JURNAL

KETUA EDITOR
Tn. Hj. Hassan Bin Hushin

Siti Nurqomariah Binti Meskun
Mohd Afiq Bin Azmi
PENSYARAH PENYELIA
Prof. Madya Dr. M. Al-Muz-Zammil Bin Yasin

Prof Madya Dr. Yusof Bin Boon
Tn. Hj Hassan Bin Hushin
JAWATANKUASA PENYELIDIK
Siti Nurqomariah Binti Meskun

Mohd Afiq Bin Azmi
Chua Yiu Ting
Chua Su Chin
Koh How Earn
Lim Bee Chee
Neo Siu Hong
See Kai Hoon
Sia Mee Kee
Soh Bee Gek
Tan Boon Chai
Tan Jian Siong
Tan Sook Ying
Tieu Siew Mei
Tiew Lei Sang
Woon Gai Yi
GRAFIK
Tan Jian Siong

SARJANA PENGURUSAN DAN PENTADBIRAN PENDIDIKAN
KELAS PESISIR MUAR (SMK SG. ABONG)
AMBILAN 8 (2014 - 2016)
KOH HOW EARN TAN JIAN SIONG TAN BOON CHAI MOHD. AFIQ BIN AZMI NURQOMARIAH
016-934 1335
“NOTHING THE WORLD 014-929 1578 : 014-931 5360 012-737 2656 BINTI MESKUN0
IS DIFFICULT IF YOU
SET YOUR MIND TO IT”. “START WITH ZERO, “SUCCESSFUL “DO THE BEST, 013-6010 464
END LEADERSHIP IS ALLAH WILL
INFLUENCE NOT D.U.I.T
UP WITH HERO.” AUTHORITY.” DO THE REST”.
“DOA.USAHA.ISTIQAMAH.
TAWAKAL”
CHONG YIU TING CHUA SU CHIN LIM BEE CHEE NEO SIU HONG TIEU SIEW MEI
014-929 2921
“YOUR’S EXPERIENCE 017-6236 346 012- 920 3652 012-718 9908 012-678 0451
TODAY MAKE A BETTER
TOMORROW” “LEARN FROM THE “SAILING THROUGHTHE “DON’T WAIT FOR THE “DISIPLIN DIRI
PAST, OBSTACLES PERFECT MOMENT, TAKE
THE MOMENT AND MAKE
PLAN FOR THE WITH POSITIVE IT PERFECT”
FUTURE
SEE KAI HOON SIA MEE KEE SOH BEE GEK TAN SOOK YING NURULNARIEN BINTI
017-6198983 012-781 6352 012-973 5169 012-228 1232 MOHD. SIDEK
“LIFE ISN’T ABOUT “NOT THE BEST, BUT “GIVING WILL REAP “TO DO WHATEVER 013-594 8779
FINDING YOURSELF. WIILL TRY THE BEST”. THE GREATEST SHOULD BE DONE IS “SAY THANKS TO
LIFE IS ABOUT HARVEST” WISDOM,TO DO GOD’S EVEN LITTLE
CREATING YOURSELF”. WHATEVER SHOULD YOUR GOT”
NOT BE DONE IS
IGNORANCE”
WOON GAIYI TIEW LEI SANG
012-6975469 012-621 9236
“EVERY ACHIEVEMENT A THOUSAND MILES BEGINS

GROWS OUT OF THE SEED OF
DETERMINATION” WITH ASINGLE STEPS.
KANDUNGAN
Pelaksanaan Dasar Satu Murid Satu Sukan (1m1s) Di Sekolah-Sekolah Rendah

Oleh : Neo Siu Hong
Kepimpinan Distributif Dalam Kalangan Pengurusan Sekolah Rendah

Di Zon Jorak Muar
Oleh : Tan Boon Chai
Pengurusan Program Mentor Mentee Di Sekolah Rendah Daerah Pontian

Oleh : Chua Su Chin
Peranan Lembaga Pengelola Sekolah Mubaligh Dalam Aspek Pengurusan Kewangan

Oleh: Soh Bee Gek
Tahap Pengetahuan Guru Dan Pandangan Guru Terhadap Pengurusan Dalam Latihan Dalam
Perkhidmatan Di Zon Sungai Abong, Daerah Muar
Oleh : Tiew Lei Sang
Pelaksanaan Program Pembangunan Guru Baharu (PPGB) Di Negeri Johor

Oleh : Siti Nurqomariah Binti Hj. Meskun
Amalan Kepemimpinan Guru Besar Dan Komitmen Kerja Guru Di Sekolah Rendah Kluster
Kecemerlangan Daerah Muar
Oleh : Woon Gaiyi
Pelaksanaan Program Linus 2.0 Di Sekolah Rendah Daerah Muar
Oleh : Lim Bee Chee
Penglibatan Ibu Bapa Dan Komuniti (Pibk) Menerusi Program Sarana 5 Bintang Pejabat Pendidikan
Daerah Kota Tinggi, Johor
Oleh : Mohd Afiq Bin Azmi

Pelaksanaan Pengajaran Bahasa Jepun Di Sekolah Menengah Harian
Oleh : Sia Mee Kee
Pengurusan Kokurikulum Di Sekolah Rendah Daerah Muar
Oleh : Tan Sook Ying
Kepimpinan Turnaround Di Sekolah Jenis Kebangsaan Cina A (Nama Samaran):

Satu Kajian Kes
Oleh : Tan Jian Siong
Amalan Kepimpinan Pengetua Dalam Menerajui Keberkesanan Pengurusan Disiplin Sekolah

Oleh : Chong Yiu Ting
Pelaksanaan Program Linus Di Peringkat Sekolah
Oleh : See Kai Hoon
Penyeliaan Pembelajaran Dan Pengajaran Prasekolah Di Daerah Jasin, Melaka.
Oleh : Tieu Siew Mei
Tahap Kepimpinan Instruksional Guru Besar Dan Hubungannya Dengan Tahap Kepuasan
Kerja Guru Di Sjkc Zon Jorak, Muar.
Oleh : Koh How Earn
PELAKSANAAN DASAR SATU MURID SATU SUKAN (1M1S) DI SEKOLAH-SEKOLAH
RENDAH
Neo Siu Hong

neosh85@gmail.com
Fakulti Pendidikan
Universiti Teknologi Malaysia (UTM), 81310 Johor Bahru, Malaysia
Abstrak: Kajian ini dijalankan untuk mengkaji pelaksanaan dasar Satu Murid Satu Sukan (1M1S) di
sekolah-sekolah rendah. Kajian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dan kualitatif untuk mengumpul
data. Soal selidik A melibatkan sampel seramai 274 orang responden yang terdiri daripada guru penolong
kanan kokurikulum bagi meninjau tahap kompetensi setiausaha sukan, tahap pemantauan dan penilaian
dalam pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah. Soal selidik B melibatkan sampel seramai 228 orang responden
yang terdiri daripada murid tahun empat dan lima bagi meninjau tahap penglibatan sebenar murid dalam
pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah. Data kuantitatif dianalisis dengan menggunakan perisian Statistical
Package for Social Sciences (SPSS) versi 22.0. Data kualitatif dikumpulkan melalui temubual dan dianalisis
dengan menggunakan pendekatan analisis tema (TA) Braun dan Clarke (2006). Keputusan kajian
menunjukkan bahawa tahap kompetensi setiausaha sukan berada pada tahap tinggi dengan min
keseluruhan 4.07. Dapatan kajian juga menunjukkan pemantauan dan penilaian dijalankan mengikut garis
panduan yang ditetapkan berada pada tahap tinggi (skor min 4.31). Penglibatan sebenar murid dalam
pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah berada pada tahap yang tinggi (skor min 2.39). Selain itu, keputusan
menunjukkan tiada perbezaan signifikan tahap kompetensi antara setiausaha sukan belatar belakangkan
sukan dan setiausaha sukan bukan belatar belakangkan sukan. Kekangan-kekangan yang dihadapi oleh
setiausaha sukan dalam pelaksanaan dasar 1M1S juga dikenalpasti. Akhir sekali cadangan-cadangan
penambahbaikan bagi pelaksanaan dasar 1M1S dikemukakan.
Kata Kunci: Dasar Satu Murid Satu Sukan (1M1S)
1.0 Pengenalan
Pelaksanaan Dasar Satu Murid Satu Sukan (1M1S) bertujuan untuk memastikan setiap murid dapat
menikmati manfaat bersukan dan seterusnya membentuk generasi yang membudayakan sukan seiring
dengan keperluan akademik (Bahagian Sukan, Kementerian Pendidikan Malaysia, 2011). Dasar ini memberi
peluang kepada murid untuk mendapatkan faedah dari penglibatan dalam sukan khususnya kepada murid
yang kurang atau tidak aktif. Semua murid diberi peluang yang samarata untuk melibatkan diri dalam sukan
secara lebih terurus dan terancang. Dasar 1M1S menyokong pelaksanaan Falsafah Pendidikan Kebangsaan
untuk melahirkan modal insan yang seimbang dari segi intelek, rohani, emosi dan jasmani (Bahagian Sukan,
Kementerian Pendidikan Malaysia, 2011). Dasar ini dapat mengimbang fokus dan memberi penekanan
dalam melahirkan modal insan secara holistik ke arah pembinaan masyarakat Malaysia yang berdaya saing
tinggi.
Dasar 1M1S mewajibkan setiap murid termasuk murid berkeperluan khas yang tidak mengalami
masalah kesihatan menyertai sekurang-kurangnya satu aktiviti sukan di sekolah (Bahagian Pengurusan
Sekolah Harian, Kementerian Pendidikan Malaysia, 2010). Murid Tahun 4 hingga Tahun 6 di sekolah
rendah dan pelajar Tingkatan Peralihan, Tingkatan 1 hingga Tingkatan 6 di sekolah menengah diwajibkan
mengikuti sekurang-kurangnya satu aktiviti sukan yang dikendalikan secara terancang dan sistematik di
sekolah. Manakala penyertaan murid Prasekolah hingga Tahun 3 dalam aktiviti sukan amat digalakkan
mengikut kemampuan sekolah masing-masing. 1M1S hendaklah dilaksanakan di luar jadual waktu
akademik dengan masa minimum 60 minit untuk sekolah rendah dan 90 minit bagi sekolah menengah
(Institut Terjemahan Negara Malaysia Berhad, 2011). Keberkesanan dasar 1M1S memerlukan satu
komitmen yang tinggi daripada segenap warga masyarakat khususnya kaum pendidik dan ibu bapa (Zuber
Hassan, 2011). Malah, pelaksanaan dasar 1M1S setakat hari ini telah menimbulkan beberapa isu yang dapat
menjejaskan keberkesanan pelaksanaannya di sekolah.
2.0 Pernyataan Masalah

Setiausaha sukan tidak mempunyai kompetensi yang mencukupi dalam merancang aktiviti sukan
sehingga menjejaskan pembangunan sukan di sekolah. Setiausaha sukan tidak mempunyai pengetahuan dan
kemahiran dalam membuat perancangan dan persediaan awal yang baik untuk program sukan yang hendak
dijalankan. Keadaan bertambah kritikal apabila terdapat setiausaha sukan yang tidak berkemahiran dalam
melaksanakan program sukan umum yang wajib diambil bahagian oleh semua murid di sekolah. Selain itu,
setiausaha sukan tidak mempunyai pengetahuan dan kemahiran dalam menyimpan dan menyelenggara
peralatan sukan sehingga mengakibatkan berlakunya kekurangan peralatan sukan di sekolah. Setiausaha
sukan juga tidak mempunyai kompetensi yang mencukupi untuk mengurus sistem fail dan dokumen dalam
keadaan yang terurus dan sistematik sehingga mengakibatkan rekod atau dokumen mengenai sesuatu
program sukan sukar diperolehi dengan segera apabila dikehendaki. Dengan merujuk kepada kajian yang
dijalankan oleh Md Yusof (2008) ke atas pengetahuan, kemahiran dan sikap setiausaha sukan dalam
mengurus sukan, didapati walaupun kajian pada keseluruhannya memperlihatkan tahap pengetahuan yang
tinggi, namun begitu, setiausaha sukan didapati kurang berpengetahuan di dalam mengelola sesuatu kursus
yang berkaitan dengan sukan dan mereka juga kurang berkemahiran dalam mengurus stok peralatan sukan
di sekolah. Oleh kerana kajian ini hanya memberi penekanan kepada Zon Bandar Pontian sahaja, maka
pengkaji berminat untuk memperluaskan kajian bagi mengkaji tahap kompetensi setiausaha sukan dalam
merancang, melaksana, menyimpan dan menyelenggara peralatan sukan serta mendokumentasi dalam
pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah rendah di negeri Johor.
Setiausaha sukan bukan berlatar belakangkan sukan tidak mempunyai kompetensi yang mencukupi
dalam melaksanakan tugas berbanding dengan setiausaha sukan berlatar belakangkan sukan. Setiausaha
sukan di sekolah biasanya dilantik dalam kalangan guru bukan berlatar belakangkan sukan dan tidak
mempunyai tahap kompetensi yang mencukupi dalam bidang sukan. Kekurangan ini secara tidak langsung
turut mempengaruhi kesungguhan setiausaha sukan dalam mengurus dan mengelola aktiviti atau program
sukan di sekolah. Pihak pengurusan sekolah tidak mengambil initiatif untuk menganjurkan kursus dalaman
bagi meningkatkan kompetensi setiausaha sukan menyebabkan setiausaha sukan tidak yakin dalam
mengurus sukan dan seterusnya hilang minat dalam mengurus sukan di sekolah. Dengan merujuk kepada
kajian yang dijalankan oleh Md Yusof (2008) ke atas pengetahuan, kemahiran dan sikap setiausaha sukan
dalam mengurus sukan sekolah, didapati bahawa setiausaha sukan yang terlibat dalam kajian tidak
mempunyai sijil, kelayakan atau tauliah sebagai jurulatih sukan. Mereka mempunyai kemahiran yang
rendah terutama dalam menjadi jurulatih dalam permainan sukan, mereka kurang berkemahiran di dalam
undang-undang permainan. Dalam isu ini, pengkaji berminat untuk mengkaji sama ada terdapat perbezaan
tahap kompetensi dari segi merancang, melaksana, menyimpan dan menyelenggara peralatan sukan serta
mendokumentasi antara setiausaha sukan berlatar belakangkan sukan dan setiausaha sukan bukan berlatar
belakangkan sukan dalam pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah.
Pengurusan sukan di sekolah khasnya dalam aspek pemantauan, penambahbaikan dan penilaian ke
atas pelaksanaan aktiviti sukan tidak dititikberatkan di mana Jawatankuasa Kecil Pemantauan dan Penilaian
terhadap aktiviti sukan yang dipengerusikan oleh setiausaha sukan di sekolah tidak menjalankan
tanggungjawab yang diamanahkan. Pemantauan daripada pihak pengurusan sukan sekolah hanya melihat
kepada ‘hitam putih’. Pihak pengurusan sukan sekolah membuat pemantauan terhadap aktiviti sukan tetapi
hanya secara bertulis iaitu memeriksa laporan program sukan dan laporan aktiviti kelab sukan yang telah
dikemaskini dan difailkan. Penilaian terhadap penglibatan dan pencapaian murid dalam aktiviti sukan juga
tidak dijalankan dengan berkesan di sekolah. Setiausaha sukan dan guru penasihat sukan dan permainan di
sekolah tidak didedahkan maklumat yang terperinci mengenai kriteria penilaian terhadap penglibatan dan
pencapaian murid dalam aktiviti sukan dan permainan. Format penilaian aktiviti sukan dan permainan bukan
berasaskan kepada format dalam Pentaksiran Aktiviti Jasmani Sukan dan Kokurikulum (PAJSK). Adakah
pengurusan sukan di sekolah tidak dititiberatkan oleh warga sekolah khasnya pihak pengurusan sekolah?
Dalam kajian ini, pengkaji cuba mencari kebenaran untuk melihat sama ada pemantauan dan penilaian
dalam aktiviti sukan di sekolah dijalankan mengikut garis panduan yang ditetapkan.
Penglibatan murid dalam aktiviti sukan di bawah dasar 1M1S tidak dititikberatkan oleh pihak
pengurusan sukan sekolah. Ada sesetengah sekolah yang tidak melibatkan murid dalam kegiatan sukan.
Masa untuk murid melibatkan diri dalam aktiviti sukan digunakan untuk mengajar mata pelajaran teras
seperti Bahasa Malaysia, Bahasa Inggeris, Matematik, Sains dan sebagainya yang berorentasi peperiksaan.
Murid-murid tidak digalakkan mengambil bahagian dalam latihan sukan menjelang musim peperiksaan.
Selain daripada itu, murid yang hadir untuk aktiviti sukan hanya melibatkan diri secara bebas tanpa kawalan
dan pengawasan daripada guru penasihat sukan dan permainan. Murid diberi kebebasan untuk membuat
kerja sendiri semata-mata untuk menghabiskan masa yang diperuntukkan untuk aktiviti sukan. Ada
sesetengah guru penasihat sukan dan permainan hanya memberi perhatian kepada murid yang aktif dalam
sukan sahaja dan murid yang tidak atau kurang aktif disingkirkan daripada latihan atau aktiviti sukan dan
dibiarkan melakukan kerja sendiri. Persoalannya, apakah tahap penglibatan sebenar murid dalam aktiviti
sukan di sekolah? Adakah penglibatan murid dalam dasar 1M1S hanya mengambil kira kehadiran murid di
sekolah walaupun murid tidak terlibat secara langsung dalam latihan atau aktiviti sukan yang dijalankan di
sekolah? Dengan isu yang timbul, kajian ini cuba melihat dan menilai sejauh mana kebenaran kenyataan-
kenyataan di atas. Pengkaji berhasrat untuk mengkaji tahap penglibatan sebenar murid-murid dalam
pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah.
3.0 Sorotan Kajian

Md Yusof (2008) telah menjalankan satu kajian diskriptif yang bertujuan untuk melihat tahap
pengetahuan, kemahiran dan sikap setiausaha sukan sekolah terhadap tugasnya. Hasil dapatan kajian ini
menunjukkan bahawa kemahiran setiausaha sukan sekolah berada pada tahap paling rendah dengan nilai
min 3.6275 diikuti oleh sikap dengan min 3.7295. Manakala pengetahuan setiausaha berada pada tahap
paling tinggi dengan min 3.8681. Walaupun kajian pada keseluruhannya memperlihatkan tahap pengetahuan
yang tinggi, namun berdasarkan kajian didapati bahawa setiausaha sukan ini tidak mempunyai sijil,
kelayakan atau tauliah sebagai jurulatih sukan. Begitu juga mereka kurang berpengetahuan di dalam
mengelola sesuatu kursus yang berkaitan dengan sukan. Hasil kajian juga menunjukkan bahawa setiausaha
sukan mempunyai kemahiran yang rendah terutama dalam menjadi jurulatih dalam permainan sukan,
mereka kurang berkemahiran di dalam undang-undang permainan. Dapatan juga menunjukkan bahawa
setiausaha sukan kurang berkemahiran dalam mengurus stok peralatan sukan di sekolah.
Azizi, Shahrin, Yusof dan Noordin (2002) telah menjalankan kajian ke atas keberkesanan
pelaksanaan aktiviti kokurikulum (sukan) di antara Sekolah Menengah Teknik dan Sekolah Menengah
Akademik Harian. Dapatan menunjukkan bahawa untuk Sekolah Menengah Teknik, 80.5 peratus pelajar
berpuas hati dengan pengetahuan guru dan 80.4 peratus pelajar mengatakan guru mempunyai kemahiran
yang diperlukan. Ini bermakna input bagi Sekolah Menengah Teknik telah mencapai sasaran
keberkesanannya. Manakala untuk Sekolah Menengah Akademik Harian, 66.7 peratus pelajar bersetuju
guru mempunyai pengetahuan dan 51.5 peratus mengatakan guru berkemahiran. Perbezaan yang agak ketara
pada dimensi input ialah berkaitan dengan pengetahuan dan kemahiran yang ada pada guru. Dapatan kajian
menunjukkan terdapat perbezaan tahap pengetahuan dan kemahiran guru dari pandangan pelajar.
Sukan merupakan salah satu cabang kokurikulum. Menurut kajian yang dijalankan Jamaliah (2008)
ke atas komitmen guru-guru terhadap pengurusan kokurikulum di sekolah, didapati bahawa guru
mempunyai tahap kemahiran merancang, membimbing dan membuat penilaian yang tinggi iaitu min pada
kemahiran merancang adalah 3.82, membimbing 3.75 dan membuat penilaian 4.02 berada pada tahap tinggi.
Dapatan kajian juga menunjukkan nilai korelasi r, bagi faktor kemahiran membimbing, melaksana dan
membuat penilaian dengan komitmen guru adalah 0.269 untuk membimbing, diikuti 0.367 untuk melaksana
dan 0.387 untuk membuat penilaian terhadap pelajar. Ini menunjukkan terdapat perkaitan antara kemahiran
membimbing, melaksana dan membuat penilaian dan komitmen guru tetapi kekuatan perkaitan antara kedua
ini berada ditahap yang lemah. Walaubagaimanapun, dapatan kajian juga mendapati nilai korelasi r, bagi
faktor kemahiran merancang dengan komitmen guru adalah 0.470. Ini menunjukkan terdapat perkaitan
antara kemahiran merancang dan komitmen guru dengan kekuatan perkaitan di tahap sederhana dan
mempunyai kaitan yang kuat. Ini menunjukkan jika guru mempunyai kemahiran merancang yang baik,
mereka akan memberi komitmen terhadap pengurusan aktiviti kokurikulum.
4.0 Objektif
Tujuan utama kajian ini dijalankan adalah untuk meninjau pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah-
sekolah rendah. Secara khususnya, objektif kajian ini adalah seperti berikut:
i. Mengenalpasti tahap kompetensi setiausaha sukan (merancang, melaksana, menyimpan dan
menyelenggara peralatan sukan serta mendokumentasi) dalam pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah-
sekolah rendah negeri Johor.
ii. Mengenalpasti perbezaan signifikan tahap kompetensi (merancang, melaksana, menyimpan dan
menyelenggara peralatan sukan serta mendokumentasi) antara setiausaha sukan berlatar belakangkan
sukan dan setiausaha sukan bukan berlatar belakangkan sukan dalam pelaksanaan dasar 1M1S di
sekolah.
iii. Mengenalpasti sama ada pemantauan dan penilaian dalam pelaksanaan dasar 1M1S dijalankan mengikut
garis panduan yang ditetapkan.
iv. Mengenalpasti tahap penglibatan sebenar murid di lima buah sekolah rendah yang mempunyai
kehadiran tinggi dalam pelaksanaan dasar 1M1S di daerah Muar.
v. Mengenalpasti kekangan yang dihadapi oleh setiausaha sukan dalam pelaksanaan dasar 1M1S di
sekolah.
vi. Mengenalpasti cadangan penambahbaikan bagi pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah.
5.0 Metodologi
Pendekatan yang digunakan dalam kajian ini ialah pendekatan gabungan (mixed method) iaitu
kaedah kuantitatif dan kaedah kualitatif. Untuk kaedah kuantitatif, data dikumpul dengan menggunakan dua
set soal selidik yang berlainan. Soal selidik A melibatkan sampel seramai 274 orang responden yang terdiri
daripada guru penolong kanan kokurikulum dipilih secara rawak bagi meninjau tahap kompetensi setiausaha
sukan, tahap pemantauan dan penilaian dalam pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah. Soal selidik B
melibatkan sampel seramai 228 orang responden yang terdiri daripada murid tahun empat dan lima yang
diplih secara rawak berkelompok bagi meninjau tahap penglibatan sebenar murid dalam pelaksanaan dasar
1M1S di sekolah. Data kuantitatif dianalisis dengan menggunakan perisian Statistical Package for Social
Sciences (SPSS) versi 22.0. Untuk kaedah kualitatif, data dikutip untuk mengumpul maklumat mengenai
kekangan yang dihadapi oleh setiausaha sukan dalam pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah dan cadangan
penambahbaikannya. Data kualitatif dikumpulkan dengan menggunakan kaedah temu bual perseorang
terhadap empat orang setiausaha sukan dan data dianalisis dengan menggunakan pendekatan analisis tema
(TA) Braun dan Clarke (2006). Atas keperluan mematuhi etika kajian, identiti setiausaha sukan yang dipilih
sebagai informan dirahsiakan dan diberikan kod ‘I1’, ‘I2’, ‘I3’ dan ‘I4’.
Bagi soal selidik A, pilihan jawapan adalah berdasarkan skala Likert lima mata yang menunjukkan
ekstrim dari ‘sangat tidak setuju’ hingga ekstrim ‘sangat setuju’. Skor bagi skala Likert adalah ditunjukkan
dalam Jadual 1.
Jadual 1: Skor skala Likert
Skor Ekstrim
1 Sangat tidak setuju
2 Tidak setuju
3 Tidak pasti
4 Setuju
5 Sangat setuju
Bagi soal selidik B, responden perlu bulatkan satu jawapan sahaja berdasarkan skala likert tiga mata
di mana setiap item diberikan skor mengikut kadar A (1), B (2) dan C (3). Pengkaji membina item soal
selidik B berdasarkan skala likert tiga mata supaya tidak mengelirukan responden yang merupakan murid di
sekolah rendah. Menurut Jacob dan Michael (1971), skala likert tiga mata adalah cukup baik dalam
membina item soal selidik.
Untuk meninjau tahap kompetensi setiausaha sukan dalam pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah,
analisis interpretasi terhadap tahap skor min mengikut Mohd. Najib (2003) digunakan seperti yang
ditunjukkan dalam Jadual 2.
Jadual 2: Interpretasi tahap skor min bagi kompetensi setiausaha sukan
Skor Min Tahap
1.00- 2.33 Rendah
2.34- 3.67 Sederhana
3.68- 5.00 Tinggi
Pengkaji telah membuat interpretasi terhadap tahap pematuhan pihak pengurusan sukan sekolah
dalam pelaksanaan dasar 1M1S berdasarkan tahap skor min yang dicadangkan oleh Mohd. Najib (2003).
Jadual 3 menujukkan interpretasi terhadap tahap pematuhan pihak pengurusan sekolah dalam pelaksanaan
dasar 1M1S di sekolah.
Jadual 3: Interpretasi tahap pematuhan dalam pelaksanaan dasar 1M1S
Skor Min Tahap Pematuhan
1.00- 2.33 Rendah Tidak mematuhi
2.34- 3.67 Sederhana Mematuhi sebahagian
3.68- 5.00 Tinggi Mematuhi
Menurut Wan Nurayunee dan Najib Ahmad (2013), skor maksimum ditolak dengan skor minimum
dan nilai yang diperolehi dibahagikan kepada tiga bagi menghasilkan tiga tahap iaitu tinggi, sederhana dan
rendah. Oleh itu, analisis interpretasi terhadap tahap skor min bagi tahap penglibatan sebenar murid dalam
pelaksanaan dasar 1M1S ditunjukkan dalam Jadual 4.
Jadual 4: Interpretasi tahap skor min bagi tahap penglibatan sebenar murid
Skor Min Tahap
1.00- 1.66 Rendah
1.67- 2.33 Sederhana
2.34- 3.00 Tinggi
6.0 Dapatan Kajian

Dapatan kajian dibentangkan mengikut data kuantitatif dan kualitatif yang telah dianalisis.
Berdasarkan dapatan kajian, didapati bahawa tahap kompetensi setiausaha sukan dalam pelaksanaan dasar
1M1S di sekolah berada pada tahap tinggi dengan skor min keseluruhan sebanyak 4.07 dan sisihan piawai
0.389. Konstruk melaksana mencatatkan skor min tertinggi dalam aspek kompetensi setiausaha sukan iaitu
4.29 dengan sisihan piawai 0.419 dan meletakkan konstruk ini pada tahap tinggi. Manakala konstruk
merancang mencatatkan skor min terendah dalam aspek kompetensi setiausaha sukan iaitu 3.90 dengan
sisihan piawai 0.446. Walaupun begitu, konstruk merancang setiausaha sukan masih berada pada tahap yang
tinggi. Jadual 5 menunjukkan tahap kompetensi setiausaha sukan dalam pelaksanaan dasar 1M1S berada
pada tahap yang tinggi mengikut persepsi guru penolong kanan kokurikulum.
Jadual 5: Tahap kompetensi setiausaha sukan mengikut konstruk
Konstruk Min Sisihan Piawai (SD) Tahap
Merancang 3.90 0.446 Tinggi
Melaksana 4.29 0.419 Tinggi
Menyimpan dan menyelenggara 4.09 0.579 Tinggi

peralatan sukan
Mendokumentasi 3.99 0.590 Tinggi

Keseluruhan 4.07 0.389 Tinggi
Berdasarkan Jadual 6, nilai Z=-1.609 dengan paras signifikan pada 0.108, keputusan analisis data
Mann-Whitney ini menyatakan nilai p (0.108)>α (0.05). Oleh sebab nilai p lebih besar daripada nilai α maka
keputusan ini menunjukkan bahawa tidak terdapat perbezaan signifikan tahap merancang antara setiausaha
sukan berlatar belakangkan sukan dengan setiausaha bukan berlatar belakangkan sukan.
Jadual 6: Analisis ujian Mann-Whitney tentang perbezaan tahap merancang antara setiausaha
sukan berlatar belakangkan sukan dan setiausaha sukan bukan berlatar belakangkan
sukan
Mempunyai sijil, Jumlah Min Jumlah Z Asymp. Sig.
kelayakan atau tauliah Responden Pangkatan pangkatan (2-tailed)
Ya 49 84.77 4153.500 -1.609 .108
Tidak 103 72.57 7474.500
Mann-Whitney ini menyatakan nilai p (0.029)<α (0.05). Oleh sebab nilai p lebih kecil daripada nilai α maka
keputusan ini menunjukkan bahawa terdapat perbezaan signifikan tahap melaksana antara setiausaha sukan
berlatar belakangkan sukan dengan setiausaha bukan berlatar belakangkan sukan.
Jadual 7: Analisis ujian Mann-Whitney tentang perbezaan tahap melaksana antara setiausaha
sukan berlatar belakangkan sukan dan setiausaha sukan bukan berlatar belakangkan
sukan
Ya 49 87.78 4301.000 -2.190 .029
Tidak 103 71.14 7327.000
keputusan ini menunjukkan bahawa tidak terdapat perbezaan signifikan tahap menyimpan dan
menyelenggara peralatan sukan antara setiausaha sukan berlatar belakangkan sukan dengan setiausaha
bukan berlatar belakangkan sukan.
Jadual 8: Analisis ujian Mann-Whitney tentang perbezaan tahap menyimpan dan menyelenggara
peralatan sukan antara setiausaha sukan berlatar belakangkan sukan dan setiausaha sukan bukan
berlatar belakangkan sukan
Ya 49 78.81 3861.500 -0.450 .653
Tidak 103 75.40 7766.500
keputusan ini menunjukkan bahawa tidak terdapat perbezaan signifikan tahap mendokumentasi antara
setiausaha sukan berlatar belakangkan sukan dengan setiausaha bukan berlatar belakangkan sukan.
Jadual 9: Analisis ujian Mann-Whitney tentang perbezaan tahap mendokumentasi antara
setiausaha sukan berlatar belakangkan sukan dan setiausaha sukan bukan
berlatar belakangkan sukan
Ya 49 87.78 4301.000 -2.190 .029
Tidak 103 71.14 7327.000
Jadual 10 menunjukkan tahap pematuhan pihak sekolah dari segi pemantauan dan penilaian dalam
pelaksanaan dasar 1M1S. Berdasarkan kepada dapatan kajian, pemantauan dalam dasar 1M1S dijalankan
mengikut garis panduan yang ditetapkan dengan skor min keseluruhan 4.31 dan sisihan piawai 0.416.
Manakala penilaian juga dijalankan mengikut garis panduan yang ditetapkan dengan skor min keseluruhan
4.31 dan sisihan piawai 0.485.
Jadual 10: Tahap pematuhan dari segi pemantauan dan penilaian
Konstruk Min Sisihan Piawai (SD) Tahap Tahap Pematuhan
Pemantauan 4.31 0.416 Tinggi Mematuhi
Penilaian 4.31 0.485 Tinggi Mematuhi
Berdasarkan Jadual 11, hasil analisis data memaparkan tahap penglibatan sebenar murid dalam
pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah berada pada tahap tinggi dengan skor min keseluruhan sebanyak 2.39
dan sisihan piawai 0.239.
Jadual 11: Tahap penglibatan sebenar murid dalam pelaksanaan dasar 1M1S
Konstruk Min Sisihan Piawai (SD) Tahap
Penglibatan sebenar murid 2.39 0.239 Tinggi
Berdasarkan dapatan kajian untuk data kualitatif, pengkaji telah mengenalpasti kekangan-kekangan
yang dihadapi oleh setiausaha sukan dalam pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah. Setiausaha sukan
menghadapi masalah kekurangan sumber pembangunan sukan dalam pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah.
Peruntukan yang tidak mencukupi menyebabkan aktiviti sukan tidak dapat dilaksanakan seperti yang
dirancangkan. Peralatan sukan tidak dapat menampung bilangan murid yang ramai. Terdapat juga sekolah-
sekolah yang tidak mempunyai infrastruktur asas seperti padang telah menyukarkan lagi pelaksanaan dasar
1M1S di sekolah. Informan I1 dan I2 menjelaskan:
Sekolah saya tak ada padang, ada kawasan lapang yang kecil…kalau nak buat
aktiviti sukan macam tahun-tahun lepas, tak cukup tu….overbudget…nak minta
sumbangan dengan siapa? (I1)
Banyak peralatan kita tak mampu nak beli yang baru, kalau beli pun tak cukup untuk
dipakai oleh semua murid. (I2)
Setiausaha sukan mengatakan bahawa kekangan yang mereka hadapi ialah ramai guru di sekolah
tidak mempunyai kelayakan dalam bidang sukan tetapi mereka terpaksa dilantik menjadi guru penasihat
sukan dan permainan di dalam sekolah. Informan I1, I2, I3 dan I4 menjelaskan:
Dari segi kepakaran, guru-guru di sekolah saya kebanyakkannya tidak mempunyai

kelayakan dalam bidang sukan. (I1)
Semua guru di sekolah saya termasuk guru penolong kanan kokurikulum saya semua
tak ada kelayakan dalam sukan. (I2)
Hanya saya, PK Koko dan 2 orang guru lagi ada kelayakan atau bertauliah dalam
sukan. (I3)
Guru-guru di sekolah saya banyak yang tak ada kelayakan.(I4)
Sikap guru besar, guru-guru dan ibu bapa terhadap pelaksanaan sukan di sekolah telah
menyebabkan budaya bersukan tidak dapat dipupuk dalam kalangan murid di sekolah. Guru besar tidak
menyimbangkan perkembangan akademik dan sukan kerana lebih memberi fokus kepada pencapaian
akademik murid. Guru-guru lebih mementingkan kejayaan murid dalam bidang akademik dan kadang-
kadang kurang memberi kerjasama yang baik dalam melaksanakan aktiviti sukan di sekolah. Ibu bapa tidak
memberi sokongan yang baik kepada pihak sekolah kerana menghalang anak mereka untuk melibatkan diri
secara aktif dalam aktiviti sukan dan permainan di sekolah. Informan I1, I2 dan I3 menjelaskan:
Tapi ibu bapa kadang-kadang kurang beri kerjasama yang baik. Mereka sentiasa
tidak membenarkan anak mereka datang training. (I1)
Guru besar tak seimbangkan pembangunan dari segi akademik dan sukan. (I2)
Kadang-kadang, guru datang latihan sukan ni tak menepati masa, datang lambat.
(I3)
Setiausaha sukan tidak dapat memberi fokus kepada pengurusan sukan di sekolah kerana peranan
yang pelbagai di sekolah. Setiausaha sukan memegang jawatan-jawatan yang lain di sekolah selain daripada
jawatan setiausaha sukan. Beban tugas yang banyak menyebabkan mereka keliru dengan watak diri di
sekolah. Informan I1, I2 dan I4 menjelaskan:
Sekarang kerja sekolah pula banyak, semua kena buat. (I1)

Saya pegang banyak jawatan di sekolah, setiausaha sukan, panitia, guru darjah
dan lain-lain lagi. (I2)
Masalah yang saya hadapi adalah terlalu banyak tugas-tugas yang lain sehingga
saya tak dapat beri fokus untuk uruskan sukan di sekolah saya. (I4)
Melalui temubual perseorangan, pengkaji telah mengenal pasti beberapa cadangan penambahbaikan
bagi pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah. Bagi memastikan murid-murid mendapat pengetahuan dan
kemahiran mengenai sesuatu sukan dan permainan, guru penasihat sukan dan permainan yang dilantik
mestilah mempunyai kelayakan dalam bidang tersebut. Bagi guru penasihat sukan dan permainan yang tidak
mempunyai kelayakan dalam bidang sukan, mereka perlu mengikuti kursus bagi meningkatkan kompetensi
yang sedia ada. Informan I2 dan I3 menjelaskan:
Kena lantik orang yang berlatar belakangkan sukan untuk menguruskan sukan. (I2)
bagi peluang guru-guru especially guru penasihat sukan dan permainan di sekolah
untuk mengikuti kursus-kursus bagi meningkatkan lagi pengetahuan dan kemahiran
mereka dalam sukan. (I3)
Bagi meningkatkan keberkesanan pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah, sumber pembangunan sukan
yang lengkap dan mencukupi perlu disediakan. Peruntukan yang dibekalkan untuk pembangunan sukan di
sekolah perlu mencukupi supaya aktiviti sukan dapat dijalankan dengan lancar seperti yang telah
dirancangkan. Selain itu, pihak sekolah memerlukan sumbangan daripada pihak luar seperti Persatuan Ibu
Bapa dan Guru (PIBG) dan pihak swasta untuk turut menjayakan aktiviti sukan di sekolah. Informan I2 dan
I3 menjelaskan:
Prasarana dan infrastruktur sukan di sekolah kena dibangunkan. (I1)
Memberi peruntukan yang lebih kepada pembangunan sukan di sekolah…Selain

daripada sumbangan PIBG, mungkin kita boleh dapat sponsor daripada pihak
swasta. (I3)
Guru perlu mempunyai sikap yang positif dan kreatif dalam melaksanakan aktiviti sukan di sekolah.
Ibu bapa perlu mempunyai sikap yang positif terhadap segala aktiviti sukan yang dianjurkan oleh pihak
sekolah. Mereka tidak sepatutnya menghalang penglibatan aktif anak mereka dalam aktiviti sukan di
sekolah sebaliknya perlu memberi sokongan dan membantu sekolah untuk mencapai objektif yang telah
ditetapkan. Kesedaran terhadap kepentingan sukan ini boleh dipertingkatkan melalui pelbagai cara
termasuklah melalui media massa. Informan I2, I3 dan I4 menjelaskan:
Untuk mengatasi masalah peralatan sukan tak cukup ni, guru kena kreatif dalam
menjalankan aktiviti. Contohnya, kalau tak ada sepak takraw, boleh pakai surat
khabar, boleh pakai bola getah…dan lain-lain lagi. (I2)
Jangan halang anak datang sekolah untuk aktiviti sukan. Ibu bapa juga boleh turut
serta dan bantu kita dalam aktiviti yang kita anjurkan. (I4)
Buat iklan melalui TV atau radio bagi mengubah pesepsi negatif ibu bapa terhadap
sukan. (I3)
7.0 Perbincangan
Dapatan kajian dibincang secara terperinci terhadap pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah. Pengkaji
telah menfokuskan perbincangan mengenai hasil kajian berdasarkan analisis data deskriptif, data inferensi
dan analisis tema temubual.
7.1 Tahap Kompetensi Setiausaha Sukan Dari Segi Merancang

Kompetensi setiausaha sukan dari segi merancang dalam pelaksanaan dasar 1M1S berada pada tahap yang
tinggi. Ini menunjukkan setiausaha sukan di sekolah mempunyai kemampuan untuk merancang aktiviti atau
program sukan yang dapat membantu membangunkan sukan di sekolah. Setiausaha sukan dapat membuat
rancangan yang baik untuk aktiviti sukan kerana selalu dipanggil untuk menghadiri taklimat dan mesyuarat
yang dianjurkan oleh pihak KPM, JPN dan PPD. Dapatan ini disokong oleh item setiausaha sukan sentiasa
mengubah tarikh daripada rancangan aktiviti sukan tahun lepas untuk digunapakai bagi tahun berikutnya
yang mencatatkan skor min yang terendah dalam konstuk merancang. Walaubagaimanapun, dapatan ini
bercanggah dengan pernyataan di mana setiausaha sukan tidak mempunyai kompetensi yang mencukupi
dalam merancang aktiviti sukan di mana mereka hanya ‘copy and paste’ daripada rancangan tahun lepas dan
mengubah tarikh untuk diguna pakai bagi tahun berikutnya (Tay Soon Teck, komunikasi peribadi, 8
Oktober 2015).
7.2 Tahap Kompetensi Setiausaha Sukan Dari Segi Melaksana

Kompetensi setiausaha sukan dari segi melaksana dalam pelaksanaan dasar 1M1S berada pada tahap
yang tinggi. Item setiausaha sukan sentiasa mengedarkan surat kebenaran ibu bapa sebelum membawa
murid menyertai aktiviti sukan di luar kawasan sekolah mencatatkan skor min tertinggi dalam konstruk
melaksana. Pengkaji berpendapat bahawa pengedaran surat kebenaran kepada murid merupakan prosedur
dan peraturan yang diwajibkan di setiap sekolah. Ini disokong oleh pekeliling ikhtisas yang dikeluarkan oleh
Bahagian Pengurusan Sekolah Harian, KPM (2000) yang menyatakan bahawa setiap murid perlu
mendapatkan kebenaran bertulis dari ibu bapa atau penjaga dan pengetua atau guru besar untuk mengambil
bahagian di dalam sukan dan aktiviti kokurikulum di luar sekolah. Walau bagaimanapun, item setiausaha
sukan sentiasa memberi amaran kepada murid yang ponteng aktiviti sukan di sekolah mencatatkan skor min
terendah dalam konstruk melaksana. Pengkaji berpendapat bahawa sekolah rendah kurang menghadapi
masalah murid ponteng semasa aktiviti sukan dijalankan. Ibu bapa akan menghubungi pihak sekolah atau
guru sekiranya murid tidak hadir untuk aktiviti sukan yang dijalankan di sekolah. Justeru, setiausaha sukan
tidak perlu memberi amaran kepada murid yang tidak hadir kerana telah diberitahu terlebih dahulu
mengenai ketidakhadiran tersebut.
7.3 Tahap Kompetensi Setiausaha Sukan Dari Segi Menyimpan Dan Menyelenggara Peralatan
Sukan
Kompetensi setiausaha sukan dari segi menyimpan dan menyelenggara peralatan sukan dalam
pelaksanaan dasar 1M1S berada pada tahap yang tinggi. Item setiausaha sukan sentiasa memastikan
peralatan sukan di sekolah berfungsi dengan baik mencatakan skor min tertinggi dalam konstruk
menyimpan dan menyelenggara peralatan sukan. Ini menunjukkan bahawa setiausaha sukan memastikan
peralatan sukan yang ada di sekolah berfungsi dengan baik dan selamat digunakan oleh murid dalam
melaksanaan aktiviti sukan di sekolah. Ini selaras dengan saranan yang telah ditetapkan oleh KPM melalui
Bahagian Pengurusan Sekolah Harian (1995) yang menyatakan bahawa Ketua Panitia Pendidikan Jasmani
dan Kesihatan dan setiausaha sukan hendaklah memeriksa dan bertanggungjawab menyelenggara stor dan
alat-alat sukan dari masa ke masa untuk memastikan semua peralatan sukan dalam keadaan baik.
Sungguhpun demikian responden mencapai skor min terendah dalam konstruk menyimpan dan
menyelenggara peralatan sukan bagi item setiausaha sukan memastikan setiap peralatan sukan di dalam bilik
sukan dilabelkan dengan kod sekolah. Dapatan ini disokong oleh pernyataan peralatan sukan di dalam bilik
sukan kadang-kadang bertaburan dan tidak dilabelkan dengan kod sekolah menyebabkan berlakunya
kehilangan peralatan sukan di sekolah (Goh Pei Geok, komunikasi peribadi, 11 Oktober 2015). Pengkaji
berpendapat bahawa setiausaha sukan tidak membuat perlabelan pada peralatan sukan kerana bilangan dan
jenis peralatan sukan yang terlalu banyak di dalam bilik sukan. Tambahan pula, peralatan sukan yang dibeli
biasanya tidak dapat digunakan untuk jangka masa yang panjang dan perlu selalu digantikan dengan
peralatan sukan yang baru.
7.4 Tahap Kompetensi Setiausaha Sukan Dari Segi Mendokumentasi

Kompetensi setiausaha sukan dari segi mendokumentasi dalam pelaksanaan dasar 1M1S berada
pada tahap yang tinggi. Item setiausaha sukan membuat laporan bertulis untuk setiap program sukan yang
telah dijalankan. Setiap sekolah diberikan peruntukan untuk melaksanakan program sukan di sekolah.
Setiausaha sukan perlu membuat laporan bertulis sebagai bukti bahawa sekolah telah menjalankan aktiviti
sukan dengan peruntukan yang diberikan oleh KPM. Dapatan ini selari dengan pernyataan pendokumentasi
penting sebagai bukti bahawa sesuatu program telah dilaksanakan khususnya program-program yang
melibatkan peruntukan daripada KPM (Teow Koon Sheng, komunikasi peribadi, 8 Oktober 2015). Namun
begitu, item laporan kewangan untuk setiap program sukan didokumentasikan oleh setiausaha sukan
mencatatkan skor min yang terendah dalam konstruk mendokumentasi. Ini adalah kerana kebanyakan
kewangan diuruskan oleh guru besar dan kerani di sekolah. Dapatan kajian Husaina, Muhammad Faizal dan
Ranjeetham (2005) menunjukkan bahawa kebanyakan guru di sekolah tidak mempunyai kemahiran
mengurus kewangan sekolah. Hal-hal berkaitan dengan kewangan biasanya diuruskan oleh guru besar dan
kerani di sekolah. Ini disokong oleh Shahril (2006), yang menyatakan bahawa kebanyakan tugas pengurusan
kewangan dibuat oleh guru besar dengan dibantu oleh kerani kewangan. Justeru itu, setiausaha sukan di
sekolah tidak terlibat dalam menguruskan kewangan berkaitan dengan sukan. Maka dokumen-dokumen
berkaitan dengan kewangan disimpan dan didokumentasi oleh kerani ataupun kerani kewangan di sekolah.
7.5 Tahap Merancang Berdasarkan Kelayakan Setiausaha Sukan

Hasil keputusan menunjukkan bahawa tiada perbezaan signifikan tahap kompetensi dari segi
merancang antara setiausaha sukan berlatar belakangkan sukan dan setiausaha sukan bukan berlatar
belakangkan sukan dalam pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah. Pengkaji berpendapat bahawa merancang
merupakan satu proses yang memerlukan penguasaan teori yang baik. Dengan kata lain, seseorang
setiausaha sukan memerlukan pengetahuan yang mencukupi untuk merancang aktiviti atau program sukan
di sekolah. Pengetahuan pula dapat diperolehi melalui membaca. Oleh yang demikian, seseorang setiausaha
sukan bukan berlatar belakangkan sukan masih mampu membuat perancangan terhadap aktiviti atau
program sukan yang hendak dilaksanakan di sekolah walaupun dia tidak mempunyai kelayakan dalam
bidang sukan. Ini disokong oleh dapatan kajian Md Yusof (2008) yang menyatakan bahawa setiausaha
sukan didapati mempunyai tahap pengetahuan yang tinggi malah mereka tidak mempunyai sijil, kelayakan
atau tauliah sebagai jurulatih sukan. Walaupun begitu, min pangkatan menunjukkan bahawa setiausaha
sukan berlatar belakangkan sukan mempunyai tahap merancang yang lebih baik daripada setiausaha sukan
bukan berlatar belakangkan sukan.
7.6 Tahap Melaksana Berdasarkan Kelayakan Setiausaha Sukan

Hasil keputusan menunjukkan bahawa terdapat perbezaan signifikan tahap kompetensi dari segi
melaksana antara setiausaha sukan berlatar belakangkan sukan dan setiausaha sukan bukan berlatar
belakangkan sukan dalam pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah. Pengkaji berpendapat bahawa melaksana
merupakan satu proses yang memerlukan penguasaan amali yang baik. Ini bermakna seseorang setiausaha
sukan perlu mempunyai pengetahuan dan kemahiran dalam melaksanakan sukan secara praktikal di sekolah.
Aktiviti atau program sukan yang dilaksanakan di sekolah tidak akan mencapai keberkesanannya sekirannya
seseorang setiausaha sukan hanya mampu merancang tanpa mempunyai kemahiran untuk melaksanakannya.
Pandangan pengkaji ini disokong oleh dapatan kajian Md Yusof (2008) di mana responden kajiannya terdiri
daripada setiausaha sukan yang tidak mempunyai kelayakan dalam bidang sukan mencatatkan tahap min
sederhana bagi kostruk kemahiran. Kajian Md Yusof (2008) juga menunjukkan bahawa setiausaha sukan
mempunyai kemahiran yang rendah terutamanya dalam menjadi jurulatih dalam permainan sukan di mana
mereka kurang berkemahiran dalam undang-undang permainan. Setiausaha sukan yang tidak mempunyai
kemahiran secara praktikal tidak mampu melaksanakan aktiviti sukan yang dirancangkan dengan berkesan.
Tambahan pula, min pangkatan menunjukkan setiausaha sukan berlatar belakangkan sukan mempunyai
tahap merancang yang lebih baik berbanding dengan setiausaha sukan bukan berlatar belakangkan sukan.
7.7 Tahap Menyimpan Dan Menyelenggara Peralatan Sukan Berdasarkan Kelayakan Setiausaha
Sukan
menyimpan dan menyelenggara peralatan sukan antara setiausaha sukan berlatar belakangkan sukan dan
setiausaha sukan bukan berlatar belakangkan sukan dalam pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah. Pengkaji
berpendapat bahawa tidak wujud perbezaan yang signifikan antara dua kumpulan ini kerana kebanyakan
peralatan sukan di sekolah adalah peralatan jenis yang biasa dan tidak memerlukan penjagaan khas
terhadapnya. Oleh sebab itu, setiausaha sukan masih dapat menguruskannya dengan baik walaupun tidak
mempunyai kelayakan dalam bidang sukan. Namun begitu, min pangkatan masih menunjukkan bahawa
setiausaha sukan berlatar belakangkan sukan mempunyai tahap menyimpan dan menyelenggara peralatan
sukan yang lebih baik berbanding dengan setiausaha sukan bukan berlatar belakangkan sukan.
7.8 Tahap Mendokumentasi Berdasarkan Kelayakan Setiausaha Sukan

mendokumentasi antara setiausaha sukan berlatar belakangkan sukan dan setiausaha sukan bukan berlatar
belakangkan sukan dalam pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah. Pengkaji berpendapat bahawa tidak wujud
perbezaan yang signifikan antara dua kumpulan ini kerana setiausaha sukan masih memegang jawatan yang
lain di sekolah yang juga memerlukan kemahiran dari segi mendokumentasi. Sistem mendokumentasi
adalah lebih kurang sama antara bidang-bidang pengurusan di sekolah. Oleh yang demikian, proses
mendokmentasi tidak menjadi satu masalah kepada setiausaha sukan walaupun tidak mempunyai kelayakan
dalam bidang sukan. Namun begitu, min pangkatan masih menunjukkan bahawa setiausaha sukan berlatar
belakangkan sukan mempunyai tahap menyimpan dan menyelenggara peralatan sukan yang lebih baik
berbanding dengan setiausaha sukan bukan berlatar belakangkan sukan.
7.9 Tahap Pematuhan Dari Segi Pemantauan dan Penilaian

Dapatan menunjukkan pihak pengurusan sukan membuat pemantauan dan penilaian dalam
pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah mengikut garis paduan yang telah ditetapkan. Pihak pengurusan sukan
membuat pemantauan ke atas kehadiran murid dalam aktiviti sukan kerana sebahagian besar markah murid
dalam aktiviti sukan diberi berdasarkan kepada kehadiran murid dalam aktiviti sukan yang dijalankan di
sekolah. Menurut KPM (2011), penilaian terhadap murid dalam pelaksanaan dasar 1M1S memberi tumpuan
kepada kehadiran, penglibatan dan penyertaan murid dalam aktiviti sukan. Menurut Bahagian Pengurusan
Sekolah Harian (2010), kehadiran, penyertaan dan pencapaian murid dalam kegiatan kokurikulum
termasuklah sukan dan permainan hendaklah direkod dan diberi penilaian.
7.10 Tahap Penglibatan Sebenar Murid Dalam Pelaksanaan Dasar 1M1S
Penglibatan sebenar murid di lima buah sekolah rendah yang mempunyai kehadiran tinggi dalam
pelaksanaan dasar 1M1S secara keseluruhannya berada pada tahap yang tinggi. Item saya mengambil
bahagian dalam latihan merentas desa di sekolah mencatatkan skor min tertinggi berbanding dengan item-
item yang lain. Pertandingan merentas desa merupakan program yang wajib dijalankan oleh semua sekolah
pada setiap tahun. Menurut Bahagian Sukan, KPM (2011), merentas desa merupakan program sukan umum
yang wajib diambil bahagian oleh setiap murid dalam dasar 1M1S. Item jumlah masa saya melibatkan diri
dalam latihan sukan dan permainan di sekolah dalam tempoh masa seminggu mencatatkan skor min yang
terendah berbanding dengan item-item yang lain. Menurut Bahagian Sukan, KPM (2011), murid-murid di
sekolah rendah perlu melibatkan diri dalam dasar 1M1S sekurang-kurangnya 60 minit seminggu. Walaupun
jumlah masa yang murid terlibat dalam latihan sukan dan permainan di sekolah tidak berada pada tahap
yang membanggakan, namun pada puratanya murid meluangkan masa satu hingga dua jam untuk
mengambil bahagian dalam latihan sukan dan permainan di sekolah seperti yang disarankan oleh KPM.
7.11 Kekangan-kekangan Yang Dihadapi Oleh Setiausaha Sukan

Dalam tema 1 iaitu “Sumber pembanguan sukan”, informan telah menyatakan bahawa sekolah
menghadapi masalah kekurangan sumber untuk membangunkan sukan di sekolah. Sekolah mengalami
kekurangan sumber dari segi infrastruktur, kewangan dan peralatan sukan. Menurut Lim dan Ahmad
Tajuddin (2004), peralatan yang mencukupi meningkatkan kadar kepuasan pengguna. Peralatan sukan yang
tidak mencukupi dan tidak dapat menampung bilangan murid yang ramai menghalang keberkesanan
pelaksanaan sukan di sekolah.
Dalam tema 2 iaitu “Kelayakan”, informan menyatakan bahawa sekolah kekurangan guru sukan
yang bertauliah dalam bidang sukan dan permainan yang sedia ada di sekolah. Walaupun guru pernah
mendapat latihan dalam sesuatu sukan dan permainan ketika mereka berada di maktab perguruan. Akan
tetapi, apa yang mereka belajar tidak semestinya bersesuaian dengan sukan dan permainan yang sedia ada di
sekolah. Kekurangan jurulatih sukan yang bertauliah menyebabkan guru di sekolah terpaksa dilantik sebagai
guru penasihat sukan dan permainan.
Dalam tema 3 iaitu “Pengabaian sukan”, informan mengakui bahawa penekanan kepada pencapaian
akademik daripada guru besar, guru-guru dan ibu bapa terus menyumbang kepada berlakunya pengabaian
sukan di sekolah. Guru besar dan guru-guru di sekolah terlalu mementingkan prestasi murid dari segi
akademik menyebabkan budaya bersukan tidak dapat dipupuk dalam kalangan murid di sekolah. Sehingga
hari ini, masih terdapat ibu bapa yang berpendapat bahawa penglibatan aktif dalam sukan akan menjejaskan
pencapaian murid. Berdasarkan dapatan kajian Lumpkin dan Favor (2012), atlet sekolah mempunyai purata
nilai gred yang lebih tinggi dan kadar tamat pengajian yang lebih tinggi berbanding dengan mereka yang
bukan atlet di sekolah.
Dalam tema 4 iaitu “Peranan setiausaha sukan”, informan menyatakan bahawa mereka memegang
banyak jawatan yang lain di sekolah selain daripada jawatan setiausaha sukan. Ini menyebabkan setiausaha
sukan keliru akan peranan yang mereka mainkan di sekolah. Mereka tidak dapat memberi fokus kepada
pengurusan sukan kerana beban tugas lain yang banyak di sekolah. Dapatan kajian yang sama juga
dijelaskan oleh Abdull Sukor, Abdul Rahim dan Mohamad Yazi (2006) di mana secara puratanya setiap
guru di sekolah memegang sekurang-kurangnya dua jawatan dalam setiap bahagian kurikulum, hal ehwal
murid dan kokurikulum.
7.12 Cadangan Penambahbaikan Bagi Pelaksanaan Dasar 1M1S

Dalam tema 1 iaitu “Profesionalisme guru dalam bidang sukan”, informan telah mencadangkan
supaya guru penasihat sukan dan permainan yang dilantik di sekolah perlu mempunyai kepakaran dalam
sesuatu sukan dan permainan. Pendapat ini selari dengan saranan Bahagian Sukan, KPM (2011) yang
menyatakan bahawa dalam memilih dan melantik guru penasihat kelab sukan sekolah, pihak pengurusan
perlulah mengambil kira aspek-aspek kepakaran sedia ada daripada guru-guru itu sendiri. Kepakaran ini
merujuk kepada penglibatan guru tersebut dari bangku sekolah lagi, di Institut Pendidikan Guru (IPG) atau
di Universiti. Bagi guru-guru khasnya guru penasihat sukan dan permainan yang tidak mempunyai
pengetahuan dan kemahiran dalam bidang sukan, mereka perlu mengikuti kursus yang ditawarkan oleh
KPM, JPN ataupun PPD.
Dalam tema 2 iaitu “Sumber yang lengkap dan mencukupi”, informan telah mencadangkan supaya
pihak KPM boleh memberi peruntukan yang secukupnya bagi tujuan membangunkan sukan di sekolah.
Peruntukan yang mencukupi daripada KPM dapat memastikan aktiviti-aktiviti sukan di sekolah dapat
dijalankan seperti yang dirancangkan. Walau bagaimanapun, untuk meningkatkan keberkesanan
pelaksanaan sukan di sekolah, sumbangan daripada pihak luar seperti PIBG dan pihak swasta amat
diperlukan. Cadangan ini selari dengan dapatan kajian yang telah diperolehi oleh Husaina Banu, Ranjeetham
dan Muhammad Faizal (2015) di mana responden kajian menyokong sepenuhnya terhadap bantuan PIBG
dan NGO dalam mengatasi kekurangan peruntukan kewangan. Selain daripada peruntukan dan sumber
kewangan, pembangunan infrastruktur yang lengkap penting untuk menjayakan aktiviti sukan di sekolah.
Cadangan ini menepati saranan Bahagian Sukan, KPM (2011) yang menyatakan bahawa kemudahan
prasarana sukan dan peralatan sukan merupakan elemen yang mempengaruhi pelaksanaan program sukan di
sekolah.
Dalam tema 3 iaitu “Perubahan sikap”, informan telah mencadangkan agar guru dapat mengubah
sikap terhadap pelaksanaan sukan di sekolah dengan lebih kreatif dalam menjalankan tanggungjawab yang
diamanahkan. Menurut Abdullah Sani Yahaya (2005), keberkesanan pelaksanaan gerak kerja kokurikulum
bidang sukan dan permainan di sekolah bergantung kepada guru yang dipertanggungjawabkan menjalankan
tugas dan melaksanakan gerak kerja berkenaan. Bahagian Sukan, KPM (2011) juga menyarankan agar guru-
guru bertindak dengan lebih kreatif melalui pelaksanaan modified games bagi mengatasi masalah
kekurangan ruang dan peralatan sukan di sekolah. Selain itu, lapisan masyarakat terutamanya ibu bapa perlu
diberi kesedaran mengenai kepentingan penglibatan aktif murid-murid dalam kegiatan sukan di sekolah.
Kajian Mohd Samri dan Mohd Anizu (2006) menunjukkan bahawa penglibatan secara aktif dalam bidang
sukan tidak mempengaruhi pencapaian akademik bahkan dari segi kecemerlangan, mereka lebih baik
berbanding dengan pelajar yang tidak aktif bersukan.
8.0 Rumusan
Kajian ini memberi maklum balas yang menyeluruh mengenai pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah.
Bagi menentukan kejayaan pelaksanaan dasar 1M1S di sekolah, setiausaha sukan sebagai pengurus
pertengahan sukan dan permainan memainkan peranan yang amat penting dalam mengurus segala hal
berkaitan dengan sukan di sekolah. Maka pihak sekolah haruslah memandang serius terhadap isu
kompetensi setiausaha sukan dalam mengurus sukan di sekolah. Pengurusan sukan dari segi pemantauan
dan penilaian haruslah dilaksanakan sepanjang tahun di sekolah bagi melicinkan lagi proses pelaksanaan
dasar 1M1S di sekolah. Penglibatan sebenar murid dalam aktiviti sukan dan permainan perlu dikaji semula
oleh pihak sekolah bagi memastikan murid-murid bukan setakatnya hadir di sekolah sahaja, tetapi mereka
mengambil bahagian dalam aktiviti sukan dan permainan seperti yang disarankan oleh KPM.
Kesimpulannya, kejayaan dasar 1M1S bergantung kepada kerjasama daripada semua pihak termasuklah
KPM, JPN, PPD, pihak sekolah, ibu bapa, murid dan agensi-agensi swasta yang lain. Oleh yang demikian,
semua pihak yang terlibat perlu berganding bahu bagi memastikan objektif dasar 1M1S tercapai.
RUJUKAN
Abdull Sukor Shaari, Abd. Rahim Romle dan Mohamaad Tazi Kerya (2006). Beban Tugas Guru Sekolah
Rendah. Seminar Kebangsaan Kepimpinan dan Pengurusan Sekolah. 12-14 Februari. Alson Klana
Resort, Seremban.
Abdullah Sani Yahaya (2005). Mengurus Sekolah. Kuala Lumpur: PTS Professional Publishing Sdn. Bhd.
Azizi Hj. Yahaya, Shahrin Hashim, Yusof Abd Muthalib dan Noordin Hj. Yahaya (2002). Keberkesanan
Aktiviti Ko-Kurikulum (Sukan): Perbandingan di antara Sekolah Menengah Teknik dan Sekolah
Menengah Akademik Harian. International Conference on Education For All. 1-2 Oktober.
Renaissance Palm Garden Hotel, Putrajaya.
Bahagian Pengurusan Sekolah Harian, KPM (1995). Surat Pekeliling Ikhtisas Bil 1/1995. Keselamatan Diri
Pelajar Semasa Pengajaran Pendidikan Jasmani dan Kesihatan Serta Kegiatan Kokurikulum dan
Sukan Di Dalam dan Di Luar Kawasan Sekolah (KP(BS)8591/Jld.VIII(83)).
Bahagian Pengurusan Sekolah Harian, KPM (2000). Surat Pekeliling Ikhtisas Bil 9/2000. Panduan
Keselamatan Diri Pelajar Semasa Pengajaran Pendidikan Jasmani dan Kesihatan serta Kegiatan
Kokurikulum dan Sukan Di Dalam dan Di Luar Kawasan Sekolah (KP(BS)8591/Jld.XVI(9)).
Bahagian Pengurusan Sekolah Harian, KPM (2010). Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 16/2010: Pelaksanaan
Dasar Satu Murid Satu Sukan (1M1S) (KP(BPSH-SPDK)201/005/01/Jld.3(14)). Dicapai Oktober
20, 2015, sumber daripada
http://www.moe.gov.my/upload/galeri_awam/pekeliling/1291275129.pdf
Bahagian Sukan, KPM (2011). Buku Panduan Pelaksanaan Dasar Satu Murid Satu Sukan (1M1S).
Putrajaya: Bahagian Sukan, Kementerian Pelajaran Malaysia.
Braun, V. dan Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in
Psychology, 3(2), (ms. 77- 101).
Husaina Banu Kenayathulla, Ranjeetham Subramaniam dan Muhammad Faizal A. Ghani (2015). Jurnal
Kepimpinan Pendidikan. Pengurusan Kewangan Di Sekolah Jenis Kebangsaan Tamil Di Kuala
Kangsar, Perak: Satu Kajian Kes. 1(4), 62-82.
Institut Terjemahan Negara Malaysia Berhad (2011). Sudut Pandang Muhyiddin Yassin. Kuala Lumpur:
Institut Terjemahan Negara Malaysia Berhad.
Jacob Jacoby dan Michael S. Matell (1971). Journal of Marketing Research. Three-Point Likert Scales Are
Good Enough. 8(1), 495-500. Dicapai Februari 15, 2016, sumber daripada
https://archive.ama.org/archive/ResourceLibrary/JournalofMarketingResearch(JMR)/documents/49
97896.pdf
Jamaliah Jalaludin (2008). Komitmen Guru-guru Terhadap Pengurusan Kokurikulum di Sekolah

Kebangsaan di Negeri Johor. Tesis Sarjana Muda. Skudai: Universiti Teknologi Malaysia.
Lim Khong Chiu dan Ahmad Tajuddin Othman (2004). Pengurusan Pendidikan. Pengurusan Peralatan dan
Implikasinya Terhadap Program Sukan dan Rekreasi. 4(2), 53-61
Lumpkin, A., dan Favor, J. (2012). Journal of Sport Administration and Supervision. Comparing the
academic performance of high school athletes and non-athletes in Kansas in 2008-2009. 4(1), 41-
62.
Md. Yusof Md. Yunos (2008). Pengetahuan, Kemahiran dan Sikap Setiausaha Sukan di dalam Mengurus
Sukan Sekolah. Tesis Sarjana Muda. Skudai: Universiti Teknologi Malaysia.
Mohd. Najib Abdul Ghafar (2003). Reka bentuk tinjauan: Soal selidik pendidikan. Skudai: Universiti
Teknologi Malaysia.
Mohd Samri Mohd Noor dan Mohd Anizu Haji Mohd Nor (2006). Penglibatan Mahasiswa Secara Aktif
dalam Bidang Sukan di Peringkat Universiti dan Kesannya Terhadap Pencapaian Akademik.
National Student Development Conference (NASDEC). 8-9 Ogos. Kuala Lumpur, Malaysia.
Shahril @ Charil Marzuki (2006). Mengurus Kewangan Sekolah (Edisi Kedua). Kuala Lumpur: PTS
Professional Publishing Sdn. Bhd.
Wan Nurayunee Wan Zulkifli dan Najib Ahmad Marzuki (2013). Jurnal Psikologi dan Kaunseling
Perkhidmatan Awam Malaysia. Kecerdasan Spiritual dan Hubungannya dengan Kepuasan Kerja
dalam Kalangan Kakitangan Jabatan Kebajikan Masyarakat. 4, 33-52. Dicapai Februari 15, 2016,
sumber daripada https://www.google.com.my/search?
newwindow=1&q=Wan+Nurayunee+dan+Najib+Ahmad+
%282013%29%2C+&oq=Wan+Nurayunee+dan+Najib+Ahmad+
%282013%29%2C+&gs_l=serp.12...858901.858901.0.860082.1.1.0.0.0.0.327.327.3-
1.1.0....0...1c.2.64.serp..0.0.0.GMTy9Rc4Hag
Zuber Hassan (2011, Januari 05). Dasar 1M1S perkasa sukan sekolah. Utusan Malaysia. Dicapai Oktober
20, 2015, sumber daripada http://jpjkipti.blogspot.my/2011/01/assalamualaikum-salam-
sejahtera.html
Kepimpinan Distributif Dalam Kalangan Pengurusan

Sekolah Rendah DI Zon Jorak Muar
Tan Boon Chai
boonchaitan8895@hotmail.com
Fakulti Pendidikan
Universiti Teknologi Malaysia
Abstrak
Kepimpinan distributif ialah satu bentuk kepimpinan secara berkumpulan yang memberi pengupayaan
kepada subordinat.Kepentingan memiliki pengetahuan kepimpinan distrbutif dalam golongan pengurusan
amatlah perlu dalam memimpin sesebuah sekolah.Keupayaan mengamalkan kepimpinan distributif mampu
meningkatkan prestasi sekolah ke tahap yang lebih tinggi.Kajian ini bertujuan untuk mengenal pasti tahap
pengetahuan dan amalan kepimpinan distrbutif dalam kalangan golongan pengurusan di sekolah-sekolah
rendah zon Jorak, Muar.Data diambil daripada 40 orang pengurusan di sekolah-sekolah rendah di zon Jorak,
Muar Johor. Tahap pengetahuan dan amalan kepimpinan distributif diukur menggunakan soal selidik yang
diubahsuai daripada Distributed Leadership Inventory oleh Hulpia et.al (2009) dan Leadership Practices
Inventory ( LPI) oleh Kouzes & Posner (1995). Statical Package For Social Science(SPSS) versi 22
digunakan dalam menganalisis data. Ujian t digunakan untuk menguji perbezaan tahap pengetahuan dan
amalan kepimpinan distributif berdasarkan jantina dan jenis sekolah, manakala kolerasi pearson digunakan
untuk mengkaji hubungan kolerasi antara pengetahuan kepimpinan distributif dengan amalan kepimpinan
distributif. Hasil dapatan menunjukkan tahap pengetahuan kepimpinan distributif adalah tinggi dengan min
4.27 dan amalan kepimpinan distributif juga tinggi dengan min 4.39. Ujian t menunjukkan tidak wujud
perbezaan yang signifikan antara tahap pengetahuan berdasarkan jantina dan jenis sekolah.Namun begitu,
kajian dmenunjukkan bahawa amalan kepimpinan distributif tidak wujud perbezaan antara jantina tetapi
tidak untuk antara jenis sekolah yang dikaji.Analisis Pearson menunjukkan bahawa wujud hubungan yang
tinggi antara pengetahuan kepimpinan distributif dengan amalan kepimpinan distributif.
Kata Kunci : Kepimpinan Distributif ( Distributive Leadership), pengetahuan, amalan kepimpinan distributif
PENGENALAN
Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025 yang telah dilancarkan pada tahun 2013 oleh
Menteri Pendidikan pada masa itu, Tan Sri Muhyddin Yassin yang bertujuan untuk menambahbaik sistem
pendidikan di Malaysia. Gelombong 2 (2016-2020) pula menyediakan skim bagi menambahbaikan
pemilihan dan mengukuhkan proses lantikan pengetua menfokuskan kepada amalan kepimpinan distributif
dalam kalangan pemimpin sekolah.Kementerian telah merancang untuk membina keupayaan kepimpinan
sekolah dengan penyediaan satu standard profesionalisme dan kebertanggungjawaban yang lebih
tinggi.Dalam anjakan ini, kerajaan telah menggariskan usaha memartabatkan profesion keguruan dan
menganjak ke arah kepimpinan distributif.. (Nurulaim Asykin, 2013 ) Pada tahun 2009, kepimpinan
distributif telah mula dibincangkan di Malaysia secara serius di mana kepimpinan distributif membawa
makna pemimpin di dalam sesebuah organisasi bersedia dan sentiasa melakukan pembahagian kuasa
kepimpinannya mengikut tahap pengetahuan bawahan yang lain. Teras utama kepada kepimpinan distributif
ini ialah kepercayaan dan hubungan interpersonal antara pemimpin atasan dengan semua pemimpin disetiap
peringkat dalam organisasi mereka dengan memberi kebebasan kepada para pemimpin bawahan mereka.
Mengikut Elmore (2000), kepimpinan distributif sebagai melaksanakan tugas kepimpinan secara
bersama dan saling bertanggungjawab ke arah satu matlamat bersama atau matlamat untukmenambahbaikan
sesebuah organisasi.Justeru itu, pengurusan pendidikan kini semakin menfokuskan kepada kepimpinan
dalam bentuk perkongsian yang dikonsepkan sebagai kepimpinan distributif ( Hulpia, Devos & Keer 2010).
Hal ini selari dengan munculnya kajian-kajian terhadap kepimpinan distributif yang mula berkembang
dalam bidang kepemimpinan ( Harris 2012, Hulpia, Devos & Keer 2010). Kepimpinan distributif dipercayai
bukan sahaja dapat mengatasi masah pengajaran pembelajaran, meningkatkan peranan pekerja dan
mengurangkan jurang antara pemimpin dengan pekerja ( Gronn 2008).Menurut Hopkins and Jackson 2002,
kepimpinan distributif merupakan bakat kepimpinan yang terdapat pada diri seseorang individu diserahkan
untuk dimanfaatkan kepada kepentingan organisasi. Lemberi et.al 1995 menyatakan pada masa kini,
seseorang pemimpin tidak lagi mampu berkhidmat sebagai pemimpin instruksional untuk seluruh sekolah
tanpa penglibatan yang kuat dan teguh dari para pendidik lain.
Kajian yang dijalankan oleh Jamallulail et al., (2013) yang menganalisis hubungan amalan
kepemimpinan distributif guru besar dengan motivasi guru di sekolah kebangsaan di Port Klang.Dapatan
kajian menunjukkan hubungan signifikan yang lemah bagi kepemimpinan distributif dengan motivasi
guru.kajian yang dilaksanakan oleh Buckner (2000), didapati bahawa kebanyakan pemimpin kurang
menggunakan kepimpinan distributif di sekolah, mereka sering memberi bimbangan kepada guru daripada
menyerah sesuatu tugas kepada para guru untuk dipimpin.kajian Kepimpinan Distributif Sekolah Menengah
Di Daerah Kangar Perlis oleh Nurulaim Asyikin dan Suhaida (2013), didapati bahawa kepimpinan
distributif di sekolah adalah pada tahap sederhana sahaja. Oleh yang demikian, kajian ini dijalankan bagi
menjawab persoalan berikut :
i. Apakah tahap pengetahuan kepimpinan distributif dalam kalangan pengurusan sekolah rendah di
zon Jorak Muar ?
ii. Apakah tahap amalan kepimpinan distributif dalam kalangan pengurusan sekolah rendah di zon
Jorak Muar ?
iii. Adakah terdapat perbezaan tahap pengetahuan kepimpinan distributif dalam kalangan pengurusan
sekolah rendah di zon Jorak Muar mengikut jantina dan jenis sekolah ?
iv. Adakah terdapat perbezaan tahap amalan kepimpinan distributif dalam kalangan pengurusan
sekolah rendah di zon Jorak Muar mengikut jantina dan jenis sekolah ?
v. Adakah terdapat hubungan yang signifikan antara tahap pengetahuan dengan tahap amalan
kepimpinan distributif dalam kalangan pengurusan sekolah rendah di zon Jorak Muar ?
SOROTAN LITERATUR
Kepimpinan Distributif
Menurut Gronn (2002), distributif sebagai kepimpinan, dimana ia membenarkan pentaksiran yang berbeza
tentang kepimpinan tradisonal, perseorangan dan ketua yang berani. Kepimpinan distributif ialah satu status
yang menunjukkan seseorang individu, satu agregat untuk membezakan individu, sebilangan kecil daripada
individu yang beraksi dalam pertunjukkan atau sebilangan besar ahi unit organisasi. Bennis & Nanus
(1985) mendefiniskan distributif sebagai kemampuan untuk memberi kuasa kepada yang lain dengan tujuan
membawa perubahan yang besar dalam bentuk, sifat dan fungsi kebanyakan fenomena. Menurut Spillane
(2006) menyatakan bahawa kepimpinan distributif merupakan satu pemikiran kerangka kerja dalam
menganalisis kepimpinan di luar kebiasaan dengan lebih ramai individu dilibatkan sebagai pemimpin baik
secara rasmi, tidak rasmi atau ad-hoc.
Menurut Harris (2008), teori kepimpinan distribusi mengenalpasti ramai yang berupaya dan
berpotensi menjadi pemimpin dalam sesebuah orgnaisasi. Walaubagimanapun beliau menegaskan kunci
utama kejayaan kepimpinan distribusi bergantung kepada bagaimana ia dipermudahkan, digerakkan dan
diberi sokongan. Menurut Harris (2008), kajian oleh Spillane et al. (2001) tentang amalan kepimpinan
distribusi, hasil kajian menyifatkan pandangan terkini tentang asas aktiviti kepimpinan distribusi adalah
hubungan dan interaksi sosial dalam sesebuah organisasi.
Cuban (1988), menyatakan bahawa distributif membenarkan kita menimbangkan dimensi
pengurusan kepimpinan dengan mengekalkan syarat yang perlu bagi membantu sesebuah organisasi
mencapai matlamat semasa. House dan Aditja (1997), mendefinisikan kepimpinan distributif sebagai proses
kepimpinan yang tidak boleh dipandang ringan dalam mengenali tabiat seseorang.
Pengetahuan Distributif
Kepimpinan distributif dalam sesebuah organisasi memerlukan pengetahuan, kepakaran dan kebijaksanaan
seseorang pemimpin dalam mengurus organisasi.Dalam kajian ini, tahap pengetahuan kepimpinan distributif
dalam kalangan pengurusan sekolah telah dikaji.Pengetahuan kepimpinan distributif yang dikaji adalah
merangkumi dimensi misi, visi dan matlamat, budaya sekolah dan perkongsian tanggungjawab.
Misi ialah tugas khusus yang dipertanggungjawabkan kepada atau yang akan dilakukan oleh
seseorang atau sesuatu kumpulan. Visi pula bermaksud tanggapan dan pandangan yang jauh dan mendalam,
terutamanya yang berkaitan dengan perkembangan masa depan. Matlamat pula merupakan sesuatu yang
ingin dicapai, tujuan atau sasaran.DuFour dan Eaker (1998) mentakrifkan misi sebagai tujuan sesebuah
organisasi.Gordon, (2005) mentakrifkan visi sekolah disifatkan sebagai satu platform pendidikan di mana
kepercayaan-kepercayaan organisasi mewujudkan norma-norma organisasi.
Budaya sekolah merangkumi nilai-nilai, kepercayaan-kepercayaan dan norma kepada profesion
pendidik. ( Murphy, 2005). Budaya diasaskan atas norma organisasi bagaimana individu berfikir, merasai
dan bertindak. Budaya sekolah boleh menggalakkan kerjasama atau pengasingan, menggambarkan guru-
guru sebagai kolaborasi atau saling berlawanan dan menggalakkan pencapaian pelajar atau dengan
penerusan status quo.
Konsep perkongsian tanggungjawab ialah bahawa aktiviti kepimpinan seharusnya bukan menjadi
tanggungjawab seseorang individu sahaja tetapi perlu dikongsi sntara setiap orang dalam sesebuah
organisasi tersebut.( Storey , 2004). Individu berkongsi tanggungjawab kepimpinan yang perlu diberi masa
untuk berkolaborasi dan sumber seperti pembangunan professional yang teratur untuk kakitangan belajar
dan berkembang.( Gordon, 2005).
Amalan Distributif
Hall dan Wallance (1996), amalan-amalan kepimpinan distributif harus wujud dan dijadi amalan kepada
seseorang pemimpin dalam mengurus, mentadbir dan membangunkan organisasi sebagai usaha dalam
mencapai obejktif organisasi.Dalam konteks sekolah, keupayaan dan kemampuan seseorang pengetua dalam
mengamalkan amalan-amalan kepimpinan distributif mampu membawa sekolah ke arah kecemerlangan.
Sebagai seorang pemimpin di dalam sesebuah organisasi, seharusnya menjadi contoh kepada
seluruh bawahan.Memparmerkan contoh bermaksud dijadikan contoh, teladan, atau model dalam
organisasi.Dalam konteks sekolah, pengetua perlu sentiasa memparmerkan contoh kepada guru-guru, staf
sokongan, murid-murid dan masyarakat.Segala tingkah laku yang postif perlu ditunjukkan supaya dapat
dijadi contoh dalam usaha membangunkan sekolah untuk terus cemerlang.
Menginsipirasi perkongsian visi merujuk kepada usaha pemimpin dalam berkongsikan visi dan misi
organisasi kepada bawahan.Dalam konteks sekolah, merujuk kepada usaha pengetua dalam menyebarkan
visi dan misi sekolah kepada guru-guru sebagai usaha bersama ke arah pencapaian sekolah prestasi
cemerlang. Dalam dimensi ini, pengetua akan sentiasa menjadi pedoman dalam memimpin guru-guru
memahami visi dan misi sekolah yang disasarkan.
Dalam amalan mencabar proses, pengetua akan sentiasa menggalakkan guru-guru dalam mencari
peluang kerja yang wujud dalam organisasi. Sebagai pemimpin di sekolah, pengetua akan menggalakkan
guru-guru mencabar diri dalam melakukan sesuatu tugas yang diturun kepadanya. Gordon, 2004, pengetua
akan menggalakkan guru-guru sentiasa mencari pelbagai inovatif atau pembaharuan dalam melaksanakan
tugas. Keupayaan mencabar proses yang baharu dapat membantu organisasi menyahut persaingan yang
penuh dengan cabaran.
Sebagai pemimpin dalam organisasi, tindakan atau tugasan harus disebar atau diturunkan kepada
pihak bawahan supaya proses atau aliran kerja dalam organisasi dapat berjalan dengan lancar. Dalam
konteks sekolah, pengetua perlu sentiasa membina hubungan kerjasama bersama guru-guru dan sentiasa
menggalakkan guru-guru dalam menerima dan membenarkan mereka bertindak serta mengambil tindakan
yang proaktif.Pengetua juga perlu sentiasa mendengar pandangan dan memberi galakan dan sokongan
kepada guru-guru untuk bertindak. Pengetua juga boleh menggalakkan guru-guru dalam menentukan gaya
sendiri untuk bertindak.
Pemberian galakan dan sokongan yang penuh kepada bawahan harus dimainkan oleh seseorang
pemimpin dalam usaha membangunkan organisasi.Dalam konteks sekolah, pengetua perlu sentiasa memberi
galakan dan sokongan kepada guru-guru dalam melaksanakan segala tindakan yang membantu
meningkatkan pencapaian sekolah.Misalnya, pengetua boleh memuji guru-guru yang memberi sumbangan
idea kepada sekolah, memberi penghargaan kepada guru yang melaksanakan kerja dengan efektif dan
sempurna dan pengiktiran kepada guru yang memberi sumbangan.
METODOLOGI KAJIAN
Secara khususnya kajian ini menggunakan kaedah kuantitatif sepenuhnya dalam mengumpul dan
menganalisis data.Kajian ini telah menggunakan kaedah soal selidik dalam mengumpul data. Kaedah
penyelidikan ini sesuai digunakan dalam pelbagai bidang terutamanya dalam bidang sains sosial dan
pendidikan dengan tujuan mendapatkan pandangan subjek mengenai sesuatu isu dan masalah (Chua, 2006,
Mohd Najib, 1999)
Dalam kajian ini tidak wujud persampelan kerana 40 responden kajian merupakan populasi
kajian.40 responden kajian dipilih daripada golongan pengurusan di 10 buah sekolah rendah di zon Jorak.
Instrumen pengetahuan kepimpinan distributif yang dikaji adalah merangkumi dimensi misi, visi
dan matlamat, budaya sekolah dan perkongsian tanggungjawab yang diambil daripada Distributed
Leadership Readiness Scale ( DLRS) berdasarkan kajian Elmore (2003).Instrumen amalan-amalan
kepimpinan distributif yang diambil daripada Leadership Practice Inventory (LPI) ( Kouzes& Posner, 1995)
adalah pengetua seharusnya memparmerlkan contoh, menginspirasi perkongsian visi, mencabar proses,
membolehkan orang lain bertindak dan memberi galakan.
Dalam menganalisis perbezaan antara jenis sekolah, maka kajian ini telah memilih lima buah
Sekolah Jenis Kebangsaan dan lima buah Sekolah Kebangsaan. Kaedah analisis data yang digunakan ialah
kaedah analisis deskriptif, t-test dan kolerasi.
DAPATAN KAJIAN
Bahagian ini melaporkan dapatan kajian seperti berikut,
Tahap Pengetahuan Kepimpinan Distributif Dalam Kalangan Pengurusan Sekolah
Jadual 1 : Analisis Tahap Pengetahuan Kepimpinan Distributif

N Min Mak Min Sisihan Piawai
Pengetahuan 40 4.00 5.00 4.27 .36374
Valid N (listwise) 40
Hasil analisis telah menunjukkan tahap pengetahuan kepimpinan distributif dalam kalangan golongan
pengurusan sekolah di sekolah-sekolah zon Jorak Muar adalah pada tahap yang tinggi dengan min 4.27.
Amalan Kepimpinan Distributif Dalam Kalangan Pengurusan Sekolah
Jadual 2 : Analisis Amalan Kepimpinan Distributif

N Min Mak Min Sisihan Piawai
Amalan 40 4.00 5.00 4.39 .35886
Valid N (listwise) 40
Hasil kajiantelah menunjukkan amalan kepimpinan distributif dalam kalangan golongan pengurusan sekolah
di sekolah-sekolah zon Jorak Muar adalah pada tahap yang tinggi dengan min 4.39.
Perbezaan Tahap Pengetahuan Mengikut Jantina dan Jenis Sekolah
Jadual 3 : Analisis Tahap Pengetahuan Mengikut Jantina

Sisihan F Nilai
Jantina N Min Piawai Signifikan
Pengetahuan Lelaki 14 4.2905 .43646
3.467 0.782
Perempuan 26 4.2564 .32698
Hasil analisis yang menggunakan T-Test menunjukkan tidak wujud perbezaan tahap pengetahuan
kepimpinan distributif antara jantina dalam kalangan golongan pengurusan sekolah rendah di sekolah-
sekolah zon Jorak.Ini kerana hasil kajian menunjukkan nilai alfa yang memaparkan nilai yang lebih besar
darpada 0.05 iaitu 0.782.
Jadual 4 :Analisis Tahap Pengetahuan Mengikut Jenis Sekolah

F
Sisihan Nilai
Sekolah N Min Piawai Signifikan
Pengetahuan Sekolah 7.508
20 4.1567 .29362
Kebangsaan
0.051
Sekolah Jenis
20 4.3800 .39889
Kebangsaan Cina
Hasil analisis yang menggunakan T-Test menunjukkan tidak wujud perbezaan yang signifikan antara tahap
pengetahuan kepimpinan disitributif dengan jenis sekolah dalam kalangan golongan pengurusan sekolah
rendah di sekolah-sekolah zon Jorak. Ini kerana hasil kajian menunjukkan nilai alfa yang memaparkan nilai
yang lebih besar daripada 0.05 iaitu 0.051
Perbezaan Amalan Kepimpinan Distributif Mengikut Jantina dan Jenis Sekolah
Jadual 5 : Analisis Amalan Kepimpinan Distributif Mengikut Jantina

Sisihan Nilai
Jantina N Min Piawai F Signifikan
Amalan Lelaki 14 4.3429 .40376
0.381 0.560
Perempuan 26 4.4135 .33810
Hasil analisis yang menggunakan T-Test menunjukkan tidak wujud perbezaan amalan kepimpinan
distributif antara jantina dalam kalangan golongan pengurusan sekolah rendah di sekolah-sekolah zon
Jorak.Ini kerana hasil kajian menunjukkan kesemua nilai alfa yang memaparkan nilai yang lebih besar
darpada 0.05.
Jadual 6 : Analisis Amalan Kepimpinan Distributif Mengikut Jenis Sekolah

Sisihan Nilai
Sekolah N Min Piawai F Signifikan
Amalan Sekolah Kebangsaan
4.2600 .32590
20
0.339 0.21
Sekolah Jenis
4.5175 .35104
Kebangsaan Cina 20
Hasil analisis yang menggunakan T-Test menunjukkan wujud perbezaan yang signifikan antara amalan
kepimpinan disitributif dengan jenis sekolah dalam kalangan golongan pengurusan sekolah rendah di
sekolah-sekolah zon Jorak.Ini kerana hasil kajian menunjukkan nilai alfa yang memaparkan nilai yang lebih
kecil daripada 0.05.iaitu 0.021.
Hubungan Korelasi Tahap Pengetahuan dan Amalan Kepimpinan Distributif
Jadual 7 : Analisis Korelasi Tahap Pengetahuan dan Amalan

Kepimpinan Distributif
Korelasi
Pengetahuan Amalan
Pengetahuan Pearson Correlation 1 .900**
Sig. (2-tailed) .000
N 40 40
Amalan Pearson Correlation .900** 1
Sig. (2-tailed) .000
N 40 40
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Hasil analisis yang menggunakan kolerasi Pearson menunjukkan wujud hubungan yang sangat kuat antara
tahap pengetahuan kepimpinan distributif dengan amalan kepimpinan disitributif dalam kalangan golongan
pengurusan sekolah rendah di sekolah sekolah zon Jorak.Ini kerana hasil kajian nilai Pearson .900
menunjukkan wujud hubungan yang berada pada tahap yang sangat tinggi.
PERBINCANGAN
Persoalan 1 : Apakah tahap pengetahuan kepimpinan distributif dalam kalangan pengurusan sekolah
rendah di zon Jorak Muar ?
Bourne (2002) telah merumuskan bahawa penggunaan KPI oleh pemimpin sesebuah organisasi dalam
pengukuran prestasi organisasi dapat difokuskan kepada tiga perkara utama iaitu menjelaskan hala tuju,
mengaplikasikan sistem pengukuran prestasi dan penilaian semula terhadap prestasi yang disasarkan dalam
menentukan kejayaan sesebuah organisasi.Selain itu, program penandaarasan sekolah sering menjadikan
sekolah sebagai tempat pembelajaran bukan sahaja untuk pihak pentadbiran tetapi juga kepada guru-guru
mahupun pihak luar. Program penandaarasan yang sering diaplikasikan oleh sekolah mendorong kepada
golongan pengurusan mempunyai tahap pengetahuan kepimpinan distributif yang tinggi dalam
melaksanakan operasi sekolahDuFour dan Eaker (1998) sebagai golongan pengurusan perlu mengetahui
kemajuan sekolah berasaskan pelan pembangunan sekolah yang disasarkan pada awal tahun. Golongan
pengurusan akan memimpin guru-guru dalam membentuk pelan-pelan mengikut panitia masing-
masing.Golongan pengurusan, mereka sentiasa mengalakkan sekolah menyokong inovasi dan cetusan idea
penyampaian baru daripada guru-guru.Kebijaksanaan pengetua memberi pengupayaan kepada orang-orang
di bawahnya dalam membantu tugas-tugas pengetua akan memberi banyak manfaat dalam menghasilkan
pengurusan dan pentadbiran sekolah yang berkesan.
Persoalan 2 : Apakah tahap amalan kepimpinan distributif dalam kalangan pengurusan sekolah rendah
di zon Jorak Muar ?
Bourne (2002) telah merumuskan bahawa penggunaan KPI oleh pemimpin sesebuah organisasi dalam
pengukuran prestasi organisasi dapat difokuskan kepada tiga perkara utama iaitu menjelaskan hala tuju,
mengaplikasikan sistem pengukuran prestasi dan penilaian semula terhadap prestasi yang disasarkan dalam
menentukan kejayaan sesebuah organisasi.Selain itu, program penandaarasan sekolah sering menjadikan
sekolah sebagai tempat pembelajaran bukan sahaja untuk pihak pentadbiran tetapi juga kepada guru-guru
mahupun pihak luar.Program penandaarasan yang sering diaplikasikan oleh sekolah mendorong kepada
golongan pengurusan mempunyai tahap pengetahuan kepimpinan distributif yang tinggi dalam
melaksanakan operasi sekolah.DuFour dan Eaker (1998) sebagai golongan pengurusan perlu mengetahui
kemajuan sekolah berasaskan pelan pembangunan sekolah yang disasarkan pada awal tahun.
Golongan pengurusan akan memimpin guru-guru dalam membentuk pelan-pelan mengikut panitia
masing-masing.Mereka sentiasa mengalakkan sekolah menyokong inovasi dan cetusan idea penyampaian
baru daripada guru-guru.Kebijaksanaan pengetua memberi pengupayaan kepada orang-orang di bawahnya
dalam membantu tugas-tugas pengetua akan memberi banyak manfaat dalam menghasilkan pengurusan dan
pentadbiran sekolah yang berkesan. Golongan pengurusan sentiasa mengingatkan golongan atasan mengenai
visi dan misi sekolah.Amalan ini sering diamalkan oleh golongan pengurusan dalam mengurus dan
mentadbir sekolah.Golongan pengurusan sentiasa menjaga kepentingan jangka panjang organisasi sekolah.
Amalan menjaga kepentingan jangka panjang organisasi sering diamalkan dimana pada awal tahun,
golongan pengurusan akan menetapkan rancangan strategik, taktikal dan operasi untuk semua bidang di
sekolah sama ada yang melibatkan pengurusan mahupun pembelajaran.
Penilaian Bersepadu Pegawai Perkhidmatan Pendidikan ( PBPPP ) telah diwujudkan untuk tujuan
membolehkan semua individu menetapkan sasaran kerja tahunan ( SKT ) pada awal tahun. Melalui SKT
yang disasarkan, golongan pengurusan akan sentiasa mengikut standard yang mereka tetapkan untuk
dilaksanakan.Golongan pengurusan sentiasa memuji guru-guru yang melaksanakan kerja dengan efektif. Ini
dapat dilihat dimana hadiah atau cenderamata akan diberi oleh golongan pengurusan kepada guru-guru yang
melaksanakan kerja dengan efektif.
Golongan pengurusan sering meminta maklum balas daripada guru-guru.Ini dapat dilihat bahawa
golongan pengurusan sering meminta maklum balas, pendapat dan idea daripada guru-guru dalam membuat
sesuatu tindakan atau keputusan. Bennett et al., 2003 pendekatan bawah ke atas adalah lebih cenderung
untuk memperolehi maklumat atau idea daripada individu atau kumpulan dalam organisasi yang sudah
dilihat oleh rakan-rakan sebagai mempunyai peranan kepimpinan atau apabila terdapat kekurangan
kepimpinan yang kukuh. Golongan pengurusan sentiasa mencari pelbagai inovatif dalam melakukan sesuatu
tugas. Gordon, 2004, pengetua akan menggalakkan guru-guru sentiasa mencari pelbagai inovatif atau
pembaharuan dalam melaksanakan tugas.
Persoalan 3 : Apakah terdapat perbezaan tahap pengetahuan kepimpinan distributif dalam kalangan
pengurusan sekolah rendah di zon Jorak Muar mengikut jantina dan jenis sekolah ?
Ketiadaan perbezaan tahap pengetahuan kepimpinan distributif antara jantina disebabkan bahawa segala
program untuk pembangunan profesionalisme guru dilaksanakan untuk semua guru tanpa jantina. Misalnya
sekolah mengadakan LDP untuk memberi latihan kepada semua guru di sekolah tersebut tanpa mengikut
jantina, maka disinilah semua guru akan disampaikan dan diberi latihan. Dengan itu, tidak wujud
perbezaaan yang signifikan antara jantina dari segi pengetahuan kepimpinan distributif.
Hal ini disebabkan LDP, PLC ataupun program peningkatan profesionalisme yang dianjurkan oleh
pihak Pejabat Pendidikan Daerah (PPD) mahupun Jabatan Pelajaran Negeri (JPN) adalah untuk semua
sekolah tanpa mengira aliran sekolah. Dari sinilah semua golongan pengurusan akan diterapkan dengan
segala kemahiran, ilmu mahupun pengetahuan berkenaan kepimpinan distributif, maka inilah yang
menyebabkan tidak wujud perbezaan antara tahap pengetahuan kepimpinan distributif antara jenis sekolah.
Persoalan 4 : Adakah terdapat perbezaan tahap amalan kepimpinan distributif dalam kalangan
pengurusan sekolah rendah di zon Jorak Muar mengikut jantina dan jenis sekolah ?
Tahap pengetahuan yang diterapkan tidak mempunyai perbezaan, maka amalan yang sepatutnya diamalkan
akan wujud persamaan. Ini adalah kerana, golongan pengurusan akan menggunakan segala pegetahuan
kepimpinan distributif dalam melaksanakan kepimpinan di sekolah.Nor Salmi & Lim Hooi Lian (2012)
dalam kajian Kesahan Inventori Nilai Integriti Dalam Kalangan Guru-Guru Sekolah Rendah telah
menunjukkan tidak wujud perbezaan yang signifikan nilai integriti antara guru-guru berdasarkan
jantina.Nursuhaila Ghazali (2008) yang mengkaji amalan kepimpinan transformational berdasarkan faktor
jantina.Hasil kajian juga menunjukkan tidak wujud perbezaan yang signifikan antara amalan kepimpinan
distributif dalam kalangan lelaki atau perempuan.Hasil kajian yang menggunakan Ujian-T telah
menunjukkan bahawa wujud perbezaan yang signifikan antara amalan kepimpinan distributif di Sekolah
Kebangsaan ataupun di Sekolah Jenis Kebangsaan Cina.
Kewujudan perbezaan antara amalan kepimpinan distributif dalam kalangan pengurusan Sekolah
Kebangsaan dengan Sekolah Jenis Kebangsaan Cina disebabkan bahawa Sekolah Jenis Kebangsaan Cina
yang dipilih dalam kajian kebanyakan merupakan Sekolah Kurang Murid ( SKM ). Dalam konsep SKM,
golongan pengurusan sering memberi peluang kepada guru-guru dalam melaksanakan tugas secara
bersama.GPK yang dilantik di sekolah merupakan jawatan lantikan dalaman.Pada pandangan mereka, kuasa
memimpin tidak dijadikan pebezaan jawatan antara mereka. Mereka masih merupakan jawantan yang sama
taraf, maka penggunaan kuasa kurang diamalkan. Mereka akan membuat kerja bersama guru tanpa mengira
jawatan yang dipegang. Disinilah dapati bahawa amalam kepimpinan distributif di Sekolah Jenis
Kebangsaan Cina adalah lebih tinggi berbanding Sekolah Kebangsaan.
Persoalan 5 : Adakah terdapat hubungan yang signifikan antara tahap pengetahuan dengan tahap amalan
kepimpinan distributif dalam kalangan pengurusan sekolah rendah di zon Jorak Muar ?
Dalam kajian, tahap pengetahuan kepimpinan distributif diperlukan oleh golongan pengurusan sebelum ia
dijadikan satu amalan. Golongan pengurusan yang ingin mengamalkan amalan kepimpinan distributif,
telebih dahulu perlu mempunyai pengetahuan dalam kepimpinan distributif.Tanpa pengetahuan kepimpinan
distributif, pasti amalan kepimpinan distributif tidak dapat dilakukan dengan baik.Nilai tahap hubungan
yang diperolehi adalah sangat tinggi, maka ini disimpulkan bahawa betapa pentingnya pengetahuan
kepimpinan distributif terhadap golongan pengurusan dalam menjadikan sesuatu amalan dalam pengurusan
sekolah.
Hairuddin dan Sallsu (2015) yang telah menjalankan kajian mengenai amalan kepimpinan distributif
terhadap komitmen guru dan kuasa guru di sekolah menengah di negara Nigeria.Hasil kajian menunjukkan
bahawa wujud hubungan yang positif antara amalan kepimpinan distributif terhadap komitmen guru dan
kuasa guru.di sekolah menengah di negara Nigeria.
CADANGAN
Setelah kajian dilaksanakan, pengkaji telah mengenalpasti dan mengemukakan beberapa cadangan sebagai
panduan untuk kajian akan datang. kaedah pengumpulan data yang berbentuk temu ramah juga boleh
dijalankan. Walaupun kaedah temu ramah memerlukan masa yang agak panjang berbanding cara soal
selidik, tetapi melalui kaedah temu ramah, keputusan yang diperolehi akan dapat memberi maklum kepada
penyelidik secara bersemuka. Selain itut, tempat kajian boleh diperluaskan. Bilangan responden juga boleh
dipertambahkan dengan diperluaskan kepadaketua bidang, ketua panitia atau guru-guru, supaya hasil
dapatan yang berkesan dapat diperolehi
KESIMPULAN
Hasil dapatan kajian yang telah dianalisis menunjukkan betapa pentingnya pengetahuan kepimpinan
distributif kepada golongan pengurusan dalam menjalankan segala urusan sekolah. Selain itu, hasil kajian
juga dapat disimpulkan bahawa golongan pengurusan sekolah rendah di zon Jorak Muar menunjukkan nilai
kepimpinan distributif yang tinggi dan ini selaras dengan Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-
2025, dimana anjakan yang kelima yang menggariskan usaha memartabatkan profesion keguruan dan
menganjak ke arah kepimpinan distributif dapat direalisasikan.
RUJUKAN
Abdulah Ghani Abdullah (2005). Kepimpinan Transformasi Pengetua dan

Penggantian Kepimpinan Sebagai Penentu Komitmen Organisasi dan Perlakuan Warga Pendidikan.Jurnal
Pendidik dan Pendidikan, 20, 53-68.XAli, H. M., & Yangaiya, S. A. (2015). Distributed Leadership
and Empowerment Influence on Teachers Organizational Commitment, 4(1), 73–84.
Bennett, N., Woods, P., Open, T., & Harvey, J. A. (2003). Distributed Leadership, 69.
Bolden, R. (2011). Distributed Leadership in Organizations: A Review of Theory and Research.

