Socilogija menadžmenta 2.

kolokvij
Definisanje pojma i osnovnog modela motivacije
Nikola Rot – motivacija je proces pokretanja čovjekove aktivnosti, njenog usmjeravanja na
određene objekte i regulisanja radi postizanja nekog cilja. Motivi su pokretačke snage čovjeka
koje izazivaju njegovu aktivnost.
Pristup motivisanju zaposlenih mijenjao se sa promjenama stavova vlasnika i menadžera prema
radu i ljudima.
Klasični pristup
Zaposleni su puki resursi koje treba uključiti u procese rada. Pretpostavlja se da zaposleni imaju
odgovarajuću kvalifikaciju za posao i povećanje produktivnosti, a za uzvrat dobijaju
odgovarajuću nadnicu.
Savremeni pristup
Ljudi u organizaciji kapital na kojem se izgrađuje diferentna prednost organizacije u odnosu na
druge.
Vremena i stav prema radu su se promijenili, nadnica više nije dovoljna motivacija. Menadžeri
su suočeni sa pitanjima motivacije zaposlenih i usmjeravanja njihove energije, znanja, vještina i
sposobnosti za ciljeve organizacije. Menadžeri u ljudskim resursima moraju vladati teorijom i u
praksi koristiti naučno zasnovane pristupe koji motivaciju vide kao sredstvo menadžerskog
„know how“, koje oni koriste za oblikovanje ponašanja zaposlenih.
Menadžeri indirektno utiču na motivaciju zaposlenih kreiranjem odgovarajućeg okruženja za
razvoj motivacije, koji čine:
1. Struktura
2. Klima
3. Kultura
4. Sistem nagrađivanja
5. Liderski stil
Motivacija je veoma složen fenomen vezan za ponašanje ljudi u nekoj situaciji, koji oni
demonstriraju u vidu akcije, zalaganja i napora da bi doprinijeli ostvarivanju ciljeva organizacije
i zadovoljenju individualnih potreba.
Model motivacije iz 6 koraka: nezadovoljena potreba – tenzija – akcija – traganje – zadovoljenje
potrebe – smanjenje tenzije.
Motivacija je rezultat akcije između zaposlenih i okruženja u kojem se oni nalaze.
Teorije motivacije
Rane teorije motivacije
Baziraju se na klasičnom stavu prema poslu i ljudima u organizaciji koji tvrdi da ljudi rade da bi
zadovoljili potrebe. U osnovi se nalazi pitanje Šta ljude pokreće na akciju?
To su teorije sadržaja ili potreba, a zaključak je da su nezadovoljene potrebe osnovni motivator
koji pokreće na akciju.
Savremene teorije
Nastale afirmacijom organizacionog ponašanja kao novog područja u menadžmentu. Skretale su
pažnju menadžerima na činjenjcu da ljudi ne dolaze u organizaciju samog zbog novca koji
dobijaju za obavljen posao, već imaju i druga očekivanja.
U fokusu je proces uslovljen kognitivnim i bihejviorističkim mehanizmima koji pokreću
zaposlene da ulože napor na poslu. To su teorije procesa i bave se pitanjem Kako se ljudi
pokreću na akciju?
Pomogle su menadžerima da razumiju ponašanje ljudi i kreiraju radno okruženje u kojem će
zaposleni biti motivisani. U menadžerskoj praksi poželjno je preispitivanje modela motivacija, a
ne slijepo praćenje jednog učenja. Dobro je poznavati sve korisne teorije i koristiti integrativni
pristup.
Menadžeri i istraživači trebaju znati da je večina teorija motivacije vezana za američke uslove
života i rada, te da nosi obilježja američke nacionalne i korporativne kulture.
Danas ne možemo govoriti o primjeni koncepata motivacije i organizacionog ponašanja bez
kulturnih ograničenja.
a) Teorije sadržaja

1. Teorija hijerarhije potreba (Maslov)

Najpoznatija motivaciona teorija sa hipotezom da u svakom biću postoji hijerarhija 5 primarnih
potreba:
1. Fiziološke potrebe – hrana, voda…
2. Sigurnost – fizička i emocionalna sigurnost i zaštita
3. Socijalne – pripadanje, ljubav, prihvatanje od strane drugih i prijateljstvo
4. Poštovanje – unutrašnji faktori (samopoštovanje i autonomija) i spoljašnji
(status, priznanja i pažnja okoline)
5. 5. samoaktuelizacija – razvoj, napredak, iskorištvanje ličnih potencijala,
unutrašnja ispunjenost i zadovoljstvo sobom

Maslov hijerarhijski niz podijelio u 2 grupe:

1. Potrebe nižeg reda – fiziološke i sigurnost
2. Potrebe višeg reda – socijalne, poštovanje i samoaktuelizacija
Osnovna razlika što se one nižeg reda zadovoljavaju spoljnim mehanizmima (plata, ugovori…),
a ove višeg reda unutrašnjim mehanizmima (stavovi, vrijednosti, percepcija…).
Zaključak – kada se potreba zadovolji ona prestaje biti motivator, a tu ulogu preuzima naredna
nezadovoljena potreba. Menadžeri ako žele motivisati zaposlene moraju znati na kom se
hijerarhijskom nivou u tom momentu oni nalaze.
Teorija je priznata od strane menadžera, ali je u akademskim krugovima nisko vrjednovana s
obrazloženjem da nije dovoljno provjerena. Smatra se da ona odgovara specifičnom sistemu
vrijednosti američke srednje klase i ne odgovara drugim kulturama sa drugačijim sistemom
vrijesnosti.
2. Teorija X i Y (Mekgregor)
2 različite pretpostavke o ljudskoj prirodi:
1. Negativna X – prema X teoriji menadžerima se sugeriše na 4 negativne pretpostvke o
ljudskoj prirodi:
1. Zaposleni ne vole rad i nastoje ga izbjeći
2. Moraju se primoravati, kontrolisati ili kažnjavati kako bi radili
3. Izbjegavaju direktive šefova
4. Pokazuju malo ambicija i sigurnost stavljaju na prvo mjesto
Ova teorija pretpostavlja da je njihovo ponašanje vođeno potrebama nižeg reda.
2. Teorija Y sugeriše pozitivne pretpostavke:
1. Zaposleni posao vide kao prirodnu potrebu
2. Posvećeni su zadacima i usavršavanju vještina
3. Spremni da prihvate odgovornost
4. Sposobni da donose odluke i to ne treba biti privilegija menadžera
Pretpostavlja da je njihovo ponašanje vođeno potrebama višeg reda i menadžerima
sugeriše da zaposlene uključuju u donošenje odluka, te da im daju odgovorne i izazovne poslove.
3. Motivaciono-higijenska teorija (Hercberg)
Osnova je individualni odnos prema radu, a individualni stav prema poslu određuje uspjeh ili
neuspjeh zaposlenih.
Postavlja se pitanje Šta ljudi očekuju od posla? Hercberg je tražio detaljan opis situacije kada se
zaposleni dobro osjećaju, a kada ne dok rade. Odgovori su statistički obrađeni i kategorizovani.
Ovo je bila osnova za određivanje faktora koji utiču na stavove zaposlenih, tj. na njihovo krajnje
zadovoljstvo i nezadovoljstvo.
Hercberg iz odgovora zaključio da postoji velika razlika kada se zaposleni dobro osjećaju
naspram situacije kada to nije slučaj. Sa satisfakcijom su povezani faktori poput dostignuća,
priznanja, prirode posla, odgovornosti, napretka… Ovo su motivatori i vezuju se za visok stepen
zadovoljstva poslom.
Sa disatisfakcijom vežu se politika kompanije, kontrola, međuljudski odnosi i uslovi rada. Oni
čine kontekst ili radnu situaciju i Hercberg ih zove higijenski faktori ili faktori održavanja, jer
djeluju kao preventiva i sprječavaju nezadovoljstvo.
Dakle, regulisanjem higijenskih faktora može se eliminisati ili smanjiti nezadovoljstvo, ali ne i
povećati zadovoljstvo, jer samo motivacioni faktori povećavaju zadovoljstvo.
Suprotno od satisfakcije nije njen nedostatak, jer ukloniti faktore nezadovoljstva ne znači i
povećati zadovoljstvo poslom. Hercberg govori o postojanu dualnog kontinijuma: suprotno od
zadovoljstva je odsustvo zadovoljstva, a suprotno od nezadovoljstva je njegovo odsustvo.
Faktori satisfakcije i disatisfakcije su odvojeni i udaljeni, stoga menadžeri eliminacijom faktora
disatisfakcije neće povećati motivisanost.
Zaključak: Higijenski faktori oblikuju kontekst rada, oni uzrokuju nezadovoljstvo. Kada su oni
adekvantni zaposleni neće biti nezadovoljni niti će biti zadovoljni. Ako ih želimo motivisati
moramo uvesti priznanja, napredovanje, obmanjivanje…
Ovo je složeno psihološko uečenje o tome šta ljude pokreće na akciju, šta ih zadovoljava, a šta
ne. Rezultat je komplikovani model potreba, prema kojem kod jedne iste osobe, u zavisnosti
kako se osjeća ma poslu, mogu uticati obje grupe faktora: higijenski i motivatori.
Nedostaci su složenost i ignorisanje situacione razlike.
4. ERG teorija (Anderfer)
Nastala je na nedostacima teorije hijerarhije potreba. Anderfer je dopunio Maslovljevu teoriju
empirijskim istraživanjima. Smatrao je da postoje 3 vrste osnovnih potreba:
1. Egzistencijalne – osnovne materijalne potrebe neophodne svakom čovjeku da preživi (po
Maslovu fiziološke i sigurnost).
2. Potrebe povezanosti – želja za ostvarivanjem i njegovanjem međuljudskih odnosa
(Maslov – pripadanje i ljubav; traže interakciju sa drugima da bi se ispunile).
3. Potrebe razvoja – želja za ličnim razvojem, usavršavanjem i napretkom.
Ova teorija smanjila je broj potreba sa 5 na 3 i ukinula hijerarhiju tvrdeći da je moguće
istovremeno zadovoljiti više potreba. Ne smatra da je neophodno prvo zadovoljiti potrebe nižeg
reda da bi se krenulo dalje.
Frustraciono-regresivna dimenzija koja smatra da kada dođe do frustracija zbog nemogućnosti
zadovoljenja potreba na jednom nivou, poveća se želja za zadovoljenjem na drugom nivou koji
može biti i niži. Frustracija može voditi regresiji, u smislu vraćanja na ponovno zadovoljenje
prethodnog nivoa potreba.

