Comunicação narrativa nas organizações

(Notas para o Seminário “Comunicação, Media e Estudos Organizacionais”)

Rogério Ferreira de Andrade

(rog.andrade@gmail.com)

O objectivo destas Notas para o Seminário “Comunicação, Media e Estudos Organizacionais” é

apresentar - de forma organizada e com fins pedagógicos - algumas ideias sobre narrativas
organizacionais e comunicação narrativa das organizações que desenvolvemos em trabalhos
anteriores.

1. Autores e palavras-chave

Autores

Allan Wilkins
Barbara Czarniawska
Burton Clark
David Boje
Ellen S. O’Connor
Erving Goffman
Jerome Bruner
Karl Weick
James E. March
Mary E. Boyce
Paul Ricoeur
Yiannis Gabriel
Carl Rhodes
(Obs: No ponto 6 referenciam-se várias obras destes autores)

Palavras-chave

Narrativas e/ou histórias organizacionais?

Storytelling e story-interpreting
Género narrativo e função narrativa (narratividade)
Identidade narrativa
Comunicação narrativa
Tela narrativa
Intriga (plot)
Capacidade de intriga
Lugares e canais de intriga
Mapa de intrigas
Quadro organizacional literal
Quadro organizacional projectado
Construir uma boa intriga é equivalente a construir ou testar uma boa teoria

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A narrativa segundo David Boje

"Stories contain story-line patterns, and storytelling is defined operationally as a pattern-

finding, pattern-elaboration, or pattern-fitting episode to make sense of wider organization
processes and relationships (...). Customers, vendors, salespeople, and executives in this
office-supply distribution company performed stories not only to make sense of their setting
but to negotiate alternative interpretations and to accommodate new precedents for decision
and action. They tell stories about the past, present, and future to make sense of and manage
their struggles with their environment".

David Boje (1991), “The storytelling organization: a study of story perfomance in an office-supply firm”,
Administrative Science Quarterly, 36 (1): 106-126

A narrativa segundo Barbara Czarniawksa

“(…) Stories and metaphors cannot replace one another because they have different tasks to
accomplish. A narrative is a mode of association, of putting different things together (and,
and, and), whereas metaphor is a mode of substitution (or, or, or)… [But] metaphors condense
stories and stories examine metaphors. A narrative, in its most basic form, requires at least 3
elements: a) an original state of affairs; b) an action or an event; c) and the consequent state of
affairs. To become a narrative, they require a plot, that is, some way to bring them into a
meaningful whole (…). The plot must be put there. This is what I mean by production of
narratives: the process of association, of building the “and, and, and” connections between
actions and events and negotiating them with the readers (…) Organizational narratives are
both inscriptions of past performances and scripts and staging instructions for future
performances”.

Barbara Czarniawska (1998), A narrative approach to organization studies, Sage

Narrativa e argumentação nas organizações segundo Karl Weick

"As pessoas pensam mais narrativamente do que argumentativa ou paradigmaticamente (...).

Mas a maioria dos modelos organizacionais são mais baseados em argumentação do que em
narração".
Karl Weick (1995), Sensemaking in organizations, Sage

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 2. Quadro organizacional (literal e projectado)

A organização narrativa da experiência

 Um indivíduo ou uma organização têm necessidade de definir as situações em que se

encontram implicados. Definir uma situação é identificá-la, enquadrá-la, atribuir-lhe um
sentido: “Toda a definição de situação é construída segundo princípios de organização que
estruturam os acontecimentos (...) e o nosso próprio envolvimento subjectivo. O termo
“quadro” designa estes elementos de base. A expressão ‘análise de quadro’ é, deste ponto de
vista, uma palavra de ordem para o estudo da organização da experiência” (Goffman).

