0 Uvod u upravljanje projektima Poglavlje 1

_________________________________________________________________________________________________________

I KLASIČNI PRISTUP UPRAVLJANJU

PROJEKTIMA
Poglavlje 1 UPRAVLJANJE PROJEKTIMA 1
_________________________________________________________________________________________________________
2 Uvod u upravljanje projektima Poglavlje 1
_________________________________________________________________________________________________________

1.1 Uvod u upravljanje projekata

pravljanje projektima je disciplina planiranja, organizovanja, obezbeđivanja i upravljanja
U vremenom, resursima i cenom za postizanje određenih ciljeva proizvodno-poslovnog
sistema. Standardna knjiga iz ove oblasti [40] A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, poznata po skraćenici PMBOK, definiše projekat kao ''jednokratan poduhvat preduzet sa
ciljem da se izradi jedinstven proizvod i pruži jedinstvena usluga". Suštinski, projekat je svojevrstan
model privremenog karaktera. Poznato je da se može realizovati za nekoliko časova ili dana, ali može
trajati i nekoliko godina. Projekat je definisan svojim početkom i krajem, obično vremenski
ograničenim finansiranjem (budžetom) i rokom isporuke [4] preduzetih da se stvore specifični
ciljevi i zadaci [38]. Privremena priroda projekata stoji u polaritetu sa projektima koji se u
potpunosti ili delimično ponavljaju [8]. Oni se odnose na funkcionalne aktivnosti kod razvoja
proizvoda, proizvodnje ili usluga. Projekti se od tekućih aktivnosti razlikuju po datumu završetka
projekta. Učesnici u njemu se rukovode tekućim aktivnostima i mogu takođe upravljati projektom. Na
primer, menadžer odeljenja za investicije shodno svojim ovlašćenjima može da planira investiciona
ulaganja u projekat. Svakim projektom se izrađuje specifičan proizvod ili se pruža jedinstvena usluga. Po
definiciji takva orijentacija i pripada metodologiji menadžmenta projekata. Resursi, kao što su učesnici u
radu i oprema, transportna sredstva, energija, finansije i sl. treba da realizuju aktivnosti projekta. U praksi
upravljanja ovi procesi se mogu razlikovati od teorijskih postavki i kao takvi zahtevaju razvoj
posebnih metodoloških veština i strategija upravljanja. Primarni izazov u menadžmentu projekata
je postizanje povoljne funkcija cilja [14], poštujući unapred postavljena ograničenja [24]. To u
načelu mogu biti maksimalni profiti ili minimalni troškovi koji se ostvaruju realizacijom projekta.
Suštinski u projektu dominira višekriterijumska optimizacija [16]. Tipična ograničenja u projektu
su obim, vreme, budžet i kvalitet [4]. Još jedan cilj se postavlja, a to je da se optimizira raspodela
neophodnih inputa kako bi se integrisali i ispunili postavljeni ciljevi. Menadžment projekata se u
svetu smatra priznatom profesijom još od pedesetih godina 20. veka, ali se za tu disciplinu suštinski zna
tek od kada su menadžeri počeli da se bave složenim projektima i pojavom IT tehnologije. Poznato je da
je i u davnoj prošlosti kada su se gradili veliki objekti, neko morao na neki način da prati resurse, planira i
daje uputstva ogromnom broju učesnika u radu. Slični principi su zadržani i u današnjim uslovima
realizacije projekata.

1.2 Menadžer projekata

Rukovodilac ili menadžer projekta je stručnjak koji najodgovornije deluje u oblasti upravljanja
projektima. Menadžeri ovoga vida imaju veliku odgovornost za planiranje, izvršenje i zatvaranje
projekta. Obično se ovo odnosi na projekte u građevinarstvu, industriji, elektro i mašinogradnji,
brodogradnji, arhitekturi, saobraćaju ili telekomunikaciji. I u mnogim drugim oblastima u
proizvodnim i poslovnim delatnostima postoji potreba za menadžerima projekata. Da bi se uspelo
kao menadžer na ovom polju, potrebno je da se projekti završe u roku, ostvari kvalitet, i da oni ostanu u
granicama budžeta. Drugim rečima potrebno je ispuniti funkciju cilja, i da se postavljeni parametri nalaze
u optimalnim ili dovoljno dobrim okvirima. Pri tome naručioci projekta moraju biti zadovoljni
rezultatima. U tome je obuhvaćen uređen skup raznih aktivnosti, pa se zbog toga projekti posmatraju kao
namenske i planirane aktivnosti. Svakom uspešno realizovanom projektu prethode precizna priprema
i planiranje. U novije vreme projektni menadžeri su prisuti i u bankarstvu, kinematografiji,
poljoprivredi, zdravstvu, javnoj upravi, kao i na drugim mestima. Menadžer projekta je osoba
odgovorna za postizanje definisanih ciljeva, i zastupljen je u mnogim vidovima ljudske
Poglavlje 1 UPRAVLJANJE PROJEKTIMA 3
_________________________________________________________________________________________________________

delatnosti. U takvom upravljanju podrazumeva se stvaranje jasnih i dostižnih ciljeva - projektnih

zahteva, i upravljanje trostrukim ograničenjima za projekte, kao što su trošak, vreme i obim,
pored podrazumevanih resursa i kvaliteta. Menadžer projekata je često predstavnik klijenta i treba
da odredi i sprovede njegove zahteve. Mora imati sposobnost da se prilagodi različitim internim
procedurama ugovorne strane i da formira bliske veze sa naručiocima projekta. Ovo je u početku
od suštinskog značaja kako bi se obezbedilo da se ključna pitanja troškova, vremena, kvaliteta,
resursa i pre svega zadovoljstvo klijenata mogu postići.

1.3 Istorija menadžmenta projekata

Do početka 20. veka industrijski projekti su uglavnom upravljali kreativni inženjeri, poslovni
ljudi ili harizmatičnim stručnjacima drugih struka. Glavni graditelj u starom veku je na primer
Vitruvius (I vek p.n.e). Zatim, u novijem veku tu su Ren (Christopher Wren, 1632-1723), Telford
(Thomas Telford, 1757-1834), a kasnije Brunel (Isambard K. Brunel, 1806-1859) [6]. Iako je
istorija menadžmenta duga, prekretnica u menadžmentu projekata je bilo od 1950-ih godina kada
se počelo sa organizovanom i sistematskom primenom novo-razvijenih metoda i tehnika za
projektni menadžment i kod složenih pre svega inženjerski orijentisanih projekata [18]. Kao
disciplina, menadžment projekata se razvio iz nekoliko oblasti teorije i primene, zabeležene u
rastućem građevinarstvu, industrijskom inženjeringu i vojnoj tehnici [8]. Formalno u ovom
poslednjem slučaju su se i razvile naučne metode projektnog menadžmenta. Uostalom mnoge
napredne tehnologije su i ponikle u vojnim laboratorijama. Primer za to je globalna paradigma
kao što su informatika i računarstvo. Ipak, kao preteče ovih tehnologija u relativno skorašnjoj
prošlosti posebno se ističu dva rodonačelnika menadžmenta projekata. Prvi je Gant (Henry Gantt,
1861–1919), kog nazivaju ocem planiranja i kontrolnih tehnika rada [30]. I danas je prisutna
upotreba Gantovog dijagrama kao sredstva upravljanja projektima. Drugi je Fajol (Henri Fayol,
1841-1925) poznat po definisanju pet funkcija upravljanja koje sadrže temeljna znanja u vezi sa
projektom i programima upravljanja [31]. I Gant i Fajol su bili studenti mašinskog inženjera
Tejlora ''oca'' naučnog upravljanja u industriji (Frederick W. Taylor, 1856-1915) [9].

Sl. 1.1 Anri Gant, otac planiranja i tehnika kontrole (levo), Anri Fajol, teoretičar
upravljanja poslovnim sistemima (desno)
4 Uvod u upravljanje projektima Poglavlje 1
_________________________________________________________________________________________________________

Tejlor kao inženjer praktičar nastojao je da poboljša efikasnost industrijske proizvodnje.

