Тесля Ю.М.

УПРАВЛІННЯ
ПОРТФЕЛЯМИ
ПРОЕКТІВ
Програма:
 Функції управління
портфелями проектів
1. Ініціація нових проектів.
2. Призначення і звільнення керівників
проектів.
3. Затвердження команд проектів.
4. Пріоритезація проектів та розподіл
ресурсами між ними.
5. Створення єдиних стандартів
управління проектами (єдиної
методології).
 Функції управління
портфелями проектів
 Портфель проектів/програм – складна система!
Основні властивості складних систем:
• значна кількість взаємопов’язаних елементів та зв’язків між ними.
• складність функцій, які реалізуються системою, і направлені на
досягнення мети.
• багатовимірність системи, яка обумовлена значною кількістю
зв’язків.
• взаємодія з зовнішнім середовищем і, відповідно, вплив багатьох
випадкових або важко передбачувальних факторів.
• існування багатьох критеріїв оцінки ефективності системи.
• багатоваріантність структури системи.
• багатоваріантність фізичної природи системи.
• наявність управління, яке має складну ієрархічну структуру, і
спростити його неможливо, виходячи з природи самої системи.
• неможливість (складність) побудови математичної моделі
системи.
• існування інтегрованих признаків, які властиві системі в цілому,
але не властиві її елементам.
• неможливо отримати повну достовірну інформацію про
властивості системи з вивчення властивостей її елементів.
 Як видно з цього –якщо є
необхідність управляти
програмами, чи портфелями
проектів то необхідна
система управління
проектами (СУП).
СУП є там, де є багато
©Тесля Ю.Н. проектів!!! 8
СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ
ПРОЕКТАМИ

9
 В ЧОМУ РІЗНИЦЯ МІЖ УПРАВЛІННЯМ
ПРОЕКТАМИ, ТА ПРОЕКТНИМ
УПРАВЛІННЯМ?

Зосередженість на Зосередженість на
результатах проекту. організації управління
Створення команди під проектами.
кожен проект Створення структури, що
Є бюджет проекту, ресурси бере участь у всіх проектах.
проекту, час виконання Є бюджет проекту створення
проекту, ризики проекту, і і впровадження СУП.
т.д. Основний - процесний
Основний - проектний підхід.
підхід.
11 ©Тесля Ю.Н.
 Тому для ефективного
управління портфелями
проектів підприємства
необхідно створити деяку
систему, в якій будуть
об'єднані всі процеси і
завдання професійного
управління проектами!
12 ©Тесля Ю.Н.
Корпоративна система управління
проектами (скорочено КСУПр англ. CPMS -
Corporate Project Management System) - це
комплекс методичних, адміністративних та
інформаційних засобів, що дозволяють
організувати і підтримувати процеси
управління проектами в компанії. КСУПр є
комплексним підходом, який спрямований на
стандартизацію, автоматизацію і підтримку
проектної діяльності компанії. Даний підхід
впроваджується з метою підвищення якості
планування і, як наслідок, більш ефективне
виконання проектів і програм при діючих
обмеженнях по ресурсах, фінансів і т.д.
14 ©Тесля Ю.Н.
По суті система управління проектами -
це чітка організація управлінської
діяльності, в основі якої знаходяться
професійні менеджери, озброєні
орієнтованої на компанію методологією
управління проектами і володіють
повною, достовірною і своєчасною
інформацією про процеси, що протікають
в проектах і середовищі їх реалізації.

15
СУП – це не комп’ютерна програма.
СУП об’єднує людей.
Це організаційно-технічна система!

16
ЩО ДАЄ СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ
ПРОЕКТАМИ ДЛЯ КОМПАНІЙ?

17
СУП дозволяє відійти від практики
«реактивного» управління проектами. І
керувати інформацією в проектах, яка
забезпечить передбачення стану проекту
і на цій основі дозволить менеджерам
приймати оптимальні рішення.

18
Графік залежності витрат на управління в проектно -
орієнтованої організації при різних рівнях її розвитку

S Вартість Без створення

управління СУП
Причина збільшення витрат -
збільшення в геометричній
прогресії кількості
«Несистемної» взаємодій

Рівень
Вартість створення розвитку 1
СУП

Рівень
розвитку 2

S1
S2 Кількість проектів

N N2 N
19 1
Як видно з графіку система
управління проектами
доцільна там, де є багато
проектів!!!

©Тесля Ю.Н. 20
Саме створення такої системи
є метою одного з проектів
розвитку будь-якої організації

©Тесля Ю.Н. 21
СУП базується на однаковості
(стандартах):
➢ в організації управління проектами;
➢в методології управління
проектами;
➢ в інформаційній технології
управління проектами.

©Тесля Ю.Н. 22
КОМПОНЕНТИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ
ПРОЕКТАМИ

ОРГАНІЗАЦІЯ
УПРАВЛІННЯ
ПРОЕКТАМИ

Система
Управління
Проектами

23
Потрібно розглянути вказані компоненти. Крім
того, треба врахувати, що створення СУП це теж
проект. І необхідно навчитись управляти таким
проектом. Тому в дисципліні вивчатиметься:

-організація управління проектами;

-методологія управління проектами;

-інформаційна технологія управління проектами;

-особливості управління проектом створення СУП.

24
 Продуктова структура проекту
впровадження СУП
Проект

Организация Методология ИТ УП Администриро-

вание

Подбор Обучение Бизнес- Шаблоны Планировани Бюджети- Администра- Решение

персонала персонала процессы, е рование тивное оперативных
процедуры, вопросов
регламенты, управление
Структурная и функ- положения Информационный
циональная организация стандарт Совещания

Инжиниринг Компоненты Регламентированные Мониторинг Системное плани- Системное Системное

проектів проектів (риски, информационные рование и управле- бюджетирование управление
закупки) взаимодействия ние заданиями ресурсами
 ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ
ПРОЕКТАМИ
1.Офіс управління проектами.
2.Функції управління
проектами.
3.Забезпечуючі підсистеми.
4.Навчання.
26
 Системне управління проектами базується на
створенні специфічної організаційної структури -
Офісу управління Проектами (ОУП)

27
Офіс управління проектами (ОУП) - це специфічна
організаційна структура, яка забезпечує
професійне управління всіма проектами компанії
в рамках єдиної ідеології розвитку компанії,
єдиної методології, єдиної інформаційної системи
і відпрацьованих внутрішніх стандартів
управління проектами.

Місія офісу управління проектами полягає в тому

числі і в створенні та впровадженні в процеси
управління проектами єдиної методології, єдиної
інформаційної системи і відпрацьованих
внутрішніх стандартів управління проектами.

28
 Приклад структури
Офісу Управління Проектами
Директор ОУП

Бек-офіс Отдел разработки Группа обеспечения Проектний офіс:

СУП Научно-методическое забезпечення
Керівник Программно-техническое
бек-офісу Начальник отдела забезпечення
Керівники проектів
Информационное забезпечення
Специалист по Кадровое забезпечення
управлению проектами
(ответственность – Группа
информация по разработки
проектум) методологии
управління
Специалист по проектами
управлению проектами
(ответственность –
коммуникативные Группа
взаимодействия) впровадження
ИТ УП

Кожен портфель проектів унікальний.

Звідси – різні 29моделі ОУП.
29
 ОУП

 ОУП-там, де багато проектів.

