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  • L1 - Gestión de Recursos Humanos - Gómez Mejía - Cap7

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    L1 - Gestión de Recursos Humanos_Gómez Mejía_Cap7(1)

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    FUENTI GESTION DE RECURSOS HUMANOS Octava edicién Luis R. Gomez ~ Mejia, David B. Balkin, Robert L. Cardy Aiio: 2016 Editorial: Pearson Educacién, S.A. Pais: Espaiia, Madri Capitulo 7: Eval Pag. 227 - 261 mn y gestion del desempefio Edicién de circulacién restringida sustentada en la Legislacién sobre Derechos de Autor DECRETO LEGISLATIVO 822, “Articulo 43.- Respecto de las obras ya divulgadas licitamente, es permitida sin autorizacién del autor: a, La reproduceién por medio reprogeifico, digital u otro similar para la ensefianza o la realizacién de exémenes en instituciones edueativas, siempre que no haya fines de Iucro y en In medida justificada por el objetivo perseguido, de articulos, discursos, frases originales, poemas unitarios, o de breves extractos de obras o del integro de obras aisladas de cardcter plistico y fotografico, Iicitamente publicadas y a condicién de que tal utilizacién se haga conforme a los usos honrados (cita obligatoria del autor) y que la misma no sea objeto de venta u otra transacci6n a titulo oneroso, ni tenga directa 0 indirectamente fines de luero. (...)” PARTE IV DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS CAPITULO Evaluacion y gestion del desempeno en el momento. m Puade visitar a web www.pearson.es/MyLabenespanol, donde encontrar /Gestién RRHH actividades prcticas, personalizadas y de las que se le ofrecer evaluacion 0 BI ET | V0 S Tras leer este capitulo, usted estard en condiciones de abordar los siguientes temas: 1 Conocer el modo de abordar eficazmente cada uno de los pasos en la evaluacién del desempero. 2 Familiarizarse con los retos de una medicién eficaz del desempetio. (77 eorge se estaba preparado para las préximas revi- (( -siones det rencimiento, Haba analizado cuidadoss- ‘wel mente los datos. EI nuevo software de evaluacisn del desempeno habia hecho la tarea 3 Desarrollar competencias en gestién del desempeto. con un «necesita mejorar» en aspectos técnicos. Cuando Estelle se sento frente a George, él le entregé la evaluacién del desempefio y comenzé a hablar sobre los distintos te- mas con ella mucho mas sencilla, al obtener de forma automatica por escrito la in- formacién sobre el rendimiento de- pendiendo de las evaluaciones del desempefio que George introdujo para cada trabajador Como jefe de | tun pequefo grupo de comerciales, George estaba encantado con lo facil y rSpido que el software hacta su tarea de evaluar el rendimiento de sus trabajadores. Estelle era la primera trabaja- dora citada para la entrevista anual | \ cara a cara de evaluacion del des- George comenz6 con un re- sumen del rendimiento del depar- tamento, una bonita imagen del ‘grupo que proporcionaba el softwa- re, Estelle rapidamente se dirigié 2 las secciones donde se abordaban los aspectos de su rendimiento. A primera vista vio las pobres evalua- ciones que George le habia dado en los aspectos técnicos, tales como el archivo de papeles, la realizacion de pedidos y el mantenimiento de la informacién contable al dia, Es- telle estaba desanimada y enfada- empefio. En general, Estelle era 2 Fizwes ony Bains imagevSbuneock da al mismo tiempo. George pudo mejor empleada en términos de ser- Vicio al cliente, pero nolo habia he- cho bien en algunos de los aspectos del trabajo ligados al registro de informacion. George habla dado a Estelle eva- luaciones altas en servicio al cliente, pero la habia evaluado ver que Estelle estaba disgustada y se preguntaba si habia sido dema- siado duro en sus evaluaciones. Répidamente se dirigié a la seccién de la evaluacién del