Zasnovao je teoriju naučnog upravljanja. Njegov rad je preteča modernih alata za upravljanje
projektima, uključujući i strukture rada (WBS) i raspoređivanje resursa i vremena njihovog
procesiranja. Godina 1950. je označila početak moderne ere upravljanja projektima gde mnoge
inženjerske oblasti dobijaju zajedničke metode upravljanja. Upravljanje projektima postepeno
postaje priznato kao posebna disciplina koja proističe iz raznih modela i metoda koji su se u
međuvremenu razvili [31].

Sl. 1.2 Frederik Tejlor, rodonačelnik naučnog upravljanja

U Sjedinjenim Američkim državama, pre 1950-ih, projekti su se realizovali na ad hoc osnovi,

koristeći uglavnom Gantove dijagrame i neformalne tehnike i postupke. U to vreme, dva
matematička pristupa planiranju su se posebno razvijala i to su: metoda kritičnog puta ili CPM
(Critical Path Method), nastala zajedničkim ulaganjem korporacija Du Pont i Remington Rand za
upravljanje projektima održavanja tehnoloških sistema i druga tehnika poznata kao Evaluacija i
revizija programa projekta ili skraćeno PERT (Program Evaluation and Review Technique), koji
je razvio Hamilton (Booz Allen Hamilton) kao deo mornaričkog programa SAD-a, a u saradnji sa
Lockheed Corporation na razvoju rakete Polaris u okviru balistike naprednih podmorničkih
projektila [11].

3 F 14 6 H 8
24 24 38 38

C 12 J 9

1 A 12 2 B 6 4 E 11 7 G 5 8
0 0 12 12 18 36 47 47 52 52
D 7

5 I 7
25 45

Sl. 1.3 CPM mrežni dijagram za projekat u trajanju od 52 dana i jednim kritičnim putem
Poglavlje 1 UPRAVLJANJE PROJEKTIMA 5
_________________________________________________________________________________________________________

Ove napredne tehnike su se brzo proširile i doživele difuziju u mnogim privrednim granama,
preduzećima i uslugama, dakle i van vojnog okruženja. U isto vreme, kao projektni modeli
raspoređivanja su bili razvijeni kao potrebe za precizniju procenu troškova projekta,
menadžmenta, inženjeringa i ekonomije. Ovo se ostvarilo pionirskim radovima Hansa Langa i
drugih. Godine 1956. Američko udruženje Cost Engineers (sada AACE kao međunarodno
udruženje za unapređenje troškova - Association for the Advancement of Cost Engineering) je
formirano na sugestiju i zalaganjem nogih praktičara projektnog menadžmenta i specijalista za
planiranje, procene i kontrole troškova. Asocijacija AACE je nastavila svoj pionirski rad i znatno
kasnije u 2006. je objavila prvi integrisani proces za portfolio, standarde i programe za
menadžment projekata (ukupni troškovi u okviru upravljanja projektima). Međunarodno
udruženje za projektni menadžment IPMA - International Project Management Association
osnovano je u Evropi 1967. [17], kao savez nekoliko nacionalnih udruženja za upravljanje
projektima. IPMA integriše svoju federalnu strukturu i sada intenzivno uključuje članice
udruženja na visokom nivou. Nudi četiri nivoa sertifikacije programa zasnovanog na IPMA
kompetenciji osnovne linije (ICB-IPMA Competence Baseline) [39]. ICB obuhvata tehničke,
logističke i bihejviorističke kompentencije. Godine 1969. je formiran u SAD institut za projektni
menadžment, poznat kao PMI - Project Management Institute [13], [36]. PMI je objavio ''Vodič
za upravljanje projektima, objektima i znanjima'' ili već pomenuti PMBOK, dajući uputstva i
standarde zaupravljanje projektima u praksi koji sadrže zajedničke principe za većinu projekata.
PMI, takođe nudi više vidova sertifikacije pojedinaca i timova.

Napomena: U materiji ove knjige često se koriste sinonimi za termin menadžment projekata, a
to su upravljanje projektima, projektni menadžment ili upravljanje pomoću projekata. U skladu sa
stilizacijum rečenica i originalnih citiranih izvora daje se prednost pojedinim terminima, ali se u
većini slučajeva primarno koristi termin menadžment projekata.

1.4 Pristupi u menadžmentu projekata

Postoji više pristupa upravljanju projektnim aktivnostima, uključujući statične, iterativne,
inkrementne i sa postepenim pristupom. Bez obzira na metodologiju koja se koristi i preciznom
razmatranju u ovoj disciplini, moraju se definisati opšti ciljevi projekta, vremenske koordinate,
troškovi, resursni zahtevi, kao i funkcije i odgovornosti svih učesnika u projektu i njene logistike.

Tradicionalni pristup: Po ovoj metodologiji postepeno se sprovodi niz koraka kako bi uspešno
izvršila implementacija i evaluacija projekta. U tom pristupu, pet njegovih razvojnih
komponentata mogu se razlikovati, od kojih se četiri faze odnose na kontrolu [42].

Planiranje i
Inicijativa
projektovanje

Praćenje i
Izvršavanje Zatvaranje
kontrola

Sl. 1.4 Tipične faze razvoja jednog klasičnog inženjerskog projekta

6 Uvod u upravljanje projektima Poglavlje 1
_________________________________________________________________________________________________________

Od njega se izdvajaju [42]: 1. inicijativa, 2. planiranje i projektovanje, 3. izvršenje i izgradnja, 4.

monitoring i kontrola sistema i 5. kompletiranje i verifikacija projekta. Nisu svi projekti podložni
svakoj od navedenih faza. Neki od njih mogu biti prekinuti pre nego što se predviđa njihov
završetak ili se samo fragmentarno izvršavaju. Kod nekih projekata se ne prolazu kroz fazu
strukturnog planiranja i / ili monitoringa procesa, dok će se kod projekata posebne namene proći
kroz korake 2, 3 i 4, više puta. Mnoge industrije koriste varijacije ovih projektnih faza. Na
primeru (sl. 1.5), radi se o fragmentima projekta stambenog objekta.

Sl. 1.5 Projekat stambenog objekta u dva ortogonalna i jedan izometrijski pogled sa planom
njegove realizacije [20]

Projekti obično prolaze kroz faze kao što su predplaniranja, idejna rešenja, šematski dizajn,
razvoj, kreiranje građevinskih crteža i ugovorne dokumentacije, kao i priprema administracije. U
razvoju softvera, ovaj pristup je često poznat kao "model vodopada", [27] odnosno, jedan niz
zadataka se odvija za drugim u linearnom nizu (videti model "lestvi" u 2. poglavlju). U razvoju
softvera mnoge organizacije su se prilagodile Rational Unified Process (RUP) kako bi odgovarale
ovoj usavršenoj metodologiji koju je razvio IBM. Metodologija "vodopada"odgovara za manje,
dobro definisane projekte, ali često ne uspeva u većim projektima složenije prirode. Ovo postaje
naročito važno kako za razvoj softvera za realizaciju novog ili inoviranog proizvoda. Aktuelne
faze obično prate još niz zajedničkih koraka za rešavanje problema [1] "definisanje problema,
težinu opcije, izbor putanje, implementaciju i evaluaciju" itd.

1.5 Metodologija PRINCE2

PRINCE2 je posebna metodologija strukturirana za rad na projektima. Objavljena je 1996. kao
generički skup metoda za menadžment projekata [35], [41]. PRINCE2 je razvila britanska vladina
agencija i intenzivno se koristi kao de facto standard za upravljanje projektima javnih i
Poglavlje 1 UPRAVLJANJE PROJEKTIMA 7
_________________________________________________________________________________________________________

nacionalnih potreba. Metodologija obuhvata upravljanje, kontrolu i organizaciju projekta. Takođe

se koristi i u akreditaciji budućih ovlašćenih menadžera koji treba da preuzmu odgovorne zadatke
i da dobiju odgovarajući sertifikat za menadžera projekata. Ona kombinuje originalnu PROMPT
metodologiju (koja je prerasla iz originalne PRINCE metodologije) sa IBM-MITP
metodologijom (upravljanje projektima pretežno vezanim za IT sektor). PRINCE2 opisuje
procedure za koordinaciju učesnika u radu i aktivnostima u projektu, kako da se kreira i nadzire
projekat i šta da se radi ako projekat mora da se podešava i ne razvija se kako je planirano. U
njegovoj metodologiji svaki proces je naveden sa svojim ključnim ulazima i izlazima, sa
specifičnim kriterijumima i ciljevima. Ona omogućava automatsku kontrolu svih odstupanja od
plana. Podeljene u fazama upravljanja, metode PRINCE2 omogućavaju efikasnu kontrolu
resursa. Na osnovu monitoringa, projekat se može vršiti u kontrolisanim okruženjima, i na
organizovan način. PRINCE2 pruža integralnu komunikaciju za sve učesnike u projektu.
Različite rukovodeće uloge i odgovornosti koje su specificirane u projektu su u potpunosti
opisane i prilagodljive da odgovaraju i projektima kompleksnijeg nivoa (sl. 1.6).

