FUENTE: GESTION DE RECURSOS HUMANOS Octava edicién Luis R. Gomez.— Mejia, David B. Balkin, Robert L. Cardy Ajiio: 2016 Editorial: Pearson Educacién, S.A. Pafs: Espafia, Madrid. Capitulo 8: Formacién de los trabajadores Pag. 263 - 291 Edie n de circulacién restringida sustentada en la Legislacion sobre Derechos de Autor DECRETO LEGISLATIVO 822 “Articulo 43,- Respecto de las obras ya divulgadas licitamente, es permitida sin autorizacién del autor: ‘a. La reproduccién por medio reprografico, digital u otro similar para la ensefianza o Ia realizacién de exdmenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de Iucro y en In medida justificada por el objetivo perseguido, de articulos, discursos, frases originales, poemas unitarios, 0 de breves extractos de obras o del integro de obras aisladas de carsicter plistico y fotogrfico, licitamente publicadas y a condicién de que tal utilizacién se haga conforme a los usos honrados (cita obligatoria del autor) y que la misma no sea objeto de venta u otra transaccién a titulo oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro. (...)”CAPITULO Formacion de los trabajadores lyLab/Gestién RRHH ‘en el momento. Puede visitar la web www.pearson.es/MyLabenespanol, donde encontrara actividades précticas, personalizadas y de las que se le ofrecera evaluacién 0 BJ ETl y 0 S Tras leer este capitulo, usted estaré en condiciones de abordar los siguientes temas: ‘1 Familiarizarse con las cuestiones clave en materia de formacién. 2 Tomar conciencia de las diferencias entre formacién y desarrollo. 3 Reconocer los retos de la formacién. im fue contratado como director de departamento, y es- taba feliz de ocupar por primera vez un puesto de di- oJ reccién. Se sentia ademas muy afortunado de tener un nuevo asistente para las cuestiones administrativas, Suzy, que era muy buena en su trabajo y un gran activo para Jim: Suzy habia sido contratada poco después de que lim llegara a la empresa, pues la persona que ocupaba su puesto anteriormente se habia jubilado. Jim estaba discutiendo algu- ras cuestiones de trabajo con Suzy cuando ella le pregunté algo que no esperaba, Suzy queria saber por qué Jim no le habia recomendado asistir a ninguna de las sesiones de forrna- cién que recientemente se habfan oftecido al personal de apoyo. Jim no vela que hubiera ningtn proble- ma con el rendimiento de Suzy y no podia entender el motivo por el que ella pensaba que necesitaba formacién. En cualquier caso, le ppregunté por las sesiones de formacién en las que estaba in- teresada. Su respuesta fue vaga, pero mencioné que quizas, Una de las sesiones sobre trabajo en equipo o habilidades ‘arte: © aleksander kamen 4 Aprender las practicas para la gestion del proceso de formacién. 5 Tomar conciencia de un caso especial: la orientacion y la socalizacién. interpersoneles serfa interesante. El le dijo que no pensaba que tuviera problemas en esas areas. Suzy le agradecié el cumplido pero le dio que siempre hay margen para la mejora. Jim estaba confuso con este tema y pregunté de ma- nera informal a otros directores de departamento que ha- bian ocupado puestos de gestion similares al suyo durante E tn tiempo. Jim aprendié que el per sonal de apoyo estaba acostumbra- do a que se le recomendara recibir formacién como recompensa a un buen rendimiento. Ir a una sesién de formacién era una manera para el personal de apoyo de pasar unas, pocas horas, o incluso medio dia, fuera de la oficina. La formacion a menudo era muy divertida e incluta pausas para el café. El personal de ~z2poyo tenia la oportunidad de re lacionarse en estas sesiones de for macién, y Jim se habla dado cuenta de que ir juntos al lugar de formacién era parte de la fun- cién social. Jim también aprendié de un directivo con gran experiencia que los riembros del personal de apoyo ha- clan un seguimiento de quiénes acudian regularmente a la 263284 PARTE IV © DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS formacion y hacian juicios acerca de quiénes estaban rindienda bien en su trabajo de acuer- do.con quiénes iban a la mayora de las sesiones de formacion, En resumen, lo que Jim averigué fue que la formacién se haba convertido en una rex compensa y ere un buen indicador del estatus social para el personal de apoyo. Al no en- viar a Suzy a la formacion habia enviado sin querer le seal de que no estaba contento con su rendimiento. Desde luego, Suzy sabla que no era el caso, pero lo parecta para sus com- paferos. Suzy estaba incémoda al no asistir a ninguna de las sesiones de formacién y al saber que sus compafieros pensarian que su jefe no se habla parado a pensar en ella para incluiria en estas sesiones de formacién. Jim se comprometié a recomendar a Suzy pata la forrnacién en la siguiente ocasién, El sabia que Suzy estarla contenta con su decision. Después de que Jim recamendara a Suzy para un par de sesiones de formacién, recibio Un mensaje de la oficina corporativa, La nota indicaba que Recursos Humanos pasaria una ‘encuesta sobre la formacién de los empleados que incluiria una evaluacién de las necesida- des de formacién del personal de apoyo y analizarla el retorno a la inversién del programa de formacién actual. Jim pens6 que esta evaluacién no le sefialarta a él como un mal direc tor, pero la verdad es que esta persona de apoyo no necesitaba realmente formacién, y se preguntaba como podria encontrase un rendimiento de a inversion positive sila formacion ‘no estaba resoiviendo un problema de rendimiento realmente, Elrelato anterior en el que Jim recomienda a Suzy formacién se basa en un programa de formacién en una organizacién real. Desde un punto de vista racional, la formacion debe- tfa centrase en mejorar el rendimniento al asegurar que todo el mundo conoce la manera co- rrecta de hacer su trabajo. La realidad, sin embargo, es que a veces la formacion sirve para ‘otros propésitos. La formacién no estd, sin embargo, exenta de costes. Los costes dela for- macién incluyen, por ejemplo, el coste de desarrollar la formacién; el coste de los materiar les y entregas; y, a veces lo mas importante, el coste de que los empleados estén fuera de su puesto asistiendo a la formacion, Sila formacién se hace bien y aborda una necesidad de rendimiento en la organizacion, entonces estos costes de la formacién no serdn tanto un gasto como una inversion que deberla tener un retorno a modo de mejora del rendimien- ‘0. Como directvo, usted querré que su personal tenga las mejores habilidades y compren- sign de la organizacion y sus clientes. Este capitulo analiza las cuestiones clave relativas ala ‘ormacign y al proceso que esta implica, identifica los principales tipos de formacién dispo- ribles y estucia la manera de evaluar su eficacia, jApréndalo! Si su profesor les ha asignado esta tarea, vaya a wwnw.pearson.es/MyLabenespanol para ver en qué debe cencrarse y utile el Capitulo 8 como preparacion para ello Cuestiones clave relativas a la formacién Algunas euestiones importantes relativas a Ia formacién, @ lus que hacen frente las organizacio~ nes hoy en dia, son las siguientes: © ¢Cémo puede mantenerse el ritmo de formacién con un entorno de la organizacién cam biante? Muchos temas de formaci6n se proporcionan on line. A medida que los productos, los procedimientos de venta y los equipos cambian, los contenidos on line se pueden crear 0 cambiar fcilmemte y distibuir alos empleados. Sin embargo, tiene un coste esta lexibili- dad en términos de un peor aprendizaje o aplicacién al puesto de trabajo? 