Professional Documents
Culture Documents
05 HOU MAN403 Bai2 v1.001013104202
05 HOU MAN403 Bai2 v1.001013104202
Nội dung
Đọc tài liệu và các ví dụ kèm theo để Sau khi học bài này, học viên cần:
hiểu rõ mặt lý luận. Xác định những cơ sở của hành vi cá nhân,
Thảo luận với giáo viên và các học các biến số chủ yếu tác động đến hành vi của
viên khác về các vấn đề chưa nắm rõ. cá nhân trong tổ chức;
Sử dụng các lý thuyết về tính cách để Giải thích được các hành vi và thái độ của
tự phân tích bản thân học viên, tìm ra các nhân trong tổ chức;
một mô hình phù hợp cho bản thân. Đưa ra, đánh giá các giải pháp thích hợp để
Chia thành từng nhóm nhỏ (mỗi nhóm điều chỉnh hành vi và thái độ của cá nhân
4 – 6 người), thảo luận trong nhóm để trong tổ chức và các biện pháp để khuyến
đưa ra các phương án cho câu hỏi gợi khích người lao động.
mở của ví dụ trong bài. Một câu hỏi
gợi mở có thể có nhiều phương án
thích hợp khác nhau. Các thành viên
cùng so sánh, tìm ưu, nhược điểm của
mỗi phương án được chọn.
MAN403_Bai 2_v1.0013104202 17
Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức
Tình huống
Quang là giám đốc điều hành của một công ty sản xuất
vật liệu nhựa ở Hà Nội. Trong thời gian qua, công ty
đã phải đối mặt với tình trạng suy thoái tồi
tệ - Quang phải sa thải những nhân viên có trình độ và
có động lực làm việc. Không chỉ có thế, cứ mỗi khi
hoạt động kinh doanh của công ty khấm khá lên là một
số nhân viên của công ty lại đi tìm việc làm ở nơi
khác. Trong những hoàn cảnh như vậy, Quang lại phải
tuyển những nhân viên mới chưa có kinh nghiệm vào
làm việc và hoạt động kinh doanh của công ty lại có chiều hướng đi xuống. Dường như đây là
một vòng luẩn quẩn ảnh hưởng rất lớn đến công việc kinh doanh của công ty.
Sau khi tìm hiểu về cách thức quản lý của các công ty Nhật Bản, Quang đưa ra một số thay
đổi. Anh thuyết phục nhân viên làm thêm giờ và tập trung vào đào tạo nhân viên để họ có thể
đảm nhiệm được nhiều công việc. Trong những lúc nhiều việc, Quang huy động cả những
nhân viên đã nghỉ hưu hay những sinh viên tham gia thực hiện công việc. Kết quả đạt được
vượt quá sự mong đợi của Quang. Hoạt động kinh doanh của công ty được cải thiện hơn nhiều,
người lao động cảm thấy rất phấn khởi. Chi phí bảo hiểm thất nghiệp và y tế giảm mạnh vì
công ty có lực lượng lao động ổn định và vừa đủ để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Thái độ làm việc của người lao động được cải thiện. Nhân viên sẵn sàng và nỗ lực hết mình để
thực hiện công việc. Họ coi công ty như là gia đình của mình. Kết quả là, trong vòng tám năm
liên tiếp, công ty không phải sa thải nhân viên nào, mọi người đều gắn bó và nỗ lực hết mình
để hoàn thành công việc.
Câu hỏi
1. Theo bạn, những thay đổi nào tại công ty đã mang đến thành công của công ty sau 8 năm?
2. Trong những thay đổi đó, thay đổi nào có tính quyết định nhất?
18 MAN403_Bai 2_v1.0013104202
Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức
MAN403_Bai 2_v1.0013104202 19
Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức
20 MAN403_Bai 2_v1.0013104202
Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức
mục đích của riêng mình. Đặc trưng của họ là hoài nghi, phê phán, phụ thuộc,
quyết tâm và bướng bỉnh. ESTJ là các nhà tổ chức. Họ thiết thực, thực tế, thực
dụng và có khả năng thiên bẩm trong công việc kinh doanh hay cơ khí. Họ
thích tổ chức và điều hành các hoạt động. ENTP là những người khái quát hóa.