International Journal of Management Reviews, 13(3), 251–269.
Boon, Y., & Tahir, Y. (2013). Kepimpinan Tersebar dan Hubungannya dengan Tekanan dan Komitmen
Kerja, (Isqae), 375–378.
Camburn, E., Rowan, B., & Taylor, J. E. (2003). Distributed Leadership in Schools: The Case of
Elementary Schools Adopting Comprehensive School Reform Models. Educational Evaluation and
Policy Analysis, 25(4), 347–373.
Chua Yan Piaw (2008). Kaedah dan statistik penyelidikan: Kaedah penyelidikan: Analisis data skala
ordinal dan skala nominal. Kuala Lumpur: Mc-Graw Hill.
Chua Yan Piaw (2011). Kaedah dan statistik penyelidikan: Asas statistik penyelidikan (Edisi 2). Kuala
Lumpur: Mc-Graw Hill.
DeMatthews, D. (2014). Principal and Teacher Collaboration: An Exploration of Distributed Leadership in

Professional Learning Communities. International Journal of Educational Leadership and
Management, 2(2), 176–206.
Don, Y. (2014). Jurnal kepimpinan pendidikan |, 1–13.
Duignan, P., Bezzina, C., & Bezzina, M. (2006). Distributed Leadership: The Theory and the Practice.
Topkinisis.Com. Retrieved from
Education, V. (2014). Refleksi Tenaga Pengajar Terhadap Kepemimpinan Distributif dan Tekanan Kerja
dalam Pendidikan Teknik dan Vokasional Educators ’ Reflection on Distributive Leadership and Job
Stress in Technical and, 84, 17–27.
Eilis Humphreys. (2010). Distributed Leadership and Its Impact on Teaching and Learning, (May).
Ekonomika, F., Bisnis, D. A. N., & Diponegoro, U. (2014). Analisis pengaruh kepemimpinan dan keadilan
distributif terhadap kepuasan kerja.
G, Hall;L, William; L, Rutherford, l, Hord & L, H. (1984). Improving School Leadership: The Toolkit.
PDF]Effects of Three Principal Styles on School Improvement
www.ascd.org/ASCD/pdf/journals/ed_lead/el_198402_hall.pdf by G HALL - Cited by 145 - Related
articles Feb 29, 1984 - Effects of Three Principal. Styles on School. Improvement. Initiators are mo
(Vol. 41).
Gronn, P. (2003). The New Work of Educational Leaders: Changing Leadership

Practice in An Era. California: Sage Pub.
Harris, A. (2008). Distributed school leadership: Developing tomorrow’sleaders. New York: Routledge.
Harris, A. (2005). Leading or misleading? Distributed leadership and school improvement. Journal of
Curriculum Studies, 37(3), 255–265.
Harris, A. (2011). Distributed leadership: implications for the role of the principal. Journal of Management
Development, 31(1), 7–17.
Harris, A., & Leadership, E. (2013). 1 | Page, 41(5), 1–16.
Harris, A., Leithwood, K., Day, C., Sammons, P., & Hopkins, D. (2007). Distributed leadership and
organizational change: Reviewing the evidence. Journal of Educational Change, 8, 337–347.
Harris, A., & Spillane, J. (2008). Distributed leadership through the looking glass. Management in
Education, 22(1), 31–34.
Hasanvand, M. M., Zeinabadi, H. R., & Shomami, M. A. (2013). The Study of Relationship between
Distributed Leadership and Principals’ Self-Efficacy in High Schools of Iran. International Journal of
Learning and Development, 3(2), 92.
Hester Hulpia, Greert Devos, Yves Rosseel & Peter Vlerick (2009) The Relationship
Between the Perception of Distributed leadership in Secondary Schools and Teacher Leaders’ Job
Satisfaction and Organizational Commitment . School Effectiveness and School Improvement291-
31. Journal of Applied Social Psychology.
Hester Hulpia, Greert Devos, Yves Rosseel & Peter Vlerick(2012)Dimensions of Distributed Leadership
and the Impact on Teachers’ Organizational Commitment : A Study in Secondary Education. Journal
of Applied Social Psychology
Kamus Dewan (Edisi Ketiga). (1997). Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.
Lewandowski, C. M., Co-investigator, N., & Lewandowski, C. M. (2015). No Title No Title. The Effects of
Brief Mindfulness Intervention on Acute Pain Experience: An Examination of Individual Difference, 1,
1689–1699.
Lumby, J. (2003). Distributed leadership in colleges: leading or misleading?, 31(October), 283–293.
Malloy, J. P., & Leithwood, K. (2012). Effects of distributed leadership on teachers’ academic optimism and
student achievement, NR97042, 94.
Marturano, a, & Gosling, J. (2007). Leadership: The key concepts. The Educational Forum, (07), 1–8.
http://doi.org/10.4324/9780203099643
Mullick, J. (2013). Development of the Distributed Leadership Practice for Inclusive Education (DLPIE)
Scale. Asian Journal of Inclusive Education, 1(1), 31–46.
Nayeem, A., & Salahuddin, M. (2011). Perceptions of Effective Leadership in Bangladesh Secondary
Schools : Moving towards Distributed Leadership ?
Obadara, O. E. (2013). Relationship between Distributed Leadership and Sustainable School Improvement.
International Journal of Educational Sciences, 5(1), 69–74.
Salamun, H., Abdullah, Z., & Dewan, K. (n.d.). Pengupayaan kepemimpinan guru di sekolah.
Shakir, F. J., Issa, J. H., & Mustafa, P. O. (2011). Perceptions towards Distributed Leadership in School
Improvement. International Journal of Business and Management, 6(10), 256–265.
Spillane, J. P., Camburn, E. M., & Stitziel Pareja, A. (2007). Taking a Distributed Perspective to the School
Principal’s Workday. Leadership and Policy in Schools, 6(1), 103–125.
Tian, M. (2011). DISTRIBUTED LEADERSHIP AND TEACHERS ’ SELF-EFFICACY : The Case

Studies of Three Chinese Schools in Shanghai, (November).
Timperley, H. S. (2005). Distributed leadership: developing theory from practice. Journal of Curriculum
Studies, 37(4), 395–420.
Zakaria, N. A., & Kadir, S. A. (2013). Kepimpinan distributif sekolah menengah di daerah kangar, perlis,
(Greduc).
Pengurusan Program Mentor Mentee Di Sekolah Rendah Daerah Pontian
Chua Su Chin
schinchua12@gmail.com
Fakulti Pendidikan
Universiti Teknologi Malaysia (UTM), 81310 Johor Bahru, Malaysia
Abstrak: Kajian ini berfokus kepada pengurusan Program Mentor Mentee di sekolah rendah daerah
Pontian. Sampel yang terlibat dalam kajian ini adalah seramai 125 orang responden yang terdiri daripada
63 orang Guru Penolong Kanan (Hal Ehwal Murid) dan 62 orang guru penyelaras program di sekolah
rendah daerah Pontian. Data kuantitatif dikumpul melalui dua set soal selidik yang berlainan. Data yang
diperoleh dianalisis dengan menggunakan perisian Statistical Package for Social Sciences (SPSS) versi
22.0. Bagi mengumpul data kualitatif, temubual perseorangan dijalankan terhadap lima orang Guru
Penolong Kanan (Hal Ehwal Murid). Data yang diterima dianalisis berdasarkan pendekatan analisis tema
Braun dan Clarke (2012). Hasil kajian menunjukkan bahawa pematuhan prosedur pelaksanaan Program
Mentor Mentee adalah pada tahap tinggi dengan min keseluruhan 4.01. Selain itu, tidak terdapat
perbezaan signifikan pematuhan prosedur pelaksanaan Program Mentor Mentee antara persepsi Guru
Penolong Kanan (Hal Ehwal Murid) dengan guru penyelaras program. Kekangan-kekangan yang dihadapi
oleh Guru Penolong Kanan (Hal Ehwal Murid) dalam pemantauan dan penilaian program juga telah
dikenalpasti. Akhir sekali, bagi menambahbaik pemantauan dan penilaian Program Mentor Mentee,
beberapa cadangan juga dikemukakan dalam kajian ini.
Kata Kunci: Pengurusan Program Mentor Mentee, kepentingan keberkesanan Program Mentor
Mentee
1.0 Pengenalan
Program Mentor Mentee merupakan satu proses interaksi yang berlaku antara guru (mentor) dan murid
(mentee) dengan melibatkan pelbagai tindakan, iaitu membimbing, memberi nasihat dan sokongan kepada
mentee (Bahagian Pengurusan Sekolah Harian, Kementerian Pelajaran Malaysia [BPSH, KPM], 2013).
Program ini telah diperkenalkan oleh Kementerian Pelajaran Malaysia pada tahun 2013 dan dilaksanakan di
semua sekolah harian Malaysia termasuklah sekolah rendah dan sekolah menengah. Pihak pentadbir sekolah
adalah bertanggungjawab memastikan program ini dilaksanakan dengan lancar di sekolah dan membuat
pemantauan kendiri berdasarkan instrumen penilaian Pelaksanaan Program Mentor Mentee (Pemantauan)
(Jabatan Pelajaran Negeri Negeri Sembilan [JPNNS], 2013).
Program Mentor Mentee menekankan hubungan timbal balik antara mentor dan mentee bagi
mencapai profesional diri dan mendatangkan keberhasilan pada mentee (Ambrosetti & Dekkers,
2010).Daripada bimbingan dan panduan mentor, setiap mentee berkebolehan membangun potensi diri bagi
meningkatkan pencapaian sahsiah diri. Pada masa kini, mentee sering menghadapi pelbagai cabaran.
Mereka memerlukan sokongan, bimbingan, panduan dan perhatian bagi membolehkan mereka menikmati
kehidupan dengan lebih optimis dan menyeronokkan. Bagi memastikan mentee memperoleh manfaat
daripada program, pihak pengurusan sekolah memikul tanggungjawab mencapai keberkesanan pengurusan
program ini. Pengurusan program seperti perancangan, pemilihan mentor dan mentee, memberi taklimat
pelaksanaan, pelaksanaan program hingga pemantauan dan penilaian program merupakan langkah-langkah
mengendalikan program dengan baik demi mencapai matlamat yang telah ditetapkan. Pihak pengurusan
sekolah dikehendaki memandang serius terhadap pengurusan program agar matlamat tercapai.

Pihak pengurusan sekolah tidak prihatin terhadap pelaksanaan Program Mentor Mentee yang telah
diarah oleh KPM. Kawalan PPD yang tidak ketat membolehkan pengurusan sekolah mengambil kesempatan
untuk mengabaikan pelaksanaan program ini. Mereka menjadi kurang mementingkan perancangan dan
pengawalan terhadap program. Mereka juga tidak mengambil kira kesesuaian persekitaran pelaksanaan
program. Tambahannya, dalam menjalankan Program Mentor Mentee, panduan diberikan kepada sekolah
tetapi latihan atau kursus tidak dirancang dan diberi. Pihak pengurusan sekolah menjadi terus mengabaikan
perancangan latihan atau kursus yang berguna kepada mentor menyebabkan mereka tidak memahami
keseluruhan program yang dijalankan. Tanpa penekanan daripada pihak pengurusan, guru tidak memandang
serius terhadap program. Dengan itu, memandangkan Program Mentor Mentee dapat membawa manfaat
kepada sekolah, apakah tindakan yang boleh diambil bagi meningkatkan kesedaran pihak pengurusan
sekolah supaya mereka menyedari Program Mentor Mentee membawa manfaat kepada sekolah, mentor dan
mentee sekiranya dijalankan dengan berkesan?
Sekolah yang menjalankan Program Mentor Mentee menghadapi masalah dalam perancangan dan
pelaksanaan program. Halangan komunikasi antara pihak pengurusan atasan dengan guru-guru sekolah
menyebabkan prosedur pelaksanaan program tidak disampaikan dengan jelas dan telah mempengaruhi
keberkesanan pelaksanaan program ini. Penerangan yang tidak jelas daripada pihak atasan sekolah
menyebabkan mentor berasa konflik tentang peranan diri dalam Program Mentor Mentee. Komunikasi
tersekat yang boleh menimbulkan konflik peranan telah mewujudkan ketidakfahaman dalam kalangan
mentor. Mereka berharap penjelasan yang terperinci daripada pihak pengurusan tetapi dalam keadaan
sebenar mereka dianggap telah memahami keseluruhan pelaksanaan program. Adakah cara pengurusan dan
prosedur pelaksanaan program ini dijalankan dengan baik oleh pihak pengurusan sekolah?
Pemberian maklumat yang tidak lengkap daripada pihak pengurusan berkaitan prosedur pelaksanaan
program menyebabkan guru penyelaras berpandangan negatif terhadap program ini. Guru penyelaras yang
membantu pihak pengurusan sekolah dalam melaksanakan program hanya memperoleh maklumat terhad
daripada pihak pengurusan. Tambahannya, guru penyelaras selalunya mengikut apa arahan sahaja yang
diberikan oleh pihak pengurusan tanpa merujuk kepada panduan prosedur pelaksanaan program dengan
teliti Dengan itu, adakah guru penyelaras bersetuju dengan cara pihak pengurusan sekolah melaksanakan
program ini? Adakah guru penyelaras berpuas hati dengan prosedur pelaksanaan program yang dilakukan
oleh pengurusan sekolah? Adakah terdapat perbezaan signifikan antara persepsi pihak pengurusan sekolah
dengan guru penyelaras terhadap pelaksanaan Program Mentor Mentee?
Proses pemantauan dan penilaian Program Mentor Mentee dijalankan dengan longgar telah
mempengaruhi keberkesanan pelaksanaan program tersebut. Keadaan ini dilihat bertambah teruk apabila
KPM memberi kebebasan kepada sekolah untuk menjalankan pemantauan dan penilaian kendiri. Pentadbir
sekolah mendapat peluang untuk melaksanakan program dengan sesuka hati tanpa merujuk kepada aspek
pemantauan dan penilaian yang telah ditetapkan. Begitu juga penilaian program tidak dijalankan secara
berterusan telah memberi peluang kepada guru yang dipantau untuk mengadakan perjumpaan dengan
mentee sesuka hati. Walaupun dilihat program dilaksanakan di sekolah, adakah pemantauan dan penilaian
program dijalankan dengan berkesan?
Penyediaan dokumen oleh GPK dan guru penyelaras program juga bermasalah dan tidak lengkap.
Dokumen seperti senarai jawatankuasa, senarai tugas mentor dan laporan perjumpaan mentor mentee jarang
dikemaskini. GPK dan guru penyelaras program selalunya mengabaikan proses penyediaan dokumen yang
betul. Terdapat juga sekolah yang melaksanakan Program Mentor Mentee tetapi tidak mengisi borang
perjumpaan dengan betul. Tambahannya, dokumen penilaian perjumpaan antara mentor dan mentee yang
tidak lengkap menyebabkan tidak ada rujukan untuk menambahbaik program tersebut. Dalam pelaksanaan
Program Mentor Mentee, adakah sekolah mematuhi proses mendokumentasi yang sebenar?
Didapati kajian-kajian lepas adalah tidak berfokus kepada cara pengurusan dan pelaksanaan
Program Mentor Mentee tetapi lebih berfokus kepada peranan dan tangungjawab mentor dalam hubungan
mentor mentee. Selain itu, terdapat juga kajian yang hanya mengkaji faktor-faktor mempengaruhi
keberkesanan Program Mentor Mentee di sekolah atau mengkaji hubungan antara guru dengan pelajar
dalam program ini. Memandangkan kebanyakan kajian adalah melihat kepada mentor dan mentee sahaja,
maka pengkaji ingin menjalankan kajian tentang aspek pengurusan terhadap program ini, iaitu perancangan
program, prosedur pelaksanaan serta proses pemantauan dan penilaian program. Di samping itu, pengkaji
juga ingin mengkaji tentang kesedaran pihak pengurusan sekolah terhadap tanggungjawab yang perlu
diambil dalam pengurusan Program Mentor Mentee kerana program tersebut membawa manfaat kepada
sekolah, mentor dan mentee jika dijalankan dengan berkesan.
3.0 Sorotan Kajian

Program Mentor Mentee yang dilaksanakan di sekolah merupakan program mentoring bersemuka.
Terdapat satu model yang diperkenalkan oleh Philips & Stromei (2001) adalah sesuai untuk menerangkan
program ini. Model ini dikenali sebagai Model of Structured Mentoring. Proses mentoring bermula dengan
menetapkan matlamat dan objektif program. Kemudian merancang pelantikan dan pemilihan mentor kepada
mentee. Seterusnya peringkat kedua ialah struktur untuk melaksanakan program mentoring. Latihan dan
pembangunan komuniti bersama mentee dilakukan pada peringkat ini. Peringkat terakhir ialah penilaian.
Penilaian melihat kepada penglibatan mentor dan mentee. Penyertaan proses bimbingan yang banyak
menunjukkan mentor mentee terlibat secara aktif. Penilaian program dapat meningkatkan pengalaman
kedua-dua pihak dan membawa manfaat kepada mereka. Rajah 1 menunjukkan proses Model of Structured
Mentoring berlaku.
.
Merancang (Planning)
Penilaian (Assessment) Struktur (Structure)
Rajah 1: Model of Structured Mentoring (Philips & Stromei, 2001)

Dari segi pengurusan dan pelaksanaan Program Mentor Mentee di sekolah, beberapa aspek utama
perlu diambil kira untuk meningkatkan keberkesanan program tersebut. Antaranya seperti pembentukan
jawatankuasa Program Mentor Mentee peringkat sekolah, perancangan Program Mentor Mentee sepanjang
tahun, pelaksanaan program dan penilaian program yang wajib dilaksanakan oleh pihak sekolah (Bahagian
Pengurusan Psikologi, Jabatan Perkhidmatan Awam [JPA], 2010). Bahagian Pengurusan Sekolah Harian,
Kementerian Pendidikan Malaysia (BPSH, KPM) telah menyediakan panduan pelaksanaan Program Mentor
Mentee kepada semua sekolah rendah dan sekolah menengah kerajaan Malaysia. Panduan menerangkan
aliran proses pelaksanaan program yang perlu dipatuhi oleh pihak sekolah. Guru Penolong Kanan Hal
Ehwal Murid (HEM) dicadang menguruskan program berdasarkan panduan.
Pada permulaannya, Guru Penolong Kanan HEM dikehendaki merancang dan menyediakan kertas
cadangan program untuk dibentangkan dalam mesyuarat pengurusan sekolah.Kemudian Guru Penolong
Kanan HEM bertanggungjawab menentukan pemilihan mentor dan mentee.Apabila proses pemilihan
mentor kepada mentee selesai dilakukan, proses seterusnya adalah memberi taklimat berkaitan pelaksanaan
Program Mentor Mentee. Taklimat yang diadakan oleh Guru Penolong Kanan HEM memberikan
penerangan mengenai konsep, objektif dan kepentingan pelaksanaan program kepada mentor dan mentee.
Kemudian majlis penyerahan mentee kepada mentor diadakan selepas taklimat pelaksanaan. Guru Penolong
Kanan HEM berperanan menjalankan pemantauan dan penilaian ke atas program yang telah dilaksanakan
oleh guru. Proses penilaian adalah berdasarkan instrumen penilaian keberkesanan program yang
dikemukakan oleh Kementerian Pendidikan Malaysia. Prosedur pelaksanaan pada akhirnya diikuti dengan
penulisan laporan program yang lengkap. Rajah 2 menunjukkan carta aliran prosedur pelaksanaan Program
Mentor Mentee di sekolah.
Mula
Menyediakan kertas cadangan

Membentangkan kertas cadangan dalam mesyuarat pengurusan
Menentukan pemilihan mentor dan mentee
Taklimat pelaksanaan
Penyerahan mentor kepada mentee
Pelaksanaan program
Pemantauan dan penilaian
Laporan
Tamat
Rajah 2: Carta aliran proses pelaksanaan Program Mentor Mentee(BPSH, KPM, 2013)
3.1 Pengurusan Program Mentor Mentee

Pengurusan melibatkan beberapa proses, iaitu meramal/ merancang, mengatur, memotivasi, menyelaras dan
mengawal ke atas sesuatu aktiviti supaya mencapai keberkesanan aktiviti tersebut (Mumford, 1984). Kajian
ini menekankan cara pihak pengurusan sekolah menguruskan dan melaksanakan Program Mentor Mentee
berpandukan prosedur pelaksanaan supaya mencapai keberkesanan program. Pengurusan Program Mentor
Mentee termasuklah cara merancang, mengatur, melaksana dan mengawal dengan melalui pemantauan dan
penilaian program tersebut.
3.2 Kepentingan Keberkesanan Program Mentor Mentee

Program Mentor Mentee berkesan apabila mendatangkan manfaat kepada mentor dan mentee.
Menurut Ramani (2006), keberkesanan Program Mentor Mentee meningkat sekiranya hubungan mentoring
berjaya. Kepentingan program mentoring yang berkesan adalah dapat meningkatkan komunikasi antara
mentor mentee, meningkatkan kemahiran mentor dan keyakinan mentee serta menambahbaik pencapaian
sekolah (Zuraidah et. al., 2004). Dalam kajian ini, kepentingan keberkesanan Program Mentor Mentee
adalah melihat kepada pihak pengurusan sekolah yang mengambil berat terhadap pelaksanaan program
supaya membawa kebaikan kepada tiga pihak, iaitu mentor, mentee dan pembangunan sekolah.
3.3Panduan Pelaksanaan Program Mentor Mentee

Merujuk kepada Jabatan Pelajaran Wilayah Persekutuan Kuala Lumpur (JPWPKL, 2013), panduan
pelaksanaan Program Mentor Mentee merupakan satu rujukan yang dibekalkan kepada semua sekolah
rendah dan sekolah menengah di Malaysia dengan bertujuan untuk memberi penerangan kepada sekolah
mengenai cara melaksanakan program. Dalam panduan mengandungi konsep program, rasional program,
strategi pelaksanaan, penjelasan tugas serta prosedur yang ditetapkan untuk melaksana, memantau dan
menilai keberkesanan program.
4.0 Objektif
Objektif kajian ini adalah seperti berikut:
(i) Mengenalpasti manfaat Program Mentor Mentee yang dibawa kepada sekolah, mentor dan
mentee sekiranya program dijalankan dengan berkesan.
(ii) Mengenalpasti prosedur pelaksanaan Program Mentor Mentee (merancang, melaksana, memantau
dan menilai, mendokumentasi) pihak pengurusan sekolah dan guru penyelaras sekolah rendah
Pontian mematuhi panduan pelaksanaan KPM.
(iii) Mengenalpasti perbezaan signifikan pematuhan prosedur pelaksanaan Program Mentor Mentee
(merancang, melaksana, memantau dan menilai, mendokumentasi) antara persepsi pihak
pengurusan sekolah dengan guru penyelaras di sekolah rendah Pontian.
(iv) Mengenalpasti kekangan yang dihadapi oleh pihak pengurusan sekolah dalam menjalankan
pemantauan dan penilaian Program Mentor Mentee di sekolah rendah Pontian.
(v) Mengenalpasti penambahbaikan yang boleh dilakukan terhadap pemantauan dan penilaian
Program Mentor Mentee di sekolah rendah Pontian.
5.0 Metodologi
Kajian ini menggunakan pendekatam kualitatif dan kuantitatif untuk menjawab objektif kajian.
Seramai lima orang Guru Penolong Kanan HEM dari sekolah rendah daerah Pontian dipilih sebagai
informan untuk memberi maklumat melalui temubual. Manakala pendekatan kuantitatif adalah
mengedarkan soal selidik A kepada Guru Penolong Kanan dan soal selidik B kepada guru penyelaras. Nilai
indeks kebolehpercayaan nilai alphayang diperolehi melalui kajian rintis adalah 0.847 dan 0.911 masing-
masing. Soal selidik kajian sebenar diedarkan kepada 70 orang responden Guru Penolong Kanan HEM dan
70 orang guru penyelaras. Kadar pulangan soal selidik A adalah 90.00% manakala soal selidik B adalah
88.57%. Jadual 1 menunjukkan taburan pengagihan soal selidik kajian.
Jadual 1: Taburan pengaihan soal selidik kajian

Borang Soal Bilangan Bilangan Bilangan Bilangan Peratusan
Selidik Diedarkan Diterima yang tidak yang boleh Pulangan
boleh digunakan Soal Selidik
digunakan (%)
Soal selidik A 70 64 1 63 90.00
Soal Selidik B 70 64 2 62 88.57
Soal selidik A yang dibina terdiri daripada dua bahagian iaitu bahagian A dan bahagian B. Bahagian
A mengandungi lima item mengenai latar belakang responden, iaitu jantina, umur, kelayakan ikhtisas,
kelayakan akademik dan pengalaman mengajar. Bahagian B pula berkaitan prosedur pelaksanaan Program
Mentor Mentee berdasarkan panduan pelaksanaan program. Bahagian B mengandungi 27 item yang dibina
mengikut empat konstruk termasuklah merancang, melaksana, memantau dan menilai serta
mendokumentasi. Item yang dibina untuk soal selidik B telah diubahsuai daripada soal selidik A. Data-data
yang dikumpul daripada responden dianalisis menggunakan perisian Statistical Pakage for the Social
Science (SPSS) versi 22. Penganalisisan data daripada pendekatan kuantitatif berfokus kepada analisis
deskriptif dan analisis berdasarkan Ujian Mann-Whitney U.
6.0 Dapatan kajian

Berdasarkan dapatan persoalan kajian 1, pengkaji telah mengenalpasti persepsi pihak pengurusan
sekolah iaitu Guru Penolong Kanan HEM tentang manfaat yang dibawa kepada sekolah, mentor dan mentee
sekiranya Program Mentor Mentee dijalankan dengan berkesan seperti berikut:
i. Guru Penolong Kanan HEM menyedari kepentingan keberkesanan pelaksanaan Program
Mentor Mentee di sekolah mereka. Mereka bersetuju pelaksanaan program ini penting kerana membawa
manfaat kepada sekolah, guru dan murid sekiranya dilaksanakan dengan berkesan. Murid dapat menerima
tunjuk ajar daripada guru mentor. Guru juga dapat mengesan kelemahan murid dan mencari penyelesaian
terhadap kelemahan mereka. Melalui program, murid memperoleh perhatian sepenuhnya daripada guru
mentor.
ii. Guru Penolong Kanan HEM berpendapat bahawa apabila program ini dijalankan dengan
baik, maka akan membawa manfaat kepada sekolah. Antaranya adalah menjalin hubungan mesra dalam
kalangan guru dan murid kerana masa perjumpaan mereka bertambah, meningkatkan prestasi sekolah
melalui bimbingan guru kepada murid dan seterusnya membina suasana pembelajaran yang harmoni di
sekolah.
iii. Guru Penolong Kanan HEM menyedari pelaksanaan program dengan baik dapat
mendatangkan manfaat iaitu mengubah sikap guru mentor. Guru adalah berpuas hati dan seronok dengan
perkembangan menteenya. Ini merupakan dorongan kepada mereka untuk mengajar dan membimbing
mentee dengan bersemangat.
iv. Guru Penolong Kanan HEM memandang manfaat daripada Program Mentor Mentee adalah
membawa perubahan positif kepada murid (mentee). Mentee menjadi aktif belajar disebabkan terdapat
bimbingan guru mentor, pencapaian mereka meningkat hasil daripada tunjuk ajar guru mentor dan tingkah
laku mereka terkawal kerana nasihat guru mentor supaya mereka tidak melakukan perbuatan buruk.
Berdasarkan dapatan persoalan kajian 2 yang ditunjukkan dalam Jadual 2, konstruk merancang
menunjukkan skor min yang paling tinggi iaitu 4.06 manakala konstruk memantau dan menilai mencatatkan
skor min yang lebih rendah iaitu 4.01 berbanding konstruk lain. Hasil daripada soal selidik A ini
menunjukkan majoriti Guru Penolong Kanan mematuhi prosedur pelaksanaan Program Mentor Mentee
dengan min keseluruhan sebanyak 4.03.
Jadual 2: Pematuhan Prosedur Pelaksanaan Program Mentor Mentee

Mengikut Persepsi Guru Penolong Kanan HEM
Konstruk Min Sisihan Piawai Tahap
Memantau dan Menilai 4.01 0.514 Tinggi
Hasil dapatan kajian bagi soal selidik B ditunjukkan Jadual 3. Konstruk mendokumentasi
mencatatkan skor min tertinggi iaitu 4.07 manakala konstruk memantau dan menilai menunjukkan skor min
terendah iaitu 3.87. Dapatan ini menunjukkan ramai guru penyelaras bersetuju bahawa mereka adalah
mematuhi prosedur mendokumentasi. Min keseluruhan sebanyak 3.99 menunjukkan pematuhan prosedur
pelaksanaan program berada pada tahap tinggi.
Jadual 3: Pematuhan Prosedur Pelaksanaan Program Mentor Mentee

Mengikut Persepsi Guru Penyelaras
Konstruk Min Sisihan Piawai Tahap
Memantau dan Menilai 3.87 0.537 Tinggi
Dapatan persoalan kajian ditunjukkan dalam jadual-jadual berikut. Jadual 4 menunjukkan nilai
signifikan 0.791. Nilai ini adalah lebih besar daripada nilai 0.05 bermakna tidak terdapat perbezaan
signifikan antara responden Guru Penolong Kanan HEM dan guru penyelaras mengikut konstruk
merancang.
Jadual 4: Analisis Ujian Mann-Whitney tentang perbezaan pematuhan prosedur pelaksanaan Program
Mentor Mentee konstruk merancang
Pangkatan
Persepsi Jumlah Responden Min Pangkatan Jumlah
Pangkatan
Guru Penolong Kanan 63 63.85 4022.50
HEM
Guru Penyelaras 62 62.14 3852.50
Jumlah 125 (Tiada)
Mann-Whitney U 1899.50
Wilcoxon W 3852.50
Z -0.265
Asymp. Sig. (2-tailed) 0.791
Nilai signifikan pada <α (0.05)
Jadual 5 menunjukkan nilai signifikan 0.495. Nilai ini adalah lebih besar daripada nilai 0.05
bermakna tidak terdapat perbezaan signifikan antara responden Guru Penolong Kanan HEM dan guru
penyelaras mengikut konstruk melaksana.
Mentor Mentee konstruk melaksana
Pangkatan
Pangkatan
HEM
Jumlah 125 (Tiada)
Wilcoxon W 3832.50
Z -0.682
penyelaras mengikut konstruk memantau dan menilai.
Mentor Mentee konstruk memantau dan menilai
Pangkatan
Pangkatan
HEM
Jumlah 125 (Tiada)
Wilcoxon W 3538.50
Z -1.840
penyelaras mengikut konstruk mendokumentasi.
Mentor Mentee konstruk mendokumentasi
Pangkatan
Pangkatan
HEM
Jumlah 125 (Tiada)
Wilcoxon W 3937.50
Z -0.164
Berdasarkan dapatan persoalan kajian 4, kekangan-kekangan yang dihadapi oleh Guru Penolong
Kanan HEM dalam melaksanakan pemantauan dan penilaian program adalah berikut:
i. Guru Penolong Kanan HEM menghadapi kekangan guru mempunyai banyak alasan tidak
berjumpa mentee menyebabkan proses pemantauan program tidak dijalankan secara berkesan. Mereka
mendapati guru selalunya tidak memberikan kerjasama dalam menjayakan program ini. Perjumpaan guru
dengan menteenya tidak mengikut jadual perjumpaan yang ditetapkan. Tambahannya, masa perjumpaan
adalah singkat. Semua kekangan ini telah mempengaruhi pemantauan Guru Penolong Kanan HEM.
ii. Guru Penolong Kanan HEM menghadapi kekangan dalam menguruskan proses penilaian
program. Mereka berpendapat borang penilaian yang diisi oleh guru mengandungi maklumat palsu dan tidak
diisi dengan ikhlas. Guru adalah tidak memandang serius semasa mengisi borang tersebut. Guru Penolong
Kanan HEM mendapati guru selalunya menganggap borang penilaian ini hanya untuk tujuan simpanan fail
sahaja dan tidak menimbulkan masalah sekiranya salah diisi. Semasa menyemak borang penilaian guru
didapati penilaian guru tidak menunjukkan keadaan perjumpaan yang sebenar. Ini telah menjejaskan proses
penilaian Guru Penolong Kanan HEM.
Bedasarkan dapatan persoalan kajian 5, cadangan-cadangan penambahbaikan pemantauan dan

penilaian Program Mentor Mentee di sekolah seperti berikut:
i. Guru Penolong Kanan HEM mengeluarkan memo atau surat untuk mengarahkan guru
menjalankan program ini supaya pemantauan dapat dilakukan. Satu sesi perjumpaan diadakan sebelum
perjumpaan mentor dan mentee bermula. Cadangan memberikan taklimat kepada guru juga merupakan
salah satu cadangan mengingkatkan guru menjalankan program.
ii. Guru Penolong Kanan HEM juga memberi pendapat bahawa bantuan penyelaras adalah
penting untuk membantu GPK HEM menyemak dan mengajar guru lain cara mengisi borang penilaian.
Selain penyelaras, pelantikan guru-guru yang mahir sebagai AJK program dapat membantu menambahbaik
proses penilaian program.
7.0 Perbincangan
Dapatan kajian menunjukkan pematuhan prosedur pelaksanaan Program Mentor Mentee di sekolah
rendah Pontian adalah pada tahap tinggi. Bahagian ini membincangkan keputusan dan implikasi kajian
berdasarkan lima persoalan kajian.
7.1 Analisis Persoalan Kajian 1: Bagaimana Program Mentor Mentee membawa manfaat
kepada sekolah, mentor dan mentee sekiranya program dijalankan dengan berkesan?
Berdasarkan analisis data kualitatif, informan Guru Penolong Kanan HEM adalah menyedari
kepentingan keberkesanan Program Mentor Mentee terhadap sekolah dan manfaat yang diperoleh apabila
pelaksanaan program tersebut mencapai keberkesanannya. Lapan kod transkrip temubual merangkumi
kesedaran informan terhadap kepentingan keberkesanan program, manfaat kepada sekolah, guru dan murid
apabila program dilaksanakan mencapai keberkesanan. Tiga tema dibentuk daripada lapan kod transkrip
temubual seperti berikut:
Dalam tema 1 iaitu “Ya, program ini sangat penting kepada guru dan murid serta sekolah”:
Kesedaran Guru Penolong Kanan HEM (GPK HEM), informan Guru Penolong Kanan HEM telah memberi
maklum balas bahawa program ini adalah penting kerana membawa manfaat kepada sekolah, guru dan
murid. Guru mentor dapat mengesan kelemahan murid dan mencari penyelesaian untuk mereka. Informan
juga sedar bahawa pelaksanaan Program Mentor Mentee dengan berkesan membolehkan murid menerima
perhatian sepenuhnya daripada guru mentor. Ini disokong dengan tujuan pelaksanaan program dalam
panduan iaitu mengukuhkan sifat kepedulian (concern) guru terhadap muridnya (JPNNS, 2013).
Dalam tema 2 iaitu “Ia baik untuk sekolah”: Kesedaran GPK HEM tentang manfaat program kepada
sekolah, informan Guru Penolong Kanan HEM telah menyedari kepentingan keberkesanan program iaitu
membawa manfaat kepada sekolah. Daripada penjelasan informan didapati bahawa hubungan baik wujud
antara mentor dan mentee. Menurut Ambrosetti & Dekkers (2010), kesan baik atau buruk program
mentoring bergantung kepada cara interaksi dan peranan yang dimainkan oleh mentor dan mentee. Ini
dibuktikan melalui perjumpaan antara kedua-dua pihak di sekolah. Informan menyatakan bahawa program
ini telah menambahkan peluang kepada mereka untuk berbincang masalah, berkongsi idea dan bersama
mencari penyelesaian. Apabila jalinan hubungan positif ini dikekalkan di sekolah, lama-kelamaan dapat
membangun potensi mentee dan seterusnya membantu dalam meningkatkan prestasi sekolah.
Dalam tema 3 iaitu “Guru tu menjadi seronok dan ada semangat mengajar”: Kesedaran GPK HEM
tentang manfaat program kepada guru, informan Guru Penolong Kanan menekankan manfaat program iaitu
meningkatkan semangat guru mengajar murid. Guru berpuas hati dengan melihat perkembangan murid
semakin bertambah baik dari segi akademik mahupun kelakuan. Daripada proses ini guru memperoleh
keseronokan dan kepuasan tinggi, mereka mempunyai motivasi untuk mengajar murid tersebut. Guru
sebagai mentor yang berkemahiran dan mempunyai sifat kepimpinan tinggi berupaya membimbing mentee
secara terancang dan sistematik (Azhar, 2002). Mereka berpengalaman membantu seseorang mentee dalam
membangunkan kemahiran dan pengetahuan mereka di samping meningkatkan profesional dan
perkembangan peribadi (Australia Arab Chamber of Commerce & Industry [AACCI], 2014).
Dalam tema 4 iaitu “Saya rasa murid banyak dapat faedah”: Kesedaran GPK HEM tentang
kepentingan program terhadap mentee, informan Guru Penolong Kanan HEM menyedari program
mendatangkan banyak manfaat kepada mentee. Antaranya adalah mengubah sikap belajar mentee. Informan
menyatakan program ini memotivasikan mentee menjadi aktif belajar darpada guru mentor. Sikap mentee
berubah daripada tidak berminat belajar menjadi suka belajar. Selepas perjumpaaan beberapa bulan,
keputusan murid (mentee) dilihat telah meningkat. Informan juga memberitahu bahawa program ini
mengubah tingkah laku mentee. Ia melahirkan murid yang berketrampilan dan dapat membendung salah
laku mereka (KPPM, KPM, 2009).
7.2 Analisis Persoalan Kajian 2: Sejauhmanakah prosedur pelaksanaan Program Mentor

Mentee (merancang, melaksana, memantau dan menilai, mendokumentasi) pihak pengurusan dan
guru penyelaras sekolah rendah Pontian mematuhi panduan pelaksanaan KPM?
Dapatan soal selidik responden Guru Penolong Kanan HEM dalam konstruk merancang
menunjukkan item B2 mencatatkan skor min tertinggi iaitu 4.32. Skor min ini berdasarkan pernyataan Saya
telah melantik jawatankuasa Program Mentor Mentee peringkat sekolah. Bagi responden guru penyelaras
pernyataan ini juga mencatatkan skor min tertinggi iaitu 4.24. Ini menunjukkan bahawa Guru Penolong
Kanan HEM telah mematuhi prosedur perancangan pada peringkat awal iaitu melantik jawatankuasa
Program Mentor Mentee di sekolah. Responden guru penyelaras adalah menyokong pengakuan mereka
terhadap prosedur ini.
Konstruk melaksana bagi kedua-dua kumpulan responden Guru Penolong Kanan HEM dan guru
penyelaras telah mencapai skor min tertinggi iaitu 4.22 dan 4.21 masing-masing bagi item B15 saya telah
melantik semua guru menjadi mentor. Panduan pelaksanaan Program Mentor Mentee KPM telah
menetapkan bahawa semua guru di sekolah wajib dilantik oleh Guru Penolong Kanan HEM sebagai guru
mentor kepada murid. Ini menunjukkan bahawa Guru Penolong Kanan HEM adalah mematuhi prosedur
pelaksanaan lantikan guru sebagai mentor. Guru penyelaras bersetuju dan menyokong kepada kenyataan ini.
Boleh dikatakan bahawa mereka telah menjalankan pelantikan guru sebagai mentor kepada murid pada awal
tahun. Tambahannya, keputusan ini adalah selari dengan kenyataan semua guru di sekolah dilantik sebagai
mentor dan diberikan tugas, peranan, modul dan senarai mentee (JPNNS, 2013).
Konstruk memantau dan menilai kedua-dua kumpulan responden Guru Penolong Kanan HEM dan
guru penyelaras mencapai skor min tertinggi iaitu 4.13 dan 3.98 masing-masing bagi item saya dapati guru
mentor terlibat dalam program secara aktif dan bekerjasama. Ramai responden berpandangan guru mentor
telah melibatkan diri dalam program secara aktif dan bekerjasama. Ini bermakna guru adalah aktif
mengadakan perjumpaan dengan mentee untuk membincangkan masalah yang dihadapi.
Konstruk mendokumentasi responden Guru Penolong Kanan HEM mencapai skor min tertinggi
iaitu 4.27 bagi item guru penyelaras telah menyimpan senarai jawatankuasa dan senarai tugas mentor ke
dalam fail program. Responden guru penyelaras juga mencatat skor min tertinggi bagi item ini iaitu 4.24.
Ini menunjukkan guru penyelaras telah mengikut prosedur menyimpan senarai jawatankuasa dan senarai
tugas mentor ke dalam fail program. Keputusan ini bertentangan dengan kenyataan ketiadaan penyediaan
senarai tugas mentor dan senarai ahli jawatankuasa mentor mentee dalam fail (Chua Lee Hun, komunikasi
peribadi, 11 Oktober, 2015). Satu penerangan boleh diberi terhadap pandangan responden disebabkan
mereka telah menyediakan dokumen-dokumen yang diperlukan pada awal tahun.
7.3 Analisis Persoalan Kajian 3: Adakah terdapat perbezaan signifikan pematuhan prosedur
pelaksanaan Program Mentor Mentee (merancang, melaksana, memantau dan menilai,
mendokumentasi) antara persepsi pihak pengurusan sekolah dengan guru penyelaras di
sekolah rendah Pontian?
Kajian ini menggunakan ujian Mann-Whitney untuk mengkaji sama ada terdapat perbezaan
signifikan pematuhan prosedur pelaksanaan Program Mentor Mentee antara pihak pengurusan sekolah
dengan persepsi guru penyelaras di sekolah rendah Pontian. Hasil keputusan konstruk merancang
menunjukkan tidak terdapat perbezaan signifikan pematuhan prosedur pelaksanaan Program Mentor Mentee
antara Guru Penolong Kanan HEM dengan guru penyelaras. Berdasarkan nilai min pangkatan menunjukkan
bahawa responden Guru Penolong Kanan HEM mempunyai persepsi lebih positif terhadap pematuhan
prosedur pelaksanaan Program Mentor Mentee konstruk merancang. Ini dapat dijelaskan dengan penerangan
carta alir proses pelaksanaan program yang membincangkan tanggungjawab Guru Penolong Kanan HEM
dalam merancang program ini (BPSH, KPM, 2013).
Hasil keputusan konstruk melaksana menunjukkan tidak terdapat perbezaan signifikan pematuhan
prosedur pelaksanaan Program Mentor Mentee antara Guru Penolong Kanan HEM dengan guru penyelaras.
Berdasarkan nilai min pangkatan menunjukkan bahawa responden guru penyelaras mempunyai persepsi
yang lebih positif terhadap pematuhan prosedur pelaksanaan Program Mentor Mentee konstruk melaksana.
Ramai antara responden guru penyelaras telah berusaha memberikan bantuan terutama apabila Guru
Penolong Kanan HEM tiada di sekolah.
Hasil keputusan konstruk memantau dan menilai menunjukkan tidak terdapat perbezaan signifikan
pematuhan prosedur pelaksanaan Program Mentor Mentee antara Guru Penolong Kanan HEM dengan guru
penyelaras. Berdasarkan nilai min pangkatan menunjukkan bahawa responden Guru Penolong Kanan HEM
mempunyai persepsi yang lebih positif terhadap pematuhan prosedur pelaksanaan Program Mentor Mentee
konstruk memantau dan menilai. KPM telah mengarahkan sekolah melaksanakan program ini dan pada
masa yang sama juga wajib melaksanakan pemantauan dan penilaian program (JPNNS, 2013). Guru
Penolong Kanan HEM adalah sedar akan tanggungjawab pemantauan pada sesi perjumpaan mentor mentee
perlu dijalankan bagi meningkatkan hasil program.
Hasil keputusan konstruk mendokumentasi menunjukkan tidak terdapat perbezaan signifikan
pematuhan prosedur pelaksanaan Program Mentor Mentee antara Guru Penolong Kanan HEM dengan guru
penyelaras. Berdasarkan nilai min pangkatan menunjukkan bahawa responden guru penyelaras mempunyai
persepsi yang lebih positif terhadap pematuhan prosedur pelaksanaan Program Mentor Mentee konstruk
mendokumentasi. Kenyataan ini adalah benar kerana guru penyelaras merupakan pihak yang
bertanggungjawab mengendalikan dokumen program (Chua Lee Hun, komunikasi peribadi, 11 Oktober,
2015). Ramai antara mereka mengikut proses penyediaan dan penyimpanan dokumen program dengan
betul.
7.4 Analisis Persoalan Kajian 4: Apakah kekangan yang dihadapi oleh pihak pengurusan
sekolah dalam menjalankan pemantauan dan penilaian Program Mentor Mentee di sekolah
rendah Pontian?
Berdasarkan analisis data kualitatif, informan Guru Penolong Kanan HEM telah mengemukakan
lapan kekangan berdasarkan dua tema.
Dalam tema 1 iaitu “Guru sangat suka membuat kerja mengikut suka hati.” Cabaran Guru Penolong
Kanan HEM terhadap pemantauan program, informan Guru Penolong Kanan HEM telah menyatakan ramai
guru memberi banyak alasan tidak berjumpa mentee telah menyebabkan pemantauan tidak dapat dijalankan.
Terdapat guru yang mengadakan perjumpaan tetapi tidak mengikut jadual ataupun masa perjumpaan mentor
mentee terlalu singkat. Didapati guru hanya bertemu dengan mentee selama 15 minit pada waktu rehat (Lee
Hui Yong, komunikasi peribadi, 12 Oktober, 2015).
Dalam tema 2 iaitu “Guru kata borang tu tak penting”: Tanggapan guru menghalang penilaian
program. Kekangan yang dihadapi semasa menjalankan penilaian adalah borang penilaian guru mentor
selepas perjumpaan tidak diisi dengan ikhlas. Mereka tidak memandang serius semasa mengisi borang
dengan menghantar borang yang tidak lengkap. Ada yang menganggap borang penilaian untuk tujuan
penyimpanan dalam fail sahaja. Menurut Beattie &Holden (1994), amalan penilaian guru mentor yang tidak
mengikut prosedur telah menimbulkan masalah kepada Guru Penolong Kanan HEM dalam menjalankan
penilaian keseluruhan program.
7.5 Analisis Persoalan Kajian 5: Apakah penambahbaikan yang boleh dilakukan terhadap
pemantauan dan penilaian Program Mentor Mentee di sekolah rendah Pontian?
Berdasarkan analisis data kualitatif, informan Guru Penolong Kanan HEM telah mengemukakan
lima penambahbaikan berdasarkan dua tema.
Dalam tema 1 iaitu “Ingatkan guru berjumpa dengan mentee”: Pendekatan memantapkan
pemantauan program, informan Guru Penolong Kanan HEM telah menyatakan cadangan memberi
penekanan kepada guru tentang keperluan menjalankan perjumpaan melalui memo, mengeluarkan surat
ingatan kepada guru dan mengadakan sesi perjumpaan mentor atau taklimat
Dalam tema 2 iaitu “Duduk bersama membincangkan cara penilaian”: Sokongan kepada Guru
Penolong Kanan HEM, informan Guru Penolong Kanan HEM mencadangkan bantuan penyelaras
diperlukan untuk membantu menyemak segala borang penilaian perjumpaan yang telah diisi oleh guru
mentor. Pelantikan AJK guru dicadangkan bagi memberi bantuan kepada guru lain yang tidak menjawab
borang penilaian dengan betul. Mereka menjadi pembantu Guru Penolong Kanan HEM untuk melicinkan
proses penilaian program.
8.0 Rumusan
Secara keseluruhannya, kajian ini telah memperoleh maklum balas yang positif daripada responden
terhadap pelaksanaan Program Mentor Mentee di sekolah rendah Pontian, Johor. Usaha Guru Penolong
Kanan HEM, guru penyelaras, guru mentor dan mentee diperlukan bagi memastikan program ini mencapai
keberkesanan pelaksanaan. Guru Penolong Kanan HEM sebagai pihak pengurusan sekolah sentiasa
menghadapi halangan atau cabaran dalam menguruskan dan melaksanakan program ini, maka sokongan
daripada Guru Besar, guru dan murid diperlukan agar program dijalankan dengan lancar. Dengan adanya
kerjasama daripada semua pihak, diharap dapat menambahbaik lagi keseluruhan pelaksanaan Program
Mentor Mentee di sekolah dan seterusnya ke arah mencapai matlamat program yang telah ditetapkan.
Rujukan
Ambrosetti, A. dan Dekkers, J. (2010). The Interconnectedness Of The Roles Of Mentors And
Mentees In Pre-Service Teacher Education Mentoring Relationships.Australian Journal of
Teacher Education, 35(6),42–55.
Australia Arab Chamber of Commerce & Industry (2014). Mentor and Mentee: Handbook and
Manual. Dicapai Oktober 17, 2015, sumber daripada file:///C:/Users/egce/Downloads/AACCI+Mentor+
+Mentee+Handbook.pdf
Azhar Bin Ahmad (2002). Mentoring dalam Pembangunan Kerjaya. Pengurusan Awam, Jabatan
Perkhidmatan Awam Malaysia, 1(2), 54-65.
Bahagian Pengurusan Psikologi, Jabatan Perkhidmatan Awam [JPA] (2010). Kepentingan dan Kaedah
Pelaksanaan Program Pementoran Di Kalangan Staf. Dicapai Disember 18, 2015, sumber daripada
http://registrar.utm.my/hcm/files/2015/06/PEMENTORAN-UTM.pdf
Bahagian Pengurusan Sekolah Harian Kenterian Pelajaran Malaysia [BPSH, KPM] (2013). Panduan
Pelaksanaan dan Modul Program Mentor Mentee diSekolah. Portal Rasmi Kementerian Pendidikan
Malaysia. Dicapai Oktober 6, 2015, sumber daripada
http://www.moe.gov.my/cms/upload_files/publicationfile/2013/pubfile_file_0 01917.pdf
Beattie, A. dan Holden, R. (1994). Young Person Mentoring in School: The Doncaster Experience.
Education + Training, 36(5), 8-15.
Jabatan Pelajaran Negeri Negeri Sembilan [JPNNS]. Surat Siaran KPM Bilangan 3/2013:
Pelaksanaan Program Mentor Mentee di Sekolah. (JPNS.SPPK.HEM.600-15 Jld 5(46))
Dicapai November 29, 2015, sumber daripada
file:///C:/Users/egce/Downloads/040313_Pelaksanaan%20Program%20Ment or%20Mentee.pdf
Jabatan Pendidikan Wilayah Persekutuan Kuala Lumpur [JPWPKL]. Modul Penuh Program Mentor
Mentee. Portal Rasmi Jabatan Pendidikan Wilayah Persekutuan Kuala Lumpur. Dicapai
November 27, 2015 sumber daripada http://jpwpkl.moe.gov.my/index.php/muat-
turun/category/33-mentor-mentee
Ketua Pengarah Pelajaran Malaysia, Kementerian Pendidikan Malaysia [KPPM, KPM] (2009). Perutusan
Ketua Pengarah Pelajaran Malaysia Tan Sri Dato’ Hj Aminuddin Bin Hj Mohd Dom
Sempena Sambutan Ulang Tahun Kemerdekaan Negara Kali Ke-52. Portal Rasmi
Kementerian Pelajaran Malaysia. Melayari pada 6 Oktober, 2015, dari
http://www.moe.gov.my/upload/galeri_awam/teks_ucapan/2009/1251452489.pdf
Mumford, A. (1984). Effectiveness in Management Development. Journal of Management
Development, 3(2), 3-16.
Philips, J. J. dan Stromei, L. K. (2001). Creating Mentoring & Coaching Programs: In Action. United
State of Amerika: ASTD Press.
Ramani, V. V. (2006). Executive Mentoring. An Introduction. India: The ICFAI University Press.
Zuraidah, Abdul Rahman, Zaiton Hassan, Masniah Marzuki, Jamayah Saili, Sabasiah Husin, Abdul
Halim Busari dan Salman Mohd Yusof (2004). Pengenalan Mentoring Di Institusi Pengajian Tinggi.
Selangor: IBS Buku Sdn. Bhd.
Peranan Lembaga Pengelola Sekolah Mubaligh Dalam Aspek Pengurusan Kewangan

Soh Bee Gek
sohbeegek@yahoo.com
Fakulti Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia (UTM), Malaysia
Abstrak: Kajian ini adalah bagi mengkaji peranan Lembaga Pengelola Sekolah (LPS) terhadap Sekolah
Mubaligh dalam aspek pengurusan kewangan. Kajian ini juga dihasilkan bagi mengkaji situasi sebenar dan
terkini yang sedang dihadapi oleh sekolah mubaligh. Kaedah yang digunakan dalam kajian ini adalah
kualitatif. Objektif kajian adalah mengenal pasti peranan LPS di dalam aspek pengurusan kewangan,
mengkaji kejayaan atau kegagalan, dan permasalahan serta cabaran yang dihadapi oleh LPS. dan
mengkaji bagaimana Sekolah Mubaligh dapat terus mempertahankan identitinya. Sebanyak 13 soalan
separa struktur diajukan yang tertumpu kepada tiga aspek utama iaitu aspek input, aspek proses dan aspek
output. Hasil kajian mendapati LPS menguruskan kewangan terhadap ketiga-tiga aspek. Dalam aspek
input, sumber kewangan utama datang dari sumbangan bekas pelajar. Kebanyakan kewangan dibelanjakan
untuk membangunkan kemudahan infrastruktur sekolah. Ini adalah peranan utama LPS. Cabaran LPS
adalah mengekalkan identiti sekolah mubaligh. Keseluruhannya, LPS menguruskan kewangan dengan
cekap dan berkesan dapat menyediakan kawasan sekolah tempat pembelajaran yang sesuai demi
meningkatkan pencapaian pelajar lalu mengekalkan identiti sekolah mubaligh.
Kata Kunci: Peranan Lembaga Pengelola Sekolah Mubaligh, Pengurusan Kewangan

1.0 Pengenalan
Semasa zaman koloni ini banyak sekolah didirikan hasil daripada usaha orang-orang persendirian
dan swasta. Oleh itu wujud sekolah-sekolah mubaligh (missionary schools), sekolah-sekolah vernakular dan
sekolah-sekolah pondok (Aripin, 2008). Selain itu terdapat juga sekolah Inggeris yang dibiayai oleh
pemerintah dan sekolah mubaligh dibiayai oleh gereja Methodist, Katholik dan Anglikan. Pada awalnya,
para mubaligh sebenarnya perintis dalam penubuhan sekolah-sekolah di Malaysia. Mereka adalah pastor
gereja, pengetua sekolah dan guru. Tanah telah dibeli untuk gereja dan sekolah, atau didermakan oleh
beberapa orang masyarakat yang murah hati.
Sejak kemerdekaan pelbagai usaha telah dibuat ke arah pembentukan sistem pendidikan
kebangsaan, melaksanakannya dan penyemakan semula dengan tujuan untuk mengukuhkan pelaksanaannya
dan perjuangan bahasa kebangsaan ke arah memupuk perpaduan kaum.
Pernubuhan Lembaga Pengelola Sekolah mengikut Akta Pelajaran 1961 supaya pengurusan sekolah
boleh diteruskan. Mulai 1983 hingga sekarang, Kementerian Pendidikan bertanggungjawab penuh ke atas
pembiayaan pendidkan. Sekolah Kebangsaan atau Sekolah Kerajaan mendapat bantuan penuh dalam
perbelanjaan mengurus dan pembangunan, manakala Sekolah Jenis Kebangsaan atau Sekolah Bantuan
Modal mendapat bantuan penuh daripada segi perbelanjaan mengurus, tetapi kerajaan cuma memberi
bantuan sebanyak 50% daripada jumlah perbelanjaan pembangunan sekolah. Lembaga Pengelola
mempunyai kewajipan untuk memperbaiki dan melindungi harta sekolah. Sumber kewangan yang terhad
dari sewa kantin dan sumbangan awam serta bantuan kerajaan yang tidak cukup untuk membiayai
pembangunan dan kemudahan sekolah.
Aspek kewangan adalah tugas penting yang perlu dikendalikan secara sistematik dan berkesan.
Dalam pentadbiran kewangan sekolah, seseorang pengurus kewangan itu bertanggungjawab sepenuhnya
menentukan aspek kewangan berjalan mengikut peraturan-peraturan yang ditetapkan oleh kerajaan dan
memastikan tiada berlakunya sebarang penyelewengan.
Pengurusan kewangan yang berkesan membantu Lembaga Pengelola terus memberi perkhidmatan
mereka dalam pembangunan infrastruktur sekolah bagi menyempurnakan suasana pengajaran dan
pembelajaran warga sekolah.
Dengan perkenalan Akta Pendidikan 1961, sekolah mubaligh menjadi sebahagian konsultan
kerajaan dimana kerajaan membekalkan gaji guru dan sebahagian perbelanjaan pengurusan. Kesannya,
Kementerian Pendidikan mula memainkan peranan dalam penempatan pengetua dan guru, kurikulum dan
kokurikulum. Bahasa Melayu menjadi bahasa pengantar dalam pengajaran dan pembelajaran.
Perkembangan pendidikan mula mengubah identiti sekolah mubaligh dari menggunakan Bahasa
Inggeris sebagai bahasa pengantar dalam pengajaran. Selain itu, Catechism tidak diajar dalam waktu PdP
dan perkembangan ini menyebabkan bilangan Brother Kristian semakin kurang. Identiti dan pendidikan
sekolah mubaligh mula hilang selepas kuasa autonomi pengasas sekolah La Salle merosot (MLEC, 2007).
Sekolah mubaligh tidak mendapat peruntukan kewangan terus ke sekolah bagi kerja-kerja
penyelenggaraan dan sering menghadapi masalah peruntukan (Azizah Hassan, 2004; Zaidah Mustafa,
2004). Sebahagian besar perbelanjaan dalam pembangunan infrastruktur dipertanggungjawabkan oleh
lembaga pengelola sekolah.Pengurusan kewangan sekolah hanya tertumpu dan berfokus pada peringkat
penjanaan punca-punca pendapatan dan perbelanjaan kos-kos yang terlibat daripada menjalankan aktiviti-
aktiviti sekolah. Oleh sebab sumber-sumber terhad, belanjawan dilakukan supaya peruntukan kewangan
yang diterima, mampu digunakan untuk melaksanakan aktiviti yang telah dirancang dan melakukan
penambahbaikan dan pembangunan untuk masa hadapan.
Akta Pendidikan 1996 memperuntukkan penubuhan Lembaga Pengelola untuk sekolah-sekolah

mubaligh. Lembaga Pengelola Sekolah mempunyai peranan yang penting, terutama dalam mengekalkan
etos dan tradisi sekolah mubaligh. Tambahan pula, pengerusi biasanya dilantik oleh pihak berkuasa
mubaligh berkenaan. Shahril@ Charil Hj Marzuki (2005) mengatakan bahawa pengetua sekolah sering
menghadapi masalah dalam pengurusan kewangan disebabkan peruntukan wang kerajaan tidak mencukupi.
Isu ini merupakan masalah utama di sekolah bantuan modal di mana tanah sekolah bukan dimiliki oleh
kerajaan. Menurut pandangan Maszurla Adam et.al (2008) jika sesebuah sekolah ingin mencapai ke tahap
kecemerlangan, pengurusan kewangan perlu dilaksanakan dengan cekap dan berkesan kerana banyak kajian
menemui perkaitan yang rapat di antara kejayaan sesebuah sekolah dengan jumlah wang yang diurus dan
digunakan secara bijaksana.
Lembaga Pengelola diharapkan dapat membina kesefahaman tentang tugas dan tanggungjawab
bersama dalam usaha untuk meningkatkan mutu pengajaran guru-guru dan pembelajaran murid di sekolah,
selain mempertingkatkan kerjasama dan perkongsian antara pihak sekolah, ibu bapa, dan komuniti setempat.
3.0 Sorotan Kajian
Peranan utama Lembaga Pengelola ialah mengumpulkan wang dan membuat rancangan dalam
pembinaan serta perkembangan sekolah. Hubungan di antara pihak sekolah dan Lembaga Pengelola Sekolah
akan mempengaruhi pembangunan sekolah jika mengalami perselisihan di antaranya (Tong, 2010).
Lembaga Pengelola merupakan satu organisasi yang penting dan memainkan peranan dalam perkembangan
sekolah terutama bagi sekolah mubaligh atau sekolah bantuan modal. Dalam kajian Mohamad Sapian Siran
(2003) telah mengenal pasti punca utama yang menyebabkan kelemahan dalam pengurusan kewangan
sekolah iaitu perbelanjaan melebihi peruntukan, perbelanjaan kurang daripada peruntukan, perbelanjaan
yang tidak bersesuaian dan tidak mengikut keutamaan, perbelanjaan terlalu awal, perbelanjaan terlalu lewat,
perbelanjaan yang tidak dirancang, perbelanjaan yang tidak dibenarkan, perbelanjaan yang tidak mengikut
prosedur, melewatkan proses pembayaran, tidak berbelanja langsung dan akauntabiliti. Kelemahan
pengurusan kewangan ini akan membawa kerugian besar bagi sekolah, murid serta komuniti setempat.
Satu penyelidikan terhadap perananLembaga Pengelola dan PIBG dijalankan oleh Henry Onderi
dan Andrew Makori (2013). Mereka mendapati ketegangan dan konflik berlaku antara kedua-dua pihak
kerana pertindihan peranan dan kekurangan garis panduan yang jelas. Kajian ini telah mengenal pasti
kekurangan dana yang mencukupi dan sokongan ibu bapa satu cabaran yang dihadapi kedua-dua pihak
semasa mereka menjalankan peranan dan tanggungjawab.
4.0 Objektif
Kajian ini bertujuan untuk menerangkan mengenai ciri-ciri pendidikan mubaligh berasaskan proses
perkembangan pendidikan tempatan. Perkembangan pendidikan di sekolah mubaligh dapat menjadi satu
contoh dalam menggambarkan tujuan dan matlamat pendidikan mubaligh di Semenanjung Malaysia, Sabah
da. Mustahaknya penerangan mengenai perkara tersebut dengan tujuan mendedahkan sumbangan
pendidikan mubaligh yang sebenar untuk kesejahteraan masyarakat tempatan. Kajian ini merangkumi tujuan
untuk:-
1. Mengenal pasti peranan Lembaga Pengelola Sekolah dalam aspek pengurusan kewangan.
2. Mengkaji kejayaan atau kegagalan, dan permasalahan serta cabaran yang dihadapi oleh Lembaga
Pengelola Sekolah.
3. Mengkaji bagaimana Sekolah Mubaligh dapat terus mempertahankan identitinya.
5.0 Metodologi
Kaedah kajian yang akan digunakan dalam menyiapkan kajian ini ialah kaedah perpustakaan bagi
mendapatkan sumber sekunder tentang sejarah dan perkembangan sekolah mubaligh. Kaedah temu bual
dilakukan secara bersiri sehingga semua maklumat yang tepat dan rasional diperolehi. Selain itu, kaedah
pemerhatian dan semakan dokumen juga digunakan bagi tujuan memberi sokongan dan “memperkaya”
data-data kualitatif yang dijalankan, memberi kefahaman dan penjelasan yang lebih kepada pelaksanaan
pengurusan kewangan Lembaga Pengelola Sekolah.
6.0 Dapatan Kajian

6.1 Peranan Lembaga Pengelola Sekolah (LPS) Dalam Aspek Pengurusan
Kewangan
LPS hendaklah menguruskan sekolah ini mengikut cara yang tidak tak konsisten dengan Akta
Pendidikan dan mana-mana peraturan yang dibuat di bawah Akta Pendidikan. LPS hendaklah memastikan
semua harta sekolah dijaga dengan cermat.
“LPS selalu memberi perhatian atas fizikal sekolah supaya membantu sekolah membekalkan tempat
pdp yang baik.” (R2)
“LPS hanya bertanggungjawab atas pembangunan fizikal sekolah. LPS tidak boleh bercampur
tangan dalam pengurusan pentadbiran sekolah. ” (R1)
Sumber kewangan LPS adalah terhad pada pungutan sewa kantin dan sumbangan daripada pelajar
lama.
“Sewa kantin dengan kadar RM50 X 20hari X 10 bulan. Yang tidak cukup LPS akan membuat
permintaan dengan OBA. Pelajar lama sekolah ini sentiasa bersedia menyumbang bantuan dari segi
kewangan..” (R2) dan (R1)
Kesuntukan wang sering menjadi masalah bagi LPS. Perbelanjaan yang ditanggungjawabkan oleh
LPS termasuk bayaran geran tanah, insurans bangunan dan kos menyelenggara bangunan sekolah.
Kerjasama antara ahli-ahli LPS bukan satu masalah besar seperti yang dikomen berikut:
“Ini adalah satu kerja pasukan dan kami selalu mengadakan perbincangan. Pengetua sekolah
memberi kerjasama yang berkomitmen terhadap keputusan yang dibuat oleh LPS. ” (R3)
“Ahli-ahli LPS menyertai pertubuhan ini dengan sukarela. Semua rela menyumbangkan wang.
Pihak sekolah juga menguruskan perbelanjaan supaya tidak membawa masalah kekurangan
kewangan kepada LPS.”(R1)
LPS merupakan tiang besar di sekolah mubaligh bertanggungjawab membentuk sekolah ini menjadi
sebuah pusat yang mengendalikan dan menjalankan usaha untuk kemajuan pelajar dan juga masyarakat
tempatan.
“LPS menitikberatkan misi dan visi sekolah mubaligh iaitu membantu pelajar yang “last”, “lost”
dan “least” yang membawa maksud pelajar yang lemah dalam akademik, pelajar yang kehilangan
kasih sayang keluarga dan pelajar yang datang dari keluarga miskin......sekolah menerima semua
lapisan pelajar tanpa mengehadkan kemasukan pelajar ikut status.” (R1)
“Ganjaran bentuk wang ditajakan untuk meraikan kejayaan pelajar semasa Majlis Anugerah
Kecemerlangan. Pelajar miskin diberi perhatian, memang ini kena melalui guru-guru yang mengajar
di sekolah dapat mengetahui latar belakang pelajar dan keperluan mereka.” (R3)
“Senarai nama pelajar miskin dikenal pasti dan bantuan kelengkapan sekolah diberi. LPS melalui
kerjasama pengetua memaklumkan agak guru-guru sekolah juga memberi bantuan ikhlas kepada
pelajar-pelajar miskin dengan pungut wang untuk memberi roti bagi mereka. ” (R2)
Bantuan modal yang diterima khas untuk pembangunan pelajar di sekolah. R1 menyatakan bantuan
yang diterima sekali setahun memang ada kekurangan jadi pengetua sekolah perlu mengurus dengan cermat
supaya dapat membelanja bantuan itu untuk program kurikulum dan kokurikulum. Akademik satu unsur
peningkatan imej dan nama sekolah.Kewangan yang dicurahan bukan pembaziran tetapi usaha bekas pelajar
dan LPS bagi mengekalkan etos dan identiti sekolah mubalgih.
“Kebanyakan ibu bapa ingin lihat keputusan sekolah jikalau sekolah dapat menyumbangkan
keputusan akademik yang baik, mereka akan menghantar anak ke sekolah.” (R4)
Walaupun fizikal sekolah merupakan aspek terutama semasa pengurusan kewangan tetapi perhatian
turut diberi terhadap perkembangan aspek-aspek pendidikan yang lain seperti kurikulum, kokurikulum, hal
ehwal pelajar, sumber mannusia dan perhubungan luar. Reaksi komuniti setempat yang baik terhadap
pemilihan sekolah kajian sebagai tempat pendidikan bagi anak telah membawa satu penilaian yang tinggi
bagi usaha LPS.
6.2 Kejayaan Atau Kegagalan Dan Permasalahan Serta Cabaran Yang

Dihadapi Oleh Lembaga Pengelola Sekolah Mubaligh
Hubungan baik dengan Lasalle Center dengan selalu mengadakan majlis perjumpaan dan
menubuhkan Persatuan Lasalle di sekolah bagi menjalin hubungan Lasalle antara pelajar-pelajar dari
sekolah mubaligh yang lain. Perhubungan luar ini membuka mata dan impian pelajar untuk mengenakan diri
di mata dunia.
Penyerapan semangat dan aspek rohani pendidikan Lasalle di kalangan bekas pelajar melahirkan
rakyat yang bertanggungjawab, individu yang berakhlak mulia, berdisplin dan inisiatif walaupun mereka
yang tidak cemerlang dalam akademik atau bidang sukan.
Sekolah ini mendapat Anugerah Kecemerlangan Sekolah untuk Peperiksaan SPM 2011 daripada
KPM atas kejayaan peningkatan gred purata sekolah. Kejayaan akademik bukan semata-mata. Pengetua
yang berbijaksana dan sanggup berkejsama dengan LPS sealu mengadakan perbincangan untuk
meningkatkan prestasi sekolah terutama dalam aspek kelengkapan kemudahan sekolah.
Bangunan baru dibina dapat menampung bilangan pelajar yang semakin ramai. Untuk terusnya
perkembangan sebuah sekolah mubaligh keramaian pelajar adalah satu tanda kejayaan kerana ini bermaksud
masyarakat setempat mengiktirafkan sekolah ini pilihan sekolah harian yang yang baik. Perancangan
pembinaan blok bangunan pentadbiran dan bilik darjah baru telah mendapat kebenaran dari KPM pada
tahun 2015. Kelengkapan pejabat dengan selesa adalah satu perkembangan sumber manusia yang berkesan.
Keramaian pelajar datang dari sekolah rendah Cina kurang fasih dalam Bahasa Melayu dan Bahasa
Inggeris. Komunikasi antara mereka hanya menggunakan Bahasa Cina dan Dialek Hokkien. Guru-guru
yang menerima pendidikan dalam aliran Bahasa Melayu didapati kurang menggunakan Bahasa Inggeris
dalam komunikasi. Suasana pertuturan dengan menggunakan Bahasa Inggeris di sekolah tidak memuaskan.
Bangunan pentadbiran yang lama dan usang tidak sesuai digunakan dan perlu kewangan yang
banyak untuk bina bangunan baru. Satu perancangan pembinaan bangunan empat tingkat telah dibuat dan
mendaapat kelulusan KPM. Keadaan kini adalah pembinaan ini memerlukan kewangan sebanyak RM
25,000,000. Ini merupakan satu cabaran bagi LPS.
Kekurangan pelajar pada tahun 2016 menyebabkan penerimaan peruntukan perkapita kurang.
Setelah persekolahan dua sesi menjadi satu sesi, bilangan pelajar telah kurang kerana bilik darjah yang
disediakan adalah mengikut enrolmen pelajar sebelum ini.Perbelanjaan semakin tinggi terutama utiliti yang
dikira dalam kadar perrniagaan. Peningkatan kadar bayaran eletrik dan air telah menambah lagi tanggungan
pihak sekolah. Bantuan khas daripada kerajaan memang tidak cukup. LPS perlu menanggung separuh
bayaran utiliti supaya sekolah dijalankan dalam keadaan lancar.
Displin pelajar yang bertambah serius hari ini menyebabkan perbelanjaan yang lebih perlu
dikeluarkan untuk pembaiki alat kelengkapan bilik darjah dan kemudahan sekolah. Sikap vandalisme pelajar
menyebabkan pembaziran berlaku.
“Sebelum ini, sekolah ini memang menghadapi masalah displin teruk di kalangan pelajar ada
pergaduhan antara kaum, kongsi gelap merebak, vandalism dan macam-macam kes sehingga polis
datang ke sekolah membuat siasatan pelajar. Imej sekolah jatuh. Kami tahu kerana orang-orang luar
panggil ia sekolah “samseng” maksudnya pemuda yang tidak berakhlak mulia. Kalangan pelajar-
pelajar yang masalah tingkah laku menyebabkan ramai ibu bapa enggan hantar anak mereka ke
sekolah ini…Ibu bapa berperanan penting dalam pembentukan sahsiah pelajar....Kehadiran ibu bapa
dalam mesyuarat PIBG kurang memuaskan...”(R4)
Cabaran bagi sekolah mubaligh adalah pencalonan pengetua yang sesuai untuk terus mentadbir
sekolah ini. Kepimpinan pengetua sangat penting dalam pengurusan pentadbiran, pengurusan kewangan dan
akademik. Keberkesanan pengurusan kewangan dapat membantu sekolah ini terus dilaksanakan dalam
keadaan yang stabil. LPS sekolah juga menilaikan perkara ini akan membawa pengaruh besar sekiranya
pentadbir sekolah mubaligh ini tidak mengetahui asal-usul, visi dan misi pendidikan mubaligh.
6.3 Cara Yang Dijalankan Untuk Mempertahankan Identiti Sekolah Mubaligh.
MCSC merupakan sebuah majlis Kristian yang ditubuhkan pada tahun 1957 dengan peranan
menjaga hal ehwal sekolah-sekolah mubaligh di Malaysia. Identiti adalah simbol berciri khas yang
mengandungi perbezaan dan mewakili imej organisasi. Identiti boleh berasal dari sejarah, falsafah atau visi
atau cita-cita, misi atau fungsi, tujuan, strategi atau program (Jabal Tarik Ibrahim, 2003). Identiti sekolah
mubaligh bukan sekadar ikon umum yang perlu dikekalkan tetapi etos pengasas pendidikan Lasalle
menyediakan belia pendidikan kemanusiaan dan rohani terutama golongan miskin dan terpinggir.
“Warna sekolah, tempo balak, dan kata slogan. Kata slogan ialah “Fortiter In Re, Suaviter In Modo”
Ini identiti yang dilihat dalam kawasan sekolah.”(R4)
“.. bangunan sekolah memang ada perbezaan dengan sekolah lain. Sekolah-sekolah mubaligh punya
style agak sama. Dua warna iaitu putih dan hijau tua melambangkan identiti sekolah mubaligh…
Warna sekolah sampai kini masih sama iaitu putih dan hijau. ”(R2)
“Sekolah mubaligh mempunyai keahlian dalam Malayan Christian School Council (MCSC).
LPSsanggup mengekalkan identiti sekolah mubaligh dengan mengadakan langkah-langkah seperti
menubuhkan kelab Lasalle di sekolah dan setiap tahun mengadakan program pergaulan dengan
Lasalle Centre dan sekolah-sekolah mubaligh lain.”(R1)
Usaha LPS sekolah kajian mengekalkan identiti sekolah dengan melalui pelbagai aktiviti dari aspek fizikal,
mental dan sosial.
7.0 Perbincangan
Peranan LPS dalam pengurusan kewangan terbatas kepada mencari sumber kewangan bagi
mengerakkan proses penggunana kewangan secara cekap dan berkesan dalam aspek pendidikan kemudian
mencapai matlamat sekolah dan mengekalkan identiti sekolah mubaligh.
Perbelanjaan perlu dibajetkan dengan melihat pendapatan yang sedia ada. Bagi keberkesanan pengurusan
kewangan tercapai, rundingan antara pembekal dan pembeli satu tindakan yang selalu diambil oleh LPS.
Secara umumya, ada beberapa kajian telah menunjukkan bahawa prestasi pelajar dipengaruhi oleh
kemudahan-kemudahan yang sedia ada. Menurut Amir (2006), budaya formal sekolah merupakan salah satu
faktor yang mempengaruhi proses pengajaran dan pembelajaran pelajar. Maka boleh dikatakan bahawa
budaya formal sekolah berdasarkan dari aspek fizikal, sosial dan budaya ilmu memainkan peranan penting
dalam mempengaruhi pencapaian akademik pelajar. LPS memainkan peranan penting dalam
membangunkan fizikal dan kemudahan infrastruktur sekolah.
Wan Na (2013) dalam kajiannya “ Pengaruh Iklim Organisasi Ke Atas Prestasi Kerja Guru Di Kolej
Vokasional” menunjukkan Iklim organisasi secara keseluruhannya mempunyai hubungan yang signifikan
positif dengan prestasi kerja. LPS menjalankan projek pembinaan, pengubahsuaian dan pembaikan
kemudahan sekolah supaya mencapai matlamat 3K iaitu keceriaan, kebersihan dan keselamatan.
Persekitaran pembelajaran yang kondusif akan memberikan kesan positif bagi peningkatan kualiti
pendidikan.
Sokongan bekas pelajar sekolah kajian terhadap pembangunan sekolah menunjukkan satu identiti
Lasallian. Bekas pelajar sekolah kajian mengambil insiatif menjadi penyokong kewangan dan sumbangan
yang didermakan bukan sahaja wang, masa, pengalaman dan kemahiran profesional.Tajfel (1979) identiti
sosial adalah perasaan seseorang mengenai diri mereka berdasarkan keahlian kumpulan mereka. Kumpulan
memberikan individu semangat identiti sosial: semangat kekitaan kepada dunia sosial, kebanggaan dan
harga diri. Dalam usaha untuk meningkatkan imej diri, individu meningkatkan status kumpulan yang dia
tergolong.
Didapati kebanyakan sekolah mubaligh ditubuhkan pada kurun-19 dan kurun-20. Bangunan sekolah
telah lama dan usang. Perabot dan kelengkapan sekolah untuk guru dan pelajar telah usang. Kerajaan kurang
memberi perhatian terhadap peruntukan ke atas kelengkapan dan kealatan seperti komputer yang amat
berguna untuk meningkatkan pdp yang berkesan dalam abad ke-21. Permasalahan telah wujud sejak sekolah
mubaligh menukar nama menjadi sekolah menengah kebangsaan tetapi tanah bukan dimiliki kerajaan, jadi
status sekolah hanya menerima bantuan modal dari kerajaan.
Identiti adalah simbol berciri khas yang mengandungi perbezaan dan mewakili imej organisasi.
Identiti boleh berasal dari sejarah, falsafah atau visi atau cita-cita, misi atau fungsi, tujuan, strategi atau
program (Jabal Tarik Ibrahim, 2003). Pihak LPS mempunyai kejelasan tentang asas visi dan misi sekolah
mubaligh iaitu membantu pelajar yang “last”, “lost” dan “least”. Sekolah menerima semua lapisan pelajar
tanpa mengehadkan kemasukan pelajar ikut status. Pelajar miskin mendapat bantuan wang dan alat
kelengkapan pembelajaran.
Usaha LPS sekolah kajian mengekalkan identiti sekolah dengan melalui pelbagai aktiviti dari aspek
fizikal, mental dan sosial. Melalui kerjasama sekolah dengan LPS, setiap tahun ada 5 orang pelajar dihantar
ke Taiping untuk menyertai program yang dianjurkan oleh Lasalle Centre.The National Lasallian Leaders'
Convention (NLLC) merupakan konvensyen kepimpinan tahunan bagi pemimpin pelajar memberi tumpuan
kepada hubungan antara individu dengan kemanusiaan, persekitaran dan kerohanian.
8.0 Rumusan
Penubuhan LPS bagi sesebuah sekolah agak penting supaya membantu kerajaan dalam meguruskan
sekolah. Pembiayaan sekolah memerlukan jumlah wang yang lumayan. LPS hanya boleh mendapat sumber
kewangan dari pungutan sewa kantin dan sumbangan dari masyarakat. Pengurusan kewangan satu perkara
penting bagi membolehkan sesebuah LPS memainkan peranan yang lancar dan berkesan dalam
pembangunan kemudahan sekolah.
Segala aspek pendidikan bergantung kepada keberkesanan pengurusan kewangan LPS. Pencapaian
pelajar bukan dipengaruhi oleh faktor pengajaran dan pembelajaran pelajar sendiri tetapi persekitaran dan
kemudahan pembelajaran salah satu faktor yang perlu diambil perhatian. Kajian menunjukkan kemudahan
yang lengkap dan suasana pembelajaran yang selamat dapat membekalkan tempat kerja yang selesa kepada
para guru lalu meningkatkan pencapaian pelajar. Akademik dan kokurikulum yang dijalankan di sekolah
boleh menghasilkan satu prestasi yang baik sekiranya persekitaran yang konduksi dibekalkan oleh LPS.
Keempat-empat pihak: Pentadbir Sekolah, LPS, OBA dan PIBGA perlu bekerjasama demi menyediakan
organisasi pendidikan yang berkualiti untuk para pelajar. Pengurusan kewangan LPS yang berkesan
membantu sekolah mubaligh meneruskan masa depan yang cerah malah identiti sekolah mubaligh dapat
dikekalkan.
RUJUKAN
Aripin Yuddin. (2008). Perbandingan Keputusan Ujian Pencapaian Sekolah Rendah Dan Sikap
Pengajaran Guru Antara Sekolah Kebangsaan Dengan Sekolah Jenis Kebangsaan Cina: Kajian
Kes Di Tawau, Sabah. Universiti Sains Malaysia.
Chan, Y.F. (1999). Pengurusan Strategik Ke Arah Sekolah Berkesan. Khidmat dan Suara Rasmi JPA (39),
20-26.
Erikson, E. H. (1968). Identity, youth, and crisis. New York: Norton.
Edwards, C.H. (2000). Classroom Discipline and Management. 3rd ed. New York:
Wiley.
Henry Onderi and Andrew Makori. (2013). Challenges In Achieving Effective School Leadership And
Management In Kenya: A Case Of The Role Of BOG And PTA In The Kisii County. International
Journal of Advanced Research in Management and Social Sciences,UK.
Jabal Tarik Ibrahim (2003). Representasi Identitas Madura Dalam Batik Tar Poteh Tanjung Bumi Dalam
Tinjauan Semiotika Charles Sanders Pierce.Sosiologi Pedesaan.
Malayan Christian School’s Council (MCSC): Ethos,Special Character and Traditions of Malaysian
Christian Mission School.(2012). Kuala Lumpur.
Malaysian Lasallian Education Council (MLEC): The Way Forward For The Lasallian Mission In
Malaysia. (2007). Kuala Lumpur.
Maszurla Adam, Azuraida Shahadan, M.F. A Ghani. (2008). Keberkesanan Pengurusan Kewangan Ke arah
Membangunkan Modal Insan: Satu Panduan, Malaysia.Masalah Pendidikan, 31(1), 147-162.
Shahril@Charil Hj Marzuki, (2005). Pengurusan Kewangan di Sekolah Rendah dan Menengah diMalaysia:
Isu, Masalah dan Cadangan untuk Mengatasinya. Fakulti Pendidikan Universiti Malaya.
Shahril@Chahril Marzuki dan Habib Mat Som. (1999). Isu Pendidikan Di Malaysia; Sorotan Dan
Cabaran. Kuala Lumpur: Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd.
Tong, L.K. (2010). Peranan Dan Tanggungjawab Lembaga Pengelola Sekolah Jenis Kebangsaan Cina Di
Zon Bandar Segamat, Johor. UTM.
Wan Na , E.T. (2013). Pengaruh Iklim Organisasi Ke Atas Prestasi Kerja Guru Di Kolej Vokasional .
UTHM.
Tahap Pengetahuan Guru Dan Pandangan Guru Terhadap Pengurusan Dalam Latihan
Dalam Perkhidmatan Di Zon Sungai Abong, Daerah Muar
Tiew Lei Sang

tlstiew@yahoo.com
Abstrak: Dalam arus globalisasi dan liberalisasi, pembangunan profesionalisme guru menjadi satu tugas
yang semakin mencabar di Malaysia. Selaras dengan peningkatan kehendak dan ekspektasi masyarkat
masa kini, tugas guru tidaklah terbatas sebagai penyampai ilmu, bahkan di bahu mereka, terpikul
tanggungjawab untuk membentuk generasi yang akan datang. Berdasarkan scenario ini, Kementerian
Pendidikan Malaysia sentiasa mengambil inisiatif untuk menggalakkan guru-guru untuk mengikuti kursus
yang relevan bidangnya demi meningkatkan ilmu serta memperkasakan kemahiran mengajar mereka.
Objektif kajian ini dijalankan untuk mengkaji tahap pengetahuan guru terhadap latihan dalam
perkhidmatan (LDP) di sekolah rendah di Zon Sungai Abong , Daerah Muar. Kajian ini juga mengkaji
pandangan guru terhadap tahap pengurusan LDP. Penelitian kajian ini juga merangkumi pengenalpastian
sama ada terdapat perbezaan tahap pengetahuan guru sekolah rendah tentang LDP berdasarkan jantina,
tempoh perkhidmatan dan jenis sekolah serta pengenalpastian masalah dalam pelaksanaan LDP. Kajian ini
melibatkan sampel seramai 168 orang guru dari tiga jenis aliran sekolah di zon Sungai Abong. Kajian ini
menggunakan kaedah tinjauan deskriptif. Data dikumpul melalui soal selidik dan temu bual. Semua data
telah dianalisis dengan menggunakan perisian Statistical Package for Social Sciences (SPSS) versi 19.0.
Analisis data didapati bahawa pengetahuan guru terhadap LDP adalah pada tahap tinggi. Pandangan
guru terhadap LDP juga pada tahap tinggi. Kedua-duanya min dapatan kajian adalah sama iaitu 3.99.
Dapatan kajian mendapati guru-guru sekolah rendah mempunyai tahap pengetahuan yang tinggi terhadap
LDP dan pandangan mereka terhadap tahap pengurusan juga positif. Namun terdapat beberapa masalah
telah dikemukakan oleh guru-guru dalam sesi pelaksanaan LDP. Cadangan penambahbaikan yang
konstruktif telah dikemukakan dalam kajian ini. Di samping ,beberapa cadangan kajian lanjutan juga turut
dicadangkan oleh penyelidik sebagai rujukan untuk kajian yang akan datang.
Kata Kunci: Tahap Pengetahuan, Tahap Pengurusan dan Latihan Dalam Perkhidmatan
1.0 Pengenalan
Menurut Yusof 2012, sumber tenaga manusia merupakan satu komponen yang paling penting
dalam memastikan kejayaan pencapaian matlamat sesebuah organisasi. Tujuan perancangan dan
pembangunan sumber manusia ialah untuk memastikan wujudnya kefleksibelan dalam suasana tidak
menentu dengan tugas pembangunan keupayaan individu dan pelaksanaan dasar pembangunan yang akan
membawa kesan kepada tenaga kerja pada masa yang akan datang. Untuk menghasilkan tenaga manusia
yang cemerlang, kompeten dan berkualiti, pengurusan dan pembangunan sumber tenaga manusia haruslah
mempunyai strategi atau pendekatan yang mampan dan berkesan.
Dalam konteks pendidikan Malaysia, kecemerlangan sistem pendidikan negara bukan sahaja
bergantung kepada falsafah yang dibangunkan tetapi memerlukan anjakan kecemerlangan daripada kalangan
pelaksananya iaitu guru. Guru sebagai komponen sumber manusia yang terbesar dan terpenting dalam
pendidikan merupakan tunjang dan pelaksana paling utama bagi menjayakan reformasi pendidikan selaras
dengan aspirasi Falsafah Pendidikan Negara. Oleh yang demikian, guru yang cemerlang dan berkualiti
menjadi agenda utama dalam pengurusan dan pembangunan profesion perguruan. Sebagai suatu usaha
untuk meningkatkan tahap profesionalime dalam menangani arus gloabalisasi serta menghadapi dunia
pendidikan yang semakin mencabar, Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM) melalui Pekeliling
Perkhidmatan Bil.6/2005 telah mewujudkan satu tindakan sistematik dan efisien iaitu Latihan Dalam
Perkhidmatan sebagai satu kewajipan dan prioriti yang mesti dilaksanakan dalam perancangan dan
pembangunan kerjaya setiap guru.
Guru memerlukan meningkatkan profesionalisme yang berterusan, bukan sekadar menghadiri suatu
bengkel sahaja. Mereka perlu bersedia memperlengkapi diri dengan ilmu dan kemahiran yang terkini dan
berkesanggupan untuk berkongsikan segala kepakaran dan pengetahuan bersama guru-guru lain dengan
tujuan untuk meningkatkan kecemerlangan potensi dalam diri dan guru sejawatnya. Justeru itu, Latihan
Dalam Perkhidmatan menjadi teras utama kepada amalan latihan segenap peringkat pihak Kementerian
Pendidikan dalam usaha untuk mempertingkatkan martabat profesion perguruan (EPRD 1990). Bradley
(1991) mendapati bahawa latihan dalam perkhidmatan membantu sekolah untuk mempertingkatkan
pencapaiannya di dalam bidang-bidang yang diperlukan dan membantu sekolah memenuhi permintaan dan
cabaran masa depan. Pelaksanaan program Latihan Dalam Perkhidmatan memerlukan peruntukan
perbelanjaan kewangan yang besar serta masa dan tenaga (Nazamzadeh, 1985). Namun yang menjadi
persoalan adalah adakah guru mempunyai tahap pengetahuan yang tinggi tentang latihan dalam
perkhidmatan.
Menurut Amin Senin dalam bukunya “Pembangunan Profesional Guru”, pelaksanaan program
Latihan Dalam Perkhidmatan dikritik kerana kononnya ia dibina berorientasikan model defisit dan
berpaksikan satu dimensi sahaja iaitu atas-bawah dan peristiwa sekali sahaja ( one shot event ). Latihan
Dalam Perkhidmatan yang ditawarkan hanya berfungsi sebagai pengisi kekurangan. Guru-guru tidak
mengganggap latihan dalam perkhidmatan sebagai satu pengetahuan tambahan yang memenuhi kepakaran
diri sendiri. Guru-guru tidak mengetahui secara rasional tentang latihan dalam perkhidmatan Sebaliknya,
mereka mengganggap kursus ini adalah sesuatu yang membuangkan masa saja dan mengakibatkan mereka
tidak sudi dan tidak ingin menghadiri kursus yang dianjurkan oleh pihak KPM atau sekolah. Gejala ini
menyebabkan latihan dalam perkhidmatan yang diterima oleh guru-guru masih lagi berada pada tahap yang
belum memuaskan dan tidak mencapai sasaran yang diingini.
Menurut kajian Goh (2012) pula, didapati bahawa program latihan dalam perkhidmatan yang
dianjurkan kurang mendapat sambutan.. Guru-guru berpendapat bahawa kursus yang ditawarkan ada
kalanya tidak releven dengan bidang tugas sebagai seorang guru di sekolah. Apa yang menyayat hati apabila
latihan dalam perkhidmatan disingkatkan sebagai “ Letih dan Penat ”, sekadar satu bebanan tugas. Ini telah
menunjukkan bahawa perancangan pihak pentadbir yang kurang sensitif dalam program latihan dalam
perkhidmatan tidak dapat memenuhi keperluan guru malahan membawa persepsi yang negatif.
Lantaran itu, timbulnya persoalan bahawa adakah guru-guru menguasai tahap pengetahuan yang
memadai tentang apa itu latihan dalam perkhidmatan, samada guru-guru memahami kepentingan dan
keperluan Latihan Dalam Perkhidmatan yang dijalankan. Tahap pengetahuan guru-guru tentang latihan
dalam perkhidmatan di kalangan guru adalah fokus utama dalam kajian ini dan menjadi indikator yang
penting terhadap pencapaian objektif dan keberkesanan program latihan dalam perkhidmatan. Di samping
itu, tahap pengetahuan tentang latihan dalam perkhidmatan juga dikatakan berbeza-beza di kalangan guru.
Oleh itu, kajian ini akan meninjau dan mengenalpasti samada faktor-faktor seperti faktor tempoh
perkhidmatan, jantina dan jenis sekolah akan mempengaruhi tahap pengetahuan tentang latihan dalam
perkhidmatan di kalangan guru-guru di Zon Sungai Abong, Muar. Selain itu, pengenalpastian tahap
pengurusan latihan dalam perkhidmatan di sekolah juga merupakan aspek penting dalam kajian ini. Ini
kerana setiap guru mempunyai pandangan yang berbeza terhadap pengurusan latihan dalam perkhidmatan di
sekolah.
3.0 Kerangka Teoritikal

Kajian ini telah dirancang dan dijalankan berdasarkan kepada Model Wood iaitu, penglibatan 5
peringkat yang ditunjukkan dalam Rajah 1. Pada peringkat persediaan, kesediaan para guru untuk menerima
pengetahuan dan kemahiran baru adalah amat penting bagi memastikan program latihan dalam
perkhidmatan berjaya mencapai matlamatnya. Peringkat perancangan merupakan peringkat yang penting
untuk memastikan keberkesanan dan kecekapan dapat dijana secara optimum dalam mencapai matlamat
program latihan. Pada peringkat latihan, pihak sekolah akan memastikan isi kandungan dan kemahiran
latihan sesuai dengan objektif latihan dan selaras dengan kehendak KPM sebelum program dijalankan.
Peringkat pelaksanaan menyaksikan proses penyeliaan dan pengurusan terhadap latihan dalam
perkhidmatan itu sendiri oleh pihak pengurusan. Peringkat pengekalan adalah usaha berterusan untuk
memastikan pengesanan ilmu dan kemahiran baru dalam program latihan dalam perkhidmatan agar ia
sentiasa relevan kepada perubahan dalam bidang pendidikan.
Tahap 1
Persediaan
Tahap 2
Perancangan
Tahap 3
Latihan
Tahap 4
Pelaksanaan
Tahap 5
Pengekalan
Rajah 1 : Model Wood 1981 ( sumber : Guidelines For Better Staff Development )
Kerangka kajian yang direka adalah seperti berikut:
Demografi:
 Jantina
 Tempoh perkhidmatan
 Jenis Sekolah
Pengurusan LDP
 Peringkat
perancangan
Pengetahuan LDP  Peringkat
 Peringkat Latihan
GURU
persediaan  Peringkat
pelaksanaan
 Peringkat
pengekalan.
Masalah-
masalah
Rajah 2: Kerangka kajian

4.0 Objektif
Tujuan utama kajian ini secara khusus adalah untuk :
i. Mengenalpasti tahap pengetahuan guru sekolah rendah zon Sungai Abong, Muar tentang latihan
dalam perkhidmatan.
ii. Menentukan tahap pengurusan latihan dalam perkhidmatan di sekolah rendah zon Sungai Abong,
Muar.
iii. Mengenalpasti sama ada terdapat perbezaan tahap pengetahuan guru sekolah rendah zon Sungai
Abong, Muar tentang latihan dalam perkhidmatan berdasarkan jantina, tempoh perkhidmatan dan
jenis sekolah.
iv. Mengenalpasti masalah-masalah dalam pelaksanaan latihan dalam perkhidmatan di sekolah rendah
zon Sungai Abong, Muar.
5.0 Metodologi
Kajian deskriptif yang menggunakan pendekatan kuantitatif ini melibatkan 210 orang guru dari
enam buah sekolah rendah, iaitu dua buah Sekolah Kebangsaan (SK), dua buah Sekolah Jenis Kebangsaan
Cina (SJKC) dan dua buah Sekolah Jenis Kebangsaan Tamil (SJKT). Kajian rintis telah dijalankan untuk
mendapat indeks kebolehpercayaan item soal selidik. Nilai indeks kebolehpercayaan nilai alfa yang
diperolehi adalah tinggi, iaitu 0.959. Soal selidik kajian diedarkan dan pulangan soal selidik daripada 168
orang guru dapat dikumpul seperti Jadual 1 yang ditunjukkan.
Jadual 1 Taburan pengagihan soal selidik kajian

Borang Soal Selidik Bilangan Peratus( %)
Borang soal selidik yang diedar 180 100.00
Borang soal selidik yang dikembalikan 168 93.33
Kajian ini menggunakan soal selidik sebagai alatan kajian. Set borang soal selidik yang
dikemukakan kepada responden mempunyai tiga bahagian, iaitu Bahagian A , Bahagian B dan Bahagian C.
Bahagian A melibatkan faktor-faktor demografi yang terdiri daripada 7 item meliputi jantina, umur,
kelayakan akademik, pengalaman mengajar, lokasi sekolah, bilangan kursus yang dihadiri dan
dilaksanakan.Dalam bahagian B dan C, soal selidik yang digunakan adalah jenis soal selidik tertutup jenis
skala likert 5 mata iaitu 1 untuk sangat tidak benar (STB), 2 untuk tidak benar (TB), 3 untuk kurang benar
(KB), 4 untuk benar (B) dan 5 untuk sangat benar (SB) (Jadual 3.1). Item- item yang dibina mematuhi garis
panduan PK 10, 2012. Dalam bahagian B, terkandung 6 item soal selidik yang berkaitan pengetahuan
tentang latihan dalam perkhidmatan. Bahagian C pula, mengandungi 19 item soal selidik yang berkaitan
dengan pengurusan latihan dalam perkhidmatan. Data-data yang dikumpul daripada responden dianalisis
menggunakan perisisan Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) versi 22.

