‫مقدمة عامة‬ ‫الفصل األول‬

‫مقدمة عامة‬
‫‪General Introduction‬‬
‫تهدف مراقبة التسيير » ‪ « Le Contrôle de Gestion‬إلى قياس وتحليل‬
‫وتحسين أداء املؤسسة‪ .‬ومن أجل إعداد وتشغيل نظام مراقبة التسيير تتوفر لدى‬
‫املؤسسة العديد من الوسائل واألدوات مثل التسيير التقديري ‪« La Gestion‬‬
‫» ‪ Prévisionnelle‬والتسيير املوازني » ‪.... « La Gestion Budgétaire‬إلخ‪.‬‬

‫‪ .1‬تعريف مر اقبة التسيير‪:‬‬

‫هناك عدة تعاريف خاصة بمراقبة التسيير نذكر منها‪:‬‬
‫"مراقبة التسيير هي العملية أو السياق ‪ Processus‬الذي يضمن من خالله‬
‫املسيرين بأن املوارد تم الحصول عليها واستخدامها بكفاءة وفعالية من أجل‬
‫الوصول إلى أهداف املنظمة"‪.(Robert Anthony (1965)) .‬‬

‫"مراقبة التسيير هي العملية املنفذة داخل كيان اقتصادي لضمان تعبئة‬

‫فعالة ودائمة للطاقات واملوارد من أجل تحقيق الهدف الذي أنشأ من أجله هذا‬
‫الكيان "‪.(Abdellatif Khemakhem (1984)) .‬‬
‫"مراقبة التسيير هي العملية التي يؤثر من خاللها املسيرون على األعضاء‬
‫اآلخرين في املنظمة لتنفيذ الستراتيجيات"‪.(Robert Anthony (1988)) .‬‬
‫" سيكون من املناسب وصف مراقبة التسيير بأنها مجموع الوسائل والعمليات‬
‫التي تضمن االتساق بين الستراتيجية والجراءات امللموسة واليومية"‪(Henri .‬‬
‫)‪.Bouquin‬‬
‫من التعاريف السابقة يمكن استخالص بأن مراقبة التسيير هي التحكم ‪« Le‬‬
‫» ‪ Pilotage‬في أداء املؤسسة‪ .‬فهي تهدف إلى تحقيق األهداف املسطرة من طرف‬
‫املؤسسة وذلك من خالل استراتيجية محددة‪ ،‬مع البحث على الستغالل األمثل‬

‫‪1‬‬
‫مقدمة عامة‬ ‫الفصل األول‬

‫للموارد املستخدمة‪ .‬إن التحليل املستمر واملتواصل للفروقات أو االنحرافات بين‬

‫ما تحقق فعال والتقديرات يسمح باتخاذ إجراءات تصحيحية والتكيف مع‬
‫التطورات غير املتوقعة‪ .‬تمثل مراقبة التسيير وسيلة مساعدة التخاذ القرار‪.‬‬
‫إن نظام مراقبة التسيير الفعال يجب أن يكون متكيفا مع خصوصيات‬
‫املؤسسة‪:‬‬
‫‪ -‬النشاط‬
‫‪ -‬الهيكل‬
‫‪ -‬الثقافة‬
‫‪ -‬املحيط االقتصادي والتكنولوجي‬
‫‪ -‬التحول الرقمي (تجريد الوثائق من الطابع املادي‪ ،‬موقع التجارة‬
‫اللكترونية‪ ،‬الطباعة ثالثية األبعاد‪ ...‬إلخ‪.‬‬
‫فهو يتطلب مشاركة جميع املسؤولين مهما كان مستواهم في السلم الهرمي‪.‬‬

‫يمكن تمثيل عملية مراقبة التسيير في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪2‬‬
 ‫مقدمة عامة‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل رقم‪01 :‬‬