Korporativno upravljanje programom

Usmeravanje na projekat

Upravljanje
Započinjanje Pokretanje Kontrolisanje Zatvaranje
graničnim
projekta projekta faza projekta projekta
fazama

Upravljanje
isporuke
proizvoda

Planiranje

Sl. 1.6 Model procesa planiranja PRINCE2 [41, 42]

1.6 Kritični lanac upravljanja projektima

Kritični lanac u upravljanju projektima (CCPM-Critical chain project management) je metod
planiranja i upravljanja racionalnom realizacijom projekata [43]. Strukturiran je da se bavi
neizvesnostima svojstvenim u projektnom menadžmentu, uzimajući u obzir ograničene
raspoloživosti pre svega resursa učesnika u radu, posebnih veština ljudi, kao i potencijala u
upravljanju i podršci vremenskim, energetskim i tehnološkim kapacitetima potrebnim za
izvršenje projekta. CCPM je metod upravljanja nastao na bazi teorije ograničenja (TOC-Theory
of Constraints). Cilj je da se poveća protok projektnih aktivnosti u ukupnom protoku resursa i da
se iskoriste razna ograničenja. Zadaci na kritičnom lancu imaju prioritet nad svim ostalim
8 Uvod u upravljanje projektima Poglavlje 1
_________________________________________________________________________________________________________

aktivnostima. U tom pogledu, projekti se precizno planiraju i cilj im je da osiguraju podešavanje

resursa na taj način kako bi se primarno realizovali zadaci na kritičnom lancu, kao najvažnijem
fokusu upravljanja. U projektu je potrebno po pravilu nivelisanje resursa, a najduži očekivani niz
aktivnosti za koje su oni vezani, treba da bude precizno identifikovan kao kritični lanac. U nekim
slučajevima, kao što je upravljanje vremenski ugovorenim potprojektima, preporučljivo je da se
koristi pojednostavljen pristup bez nivelisanja resursa. U okruženju sa više projekata, takođe se
vrši nivelisanje resursa (detaljnije o ovoj metodi videti u Poglavlju 2)

1.7 Proces zasnovan na upravljanju

Unapređenje koncepta kontrole projekta je u punoj meri zasnovano na opštim principima
menadžmenta. Ova oblast je vođena korišćenjem razvijenih postulata i modela, kao što je CMMI
(sposobnost ''zrelosti'' modela za integracijom) i ISO/IEC15504/ SPICE - programa za
poboljšanje procesa i efikasnosti njegove primene. Ovaj proces upravljanja je baziran na
poznatom menadžment pristupu koji reguliše način razmišljanja i sprovođenje akcija u
organizaciji. To je filozofija da se raspoloživom organizacijom i tehnologijom upravlja svojim
racionalnim radom, kada postoji jasna vizija, misija i vrednosni potencijal organizacije.
Proizvodno-poslovni proces je osnova na kojoj se donose odluke i akcije preduzeća. On je
orijentisan ka postizanju globalne vizije više nego na specifične aktivnosti i zadatke pojedinih
funkcija. Proces menadžmenta zasnovan na usklađivanju vizije i misije, jedna je od osnovnih
vrednosti sistema u menadžmentu organizacije, prilikom formulisanja njegove korporativne
strategije.

1.8 Adaptivni menadžment projekata

Adaptivno-agilni projektni menadžment zasnovan je na principima ljudske interakcije u
menadžment u koje je nužno uspostaviti nivo realne saradnje među poslovnim ljudima. Ovo se
mora razlikovati u odnosu na tradicionalne pristupe komunikacije. U razvoju programa
fleksibilnog razvoja proizvoda i usluga, projekat se posmatra kao niz relativno malih zadataka
osmišljenih tako da se prilagode situacijiu kojoj se zahteva adaptivni i agilni način delovanja u
cilju potpunog unapređenja planiranog procesa. Adaptivni menadžment ili tzv. agilno upravljanje
projektom, je iterativni metod utvrđivanja uslova za inženjering, reinženjering i razvoj IT i drugih
projekata na veoma fleksibilan, interaktivan način. On zahteva posebna ovlašćenja i maksimalnu
posvećenost pojedinaca i grupe menadžera na tom poslu. Ovde se koriste metode kao što su
Kanban, "šest sigma" i slično [4]. Ove tehnike se najbolje koriste u malim projektima, ali i kod
nekog većeg programa rada, ili na projektima koji su veoma složeni za klijenta, i naravno
izvršioca. Tu su i projekti vezani za testiranja prototipova proizvoda, novih proizvodno-poslovnih
procesa, ili uvođenje novih sistema [14]. Ove agilne tehnike takođe mogu dobiti epitet
"ekstremno upravljanje projektom". To je varijanta iterativnog i intenzivnog životnog ciklusa
proizvoda [4], gde se isporučivanje proizvoda (usluga) vrši u fazama, nekada veoma kratkim.
Jedna od razlika između agilnog i iterativnog razvoja proizvoda je da se vreme isporuke u prvom
slučaja vrši u kraćim vremenskim periodima, nego kod drugog. Adaptivne-agilne metode su
navedene kao značajne i u uputstvu za upravljanje projektima znanja u vodiču PMBOK, u okviru
projekta Lifecycle gde se definiše projekat životnog ciklusa. Adaptivni-agilni životni ciklusi su
takođe i inkrementalni, gde su iteracije u upravljanju relativno brze i skokovite po "inkrementu"
(obično u intervalu od 2 do 4 nedelje) i ti ciklusi su fiksirani vremenskim, resursnim i budžetskim
potencijalom.
Poglavlje 1 UPRAVLJANJE PROJEKTIMA 9
_________________________________________________________________________________________________________

1.9 Menažment projekata zasnovan na brzini

Ovo upravljanje projektima kombinuje principe formirane zahtevima proizvodnje i poslovanja sa
adaptivnim upravljanjem projektima, u cilju fokusiraju na brzu isporuku više kvalitetnih
vrednosti proizvoda/usluga. Za "brzo" upravljanje projektima razvijeno je mnogo tehnika i
postupaka koji se mogu primenjivati na projektima, a jedan od glavnih metoda je standardizacija.
Ključna tehnike su one koje su nasleđene iz adaptivno-agilnog upravljanja IT projektima.

1.10 Ekstremni projektni manadžment

U kritičkim studijama projektnog menadžmenta uočeno je da nekoliko faktora baznih modela nije
pogodno za multi-projektno okruženjem mnogih današnjih kompanija. Većina njih je usmerena
na vrlo velike obuhvate poslova, jednokratne ili ne-rutinske projekte. Gotovo sve vrste
upravljanja tim poslova izražavaju se u domenu otežanog i rizičnog upravljanja projektima.

