Capitulo § Desarollar ventaja competitva por medio de la estrategia ae negocios POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y EL MODELO DE NEGOCIO. Para crear un modelo de negocio exitoso, los administradores deben elegir un conjunto de estrategias de negocios que funcionen en conjunto para crear una ventaja competitiva sobre sus rivales; es decir, deben optimizar el posicionamiento competitivo. Como se observa en el capitulo 1, para elaborar un modelo de negocio exitoso, una empresa debe definir primero su negocio, lo cual supone decisiones acerca de 1) las necesidades del cliente, o qué se debe satisfacer; 2} grupos de clientes, o a quién se debe satisfacer, y 3) ‘competencias distintivas, 0 cémo se deben satisfacer las necesidades de los clientes.® Las decisiones que los gerentes tomen acerca de estas tres cuestiones determinaran qué con- junto de estrategias formulan ¢ implementan para aplicar el modelo de negocio de una empresa y crear valor para los clientes. En consecuencia, deben examinar las principales ‘lecciones que enfrentan los administradores cuando toman estas tres decisiones. Formulacién del modelo de negoci necesidades del cliente y diferenciacion del producto Las necesidades del cliente son descos, nevesidades o antojos que se pueden satisfacer mediante los atributos o caracteristicas de un produeto (um bien o servicio). Por ejem- plo, el antojo de una persona por algo dulce se puede satisfacer mediante una caja de chocolates Godiva, un helado de Ben & Jerry's, una barra de Snickers 0 una cucharada de azsicat. Dos factores determinan qué producto elegira un cliente para satisfacer esas necesidades: 1) la forma en que el producto se diferencia de los demas productos en su tipo, de manera que esto atraiga a los clientes y 2) el precio del producto. Todas las ‘empresas deben diferenciar hasta cierto grado sus productos para atraer a los clientes. No obstante, algunas empresas deciden ofrecer a los clientes productos de precio bajo y rho se preocupan mucho en la diferenciacin. Empresas que buscan erear algo tinico en su producto, lo diferencian en un grado mucho més alto que otras, de maneca que satis- facen las necesidades de los clientes de formas que otros productos no pueden. La diferenciacidn de productos es el proceso de disefiar productos que satisfagan las, necesidades de los clientes. Una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando crea, fabrica y vende un producto de tal forma que satisface mejor las necesidades del cliente que sus rivales. Entonces, los cuatro elementos constitutivos de la ventaja competitiva entran en juego, la decisién de una empresa para perseguir uno 0 més de estos elementos cconstitutivos determina su enfoque hacia la diferenciacién de productos. Si los admi- nistradores disefian estrategias para diferenciar un producto mediante la innovacién, calidad excelente o capacidad de respuesta al cliente, estaran eligiendo un modelo de negocio basado en ofrecer a sus clientes productos diferenciados. Por otra parte, silos administradores basan su modelo de negocio en hallar formas de aumentar la eficiencia y confiabilidad para reducir costos, estaran eligiendo un modelo de negocio basado en ofrecer a los clientes productos de precio bajo. Crear productos tinicos o distintivos puede logearse de innumerables maneras, lo cual explica por qué suele haber diferentes empresas que compiten en una industria. La singularidad obtenida de las caracteristicas fisicas de un producto suelen ser resultado de perseguir innovacién o calidad, como cuando una empresa se enfoca en desarrollar sistemas de seguridad automotriz. de vanguardia o disefiar un vehiculo utilitario depor- tivo (SUV) para dotarlo de un manejo parccido al de un automévil deportivo, algo que Porsche y BMW se esfuerzan en lograr. Asimismo, las empresas pueden intentar disefiar sus automéviles con caracteristicas como interiores en piel tan suaves como la mante- guilla y cosidos a mano, accesorios en maderas finas y un disefio impecable y excitante 5146 Parte Esvrategias aque apele a las necesidades psicolégicas de los clientes, como la necesidad personal de prestigio y estatus o para declarar un “estilo de vida” determinado, algo que se esfuerzan ¢n lograr empresas como Mercedes-Benz y Lexus.” La diferenciacién tiene otro aspecto importante, Las empresas que invierten sus recursos en crear algo distinto en sus productos suelen