‫عملية مر اقبة التسيير ‪Le processus du Contrôle de Gestion‬‬

‫الستراتيجية املعتمدة‬

‫الوسائل املستعملة‬ ‫األهداف املحددة‬

‫التخطيط (التقديرات)‬
‫في املدى البعيد‬ ‫في املدى املتوسط‬ ‫في املدى القصير‬
‫(خطة استراتيجية)‬ ‫(خطة تشغيلية)‬ ‫(املوازنة)‬
‫التعديالت‬ ‫التعديالت‬

‫التنفيذ (الفعلي)‬

‫تحليل الفروقات واتخاذ القرارات التصحيحية‬

‫أما املفهوم الحديث ملراقبة التسيير في املؤسسة يتطلب القيام بدورين‬

‫أساسيين وهما‪:‬‬
‫‪ ‬التحكم في األداء ‪Pilotage de la performance‬‬
‫‪ ‬التحكم في التغيير ‪Pilotage du changement‬‬

‫‪3‬‬
‫مقدمة عامة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 1.1‬مر اقبة التسييروالتحكم في األداء‪:‬‬

‫هنا تقوم مراقبة التسيير بوظيفتين وهما ‪:‬‬
‫‪ ‬املساعدة في التحكم في الفاعلية » ‪ ،« Effectiveness », « Efficacité‬من‬
‫خالل تسيير العوامل األساسية للمنافسة وذلك عن طريق مجموعة من‬
‫القرارات والجراءات الستراتيجية كإعداد لوحة قيادة بهدف التحكم في‬
‫النوعية املطلوبة ألحد املنتجات وذلك من أجل التميز عن املنافسين‪.‬‬
‫‪ ‬املساعدة في التحكم في الكفاءة » ‪ ،« Efficiency », « Efficience‬من‬
‫خالل تسيير الوسائل املستعملة بهدف بلوغ األهداف املسطرة‪ ،‬بعبارة‬
‫أخرى‪ ،‬التحكم في العوامل األساسية للتوازن املالي كحساب االنحراف من‬
‫أجل تخفيض تكلفة النتاج والوصول إلى نقطة الصفر‪.‬‬
‫وبالتالي‪ ،‬من خالل الكفاءة والفعالية‪ ،‬يجب أن تساعد مراقبة التسيير في توجيه‬
‫األداء‪ .‬يحدد ‪ H. Bouquin‬وظائف مراقبة التسيير كإدارة لألداء من خالل األفعال‬
‫الثالثة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬نمذجة التعقيد (األشياء املعقدة)‬
‫‪ -‬تنظيم تقسيم عمل الدارة‬
‫‪ -‬تنظيم السلوكيات‪.‬‬
‫وهكذا‪ ،‬فإن مراقبة التسيير تظهر كعملية تربط املدى الطويل باملدى القصير‪ ،‬من‬
‫الستراتيجية إلى التنفيذ‪ .‬هذا هو سبب ظهور وظيفتين أساسيتين ومتكاملين‬
‫لـمراقبة التسيير‪.‬‬
‫‪ -‬إعالم صناع القرار من خالل التكاليف‪ ،‬املؤشرات‪ ،‬لوحات القيادة‪ ،‬من‬
‫أجل املساعدة في القرارات الستراتيجية‪ ،‬التكتيكية والتشغيلية؛ من‬
‫خالل ربط األهداف واملوارد‪ ،‬وتسيير األداء من خالل الثنائية القيمة‪-‬‬
‫التكلفة )‪(Valeur-coût‬؛‬

‫‪4‬‬
‫مقدمة عامة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬املساعدة في تنظيم سلوكيات العاملين‪ ،‬تسيير التغيير التنظيمي‪ ،‬وتحسين‬

‫عمليات تشغيل املنظمة‪.‬‬

‫‪ 2.1‬مر اقبة التسييروالتحكم في التغيير‬

‫ً‬
‫مساعدا‬ ‫بطريقة مترابطة‪ ،‬يمكن أن تكون مراقبة التسيير ً‬
‫أيضا عنصرا‬
‫لدارة التغيير وذلك من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬تساعد في التفاعل االستراتيجي من خالل القياس املستمر للثنائية‬
‫القيمة‪/‬التكلفة؛‬
‫‪ -‬املساعدة في التحسين التشغيلي من خالل مبادرات ‪Kaisen‬؛‬
‫‪ -‬املساعدة في التغيير التنظيمي‪ ،‬كما هو الشأن بالنسبة لتنظيم‬
‫السلوكيات‪.‬‬