1 gDeberia hacerse la formacién en una clase o en el lugar de trabajo? La formaci6n en Clase podria carecer de realismo y no ser tan eficaz como la formacién que se reaiza cn elCAPHULOS » FORMACION OF LOS TRABAIADORES 265 propio trabajo. Sin embargo, la formacidn en el puesto puede ralentizar los provesos y redu cir la produccién o ivtar a los clientes, £Cémo puede ser eficaz la formacién a escala mundial? Mvchas de kis organizaciones de hoy en dfa tienen operaciones en todo el mundo. La consistencia de Ta calidad de los produc- tas o servicios es esencial para Ia supervivencia de las organizaciones en los actuales merca- 4dos compotitives. Proporcionar conteniios de formacién on line es una manera eficiente de Aistibuir a informacién. Sin embargo, las habilidades avanzadas de aprendizaje o interper- sonales podrfan requerir un enfoque que incorpore tanto un tiempo de clase como interac- ciones cara a cara, Traer a los empleados a un lugar de formacisn central podria convertirse en algo muy costoso a medida que la organizacisn se expande geogréficamente. Una opcién ‘para una empresa muy diversficada geogréficamente podria sex ofrecer formacién prictica sobre una base local, de manera que la formacién cara a cara tenga lugar en varios centros Teal 15 ¢Cémo debe realicarse Ia formacién para que los empleadas se sientan motivados? Las cla- ‘26 magistrales y los libros de texto pueden tener un contenido sobresatiente, pero ser total- ‘mente ineficace’ si no motivan a las empleados para que aprendan. Una clave para motivar ‘4 quienes reciben la formacién es asegurarse de que lo que estén apcendiendo es para ellos ¥y sus puestos de trabajo. Cuando se manda a los empleados a la formacin, deberian ser ca- paces de ver e6mo el contenido de Ie formacién se elaciona con el rendimiento em su traba- {p. Sieste vinculo no existe, cabe esperar que Tos empleados no estén motivados a aprender el contenido. De manera similar, considere 1o motivado que usted esté para aprender el ma- terial de un curso cuando no ve la relevancia que tiene el contenido. Adems de la relevan- cia, hacer de Ia formacisn una experiencia divertda y participativa puede ser positivo para la ‘motivacién de quienes reciben la formacién, Incorporar actividades que involueren a Tas per- songs, tales como ejercicios en grupo, ¢ incluir el sentido del humor puede mejorar a moti- ‘vaciGn de quienes reciben Ia formnacién para aprender Ios contenidos del curso, En este capitulo, distinguimos entre formacién y desarrollo. Después analizamos los ptin- cipales retos que deben afrontar los directivos para mejorar el rendimiento de los wrabajadores mediante Ia formacién. A continuacién, ofrecemos algunas sugerencias para gestionar las tes tapas del proceso de formacién, analizamos algunos tipos de formacién y estudiamos la forma de maximizar y evaluar Ia eficacia de Ia formacidn. Cerramos el capitulo con un apartado sobre lo que se puede considera fa oportunidad més importante de la formaci6n: la orientaciéa de los huevos empleados. Formacién frente a desarrallo ‘Aunque la formacisn suele utlizarse en combinacién con el desarrollo, los términos no son si- 1nénimos. La formacién normalmente se centra en ofrecer a los empleados habilidades concretas ‘en ayudarles a corregir deficiencins en su rendimiento!, Por ejemplo, un nuevo equipo puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas formas de hacer el trabajo, o un trabajador puede no entender correctamente un proceso laboral. Fn ambos casos, se puede utilizar la formacién para corregir el déficit de habilidades. Por el contrario, el desarrollo (que abordaremos en el Capi tulo 9) es in esfuerzo que consiste en ofrecer & los trabajadores las habilidades que Ta organiza- ci6m necesitaré en el futuro. ‘La Figura 8.1 resume las diferencias entre formaci6n y desarrollo. En la formaci6n, la aten- cin se centra dinicamente en el trabajo actual; mientras que en el desarrollo, se centra tanto en de habilidades das laborales Formacion Desarrollo | Presta atencién a El trabajo actual El trabajo actualy el futuro | Ami Individuo Grupo u organizacion | Marco temporal Inmeciato Largo plazo ‘Objetivo Resolver los déficit actualesPreparar para las futuras deman- | Proceso pore! que se proporions