5. Meklilendova teorija
Fokusira se na 3 vrste potreba:
1. Potrebe za dostignućem – težnja ka uspjehu i većim dostignućima u poređenju sa
postojećim standardima.
Neki imaju izraženu želju za uspjehom i preferiraju lična dostignuća, da bubu bolji u
poslu od drugih. Imaju visoke kriterijume, postavljaju izazovne ciljeve, žele preuzeti
odgovornost i očekuju povratnu informaciju o valjanosti obavljenog posla. Najbolje
funkcionišu kada im zadatak nagovještava šansu za uspjeh.
 2 .Potrebe za moći – uticanje na druge kako bi se oni ponašali na način na koji se inače ne
ponašaju.
Radi se o želji uticanja i kontrole drugih. Pojedinci uživaju da budu glavni i teže da utiču
na druge. Motiviše ih rang, status i pozicija moći, a ne toliko zarada. Zaokupljeni su
prestižom i uticajem, a ne obavljanjem posla.
3, Potrebe za udruživanjem – želja za prijateljskim i bliskim međuljudskim odnosima.
Radi se ustvari o potrebi za pripadanjem i ljubavlju, želja da se bude voljen i prihvaćen.
Osobe teže prijateljskim odnosima, saradnji i međuljudskim odnosima temeljenim na
povjerenju i razumijevanju.
Uspješni menadžeri se rangiraju visoko u svojoj potrebi za moći i nisko u potrebi za
udruživanjem. Efektivni menadžeri se regrutuju iz grupe onih koji imaju visoku potrebu za moći
i ličnim uspjehom.
Sintetički pregled ovih teorija pruža sljedeće zaključke:
1. Ljudi imaju potrebu za sigurnošću – ako ona nije zadovoljena to predstavlja prepreku u
optimalnom zalaganju zaposlenih.
2. Nastoje pripadati određenim socijalnim sistemima – organizacija neće biti efektivna
ukoliko je problematična kao socijalni sistem
3. Teže samoaktuelizaciji – lična afirmacija, napredak; organizacija neće imati pozitivne
rezultate ako zaposleni nemaju ličnu korist.

b) Teorije procesa

1. Teorija postavljanja ciljeva

Zasniva se na zaključcima do kojih je krajem 60-ih došao Edvin Lok, koji su provjereni i
potvrđeni u praksi. Zaposlene u organizaciji motivišu 3 mehanizma:
1. Specifičan i jasni postavljen cilj
Generalizovani ciljevi izazivaju zabunu i ne nude konkretan sadržaj koji treba vezati
pažnju zaposlenih i usmjeriti njihove napore. Jasni i precizni ciljevi vode ponašanje
zaposlenih, pokreću njihove unutrašnje stimulanse i izazivaju osjećaj da su dorasli
zadatku.
Zagovornici ove teorije smatraju da će postvaljeni cilj pojačati samopouzdanje zaposlenih
ako je teško ostvariv. Iako ovo djeluje nelogično, u praksi je potvrđeno. Teško ostvarivi,
ali dostižni ciljevi motivišu zaposlene. Objašnjenje ovoga nalazi se u ljudskoj prirodi,
koja traži izazov, dokazivanje i samopotvrđivanje.

2. Povratna informacija o ostvarivanju postavljenog cilja.

Informisanje zaposlenih je generalno značajan motivacioni mehanizam koji pokreće ljude
na zalaganje da bi se ostvarili organizacioni ciljevi. Radi se o informaciji zaposlenima
koliko su dobro radili i koje rezultate su ostvarili u određenom roku. To je kontrolni i
 korektivni mehanizam, jer kada znaju dokle su stigli u ostvarivanju ciljeva i kakvi su
rezultati zaposleni se mogu prestrojavati u hodu.
Ljudi različito reaguju na pozitivnu i negativnu povratnu informaciju. Pozitivna kod
većine povećava motivaciju, ali neke dovodi do opuštanja. Negativna one sa slabim
samopouzdanjem demotiviše, dok kod onih sa velikim samopouzdanjem izaziva dodatni
napor da odgovore na izazov. Menadžerima se sugeriše da su najbolje one povratne
informacije koje dolaze od samih zaposlenih – kada oni vide i prate svoj napredak.

3. Učestvovanje zaposlenih u postavljanju ciljeva

Zaposleni će biti posvećeni cilju kad je on postavljen javno i kada su oni učestvovali u
njegovom postavljanju. Što su ciljevi složeniji, to je njihovo prihvatanje teže, ali ako
zaposleni učestvuju u njihovom postavljanju tada njihova uloga koju su imali u tom
procesu predstavlja snažan motivacioni mehanizam.
Učestvovanje povećava prihvaćenost ciljeva od strane zaposlenih, pojačava njihovu
motivaciju, samoefikasnost i samopouzdanje.

Ova teorija ima svoja kulturna ograničenja:

1. Daje dobre rezultate u zemljama u kojima su bazična obilježja nacionalne kulture
kompatibilna sa njenim hipotezama.
2. Sistem pretpostvaki, vrijednosti, vjerovanja i normi razlikuje se između kultura i unutar
samih kultura.
3. U individualističim i „muškim“ kulturama ova teorija ima smisla.

2. Teorija jednakosti ili pravičnosti

Pojedinac u organizaciji očekuje da za uloženi napor dobije istu nagradu kao i njegov kolega
koji radi isti posao ili u drugoj organizaciji. Zaposlene ne interesuje samo iznos nagrade koju
primaju za rad nego i kako su drugi nagrađeni.
Nejednakost i nepravda stvaraju tenzije, što je signal menadžerima da mijenjaju radno
okruženje kako bi osigurali pravičnost i fer odnose. Okruženje koje motiviše, uz platu,
uključuje i druge motivacione faktore: status na poslu, fizičke uslove rada, tehničku
opremljenost, uključenost zaposlenih u proces odlučivanje…
2 vrste pravičnost:
1. Distributivna – zaposleni pravedno pozicionirani u sistemu raspodjele i dobijaju
adekvatne nagrade za uložene napore (utiče na satisfakciju i pokreće ljude na akciju).
2. Proceduralna – zaposleni uključeni u proces utvrđivanja i distribucije nagrada ili je to
isključivo u ingerenciji menadžera (povećava odasnost organizaciji, posvećenost poslu i
 povjerenje menadžerima; doprinosi da oni koji nisu nezadovoljni povećaju svoje napore i
lične performanse, što dovodi do povečanja organizacionih performansi).
Ljudi u organizaciji upoređuju uloženi trud ili znjanje i dobijenu nagradu, sa naporima drugih
i nagradama u sličnim situacijama. Rezultat toga je percepcija – predstava o sebi, drugima i
menadžmentu. Moguća su 3 slučaja: jednakost, precjenjenost i podcjenjenost. Zaposleni se
uglavnom porede u okviru istog pola, osim ako poslovi nisu isključivo muški ili ženski. Žene
su manje plaćene, imaju manja očekivanja i niže korporativne standarde.
4 načina reagovanja u slučaju podcjenjenosti zaposlnog:
1. Smanjenje ulaganja napora
2. Povećanje rezultata
3. Pravdanje sebe izborom sebi odgovarajućih pokazatelja
4. Otkaz i odlazak iz organizacije

2 načina reagovanja na precjenjenost zaposlenog:

1. Drugačija percepcija sebe – više se troši od drugih
2. Drugačija percepcija drugih – posao kolege nije toliko značajan kao što se pretpostavlja
Kulturna ograničenja:
1. Ne odgovara američkom menadžmenstu koji ima tvrd stav prema radu i ljudima u
organizaciji, u kojem se afirmisao sistem zatvorenih koverti
2. Slaže se sa japanskim menadžmentom, jer promoviše kolektivizam.
3. Teorija očekivanja
Razvila situacioni model motivacije, koji objašnjava zašto ista osoba ulaže različite nivoe napora
u različitim situacijama. Odbacuje univerzalni princip motivacije na kojem su bazirane teorije
potreba i primjenjuje princip „ako – onda“.
Kaže da će zaposleni biti motivisani da ulože visok nivo napora onda kada vjeruju da će taj
napor dovesti do dobrih rezultata, a da će zatim ti rezultati dovesti do očekivanog oblika nagrade
kojim će zadovoljiti lične ciljeve.
Iz ovog niza proizilazi model motivacije koga čine 3 vrste odnosa i 3 vrste očekivanja:
1. Odnos uloženih napora i rezultata
2. Odnos rezultata i nagrađivanja
3. Odnos nagrade i ličnih ciljeva
Na motivisanost utiču sve 3 vrste oečkivanja istovremeno.
Osnovni doprinos: ukazala na značaj razlika između ljudi i situacija. Menadžeri moraju znati da
nagrade koje daju nemaju istu vrijednost za različite ljude. Specifična je jer posmatra ponašanje
iste osobe u različitim okolnostima.
Zaključke zasniva na pretpostavci da je ponašanje vođeno potrebama i ciljevima pojedinca. U
objašnjenju procesa motivacije i ponašanja zaposlenih polazi od 4 pretpostavke:
1. Ponašanje određeno karakteristikama pojedinca i okruženja
2. Pojedinci svjesno odlučuju o svom ponašanju u organizaciji
3. Pojedinci imaju različite potrebe, želje i ciljeve
4. Pojedinci se odlučuju za ono ponašanje koje odgovara njihovim očekivanjima i koje vodi
ka željenom cilju
Smisao pretpostavki u tome da se pokaže da performanse zaposlenih zavise od motivisanosti,
sposobnosti i podrške koju zaposleni dobija od okruženja. Sposobnosti su kompetentnost za
obavljanje posla, otvorenost za saradnju sa drugima, prihvatanje odgovornosti, posvećenost
poslu, kreiranje ideja i pokretanje promjena.
Mogućnosti koje pojedinci imaju u organizaciji potiču iz prirode organizacionog konteksta, koji
treba da bude kreiran tako da stvori mogućnosti ili povoljnu priliku koja će podržati namjeru
pojedinca da postigne visoke performanse.
Funkcionalni odnos između 3 dimenzije koje utiču na performase zaposlenih:
P= f(S x M x M)
P, performanse, su rezultat interakcije između sposobnosti, S, motivacije, M, i mogućnosti, M.

Integrativni model motivacije

U praksi menadžeri se rijetko oslanjaju samo na jednu teoriju ili čist model motivacije. Stvarnost
organizacija veoma je složena, u njima rade ljudi razlićite starosti, pola, obrazovanja, rase,
vjere… Njihove potrebe, želje i ciljevi razlikuju se, oni rade na različitim mjestima u
organizaciji, obavljaju različite poslove, imaju različit nivo stručne spreme…
Za različite uslove ne postojo najbolji način motivisanja i poželjno je kombinovanje više rješenja
da bi se došlo do onog koje će u datim uslovima doprinijeti povećanju motivisanosti. Stoga se
menadžerima sugeriše integrativni model, u čijoj osnovi je teorija očekivanja:
1. Počinje se sa mogućnostim, koje povećavaju ili smanjuju individualni napor
2. Inidividualni rezultati
3. Nagrade
4. Lični ciljevi
U skladu sa teorijom postavljanja ciljeva prikaz nastoji da nas podsjeti da ciljevi upravljaju
ponašanjem. Teorija očekivanja polazi od pretpostvke da će zaposleni uložiti veći napor ako
postoji jaka veza između napora i rezultata, rezultata i nagrada, nagrada i ličnih ciljeva. Na svaku
ovu vezu utiču pojedini faktori:
 1. Pojedinac mora raspolagati određenom vještinom da bi uložio napor koji vodi dobrim
rezultatima
2. U organizaciji mora postojati pošten i fer sistem ocjenjivanja rada zaposlenih
3. Odnos između rezultata i ocjenjivanja biti će jasniji ako pojedinac shvati da je to što se
ocjenjuje njegov rad
Dalje model uključuje ERG teoriju – motivacija visoka onoliko koliko i stepen zadovoljenja
ličnih ciljeva organizacionim nagrađivanjem. U njemu su zastupljene i teorije dostignuća i
pravičnosti – ljudi visokih dostignuća nisu motivisani nagradama, već su vođeni sve dok im
posao donosi zadovoljstvo, ličnu odgovornost, povratne informacije i izazov. Na njih ne utiče
odnos između napora, rezultata, nagrada i čičnih ciljeva.
U teoriji jednakosti ili pravičnosti nagrađivanje ima ključnu ulogu – zaposleni porede nagrade
koje dobijaju za rad sa nagradama drugih. Nejednakost u ocjenjivanju i nagrađivanju utiče na
ulaganje napora zaposlenih.
Kulturna ograničenja primjene teorija motivacije
Većina je nastala u SAD-u i bavi se temama vezanim za ljude zaposlene u američkim
organizacijama. U njihovoj osnovi nalaze se individualizam i „muške“ vrijednosti. Teorija
očekivanja i postavljanja ciljeva ističu u prvi plan individualne ciljeve i zadovoljstvo.
Teorija jednakosti više odgovara kulturama u kojima su kolektivizam i „ženske“ vrijednosti
važna obilježja, jer se insistira na pravičnosti.
Maslovljeva teorija ima ograničenja i u SAD-u, jer je nastala je 50-ih i tada je odgovarala
srednjem sloju. Skandinavske zemlje, Njemačka i Holandija visoko vrednuju kvalitet života pa
su socijalne potrebe na vrhu. U Japanu, Meksiku i na prostoru bivše SFRJ vlada nesigurnost i
neizvjesnot pa su na vrhu potrebe sigurnosti.
Ne možemo reči da nacionalne kulture nemaju ništa zajedničko i da zaposlene u različitim
zemljama ništa ne povezuje, jer je novac motivator svugdje, ali je pitanje samo u kojoj mjeri.
Svima je važno da rade interesantan i ispunjavajući posao, a u ljudskoj je prirodi i da vole i budu
voljeni.
Ali ne žele svi da odlučuju i imaju moć, ne žele da im se delegira autoritet, jer su odgojeni u
kulturama pokoravanja.
Kulturna ograničenja značajna su zbog globalizacije poslovanja, ekonomskih migracija i
zapošljavanja na daljinu – preko interneta.
Vodstvo (liderstvo)
Pojam i suština
Vodstvo je istraživano 30ih kada su se pojavile prve studije i one su se bavile funkcionalnim
aspektima poslovnog vodstva. Težište je bilo na efektivnom upravljanju kapitalnom i
materijalnim resursima. Cilj je bio postizanje konkurentske prednosti putem efikasnosti.
Funkcionalni pristup doprinio je da se vodstvo tumači kao statična i stereotipna aktivnost.
Novo shvatanje vodstva vezano je za bihejviorističke pristupe u menadžmentu, koji se fokusiraju
na ponašanje ljudi u radnoj sredini. Vodstvo je način ili oblik upravljanja ponašanjem ljudi u
organizaciji, s ciljem da se postigne konkurentska prednost pomoću ljudi, kao najznačajnijeg
resursa u savremenoj privredi.
U menadžment je takođe ušla i politička teorija. Mnogi pojmovi u organizacionom ponašanju
potiču iz političke teorije i vezani su za jezik politike: moć, vlast, konflikti, koalicije. Isto se
dešava i sa liderstvom.
Čarls Hendi proces supstitucije inžinjerskog jezika u organizaciji jezikom politike objašnjava
činjenicom da je savremena literatura preplavljena novim terminima, npr. adhockratija,
federalizam, savezi, timovi, ovlaštenja i sl. Planove zamjenjuju opcije, savršeno zamjenjuje
moguće, umjesto poslušnosti koristi se riječ angažovanje, a podređeni postaju sljedbenici.
Hendi ističe kako organizacije odbacuju naziv menadžer i koriste nazive vođa tima, koordinator
projekta, vodeći partner ili predsjednik. Vodstvo postaje novi izraz u leksikonu menadžmenta.
Vođenje podrazumijeva poštovanje, povjerenje i timski rad. Vodti znači imati nekog ko vas prati,
a podrazumijeva 2 strane:
1. Sposobnog menadžera, tj. vođu – kreira viziju
2. Sljedbenike – prihvataju viziju i slijede ideje i vrijednosti vođe.
Promjene u sredini uticale su da se težište u menadžmentu pomjeri sa rukovođenja na vodstvo, sa
funkcije na akciju. Vodstvo se transformisalo iz statičnog, stereotipnog modela u fleksibilni
model menadžmenta. Težište je na ponašanju, akciji i praktičnim aktivnostima vođe, njegovim
vještinama, sposobnostima i talentu.
Brojne su definicje vodstva, npr.:
1. Proces uticanja na druge da usmjere napore u pravcu pstvarivanja konkretnog cilja.
2. Proces pridobijanja pojedinaca u organizaciji da rade određene stvari

