Conozca a los protagonistas le nustoriAs de los fconos empresariales de los Estados Unidos son bien conocidas. Centenares de libros estin dedicados a creadores de empresa como Bill Gates, Michael Dell, Sam Walton y Henry Ford, y miles los mencionan’, Sin embargo, los lectores occidentales no saben précticamente nada sobre los empresarios més importantes de la segunda mayor economfa del mundo, a China, lo cual es lamentable por varias razones. La China, desde luego, es impulsora crucial de la eco- noma global. Obviamente es grande — su tamafio es casi igual al de los Estados Unidos y en ella vive una de cada cinco personas del planeta. Desde las reformas econdmicas de fines de la década de 1970, el crecimiento econémico dela China ha sido pasmoso”. El PIB se cuadruplicé entre 1978 y el 2002, y en el 2003 era la segunda economfa del mundo después de la-de los Estados Unidos, medida en cuanto a poder de compra. Algunos analistas confiables “consideran que la economia de la China podrfa sobrepa-2 Made in China sar a la de los Estados Unidos hacia el 2045, es decir, en vida de muchos lectores de este libro?. Silas provincias de una nacién se clasificaran como economtas separadas, las de la China darfan cuenta de veinte de las treinta econo- mifas de més répido crecimiento en el mundo entre 1978 y 1995, de acuerdo con calculos del Banco Mundial. La China esté a la cabeza del mundo en cuanto a atraccién de inversin externa directa, as{ como en la produccién de teléfonos méviles, televisures a color, hornos microondas ¥ equipos de aire acondicionado, entre otros productos. La China es también uno de los mayores importadores de materias primas y, por ejemplo, el enorme apetito del pals por estas materias est contribuyendo a la elevacién de los precios del petréleo. La lista podrfa continuar, pero el punto es sencillo: es extrafio que conozcamos tan poco sobre los empresatios que estén dando nueva forma a una economfa que es la segunda mayor del mundo y, podria decitse, la mas dindmica. Muchos temas —entre ellos la macroeconomfa y la contabilidad— son importantes pero dtidos. La historia reciente de la China, sin embargo, ha sido a la ver signi- ficativa y fascinance. La China pricticamente eliminé el spiritu empresarial durante una generacién, pata luego Tiberarlo de nuevo desde fines de la década de 1970. El desencadenamiento de la energia empresarial que siguié constituye uno de los sucesos més importantes de la his- ‘oria econémica reciente. El proceso ha sido como mon- tar en una montafia rusa para muchos de los empresarios, que se encuentran a la vanguardia del ataque de la China sobre la economia de mercado, Desde el 2000, la revista Forbes ha publicado una lista de las personas més ricas de la China, la cual documenta el surgimiento de empresa Conoacaa los protagonists, 3 ios que construyen grandes fortunas en el curso de sélo algunos afios. La lista también hace la crénica de la répi- da cafda de quienes vuelan muy alto; aproximadamente el 30% de los individuos desaparece de la lista cada afio, y no pocos terminan en la cércel. El ardor empresarial actual de Ja China recuerda al capitalismo implacable de la Revolucién Industrial en los Estados Unidos, cuando hombres como Henry Ford, John D. Rockefeller y Andrew Carnegie amasaron inmensas fortunas navegando por una economia en cambio acelerado. Entender a los empresarios chinos ¢s también crucial para los gerentes cuyas compafiias ven a la China como fuente de crecimiento futuro. La China es un mercado enormey en crecimiento que pocasempresas pueden pasar poralto, pero también ha demostrado ser un lugar endemo- niadamente dificil para hacer dinero. Muchas compafifas occidentales muy respetadas, como Microsoft y Wal-Mart, han encontrado que el mercado chino es un hueso duro de roer. Varios factores hacen dificil llevar a cabo negocios en la China, entre ellos la poco clara proteccién de los dere- chos intelectuales, Tos obseiCuTas hormatives y los cuellos Seto pameee de discon bs radon de oe Competidores focales, sin embargo, est4 en los primeros lugares de la lista de los retos competitivos*. Incluso lideres de marcas globales como Procter & Gamble