Plan izdavanja

Meseci Plan iteracija

Nedelje
Prihvatanje testa
Dani
Časovi Ustati sa sastanka
Minuti
Pregovarač

Jedinično testiranje
Paralelno programiranje
Kod

Sl. 1.7 Planiranje i povratne petlje u ekstremnom programiranju (XP) sa rokovima

na više petlji [42]

Potreba složenih modela za projekte koja obuhvata nekoliko nedelja ili znatno više vremena,
dokazano je da u velikom broju slučajeva izaziva nepotrebne troškove i nisku fleksibilnost.
Umesto toga, stručnjaci projektnog menadžmenta pokušavaju da identifikuju upravljanje sa
fleksibilnim "lakim" metodama, kao što je ektremno programiranje. Generalizacija ekstremnog
programiranja na druge vrste projekata je moguća, kada se koristiti u kombinaciji sa modelima
procesa i principima upravljanja sa povoljnim ljudskim interakcijama u menadžmentu. Ekstremno
programiranje (XP) je metodologija razvijena za razvoj pre svega softvera i njen je cilj da
poboljša kvalitet softvera i reagovanja na promene izazvane novim zahtevima kupaca. Kao vid
ažurnog i dinamičnog razvoja softvera, podvrgava se kratkim razvojnim ciklusima, koji imaju
potrebu za poboljšanje produktivnosti i uvođenje kontrolnih punktovana kojim će novi zahtevi
potrošača biti brzo i ažurno usvojeni. Ostali elementi ekstremnog programiranja su:
programiranje u parovima za efikasno ujednačavanje mišljenja i testiranje svih kodova programa.
10 Uvod u upravljanje projektima Poglavlje 1
_________________________________________________________________________________________________________

Problem upravljanja se znatno poboljšava ako se ostvare česte komunikacije sa klijentima i među
programerima. Kritičari su primetili nekoliko potencijalnih nedostataka kod ove metodologije,
uključujući tu i probleme sa nestabilnim uslovima, bez kompromisa sa argumentovanim
mišljenjem i zahtevima korisnikai, kao i nedostatak opšteg dizajna specifikacije ili dokumenata.
Još jedna metoda koja se pominje, Scrum je iterativni i inkrementalni agilni razvoj softvera,
takođe baziran na upravljanju softverskim projektima, proizvodima ili razvoju aplikacija. Njegov
fokus je na fleksibilnoj, holističkoj strategiji razvoja IT proizvoda u kojoj razvojni tim radi kao
integralna, kompaktna jedinica, kako bi se postigao zajednički cilj, za razliku od tradicionalnog,
sekvencijalnog pristupa.

1.11 Procesi u upravljanju projektima

Tradicionalno upravljanje projektima obuhvata niz elemenata: četiri do pet procesnih grupa i
kontrolni sistem. Bez obzira na metodologije i terminologije, koristiće se slični osnovni procesi
upravljanja projektom. Glavni proces grupe uglavnom uključuje [36]: 1. iniciranje, 2. planiranje
ili razvoj (u projektim okruženjima su značajni elementi npr. istraživanje i razvoj), 3. proizvodnju
ili izvršenje, 4. praćenje i kontrolu i 5. zatvaranje.

Grupni proces

Inicijativa

Planiranje

Praćenje
Izvršenje
i kontrola

Zatvaranje

Sl. 1.8 Faze razvoja projekta [20]

1.12 Iniciranje projekta

Pokretanja procesa određuju prirodu i obim projekta [23]. Ako se ova faza ne obavlja dobro,
malo je verovatno da će projekat biti uspešan u odnosu na opravdane kriterijume poslovanja.
Ključne kontrole projekta potrebne su ovde radi razumevanje poslovnog okruženja u cilju
proveravanja da su sve neophodne kontrole uključene i verifikovane u projektu. Sve nedostatke je
potrebno prijavljivati uz zahtev da ih treba što pre eliminisati ili po potrebi korigovati.
Poglavlje 1 UPRAVLJANJE PROJEKTIMA 11
_________________________________________________________________________________________________________

Iniciranje Obim Obim

Proces Razvijanje prava Preliminarni razvoj
Grupa na zakup Izjava o obimu

Sl. 1.9 Iniciranje procesa grupnih procesa u projektu [37]

Pokretanje faza iniciranja projekta i upravljanja njime treba da sadrži plan koji obuhvata sledeće
oblasti:
 Analiziranje poslovnih potreba /zahteva u merljivim ciljevima (kvalitativne, kvantitivne
prirode).
 Preispitivanje tekućeg poslovanja.
 Finansijska analiza troškova i koristi, uključujući raspoloživi budžet.
 Analiza aktera, uvažavajući zahteve korisnika, kao i podršku osoblja koje je angažovano na
projektu.
 Projekat čarter uključuje rasporede zadataka, troškove verifikacije rezultata i sl.

1.13 Planiranje i dizajn projekta

Posle faza inicijacije, izvršenje projekta se planira sa odgovarajućim nivoom detalja (videti
primer karti-toka, kao na sl. 1.16) [37]. Osnovni cilj je da se planiraju vreme, troškovi i resursi.
Potrebno je adekvatno proceniti njegov rad tj. ishod rada i njegov kvalitet, kao efikasno
upravljanje rizikom tokom izvršenja projekta. Projekat planiranje uglavnom se sastoji od sledećih
aktivnosti [16].

 određivanja kako da se racionalno planira (npr. do kog nivoa detalja),

 razvijanje obima informacionih zahteva,
 izbor tima za planiranje,
 identifikovanje isporuka i stvaranje WBS strukture (raščlanjivanje aktivnosti po nivoima),
 identifikovanje aktivnosti potrebnih za dovršenje isporuke, umrežavanje aktivnosti u
odgovarajućem logičnom redosledu i sl.
 procena resursa i uslova za rad na realizaciji zadataka,
 procena vremena i troškova vezanih ra realizaciju aktivnosti,
 razvoj rasporeda procesiranja aktivnosti,
 obuhvat budžeta,
 rizik u planiranju i realizaciji projekta i
 sticanje formalne saglasnost za početak rada.

Kao što je slučaj i sa fazom inicijacije, neuspeh kod planiranja značajno smanjuje šanse projekta
za efikasno i efektivno ostvarivanje kriterijumskih funkcija ciljeva. Aktivnosti vezane za
projektni menadžment kao što su planiranje poslovne komunikacije, upravljanje obimom
zadataka, identifikovanje uloge i odgovornosti su, takođe, generalno neophodne. Kod novih
projekata razvoja proizvoda i usluga, konceptualni dizajn operacija do finalnog proizvoda može
da se vrši istovremeno sa aktivnostima planiranja u projektu, i mogu da pomognu da tim za
planiranje dobije značajne informacije prilikom identifikovanja isporuka i planiranja aktivnosti
vezanih za finalizaciju proizvoda.
12 Uvod u upravljanje projektima Poglavlje 1
_________________________________________________________________________________________________________

Proces planiranja grupnih aktivnosti

Razvijanje Definisanje Sekvence

organizacije radne radnih
projekta aktivnosti aktivnosti Raspored
aktivnosti

Definisanje Procena
Okupljanje Razvijanje Identifikacija
delokruga naredbi vremena Plan
osoblja WBS radnih
(ciljeva projekta, trajanja
projektnog (definisanje aktivnosti na upravljanja
proizvoda radnih
tima obima) resursima projektima
i isporuka) aktivnosti

Procena
Uspostavljanje
Identifikacija troškova
aktivnosti
i analiza aktivnostii
zasnovane
pojave rizika (resursa i
na budžetu
rizika)

Razvijanje
planova
rizika

Planovi upravljanja
(kako će projekat biti upravljan tokom njegovog izvršenja, praćenja i kontrolisanja grupnog procesa)
za upravljanje projektom

za upravljanje projektom

Plana razvoja rasporeda

za upravljanje projektom
poslovnih komunikacije

Plana razvoja nabavke

Plana razvoja troškova

promena u upravljanju
upravljanja kvalitetom

Plan razvoja ljudskih

resursa potrebnih za
Plana razvoja obima

Razvoj integrisanih
upravljanje rizikom

procesa kontrole
Plana razvoja

Plana razvoja
Plan razvoja

upravljanja

upravljanje

projektom

Sl. 1.10 Planiranje procesa kod grupnih aktivnosti u projektu

1.14 Izvršenje projektnih zadataka

Realizacija projekta sastoji se od procesa koji se sprovode da se završe svi poslovina njemu.
Definisani su projektnim planom u cilju konkretizacije kriterijumskih zahteva projekta. Izvršenje
procesa podrazumeva koordinaciju svih učesnika u radu, procesiranje resursa, kao i integrisanje i
obavljanje aktivnosti projekta u skladu sa planom projektnog menadžmenta. Blok dijagram koji
bi odgovarao postupcima izvršenja ili realizacije projekta, mogao bi da se prezentuje kao na sl.
1.11.
Poglavlje 1 UPRAVLJANJE PROJEKTIMA 13
_________________________________________________________________________________________________________

Planiranje Integracija Kontrola

Proces Upravljanje projektom Proces
Grupa Plan izvršenja Grupa

Kvalitet Nabavka
Obezbeđenje
Plan ugovaranja
kvaliteta

Komunikacija Nabavka
Informacija
Selekcija izvora
Distribucija

Komunikacija Nabavka
Administriranje
Tim za razvoj
ugovora

Sl. 1.11 Izvršenje procesa u projektu [16]

1.15 Praćenje i kontrolisanje

Monitoring i kontrola su sastavni delovi razmatranih procesa i vrše se sa ciljem analize izvršenja
projekta, tako da potencijalni problemi mogu da budu blagovremeno identifikovani, i time po
potrebi izvedene korektivne akcije u cilju podešavanja sistema. Najvažnija korist je da se
performanse projekta posmatraju redovno i da se identifikuju odstupanja od plana za upravljanje
projektima. .