Zajedničko svim definicijama da je vodstvo aktivnost oblikovanja ponašanja ljudi u

organizacijama.
Suština vođenja preduzeća je da se pridobiju ljudi, okupe se oko jedne ideje, usmjere kreativnu
energiju, znanje i sposobnosti u pravcu realizacije ciljeva preduzeća. Vođenje se vezuje za
ponašanje, tj. akciju, a ne funkciju. Težište je na procesu ili praktičnim aktivnostima menadžera,
njegovim vještinama i sposobnostima uticaja.
Voren Benis, jedan od najpoznatijih američkih teoretičara menadžmenta, dao je doprinos
razumijevanju vođenja kao nove suštine menadžerskih aktivnosti. Do svojih zaključaka došao je
izučavanjem prakse 90 najuspješnijih menadžera u SAD-u. Rekao je da je vodstvo sposobnost
stvaranja upečatljive vizije koja privlači sljedbenike tom konkretnom skupu ideja ili vrijednosti.
Razlika između vođa i rukuvodioca je u tome što rukovodioci imaju ulogu da stvari urade
ispravno, a vođe žele da urade ispravnu stvar. Vođe su angažovane osobe, što im omogućava da
održe svoju ulogu koja odbacuje sve psihološke sumnje i neizvjesnosti. Dakle, aktivnosti vođenja
usmjerene na efektivnost (izbor pravog posla), a aktivnosti rukovođenja na efikasnost (izbor
pravog načina obavljanja posla).
Generalni menadžeri i menadžeri poslovnih funkcija okrenuti su „ka spolja“, a operativni
menadžeri „ka unutra“. Svi su odgovorni za prilagođavanje promjenama, ali jedni su odgovorni
za eskternu, a drugi za internu integraciju. Vođe oblikuju viziju i ponašanje zaposlenih koji
„nose“ viziju.
Oblikovanjem vizije obezbjeđuju adaptaciju, a oblikovanjem ponašanja unutrašnju integraciju
organizacije. Adaptacija i integracija ključne su aktivnosti kreiranja organizacione kulture, pa
stoga vođe oblikuju kulturu organizacije. Vodstvo je aktivnost oblikovanja ponašanja zaposlenih
i kreiranja organizacione kulture preduzeća.
To je dinamičan posao, stalno suočavanje sa promjenama ili kreiranje promjena. Zato menadžeri
moraju poznavati ljude s kojima rade, okruženje ili situaciju u kojoj se nalaze i moraju biti
fleksibilni da se u hodu prilagode promjenama – tada govorimo o liderima.
Karakteristike vodstva
1. Radi se o procesu koji uključuje vođu i sve zaposlene kojima treba omogućiti
učestvovanje u kreiranju ciljeva i da shvate svoj značaj u njihovom ostvarivanju. Ne radi
se individualnoj već o kolektivnoj aktivnosti, koja je vođena zajedničkom idejom ili
vizijom.
2. Ono se stvara na različitim nivoima organizacione strukture, po pravilu na grupnom
nivou i često na nivou neformalnih grupa. Oblikuje se tako što jedna osoba ima viziju kao
željenu budućnost koju vidi za svoje preduzeće ili njegov uži dio i predlaže strategiju za
postizanje željenog cilja. Takva osoba traži sljedbenike za podršku, a da bi se to desilo
trebaju učestovati svi u grupi ili organizaciji ili bar najveći dio zaposlenih.
3. Vodstvo se temelji na uspostavljenim vezama unutar organizacije. Interni odnosi, koje
odlikuje briga za pojedince, pridavanje doprinosa, davanje nagrada, povjerenje u
sposobnosti zaposlenih, temelj su efikasnog vodstva. U savremenim uslovima težište se
sa tehnološke moći seli na ljudski faktor, pa je snaga preduzeća u sposobnostima
zaposlenih.
4. Vodstvo se vezuje za promjene. Radi se ponašanju pojedinca u uslovima prilagođavanja
preduzeća promjenama u sredini. Smatra se da su organizacijama potrebne vođe kada
treva mijenjati postojeće stanje radi prilagođavanja promjenama u okruženju ili kada je
nužno kreirati promjene da bi se poboljšale performanse preduzeća. Savremene
organizacije suočavaju se sa paradoksalnim zahtjevima da istovremeno postignu
stabilnost i dinamičnost.
Nosioci vodstva
Nosioci su menadžeri i zaposleni. Vođa je pojedinac u organizaciji koji je u stanju da oblikuje
viziju i strategiju, tj, sagleda smjernice za rast i razvoj preduzeća i da pridobije ostale zaposlene
da budu odani sljedbenici.
Lider nastaje od uspješnog menadžera, koji je u poslu dokazao da ima sposobnost imaginacije,
talenat i moć uticanja na druge da ga slijede. Vodstvo nije vezano za uspjeh unutar struke. Lider
ne mora biti pojedinac koji je najbolji u struci, jer to je pojedinac koji je visoki profesionalac u
svojoj struci, ali to ne znači da je dobar lider.
Posao menadžera zahtjeva sposobnost vodstva, ali menadžeri ne moraju biti i vođe. Vodstvo, kao
proces uticaja na druge da u periodu promjena prihvate ideju i da se ponašaju u pravcu njene
realizacije, oblikuje i ostvaruje onaj pojedinac u organizaciji koji je sposoban da pokrene
promjene, mijenja stanje, kreira smjernice za budućnostm stvara povjerenje kod drugih – takav
pojedinac postaje vođa.
Nosioci su dakle lideri i grupe – članovi grupa koji prihvataju ideje lidera, trude se da doprinesu
njihovoj realizaciji i preuzimaju odgovornost. Školovanje liderskog profila menadžera na
poslovnim školama u SAD-u i Evropi pokazalo se kao dobar način osposobljavanja rukovodioca
iz zemalja u razvoju da preuzmu uloge vodstva.
Menadžeri uče aktivnosti vodstva, jezik, upoznaju kulturu, uslove za vođenje poslova na
određenom tržištu, sklapaju poznanstva i veze presudne za ulazak i prihvatanje preduzeća na
određenom tržištu.
Menadžment i vodstvo
To su dva organizaciona procesa sa različitim skupom aktivnosti. Anri Fajol u svojoj
„Administrativnoj doktrini“ definisao sadržaj administrativne(upravljačke) funkcij, koju čine:
1. Planiranje
2. Organizovanje
3. Komandovanje
4. Koordinacija
5. Kontrola
Navedene aktivnosti menadžmenta imaju za svrhu da definišu ciljeve i pravce rasta i razvoja
preduzeća, da obezbjede organizacionu podršku za njihovo realizovanje i standarde za kontrolu u
kojoj mjeri je željeno i ostvareno, kako bi se preduzele mjere da se otklone propusti i slabosti.
Aktivnost menadžmenta više je normativnog karaktera – utvrđuju se odgovori na pitanja Šta? i
Kako? treba biti. Vodstvo je kritična aktivnost menadžera koju čini skup poslova pa praktičnom
realizovanju strategije i politike preduzeća. Radi se o aktivnostima oblikovanja poslovne
filozofije i strategije i pridobijanju zaposlenih da se poslovna filozofija pretoči u akciju, tj.
konkretne aktivnosti kojima se ostvaruju postavljeni ciljevi.

U skladu s tim menadžerske aktivnosti vođenja mogu se sumirati u 4 grupe:

1. Interpretiranje – aktivnost koja izražava percepciju pojedinca kao njegovu sposobnost da
pravilno interpretira stvarnost. Zato lider mora raspolagati sa informacijama o
događajima u sredini, da ih pravilno tumači, sasluša druge i preispituje sebe.
2. Oblikovanje – stvaranje vizije i utvrđivanja strategije, proces prilagođavanja plalova i
akcija promjenama u sredini.
3. Mobilizacija – aktivnosti usmjeravanja ponašanja članova organizacije u pravcu
ostvarivanja ciljeva. Pored motivacije, uključuje i povjerenje, odavanje priznanja za
napore i doprinose, podsticanje ideja, uključivanje u donošenje odluka, dodjela
odgovornosti o mogućavanje kupovanja akcija.
 4. Inspiracija – stvaranje poželjne klime i saradničkih odnosa u organizaciji. Menadžer treba
inspirisati ostale da sami postanu vođe, time što će podsticati razvoj talentovanih
saradnika, omogućiti saradnicima da se osjećaju kao lideri, priznavati doprinose,
podsticati razmišljanje i nove idejem izgrađivati poslovni entuzijazam.
Menadžment je širi, a vodstvo uži pojam, tj. menadžment uključuje vodstvo. Vodstvo je
aktivnost menadžment procesa, koja ima eksterni i interni fokus. Aktivnosti vodstva prethode
donošenju odluka, ali ga i slijede. Vodstvo, na bazi jasne vizije, predlaže upravi preduzeća plan i
strategiju, a zatim pokreće aktivnost realizacije plana.
Planiranje i administriranje su centralna pitanja menadžmenta, dok su vizionarske sposobnosti i
motivacione vještine kritične komponente vodstva. Aktivnosti vostva podstiču stvaralaštvo ideja,
sukob mišljenja, dostignuća, entuzijazam, inovativnost i radikalne promjene.
Aktivnosti menadžmenta usmjerene su na racionalnu upotrebu resursa, zato se kaže da je
menadžmnet efikasnost, a vodstvo efektivnost. Menadžeri i vodstvo razlikuju se prema izvorima
moći koje koriste menadžeri i lideri. Menadžeri moć baziraju na resursima, a lideri koriste
interpretativnu moć.
Menadžment proces ostvaruje se putem formalizovane strukture, u kojoj su strukturisani
upravljački i izvršni procesi, između kojih je linija nadređenosti i podređenosti. U
organizacionom smislu vodstvo je takođe strukturisano, ali ono podrazumijeva fleksibilnu
strukturu i saradničke odnose. Menadžer sa liderskim osobinama mijenja model organizacione
strukture, koriguje elemente organizacione kulture, kao i vlastiti stil vođenja kada situacija u
okruženju ili preduzeću to zahtjeva.
Zato menadžeri moraju imati interdisciplinarna znanja – tehnička znanja, znanja iz ekonomije i
računovodstva, strategijskog upravljanja, individualne psihilogije, socijalne psihologije,
antropologije, filozofije i umjetnosti.