desempeno en la que Estelle se habia centrado. Tuvo lugar el siguiente dislogo: 27 228 PARTE IV * DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS George: Mira, Estelle, sé que eres la mejor en servicio al cliente, Todos nuestros clientes piensan que eres maravillosa. Pero tienes que adritir que el papeleo no es tu fuerte. Estelle: Si, lo que estoy haciendo en relacién al servicio al cliente, Conozco mi trabajo y ‘a mis clientes. Lo he estado haciendo mucho tiempo y no puedo creer que me estés ma- chacando por este tera de papeleo de Mickey Mouse. Trabajamos como un equipo. ¥ permito a otras personas que se responsabilicen de algunos de los detalles técnicos, por- que lo pueden hacer. Sinceramente, para algunos de ellos es mejor no tratar con los clien- tes porque no lo hacen muy bien. George: Se supone que todos somos responsables del servicio al cliente y de las cuestiones técnicas, Este es el trabajo y todos hacemos el mismo trabajo. Estelle: Bien, esto podria ser lo que figura en la descripcién oficial del puesto de trabajo, pero la realidad es que las personas hacen lo que hacen mejor y esto significa que todo funciona mejor y los clientes tienen un mejor servicio y son mas felices. George: Podria ser, pero no puedo darte una evaluacién del desemperio mas alta en un area en la que td misma admites que no es tu fuerte. Estelle: Estoy segura de que no has evaluado al resto asi de bajo en servicio al cliente, in- cluso sabiendo que lo hacen fatal. Ademés, la calficacién «necesita mejorar» me aver- glienza y pienso que podria significar que no voy a recibir una retribucién por desempeno. Creo que no es justo. George: Me olvidé de la regia por la que la retribucién va ligada al desempefio y no fue mi intencién dejarte sin bonus. De nuevo, eres excepcional en el servicio al cliente y eres una empleada que sobresales en ese aspecto y mereces participar en la carrera para con- seguir I retribucién por desempefio, Sin embargo, tienes que admitir que tu labor po- bre en cuanto al papeleo ha causado algunos problemas. Hubo aquel incidente hace un mes en que tuvimos que pelearnos para conseguir ofertas porque los pedidos no se ha- bian hecho bien ni a tiempo. Estelle: Si, cierto. Ya que estamos con esto, ¢Por qué no me atacas todavia mas por esa metedura de pata? Yo era responsable del papeleo, pero los problemas con los pedidos 1 los causé yo, George: {Qué quieres decir? Estelle: Lo que quiero decir es que Don hizo aquel pedido por mi. 1 no quiso hacer la vi- sita al nuevo cliente y la hice yo por él, y él hizo el pedido. Yo no sé qué hizo, por qué le llevé tanto tiempo 0 cémo Io hizo tan mal. Desde luego, me podras haber preguntado sobre esto antes de llegar a tus propias conclusiones y antes de las evaluaciones del des- empefio, pero es un poco tarde para eso, £n0? George: Bueno, Estelle, yo no tenfa ni idea de que esto estaba pasando, Basandome en el papeleo parecia bastante claro. Estelle: Podrias haberlo comprobado. Ademés, ¢lo que estas planteando realmente es si comprendo plenamente los detalles operativos del trabajo y que deberfa revisar los mé- dulos de formacién técnica que ofrece la empresa? George: {Dice eso la evaluacion? Estelle: Si, desde luego —jaqut mismo! Ni siquiera escribiste esto, eno? Para qué sirven estas evaluaciones, en cualquier caso? Soy evaluada injustamente y cosas que no hice se vuelven en contra mia, jY la informacién sobre mi rendimiento se genera con una md- quina! Bueno, si el objetivo de este proceso es sacarme de aqui, mision cumplida. Si mi contribucion no es valorada me marcharé tan pronto como encuentre una alternativa Mientras tanto, me aseguraré de dedicar més de mi tiempo y esfuerzo al papeleo y otros tendran que dedicarse al servicio al cliente. Estoy segura de que funcionaré bien. George: Realmente, Estelle, no te