y Coca-Cola han encontrado dura competencia de las marcas locales en la China. Los gerentes occidentales que entienden asus tivales chinos tienen una probabilidad menor de subesti- marlos como futuros rivales y estén mejor equipados para competir contra ellos. ~ Los empresarios chinos pueden también servir como socios cruciales para las compafifas occidentales que inten- jm’4 Made in China tan penetrar el mercado chino. Las firmas occidentales que encuentran un socio adecuado hacen un buen negocio, y el manejo de la asociacién resultante con los empresarios chinos puede con frecuencia potenciar sus resultados Pignsese, por ejemplo, en el grupo alimenticio francés Danone, que registrd mas de 1 000 millones de délares en ingresos en la China en el 2003. La compafifa tuvo éxito, pero no trabajando sola sino, por el contratio, forjando tuna serie de asociaciones con empresarios importantes, especialmente el Grupo Hangzhou Wahaha, Ifder del mercado chino de agua emborellada. Los socios chinos se beneficiaron del capital, la tecnologfa y el conocimiento de marketing de Danone, mientras que ésta se apoyé en el conocimiento de los consumidores locales que tienen dichos empresarios. Lecciones sobre la competencia en un mundo impredecible ‘Los empresarios chinos proporcionan valiosas lecciones, sobre cémo gerenciar eficazmente en un contexto imprede- cible. Por supuesto, ningiin empresario puede beneficiarseo mantener un desempefio superior con facilidad en ningdn mercado del mundo: Jos clientes exigen més por menos, los competidores imitan la formula de éxito de una com- pafifa, y los productos o servicios sustitutos amenazan con apoderarse de los clientes. Triunfar en la China es aun mds dificil Aparte de los desafios usuales, las compafilas chinas enfrentan niveles en extremo elevados de incertidumbre en miltiples dimensiones. Cada una de estas variables es individualmente incierta y sus interacciones hacen que el, futuro sea casi imposible de predecir con algin grado de Conozca alos provagoninas 5 confianza. Con visibilidad limitada hacia el futuro, los eje- ccutivos de la China deben prevery reaccionar con rapidex frente a un ambiente en constante cambio. Adems de la incertidumbre competitiva, tecnolégica y relativa ala base declientes queenfrenta cadaempresa, los siguientes factores, aumentan aun mas lo impredecible en la China. + Reglamentacién y politica sectoriales impredecibles. En la China, todo sector esté sujeto a cambios abruptos en la reglamentacién que pueden ejercer profunda influencia sobre la posicién competitiva yeldesempefio financiero de las firmas. En algunos ‘casos, los cambios son el resultado de la rivalidad centre agencias con responsabilidades de politica sobrepuestas. Por ejemplo, en junio del 2003, en un intento de reduccién de la exposicién del banco aun mercado de bienes rafces que estaba sobreca- Jentandose, el Banco Popular de la China (el banco central de ese pais) expidié gufas a los bancos co- merciales para que restringieran los préstamos alos promotores debienes ra{ces y alos compradores de vvivienda, y privaran as( a dichas firmas de su fuente priimaria de financiacién. Los expertos del sector predijeron que un gran porcentaje de las firmas Jo abandonaria, y en verdad muchas lo hicieron. ‘Tres meses més tarde, sin embargo, el Consejo de Estado —el ms alto érgano ejecutivo del poder cestatal, integrado por importantes funcionarios del partido— reiteré el apoyo del gobierno al sector inmobiliario, anuncié una interpretacién distinta de la politica y recomendé que los bancos comerciales continuaran concediendo préstamos a promotores6 Made in China callficados de bienes rafces, segiin lo consideraran conveniente’. Incluso cuando no hay conficto entre las agencias nacionales, los mandatos del gobierno central estén sujetos a interpretaciones y aplicaciones locales. ‘Como resultado, la incertidumbre con respecto a normas de alcance nacional se agrava debido a las diferencias en el modo como seaplican en las diversas regions. En el 2001, por ejemplo, se introdujo un impuesto nacional sobre el consumo de bebidas. Los funcionarios regionales de las provincias de Sichuan y