Faktori vodstva
Najviše istraživani:
1. Lične karakteristike pojedinaca koji preferiraju vodstvo – one reflektuju sljedeće
varijable:
 Lične vrijednosti – utiču na oblikovanje percepcije pojedinca, način dijagnosticiranja
problema i donošenja odluka. Percepcija je sposobnost zapažanja, način na koji pojedinac
vidi, razumije i tumači stvarnost ili je interpretira. Ona se uči i važno je da je pojedinac
nepristrasan i bez predrasuda.
 Vrijednosni sistem je lični pogled pojedinca o tome šta je dobro, a šta ne. Lider mora
moći prepoznati problem u situaciji kada to drugi ne vide. Lične vrijednosti se ispoljavaju
u preferencijama – neko preferira dostignuće, profit i produktivnost, a drugi moral,
poštenje i pravičnost.
 Vjerovanje – značajna dimenzija ličnih vrijednosti i predstavlja stav pojedinaca o tome
šta je istinito. Održava odnos pojedinca prema događajima u prošlosti, sadašnjosti i
 budućnosti. Vjerovanja i vrijednosti su faktori koji utiču na način dijagnosticiranja
problema i donošenja odluka.
 Sklonost ka riziku lidera izdvaja od ostalih pojedinaca u organizaciji. Lideri ništa ne
prepuštaju slučaju i vladaju situacijom.
 Porijeklo – lideri se regrutuju iz svih slojeva, ali se razlikuju. Porodična kultura i
vaspitanje veoma su značajni za formiranje kulturnog profila. Veliki uticaj ima i
društvena kulturna tradicija.
 Vještine pojedinca – sposobnost uticanja na druge u organizaciji da ga slijede. Pojedinac
ima vještine lidera kad je u stanju da u datoj situaciji učini pravi izbor oblika uticaja na
druge.
2. Osobine podređenih
Vodstvo uz vođe uključuje i sljedbenike, tako da se radi o osobinama ostalih članova
organizacije. Oblikovanje vodstva ili način uspostavljanja veza i odnosa zavisi od osobina
onih od kojih se očekuje da prihvate i „nose“ viziju.
Posebno su značajne sljedeće osobine: potreba za nezavisnošću, spremnost na preuzimanje
odgovornosti, tolerantnost, zainteresovanost za posao, osjećaj važnosti, razumijevanje ciljeva
organizacije, posjedovanje znanja i iskustva, spremnost na učenje i potreba za učestvovanjem
u odlučivanju.
Za oblikovanje vodstva podređeni ne trebaju bti samo slušaoci, već i mislioci – aktivni
učesnici u postavljanju ciljeva i donošenja odluka; entuzijasti koji žele postati lideri.

3. Karakteristike sredine
Vodstvo, kao oblik upravljanja ponašanjem ljudi, javilo se kao odgovor na izazove u sredini.
Na promjenu odnosa prema ljudskim potencijalima u organizaciji, na potrebu uspostavljanja
novih obrazaca u internim odnosima i na brisanje ošre granice između nadređenih i
podređenih uticali su globalizacija, elektronska revolucija, diversifikacija radne snage, pojava
novih poslova i problema.
Zaključujemo da se vodstvo oblikuje pod uticajem:
1. Vrijednosnog sistema menadžera, stavova o autoritetu i riziku, ličnih osobina, znanja i
iskustva.
2. Karakteristika, vrijednosti, iskustva i znanja zaposlenih.
3. Situacije, tj. prirode zadataka, nivoa tehnologije i karakteristika okruženja
Za efikasno vodstvo presudne su individualne karakteristike menadžera i ostalih članova
organizacije. Performanse preduzeća su funkcija individualnih osobina, napora koji se ulažu i
organizacione podrške. U ovom funkcionalnom odnosu 2 dimenzije su uslovljene
individualnim karakteristikama koje imaju demografsko obilježje – starost i pol, kognitivno
 obilježje – vrijednosti, stavovi, karakter, i obilježje kompetencije – sposobnosti i vještine.
Treća dimenzija odnosi se na situaciju – internu i eksternu sredinu.
Klasične teorije i tipovi vodstva
Stil vodstva je način uspostavljanja odnosa između menadžera i saradnika kao i ostalih
zaposlneih u preduzeću. Način na koji menadžer usmjerava ponašanje podređenih i sredstva
koja koja koristi da ih pridobije na željeno ponašanje. On izražava prirodu odnosa u procesu
upravljanja preduzećem ili prirodu interakcije vođe i sljedbenika.
Kriterijumi razlikovanja stilova vodstva:
1. Pristup u motivisanju podređenih – prinuda ili podsticaji
2. Način donošenja odluke
3. Izvori moći koje koristi kako bi uticao na podređene
4. Sposobnost da prilagodi svoje ponašanje različitim situacijama
Na osnovu tih kriterijuma razlikujemo klasične i savremene stilove. Klasični su izvedeni iz
najstarijih i najpoznatijih studija vodstva: Hotorn, Ajova, Ohajo i Mičigen studije.
Hotorn i Ajova studije su pionirske studije o vodstvu, koje su u analizu ovog problema uvele
naučnu metodologiju. Ispitivale su uticaj 3 stila vodstva na ponašanje i performanse:
1. Autokratski stil – lider sam donosi odluke, nema povjerenja u podređene, koristi prinudu
kao sredstvo oblikovanja ponašanja, a uticaj ostvaruje koristeći formalni autoritet
(poziciju).
Sposobnosti prilagođavanja su ograničene, pa je stil nefleksibilan. Razlikujemo 2 podvrste:
 Harizmatski vođa – oslanja se na lične osobine koje ga izdvajaju od ostalih:
samopouzdanje, hrabrost, talenat, šarm i privlačnost.
 Paternalistički vođa – gradi moć na viziji preduzeća kao svojoj porodici i o vođi
kao ocu koji brine o zaposlenima.
Primjenjuje se u malim preduzećima, gdje je osnivač istovremeno i vlasnik – kreira strategiju,
oblikuje strukturu i obrazac ponašanja. Rastom i razvojem preduzeća ovaj stil se transformiše u
stil koji odgovara situaciji, jer u suprotnom može postati ograničavaju faktor razvoja.
2. Demokratski stil
Veća uključenost podređenih u odlučivanju, veće povjerenje u podređene i vjera u spremnost i
voljnost podređenih da se uključe u proces odlučivanja i preuzmu odgovornost. Autoritet se
delegira, sa vrha preduzeća na niže nivoe, i traže se sugestije i mišljenja o drugim problemima.
Uspostavlja se interakcija o obliku povratne sprege, odlučivanje decentralizovano, a generalni
menadžer odriče se dijela moći u korist nižih rukovodioca i specijalista za određene probleme.
Karakteristično za srednja i velika preduzeća.
U funkcionalnom modelu moć dijele generalni menadžer, funkcionalni menadžeri i specijalisti za
određena područja; u divizionalnoj strukturi moć dijele generalni menadžer, divizionalni
menadžeri i menadžeri profitnih centara; a u matričnoj strukturi generalni menadžer dijeli moć sa
svim prethodno navedenim osobama.
Suština je da se usklade interesi između „resursne“ i „programske“ strane organizacije, da se
eliminiše uskogrudnost i koordiniraju akcije. Obezbjeđuje participaciju zaposlenih, rješavanje
problema tamo gdje nastanu, prikuplanje ideja zaposlenih, fleksibilnost organizacije i bolje
ekonomske i organizacione performanse.
3. Liberalni stil
Puno učešće zaposlenih, u koje menadžer ima povjerenje, a oni osjećaju potpunu slobodu da
diskutuju o svim pitanjima. Koristi se i u malim i u velikim preduzećima, koja su strukturisana
po timovima i radnim grupama, u kojima se obavljaju složeni poslovi, koji podrazumijevaju
sofisticirana znanja i visoko obrazovane ljude, koji ne trpe ograničenja i šablone. Lider je samo
prvi među jednakima.
Eksperimementalnom provjerom pokazalo se da većina članova u organizaciji preferira
demokratsko vodstvo, jer autokratsko vodi nezadovoljstvu i apatičnosti, a liberalno može dovesti
do dezorganizacije, nediscipline i haosa.
Ohajo studije i koncept „menadžerske mreže“ – sprovedene su 40-ih godina, ukviru Biroa za
poslovna istraživanja na Državnom univerzitetu Ohajo. Radi se o prvim interdisciplonarnim
studijama vodstva zasnovanim na timskom radu psihologa, sociologa i ekonomista.
Skrenule su pažnju na 2 dimenzije vodstva: ljude i proizvodnju ili posao. Na zaključcima ove
studije bazira se koncept „menadžerske mreže“ koji se koristi u treninzima menadžera u mnogim
preduzećima u svijetu. Koncept izumili Robert Blejk i Džejn Muton da bi objasnili zašto su neki
menadžeri efektivni, a neki ne.
Njihova mreža sastoji se od 2 dimenzije: „briga za ljude“ – vertikalna osa; i „briga za
proizvodnju“ – horizontalna osa. Napredovanjem na horizontalnoj osi vođe pokazuju da su
orijentisani na zadatak, a napredovanjem na vertikalnoj da posjeduju veći step brige za ljude
U menadžerskoj mreži postoji 5 stilova vodstva, koji se razlikuju prema orijentaciji menadžera:
1. Impoverished management-nizak stepen zainteresovanosti menadžera za ljude i
proizvodnju. Ponašaju se samo kao jedna karika u prijenosu informacija od nadreženih do
podređenih; minimanalan napor u ostvarivanju zadataka i oskudne sposobnosti
menadžera.
2. Country club management – malo zainteresovani za proizvodnju, veliku pažnju daju
ljudima. Stvaraju prijateljsku i prijatnu radnu atmosferu, te tako povećavaju predanost i
produktivnost radnika. Odnos sa radnicima zasnivaju na povjerenju i poštovanju.
3. Task-oriented management – zainteresovani za usavršavanje proizvodnjih procesa,
povećanje efikasnosti, visok stepen iskorištenosti kapaciteta, ali ne zanemaruju
zaposlene, njihove motive i potrebe.
4. Middle-of-the-road management – uravnotežen osjećaj za ljude i proizvodnju. Ne
pretjeruju u postavljanju ambicioznih ciljeva i imaju blagonaklono autokratski stav prema
ljudima. Izbalansirano ponašanje najbliže stvarnom ponašnju većine menadžera, koje se
ogleda u uspješnom oblikovanju poželjne radne klime, održavanju morala, lojalnosti i
predanosti poslu. Osnovna karakteristika ravnoteža između ekonomskih i organizacionih
performansi, tj. produktivnosti i zadovoljstva radnika.
 5. Team management je najefektivniji, jer su menadžeri podjenako zainteresovani za ljude i
posao. Ovom stilu se teži i samo ga natprosječni dostižu, a suština je da se uspješno
postizanje organizacionih ciljeva ne postiže bez zajedničkog angažmana menadžmenta i
zaposlenih.
Menadžerska mreža je dobar način testiranja menadžera u pogledu stila vođenja koji
preferiraju. Suština je da se menadžerima sugeriše važnost zadovoljstva zapolenih koliko i
postignute produktivnosti.
Mičigen studije i „sistem 4“ – najpotpunija istraživanja vodstva koja su sprovedena u
različitim vrstama organizacija i osnova za „sistem 4“ menadžerskog vodstva Rensisa
Likerta.
Sistem 1 – „eksplorativno autoritativan“; predstvlja autokratsko vodstvo, u kojem je sva
upravljačka vlast koncentrisana u vrhu organizacije. Odnosi su naredbovani, nema novčanih
nagrada, a koriste se prijetnje i kazne. Podređeni su u strahu, bez slobode i samostalnosti.
Sistem 2 – „dobronamjerno autoritativan“; upravljanje i kontrola su na vrhu, ali neke odluke
se delegirane. Podređeni daju i sugestije o ciljevima i konsultuju se o odlukama vezanim za
njihov posao. Koriste se novčane nagrade, ali u izvjesnoj mjeri i kazne i prijetnje.
Sistem 3 – „participativan“; konsultovanje zaposlenih u procesu odlučivanja. Ciljeci se
utvrđuju u vrhu organizacije nakon konsultacija sa menadžerima na nižim nivoima i
zaposlenima, nadležnosti kontrole su podijeljene. Podređeni imaju slobodu mišljenja i
povjerenje menadžera, a komunikacija se odvija u oba pravca, praktikuje se timski rad i
odlučivanje.
Sistem 4 – „demokratski“; sistem decentralizovanog odlučivanja, gdje se favorizuju ideje
svih zaposlenih koji uživaju povjerenje. Strukturu organizacije čine timovi ili grupe, koji
imaju svoje ciljeve i samostalno donose odluke o radu. Pretpostavljeni služe za regulisanje
intergrupnih odnosa.
Savremene teorije i modeli vođstva