tomes esto de forma tan negativa, Yo he intentado propor- cionarte las mejores calificaciones que he podido con la informacién de la que he dispuesto. George tenia la sensacién de que habia sido el Unico que acababa de ser evaluado, y no habla ido demasiado bien. Parecia que habia cosas que no habla tenido en cuenta. La realidad es que Estelle era la jugadora estrella en el equipo, alguien que conocfa lo que es- taba haciendo y era quien hacia que las cosas funcionaran. Ella realmente no necesita- ba nueva formacién pues sabia como hacer el trabajo. El se estaba reprochando ahora no CAPITULO 7 + EVALUACION Y GESTION DEL DESEMPERO 229, haber prestado atencién a esa recomendacién que el software de evaluacién del desem- pefio habia generado automaticamente. El software hizo el trabajo del evaluador més facil pero ahora estaba pagando un precio por ello, Si Estelle dejaba su puesto por esto, su ex- periencia y habilidades de servicio al cliente serian dificles de reemplazar. George se dio cuenta de que tenia muchas reuniones de evaluacién del desempefio programadas para la tarde. Muchas de aquellas reuniones eran con trabajadores con un ten- Gimiento peor que el de Estelle y estaba esperando a ver como iban. No podia evitar pre- guntarse si mantener esas evaluaciones del desempefio resultaba rentable. Lasituacién en la que se han visto implicados Geroge y Estelle (un escenario fctico pero ba- sado en incidentes de la vida real) ilustra problemas comunes de la evaluacién del desempe- fo —el proceso por el que se evaliia a un empleado y se analizan y mejoran los problemas de rendimiento. Mantener y mejorar su rendimiento y el de los demas empleados de la or- ganizacién seré una parte importante de su papel como directivo. Para realizar este proceso, Usted podrd utilizar los formatos y sistemas de evaluacién que normalmente son disefiados por el personal de RH 0 proporcionados por terceros. Sin embargo, aunque estos formatos y sistemas son elementos clave del proceso de evaluacién, tan solo son el punto de partida. Una evaluacién del desemperio eficaz requiere que los directivos midan y mejoren el ren dimiento. Silo que se pretende es mejorar el rendimiento, los dectivos necesitan comprender bien las causas de los problemas del rendimiento. No conocer los hechos y, por ejemplo, acusar ala persona equivocada del problema, puede significar que el problema no se resuelve y gene- rar resultados negativos. Como George aprendid, sila causa del problema no se diagnostica co- rrectamente, el error puede conducir a un trabajador a estar menos motivado y comprometido. El proceso de evaluacién del desempefio incluye proporcionar informacién sobre el ren- dimiento a los trabajadores para que puedan mejorar su rendimiento. Todos necesitamos, gueremos y merecemnos saber cémo estamos rindiendo en el trabajo. Obtener informacién acerca del rendimiento directamente del superior, en lugar de a través de un sistema auto- rmatizado, sera generalmente mas significative y ttl. Tal y como ilustra la situacién de Geo ge y Estelle, obtener informacion sobre el rendimiento es importante, pero es necesario que sea relevante y que sea aceptada por el trabajador. Como la mayoria de nosotros, Estelle asu- mid que la informacion sobre su rendimiento seria informacién que procederia directamente de su superior, alguien que puede tener en cuenta las diversas situaciones del trabajo y tie- ‘ne conocimiento del trabajador. Como Estelle, al final, la mayorla de nosotros queremos sa- ber mas acerca de lo que nuestro jefe piensa de nuestro trabajo que lo que pueda decir un sistema o software automatizado. Nuestro primer objetivo en este capitulo es familiarizarle con los fundamentos el disefio y la implantacién de los sisternas de medida del desempero. Nuestro segundo objetivo es describir los principios de una gestién eficaz del desempeno, jApréndalo! Sisu profesor les ha asignado esta tarea, vaya a www.pearson.es/MyLabenespanol para ver en qué debe centrarse y consulte el Capitulo 7 para preparar la actividad, {Qué es la evaluacién del desempeiio? La evaluacién del desempefio, como muestra la Figura 7.1., implica la identificacién, medida y _gestidn del rendimiento de las personas de una organizacién'. 