Halaman 264

The key to outsourcing is to purchase from outside only those activities that are not key to the
company’s distinctive competencies. Otherwise, the company may give up the very capabilities that
made it successful in the first place—thus putting itself on the road to eventual decline. This is
supported by research reporting that companies that have more experience with a particular
manufacturing technology tend to keep manufacturing in-house.54 J. P. Morgan Chase & Company
terminated a seven-year technology outsourcing agreement with IBM because the bank’s management
realized that information technology (IT) was too important strategically to be outsourced.55

In determining functional strategy, the strategist must:

- Identify the company’s or business unit’s core competencies.

- Ensure that the competencies are continually being strengthened.
- Manage the competencies in such a way that best preserves the competitive advantage they
create.

An outsourcing decision depends on the fraction of total value added that the activity under
consideration represents and on the amount of potential competitive advantage in that activity for the
company or business unit. See the outsourcing matrix in FIGURE 8–1. A firm should consider outsourcing
any activity or function that has low potential for competitive advantage. If that activity constitutes only
a small part of the total value of the firm’s products or services, it could be purchased on the open
market (assuming that quality providers of the activity are plentiful). If, however, the activity contributes
highly to the company’s products or services, the firm should purchase it through long-term contracts
with trusted suppliers or distributors. A firm should always produce at least some of the activity or
function (i.e., taper vertical integration) if that activity has the potential for providing the company some
competitive advantage. However, full vertical integration should be considered only when that activity
or function adds significant value to the company’s products or services in addition to providing
competitive advantage.56

Several strategies that could be considered corporate, business, or functional are very dangerous.
Managers who have made poor analyses or lack creativity may be trapped into considering some of the
following strategies that should be avoided:

■■ Follow the leader: Imitating a leading competitor’s strategy might seem to be a good idea, but it
ignores a firm’s particular competitive advantages and the possibility that the leader may be wrong.
Fujitsu Ltd., the world’s second-largest computer maker, had been driven since the 1960s by the sole
ambition of catching up to IBM. Like IBM at the time, Fujitsu competed primarily as a mainframe
computer maker. So devoted was it to catching IBM, however, that it failed to notice that the mainframe
business had reached maturity by 1990 and was no longer growing.

■■ Hit another home run: If a company is successful because it pioneered an extremely successful
product, it tends to search for another super product that will ensure growth and prosperity. As in
betting on long shots in horse races, the probability of finding a second winner is slight. Polaroid spent a
lot of money developing an “instant” movie camera, but the public ignored it in favor of the camcorder.

■■ Arms race: Entering into a spirited battle with another firm for increased market share might
increase sales revenue, but that increase will probably be more than offset by increases in advertising,
promotion, R&D, and manufacturing costs. Since the U.S. deregulation of airlines, price wars and rate
specials have contributed to the bankruptcies of many major airlines, such as Eastern, Pan American,
TWA, and the consolidation of virtually every major airline into just four major players.

■■ Do everything: When faced with several interesting opportunities, management might tend to leap
at all of them. At first, a corporation might have enough resources to develop each idea into a project,
but money, time, and energy are soon exhausted as the many projects demand large infusions of
resources. Yahoo! went on an acquisition spree for years under CEO Marissa Mayer spending more than
US$1 billion for one acquisition alone. Searching for something that would provide growth for the
company, the company invested in a wide swath of companies involved in mobile, search, and content.
All failed to provide the company with any real growth.57

■■ Losing hand: A corporation might have invested so much in a particular strategy that top
management is unwilling to accept its failure. Believing that it has too much invested to quit,
management may continue to “throw good money after bad.” RIM’s BlackBerry phone was the
undisputed leader in Smartphone technology and acceptance. They were so focused on their approach
to how users needed to access information that they missed seeing how the new entrants in the
industry had changed the industry. By the time they accepted that a change had really occurred, they
were so far behind that catching up was virtually impossible.
Kunci outsourcing adalah membeli dari luar hanya aktivitas-aktivitas yang bukan merupakan kunci
kompetensi khusus perusahaan. Jika tidak, perusahaan mungkin akan melepaskan kemampuan yang
membuatnya sukses sejak awal—sehingga menempatkan dirinya di jalan menuju penurunan. Hal ini
didukung oleh laporan penelitian bahwa perusahaan yang memiliki lebih banyak pengalaman dengan
teknologi manufaktur tertentu cenderung untuk tetap melakukan manufaktur di rumah.54 JP Morgan
Chase & Company mengakhiri perjanjian outsourcing teknologi selama tujuh tahun dengan IBM karena
manajemen bank menyadari bahwa teknologi informasi ( TI) terlalu penting secara strategis untuk
dialihdayakan.55

Dalam menentukan strategi fungsional, ahli strategi harus:

- Identifikasi kompetensi inti perusahaan atau unit bisnis.

- Pastikan bahwa kompetensi terus diperkuat.
- Kelola kompetensi sedemikian rupa sehingga mempertahankan keunggulan kompetitif yang
mereka ciptakan dengan sebaik-baiknya.