ls empleados habiidades especiicas 0 se les ayuda a coreg Gefcencas en su rendimiert. Desarrollo Esfuetzn para ofrecer als ‘ermpleados las habidades que a lorganizacion nacesitara ee futuro FIGURA 2. Formacién frente a desarrollo.266 PARTEIV « DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS 1 trabajo actual como en fos trabajos que el empleado tendré que realizar en el futuro, La for- imacién se realiza para los empleados individvales, mientras que el desarrollo aleanza a todo cl grupo de trabajo o toda Ja organizacién. Es decir, la formacién es espectfica al trabajo y se contra en Ios déficits y problemas de rendimiento particulares. En cambio, el desarrollo se pre- ‘ocupa de las habilidades y versatilidad de los tabajadores’. La formacién tiende a centrar- se en las necesidades inmediatas de la organizacién y el desarrollo en Tas necesidades a largo pplazo. El objetivo de la formacisn es mejorar muy répidamente el rendimiento de los traba- Jadores, mientras que el objetivo del desarrollo es un enriquecimiento general de los recursos ‘humanos de la organizacién. La formacién influye mucho sobre los niveles de rendimiento ac- tuales, mientras que el desarrollo rinde a largo plazo al permitir tener recursos humanos més flexibles y capacitados. ‘Tenga en cuenta ottadistincién entre formaciGn y desarrollo: a formacién puede tener una connotacidn negativa. Aunque ser envisdo a un curso de formacién puede ser una recorapensa, ‘como en el programa de formacién descrito al inicio de este tema, cuando la formacin se cen- traen resolver deficiencias en el rendimiento, ser seleccionado para recibir formacién puede ser algo negativo. ;Quign, después de todo, quiere ser considerado deficiente? La gente puede apre- ciar una oportunidad de desarrollo pero, ala vez, sentrse mal porque se la pide que siga un curso, «de formacién’, Los empleados pueden considerar que el ser seleccionsela para asistie a un cur- s0 de formacién es un mensaje negativo del que avergonzarse en vez de considerarlo como una oportunidad para mejorat Resulta dificil cambiar esta percepcién negativa de Ia formacién. Para ayudar a hacer el cam- bio, Ja empresa se puede centrar en el potencial de mejora que se oftece gracias ala formacién, ‘en lugar de en Ia comecei6n de un défict de habilidades. En otras palabras, describ la «forma- ‘cidn» como un proceso de desarrollo. Aunque esta téctica difumnina la distincin entre formacién y desarrollo, en la préctica los dos términos se utilizan indistintamente, Dada la répida tasa de cambio en muchos trabajos, 1a formaciGn est convirtiéndose en wna necesidad. Algunas organi- zaciones estén utilizando la tecnologia como medio para ofrecer la formacién necesaria y estin ‘cambianxlo la naturaleza de la formacién al pasar de consideraria una correcci6n de deficiencias, ‘una forma de desarrollo, Este enfoque puede ofrecer formacién de manera opartuna y mantener Pro: Ord ssa any,CAPITULO 8 + FORMAGION DE LOS TRABAJADORES Ja promesa de mejorar cualquier actitud negativa hacia la misma, Este nuevo enfoque se analiza, cen el Cusdemo para el Director «De eliminar deficiencias a mejorar capacidades: el cambio en. Ia naturaleza de la formacién». ie De eliminar deficiencias a mejorar capacidades: el cambio en la naturaleza de la formacién usta eas orgznizaconeshoy en se efentan an canbi sn precedents. Com \, /| bcs en is comptenca, cons pefrncns dees lens, ene maguna yen la J | tware pueden afectar a los trabajadores al tener que enfrentarse a nuevas formas de rales tabi, Are oes raers de detempeterun poo euler fomecté, ya Tatwaloa didn de cho slat deb de boy end implica ue exe ena pan necsid de formacion Hl eafoqe tadiiona ante cambio ena proceso de treo sea dar forman so vee el nuevo precedent, La empresa pot tar problemas de endmieno asegrdda t= de que oe puos pra ln nueva mera de desemper el bajo se cubren chraneni con I ormacign. Pon evtase defects