El desarrollo organizacional desde el enfoque sistémico El excenatio ¢s todo el planeta La trama y el decorado son diversos como la vida misma, Bertram M, Gros ‘Una oxganizacién es un sistema de actividades humanas cooperativas. Chester I. Barnard —Me puedes decir, por favor, cual camino tomo? —dijo Alita —Eso depende de a dénde quieras ir —dij el gavo. No sé a dénde ir ..—repuso Alicia —Entonces no importa el camino que tomes —concluys el ga, Lewis Carroll en “Alicia en el Pas de Las Maravilas” Objetivos + Conacer la historia del enfoque de sistemas. + Revisar las diversas definiciones de sistemas. + Entender el enfoque de sistema abierto. + Conacer los tipos de sistemas administrativos. + Ubicar las caracteristicas de los sistemas abiertos. + Conacer el diagnéstico de un sistema organizacional. + Entender los valores del desarrollo organizacional. + Revisar el modelo de sistemas de Likert + Entender las fuerzas impulsoras y restrictivas.52 <_ Capitulo El desarrollo organizacional desde el enfoaue sistémico {jrmnone> Introduccion En este capitulo estudiaremos el enfoque sistémico del DO de los sistemas sociales, enfoque clave para comprender cémo opera un programa integral de DO. Historia del enfoque de sistemas En cierta ocasidn le preguntaron a Sir Winston Churchill, ex Primet Ministro del Reino Unido, cudl era la formula del éxito, Sin vacilar, Churchill respondid: “Nunca, nunca, nunca, nunca, rnunea, nunca... te rindas. La clave esté en aprender de los errores y siempre volver a levantarse” En el tema que ahora abordatemos, comprendetemos que el enfoque sistémico es primordial para poder lograt que todos los integtantes de ese sistema logren resultados, con a perspectiva de ‘un objetivo comin, Podemos no lograr en un primer intento los resultados deseados, pero debe- ‘mos persistr. Antes de explicar los diferentes tipos de sistemas, cabe mencionar que este enfoque surge como ‘una herramienta que ayuda a las organizaciones a adecuarse a los cambios que se presentan en el medio. Ademés, aunque parezca que se trata de un concepto de reciente acufiacién, en realidad no los. El origen de este concepto se remonta a la época de los filésofos griegos,¢ incluso civilizacio- nes anteriores. Fue el bidlogo aleman Ludwig von Bertalanfly quien, a partir de la presentacién de Ia teoria de los sistemas abiertos en 1925, marcé el nacimiento de este concepto conocido como sistemas abiertos. ‘Aun asi, no fue sino hasta 1945, al concluir la Segunda Guerra Mundial, que se divulgé y comprendié este concepto, el cual se encuentta artaigado con firmeza y es aceptado por el mundo Si bien es comtinmente aceptado que la teoria general de sistemas es un enfoque interdisci- plinario, y por lo tanto aplicable a cualquier sistema tanto natural como artifical, existen ciertos sistemas muy particulares, entre los cuales destacan las organizaciones humanas, y entre ellas la empresa, que es el Ambito donde se aplica el DO. Este sistema es el que més se ha analizado y en el que el DO tiene su campo de accién. Diversas definiciones de sistemas Faria Mello (1995:11-24) se dio a la tarea de recopilar definiciones de otros autores, sin datos cexahustivos, concretindose a citar la definicién: “Sistema significa, segiin Betalanfly, un conjunto de elementos en interaccién |...] Pata Fagen, segin French y Bell, un conjunto de objetos juntos con telaciones entte sus atributos [..] Johnson, Kast y Rosenzweig consideran sistema como una reunién 0 combinacidn de cosas o partes que forman un todo complejo y unitario. Lievegoed ve en sistema el significado de cohetecia entre varios autores. La definicién de sistema que elaboré Faria Mello dice: conjunto de érganos 0 partes que interactian entre si. ‘Un sistema lo conforman un conjunto de diferentes elementos que interactian entre ellos, de- biendo apoyarse unos en otros de manera arménica pata poder subsist y lograr el cumplimiento de sus objetivos. La figura 4.1 representa la interrelacién que mencionan estos autores. o————. Enfoque de sistema abierto Sistema abierto, EIDO considera dentro de su enfoque de sistemas el de sistema abierto (o sistema orginico) Peto. en qué consist este enfoquc? En principio, se debe tener en cuenta que, por naturaleza, todo sistema es adaptable y, por ende, se reajusta constantemente ante nuevos insumos o estimulos ambientales. El sistema abierto tiene un constante intercambio con el medio, esto es, cada sistema se encuentra inmetso en una organizacidn circundante mayor que forma un suptasistema que influye en él.Sistema de desarrollo cen Cae Sistema de recursee humanos pe preriey Sistema de decisiones Ecosistema Para entender mejor el enfoque de sistema abierto y la interrelacién que deben tener todos los componentes de ese sistema con el fin de que logren estar armé- Enfoque de sistema abierto 53 Figura 4.1 Relacién sistémica, O— nicamente coordinados, se puede citar un término considerado précticamente de reciente acuiacién denominado ecosistema. Como podemos definir este término y qué analogia podemos establecer con Ecosistema na ___ las empresas? Un ecosistema es, segtin las definiciones comiinmente aceptadas por los estudiosos del tema: un sistema natural que esté formado por un conjunto de organismos vivos (biocenosis) y el medio fisico donde se relacionan (biotopo). Un ecosistema es una unidad compuesta de organismos interdependientes que comparten el mismo habitat. Los ecosistemas suelen formar una serie de cadenas que muestran la interdependencia de los organismos dentro del sistema. ‘También se puede definir ast: un ecosistema consta de la comunidad biolégica de un lugar y los factores fisicos y quimicos que constituyen el ambiente abistico. El concepto, que comenzé a desartollarse entre 1920 y 1930, tiene en cuenta las complejas interacciones entre los organismos (por ejemplo plantas, animales, bacterias, protistas y hongos) que forman la comunidad (biocenosis) y los flujos de energia y materiales que la atraviesan. {Se pueden correlacionar estas definiciones con la dindmica que se presenta en las organizacio- nes? ;Qué se puede concluit? Ejemplo ——_——— Ecoturismo Un término también de reciente difusién es el llamado ecoturismo. ,Cémo lo definimas? Empezé