ОУП-концентрує професіоналів.
ОУП-безпосередні і постійні інформаційні
взаємодії, орієнтовані на успіх.
ОУП-штаб управлінців.
ОУП-опора керівництва.
ОУП-помічник керівників проектів.

30
 Основні характеристики ОУП
Мета: забезпечення діяльності;
Досягнення цілей: як робити;
Підсистема: забезпечує;
Процеси: управління проектами;
Продукт: СУП, ОУП і ДПІ;
Об'єкт управління: організація;
Предмет управління: СУП;
Вид діяльності: операційний;
Технологія управління: системна;
Менеджмент: проектний;
Категорія персоналу: менеджери;
Менеджери: проектні; 31

Характеристика: якість.
Що дає ОУП:
1. Роль ОУП - це роль диспетчера в управлінні
повітряним рухом.
2. Забезпечує безпечне, з мінімальними ризиками
максимально швидке просування по проекту.
3. Запобігає можливу невідповідність між проектами і
наявними ресурсами.
4. Є найкращим порадником керівників проектів і
керівництва організації.
5. Забезпечує отримання максимально можливого
прибутку на капітал, який інвестовано в проекти.
6. Важіль керівництва, що допомагає вирішувати
стратегічні завдання.
7. Концентрує інтелектуальний капітал підприємства.

Основний продукт діяльності ОУП – інформація!!!

32
 СТРУКТУРНІ ПІДРОЗДІЛИ ОУП

Інжиніринговий центр
Місія центру: полягає в професійному інженерно-технічному,
фінансово-економічному та інформаційному забезпеченні
процесів управління проектумі.
Начальник інжинірингового центру несе персональну
відповідальність за:
1.Інженерно-технічну, фінансово-економічну підготовку
проектів.
2.Своєчасність і якість інформаційного забезпечення процесів
планування, бюджетування, виконання і контролю в
управлінні проектами.
3.Відповідність процесам проектування і будівництва вимогам
компанії.
33
 СТРУКТУРНІ ПІДРОЗДІЛИ ОУП

Відділ розробки:

Місія відділу: розробка та впровадження

методології та інформаційної технології
управління проектами, орієнтованих на
компанія.

Начальник відділу несе персональну

відповідальність за методичне, організаційне,
технічне та програмне забезпечення процесів
управління проектамі. 34
 СТРУКТУРНІ ПІДРОЗДІЛИ ОУП

Бек-офіс
Місія офісу полягає в забезпеченні
ефективних комунікативних взаємодій в
проектах і в формуванні інформаційного
ресурсу проектів.
Начальник бек-офісу несе персональну
відповідальність за ефективність управління
інформацією в проектах.

35
 СТРУКТУРНІ ПІДРОЗДІЛИ ОУП

Проектний офіс

Місія офісу: організація розробки та

виконання проектів.
Начальник проектного офісу несе персональну
відповідальність за ефективність реалізації
процесів планування, виконання та контролю в
управлінні проектами бізнесу.

36
 Характеристики ефективного ОУП
 повинен сприяти доведенню до стадії
завершення більшої кількості проектів
без залучення додаткових коштів;
 скорочувати час на виконання проектів;
впливати на результати діяльності
організації;
 керівництво організації повинно бачити
переваги від впровадження ОУП і ті
вигоди, які принесе ОУП.

37
Приклад організаційно-рольової структури
управління портфелями проектів
Генеральный директор

Исполнительный директор

Заместитель исполнительного директора – 1-й заместитель исполнительного директора

директор ОУП

Руководитель программы/ Руководитель программы/ Руководитель программы/

Руководитель программы/
направления деятельности
направления направления направления
деятельности деятельности деятельности

Руководители Руководители Руководители

Руководители
Руководители
Руководители Руководители Руководители Руководитель
Руководитель Руководитель
проектів Руководитель
проектів проектів
проектів
проектів
проектів проектів проектів проекту
проекту проекту проекту

Группа управління Группа управління

Группа управління Группа управління Группа управління Группа управління
Группа управління Группа управління
проектом Группа управління Группа управління
проектом
Группа управління
проектом проектом Группа управління
проектом проектом
проектом проектом проектом проектом
проектом проектом

Примечания:
1.Непрерывная стрелка – административное подчинение.
2.Пунктирная стрелка – функциональное подчинение.
38
 ГРУППА управління ПРОЕКТОМ
Приклад рольової структури групи управління проектом

Финансовый
менеджер
Менеджер по
безопасности
Специалист по PR
Администратор проекту

Менеджер по
общественным
коммуникациям Специалист по
продвижению проекту
Менеджер по аренде
Менеджер по
продажам
направления деятельности
Руководитель программы/

Руководитель проекту

Менеджер по раз-
работке концепции
Эксплуатационный
персонал
Менеджер по Специалист по
производству планированию
Менеджер по качеству Специалист по произ-
водственно-сметной
работе
Координатор проекту

Менеджер по
проектированию
Ресурсный менеджер Специалист по пос-
тавкам оборудования
Менеджер по Юрист
юридическому
сопровождению
Менеджер по управ- Юрист
лению юридическими
рисками
Менеджер по
взаимодействию
 ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ
УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ
В реалізації проектів беруть участь практично всі функціональні підрозділи, забезпечуючи ефективне
функціонування робочої групи

Група управління проектом

Фінансові засоби і
методологія,

Комп’ютери,

Спеціалісти,
Організація,

Інжиніринг
технологія

мотивація
навчання,
програми
облік

Офіс Департамент Департамент по

Фінансовий
управління Проектного Департамент ІТ управлінню
Департамент
Проектами Інжиніринга персоналом

40
Навчання професійному проектному
менеджменту

41
 РОЛЬ ЗНАНЬ В ПРОЕКТІ

ОТОЧУЮЧЕ

ЗАДОВО- ЦІЛІ
ЛЕННЯ Розуміння необхідності

результату
Розуміння
використання
Розуміння

ЗНАННЯ

УПРАВ- ПРОЕКТ
ЛІННЯ Розуміння досягнення

СЕРЕДОВИЩЕ
 ЗНАННЯ:
•Джерело виникнення проекту;
•Ресурс управління проектом;
•Необхідна умова для ефективного
впливу на проект;
•Формують ставлення до суб'єктів і
процесів проектів;
•Задають цілеспрямоване (а не довільне)
розвиток середовища проекту.
Приклад програми навчання в компанії

44
 Тема Объем Тема Объем
часов часов
1.МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ 8 6.УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИЕЙ 10
ПРОЕКТАМИ. В ПРОЕКТАХ
• мир управления проектами; 2 • устранение неопределенности - 3
• особенности управления проектами в 2 как основа эффективного
Украине; управления проектами;
• среда управления проектами; 2 • основы теории несилового 1
• процессы управления проектами. 2 взаимодействия и ее приложения
2.ОРГАНИЗАЦИЯ управления ПРОЕКТАМИ 12 к управлению проектами.
• системы управления проектами; 6 • управление информационной 4
• организационные структуры; 2 связью в проектах;
• команды проекту. 4 • матричные информационные 2
3.ТЕХНОЛОГИИ управления ПРОЕКТАМИ 8 технологии управления
• управление сроками проектів; 4 проектами;
• управление ресурсами проектів; 2 7.СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ 24
• управление стоимостью проектів. 2 ПРОЕКТАМИ
4.УПРАВЛЕНИЕ ОТКЛОНЕНИЯМИ В 4 • управление проектами в 16
ПРОЕКТАХ программном продукте MS
• управление рисками; 2 Project;
• управление изменениями. 2 • администрирование проектів в 8
5.КОМПОНЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 6 программном продукте PrimaLib.
• управление качеством; 2 8.ПОДГОТОВКА К ЭКЗАМЕНУ 16
• управление закупками; 2 • поведенческие компетенции; 8
• управление трудовыми ресурсами. 2 • технические компетенции; 4
• контекстуальные компетенции.
45 4
 Навчання ведеться не тільки з метою
підготовки проектних менеджерів, але і з
метою формування у менеджерів груп
управління проектами необхідних знань і
навичок діяльності в професійному
проектному середовищі.

