KistaFinance UAL Corporation Frederic F, Brace, més conocido como Jake Brace, principal ejecutivo financiero (CFO) de UAL Corp. se encuentra visiblemente preocupado por las grandes dificultades que Ia corporacién tiene de generar ingresos. Asimismo, 10s principales ejecutivos estén concentrando todos sus esfuerzos en eliminar el flujo de caja negative y mejorar sustancialmente la liquidez. Segtin analistas del sector, la impresionante velocidad de crecimiento que la monstruosa corporacién logré efectivizar durante la titima década es Ja responsable de no poder controlar ahora, bajo las presentes circunstancias, las operaciones de UAL Corp. {Cuan afectada esta la empresa por los tltimos acontecimientos? UAL Corporation es el holding propietario de la linea aétea United Airlines cou oficinas principales en Chicago, Ilinois, la eval es la segunda aerolinea més grande del mundo. United Airlines tiene centros de operacién en los acropuertos de Chicago, Denver, Los Angeles, San Francisco y Washington DC ademés de sus centros de operacién intemacionales ubicados en los aeropuertos de Tokio, Londres, Frankfurt, Miami y Toronto. La red de le aerolinea tiene 108 destinos en 23 paises y cuenta con més de 65,000 empleados a nivel mundial ¥ realiza més de 1,800 vuelos diarios. Su objetivo es unir a la gente de forma segura, conveniente y eficiente. United es miembro de la alianza global de lineas agreas denominada STAR Alliance mediante la cual los pasajeros de United a través de mecanismos de compartir cédigos de vuelos, reservas'en linea y otros. mecanismos, tienen posibilidad de escoger entre mas de 700 destinos a nivel mundial en cualquiera de sus lineas asociadas. “United, al igual que la industria de le aeronavegacién en general, continéa suitiendo tas dristicas consecuencias de una economia seriamente debilitada en los Estados Unidos y el mayor bajén en la demanda de pasajes en toda la historia de la aeronavegacién comercial en todo el mundo” aseveré en una nota de prensa el sefior John W. Creighton, presidente y principal ejecutivo (CEO) de UAL Corp, Asimismo, Jake Brace anuncié puiblicamente hace un par de dias que “United completé un nuevo Snanciamiento por $775 millones de délares adicionales en deuda privada. Estos fondos seran utilizados en la reprogramacién de deuda relacionada con el lease de 21 aviones Boeing 737 y 757 que estuvieron vencidos y en mora durante bastante tiempo. Asimismo, con este nuevo financiamiento, la empresa recibié recursos frescos en efectivo pasa financiar las operaciones de la compaiiig”. ‘Este caso fue preparado mediante Investigaciones proplas por Krisial Financé como base de discusién en clase para fines académicos y por lo tanto no pretende ilustrar el manejo efectivo 0 deficiente en situaciones administrativas. En consecuencia, los nombres, citcunstancias, informacién y datos consignades en el presente documento pueden haber sido modificades. La Pas, Bolivia 2002United reducird sus inversiones en activos fijos a menos de la mitad durante el 2002 y eliminaré todos los proyectos considerados no esenciales. Sin embargo, eh mayor problema es la incapacidad de detener el proceso de compra de nuevos aviones durante Jas siguientes gestiones en virtud de que las compras de 16s mismos fueron confirmadas con bastante anterioridad, La compafifa prevé que los ingresos para el proximo afio 2002 serdn entre 15% y 17% menores a las registradas en el afio 2001. Asimismo la empresa espera una pérdida cuantiosa adicional para el primer trimestre del 2002. Pese a todos los esfuuerzos que la empresa viene realizando, se espera que-los costos directos ¢ indirectos se mantengan en Jos taismos niveles principalmente por el alza en el precio de combustible y por el alza en los costos aeroportuarios. La Industria El sector del transporte aéreo experiment6 durante los tttimos diez afios el mayor indice de crecimiento constante y sostenido, alcanzando un nivel de crecimiento de dos digitos cada afio durante més de diez afios. Dicko crecimiento estuvo corclacionado casi directamente con la produccién de aviones