a usarse hace cerca de treinta afos, y ha sido sujeto de gran debate on cuanto a su definicidn, Actualmente el auténtica ecolu- rismo representa una opeién viable de conservacién del patrimonio natural y cultural de los pueblos, fomentando © al misma tiempo la nocién de desarrollo econémico sus- tentable, En 1983, Héctor Ceballos Lascurdin, arquitecto y au- tor, denis al ecoturisme lo turismo ecolégicol como una modalidad de turismo responsable A grandes rasgos, el ecoturismo consiste en viajar por éreas naturales sin perturbaria, con el fn de disfru- tar apreciary estudiar tanto sus atractvos naturales [pai- sajes, flora y fauna sivestres), como las manifestaciones culturales que alli puedan encontrarse. ¢Se aplica tam- bidn el enfoque sistémico en esta definiiin?86 Capitulo El desarrollo organizacional desde el enfoaue sistémico <@—— Tipos de sistemas administrativos Tipos de sistemas administra- tives. Operacionales: Directv, De contra Informativos. En una empresa existen diversos tipos de sistemas administrativos, a saber: Operacionales: captan, procesan y reportan informacién de cardcter repetitivo, con pasos légicos y periédicos: por ejemplo, primero se debe cortar Ia piel para la fabricacién de calzado y después se puede unir 0 pespuntar, Directivos: la informacién no sigue un procedimiento establecido de procesa- miento o seleceién: por ejemplo, optar por diferentes alternativas de informacién pata llegar a la mejor toma de decisiones De control: mecanismos utilizados para que un sistema funcione de acuerdo con los objetivos deseados; por ejemplo, el presupuesto maestro que los contadores emplean para establecer peris- dicamente comparaciones entre la erogacisn real y la presupuestada Informativos: manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una decisién de acuerdo con los objetivos establecidos; por ejemplo, las actividades que desarrolla el departamento de siste- ‘mas, como el control de la “red computacional” de una empresa. Caracteristicas de los sistemas Para concluir esta breve introduccién al enfoque de sistemas es necesario mencionar algunas carac- teristicas que, segiin Talcott Parsons, deben poscer los sistemas para poder ser llamados asi a saber: 1. Conseguir los fines y objetivas marcados. 2. Adaptarse al medio y a la siruacién dentro de la que han de deseavolverse 3. Conservar su eguiltbrio interno 4. Mantener su cohesin interna (permanecer integrados). Por su parte, el coneepto de sistema abierto implica que: 1. Existe un intercambio de energia ¢ informacién entre el sistema y su entorno, lo cual significa que se encuentran en permanente interaccibn con el medio. 2. Ese intercambio o interaccidn es de tal naturaleza que logra mantener alguna forma de equil brio continuo, 3. Las telaciones con el entorno son tales que admiten cambios y adapcaciones. Sin embargo, se debe seftalar que todo sistema sufre lo que se conoce como entropia, un desgaste en la organizacién producto de su tarea operativa diaria que puede llevar al agotamiento, la desor- ganizacidn, la desincegracién y finalmente la muerte. ara poder sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan detener ese proceso de entropia y reabaste cerse de energia, manteniendo su estructura organizativa, adecuando sus sistemas, oO procedimientos, métodos de control, medios de operacién, su potencial humano y Entropia los elementos fisicos que utilizan. Es aqui donde entra en accién el proceso de en- Entropia negativa oneguentrop’a. _ttopia negativa o neguentropia, que implica la revisién de esos mismos sistemas, procedimientos, métodos de control, medios de operacién, su potencial humano y los elementos fisicos empleados. Luego de ello, la organizacién se revitaliza y sigue existiendo. Se pueden citar los casos de empresas como Chupa Chups en el ramo de la confiteria en Italia; Microsoft en el ramo de tecnologias de la informacidn en Estados Unidos o Cassidian SCS en el ramo de fabricacién de sistemas aéreos militares y tecnologias avanzadas de radar, que se han mantenido en su posicién actual gracias a la implantacién de ese proceso de entropia negativa, de renovacién constante. Si se entienden con claridad los conceptos de enfoque de sistemas expuestos, se puede comprender con mayor facilidad el DO desde una Homeostasis. A definido como el proceso de equilibro dinémi Obviamente, también se debe considerar que, para que sea efectivo, en todo sistema debe llevarse a cabo de manera permanente un proceso de homeostasis, cn las partes del sistema abierto.Enfoque de sistema abierto 8B Ejemplifiquemos con el easo de una empresa que se ve afectada por un fenomeno econémico: inflacién, cambios en la egislacidm fiscal, ete. La homeostasis en esa empresa se presenta llevando a cabo una tedefinicién de funciones, teduciendo gastos y formulando una nueva estrategia, para asi continua teniendo presencia en el mercado. Esto es: [a empresa se tiene que “reinventar’, aban- ddonar la etapa de eonforty afrontar nuevos retos. Le es familiar este caso? De acuerdo con el enfoque de sistema abierto, los sistemas que conforman la organizacién, como la organizacién misma y la gente, el intereambio de informacidn y los recursos que Ia rela- cionan con el medio, pueden variar en funcin de las exigencias del ambiente; por ejemplo, las organizaciones se ven afectadas por la disponibilidad de materia prima, la demanda de los elientes y las egulaciones gubernamentales. Es muy importante entender eémo estas fuerzas externas afee- tan a ls organizacién para poder comprender su comportamiento interno. Cémo se puede representar un sistema abierto? En principio es necesario tener en cuenta tres aspectos: entradas (input), operaciones ysalidas (ouput) Entradas. se consideran como tales el factor humano « otros recutsos como materia prima, cenergia, tc. En el caso de Mabe, divisién estufas, empresa ubieada en San Luis Potosi, México, consideran como una de sus entradas la informacién que les propotciona el entorno. En la figura 4.2, se ilustra el diagrama de cambio que, desde el enfoque de sistemas, considera esta exitosa empresa ‘Transformacién Entradas “salidas rrr Cores reer] ny es Figura 42 Disgrama de cambio en el sistema abierio dela dvisién