1 Laidentificacién significa determinar qué éreas del trabajo deberia analizarel directivo cuan- do mide el rendimiento, Una identificacién racional y defendible legalmente exige que el sis- tema de medicién parta del andlisis del puesto de trabajo, que estudiamos en el Capitulo 2, Evaluacién del desempefio Identficacién, medida y gestion Gel rendimiento de los recursos hhumanos de las organizaciones 230 PARTEIV * DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS FIGURA 7.1 Un modelo de la evaluacion del desempefio. El sistema de evaluacién, por tanto, deberia centrarse en el endimiento que afecta al éxito de la organizacién en lugar de en caracterfsticas irelevantes para el rendimiento, tales como Ja raza, la edad o el sexo. » Lamedida, punto central del sistema de evaluacin, implica la realizacién de un juico sobre 1a abondad» o «maldad» del rendimiento del empleado. Una buen medida del rendimiento debe ser algo coherente en toda la organizacién. Es decir, todos los directivos de Ia organi- zacién deben mantener estindares de calificacién comparables” 1 La gestin es el objetivo general de cualquier sistema de evaluaci6n. Le evaluacién debe- ria ser algo més que una actividad retrspectiva que critica o alaba a los tubajadores por su rendimiento durante cl afio anterior. En lugar de ello, la evaluacién debe adoptar una vision nada al futuro respecto de lo que los trabajadores pueden hacer para aleanzar su poten- 1 en la organizacién. Esto significa que los direcivos deben ofrecer informacién a los tra- bajadores sobre su rendimiento anterior y ayudarles para aleanzar un rendimiento superior. de fa evaluacién del desempefio 1Las organizaciones suelen realizar evaluaciones con fines administrativos ylo de desarrollo!, Las cevaluaciones del desempefio se utitizan administrativamente siempre que son Ia base para tomar tuna decisién sobre las condiciones laborales de un empleado, considerando como tales las pro- ‘mociones, los despidos y las recompensas, entre otras, Las evaluaciones con fines de desarro- Io, que estén dirigidas hacia la mejora del rendimiento del empleado y el fortalecimiento de sus capacidades laborales, incluyen proporcionar informacién a los empleados sobre su rendimien- to, darles consejos sobre los comportamientos laborales eficaces y ofrecerles formacién y otras ‘oportunidades de aprendizaje. Laevaluacién del desempefo puede utilizarse para una variedad de fines, que van desde los ‘operativos a los estratégicos', Si se realiza adecuadamente, la evaluacién del desempefio puede ser clave para el desarrollo de los empleados y para mejorar su rendimiento. Ademés, la evaluacién del desempefio proporciona los criterios que sirven para validar los sistemas de seleccién y es la base sobre la que las decisiones en materia de personal, tales como los despidos, pueden justfi- carse legalmente. Adicionalmente, la evaluaci6n del desempetio hace operativa Ia estrategia de Ia corganizaci6n. Por ejemplo, as medidas de rendimiento que valoran la cortesiay el trato amable hacen muy tangible a los empleados una estrategia competitiva basada en el servicio al cliente. ‘A pesar de los miltiples usos de las evsluaciones del desempefio, las empresas Iuchan por alcanzar todo el potencial de su sistema de evaluacién del desempefio®, Si os directivos no estén detrds del sistema y estén convencidos de su valores dificil que los empleados lo valoren, Para ue