫذا اﻟﻛﺗﺎب ﻓﺈﻧﻧﺎ ﺳﻧﺄﺧذ اﻟﺧﻳﺎر اﻷﺧﻳر وذﻟك ﻷن اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ )ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر( ﻫﻲ‬
‫ﻓﻣﺛﻼ‪ Configuration Management System :‬ﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﻣﺄﻟوﻓﺔ ﻟﻠﻌﻳن‪ً ،‬‬
‫أﻧظﻣﺔ إدارة اﻟﺗﻬﻳﺋﺔ‪ ،‬أو أﻧظﻣﺔ إدارة اﻟﺗوﻟﻳﻔﺎت‪ .‬وﻫذﻩ اﻷوﺻﺎف ﻏﻳر ﻣﺄﻟوﻓﺔ ﻟﻠﻌﻳن‪ ،‬وﻗد ﺗُﺳﺑب اﻻرﺗﺑﺎك‪.‬‬

‫ف اﻟﻣﺻطﻠﺢ اﻟﺳﺎﺑق ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪ :‬ﻛوﻧﻔﻳﺟﻳورﻳﺷن ﻣﺎﻧﻳﺟﻣﻧت ﺳﻳﺳﺗم‪ ،‬أو أﻧظﻣﺔ إدارة‬ ‫ﺻ ُ‬‫ورﺑﻣﺎ َﻧ ِ‬
‫اﻟﻛوﻧﻔﻳﺟﻳورﻳﺷن‪ .‬وﻫذﻩ اﻷوﺻﺎف ﻛذﻟك ﻏﻳر ﻣﺄﻟوﻓﺔ ﻟﻠﻌﻳن‪ ،‬وﻗد ﺗُﺳﺑب اﻻرﺗﺑﺎك‪.‬‬

‫وﻟﻬذا اﻟﺳﺑب ﻓﺈﻧﻧﺎ ُﻧﻔﺿﻝ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﺻوص اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻣﻧﻊ اﻻرﺗﺑﺎك‪ .‬وﻫﻧﺎك‬
‫ف اﻟرﺳم اﻟﻣﻌﻣﺎري‬
‫ﺻ َ‬‫أﻣﺛﻠﺔ ﺗﺳﺎﻧد ﻣﺎ ﺳﺑق‪ :‬ﻓﻛﻠﻣﺔ ‪ Plan‬ﻗد ﺗم ﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ ﺑـ "ﺧطﺔ"‪ ،‬وﻧﺳﺗطﻳﻊ أن َﻧ ِ‬
‫)‪ (Shop Drawing‬أﻧﻪ ‪ ،Architectural Plan‬وﻟﻛﻧﻧﺎ ﻻ ﻧﺳﺗطﻳﻊ أن ﻧﺻف ﻫذا اﻟرﺳم أﻧﻪ "ﺧطﺔ‬
‫ٍ‬
‫ﻣﻌﺎن ﻓﻲ ‪ Plan‬ﻟﻳﺳت ﻣوﺟودة ﻓﻲ ﻛﻠﻣﺔ "ﺧطﺔ"‪ ،‬وﻋﻧدﻫﺎ ﻓﺈﻧﻧﺎ ُﻧﻔﺿﻝ )ﻟﻣﻧﻊ‬ ‫ﻣﻌﻣﺎرﻳﺔ"‪ .‬أي أﻧﻪ ﻳوﺟد‬
‫ﺑدﻻ ﻣن "ﺧطﺔ"‪.‬‬
‫اﻻرﺗﺑﺎك( أن ﻧﺳﺗﺧدم ﻛﻠﻣﺔ ‪ً Plan‬‬

‫وﻟﻛن اﻧﺗﺑﻪ ﻫﻧﺎ ‪ .....‬اﻷﺣرف ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻛﺗﺎب ﺳﺗﻛون ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ ،‬واﻷﻓﻌﺎﻝ وأﺳﻣﺎء اﻷﻓﻌﺎﻝ واﻟﻣﺻﺎدر‬
‫واﻷﺣواﻝ واﻟظروف ﺳﺗﻛون ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ ،‬واﻟرﺑط واﻟﻣﺟﺎز واﻟﺗﺷﺑﻳﻪ ﺳﺗﻛون ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ٕ .‬واﻧﻣﺎ ﺳﻧﻘوم‬
‫ﺑوﺻف ﺑﻌض اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺟدﻳدة ﺑﺄﺻﻠﻬﺎ ورﺳﻣﻬﺎ اﻷﺟﻧﺑﻲ ﻛﺈﺷﺎرة )اﺳم( ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت‬
‫وﻟذﻟك ﻟﻣﻧﻊ اﻻرﺗﺑﺎك‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫ﻣﺻطﻠﺣﺎت دارﺟﺔ‬

‫‪:Guide -1‬‬
‫ويمكن ترجمتھا بـ "دليل اإلرشادات"‪ .‬وھذا الدليل يتضمن أفكا ًرا ومفاھيم وأدوات وأساليب عامة‬
‫وأط ًرا )‪ (Frameworks‬ومجموعة من المنھجيات )‪.(Methodologies‬‬

‫ودليل اإلرشادات يسمح بوضع قاعدة لغوية تقوم بتوحيد أسماء المصطلحات‪ ،‬وبالتالي تُسھل عمليات‬
‫التواصل )‪ (Communication‬بين المحترفين‪.‬‬

‫وكذلك فإن دليل اإلرشادات يمكن استخدامه لخلق أدلة العمل )‪.(Business Manuals‬‬

‫‪:Frameworks -2‬‬
‫اﻵن ‪ ...‬ﻋﻧدﻣﺎ ﻧﺑﻧﻲ ﺑﻧﺎﻳﺔ ﻓﺈﻧﻧﺎ ﻧﺑدأ ﺑوﺿﻊ ﺳور )ﺣﺎﺟز( ﺣوﻝ ﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺑﻧﺎء‪ ،‬وﻧﻘوم ﺑرﻓﻊ اﻟـﺳﻘﺎﻟﺔ‬

‫)‪ (Scaffolding‬ﺣوﻝ اﻟﺑﻧﺎء ﻧﻔﺳﻪ‪ .‬وﻛذﻟك ﻋﻧدﻣﺎ ﻧرﺳم رﺳﻣﺔ ﻓرﺑﻣﺎ ُﻧ َﺣ ﱢدد ﻣر ً‬
‫ﺑﻌﺎ ﻛﻲ ﻳﻛون اﻟرﺳم ﻓﻲ‬
‫داﺧﻠﻪ‪ ،‬أو رﺑﻣﺎ ﻧﻌﺗﺑر أن ﺣدود اﻟﺻﻔﺣﺔ ﻫﻲ ﺣدود اﻟرﺳم‪.‬‬

‫أﻓﻛﺎر وطرﻗًﺎ ﻋﺎﻣﺔ ﺗُﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد‬

‫وﻣﺎ ﺳﺑق ﻫو ﺗﺷﺑﻳﻪ ﻟﻣﻌﻧﻰ اﻹطﺎر )‪(Framework‬؛ ﻓﺎﻹطﺎر ُﻳﻘدم ًا‬
‫ﻣﻧطﻘﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﺗﺿﻊ ﺧطوات ﻋﺎﻣﺔ ﺗُﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﻧﻔﻳذ ﻫذا اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫وﻛﺄﻣﺛﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻷُطر اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ‪:‬‬
‫‪ Project Management Life Cycle: Initiation, Planning, Executing,‬‬
‫‪Monitoring & Control, and Closing.‬‬
‫‪ Project Life Cycle. Eg: Design, Prototype, Build, Testing.‬‬

‫‪:Guidelines -3‬‬
‫وترجمتھا )غير الحرفية(‪" :‬خطوط عريضة"‪ ،‬وتحمل نفس معنى اﻷُطر)‪ (Frameworks‬السابق‬
‫شرحھا‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪:Methodologies -4‬‬
‫ﺗوﺳﻌﺎ ) ﻓﻲ‬
‫ً‬ ‫وﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﻳﺎت )ﺟﻣﻊ ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺧﺗﻠف ﻋن ﻛﻠﻣﺔ ﻣﻧﻬﺞ(‪ .‬واﻟﻣﻧﻬﺟﻳﺔ ﺗﻛون أﻗﻝ‬
‫ﺗﻔﺻﻳﻼ ﻣﻧﻪ ﻓﻲ ﺧطوات اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫ً‬ ‫اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم واﻷﺳﺎﻟﻳب واﻷدوات( ﻣن دﻟﻳﻝ اﻹرﺷﺎدات‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﻛون أﻛﺛر‬

‫اﻵن ‪ ....‬ﻧﺳﺗطﻳﻊ أن ﻧﺧﻠق دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ )‪ (Business Manual‬ﺑﺎﺳﺗﺧدام دﻟﻳﻝ اﻹرﺷﺎدات‪ ،‬وﻟﻛن‬
‫ﻣﺗوﻓر ﻟدﻳﻧﺎ دﻟﻳﻝ اﻹرﺷﺎدات وﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﺈن ﺧﻠق دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ‬
‫ًا‬ ‫ﻬدا‪ .‬وﻟﻛن إذا ﻛﺎن‬
‫ﻫذا ﻳﺗطﻠب ُﺟ ً‬
‫ﻳﻛون ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ اﻟﺳﻬوﻟﺔ‪.‬‬

‫)ﻣﺛﻼ( ﻳﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﻬﺟﻳﺎت ﻣﺛﻝ اﻟـ ‪ Planning‬ﻓﻲ اﻟـ ‪Project Time‬‬
‫واﻟـ ‪ً PMP‬‬
‫‪.Management‬‬

‫اﻵن ‪ ...‬ﻫﻧﺎك ﺗﺷﺎﺑﻪٌ ﺑﻳن اﻷطر واﻟﻣﻧﻬﺟﻳﺎت وأدﻟﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬واﻟﻔرق ﺑﻳﻧﻬم ﻫو ﻓﻲ ﺣﺟم اﻟﺗﻔﺎﺻﻳﻝ‪ :‬ﻓﺎﻹطﺎر‬
‫ﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺧطوات ُﻣﺟﻣﻠﺔ )ﻣﺧﺗزﻟﺔ وﻣﺧﺗﺻرة( ﻓﻲ ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﺗوﺿﻊ ﻋﻠﻰ ﺳﺑﻳﻝ اﻟﺗذﻛﻳر واﻟﺗﻧﺑﻳﻪ‪.‬‬
‫واﻟﻣﻧﻬﺟﻳﺔ ﻫﻲ ﺧطوات ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺻﻠﺢ ﻟﻌﻣوم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ .‬ودﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ ﻳﺗﺿﻣن ﺧطوات ﺗﻔﺻﻳﻠﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻵن ‪ ...‬ﻫﻧﺎك ﻣن ﻳﺳﺗﺧدم ﻣﺻطﻠﺢ "ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ" ﻟوﺻف اﻟﻧظﺎم )‪ ،(System‬وﻫﻧﺎك ﻣن ﻳﺳﺗﺧدم ﻣﺻطﻠﺢ‬
‫"ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ" ﻟوﺻف اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ )‪ ،(Process‬وﻫذا ﺑﺳﺑب اﺧﺗﻼف اﻟﻣراﺟﻊ ﻓﻲ اﻟﺗرﺟﻣﺔ‪ .‬وﻟﻳس ﻓﻲ ﻫذا‬
‫ﻓﻣﺛﻼ‪" :‬ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ" ﻓﺈن اﻟﻣﻘﺻود‬
‫ﻣﺷﻛﻠﺔ؛ ﺣﻳث ُﻳﻣﻛﻧﻧﺎ ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﻣﻘﺻود ﻣن اﻟﺳﻳﺎق‪ً ،‬‬
‫ﻫﻧﺎ ﻫو ﻧظﺎم اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬و"ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟطﺎوﻟﺔ" واﻟﻣﻘﺻود ﻫﻧﺎ ﻫو ﻋﻣﻠﻳﺔ‪ ،‬و"ﻣﻧﻬﺟﻳﺎت اﻟﺗدرﻳس"‬
‫واﻟﻣﻘﺻود ﻫﻧﺎ ﻫو اﻟـ ‪.Methodologies‬‬

‫‪:Business Manual -5‬‬

‫ﺻﻝ ﺗﺿﻌﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻟﻣوظﻔﻳﻬﺎ‪ ،‬وﻳﺗﺿﻣن ﻫذا اﻟدﻟﻳﻝ ﻛﻳﻔﻳﺔ‬ ‫وﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ‪" :‬دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ"‪ ،‬وﻫو دﻟﻳﻝ ُﻣﻔَ ﱠ‬
‫ﺗﻧﻔﻳذ اﻷﻋﻣﺎﻝ‪ .‬وﻳﻧﻘﺳم دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ إﻟﻰ ﻗﺳﻣﻳن‪ :‬اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت )‪ (Policies‬وأﻧظﻣﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪:Policies -6‬‬
‫واﻟﺳﻳﺎﺳﺎت )‪ (Policies‬ﻫﻲ اﻟﻘواﻋد اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺳﻠوﻛﻳﺎت اﻟﻣوظﻔﻳن وﺗﺻرﻓﺎﺗﻬم ‪--‬‬
‫)‪ .(Code of Conduct, Rules, Guidelines, etc.‬وﻫﻧﺎك ﻓرق ﺑﻳن ﺳﻳﺎﺳﺎت )‪ (Policies‬وﺑﻳن‬
‫ِﺷﻠَِﻠﱠﻳﺔ )وﻫﻲ أﻓﺿﻝ ﺗرﺟﻣﺔ ﻟﻛﻠﻣﺔ ‪:(Organizational Politics‬‬

‫واﻟـ ‪ Politics‬ﻫﻲ‪ :‬اﻟﺗﺣﺎﻟﻔﺎت واﻟﺗﻘﺎطﻌﺎت واﻟﺗﺻﺎرﻋﺎت ﺑﻳن ﺟﻳوب اﻟﺗﺄﺛﻳر )‪(Influence Pockets‬‬
‫ﻛﻔؤا‬
‫داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬واﻟـ ‪ Politics‬ﻗد ﺗﻛون إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺛﻝ وﺟود ﻗﺳم )‪ (Department‬ﻣدﻳرﻩ ﻟﻳس ً‬
‫وﻟﻛن إدارة اﻟﻘﺳم ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ اﻟﻛﻔﺎءة ﺑﺳﺑب ﻗﻳﺎم ﻣﺟﻣوﻋﺔ داﺧﻝ اﻟﻘﺳم ﺑﺎﻟﺗﺷﺎرك ﻹﻧﺟﺎح اﻟﻌﻣﻝ‪ .‬وﻛذﻟك‬
‫ﻓﺈن اﻟـ ‪ Politics‬ﻗد ﺗﻛون ﺳﻠﺑﻳﺔ ﻣﺛﻝ ﻗﻳﺎم ﺟﻳوب اﻟﺗﺄﺛﻳر )اﻟ ﱢﺷﻠﻝ وﻫﻲ ﺟﻣﻊ ِﺷﻠﱠﺔ( ﺑـﺎﺳﺗﻐﻼﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻟﻣﺻﺎﻟﺣﻬﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺧﺎرج اﻷُطر اﻟرﺳﻣﻳﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻗﻳﺎم ﺟﻳوب اﻟﺗﺄﺛﻳر ﺑﺗﻘوﻳﺔ ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ وﺳﻠطﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﺳﺎب اﻵﺧرﻳن وﺑطرﻳﻘﺔ رﺑﻣﺎ ﺗﻛون ﻏﻳر ﻣﻘﺑوﻟﺔ أو ﻏﻳر أﺧﻼﻗﻳﺔ‪.‬‬

‫‪:Systems -7‬‬
‫وﻫذﻩ ﻫﻲ أﻧظﻣﺔ اﻟﻌﻣﻝ وﻳﻣﻛن ﺗﺳﻣﻳﺗﻬﺎ ﺑـ "ﻧظﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ"‪ .‬وﻧظﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻳﺗﻛون ﻣن أﻧظﻣﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﻳﺗم ﺗﺳﻣﻳﺗﻬﺎ ﺑـ ﺟﻬﺎز ﻛذا‪ ،‬أو إدارة ﻛذا‪ ،‬ﻓﻧﻘوﻝ‪ :‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ ٕوادارة اﻟﺗﻣﻳز إﻟﺦ‪.‬‬

‫وﻟﻳس ﻣن اﻟﺿروري أن ﻳﻛون ﻟﻛﻝ ﻟﻧظﺎم ﻗﺳم ُﻣﺳﺗﻘﻝ )‪ٕ ،(Department‬واﻧﻣﺎ ﻳﻣﻛن ﻟﻘﺳم أن ﻳدﻳر‬
‫ﻓﻣﺛﻼ إدارة اﻟﺟودة ﻗد ﺗﻛون ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻘﺳم إدارة اﻟﺗﻣﻳز‪ .‬وﻛذﻟك إﻧﻪ ﻣن اﻟﻣﻣﻛن ﻟﻠﻧظﺎم أن‬
‫أﻛﺛر ﻣن ﻧظﺎم‪ً ،‬‬
‫ﻳﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﻋدة أﻧظﻣﺔ داﺧﻠﻳﺔ )‪.(Subsystems‬‬

‫واﻟﻧظﺎم ُﻳ َﻣﺛﻝ وﺣدة ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ داﺧﻝ اﻟﻧظﺎم اﻟﻌﺎم؛ ﻓﺈدارة اﻟﺟودة ﻫﻲ وﺣدة ﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ داﺧﻝ إدارة‬
‫اﻟﺗﻣﻳز‪ٕ ،‬وادارة اﻟﺗﻣﻳز ﻫﻲ وﺣدة ﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ داﺧﻝ ﻧظﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻣﺛﻼ‪ :‬اﻹﻧﺳﺎن ﻛﻧظﺎم ﻋﺎم ﻳﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻛﺑﻳرة ﻣن‬

‫وﻣﺎ ﺳﺑق ﻳﻧطﺑق ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻳﻊ اﻷﻧظﻣﺔ‪ً .‬‬
‫اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻧﻘوﻝ‪ :‬اﻟﺟﻬﺎز اﻟﻌﺿﻠﻲ واﻟﺟﻬﺎز اﻟﻬﺿﻣﻲ واﻟﺟﻬﺎز اﻟﻌﺻﺑﻲ إﻟﺦ‪ .‬وﻛﻝ ﻣن اﻷﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻳﺗﻛون ﻣن ﻋدة أﻧظﻣﺔ داﺧﻠﻳﺔ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫وﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻓﺈن اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت )‪ (Knowledge Areas‬ﻓﻲ اﻟـ ‪ PMP‬ﻫﻲ أﻧظﻣﺔ ﻋﻣﻝ‪.‬‬

‫واﻟﻧظﺎم )ﻓﻲ آﺧر ﻣﺳﺗوى ﻟﻪ( ﻳﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗراﺑطﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت )‪ .(Processes‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‬
‫ﻗد ﺗﻛون ﻣﺗﺗﺎﻟﻳﺔ أو ﻣﺗوازﻳﺔ‪ ،‬أو ﻗد ﺗﻛون ﻣﺷروطﺔ )أي ﻳﺗم ﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ ﺑﺣدوث ﺷرط(‪ ،‬وﻗد ﻳﺗم ﺣﺛﻬﺎ ﺑﻣؤﺛر‬
‫)‪ (Trigger‬داﺧﻠﻲ أو ﺧﺎرﺟﻲ‪.‬‬

‫وﺿﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻣؤﻟف ﻓﺈن ﻛﻠﻣﺔ "ﻣﻧﻬﺞ" ﻫﻲ ﻛﻠﻣﺔ ﻣرادﻓﺔ ﻟـ "ﻧظﺎم" ﻓﻧﻘوﻝ "إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ" أو‬
‫"ﻧظﺎم إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ" أو "ﻣﻧﻬﺞ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ"‪.‬‬

‫وﻣن اﻟﻣﻔﻳد ﻫﻧﺎ وﺿﻊ ﺗﻌرﻳف اﻟـ ‪ ISO‬ﻟـ ‪:System‬‬

‫‪System: “set of interrelated or interacting elements” (Ref: ISO).‬‬

‫‪:Processes -8‬‬
‫اﻟﻣدﺧﻼت إﻟﻰ ُﻣﺧرﺟﺎت‪ .‬وﻫذا أﻣر‬
‫أﻋﻣﺎﻻ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﺗﻘوم ﺑﺗﺣوﻳﻝ ُ‬
‫ً‬ ‫وﻫذﻩ ﻫﻲ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‪ .‬واﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺗﺗﺿﻣن‬
‫ﻣﻬم‪ :‬ﻓﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳر ﻟﻳﺳت ‪ٕ Process‬واﻧﻣﺎ ﻫو ﻋﻣﻝ )ﻧﺷﺎط(‪ .‬أ ﱠﻣﺎ اﻟـ ‪ Process‬ﻓﻬﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣوﻳﻝ‪.‬‬
‫ٕواذا ذﻛرﻧﺎ "ﻋﻣﻠﻳﺔ" دون ﺗﻣﻳﻳز ﻓﺈﻧﻧﺎ ﻧﻘﺻد ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣوﻳﻝ )‪.(Process‬‬