46
Задачі управління проектом
створення СУП
(по організації проекту)

47
1.Створення раціональної організаціоної
структури управління портфелями проектів
бізнесу.
2.Створення ОУП.
3.Формування команд проектів.
4.Навчання команд проектів.
5.Створення системи постійного навчання та
контролю за фаховим рівнем команд проектів.
6.Формування позитивного іміджу за рахунок
популяризації в професійних колах організації
робіт по управлінню проектами.
48 ©Тесля Ю.Н.
МЕТОДОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
ПРОЕКТАМИ
1.Єдина мова.
2.Загальні принципи.
3.Правила.

49 ©Тесля Ю.Н.
Підхід до формування набору
методів, який структурує
систему управління
проектами (це не що інше як
методологія управління
проектами) відображається в
різноманітних документах
організації.
©Тесля Ю.Н. 50
ОСНОВНІ ВИЗНАЧЕННЯ
ОСНОВНІ ВИЗНАЧЕННЯ

ОСНОВНІ ВИЗНАЧЕННЯ

51 ©Тесля Ю.Н.
1. Основний вид діяльності компанії – ….
2. Очікуваний результат проектно-орієнтованих
бізнесів – прибуток.
3. В основі бізнесу, який забеспечує отримання
прибутку – ...
4. Прибуток отримується в результаті ...

©Тесля Ю.Н. 52
6. Кожний … є результатом проектної діяльності
бізнесу - є продукт проектів.
7.Життєвий цикл продукту проекту: ідея, концепт,
проект, об’єкт, результат (прибуток).
8.Проектна діяльність направлена на реалізацію двох
типів проектів – проекти розвитку бізнесу
(внутрішні і інвестиційні проекти).
9.Під проектом розуміється унікальна сукупність дій і
задач, які мають чіткі цілі і яка функціонує в
умовах обмежених ресурсів та часу.

©Тесля Ю.Н. 53
10.Під інвестиційним проектом будемо розуміти
сукупність дій і задач , повязаних з…, які
володіють наступними властивостями:
• чітка ціль, повязана з отриманням прибутку;
• необхідність координації всіх дій і задач;
• обмеженість ресурсів та часу.

©Тесля Ю.Н. 54
10.Життєвий цикл інвестиційного проекту (фази):
ідея (этапи: задум, ініціювання), концепт
(розробка концепції), розробка проекту (этапи:
передпроект, проект, рабочий проект,
планування, закупки), реалізація проекту
(будівництво), эксплуатація/продаж.
11.Продукт інвестиційного проекту – ...
12.Конфігурація проекту – задана затвердженою
проектною документацією та сукупністю
властивостей і характеристик продукту проекту.

©Тесля Ю.Н. 55
13.Зміна конфігурації проекту – виконуються
менеджерами проектів дії, спрямовані на зміну
раніше прийнятих рішень по продукту проекту, що
якщо будуть прийняті призведуть до зміни плану
робіт і/або бюджету проекту.
14.Проект розвитку бізнесу – ініційований
генеральним директором/виконавчим директором
проект, спрямований на розвиток або
модернізацію компанії шляхом зміни структури,
функцій, представницьких властивостей,
технологій і систем обробки інформації
(управління), або інших характеристик.
15.Проект впровадження СУП – проект розвитку
бізнесу.
©Тесля Ю.Н. 56
16.Продукт проекту розвитку бізнесу – нова
організація дій в компанії.
17.Кожен проект вимагає управління. Управління
проектом - привнесення додатково до ресурсів
проекту знань, умінь і навичок професійних
менеджерів, що забезпечує отримання очікуваних
результатів, або навіть їх перевищення.
Результати проекту поділяються на основні і супутні.
18.Основні результати проекту завжди прописуються
в цілях проекту. Вони завжди повинні бути
вимірними.

©Тесля Ю.Н. 57
19.Супутні (похідні) результати проекту, це не
заплановані в проекті результати, отримані
внаслідок його виконання. Наприклад, знання і
досвід менеджерів.
20.Керувати проектом повинен професійний
проектний менеджер. Особа, що бере на себе всю
відповідальність за досягнення цілей проекту
(отримання його результатів), що володіє
необхідною для професійного управління
компетенцією. Представляє інтереси бізнесу
компанії. Повинен мати необхідні для управління
всіма елементами проектом повноваження і
ресурси.

©Тесля Ю.Н. 58
21.Основний інструмент управління проектом – план.
22.План – це погоджений та затверджений документ,
який координує дії всіх учасників реалізації
проекту. У плані відображаються дії всіх учасників
проектів, в тому числі і не перебувають у прямому
підпорядкуванні керівника проекту. Ефект
затвердження – всі повинні виконувати підписаний
план.
23.Всі юридичні особи, задіяні в проекті, відносяться
до зацікавлених сторін проекту. До них
відносятся: Інвестор, Замовник, Підрядник,
Постачальник, Керівник проекту, Група управління
проектом та ін.

©Тесля Ю.Н. 59
24.Під групою управління проектом будемо розуміти
тимчасово сформовану групу менеджерів і
фахівців, зайнятих керування проектом, яку
очолює керівник проекту.
25.Менеджер групи управління проектом – керівник
деякої відокремленої функціональної частини
проекту. Особа приймає рішення в межах своєї
зони відповідальності.
26.Спеціаліст групи управління проектами –
інженерно-технічний працівник, фінансист, юрист
і т. п. не приймає рішень за проектом, але бере
участь в управлінні проектом як професіонал в
певній області діяльності.

©Тесля Ю.Н. 60
27.Виконавець проекту (Виконавець) – юридична або
фізична особа, представлена в плані проекту або в
плані заходів щодо ГУП, як ресурс на виконання
завдань (робіт) по проекту.
В загальному випадку Виконавець представляє одну
із зацікавлених сторін проекту.
28.Власник проекту – юридична особа, що володіє
правом власності на результат проекту (або його
частини, але погоджено з іншими власниками)і
виконує функції Замовника проекту.

©Тесля Ю.Н. 61
29.Управління є процесом збору і обробки
інформації. Кінцевим продуктом управління є
рішення.
30.Процес доведення рішень до виконавців (вплив на
проект) називається адмініструванням.
31.Організація – спосіб формування системи
взаємодій у проекті (розрізняють функціональну і
структурну організацію). Організація – розуміється як
упорядковане розміщення елементів проекту з
урахуванням зв'язків між елементами проекту з
метою реалізації функцій управління проектом.

