lOMoARcPSD|5550329

Kapitel 5 - Aktivitetsstyringens budgetmetoder og

styringsniveauer
Økonomistyring (Aalborg Universitet)

StuDocu er ikke støttet eller anerkendt af nogen studiesteder eller universiteter

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)
 lOMoARcPSD|5550329

Aktivitetsstyringens budgetmetoder og
styringsniveauer
side 91-120

5.1. Aktiviteten som lønsomhedsbegreb i budgetstyringen

 Aktiviteten vedr. frembringelse og salg af virksomhedens varer og/ eller tjenesteydelser.
 Det fremgår, at aktivitetens lønsomhed som minimum udtrykkes via såvel dækningsbidraget
som dækningsbidraget, målt pr. kapacitetstræksenhed.
o Aktiviteten styrer både virksomhedens salgsindtægter, de variable omkostninger og
de varestrømsbestemte nettopengebindinger. I det omfang salget yderligere
understøttes af markedsføringstiltag, må de salgsfremmende omkostninger ligeledes
indgå i aktivitetens lønsomhedsbeskrivelser.
 Aktivitetsbudgettet bør indeholde alle de økonomiske elementer, som aktiviteten reelt styrer
o Dvs. det må tilpasses den enkelte virksomheds særlige karakteristika i eksempelvis
indkøb, produktion og salg.

5.2. Aktivitetsbudgettets indhold og opbygning

 Aktivitetsbudgettet er karakteriseret ved at være et værktøj til periodisk økonomisk styring
af virksomhedens varer og/ eller tjenesteydelser.
o Periodebeslutningerne er en særlig måde at strukturere beslutninger på ift. strategiske
og operative beslutninger
 Der stilles flere krav til aktivitetsbudgettets indhold og opbygning.
o For det første må aktivitetsbudgettet tilpasses den enkelte virksomheds særlige
karakteristika i indkøb, produktion og salg.
 Budgettets opbygning må derfor tage udgangspunkt i den fysiske styring.
o For det andet må aktivitetsbudgettet tilpasses i den virksomheden valgte styreform.
 Budgettering er en særlig styreform på det taktiske niveau - det må derfor
koordineres med virksomhedens strategiske og operative styring.
o For det tredje skal aktivitetsbudgettet tilpasses virksomhedens lønsomhedsmønster.
 Aktivitetsbudgettet skal være som værktøj opbygges og tilpasses, så det
understøtter det økonomiske marginalræsonnement som teoretisk fundament
for periodisk økonomisk styring.
o For det fjerde skal aktivitetsbudgettet i specifikationsgrad og budgetteringsdybde
matche den registrerings- og regnskabsmodel, som virksomheden anvender.

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

5.3. Aktivitetsbudgettets operative elementer

 Specifikationsgraden på de operative elementer udgør et selvstændigt styringsniveau, og er
dermed en afgørende faktor ved opbygningen af budgettet kvantitative del.
 Det gælder om at finde den nødvendige og tilstrækkelige specifikationsgrad
o For det første skal de være udtryk for en god lønsomhedsprognose.
 Hertil kommer, at resultatposterne og de operative elementer udtrykke en
lønsomhedsprognose, hvor prognosesikkerhed bl.a. vil være styret af den
sikkerhed, hvormed virksomheden kan forudsige udviklingen i dens
omgivende arbejdsbetingelser.
o For det andet skal de operative elementer prognosticeres hver for sig i de tilfælde,
hvor de udgør eksplicitte styringsvariable
 Dvs. hvor virksomheden har direkte mulighed for målrettet at styre det
pågældende element.
o For det tredje bør de operative altid gie mulighed for t afstemme salgsmålene med
kapacitetsgrundlaget i fysiske mængder.
 Dette er en nødvendig forudsætning for økonomisk styring af kapaciteten iht.
Det økonomiske marginalræsonnement ved kapacitetsbrist samt i totale
tilpasningssituationer.
o For det fjerde gælder, at de situationer, hvor virksomheden er økonomisk indifferent
overfor kundernes specifikke valg af produkter, bør de operative elementer ikke
specificeres ud fra konkrete produktionsspecifikationer.
o Det gælder endelig, at aktivitetsbudgettets resultatposter og operative elementer ikke
bør specificeres mere, end hvad der er styringsmæssigt tilstrækkeligt for
maksimering af dækningsbidraget i budgetperioden.