estufas, on la empresa Mate, Operacidn: involucta el proceso productivo de transformacisn de la materia prima, luego de lo cual comienza la tercera fase. Salidas: son los resultados de lo que es transformado por el sistema. Asimismo, es importante que este proceso cuente con “tealimentacién” o feedback, es decir, supervisar si se efectan de manera correcta todas las fases del proceso. Sistemas mecénicos, sistemas organicos y su relacién con el desarrollo organizacional Para continuar con este tema, bien vale la pena reflexionar sobre la diferencia entre los sistemas mecénicos, los orgénicos y su relacién con el DO. Ree eect) Energia ees Figura 4.3 Proceso de cambic en un sisters abierta56 Capitulo El desarrollo organizacional desde el enfogue sistémico Un sistema mecénico se define como un enfoque tradicional, rigido, acarto- o—— nado, que no se modifica, a pesar de que sea necesario hacerlo. Sistema mecanico. Un sistema organico es el que se tomna flexible ante las exigencias del entorno. Sistema organic. En otras palabras: se reinventa cuantas veces sea necesatio. Este iltimo es el enfoque con el que se relaciona el DO. Se enfatizan ls rela- ciones interpersonales, se propicia el desarrollo de equipos de alto desempefio, se dlescentraliza la autoridad y se implantan esquemas de responsabilidad y control. En eoncreto, la toma de decisiones es compartida Ejemplo de un sistema organico relacionado con el DO La empresa Danone, planta Irapuato, ciudad, ubicada en el centro de la Repiblica Mexicana, aplica el siguiente modelo de administracibn (Agura 4.4). Finalmente, el estilo de administracién va oscilando de Madures del equipo tuna etapa de “arranque”, en la que el directivo ejerce un es- Estrategia ci tilo altamente dirigido, dicta instrucciones, ordena y espera j que se acaten literalmente sus érdenes (observe el cambio de Resultados ats posicisn que va teniendo la alta diteccién, representada por poses’ / la cruz), migrando hacia un estilo “E3” de total delegacin de oo autoridad para que el equipo desarrolle ampliamente su po- Certiicaciénde _teneial, ahora llamado “competencia’, tema que analizaremos competencias posteriormente, pero sin deslindarse totalmente del equipo. Si se requiere, el directivo debe apoyar al equipo, actividad co- Gers —— nocida actualmente como coaching, principio que se analizars an S % oa asimismo en un capivulo posterior. Acranque Diagnéstico del sistema Crialt Porsvode Partipar Deleger organizacional igura 44 Modelo de iristracidn en ta empresa Danone, Segin el enfoque de los sistemas abiertos, la organizaci6n puede ser diagnosticada desde tres niveles: 1. El nivel més alto abarea la organizacin como un todo ¢ incluye el disefio de la compafifa y los diversos mecanismos para reestructurar recursos tales como los sistemas de recompensas y medicién, y la cultura organizacional 2. Elnivel siguiente, que involucra al grupo o departamento, incluye el disefio del grupo y los di- vvetsos mecanismos para reestructurat las interacciones entte los miembros, tales como normas y estrategias de trabajo. 3. El nivel base considera el trabajo individual o el puesto. Esto ineluye las maneras mediante las euales se disefan las tareas de acuerdo con los requetimientos del trabajo. Realmente se considera que la clave pata tealizar un buen diagnéstico implica conocer eada nivel, y de qué manera cada uno de éstos afecta al otto. Pot ejemplo, si se pretende diagnosticar el trabajo de grupo, es necesario conocer qué caractersticas de los mismos son importantes para su funcio- namiento, y la forma en que la organizacién, como un todo, afecta al grupo. En conclusién, todos los niveles estin estrechamente telacionados y todos deben perseguir un objetivo co- En el cuadto 4.1 se representa la organizacién segin el enfoque de sistemas, el grupo o el trabajo individual en relacién con sus inputs, procesos de transformacién y outputs Este esquema se comprende mejor si se analizan los valores del DO que involucran a las éreas organizacional, grupal o individualModelo de sistemas de Rensis Likert, 87 Cuadro 4.1 El comportamiento de la organizacién, el grupo el individuo en relacién con su proceso de cambio Estrategia Tecnalogia Fficiencia de la organacién Organizacin — Tareas de ———~ Ajustle—— Estructura, ——(E):retorno ambiente sobre (a inversin) Estructura Eficioncia ‘dela tarea grupal Grupo ——* Diseho del ——* Auste—+ Relaciones. ——+[E}. grupos organizacién interpersonales de tabajol Diseho dela Variedad de Ericiencla organizacién habilidades Indiv, Trabajo = ——*Disefode. ———~ Auste—~ Isertidad > (E}- ausentismo, individual grupos ‘dela area rolac dn, galslaccién Caractristieas Signiicado ‘nel trabajo, personaies dela tarea aprendizaiey Autonoma Gesarrallo Realimentac nf persenal) resultados Los valores del DO 1. Oftecer oportunidades para que las personas se desempefien como seres humanos y no como clementos dela produccién, 2, Oftecer oportunidades para que cada miembro de la organizacién, asi como esta, desarrollen todo su potencial “Aumentar la eficiencia del organismo en funcién de todas sus metas Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante que signifique ua reto. 5, Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyen en la forma de desem- pefiarel trabajo en la organizacién y en el medio. 4, Tiatar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades, todas las cuales son, importantes para su trabajo y su vida Ahora bien, ;qué requisites debe cumplir el DO pata aleanzar sus objetivos? 1. Que sea un proceso dindmico, continuo y dialéctico. 2. Que sea un proceso de cambios planeados con base en los diagnésticos de la organizacién, 3. Se deben usar estrategias, instrumentos y métodos para lograr que la interaccidn entre perso- rnas y grupos sea éptima. 