Guizhou hicieron cumplir con el impuesto de ‘manera estricta, lo cual redujo las utilidades de las empresas locales de bebidas en més del 20%. Otras provincias, sin embargo, dejaron de aplicar im- puestos similares. Como resultado, las empresas de bebidas en aquellas dos provincias pagaron el 97% del impuesto al consumo recaudado ese afio en la totalidad dela China, aunquesus ventasascendieron a menos del 14% del total nacional. Desde luego, sufticron sus utilidades, su capacidad de invertit y su posicién comperitivat, Incersidumbre por la integracién a los mercados glo- bales, Aunque los competidores chinos han atraido Ia atencién de los gerentes occidentales en afios recientes, en muchos casos, las firmas chinas han quedado expuestas durante décadas a los caprichos de los productos, las tecnologias y los mercados de trabajo globales. El ingreso a los mercados globales creé nuevas oportunidades para las exportaciones, pero también dej6 las irmas vulnerables alos aran- Conozca a es provagonisea’ 7 celes y restricciones a las importaciones del mundo exterior. La apertura de los mercados chinos ha ex- puesto a los empresarios de ese pafs ala arremetida de multinacionales con grandes fondos en su propia tierra, Lo cual aumenta aun més la incapacidad de predic El acceso alos mercados tecnol6gicos globales in- yecté aun més incertidumbre en el juego. Carentes de una base tecnolégica doméstica, las compafifas chinas de muchos sectores deben confiar en tec- nologlas desarrolladas y controladas por rivales mulsinacionales, que ponen tanto el acceso como Ios derechos de licencia fuera de su control. Como ejemplo, la alianza que controlaba el miicleo tecno- légico del DVD, en un principio exigié elevados derechos de licencia alos fabricantes chinos, y slo se llegé a acordar un pago razonable luego de varias rondas de prolongadas negociaciones’. Acceso al capital y costos de capil inciertos. Hist6- ricamente los bancos estatales chinos han asignado fondos las empresas de propiedad estatal, las cuales ‘encontraron quesu financiaciénestaba vinculada al cumplimiento de iniciativas de politica cambiantes. Por contrast las dindmicas empresas privadas slo podian asegurar préstamos de manera periddica. El ‘acceso a la financiacién por parte de las compafifas privadas ha sido histricamente esporddico y el co: to del capital ha fluctuado de modo extraordinario. Los mercados de valores domésticos no han sido tuna alternativa confiable para los bancos debido a la extendida manipulacién de los precios, la res-8 Made in China ttingida liquidez y el amplic sobrante de acciones de propiedad del gobierno que pueden venderse en el mercado en cualquier momento. Algunas firmas chinas han conseguido acceso a los mercados glo- bales de capital, pero ganan o pierden el favor de los inversionistas internacionales. Los empresarios no pueden tener la seguridad de que el acceso a los mercados globales de capital coincida con los pe- rfodos en los cuales necesitan financiacién. Aunque muchos emptesatios chinos han con- fiado en Ia inversién extranjera directa, el acceso 4 este tipo de capital no ha sido sistemstico todo el tiempo 0 en todas las provincias, En 1989, por cjemplo, muchas multinacionales del sector de las telecomunicaciones redujeron de manera abrupta sus inversiones en la China luego de los disturbios de la Plaza Tiananmen, La fiera competencia re- gional por la inversi6n extranjera directa entre los gobiernos locales también tiene como efecto répi- dos cambios en el nivel de los capitales extranjeros disponibles para las firmas dentro de una ciudad 0 provincia, Los empresarios privados han desarrollado un impresionante conjunto de mecanismos informales definanciacién, entre ellos los préstamos interperso- nalessin intereses, las asociaciones de crédito rotativo ylos intermediarios financierosinstitucionalizados, como las casas de préstamo y las cooperativas de crédito privadas*, Si bien son creativos, tales meca- rnismos no proporcionan acceso predecibleal capital 4 costos razonables. Conosca alos protagonistas 9 + Conmociones macroeconémicas. Aunque la divisa de Ja China ha estado sujeta al délar a una tasa de cam- bio