poder fijar un precio mas alto por «llos. Por ejemplo, el disefo impactante ola sofisticacién técnica permiten a las empresas cobrar més por sus productos, pues los clientes estan dispuestos a pagar precios mayo: res, Los compradores de Porsche y Mercedes-Benz pagan un alto precio por disfrutar de sus vehiculos sofisticados, como lo hacen los clientes de chocolates Godiva, cuyo precio al menudeo es de alrededor de 57 délares el kilogramo, un precio mucho més alto que, dligamos, una caja de dulces Whitman’s o una barra Hershey. Considere el segmento de precio alto del mereado automotriz, en el cual los clientes estan dispuestos a pagar mas de 35000 d6lares para satisfacer sus necesidades de un “vehiculo personal de lujo”. En este segmento, Cadillac, Mercedes-Benz, Infiniti, BMW, Jaguar, Lexus, Lincoln, Audi, Volvo, Acura y otros participan en una batalla continua para disefiar el vehiculo de lujo “perfecto”, aquel que mejor satisfaga las necesidades de las personas que lo desean. Con el tiempo, las empresas que atraigan a los compra- dores de automéviles de lujo serén aquellas que logren una ventaja competitiva sobre sus rivales, debido a que todas han discfiado automéviles que poscen las caracteristi- cas innovadoras o calidad y confiabilidad excelentes que los clientes desean més. Por ejemplo, algunos clientes valoran el manejo y el desempeio deportivo; Mercedes-Benz y BMW, debido a su disefio técnico vanguardista, pueden ofrecer esta experiencia dle ‘manejo mejor que ninggin otro fabricante de automéviles, La division Lexus de Toyota es famosa por sus automoviles suaves y silenciosos y por su confiabilidad excepcional Los automéviles Lexus superan de manera constante a todos los demas en las clasifica- ciones publicadas de confiabilidad, y esta excelencia atrae a un gran grupo de clientes que aprecia estas cualidades. La reputacién de Infiniti tanto de deportividad como de confiabilidad ha aumentado de manera constante desde principios de este siglo, al igual que su participacin de mercado, y tanto Bentley como Rolls-Royce que producen auto: méviles de prestigio pueden vender todos los que pueden hacer. A otros fabricantes de automéviles de lujo no les ha ido tan bien. Cadillac, Lineon, Audi, Acura, Saab y Volvo han encontrado dificil diferenciar sus automéviles, los cuales en ocasiones se comparan de manera desfavorable con sus rivales en términos de manejo, comodidad, seguridad o confiabilidad. Aunque estas empresas menos exitosas atin venden muchos automéviles, los clientes suelen encontrar que los atributos y cualidades de los automéviles rivales satisfacen mejor sus necesidades. Esto es lo que puede sostener su ventaja competitiva a través del tiempo. Incluso en el segmento de automéviles de Iujo, los fabricantes pue- den estar preocupados por la eficiencia, pues el precio afecta las decisiones de compra, incluso para productos altamente diferenciados. Los fabricantes de automoviles de lujo compiten para ofrecer a los clientes el automévil con el manejo, desempefio y caracte- ristieas que les proporcionen el mayor valor (que satisfaga mejor sus necesidades) en funcién con su precio. Por tanto, los automéviles Lexus siempre valen varios miles de dlares menos que los automéviles comparables, y Toyota puede fijar el precio de estos automéviles més bajo debido a su estructura de costos menor. Por ejemplo, el Lexus S460 de aproximadamente 64000 délares cuesta minimo 20000 délares menos que el BMW Serie 7 y que el Mercedes Clase S, sus rivales mas cercanos. La mayoria de los clientes tiene eapacidad de discriminacién y relaciona el precio con la diferenciacién, incluso en el segmento de automéviles de lujo, asi que BMW y Mercedes tienen que ofrecer a sus clientes algo que justfique los precios mas altos de sus vehiculos En cada rango de precios en el mercado de los automéviles, de menos de1 5000 d6la- res, de 15000 a 25000 délares, de 25000 a 35000 délares y el segmento de Iujo por encima de los 35 000 délares, muchos modelos de automéviles compiten por atraer aCapitulo § Desarollar ventaja competitva por medio de la estrategia ae negocios los clientes. Para cada rango de precios, el fabricante de automéviles debe decidir cémo diferenciar mejor un modelo de automévil en particular que se adapte a las necesidades de los clientes en dicho rango. Por lo general, cuanto més diferenciado esté un producto, més costara disefarlo y producirlo, por