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  • Made in China-Capitulo 2

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    3A Made in China cz aumentar la escala de sus organizaciones, ¢ ilustra estas ideas con ejemplos provenientes de UTStarcom. Capitulo 9: El liderasgo en un mundo impredecible Concluimos el libro con algunas reflexiones sobre el papel, desempetiado por el liderazgo en un mundo impredecible, basdndonos en gran medida en ideas de los empresatios que estudiamos. Apéndice: Disefio y metodologta de la investigacién Elapéndice describe la manera como seleccionamos nues- tos sectores y nuestras compafifas, reunimos y analizamos los datos y validamos nuestros hallazgos. Reconozca la niebla del futuro COSEJECUTIVOS QUE HAN crecido en contextos estables suclen experimentar dificultades cuando se sumer- gen en el dinamismo del mercado chino. Los burdcratas chinos, por ejemplo, que dirigen empresas de propiedad extatal bajo un estrecho planeamiento central, han tent: do que luchar para adaptarse a los rigores de la economfa de mercado, También han tenido que hacerlo los geren- tes occidentales, que han afilado sus dientes en Europa ‘occidental, l Japén o América del Norte. Los burdcratas chinos y los gerentes occidentales han tenido que luchar, en parte, porque confaron en una visién del tiempo que no se adaptaba al dindmico mercado chino. Crefan poder penetrar con la mirada profundamente en el futuro y, basados en sus predicciones, desarrollar planes de largo plazo, aplicar de manera met6dica tales estrategias y lue- {B sostener sus ventajas competitivas. Como capitanes de un barco en aguas calmas, crefan poder ver el distante 36 Made in China horizonte a través de un telescopio y establecer un rumbo claro para el fucuro. Lacapacidad de ver hacia el futuro, sin embargo, estaba limitada en la China por la incertidumbre surgida de la répida integracién en los mercados globales, el acelerado cambio de las normas en diversos niveles del gobierno, la desigual evolucién de los derechos de propiedad, el acceso espotidico a la financiacién y el continuo cambio tecno- logico. La incertidumbre de estas variables individuales, asi como las interacciones entre ellas,creaban una niebla del futuro que oscurecla la visién de los gerentes. En ver de capitanes de buque que observan 2 través de un teles- copio en aguas tranquilas, en la China los gerentes se parecen més a pilotos de automéviles de carreras por una ruta desconocida en medio de la neblina. Los empresarios co30s que estudiamos aceptaron su capacidad limirada de ver hacia el futuro. En vex de depender de detallados ‘planes delargo plazo, dichos empresarios se concentraron en prever y aprovechar oportunidades imprevistas, responder gamenazas inesperadas, prepararse de manera constante para las contingencias y sobrepasar con rapidez a otros principiantes ya las multinacionales, rcas en recursos, La espera activa cs un enfoque de gerencia en mercados muy impredecibles que consisce en prever y prepararse para las oportunidades y amenazas que un gerente no puede ni predecir del todo ni controlar. Utilizamos a historia ddSina Corporationarailustrar fa niebla del futuro y la espera activa’. Con ingresos de 114 millones de délares y utilidades netas de 31 millones en el 2003, Sina aloja el principal portal de Internet de la China, calificado como el destino en linea més popular del pals en el 2003%. Sina tradujo su tréfico en liderazgo Reconozca la niebla del future 37 entre los anunciadores en linea y encabeaé los portales de a China al proporcionar servicios de valor agregado como noticias y horéscopos como servicios de mensajes breves por los teléfonos méviles. A finales del 2003, los 80 mi- Hones de usuarios de Internet en la China representaban cl segundo mercado més grande del mundo, analistas esperan que el pafs supere a los Estados Unidos en el ntimero de usuarios de Internet hacia el 2008°. Sina también apunté hacia los sinoparlantes nivel global con sus paginas web en idioma mandarin, al servicio de la China continental, Hong Kong, Taiwin y América del Norte. Muchos usuarios consideran a Sina como