sea eficaz, el sistema de evaluacién del desempefio podria requerir un considerable tiempo y esfuerzo de los directivos y que los empleados retinan y reciban informacién sobre su rendi- ‘miento, Desgraciadamente algunos directivos no se toman en serio esta tarea o no tienen las ha- bilidades necesarias para hacer un buen trabajo de evaluaciGn del desempetio y de proporcionar informacién sobre el rendimiento. Algunos empleados no aceptan bien el feedback. Otros se pue- den frustrar con un sistema de evaluacién del desempefio ineficaz y acabar creyendo que el sis- tema es injusto e innecesario, ‘Aunque Tos sistemas de evaluaci6n del desempefio pueden presentar problemas y son obje- to de muchas crticas, los empleados quieren informacién sobre su rendimiento, y la quieren de forma frecuente, no la tipica evaluacién anual®, Aunque los sistemas de evaluacién del desempe- fio formales que se desarrollan de forme frecuente pueden resultar positivos, la realidad es que la evaluacisn informal, lo que incluye ofrecer informacién y analizarla con los trabajadotes, de- berfa hacerse de forma continua. Sila evaluaciGn no se hace bien —si, por ejemplo, no se mide el rendimiento de forma precisa, y laretroalimentacién se da de forma pobre—los costes de realizar la evaluacién podrfan exceder a sus potenciales beneficios’. Desde un punto de vista econsmico, solo tiene sentido implicarse ‘en una préctica si los beneficios exceden los costes. Algunas personas opinan que la evaluacién del desemperio no deberfa realizarse nunca’, Desde esta perspectiva, la evaluacién del desem- pefo es vista como un método completamente defectuoso y humillante para intentar mejorar el rendimiento”, Por tanto a evaluacién del desempeio deberi sr eliminada por los problemas y errores que se producen al evaluar el rendimiento', La posiciém contraria al realizacién de una cevaluaci6n del desemperio se basa principalmente en la idea" de que el desempeo es debido prin- '®, Sea cual sea el sistema empleado, a menu- do resulta dificil cuantificar las dimensiones del rendimiento. Por ejemplo, la «creatividad» po~ drfa ser una parte importante del trabajo de un creativo de publicidad, Pero, ;cémo se mide con cexactitud la creatividad: por el niimero de anuncios imaginativos al aio, por el nero de anun- cios que ganan un premio de Ia industria o siguiendo otro crterio Cuestiones como estas son las ‘que tienen que resolver los directivos cuando intentan evaluar el rendimiento de un empleado. Herramientas de medicin Hoy en dia los directivos disponen de una amplia gama de formatos para elegir. Aqu{ arializamos Jos més comunes y valoramos el grado en que pueden ser defendibles legalmente. Estos forma- tos pueden ser clasificados de dos formas: (1) segtin el tipo de juicio que se requiere (relativo absoluto) y (2) segiin en qué se centra la mediciGn (rasgos de personalidad, comportamientos © resultados), SUICIOS RELATIVOS Y ABSOLUTOS Los sistemas de evaluacién basados en un juicio relativo pi- den a los supervisores que comparen el rendimiento de un empleado con el de otros empleados {que realizan las mismas tareas, La creacién de un orden de clasificacién de los trabajadores, det ‘mejor al peor, es un ejemplo de enfoque relativo, Otro tipo de formato de juicio relativo clasifi- ‘ca alos empleados en distintos grupos, como los mejores, los que estén en la media y los peores. Los sistemas de clasificaci6n en términos relativos tienen la ventaja de obligar alos supervi- sores a distinguir entre los distintos trabajadores. En ausencia de este sistema, muchos superviso- tes tienden a clasificar a todos por igual, lo que destruye el valor del sistema de evaluacién. Por ejemplo, un estudio que analizaba la distribucién de las clasificaciones del rendimiento de més de 7.000 empleados profesionales y directivos en dos