‫اﻟﻣﺧرﺟﺎت‬
‫وﻫﻧﺎك ﻓرق ﺑﻳن اﻟﺗﻐﻳﻳر واﻟﺗﺣوﻳﻝ‪ :‬ﻓﺎﻟﺗﺣوﻳﻝ ﻫو ﺗﻐﻳﻳرات ﻣﺗﺗﺎﻟﻳﺔ وﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺣﻳث ﺗُﺻﺑﺢ ُ‬
‫اﻟﻣدﺧﻼت‪.‬‬‫ﺗﻣﺎﻣﺎ )ﻣن ﺣﻳث اﻟﻣﻔﻬوم ‪ (Concept -‬ﻋن ُ‬ ‫ُﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ً‬

‫ﻓﻣﺛﻼ‪ :‬ﻟﻧﻔﺗرض أﻧﻧﺎ َﻧﻘوم ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣوﻳﻝ اﻟﺧﺷب إﻟﻰ طﺎوﻟﺔ‪ ،‬وﻋﻧدﻫﺎ ﻓﺈﻧﻧﺎ ﺳﻧﺣﺿر اﻷﺧﺷﺎب اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪،‬‬
‫ً‬
‫ص اﻟﺧﺷب وﻧﺟﻣﻌﻪ ﺑﺷﻛﻝ ُﻣ َﻌﱠﻳن‪ ،‬وﻧﻠﺻق ﺑﻌﺿﻪ ُ‬
‫وﻧﺛﺑت‬ ‫واﻟﻣواد اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬واﻷدوات اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬ﺛم َﻧﻘُ ﱡ‬
‫اﻟﺑﻌض اﻷﺧر ﺑﺎﻟﻣﺳﺎﻣﻳر‪ ،‬إﻟﺦ‪.‬‬

‫وﻫﻧﺎ ﻓﺈﻧﻧﺎ ﻧﻘوم ﺑﺗﺣوﻳﻝ ﻫذﻩ اﻷﺧﺷﺎب واﻟﻣﺳﺎﻣﻳر واﻟطﻼء إﻟﻰ ﻣﻧﺗﺞ وﻫو "طﺎوﻟﺔ"‪ .‬واﻟطﺎوﻟﺔ ﻣن ﺣﻳث‬
‫ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻋن اﻟﺧﺷب واﻟﻣﺳﺎﻣﻳر واﻟطﻼء‪.‬‬
‫اﻟﻣﻔﻬوم ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ً‬

‫‪12‬‬
‫ص اﻟﺧﺷب ﻫﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻐﻳﻳر‪ ،‬وﻛذﻟك اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻷﺧرى‬ ‫ص اﻟﺧﺷب ﻟﻳﺳت ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣوﻳﻝ؛ ﻓَﻘَ ﱡ‬ ‫اﻵن ‪ ...‬ﻗَ ﱡ‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ إﻧﻣﺎ ﻗﺎﻣت ﺑﻌﻣﻠﻳﺎت ﺗﻐﻳﻳر‪ .‬وﻟﻛن اﻟﻧﺎﺗﺞ اﻟﻌﺎم ﻣن ﻫذﻩ اﻟﺗﻐﻳﻳرات أدت إﻟﻰ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺣوﻳﻝ‪ ،‬أي‬
‫اﻟﻣدﺧﻼت )اﻟﺧﺷب واﻟﻣﺳﺎﻣﻳر واﻟطﻼء( إﻟﻰ ُﻣﺧرﺟﺎت )طﺎوﻟﺔ(‪.‬‬
‫ﺗﺣوﻳﻝ ُ‬

‫اﻟﻣدﺧﻼت‪ ،‬واﻟﺗﺄﻛد‬
‫واﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺗﺗطﻠب أن ﺗﻛون اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻓﻳﻬﺎ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﻓﻬﻧﺎك أﻋﻣﺎﻝ ﻳﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﺳﺗﻼم ُ‬
‫ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺛم اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺎﻟﺗﺣوﻳﻝ‪ ،‬ﺛم اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺻﻼﺣﻳﺔ اﻟﻣﺧرﺟﺎت‪ ،‬ﺛم ﺗﺳﻠﻳم اﻟﻣﺧرﺟﺎت إﻟﻰ اﻟﺟﻬﺔ ذات‬
‫اﻟﻣ ْﺳﺗَ ْﺧ ِدم ورﺑﻣﺎ ﻋﻣﻠﻳﺔ أﺧرى ﺗﺎﻟﻳﺔ(‪.‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ )رﺑﻣﺎ ُ‬

‫اﻟﻣدﺧﻼت إﻟﻰ ُﻣﺧرﺟﺎت‪.‬‬

‫أﻋﻣﺎﻻ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﺗﻘوم ﺑﺗﺣوﻳﻝ ُ‬
‫ً‬ ‫وﻫذا ﻣﺎ ﻗﺻدﻧﺎﻩ أن اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺗﺗﺿﻣن‬

‫واﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺗﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻋﻣﺎﻝ )أﻧﺷطﺔ‪ .(Activities, Work ،‬وﻫذﻩ اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻗد ﺗﻛون‬
‫ﻋﻣﻝ ُﻣ َﺣ ﱠد ٍد إذا ﺗﺣﻘق وﺟود ﺷرط(‪.‬‬
‫ﻣﺗﺗﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬أو ﻣﺗوازﻳﺔ‪ ،‬وﻗد ﺗﻛون ﻣﺷروطﺔ )أي ﻳﺗم ﺗﻧﻔﻳذ ٍ‬

‫وﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﻐﻳﻳر اﻟﺗﻲ ذﻛرﻧﺎﻫﺎ ﻓﻲ أوﻝ اﻟﺑﺎب ﻫﻲ )ﺿﻣن اﻟوﺻف اﻹداري( أﻋﻣﺎﻝ )‪.(Activities‬‬

‫اﻵن ‪ ...‬ﻗد ﺗﺗﻘﺎطﻊ اﻟﺣدود ﺑﻳن اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت )‪ (Processes‬واﻷﻋﻣﺎﻝ )‪ ،(Activities‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أﻧﻪ رﺑﻣﺎ‬
‫ﻳﺧﺗﻠف اﺛﻧﺎن إن ﻛﺎن اﻟ ﱡﺷﻐﻝ )‪ (Work‬أﻣﺎﻣﻬم ﻫو ﻋﻣﻠﻳﺔ أم ﻋﻣﻝ‪ ،‬وﻫذا ﻻ ُﻳﺳﺑب ﻣﺷﻛﻠﺔ؛ ﻓﺎﻟﺧﻼف ﻫﻧﺎ‬
‫اﻗﻌﻳﺎ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أن اﻻﺧﺗﻼف إن ﻛﺎن اﻟ ﱡﺷﻐﻝ أﻣﺎﻣﻧﺎ ﻫو ﻋﻣﻠﻳﺔ أو ً‬
‫ﻋﻣﻼ ﻟن ُﻳؤﺛر ﻓﻲ ﺗﻧﻔﻳذ‬ ‫ﻟﻐوي وﻟﻳس و ًّ‬
‫اﻟ ﱡﺷﻐﻝ‪.‬‬

‫ﻓﻣﺛﻼ‪ :‬ﻋﻣﻠﻳﺔ ‪ Define Scope‬ﻓﻲ اﻟـ ‪ PMP‬ﻫﻝ ﻫﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ )‪ (Process‬أم ﻫو ﻋﻣﻝ )‪(Activity‬؟‬
‫ً‬

‫وﺿﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻣؤﻟف ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﻳﺔ‪ ،‬وﻟﻛن ﻫذا ﻟن ﻳؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟـ ‪ ، Scope Management‬ﻓﻔﻲ‬
‫اﻟﻧﻬﺎﻳﺔ ﻓﺈﻧﻧﺎ ﺑﺣﺎﺟﺔ ﻟﺗﻧﻔﻳذ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟـ ‪ Define Scope‬ﻣن أﺟﻝ إدارة اﻟﻣﺷروع‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫واﻟﻧﻘطﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗُﺳﺑب اﻟﺗﻘﺎطﻊ ﺑﻳن اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت واﻷﻋﻣﺎﻝ ﻫﻲ ﺗﺷﺎﺑﻪ اﻷﺳﻣﺎء اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻟوﺻف‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت واﻷﻋﻣﺎﻝ؛ ﻓﺎﻟوﺻف اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻟﻠﻌﻣﻠﻳﺎت واﻷﻋﻣﺎﻝ ﻫو ﻣﺻدر اﻟﻔﻌﻝ‪ ،‬ﻓﻧﻘوﻝ‪" :‬ﺗﺻﻣﻳم اﻟﺑﻧﺎء"‪،‬‬
‫"وﺿﻊ اﻟﺟدوﻝ اﻟزﻣﻧﻲ"‪" ،‬ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟطﺎوﻟﺔ"‪" ،‬اﺳﺗﻼم اﻟﻣواد"‪" ،‬ﺗوﺻﻳﻝ اﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت"‪ ،‬إﻟﺦ‪ .‬وﻣﺎ ﺳﺑق ﻫو‬
‫أﺳﻣﺎء ﻟﻌﻣﻠﻳﺎت وأﻋﻣﺎﻝ‪.‬‬

‫ٕواﻧﻪ ﻟﻣن اﻟﺳﻬﻝ اﻟﺗﻔرﻳق ﺑﻳن اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‪ٕ ،‬واﱠﻧﻣﺎ ﺗوﺟد ﻣﻧطﻘﺔ رﻣﺎدﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت واﻷﻋﻣﺎﻝ‪،‬‬
‫وﻫذا ﻻ ُﻳؤﺛر ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻔﻳذ‪.‬‬

‫اﻵن ‪ ...‬ﻫﻧﺎك ﻣﺻطﻠﺢ ﻣﺳﺗﺧدم وﻫو ‪ ،Operation‬وﻫذا اﻟﻣﺻطﻠﺢ ﻣرادف ﻟـ ‪) Process‬ﻋﻣﻠﻳﺔ(‪،‬‬

‫ﻋﻣوﻣﺎ( ﻓﻲ إدارة اﻹﻧﺗﺎج )‪.(Product Management‬‬
‫ﻟﻛن ﻣﺻطﻠﺢ ‪ُ Operation‬ﻳﺳﺗﺧدم ) ً‬

‫وﻣن اﻟﻣﻔﻳد ﻫﻧﺎ وﺿﻊ ﺗﻌرﻳف اﻟـ ‪ ISO‬ﻟﻠﻌﻣﻠﻳﺎت‪:‬‬

‫‪Process: “set of interrelated or interacting activities which transforms inputs‬‬

‫)‪into outputs” (Ref: ISO‬‬

‫‪:Activities -9‬‬
‫وﻫذﻩ ﻫﻲ اﻷﻋﻣﺎﻝ )اﻷﻧﺷطﺔ(‪ .‬وﺿﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻣؤﻟف ﻓﺈن اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ﻫﻲ ﻣرادﻓﺔ ﻟﻣﺻطﻠﺢ‬
‫ﻋﻣﻝ‪ :‬إﺟراء )‪ (Procedure‬ﻣﻬﻣﺔ )‪ (Task‬وﺗﻌﻠﻳﻣﺎت ﻋﻣﻝ )‪.(Work Instructions‬‬

‫اﻵن ‪ ...‬اﻟﻌﻣﻝ ﻗد ﻳﺣﺗوي ﻋدة أﻋﻣﺎﻝ داﺧﻠﻳﺔ‪ ،‬ﻟﻛن ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﻳﺔ ﻓﺈن اﻟﻌﻣﻝ ‪--‬‬
‫)‪ (Activity, Procedure, Task, Work Instructions‬ﻳﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗﺗﺎﻟﻳﺔ ﻣن اﻷﻓﻌﺎﻝ‬
‫)‪ .(Actions‬وﻳﺗم ﺻﻳﺎﻏﺔ ﻫذﻩ اﻷﻓﻌﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺷﻛﻝ‪ :‬اﻓﻌﻝ ﻛذا‪ٕ ،‬واذا ﺣدث ﻛذا ﻓﺎﻓﻌﻝ ﻛذا‪.‬‬

‫اﻵن ‪ ...‬اﻟوﺻف اﻟﺳﺎﺑق ﻳﺧﺗﻠف ﻋن ﺗﻌرﻳف اﻟـ ‪ ISO‬ﻟـ ‪:Procedure‬‬

‫‪Procedure: “specified way to carry out an activity or a process” (Ref: ISO).‬‬

‫‪14‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﻪ ﺿﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟـ ‪ ISO‬ﻓﺈن اﻟـ ‪ Procedure‬ﻫو اﻟطرﻳﻘﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ]اﻟﺧطوات اﻟﺗﻔﺻﻳﻠﻳﺔ[‬
‫اﻟﺗﻲ ﻳﺗم ﻓﻳﻬﺎ ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻌﻣﻝ أو اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‪.‬‬

‫وﻟﻛن ﺿﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻣؤﻟف ﻓﺈن اﻟدارج ﻟﻣﻔﻬوم اﻹﺟراء )‪ (Procedure‬أﻧﻪ ﻋﻣﻝ ﺗﻧﻔﻳذي )‪(Activity‬‬
‫ﻟﻪ ﺗﻔﺻﻳﻼت‪.‬‬

‫‪:Actions -10‬‬
‫وﻫذﻩ ﻫﻲ اﻷﻓﻌﺎﻝ‪ .‬وﺗﺟد ﻫذﻩ اﻷﻓﻌﺎﻝ ﺑﺷﻛﻝ واﺿﺢ ﻓﻲ دﻟﻳﻝ اﻟﺗﺷﻐﻳﻝ ﻟﻸﺟﻬزة اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻳﺔ واﻟﻣﻳﻛﺎﻧﻳﻛﻳﺔ‪،‬‬
‫وﺗﻛون ﻋﻠﻰ ﺷﻛﻝ‪ :‬اﺿﻐط اﻟﻣﻔﺗﺎح أ‪ ،‬اﻧﺗظر ﺧﻣﺳﺔ ﺛو ٍ‬
‫ان‪ ،‬اﺿﻐط اﻟﻣﻔﺗﺎح ب‪ ،‬إﻟﺦ‪.‬‬

‫‪ -11‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﺔ أدﻟﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪:‬‬

‫ﻫﻧﺎك اﺗﺟﺎﻫﺎن ﻳﺟب ﻋﻣﻝ اﻟﺗوازن ﺑﻳﻧﻬﻣﺎ ﻋﻧد ﻛﺗﺎﺑﺔ أدﻟﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪:‬‬
‫ﻔﺻﻼ ﺑﺷﻛﻝ ﻛﺑﻳر‪ ،‬وﻫذا‬
‫اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻷوﻝ وﻫو اﻟﺗﻔﺻﻳﻝ ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﺔ اﻟدﻟﻳﻝ‪ .‬أي ﻛﺗﺎﺑﺔ اﻟدﻟﻳﻝ ﺑﺣﻳث ﻳﻛون ُﻣ ً‬
‫ﻌﻘدا وﺑﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ واﻟﺣﻔظ‬ ‫ﻣﻌﻧﺎﻩ أن اﻟدﻟﻳﻝ دﻗﻳق ًّ‬
‫ﺟدا‪ .‬ﻟﻛن ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﺑﻝ ﻓﺈن ﻫذا اﻟدﻟﻳﻝ ﺳﻳﻛون ُﻣ ً‬
‫اﻟﻣﺗﻛرر ﻣن اﻟﻣوظﻔﻳن‪ .‬وﻫذا ﻛﻠﻪ ﺳﻳؤدي إﻟﻰ اﻻرﺗﺑﺎك‪ ،‬وﻗد ﻳؤدي إﻟﻰ ظﻬور اﻟﺑﻳروﻗراطﻳﺔ اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ‬
‫داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫وﺳﻬﻼ‪ .‬وﻟﻛن ﻓﻲ‬

‫ً‬ ‫طﺎ‬
‫واﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺛﺎﻧﻲ وﻫو اﻹﺟﻣﺎﻝ )اﻻﺧﺗﺻﺎر( ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﺔ اﻟدﻟﻳﻝ‪ .‬وﻫذا ﻳﺟﻌﻝ اﻟدﻟﻳﻝ ﺑﺳﻳ ً‬
‫ﻛﺎﻓﻳﺎ ﻟﻌﻣﻝ اﻻﻧﺳﺟﺎم داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻫذا ﺳﻳؤدي ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﻳﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﻘﺎﺑﻝ ﻓﺈن ﻫذا اﻟدﻟﻳﻝ ﻗد ﻻ ﻳﻛون ً‬
‫اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت واﻟﺻراﻋﺎت داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻛﻠﻪ ﺳﻳؤﺛر ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ وﻛﻔﺎءة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻵن ‪ ...‬ﻣن اﻟﺿروري أن َﻧﺗَذﻛر أن دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ ﻫو وﺳﻳﻠﺔ وﻟﻳس ﻏﺎﻳﺔ‪ .‬واﻟﻬدف ﻣن دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ ﻫو‬
‫ﺿﻣﺎن اﻧﺳﺟﺎم اﻷﻋﻣﺎﻝ‪ ،‬واﺳﺗﻣ اررﻳﺗﻬﺎ )‪ (Consistency‬ﺑﻧﻔس اﻟﺟودة‪ ،‬وﺿﻣﺎن أن اﻟﻣوظﻔﻳن ﻳﻌﻠﻣون‬
‫ﺻﻝ اﻟذي ﻳﺣﻛم ﺑﻳن اﻟﻣوظﻔﻳن )ﺑﻌﺿﻬم ﻣﻊ ﺑﻌض(‬
‫ﺣﻘوﻗﻬم وواﺟﺑﺎﺗﻬم‪ ،‬وأن ﻳﻛون دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ ﻫو اﻟﻔَْﻳ َ‬
‫أو ﺑﻳن اﻟﻣوظﻔﻳن واﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﻬدف ﻣن دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ ﻫو ﺗﺣﻘﻳق اﻟﺣد اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻣﻣﺎ ﺳﺑق‪ .‬وأي ﺗﻔﺎﺻﻳﻝ ﻓﻲ دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ ﻻ‬
‫ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق ﻓﻬﻲ )ﺿﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻣؤﻟف( ﺗﻔﺎﺻﻳﻝ ﻻ داﻋﻲ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ُﻳؤﺛر "ﻋدم وﺟودﻫﺎ" ً‬

‫ٕواذا ﻧظرﻧﺎ إﻟﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﺈن اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻳﻬﺎ ﻳﺗم ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ وأﻋراف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟدارج ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬
‫وﻫﻧﺎك اﻟﻛﺛﻳر ﻣن اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻻ ﻳوﺟد ﻟﻬﺎ ﺗﻔﺎﺻﻳﻝ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﻳﺗم ﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ‬
‫اﻟﻌرف ﻣن اﻟﻣوظﻔﻳن اﻟﺳﺎﺑﻘﻳن‪.‬‬
‫اﻟﻌرف اﻟدارج‪ .‬وﻳﻘوم اﻟﻣوظﻔون اﻟﺟدد ﺑﺗﻌﻠم ﻫذا ُ‬
‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ُ‬
‫ً‬

‫اﻵن ‪ ...‬إذا ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻷﻋراف ﻏﻳر ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﻌﻧدﻫﺎ ﻻ ﺑد ﻣن ﻛﺗﺎﺑﺔ دﻟﻳﻝ ﻟﺗﻐﻳﻳرﻫﺎ‪ ،‬وأﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ‬
‫اﻷﻋراف ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وﻣﻔﻳدة‪ ،‬ﻓﺈن ذﻛرﻫﺎ ﻓﻲ دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ ﺑﺗﻔﺻﻳﻼﺗﻬﺎ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻻ ﻳرﻓﻊ ﻣن ﺟودة اﻟﻌﻣﻝ‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ‬
‫إﺟﻣﺎﻻ‪.‬‬
‫ً‬ ‫رﺑﻣﺎ ﻳﻛﻔﻲ ﻓﻘط ذﻛر ﻫذﻩ اﻷﻋراف‬

‫اﻟﻧﻘطﺔ ﻫﻧﺎ أن ﻫﻧﺎك اﺗﺟﺎﻫﻳن ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﺔ دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ‪ :‬ﺗﻔﺻﻳﻝ ﻛﺎﻣﻝ )وﻫذا ﻗد ﻳؤدي إﻟﻰ اﻻرﺗﺑﺎك ﻣن‬
‫ﺣﺟم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزم ﻫﺿﻣﻬﺎ(‪ ،‬أو اﺧﺗﺻﺎر ﻛﺑﻳر)وﻫذا ﻗد ﻳؤدي إﻟﻰ ﺗﺿﺎرب اﻷﻋﻣﺎﻝ(‪ .‬واﻷﻓﺿﻝ‬
‫ﻫو ﻋﻣﻝ اﻟﺗوازن ﺑﻳن اﻻﺗﺟﺎﻫﻳن ﺑﺣﻳث ُﻧﺣﻘق اﻟﺣد اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻣن اﻟﻬدف اﻟﻣطﻠوب ﻻ أﻛﺛر ﻣﻧﻪ وﻻ أﻗﻝ‪.‬‬