Planiranje Izvršenje Komunikacija Integracija Prodaja

Proces Proces Performanse Kontrola integrisane Proces
Grupa Grupa Izveštavanje promene Grupa

Obim Obim
Obim Promena obima
Verifikacija Kontrola

Vreme Cena

Kontrola rasporeda Kontrola cene

Nabavka Nabavka
Praćenje i kontrola
Kontrola kvaliteta
rizika

Sl. 1.12 Praćenje i kontrola grupnih procesa [16]

Praćenje i kontrola projektnog menadžmenta obuhvata [24]:

 Merenje (kvantitativno i kvalitativno) tekućih projektnih aktivnosti.
14 Uvod u upravljanje projektima Poglavlje 1
_________________________________________________________________________________________________________

 Praćenje projektih promenljivih i parametara (troškova, kapaciteta, obima, itd.) i komparacija

sa planom i performansama koje se očekuju da budu ostvarene.
 Identifikovanje korektivne akcije za pravilno rešavanje rizika (kako se može dovesti stanje
na projektovani nivo).
 Uticaj na faktore koji bi mogli zaobići integrisano upravljanje promenama, tako da se samo
sprovode one koje su odobrene.
U višefaznim projektima, praćenje i kontrola procesa obezbeđuje povratnu informaciju među
fazama projekta, kako bi se sprovele korektivne ili preventivne akcije da bi projekat bio u skladu
sa definisanim planom projektnog menadžmenta. Projekat se održava u toku procesa i on
uključuje [36]:
 Nastavak podrške krajnjim korisnicima.
 Korigovanje uočenih grešaka.
 Ažuriranje programa rada tokom vremena.
Kod praćenja i kontrolisanja životnog ciklusa proizvoda u ovoj fazi, revizori treba da obrate
pažnju koliko efikasno se rešavaju problemi korisnika. Tokom bilo kog na primer građevinskog
projekta, obim rada se može da promeni. Promene su normalan i očekivani deo procesa
upravljanja i implementacije. One mogu biti rezultat potrebnih modifikacija dizajna u različitim
uslovima i na licu mesta i dostupnosti materijalnih resursa. Izvođač može da traži promene, zatim
inženjeri operativci ili da do njih dođe pod uticajem trećih lica. Osim izvršavanja promene na
terenu, ona normalno treba da bude dokumentovana i da pokaže šta je zapravo korigovano u
odnosu na projektovano rešenje. Dakle, korisnik obično zahteva završni zapis gde su iznete sve
izmene ili, tačnije, svaka promena koja menja potrebne delove gotovog rada. Zapisnik se
sačinjava u obliku ugovorne dokumentacije - obično, ali ne nephodno, i za dizajn proizvoda.

Gde smo?
(merenje)

Kako se može
Kako je planirano?
stići na pravi put?
(evaluacija)
(korekcija)

Sl. 1.13 Monitoring i kontrolisanje ciklusa u upravljanju projektom

Kada se promene uvode na projektu, njihova održivost mora da bude ponovo procenjena. Važno
je da se ne izgube iz vida početni ciljevi projekata. Kada se akumuliraju promene, prognozirani
rezultat ne može po pravilu da opravda predložene originalne investicije u projektu.

1.16 Zatvaranje projekta

Zatvaranje projekta podrazumeva njegovo formalno prihvatanje i oficijelni završetak.
Administrativne aktivnosti uključuju arhiviranje fajlova i dokumentovanje informacija.
Poglavlje 1 UPRAVLJANJE PROJEKTIMA 15
_________________________________________________________________________________________________________

Kontrola Nabavka Komunikacija

procesa Zaključivanje ugovora Zatvaranje projekta

Sl. 1.14 Faze kontrole grupnih procesa u projektu [37]

Ova faza se sastoji od [36]:

 Zatvaranja projekta. Podrazumeva finalizaciju svih poslova preko svih procesnih grupa.
 Ugovor o zatvaranju. Predstavlja popunjavanje svakog ugovora (uključujući i rešavanje svih
otvorenih pitanja). Zaključivanje svakog ugovora se primenjuje na ceo projekat ili njegove
faze.

1.17 Projekat kontrole sistema

Kontrolu celokupnog razmatranog sistema treba da se uspostavi kao nezavisna funkcija u
menadžmentu projekata. Ova služba sprovodi kontrolu i verifikaciju u toku obrade projekta u
cilju jačanja definisanih performansi i formalnih ciljeva [2]. Zadaci projekta se takođe kontrolišu
u pogledu:

 Stvaranje infrastrukture za protok relevantnih povratnih informacija i njihovo ažuriranje.

 Uspostavljanje načina za upoređivanje razlika projektnih parametara.
 Razvoj tehnologije informisanja o projektu na osnovu interne mreže ili utvrđivanje ključnog
projekta sistema tzv. performansnih indeksa (KPI).
 Divergencije analize i generisanje predloga projekata za primenu potencijalne regulative i
propisa [29].
 Uspostavljanje metoda za postizanje odgovarajuće projektne strukture; projekta toka
organizacije, kontrole i upravljanja pomoću projekata i sl.
 Stvaranje transparentnosti između projektnih parametara [26].

Ispunjenje i sprovođenje ovih zadataka se postiže primenom specifične metodologije za kontrolu

projekta. U tom smislu, sledeće metode kontrole projekta se mogu primeniti: investiciona analiza,
cost-benefit analize, benefit analiza vrednosti stručnih i naučnih istraživanja, simulacije i
kalkulacije, analize rizika projekta, doplatne kalkulacije ili analize trenda troškova i ciljnih /
stvarnih cena [19] i dr. Kontrola projekta je važan element upravljanja projektima koji ga drži sve
vreme i okviru planiranog budžeta [20]. Počinje rano sa planiranjem, a završava se
implementacijom projekta. Dakle, ima ključnu funkciju u svakom koraku u projektnom
menadžmentu. Svaki projekat treba procenjivati na odgovarajućem nivou kontrole imajući u vidu
da previsoko kontrolisanje iziskuje previše vremena, dok je nedovoljna posvećenost ovoj
aktivnosti veoma rizično za ishod projekta. Ako se kontrola projekta ne sprovodi pravilno,
troškovi poslovanja će biti znatno veći u smislu saniranja nastalih grešaka, revizije, kazni i sl.
Sistemi kontrole su potrebni zbog troškova, rizika, kvaliteta, komunikacija, raznih promena u
vremenu, nabavke i ljudskih resursa i naravno ugleda menadžment tima i njegove institucije.
Pored toga, revizori treba da razmotre slučajeve u kojoj meri je važno da su projekti podržani
finansijskim izveštajima. Revizori takođe treba da preispitaju proces razvoja projekta i procedure
16 Uvod u upravljanje projektima Poglavlje 1
_________________________________________________________________________________________________________

za one koji ih sprovode. Proces razvoja i kvalitet finalnog proizvoda može da se proceni po
potrebi ili na zahtev investitora. Revizor može da posluži kao konsultant kontrole kao deo
razvojnog tima ili kao nezavisnog tela. Formalni proces je efikasniji u stvaranju jake kontrole.
Revizori treba da preispitaju ovaj proces i da potvrde da je dobro definisan i dizajniran, i da li se
pravilno potvrđuje u realnim uslovima. Dobar formalni razvojni plan ističe:
 Strategiju razvoja usklađenu sa širim ciljevima organizacije.
 Standardesa novim sistemima i procesima.
 Upravljanje projektima sa zakonskim pravilima tajminga i budžetiranja.
 Procedure koje opisuju procese u projektnom menadžmentu.
 Procenu kvaliteta promena u svim fazama upravljanja projektima.