derendyem ected Toman tds os taojadors que se encuentonsfectads porel cambio en el proces de tao. Este eft. gue taco conistifaensesnesectraa, bis otedas en les presencia, Bien feces por vi lertrviea. Bl enfoque eciconalesume qe los tabujedores desea. petn cleras areas de forma repeia y qu se puede dtr a mejor nner de realizar - fntaons, i ease cao, concen ene endo adoparnenfoque adiconlydesplga? Ia forma necsra pra qu las person fengan os copoinients presen pare Slsompeta ls mwas ares Peo, qué psa fs cabo son tan pid que no pede tepur ee enoque de frmaci extuctreda? o us pase te diel antieipariasstecior pes is qe lo ebujadorefenvin que enrentare enc fouro? Esa realidad est condi Cindow algunas companas explore iso dela tesologi como medi para da foaci6a de forma diferent Ls aes soils poposinan un medio para que ls personas srendan sobre smack toque necestan liar pra esolverproblenesyehtene un enintentoalseun. Los vé- eos iatuciondes que poeden enconture en YouTube pueden proporcionan med para Que os empleadsaprendan un proceso orefteusn su memoria sobre el modo en que una trea debe eaizare. Lass socials, como Facebook o ter, el software esr, Tao inemameat, pueden ser ilizades por los ompeados ara mejorar sendin Por tjeplo, ings, la emprta popstar de Travelocity cred un ena nominal Sabre ‘Town’ que es una comunidad virtual para sus miles de empleados, Los empleados de Sabre trea pert gn elas haiiddes yepeiocin en ajo Las pegumlas qe pe Stoner un empleao stem rblemao suacon dl abajo se dgen através dl sof twarea ores conpateos de rabyjoque enn ls conoininosylaexperenia noses. "las das ees snes conv as poms de manera que puden resolver css vcs lain cone abo Estes a eo pede cambiar nbn enfoqu TsTomoctn de conerata naman de linn as events Gos empleados pensar tol com una anera de pure on Su puesto de trabajo El noue de sees soils Sigel que es ayuda pedo produce en colt momeato en qu 1 neces un empen Gor scone de bj Gnnicas donde as ncesdade de foracn poian sr difls Ge epeciier las ees sales pueden sr una beranienta de fomacin er * Galaga, P. 2000). Letingdgp. T&D, 63, 26.28, ‘uete: Ado de Danes, A.M, Saxon, B.M., Noe, RAL y Keaton, KF. (2013). To infinity ad beyont Using ‘unatveappeoseh o ident Uaining neds Fo unown ad dsanic situations. Hunan Resouee Development ‘Quarery, 28 239-267 Lacs, FO, lngtam, TN, Kraut, Fy Masco, RD. 2012), Jowral of Persnal Salling and Sols Manager, 32, 161-154 Tomas, KJ. y Akdore, M, (2013, Ener 3}- Social maa a collaborative median ‘wala learning. human Resources Development Reve, siponbl en pnd sageab.conveontanary 2013 Oyrsrisseagesi2i720331, BE 267263 PARTEIV + DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS PREGUNTA DE ETICA, Ajgunasempresteeembol=n fos gastos de educacin de los empleados que acoden a clase ors cuonla, En una época "nque a gene cada vex puede ona meno con wabal sr tna sola empresa ola de toda su carers profesional, ree usted que ls empresarios enen lu respensbildad de fomentar gue sts empleadas arovechen Tas opornonidedes de mejorar sv cain? Retos en la formacién BI proceso de formacién plantea una serie de preguntas que les directives deben responder. En- tre ellas, cabe destacar: 1 GBs la formacién la soluci6n al problema? 1 {Son los objetivos de la formacién claros y realistas? 1 (Bs la formaci6 una buena inversi6n? 1» {uncionaré la formacién? Un objetivo fundamental de Ia formacign es la supresidn o mejora de los problemas de reneli- ‘miento. Sin embargo, no todos los problemas relativos al rendimiento se solucionan con forma- cidn. Los déficits de rendimiento pueden tener diversas causas, muchas de las cuales no est bajo el control del trabajador y, por tanto, no se solucionardn con formacidn*, Por ejemplo, las peti ciones poco claras o contradictotias, los problemas de moral y la mala calidad de los materiales 1 pueden mejorarse con formacién. ‘Para que el programa de formacién tenga éxito