4, Su objetivo es el constante mejoramiento y renovacidn de los sistemas abiertos de comporta~ miento, con el fin de incrementar la salud, la eficiencia y el desarrollo, tanto de la organizacién como de sus integrances. En muchas organizaciones el enfoque de sistemas ayuda a vislumbrar los cambios que se deben. evar a cabo en diversos componentes de las mismas. Modelo de sistemas de Rensis Likert O—— Likert desartollé un modelo de sistemas internos, en el cual se agrupan las di- Modelo de sistemas internes ‘mensiones de la organizacién humana de una empresa en tres amplias eategorias Variables causales (VC) de variables: eausales, interventoras y de resultado final, euyas principales earacte- risticas son: 1. Variables causales (VC): éstas determinan el curso del desarrollo de una organizacién y los resultados logrados por ella. Incluyen solo aquellas variables independientes que pueden ser58 {Capitulo 4 El desarrollo organizacional desde el enfoaue sistémico alteradas 0 cambiadas por la organizacién y su administracidn. Ademés, consideran o— aspectos tales como la estructura de la organizacién (organigrama), las polticas, Variables interventoras (VI decisiones, estrategias de direceién y comercializacién, asi como las habilidades y Variables de resultado final NRF. comportamiento administrativos 2. Variables interventoras (VI): éstas reflejan el estado interno y la salud de 1a organizacién, Ineluyen la leatad del personal, sus motivaciones, activudes, metas y petcepciones, asi como su capacidad para establecer una adecuada comunicacién y toma de decisiones. 3, Variables de resultado final (VRE): éstas son variables dependientes que rflejan los logros de aorganizacién, tales como productividad, costos, pérdidas por desperdicio, utilidades, eceétera La figura 4.5 muestra la manera en la que se pueden representar estos tes tipos de variables: Figura 4.5 Como func oran as variables del modelo de sistemas interns de Likert 5 6 también es posible representarlas con la formula: VRE =E(VC, V1) ‘Asi pues, se puede decir que el DO es el resultado de la evolucién de una serie de técnicas de las ciencias sociales que tienen por objetivo facilitar que los miembros de la organizacién se adecuen. ala empresa y que, al mismo tiempo, sus objetivos individuales sean tomados en cuenta por ésta. En su libro Transiciones organizacionales, Richard Beckhard y Reuben T. Harris (1977) sostie~ ren que la resistencia al cambio es normal y debe esperarse en cualquier esfuerzo de cambio... en las organizaciones, la resistencia al cambio asume muchas formas: los administradores del cambio necesitan analizar el tipo de resistencia que se puede presentar con el fin de trabajar con ella, red citla y obtener el compromiso necesario de la persona que se resiste, alo cual cabrfa afadir que ésta es una cualidad que debe considerar toda empresa que se precie de ser un sistema abierto: vislum- brar las fuerzas que impiden el cambio y actuar en consecuencia para controlarlas. En el capitulo siguiente se presenta un modelo conocido como “diagrama de campo-fuerza de Kurt Lewin’, en el que se estudia este tipo de fuerzas, las cuales se citardn més adelante en este mismo capitulo. Se presentan ahora, para mayor comprensién de lo expuesto, algunos diagramas que sugeri- ‘mos seguir y que estén relacionados con acciones especificas que ayudan al consultor a: 1, Involucrar a la alta direccién en los procesos de cambio. 2. Motivar al personal de las organizaciones para que acepte con més facilidad el cambio. Ideas para promover el involucramiento de la alta direccién en los procesos de cambio A continuacién se sugieten algunas ideas para promover que el personal de la alta direceién se involucre con el cambio: + Buscar que los altos directivos reconozcan como parte vital de su funcién, su papel de lideres en la evolucidn cultural y operativa de la empresa + Organizar reuniones con directivos exitosos de instituciones nacionales y extranjeras, de forma que puedan compartir experiencias. + Proporcionar articulos de revistas prestigiadas sobre las funciones y actividades de directores de otras empresas exitosas alrededor del mundo.Modelo de sistemas de Rensis Likert 59 + Buscar personas que les puedan hablar claro y de manera contundente (sobre la importancia de su participacidn, porcentaje de tiempo, humildad para reconocer que no sabe todo, ete). + Recordatles que pueden estar trabajando intensamente en cosas muy urgentes pero poco im- portantes + Poner a la direceién en antecedentes muy claros sobre lo que se puede esperar en un proceso de cambio. + Desarrollar ideas para comprometer los directivos ante el personal en el proceso de cambio. + Evidenciar claramente la necesidad de cambio (apele a su vergtienza exponiendo la magnitud de los ertores que se deben corregir, lo atrés que los ha dejado su competencia, etc.) + Proporcionar informacién de primera mano. + Adecuar, hasta donde sea posible, la necesidad de la alta direccién por ver resultados a corto plazo. + Recordar que “més vale paso que dure y no trote que canse” + Formar un grupo de apoyo al cambio con personas comprometidas y convencidas del camino a seguir. + Evidenciat cambios en dreas de directores comprometidos tratando de ctear “envidia sana’ Condiciones que facilitan el cambio AAlllerat a cabo un proceso de cambio, es necesatio considerar que exsten certs condiciones + Las personas tienden a cambiar cuando han participado en la decisién de cambiar. + Las personas apoyan el cambio cuando ellas lo planeaton, y se ressten a él cuando no lo idea- «Las personas tienden a cambiar cuando estin convencidas de que las recompensas exceden al dolor. + Las personas tienden a cambiat cuando yen que otras petsonas cambian, patticularmente cuan- do la diteccidn es apoyada por personas dignas de métit. + Las personas tienden a cambiar més répidamente en un ambiente libre de amenaza y juicio + Las personas tienden a cambiar cuando tienen aptitudes, conocimientos o destrezas requeridas para el cambio, + Las personas tienden a cambiar segin confien en los motivos de la persona que los introduce al cambio, + Las personas cambian més pronto si son capaces de influenciar reciprocamente ala persona o personas que estin tratando de influenciatlos. Las personas tienden a cambiar graduamente segiin vean que el cambio ha tenido éxito Los cambios deben llevarse a cabo en etapas pequefias. Las personas mantienen el cambio en la medida que el cambio sea asimilado por su ambiente. Las personas mantienen el cambio si hay algsin cometido puiblico en él Las personas se resisten al cambio si sienten que les ha sido impuesto. Es tentador y