‫‪:Standards -12‬‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫)ﻣﺗطﻠﺑﺎت( ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺗﻧﻔﻳذ اﻷﻋﻣﺎﻝ‪ ،‬وﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﻛذﻟك ﺑﺻﻔﺎت ُ‬ ‫وﻫﻲ ﻣواﺻﻔﺎت ﻣطﻠوﺑﺔ ُ‬
‫)‪ .(Specifications‬وﻫذﻩ اﻟﻣواﺻﻔﺎت ﺗَﻔرﺿﻬﺎ ﺟﻬﺔ ذات ﻋﻼﻗﺔ‪ :‬ﻛﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ )وذﻟك ﺑوﺿﻊ دﻟﻳﻝ‬
‫اﻟﻌﻣﻝ(‪ ،‬أو اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬أو ﺟﻬﺔ اﺳﺗﺷﺎرﻳﺔ‪ ،‬أو ﺟﻬﺔ ﺣﻛوﻣﻳﺔ‪.‬‬

‫أي أن اﻟـ ‪ Specifications‬ﻫﻲ ﺟزء ﻣن اﻟـ ‪.Standards‬‬

‫‪:Specifications -13‬‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫)ﺧﺻوﺻﺎ( ﺑﺻﻔﺎت )ﺷﻛﻝ وأطواﻝ وﻣﻣﻳزات إﻟﺦ( ُ‬ ‫ً‬ ‫ﻫﻲ ﻣواﺻﻔﺎت ﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫)‪ .(Products and Services‬وﻫذﻩ اﻟﻣواﺻﻔﺎت ﺗَﻔرﺿﻬﺎ ﺟﻬﺔ ذات ﻋﻼﻗﺔ‪ :‬ﻛﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ )وذﻟك‬
‫ﺑوﺿﻊ ﻣواﺻﻔﺎت ُﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ(‪ ،‬أو اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬أو ﺟﻬﺔ اﺳﺗﺷﺎرﻳﺔ‪ ،‬أو ﺟﻬﺔ ﺣﻛوﻣﻳﺔ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪:Regulations -14‬‬
‫ﻫﻲ ‪ Standards‬ﺗَﻔرﺿﻬﺎ ﺟﻬﺔ ﺣﻛوﻣﻳﺔ‪.‬‬

‫‪:Validation and Verification -15‬‬

‫اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻗد ﺗﺣﻘﻘت‪.‬‬
‫اﻟـ ‪ Validation‬ﻫو اﻟﺗﺣﻘق ﻣن إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺔ‪ .‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أﻧﻧﺎ ﻧﺗﺣﻘق أن ﺣﺎﺟﺗﻧﺎ ﻣن ُ‬
‫وأ ﱠﻣﺎ اﻟـ ‪ Verification‬ﻓﻬو اﻟﺗﺣﻘق ﻣن إﺷﺑﺎع اﻟﻣواﺻﻔﺎت‪ .‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أﻧﻧﺎ ﻧﺗﺣﻘق أن اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻳﺗﻔق ﻣﻊ‬
‫اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﻣﻌﺗﻣدة‪.‬‬

‫وﻛﻣﺛﺎﻝ ﻋﻠﻰ ذﻟك‪ :‬ﻓﻘد ﺗم اﻋﺗﻣﺎد أﺑواب اﻷﻟﻣوﻧﻳوم ﻟﻠﺷرﻓﺎت )‪ (Balcones‬ﻓﻲ أﺣد اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ‪ ،‬وﻟم ﻳﺗم‬
‫ُﻏِﻠﻘت ﻓﻼ ﻳﻣﻛن ﻓﺗﺣﻬﺎ إﻻ ﻣن داﺧﻝ اﻟﻐرﻓﺔ )أي أن ﻣن ﻳﺧرج إﻟﻰ اﻟﺷرﻓﺔ‬
‫اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ أن ﻫذﻩ اﻷﺑواب إذا أ ْ‬
‫وﻳﻐﻠق اﻟﺑﺎب ﻓﺈﻧﻪ ﻟن ﻳﺳﺗطﻳﻊ اﻟدﺧوﻝ إﻟﻰ اﻟﻐرﻓﺔ إﻻ ﺑﻔﺗﺢ اﻟﺑﺎب ﻣن داﺧﻝ اﻟﻐرﻓﺔ(‪ .‬وﺗم ﺗرﻛﻳب ﻫذﻩ‬
‫اﻷﺑواب‪.‬‬

‫اﻵن ‪ ...‬ﻫذﻩ اﻷﺑواب ﻗد ﺗﺟﺎوزت ﺑﻧﺟﺎح ﻣرﺣﻠﺔ اﻟـ ‪ ،Verification‬أي أن ﻫذﻩ اﻷﺑواب ﻣﺗﻔﻘﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ‪ .‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗوﻗﻔت أﻣﺎم اﻟـ ‪ ،Validation‬ﺣﻳث إﻧﻪ ﻻ ﻳﻣﻛن ﺗﺳﻠﻳم اﻟﻣﺷروع‬
‫ﺑوﺟود ﻫذﻩ اﻷﺑواب ﻷﻧﻬﺎ ﺗَ ِﺧﻝ ﺑﻣﺑﺎدئ اﻷﻣﺎن واﻟﺳﻼﻣﺔ‪.‬‬

‫‪:Effectiveness and Efficiency -16‬‬

‫وﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ )‪ (Effectiveness‬واﻟﻛﻔﺎءة )‪(Efficiency‬‬

‫وﻧَﻧﻔذ ﻫذﻩ اﻷﻋﻣﺎﻝ‪ .‬وﻋﻠﻳﻪ ﻧﺳﺗطﻳﻊ‬

‫اﻵن ‪ ...‬ﻧﺧﺗﺎر اﻟﻬدف‪ ،‬وﻧﺣدد اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق ﻫذا اﻟﻬدف‪ُ ،‬‬
‫وﺿﻊ اﻟﺗﻌﺎرﻳف اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪ :‬ﻗدرة اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ .‬وﻧﺗﺣﻘق ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﻋن طرﻳق‬
‫اﻟـ ‪) Validation‬أي أﻧﻧﺎ ﻧﺗﺄﻛد أن اﻟﻌﻣﻝ ﻗد ﺣﻘق اﻟﻬدف اﻟﻣطﻠوب(‪ .‬وﻛذﻟك ﻧﻘﺎرن ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ‬
‫ﻓﻣﺛﻼ إذا ﻛﺎن اﻟﻌﻣﻝ أ ُﻳﺣﻘق ‪ %95‬ﻣن اﻟﻬدف ﻓﻲ‬
‫اﻷﻋﻣﺎﻝ ﺑﻣدى ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻟﻬدف‪ً ،‬‬
‫ﺣﻳن ُﻳﺣﻘق اﻟﻌﻣﻝ ب ‪ %90‬ﻣن اﻟﻬدف ﻓﻧﻧﺎ ﻧﻘوﻝ إن "اﻟﻌﻣﻝ أ أﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻝ ب"‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫‪ ‬ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻣﻝ‪ :‬ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻌﻣﻝ ﺑﺄﻗﻝ ﻛﻠﻔﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ دون اﻟﺗﺄﺛﻳر ﻓﻲ اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ‪ .‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أﻧﻪ إذا ﻛﺎن اﻟﻌﻣﻝ‬
‫أ واﻟﻌﻣﻝ ب ُﻳﺣﻘﻘﺎن اﻟﻬدف اﻟﻣطﻠوب‪ ،‬وﻟﻛن اﻟﻌﻣﻝ أ ﻳﺄﺧذ ﻣوارد أﻗﻝ )ﺟﻬد أﻗﻝ‪ ،‬أو ﻣﺎﻝ أﻗﻝ‪،‬‬
‫أو وﻗت أﻗﻝ‪ ،‬إﻟﺦ( ﻓﺈﻧﻧﺎ ﻧﻘوﻝ إن "اﻟﻌﻣﻝ أ أﻛﺛر ﻛﻔﺎءة ﻣن اﻟﻌﻣﻝ ب"‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻳﺎر اﻷﻫداف اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻗدراﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ اﻹدارة‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ وﻛﻔﺎءﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻫو اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛﻝ ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺗوﻓرة ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬

‫‪:Quality -17‬‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﺗﺿﻣن اﻟﺑﺿﺎﺋﻊ واﻟﺧدﻣﺎت(‪ ،‬وﺟودة‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت )و ُ‬
‫وﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ اﻟﺟودة‪ .‬وﺗﺗﻌﻠق ﺑﺄﻣرﻳن‪ :‬ﺟودة ُ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‪.‬‬

‫وﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﺗﺣدد ﺑﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻟﻠﻣواﺻﻔﺎت )‪ (Specifications‬اﻟﻣﻌﺗﻣدة‪ .‬ﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر ﻓﺈﻧﻧﺎ‬
‫ﻧﻘوﻝ ﻋن اﻟﻣﻧﺗﺞ إﻧﻪ ذو ﺟودة إذا ﻛﺎﻧت ﺻﻔﺎﺗﻪ ﻣﺗواﻓﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬

‫اﻵن ‪ ...‬أﺣد اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺧدﻣﺎت ﻫو أن ﺗﺗﻔق ﺻﻔﺎت اﻟﺧدﻣﺔ ﻣﻊ ﺗوﻗﻌﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ إذا ﻛﺎﻧت ﺻﻔﺎت اﻟﺧدﻣﺔ ﻻ ﺗﺗﻔق ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﺗوﻗﻌﺎت ﻓﺈن ﻫﻧﺎك ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺟودة‪ :‬إ ﱠﻣﺎ ﻓﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ‬
‫ﺻﺣﻳﺣﺎ(‪ ،‬أو ﻓﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﺳوﻳق اﻟﺧدﻣﺔ )أي أن اﻟطرﻳﻘﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ً‬ ‫ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﺧدﻣﺔ )أي أن ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﺧدﻣﺔ ﻟم ﻳﻛن‬
‫ﺗم ﻓﻳﻬﺎ ﺗﺳوﻳق اﻟﺧدﻣﺔ ﻗد أﻋطت ﺗوﻗﻌﺎت ﻏﻳر ﺻﺣﻳﺣﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن(‪.‬‬

‫وأ ﱠﻣﺎ ﺟودة اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﻓﻬﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺗواﻓق اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﻣﻊ اﻟﻣواﺻﻔﺎت )‪ (Standards‬اﻟﻣﻌﺗﻣدة‪ .‬وﻫذا ﻣﻌﻧﺎﻩ‬
‫أن ﺟودة اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺟودة اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻧﻔﺳﻬﺎ )أي أن اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻣﻠﺗزﻣﺔ ﺑـﺎﻟـ ‪ Standards‬اﻟﻣﻌﺗﻣدة(‪،‬‬
‫اﻟﻣﺧرﺟﺎت )أي أن ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﻣﺗواﻓﻘﺔ ﻣﻊ اﻟـ ‪Specifications‬‬
‫وﺗﻌﺗﻣد ﻛذﻟك ﻋﻠﻰ ﺟودة ُ‬
‫اﻟﻣﻌﺗﻣدة(‪.‬‬

‫‪: Continuous Improvement-18‬‬

‫وﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ‪ :‬اﻟﺗطوﻳر )اﻟﺗﺣﺳﻳن( اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ .‬واﻟﺗطوﻳر ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻧرﻓﻊ ﻓﻳﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ وﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‬
‫واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫وأﻫم اﺗﺟﺎﻩ ﻓﻲ اﻟﺗطوﻳر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻫو اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ ﻟﻸﻓﻛﺎر اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﻓﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﺧﻔﻳض ﻛﻠﻔﺔ اﻹﻧﺗﺎج دون أن‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت )وﺿﻊ ﻣواﺻﻔﺎت أﻋﻠﻰ وأﻛﺛر ﺟﺎذﺑﻳﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن( دون‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬وﻛﻳﻔﻳﺔ رﻓﻊ ﻗﻳﻣﺔ ُ‬
‫ﺗَﺗﺄﺛر ﺟودة ُ‬
‫أن ﺗَﺗﺄﺛر ﻛﻠﻔﺔ اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫وﻫذﻩ ﻫﻲ اﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﺗﻲ ﻗدﻣﺗﻬﺎ اﻟﻳﺎﺑﺎن إﻟﻰ ﻋﺎﻟم اﻟﺟودة )راﺟﻊ ﻛﺗﺎب‪ :‬إدارة اﻟﺗﻣﻳز(‪.‬‬

‫‪:Quality Policy-19‬‬
‫وﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ‪ :‬ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﺟودة‪ .‬وﻫﻲ )ﺿﻣن ﺗﻌرﻳف اﻟـ ‪ ISO‬وﺑﺗﺻرف(‪" :‬وﺛﻳﻘﺔ ِاﻟﺗزام" ﻣن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ‬
‫إطﺎر‬
‫ًا‬ ‫ﻳؤﻛدون ﻓﻳﻬﺎ ِاﻟﺗزاﻣﻬم ﺑﻣﺑﺎدئ اﻟﺟودة واﻟﺗطوﻳر اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ .‬وﻳﺟب أن ﺗﺗﺿﻣن ﻫذﻩ اﻟوﺛﻳﻘﺔ‬
‫)‪ُ (Framework‬ﻳﺣدد ﻛﻳﻔﻳﺔ ﻣراﺟﻌﺔ اﻟـ ‪.Quality Objectives‬‬

‫وﻳﻛﻔﻲ ﻟﻬذا اﻹطﺎر أن ﻳﺗم ﺗﺣدﻳد اﻟﻔﺗرة اﻟزﻣﻧﻳﺔ )ﻛﻝ ﺳﺗﺔ أﺷﻬر‪ ،‬ﻛﻝ ﺳﻧﺔ‪ ،‬إﻟﺦ( اﻟﺗﻲ ﺳﻳﺗم ﻓﻳﻬﺎ ﻣراﺟﻌﺔ‬
‫اﻟـ ‪ Quality Objectives‬وﺗﺣدﻳﺛﻬﺎ )إذا ﻟزم اﻷﻣر(‪.‬‬

‫وﻣن اﻟﻣﺗوﻗﻊ أن ﺗﺗﺿﻣن ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﺟودة ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻫداف )‪ (Quality Goals‬واﻟﺗﻲ ﺗرﻏب‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪:Quality Goals -20‬‬

‫إذا أردﻧﺎ اﻟﺗرﺟﻣﺔ اﻟﺣرﻓﻳﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣﺻطﻠﺢ ﻓﻬﻲ أﻫداف ﺟودة‪ ،‬وﻫو اﺳم ﻏرﻳب ﻋﻠﻰ اﻷذن‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﻧﺳﺗطﻳﻊ‬
‫ﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ ﺑـ أﻫداف ﻋﺎﻣﺔ‪ .‬واﻟـ ‪ Quality Goal‬ﻫﻲ وﺻف ﻋﺎم ﻟﻣﺎ ﻧرﻳد اﻟوﺻوﻝ إﻟﻳﻪ‪ ،‬ﻣﺛﻝ‪:‬‬

‫‪ ‬رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬

‫‪ ‬رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻣﻌﺎدة )‪.(Rework‬‬
‫‪ ‬ﺧﻔض ﻧﺳﺑﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ ُ‬
‫‪ ‬إﻟﺦ‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪:Quality Objectives -21‬‬
‫واﻟـ ‪ Quality Objective‬ﻫو ﻫدف ُﻣﻔَﺻﱠﻝ ﻧﺳﻌﻰ اﻟوﺻوﻝ إﻟﻳﻪ‪ ،‬وﻳﻧطﺑق ﻋﻠﻳﻪ وﺻف ”‪“SMART‬؛‬
‫وﻫﻲ ﻛﻠﻣﺔ ﻣﺧﺗﺻرة ﺗدﻝ أن اﻟﻬدف‪-- :‬‬
‫‪ .Specific, Measurable, Appropriate, Realistic, and Time Bounded‬وﺑﺎﺧﺗﺻﺎر ﻓﺈن‬
‫اﻟـ ‪ Objective‬ﻳﺟب أن ُﻳﺣدد اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ‪ ،‬واﻟوﺿﻊ اﻟذي ﻧﺳﻌﻰ اﻟوﺻوﻝ إﻟﻳﻪ‪ ،‬واﻟوﻗت اﻟزﻣﻧﻲ‬
‫)ﺣﺎﻟﻳﺎ( إﻟﻰ ‪ %10‬ﺧﻼﻝ‬‫ًّ‬ ‫ﻟذﻟك‪ .‬ﻣﺛﺎﻝ‪ :‬ﻧرﻳد أن ﺗﻧﺧﻔض ﻧﺳﺑﺔ إﻋﺎدة اﻷﻋﻣﺎﻝ )‪ (Rework‬ﻣن ‪%15‬‬
‫ﺷﻬر ﻣن اﻵن‪.‬‬
‫‪ً 12‬ا‬

‫وﻫﻧﺎك ﺗﺷﺎﺑﻪ ﺑﻳن اﻟـ ‪ Standards‬واﻟـ ‪ ،Objectives‬واﻟﻔرق ﺑﻳﻧﻬﻣﺎ أن اﻟـ ‪ Standards‬ﻫﻲ ﻣواﺻﻔﺎت‬
‫ﺻﻠﺔ ﻧﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺻﻠﺔ ﻳﺟب أن ﻧﻠﺗزم ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻳن أن اﻟـ ‪ Objectives‬ﻫﻲ ﻣواﺻﻔﺎت ُﻣﻔَ ﱠ‬
‫ُﻣﻔَ ﱠ‬

‫‪:Targets -22‬‬
‫اﻟـ ‪ Target‬ﻫو اﻟﻘﻳﻣﺔ اﻟﻌددﻳﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟـ ‪ Objective‬اﻟذي ﻧﺳﻌﻰ اﻟوﺻوﻝ إﻟﻳﻪ‪ .‬وﻓﻲ اﻟﻣﺛﺎﻝ اﻟﺳﺎﺑق‬
‫ﻓﺈن اﻟـ ‪ Target‬اﻟذي ﻧﺳﻌﻰ اﻟوﺻوﻝ إﻟﻳﻪ ﻫو ‪. %10‬‬

‫‪:Quality Metrics -23‬‬

‫اﻟـ ‪ Quality Metrics‬واﻟـ ‪ Performance Metrics‬ﻣﻌﻧﺎﻫﻣﺎ واﺣد‪ ،‬وﻫو ﻗﻳﺎس اﻷداء‬
‫)‪ (Performance‬وﻟذﻟك ﻟﻣﻘﺎرﻧﺗﻪ ﻣﻊ اﻟـ ‪ Standards‬اﻟﻣﻌﺗﻣدة واﻟـ ‪ Objectives‬اﻟﺗﻲ ﻧﺳﻌﻰ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫واﻟﺗرﺟﻣﺔ ﻏﻳر اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﻟـ ‪ Quality Metrics‬ﻫﻲ "ﻗﻳﺎﺳﺎت اﻷداء"‪.‬‬

‫ﻓﻣﺛﻼ إذا ﻗﺳﻧﺎ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ إﻋﺎدة اﻷﻋﻣﺎﻝ )‪ (Rework‬وﺗﺑﻳن أﻧﻪ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺷﻬر ﻛﺎن ‪ %14‬ﻓﻬذا‬
‫ً‬
‫ﻳدﻝ أﻧﻧﺎ ﻣﺎ زﻟﻧﺎ ﺑﻌﻳدﻳن ﻋن ﺗﺣﻘﻳق اﻟـ ‪) Objective‬ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺛﺎﻝ اﻟﻣذﻛور ﻓﻲ ‪.(21‬‬

‫اﻵن ‪ ...‬اﻟﻘﻳﻣﺔ ‪ %14‬ﻫﻲ ﻣﺳﺗوى اﻷداء )‪ (Quality Metrics‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺷﻬر ﻟذﻟك اﻟـ ‪.Objective‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪:Performance Indicators -24‬‬

‫وﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ ﻫﻲ "ﻣؤﺷرات اﻷداء"‪.‬‬

‫اﻵن ‪ ...‬ﻻ ﻳﺗم ﻗﻳﺎس ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻷداء ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻣر‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﺗﺗم ﺑﺷﻛﻝ دوري‪ .‬وﻟﻛن ﻫﻧﺎك ُﺟ ْزﺋِﱠﻳﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻷداء ﺗَﺣرص اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﻗﻳﺎﺳﻬﺎ ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻣر ﻷﻧﻬﺎ ﻣؤﺷر ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟﻌﺎم‪.‬‬