6.0 Dapatan Kajian
6.1 Taburan Responden Mengikut Jantina
Berdasarkan Jadual 4.2, sebahagian besar responden terdiri daripada perempuan iaitu seramai 133
responden atau 79.2 peratus. Manakala responden lelaki adalah seramai 35 orang atau 20.8 peratus sahaja.
Jadual 2 : Taburan responden mengikut jantina

Jantina Kekerapan (f) Peratus (%)
Lelaki 35 20.80
Perempuan 133 79.20
Jumlah 168 100.00
6.2 Taburan Responden Mengikut Jenis Sekolah
Berdasarkan Jadual 3, 168 set soal selidik yang lengkap dikembalikan dan dianalisis. Jadual di
bawah menunjukkan soal selidik yang diterima bagi setiap jenis sekolah, iaitu 60 set atau 35.7 peratus dari
Sekolah Kebangsaan ( SK ), 60 set atau peratus dari Sekolah Jenis Kebangsaan Cina ( SJKC ) dan 48 set
atau peratus dari Sekolah Jenis Kebangsaan Tamil( SJKT ).
Jadual 3 : Taburan responden mengikut jenis sekolah

Jenis Sekolah Kekerapan (f) Peratus (%)
SK 60 35.7
SJKC 60 35.7
SJKT 48 28.6
Jumlah 168 100.00
6.3 Taburan Responden Mengikut Pengalaman Mengajar
Jadual 4 menunjukkan taburan kekerapan dan peratusan responden mengikut pengalaman mengajar.
Dapatan kajian menunjukkan kekerapan terendah adalah responden yang mempunyai pengalaman mengajar
2 tahun dan ke bawah iaitu seramai 4 orang atau 2.3 peratus. Mereka yang mempunyai pengalaman
mengajar dari 2 tahun hingga 5 tahun pula adalah seramai 29 orang atau 17.3 peratus. Kekerapan tertinggi
adalah responden yang mempunyai pengalaman mengajar dari 6 tahun hingga 10 tahun iaitu seramai 43
orang atau 25.6 peratus.
Jadual 4 : Taburan responden mengikut pengalaman mengajar
Pengalaman Mengajar Kekerapan (f) Peratus (%)
Bawah 2 tahun 4 2.3
2-5 tahun 29 17.3
6-10 tahun 43 25.6
11-15 tahun 26 15.5
16- 20 tahun 27 16.1
21-25 tahun 19 11.3
Atas 25 tahun 20 11.9
Jumlah 168 100.00
6.4 Analisis Persoalan Kajian 1 : Apakah tahap pengetahuan guru sekolah

rendah zon Sungai Abong, Muar tentang latihan dalam perkhidmatan?
Dari Jadual 5, nilai min yang diperolehi adalah 3.99 dan sisihan piawai sebanyak 0.504. Kajian
mendapati bahawa pandangan responden terhadap pengetahuan yang perlu dikuasai dalam latihan dalam
perkhidmatan adalah positif.
Jadual 5 : Tahap Pengetahuan Guru Sekolah Rendah

Perkara Min Sisihan Piawai Tahap
Tahap pengetahuan guru 3.99 0.504 Tinggi
sekolah rendah
6.5 Analisis Persoalan Kajian 2 : Apakah pandangan guru terhadap pengurusan latihan dalam
perkhidmatan di sekolah rendah zon Sungai Abong, Muar ?
Bagi menjawab persoalan kajian 2, Jadual 6 menunjukkan min keseluruhan pandangan guru terhadap
pengurusan latihan dalam perkhidmatan ialah 3.99 iaitu pada tahap yang tinggi dan sisihan paiwai
sebanyak 0.522.
Jadual.6 : Pandangan Guru Terhadap Pengurusan Latihan Dalam Perkhidmatan
Pandangan Guru Terhadap 3.99 0.522 Tinggi
Pengurusan Latihan Dalam
Perkhidmatan
6.6 Adakah terdapat perbezaan tahap pengetahuan guru sekolah rendah zon
Sungai Abong, Muar tentang latihan dalam perkhidmatan berdasarkan
jantina ?
Analisis ujian-t telah digunakan di dalam kajian ini untuk mengenalpasti perbezaan tahap
pengetahuan guru terhadap latihan dalam perkhidmatan mengikut jantina. Aras signifikan yang digunakan
adalah pada aras keyakinan ≤ 0.05. Jadual 7 menunjukkan dapatan kajian perbezaan pengetahuan guru
terhadap latihan dalam perkhidmatan berdasarkan jantina. Berdasarkan dapatan kajian, didapati nilai
p=0.877 > α 0.05. Keadaan ini menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara responden
lelaki dan perempuan terhadap pengetahuan latihan dalam perkhidmatan, oleh itu Ho diterima.
Jadual 7 : Analisis Ujian-t perbezaan pengetahuan terhadap latihan dalam

perkhidmatan berdasarkan jantina
Jantina Bil Min S.Piawai F Nilai Signifikan (p)
Lelaki 35 4.0657 0.50814 0.024 0.877
Perempuan 133 3.9737 0.50285
Signifikan pada aras α≤ 0.05
6.7 Adakah terdapat perbezaan tahap pengetahuan guru sekolah rendah zon
Sungai Abong, Muar tentang latihan dalam perkhidmatan berdasarkan tempoh
perkhidmatan?
Berdasarkan Jadual 8, hasil analisis perbezaan tahap pengetahuan guru berdasarkan tempoh
berkhidmat guru, nilai p yang diperolehi daripada analisis ialah 0.018 dan ia adalah lebih kecil daripada
a=0.05, maka hipotesis ditolak bahawa ia menunjukan ada perbezaan tahap pengetahuan latihan dalam
perkhidmatan guru dengan tempoh perkhidmatan guru di sekolah.
Jadual 8 : Analisis Anova tentang perbezaan pengetahuan guru guru terhadap latihan dalam
perkhidmatan berdasarkan tempoh perkhidmatan
Pembolehubah Df Jumlah Min F Nilai Signifikan
Kuasa Dua Kuasa Dua (p)
Pengetahuan Antara 6 3.809 0.635 2.649 0.018
kumpulan
Dalam 161 38.582 0.240
kumpulan
Signifikan pada aras α≤ 0.
6.8 Adakah terdapat perbezaan signifikan tahap pengetahuan latihan dalam

perkhidmatan guru berdasarkan jenis sekolah ?
Berdasarkan Jadual 9, dapatan kajian perbezaan pengetahuan amalan penyeliaan PdP berdasarkan
tiga jenis buah sekolah yang dikaji, didapati nilai p= 0.000 < α 0.05. Keadaan ini menunjukkan terdapat
perbezaan yang signifikan antara tiga jenis buah sekolah dari segi pengetahuan terhadap latihan dalam
perkhidmatan, oleh itu Ho ditolak.
Jadual 9 : Analisis Anova tentang perbezaan pengetahuan guru guru terhadap latihan dalam
perkhidmatan berdasarkan tiga jenis buah sekolah (SK, SJKC dan SJKT)
Pembolehubah Df Jumlah Min F Nilai
Kuasa Dua Kuasa Dua Signifikan(p)
kumpulan
Dalam 165 29.937 0.181
kumpulan
6.9 Analisis Persoalan Kajian 4 : Apakah masalah-masalah dalam pelaksanaan

latihan dalam perkhidmatan di sekolah rendah zon Sungai Abong, Muar?
Jadual 10 menunjukkan taburan kekerapan masalah pelaksanaan latihan dalam perkhidmatan.
Responden yang tidak menghadapi apa-apa masalah adalah seramai 13 orang atau 7.7 peratus semasa
pelaksanaan latihan dalam perkhidmatan.
Jadual 10 : Taburan kekerapan masalah pelaksanan latihan dalam perkhidmatan

Masalah-masalah pelaksanaan Kekerapan (f) Peratus ( %)
Masalah kesuntukan masa. 51 30.4
Masalah peringatan untuk mengaplikasi 35 20.8
kemahiran baru yang dipelajari dalam LDP.
Masalah mengenal pasti, merancang, dan 17 10.1
melaksanakan latihan yang diperlukan
mengikut kompetensi guru.
Masalah menentukan keperluan bidang 16 9.5
latihan.
Masalah mengambil tindakan, membuat 13 7.7
analisis dan rumusan.,mengadakan tindakan
susulan untuk penambahbaikan LDP.
Mengumpul minit curai daripada guru yang 13 7.7
menghadiri kursus.
Masalah kekurangan pengetahuan. 10 6.0
Jumlah 155 92.3
7.0 Perbincangan
Tahap pengetahuan guru sekolah rendah zon Sungai Abong, Muar tentang latihan dalam
perkhidmatan adalah tinggi memandangkan majoriti guru-guru di zon itu memberikan pandangan yang
positif. Mereka menunjukkan rasa puas hati terhadap pengetahuan dan kemahiran yang terkandung di
dalam latihan dalam perkhidmatan yang sedia ada. Mereka sedar dan akui bahawa latihan dalam
perkhidmatan akan menjadi wadah yang baik untuk mereka terus maju dan berkembang pada masa hadapan.
Ini seperti yang disarankan oleh Burke (1987) bahawa guru harus terus belajar dan membangun untuk
mampu menangani pelbagai bentuk dan corak ekspektasi yang sering berubah. Ini membuktikan bahawa
para guru sentiasa bersedia untuk latihan dalam perkhidmatan.
Pandangan guru terhadap tahap pengurusan latihan dalam perkhidmatan di sekolah rendah zon Sungai
Abong, Muar adalah pada tahap yang tinggi. Ini menggambarkan guru-guru sekolah rendah bagi tiga
aliran di zon tersebut bersetuju dan berpuas hati dengan tahap pengurusan latihan dalam perkhidmatan
yang dianjurkan di sekolah mereka masing-masing. Dapatan kajian lepas yang diperolehi oleh Goh
(2012) juga menunjukkan tahap kepuasan guru yang tinggi terhadap pengendalian LDP.
Mengenai perancangan dan pelaksanaan latihan, maklum balas guru terhadap pihak pengurusan juga
menunjukkan pandangan yang positif dan berada pada tahap yang tinggi. Mereka bersetuju bahawa latihan
yang disediakan telah dirancang dan dilaksanakan mengikut kompetensi guru. Data dapatan kajian ini
menunjukkan bahawa ia adalah sependapat dengan Rebore ( 1995 ) yang menjelaskan bahawa program
latihan adalah satu proses menyesuaikan keperluan dengan sumber yang ada melalui kaedah penyampaian
yang berkesan.
Menurut Noriati A. Rashid, Boon Pong Ying dan Wong Kiet Wah ( 2010) objektif utama Latihan
Dalam Perkhidmatan yang dibentuk di bawah Dasar Latihan Kebangsaan Kerajaan adalah bertujuan untuk
mendedahkan guru-guru dengan inovasi dan kepakaran terkini dalam bidang pendidikan. Data dapatan
kajian ini menunjukkan pihak pengurusan telah menjalankan tugas dengan memastikan isi kandungan dan
kemahiran latihan sesuai dan selaras dengan objektif latihan sebelum program latihan dijalankan. Little
(1993) mendapati latihan guru hendaklah berlandaskan guru dan nyata terhadap bidang tugas mereka. Pihak
pengurusan mengambil langkah untuk mengedar instrumen penilaian program dan instrumen penilaian
penceramah kepada peserta-peserta pada hari terakhir program untuk menilai keberkesanan pelaksanaan
perkembangan staf . Setelah tamatnya kursus, pihak pengurusan mengisi Borang Pelaporan.
Daripada perspektif pihak pengurusan, kursus-kursus yang dianjurkan adalah berfokus dalam
memberikan input, pengetahuan dan kemahiran terkini berhubung dengan pembelajaran dan pengajaran
terkini untuk membentuk para guru yang berwibawa, inovatif, versatil, berketrampilan dan responsif
seiringan dengan iklim pendidikan yang bersifat dinamik. Justeru itu, item-item seperti isi kandungan,
kemahiran latihan, instrumen penilaian penceramah, borang pelaporan, borang keberkesanan program dan
analisis kehadiran kursus merupakan perkara yang selalu diperhalusi dengan teliti dan diambil berat semasa
dan selepas pelaksanaan latihan dalam perkhidmatan agar ia selalu relevan dan selaras dengan keperluan
latihan. Menurut Joyce dan Calhoun (1999)… “ Staff development programs must be carefully designed as
educational programs for students and the implication of not doing so is serious ”.
Program latihan adalah sama dengan perancangan aktiviti lain dalam sesebuah organisasi dimana
ianya mesti dirancang dan selari dengan kehendak strategi korporat. Menurut Yusof (2012), pihak
pengurusan perlu mengambil beberapa pendekatan dalam merancang agar keperluan, keberkesanan dan
kecekapan dapat dijana secara optimum dalam mencapai matlmat organisasi. Sependapat kajian Norasmah
dan Lokman, Supian (2012) menyetujui perancangan yang sistematik dan rapi perlu dijalankan dari semasa
ke semasa bagi memastikan kos, masa, hari, tempat dan manfaat diperolehi setelah menghadiri LDP bagi
mencapai matlamat yang ditetapkan.
Pihak pengurusan juga mengambil inisiatif untuk tindakan susulan bagi penambahbaikan LDP
selepas terlaksananya latihan dalam perkhidmatan. Ini dibuktikan dengan mesyuarat selalu diadakan selepas
sesuatu kursus untuk membuat perbincangan tentang penambahbaikan LDP yang dijalankan. Ini seperti
mana yang didapati dalam dapatan kajian Norasmah (1998), Lokman ( 2011) dan Supian ( 2012) bahawa
tindakan susulan yang sewajarnya diambil oleh pihak pengurusan akan bertindak serta mempunyai
hubungan kesinambungan dalam mengekalkan dan meningkatkan profesion perguruan dan pada masa yang
sama dapat memberi peluang kepada guru untuk menganlisis diri serta menyedari tentang kekuatan dan
kelemahan diri bagi membantu para guru menempuh pelbagai cabaran alaf baru dan perubahan-perubahan
yang berlaku dalam pendidikan di sekolah dari semasa ke semasa.
Tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara responden lelaki dan perempuan terhadap
pengetahuan latihan dalam perkhidmatan, oleh itu Ho diterima. Ini disebabkan semua guru tanpa mengira
jantina diperlu wajib menghadiri kursus yang dirancangkan melalui surat rasmi daripada pihak pengurusan
sekolah. Sekiranya sesiapa yang tidak dapat hadir, maka dia perlulah menghantarkan surat akaun atau
dokumen yang munasabah untuk memberi alasannya. Oleh itu, semua guru tidak kira lelaki atau perempuan
mempunyai peluang yang setimpal untuk menerima pengetahuan dan kemahiran yang ditawarkan menerusi
latihan yang disediakan. Dapatan kajian ini diperkukuhkan lagi dengan kajian Khoo (1997 ) dan Abdul
Razak ( 1997 ) yang menunjukkan bahawa faktor demografi tidak mempunyai hubungan yang signifikan
iaitu pembolehubah bebas jantina tidak mempengaruhi keberkesanan pengurusan latihan dalaman.
Data dapatan kajian menunjukkan ada perbezaan tahap pengetahuan latihan dalam perkhidmatan
guru berdasarkan tempoh perkhidmatan guru di sekolah. Ini disebabkan kebanyakan guru yang lebih muda
dalam lingkungan umur 25-35 tahun walaupun kurang pengalaman tetapi mempunyai kelayakan pendidikan
yang lebih tinggi misalnya memperolehi kelulusan ijazah sarjana muda. Jika dibandingkan dengan guru
yang lebih tua yang mempunyai tempoh perkhidmatan lebih lama, kebanyakan kelayakan tingkat
pendidikan mereka adalah setakat mendapati diploma pendidikan.
Mengikut kajian Asiah (2013), sebahagian guru-guru berada di zon selesa terutamanya guru senior
atau guru yang telah mengajar di sekolah yang sama untuk suatu tempoh yang panjang mereka sangat
cenderung mengamalkan gaya pengajaran yang sama sejak daripada awal mereka memasuki alam kerjaya
pendidikan. Keselesaan ini menyebabkan mereka bersikap konservatif dan tidak ada keinginan untuk
melakukan sebarang perubahan sama ada pada aspek pengajaran dan pembelajaran atau juga sikap mereka.
Guru novis yang baru keluar dari universiti atau guru yang mengajar pada tempoh yang lebih pendek pula
mempunyai perspektif berlainan dengan guru senior. Mereka lebih dinamik dan responsif dan bersedia
menerima apa jua latihan bagi meningkatkan profesionalisme keguruan mereka. Data dapatan ini selari
dengan kajian Mustafa & Norasmah Othman dari Indonesia pada tahun 2011 yang menunjukkan bahawa
tempoh guru berkhidmat tidak menjadi faktor yang boleh meningkatkan kualiti guru itu sendiri. Guru-guru
yang telah lama bertugas kurang memperolehi manfaat berbanding guru-guru yang berkhidmat dalam
kategori 9 tahun ke bawah. Dari dapatan kajian beliau kemungkinan besar ialah guru-guru latihan dalam
perkhidmatan tersebut tidak setanding dengan pengalaman mereka ataupun disebabkan oleh burn out guru
itu sendiri.
Terdapat perbezaan yang signifikan antara tiga jenis aliran sekolah dari segi pengetahuan terhadap
latihan dalam perkhidmatan, oleh itu Ho ditolak. Kesemua sekolah rendah di negeri Johor dikehendaki
mengikuti manual kualiti SPSK dengan menggunakan PK 10 sebagai panduan pengurusan perkembangan
staf. Walaupun PK 10 telah dijadikan sebagai piawaian dan panduan bagi pihak sekolah dalam pengurusan
latihan dalam perkhidmatan tetapi sekolah SJKC dan SJKT merupakan sekolah bantuan separuh kerajaan,
lantaran itu, aliran SJKC dan SJKT mempunyai kurikulum yang berbeza dengan kurikulum SK. Sekolah
kebangsaan (SK) perlu mengikuti kursus atau program yang ditetapkan oleh KPM secara sepenuhnya
contohnya celik bahasa dan radio sekolah.
Dapatan kajian menunjukkan masalah yang utama dihadapi oleh guru ialah kesuntukan masa untuk
latihan dalam perkhidmatan. Ini disebabkan jadual persekolahan sesi pagi bermula dari pukul tujuh pagi
hingga pukul satu suku petang dan dipanjangkan untuk kelas tambahan atau aktiviti ko-kurikulum sehingga
pukul empat petang. Dalam buku “Pengurusan, Dan Tekanan”, guru diakui sentiasa mengejar waktu kerana
terlalu banyak perkara yang diamanahkan harus diselesaikan dengan baik. Di samping itu, mereka terpaksa
memeriksa buku pelajar dan menguruskan tanggungjawab rumah tangga yang padat setelah persekolahan.
Situasi terlalu mengejar masa mengakibatkan mereka mempunyai persepsi dan tanggapan imej yang
salah terhadap latihan dalam perkhidmatan. Ini disebabkan mereka terpaksa meluangkan masa untuk
melakukan persediaan dan perancangan latihan dalam perkhidmatan untuk guru-guru sekolah pada waktu
pagi di sekolah dan pada waktu petang selepas waktu persekolahan, masa juga perlu diperuntukkan untuk
pelaksanaan. Oleh itu, mereka berasa letih dan tidak berdaya dan lantas menjustifikasikan latihan dalam
perkhidmatan adalah satu beban lebihan walaupun pada hakikatnya mereka menyedari dan menyetujui
kepentingan dan motif murni latihan dalam perkhidmatan. Dapatan kajian Royo dan Woo ( 2010 )
menonjolkan faktor kekangan masa merupakan tahap tekanan kerja yang tertinggi bagi sebilangan besar
golongan pendidik berbanding dengan faktor yang lain.
Faktor kesuntukan masa untuk membuat penyediaan mengakibatkan mereka berasa tidak selamat
dan bimbang terhadap kualiti latihan yang dihasilkan, walaupun pada halnya mereka sebenarnya
mempunyai tahap pengetahuan yang mencukupi. Slavin (1990 ) mendapati faktor yang menjadi halangan
adalah dari segi psikologi.
Ada responden pula menghadapi masalah untuk menentukan keperluan bidang latihan. Penentuan
keperluan bidang latihan untuk pendidik sekolah merupakan satu perkara yang penting untuk pihak
pengurusan sekolah. Pihak pengurusan perlu melakukan analisis keperluan latihan untuk mengenalpasti
keperluan sebenar berpandukan kepada matlamat, sumber dan dasar organisasi. Menurut garis panduan
pelaksanaan latihan dalam perkhidmatan bagi perkhidmatan awam Negeri Sabah, latihan adalah untuk
proses pemindahan ilmu pengetahuan secara kemas dan berdisplin, bertujuan memperkasakan pengetahuan
dan kemahiran bagi memenuhi keperluan dan tuntutan semasa. ( Jabatan Perkhidmatan Awam Sabah , n.d ).
Oleh itu keperluan latihan untuk guru berkait rapat dengan keperluan semasa bidang pendidikan. Latihan
yang sistematik adalah kunci kepada kecekapan perkembangan perbelanjaan. Program latihan yang tidak
menepati bidang keperluan hanya akan membazirkan wang dan tidak berjaya. Kajian Sarimah ( 1999 ) telah
membuktikan isu ini.
Ada responden yang menghadapi masalah untuk mengambil tindakan, membuat analisis dan
rumusan dan mengadakan tindakan susulan untuk penambahbaikan LDP selepas latihan dalam
perkhidmatan. Masalah mengumpul minit curai daripada guru yang menghadiri kursus yang dianjurkan oleh
agensi luar juga mencatat peratusan masalah yang sama. Gejala ini disebabkan oleh ada guru yang kurang
pengalaman atau ada yang tidak bersikap serius. Ada guru yang cuba berselindung di sebalik rungutan
bahawa mereka tidak cukup masa dan mengelakkan diri daripada penghantaran minit curia. Ada minit curai
yang tidak menyentuh isi-isi penting dan dibuat secara sambil lewa.
Ada responden menghadapi masalah untuk mengingat atau mengimbas kembali apa yang dipelajari
dalam latihan seleps kursus LDP dan ada pula tidak mahir mengaplikasi kemahiran baru yang dipelajari
dalam LDP demi membuat perubahan semasa melaksanakan tugas di sekolah. Kejadian ini berlaku kerana
seseorang guru mungkin terpaksa menghadiri terlalu banyak kursus latihan. Apatah lagi bagi sekolah yang
bersaiz dimana bilangan guru adalah sedikit. Kadang-kala dua atau tiga seminggu. Dengan itu, kelelahan
dan kelesuan yang terlampau menyebabkan konsentrasi dan pemusatan perhatian yang menurun. Ini
menyebabkan kemahiran atau pengetahuan yang dipelajari oleh seseorang guru tidak dapat dikuasai
langsung dalam kerja sehariannya. Daripada kajian beliau didapati begitu pentingnya pengaplikasikan
pengetahuan atau kemahiran seseorang guru untuk pengajarannya selepas sesuatu kursus adalah penting.
8.0 Rumusan
Secara keseluruhannya, dapatan kajian ini memberi maklum balas guru-guru terhadap tahap
pengetahuan dan tahap pengurusan latihan dalam perkhidmatan di sekolah rendah. Tahap pengetahuan guru
yang tinggi terhadap latihan dalam perkhidmatan memberi mesej yang jelas bahawa guru-guru sedar akan
kepentingan latihan dalam perkhidmatan. Guru-guru mempunyai pengetahuan berkenaan program latihan
dan bersedia memperkasakan mutu perkhidmatan dan meningkatkan imej kendiri dengan menerusi latihan
dalam perkhidmatan. Namun demikian, terdapat beberapa masalah yang muncul yang membuntut latihan
dalam perkhidmatan. Justeru itu, pihak sekolah haruslah peka akan masalah yang dihadapi oleh guru dalam
melaksanakan tugas terhadap latihan dalam perkhidmatan di sekolah dan mengambil langkah-langkah yang
sewajarnya untuk mengatasi masalah-masalah di samping menambahbaik program latihan dalam
perkhidmatan. Tahap pengurusan latihan dalam perkhidmatan yang tinggi juga merupakan satu petanda
yang baik bagi guru dan sekolah. Ini menonjolkan pihak pengurusan amat menitikberatkan garis panduan
PK 10 dan pada perspektif guru-guru pula mempunyai pandang positif terhadap tahap pengurusan latihan.
Segala perancangan dan pelaksanaan latihan dalam perkhidmatan adalah berdasarkan dengan garis panduan
PK 10 diiktiraf serta dipatuhi oleh guru-guru dengan baik. Tahap pengetahuan guru yang tinggi tentang
latihan dalam perkhidmatan diiringi dengan tahap pengurusan latihan yang tinggi merupakan unsur yang
penting dan positif dalam menjayakan program latihan. Nilai kepositifan ini adalah sesuatu kekuatan yang
dijana dan dipegang oleh guru-guru dan pihak pengurusan sekolah untuk sama-sama meningkatkan
kemampuan diri dan kualiti sekolah. Seterusnya, dapatan kajian juga telah memberi kenyataan tentang
masalah-masalah kajian yang dihadapi. Oleh yang demikian, pihak pengurusan sekolah perlulah peka akan
masalah yang dihadapi agar kursus LDP dapat dilaksanakan dan dijalankan dengan lancar dan berkesan.
RUJUKAN
Abdul Hakim Mohd Isa. (1998). Persepsi guru-guru sekolah menengah daerah Sarikei, Sarawak terhadap
latihan dalaman berasaskan sekolah.
Abdul Razak Bin Husin. ( 1997). Keberkesanan Pengurusan Latihan Dalaman
Di Sekolah-Sekolah Menengah Dalam Daerah Padang Terap/Pendang, Kedah Darul Aman.
Universiti Utara Malaysia.
Ahmad Zaki Salleh, & Razlee Mohamad. (2012). Pengoperasian Latihan Dalam Perkhidmatan ( LDP )
Berasaskan Sekolah ( School Based ). Taklimat Pelaksanaan Melindungi Masa Instruksional (MMI)
Oleh Timbalan Ketua Pengarah Pelajarn Malaysia (OPerasi Pendidikan), (Mmi), 1–10.
Azham Ramli. ( 1999). Penentuan Keperluan Latihan. Fakulti Pendidikan Universiti Teknologi Malaysia.
Azlah Md Ali, T., Rozeyta Omar, Noor Ella Mohamad Zip, Nor Suziani Ismail, & Thahiroh Zulkifli.
(2009). Keberkesanan latihan di kalangan kakitangan kumpulan sokongan di Pejabat Setiausaha
Kerajaan Negeri Kedah Darul Aman. Amalan Latihan Dan Pembangunan Sumber Manusia Di
Malaysia, 56–81.
Dewi Isma Madzlan, Khalid Johari, Shukri Zain, & M. K. A. (2012). Perkaitan Antara Kekerapan
Menghadiri Program Kurikulum Dengan Efikasi Kolektif Guru Sekolah Menengah Di Sabah.
Prosiding Seminar Majlis Dekan Pendidikan IPTA 2012. 7-9 Oktober 2012. The Zon Regency By The
Sea Johor Bahru. Anjuran Fakulti.
Garis Panduan Pelaksanaan Kaedah Lat Secara Pembacaan Buku Bg Melengkapkan Kursus LDP Secara
School Based. (n.d.).
Goh Geok Poh. ( 2012). Tahap Pengetahuan dan Kepuasan Guru Terhadap Latihan Dalam Perkhidmatan
Berasaskan Sekolah Di Sekolah Menengah Daerah Segamat. Journal of Chemical Information and
Modeling, 53(c), 160. Dicapai Oktober 23, 2015, sumber daripada
http://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
Ismail, M. (1985). Keperluan Latihan Pegawai-Pegawai Barisan Hadapan RISDA ( Training Needs of
RISDA ’ s Frontline Workers ), 8(3), 391–397.
Kadir, A., Latif, A., & Ismail, M. (1997). Hubungan Keberkesanan Latihan dengan Prestasi Kerja.
Pertanika Journal of Social Sciences & …, 5(2), 73–82. Dicapai September 31, 2015, sumber
daripada http://psasir.upm.edu.my/3158/
Kamisah Osman ; Liliah Halim dan T. Subahan Mohd Merah., Osman, K., Halim, L., & Meerah, S. (2006).
Pembinaan Instrumen Untuk Mengenal Pasti Tanggapan Keperluan Semasa Guru-guru Sains di
Malaysia. Jurnal Pendidik Dan Pendidikan, 21, 101–113. Dicapai Mei 11, 2016, sumber daripada
http://scholar.google.com.my/scholar?
hl=en&q=pembinaan+instrumen&btnG=&as_sdt=1,5&as_sdtp=#7
Kementerian Pelajaran Malaysia. (2012a). ( Lampiran kepada Surat Siaran GARIS PANDUAN
PELAKSANAAN PENGGUNAAN SISTEM PENGURUSAN LATIHAN GURU ( SPLG )
KEMENTERIAN PELAJARAN MALAYSIA Bahagian Pendidikan Guru ( BPG ) Panduan Pelajaran
Kementerian, 0–12. Dicapai Oktober 18, 2015, sumber daripada
http://apps8.moe.gov.my/splg/bahan/GARIS_PANDUAN_SPLG.pdf
Kementerian Pelajaran Malaysia. (2012b). Pelan Operasi Latihan Guru Dalam Perkhidmatan Tahun 2012,
95.
Kementerian Pendidikan Malaysia. (2014). Penggunaan Sistem Pengurusan Latihan Kementerian
Pendidikan Malaysia Bilangan 4 Tahun 2014.
Khoo Teng Seng. ( 1997 ). Persepsi Guru Dan Pentadbir Sekolah Rendah Tentang Keperluan Latihan Dalam
Perkhidmatan - Satu Kajian Di Daerah Larut Matang, Perak. Universiti Utara Malaysia.
Lokman Bin Mohd Tahir & Kalsom Binti Saleh. (1999). Implikasi Latihan Dalaman Kepada Guru-Guru
Sekolah Rendah. Fakulti Pendidikan Universiti Teknologi Malaysia.
Lokman bin Mohd Tahir, & Kalsom Binti Saleh. (1999). Staff development programs must be carefully
designed as educational programs for students and the implication of not doing so is serious.”.
Lokman Mohd Tahir, Mohd Anuar Abd Rahman, M. Al-Muzammil Yassin, P. A. L. (2010). Penilaian Guru
Sekolah Rendah Terhadap Peranan Guru Besar Sekolah Sebagai Pemimpin Teknologi Maklumat Dan
Komunikasi (Ict) (Teachers. Teachers Perception, 25, 169–188.
Mohamad Abdillah Royo & Woo Sew Fun. (2008). Faktor-Faktor Yang Mendorong Tekanan Kerja (Stres)
Di Kalangan Guru-Guru Sjk(C): Satu Kajian Di Tiga Buah Sekolah Di Wilayah Persekutuan., (C), 12.
Mustafa, M. Z., Ibrahim, B., & Mohd Salleh, K. (2008). Penguasaan kemahiran berpasukan menerusi
penyertaan di dalam kokurikulum: satu tinjauan di Universiti Tun Hussein Onn Malaysia. Persidangan
Pembangunan Pelajar Peringkat Kebangsaan 2008 Universiti Teknologi Malaysia, 22-23Oktober
2008, 1–9. Dicapai Mei 11, 2016, sumber daripada http://eprints.uthm.edu.my/2326/
Nordin, a, Basharuddin, a, & Suhaidal, S. (2011). Kajian mengenai masalah-masalah yang dihadapi oleh
guru pelatih Sains semasa menjalani latihan mengajar. Unspecified. Dicapai Mei 11, 2016, sumber
daripada http://eprints.utm.my/12039/
Nordin Abd Razak, Ahmad Zamri Khairani, & Mohamad Zohir Ahmad Shaari. (2014). Kualiti Kehidupan
Kerja Guru : Perbandingan Merentas Tiga Jenis Sekolah Rendah. Sains Humanika, 2(4), 147–153.
Nur Mustafa & Norasmah Othman, M. (2011). Latihan dalam Perkhidmatan bagi Meningkatkan Kualiti
Pendidikan Guru di Pekanbaru Riau , Indonesia. Jurnal Pendidikan Malaysia, 36(14), 19–24.
Othman, Norasmah, Ahmad, Z., Izham, M., & Hamzah, M. (2010). Pengaruh Amalan Pengurusan Sumber
Manusia (PSM) terhadap Hasil PSM di IPTS Bukan Bertaraf Universiti. Jurnal Pengurusan,
31(Noraini 2000), 43–53.
Poon. ( 1994 ). Pengurusan Sumber Manusia. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka.
Risnita. (2012). Pengembangan Skala Model Likert. Edu-Bio, Volume 3, 86–99.
Sarimah Aman Shah. (1999). Satu Kajian Teknik Pengumpulan Data Analisis Keperluan Latihan Di
Kalangan Pengurus-Pengurus Sumber Manusia.Suhaimy, K. A. B. M. (1997). Satu Tinjauan Tentang
Persepsi Guru-Guru Terhadap Program Latihan Dalaman Yang Dijalankan Di Sekolah-Sekolah,
(November).
Yusof Boon ( 2010). Asas Pengurusan Sumber Manusia. Fakulti Pendidikan Universiti Teknologi Malaysia.
PELAKSANAAN PROGRAM PEMBANGUNAN GURU BAHARU (PPGB)
DI NEGERI JOHOR
Siti Nurqomariah Binti Hj. Meskun
Snurqomariah2@Live.Utm.My
Universiti Teknologi Malaysia (Utm)
ABSTRAK
Kajian ini memberi fokus kepada pelaksanaan Program Pembangunan Guru Baharu (PPGB) di negeri
Johor. Ini melibatkan sampel seramai 170 orang responden yang terdiri daripada Guru Baharu di negeri
Johor. Kajian ini menggunakan instrumen soal selidik dan data kuantitatif yang dikumpulkan tersebut
dianalisis dengan menggunakan perisian Statistical Package for Social Sciences (SPSS) versi 21.0. Data
yang diperolehi telah dianalisis dengan menggunakan statistik diskriptif dan korelasi Spearman. Temubual
perseorangan telah diadakan bagi mengumpul data kualitatif. Data tersebut telah dianalisis menggunakan
pendekatan analisis tema (TA) Braun dan Clarke (2006). Keputusan telah menunjukkan tahap pelaksanaan
PPGB dari aspek pemahaman konsep, kemahiran dan pengetahuan Guru Baharu serta kemahiran dan
kelayakan Guru Mentor berada pada tahap sederhana dengan min keseluruhan 3.16. Selain itu, terdapat
hubungan yang signifikan antara tahap kemahiran dan kelayakan Guru Mentor dengan tahap kemahiran
dan pengetahuan Guru Baharu. Seterusnya cara pemantauan dan penilaian PPGB juga telah dikenalpasti.
Seterusnya cabaran yang wujud dalam PPGB juga telah diperolehi.
Kata Kunci : Program Pembangunan Guru Baharu (PPGB), Guru Baharu, Guru Mentor
PENGENALAN
Program Pembangunan Guru Baharu (PPGB) diperkenalkan serta dicadangkan pada 8 Mac 2010
hingga 2 April 2010 di Bahagian Pendidikan Guru dalam Makmal NKRA Kualiti Guru. Program ini
merupakan salah satu daripada lima belas inisiatif yang telah dirancang Tan Sri Muhyiddin bin Mohd
Yassin, Timbalan Perdana Menteri Malaysia yang ketika itu merupakan Menteri Pelajaran telah bersetuju
terhadap semua cadangan inisiatif tersebut untuk peningkatan kualiti guru pada 2 April 2010 (Sektor
Peningkatan Keilmuan, Bahagian Pendidikan Guru, 2015). PPGB ialah perancangan yang dilaksanakan
oleh Bahagian Pendidikan Guru untuk memastikan transformasi pendidikan dalam PPPM 2013-2025 dapat
direalisasikan.
Guru baharu yang ditempatkan di sekolah adalah mereka yang terbaik dipilih oleh kementerian
untuk menceburkan diri dalam profesion keguruan (Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar
Pendidikan, Kementerian Pendidikan Malaysia, 2012). Program ini dibangunkan oleh Bahagian Pendidikan
Guru (BPG) khusus untuk guru-guru baharu yang pertama kali ditempatkan untuk mengajar di sekolah
bermula tahun 2011. Pelaksanaan Program Pembangunan Guru Baharu ini dipantau dua kali setahun
bermula tahun 2012. Guru Baharu didefinisikan sebagai guru yang kali pertama berkhidmat di bawah
Kementerian Pendidikan Malaysia dan belum di sahkan dalam perkhidmatan (Kementerian Pendidikan
Malaysia, 2012). Selain itu, konsep kurikulum, kokurikulum serta etika perguruan belum mampu dihadam
secara holistik. Turut menjadi permasalahan guru baharu ialah pembangunan sahsiah diri untuk mencari
model bagi identiti seorang guru.
Objektif PPGB yang utama ialah menyediakan bimbingan yang berkesan untuk guru baharu
melaksanakan amalan pengajaran sepanjang proses transisi mereka daripada pelajar kepada pengajar.
Program PPGB melibatkan guru baharu sebagai yang diselia dikenali sebagai mentee. Seterusnya program
ini melibatkan guru pembimbing yang bertindak sebagai mentor iaitu guru berpengalaman sekurang-
kurangnya lima tahun dan mahir dalam bidang yang dikhususkan. Personel yang paling penting dalam
program ini ialah guru besar atau pengetua yang bertindak sebagai pemantau dan penilai untuk program
pembangunan ini seterusnya memastikan guru novis menepati aspek yang ingin dipenuhi bagi menepati
kriteria pengesahan jawatan setelah cukup masa yang ditetapkan (Suruhanjaya Perkhidmatan Pelajaran,
2010) Menurut James & Balasandran ( 2013) sistem pendidikan yang terbaik dunia melaksanakan tiga
faktor yang membuat mereka mengatasi sistem pendidikan yang lain ialah pertama mendapatkan calon yang
sesuai untuk menjadi guru. Seterusnya membangunkan guru baharu dan ketiga dengan sistem pemantauan.
Program Pembangunan Guru Baharu ini mempunyai rekabentuk dan pelaksanaan yang terdiri
daripada tiga fasa yang utama. Fasa tersebut ialah fasa orientasi, fasa pementoran dan fasa pembangunan
profesionalisme berterusan. Program yang dilaksanakan selama setahun sehingga tiga tahun perkhidmatan
ini merujuk serta berpandukan Modul PPGB yang telah dibangunkan sewaktu Makmal NKRA Kualiti Guru
pada tahun 2010. Dalam PPGB ini guru baharu akan mengikuti Continuous Profesionalisme Development
yang diperlukan bagi meningkatkan kompetensi dalam opsyen yang dimiliki. Program Pembangunan
Profesional Berterusan merupakan aspirasi Kementerian untuk meningkatkan profesion keguruan
(Kementerian Pendidikan Malaysia, 2013).
Secara keseluruhan pengertian program, tujuan dan objektif serta kepentingan-kepentingan Program
Pembangunan Guru Baharu ini amat tepat untuk dilaksanakan dalam sistem pendidikan bagi meningkatkan
kualiti bidang pendidikan seterusnya memartabatkan profesion keguruan.
LATAR BELAKANG MASALAH

Program Pembangunan Guru Baharu merupakan satu Key Performance Indicator (KPI) yang
ditetapkan oleh Kementerian Pendidikan Malaysia untuk menilai kualiti guru permulaan dalam peningkatan
kualiti guru sebelum dipertimbangkan untuk diberi pengesahan perkhidmatan oleh guru besar/pengetua.
Namun pelbagai kekangan dan masalah yang timbul melalui program ini yang dilihat hanya seolah indah di
atas kertas tanpa pelaksanaan yang jelas dalam menjadi satu program yang benar-benar membentuk guru
permulaan yang kompeten.
1.1.1 Konsep tidak difahami dengan jelas.
Konsep PPGB kurang jelas dan tidak diketahui matlamat yang ingin dicapai ( Nora Abdullah,
Komunikasi Peribadi, 25 September 2015). Program Pembangunan Guru Baharu tidak difahami secara jelas
konsep dan objektif pelaksanaan program ini sama ada di peringkat sekolah mahu pun pada pihak guru
baharu. Konsep PPGB ini tidak difahami secara mendalam dan kurang diberi penekanan oleh pihak
Kementerian. Bahagian Pendidikan Guru yang bertanggungjawab melaksanakan latihan dan kursus
Training Of Trainer Guru Mentor berkaitan Coaching and Mentoring juga tidak memberi pendedahan
secara jelas kepada pihak sekolah serta tidak melaksana kursus secara tetap kepada semua mentor. Menurut
Parsloe & Leedham (2009), menyatakan betapa penting Coaching and Mentoring untuk meningkatkan
prestasi sesebuah organisasi. Seharusnya, guru yang dilantik sebagai mentor hendaklah jelas dengan
tanggungjawab mentor dan perlu diberi Coaching and Mentoring sebelum membimbing Guru Baharu.
Pelaksanaan program ini amat penting bagi memastikan wujud kelestarian kepimpinan dalam organisasi
pendidikan.
Konsep PPGB ini juga hanya diberi dalam Panduan Pelaksanaan yang telah dikeluarkan oleh
Bahagian Pendidikan Guru tanpa penerangan yang jelas. Mentor dan guru baharu hanya diedarkan modul
tanpa penerangan yang jelas dan Mentor tidak memahami dengan mendalam tentang PPGB (Nooridayu
Roslan, Komunikasi Peribadi, 3 Oktober 2015). Modul yang dikeluarkan oleh BPG hanya melalui atas talian
dan taklimat yang diberikan di peringkat daerah. Taklimat yang disampaikan juga sering berlaku kecairan
maklumat. Maklumat yang disampaikan sering tidak selaras dan berubah-ubah tahun demi tahun. Tambahan
lagi modul PPGB bukan panduan utama kepada Guru Mentor (Syukriah, Komunikasi Peribadi, 4 Oktober
2015). Malah, visi dan misi Kementerian Pendidikan Malaysia untuk melaksanakan sebuah persekitaran
pendidikan yang bertaraf dunia bermula daripada guru permulaan namun konsep yang jelas dan cara
pelaksanaan yang sistematik tidak disampaikan kepada pihak sekolah dengan baik. Penyampaian maklumat
yang jelas akan memberi impak yang positif kepada sesebuah organisasi ( Ishak Mad Shah,2006 ).
Konsep PPGB tidak difahami kerana beban tugas yang dimiliki oleh Guru Baharu dan Guru Mentor.
PPGB lebih menambah beban tugas kepada guru baharu dan guru mentor serta pihak pengurusan. Guru
baharu sinonim dikaitkan dengan beban tugas yang lebih banyak berbanding guru yang berpengalaman
( Rusidah Saian, Komunikasi Peribadi, 27 September 2015). Faktor beban tugas yang semakin bertambah
mengakibatkan program PPGB tidak berjaya mencapai matlamat.. Tugas yang diberikan kepada guru
baharu seperti kursus-kursus dan program yang di luar sekolah seterusnya tugas di luar waktu sekolah
seperti melatih pelajar untuk setiap pertandingan dan mengurus pelajar adalah contoh hambatan tugas yang
diterima. Keadaan ini mengakibatkan proses pementoran tidak berjaya dilaksanakan secara formal mahu
pun tidak formal. Guru novis memerlukan sokongan daripada guru mentor untuk membina persekitaran
pembelajaran yang positif dan teknik pengurusan kelas yang efektif (Pitton, 2006). Beban tugas Guru
Mentor yang sedia ada seperti kelas, kelas tambahan, pengurusan fail dan pelbagai program yang
dilaksanakan di sekolah dan hambatan tanggungjawab di luar sekolah juga memberi kesan kepada
pementoran ini. Guru baharu tidak dapat menerima maklumat yang jitu apabila guru mentor kurang
memberi tumpuan kepada pelaksanaan konsep dalam PPGB.
1.2.2 Pelaksanaan sistem pemantauan yang tidak konsisten.
Proses pementoran tidak berlaku kerana guru mentor tidak memahami tanggungjawab guru mentor
dengan jelas ( Ruhaya Ariffin, Komunikasi Peribadi, 7 Oktober 2015). Pihak pentadbir juga tidak membuat
pemantauan kepada guru mentor yang membuat catatan dalam buku catatan atau buku log pementoran
sebagai rujukan kapada pihak pentadbir. Kekangan bertambah apabila guru mentor tidak mencatatkan
aktiviti/program bersama guru baharu kerana tidak berlaku proses pementoran. Berdasarkan Surat Siaran
Kementerian Pelajaran Malaysia Bilangan 21 Tahun 2012 menyatakan bahawa PPGB hendaklah
dilaksanakan bagi semua guru baharu yang melapor diri kali pertama di sekolah-sekolah di bawah
Kementerian Pendidikan Malaysia. Pelaksanaan program ini memberi fokus kepada guru baharu dibimbing
oleh guru mentor namun guru mentor yang dilantik tidak diberi latihan pementoran seorang mentor. Setiap
mentor hendaklah peka dengan hubungan yang terjalin di antara dua individu (Parsloe & Leedham, 2009).
Ini jelas menunjukkan mentor hendaklah sentiasa mengikuti perkembangan guru baharu dengan berterusan
dan membimbing secara efektif.
1.2.3 Kelemahan sistem penilaian
Program Pembangunan Guru Baharu tidak mempunyai sistem penilaian yang jelas dalam mengukur
kualiti seorang guru baharu. Kualiti ialah tahap pencapaian yang tinggi atau standard yang merupakan
rujukan orang ramai (Sufean .et al, 2005). Bagaimana pengukuran kejayaan guru baharu turut menjadi
persoalan kerana hanya melihat kepada wujudnya fail PPGB yang disediakan oleh guru baharu. Fail yang
disediakan oleh guru baharu tidak mengukur kejayaan peningkatan kualiti dalam diri guru baharu. Fail yang
disediakan juga seolah diada-adakan hanya disediakan sebelum tamat tempoh masa PPGB ( Rafee
Mohamad, Komunikasi Peribadi, 5 Oktober 2015). Malah terdapat guru baharu yang tidak menyediakan fail
PPGB juga turut disahkan dalam perkhidmatan. Tambahan lagi, terdapat guru baharu yang tidak
menyiapkan tugasan dalam modul PPGB dan pentadbir tidak menetapkan faktor tersebut sebagai sebuah
penilaian (Nurhidayah Azmi, Komunikasi Peribadi, 27 September 2015).
1.2.4 Kelemahan tugas guru mentor

Mentor tidak membuat pemantauan dan penyeliaan ( Muhammad Asyraf bin Ludin, Komunikasi
Peribadi 27 September 2015). Guru baharu menghadapi masalah dari segi pementoran yang dilaksanakan
oleh mentor dan pentadbir. Mentor yang dilantik berdasarkan Modul PPGB yang dikeluarkan oleh Bahagian
Pendidikan Guru adalah mereka yang akan memberi tunjuk ajar, bimbingan dan sokongan kepada
perkembangan kompetensi guru baharu. Menurut Clutterbuck (2004) mentor adalah mereka yang memberi
sokongan kepada seseorang individu. Masalah wujud dalam program ini apabila mentor tidak bertindak
sebagai pakar rujuk dan pemberi motivasi kepada guru baharu ( Noriah Othman, Komunikasi Peribadi, 6
September 2015). Konsep PPGB tidak dapat dilaksanakan dengan sempurna apabila mentor tidak
memahami tanggungjawab seorang mentor dan tidak melaksanakan tanggungjawab tersebut. Mentor tidak
memberi tunjuk ajar malah tidak membuat pemantauan kepada guru baharu untuk meningkatkan kualiti
pendidikan guru baharu. Tanpa pemantauan dan bimbingan daripada mentor, dilihat program ini tidak
mencapai objektif yang diharapkan.
Guru baharu hanya mencari identiti sendiri tanpa mempunyai model yang baik
( Nooridayu Roslan, Komunikasi Peribadi, 24 September 2015). Cooze (2006) pula menyatakan guru
baharu akan mengikuti contoh guru yang lebih berpengalaman mengajar. Ini jelas menyatakan bahawa
kepentingan guru mentor kepada guru baharu untuk membentuk nilai-nilai pendidikan yang baik di dalam
diri mereka. Fasa permulaan kerjaya pastinya guru baharu masih mencari rentak untuk membentuk
personaliti seorang pendidik. Maka kehadiran guru mentor amat bermakna untuk memberi asuhan dan
gambaran secara jelas mengenai identiti seorang guru. Guru veteran mempengaruhi secara mendalam rakan
sejawat yang baharu dengan menjadi model bagi norma yang profesional dan tingkah laku yang dapat
menyumbang kepada instruksional yang berkualiti. ( Lambert, 2010). Namun amat situasi amat berbeza
apabila pelaksanaan dan kriteria ini tidak dilaksanakan oleh guru mentor kepada guru baharu.
1.2.5 Kelayakan guru mentor
Pelaksanaan Program Pembangunan Guru Baharu tidak mengikut garis panduan yang telah
ditetapkan dari aspek pemilihan guru mentor yang berpengalaman dan mempunyai kelayakan dalam opsyen
guru baharu. Masalah timbul apabila isu kepakaran dan kelayakan dipersoalkan. Penyataan Salhah Abdullah
& Ainon Ahmad (2009) menyatakan pementoran berkualiti mengutamakan kecekapan, kebolehan dan
pengalaman. Proses bimbingan ini akan mengalami masalah jika aspek kelayakan dan kepakaran di ambil
mudah. Sebagai contoh jika guru mentor dipilih dalam kalangan guru yang berkhidmat bawah lima tahun
pasti wujud kelompangan maklumat yang diterima oleh guru baharu kepada pengalaman mentor yang
kurang dalam pelbagai aspek. Selain itu, konsep kepakaran mentor juga menjadi satu yang dipersoalkan
apabila guru mentor adalah guru yang telah lama berkhidmat namun kurang mahir dalam opsyen. Keadaan
ini juga akan mengakibatkan keciciran maklumat kepada guru baharu.
Guru mentor dilantik dalam kalangan guru baharu juga. Sebagai contoh tahun lepas guru baharu,
tahun ini jadi guru mentor pula (Faizah Mad Diah, Komunikasi Peribadi, 8 Oktober 2015). Situasi yang
dialami oleh guru baharu ini jelas membuktikan tiada penekanan yang diberikan dalam program PPGB.
Garis panduan yang ditetapkan bagi pelantikan mentor tidak diikuti dengan baik. Garis panduan PPGB yang
mengkehendaki guru mentor adalah mereka yang berpengalaman dan mahir dalam opsyen adalah bagi
memberi input yang jelas, memberi bimbingan, sokongan seterusnya pakar rujuk kepada guru baharu.
Konsep pakar yang memimpin kurang mahir tidak berjaya dilaksanakan dalam program PPGB. Seharusnyan
pakar iaitu guru mentor yang memimpin guru baharu sebagaimana penyataan Khuzaimah Sulaiman (2010)
bahawa pemimpin 360 adalah mereka yang dapat mempengaruhi orang di sekelilingnya. Kelayakan guru
mentor turut dipertikaikan apabila guru mentor lebih rendah gred berbanding guru baharu seringkali situasi
ini berlaku di sekolah rendah yang mana mentor DG32 dan guru baharu DG 41. Isu ini turut
mempertikaikan kewibawaan guru mentor. Selain itu, guru mentor bukan opsyen mengakibatkan guru
baharu tidak mendapatkan input yang terbaik.
Program Pembangunan Guru Baharu amat penting dalam memastikan peningkatan kompetensi
guru baharu dalam perkhidmatan pendidikan. Malah program ini merupakan satu faktor dalam pengesahan
dalam perkhidmatan seseorang guru baharu (Rusidah, Komunikasi Peribadi, 16 Oktober 2015) Berdasarkan
perancangan yang dirancang amat baik dan sangat sempurna untuk menghasilkan seorang guru baharu yang
kompeten. Namun keadaan sebaliknya berlaku dari aspek pelaksanaannya yang tidak dilaksanakan dengan
baik di peringkat sekolah dan guru baharu itu sendiri.
PERNYATAAN MASALAH
Melalui perbincangan dalam latar belakang masalah, jelas menunjukkan terdapat masalah dalam
Program Pembangunan Guru Baharu sehingga memberi kesan kepada kualiti Guru Baharu di sekolah. Guru
yang berkualiti dapat mewujudkan pendidikan yang berkualiti (Dewan Masyarakat, Ogos 2012). Program
PPGB memberi penekanan kepada peranan dan tanggungjawab Guru Mentor dalam membimbing Guru
Baharu. Guru Mentor sewajarnya mampu membimbing, memberi idea dan memberi saranan terbaik tentang
kemahiran, pedagogi, pengajaran dan pembelajaran.
Namun begitu agak mengecewakan, adakah Guru Mentor melaksanakan tanggungjawab dan
peranan mereka atau seperti melepas batuk di tangga? Guru Mentor didapati tidak melaksanakan
tanggungjawab yang diberi sehingga memberi kesan kepada kualiti Guru Baharu yang dibimbing. Guru
Mentor tidak memberi bimbingan yang sewajarnya kepada Guru Baharu sebagaimana yang diharapkan oleh
Bahagian Pendidikan Guru (BPG).
Program Pembangunan Guru Baharu tidak mempunyai konsep yang jelas dan kurang difahami oleh
pentadbir mahupun guru baharu. Keadaan ini seharusnya tidak berlaku kerana modul telah disediakan serta
panduan telah diberi dalam modul tersebut. Kekangan konsep yang tidak jelas ini menuntut sejauh mana
modul dan panduan yang disediakan mengikut standard yang jelas. Program Pembangunan Guru Baharu
sangat perlu serta penting kepada semua penjawat awam yang bergelar pendidik. Program ini memberi
kesan yang sangat penting kepada seseorang guru terutama guru yang baharu membentuk identiti seorang
pendidik.
Pemantauan tidak dilaksanakan oleh guru mentor dalam Program Pembangunan Guru Baharu ini.
Berdasarkan modul yang telah diberi, guru mentor telah diberi panduan untuk membuat pemantauan ke atas
guru baharu. Guru baharu mendapat bimbingan dan sokongan secara formal dan tidak formal daripada guru
mentor. Namun pemantauan daripada guru mentor tidak menepati konsep dan panduan yan telah digariskan
oleh Kementerian Pendidikan Malaysia. Kajian yang dijalankan diharapkan dapat mengkaji sejauhmana
cara pemantauan serta pelaksanaan pemantauan guru mentor terhadap guru baharu. Kajian ini juga
dilaksanakan bagi meningkatkan pengetahuan guru mentor mengenai prosedur pemantauan yang harus
dilaksanakan kepada guru baharu. Guru mentor yang dilantik hendaklah menerapkan nilai integriti yang
tinggi dalam menjalankan tugas serta amanah yang digalas.
Oleh itu, kajian yang dibuat cuba untuk meninjau dan menilai sejauhmana kenyataan-kenyataan di
atas. Adakah benar PPGB sebuah program yang gah di atas kertas namun dari segi pelaksanaan dan
pengurusan adalah lemah? Banyak kajian yang berkaitan dengan Coaching and Mentoring namun yang
spesifik mengenai Program Pembangunan Guru Baharu masih belum dilaksanakan secara professional.
Sebagai contoh kajian yang dilaksanakan oleh Siti Zohara Yassin (2006) menyatakan cabaran yang dihadapi
oleh guru baharu yang ditempatkan disekolah. Kajian ini memberi gambaran masalah dan kesukaran yang
dihadapi oleh guru baharu. Selain itu, kajian yang dilaksanakan oleh Yusof Ahmad (2008) turut mengkaji
cabaran yang dihadapi oleh guru permulaan. Kajian ini hanya menyentuh mengenai cabaran-cabaran yang
dihadapi oleh guru permulaan. Namun kajian ini tidak menyentuh mengenai dimensi kemahiran yang guru
baharu perolehi dalam program PPGB. Maka kajian yang dilaksanakan oleh pengkaji adalah untuk melihat
kemahiran yang dimiliki oleh Guru Baharu melalui program PPGB.
Menurut kajian yang dilaksanakan oleh Radziah Abd Aziz (2013), sikap penerimaan guru baharu
terhadap program pembangunan. Kajian ini hanya mengkaji tahap penerimaan guru baharu terhadap
program pembangunan. Kajian tersebut telah memperolehi tahap min yang tinggi namun tidak menyentuh
mengenai dimensi pelaksanaan program pembangunan tersebut. Pengkaji telah jelas mengenai masalah
yang dihadapi dalam program PPGB ini namun pengkaji ingin melihat kebenaran isu yang dikeutarakan
serta rungutan yang telah diberi oleh pelbagai pihak. Seterusnya, pengkaji melihat tiada kajian lepas yang
dilaksanakan spesifik mengenai PPGB maka pengkaji mahu mengenalpasti permasalahan yang wujud.
Oleh itu, kajian ini dijalankan ooleh pengkaji untuk mengkaji kemahiran pementoran dan kelayakan
yang dimiliki oleh Guru Mentor bagi meningkatkan kompetensi Guru Baharu. Melalui kajian serta rujukan
yang dilaksanakan oleh pengkaji, masih belum terdapat kajian yang dilaksanakan untuk mengkaji
keberkesanan program PPGB meliputi elemen dan aspek kemahiran Guru Baharu dan Guru Mentor serta
kaedah pemantauan PPGB yang terbaik.
OBJEKTIF KAJIAN
Objektif Kajian adalah untuk mengetahui secara mendalam pelaksanaan Program Pembangunan Guru
Baharu di negeri Johor. Secara khususnya, objektif kajian ini adalah untuk:
1.4.1 Mengenalpasti tahap pemahaman konsep Guru Mentor dalam Program Pembangunan Guru Baharu
(PPGB).
1.4.2 Mengenalpasti tahap kemahiran dan pengetahuan yang diperolehi oleh guru baharu daripada Program
Pembangunan Guru Baharu.
1.4.3 Mengenalpasti tahap kemahiran dan kelayakan guru mentor dalam pelaksanaan pementoran.
1.4.4 Mengenalpasti hubungan yang signifikan antara kemahiran dan pengetahuan Guru Baharu dengan
kemahiran dan kelayakan Guru Mentor.
1.4.5 Mengenalpasti pemantauan dan penilaian Program Pembangunan Guru Baharu (PPGB).
1.4.6 Mengenalpasti cabaran-cabaran yang wujud dalam Program Pembangunan Guru Baharu (PPGB).
PERSOALAN KAJIAN
Persoalan kajian merupakan panduan untuk mencapai objektif kajian yang ditetapkan, persoalan-persoalan
berikut akan menjadi panduan perlaksanaan kajian ini.
1.5.1 Apakah tahap pemahaman konsep Guru Mentor terhadap Program Pembangunan Guru Baharu
(PPGB)?
1.5.2 Apakah tahap kemahiran dan pengetahuan yang diperolehi oleh guru baharu daripada Program
Pembangunan Guru Baharu yang digunakan dalam profesion keguruan?
1.5.3 Apakah tahap kemahiran dan kelayakan Guru Mentor dalam pelaksanaan Program Pembangunan
Guru Baharu (PPGB) ?
1.5.4 Apakah hubungan yang signifikan antara kemahiran dan pengetahuan Guru Baharu dengan
kemahiran dan kelayakan Guru Mentor?
1.5.5 Bagaimana pemantauan dan penilaian dilaksanakan dalam Program Pembangunan Guru Baharu
(PPGB)?
1.5.6 Apakah cabaran-cabaran yang wujud dalam Program Pembangunan Guru Baharu (PPGB)?
BATASAN KAJIAN
Dalam penyelidikan ini pengkaji tidak mengkaji guru baharu di sekolah bukan bantuan kerajaan.
Penyelidik hanya mengkaji guru baharu di dalam negeri Johor dan tidak mengkaji serta menyelidik guru
baharu di seluruh Malaysia. Selain itu, pengkaji tidak membuat penyelidikan dalam kalangan guru mentor di
sekolah-sekolah luar negeri Johor. Pengkaji menggunakan instrumen soal selidik untuk kaedah kuantitatif,
yang mana soal selidik mempunyai limitasi untuk mengukur kejujuran seseorang responden.
METODOLOGI KAJIAN
i) Instrumen Kajian
Pengkaji telah menggunakan dua jenis instrumen iaitu soal selidik dan soalan temubual. Dalam
kajian ini pengkaji menggunakan dua jenis instrumen kajian iaitu soal selidik dan soalan temubual untuk
mendapatkan data daripada responden kajian. Pembinaan item soal selidik adalah menggunakan Modul
Program Pembangunan Guru Baharu (PPGB) yang dikeluarkan oleh Bahagian Pendidikan Guru. Pengkaji
telah membina instrumen dengan mengubahsuai aspek kemahiran Guru Baharu dan aspek kemahiran
pementoran Guru Mentor yang diperincikan dalam Modul PPGB oleh Bahagian Pendidikan Guru (BPG).
Selain itu, gabungan temu bual serta komunikasi peribadi dengan beberapa orang Guru Baharu dan Guru
Mentor yang mengalami sendiri program ini. Selain itu, konstruk dibina melalui pembacaan dan kajian
pengkaji terhadap jurnal, bahan terbitan yang berbentuk ilmu serta kajian-kajian yang telah dibuat oleh
pengkaji terdahulu. Jadual 3.5 menunjukkan dimensi dan konstruk bagi item soal selidik dan item temubual
ii) Lokasi Kajian

Soal selidik yang dilaksanakan melibatkan guru baharu negeri Johor bagi setiap daerah. Terdapat 11
buah daerah dalam negeri Johor. Bagi pendekatan kualitatif pula, lokasi merupakan guru baharu dalam
negeri Johor juga. Temubual telah melibatkan Guru Baharu di daerah Batu Pahat dan Johor Bahru.
Manakala bagi temubual melibatkan pegawai Pendidikan Daerah yang menguruskan PPGB
dilaksanakan di daerah Muar dan seorang pengetua dalam daerah Kota Tinggi. Pengkaji memilih negeri
Johor kerana pengkaji merupakan pegawai pendidikan yang berkhidmat di negeri Johor dan telah
menjalani Program Pembangunan Guru Baharu. Selain itu, pengkaji memilih negeri Johor kerana
pelaksanaan Program Pembangunan Guru Baharu (PPGB) di negeri Johor kurang diberi penekanan
berbanding negeri lain (Nurain Isnin, Komunikasi Peribadi, 12 November 2015)
iii) Populasi dan Sampel Kajian

Pengkaji telah menetapkan populasi yang akan dikaji iaitu Guru Baharu iaitu seramai 601 orang di
negeri Johor melalui data yang diperolehi dari pihak JPN Johor.
Bagi kajian soal selidik iaitu untuk guru baharu, bilangan guru baharu adalah ramai iaitu seramai
2019 maka saiz sampel perlu ditentukan. Berdasarkan Krejcie dan Morgan (1970), bilangan sampel yang
sesuai bagi mewakili populasi seramai 2019 orang guru baharu adalah seramai 322. Pengkaji telah
memperolehi nombor sampel yang akan dipilih melalui aplikasi Random Number Generator. Pengkaji telah
menyusun nombor mengikut jumlah populasi Guru Baharu bagi tahun 2015 yang diperolehi daripada
Jabatan Pendidikan Negeri Johor. Populasi yang disusun akan ditandakan dengan nombor sampel yang
diperolehi darpada Random Number Generator.
ANALISIS DESKRIPTIF DAN INFERENSI

i) Apakah tahap pemahaman konsep Guru Mentor terhadap Program Pembangunan Guru Baharu
(PPGB)?
Persoalan kajian yang pertama menguji mengenai tahap pemahaman konsep Guru Mentor terhadap PPGB
ini. Hasil dapatan dalam jadual 4.3 merupakan dapatan bagi tahap pemahaman konsep PPGB dalam
kalangan Mentor. Dapatan kajian menunjukkan tahap sederhana bagi setiap item kecuali item B 1.6 yang
menunjukkan tahap tinggi iaitu Guru Mentor mengetahui mengenai PPGB yang merupakan faktor utama
pengesahan jawatan.
Jadual 4.1 : Hasil dapatan responden mengenai tahap pemahaman konsep (PPGB) Guru Mentor
berdasarkan min dan sisihan piawai.
M
Kekerapan (f)
(SD)
Item Perkara Peratus (%)
Tahap
STS TS TP S SS
B1.1 Guru mentor sekolah anda 18 56 45 35 16 2.85
sangat jelas, faham dan (10.6) (32.9) (26.5) (20.6) (9.4) (1.150)
memahami dengan baik Modul Sederhana
Pelaksanaan Program
Pembangunan Guru Baharu.
B1.2 Guru Mentor mempunyai 3.08
8 44 62 39 17
pengetahuan yang mendalam (1.038)
(4.7) (25.9) (36.5) (22.9) (10.0)
mengenai Modul PPGB. Sederhana
B1.3 Guru Mentor menjadikan Modul
3.61
PPGB sebagai panduan utama 0 22 57 57 34
(0.950)
untuk pelaksanaan fasa ( 0) (12.9) (33.5) (33.5) (20.0)
Sederhana
Pementoran.
B1.4 Guru Mentor sangat memahami 2.87
23 49 46 31 21
konsep dan matlamat PPGB. (1.224)
(13.5) (28.8) (27.1) (18.2) (12.4)
Sederhana
B1.5 Guru Mentor dapat
menjelaskan dan 23.04
14 39 59 42 16
menerangkan dengan baik (1.090)
(8.2) (22.9) (34.7) (24.7) (9.4)
kepada orang lain mengenai Sederhana
PPGB.
B1.6 Guru Mentor memahami
kepentingan PPGB yang 3.84
1 7 46 80 36
merupakan faktor utama untuk (0.824)
(0.6) (4.1) (27.1) (47.1) (21.2)
pengesahan jawatan Guru Tinggi
Baharu.
Skor Min Keseluruhan 3.22

Tahap Sederhana
ii) Apakah tahap kemahiran dan pengetahuan yang diperolehi oleh guru baharu daripada
Program Pembangunan Guru Baharu yang digunakan dalam profesion keguruan?
Jadual 4.2 : Hasil dapatan responden mengenai tahap kemahiran dan pengetahuan Guru Baharu
melalui PPGB berdasarkan min dan sisihan piawai.
M
Kekerapan (f)
(SD)
Tahap
STS TS TP S SS
B2.1 Melalui PPGB, saya dapat
2.84
meningkatkan tahap proses 18 57 43 36 15
(1.145)
pengajaran dan pembelajaran (10.6) (33.5) (25.3) (21.2) (8.8)
Sederhana
saya.
B2.2 Melalui PPGB, tahap pedagogi
3.06
saya meningkat apabila sentiasa 7 46 63 38 16
(1.019)
diberi penambahbaikan oleh guru (4.1) (27.1) (37.1) (22.4) (9.4)
Sederhana
mentor.
B2.3 Melalui PPGB, saya menguasai
3.61
setiap teknik, konsep, 0 22 57 57 34
(0.950)
pendekatan dan kaedah (0) (12.9) (33.5) (33.5) (20.0)
Sederhana
pengajaran dan pembelajaran.
B2.4 Melalui PPGB, kualiti
2.99
pengajaran dan pembelajaran 21 43 47 34 25
(1.243)
saya sentiasa berada pada tahap (12.4) (25.3) (27.6) (20.0) (14.7)
Sederhana
yang cemerlang.
B2.5 Melalui PPGB, saya boleh 3.04
14 39 59 42 16
menilai dan mentaksir murid (1.090)
(8.2) (22.9) (34.7) (24.7) (9.4)
dengan baik. Sederhana
B2.6 3.61
Melalui PPGB, saya menguasai 0 22 57 57
34 (0.950)
kaedah menilai dan mentaksir. (0) (12.9) (33.5) (33.5)
(20.0) Sederhana
2.90
menguasai cara membuat refleksi 23 46 48 31 22
(1.229)
yang baik setiap kali sesi P&P (13.5) (27.1) (28.2) (18.2) (12.9)
Sederhana
selesai.
B2.8 Melalui PPGB, saya mempunyai 2.99
16 42 55 41 16
kaedah untuk mengawal kelas (1.117)
(9.4) (24.7) (32.4) (24.1) (9.4)
dengan baik dan cemerlang. Tinggi
3.53
mengurus dan mengawal disiplin 0 25 60 55 30
(0.949)
murid dengan baik dan (0) (14.7) (35.3) (32.4) (17.6)
Sederhana
cemerlang.
mengurus fail aktiviti kelab, 2.87
23 49 46 31 21
persatuan dan badan beruniform (1.224)
(13.5) (28.8) (27.1) (18.2) (12.4)
dengan baik dan cemerlang tanpa Sederhana
perlu dibimbing.
3.01
mengurus fail, aktiviti dan 16 40 57 40 17
(1.120)
program 1 Murid 1 Sukan (9.4) (23.5) (33.5) (23.5) (10.0)
Sederhana
dengan baik dan cemerlang.
menguasai pengurusan kebajikan 3.55
1 23 59 56 31
murid seperti pekeliling dan (0.961)
(0.6) (13.5) (34.7) (32.9) (18.2)
sistem fail dengan baik dan Sederhana
cemerlang.
3.61
menguasai pengurusan 0 22 57 57 34
(0.950)
kaunseling dan memotivasikan (0) (12.9) (33.5) (33.5) (20.0)
Sederhana
murid dengan yakin dan baik.
B2.14 Melalui PPGB, saya yakin untuk
2.87
menjadi pengerusi dan mengurus 23 49 46 31 21
(1.224)
setiap program yang dirancang di (13.5) (28.8) (27.1) (18.2) (12.4)
Sederhana
sekolah dengan baik.
B2.15 Melalui PPGB, saya menguasai 3.04
14 39 59 42 16
cara mengurus kelas Abad ke-21 (1.090)
(8.2) (22.9) (34.7) (24.7) (9.4)
dengan cemerlang. Sederhana
B2.16 Melalui PPGB, saya menguasai 3.61
7 22 50 57 34
pekeliling ikhtisas mengenai (0.961)
(4.1) (12.9) (29.5) (33.5) (20.0)
disiplin dengan baik. Tinggi
B2.17 Melalui PPGB, saya menguasai
3.48
dasar yang berkaitan dengan 2 28 56 54 30
(1.004)
pengurusan kelab, persatuan dan (1.2) (16.5) (32.9) (31.8) (17.6)
Sederhana
badan beruniform dengan baik.
memahami pekeliling 2.92
21 46 50 32 21
perbendaharaan mengenai (1.204)
(12.4) (27.1) (29.4) (16.8) (12.4)
pentadbiran sekolah dengan baik Sederhana
dan cemerlang.
memperolehi ilmu mengenai 3.12
14 36 56 44 20
Pengurusan Program yang ada di (1.124)
(8.2) (21.2) (32.9) (25.9) (11.8)
sekolah seperti Hari Anugerah Sederhana
Cemerlang.
Tahap Sederhana
Jadual 4.2 di atas menunjukkan min keseluruhan bagi tahap kemahiran dan pengetahuan Guru Baharu di
negeri Johor. Hasil analisis menunjukkan tahap kemahiran dan pengetahuan Guru Baharu berada di tahap
sederhana.
iii) Apakah tahap kemahiran dan kelayakan Guru Mentor dalam pelaksanaan Program
Pembangunan Guru Baharu (PPGB) ?
Hasil dapatan mencatatkan min keseluruhan bagi tahap kemahiran dan kelayakan Guru Mentor berada pada
tahap sederhana.
Jadual 4.3 : Hasil dapatan responden mengenai tahap kemahiran dan kelayakan Guru Mentor dalam
pelaksanaan PPGB berdasarkan min dan sisihan piawai.
M
Kekerapan (f
(SD)
Tahap
STS TS TP S SS
B3.1 Guru Mentor mempunyai 30 3.53
0 25 60 55
kesediaan mendengar yang (17.6 (0.949)
(0) (14.7) (35.3) (32. 4)
tinggi. ) Sederhana
B3.2 Guru Mentor mempunyai 3.04
13 43 55 43 16
kemahiran bertanya yang (1093)
(7.6) (25.3) (32.4) (25.3) (9.4)
baik. Sederhana
B3.3 Guru Mentor mempunyai
kemahiran memerhati yang
tinggi dalam mentafsir 16 25 2.99
43 47 34
tingkah laku, peka pada ( 9.4 (14.7 (1.243)
(25.3) (27.6) (20.0)
bahasa lisan, reaksi muka ) ) Sederhana
dan suara Guru Baharu
dengan tepat.
B3.4 Guru Mentor dapat memberi 2.99
16 42 55 41 16
maklum balas yang sangat (1.117)
(9.4) (24.7) (32.4) (24.1) (9.4)
baik dalam memberi Sederhana
motivasi kepada Guru
Baharu.
kemahiran menentukan 31 3.52
2 25 57 55
fokus pementoran dan jelas (18.2 (0.992)
(1.2) (14.7) (33.5) (32.4)
dengan matlamat ) Sederhana
pementoran.
2.92
kemahiran berfikir yang baik 15 48 55 40 12
(1.074)
dalam setiap permasalahan ( 8.8) (28.2) (32.4) (23.5) (7.1)
Sederhana
Guru Baharu.
B3.7 Guru Mentor sangat mahir
21 2.91
membuat penilaian dalam 21 47 49 32
(12.4 (1.206)
membantu Guru Baharu (12.4) (27.6) (28.8) (18.8)
) Sederhana
membuat keputusan.
B3.8 Guru Mentor memberi
20 3.11
maklum balas yang baik 14 36 57 43
(11.8 (1.122)
kepada Guru Baharu tentang (8.2) (21.2) (33.5) (25.3)
) Sederhana
kemajuan pengajaran.
B3.9
Guru Mentor mampu
2 31 3.52
meningkatkan motivasi Guru 25 57 55
(1.2 (18.2 (0.992)
Baharu dalam melaksanakan (14.7) (33.5) (32.4)
) ) Sederhana
pengajaran.
B3.10 Guru Mentor memberi 2.91
15 49 54 40 12
bimbingan pada setiap (1.076)
(8.8) (28.8) (31.8) (23.5) (7.1)
minggu. Sederhana
B3.11 Guru Mentor dapat mentafsir 25 2.98
21 44 47 33
Fail PPGB setiap minggu. (14.7 (1.243)
(12.4) (25.9) (27.6) (19.4)
) Sederhana
B3.12 Guru mentor mempunyai
17 3.02
gred yang sama atau lebih 16 39 57 41
(10.0 (1.120)
rendah daripada Guru (9.4) (22.9) (33.5) (24.1)
) Sederhana
Baharu.
B3.13 Guru Mentor mempunyai 30 3.49
2 27 56 55
pengalaman lebih daripada (17.6 (0.999)
(1.2) (15.9) (32.9) (32.4)
lima tahun perkhidmatan. ) Sederhana
2.96
pengkhususan dalam 13 46 58 41 12
(1.051)
matapelajaran major Guru (7.6) (27.1) (34.1) (24.1) (7.1)
Sederhana
Baharu.
B3.15 Guru Mentor yang dilantik
25 2.99
merupakan guru yang 21 43 48 33
(14.7 (1.240)
dihormati oleh rakan sekerja (12.4) (25.3) (28.2) (19.4)
) Sederhana
dan ketua.
3.06
Skor Min Keseluruhan
Sederhan
Tahap
a
iv) Apakah hubungan yang signifikan antara kemahiran dan pengetahuan Guru Baharu
dengan kemahiran dan kelayakan Guru Mentor?
Berdasarkan Jadual 4.4, keputusan analisis ujian Korelasi Spearman menunjukkan bahawa terdapat
perhubungan signifikan yang kuat antara tahap kemahiran dan pengetahuan Guru Baharu dengan tahap
kemahiran dan kelayakan Guru Mentor dalam pelaksanaan Program Pembangunan Guru Baharu (PPGB)
negeri Johor (r = .78, p < 0.05). Perhubungan yang positif ini menunjukkan bahawa dalam populasi kajian
ini, secara relatif kemahiran dan pengetahuan Guru Baharu sangat dipengaruhi oleh kemahiran dan
kelayakan Guru Mentor.
Jadual 4.4: Analisis ujian Korelasi Spearman hubungan tahap kemahiran dan pengetahuan Guru Baharu
dengan tahap kemahiran dan kelayakan Guru Mentor.
Tahap Tahap
Kemahiran Dan Kemahiran Dan
Pengetahuan Kelayakan
Guru Baharu Guru Mentor
Spearman’s Rho Guru Baharu Korelasi Koefisyen 1.000 .787
Sig (2 tailed) . .000
N 170 170
Guru Mentor Korelasi Koefisyen .787 1.000

Sig (2 tailed) .000 .
N 170 170
Korelasi adalah signifikan pada nilai 0.01 (2 tailed)
v. Bagaimana pemantauan dan penilaian dilaksanakan dalam Program Pembangunan Guru Baharu
(PPGB)?
Jadual 4.5 menunjukkan penyataan informan yang telah menjawab persoalan kajian yang kelima
ini. Informan menyatakan cara pemantauan dan penilaian melalui (1) pendokumentasian, (2) pencerapan, (3)
pemerhatian, (4) perbincangan dan (5) melalui bimbingan.
Jadual 4.5 : Definisi dan pelabelan tema transkrip temubual perseorangan
TEMA 1:
Penilaian dan pemantauan PPGB adalah melalui pendokumentasian.

Pendokementasian yang dilaksanakan dalam PPGB adalah melalui penyediaan
Rancangan Pengajaran Harian yang dinyatakan oleh informan iaitu “Masa tu mereka ni
tengok RPH dan nilai pengajaran dan pembelajaran saya. Penilaian biasa yang lihat pada
buku RPH saya” (tema awal 1). Terdapat juga informan yang menyatakan bahawa
pendokumentasian PPGB adalah melalui fail PPGB seperti yang dinyatakan oleh
informan iaitu “Tapi tu la, setakat yang saya alami, saya menyiapkan fail mengikut
aspekdalam modul PPGB dan saya siapkan semua dokumentasi tersebut” (tema awal 3)
TEMA 2:
Tema ini di bawah tema pencerapan. Penilaian dan pemantauan PPGb

dilaksanakan melalui pencerapan yang dilaksanakan oleh pentdbir dan Guru Mentor.
Informan menyatakan penceraapan adalah melalui Pengajaran dan pembelajaran iaitu
“tengok dia dalam kelas…PDP dia macamana…tu yang paling penting” (tema awal 2).
Seterusnya informan menyatakan bahawa “pencerapan melalui segala pelaksanaan cerap
oleh pentadbir hasil pencerapan ketua bidang dan ketua panitia itu akan dibawa ke dalam
mesyuarat pentadbitan” (tema awal 6)
TEMA 3:
Tema seterusnya di bawah tema pemerhatian. Penilaian dan pemantauan

dilaksanakan melalui pemerhatian.. Menurut informan “penilaian adalah melalui
kebolehan mengurus murid dan aspek ini diperhatikan dalam diri informan iaitu Kalau
dia guru mesti ambil tau tentang pelajar, keluarga pelajar…kalau dia murung
kenapa..sebab tu sebagai guru bukan hanya masuk keluar kelas..sebab kita ada
kemahiran dari segi kaunseling, disiplin, uniform” (tema awal 4). Seterusnya melalui
pemantauan tidak formal menurut informan “program PPGB ni bagus la…kena teruskan
tau supaya dia tau bahawa dia dalam pemerhatian “(tema awal 5)
TEMA 4 :
Penilaian dan pemantauan dilaksanakan melalui perbincangan bersama Guru

Baharu.. Terdapat informan yang menyatakan bahawa “buat perbincangan dengan guru
baharu…lihat kemampuan dia..erm, mana tau ada bakat yang boleh diketengahkan
contoh sebagai MC majlis…untuk bakat lain bagi program PSKPP dan macam-macam
lagi la” (tema awal 7)
TEMA 5:
Selain itu, informan menyatakan bahawa penilaian dan pemantauan dilaksanakan

melalui bimbingann antara Guru Baharu dengan Guru Mentor atau pentadbir. Ini
dinyatakan oleh informan bahawa “Saya akan bantu dia laksanakan cadangan atau idea,
erm mungkin guru baharu ada idea contohnya menceriakan kelas, membantu sekolah
dalam meningkatkan sekolah sebagai sekolah lestari”.
vi. Apakah cabaran-cabaran yang wujud dalam Program Pembangunan Guru Baharu (PPGB)?
Jadual 4.6 menunjukkan penyataan informan yang telah menjawab persoalan kajian yang keenam.
Informan menyatakan cabaran yang wujud dalam PPGB ialah kelemahan Guru Mentor, (2) sokongan dan
komitmen, dan (3) pentadbiran PPGB.
Jadual 4.6: Definisi dan pelabelan tema transkrip temubual perseorangan

TEMA 1:
Tema pertama di bawah tema kelemahan Guru Mentor. Informan menyatakan
bahawa “Saya ada masalah dengan guru mentor dari segi bimbingan. Erm, mungkin
sebab kami berbeza bangsa, tak berapa faham apa kehendak guru mentor. Saya banyak
belajar sendiri apa-apa ilmu yang ada “ (kod 1). Seterusnya, informan telah menyatakan
cabaran dari sudut komunikasi iaitu “Saya rasa cabaran lebih kepada komunikasi la.
Guru baharu dengan guru mentor. Saya masih terasa wujud batasan untuk berkongsi
banyak perkara dengan mentor. Mungkin sebab saya dah fikir dia merupakan orang yang
akan nilai saya kot tu yang jadi tak selesa dan tak nak dia tahu masalah kita.” (kod 2).
Selain itu, cabaran di bawah tema kelemahan Guru Mentor ialah konsep yang tidak jelas
seperti yang dinyatakan oleh informan iaitu “Kurang jelas sebenarnya modul hanya
panduan tapi kandungan dalam tu apa sebenarnya yang hendak dimasukkan. Saya kabur.
Jadi penyelesaian saya letak sahaja segala aktiviti saya sepanjang setahun saya mula
berkhidmat” (kod 5)
TEMA 2:
Tema ini di bawah sokongan dan komitmen. Cabarannya ialah” saya sebagai
pentadbir perlu peka bahawa ada guru baharu yang perlu diurus dan ditunjuk ajar dalam
kesibukkan tugas sebagai pengetua” (kod 3). Seterusnya informan menyatakan mengenai
beban tugas iaitu “kalau tak memang tak ingat la ada guru baharu sebab kekangan tugas
yang macam-macam. Ye la…beban tugas bertambah..bukan mudah untuk mengurus
semua dalam masa yang sama” (kod 4). Selain itu, “cabaran lain yang saya lihat
erm...pada guru baharu la..sokongan tu mungkin kurang la…sebab guru mentor sendiri
banyak komitmen kan…faham je la..tapi saya sebagai pentadbir cuba untuk memastikan
program ni berjalan dengan baik la” (kod 6)
TEMA 3:
Tema seterusnya di bawah tema pentadbiran PPGB “Cabaran sebenarnya bila
mengurus program yang membimbing guru baharu ini kerana mereka merupakan
individu yang masih mencari identiti dalam bidang pendidikan ini. Nak kenalpasti
apakah keperluan dan kehendak guru baharu dan kita perlu belajar semua itu “(kod 7).
Selain itu, “cabaran untuk memastikan guru baharu memperolehi maklumat dengan
sempurna tanpa wujud keciciran” (kod 8)
PERBINCANGAN DAN RUMUSAN
5.2.1 Perbincangan Dapatan Persoalan Kajian 1:

Apakah tahap pemahaman konsep Guru Mentor terhadap Program Pembangunan Guru Baharu
(PPGB) di negeri Johor?
Secara keseluruhannya hasil dapatan kajian menunjukkan bahawa tahap pemahaman konsep Guru
Mentor terhadap Program Pembangunan Guru Baharu (PPGB) di Negeri Johor adalah sederhana dengan
skor min keseluruhan ialah 3.21. Melalui 6 item soalan soal selidik yang di analisis, keseluruhan min
menunjukkan min yang sederhana. Pengkaji mendapati, secara keseluruhan kesimpulan data analisis
kuantitatif, dapat dirumuskan bahawa Guru Mentor masih kurang memahami tanggungjawab dan peranan
mentor dalam membimbing Guru Baharu dalam program ini. Selain itu, kekangan dalam mendapatkan
maklumat daripada pihak yang lebih berpengetahuan seperti Jabatan Pendidikan Negeri (JPN) dan Pejabat
Pendidikan Daerah (PPD) kurang. Seharusnya, Guru Mentor bersama dengan pentadbir perlu menghadiri
taklimat pada awal pelaksanaan PPGB ini bagi memastikan semua maklumat diperolehi dengan jelas dan
tidak wujud keciciran maklumt oleh Guru Mentor. Guru Mentor amat penting bagi memastikan program ini
berjaya dilaksanakan seterusnya melahirkan Guru Baharu yang kompeten. Peranan seorang Guru Mentor
amat perlu dalam membimbing Guru Baharu sebagaimana yang dinyatakan oleh Pitton (2006) guru novis
memerlukan sokongan daripada guru mentor untuk membina persekitaran pembelajaran yang positif dan
teknik pengurusan kelas yang efektif. Ini menunjukkan tahap kefahaman konsep Guru Mentor di negeri
Johor masih di tahap yang sederhana dan memerlukan penambahbaikan dari segi penyebaran maklumat
kepada Guru Mentor. Pihak JPN dan PPD hendaklah melaksanakan taklimat atau program yang memberi
pendedahan kepada Guru Mentor mengenai PPGB.