 Os indivíduos e os grupos habitam, nas suas organizações, quadros de comunicação que não
coincidem necessariamente com divisões administrativas, funcionais ou estruturais. Quadro
organizacional e, portanto, também comunicacional, é a organização tal como existe, tal
como se encontra modalizada num dado momento. Uma direcção de comunicação de uma
empresa, por exemplo, tem acesso privilegiado a esse quadro e a pretensão ora de o
enriquecer, ora de o reformular e, em qualquer circunstância, de o agir. Procura aí seguir as
estratégias discursivas e de acção que o cruzam. E aí procurará igualmente contar, em
conformidade com a gestão de topo, a sua versão dos acontecimentos. Assim, todos os
indivíduos, embora com possibilidades diferentes, lêem a sua organização em função de
oportunidades, procurando, para esse efeito, os necessários meios de interpretação e de
influência.

Quadro literal e quadro projectado

 Não existe, portanto, um “quadro-em-si”, definido de igual modo por todos os membros da
organização que o frequentam. Se há acordo quanto à definição de aspectos essenciais do
quadro organizacional, poderemos então dizer, com Goffman, que esse quadro é real,
objectivo, “pois não se encontra mais transformado do que lhe é habitual” (Goffman).
Designaríamos tal quadro como um quadro literal. O quadro literal é a organização tal como
existe, tal como se encontra “modalizada” num dado momento. Um estado de coisas, de
acontecimentos e de trajectórias de pessoas; a organização tal como a encontramos no início

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 de cada dia; uma forma provisoriamente estabilizada sobre a qual vamos inevitavelmente
intervir pela acção e pela linguagem.

 Mas existe seguramente uma multiplicidade de outros aspectos da vida das organizações, e
também dos indivíduos, que são objecto de redefinições permanentes, de modalizações ou
transformações, o que nos leva a falar da existência de um segundo quadro - um quadro
projectado. Consideramos, pois, que os empregados, e com toda a certeza também os
comunicadores organizacionais e os gestores, levam a efeito um desdobramento do quadro
organizacional. Se pretendem ser pertinentes na compreensão da organização e eficazes na
acção, têm de acrescer à dimensão literal do quadro organizacional uma dimensão
projectada. E é isso que os membros da organização, com maior ou menor intensidade,
realizam todos os dias: lêem e identificam as estratégias que cruzam a organização, avaliam
os jogos dominantes e desenham para si, cognitivamente, esse segundo quadro projectado, o
qual, não estando completo na cabeça de cada um, nela se vai construindo à maneira de um
puzzle vital. A análise de quadro realizada mais ou menos espontaneamente pelos membros
da organização contempla tanto os acontecimentos social e eticamente aceitáveis, como
aqueles que implicam estratégias de manipulação, incluindo as fabricações abusivas como o
logro, a impostura ou a má-fé (Goffman).

 Não devemos ficar com a ideia de que o quadro projectado é meramente fruto da
imaginação e, portanto, deslocado face aos acontecimentos que configuram o presente da
organização. Pelo contrário, é do interesse dos indivíduos afiná-lo, dotá-lo de um elevado
valor explicativo. Talvez este quadro projectado seja a condição para que os membros de
uma organização reconstruam os jogos dominantes e estejam permanentemente em
condições de jogar e de se envolver. Se é no quadro literal que os indivíduos encontram os
recursos e as capacidades relacionais e culturais para agir, é, no entanto, no quadro
projectado que eles constituem a sua experiência, contribuindo também, deste modo, para a
constituição de uma experiência colectiva da organização.

 Sintetizando, diríamos que o quadro organizacional tem uma dupla acepção: a) é um “lugar”
físico, concreto, literal ; b) mas é também um “lugar” virtual, fenomenológico, projectado.
No primeiro caso, tomamos a organização pelo que é, com as suas estruturas, funções,

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 processos, níveis de decisão e de efectuação, pessoas e grupos, recursos materiais e
simbólicos. No segundo caso, consideramos que esse quadro literal é apenas a cena visível
para a qual nos devemos munir de um pensamento estratégico, isto é, efectuar um recuo ou,
se quisermos, desencadear uma reflexão por cenários.