grandes empresas manufactureras, descu- brid que el 95 por ciento de los empleados se agrupaban en tan solo dos categorfas. CAPITULO 7 + EVALUACION Y GESTION DEL DESEMPERO 233, 1Lamayorfa de los especialistas en RH piensa que las desventajas del sistema de clasificacién en términos relativos superan a sus ventajas por diversas razones'®. En primer lugar, los juicios relativos (como las lasificaciones) no dejan claro cémo de grandes o pequefias son las diferen- cias entre empleados, En segundo lugar, estos sistemas no ofrecen ninguna informacién en térmi- nos absolutes, por lo que los ditectivos no pueden saber lo buenos 0 malos que son los empleados due se sitéan en los extremos de la clasificacién, Por ejemplo, las clasificaciones relativas no re- velan sil trabajador mejor clasificado en un equipo de trabajo es mejor o peor que cl trabajador medio en otro equipo. Este problema queda ilustrado en la Figura 7.3. Marcos, Jill y Frank son Jos trabajadores mejor calificados en sus respectivos equipos de trabajo. Sin embargo, Jill, Frank: y Julien son, de hecho, los que més rendimiento tienen globalmente, En tercer lugar, los sistemas de clasificacién en términos relativos obligan a los directives a ‘dentficar diferencias entre trabajadores cuando realmente puede no exist ninguna’, Esto pue~ de crear conflictos entre los trabajadores si se revela la clasificacién de cada uno, Finalmente, Jos sistemas relativos normalmente exigen una evaluacién del rendimiento global. La naturaleza de «marco general» de las clasificaciones relativas hace que Ia informacién que se ofrece sobre el rendimiento sea ambigua y de un valor cuestionable para aquellos trabajadores que se benefi- ciarfan de una informacién especffica sobre las diversas dimensiones de su rendimiento. Por to- das estas razones, existe una ereciente tendencia a utilizar sistemas de clasficacién relativa solo ‘cuando existe una necesidad administrativa (por ejemplo, para tomar decisiones en cuanto a pro- mociones, subidas salariales 0 despidos)", A diferencia de los formatos de evaluacién mediante juicios relativos, los formatos de jul “os absolutos piden a los supervisores que hagan juicios sobre el rendimiento de un empleado a parti, tinicamente, de estdndares de rendimiento, No se hacen comparaciones con el rendimien- {o de los dems trabajadores, Normalmente, las dimensiones del rendimiento consideradas tele- vvantes para el trabajo aparecen en una lista en el formulario de evaluaci6n, y se pide al directivo que clasfique al empleado en cada dimensién, Se muestra un ejemplo de escala de evaluacién con juicio absoluto en la Figura 7.4. En teorfa, los formatos absolutos permiten a los empleados de distintos grupos de trabajo, ‘evaluados por distints directives, ser comparados unos con otros, Si todos los empleados son ex- celentes trabajadores, todos pueden recibir una calificacidn excelente, AdemAs, puesto que las ca lificaciones se realizan respecto a distintas dimensiones de desempefio, la informacién que recibe el empleado puede ser més especifica y valiosa. Los formatos de evaluacién en términos absolu- tos son vistos, ademés, como mis justos que los formatos de evaluacién en términos relativos! Aungue a menudo Tos sistemas de evaluacién basados en juicios en términos absolutos son preferibles alos basados en juicios relativos, también tienen sus inconvenientes. Uno de ellos es ue todos los trabajadores de un grupo pueden recibir la misma evaluacién si el supervisor no quiere diferenciar entre trabajadores, Otto inconveniente es que los distintos supervisores pueden tener estindares de evaluacién significativamente distintos. Por ejemplo, una calificacién de 6 Equipo1 Equipo 2 Equipo 3 Actual Clasi acion laboral__Clasificacién laboral 10 (alto) Jill (1) Frank (1) 9 Julien (2) 8 Tom (2) Lisa (3) 7 Marcos (1) Sue (3) | 6 Uma (2) 5 4 Joyce (3) Greg (4) 3 Hill (4) Ken (5) Jolie (4) 2 Richard (5) Steve (5) 1 Juiclo absolute Formato de evaluacion que pide alos supensores que emitan {cio acerca del rencimiento de! templeado & pert Unicamente de esténdares de rendimiento, FIGURA 7.3 Clasificacion y rendimientos entre equipos de trabajo. 