Apakah tahap kemahiran dan pengetahuan yang diperolehi oleh guru baharu daripada Program
Pembangunan Guru Baharu ?
Bagi persoalan kajian kedua konstruk tahap kemahiran dan pengetahuan Guru Baharu, responden
telah mencapai skor min sederhana dengan min sederhana yang paling tinggi ialah 3.61. Pengajaran dan
pembelajaran merupakan elemen penting seorang guru dan Guru Baharu telah memperolehi asas yang
kukuh semasa pengajian sebelum bergelar guru. Maka item ini mencatat skor min yang tinggi kerana Guru
Baharu menguasai pengajaran dan pembelajaran berbanding elemen lain seperti kokurikulum. Selain itu,
proses pengajaran dan pembelajaran di dalam kelas berlaku secara berterusan. Secara keseluruhan, skor min
keseluruhan tahap kemahiran dan pengetahuan Guru Baharu adalah berada pada tahap sederhana iaitu 3.19.
Ini menunjukkan tahap kemahiran dan pengetahuan Guru Baharu adalah sederhana dan perlukan
penambahbaikan.

Apakah tahap kemahiran dan kelayakan Guru Mentor dalam pelaksanaan Program Pembangunan
Guru Baharu (PPGB) ?
Secara keseluruhan, persoalan kajian ketiga ini mencatat tahap min sederhana iaitu 3.06 bagi tahap
kemahiran dan kelayakan Guru Mentor dalam pelaksanaan PPGB di negeri Johor. Tahap sederhana ini
menunjukkan kemahiran dan kelayakan Guru Mentor masih banyak kelompangan yang perlu diatasi bagi
memastikan program PPGB mencapai objektif yang telah digariskan.
Bagi konstruk kemahiran dan kelayakan Guru Mentor mencatat skor min tertinggi iaitu 3.53 bagi
item Guru Mentor mempunyai kesediaan mendengar yang tinggi. Berdasarkan analisis item soal selidik ini
menunjukkan responden iaitu Guru Baharu mengakui bahawa Guru Mentor mempunyai kesediaan
mendengar yang baik dan dapat mendengar pelbagai perkongsian daripada Guru Baharu. Guru Mentor juga
tiada masalah untuk mendengar permasalahan yang dihadapi oleh Guru Baharu. Ini menyangkal penyataan
Guru Mentor tidak dengar masalah Guru Baharu (Muhamad Asyraf. Komunikasi Peribadi, 18 April 2016).
Bagi item yang mencatat skor min terendah ialah item Guru Mentor sangat mahir membuat
penilaian dalam membantu Guru Baharu membuat keputusan dan item Guru Mentor mampu meningkatkan
motivasi Guru Baharu dalam melaksanakan pengajaran dengan skor min iaitu 2.91 bagi kedua-dua item ini.
Skor ini yang paling rendah dicatatkan dalam konstruk kemahiran dan kelayakan Guru Mentor. Ini
menunjukkan Guru Mentor tidak berjaya bertindak sebagai pembimbing yang memberi motivasi kepada
Guru Baharu seterusnya tidak membantu meningkatan motivasi guru-guru untuk melaksanakan pengajaran
dalam bilik darjah. Motivasi penting dan hendaklah dilakukan secara berterusan dengan hati yang ikhlas
agar meninggalkan kesan yang mendalam (Khuzaimah, 2012). Keputusan ini selari dengan penyataan
bahawa masalah wujud dalam program ini apabila mentor tidak bertindak sebagai pakar rujuk dan pemberi
motivasi kepada guru baharu ( Noriah Othman, Komunikasi Peribadi, 6 September 2015).

Apakah hubungan yang signifikan antara kemahiran dan pengetahuan Guru Baharu dengan
kemahiran dan kelayakan Guru Mentor?
Pengkaji telah melaksana Ujian Korelasi Spearman untuk mengkaji hubungan signifikan tahap
kemahiran dan pengetahuan Guru Baharu dengan tahap kemahiran dan kelayakan Guru Mentor. Hasil
keputusan menunjukkan bahawa terdapat hubungan yang signifikan antara tahap kemahiran dan
pengetahuan Guru Baharu dengan tahap kemahiran dan kelayakan Guru Mentor. Keputusan analisis ujian
Korelasi Spearman menunjukkan bahawa terdapat perhubungan kuat yang signifikan antara tahap
kemahiran dan pengetahuan Guru Baharu dengan tahap kemahiran dan kelayakan Guru Mentor dalam
pelaksanaan Program Pembangunan Guru Baharu (PPGB) negeri Johor (r = .78, p < 0.05). Perhubungan
yang positif ini menunjukkan bahawa dalam populasi kajian ini, secara relatif kemahiran dan pengetahuan
Guru Baharu sangat dipengaruhi oleh kemahiran dan kelayakan Guru Mentor sebagaimana yang dinyatakan
oleh (Salhah & Ainon, 2007) bahawa mentor yang efektif, sudah tentu dapat mewarnai kehidupannya
sebagai pembimbing, pendorong, kaunselor, penasihat dan jurulatih. Kenyataan ini mempunyai perkaitan
dengan hubungan kemahiran Guru Baharu dan Guru Mentor. Mentor perlu memainkan peranan agar Guru
Baharu dapat meningkatkan tahap kemahiran mereka sebagaimana yang dinyatakan oleh Mentor merupakan
personal yang menentukan kecemerlangan guru novis ( Rusidah Saian, komunikasi peribadi, 25 April 2016).

Bagaimanakah penilaian dan pemantauan dilaksanakan dalam Program Pembangunan Guru Baharu
(PPGB)?
Melalui analisis data transkrip kualitatif, informan yang ditemubual telah memberi jawapan
berdasarkan empat tema iaitu tema pertama (1) ialah pendokumentasian, tema kedua (2) ialah pencerapan,
tema ketiga (3) ialah pemerhatian, tema keempat (4) ialah perbincangan Guru Baharu dan tema kelima (5)
adalah melalui bimbingan. Kelima tema ini menjawab persoalan bagaimanakah penilaian dan pemantauan
dilaksanakan dalam PPGB.
Dalam tema 1 iaitu melalui pendokumentasian, informan telah memberi maklum balas mengenai
aspek utama dalam penilaian dan pemantauan PPGB ialah melalui Rancangan Pengajaran Harian dan Fail
PPGB yang di sediakan oleh Guru Baharu. Kedua-dua dokumen ini amat penting dalam memberi gambaran
segala program serta aktiviti yang telah dilakukan oleh Guru Baharu sepanjang menjalani program ini. .
Guru Baharu memerlukan bimbingan daripada penyediaan RPH yang merupakan nadi kepada seorang
guru. Guru Baharu perlu membuat penyediaan RPH yang baik dan dapat mencapai objektif pengajaran di
dalam kelas.
Tema 2 ini juga menyatakan di dalam tema ini terdapat pencerapan yang dilaksanakan oleh
pentadbir untuk menilai dan memantau Guru Baharu. Bagi kaedah pencerapan, pengkaji mendapati ia
merupakan penilaian yang dilaksanakan terhadap Guru Baharu dalam masa yang singkat dan mudah untuk
mentafsir kemahiran Guru Baharu. Kaedah pencerapan dilakukan secara pemerhatian kepada Guru Baharu
yang sedang mengajar di dalam kelas. Aspek ini dinilai dari sudut kawalan kelas, bahan bantu mengajar
yang digunakan., gaya pengajaran dan pembelajaran Guru Baharu serta penulisan Rancangan Pengajaran
Harian. Kaedah pencerapan ini adalah penilaian dan pemantauan yang dapat menilai tahap kompetensi Guru
Baharu melalui keberhasilan murid yang diajar.
Tema 3 ialah melalui pemerhatian. Pemerhatian dilaksanakan melalui aspek mengurus murid serta
kemahiran Guru Baharu mendekati murid. Guru Baharu perlu meningkatkan kemahiran mengawal kelas dan
mempunyai kemahiran psikologi. Tema meliputi kemahiran Guru Baharu memberi motivasi kepada murid,
mengawal kelas serta mengatasi masalah disiplin murid.
Dalam tema 4 dinyatakan penilaian adalah melalui bimbingan Guru Baharu bersama dengan Guru
Mentor serta pentadbir. Bimbingan yang dilaksanakan untuk meningkatkan kompetensi Guru Baharu seperti
membimbing dari segi pedagogi, kaedah serta teknik pengajaran. Bimbingan yang dilaksanakan meliputi
bimbingan secara formal dan tidak formal. Bimbingan formal adalah melalui bimbingan mengenai
Pengajaran dan Pembelajaran manakala bimbingan tidak formal adalah melalui perjumpaan seharian
mengenai pelbagai isu dalam konteks pendidikan.
Seterusnya, tema 5 ini turut menyentuh mengenai cara Guru Baharu dinilai adalah melalui
perbincangan yang wujud antara Guru Baharu dengan Guru Mentor serta pentadbir. Perbincangan
dinyatakan oleh informan sebagai cara menilai dan memantau aspek kurikulum Guru Baharu. Perbincangan
perlu wujud antara Guru Baharu dan Guru Mentor untuk memberi penambahbaikan bagi setiap kemahiran
Guru Baharu dari semasa ke semasa.
5.2.6 Persoalan Kajian 6: Apakah cabaran-cabaran yang wujud dalam Program Pembangunan
Guru Baharu (PPGB)?
Bagi persoalan kajian keenam, pengkaji telah membuat analisis data transkrip kualitatif. Informan
yang ditemubual telah memberi jawapan berdasarkan tiga tema iaitu tema pertama (1) ialah kelemahan Guru
Mentor, tema kedua (2) ialah sokongan dan komitmen, tema ketiga (3) ialah pentadbiran PPGB. Ketiga-
tiga tema ini menjawab persoalan apakah cabaran yang wujud dalam program PPGB di negeri Johor.
Dalam tema 1 iaitu cabaran dari sudut kelemahan Guru Mentor. informan telah memberi maklum
balas mengenai cabaran dalam PPGB adalah dari segi kelemahan Guru Mentor yang mencakupi jurang
antara Guru Mentor dengan Guru Baharu. Perbezaan yang wujud ini merupakan cabaran dalam program
PPGB. Guru Baharu dan Guru Mentor tidak mempunyai keserasian antara mereka dan tidak dapat
mewujudkan proses bimbingan. Dalam tema 1, terdapat informan yang menyatakan wujud masalah
komunikasi antara Guru Mentor dengan Guru Baharu . Masalah komunikasi ini merujuk kepada Guru
Baharu yang tidak memahami kehendak Guru Mentor. Selain itu, tidak terdapat komunikasi berkesan antara
Guru Mentor dan Guru Baharu serta wujud masalah dalam memahami kehendak masing-masing.
Seterusnya, kelemahan semua pihak yang kurang memahami konsep PPGB merupakan cabaran untuk
menjayakan program ini. Terdapat Guru Baharu yang masih belum memahami konsep PPGB. Proses
bimbingan ini akan meningkatkan kompetensi Guru Baharu seterusnya menyumbang kepada sekolah
sebagaimana yang dinyatakan oleh Parsloe & Leedham (2009), menyatakan betapa penting Coaching and
Mentoring untuk meningkatkan prestasi sesebuah organisasi.
Tema yang kedua ialah cabaran dari sudut sokongan dan komitmen kepada program ini. Dalam
tema ini informan menyatakan wujud cabaran dari segi masa, beban tugas dan sukar mendapat kerjasama
dari pihak lain. Situasi ini perlu di atasi dengan perancangan jadual yang sistematik dan terancang melalui
kerjasama dari semua pihak seperti pentadbir dan Guru Mentor. Pihak pentadbir seperti GPK 1 perlu
merancang jadual waktu yang sesuai dengan program ini bagi memastikan Guru Baharu mempunyai waktu
yang cukup untuk dibimbing oleh Guru Mentor. Seterusnya, tema kedua ini turut menyatakan cabaran yang
wujud dalam PPGB ialah dari sudut beban tugas. Beban tugas yang wujud dalam kalangan semua pihak
iaitu Guru Baharu, Guru Mentor dan pentadbir. Keadaan ini boleh di atasi melalui program yang dirancang
dalam takwim sekolah dengan pembabitan Guru Baharu bagi memberi pendedahan kepada Guru Baharu
mengenai program-program di sekolah. Secara tidak langsung, Guru Baharu dapat meningkatkan
kompetensi melalui pelaksanaan program yang sekolah laksanakan. Tema sokongan dan komitmen ini juga
menyatakan cabaran yang wujud dalam program ini ialah dari sudut mendapatkan sokongan daripada semua
pihak yang berada di persekitaran Guru Baharu seperti guru-guru yang berada di sekolah Guru Baharu. Ini
membuktikan bahawa sokongan merupakan cabaran yang dihadapi oleh Guru Baharu dalam memperolehi
input mengenai sekolah.
Tema ketiga cabaran yang wujud dalam PPGB ialah dari sudut pentadbiran PPGB. Pentadbiran
PPGB mencakupi pelaksanaan PPGB dan keciciran maklumat. Pelaksanaan PPGB dinyatakan oleh
informan merupakan cabaran untuk memastikan program PPGB berjalan dengan lancar. Informan telah
menyatakan terdapat “Cabaran sebenarnya bila mengurus program yang membimbing guru baharu ini
kerana mereka merupakan individu yang masih mencari identiti dalam bidang pendidikan ini. Nak
kenalpasti apakah keperluan dan kehendak guru baharu dan kita perlu belajar semua itu”. Seterusnya
cabaran lain yang wujud dalam pentadbiran PPGB ialah dari sudut keciciran maklumat PPGB. Keadaan ini
merupakan cabaran dalam memastikan program ini berjaya kerana maklumat yang mengalami keciciran
akan memberi kesan kepada pelaksanaan program PPGB. Ini dinyatakan oleh informan iaitu “Selain itu,
cabaran untuk memastikan guru baharu memperolehi maklumat dengan sempurna tanpa wujud keciciran”.
Maklumat perlu disampaikan kepada semua pihak yang berkaitan agar setiap Guru Baharu memperolehi
input yang jelas seterusnya dapat meningkatkan kemahiran Guru Baharu.
5.3 Cadangan Penambahbaikan Pelaksanaan Program Pembangunan Guru Baharu (PPGB) Di

Negeri Johor
Setelah kajian dijalankan, penyelidik mendapati terdapat beberapa cadangan penambahbaikan yang
boleh dilaksanakan. Antara cadangan yang disarankan ialah Pentadbir dan Guru Mentor hendaklah memberi
pendedahan kepada Guru Baharu mengenai proses pementoran serta keputusan bagi setiap penilaian. Hal ini
bagi memastikan Guru Baharu dapat membuat refleksi dan membuat penambahbaikan bagi setiap
kelemahan yang dimiliki. Pentadbir dan Guru Mentor seharusnya memberi penjelasan yang jelas dan
memberi galakan kepada Guru Baharu. Segala keputusan penilaian serta markah yang diperolehi
Cadangan kedua, BPG disarankan menyelaraskan program pembangunan profesional berterusan
Guru Baharu sama ada melalui terbitan jurnal berkala, simposium kajian tindakan dan kursus coaching dan
mentoring berperingkat yang sistematik. Terbitan jurnal tersebut perlu di hantar ke setiap sekolah bagi
memberi pendedahan kepada setiap warga sekolah agar semua warga menyokong program ini seterusnya
memberi suasana yang membina kepada Guru Baharu dalam menjalani program ini.
Seterusnya, pengkaji mencadangkan Guru Mentor yang dilantik hendaklah diberi masa di dalam
jadual untuk proses pementoran. Masa Guru Mentor mencakupi proses pementoran. Contohnya dalam masa
seminggu, terdapat dua masa yang khusus untuk membimbing Guru Baharu. Maka secara tidak langsung, ia
akan memberi peluang kepada Guru Mentor dapat melaksana Coaching and Mentoring secara berkala
terhadap Guru Baharu. Pelaksanaan ini dibuat iaitu dengan perbincangan bersama pentadbir melalui
pembentukan jadual iaitu 26 masa seminggu, terdapat 2 masa untuk proses pementoran Guru Baharu dan 24
masa adalah masa untuk mengajar. Jadual waktu seumpama ini tidak akan membebankan Guru Mentor
untuk melaksana pementoran dan Guru Baharu mendapat bimbingan yang sewajarnya dan mencukupi.
Cadangan seterusnya ialah pelaksanaan PPGB dilaksanakan secara online iaitu semua data dan
maklumat di isi secara alam maya. Kecanggihan teknologi boleh digunakan untuk memastikan program ini
berjaya mencapai matlamat pelaksanaan. Borang dan istrumen yang perlu di penuhi dalam PPGB akan
dipenuhi melalui online. Semua pihak seperti BPG, JPN dan PPD dapat melayari serta mengetahui
perkembangan setiap Guru Baharu hanya melalui atas talian. BPG perlu membina aplikasi yang boleh
mengukur tahap pelaksanaan program PPGB melalui pembinaan aplikasi PPGB. Guru Baharu dan Guru
Mentor boleh melaksanakan perbincangan atas talian serta dapat di layari oleh semua pihak yang berkaitan
dengan program PPGB ini seperti BPG, JPN, PPD dan pihak sekolah. Ini akan memudahkan semua pihak
serta Guru Baharu.
5.4 Penutup
Kajian ini telah menerima maklum balas yang positif terhadap pelaksanaan Program Pembangunan
Guru Baharu di negeri Johor. Kajian ini telah menemukan beberapa isu dalam pelaksanaan PPGB namun
masih terdapat sekolah yang melaksanakan prosedur PPGB dengan betul. Pelaksanaan PPGB pelu sebagai
satu program yang mengukur tahap potensi serta kompetensi Guru Baharu. Pelaksanaan program PPGB
yang menepati konsep yang digariskan oleh Bahagian Pendidikan Guru akan meningkatkan kemahiran Guru
Baharu melalui kaedah pementoran seterusnya meningkatkan motivasi Guru Baharu serta dapat
menyumbang kepada peningkatan prestasi sekolah. Rumusannya, semua pihak yang terlibat dalam program
PPGB ini perlu bersama bergabung menjalinkan usaha bagi memberi sokongan kepada program PPGB di
negeri Johor agar dapat ditingkatkan ke tahap yang lebih baik.
RUJUKAN
Abdul Rahman Abdul Majid Khan (2007), Guru Sebagai Penyelidik, PTS Publishing Sdn. Bhd, Kuala
Lumpur
Azhar Ahmad (2002), Mentoring Dalam Pembangunan Kerjaya, Jurnal Pengurusan Awam Jilid Bilangan 2
Azizi Hj. Yahaya, Shahrin Hashim, Jamaludin Ramli, Yusof Boon & Abdul Rahim Hamdan (2010),
Menguasai Penyelidikan Dalam Pendidikan, Teori, Analisis & Interpretasi Data, PTS Profesional
Publishing Sdn. Bhd, Kuala Lumpur.
Azizi Hj. Yahaya, Shahrin Hashim, Mohammed Najib Abdul Ghafar, Yusof Boon (2008), Isu-isu
Kepengetuaan dan Pengurusan Sekolah, www. penerbitan UTM.my, Johor
Bhattacherjee, A. (2012). Social science research: Principles, methods, and
practices (Edisi 2). Florida: University of South Florida. Dicapai November 07, 2014,
sumber daripada http://scholarcommons.usf.edu/oa_textbooks/3
Braun, V. and Clarke, V. (2006) Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in
Psychology, 3 (2). pp. 77-101. ISSN 1478-0887 Available from: http://eprints.uwe.ac.uk/11735
Chee Kim Mang (2008), Kualiti Guru Permulaan Keluaran Sebuah Institut
Perguruan : Satu Tinjauan Dari Perspektif Pentadbir Sekolah, Jurnal Pendidikan dan Pendidikan,
Jilid 23 (ms49-63)
Chua Yan Piaw (2014), Kaedah Penyelidikan Edisi Ketiga, McGraw Hill Education, Selangor
Collin Robson & Kieran McCarton (2016), Real World Of Research, A Resources For User of Social
Research Method in Applied Setting, Fourth Edition, Wiley & Sons Ltd, Italy
Debra Eckermen Pitton (2006), Mentoring Novice Teachers, Growin Press, California
Dr. Ir. Harinaldi (2005), Prinsip-prinsip Statistik Untuk Teknik dan Sains, PT Gelora Aksara Pratama,
Indonesia
Ismail Noor dan Ibrahim Noor (2002). Kemahiran sebagai mentor: Kaedah membimbing, memberi
kaunseling dan menjadi model ikutan ke arah keberkesanan organisasi. Kuala Lumpur: Utusan
Publications & Distributors Sdn. Bhd.
James Ang Jit Eng dan Balasandran Ramiah (2013), Kepimpinan Instruksional Satu Panduan Praktikal, PTS
Akademia, Selangor
Jas Laile Suzana Jaafar (2008), Pengenalan Kepada Psikologi Kanak-kanak dan Remaja, Arah Pendidikan
Sdn. Bhd, Selangor Darul Ehsan
Laughlin, K. dan Moore, H. (2012). Mentoring and leadership: A practical application for one’s career path.
Journal of Adult Education, 41 (1), 34- 40. Retrieved from
http://files.eric.ed.gov/fulltext/EJ991443.pdf
Kementerian Pelajaran Malaysia Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan (2012), Dasar
Pendidikan Kebangsaan Edisi Ketiga , Giga Wise Network Sdn. Bhd, Selangor Darul Ehsan.
Kementerian Pelajaran Malaysia (2012), Surat Siaran Kementerian Pelajaran Malaysia Bil. 21 Tahun 2012.
Panduan Pelaksanaan Program Pembangunan Guru Baharu (PPGB) Di sekolah-sekolah di bawah
Kementerian Pelajaran Malaysia. Bertarikh 21 Jun 2012. Pejabat Timbalan Ketua Pengarah
Pelajaran Malaysia : Putrajaya
Kementerian Pendidikan Malaysia (2013), Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025
(Pendidikan Pra Sekolah hingga Lepas Menengah), Kementerian Pendidikan Malaysia, Putrajaya,
Malaysia
Kementerian Pendidikan Malaysia (2013), Ucapan Menteri Pendidikan Sempena Sambutan Hari Guru
Peringkat Kebangsaan Tahun 2013, dicapai pada 30 Oktober 2015 sumber daripada
http://www.moe.gov.my/cms/upload_files/articlefile/2013/articlefile_file_002966.pdf
Khuzaimah Sulaiman (2012). Serlahkan Aura Guru Super. Kuala Lumpur: PTS Professional Publishing
Sdn. Bhd.
Mohamad Najib Abdul Ghafar (1999). Penyelidikan Pendidikan. Skudai: Universiti Teknologi Malaysia.
Teknologi Malaysia.
Noraini Idris ( 2013), Penyelidikan Dalam Pendidikan Edisi Kedua, McGraw-Hill Education (Malaysia) Sdn
Bhd, Selangor
Parsloe, E. dan Wray, M. (2000). Coaching and mentoring: Practical methods to improve learning. London:
Kogan Page Limited.
Salha Abdullah dan Ainon Mohd (2007). Guru Sebagai Mentor. Selangor: PTS Professional Publishing Sdn.
Bhd.
Sektor Peningkatan Keilmuan, Bahagian Pendidikan Guru (2015),Modul Program Pembangunan Guru
Baharu, Kementerian Pendidikan Malaysia, Putrajaya
Seyfarth , J.T. (2002) Human Resources Management for Effective Schools . 3rd ed. Allyn & Bacon,
Boston.
Smith, T. M & Ingersoll, R. M (2004), What Are The Effect Of Induction and Mentoring on Beginning
Teachers Turnover?, American Educational Research Journal Fall, Vol.41, pp 681-714
Suffean Hussin, Shahril @ Charil Marzuki, Ahmad Zabidi Abdul Razak et. al
(2005), Pentadbiran Dalam Pembangunan Pendidikan, PTS Profesional,
Pahang
Sulaiman Masri (2005). Kaedah Penyelidikan Dan Panduan Penulisan (Esei, Proposal dan Tesis). Kuala
Lumpur: Utusan Publications & Distributors Sdn Bhd.
Suruhanjaya Perkhidmatan Pelajaran (2010), Tatacara Pengesahan Dalam Perkhidmatan Berdasarkan
Peraturan 27(3) Peraturan-peraturan Pegawai Awam (Pelantikan, Kenaikan Pangkat dan Penamatan
Perkhidmatan) 2005, dicapai pada 23 Oktober 2015 sumber daripada
http://www.moe.gov.my/cms/upload_files/circularfile/2010/circularfile_file_000745.pdf
Uji Korelasi Spearman Dengan SPSS Dan Rumus dilayari dalam
http://hariscompwt.blogspot.my/2013/03/uji-korelasi-spearman-dengan-spss-dan.html pada 5 Mei
2016
AMALAN KEPEMIMPINAN GURU BESAR DAN KOMITMEN KERJA GURU DI SEKOLAH

RENDAH KLUSTER KECEMERLANGAN DAERAH MUAR
Woon Gai Yi
Fakulti Pendidikan,
Abstrak: Kajian ini bertujuan untuk mengenalpasti amalan kepemimpinan guru besar berasaskan Model
Empat Rangka Kepemimpinan Bolman dan Deal dan tahap komitmen guru di Sekolah Rendah Kluster
Kecemerlangan daerah Muar. Melalui kajian ini, kepemimpinan guru besar di sekolah-sekolah kajian ini
dapat dijadikan sebagai role model kepada guru besar lain untuk memimpin sekolah dan melonjakkan
sekolah mereka ke arah kecemerlangan. Reka bentuk kajian ini bersifat deskriptif dengan pendekatan
kuantitatif.Borang soal selidik yang berbentuk skala Likert Lima telah diedarkan kepada 197 orang
responden guru dari Sekolah Rendah Kluster Kecemerlangan.Kebolehpercayaan instrumen soal selidik telah
dinilai melalui Alpha Cronbach dan nilai koefisien alpha Cronbach bagi 74 item secara keseluruhannya
ialah 0.962. Data dianalisis dengan menggunakan perisian Statistical Package for Social Science versi 22.0.
Kaedah statistik deskriptif yang meliputi kekerapan, peratus, nilai min dan sisihan piawai telah digunakan.
Hasil dapatan kajian menunjukkan Kepemimpinan Sumber Manusia dengan nilai min keseluruhan 4.19
merupakan amalan kepemimpinan yang paling dominan diamalkan di sekolah kajian. Nilai min keseluruhan
bagi tahap komitmen guru di sekolah kajian pula adalah 4.27. Manakala kaedah statistik ujian-t digunakan
dalam pengujian hipotesis telah menunjukkan tidak ada perbezaan yang wujud dalam amalan kepemimpinan
guru besar di Sekolah Rendah Kluster Kecemerlangan berdasarkan lokasi sekolah. Kaedah korelasi
Spearman’s rho pula telah digunakan untuk menganalisis hubungan antara amalan kepemimpinan guru
besar dan tahap komitmen guru. Hasil dapatan kajian juga menunjukkan terdapat hubungan signifikan yang
sederhana antara amalan kepemimpinan guru besar dengan tahap komitmen sekolah. Akhirnya, guru besar
yang selaku pemimpin sekolah perlu mempelbagaikan amalan kepemimpinan untuk mentadbir sekolah
mengikut situasi sekolah semasa dan meningkatkan tahap komitmen guru. Beberapa cadangan kajian turut
dikemukakan bagi penyelidikan pada masa hadapan
Kata Kunci: Amalan Kepemimpinan, Komitmen Kerja
Pengenalan
Untuk menjadikan Malaysia sebagai pusat kecemerlangan pendidikan (Center for academic
excellence) di rantau Asia dan di peringkat kebangsaan abad ke-21 serta mentransformasikan Malaysia
menjadi sebuah negara maju pada tahun 2020, maka pembangunan sumber manusia negara dari segi kuantiti
dan kualiti perlu dijana.
Sehubungan dengan ini, Perdana Menteri kita, Dato’ Seri Najib Mohd. Bin Tun Abdul Razak telah
melancarkan Enam Teras Bidang Keberhasilan Utama Negara (NKRA) yang memberi keutamaan dalam
bidang pendidikan yang berkualitidi mana dalam sub-NKRA telah menyatakan guru besar yang telah
berjaya melonjakkan kecemerlangan sekolahnya ke sekolah berprestasi tinggi akan diberikan pengiktirafan
dan pemberian ganjaran
Pelan Induk Pembangunan Pendidikan (PIPP) 2006-2010 telah menekankan program Melonjakkan
Kecemerlangan Institusi Pendidikan di Malaysia di mana beberapa buah sekolah yang cemerlang telah
diiktiraf sebagai Sekolah Kluster dan diberikan sedikit autonomi untuk melonjakkan kecemerlangan
organisasi masing-masing.Sekolah Kluster Kecemerlangan (SKK) telah diperkenalkan sejak tahun 2007 lagi
dan tahun 2015 merupakan Sekolah Kluster Kecemerlangan Fasa ke-9. Sebanyak 31 buah telah diberi
pengiktirafan sebagai Sekolah Kluster Kecemerlangan pada tahun 2015 adalah dari Negeri Johor dan 6 buah
daripada jumlah tersebut adalah dari daerah Muar. (Sektor Pengurusan Sekolah Jabatan Pendidikan Negeri
Johor, 2015)
Sekolah merupakan agen yang penting dalam pembinaan genearasi masa depan (Rahimah Haji
Ahmad, 2005). Kejayaan sesebuah sekolah itu adalah bergantung kepada corak kepimpinan yang diamalkan
di sekolah itu (Hussein Mahmood, 2005; Mortimore, 1997). Kepimpinan yang berkesan adalah asas kepada
penambahbaikan yang sentiasa dilakukan ke atas sesebuah sekolah itu (Muijs & Harris, 2007). Kepimpinan
sekolah masa kini perlu berubah atau diperbaharui mengikut perubahan yang berterusan berlaku di sekolah
(Rahimah Haji Ahmad, 2004, 2005). Di samping itu, pemimpin sekolah juga memainkan peranan sebagai
‘role model’ dan memotivasikan guru-guru untuk berkongsi pengalaman bagi meningkatkan mutu
pengajaran di bilik darjah. Dalam perspektif ini, pentadbir sekolah telah menjadi pemantau pelaksanaan
kurikulum, kokurikulum dan pengurusan sahsiah pelajar di samping berperanan sebagai pengurus
pembelajaran dan pengajaran.
Memandangkan kepimpinan guru besar memainkan peranan yang amat penting dalam pembentukan
sekolah yang cemerlang, fokus kajian adalah menghuraikan stail kepemimpinan pengetua di Sekolah
Rendah Kluster Kecemerlangan (SKK) Daerah Muar. Kajian ini akan membincangkan kepelbagaian stail
kepimpinan pengetua berdasarkan model empat kerangka kepemimpinan Bolman dan Deal (1999; 2003)
iaitu Kepimipinan Sumber Manusia, Kepemimpinan Politik, Kepemimpinan Simbolik dan Kepemimpinan
Struktural. Tahap komitmen kerja pula telah dikaji melalui Model Meyer dan Allen (1997).
Pernyataan Masalah
Kecemerlangan sesebuah sekolah adalah bergantung kepada pengaruh guru besar dalam
memperbaiki prestasi sekolah. Menurut Gary Yulk (2008), guru besar akan mempengaruhi pengikut, rakan-
rakan sebaya dan orang-orang luar semasa berinteraksi. Selain itu, guru besar juga akan mempengaruhi
pengikutnya membuat keputusan yang melibatkan pengurusan sekolah dan struktur organisasi serta strategi
pengurusan yang ingin digunakan untuk bersaing dalam dunia yang penuh persaingan ini.
Guru besar perlu bertanggungjawab terhadap guru-guru dalam melaksanakan tugasnya, memberi
dorongan dan arahan kepada guru-guru semasa mereka menjalankan tugasnya sepertimana termaktub dalam
Akta Pendidikan (1996). Guru besar seharusnya bijak mengamalkan amalan kepemimpinan yang
bersesuaian dengan kontek dan situasi semasa dan bukan hanya mengehadkan amalan kepemimpinan
kepada satu jenis sahaja kerana beliau perlu berhadapan dengan orang yang berlainan karateristik.
Terdapat banyak kajian telah dijalankan oleh penyelidik lepas menunjukkan tiada satu amalan
kepemimpinan yang tetap dan dikatakan paling baik digunakan di sekolah bandar ataupun di luar bandar.
Jadi, kajian ini dijalankan untuk mengetahui apakah amalan kepemimpinan yang biasa diamalkan oleh guru
besar di sekolah kluster kecemerlangan baik di bandar mahupun di luar bandar yang boleh dicontohi oleh
sekolah-sekolah lain? Adakah guru besar menggunakan gabungan amalan kepemimpinan dalam pentadbiran
sekolahnya? Adakah perbezaan yang wujud dalam amalan kepemimpinan yang telah diamalkan oleh
sekolah kluster bandar dan luar bandar? Apakah amalan kepimpinan guru besar daripada persepsi responden
yang mempunyai latar belakang yang berbeza?
Di samping itu, kecemerlangan sesebuah sekolah juga merupakan sumbangan daripada guru-guru
yang sanggup berdedikasi untuk mendidik anak murid dan menjalankan tugas dengan penuh bersemangat
dan berkomited. Persoalannya sejauh manakah tahap komitmen kerja guru dalam Sekolah Kluster
Kecemerlangan? Dengan bebanan kerja yang semakin mencabar terutamanya di sekolah cemerlang, adakah
komitmen mereka masih di tahap yang tinggi? Bagaimanakah amalan kepemimpinan guru besar untuk
mengekalkan komitmen kerja guru yang tinggi dalam Sekolah Kluster? Apakah jenis rangka amalan
kepemimpinan berdasarkan model Bolman dan Deal yang mempunyai hubungansignifikan dengan
komitmen kerja guru? Persoalan-persoalan ini dikaji untuk mendapatkan jawapannya.
Pendek kata, keberkesanan dalam mewujudkan kecemerlangan sekolah adalah bergantung kepada
amalan kepemimpinan yang diamalkan supaya dapat mengekalkan potensinya untuk bersaing dengan
cabaran pendidikan abad ke-21. Oleh itu, satu kajian dijalankan untuk mengenalpasti amalan kepemimpinan
yang diamalkan oleh guru besar di Sekolah Rendah Kluster Kecemerlangandi bandar dan luar bandar
berdasarkan model empat kerangka kepemimpinan. Kajian ini juga akan melihat komitmen guru yang dikaji
dan stail kepemimpinan dominan yang diamalkan oleh guru besar serta hubungan di antara amalan
kepemimpinan guru besar dan tahap komitmen guru.
Sorotan Kajian
Penyelidik telah menggunakan amalan rangka kepemimpinan yang berdasarkan Model Bolman dan
Deal iaitu Kepemimpinan Sumber Manusia, Kepemimpinan Politik, Kepemimpinan Simbolik dan
Kepemimpinan Struktural untuk menerangkan amalan kepemimpinan yang akan diuji dalam kepemimpinan
guru besar Sekolah Rendah Kluster daerah Muar. Untuk mengesan tahap komitmen pula, Teori Komitmen
Organisasi yang diperkenalkan oleh Meyer dan Allen (1997) yang terdiri daripada komitmen afektif,
komitmen berterusan dan komitmen normatif.
Teori dan Konsep Kajian
Rajah 1 di bawah telah menunjukkan kerangka konsep kajian yang menggambarkan hubungan antara
amalan kepemimpinan guru besar dengan komitmen kerja guru. Kepemimpinan Sumber Manusia telah
menggambarkan nilai kemanusiaan yang sentiasa mengambil berat, mnjaga kebajikan dan memberikan
sokongan serta pengiktirafan sebagai penghargaan kepada jasa guru. Manakala, Kepemipinan Politik
merupakan kepemimpinan yang mempunyai hubungan rangkaian yang baik dengan pihak yang berkuasa
seperti PIBG dan KPM. Kepeimpinan Simbolik pula menggambarkan seseorang pentadbir sentiasa
mewujudkan budaya atau nilai murni yang unik dalam sesebuah sekolah. Kepemimpinan Struktural pula
merupakan pentadbir yang mempunyai pengurusan yang cekap dari segi pembahagian kerja kepada orang
bawahannya.Kepimpinan guru besar yang berkesan dapat meningkatkan komitmen guru dan mewujudkan
suasana yang harmonis dan sanggup berperjuang untuk mencapai matlamat sekolah.
STRUKTURAL
(Pengurusan yang cekap)
KOMITMEN GURU
Keinginan untuk kekal dalam sekolah.
Apa yang perlu dikorbankan untuk mencapai matlamat organisasi.
POLITIK
Kesetiaan terhadap organisasi.
(Konflik dan persaingan)
Guru besar SUMBER MANUSIA

Sekolah Rendah Kluster Muar (Keperluan individu)
SIMBOLIK
(Budaya dan identiti)
Rajah 1. : Kerangka konsep kajian

Meyer dan Allen (1997) mengemukakan dimensi komitmen afektif,dimensi komitmen berterusan
dan dimensi komitmen normative dalam model komitmen organisasi. Dimensi komitmen yang pertama
ialah komitmen afektif (affective commitment) iaitu keinginan pekerja untuk terus berkhidmat kerana
bersetuju dengan matlamat organisasi. Dimensi yang kedua ialah komitmen berterusan (continuance
commitment) iaitu kecenderungan pekerja untuk terus berkhidmat di sesebuah organisasi tersebut.Bagi
dimensi komitmen yang ketiga pulaialah komitmen normatif (normative commitment) iaitu komitmen yang
berdasarkan normayang ada dalam diri staf, rasa keyakinan diri seseorang individu akan tanggungjawabnya
terhadap organisasi serta merasa harus terus berada di sesebuah organisasi atas dasar kesetiaan terhadap
organisasi. Konsep komitmen organisasi dalam kajian ini adalah melihat tahap komitmen kerja guru di
Sekolah Rendah Kluster daerah Muar.
Kajian-kajian Lepas
Terdapat kajian-kajian telah dilakukan oleh penyelidik tempatan namun kajiannya tidak begitu
meluas. Antara kajian ialah kajian yang dilakukan oleh Lokman et. al. (2011) telah melaksanakan kajian
terhadap 35 buah sekolah menengah di Johor yang yang merangkumi 1,705 orang guru dan 34 orang
pengetua Kajianini mendapati pengetua telah mengamalkan keempat-empat stail kepemimpinan yang
diperkatakan oleh Bolman dan Deal. Hasil dapatan kajian telah menunjukkan Kepemimpinan Sumber
Manusia dinilai sebagai stail kepemimpinan yang lazim diamalkan iaitu dengan skor min sebanyak 3.93
daripada persepsi responden guru dan 4.51 daripada responden guru besar manakala stail kepemimpinan
yang paling jarang digunakan adalah kepimpinan politik dengan skor min daripada responden guru iaitu
sebanyak 3.72 dan 3.94 oleh responden guru besar.
Kajian oleh Ab. Kadir Nordin (2000) terhadap gaya kepimpinan pengetua cemerlang di dua buah
Sekolah Menengah Kebangsaan King George V dan Sekolah Menengah Kebangsaan Seri Ampangan, di
Daerah Seremban Negeri Sembilan.Responden kajian ini terdiri daripada 83 orang guru dan 22 orang staf
sokongan. Hasil dapatan kajian telah menunjukkan Kepemimpinan Struktural dan Sumber Manusia
merupakan kepemimpinan yang lazim digunakan oleh kedua-dua sekolah ini. Hal ini menunjukkan guru
besar di kedua-dua sekolah ini sentiasa membahagikan tugas mengikut kebolehan guru san staf di samping
menjaga kebajikan para guru.
Bolman dan Deal (1991) telah menggunakan Leadership Orientation Survey (Self) sebagai petunjuk
untuk mengkaji keberkesanan stail kepemimpinan sebagai pengurus dan pemimpin berdasarkan empat
rangka kepemimpinan. Populasi telah diambil daripada pendidik di negara Amerika Syarikat, Singapura dan
juga sektor korporat. Hasil dapatan telah menunjukkan pengurus dan pemimpin yang berkesan
menggunakan stail kepimpinan yang berbeza di mana kepemimpinan struktural kerap diamalkan oleh
pengurus manakala jika sebagai pemimpin pula, beliau kerap mengamalkan Kepemimpinan Politik dan
Sumber Manusia. Sebanyak 229 orang pentadbir gemar mengamalkan Kepemimpinan Struktural di sekolah
Singapura manakala sebanyak 140 orang pentadbir di sekolah Amerika Syarikat lebih kerap mengamalkan
Kepemimpinan Sumber Manusia. Walaupun kepemimpinan simbolik dan politik merupakan pilihan stail
kepemimpinan yang ketiga dan keempat bagi pentadbir di Singapura dan Amerika Syarikat tetapi amalan
kedua-dua stail kepimpinan adalah lebih kerap digunakan di Singapura jika dibandingkan dengan Amerika
syarikat. Manakala dalam sektor korporat pula, Kepemimpinan Struktural lebih gemar diamalkan oleh
pengurus dalam organisasinya.
Daripada kajian-kajian lepas yang diterangkan tadi dapat membuktikan bahawa keempat-empat stail
kepimpinan yang diperkenalkan oleh Bolman dan Deal memang digunakan oleh negara-negara luar seperti
di Amerika Syarikat secara luasnya, New England, Taiwan, Singapura dan Thailand. Masing-masing
mempunyai stail kepimpinan yang paling dominan yang diamalkan. Yang pentingnya ialah stail kepimpinan
oleh pengetua atau guru besar atau pensyarah adalah bersesuaian dengan keadaan semasa institusi sekolah
tersebut.
Kajian yang dilakukan oleh Norasmah et.al (2012) telah menjalankan satu kajian terhadap 841
orang pensyarah dan 76 orang Ketua Jabatan dari 24 politeknik juga menunjukkan Kepemimpinan Sumber
Manusia dan Simbolik mempunyai hubungan yang signifikan dengan komitmen pensyarah. Komitmen
pensyarah terhadap jabatan dan institusinya adalah dipengaruhi oleh keberkesanan kepemimpinan pensyarah
dan sokongan yang diberikan kepada pensyarah. Oleh yang demikian, ketua jabatan harus memahami dan
mengetahui stail kepemimpinan yang patut diamalkan untuk mengekalkan komitmen kerja pensyarah .
Memang tidak dapat dinafikan bahawa terdapatnya pengaruh amalan kepemimpinan guru besar
terhadap komitmen guru untuk bekerja. Kenyataan ini dapat dinyatakan oleh Ishak dan Mastura (2007)telah
menjalankan satu kajian tentang tingkah laku kepimpinan pengetua dengan kepuasan kerja guru dan
komitmen guru terhadap sekolah yang melibatkan seramai 432 orangguru dari 13 buah sekolah menengah
kebangsaan di sekitar Johor Bahru yang dipilih sebagaisubjek kajian. Alat ukur yang digunakan untuk
pengumpulan data terdiri dari MultifactorLeadership Questionnaire (MLQ) oleh Bass, Minnessota
Satisfaction Questionnaire (MSQ) olehCook, Hepworth, Wall dan Warr (1981) dan Organizational
Commitment Ouestionnaire (OCQ)oleh Allen dan Meyer juga menunjukkan terdapatnya hubungan yang
signifikan antara tingkah laku kepimpinan dengan kepuasan dan komitmen kerja guru.Oleh yang demikian,
kepuasan kerja guru-gurumesti diberi keutamaan oleh pengetua untuk menghasilkan komitmen kerja guru
dan seterusnya mewujudkan sekolah yang berkesan.
Terdapat juga kajian yang dijalankan oleh Abdul Said Ambotang et. al (2014) terhadap tujuh buah
sekolah zon bandar selatan daerah Tawau yang melibatkan 210 orang guru sebagai responden kajian yang
bertujuan untuk mengenal pasti kepemimpinan pengajaran guru besar serta hubungannya dengan komitmen
dan kepuasan kerja guru di sekolah rendah. Data kajian telah menunjukkan terdapat hubungan yang
signifikan antara kepimpinan pengajaran guru besar dengan komitmen dan kepuasan kerja guru berada pada
tahap sederhana masing-masing dengan nilai r, 0.55 dan 0.47.
Memang tidak dapat dinafikan bahawa kecemerlangan dan keberkesanan sesebuah sekolah sering
dikaitkan dengan tahap komitmen dan kepuasan kerja guru. Komitmen dalam organisasi merupakan
pengaruh utama dalam menciptakan kelancaran pengurusan organisasi sesebuah sekolah. Lazimnya
komitmen guru dapat dihasilkan kerana kepuasan guru telah dipenuhi oleh guru besar. Dengan penghasilan
komitmen guru dapat meningkatkan prestasi dan produktiviti guru yang dapat memberikan kepuasan kepada
guru besar.
Norazah dan Norbayah (2011) menekankan bahawa komitmen pekerja mempunyai kesan yang
besar kepada prestasi kejayaan organisasi. Organisasi yang berusaha ke arah pencapaian prestasi yang
unggul akan sentiasa menghargai pekerja, menjaga kebajikan pekerja, menyediakan latihan dan peluang
kerjaya serta menggalakkan komitmen dan penglibatan pekerja dalam organisasi.Nurulaim et. al (2013)
telah menjalankan kajian untuk mengenalpasti sejauh mana komitmenseramai 145 guru di sekolah
menengah di daerah, Kangar, Perlis Keseluruhan komitmen guru terhadap sekolah ialah pada tahap
sederhana iaitu dengan min 3.35 (SP = .52). Daripada kajian ini didapati komitmen berterusan memperoleh
nilai min sebanyak 3.39 dengan sisihan piawai 0.68. Ini diikuti oleh komitmen normatif dengan min 3.39
dan sisihan piawai 0.68 dan komitmen afektif dengan min 3.27 dan sisihan piawai 0.48.
Objektif Kajian
Kajian ini bertujuan untuk:
1. Mengenalpasti amalan kepemimpinan guru besar yang paling dominan di Sekolah Rendah Kluster
Kecemerlangan di daerah Muar.
2. Mengenalpasti sama ada terdapat perbezaan amalan rangka kepemimpinan di Sekolah Rendah
Kluster Kecemerlangan daerah Muar berdasarkan lokasi sekolah.
3. Mengenalpasti tahap komitmen kerja guru di Sekolah Rendah Kluster Kecemerlangan daerah Muar
berdasarkan jenis komitmen Meyer dan Allen (1997)
4. Mengenalpasti sama ada terdapat hubungan antara amalan kepimpinan guru besar dengan komitmen
kerja guru di Sekolah Rendah Kluster Kecemerlangan daerah Muar.
Kepentingan Kajian
Kajian ini dijalankan adalah memberikan peluang kepada guru besar untuk menilai kelemahan dan
kekuatan setiap amalan kepemimpinan yang dapat membawa kesan kepada kecemerlanagan sekolahnya.
Di samping itu, kajian ini juga memberikan peluang kepada guru-guru supaya lebih memahami
amalan kepemimpinan guru besar masing-masing untuk mengekalkan keberkesanan kepemimpinan dan
seterusnya meningkatkan lagi kecemerlangan sekolah. Dengan adanya persefahaman di antara guru besar
dan guru, maka wujudlah komitmen guru di bawah pimpinan guru besar untuk mencapai matlamat
sekolah.Manakala bagi guru besar pula, mereka dapat mengetahui tahap komitmen kerja gurunya.
Dapatan kajian ini juga boleh dijadikan sebagai sumber rujukan bagi sekolah-sekolah luar bandar
yang lain terhadap amalan kepemimpinan guru besar yang telah berjaya melonjakkan kecemerlangan
sekolahnya.
Selain itu, kajian ini juga boleh dijadikan sebagai gambaran kepada pihak Kementerian Pendidikan
Malaysia untuk merancang kursus atau latihan yang sesuai dan memenuhi keperluaan seseorang guru besar .
Metodologi
Kajian ini merupakan kajian deskriptif yang menggunakan pendekatan kuantitatif penuh. Kajian ini
melibatkan responden guru dari enam buah Sekolah Rendah Kluster Kecemerlangan daerah Muar, iaitu
empat buah sekolah dari luar bandar dan dua buah dari bandar. Kajian rintis telah dijalankan untuk
memperoleh indeks kebolehpercayaan item soal selidik.Nilai indeks kebolehpercayaan yang diperolehi
adalah tinggi, iaitu 0.962.Soal selidik kajian diedarkan kepada 197 orang guru dalam kajian ini.Pulangan
soal selidik daripada 186 orang guru dapat dikumpul seperti Jadual 1 yang ditunjukkan.Walau
bagaimanapun, enam daripada 186 set borang soal selidik tidak dijawab lengkap. Oleh yang demikian,
hanya 180 set borang soal selidik dapat dianalisis datanya.
Dalam kajian ini, instrumen soal selidik dibahagikan kepada tiga bahagian, iaitu Bahagian A, B dan
C. Bahagian A berkait dengan demografi responden seperti jantina, lokasi sekolah,tempoh bertugas, gred
jawatan, gred sekolah dan tugas utama di sekolah semasa. Bahagian B pula merangkumi item-item yang
berkaiatan dengan amalan kepemimpinan yang diukur dengan menggunakan Leadership Orientation
(others) yang telah digunakan oleh Lokman(2008) dan Mastura (2013). Sebanyak 56 item telah
dikemukakan dalam bahagian ini iaitu sebanyak 14 item telah dikemukakan bagi setiap jenis amalan
kepemimpinan berdasarkan model Bolman dan Deal (1991;2003). Manakala tahap komitmen kerja guru
pula diukur berdasarkan Model Komitmen Organisasi Guru yang diperkenalkan oleh Meyer dan Allen
(1997) dalam bahagian C. Bahagian C terdiri daripada 18 item iaitu enam item bagi setiap jenis komitmen
iaitu komitmen afektif, komitmen berterusan dan komitmen normatif. Item-item tersebut adalah berdasarkan
teori Meyer dan Allen (1997) dan diubahsuai mengikut kesesuaian situasi sekolah kajian.Data-data yang
dikumpul daripada responden telah dianalisis dengan menggunakan perisisan Statistical Package for the
Social Sciences (SPSS) versi 22.
Dalam kajian ini, penyelidik telah menggunakan kaedah statistik iaitu kekerapan, peratus, min dan
sisihan piawai untuk menganalisis demografi responden, amalan kepemimpinan dan tahap komitmen guru.
Manakala kaedah inferensi iaitu menggunakan Ujian-t digunakan untuk mengkaji perbezaan antara amalan
kepemimpinan yang diamalkan di Sekolah Rendah Kluster Kecemerlangan berdasarkan lokasi sekolah.
Sementara itu, penyelidik telah menggunakan Ujian Korelasi Spearman’s rho untuk mengkaji hipotesis iaitu
sama ada terdapat hubungan yang signifikan antara dua pembolehubah yang berskala ordinal iaitu jenis
amalan kepemimpinan dari model Bolman dan Deal dengan tahap komitmen guru.
Dapatan Kajian
Dapatan kajian adalah hasil penganalisisan data berdasarkan SPSS versi 22 berdasrkan persoalan-persoalan
kajian di bawah:
1 Apakah amalan kepemimpinan guru besar yang paling dominan di Sekolah

Rendah Kluster Kecemerlangan di daerah Muar ?
Jadual 1 di bawah telah menunjukkan nilai purata min mengikut kerangka kepemimpinan Model Bolman
dan Deal. Kepemimpinan Sumber Manusia merupakan amalan kepemimpinan yang paling dominan
diamalkan oleh guru besar di Sekolah Rendah Kluster Kecemerlanagan di mana nilai purata min adalah
sebanyak 4.19 dengan sisihan piawai 0.58. Ini diikuti oleh Kepemimpinan Simbolik dan Kepemimpinan
Struktural dengan nilai purata min yang sama iaitu 4.17 dengan masing-masing mempunyai sisihan piawai
sebanyak 0.60 dan 0.58. Kepemimpinan Politik merupakan amalan kepemimpinan yang bernilai purata min
yang paling rendah iaitu 4.02 jika dibandingkan dengan nilai purata min jenis kepemimpinan yang lain.
Sisihan piawai bagi jenis kepemimpinan adalah 0.58.
Jadual 1 Nilai Purata Min dan Sisihan Piawai Mengikut Amalan Kepemimpinan
Amalan Kepemimpinan Nilai Purata Min Sisihan Piawai
Keseluruhan
Kepemimpinan Sumber 4.19 0.58
Manusia
Kepemimpinan Politik 4.02 0.59
Kepemimpinan Simbolik 4.17 0.60
Kepemimpinan Struktural 4.17 0.58
2.Adakah terdapat perbezaan amalan kepemimpinan guru besar di sekolah Rendah Kluster
Kecemerlangan daerah Muar berdasarkan lokasi sekolah?
H01: Tidak terdapat perbezaan amalan Kepinpinan Sumber Manusia berdasarkan

lokasi sekolah.
Jadual 2: Analisis perbezaan amalan Kepimpinan Sumber Manusia

berdasarkan lokasi
Lokasi Sekolah Bil Min Sisihan Df Nilai T Nilai
Piawai Signifikan
Bandar 63 4.19 0.69 178 0.084 0.933*
Luar Bandar 117 4.19 0.52
*Signifikan pada aras kertian 0.05
Jadual 2 menunjukkan hasil analisis perbezaan Kepemimpinan Sumber Manusia Guru Besar
berdasarkan lokasi sekolah.Dengan aras signifikan, α = 0.05, dua ekor (2 –tailed) dengan darjah kebebasan
(degree of freedom) df = 178 dan p=0.933. Maka, nilai p yang diperolehi adalah lebih besar daripada α =
0.05. Oleh itu, hipotesis nul (Ho1) diterima.Jadi, tidak terdapat perbezaan yang signifikan tentang
Kepimpinan Sumber Manusia berdasarkan lokasi sekolah.
H02: Tidak terdapat perbezaan amalan Kepeminpinan Politik berdasarkan lokasi

sekolah.
Jadual 3: Analisis perbezaan amalan Kepemimpinan Politik berdasarkan lokasi

Piawai Signifikan
Bandar 63 4.08 0.67 178 0.922 0.358*
Jadual 3 telah menunjukkan hasil analisis perbezaan Kepemimpinan Politik Guru Besar
berdasarkan lokasi sekolah. Dengan aras signifikan, α = 0.05, dua ekor (2 –tailed) dengan darjah kebebasan
0.05. Oleh itu, hipotesis nul (Ho2) diterima.Jadi, tidak terdapat perbezaan yang signifikan tentang
Kepemimpinan Politik berdasarkan lokasi sekolah.
H03: Tidak terdapat perbezaan amalan Kepeminpinan Simbolik berdasarkan lokasi

sekolah.
Jadual 4: Analisis perbezaan amalan Kepemimpinan Simbolik berdasarkan lokasi

Sekolah
Piawai Signifikan
Bandar 63 4.19 0.71 178 0.331 0.741*
Jadual 4 menunjukkan hasil analisis perbezaan Kepemimpinan Simbolik Guru Besar berdasarkan
lokasi sekolah. Dengan aras signifikan, α = 0.05, dua ekor (2 –tailed) dengan darjah kebebasan (degree of
freedom) df = 178 dan p=0.741. Maka, nilai p yang diperolehi adalah lebih besar daripada α = 0.05. Oleh
itu, hipotesis nul (Ho3) gagal ditolak.Jadi, tidak terdapat perbezaan yang signifikan tentang Kepemimpinan
Simbolik berdasarkan lokasi sekolah.
H04: Tidak terdapat perbezaan amalan Kepeminpinan Struktural berdasarkan lokasi sekolah.
Jadual 5: Analisis perbezaan amalan Kepemimpinan Struktural berdasarkan

lokasi
Piawai Signifikan
Bandar 63 4.19 0.66 178 0.279 0.781
Jadual 5 telah menunjukkan hasil analisis perbezaan Kepemimpinan Struktural Guru Besar
berdasarkan lokasi sekolah.Dengan aras signifikan, α = 0.05, dua ekor (2 –tailed) dengan darjah kebebasan
0.05. Oleh itu, hipotesis nul (Ho4) gagal ditolak.Jadi, tidak terdapat perbezaan yang signifikan tentang
Kepemimpinan Struktural berdasarkan lokasi sekolah.
3.Apakah tahap komitmen kerja guru di Sekolah Rendah Kluster Kecemerlangan daerah Muar
berdasarkan jenis komitmen Meyer dan Allen (1997)?
Jadual 6 :Purata skor min mengikut jenis komitmen
Jenis Komitmen Nilai Purata Min Sisihan Piawai

Komitmen Afektif 4.25 0.60
Komitmen Berterusan 4.23 0.65
Komitmen Normatif 4.34 0.58
Jumlah 4.27 0.58
Daripada Jadual 6 di atas telah menunjukkan purata skor min mengikut jenis komitmen iaitu
komitmen afektif, komitmen berterusan dan komitmen normatif . Nilai min purata bagi komitmen afektif
ialah 4.25 dengan sisihan piawai 0.60, komitmen berterusan ialah 4.23 dengan sisihan piawai 0.65 dan
komitmen berterusan ialah 4.34 dengan sisihan piawai 0.58. Jumlah nilai purata min tahap komitmen secara
keseluruhannya ialah 4.27 iaitu berada berada di tahap yang tinggi dengan sisihan piawai 0.58.
4.Adakah hubungan yang signifikan antara amalan kemimpinan guru besar dengan komitmen kerja
guru di Sekolah Rendah Kluster Kecemerlangan daerah Muar?
Korelasi Spearman’s rho
komitme
KSM KP KSBL KSTRL n
Spearma KSM Correlation
1.000 .914** .892** .869** .697**
n's rho Coefficient
Sig. (2-tailed) . .000 .000 .000 .000
N 180 180 180 180 180
KP Correlation
.914** 1.000 .932** .915** .670**
Coefficient
Sig. (2-tailed) .000 . .000 .000 .000
N 180 180 180 180 180
Pekali
KSBL Correlation
.892** .932** 1.000 .947** .640**
Coefficient
Sig. (2-tailed) .000 .000 . .000 .000
N 180 180 180 180 180
KSTRL Correlation
.869** .915** .947** 1.000 .626**
Coefficient
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 . .000
N 180 180 180 180 180
Komitme Correlation
.697** .670** .640** .626** 1.000
n Coefficient
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .
N 180 180 180 180 180
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
korelasi bagi pasangan pembolehubah Kepemimpinan Sumber Manusia dan komitmen guru adalah adalah
besar iaitu di antara 0.697 hingga 1.00 iaitu nilai Spearman Correlation(r) = 0.697**, dan paras
signifikan(p)=.000. Nilai r = 0.697 telah menujukkan hubungan yang sederhana antara pembolehubah
Kepemimpinan Sumber Manusia dan komitmen guru. Nilai p = 0.000 juga membuktikan hipotesis H05
ditolak dan menyimpulkan bahawa terdapat hubungan yang signifikan antara Kepemimpinan Sumber
Manusia dengan komitmen guru. Namun demikian, nilai r(180) = 0.697, p<0.01 telah menunjukkan
Kepemimpinan Sumber Manusia membawa pengaruh yang kuat kepada komitmen guru.
Pekali korelasi bagi pasangan pembolehubah Kepemimpinan politik dan komitmen guru adalah
adalah besar iaitu di antara 0.670 hingga 1.00 iaitu nilai Spearman Correlation(r) = 0.670**, dan paras
Kepemimpinan Politik dan komitmen guru. Nilai p = 0.000 juga membuktikan hipotesis H06 ditolak dan
menyimpulkan bahawa terdapat hubungan yang signifikan antara Kepemimpinan Politik dengan komitmen
guru. Namun demikian, nilai r(180) = 0.670, p<0.01 telah menunjukkan Kepemimpinan Politik membawa
pengaruh yang kuat kepada komitmen guru.
Pekali korelasi bagi pasangan pembolehubah Kepemimpinan Simbolik dan komitmen guru adalah
Kepemimpinan Simbolik dan komitmen guru. Nilai p = 0.000 juga membuktikan hipotesis H07 ditolak dan
menyimpulkan bahawa terdapat hubungan yang signifikan antara Kepemimpinan Simbolik dengan
komitmen guru. Namun demikian, nilai r(180) = 0.640, p<0.01 telah menunjukkan Kepemimpinan Simbolik
membawa pengaruh yang kuat kepada komitmen guru.
Pekali korelasi bagi pasangan pembolehubah Kepemimpinan Struktural dan komitmen guru adalah
Kepemimpinan Struktural dan komitmen guru. Nilai p = 0.000 juga membuktikan hipotesis H08 ditolak dan
menyimpulkan bahawa terdapat hubungan yang signifikan antara Kepemimpinan Struktural dengan
komitmen guru. Namun demikian, nilai r(180) = 0.626, p<0.01 telah menunjukkan Kepemimpinan
Struktural membawa pengaruh yang kuat kepada komitmen guru.
Perbincangan
Dapatan kajian yang dinyatakan dalam objektif kajian dibincang secara terperinci. Perbincangan
merangkumi penelitian dapatan kajian terhadapamalan kepemimpinan yang diamalkan oleh guru besar
berdasarkan model Bolman dan Deal (1991;2003) dan tahap komitmen kerja guru berdasarkan teori
komitmen oleh Meyer dan Allen (1997) serta hubungannya dibincang.
1.Apakah Amalan Rangka Kepemimpinan Guru Besar Yang Paling Dominan Di Sekolah Rendah
Kluster Kecemerlangan Di Daerah Muar?
Secara keseluruhannya, semua guru di Sekolah Rendah Kluster Kecemerlangan bersetuju bahawa
guru besar-guru besar mereka telah mengamalkan keempat-empat stail kepemimpinan iaitu Kepemimpinan
Sumber Manusia, Kepemimpinan Politik, Kepemimpinan Simbolik dan Kepemimpinan Struktural
sepertimana yang disarankan oleh Bolman dan deal (1991:2003). Namun demikian, memang wujudnya
kecenderungan yang lebih terhadap sesuatu stail kepemimpinan itu. Daripada hasil kajian yang
dibentangkan dalam penganalisisan data telah menunjukkan Kepemimpinan Sumber Manusia merupakan
amalan rangka kepemimpinan guru besar yang paling dominan di Sekolah Rendah Kluster Kecemerlanagan
di mana nilai min keseluruhan adalah sebanyak 4.19 dengan sisihan piawai 0.58. Ini diikuti oleh
Kepemimpinan Simbolik dan Kepemimpinan Struktural dengan nilai min yang sama iaitu 4.17.
Kepemimpinan Politik merupakan amalan kepemimpinan yang mempunyai nilai min yang paling rendah
jika dibandingkan dengan nilai min jenis kepemimpinan yang lain.
Hasil dapatan penyelidik yang dibentangkan tadi adalah selari dengan hasil dapatan daripada
kajian-kajian lepas di mana satu tinjauan yang telah dilakukan oleh Ross (2006) terhadap kepimpinan
pengetua mereka berdasaarkan 346 orang responden guru dan didapati bahawa Kepemimpinan Sumber
manusia dan Politik merupakan pilihan utama pengetua di Florida. Di samping itu, hasil dapatan penyelidik
juga dapat disokong oleh kajian yang dilakukan oleh Bigham dan Reavis (2001) terhadap 114 orang
pengetua di Texas yang telah munujukkan stail Kepemimpinan Sumber Manusia adalah amalan
kepemimipinan yang paling dominan dalam pentadbiran pengetua di sekolah Seperkara itu, Donna
Poniatowski (2006) telah menjalankan satu kajian di Florida, Amerika Syarikat juga di mana respondennya
adalah terdiri daripada 58 orang pengetua sekolah awam rendah dan menengah di daerah Florida. Hasil
dapatan kajian yang diperoleh telah menunjukkan Kepemimpinan Sumber Manusia merupakan stail
kepemimpinan yang paling kerap diamalkan oleh pengetua di Florida dan dikiuti oleh Kepimpinan
Struktural, Simbolik dan Politik.
Di samping itu, satu kajian soal selidik secara online yang telah dijalankan oleh Bobble Jo Beverlin
(2011). Soalan kaji selidik telah diedarkan kepada 1480 buah sekolah awam di Kansas berdasarkan model
Bolman dan Deal tetapi akhirnya hanya 499 responden digunakan dalam kajian ini kerana borang kaji
selidik diedarkan secara online. Keputusan kajian yang diprolehi adalah sama seperti kajian lepas yang
diterangkan tadi di mana Kepimpinan Sumber Manusia merupakan stail kepemimpinan yang paling
dominan jika dibandingkan dengan stail kepemimpinan yang lain.
Lebih-lebih lagi, satu kajian telah dilakukan oleh Lokman et. al. (2011) terhadap 35 buah sekolah
menengah di Johor yang merangkumi Sekolah Menengah Kebangsaan, Sekolah Menengah Teknik, Sekolah
Menengah Kebangsaan Agama, Sekolah Berasrama Penuh dan Sekolah Sukan. Dua borang soal selidik
yang berlainan telah digunakan oleh beliau dalam kajian ini iaitu Orientasi Kepemimpinan (Lain) dan
Orientasi Kepemimpinan (Sendiri).Sejumlah 1,705 orang guru dan 34 orang pengetua telah dipilih melalui
persampelan berstrata.Kajian ini mendapati pengetua telah mengamalkan keempat-empat stail
kepemimpinan yang diperkatakan oleh Bolman dan Deal.Hasil dapatan kajian telah menunjukkan
Kepemimpinan Sumber Manusia dinilai sebagai stail kepemimpinan yang lazim diamalkan iaitu dengan
skor min sebanyak 3.93 daripada persepsi responden guru dan 4.51 daripada responden guru besar.Hasil
dapatan ini telah menyokong hasil dapatan yang diperoleh oleh penyelidik dalam kajiannya.
Secara realitinya, Kepemimpinan Sumber Manusia merupakan satu amalan kepemimpinan yang
lebih cenderung diamalkan oleh guru besar atau pengetua tanpa mengira jenis sekolah dan jantina guru
besar. Hal ini disebabkan enam orang guru besar dalam keenam-enam sekolah kajian adalah terdiri daripada
dua orang guru besar perempuan dan 4 orang guru besar lelaki juga menunjukkan kecenderungan mereka
lebih kepada jenis kepemimpinan ini sedangkan mereka juga mempratikkan jenis kepemimpinan yang lain.
Dapatan item bagi amalan Kepemimpinan Sumber Manusia menjelaskan bahawa guru-guru sangat
setuju bahawa guru besar memberikan sokongan yang tinggi kepada guru dengan min 4.34.Mereka juga
bersetuju bahawa guru besar mereka telah memberikan pengiktirafan untuk kerja yang dilakukan dengan
baik. Guru-guru sekarang berpeluang untuk membuat keputusan dalam sesuatu perkara kerana guru besar
mereka sentiasa mengalakkan penyertaan mereka dalam proses membuat keputusan dengan nilai min
sebanyak 4.17. Menurut Ahmad Zabidi (2005), guru besar yang sentiasa melibatkan guru-guru dalam
proses membuat keputusan adalah guru besar yang berkesan kerana penglibatan guru dapat meningkatkan
aras kebersamaan guru yang tinggi dalam pembuat keputusan.
Secara tidak langsung, ini telah membuktikan bahawa amalan Kepemimpinan Sumber Manusia
yang diamalkan oleh guru besar telah menggambarkan bahawa kepimpinan autokratik yang sentiasa
mengarahkan pengikut menjalankan tugas dan hanya mementingkan kuasa sahaja tidak lagi menjadi rujukan
kepemimpinan guru besar sebaliknya sikap bertimbang rasa telah wujud dalam kalangan guru besar di
Sekolah Rendah Kluster Kecemerlangan. Dengan erti kata lain, apabila guru besar bersikap empati terhadap
masalah guru maka secara tidak langsung akan menjadikan guru-guru lebih bersemangat atau bermotivasi
untuk bekerja. Kajian oleh Nursuhaila (2007) telah menunjukkan guru besar mengambil berat berkaitan ciri-
ciri kemanusiaan di mana aspek kemanusiaan memerlukan seseorang pemimpin yang sentiasa menghormati,
memberi pujian terhadap sumbangan guru di samping memberi sokongan kepada mereka.
Terdapat juga kajian lepas yang menunjukkan terdapatnya perbezaan atau percanggahan stail
kepemimpinan yang telah dianalisis oleh penyelidik lain di mana kajian yang dilakukan oleh Oliff (2006)
terhadap 30 orang pengetua sekolah menengah, 459 guru dan 1,204 pelajar gred kelapan dari lima daerah di
tenggara Pennsylvania telah menunjukkan Kepimpinan Struktural paling kerap digunakan diikuti dengan
Kepemimpinan Sumber Manusia, Politik dan Simbolik. Tambahan pula, kajian yang telah dilakukan oleh
Escoffery (2004) terhadap 115 pengetua sekolah awam di selatan Miami dilaporkan gaya kepimpinan
pengetua adalah berstail struktur dan simbolik dan gaya ini mempengaruhi pencapaian pelajar. Begitu juga,
dapatan kajian oleh Fleming (2003) telah mengutarakan bahawa 313 orang pengetua dari 19 buah sekolah di
Maryland lebih gemar menggunakan stail Kepimpinan Struktural.
Terdapat juga kajian yang menunjukkan pengetua mengamalkan Kepemimpinan Simbolik dalam
pentadbiran sekolah. Satu kajian yang dijalankan oleh Ulmer (2002) telah menunjukkan seramai 105 orang
pengetua sekolah di Connecticut mengamalkan Kepemimpinan Simbolik iaitu gemar menggunakan budaya
dan nilai dalam pembentukan jati diti pelajar dan mewujudkan kekitaan dalam kalangan warga sekolah.
Oleh yang demikian, guru besar selaku pemimpin sekolah perlu mempelbagaikan amalan
kepemimpinan mengikut keadaan semasa sekolah dan berhadapan dengan guru yang pelbagai karateristik
supaya mendapat satu persefahaman dan wujud kekitaan dalam kalangan warga sekolah untuk bersama-
sama mencapai matlamat sekolah. Thompson (2005) telah menekankan bahawa penggunaan kombinasi
rangka kepimpinan multidimensi dalam pelaksanaan polisi dan prosedur organisasi memberi kesan positif
terhadap keseimbangan iklim organisasi.
3.Adakah terdapat perbezaan amalan rangka kepemimpinan guru besar di Sekolah Rendah Kluster
Kecemerlangan daerah Muar berdasarkan lokasi sekolah?
Dapatan kajian penyelidik telah menunjukkan tiadanya perbezaan amalan rangka kepemimpinan
guru besar yang ketara di Sekolah Rendah Kluster Kecemerlangan mengikut lokasi sekolah berdasarkan
model Bolman dan Deal (1991:2003) dan terbuktinya kecenderungan guru besar baik di bandar mahupun di
luar bandar lebih kepada Kepemimpinan Sumber Manusia iaitu masing-masing menunjukkan nilai min yang
sama iaitu 4.19 dengan sisihan piawai 0.69 dan 0.52. Manakala nilai min bagi Kepemimpinan Politik,
Kepemimpinan Simbolik dan Kepemimpinan Struktural di Sekolah Rendah Kluster Kecemerlangan
menunjukkan nilai min di bandar adalah lebih tinggi daripada nilai min di luar bandar tetapi tidak
menunjukkan perbezaan yang ketara kerana nilai signifikan adalah lebih daripada α=0.05.
Hasil kajian ini selari dengan hasil kajian yang dijalankan oleh Lokman dan Mohd.Annuar (2011)
telah menyatakan bahawa pengetua di Sekolah Kebangsaan Menengah di bandar dan luar bandar memilih
Kepemimpinan Sumber Manusia sebagai rangka kepemimpinan yang utama iaitu masing-masing
mempunyai nilai min sebanyak 4.04 dan 4.03.Walau bagaimanapun, nilai min bagi Kepemimpinan Politik,
Simbolik dan Struktural menunjukkan nilai min yang lebih tinggi di luar bandar berbanding dengan nilai
min di bandar.Namun begitu, perbezaan amalan kepemimpinan guru besar berdasarkan lokasi sekolah
adalah tidak begitu menonjolkan.Oleh yang demikian, dapat dirumuskan bahawa faktor lokasi sekolah tidak
mempengaruhi guru besar mengamalkan apa-apa jenis stail kepemimpinan. Guru besar tetap perlu
menggunakan amalan kepemimpinan yang pelbagai jenis dengan mengikut situasi semasa sekolah.
Selain itu, dapatan kajian oleh penyelidik dapat disokong oleh kajian Shambani (2013) terhadap
gaya kepimpinan guru besar di dua buah sekolah rendah luar bandar di Kota Tinggi yang melibatkan 50
orang guru. Daripada persepsi responden guru ini telah menyatakan gaya kepimpinan guru besar mereka
lebih lazim kepada kepimpinan menyokong yang mempunyai ciri-ciri yang serupa Kepemimpin Sumber
Manusia dalam model Bolman dan deal (1991:2003) iaitu pemimpin yang sentiasa melibatkan subordinat
dalam merancang dan membuat keputusan dan menjalinkan hubungan yang baik serts komunikasi dua hala
dengan subordinat dalam pengurusan dan pentadbiran organisasi.
Walau bagaimanapun dapatan kajian adalah berbeza dengan dapatan kajian dilaksanakan oleh A.
Hamid Hussian (2012) di tiga jenis Sekolah Rendah Berpestasi Tinggi di bandar Johor Bahru .Sejumlah 120
daripada 195 orang guru dipilih melalui persempelan rawak bebas dan tiga orang Guru Besar yang terlibat.
Hasil dapatan menunjukkan bahawa Kepemimpinan Politik merupakan amalan kepemimpinan yang paling
dominan digunakan oleh guru besar di tiga jenis sekolah Rendah Berperistasi Tinggi di bandar Johor Bahru
(skor min 4.78). Amalan kepemimpinan yang kedua tertinggi ialah Kepemimpinan Struktural (skor min
4.59) dan rangka kepemimpinan yang ketiga tertinggi ialah Kepemimpinan Simbolik (skor min 4.4) dan
rangka kepemimpinan yang terendah ialah Kepemimpinan Sumber Manusia (skor min 4.33).
3.Apakah tahap komitmen kerja guru di sekolah rendah kluster kecemerlangan Daerah Muar
berdasarkan jenis komitmen Meyer dan Allen (1997)?
Tuntasnya, komitmen guru di Sekolah Rendah Kluster Kecemerlangan adalah berada di tahap yang
sangat tinggi dengan nilai min keseluruhan sebanyak 4.27 di mana nilai purata min bagi komitmen afektif
ialah 4.24, nilai min bagi komitmen berterusan ialah 4.23 dan komitmen normatif ialah 4.34. Hasil dapatkan
kajian telah menunjukkan komitmen normatif mempunyai nilai min yang lebih tinggi daripda jenis
komitmen yang lain. Hal ini telah menggambarkan bahawa keenam-enam buah sekolah ini berjaya melonjak
ke Sekolah Rendah Kluster Kecemerlangan kerana adanya komitmen daripada guru-guru yang mempunyai
kekitaan yang tinggi di bawah pimpinan pentadbir yang berkesan lagi cemerlang.Menurut Meyer & Allen
(1997), peningkatan dalam produktiviti pekerja adalah disebabkan oleh komitmen kerja yang menunjukkan
penerimaan mereka terhadap organisasi. Norazah dan Norbayah (2011) menekankan bahawa komitmen
pekerja mempunyai implikasi yang besar kepada kejayaan dan kecemerlangan organisasi. Oleh yang
demikian, dapat dikatakan bahawa keenam-enam buah sekolah kajian ini dapat dinaikkan taraf kepada
Sekolah Kluster Kecemerlangan juga disebabkan oleh kesanggupan guru berganding bahu dan berdaya
upaya untuk berbakti kepada sekolah dan mencapai matlamat sekolah yang ditetapkan.
Daripada dapatan kajian yang diperoleh dapat menggambarkan komitmen yang tinggi dalam
kalangan guru di Sekolah Kluster Rendah Kecemerlangan mungkin disebabkan para guru telah menerima
layanan yang baik daripada pihak pentadbir sekolah dan ini telah mendorong mereka sentiasa taat setia
kepada sekolah.Lebih-lebih lagi, sekolah yang berjaya dapat memberangsangkan lagi mutu kerja para guru
dan seterusnya mereka berasa bangga untuk berkhidmat di sekolahnya.
Norazah dan Norbayah (2011) menekankan bahawa komitmen pekerja mempunyai kesan yang
besar kepada prestasi kejayaan organisasi. Organisasi yang berusaha ke arah pencapaian prestasi yang
unggul akan sentiasa menghargai pekerja, menjaga kebajikan pekerja, menyediakan latihan dan peluang
kerjaya serta menggalakkan komitmen dan penglibatan pekerja dalam organisasi.Oleh yang demikian, boleh
dikatakan bahawa komitmen yang tinggi wujud dalam sesebuah organisasi disebabkan oleh akauntabiliti
yang diturunkan oleh pengetua atau guru besar kepada guru-guru dan keseronokan kerja yang dapat
dinikmati oleh guru akan menghasilkan komitmen dalam kalangan guru. Sehubungan dengan ini,
pencapaian matlamat sekolah akan menjadi tinggi dengan secara tidak langsung (Andermant, Belzer &
Smith, 1991).
4 Adakah hubungan yang signifikan antara amalan kemimpinan guru besar dengan komitmen kerja
guru di Ssekolah Rendah Kluster Kecemerlangan daerah Muar?
Dalam kajian ini, penyelidik juga telah menggunakan Ujian Korelasi Spearman’s rho untuk menguji
empat hipotesis kajian untuk melihat sama ada hubungan yang signifikan antara tahap amalan
kepemimpinan guru besar dengan tahap komitmen di Sekolah Rendah Kluster Kecemerlangan daerah Muar.
Hasil dapatan kajian penyelidik ini dapat disokong dan diperkukuhkan lagi dengan adanya kajian
yang diljalankan oleh Che Su Mustaffa (2004) terhadap 317 orang responden dengan menggunakan soal
selidik Komitmen Organisasi oleh Meyer dan Allen (1990) telah menunjukkan terdapat hubungan yang
positif antara kepuasan terhadap komunikasi organisasi dan komitmen terhadap organisasi. Daripada kajian
ini menunjukkan komunikasi terutama berkomunikasi dua hala dan memberikan kepercayaan kepada
subordinat amat penting untuk diamalkan dalam amalan kepemimpinan guru besar sepertimana yang
ditekankan dalam elemen stail Kepemimpinan Sumber Manusia kerana perselisihan faham dapat
dikurangkan dengan adanya komunikasi dan maklum balas yang baik antara guru besar dan guru.
Kajian yang dilakukan oleh Norasmah et.al (2012) telah menjalankan satu kajian terhadap 841
orang pensyarah dan 76 orang ketua jabatan dari 24 politeknik juga menunjukkan Kepemimpinan Sumber
Manusia dan Simbolik mempunyai hubungan yang signifikan dengan komitmen pensyarah. Komitmen
pensyarah terhadap jabatan dan institusinya adalah dipengaruhi oleh keberkesanan kepemimpinan pensyarah
dan sokongan yang diberikan kepada pensyarah. Oleh yang demikian, ketua jabatan harus memahami dan
mengetahui stail kepemimpinan yang patut diamalkan untuk mengekalkan komitmen kerja pensyarah . Ini
bermakna komitmen kerja guru akan meningkat jika guru berpeluang melibatkan diri dalam proses membuat
keputusan yang merupakan salah satu elemen dalam Kepemimpinan Sumber Manusia dalam model Bolman
dan Deal.
Selain itu, kajian yang telah dilakukan oleh Lokman (2011) terhadap 35 buah sekolah menengah di
negeri Johor yang terdiri daripada 1,705 orang guru dan 34 orang pengetua yang dipilih melalui
persampelan berstrataSehubungan dengan itu, koefisien korelasi antara item dalam soal selidik
Organization Commitment Questionnaire juga didapati mempunyai nilai yang konsisten, iaitu nilai korelasi
antara 0.68 hingga 0.85 iaitu nilai yang melebihi nilai 0.30.Daipada kajian ini telah menunjukkan bahawa
Kepemimpinan Sumber Manusia dan Simbolik akan menghasilkan komitmen kerja guru yang tinggi
disebabkan kebajikan guru dapat dijaga dan diberi kepercayaan yang tinggi.
Memang tidak dapat dinafikan bahawa kecemerlangan dan keberkesanan sesebuah sekolah sering
dikaitkan dengan tahap komitmen dan kepuasan kerja guru. Komitmen dalam organisasi merupakan
pengaruh utama dalam menciptakan kelancaran pengurusan organisasi sesebuah sekolah.Lazimnya
komitmen guru dapat dihasilkan kerana kepuasan guru telah dipenuhi oleh guru besar.Dengan penghasilan
komitmen guru dapat meningkatkan prestasi dan produktiviti guru yang dapat memberikan kepuasan kepada
guru besar.
Rumusan
Secara kesimpulannya, kajian ini telah berjaya mengenalpasti dan menemukan maklumat bahawa
Kepemimpinan Sumber Manusia merupakan amalan kepemimpinan yang paling dominan diamalkan oleh
guru besar di Sekolah Rendah Kluster Kecemerlangan daerah Mua. Kajian ini juga menunjukkan tidak
wujud perbezaan yang signifikan terhadap jenis kepemimpinan berdasarkan lokasi sekolah. Begitu juga,
wujudnya tahap komitmen yang tinggi dan terdapatnya hubungan yang signifikan antara komitmen guru
dengan jenis kepemimpinan berdasarkan model Bolman dan Deal (1991:2003).Hal ini telah menunjukkan
amalan kepemimpinan yang diamalkan oleh guru besar dapat menjana komitmen guru.
Oleh yang demikian, adalah wajar dikatakan bahawa guru besar seharusnya mempelbagaikan
amalan kepemimpinan untuk memimpin semua warga sekolah ke arah matlamat yang ditetapkan dan
seterusnya merealisasikan kecemerlangan baik dari segi akademik mahupun dari segi aktiviti kokurikulum.
Ini juga berguna supaya kebajikan dan hal ehwal guru dan keperluan emosi guru sentiasa diambil berat,
pemberian ganjaran dan penghargaan harus diberikan kepada setiap usaha guru dan aktiviti yang
menyumbang kepada kemajuan sekolah. Selain itu, komunikasi yang berkesan harus ditekankan oleh guru
besar supaya perselisihan faham dan konflik dapat diminimumkan. Guru Besar juga harus perlu melibatkan
guru-guru dalam membuat keputusan yang boleh mempengaruhi mereka menjalankan tugas dengan peuh
tanggungjawab.
Sebagai seorang pemimpin sekolah, guru besar perlu juga bijak menggunakan unsur politik dalam
usaha menjalinkan hubungan yang baik dengan pelbagai pihak supaya dapat mendapatkan sokongan
daripada semua semasa sesuatu aktiviti dijalankan dan kekangan atau konflik yang berlaku dapat
dikurangkan. Begitu juga, guru besar perlu memastikan setiap guru memahami dan jelas dengan visi dan
misi sekolah. Dengan penerapan unsur simbolik dengan mewujudkan budaya sekolah yang unik dapat
menyatupadukan semua guru supaya sentiasa menjalankan tugas dalam sepasukan. Memang tidak dapat
dinafikan bahawa guru berfungsi sebagai agen perubahan dalam bidang pendidikan. Justeru, komitmen guru
amat penting untuk membantu sesebuah sekolah mencapai matlamat yang ditetapkan oleh guru besar.
Dengan erti kata lain, peranan guru besar memang memainkan peranan yang penting dalam pengurusan dan
pentadbiran sekolah agar iklim sekolah yang harmonis dan melahirkan modal insan yang berkualiti lagi
cemerlang. Seterusnya usaha mengekalkan kecemerlangan sekolah dan menaikkan taraf sekolah ke tahap
yang lebih tinggi merupakan usaha guru besar dan juga guru-guru.
RUJUKAN
Ab. Kadir Nordin. (2000). Gaya kepimpinan pengetua cemerlang di dua buah sekolah menengah
kebangsaan daerah Seremban, Negeri Sembilan Darul Khusus.Latihan Ilmiah. Universiti
Kebangsaan Malaysia.
Abdul Said Ambotang, Jumriah Abdul Azis & Christina Andin. (2014). Kepimpinan pengajaran guru
besar hubungannya dengan komitmen dan kepuasan kerja guru di sekolah rendah.
International Conference on Education 2014 Sabah, Malaysia Official Conference Proceedings
Ahmad Zabidi Abdul Razak. (2005). Kepimpinan berasaskan permuafakatan ke arah
peningkatan budaya mengkaji di kalangan guru.Prosiding Seminar
Bigham, R., & Reavis, C. (2001).Preferred leadership frames of principals inimplementing a
statewide teacher appraisal system.Contemporary education72(2): 52 – 57.
Bobble Jo Beverlin. (2011). Exploring factors that impact leadership orientations of public school
principals in the state of Kansas, Doctor In Education. School of Education. University of Saint
Mary.
Bolman, L., & Deal, T. (1991). Leadership and management effectiveness: multiframe,multi-sector
analysis, Human resource management 30 (4): 509 - 534.
Che Su Mustaffa (2004). Keberkesanan komunikasi organisasi: satu analisis multidimensi. IJMS 11 (2),
91-122 (2004), Universiti Utara Malaysia.
Fleming, J. 2003. A study of principals and teacher judgements of principals leadership orientations.
Disertasi Ed.D. University of Maryland
Lokman Mohd Tahir & Mohd Anuar Abd. Rahman, (2011). Orientasi Kepimpinan Pengetua Sekolah,
Universiti Teknologi Malaysia.
Lokman Mohd Tahir dan Robiah Sidin (2008). Orientasi Kepimpinan Pengetua Sekolah Menengah Di
Johor: Satu Analisis. Jurnal Teknologi. 48(E):85- 97.
Mad Shah, Ishak and Mahfar, Mastura. (2007). Impak tingkah laku kepimpinan transaksi dan tranformasi
pengetua ke atas tingkah laku kerja guru- guru. In: The 5th ASEAN Symposium on
Educational Management and Leadership (ASEMAL 5), 18- 19 August 2007, Legend
Hotel, Kuala Lumpur. (Unpublished)
Mastura Bt. Idris. (2013).Amalan Rangka Kepimpinan Pengetua Serta Hubung Kaitnya Dengan
Komitmen Guru Di Dua Buah Sekolah Menengah Kluster Kecemerlangan Di Daerah
Muar.Projek Sarjana Pengurusan dan Pentadbiran, Universiti Teknologi Malaysia, Skudai.
Meyer, J. & Allen, N. (1997). A three-component conceptualization of organizational
commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61-89.
Norasmah Othman Siti Junaidah M. Mujir & Mohammed Sani Ibrahim. (2012). Pengaruh Persepsi
Terhadap Keberkesanan Kepimpinan ke Atas Orientasi Kepimpinan Multidimensi Pemimpin
Akademik dan Komitmen Pensyarah. Jurnal Pengurusan 34(2012) 137 – 150.
Norazah Mohd Suki and Norbayah Mohd Suki (2011). Job Satisfaction and Organisational
Commitment: The Effect of Gender. International Journal of Psychology Research. Volume 6,
Issue 5, pp. 1-1 5..
Nurulaim Asyikin Zakaria & Suhaida Abdul Kadir. (2013). Komitmen guru terhadap sekolah menengah
di daerah Kangar Perlis. Seminar pasca siswazah dalam pendidikan(greduc2013).
Nurshuhaila Binti Ghazali (2007).Tahap amalan Kepimpinan Transformasional dalam kalangan pengetua
sekolah menengah bandar TangkakProjek Sarjana Pengurusan dan Pentadbiran, Universiti
Teknologi Malaysia, Skudai
Oliff. R. (2006). Framing leadership and belonging: an analysis of frames utilization by middle school
principals and the relationship to students’ and teachers’ sense of belonging to school.
Disertasi Ph.D. Temple University.
Ross, D. (2006). Leadership styles of secondary school principals as perceived by secondary school
teachers. Disertasi Ed.D. Florida Atlantic University
Shambani Bt. Mahamad. (2013). Gaya kepimpinan guru besar dan motivasi guru: kajian di dua
buah sekolah rendah luar bandar kota tinggi..Projek Sarjana Pengurusan dan Pentadbiran,
Universiti Teknologi Malaysia, Skudai.
Thompson, M.D. (2000). Gender, leadership orientation, and effectiveness: Testing the theoretical
models of Bolman & Deal and Quinn. Sex Roles 42(11/12): 969-990.
Ulmer, M. (2002). Principals leadership practices in the context of state assessments. Disertasi Ph.D.
University of Connecticut.
PELAKSANAAN PROGRAM LINUS 2.0 DI SEKOLAH RENDAH DAERAH MUAR
Lim Bee Chee

limbeechee@gmail.com
Fakulti Pendidikan
Abstrak: Program LINUS 2.0 merupakan sebuah program yang diimplementasi oleh Kementerian
Pendidikan Malaysia (KPM) seperti yang termaktub di bawah mandat National Key Result Area (NKRA).
Tujuan kajian ini dijalankan adalah untuk mengenal pasti tahap pengurusan Program LINUS 2.0, persepsi
penyelaras LINUS sekolah terhadap tujuan dan konsep Program LINUS 2.0, peranan yang dimainkan oleh
FasiLINUS semasa pelaksanaan Program LINUS 2.0, masalah yang dihadapi semasa pelaksanaan Program
LINUS 2.0 serta cadangan penambahbaikan untuk memantapkan Program LINUS 2.0 di sekolah rendah
Daerah Muar. Kajian ini melibatkan 102 orang penyelaras LINUS sekolah rendah Daerah Muar. Kajian ini
dijalankan dengan menggunakan kaedah kuantitatif dan kualitatif iaitu menggunakan kaedah soal selidik
dan soalan struktur. Kajian rintis dijalankan terhadap 20 orang penyelaras LINUS sekolah di sekolah rendah
Daerah Tangkak. Nilai kebolehpercayaan alpha Cronbach bagi kajian ini ialah 0.933. Data kuantitatif
dianalisis dengan menggunakan perisian Statistical Package of Social Science (SPSS) versi 22.0 untuk
mengumpul, menyemak dan menganalisis data soal selidik dalam bentuk kekerapan, min, peratusan dan
sisihan piawai. Hasil kajian menunjukkan tahap pengurusan Program LINUS 2.0 mempunyai min
keseluruhan yang tinggi iaitu 4.05 dan sisihan piawai 0.539. Hasil kajian daripada soalan struktur dianalisis
menggunakan pendekatan Analisis Tema (TA) Braun dan Clarke (2012) yang telah diubahsuai. Hasil kajian
menunjukkan majoriti penyelaras LINUS faham akan konsep dan tujuan Program LINUS 2.0 sebagai
program kerajaan yang membantu guru mengesan penguasaan 3M dalam kalangan murid, peranan utama
FasiLINUS dalam pelaksanan program adalah membimbing pelaksana program, masalah utama yang
dihadapi semasa pelaksanaan program iaitu kekangan masa serta cadangan penambahbaikan utama untuk
memantapkan lagi program dengan mewujudkan jawatan pemulihan khas LINUS. Akhir sekali, cadangan-
cadangan bagi menambahbaik pelaksanaan Program LINUS 2.0 juga dikemukakan.
Kata Kunci: Persepsi, Penyelaras LINUS, Program LINUS 2.0, FasiLINUS
1.0 Pengenalan
Dalam abad ke-21, kemenjadian murid merupakan aspek utama yang amat ditekankan bagi
penyediaan guna tenaga yang dapat memenuhi tuntutan semasa yang boleh merintis Malaysia sebagai
negara maju dan mencapai hasrat Wawasan 2020. Oleh itu, literasi dan numerasi yang menjadi tunjang
kepada perkembangan segala ilmu haruslah dapat dikuasai oleh setiap murid, terutamanya di sekolah
rendah. Keupayaan murid menguasai asas literasi dan numerasi membolehkan mereka meneroka bidang
ilmu secara meluas agar potensi mereka dapat dikembangkan sejajar dengan usia dan tahap pembelajaran
mereka serta tiada keciciran berlaku dalam kalangan mereka.
Penguasaan sepenuhnya kemahiran asas literasi dan numerasi menjadi asas yang sangat penting
dalam usaha menghasilkan modal insan cemerlang yang memiliki pengetahuan, kemahiran berfikir,
kemahiran memimpin, kemahiran dwibahasa, etika dan kerohanian serta identiti nasional sebagaimana yang
telah diharapkan di dalam Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia (PPPM) 2013 – 2025.
Kebanyakan negara di seluruh dunia menekankan kemahiran literasi dan numerasi pada awal
pendidikan prasekolah lagi. Masalah yang kian meruncing dalam sistem pendidikan di Malaysia ialah
terdapat sebilangan murid di sekolah yang kurang berupaya untuk mengikuti arus perdana akademik.
Kumpulan murid ini bukan sahaja mendapat markah rendah, malah ada yang tidak dapat menguasai
kemahiran asas membaca dan menulis (Mohd Said 1994).

