Chapter 3

Marketing Strategy - Chapter 3 9/2021
LOGO
TS. Nguyễn Xuân Trường
NỘI DUNG CHƯƠNG

Tiếp cận quản lý khách hàng không đồng nhất
Sự phát triển phương pháp tiếp cận quản lý

khách hàng không đồng nhất
STP theo khách hàng không đồng nhất
Khung quản lý khách hàng không đồng nhất
Đầu vào và quy trình khung quản lý khách hàng

không đồng nhất
2
TS. Nguyễn Xuân Trường 1

Tất cả các khách hàng đều khác nhau
 Vấn đề cơ bản nhất mà các nhà quản lý phải đối mặt, khi họ
đưa ra các quyết định tiếp thị chiến lược cho công ty của mình
là tất cả các khách hàng đều khác nhau
• Tính không đồng nhất của khách hàng là sự khác biệt giữa các khách hàng
về nhu cầu, mong muốn và các hành vi tiếp theo của họ
 Các công ty đang nhắm mục tiêu đến các phân khúc nhỏ
hơn và nhỏ hơn
• Marketing đại chúng → Marketing thích hợp → Marketing 1 đối 1
• Cuộc đua cạnh tranh khi các công ty nhắm đến các phân khúc nhỏ hơn
• Tuy nhiên, khó có thể cạnh tranh hiệu quả trong tất cả các phân khúc
 Định hướng
• Phù hợp với mong muốn vốn có của khách hàng (thực tế, cảm nhận)
• Phản ứng nhanh hơn với các xu hướng và thay đổi của khách hàng
• Công nghệ được kích hoạt (tiết kiệm hơn để nhắm mục tiêu / tùy chỉnh)
• Chỉ bị giới hạn bởi sự đánh đổi giữa hiệu quả (chi phí) so với lợi ích của sự
phù hợp tốt hơn với nhu cầu (giải pháp)
VD: Sears & Roebuck (US)
 Danh mục catalogue lớn

 Sau khi hoạt động rất thành công danh mục hàng rộng,
cung cấp “thứ gì đó cho mọi người”
 Theo thời gian, các công ty khác đã xác định và theo đuổi
các phân khúc phụ tốt nhất và có lợi nhất
 Điều này để lại cho Sears một danh mục khách hàng đa
dạng phong phú ở các phân khúc ít được mong muốn
hơn thường phát triển chậm và ít sinh lời hơn, và cuối
cùng, phần cuối của “catalogue lớn”

Bài tập về khách hàng không đồng nhất
 Mọi người hãy dành 2 phút để liệt kê nhà bán lẻ yêu thích
của bạn và lý do tại sao
• Lý do đầu tiên ______________
• Lý do thứ hai ____________
 Làm thế nào để một nhà bán lẻ có thể làm hài lòng tất cả các
bạn một cách tốt nhất?
 Mỗi nhà bán lẻ đang nhắm mục tiêu phân khúc nào?
 Phân khúc mục tiêu của Iphone và OPPO là gì?
 Điều gì đã xảy ra với Bách hoá xanh và VinMart?
5 Nguồn khách hàng không đồng nhất
 Sự khác biệt cá nhân

 Kinh nghiệm sống
 Nhu cầu chức năng
 Bản thân / hình ảnh
 Hoạt động marketing

5 Nguồn khách hàng không đồng nhất

Nguồn Mô tả Ví dụ
Cách phản ứng ổn định và nhất quán
Khác biệt cá Màu sắc yêu thích, 5 đặc điểm tính cách lớn (cởi mở, tận
của một người đối với môi trường trong
nhân tâm, hướng ngoại, dễ chịu, loạn thần kinh)
một miền cụ thể
Trải nghiệm cuộc sống của một cá nhân
Một đứa trẻ được nuôi dạy gần xích đạo hơn, ở những
ghi lại những sự kiện và trải nghiệm duy
vùng có khí hậu ấm hơn, thường sẽ có sở thích ăn đồ cay
nhất trong cuộc đời của họ có tác động
Trải nghiệm cao hơn, vì sự tiếp nối của thời kỳ trước đây khi các loại
lâu dài đến giá trị và sự ưa thích mà họ
sống gia vị được sử dụng để bảo quản và giúp che giấu mùi vị
đặt lên các sản phẩm và dịch vụ, từ đó
của thực phẩm có nhiều khả năng bị hỏng hơn ở vùng khí
ảnh hưởng đến sở thích độc lập với sự
hậu ấm hơn
khác biệt của cá nhân
Mức giá mà họ có thể trả (thu nhập), sản phẩm cần dùng
Quyết định cá nhân của một cá nhân có
Nhu cầu được bao lâu (chất lượng, bảo hành), khi nào họ sẽ sử
trọng số trên các thuộc tính chức năng
chức năng dụng sản phẩm (chạy bằng pin, kích thước) và có những
dựa trên hoàn cảnh cá nhân của họ
tính năng sử dụng đặc biệt nào mà họ cần (chống nước )?
Khách hàng chủ động tìm kiếm sản Những người đi xe máy thường mặc đồ da (theo chức
Hình ảnh phẩm mà họ cảm thấy sẽ hỗ trợ hoặc năng và hình ảnh,) và những người Goth thích màu đen vì
bản thân quảng bá hình ảnh bản thân mong họ muốn nhận diện bằng hình ảnh của một người dùng
muốn hoặc nhóm xã hội cụ thể
Các công ty cố gắng xây dựng mối liên
Hoạt động kết giữa thương hiệu của họ và các đặc Real madrid sẵn sàng trả 170 triệu bảng để chiêu mộ
Marketing điểm nhận dạng hoặc ý nghĩa nguyên Mpabe từ đội Paris saint Geman
mẫu
7
Tính không đồng nhất của khách hàng: Giả

định cơ bản về chiến lược Marketing
 Sự không đồng nhất của khách hàng là một “vấn đề” cơ bản mà tất cả
các công ty phải giải quyết khi phát triển một chiến lược tiếp thị hiệu
quả
 Sự không đồng nhất của khách hàng có thể tiềm ẩn/ ẩn
• Khách hàng khác nhau về một số sở thích cơ bản, nhưng không có công ty
nào cung cấp dịch vụ phù hợp với mong muốn của họ, vì vậy những sở
thích đó không thể hiện rõ
• Khách hàng thậm chí có thể không biết về các sở thích đa dạng của họ, bởi
vì họ không có lựa chọn nào để đánh giá
 Giả sử tất cả các khách hàng đều giống nhau là một công thức dẫn đến
thất bại, ít nhất là trong dài hạn, vì các đối thủ cạnh tranh sẽ đáp ứng
tốt hơn các phân khúc với các dịch vụ phù hợp hơn, dẫn đến một vòng
xoáy đi xuống trong đó công ty có ít khách hàng hơn, ít sinh lời hơn và
chi phí cao hơn phục vụ

Khách hàng tiềm ẩn không đồng nhất
 Sự không đồng nhất của khách hàng tiềm ẩn được định nghĩa
là những khác biệt tiềm ẩn về mong muốn không được quan
sát và chưa trở thành biểu hiện trong sở thích hoặc hành vi
mua hàng của khách hàng
 Sự không đồng nhất của khách hàng tiềm ẩn có thể xuất phát
từ một số hạn chế:
• Ràng buộc pháp lý (quy định của chính phủ, bằng sáng chế)
• Hạn chế kinh tế (giá quá cao, do quy mô thị trường hoặc chi phí
cung cấp)
• Những hạn chế về công nghệ (cách duy nhất được biết để tạo ra
thứ gì đó)
• Những hạn chế về đổi mới (chưa có công ty nào xác định và đáp
ứng được nhu cầu)
Example: Bưu chính viễn thông
 năm 1995, khi Tổng công ty Bưu chính Viễn thông được
thành lập theo hướng tập đoàn kinh tế mạnh (TCT 91), Công
ty Viễn thông Quân đội, Công ty Cổ phần Bưu chính Viễn
thông Sài Gòn, Công ty Viễn thông Hàng hải, Công ty Viễn
thông Điện lực, có tất cả 5 công ty nhà nước khai thác dịch vụ
bưu chính viễn thông, nghĩa là độc quyền công ty không còn
mà chỉ còn độc quyền nhà nước
 Đến năm 2000, độc quyền nhà nước cũng dần xoá bỏ
 Năm 2005, độc quyền bưu điện bị xoá bỏ
10