la fuente de noticias en linea més confiable en chino, La historia de la compafifa es en si misma tan fascinan- te como cualquiera de las noticia que ofrece. La empresa sirve como excelente caso pata ilustrar #! modo como las interacciones de diversas variables inciertas crean niebla en el fucuro, La historia de Sina mezcla la incertidumbre dela economia china con la historia, parecida a una mon- tafia rusa, de las compafifas punto.com, fundadas en los afios 90 para hacer uso de oportunidades creadas por el ascenso global de la Internet. La historia de Sina también nos presciita a Zhidong Wang, legendario programador de computadores y empresario en sere de la China, y proporciona una visién de la evolucién del distrito de Zhongguancun de Beijing, al cual suele aludirse como el Silicon Valley de la China. Zhidong Wang y los origenes de Sina Antes de examinar la niebla del futuro en el mercado de Internet en la China y el enfoque de Sina hacia la espera 38° Made in China activa, proporcionemos algtin contexto histérico. Las si- guientes secciones describen los comienzos de la carrera de Zhidong Wang yla fundacién de la firma Beijing Stone Rich Sight Information Technology Company, empresa de software de la cual Wang fue cofundador en 1993 y que se convirtié en Sina seis afios mas tarde. Tales anteceden- tes servirén de contexto para nuestros andlisis posteriores sobre la niebla del fururo y la espera activa, Primeras etapas dea carrera de Zhidong Wang En 1984, Zhidong Wang dejé Humen, su pueblo natal en la provincia de Guangdong (donde estuvieron las prime- ras zonas econémicas especiales de la China), e ingres6 a la destacada Universidad de Beijing, donde se especializ6 en ingenieria de radio. Los padres de Wang eran ambos maestros de escuela de modestos recursos, pero aun asl conseguian enviarle aproximadamente 7 délares al mes durante los primercs dos afios para cubrir sus gastos de sostenimiento, En su tercer afio tuvo que mantenerse so- lo y trabajé en una nueva empresa local que ensamblaba computadores personales. Para un estudiante con mentalidad técnica, ingresar a la Universidad de Beijing o a su rival, la Universidad de “Tsinghua, a mediado:de ladécadade 1980, eracl equivalente chino de entrar a la de Stanford a estudiar ingenier(a en el momento en que despegaba la revolucién de los computa- dotes personales. Las universidades de Beijing y Tsinghua se encontraban en el zentro de la regidn de Zhongguancun de Beijing, que surgia entonces como el epicentro de la re- volucién de a alta tecnologia en la China. Zhongguancun comprende una parte del barrio Haidian de Beijing, donde Reconosca la niebla de fituro 39 algunos investigadores de tecnologfa fundaron empresas cuasiprivadas a principios de los afios 80. Al comienz0, la mayorla de ellas vendfa productos electrénicos, de modo que Zhongguancun gané el sobrenombre de “Calle de los electrénicos”. Descle mayo de 1988, cuando el Consejo de Estado aprobé el establecimiento de la zona experimental de Haidian para el desarrollo de alta y nueva cecnologta, “Zhongguancun evolucioné hasta convertirse en importante agregado tecnolégico de la China‘, Durance las décadas de 1980 y 1990, la zona circundante atrajo ex alumnos de las Universidades de Beijing y Tsinghua, y dela Academia China de Ciencias, quienes fundaron centenares de nuevas, empresas de computadores, Entre 1983 y 1986 se estable- cieron allf los primeros lideres en informatica, encre ellos, Stone (fundada en 1984), Kehai (1983), Founder (1986), Great Wall (1986) y Legend (1984). Como estudiante, Wang sentfa verdadera pasién por los computadores ¢ idolatraba a los pioneros de la alta tecno- logla occidental como Steve Jobs y Bill Gates. Muchos de sus compafieros de clase optaron por especializarse en los Estados Unidos, pero Wang decidié buscar su forcuna mds, cerca desu hogar. Le preocupaba que estudiar pata pasar los eximenes de admisin al postgrado, la prolongacién desus estudios y el traslado al extranjero consumieran demasiado tiempo, y él estaba impaciente por saltar a la lucha. Més, tarde recordarfa: “Zhongguancun ya era conocida como el Silicon Valley de la