‫وﻟﻠﺗﺷﺑﻳﻪ ﻓﺈﻧﻧﺎ ﻧﻘوم ﺑﺄﻋﻣﺎﻝ اﻟﺻﻳﺎﻧﺔ ﻟﻠﺳﻳﺎرة ﻛﻝ ﺣواﻟﻲ ‪ 3‬أﺷﻬر‪ ،‬وﻳﺗم ﻓﺣص اﻟﺳﻳﺎرة ﻛﻝ ﺣواﻟﻲ ﺳﻧﺔ‪.‬‬
‫ﺻﻝ( إﻻ ﺑﺷﻛﻝ دوري‪ .‬وﻟﻛن‬‫إن أداء اﻟﺳﻳﺎرة ﻻ ﻳﺗم ﻓﺣﺻﻪ )ﺑﺷﻛﻝ ُﻣﻔَ ﱠ‬ ‫وﻟﻬذا اﻟﺳﺑب ﻧﺳﺗطﻳﻊ أن ﻧﻘوﻝ ﱠ‬
‫ﻓﻲ ﻗﻳﺎدﺗﻧﺎ اﻟﻳوﻣﻳﺔ ﻓﺈﻧﻧﺎ ﺑﺣﺎﺟﺔ ﻟﻣراﻗﺑﺔ ُﺟ ْزﺋِﱠﻳﺎت ﻓﻲ اﻷداء‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﺟزﺋﻳﺎت ﻧراﻗﺑﻬﺎ ﻋن طرﻳق ﻣؤﺷرات‬
‫ﺗﻘﻊ أﻣﺎﻣﻧﺎ‪ ،‬ﻣﺛﻝ‪ :‬ﻣؤﺷر اﻟﺳرﻋﺔ وﻣؤﺷر اﻟوﻗود وﻣؤﺷر اﻟﺣ اررة‪.‬‬

‫وﻛذﻟك اﻟﺣﺎﻝ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣؤﺷرات اﻷداء‪ :‬ﻓﻬﻲ ﺟزﺋﻳﺎت ﻓﻲ اﻷداء ﻳﺗم ﻗﻳﺎﺳﻬﺎ ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻣر‪ .‬وأﻣﺎ ﺑﺎﻗﻲ‬
‫ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻷداء ﻓﻳﺗم ﻗﻳﺎﺳﻬﺎ ﺑﺷﻛﻝ دوري ﻋن طرﻳق ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺿﺑط )‪(Monitor and Control‬‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪:Key Performance Indicators (KPI) -25‬‬

‫وﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ‪ :‬ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻋدد ﻗﻠﻳﻝ ﻣن ﻣؤﺷرات اﻷداء ﺗﺗﺎﺑﻌﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ‪ .‬وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺷرات ﻫﻲ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻠﺗﺄﻛد إن ﻛﺎﻧت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺗﺣرك ﺑﺎﺗﱢﺟﺎﻩ اﻟﻬدف‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ اﻟﻣﻌﺗﻣد‪.‬‬

‫وﻛﻣﺛﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 1980‬ﻛﺎﻧت ﺧطوط اﻟطﻳران اﻟﺑرﻳطﺎﻧﻳﺔ )ﺑﻲ‪.‬إﻳﻪ( ﺿﻣن ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻋﺎﻟﻣﻳﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ وﻛﺎن َﻳظﻬر‬
‫أﻧﻬﺎ ﺗَﺧﺳر‪ .‬وطﻠب ﻣدﻳرﻫﺎ اﻟﻌﺎم )‪ (John King‬ﻣن ﺷرﻛﺔ اﺳﺗﺷﺎرات ﺗﺣدﻳد اﻹﺟراءات اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﻳﺟب اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻛﻲ ﻳﻧﺟﺢ ﻻﺳﺗﻌﺎدة زﻣﺎم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اﺣدا ﻓﻘط ُﻳﻣﺛﻝ "ﻋﺎﻣﻝ اﻟﻧﺟﺎح اﻟﺣرج" ‪--‬‬
‫اء و ً‬
‫واﻗﺗرﺣت ﺷرﻛﺔ اﻻﺳﺗﺷﺎرات )ﺑﻌد اﻟﺑﺣث( إﺟر ً‬
‫)‪ (Critical Success Factor‬وﻫو‪" :‬اﻧﺿﺑﺎط اﻟﺷرﻛﺔ ﻓﻲ ﻣواﻋﻳد اﻹﻗﻼع واﻟﻬﺑوط"‪ ،‬ووﺿﻌوا ﻟﻪ‬
‫ﻣؤﺷر ٍ‬
‫أداء و ٍ‬
‫اﺣد ﻓﻘط ﻟﻠﻣﺗﺎﺑﻌﺔ وﻫو‪" :‬ﻋدد اﻟطﺎﺋرات اﻟﻣﺗﺄﺧرة"‪.‬‬ ‫َ‬

‫وﻫذا اﻟﻣؤﺷر ﻫو اﻟذي رﻛز ﻋﻠﻳﻪ اﻟﻣدﻳر اﻟﻌﺎم؛ ﻓﻘد ﻛﺎن ﺗرﻛﻳزﻩ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ اﻟطﺎﺋرات اﻟﻣﺗﺄﺧرة‪ ،‬وﻛﺎﻧت‬
‫ﻓور أﻳﻧﻣﺎ ﻛﺎن‪.‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﺗﻌﻠﻳﻣﺎت واﺿﺣﺔ أن أي طﺎﺋرة ﺗﺗﺄﺧر ﻋن ﺣد ﻣﻌﻳن )ﺳﺎﻋﺗﻳن( ﻓﻳﺟب إﺑﻼﻏﻪ ًا‬
‫ﻓور ودون إﺑطﺎء ﺑﺎﻹدارة اﻟﻣﻌﻧﻳﺔ ﻟﻼﺳﺗﻌﻼم ﻋن اﻟﺳﺑب‪.‬‬
‫وﻛﺎن اﻟﻣدﻳر اﻟﻌﺎم ﻋﻧدﻣﺎ ﻳﺄﺗﻳﻪ اﻟﺧﺑر ﻳﺗﺻﻝ ًا‬

‫وﻣﻊ اﻻﺗﺻﺎﻝ اﻟﻣﺑﺎﺷر واﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة‪ ،‬اﻧدﻓﻌت اﻹدارات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺄﺳﺑﺎب اﻟﺗﺄﺧﻳر وذﻟك ﻛﻲ ﻳﻣﻧﻌوا أي ﺗﺑرﻳر أو ﻟوم ﻳﻘدﻣﻪ اﻟﺑﻌض ﺿد اﻵﺧر‪ ،‬ﻣﻣﺎ أدى ﻓﻲ وﻗت ﻗﺻﻳر‬
‫إﻟﻰ رﻓﻊ اﻧﺿﺑﺎط ﺧطوط اﻟطﻳران واﺳﺗﻌﺎدﺗﻬﺎ زﻣﺎم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ )اﻟﻣرﺟﻊ‪.(Parmenter :‬‬

‫‪:Critical Success Factors -26‬‬

‫وﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ‪ :‬ﻋواﻣﻝ اﻟﻧﺟﺎح اﻟﺣرﺟﺔ‪ ،‬وﻫو ُﺟزﺋﻳﺎت ﻣن أداء اﻟﺷرﻛﺔ واﻟﺗﻲ ﺗُؤﺛر ﺑﺷﻛﻝ ﻛﺑﻳر ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎح أو‬
‫ﻓﺷﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻌواﻣﻝ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﻳﺟب أن ﻳوﺿﻊ ﻟﻬﺎ اﻟـ ‪.KPI‬‬

‫وﻓﻲ ﻣﺛﺎﻝ ﺷرﻛﺔ اﻟطﻳران اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ﻓﺈن ﻋﺎﻣﻝ اﻟﻧﺟﺎح اﻟﺣرج ﻛﺎن ""اﻧﺿﺑﺎط اﻟﺷرﻛﺔ ﻓﻲ ﻣواﻋﻳد اﻹﻗﻼع‬
‫واﻟﻬﺑوط"‪ .‬أي أن ﻧﺟﺎح ﻫذا اﻟﻌﺎﻣﻝ ﺳﻳؤدي إﻟﻰ ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛﻝ‪ ،‬وﻓﺷﻝ ﻫذا اﻟﻌﺎﻣﻝ ﺳﻳؤدي إﻟﻰ‬
‫ﻓﺷﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛﻝ‪.‬‬

‫‪:Criteria -27‬‬
‫وﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ‪ :‬اﻟﻣﻌﺎﻳﻳر‪ ،‬وﻫﻲ ﻣواﺻﻔﺎت )أو أﻫداف( ﻋﺎﻣﺔ )أي دون أن ﺗﻛون ُﻣ َﺣ ﱠد َدة ﺑﻘﻳﻣﺔ(‪ ،‬وﻧﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﻘﻳﻳم‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫)ﻣﺛﻼ( إ ﱠن اﻟﻬدف ﻫو "رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى‬
‫ٕواذا أردﻧﺎ اﻟدﻗﺔ ﻓﺈن اﻟﻣﻌﺎﻳﻳر ﻫﻲ ﻣﻘﻳﺎس اﻟﻣواﺻﻔﺎت واﻷﻫداف‪ :‬ﻟﻧﻘﻝ ً‬
‫رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن"‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳﺟب ﻋﻠﻳﻧﺎ ﻗﻳﺎس ﻣﺳﺗوى رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﻓﻳﻛون اﻟﻣﻌﻳﺎر ﻫﻧﺎ ﻫو‬
‫"ﻣﺳﺗوى رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن"‪.‬‬
‫أﻣﺛﻠﺔ ﻟﻠﻣﻌﺎﻳﻳر‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﺳﺗوى اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺳﺗوى اﻧﺧﻔﺎض إﻋﺎدة اﻷﻋﻣﺎﻝ )‪.(Rework‬‬
‫‪ ‬ﻣﺳﺗوى ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣوظﻔﻳن ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻳﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻟﺦ‪.‬‬

‫وﻳﺗم ﻗﻳﺎس ﻣﺳﺗوى أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﺎﻳﻳر اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟـ ‪ Standards‬اﻟﻣﻌﺗﻣدة‪ ،‬أو ﻳﺗم‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ ﺑﺷرﻛﺎت أﺧرى ﺷﺑﻳﻬﺔ )ﻓﻧﻘوﻝ ﱠ‬
‫إن ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أ أﻋﻠﻰ ﻣن ب ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻳﺎر اﻷوﻝ(‪ ،‬أو‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ ﺑﻣﺳﺗوى أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ )ﻓﻧﻘوﻝ ﱠ‬
‫إن ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻵن ارﺗﻔﻊ ﻋن ﻣﺳﺗواﻫﺎ‬
‫اﻟﺳﻧﺔ اﻟﻣﺎﺿﻳﺔ ﺑـ ‪.(%5‬‬

‫‪:Inspection -28‬‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ‪--‬‬
‫)ﻋﻣوﻣﺎ( ﻣﺗﻌﻠﻘﺎ ُ‬
‫ً‬ ‫وﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ‪ :‬اﻟﻔﺣص‪ .‬وﻫو أﺣد أﻧواع اﻟﺗﻘﻳﻳم‪ ،‬وﻳﻛون‬
‫)‪ .(Products and Services‬وﻫدف اﻟﻔﺣص ﻫو ﺗﻘﻳﻳم اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻣواﺻﻔﺎت‬
‫)‪ (Specifications‬اﻟﻣﻌﺗﻣدة‪.‬‬

‫وﺗﻛون ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻔﺣص إﻣﺎ اﻟﻣواﻓﻘﺔ )‪ (Approval‬أو اﻟرﻓض )‪.(Rejection‬‬

‫واﻟرﻓض )‪ُ (Rejection‬ﻳﻣﻛن أن ﻳﻧﻘﺳم إﻟﻰ ﻧوﻋﻳن‪ :‬إﻋﺎدة اﻟﻌﻣﻝ )‪،(Re-Work, Modify, Adjust‬‬
‫أو اﻹﺗﻼف )‪.(Scrap, Trash‬‬

‫‪:Auditing -29‬‬
‫ﻋﻣوﻣﺎ ﻣﺗﻌﻠﻘًﺎ ﺑﺗﻧﻔﻳذ اﻷﻋﻣﺎﻝ‪ .‬وﻫدف اﻟﺗدﻗﻳق ﻫو‬
‫ً‬ ‫وﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ‪ :‬اﻟﺗدﻗﻳق‪ .‬وﻫو أﺣد أﻧواع اﻟﺗﻘﻳﻳم‪ ،‬وﻳﻛون‬
‫ﺗﻘﻳﻳم اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﻲ ﺗم )أو ﻳﺗم( ﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻣواﺻﻔﺎت )‪ (Standards‬اﻟﻣﻌﺗﻣدة‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫وﺗﻛون ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﺗﻘﻳﻳم إﻣﺎ اﻟﻣواﻓَﻘَﺔ )اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ‪ ،(Compliance ،‬أو اﻟﻣﺧﺎﻟَﻔَﺔ )ﻋدم ﻣطﺎﺑﻘﺔ‪-- ،‬‬
‫‪.(Non-Compliance‬‬

‫وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﺧﺎﻟﻔﺔ ﻓﺈن اﻟﺗدﻗﻳق ﺳﻳدﻓﻊ إﻟﻰ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻫذا اﻷﻣر )إﺟراء ﺗﺻﺣﻳﺣﻲ‪-- ،‬‬
‫‪ ،(Corrective Action‬واﻟﺑﺣث ﻓﻲ أﺳﺑﺎب اﻟﻣﺧﺎﻟﻔﺔ )‪ ،(Cause Analysis‬واﻟﺑﺣث ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻼزم‬
‫ﻟﻠﺗﺄﻛد أن ﻫذا اﻷﻣر )اﻟﻣﺧﺎﻟﻔﺔ( ﻟن ﻳﺗﻛرر )إﺟراء اﺣﺗرازي‪.(Preventive Action ،‬‬

‫ﻛﻣﺛﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق‪ :‬ﻟﻧﻔﺗرض أن دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻳﻔرض اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﻼم اﻟﻣواد‬
‫ﻣن اﻟﻣوردﻳن‪ :‬أ‪ ،‬ب‪ ،‬ج‪ ،‬د‪ ،‬ه‪ .‬وﻟﻧﻔﺗرض أﻧﻪ ﺑﺳﺑب ﺿﻳق اﻟوﻗت أو اﻟﺗﺳرع ﻓﻘد ﺛﺑت ﻟﻠﻣدﻗق أن‬
‫اﻟﻣوظﻔﻳن ﻗد ﻗﺎﻣوا ﻓﻲ أﻛﺛر ﻣن ﻣرة ﺑﺎﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪ :‬أ‪ ،‬ب‪ ،‬د‪ ،‬ه‪ .‬وﻋﻧدﻫﺎ ﻳوﺟد ﻣﺧﺎﻟﻔﺔ )ﻋدم‬
‫ﻣطﺎﺑﻘﺔ(؛ وﻫو أن أﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣوظﻔﻳن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺟزﺋﻳﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻝ ﻻ ﺗﺗواﻓق )ﻻ ﺗﺗطﺎﺑق( ﻣﻊ دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬

‫اﻵن ‪ ....‬اﻟﺗدﻗﻳق ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ رﺑﻣﺎ ُﻳؤدي إﻟﻰ اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ أن دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ ﻧﻔﺳﻪ ﻏﻳر ﻣﻧطﻘﻲ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳﺄﺗﻲ‬
‫اﻹﺟراء ﻟﺗطوﻳر دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬

‫أو رﺑﻣﺎ أن اﻟﻣوظﻔﻳن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺟزﺋﻳﺔ ﻟم ﻳﻛوﻧوا ﻣدرﻛﻳن ﻟﻠﺧطوات ﻓﻲ دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻓﻳﻛون اﻹﺟراء‬
‫اﻟﺗﺻﺣﻳﺣﻲ ﻫو ﻓرض ﻫذﻩ اﻟﺧطوات ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪ .‬وأ ﱠﻣﺎ اﻹﺟراء اﻻﺣﺗرازي ﻓﻬو ﺗدرﻳب اﻟﻣوظﻔﻳن ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺧطوات ﻓﻲ دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬

‫أو رﺑﻣﺎ ﻳﻛون اﻟﻣوظﻔﻳن ﺑﺳﺑب ﺿﻳق اﻟوﻗت ﻗد ﻗرروا أن اﻟﺧطوة ج ﻟﻳﺳت ﻣﻬﻣﺔ‪ ،‬وﻋﻧدﻫﺎ ﻳﻛون اﻹﺟراء‬
‫اﻟﺗﺻﺣﻳﺣﻲ ﻫو ﻓرض ﻫذﻩ اﻟﺧطوات ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺟزﺋﻳﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻝ‪ .‬وأﻣﺎ اﻹﺟراء اﻻﺣﺗرازي ﻓرﺑﻣﺎ ﻳﻛون‬
‫ﻣﺛﻼ ‪ 3‬أﺷﻬر(‪.‬‬
‫ﻣراﻗﺑﺔ ﻫذﻩ اﻟﺟزﺋﻳﺔ ﻣن اﻷﻋﻣﺎﻝ ﺑﺷﻛﻝ أﻋﻣق وﻣﺗﺗﺎﻟﻲ ﻟﻣدة ﻛﺎﻓﻳﺔ ﻣن اﻟزﻣن )رﺑﻣﺎ ً‬

‫وﻗد ُﻳؤدي اﻹﺟراء اﻻﺣﺗرازي إﻟﻰ إﺿﺎﻓﺔ ﺧطوات أﺧرى ﺟدﻳدة ﻓﻲ دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ‪ .‬وﻟﻛن ﻳﺟب اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ‬
‫ﻟﻼﺗﺟﺎﻫﻳن اﻟذﻳن ذﻛرﻧﺎﻫﻣﺎ ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﺔ أدﻟﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻧﻘطﺔ ‪) 11‬اﻟﺗﻔﺻﻳﻝ واﻹﺟﻣﺎﻝ(‪ :‬ﻓﺎﻟﺗﻔﺻﻳﻝ اﻟذي ﻻ‬
‫داﻋﻲ ﻟﻪ ﻓﻲ دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ ﺳﻳﺳﺑب اﻻرﺗﺑﺎك‪ .‬وﻟﻬذا اﻟﺳﺑب ﻓﻣن اﻟﺿروي ﻗﺑﻝ وﺿﻊ اﻟﺧطوات اﻟﺟدﻳدة‬

‫‪24‬‬
‫ﻓﻲ دﻟﻳﻝ اﻟﻌﻣﻝ )ﻛﺈﺟراء اﺣﺗرازي( أن ُﻧﺣدد اﺣﺗﻣﺎﻟﻳﺔ ﺣدوث "ﻋدم اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ" ﻻﺣﻘًﺎ‪ ،‬وأﺛر "ﻋدم اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ"‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ٕواذا ﻛﺎﻧت اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﻳﺔ ﻗﻠﻳﻠﺔ واﻷﺛر ﻗﻠﻳﻝ ﻓرﺑﻣﺎ ﻳﻛون اﻷﻓﺿﻝ ﻋدم إﺿﺎﻓﺔ أي ﺧطوات أﺧرى ﻓﻲ دﻟﻳﻝ‬
‫اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وأن ﻳﻛون اﻹﺟراء اﻻﺣﺗرازي ﻫو ﻣراﺟﻌﺔ ﻣؤﻗﺗﺔ )‪ (Monitoring‬ﻟﺗﻠك اﻟﺟزﺋﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬

‫وﻫﻧﺎك أﻧواع ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻟﺗدﻗﻳق أﻫﻣﻬﺎ‪ :‬ﺗدﻗﻳق اﻟﻣﺧزون )‪ ،(Inventory Audit‬واﻟﺗدﻗﻳق اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫)‪ ،(Financial Audit‬وﺗدﻗﻳق اﻟﺟودة )‪ ،(Quality Audit‬واﻟﺗدﻗﻳق اﻟداﺧﻠﻲ )‪.(Internal Audit‬‬

‫وﻛﻝ ﻣﺎ ﺳﺑق ﻟﻪ ﺣدود واﺿﺣﺔ ﺑﺎﺳﺗﺛﻧﺎء اﻟﺗدﻗﻳق اﻷﺧﻳر )اﻟﺗدﻗﻳق اﻟداﺧﻠﻲ(‪ ،‬ﻓﻬذا اﻟﺗدﻗﻳق ﺗﻘوم ﺑﻪ ﺟﻬﺔ‬
‫ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺑﺎﺷر ﻣﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ )أي أن ﺗﻘﺎرﻳر اﻟﺗدﻗﻳق اﻟداﺧﻠﻲ ﺗذﻫب ﻣﺑﺎﺷرة إﻟﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ(‪،‬‬
‫رﻛز ﻋﻠﻰ ﺷﻔﺎﻓﻳﺔ ﺗﻘﺎرﻳر اﻹدارات‪،‬‬
‫)ﻋﻣوﻣﺎ( ُﻣ ًا‬
‫ً‬ ‫وﻳﺗﺣدد ﻋﻣﻠﻬﺎ ﺑﺎﻻﺗﻔﺎق ﻣﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ‪ .‬وﻳﻛون ﻋﻣﻠﻬﺎ‬
‫وﺷﻔﺎﻓﻳﺔ ﺗﻘﺎرﻳر اﻟﺗﻘﻳﻳﻣﺎت‪ ،‬واﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ وﻛﻔﺎءة أﻧظﻣﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪ ،‬إﻟﺦ‪.‬‬