©Тесля Ю.Н. 62
32.Під структурною організацією проекту розуміється
процес побудови структур проекту.
33.Під функціональною організацією розуміється
спосіб впорядкування функцій управління проектом.
Поняття «організації» більш високого рівня, ніж
функції або структури проекту. По суті, організація
визначає, яка структура і які функції будуть в
управлінні проектом реалізовані. З точки зору
управління проектом, питання організації є
визначальними у розробці стратегії побудови
системи управління проектом, і стратегії виконання
проекту.
©Тесля Ю.Н. 63
34.Види структурної організації:
функціональна структура;
структура "під проект";
матрична структура.
35.Планування – метод прогнозування і координації
майбутніх дій у проекті.
36.Компоненти проекту – розділи проекту відповідно
до PM BOK, які вимагають професійного управління
керівником проекту. Це – управління інтеграцією
(планування), змістом, строками, вартістю,
закупівлями, якістю, інформаційним зв'язком,
трудовими ресурсами, ризиками, зацікавленими
сторонами.
©Тесля Ю.Н. 64
 ЄДИНІ ПРИНЦИПИ
УПРАВЛІННЯ
ПРОЕКТАМИ

©Тесля Ю.Н.
Принципи управління проектами
створюють ненормативне
законодавче поле дій
менеджменту в проекті. В системі
управління проектами прийняті
принципи повинні завжди
дотримуватися.

66
Засновувати свою діяльність
на світовій практиці
проектного менеджменту.

©Тесля Ю.Н.
В першу чергу отримати владу над
проектом, за який Ви відповідаєте. Для
цього:
1.Ви маєте бути власником
(спонсором, інвестором) проекту.
2.Ви маєте бути дуже авторитетні.
3.Ви повинні прописати умову «не
втручання» власників в управління
проектом в контракті. Крім того...

©Тесля Ю.Н.
Потрібно розвиватися, і на
основі цього забезпечувати
свою життєдіяльність (а не
забезпечивши свою
життєдіяльність –розвиватися).

69
 Давайте жити дружно!

©Тесля Ю.Н. 70
Хто несе відповідальність – той і приймає
рішення. Хто приймає рішення – той і
управляє. Управляє проектом – керівник
проекту. Організовує проектне управління
– директор ОУП. Виключення усних
вказівок. Все планується і документується.
Немає телефонного права. У основі
управління – план. План – це закон
діяльності в проекті. Ніхто не має права не
виконувати план.

71
Будь-яким видом діяльності, у тому числі
управлінням проектами повинні займатися
професіонали. Тому і створюються групі
управління проектами (з професіоналів в
різних областях діяльності)
Основний метод управління – метод
декомпозиції (розділяй і володарюй).
Проекти повинні розділяться на частини.
По кожній частині повноваження і
відповідальність повинні делегуватися
керівником проекту одному з менеджерів
ГУП – професіоналу в цій сфері діяльності.
72
Керівник проекту – мозок проекту. Його
основна функція – ухвалення рішень.
Адміністратор проекту – ноги, руки і голос
проекту. Його основна функція –
забезпечення виконання вирішень
керівника проекту і членів ГУП.
Організація управління проектами повинна
покладатися на офіс управління проектами
(ОУП) – специфічну орга-нізационную
структуру, що концентрує в собі функції
організаційного, методологічного і
технологічного забезпечення системи
управління проектами. Результат роботи
ОУП – порядок. 73
Принцип першого керівника. Проектний
менеджмент може бути успішним лише
тоді, коли в ньому зацікавлений перший
керівник.
Основний капітал будь-якої компанії в
сучасних умовах – це знання її працівників.
Знання і уміння реалізовувати ці знання з
практики в області професійної діяльності.
Для цього необхідно «вчитися, вчитися, і
ще раз вчитися». Тому перше завдання
будь-якої компанії – підготовка
професійних менеджерів для проектів.

74
Сконцентрувати увагу, особливо на перших
етапах, на створенні системи управління
проектами, яка повинна включати:
проектно-орієнтовану організацію, що
базується на деятель-ності професіоналів;
орієнтовану на компанію методологію
управління проектами, інформаційну
технологію управління проектами.
Результати впровадження СУП –
скорочення витрат на проекти, скорочення
термінів виконання проектів, зменшення
кількості і масштабів змін в процесі
реалізації проектів.
75
Оскільки управління – це
інформація, то постаратися відійти
від практики «реактивного»
управління подіями в проектах. А
управляти інформацією в проектах,
яка забезпечить передбачення
стану проекту і на цій основі
дозволить менеджерам приймати
оптимальні рішення.

©Тесля Ю.Н.
Необхідно реалізовувати на практиці
розуміння того, що управління
проектами є управління інтеграцією,
вмістом, вартістю, часом, трудовими
ресурсами, інформаційним зв'язком,
закупівлями, ризиками, якістю,
зацікавленими сторонами а не
управління виробництвом продукту
проекту.

©Тесля Ю.Н.
Основний капітал будь-якої компанії в
сучасних умовах – це знання її
працівників. Знання та вміння
реалізовувати ці знання на практиці в
області професійної діяльності. Для
цього необхідно «вчитися, вчитися і ще
раз вчитися». Тому перша задача ОУП –
підготовка професійних менеджерів у
всіх видах діяльності.

78
Результати впровадження системи
управління проектами – скорочення
витрат на проекти, скорочення термінів
виконання проектів, зменшення кількості
і масштабів змін у процесі реалізації
проектів.

79
 Ми витягнемо наш безнадійний проект!!!

©Тесля Ю.Н. 80
Філософія управління проектами повинна базуватися
на концепції чотирьох рівностей.
ЦіЛЬ

УПРАВЛіННЯ

ПРИБУТКОВА
ЧАСТИНА
ПРОЕКТУ

БЮДЖЕТ ОПЛАТА
ВИТРАТИ НА
ПРОЕКТИ

ПЛАН ВИКОНАННЯ
81

ДІЯЛЬНІСТЬ
Правила, регламенти, положення,
інструкції, бізнес-процеси

82
Методологія - включає опис бізнес-
процесів, регламенти, положення,
інструкції, описи, методи і способи
вирішення завдань управління
проектами.

Створює «законодавче» поле

інформаційної взаємодії суб'єктів
проектної діяльності.

Визначає спосіб досягнення

управлінських результатів. 83
Методологія управління проектами створювалась десятками, сотнями,
тисячами професійних менеджерів продовж декількох поколінь. Вона
була локалізована вченими у вигляді книг, документів, лекцій і т. п.

PMBOK
АPMBOK
США
Великобританія
С-PMBOK
Китай
PRINCE2
P2M Великобританія
Японія

Hermes
V-Modell Швейцарія
Германія
ICB IPMA
ISO 21500
84
 А як зробити, щоб
методологія управління
проектами ефективно
впроваджувалась та
використовувалась
проектно-орієнтованим
підприємством?

85
 Практика розробки та впровадження конкретизованої
методології управління проектами (КМУП)

Розробка науково- Разработка учебно- Учебно-методические материалы

методичних засад
створення орієнтованої на
компанію методології
управління проектами
методических материалов по організації профессиональной
деятельности менеджеров в
проектах бизнеса

Свод правил по управлению

Разработка бизнес- Описания бизнес-процессов, проектами
процессов, положений, положения, шаблоны, регламенты
шаблонов, регламентов.