China. Puesto que uno de mis pies ya estaba allf, decid plancarlos ambos ea él. Me preocupaba, perder demasiado tiempo yéndome al exterior” El salto hacia Zhongguancun no fue del todo senci- lo, incluso para alguien con los antecedentes técnicos de ‘Wang, En la econom{a planificada de la China, todos los 40 Made in China graduados de las universidades disfrutaban del estatus de fancionarios gubernamentales y por consiguiente tenfan empleo garantizado. Sin embargo, clinconvenientesra qne los puestos asignados estaban en gran medida orientados por los planes del gobierno antes que por las preferencias de los estudiantes. Cuando Wang se gradué en 1988, se le asignd un empleo de técnico en una fabrica de productos, Hicteos en un suburbio de las afueras de Beijing. Wang consiguis una licencia sin remuneracién de la granja para poder hallar un cargo en una de las nuevas empresas locales de computadores, y se empled en una que tenia diez per- sonas a su servicio. Trabajar en una pequeiia firma expuso a Wang a todos los aspectos del negocio, desde visitar a los clientes hasta ensamblar computadores, pero pronto pas6 a programacién, donde demostré su genio para escribir con rapidez cédigos complejos. El talento de Wang llamé la atencién del legendario Xuan Wang, director ejecutivo del Grupo Founder, subpro- ducto de la Universidad de Beijing que habfa surgido como tuna de las firmas de informética més importantes de la China. Xuan invité a Zhidong a unirse como programa- dor. Libre para concentrarse en el desarrollo de software, el genio programador de Zhidong Wang florecié. En su primer afio en el empleo, Wang llevé a cabo la primera interfase funcional en idioma chino para el sistema ope- rativo Windows, y en su tiempo libre escribié BDwin, programa que permite a los usuarios ingresar caracteres chinos, grabarlos en una base de datos y pasar con toda liberrad del chino simplificado (utilizado en la Repdblica Popular China) al chino complejo (utilizado en Taiwén) y alinglés, Los superiores de Wang consideraron el programa BDwin como una distraccién de su micleo empresatial y Recomozca la nicble del futuro 41 mostraron escaso interés en promoverlo, Wang se retiré de la companifa en 1991, y dejé el cédigo fuente con su antiguo empleador. En abril de 1992, Wang contribuyé con un cédigo fuente que habia escrito luego de abandonar Founder, y un condiscipulo de la Universidad de Beijing suminis- tré el capital para fundar el Instituto de Investigaciones Informatica Suntendy de Beijing. En ese entonces, la China carecfa de un marco legal para la fundacién de una empresa verdaderamente privada, de modo que los socios constituyeron la nueva firma como empresa colectiva, La compafia se fundé para comercializar Chinese Star, pla- taforma en idioma chino que ayuda a los usuarios a leer y esctibir chino en un sistema operativo de texto occidental. El software rpidamente alcan26 popularidad entre los usuarios chinos y luego de muchos afios seguia siendo una de las principales plataformas en chino en el mercado. No obstante el éxito del software, Wang y su socio discreparon ‘en cuanto a la direccién de la compafifa. Wang, quien era el subgerente general y jefe de tecnologla, deseaba crear una importante empresa de software, mientras quesu socio esperaba hacer una ganancia imprevista especulando en el floreciente mercado inmobiliario de Beijing, En agosto de 1993, Wang presenté su renuncia, y de nuevo dejé los derechos sobre el cédigo fuente a su antiguo empleador. La empresa de informdtica Stone Rich Sight de Beijing Lucgo de los reveses profesionales de Wang, sus colegas, ‘sus amigos y su esposa cuestionaron la posibilidad de cul- tivar una empresa de software exitosa en la China y se 42 Mede in China preguntaron si Wang debia dar el paso a Silicon Valley en busca de la realizacién de sus sucfios, Aunque Wang llegs a.un bajo punto personal y profesional en esta coyuntura, siguié comprometido con la idea de construir una com- pafifa de software de talla mundial en Zhongguancun para desarrollar programas de vanguardia y no depender de versiones anticuadas de software estadounidense. No obstante