5.4. Aktivitetsbudgettets grundlæggende metoder

 Der er fire principielle metoder for aktivitetsbudgettets opbygning:
o Direkte budgettering
o Modificeret direkte budgettering
o Indirekte budgettering ud fra salgsmål, opgjort i kapacitetstræksenheder
o Indirekte budgettering ud fra salgsmål i beløb.
 Det gælder dog altid, at den enkelte virksomhed må tilpasse den valgte budgetmodel til sine
særlige karakteristika, herunder age hensyn til det datagrundlag, den viden og den
styringskapacitet, som virksomheden besidder.

5.4.1. Direkte budgettering af aktiviteten

 direkte budgettering er den metode, der har den største specifikationsgrad og styringsdybde.
 Nedenstående figur 5.1. viser en principmodel for direkte budgettering af aktivitetens
dækningsbidrag i en fremstillingsvirksomhed.
o Metoden tager udgangspunkt i varesalget og dets forventede sammensætning.
 Ud fra kunde- og leverandørfakturer, arbejdssedler, produktionsrapporter, lagerlister mv.
registreres de operative elementer i virksomhedens registreringssystem og aggregeres til de
beløb, som fremgår af dækningsbidragsregnskabet.

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

Varesalg = Antal vareenheder pr. varenummer x Salgspris pr. vareenhed pr.

varenummer
Variable omkostninger = Antal vareenheder pr. varenummer x Variable omkostninger pr. vareenhed
pr. varenummer
Dækningsbidrag = Antal vareenheder pr. varenummer x Dækningsbidrag pr. vareenhed pr.
varenummer.
Figur 5.1. Principmodel for direkte budgettering af aktivitetens dækningsbidrag i en
fremstillingsvirksomhed

 Metoden indebærer i sin rene form, at virksomheden specificerer en salgsprognose pr.

varenummer
 Koblingen til de operative elementer i indkøb og produktionen er en forkalkulation pr.
varenummer  se figur 5.2.
o Forkalkulationen består bl.a. af et sæt fysiske specifikationer i form af recepter og
styklister for materialer og operationslister for forarbejdningsløn.
 Direkte budgettering forudsætter normalt, at virksomheden producerer og sælger
standardvarer i et varigt sortiment.
o Anvendelsen af forkalkulationen som kobling mellem køb, produktion og salg opnår
kun den nødvendige entydighed, når varerens fysiske specifikationer er
veldefinerede.
 ”standardisering” er forudsætningen for, at der til budgettets variabel omkostninger
eksisterer et sæt entydige fysiske specifikationer for materialer og løn.

Materialer Antal materialeenheder pr. materialenummer x Købspris pr. materialeenhed, pr.

materialenummer
+
Løn Antal løntimer pr. vareenhed pr. proces x Timeløn pr. lønkategori
+
Andet Statistiske tillæg for spild, kassation, tidstab, sygefravær etc.
Figur 5.2. Principmodel for forkalkulationens indhold

 virksomheden kan beskrive de operative elementer i forkalkulationen ud fra principperne i

figur 5.2 er fordelen ved metoden, at den tillader en dybtgående planlægning i den fysiske
styring af indkøb, produktion og salg.
 Ulempen: ved direkte budgettering er, at metoden forudsætter stor prognosesikkerhed
o Det gælder for det første salgsprognosen
o Men det gælder også for de prognosedata, der skal estimeres for de VO.

