Forrás: http://www.doksi.

hu

1 Bevezetés és áttekintés
1.1 Az emberi erőforrás menedzsment (HRM)
Az embert tarja a legfontosabb erőforrásnak. Arra az elképzelésre épül, hogy fontos az alkalmazottakkal való megfelelő
kommunikáció, fontos bevonni őket a folyamatban lévő dolgokba, ill. fontos a szervezet iránti elkötelezettségük és az
azzal való azonosulásuk elősegítése. A fentiek mellett nagy hangsúlyt kap a munkaerő megszerzésének, irányításának és
motivációjának stratégiai megközelítése.
A személyzeti munka az egy adott szervezeten belül dolgozó emberek irányítását segíti. Feladata olyan rendszerek
létrehozása, fenntartása és fejlesztése, amelyek az adott vállalaton belüli foglalkoztatás kereteit teremtik meg.
A fenti folyamatot végigkíséri a hatékonyság és az esélyegyenlőség igénye.
A munkajogi viszonyok kezelésének felvállalása kényes szerepet rótt a mind a vezetéssel, mind a beosztottakkal
kapcsolatban álló személyzeti szakterületre, melyek kapcsán felmerült a tárgyalási készségek fejlesztésének, a
javadalmazási (ösztönzési) rendszerek alaposabb megismerésének igénye, valamint a személyzeti munkának a vezetéssel
való összefüggése is.
1.2 A személyzeti menedzsment területei.
Az emberi erőforrás menedzsment koncepciójának egyik részét az képzi, hogy a szervezet méretétől függetlenül minden
vezetőt be kell vonni a személyzeti munkába.
1.2.1 Emberi erőforrás tervezés
A munkaerő-tervezésnek nevezett folyamatból nőtt ki, feladata pedig a szervezet alkalmazottakhoz fűződő mennyiségi
és minőségi igényeknek, keresletének egyeztetése a rendelkezésre álló „kínálattal”. A tervezési folyamat során
körvonalazódik a szervezet munkaerőigénye, és hasznos információk fogalmazódnak meg számos egyéb tevékenység
vonatkozásában, pl. kiválasztás, képzés és értékelés.
1.2.2 Toborzás
A toborzást megelőzően munkaköri elemzés készül, melynek során alaposan megvizsgálják az elvégzendő munka
jellegét. Ennek eredményeként jön létre a munkaköri leírás. A legmegfelelőbb jelentkezők célbavételének érdekében
meghatározásra kerül a toborzás legmegfelelőbb módja is, pl. újsághirdetés, a munkaközvetítő vagy a mukaügyi központ.
1.2.3 Kiválasztás
Számos technika, pl. jelentkezési lap, interjú, tesztelés és értékelő központ (assessment centre) áll a vállalat
rendelkezésére a legjobb jelentkező kiválasztása érdekében. a kiválasztás első fázisaként egy előzetes szűrőlista készül,
ill. a döntésben komoly segítséget nyújtanak az ideális jelöltről előzetesen megfogalmazott kritériumok is.
1.2.4 Teljesítményértékelés
Az alkalmazottak teljesítményét az előre meghatározott célkitűzésekhez képest.
1.2.5 Képzés
Meg kell kísérelni összeegyeztetni a szervezet elvárásait az egyén szakmai előmeneteli igényeivel
1.2.6 Javadalmazás, ösztönzés
Figyelembe veszi a fizetési arányokat, a szakszervezetek véleményét, s olyan egyéb tényezőket, mint pl. a munkakör-
értékeléseket a fizetések megállapításánál, s fizetés kiszámításának módszereit és az egyéb juttatásokat.
1.2.7 Munkajogi viszonyok
E címszó alatt olyan folyamatokat értünk, mint pl. a kollektív szerződés feletti alku, az egyéni panaszok kezelése és a
dolgozói jogtanácsadás
1.2.8 Az alkalmazottak tájékoztatása és bevonása a vállalat ügyeibe
Az alkalmazotti kommunikáció és participáció egyrészt a releváns információknak a cég munkatársaihoz való
eljuttatását jelenti, másrészt azt, hogy milyen módon lehet bevonni őket a vállalat ügyeibe.
1.2.9 Személyzeti nyilvántartás
A személyzeti szakember vagy a személyzeti kérdésekkel megbízott magas beosztású vezető részt vehet a vállalati
irányelveket megfogalmazó stratégiai szint munkájában, tanácsadói szerepet tölt be egy vonalbeli vezető (line manager)
mellett, ill. bizonyos feladatokba bekapcsolódik, ahol a vállalatvezetés tagjai magas fokú autonómiát kapnak a saját
szakterületüket érintő személyi ügyekben, pl. a munkatársak kiválasztásában.
1.3 Személyzeti menedzsment vagy HRM?
A személyzeti munka egy magas fokon kategorizált rendszert képvisel, ami a szervezet és az alkalmazottak közötti
különböző kapcsolatokhoz fűződő tevékenységsorozat, amely az összhangot tartja szem előtt. Ezzel ellentétben a HRM
egy integráltabb mechanizmust próbál meg létrehozni a dolgozói és az üzleti érdekek összeegyeztetésével, melyet a
kifejezett problémakeresés és megoldás-orientáltság jellemez, valamint egy olyan kollaboratív szervezeti rendszer
kialakításának igénye, amelyben az alkalmazottak fejlesztése játssza a főszerepet. A HRM az egyéni és a szervezeti
célkitűzések közötti egyéni rugalmasságot és megegyezést is magába foglalja, míg a személyzeti munka az egyénekre és a
kollektivizmusra vonatkozó kész rendszerekkel foglalkozik.
Forrás: http://www.doksi.hu
1.3.1 A HRM megkülönböztető jegyei
A HRM fő jellemzői a dolgozók vállalati vagyonként történő értékelése, valamint az az igény, hogy összhangnak kell
lennie a vállalat emberi erőforrás stratégiája és a fő üzleti stratégiája között, továbbá a vállalati kultúra oly módon való
kezelése, hogy az megfeleljen a vállalati stratégia követelményeinek, illetve annak felismerése, hogy a dolgozók a
szervezet iránti elkötelezettsége sokkal értékesebb, mint a szervezeti követelményrendszernek való megfelelés.
A HRM másik gyakran kiemelt jellemzője a vezetőség és a dolgozók „közös érdekei”-nek megléte a vállalkozás
profitábilissá tételében, amely a kezdeményezések óriási tárházának, illetve a munkaerő-elkötelezettségnek a
kiaknázásához vezethet.
Figyelembe kell venni az alábbi kulcsfontosságú szempontokat is (Beer-Spector, 1985):
• Az embereket fejlődésre képes társadalmi tőkének kell tekinteni.
• Fontos a döntéshozatalban történő részvétel, és az egyéni választást a jól értesültségre kell alapozni.
• Az erőviszonyokat a központosítás helyett el kell osztani a szervezeten belül a realisztikus célkitűzéseket valló
dolgozók bizalmának és együttműködési szándékának növelése érdekében.
• A szervezet számára fontos felek (pl. alkalmazottak, részvényesek, beszállítók és vásárlók) érdekeit összhangba kell
hozni.
Két HRM-modell létezik: az egyik „kemény” (hard) a másik „lágy” (soft) (Storey, 1992). A különbség a
problémamegoldás és a döntéshozatal vonatkozásában van. A kemény probléma világosan definiált, rendezésére
egyezményes módszer és határozott megoldás létezik, pl. 2 + 2 = 4 kemény problémának és megoldásának minősül. A
lágy problémák kevésbé világosan definiáltak, rendezésükre alternatív problémamegoldó módszerek és potenciális
megoldások léteznek. A lágy problémára példa az, hogy hogyan motiválja egy vezető a beosztottjait vagy az, hogy melyik
a legmegfelelőbb módszer az emberek irányítására.
A HRM kemény megközelítése a költségekkel és a létszámmal foglalkozik, továbbá unitarista álláspontot képvisel,
mely szerint az egyén és a szervezet céljai összefutnak.
Az alábbiakban a kemény megközelítést illusztráljuk: Az emberi erőforrás tervezéséhez ismerni kell a szervezeten belüli
fluktuációt, melyhez szükség van az egy adott időszakban a cégtől távozók számának ismeretére, illetve az alkalmazottak
számára, melyek behelyettesítésével az alábbi képlet alapján megkapjuk a fluktuáció arányát:
Az egy év alatt kilépettek száma
× 100
Az átlagos állományi létszám ugyanabban az évben

A lágy modell, amely a HRM „Harvardi iskolájának” felel meg (Beer, 1984) az alábbi tulajdonságokkal rendelkezik:
• A kiindulási álláspont értelmében az egyéni és a szervezeti igények nem mindig egyeznek meg (pluralista nézet), de a
szervezet megkísérel egyensúlyi állapotot létrehozni az eltérő igények között.
• Fel kell ismerni az emberi erőforrás egyedülállóságát, és nem lehet más erőforrásokhoz hasonlóan kezelni, hiszen az
embereknek érzelmeik is vannak.
• Az ember kreatív és vállalja a felelősséget a munkájáért, továbbá hasznára válik a vezetői folyamatokban történő
részvétel.
• Prominens szerep jut a konszenzus elérésének.
• Bizonyos vélemények szerint fokozódik a dolgozónak a szervezet iránti elkötelezettsége, amennyiben az tájékoztatja
őt a fontosabb ügyekről, mint pl. a vállalati misszió és értékrendszer vagy az üzleti kilátások.
• Fel kell ismerni a dolgozók kollektív érdekeit képviselő szakszervezetek szerepét, de egyúttal fontos az is, hogy
tiszteletben tartsuk a vezetőség az irányú jogait, hogy közvetlen kapcsolatot tartsanak fenn a dolgozókkal, illetve azok
csoportjaival.
1.4 A HRM-rendszer célkitűzései
Az alábbi lista a HRM-rendszerrel kapcsolatos legfontosabb célkitűzéseket tartalmazza (Armstrong, 1992):
1) A vállalat célkitűzéseit a legértékesebb erőforrás, a munkaerő segítségével kell elérni.
2) Az egyéni és a szervezeti teljesítmény növelése érdekében a dolgozóknak elkötelezettnek kell lenniük a szervezet
sikere iránt.
3) A hatékony szervezeti teljesítményt célzó személyzeti irányelvek és gyakorlatok koherens sorozata előfeltétele az
erőforrások optimális felhasználásának az üzleti célkitűzések elérése során.
4) EI kell érni a HRM-irányelvek és az üzleti célkitűzések integrációját.
5) A HRM-irányelveknek támogatniuk kell a vállalati kultúrát, amennyiben az helyénvaló, amennyiben pedig nem
lenne az, jobbra kell cserélni.
6) Olyan szervezeti légkör kialakítására van szükség, amely az egyéni kreativitást és az energikus próbálkozásokat
támogatja, és ily módon termőtalaja lesz a csapatmunkának, az innovációnak és a teljes körű minőségmenedzsmentnek.
7) Olyan rugalmas, reagáláskész és alkalmazkodóképes szervezeti rendszer létrehozására van szükség, amely
versenyképes környezetben is segíti a vállalatot a célkitűzések elérésében.
8) Növelni kell az egyéni rugalmasságot a munkaidő és az ellátott feladatok vonatkozásában.
9) Olyan feladatrendszert és szervezeti feltételeket kell teremteni, melyek segítik a dolgozót a tőle telhető legjobb
teljesítmény elérésében.
10) Gondoskodni kell mind a munkaerő, mind a termék/ szolgáltatás szinten tartásáról és javításáról.
Forrás: http://www.doksi.hu
1.5 A HRM alkalmazása
Az elkövetkezőkben az alábbi témákkal foglalkozunk: a vezetőség szerepe, az értékek és a kultúra szerepe, a
személyzeti menedzsment-technikák és a HRM üzleti stratégiai interakciójának felhasználása.
1.5.1 Vezetőség
A HRM-irányelvek alkalmazásának felelőssége valamennyi vezetőt terheli, akik azt a helyi körülményeknek
megfelelően alkalmazzák. Bár a személyzeti szakemberek vállalják a nagyobb szerepet a HRM-politika kialakításában,
annak végrehajtása azonban minden vezető feladata.
Fontos tulajdonság az emberi erőforrás a megszokott kereskedelmi és szervezeti célkitűzések megvalósításával egy
időben történő stratégiai jellegű irányítása. A HRM egyfajta gondolati keret, amely magatartásbeli perspektívákat határoz
meg minden, a vezető által végzett feladat végrehajtásához, kezdve az irányelvek kidolgozásától egészen a mindennapi
döntéshozatalig (Armstrong, 1992).
1.5.2 Értékek és kultúra
A szervezeti kultúra a tagok által vallott értékek, vélemények, attitűdök és magatartások összessége. A kultúra tanult
folyamat, amely az interakció utján szilárdul meg. A kultúra és annak menedzsmentje a HRM egyértelmű jellemzője. A
felső vezetés által kisugárzott értékeknek jelentősége van az emberi erőforrásra vonatkozó irányelvek és a gyakorlat
összekapcsolásában. Ebből a szempontból rendkívül fontos az ember tisztelete, hiszen tisztecet nélkül hogyan jöhetne
létre a szükséges elkötelezettség. Az elkötelezettség kölcsönös folyamat (Beer-Spector, 1985), melyhez bizalom párosul,
működőképessége pedig a nyílt vezetési stílus, különösen a dolgozói bevonást célzó menedzsment megvalósulásától függ.
A felső vezetés stratégiai feladata az értékek átvitele a humánpolitikába és gyakorlatba a tevékenységek széles
spektrumán keresztül, a kiválasztástól egészen a javadalmazási rendszerekig. A folyamat során jelentős hatást lehet
gyakorolni a vállalati kultúra kialakítására. A képzés a leggyakoribb kultúraformáló elem.
1.5.3 Személyzetimenedzsment-technikák
A legelfogadottabb megoldás a szervezet célkitűzéseinek szolgálatába állított technikák sorozatának céltudatos
kölcsönhatása és megerősítése (Hendry-l ettigrew, 1990). Kitartásra, vezetői kompetenciára és személyzeti szakértelemre
van szükség, mely az üzleti gondolkodásmódra, szimpatikus vezetői hozzáállásra és magatartásra hangolódik.
A HRM-politika belső koherenciája a gyakorlatban nagy kihívással néz szembe a szervezeti struktúra miatt. A jól fejlett,
divizionális struktúrákban a feladatokat le lehet osztani a nagyfokú önállósággal rendelkező üzleti vagy divizionális
egységekre. Ilyenkor a központi iroda feladata az átfogó pénzügyi ellenőrzés és az általános útmutatók kidolgozása, a
feladatok végrehajtását pedig az egységek személyzeti szakembereire lehet ótzni. Egyes divíziók teljes körű HRM-
megközelítést alkalmazhatnak, bár ez a központi felső vezetés szilárd útmutatásának hiányában nem mindenkinek sikerül,
és ilyenkor a HRM-rendszerek alkalmazása sem konzisztens.
Az elismerési (javadalmazási) rendszerek kiemelt szerephez jutnak a HRM-ben. Az elismerési rendszereket általában
változtatási mechanizmusként alkalmazzák egy hangsúlyosabb, teljesítményorientált kultúra létrehozása érdekében.
Ösztönözhetik továbbá az új készségek fejlesztését, és összekapcsolhatóak a teljesítményértékelési sémákkal is.
Szintén fontos technika a képzés és a fejlesztés, mivel a HRM azt a nézetet vallja, hogy a dolgozókat segíteni kell a
fejlődésben, lehetővé keli tenni számukra, hogy képességeiket optimálisan kihasználhassák mind a maguk, mind a
szervezet érdekében. A vezetőket is képzésben kell részesíteni a HRM-politika alkalmazásában betöltött sarkalatos
szerepük miatt.
1.5.4 A HRM és az üzleti stratégia interakciója
A HRM- és az üzleti stratégia sikeres integrációját nem könnyű megvalósítani, melynek okai a következők: hiányozhat
az ez irányú eltökéltség nem minden beosztásban valósul meg a megfelelő vezetői kompetencia; kialakítását és
működését tekintve a személyzeti munka lehet, hogy túl hagyományos; még mindig uralkodó lehet a megszokott,
hagyományos vezetői magatartás és hozzáállás, és ha az elsődleges figyelmet a marketing és pénzügyi szempontokat
szem előtt tattó üzleti stratégia kapja, akkor gyakran figyelmen kívül hagyják az emberi erőforrás kérdéseit.
1.6 Összefoglalás
A HRM a hagyományos személyzeti menedzsment új fejleményének tekinthető, amely a hagyományos rendszert
bizonyos mértékig fel is váltotta. A személyzeti szakterület kulcsvezetői és egyes szakemberei úgy érezték, hogy változ-
tatásokra van szükség a személyzeti szakemberek státusában, illetve jobban be kell vonni őket az üzleti döntésekbe. A
HRM a dolgozók irányítására vonatkozó filozófia- és gyakorlatváltást is tükröz.
A HRM nagy hangsúlyt fektet a stratégiai kérdésekre, valamint arra az útra, mellyel az emberi erőforrás képes
hozzájárulni a vállalati célkitűzések eléréséhez. A szervezet természetes érdeke, hogy odafigyeljen a részvényesek
igényeire, az emberi erőforrás fejlesztésére a jövőbeni kihívásoknak való megfelelés érdekében, illetve arra, hogy a
dolgozók energiái megfelelően összpontosuljanak a szervezeti értékek növelése érdekében. A HRM kiemeli a
rugalmasság és a környezeti változásokra való reagáló és alkalmazkodó képesség fontosságát. Fontos szempont a
minőségmenedzsment, ahol mind a szervezet működése, mind a termék vagy szolgáltatás minősége iránti igény
kielégítése megköveteli a megfelelő kaliberű dolgozók alkalmazását a versenyképesség érdekében.
Annak ellenére, hogy a HRM „szégyentelenül” költséghatékony üzletpolitikát jelent, emeltéti tökéletesen érthető módon
nagyra értékeli az alkalmazottakat. A dolgozók jólétével való törődés hatékony módja a munkaerő motiválásának és
ösztönzésének. A HRM rendszermegközelítést alkalmaz a szervezet elemzése és irányítása tekintetében. Támogatja a
Forrás: http://www.doksi.hu
szervezet különböző részeinek hatékony működését, és együttműködését a vállalt általános célkitűzéseinek elérése
érdekében, mely olyan rendszerek irányításán keresztül valósul meg, mint pl. az emberi erőforrás tervezés, a toborzás és
kiválasztás, az értékelés, a képzés és fejlesztés, valamint az elismerés. Ezek a rendszerek integráltak kell hogy legyenek,
és „ugyanabba az irányba kell húzniuk”. Ily módon segíti a HRM a szervezetet a nagyobb hatékonyság és nyereségesség
elérése érdekében.