‫‪:Assessment -30‬‬
‫واﻟﺗرﺟﻣﺔ اﻟﺣرﻓﻳﺔ ﻟﻬﺎ ﻫﻲ‪ :‬اﻟﺗﻘدﻳر )ﻣن ﻗَ ﱠد َر اﻟﺷﻲء(‪ ،‬واﻟﺗرﺟﻣﺔ اﻟدارﺟﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻘﻳﻳم‪ .‬وﻫدف اﻟـ‬
‫‪ Assessment‬ﻫو ﺗﻘﻳﻳم اﻟﻣﻬﺎرات واﻟﺳﻠوﻛﻳﺎت داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﺎﻳﻳر )‪(Criteria‬‬
‫اﻟﻣﻌﺗﻣدة‪.‬‬

‫واﻟﻔرق ﺑﻳن اﻟـﺗدﻗﻳق واﻟـ ‪ Assessment‬أن اﻷﺧﻳرة ﻻ ﺗﺑﺣث ﻋن اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ أو اﻟﻣﺧﺎﻟﻔﺔ‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﺗﺑﺣث‬
‫ﻋن ﻓرص اﻟﺗطوﻳر؛ وذﻟك ﻋن طرﻳق ﺗﺷﺟﻳﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )وﻣوظﻔﻳﻬﺎ( ﻋﻠﻰ ﺗطوﻳر ﻋواﻣﻝ اﻟﻘوة‬
‫)‪ (Strengths‬ﻓﻳﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺷﺟﻳﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻋواﻣﻝ اﻟﺿﻌف )‪ (Weaknesses‬ﻋﻧدﻫﺎ‪.‬‬

‫وﺗﻛون ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟـ ‪ Assessment‬ﻫو ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺑﻌواﻣﻝ اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف )ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﺎﻳﻳر اﻟﻣﻌﺗﻣدة(‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪:Appraisals -31‬‬
‫وﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ اﻟدارﺟﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻘﻳﻳم‪ .‬واﻟـ ‪ Appraisal‬ﻣﻛﺎﻓﺋﺔ ﻟﻠـ ‪ ،Assessment‬وﻳﺗم اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻣوظﻔﻳن‪ :‬ﻓﻔﻲ ﻛﻝ ﻓﺗرة زﻣﻧﻳﺔ )إﻣﺎ ﺳﺗﺔ أﺷﻬر أو ﺳﻧﺔ( ﺗﻘوم اﻹدارة ﺑﺎﻻﺟﺗﻣﺎع ﻣﻊ اﻟﻣوظﻔﻳن )ﻛﻝ‬
‫ﻣوظف ﻋﻠﻰ ﺣدة(‪ ،‬وﺗُراﺟﻊ ﻣﻌﻪ اﻟﺳﻠوﻛﻳﺎت واﻹداء واﻹﻧﺟﺎزات‪ ،‬وﺗُﻧﺎﻗش ﻣﻌﻪ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة وﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف‬
‫)واﻟﺗﻲ ﺗُ َﺳ ﱠﻣﻰ ﻫﻧﺎ ﺑﺎﻟﺗﱠﺣدﻳﺎت(‪ ،‬وﻳﺿﻌﺎن ﻣﻌﺎ )اﻹدارة واﻟﻣوظف( ﺧطﺔ ﻟﻠﺗطوﻳر‪ .‬وﻳﺗم ﻛذﻟك وﺿﻊ ﺧطﺔ‬
‫أﺧرى ﻟﻠﻌﻣﻝ اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﻣن اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬

‫‪:Reviews -32‬‬
‫وﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ اﻟﺣرﻓﻳﺔ ﻫﻲ اﻟﻣراﺟﻌﺔ‪ .‬وﻫﻲ أﺣد أﻧواع اﻟﺗﻘﻳﻳم اﻟﺧﺎص ﺑﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻌﻣﻝ ‪--‬‬
‫)‪.(Progress Reviews, Status Work, etc.‬‬

‫وﻫﻧﺎ ﺳؤاﻝ‪ ...‬ﻣﺎ اﻟﻔﺎﺋدة اﻟﺣﻘﻳﻘﻳﺔ ﻣن اﻟﻣراﺟﻌﺔ )واﻟﺗﻘﻳﻳم واﻟﻔﺣص واﻟﺗدﻗﻳق(؟‬

‫ﻧﺳﺗطﻳﻊ ﺗﻘدﻳم اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗذﻛﻳر ﺳﺎﻳﻛوﻟوﺟﻲ )‪ (Psychology‬ﻏﻳر ﻣﺑﺎﺷر أن اﻷﻋﻣﺎﻝ ﺳﺗﻛون ﺗﺣت اﻟﻣراﺟﻌﺔ‪ .‬وﻫذا‬
‫اﻟﺗذﻛﻳر ﺳﻳﺧﻔف )ﻟﻣﻌظم اﻟﻧﺎس( ﻣن أﺛر وﺳوﺳﺔ اﻟﺷﻳطﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﺿﻌف اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‬
‫)ﻛﺎﻹﻫﻣﺎﻝ‪ ،‬واﻟﺗﻛﺳب ﻏﻳر اﻟﻣﺷروع‪ ،‬إﻟﺦ(‪ ،‬وﺳﻳرﻓﻊ ﻣن اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺧطﺄ اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‬
‫)ﻛﺎﻟﻧﺳﻳﺎن(‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺛﺑﻳت ﻣﻌدﻝ طﺎﻗﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع )وﻫذا ﺳﻧﻔﺻﻠﻪ ﻻﺣﻘًﺎ(‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻣﻝ ﺷﺑﻛﺔ أﻣﺎن )‪ (Safety Net‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺳوء اﻟﻔﻬم‪ .‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أﻧﻪ إذا ﻛﺎن أﺣد اﻷطراف‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع ﻋﻧدﻩ ﻓﻬم ﺧﺎطﺊ ﻷﺣد اﻟﻣواﺻﻔﺎت ﻓﺈن ﻫذا اﻷﻣر ﺳﻳﺗوﺿﺢ ﺧﻼﻝ ﺟﻠﺳﺎت‬
‫اﻟﻣراﺟﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد أن اﻟﻌﻣﻝ ﻛﻠﻪ ﻳﺗم ﺗﻧﻔﻳذﻩ ﺿﻣن اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن ﺣﻳث اﻟـ ‪ Scope‬واﻟـوﻗت‬
‫واﻟﻛﻠﻔﺔ واﻟﺟودة‪.‬‬

‫وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺗﺛﺑﻳت طﺎﻗﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻠﻧﻔﺗرض وﺟود ﻣﺷروع ﻳﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺳﻧﺗﻳن وأن اﻟﻣراﺟﻌﺔ )‪(Reviews‬‬
‫ﺳﺗﻛون ﻛﻝ ﺳﺗﺔ أﺷﻬر‪) .‬أي أن اﻟﻣراﺟﻌﺔ ﺳﺗﻛون ﻣرﺗﻳن ﻓﻲ اﻟﺳﻧﺔ(‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫)ﻋﻣوﻣﺎ(‬
‫ً‬ ‫اﻵن ‪ ...‬اﻟذي ﺳﻳﺣدث أن طﺎﻗﺔ ﻓرﻳق اﻟﻌﻣﻝ ﺳﺗﻛون ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ أوﻝ اﻟﻣﺷروع‪ ،‬ﺛم ﺳﺗﻧﺧﻔض‬
‫إﻟﻰ ﻣﺳﺗوﻳﺎت أﻗﻝ ﻣن اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣطﻠوب إﻟﻰ وﻗت ﻗرﻳب ﻣن وﻗت اﻟﻣراﺟﻌﺔ‪ ،‬وﻋﻧدﻫﺎ ﺳﺗرﺗﻔﻊ طﺎﻗﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺎ ﺣﺗﻰ وﻗت اﻟﻣراﺟﻌﺔ‪ .‬وﺗﺳﺗﻣر اﻟطﺎﻗﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻟﻔﺗرة ﻗرﻳﺑﺔ ﺑﻌد وﻗت اﻟﻣراﺟﻌﺔ‪ ،‬ﺛم ﺗﺑدأ اﻻﻧﺧﻔﺎض‬
‫اﻟﻔرﻳق ً‬
‫إﻟﻰ درﺟﺎت رﺑﻣﺎ ﺗﻛون أﻗﻝ ﻣن اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣطﻠوب ﺣﺗﻰ وﻗت ﻗرﻳب ﻣن وﻗت اﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ‪ ،‬وﻋﻧدﻫﺎ‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺎ ﺣﺗﻰ وﻗت اﻟﻣراﺟﻌﺔ‪ .‬وﻫﻛذا‪.‬‬
‫ﺗرﺗﻔﻊ اﻟطﺎﻗﺔ ً‬

‫ﻣﻌدﻝ اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻣطﻠوب‬

‫ﻣﺳﺗوى اﻟطﺎﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‬

‫ﺑداﻳﺔ اﻟﻣﺷروع‬ ‫وﻗت اﻟﻣراﺟﻌﺔ‬

‫ﺷﻛﻝ ‪ .1‬رﺳم ﺗوﺿﻳﺣﻲ ﻟﻣﺳﺗوى اﻟطﺎﻗﺔ ﺑﻌد ﺑداﻳﺔ اﻟﻣﺷروع وﻗﺑﻝ وﻗت اﻟﻣراﺟﻌﺔ‪.‬‬

‫وﻧزوﻝ ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟطﺎﻗﺔ ﻫو أﻣر طﺑﻳﻌﻲ ﻓﻲ اﻟطﺑﻳﻌﺔ اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ ،‬وأﺳﺑﺎﺑﻪ ﻣﺗﻌددة‪ :‬ﺗﻘﻠﺑﺎت اﻷﻳﺎم‪ ،‬وﺗﻘﻠﺑﺎت‬
‫اﻟﻣزاج‪ ،‬واﻻﺧﺗﻼﻓﺎت ﻓﻲ اﻷوﻟوﻳﺎت‪ ،‬وﺧﻳﺑﺎت اﻷﻣﻝ ﻟﺑﻌض أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﻳق‪ ،‬واﻟﺗوﺗر ﺑﺳﺑب اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻣﻝ أو اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‪ ،‬إﻟﺦ‪.‬‬

‫واﻟﻔﻛرة ﻣن ﺟﻠﺳﺎت اﻟﻣراﺟﻌﺔ أﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ زادت ﺟﻠﺳﺎت ﻣراﺟﻌﺔ اﻟﻣﺷروع ﻛﻠﻣﺎ ارﺗﻔﻊ ﻣﻌدﻝ اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻌﺎم ﻓﻲ‬
‫ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻣﺷروع‪ .‬وﻫذا ﻫو اﻟﻣﻘﺻود ﺑـ ﺗﺛﺑﻳت ﻣﻌدﻝ اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻌﺎم‪.‬‬

‫وﻟﻛن اﻧﺗﺑﻪ ‪ ....‬زﻳﺎدة ﻋدد ﺟﻠﺳﺎت اﻟﻣراﺟﻌﺔ ﺳﻳرﻓﻊ ﻣن ﻗوة ﺿﺑط إدارة اﻟﻣﺷروع ﻋﻠﻰ ﻓرﻳق اﻟﻌﻣﻝ‪،‬‬
‫وﺳﻳرﻓﻊ ﻣن ﻗوة ﺿﺑط اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻣﺷروع‪ .‬وﻟﻛن ﻓﻲ اﻟوﻗت ﻧﻔﺳﻪ ﻓﺈن زﻳﺎدة ﻋدد ﺟﻠﺳﺎت‬

‫‪27‬‬
‫اﻟﻣراﺟﻌﺔ ﺳﻳؤدي إﻟﻰ اﺳﺗﻧﻔﺎذ وﻗت ﻛﺑﻳر ﻣن ﻗﺑﻝ ﻓرﻳق اﻟﻌﻣﻝ ﻟﻠﺗﺣﺿﻳر ﻟﺟﻠﺳﺎت اﻟﻣراﺟﻌﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻟوﻗت‬
‫ﺳﻳؤﺛر ﻋﻠﻰ وﻗت اﻟﺗﻧﻔﻳذ‪ .‬ﻛﻣﺎ أن زﻳﺎدة ﻋدد ﺟﻠﺳﺎت اﻟﻣراﺟﻌﺔ ﺳﻳرﻓﻊ ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟﺗوﺗر ﻋﻧد ﻓرﻳق‬
‫ًّ‬
‫ﺻﺣﻳﺎ )ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟطوﻳﻝ( ﻻ ﻟﻔرﻳق اﻟﻌﻣﻝ وﻻ ﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻫذا اﻷﻣر ﻟﻳس‬

‫وﻟﻬذا اﻟﺳﺑب ﻻ ﺑد ﻣن ﻋﻣﻝ ﺗوازن ﻓﻲ ﻋدد ﺟﻠﺳﺎت اﻟﻣراﺟﻌﺔ ﺑﺣﻳث ﺗﻛون اﻟﻣراﺟﻌﺔ ﻛﺎﻓﻳﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟﻔﺎﺋدة‬
‫ﻣﻧﻬﺎ وﻟﻛن دون أن ﺗُؤدي ﻫذﻩ اﻟﺟﻠﺳﺎت إﻟﻰ اﻟﺗوﺗر اﻟﻌﺎم أو اﻟﺗﺄﺧﻳر )اﻟﺧﺎرج ﻋن اﻟﺿروري( ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻔﻳذ‪.‬‬

‫واﻟﻔواﺋد اﻟﺗﻲ ذﻛرﻧﺎﻫﺎ ﻟﻠﻣراﺟﻌﺔ ﺗﻧطﺑق ﻛذﻟك ﻋﻠﻰ ﺑﺎﻗﻲ أﻧواع اﻟﺗﻘﻳﻳﻣﺎت‪ .‬واﻟﺗﻘﻳﻳﻣﺎت اﻟﺗﻲ ذﻛرﻧﺎﻫﺎ ﻛﺎﻧت‬
‫ﺧﻣﺳﺔ وﻫﻲ‪ .Inspections, Auditing, Assessments, Appraisals, Reviews:‬وﻫﻲ‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳﻣﺎت اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺿﺑط )‪.(Monitor and Control‬‬

‫اﻵن ‪ ...‬ﻳوﺟد ﻧوﻋﺎن ﻣن ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺿﺑط‪ :‬ﻋﻣﻠﻳﺎت ﺿﺑط إدارﻳﺔ وﻋﻣﻠﻳﺎت ﺿﺑط ﺗﻧﻔﻳذﻳﺔ‪ .‬وﻋﻣﻠﻳﺎت‬
‫)ﻣﺛﻼ‪ :‬إدارة اﻟﺟودة‪ ،‬إدارة اﻟﺗدﻗﻳق اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬ﺷرﻛﺔ اﺳﺗﺷﺎرﻳﺔ‪ ،‬إﻟﺦ( ﺗﺟﺎﻩ‬
‫اﻟﺿﺑط اﻹدارﻳﺔ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ ﺟﻬﺔ ً‬
‫ﺟﻬﺔ أﺧرى‪.‬‬

‫طﺎ دورًّﻳﺎ ً‬
‫)ﻣﺛﻼ ﻛﻝ ﺷﻬر(‪ ،‬أو ﺿﺑط ﻧﻬﺎﻳﺔ )أي ﺑﻌد ﻧﻬﺎﻳﺔ‬ ‫وﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﻓﻲ اﻟﺿﺑط ﻗد ﺗﻛون ﺿﺑ ً‬
‫طﺎ طﺎرًﺋﺎ )أي ﺑﻌد ﺣدوث أﻣر طﺎرئ ﻳﺟﻌﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺞ(‪ ،‬أو ﺿﺑ ً‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ‪ ،‬أو ﺑﻌد ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺗﻛوﻳن ُ‬
‫طﺎ دون ﻣوﻋد ﺳﺎﺑق(‪ .‬وﻫذا اﻟﻧوع اﻷﺧﻳر ﻣن‬
‫ﻔﺎﺟﺋﺎ )أي ﺿﺑ ً‬
‫طﺎ ُﻣ ً‬
‫اﻟﻣراﺟﻌﺔ واﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﺿرورﻳﺔ(‪ ،‬أو ﺿﺑ ً‬
‫اﻟﺿﺑط ﻳﺟب ﺗﻧﻔﻳذﻩ ﻣﻊ ﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﺗﺧطﻳط واﻟﺳﻠوك اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻷﻧﻪ ﻗد ُﻳﺳﺑب )ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟطوﻳﻝ(‬
‫ًّ‬
‫ﺻﺣﻳﺎ ﻻ ﻟﻔرﻳق اﻟﻌﻣﻝ وﻻ ﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣﺷروع‪.‬‬ ‫اﻟﺗوﺗر واﻻرﺗﺑﺎك ﻟﻔرﻳق اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻫو أﻣر ﻟﻳس‬

‫)ﻋﻣوﻣﺎ( ﺗدﻗﻳﻘﺎ دورًّﻳﺎ أو ﺗدﻗﻳق ﻧﻬﺎﻳﺔ‬

‫ً‬ ‫وﻛﻣﺛﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق ﻓﺈن ﺗدﻗﻳق اﻟﺟودة )‪ (Quality Audit‬ﻳﻛون‬
‫ﻣﻔﺎﺟﺋﺎ‪.‬‬
‫ً‬ ‫أو ﺗدﻗﻳﻘًﺎ طﺎرًﺋﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﻳن أن اﻟﺗدﻗﻳق اﻟداﺧﻠﻲ )‪ (Internal Audit‬ﻗد ﻳﻛون ﺗدﻗﻳﻘًﺎ‬

‫وأﻣﺎ ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺿﺑط اﻟﺗﻧﻔﻳذﻳﺔ ﻓﻬﻲ ﻋﻣﻠﻳﺎت ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﺟﻬﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ وأﻋﻣﺎﻝ ﻣوظﻔﻳﻬﺎ‪،‬‬
‫اﻟﻣﺧرﺟﺎت‪.‬‬
‫ﻣﺛﻼ‪ :‬ﺗدﻗﻳق ﻣﺷرﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺟودة ُ‬
‫وﺗﻛون ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟﺗدﻗﻳق )اﻟﺿﺑط( ﻣﺳﺗﻣرة‪ً .‬‬

‫‪28‬‬
‫اﻵن ‪ ...‬ﻳﻣﻛﻧﻧﺎ أن ﻧﺿﻊ اﻟﻌدد اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﺟﻠﺳﺎت اﻟﻣراﺟﻌﺔ واﻟﺗﻘﻳﻳﻣﺎت اﻷﺧرى‪ .‬وﻛذﻟك ُﻳﻣﻛﻧﻧﺎ أن ﻧﻘوم‬
‫اﻟرﺟوع ﻟﻔرﻳق اﻟﻌﻣﻝ(‪،‬‬
‫ﺑﺗﻘﻳﻳﻣﺎت ﻏﻳر ﻣﺑﺎﺷرة )أي أﻧﻧﺎ ﻧﻘوم ﺑﺗﻘﻳﻳم أداء اﻟﻌﻣﻝ ﺑﺷﻛﻝ ﻏﻳر ﻣﺑﺎﺷر ودون ﱡ‬
‫وذﻟك ﻋن طرﻳق ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟوﺛﺎﺋق )‪ (Documents‬اﻟواردة إﻟﻰ اﻟﻣﺷروع واﻟﺧﺎرﺟﺔ ﻣﻧﻪ‪ ،‬إﻟﺦ‪.‬‬

‫ﻓﻣﺛﻼ إذا ﺟﺎءت‬

‫ﻛﺎﻓﻳﺎ ﻣن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ‪ً ،‬‬
‫طﺎ ً‬ ‫وﻟﻛن اﻧﺗﺑﻪ ﻫﻧﺎ ‪ ....‬اﻟﺗﻘﻳﻳم ﻏﻳر اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻳﺗطﻠب اﻧﺿﺑﺎ ً‬
‫ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ )أﺛﻧﺎء اﻟﺗﻘﻳﻳم ﻏﻳر اﻟﻣﺑﺎﺷر( ﺑﻌض اﻻﺳﺗﻔﺳﺎرات ﻋن اﻟﻣﺷروع‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻣن اﻷوﻟﻰ ﻟﻺدارة‬
‫اﻟﻌﻠﻳﺎ أن ﺗُﻘَﱢرر إذا ﻛﺎﻧت ﻫذﻩ اﻻﺳﺗﻔﺳﺎرات ﺿرورﻳﺔ )وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳﺗم اﻟﺳؤاﻝ ﻋﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗو واﻟﻠﺣظﺔ( أو‬
‫ﻟﻳﺳت ﺷدﻳدة اﻟﺿرورة )وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳﺗم اﻟﺳؤاﻝ ﻋﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﺟﻠﺳﺎت اﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻟدورﻳﺔ(‪.‬‬