sus contratiempos, Wang se recordé a si mismo que la informética continuaria progresando en formas interesantes, que la China era un mercado enorme, que Zhongguancun seguia siendo cuna de innovacién y que él habia demostrado su capacidad de programar software de nivel mundial. En 1993, Wang se unié a otro programador estrella, Yuanchao Yan, quien compartfa su visién de desarrollar tuna plataforma universal en idioma chino que permitiera a los computadores que utilizaban un sistema operativo en inglés reconocer Jos caracteres chinos. Wang y Yan acudieron a varias importantes firmas de computadores y software, entre ellas Great Wall, Founder y Legend, pero todasellastenfan planes de desarrollar plataformas similares, por sf mismas, y no manifestaron interés en una operacién conjunta. Finalmente, el Grupo Stone acepté financiar tal operacién conjunta a cambio de una participacién en Ja propiedad. Con base en sus experiencias anteriores, los cofundadores insistieron en que Stone invirtiera al menos 646 000 délares en la operacién conjunta, con la autono- mfa de concentrarse exclusivamente en el software chino, ‘Wang y Yan recibirfan una participacién en el patrimonio a cambio de su contribucién tecnolégica. Stone acepté las condiciones y en diciembre de 1993 comenzé a funcionar en Beijing la empresa de informatica a riesgo compar- Recorozc lt nibla del fururo 43 tido Beijing Scone Rich Sight Information Technology ‘Company (BSRS). ‘Wang y su equipo de programadores trabajaron dia y noche en el desarrollo de una plamaforma de programa en chino a la cual se dio el nombre de RichWin, consistente en millones de lineas de eédigos. El programa resultante cera técnicamente sofisticado, pero las ventas iniciales fue- ron lentas por cuanto los usuarios estaban perplejos por el confuso conjunto de funciones. Bajo la supervisién de ‘Wang, los ingenicros de BSRS revisaron ef software en respuesta ala retroalimentacién delos clientes, y Rich Win surgié con rapider como el estindar de facto del soft- ware en idioma chino. La compafifa registté ingtesos de 430 000 délares en 1996, los cuales elevé a mds del doble en cada uno de los siguientes dos afios*, De maleza a gran drbol ‘Aunque las ventas de software crecfan aun ritmo vigoroso,, a Wang le preocupaba que BSRS no estuviera en capaci- dad de sostener su éxito Observé que la regién de Zhongguancun producfa “mucha maleza pero pocosrboles, altos”, queriendo decir que muchas de las nuevas empresas del distrito inicialmente retoiaban con gran rapidez pero no consegufan aumencar su escala. Wang también previd que legarfa el dia en el cual las empresas reconocidas de software occidentales como Microsoft iban a fijar sus ojos en el mercado chino. En 1995, Wang visité Silicon Valley ‘en busca de inversionistas experimentados que pudieran, ayudar a BSRS a hacer la transicién entre maleza y Arbol suficientemente grande como para resistir el ingreso de rivales extranjeros. Wang contrat6 a la firma de banca de 44° Made in China inversién Robertson Stephens de San Francisco y recibié rettoalimentacién bastante critica. Susasesores manifestaron su preocupacién de que la financiacién por parce del grupo Stone podfa conducir a un contflicto de intereses cuando BSRS creciera, y cuestionaron la estructura gerencial, en la cual se inclufan el hermano de Wang como supervisor del cédigo fuente y su esposa como adminiscradora de fi- nanzas. Losasesores recomendaron que contratara gerentes profesionales para los cargos clave y buscara capitalistas de riesgo para financiar y ayudar al crecimiento de la compa- ‘ila. Wang inicialmente se opuso a tales recomendaciones pero finalmente las adopré. Los asesores de Wang lo urgieron a evaluar la Internet ‘como una oportunidad potencialmente tinica en la vida. Durante su primer viaje a Silicon Valley; Wang descubrié, Ja Internet; permanecié en Linea durante tres dias con sus rnoches, navegando y bajando software. Aunque Wang comprendié con rapidez el potencial de la Internet, esta- ba renuente a cambiar sibitamente el centro de atencién de BSRS, que era el software. Por otra parte, no deseaba perder la oportunidad que