 Em termos mais sociológicos, Goffman dá-nos uma excelente imagem desta actividade
prospectiva pela qual os indivíduos exploram e desdobram o quadro organizacional, ao vê-la
como uma produção de “maquetas da vida quotidiana (...), um reservatório de experiências
sociais (...) e dramáticas” (Goffman). É pela actividade comunicativa que os indivíduos
elaboram e reelaboram o quadro projectado e o propõem quer como uma explicitação dos
estados e acontecimentos do mundo objectivo, quer como um projecto de acção nesse
mundo. Os indivíduos inscrevem-se em lugares de intriga, ou seja, pontos do seu quadro
projectado que constituem interpretações e avaliações estratégicas, e fazem-no através de
todos os meios, regulares ou irregulares, disponíveis para os levar a atingir os seus
objectivos.

Quadro estratégico e narrativização

 Quadro projectado é o lugar a partir do qual cada indivíduo segue os estados e os

acontecimentos da sua organização, mesmo os que não se manifestam explicitamente. Trata-
se de um quadro estratégico, como já referimos, e não um mero quadro de intenções
subjectivas ou de motivações. É um quadro suposto, com uma lógica própria, que resulta da
aplicação e da vontade dos indivíduos em se colocarem o mais próximo possível da génese
dos acontecimentos.

 Ora, sendo o comunicador um frequentador de quadros, balanceado entre o quadro literal e o

quadro projectado da sua organização e não poucas vezes obrigado a manter-se nas
fronteiras de quadros, percebe-se qual a importância que para ele reveste a análise destes
quadros, das intrigas da acção que os constituem e da forma como são narrativizadas.
Diríamos que ele interpreta e avalia permanentemente os quadros projectados pelos
indivíduos e pela própria organização (a estes só acedem os actores mais estratégicos) para
melhor conhecer e agir no quadro literal. O comunicador sabe que entidades discursivas

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 mais ou menos fluidas que circulam na organização, como é o caso das "opiniões
individuais” e da "opinião pública”, habitam previamente quadros projectados, dando-se a
ver, muitas vezes, nos relatos e na conversação quotidiana.

3. Narrativas e narrações (“stories/storytelling”)

Qual o valor das narrativas/histórias organizacionais?

 Gestores, comunicadores, stakeholders e membros da organização são storytellers. E ainda:

o investigador das organizações é igualmente um storyteller e um
storytranslator/interpreter. Podemos, então, afirmar que a organização é “subjectiva e
intersubjectivamente construída através das histórias contadas quer por investigadores, quer
por stakeholders das organizações” (Rhodes).

 As histórias organizacionais, e as intrigas que as alimentam, permitem-nos aceder não à

verdade dos eventos mas ao sentido que as pessoas (e os investigadores) constroem sobre os
eventos. Portanto, dois regimes diferente: “scientific truth” (compreender a verdade do
mundo/organização) e “quest for meaning” (criar/interpretar intrigas que me permitam agir
no mundo/organização mesmo sem fundamento ou convicção de verdade).

 As histórias são um excelente veículo para atribuir sentido aos eventos e aceder à
“experiência do organizing” e aos “sentidos da experiência”, porque:
a) facilitam a compreensão de causalidades (quem fez, porque fez?)
b) permitem-nos falar sobre o que está ausente (antecipar e explorar o “a vir” e suas
consequências previsíveis, p. ex. boatos sobre despedimentos)
c) têm um forte valor mnemónico (memorização de eventos e de actores)
d) têm um forte valor de retenção e evocação da experiência (como nas culturas orais
antigas)
e) são mapas para a acção (p. ex: saber como agir quando se entra numa empresa)
f) facilitam a partilha de valores, de crenças e de modos de fazer colectivos

 Cinco áreas em que a análise narrativa das organizações é muito produtiva (Rhodes):
a) sensemaking (as histórias criam/interpretam sentido)

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 b) comunicação (leitura narrativa da comunicação estratégica de uma organização)
c) política e poder (histórias dão visibilidade à distribuição do poder, alianças, jogos
entre facções)
d) aprendizagem e mudança (ex: processos críticos como fusões, aquisições, etc induzem
novas narrativas)
e) identidade e cultura das organizações

Porque nos podem interessar as narrativas organizacionais?