“Matlamat kita jelas, iaitu mahu anak-anak kita menguasai 3M sebaik cukup tempoh tiga tahun. Jika
kita komited mahu membina Malaysia sebagai negara maju, hal-hal ini perlu kita atasi segera”(Zinitulniza,
2011). Program LINUS 2.0 menggunakan kurikulum KSSR sebagai asas dalam menentukan skop
kandungan PdP. Kandungan skop kurikulum literasi bermula dengan pengenalan abjad, suku kata,
perkataan, frasa, ayat tunggal dan ayat majmuk mudah. Bagi numerasi pula merangkumi aspek nombor
bermula dari sifar hingga angka 1000 yang melibatkan operasi asas tambah, darab dan bahagi, di samping
mengaplikasikannya dalam pengiraan pengukuran.
Objektif utama saringan Program LINUS 2.0 adalah untuk mengenal pasti murid yang menghadapi
masalah dalam menguasai kemahiran berkenaan pada peringkat awal dan memulihkan mereka sebelum
jurang pencapaian menjadi lebih besar daripada rakan sebaya mereka. Bagi mereka yang mempunyai
masalah pembelajaran akan dirujuk kepada pengamal perubatan untuk mengesahkan sama ada mereka perlu
dihantar ke Program Pendidikan Khas Bermasalah Pembelajaran atau belajar di kelas biasa di bawah
kendalian guru pemulihan. Matlamat utama Program LINUS 2.0 adalah untuk memastikan setiap murid
menguasai kemahiran asas Literasi Bahasa Malaysia (LBM), Literasi Bahasa Inggeris (LBI) dan Numerasi
pada Tahun 3 kecuali murid berkeperluan khas.
Walau bagaimanapun, guru-guru tidak mengambil inisiatif untuk mengadakan program-program
untuk murid-murid ini. Dengan ini, ibu bapa tidak dipanggil untuk turut serta bersama di dalam program
perkembangan sekolah. Majoriti murid LINUS ini berasal daripada keluarga yang pelbagai dan bermasalah
dalam kehidupan. Murid LINUS ini juga kurang bermotivasi untuk belajar dan mereka sering tidak hadir ke
sekolah. Kehadiran mereka tidak memuaskan berbanding murid di kelas perdana. Setelah murid-murid yang
dikenal pasti sebagai LINUS dihantar ke guru pemulihan, guru-guru mata pelajaran tidak berbincang
mengenai perkembangan terkini murid. Ujian diagnostik tidak diadakan daripada semasa ke semasa untuk
menguji sejauh mana murid-murid telah maju. Penyelaras tidak begitu pakar dalam mengendalikan proses
menempatkan murid. Maka, FasiLINUS memainkan peranan yang penting dalam membantu pihak sekolah
menyediakan pelan intervensi.
Daripada segi pembangunan sumber manusia, kursus dalaman LINUS tidak dijalankan oleh pihak
sekolah. Kursus adalah penting untuk menyebarkan pengetahuan terkini tentang program LINUS dan
meningkatkan pemahaman guru-guru tentang program LINUS. Daripada segi pembangunan dan
penyelidikan, tidak terdapat projek khas yang diadakan oleh guru-guru. Ruang untuk mempamerkan karya
guru dan murid juga tidak ada.
Mesyuarat yang melibatkan perkongsian maklumat oleh guru-guru yang menghadiri mesyuarat atau
kursus LINUS tidak diadakan. Dengan ini, guru besar dan pihak pentadbir tidak dapat mengikuti
perkembangan terkini. Selain daripada itu, mesyuarat penyelarasan saringan tidak diwujudkan. Guru-guru
hanya dimaklumkan untuk menjalankan saringan tetapi tidak berlaku penyelarasan. Dengan ini pelaksanaan
saringan LINUS tidak mengikut jadual yang ditetapkan. Pemantauan dan penilaian daripada pihak pentadbir
sekolah mengenai pengendalian LINUS tidak dijalankan. Rekod persediaan dan pelaksanaan program
LINUS tidak dipantau untuk mengetahui sejauh mana perkembangan guru dan murid-murid.
Pengurus sekolah tidak memberi insentif ataupun pujian agar guru-guru LINUS lebih bersemangat
untuk bekerja. Tambahan pula sikap guru besar sebagai pengurus sekolah yang tidak memberi galakkan
kepada guru-guru LINUS untuk mengikuti program pertambahan ilmu. Strategi persediaan yang kurang
mantap merupakan faktor kemunduran dan keciciran dalam pelajaran. Guru LINUS juga didapati tidak ada
kesepaduan dalam penggabung jalinan, cara gabung jalin dan penyampaian maklumat dalam proses
pembelajaran. FasiLINUS kunjung bimbing ke sekolah mungkin 3 hingga 4 kali setahun dan biasanya
sewaktu menjalankan saringan. FasiLINUS kurang membantu sekolah dalam merangka tindakan susulan,
membantu guru akademik dalam menempatkan murid serta menetapkan sasaran selepas setiap saringan.
Didapati murid-murid tidak dapat menguasai proses PdP kerana terikat dengan ujian yang telah
ditetapkan. Namun begitu peranan FasiLINUS tidak kurang pentingnya kerana mereka merupakan penyalur
maklumat kepada guru. Walau bagaimanapun, ada guru yang terlibat dengan Program LINUS 2.0 tidak
mengetahui maklumat terkini. Peranan pengurus sekolah yang lebih fokus bidang pentadbiran sehingga
terlepas pandang program yang patut dijalankan dalam Program LINUS. Kesannya pencapaian murid tidak
memberangsangkan dalam ujian saringan yang diadakan. FasiLINUS juga perlu mengadakan bengkel
kerana masih ada guru-guru yang mengajar di kelas LINUS mengajar seperti guru di kelas biasa.
Kebanyakan maklumat disampaikan kepada penyelaras LINUS sekolah dan maklumat mungkin berlaku
ketirisan dalam proses penyampaian maklumat.
Institut Aminuddin Baki (IAB), KPM sebagai organisasi yang menyediakan latihan dan bimbingan
dalam bidang pengurusan dan kepimpinan sekolah, telah dipertanggungjawab untuk melatih dan memberi
bimbingan kepada pemimpin sekolah rendah dalam Program LINUS. Program LINUS IAB merangkumi
Kursus Pengurusan LINUS untuk guru besar dan Program Konsultasi LINUS.
Sehubungan dengan itu, jawatan fasilitator iaitu FasiLINUS (Fasilitator LINUS) telah diwujudkan
di PPD di seluruh negara untuk membantu penyelaras LINUS dan guru yang mengajar literasi dan numerasi
di sekolah. Mereka membantu pihak sekolah dalam menjalankan perancangan strategi berdasarkan
keputusan saringan. Selain menjalankan “coaching and mentoring” ke atas guru-guru di sekolah,
FasiLINUS adalah sebagai pegawai perhubungan antara sekolah dengan PPD, JPN dan KPM. Penyelaras
LINUS bertanggungjawab menguruskan pelaksanaan Program LINUS 2.0 sekolah, mengumpul dan
menganalisis data LINUS 2.0. Malahan, penyelaras LINUS sekolah memerlukan bantuan FasiLINUS dalam
menguruskan pelaksanaan program ini supaya lebih cemerlang. Penyelaras di sesebuah sekolah mungkin
baru dilantik dan tiada pengalaman tentang pengurusan pelaksanaan program ini.
3.0 Sorotan Kajian
Model pelaksanaan program Van Meter & Van Horn disebut sebagai A Model of the Policy
Implementation (1975) dipilih untuk menganalisis pelaksanaan Program LINUS 2.0. Keberkesanan
pelaksanaan Program LINUS 2.0 bukan sahaja bergantung kepada PdP, malahan persepsi pelaksana tentang
kepentingan program ini dan melaksanakannya dengan penuh komitmen. Oleh itu, masalah pembelajaran
murid dapat dikenal pasti dan diselesaikan, masalah kurikulum dan bahan-bahan seperti modul guru dan
modul murid untuk murid-murid dikenal pasti dan disediakan mengikut keperluan, status ekonomi sosial
keluarga murid yang telah dikenal pasti. Demi menjayakan Program LINUS 2.0, pelaksana mesti mengenal
pasti semua pembolehubah yang boleh menjejaskan kejayaan program ini.
Komunikasi dan Penguatkuasaan

PELAKSANAAN PROGRAM LINUS 2.0
Informasi tentang standard

penyelarasan
PENGUASAAN MURID DALAM LITERAS
Standard dan Objektif Program LINUS 2.0
Pelaksana
NUMERASI
Sikap
Agensi Pelaksanaan Kekuatan
Sumber
Manusia
Kewangan Politik , ekonomi, situasi sosial
DAN
Pelanggan -- Murid
Rajah 1 Proses Pelaksanaan Program Van Meter & Van Horn Model
Model Pelaksanaan Van Meter dan Van Horn telah diiktiraf sebagai Model Pelaksanaan Dasar
(1975) dan ia telah digunakan untuk menganalisis pelaksanaan Program LINUS 2.0 di Malaysia oleh
Nazariyah dan Abdul Rahman (2013) . Proses pelaksanaan termasuk tindakan-tindakan individu atau
kumpulan yang diwakili sama ada kerajaan atau swasta untuk mencapai objektif mereka (Van Meter dan
Van Horn, 1977). FasiLINUS dan penyelaras LINUS sekolah bekerjasama dalam pengurusan dan
pelaksanaan Program LINUS 2.0 di sekolah untuk mengatasi masalah kemahiran membaca dan mengira
dalam kalangan murid. FasiLINUS memainkan peranan yang penting dalam membantu, membimbing,
memantau dan menilai pelaksanaan Program LINUS 2.0 di sekolah. Manakala penyelaras LINUS sekolah
menyelaraskan pelaksanaan Program LINUS 2.0 di sekolah dengan memastikan pelaksanaan program yang
lancar. Model ini telah diubahsuai dengan menambah satu lagi ciri dalam model iaitu pelanggan. Pelanggan
yang disebut dalam kajian ini adalah murid yang menduduki saringan LINUS. Oleh itu, dalam kajian ini
tujuh ciri telah digunakan dan dianggap sebagai pembolehubah kepada pembangunan model baru dalam
pelaksanaan Program LINUS 2.0 ini. Model ini mengandaikan pelaksanaan program berjalan secara linear
daripada keputusan parti politik, pelaksana dan prestasi program itu sendiri. Model ini menjelaskan prestasi
program dipengaruhi oleh beberapa ciri iaitu:
3.1 Objektif
Pelaksanaan program ini akan gagal jika pelaksana tidak memahami nilai dan objektif program.
Tambahan pula, objektif program ini mempunyai hubungan erat dengan pelaksana (Nazariyah, 2014).
Sokongan pelaksana terhadap piawaian dan objektif juga penting untuk menjayakan program (Van Meter
dan Van Horn, 1974) itu. Kajian ini memberi tumpuan kepada pelaksanaan Program LINUS 2.0 di sekolah
rendah Daerah Muar, Johor. FasiLINUS memainkan peranan yang penting dalam mencapai piawaian dan
objektif yang ditetapkan oleh KPM. Penyelaras LINUS sekolah juga memainkan peranan yang penting
dengan memastikan semua guru yang terlibat dalam Program LINUS 2.0 memahami kepentingan Program
LINUS 2.0 demi memastikan kejayaan program ini.
3.2 Sumber
Van Meter dan Van Horn (1974) menekankan kepentingan sumber program dan komunikasi bagi
memudahkan pengurusan pelaksanaan program ini. Sumber bagi Program LINUS 2.0 ditanggung oleh
kerajaan. Kejayaan pelaksanaan program dipengaruhi oleh kemampuan memanfaatkan sumber (Nazariyah,
2014). Sumber-sumber seperti manusia, kewangan, teknologi, kemahiran dan masa adalah penting dalam
pelaksanaan program ini. Pelaksanaan program LINUS melibatkan pelbagai pihak seperti Kementerian
Pendidikan Malaysia (KPM), Jabatan Pendidikan Negeri (JPN) Pejabat Pendidikan Daerah (PPD) dan
sekolah.
3.3 Ciri-ciri Organisasi Pelaksana

Kedua-dua organisasi formal dan organisasi informal terlibat dalam pelaksanaan Program LINUS
2.0. Prestasi pelaksanaan program sangat dipengaruhi oleh ciri-ciri organisasi sesuai dengan pelaksana
(Nazariyah, 2014). Organisasi yang terlibat melaksanakan program LINUS termasuklah JPN setiap negeri,
PPD di setiap daerah dan sekolah. Semua organisasi tersebut mempunyai ciri-ciri tersendiri yang
mempengaruhi kejayaan pelaksanaan Program LINUS 2.0. Maka,prestasi pencapaian Program LINUS
2.0 setiap sekolah adalah berbeza. Ini disebabkan gaya kepimpinan guru besar dan ciri-ciri sekolah juga
adalah berbeza. Komited, disiplin dan keyakinan diri pada seseorang guru yang melaksanakan program ini
juga adalah penting dalam menjayakan program ini. Guru yang berjaya melaksanakan program ialah guru-
guru yang sentiasa berusaha bersungguh-sungguh dengan menyediakan rancangan pengajaran yang
menarik, masuk ke kelas tepat pada masa dan mengoptimumkan masa instruksional serta yakin pada diri
sendiri bahawa beliau dapat membimbing murid untuk menguasai asas literasi dan numerasi. Suasana
sekolah yang kondusif juga menjayakan Program LINUS 2.0. FasiLINUS memainkan peranan penting
dalam memberi dorongan kepada guru-guru.
3.4 Komunikasi antara Organisasi

Pelaksana program bertanggungjawab terhadap pencapaian piawaian dan objektif, dan penjelasan
harus diberikan kepada mereka kerana maklumat merupakan sumber penting untuk organisasi awam
(Sutabri & Tata, 2005). Jika tidak ada matlamat dan objektif yang jelas, sesuatu program adalah sukar untuk
mencapai kejayaan. FasiLINUS memainkan peranan yang penting dalam menjelaskan objektif dan matlamat
Program LINUS 2.0 kepada guru-guru supaya mereka tahu apa yang perlu dilakukan. Biasanya terdapat
gangguan dalam proses memindahkan maklumat antara satu peringkat ke peringkat yang lain. Jika sumber
komunikasi yang berbeza mungkin memberikan makna yang tidak konsisten atau sumber-sumber maklumat
yang sama memberi tafsiran yang berbeza, pelaksana akan mengalami kesukaran untuk melaksanakan
program ini. Penyelarasan komunikasi dan maklumat yang berkesan antara pihak-pihak yang terlibat dalam
pelaksanaan program ini, akan mengurang kesilapan. Jawatan penyelaras LINUS sekolah diwujudkan untuk
mengurangkan gangguan komunikasi di sekolah. Penyelaras LINUS sekolah akan merujuk kepada
FasiLINUS jika mengalami kesulitan dalam pelaksanaan dan pengurusan Program LINUS 2.0.
3.5 Sikap Pelaksana

Sikap penerimaan atau penolakan dari pelaksana program sangat mempengaruhi kejayaan dan
kegagalan pelaksanaan program (Michael & Peter, 2002). Program LINUS 2.0 adalah program kebangsaan
yang dilaksanakan di sekolah rendah seluruh Malaysia. Tetapi program nasional biasanya bersifat top down
di mana penggubal tidak mengetahui permasalahan yang perlu diselesaikan. Van Meter dan Van Horn
(1974) menjelaskan bahawa terdapat tiga elemen yang boleh mempengaruhi kemampuan dan keinginan
untuk melaksanakan program ini. Pertama, pengetahuan, pemahaman dan pendalaman terhadap program ini.
Kedua, arahan untuk bertindak balas sama ada diterima, ditolak atau neutral. Akhir sekali, keamatan mereka
terhadap program ini. Dalam hal ini, FasiLINUS bertanggungjawab memberi pemahaman tentang
kepentingan Program LINUS 2.0 kepada guru-guru dan membantu guru-guru menyelesaikan masalah yang
dihadapi. Pelakasana bagi Program LINUS 2.0 adalah guru. Kejayaan atau kegagalan program adalah
bergantung kepada sikap dan kekuatan pelaksana. Pelaksanaan program itu boleh terhalang oleh banyak
faktor seperti kekurangan kakitangan terlatih, beban kerja yang berat, maklumat terhad, kekurangan sumber
kewangan dan kekangan masa (Kaufman, 1973). KPM telah melantik FasiLINUS di setiap PPD untuk
memantau, membimbing, menilai keberkesanan Program LINUS 2.0.
Halangan lain bagi menjayakan program ini adalah seperti: kurang pendedahan kepada Guru Besar
dalam Program LINUS 2.0, beban tugas guru, maklumat yang terhad dan kekurangan sumber kewangan,
masa tidak mencukupi untuk melaksanakan Program LINUS 2.0. Sikap adalah faktor utama yang
menentukan kejayaan sesuatu program itu (George, 1991). Sikap pegawai-pegawai di JPN, FasiLINUS di
PPD, pentadbir sekolah dan guru-guru adalah faktor yang menyumbang untuk kejayaan dalam pelaksanaan
Program LINUS 2.0. Jika pelaksana mempunyai sikap positif terhadap program ini, mereka akan
melaksanakan program dengan penuh komited tanpa mencari sebarang alasan. Segala halangan di atas dapat
ditempuhi, matlamat Program LINUS 2.0 tercapai. Sebaliknya, proses pelaksanaan Program LINUS 2.0
akan bermasalah jika masalah yang dihadapi tidak dapat diselesaikan dan tanpa bantuan FasiLINUS.
3.6 Situasi Sosial, Ekonomi dan Politik

Prestasi pelaksanaan program dinilai menerusi situasi luaran iaitu sosial, ekonomi dan politik
(Nazariyah, 2014). Keadaan negara yang stabil dan status ekonomi yang kukuh menggalakkan kejayaan
program yang dirancang. Situasi yang tidak kondusif mungkin menyumbang kegagalan prestasi pelaksanaan
Program LINUS 2.0. Situasi ekonomi yang tidak memberangsangkan dan tidak stabil menyebabkan faktor
kewangan yang diperlukan untuk pelaksanaan program tidak dapat dipenuhi. Ini adalah kerana program
seperti LINUS 2.0 memerlukan peruntukan yang besar. Latihan untuk guru, cetakan modul dan instrumen
dan sebagainya memerlukan wang yang banyak. Hal ini turut menyumbang kepada kegagalan program.
Selain itu, situasi politik yang tidak menentu seperti perebutan kuasa, pilihan raya amat
mempengaruhi pelaksanaan sesuatu program. Ekoran daripada situasi tersebut mungkin ada pelaksanaan
yang terpaksa ditunda, diberhentikan atau sebagainya. Kejayaan sesuatu program bukan sahaja bergantung
kepada sikap pelaksana, komunikasi antara organisasi, ciri-ciri organisasi, sumber dan objektif, malahan
kestabilan negara dari segi sosial, ekonomi dan politik.
4.0 Objektif
Tujuan utama kajian ini dijalankan adalah untuk mengkaji persepsi penyelaras LINUS terhadap
Program LINUS 2.0 dalam kalangan penyelaea LINUS sekolah rendah Daerah Muar. Secara khususnya,
objektif kajian ini adalah seperti berikut.
a. Mengenal pasti tahap pengurusan Program LINUS 2.0 sekolah rendah Daerah Muar.
b. Mengenal pasti konsep serta tujuan Program LINUS 2.0 di sekolah dalam kalangan penyelaras LINUS
sekolah.
c. Mengkaji peranan yang dimainkan oleh FasiLINUS dalam pelaksanaan Program LINUS 2.0 di sekolah
rendah Daerah Muar.
d. Mengkaji masalah yang dihadapi oleh penyelaras LINUS sekolah semasa pelaksanaan dan pengurusan
Program LINUS 2.0 di sekolah rendah Daerah Muar.
e. Mengkaji cadangan penambahbaikan yang boleh dilakukan bagi memantapkan pengurusan dan
pelaksanaan Program LINUS 2.0 di sekolah.
5.0 Metodologi
Kajian deskriptif yang menggunakan pendekatan kuantitatif dan kualitatif ini melibatkan 102 orang
penyelaras LINUS dari 102 buah sekolah rendah Daerah Muar, iaitu: 62 buah Sekolah Kebangsaan (SK), 36
buah Sekolah Jenis Kebangasaan Cina (SJKC) dan empat buah Sekolah Jenis Kebangsaan Tamil (SJKT).
Kajian rintis telah dijalankan untuk mendapat indeks kebolehpercayaan item soal selidik. Nilai indeks
kebolehpercayaan nilai alpha yang diperolehi adalah tinggi, iaitu 0.933. Soal selidik kajian diedarkan
kepada 102 orang penyelaras LINUS. Pulangan soal selidik daripada 100 orang penyelaras LINUS dapat
dikumpul seperti Jadual 1 yang ditunjukkan. Terdapat seramai 60 orang penyelaras LINUS SK, 62 orang
penyelaras LINUS SJKC dan empat orang penyelaras LINUS SJKT menjawab soal selidik yang diedarkan.
Pulangan soal selidik menunjukkan peratus yang tinggi, iaitu 98.0%. Namun begitu, terdapat dua orang
Penyelaras LINUS SK tidak mengembalikan borang soal selidik.
Jadual 1 Taburan pengagihan soal selidik kajian
Jenis Bilangan Bilangan Bilangan Bilangan Peratus

Sekolah Diedarka Dikembalikan Yang Tidak yang Pulangan
n Lengkap Lengkap Soal Selidik
(%)
SK 62 60 0 60 96.8
SJKC 36 36 0 36 100.0
SJKT 4 4 0 4 100.0
Jumlah 102 100 0 100 98.0

C. Bahagian ini mengandungi sembilan soalan berkaitan latar belakang responden. Soalan-soalan ini
merangkumi jantina, bangsa, umur, status, pengalaman mengajar, pengalaman menyandang jawatan
penyelaras LINUS, tempoh berkhidmat di sekolah, kelayakan akademik tertinggi serta kelayakan ikhtisas.
Bahagian B borang soal selidik yang mengandungi 35 soalan. Data dianalisis secara berasingan mengikut
enam dimensi yang dikaji iaitu Pengurusan Matlamat (5 item), Pengurusan Komunikasi LINUS 2.0 Sekolah
(5 item), Pengurusan Penyeliaan dan Penilaian LINUS 2.0 (5 item), Pengurusan Kurikulum (5 item),
Pengurusan Pemantauan Kemajuan Murid (5 item), serta Pengurusan Pengajaran dan Pembelajaran (10
item). Bahagian C membentangkan analisis secara kualitatif melalui empat soalan struktur terbuka.
Bahagian B soal selidik adalah merujuk Roshakimah Binti Abd Razak (2012) dalam kajian ‘Pengurusan
LINUS Di Sekolah Rendah Daerah Segamat, Johor’ dan diubahsuai demi sesuai dengan konteks kajian.
Manakala item soalan struktur yang disertakan dalam soal selidik digubal oleh penyelidik dengan mendapat
pandangan dari FasiLINUS dan penyelia. Data-data (Bahagian A dan B) yang dikumpul daripada responden
dianalisis menggunakan perisisan Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) versi 22.0. Manakala
soalan struktur dianalisis berasingan mengikut tema dengan menggunakan ‘Analisis Berasaskan Tema
Braun dan Clarke (2012)’ yang telah diubahsuai berdasarkan konteks kajian.
6.0 Dapatan Kajian

Berdasarkan analisis, didapati tahap pengurusan Program LINUS 2.0 sekolah rendah Daerah Muar
adalah pada tahap yang tinggi dengan min keseluruhan 4.05 dan sisihan piawai 0.539. Jadual 2 di bawah
menunjukkan min, sisihan piawai dan tahap setiap dimensi dalam borang soal selidik.
Jadual 2 Min, sisihan piawai dan tahap mengikut dimensi dalam borang soal selidik
Dimensi Min Sisihan Piawai Tahap
Pengurusan Matlamat 4.04 0.497 Tinggi
Pengurusan Komunikasi LINUS 2.0
Sekolah 4.09 0.550 Tinggi
Pengurusan Penyeliaan dan Penilaian
LINUS 2.0 4.08 0.536 Tinggi
Pengurusan Kurikulum 4.12 0.479 Tinggi
Pengurusan Pemantauan dan Kemajuan Sederhana
Murid 4.00 0.557 Tinggi
Pengurusan Pengajaran dan Pembelajaran 3.98 0.617 Sederhana
Tinggi
Hasil analisis data secara kuantitatif dan kualitatif dalam kajian ini dirumuskan seperti dalam Jadual
5.18 berikut:
Jadual 3 Rumusan dapatan kajian berdasarkan persoalan kajian

Persoalan Kajian Dapatan Kajian
Apakah tahap i. Tahap pengurusan pelaksanaan program LINUS 2.0 di Daerah
pengurusan Muar berada pada tahap tinggi mengikut persepsi penyelaras
Program LINUS LINUS dengan min keseluruhan 4.05 dan sisihan piawai 0.539.
2.0 sekolah rendah
Daerah Muar?
Apakah konsep Mengikut persepsi kalangan penyelaras LINUS sekolah, Program
serta tujuan LINUS 2.0 di sekolah adalah:
Program LINUS i. Program yang membantu murid menguasai 3M (membaca,
2.0 di sekolah menulis dan mengira)
dalam kalangan ii. Program kerajaan yang mengesan murid-murid yang lemah
Penyelaras LINUS dalam 3M dan tidak menguasai mata pelajaran BM, BI dan
sekolah? Matematik. Ia merupakan program penambahbaikan Program
KIA2M dengan memasukkan LBI.
iii. Program Pemulihan Khas yang dirancang untuk membantu
murid yang normal dapat menguasai kemahiran membaca,
menulis dan mengira selepas tiga tahun persekolahan.
Apakah peranan Mengikut persepsi kalangan penyelaras LINUS sekolah, peranan
yang dimainkan yang dimainkan oleh FasiLINUS dalam pengurusan Program
oleh FasiLINUS LINUS 2.0 di sekolah adalah:
dalam pengurusan i. FasiLINUS memainkan peranan sebagai pembimbing dan
program LINUS pemudahcara dalam pengurusan dan pelaksanaan program di
2.0 di sekolah mana mereka sentiasa kunjung bimbing ke sekolah kawalannya
rendah Daerah supaya program dilaksanakan dengan lancar. Mereka akan
Muar? sentiasa memberi pendapat yang bernas dan idea-idea dalam
PdP. Mereka juga akan memberi bimbingan kepada murid
demi meningkatkan prestasi.
ii. FasiLINUS berperanan menguruskan pelaksanaan Program

LINUS. Bagi menjayakan program ini, FasiLINUS sentiasa
menyampaikan maklumat kepada penyelaras LINUS dan guru-
guru LINUS. Selain itu, mereka akan mengumpul dan
manganalisis data serta memberi bimbingan kepada murid demi
membantu guru mengesan murid berkeperluan khas.
iii. FasiLINUS akan sentiasa memantau pelaksanaan saringan,

mencerap dan menyeliaPdP demi memastikan pelaksanaan
program yang berjaya.
Apakah masalah Mengikut persepsi kalangan penyelaras LINUS sekolah, masalah

yang dihadapi oleh yang dihadapi semasa pelaksanaan Program LINUS 2.0 di sekolah
Penyelaras LINUS adalah:
sekolah semasa i. Kekangan masa kerana tempoh saringan yang singkat. Guru
pelaksanaan dan LINUS tidak dapat menyelesaikan sarigan dalam tempoh yang
pengurusan ditetapkan dengan bilangan murid yang ramai.
Program LINUS
2.0 di sekolah ii. Murid yang bermasalah menyebabkan Program LINUS 2.0
rendah Daerah tidak dapat dilaksanakan dengan lancar. Murid yang selalu
Muar? tidak hadir ke sekolah, tidak menumpukan perhatian, cepat lupa
dan masalah kesihatan menyebabkan guru mengalami kesulitan
dalam pelaksanaan program ini.
iii. Kurang kerjasama antara pihak yang berkenaan (guru,

pentadbir dan ibu bapa). Di mana guru LINUS tidak
memainkan peranan yang sepatutnya semasa pelaksanaan
Program LINUS 2.0. Manakala, ibu bapa tidak membimbing
anak mereka dan kurang memberi kerjasama kepada pihak
sekolah. Tiada peruntukan dan latihan bagi membolehkan
program dilaksanakan dengan baik.
iv. Bebanan guru yang berat kerana guru-guru tertekan dengan

pencapaian 100% dan bebanan tugas yang lain. Kelas gabung
(perdana dan LINUS) membebankan guru LINUS dalam
menjalankan PdP.
Apakah cadangan Mengikut persepsi kalangan penyelaras LINUS sekolah, cadangan

penambahbaikan penambahbaikan demi memantapkan pengurusan dan pelaksanaan
yang boleh Program LINUS 2.0 di sekolah adalah:
dilakukan bagi i. Kelas pemulihan khas perlu diadakan dengan menyediakan dua
memantapkan orang guru atau pembantu guru semasa menjalankan PdP
pengurusan dan LINUS. PdP LINUS perlu lebih menarik dan dicadangkan
pelaksanaan diadakan di luar waktu sekolah.
program LINUS
2.0 di sekolah? ii. Kerjasama semua pihak adalah penting. Penyelaras
mencadangkan pihak sekolah mengurangkan program lain
semasa saringan dijalankan. Maklumat yang berkaitan dengan
Program LINUS 2.0 perlu disebarluas kepada semua pihak
yang berkenaan. Guru pemulihan perlu memainkan peranan
yang proaktif demi membantu murid LINUS. Guru-guru dan
FasiLINUS bekerjasama menganalisis dan melaksanakan post-
mortem.
iii. Cara penyaringan haruslah diringkaskan. Saringan dicadangkan

supaya hanya melibatkan murid yang tidak menguasai saringan
sahaja. Tempoh saringan haruslah dilanjutkan supaya guru
dapat menyelesaikan saringan. Program ini boleh dimulakan
dari pra sekolah.
iv. Demonstrasi FasiLINUS dicadangakan dalam PdP LINUS dan

saringan LINUS kerana ramai guru tidak tahu prosedur yang
betul semasa menjalankan PdP LINUS dan semasa
menjalankan saringan.
7.0 Perbincangan
merangkumi tahap pengurusan Program LINUS dan persepsi penyelaras LINUS terhadap konsep dan tujuan
Program LINUS 2.0, peranan yang dimainkan oleh FasiLINUS dalam pelaksanaan Program LINUS 2.0,
masalah yang dihadapi semasa pelaksanaan Program LINUS 2.0 serta cadangan penambahbaikan bagi
memantapkan Program LINUS 2.0.
7.1 Tahap Pengurusan Program LINUS 2.0

Tahap pengurusan Program LINUS 2.0 Daerah Muar didapati berada pada tahap yang tinggi dengan
skor min keseluruhan yang tinggi. Dapatan kajian adalah berdasarkan enam dimensi pengurusan.
Dalam menjayakan Program LINUS 2.0 ini, semua pihak mesti jelas dengan matlamat yang
ditetapkan dan bertanggungjawab ke atas matlamat itu. Dalam program ini, penyelaras LINUS sekolah
berperanan sebagai koordinator dan pelaksana di sekolah. Pengurus di sekolah termasuklah guru besar atau
pengetua, guru penolong kanan juga berperanan sebagai pemantau dan penilai program. Hasil ini selari
dengan dapatan kajian James Ang Jit Eng & Balansandran (2009) di mana pencapaian akademik sekolah
dipengaruhi faktor kepimpinan sekolah secara tidak langsung. Menurut O’Sullivan et al. (1990) pula,
peranan pengurusan bukan sahaja dilaksanakan oleh guru besar atau pengetua. Sehubungan itu, semua pihak
mesti berganding bahu mencapai matlamat.
Hasil kajian ini selari dengan pandangan Zakaria (1996) di mana pemimpin sekolah mesti
mempunyai kemahuan kuat untuk memimpin, mempunyai visi, contoh yang baik, berilmu, proaktif, rajin,
tidak mudah mengalah dan mempunyai kemahiran komunikasi yang tinggi. Komunikasi adalah penting
dalam menyebarluaskan matlamat Program LINUS 2.0. Sementara itu, Laporan Mesyuarat Gerakan
Pengetua Cemerlang pada tahun 1998 (dalam Abdul Aziz 2003) menyatakan bahawa pemimpin sekolah
berkesan menggunakan kemahiran komunikasi yang cemerlang, mempunyai hubungan manusia yang baik,
sensitif kepada adat dan budaya yang pelbagai, mempunyai visi yang jelas, mampu mewujudkan
persekitaran pendidikan yang dinamik, menerima tugas sebagai tanggungjawab profesional, membuat
keputusan berdasarkan persetujuan bersama dan mahir dalam pengurusan dan teknologi maklumat; dan
kemahiran personal yang lain. Oleh itu, bagi meningkatkan pencapaian murid, pengurusan komunikasi
dengan semua pihak yang berkenaan adalah penting. Menurut Mohd Najib (2010), penyaluran maklumat
secara efektif adalah penting dalam pentadbiran dan pengurusan sekolah. Pemimpin sekolah perlu
memastikan segala maklumat yang terkini dapat disampaikan dan difahami oleh seluruh warga sekolah.
Hasil kajian ini selari dengan pernyataan SKPM yang menekankan bahawa pengetua dan guru besar
perlu memainkan peranan sebagai pemimpin kurikulum dengan mengambil tindakan-tindakan seperti
menjalankan penyeliaan PdP seperti yang terkandung dalam Surat Pekeliling Ikhtisas, Bilangan 3, Tahun
1987 serta memberi bimbingan kepada guru untuk meningkatkan kualiti PdP. Guru-guru kurang memahami
tujuan penyeliaan, perasaan kurang selesa dalam kalangan guru semasa kehadiran penyelia mungkin
disebabkan oleh cara penyeliaan itu dijalankan. Menurut Baharom & Iliyas Hashim (2010), hasil penilaian
ini memberi maklum balas yang membolehkan guru besar mengesan kelemahan dan kekuatan aktiviti PdP.
Guru LINUS mesti melibatkan diri secara aktif dalam meneliti bahan kurikulum bagi meningkatkan
kreativiti bagi menjayakan program ini. Kajian Mok Soon Sang (2011) menyatakan guru beperanan sebagai
pengurus. Maka, kecekapan guru melaksanakan tugas sebagai pengurus membantu pencapaian pengurusan
Program LINUS 2.0 yang cemerlang. Di dalam bilik darjah, guru tidak sahaja memainkan peranan sebagai
pendidik, malahan seorang pengurus kurikulum dalam mengurus kurikulum supaya murid mencapai objektif
PdP yang ditetapkan.
Pemantauan kemajuan murid berterusan amat diharapkan bagi menjayakan program ini. Hasil kajian
ini selari dengan pernyataan SKPM yang menekankan bahawa pengetua dan guru besar perlu memainkan
peranan sebagai pemimpin kurikulum dengan mengambil tindakan seperti memantau kemajuan murid.
Dengan melaksanakan pemantauan kemajuan murid, diharapkan dapat membantu mereka melihat
keberkesanan program dan membolehkan penambahbaikan dilaksanakan secara lebih berfokus dan
terancang. Namun begitu, bagi menjayakan hasrat tersebut semua guru termasuk GPK, ketua bidang dan
ketua panitia mata pelajaran perlu berkongsi tanggungjawab bersama-sama pengetua dan guru besar.
Pengurus sekolah hendaklah cekap dan bertanggungjawab demi memastikan Program LINUS 2.0
berjaya dilaksanakan dan murid dapat menguasai apa yang dipelajari. Menurut Hussien Mahmood (1997),
kecemerlangan sekolah boleh dicapai jika pihak sekolah melakukan sesuatu bersungguh-sungguh untuk
mengatasi kelemahan di sekolah. Standard ketiga yang dikemukakan oleh Council of Chief State Officers
(CCSSO) juga menyatakan bahawa pentadbir sekolah adalah pentadbir pendidikan yang mempromosi
kecemerlangan murid-murid dengan memastikan pengurusan organisasi, operasi dan sumber-sumber bagi
keselamatan, kecekapan dan keberkesanan persekitaran pembelajaran.
7.2 Konsep dan Tujuan Program LINUS 2.0

LINUS merupakan akronim bagi Literacy and Numeracy Screening merupakan sebuah program
pemulihan selepas saringan bertujuan mengesan dan membimbing murid yang lemah supaya dapat
menguasai semua konstruk selepas tiga tahun persekolahan sekolah rendah. Program LINUS 2.0 merupakan
sebuah program pendidikan di dalam NKRA. Ia merupakan program intervensi daripada KIA2M. Program
ini terdiri daripada tiga komponen iaitu LBM, Numerasi dan LBI dan komponen LBI dimasukkan mulai
tahun 2013 demi menyahut seruan MBMMBI. Program LINUS 2.0 telah memberi peluang yang lebih luas
kepada murid-murid di sekolah rendah yang agak ketinggalan dalam penguasaan 3M (membaca, menulia
dan mengira). Abdul Jalil Othman et al. (2011) menyatakan pendidikan literasi Bahasa Melayu semakin
dipandang sebagai satu mata pelajaran yang amat penting di sekolah, selaras dengan strategi kerajaan dalam
NKRA Negara adalah untuk melahirkan generasi yang celik huruf dan maju ke hadapan. Hasil ini selari
dengan sasaran NKRA yang menyasarkan bahawa semua murid berkeupayaan untuk menguasai aras literasi
dan numerasi kecuali murid berkeperluan khas selepas tiga tahun mengikuti pendidikan rendah sebelum
berakhir tahun 2012. Selain daripada itu, kajian Abdul Jalil Othman et al. (2011) juga menyatakan program
ini memberi peluang yang lebih luas kepada murid-murid di sekolah rendah yang agak ketinggalan dalam
penguasaan 3M. Hasil kajian selari dengan matlamat LINUS adalah untuk mengenal pasti masalah dan
memulihkan kelemahan murid pada peringkat lebih awal agar murid yang tidak berupaya membaca dan
menulis ini tidak ketinggalan dalam menguasai pembelajaran secara keseluruhan.
7.3 Peranan FasiLINUS dalam Pelaksanaan Program LINUS 2.0

FasiLINUS sentiasa kunjung bimbing ke sekolah kawalannya untuk memberi nasihat dan
bimbingan, menyampaikan maklumat serta membantu pentadbir, penyelaras LINUS sekolah, guru-guru
LINUS dan guru pemulihan dalam pelaksanaan Program LINUS 2.0. Semasa saringan dijalankan,
FasiLINUS bukan sahaja membimbing guru dalam penulisan RPH, aktiviti PdP dan pelaksanaan saringan
malahan membimbing guru-guru LINUS dalam penambahbaikan PdP serta program-program yang
dirancang. Selain membimbing guru-guru LINUS, mereka juga akan membimbing penyelaras LINUS dalam
penyediaan fail dan pengendalian Program LINUS 2.0 di sekolah. FasiLINUS ditempatkan di setiap PPD
untuk mengurus dan memantau pelaksanaan Program LINUS agar ia dilaksanakan mengikut prosedur yang
ditetapkan. Hasil kajian yang dilakukan oleh Abdul Jalil Othman et al. (2011) menyatakan bahawa
FasiLINUS diwujudkan untuk membimbing komuniti yang terlibat dalam melaksanakan program LINUS di
sekolah. Antara peranan FasiLINUS ialah memberi nasihat kepada guru pemulihan sedia ada, membimbing
dan mengetuai guru-guru, memberi tunjuk ajar dan menjadi mentor dalam melaksanakan program LINUS,
membina kapasiti guru pemulihan, guru lain dan pentadbir serta membantu sekolah menyediakan pelan
tindakan susulan.
Tugas dan tanggungjawab utama pegawai FasiLINUS telah dicatat dalam Buku Pengoperasian
Program LINUS 2.0 terbitan Bahagian Pembangunan Kurikulum, KPM (2015). Menurut Buku
Pengoperasian Program LINUS 2.0 (ms. 33&34), peranan FaiLINUS adalah menyampaikan maklumat,
menyelaraskan dan melaksanakan latihan membantu sekolah, merangka tindakan susulan, bimbingan dan
pencerapan, menguruskan pelaksanaan Program LINUS 2.0 sekolah, mengumpul dan menganalisis data
LINUS 2.0, membantu guru pemulihan dan guru akademik menempatkan murid, membantu pihak sekolah
menyediakan pelan intervensi serta menetapkan sasaran selepas setiap saringan. Hasil kajian ini selari
dengan Buku Pengoperasian Program LINUS 2.0 dan menunjukkan bahawa responden sedar bahawa
peranan yang dimainkan oleh FasiLINUS dalam pelaksanaan Program LINUS 2.0.
7.4 Masalah yang Dihadapi dalam Pelaksanaan Program LINUS 2.0

Tempoh masa yang diperuntukkan untuk menjalankan saringan adalah tidak mencukupi berbanding
dengan jumlah murid yang perlu disaring adalah ramai. Guru berpendapat bahawa mereka perlu
meluangkan masa untuk menjalankan saringan dua kali setahun dan PdP terganggu kerana perlu
menjalankan saringan. Hasil kajian ini selari dengan hasil dapatan kajian yang dilakukan oleh Rosseliiah
Bokhari et al. (2015) menyatakan bahawa guru LINUS perlu memperuntukkan masa yang banyak dalam
melaksanakan Program LINUS 2.0 kerana guru-guru perlu merancang, membuat bahan bantu mengajar dan
menjalankan pemulihan.
Murid LINUS merupakan golongan murid yang memerlukan lebih bimbingan daripada guru.
Ketidakhadiran dan sikap murid yang mengambil mudah menyebabkan mereka tidak dapat menguasai
konstruk yang disaring. Mereka juga golongan yang kurang fokus dan kurang berkeyakinan diri dalam
aktiviti PdP, mereka tidak mempratikkan setiap ilmu yang telah dipelajari dalam saringan. Tahap
penumpuan yang lemah pada diri murid menyebabkan murid cepat lupa. Hasil ini selari dengan ucapan
Mohd Zanal Dirin, Timbalan Pengarah KPM di dalam The Star (ms.17) pada 19 Oktober 2011 yang
mengatakan terdapat beberapa faktor biasa yang menyebabkan murid ketinggalan dalam pembelajaran ialah
latar belakang sosioekonomi, status indigenous, lokasi geografi, sikap dan aspirasi.
Kerjasama semua pihak adalah penting dalam memastikan kejayaan sesuatu program. Guru-guru
LINUS mengambil mudah terhadap Program LINUS 2.0 sebelum, semasa atau selepas saringan atau
menjalankan PdP. Sesetengah guru tidak menggunakan modul yang dibekalkan kerana mereka berasa
modul tersebut tidak sesuai dengan murid LINUS. Abdul Jalil Othman (2011) yang menyatakan bahawa
BPK telah berusaha menghasilkan Modul Guru dan Modul Murid. Di antara prinsip-prinsip modul
pengajaran dalam LINUS adalah ansur maju, didik hibur, pengulangan kosa kata, latihan dari mudah ke
susah, latihan interaktif dan belajar sambil bermain. Guru mesti memanfaatkan modul yang disediakan
semasa PdP LINUS.
Kebanyakan ibu bapa menyerahkan tugas mendidik kepada pihak sekolah tanpa membimbing anak-
anak mereka di rumah. Berdasarkan kajian Nazariyah Sani (2014), unsur-unsur institusi keluarga yang
mempengaruhi perkembangan individu ialah tahap akademik ibu bapa sama ada ibu bapa berkelulusan
rendah, sederhana ataupun tinggi. Ibu bapa yang mempunyai tahap pendidikan rendah tidak menjadi role-
model kepada anak-anak seperti tidak membaca di hadapan anak-anak. Sesetengah ibu bapa tidak dapat
menerima hakikat bahawa anak mereka merupakan golongan murid berkeperluan khas dan tidak
menghantar anak mereka ke sekolah pendidikan khas walaupun dicadang untuk membuat ujian diagnostik.
Kerja dokumentasi dan kerja sampingan yang rumit membebankan guru. Guru-guru yang
menjalankan saringan dipanggil untuk kursus menyebabkan pelaksanaan saringan tergendala. Hasil kajian
ini selari dengan Abdul Jalil Othman (2011) yang menyatakan bahawa pelbagai tanggungjawab yang sangat
berat dipikul oleh guru dalam melaksanakan Program LINUS dan ini amat memberi tekanan dan boleh
menjejaskan prestasi kerja dan menurunkan motivasi diri jika tidak dapat mengawal emosi dan tekanan.
Keberatan untuk mencapai 100% murid menguasai LBM, Numerasi dan LBI menyebabkan guru tertekan.
Hasil kajian ini selari dengan kajian yang telah dijalankan oleh Najeemah Mohd Yusof (2011) di dalam
jurnal EDUCARE untuk pengajian pendidikan terdapat perhubungan yang signifikan antara tekanan yang
dihadapi oleh guru dengan tekanan di tempat kerja.
7.5 Cadangan Penambahbaikan bagi Memantapkan Program LINUS 2.0

Penyelaras LINUS mencadangkan demi mewujudkan kelas khas LINUS atau jawatan guru khas
LINUS supaya PdP lebih berkesan dengan mengasingkan murid LINUS dan murid perdana. Cadangan ini
disokong oleh kajian Abdul Jalil Othman et al. (2011) yang menyatakan bahawa pengasingan murid LINUS
ini bertujuan untuk memastikan murid dan guru dapat menumpukan sepenuh perhatian dalam PdP
kemahiran asas literasi yang lebih padu dan penggunaan teknik yang lebih berkesan berdasarkan modul
LINUS dan keupayaan setiap murid. Setakat ini, guru pemulihan hanya membimbing murid yang belum
menguasai Bahasa Malaysia dan Matematik, tapi tiada guru pemulihan untuk Bahasa Inggeris. Oleh itu,
guru-guru mengharapkan jawatan guru pemulihan khas Bahasa Inggeris diwujudkan untuk membantu murid
LINUS Bahasa Inggeris. Hasil dapatan kajian Rosseliiah Bokhari et al. (2015) menyatakan responden
mengharapkan jawatan guru pemulihan Bahasa Inggeris diwujudkan seperti guru pemulihan Bahasa
Malaysia dan Matematik yang sedia ada sekarang.
Kerjasama ini melibatkan pelbagai pihak seperti KPM, PPD, sekolah, ibu bapa dan guru pemulihan.
Semua pihak mesti bekerjasama agar pelaksanaan Program LINUS 2.0 adalah lancar di mana pentadbir
mesti sentiasa memberi prioriti kepada program ini supaya guru-guru dapat melaksanakannya dengan baik.
Di samping itu, guru-guru diharapkan memberi kerjasama kepada penyelaras LINUS dengan melaksanakan
saringan mengikut prosedur yang betul. Ibu bapa juga sentiasa diharapkan bekerjasama dengan guru-guru
supaya memberi perhatian ke atas anak-anak mereka dalam konstruk yang disaring. Pihak berkuasa dan
penggubal program mesti sentiasa peka terhadap masalah yang dihadapi oleh pelaksana program di sekolah.
Hasil kajian ini selari dengan Abdul Jalil Othman et al. (2011) yang menyatakan bahawa pelbagai usaha
serta bantuan daripada kerajaan dan KPM seharusnya menjadi pemangkin serta dorongan bagi guru dan
sekolah agar terus berusaha membantu murid bermasalah dalam pembelajaran.
Mulai tahun 2013, saringan dijalankan dua kali setahun dan melibatkan semua murid tahap 1 dalam
LBM, LBI dan Numerasi. Ini membebankan guru terutamanya kelas yang mempunyai bilangan murid yang
ramai dan murid LINUS yang ramai kerana guru. Penyelaras LINUS mencadangkan demi melanjutkan
tempoh menjalankan saringan terutamanya saringan lisan dan membaca. Selain itu, penyelaras LINUS
bercadang bahawa saringan hanya dijalankan kepada murid LINUS yang tidak menguasai. Demi
menjimatkan kos, kertas dan masa, bagi murid yang telah melepasi saringan tidak perlu lagi demi
meringankan beban tugas guru. Menurut keputusan Mesyuarat Delivery Task Force GTP (19 Jun 2015)
yang diumumkan oleh menteri pendidikan bahawa saringan untuk LBM dan Numerasi untuk Tahun 1 dan 2
hanya dijalankan sekali pada tahun 2016.
. Penyelaras LINUS sekolah bercadang supaya FasiLINUS mendemonstrasi cara pelaksanaan
saringan, menjalankan PdP dalam kelas yang mempunyai murid LINUS supaya guru-guru LINUS
mempunyai gambaran yang jelas tentang apa yang patut dilaksanakan. Demonstrasi boleh dilakukan di
setiap sekolah kawalannya supaya semua guru yang terlibat jelas dengan prosedur pelaksanaan saringan dan
PdP LINUS. Melalui pemerhatian dan komunikasi peribadi dengan penyelaras LINUS yang lain, didapati
kebanyakan guru menjalankan PdP LINUS dan melaksanakan saringan mengikut kefahaman sendiri kerana
tidak tahu prosedur yang betul. Hasil kajian ini selari dengan hasil dapatan kajian yang dilakukan oleh
Rosseliiah Bokhari et al. (2015) dengan guru-guru yang melaksanakan program mengikut kefahaman diri
dan selepas taklimat atau kursus serta menerima bahan-bahan yang berkaitan, guru-guru barulah sedar
bahawa prosedur melaksanakan program yang betul.
8.0 Rumusan
Kajian secara keseluruhannya telah berjaya mengenal pasti tahap pengurusan Program LINUS 2.0
di Daerah Muar, Johor. Tahap pengurusan Program LINUS 2.0 di Daerah Muar adalah tinggi. Di samping
itu, penyelaras faham akan konsep, tujuan dan objektif Program LINUS 2.0 dilaksanakan di sekolah.
Penyelaras juga sedar akan peranan yang dimainkan oleh FasiLINUS dalam pelaksanaan program ini.
Masalah yang dihadapi oleh penyelaras LINUS sekolah semasa pelaksanaan dan pengurusan Program
LINUS 2.0 juga dikenal pasti serta cadangan penambahbaikan yang boleh dilakukan bagi memantapkan
pengurusan dan pelaksanaan LINUS 2.0 di sekolah rendah Daerah Muar. Namun begitu, kajian ini hanya
melibatkan penyelaras LINUS sekolah rendah Daerah Muar. Oleh hal yang demikian, dicadangkan kajian
lanjutan dijalankan di sekolah rendah Negeri Johor atau seluruh Malaysia. Responden tidak terhad kepada
penyelaras LINUS dengan melibatkan semua guru yang melaksanakan Program LINUS 2.0 (guru BM, BI
dan Matematik Tahap 1). Selain itu, juga disarankan untuk menjalankan kajian pelaksanaan pengurusan
Program LINUS 2.0 di sekolah yang mencapai KPI 100% bagi melihat sejauh manakah pelaksanaan sekolah
tersebut dalam mengurus Program LINUS 2.0. Kajian ini dapat menjadi rujukan kepada penggubal Program
LINUS, FasiLINUS, pentadbir sekolah, guru-guru dan ibu bapa untuk memahami situasi sebenar yang
berlaku semasa pelaksanaan Program LINUS 2.0. Demi mencapai matlamat yang disasarkan semua pihak
mesti berganding bahu dengan memainkan peranan masing-masing. Kajian ini telah menerima maklum
balas yang menggalakkan terhadap pengurusan dan pelaksanaan Program LINUS 2.0 di sekolah-sekolah
rendah Daerah Muar. Usaha pelaksanaan Program LINUS 2.0 dapat menentukan kejayaan program NKRA.
FasiLINUS sebagai pembimbing, pemudahcara dan pemantau kepada penyelaras LINUS sekolah serta guru-
guru LINUS dalam pelaksanaan dan pengurusan Program LINUS 2.0, maka penyelaras LINUS sekolah dan
guru-guru LINUS mesti memberi kerjasama sepenuhnya bagi menjayakan program ini. Kajian ini juga
menyatakan masalah yang dihadapi oleh penyelaras LINUS sekolah dan cadangan penambahbaikan yang
dicadangkan oleh penyelaras demi memantapkan lagi pengurusan dan pelakasanaan program ini. Pihak
PPD, JPN dan KPM perlulah mendengar rungutan penyelaras LINUS dengan membuat penambahbaikan
terhadap sistem yang sedia ada. FasiLINUS merupakan jambatan penghubung antara penggubal Program
LINUS 2.0 dan pelaksana Program LINUS 2.0. Penyelaras LINUS dan guru-guru merupakan pelaksana
Program LINUS 2.0 di sekolah manakala FasiLINUS berperanan sebagai pembimbing dan pemantau demi
memastikan program ini dapat dilaksanakan dengan lancar. Dengan perhubungan dan kerjasama daripada
semua pihak, pencapaian 100% menguasai kesemua konstruk dalam literasi dan numerasi pasti bukan lagi
impian malahan ia dapat menjadi kenyataan pada masa akan datang.
RUJUKAN
Abdul Jalil Othman, Norzan Normarini, Ghazali Darusalam, & Saedah Siraj. (2011). Cabaran guru program
LINUS dalam pengajaran dan pembelajaran bahasa. Issues in Education, 34, 37-51.
Abdul Rashid Mohamed (2003). Peranan Guru Pemimbing Dalam Penyeliaan Latihan Mengajar.
Universiti Sains Malaysia: Pusat Pengajian Ilmu Pendidikan
APIED.(1983). Asian Programme of Education Innovation for Development: Learning Needs and Problems
in Primary Education (Vol. 1 & 11). UNESCO, Bangkok.
Arsaythamby Veloo & Mary Macdalena A Komuji (2013). Kesan Penyeliaan Klinikal Terhadap Prestasi
Pengajaran Guru Sekolah Menengah. Asia Pacific Journal of Educators and Education, Vol 28, 81-102.
Bell, L., & Bush, T. (2002). The Principles And Practice of Educational Management. London: Paul
Chapman Publishing.
Buku Pengoperasian Program LINUS 2.0. (2015). Bahagian Pembangunan Kurikulum, Kementerian
Pendidikan Malaysia.
Braun and Clarke (2006). Using Thematic Analysis in Psychology. Qualitative Research in Psychology,
3(2), 77-101. ISSN 1478-1887.
Darlington, Y. And Scott, D. (2002). Qualitative Research in Practice: Stories from the Field. Buckingham:
Open University Press.
Fullan, M. (1991). The New Meaning of Educational Change. New York:Teacher College Press, Columbia
University.
Hazura Binti Yusop (2012). Faktor-Faktor Yang Mendorong Tekanan Kerja Di Kalangan Guru Numerasi
(Matematik) Dalam Program LINUS. Tesis Sarjana. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai.
Institut Aminuddin Baki. (2006). Standard Kompetensi Kepengetuaan Sekolah Malaysia. Genting
Highlands: Institut Aminuddin Baki, KPM.
Jane Ritchie, Jane Lewis, Carol Mcnaughton Nicholls, Rachel Ormston (2013). Qualitative Research
Practice A Guide For Social Science Students And Researchers. Los Angeles: Sage Publication.
Jemaah Nazir Sekolah. (2004). Standard Kualiti Pendidikan Malaysia - sekolah, pernyataan standard.
SKPM1 Edisi Disember. Kementerian Pendidikan Malaysia.
Kaufman & Herbert. (1973). Administrative Feedback: Monitoring Subordinates‘ Behavior. Brookings
Institution.
Literacy and Numeracy Education NKRA Lab. (2010). Putrajaya: Unit Pengurusan Prestasi dan
Pelaksanaan (PEMANDU), Jabatan Perdana Menteri.
Mohamed Najib Abdul Ghaffar (1999). Penyelidikan Pendidikan. Skudai: Universiti Teknologi Malaysia.
Mohd. Ayub, Ahmad Fauzi and Ngah Ishak dan Ahmad Lutfi (2012). Kesediaan Guru Dan Sokongan
Terhadap Pelaksanaan Program LINUS Di Sekolah Rendah Kebangsaan Zon Pudu. Serdang:Universiti
Putra Malaysia.
Mohd Fauzi Bin Bahari (2011). Pelaksanaan Kaedah Pengajaran Dan Pembelajaran Program LINUS
Dalam Pendidikan Awal Tahun 1 Di Sekolah Rendah Kulaijaya, Johor. Tesis Sarjana. Universiti
Teknologi Malaysia.
Naffi Mat (2011). Dilema Guru. Kuala Lumpur: Tintarona Publications Sdn Bhd.
Najeemah Mohd Yusof. (2011). Prinsip Kepimpinan di Sekolah dan Tahap Tekanan Guru Sekolah Rendah
di Malaysia. EDUCARE: International Journal for Educational Studies, 4(1).
Nazariyah Sani (2014). Merapatkan Jurang Literasi Murid-murid Orang Asli: Apa Cabarannya? Jurnal
Personalia Pelajar, 12, 19-30.
Nazariyah Sani (2014). Pelaksanaan Program Literasi & Numerasi (LINUS): Satu Analisis. Tesis Doktor
Falsafah, Universiti Malaya, Kuala Lumpur.
Nazariyah bt Sani, Abdul Rahman Idris (2013). Implementation of Linus Programme Based on the Model of
Van Meter and Van Horn. The Malaysian Online Journal of Educational Science (MOJES), Volume 1,
Issue 2, April, 2013: 25-36, ISSN: 2289-3024.
Norasmah Othman, Kamaruzaman Moidunny (2012). Kepimpinan Pendidikan dan Pengurusan
Pendidikan: Cabaran kepada Guru Besar dan Pengetua.
http://kamaruzamanmoidunny.blogspot.my/2012/09/kepimpinan-pendidikan-dan-pengurusan.html
Norizan Abdul Ghani, Zahidah Anisah Mohamad & Che Wan Takwa Che Wan Abu Bakar (2013).
Teachers’ Challenges in Educating Special Children in Special Classes of Three Selected Promaru
Schools, Kuala Terengganu, Terengganu, Malaysia. Advances in Natural and Applied Sciences, 7(3):
284-291. ISSN 1995-0772.
Norlela Binti Mat Akhir (2012). Pengurusan LINUS Terhadap Keupayaan Literasi Sekolah Kebangsaan Di
Daerah Segamat. : Tesis Sarjana. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai.
O'Sullivan, F., Jones, K., & Reid, K. (1990). Staff Development in Secondary School. London: Hodder and
Stoughton.
Ott, P. (1997). How to Detect and Manage Dyslexia. Oxford: Heinemann.
Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia (PPPM), 2013-2025, September 2012. Kementerian Pendidikan
Malaysia.
Rancangan Malaysia Kesepuluh (2010). Unit Perancang Ekonomi, Jabatan Perdana Menteri, Putrajaya,
Malaysia.
Roshakimah Binti Abd Razak (2012). Pengurusan LINUS Di Sekolah Rendah Daerah Segamat, Johor.
Tesis Sarjana. Universiti Teknologi Malaysia, Skudai.
Rosseliiah Bokhari, Sabariah Md Rashid & Chan Swee Heng (2015). Teachers’ Perception on the
Implementation of the Literacy, Numeracy and Screening (LINUS LBI 2.0) Programme among Lower
Primary ESL Pupils’. Malaysian Journal of ELT Research, 11(1), 108-121.
Shahril@Charil Marzuki, Rahimah Ahmad, & Hussien Ahmad (2010). Kepimpinan Pengetua: Menjana
Modal Insan di Sekolah Berkesan. Kuala Lumpur: PTS Profesional Publishing Sdn Bhd.
Silverman, D. (2000). Doing Qualitative Research: A Practice Handbook. London: Sage Publication.
Sutabri& Tata. (2005). Sistem Informasi Manajemen. Yogyakarta.
Stufflebeam. D.L.(1971). Educational Evaluation and Decision Making. Itasca, Illinois:F.E. Peacock
Publisher, Inc.
Taylor, F. W. (1947). Principles of Scientific Management. New York: Harper and Row.
Tuckman, B.W. (1978). Conducting Educational Research, 1st Edition. New York: Jorcourt Brace
Jovanorich, Inc.
Wan Mohd Zahid Wan Nordin (1993). Ke Arah Kecemerlangan Pendidikan. Kuala Lumpur: Nurin
Enterprise.
Zakaria Abdullah. (1996). Indikator pemimpin cemerlang: satu analisis pengurusan. Jurnal Pengurusan
Pendidikan. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki.
Zinitulniza Abd Kadir (2011). Sudut Pandang Muhyiddin Yassin. Kuala Lumpur: Institut Terjemahan
Negara Malaysia Berhad.
PENGLIBATAN IBU BAPA DAN KOMUNITI (PIBK) MENERUSI PROGRAM SARANA 5
BINTANG PEJABAT PENDIDIKAN DAERAH KOTA TINGGI, JOHOR
Mohd Afiq Bin Azmi

Xpdme86@Yahoo.Com
UNIVERSITI TEKNOLOGI MALAYSIA
ABSTRAK
Kajian ini adalah tertumpu pada Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) menerusi Program Sarana 5
Bintang Pejabat Pendidikan Daerah Kota Tinggi. Ini melibatkan seorang sampel Pegawai Perhubungan
Sarana untuk kualitatif dan 72 orang responden untuk kuantitatif yang terdiri daripada 24 orang pengetua
dan guru besar, 24 orang ahli Sarana Flying Squad dan 24 orang Yang Dipertua PIBG Sekolah-sekolah
Ikon. Data kualitatif dikumpulkan melalui temu bual tidak berstruktur dan dianalisis menggunakan
pendekatan analisis tema (TA) Braun dan Clarke (2012) manakala data kuantitatif dikumpulkan melalui
satu set soal selidik yang mengandungi tiga konstruk utama. Data tersebut dianalisis dengan menggunakan
perisian Statistical Package for Social Sciences (SPSS) versi 21.0. Keputusan menunjukkan bahawa tahap
Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) adalah tinggi dengan min keseluruhan 4.119. Selain itu
Inisiatif PPD Kota Tinggi terhadap PIBK dan Amalan-amalan Terbaik Dalam PIBK menerusi Program
Sarana 5 Bintang juga dikenal pasti. Selain itu, kajian juga mendapati tiada perbezaan yang signifikan
Tahap PIBK menerusi Program Sarana 5 Bintang antara persepsi pihak sekolah dan pihak ibu bapa.
ABSTRACT
This study focused on the Participations Of Parents and Community Initiatives in Sarana 5 Stars Programme
in Kota Tinggi, Johore. It involved Sarana Relation Officer for qualitative sample and samples of 72
respondents for quantitative consists of of 24 headmasters/ principals, 24 Sarana Flying Squad members and
24 Yang Dipertua of Parents Teachers Association. The qualitative data was collected by using
unstructured interview and was analysed by using Braun and Clarke thematic analysis (TA) method, while
quantitative data was collected via a set of questionnaires and the data was analysed by using the Statistical
Package for Social Sciences (SPSS) version 21.0 software. . The results showed that the level of
Participations Of Parents and Community Initiatives in Sarana 5 Stars Programme in Kota Tinggi is high,
showed by high mean scores (4.119). Results also have proven that there are good initiatives by PPD Kota
Tinggi and best practices in schools in the Participations Of Parents and Community Initiatives in Sarana 5
Stars Programme in Kota Tinggi, Johore.
PENGENALAN
Sekolah merupakan sebuah organisasi dalam sistem pendidikan yang didokong dan diuruskan oleh
golongan pendidik yang berinteraksi dalam suatu proses berstruktur untuk mencapai hasrat dan Falsafah
Pendidikan Kebangsaan. Sekolah berfungsi untuk mewujudkan dan menyediakan peluang pendidikan
kepada semua. Pendidikan dapat menghasilkan individu yang yang akan menikmati gaya hidup yang selesa
dan memuaskan (Omardin Ashaari, 1997). Ini jelas menunjukkan sekolah merupakan suatu institusi yang
memusatkan segala kurikulum awal dan pertengahan untuk murid bertujuan memperkembangkan
pengetahuan serta kemahiran daripada pelbagai aspek. Dari sudut pengurusan, kepimpinan sekolah
merupakan tunjang yang harus berjaya menerapkan nilai-nilai pengurusan yang baik serta berjaya
menjalinkan hubungan yang harmoni dengan komuniti persekitaran sama ada dalaman atau luaran dan juga
berkait secara langung atau tidak langsung dengan sekolah.
Penggabungjalinan aktiviti yang dijalankan oleh sekolah merangkumi kurikulum standard,

kokurikulum serta perkara-perkara yang berdasarkan kepada apa yang ingin dicapai atau menjadi tujuan
sesebuah sekolah. Bidang pengetahuan, kemahiran serta pengalaman yang melibatkan psikomotor, kognitif
dan afektif diasah di sekolah. Kebergantungan sistem pendidikan kepada struktur-struktur yang telah
disebutkan akan mendatangkan output yang lebih berkesan dengan penggunaan nilai, etika dan kefahaman
serta cara hidup masyarakat. Penglibatan masyarakat yang merupakan komuniti persekitaran amat penting
dalam menjamin kelangsungan sistem pendidikan yang dilaksanakan oleh agen sekolah. Pendedahan serta
keterlibatan masyarakat dalam sistem sekolah akan menjadikan masyarakat menganggap mereka bahawa
adalah sebahagian daripada institusi sekolah yang meliputi visi, misi, matlamat, perkembangan, keperluan
dan juga ruang. Ruang yang diberikan kepada masyarakat ini seharusnya dilihat sebagai wadah untuk
mereka sama-sama memberi sumbangan dari segi tenaga dan buah fikiran untuk sekolah lebih berjaya serta
bermartabat. Sudut pandangan dan ruang seperti inilah yang menyebabkan sesebuah organisasi seperti
sekolah memerlukan masyarakat yang dapat dilihat dalam konteks yang lebih kecil iaitu ibu bapa yang
merupakan pihak yang berdiri di belakang para pelajar di sesebuah sekolah untuk terlibat dan berfungsi
seperti yang diharapkan melalui bentuk-bentuk kerjasama dan persefahaman yang dapat dicapai dan selari
dengan usaha pembangunan dan kemajuan sekolah.
Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG) secara umumnya dianggotai oleh semua guru di sekolah, pihak ibu
bapa yang mempunyai anak yang belajar di sekolah serta warganegara Malaysia yang diluluskan
permohonan untuk menjadi anggota persatuan oleh Pegawai Pendidikan Daerah atau Pegawai Pendidikan
Bahagian atau Pendaftar serta Guru Besar atau Pengetua sebagai ex officio atau Penasihat Peratuan.
Keanggotaan ini secara jelas memperlihatkan perkaitan dalam hubungan atau kebergantungan antara pihak-
pihak berkenaan, yang dapat meminggirkan stigma bahawa dunia pendidikan hanya mewujudkan
kebergantgungan kepada guru semata-mata dalam mengasuh dan mendidik anak-anak. Perkaitan dalam
perhubungan ini menunjukkan kedua-dua belah pihak iaitu sekolah dan ibu bapa memainkan peranan yang
amat penting untuk saling berganding bahu membentuk bukan sahaja akademik, jati diri dan sahsiah pelajar
malahan pembentukan persekitaran dan manfaat sosial mereka.
Murid-murid menghabiskan sebahagian besar masa mereka di rumah, di mana menurut kajian yang
dilakukan oleh Kementerian Pendidikan Malaysia untuk murid-murid yang berumur 7 hingga 16 tahun,
dengan mengambil kira purata 42 minggu persekolahan dengan 5.5 jam berada di sekolah, 2 jam waktu
wajib aktiviti kokurikulum serta 8 jam waktu tidur sehari, telah mencatatkan 52% waktu seharian mereka
adalah di rumah dan berada dalam komuniti, 33% waktu untuk tidur dan hanya 15% sahaja waktu mereka
berada di sekolah. Ini menunjukkan bahawa penglibatan ibu bapa dalam pembelajaran anak-anak
tersangatlah penting. Persoalan yang dapat ditimbulkan melalui dapatan ini merangkumi bagaimanakah cara
ibu bapa menngunakan sebahagian besar masa bersama anak-anak di rumah dan apakah masa yang
digunakan tersebut berkualiti dan dapat membantu ke arah kecemerlangan anak-anak khususnya dalam
pelbagai bidang di sekolah.
Kementerian Pendidikan Malaysia melalui Anjakan Ke Sembilan (2013 – 2015) menetapkan suatu
bentuk peluasan pelaksanaan Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK). Peluasan ini menetapkan bahawa
penglibatan ibu bapa, komuniti dan pihak swasta diperkasakan dan dipertingkatkan, dalam usaha mengubah
Sistem Sekolah kepada Sistem Pembelajaran. Sistem Sekolah jika diteliti bermaksud pembelajaran hanya
terhad dan berlaku di sekolah, manakala Sistem Pembelajaran menekankan pembelajaran berlaku di mana-
mana dan pada sepanjang masa. Menurut Anjakan Ke Sembilan ini, Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti
(PIBK) dijadikan sebagai suatu Key Performance Index (KPI) yang merangkumi peratusan kehadiran ibu
bapa dalam enam aktiviti utama iaitu Hari Pendaftaran Pelajar, Hari Penetapan Target, Mesyuarat Agung
Tahunan PIBG, Hari Pelaporan, Hari Sukan dan Hari Anugerah Kecemerlangan. Bentuk-bentuk kerjasama
ini dilihat berkonsepkan dua hala, iaitu antara hubungan pihak sekolah dengan ibu bapa dan hubungan ibu
bapa dengan pihak sekolah. Selain ibu bapa, penglibatan komuniti-komuniti luar dari agensi awam dan
swasta dalam PIBK dilihat mampu melonjakkan ekosistem pendidikan yang terdapat di sekolah dari segi
proses dan pencapaian, di mana kelangsungan daripada kerjasama dan hubungan dua hala mampu
mendatangkan situasi ‘menang-menang’ kepada semua pihak.
LATAR BELAKANG MASALAH
Umumnya dalam banyak negara, pendidikan adalah satu daripada institusi sosial utama yang
didirikan untuk memenuhi kepentingan dan keperluan awam. Institusi pendidikan memberikan khidmat
yang paling rapat dan berpanjangan kepada hampir semua golongan masyarakat. Terdapat banyak isu yang
berkaitan dan mempengaruhi dan saling dipengaruhi antara pihak sekolah dan anggota masyarakat, dan
merupakan sebahagian besar tugas pentadbiran (Robiah Sidin, 1989). Perhubungan sekolah dengan
masyarakat adalah penting. Tiap-tiap ibu bapa yang merupakan komuniti masyarakat dalam konteks sekolah
adalah yang paling rapat dengan sistem pendidikan yang dijalankan oleh sekolah mempunyai harapan yang
sangat tinggi terhadap pencapaian pendidikan dalam kalangan anak-anak mereka. Maka, oleh yang demikian
hubungan yang erat antara komuniti dengan sekolah perlu sentiasa dijalinkan dalam usaha mewujudkan
suatu perhubungan yang sihat dan harmoni.
Di Malaysia, sebagai contoh walaupun sistem pendidikan ditentukan oleh kuasa pusat dan pihak
kerajaan, pihak masyarakat iaitu ibu bapa pelajar melalui Persatuan Ibu Bapa dan Guru mempunyai harapan
yang tinggi terhadap pencapaian pendidikan dalam kalangan anak-anak mereka. Hubungan yang erat di
antara komuniti dengan sekolah memang sentiasa wujud melalui kerjasama-kerjasama yang dijalankan.
Hasrat ini hanya boleh dicapai sekiranya pihak Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG) dan pihak sekolah
benar-benar komited serta berfungsi dalam mewujudkan alam persekitaran yang sebaik-baiknya untuk
membolehkan pelajar mencapai perkembangan kerohanian, akhlak, fikiran dan jasmani. Seringkali masalah
yang berlaku adalah berkaitan dengan komitmen yang diberikan oleh pihak ibu bapa dalam persatuan
terhadap aktiviti atau program yang dijalankan oleh pihak sekolah. Komitmen yang tinggi daripada pihak
ibu bapa dilihat akan berjaya merealisasikan hasrat dan harapan mereka untuk melihat kejayaan dan
kecemerlangan sekolah. Hal ini terjadi disebabkan pihak ibu bapa kurang merasa bahawa mereka itu penting
terhadap pihak sekolah dan seterusnya meminimumkan penglibatan mereka. Anjakan ke Sembilan dalam
Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia (PPPM) 2013 – 2015 menetapkan bahawa penglibatan ibu bapa,
komuniti dan pihak swasta perlu diperluas dan diperkasakan peranannya. Komitmen serta fungsi ibu bapa
dalam mengubah pendidikan daripada sistem sekolah kepada sistem pembelajaran yang lebih luas
konteksnya menuntut penglibatan ibu bapa dalam hal ini.
Terdapat beberapa perkara lain yang juga boleh dikaitkan berhubung dengan permasalahan dalam
organisasi Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG) yang bersandarkan pada institusi sekolah. Pertama, peranan
ibu bapa dalam Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG) dalam memahami dan seterusnya menghayati visi,
misi dan matlamat sekolah yang mendorong mereka untuk melibatkan diri dalam sebahagian besar aktiviti
yang dianjurkan oleh pihak sekolah. Menurut Al-Muz Zammil dan Moong Sow Kuan (2010), kefahaman
ibu bapa tentang peranan mereka sebagai ahli PIBG di sekolah adalah pada tahap min tinggi (min = 3.78), di
mana melalui kajian yang dilakukan, didapati 92.4% daripada ibu bapa pelajar bersetuju dengan berkongsi
pendapat dengan guru serta maklumat mengenai cara terbaik mendidik anak (item 23). Pemahaman serta
penghayatan ibu bapa terhadap perkara-perkara yang mendasari perjalanan sekolah yang menjadi tempat
anak-anak mereka menjana kecemerlangan amat penting kerana tanpa pemahaman dan penghayatan ini
komitmen yang diharapkan daripada mereka tidak akan dapat diberikan. Pada asasnya, peranan Persatuan
Ibu Bapa dan Guru (PIBG) sebagai rakan kongsi sekolah dalam berfungsi dan menjalankan tanggungjawab
tertentu perlu diambil cakna bagi memastikan hubungan dua hala dan kerjasama yang menguntungkan
kedua belah pihak ini diteruskan. Ibu bapa seharusnya menyedari bahawa Persatuan Ibu Bapa dan Guru
(PIBG) ini ditubuhkan bukan sahaja bertujuan untuk membuat kutipan yuran atau bersidang bagi
menjalankan Mesyuarat Agung Tahunan semata-mata, malahan lebih daripada itu.
Dapatan kajian lain oleh PISA 2009 (PISA: Program for International Student Assessment – Program
Pentaksiran Murid Antarabangsa), dijalankan oleh OECD, (Organisation for Economic Cooperation dan
Development ) dalam Modul Sarana Ibu Bapa oleh Kementerian Pelajaran Malaysia menyatakan bahawa
bagaimana ibu bapa menggunakan masa di rumah akan mempengaruhi kejayaan anak-anak mereka di
sekolah. Maka, suatu bentuk penilaian yang lebih kompeten dan menjurus kepada isu-isu dalam sarana telah
digariskan oleh Kementerian Pendidikan Malaysia merangkumi:
1. Menyediakan suasana pembelajaran di rumah

2. Interaksi sosial
3. Komunikasi dengan anak
4. Sokongan akademik
Dalam Sarana Ibu Bapa, keempat-empat isu yang digariskan ini akan dinilai melalui ujikaji soal selidik ibu
bapa dalam menilai keberkesanan kekuatan dan kelemahan bidang-bidang sarana tersebut. Melalui bidang-
bidang yang digariskan, faedahnya akan dipulangkan semula kepada anak, ibu bapa dan juga sekolah.
Keterlibatan ibu bapa dalam pembelajaran anak-anak khususnya akan mendatangkan faedah kepada anak
dari segi markah dan gred yang baik, nilai dan motivasi kendiri yang tinggi, peratus kehadiran ke sekolah
yang tinggi, meminimakan masalah pelanggaran disiplin serta kita dapat mengelakkan masalah keciciran
dalam pembelajaran. Selain itu, faedah kepada ibu bapa pula adalah dari segi dapat belajar bagaimana
membantu anak dalam menyelesaikan masalah pembelajaran di rumah, dapat mengetahui prosedur untuk
membantu anak di sekolah, perkongsian ilmu keibubapaan dengan ahli-ahli PIBG yang lain di mana
fokusnya adalah dapat membantu ibu bapa dalam menyediakan pembelajaran dari segi suasana dan
kemudahan di rumah supaya anak-anak terus dapat mengikuti pembelajaran yang maksimum di rumah.
Kekangan atau masalah yang terjadi adalah pihak ibu bapa menjadikan alasan-alasan seperti kekurangan
masa dan tidak mengetahui apakah yang perlu dilakukan bagi membantu pembelajaran anak-anak di rumah.
Hal ini sudah tentu merugikan kerana anak-anak hanya belajar di sekolah dan tidak di rumah.
Dalam Anjakan Ke-Sembilan Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025 juga, terdapat
satu modul yang menjadi panduan kepada pihak sekolah dalam mempertingkatkan hubungan dan kerjasama
dengan pihak komuniti luar iaitu rakan kongsi sekolah yang merupakan Persatuan Ibu Bapa dan Guru
(PIBG), Lembaga Pengurus Sekolah (LPS), Persatuan Bekas Murid (ALUMNI), Ahli Majlis Permuafakatan
Sekolah dan ahli komuniti. Lazimnya, kerjasama hanya melibatkan PIBG sahaja, namun Modul Sarana
Sekolah yang digariskan memperlihatkan pemerkasaan kerjasama dan hubungan dengan pihak-pihak yang
disebutkan. Dalam Sarana Sekolah, terdapat enam elemen yang dijadikan kayu pengukur untuk mengukur
kerjasama sekolah dengan pihak-pihak berkenaan. Elemen yang dimaksudkan adalah iklim sekolah yang
meliputi iklim fizikal dan psikologikal, komunikai berkesan, sokongan terhadap kejayaan murid,
tanggungjawab bersama, keputusan bersama serta kerjasama dalam komuniti. Elemen-elemen yang
digariskan mempunyai sudut pentadbiran dan penilaian yang tertentu, oleh yang demikian institusi sekolah
haruslah bertindak untuk memperkasakannya demi mutu pendidikan yang lebih baik.
Penglibatan ibu bapa dalam pembelajaran anak-anak juga disokong oleh dapatan kajian oleh Al-
Muz Zammil dan Moong Sow Kuan (2010). Melalui kajian tersebut, didapati bahawa ibu bapa memainkan
peranan sebagai penjaga kepada anak-anak mereka dengan nilai min pada tahap tinggi (min = 4.19).
Analisis kajian mendapati bahawa 99.4% daripada ibu bapa pelajar menyatakan bahawa sama-sama
berusaha meningkatkan pelajaran anak-anak mereka (item 1) adalah peranan utama bagi seseorang ibu
bapa (min = 4.63). Dapatan kajian tersebut juga menemukan bahawa 91.7% daripada ibu bapa pelajar
beretuju dengan sentiasa mengikuti perkembangan pelajaran anak-anak mereka (item 3) diambil kira juga
sebagai peranan ibu bapa. Menurut Amir (2002) dalam Al-Muz Zammil dan Moong Sow Kuan (2010)
menyatakan 90.2% ibu bapa bersetuju bahawa sebagai ibu bapa haruslah mengambil berat dan
mementingkan pendidikan anak-anak. Jelas di sini bahawa hasrat dua bidang utama dalam Sarana Ibu Bapa
(menyediakan pembelajaran di rumah dan sokongan terhadap kecemerlangan anak-anak) amat penting dan
perlu menjadi fokus dunia pendidikan pada hari ini, terutamanya melalui usaha murni Kementerian
Pendidikan Malaysia dalam Sarana Ibu Bapa ini. Kecemerlangan dalam pelajaran merupakan gabungan
usaha semua pihak, dan bukan hanya satu pihak sahaja iaitu sekolah sebagai badan rasmi atau gedung
pengetahuan.
Dunia pendidikan pada hari ini amat mencabar dan semakin kompleks. Ada sahaja berita yang
melibatkan salah laku pelajar, pelanggaran disiplin murid, salah laku jenayah dan sebagainya. Ironinya, di
sekolah yang merupakan tempat bagi kebanyakan pelajar menghabiskan masa setiap hari, menjadi medan
untuk menerapkan serta memupuk disiplin dalam kalangan pelajar. Dalam kajian yang dijalankan oleh Al-
Muz Zammil dan Moong Sow Kuan (2010) ada menyatakan bahawa ibu bapa merupakan peranan utama
sebagai penjaga (min = 4.19) dan membantu anak-anak dalam pembinaan akhlak dengan peratusan 98.9%.
Hukuman rotan misalnya, merupakan suatu sistem dendaan yang dijalankan di sekolah. Seringkali
dilaporkan di dalam akhbar dan media sosial, pihak sekolah atau guru dipersalahkan kerana mengambil
tindakan mendenda atau menghukum melalui hukuman rotan terhadap para pelajar. Menurut Mohd Ismail
Othman (2003) kejahilan dari aspek perundangan dan peraturan menyebabkan ramai ibu bapa masih
menganggap bahawa anak mereka tidak boleh dirotan dan dihukum akibat kesalahan, dan ini menyebabkan
masalah disiplin yang berlaku di sekolah masih tidak dapat diselesaikan sehingga hari ini. Fenomena ini
menjadi bertambah rumit dengan pertambahan dan kepesatan bilangan pelajar di sekolah rendah dan sekolah
menengah pada hari ini, dan jika tidak berjaya diselesaikan akan menyebabkan kegagalan institusi sekolah
dalam membentuk disiplin dalam kalangan murid.
Menurut Abdullah Sani Yahaya (2003), antara masalah yang dihadapi sekolah adalah dari segi dana
kewangan. Marzuki (2005) dalam Norzahida (2013), menyatakan bahawa masalah utama yang dihadapi
oleh sekolah-sekolah dalam pengurusan kewangan ialah masalah peruntukan kerajaan yang tidak mencukupi
selain masalah kutipan yuran sekolah. Namun, halangan dan cabaran ini boleh diatasi dengan kerjasama
Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG) dan juga usaha-usaha pihak sekolah dalam mendapatkan penaja bagi
projek-projek yang ingin dijalankan. Melalui kutipan derma yang diadakan oleh para pelajar, atau
sebagainya, masalah mendapatkan dana kewangan yang kukuh bagi pihak sekolah ini dapat diatasi dan
seterusnya pihak sekolah boleh menjalankan program-program tertentu yang diinginkan. Dewasa ini, dana
merupakan perkara utama yang perlu diambil kira oleh pihak sekolah dalam menjalankan apa sahaja bentuk
program, tidak kira sama ada program untuk kecemerlangan akademik, kokurikulum dan apa sahaja, fungsi
sesebuah sekolah akan dapat ditingkatkan dengan adanya dana yang mencukupi dan dalam hal ini pihak
Persatuan Ibu Bapa dan Guru dilihat mempunyai keupayaan yang tinggi dalam membantu sekolah
mengukuhkan dana yang diperlukan melalui perkhidmatan mendapatkan penaja untuk tajaan dan
sebagainya.
Mesyuarat Agung Peratuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG) yang diadakan secara tahunan juga
mendatangkan impak yang besar kepada banyak perkara. Dapatan kajian oleh Al-Muz Zammil dan Moong
Sow Kuan menunjukkan bahawa didapati 52.9% daripada ibu bapa pelajar menyatakan memberi pendapat
dalam mesyuarat PIBG (item 14) adalah peranan bagi setiap ahli PIBG. Didapati hanya 29.1% daripada ibu
bapa pelajar menyatakan bahawa sentiaa menghadirkan diri dalam mesyuarat agung PIBG (item 13) adalah
peranan ahli PIBG. Maka, dapat disifatkan bahawa penglibatan melalui kehadiran ibu bapa dan peranan
mereka dalam memberikan pendapat dan berbincang melalui mesyuarat yang diadakan adalah kurang.
Mesyuarat Agung Tahunan PIBG yang diadakan menjadi medan untuk pihak sekolah dan ibu bapa
membahaskan usul-usul yang dicadangkan demi kebaikan anak-anak yang seharusnya dapat membantu ke
arah kecemerlangan akaedmik para pelajar. Melalui ruang dalam mesyuarat yang diadakan juga pihak ibu
bapa mempunyai peluang untuk bertanya serta berkongsi pendapat tentang sesuatu permasalahan, di mana
melalui cara ini, akan dapat meningkatkan kefahaman dan meminimumkan salah faham yang berlaku
sekiranya berlaku apa-apa percanggahan dengan pihak sekolah.
Selain itu, tahap dan gaya kepimpinan yang dilaksanakan oleh organisasi seperti Jabatan Pelajaran
Negeri serta Pejabat Pendidikan Daerah didapati menjadi pencetus kepada keberhasilan dan kejayaan
sesuatu agenda atau program yang dilaksanakan. Menurut Hishamuddin (2012), kejayaan sesebuah sekolah
bergantung kepada gaya kepimpinan pengetua dan guru besar. Dalam hal ini, organisasi sekolah adalah
sebuah organisasi yang dipimpin oleh Pejabat Pendidikan Daerah serta Jabatan Pelajaran Negeri. Hubungan
yang saling bergantungan antara satu sama lain ini memerlukan satu proses kepimpinan yang sesuai untuk
diamalkan supaya dapat merealisasikan matlamat-matlamat utama seperti melahirkan pelajar yang
berkualiti, iaitu berilmu, bermoral, berkemahiran tinggi, berkeupayaan mencapai kesejahteraan diri serta
memberi sumbangan terhadap keharmonian dan kemakmuran masyarakat dan negara (Hishamuddin, 2012).
Pelaksanaan Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) ini merupakan suatu dasar yang dikeluarkan oleh
Kementerian Pendidikan Malaysia yang memerlukan pelaksanaan yang menyeluruh dan proses kepimpinan
yang berkesan daripada peringkat atasan sehinggalah ke peringkat akar umbi. Jika tidak, ia akan hanya gah
pada nama, dan ini amat merugikan kerana pada asasnya dasar Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti ini
amatlah besar manfaatnya kepada sistem pendidikan di negara kita ini.
Dalam hal ini, proses kepimpinan transformasi yang dapat mentransformasikan agenda serta ruang
dan peluang yang dimiliki oleh dasar Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti ini perlu dimanfaatkan sebaik
mungkin. Transformasi dilihat sebagai suatu faktor dan jenis kepimpinan yang amat bersesuaian untuk
memberi nafas baru kepada pelaksanaan dasar ini. Ini adalah kerana, menurut Ishak Sin (2002) dalam
Hishamuddin (2012), kepimpinan transformasional adalahgayakepimpinanyang digemarioleh gurubesar
dan pengetua serta pegawai-pegawaidi pejabat pelajaran daerah. Menurut Burns (1978) dalam Lokman Mohd
Tahir (2012), kepimpinan ialah satu proses moraliti dan ia berlaku kerana pemimpin dan pekerja mempunyai motif
yang sama. Andaian oleh beliau menyebut bahawa pemimpin transformasi seharusnya mempunyai visi yang baik,
kemahiran pengurusan yang dapat mempengaruhi pengikutnya dan melalui kemahirannya akan terbina suatu
hubungan serta perikatan dengan para pengikut dan pemimpin. Dalam hal ini, pelaksanaan dan pemerkasaan
Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti ini perlu ditransformasikan melalui suatu proses kepimpinan supaya tahap dan
tarafnya sebagai sebuah anjakan dalam Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013 – 2025 akan dapat dicapai.
Kesimpulannya, sekolah yang merupakan sebuah institusi yang dipertanggungjawabkan untuk

melaksanakan kurikulum yang dirancangkan seharusnya berfungsi secara berkesan dalam apa sahaja
pelaksanaan dan pengurusan yang dijalankan. Kejayaan dalam pelaksanaan pengurusan dan penyelesaian
terhadap sebarang masalah yang timbul ini memerlukan pengelolaan dan penyeliaan yang rapi serta
sistematik daripada badan pentadbiran, guru-guru di samping pihak Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG).
Kerjasama antara ketiga-tiga pihak ini amat diperlukan demi mencapai matlamat yang diharapkan dalam
sistem pendidikan di negara kita
PENYATAAN MASALAH
Pihak Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG) merupakan rakan kongsi sekolah yang paling rapat dan
perlu menjalankan kerjasama yang amat erat dengan pihak sekolah dalam segala projek, program dan
aktiviti dengan semaksimum mungkin. Masalah yang sering berlaku adalah berkaitan dengan nilai
komitmen yang diberikan oleh Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG) terhadap sekolah. Seringkali
diperkatakan status Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG) yang tidak aktif akan menyebabkan segala
perancangan yang direncanakan oleh pihak sekolah terbantut atau menjadi pasif, kerana kurangnya
kerjasama yang sepatutnya diharapkan daripada ibu bapa yang merupakan komuniti terdekat terhadap pihak
sekolah. Kehadiran pihak ibu bapa dalam persatuan amat besar peranan dan pengaruhnya terhadap sistem
sekolah, oleh itu pihak sekolah perlu menjana status dan menjadikan pihak Persatuan Ibu Bapa dan Guru ini
sebagai ebuah badan yang aktif dan sentiasa terlibat dengan perjalanan sekolah.
Tahap kesedaran ibu bapa terhadap visi, misi dan matlamat sekolah dalam menjana kecemerlangan
anak-anak mereka yang belajar di sesebuah sekolah juga menjadi masalah. Pemahaman pihak ibu bapa
dalam Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG) terhadap tiga perkara pokok yang menjadi batu asas kefungsian
sekolah ini menjadi asas kesatuan yang dapat diharapkan dalam membenih, menyubur serta membugar
kecemerlangan anak-anak di sekolah. Peningkatan pemahaman dan penghayatan terhadap hala tuju sekolah
dalam kalangan ibu bapa dalam Persatuan Ibu Bapa dan Guru ini berupaya meningkatkan pengupayaan
mereka dalam bentuk-bentuk kerjasama yang dijalankan dengan pihak sekolah.
Modul Sarana Ibu Bapa dalam Anjakan Ke Sembilan Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia
(2013 – 2025) telah memberi peluang kepada ibu bapa untuk menilai sendiri penglibatan mereka dalam
pendidikan anak-anak di rumah. Berdasarkan empat aspek yang digariskan, didapati bahawa ibu bapa perlu
untuk melibatkan diri dalam menyediakan pembelajaran di rumah, mewujudkan interaksi sosial yang baik
dengan anak-anak, memastikan proses komunikai yang berkesan dengan anak-anak serta terlibat dalam
sokongan secara langsung dengan akademik anak-anak. Isunya di sini adalah ibu bapa pada hari ini
memberikan alasan seperti tidak mengetahui apa yang perlu dilakukan, terutamanya ia melibatkan
pembelajaran anak-anak. Tambahan pula, ibu bapa yang bekerja mempunyai masa yang terhad untuk
meluangkan masa bersama anak-anak. Hal seperti ini dilihat bertentangan dengan apa yang dinyatakan oleh
Mok (2010) dalam Norzahida (2013), bahawa komitmen, kerjasama dan sumbangan pelbagai pihak
berkepentingan seperti masyarakat, ibu bapa pelajar dan guru-guru sendiri amat penting dalam
memantapkan kecemerlangan pelajar sebagai generasi baharu selaku individu yang menyumbang dan
memajukan masyarakat.
Modul Sarana Sekolah dalam Anjakan Ke Sembilan Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia
(2013 – 2025) telah memberi peluang kepada pihak sekolah untuk menilai sendiri penglibatan atau tahap
kerjasama mereka dengan komuniti yang mempunyai kepentingan dengan sekolah. Halangan-halangan yang
wujud dalam memperkasakan hal ini meliputi pihak ibu bapa sendiri serta pihak sekolah yang tidak berjaya
mewujudkan kerjasama yang baik dengan komuniti yang dimaksudkan iaitu Persatuan Ibu Bapa dan Guru
(PIBG), Lembaga Pengurus Sekolah (LPS), Persatuan Bekas Murid (ALUMNI), Ahli Majlis Permuafakatan
Sekolah dan ahli komuniti. Halangan-halangan yang wujud adalah seperti ibu bapa mempunyai kekangan
dari segi masa untuk melibatkan diri dengan anak, tidak mempunyai keyakinan diri kerana tidak fasih dalam
berbahasa Melayu dan Inggeris, pihak sekolah tidak mengalu-alukan penyertaan dan penglibatan ibu bapa,
beranggapan bahawa tiada apa yang dapat disumbangkan kepada sekolah serta anggapan bahawa ibu bapa
tidak peru bertanggungjawab dan seterusnya terlibat dalam mendidik anak-anak. Bagi pihak sekolah pula,
halangan yang timbul adalah dari segi anggapan atau persepsi bahawa ibu bapa tidak mahu terlibat dengan
sekolah, persepsi bahawa kehadiran ibu bapa di sekolah hanya akan mengganggu perjalanan sekolah serta
persepsi bahawa pihak sekolah sudah cukup arif dalam hal mendidik anak-anak. Masalah-masalah yang
berlaku ini menyebabkan elemen penglibatan ibu bapa dengan pembelajaran anak-anak serta penglibatan
sekolah dengan komuniti tidak dapat diteruskan dan seterusnya membantutkan hasrat kementerian untuk
melibatkan semua pihak dengan pendidikan yang semakin hari semakin maju ke depan.
Peranan ibu bapa sebagai penjaga anak-anak juga perlu diperkasakan pada hari ini. Keperluan
pendidikan yang semakin mencabar menyebabkan murid perlu sentiasa belajar dengan ibu bapa sebagai
entiti yang paling dekat dengan anak-anak dan perlu memainkan peranan mereka dalam pembelajaran anak-
anak. Sekolah pada hari ini menjadi pelaksana dasar dengan menyampaikan kurikulum dan silibus kepada
murid-murid. Ibu bapa seharusnya meneruskan kesinambungan dan kelangsungan proses pembelajaran itu
di rumah dengan memastikan anak-anak mereka sentiasa belajar dan sama-sama berusaha ke arah
kecemerlangan mereka. Mereka perlu sentiasa mengikuti perkembangan pelajaran anak-anak. Contohnya
memeriksa buku-buku latihan anak-anak serta menggiatkan diri secara aktif dalam proses pembelajaran
anak-anak di rumah. Ada ibu bapa memandang enteng hal ini, langsung menyerahkan urusan pembelajaran
anak-anak bulat-bulat kepada pihak sekolah dan guru-guru, dan hal seperti ini tidak sepatutnya berlaku.
Pembentukan akhlak dan disiplin anak-anak juga seharunya bermula di rumah. Ibu bapa perlu
menjadi agen pembentukan disiplin dalam kalangan anak-anak ini. Ibu bapa perlu menjadi seperti model
kepada anak-anak. Dalam dapatan kajian oleh Al-Muz Zammil dan Moong Sow Kuan (2010) dengan min
tinggi (min = 4.29), pada masa kini, kerap dilaporkan di dada-dada akhbar saban hari laporan daripada ibu
bapa berkenaan ketidakpuasan hati mereka terhadap hukuman yang telah dikenakan terhadap anak-anak
mereka sekiranya melakukan salah laku disiplin di sekolah. Sekolah mempunyai prosedur dalam mengambil
tindakan terhadap setiap salah laku disiplin yang dilakukan, dan peraturan dan aspek perundangan ini perlu
lebih difahami oleh pihak ibu bapa supaya tidak timbul perkara yang mendatangkan ketidakpuasan hati
kepada mereka. Ini kerana, umumnya, setiap tindakan yang dikenakan adalah bertujuan untuk membentuk
disiplin dan sahsiah anak-anak mereka dan bukan bertujuan selain itu.
Pengurusan sekolah juga perlu melihat bahawa peruntukan dana yang mencukupi adalah nilai
tambah yang sangat diperlukan dalam menjana kecemerlangan sekolah. Dalam hal ini, terdapat Persatuan
Ibu Bapa dan Guru yang benar-benar banyak membantu sekolah dari segi kewangan, manakala terdapat juga
yang hanya bersikap tunggu dan lihat sahaja. Perlu ditekankan di sini bahawa Persatuan Ibu Bapa dan Guru
memainkan peranan yang amat besar dalam mengumpul dana kewangan bagi membantu perjalanan sekolah
dalam setiap program atau aktiviti yang dianjurkan. Dana dalam bentuk kewangan dilihat mampu
memberikan suntikan kepada pihak sekolah dalam menjalankan apa jua aktiviti untuk menjana
kecemerlangan sekolah dan murid-murid.
Masalah keterlibatan ibu bapa dalam pengurusan mesyuarat yang dijalankan oleh Persatuan Ibu
Bapa dan Guru secara tahunan juga termasuk dalam satu perkara yang perlu diberi perhatian dan diambil
kira. Kehadiran pihak ibu bapa melalui mesyuarat PIBG merupakan kayu ukur terhadap isu-isu lain dalam
pengurusan mesyuarat PIBG. Keterlibatan ibu bapa dalam memberi pendapat serta berkongsi idea di dalam
mesyuarat yang dijalankan merupakan antara isu yang perlu direnungkan. Dapatan kajian lalu oleh Al-Muz
Zammil dan Moong Sow Kuan (2010) menunjukkan bahawa ibu bapa yang tidak mahu bersuara dalam
mesyuarat menyebabkan mereka kurang mahu terlibat dalam aktiviti yang dianjurkan oleh PIBG di
sekolah, di mana 17.4% daripada mereka menyatakan kerap tidak mahu bersuara dalam mesyuarat, 47.1%
menyatakan bahawa ‘kadangkala’ dan 35.5% menyatakan tidak pernah dalam item tersebut (min = 1.82).
Perlu diketahui, perkongsian pendapat dalam mesyuarat yang dijalankan merupakan satu tanggungjawab
yang disarankan kepada pihak persatuan demi menambah baik hubungan dan peranan sedia ada mereka.
Masalah seterusnya berpunca daripada gaya dan proses kepimpinan yang tidak bersesuaian dengan
dasar yang ingin dilaksanakan. Dalam hal ini, peluasan Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) ini
adalah suatu dasar yang diperkenalkan oleh Kementerian Pendidikan Malaysia untuk menaik taraf tahap
penglibatan ibu bapa dan komuniti di sekolah demi kesejahteraan pendidikan untuk generasi akan datang
perlu dilaksanakan melalui suatu proses kepimpinan yang dapat mentransformasikan segala bentuk elemen
yang berkaitan dengannya. Untuk itu, gaya kepimpinan transformasional dilihat sesuai untuk
mentransformasikan agenda Kementerian Pendidikan Malaysia ini demi mencapai tahap yang cemerlang.
Pemilihan gaya kepimpinan transformasi dilihat bersesuaian oleh kerana ia mempunyai nilai-nilai tertentu
dalam konstruk-konstruk utamanya yang mampu untuk menyediakan pemimpin dan pengikut dengan
latihan moral melalui kolaborasi, dan pendekatan parsipatif untuk melatih golongan pelapis di peringkat
bawahan serta memberi galakan untuk mereka berubah terhadap sesuatu.
Oleh itu, kajian ini dijalankan untuk mengenal pasti Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK)
menerusi Program Sarana 5 Bintang oleh Pejabat Pendidikan Kota Tinggi di daerah Kota Tinggi, Johor.
Selain itu, kajian ini juga dilaksanakan untuk mengenal pasti inisiatif Pejabat Pendidikan Daerah Kota
Tinggi dalam Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) menerusi Program Sarana 5 Bintang. Selain itu
juga, kajian ini juga dilakukan untuk mengenal pasti amalan-amalan terbaik dalam Sarana Ibu Bapa di
sekolah berkenaan. Akhir sekali kajian ini juga dilaksanakan untuk melihat adakah terdapat perbezaan yang
signifikan tahap Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) menerusi Program Sarana 5 Bintang yang
dilaksanakan antara persepsi pihak sekolah dan ibu bapa. Diharapkan melalui kajian secara mendalam
seperti ini akan dapat menambah baik tahap pengurusan persatuan oleh pihak sekolah dan juga
meningkatkan lagi peranan Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG) dalam Modul Sarana Ibu Bapa dan Sarana
Sekolah seperti yang dicadangkan oleh pihak Kementerian Pendidikan Malaysia.
OBJEKTIF KAJIAN
Objektif kajian adalah untuk:-