Họ thường nhanh nhẹn, tài trí, giỏi nhiều thứ và thường tháo vát trong việc giải
quyết những vấn đề khó nhưng lại có thể lơ đãng trước những trách nhiệm
thông thường hàng ngày.
Abraham Lincoln, mẹ Teresa, Martin Luther King, Harry Truman, John
Rockerfeller, Bill Gates, Warren Buffet, Steven Spielberg, Barrack Obama…
Bạn có biết đâu là điểm chung của những nhân vật này? Họ đều là những nhà
lãnh đạo tài ba, những vị lãnh tụ xuất chúng? Đúng, nhưng một câu trả lời đầy
đủ hơn sẽ bao gồm cả việc họ đều là những người hướng nội!
Nhận diện một người hướng nội
Theo các khảo sát, những người hướng nội và hướng ngoại thường khác nhau ở
những đặc điểm cơ bản được liệt kê trong bảng bên dưới. Có nhiều ý kiến cho
rằng trong môi trường kinh doanh năng động ngày nay, tính cách hướng nội là
một nhược điểm lớn khiến con người không được đánh giá cao. Tuy nhiên, các
số liệu thống kê lại chỉ ra rằng có khoảng 50% dân số thế giới và 40% các nhà
lãnh đạo là những người hướng nội, sống nội tâm.
Tiến sĩ Kahnweiler, một người chuyên nghiên cứu về lĩnh vực tư vấn và phát triển
tổ chức, cho biết tính cách hướng nội không những kiểm soát được mà còn có thể
trở thành một nguồn sức mạnh to lớn.
Nạp năng lượng bằng việc dành thời gian Nạp năng lượng bằng việc dành thời gian
tương tác với người khác ở một mình, luôn cần những khoảng lặng
sau khi tiếp xúc với mọi người.
Nói ra hết suy nghĩ của bản thân Nghiền ngẫm suy nghĩ trong đầu
Đơn giản, dễ hiểu Ít thể hiện cảm xúc qua nét mặt
Thoải mái chia sẻ thông tin cá nhân với Chia sẻ thông tin cá nhân với một người
bạn bè và cả người lạ đặc biệt
Bên cạnh những nhược điểm như ngại nói trước đám đông hay không giỏi xây
dựng các mối quan hệ, tính cách hướng nội lại có những ưu điểm lớn là khả
năng lắng nghe và viết lách. Điểm mấu chốt nằm ở thái độ và cách nhìn nhận
của mỗi cá nhân đối với vấn đề này.Vậy các nhà lãnh đạo tài ba nhìn nhận và
phát huy tính cách hướng nội của họ như thế nào để thành công?
MAN403_Bai 2_v1.0013104202 21
Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức
22 MAN403_Bai 2_v1.0013104202
Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức
trước. Thậm chí họ còn tự đóng vai một nhân vật nào đó. Một giám đốc điều
hành kể rằng ông ta đã từng tưởng tượng mình là James Bond trước khi tham dự
một cuộc hội thảo công nghiệp lớn. Điều đó khiến ông cảm thấy tự tin và điềm
tĩnh hơn. Các nhà lãnh đạo nội tâm còn chuẩn bị tinh thần bằng cách không nghĩ
về những gì tiêu cực mà chỉ hình dung về những điều sắp xảy ra một cách tích
cực. Trước mỗi sự kiện lớn, Bob Goodyear, một nhà lãnh đạo trong lĩnh vực
công nghệ thông tin ở Atlanta, thường tự nói với bản thân rằng: “Tôi có thể làm
mọi việc chỉ trong 30 phút”.
Viết nhiều hơn nói. Các nhà lãnh đạo nội tâm thích viết hơn nói. Họ dễ dàng
diễn đạt suy nghĩ của mình bằng việc viết ra giấy. Mặt khác, việc viết lách giúp
họ khai thác sức mạnh truyền thông của các trang mạng xã hội hiện nay, từ đó
kết nối hiệu quả với nhân viên, khách hàng và đối tác của mình.
Trong giới kinh doanh hiện nay đang lưu truyền câu chuyện về một giám đốc tài
chính có thói quen viết blog (nhật ký trên mạng) hàng ngày. Trong một trang nhật ký
gần đây, ông ta đã miêu tả chi tiết cách luyện tập để có được một bài diễn thuyết hay.