 Sammenfattende forudsætter direkte budgettering følgende prognosedata

o En salgsprognose pr. marked pr. kundesegment, specificeret pr. varenummer
o En prognose for salgspriser pr. varenummer pr. marked og pr. kundesegment
o Opdaterede forkalkulationer pr. varenummer indeholdende:
 Prognose over materialepriser pr. materialenummer
 Prognose over lønsatser pr. lønart
 Prognose over materialeeffektiviteten pr. proces
 Prognose over timeeffektivitet for forbruget af løntimer pr. proces
 Prognose over timeeffektiviteten for kapacitetstrækket pr. proces

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

o Prognose over kapaciteten og kapacitetsgrænser pr. proces eller kapacitetstype ved

normal arbejdstid.
o Prognose over ekstraomkostninger ved overskridelse af kapacitetsgrænser,
eksempelvis overtidstillæg og ekstraomkostninger ved at købe ude

 5.4.1.1 Eksempel på direkte budgettering af aktiviteten - Se i bogen, på side 99

o Dette eksempel har som formål at vise principperne for, hvordan aktivitetsbudgettet
bygges op ved anvendelse af direkte budgettering.
 Det endvidere ideen at påpege, hvordan den økonomiske styring kan hænge
sammen med den fysiske styring ved anvendelse af denne metode.
o I nedenstående figur 5.3. Er regnskabet bygget opbygget, så det viser varesalget i
enheder pr. varenummer. og pr. kundegruppe.
o Figur 5.4. og 5.5. viser henholdsvis recepter og styklister samt normerede
operationstider i produktionen omsat til en kalkulation for materialer og løn for hvert
af de to produkter A og B.

Detail Engros I alt salg i Bruttopris kr. I alt salg kr.

kunder kunder enheder pr. enhed
Salg i enheder:
Produkt A 3.105 1.408 4.513 340 1.534.420
Produkt B 6.810 2.664 9.474 270 2.557.980

Varesalg i brutto i 2.894.400 1.198.00 4.092.400

kr.
Prisafvigelser i kr. 0 - 59.900 - 59.900

Varesalg netto i kr. 2.894.400 1.138.100 4.032.500

Variable 2.215.505 911.096 Afvigelser: - 383.209 3.509.810
omkostninger i kr.
DB i kr. 678.895 227.004 522.690
Figur 5.3. Dækningsbidragsregnskab for år 2007

Se figur 5.4., 5.5., 5.6, 5.7, 5.8., og 5.9 + forklaringer i bogen på side 100-104

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

5.4.2 Modificeret direkte budgettering af aktiviteten

 I mange virksomheder er det enten ikke muligt eller også mindre væsentligt at anvende det
enkelte varenummer som udgangspunkt for styring af aktivitetens lønsomhed.
o Det kan skyldes, at antallet af varenumre er så højt og kundernes ordre så store, at
virksomheden først producere varerne efter kundernes ordreafgivelse.
 Prognosesikkerheden vil være anderledes større, hvis den opgør salget i et for varenumrene
fælle summarisk mål for mængden.
o En summarisk opgjort talmængde fælles for mange varenumre vil i kraft af de store
tals lov ofte være et ganske pålideligt mål for salgets volumen.
 Der kan eksempelvis være tale om at opgøre salget af stål og papir i kilo eller
ton eller salget af brædder og planker i kubikmeter.
 Eksemplet ovenstående, vil være et tilfælde hvor modificeret direkte
budgettering kan være den mest relevante metode for budgettering af
aktivitetens dækningsbidrag.
Varesalg = Antal fælles mængdeenheder pr. salgsgruppe x Gennemsnitlig salgspris pr. fælles
mængdeenhed pr. salgsgruppe

VO = Antal fælles mængdeenheder pr. salgsgruppe x Gennemsnitlige variable

omkostninger pr. fælles mængdeenhed pr. salgsgruppe

DB = Antal fælles mængdeenheder pr. salgsgruppe x Gennemsnitligt dækningsbidrag pr.

fælles mængdeenhed pr. salgsgruppe.