Pristup grupne dinamike

Ovaj pristup polazi od stava da je organizacija sastavljena od grupa koje su organizovane i

vođene. U osnovi pristupa grupne dinamike su promjene i razvoj organizacije. Težište je na
pojedincima koji imaju veliki uticaj na svoje organizacije.
Ovaj pristup razlikuje dva oblika ponašanja menadžera iz kojih sve izvode dva stila
vođstva:

a.) Transakciono vođstvo- ogleda se u tome da menadžeri utvrđuju šta podređeni treba da
urade kako bi ostvarili ciljeve organizacije, definišu zadatke i raspoređuju poslove, a
zatim motivišu kako bi se postigli predviđeni ciljevi. Ponašanje se odvija uhodanim
putevima, a promjene su adaptivnog karaktera. Transakciono vođstvo uspješno ostvaruje
autoritarni lider.
b.) Transformaciono vođstvo- pojavilo se 80-ih god, sa velikim talasom radikalnih
promjena koje treba ostvariti u kratkom roku. Takve promjene mogli su sprovesti
 izuzetno sposobni lideri , koji imaju energiju kojom mogu motivisati svoje sljedbenike.
Takvi lideri zapravo se nazivaju harizmatske ili transformacione vođe.
Harizmatski vođa saopštava svoju viziju, koju potom njegovi sljedbenici prihvataju i
zalažu se za njeno ostvaranje.
Teorija o transformacionom vođstvu svoje korijene ima u učenju Maksa Vebera.
Uspješni menadžeri transformacionog tipa imaju sl.karakteristike: prepoznaju se kao
zastupnici promjena, odvažni su, imaju povjerenja u ljude, rukovode se vrijednostima,
uče dok su živi, sposobni su da se uhvate u koštac sa složenošću, nejasnoćama i
nesigurnošću i vizionari su.

Kontingentni pristup
Kontingentni pristup vođstvu je gledište prema kojem su različiti stilovi vođstva različito
efikasni u različitim situacijama. Kontingentni pristup bavi seaktorima koji utiču na efikasnost
vođstva, a posebno insistira na sl. faktorima: karakteristike i zahtjevi zadataka, osobine,
očekivanja i ponašanje zaposlenih, organizaciona kultura i politika.
U okviru kontingentnog pristupa razvili su se razni stilovi vođstva, a najpoznatiji su: Hersi-
Blanšarov model, Fidlerov model, Model put-cilj i Vrum-Jetonov model.

Fidlerov model vođstva

Fred Fidler smatra se osnivačem kontingetnog modela efikasnog vođstva. Ovaj model
izgrađen je na bazi odnosa između stila vođstva i povoljnosti situacije. Situaciona povoljnost
podrazumijeva stepen u kom menadžer može da kontroliše i predviđa posljedice određenog
ponašanja.
Kombinacija stila vođstva i konkretne situacije determiniše performanse grupe.
Fidler je smatrao da se mogu primjeniti dva različita stila u vođenju sljedbenika, jedan se
karakteriše popustiljivim odnosnom prema saradnicima, a drugi nalogodavnim odnosom prema
saradnicima.
Fidler je učiono mogućim mjerenje stavova menadžera primjenjujući LPC
skalu( najmanje preferiran radnik skalu). U posebno razrađenim upitnicima menadžeri su
opisivali svoje stavove prema osobi sa kojom su imali najmanje kvalitetnu saradnju, uz pojmove
kao što su npr: kooperativno/ nekooperativno i sl. i svaki od takvih pojmova bio je rangiran na
skali od 1 do 8 i na kraju taj zbir daje LPC rejting.
Prema Fidleru lider sa niskim LPC rejtingom je lider orijentisan ka zadacima, dok je lider sa
visokim LPC rejtingom orijentisan ka izgradnji što boljih međuljudskih odnosa.
Poboljšanje u performansama može se postići na dva načina: promjenom nekih osobina
menadžera te njihovog motivacionog sistema i promjenom situacije koja će biti povoljnija za
menadžere.
Fidlerov model kontingetnog vođstva povezao je tri faktora od kritične važnosti za uspjeh
vođstva:

a.) Odnos vođa/član- može biti kategorizovan kao dobar ili loš. U prvom slučaju postoji
međusobno povjerenje, u drugom ne.
 b.) Struktura zadataka- može biti kategorizovana na dva načina: visoko strukturisan
zadatak i loše strukturisan zadatak
c.) Pozicija moći vođe- ookazuje kakav je uticaj lidera u organizaciji.

Osnovne zamjerke koje se upućuju ovom modelu odnose se na proceduru i primjenjenu

statističku analizu.

Hersi- Blanšarov model

Paul Hersi i Kenet Blanšar razvili su trodimenzionalni situacioni model vođstva koji pored
zadataka uključuje i analizu i treću situacionu varijablu.
Ovaj model koristi se u obuci menadžera sa ciljem da se oblikuje njihovo ponašanje i da im se
raspodjele zadaci prema njihovoj zrelosti.
Zrelost sljedbenika definiše se kao sposobnost i spremnost zaposlenih za preuzimanje
odgovornosti, a nivo zrelosti određuje se na osnovu 3 kriterijuma: stepen motivacije za
postignuća, spremnost da se preuzme odgovornost i stepen obrazovanja i iskustva.
Hersi i Blanšar definisali su 4 stila vođstva:

a.) Pričajući stil- najbolji je za sljedbenik niskog nivoa zrelosti, jer oni nisu spremni da
preuzmu dogovornost
b.) Prodajni stil- najbolje je primjeniti u slučaju niske do umjerene zrelosti sljedbenika, ovaj
stil obezbjeđuje usmjerenost na zadatke i podršku ljudima koji su spremni preuzeti
odgovornost
c.) Participativni stil- najbolje je primjeniti u situaciji kada sljedbenici posjeduju zrelost,
dakle kod sljedbenika koji su sposobni, ali nisu spremni da prihvate odgovornost
d.) Delegirajući stil- najbolji je za sljebenike visokog nivoa zrelosti, koji su u stanju da
preuzmu potpunu odgovornost.
e.)