Bằng việc viết bài chia sẻ như thế, ông đã đạt được cả hai mục tiêu. Một mặt, ông cho
mọi người thấy mình là một nhà lãnh đạo cởi mở và chân thành. Mặt khác, kinh
nghiệm được ông chia sẻ là một tài liệu huấn luyện tuyệt vời cho hàng ngàn nhân viên.
Đam mê sự tĩnh lặng. Các nhà lãnh đạo nội tâm thường nạp năng lượng cho bản
thân bằng cách ngồi một mình. Công việc khiến họ chịu nhiều áp lực nên việc tự
“sạc pin” thường xuyên là vô cùng cần thiết. Những quãng thời gian nghỉ ngơi
như vậy tuy ngắn ngủi nhưng có thể giúp họ lấy lại khả năng tư duy sáng suốt,
óc sáng tạo, từ đó đưa ra các quyết định đúng đắn. Đặc biệt khi áp lực lên cao,
tính cách hướng nội giúp họ phản ứng một cách tích cực thay vì tiêu cực.
Tất cả những điều này giúp các nhà lãnh đạo nội tâm hoàn thành công việc với
hiệu quả cao nhất và đáp ứng được kỳ vọng của mọi người. Những phân tích
trên có thể giúp ích cho các nhà quản lý và những người làm việc trong các lĩnh
vực khoa học, kỹ thuật, tài chính, đặc biệt là phụ nữ làm việc trong những ngành
nghề mà đàn ông chiếm ưu thế. Hãy biết tận dụng tối đa tố chất bẩm sinh của
bản thân để tiến xa hơn, khai thác triệt để các mối quan hệ cũng như gia tăng giá
trị cho tổ chức của bạn!
2.1.4. Sự phù hợp giữa tính cách, công việc và hành vi của cá nhân
Sự thỏa mãn công việc của một cá nhân và sự gắn bó của cá nhân đối với tổ chức phụ
thuộc nhiều vào mức độ phù hợp giữa tính cách và công việc mà họ đảm nhiệm.
J.L Holland đã nghiên cứu và xác định được sáu loại tính cách chủ yếu và tương ứng
với mỗi loại tính cách là loại mẫu công việc phù hợp với tính cách đó. Bảng 2.2 thể
hiện tính cách cùng với những công việc tương thích với chúng.
MAN403_Bai 2_v1.0013104202 23
Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức
Bảng 2.2: Nghiên cứu loại tính cách và mẫu công việc của Holland
Loại tính cách Đặc điểm tính cách Mẫu công việc
Thực tế: ưa thích các hoạt động Rụt rè, thành thật, nhất Cơ khí, điều khiển máy khoan, công
thể chất đòi hỏi phải có kỹ năng, quán, ổn định, chấp hành, nhân dây chuyền lắp ráp, nông dân.
sức mạnh và sự phối kết hợp. thực tế.
Điều tra: ưa thích các hoạt động Phân tích, độc đáo, tò mò, Nhà sinh học, nhà kinh tế học, nhà
liên quan đến tư duy, tổ chức và độc lập. toán học và phóng viên tin tức.
tìm hiểu.
Xã hội: ưa thích các hoạt động Dễ gần, thân thiện, hợp Nhân viên làm công tác xã hội, giáo
liên quan đến giúp đỡ và hỗ trợ tác, hiểu biết. viên, cố vấn, nhà tâm lý bệnh học.
những người khác.
Nguyên tắc: ưa thích các hoạt Tuân thủ, hiệu quả, thực Kế toán viên, quản lý công ty, thu
động có quy tắc, quy định, trật tự tế, không sáng tạo, không ngân, nhân viên văn phòng.
và rõ ràng. linh hoạt.
Doanh nhân: ưa thích các hoạt Tự tin, tham vọng, đầy Luật sư, môi giới bất động sản,
động bằng lời nói, ở nơi đâu có cơ nghị lực, độc đoán. chuyên gia về quan hệ đối ngoại,
hội ảnh hưởng đến những người người quản lý doanh nghiệp nhỏ.
khác và giành quyền lực.
Nghệ sĩ : ưa thích các hoạt động Có óc tưởng tượng, không Họa sĩ, nhạc công, nhà văn, người
không rõ ràng và không theo hệ theo trật tự, lý tưởng, tình trang trí nội thất.
thống, cho phép thể hiện óc sáng cảm, không thực tế.
tạo.