Figur 5.10 Principmodel for modificeret direkte budgettering af aktivitetens dækningsbidrag

 En afgørende forudsætning for anvendelse af modificeret direkte budgettering er, at den

fælles mængdeenhed kan bruges som en entydig kobling mellem aktivitetens volumen i
salget og det deraf afledte kapacitetstræk i produktionen.
o Denne kobling er afgørende for lønsomhedsstyringen i henhold til det økonomiske
marginalræsonnement
o Er forudsætningen ikke opfyldt, bliver det ikke muligt at opgøre aktivtetens
kapacitetstræk og kapacitetsbelægning.
 Salgspris, stykomkostninger og dækningsbidrag beskrives som nøgletal pr. fælles
mængdeenhed.
o Nøgletallene må udledes af virksomhedens dækningsbidragsregnskab som
gennemsnitstal og herefter korrigeres for de forventede ændringer i salgspriser og
omkostningsdata.
 Sammenfattende forudsætter modificeret direkte budgettering følgende prognosedata:
o En salgsprognose pr. marked og kundesegment for en sum af varenumre og udtrykt
som volumen i en fælles mængdeenhed og med salgspriserne omregnet til
gennemsnit pr. fælles mængdeenhed.
o Prognose over ændringer i materialepriserne enten totalt eller for grupper af
materialer med samme priseændringstakt
o Prognose over ændringer i lønsatser
o Prognose over materialeeffektivitet pr. proces
o Prognose over timeeffektiviteten for forbruget af løntimer pr. proces
o Prognose over kapaciteten og kapacitetsgrænser, opgjort i den fælles mængdeenhed
pr. kapacitetstype ved normal arbejdstid

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

o Prognose over ekstra omkostninger ved overskridelse af kapacitetsgrænser,

eksempelvis overtidstillæg og ekstraomkostninger ved at købe ude.

 5.4.2.1. Eksempel på modificeret direkte budgettering af aktiviteten:

o Se både skemaer og forklaringer i bogens side 106-108
o Der er især to faktorer, som er vigtige for forståelsen af den modificerede form for
direkte budgettering.
 Den ene er den fælles mængdeenhed, der danner kobling imellem
salgsmængden og det afledte træk på kapaciteten.
 Omregningen er vigtigt, fordi dette er nøglen til, at virksomheden kan
fortage lønsomhedsstyring af salget under hensyntagen til
kapacitetssituationen
 Den anden faktor vedr. også den fælles mængdeenhed, men hvor denne
anvendes til at forbinde salgsmålene med mængden af den fælles basisråvare,
som skal købes for at opfylde salgsprognosen.

5.4.3. Indirekte budgettering ud fra antal kapacitetstrækenheder som mål for aktiviteten
volumen.
 Der er en række virksomheder der ikke kan gøre brug af de direkte metoder til aktivitetens
budgettering
o Det gælder eksempelvis typisk for servicevirksomheder samt virksomheder, der
producerer til ordre iht. Kundernes specifikationer.
 Sådanne virksomheder har på tidspunktet for budgets udarbejdelse ofte kun
en begrænset viden om, hvilke specifikke produkter og serviceydelser de skal
sælge.
 Dette afhænger som bekendt af kunderens ønsker.
 Den ofte eneste relevante fælles mængdeenhed for aktivitetens volumen og
kapacitetsbelægningen, bliver derfor antal kapacitetstræksenheder
o Kapacitetstrækket bruges som indirekte udtryk for aktivitetens volumen = indirekte
budgettering ud fra antal kapacitetstræksenheder
 Nedenstående figur 5.13, er principmodellen for indirekte budgettering.
o Denne model har flere lighedspunkter med modificeret direkte budgettering
 Den væsentligste forskel er, at aktiviteten direkte budgetteres i antal enheders
kapacitetstræk.