Cách mạng trong Quản lý khách hàng không đồng nhất
Quy mô thị trường mục tiêu

Lớn Nhỏ
Niche Niche
Các khách hàng segment segment
tiềm năng Niche Niche

segment segment
Mass marketing era, sử Niche marketing era, tập trung One-to-one marketing erađiều
dụng các phương tiện tất cả các nỗ lực marketing chỉnh một hoặc nhiều khía cạnh
thông tin đại chúng để vào một phân khúc dân số trong marketing hỗn hợp của
thu hút toàn bộ thị nhỏ nhưng cụ thể và được công ty cho từng khách hàng
trường bằng một thông xác định rõ ràng
điệp duy nhất
Media
Một vài kênh Nhiều kênh truyền hình cáp (thu hẹp)
Printing and Manufacturing
Sản xuất hàng loạt lớn Sản xuất mô-đun / in kỹ thuật số
Communication
Điện thoại, email trực tiếp Internet/mobile
11
Cách mạng trong Quản lý khách hàng không đồng nhất
 Thời đại marketing đại chúng sử dụng phương tiện truyền thông đại chúng
để thu hút toàn bộ thị trường bằng một thông điệp duy nhất, là một chiến
lược marketing trong đó một công ty chủ yếu bỏ qua sự không đồng nhất
của khách hàng, với giả định rằng tiếp cận được lượng khán giả lớn nhất có
thể sẽ dẫn đến doanh thu bán hàng lớn nhất
 Thời đại marketing thích hợp, các nỗ lực marketing tập trung vào các phân
khúc người tiêu dùng hẹp, được xác định rõ và bằng cách chuyên môn hóa,
phương pháp này tìm cách mang lại cho công ty lợi thế cạnh tranh
 Kỷ nguyên marketing một đối một được đánh dấu bằng sự thay đổi theo
hướng tiếp thị một đối một, như vậy các công ty cố gắng áp dụng các chiến
lược marketing trực tiếp cho những người tiêu dùng cụ thể
 Trong cả ba thời đại, phương pháp cơ bản để giải quyết sự không đồng
nhất của khách hàng là giống nhau: tập trung vào các nhóm khách hàng
nhỏ hơn và nhỏ hơn, sao cho nhu cầu của mỗi nhóm giống nhau hơn khi họ
được chia thành các đơn vị nhỏ hơn, cho đến khi trọng tâm đến với một cá
nhân khách hàng
12

Phương pháp tiếp cận phân khúc, chọn thị

trường mục tiêu và định vị (STP)
 Để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng không đồng nhất,
các công ty tập trung nỗ lực vào các nhóm khách hàng nhỏ
"đồng nhất“
 Phân khúc: Phân chia thị trường thành các nhóm khách hàng
giống nhau
 Nhắm mục tiêu: Chọn nhóm khách hàng tốt nhất để bán
 Định vị: Cải thiện lợi thế tương đối của bạn trong tâm trí khách
hàng mục tiêu (cũng đề cập đến nguyên tắc marketing 3 Xây
dựng SCA - Sustainable Competitive Advantage)
Xem Phân tích Mô hình

Kinh doanh dành cho
Doanh nhân để biết
cách điều chỉnh quá
trình này cho các công
ty khởi nghiệp
13
Phân khúc thị trường
 Bao gồm việc phân chia thị trường thành các nhóm khách
hàng, trong đó:
• Khách hàng trong nhóm có nhu cầu rất giống nhau
• Khách hàng giữa các nhóm có nhu cầu khác nhau
 Nhu cầu: Nhu cầu và lợi ích mà khách hàng mong muốn đối
với sản phẩm của bạn
• Phân đoạn về nhu cầu / lợi ích không phải phân đoạn mô tả
• Sử dụng một trong các chữ “C” làm đầu vào: khách hàng
 Mô tả: Các đặc điểm khách hàng có thể quan sát được giúp
bạn tìm và phân loại khách hàng (ví dụ: giới tính, độ tuổi, thu
nhập, quy mô, trình độ học vấn, v.v.)
14

Các bước phân khúc thị trường

1. Xác định và tinh chỉnh "nhóm" các nhu cầu và mô tả của
khách hàng tiềm năng (nghiên cứu định tính)
2. Thu thập dữ liệu từ các nhóm khách hàng tiềm năng ngẫu
nhiên về “tầm quan trọng” của nhu cầu / lợi ích đối với quyết
định mua hàng
3. Sử dụng “nhu cầu / lợi ích” để phân khúc thị trường thành 3
đến 7 nhóm khách hàng đồng nhất
• Thường cần nhóm các câu hỏi tương tự với nhau bằng cách sử
dụng phân tích nhân tố trước khi nhóm khách hàng
• # phân đoạn dựa trên kết quả, khả năng quản lý và hành động
4. Đặt tên cho các phân đoạn (công cụ giao tiếp)
15
Phân tích nhân tố

 Phân tích nhân tố là một kỹ thuật rút gọn dữ liệu có thể được sử
dụng để xác định một số lượng nhỏ các “nhân tố” tiềm ẩn giải thích
sự thay đổi lớn trong một số lượng lớn các biến quan sát
 Khi nào sử dụng nó?
• Để cô đọng một "nhóm" lớn nhu cầu, mong muốn và sở thích
của khách hàng tiềm năng thành một tập hợp ngắn các đặc
điểm tương tự
• Để giảm mối tương quan cao giữa các yếu tố dự báo
 Phân tích nhân tố nhóm các câu hỏi tương tự (thuộc tính mua
hàng) lại với nhau để tránh làm sai lệch các phân tích tiếp theo;
phân tích cụm nhóm các khách hàng tương tự lại với nhau thành
các phân khúc; và phân tích đa phân biệt (MDA) dự đoán tư cách
thành viên phân khúc thực sự bằng cách sử dụng các biến nhân
khẩu học để tạo điều kiện cho các quyết định nhắm mục tiêu và
định vị
16

DAT 2.1 Phân tích nhân tố (Factor Analysis)
Mô tả Khi nào sử dụng

Phân tích nhân tố là một kỹ thuật giảm dữ liệu có • Để cô đọng một nhóm lớn nhu cầu, mong muốn sở thích của khách hàng
thể xác định một số lượng nhỏ các “nhân tố” tiềm tiềm năng thành một tập hợp ngắn các đặc điểm tương tự.
ẩn giải thích sự thay đổi của một số lượng lớn các • Để giảm mối tương quan cao giữa các yếu tố dự báo.
biến quan sát.
Sử dụng như thế nào