principalmente de las fabricas Boeing en Estados Unidos y Airbus Industrie de la Unién Europea. La demanda por nuevos aviones durante esta década fue tan grande, que las lineas aéreas en todo el mundo literalmente se peleaban entre si para firmar convenios de compra con ambos fabricantes, de tal modo que Jos aviones puedan ser fabricados ya con especificaciones del comprador. En consecuencia, la confirmacién de compra se realiza dependiendo del modelo de Ia nave con dos a cinco afios de anticipacién. Competencia Este sector del transporte aéreo es altamente competitive, como consecuencia de los eval ninguna de las lineas aéreas puede libremente incrementar el precio de los pasajes. La ‘inica forma que }a industria ha podido diferenciar los precios de los pasajes es a través de un mecanismo con el que Ja mayor parte de espacios en el avién se lena @ la tarifa més competitiva y conforme se van agotando los espacios, los precios que se cobran por los ‘iltimes asientos disponibles aumentan sustancialmiente pudiendo hasta cuadruplicar la tarifa bdsica. Este mecanismo responde a un sistema real de oferta y demanda donde la oferta es limitada y por lo tanto el precio es el que se ajusta conforme crece la demanda, Por tanto més que diferenciarse a nivel precios, las empresas tendieron a diferenciarse por cobertura geogréfica y frecuencia de vuelas. De esta manera se desarrollaron las alianzas. jales que agrupan a las Ifneas aéteas'-mids~giétides ‘del ‘mundo para compartir denéficios, programas de acumulacién de millas, conexiones y otros beneficios reales. ‘Las mas importantes alianzas globales son Star Alliance y One World,Crecimiento ‘La demanda de pasajes ha crecido de la mano del crecimiento constante de la economia mundial, en especial la de los Estados Unidos. En virtud de que este crecimiento econémico ha sido constante y siempre mayor al 10% anual, las empresas de transporte aéreo han planificado con anterioridad el crecimiento de sus operaciones para acompaiiar proyecciones similares. Los analistas aseguran que durante los tltimos diez..afios, el crecimiento de la demanda fue bastante més grande que el crecimiento de la oferta. Por lo tanto la forma més eficiente de crecer en Ia industria es a través de incorporar nuevas naves a las flotas ya existentes, con las cuales se generan nuevos ingresos. Por lo tanto, fas lineas aéreas mas grandes del mundo compiten por incorporar nuevas naves lo més répido posible. Este hecho también tuvo como consecuencia que los precios de las naves nuevas se inctementaran sustancialmente. Situacién Financiera de la Industria En general, todas Jas Iineas aéreas se encuentran tan afectadas por las condiciones actuales. Sélo se destaca el desempetio financiero de aquellas Iineas aéreas que han podido reducir satisfactoriamente sus costos variables y sus costos fijos de manera sustancial. Por ejemplo, las aerolineas que operan desde y hacia aeropnertos menos congestionados y por lo tanto mas econémicos como Orange County en lugar de Los Angeles, Oakland, en lugar de-San Francisco, Ft, Lauderdale en lugar de Miami, Newark en lugar de JFK 0 La Guardia, Baltimore en lugar de Washington, etc., las que han podido eliminar completamente Jos servicios abordo, las que han ido reemplazando a los agentes de venta por ventas en internet, las que pueden comprar aviones de segunda mano y las que pueden generar otras formas creativas de reduccién de costos, son las empresas que han tenido mejor desempefio financieto que el promedio. Jake Brace y John Creighton tienen la dificil tarea de resumir los efectos de las circunstancias actuales,Posicién Financiera Balance General (en millones de USD) Activos ‘Activos Corrientes Efectivo y similares Inversiones Temporaies Cuentas por Gobrar Jet Fuel, respuestos y partes Impuestos por cobrar Activos diferidos (impuestos) ‘Gastos prepagados Total Propiedades, planta y equipos Equipo de vuelo Avances en equipo de vuelo otras propiedades, Depreciacién Acumulada Total Leasing Equipo Otros activos Depreciacin Total Otros Activos no corrientes Inversiones Intangibles