debe tener abjetivos claros y sealistas. Estos ob Jetivos guiarén el contenido del programa y determinardn los criterios por los que debe evaluarse su eficacia. Por ejemplo, la direcci6n no puede esperar, siendo realist, que una sesién de forma- Cid haga de todos los trabajadores expertos informiticos. Esta expectativa garantiza el fracaso, porque el objetivo es inaleanzable, ‘A.no ser que los objetivos estén claramente definidos antes de iniciar los programas de for- ‘macién, Ia organizacién probablemente descubra que esti formando a empleados por razones cerréneas y con fines equivocados. Por ejemplo, si el objetivo consiste en mejorar habilidades specifics, la formacién debe dirigise a estas dreas. Por el contratio, el objetivo de formacién 4e Ia empresa podria consistir en ofrecer a los empleados una comprensién més global de la organizacin, formacion gna buena inversion? El clima econémico supone un desafio y los presupuestos de Tas organizaciones pueden ser li- mitados. Sin embargo, muchas organizaciones creen fervientemente en la iraportancia de Ja for- ‘macién. Aunque Ia formaciGn puede ser cara, también puede aporta trabajadores mds capaces ¥ leales. Una encuesta a nivel internacional entre ms de 5,000 organizaciones en 26 paises exarni- 16 lazelaci6n entre las inversiones en formacién de las empresas y su rentabilidad’. Un resultado clave de Ia encuesta fue que a mayor inversién en formaciGn a fos empleacios, mas rentable era, Taempresa, Result interesante que el estudio controlaba estadfsticamente el efecto de larentabi- lidad en el pasado, Por tanto, la relaciéa entre la formaci6n y la rentabilidad no parece ser debi- daa que las empresas més rentables tienen més d6lares para invertir en formacién, En lugar de ello, los resultados indican que Ia formacién es una buena inversién que puede generar un buen saldo en Ja cuenta de resultados. No podemos concluir de los resultados de In encuesta que la for- ‘maciGn sea la causa de una rentabilidad mds elevada, pero un éafasis en la formacién ciertamen- te diferencia las empresas mas rentables de las menos rentables. La formacién también parece estar positivamente relacionada con el precio de las acciones de una organizacin®. Las organi zaciones que gastan ms en la formacién de sus empleados se demuestra que como consecuen- cia tionen un valor de mercado més alto. Una interpretecién directa de este resultado es que Ia formacién genera un mejor resultado que es reconocido por el mercado. Es también posible que Jas organizaciones que destinen més recursos a la formacién de Tos empleados adopten una vi- sin a largo plazo de ta construcci6n de valor, y que este enfoque sea valorado en el mercado de capitales. Sea cual sea la relacin de causalidad, parece que las inversiones en formacion pueden ‘mejorar la cuenta de resultados. ‘Noes realmente el coste, en s{ mismo, lo que deberfa ser Io més importante sino la eficacia de Ia inversi6n, En algunos casos la formacién podria ser apropiada pero no eficaz. desde el pun to de vista del coste. Antes de comenzar tn programa de formacién, los directives deben valo- rar los costes del problema actual frente al coste de la formacién que se necesita para eliminaslo.CAPITULO B * FORMACION DE LOS TRABAJADORES No desarrollar un programa de formacign puede tener un coste elevado, Un tribunal de ape- laciones federal emitié un juicio contra una empresa porque no formé a sus disectivos en Tos re- {querimientos bésicas de la ley de discriminacién. Phillips Chevrolet, Inc, fue acusado culpable de discriminaci6n por edad. Un director general que tenfa fa mutoridad para contratar admit que a menudo considerabs la edad de los solicitantes cuando tomaba decisiones de contratacién y no era consciente de que fuera una practicailegal. Los tribunales establecieron que el fracaso {e Ia organizacién en formar a sus diectivos en la ley de discriminacién fue un «ervor