2 Stratégia és struktúra
2.1 Vállalati stratégia és stratégiai HRM
2.1.1 Vállalati stratégia
Az üzleti stratégiai tervezés koncepcióját, mely a legegyszerűbb formájában a szervezeti célkitűzések felállítását, azt
követően pedig átfogó intézkedések sorozatát (azaz a stratégiát) jelenti.
Az alkalmazott stratégia lényege az erőforrások hatékony felhasználása, valamint az, hogy ezen erőforrások mobili-
zációjával maximális hatás érhető el. Ebből a szempontból a vállalat pl. a következő célkitűzésekkel bírhat:
• Nagy növekedési lehetőséget kínáló piacok keresése.
• Az elosztási csatornák javítása.
• A szervezet költségeinek csökkentése a modern technológia alkalmazásával.
A stratégiai tervezés öt alapvető lépése (Walker, 1980):
1) A cégfilozófia meghatározása és a vállalat küldetésének (missziójának) elkészítése, olyan információkat rögzít,
mint pl. a szervezeti értékek, illetve a szervezet létrejöttének indoklása. Egy üzleti vállalkozás missziójában utalás
történhet az alábbiakra:
a) az adott piaci helyzetben kiszolgálandó ügyfelek és
b) a szükséges intézkedések elsősorban az ügyfelek kiszolgálása érdekében, kihangsúlyozva pl. hogy szakképzett és
motivált alkalmazottakra van szükség, hosszú távú nyereségességre kell törekedni, illetve hogy elkötelezettnek kell
lenni az értelmes és átfogó munkaerő-fejlesztés iránt, másodsorban a vállalkozás környezetében élő lakosság üzleti,
szociális és kulturális igényeinek kielégítése, harmadszor pedig a vállalat profiljában tevékenykedő vezető cégek
nyereségszintjének elérése érdekében.
2) A környezeti feltételek felmérése, ami a vállalkozás terv szerinti működését befolyásoló technológiai, gazdasági,
politikai és társadalmi erők szisztematikus elemzését jelenti, melynek kapcsán a következő kérdések merülhetnek fel:
a) Vannak-e olyan komolyan figyelemre méltó új technológiai fejlemények, amelyek befolyásolják a vállalkozás
gyártási vagy irodai technológiáját, esetleg a termékkonstrukciót?
b) Történt-e olyan gazdasági változás, amely kihathat a vállalat működésére?
c) Előmozdítják-e a politikai körülmények a piaci lehetőségek kiaknázását?
d) Számolni kell-e a demográfiai tényezőkkel a jövőbeni munkaerő számbavételénél?
A környezeti tényezőket figyelembe vevő kereskedelmi megfontolásokkal kapcsolatban (Porter, 1985) az alábbiakra
hívja fel a figyelmet:
– azonnali ipari versenytársak

– az iparba újonnan belépők általi veszélyeztetettség

– a helyettesítő termékek általi veszélyeztetettség

– a vevők hatalmi pozíciója

– a szállítók hatalmi pozíciója.

3) A szervezet erősségeinek és gyenge pontjainak értelelése. A Figyelem középpontjában a szervezet belső