1.18 Trougao upravljanja projektima

Kao i svaki ljudski poduhvat, projekti treba da se vrše i implementiraju pod određenim
ograničenjima. Rad na nekom projektu može se posmatrati na nekoliko načina, ali je uobičajeni model
onaj koji se naziva projektni trougao ili trougao sa tri tipa ograničenja. Tradicionalno, ova
ograničenja se u literaturi navode kao vreme, troškovi i obim [4], [25]. Ovaj model se takođe
naziva trougao za upravljanje projektima, gde svaka strana predstavlja odgovarajuće ograničenje.
Jedna strana trougla se ne može menjati bez uticaja na druge. Dodatno preciziranje ovih
ograničenja podrazumeva kvalitet i/ili performanse i pretpostavlja ih kao dodatno ograničenje.
Postoje različite varijacije ovog koncepta, ali je osnovna ideja u tome da svaki projekat ima neki
elemenat vremenskog ograničenja, određeni finansijski okvir i da zahteva da se uloži određena
količina rada. Jasno je da projekat mora imati ovako definisan obim. Mesto i uloga još jednog
''trougla'' može se videti na sl. 1.15, odnosno sl. 1.16.

Obim
Raspored

Kvalitet
Cene

Sl. 1.15 Trougao upravljanja projektom

Vremenska ograničenja: Vreme kao ograničenje se odnosi na period raspoloživog vremenskog

kapaciteta ili za završetak projekta. Ograničeno vreme trajanja projekta je jedan od ključnih i
najvažnijih faktora svakog projekta. Ako se trenutno radi na nekom projektu, učesnike uvek
interesuje krajnji rok njegovog završetka. Naravno da se moraju znati i podaci o njegovom
budžetu ili zahtevanom kvalitetu rada na projektu. Za mnoge projekte koji kao rezultat imaju neki
proizvod ili uslugu, upravljanje vremenom često predstavlja ograničavajući faktor.
Poglavlje 1 UPRAVLJANJE PROJEKTIMA 17
_________________________________________________________________________________________________________

Planiranje projekta
Tro
7.5.2013 WBS
e
em

š kov

Projekat
Vr

1.1 2.1
i

Performanse 1.1.1 1.1.2 1.1.3 2.1.1 2.1.2 2.1.3

Postavljanje Definisanje Razvijanje strukture posla Identifikovanje

ciljeva projekta timova / resursa

Programiranje projekta
Week of 7.5.2013
7.5.2013 8.5.2013 9.5.2013 10.5.2013 11.5.2013

Redosled aktivnosti Određivanje učesnika u radu

2013
May 2013 januar 13 februar 13 mart 13
p u s č p s n p u s č p s n p u s č p s n

ID Task Name Start Finish Duration 7

1
8
2
9
3
10
4
11
5
12
6
13 4 5 6 7
1
8
2
9
3
10 4 5 6 7
1
8
2
9
3
10
14 15 16 17 18 19 20 11 12 13 14 15 16 17 11 12 13 14 15 16 17

7 8 9 10 11 12 13 14 21
28
22
29
23
30
24
31
25 26 27 18
25
19
26
20
27
21
28
22 23 24 18
25
19
26
20
27
21
28
22
29
23
30
24
31

april 13 maj 13 jun 13

1 Task 1 5/7/2013 5/7/2013 1d p

1
8
u
2
9
3
s

10
č
4
11
p
5
12
s
6
13
n
7
14
p

6
u

7
s
1
8
č
2
9
p
3
10
s
4
11
n
5
12
p

3
u

4
s

5 6
č p

7
s
1
8
n
2
9
15 16 17 18 19 20 21 13 14 15 16 17 18 19 10 11 12 13 14 15 16
22 23 24 25 26 27 28 20 21 22 23 24 25 26 17 18 19 20 21 22 23
29 30 27 28 29 30 31 24 25 26 27 28 29 30

2 Task 3 5/8/2013 5/9/2013 2d

jul 13 avgust 13 septembar 13
p u s č p s n p u s č p s n p u s č p s n
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 1

3 Task 2 5/10/2013 5/10/2013 1d 8

15
22
9
16
23
10
17
24
11
18
25
12
19
26
13
20
27
14
21
28
5
12
19
6
13
20
7
14
21
8
15
22
9
16
23
10
17
24
11
18
25
2
9
16
3
10
17
4
11
18
5
12
19
6
13
20
7
14
21
8
15
22
29 30 31 26 27 28 29 30 31 23 24 25 26 27 28 29
30

4 Task 4 5/13/2013 5/14/2013 1d 4h p u s

oktobar 13
č p s n p u s
novembar 13
č p s n p u s
decembar 13
č p s n
1 2 3 4 5 6 1 2 3 1
7 8 9 10 11 12 13 4 5 6 7 8 9 10 2 3 4 5 6 7 8
14 15 16 17 18 19 20 11 12 13 14 15 16 17 9 10 11 12 13 14 15

5 Task 5 5/13/2013 5/15/2013 3d

21 22 23 24 25 26 27 18 19 20 21 22 23 24 16 17 18 19 20 21 22
28 29 30 31 25 26 27 28 29 30 23 24 25 26 27 28 29
30 31

Raspored isporuka Raspored resursa

Kontrola projekta

Replaniranje

May 2013
ID Task Name Start Finish Duration
7 8 9 10 11 12 13 14

1 Task 1 5/7/2013 5/7/2013 1d

2 Task 3 5/8/2013 5/8/2013 1d

Premeštanje resursa
3 Task 2 5/8/2013 5/10/2013 2d 4h
Week of 7.5.2013
4 Task 4 5/9/2013 5/10/2013 1d 4h
7.5.2013 8.5.2013 9.5.2013 10.5.2013 11.5.2013
5 Task 5 5/13/2013 5/14/2013 1d 4h

Praćenje resursa,
troškova i kvaliteta

Vremenska linija projekta

Sl. 1.16 Ključne faze u menadžmentu projekata [10]

18 Uvod u upravljanje projektima Poglavlje 1
_________________________________________________________________________________________________________

Troškovi: Cena se odnosi na ograničenje raspoloživog budžetskog iznosa za projekat. lako se

troškovi najčešće posmatraju kao novčani iznos, projektni troškovi imaju šire značenje obuhvatajući sve
resursne troškove koji su potrebni da se projekat izvede do kraja. Oni obuhvataju troškove koje generišu
učesnici u radu, oprema koja je potrebna za rad, materijali, resursi koje se koriste i svi drugi faktori koji
zahtevaju određeno finansiranje. Mali broj projekata može da premaši budžet, a da pri tom ne zahteva
izvesne korektivne mere po tom pitanju.
Obim: Obim ograničenja se odnosi na sve što mora da se uradi u cilju generisanja krajnjeg
rezultata projekta. Obično se pri tome razmatra obim proizvoda i kvalitet projekta. Svaki uspešan
projekat produkuje jedinstven proizvod tj. konkretni objekat ili uslugu. Klijenti imaju određena očekivanja
u vezi sa karakteristikama i funkcijama proizvoda koji su potrebni da im se isporuče. Obim proizvoda opisuje
planirani kvalitet, performanse i njegove funkcije. Dokumenti u kojima se nalaze ovakve informacije se
ponekad nazivaju specifikacije proizvoda. Obim projekta, sa druge strane, opisuje rad koji je potrebno da
se izvrši da bi se isporučio proizvod, ili pružila usluga koja odgovara postavljenom kriterijumu o kvalitetu
proizvoda. Obim projekta se obično meri zadacima i fazama.