Model put-cilj
Tvorac modela put-cilj ne Robert Haus. Polazni stav je da zaposleni očekuju da postignu
vioske rezultate, a samim tim i visoke nagrade, a zadatak menadžera jeste da im pomognu i
objasne kojim putem će doći do cilja.
Model put-cilj razlikuje stilove menadžera prema njihovoj sposobnosti da uoče razlike među
zaposlenima i da na tim razlikama grade različite sisteme nagrađivanja.
Na osnovu ovih kriterijuma razlikuje dve kategorije kontingentnih varijabli i četiri oblika
ponašanja menadžera.
Kontingentne varijable koje kreiraju ponašanje menadžera jesu:
a.) Karakteristike podređenih: rigidnost, eksterno-interna orijentacija i sposobnost.
b.) Karakeristike okruženja: priroda posla, formalni sistem autoriteta i karakteristike grupe.

Četiri oblika ponašanja menadžera:

a.) Direktivno ponašanje- ostvaruje pozitivan uticaj na podređenej kada je u pitanju višeznačan
zadatak
b.) Podržavajuće ponašanje- treba da doprinese većem zadovoljstvu zaposlenih
c.) Ponašanje orijentisano ka postignućima- ima za cilj da inspiriše zaposlene za veće
zalaganje i prihvatanje izazova
d.)Participativno ponašanje- podrazumijeva visok stepen uključenosti podređenih u proces
odlučivanja

Vrum- Jetonov model vođstva

Pojavio se 70-ih god i dao veliki doprinos u razvoju teorije vođstva.
Vrum i Jeton kreirali su stablo odlučivanja nastojeći da objasne kako menadžeri treba da
reaguju u datoj situaciji, njihov model u literaturi poznat je i pod nazivom normativni model
vođstva.
Vrum i Jeton identifikovali su 7 mogućih stiuacija koje postavljaju određene zahtjeve pred
menadžere, svi zahtjevi formulisani su u obliku pitanja i poredani od A do G, a za svako pitanje
predviđeni su odgovori DA i NE. Ovaj odnos pitanja i odgovora treba da omogući menadžeru da
izabere jedan od sledeći 5 stilova vođstva:
AI- Autorkratski stil odlučivanja- označava situacija kada menadžer sam rješava problem i
sam donosi odluke
AII- Autorkratski stil odlučivanja- menadžer obezbjeđuje neophodne informacije do svojih
podrđenih, a zatim sam rješava problem i donosi odluke
CI- Konsultativni stil- označava uključenost podređenih putem konsultovanja, dakle menadžer
se sa njima konsultuje i prikuplja korisne ideje.
CII- Konsultativno donošenje odluka- menadžer okuplja podređene u grupu koja rapravlja o
problemu i formira mišljenje koje preočava menadžeru, Nakon konsultovanja menadžer sam
donosi odluku.
GII- grupno donošenje odluka- menadžer i grupa zajedno diskutuju o problemu i donose
odluke.
Vrum i Jago uvode u model i neke dodatne aspekte situacije kao što su: vremenska
ograničenja, količina informacija i geografska disperzija podređenih.

Bihejvioristički pristup
Razvoj teorija o vođstvu išao je u pravcu prenošenja težišta sa izučavanja ličnosti na ponašanje
uspiješnih vođa. Nastojanja brojnih autora da okarakterišu uspiješne vođe podijelila su
akademsku javnost. Jedni su potencirali formalno obrazovanje, porodično vaspitanje i kulturu, a
drugi su isticali genetske predispozicije, ličnu hrabrost i veliku energiju, dok su treći tvrdili da je
za uspiješno vođstvo potrebno i jedno i drugo.
Istorijske činjenice dovode u pitanje učenja zasnovana na ličnim osobinama. Npr. kada se radi o
obrazovanju činjenice gocore da su uspješni lideri poput Forda, Karnegija i Edisona bili bez
velikog obrazovanja.
Kada je riječ o „čeličnom zdravlju“, primjer krhkog indijskog „oca nacije“ Gandija, ne govori u
prilog o tome. Ako se insistira na pozitivnom karakteru, kako objasniti uspijeh nacističkog vođe
Hitlera.
Umjesto opisivanja i nabrajanja osobina uspiješnih vođa, da bi odgovorili na pitanje ko su
uspiješne vođe, savremeni autori se bave pitanjem šta uspješne vođe rade, kako se ponašaju u
organizacijama, kako organizuju svoja preduzeća, kako donose odluke, kako komuniciraju i
motivišu zaposlene. Razlika između efektivnih i neefektivnih vođa je u njihovom ponašanju.
Menadžerima se sugeriše učenje ponašanja.
E. Šejn konstatuje da su u novim uslovima institucije prošlosti zastarile i da će novi oblici
vođstva morati da se nauče kroz promjene i stalno učenje. Šejn kao i ostali empirijski orjentisani
socijalni psiholozi, efektivno vođstvo dovode u vezu sa ponašanjem menadžera i definiše njihove
liderske uloge: vođa kao animator, vođa kao stvaralac kulture, vođa kao čuvar kulture, vođa kao
agent promjena.
1. Vođa kao animator je stvaralac organizacije. Značajan je u prvoj fazi, kada se stvara
organizacija mladog preduzeća koje se suočava sa krizom liderstva. Preduzetnicima sa vizijom
često nedostaje energija koja će ih motivisati da sa jedne strane istraju, a da sa druge strane
zaposlenima uliju povjerenje, izazovu privrženost i spremnost da se suoče sa neuspijehom. Za
preduzetnike koji sa uspijehom prebrode ovu krizu može se reći da su vođe animatori. Oni
stvaraju organizacije i daju početni impuls za dalji rast i razvoj.
2. Vođa kao kreator kulture je graditelj organizacione kulture preduzeća. Kada je organizacija
ostvorena od menadžera se očekuje da u drugoj fazi razvoja organizacije prenese na zaposlene
osnovne pretpostavke, vjerovanja i vrijednosti, tako da ih oni prihvate i usvoje, kako bi se
izgradio poželjan model ponašanja zaposlenih. Prihvatanje i učvršćivanje poželjnog modela
organizacione kulture menadžer može postići na tri načina: zapošljava i zadržava samo one
zaposlene koji prihvataju sistem vrijednosti osnovna vjerovanja i pretpostavke one koji su
spremni da mijenjaju svoj mentalni model; indoktrinira i socijalizuje zaposlene u skladu sa
svojim kulturnim obrascem; sopstveno ponašanje nameće kao model uloga, koji ohrabruju
zaposlene da se poistovjete sa organizacijom i tako internalizuju svoje sisteme vrijednosti,
vjerovanja i pretopostavki.
3. Vođa kao čuvar kulture održava prihvaćeni model organizacione kulture. Ova uloga vođstva
ostvaruje se u trećoj fazi organizacionog razvoja, koja se često označava kao
„institucionalizacija“. U ovoj fazi dolazi do prepoznavanja uspješnih elemenata organizacione
kulture i zadatak menadžera je da pronađu način da ih stabilizuju i očuvaju. Istovremeno
menadžeri treba da prate razvoj organizacije, da budu sposobni da prepoznaju nove situacije, da
prilagode stil vođstva i dopuste da se pojave drugi oblici vođstva. Zadatak menadžera je da
razvijaju kompetentnost pojedinaca i drupa.
4. Vođa kao agent promjena mijenja kulturu organizacije. Pored stvaranja organizacije, izgradnje
i čuvanja organizacione kulture, menadžeri moraju prihvatiti i ulogu agenta promjena. Uloga
agenta promjena zahtjeva liderske sposobnosti prepoznavanja nesklada između veličine i starosti
organizacije, novonastalih uslova i kulturnog obrasca organizacije. Promjena organizacione
kulture podrazumjeva aktivnost menadžera na razaranju elemenata stare kulture i promovisanju
novih elemenata koji će stvoriti osnovu za novo ponašanje. U ovoj fazi zaokreta dolazi do
smjene menadžementa i velikih reorganizacija.
Istraživanje V.Benisa ukazalo je na bazične dimenzije ponašanja efektivnog lidera:
1. Lideri fokusiraju pažnju preko vizije. Njihova lična uvjerenja usmjeravaju ponašanje drugih.
Vizionarstvo usmjerava akciju, definišući željenu sliku budućnosti i na taj način transformiše
postojeća mišljenja drugih. Efekti vizije proizilaze iz njenih dimenzija. Što je zamišljeno više
prihvaćeno od drugih to je obezbijeđen čvrst temelj emocionalnim i duhovnim izvorima iz kojih
se organizacija napaja.
2. Efektivni lideri obezbjeđuju značenje preko komunikacije. Lideri definišu ono što je ranije
bilo neizgovoreno ili što se pretpostavljalo. Oni osmišljavaju imidž, metafore i metode kojima se
fokusira nova akcija. Lideri teže da istražuju pitanje zašto, a ne kako. Lideri govore o osnovnim
vrijednostima, i oni su ti koji kreiraju organizacionu kulturu.
3. Efektivni lideri postižu i održavaju povjerenje preko pozicioniranja, koje se smatra aktivnom
stranom vizije. Pozicioniranje znači učiniti poznatim ili jasnim pozicije, vrijednosti i metode.
Lideru se vjeruje ukoliko je njegova pozicija konzistentna, a konzistentnost rezultira iz istrajnosti
u uvjerenjima i kontinuelnom jačanju vizije.
4. Lideri razvijaju svoju ličnost kroz poštovanje. Prepoznavanje prednosti i otklanjanje slabosti,
brušenje sposobnosti i talenta, raspoznavanje odgovarajućih sposobnosti koje zahtjeva posao,
sposobnost uviđanja grešaka kao način učenja, a ne kao neuspijeh, jesu zahtjevi koje lider mora
da uvažava, što se ogleda u sljedećim osobinama: sposobnost da se ljudi prihvate onakvi kakvi
zaista jesu, a ne kako vi želite da budu; izbjegavanje prošlosti, razmatranje odnosa i problema u
sadašnjem trenutku; pažnja prema drugima, tretirati saradnike sa pažnjom i ljubaznošću;
povjerenje u ljude, uprkos vjerovatnom riziku; samopouzdanost, sposobnost da radite bez stalnog
odobravanja ili priznanja od drugih.