234 PARTEIV * DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS FIGURA 7.4 Muestra de una escala de calificacién de juicio absoluto. Instrumento de evaluacion basado en rasgos Herramienta de evaluacion que ide aun supervisor que emita juicos acerca dela caractersicas del trabajador que tienden a ser consistentes y duraderas. f oh ee ae | ies aie : ort ato Sees ec TE ae rtd nope arn nue ca a een wt semis ZeNESERM SeaREONfoteeranmede Sees oeane neuen Ht a Ee ir oe a Fuchs ioncows upset 102 {Benpma wage owlsetsa adept SIC) MCD revo eins na ATES DE Patan RESIDE HEA BL RORNENTO LABORA arama ne aE Taser Tantemae— — Aaa de un supervisor «blando» puede de hecho ser una calificacién menor, en valor, que una de 4 dada por un supervisor «duro». Pero cuando la organizacién estd decidiendo las promociones 0 las su- bidas salariales, el trabajador que reciba el 6 seré el recompensado. ‘No obstante, los sistemas absolutos tienen una ventaja distintiva: evitan crear conflictos entre Js trabajadores. Esto, ademés del hecho de que los sistemas relativos son generalmente més di- ficiles de defender cuando existen demandas judiciales, puede explicar la prevalencia de los sis- temas absolutos en las organizaciones estadounidense Es interesante destacar, no obstante, que la mayorfa de Ia gente sf hace juicios comparativos entre personas y cosas. Un candidato politico es mejor o peor que sus oponentes y no bueno 0 ‘malo en sentido absoluto. Silos juicios comparativos son comunes y la forma natural de juzgar las cosas, podrfa resultar dificil para los directivos ignorar las comparaciones entre los trabajadores. DATOS SOBRE RASGOS DE PERSONALIDAD Y RESULTADOS Ademis de los juicios relativos y ab- solutos, Ios sistemas para medir el desempetio pueden clasificarse en funci6n del tipo de datos de rendimiento sobre los que se centran: rasgos de personalidad, comportamientos 0 resultados. Los instrumentos de evaluacién de rasgos de personalidad piden al supervisor que haga ios sobre los rasgos de personalidad, las caracteristicas del trabajador que tienden a ser CAPITULO 7 + EVALUACION Y GESTION DEL DESEMPEHO 235 consistentes y duraderas, La Figura 7.5, presenta cuatro rasgos que se encuentran habitualmen- te en las escalas de calificacién basadas en rasgos: capacidad de decisi6n, fiabilidad, energia y Jealtad, Aunque hay organizaciones que utilizan evaluaciones basadas en rasgos de personalidad, ‘estas han sido criticadas por ser demasiado ambiguas”” y porque dejan abierta la puerta a sesgos conscientes 0 inconscientes. Ademés, las evaluaciones basadas en rasgos, dada la ambigiiedad de su naturaleza, son menos defendiibles ante un tribunal que otro tipo de evaluaciones”. Las defi- niciones de fiabilidad, por ejemplo, pueden diferir en gran medida entre supervisores y los tribu- nales parecen ser muy sensibles a Ia naturaleza «escurridiza de los rasgos. ‘La evaluaci6n de rasgos, ademés, se centra en la persona ms que en el rendimiento, lo que puede hacer que el empleado se ponga a la defensiva. Este tipo de enfoque basado en la perso- ra no fomenta la mejora en el rendimiento. Los enfoques de medida que se centran més direc- tamente en el rendimiento, ya sea evaluando comportamientos o resultados, son generalmente ‘mejor aceptados por los trabajadores y mas eficaces como herramientas de desarrollo. No es que Jos rasgos de personalidad no sean importantes para el desempe‘io; el problema es el uso de una caracteristica de la persona, como la fiabilidad, como