‫واﻧﺗﺑﻪ ﻫﻧﺎ أﻧﻧﺎ ﻧﺗﺣدث ﻋن ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﻘﻳﻳم )اﻟﺿﺑط( اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وﻻ ﻧﺗﺣدث ﻋن ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺿﺑط اﻟﺗﻧﻔﻳذﻳﺔ؛‬
‫إذ إن اﻻﺳﺗﻔﺳﺎرات ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟﺿﺑط اﻟﺗﻧﻔﻳذﻳﺔ ﻳﺟب أن ﺗﺗم ﻓﻲ اﻟﺗو واﻟﻠﺣظﺔ‪ .‬وﻗﻳﺎم ﻣدﻳر ﺷرﻛﺔ‬
‫اﻟطﻳران )ﻓﻲ اﻟﻧﻘطﺔ ‪ (25‬ﺑﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟـ ‪ KPI‬واﻻﺳﺗﻔﺳﺎر ﻋن أﺳﺑﺎب ﺗﺄﺧر اﻟرﺣﻠﺔ ﻛﺎن ﺟزًءا ﻣن ﻋﻣﻠﻳﺎت‬
‫اﻟﺿﺑط اﻟﺗﻧﻔﻳذﻳﺔ‪.‬‬

‫‪:Governance -33‬‬
‫واﻟﺗرﺟﻣﺔ اﻟدارﺟﺔ ﻟﻬﺎ ﻫﻲ اﻟﺣوﻛﻣﺔ‪ ،‬وﻻ ﺑﺄس ﻓﻲ ذﻟك‪ ،‬وﻟﻛن ﻳﺟب اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ ﻟﻠﻔرق )ﻓﻲ اﻟﻣﻔﻬوم اﻹداري(‬
‫ﺑﻳن ‪ Ruling‬و ‪:Governing‬‬

‫اﻟﺣ ُﻛم‪ ،‬وﻟﻛن ﻓﻲ اﻟﻣﻔﻬوم اﻹداري‬ ‫ِ‬

‫واﻧﺗﺑﻪ أن ﻛﻼ اﻟﻣﺻطﻠﺣﻳن ﻟﻬﻣﺎ ﺗرﺟﻣﺔ واﺣدة ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ وﻫﻲ ُ‬
‫ﻓﺈن ‪ Ruling‬ﻫو ُﺣ ْﻛم اﻟدوﻟﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻳن أن ‪ Governing‬ﻫو إدارة اﻟدوﻟﺔ )أو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ(‪ .‬وﻟﻬذا اﻟﺳﺑب‬
‫ﻓﺈن اﻟـ ‪ Government‬ﺗُﺳﻣﻰ أﺣﻳﺎﻧﺎ ﺑﺎﻟـ ‪ Administration‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌﻧﻲ "ﺟﻬﺎز اﻹدارة"‪.‬‬

‫وﻟﻬذا اﻟﺳﺑب ﻓﺈن اﻟﻣؤﻟف ﻳرى أن اﻟـ ‪ Governance‬ﻣﻌﻧﺎﻫﺎ ﻫو‪" :‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ" أو "اﻹﺷراف اﻟﻌﺎم"‬
‫أو "اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ" وﻟﻣﻧﻊ اﻻرﺗﺑﺎك ﻓﺈن اﻟﻣؤﻟف ﻳﻔﺿﻝ ﻫﻧﺎ اﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺻطﻠﺢ ‪Governance‬‬
‫ﺑدﻻ ﻣن اﺳﺗﺧدام اﻟﺗرﺟﻣﺔ‪.‬‬
‫ً‬

‫‪29‬‬
‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة‪ ،‬وﻛﻳﻔﻳﺔ‬
‫واﻟـ ‪ Governance‬ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻛﻳﻔﻳﺔ وﺿﻊ اﻷوﻟوﻳﺎت ً‬
‫ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة‪ ،‬وﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗوزﻳﻊ اﻟﻣوارد )اﻷﻣواﻝ‪ ،‬واﻷﺟﻬزة‪،‬‬
‫واﻟﻌﻣﺎﻟﺔ‪ ،‬إﻟﺦ( ﺑﻳن اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻛﻳﻔﻳﺔ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫وﻛذﻟك ﻓﺈن أﺣد أﻫم أﻋﻣﺎﻝ اﻟـ ‪ Governance‬ﻫو ﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟطﺎرﺋﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع واﻟﺗﻲ ﺗﻛون‬
‫اﻟﺣ َﻛم ﻓﻲ‬
‫ﻓوق ﺻﻼﺣﻳﺎت إدارة اﻟﻣﺷروع‪ ،‬وأن ﺗﻛون إدارة اﻟـ ‪) Governance‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ( ﻫﻲ َ‬
‫وﺧﺻوﺻﺎ ﻓﻲ اﻷﻣور اﻟﺗﻲ ﻟﻳﺳت واﺿﺣﺔ ﻓﻲ أدﻟﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ﻣواﺿﻳﻊ اﻟﺧﻼف ﺑﻳن اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬

‫وﻓﻲ ﻛﺗﺎب ﺳﺎﺑق )إدارة اﻟﺗﻣﻳز( ﻓﻘد ﺗم وﺻف اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ أﻧﻬﺎ ﺗﺗﻛون ﻣن ﺛﻼث ﻣراﺣﻝ ﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ‬
‫وﻫﻲ‪ :‬اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬واﻹﺷراف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ .‬واﻟـ ‪Governance‬‬
‫ﻫﻲ ﺟزء ﻣن ﻣﻬﺎم "اﻹﺷراف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ"‪.‬‬

‫اﻵن ‪ ....‬ﺿﻣن ﻣﺎ ﻳﻔﻬﻣﻪ اﻟﻣؤﻟف ﻓﺈن ﻗﺻﺔ أي ﻣﺷروع )واﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻗرﻳﺑﺔ ﻣن ﻗﺻﺔ أي إدارة( ُﻳﻣﻛن‬
‫ﺳردﻫﺎ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻳﺗﻔق اﻟـزﺑون )‪ (Customer‬ﻣﻊ اﻟﺷرﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﻳذ وﺗﻘدﻳم ُﻣﻧﺗﺞ‪ .‬واﻟﻣﻧﺗﺞ ﻳﻣﻛن أن ﻳﻛون‬
‫ﺗطوﻳر إﻟﺦ‪.‬‬
‫ًا‬ ‫ﺷﻳﺋﺎ ًّ‬
‫ﻣﺎدﻳﺎ أو ﺧدﻣﺔ أو‬ ‫ً‬
‫‪ ‬اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻟـﻣﻧﺗﺞ ﻳﺗطﻠب اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻟـ ‪ Scope‬اﻟذي ُﻳﺣدد ﻫذا اﻟـﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬وﻳﺗﺿﻣن‬
‫اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬذا اﻟـﻣﻧﺗﺞ‪ .‬واﻟوﻗت )‪ (Time‬اﻟذي ﺳﺗﺳﺗﻐرﻗﻪ اﻟﺷرﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻔﻳذ وﺗﺳﻠﻳم‬
‫ﻫذا اﻟـﻣﻧﺗﺞ‪ .‬واﻟﺳﻌر )‪ (Price‬اﻟذي ﺳﻳﻘدﻣﻪ اﻟـزﺑون ﻟﻠﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺎ ﺳﺑق ﻛﺎن ﻣن ﻣﻧظور اﻟـزﺑون‪ .‬أ ﱠﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﻓﺈن ﻣﻧظورﻫﺎ ﻳﻛون أﻋﻣق‪ :‬ﻓﻌﻠﻰ‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻣﺷروع ﺿﻣن اﻟـ ‪ Scope‬اﻟﻣﺗﻔق ﻋﻠﻳﻪ‪ ،‬واﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﻣﺗﻔق ﻋﻠﻳﻬﺎ‪ ،‬وﺿﻣن‬
‫اﻟوﻗت )‪ (Time‬اﻟﻣﺗﻔق ﻋﻠﻳﻪ‪ ،‬وﺿﻣن اﻟﻛﻠﻔﺔ )‪ (Cost‬اﻟﺗﻲ ﺣﺳﺑﺗﻬﺎ اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻌﻧدﻣﺎ ﺗﻘوم اﻟﺷرﻛﺔ ﺑﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻧظر وﺑﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻣر ﻧﺣو اﻟﻣﺛﻠث اﻟﻣﺷﻬور‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ‪ ،‬واﻟذي ﻫو اﻟﻣﺳﺗوى اﻷوﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫المنتج‬

‫شكل ‪2‬‬
‫‪Cost‬‬

‫‪ ‬وﻟﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻣﺛﻠث اﻟﺳﺎﺑق ﻓﻧﺣن ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻋﻣﻠﻳﺎت إﻧﺗﺎج ‪--‬‬

‫)‪ ،(Product Oriented Processes‬وﻫﻲ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﺗﻘوم ﺑﺗﺣوﻳﻝ اﻟﻣواد اﻟﺧﺎم‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣطﻠوب‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﻳﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﺗﻘﻧﻳون واﻟﻣﻬﻧدﺳون‪ ،‬وﻫم اﻟذﻳن ُﻳ َﻣﺛﻠون ﺧط‬
‫إﻟﻰ ُ‬
‫اﻟﺗﻣﺎس ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع‪ ،‬وﻧﺳﺗطﻳﻊ ﺗﺳﻣﻳﺗﻬم ﻫﻧﺎ ﺑﺎﻟـ ‪ .Project Delivering Team‬وﻫذا‬
‫ﻫو اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع‪.‬‬

‫‪Project Delivering Team‬‬

‫المنتج‬

‫‪C‬‬
‫‪Product-Oriented Processes‬‬
‫شكل ‪3‬‬

‫‪ ‬وﻟﻛﻲ ﻳﺳﺗطﻳﻊ اﻟـ ‪ Project Delivering Team‬أن ﻳﻧﻔذ اﻟﻣطﻠوب ﻓﻬو ﺑﺣﺎﺟﺔ ﻟﻣواد ﺧﺎم‬
‫وآﻻت وأﻣواﻝ ٕوادارة )إدارة ﺟودة‪ ،‬إدارة ﻣﺷﺗرﻳﺎت‪ ،‬إدارة ﻣوارد ﺑﺷرﻳﺔ‪ ،‬إﻟﺦ(‪ .‬وﻟﻬذا ﻓﺈن‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻟث ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع ﻫو اﻟـ ‪ ، Project Management Processes‬واﻟذي‬
‫ﻫو ﻣن ﻣﺳؤوﻟﻳﺔ اﻟـ ‪.Project Management Team‬‬

‫‪31‬‬
 Project Management Team

Project Delivering Team

C
Product-Oriented Processes

Project Management Processes 4 ‫شكل‬

-- PMP ‫ ﻫﻲ اﻟﻣذﻛورة ﻓﻲ اﻟـ‬Project Management Processes ‫واﻟـ‬

5 ‫ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣوزﻋﺔ ﻓﻲ ﺟدوﻝ ﺑﻳن‬47 ‫( أﻧﻬﺎ‬Project Management Professional)
-- ‫ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻋﻣﻠﻳﺎت‬
(Initiation, Planning, Executing, Monitoring & Control, and Closing),
-- ‫ ﺗﺧﺻﺻﺎت‬10 ‫وﺑﻳن‬
(Integration, Scope, Time, Cost, Quality, Human resources, Risk,
Procurement, Stakeholders). --
.PMP ‫وﻫذا اﻟﺟدوﻝ ﻫو اﻟﻧﻣوذج اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ اﻟـ‬

،‫ ﻣﺗﺎﺑﻌﺗﻬﺎ‬،‫ وﺗوزﻳﻊ اﻟﻣوارد ﻟﻬﺎ‬،‫ واﻟطرﻳﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﺑﺎﺧﺗﻳﺎر اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ‬
‫ ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺷﻛﻝ اﻟﺗﺎﻟﻲ‬،Governance ‫واﻟﺗﺣﻘق ﻣن اﺗﺟﺎﻫﻬﺎ ﻫﻲ ﻋن طرﻳق ﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟـ‬
.(‫)واﻟذي ُﻳﻣﺛﻝ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟراﺑﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع‬

32
 ‫‪Sponsor Organization‬‬
‫)‪(Project Board‬‬

‫‪Project Management Team‬‬

‫‪Project Delivering Team‬‬

‫‪C‬‬
‫‪Product-Oriented Processes‬‬

‫‪Project Management Processes‬‬

‫شكل ‪5‬‬
‫‪Governance Processes‬‬

‫وأﺣد أﻫم أدوات اﻟﺗﻘﻳﻳم ﻓﻲ اﻟـ ‪ Governance‬ﻫﻲ ﺗﻘﻳﻳم اﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ‪ ،‬ﺑﻝ إن اﻟدارج ﻓﻲ ﺗﻌرﻳف اﻟﺣوﻛﻣﺔ‬
‫)‪ (Governance‬أﻧﻬﺎ ﻧظﺎم ﺗﺣﻘﻳق اﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ‪ .‬وﻟﻛن ﺿﻣن اﻟﻧظرة اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﻓﺈن ﻧظﺎم ﺗﺣﻘﻳق اﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ‬
‫ﻫو ﺟزء ﻣن أﻧظﻣﺔ وﻋﻣﻠﻳﺎت اﻟـ ‪.Governance‬‬

‫‪:Transparency -34‬‬
‫وﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ‪ :‬اﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻘﻳﺎم اﻟﺟﻬﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺑﺗﻘدﻳم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺷﻛﻝ ﺻﺎدق ودﻗﻳق‪.‬‬

‫اﻵن ‪ ...‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﻓرﻳق اﻟﻣﺷروع وﻣدﻳر اﻟﻣﺷروع ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن ﻣﺟﻣوﻋﺔ وواﺣد ‪--‬‬
‫)‪ ،(Many to One‬أي أن ﻣدﻳر اﻟﻣﺷروع ﻳﺳﺗطﻳﻊ أن ﻳﻌرف ﻣﺳﺎر اﻟﻣﺷروع وﻣﺳﺗوى اﻷداء ﻓﻳﻪ ﻣن‬
‫أﻛﺛر ﻣن طرف ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع‪.‬‬

‫وﻟﻛن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ‪--‬‬

‫‪(Sponsor, Sponsor Organization, Project Board, Governing Body, Steering‬‬
‫‪Committee, etc.) --‬‬

‫‪33‬‬
‫وﺑﻳن ﻣدﻳر اﻟﻣﺷروع ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻳن واﺣد وواﺣد )‪ .(One to One‬أي أن ﻣﻌرﻓﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻟﻣﺳﺎر‬
‫اﻟﻣﺷروع ﺗﺗم )ﺑﺷﻛﻝ رﺋﻳﺳﻲ( ﻋن طرﻳق ﻣدﻳر اﻟﻣﺷروع‪.‬‬

‫وﻫﻧﺎ ﺗﺄﺗﻲ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ‪ ...‬وﻫو أن ﻣدﻳر اﻟﻣﺷروع‪ ،‬وﺑﺳﺑب اﻟﺧطﺄ اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ )ﻛﺎﻟﻧﺳﻳﺎن( أو اﻟﺿﻌف اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‬
‫)ﻛﺎﻹﻫﻣﺎﻝ( رﺑﻣﺎ ُﻳﻘدم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺑﺎﻟﻎ ﻓﻳﻬﺎ أو ﻏﻳر دﻗﻳﻘﺔ ﻋن اﻟﻣﺷروع‪.‬‬

‫ٕواذا ﻛﺎن ﻫﻧﺎك ﻋدة ﻣﺷﺎرﻳﻊ ﺗﺗﺎﺑﻌﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓرﺑﻣﺎ ﺳﻳﻛون ﻣن اﻟﺻﻌب ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ ﻟﻌدم اﻟدﻗﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻘﺎرﻳر أﺣد اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ‪.‬‬

‫وﻫﻧﺎ ﺟﺎءت ﻋﻣﻠﻳﺎت ﺗﻘﻳﻳم اﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ؛ ﻓﻬﻲ ﻋﻣﻠﻳﺎت ﺿﺑط ﺗﺗﺄﻛد ﻣن ﺷﻔﺎﻓﻳﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ودﻗﺔ اﻟﺗﻘﺎرﻳر اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗُﻘدﻣﻬﺎ أﻗﺳﺎم اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻳف ﻧﺿﻣن ﺷﻔﺎﻓﻳﺔ اﻟﻣﺷروع؟‬

‫ﻫﻧﺎك ﻋدة طرق‪:‬‬
‫اﻟﻌﻳون‪ ،‬وﻫم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺗﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع ﺗﺣت إدارة ﻣدﻳر اﻟﻣﺷروع‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ‬‫‪ .1‬وﺿﻊ واﺳﺗﺧدام ُ‬
‫ﺗُﻘدم ﺗﻘﺎرﻳرﻫﺎ )ﺑﺷﻛﻝ ﻋﻠﻧﻲ أو ﺳري( ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ‪ .‬وﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻟﻪ ﻋدة ﻣﺷﺎﻛﻝ‪:‬‬

‫اﻟﻌ ْﻳن ﻫو ﺻورة ﺟزﺋﻳﺔ ﻋن اﻟﻣﺷروع‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ إذا ﻟم ﻳﻛن ﻋﻧد اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ‬
‫أوًﻻ‪ :‬ﻣﺎ ﻳﻘدﻣﻪ َ‬
‫اﻟﻣﻬﺎرة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺗﻔرﻳق ﺑﻳن اﻟﺻورة اﻟﺟزﺋﻳﺔ واﻟﺻورة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﺈن ﺗدﺧﻠﻬم ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع‬
‫)ﺑﺳﺑب ﺗﻘﺎرﻳر اﻟﻌﻳون( ﺳﻳﻛون ﻟﻪ أﺛر ُﻣﺛﺑط ﻟﻣﺳﺎر ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻣﺷروع‪.‬‬

‫ﻳوﻧﺎ )ﻣﻌروﻓﻳن أو ﻏﻳر ﻣﻌروﻓﻳن( ﺗﺎﺑﻌﻳن ﻟﻺدارة‬

‫ﺛﺎﻧﻳﺎ‪ :‬أن ﻳﻌرف ﻓرﻳق اﻟﻣﺷروع أن ﻫﻧﺎك ُﻋ ً‬
‫ً‬
‫ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻧﺳﺟﺎم ﻓرﻳق اﻟﻣﺷروع‪ ،‬وﻗد ﻳؤدي ﻫذا إﻟﻰ ﺗوﺗرات وﺣ اززﻳﺎت‬
‫اﻟﻌﻠﻳﺎ‪ ،‬ﺳﻳﻘوم ﺑﺎﻟﺗﺄﺛﻳر ً‬
‫ﻟﻳﺳت ﺻﺣﻳﺔ ﻻ ﻟﻧﺟﺎح ﻓرﻳق اﻟﻌﻣﻝ وﻻ ﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣﺷروع ﻧﻔﺳﻪ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛًﺎ‪ :‬ﺧﻠق ُﻋﻳون ﻓﻲ ﻓرﻳق اﻟﻣﺷروع ﻗد ﺗُؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣﺻداﻗﻳﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ واﻟﻧظرة اﻷﺧﻼﻗﻳﺔ‬
‫ﺗِﺟﺎﻫﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺗﻧﺑﻳﻪ أﻧﻧﺎ ﻫﻧﺎ ﻧﺗﺣدث ﻋن ﻣﺷﺎرﻳﻊ ﻣدﻧﻳﺔ وﻟﻳس ﻟﻬﺎ أي ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺄﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫‪ .2‬وﺿﻊ ﻣﻧﺻب اﻟـ ‪ Project Assurance‬وﻫو ﻣﺻطﻠﺢ وﺿﻌﺗﻪ اﻟـ ‪ ،Prince2‬وﻫو أﻗرب‬
‫ِﻻﺳﺗﺷﺎري َﻳﺳﺗﻧد إﻟﻳﻪ ﻣدﻳر اﻟﻣﺷروع ﻟﻠﻧﺻﻳﺣﺔ‪ .‬وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﻳﻘوم اﻟـ ‪--‬‬
‫ﺛﺎن )‪ (Second Opinion‬ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن‬‫‪ Project Assurance‬ﺑﺗﻘدﻳم رأي ٍ‬
‫اﻟـ ‪ Project Assurance‬ﻻ ﻳﻌﻣﻝ ﺗﺣت إدارة ﻣدﻳر اﻟﻣﺷروع )وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺧرﺟﻧﺎ ﻣن وﺻف‬
‫اﻟﻌ ْﻳن(‪ ،‬وﻟﻛﻧﻪ ُﻳﺷرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷروع ﺑﺷﻛﻝ "اﺳﺗﺷﺎري"‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳﺳﻣﺢ ﻟﻪ ﺑﺈﻋطﺎء اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ رًأﻳﺎ‬
‫َ‬
‫ﺛﺎﻧًﻳﺎ ﻟﻺﻧﺟﺎزات ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع‪.‬‬