se le abria con la Internet. En mayo de 1996, Wang lanzé SRSnet.com, pégina web que ofrecta a los usuarios continentales noticias en chino, asi como servicios comunitarios en linea. Muchos empleados describjan en broma la iniciativa de Internet de Wang co- mo su juguete, pero el éxito de la pagina permicié a BSRS ganar un contrato para desarrollar el sofiware de Internet para el gobierno chino a principios de 1997. La cabeza de playa de BSRS en la Internet atrajo la atencién de Daniel Mao, capitalista de riesgo educado en Stanford, duefio de Walden Incernational, con sede en San Francisco. Mao quedé impresionado por las capacidades, Reconosca la wiebla del futuro’ 45, de desarrollo de software de BSRS y el punto de apoyo de ‘Wang en la Internet, y Walden encabezé una agrupacién deinversionistas que inyectaron 6,5 millones de délares en BSRS para financiar la expansién en Ifnea de la compafifa. La pigina web de la empresa tenfa un éxito moderado,, pero el salto cuvo lugar en 1998, cuando su cubrimiento a profundidad y en tiempo real de la Copa Mundo atrajo Ja atencién generalizada en la China. La compafifa hizo mis s6lido su liderazgo inicial al forjar una relacién con, una serie de proveedores de noticias. Cuando las fuerzas de Ia Organizacién del Tratado del Atlintico Norte bombar- dearon accidentalmente la embajada china en Yugoslavia en mayo de 1999, la pdgina web de la compafifa informs sobre el suceso antes que los medios noticiosos oficiales de la China. ‘Mao presenté a Wang a decenas de compafifas de Internet en Silicon Valley en busca de un socio poten- cial. Mientras hacfa tales rondas, Wang conocié a Daniel Chiang, cofundador y director ejecutivo de Hua Yuan, compafifa con sede en Cupertino, California, que alojaba el portal Sinanet.com (con frecuencia se aludia a la com- pafifa como Sinanet.com por el éxito de su portal). Este oftecta contenidos en chino a los usuarios de los Estados Unidos y Taiwan. Chiang habfa sido cofundador de Trend, Micro y habla conducido a esa compafifa en una exitosa oferta piblica inicial y alcanzado una capitalizacién en el mercado superior a los 1 000 millones de délares. Chiang, abandoné Trend Micro para fundar Sinanet.com y apro- yechar la oportunidad que presentaba la Internet, En 1998, BSRS unié fuerzas con Sinanet.com, y la entidad fasionada recibié el nombre de Sina Corporation (Sina). ‘Mas tarde, ese mismo afio, Sina lanzé una pagina web 46 Made in China destinada al mercado de Hong Kong, Las paginas web china, estadounidense, taiwanesa y hongkonesa de Sina la ayudaron a lograr su objetivo de “unir a todas las per- sonas de ascendencia china en comunidades en linea con informacién de la mayor calidad”, En 1999, dos encuestas independientes calificaron a Sina.com como la principal pagina de Internet de la China. ‘A fines de 1999, la companiia obtuvo 60 millones de délares en financiacién de los inversionistas, entre ellos, Dell Computer, Softbank y Pacific Century Cyberworks. En abril del 2000, Sina vencié a sus portales rivales chinos Sohu.com y NetBase al ofrecer sus acciones en la bolsa de valores estadounidense NASDAQ y recaudar 68 millo- nes de délares adicionales. Al siguiente mes, las acciones saltaron de su precio inicial de 17 délares a més de 54, nivel por el cual se avalué el patrimonio de la compafifa en 2,000 millones de délares. El avalio de la compafifa estuvo orientado por la expectativa de que sus ingresos por publicidad en linea continuarfan elevandose de manera cexplosiva, y algunos analistas de patrimonio predecian ingresos anuales por publicidad superiores a 100 millones de délares en el 2004*. Los ingresos de la compaéifa por publicidad en linea aumentaron veinte veces, de medio millén de délares en el afio fiscal de 1999 a més de 11 millones en el afio siguiente. Sin embargo, a fiesta terminé pronto. A finesdel 2000, Jos analistas predecian una enorme conmocién en las em- presas punto.com de la China, luego del sibito colapso de Chinese Boots Cyberstore, con sede en Hong Kong, ‘compafifa que habfa aspirado a convertirse en la Amazon. com del Asia, Para ese momento, Sina habfa acumulado una pérdida