fja desde 1993, con anterioridad estuvo sujetaa agudos cambios en su valor (ver las tasas de cambio histéricas en la figura 1-1). El renminbi experimen- t6 fuertes devaluaciones en relacién con el délar a fines de los afios 80 y nuevamente a mediados de los 90. Las variaciones en la tasa de cambio crean nuevas oportunidades para los exportadores y a la vex nuevas amenazas para las compafifas que pagan las materias primas, las licencias tecnolégicas o los gastos de intereses en délares. El répido crecimiento econdmico chino también ha provocado aumentos en las tasas deincerés por parte del banco central con el fin de enftiar la economfa. Aunque la situacién macroeconémica del pais ha sido estable en com- riguaa 1 ‘yuans por délar al final del afio, 1984-2004 900 ous | 833 828 zs 88 | 88 00 [ose "esr "aks “ake” we PEPER PRS BOF PE EPPS ESS Font: anced a Chinnparacién con los mercados latinoamericanos y de Europa del Este, sigue siendo volétil para los estan- dares de la mayoria de las economias occidentales. Derechos de propiedad poco claros y variables. Los turbios derechos de propiedad introducen un grado significativo de incertidumbre con respecto ala pre- gunta bisica de quién es duefio de quéactivos de una empresa. Muchos empresarios chinos comenzaron sus compafifas como filiales de entidades estarales como distritos, aldeas 0 escuclas. Con el tiempo, el patrimonio se ha transfetido a los empresarios, empleados ¢ inversionistas, pero en muchos casos la pregunta elemental de quién posee qué sigue siendo oscura. La falta de clatidad con respecto a los derechos de propiedad hace dificil para las em- presas proporcionar incentivos y comprometerse en contratos vinculantes para gobernar el uso de los activos. El régimen de propiedad intelectual de la China, apenasenevolucién, hahecho que muchas multina- nales se muestren renuentesa transferir su éiltima gencracién de tecnologta ase pals y hace dificil alas firmas locales el acceso a la misma. Las cambiantes normas de propiedad intelectual también restringen lacapacidad de as compafifas domésticasde predecir los rendimientos que van a obtener sobre cualquier inversién en investigacion y desarrollo. No obstante tales obstéculos, un grupo destacado de compafitas chinas consiguié no s6lo sobrevivir sino prosperar en medio de la incertidumbre que caracteria6 cl paso de la China a la economia de mercado y su inte- Conozca alos progonisas LL gracién ala economia global. Las compafifas triunfadoras ‘que estudiamos respondieron con rapides y eficacia a los impactos que amenazaban su supervivencia y obligaron a los competidores menos exitosos a salir del mercado. Répidamente hicieron uso de grandes oportunidades que las situaron en buena posicién para el futuro, Este libro sintetiza ideas generales sobre el éxito en mercadosimpredecibles, con base en nuestras observaciones sobre los empresatios chinos que estudiamos, y las codifica cen principios generales que cualquier gerente que enfrente tun fururo incierco puede utilizar, El libro es parte de un programa de investigacién de varios afios para estudiar Ios principios de la gerencia eficaz en distintos ambientes, impredecibles, entre ellos los de las aerolineas, el software ‘empresarial, los equipos médicosy los mercadosemergentes (como la China y el Brasil). Los principios de este libro coinciden con hallazgos provenientes de investigaciones sobre compatifas exitosas en orros mercadosimpredecibles, entre ellos los mercados emergentes, descritos en el libro Success Against the Odds: What Brazilian Champions Teach “About Thriving in Unpredictable Market, de Donald N. Sull y Martin Escobari. Introduccién a las compafifas Intentar analizara todos los empresatios chinos de todos los sectores ser‘a una tarea imposible. Para concentrar nuestra investigacién, seleccionamos cuatro sectores: informatica, equipos y servicios de telecomunicaciones, alimentos y bebidas, y electrodomésticos. (En el apéndice se encuen- tra una explicacién decallada del disetio y los métodos de nuestra investigacién,) Tales sectores proporcionaban varias12 Made in China ventajas: se encontraban entre los primeros en la China en, haberse