erőforrás-bázisa található, valamint a különféle előmozdító és kényszerítő hatások. Azonnal felmerülnek az alábbi
kérdések:
a) Milyen kiemelkedő erősségei és előnyei vannak a szervezetnek?
b) Milyen kritikus korlátokkal (pl. az ambiciózus projektek felvállalásához szükséges vezetői tehetség hiánya) kell
számolnia a szervezetnek?
4) Célkitűzések kidolgozása. A szervezet lehetőségeit befolyásoló belső és külső tényezők (mint a fenti 2-es és 3-as
pontban), valamint a szervezet piaci versenyképességének a költségstruktúra és a terméksajátosságok alapján történő
külön felmérését követben meg kell határozni a szervezet rendeltetésének való megfelelést célzó konkrét célokat. Ezen a
szinten többek között az alábbi kérdések merülnek fel:
a) Melyek a vállalat célkitűzései az értékesítési volument, a nyereséget és a tőke hozadékát illetően?
b) Hogyan lehet a teljesítményt mérni olyan területeken, mint pl. az ügyfélszolgálat vagy az munkaerő-fejlesztés?
5) Stratégiák kidolgozása. Ezen a szinten az alábbi fontos kérdések merülnek fel:
a) Milyen konkrét irányváltoztatásra van szüksége a vállalatnak?
b) Milyen új vagy módosított szerveceti struktúrát és eljárásmódokat, technológiai fejlesztést, pénzügyi intézke-
déseket és emberierőforrás-politikát kell a vállalatnak elfogadni?
Forrás: http://www.doksi.hu
Ez az a szint, amikor a szervezet stratégiai módon kezd cl gondolkozni az emberi erőforrásokról. Elfogadott tény, hogy
amíg nem a felső vezetés hozza meg a döntéseket az emberi erőforrások vonatkozásában, addig nem várható, hogy az
emberi erőforrásra vonatkozó stratégiai terv jöjjön létre (Purcell, 1992).
2.1.2 Stratégiai HRM
Az alapvető emberi erőforrás technikáknak vagy tevékenységeknek (azaz a toborzás és kiválasztás, teljesítmény-
menedzsment, elismerés, képzés és fejlesztés) a vállalati stratégiával történő összekapcsolása a szervezet három
különböző szintjén lehetséges (Hall-Goodale, 1986):
1) Stratégiai szint. Ezen a szinten a figyelem középpontjában a szervezet és a külső környezet közös felületei állnak,
az érdeklődés középpontjába pedig elsődlegesen a szervezet mint teljes egység kerül. Természetes a hosszú távú
kérdéskörök előnyben részesítése, bár a rövid távú teljesítmény-lehetőségeket sem hagyják figyelmen kívül. Elvárható,
hogy a személyzeti vagy emberi erőforrás igazgató befolyásos szerepet töltsön be a felső vezetésben, mely szinten az
alábbi tevékenységek kerülnek előtérbe:
a) utódlástervezés – célja a jövőbeni vezetői generációról való gondoskodás;
b) emberi érőforrás tervezés – a jövőben szükséges állománynagyság és minőség előrevetítése pl. a következő
évtizedre;
c) teljesítmény-menedzsment – a szervezet számára olyan elfogadható teljesítmény-értékelési rendszer meghatáro-
zása, amellyel a legjobb eredményekkel lehet elérni;
d) ösztönzés-menedzsment – a jövőben leghatékonyabbnak látszó ösztönzési rendszer elfogadása, valamint a hosszú
távú üzleti célkitűzések megvalósítását leginkább elősegítő ösztönzési típusok meghatározása;
e) képzés és fejlesztés – általános fejlesztési terv felvázolása a jövőbeni munkaerő támogatása érdekében.
2) Vezetői szint. Ezen a szinten – a legfelső szinttől csak eggyel lemaradva – a figyelem középpontjában az emberi
erőforrás politika, gyakorlat és rendszerek finomítása áll. A hosszú távú emberi erőforrás tervek és irányelvek ezen a
szinten olyan konkrét rendszerré alakulnak, mint pl. a toborzási és kiválasztási folyamat megtervezése vagy az
elismerési csomagterv. Fontos, hogy mindez a stratégiai szintről származó tét- és iránymutatások keretei között kerüljön
végrehajtásra.
3) Operatív szint. Ez az a szint, ahol a felügyelők és a végrehajtó (operatív) állomány közvetlenül a termék
előállításával vagy szolgáltatási feladatokkal foglalkoznak. Ezen a szinten öltenek formát a megfelelő emberi erőforrás
rendszerek. Na például a banki életből vett példára visszatérünk, a végső lépés az elismerések kiosztása a dolgozók
részérc.
2.1.3 A HRM gyakorlati alkalmazása
Nem valószínű, hogy a stratégiai tervezés során az uniformitás szempont lesz, valójában sokkal valószínűbb, hogy a
szervezetek közötti és a szervezeten belüli megkülönböztetés válik gyakorlattá. Lehetővé kellene tenni azonban, hogy a
szerrezet alsóbb szintjei is beleszólhassanak a stratégia meghatározásába (Tyson-Witcher, 1994). Bár bizonyíthatóan
indokolt a jelentősebb HRM-eljárások bevezetése, úgy tűnik, hogy a vállalatok nem kívánják a HRM összes aspektusát
egyszerre alkalmazni, és valószínű, hogy idővel csak bizonyos HRM-technikák élvezek majd elsőbbséget (Storey-Sisson,
1993), pl. a csapatmunkára építő fejlesztés egy adott időpontban lényeges támogatásban részesülhet, míg más
tevékenységek egy időre a háttérbe kerülnek.
2.2 Szervezeti struktúra
A szervezeti struktúra az az infrastruktúra, amelyen belül a stratégia létrejön és megvalósul. Mivel a HRM túlnyomóan
abban érdekelt, hogy az embereknek megadja azt a lehetőséget, hogy optimálisan kihasználják a képességeiket és készsé-
geiket, ezért különös figyelmet szentel a szervezetek és a munkakörök kialakításának.
2.2.1 Klasszikus bürokrácia
A bürokrácia koncepcióját a német szociológus, Weber (1947) dolgozta ki, melyet ideális formájában racionális-legális
keret néven ismertek. Az ilyen típusú szervezet azért racionális, mert külön azzal a céllal tervezték, hogy bizonyos
funkciókat ellásson, és legális, mivel a működése a benne található beosztásokra és munkakörökre vonatkozó szabály- és
eljárási módok sorozatára épül. Weber különbséget tesz a legális-racionális modell és a többi általa kategorizált modell
között, név szerint a karizmatikus (vezető-vezette) és hagyományos (megszokás és gyakorlat által befolyásolt) modell
között.
A klasszikus bürokrácia (legális-racionális) az alábbi tulajdonságokkal bír:
• A feladatok és felelősségek világos meghatározása.
• Maximális specializáció.
• Vertikális autoritás.
• Engedelmesség a magasabb beosztás irányában.
• A magasabb beosztásban levők a technikai ismeretekből származó szakértelemre támaszkodnak.
• A szabályok maximális alkalmazása.
• Személytelen adminisztráció.
• Az elismerést a rang és a munkaköri felelősség determinálja.
• Az előléptetés-a rangidősség vagy az elért eredmények alapján az elöljárók megítélése szerint történik.
• Világosan elválik a szervezet tulajdonjoga és irányítása.
Forrás: http://www.doksi.hu
2.2.2 Klasszikus elvek
1) Munkamegosztás. A gazdasági előny a feladatmegosztásból származhat, illetve abból, hogy lehetővé tesszük az
alkalmazott számára, hogy egy szűkebb területre specializálódjon. A specializáció teszi lehetővé a technológiának a fel-
adatokra való alkalmazását, amely jobb termelékenységet eredményez, illetve megkönnyíti a képzést is. )611ehet a
dolgozók egyes rétegei beérik a munkamegosztás és a specializáció eredményeként létrejövő rutin- és ismétlődő fel-
adatokkal, mások esetleg ennél többre vágynak, és az egyéb megoldások nagyobb termelékenységet eredményeznek
náluk. A repedtív munka negatív hatását végső soron mérlegelni kell a gazdasági előnyökkel szemben.
2) Egységes utasítások. A beosztott csak egy vezető felé tartozik jelentési kötelezettséggel, akitől tanácsot és
útmutatást kap. Ha az irányításnak és segítségnyújtásnak csak egy hivatalos Forrása van, az eléggé korlátozza a
lehetőségeket, és a feladatmegosztással kombinálva szintén negatív hatású lehet.
3) Hatáskör és felelősség. Az adott beosztáshoz tartozó jogokat hatáskörnek nevezik, az alkalmazottakat terhelő
kötelezettségeket pedig felelősségnek. A jogkör és a felelősségi kör egymással egyenlők. A jogokat a „utasítási
hierarchián” belül le lehet osztani, a felelősséget azonban valószínűleg nem. Elfogadott tény, hogy az abszolút
felelősséget nem lehet átruházni, az operatív felelősséget azonban igen.
A hatáskört vonalbeli (line) hatáskörnek is nevezhetjük, amely olyan jogkört jelent, amellyel minden vezető
rendelkezik, és amely végigvonul az utasítási hierarchián, és amelyet nem szabad összekeverni egy speciális terület (pl.
HRM) vezetőinek hatáskörével, akiknek az a feladata, hogy a stratégiai vezetőt segítsék a feladatok végrehajtásában.
Jelenleg a jogkör alatt a hatalom szélesebb koncepcióját értik.
4) Az irányítás kiterjedtsége. Az irányítás kiterjedtsége az egy vezető alá tartozó beosztottak számát jelenti.
Kezdetben azon a véleményen voltak, hogy ez a szám ne haladja meg a hat főt. Az irányítás kiterjedése ellentétes
kapcsolatban áll a hierarchiában található szintekkel (pl. minél szűkebb az irányítás kiterjedtsége, annál több szint
található a hierarchiában). Amikor tudatos döntés születik az irányítás kiterjedésének kibővítéséről, az egyben a jobban
képzett és tapasztaltabb alkalmazottak számának a növekedését is jelenti. Jelenleg a széles körű irányítás által
megteremtett ún. lapos szervezeti struktúra népszerű.
Az alábbi tényezők befolyásolhatják az irányítás kiterjedtségét:
a) munkaköri komplexitás (minél összetettebb a munka, annál inkább indokolt az irányítás szűk körű kiterjesztése
annak érdekében, hogy a felügyeletet ellátó szakmai vezető segíteni tudja beosztottait)
b) a beosztottak fizikai közelsége (könnyebb nagyobb számú beosztottat irányítani, ha földrajzi értelemben közel
helyezkednek el a vezetőhöz.)
c) a szabályszerűség és standardizálás mértéke (könnyebb a nagyobb beosztotti szám szükségességét megindokolni,
amennyiben a feladatokat jól meghatározott szabályok és eljárásmódok alapján végzik)
d) megfelelő vezetési stílus (egyes vezetők számára kényelmesebb megoldás, és magabiztosabbá is teszi őket, ha
nagyszámú beosztott felett gyakorolják az irányítást, és az irányítás kiterjedtsége miatt a hatáskörök nagyobb mértékű
delegálása jellemző, az ilyen megoldás azonban lebéníthatja a szűkebb kiterjesztést preferáló másik vezetési stílust.)
5) Szakterületekre való osztás (departmentalizáció). Gyakorlatilag olyan munkamegosztást jelent, amikor átfogó
irányítást követelő szaktevékenységi sejtek jönnek létre.
Amennyiben fokozni akarjuk a témát, az alábbi csoportosulások merülnek fel:
a) funkcionális – a szervezet funkciók szerint bomlik szakterületekre/osztályokra, pl. pénzügy, termelés, HRM stb;
b) termék vagy szolgáltatás szerinti – a szervezet az előállított termék szerint bomlik szakterületekre/ osztályokra. A
szolgáltatás szerinti osztályozódásra példa a könyvelőiroda, amely az ügyfél részére történő szolgáltatás típusa szerint
osztályozódik, pl. auditálás, adóügyek, fizetőképtelenség;
c) fogyasztó szerinti – a fogyasztói bázis jellege meghatározza az alkalmazott struktúrát, pl. egy adott cégen belül
létezhet nagy- és kiskereskedelmi szakterület/osztály is;
d) folyamat szerinti – gyártó cég esetében a gyártási folyamatok szerint lehet szakterületeket/osztályokat stb.
kialakítani, pl. az egy adott gyártási folyamatért felelős vezető az üzemvezető alárendeltségében dolgozik;
e) földrajzi – a szervezet egy része, pl. az értékesítés és marketing regionális alapon alakítja ki szervezeti egységeit.
2.2.3 Szervezeti konfiguráció
A szervezet konfigurációját vagy felépítésének móciját elsősorban az alább felsorolt öt hagyományos tulajdonság
szempontjából vizsgáljuk meg, melyek a szervezeten belüli összetettség szintjét jelzik.
1) Vertikális differenciáció: a hierarchián belüli különböző szintekkel foglalkozik, amelyeken keresztül az irányítás
és a koordináció megvalósul. Mivel az információnak több szinten keresztül kell átjutnia, ezért mindig jelen van az
információ átadásával és a műveletek figyelemmel kísérésével kapcsolatos probléma lehetősége.
2) Horizontális differenciáció: rokon a munkamegosztással és a specializációval, amikor is a szaktevékenységek
laterálisan (oldalágon) szerveződnek, amelyeket különböző szakorientációjú alkalmazottak végeznek el. Ennek
következtében pl. a pénzügyön dolgozók máshogy értelmezhetik a kereskedelmi realitásokat, mint a HRM-
szakemberek, amely kommunikációs nehézségekhez, és végül együttműködési problémákhoz vezethet.
3) Térbeli differenciációról akkor beszélünk, ha a szervezet földrajzi alapon szerveződik.
Forrás: http://www.doksi.hu
4) Formalizáció: legfontosabb jellemzői a munkaköri leírások és a jól meghatározott végrehajtási módszerek.
Amennyiben túl nagy mértékű a formalizáció, az alkalmazottaknak nagyon kicsi az esélye a saját belátás és a
kezdeményezőkészség alkalmazására a munkájuk során. Ennek ellentéte. amikor a formalizáció alacsony fokú.
A hierarchiában betöltött pozíció meghatározhatja a formalizáció mértékét, pl. a szervezet magasabb szintjein
beosztást betöltő alkalmazottak valószínűleg többször támaszkodnak saját belátásukra a döntéshozatalnál, mint kevésbé
magas beosztású kollégáik. A formalizáció mértéke függhet az adott funkciótól is, pl. a gyártási funkció során nagyobb
formalizációra lehet szükség, mint a marketingnél. Végül ha sikerült megfelelően megteremteni a formalizációt, akkor a
jól előkészített termőtalajon a standardizáció is gyökeret verhet.
5) Centralizríció/decentralizríció. Ezek folyamatosan ellentétes folyamatok, és tükrözik a szervezeten belüli
döntéshozatal helyét. A centralizáció/decentralizációt befolyásoló tényezők az alábbiak:
e) Amennyiben a szervezet földrajzilag szétszórt (térbeli differenciáció), decentralizációra van szükség, azonban ha
a szervezetnek jól kidolgozott és átfogó vezetési információs rendszerei vannak, amely mögött az informatika
támogatása is megtalálható, akkor meglehetősen indokoltnak látszik az ellentétes irányba – a centralizáció felé –
történő elmozdulás.
f) Amennyiben térbeli differenciációval nem kell számolni, mivel a szervezet valamennyi egysége egy helyen
található, akkor a decentralizáció alkalmazását a hivatalos vállalati politika és a vezetői preferencia indokolhatja. Az
ellenkező megoldás – a centralizáció – alkalmazását a bürokratikus irányítási elképzeléshez való ragaszkodás vagy a
szervezeten belül meglévő autokratikus tendenciák indokolhatják.
Mintzberg (1983) hatféle struktúrát határozott meg az adott szervezet domináns szükségletei alapján:
1) Egyszerű struktúra. Az ilyen struktúra jellemző a közelmúltban létrejött szervezetekre, amikor a hatalom a
tulajdonos igazgató vagy egy kis csoport kezében összpontosul. Minimális a bürokratikus szervezet kelepcéjének esélye.
2) Gépies bürokrácia. Ez a struktúra számos, a korábban már említett bürokratikus szervezetre, továbbá a
mechanisztikus szervezeti rendszerre jellemző tulajdonsággal bír, amelyekkel a későbbiekben foglalkozunk. A szervezet
nagyméretű, hosszabb ideje, és egy viszonylag stabil környezetben működik.
3) Professzionális bürokrácia. Ez a struktúra olyan környezetben teszi lehetővé a szakértelem gyakorlását, ahol az
autonómia és a merev státusmegkülönböztetések hiánya jellemző (pl. egy hagyományos kórház vagy felsőoktatási in-
tézmény esetében). Általában nem fektetnek túl nagy hangsúlyt a bürokratikus módszerekre.
4) Divizionális forma. Ez a struktúra a nagy, jól kiépült és különböző piacokkal rendelkező vállalatok jellemzője. A
vállalat szerveződhet az előállított termék vagy a szolgáltatás alapján, de a gépies bürokrácia is gyakori.
5) Adhocrácia (alkalmi struktúra). Ez a struktúra vonatkozhat a szervezet egészére vagy külön valamely szervezeti
egységre is. Az innováció előmozdítására létrehozott szervezeti forma összetett és dinamikus környezetben működik. A
szakértelemmel rendelkező alkalmazottak, akik egy-egy piacorientált projektcsoporthoz tartoznak, kiterjedt hatalommal
és befolyással rendelkeznek. A projektcsoporthoz való tartozás a korábban vizsgált mátrixszervezetekre emlékeztet.
6) Misszionárius. Az ilyen struktúrából hiányoznak a formális szervezeti tulajdonságok, pl. nem hangsúlyos a
munkamegosztás és a specializáció. Az embereket a közös értékek kötik össze.
2.3 Formális és informális szervezetek
A korábban tárgyalt szervezeti tulajdonságok (pl. az irányítás kiterjedtsége és a hierarchia) a szervezet fő célkitűzéseivel
és az egyénre osztott szerepekkel együtt a formális szervezetre jellemzők. Ezzel ellentétben, az informális szervezet
rugalmas, struktúrája képlékeny Az informális szervezeten belül az informálisság foka a szerepet betöltők vagy
alkalmazottak interakciójában gyökerezik, amely megfelelően kihasználva hozzájárul a formális szervezet célkitűzéseinek
eléréséhez, pl. elősegítheti a szervezettel való azonosulást, a valahová való tartozást és a motivációt. Az informális
szervezetnek megvan az a hátránya, hogy alááshatja a formális szervezet hatékonyságát.
2.4 Váratlan helyzetek
A kutatók évek óta tanulmányozzák a szervezeti formákat, és arra az általános következtetésre jutottak, hogy a struktúrát
a körülmények határozzák meg.
2.4.1 Technológia és struktúra
Bizonyos szervezeti tulajdonságok – pl. a hierarchiaszintek vagy a vertikális differenciáció, az irányítás kiterjedtsége, a
formalizáció és standardizáció – az alkalmazott technológiával összhangban haladtak. Azonos gyártási rendszert alkal-
mazó sikeres vállalatok általában ugyanolyan szervezeti tulajdonságokkal rendelkeztek. Általánosságban a szerves
(organikus) struktúrák megfelelőbbek voltak az egyedi, kis tétel és folyamatgyártó vállalatok számára, míg a
mechanisztikus struktúrák a tömeggyártással foglalkozó vállalatok esetében voltak hatékonyabbak.
Thompson (1967) más módon közelítette meg a technológia hatásának kérdését, és a szervezetek kategorizálására az
egymásra épülő, az összekötő és az intenzív technológiatípusokat határozta meg:
1) Egymásra épülő technológia. Az egymásra épülő technológia a meghatározott sorrendben zajló és egymástól
függő feladatokat vagy műveleteket jelenti. Ilyen típusú gyártási rendszer jellemzi az összeszerelési folyamatot, pl, egy
autógyár esetében, ahol az adott műveletet be kell fejezni, mielőtt a következő elkezdődik.
2) Összekötő technológia. Ez a technológia olyan feladatokat és műveleteket tartalmaz, amelyek a szervezet két
különböző funkciójának szolgáltatását igénybe vevő ügyfelek összekapcsolását szolgálják, pl. a banki ügyfél az egyik
funkció szempontjából betétes, a másik funkció szempontjából pedig kölcsönt felvevő ügyfél. A betétesek a szervezet
Forrás: http://www.doksi.hu
input oldalán, míg a kölcsönt felvevő ügyfelek az output oldalán jelentkeznek. Ebben a példában a bank sikere a
különböző csoportok igényeinek kielégítésétől függ, így a bank összekötő szerepet tölt be az egyébként független
egységek vagy csoportok összekapcsolásában.
3) Intenzív technológia. Amikor a feladatok vagy műveletek célja a problémamegoldás olyan helyzetben, amikor a
pontos reakciót vagy megoldást nem lehet megjósolni, az intenzív technológiák felségterületére lépünk, pl. egy
vezető-tanácsadó cég számos szakértőt alkalmaz. A céget felkéri az ügyfél, hogy az őt érintő problémákat vagy
nehézségeket kivizsgálja. Ilyen összetett problémák esetében elsősorban azok természetét kell megállapítani, majd
döntést kell hoznia a cégnek, hogy melyik tanácsadót (konzulenst) vagy tanácsadókat – pl. marketing-, HRM- vagy
pénzügyi tanácsadót – jelölje ki a feladatra.
A technológia és a struktúra kapcsolatának elismerését jelenti, amikor megállapítást nyert, hogy a mechanisztikus
struktúrákat az egymásra épülő és összekötő technológiákat használó vállalatokkal lehet összefüggésbe hozni, míg az
intenzív technológia a szerves struktúrába illik jobban.
Perrow (1970) másként értelmezi a technológiát, és a tudásra épülő technológiát emeli ki a gyártási technológiával
szentben. A hangsúly a feladatok változatosságán és a problémaelemzésen van.
A feladat
változatossága
Kevés Sok
kivétel kivétel
Jól
megközelítése