‫وهكذا فإن مراقبة التسيير تعرف اليوم كوسيلة للتحكم في األداء‪ ،‬ويجب عليها‬
‫معالجة ودمج أربع متغيرات‪:‬‬

‫التنظيم‬ ‫‪+‬‬ ‫الزمن‬ ‫‪+‬‬ ‫الجودة‬ ‫‪+‬‬ ‫التكلفة‬

‫‪ ‬إشراك‬ ‫‪ ‬الزمن‬ ‫‪ ‬املؤشرات‬ ‫‪ ‬تصميم‬
‫الفاعلين‬ ‫الفعلي‬ ‫‪ ‬التحسين‬ ‫‪ ‬إنتاج‬
‫‪ ‬التغيير‬ ‫‪ ‬تقليص‬ ‫املستمر‬ ‫‪ ‬توزيع‬
‫الهيكلي‬ ‫املواعيد‬ ‫‪ ‬اللجوء ملصادر‬
‫خارجية‬
‫يتم تنفيذ عملية مراقبة التسيير بالتنسيق مع أهداف املؤسسة‪ ،‬وتعتبر‬
‫إرشادية‪ ،‬فيما يتعلق بدوافع املسؤولين‪ .‬لم تعد مراقبة التسيير مقتصرة على‬

‫‪5‬‬
‫مقدمة عامة‬ ‫الفصل األول‬

‫التحكم في تخصيص املوارد واستخدامها لتحقيق األهداف‪ ،‬بل يجب أن تسمح‬

‫بإدارة دائمة وعملية تحسين مستمرة لإلستراتيجية واملنظمة‪.‬‬

‫إن مراقبة التسيير هي عملية تتضمن مجموعة من أدوات الحساب والتحليل‬

‫ودعم القرار (الكمية والنوعية)‪ ،‬لدا ة منتجات وأنشطة وعمليات املنظمة‪ً ،‬‬
‫وفقا‬ ‫ر‬
‫ألهدافها‪ ،‬للمساعدة في إدارة املنظمة والجهات الفاعلة فيها (إدارة الفرق والتنشئة‬
‫االجتماعية للجهات الفاعلة)‪ ،‬للمساعدة في التفكير والقرارات وأعمال املسيرين‬
‫على جميع املستويات الهرمية‪.‬‬
‫يمكن تلخيص وضعية مراقبة التسيير اليوم في الشكل املوالي‪:‬‬

‫الشكل رقم‪02 :‬‬

‫الوضعية الراهنة ملر اقبة التسيير‬

‫العوامل‬ ‫القادة‬
‫املسيرين‬ ‫الفاعلين‬
‫الطارئة‬ ‫وأصحاب املصلحة‬

‫األهداف‬
‫عمليات املنظمة‬ ‫القيود‬

‫األداء االقتصادي‬
‫مر اقبة التسيير‬

‫األداء االجتماعي‬
‫املساعدة في حوكمة املؤسسة‬
‫‪ +‬إدارة الفرق (األفراد)‬
‫‪ +‬تخصيص املوارد‬ ‫املخاطر‬

‫‪6‬‬
‫مقدمة عامة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .2‬أهداف مر اقبة التسيير‬

‫عند القيام بتنفيذ الستراتيجيات‪ ،‬تهدف مراقبة التسيير إلى‪:‬‬
‫‪ -‬الفعالية (الفاعلية) ‪Effectiveness , Efficacité‬‬
‫‪ -‬الكفاءة ‪Efficiency , Efficience‬‬
‫‪ -‬االقتصاد ‪Economy, Economie‬‬