tanto, la diferenciacién conlleva una mayor estructura de costos. Por ende, si un fabricante de automéviles debe permanecer dentro del rango de precios de 15000 a 25000 délares, y sin embargo, disefiar y producir un automévil diferenciado con una ventaja competitiva que le permita superar a sus rivales dentro del mismo rango de precios, sus directivos tendran que hacer elecciones dificiles. Deben pronosticar qué caracteristicas valorarin més los clientes; por ejemplo, deben decidir sacrificar el estilo deportivo con el fin de incrementar las caracteristicas de segue ridad, de manera que no cueste demasiado producir el automévi, lo cual les permitira obtener utilidades y asin asf venderlo por menos de 25 000 délares. En suma, al disefiar el modelo de negocio, los administradores estratégicos siempre estén limitados por la necesidad de diferenciar sus productos y de mantener bajo control su estructura de costos, de manera que puedan ofrecer el producto a un precio com- petitivo, un precio que ofrece a los clientes tanto o mas valor que los productos de sus tivales. Las empresas que tienen que desarrollar una ventaja competitiva por medio de la innovaci6n, calidad y confiabilidad, deben diferencias sus productos de una manera mas cexitosa que sus rivales. A su ver, debido a que los clientes perciben que hay mas valor cen sus productos, estas empresas pueden fjar un precio més alto, como Sony estaba en posibilidad de hacerlo, Formulacién del modelo de negocio: grupos de clientes y segmentacién de mercados La segunda eleccién principal implicada en formular un modelo de negocio exitoso es decidir qué tipo de productos) ofrecer a qué grupo(s} de clientes. Los grupos de clientes son conjuntos de personas que comparten una necesidad similar de un producto en espe- cial. Como un producto especial suele satisfacer diferentes tipos de deseos y necesidades, cen un mercado suelen encontrarse muchos grupos diferentes de clientes. En el mereado automottiz, por ejemplo, algunos clientes necesitan un transporte basico, algunos otros desean lujo de primera calidad y otros desean la emocién de un automévil deportivo; Estos son tres grupos de clientes en el mercado de los automéviles, En el mercado del calzado deportivo, los dos principales grupos de clientes son las, personas que los usan para fines deportivos y aquellos que les gusta llevarlos debido a que son casuales y cémodos. Dentro de cada grupo de clientes, suele haber subgrupos compuestos por personas que compran calzado atlético con fines deportivos, por ejemplo, hay subgrupos de personas que compran calzado apropiado para un tipo especifico de actividad, como correr, practicar aerobicos, caminar y jugar ftbol (figara 5.1) ‘Una empresa que busca un modelo de negocio exitoso debe agrupar a sus clientes, con base en las similitudes o diferencias en sus necesidades para descubrir qué tipo de productos desarrollar para diferentes tipos de clientes. La funcién de marketing realiza Ja investigacién para identificar la necesidad primaria que tiene un grupo de clientes de un producto, cémo lo utilizaran y su ingreso 0 poder adquisitivo (para determinar el cequilibrio entre diferenciacién y precio}. Después, se identifican otros atributos impor- tantes de un grupo de clientes que se oriente de manera mis especifiea a sus necesidades particulares. Una vez que se ha identificado un grupo de clientes que comparten una necesidad similar 0 especifica para un producto, éste recibe el trato de segmento de mer- cado. Después, las empresas deciden hacer o vender un producto disefiado para satisfa- cer las necesidades especificas de este segmento de clientes, ‘Tres métodos para la segmentacién de mercados La segmentacién de mercados es Ja forma en que una empresa decide agrupar a sus clientes, en funcién de las diferencias 7148 Parte Esvatesias importantes en sus nevesidades o preferencias, con el fin de lograr una ventaja competi tiva4 Primero, la empresa debe segmentar el mercado con base en cunto pueden o estén dispuestos a pagar los clientes por un producto determinado, como los diferentes rangos de precios de los automéviles que se mencionaron antes. Una vez que se ha considerado l precio, los clientes pueden segmentarse con base en las necesidades especificas que un producto determinado satisface, como la economia, el lnjo o la velocidad de estos auto- moviles. 