Rutin Mérnöki
A probléma

definiá
1 2
lt
Rosszul 4
3
definiá Nem
Kézügyesség
lt rutin

Az ábra felső részébe eső tevékenységek szisztematikus elemzésre alkalmasak, így az alsó részbe eső tevékenységek
esetében több belátásra és intuícióra van szükség. Az előbbiek jobban összeegyeztethetőek a mechanisztikus, míg az utób-
iak az organikus struktúrákkal.
2.4.2 Új technológia
Az elmúlt években folyamatosan elemezték a technológiának a szervezetekre gyakorolt hatását. A szervezet alsó
szintjein levő alkalmazottak nagyobb mennyiségű információhoz férhetnek hozzá az információ-technológiai (IT)
rendszerek hozzáférhetőségének köszönhetően, ezért elég nehéz az erősen centralizált strukúrák indokoltságát megvédeni,
melynek következményeként egyre elfogadottabb megoldás a decentralizáció. Azonban azt is el kell ismerni, hogy az IT
rendszerek fejlődése azzal a következménnyel járhat, hogy az inga a centralizáció irányába lendül ki, mely azzal
magyarázható, hogy a magas beosztású vezetők korábban nem létező vagy csak nehezen megszerezhető információkhoz
férnek hozzá. Mivel a felső vezetők tájékozottabbak a szervezeten belüli eseményekről, a múlttal ellentétben már nincs
akkora igény a hierarchia oly nagyfokú tagoltságára. Ennek eredményeként a szervezeten belül egy egyszerűbb és
sűrítettebb struktúra jön étre azáltal, hogy a már nem szükséges középvezetői rétegeket megszüntetik.
Az informatika korában egyre fontosabb probléma a gyártási technológiának az „épp időben” ("just in time", rövidítve
"JIT") elven alapuló gyártási rendszerekkel történő támogatása. A JIT-t japán autógyárak dolgozták ki először, őket pedig
számos brit vállalat követte. A JIT olyan előállítási és készletezési rendszer, amelyben az alkatrészek épp időben érkeznek
be a gyártási folyamatba, ezáltal szükségtelenné válik a régi rendszerre jellemző nagytételű készletezés. A raktárépületben
tárolt közbenső alkatrészek mennyiségének csökkentése költségkímélő hatású, a készletezési szint csökkenésével viszont
az alkalmazottaknak rugalmasabbá kell válniuk a helyzetből adódó problémák azonnali megoldása érdekében, melynek
hiánya azonban a gyártási folyamat következő szintjén súlyos problémákat okozhat. A JIT ily módon elősegíti az
alkalmazotti rugalmasság és a szélesebb körű hozzáértés megvalósulását.
2.4.3 Méret és struktúra
Az Aston-tanulmányokból (Pugh és mások, 1968) kiderül, nem annyira a technológia, hanem sokkal inkább a méret állt
szoros összefüggésben a szervezeti struktúra olyan dimenzióival, mint pl. a specializáció, formalizáció és centralizáció,
míg a technológia a hatásköréhez közelebb fejtett ki nagyobb hatást (pl. az üzemterületen). Könnyű elfogadni a méret
jelentőségét. Az alkalmazotti létszám növelése nagyobb horizontális differenciációhoz vezethet (azaz nő a specializáció),
illetve nagyobb vertikális differenciációhoz a szakterületek közötti koordináció megteremtése érdekében. Mindez
előkészíti a talajt a szabályukra való nagyobb támaszkodásra (formalizáció). A fenti tényezők miatt megnövekedő
komplexitás következtében megnehezedhet a vezetői személyes irányítás, amely pedig a decentralizáció igényét teremti
meg.
2.4.4 Stratégia és strukttíra
Ebben a kapcsolatban a főhangsúly azon van, hogy a vállalati stratégia változása a szervezeti struktúra változásához is
vezethet. A szervezet felső vezetése döntést hoz a stratégiai irányvonalakról, amely a struktúra átalakítását vonja maga
után. Gyakorlatilag ez az organikus struktúrából történő kiindulást, majd végül a mechanisztikus struktúrához való
elérkezést jelenti.
Forrás: http://www.doksi.hu
2.4.5 Hatalom/irányítás és struktúra
Röviden, a hatalom/irányítás-értelmezés szerint a szervezeti struktúrát meghatározhatja a szervezeten belüli személyi
érdekeiket érvényesíteni kívánó befolyásos, rivális frakciók hatalmi harcának kimenetele. A hatalom szervezeten kívüli
forrásból is szárinazhat, pl. a helyi önkormányzat pénzügyi tárriogatása függhet a központi kormányzat által jóváhagyott
rugalmas struktúrák alkalmazásától.
2.5 A szervezetek mint nyílt rendszerelt
A szervezetek nem zárt rendszerek, hiszen kapcsolatban vannak a külső környezettel, pl. a pénzügyi és jogi
rendszerekkel, a fogyasztókkal vagy ügyfelekkel, a beszállítókkal, a munkaerőpiaccal vagy a az illetékes hatóságokkal.
Ez teszi őket nyílt rendszerekké. Nyílt rendszerként a szervezetek stabil vagy dinamikus környezettel állnak szemben.
Emery és Trist (1965) négy környezeti típust határozott meg:
mechanisztikus struktúrában
1) Nyugodt, véletlenszerű (viszonylag változatlan).
2) Nyugodt, csoportos (viszonylag változatlan, de léteznek olyan veszélycsoportok, amelyekkel a szervezetnek
tisztában kell lennie).
organikus struktúrában
3) Zavart, érzékenyen reagáló (összetettebb környezet, ahol sok a versenytárs).
4) Turbulens terület (meglehetősen dinamikus környezet, ahol nagyfokit a bizonytalanság).
A technikai és a szociális alrendszereket az autonóm munkacsoportokon keresztül lehet integrálni. A munkacsoportok
célja a két alrendszer közötti együttműködés kialakítása oly módon, hogy az az egész rendszer előnyére váljék.
2.6 Szervezeti trendek
A szervezeteknek túl kell lépniük a vállalkozások jelenlegi pozícióján azáltal, hogy a vállalkozó szerepének kreatív
elemeit és a fegyelmezett vállalati megközelítést kombinálják, amely HRM-szempontból az együttműködés és a
teammunka iránti elkötelezettséget eredményezné.
A posztentrepreneuriális (vállalkozáson tulmutató) szervezeti modell elfogadása három fő stratégia beveetését teszi
szükségessé, amely az értékek változását is magával vonja:
1) Újrastrukturálás a szinergia megteremtése érdekében. Ez azt jelenti, hogy a szervezet alkotórészeit hatékonyan
átalakítják annak érdekéhen, hogy a közös együttműködésen alapuló erőfeszítések értéke nagyobb legyen, mint az
egyéni erőfeszítéseké.
2) A határok megnyitása külső stratégiai szövetségek létrehozása érdekében. Mivel a szervezetek a "mag- vagy
törzstevékenységeikre" (core activities) koncentrálnak, hasznukra válhat, ha rövid távú stratégiai szövetséget alakítanak
ki más szervezetekkel.
3) Új vállalkozások létrehozása a szervezeten belül (azaz az újításokra épülő vállalkozások). Az innováció
elősegítésének egyik módja a kutató-fejlesztő főosztály megbízása új elképzelések és projektek kidolgozásával, illetve a
szervezet struktúrájába beépített rugalmasság és maga a munkaerő szintén lehet forrása a termékeny elképzeléseknek.
Végül a „hálózatszervezet” (network organization) is kihívást jelent a hagyományos szervezet vezetése számára, pl. a
szervezetek azokra a dolgokra koncentrálhatnak, amelyeket különösen jól csinálnak, kihelyeznek (outsourcing) olyan
funkciókat, amelyéket más vállalatok gyorsabban és hatékonyabban vagy olcsóbban tudnak elvégezni. Ez nagyobb
specializációt tesz lehetővé, és ösztönzi az innovációt, kevesebb idő és erőfeszítés szükséges a tervezéshez és
koordinációhoz amellett, hogy számos funkciót sikerül felhalmozni (Snow és mások, 1992).
2.7 Összefoglalás
A stratégia és a struktúra kölcsönös kapcsolatban állnak, és mindkettő létfontosságú a szervezet sikere szempontjából.
Fontos stratégiai döntés lehet a szervezet strukturális jellegének meghatározása, amelyben a felső vezetői hatás kulcs-
fontosságú szerepet tölt be. Azok a környezetek azonban (pl, technológiai, piaci, gazdasági, politikai), amelynek a
szervezet ki van téve, szintén fontos szerepet töltenek be a stratégia és a struktúra meghatározásában.
A szervezet környezetében a változás mindig jelen van, amely nagy felelősséget ró a stratégiai HRM-re, amelynek a
szervezeti rugalmasság és kreativitás iránt eltökéltnek kell lennie a lehetőségek maximális kihasználása és a
versenyképesség megőrzése érdekében. A vállalati stratégia és a stratégiai HRM érintkezésének jelentősége az, hogy
rávilágít az emberi erőforrásnak a szervezeti siker elérésében játszott fontos szerepére. Ezért az egészséges struktúrák és
folyamatok iránti igény – amelyek lehetővé teszik, hogy a kölcsönös előny légkörében az emerek elkötelezetten
együttműködjenek – dicséretes célkitűzés.