 Interessam-nos porque as histórias que ouvimos contar, ou contamos, nas conversas diárias
que têm lugar na organização, do topo à base, revelam o essencial do que aí se passa
(relatos), do que alguns desejariam que se passasse (cenários) ou do que afinal não se
chegou a passar (rumores).

 Interessam-nos pelo modo como as pessoas são afectiva e emocionalmente tocados por essas
histórias, por esses "textos" simultaneamente enunciados e encenados, e como deles se
apropriam para fazer ou desfazer sentido (edificações), para produzir acção ou inacção
(laços positivos ou negativos).

 Interessam-nos pelo modo como algumas narrativas (construtivas) tentam e conseguem

institucionalizar sentido, mas também pela razão inversa, ou seja, pelo modo como o
colapso de sentido chega mais facilmente quando outro tipo de narrativas (erosivas)
desacreditam as narrativas que mantinham edificado o sentido.

Três linhas de investigação das narrativas organizacionais

 TALES FROM THE FIELD - A Pesquisa Organizacional que é escrita num estilo próximo de
quem “conta uma história”. Exemplo: os estudos de caso (John Van Maanen).

 TALES OF THE FIELD - a Pesquisa Organizacional que recolhe histórias organizacionais. As

narrativas devem ser identificadas, fixada a sua proveniência e interpretado o seu conteúdo,
tal como faz o antropólogo Lévi-Strauss com os mitos. Poderíamos, então, falar em

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 etnógrafos que se interessam pelas práticas materiais e simbólicas das empresa. Exemplo:
trabalhos de Burton Clark, Joanne Martin, Helen Schwartzman, Susan Wright.

 TALES IN THE FIELD - a Pesquisa que conceptualiza a vida organizacional como “story
making” e a teoria organizacional como “story reading. O processo de contar histórias como
“the never ending construction of meaning” nas organizações. Exemplo: trabalhos de David
Boje ou Yiannis Gabriel.

Então, os estudos de narrativas organizacionais pode tomar direcções diferentes (embora

cruzando-se):

a) Uns estudos centram-se nos conteúdos das narrativas, na análise de estruturas ou funções.
Trata-se de uma perspectiva semântica: “Que estruturas discursivas (semânticas e
sintácticas) constituem a narrativa?”. Alguns exemplos: as lendas e as sagas que suportam a
construção da distinção ("distinctiveness"), isto é, da identidade, em três colleges
americanos (Clark); o que há, afinal, de comum a sete narrativas e a sete culturas
organizacionais que se pretendiam únicas, singulares (Martin, Feldman, Hatch, Sitkin); a
elaboração de um Orçamento de Estado no Parlamento Sueco (Czarniawska).

b) Outros estudos, pelo contrário, trazem para primeiro plano o acto de narrar, isto é, as
enunciações orais e escritas que têm lugar na organização, produzidas tanto individual como
colectivamente (os narradores podem ser pessoas, grupos, departamentos, etc), numa ampla
disputa discursiva (que não se circunscreverá, naturalmente, ao género narrativo, mas inclui
o género argumentativo). Trata-se de uma perspectiva pragmática: “Que efeitos se pretende
obter com a história que se conta?”). Alguns exemplos: o modo como numa empresa
prestadora de serviços os indivíduos contam histórias para dar sentido a acontecimentos,
introduzir mudanças e obter vantagens (Boje); as narrativas e os rituais de ingresso e de
saída nas organizações (Sims, Fineman e Gabriel); a constituição de dois blocos de
narradores e, consequentemente, de narrativas - envolvendo "civil servants" vs "cow-boys" -
num grande laboratório científico em crise de mudança (Law); ou, ainda, as narrativas
cínicas numa empresa jornalística (Majella O’Leary).

