HISTORIAS DE LIDERAZGO ENTREVISTA ‘APRECIATIVA HISTORIA REAL » Esteban-Lizarazo, Direbtor gerierat ‘de Grupo Amarey : Nova Medical —— SALVAMOS — MOVEMOS @ AJAS, EL rete operative consistia en distribuir vn catiilogo mas grande de productos, a la ver gue se disminuidn (os costes de inventario y transporte y'se mantenia un servicio de entrega con cero errors. nel afio 2009, los fundadores del Grupo Amarey, una compaiiia de distribucién de medicamentos, dispositivos y equipamiento mé- dico,me invitaron a unirmeasu causa. En la entrevista del proceso de selec- cidn para la posicién de supply chain director (director de cadena de abas- tecimiento) que entonces tuve con él y su esposa -dos emprendedores visio- narios y cautivantes-, me enamoré del suefio que los animaba: hacer empresa con el propésito de mejorar la calidad Ps | ¥ casos empresariales de ética y gobierno corporativo Va ba? de vida de los colombianos y de tratar mejor alospacientes. Recuerdo dos frases de esa conversa- cin: “Aqui la gente esté por encima de to- doylosresultadosse trabajanconlagente” “quiero que se jubileen esta compafiia’. El grupo Amarey tiene operaciones en Colombia, Panamé y Costa Rica, Cuan- do recibi el cargo habia un catélogo con ‘pocos productos y un buen nivel de ser- vicio basado en el mantenimiento de altos niveles de inventarios, un costo de flete muy alto y margenes decrecientes y_ elretoera lograr una mejora muy sig- nificativaenlaoperaciény, por otrolado, habilitar la ejecucién futura de una es- trategia de diversificacién sugerida por Jajuntadirectiva, Una de las cosas més bonitas que he visto en Amarey es la sabiduria de los fundadores de tener una junta di- rectiva con gente ajena al sector y que colabora con nosotros en la definicion yrevisidn de laestrategia, RESPALDA APOYA Industria y Comercio | e Cy ) SUPERINTENDENCIA _ } BsEL RETO El reto operativo consistia en distri- buir un catélogo mas grande de produc- tos, a la vez que disminuia los costos de inventario y transporte y se mantenia un servicio de entrega con cero errores. ‘A mi siempre me ha gustado estudiar mucho y acababa de certificarme como Black Belt en Six Sigma, una metodolo- gia de mejora de procesos. Los temas de supply chain los venfa estudiando y eran para mi una pasion, Todos los lideres ani- man asus seguidores a desafiar los proce- sos establecidos y a encontrar oportunida- des para innovar, crecer, y mejorar, y el fun- dador lo estaba haciendo conmigo: “Enesta compaiiia vamos a crecer pero no puede faltar un producto. En nuestra compaiiia, el servicio tiene que ser 100% efectivo. Act no podemos correr el riesgo de equivocar- nos. Un 1% pueden ser 100 vidas. Acd todo tiene que ser perfecto. Nosotros no move- ‘mos cajas sino que salvamos vidas”. Imposible de defraudar. QUE HICIMO Para alcanzar los estindares de exce- lencia operativa a los que aspirabamos tu- vimos que romper paradigmas. Los retos eran crecer, mantener el servicioal pacien- tey el personal asistencial en un 100% de efectividad y bajar los costos. Tuvimos la libertad de cambiar prime- ro conceptos y luego la realidad operativa. Cuatro personas estudiamos con expertos de Israel la teoria de restricciones de Gol- dratt porque entendiamos que era una ma- nera de resolver el desafio. Yo eraelinicoen elequipo que estaba formado en SixSigmay empecé a capacitar ala gente. En tres afios montamos una red logistica apreciable, con centros de distribucién en varios lugares de la geografia colombiana. Desarrollamos proveedores y los ayudamos a erecer. El fundador inspiré esta accion: tiene. Hay que ayudarlos, den desarrollar™. rips resultados se dieron. El fundador es unapersona que buseala retroalimentor del cliente, Todos los dias nos encom moscon un directive de un hospital con) mnbdico, oviajabamos al campo, 1a primera preguntaera:“{Comoestaelservicis: Hoy tenemos un esquema operative int= SAP, con inventarios efi- trumentado con ientes operativa y financieramente. Llegar f esos estados de perfecta operacién nos ost mucho. Se trabajé en equipo y desa~ rrollamos capital humano. Ahora tenemos 18 personas certificadas en Six Sigma que ela pasado nos presentaron alrededor de 35 innovaciones de procesos, todas ideadas por colaboradores que no tienen posicién de jefatura, Fue una bonita experiencia. ——_—- APRECIAR LA HISTORIA 4Qué hizo el lider de esta historia? 