3 Kultúra és változás
3.1 Társadalmi kultúra
Hofestede (1980) arra az eredményre jutott, hogy a nemzeti kultúrákat az alábbi tényezők alapján lehet osztályozni:
1. Hatalmi távolság. Ez a tényező azt mutatja, hogy a kultúra milyen mértékben járul hozzá ahhoz, hogy egy felelős
beosztású személy a hatalmát gyakorolja.
2. Bizonytalanság elkerülése. Ez a tényező azt mutatja, hogy az adott kultúra milyen mértékben bátorítja a
kockázatvállalást és tolerálja a kétértelműséget.
Forrás: http://www.doksi.hu
3. Individualizmus-kollekivizmus. Ez a tényező azt mutatja, hogy az adott kultúra milyen mértékben veszi
figyelembe az egyént a csoportperspektívával szemben.
4. Maszkulinitás-feminitás. Ez a tényező azt mutatja, hogy az adott kultúra milyen mértékben „maszkulin” vagy
„feminim” jellegű, és ez milyen mértékben tükröződik az értékesnek tekintett eredményekben.
3.2 Szervezeti kultúra
A kultúra és a szervezeti felépítés összekapcsolása szempontjából négyféle kultúratípust határoztak meg (Harrison,
1972):
1. Hatalmi kultúra. Kisszámú magas beosztású vezető nagy hatalmat gyakorol utasítások formájában.
2. Szerepkultúra. Kiemelt szerepe van a bürokratikus eljárásmódoknak, mint pl. a szabályoknak, előírásoknak és a
világosan körülírt szerepeknek.
3. Támogató kultúra. A dolgozók mögött csoport- vagy közösségi támogatás áll, amely az integrációt és a közös
értékek kialakulását segíti elő.
4. Az elért eredmények kultúrája. A vállalati légkör az önkifejezést és a függetlenségért folytatott küzdelmet
ösztönzi, a hangsúly a sikeren és az elért eredményen van.
A Miles és Snow (1978) által kidolgozott 3 részes tipológia elismeri a vezetői ideológia és a vezetés szerepét a szervezet
kultúrájának kialakításában és a befolyásolásában:
1. Védelmező szervezetek. A fő célkitűzés a termék vagy szolgáltatás stabil piaci pozíciójának biztosítása és
megtartása. Hangsúlyozottak a formális rendszerek, ahol a tervezés és az irányítás központosított, illetve a hatékonyság
és a költségcsökkentés iránti elkötelezettség jellemző.
2. Támadó szervezetek. A fő célkitűzés a termék vagy szolgáltatás stabil piaci lehetőségeinek maximális kiaknázása,
ezért a hangsúly a rugalmasságon az ad hoc rendszereken és a kreativitáson van.
3. Analitikus szervezetek. Alapos figyelmet szentelnek a kutatásnak és fejlesztésnek, valamint a biztos
növekedésnek. A piacvezetés helyett a piackövetés jellemző.
3.3 Változás
A szervezetek a belső és külső eseményekre reagálva, avagy ezeket megelőzendő megváltoztatják célkitűzéseiket,
struktúrájukat és folyamataikat. Stratégiai szinten a vállalati célokat úgy kell meghatározni vagy módosítani, hogy a
szervezetet jól pozícionálják a piaci versenyelőnyszerzés érdekében. Üzemeltetési szempontból a reakció vagy a
hatékonyság érdekében tett elhamarkodott lépések a munkahelyi gyakorlat, a munkaszerződés, a rendszerek és struktúrák
megváltoztatásában tükröződhetnek.
3.3.1 Válaszreakciók a változtatásra
A változtatással szembeni ellenállás okai – történelmi magyarázatúak is – lehetnek:
• Az emberek úgy értelmezhetik, hogy a javasolt változások aláássák befolyásukat. Gyengítik hatalmi bázisukat és
csökkentik a közelmúltban a szakterületükhöz allokált erőforrásokat.
• Hiányzik a vezetőség és a dolgozók közötti bizalom
• Az emberek változtatással szembeni toleranciaszintje alacsony, megoszlanak a vélemények a változtatás szükséges-
ségéről, az előre látható előnyeiről.
• Az embereknek kételyeik vannak azzal kapcsolatban, hogy képesek lesznek-e megfelelni az új helyzet diktálta köve-
telményeknek.
A változással szembeni ellenállás leküzdését célzó pozitív intézkedések az alábbiak:
• Amennyiben az ellenállás forrása a nem megfelelő kommunikáció, akkor intézkedni kell arra vonatkozóan, hogy
megfelelő párbeszéd alakuljon ki az alkalmazottakkal, melynek során világosan megindokolják a változtatás
szükségességét.
• Bölcs lépés a potenciális ellenzők bevonása a változtatással kapcsolatos döntéshozatali folyamatba, és különösen azok
bevonása indokolt, akik a részvétel kapcsán érdemben hozzá tudnak járulni a folyamathoz.
• Amennyiben a dolgozók erősen tartanak a változásoktól, a tanácsadás és a szakmai továbbképzés segíthet.
• Egyfajta alkufolyamat is segíthet, amikor kompromisszumos álláspontot fogadnak el az ellenállók beleegyező
magatartásért cserébe.
A „helytállási ciklus” az egyénnek a változtatásra adott válaszreakciójának öt szintjét különbözteti meg (Carnall, 1990).
1. szint: „megtagadás”, amint az egyén szembe kerül a változtatási javaslattal.
2. szint: „védekezés”, amint a szándék konkrét tervek és programok formáját ölti, és nyilvánvalóvá válik, hogy a
változtatási döntés végleges.
3. szint: „lemondás”, az előző szintekkel ellentétben – melyek a múltat hangsúlyozzák ki – ez a szint a jövőt
világítja meg.
4. szint: „alkalmazkodás”, amikor az emberek kezdenek kiegyezni az új technikákkal és folyamatokkal.
5. szint: „internalizáció”, amikor az emberek végül megértik, hogy mi történt, és az újonnan elfogadott magatartás
ekkor kezd magatartás-repertoire-juk részévé válni.
3.3.2 A változás menedzselése
Mielőtt tervezni kezdenénk a változtatást, számolni kell a változást támogató és az azt ellenző erők közötti egyensúlyi
állapot létezésével. Lewin (1951) erőmegosztási modelljével összhangban ezt az állapotot előre tervezett módon kell
Forrás: http://www.doksi.hu
megzavarni a változtatás előidézése érdekében, melyet vagy a változást támogató erők erősítésével, vagy a változást
ellenző erők gyengítésével lehet megoldani. A folyamat részei:
kiolvasztás  változtatás  újrafagyasztás
Hasznos javaslatok változás menedzselésével kapcsolatban (Armstrong, 1992)
• a változás szükségességének szilárd és átfogó megindoklása, hatékony elővezetése
• az alkalmazottak folyamatos tanulását támogató kultúra elősegíti a változtatást
• középvezetők meggyőzése, bátorítása, megfelelő továbbképzése
• a teljes változtatási stratégiában külön-külön végrehajtható részek kialakítása
• a szervezet csúcsán lévő vezetők, a változtatást végrehajtók erős elkötelezettsége, vezetői képessége
• a „szervezetfejlesztés” (organizational development, OD) keretében fellépő változtatási ügynökök részére számos
magatartásbeli technika áll rendelkezésre (pl. folyamatkonzultáció, teamépítés, tanácsadás, konfliktuskezelés)
• a változtatásban érintetek véleményének meghallgatása, figyelembevétele
• a struktúra és folyamatok megváltoztatása eszközként felhasználható az egyéni magatartás megváltoztatására
3.4 A kultúra megváltoztatása
Amint megállapítást nyer az, hogy változtatásra van szükség, első lépésként meg kell vizsgálni a meglévő szervezeti
kultúrát. A követező lépés a kultúrával kapcsolatos elképzelés és a változtatás várt eredményének felvázolása. A
kulturális változtatás és fejlesztés területén a fő hangsúly a dolgozók értékítéletének, hozzáállásának és magatartásának
megváltozásán van.
3.4.1 Elsődleges mechanizmusok
• A vezetők figyelmének középpontjában álló ügyek
• A válsághelyzetekre és a kritikus eseményekre adott vezetői válaszreakció
• A vezetők által kialakított szerepmodellek, vezetői oktatás és tanácsadás
• Elismerési kritériumok
• A kiválasztás előléptetés és a foglalkoztatás megszüntetésének kritériumai
3.4.2 Másodlagos mechanizmusok
• Struktúrák, rendszerek és eljárások
• Termék, arculat, fizikai terek
• Fontos eseményekről és emberekről szóló történetek és legendák
• Hivatalos cégfilozófia és –politikai nyilatkozat
• A szubkultúra jelentősége
3.5 Kultúra-változtatási kezdeményezések
3.5.1 Minőségi körök (quality circles, QC)
A minőségi kör egy dolgozókból álló csoport, amely a minőségjavítással, a költségcsökkentéssel, a munkakörülmények-
kel, az egészségi és balesetvédelmi kérdésekkel stb. kapcsolatos problémák megoldása céljából alakul. A QC tagok
problémamegoldó képességének javítása érdekében tanfolyamokat szerveznek olyan témákban, mint
problémameghatározás, a statisztikai elemzés, a csapatmunka és kommunikációs ismeretek.
3.5.2 Teljes körű minőségmenedzsment (total quality management, TQM)
A TQM olyan menedzsment-filozófia, amelynek fő célja a fogyasztói igények hatékony és egyúttal profitábilis
kielégítése, a teljesítmény folyamatos javítása amennyire azt a helyzet lehetővé teszi, valamint annak biztosítása, hogy a
munkahelyi tevékenységek elősegítsék a vállalati célkitűzések elérését, és azokat meghatározott időre teljesítsék.
Guest (1992) véleménye szerint a minőségjavítás elválaszthatatlanul kapcsolódik a HRM-hez az alábbi módokon:
• A minőség fontosságának ismertetésére a képzés és fejlesztés a legáltalánosabb módszer.
• Mivel a minőség és a dolgozói elkötelezettség rendkívül fontos a termék vagy szolgáltatás minőségének javítása
szempontjából, ezért szisztematikus toborzásra, kiválasztásra és képzésre van szükség.
• A felső vezetés TQM iránti elkötelezettsége a menedzsment minőségének és fejlődésének függvénye.
• A minőséghez való ragaszkodás gyökerei a dolgozók bevonásában és a rugalmas működési módban találhatók, amely
jobban összeegyeztethető az organikus szervezeti típussal, ahol a nagyfokú bizalom jellemző.
3.5.3 Az üzleti folyamat újratervezése (business process re-engineering, BPR)
Az üzleti folyamatok radikális vizsgálata, kikérdezése, újradefiniálása és újratervezése a folyamat célok szempontjából
nem központi fontosságú tevékenységek kiiktatása céljából. (Thomas, 1994) A szervezeti tevékenységek végrehajtási
módját megkérdőjelező változtatási folyamat a BPR a lényegi üzleti tevékenységekre (pl. értéknövelő hatású) koncentrál,
és kivonja magát a nem lényegi tevékenységek alól.
3.6 Kultúra és a HRM
A HRM az egységesítés híve, azaz álláspontja szerint a szervezet tagjainak érdeke, hogy együtt dolgozzanak a közös
célok elérése céljából a konfliktus tolakodó befolyásától mentesen. A HRM a dolgozó előnyére válik az elismerés és az
állásbiztonság miatt, és a szervezet számára is előnyös, mivel segíti azt a célkitűzések sikeres megvalósításában. A fenti
álláspontokra támaszkodva a HRM egy konkrét szervezeti kultúra szemléletet támogat, egy olyan kultúrát, amely
menedzsmentvezérelt, ahol a konfliktus nem létezik, és a közös érdekek a döntőek.
Forrás: http://www.doksi.hu
3.7 Összefoglalás
Mostanára világossá vált, hogy a szervezeti kultúra, és az annak megváltoztatására és irányítására tett kísérletek legitim
HRM-tevékenységek. A kultúra szoros kapcsolatban áll a stratégiával és a struktúrával, és befolyással van olyan
tevékenységekre, mint pl. a toborzás, kiválasztás, értékelés, képzés és elismerés, melyekkel a különböző fejezetekben
foglalkozunk. A kultúra megváltoztatása hosszadalmas és költséges folyamat. HRM-terminológiával élve az utóbbi a
kölcsönös elkötelezettségre alapul, amely lehetőséget teremt az együttműködés és a teljesítmény fokozására, a
versenyképesség növelésére.
A HRM szoros kapcsolatban áll a szervezeti változás és fejlesztés irányításával. Fontos szerepet játszik a változtatás
előkészítésében és végrehajtásában, de folyamatosan szem előtt kell tartania, hogy a szervezet tagjai vagy pozitív erőt
vagy a változás akadályát jelentik. A szervezetek a versenyképesség vagy a hatékonyság növelése érdekében hajtanak
végre változtatásokat. A megfelelő stratégia és rendszerek kidolgozása is a folyamat részét képezi, de legalább olyan
fontos a dolgozóknak a stratégiák végrehajtása érdekében történő ösztönzése és lelkesítése.

4 Munkaerő-gazdálkodás: az emberi erőforrás tervezése

A munkaerő-gazdálkodás-az emberi erőforrás a szervezet számára történő megszerzésének és kihasználásának
folyamata - számos speciális tevékenységből áll, melyeknek egymással összhangban kell lenniük azért, hogy megfelelő
mennyiségű és minőségű emberi erőforrás álljon rendelkezésre a vállalati célkitűzések elérése érdekében.
Az emberi erőforrás tervezésének kiindulópontja a szervezet jövőbeni munkaerő- és szakismeretigényének felmérése.
Az emberi erőforrás tervezés a stratégiai HRM és a vállalati stratégia interakciója által kialakított keret egy része, míg a
hagyományos munkaerő-tervezés elsősorban csak azzal foglalkozott, hogy a szervezet a megfelelő számú alkalmazottal
rendelkezzék a megfelelő helyen és időben.
Az emberi erőforrás tervezésének három fő aspektusa van:
1) Az emberi erőforrás iránti igény felmérése a stratégiai emberi erőforrásterv alapján.
2) Az emberi erőforrás költségkímélő és hatékony felhasználása.
3) A szervezet által adott időpontban alkalmazott dolgozókból (belső készlet) és a külső, a szervezet számára
alkalmas jelöltekből álló emberi erőforrásbázis biztosítása.
4.1 Az emberi erőforrás iránti igény
Az emberi erőforrás iránti igényt a szervezet jövőbeni igényeinek kielégítéséhez szükséges dolgozói létszámként, illetve
a szervezet szempontjából szükséges szakismerettel bíró munkaerő-összetételként lehet definiálni.
4.2 Az emberi erőforrás kihasználása
Az emberi erőforrás iránti igényt nem lehet megállapítani anélkül, hogy megvizsgálnánk, milyen szakismeretre és
készségekre lesz szükség, annak kihasználása közvetlen hatással van a létszámigényre. Az emberi erőforrás ilyen jellegű
kihasználása a minőségi szemlélettel, valamint a vezetői felelősségnek a munkát tulajdonképpen elvégző teamekre történő
átruházásának szemléletével áll összhangban.
Az emberi erőforrás menedzsment szemlélethez közelebb állna a munkaerő motivációjára való koncentrálás, amikor is a
hangsúly a feladatgazdagítás és a nagyobb önellenőrzés megteremtésén van, amely több lehetőséget biztosít a dolgozói
önmegvalósításhoz. Ebben a légkörben alakultak ki az elismerési rendszerek, melyek a személyi-/önértékelésre
összpontosítanak, és arra ösztönzik az embereket, hogy valósítsák meg önmagukat lehetőségeik szerint.
4.3 Az emberi erőforrás készlet
4.3.1 Belső készlet
A már a szervezet állományában levő alkalmazottak esetében belső készletről beszélünk. Először is meg kell határozni a
belső készlet legfontosabb jellemzőit, melyek az alábbiak:
– Életkor.

– Beosztási fokozat.

– Szakképesítés.

– Tapasztalat.

– Készségek.

4.3.2 Külső készlet

Ha több dolgozó iránti igény esetén a szervezet nem meríthet a belső munkaerőkészletből, a külső munkaerőpiacról kell
toborozni. A külső munkaerőkészletet az alábbi szempontok alapján vizsgáljuk meg:
– A készlet korlátozottsága.

– Demográfiai tényezők.

– Társadalmi/földrajzi szempontok.

– A szükséges alkalmazott-típus.

4.4 Összefoglalás
A személyzeti és emberi erőforrás menedzsment számára az emberi erőforrás vagy munkaerő-tervezés mindig
érdeklődésre számot tartó terület volt. A múlt különböző időszakaiban a tervezési folyamatnak mindig más részére
(kemény vagy lágy) terelődött a hangsúly Az éppen aktuális szemlélet az érintett szervezet üzleti környezetét és fejlettségi
Forrás: http://www.doksi.hu
állapotát tükrözte. Fontos, hogy megtaláljuk az egyensúlyi állapotot, és a tervezési folyamat egyetlen területét se
hanyagoljuk el.
Az emberi erőforrás tervezés aktívan foglalkozik a külső környezet elemzésével, és az alkalmazottak lehető legjobb
kihasználásával. Ily módon a HR-tervezés a szervezeti stratégiához járul hozzá azzal, hogy felvázolja a jelenlegi és a
potenciális munkaerő-konfiguráció költségeit és lehetőségeit. Felméri a stratégiai döntéseknek az olyan későbbi HRM-
tevékenységekre gyakorolt hatását, pl. mint a toborzás és a fejlesztés. A HR-tervezés ezért a stratégia és a működtetés
közötti fontos összekötő tényezőnek tekinthető.

5 Munkaerő-gazdálkodás: toborzás és kiválasztás

A toborzás és a kiválasztás az a tervezett módszer, amelyen keresztül a szervezet a külső munkaerőkészlettel érintkezik.
A toborzás a jelölteknek a megüresedett beosztásra való vonzását jelenti, míg a kiválasztás a szervezet számára megfelelő
új tagnak a rendelkezésre álló jelöltekből történő kiválasztásának technikája.
5.1 A toborzás előfeltételei
A toborzást és kiválasztást alapos előkészítő munka kell hogy megelőzze, amely a munkaköri elemzések, leírások és a
felvételi követelmények összeállítását illeti.
5.1.1 Munkaköri elemzések
A munkaköri elemzés a megüresedett állás jellegzetességeinek elemzési folyamata. Munkaköri elemzésre általában
akkor kerül sor, amikor az adott beosztás megüresedik, bár a szervezetek rugalmasabbá válásával ez folyamatos
naprakész állapotba hozási folyamattá is válhat a szervezet alkalmazkodóképességének fokozása céljából. A munkaköri
elemzés olyan alapvető információ, amely a munkaköri leírás és a felvételi követelmények elkészítésekor kerül
felhasználásra, azaz az elvégzendő feladatokra, és a jó teljesítményhez szükséges szakismeretre és iskolai végzettségre
vonatkozó tájékozódás során.
5.1.2 Munkaköri leírás
A munkaköri leírásnak a körvonalazott és elvégzendő feladatokat, a felelősséget és a feltételeket kell tartalmaznia. A
munkaköri leírás számos emberi erőforrás gyakorlati alapköve, a kiválasztástól a fizetés megállapításán keresztül egészen
a képzésig. A rugalmas munkaköri leírás általában körvonalazza a feladatok természetét, és a beosztást betöltő személytől
elvárt kompetenciákat és szakismeretet, viszont nem határozza meg, mely csoporthoz vagy teamhez fog tartozni a
jelentkező, és nem szerepel benne a felelősségek precíz meghatározása sem. A munkaköri felelősség nyitvahagyásának az
a magyarázata, hogy biztosítani kívánják a szervezeti rugalmasságot a hangsúly- vagy irányvonal-változások esetében.
5.1.3 Felvételi követelmények
A felvételi követelmények meghatározása olyan folyamat, melynek során a munkaköri leírásban található információt
segítségként használják fel annak meghatározása érdekében, hogy milyen tulajdonságokkal rendelkező személy képes
arra, hogy a beosztással járó feladatokat sikeresen végrehajtsa. A munkaköröknek a jelentkezőkkel való összepárosítását
célzó folyamat során segítséget nyújt Rodger (1952) hétpontos hagyományos megközelítése:
1) Fizikum (egészség, megjelenés).
2) Képességek (iskolai végzettség, szakképesítés, tapasztalat).
3) Általános intelligencia (intellektuális képességek).
4) Különleges adottságok (kézügyesség, számolási készség vagy kommunikációs készség).
5) Érdeklődés (kulturális, sport stb.).
6) Beállítottság (rokonszenves, megbízható, meggyőző).
7) Különleges körülmények (hajlandó több műszakos beosztást ellátni, sokat utazni stb.).
A modernebb értelmezések a szakismeretre, a munkához való hozzáállásra, és a fenti tényezők mellett egyéb
érdeklődési körökre teszik a hangsúlyt. Az olyan megszorító személyiségi követelmény pl. mint a rokonszenvesség, az
elfogult véleménynyilvánításnak enged szabad utat a folyamatban, ezért nagyon óvatosan kell kezelni. Alternatív
személymeghatározás Fraser (1958) ötfokozatú rendszere:
1) Másokra gyakorolt hatás (a fizikumon, a megjelenésen és a kifejezési módon keresztül).
2) Megszerzett képesítések (iskolai végzettség, továbbképzés, tapasztalat).
3) Veleszületett tulajdonságok (gyorsan megragadja a dolgokat, szeret tanulni).
4) Motiváció (célokat tűz ki maga elé, és eltökélt a végrehajtást illetően).
5) Alkalmazkodókészség (magas stresszküszöb, jó kapcsolatteremtő készség).
5.1.4 Kulcsfontosságú eredmények
A felvételi követelményrendszer elkészítésénél odafigyelnek a munkakörrel kapcsolatos „kulcsfontosságú eredmények”
világos meghatározására. Ennél a szemléletnél az eredmények elérése vastagon aláhúzott ezért a hangsúly az outputon és
nem az inputon van. Az output a minőség, mennyiség, idő és költség formájában fejezhető ki. A „kulcsfontosságú
eredmények” jellemzője, hogy az új felvételis elé célokat tűznek ki a meghatározott kritériumok alapján (pl. a termék
minősége/ mennyisége), amely a teljesítményértékelés alapjaként szolgál.
A felvételi követelmények megfogalmazásánál alkalmazott nyelvhasználat egyre inkább tükrözi az emberi erőforrás
menedzsmentben mostanában bekövetkezett kulturális változásokat (pl. a változások kreatív menedzselése, teljesítmény-
orientáció), tehát az olyan szavak, mint pl. a kezdeményezés, eredmény elérése, ösztönzés stb. gyakorta használatosak.
Forrás: http://www.doksi.hu
5.2 Toborzás
5.2.1 Jelöltek csábítása
A felvételi követelmények alapján kialakul az ideális jelölt képe; a munkaköri leírás pedig a beosztással kapcsolatos
feladatokról és felelősségről ad kivonatos információt. Ezt az információt használják fel az álláshirdetéseknél, illetve a
jelentkezőknek kiküldött „információs csomagban”.
5.2.2 Toborzási források
Döntést kell hozni arról, hogy belső vagy külső megoldást alkalmazzanak a folyamat lebonyolítására. Bizonyos hely-
zetekben a személyzeti főosztály vagy az emberi erőforrás szakterület megfelelő erőforrással és kompetenciával
rendelkezik a felvételi kampány lebonyolításához.
• Munkaügyi központok
• Állásközvetítő ügynökségek
• Vezető kutató/fejvadász ügynökségek
• Alkalmi jelentkezők
• Az alkalmazottak barátai és rokonai
• Egyetemek, főiskolák, középiskolák
• Hirdetések
• Telefonos „forródrót”
• Nyílt napok
5.2.3 Előzetes válogatás
A toborzási folyamat végeredménye az előzetes válogatás alapján elkészülő jelöltlista, ami azokat a személyeket nevezi
meg, akik a felvételi körülményeknek megfelelő háttérrel és lehetőségekkel rendelkeznek.
5.3 Kiválasztás
A kiválasztás a toborzási folyamat végső stádiuma, ekkor születik meg a döntés arról, hogy ki kerüljön felvételre. Ez
nagyon fontos döntés, melynek során nem engedhető meg a részrehajlás, objektívnek kell lenni a kiválasztási technikák
valamelyikének, vagy mindegyikének alkalmazása mellett.
• Elbeszélgetés