medida del rendimiento. Calificar aun em- pleado como «no fiable» probablemente pondré al trabajador a la defensiva, y 1a base sobre 1a que se juzga y el modo de mejorar podrian no estar claros. Seria preferible evaluar y proporcio- nar feedback de medidas de rendimiento relevantes y mas observables, tales como el nfimero de ‘veces que el empleado llega tarde, el niimero de veces que no cumple los plazos, etc ‘Los instrumentos de evaluacién de comportamientos se centran en evaluar el comporta- iiento de los trabajadores. Es decir, en lugar de calificar la capacidad de liderazgo (un rasgo de personalidad), se pide al evaluador que valore si el empleado muestra ciertos comportamientos (por ejemplo, si trabaja bien con sus compafieros, si lega puntual a una reuni6n). Probablemente Ja escala de comportamiento més conocida es la Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS). La Figura 7.6 es un ejemplo de escala BARS utilizada para la calificar Ia eficacia con la que el director del departamento supervisa a su personal de ventas. Las escalas de evaluacién basadas en comportamientos se desarrollan con la técnica de incidentes eriticos. Deseribimos esta téeni- caen el Apéndice a este capitulo. La principal ventaja del enfoque basado en comportamientos es que los esténdares de rendi- miento son concretos y observables. A diferencia de los rasgos de personalidad, que pueden tener ‘muchos significados, Ia escala de comportamientos incluye directamente toda Ia gama de com- portamientos de una dimensién, Puesto que los comportamientos no son ambiguos y se basan en. la observacién, el BARS y otf0s instrumentos de evaluacién de comportamientos son més defen- dibles legalmente que las escalas de rasgos de personalidad, que a menudo utilizan adjetivos tan dificiles de definir como «pobre» o «excelente». Las escalas de comportamientos, ademés, pro- porcionan a los empleados ejemplos espectficos de los tipos de comportamientos deseables (y ‘a evitar) si quieren que les vaya bien en la organizacién, y animan a los supervisores a que sean pprecisos cuando informan posteriormente a los empleados sobre su rendimiento, Tener ejemplos Celfigue« eda trabajar lizendo la sguente escala | ‘Capacida de decision 1 2 3 4 5 6 7 Muy baa Moderada Muy ata Fabiliad 1 toe 3 4 a Muy tala Modereda Mula Energia 1 2 a 4 5 6 7 Muy baa Moderada Muy ata Loaltad 1 2 3 4 5 6 1 Muy bala ogerada Muyalia Instrumento de evalua basado en comportamientos Herramienta de evaluacién que pide a os directvos que evalen los ‘comportamientos de un trabajador. FIGURA 7.5 Muestra de escalas de rasgos. 236 PARTEIV + DESARROLLO DE LOS EmPLeADOs. FIGURA 7.6 Muestra del BARS utilizade para calificar a un director de ventas, op ae Ftica/Responsabilidad Social Pada esperarse que candjera un andi de ventas ‘una enar condos nuevos vendedores ra desarolrsus copaciades yes coma ‘mt weadedores clave dl doar. Pda esperarse que dra su personal de vents la conan neces yun tsrts cntimianto te rsponsaillsd dlegenda en elos areas importants, Pode espererse que nunca falas en taco a rauniones de formecénsamarles con su personal ‘ahora rail y ques tansmiea exactamere ‘ub ospra do los Pod esperarse que mosrara crt yrespeto 6 rr su prsnal de ventas, Pot esperarse que recordar 2 su parson do ‘ena que cebe aera a lo eres anger da hablar ei ates. Pode esperrse que fuera bastante rico en cuanto “os estinares dela ienda date desu propia ante, aasndose, por tanto, s que desarolen ra aettud negatives, 4 Pore esper'se que plea aun individ que acs al vaboj a pasar de que ea deh gue et efarno Pie eperarse que na cumpia fa promesa cha sun incvduo seg cual pola volver «sani deartament sil nuevo noe gustsb, 2 Poi espararse qu hicirapromesas aun indviuo fen ouanta a suelo on funclon des vars oo

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