Chúng tôi bắt đầu với một số lượng lớn các biến được đo lường (ví dụ: 30) của các biện pháp khảo sát khách hàng. Thuật toán phân tích nhân tố tổng
hợp số lượng lớn các biến được đo lường thành các tập hợp nhỏ hơn (ví dụ: 3–4) các “nhân tố” tiềm ẩn nắm bắt bản chất của ý nghĩa trong số lượng lớn
hơn các phép đo. Để chọn tổng số yếu tố cần giữ lại, chúng tôi quan sát xem có bao nhiêu yếu tố có Giá trị Eigen lớn hơn 1. Độ mạnh của mối liên kết
giữa biến đo lường và yếu tố của nó được gọi là “tải yếu tố”. Khi một biến đo lường có hệ số tải lớn hơn 0,3, nó thường được liên kết với một nhân tố.
Chúng tôi phân loại biến đo lường với một yếu tố mà nó có tải cao nhất (ví dụ: nếu một biến được đo lường có tải nhân tố là 0,01 và 0,8 với Yếu tố 1 và 2,
chúng tôi sẽ kết hợp biến được đo với Yếu tố 2). Cuối cùng, chúng tôi giải thích mỗi yếu tố tiềm ẩn đại diện cho điều gì, bằng cách phỏng đoán tính
tương đồng về khái niệm làm cơ sở cho tải của các biến được đo lường trên yếu tố.
Ví dụ
Người quản lý của một trang web trực tuyến đã thu thập dữ liệu về mức độ hài lòng của khách hàng từ cuộc khảo sát 1.000 khách
hàng về tám khía cạnh của sản phẩm trọng tâm của công ty. Bảng cho thấy hệ số tải nhân tố của một số biến sau khi tiến hành phân
tích nhân tố với ba nhân tố. Yếu tố 1 có liên quan nhiều đến tính đa dạng, đặc sản và giá cả của sản phẩm; do đó, nó có thể được hiểu là
yếu tố “sản phẩm”. Yếu tố 2 có liên quan đến hoàn tiền và chiết khấu, do đó được gắn nhãn là yếu tố “khuyến mại”. Đối với Yếu tố 3,
yếu tố “dịch vụ”, dịch vụ giao hàng và dịch vụ khách hàng có hệ số tải yếu tố cao nhất. Các yếu tố có thể được sử dụng làm đầu vào dữ
liệu cho các phân tích phân đoạn. Hình cho thấy các thuộc tính tiêu điểm liên quan đến từng yếu tố.
17
DAT 2.2 Phân tích cụm (Cluster Analysis)
Mô tả Khi nào sử dụng

Phân tích cụm là một kỹ thuật phân vùng theo hướng • Để làm sáng tỏ sự không đồng nhất của khách hàng bằng những điểm chung
dữ liệu có thể được sử dụng để xác định và phân loại về ưu tiên thấp hơn giữa các tập hợp nhỏ khách hàng.
một tập hợp lớn người tiêu dùng hoặc công ty không • Để khám phá sự khác biệt một cách tự nhiên của người tiêu dùng và đáp ứng
đồng nhất thành một số lượng nhỏ các phân khúc nhu cầu riêng của các phân khúc khách hàng mục tiêu đã chọn..
đồng nhất.
Sử dụng thế nào
Phân tích cụm thường bao gồm hai bước: phân đoạn và mô tả. Để thực hiện hai bước này, chúng ta cần thu thập hai loại biến: cơ sở và bộ mô
tả. Các cơ sở, chẳng hạn như tính năng sản phẩm mong muốn hoặc yêu cầu giá cả, cung cấp nền tảng để phân khúc người tiêu dùng theo sự
khác biệt của họ. Các bộ mô tả, chẳng hạn như thông tin nhân khẩu học và địa lý, đóng vai trò quan trọng và cuối cùng là nhắm mục tiêu đến
phân khúc dẫn xuất.
1. Trong bước phân khúc, chúng ta xác định các mẫu phụ cơ bản của khách hàng đồng nhất về cơ sở của họ (ví dụ: xếp hạng về sở thích sản
phẩm) và khác biệt rõ rệt so với các mẫu phụ khác. Ví dụ: khách hàng ở một cụm có thể có sở thích rất cao về chất lượng và không ngại trả
giá cao, nhưng khách hàng ở nhóm khác có thể rất coi trọng và từ chối trả giá cao.
2. Trong bước mô tả, chúng tôi sử dụng các biến mô tả để giải thích các mẫu con khác nhau như thế nào và do đó có thể tạo ra các chiến lược
nhắm mục tiêu hiệu quả, phù hợp với từng mẫu con. Ví dụ, khách hàng trong nhóm chất lượng có thể chủ yếu là nam giới ở độ tuổi ngoài
bốn mươi, trong khi những người trong nhóm giá chủ yếu là phụ nữ ở độ tuổi đầu 20. Sử dụng cả biến cơ sở và biến mô tả, chúng ta có thể
khám phá sự khác biệt của khách hàng như thế nào, khách hàng cần nhắm mục tiêu và chương trình marketing nào sẽ sử dụng.
Các gói phần mềm Marketing Engineering, SAS và SPSS là những công cụ có thể giúp thực hiện bước phân đoạn; và K-means và phân cụm
phân cấp là các cách tiếp cận để cho phép phân tích cụm.
Sau khi phân tích cụm được thực hiện, việc xem xét kết quả phân đoạn sẽ xác định xem các cụm dẫn xuất có phù hợp trực quan hay không.
Đánh giá tính hợp lệ của các kết quả phân đoạn và chiến lược nhắm mục tiêu tương ứng cần xem xét các tiêu chí quan trọng sau:
• Khả năng nhận dạng: Các phân khúc bắt nguồn có đại diện cho các phân đoạn thực của khách hàng và chúng có thể được dẫn dắt chuyên
nghiệp bằng cách sử dụng các bộ mô tả không?
• Tính ổn định: Các phân đoạn xuất phát có khả năng thay đổi nhanh chóng theo thời gian không?
• Khả năng đáp ứng: Mỗi phân khúc được nhắm mục tiêu có đáp ứng các chiến lược tiếp thị đã hoạch định không?
• Khả năng tồn tại: Liệu công ty có thể đạt được các mục tiêu tài chính mong muốn với kế hoạch phân khúc không?
18

Ví dụ 1
Hãy tưởng tượng có năm khách hàng, được đánh giá dựa trên ý định mua hàng của họ (thang điểm 1–
15). Quy trình phân nhóm phân cấp, dựa trên tiêu chí phương sai tối thiểu của Ward để giảm thiểu tổng
bình phương của các lỗi, bắt đầu bằng cách giả sử mỗi khách hàng là một cụm riêng. Tuy nhiên, việc kết
hợp khách hàng 3 và 4 có vẻ trực quan vì họ có ý định mua hàng giống nhau và điều đó dẫn đến việc mất
thông tin một cách hạn chế (0,5 trên dendogram). Tương tự, việc kết hợp khách hàng 1 và 2 dẫn đến hạn
chế mất thông tin (4.5). Do đó, năm khách hàng có thể được kết hợp thành ba phân khúc (1,2), (3,4) và
(5). Sau đó, nếu chúng tôi cố gắng kết hợp (3,4) và (5) làm một khách hàng, thì việc mất thông tin (25,8) là
điều nghiêm trọng. Do đó, chúng ta dừng lại ở ba phân đoạn (1,2), (3,4) và (5)
19
Ví dụ 2
Một công ty đã tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng hàng năm đối với một sản
phẩm được quảng cáo, thu thập nhận thức về giá cả, chất lượng và phân phối của sản phẩm (trên
thang điểm 5). Để cải thiện sự hài lòng của khách hàng và thiết kế các chiến lược nhắm mục tiêu
hiệu quả hơn, công ty đã tiến hành phân tích phân nhóm dữ liệu dựa trên phân vùng và từ đó xác
định ba phân khúc: người tiêu dùng không hài lòng về cả ba thuộc tính (Phân khúc 1), người tiêu
dùng hài lòng cao về cả ba thuộc tính (Phân đoạn 2) và người tiêu dùng hài lòng cao về chất lượng
và phân phối nhưng không hài lòng về giá cả (Phân đoạn 3). Bảng cung cấp thống kê trung bình
cho mỗi phân đoạn.
20

Phân tích cụm là một công cụ tốt để phân nhóm khách hàng
a = distance from member to cluster

center
b = distance from I to III
•
• Analysis: minimizes sum of a’s while
• • maximizes sum of b’s
•
Dimension 2 III
Perceptions or ratings data
b from one respondent
• • •
• • • •
a
I II
Dimension 1
(See Data Analytic Technique 2.2 for more details)
21
Quy trình phân cụm theo thứ bậc cung cấp Dendrogram
• Các con số đại diện cho