• Pszichológiai vizsgálat

– Intelligenciavizsgálat

– Személyiségtesztek

• Munkaalkalmassági felmérés

• Értékelő központok

• Önéletrajzi adatok

• Referenciák

• Grafológia

5.3.1 Érvényesség és megbízhatóság

Az érvényesség azt méri, hogy mekkora sikerrel jósolható meg egy adott kiválasztási technika segítségével a felvételiző
jövőbeli teljesítménye. Mielőtt megmérnénk az érvényességet, fel kell állítani azokat a kritériumokat, amelyek az adott
beosztásban a sikeres teljesítmény összetevői. A kiválasztási folyamat során nyújtott teljesítményt statisztikai módszerek
segítségével mérik össze a jövőbeni teljesítménnyel.
5.3.2 Költségvonzatok
Fontos, hogy a kiválasztási technikák alkalmazásának költségvonzata van (pl. magas költségkihatása van egy rossz
felvételi döntésnek, amelyet mérlegelni kell az elkövetett hibák helyrehozatalát célzó széles körű korrekciós folyamatok
költségével szemben). Ennek következtében a szervezetek inkább értékelő központokhoz fordulnak (amelyek
költségesek) a vezetői és más fontosnak tartott beosztások esetében, de alacsonyabb szintű beosztás esetében nem
vállalják fel ennek költségét. Az önéletrajzi és pszichológiai tesztek elvégzésé is hasonlóképp költséges, mivel ehhez
általában szakember segítségére van szükség. Ennek eredményeként, a fenti vizsgálatokat csak a magasabb beosztások
esetében alkalmazzák.
5.4 Összefoglalás
A toborzás és kiválasztás folyamata folyamatos interakcióban van más rendszerekkel, konkrétabban az emberi erőforrás
tervek megvalósításának részét képezik továbbá hatással vannak a szervezet képzési és fejlesztési szakterületeire is. Mivel
a toborzás együtt jár a hirdetéssel, a nyilvánossággal és a lakosság tagjaival folytatott levelezéssel, azt olyan módon kell
megvalósítani, hogy a szervezet image-ét támogassa.
A felvételiztetés tekintélyes mennyiségű kutatói és tudományos figyelmet kapott, melynek eredményeként széles körű
kritikai vita indult a kiválasztási módszerek hatékonyságáról. Jelenleg számos technika áll rendelkezésre, és az emberi
erőforrás vezetőnek tisztában kell lennie e technikák előnyeivel és hátrányaival annak érdekében, hogy a szervezet és az
állás szempontjából legjobb módszer kerüljön kiválasztásra.
Az emberi erőforrás vezetők hagyományosan úgy érzik, hogy szakmájuk fontos részét képezi az e téren elért
szakismeret. A szervezetek azonban egyre inkább a stratégiai és funkcionális vezetőkre bízzák a toborzás és kiválasztás
Forrás: http://www.doksi.hu
aspektusait, amely azt jelenti, hogy fókuszváltás történik a jó minőségű teljes szolgáltatásról a segítségnyújtás irányába
annak érdekében, hogy a vezetők legálisan és hatékonyan hajthassák végre a folyamatot.
Ahogy nő a munkaerő rugalmas alkalmazása, annál jobban kell a toborzásnak és kiválasztásnak alkalmazkodnia a
változó körülményekhez, amely jelentheti az ideiglenes dolgozók alkalmazásának gyorsított megközelítését, valamint a
szakértői ügynökségek alkalmazását. Fontos, hogy ezek a változások ne csökkentsék a folyamatok minőségét és
korrektségét.

6 Munkaerő-fejlesztés: teljesítménymenedzsment
6.1 Az értékelés célja
A teljesítményértékelési rendszer vizsgálatakor az alábbi célokat kell figyelembe venni:
• Olyan cél kitűzése, amely elfogadható azok számára, akiknek a teljesítménye értékelésre kerül.

• A teljesítmény méréséhez megbízható, korrekt és objektív mércét kell használni, össze kell vetni az aktuális

teljesítményt a tervezettel, és az értékeltek felé visszajelzést kell alkalmazni.

• Ahol a teljesítmény nem éri el az optimális szintet, az előző lépést végrehajtva jelezni kell az érintett felé, hogy személyi

javulásra van szüksége, melynek tervét az egyén képzési és fejlesztési szükségletének felmérését követően kell
kidolgozni.
• Gondoskodni kell mind külső (pl. teljesítményfüggő fizetés), mind belső elismerésről (pl. lehetőség a szakismeret

továbbfejlesztésére) az értékelési folyamatot követően.

• A kívánt eredményhez az alkalmazotti önmegvalósítás, az egyéni kapacitás teljes kihasználása, a vállalati kultúra

(amennyiben indokolt) megváltoztatása, és a vállalati célkitűzések elérése formájában, illetve az egyéni és vállalati
célkitűzések harmonizációja mellett kell eljutni.
• Fel kell ismerni, hogy a teljesítménymenedzsment az általános vezetési folyamat szívében fekszik.

6.2 Értékelési technikák

• Írásos beszámoló

• Kritikus események

• Grafikus osztályozás

• Többszemélyi összehasonlítás

– Egyéni osztályozás

– Csoport osztályozás

– Páros összehasonlítás

• Többfokozatú összehasonlító értékelés

• A vezetői munka a célkitűzések elérésének tükrében

• Önértékelés

6.3 Perspektívák
A teljesítményértékelési folyamatban két perspektívát kell megkülönböztetni: egyik értékelő, a másik fejlesztési jellegű
(Anderson, 1992).
• Az eredmény alapú értékelés

Az eredmény alapú ékelés az értékelt személy egy adott időszak alatti teljesítményének elbírálását jelenti. A bírálat az
értékelt személy teljesítményének a korábban meghatározott célkitűzésekkel, vagy a felvételi követelményekben
meghatározott egyéb operatív ismérvekkel történő összehasonlítást követően születik. Az ilyen jellegű értékelés
összefügghet a külső elismeréssel, mint pl. a fizetéssel. A teljesítményfüggő magatartás esetében a dolgozót az állás
magatartásbeli, szociális és technikai aspektusai foglalkoztatják.
A leggyakrabban kiértékelt teljesítménytényezők az alábbiak:
– A munka során alkalmazott tudás, képesség és szakértelem.

– A lelkesedés, elkötelezettség és motiváció formájában kifejeződő hozzáállás a munkához.

– A munka folyamatos minősége a részleteket is figyelembe véve.

– Az előállított mennyiség volumene.

– Az interakció, pl. a kommunikációs készség és a másokkal való kapcsolat szempontjából.

Egyéb, kevésbé használt teljesítménytényezők a következők: rugalmas hozzáállás, leleményesség a problémák

megoldásában, felügyelet nélküli munkavégző képesség, mások irányításának készsége, a munkaköri követelmények
ismerete, teljesítményi célok elérésében felmutatott eredmény rendszeres munkába járás és pontosság, rangsorolási
képesség, az egészségügyi és balesetvédelmi előírások menete.
Nyilvánvaló, hogy egyes teljesítménytényezők között átfedés létezik (pl. munkakör ismerete, képesség és szakértelem).
• Fejlődésértékelés

A fejlesztési célú értékelés megpróbálja meghatározni az értékelt személy lehetőségit a jövőbeni teljesítmény szemszö-
géből, mely összefügghet a szakmai karriertervezéssel és a vezetői előléptetés megfontolásával. A módszer fő célja annak
megállapítása, hogy az érintettnek mely irányú ismereteit és készségeit kell fejleszteni.
A fejlődésértékelés sorsán az elbeszélgetés játssza a főszerepet, a hangsúly pedig az értékelt személy jövőbeni
fejlődésén van. A nyílt és konstruktív visszajelzés segítségével próbálják meg a megfelelő motivációs hajlamot
kialakítani. A gyakorlatban az értékelt személy betekintést nyerhet az értékelőlapba, és kifejtheti véleményét az értékelést
Forrás: http://www.doksi.hu
végző személy teljesítményét illetően. A vállalati célkitűzésekből keletkező egyéni célkitűzések fontosságát illetően mind
az értékelő, mind az értékelt személy egyetért, a kihívást erősen támogatják, azzal a kitétellel, hogy az írtékelési
technikáknak a tényleges teljesítményt mérő megtelelő eszközöknek kell lenniük, amelyeket folyamatosan felül kell
vizsgálni (Williams, 1991).
6.4 Az értékeléssel kapcsolatos problémák
Az értékelésnek számos előnye van, ha azt jól értelmezik és hajtják végre a szisztematikus elbírálás folyamatán belül a
fizetés-felülvizsgálat, az előléptetés, az áthelyezés, a teljesítmény-visszajelzés támogatása érdekében, és ha a
teljesítményjavulás kimutatása a hozzáállásban, a magatartásban és a szakmai ismeretekben bekövetkezett változás
alapján történik.
Azonban számos potenciális probléma is felmerül a teljesítményelismeréssel kapcsolatban:
– Rosszul kidolgozott értékelési lapok

– Nem áll elég ídő rendelkezésre az esemény előkészítéséhez, az értékelőlapok kitöltésére, és a megfelelő képzés

végrehajtására.
– A beosztottak felé történő visszajelzés több szempontból is hibás.

– Nem veszik komolyan az értékelésből következő akcióstratégiákat (pl. képzés).

– A bírálat nem megbízható az értékelést végző személy szubjektivitása következtében, az annak minimalizációjára tett

lépések ellenére sem.

– A célkitűzések és az alkalmazott technika sok kívánnivalót hagy maga után.

– Ha az értékelő egyben bíró és tanácsadó is, az zavaró, sőt problémás lehet-' értékelt személy számára.

6.5 Összefoglalás
A teljesítményértékelés két dimenzióból, az eredmény alapú értékelésből és a fejlődésértékelésből áll fel melyek az
elismerést a teljesítménytől teszik függővé, lehetőséget adnak az alkalmazott fejlesztésére. A teljesítményértékelésre való
túlzott koncentráció hátrányára lehet az egyéni fejlesztési igény nyílt és becsületes megvalósítására tett erőfeszítéseknek.
A vezető értékelői pozíciójában nehézlékkel találhatja szemben magát, amikor megpróbálja a „bíró” és a „.mentor”
szerepét összeegyeztetni. A vezetőknek fejleszteniük kell a szerepkörükkel járó ilyen jellegű feszültségek leküzdésének
készségét. Egyes szervezetek ezt a problémát úgy oldják meg, hogy a teljesítmény- és fejlődésértékelést más-más
vezetőkkel végeztetik el.
Az értékelés során a vezetőknek meg kell próbálniuk kongruenciát kialakítani az géni és szervezeti célkitűzések között.
Bár elismerjük a teljesítménymenedzsmentnek az elismerések meghatározásában játszott szerepét, úgy gondoljuk, hogy
ennyiben azt az előremenetelre vonatkozó visszajelzésnek, illetve az elkövetkező célokat illető közös megállapodásnak
tekintjük, akkor az értékelés pozitív hatással lehet az egyéni motivációra is.