1. Me conecté emocionalmente con una ‘causa mucho mas grande y significati- va que hacer dinero: salvar vidas. 2, Me asigné un trabajo desafiante, como crecer, bajar costos y mantener un nivel de servicio con cero error. 3, Confid en miy me dio libertad para actuar. 4, Se aseguré de que las cosas se hicie- ran, Models la disciptina de la ejecucién, 5. Demostré vocacién de servi- cio: dar to mejor a los demas, 4Cémo me hizo sentir el lider? - Entusiasmado y comprometi- do.con un propésito significativo, ~ Alegre y optimista, -Reconccido, -Retado - Apasionado por La innovaci ion, aprendizaje permanente, vesCOMO HAGO AEALIDAD MI SUENO? rancisco® tiene un suefio: crear en el pais una cadena de cafeterias en la que se consuma café de diferentes aromas y sabores. Esta conven- cido de que existen segmentos de consumido- res que adoptardn rapidamente la oferta, sobre todo los de mayor poder adquisitivo. A pesar de su enorme fuerza de voluntad, cada vez.le duele més cuandoescu- cha: “No, estas loco. Deberds enfrentarte a grandes ca- denasquehacen algo parecido”. Sus amigos, inclusolos més intimos, ¥ miembros de su familia le repiten que ese proyecto no vaa funcionar, que lagente de este pais est habituada a consumir un solo tipo de café, con pri- saen la cafeteria de la esquina, y que no van aaceptar ‘opciones mas sofisticadas. Digan lo que digan, Fran- cisco esta convencido de que tendra éxito ofteciendo a los consumidores una nueva experiencia, Sélo un amigole ha dicho “adelante”. Se trata de un empresario {que inicié la comercializacién de salsas de sabores més suaves y mas dulces en un pais amante de las comidas picantes, yque tuvo mucho éxito. Pero Francisco nolo gra convencer a los demas y ve cada dia mas alejada la posibilidad de convertir su suetio en realidad, “cEstaré equivocado?”, se pregunta, “Debo ser yo, que no logro cautivar anadie con mi idea pero “cémo lo logo?” ———— Los sistemas humanos son heliotrépicos. Como las plantas, son atraidos por ta luz de Las imagenes positi que poseen del futur * Las guias presenta de lideres en contextos tempresarialeslatinoameric an sido inspitPAG | 44 | casos empresariates de ética y gobierno corporativo HISTORIAS. DE LIDER; EL DESAFIO Convertiruna idea en unaempresaren- table requiere talento, conocimiento cier- to grado de ingenio, pero sobre todo mu- cho trabajo, disciplinay perseverancia. El desafio que enfrenta Francisco consiste en seducir a un puiiado de adoptadores ‘tempranos para que los ayuden acrearun ‘mercado significativo para su oferta, LA SOLUCION Francisco descubrié que no lograba convencer a los demds porque él mismo no habia logrado articular, en pocas labras y de manera atractiva, la visién que animaba su esfuerzo, Més alld del café, équé era lo que realmente deseaba ofrecer? Luego de borronear varias hojas, Iegé a la conclusién de que queria vender “momentos de calma”,y quela cafeteriay Ja degustacién de aromas y sabores exé- ticos serian una forma de materializar esa experiencia. Se dio cuenta que queria vender “experiencias” més que café, La idea de ofrecer “momentos de calma” se convirtié en su visién y mision y esa frase enellema que impuso en su empresa. ° LECCIONES APRENDIDAS «Trabajecon pasién, persistenciay espe- ranza.Eltalentono bastapara convertirel ‘suefioen realidad, + Tdentifiquélos impulsoresy antagonistas. Analicelas resistencias culturalesasuidea xyeestione el cambio + Noinicieun emprendimiento