‫‪ 1.2‬الفاعلية‪:‬‬
‫تعرف الفاعلية بأنها‪ :‬أداء األعمال الصحيحة » ‪« To Do Right Things‬‬
‫لذلك ال بد لنا من معرفة األعمال الصحيحة وتحديدها وتعريفها لنتمكن من‬
‫أدائها‪.‬‬
‫‪ -‬يتم تعريفها فيما يتعلق بهدف معين‬
‫‪ -‬تشير إلى مدى الوصول إلى تحقيق الهدف‪،‬‬
‫‪ -‬إنها مستقلة ً‬
‫تماما عن التكلفة‪ .‬كما أن تقييم الفاعلية ال يأخذ في االعتبار‬
‫املصاريف الدارية أو تكاليف النتاج‪.‬‬
‫مثال‪ :‬يعتبر نظام النتاج الذي يجب أن يصنع ‪ 10000‬وحدة ‪ /‬أسبوع‪ ،‬بجودة‬
‫ً‬
‫معينة‪ ،‬فعاال إذا كان يفي بهذا املعيار‪.‬‬

‫‪ 2.2‬الكفاءة‪:‬‬
‫تعرف الكفاءة بأنها‪ :‬أداء األعمال بطريقة صحيحة ‪« To Do Things‬‬
‫» ‪:Right‬‬
‫‪ -‬إنها تمثل القدرة على تقليل الوسائل املستخدمة لتحقيق الهدف‪ .‬يمكن‬
‫قياس الكفاءة بشكل عام باستخدام نسبة‪ ،‬أي عالقة بين كميتين‪.‬‬
‫عددا ً‬
‫معينا من الوحدات بجودة‬ ‫‪ -‬يكون نظام النتاج كفأ إذا كان ينتج ً‬
‫معينة بأقل تكلفة‪ .‬إذا كان ينتج بأقل تكلفة‪ ،‬ولكن بغض النظر عن‬
‫الجودة‪ ،‬فهو "اقتصادي"‪ ،‬ولكنه ليست بالضرورة كفؤ‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫مقدمة عامة‬ ‫الفصل األول‬

‫يمكن تلخيص الكفاءة والفاعلية في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم‪03 :‬‬

‫مفهوم الكفاءة والفاعلية‬
‫الكفاءة‬ ‫الفاعلية‬
‫أداء األعمال بطريقة صحيحة‬ ‫أداء األعمال الصحيحة‬
‫‪To Do Things Right‬‬ ‫‪To Do Right Things‬‬

‫ارتباط الكفاءة بالدارة‬ ‫ارتباط الفاعلية بالقيادة‬

‫الكفاءة هي التي تؤدي العمل‬ ‫فالقيادة هي التي تبين األشياء‬

‫بالشكل صحيح‬ ‫الصحيحة املطلوب انجازها‬

‫الكفاءة‬ ‫الفاعلية‬

‫عدم وجود فاعلية ‪ +‬وجود كفاءة =‬ ‫وجود فاعلية ‪ +‬عدم وجود كفاءة =‬
‫إنجاز األعمال ولكن بدون وضوح‬ ‫الرؤى واألهداف ال تجد من‬
‫األهداف‬ ‫يحققها بصورة صحيحة‬

‫لذلك فان الفعالية والكفاءة هما أداء األعمال الصحيحة بطريقة‬

‫صحيحة‪ .‬وترتبط الفعالية بالقيادة‪ ،‬وترتبط الكفاءة باإلدارة‪ .‬بالتالي فإن‬
‫الفعالية تتحقق عندما تكون هناك رؤيا واضحة وأهداف محددة واستراتيجيات‬
‫ومبادئ وقيم وتنمية وتطوير وغير ذلك من سمات القيادة ‪ .‬وتتحقق الكفاءة‬
‫عندما يكون هناك تخطيط وتنظيم وإدارة للوقت ورقابة ومتابعة‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫مقدمة عامة‬ ‫الفصل األول‬

‫وعندما تكون هناك فعالية وال توجد كفاءة فان الرؤى واألهداف ال تجد‬
‫من يحققها بصورة صحيحة‪ .‬وفي حالة عدم وجود فعالية ووجود كفاءة فان‬
‫األعمال تنجز ولكن بدون وضوح األهداف‪.‬‬