7 Munkaerő-fejlesztés: ösztönzésmenedzsment
A szervezeten belüli ösztönzési rendszer menedzselését a szervezeti célok megvalósításához szükséges emberi erőforrás
vonzása és megtartása indokolja.
A HRM szemszögéből az ösztönzésmenedzsment nem szűkül le csupán a juttatásokra és az olyan ösztönzőkre, mint pl.
a bér vagy fizetés, a prémium, a jutalék és a nyereségrészesedés, melyek a külső motivációval függnek össze. Az
ösztönzésmenedzsment foglalkozik olyan nem anyagi jellegű elismerésekkel is, amelyek az alkalmazottnak a feladatok
változatossága és a kihívás, az eredmények elérése; az elismerés, a felelősség, a szakismeret megszerzése és a szakmai
fejlődés, valamin a döntéshozatali folyamatba való beleszólás iránti pszichés igényét elégítik ki. A nem materiális
ösztönzés egyenlőnek tekinthető a belső motivációval.
7.1 Az ösztönzés fogalma
A legtöbb ösztönzési rendszert hagyományosan a kollektív megoldáskeresés útján határoznak meg.
A bérmeghatározási szemléletet alátámasztja a munkaköri értékelés technikájának alkalmazása. A munkakör-értékelés
egy vállalati szinten alkalmazott folyamat a szervezeten belüli munkakörök közötti kapcsolatok meghatározása, és a
szisztematikus bérezési struktúra kialakítása céljából. A munkakör-értékelés a „belső relativitáson” alapul, azaz az azonos
típusú munkát végzők egyenlő elismerésben részesülnek. A munkakör-értékelés egyedüli célja a munkakör felmérése,
nem pedig a munkakört betöltő személy teljesítménye. A munkakör-értékelés a munkakörök közötti különbségeket méri,
majd csoportokba sorolja, illetve rangsorolja azokat. A munkakör-értékelési sémákat az alábbi típusokba sorolhatjuk:
1) Mennyiségi
– tényező-összehasonlítás

– pontozás

2) Nem mennyiségi
– rangsorolás

– munkakör-fokozatok

3) Egyéb rendszerek
7.1.1 A munkakör-értékelés előnyei és hátrányai
Előnyét tekintve a fizetési struktúra meghatározásához objektív, korrekt (vezetői befolyástót mentes) logikus segítséget
nyújt. Megjegyzendő, hogy az objektivitást alááshatja egy szubjektíven elkészített munkaköri leírás.
Forrás: http://www.doksi.hu
A hátrányokat illetően gondot okozhat, ha az értékelők objektivitása megkérdőjelezhető, az értékelés bevezetése és
fenntartása költséges lehet. A fenntartással kapcsolatban meg kell jegyezni, hogy az értékelést követő felsőbb kategóriába
történő sorolás külön költséget jelent, és az alsóbb kategóriába történő átsorolás sem mindig jár költségcsökkenéssel,
amikor a jelenlegi alkalmazottak számára védett fokozati státusokat tartanak fenn.
7.1.2 Külső hatások
A "belső relativitás", már nem jelent mindenekfeletti szempontot a javadalmazás meghatározásánál. Úgy tűnik, hogy a
külső piac és a környezeti feltételek most nagyobb jelentőséggel bírnak. Az elmúlt egy évtizedben a politikai környezet is
hatással volt az elismerések meghatározására.
A munkakör-értékelési programokkal összefüggő belső igazságossággal szemben a külső versenyképesség az, amely
napjainkban az ösztönzés meghatározásában élő szerepet tölt be. Ez a tendencia látszik akkor is, amikor a szervezetek
piac diktálta ösztönzési rendszereket vezetnek be, ahol a fizetési rendszer az adott munkakörbe való munkaerő-toborzás
fontosságát tükrözi, nem pedig a belső fokozati struktúrát.
7.2 Az ösztönzési rendszer típusai
Több program közül is lehet választani, mint pl.:
• Óraszámtól függő, időarányos fizetés

• Eredménytől függő fizetés

• Egyéni/csoportteljesítménytől függő fizetés

• Szakértelem/kompetenciafüggő fizetés

• „Önkiszolgáló” vagy rugalmas juttatási rendszerek

7.3 A motivációs elméletek jelentősége

A munkamotivációs elméletek pszichológiai magyarázatot próbálnak találni arra, hogy mi motiválja az embereket a
hivatalos szervezetekben. Ily módon a motiváció és az ösztönzés összefügg, mivel az ösztönzést arra az elképzelésre
alapozzák, hogy az alkalmazottak motiváltak az iránt, hogy elkötelezzék magukat a munkahelyen való kielégítő szintű
teljesítmény iránt. Thierry (1992) kiemeli a fizetés szerepét az ösztönzési rendszerben, annak pszichológiai és társadalmi
jelentőségére hivatkozva, mivel számos üzenetet közvetít a dolgozóhoz amellett, hogy a kívánatos anyagi elismerés
státusát tölti be. A fizetés elárul valamit a dolgozó munkahelyi magatartásának helyénvalóságáról, az az elismerés
szimbóluma, és közvetíti, hogy a munkaadó mit gondol az illető magatartásáról.
A fentiek mellett a fizetés az alábbi szerepeket tölti be (Thierry, 1992):
1. Kielégíti a személyes igényeket (pl. kiutat jelent a bizonytalanságból, kompetenciaérzést kelt, és megnyitja a
kapukat az önmegvalósítás felé).
2. Visszajelzés arra vonatkozóan, hogy az egyén hogyan teljesít különböző frontokon, és jelzés az érintettnek a
szervezeten belül betöltött relatív pozícióját
3. Vezetői beosztás esetén a mások sikeres irányításáért járó elismerés.
4. Vásárlási kapacitást közvetít abban az értelemben, hogy a fizetés a fogyasztói piacon való vásárlóerőt tükrözi.
Főbb motivációs elméletek:
A gazdasági, racionális ember  Taylor (1947), a tudományos menedzsment megalapítója fő motivációs tényezőként
határozta meg a pénzt. A munkaadó szempontjából a termelés maximálásának lehetősége a javadalmazási rendszerek (pl.
darabbér, eredmény utáni fizetés) kialakításától függ, ahol a pénzügyi nyereség (külső elismerések) a munka
végeredményétől függ: minél nagyobb az output, annál magasabb az egyéni elismerés.
Emberi kapcsolatok (human relations)  Mayo ( 1949) szerint a „gazdasági, racionális ember” gondolkodás iskolája
utat nyitott az emberi kapcsolatok perspektívájának. A munkahelyi szociális és környezeti fettételekre vonatkozó
kísérletsorozatot követően vastagon aláhúzták a javadalmazás és a jó munkahelyi szociális kapcsolatok motivációs
jelentőségét, amely a munkahelyi erkölcshöz és termelékenységhez járul hozzá.
Szükségelméletek  A színtéren következőként a szükségelméletek jelentek meg, melyek képviselői Maslow (1954) és
Herzberg (1966). Maslow az emberi szükségleteket hierarchikus formában rendezte el, ahol az alapszükségletek (pl.
éhség és biztonság) legalul helyezkedtek el, az önmegvalósítási szükségletek pedig legfelül, míg az egyéni és szociális
szükségletek középen. Az egyén felfelé mozog a létrán, amint igényei legalsó szinten kielégülnek, és meg kell jegyezni,
hogy óriási magatartási motiváló erőt jelent a kielégítetlen igény.
Elváráselmélet  Másik fontos motivációs elmélet az elváráselmélet (Porter-Lawler, 1968; Vroom, 1964) Az emberek
különféle elvárásokat visznek magukkal a munkába a munkahelyi teljesítményben tükröződő különböző
magatartásformák valószínűsíthető következményeit illetően, pl. ha az emberek azt várják el, hogy erőfeszítéseik
teljesítményhez vezetnek, amely kielégítő végeredményhez vezet belső és külső elismerés alakjában, amelyeket nagyra
értékelnek, és az ilyen elvárások a gyakorlatban is megvalósulnak, akkor a jövőre vonatkozóan is valószínűsíteni lehet
produktív erőfeszítést. Amennyiben a forgatókönyv módosul, azaz az erőfeszítés és a javadalmazás kapcsolata nem
érvényes, lehetséges, hogy ez megváltoztatja a munkavállaló motivációs beállítottságát, amely a jövőbeni erőfeszítések
csökkenését vagy megszüntetését eredményezi.
Célkitűzés  A célok kitűzése hatással van az egyén motivációjára, feltéve, ha a kitűzött célok világosak, realisztikusak
és kihívóak, de nem túl nehezek, és mindezek alanya képes a célok kitűzésében részt venni. Egyéb tényezők a
teljesítmény-visszajelzés, a célok elfogadása és a célok iránti elkötelezettség (Latham-Locke, 1979). A célkitűzések
Forrás: http://www.doksi.hu
alapján történő irányítás, példa egy olyan folyamatra, ahol a célok kitűzésében való részvételen van a hangsúly. Alternatív
megoldás a célok kitűzésére az, ami a célokat kitűzik, azokat az egyén már „készen” kapja, de ennek a megoldásnak nincs
olyan motiváló hatása, mint az előzőnek.
Igazságosság elmélet  Ez az elmélet az elismerés igazságos voltával foglalkozik, és akkor van jelentősége, amikor a
dolgozó úgy értelmezi az erőfeszítés és a javadalmazás közötti kapcsolat, ahogy az az elváráselméletben szerepel. A
foglalkoztatási viszonyban két fontos változót kell figyelembe venni: a bevitelt (input = iskolázottság, szakértelem,
tapasztalat és az erőfeszítés) és a kijövő eredményt (output = fizetés, egyéb juttatások és a szakmai előrehaladás) Az
emberek összehasonlítják egymás inputját és outputját, és amennyiben inkorrektséget tapasztalnak,
igazságtalanságérzetük támadhat (Adams, 1963).
7.4 A HRM és az ösztönzés
Az olyan fizetési rendszerek, mint pl. az időarányos vagy az eredmények alapján történő fizetés, általában a
hagyományosabb vezetési stílussal kapcsolhatók össze, az olyan ösztönzési rendszerek, mint pl. a teljesítményfüggő vagy
a szakértelem alapú fizetés, a HRM szellemét tükrözik.
Egy teljesítményfüggő (PRP) kultúrában a cél az, hogy az alkalmazottakból úgymond vállalkozót csináljanak, azaz
olyan embereket, akik közvetlenül részesednek az általuk létrehozott érték utáni nyereségből (Kanter, 1987). A
szakértelem alapú fizetés olyan ösztönzési rendszer, amely hitelt ad a dolgozónak oly módon, hogy abból a szervezet
számára a célok elérését illetően előnye származik, amely kongruens a HRM céljával is, amely az emberi értékekbe való
invesztálást célozza, a szakértelem alapú fizetés továbbá a rugalmasságot próbálja népszerűsíteni annak biztosításával,
hogy a dolgozók minden szükséges támogatást megkapnak a szerteágazó feladatuk végrehajtásához. Szerepet játszik még
a bizalom is: ha a megfelelő szakértelem megszerzése adott, elvárják, hogy az alkalmazott magas szinten teljesítsen, bár
ehhez többnyire a jó vezetés is szükséges mint kiegészítés. Összegezve: a lágy HRM-mel egyeztethető össze.

7.5 Összefoglalás
Számos módszer keresi a megoldást olyan operatív kérdésekre, mint az egyéni teljesítmény és a csoportelkötelezettség
közötti feszültség a teljesítményfüggő fizetés esetében. A teljesítményértékelés és a teljesítményfüggő fizetés közötti
finom kapcsolat adott alapot az értékelési technikák terén történő olyan kísérletekre, mint pl. a munkatárs általi értékelés.
Egyes cégek tartósan ragaszkodnak a teljesítményfüggő fizetésekhez annak érdekében, hogy a ki nem elégítő vagy rossz
teljesítményt ne kelljen fizetésemeléssel honorálniuk. Fejlődés tapasztalható a szakértelem alapú fizetés és a
nyereségrészesedés módszereinek alkalmazása terén. Az utóbbi olyan ösztönző módszer, amelynek során
ellenszolgáltatásban részesítik azokat az alkalmazottakat, akik konkrét szervezeti javulást kezdeményeznek. Számos
intézményes befektető szeretne javulást, előrelépést tapasztalni a vezetői fizetések meghatározásában, különösen a
realisztikusabb részvényopciós módszerek

8 Munkaerő-fejlesztés: képzés és fejlesztés

A képzés és fejlesztés fogalmait időnként úgy használják, mintha azok felcserélhetők volnának. A fejlesztést általában a
jövőt szigorúan észben tartó vezetők tevékenységével szokták összekapcsolni. Ezzel ellentétben a képzés sokkal inkább
„azonnali” szemlélet, mely alatt a nem, vezetői beosztást betöltő alkalmazol tudásának és szakértelmének jelen
pozíciójukban történő javítását értik.
A képzést és fejlesztést interaktívnak tekinthetjük, amelyek kölcsönösen kiegészítik egymást. A szervezet részéről
logikus lépés, hogy emberi erőforrás fejlesztési terv készüljön (azaz képzési és fejlesztési terv), amely illeszkedik az
munkaerő-gazdálkodási tervbe (a: kiválasztás), illetve a szervezet teljes stratégiai tervébe. Keep (1992) rámutat, hogy a
dolgozók képzése és fejlesztése nem választási lehetőség, hanem a HRM-gyakorlat szerves része, és egyben az
emberekbe való befektetés is.
8.1 Szisztematikus képzés
A hangsúly a munkán túli képzésen van, nem pedig az a tapasztalt kollégától való "ellesési" módszeren. A
szisztematikus megközelítés egészen egyszerűen az alkalmazottak képzési szükségletének meghatározásával kezdődik,
azaz annak a hozzáállásnak, tudásnak, szakértelemnek és magatartásnak a meghatározásával, amelyre a dolgozónak
szüksége van ahhoz, jgy feladatait megfelelően tudja ellátni. A következő lépés az igényeknek megfelelő képzés
beindítása megfelelő oktatók segítségével, majd a tanfolyam végén kiértékelés következik annak érdekében, hogy
kiderüljön hatékony volt-e.
8.2 A képzés előnyei
A képzés – mint az emberi erőforrás fejlesztésének egyik eszköze – a dolgozók ismereteinek javításával és a munka–
feltételek állandóan változó igényeinek való minél jobb megfeleléssel foglalkozik, továbbá pozitívan járulhat hozzá az
alkalmazottak további hatáskörökkel való felruházásához is.
8.3 Verseny és változás
A szervezeteket érő versenyfeltételek változásokhoz vezethetnek a munkahelyi gyakorlat, a szokások, a kultúrák és a
munka újratervezése terén. A dolgozók az ilyen eshetőségekre való felkészítése érdekében a képzésre támaszkodhatunk
oly módon, hogy a hangsúly az olyan jellegű fejlesztésen van, amely a műveletek és az output minőségének megtartását
vagy növelését célozza. Ha a változtatás szóba kerül, a rugalmasság és a teammunka kialakításához a teamek képzésére,
Forrás: http://www.doksi.hu
valamint a többirányú szakismeret megszerzésére van szükség annak érdekében, hogy a tagok több feladatot is
elláthassanak a teamen belül.
8.3.1 Teljes körű minőségmenedzsment (TQM)
Ez a menedzsmentmegközelítés jelentős pozícióba emeli az üzleti operációk és az output javításának folyamatát. A
TQM hatékonyságának legfelsőbb bírája maga a fogyasztó lesz a piacon. A TQM azt próbálja meg elérni, hogy a minőség
az összes szervezeti tevékenységet áthassa. Minden szakterület és minden alkalmazott feladata a javulással kapcsolatos
tevékenységekhez hozzájárulni a minőségi rendszerek és a minőségkultúra pedig lényeges előfeltételek (Hill, 1991).
8.4 Vezetőfejlesztés
A vezetőfejlesztés olyan tevékenység, amely arról gondoskodik, hogy a szervezet a megfelelő vezetői képességekkel
rendelkezzen a jelennel és a jövővel önbizalommal való szembenézés érdekében. A meglévő vezetői állomány teljesít-
ményjavításával foglalkozik, lehetőséget ad számukra a személyi fejlődésre, és megfelelően gondoskodik a vezetők
jövőbeli utánpótlásáról is. A vezetőfejlesztés célkitűzései többek között az alábbiak:
• Meg kell találni a fejleszthető vezetőket, és gondoskodni kell a megfelelő tapasztalatok, képzés és fejlesztés

biztosításáról.
• Olyan elérhető célkitűzéseket kell meghatározni a teljesítmény javítása érdekében, amelyek mérhetőek, és világosan

meg kell állapítani a felelősségeket.