divertido, ademas de facil, sugerit cambios en los demés: es muy dificil eambiar Si se desatrolla la fSrmula presentada por Beckhard y Hattis, el cambio se puede conceptuar C= (ABDE)X donde: C= cambio vel de insatisfaccién en el sistema respecto de la situacién actual -onveniencia del cambio propuesto 0 del estado final atdcter prictico del cambio (riesgo y trastorno m{nimo) consideracién del entorno costo del cambio60 {Capitulo 4 El desarrollo organizacional desde el enfoaue sistémico Los factores A, B, D y E deben tener mas importancia que los costos que implique (X) para que ocurta el cambio. Si cualquier grupo o persona de quien se requiera un compromiso respecto al cambio no est suficientemente insatisfecho con la situacién actual (A), ansioso de lograrel estado final propuesto (B), convencido de la factibilidad del cambio (D), y ademés no considera a influencia del entorno (), el costo del eambio (X) seré demasiado alto y ese grupo o persona se negaré a aceptarlo, Mediante el enfoque sistémico se pueden establecer esquemas de sintomatologia de salud y enfermedad de las organizaciones, también considerados como fuerzas impulsoras y fuerzas res trictivas,respectivamente. Fuerzas impulsoras y restrictivas Antes de explicar cudles fueron los hallazgos obtenidos mediante la recopilacidn de informacién, es necesario mencionar los sintomas principales que, segtin los expertos en DO, distinguen una organizacién sana (en la que predominan las llamadas fuerzas impulsoras) de O—— tuna enferma (dominada por fuerzas restrictivas), lo cual se conoce como sintoma- tologia de salud y enfermedad de las organizaciones. Los sintomas caracteristicos de tuna organizacin sana son: 4 al Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros de la organi- a zacién y existe un fuerte y consistence flujo de energia hacia el logro de los 1} El personal se siente con libertad para sefilar las dificultades que espera para que los proble mas se taten, y es optimista en cuanto a su seleccién, ¢) La forma de solucionar problemas es muy pragmatia, El personal rabaja de maneta informal cuando ataca los problemas y no se preocupa por la posicién jerarquica, ni por lo que piense Ia alta direccibn. Se reta con frecuencia al jefe. Existe mucha tolerancia ala conducta incom forme 4 Los puntos de la toma de decisiones son detetminados por lacapacidad, el sentido de respon- sabilidad, la disponibilidad de informacidn, la importancia del trabajo, el tempo y los requisi- tos para un desarollo adecuado y profesional de la administracién. El nivel organtzacional no sun actor importante | Exisce una disciplina y un notable sentido de equipo en la planeacién y en el desempefio asf como tuna responsabilidad compartida. 41 Se toma en cuenta la opinién de los subordinados. 4) La clase de problemas que se resuelven incluyen las necesidades personales y las relaciones humanas A) Existe un alto grado de colaboracidn. El personal pide ayuda alos demas con prontitud, y &tos a su vez estén dispucstos a pretatla. Estén muy desarro- Los individuos y grupas compi- Iados los mecanismos de ayuda mutua, Si los individuos y grupos compiten ten muy poco entre si,y solo lo entte si, lo hacen en un grado minimo y para obtener metas compartidas. hacen para obtener metas com- partidas a 4 Cuando se presenta una crisis, el personal coopera hasta conttolarla, 4] Los conflictos se consideran importantes para la toma de decisiones y el ereci- miento personal, y son tratados en forma abierta. El personal diee lo que quiere y espera que los demas también lo hagan. Al Existe mucho aprendizaje en el trabajo, basado en la voluntad de dar, busear y obtener re- alimentacién y consejo. El personal se considera a s{ mismo como capaz de desarrollo y execi- 1) La eritiea, correlativa al progreso, es una rutina ‘m| Las telaciones son honestas. El personal se preocupa por los demis y no se siente solo, ) El personal esté motivado y muy involuerado voluntatiamente. Su lugar de trabajo es impor- tante y divertido, fil El liderango es flexible y cambia de estilo segiin la persona y la situacién.Fusrzas impulsoras yrestrictves 0) Existe un alto grado de confianza entre el personal y un profuundo sentido de libertad y muta responsabilidad, Pot lo genetal el personal sbe lo que eimportant par horganzacin lo que no lo ex p Seacepta el riesgo como una condicién de erecimiento y oportunidad. 49) Seaprende de los errores. 1) Se busca la solucién apropiada al desempefo deficiente 4) La estructura, politica y procedimientos de la organizacién estén orientados a ayudar al per- sonal a proteger de manera permanente el buen funcionamiento de la empresa. También la estructura, la politica y los procedimientos estén prontos a cambiar cuando es necesatio, ¢) Existe un sentido del orden y un alto grado de innovacién. Los antiguos métodos son puestos cn tela de juicio y a menudo se les considera inoperantes. 4) La organizacisn, por si misma, se adapta con rapide a las oportunidades 0 a otros eambios en el mercado debido a que se anticipa a los acontecimicntos. r “ 0) Las rtaconesIaman al ct, Todor psnsn: "Es mi rsponbliad salvar la situaci6n’, Por el contrario, los sintomas de una organi 2) Poca inversién del trabajo del personal en los objetivos de la organizacién, excepto por parte de la alta direccién, ») El personal se percata del mal desempeio de la organizacién, pero no hace nada por evitarlo: nadie se ofrece de manera voluntaria para ello. Los errores y problemas se ocultan y encubren, El personal habla de los problemas y errores en la oficina 0 en los pasillos con personas no implicadas en ellos. ]_ Factores ajenos complican la situacién. La posicién jerdrquica es més importante que la solu- cidn. Las relaciones entte el personal se basan en la hipocresfa, lo cual enmascara los asuntos y problemas, especialmente los relacionados con el jefe. La inconformidad es mal vista, 4) Laalta direccién trata de controlar el mayor ntimero de decisiones. Por ello se encuentra un cuello de botella, ya que toman decisiones con informacién y consejos inadecuados. El perso nal subalterno critica esas decisiones irracionales. «) Los administradores se sienten solos cuando hacen su trabajo. De alguna manera, sus drdenes, politicas y procedimientos no se evan a cabo como se planeaton. #) Las opiniones de los subordinados no son tomadas en cuenta fuera de los limites de su trabajo, 9) Las necesidades y sentimientos personales son asuntos ajenos, |) Los empleados compiten en lugar de colaborar. Son muy celosos de su étea de responsabilidad Buscar o aceptar ayuda es simbolo de debilidad. Oftecerla es algo que no se intenta. Descon- fian de sus motivos y hablan mal de ottos. La gerencia tolera esta situacién, ‘) Cuando hay crisis, el personal se retita o se inculpa mutuamente. J) Por lo general, el conflieto se oculta y se maneja por politcas de la oficina u otros artficios, 0 se plantean interminables e itreconciliables discusiones. 