(2 clusters) lượng phương sai được
98.80 giải thích (đừng lo lắng về
các con số thực tế mà hãy
thay đổi)
25.18 • Chọn số lượng các cụm
(3 clusters)
trong đó phương sai
được giải thích là tương
đối lớn
5.00 • 3 cụm trông đẹp nhất vì 4
(4 clusters)
cụm chỉ cho thêm "5" đơn
vị so với 99 và 25
0.50 • Tuy nhiên, hãy nhìn vào 4
cụm để xem có gì khác
nhau
A B C D E
22
(See Data Analytic Technique 2.2 for more details)

Phân tích phân biệt và phân loại
 Phân tích phân biệt và phân loại (Discriminant and

classification analyses) là các kỹ thuật thống kê đa biến
được sử dụng để xác định các phân khúc người tiêu dùng
khác nhau theo đặc điểm của họ
 Khi nào sử dụng:
• Để phân loại một tập hợp lớn khách hàng thành các
nhóm nhỏ có các đặc điểm khác nhau
• Để dự đoán hoặc phân loại khách hàng mới thuộc
nhóm phụ nào, để nhắm mục tiêu tốt hơn các hoạt
động marketing
(See Data Analytic Technique 2.4 for more details) 23
Chọn thị trường mục tiêu

 Cần lựa chọn các phân khúc thị trường mục tiêu dựa trên các tiêu
chí lựa chọn nhất định
• Mức độ hấp dẫn của thị trường (quy mô, tốc độ TT, độ nhạy cảm về giá, v.v.)
• Sức mạnh cạnh tranh (sức mạnh tương đối của một Cty so với các đối thủ cạnh
tranh, trong việc đảm bảo và duy trì thị phần trong một phân khúc nhất định)
 Sử dụng cả ba chữ “C” làm đầu vào: khách hàng, công ty và đối thủ
cạnh tranh
 Một phân khúc mục tiêu lý tưởng phải đáp ứng sáu tiêu chí:
1. Dựa trên nhu cầu của khách hàng (quan tâm khách hàng)
2. Khác với các phân khúc khác (ít cạnh tranh chéo)
3. Sự khác biệt phù hợp với năng lực của công ty (công ty có thể thực hiện trong
điều kiện hạn chế về nguồn lực)
4. Bền vững (có thể giữ khách hàng)
5. Khách hàng có thể xác định được (có thể tìm thấy khách hàng mục tiêu)
6. Có giá trị về mặt tài chính (có giá trị trong dài hạn)
 Ma trận GE là một công cụ phân tích được thiết kế để giúp các nhà
quản lý hình dung và lựa chọn các phân khúc mục tiêu
24

Ma trận GE: công cụ phân tích chọn thị trường mục tiêu
Trang web xã
Cao
Phân khúc tốt nhất

hội về
phòng tập thể
Người thiết
dục
lập xu
Sức hấp dẫn tị trường
hướng thời
trang
Kích thước của mỗi

Vận “bong bóng” cho biết
quy mô của phân
động viên khúc thị trường.
Thành viên tập
đô thị Trang web xã hội
Gym theo mùa tập thể dục hoặc Bộ
Vận thiết lập xu hướng
động viên thời trang là những
phân khúc “tốt nhất”
Thấp
ưu tú
Phân khúc tồi tệ nhất cho công ty này vì
chúng nằm ở góc
trên bên phải của
Yếu Mạnh ma trận và là những
Sức mạnh của doanh nghiệp thị trường lớn hơn.
25
Định vị
 Quy trình cải thiện lợi thế tương đối của DN trong tâm trí khách
hàng mục tiêu
• Thay đổi cả thực tế của DN (ví dụ: đổi mới) và cung cấp cảm
nhận (ví dụ: xây dựng thương hiệu, các mối quan hệ)
• Sử dụng cả 3 hay 5 chữ “C” làm đầu vào: khách hàng, công ty,
đối thủ cạnh tranh
 Gần như mọi thứ DN làm đều ảnh hưởng đến định vị của mình
• Kênh (địa điểm): Samsung bỏ Kmart
• Giá: Không giảm giá tại Tiffany
• Khuyến mãi: Tiger Woods tại Nike, Starbucks
• Sản phẩm: Bose, Apple
 Bản đồ tri giác: công cụ phân tích để hỗ trợ các quyết định định vị
 Tái định vị: quá trình mà một công ty thay đổi thị trường mục tiêu
của mình
26

Bản đồ nhận thức: Công cụ phân tích để định vị
Sâu sắc Hot Topic

Punk
Teens
Wet Seal
H&M
Forever 21
American Eagle
Abercrombie &
Fitch
All American
Traditional Teenagers Contemporary
L.L. Bean
Abercrombie & Fitch đã
thay đổi định vị của mình,
Baby Boomers để chuyển từ phân khúc
Abercrombie and Fitch truyền thống và bảo thủ
sang phân khúc hiện đại
Dickies hơn, sắc sảo hơn bằng
cách điều chỉnh một số yếu
tố trong hỗn hợp marketing
Working
của mình, bao gồm sản
Man Carhart phẩm, thiết kế cửa hàng và
Bảo thủ địa điểm, điểm giá và
27 truyền thông marketing.
Bản đồ nhận thức (VD: Markstrat)
28

Tuyên bố định vị phải trả lời ba câu hỏi chính
1. Khách hàng là ai?

2. Tập hợp các nhu cầu mà sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng là
gì?
3. Tại sao sản phẩm / dịch vụ này là lựa chọn tốt nhất để thỏa
mãn nhu cầu của bạn (liên quan đến cạnh tranh hoặc thay
thế; hỗ trợ vì sao)?
 Tuyên bố này là lộ trình cho rất nhiều quyết định thực hiện liên
quan đến việc tiếp thị một sản phẩm (cả bên trong và bên
ngoài công ty)
29
Đánh giá tuyên bố định vị
JC Penney: For [Modern Spenders and Starting-outs in

mid-income levels who shop for apparel, accessories, and
home furnishings] we offer [private-label, supplier
exclusive, and national brands] that [deliver greater value
than that of our competitors] because of [our unique
combination of quality, selection, fashion, service, price,
and shopping experience].
1. Who are the customers?
2. What is the set of needs that the product or service fulfills?
3. Why is this product/service the best option to satisfy your needs
(relative to competition or substitute; support for why)?
30

MBA Program Segmentation Analysis
1. Identify and refine “pool” of potential customers needs and

descriptors
 Needs: price, rankings, location, focus, facilities
 Descriptors: age, gender, income, zip, house, firm size
2. Collect data from “random” sample on importance of needs
 Sample: GMAT, mail list, contacts, undergrads (problems?)
 Example: “MBA program ranking is very important to my
decision” (1 to 7, strongly disagree to strongly agree)
3. Do factor analysis to combine like questions if needed
4. Do cluster analysis to group like customers on these factors
5. Name clusters
31
Factor Analysis (Grouped 12 Questions

into 5 Factors)
CONVENIENCE
Classes are taught within 45 minutes of my work or home.
The program is completed in one year or less.
Classes do not interfere with normal work hours (8:00 to 5:00 on M to F).
AFFORDABILITY
The price of the program is critical to my decision to attend a program.
The program is less expensive than other similar programs.
CONTENT FIT
I can customize all of my course work based on my interests and goals.
The program is tailored to my specific job function (e.g., accounting, marketing
The program is tailored to my specific industry (e.g., medical, technology, etc.).
PRESTIGE
The program is highly ranked by independent sources (i.e., Business Week, US
News, Economist).
The program has a strong reputation.
NETWORKING
The program facilitates frequent networking with other students.
The program offers frequent networking with local business contacts.
32