operativa de cerca de 100 millones de déla- Resonocct la nieble de ftuio AT res en dos afios. Peor atin, los ingresos por publicidad se estancaron y luego descendieron entre el 2001 y el 2002. El precio de las acciones de Sina ronds el délar durante la mayor parte del otofio, peligrosa situacién por cuanto la NASDAQ retiraba de la lista las acciones que sistemdtica- mente se comerciaran por menos de 1 délar la unidad. En junio del 2001, los directivos de Sina reemplazaron a Wang por Daniel Mao, quien habfa formado parte de la junta desde 1997. Mao tomé medidas extraordinarias para detener el desangre, redujo los gastos de ventas y marketing. dela compafita en un 43% y recorté las asignaciones para desarrollo de productos en casi un tercio. Tales acciones disminuyeron a la mitad las pérdidas de la firma y con- servaron las reservas en efectivo de Sina, de cerca de 100 millones de délares, lo cual dio tiempo a Mao para esperar ala siguiente gran oportunidad. ‘Mao y sus colegas utilizaron bien este tiempo. No es- peraron de manera pasiva, sino que disefiaron y pusieron ‘en prictica experimentos para explorar varias sendas que permicieran aumentar los ingresos, entre ellos el ofteci- miento de servicios pagados de primera calidad como el correo elgctrdnico ampliado, servicios de mensajes breves (SMS) y juegos en Iinea. La compafifa creé una divisién para ayudar a las empresas y a las agencias del gobierno a disefiar y poner en prictica sus sistemas en linea, como el correo electrénico corporativo y las publicaciones en linea. En septiembre del 2001, Sina formé una alianza con Sun Television de Hong Kong para distribuir los programas de televisién de Sun y explorar opciones para expandir la distribucién de contenido. Desde luego, no todos los ex- perimentos de Sina resultaron exitosos. Los comentaristas se mofaban, por ejemplo, del acuerdo con Sun Television, 48 Made in China consideréndolo como una tretadesesperada de dosempreses {que daban tropezones’. Por contraste, el servicio SMS por telefono celular demostré ser una oportunidad dorada. De pricticamente nada en el 2001, el negocio de SMS de Sina crecié para aportar la mayor parte de los ingresos por los. servicios agregados de telefon‘a mévil de casi 64 millones de délares para el afio calendario 2003, lo cual sobrepasé Jos-41 millones de délares en ingresos por publicidad en linea durante el mismo perfodo. Los juegos en linea tam- bién mostraban ser muy promeredores en el 2004 como fuente futura de utilidades e ingresos. Las ventas incre- ‘mentales permitieron a Sina hacer sus primeras utilidades operativas e impulsaron el precio de sus acciones a mas de 30 délares la unidad. La breve historia de Sina ha sido una montafia rusa ‘con grandes cumbres y cafdas vertiginosas, y el fituro también parece que va a seguir siendo emocionante. Més importante atin para nuestros propésitos,ilustra algunos aspectos fundamentales de estrategia en mercados turbu- lentos, los cuales examinaremos en términos generales en cl resto del capitulo, Navegacién en la niebla del futaro Luego de saltara la lucha de la Interner, Sina ten(a frentea sf un futuro impredecible. Como parte de la oferta puibli- «a inicial de la comparifa en el mercado de la NASDAQ, los gerentes de Sina identificaron algunas de las vatiables que podian ejercer influencia sobre su futuro desempefio. La lisea de la tabla 2-1 subraya el nivel de incertidumbre que enfrentaban los ejecutivos de Sina. La incertidumbre ocurre en contextos complejos (es decir, Factores miiltiples Reconozca la niebla del future 49 Tana 2-1 Elimpredecible futuro de Sina en el 2000 operativos Unatintacs hora opr hae cf asegur que se cumplan as meas inrmas o eeras Ln mao erpreral wo pobad poe on gp os ngeon Ua capacidad de conta, cosevary mana racons con pened de comer a St de tery cnsanar genie emplead elf Fluaciores prec des tas canoe las dn dea Ching, Eston Union, Tan y HongKong ‘Acca financial ran erecta piven en operons pare jesgs de mercado race de la Interne: como medio publicitario, en contraste con los medios ‘adiorales ep ese rice S.com rene os competes ‘Zpacdad de con ana ed scene de usuartos