4K) Elaprendizaje es dificil. El personal no se acerca a sus compaiieros pata aprender de ellos, sino que tiene que aprender de sus propios ettores. Rechaza la experiencia de los demés. Adquiere poca realimentacién de su desempefio y en su mayor parte no es provechosa |) Se evita la realimentacién, ‘m) Las telaciones estén contaminadas por la hipoctesia. El personal se siente solo y hay falta de preocupacién por los demés. Se percibe una solapada corriente de miedo, 1) El personal se siente encerrado en su trabajo. Sin motivacién, anquilosado, pero permanece en al por la necesidad de sentitse seguro. Su conducta es indiferente y décil. No siente un ambiente agradable. 7) La administracidn es como un padre que da Srdenes 0) La administracidn controla de manera exagerada los pequefios gastos y pide una excesiva jus- tificacién de los mismos. El margen de error que permite es minimo. p) Tiene gran valor minimizar el riesgo. 49) “Una sola falta y usted serd despedido”. {én enferma son: Organizacién enferma ——__62 {Capitulo El desarrollo organizacional desde el enfogue sistémico 1) El desempefio deficiente es dsfrazado y manejado en forma atbitraria. +s} La estructura, politica y procedimientos son obstéculos en la organizacién. El personal se re- fugia en las politicas y procedimientos y juega con la estructura organizacional. {| Tiene plena valider el lema: “La uadieién ante todo”. } La mayor parte de la aleaditeceidn carece de eapacidad para innovar v) El personal oculta sus frustraciones. “No puedo hacer nada, No es mi responsabilidad” En resumen, una organizacién sana tiene un fuerte sentido de su propia identidad y misién y la apropiada capacidad para adaptarse con rapidez al cambio. Por ello, su eficacia se refleja en su capacidad para sobrevivir, adaptatse y mantenetse, desarrollandose independientemence de las fanciones concretas que leve a cabo, enfrentindose con su medio, obteniendo la adecuada infor- (jrecrone > macidn y procesindola en forma itil para lograr con el minimo costo el maximo grado de benef cios en su misién o produccién. En este capitulo se definieron conceptos basicos relacionados con el enfoque de sistemas desde la perspectiva del DO. Seguin las definiciones de Menschel, Place y Gémez Ceja, se puede decir que el enfoque sistémico comprende una red de procedimientos relacionados entre si para lograr un objetivo particular de acuerdo con un plan, Un sistema abierto es un sistema adaptable que tiene un reajuste constante con respecto al medio, el cual se conoce como suprasistema. Existen diversos tipos de sistemas administrativos: + Operacionales + Directivos + De control + Informativos Segtin Parsons, los sistemas tienen ciertas caracteristicas: consiguen los fines y objetivos perseguidos, se adaptan al medio y ala situacién, y conservan su equilibrio y cohesién interna, Sin embargo, los sistemas sufren procesos de entropia, es decir, de desgaste. Si el sistema quiere sobrevivir, debe poner en marcha un proceso de neguentropia, para reabastecerse de energia y apuntalar su estructura organizativa. Este iltimo proceso permite que la organiza- cidn se revitalice y siga existiendo El enfoque de sistemas se puede representar mediante los siguientes elementos: inputs, operacién {transformacién}, outputs y producto terminado. ELDO propugna valores que coinciden con la teoria “Y” de Douglas Mc Gregor. Un analisis integral del DO que pretenda elaborar un diagnéstico debe considerar las variables causales, las variables interventoras y las de resultado final, representadas como un cielo Es muy importante saber que el enfoque de sistemas permite establecer esquemas de “sintomatologia de salud y enfermedad de las organizaciones”, es decir, detectar fortalezas de la empresa con la finalidad de establecer un panorama representative que permita elaborar tun diagnéstico correcto de ese sistema“Preguntes pare anélisis 1 Preguntas para andlis Términos y concestes de repsso ? @ Sistema abierto + Homeostasis Ecosistema + Sistema mecanico Ecoturismo + Sistema organico Tipos de sistemas administrativos + Modelo de sistemas internos Operacionales + Variables causales (VC) Directivos + Variables interventoras (VI) De control + Variables de resultado final (VRF] Informativos + Organizacién sana Entropia + Organizacién enferma Entropia negativa o neguentropia Analice una organizacién descomponiéndola en las diversas variables que, segtin Likert, influyen para entender el concepto de DO. ;Cual de elas es la mas critica en esa organi- zacién? Explique su respuesta Una empresa se considera un sistema segin se ha comentado, Compare las definiciones de empresa que se presentan a continuacién e indique cual de ellas considera que reine los elementos del enfoque sistémico Definicién 1 La definicién de empresa, segiin la Enciclopedia Briténica, es la unién de recursos finan- cieros, tecnolégicos, humanos, entre otros, que se combinan para lograr un fin comin. Definici6n 2 El concepto de empresa, segin la empresa de productos lacteos Cuadritos, de Celaya, Guanajuato, México, sefala que: es un grupo de seres humanos que utilizan recursos materiales, financieros, tecnolégicos, etc., para lograr un fin comin que beneficie a todos. {Cémo debe usarse el enfoque de DO analizado en este capitulo para que un sistema cerrado, “acartonado”,rigido, altamente estructurado y con ideas conservadoras, se con- vierta en un sistema abierto, flexible y con posibilidad de innovacién? Fundamente su res- puesta, Es importante