61% of Respondents Are Split Between Two Large Segments
Easy Mobility
Promotions Minded
Young Status
Analysis
Seekers results
Relevant
Learners
Cheap and
Easy New Career
Networkers
33
Interested in Degree
Sample Size: 515 (31%) Easy Promotions Age: 36 (+5%)
Income: $119,612 (+8%)
1.2 Preferences Decision Criteria % Selecting Reason for Degree

1.0
Career Impact 24%
.8
8.00
.6 Prestige 13%
.4 3.00
Relevance 19%
.2
-2.00
.0 Affordability 22%
-.2
Convenience -7.00
21%
-.4
-.6 -1.5 -1 -0.5 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 -12.00
Top 5 industries: Demographics

1. Technology (20%) Wants an easy (convenient and cost) MBA 73% (+10) married
2. Financial Services (8%) to get promoted at existing firm. They are 29% (+3.9) have kids <5 yrs
67% (-4.6) male
3. Media & Entert (7%) often older, married, and fewer alumni. 58% (+4.1) within 50 mi. of UW
4. Consumer Prod. (7%)
5. Healthcare (7%)
Top 5 functional areas: Barriers to Attending UW Degree Timing
32% (+3.1) starting within 1 year
1. Strategy (23%) .50 41% (+7.5) starting in 1-2 years
.30 12% (+1.4) starting 2-3 years
2. Management (23%)
.10 3% (-4.0) starting 3+ years
3. Entrepreneurship (9%) -.10 12% (-11) already started
4. Information Syst. (9%) -.30
Cost is a Barrier Location is a Eligibility is a
5. Finance (8%) -.50
Barrier Barrier
Attendance
Likely to attend UW? -0.08
*For all segments, technology was top industry and Note: unless indicated as %, all reported scores are z-scores,
strategy and management were top functional areas – What proportion of alumni fall into this
where each increment of .5 represents 17% above average and segment? 24% (70% undergraduates)
results did not differ by group; % indicates proportion
of boxes checked each decrement (-.5) represents 17% below average.
34

Interested in Degree
Sample Size: 503 (30%) Mobility Minded Age: 33 (-5%)
Income: $106,084 (-4%)
1.2 Preferences Decision Criteria % Selecting Reason for Degree

1.0
Career Impact 28%
.8
8.00
.6 Prestige 27%
.4 3.00
Relevance 18%
.2
Affordability 15% -2.00
.0
-.2
Convenience -7.00
12%
-.4
-.6 -1.5 -0.5 0.5 1.5 2.5 -12.00
Top 5 industries: Wants a high impact MBA (status and Demographics

1. Technology (17%) networking) to enhance career. They are 51% (-11) married
2. Consumer Prod.(9%) 22% (-3.2) have kids <5 yrs
also interested in full time MBA/MS 73% (+1.8) male
3. Financial Services (8%)
4. Media & Entert. (7%) programs. 48% (-6.2) within 50 mi. of UW
5. Healthcare (7%)
Top 5 functional areas: Barriers to Attending UW Degree Timing
26% (-2.4) starting within 1 year
1. Strategy (23%) .50 36% (+2.9) starting in 1-2 years
.30 6% (+3.9) starting 2-3 years
2. Management (16%)
.10 9% (-1.2) starting 3+ years
3. Entrepreneurship (11%) -.10 23% (+0.3) already started
4. Marketing (10%) -.30
Cost is a Barrier Location is a Eligibility is a
5. Int’l Business (10%) -.50
Barrier Barrier
Attendance
Likely to attend UW?: +0.09
*For all segments, technology was top industry and Note: unless indicated as %, all reported scores are z-scores, What proportion of alumni fall into this
strategy and management were top functional areas – where each increment of .5 represents 17% above average and
results did not differ by group; % indicates proportion segment? 31% (51% undergraduates)
of boxes checked each decrement (-.5) represents 17% below average.
35
MBA Example: Targeting Segments

Attractiveness
1. Size of segment: proportion of respondents in segment out of
total respondents across segments
2. Growth rate: estimation using segment information
3. Price sensitivity: importance-weighted measure of affordability
rating
Competitive strength
1. Likelihood to attend UW: self-reported likelihood to attend UW
2. Relative competitive strength: an index of segment needs met by
UW that are unmet by top 3 best competitors; computed as
difference between UW perception and segment need, summed
for each need and compared to top 3 competitors, for each
segment
3. Fit with current UW offerings: estimation based on segment
preferences and UW current offerings
36

GE Matrix
MAP KEY Mobility
0.6 • Attractiveness computed as average index of (1) willingness to
pay, (2) price sensitivity, (3) market size, and (4) growth rate*;
Minded
all values standardized
• Competitive strength computed as average index of (1)
likelihood to attend UW, (2) needs met by UW that are unmet
0.5 by competition, and (3) fit with current UW offerings *
Easy
Note: all values based on survey responses except those indicated
by asterisk (*)
Promotions
Attractiveness
0.4
0.3
New Career
Networkers
0.2 Young Status
Seekers
Relevant
Learners
0.1
Cheap and Easy
0
0.00 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60 0.70 0.80 0.90 1.00
Competitive Strength
37
Easy Promotion: More Convenient

Perceptual Map 1.00
0.80 Easy Promotion

Segment
0.60
0.40 UW Bothell
Seattle U
0.20 UW Seattle
Less
SPU More
Affordable
0.00 Affordable
-1.00 -0.80 -0.60 -0.40 -0.20 0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00
UW Tacoma
-0.20 Western Governor’s
UCLA
U Oregon WSU
-0.40
Berkeley
Cornell -0.60 MAP KEY
• Diamonds are values on dimensions shown
• Circle size represents relative size of segment
-0.80 • Proximity to axis endpoint represents higher or lower
values on that axis
Questions used to form axes:
“[School] offers convenient business education programs.”
-1.00 “[School] offers affordable business education programs.”
© Palmatier
Less Convenient 38

39
Bài tập: Mô tả STP của doanh nghiệp
1. Segmenting: (slices of the the pie):

_______________________________________
_______________________________________
______________________________________
2. Targeting: (your firm’s slice)
_______________________________________
_______________________________________
______________________________________
3. Positioning: (who, what, and why/support)
_______________________________________
_______________________________________
______________________________________
40

Cách tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm

 Phương pháp lấy khách hàng làm trung tâm để quản lý sự
không đồng nhất của khách hàng là triết lý của Cty đặt nhu
cầu của khách hàng vào trung tâm của quy trình chiến lược
của tổ chức và sử dụng thông tin chi tiết để đưa ra quyết định
 Lấy khách hàng làm trung tâm thành công phụ thuộc vào
định hướng thị trường mạnh mẽ
 Định hướng tiếp thị bao gồm ba khía cạnh:
1. Thế hệ thông minh “Chúng tôi thường gặp gỡ khách hàng
để hiểu nhu cầu trong tương lai của họ”)
2. Phổ biến thông tin tình báo “Có một mức độ giao tiếp cao
giữa các nhân viên của chúng tôi về khách hàng”
3. Khả năng đáp ứng “Chúng tôi đáp ứng nhanh chóng nhu
cầu của khách hàng”
41
Lấy khách hàng làm trung tâm

 Đặt khách hàng vào trung tâm của tầm nhìn / sứ mệnh / chiến
lược / cấu trúc / văn hóa / số liệu của tổ chức
• Đầu vào: sử dụng nhu cầu của khách hàng để đưa ra quyết định
• Hội đồng kênh và khách hàng
 Các nhà quản lý USAA dành một ngày mỗi tháng trong trung
tâm cuộc gọiĐầu ra: đo lường thành công từ quan điểm của
khách hàng
• Sự hài lòng của khách hàng
• Điểm khuyến mại ròng (NPS), lòng trung thành
 Quy trình: hệ thống liên kết dữ liệu khách hàng với tất cả các
khía cạnh của công ty
• Tiền bồi thường (Cho thuê xe của doanh nghiệp)
• Thẻ điểm và trang tổng quan
42