pr are anuncadoes ‘Medios confi de vec a aia de pda en nea. Dependenca de un pee nero de anuncanes qe pueden cancel a otc sn posed Cconclenca cere dela marca Sa.com ald dea cots Preoapain de or lt con resp Ia gira confab dad cst de a ee besa demedioedepag para lentes sn experince en lwo das ‘areas de eho Cepacdbd de preset noes ofertas par atau us sro y conser ‘esessene Presiones competitive nuevos partclpantes ene mercado con pocas barreras pir lingreso Ingres a fa Cina de compas races y ben captallzadas como Microsot, ‘hoo! y AOL, entre oes ‘Presi 3 fa aja sobre le precios de a publicidad en nea Incapacided de puna ns ofa dels competiores en cet 2 evs pro- cto y servicios de manera opoduna Capldad de Sinem de mejorar ls tecnologa para espa sumento del Ufco ylaexpasior dels servicios Dero contin del inaesructra de telecomunicacones por parte de ‘ChinaNey, red de propiedad del gobicrro chino falta de acces ares aterasen cso de rastornos en ChinaNet Neceidadpotenesal de gitar el saftware de cdileacin ate Le autocidades china ydesanollar ruevo software ‘iesgos legals y normativas "Resriccionesyrglamertaciones en cuanto al contenido por pate de agencis ‘el gobierno chino 50 Made in China Fala de lta sobre la legaidad de a inven extranjera actly fata en el ‘ctor de tame iesgs en tomo aa exrucraoxganizacional que separa 2a ill china pars Soria las eseciones sobre a inversinextanjeradirecia ‘Acceso a aprobacién para divisas extraneras ‘Ambiente legal inlet en rm ala privacidad os precios, los contenido, el ‘opyigh los monopolos, et Incapacidad de protege a prepieded nmlectal den del sera legal chino Frente: Decurenie doa conpatiy ais late influyen sobre el desempefio de las firmas), dindmicos (es decir, muchas de tales variables son inciertas y voldtles, individualmente consideradas) e interactivos (es decir, as variables pueden interactuar mutuamente para crear resul- tados inesperados)*. Tomadas como un todo, tales variables reducfan considerablemente la capacidad de los ejecutivos de Sina de ver hacia el futuro, Inspirados en el lenguaje de la torfa milica, utilizamos Jaexpresién niebla del futuro para escribir laincertidumbre inherentea los mercados complejos, dinémicos e interact vos, como el dela Internet en la China. El pensador militar Karl von Clausewitz utilizaba la imagen de la niebla para evocar la incertidumbre propia del conficto militar’, En combate, los lideres militares deben hacer frentea ataques inesperados, engafios deliberados del encmigo, comuni- caciones malinterpretadas, emboscadas, cambios abruptos en el clima, interrupciones en la logistica, fuego amigo, resistencia inusitadamente intensa, ettores de comunica- cidn entre las divisiones, fallas de los equipos, cambios bruscos en las érdenes del cuarte! general, y mil variables més que confunden incluso a la més completa estrategia de un lider. Sin embargo, el desorden, la incertidumbre y la luider de la batalla también pueden trabajar en su favor ¥ proporcionar oportunidades para tomar la iniciativa. Recmosce la ribla del futuro 91 Lo mismo de siempre * Se e314 vowwenoo ef mundo més impredecible? La niebla del futuro es, evidentemente, una realidad de la vida en muchos mercados, ncluidaslaslamadas economiasBRIC l Brasil, Rusia, la India y la China) y los sectores de tecnclogia TATETSTa como la informatica, las telecomunicaciones y los equipos médicos.. ‘Muchos prominentes pensadores en los campos dela estrategia y la gerencia han sefialado que la economta global esté experimen tando un cambio general hacia una mayor volatitidad. Muchos gerentes hacen eco de tales afirmaciones y creen que sus propios sectores se han hecho menos predecibles en afios recientes, La evidencia del aumento de la incertidumbre, sin embargo, ‘std lejos de ser concluyente. Los andlisisestadisticos de gran- des muestras de compafias han producido variados resultados! ‘Aigunos estudios encuentran evidencia limitada de que la vola- tilidad haya aumentado en toda una gama de sectores, mientras, {que otros han encontrado mayor incertidumbre sélo en ciertos seciores o durante breves perfodos de tiempo. Otros estudios no han logrado