Primer 1.1 Prethodna tri ograničenja su zavisno promenljive veličine i donekle

komplementarne. Povećanje obima npr. u proizvodnji obično znači veći vremenski interval i
povećanu cenu. Fiksno vreme realizacije tokova materijala bi moglo da znači povećanje troškova
i smanjenje obima, dok čvrst budžet može da znači dodadno vreme ili smanjenje obima.
Korektnost u menadžmentu projekata je u obezbeđivanju sredstava i tehnike koje omogućavaju
projektnom timu (ne samo njihovom rukovodiocu), da organizuje svoj rad i prevaziđe
mnogobrojna poremećajna dejstva na upravljanje. Projektni trougao prezentuje postupak
usklađivanja ograničavajučih faktora na primeru iz brodogradnje:

 Ako se trajanje planiranog projekta izgradnje npr. broda smanji, verovatno će se morati
povećati budžet (troškovi), pošto je neophodno angažovanje dodatnih resursa da isti posao
obave za manje vremena (usiljeno trajanje aktivnosti). Ako se ovo vreme realizacije produži,
možda se mora da smanji obim posla po vremenskoj jedinici. Ovi parametri su neposredno
vezani i za raspoložive resurse.
 U slučaju smanjenja planiranog budžeta, neophodno je više vremena s obzirom da se ne
može da plati rad sa toliko finansijskih resursa. Ako se ne poveća vremenski interval izvršenja
procesiranja radnih naloga, ovde se ne može smanjiti obim projekta jer se manjim
kapacitetom resursa ne može realizovati posao u preostalom vremenskom periodu, s obzirom
da se radi o pojedinačnoj proizvodnji kakva je brodogradnja, za razliku od serijske, veliko-
serijske ili masovne gde se možda obim poslova može redukovati.
 Kada se npr. obim proizvoda poveća, biće svakako potrebno više vremena ili više resursa,
ljudskih i finansijskih da bi se obavio dodatni posao. Ako se obim poslova poveća nakon
početka datog projekta, to se naziva klizanje obima (eng. scope creep). Izmena obima
proizvoda dovodi do nepovoljnog ishoda jedino ako menadžer projekta ne predvidi nove
zahteve projekta.

Dakle, vreme, troškovi i obim predstavljaju tri suštinska elementa svakog projekta. Da bi se
uspelo kao menadžer projekta, trebalo bi da se zna dosta o tome kako ova tri ograničavajuća
faktora utiču na projekat izgradnje broda. Upravljanje projektima u pojedinačnoj proizvodnji je
suštinski težak i odgovoran posao, jer se prvi put realizuje na novi način. Generalno, uspeh u
upravljanju projektima zahteva redak skup veština i znanja o planskim metodama i alatima, kao i
veštine u oblasti ili grani industrije u kojoj projektni menadžer i njegov tim rade.
Poglavlje 1 UPRAVLJANJE PROJEKTIMA 19
_________________________________________________________________________________________________________

1.19 Rad zasnovan na WBS strukturi

Struktura WBS (Work Breakdown Structure) je "drvo" strukture poslova koja prikazuje podelu
aktivnosti koje su potrebne da bi se postigao objektivan cilj projekta, zagarantovan
odgovarajućim ugovorima. WBS se može odnositi na proizvod, usluge, sisteme i procese [34].
Može se razvijati počevši od krajnjeg cilja, a da se sukcesivno podela rada i upravljanja vrši u
smislu veličine, trajanja i odgovornostima (npr. sistemi, podsistemi, komponente, zadaci ili radni
paketi), koji obuhvataju sve neophodne korake za postizanje cilja projekta [1]. Struktura WBS
pruža zajednički okvir za prirodni razvoj celokupnog planiranja i kontrole ugovora i predstavlja
osnovu za podelu rada u definisanim koracima koji sadrže razvijene rasporede, troškove, radne
zadatke i razne izveštaje po tom pitanju [34]. WBS je zastupljen u u tradicionalnom – klasičnom
planiranjum, a svakako i u projektnom menadžmentu uz računarsku podršku.

1.20 Međunarodni standardi vezani za projektni menadžment

Sa istorijskog stanovišta, bilo je nekoliko pokušaja da se razviju standardi za upravljanje
projektima. U svakom slučaju u prethodnim delovima istaknute su najvažnije aktivnosti vezane
za ovu vrstu menadžmenta. Širi pregled odnosi se na sledeće njihove strukture i funkcije i mogu
se lako pronaći na internetu. Izdvojimo sledeće standarde menadžmenta projekata:

 Capability Maturity Model – razvije uinstitutu Softvare Engineering Institute.

 GAPPS, Global Alliance–otvoreni izvor za standarde koji opisuje nadležnosti za projekte i
program rada menadžera projekata.
 A Guide to the Project Management Body of Knowledge iz Project Management Institute.
 HERME Smethod – opšti metod za upravljanje projektima razvijen u švajcarskoj, izabran za
upotrebu u i nekih evropskim međunarodnim organizacijama.
 ISO standardi ISO serije 9000 – odnosi se na skup standarda za menadžment sistema
kvaliteta, ISO10006:2003, kao i smernice i propise za upravljanje kvalitetomu projektima.
 PRINCE2 – projekti u kontrolisanom okruženju.
 Association for Project Management–udruženje za upravljanje projektima i znanjima [32].
 Team Software Process (TSP) iz Softvare Engineering instituta.
 Total Cost Management – kontrola ukupnih troškovai okvira za upravljanje projektima,
 AACE – internacionalna metodologija za integrisane ponude u projektnom menadžmentu.
 V-model – originalni metod razvoja sistema i proizvoda.
 Logical framework approach – pristup koji je popularan u međunarodnim organizacijama.
 IAPPM – međunarodno udruženje projektnih menadžera i njihovih programa za upravljanje.
Ova asocijacija vrši reviziju i rehabilitaciju problematičnih projekata.

1.21 Projekat portfolio menadžment

U svetu je sve veća korist u organizacijama koje koriste ono što se naziva, portfolio menadžment
(PPM - Project Portfolio Management). Nastao je kao sredstvo izbora pravih projekata, a zatim
korišćenjem adekvatnih tehnika za menadžment projekata [11]. PPM je centralizovano
upravljanje procesima, metodama i tehnologijama koje koriste projektni menadžeri i timovi za
upravljanje projektima (Project Management Offices - PMOs) u cilju analize i kolektivnog
upravljanja grupe aktuelnih ili predloženih projekata na osnovu brojnih ključnih karakteristika.
Ciljevi PPM su da se odredi optimalna kombinacija resursa za isporuku i raspored aktivnosti za
20 Uvod u upravljanje projektima Poglavlje 1
_________________________________________________________________________________________________________

najbolje postizanje operativnih i finansijskih ciljeva organizacije. Ovde se moraju poštovati

ograničenja koja nameću kupci, strateški ciljevi i spoljni faktori u realnom okruženju. Različite
open source i komercijalni softveri mogu da pruže nezamenljivu podršku upravljanju,
omogućavajući efikasnu platformu za PPM. Jedna od prvih studija na tu temu kod nas data je u
radu [10].

1.22 Nova područja u upravljanju projektima

Upravljanje projektima obuhvata sledeća područja znanja i sposobnosti menadžera projekata i
njegovog tima (prema PMI):

 Integracija organizacije– predstavlja koordinaciju različitih elemenata nekog projekta.

Olakšana je standarizacijom metoda projektne organizacije.
 Organizacija područja i sadržaja– brine se za postizanje postavljenih ciljeva projekta. Ne
vodi računa samo o rezultatima u skladu s prethodno postavljenim ciljevima, već ima
poseban zadatak uvođenja potrebnih odstupanja od tih ciljeva koji su ugrađeni kao mogući
kriterijumi tokom projekta kao i procesuiranje pretpostavljenih novih planova.
 Organizacija vremena– usredsređuje se na vremenski aspekt svih uključenih grupa ciljeva.
Pri tome projektni plan služi kao sredstvo komunikacije.
 Upravljanje kvalitetom– specifična oblast za upravljanje projektima koja obuhvata
standardizaciju procesa, dokumentovanje rezultata rada kao i pripadajuće upravljačke mere
[28].
 Upravljanje resursima– podrazumeva efektivni raspored resursa prema osobinama
raspoloživih kapaciteta vezanih za projektne aktivnosti, ali i za razvoj tima.
 Organizacija komunikacije - obuhvata oko 50% rada na projektu i zaokružuje sve aktivne
projekte u jednu grupu obuhvatajući komuniciranje sa menadžmentom u kriznim situacijama.
 Upravljanje rizikom– specifično je za upravljanje projektima i sadrži analizu rizika, kao i
preventivne mere za sprečavanje neizvesnosti u slučaju krize. Izrazito je bitno kod
kompleksnih projekata.
 Eksterna organizacija– odnosi se na: integraciju i zajednički rad partnera i dobavljača.

Menadžment projekata je daleko od doslovne primene tehnika mrežnog planiranja. Međutim,

danas su ove tehnike algoritamski ugrađene u mnogobrojne softvere, te se u principu moraju
poznavati i u klasičnom i u kompjuterskom domenu, što je ubuhvaćeno u narednim poglavljima.