Các công ty đang chuyển đổi theo cơ cấu

lấy khách hàng làm trung tâm
“So rather than relying on a structure focused on the company’s

discrete product lines, Intel's reorganization will bring together
engineers, software writers, and marketers into five market-focused
units: corporate computing, the digital home, mobile computing,
health care, and channel products—PCs for small manufacturers.”
(BusinessWeek).
CEO CEO
Product Customer
Analog Semiconductors Digital Signal Processors Wireless Devices

Government Large Enterprise Consumer
Sales Sales Sales Sales Sales Sales
Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing
R&D R&D R&D R&D R&D R&D
Accounting Accounting Accounting Accounting Accounting Accounting
Operation Operation Operation Operation Operation Operation
(Lee, Sridhar, Palmatier, and Henderson 2015)
43
Xu hướng cấu trúc lấy khách hàng làm trung tâm

trong 500 công ty hàng đầu thế giới
100
86
80 83 83
80 81
76
Number of Firms
74 74
72
67
60 64
61
57
40
51% Growth
20
0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Year
44

Cơ cấu lấy khách hàng làm trung tâm cấu

trúc như thế nào và khi nào
Competitive Environment
Competitors’
Competitive Industry
Customer-Centric
Intensity Profitability
Structure
(⎼) (⎼) (+)

Mediating Mechanisms
Firm Outcome
Customer
Satisfaction
Customer- (+)
Centric Firm
Structure Performance
Coordinating
(+) Costs
45
Tác động của việc tái cấu trúc lấy khách hàng làm
trung tâm đối với hoạt động của doanh nghiệp
Firm Performance
Improvement
Drop Time
t0 t1 t2 t3 t4
Pre-restructuring Restructuring Customer-Centric Customer-Centric
Period Period Learning Stage (H6) Pay-Off Stage (H7)
On average, firms that switched to a customer-centric structure initially

perform worse than before the restructuring (customer-centric learning stage),
but after about 9 or 10 quarters, their performance exceeds pre-restructuring
levels (customer-centric pay-off stage)
(Lee, Sridhar, and Palmatier 2015)

46

Nguyên tắc marketing số 1: Tất cả khách hàng khác

nhau  Quản lý khách hàng không đồng nhất
Inputs (3Cs) Managing Customer Heterogeneity Outputs (STP)
All Potential Customers Industry Segmentation

• Needs • Customer segments
• Demographics Approaches & Processes • Needs, demographics, and
• Size, growth, perceptions Segmenting, targeting, and positioning opportunity of each segment
(STP)
Perceptual/positional maps
Customer-centric view Target Segment
Your Company • Detailed needs, demographics,
• Strengths and weaknesses and value of target segment(s)
• Opportunities and threats Analyses • Discriminant function
Factor analysis • Relative perceptions
Cluster analysis
GE matrix Positioning Statement
Your Competitors Discriminant analysis
• Who (target segments)
Classification
• Strengths and weaknesses • What needs/benefits
• Opportunities and threats • Why (relative advantage &
support)
47
Đầu vào cho Khung quản lý khách hàng không đồng nhất
1. Tất cả khách hàng tiềm năng - nhu cầu, mong muốn và sở

thích giữa các khách hàng trong một ngành, khu vực địa lý,
phân khúc thị trường hoặc danh mục sản phẩm
2. Công ty của bạn - điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe
dọa của công ty (phân tích SWOT)
3. Đối thủ cạnh tranh của bạn - điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh của bạn (phân tích SWOT)
48

DAT 2.3 SWOT and 3C Analyses
Description When to Use It

• To assess strategic marketing decisions by identifying critical internal and external
SWOT appraises the strengths, weaknesses,
environmental factors that will contribute to the success or failure of the strategy.
opportunities, and threats that affect a company’s • A SWOT analysis assesses the internal and external nature of the business, looking at
success. The 3C analysis evaluates customers, current and future situations.
competitors, and the company itself. • The 3C analysis emphasizes the need to focus on these three perspectives to gain
competitive advantages.
Inputs
• External (Environmental) Factors: relevant legal structure, competitor’s core competencies and market share, changes in customer demographics
• Internal (Company-level) Factors: core competencies, market share, competitive advantages
How It Works
49
DAT 2.3 SWOT and 3C Analysis (cont.)
Description
Example
The managers of a bakery wish to open a new store in a neighborhood across town. They
perform a SWOT and 3C analysis of the environment to assess the obstacles they may face.
50

Kết quả đầu ra của việc quản lý khuôn khổ về

tính không đồng nhất của khách hàng
1. Phân khúc ngành mô tả các phân khúc ngành và bao gồm, đối với mỗi
phân khúc được đặt tên, sở thích mua hàng nổi bật, các biến nhân khẩu
học và cơ hội nhu cầu tiềm năng
 Làm thế nào để mô tả thị trường bằng cách sử dụng các nhóm đồng nhất?
 Mỗi nhóm khách hàng tiềm năng mong muốn điều gì?
2. Phân khúc mục tiêu chuyển từ bối cảnh thị trường tổng thể sang (các)
phân khúc cụ thể mà bạn quan tâm, sao cho nó mở rộng đầu ra đầu tiên
bằng cách cung cấp mô tả rất chi tiết về từng phân khúc mục tiêu.
 Công ty sẽ theo đuổi nhóm phân khúc nào?
 Doanh nghiệp xác định từng nhóm khách hàng mục tiêu như thế nào?
3. Tuyên bố định vị gói gọn ba câu hỏi thành một tuyên bố ngắn gọn mà các
công ty sử dụng để chỉ đạo các hoạt động marketing bên trong và bên
ngoài của họ: công ty nên nhắm mục tiêu ai, nhu cầu và lợi ích nào đang
được đáp ứng và tại sao việc chào bán này lại mang lại lợi thế tương đối
so với các dịch vụ cạnh tranh
51
DAT 2.4 Discriminant and Classification Analyses
Description When to Use It

• Để phân loại một tập khách hàng lớn thành các phân nhóm nhỏ có các đặc điểm
Phân tích phân biệt và phân loại là các kỹ thuật thống kê
khác nhau.
đa biến được sử dụng để xác định các phân khúc người
• Để dự đoán hoặc phân loại khách hàng mới thuộc nhóm con nào, để nhắm mục tiêu
tiêu dùng khác nhau như thế nào về đặc điểm của họ.
tốt hơn các hoạt động marketing.
How it Works
Phân tích phân biệt thường được sử dụng để mô tả biến dự báo nào giúp phân biệt hai hoặc nhiều phân khúc khách
hàng. Chúng ta hãy giả định rằng thông qua phân tích cụm trước, công ty đã hiểu rõ về số lượng phân khúc khách hàng
mà họ giao dịch hàng ngày. Bằng cách thực hiện phân tích cụm, công ty cũng có thể phân loại từng khách hàng thuộc
phân khúc nào; mọi khách hàng đều có thể được chỉ định vào phân khúc chất lượng hoặc phân khúc giá trị. Tuy nhiên,
phân tích phân biệt thường theo sau phân tích cụm. Các nhà quản lý sử dụng phân tích phân biệt thu thập nhiều biến số
về khách hàng (ví dụ: nhân khẩu học, các kênh marketing thường được sử dụng) để mô tả lý do tại sao khách hàng lại rơi
vào một phân khúc nhất định.
Do đó, biến phụ thuộc để phân tích phân biệt là biến phân loại (tức là số lượng phân khúc của khách hàng) và các biến
độc lập là đặc điểm của khách hàng (ví dụ: nhân khẩu học, các kênh marketing thường được sử dụng). Được viết dưới
dạng phương trình, phân tích phân biệt được đưa ra dưới dạng:
Trong các phương trình trên, công ty có tổng số h phân khúc và Yi (x) bất kỳ là biến nhị phân bằng 1 nếu khách hàng thuộc
phân khúc thứ năm và 0 nếu ngược lại. Tiếp theo, công ty sử dụng tổng số k biến cấu hình, và do đó mỗi x1 biểu thị một biến
độc lập. Kết quả đầu ra của phân tích là trọng số Bh1, cho biết ảnh hưởng của biến độc lập thứ j trong việc phân loại khách
hàng vào phân khúc thứ năm. Nếu chúng ta có h tổng phân đoạn và k tổng biến độc lập, chúng ta sẽ có h × k tổng trọng số.
Quyền số có thể được hiểu tương tự như trọng số hồi quy; giá trị của một trọng số nhất định càng cao thì mối liên hệ giữa
yếu tố dự đoán tương ứng và thành viên phân khúc càng mạnh. Tính hữu ích thực sự của phân tích phân biệt là khi một
công ty gặp một khách hàng mà họ không thực hiện phân tích cụm. Công ty quan sát xi và biết rằng một số xi có nhiều khả
năng được liên kết với một số thành viên nhất định trong các phân khúc nhất định cho phép công ty phân loại khách hàng
vào một phân khúc, ngay cả khi không thực hiện lại phân tích cụm.
52