‫القيام باألعمال بالطريقة الصحيحة‬ ‫الربح‬

‫الكفاءة ‪Efficiency‬‬

‫لكن‬
‫مرتفع‬

‫و‬
‫ليست األعمال الصحيحة‬
‫التطور‬
‫خسارة‬ ‫القيام باألعمال الصحيحة‬
‫منخفض‬

‫و‬ ‫لكن‬
‫عدم استخدام املوارد بالطريقة الصحيحة‬
‫تراجع‬
‫منخفض‬ ‫مرتفع‬
‫الفاعلية (الفعالية) ‪Effectiveness‬‬

‫‪ 3.2‬االقتصاد‬
‫‪ -‬تعتبر اقتصادية كل املوارد املتحصل عليها والتي تفي باملعايير التالية‪ :‬أقل‬
‫تكلفة‪ ،‬الكمية والجودة مطابقتان للمعيار املعمول به‪ ،‬واألوقات واألماكن‬
‫مناسبة‪.‬‬
‫‪ -‬االقتصاد يدور حول اكتساب املوارد‪ ،‬بينما تهتم الكفاءة بطرق تحويلها‪.‬‬

‫‪ .3‬وظيفة مر اقبة التسيير‬

‫ال تتمثل وظيفة مراقب التسيير في "املراقبة" فقط‪ ،‬بل واملشاركة في السير‬
‫الحسن للمؤسسة من خالل تصميم واستغالل أدوات فعالة‪ .‬يقوم مراقب التسيير‬
‫بأداء عدة مهام داخل املؤسسة منها ‪:‬‬
‫‪ -‬إعداد املوازنات‬
‫‪ -‬وضع إجراءات التسيير وقواعد التشغيل‬

‫‪9‬‬
‫مقدمة عامة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬متابعة النتائج‬
‫‪ -‬اختيار املؤشرات الرئيسية للوحات القيادة‬
‫‪ -‬إنتاج ونشر أدوات الرشاد والتحكم‬

‫الشكل رقم‪04 :‬‬

‫مهام مر اقب التسيير‬

‫الوسائل‬ ‫األهداف‬
‫طريقة القيام به‬ ‫ما يجب القيام به‬
‫املراقبة‬

‫تقرير على ما تم‬

‫مهام مراقبة‬ ‫القيام به‬
‫التسيير‬ ‫العمليات‬
‫ما تم القيام به فعال‬

‫بشكل عام‪ ،‬تعمل هذه الوظيفة على مستويين‪ :‬الفعالية والكفاءة‪.‬‬

‫الفعالية‪ ،‬من خالل التأثير على الشركة لتعمل أنشطتها بما يتماش ى مع األهداف‬
‫املحددة‪ .‬أما بالنسبة للكفاءة‪ ،‬فيتم ذلك من خالل استخدام الوسائل املتاحة‬
‫بأكثر الطرق إنتاجية‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫مقدمة عامة‬ ‫الفصل األول‬

‫وظيفة مراقبة التسيير بالكاد موجودة في الشركات الصغيرة واملتوسطة‬

‫جدا‪ .TPE‬ومع ذلك‪ ،‬فإن االهتمام بهذه الوظيفة في‬ ‫‪ PME‬والشركات الصغيرة ً‬
‫الهياكل الصغيرة له ما يبرره من خالل املهمات واملهام ذات القيمة املضافة التي‬
‫يمكن أن تقوم بها‪ :‬إنشاء لوحات القيادة وإعداد التقارير الشهرية‪ ،‬والتحكم في‬
‫التكاليف الهيكلية ‪ ...‬إلخ‪.‬‬
‫الشكل رقم‪05 :‬‬
‫مهام مر اقب التسيير‬

‫امل ـ ـ ـهـ ــام‬

‫حل املشكالت‬ ‫جذب االنتباه‬ ‫املالحظة‬

‫‪Problem solving‬‬ ‫‪Attention directing‬‬ ‫‪Scorekeeping‬‬
‫‪(Aider à résoudre les‬‬ ‫)‪(Attirer l’attention‬‬ ‫)‪(constater‬‬
‫)‪problèmes‬‬