Разработка свода правил по

управлению проектами
Опыт деятельности

Разработка/применение Разработка нормативно- Нормативно-инструктивные

методов и средств инструктивных материалов материалы по
управління проектами по использованию средств использованию средств
управління проектами управління проектами
86
 Практика розробки методичних документів
Утвержденный Решение о разработке Постановка задачи на Разработка
план разработки разработку схемы/структуры
Взятие на
Директор ОУП Директор департа- Методологи контроль
мента-владельца
Администра-
тор проектів
Да Рассмотрение Согласование Согласование
Утверж- схемы/структуры схемы/структуры схемы/структуры
дена? Разработка
Методический Совет Директор ОУП Директор департа- шаблона
мента-владельца
Начальник от-
Нет дела разработки

Да
Да
Приостано- Рассылка
Закрытие Схема
вить задания согласо-
разработку
вана?
схемы? Бек-офіс
Нет Нет

Разработка документа Согласование Согласование Утверждение Утвержденный

документа документа документа документ
(бизнес-процесс,
положение)
Методологи Директор департа- Директор ОУП Исполнительный
мента-владельца директор
87
Не согласованный/не утвержденный документ
 До регламентів, які особливо потрібні в проектах :

1. Організації проектної діяльності.

2. Управління взаємодіями.
3. Навчання.
4. Ініціації і виходу з проектів.
5. Управління постановкою завдання.
6. Планування і мониторингу проектів.
7. Управління в розрізі сфер знань.
8. Управління Виконавцями і Замовником!
9. Адміністрування проектів.
10. Управління інформацією.
11. Управління відхиленнями.
88
88
 Орієнтована на проектно-орієнтовані бізнеси
методологія повинна включати розділи:
1.Організація проектної діяльності в бізнесі.
2.Створення середовища професійних знань.
3.Планування і моніторингу проектів.
4.Ініціації і виходу з проектів.
5.Управління вартістю.
6.Управління виконавцями (в т.ч.трудовими ресурсами).
7.Адміністрування проектів.
8.Управління інформацією.
9.Управління закупівлями.
10.Управління відхиленнями (ризиками, змінами).

89
 Навчально-методичні
матеріали по організації
професійної діяльності
менеджерів у проектах бізнесу
Навчально-методичні матеріали по організації професійної
діяльності менеджерів у проектах повинні включати
розділи:
1.Світ управління проектами.
2.Середовище управління проектами компанії.
3.Організація управління проектами.
4.Управління строками в проектах.
5.Управління ресурсами та вартістю проекту.
6.Управління інформацією в проектах.
7.Управління закупівлями, якістю та ризиками в проектах.
8.Команди проекту.
9.Компетенції в управлінні проектами.

91
 Нормативно-інструктивні
матеріали по використанню
засобів управління проектами
 Склад нормативно-інструктивних матеріалів по
використанню засобів управління проектами

1.Інструкція з використання засобів MS Project (MS

Project Expert, ПП Primavera, Clаrion та ін.) у
проектах.
2.Інструкція по роботі в умовах матричних
інформаційних технологій.
3.Інструкція щодо інтеграції з інформаційною
системою підприємства.

93
ТЕХНОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
ПРОЕКТАМИ

94
Інформаційна технологія управління
проектами – сукупність методів і
засобів, які є цілісною технологічною
системою і забезпечують формування і
використання інформаційного ресурсу
системи управління проектами.

95
 Завдання, які
розв'язуються в
інформаційних
Планування технологіях Адміністрування
проектів управління проектів
проектами

Інформаційна
технологія
управління
Проектами

Інформаційне
Фінансування
забезпечення
проектів
проектів

96
 Функціональні модулі інформаційної технології
управління проектами
Модуль специалиста по
Модуль базы проектів MS Project информации

Модуль финансового
менеджера
Модуль базы работ Модуль
проектів планирования
проектів Модуль
администратора
проектів

Модуль мониторинга
проектів

Модуль администратора Системы

97
 Структура модуля адміністратора Системи

Встановлення Архівація бази

прав доступу до даних
компонентів

Створення та Контроль та Архівація

актуалізація зміни прав проектів
робочих папок доступу

Встановлення Встановлення
прав доступу до прав доступу до
проекту стоимости
 Структура модуля бази проектів

Актуализация Регистрация
структуры нового проекту
проектів

Создание Установка типа, Актуализация

структуры состояния и команды
проектів фазы проекту проекту

Наполнение Установление
справочников прав доступа к
проекту
 Структура модуля базы робіт проектів
Внесение альтернативных
связей между
работами проекту

Наполнение Создание Внесение Актуализация

справочников структуры работ информации по
работ работам проекту

Внесение Внесение Внесение Внесение

результатов документов по потребности ответственных и
работ работам в оплатах исполнителей
 Структура модуля планування проектів

Расчет Диагностика Расчет загрузки

расписания ответственных и
исполнителей

Утверждение Отчеты по Оптимизация загрузки

плана проектум ответственных и
проекту исполнителей

Перевод проекту
в состояние
«Выполняется»
 Структура модуля адміністратора проектів
Формирование Согласование плана Согласованные
задания
плана на на период с на период
период Руководителями

Согласование под- Ежедневная Выдача заданий

нятых вопросов с актуализация Ответственным
Руководителями заданий и Исполнителям

Обработка отчетов Мониторинг Предоставление

и примечаний по заданий в течении отчетов менед-
заданиям планового периода жменту бизнеса

Напоминание о Закрытие Отчеты о

выполнении
завершении планового заданий за период
планового периода периода
 Структура модуля фінансового менеджера
Формирование Согласование плана Согласованный
план затрат
плана затрат на затрат на период с на период
период Руководителями

Внесение плановых Рассмотрение плана Рассылка плана зат-

затрат на работы затрат на бюджетном рат членам бюдже-
(узлы WBS) проекту комитете тного комитета

Утверждение Внесение Рассмотрение выпол-

плана затрат изменений в план нения плана затрат на
затрат бюджетном комитете

План затрат Формирова- Загрузка фа- Подготовка отчетов

на период ние заявок кта оплаты о выполнении
на оплату из 1С плана затрат
Актуализация плана затрат
 Структура модуля спеціаліста по інформації
Выполнение работ Передача получен-
проекту ных документов в
бек-офіс

Внесение Копирование
Копия документа
документов по документа
работам проекту

Внесение документа Получение отчетов

в электронное о движении
хранилище документов

Рассмотрение Отчеты о
наполнении
отчетов документами
руководителями проектів
 Структура модуля моніторингу проектів
Получение Получение
Документы документов результатов

Внесение Выполнение заданий Внесение даты

отчетов выполнения
задания

Внесение Получение заданий Внесение % выпол-

примеча- Ответственными и нения задания за
ний Исполнителями плановый период

Согласованные Актуализация
задания заданий
на период
Для створення та
впровадження інформаційних
технологій СУП необхідно
створити інформаційну
технологію управління таким
створенням та
впровадженням!!!
106
 Це виконується в рамках
проекту створення системи
управління проектами. Що є
питанням розвитку будь-
якої організації

107
 СТВОРЕННЯ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ
ПРОЕКТАМИ
1.Статут.
2.Забезпечуючі підсистеми.

108
Впровадження проектного
менеджменту в компанії є
проект.