Depésitos en garantia Aiquileres prepagados {gastos diferidos, impuestos Otros Total Activos Totales Deciembre 31 2001 1,688 ‘940 1,047 329 174 am 636 5,086 14,745 566 3,918 4716 14,514 2000 1,679 ‘685 1,216 424 110 225 460 4773 14,888 B10 3,74 5,583 13,829 3,055 640 2,514 435 671 710 387 850 3,233 24,355Balance General Deciembre 31 (en millones de USD) 2001 2000 Pasivos Corrientes Notas por Pagar 133 Porcién corriente de la deuda de Largo plazo 4217 170 C xP Arrendamiento Financiero 237 269 Ventas de Pasajes por adelantado 1483 4,454 ‘Cuentas por pagar 1,268 1.188 Salariosy beneficlos por pagar 4,227 1,236 alquileres por pagar 903 840 Otros pasivos cortientes 1,898 4,362 8,066 6.509 Pasivos no Corrientes Deuda de Largo plazo 6622 4,688 Deuda por Arrendamiento 1,943 2,261 Otros Pasivos Pensiones 4,241 136 Beneficlos de post retiros 11690 4,557 bbeneficios diferidos, 827 912 arrendamiento de naves 551 408 diferidos (impuestos) - 4241 Otros 1,049 783 5,037 Securities Preferenciales 38 99 Acciones preferenciales 7 304 Patrimonio ‘Acciones Comunes 1 1 Capital Adicional invertido 4,995 4797 Utlidades Retenidas (199) 1,998 Acciones en Tesoreria Preferente (305) (305) Comin (1,180) (1,179) Otros ingresos (275) 152 Otros (4) ” 3,038 5,457 Totales 25,197 24,355Estado de Resultados (en millones de USD) Ingresos Por Pasajes Por Carga Otros ingresos operativos Gastos Salarios y costos relacionados | Jet Fuel comisiones servicios | alquileres Pagos pot aterizajes Depreciaciones Mantenimionto Costo de Ventas Otros Gastos Operatives Cargos especiales Benefitios Operatives Otfos Gastos Gastos Financieros Capitalizacién de intereses ingresos financieros Retomo de inversiones ganancias por venta de inversiones ‘cargos no operativos ayuda del Gobiemo Federal (grant) Otros varios Beneficios antes de impuestos impuestos Beneficios antes de distribucion de dividendos preferentes distrituciones preferentes gastos extraotdinarios: ‘cargos contables Ultilidades (pérdidas) Netas 2001 13,788 704 1,646 16.138 7,080 2,476 710 4,650 827 4,009 1,026 704 1,280 1,722 taza 13908 (3,771) (828) 73 108 (23) 261 (43) B52 (66) a4 2000 16,932 $31 1,489 19,352 8877 2811 1,025 arnt 888 959 988 628 41,081 1,844 139 18,698 654 (3,357) 4.228) 2131) ®) (8) (2.445) 4999, 15,784 ‘808 1,337 6.426 1,776 1.139 4,578 876 949 850 689 602 4,737 7 16.636 1,381 (362) 75 68 a7 734 551 4,942 ea 1,243 (5) 8) 238,Estado de Flujo de Caja (en millones de USD) Flujo de Caja de las Actividades de Operacién Efectivo al inicio de actividades Utlidades Ajustes compensaciones ESOP cargos contables pérdidas extraordinarias ganancias en ventas de inversiones inversiones pensiones beneficios de post retiros depreciaciones y amottizaciones impuestos diferidos benef 0 perdidas de aflliadas 6ecremento (Increment) in cobrables decremento (ineremento) in otros activos corrientes ineremento (decremento) en ventas de pasajes adelanta incremento (decremento) en impuestos por pagar incremento (decremento) en cuentas por pagar Amortizacion ganancias diferidas otros Fiujo de Actividades de Inversion Aquisiciones de Equipos Ventas de propiedades Ventas de inversiones Compra de MyPoints.com Decremento (ineremento) en inversiones de corto plazo otros Flujo de Actividades Financieras Recompra de Acciones Comunes Ingresos por emisiénn de teuda Pago de deuda pagos a capital por arrendamientos ceriiicados de compra decremento en certificados de compra equipo ineremento (dectemento) en financ. De corto plazo depésitos de garantia dividendos otros. incremento (decremento) en efectivo y equiv. Efectivo al Final del perfodo 2001 ___1.878 (2,145) 8 (281) 301 214 4,932 (ata) 30 165 170 71) (60) 589 (66) 288 —_{160) __2,472, (1,951) 178 258 (32) 275) (148) 4,989) 2,485 (176) (289) 33 133 17 ) 23 2,138 2000 1999 310 390, 50 1,235 786 . 3 (731) os 65 887 590 (20) (146) 2 a7 (re) (68) (66) (49) 2.824 (2,538) (2,389) ‘324 184 147 828 (286) 48 (168) (263) (2,521) (4,624) (61) (261) 2,515 286 (441) 613) (283) (248) (208) (47) 228 33, (61) 123) (138) (20) (118) (10) 5 6 1,418 (877) © 1,369 (80) 1.878 310 ——1879