integrado a los mercados globales, evolucionaron, hasta un punto en’el cual era posible distinguir a los ac- tores mds 0 menos exitosos, eran suficientemente grandes como para que hubiera datos confiables disponibles y te- alan diversidad dentro de varias dimensiones, entre ellas la intensidad tecnolégica, el ntimero de clientes atendidos y la imporcancia relativa de las exportaciones. Por supuesto, ‘cuatro sectores no pueden en modo alguno captar toda la amplitud de la actividad econémica china, pero los selec- cionados proporcionaban alguna variedad. Elegimosempresas pertenecientesacada sector mediante tun tiguroso proceso de seleccién. Partimos de una lista de is de sesenta firmas de los cuatro sectores, con base en el andlisis del desempefio financiero yen el mercado, encuestas aexpertossectoriales,clasificaciones publicadas de las com- pafiasy entrevistas. Para lograrla diversidad, seleccionamos. a las compaififas de acuerdo con varias dimensiones, tales como los antecedentes del fundador, el tamafio de la firma, la estructura de la propiedad, el nivel de diversificacién y Ia localizacién, que contemplaba firmas con sede en varias de las regiones econémicas més dindmicas de la China, entre ellas Beijing y los deltas de los rfos Yangtze y Pearl. La diversidad de los sectores y las firmas no sélo procuraba tuna amplia visién general de los empresarios chinos sino que también aumentaba nuestra confianza en que las ideas que cosechéramos no fueran exclusivas de una regién, un sector o una forma de organizacién especificas, Las ocho compafiias que finalmente elegimos son Legend y Sina en informética, UTStarcom y Asialnfo en equipos y servicios de telecomunicaciones, Haier y Galanz en electrodomésticos, y Wahaha y Ting Hsin en (Conozca a os proagonisas 13 alimentos y bebidas. En la medida deo posible, formamos pares entre cada una de nuestras ocho empresas focales y una firma comparable menos exitosa, lo cual provela un contraste util. (Ver en la tabla 1-1 y la lista que sigue una visién resumida de las firmas.) Seamos completamente claros: estudiamos a tales empresarios y tales compafilas por cuanto triunfaron en el pasado, pero no guardamos la ilusién de que los éxitos del pasado garanticen un desem- ppefio superior en el futuro. Cualquiera de las firmas que estudiamos puede tropezar si baja la guardia en el futu- ro. Por ejemplo, ya vemos signos de que Legend y Haier enftentan enormes retos para mantener un ctecimiento rentable a medida que aumenta la competencia tanto de empresas domésticas como extranjeras. La diversificacién de Ting Hsin ha superado la amplitud de los recursos del grupo, segiin nuestra evaluacién, y la ha dejado vulnera- ble. Las compafifas tuvieron éxito en el pasado al seguir los principios descritos en este libro. Sin embargo, si no Tana tt Perspectiva general de las compafias fein donde Empress compa apoio fine le sede_conper intrmstics Legend enor) Computadorespevonden Sling nt Wl Sits Ceiporsion fora deanna Sangean ipo y servicios de ilcomunicacions Uiatrcan "guar de incomanca- Mangehou — Niguna lato Srvcis do telecoownic- eiing ——_Nlguna eciosoneaicos ter oor microondss——Qingdso. Rel Star Gale Tcredomentcn” ‘Sunde ‘iments y bolder ‘wate eis Hangatou Robust Tegtisin on, bbe Taya _Un-Pesident14 Made in China Canara als protegonieae 15 lo hacen en el futuro, es posible que fracasen. Los merca- dos impredecibles son despiadados y la idea de compaiifas “hechas para durar” es un mito peligeoso. agregado, como noticias y hordscopos a través de ‘mensajes breves (SMS), por los teléfonos méviles en afios recientes. Al final del 2003, los 80 millones + Grupo Legend Ltd. Fundado en 1984, Legend (cono- cido por la marca Lenovo fuera de la China desde el 2004), con sede en Beijing, es la compafifa de infor- matica més grande de la Replica Popular China, con ingresos por 3 000 millones de délares en el aio fiscal 2004, y emplea a unas 10 000 personas. Su computador personal de marca ha sido el de mayor venta en el pais desde 1997, con una participacién en el mercado de més del 27% al terminar el 2003. Legend fue también la marca de computadores per- sonales mds importante de la regién