1)Mengenal pasti bagaimanakah Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) di sekolah-sekolah di bawah
Program Sekolah Sarana 5 Bintang Daerah Kota Tinggi, Johor.
2)Mengenal pasti inisiatif yang dijayakan oleh pihak Pejabat Pendidikan Daerah Kota Tinggi dalam
Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) di sekolah-sekolah di bawah Program Sarana 5 Bintang Daerah
Kota Tinggi, Johor.
3)Mengenal pasti amalan-amalan terbaik dalam Penlibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) di sekolah-
sekolah di bawah Program Sekolah Sarana 5 Bintang Daerah Kota Tinggi, Johor.
4)Mengenal pasti adakah terdapat perbezaan yang signifikan tahap Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti
(PIBK) menerusi Program Sarana 5 Bintang yang dilaksanakan antara persepsi pihak sekolah dan ibu bapa.
PERSOALAN KAJIAN
1)Apakah tahap Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) di sekolah-sekolah di bawah Program Sekolah
Sarana 5 Bintang Daerah Kota Tinggi, Johor?
2)Apakah inisiatif yang dijayakan oleh pihak Pejabat Pendidikan Daerah Kota Tinggi dalam Penglibatan Ibu
Bapa dan Komuniti (PIBK) di sekolah-sekolah di bawah Program Sarana 5 Bintang Daerah Kota Tinggi,
Johor?
3)Apakah amalan-amalan terbaik dalam Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) di sekolah-sekolah di
bawah Program Sekolah Sarana 5 Bintang Daerah Kota Tinggi, Johor?
4)Adakah terdapat perbezaan yang signifikan tahap Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) menerusi
Program Sarana 5 Bintang yang dilaksanakan antara persepsi pihak sekolah dan ibu bapa?
BATASAN KAJIAN
Dalam penyelidikan ini pengkaji memfokuskan tentang keberkesanan Penglibatan Ibu Bapa dan
Komuniti (PIBK) di sekolah-sekolah di bawah Program Sekolah Sarana 5 Bintang Daerah Kota Tinggi,
Johor. Selain itu, kajian ini juga melihat tentang amalan-amalan terbaik yang dilaksanakan dalam
Penglibatan Ibu Bapa (PIBK) di sekolah-sekolah berkenaan. Kajian ini juga disifatkan bukan kajian secara
menyeluruh tentang konsepsi dan amalan terbaik dalam Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) dalam
merealisasikan hasrat pendidikan ke tahap yang lebih berkesan dan cemerlang
METODOLOGI KAJIAN
i) Instrumen Kajian
Dalam kajian ini, pengkaji menggunakan dua jenis instrumen kajian iaitu temu bual tidak berstruktur untuk
pendekatan kualitatif dan soal selidik untuk pendekatan kuantitatif. Pembinaan dan pengubahsuaian
instrumen adalah berdasarkan konstruk dan dimensi yang telah ditentukan pengkaji melalui kajian literatur
termasuk buku ilmiah, laporan dan majalah. Dalam peringkat pertama kajian, pengkaji telah menggunakan
kaedah temu bual tidak berstruktur dengan responden dalam kajian ini. Responden merupakan seorang
Pegawai Perhubungan Sarana yang bertugas di Pejabat Pelajaran Daerah Kota Tinggi, Johor. Dalam temu
bual yang dijalankan pengkaji tidak menetapkan sebarang soalan atau instrumen yang digunakan, sebaliknya
soalan yang diajukan lebih berbentuk dan menjurus kepada aspek keseluruhan idea yang dirasakan penting.
Menurut Punch (2001) dalam Noraini (2013), kadangkala temu bual tidak berstruktur ini turut dikenali
sebagai temu bual etnografik dan ia digunakan untuk pengkaji memahami perlakuan manusia yang
kompleks tanpa mengelaskan perlakuan tersebut dalam kategori-kategori tertentu secara persediaan awal
kerana berkemungkinan akan mengehadkan lapangan inkuiri. Ini akan membolehkan pengembangan dan
kitaran idea yang berlaku dalam temu bual yang dijalankan boleh berlaku dengan lebih mendalam dan
meluas. Maklumat-maklumat yang boleh diperolehi daripada temu bual tersebut pada satu-satu masa boleh
diperolehi juga secara tidak formal. Temu bual tidak berstruktur ini berlangsung dalam bentuk komunikasi
lisan iaitu perbualan dengan pengkaji sebagai penemu bual akan bertanyakan soalan tanpa merujuk kepada
sebarang senarai.
Pada peringkat kedua kajian, instrumen kedua yang digunakan adalah soal selidik. Soal selidik yang
digunakan oleh pengkaji merupakan soal selidik yang terdapat dalam Modul Sarana Sekolah oleh Inisiatif
Ibu Bapa, Komuniti dan Sektor Swasta, Makmal GTP 2.0, Kementerian Pendidikan Malaysia (2012).
Terdapat tiga bahagian untuk mengukur tiga konstruk utama yang telah ditetapkan dalam kajian ini.
Konstruk pertama bagi soal selidik ini meliputi pelaksanaan enam elemen dalam pelaksanaan Sarana
Sekolah iaitu iklim sekolah, komunikasi berkesan, sokongan terhadap kejayaan murid, tanggungjawab
bersama, keputusan bersama serta kerjasama dalam komuniti dan konstruk pertama ini mengandungi 30
item. Selain itu, pengkaji turut menggubal sendiri soal selidik untuk konstruk kedua untuk mengkaji tentang
inisiatif yang dijayakan oleh pihak Pejabat Pelajaran Daerah Kota Tinggi Dalam Kecemerlangan PIBK dan
konstruk ini mengandungi 20 item. Penggubalan item-item dalam instrumen soal selidik bagi konstruk
kedua ini dilakukan adalah berdasarkan daripada proses temu bual tidak berstruktur yang dijalankan oleh
pengkaji dalam peringkat pertama kajian. Konstruk ketiga dan terakhir dalam instrumen soal selidik yang
digunakan adalah Amalan-amalan Terbaik Dalam PIBK dan item-item dalam konstruk ini juga telah digubal
daripada Modul Sarana Sekolah oleh Inisiatif Ibu Bapa, Komuniti dan Sektor Swasta, Makmal GTP 2.0,
Kementerian Pendidikan Malaysia (2012). Konstruk ketiga ini mengandungi 20 item. Keseluruhan jumlah
item dalam borang soal selidik yang digunakan oleh pengkaji dalam kajian ini adalah 70 item. Item-item
dalam soal selidik diukur dengan Skala Likert 5 Poin.
ii) Lokasi Kajian

Lokasi kajian yang dipilih pada kali ini adalah di daerah Kota Tinggi, Johor. Sekolah-sekolah ini
dipilih oleh pengkaji kerana mereka adalah sekolah-sekolah yang dipilih di bawah suatu program iaitu
Program Sekolah Sarana 5 Bintang.Secara ringkasnya, sekolah-sekolah tersebut yang terdiri daripada
sekolah rendah dan sekolah menengah adalah SK Muzaffar Syah yang merupakan ikon sarana daerah, SMK
Seri Aman, SMK Bandar Mas, SMK Air Tawar, SMK Semenchu, Sekolah Sukan Tengku Mahkota Ismail,
SMK Tun Habab, SK Muzaffar Syah, SK Seri Saujana, SK Bukit Lintang, SK Johor Kampong, SK Layau,
SK Taman Kota Jaya, SK Bandar, SK Bandar Penawar, SK Seri Aman, SK Air Tawar 5, SK Petri Jaya, SK
Bandar Mas, SK Pengerang, SK Sungai Telor, SK Tanjung Buai, SJKC Yok Poon, SJKC Pei Hwa, SJKT
Ladang Rem. Secara keseleruhan, terdapat 24 buah sekolah yang terlibat di bawah Program Sekolah Sarana
5 Bintang di daerah Kota Tinggi, Johor.
iii) Populasi dan Sampel Kajian

Populasi merujuk kepada semua ahli dalam kelompok individu yang akan diselidik (Mohamad
Najib, 1999). Dalam konteks kajian ini populasi meliputi semua pentadbir sekolah, guru-guru dan ahli
komuniti sekolah iaitu AJK PIBG di setiap sekolah di 24 buah sekolah berkenaan.Langkah seterusnya ialah
persampelan iaitu proses memilih sebilangan subjek daripada sesuatu populasi untuk dijadikan sebagai
responden kajian (Chua, 2011). Persampelan perlu dilakukan disebabkan bilangan populasi yang terlalu
besar di mana pengkaji tidak berupaya menjalankan kajian ke atas setiap subjek populasi. Penekanan perlu
diberi bahawa sampel yang dipilih mesti mewakili populasi (Mohamad Najib, 1999). Sampel yang dapat
mewakili populasi adalah merujuk kepada pembolehubah petanda (marker variable) yang dipilih untuk
analisis (Ross, 2005).
Untuk pendekatan kualitatif , teknik persampelan yang digunakan adalah persampelan bertujuan.
Melalui kajian ini, pengkaji telah memilih seorang sampel untuk ditemu bual untuk mendapatkan maklumat
dalam bentuk pendapat dan pengetahuan beliau tentang Program Sarana 5 Bintang melalui inisiatif PIBK
ini. Sampel yang telah dipilih adalah seorang Pegawai Perhubungan Sarana Pejabat Pelajaran Daerah Kota
Tinggi.
Untuk pendekatan kuantitatif pula, dalam kajian soal selidik pengkaji mengenal pasti populasi
kajian iaitu semua semua pentadbir sekolah yang terdiri daripada pengetua dan guru besar, guru-guru serta
AJK Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG). Seterusnya pengkaji akan menetapkan sampel daripada populasi
yang akan terlibat sebagai responden dalam kajian telah dijalankan. Untuk tujuan itu, sampel hendaklah
terdiri daripada individu-individu yang terlibat secara langsung dalam pengurusan inisiatif Penglibatan Ibu
Bapa dan Komuniti (PIBK) tersebut. Sampel hendaklah terdiri daripada kumpulan individu yang ingin
diselidiki seperti yang telah dinyatakan di atas, dan mempunyai ciri-ciri yang ditetapkan. Dalam kajian ini,
pengkaji ingin melihat pelaksanaan dan amalan-amalan terbaik dalam Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti
(PIBK) dalam program Sarana 5 Bintang melalui inisiatif PIBK yang dijalankan oleh pihak PPD Kota
Tinggi. Oleh itu, teknik persampelan yang digunakan adalah bertujuan, dan sampel yang digunakan adalah
sampel bertujuan (purposive sampling) berdasarkan tujuan khusus penyelidikan. Menurut Noraini Idris
(2013), teknik persampelan bertujuan tidak menggunakan sebarangan orang tetapi sampel-sampel yang
dipilih adalah sampel yang akan memberi data berasaskan pengetahuan yang mereka miliki. Berdasarkan
pengetahuan pengkaji, pengkaji telah memilih sampel yang benar-benar dapat mewakili populasi, iaitu
kesemua pengetua dan guru besar, Yang Dipertua PIBG dan penyelaras PIBK iaitu Sarana Flying Squad
daripada 24 buah sekolah yang terlibat dalam pelaksanaan program Sarana 5 Bintang melalui inisiatif PIBK
di daerah Kota Tinggi. Ringkasnya sampel bertujuan yang dipilih adalah tiga orang sampel bagi setiap
sekolah. Secara keseluruhannya, pengkaji telah menggunakan 72 orang sampel yang mewakili populasi
dalam kajian pada kali ini.
PERBINCANGAN DAPATAN, RUMUSAN DAN CADANGAN
i)Apakah tahap Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) Di Sekolah-sekolah Di Bawah Program
Sarana 5 Bintang Daerah Kota Tinggi (Kualitatif)?
Berdasarkan analisis data kualitatif melalui temu bual tidak berstruktur yang dijalankan oleh
pengkaji terhadap seorang informan yang merupakan Pegawai Perhubungan Sarana yang berkhidmat di
Pejabat Pendidikan Daerah Kota Tinggi, didapati bahawa informan telah mengemukakan tiga tema iaitu
‘tahap dan pencapaian’, ‘strategi’ dan juga ‘kepimpinan’. Dalam tema 1 iaitu ‘tahap dan pencapaian’,
informan telah menyatakan bahawa pihak PPD Kota Tinggi sebenarnya telah berada di gelombang ketiga
dalam Anjakan Kesembilan Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025. Kenyataan ini disokong
dengan kenyataan daripada informan juga bahawa pihak Kementerian Pendidikan Malaysia telah
menyatakan perkara yang sama. Ini dapat dilihat melalui kenyataan informan iaitu ‘PPD Kota Tinggi kini
telah berada di gelombang ketiga’ dan ‘Kementerian telah menyatakan bahawa PPD Kota Tinggi
sebenarnya telah berada di gelombang ketiga dalam Anjakan PPPM 2013-2025 Kementerian Pendidikan
Malaysia’. Menerusinya, informan telah menyatakan bahawa PPD Kota Tinggi ialah PPD pertama yang
dipilih di Malaysia sebagai PPD yang mempunyai tahap pengurusan terbaik PIBK yang terbaik di Malaysia.
Ini dinyatakan melalui ‘PPD pertama yang dipilih oleh kementerian sebagai PPD yang mempunyai amalan
terbaik di Malaysia dalam pengurusan PIBK di Malaysia’. Seterusnya informan juga telah menyatakan
bahawa pelaksanaan PIBK di daerah Kota Tinggi telah berjaya melonjakkan kemenjadian dan pencapaian
sekolah. Ini diihat apabila informan menyatakan dengan menyebut salah sebuah sekolah yang terdapat di
daerah tersebut yang telah berjaya mengalami lonjakan dalam akademik. Sekolah yang dinyatakan tersebut
adalah SMK Bandar Mas yang merupakan juga salah sebuah sekolah ikon yang terdapat di daerah tersebut.
Analisis ini menunjukkan bahawa PPD Kota Tinggi sebenarnya mempunyai suatu sistem amalan terbaik
dalam pengurusan PIBK melalui Program Sarana 5 Bintang yang dilaksanakan mereka. Pengurusan PIBK
yang dilaksanakan oleh PPD Kota Tinggi secara awalnya juga dilihat berjaya menepati elemen peluasan
Sarana Ibu Bapa dan Sarana Sekolah seperti yang digariskan oleh Makmal GTP 2.0, Kementerian
Pendidikan Malaysia (2012).
Dalam tema 2 iaitu ‘strategi’, informan telah menyenaraikan beberapa strategi yang dijalankan oleh
pihak PPD Kota Tinggi dalam pelaksanaan Program Sarana 5 Bintang dalam PIBK yang dilaksanakan.
Antaranya adalah melalui pemilihan beberapa buah sekolah sebagai sekolah ikon menerusi penilaian
melalui instrumen penilaian sekolah ikon. Kenyataan ‘…. sekolah ikon adalah sekolah-sekolah yang terpilih
di atas kecemerlangan mereka dalam menguruskan program Sarana Sekolah dan Sarana Ibu Bapa iaitu
PIBK’ menunjukkan bahawa sekolah-sekolah ikon adalah sekolah yang mempunyai tahap pengurusan
sarana yang cemerlang. Ini bermaksud PPD Kota Tinggi mengambil inisiatif untuk mengangkat dan
memberi penarafan kepada beberapa buah sekolah yang cemerlang dalam pengurusan PIBK mereka untuk
terpilih menjadi suatu entiti iaitu ‘Sekolah Ikon’. Kenyataan seterusnya yang berbunyi ‘….keistimewaan dan
kelebihan tersendiri iaitu mempunyai kaunter informasi yang dinamakan Sarana One Stop Center,
mempunyai kerjasama yang baik dan sokongan komuniti ibu bapa dan komuniti luar seperti agensi-agensi
kewangan, syarikat-syarikat swasta dan kerajaan serta yang paling penting setiap sekolah mempunyai
suatu set yang amalan-amalan terbaik dalam PIBK yang digunapakai oleh mereka sendiri’ menunjukkan
antara kriteria yang termasuk dalam pemilihan sekolah-sekolah ikon tersebut. Antara yang menarik
perhatian dalam analisis ini untuk diperkatakan adalah tentang ‘Sarana One Stop Center’ di mana setiap
sekolah yang dipilih dikehendaki mempunyai ‘Sarana One Stop Center’ mereka sendiri yang berfungsi
sebagai kaunter hebahan maklumat tentang inisiatif PIBK yang dijalankan.
Selain itu, dalam tema 2, informan telah menyenaraikan beberapa strategi lain yang dimiliki oleh
pihak PPD Kota Tinggi dalam pelaksanaan Program Sarana 5 Bintang, antaranya adalah membuat
kerjasama dengan bank-bank, meminta sekolah-sekolah yang cemerlang dalam PIBK untuk membantu
sekolah-sekolah lain yang memerlukan bantuan, strategi memberi bantuan dan juga pemantauan berkaitan
dengan pelaksanaan program dengan pihak PPD sendiri turun padang, strategi pemilihan Sarana Flying
Squad yang merupakan pemimpin atau lebih kepada penyelaras PIBK di sekolah-sekolah, strategi promosi
Program Sarana 5 Bintang yang dijalankan dengan berkesan serta apa yang paling ditekankan adalah
pemahaman,penghayatan atau mengubah mind set pihak sekolah dan ibu bapa tentang kebaikan pelaksanaan
PIBK yang berkesan ini. Hal ini dapat dilihat melalui beberapa kenyataan oleh informan seperti ‘ Kita kalau
boleh nak tukar mind set pengetua dan guru besar bahawa bank ini hanyalah sebuah bank yang berfungsi
sebagai sebuah institusi yang menawarkan pinjaman semata-mata’, seterusnya kenyataan‘….untuk
mencapai seperti apa yang daerah Kota Tinggi capai kita perlu menjurus dan betulkan apa yang asas dulu.
Bukan program, bukan aplikasi, dashboard dan sebagainya tetapi mind set pengetua dan guru besar itu’,
kenyataan’….jika hendak perbaiki sebarang masalah di Gelombang Kedua (terkini) dahulu bukanlah KPI
(key performance index) tetapi adalah mind set’ serta kenyataan ‘Pihak kami (PPD Kota Tinggi) telah
melaksanakan suatu program penjajaran (alignment) untuk ubah cara berfikir pengetua dan guru besar
terhadap inisiatif PIBK ini. Kita dah buat slot-slot untuk mereka menukar mind set mereka, transformasi
minda dan ada macam-macam lagilah’. Didapati bahawa pengubahan persepsi atau cara berfikir terhadap
sesuatu perkara, dalam konteks ini adalah mind set terhadap pengurusan PIBK merupakan elemen yang
paling penting dalam pelaksanaan Program Sarana 5 Bintang yang dijalankan ini. Hal ini didapati selari
dengan kajian oleh Al-Muz Zammil dan Moong Sow Kuan (2010) yang menyatakan bahawa kefahaman ibu
bapa tentang peranan mereka sebagai ahli PIBG adalah sangat penting, di mana kefahaman ini akan
mendatangkan penghayatan untuk mereka menghayati visi dan misi dan seterusnya memberikan komitmen
yang berkesan dalam inisiatif yang dijalankan. Dalam hal ini, PPD Kota Tinggi mengambil langkah untuk
mengubah cara berfikir pemimpin-pemimpin sekolah serta pihak yang terlibat secara langsung antaranya ibu
bapa dalam menguruskan PIBK supaya dengan cara tersebut mereka akan menghayati konsep dan faedah
sebenar pelaksanaan PIBK. Hasil dapatan juga adalah selari dengan model-model kepemimpinan
transformasi, antaranya menurut Bass dan Avolio (1994) dalam Lokman Mohd Tahir (2012), kepimpinan
transformasi melibatkan empat konstruk utama iaitu pengaruh ideal, motivasi berinspirasi, ransangan
intelektual serta pertimbangan individu. Konstruk ransangan intelektual didapati menepati konsep ini di
mana pengurusan PIBK ini sebenarnya memerlukan para pemimpin yang dapat mengeluarkan idea-idea
baru yang seterusnya dapat meransang para pengikut berfikir semula terhadap cara kerja serta mewujudkan
suasana yang boleh menimbulkan penyelesaian yang kreatif dan inovatif terhadap permasalahan yang
berlaku. Selain itu, hal ini juga bertepatan dan selari dengan konstruk ‘mencabar proses’ dalam Model
Kepimpinan Transformasi oleh Kouzes dan Posner (2003). Dalam hal ini, untuk mengubah cara berfikir
(mind set) pengetua dan guru besar tersebut, pelaksana (PPD Kota Tinggi) menerusi Pegawai Perhubungan
Sarana telah memberikan ransangan intelektual dan mencabar proses kepada para pengikutnya yang
merupakan golongan pengetua dan guru besar, Sarana Flying Squad serta YDP PIBG dengan cara mencabar
proses yang dilihat lebih kepada proses-proses dan usaha-usaha pemimpin untuk mencari peluang,
bereksperimen, mengambil risiko dan menghadapinya, dan seterusnya mengubah status quo.
Dalam tema 3 iaitu ‘kepimpinan’ pengkaji telah mendapati bahawa elemen kepimpinan yang
dimiliki dan dilaksanakan oleh pihak PPD Kota Tinggi menjadi asas kejayaan dalam pelaksanaan Program
Sarana 5 Bintang. Antaranya adalah budaya kerja ‘Lead by example’ iaitu menjadikan diri mereka contoh
terlebih dahulu untuk memimpin. Kenyataan oleh informan menyebut bahawa ‘….PPD Kota Tinggi ini
mengamalkan budaya kerja Lead By Example. Kita yang mulakan’ menunjukkan bahawa PPD Kota Tinggi
mengamalkan budaya kerja dan kepimpinan yang positif dalam pelaksanaan Program Sarana 5 Bintang.
Hasil dapatan ini selari dengan gaya kepimpinan transformasi yang dilihat dimiliki oleh pihak PPD Kota
Tinggi. Menurut Burns (1978) dalam Lokman Mohd Tahir (2012), kepimpinan ialah satu proses moraliti dan ia
berlaku kerana pemimpin dan pekerja mempunyai motif yang sama. Andaian oleh beliau menyebut bahawa
pemimpin transformasi seharusnya mempunyai visi yang baik, kemahiran pengurusan yang dapat mempengaruhi
pengikutnya dan melalui kemahirannya akan terbina suatu hubungan serta perikatan dengan para pengikut dan
pemimpin Nilai kepimpinan tersebut yang berjaya menjadikan Program Sarana 5 Bintang ini sebagai suatu
program yang berjaya. Selain itu pihak PPD juga bekerjasama secara langsung untuk menjayakan inisiatif
dengan semua sekolah di daerah tersebut. Tema ‘kepimpinan’ turut disentuh oleh informan yang
menyatakan tentang peranan Sarana Flying Squad sebagai pemimpin sarana dan inisiatif yang dijalankan di
daerah tersebut. Selain itu juga informan turut menyentuh tentang kepentingan proses-proses pengurusan
yang merupakan sebahagian daripada proses kepimpinan. Dalam tema ini, informan ada menyentuh tentang
faktor sokongan yang diterima daripada pihak atasan PPD Kota Tinggi dalam menjayakan program antara
sebab mengapa program ini begitu mudah untuk dijalankan kerana melalui hasil dapatan kajian, informan
ada menyatakan bahawa beliau adalah pencetus idea kepada pelaksanaan program ini. Ini dilihat melalui
kenyataan ‘Sebenarnya sayalah yang mencetuskan idea dan inisiatif yang dijalankan ini’, seterusnya
kenyataan ‘Penyelaras seperti sayalah sebenarnya di setiap PPD yang perlu main peranan, perlu build up
mereka ini sehingga mereka mampu untuk jadi ketua di daerah masing-masing’ serta kenyataan ‘Benda ini
namanya inisiatif, maka kita sebenarnya dalam erti kata lain tidak boleh menunggu sahaja, kita kena
bergerak cepat baru boleh jadi’. Dalam erti kata lain, PPD Kota Tinggi menerusi Program Sarana 5 Bintang
telah mengambil langkah-langkah proaktif yang ke hadapan dengan usaha-usaha yang proaktif, progresif
serta penerapan elemen kepimpinan yang sesuai dalam budaya kerja yang diamalkan menepati sasaran
mereka untuk berada dalam tahap cemerlang melalui pengurusan Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti
(PIBK) yang dijalankan. Hasil dapatan ini adalah selari dengan Model Kepimpinan Transformasi oleh Bass
dan Avolio (1994) dalam Lokman Mohd Tahir (2012) yang dapat dilihat melalui peranan Pegawai
Perhubungan Sarana dan pihak PPD Kota Tinggi sendiri dalam empat konstruk utama iaitu pengaruh ideal,
motivasi berinspirasi, ransangan intelektual serta pertimbangan individu.
ii)Apakah tahap Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) Di Sekolah-sekolah Di Bawah Program
Sarana 5 Bintang Daerah Kota Tinggi (Kuantitatif)?
Secara keseluruhannya, hasil dapatan analisis data untuk persoalan kajian yang pertama secara
kuantitatif yang melibatkan Konstruk 1. Sarana Sekolah bertujuan untuk mengukur tahap Penglibatan Ibu
Bapa dan Komuniti menerusi pelaksanaan Program Sarana 5 Bintang PPD Kota Tinggi. Hasil dapatan
menunjukkan pencapaian skor min yang tinggi bagi enam sub-konstruk yang disenaraikan iaitu bagi sub-
konstruk A. Iklim sekolah (4.22), B. Komunikasi berkesan (4.26), C. Sokongan terhadap kejayaan murid
(3.976), D. Tanggungjawab bersama (3.938), E. Keputusan bersama (4.128) dan F. Kerjasama dengan
komuniti (4.192).
a) Iklim sekolah
Hasil dapatan menunjukkan sub-konstruk A. Iklim sekolah mempunyai skor min yang tinggi iaitu
4.22. Daripada analisis, didapati skor min yang tertinggi dalam sub-kontruk ini adalah item A4 yang
menyatakan ruang perjumpaan untuk ibu bapa dan ahli komuniti ada disediakan dengan skor min 4.46.
Empat item lain dalam sub-konstruk ini yang lebih menjurus kepada kemudahan fizikal yang dimiliki dan
disediakan oleh sekolah juga adalah tinggi, antaranya cadangan-cadangan dan pendapat ibu bapa diambil
kira, papan tanda mengalu-alukan kedatangan ibu bapa disediakan di kawasan sekolah, layanan baik yang
akan diterima oleh ibu bapa semasa di sekolah serta papan tanda arah lokasi di sekolah bagi kemudahan ibu
bapa. Ini menunjukkan responden berpuas hati dan menerima dengan baik keadaan iklim di sekolah-sekolah
dalam kajian ini. Ini adalah bertepatan dengan Modul Sarana Sekolah bahagian Amalan-amalan Terbaik
dalam elemen Iklim Sekolah oleh Makmal GTP 2.0 Kementerian Pendidikan Malaysia (2012) yang
menyatakan bahawa penyediaan iklim sekolah yang sepatutnya dapat menarik kedatangan ibu bapa ke
sekolah dan seterusnya meningkatkan kerjasama di antara ibu bapa dengan pihak sekolah.
b) Komunikasi berkesan
Seterusnya, sub-konstruk B. Komunikasi berkesan juga memperlihatkan pencapaian skor min tinggi
iaitu 4.26 secara keseluruhan. Didapati daripada hasil dapatan kajian menunjukkan bahawa item B2 dan B3
mempunyai nilai min tertinggi iaitu 4.43. Ini jelas menunjukkan bahawa responden-responden di sekolah-
sekolah yang terlibat dalam kajian pada kali ini telah dimaklumkan dengan jelas setiap peraturan sekolah
serta etiap kegiatan yang dilaksanakan di sekolah. Ini adalah bertepatan dan selari dengan kajian oleh Al-
Muz Zammil dan Moong Sow Kuan (2010) yang menyatakan bahawa ibu bapa memainkan peranan sebagai
penjaga kepada anak-anak mereka diikuti dengan pencapaian peratus sebanyak 99.4% daripada ibu bapa
pelajar menyatakan bahawa sama-sama berusaha meningkatkan pelajaran anak-anak mereka (item 1)
adalah peranan utama bagi seseorang ibu bapa (min = 4.63). Setiap kegiatan yang dilaksanakan di sekolah
adalah demi kepentingan dan peningkatan pembelajaran dan pencapaian anak-anak, oleh itu seharusnya ibu
bapa dimaklumkan dan juga pihak sekolah juga mempunyai inisiatif untuk memaklumkan kepada ibu bapa
tentang perkara tersebut. Dalam kajian yang sama juga, Al-Muz Zammil dan Moong Sow Kuan (2010) ada
menyatakan bahawa 90.2% ibu bapa bersetuju bahawa sebagai ibu bapa haruslah mengambil berat dan
mementingkan pendidikan anak-anak. Isu tentang pematuhan peraturan sekolah dan disiplin anak-anak turut
disentuh, antara lainnya dalam kajian oleh ada menyatakan bahawa Mohd Ismail Othman (2003) kejahilan
dari aspek perundangan dan peraturan menyebabkan ramai ibu bapa masih menganggap bahawa anak
mereka tidak boleh dirotan dan dihukum akibat kesalahan, dan ini menyebabkan masalah disiplin yang
berlaku di sekolah masih tidak dapat diselesaikan sehingga hari ini. Oleh itu, dapatan dalam kajian ini
berjaya membuktikan bahawa responden ibu bapa telah dimaklumkan dan juga pihak sekolah telah
mengambil langkah yang berkesan dengan memaklumkan peraturan sekolah kepada ibu bapa seperti yang
dipersetujui dalam item B2. Secara keseluruhan, skor min tinggi bagi sub-konstruk ini menunjukkan
penerimaan dan persetujuan responden terhadap elemen komunikasi berkesan seperti yang diamalkan dalam
inisiatif PIBK menerusi Program Sarana 5 Bintang PPD Kota Tinggi.
c) Sokongan terhadap kejayaan murid
Sub-konstruk C. Sokongan terhadap kejayaan murid didapati mempunyai skor min tinggi iaitu
3.976. Didapati empat item dalam sub-konstruk ini mencatatkan skor min tinggi dan satu item mencatatkan
skor min rendah. Berdasarkan analisis yang dilakukan didapati bahawa item C1 mencatatkan nilai skor min
tertinggi iaitu 4.39. Ini menunjukkan bahawa responden bersetuju bahawa sekolah membimbing pelajar cara
belajar yang berkesan. Ini selari dengan Modul Sarana Sekolah Bahagian Amalan-amalan Terbaik:
Sokongan Terhadap Kejayaan Murid oleh Makmal GTP 2.0 Kementerian Pendidikan Malaysia (2012) yang
menyenaraikan beberapa amalan terbaik antaranya adalah sekolah perlu menyediakan bentuk-bentuk
program yang dapat membantu murid untuk belajar dengan berkesan. Item C4 iaitu pihak sekolah
menggalakkan ibu bapa menandatangani buku latihan anak yang telah disemak oleh guru mencapai skor
min kedua tertinggi iaitu 4.32. 44.4% responden menyatakan bahawa mereka sangat bersetuju dengan
kenyataan ini, dan ini menunjukkan bahawa ibu bapa perlu memainkan peranan mereka untuk meneruskan
kesinambungan pembelajaran anak-anak mereka di rumah. Penglibatan ibu bapa dalam pembelajaran anak-
anak juga disokong oleh dapatan kajian oleh Al-Muz Zammil dan Moong Sow Kuan (2010). Melalui kajian
tersebut, didapati bahawa ibu bapa memainkan peranan sebagai penjaga kepada anak-anak mereka dengan
nilai min pada tahap tinggi (min = 4.19). Keseluruhannya, sub-konstruk C.Sokongan terhadap kejayaan
murid ini menunjukkan bahawa tahap sokongan yang diberikan adalah amat positif dan menepati elemen D.
Sokongan akademik yang terdapat dalam Modul Sarana Ibu Bapa oleh Makmal GTP 2.0 Kementerian
Pendidikan Malaysia (2012).
d) Tanggungjawab bersama
Sub-konstruk D. Tanggungjawab bersama mempunyai niai skor min tinggi iaitu 3.938. Terdapat
empat item yang mencatatkan skor min tinggi, manakala hanya satu item mempunyai skor sederhana. Ini
menunjukkan bahawa tahap yang ditunjukkan melalui sub konstruk D. Tanggungjawab bersama ini adalah
berada pada tahap tinggi dan diterima oleh responden. Item D5. Ibu bapa ada terlibat sama mengiringi
murid yang mengambil bahagian dalam pertandingan/kegiatan luar sekolah mencatatkan skor min tertinggi
iaitu 4.32, menunjukkan bahawa responden pihak sekolah dan juga ibu bapa telah menerima item ini dengan
baik. Hasil dapatan daripada konstruk ini secara keseluruhannya menunjukkan terdapat persamaan dengan
hasil dapatan oleh Al-Muz Zammil dan Moong Sow Kuan (2010) yang mendapati bahawa 99.4% daripada
ibu bapa pelajar menyatakan bahawa sama-sama berusahameningkatkan pelajaran anak-anak mereka (item
1) adalah peranan utama bagi seseorang ibu bapa (min = 4.63). Pembelajaran dan kecemerlangan anak-anak
di sekolah merupakan tanggungjawab yang harus dipikul bersama oleh ibu bapa, maka oleh itu hasil dapatan
kajian ini menunjukkan bahawa responden bersetuju dengan sub-konstruk D. Tanggungjawab bersama ini.
e) Keputusan bersama
Seterusnya, kelima-lima item dalam sub-konstruk E. Keputusan bersama mencatatkan skor min
yang tinggi, dengan purata nilai min secara keseluruhan adalah tinggi iaitu 4.128. Ini menunjukkan
responden bersetuju dengan sub-konstruk E. Keputusan bersama ini. Pendidikan merupakan suatu perkara
yang luhur, oleh itu dalam Program Sarana 5 Bintang yang diterapkan oleh PPD Kota Tinggi, elemen
membuat keputusan bersama ini jelas dapat ditunjukkan dengan positif. Sebagai contoh item E4. Pihak
sekolah bekerjasama dengan PIBG/LPS dan ahli komuniti bagi meningkatkan peratus kedatangan murid
dan item E5. Pihak sekolah bekerjasama dengan PIBG/LPS dan ahli komuniti bagi mengurangkan kes
disiplin dalam kalangan murid yang masing-masing mencatatkan min tinggi iaitu 4.33 dan 4.40. Dalam
kajian lain yang telah dinyatakan sebelum ini iaitu oleh Al-Muzzammil dan Moong Sow Kuan (2010) juga
ada menyatakan bahawa pihak sekolah seharusnya bekerjasama dengan pihak ibu dalam pembentukan
disiplin dan sahsiah murid. Hal-hal seperti disiplin murid, kehadiran murid ke sekolah seharusnya menjadi
isu atau hal yang harus diputuskan bersama antara kedua-dua pihak.
f) Kerjasama dengan komuniti
Sub-kontruk F. Kerjasama dengan komuniti ini mencatatkan nilai min 4.192 iaitu skor min tinggi,
dengan kelima-lima item mencatatkan nilai skor min tinggi di antara 3.67-5.00. Item F1. Pihak sekolah
mempunyai PIBG/LPS yang aktif membantu kemajuan sekolah mencatatkan nilai min 3.93 iaitu skor min
tinggi, yang membawa maksud responden bersetuju bahawa sekolah-sekolah mereka mempunyai PIBG
yang aktif dalam membantu kemajuan sekolah. Ini kerana seperti yang telah dinyatakan dalam pernyataan
masalah iaitu seringkali diperkatakan status Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG) yang tidak aktif akan
menyebabkan segala perancangan yang direncanakan oleh pihak sekolah terbantut atau menjadi pasif,
kerana kurangnya kerjasama yang sepatutnya diharapkan daripada ibu bapa yang merupakan komuniti
terdekat terhadap pihak sekolah. Item F5. Pihak sekolah menggalakkan ahli komuniti menggunakan
kemudahan prasarana sekolah untuk melaksanakan sesuatu program mencatatkan nilai skor min tertinggi
iaitu 4.53. Sekolah adalah milik masyarakat, seharusnya kemudahan-kemudahan yang terdapat di sekolah
dapat diguna pakai dan dikongsi bersama dengan masyarakat. Secara keseluruhannya, sub-kontruk F.
Kerjasama dengan komuniti ini diterima dengan baik oleh responden kajian.
g) Rumusan Perbincangan Dapatan Persoalan Kajian 1:
Apakah tahap Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) Di Sekolah-sekolah Di Bawah Program
Sarana 5 Bintang Daerah Kota Tinggi?
Daripada kedua-dua hasil perbincangan yang telah dijalankan, melalui analisis persoalan kajian
secara kualitatif dan kuantitatif, didapati terdapat kesamaan dalam hasil dapatan yang dibincangkan.
Didapati Konstruk 1: Sarana Sekolah dalam soal selidik yang dijalankan mempunyai tahap yang baik dan
selari dengan tiga tema hasil perbincangan analisis data secara kualitatif iaitu ‘tahap pencapaian’, ‘strategi’
dan ‘kepimpinan’. Keenam-enam sub-konstruk yang dibincangkan didapati melengkapkan analisis bertema
yang dijalankan yang menyatakan bahawa PPD Kota Tinggi mempunyai tahap pencapaian yang baik dan
‘sedang berada dalam Gelombang Ketiga’ dalam Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) menerusi
Program Sarana 5 Bintang yang dilaksanakan. Hasil dapatan kajian secara kuantitatif juga telah berjaya
membuktikan bahawa mind set atau pandangan dan persepsi pihak sekolah dan ibu bapa terhadap
pelaksanaan Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) adalah positif, dan ini dibuktikan dengan nilai-nilai
skor min tinggi daripada sub-konstruk yang disenaraikan dan seterusnya membuktikan Program Sarana 5
Bintang oleh PPD Kota Tinggi berada pada tahap yang baik dan berjaya
iii)Apakah inisiatif yang dijayakan oleh pihak Pejabat Pendidikan Daerah Kota Tinggi dalam
Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) menerusi Program Sarana 5 Bintang Daerah Kota
Tinggi, Johor?
Secara purata, konstruk 2. Inisiatif yang dijayakan oleh pihak Pejabat Pendidikan Daerah Kota
Tinggi dalam Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) menerusi Program Sarana 5 Bintang Daerah Kota
Tinggi mempunyai skor min tinggi iaitu 4.27. 19 item dalam konstruk ini mencatatkan nilai skor min tinggi
dengan hanya satu item mencatatkan nilai skor min sederhana iaitu G1. Pihak PPD mempunyai strategi-
strategi yang berkesan dalam menjayakan PIBK di daerah ini dengan skor min 3.65. Seterusnya, item G2.
Pihak PPD sentiasa menawarkan inisiatif yang berkesan dalam pembangunan PIBK di sekolah kami
mencatatkan min tinggi iaitu 4.10 menunjukkan bahawa pihak PPD Kota Tinggi sentiasa menawarkan
pelbagai inisiatif dalam bentuk sebarang bantuan ataau khidmat nasihat yang diberikan untuk sekolah-
sekolah bergerak maju ke hadapan dan berdaya saing dalam pelaksanaan PIBK yang dijalankan. Dapatan ini
didapati selari dengan salah satu Model Kepimpinan Transformasi oleh Kouzes dan Posner (2003) dalam
konstruk pertama iaitu menunjuk cara dengan PPD Kota Tinggi sendiri mempunyai inisiatif untuk turun
padang, mengambil berat dan membimbing sekolah-sekolah yang terlibat.
PPD Kota Tinggi juga didapati menyediakan latihan moral kepada pengikutnya dan menurut
Hughes, Bennett & Curphy (1996) dalam Lokman Mohd Tahir (2012) pemimpin transformasi akan
menggunakan pendekatan kolaberasi, kepimpinan parsipatif untuk melatih golongan pelapis di peringkat
bawahan serta memberi galakan untuk berubah. Secara keseluruhannya, item yang mencatatkan skor min
tertinggi adalah item G16. Tahap kecemerlangan bidang-bidang keberhasilan utama di sekolah kami
semakin meningkat dari tahun ke tahun seiring dengan tahap pengurusan PIBK yang dilaksanakan oleh
PPD di daerah dan sekolah kami dengan skor 4.74. Ini menunjukkan bahawa Program Sarana 5 bintang
mempunyai implikasi dari segi kejayaan meningkatkan pencapaian-pencapaian sekolah dalam pelbagai
bidang.
Majoriti responden juga menyatakan bahawa mereka sangat bersetuju bahawa PPD Kota Tinggi
adalah contoh terbaik dalam pelaksanaan PIBK, dan ini ditunjukkan oleh nilai skor min tinggi item G17.
PPD merupakan role model yang terbaik untuk kami ikuti dalam pelaksanaan sarana di sekolah kami
dengan skor 4.47. Dapatan ini disokong dengan kenyataan dalam Model Kepimpinan Transformasi oleh
Bass dan Avolio (1994) yang menyatakan pengaruh ideal kepimpinan melalui tauladan dilihat sebagai
contoh terbaik bagi menjelaskan pengaruh dan peranan seorang pemimpin transformasional terhadap
pengikutnya. Lazimnya, ini adalah berdasarkan rasa kekaguman para pengikut terhadap pemimpin dari segi
tauladan yang seterusnya membolehkan mereka dipengaruhi oleh pemimpin tersebut. Kejayaan pemimpin
adalah sebagai salah satu contoh tauladan yang sering dijadikan ikutan oleh para pengikut.
iv)Apakah amalan-amalan terbaik dalam Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) menerusi
Program Sarana 5 Bintang Daerah Kota Tinggi, Johor?
Persoalan kajian 3 dalam kajian ini adalah untuk mengenal pasti apakah amalan-amalan terbaik
dalam Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) menerusi Program Sarana 5 Bintang daerah Kota Tinggi.
Skor min untuk konstruk ini adalah 3.697 iaitu berada pada tahap min tinggi. Menurut Modul Sarana
Sekolah oleh Makmal GTP 2.0 (2012), terdapat beberapa amalan terbaik yang meliputi enam elemen iaitu
iklim sekolah, komunikasi berkesan, sokongan terhadap kejayaan murid, tanggungjawab bersama,
keputusan bersama serta kerjasama dengan komuniti di peringkat dalam dan luar negara yang telah
digariskan. Hasil dapatan daripada analisis yang dilaksanakan menunjukkan terdapat persamaan amalan-
amalan terbaik dalam Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) menerusi Program Sarana 5 Bintang
seperti yang digariskan antaranya sekolah ada menyediakan kemudahan tempat menunggu yang khas untuk
ibu bapa semasa mereka menunggu anak-anak pulang dari sekolah (iklim sekolah, min 3.89), sekolah
mempunyai inisiatif seperti menyediakan kaunter khidmat mesra pelanggan untuk mengalu-alukan
kedatangan murid dan pihak ibu bapa ke sekolah (iklim sekolah, min 3.96), sekolah menyediakan slot khas
untuk PIBG dalam laman web sekolah dan ia sentiasa dikemaskini (komunikasi berkesan, min 3.85), segala
bentuk maklumat berkaitan aktiviti sekolah dan segala pencapaian pelajar dihebahkan kepada setiap ibu
bapa melalui laman web atau risalah-risalah bulletin (komunikasi berkesan, min 3.88), pihak sekolah
sentiasa mengambil berat aspek-aspek fizikal di sekolah demi keselesaan murid-murid untuk belajar di
sekolah (tanggungjawab bersama, min 3.92), pihak sekolah ada menjalankan program mentoring untuk
murid-murid (sokongan terhadap kejayaan murid, min 3.85), segala bentuk pencapaian sekolah yang
gemilang ada dipaparkan untuk meningkatkan semangat murid-murid untuk terus belajar (sokongan
terhadap kejayaan murid, min 3.96), pihak sekolah melibatkan komuniti luar seperti alumni, mahasiswa dan
mahasiswi universiti serta tokoh-tokoh yang berjaya dalam aktiviti yang dijalankan di sekolah (sokongan
terhadap kejayaan murid, min 3.81), mendapatkan bantuan dan tajaan dana daripada agensi dan komuniti
luar menjadi fokus dalam usaha sekolah meningkatkan kecemerlangan (kerjasama dengan komuniti, min
3.89), PIBG mempunyai inisiatif untuk sama-sama menyediakan keperluan asas untuk anak-anak yang
belajar di sekolah seperti penyediaan sarapan berkhasiat atau makanan tambahan untuk anak-anak yang
belajar di sekolah (tanggungjawab bersama, min 3.89), PIBG terlibat sama membiayai kos-kos baik pulih
kemudahan-kemudahan yang terdapat di sekolah (tanggungjawab bersama, 3.96), pihak sekolah ada
menyediakan ruang serta peluang untuk PIBG menggunakan kemudahan-kemudahan fizikal yang terdapat
di sekolah (iklim sekolah, min 3.89), sekolah dan PIBG mempunyai agenda yang diputuskan bersama demi
kemenjadian murid dan juga sekolah (keputusan bersama, min 3.68) dan akhir sekali pihak sekolah dan
PIBG ada menjadi ‘anak angkat’ kepada mana-mana organisasi dan agensi luar umpamanya bank, badan-
badan korporat dan syarikat-syarikat (kerjasama dengan komuniti, min 3.89). Hasil dapatan menunjukkan
terdapat 14 amalan terbaik berdasarkan pencapaian skor min tinggi dalam Penglibatan Ibu Bapa menerusi
Program Sarana 5 Bintang PPD Kota Tinggi seperti yang digariskan dalam Modul Sarana Sekolah oleh
Makmal GTP 2.0 Kementerian Pendidikan Malaysia (2012).
v)Adakah terdapat perbezaan yang signifikan tahap Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK)
menerusi Program Sarana 5 Bintang yang dilaksanakan antara persepsi pihak sekolah dan ibu bapa?
Jadual 1.0: Analisis ujian Mann-Whitney tentang perbezaan tahap Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti
(PIBK) menerusi Program Sarana 5 Bintang antara persepsi pihak sekolah dan ibu bapa
Pangkatan
Jumlah Min Jumlah
Persepsi
Responden Pangkatan pangkatan Berdasarkan
Pihak sekolah analisis Mann-
(Pengetua, guru 1793.50 Whitney yang
48 37.36
besar dan Sarana dijalankan, nilai Z =
Flying Squad) -0.511 dengan paras
Ibu bapa (YDP 834.50 signifikan pada 0.609,
24 34.77
PIBG) keputusan analisis
Jumlah 72 (Tiada) data Mann-Whitney
Mann-Whitney U 534.500 ini menyatakan nilai p
Wilcoxon W 834.500 (0.609) > α (0.05).
Z -0.511 Oleh kerana nilai p
Asymp. Sig. (2- adalah lebih besar
0.609
tailed) daripada nilai α maka
keputusan ini menunjukkan bahawa tidak terdapat perbezaan signifikan tahap Penglibatan Ibu Bapa dan
Komuniti (PIBK) menerusi Program Sarana 5 Bintang yang dilaksanakan antara persepsi pihak sekolah
yang terdiri daripada pentadbir sekolah iaitu pengetua, guru besar dan Sarana Flying Squad dengan pihak
ibu bapa (YDP PIBG) [U n1=48, n2=24)= 534.500, p>.05]. Nilai min pangkatan kumpulan pihak sekolah
[(pengetua, guru besar dan Sarana Flying Squad (37.36)] adalah lebih tinggi berbanding nilai min
pangkatan kumpulan YDP PIBG (34.77) menunjukkan kumpulan pengetua, guru besar dan Sarana Flying
Squad mempunyai persepsi yang lebih positif terhadap tahap Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK)
menerusi pelaksanaan Program Sarana 5 Bintang berbanding kumpulan YDP PIBG. Kenyataan ini boleh
dijelaskan antaranya disebabkan oleh responden pihak sekolah (pengetua dan guru besar serta Sarana
Flying Squad yang terdiri daripada Setiausaha atau Bendahari PIBG) yang menjalankan tugas untuk
meningkatkan tahap pencapaian dan kecemerlangan dalam PIBK ini lebih arif dan sudah terbiasa dengan
segala bentuk prosedur dan elemen-elemen serta amalan-amalan dalam pengurusan PIBK yang memerlukan
mereka lebih banyak mengurus inisiatif tersebut berbanding pihak ibu bapa yang diwakili oleh YDP PIBG.
Selain itu, latar belakang responden pihak sekolah yang berlatar belakangkan akademik dan sememangnya
berada dalam bidang pengurusan berbanding latar belakang responden pihak ibu bapa (YDP PIBG) yang
pelbagai dan dipengaruhi pula oleh faktor pengalaman kerana jawatan YDP PIBG terlantik melalui
pemilihan dalam Mesyuarat Agung PIBG telah mendatangkan perbezaan dari segi min pangkatan tersebut
yang memperlihatkan bahawa kumpulan pengetua, guru besar dan Sarana Flying Squad mempunyai
persepsi yang lebih positif terhadap tahap Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) menerusi pelaksanaan
Program Sarana 5 Bintang berbanding kumpulan YDP PIBG. Hal ini juga disebabkan oleh responden
pihak sekolah lebih fokus dan memberikan tumpuan mereka terhadap pencapaian KPI yang ditetapkan oleh
organisasi atasan (dalam hal ini PPD merupakan organisasi atasan) yang memimpin inisiatif tersebut. Hal-
hal ini dapat disokong dengan kenyataan oleh Hishamuddin (2012) bahawa kejayaan sesebuah sekolah
bergantung kepada gaya kepimpinan pengetua dan guru besar di mana dalam hal ini, organisasi sekolah
adalah sebuah organisasi yang dipimpin oleh Pejabat Pendidikan Daerah serta Jabatan Pelajaran Negeri dan
hubungan yang saling bergantungan antara satu sama lain ini akan menyebabkan mereka dapat
melaksanakan inisiatif ini dengan lebih baik.
vi)Cadangan Penambahbaikan Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti Menerusi Program Sarana 5
Bintang Pejabat Pendidikan Daerah Kota Tinggi
Kajian mendapati bahawa tahap pencapaian dalam PIBK menerusi Program Sarana 5 Bintang PPD
Kota Tinggi berada pada tahap yang tinggi, dan mempunyai nilai inisiatif oleh PPD Kota Tinggi yang baik
serta mempunyai amalan-amalan terbaik dalam pelaksanaannya. Pengkaji ingin mengutarakan beberapa
cadangan penambahbaikan setelah menjalankan analisis data secara kualitatif dan kuantitatif.
Pertama, dari segi tahap pencapaian dalam PIBK menerusi Program Sarana 5 Bintang yang
dilaksanakan, masih terdapat beberapa item yang mencatatkan nilai min sederhana. Oleh itu, pengkaji ingin
mencadangkan supaya item-item tersebut dapat dikenal pasti dan dibuat penambahbaikan terhadap aspek-
aspek yang melibatkan item-item tersebut demi memastikan tahap pencapaian mereka menjadi semakin baik
dari masa ke masa.
Kedua, tugas dan peranan sebagai pemimpin dalam inisiatif ini haruslah diperluaskan. Ini dapat
dilakukan dengan mewujudkan lebih ramai pemimpin dan pemimpin pelapis dalam inisiatif ini. Dalam
konteks kajian ini dilihat tugas Sarana Flying Squad hanya terhad kepada Setiausaha dan Bendahari PIBG
sahaja. Pihak PPD Kota Tinggi seharusnya mengambil inisiatif dengan melantik Sarana Flying Squad
dalam kalangan ibu bapa atau masyarakat setempat juga, walaupun mereka tidak menganggotai Persatuan
Ibu Bapa dan Guru di sekolah-sekolah berkenaan (rujuk Keanggotaan Persatuan Ibu Bapa dan Guru). Ini
kerana sebenarnya terdapat ramai individu atau pihak yang ingin membantu dan bergiat dalam persatuan-
persatuan seperti ini, namun disebabkan kekangan dari segi akta dan sebagainya, hasrat itu terbantut dan
tidak dapat dilaksanakan. Cadangan mewujudkan pemimpin pelapis bermaksud mungkin pihak PPD Kota
Tinggi boleh melantik lebih daripada seorang ahli Sarana Flying Squad ini bagi setiap sekolah. Dengan cara
ini, pengkaji melihat bahawa proses menimba pengalaman dalam hal pengurusan PIBK ini dapat
diperluaskan supaya lebih ramai lagi boleh melibatkan diri dalam inisiatif yang sangat baik ini.
Akhir sekali, usaha PPD Kota Tinggi memilih 24 sekolah ikon dalam kalangan sekolah-sekolah
yang cemerlang dalam PIBK ini dilihat sebagai suatu langkah yang berkesan. Namun pada masa akan
datang, mungkin PPD Kota Tinggi boleh memilih lebih banyak lagi sekolah ikon untuk dilibatkan dengan
inisiatif ini. Pengkaji berpendapat bahawa apabila bilangan sekolah ikon ini diperluaskan, maka adalah lebih
mudah untuk pihak PPD Kota Tinggi menyebarluaskan inisiatif ini kepada lebih banyak sekolah, dan
seterusnya dapat mengangkat sekali lagi PPD Kota Tinggi sebagai PPD yang terbaik dalam pengurusan
Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) di negara ini.
vii)Cadangan Kajian Lanjutan
Di sini pengkaji ingin mengemukakan beberapa cadangan sebagai panduan penyelidik agar dapat
menjalani kajian yang lebih sempurna.
Pertama, kajian kualitatif dalam kajian ini hanya melibatkan seorang responden sahaja. Dalam
kajian lanjutan, adalah disarankan agar penyelidik lain dapat memilih lebih daripada seorang responden
untuk mendapatkan data-data yang lebih meluas dan mantap.
Kedua, dalam kajian kuantitatif, sampel yang dipilih adalah berdasarkan teknik persampelan
bertujuan. Pengkaji ingin mencadangkan supaya dalam kajian akan datang, sampel-sampel dipilih secara
teknik persampelan rawak dan kemungkinan penambahan bilangan responden yang lebih besar bagi
mewakili kedua-dua pihak iaitu pihak sekolah dan pihak ibu bapa boleh dilakukan demi mendapatkan data
yang lebih baik, tepat dan menyeluruh.
Akhir sekali, kajian ini boleh diperluaskan ke daerah-daerah lain, atau mungkin negeri-negeri lain di
Malaysia demi mendapatkan data yang lebih baik atau meninjau tahap, inisiatif serta amalan terbaik yang
dilaksanakan.
viii)Penutup
Kajian ini telah menerima maklum balas yang positif dari segi tahap dan pencapaian, inisiatif dan
amalan-amalan terbaik dalam Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) menerusi Program Sarana 5
Bintang oleh PPD Kota Tinggi. Terdapat banyak usaha dan inisiatif yang boleh dijadikan contoh yang
terbaik dalam pelaksanaan Penglibatan Ibu Bapa dan Komuniti (PIBK) ini yang boleh diperluaskan ke
daerah-daerah dan negeri-negeri lain di negara ini supaya sistem pendidikan di negara ini akan menjadi
semakin mantap, berkembang dan mempunyai elemen yang positif dari segi sokongan yang kuat daripada
pelbagai pihak. Oleh itu, setiap pihak harus sentiasa bersedia dengan gelombang perubahan yang akan
dilaksanakan dan memberikan tumpuan terhadap peluasan inisiatif dalam Anjakan Kesembilan Pelan
Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025 ini.
RUJUKAN
Bahagian Pengurusan Sekolah Berasrama Penuh Dan Sekolah Kecemerlangan KPM (2010). Surat
Pekeliling Ikhtisas Bil. 4/ 2004 Perlembagaan Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG) Dicapai
September 30, 2015, sumber daripada http://www.moe.gov.my/v/pekeliling-ikhtisas-view?id=565
Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan KPM (2009). Kajian Penglibatan PIBG di
Sekolah Rendah Dicapai September 30, 2015, sumber daripada
http://eprints.uthm.edu.my/3839/1/PKPGB_2_ISBN978-9732963-86-8.pdf
Buletin Anjakan Buletin Transformasi Pendidikan Malaysia (2015). Pelan Pembangunan Pendidikan
Malaysia 2013 – 2025 Dicapai Oktober 22, 2015, sumber daripada
http://www.padu.edu.my/files/anjakan/anjakan_feb_2015.pdf
Chua Yan Piaw (2008). Kaedah dan statistik penyelidikan: Kaedah penyelidikan: Analisis data skala
ordinal dan skala nominal. Kuala Lumpur: Mc-Graw Hill.
Chua Yan Piaw (2011). Kaedah dan statistik penyelidikan: Asas statistik penyelidikan (Edisi 2). Kuala
Lumpur: Mc-Graw Hill.
Frederick J Gravetter, Larry B. Wallnau (2009) Statistics For The Behavioral Sciences Eight Edition.
Wadsworth: Cengage Learnin
Frederick J Gravetter, Larry B. Wallnau (2013) Statistics For The Behavioral Sciences Ninth Edition.
Wadsworth: Cengage Learning
Hishamuddin Shah Bin Mokri, Mohd Rizal Bin Atan, Supian Bin Hashim (2012). Hubungan
Antara Kepimpinan Transformasi Guru Besar Dengan Kepuasan Kerja Guru Di Sekolah
Kebangsaan Kurang Murid Gemilang Tujuh Segamat Johor. Dicapai Disember 15, 2015 sumber
daripada
https://www.academia.edu/5345331/HUBUNGAN_ANTARA_KEPIMPINAN_TRANSFORMASI
_GURU_BESAR_DENGAN_KEPUASAN_KERJA_GURU_DI_SEKOLAH_KEBANGSAAN_K
URANG_MURID_GEMILANG_TUJUH_SEGAMAT_JOHOR_HISHAMUDDIN_SHAH_BIN_
MOKRI_manamia_15_at_yahoo.com_MOHD_RIZAL_BIN_ATAN
Inisiatif Ibu Bapa, Komuniti dan Sektor Swasta Suatu Inisiatif Utama Pelan
Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013 – 2025 Modul Sarana Ibu
Bapa (2015) Dicapai Oktober 20, sumber daripada http://www.moe.gov.my/v/pemberitahuan-view?
id=3215
Inisiatif Ibu Bapa, Komuniti dan Sektor Swasta Suatu Inisiatif Utama Pelan Pembangunan Pendidikan
Malaysia 2013 – 2025 Modul Sarana Sekolah (2015) Dicapai Oktober 20, sumber daripada
http://www.moe.gov.my/v/pemberitahuan-view?id=3215
Jane. L Rahman (2001). The Effects Of Parents Involvement On Student Success Dicapai Oktober 10, 2015,
sumber daripada http://www2.uwstout.edu/content/lib/thesis/2001/2001rahmanj.pdf
Kementerian Pendidikan Malaysia (2-5 Julai 2012) Seminar Prosiding Nasional Pengurusan dan
Kepimpinan Pendidikan Ke-19: Pemimpin Untuk Pembelajaran. Genting Highlands: Institut
Aminuddin Baki (IAB)
Kementerian Pendidikan Malaysia (Disember 2007) Jurnal Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan Jilid
17 Bil.02. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki (IAB)
Kementerian Pendidikan Malaysia (Julai 2008) Jurnal Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan Jilid 18
Bil.01. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki (IAB)
Kementerian Pendidikan Malaysia (Disember 2008) Jurnal Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan Jilid
18 Bil.02. Genting Highlands: Institut Aminuddin Baki (IAB)
Lokman Mohd Tahir, Khadijah Daud, Mohd Anuar Abdul Rahman, Ahmad Marzuki Mohamad (2012)
Teori Dan Model Kepimpinan Dalam Pendidikan. Skudai: Fakulti Pendidikan Universiti Teknologi
Malaysia.
Lokman Mohd Tahir, Mohd Anuar Abd. Rahman (2011) Orientasi Kepimpinan Pengetua Sekolah. Skudai:
Fakulti Pendidikan Universiti Teknologi Malaysia.
M. Al Muz-Zammil Yassin & Moong Sow Kuan (2010). Peranan Ibu Bapa Dalam Persatuan Ibu Bapa dan
Guru-guru (PIBG) Sekolah Jenis Kebangsaan Cina Di Kulai Johor Dicapai Oktober 3 2015 sumber
daripada
http://eprints.utm.my/10268/2/Moong_Sow_Kuan.pdf
Mohamad Najib Abdul Ghafar (1999). Penyelidikan pendidikan. Skudai: Universiti Teknologi Malaysia.
Teknologi Malaysia.
Norzahida Binti Mohamad (2013). Komitmen Ibu Bapa Menerusi PIBG Dalam Membantu Pencapaian
Akademik Pelajar Dicapai Oktober 4 2015 sumber daripada
http://eprints.uthm.edu.my/5373/1/NORZAHIDA_BTE_MOHAMED.pdf
Pejabat Pendidikan Daerah Kota Tinggi (2015). Program Sarana 5 Bintang. [Brosur]. Dicapai Disember 20,
2015.
Ringkasan Eksekutif Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013 – 2025 Pendidikan Prasekolah
Hingga Lepas Menengah (2012) Dicapai Oktober 22, sumber daripada
http://www.moe.gov.my/userfiles/file/PPP/Preliminary-Blueprint-BM.pdf
Pelaksanaan Pengajaran Bahasa Jepun Di Sekolah Menengah Harian
Sia Mee Kee

mksia2@live.utm.my
Prof. Madya Dr. M. Al-Muz-Zammil Bin Yasin
Fakulti Pendidikan
Abstrak: Kajian ini bertujuan untuk mengkaji pelaksanaan pengajaran bahasa Jepun di sekolah menengah
harian, sikap pentadbir sekolah dan sikap pelajar, serta kekangan yang dihadapi oleh pentadbir sekolah
dalam melaksanakan pengajaran bahasa Jepun di sekolah masing-masing. Enam orang guru bahasa
antarabangsa dan dua orang pentadbir sekolah telah ditemu bual. Selain itu, seramai 205 orang pelajar yang
mengikut program ini telah dipilih sebagai sampel kajian. Data kualitatif dianalisis dengan menggunakan
analisis tema yang disarankan oleh Braun dan Clarke (2012), manakala data kuantitatif dianalisis dengan
menggunakan perisian Statistical Package for the Social Science (SPSS). Dapatan kajian menunjukkan
bahawa keseronokan, keselesaan dan penerimaan pelajar berada pada tahap yang tinggi (iaitu 4.04, 3.94, dan
3.79 masing-masing). Hasil dapatan temu bual menunjukkan pentadbir sekolah menghadapi (1) kesukaran
untuk meningkatkan kesedaran ibu bapa tentang kepentingan belajar bahasa Jepun, (2) kesukaran untuk
mewujudkan persekitaran pengajaran dan pembelajaran bahasa Jepun yang kondusif, dan (3) faktor diri
pentadbir sekolah. Berdasarkan kajian ini, adalah dicadangkan bahawa pentadbir sekolah melibatkan diri
dalam menyedar ibu bapa dan pelajar tentang kepentingan bahasa Jepun secara aktif dan berterusan,
mewujudkan persekitaran pengajaran dan pembelajaran yang kondusif, dan membangunkan sistem
pengagihan sumber sekolah yang berkesan bagi program ini.
Kata Kunci: Bahasa Jepun, Sekolah Menengah Harian, Sikap
1.0 Pengenalan
Pelaksanaan pengajaran bahasa Jepun di sekolah menengah harian bertujuan menghasilkan

warganegara yang multilingual serta dapat bersaing dalam era globalisasi (Bahagian Pembangunan
Kurikulum, 2012). Bahasa merupakan alat komunikasi yang penting di era globalisasi dunia ekonomi,
perniagaan, politik, sosial, teknologi dan sebagainya. Menurut Rozalina Rahmat dan Zahara Aziz (2011),
pengetahuan bahasa Jepun akan menjadi asas dalam menimba sebanyak mungkin ilmu pengetahuan di
bidang sains dan teknologi dari negara Jepun. Oleh itu, bagi menyahut cabaran yang semakin kompleks,
kemampuan menguasai dan berkomunikasi dalam pelbagai bahasa merupakan aset penting dan kelebihan
kepada individu tersebut. Individu yang mempunyai nilai tambah dalam dirinya selain daripada penguasaan
bahasa ibunda adalah berdaya saing di peringkat antarabangsa.
Pelaksanaan pengajaran bahasa Jepun di sekolah menengah harian memenuhi hasrat Kementerian
Pendidikan Malaysia untuk menghasilkan tenaga kerja yang berketrampilan dan kebolehpasaran serta
memenuhi kehendak globalisasi di mana bersedia menghadapi persaingan yang sengit dan perubahan
teknologi terkini yang pesat bagi memacu negara ke peringkat lebih tinggi (Kementerian Pendidikan
Malaysia, 2010). Menurut Ainol Madziah dan Isarji Sarudin (2009) keistimewaan mempelajari dan
menguasai bahasa ketiga bukan sahaja sebagai laluan untuk menerokai maklumat dan teknologi terkini
tetapi merupakan satu merit dan nilai tambah dalam diversiti pekerjaan yang lebih mencabar dan lebih
terdedah kepada dunia globalisasi hari ini.
Pihak pentadbir sekolah merupakan ejen pelaksana dasar kerajaan di peringkat sekolah. Kejayaan
dan keberkesanan pengajaran bahasa Jepun amat bergantung kepada kerjasama dan sokongan daripada
pihak pentadbir sekolah (Bahagian Pembangunan Kurikulum, 2012). Pihak pentadbir harus sedar bahawa
kewujudan bahasa Jepun di sekolah menengah adalah untuk memperkembangkan potensi para pelajar secara
menyeluruh dan bersepadu serta memaksimumkan peluang pelajar dalam dunia yang semakin berhubung
dan bersaing. Matlamatnya tidak akan tercapai tanpa kerjasama daripada pihak pentadbir sekolah. Pihak
pentadbir sekolah harus memainkan peranan dalam memastikan pelaksanaan pengajaran bahasa Jepun
sentiasa dalam hala tuju yang betul dan berkesan. Ini dapat menyumbang usaha dalam merealisasikan visi
Kementerian Pendidikan Malaysia untuk membangunkan dan menjayakan sistem pendidikan berkualiti serta
bertaraf global. Justeru itu, memenuhi aspirasi negara Malaysia.
Pihak pentadbir sebagai ejen pelaksana dasar memainkan peranan yang penting dalam soal
menentukan tahap kejayaan pelaksanaan pengajaran bahasa Jepun di sekolah. Sikap pihak pentadbir yang
terlalu mengutamakan mata pelajaran teras mempengaruhi tahap pelaksanaan pengajaran bahasa Jepun di
sekolah. Pihak pentadbir seharusnya memahami dan mengetahui tentang matlamat dan prosedur
pelaksanaan agar dasar ini dapat dilaksanakan dengan baik dan berkesan, bukan hanya memastikan
keberadaan kelas bahasa Jepun sahaja (Cham Fu Ying, komunikasi peribadi, 30 Oktober 2015).
Pihak pentadbir sekolah tidak memberi penekanan dan menunjukkan perhatian yang serius dalam
pelaksanaan pengajaran bahasa Jepun mengganggu perkembangan bahasa Jepun di sekolah (Tan Soo Chen,
komunikasi peribadi, 19 November 2015). Sikap pihak pentadbir yang tidak mementingkan pelaksanaan
pengajaran bahasa Jepun menyebabkan kedudukan mata pelajaran bahasa Jepun seperti terpinggir di sekolah
dan ini telah mempengaruhi pembahagian sumber di sekolah. Dalam keadaan PCG yang kurang dan
peruntukan sekolah yang susah didapati, penganjuran aktiviti-aktiviti mengenai bahasa atau kebudayaan
Jepun adalah atas komitmen guru bahasa antarabangsa.
Para pelajar yang terlalu mementingkan pencapaian dalam peperiksaan awam juga menyebabkan
mereka senang memohon pengecualian belajar mata pelajaran bahasa Jepun ketika mereka berada di
tingkatan tiga, empat dan lima (Ooi Geok Yi, komunikasi peribadi, 18 Mac 2016). Penggunaan bahasa
Jepun yang terhad juga menyebabkan pelajar hilang minat dan mempelajari dengan sambil lewa (Rozalina
Rahmat & Zahara Aziz, 2011). Tambahan lagi, minat belajar pelajar tidak dapat dikekalkan lama apabila isi
kandungan pengajaran bertambah susah. Pelajar mudah berputus asa dan tidak ingin mencuba lagi apabila
tidak dapat mengikuti pengajaran guru.
Pemantauan ke atas pelaksanaan pengajaran bahasa Jepun jarang dilakukan menyebabkan
kelemahan dalam pengurusan tidak dapat dikesan dengan segera (Cham Fu Ying, komunikasi peribadi, 22
November, 2015). Penyediaan persekitaran yang kondusif untuk pengajaran dan pembelajaran bahasa Jepun
harus diberi perhatian oleh pihak pentadbir kerana usaha yang boleh dilakukan oleh guru bahasa
antarabangsa dalam konteks ini adalah terhad.
Pelaksanaan pengajaran bahasa Jepun di sekolah menengah harian telah 10 tahun berlalu. Adalah
wajar satu kajian penilaian terhadap pelaksanaan dijalankan supaya sebarang kelemahan pelaksanaannya
dapat dikesan untuk penambahbaikan oleh pihak yang berkenaan bagi tujuan meningkatkan kualiti
pelaksanaannya pada tahap yang seterusnya. Maka, kajian ini bertujuan untuk mengkaji pelaksanaan
pengajaran bahasa Jepun di sekolah menengah harian, sikap pentadbir sekolah dan sikap pelajar, kekangan
yang dihadapi oleh pentadbir sekolah dalam melaksanakan pengajaran bahasa Jepun di sekolah masing-
masing serta cadangan penambahbaikannya.
3.0 Tinjauan Literatur
Dasar Pandang Ke Timur (DPT) diperkenalkan oleh Dr Mahathir Mohamad pada tahun 1982 dan
merupakan dasar penting yang mempengaruhi hubungan Malaysia-Jepun pada dekad 1980-an sehingga awal
abad ke-21 (Ahmad Sohaimi Lazim, 2011). DPT merupakan satu dasar untuk menjadikan negara-negara
Timur seperti negara Jepun dan Korea Selatan sebagai model pembangunan bagi Malaysia. Menurut
Ahmad Sohaimi Lazim (2011) juga, pendidikan memainkan peranan yang penting dalam konteks hubungan
Malaysia Jepun kerana ia merupakan satu alat ke arah pemindahan teknologi dan budaya. Maka pelbagai
program pendidikan dan latihan telah dirancang bagi mencontohi etika dan budaya kerja masyarakat Jepun
serta mempelajari ilmu dan teknologi dari Jepun.
Pengajaran bahasa Jepun merupakan sebahagian daripada Dasar Pandang Timur. Bahasa Jepun telah
mula diajar sebagai mata pelajaran elektif bahasa asing di enam buah sekolah menengah berasrama penuh
(SBP) pada tahun 1984 (Takahisa Kusumoto, 2004). Pada peringkat permulaan, pengajaran bahasa Jepun
hanya dikendalikan oleh guru-guru sukarelawan Japan Overseas Corporation Volunteers (JOCV) yang
didatangkan oleh Japan International Cooporation Agency (JICA) kerana ketiadaan tenaga pengajar
tempatan (Rozalina Rahmat & Zahara Aziz, 2011). JOCV memikul tanggungjawab yang berat dalam
pembinaan rangka asas bagi pengajaran bahasa Jepun di SBP seperti penggubalan silibus bahasa Jepun,
penulisan buku teks Nihongo Konnichiwa dan sebagainya. Pada masa itu, bahasa Jepun merupakan mata
pelajaran yang unik kerana diajar oleh guru-guru natif.
Untuk menampung permintaan tenaga mengajar bahasa Jepun yang semakin meningkat, Jabatan
Perkhidmatan Awam (JPA) telah mula melatih tenaga pengajar melalui Program Pensiswazahan Guru
Bahasa Jepun di bawah DPT dengan menghantar guru-guru yang berkhidmat di sekolah rendah melanjutkan
pelajaran di negara Jepun sejak tahun 1990 (Rozalina Rahmat & Zahara Aziz, 2011). Pada tahun 1995,
kumpulan guru kohort pertama telah menamatkan pengajian di Jepun dan ditempatkan di SBP untuk
mengajar bahasa Jepun. Guru tempatan ini dibantu oleh seorang JOCV. Seiring dengan penambahan
bilangan guru bahasa Jepun tempatan, penghantaran JOCV ke SBP semakin berkurangan dan telah tamat
penghantaran pada tahun 2000 (Hayato Yamada, 2011).
Menurut laporan Takahisa Kusumoto (2004), iaitu salah seorang bekas JOCV telah menyatakan
kedudukan mata pelajaran bahasa Jepun tidak berubah sejak diperkenalkan di SBP memandangkan Bahasa
Arab, Bahasa Perancis, dan Bahasa Mandarin telah menjadi subjek peperiksaan dalam SPM. Keadaan ini
menyusahkan guru untuk mengekalkan motivasi belajar pelajar kerana pelajar juga tidak mengetahui
kepentingan mempelajari bahasa Jepun. Ini merupakan implikasi masyarakat Malaysia yang terlalu
mementingkan keputusan peperiksaan awam. Kebanyakan pelajar berpendapat bahawa usaha mereka pada
mata pelajaran ini tidak mendatangakan hasil yang dikehendaki kerana keputusan bahasa Jepun tidak
membawa apa perubahan pada permohonan kemasukan universiti-universiti tempatan. Ketiadasambungan
usaha dari peringkat sekolah menengah ke peringkat universiti juga merupakan sebab bilangan guru bahasa
Jepun di Malaysia begitu rendah jika dibandingkan dengan negara Thailand (Japan Foundation, 2012). Ini
adalah akibat tidak ada program perlantikan guru bahasa Jepun di universiti-universiti di Malaysia.
Mata pelajaran bahasa Jepun telah mula diperkenalkan di 13 buah sekolah menengah harian pada
tahun 2005 (Ang Chooi Kean, 2009). Sehubungan ini, Program Pensiswazahan Guru Bahasa Jepun yang
berhenti seketika pada tahun 1998 telah berbuka semula pada tahun 2003. Untuk meningkatkan jumlah
tenaga pengajar bahasa Jepun di sekolah menengah, KPM telah mendapat bantuan daripada Japan
Foundation Kuala Lumpur untuk mengadakan Program Bahasa Jepun PPPS yang bertujuan untuk memberi
kemahiran asas bahasa Jepun kepada Pegawai Perkhidmatan Pendidikan Siswazah (PPPS) di Institut
Pendidikan Guru Kampus Bahasa Antarabangsa (IPG KBA) mulai September 2005 (Japan Foundation,
2014). Dengan penempatan kohort terakhir guru-guru bahasa Jepun yang melanjutkan pengajian di
universiti di Jepun pada tahun 2013, maka IPG KBA telah dipertanggungjawab melatih guru tempatan
mengajar bahasa Jepun menerusi Kursus Dalam Perkhidmatan Program Guru Bahasa Jepun. Sehingga tahun
2014, terdapat sebanyak 73 buah sekolah menengah harian yang melaksanakan pengajaran bahasa Jepun
(Kementerian Pendidikan Malaysia, 2014). Seramai 73 orang guru bahasa antarabangsa, iaitu 35 orang yang
menamatkan pengajian dari universiti-universiti di Jepun manakala 38 orang guru dari Institut Pendidikan
Guru Kampus Bahasa Antarabangsa di Malaysia.
Pembangunan professional terhadap guru bahasa antarabangsa di sekolah menengah adalah rumit
kerana latar belakang guru bahasa Jepun yang berbagai (Makoto Netsu & Ang Chooi Kean, 2009). Dari segi
penggunaan bahasa Jepun dan pengetahuan serta pengalaman tentang Jepun, guru bahasa antarabangsa yang
menamatkan pengajian di Jepun adalah lebih berkemampuan daripada guru bahasa antarabangsa yang
menamatkan pengajian di IPG KBA. Tetapi guru bahasa antarabangsan yang menamatkan pengajian di IPG
KBA adalah lebih mengetahui pengajaran bahasa Jepun di Malaysia berbanding dengan guru bahasa
antarabangsa yang menamatkan pengajian di Jepun.
Menurut Ang Chooi Kean (2009), cabaran yang paling besar yang dihadapi dalam pengajaran dan
pembelajaran bahasa Jepun di sekolah menengah ialah professional dan personal development. Bagaimana
menyedar guru-guru bahasa antarabangsa terutama guru-guru bahasa antarabangsa yang menamatkan
pengajian di IPG KBA supaya sentiasa berusaha untuk membangunkan diri dan professional merupakan
cabaran atau masalah yang harus diberi perhatian dengan serius. Ini adalah untuk memastikan guru-guru
bahasa antarabangsa dapat menghasilkan pengajaran bahasa Jepun yang berkualiti. Maka pembinaan
networking adalah penting dengan mengadakan pelbagai kursus atau seminar untuk membolehkan guru-
guru membangunkan professional dan kendiri.
Selain itu, status dan kebajikan guru bahasa Jepun di sekolah menengah juga merupakan cabaran
yang dihadapi dalam pengajaran dan pembelajaran bahasa Jepun di sekolah menengah (Hayao Yamada,
2011). Waktu pengajaran bahasa Jepun tidak memenuhi minimun jumlah waktu pengajaran, maka guru
bahasa antarabangsa perlu mengajar subjek lain dan ini menyebabkan mereka tidak dapat menumpukan
perhatian pada pengajaran bahasa Jepun. Menurut Ang Chooi Kean (2009), pihak sekolah harus memahami
kepentingan pelaksanaan pengajaran bahasa Jepun di sekolah menengah dan mengakui status guru bahasa
antarabangsa di sekolah supaya menjaga harga diri mereka. Tiada kepuasan bekerja dan harga diri yang
rendah telah menyebabkan kebanyakan guru bahasa Jepun menamatkan perkhidmatan mereka sebagai guru.
Maka selain memperbaiki pengajaran bahasa Jepun di sekolah menengah, persekitaran bekerja juga harus
diberi perhatian supaya perkara seperti ini tidak berulang lagi.
4.0 Objektif
Tujuan utama kajian ini dijalankan adalah untuk mengkaji pelaksanaan pengajaran bahasa Jepun di
sekolah menengah harian, sikap pentadbir sekolah dan sikap pelajar, kekangan yang dihadapi oleh pentadbir
sekolah dalam melaksanakan pengajaran bahasa Jepun di sekolah masing-masing serta cadangan
penambahbaikannya. Secara khususnya, objektif kajian ini adalah seperti berikut:
i. Mengenalpasti sikap pihak pentadbir sekolah terhadap pelaksanaan pengajaran bahasa Jepun
di sekolah menengah harian dari perspektif guru bahasa antarabangsa.
ii. Mengenalpasti sikap pelajar dalam mempelajari bahasa Jepun.
iii. Mengenalpasti cadangan penambahbaikan yang boleh dilakukan terhadap pelaksanaan
pengajaran bahasa Jepun di sekolah menengah harian.
5.0 Metodologi
Kajian deskriptif yang menggunakan pendekatan gabungan ini melibatkan guru bahasa
antarabangsa, pelajar dan pentadbir sekolah dari enam buah daerah di negeri Johor, iaitu Johor Bahru, Batu
Pahat, Segamat, Pontian, Pasir Gudang dan Muar. Kajian rintis telah dijalankan untuk mendapat indeks
kebolehpercayaan item soal selidik. Nilai koefisien kebolehpercayaan Alpha Cronbach yang diperolehi
adalah tinggi, iaitu 0.918. Soal selidik diedarkan kepada 242 orang pelajar dalam kajian ini dan pulangannya
adalah 84.71% seperti Jadual 1 yang ditunjukkan.
Jadual 1: Taburan pengagihan soal selidik kajian
Bilangan Bilangan Bilangan Bilangan yang Peratus

Diedarka Diterima yang Lengkap Tidak Lengkap Pulangan Soal
n Selidik
242 206 205 1 84.71%
Satu set soal selidik yang mengandungi 20 item digunakan sebagai instrument kajian dan
menggunakan pengukuran berskala Likert. Instrument kajian dibahagikan kepada dua bahagian, iaitu
Bahagian A berkaitan dengan maklumat responden dan Bahagian B yang berkaitan dengan sikap pelajar
dalam mempelajari bahasa Jepun. Pembinaan item soal selidik adalah berdasarkan dimensi dan konstruk
yang diterbitkan daripada latar belakang masalah dan tinjauan literatur. Jadual 2 di bawah menunjukkan
dimensi dan konstruk bagi item soal selidik.
Jadual 2: Dimensi dan konstruk item soal selidik
Konstruk Dimensi Instrumen Nombor item

Minat belajar Dimensi sikap: Soal selidik 1,2,3,4,5,6
keseronokan (kuantitatif)
Mindset terhadap Dimensi sikap: keselesaan Soal selidik 7,8,9,10,11,12,1
bahasa Jepun (kuantitatif) 3
Penggunaan bahasa Dimensi sikap: Soal selidik 14,15,16,17,
Jepun penerimaan (kuantitatif) 18, 19,20
Data kuantitatif ini telah dianalisis dengan menggunakan perisian Statistical Package for the Social Science
(SPSS) versi 22. Dapatan analisis ditunjukkan dalam bentuk jadual statistik dengan nilai frekuensi,
peratusan, min dan sisihan piawai.
Manakala bagi kaedah kualitatif, enam orang guru bahasa antarabangsa dan dua orang pentadbir
sekolah telah ditemu bual. Penyelidik telah berbincang dengan penyelia untuk menentukan instrument
kajian yang digunakan dalam temu bual. Protokol temu bual yang lengkap dilampirkan.
Soalan-soalan yang digunakan dalam temu bual bagi guru bahasa antarabangsa dan pihak pentadbir
adalah berlainan sebab ketidaksamaan peranan. Soalan temu bual yang disoal kepada guru bahasa
antarabangsa adalah seperti berikut:
a) Adakah pihak pentadbir sedar akan kepentingan pelaksanaan pengajaran bahasa Jepun di sekolah?
Mengapa?
b) Apakah sikap pihak pentadbir terhadap pelaksanaan pengajaran bahasa Jepun di sekolah? Mengapa?
c) Apakah respon atau tindakan yang diambil oleh pihak pentadbir apabila cikgu minta bantuan atau
tunjuk ajar untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi ?
d) Apakah kekangan yang dihadapi oleh pihak pentadbir dalam melaksanakan pengajaran bahasa Jepun di
sekolah?
e) Apakah cadangan penambahbaikan yang boleh diambil oleh pihak pentadbir dalam melaksanakan
pengajaran bahasa Jepun di sekolah?
Manakala soalan-soalan yang ditanya semasa temu bual dengan pihak pentadbir sekolah adalah seperti
di bawah:
a) Pada pendapat anda, apakah kepentingan pelaksanaan bahasa Jepun di sekolah?