Varesalg = Antal kapacitetsenheder pr. salgsgruppe x Gennemsnitlig salgssum pr

kapacitetsenhed pr. salgsgruppe

VO = Antal kapacitetsenheder pr. salgsgruppe x Gennemsnitlige variable omkostninger

pr. kapacitetsenhed pr. salgsgruppe

DB = Antal kapacitetsenheder pr. salgsgruppe x Gennemsnitligt dækningsbidrag pr.

kapacitetsenhed pr. salgsgruppe

Figur 5.13 Principmodel for indirekte budgettering af aktivitetens dækningsbidrag ud fra

antal kapacitetstræksenheder

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

 Forskellen imellem de to metoder er primært styret af selve virksomhedstypen.

o Det gælder jo mere produktenheden kan anvendes som fællesnævner for en flerhed
af varer med en rimelig grad af identiske karakteristiske omkring materialeforbrug
og produktionsforløb, desto mere relevant bliver modificeret direkte budgettering
som metode.

 5.4.3.1 Eksempel på indirekte budgettering af aktiviteten ud fra antal

kapacitetstrækenheder
o Se både skemaer og forklaringer på bogens side 110-112

5.4.4. Indirekte budgettering ud fra salgsmål i beløb.

 Metoden indirekte budgettering ud fra salgsmål i beløb er karakteristisk ved, at der ingen
styring er på de operative elementer
o Der er tale om ren beløbsbudgettering, hvor volumen og salgspriser alene optræder
ved deres sum i resultatposterne.

Varesalg = Salgssum i beløb pr. salgsgruppe

VO = Salgsmål pr. salsgruppe x (1 - dækningsgraden)

DB = Salgsmål pr. salgsgruppe x dækningsgraden

Figur 5.17 principmodel for indirekte budgettering af aktivitetens dækningsbidrag ud fra

salgssum i beløb og dækningsgraden som udtryk for lønsomheden.

 Udgangspunktet er salget, eventuelt opdelt salgsgrupper. Det forudsætter, at ændringer i

salgets mængde og salgspriserne med udgangspunkt i det nuværende niveau sammenvejes
til en forventet salgsændring i beløb for budgetperioden.
o Lønsomheden budgetteres derefter ud fra den forventede dækningsgrad
 Dvs. dækningsbidraget i procent af salget.
 Metodens udprægede svaghed er, at den ikke giver mulighed for at skabe kobling mellem
aktivitetens volumen og kapacitetstrækket.
 Metoden har sin force ved aktivitetsbudgettering i handelsvirksomheder.
o Mange handelsvirksomheder er karakteriseret ved et både bredt og dybt sortiment af
varer, der opgøres i usammenlignelige mængdeenheder.
 Her er metode ofte den eneste brugbare.
 Samtidigt er det karakteristisk, at netop handelsvirksomheden som
virksomhedstype har et anderledes samspil mellem aktivitetens
volumen og det afledte kapacitetstræk end det, der gælder for
fremstillings- og servicevirksomheder.