Asia-Pacifico (incluido el Japén), con una participacién en el mercado regional del 12,6%, y se encuentra entre Jas diez. principales empresas de computadores en el mundo. En afios recientes, Legend ha ingresado en varios segmentos nuevos del mercado, entre ellos Jos servicios en Ifnea, la consultorfa en informatica y los equipos de telefonta mévil; los nuevos nego- civs han comenzady @ aumentar su conuibucion al desempefio financiero de la compafifa. ‘+ Sina Corporation. Con ingresos por 114 millones de délares y utilidades netas por 31 millones de déla- res en el 2003, Sina, con sede en Shangai, aloja al principal portal de Internet de la China, calificado como el destino en linea mds popular del pals en el 2003. Sina tradujo su tréfico en liderazgo entre los anunciadores en linea y encabezé los portales de la China cuando proporcioné servicios de valor de usuarios de Interneten la China representaban cl segundo mercado més grande del mundo, y algunos analistas esperan que el pals supere a los Estados Unidos en el ntimero de usuarios de Internet hacia 12008, Sina también apunté hacia los sinoparlantes a nivel global con sus piginas web en idioma man- darin, al servicio de la China continental, Hong Kong, Taiwan y América del Norte, Muchos usua- tios consideran a Sina como la fuente de noticias en linea més confiable en chino. Grupo Haier. Con sede en Qingdao (la misma ciu- dad que produce la cerveza Tsingtao), Haier esté a la cabeza del mercado de los electrodomésticos en la China, con una participacién en el mercado del 30% e ingresos por 9 700 millones de délares en el 2003. Fundada en 1984, la compafifa emplea en la actualidad a aproximadamente 30 000 personas. A nivel mundial, laempresa ocupael quinto lugarencre todos los fabricantes de electrodomésticos, y sdlo Ja supera Whirlpool en la venta de refrigeradores. 1a historia del ascenso de Haier es legendaria en la China, y es ademas la empresa de ese pals que los lectores occidentales probablemente més recuerdan, Desde mediados de los afios 90, la firma ha ensan- chado su gama de productos, y ha pasado de los refrigeradozes a los equipos de aire acondicionado, los hornos microondas, las aspiradoras y los bienes ‘Los nacionalistas consiguieron ganar territotio de los jefes guerreros locales en el norte y el oriente de la China, oe Conezca a lo provagoninas 21 mientras que los comunistas se retiraban a las zonas ru- rales, El General Chiang dirigié una serie de campafias para destruir a los comunistas, y en la quinta campafia los llevé contra las cuerdas. Frente a la perspectiva de la total aniquilacién en 4934, Jos comunistas, encabezados por Mao Zedong-y Zhou Balai, partieron para la Gran Marcha — avance de un afio que cubrié varios miles de kilémettos por algunos de los tertitorios més dificiles dela China. De los 90 000 soldados que comenzaron el viaje, sélo una pequetia parte sobrevivid a la Gran Marcha, pero ruyeron el niicleo de lo los endurecidos veteranas const que posteriormente se convertiria en elfEjército Popular fg LiberaciSn7E tiempo invertido en Yanvan,en la remota provincia noroccidental de Shaanxi, permitié al Partido ‘Comutnista reagruparse bajo el liderazgo de Mao. ‘Comunistas y nacionalistas suspendieron sus hosti- lidades entre{1936 y 1945, Juando los chinos pelearon para arrojar del pais a las ropas japonesas. No obstante, Juego de la expulsién de los japoneses, la lucha entre los comunistas y los nacionalistas se reanudé con renovada furia, El general estadounidense George Marshall intent concertar yna tregua, pero ni los comunistas.ni los nacio- nalistas estaban dispuestos a ceder territorio, ya las fraca- sadas conversaciones siguié la intensificacién del conflicto. “Aunque el gobierno nacionalista posefa un ejéicito enorme, ‘controlaba una parte significativa del terriverio y recibia apoyo de los Estados Unidos, el mal manejo econémico tuvo como resultado la hiperinflacién, y la corrupcién crosioné la legitimidad del partido y el apoyo popular. Sobre la base de su fuerte posicién en las zonas rurales, los comunistas derrotaron a los nacionalistas, que se retiraron £1949 con aproximadamente dos millones de partidarios