 Kontrolna pitanja, ciljevi i zadaci iz Poglavlja 1

1. Pojam nauke o upravljanju.
2. Navesti rodonačelnike naučnog planiranja i upravljanja industrijskim sistemima.
3. Odlike metode planiranja pomoću gantograma.
4. Međunarodna udruženja za upravljanje projektima.
5. Faze razvoja inženjerskog projekta.
6. Metodologije projektnog menadžmenta.
7. Trougao upravljanja projektima.
8. Rad zasnovan na WBS strukturi
9. Međunarodni standardi vezani za projektni menadžment.
Poglavlje 1 UPRAVLJANJE PROJEKTIMA 21
_________________________________________________________________________________________________________

10. Proizvodna područja projektnog menadžmenta

11. Poslovna područja projektnog menadžmenta.
12. Budućnost projektnog menadžmenta.

 Izvori
[1] Andrew, S., APPLIED SOFTWARE PROJECT MANAGEMENT, O'Reilly Media.
Greene, J. ISBN 978-0-596-00948-9. http://www.stellman-greene.com/aspm/, 2005.
[2] Becker, J., PROCESS MANAGEMENT: a guide for the design of business
Kugeler, M. processes. ISBN 978-3540434993. p. 27., 2003.
Rosemann, M.
3 Bobera, D. PROJEKTNI MENADŽMENT, Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski
fakultet, ISBN: 978-7233-141-7, Subotica, 2007.
[4] Carl, C. A SHORT COURSE IN PROJECT MANAGEMENT, Microsoft.
http://office.microsoft.com/en-us/project/HA102354821033.aspx.
[5] Chatfield, C., KORAK PO KORAK, MIRCROSOFT PROJECT 2010, (prevod),
Johnson, T. CET, PortalLibris, ISBN 978-86-7991-353-1, 2010.
[6] Cleland, D. I., GLOBAL PROJECT MANAGEMENT HANDBOOK. "Chapter 1: "The
Gareis, R. evolution of project management". McGraw-Hill Professional, ISBN 0-
07-146045-4, 2006.
[7] Cleland, D. I., GLOBAL PROJECT MANAGEMENT HANDBOOK. McGraw-Hill
Gareis, R. Professional, ISBN 0-07-146045-4. p.1-4 states: "It was in the 1950s
when project management was formally recognized as a distinct
contribution arising from the management discipline." 2006.
[8] Dinsmore, C. P. et al. THE RIGHT PROJECTS DONE RIGHT! JOHN WILEY AND SONS,
2005. ISBN 0-7879-7113-8. p.35 and further, 2005.
9 Sajfert, Z. LEKSIKON MENADŽMENTA,
Đorđević, D. "Agencija Matić", ISBN: 86-83469-90-5, Beograd, 2010.
Bešić, C.
[10] Đuričin, D. PROGRAMIRANJE I KONTROLA ISTRAŽIVAČKO-RAZVOJNIH
PROJEKATA, Ekonomski fakultet, Beograd, 1989.
[11] Hamilton, A. B. HISTORY OF BOOZ ALLEN, 1950.
[12] Hamilton, A. HANDBOOK OF PROJECT MANAGEMENT PROCEDURES. TTL
Publishing, Ltd. ISBN 0-7277-3258-7, 2004.
[13] Harrison, L. F.. ADVANCED PROJECT MANAGEMENT: a structured approach.
Lock, D. Gower Publishing, Ltd., 2004. ISBN 0-566-07822-8. p. 34. 2004.
[14] Ireland, R. L.. PROJECT MANAGEMENT. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-
07-147160-X. p.110,2006.
[15] Jovanović, P. UPRAVLJANJE PROJEKTOM - Project management,
Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1995.
[16] Kerzner, H. PROJECT MANAGEMENT: A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling (8th Ed. ed.), Wiley. ISBN 0-471-22577-0,
2003.
[17] Kousholt, B. PROJECT MANAGEMENT – Theory and practice.. Nyt Teknisk
Forlag. ISBN 87-571-2603-8. p. 59. 2007.
[18] Kwak, Y-H. A BRIEF HISTORY OF PROJECT MANAGEMENT". In: The story of
managing projects. Elias G. Carayannis et al. (9 eds), Greenwood
Publishing Group, 2005. ISBN 1-56720-506-2, 2005.
[19] Lawa, B. S. PROJEKT MANAGEMENT, Faz Verlagsbereich Wirtschaftsbücher.
p. 136–143, 1995.
22 Uvod u upravljanje projektima Poglavlje 1
_________________________________________________________________________________________________________

[20] Letić, D. INŽENJERSKA GRAFIKA I i II, Tehnički fakultet ‘’Mihajlo Pupin’’,

Desnica, E. Zrenjanin, 2011.
[21] Lock, D. PROJECT MANAGEMENT (9th ed.) Gower Publishing, Ltd., 2007.
ISBN 0-566-08772-3, 2007.
[22] Marsh, R. E. THE HARMONOGRAM OF KAROL ADAMIECKI, In: The Academy
of Management Journal. Vol. 18, No. 2 (Jun), p. 358. (online) 1975.
[23] Nathan, P. PMP - CERTIFICATION FOR DUMMIES. p. 63. 2003.
Jones, E. G
[24] Phillips, J. PMP PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL STUDY GUIDE.
McGraw-Hill Professional, ISBN 0-07-223062-2 p.354. 2003.
[25] Raković, R. KVALITET U UPRAVLJANJU PROJEKTIMA,
Građevinska knjiga, Beograd, 2007.
[26] Riedl, J. E. PROJEKT - CONTROLLING IN FORSCHUNG UND
ENTWICKLUNG, ISBN 9783540519638. p. 99. 1990.
[27] Royce, W. W. MANAGING THE DEVELOPMENT OF LARGE SOFTWARE
SYSTEMS IN: Technical Papers of Western Electronic Show and
Convention (WesCon) August 25-28, Los Angeles, USA. 1970.
28 Sajfert, Z. MENADŽMENT,
Vasić, Ž. Zavod za udžbenike, ISBN: 86-17-10051-6, Beograd, 2003.
[29] Schlagheck, B. OBJEKTORIENTIERTE REFERENZMODELLE FÜR DAS
PROZESS-UND PROJEKTCONTROLLING. GRUNDLAGEN –
KONSTRUKTIONEN – ANWENDUNGSMÖGLICHKEITEN. ISBN
978-3824471621. p.131. 2000.
[30] Stevens, M. PROJECT MANAGEMENT PATHWAYS. Association for Project
Management. APM Publishing Limited, 2002 ISBN 1-903494-01-
Xp.xxii, 2002.
[31] Witzel, M. FIFTY KEY FIGURES IN MANAGEMENT, Routledge, ISBN 0-415
-36977-0, p. 96-101, 2003.
[32] * * * * * BODY OF KNOWLEDGE 5th edition, Association for Project
Management, ISBN 1-903494-13-3, 2006.
[33] * * * * * MENADŽMENT PROJEKATA, (prevod), Harvard Business Press,
Datastatus, Beograd, 2006.
[34] * * * * * NASA NPR 9501.2D. May 23, 2001.
[35] * * * * * OGC – PRINCE2 – Background
[36] * * * * * PMI - A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
p. 27-35, 2010.
[37] * * * * * PROJECT MANAGEMENT GUIDE, VA Office of Information and
Technology. March 3, http://www.ppoe.oit.va.gov/docs/
VA_IT_PM_Guide.pdf. 2005.
[38] * * * * * THE DEFINITIVE GUIDE TO PROJECT MANAGEMENT, Nokes,
Sebastian. 2nd Ed.n. London (Financial Times / Prentice Hall): ISBN
978 0 273 71097 4, 2007.
[39] * * * * * IPMA.ch
[40] * * * * * VODIČ KROZ KORPUS ZNANJA ZA UPRAVLJANJE
PROJEKTIMA (PMBOK VODIČ), Američki nacionalni standard,
(prevod), FTN, Novi Sad, 2010.
[41] * * * * * PRINCE2 - Wikipedia, the free encyclopedia.mht.
[42] * * * * * Project management - Wikipedia, the free encyclopedia.mht.
[43] * * * * * http://en.wikipedia.org/wiki/Critical_Chain_Project_Management Project
management - Wikipedia, the free encyclopedia.mht.