5.1 Identificar grupos de clientes y segmentos de mercado Segmentos ‘Subsegmentos Mercado yereado, ‘de mercado Para elaborar un modelo de negocio, los administradores deben pensar de forma estratégica en cules segmentos van a competir y c6mo diferenciaran su producto en cada segmento. En otras palabras, una vez que se han identificado los segmentos de mercado, Ja empresa debe decidir qué tanta capacidad de respuesta debe tener a las necesidades del cliente en los diferentes segmentos para obtener una ventaja competitiva. Esta decisién determina el rango del producto de una empresa determinada. Existen tres métodos para segmentar el mercado en cl disefio de un modelo de negocio (figura 5.2) 1 Primero, una empresa puede optar por no reconocer que existen diferentes segmen- tos en el mercado y elaborar un producto orientado al cliente promedio o tipico. En este caso, la capacidad de respuesta al cliente esta a su minima expresion y la ven- taia competitiva se logra mediante precios bajos, no mediante la diferenciacién. 2. Segundo, una empresa puede optar por reconocer las diferencias entre los grupos de clientes y hacer un producto orientado hacia la mayoria o todos los diferentes segmentos de mercado, En este caso, Ia capacidad de respuesta al cliente es alta y los productos se personalizan para satisfacer necesidades especificas de los clientes ‘en cada grupo, de manera que la ventaja competitiva se obtiene por medio de la diferenciacién, no mediante un precio bajo. 3. Tercero, una empresa puede optar por orientarse tan s6lo a uno o dos segmentos del ‘mercado. En este caso puede tener alta capacidad de respuesta a las necesidades del cliente s6lo en esos segmentos, 0 puede ofrecer un producto basico para vender mas barato que las empresas que sf se enfocan en la diferenciacién, Por tanto, la ventaja competitiva puede lograrse mediante un enfoque en los precios bajos 0 en. la diferenciacién.Capitulo § Desarollar ventaja competitva por medio de la estrategia ae negocios Figura 5.2 Tres métodos de segmentacién de mercados Ow w& ‘Sin segmentacién Alta segmentacion ‘Segmentacién de ‘de mercado: ‘de mercados moreados enfocada Un producto se orienta Se ofrece un producto Se ofrece un producto hacia et “cliente promedio” ‘diferente para cada ‘para une o algunos: seamento del mercado —_seamentos del mercado Debido a que la estructura de costos de una empresa y los costos operativos aumen- tan cuando se elabora un producto diferente para cada segmento de mercado en lugar de s6lo un producto para todo el mercado, gpor qué una empresa disefiarfa un modelo de negocio basado en atender a los clientes en miiltiples segmentos de mercado? La respuesta es que aunque los costos operativos aumenten, la decision de fabricar una variedad de productos que estén en consonancia con las necesidades de los clientes en diferentes segmentos del mercado atrae a muchos més clientes (debido a que la capa- cidad de respuesta al cliente aumenta) y, por ende, las ventas y las utilidades aumen- tan, Una empresa automotriz. que ofrece un amplio rango de automéviles hechos a la medida de las necesidades de los clientes en diferentes segmentos del mercado aumenta «el ntimero total de automéviles que puede vender. Siempre y cuando las utilidades de una empresa aumenten con més rapidez que sus costos operativos a medida que su rango de productos se expanda, la rentabilidad también aumentara. Esto no significa que todas las empresas deban decidir producir un amplio rango de productos orientados a cada segmento del mercado. La rentabilidad aumenta al grado en que existan diferencias significativas en las necesidades de los clientes para tun producto en una industria o mercado determinados. En algunas industrias, como la automotriz, las necesidades de los clientes difieren en alto grado. Existen diferencias considerables en las necesidades basicas de los compradores en cuanto a un automévil: niveles de ingresos, estilos de vida, edad, etc. Por esta razén, los fabricantes de automé- viles amplian su rango de productos y fabrican vehiculos para atender a la mayoria de los segmentos de mercado, pues esto aumenta su rentabilidad. Una empresa que produce sélo un modelo, en comparacién con una que produce 25, puede por tanto encontrarse ‘en una seria desventaja competitiva Por otra parte, en algunos mercados los clientes tienen necesidades similares de pro- ductos y por ende, el precio relativo de los productos de la competencia influye