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 O que são afinal narrativas organizacionais?

 Os géneros discursivos que uma organização produz são múltiplos: narrativo (relatos),
deliberativo (decisões), prescritivo (regras), etc, e correspondem a diferentes especificações
funcionais. A narrativa, como género, é apenas um deles, embora talvez o mais transversal.

 A narrativa é a fixação, pela linguagem, de transformações que ocorrem no espaço

organizacional e que são contadas e seguidas, umas vezes apaixonadamente, outras mais
frivolamente, pelos seus membros ou parceiros externos (Czarniawska: um estado de coisas
inicial / um evento ou acção / um novo estado de coisas).

 Narrativas podem ser tanto as leituras estratégicas do mercado e de novas tecnologias, como
as decisões sobre participações financeiras, os critérios de promoção dos empregados ou,
ainda, as conversações que levam à criação de novas regras, rotinas e valores.

 Para David Boje, as histórias organizacionais são “performances” orais ou escritas

envolvendo duas ou mais pessoas que procuram interpretar uma experiência passada ou
antecipada. Quanto à organização, Boje define-a como "um sistema de narração colectivo
em que a ‘performance’ de histórias é uma via importante para os seus membros criarem
sentido e um meio que lhes permite suplementar as memórias individuais com memória
institucional", isto é, cultura organizacional.

 Yiannis Gabriel, ao constatar que as narrativas "sustentam estruturas de sentido frágeis", vê

nelas estruturas de linguagem particularmente vocacionadas para reparar sentido.

 Jerome Bruner, reflectindo igualmente sobre a potencialidade reparadora das narrativas,

sugere que "a função de uma história é encontrar um estado intencional que mitiga ou, pelo
menos, torna compreensível um desvio face a um padrão cultural canónico” (por ex: salvar
a face, justificar decisões).

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 4. Comunicação narrativa nas organizações

Pela comunicação narrativa as diferenças podem ser relatadas e fixadas, tornando-se então
visíveis as conflitualidades para o conjunto da organização ou para o seu exterior. E é por esta
razão que sustentamos que a narratividade é constitutiva da comunicação, como é constitutiva
da função institucionalizadora do comunicador organizacional, das leituras que este efectua da
sua organização, tomando-a como um corpo textual onde as réplicas (narrativas e intrigas) não
cessam de se edificar, erodir e refazer.

O dispositivo da intriga

 Por intriga deve entender-se isso mesmo que nos ocorre imediatamente, ou seja, enredo,
trama, revelações, arte de contar e de seguir com interesse uma história, encontros, suspense,
surpresa, coincidência, desenlaces, porque tudo isso faz parte da intriga, seja no mundo dos
textos seja nos modos da acção.

 Não podemos deixar de dar forma à nossa experiência e de a comunicar sob a forma de
histórias cujo “motor” são as intrigas. Por outro lado, se somos por vezes hábeis estrategos,
mesmo no nosso quotidiano, é porque conhecemos a arte de compor e de acompanhar
intrigas. Temos uma competência antiga, uma inteligência narrativa ancestral para
configurar os mundos onde vivemos. Somos capazes de perceber com alguma facilidade o
que desagrega e o que agrega, o conflito e a possibilidade de convergirmos.

 Entendida deste modo, a intriga é algo que se exercita na “frequentação das narrativas
transmitidas pela nossa cultura” (Ricoeur) e uma competência de que todos nos apropriamos
para “transformar acontecimentos numa história” ou “extrair uma história de
acontecimentos” (Ricoeur). O trabalho da intriga é tornar inteligível uma sequência de
factos. Combina-os, articula-os e impõe-lhes um princípio, um meio e um fim.