‫وﻟﻛن ﻫذﻩ اﻟطرﻳﻘﺔ ﻟﻬﺎ ﻣﺷﺎﻛﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺿﻊ ﻟـﻠـ ‪ Project Assurance‬ﺳﻠطﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺔ‬
‫)‪ (Influence Power‬أﻋﻠﻰ ﺑﻛﺛﻳر ﻣن ﺳﻠطﺗﻪ اﻟرﺳﻣﻳﺔ )‪ ،(Authority‬وﻫذا اﻷﻣر ﻗد ُﻳﺳﺑب‬
‫وﺧﺻوﺻﺎ ﺑﻳن ﻣدﻳر اﻟﻣﺷروع و اﻟـ ‪.Project Assurance‬‬
‫ً‬ ‫اﻟﺗوﺗر داﺧﻝ اﻟﻣﺷروع‪،‬‬

‫‪ .3‬اﺳﺗﺧدام طرﻳﻘﺔ اﻟـ ‪ Double Check‬؛ ﻓﺈذا ﻻﺣظت اﻟﺑﺎﺋﻊ اﻟﻣﺣﺗرف ﻓﺈﻧﻪ َﻳ ُﻌ ﱡد اﻷﻣواﻝ ﻣرة‪ ،‬ﺛم‬
‫ﻗﺑﻝ أن ﻳﻌطﻳك إﻳﺎﻫﺎ ﻳﻘوم ﺑِ َﻌ ﱢدﻫﺎ ﻣرة أﺧرى‪ٕ .‬واذا ﻻﺣظت ﻣﺿﻳﻔﻲ اﻟطﻳران وﻗت اﻹﻗﻼع واﻟﻬﺑوط‬
‫ﻓﺈﻧﻬم ﻓﻲ إﺟراءات اﻟﺳﻼﻣﺔ ﻳﻘوﻣون ﺑﻣﺎ ﻳﻠزم‪ ،‬ﺛم ﻳﻘوم ﻛﻝ واﺣد ﻣﻧﻬم ﺑﺎﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﻋﻣﻝ زﻣﻳﻠﻪ‬
‫)‪ .(Double Check‬ﺑﻝ إن ﻧظﺎم اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣد ﻫو ﻧظﺎم اﻟـ ‪--‬‬
‫‪ ،Double Entry Bookkeeping‬ﺣﻳث ﻳﺗم ﺗﺳﺟﻳﻝ أي ﺗﻌﺎﻣﻝ )‪ (Transaction‬ﻣرﺗﻳن ﻓﻲ‬
‫ﺳﺟﻠﻳن ﻣﺧﺗﻠﻔﻳن )ورﺑﻣﺎ ﻣن ِﻗَﺑ ِﻝ ﺷﺧﺻﻳن ﻣﺧﺗﻠﻔﻳن ﻛﺄﻣﻳن اﻟﻣﺧزن وأﻣﻳن اﻟﺻﻧدوق(‪ ،‬وﻫذا ﻛﻠﻪ‬
‫ُﻳﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻹﺣﺎطﺔ ﺑﺎﻟﺧطﺄ اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ )ﻛﺎﻟﻧﺳﻳﺎن( أو اﻟﺿﻌف اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ )ﻛﺎﻟﺗﻛﺳب ﻏﻳر‬
‫اﻟﻣﺷروع(‪.‬‬

‫ﻓﻣﺛﻼ ﺗدﻗﻳق اﻟﺟودة‬

‫وﻫﻧﺎك أﻛﺛر ﻣن طرﻳﻘﺔ ﻻﺳﺗﺧدام اﻟـ ‪ Double Check‬ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع‪ً :‬‬
‫)‪ (Quality Audit‬ﻳﻣﻛن أن ﻳﺗم ﻋن طرﻳق إدارة اﻟﺟودة )‪ (Quality Department‬ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أي ﻋن طرﻳق ﺟﻬﺔ ﺧﺎرﺟﻳﺔ ﻋن إدارة اﻟﻣﺷروع‪ .‬أو رﺑﻣﺎ ﻳﺗم ﻋﻣﻝ اﻟﺗدﻗﻳق ﻣن ِﻗَﺑﻝ‬
‫إدارة اﻟﻣﺷروع وﻟﻛن ﺗﺣت إﺷراف إدارة اﻟﺟودة‪ .‬أو رﺑﻣﺎ ﻳﺗم ﺗدﻗﻳق اﻟﺟودة ﻣن ِﻗَﺑﻝ ﻓرﻳق اﻟﻣﺷروع‪،‬‬
‫ﺛم ﺗﻘوم إدارة اﻟﺟودة )ﺑﻳن اﻟﻔﻳﻧﺔ واﻷﺧرى( ﺑﻣراﺟﻌﺔ ﺗﻘﺎرﻳر اﻟﺗدﻗﻳق ﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن ﺷﻔﺎﻓﻳﺗﻬﺎ ودﻗﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫إﻟﺦ‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫‪ .4‬وﻣن اﻟﻣﻣﻛن ﺧﻠق إدارة اﻟﺗدﻗﻳق اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬وﻫﻲ إدارة ﺗﺎﺑﻌﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺑﺎﺷر ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ‪ ،‬وظﻳﻔﺗﻬﺎ‬
‫)ﻛﻣﺎ ذﻛرﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘًﺎ( اﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﺷﻔﺎﻓﻳﺔ اﻟﺗﻘﺎرﻳر اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ وﻛﻔﺎءة اﻷﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫)وﺧﺻوﺻﺎ ﺟﻬﺎت اﻟﺗﻘﻳﻳم( ﻛﻠﻣﺎ ازدادت ﺳﻠطﺗﻬﺎ اﻟرﺳﻣﻳﺔ‬

‫ً‬ ‫وﻟﻛن ﻳﺟب اﻟﺗﻧﺑﻳﻪ أن اﻟﺟﻬﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫)‪ (Authority‬وﺳﻠطﺗﻬﺎ اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ )‪ (Influence‬ﻛﻠﻣﺎ اﺣﺗﺎﺟت ﻫذﻩ اﻟﺟﻬﺎت ﻷﻧظﻣﺔ ﻓَ ﱠﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻟذاﺗﻳﺔ )‪:(Organizational check and balance‬‬

‫ﻣﺷروﻋﺎ وأن ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارة ﻓﻲ ﺗدﻗﻳﻘﻪ ﻫﻲ اﻟﺗﺎﻟﻲ )ﻣن اﻷدﻧﻰ إﻟﻰ اﻷﻋﻠﻰ(‪ :‬اﻟﻌﻣﻝ‪،‬‬
‫ً‬ ‫ﻟﻧﻔﺗرض أن ﻫﻧﺎك‬
‫ﺗدﻗﻳق اﻟﺟودة‪ ،‬إدارة اﻟﻣﺷروع‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة‪ ،‬إدارة اﻟﺗدﻗﻳق اﻟداﺧﻠﻲ‪.‬‬

‫ًّ‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺎ ﻋن طرﻳق ﺗدﻗﻳق اﻟﺟودة ٕوادارة اﻟﻣﺷروع ٕوادارة اﻟﺟودة‬ ‫اﻵن ‪ ....‬اﻟﻌﻣﻝ ﻳﺗم ﺗدﻗﻳﻘﻪ )ﻣراﺟﻌﺗﻪ(‬
‫ٕوادارة اﻟﺗدﻗﻳق اﻟداﺧﻠﻲ‪ .‬وﺑﺎﻟطﺑﻊ ﻓﺈن ﺗدﻗﻳق اﻟﺟودة ﻫو أﺷﻣﻝ ﺗدﻗﻳق ﻣوﺟود ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬وﻟﻛن إدارة‬
‫اﻟﻣﺷروع ٕوادارة اﻟﺟودة واﻟﺗدﻗﻳق اﻟداﺧﻠﻲ ُﻳﻘَ ﱢدﻣون ﺷﺑﻛﺔ أﻣﺎن اﺣﺗﻳﺎطﻳﺔ )‪ (Safety Net‬ﻟﺿﻣﺎن ﺷﻔﺎﻓﻳﺔ‬
‫اﻟﺗﻘﺎرﻳر اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻋن اﻟﻌﻣﻝ وﺿﻣﺎن أن اﻟﻌﻣﻝ ﻳﺗم ﺑﺷﻛﻝ ﻓَ ﱠﻌﺎﻝ وﻛﻔؤ‪.‬‬

‫وأﻣﺎ ﺗدﻗﻳق اﻟﺟودة ﻓﻳﺗم ﻣراﺟﻌﺗﻪ ﻋن طرﻳق إدارة اﻟﻣﺷروع ٕوادارة اﻟﺟودة واﻟﺗدﻗﻳق اﻟداﺧﻠﻲ‪.‬‬
‫وأﻣﺎ إدارة اﻟﻣﺷروع ﻓﻳﺗم ﻣراﺟﻌﺗﻬﺎ ﻋن طرﻳق إدارة اﻟﺟودة واﻟﺗدﻗﻳق اﻟداﺧﻠﻲ‪.‬‬
‫وأﻣﺎ إدارة اﻟﺟودة ﻓﻳﺗم ﻣراﺟﻌﺗﻬﺎ ﻋن طرﻳق اﻟﺗدﻗﻳق اﻟداﺧﻠﻲ‪.‬‬
‫واﻟﺗدﻗﻳق اﻟداﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﻗﻣﺔ اﻟﻬرم وﻻ ﻳراﺟﻌﻪ أﺣد‪.‬‬

‫وﻫذﻩ ﻫﻲ اﻟﻧﻘطﺔ‪ :‬ﻛﻠﻣﺎ اﻧﺗﻘﻠﻧﺎ إﻟﻰ ﻣﺳﺗوﻳﺎت أﻋﻠﻰ ﻓﻲ اﻹدارة ﻛﻠﻣﺎ ﻧﻘﺻت ﺷﺑﻛﺎت اﻷﻣﺎن ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﺎﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ‪ .‬وﻫﻧﺎ اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﺗطﺑﻳق أﻧظﻣﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟذاﺗﻳﺔ‪.‬‬

‫اﻵن ‪ ...‬ﻣن أﺟﻝ اﻻﻗﺗﺻﺎد ﻓﻲ اﻟﻣوارد ﻓﺈﻧﻪ ﻣن اﻟﻣﻣﻛن ﻟﻣدﻗق اﻟﺟودة )اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﺛﺎﻝ‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺑﻊ‪ .‬وﻫذا ُﻳﻌطﻳﻪ ﺳﻠطﺔ رﺳﻣﻳﺔ‬
‫اﻟﻣدﻗق وﻫو اﻟﺧﺻم وﻫو اﻟﺣﻛم وﻫو ُ‬
‫اﻟﺳﺎﺑق( أن ﻳﻛون ﻫو ُ‬

‫‪36‬‬
‫)‪ (Authority‬وﻣﻌﻧوﻳﺔ )‪ (Influence‬ﻋﺎﻟﻳﺔ‪ .‬وﻟﻛن ﻫذا ﻻ ُﻳﺳﺑب ﻣﺷﻛﻠﺔ إذا ﻛﺎن ﺗدﻗﻳق اﻟﺟودة ﻳﺗم‬
‫ﻣﺗﺎﺑﻌﺗﻪ ﻣن ﺟﻬﺔ أﻋﻠﻰ وﺑﺷﻛﻝ ﻓَ ﱠﻌﺎﻝ وﻛﻔؤ‪ .‬وﻟﻬذا اﻟﺳﺑب ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻟﺟﻬﺔ اﻷﻋﻠﻰ ﻳﺟب أن ﺗﻧظر ﺑﺟدﻳﺔ‬
‫إﻟﻰ اﻟﺷﻛﺎوي اﻟواردة ﻋن ﺗدﻗﻳق اﻟﺟودة‪ ،‬وأن ﺗﻛون ﻋﺎدﻟﺔ وﺣﺎزﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺗﺎﺑﻌﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻛﻣﺎ ذﻛرﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘًﺎ ﻓﺈﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ ارﺗﻔﻌﻧﺎ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارة ﻛﻠﻣﺎ َﻗ ﱠﻝ ﻋدد ﺷﺑﻛﺎت اﻷﻣﺎن اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺿﻣﺎن‬
‫اﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ‪ ،‬وﻋﻧدﻫﺎ ﻧﻛون ﺑﺣﺎﺟﺔ ﻟﺗطﺑﻳق أﻧظﻣﺔ ﻓَ ﱠﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟذاﺗﻳﺔ‪ .‬وأﺣد اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻫذﻩ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻫﻲ ﺗوزﻳﻊ اﻟﺻﻼﺣﻳﺎت )‪ :(Separation of power‬وﻫﻲ ﺗوزﻳﻊ اﻟﺻﻼﺣﻳﺎت ﻓﻲ اﻟﺟﻬﺔ‬
‫ﻓﻣﺛﻼ ﻓﻲ‬
‫رﻗﻳﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻵﺧر داﺧﻝ اﻟﺟﻬﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ‪ً .‬‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻳﺎ ﺑﺣﻳث ﻳﻛون ﻛﻝ طرف ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺟﻬﺔ ً‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺑﻊ‪ ،‬وﻟم ﻳﻛن ﻫﻧﺎك ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻓﻲ ذﻟك ﻟوﺟود ﺟﻬﺎت‬
‫ﺗدﻗﻳق اﻟﺟودة ﻓﺈن اﻟﻣدﻗق ﻳﻛون اﻟﺧﺻم واﻟﺣﻛم و ُ‬
‫ﻋﻠﻳﺎ ﺗﺗﺎﺑﻌﻪ‪ ،‬وﻟﻛن ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ اﻟﺗدﻗﻳق ﻓرﺑﻣﺎ ﻳﻛون ﻣن اﻷﻓﺿﻝ ﺗوزﻳﻊ اﻟﺻﻼﺣﻳﺎت‪:‬‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺑﻊ‪.‬‬
‫اﻟﻣدﻗق واﻟﺧﺻم‪ ،‬وطرف آﺧر ﻳﻛون اﻟﺣﻛم‪ ،‬وآﺧر ﻳﻛون ُ‬
‫ﻓطرف ﻳﻛون ُ‬

‫ﻓﻣﺛﻼ وﺟود ﺗوﻗﻳﻌﻳن‬

‫وأﺣد اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻷﺧرى ﻓﻲ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟذاﺗﻳﺔ ﻫﻲ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣﺗﺳﺎوﻳﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ً .‬‬
‫أﺳﺎﺳﻳﻳن ﻋﻠﻰ اﻟﺷﻳﻛﺎت أو اﻟوﺛﺎﺋق ﻳﺗطﻠب ﻗﻳﺎم طرﻓﻳن ﺑﻣراﺟﻌﺔ اﻟوﺛﻳﻘﺔ واﻟﺗﺄﻛد ﻣﻧﻬﺎ واﻟﺗوﻗﻳﻊ ﻋﻠﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳﺗﺣﻣﻝ ﻛﻼﻫﻣﺎ )وﺑﺎﻟﺗﺳﺎوي( اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺎت اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋن ﻫذﻩ اﻟوﺛﻳﻘﺔ‪.‬‬

‫اﻵن ‪ ...‬أﻧظﻣﺔ اﻟﺿﺑط اﻹدارﻳﺔ ‪--‬‬

‫)‪ (Inspections, Auditing, Assessments, Appraisals, Reviews‬ﻫﻲ أﻫم اﻷﻧظﻣﺔ داﺧﻝ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وﻗد ﻳظن اﻟﺑﻌض أن أﻧظﻣﺔ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻫﻲ أﻫم اﻷﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻟﻛن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻣؤﻟف‬
‫أن اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ رﺑﻣﺎ ﺗﻛون ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻷﻫﻣﻳﺔ )َﺑ ْﻌ َد أﻧظﻣﺔ اﻟﺿﺑط(‪ :‬ﻓﺈذا ﻧظرﻧﺎ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻛﺎﺋﻧﺎت اﻟﺣﻳﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ﻳوﺟد ﻛﺎﺋن ﺣﻲ ﺑﻼ أﻧظﻣﺔ ﺿﺑط‪ ،‬وﻳﻔﻧﻰ اﻟﻛﺎﺋن اﻟﺣﻲ إذا ﺗﻌطﻠت أﻧظﻣﺔ اﻟﺿﺑط‬
‫ﻓﻳﻪ‪ .‬وﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﺑﻝ ﻓﺈن ﻫﻧﺎك ﻛﺎﺋﻧﺎت ﺣﻳﺔ ﻛﺛﻳرة ﻣوﺟودة وﻻ ﻳوﺟد ﻟﻬﺎ دﻣﺎغ )وﻫو اﻟﺟزء اﻟﻣﻣﺎﺛﻝ ﻷﻧظﻣﺔ‬
‫اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ(‪.‬‬

‫وﻛذﻟك ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ :‬ﻓﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن ﺗﺑدأ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﺧطﺔ اﻟﺧﺎطﺋﺔ‪ ،‬وﺑﺄﻧظﻣﺔ إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻏﻳر‬
‫ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ .‬وﻫذا ُﻳﻣﻛن اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ إﻟﻳﻪ وﺗﻌدﻳﻠﻪ إذا ﻛﺎﻧت أﻧظﻣﺔ اﻟﺿﺑط ﻓﺎﻋﻠﺔ‪ .‬أ ﱠﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت أﻧظﻣﺔ اﻟﺿﺑط‬
‫ﻏﻳر ﻓﺎﻋﻠﺔ )إ ﱠﻣﺎ ﻟﻌواﻣﻝ ﺛﻘﺎﻓﻳﺔ أو ﻷﻧظﻣﺔ ﻏﻳر ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ أو ﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻻﻧﺿﺑﺎط( ﻓﺈﻧﻪ ﻣن اﻟﺻﻌب ًّ‬
‫ﺟدا‬

‫‪37‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺳﺗﻣر ﻓﻲ وﺟودﻫﺎ )إﻻ ﺑﻣﺳﺎﻧدة ظروف ﺧﺎرﺟﻳﺔ‪ ،‬أو ﻟﻣﻬﺎرات اﺳﺗﺛﻧﺎﺋﻳﺔ داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻐطﻳﺔ اﻟﻔﺷﻝ ﻓﻲ أﻧظﻣﺔ اﻟﺿﺑط(‪.‬‬

‫وﻟﻛﻲ ﺗﻛون أﻧظﻣﺔ اﻟﺿﺑط ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻳﺟب ﻋﻠﻳﻬﺎ أن ﺗﻛون ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ )أي أن ﺳﻠوﻛﻳﺎﺗﻬﺎ ﻣﺗواﻓﻘﺔ ﻣﻊ أﺧﻼﻗﻳﺎت‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎ(‪ ،‬وﻣﻧﺿﺑطﺔ )أي أﻧﻬﺎ‬
‫اﻟﻌﻣﻝ واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﺣﻳطﺔ(‪ ،‬وﻋﺎدﻟﺔ )أي أﻧﻬﺎ ﺗﺑﺣث ﻋن اﻟﺣﻘﻳﻘﺔ أوًﻻ ﺛم اﻟﺣﻝ ً‬
‫ﻣﻠﺗزﻣﺔ ﺑﻘواﻋد وأدﻟﺔ اﻟﻌﻣﻝ دون اﻟﺗﺄﺛر ﺑﺗﻘﻠﺑﺎت اﻟﻣزاج(‪ ،‬وﺣﺎزﻣﺔ )أي أﻧﻬﺎ ﺗﻘوم ﺑﺗطﺑﻳق ﻗواﻋد اﻟﻌﻣﻝ‬
‫وأدﻟﺗﻪ‪ ،‬ﺿﻣن ﻣﻧطﻘﻪ اﻟﺳﻠﻳم‪ ،‬دون ﺗَﻌﻧت أو اﺳﺗﺧﻔﺎف(‪.‬‬

‫واﻧﺗﺑﻪ أن اﻟﻌداﻟﺔ واﻻﻧﺿﺑﺎط واﻟﺣزم ﻫم إﺧوة ﺗوأم‪ :‬ﻓﻼ ﻋداﻟﺔ ﺑﻼ اﻧﺿﺑﺎط وﺣزم‪ ،‬وﻻ اﻧﺿﺑﺎط ﺑﻼ ﻋداﻟﺔ‬
‫وﺣزم‪ ،‬وﻻ ﺣزم ﺑﻼ ﻋداﻟﺔ واﻧﺿﺑﺎط‪.‬‬