extraordi- nario» y justficé ls conclusién dé que la empresa habia sido indiferente« la ley contra la discri- rinacidn, algo realmente imprudente”. El tribunal estableci6 una sancién de 50.000 dares por datios. La empresa probablemente se de cuenta ahora de que el coste que requiere la formacién de sus ditectivos en materia de la ley de discriminacién era pequefto en relacién con el coste que supone no praporeionar tal formacién. En alguna ocasién una empresa podrfa verse obligada le- galmente por el estado a invertir en formacién. Por ejemplo, una ley de California exige a todos los supervisores en las empresas con tads de 50 empleados que reciban dos horas de formacién ceada dos aifos para prevenir el acoso sexual La determinaciGn de sila formacién es una buena iaversi6n exige medir los beneficios po- tenciales de le misma en délares. La formacién que se centra en éreas «duras» (tales como cl ‘mantenimniento de Jas méquinas) que tienen un impacto directo en los resultados (tales como la productividad) pueden a menudo trasladarse ficilmente a délares. Estimar los beneficios eco- ‘n6micos de la formacién en dreas «blandas» —tales como la formacin en trabajo en equipo y diversidad— supone un reto mayor. Sin embargo, es importante demostrar el valor de la inver- sion en formacién, particularmente cuando los presupuestos son limitados. Aproximadamente solo um 7 por ciento de organizaciones recogen datos y estiman el rendimiento que obtienen de sus programas de formaciGn’. Aunque no sean estimaciones en délares, conocer si los evaluados han aprendido to que se pretendia con el programa de formacién y sihan aplicado las nuevas ha- bilidades y conocimientos al puesto pueden ser indicadores de Ia eficacia de la formacidn, Sin embargo, se estima que tinicamente el 9 por ciento de las organizaciones evalan ! grado en que la formaci6n tiene un impacto en el rendimiento en el trabajo". Aunque podria no existir evalua cidn, las mejores companias intentan maximizarel rendimiento de sus inversiones en formacién alineando su formacién con su misi6n, estrategia y objetivos", Sin embargo, salo un andlisis de ‘costes y beneficios indica si las inversiones en formacién, no importa lo bien planificadas que estén, fueron rentables 0 es rentable que se sigan desarrollando, sFuncton: Disefiar un programa de formaci6n eficaz-s més un arte que una ciencia, pues no se ha demos- ‘tado que exista un dnico tipo de formacién mas elieaz, Por ejemplo, que una eultura organi- zativa faclite el cambio, el aprendizaje y la mejora puede ser un determinante mas importante del éxito de un programa de formacién que cualquier aspecto del programa mismo. Los par- ticipantes que ven la formaci6n tinicamente como un dfa fuera del lugar de trabajo, como en el ejemplo del inicio del tema, es improbable que se beneficien mucho de esta experiencia. ‘Ademés del papel de los participantes en la determinacién de la eficacia de la formacién, los directores de los empleados que reciben Ia formaciGn necesitan aprobar el contenido y el pro pésito de la misma para que el programa de formacién tenga una influencia positiva en los procesos de trabajo. Finalmente, 1a formacin no daré resultado a no ser que esté relacionada con los objetivos de 1a organizaci6n. Un programa de formacién bien disefiado debe surgir de los objetivos estratégi- os de fa empresa; un programa mal disefiado no tendr ninguna relacién con ex0s objetives 0,10 que es atin peor, iéen contra de ellos. Es tesponsabilidad de los directives garantizar que la for- macién estérelacionada con los objetivos de la organizacién, Gestion del proceso de formacién Una formacién pobre, inapropiada o inadecuada puede ser fuente de frustracién para todos los implicados. Para maximizar los beneficios de la formacidn, los directives deben supervisar de ccerea el proceso de formacisn, ‘Como muestra la Figura 8.2, el proceso de formacién consta de tres etapas: (1) valoracién de las necesidades, (2) desarrollo e implantacién de Ta formacién y (3) evaluacién. La etapa de 269270 PARTEIV + DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS El proceso de formacién. valoracisn de las necesidades implica la idenificacién de los probleraas o necesidacles que debe resolver Ia formacién, En la etapa de desarrolia e implantacién, se disefia el tipo de formacién ris adecuaclo y se ofrece a los trabajadores. En Ta etapa de evaluacién, se valora la eficacia del programa de formaci6n, En las siguientes paginas, ofvecemos recomendaciones para maximizat Ineficacia de cada una de estas etapa. En las grandes organizaciones, las encuestas de los trabajacores y la participacién de los di- ‘ectivos son muy importantes para determinar qué formaci6n es necesasia (etapa 1), pero la for~ ‘macién de hecho (etapa 2) normalmente la imparte un departamento de formacién de ta propia organizaci6n o un agente externo (como pueda ser una consultora o una universidad local). Una vez completado el programa de Formacién, los directivos suelen tener que determinar sila forma. cign ha sido Gil (etapa 3). En las pequeitas empresas, el director puede ser responsable de todo el proceso, sumque se pueden utilizar también fuentes externas para dar formacién, El objetivo general de la etapa de valoracién consiste en determinar si se necesita un progeamna de formacién y, en caso afirmativo, en ofrecer la informacién necesaria para disefiarlo. La valo- riciGn de necesidades incluye tres niveles de andlisis: oganizacién, tareas y personas. TIVELES DE VALORACION DE NECESIDADES El andlisis de a organizacién se centra en factores senéricos como la cultura de fa organizaci, su misi, el clima de Ia organizacién, Ios objet- vos a corto largo plazo y su estructura. El objetivo consiste en identficar tanto las necesidades sgenerales de I organizacin como el nivel de formacién, Algunas de las cuestiones clave a tae tor @ nivel de andlisis de la onganizacién son el entomno Ios objeivos y valores de Ie misma”. ‘Un ansliss del entomo podria indicar una carencia de tabajadores cualificados y cambios en la tecnologia. La formacién puede permitr ala organizacién afontar estos retos. Los objtivos de una organizacién son los propésites que intentaaleanzar —quizés un ineremento en fa cuota de mercado o la expansin hacia un nuevo mercado. La formacién podria ser nccesaria para pro- poreionar& os empleados las habilidades nevesarias para aleanzar los objelives dela organiza in, De forma similar, ls valores pueden ser Ia rs26n del modo de actuar de una organizacién. Los empleados deberfan comprender estos valores y tener las habilidades para trabajar con ellos. [En resumen, la valoracin de necesiades a nivel dela organizaciGn analiza las influencias ex- temas y la dreccin y principios de a oganizacin para determinar si es necesaria la formaci6. FB andliss de las tareas consist en un anlisis del puesto de trabajo, Un ands del taba- 4, euidadoso y reciente, deberfa proporcionar toda la informacién necesaria para eomprendet os requisitos del trabajo. Esas obligacionesy tareas se utlizan a continuaciGn para identifcat Jos conacimientos, habilidades y aptitudes (CHA) neceserias para realizar correctamente el bajo (véase el Capitulo 2). Después, se utlizan Tos CHA para determinar el tipo de formacién necesario para el trabajo. El andliss de las personas determina qué empleados necesitenformacién analizando cémo realizan las tareas en sus puestos de trabsjo™. La formacién suele ser necesaria cuando se pro- ducen diserepancias entre el rendimiento del tabajador y los estandares o expectativas de Ia organizacin. A menudo, el andiss de las personas implica analizar las evalaaciones del desom= pelo de los trabajadores y después idemificar alos wabajadores, 0 grupos de trabajadores, qUE :muestran deficiencis en determinadas habilidades. Lafuente de la mayorta de las evaluaciones