deformatibia, Psa e Siolaclaa va *Nodesaproveche ninguna ocasién para ‘comunicar su visién. Sea claroy repetitivo, ‘oy yo quién no logra cautivar a RESPALDA Industria y Comercio SUPERINTENDENCIA @ ws ree © reesronnY¥ casos empresariates de ét HISTORIAS DE LIDERAZGt iCUAL ES EL TAMANO GORRECTO DE MI EMPRESA?) = 07 HISTORIA DE LIDERAZGO ‘uego de varios meses de conversaciones y negocia- clones, David y Manuel” reciben una gran noticia: ‘un grupo inversor esti dispuesto a invertir en el proyecto por el que tanto han luchado. Ahora allegadola hora de convertir el proyecto.en rea- lidady deben definir con mayor precisién unamanerade Iegaral mereado. Se reiinen, Manuel abre una carpeta y le muestra a David un boceto de la organizacién con la que deberian ‘comenzar. Es una idea bastante ambiciosa y prevé pro- blemas potenciales que podrian ocurrir, David discrepa, Opina que deberian operar con una estructura minima ir ajusténdola en la medida que el mercado responda. Quién tiene razén? EL DESAFIO La pregunta planteada aqui es: Zeudl es el tipo de organizacién (estructura, sistemas, personas) ‘que se requiere para ello? {Cuil es la organiza cidn que necesito para.jecutar la estrategia? PAs | “6 yy gobierno corporativo iuél es la estructura que proporciona 1 ajuste perfecto a las circunstancias? iCadl es la organiencion gue necesit pare gecutar la. estrategia? LA SOLUCION Nohayunasoluciénaeste problema. Por definicién, no existe organizacin cuya estructura, sistemas y gente sean completamente apropiados para su estra- tegia. El exceso o la falta de estructura es el caso ge. neral, David y Manuel acordaron comenzar con una estructura modesta yuna vezen el mereadohacerlos ajustesnecesarios.ST PePEOTANOD | BL ESPECTADOR == AXapprecia —— GONCEPTOS CLAVES La competencia por oportuni- dades no explotadas la ganan las empresas que ven el futuro antes de que arribe y que se preparan para ese momento. Una forma de anticiparse al futuro es crearlo, para lo cual primero debe tener la capacidad de imaginarlo y luego desarrollar las capacidades re- queridas para convertirlo en rea- lidad. La competitividad de una firma depende mucho mas de su sentido de propésito y una vision seductora que de su dotacién ini- cial de recursos. es Entre el exceso y la carencia. Por definicién, no existe organizacién cuya estructura sistemas y gente sean completamente apropiados para su estrategia. El exceso ola falta de estructura es el caso general + Las gulas presentan histor \ideres en contextos empresai latinoamericanos. Han sido inspiradas ‘en casos veridicas, pero no son reales. aS LO/QUENOSE DEBE HACER: | «-Tengaumpuntode vistano ortodexo | «+ Sepuede invertirencrearunaestruc- | acereadel futuro, turainsuficiente, peronorigida. Ke Apidamenteal | + Noconfie demasiado enloses- onganicese parallegsr rp | rma yanalizarsurenceion | tudiosdemereado.+? CONCEPTOS CLAVES Cuando se busca construir un negocio sobre la base de un cambio en un habito social, el pionero debe demostrar gran conviccién y claridad en lo que pretende hacer. Sin duda, una parte del éxito depende de su talento y perse- verancia. Pero tal vez la mayor parte depende de ganar el compromiso de todos los involucrados con una vision simple que los impulse a abandonar el statu quoe iniciar el cambio, Los sistemas humanos son heliotrépicos. Co- mo las plantas, son atraidos por la luzde las imagenes po- sitivas que poseen del futuro. Al crear esperanza y des pertar el deseo de logro y superacién, las imagenes de un yporcionan la energia emocional necesa- ‘mejor futuro pror ria para iniciar y concretar la transformacion. Convertir ana idea en ana E| futuro pertenece a aquellos que ven posibilidades antes de que sean obvias’. John Sculley EX CEO DE APPLE ° empresa. rentatle reguicre talents, conocimien’?, cierto O_ingeno, pero sobre fo, much trabajo y persevernncia. APOYA ge coviges a vpeourader coopecracon sti 00 ep