‫وﻓﻲ اﻟﻠﺣظﺔ اﻟﺗﻲ ﺗَﺗﻌطﻝ ﻓﻳﻬﺎ أﻧظﻣﺔ اﻟﺿﺑط اﻹدارﻳﺔ )وذﻟك ﺑﺳﺑب اﻟﺧﻠﻝ ﻓﻲ اﻟﻌداﻟﺔ واﻻﻧﺿﺑﺎط واﻟﺣزم(‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﺗظﻬر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ظﺎﻫرﺗﺎن‪ :‬اﻧﺗﺷﺎر اﻟﻣزاﺟﻳﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘ ارر‪ ،‬واﻧﺗﺷﺎر اﻟ ﱢﺷﻠَِﻠﱠﻳﺔ اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ‬
‫)‪ (Destructive Politics‬داﺧﻝ ﺛﻧﺎﻳﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫وﻣن اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻫﻧﺎ اﻟﻧظر ﻓﻲ ﻣوﺿوع اﻟﺷﻠﻠﻳﺔ اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ )راﺟﻊ اﻟﻧﻘطﺔ ‪:(6‬‬

‫أﺣد ﻣﻬﺎم َﻫ ْﻳ َﻛﻠَﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )‪ (Structuring‬ﻫو ﺗﺣدﻳد اﻟﺳﻠطﺎت )‪ (Authorities‬ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﺻب‬

‫اﻟﻣوﺟودة‪ .‬وﻟﻛن ﻫﻧﺎك ظروف ﻳﻛون ﻟﺻﺎﺣب اﻟﻣﻧﺻب ﺳﻠطﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺔ )‪ (Influence Power‬أﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻛﺛﻳر ﻣن ﺳﻠطﺗﻪ اﻟرﺳﻣﻳﺔ )‪ (Authority‬وذﻟك ﺑﺳﺑﺑب ﻣﻬﺎرات ﻣﺗﻣﻳزة أو ﺷﻬﺎدات أو ﺧﺑرات إﻟﺦ‪ .‬وﻫذا‬
‫ﻟﻳس ﻓﻳﻪ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻷن ﺣدود ﻫذﻩ اﻟﺳﻠطﺔ واﺿﺣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑﻝ إن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )وﺑﺷﻛﻝ واﻋﻲ أو ﻏرﻳزي(‬
‫رﺑﻣﺎ ﺗﺳﺗﺛﻣر ﻫذﻩ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻟﻣﺻﻠﺣﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﺗﺣدث ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون ﻫﻧﺎك ﺳﻠطﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺔ )‪ (Influence‬ﻏﻳر واﺿﺣﺔ وأﻋﻠﻰ ﺑﻛﺛﻳر ﻣن اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫اﻟرﺳﻣﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧﺻب‪ .‬وﻫذا ﻳﺣدث ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗﻌطﻝ اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ أﻧظﻣﺔ اﻟﺿﺑط اﻹدارﻳﺔ داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻧدﻫﺎ ﻓﺈن اﻟﺷﻠﻠﻳﺔ اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﺗﺑدأ ﺑﺎﻟظﻬور‪ .‬وﺗﺑدأ ﻫذﻩ اﻟﺷﻠﻠﻳﺔ ﺑﺎﻟﺗﻛﺳب ﻏﻳر اﻟﻣﺷروع ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺑدأ‬

‫‪38‬‬
‫ﻛذﻟك اﻟﺻراﻋﺎت ﺑﻳن اﻟﺷﻠﻝ ﻣن أﺟﻝ اﻟﺣﻳﺎز ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﺗﺄﺛﻳر اﻷﻛﺑر‪ .‬وﻛﻝ ذﻟك ﻳﺗم ﺑﺷﻛﻝ ﺧﻔﻲ‬
‫وﻏﻳر واﺿﺢ أﻣﺎم اﻟﻌﻣوم‪.‬‬

‫وﻫﻧﺎ ﻳﺟب اﻟﺗذﻛﻳر ﻣرة أﺧرى أن أﻧظﻣﺔ اﻟﺿﺑط اﻹدارﻳﺔ ﻫﻲ أﻫم اﻷﻧظﻣﺔ داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻵن ‪ ...‬اﻟﺣﻳﺎة واﻟﻛون ﻳﻌﺗﻣدون ﻋﻠﻰ أﻧظﻣﺔ دﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻳﺔ‪ .‬وﻓﻲ أي ﻧظﺎم دﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻲ ﻓﺈن اﻟﻧﻘﺻﺎن ﻓﻲ‬
‫اﻟﻧظﺎم ﻳؤدي إﻟﻰ اﻟﺿرر‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟزﻳﺎدة‪ .‬وﻓﻲ ﻛﺛﻳر ﻣن اﻷﺣﻳﺎن ﻓﺈن ﺿرر اﻟزﻳﺎدة ﻳﻛون أﺷد ﻣن‬
‫ﺿرر اﻟﻧﻘﺻﺎن‪.‬‬

‫ﺿرر ﻣن اﻟﻧﻘﺻﺎن‪ .‬ﻓﺄﻧظﻣﺔ‬

‫ًا‬ ‫وﻛذﻟك أﻧظﻣﺔ اﻟﺿﺑط ﻓﻬﻲ أﻧظﻣﺔ دﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻳﺔ‪ ،‬واﻟزﻳﺎدة ﻓﻳﻬﺎ ﻗد ﺗﻛون أﺷد‬
‫اﻟﺿﺑط ﻫﻲ أﻧظﻣﺔ اﺳﺗﻬﻼﻛﻳﺔ )‪ ،(Non-value adding processes‬ﻓﻬذﻩ اﻷﻧظﻣﺔ ﻻ ﺗُﺿﻳف ﻗﻳﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﻫﻲ أﻧظﻣﺔ ﺗَﺄَ ﱡﻛد واﺣﺗﻳﺎط‪ .‬وﻓﻲ اﻟﻠﺣظﺔ اﻟﺗﻲ ﻳزداد ﺣﺟم ﻫذﻩ اﻷﻧظﻣﺔ ﻋن اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟطﺑﻳﻌﻲ اﻟﺻﺣﻲ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗُﺻﺑﺢ اﺳﺗﻧ ازﻓًﺎ ﻟﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺑدأ اﻟﺑﻳروﻗراطﻳﺔ اﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﻓﻲ اﻻﻧﺗﺷﺎر داﺧﻝ‬
‫ﺛﻧﺎﻳﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫وﻫﻧﺎ اﻟﻔن ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ أدﻟﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪ .‬واﻟﻧﻘطﺔ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔن ﻫو ﻓﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺧﻠق أﻧظﻣﺔ اﻟﺿﺑط‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﺿﻣن اﻟﻣﺳﺗوى اﻟطﺑﻳﻌﻲ اﻟﺻﺣﻲ دون زﻳﺎدة أو ﻧﻘﺻﺎن‪ .‬وﻫذا ﻳﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﺗﺣﻠﻳﻝ‪،‬‬
‫وﻳﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ ﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺟﺎرب واﻟﺧطﺄ )ﻋﻧدﻧﺎ وﻋﻧد اﻵﺧرﻳن(‪.‬‬

‫ﻧﻘطﺔ أﺧﻳرة ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺑﺎب‪:‬‬

‫ذﻛرﻧﺎ أن أﺣد ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ أﻧظﻣﺔ اﻟﺿﺑط ﻫﻲ اﻟﻌداﻟﺔ‪ ،‬واﻟﻌداﻟﺔ ﺗﻘﺗﺿﻲ اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺣﻘﻳﻘﺔ‬
‫ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن اﻟظروف اﻟﻣﺣﻳطﺔ‪.‬‬

‫اﻵن ‪ ...‬ﺗﻘﺎرﻳر اﻟﺿﺑط ﻳﺗم ﺗﻘدﻳﻣﻬﺎ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ‪ ،‬واﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻧظر إﻟﻰ‬
‫اﻟﺣﻘﻳﻘﺔ وﺗﻧظر إﻟﻰ اﻟظروف اﻟﻣﺣﻳطﺔ‪ .‬ورﺑﻣﺎ ﺗﻛون ﻗ اررات اﻹدارة ﺣﺎزﻣﺔ‪ ،‬ورﺑﻣﺎ ﺗﺿطر اﻹدارة إﻟﻰ‬
‫اﻟﺗﺣﻣﻝ أو اﻟﺗﻧﺎزﻝ أو اﻟﺗﺄﺟﻳﻝ‪ ،‬وﻫذا ﺑﺳﺑب اﻟظروف اﻟﻣﺣﻳطﺔ‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫ﻓﻣ ِﻬ ﱠﻣﺎت ﺟﻬﺎت اﻟﺿﺑط‬ ‫واﻟﻔﻘرة اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺟﺎءت ﻟﻠﺗذﻛﻳر أن ِ‬
‫اﻟﻣﻬ ﱠﻣﺎت ﺗﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻟﺟﻬﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ُ :‬‬
‫ُ‬
‫ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻋن ﻣﻬﻣﺎت اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ وﻣﺧرﺟﺎﺗﻬﺎ‪ .‬أي أن ﻫدف أﺟﻬزة اﻟﺿﺑط ﻫو اﻟﺑﺣث‬
‫وﻣﺧرﺟﺎﺗﻬﺎ ﺗﺧﺗﻠف ً‬ ‫ُ‬
‫ﻋن اﻟﺣﻘﻳﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻳن أن ﻫدف اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻫو اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ‪.‬‬

‫وﻣﻊ ﻣﺎ ﺳﺑق إﻻ أن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻻ ﻳﺣق ﻟﻬﺎ أن ﺗﺗﺧذ اﻟﻘ اررات ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣزاﺟﻳﺔ أو ﺧوف أو طﻣﻊ‪،‬‬
‫اﻟﻣﻌﺗﻣدة‪ .‬وﻟﻬذا اﻟﺳﺑب ﻓﺈن اﻟﻛﻳﻔﻳﺔ‬
‫ٕواﻧﻣﺎ ﻳﺟب أن ﺗُﺻﻧﻊ ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ "ﻗواﻋد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار" ُ‬
‫اﻟﺗﻲ اﺗﺧذت ﻓﻳﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ اﻟﻘ اررات )وﻟﻳﺳت اﻟﻘ اررات ﻧﻔﺳﻬﺎ( ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺧﺿوع ﻟﻠﺗدﻗﻳق‪.‬‬

‫‪:Leadership and Management -35‬‬

‫وﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ اﻟﻘﻳﺎدة )‪ (Leadership‬واﻹدارة )‪.(Management‬‬

‫ﺣﺟﻣﺎ ﻣن اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺳﻣﻳﺔ )‪ (Authority‬واﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ )‪ (Influence‬ﻳﺗﻧﺎﺳب‬

‫اﻵن ‪ ...‬ﻛﻝ ﺷﺧص ﻳﻣﺗﻠك ً‬
‫ًّ‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺎ( ﻟﻸﻣر‬ ‫ًّ‬
‫)ﻗﺎﻧوﻧﻳﺎ و‬ ‫ﻣﻊ ﻣﻧﺻﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣوﻗﻌﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ .‬واﻟﺳﻠطﺔ ﻫﻲ اﻟﻘدرة اﻟﻣﻌﺗﺑرة‬
‫واﻟﻧﻬﻲ‪.‬‬

‫وﺗﺗم ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﻧوﻋﻳن ﻣن اﻷﻋﻣﺎﻝ‪ :‬أﻋﻣﺎﻝ إدارﻳﺔ وأﻋﻣﺎﻝ ﻗﻳﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﺗﺧﺗﻠف ﻧﺳﺑﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻹدارﻳﺔ‬
‫ﻋن اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ واﻟﻣﻧﺻب واﻟﻣﻬﺎرات واﻟﻣوﻗﻊ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ :‬ﻓﻣﻌظم اﻷﻋﻣﺎﻝ‬
‫ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻫﻲ أﻋﻣﺎﻝ إدارﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻳن أن ﻣﻌظم اﻷﻋﻣﺎﻝ ﻓﻲ اﻹدارات اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ واﻻﺳﺗﺷﺎرﻳﺔ‬
‫ﻫﻲ أﻋﻣﺎﻝ ﻗﻳﺎدﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻣﺛﻼ اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﺗﺗﻌﻠق ﺑـ اﻟﺗوﺟﻳﻪ واﻟﺗﺷﺟﻳﻊ واﻟﺗﻔوﻳض واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻏﻳر اﻟﻣﺑﺎﺷرة واﻟﺗﻛرﻳم وُﺑﻌد اﻟﻧظر‬
‫ً‬
‫واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻧظرة اﻟﻔﻠﺳﻔﻳﺔ ﻟﻸﻣور واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺻورة اﻟﻛﻠﻳﺔ واﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‪ ،‬إﻟﺦ‪.‬‬

‫وأﻣﺎ اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻹدارﻳﺔ ﻓﺗﺗﻌﻠق ﺑـ اﻟﺗرﺗﻳب واﻟﺗﻧظﻳم واﻷﻣر واﻟﻧﻬﻲ واﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟﺗﻘﻳﻳم وﺗﺣدﻳد‬
‫اﻟﺻﻼﺣﻳﺎت وﺗوزﻳﻊ اﻟﻣﻬﻣﺎت وﺗﺣدﻳد اﻷﻋﻣﺎﻝ واﻟﺗﺧطﻳط واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺟزﺋﻳﺎت واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗﻧﻔﻳذ واﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺎﺿﻲ واﻟﺣﺎﺿر‪ ،‬إﻟﺦ )راﺟﻊ ﻛﺗﺎب‪ :‬إدارة اﻟﺗﻣﻳز(‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫‪ -35‬اﻟﻣﻧطق اﻟﺳﻠﻳم واﻻﻧﺿﺑﺎط اﻟﻌﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻗواﻝ اﻟﻣﺷﻬورة ﻓﻲ إدارة اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ )‪ (Project management laws‬وأﺣدﻫﺎ‬
‫ﻫو ﻟـ أوﺑروﺷﺗﺎ )‪ :(Michael O’Brochta‬إدارة اﻟﻣﺷروع ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﻧطق ﺳﻠﻳم واﻧﺿﺑﺎط ﻋﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪O’Brochta’s Law: Project management is about applying common sense with‬‬

‫‪uncommon discipline (Ref: Kinser, 2010).‬‬

‫وﻫذا اﻟوﺻف ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ اﻟدﻗﺔ‪ ،‬وﻫو ﻻ ﻳﺗﻌﻠق ﻓﻘط ﺑﺈدارة اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ ٕواﻧﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺄي ﻣﺟﺎﻝ إدارة‪.‬‬

‫وﻳﻣﻛن‬
‫واﻟﻣﻧطق اﻟﺳﻠﻳم ُﻳﻣﻛن اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻳﻪ ﺑﺳﻬوﻟﺔ؛ إذ ُﻳﻣﻛن ﺗﻌﻠﻣﻪ )ﺑﺗﻌﻠم ﻣﻬﺎرات إدارة اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ(‪ُ ،‬‬
‫اﺳﺗﺋﺟﺎرﻩ )ﻋن طرﻳق ﺗوظﻳف إدارات ﻣﺎﻫرة ﻓﻲ إدارة اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ(‪ ،‬وﻳﻣﻛن ﺷراؤﻩ )ﻋن طرﻳق ﺷراء أﻧظﻣﺔ‬
‫ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ(‪.‬‬

‫ﺳﻬﻼ‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﻫو ﺗرﺑﻳﺔ ﻳﺗم ﺗﻧﻣﻳﺗﻬﺎ‬

‫ٕواﻧﻣﺎ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻫﻲ ﻓﻲ اﻻﻧﺿﺑﺎط اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬واﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻳﻪ ﻟﻳس ً‬
‫واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻳﻬﺎ‪.‬‬

‫وﺗﻌرﻳف اﻟﻣؤﻟف ﻟﻼﻧﺿﺑﺎط ﻫو‪ :‬اﻟﺛﺑﺎت ﻋﻠﻰ أﻧظﻣﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﻌﺗﻣدة )ﺑﻌﻣوﻣﻳﺎﺗﻬﺎ واﺳﺗﺛﻧﺎءاﺗﻬﺎ( دون‬
‫اﻟﺗﺄﺛر ﺑﺗﻘﻠﺑﺎت اﻷﻳﺎم وﺗﻘﻠﺑﺎت اﻟﻣزاج‪.‬‬

‫وﻫﻧﺎ اﻟﻧﻘطﺔ ‪ ...‬إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻣﻠك أدﻟﺔ ﻋﻣﻝ ﻣﺣﺗرﻓﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬وﻟﻛن اﻹدارات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻛﺎﻧت‬
‫)ﻣﺛﻼ( ﻓﻲ ﺗﺳﺟﻳﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت أو ﺗدﻗﻳق اﻷﻋﻣﺎﻝ )إﻣﺎ ﺑﺳﺑب ﺿﻐط اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬أو ﺑﺳﺑب ﺗﻘﻠﺑﺎت‬
‫ﺗﺗﺄﺧر ً‬
‫أﺑدا ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻹدارة؛ وذﻟك ﺑﺳﺑب ﺿﻌف‬ ‫اﻟﻣزاج‪ ،‬إﻟﺦ( ﻓﺈن ﻧظﺎم اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻳس ً‬
‫ﻓﻌﺎﻻ ً‬
‫اﻻﻧﺿﺑﺎط ﻋﻧد ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫اﻟﻣراﺟﻊ‬

ISO 9000 (2005): Quality Management systems - Fundamentals and

Vocabulary
Kinser, John (2010) The Top 10 Laws of Project Management
https://stanyanakiev.files.wordpress.com/2011/03/the-top-10-laws-of-
project-management.pdf
Parmenter, David (2010) The New Thinking on Key Performance
Indicators IN PIPA:
http://pipfa.org.pk/Downloads/Journal/PIPFA%20Journal%20%28Oct-
Dec%202010%29.pdf
PMBok, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2013)
5thed, PMI
The Institute of Internal Auditors in Australia (2017) What Is Internal Audit?
https://www.iia.org.au/aboutIIA/whatIsInternalAudit.aspx

42
 ‫ﻣؤﻟﻔﺎت إدارﻳﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻣؤﻟف‬

‫اﻟﻧﻬﺿﺔ واﻟذﻛﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪ :‬أﻓﻛﺎر ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﺣث واﻟﺗﺣﻠﻳﻝ واﻹدارة ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺻﻔﺎت اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ‬
‫ﻟﻧﻬﺿﺔ اﻷﻣم )‪ (2012‬ﻣﺻر‪ :‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻵداب‪.‬‬
‫اﻷﺳرار ﻓﻲ اﻹﺑداع‪ :‬اﻹﺑداع واﻟﻌﺑﻘرﻳﺔ ﻟﻳﺳﺗﺎ ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ذﻛﺎء ﺧﺎرق‪ٕ ،‬واﱠﻧﻣﺎ ﺑﺣﺎﺟﺔ ﻓﻘط إﻟﻰ ٍ‬
‫ﺻﺑر ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﱠﻔﻛﻳر )‪ ،(2012‬ﻣﺻر‪ :‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪.‬‬
‫ﻛﻳﻔﻳﺔ دراﺳﺔ اﻟـ ‪ (2017) PMP‬ﻧﺳﺧﺔ إﻟﻛﺗروﻧﻳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻹدارﻳﺔ‪:‬‬
‫إدارة اﻻﺑﺗﻛﺎر )‪ (2016‬اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪ -‬اﻟﺟزء اﻷوﻝ ‪.‬‬
‫ﺣﺳن اﻻﺳﺗﻣﺎع ٕوادارة اﻟﺣوار )‪ (2016‬اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪ -‬اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫ﻣﻧﻬﺞ اﻹﺑداع )‪ (2016‬اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪ -‬اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻟث‪.‬‬
‫ﻣﻬﺎرة اﻟرﺑط واﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻣﻧطﻘﻲ )‪ (2016‬اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪ -‬اﻟﺟزء اﻟراﺑﻊ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻳﻳم اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ واﻟﻛﻠﻔﺔ واﻟﻣﺧﺎطر )‪ (2016‬اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪ -‬اﻟﺟزء اﻟﺧﺎﻣس‪.‬‬
‫ﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗطوﻳر )‪ (2016‬اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪ -‬اﻟﺟزء اﻟﺳﺎدس‪.‬‬
‫إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ )‪ (2016‬اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪ -‬اﻟﺟزء اﻟﺳﺎﺑﻊ‪.‬‬
‫إدارة اﻟﺗﻣﻳز )‪ (2016‬اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪ -‬اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻣن‪.‬‬
‫ﻣﺻطﻠﺣﺎت دارﺟﺔ ﻓﻲ اﻹدارة )‪ (2017‬اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻹدارﻳﺔ – اﻟﺟزء اﻟﺗﺎﺳﻊ‪.‬‬
‫ﻛﻳﻔﻳﺔ دراﺳﺔ اﻟـ ‪ (2017) PMP‬اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻹدارﻳﺔ – اﻟﺟزء اﻟﻌﺎﺷر‪.‬‬

‫ﻣﻼﺣظﺔ‪ :‬ﺑﻌض اﻟﻛﺗب اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻳﻣﻛن ﺗﻧزﻳﻠﻬﺎ ﺑﺻﻳﻐﺔ اﻟـ ‪ pdf‬ﻣن اﻟﻌﻧوان اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪omr-mhmd.yolasite.com‬‬

‫‪43‬‬