‫تتمثل املهمة التاريخية ملراقب التسيير في "املالحظة" » ‪ ،« Scorekeeping‬ثم‬

‫‪« Attention‬‬ ‫تطورت بعد ذالك لتصبح تشتمل على "جذب االنتباه"‬
‫» ‪ ،directing‬و "حل املشكالت" » ‪.« Problem solving‬‬

‫‪11‬‬
‫مقدمة عامة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .4‬أبعاد مر اقبة التسيير‬

‫تشتمل مراقبة التسيير على بعدين‪:‬‬
‫‪ ‬البعد التقني‪ :‬مراقبة نظام تخصيص املوارد املالية‪ ،‬االستثمارات‪،‬‬
‫االستهالك‪ ،‬املوارد البشرية‪...‬إلخ‪.‬‬
‫‪ ‬البعد التسييري‪ :‬قيادة األشخاص والستراتيجية في املؤسسة مثل‪ :‬تسيير‬
‫كتلة األجور‪ ،‬التسيير التقديري لتوظيف الكفاءات‪ ،‬إدارة التغيير‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪ .5‬أدوات مر اقبة التسيير‬

‫تستخدم وظيفة مراقبة التسيير عادة األدوات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬التسيير التقديري ‪ :La gestion prévisionnelle‬محاكاة األنشطة‬
‫املستقبلية للشركة على املدى الطويل إلى حد ما‪ .‬والتعبير عن نتائج‬
‫الوسائل املستعملة لتحقيق األهداف املسطرة وفقا لإلستراتيجية‬
‫املعتمدة‪.‬‬
‫‪ ‬التسيير املوازني ‪ :La gestion budgétaire‬التسيير التقديري في املدى‬
‫القصير واملتمثل في إعداد املوازنة على أساس القرارات املتخذة من طرف‬
‫الدارة‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة املوازنية ‪ :Le contrôle budgétaire‬املقارنة املنتظمة بين‬
‫التقديرات املوازنية وما تم تحقيقه فعال من أجل تحليل الفروقات واتخاذ‬
‫الجراءات التصحيحية املناسبة‪.‬‬
‫‪ ‬لوحة القيادة ‪ :Le tableau de bord‬يعتبر وسيلة للرقابة املوازنية‬
‫ويتمثل في متابعة املؤشرات الفنية والتجارية واملالية الهامة التي يجب على‬
‫املسؤولين املعنيين مراقبتها باستمرار‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫مقدمة عامة‬ ‫الفصل األول‬

‫مع وجود ارتباط وثيق باملحاسبة املالية نظرا ألنه ال يمكن القيام بتحليل‬
‫موثوق لالنحرافات بدون وجود محاسبة مالية محدثة‪ .‬كما أن املحاسبة املالية‬
‫بحاجة إلى املحاسبة التحليلية خاصة عند تقييم املخزونات‪.‬‬

‫‪ .6‬النقاط الرئيسية ملر اقبة التسيير‬

‫تتمثل النقاط الرئيسية ملراقبة التسيير في ما يلي‪:‬‬

‫ب‪ .‬املو اقف ‪Attitudes‬‬ ‫أ‪ .‬الوسائل ‪Les outils‬‬

‫‪ ‬مسؤول‬ ‫‪ ‬الخطة الستراتيجية‬
‫‪ ‬الثقة‬ ‫‪ ‬الخطة الوظيفية‬
‫‪ ‬الحوار‬ ‫‪ ‬املوازنة‬
‫‪ ‬التفويض‬ ‫‪ ‬املحاسبة املالية‬
‫‪ ‬نوع الدارة‬ ‫‪ ‬تحليل التكاليف‬
‫‪ ‬الثقافة‬ ‫‪ ‬لوحة القيادة‬
‫‪ ‬الحصاء‬
‫د‪ .‬التنفيذ ‪Actions‬‬ ‫ج‪ .‬اإلجراءات ‪Procédures‬‬
‫‪ ‬األهداف في املدى املتوسط‬ ‫‪ ‬إجراءات املوثوقية والتشغيل‬
‫‪ ‬األهداف في املدى القصير‬ ‫السليم للوسائل‬
‫‪ ‬اختيار التدابير التصحيحية‬