 A intriga trabalha por dentro os acontecimentos das nossas vidas porque há já tanto de
intriga na vida que vivemos como nas histórias que sobre ela contamos. A intriga é um
dispositivo de inteligibilidade, um “dinamismo integrador que extrai uma história una e

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 completa de uma diversidade de incidentes” (Ricoeur). A intriga transforma os
acontecimentos em histórias, o que nos permite não só compreendê-los, como aceitá-los na
sua efemeridade temporal. Mas a intriga cria também condições para se ensaiarem processos
de institucionalização ou de auto-institucionalização, isto é, para que se introduza o valor da
duração nas relações sociais e nas vidas individuais.

 A importância do dispositivo da intriga na constituição do quadro projectado de experiência

dos indivíduos vem do facto de que lemos as acções como intrigas e agimos na
pressuposição de que toda a acção é a construção de uma intriga. Não devemos, pois, limitar
a intriga ao mundo da literatura ou, num sentido lato, ao do discurso. Ricoeur esclareceu a
homologia que a intriga estabelece entre discurso e acção, ou seja, entre a capacidade para
configurar e explicar o curso de uma história contada e a capacidade para configurar e
explicar o curso de uma acção vivida.

 Resumindo, diríamos que a intriga é aquilo para que dirijo de imediato a atenção quando
acompanhamos uma acção ou uma história. É o fulcro, o nó explicativo da organização da
nossa experiência. Uma capacidade que, como vimos, se aprende e se exercita. Por isso,
quando falamos da capacidade de intriga de um indivíduo, devemos supor, literalmente, que
se trata de alguém com arte para semear histórias, umas vezes com intenções construtivas
ou cooperantes, outras vezes manipuladoras ou manobradoras. Mas, em ambos os casos, de
um indivíduo com capacidade para ler esses quadros de acção, cultura e experiência que
são as organizações.

Mapa de intrigas

 Mapa de intrigas é o esquema, o sociograma sempre incompleto, com que procuramos

restituir os sentidos e os itinerários que os indivíduos, bem como os vários departamentos da
organização, inventam para atingir objectivos. Estes itinerários ou canais de intriga
respondem às necessidades de informação e sociabilidade, mas também de ambição,
vontade de poder, ou ainda de estímulo, curiosidade, mudança. Inserem-se nas redes formais
existentes, perturbando-as, ou, então, criam outras redes menos óbvias e visíveis. A pulsão
que “expande” ou “contrai” esses itinerários ou canais de intriga é, ainda, a necessidade de

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 contar, de institucionalizar ou de se auto-institucionalizar que os indivíduos manifestam, de
modo a não serem prematuramente desqualificados nos jogos organizacionais.

 Wilkins dá-nos uma imagem forte da realidade de outros mapas alternativos de intriga e de
narração, referindo que os novos empregados não podem deixar de os intuir e traçar, pois a
organização apresenta-se, para eles, como uma cultura estrangeira. Trata-se de mapas sociais
onde se realçam as áreas perigosas e as seguras. Por essa razão, as histórias organizacionais
são um meio importante para que os empregados façam o reconhecimento desse território
que é a sua nova organização.

 Com esta nossa perspectiva deslocamo-nos do “consumo” passivo de narrativas para o acto
de as contar, de as seguir e de as agir. Toda a narrativa transporta esquemas avaliativos e
normativos, sendo, portanto, um processo de criação de valores e, consequentemente, de
controlo de comportamentos. Muitas vezes “os executivos relembram uma experiência que
ouviram o presidente relatar e a conclusão a que este chegou. O exemplo do presidente dá-
lhes uma ideia acerca de onde devem partir e uma base para tomar decisões (...). Este tipo de
controlo funciona por restrição, em função do que os decisores consideram relevante,
definindo a forma apropriada de raciocínio lógico e o tipo de soluções aceitáveis” (Wilkins).
Trata-se de propor aos membros da organização um contexto de racionalidade e, em nosso
entender, igualmente um enquadramento da experiência, bem como uma aprendizagem das
regras válidas para enunciar e interpretar sentido.