desenterrarevidencia alguna de una mayor volatii- dad. En verdad, el economista austriaco Joseph Chumpeter acuns, la memorable expresién “destruccién creativa", no en la década dde 1990 sino en la de 1940, lo cual sugiere que los mercados impredecibles siempre han estado entre nozotroz. De modo sim lar, el gurd gerencial Peter Drucker describié durante décadas la transicién de un pasado estable a un futuro inciet. Con base en la evidencia, legamos a una posicin sencilla y a la vez controverida: los gerentes siempre han enirentado niebla enel futuro, y siempre ser ast. En realidad, la esencia de la geren- cia es la aecién eficaz en un mundo impredecible. Por supvesto, Jas economias han disfrutado de perfodos de relatva estabilidad, como lo fueron las décadas de la economia planificada en la Chi ray los afios de apogeo en los Estados Unidos entre 1950 y 1970. Sin embargo tales pausas en la accidn han constituido la excep in antes que la gla del desarrollo econdmico a lo largo de la 52 Made ia China historia. Mas atin, algunos sectores, como el de la Internet en la China, son sencillamente més desordenados que otros, pero éstas, son diferencias de grado, no de clase. Sise supone que la incertidumbre es inherentea fos negocios, surge una pregunta distinta: gPor qué tantas teorfas suponen lo contrario? Gran parte de la actual teoria estratégica presume que los mercados tienden hacia un equilibrio estable, que los gerentes pueden prever el futuro con considerable precision y que las fir ‘mas pueden sostener cus posiciones en un futuro indefinid. :Por ‘qué las teorias que exageran nuestra capacidad de prediccién go- zande tan amplia difusi6n? Las ideas sobre gerencia, como cualquier otro producto, tie- rnenun aspecto de oferta y otro de demanda. Del lado de la oferta estin los académicos y consultores gerencales. Gran parte del pensamiento mas influyente en cuanto a estrategia surgié de in- vestigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos en las décadas, sigueentes a la Segunda Guerra Mundial, momento relativamente ‘stable en la historia de la economia global. Dicho perfado de ‘estabilidad industrial coincidi6 con el ascenso de la influencia de la economia sobre la estrategia corporativa. Al descarar la incer- tidumbre o limita su alcance (por ejemplo a los movimientos de los competidores en la teorfa de juegos), los economistas crearon ‘modelos maleables que podian resolverse matemiticamente. Del lado de la demanda, los estudiantes y ejecutivas empre- sariales abrazaron con entusiasmo modelos que imbutan a los ge- rentes de un alto nivel de capacidad de prediccién. Los gerentes adoptaron modelos que restaban importancia al papel desempe- Fado por la incertidumbre, por cuanto tales teorias aumentaban su sensacién de control La creencia en un futuro predecible y en la sustentabilidad de las ventajas compeitivas infundié a los geren- tes confianza para actuar, pero dicha sensacién de control sobre €l futuro ¢s ilusoria en muchos sectores de la economia global, incluido el dindmico mercado de la China, Peor ain, presumir tuna injustficada capacidad de visién hacia el futuro ni siquiera es necesario. lo largo de Ia historia, los empresarios han actuado cde manera decisiva y eficaz pese a la incertidumbre. En verdad, Recomosca a icbla del fuss 33 los gerentes pueden marchar de mado més eficaz en la niebla del futuro cuando reconocen su incapacidad de predecirlo. Este capitulo, yen realidad todo el libro, ofrecen principios prcticos, para acuar frente ala incertidumbre. En los mercados impredecibles, los gereates van hacia el fucuro de modo muy parecido al avance de un ejército en terreno poco familiat,y laniebla del futuro describe lai tada visibilidad que constituye una realidad de la vida para los gerentes en tales contextos. Muchas personas aseguran ‘que el mundo se estd tornando cada vez.ms impredecible, pero la niebla del fuuro siempre ha sido y siempre sera tuna realidad de la vida en los negocios (como se ve en el recuadro titulado “Lo mismo de siempre"). Cuando avanzan hacia la niebla del futuro, los gerences

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