DAT 2.4 Discriminant and Classification Analyses (cont.)
Example
53
Quy trình quản lý tính không đồng nhất của khách hàng
Để chuyển đổi đầu vào thành đầu ra, các Marketer tiến hành một loạt các
bước quy trình
1. Phân khúc: Để bắt đầu phân đoạn, người quản lý cần xác định các thuộc
tính mua hàng chính, đó là nhu cầu và mong muốn mà khách hàng tiềm
năng đánh giá khi đưa ra quyết định mua đối với loại này
2. Chọn thị trường mục tiêu: Quá trình nhắm mục tiêu diễn ra tự nhiên từ
việc phân đoạn, để xác định những phân khúc mà công ty muốn bán cho,
dựa trên mức độ hấp dẫn của từng phân khúc và sức mạnh cạnh tranh của
công ty trong từng phân khúc
3. Định vị: Sự tách biệt giữa nhắm mục tiêu và định vị thường bị mờ. Nhiều
yếu tố được sử dụng để đánh giá sức mạnh cạnh tranh để chọn một phân
khúc mục tiêu cũng ảnh hưởng đến khó khăn trong việc thực hiện một
chiến lược định vị hiệu quả cho phân khúc đó
4. Xây dựng khách hàng làm trung tâm: Xây dựng một tổ chức lấy khách
hàng làm trung tâm khác với việc thực hiện quy trình STP, ở chỗ nó yêu
cầu cam kết lâu dài từ trên xuống của các nhà lãnh đạo cấp cao để thiết lập
triết lý lấy khách hàng làm trung tâm trong toàn bộ tổ chức của công ty
54

VD: Quản lý khách hàng không đồng nhất
1) Identify Customer Segments 2) Select Target Segments 3) Position Against Competitors
Who: Members of high-end, coed gyms

What: Good looking but highly
Gym Socialites Gym Socialites functional athletic wear
Why: Highest performance materials
and design that looks good
Who: Fashion-conscious sporting fans

Potential Fashion Trend Setters Fashion Trend Setters What: Athletic wear as clothing
Customers Why: Newest, coolest designs that stand
out from the crowd
Urban Athletes
Elite Athletes
Seasonal Gym Members
55
Takeaways
 Một giả định cơ bản trong chiến lược marketing là tất cả các khách hàng khác
nhau về nhu cầu và sở thích của họ. Một chiến lược marketing thành công
phải quản lý và khai thác sự không đồng nhất của khách hàng, bởi vì nếu các
đối thủ cạnh tranh xác định được các ngách khách hàng có nhu cầu được đáp
ứng kém và nhắm mục tiêu họ bằng một sản phẩm tốt hơn, thì công ty đương
nhiệm có nguy cơ mất đi những khách hàng tốt nhất của mình.
 Nguồn gốc của sự không đồng nhất của khách hàng bao gồm sự khác biệt cá
nhân của khách hàng, kinh nghiệm sống, nhu cầu chức năng và hình ảnh hoặc
nhận dạng bản thân, cũng như khả năng thuyết phục thông qua marketing.
Những yếu tố này kết hợp với nhau để tạo ra các sở thích khác nhau.
 Phương pháp tiếp cận STP cho phép một công ty quản lý sự không đồng nhất
của khách hàng bằng cách phân khúc khách hàng tiềm năng thành các nhóm
tương đối đồng nhất, dựa trên sở thích và nhu cầu của từng cá nhân. Sau đó,
công ty lựa chọn (các) phân khúc hấp dẫn mà công ty có thể tạo dựng được vị
thế vững chắc. Cuối cùng, công ty phát triển và thực hiện một chiến lược định
vị nhằm điều chỉnh tất cả các hoạt động marketing để di chuyển sản phẩm sao
cho phù hợp với sở thích của khách hàng.
56

Takeaways
 Sự phát triển của các phương pháp tiếp cận để quản lý sự không đồng nhất
của khách hàng cho thấy rằng các công ty đã nhắm mục tiêu đến các phân
khúc khách hàng ngày càng nhỏ hơn theo thời gian (tiếp thị đại chúng 
Marketing ngách  Marketing một đối một)
 Điểm mạnh và điểm yếu của Cty và đối thủ cạnh tranh được thu thập cùng
với các cơ hội và mối đe dọa trong một phân tích SWOT cổ điển; tất cả bốn
yếu tố có thể thông báo cho các nỗ lực nhắm mục tiêu và định vị của 1 Cty
 Phương pháp tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm để quản lý sự không
đồng nhất của khách hàng liên tục và liên tục hơn. Cách tiếp cận này ngụ ý
triết lý toàn Cty đặt nhu cầu của khách hàng vào trung tâm của quy trình
chiến lược và sử dụng những thông tin chi tiết có liên quan để đưa ra quyết
định. Phương pháp lấy khách hàng làm trung tâm thúc đẩy sự liên kết nội bộ;
cách tiếp cận STP thúc đẩy sự liên kết bên ngoài. Các Cty có tổ chức lấy
khách hàng làm trung tâm phát triển kiến thức khách hàng phong phú hơn
và cam kết cao hơn đối với từng phân khúc khách hàng mục tiêu
57
Takeaways
 Phân tích nhân tố nhóm các câu hỏi tương tự (thuộc tính mua
hàng) lại với nhau để tránh các phân tích sâu hơn có xu
hướng; phân tích cụm nhóm các khách hàng tương tự lại với
nhau thành các phân khúc; và phân tích phân loại đã sử dụng
các mô hình phân biệt để dự đoán thành viên của phân khúc
chỉ sử dụng các biến nhân khẩu học
 Có ba đầu vào chính và ba đầu ra chính của khuôn khổ quản lý
sự không đồng nhất của khách hàng. Ba yếu tố đầu vào phản
ánh 3C của phân tích tình huống: khách hàng (nhu cầu và
mong muốn), công ty và đối thủ cạnh tranh (điểm mạnh và
điểm yếu). Kết quả đầu ra là phân khúc ngành, phân khúc
mục tiêu và tuyên bố định vị
58

Marketing Engineering Demo: Steps for STP
1. Kiểm tra dữ liệu khảo sát (phương tiện, phạm vi, phân bố
hợp lý)
2. Phân tích nhân tố để nhóm các câu hỏi tương tự
3. Phân tích cụm để phân khúc khách hàng
4. Ma trận GE để chọn phân khúc mục tiêu
5. Bản đồ tri giác đến định vị
6. Phân tích phân biệt để tìm khách hàng mục tiêu
7. Phân tích phân loại để áp dụng chức năng phân biệt đối với
danh sách khách hàng mới
59
MBA Program Example
 Bạn được yêu cầu phát triển một chương trình

marketing để tăng lượng đăng ký vào chương trình
MBA
 Bạn làm gì (nghệ thuật hay khoa học)?
 Các bước xử lý (giống như dự án của bạn cho lớp học)
1. Phỏng vấn định tính
2. Khảo sát định lượng
3. Phân tích STP (cụm, phân biệt, ma trận GE, bản đồ định vị)
4. Xây dựng và thực hiện kế hoạch (4Ps)
60