sus deci- siones de compra. En esta situacién, una empresa que se esfuerce en lograr una ventaja ‘competitiva al usar sus recursos para claborar y vender un sélo producto a un precio tan bajo como sea posible, podria ser la mas rentable. El cliente promedio compra el producto porque esta bien y por el buen “valor por su dinero”. Este es el modelo de negocio que siguen empresas que se especializan en hacer un producto de bajo costo, como BIC, que produce rastrillos y boligeafos de punta rodante, y Arm & Hammer, que produce bicarbonato de sodio. Estos son productos que la mayoria de las personas utiliza de Ia misma forma, Este también es el modelo de negocio que siguen empresas ‘como Walmart cuya meta es comprar productos de los proveedores a un precio tan bajo como sea posible y venderlos a sus clientes a los precios mas bajos posibles. BIC y 149150 Parte Esvatesias Walmart no segmentan el mercado; deciden atender las necesidades de los clientes que quieren comprar productos a los precios mas bajos posibles. Walmart promete precios bajos todos los dias ademas de reducciones de precios; BIC promete hojas de afeitar al precio més bajo que funcionan de manera aceptable. El tercer método de segmentacién de mercados es orientar un producto tan solo a uno 0 a dos segmentos de mercado. Para lograr esto, una empresa debe desarrollar algo muy especial o distintivo acerca de su producto para atraer una gran cantidad de cl tes a esos segmentos de mercado determinados. En el mercado de los automéviles, por cjemplo, Rolls-Royce y Porsche orientan sus productos a segmentos de mercado especi- ficos. Porsche, por ejemplo, orienta sus famosos automéviles deportivos a compradores dentro del segmento de automéviles deportivos de precio alto. De una forma similar, los minoristas de especialidades compiten por clientes en un segmento particular de ‘mercado, como el segmento compuesto por personas adineradas que puede permitirse comprar ropa costosa hecha a mano, o personas que disfrutan portar jeans o calzado a a moda. Un minorista también puede especializarse en un estilo de ropa en particular como la ropa al estilo del oeste, ropa para playa 0 accesorios, En muchos mercados exis- ten enormes oportunidades para que las pequefias empresas se especialicen en satisfacer las necesidades de un segmento de mercado especifico. Con frecuencia, estas empresas pueden satisfacer mejor las necesidades de sus clientes debido a que estan muy cerca de ellos y comprenden cémo estén cambiando sus necesidades en el tiempo. La segmentacién de mercados es un proceso en evolucién y continuo que presenta oportunidades considerables para que los administradores estratégicos mejoren su ‘modelo de negocio. Por ejemplo, en la industria automotriz, los estrategas habiles suelen identificar un “nuevo” grupo de clientes cuyas necesidades especificas atin no se han satisfecho y que tienen que conformarse y comprar un modelo que no satisface exac- tamente sus necesidades, pero que es aceptable. Ahora una empresa automotriz. puede decidir tratar a este grupo como un segmento de mercado y crear un producto disefiado para satisfacer sus necesidades especificas y, si have la eleccién adecuada, tendra un pro- ducto exitoso. Este fue el origen de la minivan; del SUV; de los vehiculos crossover como el Honda Pilot, Toyota Scion Dodge Magnum, y de vehiculos hibridos como el Prius de Toyota y el Insight 2009 de Honda. En el caso de los SUV, muchos compradores de automéviles querian un vehiculo més resistente y potente capaz de transportar muchos pasajeros o de remolcar cargas pesadas. Les agradaba la comodidad de un automévil, pero también las cualidades de una camioneta. Al combinar estas dos caracteristicas, los fabricantes de automéviles crearon el segmento de mercado de los SUV. No obstante, si los administradores se equivocan y disefian un producto para un segmento de mercado que es mucho mas pequefio que lo que esperaban, podria suceder lo contrario. Después del alza en los precios del petr6leo, los fabricantes estadounidenses de automéviles pusie- ron fin a la produccién de muchos vehiculos devoradores de gasolina, como la camio- neta de lujo Lincoln y el SUV Excursion, ¥ recortaron de manera masiva la produccién de otros modelos después de colapsarse Ia demanda de los clientes; incluso Toyota tuvo que suspender por un tiempo la produccién de su exitosa camioneta, Tundra. Implementacién