109
 В основі проекту створення СУП
лежить наступна логічна схема:
Глобализация мировой экономики,
повышение конкурентной борьбы
Необходимость створення
системы управління
проектами
Интенсификация
деятельности
Подбор
профессиональной
команды
Профессиональный

забезпечення
менеджмент

Разработка проекту
Национальные особенности
управління проектами

СИСТЕМА управління Реализация проекту

ПРОЕКТАМИ
110
 Перший етап - розробка
статуту проекту створення
СУП.

©Тесля Ю.Н. 111

Статут проекту - документ, в
якому детально представлена
інформація про умови, цілі,
завдання, підходи,
конфігурації і плани побудови
системи управління
проектами.

112
 ЗМІСТ СТАТУТУ ПРОЕКТУ:
1.Основні визначення і поняття.
2.Джерела проектом.
3.SWOT-аналіз проекту.
4.Мета, результати (продукти) і завдання проекту.
5.Індикатори досягнення мети.
6.Організаційні форми управління проектами (в т. ч.
офіс і групи управління проектами).
7.Методологія управління проектами.
8.Технологія управління проектами.
9.План заходів за проектом.
10.Бюджет проекту.

113
 Розділ 1.
ОСНОВНІ ВИЗНАЧЕННЯ І
ПОНЯТТЯ
Наведені в розділі
«Методологія УП».

114
 Розділ 2.
ДЖЕРЕЛА ПРОЕКТУ

115
Хто ініціював проект, для чого. Що
потрібно Замовнику і Інвесторам?
 SWOT – аналіз проекту
Сильні сторони:
масштабна корпорація;
підтримка керівництва;
забезпеченість фінансовими
ресурсами;
штат фахівців;
ініціативні молоді
керівники;
досвідчені менеджери.
практично всі проекти
масштабні і вимагають
створення системи
управління проектами;
у більшості менеджерів є
бажання вчиться новим
способам організації
управління і впроваджувати
їх на практиці;
Можливості:
просування корпорації на
ринок об'єктів нерухомості;
скорочення витрат грошей і
часу на проекти;
залучення інвесторів;
ссертификация організації
за стандартами ISO.
Слабкі сторони:
в основі управління проектами компанії – досвід менеджерів, досвід
реактивного управління.
як такої системи управління, з формалізованим розподілом функцій і
відповідальності, з інформаційною системою і налаштованою на
бізнес методологією немає;
процес прийняття рішень не формалізований (хто, в які терміни і які
рішення приймає) і найчастіше не забезпечений необхідною
інформацією.
відсутні компетентні фахівці в галузі управління проектами;
не виділені функціональні і забезпечуючі компоненти управління;
нечітко визначені повноваження керівників проектів.
під проекти не формалізовані групи управління проектами;
планування – це справа рук тільки керівників проектів;
майже немає затверджених документів по проектум;
немає єдиної керуючої компанії в компанії.
Загрози:
конкуренція в девелопменті;
всі проекти знаходяться на початковій стадії;
по всім проектум є серйозні проблеми;
зміна стандартів управління проектами призведе до конфліктів в
існуючих колективах менеджерів і фахівців.
 Розділ 3.
ЦІЛЬ, РЕЗУЛЬТАТИ ТА
ЗАВДАННЯ ПРОЕКТУ
(ПРИКЛАДИ)

118
Діяльність: проектно - орієнтована інвестиційно-
керуюча.

Суть діяльності: ефективне управління

інвестиціями.

Місія: задоволення життєвих інтересів учасників

бізнесу через оптимальний зв'язок
корпоративного і особистого - коли досягнення
особистості забезпечує розвиток бізнесу, а
розвиток бізнесу є джерелом задоволення
життєвих потреб кожної особистості.

119
 Мета проекту:

Створення такої системи управління

проектами, яка за рахунок впровадження
інноваційних технологій в процеси управління
бізнесом забезпечить ефективну організацію
всіх дій, спрямованих на планове будівництво
об'єктів нерухомості в обсягах, затверджених
в стратегії розвитку корпорації.

120
 ІНДИКАТОРИ ДОСЯГНЕННЯ МЕТИ

Ефективна організація всіх дій спрямованих на планове будівництво об'єктів

нерухомості в обсягах, затверджених в стратегії розвитку корпорації,
передбачає:
Детальне планування всіх проектів включає: повний перелік робіт, терміни їх
початку та закінчення, необхідні ресурси (насамперед фінансові),
відповідальних та виконавців.
Автоматизоване бюджетування проектів, що базується на детальних планах
робіт та на інформації про ефективність використання вже перерахованих
фінансових коштів.
Регламентований, дає всю необхідну для управління інформацію, моніторинг
виконання плану і бюджету проекту.
Оптимальну систему закупівель товарів і послуг через затверджену процедуру
проведення конкурсів.
Затверджену і реалізовану модель дій по етапах життєвих циклів
інвестиційних проектів.
Існування затвердженої раціональної схеми дій щодо приведення проекту у
відповідність умовам його реалізації шляхом зміни конфігурації проекту, плану
проекту, бюджету проекту.
Існування прописаного стандарту управління проектами в компанії.
Сформований колектив професіоналів, найкращим способом реалізує свій
потенціал в компанії.
121
 Попродуктова структура проекту

Продукт проекту – СУП: буде

забезпечувати життєдіяльність і
подальший розвиток компанії, який
орієнтований на якісну та ефективну
реалізацію інвестиційних проектів.
Завдання управління проектом
(завдання, вирішення яких
забезпечить досягнення цілей
проекту)

123
 В рамках організації управління проектами:

1. Створення раціональної організаційної структури

управління проектами бізнесу.
2. Формування команд проектів.
3. Навчання команд проектів.
4. Створення системи постійного навчання та контролю за
фаховим рівнем команд проектів.
5. Формування позитивного іміджу корпорації за рахунок
популяризації в професійних колах організації робіт по
управлінню проектами в компанії.

124
 В рамках методології управління проектами:

1. Розробка і впровадження орієнтованого на бізнес стандарту

управління проектами.
2. Створення професійної, що базується на сучасних методах
розподіленої системи планування проектів.
3. Створення такої системи моніторингу проектів, яка дозволяє
отримувати своєчасну, повну, точну інформацію про хід реалізації
проектів і своєчасно реагувати на відхилення в них.
4. Створення такої системи управління документообігом, яка дозволить
оперативно доводити завдання (заявки) до виконавців, оформляти
майданчики для будівництва, документально супроводжувати процес
будівництва, і забезпечувати у відповідності з потребами бізнесу
використання побудованих об'єктів.
5. Розробка економічно вигідною для бізнесу та стимулюючої
виробництво робіт системи обліку фізичних обсягів виконаних робіт,
спожитих матеріально-технічних і фінансових ресурсів, праці і
зарплати.

125
 В рамках інформаційної технології управління
проектами:
Розробка та впровадження інформаційної технології
управління проектами (ІТУП), що дозволяє вирішувати в
автоматизованому режимі задачі планування, моніторингу,
обліку, бюджетування і формувати у процесі вирішення цих
завдань інформаційний стандарт бізнесу.
Створення такої системи інформаційної підтримки проектів,
що дозволить відображати в засобах ІТУП своєчасну,
актуальну, повну інформацію про необхідних діях в проектах.
Створення системи інформаційної взаємодії в процесах
проектів, що дозволяє в автоматизованому режимі вести
формалізований інформаційний обмін між учасниками
управління проектами.