 5.4.4.1. Eksempel på indirekte budgettering af aktiviteten ud fra salgsmål i beløb.

o Se både skemaer og forklaringer på bogens side 113-115

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

5.5. Koordinationsformer i den økonomiske styring af aktiviteten

 Behovet for koordination opstår, når flere funktioner eller organisatoriske enheder sammen
skal deltage i udførelsen af virksomhedens aktivitetsskabelse.
o Ved koordination skal der i denne sammenhæng forstås samordning af beslutninger.
 De forskellige budgetteringsmetoder afleder forskellige muligheder med hensyn til
koordinationens detaljeringsgrad.
o Direkte budgettering giver mulighed for en fuldstændig budgetstyring af indkøb og
produktion ud fra salgets mængde.
o Indirekte budgetting giver ud fra salget ikke mulighed for budgetstyring af indkøb og
produktion ud fra salget.
 Koordination kan principielt foretages på to måder
o Rækkefølgekoordination
 Træffer de involverede organisatoriske enheder der beslutninger i en forud
planlagt rækkefølge og således, at hver senere beslutning i rækkefølgen er
tilpasset alle tidligere beslutninger i rækkefølgen.
 Denne form for koordination er velegnet, når aktivitetens
gennemførelse især er styret af de beslutninger, som træffes i den
instans, der skal beslutte først.
 Det peger generelt i retning af rækkefølgekoordination, når virksomheden har
følgende karakteristika:
 Jævnt salg
 Producere i små serier med små serieomkostninger
 Kort gennemløbstid i produktionen
 Produktion af ukomplicerede produkter med samlet gennemløb
 Rigelig kapacitet
 Kort leveringstid på materialer, komponenter og halvfabrikata fra
leverandørerne
o Simultankoordination
 Trækker de involverede organisatoriske enheder deres beslutninger samtidig
og med at indbyrdes afstemt indhold.
 Denne koordinationsform af velegnet i situationer, hvor
virksomhedens aktivitetsskabelse er tilnærmelsesvis lige følsom
overfor beslutninger på flere stadier i varetransaktionernes
gennemførelse.
 Simultankoordination er normalt relevant, når virksomheden besidder nogle
af de følgende karakteristika:
 Sæson i salget
 Produktion i lange serier og med store serieomkostninger
 Lang produktionstid
 Produktion af komplicerede produkter med adskilte procesgennemløb
 Høj kapacitetsudnyttelse med periodiske flaskehalse
 Sæsonproduktion hos leverandørerne evt. med begrænsede
leveringsmuligheder
 Lang leveringstid fra leverandørerne

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)

 lOMoARcPSD|5550329

 Simultankoordination kan enten foretages som:

 1) Enkeltsagskoordination
o Er uegnet i de tilfælde, hvor virksomheden foretager mange
køb og salg, og der derfor er mange varetransaktioner af
koordinere.
 2) Periodekoordination
o Foretages koordinationen samlet for en periode ad gangen.
 Det bliver herved muligt at integrer
periodekoordinationen i virksomhedens budgettering.

5.6. Kriterier for valg af budgetmetode ud fra karakteristika i

produktstruktur
 Virksomheder, der er karakteriseret ved at være lagervareproducerede med et varigt
sortiment, opfylder normalt kriterierne for at anvende direkte budgettering som styreform
o Fx være tale om: fremstilling og salg af øl, møbler, kontorartikler og
husholdningsapparater såsom vaskemaskiner, støvsugere og komfurer.
 Disse virksomheder opfylder den vigtige forudsætning, at de forud for
budgetperioden kender de varenumre, som skal produceres og sælges.
 Ordreproducerede virksomheder, hvis frembringelser sker iht. Kunderens specifikationer,
har kun mulighed for at benytte direkte budgettering for den del af aktiviteten, der på
budgettidspunktet udgør ordrebeholdningen.
 For virksomheder, der har ordreproduktion med lang produktionstid, optræder en særlig
variant idet aktivitetsbudgettet her må deles op i tre dele:
o Den første del vedr. et budget for varesalg, VO æg DB for de ordre, som forventes
udført og indtægtsført i periode.
o Den anden del vedr. et dækningsbidragsbudget for den forventede ordreindgang i
perioden
o Den tredje del vedr. en plan for de salgshandlinger, som skal føre til ordreindgang i
efterfølgende perioder.
 Virksomheder der operere med varer i et stadigt vekslende sortiment.
o Dette gælder handel med dagligvarer, isenkram, boligudstyr osv. Det skiftende
sortiment medfører, at direkte budgettering ikke vil give mening
 I stedet er indirekte budgettering ud fra salget ofte den mest relevante
budgetteringsform

Downloadet af Jannick Holse (Jannickholse@gmail.com)