b) Adakah pelaksanaan pengajaran bahasa Jepun perlu diteruskan di sekolah? Mengapa?
c) Apakah masalah yang dihadapi oleh pihak pentadbir sekolah dalam melaksanakan pengajaran bahasa
Jepun di sekolah?
d) Apakah cadangan penambahbaikan yang boleh diambil oleh pihak pentadbir dalam melaksanakan
pengajaran bahasa Jepun di sekolah?
Data temu bual dengan guru bahasa antarabangsa dan pihak pentadbir telah ditranskrip dan dianalisis
dengan menggunakan analisis tema yang disarankan oleh Braun dan Clarke (2012).
6.0 Dapatan Kajian
Hasil dapatan melalui temu bual telah menunjukkan pihak pentadbir tidak menunjukkan sikap yang
nyata dalam pelaksanaan pengajaran bahasa jepun di sekolah. Pihak pentadbir menunjukkan sikap positif
(sokong & bertanggungjawab) kerana kepentingan bahasa Jepun dan tanggungjawab mereka untuk
melaksanakan program KPM. Manakala pihak pentadbir menunjukkan sikap negatif (pasif & mengambil
ringan) kerana bahasa Jepun tidak diutamakan dalam sistem pendidikan Malaysia, kebergantungan pada
guru, dan kesukaran menyesuaikan keadaan sekolah untuk menyokong pelaksanaan bahasa Jepun di
sekolah.
Di samping itu, seramai 205 orang pelajar yang mempelajari bahasa Jepun di sekolah menengah
harian telah dipilih sebagai sampel kajian. Jadual 3 menunjukkan skor min terhadap dimensi sikap
keseronokan adalah 4.04, berada pada tahap tinggi. Didapati skor min bagi Saya gembira mempunyai
peluang untuk mempelajari bahasa Jepun dalah paling tinggi, iaitu 4.41.
Jadual 3: Maklum balas responden soal selidik terhadap item-item

minat belajar mengikut min dan sisihan piawai
Ite Perkara Kekerapan, f M
m Peratus (%) (SD)
Tahap
STS TS TP S SS
B1 Saya gembira mempunyai 4.41
3 2 17 69 114
peluang untuk mempelajari (0.803)
1.5 1.0 8.3 33.7 55.6
bahasa Jepun. Tinggi
B2 Saya tidak berasa bosan 4.11
5 9 34 68 89
mempelajari bahasa Jepun. (0.994)
2.4 4.4 16.6 33.2 43.4
Tinggi
B3 Saya mahu mempelajari dan 4.19
4 5 30 76 90
mendalami penggunaan bahasa (0.910)
2.0 2.4 14.6 37.1 43.9
Jepun. Tinggi
B4 Cabaran pembelajaran bahasa 4.03
3 8 36 91 67
Jepun ialah menarik. (0.891)
1.5 3.9 17.6 44.4 32.7
Tinggi
B5 Pelajaran bahasa Jepun adalah 3.52
14 23 52 74 42
subjek kegemaran saya. (1.140)
6.8 11.2 25.4 36.1 20.5
Sederhana
B6 Mempelajari bahasa Jepun 3.99
7 5 38 89 66
menyeronokkan kehidupan (0.957)
3.4 2.4 18.5 43.4 32.2
saya. Tinggi
(Sisihan Piawai Keseluruhan) (0.756)
Tahap Tinggi
Jadual 4 menunjukkan skor min terhadap dimensi sikap keselesaan adalah 3.94, berada pada tahap
tinggi. Keyakinan pelajar dalam menggunakan bahasa Jepun adalah 47%. Walau bagaimanapun, terdapat
39% pelajar tidak pasti terhadap item ini.
mindset terhadap bahasa Jepun mengikut min dan sisihan piawai
Kekerapan, f M
Item Perkara Peratus (%) (SD)
STS TS TP S SS Tahap
B7 Saya berasa selesa dan tidak 3.86
6 14 53 61 71
tertekan semasa mempelajari (1.062)
2.9 6.8 25.9 29.8 34.6
bahasa Jepun. Tinggi
B8 Saya berupaya menguasai bahasa 3.63
7 24 65 51 58
Jepun. (1.115)
3.4 11.7 31.7 24.9 28.3
Sederhana
B9 Saya berasa yakin apabila 3.42
9 20 79 70 27
menggunakan bahasa Jepun. (0.985)
4.4 9.8 38.5 34.1 13.2
Sederhana
B10 Mempelajari bahasa Jepun tidak 3.76
10 15 56 58 66
mengurang masa ulang kaji mata (1.129)
4.9 7.3 27.3 28.3 32.2
pelajaran lain. Tinggi
B11 Mempelajari bahasa Jepun 4.35
5 4 28 45 123
mendatangkan manfaat pada (0.957)
2.4 2.0 13.7 22.0 60.0
masa depan saya. Tinggi
B12 Mempelajari bahasa Jepun bukan 4.06
5 11 41 57 91
sata bebanan kepada saya. (1.039)
2.4 5.4 20.0 27.8 44.4
Tinggi
B13 Dapat berkomunikasi dalam 4.51
4 3 9 58 131
bahasa Jepun merupakan suatu (0.814)
2.0 1.5 4.4 28.3 63.9
kemahiran yang berfaedah. Tinggi
Tahap Tinggi
Jadual 5 menunjukkan skor min terhadap dimensi sikap penerimaan adalah 3.79, merupakan min
yang paling rendah dalam tiga konstruk ini. Terdapat 73% pelajar menyatakan mereka mahu meneruskan
dalam mempelajari bahasa Jepun.
penggunaan bahasa Jepun mengikut min dan sisihan piawai
M
Kekerapan, f
(SD)
Ite Perkara Peratus (%)
m Tahap
STS TS TP S SS
B14 Saya sering menggunakan 2.62

bahasa Jepun dalam perbualan. 31 66 71 23 14
(1.085)
15.1 32.2 34.6 11.2 6.8
Sederhana
B15 Saya terfikir akan menggunakan 3.61

bahasa Jepun dalam kerjaya saya 11 18 72 43 61
nanti. (1.156)
5.4 8.8 35.1 21.0 29.8
Sederhana
B16 Saya mahu meneruskan 4.17

pembelajaran bahasa Jepun jika 5 6 37 59 98
diberi peluang untuk (0.986)
mempelajari. 2.4 2.9 18.0 28.8 47.8
Tinggi
B17 Saya akan memilih pekerjaan di 3.75

mana saya perlu menggunakan 8 13 70 45 69
bahasa Jepun. (1.108)
3.9 6.3 34.1 22.0 33.7
Tinggi
B18 Saya mahu meneruskan dalam 4.09

mempelajari bahasa Jepun. 10 9 35 49 102
(1.132)
4.9 4.4 17.1 23.9 49.8
Tinggi
B19 Bahasa Jepun sangat berguna 3.90

dalam kehidupan saya. 9 11 43 71 71
(1.078)
4.4 5.4 21.0 34.6 34.6
Tinggi
B20 Mempelajari bahasa Jepun bukan 6 7 20 43 129 4.38

satu pembaziran masa. (0.995)
2.9 3.4 9.8 21.0 62.9
Tinggi
Tahap Tinggi
Secara keseluruhannya, min bagi sikap pelajar dalam mempelajari bahasa Jepun ialah 3.74 dengan
sisihan piawai 0.63102 menunjukkan sikap pelajar dalam mempelajari bahasa Jepun adalah tinggi.
Selain itu, hasil dapatan temu bual juga menunjukkan pentadbir sekolah menghadapi (1) kesukaran
untuk meningkatkan kesedaran ibu bapa tentang kepentingan belajar bahasa Jepun, (2) kesukaran untuk
mewujudkan persekitaran pengajaran dan pembelajaran bahasa Jepun yang kondusif, dan (3) faktor diri
pentadbir sekolah. Berdasarkan kajian ini, adalah dicadangkan bahawa pentadbir sekolah melibatkan diri
dalam menyedar ibu bapa dan pelajar tentang kepentingan bahasa Jepun secara aktif dan berterusan,
mewujudkan persekitaran pengajaran dan pembelajaran yang kondusif, dan membangunkan sistem
pengagihan sumber sekolah yang berkesan bagi program ini.
7.0 Perbincangan
Secara keseluruhan hasil dapatan kajian menunjukkan pihak pentadbir tidak menunjukkan sikap
yang nyata terhadap pelaksanaan pengajaran bahasa Jepun di sekolah menengah harian mengikut persepsi
guru bahasa antarabangsa. Kusumoto Takahisa (2004) merupakan seorang bekas JOCV pernah berkata
Kementerian Pendidikan Malaysia dan pihak sekolah yang tidak pernah menunjukkan sikap yang nyata
terhadap pengajaran bahasa Jepun di sekolah menengah berasrama penuh menyebabkan beliau sering
menanya diri apa tujuannya mengajar bahasa Jepun di Malaysia. Walaupun pihak sekolah ada memenuhi
permintaan guru, tetapi pihak Kementerian tidak menujukkan sikap bersungguh-sungguh dalam
melaksanakan pengajaran bahasa Jepun di sekolah menengah.
Dari perspektif guru bahasa antarabangsa, pihak pentadbir menyokong pelaksanaan pengajaran
bahasa Jepun adalah kerana ini merupakan program KPM dan kepentingan bahasa Jepun. Penglibatan guru
bahasa antarabangsa dan pihak lain yang aktif dalam pelaksanaan membolehkan pihak pentadbir tidak perlu
melibatkan diri dengan sepenuhnya. Didapati juga pihak pentadbir mengambil ringan dalam pelaksanaan
pengajaran bahasa Jepun kerana mata pelajaran ini tidak diutamakan dalam sistem pendidikan.
Berdasarkan analisis dapatan soal selidik, didapati skor min terhadap dimensi sikap keseronokan
adalah 4.04 menunjukkan pelajar merasa seronok dalam mempelajari bahasa Jepun. Tetapi, penggunaan
bahasa Jepun yang terhad menyebabkan pelajar hilang minat dan mempelajari dengan sambil lewa kerana
mereka tidak nampak kepentingan mempelajari bahasa ini (Rozalina Rahmat & Zahara Aziz, 2011).
Didapati skor min terhadap dimensi sikap keselesaan adalah 3.94 menunjukkan pelajar berasa
selesa dan yakin dalam mempelajari bahasa Jepun. Kebanyakan pelajar berasa selesa semasa mempelajari
bahasa Jepun dan berpendapat ia akan mendatangkan manfaat pada masa depan. Manakala skor min
terhadap dimensi sikap penerimaan adalah 3.79 dan ini menunjukkan pelajar bersedia mempelajari bahasa
Jepun dan menggunakan bahasa Jepun. Terdapat 73% pelajar menyatakan mereka mahu meneruskan dalam
mempelajari bahasa Jepun. tetapi keinginan belajar ini agak lemah kerana mereka akan menghentikan dalam
mempelajari bahasa Jepun apabila menghadapi masalah.
Kekangan yang dihadapi oleh pihak pentadbir ialah kesukaran menyedar pelajar dan ibu bapa
terhadap kepentingan mempelajari bahasa Jepun, kesukaran mewujudkan persekitaran pengajaran dan
pembelajaran yang kondusif dan faktor diri pihak pentadbir. Pihak pentadbir perlu menyedar akan
kepentingan mempelajari bahasa Jepun dulu, baru dapat bertindak dengan bersungguh-sungguh dalam
melaksanakan pengajaran bahasa Jepun di sekolah.
Cadangan penambahbaikan yang boleh dilakukan oleh pihak pentadbir ialah memperbanyakan
penglibatan diri dalam proses pelaksanaan, menyedar orang ramai tentang kepentingan pelaksanaan
pengajaran bahasa Jepun, kewujudan persekitaran pembelajaran yang kondusif, dan mewujudkan sistem
pengagihan sumber yang berkesan.
8.0 Rumusan
Kajian ini telah memberi sedikit gambaran tentang pelaksanaan pengajaran bahasa Jepun di
sekolah menengah harian. Sebagai ejen pelaksana dasar, pihak pentadbir memainkan peranan yang penting
dalam soal menentukan tahap kejayaan pelaksanaan pengajaran bahasa Jepun di sekolah menengah harian.
Sikap yang ditunjukkan oleh pihak pentadbir sekolah akan mempengaruhi tindakan yang diambil, akhirnya
mempengaruhi mutu pengajaran dan pembelajaran bahasa Jepun di sekolah. Setiap mata pelajaran yang
diperkenalkan di sekolah mempunyai objektifnya tersendiri. Pihak pentadbir sekolah perlu bergading bahu
dengan guru bahasa antarabangsa agar matlamat pelaksanaan pengajaran bahasa Jepun di sekolah menengah
harian dapat direalisasikan.
RUJUKAN
Ahmad Sohaimi Lazim. (2011). Dua dekad dasar pandang ke timur: Satu penilaian aspek pendidikan,
1982-2002. Tanjong Malim, Perak: Penerbit Universiti Pendidikan Sultan Idris.
Ainol Madziah Zubairi & Isarji Hj Sarudin. (2009). Motivation to learn a foreign language in Malaysia.
GEMA Online Journal of Language Studies, 9(2), 73-87.
Ang Chooi Kean. (2009). The current status of localization of Japanese language education in Malaysia
secondary school: Reporting through local teacher`s experience and hands-on activity. Japanese
studies: research and education annual report 13, 108-116, 2009.
Ang Chooi Kean & Makoto Netsu. (2009). Japanese teacher training program for other subjects teachers in
Malaysia. Proceedings in the 14th Overseas Japanese Education Research Forum.Japan.
Chua Yan Piaw. (2006). Kaedah dan statistik penyelidikan: Kaedah penyelidikan buku 1. Kuala Lumpur:
Mc Graw-Hill.
Embassy of Japan in Malaysia. (2016). The 30th Anniversary of The Look East Policy. Diperole 10 Mac
2016 dari http://www.my.emb-japan.go.jp/English/LEP30/
Gelombang kedua dasar pandang ke timur. (2013, June 26). Diperoleh pada Februari 27, 2016, dari
ww1.utusan.com.my/utusan/dalam_Negeri/20130726/dn_02/gelombang-kedua-Dasar-Pandang-ke-
Timur.
Hajah Noresah bt. Baharom. (2007). Kamus Dewan Edisi Ke Empat. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan
Pustaka.
Hakimi Ismail & Sharaimei Shaik Ahmedullah. (2015, Oktober 09). Dasar pandang ke timur wajar diterus.
Diperoleh Februari 27, 2016, dari
http://www.utusan.com.my/berita/nasional/dasar-pandang-ke-timur-wajar-diterus-1.144503.
Hayato Yamada. (2011). The history and current status of Japanese language education in Malaysia
secondary education. Journal of Poole Gakuin University, 51, 295-303.
Japan Foundation. (2013). Survey report on Japanese: Language Education Aboard 2012. Kuroshio
Publishers.
Japan Foundation. (2014).The Japanese-Language Proficiency Test: Summary of the result. Japan
Foundation.
Kaori Kimura. (2013). Japanese Language Education in Malaysia: Shifting from Japanese Government-led
Supports to Local Expert Autonomy. Journal of International Students Education,18, 73-80.
Kaori Kimura. (2013). Paper Title: The localization of Japanese language education in Malaysian Tertiary
Education: The case of University of Malaya. Preceedings in the 10th Malaysian Japanese
education Research Conference. Malaysia, AAJ, University Malaya.
Kementerian Hal Ehwal Luar Jepun. (2014). Malaysia. Diperoleh pada Februari 27, 2016, dari
http://www.mofa.go.jp/mofaj/area/malaysia/data.html
Kementerian Pendidikan Malaysia. (2005). Surat siaran: Pelaksanaan pengajaran bahasa antarabangsa di
sekolah menengah harian. Pusat Perkembangan Kurikulum.
Kementerian Pendidikan Malaysia. (2012). Garis panduan pelaksanaan pengajaran bahasa antarabangsa.
Bahagian Pembangunan Kurikulum.
Kementerian Pendidikan Malaysia. (2013). Laporan Awal Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-
2025. Diperoleh pada Februari 27, 2016, dari
http://www.moe.gov.my/userfiles/file/PPP/Preliminary-Blueprint-ExecSummary-BM.pdf
Kementerian Pengajian Tinggi Malaysia. (2007). Pelan Strategik Pengajian Tinggi Malaysia Melangkaui
Tahun 2020. Diperoleh pada Februari 27, 2016, dari
http://engine.um.edu.my/docs/librariesprovider17/forms-and-circulars-accreditation-
guidelines/pelanstrategikpengajiantinggi2020.pdf?sfvrsn=2
Kurikulum Bersepadu Sekolah Menengah (2008) Sukatan Pelajaran Bahasa Jepun, Pusat Perkembangan
Kurikulum. Kementerian Pendidikan Malaysia.
Kurikulum Bersepadu Sekolah Menengah (2009) Huraian Sukatan Pelajaran Bahasa Jepun, (Tingkatan 1
hingga 5). Bahagian Pembangunan Kurikulum, Kementerian Pendidikan Malaysia.
Kusumoto Takahisa. (2004). Malaysian secondary boarding education institution: 20 years progression of
Japanese language education. Unpublished.
Lokman Mohd Tahir & Mohd Anuar. (2011). Orientasi kepimpinan pengetua sekolah. Skudai, Johor:
Penerbit UTM Press.
Mohd. Najib. (2003). Reka bentuk tinjauan soal selidik pendidikan. Skudai, Johor: Penerbit Universiti
Teknologi Malaysia (UTM).
Natsue Hieda & Maserah Shabudin. (2014). Sikap mahasiswa UKM terhadap bahasa Jepun: Satu kajian kes.
GEMA Online Journal of Language Studies, 14(1), 135-150.
Noraini Idris. (2013). Penyelidikan dalam pendidikan. Kuala Lumpur: McGraw-Hill (Malaysia).
Noriko Matsunaga & Megumi Kukimoto. (2012). The historical background and future development of
Japanese language education in Malaysia secondary education. Proceedings oin the 3rd JSA-ASEAN
International Conference, Kuala Lumpur, Malaysia, February 22-23, 2012.
Normalis Amzah, Natsue Hieda & Mimiko Nezu. (2012). Penyerapan unsur budaya dalam pembelajaran
bahasa Jepun. GEMA Online Journal of Language Studies, 12(2), 407-425.
Perdagangan Malaysia-Jepun cecah RM137.45 bilion. (2015, Mac 15). Diperoleh Februari 27, 2016, dari
http://www.bharian.com.my/node/41097.
Rhonda W. Christensen & Gerald A. Knezek. (2009). Construct Validity for the teachers` attitudes toward
computers questionnaire. Journal of Computing in Teacher Education, 25(4), 143-155.
Rozalina Rahmat & Zahara Aziz. (2011). Pembelajaran bahasa antarabangsa di Malaysia: Bahasa Jepun.
Proceedings in the Seminar Pendidikan Serantau 2011, 1, 681-686.
Virginia Braun & Victoria Clarke. (2012). Chapter 4: Thematic Analysis. Diperoleh pada Februari 27, 2016,
dari http://www.academia.edu/3789893/Braun_Clarke_2012_APA_TA_Chapter
Yoko Ota. (1999). Japanese language education in Malaysia. Center for Student Exchange Journal, 2, 45-55
Pengurusan Kokurikulum Di Sekolah Rendah Daerah Muar
Tan Sook Ying

sying_tan@hotmail.com
Universiti Teknologi Malaysia (UTM),
Abstrak: Kajian ini mengkaji pengurusan kokurikulum di Sekolah Rendah Jenis Kebangsaan Cina (SJKC)
daerah Muar. Sampel yang terlibat dalam kajian ini adalah seramai 179 orang guru di Sekolah Rendah
Jenis Kebangsaan Cina (SJKC) daerah Muar. Kajian ini dijalankan menggunakan pendekatan gabungan
iaitu gabungan pendekatan kuantitatif dan pendekatan kualitatif. Data kuantitatif dikumpul melalui soal
selidik dan borang senarai semak. Data daripada soal selidik dianalisis dengan menggunakan Statistical
Package for Social Science (SPSS) versi 22.0. Borang senarai semak diedar kepada enam buah sekolah
SJKC dan data yang diperoleh dianalisis dengan kekerapan dan peratusan. Bagi mengumpul data
kualitatif, temu bual telah dijalankan terhadap lima orang guru penolong kanan kokurikulum dan lima
orang orang guru penasihat kokurikulum di SJKC. Data yang diperoleh dianalisis berdasarkan pendekatan
analisis tema Braun dan Clarke (2012). Hasil kajian menunjukkan perancangan kokurikulum di SJKC
berada pada tahap tinggi dengan min keseluruhan 3.95. Borang senarai semak yang telah dijalankan juga
menunjukkan sebahagian besar sekolah SJKC yang dipilih telah memenuhi keperluan dokumentasi. Selain
itu, masalah yang dihadapi semasa mejalankan kokurikulum dan pemantauan yang terbaik boleh
dilaksanakan di SJKC juga telah dikenalpasti. Akhir sekali kursus-kursus yang perlu untuk meningkatkan
kemahiran guru dalam kokurikulum juga dibincangkan dalam kajian ini.
Kata Kunci: Pengurusan, Kokurikulum
1.0 Pengenalan
Kokurikulum di sekolah bermula dilaksanakan pada tahun 1956. Kokurikulum merupakan satu
program pendidikan yang merangkumi kurikulum dan aktiviti kokurikulum yang menekankan kepada
pengetahuan, kemahiran, norma, nilai, unsur kebudayaan dan kepercayaan untuk membantu atau membina
insan dari segi jasmani, emosi, rohani dan intelek. Kokurikulum dijalankan di sekolah adalah untuk
menanam dan menerapkan nilai moral yang diperlukanoleh murid (Kementerian Pendidikan Malaysia
[KPM], 1997). Kokurikulum juga merupakan satu aktiviti yang menjalankan pengajaran praktikum di
sekolah. Menurut dasar pelaksanaan kokurikulum,pihak sekolah adalah dibenarkan menganjurkan aktiviti
kokurikulum, iaitu program lawatan pendidikan murid pada waktu persekolahan secara terancang (Pejabat
Ketua Pengarah Pendidikan Malaysia, Kementerian Pendidikan Malaysia [KPM], 2000). Oleh itu,
pelaksanaan program lawatan pendidikan juga dilihat sebagai salah satu aktiviti dalam kokurikulum.
Pengurusan kokurikulum merupakan cara sekolah merancang, mengelola, memimpin dan mengawal
aktiviti sekolah (Freeman dan Gilbert, 1995). Kegiatan kokurikulum dikehendaki merancang aktiviti
kokurikulum iaitu dari segi merancang matlamat dan objektif, merancang strategik atau keadah untuk
menjalankan aktiviti kokurikulum supaya aktiviti dijalankan dengan lancar. Dengan ini, guru besar sebagai
pemimpin dikehendaki merancang matlamat dan objektif aktviti kokurikulum supaya dapat memimpin
pengikutnya, iaitu guru ke arah kejayaan. Selain itu, guru besar hendaklah mengelola bagaimana menjurus
kejayaan dengan menggunakan sumber-sumber yang diberi atau sedia ada. Seterusnya sebagai seorang guru
besar atau digelar pemimpin hendaklah mempengaruhi guru dalam memperjuangkan usaha dan membuat
segala keputusan atas tanggungjawabnya supaya dapat mencapai matlamat atau objektif yang ditetapkan.
Guru besar bukan setakat memberi arahan atau memimpin guru, malah beliau perlulah memotivasi guru
supaya mementingkan pelaksanaan aktiviti kokurikulum dan bukan mementingkan akademik murid sahaja.
Guru besar dan guru haruslah mengawal segala aktiviti kokurikulum bagi memastikan aktiviti dijalankan
dengan lancar dan dapat mencapai matlamat atau objektif yang ditetapkan. Pengurusan kokurikulum yang
melibatkan proses merancang, mengelola, memimpin dan mengawal aktivit-aktiviti yang telah dirancang
bertujuan untuk mencapai matlamat membina insan yang seimbang dari segi jasmani, emosi, rohani, intelek
dan sosial (Bahagian Sukan, Kementerian Pendidikan Malaysia [BS, KPM], 2013).
Pelaksanaan aktiviti kokurikulum adalah tidak berkesan di sekolah (Ng Yi Ru, komunikasi peribadi,
20 Oktober, 2015). Walaupun dilihat kebanyakan sekolah mengambil masa yang cukup iaitu selama dua
jam seminggu untuk menjalankan aktiviti kokurikulum, tetapi guru tidak menjalankan aktiviti dengan baik
kepada murid. Murid adalah berusaha untuk memperoleh pengetahuan dan kemahiran yang berbeza dengan
ilmu akademik pada sesi kokurikulum, tetapi masa pelaksanaan aktiviti tidak digunakan dengan bijak oleh
guru. Sebagai contoh, kokurikulum bermula pada pukul 1.45 petang tetapi guru selalunya bermula pada
pukul 2.10 petang dengan alasan sibuk dengan urusan kerja lain. Keadaan ini dilihat telah membazirkan
masa murid lebih kurang 25 minit. Terdapat juga guru yang lambat memulakan aktivti dan cepat
menamatkan masa pertemuan. Dengan demikian, guru hanya menggunakan sedikit masa untuk
melaksanakan aktivti. Oleh itu, guru yang tidak bijak menggunakan masa untuk menjalankan aktiviti dengan
baik telah menjejaskan keberkesanan pelaksanaan kokurikulum.
Kekurangan prasarana disediakan untuk aktiviti kokurikulum telah menjejaskan keberkesanan

pelaksanaan kokurikulum di sekolah (Jitendra, Kailash, Srinivas & Ladumai, 2013). Di sekolah, kekurangan
kemudahan seperti alatan sukan, alatan masakan, peti kecemasan yang standard serta bahan ikatan dan
balutan telah menyebabkan murid kehilangan peluang untuk menghayati aktiviti-aktiviti tersebut. Hal ini
berpunca daripada Guru Penolong Kanan Kokurikulum yang tidak membuat pemeriksaan terhadap bahan
atau alatan yang diperlukan. Guru juga tidak memberitahu kepada Guru Penolong Kanan Kokurikulum
bahawa mereka kekurangan bahan untuk menjalankan aktiviti. Murid terpaksa berkongsi dalam kumpulan
dan mereka berasa bosan kerana tidak dapat menjalankan aktiviti dengan sepenuhnya. Tambahan pula,
penggunaan tempat yang tidak bijak juga menjadi masalah kepada pelaksanaan aktiviti kokurikulum (Wang
Zhe, 2012). Bagi guru yang menjalankan aktivtiti badan unit beruniform, mereka memerlukan tempat
mendirikan khemah, tempat untuk masakan dan permainan. Bagi aktiviti kokurikulum seperti sukan dan
permainan pula memerlukan padang atau tempat kosong yang luas untuk bermain. Kebanyakan sekolah
menghadapi masalah tidak menggunakan tempat yang sedia ada di sekolah untuk menjalankan aktiviti
kokurikulum. Guru selalu memberikan aktiviti di dalam kelas dengan alasan ruangan di kawasan sekolah
terlalu kecil dan boleh menimbulkan kemalangan. Ini menyebabkan murid hanya dapat mempelajari teori
sahaja. Keadaan ini semakin lama, semakin membawa kesan negatif kepada pelaksanaan aktiviti
kokurikulum.
Isu dokumentasi juga merupakan masalah yang wujud dalam pelaksanaan kokurikulum. Apabila
merujuk kepada fail penyimpanan dokumen bagi setiap badan unit beruniform, kelab dan persatuan serta
sukan dan permainan, didapati dokumen yang disediakan oleh guru adalah tidak lengkap (Ng Kim Soon,
komunikasi peribadi, 15 November, 2015). Setiap aktiviti kokurikulum mengandungi beberapa pelan yang
wajib disediakan iaitu pelan strategik, pelan taktikal, pelan operasi dan SWOT. Penyedian keempat-empat
dokumen adalah berdasarkan kepada matlamat yang hendak dicapai pada tahun tersebut. Begitu juga
dokumen tersebut menggambarkan latihan atau kursus yang perlu diadakan untuk murid. Masalahnya
terdapat guru berperanan sebagai guru penasihat tidak menyediakan dokumen yang sepatutnya dalam fail.
Dokumen lain seperti carta ahli jawatankuasa, minit mesyuarat agong dan minit mesyuarat ahli
jawatankuasa adalah tidak dikemas kini dan tidak disemak oleh Guru Penolong Kanan Kokurikulum
sekolah. Ada dalam kalangan guru juga hanya menyalin laporan tahun lepas dengan menukar tarikh dan
masa. Dokumen yang tidak lengkap menimbulkan masalah kesukaran untuk merujuk. Guru tidak dapat
mengesan kelemahan dan kekuatan sesuatu aktiviti. Guru juga tidak dapat mengambil tindakan atau
mengadakan aktiviti yang bersesuaian dengan tahap murid. Dengan itu, guru terpaksa menjalankan aktiviti
dengan kesukaan diri kerana mereka kekurangan rujukan daripada fail-fail kokurikulum.
Susunan dokumen dalam fail adalah tidak mengikut bahagian dan tarikh (Ching Yar Yong,
komunikasi peribadi, 21 Oktober, 2015). Selain pelan perancangan dan minit mesyuarat yang patut
disimpan dalam fail, terdapat juga dokumen seperti surat permohonan penubuhan, surat kelulusan
permohonan penubuhan, surat pelantikan guru penasihat, surat jemputan mesyuarat, surat penurunan kuasa
serta perlembagaan kokurikulum adalah wajib disediakan oleh guru. Terdapat banyak dokumen yang perlu
disimpan dalam fail menyebabkan kekeliruan guru tentang bahagian mana yang sesuai untuk menyimpan
dokumen. Guru juga tidak pasti dokumen harus disimpan dalam fail induk, fail pengerusi atau fail
setiausaha. Guru yang ingin cepat hanya memasukan dokumen sahaja dalam fail tetapi tidak mengikut
susunan yang betul. Mereka sanggup berbuat demikian kerana tiada penyeliaan dan pemantauan dijalankan
terhadap mereka. Perbuatan guru telah menyebabkan dokumen sukar disemak dan digunakan. Guru
penasihat dan Guru Penolong Kanan Kokurikulum terpaksa menggunakan lebih banyak masa untuk mencari
dokumen dalam fail.
Pemantauan yang ketat tidak dijalankan oleh Guru Penolong Kanan Kokurikulum pada waktu
pelaksanaan aktiviti kokurikulum (Nga Yan Swan, komunikasi peribadi, 12 November, 2015). Di sekolah,
Guru Penolong Kanan Kokurikulum tidak menjalankan pemantauan yang terperinci terhadap guru
sedangkan aktiviti hanya dijalankan sekali seminggu dan mengambil masa lebih kurang dua jam sahaja.
Guru Penolong Kanan Kokurikulum memantau guru di luar dan hanya memastikan murid di bawah kawalan
guru. Mereka tidak mengambil berat apa yang disampaikan oleh guru kepada murid pada sesi kokurikulum.
Mereka juga tidak mengenal pasti sama ada murid mendapat ilmu atau kemahiran baharu selepas aktiviti
ataupun tidak. Pemantauan yang tidak ketat dilakukan telah memberi peluang kepada guru untuk
menjalankan aktiviti sesuka hati. Tambahannya, masa pemantauan Guru Penolong Kanan Kokurikulum
adalah singkat. Dengan itu, guru tidak berasa tertekan dan ini menyebabkan mereka kekal keadaan begitu
tanpa membuat perubahan mendatangkan manfaat kepada murid.
Pemantauan dan penilaian tidak dijalankan berterusan oleh Guru Penolong Kanan Kokurikulum
(Ching Yar Yong, komunikasi peribadi, 21 Oktober, 2015). Pemantauan sepatutnya dilakukan setiap kali
aktiviti perjumpaan. Namun, Guru Penolong Kanan Kokurikulum hanya melakukannya sekali sahaja
sepanjang tahun. Ada antara mereka memantau dan menilai guru beberapa minit sahaja untuk bulan
pertama. Bagi bulan yang seterusnya pemantauan dan penilaian tidak dijalankan lagi. Perbuatan Guru
Penolong Kanan Kokurikulum telah menimbulkan kesan negatif kepada guru dan murid. Guru tidak
memandang serius terhadap aktiviti kokurikulum manakala murid tidak mendapati pengajaran yang wajar
diberikan oleh guru. Kedua-dua pihak tidak dapat meningkatkan kemahiran diri akibat daripada pemantauan
dan penilaian Guru Penolong Kanan Kokurikulum yang tidak berkesan.
Aktiviti kokurikulum tidak dijalankan dengan cekap disebabkan kemahiran guru terhadap
kokurikulum adalah rendah (Berliner, 1985). Guru yang melibatkan diri dalam memberi pengajaran
kokurikulum kepada murid mempunyai peranan sebagai guru penasihat atau pelatih murid. Menurut Stearns
& Glennie (2009), aktiviti kokurikulum memerlukan sumber manusia yang memiliki pengetahuan dan
kemahiran tinggi. Apabila guru tidak mempunyai kemahiran, maka telah menyebabkan murid tidak
mendapat mempelajari kemahiran tertentu. Sebagai contoh, teknik pembalutan, ikatan, perbarisan dan
masakan merupakan kemahiran asas yang tergolong dalam aktiviti badan unit beruniform. Kesemua
kemahiran perlu dipelajari oleh setiap murid. Guru yang sendirinya tidak mahir dalam aktiviti tersebut
menyebabkan murid tidak memperoleh kemahiran yang sepatutnya dipelajari. Masalah muncul lagi apabila
pihak sekolah menjalankan kem dan memerlukan murid mendirikan khemah. ramai guru sekolah adalah
tidak mahir dalam proses mendirikan khemah (Kenny Yap, komunikasi peribadi, 12 November, 2015).
Masalah ini telah menyebabkan sekolah mengambil jurulatih profesional di luar untuk memberi pengajaran
kokurikulum kepada murid. Secara tidak langsung, tanggungajawab guru telah diserahkan kepada pihak
luar. Dengan itu, dapat dilihat bahawa kemahiran guru yang rendah telah menimbulkan banyak masalah
dalam pelaksanaan aktiviti kokurikulum di sekolah.
Ramai guru tidak meningkatkan kemahiran diri dalam bidang kokurikulum (Too Su Chen, 4
November, 2015). Mereka berpandangan kemahiran sedia ada pada diri adalah cukup untuk mengajar
murid. Walaupun guru memahami penyertaan kursus dapat meningkatkan kemahiran ataupun teknik dalam
menjalankan aktiviti, tetapi bilangan guru yang ingin menyertai kursus tidak banyak. Guru yang tidak
meningkatkan kemahiran diri secara tidak langsung telah membawa kecederaan atau kemalangan kepada
murid. Ini dibuktikan pada masa menjalankan aktiviti perkhemahan, guru yang tidak mengetahui teknik
perkhemahan sentiasa membiarkan murid sendiri mendirikan khemah. Murid menjadi mudah tercedera
kerana tidak mengikut langkah-langkah perkhemahan yang betul. Dengan itu, guru selaku guru penasihat
kokurikulum mengelakkan tanggungjawab meningkatkan lagi kemahiran diri telah menjejaskan
keberkesanan aktiviti. Ia juga mudah menyebabkan murid tercedera semasa aktiviti dijalankan.
Kesimpulannya, kokurikulum merupakan satu program pendidikan yang membawa faedah kepada
guru dan murid (Kuh, 1992). Guru sebagai guru penasihat sepatutnya mementingkan perancangan dan
pelaksanaan kokurikulum kerana ia dapat meningkatkan pengetahuan dan kemahiran murid yang boleh
digunakan dalam kehidupan. Murid merupakan insan yang patut diberi pengajaran kokurikulum terbaik oleh
guru. Guru hendaklah memikul tanggungjawab dan peranan diri sebagai seorang guru yang berkualiti
dengan memberi aktiviti kokurikulum yang paling sesuai kepada murid. Guru seharusnya memandang serius
terhadap pengurusan dokumen dalam fail kokurikulum. Dokumen adalah penting kerana dijadikan rujukan
dari semasa ke semasa. Guru juga patut mengesan kekurangan kemahiran dan berusaha meningkatkan
profesional dan kemahiran diri. Penyampaian ilmu yang sesuai membolehkan murid menikmati
keseronokan belajar dan memperoleh kemahiran baharu. Oleh itu, masalah yang wujud mestilah diambil
perhatian oleh Guru Penolong Kanan Kokurikulum dan guru-guru sekolah supaya diatasi dan tidak
mempengaruhi pelaksanaan kokurikulum di sekolah.
3.0 Sorotan Kajian
Kegiatan kokurikulum merupakan satu aktiviti atau pengajaran luar bilik darjah untuk
membolehkan murid-murid mendapatkan ilmu pengetahuan dan kemahiran secara pendidikan tidak formal.
Mengikut kurikulum sekolah Malaysia bermatlamat membangunkan insan secara menyeluruh, merangkumi
dimensi jasmani, emosi, rohani dan intelek. Oleh itu, kementerian menetapkan setiap murid mengambil
bahagian dalam kegiatan kokurikulum sekurang-kurangnya satu suka, satu kelab dan satu badan beruniform
bagi memupuk bakat dan minat murid-murid. Kegiatan kokurikulum adalah diwajib melaksanakan di
sekolah. (Seksyen 18, Akta Pendidikan 1996 VAkta 550). Pelaksanaan kokurikulum tidak dilaksanakan di
sekolah merupakan kesalahan dan boleh didenda tidak melebihi lima ribu ringgit atau dipenjarakan selama
tidak melebihi tiga bulan atau kedua-duanya.(Subseksyen 135(1) Akta Pendidikan 1996 Akta 550).
3.1 Konsep Pelaksanaan Dan Pengurusan

Pelaksanaan adalah suatu yang telah dirancang dengan teliti dan berimplementasi berlaku
semasa aktiviti (Suhara, 2010).Pelaksanaan yang ditarifkan adalah suatu evolusi daripada
perancangan dan pengurusan. Pelaksanaan melibatikan aktiviti yang dirancangkan selepas
dibincangkan di kalangan pihak berkenaan. Pelaksanaan melibatkan soalan iaitu siapakah
melaksanakan, bagaimanakah melaksanakan, mengapakah melaksanakan, di manakah
melaksanakan dan apakah aktiviti yang ingin dilaksanakan.
Pelaksanaan bukanlah sekadar melaksanakan aktiviti sahaja, ia juga melibatkan kegiatan

yang terancang dan melakukana dengan sedaya upaya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
Mengikut Bolman dan Deal (1991) tindakan kepemimpinan yang perlu dilaksanakan oleh pemimpin
berpengang teguh kepada struktur organisasi, melaksanakan perancangan dan penilaian, dan
memberi penjelasan dengan terperinci tetntang tugas yang harus dilakukan. Guru adalah pemimpin
melaksanakan aktiviti untuk mencapai matlamat dan objektif yang ditetapkan. Pelaksanaan tugasan
yang diberi dengan bertanggungjawab dan bukalah melaksanakan tanpa keberkesanan. Pelaksanaan
memainkan penting dalam pengurusan. Oleh itu, pengurusan melibatkan keberkesanan
kecemerlangan pelaksanaan.
Pengurusan dapat ditafsirkan sebagai kemampuan dan kecekapan untuk memperolehi

sesuatu hasil dalam rangka pencapaian tujuan melalui kegiatan orang lain (Omardin,1997).
Pengurusan adalah diaplikasi di pelbagai bidang seperti pedangangan, pendidikan dan sebagainya.
Tujuan pengurusan berlaku adalah dunia persaingan semakin bercanggih dan meningkat dan
pengurusan berlaku dalam kehidupan harian, oleh itu pengurusan adalah penting dalam
kepelbagaian bidang. Perancangan program, aktiviti dan penilaian yang cemerlang adalah
berlandaskan kecemerlangan pengurusan.
Total Quality Mangement adalah satu pengurusan yang berorientasikan pelanggan dari segi
Deming Cycle untuk mengatasi atau menyelesaikan masalah yang melibatkan semua aspek
organisasi (Hugley, 2013). Total Quality Management adalah memastikan kualiti atau mutu yang
dikeluarkan adalah dapat dijalankan secara berterusan dan melibatkan semua aspek organisasi.
Demming Cycle adalah rancang, laksanakan, memeriksa, bertindak dan menganalisiskan produk
organisasi. Ini bermaksud sekolah merupakan oraganisasi dan produk adalah pengetahuan dan
kemahiran. Semasa menjalankan kegiatan kokurikulum, pihak pentadbir perlu merancangkan
aktitivi kokurikulum yang hendaklah disampaikan kepada murid-murid. Kemudian, murid-murid
diagihkan dan guru-guru mula melaksanakan tugasannya yang diagihkan daripada guru penolong
kanan kokurikulum. Seterusnya, guru penolong kanan kokurikulum akan memantau atau memeriksa
keberkesanan kegiatan kokurikulum. Jika berjaya menunjukkan keberkesanan kokurikulum maka
guru-guru terus menjalankan tugasannya atas arahan guru penolong kanan terhadap aktiviti
kokurikulum. Selepas bertindak, maka penilaian keberkesanan kokurikulum akan dijalankan untuk
menganalisis keberkesanan.
Pengurusan strategik adalah membentuk, melaksana dan menilai keputusan fungsian

pelbagai silang yang membolehkan sesebuah organisasi mencapai objektifnya (David,2003).
Pengurusan strategik ialah mengeksploitasi dan mencipta peluang baru, merancangkan rancangan
tahunana atau lima tahun dan mencari penyelesaian atau cadangan penambahbaik untuk
meningkatkan atau mencapai objektif oraganisasi. Peringkat pengurusan strategik adalah tiga
peringkat iaitu, pembentukan strategi, pelaksanaan strategi dan penilaian strategik. Ini adalah
menunjukkan daripada pendekatan pengurusan strategik SWOT. Daripada SWOT, iaitu kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman. SWOT di pengurusan aktiviti kokurikulum perlulah di
rancangkan setahun dan lima tahun. Penyeleras akan mengikut kepada persatuan, badan beruniform
dan sukan merancangkan SWOT tahunan dan SWOT lima tahun untuk meningkatkan prestasi
kokurikulum.
3.2 Konsep Kokurikulum

Kokurikulum dikenali sebagai kurikulum tambaha (extra-curriculum) atau pendidikan
untuk waktu lapang (education for leisure) atau aktiviti kelas tambahan (extra-class
activities).Menurut Mok Soon Sang (2008) kegiatan kokurikulum berlaku atau melaksanakan
selepas waktu persekolahan secara formal. Kegiatan kokurikulum bermaksud kegiatan yang
dirancang secara lanjutan daripada proses pengajaran dan pembelajaran dalam bilik darjah untuk
murid menambah, mengukuh dan mengamalkan pengetahuan, kemahiran dan nilai yang dipelajari
di bilik darjah (Kurikulum 1997). Kegiatan kokurikulum yang dilaksanakan adalah pendidikan luar
bilik darjah yang tidak mengikuti sukatan pelajaran. Murid-murid menyertai aktiviti kokurikulum
mengikut minat diri sendiri. Maka kegiatan kokurikulum adalah membina minat murid-murid,
mencungkil bakat murid-murid, meningkatkan kesihatan murid-murid, mempelajari ilmu
pengetahuan dan kemahiran, memupuk nilai murni serta mengembangkan keperluan dan potensi
murid-murid yang sedia ada.
Selain itu, aktiviti kokurikulum merangkumi pelbagai aktiviti seperti pendidikan jasmani,
seni dan rekreasi, aktiviti sains serta aktiviti tekonologi. Kegiatan kokurikulum dilaksanakan
berdasarkan beberapa prinsip-prinsip. Prinsip pertama ialah isi kandungan kokurikulum hendaklah
mengikuti Dasar Pendidikan Malaysia. Prinsip yang kedua ialah murid-murid mesti menyertai
aktiviti kokurikulum berdasarkan keminatan, kebolehan dan potensi serta kesukrelaan. Prinsip
ketiga ialah guru sebagai penasihat dan murid sebagai peserta dan watak utama semasa
melaksanakan aktiviti kokurikulum. Prinsip seterusnya ialah mengikut kesesuaian aktiviti
kokurikulum hendaklah berlandaskan kognitif perkembangan murid-murid. Prinsip yang terakhir
ialah aktiviti kokurikulum dijalankan mengikuti kesesuaian situasi, dan keadaan institut pendidikan.
3.3 Persatuan atau Kelab
Persatuan ditubuhakan bagi menjaga kepentingan kumpulan orang dalam sesuatu

pertubuhan (Omardin,1997). Persatuan dibentuk untuk membantu murid-murid dari segi mata
pelajaran akademik di sekolah. Persatuan dibahagikan kepada dua iaiatu persatuan berasaskan
akademik dan persatuan berasaskan kebajikan, perkhidmatan dan hobi. Penubuhan peratuan
berasaskan akademik bertujuan untuk menarik keminatan murid-murid dan meningkatkan ilmu
pengetahuan dalam mata pelajaran berkaitan.Contoh persatuan berasaskan mata pelajaran atau
akademik ialah bahasa dan kesusasteraan, Sains dan Matematik, Geografi dan Sejarah, Ekonomi,
Perdagangan, petani muda, komputer, motor mekanik, Muzik, Elektronik, seni lukis, Nasyid, Fizik
dan sebagainaya (Ab. Alim 1999). Manakala persatuan atau kelab yang berasaskan kepada
kebajikan, perkhidmatan dan hobi bertujuan menarik keminatan murid-murid dan
mempertingkatkan ilmu pengetahuan dan kemahiran Contoh persatuan yang berasaskan kebajikan,
perkhidmatan dan hobi ialah bimbingan dan kaunseling, Pembimbing Rakan Sebaya (PRS),
koperasi sekolah, pusat sumber, tingkatan enam, pencipta alam, pendidikan pengguna, perubatan
tradisional, seni foto, kembara, rekreasi, pencegahan dadah dan sebagainya. (Ab. Alim 1999).
Persatuan atau kelab memberi peluang kepada murid-murid untuk memperolehi pengetahuan dan
kemahiran dalam persatuan atau kelab yang berkaitan.
3.4 Badan Beruniform
Badan beruniform ditubuhkan mengikut keperluan sekolah, kemudahan peralatan dan

kesesuaian sekolah. Selain itu, badan beruniform juga dibentuk untuk berkhidmat di dalam
masyarakat. Menurut Wee (1996) badan beruniform adalah memberi pengukuhan dan pengayaan
kepada perkara-perkara yang dipelajari di dalam bilik darjah. Ini bermaksud murid-murid yang
mempelajari di dalam bilik darjah dapat memperluaskan pengetahuan dan pengalaman kepada
praktikum. Keminatan murid dan bakat yang dicungkil dapat diceburi dalam badan beruniform
seperti bakat memasak, memberi pertolongan cemas dan sebgainya. Sekolah telah diberi peluang
untuk mengikut kemudah dan keperluan yang sedia ada untuk membentuk atau menubuhkan badan
berunifom. Contoh badan beruniform yang ditubuhkan di sekolah rendah dan sekolah menengah
iaitu kumpulan pengakap, kumpulan pandu puteri, persatuan bulan sabit merah, persatuan St. John
Ambulans, pasukan kadet polis, pasukan kadet bomba, pasukan ranjer, bridge putri dan putra.
3.5 Sukan dan Permainan
Sukan diiktiraf sebagai permainan atau sukan dapat memberi kebaikan pembangunan
terhadap kanak-kanak dari segi belajar untuk berinteraksi dengan rakan-rakan, menghormati
peraturan, berkerjasama dengan orang lain dan memperoleh kemahiran lain yang berguna untuk
kehidupan harian (Smith,2003). Oleh itu, sukan adalah bidang yang berkaitan dengan falsafah
pendidikan iaitu membina insan yang seimbang dari segi jasmani, rohani, emosi dan intelek di
kalangan murid-murid. Sukan dan permainan dijadikan sebagai pembelajaran penting di kalangan
murid-murid untuk membentukkan perkembangan kanak-kanak yang sihat. Sukan dan permainan
dibahagikan kepada dua, iaitu permainan dan olahraga. Sekolah diperlukan menyediakan peralatan
atau kemuadahan untuk memahami konsep acara sukan supaya dapat mempertingkatkan konsep
dan kemahiran dalaman terhadap sukan dan permainan. Selain itu, sukan dan permainan bukan
setakat membantu murid-murid dari segi jasmani, ia juga membantu murid-murid dari segi nilai
murni seperti bekerjasama, semangant berpasukan dan ketabahan. Contohnya, permainan hoki
berpasukan dapat mengwujudkan semangat berpasukan, bekerjasama antara ahli-ahli, bertoleransi
dan berdisiplin dapat dipelajari daripada permainan. Ini bermakna kadanga kala, nilai murni bukan
bercakap sahaja atau buku yang memberi pembelajaran, ia perlukan praktikum dalam kehidupan
harian supaya murid-murid dapat merasai dan memahami pembelajaran yang diajar.
Permainan boleh dimainkan sama ada secara berpasukan atau perseorangan (Ab.Alim,
1999). Permainan berpasukan terdiri daripada tiga orang, lima orang, tujuh orang atau sebagainay.
Manakala permainan perseorangan adalah bermain seorang seperti catur, tinju dan sebagainya.
Sesetengah permainan juga melibatkan secara berpasukan atau perseorangan seperti badminton dan
pingpong. Contoh permainan yang ditubuhkan di sekolah ialah permainan badminton, permainan
ping pong, permainan tradional che-ling,permainan catur, permainan hoki dan sebagainya.
4.0 Objektif
Objektif kajian adalah untuk: -
i. Mengenalpasti perancangan kokurikulum mematuhi prosedur di Sekolah Jenis Kebangsaan

Cina(SJKC) Muar.
ii. Mengenalpastimasalah yang dihadapi oleh guru dalam melaksanakan kokurikulum di Sekolah
Jenis Kebangsaan Cina(SJKC) Muar.
iii. Mengenalpasti melaksanakan tahap dokumentasi pengurusan kokurikulum dipatuhi di Sekolah
Jenis Kebangsaan Cina(SJKC) Muar.
iv. Mengenalpasti pemantauan yang terbaik boleh dilaksanakan di Sekolah Jenis Kebangsaan
Cina(SJKC) Muar.
v. Mengenalpasti kursus-kursus yang perlu untuk meningkatkan kemahiran mengikut keutamaan
pilihan guru-guru di Sekolah Jenis Kebangsaan Cina(SJKC) Muar.
5.0 Metodologi
Kajian deskriptif yang menggunakan pendekatan kuantitatif dan kualitatif. Pendekatan kuantitaif
melibatkan guru penasihat kokurikulum dari sembilan buah Sekolah Jenis Kebangsaan Cina (SJKC) di
daerah Muar. Kajian rintis telah dijalankan untuk mendapat indeks kebolehpercayaan item soal selidik. Nilai
indeks kebolehpercayaan nilai alfa yang diperolehi adalah tinggi, iaitu 0.752. Soal selidik kajian diedarkan
kepada 230 orang guru penasihat kokurikulum dalam kajian ini. Pulangan soal selidik daripada 179 orang
guru dapat dikumpul seperti Jadual 1 yang ditunjukkan.
Jadual 1 Sebaran dan Pulangan Soal Selidik
Borang Soal Bilangan Bilangan Bilangan Yang Bilangan Peratus Pulangan

Selidik Diedarkan Diterima Tidak Lengkap yang Soal Selidik
Lengkap
Soal selidik 230 179 51 2 77.83%
Bahagian A, bahagian ini adalah mengandungi soalan-soalan tentang demografi responden yang
merangkumi latar belakang responden iaitu lokasi sekolah, jantina, umur, kelulusan akademik atau ikhtisas
tertinggi, kelayakan akademik dan pengalaman mengajar kegiatan kokurikulum. Manakala Bahagian B
adalah soalan yang mengkaji berkaitan dengan perancangan kokurikulum mematuhi prosedur dalam
kalangan guru di Sekolah Jenis Kebangsaan Cina Muar. Bahagian B mengandungi sembilan item yang
dibina. Data-data yang dikumpul daripada responden dianalisis menggunakan perisisan Statistical Package
for the Social Sciences (SPSS) versi 22.
Pendekatan kajian kuantitatif menjalankan borang senarai semak. Kajian ini menjalankan semakan
dokumen dengan cara mengumpul, menyemak dan menganalisis dokumen-dokumen yang diperoleh.
Senarai semak ialah instrument yang kerap digunakan dalam penyelidikan untuk melihat kelakuan yang
sepatutnya dikehendaki menjalankan sesuatu tugas (Noraini Idris, 2013). Terdapat beberapa jenis dokumen
yang digunakan dalam kajian ini, iaitu Buku Panduan Pengurusan Kokrikulum Sekolah, Fail Pekeliling
Ikthisas, Dokumentasi, Fail Perancangan Strategik dan Pengurusan Peralatan. Dengan menggunakan
pemantauan dan penilaian daripada Pejabat Pendidikan Daera Muar, pengkaji menjalankan borang senarai
semak dokumen di kalangan Sekolah Jenis Kebangsaan Cina (SJKC) gred A dan gred B. Pengkaji tidak
mengambil Sekolah Kurang Murid (SKM) kerana kekurangan murid dan juga kekurangan guru penasihat.
Di samping itu, senarai semak yang diperoleh merupakan data penting yang dapat membantu dalam
pengurusan dokumentasi kokurikulum. Borang senarai semak dibahagikan kepada enam bahagian iaitu
untuk membuat semakan sama ada dokumentasi adalah lengkap atau tidak.
Pendekatan kajian kualitatif dijalankan melalui temu bual. Temu bual terhadap responden dipilih
daripada lima buah sekolah guru penasihat dan lima orang Guru Penolong Kanan Kokurikulum (GPKKK)
kerana untuk mengkaji masalah yang dihadapi dan pemantauan yang dihadapi. Sebelum memulakan temu
bual, pengkaji mendapatkan kebenaran supaya temu bual dijalankan dengan lancar. Pengkaji merekod dan
mencatatkan nota lapangan sepanjang masa temu bual dijalankan.
6.0 Dapatan Kajian
Dapatan kajian dibentangkan kepada persoalan kajian. Berdasarkan Jadual 2, perancangan

kokurikulum mempunyai purata min yang agak tinggi dengan nilainya 3.95. Item satu hingga item sembilan
menunjukkan nilai min yang hampir sama. Dapatan kajian menunjukkan guru penasihat kokurikulum
memiliki pengetahuan terhadap perancangan kokurikulum.
Jadual 2 Maklum balas responden soal selidik item-item perancangan kokurikulum.
Dimensi Trait Kepimpinan Min Sisihan Piawai

Item 1 4.19 0.615
Item 2 3.78 0.945
Item 3 3.88 0.871
Item 4 3.78 0.836
Item 5 4.04 0.741
Item 6 3.91 0.755
Item 7 4.01 0.699
Item 8 3.94 0.801
Item 9 4.03 0.764
Keseluruhan 3.95 0.540
Keputusan kajian ini menunjukkan bahawa perancangan kokurikulum berada pada tahap yang tinggi
dengan min keseluruhan iaitu 3.95 dan sisihan piawai keseluruhan 0.540. Keputusan kajian menujukkan
responden memahami perancangan kokurikulum. Dalam skor min keseluruhan bagi soal selidik dalam
bahagian B menunjukkan pada tahap yang tinggi iaitu 3.95. Berdasarkan analisis item, skor min tertinggi
ialah item 1 iaitu saya telah dilantik oleh pentadbir sekolah sebagai guru penasihat persatuan/ permainan/
badan beruniformdengan min 4.19 dan sisihan piawai 0.615 berada di tahap yang tinggi. Sebanyak 166
orang responden atau 92.7% bersetuju item ini. Hanya dua orang responden atau 1.2% tidak setuju dengan
penyataan ini. Kepada responden yang tidak pasti dengan penyataan adalah sebanyak 11 orang respoden
atau 6.1%. Ini menunjukkan guru penasihat adalah bersetuju bahawa guru penasihat adalah dilantik oleh
pentadbir sekolah.
Pendekatan kualitatif menujukkan kekangan yang dihadapi oleh guru penasihat dalam pengurusan
kokurikulum seperti berikut:-
i. Guru penasihat menghadapi masalah iaitu tidak mengikut perancantan yang ditetapkan pada
awal tahun.
ii. Guru penasihat menghadapi masalah dalam prasarana dan peruntukan yang tidak
mencukupi. Pelaksanan aktiviti kokurikulum memerlukan peruntukan dan peralatan supaya
dapat menjalankan aktiviti dengan lancar.
iii. Guru penasihat menghadapi masalah daripada kemahiran dan teknik. Kebanyakkan guru
kurang mempunyai pengetahuan terhadap pelaksanaan kokurikulum.
Borang senarai semak menunjukkan sama ada sekolah yang dipilih telah memenuhi kehendak
dokumentasi. Daripada dapatan yang dikaji menunjukkan sebahagian besar sekolah melengkapkan fail-fail
yang diperlukan. Kebanyakkan fail dilengkapkan dan hanya sebilangan kecil tidak melengkapkan fail. Fail
yang tidak lengkap ialah rekod pentaksiran kokurikulum dan sukan, rekod pelaksanaan dan penilaian
program, sijil penyertaan/ keahlian, sijil pencapaian, sijil penghargaan, rekod perbelanjaan, agihan
peruntukan kokurikulum, buku stok, pelan taktikal dan analsisi “SWOT”. anslisis Tetapi masih ada sekolah
yang dipilih tidak melengkapkan fail dan mengganbungkan semua fail dalam satu fail yang besar. Ini
anggap mengelirukan dan kesukaran untuk merujuk. Semasa menjalankan semakan, pengkaji mengelirukan
dengan fail-fail yang disimpan keran tarikh tidak mengikut turutan. Walupun sebahagian besar sekolah yang
dipilih telah melengkapkan fail yang diperlukan, akan tetapi kandungan fail adalah lebih kurang sama
dengan tahun lepas dan hanya tarikh dan nama penasihat tukar sahaja.
Data kualitatif dalam persoalan kajian 4 adalah melalui temu bual. Lima informan telah memberi
kerjasama semasa sesi temu bual. Lima informan merupakan Guru Penolong Kanan Kokurikulum (GPK
KK) mencari pematanuan yang terbaik yang boleh dilaksanakan di Sekolah Jenis Kebangsaan Cina
(SJKC).Berdasarkan dapatan persoalan kajian 4, pengkaji telah mengenalpasti kursus-kursus yang perlu
untuk meningkatkan kemahiran mengikut keutamaan pilihan guru-guru di Sekolah Jenis Kebangsaan
Cina(SJKC) Muar seperti berikut:
i. Guru penasihat berpendapat bahawa kemahiran merupakan kursus keutamaan yang perlu
diadakan. Tanpa kemahiran, aktiviti kokurikulum tidak dapat dijalankan dengan lancar.
Oleh itu, kursus kemahiran asas adalah pilihan keutamaan untuk meningkatkan kemahiran
diri.
ii. Kursus kepimpinan merupakan pilihan kedua keutamaan guru untuk meningkatkan
kemahiran diri. Gaya kepimpinan dan cara memimpin merupakan kepentingan bagi seorang
guru. Cara memimpin murid atau mendidik murid sebagai seorang pemimpin merupakan
tugasan yang mencabar. Oleh itu, kursus kepimpinan diperlukan untuk meningkatkan
kemahiran guru.
iii. Kursus pengurusan kokurikulum merupakan salah satu pilihan keutamaan kursus untuk
meningkatkan kemahiran diri sendiri. Pengurusan kokurikulum adalah penting dalam
kokurikulum. Cara mengurus fail atau dokumentasi. Selain itu, kursus kejurulatihan juga
merupakan pilihan kursus untuk meningkatkan kemahiran diri. Kursus kejurulatihan
diadakan untuk meningkatkan professional guru sebagai jurulatih kokurikulum. Oleh itu,
kursus pengurusan kokurikulum dan kursus kejurulatihan amat diperlukan.
iv. Kursus motivasi merupakan kursus yang kurang diperlukan untuk meningkatkan kemahiran
guru. kursus ini diadakan untuk menangani murid daripada kebosanan dan meningkatkan
kehadiran murid melibatkan diri dalam aktiviti kokurikulum.
7.0 Perbincangan
merangkumi penelitian dapatan kajian terhadap pengurusan kokurikulum.
7.1 Perancangan Guru Penasihat Kokurikulum
Secara keseluruhannya, hasil dapatan dalam persoalan satu menunjukkan tinggi dengan
skor min keseluruhan 3.95. Pengkaji membincangkan ini berdasarkan satu konstruk iaitu
perancangan kokurikulum mematuhi prosedur di Sekolah Jenis Kebangsaan Cina (SJKC) Muar.
Berdasarkan item-item yang telah diuji, ia terdapat bahawa responden bersetuju bahawa
mereka telah merancangkan pengurusan kokurikulum berdasarkan garis panduan kokurikulum. Hal
ini kerana setiap tahun, ahli jawatankuasa pemantauan dan rombongan guru besar ataupun pengawai
akan menjalankan pemantauan dan menyemak untuk menilai prestasi kualiti sekolah.
Min yang tertinggi dalam kalangan item soal selidik konstruk perancangan ialah 4.19. Ini
bermakna guru mengetahui prosedur ialah guru penasihat adalah dilantik oleh pentadbir sekolah.
Menurut panduan pengurusan kokurikulum 2013, tugas dan tanggungjawab dalam struktur
kumpulan mesti memastikan aktiviti kokurikulum dijalankan dengan lancar. Ini selari dengan
maklum balas responden iaitu memberi min yang tertinggi. Ini bermakna pihak sekolah
mementingkan perancangan kokurikulum dan responden menjalankan perancangan berdasarkan
prosedur yang ditetapkan, iaitu pihak pentadbir sekolah menjalankan prosedur iaitu melantik guru
penasihat persatuan/ permainan serta badan beruniform.
Min yang terendah dalam kalangan item-item soal selidik konstruk perancangan ialah 3.78
walaupun tahap tinggi. Item ini berkaitan dengan adakah responden menyedari bahawa membuat
permohonan penubuhan persatuan/ permainan/ badan beruniform pada awal persekolahan.
Walaupun kebanyakkan responden bersetuju dengan item ini, tetapi jika berbandingan dengan item
ini, responden memilih tidak pasti dan tidak menyetujui dengan item ini. Guru penasihat tidak
mengikut prosedur pemohanan penubuhan badan beruniform/ persatuan/ kelab masing-masing (Tan
Kim Ler, komunikasi peribadi, 10 November 2015). Guru-guru tidak mengikut prosedur
menjejaskan kualiti dan prestasi sekolah. Kelengkapan dan kekurangan memahami prosedur semasa
membuat perancangan awal tahun. Guru-guru mengikut apa yang diberi tanpa memikir atau sebab
kepetingan perancangan kokurikulum pada awal tahun. Perancangan kokurikulum pemohonan
penubuhan persatuan/ permainan/ badan beruniform pada awal persekolahan adalah penting.
Min yang sama dengan dengan item ketiga iaitu 3.78 walaupun min tahap tinggi. Item
keempat berkaitan dengan mencadangkan kepada Guru Penolong Kanan kokurikulum (GPK KK)
aktiviti untuk sekolah Guru Penolong Kanan Kokurikulum (GPK KK) dalam min rendah jika
berbanding dengan min lain. Guru Penolong Kanan Kokurikulum (GPK KK) tidak memberi
peluang kepada rakan sekerja iaitu peracangan aktiviti. Guru berpadangan negatif terhadap
perancangan guru yang dirancangkan (Mohd Fuad ,2014). Ramai guru tidak mengikut keperluan
dan situasi murid dan merancangkan aktiviti kokurikulum dengan sesuka hati. Selain itu, Guru
Penolong Kanan Kokurikulum (GPK KK) memberi pendapat bahawa guru penasihat suka ikut
perancangan diri sendiri tanpa memikir keperluan murid-murid. Oleh itu, Guru Penolong Kanan
Kokurikulum (GPK KK) mendapati guru penasihat tidak suka mengikut perancangan aktiviti
kokurikulum yang ditetapkan pada awal persekolahan. Tetapi tahap min berada tinggi, ini
bermakna sebahagian responden masih mencadangkan kepada Guru Penolong Kanan Kokurikulum
(GPK KK) aktiviti kokurikulum untuk sekolah.
Perancangan awal mengikut panduan yang diberi oleh pihak pentadbir kerana kekurangan
garis panduan. Kekurangan panduan ataupun rujukan menyebabkan kandungan dokumen tidak tepat
(Ng Sock Lean, komunikasi peribadi, 9 November, 2015). Akan tetapi guru masih mempunyai
kesedaran bahawa perancangan awal amat diperlukan. Oleh itu, keseluruhan bagi konstruk
perancangan kokurikulum berada pada tahap yang tinggi iaitu 3.95.
7.2 Masalah yang dihadapi oleh guru dalam melaksanakan kokurikulum
Menurut data transkrip kualitatif yang dianalisis dan dikutip dalam Bab 4, didapati beberapa
kekangan yang dihadapi oleh responden. Kekangan yang dihadapi oleh responden ialah (1) “tidak
membuat kerja rumah diasingkan oleh guru daripada menyertai koko”: Halangan terhadap
perancangan; (2) “peruntukan yang diberi bukanlah boleh cover semua.”. Halangan pelaksanaan
kokurikulum dijalankan; (3) “Guru berani membuat demikian mungkin kurang pemantuan berlaku
daripada pentadbir.”: Kelonggaran pemantauan.
Tema 1 iaitu “tidak membuat kerja rumah diasingkan oleh guru daripada menyertai koko”:
Halangan terhadap perancangan, informan memberi penyataan bahawa perancangan yang
ditetapkan tidak diikuti. Guru menjalankan aktiviti kokurikulum dengan tidak mengikut prosedur
yang betul (betul (Nga Yan Swan, komunikasi peribadi, 12 November, 2015). Informan
menghadapi masalah iaitu guru suka mengikut kesukaan hati guru dengan menlaksanakan aktiviti
kokurikulum. Pelaksanaan aktiviti adalah berubah-ubah bukannya mengikut keperluan mirid maka
mengikut kesukaan guru. Guru suka menjalankan aktiviti yang senang supaya tidak perlu ambil
masa yang lama untuk merancang. Selain itu, guru memandangkan kokurikulum tidak penting
seperti kurikulum. Oleh itu guru tidak menjalankan aktiviti kokurikulum supaya mereka boleh
menjalankan kelas tambahan. Dengan katanya, guru tidak melaksanakan aktiviti kokurikulum yang
dirancangakan pada awal persekolahan.
Dalam tema 2 iaitu “peruntukan yang diberi bukanlah boleh cover semua.”. Halangan
pelaksanaan kokurikulum dijalankan, informan menyatakan peruntukan membawa kekangan
terhadap pelaksanaan kokurikulum. Kekurangan prasarana disediakan untuk aktiviti kokurikulum
telah menjejaskan keberkesanan pelaksanaan kokurikulum di sekolah (Jitendra, Kailash, Srinivas &
Ladumai, 2013). Semasa melaksanakan kokurikulum, kekurangan prasarana menyebabkan
pelaksanaan kokurikulum dijalankan dengan kurang lancar. Guru tidak dapat memberikan
pengajaran disebabkan kekurangan prasarana seperti tempat yang tidak mencukupi atau bahan
berkaitan kokurikulum. Murid-murid membosankan kerana tidak dapat menjalankan aktiviti
kokurikulum dengan sepenuhnya. Hal ini membawa kesan yang negatif kepada pelaksanaan aktiviti
kokurikulum.
Dalam tema 3 iaitu “Guru berani membuat demikian mungkin kurang pemantuan berlaku
daripada pentadbir.”: Kelonggaran pemantauan, informan menghadapi kekangan pelaksanaan dari
segi kurang aplikasi kemahiran dan teknik kepada kokurikulum. Tambahan pula, kurang
pemantauan atau longgarkan pemantauan daripada pentadbir sekolah dan ahli jawatankuasa
pemantauan menyebabkan guru berani tidak sedia kemahiran tertentu kepada murid semasa
melaksanakan aktiviti kokurikulum. Guru kurang kemahiran membawa masalah pelaksanaan
aktiviti kokurikulum. Pelaksanaan aktiviti kokurikulum menghadapi masalah dengan guru kurang
mengaplikasikan kemahiran ke dalam aktiviti (Shulman, 1986). Walaupun guru menghadiri kursus
peningkatan kemahiran, maka guru tidak menyampaikan kemahiran tertentu terhadap murid-murid.
Pemantauan yang longgar ataupun memberi prestasi terhadap dokumentasi menyebabkan guru tidak
mementingkan kemahiran dan memberi tunjuk ajar kepada murid-murid.
7.3 Dokumentasi Pengurusan Kokurikulum
Berdasarkan dapatan yang dianalisis daripada borang senarai semakan, pengkaji mendapati
sebahagian besar sekolah yang dipilih telah melengkapkan memenuhi keperluan dokumentasi yang
dikehendaki. Tetapi masih ada sebilangan kecil sekolah tidak memenuhi keperluan dokumentasi
yang dikehendaki.
Fail yang disimpan tidak mengikut keperluan dan fail yang tidak lengkap merupakan
masalah yang diwujudkan dalam pengurusan kokurikulum. Apabila merujuk kepada fail
penyimpanan dokumen bagi setiap badan unit beruniform, kelab dan persatuan serta sukan dan
permainan, didapati dokumen yang disediakan oleh guru adalah tidak lengkap (Ng Kim Soon,
komunikasi peribadi, 15 November, 2015). Guru sebagai guru penasihat tidak menyediakan fail
yang sepatutnya dalam fail. Ini menyebabkan kesukaran fail untuk merujuk. Guru tidak dapat
mengesan kelemahan dan kelebihan dalam aktiviti yang sesuai kepada murid-murid. Selain itu,
Guru Penolong Kanan Kokurikulum sekolah tidak menyemak fail-fail yang sepatutnya.
Susunan dokumen dalam fail adalah tidak mengikut bahagian dan tarikh (Ching Yar Yong,
komunikasi peribadi, 21 Oktober, 2015). Semasa menjalankan pemantauan dan penilaian,
kekurangna fail merupakan kesukaran untuk mereka menjalankan pemantauan dan penilaian.
Kekeliruan dengan susunan fail merupakan isu dokumentasi. Kebanyakkan fail yang kena
kemaskini menyebabkan guru keliru dengan bahagian dan fail dan masukkan fail sahaja. Susunan
guru tidak mengikut bahagian dan tarikh.
Guru tidak mementingkan kelengkapan fail kokurikulum kerana keliru dengan persediaan
daripada senior. Guru tiada rujukan dalam fail dan mereka ikut guru senior melengkapkan fail dulu
tanpa rujukan KPM, JPNK dan PPD. Oleh itu, kekurangan panduan ataupun rujukan menyebabkan
kandungan dokumen tidak tepa (Ng Sock Lean, komnikasi peribadi, 9 November 2015). Guru
hanya ikut guru senior tanpa mengubahsuai isi kandungan dalam dokumen tersebut. Guru tidak
mengambil berat terhadap kandaugan dokumen. Oleh itu, mreka hana menyalin contoh tahun lepas.
Kekurangna panduan menulis isi kandungan merupakan satu isu dokumentasi.
7.4 Pemantauan yang terbiak dalam kokurikulum
Berdasarkan transkrip yang dianalisis, informan memberikan cadangan pemantauan yang

terbaik boleh dilaksanakan di Sekolah Jenis Kebangsaan Cina (SJKC) Muar iaitu (1) “adakan
panduan dokumentasi”: Pengurusan aktiviti kokurikulum; (2) “membantu atau memberi cadangan
kepada antaranya”: Berkomunikasi tersekat; (3) “memberi latihan atau kursus kepada guru-guru
yang berkaitan dengan bidang kk”: Pembangunan professional.
Dalam tema 1 iaitu “adakan panduan dokumentasi”: Pengurusan aktiviti kokurikulum,
informan memberi cadangan panduan pengurusan kokurikulum penting bagi sesi pemantauan. Ahli
Jawatankuasa Pemantauan mengelirukan tugasannya. Oleh itu dengan panduan pengurusan
kokurikulum, skop tugasannya mereka barulah jelas. Cadangan informan bahawa Ahli
Jawatankuasa Pemantauan mengikuti kepakaran diri menjalankan pemantauan. Ini akan membantu
sesi pemantauan ke arah lebih professional. Pemantauan dan penilaian tidak dijalankan berterusan
oleh Guru Penolong Kanan Kokurikulum (Ching Yar Yong, komunikasi peribadi, 21 Oktober,
2015). Ini bermakna pentadbir sekolah dan Ahli Jawatankuasa Pemantauan kurang berlaku
pemantauan dan tidak menjalankan penilaian kerana tidak mengetahui cara penilaian dan
pemantauan. Guru tidak mengambil berat kerana tidak mengetahui kelemahan yang ada. Hal ini
menyebabkan guru penasihat kurang mengambil berat dalam aktiviti kokurikulum, dan Ahli
Jawatankuasa Pemantauan diberi tugasan tanpa mengikut kepakaran mereka masing-masing. Oleh
itu dengan memberikan tugasan mengikut kepakaran masing-masing, Ahli Jawatankuasa
Pemantauan, sesi pemantaun dan penilaian diambil berat dan mengatasi masalah guru penasihat
tidak mementingkan kokurikulum.
Dalam tema 2 iaitu “membantu atau memberi cadangan kepada antaranya”:

Berkomunikasi tersekat; Informan memberi cadangan komunikasi atau pebincangan patut berlaku
antara Ahli Jawatankuasa Pemantauan dengan guru penasihat. Kekurangan penilaian kokurikulum
dilakukan oleh guru dan Guru Penolong Kanan Kokurikulum (Ng Yi Ru, komunikasi peribadi, 20
Oktober, 2015). Pentadbir sekolah dan Ahli Jawatankuasa Pemantauan menjalankan penilaian
terhadap guru penasihat tetapi tanpa memberi cadangan penambahbaikan. Perbincangan tidak
berlaku di kalangan guru penasihat dengan pentadbir sekolah kerana ketakukan ketidakselesaan
dan tekanan pada guru. Oleh itu, informan bercadang komunikasi dan perbincangan penting
berlaku di kalangan guru penasihat dan pentadbir sekolah supaya dapat melihat keberkesana
aktiviti kokurikulum yang dilaksanakan.
Dalam tema 3 iaitu “memberi latihan atau kursus kepada guru-guru yang berkaitan dengan
bidang kk”: Pembangunan professional. Menurut Sabo & Murresianu (2015), penggunaan strategi
yang spesifik dan bersistematik dalam aktiviti kokurikulum dapat membawa kepada pembangunan
kemahiran murid. Ini bermakna strategi yang baik dapat meningkatkan professional guru seperti
memberikan kursus dan latihan untuk meningkatkan professional guru dalam kokurikulum. Selain
itu, latihan dalam perkhidmatan bukan setakat bagi guru penasihat, pentadbir sekolah dan Ahli
Jawatankuasa Pemantauan juga diperlukan. Latihan dalam perkhidmatan dapat meningkatkan
professional guru dan meningkatkan keberkesanan pemantauan kokurikulum.
7.5 Kursus-kursus untuk meningkatkan keutamaan pilihan guru-guru
Berdasarkan analisis data transkrip kualitatif, informan memberikan sebanyak emapt

cadangan kursus untuk meningkatkan keutamaan pilihan guru-guru di Sekolah Jenis Kebangsaan
Cina (SJKC) Muar iaitu (1) Kursus Kemahiran Asas; (2) Kursus Kepimpinan; (3) Kursus
Pengurusan Kokurikulum dan Kursus Kejurulatihan; (4) Kursus Motivasi.
8.0 Rumusan
Kajian ini memberi maklum baas secara menyeluruh terhadap pengurusan kokurikulum. Kajian ini
menunjukkan tahap pelaksanaan pengurusan kokurikulum berada di tahap yang tinggi. Walaubagaimanapun
kajian ini mengenalpasti masalah atau kekangan yang dihadapi semasa pelaksanaan dan pemantauan
kokurikulum. Oleh itu, pentadbir sekolah haruslah peka akan masalah yang dihadapi agar pelaksanaan dan
pemantauan dijalankan dengan lancar.
Pihak KPM, JPNJ dan PPD haruslah menyelaraskan program dan kursus supaya memenuhi
keperluan guru penasihat dan pentadbir sekolah supaya tidak menjadikan bebanan guru. Pihak berkenaan
boleh menjalankan kajian tindakan supaya mengetahui kehendak dan keperluan guru penasihat dan
pentadbir sekolah terhadap bidang kokurikulum. Pandangan guru amat dititikberatkan kerana guru
merupakan orang yang melaksanakan tugasan dan memahami keadaan serta keperluan pada situasi.
Pihak pentadbir perlulah menjalankan pemantauan secara berterusan supaya meningkatkan

profesionalisme guru. Kerjasama antara pentadbir dengan guru penasihat dapat melancarkan pelaksanaan
kokurikulum. Kokurikulum bukan setakat meningkatkan profesionalisme guru, secara tidak langsung ia
akan meningkatkan prestasi dan membina murid-murid dari segi jasmani, emosi, rohani dan intelek.
RUJUKAN
Ab. Alim Abd Rahim (1999). Pengurusan Kokurikulum Dan Badan Beruniform. Shah Alam: Fajar Bakti
Abd. Rahim Abd Rashid (1999) Profesionalisme Motivasi Pengutusan bilik darjah. Kuala lumpur: Utusan
Ahmad Atory Hussain (1991). Pengurusan Organisasi. Kuala Lumpur: Utusan Publications.Stoner.
Aminuddin (2002). Keberkesanan Pelaksanaan Kokurikulum. Kuala Lumpur: Utusan Publications &
Distributors Sdn. Bhd.
Anderson J.C., Funk J.B, Elliot R. & Smith P. H. (2003). Parental support and Pressure and Children’s
Extracurricular Activities: Relationships with Amount of Involvement and Affective Experience of
Participation. Applied Development Psychology 24. (ms 241-257). US. Elsevier Science Inc.
Azizah Nordin (1991) Kokurikulum Dan Sumbangan Terhadap Perkembangan Diri Individu Secara
Menyeluruh. Junal Pendidikan Guru. Kuala Lumpur: Bahagian Pendidikan Guru Kementerian
Babbie, E.R. (1973). Survey Research Methods. Dicapai Disember 06, 2015, sumber daripada
http://www.books.aisc.ucla.edu/cbrpdfs/tusgb3.pdf
Bahagian Pengurusan Sekolah Harian (1986). Surat Pekeliling Ikhtisas Bil.2/1986: Rekod Kedatangan dan
Laporan Gerak Kerja Kokurikulum Pelajar (KP (BS)8591/Jld.II (41)). Dicapai November 11 2015,
sumber daripada
Balyer A., Karatas H. & Alci Bulent (2015). School Principals’ Roles in Establishing Collaborative
Profesional Learning Comunities at Schools. Social and Behavioral Sciences 197 (ms 1340-1346).
Istanbul Turkey: Academic World Education and Research Center.
Braun, V. and Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in
Psychology, 3: 77-101.
Cohen,R.J.(1992). Physchological Testing and Assesment. California: Mayfield Publishing Company.
DES Safety Series No. 6 (1997). Safety At School General Advice. London Her Majesty’s Stationery Office.
Dimech A.S.& Roland S. (2011). Extra-curricular sport participation: A potential buffer against Social
Anxiety Symptoms in Primary School Children. Psychology of Sport and Exerciese 12 (ms. 347-
354). Bern, Switzerland.
Farb A.F. & Matjasko J. L.(2012). Recent advances in research on school-based extracurricular activities
and adolescent developmet. Developmental Review 32 (2012) (ms 1-48). US. Elsevier Inc.
Ghaziah Mohd. Ghazali, Nabilah Abdullah, Shireena Basree Abdul Rahman, Rohaya Abdul Wahab dan
Norshidah Nordin (2013). Pemerhatian dan temubual. Dalam Noraini Idris (Edisi 2), Penyelidikan
dalam pendidikan (m. s. 315- 354). Kuala Lumpur: McGraw- Hill.
Gigante A.N & Firestone W.A (2008). Administrative Support and Teacher Leadership in Schools
Implementing Reform. Journal of Educational Administration Vol. 46 No.3 (ms 302-331).USA:
Emerald Group Publishing Limited.
Gouda J., Das K. C., Goli S. & Pou L. M. A. (2013). Government versus Private Primary Schools in India.
An Assessment of Physical Infrastructure, Schooling Costs and Performance. International Journal
Of Sociology and Social Policy Vol.33 (ms 708-724). India: Emerald Group Publishing Limited.
Haber P. (2006). Cocurricular Involvement, Formal Leadership Roles And Leadership
Education:Experiences Predicting College Student Socially Responsible Leadership Outcomes .
US: University of Maryland, College Park. Sumber daripada
http://drum.lib.umd.edu/bitstream/handle/1903/3720/umi-umd-
3539.pdf;jsessionid=2692ED32235586E7C82DE6048748126D?sequence=1
Hugley D.D (2013). Total Quality Management. India: Mehra Offset Press, Delhi.
James A.F, Wankel, Charles (1985). Pengurusan 3rd Edition (Terjemahan). Petaling Jaya: Amiza
Jemaah Nazir sekolah (2004). Standard Kualiti Pendidikan Malays ia-sekolah. Kuala Lumpur: Kementerian
Pelajaran Malaysia
James Weigand (1977). Implemeting teacher Competecies Positive Approaches to Personalizing Education.
USA: Prentice-Hall.Inc.
John Sheldrake (2003). Management Theory Second Edition. UK: TjInternational Padstow, Cornwall.
Kementerian Pendidikan Malaysia (1979). Laporan Jawatankuasa Kabinet Mengkaji Pelaksanaan Dasar
Pelajaran . Kuala Lumpur: Kementerian Pelajaran Malaysia.
Kuh, G.D. (1992). What do we do now? Implication for educations of how colleges affects
students.American Educational Research Journal 30(2): (pg277-304) sumber daripada
http://www.ukm.my/jurfpend/JPM%2038(2)2013/1mohdfadli.pdf
Mok Soon Sang (2008). Pengurusan Kokurikulum & Pendidikan Sukan. Selangor: Penerbit Penerbitan
Multimedia Sdn. Bhd.
Mohd Sofian Omar Fauzee, Amniuddin Yusof, Borhan Yusof (2000). Kokurikulum, peranan dan implikasi.
Kuala Lumpur: Sanon Printing.
Noraini Idris (2013). Penyelidikan Dalam Pendidikan Edisi Kedua. McGraw-Hill Education (Malaysia)
Sdn. Bhd.
Omardin Asharri (1997). Pengurusan Persatuan Sekolah Suatu Panduan Lengkap. Kuala Lumpur: Utusan
Omardin Asharri (1998). Peranan, tugas, dan tanggungjawab guru di sekolah. Kuala Lumpur: Utusan
Peraturan-peraturan (Kurikulum Kebangsaaan) Pendidikan (1997). Kurikulum Kebangsaan. Akta
Pendidikan 1996. Kuala Lumpur: Kementerian Pendidikan Malaysia. Sumber daripada
http://www.moe.gov.my/my/kurikulum-kebangsaan
Sabo H.M. & Muresianu M. (2015). Optimizing Strategies for the Inter-Individual Relationships in Primary
School Thtrough the Extracurricular Activities. Procedia Social and Behavioral Sciences 180 (ms
696-701). Romania: Elsevier Ltd.
Stearns E. & Glennie E.J. (2009). Opportunities to Participate: Extracurricular Activities’ Distrubution
Across and Academic Correlates in High Schools. Social Science 39 (ms 296-309). United States:
Elsevier Inc.
Wee Eng Hoe (1996). Gerak Kerja Kokurikulum (Sukan). Shah Alam: Penerbit Fajar Bakti Sdn. Bhd.
Kepimpinan Turnaround Di Sekolah Jenis Kebangsaan Cina A (Nama Samaran):
Satu Kajian Kes
Tan Jian Siong

leontan923@gmail.com
Fakulti Pendidikan
Abstrak: Turnaround ialah satu gaya kepimpinan untuk menganalisis dan mengenal pasti masalah, membuat
perancangan, mengkaji untuk mendapatkan kesahan kajian, mengukur hasil dapatan kajian, membuat
laporan dan tindakan susulan. Oleh itu, kepimpinan turnaround merupakan sejenis kepimpinan yang
memerlukan sumber manusia yang berkompetensi serta tindakan yang berterusan bagi melakukan
perubahan dalam organisasi sekolah daripada sekolah yang berprestasi rendah kepada sekolah yang
berprestasi tinggi. Kajian ini bertujuan untuk mengenal pasti faktor yang mempengaruhi perubahan
kecemerlangan prestasi murid dan mengenal pasti amalan terbaik yang digunakan oleh Guru Besar dalam
membuat turnaround menggunakan enam rahsia perubahan yang diperkenalkan oleh Fullan (2006) di
Sekolah Jenis Kebangsaan Cina A (nama samaran). Kajian ini turut mengenalpasti halangan-halangan yang
wujud dalam pengurusan organisasi sekolah di lokasi kajian semasa membuat turnaround. Kajian ini
menggunakan reka bentuk kajian kes dengan menggunakan kaedah kualitatif untuk mengkaji kepimpinan
Guru Besar di lokasi kajian. Dalam penyelidikan ini, penyelidik melakukan proses temu bual, pemerhatian,
dan analisis dokumen. Selain itu, penyelidik juga menggunakan pendekatan Shadowing dalam melihat cara
guru besar melayan guru dan murid-murid menerusi aktiviti-aktiviti yang dianjurkan. Dalam kajian ini,
penyelidik telah menggunakan kaedah penganalisis data kualitatif Spradly (1980) dalam menganalisis data
yang diperolehi. Guru Besar, ketiga-tiga Guru Penolong Kanan dan sekumpulan murid dijadikan responden
dalam kajian ini. Hasil dapatan menunjukkan bahawa faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan
kecemerlangan prestasi akademik dan kokurikulum murid di Sekolah Jenis Kebangsaan Cina A (nama
samaran) terdiri daripada kebolehan kepimpinan Guru Besar, usaha dan kebolehan guru, prestasi murid yang
baik dan kerjasama antara pihak Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG) dan Lembaga Pengelola Sekolah
(LPS) serta ibu bapa murid. Guru Besar sekolah ini hanya menggunakan tiga prinsip perubahan sahaja yang
dikemukakan oleh Fullan (2006) dalam membuat perubahan iaitu prinsip sayangi pekerja, prinsip bina
hubungan sesama rakan sekerja berdasarkan satu tujuan yang sama, dan prinsip ketelusan peraturan
berdasarkan sudut pandangan kesemua guru penolong kanan. Guru Besar sahaja yang menggunakan prinsip
pembinaan keupayaan pekerja dan prinsip sistem belajar tetapi kesemua guru penolong kanan tidak
berpendapat sedemikian.Bagi pandangan murid pula, murid berpendapat bahawa Guru Besar sekolah ini
menggunakan kesemua prinsip perubahan kecuali prinsip pembinaan keupayaan pekerja dan prinsip sistem
pembelajaran. Selepas membuat analisis data, didapati halangan-halangan yang wujud dalam pengurusan
organisasi sekolah ini semasa membuat turnaround ialah masalah kewangan, sumber tenaga manusia,
hubungan sesama guru-guru, PIBG, LPS dan ibu bapa murid, sikap murid yang malas dan bilangan murid
yang sedikit. Kajian ini mencadangkan agar kajian ini boleh dikaji secara meluas di sekolah-sekolah besar
dengan mengkaji bilangan responden yang ramai.
Kata Kunci: Kepimpinan Turnaround, kebolehan, faktor perubahan, amalan kepimpinan
1.0 PENGENALAN
Negara Malaysia merupakan sebuah negara sedang membangun yang semakin menitikberatkan
pendidikan terutama pada abad ke-21 yang semakin.Pendidikan pula dijadikan garis panduan kepada orang
luar untuk menilai kebolehan dan tahap keilmuan sesebuah negara.Pendidikan telah mengalami perubahan
yang drastik atas perubahan dan integrasi globalisasi era pendidikan.Perubahan globalisasi ini telah memberi
suntikan dan impak besar kepada sistem pendidikan di Malaysia (Jaya Kumar C. Koran, 2001).
Walau bagaimanapun, usaha untuk membangunkan pendidikan di Malaysia amat bergantung

kepada keberkesanan kepimpinan di sekolah. Pemimpin yang berkesan dan efektif sahaja yang akan
membawa kecemerlangan yang diharapkan. Rentetan itu, pemimpin memainkan peranan penting dan
merupakan orang yang akan menentukan keberkesanan sesebuah organisasi. Justeru itu, gaya kepimpinan
seseorang pemimpin pula memberi kesan langsung kepada organisasi, masyarakat dan negara (Kouzes &
Posner, 2003; Sharil, 2000).
Menurut Fullan (2007), guru besar merupakan pengurus perubahan dan merupakan orang terpenting
dalam memimpin perubahan di sekolah. Guru besar berperanan untuk merancang, melaksana dan memantau
setiap aspek perubahan yang dilaksanakan. Segala perubahan yang dilakukan adalah bertujuan untuk
memperbaiki sistem pendidikan di semua tahap dan kejayaan perubahan mempunyai hubungan secara
langsung dengan gaya serta daya kepimpinan sekolah (Ghitulescu, 2013; Kotter, 2012; Lunenberg, 2010).
Tanpa kepimpinan yang berkualiti, perubahan sekolah yang efektif tidak akan berlaku (Sidra et al.2012).
Kesinambungan itu, 6 rahsia perubahan yang disarankan oleh Micheal Fullan (2006) dijadikan penentuan
hala tuju sesebuah sekolah dalam mempertingkatkan prestasi sekolah.
Menurut Murphy & Myers (2008), turnaround ialah satu situasi, dan keadaan serta strategi
berdasarkan jenis dan tahap untuk melakukan perubahan (Wolk, 1998). Wang (2007) pula berpendapat
bahawa teori ini merupakan satu peningkatan prestasi yang dihasilkan menerusi perubahan yang telah
dilakukan dalam organisasi yang berprestasi buruk kepada prestasi baik dalam satu jangka masa yang
pendek.Secara umumnya, turnaround ialah sesuatu perubahan dalam sesebuah organisasi yang berlaku
secara cepat, dramatik dan berterusan dalam meningkatkan prestasi organisasi.
2.0 PERNYATAAN MASALAH
Sekolah kajian ini merupakan sebuah Sekolah Kurang Murid (SKM).Sekolah ini mempunyai 11
orang guru termasuk Guru Besar.Sekolah ini dianugerahkan sebagai Sekolah Kluster Kecemerlangan (SKK)
pada Tahun 2015.Bidang kebitaraan sekolah ini ialah Matermatik dan ping-pong. Di samping itu, sekolah
ini juga memperolehi Hadiah Guru Besar berturut-turut iaitu pada Tahun 2013 dan Tahun 2014 di bawah
kepimpinannya. Sekolah ini membuat turnaround sejak Tahun 2012 akibat kemerosotan prestasi sekolah.
Micheal Fullan telah memperkenalkan kepimpinan turnaround pada tahun 2006.Teori ini
merupakan satu pendekatan untuk memperbaiki pencapaian sesebuah institusi pendidikan yang sedang
mengalami kemerosotan prestasi sekolah. Terdapat 6 rahsia perubahan yang disarankan oleh Micheal Fullan
iaitu sayangi pekerja anda, bina hubungan sesama rakan sekerja berdasarkan satu tujuan yang sama,
pembinaan keupayaan pekerja, pembelajaran melalui tugas, ketelusan peraturan dan sistem belajar.
Kesemua rahsia ini boleh dijadikan garis panduan kepada pemimpin yang ingin membuat perubahan di
sekolah.
Sebelum tahun 2012, perlantikan guru besar adalah bergantung kepada kekanan dalam jawatan.Oleh
itu, guru besar yang dipilih tidak semestinya cekap dalam pengurusan sekolah (Hussein, 1991).Hal ini
kerana guru besar yang dilantik adalah datang daripada golongan guru-guru yang hanya mengetahui tugas
mengajar.Secara realitinya, bidang pengurusan dan bidang pengajaran adalah dua bidang yang berlainan.
Sejajar itu, pentadbir sekolah baharu akanmengalami kejutan budaya (Daresh & Male, 2000) dan sukar
mengadaptasikan diri dalam situasi pemimpin jika hendak membuat turnaround di sekolah yang berprestasi
rendah.
Guru Besar yang baik akan merangka strategi mengikut kehendak semasa. Pemikiran dan perspektif
murid terhadap pendidikan akan berubah sekiranya Guru besar sentiasa membuat tindakan untuk
mempertingkatkan prestasi sekolah. Sehubungan itu, guru besar diberi tanggungjawab untuk mengubah dan
membentuk sebuah sekolah yang berkualiti.
Dalam kajian ini, penyelidik meneliti apakah faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan
kecemerlangan prestasi akademik dan kokurikulum murid serta rahsia guru besar sekolah ini dalam
memimpin sekolah berkenaan sehingga mendapat keputusan yang baik sejak kebelakangan ini. Sekolah ini
mendapat Hadiah Guru Besar selama dua tahun berturut-turut iaitu pada tahun 2013 dan tahun 2014 serta
mendapat anugerah SKK pada tahun 2015.
Selain itu, kajian ini turut melihat gaya kepimpinan yang digunakan dalam membuat perubahan.
Kepimpinan yang digunakan memberi kesan langsung kepada suasana kerja dalam pejabat, iklim sekolah
dan prestasi sekolah.Gaya kepimpinan yang digunakan turut mencerminkan kematangan dan kebolehan
seseorang pemimpin.Tambahan pula, penyelidik juga hendak meneliti secara lanjut mengenai halangan-
halangan yang dihadapi olehnya sebelum dan semasa membuat perubahan.
3.0 SOROTAN KAJIAN
Fokus kajian ini adalah untuk mengkaji amalan terbaik dan faktor-faktor yang menyebabkan
Sekolah Jenis Kebangsaan Cina A (Nama Samaran)mendapat keputusan baik kebelakangan ini dengan
menggunakan enam rahsia perubahan (The Six Secret of Change).
3.1 Teori
Enam Rahsia Perubahan (The Six Secrets of Change) yang dikemukakan oleh Michael Fullan pada
tahun 2006 merupakan inti terpenting untuk membuat turnaround.Enam rahsia perubahan yang disenaraikan
adalah seperti berikut:
3.1.1 Sayangi Pekerja Anda