Câu hỏi định tính: Kiểm tra các thuộc tính quan trọng
• Vui lòng thảo luận về quá trình quyết định lấy

bằng MBA.
• Bạn đã bắt đầu tìm kiếm một chương trình
MBA như thế nào?
• Bạn đã cân nhắc những yếu tố quan trọng
nào khi quyết định chọn một chương trình
MBA cụ thể, và tại sao những yếu tố này lại
quan trọng?
• Điều gì đã khiến bạn chọn chương trình MBA
thay vì chương trình bán thời gian?
• Trong số các trường bạn đã cân nhắc, đâu là
phẩm chất hấp dẫn nhất của những lựa chọn
hàng đầu?
61
Các câu hỏi phân khúc
• Các thuộc tính chính khi đưa ra quyết định (nhu cầu và
lợi ích)
• Tất cả các khách hàng tiềm năng đều báo cáo về tầm
quan trọng của các thuộc tính
Please rate your agreement with the following statements: Strongly Strongly
Disagree Agree construct

A low-cost MBA program is very important to me. 1 2 3 4 5 6 7 cost
It is very important that an MBA program have a rigorous curriculum. 1 2 3 4 5 6 7 rigor
An easily accessible MBA program is important to me. 1 2 3 4 5 6 7 location
I think it is very important that an MBA program fits with my schedule. 1 2 3 4 5 6 7 convenience
It is very important that an MBA program is prestigious. 1 2 3 4 5 6 7 prestige
I feel it is very important that I am challenged by the coursework of an

1 2 3 4 5 6 7 rigor
MBA program.
It is important that an MBA program is not expensive. 1 2 3 4 5 6 7 cost
I think it is very important that an MBA program be highly respected. 1 2 3 4 5 6 7 prestige
62

Discriminant/Classification Questions
 Key demographics questions

What is your age? ______
Please indicate your gender: __male __female
What is your annual salary, including bonuses and

commissions in US dollars? __$0 - $25,000
__$25,001 - $50,000
__$50,001 - $75,000
__$75,001 - $100,000
__$100,001 - $125,000
How many miles is your home from the UW campus? _____________
How many years of work experience do you have?
What was your undergraduate major? ___________________
63
Data Needed For Target Market Selection
 Segment Attractiveness
• Growth rate of segments
• Price sensitivity of segment
 Competitive Strength
• UW relative advantage
• Fit to UW brand image
 Where does this data come from?
• Survey
• Secondary sources
• SWOT and 3Cs
64

Perceptions and Preference Questions for Positioning Maps
• Across key attributes what do they think of you and the

competitors and preference
• Can do on all potential customers or just target customers
Please evaluate each University’s EMBA program

(repeat for UW, Berkeley, etc):
Measure perceptions…
Strongly disagree Strongly Agree
Program is low cost 1 2 3 4 5 6 7
This is a high rigor program 1 2 3 4 5 6 7
The location is very good 1 2 3 4 5 6 7
Program is very convenient 1 2 3 4 5 6 7
Program is very prestigious 1 2 3 4 5 6 7
Measure preferences…
low high
Likelihood of selecting 1 2 3 4 5 6 7
65
Segmentation: Create a Picture of Each Cluster
Segmentation variable
Cluster 1 (“young professionals”) is
Overall Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 concerned with cost and
/ Cluster
convenience, and is younger with
Low cost 4.8 6.67 1.21 6.79 lower income and less job
High rigor 3.28 1.33 6.93 1.29 experience.
Good location 3.2 1.33 1.21 6.79
Cluster 2 (“returning executives”) is
Very convenient 2.9 6.75 1.21 1.29
primarily concerned with the rigor
High prestige 5.2 1.33 6.93 6.79 and prestige of the MBA program.
These customers tend to be older
Discriminant variable
Overall Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3
with higher salaries and more work
/ Cluster experience.
Age 29.1 23.667 35.857 27
Gender 1.325 1.167 1.286 1.5 Cluster 3 (“busy manager”) wants a
Salary 3.9 2.833 5.214 3.5 prestigious program with a close
Miles from Campus 7.7 3.25 13.214 6.0
location at a reasonable price.
They’ve got a little more experience
Work Experience 6.85 2.083 12.286 5.5
and are making a reasonable salary.
66

Targeting Using GE Matrix
Competitive
Young Professional Returning Executive Busy Manager
Strength
Horizontal Axis Fit to UW strengths 1.5 4.5 3
Fit to UW brand
1.5 4 4
image
Segment
Attractiveness
Vertical Axis Growth rate of

segment
2 4 3
High margins 2 4.5 1
Bubble Size Market Size 5 20 10
67
Which Segment Should You Target?

Segment Attractiveness
Returning
Executive
Young
Busy
Professional
Manager
Competitive Strength
68

Chapter 3

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chapter 3

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Marketing Strategy - Chapter 3 9/2021

TS. Nguyễn Xuân Trường

NỘI DUNG CHƯƠNG

Sự phát triển phương pháp tiếp cận quản lý

STP theo khách hàng không đồng nhất

Khung quản lý khách hàng không đồng nhất

Đầu vào và quy trình khung quản lý khách hàng

TS. Nguyễn Xuân Trường 1

Tất cả các khách hàng đều khác nhau

VD: Sears & Roebuck (US)

 Danh mục catalogue lớn

TS. Nguyễn Xuân Trường 2

Bài tập về khách hàng không đồng nhất

5 Nguồn khách hàng không đồng nhất

 Sự khác biệt cá nhân

TS. Nguyễn Xuân Trường 3

5 Nguồn khách hàng không đồng nhất

Tính không đồng nhất của khách hàng: Giả

TS. Nguyễn Xuân Trường 4

Khách hàng tiềm ẩn không đồng nhất

Example: Bưu chính viễn thông

TS. Nguyễn Xuân Trường 5

Cách mạng trong Quản lý khách hàng không đồng nhất

Quy mô thị trường mục tiêu

tiềm năng Niche Niche

Cách mạng trong Quản lý khách hàng không đồng nhất

TS. Nguyễn Xuân Trường 6

Phương pháp tiếp cận phân khúc, chọn thị

Xem Phân tích Mô hình

Phân khúc thị trường

TS. Nguyễn Xuân Trường 7

Các bước phân khúc thị trường

Phân tích nhân tố

TS. Nguyễn Xuân Trường 8

DAT 2.1 Phân tích nhân tố (Factor Analysis)

Mô tả Khi nào sử dụng

Sử dụng như thế nào

DAT 2.2 Phân tích cụm (Cluster Analysis)

Mô tả Khi nào sử dụng

Sử dụng thế nào

TS. Nguyễn Xuân Trường 9

DAT 2.2 Phân tích cụm (Cluster Analysis)

DAT 2.2 Phân tích cụm (Cluster Analysis)

TS. Nguyễn Xuân Trường 10

a = distance from member to cluster

• Các con số đại diện cho

TS. Nguyễn Xuân Trường 11

Phân tích phân biệt và phân loại

 Phân tích phân biệt và phân loại (Discriminant and

(See Data Analytic Technique 2.4 for more details) 23

Chọn thị trường mục tiêu

TS. Nguyễn Xuân Trường 12

Phân khúc tốt nhất

Kích thước của mỗi

TS. Nguyễn Xuân Trường 13

Bản đồ nhận thức: Công cụ phân tích để định vị

Sâu sắc Hot Topic

Bản đồ nhận thức (VD: Markstrat)

TS. Nguyễn Xuân Trường 14

Tuyên bố định vị phải trả lời ba câu hỏi chính

1. Khách hàng là ai?

Đánh giá tuyên bố định vị

JC Penney: For [Modern Spenders and Starting-outs in