 Aos membros da organização, mais do que "imitar" comportamentos ou “aplicar” histórias,

é-lhes proposto um quadro orientador e regulador para as decisões que têm de tomar, uma
moldura para a sua experiência na organização e para as narrações em que se envolvem. No
entanto, as histórias podem servir para exercer um controlo simbólico tão eficaz como o que
se exerce pela estrutura (isto é, pela autoridade e pela hierarquia), mesmo quando,
aparentemente, essas histórias apenas visam definir e oferecer “campos de racionalidade” ou
“grelhas” de leitura para os estados da organização.

12
 5. Conclusões

 Limitámo-nos a precisar alguns aspectos comuns a diversas histórias/narrativas, sejam elas a

saga ou a narrativa épica de sucesso ou de liderança, as biografias dos líderes, as parábolas
sobre a excelência dos resultados, as anedotas, a história oficial da organização, os modos
técnicos de fazer, afinal tudo narrativas que trabalham as realidades organizacionais,
glorificando-as, distorcendo-as, transformando-as ou simplesmente revelando-as.

 As narrações que se desenrolam em todos os níveis da organização são comunicação

narrativa, implicam a construção, por indivíduos ou grupos, de uma tela de experiências, tela
parcialmente partilhável e a partir da qual estes avaliam a sua adesão a valores, projectos,
assim como as vantagens da sua precipitação na acção.

 Sublinha-se, uma vez mais, o fundo narrativo das nossas acções e dos nossos juízos. As
histórias que construimos para explorar individualmente a realidade são idênticas às que
compomos para comunicar com os outros. A comunicação narrativa precisa de interacções,
“alimenta-se" das nossas conversas ou, se quisermos, das intrigas que aí criamos ou que nos
envolvem.

 Barbara Czarniawska, uma vez mais, resume de forma estimulante o que acabámos de
referir. Diz ela: "criamo-nos projectando as nossas identidades contra intrigas acessíveis,
mas cada performance muda, aumenta, distorce ou enriquece o reportório existente de
intrigas". Resulta, então, que dificilmente acedemos a níveis mais elaborados ou mais
abstractos do pensamento sem essa tela narrativa prévia onde visualizamos e fixamos o
nosso trajecto como protagonistas das acções em que nos envolvemos, mesmo se a verdade
delas nos escapa ou, aliás, porque a verdade dessas acções nos escapa.

 A “redução” da realidade organizacional a narrativas, efectuada pelo comunicador, é

fundamental para que se compreendam as funções principais deste - analisar e desenhar
redes, analisar e compor linguagens. O comunicador é um ouvinte e um narrador activo.
Umas vezes acrescenta pontos às narrativas em curso, outras distancia-se e lê as produções
discursivas dos vários lugares estruturais e funcionais da organização.

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 Mas as histórias que o comunicador conta ou segue têm a consistência e a coerência que a
estratégia de negócios lhes permite. Na verdade, o comunicador participa num jogo
colectivo mais vasto que é o da sobrevivência da organização a que pertence. Ao
comunicador não cabe, nem a produção de um discurso absolutamente verdadeiro para a
Organização, como se de um historiador se tratasse, nem o papel de mero ficcionista da
Administração, que tenderia a ver nele um narrador orgânico, um efabulador.

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Eisenhardt, "Better stories and better constructs", no mesmo número da revista, pp620-627)

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Organization Theory, Sage

Wright, Susan (1994) (ed), Anthropology of organizations, London/NY: Routledge

Rogério Ferreira de Andrade é doutorado em Ciências da Comunicação pela Universidade Nova de Lisboa e actualmente
professor no Departamento de Ciências da Comunicação da mesma universidade. Os seus interesses preferenciais de
ensino e de investigação são os estudos organizacionais e a comunicação aplicada às organizações; riscos e
vulnerabilidades nas organizações; media, processos de mediatização e ambientes críticos das organizações. É autor do
livro Colapsos e Reparações de Sentido nas Organizações (Edições Minerva-Coimbra, 2003). NOTA: O presente paper está
disponível em: http://randrade.com.sapo.pt/narrativa2006.pdf

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