126
 Розділ 4.
ОРГАНІЗАЦІЙНІ ФОРМИ
УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

(реалізація описана в розділі

«Організація управління проектами»)

127
 В статуті представлені:
1.Функціональна структура компанії.
2.Матрична (збалансована структура, як основна організаційна
форма управління проектами бізнесу.
3. Розподіл організаційних схем з фаз життєвих циклів проектів.
4.Організаційно-рольова структура управління проектами.
5.Рольова структура груп управління проектами.
6.Опис ролей (функції, сфера діяльності, права, підпорядкованість)
в управлінні проектами.
7. Карта ролей по фазах інвестиційних проектів компанії.
8.Структура та організація діяльності Офісу управління Проектами.
9.Підходи до управління в інвестиційних проектах.

128
 Офіс
Управління
Проектами
(описано в розділі «Організація
управління проектами»)
129
 В статуті представлені:
1.Функціональна структура ОУП.
2.Функції підрозділів ОУП.
3.Ролі працівників ОУП в групах
управління проектами.

130
 Розділ 5.
МЕТОДОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ
ПРОЕКТАМИ

(реалізація описана в розділі

«Методологія управління проектами»)

131
 В статуті представлені:
1.Взаємодії в процесі проходження проектів по фазах
життєвого циклу.
2.Схема процесу розробки ідеї в інвестиційних
проектах компанії.
3.Схема процесу розробки концепції в інвестиційних
проектах компанії.
4.Перелік бізнес-процесів управління проектами, що
підлягають розробці в СУП.
5.Програма навчання з підготовки проектних
менеджерів

132
 Перелік груп бізнес-процесів управління проектами, що
підлягають розробці в проекті (приклад)
Группа бизнес-процессов
1. Стратегическое планирование
2. Управление капиталом - Приобретение нового бизнеса
3. Управление капиталом - Продажа бизнеса
4. Интеграция новых приобретений
5. Финансовое планирование и контроль
6. Управление денежными средствами
7. PR-стратегия бизнеса
8. Корпоративные стандарты / система управління
9. Стратегическое управление персоналом
10. Информационная политика
11. Лоббирование интересов бизнеса
12. Сдача в аренду
13. Антикризисное управление
14. Управление проектами
15. Автоматизация и техническая поддержка деятельности бизнеса
17. Разработка концепции проектів
 Програма навчання з підготовки проектних
менеджерів (приклад)
Тема Объем
часов
1.МЕТОДОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ. 8
2.О Р Г А Н І З А Ц І Я УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ 12
3.ТЕХНОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ 8
4. УПРАВЛІННЯ ВІДХИЛЕННЯМИ В ПРОЕКТАХ 4
5.КОМПОНЕНТИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ 6
6.УПРАВЛІННЯ ІНФОРМАЦІЄЮ В ПРОЕКТАХ 10
7.ЗАСОБИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ 24
8.ПІДГОТОВКА ДО СЕРТИФІКАЦІЙНОГО ЕКЗАМЕНУ 16

134
 Розділ 6.
ІНФОРМАЦІЙНА ТЕХНОЛОГІЯ
УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

(реалізація описана в розділі

«Технологія управління проектами»)

135
 В статуті представлені:
1.Компоненти інформаційної технології управління проектами
(планування, моніторинг, управління ресурсами, управління
вартістю, забезпечення інформаційної взаємодії,
інформаційний стандарт бізнесу).
2.Засоби інформаційної технології управління проектами (MS
Project, ПП PrimaNad, АВК, AutoCad, MS SQL Server, 1С v.8.0,
Lotus Notes). Яка ІТ буде впроваджена в процесі реалізації
проекту.
3.Взаємодія систем «Управління проектами»-«Управління
фінансами», і т. д.
4.Порівняльна таблиця засобів управління проектами.
управління Проектами.

136
 Розділ 7.
ПЛАН ЗАХОДІВ ПО ПРОЕКТУ

137
 В статуті повинно бути:
План заходів по проекту в розрізі компонентів: організація
управління проектами, методологія управління проектами,
інформаційна технологія управління проектами.
План робіт за проектом. До нього увійшли завдання,
пов'язані з переходом до промислової експлуатації
розроблених за наведеним планом регламентів, методів і
засобів. Крім того може бути запланована розробка зводу
правил по управлінню проектами в компанії.

138
 Розділ 8.
БЮДЖЕТ ПРОЕКТУ

139
 У статуті представлений
бюджет на створення
системи управління
проектами в компанії.
Бюджет повинен бути
затверджений керівництвом
бізнесу.
140
 В додатку описані
функціональні обов'язки
ролей у групах управління
проектами.

141
 ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ УПРАВЛІННЯ
ПРОЕКТОМ СТВОРЕННЯ ТА
ВПРОВАДЖЕННЯ СУП

Управління проектом

Науково-методичне Кадрове забезпечення

забезпечення

Програмно-технічне Інформаційне
забезпечення забезпечення

142
ПРАКТИКА СТВОРЕННЯ ТА
ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМ
УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ
 СТВОРЕННЯ СУП НА
БУДІВНИЦТВІ ПІВДЕННО-
УКРАЇНСЬКОЇ АЕС
 Реалізація проекту
На момент початку проекту функціонувало управління
будівництвом Південно-Української АЕС (УБ ПУ АЕС)
(близько 140 осіб). На будівництві працювало близько
3000 працівників. Вони входили приблизно в 100
різноманітних організацій. УБ ПУ АЕС – генеральний
підрядник. Організація під проект.
Було створено центр інженерної підготовки будівництва
(на той час виконував функції ОУП).

145
 ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА СИСТЕМИ
УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ БУДІВНИЦТВА ПУ АЕС
ЦІПБ

Адміністратор проекту Керівник проекту

розробки та впровадження ІТ розробки та впровадження ІТ

ВПБ КВ ТВ ВЦ ВЕ

Експлуатація СУП Розробка СУП

Впровадження СУП

Підприємства

146
 ЦЕНТР ІНЖЕНЕРНОЇ ПІДГОТОВКИ
БУДІВНИЦТВА (ЦІПБ)
Місія ЦІПБ: полягає в професійному інженерно-
технічному, фінансово-економічному та інформаційному
забезпеченні процесів управління проектами
будівництва АЕС з використанням засобів
автоматизації.
Начальник інжинірингового центру несе персональну
відповідальність за:
1.Автоматизацію управлінської діяльності.
2.Інженерно-технічну, фінансово-економічну підготовку
проектів будівництва.
3.Своєчасність і якість інформаційного забезпечення
процесів планування, бюджетування, виконання робіт і
контролю за виконанням робіт по проектум.
4.Своєчасність та відповідність процесів проектування і
будівництва вимогам Замовника. 147
Методологія представлялась різними
документами, що описували правила
роботи у умовах ІТ.