Nguồn: Dựa vào J. L. Holland, Lựa chọn nghề nghiệp: Lý thuyết về tính cách làm việc
và môi trường công việc (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1985.)
Các nhà tâm lý học nghiên cứu về tính cách cho rằng hành vi của cá nhân thực sự bị ảnh
hưởng rất nhiều bởi những đặc điểm tính cách của bản thân. Những đặc điểm tính cách
sẽ quyết định cách thức hành động và ra quyết định của cá nhân trong những tình huống
nhất định. Chẳng hạn, một cá nhân có tính hướng ngoại thường ra quyết định rất nhanh
nhưng không chín chắn, thích sự thay đổi và sự đa dạng. Khi họ gặp khó khăn, họ
thường tìm đến sự trợ giúp từ bạn bè, đồng nghiệp... để giải quyết. Ngược lại, một người
có tính hướng nội thường rất thận trọng khi ra quyết định. Họ luôn mong muốn duy trì
mối quan hệ lâu dài và tốt đẹp với người khác, không thích sự đa dạng và sự thay đổi.
Thêm vào đó, tính cách của cá nhân sẽ ảnh hưởng đến cách họ cư xử với các thành viên
khác khi làm việc trong cùng một nhóm. Chẳng hạn, cá nhân có tính hòa đồng cao sẽ ít
có xung đột hay mâu thuẫn với các thành viên khác trong nhóm.
2.2. Thái độ
24 MAN403_Bai 2_v1.0013104202
Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức
Ví dụ:
Thái độ của sinh viên Lan đối với khóa đào tạo về Marketing được hình thành từ 3
yếu tố:
Nhận thức của cá nhân Lan về môn học Marketing
và giáo viên dạy môn học này: môn học Marketing
nghiên cứu về khách hàng, thị trường, giá cả sản
phẩm... Những nội dung này theo sinh viên Lan là
rất hấp dẫn, thú vị.
Tình cảm của sinh viên Lan đối với khóa đào tạo về
Marketing: Lan rất thích học môn học này.
Hành vi của sinh viên Lan: Lan có ý định tham gia
đầy đủ các buổi học trong chương trình đào tạo về
Marketing này.
MAN403_Bai 2_v1.0013104202 25
Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức
26 MAN403_Bai 2_v1.0013104202
Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức
hành vi của cá nhân. Chẳng hạn, mâu thuẫn giữa hành vi sản xuất hàng giả với thái
độ trung thực của người lao động có thể được giảm bớt khi người lao động được
nhận tiền thưởng cao. Do sản xuất hàng giả đem lại lợi nhuận cao cho doanh
nghiệp nên lãnh đạo doanh nghiệp khen thưởng cho người lao động đó (vì thành
tích đem lại lợi nhuận cao chứ không phải trực tiếp cho hành vi sản xuất hàng giả).
Trong trường hợp này, phần thưởng đã góp phần giảm mâu thuẫn giữa thái độ và
hành vi mặc dù mâu thuẫn vẫn tồn tại. Khi đó người lao động cảm thấy bớt nặng
nề và thoái mái hơn.
Tuy nhiên, cá nhân trong trạng thái mâu thuẫn không phải
lúc nào cũng hướng tới sự nhất quán, nghĩa là hướng tới
giảm bớt trạng thái mâu thuẫn. Nếu như các vấn đề nền tảng
của sự mâu thuẫn này không có tầm quan trọng; nếu như
một cá nhân hiểu rằng tình trạng mâu thuẫn này được áp đặt
từ bên ngoài và về căn bản là không thể kiểm soát được, hay
nếu phần thưởng đủ lớn để bù lại tình trạng mâu thuẫn thì
khi đó cá nhân sẽ không thấy căng thẳng khi có tình trạng
mâu thuẫn.
Lý thuyết mâu thuẫn này có thể giúp dự đoán thiên hướng tham gia vào việc thay
đổi thái độ và thay đổi cả hành vi của một cá nhân. Chẳng hạn, nếu do yêu cầu
công việc mà cá nhân phải làm những điều mâu thuẫn với thái độ của mình, họ sẽ
có xu hướng sửa đổi thái độ để làm cho nó tương thích với những hành vi họ phải
làm. Ngoài ra, tình trạng mâu thuẫn càng lớn – sau khi nó đã được điều hoà bởi
các yếu tố như tầm quan trọng, sự lựa chọn và phần thưởng – thì áp lực phải giảm
sự mâu thuẫn càng lớn.