que las organizaciones consideren las alternativas de cambio que les per- mitirén ser mas competitivas en su area. Detecte las de su universidad y clasifiquelas en dos grupos: 2) Aquellas que la universidad posee y debe conservar. ») Aquellas que la universidad no posee y que deberd considerar para ser competitiva ‘Apoye su andlisis por medio de un diagrama del enfoque de sistemas que se presenté en este capitulo (figura 4.1) 2El cambio en la organizacién debe ser individual o grupal? Cite el caso de una organiza- cién de su comunidad para apoyar su respuesta UCree usted que se podria implantar el cambio sin tomar en consideracién el enfoque sistémico del DO? {Qué sugerencias o consejos daria a los empresarios latinoamericanos cuyas empresas se encuentran en transicién (cambio]? Identifique claramente en su universidad los elementos input (entradas), proceso y output (salidas} sr 666 {Capitulo El desarrollo organizacional desde el enfogue sistémico 9, Resuelva el siguiente ejercicio con base en los adjetivos calificativos que considera se presentan en usted como “agente de cambio” Atributos y perfil ideal de un agente de cambio En el cuadro que se presenta a continuacién, los adjetivos calificativos indicados a la izquierda indican atributos positivos. Mientras usted considere que se presenta en mayor grado ese atributo, debe calificarse con un +2 y asi sucesivamente en grado menor. Los adjetivos calificativos de la derecha indican areas de oportunidad. Mientras usted con- sidere que se presente en mayor grado esa area de oportunidad, debe evaluarse con un—3 y asi sucesivamente en grado menor. Prose testi tata] wccumve| 1. Grea con’ ana 1. lspira dosconfanga 2, Toma riesg98 2. Evasive al riesgo 3, Sabe escuchar 3, No sabe escuchar 4 Faclta 4, No facts 5. Es fenble 5. Es inflenble 6. Le guste deserralarse 6. Nose desarralla 7. Es abiero 7. Es corrade 8. Aprasta supasiciones| 8. No las aprueba 9. Se preacupa 9. No ce preocupa 10. Tiene empatis 10. No tiene empatia 11. Es innovador T1.No es innovador 12. Es comprensivo 12. No es comprensivo 13. Es perspicaz 13. No es perspieaz 1k, Es observador 1L, No es observador 15. Es imaginative 15. No es imagnatve 1b, Posse conocimientos 16. No pases muchos conocimientos 17, Tene un cancepte postive desi misma 17. Tene un cancepta negative de 5 18. Vie emacional’ mente 18. No es emocional 19, Es comunicatva 19. Noes comurieativa 20. Es proactive 20. Es reactive "Nola Use esa erica espe para lograr une vldee superior del resllage, Perms que un colaborador de enfianea lo tlie pars contrastar los resultados, Gjercicio vivencial 4.1 El juic Objetivo + Propiciar la interaccién grupal mediante la discusién de enunciados polémicos del D0. + Duracién: 60 minutos + Numero maximo de participantes: 30 + Requisitos: un salén adecuado para instalar un jurado, hojas blancas tamaio carta, pices.aso de estudio 41 El Sistema Solar: misters sin resolver Procedimiento 1, Por sorteo se deben asignar las siguientes funciones: = un defensor = un juez = 12 personas que conformen el jurado = un fiscal = el resto del grupo que no resulté elegido debe actuar como observador, y en los 10 minutos finales de la sesién debe exponer su punto de vista respecto al desarrollo del juico. 2. Se debe acomodar el salén de tal manera que simule un tribunal, asignando lugares para eL fiscal, el juez, la defensa y el jurado. 3. Elvocero debe leer en voz alta los siguientes enunciados: § minutos. 3.1 Para poder dar resultados, el desarrollo organizacional debe: + Posicién de la defensa: capacitar al personal + Posicién del fiscal: mejorar el ambiente 3.2 Cuando una empresa decide aplicar programas de desarrollo organizacional debe iniciar el proceso con el analisis de: + Posicién de la defensa: los outputs de la empresa: + Posicién de fiscal: los inputs de la empresa. 3.3 La implantacién de un programa de DO se debe iniciar por medio de: + Posicién de la defensa: jun consultor interno? + Posicién del fiscal: un consultor externo? 4. La defensa y el fiscal deben preparar en 10 minutos la argumentacién para exponer el punto de vista a favor o en contra, seguin sea el caso, de cada cuestionamiento y luego exponerto al jurado en un lapso de 10 minutos. 5. En los siguientes 10 minutos el jurado debe deliberar y exponer su opinién, asi como la decisién adoptada 6. El grupo que actué como observador debe exponer durante 10 minutos sus argumentos para refutar el veredicto del jurado 7. Finalmente, el juez debe emitiry fundamentar en § minutos una sentencia Caso de estudio 4.) El Sistema Solar: misterios sin resolver ELS de junio de 2012, un punto negro pasé len- tamente frente al Sol. Desde el planeta Tierra se pudo presenciar este fendmeno. De qué se trataba? Era Venus, el segundo planeta mas cercano al Sal, que al ser parte del Sistema Solar, perfectamente coordinado, perié- ddicamente pasa por delante del Sol, brindando un ‘especticulo sin duda maravlloso, Este fenémeno astrolégico constituyé el dltimo transite de Venus nel presente siglo Venus y la Tierra se alinean con respecto al Sol cada 1.6 afos, pero no nos percatamos de que Venus pasa frente al disco solar con esa frecuen- cia porque la inclinacién de su érbita es un poco distinta a la de nuestro planeta, Por esta razén, en 6866 cocasiones Venus pasa més arriba y en otras mas ‘abajo; por ende, los transites solares de Venus son considerados como “eventos raros” La primera ocasién en la que un cientifico caleulé con cierta precisin este fenémeno fue fen el siglo xu. El cientifico aleman Johannes Ke~ pler concluyé que Venus cruzaria el disco solar en 1631. {Sorprendente, no? A partic de esa fecha, con admirable exactitud, se repite el fenémeno ya escrito Se le pide: 1. Investigue en alguna fuente especializada este fenémeno y aplique los conceptos analizados cen este capilul indicando si se presentan los siguientes conceptos del enfoque sistémico: {Capitulo 4 El desarrollo organizacional desde el enfogue sistémico + Sistema abierto + Sistema cerrado + Entropia + Entropia negativa [neguentropial + Homeostasis + Sistema mecénico + Sistema orginice + Entradas + Transformacién + Salidas Argumente su respuesta en cada caso. 2. Comente cémo se relaciana este caso con