148
 СТВОРЕННЯ ТА
ВПРОВАДЖЕННЯ СУП ПРИ
РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОЕКТУ
ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ
АДМІНІСТРУВАННЯ ПДВ
 Структура офісу по
управлінню проектами
Стратегическое
управление ОУП
Инициализация
проектів розвитку
Стратегичес-
кий
Управление внедрением
Портфельное комитет
проектів и программ
управление

Рабочая группа
Информационная
технология Стратегического Контроль
комитета ключевых вех
проектів
Аналитика Комитет по
Бек-офіс внедрению
проектів и
Информационная
поддержка Страте-
программ
Управление
гического комитету
изменениями
и Комитету по
в проектах
внедрению
 Порядок реалізації проекту
На момент початку проекту в ДПА областей не існувало
департаментів модернізації та розвитку. Такий
департамент був лише в ДПА України. Причому керівники
проектів там не працювали. Проект розпочався з
запрошення вітчизняних консультантів в галузі
управління проектами. А потім відбулося…
1.Створення департаментів з модернізації та розвитку в
обласних ДПА з запрошенням на роботу в департаменти
фахівців в галузі управління проектами.
2.Створення команди по модернізації процесів
адміністрування ПДВ (близько 130 вчених і практиків
отримали завдання по напрямкам: ІТ, законодавство,
методологія, взаємодія з митницею та ін.). Основне
завдання для ІТ в рамках модернізації – зустрічні
перевірки. 151
 Порядок реалізації проекту
4.Створення стратегічного комітету, комітету з
впровадження та бек-офісу.
5.Проведення на регулярній основі (щотижня) jad-сесій з
участю голів ДПА областей.
6.Ініціація пілотного мультипроекту по підвищенню
ефективності адміністрування ПДВ.
7.Призначення координатора мультипроекту (Тесля
Ю.М.).
8.Визначення завдань по проекту для обласних ДПА та
департаментів ДПА України.
9.Виконання проекту.
10.Підведення підсумків по проекту.
152
 ТОВ КАРБОН
СУП
БУДІВНИЦТВА БАЗОВИХ
СТАНЦІЙ МОБІЛЬНОГО
ЗВ'ЯЗКУ
 Проблеми
1.Одночасно будувалось близько 1000 базових станцій
мобільного зв'язку.
2.Розподілена система будівництва (6 філіалів по Україні).
3.Розрахунок з Замовником після завершення будівництва
(будівництво за свій рахунок).
4.Дуже великий обсяг різноманітних ресурсів.
5.Протести населення.

Все це вимагає створення системи управління проектами. І

особлива увага повинна приділятися інформаційній
технології управління проектами (колосальний обсяг
інформації).

154
 Порядок реалізації проекту впровадження
ІТ управління будівництвом базових станцій
мобільного зв'язку
Основні етапи створення та впровадження інформаційної
технології управління проектом.
1.Залучення консультантів.
2.Проведення навчання керівництва компанії.
3.Розробка стратегії впровадження корпоративної
інформаційна система управління проектами (КСУПР) на
базі ПП Primavera.
4.Запрошення керівника проекту (і портфелю проектів, і
проекту впровадження КСУПР) (Тесля Ю.М.).
5.Створення групи управління портфелем проектів.
155
6.Формування шаблону типових проектів (під моделі
базових станцій) - методологія.
7.Розробка моделей проектів на основі створеного
шаблону - методологія.
8.Встановлення ПП Primavera в філіалах.
9.Створення ГУП філіалів.
10.Навчання ГУП філіалів.
11.Розробка регламентів, правил, положень, схем по
роботі в умовах КСУПР (методології УП).
12.Актуалізація моделей.
13.Розробка та впровадження ІТ.
14.Перехід до промислової експлуатації КСУПР.
15.Створення центру управління проектами компанії.
156
 СТВОРЕННЯ СИСТЕМ
УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ
ДЕВЕЛОПМЕНТУ
 Проблеми
1.Слабкий кадровий потенціал в сфері управління.
2.Колосальна кількість змін по ходу реалізації проектів.
3.Розподіленість організацій і об'єктів будівництва.
4.Дуже великий обсяг різноманітних ресурсів, а значить і
значна вартість будівництва.
5.Великий обсяг різноманітної інформації.
6.Неможливість планування часу проходження дозвільних
процедур.
7.Значна кількість проектів, що розглядаються на стадії
ініціації, а потім відхиляються.

Це все вимагає, в першу чергу, створення системи

управління проектами. 158
 Порядок реалізації проекту створення та
впровадження СУП девелопменту
Основні етапи проекту:
1.Залучення керівника проекту створення системи
управління проектами (Тесля Ю.М.).
2.Проведення навчання керівництва компанії.
3.Розробка та затвердження статуту проекту.
4.Створення центру управління проектами.
5.Підбір персоналу, який буде працювати в КСУПР.
Зазвичай це співробітники інжинірингового центру, бек-
офісу (відповідальні за інформацію), лінійні працівники.

159
6.Створення груп управління проектами.
7.Навчання членів ГУП та працівників СУП.
8.Розробка групами управління проектами моделей
проектів.
9.Розробка (поетапна) та ІТ.
10.Розробка регламентів, правил, положень, схем по
роботі в умовах КСУПР (методології УП).
11.Навчання членів ГУП та працівників СУП роботі в
умовах ІТ.
13.Перехід до промислової експлуатації СУП.

160
 СТВОРЕННЯ СИСТЕМИ
УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ
ЛІТАКОБУДІВНОЇ КОМПАНІЇ
 Проблеми
1.Складне виробництво з взаємозалежністю виконавців.
3.Оригінальність кожного виробу.
3.Дуже великий обсяг різноманітних деталей, які
виробляються на підприємстві, а значить постійне
переналаштування обладнання.
4.Зарубіжні поставки.
5.Значні накладні витрати, що розподіляються на кожен
літак, але які важко врахувати.
6.Нерівномірне завантаження працівників.

Це все вимагає, в першу чергу, створення СУП.

162
 Порядок реалізації проекту впровадження
СУП літакобудівної компанії
1.Залучення керівника проекту створення
системи управління літакобудівним
підприємством (Тесля Ю.М.).
2.Створення групи управління проектами.
2.Проведення навчання керівництва
компанії та ГУП.
4.Розробка та затвердження статуту
проекту впровадження СУП латакобудівної
компанії.
163
5.Розробка та впровадження ІТ.
6.Розробка регламентів, правил, положень,
схем по роботі в умовах ІТ.
7.Навчання членів ГУП роботі в умовах ІТ.
8.Розробка (поетапна) та впровадження
засобів ведення проектів (відображення
факту, видача нарядів, управління
ресурсними потоками та їх закупівлею,
внесення накладних витрат).
9.Перехід до промислової експлуатації СУП.

164
 Спільне проектів

©Тесля Ю.Н. 165

1.Чітка організація з позицій УП впровадження
СУП.
2.Вибір програмних засобів, які будуть
основними в ІТ та способи їх використання.
Зазвичай вибрані програмні засоби
доповнювались додатковим функціоналом
(надбудови).
3.Персональна відповідальність за роботи
проекту.
4.Розробка методології орієнтованої на
компанію.
5.Інтеграція всіх розробок в єдину систему.
©Тесля Ю.Н. 166
 Очікування?!
Як показує світовий досвід залучення професіоналів
дозволяє отримати наступний економічний ефект від
впровадження систем професійного управління проектами
(порівняно з традиційними формами організації
інвестиційного процесу):

зниження тривалості проектів на 7-25%;

скорочення трудомісткості на 5-15%;
здешевлення будівництва на 10-20%.

Це і є головним завданням управління портфелями

проектів в організації!!!

167
ДЯКУЮ ЗА УВАГУ!!!