‫‪13‬‬
‫مقدمة عامة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .7‬حدود مر اقبة التسيير‬

‫بالضافة إلى فوائد وأهمية مراقبة التسيير‪ ،‬هناك بعض القيود املوجودة‪.‬‬
‫يمكن أن تشكل هذه القيود صعوبة في تحديد املعايير الكمية‪ .‬كما يمكن أن‬
‫تؤدي ً‬
‫أيضا إلى عدم التحكم في العوامل الخارجية واملقاومة من املوظفين‬
‫والعمليات املكلفة‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن أن تفقد فعالية نظام الرقابة عندما ال يتم استيفاء معايير األداء‬
‫ً‬
‫وفقا للشروط الكمية‪.‬‬
‫جدا تحديد شروط العمل النوعية للسلوك‬ ‫أيضا‪ ،‬يصبح من الصعب ً‬ ‫ً‬ ‫‪‬‬
‫البشري والرضا عن الوظيفة ومعنويات املوظف ومستوى الكفاءة‪ .‬لذلك‪،‬‬
‫في مثل هذه الحاالت‪ ،‬يعتمد الحكم ً‬
‫كليا على تقدير املدير‪.‬‬
‫‪ ‬غال ًبا ما يقاوم املوظفون الرقابة املباشرة من قبل السلطات ونتيجة لذلك‬
‫هناك انخفاض في فعالية الرقابة‪.‬‬
‫‪ ‬بالضافة إلى ما سبق‪ ،‬تعتبر الرقابة عملية مكلفة ألنها تنطوي على‬
‫استثمار جهود ووقت إضافي بالضافة إلى اهتمام أكبر بمراقبة أداء‬
‫أيضا‪ ،‬من أجل تثبيت نظام تحكم مكلف‪ ،‬يتعين على‬ ‫املوظف بانتظام‪ً .‬‬
‫املنظمة إنفاق مبلغ كبير من املال‪ .‬لتقييم الفوائد الفعلية‪ ،‬يجب على‬
‫ً‬
‫املؤسسة أوال مقارنة جميع مزايا التحكم في النظام فيما يتعلق بالتكلفة‬
‫التي ينطوي عليها التثبيت‪ .‬يمكن اعتبار إدارة التحكم الضافي عملية‬
‫ً‬
‫مربحة فقط إذا كانت الفوائد أكثر مقارنة بتكلفة االستثمار املعنية‪.‬‬
‫‪ ‬تشمل بعض القيود األخرى الخطأ البشري والتواطؤ وتجاوز الدارة‬
‫والفصل بين الواجبات‪ .‬من بين هؤالء‪ ،‬التواطؤ يعني عندما ينوي‬
‫شخصان أو أكثر السيطرة على نظام معين من أجل التواطؤ على النظام‪.‬‬
‫إذا كان هناك نقص في الفهم الصحيح لنظام الرقابة أو لم يكن هناك فهم‬

‫‪14‬‬
‫مقدمة عامة‬ ‫الفصل األول‬

‫سليم للتعليمات املرتبطة به‪ ،‬فيمكن تنفيذ املهمة بشكل خاطئ‪ .‬يشير‬
‫تجاوز الدارة إلى الفرد املوجود في فريق الدارة‪ ،‬والذي لديه السلطة‬
‫للقيام بالتجاوز من حيث نظام الرقابة‪ .‬عالوة على ذلك‪ ،‬قد يتم ً‬
‫أيضا‬
‫تصميم نظام رقابة مع فصل غير الئق للواجبات مما قد يؤدي إلى تدخل‬
‫غير مقبول من شخص أو شخصين‪ .‬لذلك‪ ،‬يمكن القول أنه ال يوجد نظام‬
‫رقابة ً‬
‫مثاليا‪.‬‬

‫‪15‬‬