la dinamica que tienen las organizaciones bajo el enfoque sistémico, 3, Cultura general: gen qué af se volverd a ob- Servar este fendmeno? Caso de estudio 4.2 {Colaboradores felices? Isidora Angulo se desempefia como jefa del de- partamento de servicio a clientes de una recono: da casa de cambio. Tiene siete colaboradores que le reportan directamente. A diferencia de casi todos los departamentos de la organizacién, estos colaboradores no expe- rimentan tensiones en su trabajo. La razén de ello es que Isidora es la que se ocupa practicamente de todos los asuntos que se generan en su depar- tamento, delegando pocas actividades, Considera que los gerentes sélo deben solicitar a su equipo de trabajo que realicen la labor que ellos mismos. no pueden hacer. Opina, ademas, que casi todos los trabaja- dores desean sentirse importantes y itiles, pero que primardialmente buscan obtener un recano- cimienta individual y no grupal. Piensa que si los ‘mantiene tan felices como hasta ahora, lograra que se obtenga la mayor calidad y cantidad de tra- bajo cuando se les solicite No obstante, el jefe de Isidora, Rogelio, no esta de acuerdo con la opinién de ella. Piensa que Isidora pasa demasiado tiempo de su jornada la- boral preocupandose por saber si sus colabors dores estin contentos o no. “Con esta manera de percibir tu trabajo —le comenta Rogelio— estas tratando a tus subalternes como nifes". Y con- tinda: “A los (rabajadores no les agrada que los tengan contentos, lo que realmente buscan es un trabajo significative y leno de desafios, que les pueda permitir contribuir a los objetivos comu- rnes que para el departamento se han propuesto, Le sugiero que delegue mas actividades y deje de preocuparse por si se sienten felices 0 no. Con- sidero, por Gltimo, que con esta actitud, sus co- laboradores piensan que los est subestimando, Ademas, esti sentando un precedente compro- ‘metido para los demas departamentos de la em- ppresa pues se escuchan comentarios come: No hagas el trabajo que le corresponde al jefe; toma como ejemplo lo que sucede en el departamento de Isidora, ella hace todo. Ello sin duda afecta el equilibrio de nuestra sistema de trabajo.” Isidora promete reflexionar sobre lo que le comenta su jefe. Le preocupa sobre todo haber consentido a sus trabajadores y haberlos subes- timado, Con respecto a los jefes de otros departa- mentos, la evaluaciin de su desempefo es infe- rior a ellos y las metas no se logran en las fechas fijadas.Responda: 1. Cua seria la mejor solucién para Isidora ante la situacién mencionada? 2. sPor qué se dice que al no delegar respon- Sabilidades a los colaboradores ellos pueden sentirse subestimados? 3. 1Cémo afecta la actitud de Isidora desde el ‘enfoque de sistemas a la casa de cambio? Caso de estudio 43 Chicles ELRey > 4, @Rogelio tiene la razén 0 es que en realidad siente “celos profesionales” porque Isidora tiene contentos a los empleados y él no lo ha logrado con sus colaboradores? 5. Si usted fuese colaborador de Isidora, 2qué opinaria? Caso de estudio 4.3 Chicles El Rey Con $0 afos de antigliedad y un prestigio conso- lidada en el mercado, chicles El Rey se anticipa con dinamisma a sus competidores en la toma de decisiones para continuar con su posicién privi- legiada, lo que le ha permitide controlar 90% del mercado nacional. Asimismo, se caracteriza por el buen trato a ‘sus empleados y por las jugosas prestaciones que les otorga, asi como por sus incentivos por pun- tualidad y productividad, Hace dos afos, Jacobo Armenta, un emplea- ddo.con un gran historial de trabajo y “carta limpia™ de servicios, empezé a faltar continuamente sin ‘causa aparente, lo cual fue observada por Ramiro Gémez, su supervisor. Jacobo era uno de los pio- neros de la organizacién, pues tenia 22 afios en ella y habia suplido a su padre, que ya se habia jubilado, Por ello el supervisor habia pasado por alto las ausencias de Jacobo y no se las descon- taba. Sin embargo, cuando sus ausencias se hi cieron més frecuentes y afectaron el desemperio de su departamento y de otras areas, Ramiro le sugirié que fuese a visitar al médico de la empre- 2, Jacobo se negé y, acto seguida, falté tres dias consecutives. Ante ello, el supervisor reporté las ausencias a un comilé que analizé la situacién y decidié que Jacobo debia someterse a un examen por parte del médico de la empresa, quien deberia informar sobre su estado, En su reparte, el doctor ‘comunicé al comité que Jacobo to habia tratado de manera amable pero que percibid en él poca motivacién; ademas, estaba demacrado y un tanto delgado. E médico diagnosticé una Glcora péptica, por lo que pidié a Jacobo que se internara en un hos pital para iniciar un tratamiento de recuperacién. De manera sorpresiva, Jacobo se negé 2 acatar las instrucciones del médico. El comité le pidié 2 Ramiro que lo visitara, pues debido a que lo cono- cia muy bien, se esperaba que pudiera convencer- lo de ingresar al hospital, El grupo de trabajo al cual pertenecia Jaco- bo se mantenia interesado por su salud y conti rnuamente preguntaba al médico sabre su estado, Esta situacién repercutia de manera negativa en el desempeiia de todos los integrantes del grupo. Cuando Jacobo se percaté del interés que mostra- ban sus compaferos, su supervisor y la empresa acerca de su estado de salud, aceptiniciar su tra- tamiento de recuperacién y mejoré notablemente su desempefo No faltaba a sus labores y ademas llegaba puntual. El supervisor de Jacobo comenté: “Pienso que podriamas haber atendido antes a Jacobo y qui2S no hubiese faltado al trabajo. Tal vez se sen- tia deprimido, aislado y temeraso de que los de- mas se enteraran de su enfermedad. Lo que es indudable es que la situacién de Jacobo afecté a las demas reas de la empresa,” Se le pide responder las siguientes pregun- tas: 1. ¢Por qué Jacobo adoptaba un comportamien- to hostil con el supervisor y el médico de la ‘empresa? 2. Qué aspectos influyeron para que Jacobo faltara a su trabajo? o68 {Capitulo El desarrollo organizacional desde el enfogue sistémico 3. gCémo se podria haber evitado que Jacobo 4. {Cémo influyé el departamento de Jacobo so- adoptara una actitud de “irresponsabilidad’ bre las demas areas de la empresa? hacia su trabajo?