MAN403_Bai 2_v1.0013104202 27
Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức
tính cách, động cơ, lợi ích, kinh nghiệm trong quá khứ, các kỳ vọng, trình độ
chuyên môn, văn hoá...
Chẳng hạn, nếu bạn là người có kiến thức về âm nhạc, khi bạn nghe một bản nhạc
giao hưởng, bạn có thể cảm nhận được cái hay của bản nhạc này. Ngược lại, nếu
tôi không có kiến thức về âm nhạc, tôi sẽ chẳng cảm thấy nhạc giao hưởng hấp dẫn
và không thấy cái hay của bản nhạc này. Hoặc, bạn thích học ở lớp ít sinh viên vì
bạn thích hỏi giảng viên nhiều câu hỏi. Nhưng tôi lại thích lớp có quy mô lớn vì tôi
rất ít khi đặt câu hỏi và không thích tranh luận.
Hai là, đặc điểm của đối tượng được nhận thức.
Các đặc điểm của đối tượng nhận thức có thể ảnh hưởng đến những gì được nhận
thức. Những người sôi nổi có nhiều khả năng được chú ý trong nhóm hơn so với
những người trầm lặng. Những vật được sắp xếp gần nhau có xu hướng được nhận
thức cùng với nhau hơn là khi chúng đứng riêng lẻ.
Ba là, môi trường và tình huống cụ thể cũng ảnh hưởng đến nhận thức của cá nhân.
Môi trường mà ở đó chúng ta xem xét các khách thể hay sự kiện cũng là yếu tố rất
quan trọng. Thời điểm một khách thể hay sự kiện được xem xét, địa điểm, ánh sáng,
độ nóng và bất kỳ yếu tố hoàn cảnh nào khác đều có thể ảnh hưởng đến quy trình
nhận thức.
Chẳng hạn, một phụ nữ đẹp, ăn mặc sang trọng đi vào một sàn nhảy vào buổi tối
thì chúng ta có thể nghĩ cô ta là một cô gái không tốt. Nhưng trong hoàn cảnh
khác, vào buổi sáng thứ hai, cô gái này đi vào một tòa nhà cao ốc thì nhận thức của
chúng ta về cô gái có thể khác hẳn. Chúng ta có thể nghĩ cô gái này là một nữ
doanh nhân thành đạt chẳng hạn.
28 MAN403_Bai 2_v1.0013104202
Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức
Những nhân tố trên đây giải thích vì sao các hành vi tương tự không được hiểu
một cách tương tự. Xuất phát từ nguyên nhân quy cho hành vi của cá nhân, các
nhà quản lý sẽ có những phản ứng và cách xử lý khác nhau đối với các cá nhân
khác nhau nhưng có cùng hành vi.
MAN403_Bai 2_v1.0013104202 29
Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức
không được lặp lại; hành vi mà theo sau nó là một hệ quả thuận lợi thường được lặp lại.
Nếu sếp của bạn khen ngợi về phương thức bán hàng của bạn thì nhất định bạn sẽ lặp lại
hành vi bán hàng tốt đó. Ngược lại, nếu bạn bị khiển trách vì phương thức bán hàng đó thì
nhất định bạn sẽ không lặp lại hành vi đó nữa. Điểm then chốt của quá trình học hỏi là cơ
chế học hỏi. Có hai cơ chế học hỏi là định hình và bắt chước.
Khi việc học hỏi diễn ra từng bước một, nó được định hình. Các nhà quản lý định
hình hành vi của nhân viên bằng việc củng cố một cách hệ thống các hành vi và
thái độ, thông qua các phần thưởng, mỗi bước kế tiếp đưa nhân viên đến gần hành
vi mong muốn. Phần lớn việc học hỏi của chúng ta được thực hiện dưới hình thức
định hình. Rút ra những bài học từ sai lầm là học hỏi thông qua định hình. Chúng
ta thử, chúng ta thất bại, rồi chúng ta lại thử. Thông qua những loạt thử - sai - sửa
như vậy, phần lớn chúng ta làm chủ được những kỹ năng như đi xe đạp, làm toán,
ghi chép trên lớp và trả lời những bài thi trắc nghiệm.