Koncept podijeljenog vođstva

Savremeni lider je spreman „da vodi i slijedi, da bude centralan i marginalan, da bude
hijerarhijski iznad i ispod, da bude individualac i timski igrač, a iznad svega da bude vječiti đak“
Schein 1996.U razvoju organizacije menadžeri prave greške, zaboravljajući na činjenicu da je za
stalni uspijeh organizacije neophodno obezbijediti generacijski smjenu (stvaralac organizacije
ne želi da ispusti ulogu vođe ili je emotivno nesposoban da to učini). Postoji i druga barijera,
kada osnivač svojim ponašanjem i odnosom prema određenim poslovima u organizaciji sprečava
rast sledeće generacije menadžera, ograničavajući potencijalne nasljednike da steknu iskustvo i
osposobe se za uspješne vođe. Da bi se ovi problemi prevazišli, Hendi preporučuje koncept
podeljenog vođstva, čija suština u distribuiranju moći kroz cijelu organizaciju.
Dva su osnovna principa na kojima se zasniva podijeljeno vođstvo:

1. Subsidijarnost
2. Zasluženi autoritet

Subsidijarnost je pojam iz političke teorije, uveden u praksu savremene organizacije, sa ciljem da

se postigne ravnoteža moći. Suština principa je u tome da viši organ ne bi trebalo da preuzima
dužnosti koje može da obavi niži organ. To znači da menadžeri ne bi trebalo da preuzimaju
dužnosti koje zaposleni sami mogu da ispune. Odnosi subsidijarnosti podrazumijevaju
povjerenje. Zadatak menadžera je da razvijaju kompetentnost zaposlenih i da ih osamostaljuju da
i sami preuzmu ulogu vođstva.
Zasluženi autoritet je pojam iz političke teorije, koji u vođenju savremene organizacije, koja sve
manje liči na mašinu a sve više na skup političkih procesa, treba da objasni menadžerima da moć
ne izvire iz nečijeg položaja, već iz dokazane kompetentnosti i zasluga. Slično političkim
vođama, koji na izvorima dobijaju povjerenje građana na bazi ugleda i zasluga za određene
doprinose, ljudi u organizaciji treba da se dokažu i da zasluže autoritet, prije nego što ga dobiju i
upotrijebe.
Vođstvo i vođa postaju promjenljive kategorije. Menadžeri ostvaruju uticaj na ponašanje ostalih
članova svojim ugledom koji su stekli doprinoseći uspjehu organizacije. Kada drugi postignu
bolje rezultate i zasluže autoritet, preuzeće ulogu „kapetana“ ili „trenera“ (primjer veslačkog
tima).
„Ideja o tome šta se podrazumijeva pod podijeljenim vođstvom se može dobiti na primjeru
veslačkog tima. Veslački tim čini osam ljudi koji tokom veslanja međusobno ne komuniciraju,
pri čemu ih usmjerava jedan čovjek koji ne vesla. Brzina veslanja je rezultat potpunog povjerenja
u kompetentnost svakog člana tima ponaosob, zajedničke posvećenosti istom cilju i želje da se
taj cilj ostvari.
Vođa zadataka je menadžer koji definiše cilj organizacije, kreira strategiju i organizaciju koja će
podržati ostvarivanje zadataka. On ne mora da zna „da vesla“, ali upravlja cijelom ekipom. On je
menadžer arhitekta.
Operacionalizacija zadataka je u nadležnosti vođstva u srednjim nivoima organizacije.
Programski i funkcionalni menadžeri su odgovorni za ekipiranje timova, stalnih i ad hoc grupa,
za razvoj kompetentnosti zaposlenih i obavljanje poslova u skladu sa procedurama i standardima.
Izmenljivost vođstva govori o tome da u savremenim organizacijama ne postoji jedan vođa.
Uloge vođe, kako kaže Hendi, kruži unaokolo, zavisno od situacije.

Principi subsidijarnosti i zasluženog autoriteta pretpostavljaju dvije stvari:

1. Strukturiranje organizacije po timovima i radnim grupama i

2-Osamostaljivanje ljudi za vođstvo. Stvaranjem ovih prepostavki ljudi u organizaciji
dobijaju šansu i mogućnost da se dokažu.

Virtuelno vođstvo
Informaciona tehnologija, savremeni komunikacioni sistemi i globalne komunikacione mreže
predstavljaju bazične situacione faktore koji su promijenili koncept i izgled organizacije.
Tradicionalne organizacije su kreirane na konceptu mjesta (prostora) za obavljanje određenih
aktivnosti, ljudi grupisanih prema vrstama poslova i raspoređenih po pogonima i kancelarijama i
menadžerskih uloga nadzora i kontrole. Danas u eri visokih tehnologija, informacija, učenja i
promjena, neminovno dožuvljavaju metamorfozu, transformišu se u virtuelne organizacije, koje
se zasnivaju na konceptu aktivnosti, a ne mjesta na kojem se aktivnosti obavljaju.
Smisao ideje o virtuelnosti ili koncepta organizacije bez mjesta je konceptualizacija efikasnosti
brzine i kvaliteta. Pomoću elektronske pošte, mobilnog telefona i video konferencija prevazilazi
se kancelarija kao staromodan i skup oblik obavljanja posla. Aktivnosti se mogu uspješno
obavljati iako zaposleni nisu u isto vrijeme na istom mjestu. Kancelarija, koja je raspoloživa 168
časova nedjeljno, a koristi se možda 20 časova efektivno predstavlja luksuz za mnoga preduzeća.
Postavlja se ključno pitanje: kako upravljati ljudima koje ne vidimo? Odgovor je jednostavan i
glasi: tako što im vjerujemo. Povjerenje je osnov virtuelne organizacije i fenomen koji otvara
novo poglavlje vođstva.
Tradicionalno vođstvo bazirano na kontroli je neracionalno, skupo i nestimulativno. U virtuelnoj
organizaciji tehnologija sama po sebi nije dovoljna, ona pomaže da se aktivnosti lakše i brže
obave, a da li će se obaviti kvalitetno i uz niže troškove zavisi od vođstva. Virtuelno vođstvo je
vođstvo zasnovano na povjerenju. To je model vođstva koji treba da kod ljudi koji rade na
određenom poslu razvije osjećaj pripadanja i privrženosti organizaciji, nezavisno od mjesta i
vremena u kojem se posao obavlja. Da bi se postigao osjećaj pripadanja sugerišu se osnovni
principi na kojima se stvara povjerenje:
1. Povjerenje nije slijepo – nerazumno je vjerovati ljudima koje dobro ne poznajete, koje
niste vidjeli u akciji i koje ne povezuju isti ciljevi.
2. Povjerenje zahtjeva granice – neograničeno povjerenje je nerealno.
3. Povjerenje zahtjeva učenje – grupe u organizaciji moraju biti fleksibilne, moraju se
prilagođavati vremenu i okruženju. Uporedo sa promjenama, moraju sačuvati sebe i to
tako što će pronaći nove opcije i nove tehnologije. Moraju kreirati kulturu učenja.
4. Povjerenje zahtjeva čvrstinu – povjerenje mora biti strogo poštovano. Ne smije doci do
raskoraka između riječi i djela.
5. Povjerenje zahtjeva jedinstvo – ciljevi užih jedinica moraju biti usaglašeni sa ciljevima
cjeline.
6. Povjerenje zahtjeva kontakt – intenzivno učenje mora biti balansirano intenzivnim
kontaktom da bi se izgradila visoko povjerljiva organizacija.
7. Povjerenje zahtjeva podjeljeno vođstvo – potrebni su lideri sa različitim sposobnostima.

U virtuelnom vođstvu motivacija i participacija zaposlenih dobijaju na značaju. Za virtuelno

vođstvo ključno pitanje je kako zadržati kvalitetne ljude. Odgovor se nalazi u promjeni
odnosa prema zaposlenima. Zaposleni se moraju vrednovati kao aktiva, a ne kao trošak
preduzeća.