Keputusan outsourcing tergantung pada fraksi dari total nilai tambah bahwa aktivitas yang
dipertimbangkan mewakili dan pada jumlah potensi keunggulan kompetitif dalam aktivitas tersebut
untuk perusahaan atau unit bisnis. Lihat matriks outsourcing pada GAMBAR 8-1. Sebuah perusahaan
harus mempertimbangkan outsourcing setiap aktivitas atau fungsi yang memiliki potensi rendah untuk
keunggulan kompetitif. Jika aktivitas tersebut hanya merupakan sebagian kecil dari nilai total produk
atau layanan perusahaan, aktivitas tersebut dapat dibeli di pasar terbuka (dengan asumsi bahwa
penyedia aktivitas berkualitas berlimpah). Namun, jika aktivitas tersebut memberikan kontribusi besar
terhadap produk atau layanan perusahaan, perusahaan harus membelinya melalui kontrak jangka
panjang dengan pemasok atau distributor tepercaya. Sebuah perusahaan harus selalu menghasilkan
setidaknya beberapa aktivitas atau fungsi (yaitu, integrasi vertikal lancip) jika aktivitas tersebut
berpotensi memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Namun, integrasi vertikal penuh harus
dipertimbangkan hanya jika aktivitas atau fungsi tersebut menambah nilai signifikan pada produk atau
layanan perusahaan selain memberikan keunggulan kompetitif.56
Beberapa strategi yang dapat dianggap korporat, bisnis, atau fungsional sangat berbahaya. Manajer
yang telah membuat analisis yang buruk atau kurang kreativitas mungkin terjebak dalam
mempertimbangkan beberapa strategi berikut yang harus dihindari:

- Ikuti pemimpin: Meniru strategi pesaing terkemuka mungkin tampak seperti ide yang bagus,
tetapi mengabaikan keunggulan kompetitif khusus perusahaan dan kemungkinan bahwa
pemimpin mungkin salah. Fujitsu Ltd., pembuat komputer terbesar kedua di dunia, telah
didorong sejak 1960-an oleh satu-satunya ambisi untuk mengejar IBM. Seperti IBM pada saat
itu, Fujitsu bersaing terutama sebagai pembuat komputer mainframe. Akan tetapi, begitu
mengabdikan diri untuk menangkap IBM, sehingga gagal menyadari bahwa bisnis mainframe
telah mencapai kematangan pada tahun 1990 dan tidak lagi berkembang.
- Hit home run lain: Jika sebuah perusahaan sukses karena memelopori produk yang sangat
sukses, ia cenderung mencari produk super lain yang akan memastikan pertumbuhan dan
kemakmuran. Seperti dalam bertaruh pada pukulan panjang dalam pacuan kuda, kemungkinan
menemukan pemenang kedua adalah kecil. Polaroid menghabiskan banyak uang untuk
mengembangkan kamera film "instan", tetapi publik mengabaikannya demi kamera perekam.
- Perlombaan senjata: Memasuki pertempuran yang penuh semangat dengan perusahaan lain
untuk meningkatkan pangsa pasar mungkin meningkatkan pendapatan penjualan, tetapi
peningkatan itu mungkin akan lebih dari diimbangi oleh peningkatan biaya iklan, promosi, R&D,
dan manufaktur. Sejak deregulasi maskapai penerbangan AS, perang harga dan tarif spesial
telah berkontribusi pada kebangkrutan banyak maskapai besar, seperti Eastern, Pan American,
TWA, dan konsolidasi hampir setiap maskapai besar menjadi hanya empat pemain utama.
- Lakukan segalanya: Ketika dihadapkan pada beberapa peluang menarik, manajemen mungkin
cenderung melompati semua peluang itu. Pada awalnya, sebuah perusahaan mungkin memiliki
sumber daya yang cukup untuk mengembangkan setiap ide menjadi sebuah proyek, tetapi uang,
waktu, dan energi segera habis karena banyak proyek menuntut pemasukan sumber daya yang
besar. Yahoo! melakukan akuisisi selama bertahun-tahun di bawah CEO Marissa Mayer
menghabiskan lebih dari US$1 miliar untuk satu akuisisi saja. Mencari sesuatu yang akan
memberikan pertumbuhan bagi perusahaan, perusahaan berinvestasi di banyak perusahaan
yang terlibat dalam seluler, pencarian, dan konten. Semuanya gagal memberikan pertumbuhan
nyata bagi perusahaan.57
- Kehilangan tangan: Sebuah perusahaan mungkin telah menginvestasikan begitu banyak dalam
strategi tertentu sehingga manajemen puncak tidak mau menerima kegagalannya. Percaya
bahwa telah terlalu banyak diinvestasikan untuk berhenti, manajemen dapat terus "membuang
uang baik demi buruk." Ponsel BlackBerry RIM adalah pemimpin yang tak terbantahkan dalam
teknologi dan penerimaan Smartphone. Mereka begitu fokus pada pendekatan mereka tentang
bagaimana pengguna perlu mengakses informasi sehingga mereka tidak melihat bagaimana
pendatang baru di industri telah mengubah industri. Pada saat mereka menerima bahwa
perubahan telah benar-benar terjadi, mereka sudah sangat jauh tertinggal sehingga hampir
tidak mungkin untuk mengejarnya.