Ngoài cơ chế định hình ra, người ta còn học hỏi
thông qua quan sát những người khác và bắt chước
hành vi của họ. Trong khi quá trình học hỏi, quá
trình thử – sai – sửa thường diễn ra chậm, bắt
chước có thể nhanh chóng tạo ra những thay đổi về
hành vi. Chẳng hạn, khi gặp bài toán hoặc câu hỏi
khó, người ta thường nhìn quanh xem trong lớp
người nào có vẻ nổi trội hơn cả. Sau đó chúng ta
quan sát người đó để xem anh ta đang làm gì khác
với phương thức của mình. Nếu tìm thấy một vài sự khác biệt, sau đó chúng ta sẽ
bổ sung những khác biệt này vào những hành vi của mình, hay chính là bắt chước
các hành vi đó. Nếu kết quả của chúng ta tốt lên (hệ quả thuận lợi) thì chúng ta
nhất định sẽ có một sự thay đổi lâu dài trong hành vi của mình vì thấy những gì
chúng ta vừa chứng kiến cũng áp dụng được đối với những người khác. Quá trình
diễn ra tại nơi làm việc cũng giống như trong trường học. Một nhân viên mới
muốn thành công trong công việc của mình nhất định sẽ tìm kiếm một ai đó rất
được kính trọng và thành công trong tổ chức, sau đó thử bắt chước hành vi của
người đó.
2.5. Ứng dụng hiểu biết về cơ sở hành vi cá nhân trong quản lý con người
Trong tuyển dụng và sắp xếp công việc cho nhân viên: nếu hiểu về tính cách của
cá nhân, cán bộ quản lý có thể biết được điểm mạnh và điểm yếu của cá nhân đó,
từ đó có thể đánh giá xem cá nhân này có phù hợp với công việc mà họ dự tuyển
vào hay không.
Trong đào tạo nhân viên: nếu cán bộ quản lý biết được khả năng học hỏi và
kiểu học hỏi của cá nhân thì họ có thể thiết kế chương trình đào tạo với phương
pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cho cá nhân người lao động một cách
hiệu quả nhất.
Trong tạo động lực cho nhân viên: nếu cán bộ quản lý hiểu về sự hình thành thái
độ của cá nhân, tính cách, nhận thức và năng lực của cá nhân thì họ có thể có
những biện pháp khác nhau nhằm tạo động lực cho nhân viên và tăng cường sự
gắn kết của họ với tổ chức.
30 MAN403_Bai 2_v1.0013104202
Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức
MAN403_Bai 2_v1.0013104202 31
Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức
32 MAN403_Bai 2_v1.0013104202
Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức
MAN403_Bai 2_v1.0013104202 33
Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức
34 MAN403_Bai 2_v1.0013104202
Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức
MAN403_Bai 2_v1.0013104202 35
Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức
Alix nghĩ rằng các công ty lớn như vậy sử dụng những bài kiểm tra về trí thông minh để lựa
chọn nhân viên thì tại sao các trường đại học lại không sử dụng loại bài kiểm tra như vậy? Hơn
nữa, vì một trong số những mục tiêu của trường đại học là tạo điều kiện cho những sinh viên của
trường tìm được những việc làm tốt, do vậy có thể tỷ trọng của điểm bài kiểm tra khả năng học
tập phải chiếm hơn 40% trong quyết định tuyển chọn.
Suy cho cùng, nếu các bài kiểm tra khả năng học tập khai thác được trí thông minh và những
người tuyển dụng cần những nhân viên thông minh thì tại sao các quyết định tuyển sinh vào đại
học lại không dựa chủ yếu vào điểm số của bài kiểm tra khả năng học tập? Liệu trường đại học
mà Alix đang làm việc có nên thay thế bài kiểm tra khả năng học tập bằng bài kiểm tra trí thông
minh thuần tuý không?
Câu hỏi:
1. Nếu nhân tố dự đoán tốt nhất của hành vi trong tương lai là hành vi trong quá khứ thì giám
đốc phụ trách tuyển sinh nên sử dụng tiêu chuẩn (bài kiểm tra) nào để xác định những ứng cử
viên có trình độ nhất?
2. Nếu bạn là Alix, bạn sẽ làm gì? Tại sao?
36 MAN403_Bai 2_v1.0013104202