• Olyan légkört kell teremteni, amelyben komolyan megfontolják a vezetői utánpótlási program megvalósítását, és

amelyet később rendszeresen felülvizsgálnak.

8.4.1 Karriermenedzsment
Ez a tevékenység a vezetőfejlesztést egészíti ki, és azon ösvények tervezésével és kiépítésével foglalkozik, amelyet e
dolgozók a szervezeten belüli előremenetelük során használnak. A tevékenység főként a vezetői állományra koncentrál,
de ez nem szükségszerű, a szervezetvezetők iránti igényeinek felmérésére épül, valamint a dolgozók fejlődési
elképzeléseire. A karriermenedzsment alapfeltételezése az, hogy a vezetés-utánpótlás szempontjából a szervezetnek
készen kell állnia arra, hogy az alkalmas embereknek képzést, útmutatást és bátorítást biztosítson annak érdekében, hogy
képessé váljanak a lehetőségeknek való megfelelésre.
8.5 A képzés és fejlesztés megközelítési módjai
Számos módszer áll a szervezet rendelkezésére a vezetői és beosztotti állomány képzése és fejlesztése céljából.
• A tapasztalt kollegától való „ellesés” (demonstrálás)

• Betanítás

– Mentori módszer

• Munkakör rotáció

• A munkakörrel kapcsolatos egyéb tapasztalatok

• Hivatalos képzés

• Önfejlesztés

– Cselekvéstanulás

– Folyamatos fejlesztés

• Külső tanfolyamok

– Tanuló szervezet

8.6 Értékelés
Végső soron a szervezetnek szüksége van arra, hogy megtudja, vajon képzési és fejlesztési tevékenységei elérik-e az
előzetesen elképzelt eredményeket, amelyet egyes területeken könnyebb, másutt nehezebb megállapítani. A szervezet
bizonyítékot próbál találni arra, hogy a megváltozott munkahelyi magatartás hogyan befolyásolja a munkatársakat és a
szervezet működési módját. Ez az általános szervezeti működés változásainak mérését jelentené a termelékenység, az
output és a költségek szempontjából, de mindezt nagyon nehéz lenne végrehajtani.
Végül az értékelés során érdemes megfontolni, hogy miért is indult a képzés eredetileg. Számos oka lehet, mint pl. a
hibás készségek korrekciója, a felelős munkáltató image-ének kivetítése, jelzés a dolgozók felé, hogy a szervezet
elkötelezett a fejlődésük iránt vagy elismerés a teljesítményre képes dolgozók felé.
8.7 Összefoglalás
Amennyiben a HRM meg akarja valósítani a humán „vagyon” értékelését, szükséges, hogy abba befektessenek, amely a
képzéshez és a fejlesztéshez való pozitív hozzáállást vonja maga után. Azokban a szervezetekben, ahol létezik egy tudás
alapú dolgozókból álló mag, létkérdés a fejlesztés a vállalati értéknövelésre való képességük megtartása érdekében. Ez
akkor is igaz, ha többfajta szakértelemmel rendelkező dolgozókra van szükség a teammunka érdekében. A rugalmasság
tekintetében fel kell tenni a kérdést: mennyit kell befektetni az ideiglenes dolgozókba?
A képzést és fejlesztést nem lehet az összes szervezeti betegségre ható univerzális gyógyszernek tekinteni. Azonban
egyértelműen fontos szakértelemmel és tudással ellátni a dolgozókat és arra motiválni őket, hogy használják ki
képességeiket.

9 Alkalmazotti kapcsolatok
Forrás: http://www.doksi.hu
9.1 Kommunikáció
A kommunikáció olyan, a szervezet rendelkezésére álló folyamat, amely a vezetőség és a beosztottak tájékoztatását
szolgálja különböző lényeges témákban, Fontos továbbá az is, hogy a dolgozók lehetőséget kapjanak a vezetéssel való
kommunikációra annak érdekében, hogy az őket érintő javaslatokra vonatkozó vélemény a vezetés megismerje, illetve
azért, hogy adott esetben ellenjavaslattal élhessenek. A jó kommunikáció segít a dolgozóknak a döntésthozatali
folyamatba történő bekerülésében, és ezáltal növeli az egyén elkötelezettségét a szervezet iránt, amely cserébe jobb
teljesítményt eredményez.
A hatékony kommunikáció a vezetőség és a t>cosztottak közötti világosan é tő üzenetek küldésének és vételének
kétirányú folyamatát jelenti.
A szervezet mérete befolyásolja a kommunikáció stílusát (pl. hivatalos vagy nem hivatalos stílus). A kommunikáció
alábbi belső megközelítései különböző körülmények között alkalmazhatóak, de éppúgy ki is egészíthetik egymást.
• Hirdetőtáblák és feljegyzések

• Vállalati lapok s folyóiratok

• Konzultációs bizottságok

• Előadások

• Team-tájékoztatók

• Attitűd-felmérések

• Javaslattételi sémák

9.2 Részvétel (participáció)

A dolgozói részvétel fontos hatással van a szervezet működésére, és általában két kulcsfontosságú területhez
kapcsolódik: a vezetési stílushoz és az alkalmazott képviselethez. Makroszinten a kollektívaszerű dolgozói részvételre a
szakszervezetekkel és a munkások képviselőivel folytatott konzultációval és tárgyalással összefüggő eljárási módok
jellemzőek.
Az alkalmazotti részvétel lehet konzultatív vagy delegatív jellegű. Konzultatív részvétel esetében arra ösztönzik az
állományt, hogy fejtsék ki nézeteiket, de vezetőség fenntartja magának a jogot a végső döntésre. Delegatív részvétel
esetében továbbmennek, és lehetővé teszik a dolgozók számára, hogy döntéseket hozzanak, amely pedig hagyományosan
vezetői kiváltságnak minősül (Geary, 1994)
9.3 Szakszervezeti képviselet
A felek közötti kapcsolatot vagy konzultációként, vagy tárgyalásként lehet jellemezni, ahogy azt a táblázat is mutatja. A
szakszervezet részt vehet közös konzultációs bizottságokban vagy a tárgyalásokat a kollektív szerződés feletti alkun
keresztül is le lehet folytatni, amely csak akkor valósulhat meg, ha a vezetés elismeri a szakszervezetet, mint a vállalat
dolgozóinak legitim képviselőjét. A tárgyalás történhet egyetlen szervezeten belül, vagy szélesebb skálán.
Konzultáció Tárgyalás
A vezetőség Mindkét
várja a félnek joga
dolgozói van a döntésbe
érdekképviselet beleszólni
véleményét.
A döntés Közös
továbbra is végeredményt
vezetői kell elérni.
kiváltság.
A döntésnél A döntés a két
vagy pozíció közötti
figyelembe alkudozás
veszik, vagy végeredménye.
nem az
érdekképviselet
nézeteit.
A kollektív szerződés feletti alku számos olyan témát ölel fel, amelyek a foglalkoztatási kapcsolat feltételeivel függnek
össze, köztük pl. a fizetési szintek és rendszerek, a fokozatba sorolás, a munkaidő, a szabadság, munkafeltételek és a
munkakör tartalma.
A HRM pozitív tényezőnek tekinti a szakszervezeteket, amely segít a dolgozókkal való kommunikáció folyamatában és
a dolgozók nagyobb mértékű bevonásában. Egyes esetekben ez a szemlélet egységes szakszervezeti megállapodást
eredményezett. Egységes szakszervezeti megállapodásnak nevezzük, amikor a szakszervezet kizárólagos tárgyalási
jogokat élvez, és különösen elterjedt megoldásnak számít a „zöldmezős” beruházásra épülő cégek, illetve a japán
tulajdonban lévő szervezetek esetében. Az ilyen helyzetekben a konzultációt a „vállalati tanácsokon” keresztül
bonyolítják, ahová a dolgozók képviselőit maguk a dolgozók választják be, nem pedig a szakszervezet nevezi ki, bár
bizonyos mértékű kompromisszumos megoldás is elképzelhető.
Forrás: http://www.doksi.hu
9.4 Konfliktus
A szervezeti konfliktus jelentkezhet kollektív (azaz szervezett) vagy egyéni (azaz nem szervezett) szinten. A kollektív
konfliktus sztrájkhoz, munkalassításhoz és a túlóra visszautasításához vezethet. Az egyéni konfliktus a hiányzásokban, a
nagyarányú fluktuációban vagy éppen szabotázscselekményekben manifesztálódik. Bármelyik fenti megoldás
potenciálisan károsítja a szervezetet, ezért konfliktus megoldására a lehető leghamarabb valamilyen rendezési módszert
kell találni.
Ahol a vállalatvezetőség és a dolgozók képviselői nem tudják megoldani a konfliktust, harmadik felet kell felkérni a
beavatkozásra. A harmadik fél a következő három szerep bármelyikét betöltheti: egyeztető, közvetítő és döntőbíró. Az
egyeztető segít a két főszereplőnek a konfliktus megoldásában. A közvetítő is hasonló szerepet tölt be, de emellett még
javaslatokat is előterjeszt. A döntőbíró tulajdonképpen döntést hoz a konfliktus rendezésére.
9.5 Egészség- és balesetvédelem
A munkáltató az alábbiakért felelős:
• Biztonságos berendezések biztosítása a munkakör ellátásához, valamint azok s szerinti alkalmazása.

• Nem megengedhető, hogy a dolgozók veszélyes tevékenységet végezzenek.

• Ellenőrizni kell, hogy a munkával kapcsolatos összes eljárás biztonságos-e.

• Egészséges és biztonságos munkakörülményeket kell biztosítani (beleértve a megfelelő világítást, fűtést és szellőzést).

A Munkahelyi Egészség és Biztonság Menedzsment elnevezésű jogszabályt (1992) az Európai Bizottságnak az

egészségmegőrzésre és balesetbiztonságra vonatkozó irányelvének megvalósítása érdekében vezették he. Ennek
értelmébe a munkáltatónak az alábbi falatlatokat kell végrehajtania:
• A veszély- és kockázati források felmérése és figyelemmel kísérése.

• Megelőző intézkedések tervezése és figyelemmel kísérése.

• Gondoskodni kell az alkalmazottak megfelelő tájékoztatásáról.

• Gondoskodni kell a szükséges oktatásról és képzésről.

9.6 Összefoglalás
Az új munkajogi viszonyok és a HRM létrejötte tükröződik a közvetlen kommunikáció mértékének növekedésében és
az individualizmus státusának megemelkedésében, amely jól látható az egyéni teljesítményfüggő fizetés fontosságából is,
s amely úgy tűnik, hogy a kollektív megállapodáson alapuló fizetésrendezés szerepét veszi át. A fenti változások,
valamint a taglétszám csökkenése azt jelentette, a szakszervezeteknek minderre reagálniuk kell. Az egyik válaszlehetőség,
amely egyre jobban terjedőben van, hogy a szakszervezetek egy „szuperunióban” egyesüljenek. Az új munkajogi
viszonyok kapcsán a szakszervezetek részéről együttműködés tapasztalható.
Az EU ráhatásának arányában nő a vállalati konzultációs fórumok száma, amelyben a munkások által választott tagok
vesznek részt, nem pedig a szakszervezet által kinevezett képviselők. Ez nem jelenti azonban a vállalati vezetés és a
szervezet kapcsolatának megsemmisítését. Tapasztalatok szerint annak ellenére, hogy a szervezetek gyakrabban
folytatnak közvetlen kommunikációt az alkalmazottakkal, és több lehetőséget biztosítanak számukra a vállalati ügyekben
való részvételre, ezek a fejlemények mind az ún. „kettős rendezés” keretén belül zajlanak, azaz a már kialakult
szakszervezeti intézményeken és eljárásokon keresztül (Storey, 1992).
Az új rugalmas és rétegcsökkentett szervezeti struktúrák az állandóan változó környezettel párosítva megkövetelik a
nagyobb törődést és érzékenységet a konfliktusok kezelésének módját illetően, és jelzik annak szükségességét, hogy a
dolgozói részvételt elősegítő fórumokat kell létrehozni, amelyből mind az alkalmazottaknak, mind a szervezetnek
kölcsönösen előnye származik.

10 Összefoglalás: kritikák és új fejlemények

10.1 Kritikák
10.1.1 Az elmélet kritikája
 A HRM-ben nem létezik egy elfogadott elmélettörzs. A HRM a különböző helyzetekben különböző módon manifesz-
tálódik, melynek egyes aspektusai elmondhatnak egymásnak (Legge, 1989).
10.1.2 A gyakorlat kritikája
 A kutatásokból kiderül, hogy kevés eset kivételével a HRM-gyakorlat értelmezése töredékes és részleges volt
(Storey-Sisson, 1993). Más kritikák a HRM-gyakorlat hatásai köré összpontosulnak.
10.2 Új fejlemények a HRM-ben
A HRM hangsúlyt fektet a rugalmasságra, a magas teljesítményszintekre és az alkalmazottak fejlesztésére a szervezet
fennmaradása és felvirágzása érdekében. Amíg a környezeti fejlemények továbbra is hatással lesznek a szervezetre,
feltételezhetjük, hogy a HRM is fejlődik.
A piaci változásokkal szembeni rugalmasság és a gyors válaszreakció iránti követelmény valószínűleg továbbra is
növekszik. Amennyiben a rugalmasság fokozása a periferikus munkaerő számának növelését idézi elő, annak az lehet az
eredménye, hogy ez a munkaerő viszonylag képzetlen és kevés szakismerettel bíró lesz, mivel a legtöbb szervezet
vonakodik attól, hogy a periferikus munkásokba befektessen.
Az Európai Unió törvényei valószínűleg hatással lesznek az alkalmazotti kapcsolatok alakulására. Konkrétan
előremozdulás valószínűsíthető az alkalmazottaknak a döntéshozatali folyamatba történő bevonásának növekedése terén.
Forrás: http://www.doksi.hu
Az ilyen változások kezelése érdekében a HRM-nek aktívnak kell lennie, és hatékony kommunikációs rendszereket kell
létrehoznia, valamint meg kell valósítania az alkalmazottak bevonását.