del modelo de negocio: desarrollo de competencias distintivas Para desarrollar un modelo de negocio exitoso, los administradores estratégicos deben disefiar un conjunto de estrategias que determine 1) cémo diferenciar y fijar el precio de sus productos y 2) qué tanto segmentar un mercado y cémo ampliar la variedad de productos para desarrollar. Que estas estrategias resulten ono en un modelo de negocio rentable depende de la capacidad estratégica del gerente para implementar el modelo cde negocio; es decir, elegir estrategias que creen productos que ofrezcan a los clientes elCapitulo § Desarollar ventaja competiiva por medio de la estrategia ce negocios 151 CASO EN MARCHA EI modelo de negocio de Walmart y su posicionamiento competitive Como se mencioné antes, el modelo de negocio de Wel- ‘matt esta basado en comprar biones a provesdores de luna manera tan barata como sea posible y venderlos 2 los clientes al precio més bajo posible. La figura 5.3 iden- tifca las estrategias que Sam Walton, el fundador de la ‘empresa, desarrollo para permit a la empresa posicio- arse para mantener en operacién los costos a un min- ma y ofrecer @ los clientes todos los clas precios bajos Y rebajas continuas. Walton elgié estrategias para incre- ‘mentar la eficiencia, como tener una bala diferenciacién de productos (Walmart ha optado por una pulicidad min- ma y baja capacided de respuesta al cliente! y orientarse al mercado masivo. Su modelo de negocio minorsta de descuento se basé en a idea de que los costos més bajos significaban pracios también mas baios. Una vez que isefé la forma para competir por los clientes, le tarea de Welton fue implementar el modelo de negocio en formas tales que pudiera crear una estructura do costos bajos que le permitiora fjar precios también bajos. Una estrategia de negocios que 6! implementé fue ubicar sus tiendas en pequefas poblaciones donde no habla competidores de costos balos; la segunda fue ‘encontrar formas de administvar la cadena de valor para reducit los costos que suponia evar los productos de los fabricantes a ls clientes, y le tercera fue d'sener y dotar de personal las operaciones en tienda para incrementa la fficioncia. La tarea do todos los gorontes “uncionales on Iog'stiaa, manojo de maerales, ventas y servicio al clion- te, adminstracién de tienda, etc., era implementar las estrategias ‘uncionales especificas que apoyanan al mo- dela de negocio de bajo costofprecio bajo. Como lo sug- Tere la figura 5.3, Walmart ha hecho miles de elecciones estratégicas especticas que le han permitido implemen- tar con éxito su modelo de negocio de precio bajo. mayor valor, mientras mantienen viable su estructura de costos (debido a la necesidad de ser competitivos en cuanto al precio). En Ia préctica, eso implica decidir cémo invertir el capital de una empresa para desarrollar y dar forma a las competencias distintivas que generen una ventaja com- petitiva basada en la superioridad de la eficiencia, calidad, innovacién y capacidad de respuesta al cliente. Por tanto, implementar el modelo de negocio de una empresa pone en movimiento el conjunto especifico de estrategias funcionales neces 7 una estrategia de negocios de bajo costo y una diferenciacisn exitosa. E se estudia cémo pueden las estrategias funcionales desarrollar una ventaja competitiva Cuanto mejor sea el ajuste entre la estrategia de negocios de una empresa y sus estrate gias funcionales, mas valor y utilidades creara una empresa, como lo sugiere el Caso en marcha sobre Walmart POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS La figura 5.4 presenta una forma de pensar en las decisiones de posicionamiento competitivo que los administradores estratégicos toman para crear un modelo de negocio exitoso.” La decisién de diferenciar un producto aumenta su valor percibido por el cliente, de manera que la demanda de mercado para el producto aumenta. Sin embargo, la diferenciacién es costosa; por ejemplo, las estrategias para mejorar la cali- dad del producto, soportar un mayor nivel de servicio o inerementar las innovaciones, aumentan los costos de operacién. La decisién de incrementar la diferenciacién del pro- ducto también mejora la estructura de costos de una empresa y genera un costo unitario mayor. (En algunos casos, si la mayor demanda para el producto permite a una empresa producir grandes voliimenes del éste y lograr economias de escala, estas economias pue