Rahsia pertama perubahan yang dicadangkan oleh Michael Fullan ialah sayangi pekerja anda.
Fullan (2005) mengatakan bahawa kejayaan organisasi tidak akan bertahan lama sekiranya organisasi hanya
mementingkan pengguna dan klien tanpa memberi perhatian yang sewajarnya terhadap pekerja. Laporan
dari McKinsey telah memberi tumpuan kepada sistem pendidikan sekolah yang berprestasi tinggi di dunia
dengan menyediakan sebab-sebab sesebuah organisasi sekolah perlu menghargai pekerja (guru) dan
pelanggan (murid-murid dan ibu bapa) dalam kajian Barber & Mourshed, 2007.Terdapat dua kajian yang
menerangkan impak negatif bagaimana seseorang pemimpin yang tidak mengamalkan sayangi
pekerja.Gerry House ialah pemimpin Memphis City School District di Tennessee pada tahun 1992 hingga
2000.Daerah itu mempunyai seramai 110,000 pelajar daripada 161 buah sekolah.Satu per tiga daripada
pelajar ialah pelajar yang hidup dalam kemiskinan.Pemimpin ini telah memilih tujuh buah sekolah untuk
dibuat pembaharuan dengan tajaan agensi kebangsaan.Sehingga tahun 1998, bilangan sekolah yang terlibat
telah meningkat daripada tujuh menjadi 75 buah sekolah daripada 161 buah sekolah.House telah
dianugerahkan Pemimpin Terbaik pada tahun 1999.Walaubagaimanapun, beliau telah meletak jawatan
selepas setahun akibat guru-guru dan pengetua berasa keletihan dan berasa tidak dihargai (Franceschini,
2002).Pihak atasan tidak menghargai jasa orang. Apabila pelajar mendapat skor markah yang rendah,
mereka akan marah, dan meminta pekerja dibawahnya meninggalkan organisasi. Keadaan ini telah
menunjukkan bahawa pihak atasan terlalu autokratik dan tidak sayang akan pekerja sehingga membawa
konflik serta kesan-kesan negatif kepada organisasi.Satu lagi kajian ialah berkaitan dengan pengetua yang
bernama Tony Alvarado.Pengetua ini merupakan seorang pemimpin yang berjaya di Daerah New York
City.Beliau telah berpindah ke Sekolah Daerah San Diego pada tahun 1997 untuk menjadi Canselor Arahan
(Chancellor of Intruction).Dalam kepimpinannya, beliau setiasa menggunakan kuasa untuk memaksa guru-
guru sehingga beliau diminta untuk meninggalkan sekolah pada tahun 2002 (Hubbsrd, Mehan, & Stein,
2006). Selepas itu, Bersin telah menggantikan jawatan pada tahun 2002, situasi dan keadaan yang sama
turut berlaku. Kedua-dua pemimpin ini tidak menggunakan pendekatan sayangi pekerja sehingga akhirnya
tidak mendapat sokongan malah mendapat tentangan daripada pekerja dan pihak-pihak berkaitan.
3.1.2 Menjalin Dan Membina Hubungan Pekerja Berdasarkan Tujuan Yang Sama
Hubungan yang baik dari atas ke bawah mengikut hierarki dapat mewujudkan suasana bekerja yang
baik.Fullan (2005) mencadangkan bahawa pemimpin perlu mengambil pendekatan efektif yang dapat
menggalakkan pembelajaran dan hubungan interpersonal serta interaksi yang berkesan dalam kalangan
rakan sekerja sekiranya pemimpin memerlukan perubahan dalam skala yang besar.Di Negara England
mempunyai kejayaan awal dalam meningkatkan numerasi dan literasi di seluruh negara di sekitar tahun
1997 hingga 2001. Salah satu strategi ialah kerajaan telah membiayai sejumlah perbelanjaan kepada 1500
kumpulan daripada enam buah sekolah rendah untuk belajar daripada satu sama lain demi
mempertingkatkan literasi murid. Strategi ini ialah menggunakan kebijaksanaan orang ramai dengan tujuan
yang sama iaitu meningkatkan literasi murid. Dalam konteks ini, pemimpin menggunakan hubungan dan
interaksi rakan sebaya dalam mempengaruhi dan penyebaran maklumat serta amalan berkesan.Penggunaan
interaksi rakan sebaya seumpama pemangkin sosial dan intelektual dalam asas kejayaan sesebuah
organisasi.Fullan menyokong kerjasama antara sekolah penting dalam mempertingkatkan prestasi sekolah.
Perkongsian maklumat sesama guru-guru daripada sekolah lain mampu meningkatkan kualiti pengajaran
seseorang guru.
3.1.3 Pembangunan Sumber Manusia

Kejayaan sesebuah organisasi tidak akan kekal selamanya tanpa pelaburan. Pembangunan
keupayaan manusia penting dalam mengekalkan kejayaan sesebuah organisasi.Fullan (2005) mengatakan
bahawa pembangunan pekerja merupakan satu pelaburan dan merupakan satu elemen penambahbaikan
penting dalam membuat perubahan.Contohnya, kereta Toyota mendapat sambutan hangat kerana pemimpin
mereka sentiasa memupuk budaya pembelajaran berterusan dalam kalangan pekerja. Syarikat ini sentiasa
berpegang prinsip bahawa pekerja yang baik dapat bekerjasama dengan orang lain sehingga menjadi lebih
baik. Oleh itu, syarikat ini akan mengupah pekerja yang berkualiti dan memberi latihan intensif untuk
membina kapasiti keupayaan pekerja dahulu sebelum melaksanakan tugas. Di samping itu, syarikat ini juga
sentiasa memberi perhatian terhadap pemilihan dan pembangunan pengurus dan jurulatih.Pemilihan pekerja
bergantung kepada sifat-sifat yang terdapat dalam pekerja seperti kesanggupan dan keupayaan untuk belajar,
keupayaan untuk menyesuaikan diri, fleksible, penyayang dan keprihatinan terhadap orang lain, kesabaran,
ketabahan, akauntabiliti, keyakinan dan kepimpinan.Dari segi kemahiran pula, syarikat ini lebih
menekankan pemerhatian dan keupayaan menganalisis, kemahiran komunikasi, pengetahuan dan hubungan
dengan rakan sekerja (Liker & Meier, 2007).
3.1.4 Pembelajaran Berdasarkan Kerja
Rahsia ini berkaitan dengan cara organisasi menangani dan mencapai matlamat teras serta tugas-
tugas pekerja dengan konsisten. Pada masa yang sama, pekerja dapat belajar secara berterusan tentang
bagaimana untuk mendapatkan cara terbaik pada kerja yang dilakukan. Fullan (2005) berpendapat bahawa
orang yang melaksanakan tugas akan memperolehi sedikit pelajaran daripada hasil kerja. Oleh itu,
organisasi yang berkesan melihat aspek kerja dan belajar sebagai satu entiti yang sama dan tidak terpisah.
Atul Gawande (2007) merupakan seorang pakar bedah am di Brigham dan Hospital Wanita di Boston.
Beliau mengatakan bagaimana organisasi perlu bersungguh-sungguh dan konsisten dalam mengaplikasi
ilmu pengetahuan yang sedia ada dan sentiasa membuat lebih baik daripada sebelumnya.Beliau menekankan
bahawa kunci kejayaan sebagai doktor bukan sahaja bergantung kepada kecanggihan teknologi dan
kemahiran khas doktor, tetapi juga bergantung kepada inovasi seseorang berasaskan kerja yang dihadapi,
iaitu doktor dikehendaki menyiasat penyakit pesakit berasaskan situasi pesakit itu sendiri dengan bantuan
pengetahuan dan kemajuan teknologi.Sebagai contoh, beliau menerangkan pengalaman semasa merawat
pesakit peperangan di Washington D.C. Pada masa itu, beliau perlu meneliti masalah pesakit terlebih dahulu
dan kebanyakan kes kecederaan adalah serius dan menggerunkan.Oleh itu, beliau mendapat pengalaman
menerusi kerja dan semua mangsa kecederaan telah diselamatkan oleh beliau. Beliau bukan sahaja dapat
mempelajari ilmu dalam bidangnya tetapi juga dapat mempelajari cara merawat tentera yang memakai jaket
Kevlar. Dalam kes ini, Gawande mengatakan bahawa manusia akan membuat penambahbaikan dan usaha
dalam keadaan yang sukar. Keadaan ini juga memaksa doktor mencari cara penyelesaian yang boleh
dilakukan dengan memikir dan menggunakan kebijaksanaan serta bantuan teknologi dalam menyelamatkan
pesakit. Semangat ini juga dapat diperhatikan dalam buku Fullan, 2008 yang berjudul “What’s Worth
Fighting for in the Principalship”.
3.1.5 Ketelusan Peraturan (Transparency Rules)
Amalan ketelusan dalam peraturan penting untuk menjaga keadilan dan kesaksamaan
organisasi.Sebagai seorang pemimpin yang efektif, beliau hendaklah bersikap telus dan secara konsisten
semasa membuat pengagihan tugas.Amalan ini penting untuk meningkatkan reputasi dan tahap keyakinan
pekerja terhadap organisasi. Kesinambungan itu, suasana persekitaran kerja akan menjadi lebih baik dan
dapat mengurangkan krisis dalam organisasi. Firma-firma perniagaan yang berjaya mempunyai ketelusan
yang tinggi.Ketelusan membantu pelanggan, pekerja, dan pemegang saham untuk membina kepercayaan
dalam organisasi itu.Keadaan ini juga terbukti berkesan sebagai kuasa motivasi dalam kalangan pekerja
(Friedman, 2005).Paul Collier (2007) telah menerangkan ketelusan yang berkaitan dengan keadaan ekonomi
negara termiskin di dunia iaitu Uganda.Emmanuel Tumulsiimel-Mutebile yang memegang jawatan sebagai
Gabenor Bank Negara Uganda dan dahulunya memegang jawatan sebagai Setiausaha tetap di Kementerian
Kewangan dan Perancangan (secretary of the Ministry of Finance and Planning).Apabila Kementerian
Kewangan mengadakan kajian untuk mengesan perbelanjaan di sektor awam, hasil dapatan menyedihkan
dan hasil menunjukkan bahawa sekolah hanya menggunakan 20 peratus daripada wang kerajaan untuk
sekolah rendah.Peruntukkan selebihnya berada di mana dan apakah tindakan yang dijalankan oleh kerajaan
untuk mengatasi masalah ini?Kesinambungan itu, Tumulsiime–Mutebile memutuskan untuk mencuba
pendekatan yang berbeza iaitu penelitian dari bawah ke atas. Setiap kali Kementerian Kewangan
mengeluarkan sejumlah peruntukkan, kementerian tersebut akan memaklumkan kepada media tempatan dan
juga menghantar poster-poster yang berkaitan dengan jumlah peruntukkan untuk setiap sekolah. Selepas tiga
tahun, kajian menunjukkan bahawa peruntukkan yang sampai ke sekolah menjadi 90 peratus iaitu
meningkat mendadak sebanyak 70 peratus.Oleh itu, ketelusan peraturan dapat menjamin dan mengelak
berlakunya masalah rasuah.
3.1.6 Sistem Pembelajaran
Pemimpin perlu memastikan bahawa sistem yang digunakan dalam organisasi dapat menggalakkan
pembelajaran dalam kalangan warga organisasi.Pengetahuan dan komitmen merupakan dua aspek yang
penting dalam membuat perubahan.Oleh itu, Fullan (2005) telah mencadangkan agar aspek pembelajaran
dan motivasi pekerja dipupuk dan dibugarkan secara berterusan.Apabila kelima-lima rahsia terlibat dan
memainkan peranan dalam organisasi, sistem pembelajaran dalam organisasi boleh berlaku dalam kaedaan
belajar.Walau bagaimanapun, pembelajaran berterusan tidak dapat dijamin berlaku dalam organisasi
walaupun sistem organisasi yang terbaik.Dalam kajian ke atas kehidupan perniagaan sesebuah organisasi,
De Gues (1997) berpendapat bahawa kebanyakan syarikat gagal mencapai ulang tahun keempat puluh
mereka.Faktor utama organisasi tidak dapat mengekalkan pembelajaran adalah kerana organisasi terlalu
memberi tumpuan kepada individu pemimpin. Apabila pemimpin meninggalkan organisasi, syarikat itu
akan mengalami perubahan meningkat (sekiranya bernasib baik) dan menurun. Kajian Khurana (2002)
terhadap 850 orang CEO di Amerika Syarikat dalam bukunya “Searching for a Corporate Savior : The
Irrational Quest for Charismatic CEOs” dapat menunjukkan masalah ini. Lembaga pengarah
berkemungkinan besar akan membuat kesilapan asas dengan mengupah Ketua Pegawai Eksekutif yang
berprofil tinggi semasa organisasi berada dalam keadaan prestasi yang tidak baik. Apabila organisasi tidak
dapat mencapai prestasi yang baik, pelabur institusi akan menuntut Ketua Pegawai Eksekutif meletak
jawatan dan diganti dengan seorang yang berasal dari luar organisasi. Ketua Pegawai Eksekutif yang baharu
mempunyai gaya kepimpinan baharu, perhatian dengan menggunakan jangkaan orang luar, memberi
tumpuan kepada calon yang sedikit sahaja, orang yang sudah berprofil tinggi, dan budaya kepimpinan yang
berat-sebelah. Oleh itu, keadaan ini akan menyebabkan sistem pembelajaran tidak dapat berfungsi secara
menyeluruh.
3.2 Kajian-Kajian Lepas
3.2.1 Kajian-Kajian Kes Di Malaysia

Pada tahun 2005, Bank Islam mengalami kerugian berturut-turut (RM1.29 bilion pada Jun 2006,
dan RM0.48 bilion pada Jun 2005). Oleh itu, syarikat ini membuat keputusan untuk menukar pengarah pada
9 Jun 2006 dan turnaround digunakan pada bulan Oktober pada tahun yang sama. Selepas turnaround, Bank
Islam telah membuka banyak cawangan iaitu daripada 90 cawangan pada tahun 2006 menjadi 127 cawangan
pada tahun 2012 dan mensasarkan 150 cawangan pada tahun 2015 (Hizamuddin Jamalluddin, 2013).
Malaysia Marble Sdn. Bhd (MMSB) merupakan syarikat yang ditubuhkan pada tahun 1981 di Pulau
Pinang.Syarikat ini mengalami kerugian pada tahun 1983 sehingga Syarikat Consultant Managers (CM)
telah diminta untuk menyelamatkan syarikat ini.Pada masa itu, syarikat ini ditutup dan dibuka semula demi
mengkaji kelemahan dan kepentingan syarikat yang sedang mengalami kerugian besar.Salah satu langkah
awal yang diambil adalah untuk memecat pengurusan lama dan digantikan dengan pengurusan eksekutif
yang berpengalaman.Di samping itu, pekerja yang berbakat tinggi telah diambil dan dihantar untuk
menyertai kursus dan latihan demi mendapat pengalaman berdasarkan kerja. Selepas membuat turnaround,
masalah dalaman organisasi sudah diatasi dan produktiviti sudah meningkat daripada 18,598 tan metrik
pada tahun 1990 menjadi 21,561 tan metrik pada tahun 1991. Masalah logistik turut diatasi dan syarikat ini
mendapat tempahan sebanyak 40 juta Dollar untuk dieksport ke Negara Jepun, Korea Selatan, Taiwan,
Singapura, Amerika Syarikat dan tempahan tempatan untuk dua tahun berturut-turut (Husna & Rusmala,
1992).
Kementerian Pelajaran Malaysia telah melaksanakan pelbagai inisiatif perubahan terhadap tahap
pendidikan. Peningkatan yang signifikan dapat dilihat menerusi enrolmen prasekolah, iaitu daripada 67%
pada tahun 2009 kepada 77% dalam tempoh dua tahun. Peratus kadar literasi murid Tahun 1 telah
meningkat daripada 87% pada tahun 2010 kepada 95% setelah tamat Tahun 2 pada tahun 2011. Pada masa
yang sama, peratus pencapaian numerasi murid Tahun 1 juga meningkat daripada 87% pada tahun 2010
kepada 97% setelah tamat Tahun 2 pada tahun 2011. Peningkatan-peningkatan ini dapat menunjukkan
kejayaan yang dapat dicapai dalam sistem pendidikan Malaysia (PIPP 2013-2025).
3.2.2 Kajian-Kajian Kes Di Luar Negara

Di Daerah Cincinnati, 4 buah sekolah telah direka bentuk semula secara keseluruhan. Latihan
kepimpinan diadakan secara meluas dan sekolah direka bentuk secara berpusat.Selain itu, lawatan sekolah
mingguan sering diadakan supaya guru–guru yang terlibat kerap membuat ulasan berkaitan dengan prestasi
sekolah.Dalam jangka masa 2 tahun, lebih daripada 75 % peningkatan dalam indeks prestasi
negeri.Peningkatan yang mendadak ini menjadikan prestasi daerah melonjak ke arah keunggulan untuk kali
yang pertama pada tahun 2010.
Pemimpin menunjukkan sayangi pekerja menggunakan strategi pemberian insentif kepada staf
sebagai langkah membuat turnaround di Sekolah Charlotte Mecklenburg (2008).Selepas membuat
turnaround, penguasaan Matematik dalam kalangan murid semakin meningkat. Pada tahun 2008, Sekolah
Rendah Devonshire (Devonshire Elementery School) merupakan sebuah sekolah yang berprestasi rendah,
pengetua baharu iaitu Suzanne Gimenez mengaplikasikan kaedah “Strategic Staffing Initiative” (SSI)
dengan mengupah 5 orang guru cemerlang dalam membuat perubahan. Beliau telah meningkatkan prestasi
sekolah dalam bidang Matematik secara mendadak dalam masa 3 tahun.
Mastery CMO (Collateralized Mortgage Obligation) telah mula dilaksanakan di Sekolah

Philadelphia pada tahun 2001. Pada masa itu, terdapat tujuh buah sekolah yang dijadikan kajian, enam
daripada tujuh buah sekolah turnaround telah dibuka semula dengan mengambil pelajar yang sama tetapi
kepimpinan dan kakitangan yang berbeza. Cabaran yang dihadapi pada masa itu ialah menggabungkan
amalan pengurusan swasta ke dalam sistem sekolah terutamanya aspek gaji yang berasaskan prestasi.
Pejabat Daerah Pendidikan telah menjalankan usaha untuk pembangunan profesional bidang keguruan,
kakitangan kepimpinan bertambah, penyusunan semula jadual murid, penglibatan masyarakat dalam kajian,
pengumpulan data kakitangan sokongan, diubahsuai dari segi fizikal, diperbaharui tatatertib, diperkenalkan
jawatankuasa perhubungan ibu bapa dan komuniti, kakitangan, menawarkan kakitangan pakar untuk
kesihatan murid, memberi sokongan emosi dan sosial, dan penglibatan masyarakat dipupuk. Usaha yang
berterusan telah menyebabkan majoriti prestasi sekolah telah menunjukkan peningkatan drastik dalam
pendidikan dan hampir sama dengan prestasi pelajar di bandar. Di samping itu, pendekatan turnaround ini
turut mengurangkan masalah disiplin murid iaitu sebanyak 50 peratus kes disiplin murid telah diatasi.
4.0 OBJEKTIF
Objektif kajian ini adalah seperti berikut.
i. Mengenal pasti faktor yang mempengaruhi perubahan kecemerlangan prestasi
akademik dan kokurikulum murid di Sekolah Jenis Kebangsaan Cina A (nama samaran).
ii. Mengenal pasti amalan terbaik yang digunakan oleh Guru Besar dalam membuat turnaround
menggunakan enam rahsia perubahan yang diperkenalkan oleh Fullan (2006)
diSekolah Jenis Kebangsaan Cina A (nama samaran).
iii. Mengenalpasti halangan-halangan yang wujud dalam pengurusan organisasi sekolah di
Sekolah Jenis Kebangsaan Cina A (nama samaran)dalam membuat turnaround.
5.0 PERSOALAN KAJIAN

Persoalan kajian adalah seperti berikut:-
i. Apakah faktor yang mempengaruhi perubahan kecemerlangan prestasi akademik dan
kokurikulum murid di Sekolah Jenis Kebangsaan Cina A (nama samaran).
ii. Apakah amalan terbaik yang digunakan oleh Guru Besar dalam membuat turnaround menggunakan
enam rahsia perubahan yang diperkenalkan oleh Fullan (2006)
diSekolah Jenis Kebangsaan Cina A (nama samaran).
iii. Apakah halangan-halangan yang wujud dalam pengurusan organisasi sekolah di
Sekolah Jenis Kebangsaan Cina A (nama samaran)dalam membuat turnaround.
6.0 KEPENTINGAN KAJIAN
Guru Besar merupakan orang yang penting dalam membentuk sesebuah organisasi ke arah
kecemerlangan. Gaya kepimpinan pengurus sekolah akan menentukan keberkesanan dan kualiti sekolah.
Kajian ini penting untuk mengetahui tahap kepimpinan turnaround di lokasi kajian.Kajian ini dilaksanakan
juga bertujuan untuk mengenal pasti usaha dan pendekatan yang telah dilakukan oleh Guru Besar serta
keperluan kepimpinan turnaround dalam mempertingkatkan prestasi sekolah di lokasi kajian.Selain itu,
kajian ini juga penting untuk mengkaji halangan-halangan yang dihadapi oleh Guru Besar semasa membuat
perubahan.Dapatan kajian juga dapat dijadikan sumber rujukan dan panduan kepada guru besar sekolah
yang berprestasi rendah dan guru besar baharu dalam mempertingkatkan kualiti sekolah. Tambahan pula,
kajian ini juga penting untuk membantu pihak Jabatan Pendidikan Negeri, Pejabat Pendidikan Bahagian dan
Pejabat Pendidikan Daerah dalam mengkaji semula latihan dan kaedah yang boleh digunakan oleh guru
besar dalam mempertingkatkan keberkesanan sekolah.
7.0 METODOLOGI
Kajian ini menggunakan reka bentuk kajian kes dengan menggunakan kaedah kualitatif untuk
mengkaji kepimpinan Guru Besar di lokasi kajian.Data kualitatif berbentuk deskriptif iaitu kata-kata lisan,
atau maklumat bertulis tentang tingkah laku manusia diamati (Taylor dan Bogdan, 1984). Dalam
penyelidikan ini, penyelidik melakukan proses temu bual, pemerhatian, dan analisis dokumen. Nota
lapangan dan buku diari yang dicatat oleh penyelidik merupakan penyokong utama dalam mengesahkan
kerja-kerja lapangan yang dijalankan.Penyelidik meneliti dan membuat eksploratori menggunakan teknik
temu bual mendalam.Maklumat yang diberi oleh responden merupakan data terpenting kajian.Tindak balas
yang releven dicatat. Selain itu, penyelidik juga menggunakan pendekatan Shadowing dalam melihat cara
guru besar melayan guru dan murid-murid menerusi aktiviti-aktiviti yang dianjurkan.Dalam kajian ini,
penyelidik menganalisis data berdasarkan kepada kaedah penganalisis data kualitatif Spradly (1980).
Terdapat empat proses yang perlu dilakukan iaitu proses membuat transkripsi, proses reduksi, proses koding
dan proses paparan data.Koding diberikan supaya memudahkan pengkaji untuk membuat rujukan dalam
perbincangan. Selepas itu, data-data yang diperolehi boleh dipersembahkan dalam bentuk naratif.
7.1 Temu Bual
Penyelidik mendapatkan data secara menerus daripada Guru Besar berkenaan secara
bersemuka.Alat teknikal yang digunakan dalam proses temu bual adalah seperti alat perakam (tape
recorder) untuk merakam temu bual yang dijalankan.Temu bual yang dijalankan berhubungkait dengan
pengalaman, cabaran dan pendekatan yang digunapakai oleh Guru Besar sekolah berkenaan dalam
melakukan turnaround sekolah.Temu bual yang dijalankan ialah kaedah temu bual separa berstruktur.
Penyelidik menyediakan satu set soalan temu bual dan soalan yang hendak diajukan digubal terlebih dahulu
mengikut situasi dan pengalaman, serta waktu subjek kajian.Terdapat dua jenis temu bual yang dijalankan
dalam kajian ini iaitu temu bual perseorangan dan temu bual kumpulan berfokus (Focus Group Discussion –
FGD).Temu bual perseorangan terdiri daripada Guru Besar dan ketiga-tiga GPK di sekolah
berkenaan.Manakala temu bual kumpulan berfokus ialah sekumpulan murid (6 orang murid Darjah 6 iaitu
semua murid dalam kelas tersebut). Responden temu bual akan diberi kod GB, G1, G2, G3, dan M6 bagi
melindungi identiti mereka.
7.2 Pemerhatian
Penyelidik membuat pemerhatian terhadap tindak balas responden tanpa memberi pengaruh dan
rangsangan terhadap responden.Penyelidik menggunakan catatan pemerhatian dengan mengaplikasikan
kaedah rekod anekdot iaitu penyelidik mencatat sebarang pemerhatian dalam buku catatan secara
sistematik.Pemerhatian yang dilakukan perlulah terus terang tanpa sebarang andaian.Menurut Bogden dan
Biklen (2007), penyelidik perlu membuat catatan reflektif dan menulis memo (Miles & Huberman, 1994)
selain membuat catatan lapangan secara menyeluruh terhadap perkara-perkara yang diperhatikan.Langkah
ini penting untuk meninjau kelemahan dan membuat refleksi peribadi terhadap perkara-perkara yang telah
berlaku di lokasi kajian.
7.3 Penganalisian Maklumat
Dalam kajian ini, dokumen sesuai yang berkaitan dengan turnaround, perubahan sekolah, Sekolah
Kurang Murid (SKM), gaya kepimpinan, pengurusan sekolah dan maklumat sekolah yang releven telah
dikumpul dan dirujuk bagi membantu proses penyelidikan. Analisis dokumen secara triangulasi dilakukan
terhadap data yang diperolehi menerusi kaedah temu bual dan pemerhatian.Dalam kajian kes dan penelitian
lapangan, kecairan sumber sering berlaku. Salah satu instrument yang dapat memudahkan dalam proses
triangulasi data ialah lembar catatan data. Cara ini dapat membantu penyelidik dalam mengorganisasikan
data, sumber data sedia ada dan belum serta apa-apa sahaja data yang diperolehi.Penyelidik memperolehi
maklumat menerusi dokumen bergambar, tinjauan dan analisis dalaman serta semakan dokumen seperti
buku perancangan dan program sekolah, sijil-sijil penyertaan, sijil penghargaan dan sijil pengiktirafan. Di
samping itu, pengkaji turut mendapatkan maklumat daripada PPD Ledang, JPN, dan KPM untuk
mengetahui maklumat tambahan yang lebih konkrit untuk menyokong kajian ini.
7.4 Pendekatan Bayang (Shadowing Method)
Pendekatan bayang (Shadowing Method) merupakan satu pendekatan di mana responden diiringi
oleh penyelidik seperti “bayang”. Dalam kajian ini, penyelidik menyediakan dua program khas iaitu
program membuat mural dan program motivasi dengan mengaplikasikan pendekatan ini. Penyelidik
hendaklah melihat bagaimana pemimpin sekolah ini melayan murid dan guru semasa aktiviti dilaksanakan.
Di sini, penyelidik bertindak sebagai fasilitator dalam membantu sekolah membuat mural dan bertindak
sebagai penceramah untuk memberi suntikan semangat kepada murid-murid Tahun 4, 5, dan 6. Di samping
itu, penyelidik juga akan melihat guru besar memimpin perhimpunan selama 3 minggu berturut-turut untuk
melihat gaya pemimpin sekolah ini melaksanakan perhimpunan.
8.0 DAPATAN KAJIAN
Kajian ini adalah berkaitan dengan kepimpinan Guru Besar sebagai agen perubahan di Sekolah
Jenis Kebangsaan Cina A (nama samaran). Oleh itu, perbincangan adalah berdasarkan kepada tiga
persoalan kajian yang telah dikumpulkan hasil daripada pemerhatian, temu bual ke atas empat orang
responden dan sekumpulan murid Tahun 6 serta analisis dokumen sekolah. Empat responden yang ditemu
bual ialah Guru Besar, Guru Penolong Kanan Pentadbiran, Guru Penolong Kanan Hal Ehwal Murid, Guru
Penolong Kanan Kokurikulum.
Hasil dapatanmenunjukkan bahawa faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan kecemerlangan

prestasi akademik dan kokurikulum murid di Sekolah Jenis Kebangsaan Cina A (nama samaran) terdiri
daripada kebolehan kepimpinan Guru Besar, usaha dan kebolehan guru, prestasi murid yang baik dan
kerjasama antara pihak Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG) dan Lembaga Pengelola Sekolah (LPS) serta
ibu bapa murid.
Hasil dapatan kajian untuk persoalan dua pula menunjukkan bahawa Guru Besar sekolah ini
menggunakan tiga prinsip perubahan sahaja yang dikemukakan oleh Fullan (2006) dalam membuat
perubahan iaitu prinsip sayangi pekerja, prinsip bina hubungan sesama rakan sekerja berdasarkan satu
tujuan yang sama, dan prinsip ketelusan peraturan berdasarkan sudut pandangan kesemua guru penolong
kanan. Guru Besar sahaja yang menggunakan prinsip pembinaan keupayaan pekerja dan prinsip sistem
belajar tetapi kesemua guru penolong kanan tidak berpendapat sedemikian.Bagi pandangan murid pula,
murid berpendapat bahawa Guru Besar sekolah ini menggunakan kesemua prinsip perubahan kecuali prinsip
pembinaan keupayaan pekerja dan prinsip sistem pembelajaran.
Selepas membuat analisis data, didapati halangan-halangan yang wujud dalam pengurusan
organisasi sekolah ini semasa membuat turnaround ialah masalah kewangan, sumber tenaga manusia,
hubungan sesama guru-guru, PIBG, LPS dan ibu bapa murid, sikap murid yang malas dan bilangan murid
yang sedikit.
9.0 PERBINCANGAN
9.1 Apakah Faktor Yang Mempengaruhi Perubahan Kecemerlangan Di

Sekolah Jenis Kebangsaan Cina A (Nama Samaran)?
Guru Besar merupakan orang terpenting yang dapat mempengaruhi kejayaan sekolah (Fullan 2007;
Hallinger 2009). Menurut Fullan (2007), guru besar merupakan pengurus perubahan dan merupakan orang
terpenting dalam memimpin perubahan di sekolah. Tanpa kepimpinan yang berkualiti, perubahan sekolah
yang efektif tidak akan berlaku (Sidra et al.2012).Kepimpinan Guru Besar di sekolah ini memainkan
peranan penting dalam mencapai kecemerlangan.Usaha, pengorbanan dan kebolehannya telah membawa
sekolah ke arah kecemerlangan. Hasil temu bual juga mendapati bahawa guru besar ini merupakan seorang
pemimpin yang bertanggungjawab, mengambil berat tentang masalah guru, teliti, rajin, memberi
kelonggaran kepada guru untuk mengajar dengan syarat prestasi murid meningkat, membuat pemantauan
secara mengejut tanpa pengetahuan guru, teliti dalam proses membuat pemeriksaan buku lampaian murid,
sentiasa bergaul dengan murid dan mengetahui perkembangan murid dari semasa-semasa.
Di samping itu, beliau juga sering berjumpa dengan ibu bapa murid untuk mengetahui
perkembangan murid di rumah dan memanggil ibu bapa murid yang bermasalah (hasil temu bual bersama
GB, G1, dan G2).Tambahan pula, beliau juga pandai bersosial dengan penduduk di sekitar sekolah (hasil
temu bual bersama G1,G2 dan G3) dan sentiasa menjalin hubungan yang baik dengan pekerja sekolah demi
memastikan keceriaan sekolah (hasil temu bual bersama G1, G2, G3, dan M2).Dalam pemerhatian,
penyelidik mendapati bahawa Guru Besar di sekolah ini merupakan seorang pemimpin yang
bertanggungjawab, beliau telah mengikuti program yang dianjurkan oleh penyelidik daripada mula sehingga
tamat. Beliau melayan murid dengan baik dan sentiasa melayan penyelidik dengan hormat dan bersopan
santun.
Beliau memberi tugas berdasarkan kebolehan, pengalaman, latar belakang pendidikan, latar
belakang keluarga, jumlah waktu pengajaran, keberatan kerja dan tanggungjawab seseorang guru semasa
membuat pengagihan tugas (hasil temu bual bersama GB, G1, G2, dan G3). Oleh itu, beliau merupakan
seorang pemimpin yang baik dan merupakan pendorong utama dalam membawa perubahan kepada
pembangunan sekolah. Kemesraan melayan pekerja dan kepandaian menjalin hubungan bersama PIBG,
LPS, dan Ibu bapa murid telah membantu beliau berjaya mengumpul dana sekolah dan tenaga manusia
dalam membantu sekolah membuat perubahan. Kepimpinan beliau yang fleksible dan sikap yang disukai
oleh pekerja telah menyebabkan beliau berjaya membuat perubahan.
Faktor kedua ialah usaha dan kebolehan guru. Guru merupakan elemen penting dalam membentuk
insan berkualiti. Kajian-kajian lepas telah membuktikan bahawa faktor guru adalah signifikan dalam
mempengaruhi prestasi akademik dan pembentukan peribadi murid. Rodiah (2008) dalam kajiannya
mendapati bahawa wujudnya hubungan yang signifikan antara komitmen murid dalam Bahasa Malaysia
dengan amalan pengajaran guru. Bergitu juga dengan hasil dapatan kajian Haniza (2003) iaitu wujudnya
korelasi antara sikap dan motivasi pelajar terhadap Bahasa Inggeris hasil daripada amalan pengajaran guru
dengan pencapaian mereka dalam ujian. Semua guru di sekolah ini mempunyai kelulusan Ijazah Sarjana
Muda dalam Pendidikan. Sekolah ini mempunyai seorang penanda kertas Ujian Peperiksaan Sekolah
Rendah (UPSR) dalam mata pelajaran Matematik (hasil temu bual bersama GB). Di samping itu, Guru
Besar di sekolah ini juga memberitahu bahawa semua guru di sekolah ini rajin dan sentiasa menyiapkan
tugas dalam masa yang ditentukan. Selain itu, guru-guru akan meluangkan masa cuti minggu dengan
mengadakan kelas tambahan pada hari Jumaat dan Sabtu untuk meningkatkan prestasi murid. Sekolah ini
telah melaksanakan dua program khas untuk meningkatkan prestasi murid iaitu Program Olimpik
Matematik dan Program Pintar Matematik. (hasil temu bual bersama GB, G1, G2, dan G3).
Di samping itu, sekolah juga mengambil inisiatif untuk mengupah guru cemerlang Matematik dari
sekolah ini untuk membantu sekolah meningkatkan prestasi murid.Tambahan pula, sekolah ini juga
mengupah jurulatih ping-pong dari Muar untuk melatih murid di sekolah ini.Jurulatih yang diupah
merupakan jurulatih yang mendapat didikan di Sekolah Sukan Guang Zhuo (hasil temu bual bersama GB,
G1, G2, dan G3).Guru di sekolah ini sanggup berkorban masa untuk menemani murid semasa latihan
dijalankan.
Kerjasama antara guru dalaman dan guru luar yang diupah telah menunjukkan bahawa guru-guru di
sekolah berkenaan merupakan guru-guru yang bertanggungjawab.Pengorbanan dan keikhlasan guru
mendidik murid telah meningkatkan prestasi sekolah. Sejajar itu, hasil usaha dan kebolehan guru telah
membawa kecemerlangan kepada sekolah ini.
Sekolah ini mencapai kecemerlangan juga disebabkan prestasi murid yang baik. Kualiti dan prestasi
murid dari tahun 2013 hingga tahun 2015 adalah baik (hasil dapatan daripada analisis dokumen prestasi
murid). Hasil temu bual bersama G1, G2, dan G3 juga menunjukkan bahawa kebanyakan murid pada masa
itu sangat berdikari, dan mereka mempunyai tahap kognitif yang tinggi. Mereka dapat bertindak sendiri
tanpa bantuan yang banyak daripada guru. Mereka tahu hala tuju belajar dan dapat melaksanakan kerja
sekolah dengan baik. Kebolehan bekas murid sekolah juga dapat dikesan menerusi aktiviti membuat mural
bersama penyelidik. Penyelidik mendapati bahawa bekas murid yang menyertai berdikari dan sentiasa
menghulurkan bantuan kepada murid yang tidak pandai mewarna.
Tambahan pula, terdapat seorang pemain ping-pong yang baik pada masa itu. Pemain tersebut telah
mengharumkan nama sekolah dalam pertandingan ping-pong di peringkat kebangsaan (sijil penyertaan
murid). Kesinambungan itu, sekolah ini bukan sahaja terkenal dengan prestasi sekolah yang baik malah juga
terkenal dengan sukan ping-pong.
Penglibatan dan sokongan daripada pihak PIBG dan LPS serta ibu bapa murid juga menjadi faktor
kecemerlangan sekolah ini. Bangunan sekolah telah dibesarkan dan diperbaiki dengan hasil titik peluh
semua warga sekolah. Kini, ruang sekolah menjadi besar, bersih dan kondusif (analisis dokumen gambar
bangunan sekolah dahulu dengan gambar bangunan sekolah sekarang). Tambahan pula, sekolah ini sudah
mempunyai tiga buah Eco Smart MTV. Alatan teknologi ini memberi banyak manfaat kepada guru dalam
mendidik anak murid. Murid pula dapat menguasai sesuatu dengan lebih cepat dan berkesan berbanding
dengan kaedah tradisional iaitu “Chalk and talk”. Bantuan kewangan dan sokongan sepenuhnya daripada
PIBG, LPS dan semua warga sekolah memang memberi momentum kepada sekolah untuk maju ke hadapan
sama ada dari segi fizikal sekolah mahupun prestasi sekolah.
9.2 Mengenal Pasti Amalan Terbaik Yang Digunakan Oleh Guru Besar Dalam Membuat
Turnaround Menggunakan Enam Rahsia Perubahan Yang Diperkenalkan Oleh Fullan (2006).
Enam rahsia perubahan yang disarankan oleh Fullan (2006) ialah sayangi pekerja anda, menjalin
dan membina hubungan sesama tenaga manusia, pembangunan sumber manusia, pembelajaran berdasarkan
kerja, ketelusan peraturan, dan sistem pembelajaran. Hasil dapatan menunjukkan bahawa Guru Besar di
sekolah ini hanya menggunakan prinsip sayangi pekerja, prinsip bina hubungan sesama rakan sekerja
berdasarkan satu tujuan yang sama, dan prinsip ketelusan peraturan berdasarkan sudut pandangan kesemua
guru penolong kanan. Guru Besar sahaja yang menggunakan prinsip pembinaan keupayaan pekerja dan
prinsip sistem belajar tetapi kesemua guru penolong kanan tidak berpendapat sedemikian.Bagi pandangan
murid pula, murid berpendapat bahawa Guru Besar sekolah ini menggunakan kesemua prinsip perubahan
kecuali prinsip pembinaan keupayaan pekerja dan prinsip sistem belajar.
9.2.1 Sayangi Pekerja
Sayangilah pekerja merupakan rahsia pertama dalam membuat perubahan. Kajian lepas telah
menunjukkan bahawa elemen kasih sayang penting dalam membantu seseorang pemimpin untuk membuat
perubahan. McGregor (1960) telah mencadangkan dua teori motivasi manusia mengenai tingkah laku di
tempat kerja iaitu teori X dan teori Y. Teori ini juga mengatakan bahawa kepentingan seseorang pemimpin
mengamalkan elemen kasih sayang dalam membuat perubahan. Dalam kajian Gittell (2003) daripada kes
penerbangan (Southwest Airlines) merupakan contoh terbaik bagaimana pemimpin mewujudkan suasana
sayangi pekerja. Kajian ini telah menunjukkan bahawa keberkesanan dan kejayaan sesebuah organisasi amat
bergantung kepada cara seseorang pemimpin untuk melayan dan mempengaruhi pekerja. Sayangi pekerja
merupakan unsur pertama dalam kejayaan syarikat ini. Kajian Barber & Mourshed, 2007 pula juga
menunjukkan kepentingan elemen kasih sayang pekerja dalam membuat perubahan.
Dapatan kajian menunjukkan bahawa Guru Besar sekolah ini menggunakan elemen kasih sayang
pekerja dalam membuat perubahan. Beliau melayan guru dan murid dengan baik serta prihatin. Selain itu,
beliau menanyapendapat semua GPK dan jumpa guru berkenaan untuk mengetahui kekuatan, minat,
pengalaman dan kebolehan guru sekiranya hendak menentukan sesuatu jawatan dan menentukan jadual
waktu mengajar(hasil temu bual bersama GB, G1, G2, dan G3). Beliau cuba mengelakkan diri memberi
banyak tugas kepada guru yang mempunyai anak agar guru berkenaan boleh bekerja dalam keadaan yang
harmoni. Beliau lebih mementingkan guru yang sudah berumah tangga dan lebih mementingkan guru yang
berpengalaman untuk mengajar kelas peperiksaan (Hasil temu bual bersama GB, G1, dan G3).
Selain itu, beliau juga berbincang dengan guru yang bermasalah dan memberi kata-kata semangat
kepada guru sekiranya terdapat kerja yang sukar disiapkan. Tambahan pula, beliau juga merupakan seorang
pemimpin yang suka mendengar masalah guru dan cuba mengatasinya agak tidak menganggu proses
pengajaran (hasil temu bual bersama GB, G1, G2, dan G3).
Di samping itu,beliau juga sentiasa mengadakan mesyuarat untuk mengetahui perkembangan

semasa di samping mengetahui masalah dan keadaan guru. Dalam perbincangan, beliau suka bergurau senda
dan sentiasa mengingatkan guru agak tidak berasa tertekan dalam proses pengajaran ((hasil temu bual
bersama GB, dan G1). Beliau belanja guru makan sekiranya prestasi sekolah meningkat (hasil temu bual
bersama G2, dan G3).
Penyelidik turut berpendapat bahawa elemen sayangi pekerja penting dalam membentuk perubahan.
Pemimpin haruslah menerapkan rahsia ini semasa membuat perubahan. Menjaga pekerja bagai menatang
minyak yang penuh mampu memberi semangat intrinsik yang berkekalan kepada guru-guru untuk bekerja.
Rahsia ini dapat memberi kesan positif yang mendalam kepada seseorang pekerja. Penyelidik yakin bahawa
semua guru pasti berasa selesa bekerja di kawasan yang harmoni dan tidak tertekan, malah mempunyai
seorang pemimpin yang berjiwa pekerja. Guru Besar yang dapat bergurau senda merupakan bonus
tambahan kepada seseorang pentadbir dan pasti pendekatan ini dapat menarik minat guru untuk
berkecimpung dalam bidang pendidikan. Apabila guru-guru dapat bekerja dalam suasana yang kondusif,
maka pendidik dapat menghasilkan modal insan yang cemerlang, gemilang, dan terbilang.
Selain itu, rahsia ini biasa akan diaplikasikan dalam bidang pendidikan kerana pengajaran yang
berpandukan kasih sayang lebih dipentingkan. Rahsia ini mempunyai hubungan yang erat dengan cabaran
ketujuh dalam Wawasan 2020, iaitu mewujudkan masyarakat penyayang dan budaya penyayang. Program
sekolah penyayang dan guru penyayang semakin hari semakin dititikberatkan. Sebelum pihak pentadbir
menyayangi murid-murid, mereka seharusnya manyayangi pekerjanya iaitu guru-guru dibawah
kepimpinannya dahulu. Guru akan menunjukkan sikap sayangi murid apabila mereka dihargai dan disayangi
oleh pihak pentadbir. Pihak pentadbir yang baik dan persekitaran kerja yang kondusif akan mempengaruhi
gaya bekerja seseorang pekerja. Program yang biasa dilaksanakan ialah program menyambut hari jadi murid
dan guru, dan program “Happy School Campus” yang bertujuan untuk menarik minat murid untuk hadir ke
sekolah setiap hari dan mengurangkan masalah sosial sekolah. Pelaksanaan Program Tautan Kasih turut
dapat mewujudkan suasana kasih sayang di sekolah. Hubungan antara pihak pentadbir dengan guru akan
terjalin sekiranya pentadbir sering menggunakan gaya kepimpinan yang menjurus ke arah kasih sayang.
Oleh itu, rahsia ini memainkan peranan yang penting dalam membantu seseorang pentadbir sekolah
membentuk perubahan yang berkesan.
9.2.2 Menjalin dan Membina hubungan Sesama Tenaga Manusia
Fullan (2005) mencadangkan bahawa pemimpin perlu mengambil pendekatan efektif yang dapat
menggalakkan pembelajaran dan hubungan interpersonal serta interaksi yang berkesan dalam kalangan
rakan sekerja sekiranya pemimpin memerlukan perubahan dalam skala yang besar. Kajian Wilson (2007)
terhadap cerita William mengenai pendekatan yang digunakan untuk menghasilkan pengeluaran telur telah
menunjukkan kepentingan rahsia ini. Buku Surowiecki’s “The Wisdom of Crowds, 2004 turut menyatakan
bahawa kumpulan yang mempunyai matlamat adalah lebih baik daripada pakar-pakar dengan syarat perlu
adanya sikap bekerjasama dalam organisasi. Hubungan antara pekerja memainkan sangat penting kepada
pentadbir untuk membuat turnaround.Di negara England mempunyai kejayaan awal dalam meningkatkan
numerasi dan literasi di seluruh negara di sekitar tahun 1997 hingga 2001.Penggunaan interaksi rakan
sebaya seumpama pemangkin sosial dan intelektual dalam asas kejayaan sesebuah organisasi.Fullan
menyokong kerjasama antara sekolah penting dalam mempertingkatkan prestasi sekolah.Teori evolusi telah
memberitahu bahawa interaksi rakan sekerja yang baik mempunyai kelebihan di samping memberitahu kita
bagaimana dan bila hendak berhati-hati semasa menjalankan tugas (Sober &Wilson, 1998).
Dapatan kajian menunjukkan bahawa Guru Besar sentiasa membuat perbincangan dengan PIBG,
LPS dan mengadakan mesyuarat bersama mereka untuk membuat sebarang perubahan seperti perubahan
infrastruktur (hasil temu bual bersama G1, dan G3).Beliau juga sentiasa menanya pendapat guru dalam
membuat perubahan agar hubungan antara pihak pentadbir dengan guru terjalin. Di samping itu, beliau juga
akan berjumpa dengan ibu bapa murid untuk mengetahui perkembangan murid di rumah dan memanggil ibu
bapa murid yang bermasalah seperti murid tidak membuat kerja sekolah, dan murid tidak hadir ke sekolah.
Tambahan pula, beliau juga pandai bersosial dengan penduduk di sekitar sekolah dan sentiasa menjalin
hubungan yang baik dengan pekerja sekolah demi memastikan keceriaan sekolah.
Penyelidik berpendapat bahawa elemen menjalin dan membina hubungan sesama tenaga manusia
penting dalam membentuk perubahan. Hubungan manusia yang harmoni akan membentuk suasana kerja
yang sihat. Orang lain akan hormat kita sekiranya kita sering menghormati orang lain. Seseorang pemimpin
haruslah berdikari dan sering mengadakan perbincangan bersama warga sekolah sekiranya hendak membuat
sebarang perubahan. Pemimpin sekolah haruslah melayan guru-guru dengan baik supaya guru-guru berasa
selamat dibawah kepimpinannya. Pada pandangan penyelidik, seseorang pemimpin sekolah haruslah
berfikiran terbuka dan sentiasa mendengar pandangan guru. Pemimpin yang dapat mendengar teguran dan
nasihat guru akan mendapat sanjungan tinggi daripada guru. Rentetan itu, hubungan yang baik akan terbina
secara automatik menerusi aktiviti-aktiviti harian. Dalam kajian ini, penyelidik mendapati bahawa Guru
Besar sekolah ini berjaya menjalin hubungan yang baik dengan guru menerusi proses temu bual bersama
guru-guru dan murid-murid. Guru-guru berasa seronok dan tidak berasa tertekan mengajar di sekolah ini.
Pada pandangan dan pemerhatian penyelidik menerusi program membuat mural dan program motivasi,
penyelidik mendapati bahawa warga pendidik di sekolah ini seumpama sebuah keluarga kecil yang
mempunyai hubungan yang akrab. Kesinambungan itu, hubungan yang baik dan kesoronokan bekerja dapat
meningkatkan komitmen guru untuk mengajar murid.
Hubungan antara pemimpin sekolah dengan PIBG, LPS dan ibu bapa murid juga penting dalam
membantu Guru Besar membuat sebarang perubahan. Penglibatan dan persetujuan mereka sangat penting
dalam membantu seseorang pentadbir membuat sebarang perubahan sekolah. Mereka merupakan
penyumbang terpenting kepada pembangunan sekolah terutama dalam aspek sokongan kewangan dan
sokongan tenaga. Guru Besar ini berjaya menjalin dan membina hubungan dengan mereka. Kini, sekolah ini
sudah berbeza dari segi fizikal (bangunan sekolah) dan infrastruktur sekolah. Hubungan yang baik telah
mendapat kepercayaan daripada pihak atasan sehingga menyebabkan Guru Besar sekolah ini mudah
membuat perubahan. Oleh itu, Guru Besar ini berjaya membuat perubahan juga disebabkan beliau pandai
bersosial dan pandai menjalin hubungan dengan semua warga sekolah.
Menurut Fullan (2005), beliau mengatakan bahawa pembangunan pekerja merupakan satu
pelaburan dan merupakan satu elemen penambahbaikan yang penting dalam membuat perubahan. Di
sekolah, latihan, kursus, dan pembangunan guru berterusan sangat penting dan merupakan pelaburan yang
dapat memberi sumbangan serta pulangan berganda dalam proses meningkatkan prestasi murid di samping
membentuk perubahan ke arah penambahbaikan yang signifikan.Kereta Toyota mendapat sambutan hangat
kerana pemimpin mereka sentiasa memupuk budaya pembelajaran berterusan dalam kalangan pekerja.
Syarikat ini sentiasa berpegang prinsip bahawa pekerja yang baik dapat bekerjasama dengan orang lain
sehingga menjadi lebih baik.
Taylor dan LaBarre (2006) pernah mengatakan bahawa organisasi yang bagus kebiasaanya akan
memilih pekerja yang baik semasa sesi temu bual.McKinsey telah menyenaraikan tiga langkah untuk
mendapat tenaga kerja yang berkualiti.Pertama, mendapatkan orang yang berbakat dan berkebolehan untuk
menjadi guru.Kedua, membangunkan guru-guru yang dipilih untuk menjadi tenaga pengajar yang lebih baik
dan menjadi pemimpin sekolah kelak.Ketiga, memastikan tenaga pengajar dibangunkan secara konsisten
dan memberi nasihat serta bimbingan dalam mengajar murid di sekolah yang berprestasi rendah.KPM telah
mengetatkan syarat-syarat pemilihan guru untuk kemasukan ke Universiti-universiti dan maktab perguruan.
Pemilihan guru bukan setakat berdasarkan keputusan yang cemerlang daripada Sijil Peperiksaan Malaysia
(SPM) dan Sijil Tinggi Peperiksaan Malaysia (STPM) lagi, tetapi calon dikehendaki menduduki ujian Medsi
dan temu duga serta ujian khas untuk memastikan kualiti guru yang diambil. Apabila guru ditempatkan,
pelbagai latihan dan pembangunan akan dijalankan untuk meningkatkan kualiti profesion guru tersebut.
Oleh itu, pembangunan berterusan sangat penting untuk mengekalkan kompetensi pekerja.
Dapatan kajian menunjukkan bahawa Guru Besar di sekolah ini sentiasa memberi galakkan kepada
semua cikgu untuk mempertingkatkan kemahiran guru seperti aktiviti Tzu Chi Malaysia dan program
motivasi. Walau bagaimanapun, beliau tidak akan memaksa guru untuk melibatkan diri dalam semua aktiviti
yang disuruh. Beliau tidak akan memaksa guru untuk mengikuti latihan sekiranya latihan tersebut tidak
penting dan hanya menyuruh guru-guru mengikuti program-program yang dianjurkan oleh PPD sahaja
(hasil temu bual bersama GB, G1, dan G3). Beliau jarang memberi latihan tambahan supaya tidak
menganggu cuti rehat guru. Oleh itu, ramai guru tidak mengikuti program kerana kekangan masa dan faktor
keluarga.Masalah ini wujud juga disebabkan ramai guru tidak suka menyertai aktiviti-aktiviti di luar waktu
persekolahan. Untuk program PPD pula, beliau mencari guru berkenaan untuk menghadiri tugas, sekiranya
guru berkenaan mempunyai masalah dan tidak boleh menghadiri program tersebut, beliau akan menyuruh
guru lain untuk ganti dengan syarat guru ganti menghadiri program secara sukarela (hasil temu bual bersama
G3). Beliau hanya menggunakan perbualan dan kata-kata semangat serta teguran positif untuk
mempertingkatkan kemahiran guru.
Pada pandangan penyelidik, penyelidik berpendapat bahawa pembangunan sumber manusia

berterusan penting untuk mengekalkan prestasi sekolah. Guru Besar ini tidak mementingkan elemen ini
merupakan satu kerugian kepada pihak sekolah. Keadaan ini berlaku kemungkinan disebabkan Guru Besar
menggunakan kepimpinan berorientasikan kemanusiaan. Beliau lebih mementingkan keselesaan guru dan
tidak suka menyuruh guru menghadiri program yang akan menggangu hari keluarga guru. Pada pemerhatian
penyelidik, penyelidik berpendapat bahawa Guru Besar sekolah ini merupakan seorang pemimpin yang
lemah lembut dan tidak akan menggunakan cara autokratik dalam memimpin sekolah. Beliau lebih suka
guru-gurunya bekerja dalam keadaan tidak tertekan dan berasa gembira. Selain itu, Guru Besar bertindak
sedemikian juga disebabkan beliau pernah menjadi seorang ibu dan tahu kesusahan sebagai seorang guru
dan merupakan seorang ibu di rumah.
Pembangunan sumber manusia sangat penting untuk mengekal dan meningkatkan kemahiran agar
guru-guru dapat mengikut peredaran zaman yang semakin berteknologi. Pembangunan sumber manusia
juga merupakan satu kaedah dan usaha penting ke arah pembangunan organisasi. Kebolehan dan kualiti
pekerja akan menjadi pemangkin kepada organisasi untuk terus berjaya. Pembangunan sumber manusia
berterusan juga dapat meningkatkan kecekapan pekerja dalam penggunaan teknologi, tahap pengurusan
menjadi lebih cekap, pekerja lebih bersedia untuk menyelesaikan masalah, pekerja lebih kreatif dan inovatif,
dan meningkatkan keupayaan guru untuk mengadaptasi perubahan persekitaran. Rossilah (2008) telah
mengatakan bahawa pelaburan yang dibelanjakan untuk pembangunan modal insan akan memberikan
pulangan yang berganda kepada organisasi. Tuntasnya, kejayaan sesebuah organisasi sangat bergantung
kepada kebolehan dan keupayaan sumber manusia yang diperolehi.
Organisasi yang berjaya akan sentiasa memberi peluang kepada pekerja untuk belajar menerusi
pelbagai program. Fullan (2005) mendapati bahawa orang yang melaksanakan tugas yang diamanahkan
akan memperoleh sedikit pelajaran daripada hasil kerja.Kajian Atul Gawande (2007) telah menunjukkan
bahawa beliau telah memperolehi pengetahuan menerusi aktiviti merawat pesakit peperangan di Washington
D.C. Bergitu juga dengan Syarikat Toyota.Syarikat ini berpendapat bahawa pembelajaran dalam konteks
(kerja) adalah lebih baik daripada pekerja meninggalkan kerja untuk belajar (Liker & Meier, 2007).Kajian
Sisodia (2007) juga menunjukkan bahawa The Store Kontena iaitu sebuah pasar raya telah mewujudkan satu
budaya di mana pekerja dapat belajar menerusi pengalaman yang diperolehi.Richard Elmore (2004) juga
menunjukkan bahawa peningkatan pembelajaran guru adalah lebih kepada fungsi pembelajaran untuk
melakukan perkara-perkara yang betul dalam suasana tempat kerja.
Dapatan kajian menunjukkan bahawa Guru Besar sekolah ini lebih mementingkan kebajikan pekerja
dan tidak memberi aktiviti-aktiviti tambahan kepada guru-guru dalam menambah pengalaman bekerja.
Beliau hanya melihat pengajaran guru dan menerangkan kelemahan pengajaran guru secara teguran positif.
Walau bagaimanapun, beliau hanya meminta setiap guru perlu mempengerusi perhimpunan mingguan
secara bergilir-gilir supaya guru berkeyakinan memberi ucapan di khalayak ramai (hasil temu bual bersama
G3).Aktiviti mempengerusi perhimpunan merupakan salah satu aktiviti yang dapat meningkatkan semangat
guru di samping meningkatkan kebolehan berucap seseorang guru di khalayak ramai. Oleh itu, cara ini
memang berguna dan haruslah sentiasa dipraktikkan.
Selain itu, beliau menegur guru yang membuat kesalahan secara bersemuka dan memberi tunjuk
ajar kepadanya demi mempertingkatkan kebolehannya (hasil dapatan temu bual bersama G1, G2, dan G3).
Oleh itu, guru dapat menimba pengalaman melalui pengajaran kendiri setiap hari tetapi tidak secara
maksimum.Penyelidik berpendapat bahawa Guru Besar di sekolah ini terlalu memberi kebebasan kepada
guru dalam membuat keputusan.Beliau lebih mementingkan keluarga guru. Oleh itu, beliau tidak akan
menambah bebanan kerja guru dengan aktiviti tambahan yang dapat menambah pengalaman mengajar guru.
Pada pandangan penyelidik, pembelajaran melalui tugas merupakan satu elemen penting dalam
meningkatkan prestasi pengajaran guru. Di Amerika Syarikat, semua guru akan berbincang dan akan
mengadakan pengajaran secara praktikal di pejabat bersama guru-guru lain untuk mempertingkatkan kualiti
pengajarannya. Mereka mencari kelemahan cara pengajaran dan memperbetulkan kaedah pengajaran demi
menyampaikan maklumat yang tepat dan padat pada pengajaran. Kesinambungan itu, murid-murid yang
diajar lebih mudah untuk menguasai sesuatu pengajaran.
Guru Besar haruslah mengadakan Programme Learning Community (PLC) setiap minggu untuk
memantapkan pengajaran.Perbincangan yang berterusan pasti dapat meningkatkan kebolehan guru dalam
sekolah.Perbincangan sebegini bukan sahaja dapat meningkatkan pengajaran guru, malah juga dapat
mengeratkan hubungan guru serta mempertingkatkan prestasi sekolah. Tambahan pula, Guru Besar juga
boleh membawa guru-guru melawat ke sekolah yang berprestasi tinggi untuk meninjau cara guru sekolah
lain mengajar. Penanda aras ke sekolah berprestasi tinggi merupakan satu tindakan bijak untuk mengenal
pasti, mempelajari, mengubahsuai, dan melaksanakan amalan-amalan terbaik daripada sekolah yang
dilawat. Pembelajaran melalui tugas merupakan satu proses untuk melibatkan diri dalam situasi sebenar,
kaedaan ini akan menyebabkan guru-guru lebih memahami sesuatu bidang dan dapat menguasai sesuatu
dengan cepat dan berkesan.
9.2.5 Ketelusan Peraturan
Barber (2007) merupakan seorang pekerja yang bekerja di Tony Blair’s Prime Minister’s Delivery
Unit (PMDU).Ketelusan dijadikan asas untuk mengimbangi tekanan dan sokongan supaya memberi
motivasi kepada tindakan.Fullan dan rakan-rakannya telah membantu di empat ribu buah sekolah rendah
untuk meningkatkan literasi dan numerasi dalam sistem pendidikan awam di Ontario. Terdapat banyak
tekanan yang diberikan dalam proses ini tetapi semua tekanan yang diberikan adalah berasaskan ketelusan.
Apabila data yang tepat dipersembahkan dengan cara yang saksama dalam proses penambahbaikan, maka
pekerja dapat bekerja dan berkhidmat untuk mengimbangi tekanan dan sokongan. Kajian Paul Collier
(2007) telah mengatakan bahawa ketelusan yang berkaitan dengan keadaan ekonomi negara termiskin di
dunia iaitu Uganda.Ketelusan peraturan telah menjamin dan mengelak berlakunya masalah rasuah. Fullan
pernah mengkritik gaya kepimpinan Jack Welch di GE (General Electric). Walau bagaimanapun, salah satu
sumbangan besar beliau ialah mengubah budaya GE iaitu daripada kepimpinan birokrasi yang tidak baik
kepada kepimpinan berasaskan ketelusan (Welch, 2005).Ketelusan ini membawa kejayaan kepada syarikat
ini.
Hasil dapatan kajian menunjukkan bahawa Guru Besar sekolah ini melayansetiap orang dengan
saksama tanpa berat sebelah.Beliau memberi tugas berdasarkan kebolehan, pengalaman, latar belakang
pendidikan, latar belakang keluarga, dan jumlah waktu pengajaran, keberatan kerja dan tanggungjawab
seseorang guru semasa membuat pengagihan tugas. Walau bagaimanapun, beliau akan berbincang dengan
semua GPK dahulu dalam pengagihan jadual waktu dan tugas guru. Selepas itu, beliau bersemuka dan
berbincang dengan guru berkenaan agak guru dapat menjalankan tugas dalam keadaan selesa. Guru yang
berkebolehan memegang jawatan yang berat dan mengajar kelas peperiksaan. Tambahan pula, beliau akan
fokus kepada guru senior yang berkebolehan, manakala guru muda akan dibimbing olehnya atau guru-guru
yang berpengalaman.
Pada pemerhatian penyelidik, penyelidik berpendapat bahawa sekolah ini mengamalkan prinsip
ketelusan. Segala maklumat terkini akan dipaparkan di papan kenyataan guru agar semua guru mengetahui
maklumat terkini. Hasil temu bual juga menunjukkan bahawa Guru Besar di sekolah ini melayan semua
guru dengan saksama dan tidak akan mengkritik guru di hadapan khalayak demi menjaga imej guru tesebut.
Beliau menanya pendapat guru sebelum membuat keputusan. Segala perubahan melibatkan semua warga
pendidik di sekolah. Selain itu, beliau menilai prestasi guru berdasarkan kebolehan dan penglibatan. Dalam
proses penilaian, beliau akan menerangkan pembahagian markah kepada guru yang dinilai (hasil temu bual
bersama G2, dan G3). Oleh itu, guru yang dinilai dapat mengetahui markah prestasi tahunan dan
mengetahui kelemahan dan kelebihan diri dalam pengajaran. Aspek ini penting untuk memberi keyakinan
kepada guru yang dinilai. Tambahan pula, segala maklumat yang disampaikan oleh Jabatan Pendidikan dan
Kementerian Pendidikan Malaysia seperti kenaikan pangkat, eg-tukar, dan lain-lain akan disampaikan oleh
beliau melalui media sosial iaitu Whatsapp. Ketelusan penting untuk meningkatkan reputasi dan akan
meningkatkan tahap kepercayaan serta keyakinan pekerja terhadap organisasi
Dalam kajian De Gues (1997), beliau berpendapat bahawa kebanyakan syarikat gagal mencapai
ulang tahun keempat puluh mereka.Faktor utama organisasi tidak dapat mengekalkan pembelajaran adalah
kerana organisasi terlalu memberi tumpuan kepada individu pemimpin. Kajian Khurana (2002) terhadap 850
orang CEO di Amerika Syarikat dalam bukunya “Searching for a Corporate Savior:The Irrational Quest
for Charismatic CEOs” dapat menunjukkan masalah ini. Lembaga pengarah berkemungkinan besar akan
membuat kesilapan asas dengan mengupah Ketua Pegawai Eksekutif yang berprofil tinggi semasa
organisasi berada dalam keadaan prestasi yang tidak baik. Apabila organisasi tidak dapat mencapai prestasi
yang baik, pelabur institusi akan menuntut Ketua Pegawai Eksekutif meletak jawatan dan diganti dengan
seorang yang berasal dari luar organisasi. Ketua Pegawai Eksekutif yang baharu mempunyai gaya
kepimpinan baharu, perhatian dengan menggunakan jangkaan orang luar, memberi tumpuan kepada calon
yang sedikit sahaja, orang yang sudah berprofil tinggi, dan budaya kepimpinan yang berat-sebelah. Oleh itu,
keadaan ini akan menyebabkan sistem pembelajaran tidak dapat berfungsi secara menyeluruh.Pfeffer &
Sutton (2006) telah menerangkan kejayaan Syarikat Toyota.Kejayaan syarikat ini ialah kerana tidak
mempunyai pemimpin tunggal, semua pekerja dalam organisasi memainkan peranan dan mempunyai
peluang untuk belajar.Kepimpinan yang memberi tumpuan kepada ramai pemimpin merupakan langkah
kejayaan organisasi ini boleh terus kekal selama beberapa dekad.
Hasil dapatan kajian menunjukkan bahawa Guru Besar sekolah inisentiasa memberi peluang kepada
guru-guru untuk meningkatkan kebolehan mereka. Beliau sentiasa mengalakkan kita untuk menyambung
pelajaran ke tahap yang lebih tinggi. Selain itu, beliau juga sentiasa memberi peluang kepada guru-guru
untuk menyertai sebarang aktiviti. Beliau turut sentiasa menyuruh Guru Penolong Kanan untuk
menyambung dan belajar NPQEL supaya menjadi GPK hakiki. Walau bagaimanapun, semua Guru
Penolong Kanan sudah berpuas hati dengan kaedaan sekarang dan tidak mahu belajar lagi. Ketiga-tiga Guru
Penolong Kanan pula tidak berminat untuk menjadi guru besar (hasil temu bual bersama GB, G1, G2 dan
G3).
Penyelidik berpendapat bahawa pemimpin sekolah ini sentiasa menyuruh guru untuk
menyambungkan pelajaran sehingga semua guru sudah mempunyai Ijzah Saujana Muda dalam pendidikan.
Walau bagaimanapun, guru-guru yang sudah mempunyai kelayakan ikhtisas tidak mahu menyambung ke
peringkat yang lebih tinggi kerana faktor masa, usia dan isu keluarga. Tambahan pula, Guru Besar di
Sekolah ini tidak suka mengarah dan menyuruh guru-guru menyertai program tambahan. Oleh itu, sistem
pembelajaran di sekolah ini tidak dapat dijalankan secara berterusan. Kesemua rahsia perubahan ini
merupakan satu kitaran yang penting untuk membantu sesebuah sekolah membuat perubahan. Kejayaan
sesebuah sekolah dapat berkekalan sekiranya pemimpin sekolah sering membuat penambaikan berterusan
dan sentiasa menyuruh guru dibawah kepimpinannya untuk menyertai aktiviti tambahan. Orang yang
sentiasa mengerja ilmu tidak akan ketinggalan zaman.
9.3 Mengenal Pasti Halangan-Halangan Yang Wujud Dalam Pengurusan

Organisasi Sekolah Di Sekolah Jenis Kebangsaan Cina A (Nama
Samaran) Dalam Membuat Turnaround.
Hasil dapatan kajian menunjukkan bahawa Guru Besar sekolah ini mengalami empat masalah utama
dalam membuat turnaroundiaitu masalah kewangan, sumber tenaga manusia, hubungan bersama guru-guru,
PIBG, LPS dan ibu bapa murid, sikap murid yang malas dan bilangan murid yang sedikit. Masalah ini
wujud disebabkan sekolah ini merupakan sebuah Sekolah Kurang Murid yang terletak di sebuah kampung
terpencil. Sumber pendapatan ibu bapa murid pula berada di tahap yang rendah.Oleh itu, pemimpin sekolah
ini mengalami banyak masalah terutama aspek kewangan dan tenaga manusia dalam membuat perubahan.
Guru Besar mengambil langkah untuk meminta pertolongan daripada alumni dan akhirnya
mendapat sejumlah sumber kewangan untuk membantu sekolah membeli tiga buah MTV dan membuat
perubahan dari segi fizikal sekolah (hasil temu bual bersama GB). Bantuan dan sokongan kewangan
daripada alumni pasti dapat mengurangkan beban sekolah terutama Sekolah Kurang Murid yang
sememangnya menghadapi masalah kewangan.
Kehadiran alumni juga mengatasi masalah kekurangan sumber tenaga manusia. Selain itu, beliau
juga mendapat peruntukkan daripada kerajaan untuk membina bangunan baharu. Pada pamerhatian
penyelidik, walaupun sekolah ini ialah Sekolah Kurang Murid, tetapi sekolah ini mempunyai suasana
persekitaran yang kondusif dan mempunyai peralatan pengajaran yang terkini untuk memudahkan proses
pengajaran. Oleh itu, dapatan kajian juga menunjukkan bahawa pemimpin sekolah memainkan peranan
penting untuk mencari sumber kewangan dalam membantu sekolah membuat perubahan.
Halangan ketiga merupakan hubungan bersama guru-guru, PIBG, LPS dan ibu bapa murid.
Hubungan antara manusia adalah kemampuan seseorang mengenali sifat, tingkah laku, dan pribadi
seseorang.Oleh itu, halangan ini memerlukan masa yang lama untuk diatasinya.Hasil temu bual telah
menunjukkan bahawa Guru Besar sekolah ini pandai mengambil hati guru dengan sentiasa membeli
makanan kepada guru-guru sekiranya prestasi sekolah meningkat. Di samping itu, beliau juga jarang
memberi tugas tambahan selain daripada tugas hakiki guru.Tuntasnya, hubungan beliau dengan guru-guru
cepat terjalin.
Selain itu, beliau juga pandai bersosial dengan PIBG, LPS dan Ibu bapa murid.Beliau sentiasa
mencari mereka untuk mengadakan perbincangan mengenai perubahan sekolah.Oleh itu, hubungan warga
sekolah dengan PIBG, LPS dan ibu bapa murid adalah baik.Rentetannya, mereka sentiasa menghulurkan
bantuan kepada warga sekolah apabila diperlukan.
Masalah seterusnya ialah berkaitan dengan sikap murid. Walaupun sekolah ini ialah sekolah SKM,
tetapi tahap kebolehan murid adalah berbeza. Terdapat sebilangan kecil murid yang malas dan tidak suka
membuat kerja sekolah. Oleh itu, Guru Besar sekolah ini sentiasa berjumpa dengan ibu bapa murid
berkenaan untuk memaklumkan kemajuan anak. Beliau menggunakan masa tambahan untuk mengajar
murid yang malas dan membimbing mereka sehingga murid menyiapkan tugasan yang disediakan oleh guru
(hasil temu bual bersama G1, G2, dan M5). Beliau akan mengajak murid yang nakal dan malas untuk
bermain badminton dan ping-pong pada hujung minggu. Cara ini telah menyebabkan hubungan beliau
dengan murid terjalin.
Kesinambungan itu, usaha dan pengorbanan Guru Besar telah menyebabkan prestasi sekolah
meningkat dan beliau telah membawa perubahan sekolah dalam bidang kurikulum dan kokurikulum.
Halangan-halangan yang dihadapi olehnya telah menjadi peluang kepadanya untuk membuat perubahan
sekolah. Keadaan ini dapat disimpulkan dalam peribahasa Melayu "di mana ada kemahuan, di situ ada
jalan”. Usaha berterusan telah menyebabkan beliau berjaya membawa sekolah menerima anugerah Sekolah
Kluster Kecemerlangan.
10.0 CADANGAN
10.1 Cadangan Dalam Kajian
Keupayaan golongan pentadbir melaksanakan kepimpinan turnaround amat penting untuk

membawa sekolah ke arah pencapaian prestasi yang cemerlang.Hasil dapatan kajian menunjukkan bahawa
terdapat tiga rahsia perubahan yang dikemukakan oleh Fullan tidak dilaksanakan dengan sempurna oleh
pihak pentadbir iaitu pembangunan sumber manusia, pembelajaran berdasarkan kerja, dan sistem
pembelajaran.
Pembangunan sumber manusia merupakan rahsia yang penting untuk membantu organisasi
mengekalkan kejayaan. Guru berkualiti akan menjamin proses pengajaran dan pembelajaran yang efektif.
Oleh itu, pihak pentadbir haruslah menyediakan program yang menyeluruh dengan melibatkan domain
kognitif, afektif dan psikomotor. Pembangunan bersepadu dan seimbang meliputi jasmani, emosi, rohani
dan intelektual. Keadaan ini juga selaras dengan Falsafah Pendidikan Kebangsaan yang menjadi teras dan
tunjang kepada kesepaduan sistem pendidikan. Oleh itu, program yang berbentuk motivasi haruslah
disediakan. Motivasi intrinsik yang berdasarkan nilai dalaman dan motivasi ekstrinsik dalam bentuk
ganjaran serta faedah luaran akan menyebabkan guru lebih bermotivasi untuk belajar dalam
mempertingkatkan kualiti pengajaran. Pembangunan sumber manusia merupakan satu pelaburan jangka
masa panjang yang memerlukan pengorbanan daripada pelbagai pihak. Di negara-negara maju, keperluan
menghadiri latihan adalah menjadi syarat untuk memperbaharui lesen mengajar. Oleh itu, Sistem Saraan
Malaysia (SSM) telah mewajibkan kakitangan menghadiri latihan pada peringkat tertentu adalah satu
perkembangan yang menggalakkan.
Pembelajaran sepanjang hayat akan membentuk kualiti guru yang lebih berkompetensi.
Pembelajaran berdasarkan kerja memberi peluang kepada guru untuk mempertingkatkan gaya pengajaran.
Program yang disarankan untuk rahsia ini ialah Programme Learning Community (PLC). Program yang
disediakan mesti berpandu kepada kehendak guru. Oleh itu, pentadbir sekolah haruslah mengadakan latihan
dalaman yang sistematik dengan mengenal pasti keperluan, diikuti dengan mereka bentuk, pelaksanaan serta
penilaian berkesan. Program yang dianjurkan mungkin menelan kos yang tinggi. Oleh itu, pihak sekolah
boleh mengadakan program perkongsian sumber antara sekolah demi menjimatkan kos serta dapat
memaksimumkan penggunaan sumber-sumber tersebut. PLC merupakan satu program, pendapat,
pandangan, idea dan cadangan penambaikan. Program PLC boleh dijalankan secara luaran dan dalaman.
Pihak sekolah boleh menjemput pakar-pakar dari sekolah lain untuk berbincang dan berkongsi ilmu
pengetahuan untuk PLC luaran. Manakala PLC dalaman pula, guru-guru di dalam sekolah boleh berbincang
masalah-masalah yang dihadapi semasa pengajaran. Perbincangan sebegini dapat meningkatkan
meningkatkan kualiti pengajaran guru dan sekaligus mempertingkatkan prestasi sekolah.
Belajar berterusan dapat mengelakkan diri ketinggalan zaman. Sebagai seorang pendidik,
pembelajaran berterusan merupakan satu langkah untuk memantapkan profesionalisme seseorang guru.
Program Penanda Aras oleh guru ke sekolah yang berprestasi tinggi digalakkan supaya melihat cara
pengajaran dan mencontohi kaedah yang digunakan supaya kualiti pengajaran guru dapat ditingkatkan.
Sebagai seorang pemimpin, pemimpin sekolah haruslah menggunakan keenam-enam rahsia ini semaksimum
supaya sistem pembelajaran dapat berfungsi dengan sempurna.
10.2 Cadangan Kajian Akan Datang
Kajian ini lebih tertumpu kepada aspek untuk mengenal pasti faktor, dan amalan terbaik yang
mempengaruhi perubahan kecemerlangan prestasi sekolah di lokasi kajian sehingga mendapat Anugerah
Hadiah Guru Besar selama dua tahun berturut-turut pada tahun 2013 dan 2014. Selain itu, kajian ini juga
mengkaji halangan-halangan yang wujud semasa Guru Besar membuat perubahan. Kajian adalah untuk
meninjau apakah amalan kepimpinan yang digunakan oleh Guru Besar sehingga mampu membawa sekolah
harian biasa sehingga mendapat pengiktirafan berprestij ini. Kajian ini lebih kepada perkongsian resipi
kejayaan yang dicapai oleh pemimpin sekolah.
Walaupun kajian ini telah merumuskan beberapa dapatan kajian, namum dapatan kajian ini tidak
dapat menggambarkan situasi sebenar di sekolah lain. Perbezaan budaya sekolah dan responden juga
berlainan.Keadaan ini juga disebabkan bilangan responden kajian ini yang sedikit dan hanya berfokus
kepada sebuah Sekolah Kurang Murid sahaja.Selain itu, kajian ini juga terhad kepada enam rahsia
perubahan yang disarankan oleh Fullan. Oleh itu, satu kajian yang menyeluruh melibatkan bilangan
responden yang lebih ramai, bilangan daerah yang lebih banyak dan termasuk dimensi-dimensi kepimpinan
Guru Besar dalam membuat perubahan sebagai item kajian agar satu gambaran lebih menyeluruh dijalankan
untuk mendapatkan data-data yang lebih tepat.
Tambahan pula, kajian lanjutan bagi melihat peranan, dan tingkah laku pemimpin membuat
perubahan perlu dijalankan secara meluas untuk mendapatkan data yang paling tepat.Kajian yang
menggunakan kaedah-kaedah lain seperti gabungan kaedah kuantitatif dan kualitatif perlu dijalankan untuk
mengukuhkan lagi dapatan kajian demi memperolehi keputusan yang lebih tepat.Kajian ini tidak dapat
dilaksanakan secara mendalam akibat kekangan masa.Kajian ini hanya menggunakan metodologi yang
ringkas dan sampel responden kajian yang sedikit. Untuk kajian akan datang, banyak penambaikan yang
boleh dilakukan untuk menjadikan kajian ini lebih sempurna dan boleh dijadikan sebagai sumber rujukan
ilmiah dalam kajian-kajian lain.
11.0 KESIMPULAN
Kesimpulannya, Guru Besar merupakan orang terpenting dalam melakukan perubahan. Kebolehan
dan kecekapan kepimpinan seseorang pemimpin mampu membawa sesebuah sekolah menuju ke arah
kecemerlangan. Guru Besar dapat membuat turnaround jikalau dapat mengamalkan kesemua rahsia yang
dibincangkan. Di sekolah, Guru Besar bertangunggjawab untuk membawa sekolah ke arah kecemerlangan.
Walaubagaimanapun, usaha ini bukan terletak di bahu Guru Besar sahaja, tetapi golongan pengurusan juga
memainkan peranan penting dalam meningkatkan prestasi sekolah melalui pengamalan rahsia yang
dicadangkan oleh Fullan.
RUJUKAN
Annuar, Azizi, dan Hamdan. Pengupayaan dalam pengurusan sekolah: satu tinjauan
di kalangan pengurus,pertengahan di sekolah menengah di Bandar Johor Bahru. Jurnal
yang tidak diterbitkan. Universiti Teknologi Malaysia, UTM Skudai.
A Turnaround Leadership Case Study: Utah's Ogden School District. Dicapai pada
Oktober 2015 darihttp://ped.state.nm.us/ped/PrioSchoolsDocs/Ogden_School
District_Case_Study.pdf.
Azizi Yahya, Shahrin Hashim, Jamaludin Ramli, Yusof Boon dan Abdul Rahim
Hamdan (2007).Menguasai Penyelidikan Dalam Pendidikan PTS. Professional
Publishing Sdn. Bhd.
Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan (2013). Pelan Induk
Pembangunan Pendidikan 2013-2025. Putrajaya : Kementerian Pelajaran
Malaysia.
Bahagian Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan (BPPDP) (1980). Kajian
Masalah Sekolah Kecil dan Racangan Khas Pemulihan Pelajaran Rendah Luar Bandar
di Negeri Sarawak. Kuala Lumpur: Kementerian Pendidikan Malaysia.
BPPDP. (1998). Kajian Sains Sekolah Kecil. Kurang Murid. Kuala Lumpur : Kementerian
Barber, M., & Mourshed, M. (2007).How the world’s best-performing school systems come out
on top. London: McKinsey & Co.
Bill Barker. (2011). Turnaround Leadership: How Three Successful Leaders Turned Around
Their Schools.Tesis Suajana Unitec Institute of Technology.
Bity Salwana Alias, Basri Md. Yussof, Ramlee Mustapha &Sani Ibrahim (2010).
Analisis Kompetensi Pengetua Berdasarkan Kualiti Peribadi, Pengetahuan, Kemahiran dan
Amalan dalam Bidang Pengurusan Sekolah Menengah Malaysia. Jurnal Pendidikan
Malaysia 35(2)(2010): 31-41.
Collier, P. (2007). The bottom billion: Why the poorest countries are failing and what to do
about it. Oxford: Oxford University Press.
DeGues, A. (1997). The Living Company.Boston : Harvard Business School Press.
Dineshkumar Haridas. (2007). Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Akademik di
Sekolah Jenis Kebangsaan (Tamil) yang Bersatu Sekolah Kurang Murid (SKM) di Daerah Kota
Tinggi. Johor. Tesis Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia, Skudai.
Doherty, K., & Abernathy, S. (1998, May).Turning around low-performing schools:
A guide for state and local leaders. Washington, DC: U.S. Department of Education.
Dicapai pada Oktober 2015 dari http://www.ed.gov/pubs/turning.
Hallinger dan Murphy (1987) dalam Abdul Ghani Adullah, Abd Rahman Abd. Aziz
& Mohammed Zahir Ahmad.(2008). Gaya-Gaya Kepimpinan Dalam Pendidikan. Kuala
Lumpur : PTS Professional Publishing Sdn.Bhd.
Huling-Austin, Leslie dan Others (1985). “High School Principal: Their Role in Guiding
Change.” Austin: Texas University, Research and Development Center fro Teacher
Education. ED 271807.
Hussein Mahmood (1997). “Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah” Kuala Lumpur:DBP
Jurnal Penyelidikan Pendidikan (2005). Bahagian Perancangan dan Penyelidikan
Dasar Pendidikan Kementerian Pelajaran Malaysia.
Friedman, T. (2005).The World is Flat. New York : Farrar, Straus & Giroux.
Fullan, M. (2011). Change Leader. Learning to Do What Matters Most. Jossey- Bass.
Fullan, M. (2001).Leading in a culture of change. San Francisco: Jossey- Bass.
Fullan & Park (1981) dalam Mohd Hamzah dan Sufean Hussin (2009). Pengurusan
Perubahan Terancang Dalam Pembestarian Sekolah Proses Pelaksanaan Polisi. Kuala
Lumpur : Pnerbit Universiti Malaya.
Fullan, M. (2006).Turnaround leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
Fullan, M. (1997). What’s Worth Fighting For In The Principleship. Second Edition. New York :
Teachers College Columbia University.
Gawande, A. (2007). Better : A surgeon’s notes on performance. New York: Metropolitan Books.
Gilliam, J. (2008). Surveillance And Educational Testing: No Child Left Behind And The
Remaking of American Schools. Sociology of Crime, lawa and Deviance, 10, 305-325.
Gittell, J. (2003). The Southwest Airlines way. New York: McGrew- Hill.
Hizamuddin (2013).Bank Islam Case Study-Tranfromation.Asian Institute of Finance (AIF).
Hubbard, L.,Mehan, H.,& Stein, M.K. (2006). Reform as Learning : Routledge.
Jamelaa Bibi Abdullaha & Jainabee Md Kassima (2012).Mengurus Program
Instruksional dan Sikap Terhadap Perubahan dalamKalangan Pengetua Sekolah
Menengah Negeri Pahang. Jurnal Teknologi UKM.
Kenneth Lei Thwood & T I Iu Strauss (2006). Learning About Leadership FromSchool
Turnaround Efforts In Ontario. Canadian Education Association 2008.
Leithwood, K., Louis, K., Anderson, S., & Wahlstrom, K. (2004). How leadership influences
student learning. New York: Wallace Foundation.
Liker, J., Meier, D. 2007.Toyota talent. New York: McGraw-Hill.
McGregor, D. (1960). The Human side of enterprise. New York : McGraw-Hill.
Michael Fullan. 2011. The Six Secrets of Change. Hoboken, NJ: Jossey-Bass.
Noraini Idris. 2013. Penyelidikan Dalam Pendidikan. Edisi Kedua. McGraw-Hill Education
(Malaysia) Sdn. Bhd.
Pfeffer, J.,& Sutton, R.I. (2006). Hard facts, dangerous half-truths and total nonsense: Profiting
from evidence-based management. Boston: Harvard Business School Press.
Sekolah Kluster Kecemerlangan (SKK). Dicapai pada Disember 3, 2015 dari
http://www.moe.gov.my/my/sekolah-kluster-kecemerlangan.
Sisodia, R., Wolfe, D.,& Sheth (2007). Firms of endearment :How World-class companies profit
from passion and purpose. Upper Saddle River, NJ:Wharton School Publishing.
Taylor, W.,& LaBarre, P. (2006). Mavericks at work: Why the most original minds in business
win. New York: Marrow.
The Chicago Public Education Fund, June 2008. School Turnaround Teachers, Competencies
for Success. Part of the School Turnaround Collection from Public Impact. Dicapai pada
Oktober 2015 dari https://education.alaska.gov/ESEA/SIG/docs/Turnaround_Teacher
Competencies.pdf.
Turnaround Case Studies: Elevating Turnaround to a Systemic Level. Dicapai pada Oktober
2015 dari http://www.erstrategies.org/cms/files/1484-turnaround-case-studies-executive-
summary.pdf
Wilson, D.S. (2007). Evolution for everyone. New York: Delacarte Press.
AMALAN KEPIMPINAN PENGETUA DALAM MENERAJUI KEBERKESANAN PENGURUSAN

DISIPLIN SEKOLAH
Chong Yiu Ting

avy_cyt@hotmail.com
Fakulti Pendidikan
Abstrak: Amalan kepimpinan seseorang pengetua memberi pengaruh yang kuat terhadap keberkesanan
pengurusan sesebuah sekolah. Kajian yang dijalankan ini adalah untuk mengenal pasti amalan kepimpinan
yang dipraktikkan oleh pengetua di sekolah kajian dalam membawa sekolah menuju ke arah kecemerlangan
yang dalam bidang pengurusan disiplin sekolah berdasarkan Empat Rangka Kepimpinan Bolman dan Deal.
Kajian ini juga bertujuan mengenal pasti perancangan pengetua untuk menangani masalah dan cabaran
dalam pengurusan disiplin sekolah. Reka bentuk kajian yang digunakan adalah penyelidikan kualitatif jenis
kajian kes. Kajian kes ini adalah penyelidikan yang dilakukan secara intensif oleh penyelidik ke atas
seorang pengetua yang telah dikenal pasti berjaya mengamalkan gaya kepimpinan yang cemerlang dengan
melonjakkan kedudukan sekolahnya sehingga mendapat pengikhtirafan Anugerah Bai’ah dalam masa
pentadbiran sepanjang tempoh satu tahun. Sampel kajian ini terdiri daripada 13 orang iaitu pengetua, Guru
Penolong Kanan Hal Ehwal Murid, Guru Penolong Kanan Petang, Ketua Guru Disiplin Sesi Pagi, Ketua
Guru Disiplin Sesi Petang, Penolong Ketua Guru Disiplin Sesi Pagi, Penolong Ketua Guru Disiplin Sesi
Petang dan enam orang wakil Persatuan Ibu Bapa dan Guru yang terlibat secara aktif dalam aktiviti anjuran
sekolah. Kaedah pengumpulan data yang digunakan bersifat triangulasi iaitu data dikumpul melalui temu
bual, pemerhatian dan analisis dokumen. Temu bual yang dijalankan berbentuk temu bual perseorangan dan
temu bual kumpulan berfokus. Kaedah menganalisis data temu bual adalah berdasarkan Analisis Tema
Braun dan Clarke (2006). Manakala data pemerhatian dan data analisis dokumen yang dicatat dalam bentuk
nota lapangan disemak silang dengan hasil dapatan temu bual untuk tujuan mengukuhkan dapatan kajian
temu bual. Dapatan kajian menunjukkan bahawa pengetua di sekolah kajian mengamalkan campuran
kepelbagaian gaya kepimpinan berdasarkan Model Empat Kerangka Bolman dan Deal. Seterusnya, didapati
pengetua sekolah kajian berpendirian kukuh, berinisiatif dan mempunyai perancangan yang teliti untuk
menangani masalah dan cabaran dalam pengurusan disiplin sekolah. Hasil kajian ini diharapkan menjadi
sumber rujukan bagi seseorang pengetua untuk melonjakkan kecemerlangan sekolah. Beberapa cadangan
diutarakan untuk menambah baik kajian.
Kata kunci: Amalan kepimpinan, pengurusan disiplin sekolah, Empat Rangka Kepimpinan Bolman dan
Deal.
1.0 PENGENALAN
Sistem pendidikan negara merupakan satu sistem yang dirancang secara teliti oleh para pakar dalam
bidang pendidikan yang menyasarkan pembangunan modal insan kelas pertama. Modal insan kelas pertama
yang dilahirkan bakal menerajui tonggak pembangunan negara pada masa hadapan. Oleh itu, sistem
pendidikan negara perlulah sentiasa mengalami perubahan agar kekal baik dan setanding dengan negara-
negara lain dalam usaha melahirkan modal insan yang berkualiti. Dalam usaha melahirkan modal insan
kelas pertama, sistem pendidikan negara melalui Kementerian Pendidikan Malaysia (KPM) telah
menjadikan pengurusan disiplin sebagai satu elemen yang dititikberatkan kerana disiplin seseorang pelajar
berupaya membentuk keperibadian unggul dalaman seseorang pelajar tersebut. Keperibadian yang unggul
dalam seseorang insan menjadi aspek asas yang terpenting bagi kelahiran seorang modal insan.
Disiplin diberi pengertian yang amat berbeza dalam kalangan masyarakat. Sebilangan masyarakat
memberikan pandangan yang positif terhadap disiplin dan ada juga yang sebaliknya. Namun, disiplin yang
diertikan secara negatif semakin menjadi tumpuan dan isu yang hangat diperkatakan pada masa kini. Antara
yang sering menjadi topik perbincangan ialah masalah-masalah disiplin dan kes-kes yang melibatkan pelajar
sekolah tanpa mengira kes-kes tersebut berlaku sama ada di dalam mahupun di luar sekolah. Berdasarkan
laporan daripada KPM, jumlah kes disiplin yang berlaku dalam kalangan pelajar dalam sekolah rendah
mahupun sekolah menengah di seluruh Malaysia dari bulan Januari hingga Jun adalah sebanyak 13359 kes
pada tahun 2014. Melalui paparan angka-angka yang semakin meningkat saban tahun ini, dapatlah kita
rumuskan bahawa disiplin dalam kalangan pelajar di negara kita semakin merosot dan semakin menular. Hal
ini juga menunjukkan hakikat bahawa berlakunya keruntuhan akhlak yang semakin meluas dalam kalangan
pelajar di negara kita.
Seiring dengan kesedaran bahawa pentingnya disiplin dalam kalangan pelajar, KPM, Jabatan
Pelajaran Negeri (JPN), Pejabat Pelajaran Daerah (PPD) dan pihak sekolah telah memberikan perhatian dan
pengawasan yang ketat terhadap masalah disiplin sekolah. Pengurusan disiplin di sekolah diterajui oleh
pemimpin sekolah iaitu pengetua selaku tonggak pentadbiran sekolah. Amalan kepimpinan yang
ditunjukkan oleh pengetua penting dalam pembentukan sistem pengurusan disiplin yang berkesan di
sesebuah sekolah. Meskipun terdapat pelbagai aspek lain yang mempengaruhi keberkesanan sekolah, namun
dipercayai bahawa keberkesanan pengurusan disiplin adalah yang terpenting kerana inti kejayaan sesebuah
sekolah ialah wujudnya warga sekolah yang sanggup mengubah tingkah laku diri mereka selaras dengan
matlamat yang telah ditetapkan oleh pihak sekolah.
Sehubungan itu, pengetua yang berpengetahuan, cekap dan berpengalaman membolehkan

kepimpinan seseorang pengetua bergerak selaras dengan visi, misi dan hala tuju yang telah ditetapkan sejak
awal pentadbirannya. Pengetua juga seharusnya menjalinkan hubungan yang baik sama ada dengan guru-
guru di sekolah, pelajar mahupun dengan masyarakat sekeliling. Hussein (2001) menyarankan organisasi
sekolah untuk mengamalkan gaya kepimpinan yang mengutamakan nilai kemanusiaan termasuk membina
hubungan yang harmonis dengan guru, bersikap telus, mudah didekati, kerap memberi motivasi,
membimbing dan memberi tunjuk ajar kepada guru. Dengan wujudnya hubungan yang harmonis antara
pengetua dengan masyarakat dalaman serta luaran sekolah, maka adalah mudah bagi pihak sekolah untuk
mendapatkan sokongan dan bantuan daripada pihak-pihak ini pada satu-satu masa semasa diperlukan.
Bantuan yang bakal diterima daripada golongan ini boleh berbentuk bantuan moral mahupun bantuan dari
segi kewangan yang melancarkan segala program yang bakal dianjurkan oleh pihak sekolah.
Tuntasnya, pengetua merupakan individu yang penting dalam memastikan keberkesanan sesebuah
sekolah. Lokman (2011) menyatakan kajian kepimpinan dalam bidang di luar negara dan di Malaysia
sentiasa menegaskan bahawa kepimpinan pengetua secara signifikannya adalah tunjang utama terhadap
keberkesanan sesebuah sekolah. Tidak pernah kita dengar bahawa sebuah sekolah yang tinggi prestasinya
mempunyai seorang pengetua yang lemah kepimpinannya dan sebuah sekolah yang rendah prestasi
mempunyai seorang pengetua yang kuat kepimpinannya. Masalah disiplin dalam kalangan pelajar tidak
boleh dipandang remeh oleh mana-mana pihak kerana pelajar merupakan golongan yang akan dibangunkan
untuk menjadi modal insan yang berupaya memberi sumbangan dalam pembangunan negara pada suatu hari
nanti. Semua pihak harusnya bekerjasama dengan pihak kepimpinan sekolah sama ada secara langsung atau
tidak langsung dalam menggembleng tenaga bagi memastikan masalah disiplin dalam kalangan pelajar
dapat dibendung dengan jayanya supaya tidak terus menular seiring dengan peredaran masa.
2.0 PERNYATAAN MASALAH
Masalah disiplin boleh disamaertikan dengan salah laku pelajar, keruntuhan akhlak dan sebagainya.
Masalah disiplin adalah sinonim dengan golongan remaja atau golongan pelajar sekolah yang sedang
mengalami proses menuju ke alam dewasa. Masalah disiplin pelajar sekolah bukanlah masalah baharu
dalam dunia globalisasi serta moden pada hari ini. Kini, pelbagai cerita tentang isu yang berkaitan tentang
masalah disiplin di sekolah telah ditimbulkan seperti pelajar merokok, melawan guru, ponteng dan
sebagainya. Sikap para pelajar sekarang ada yang sememangnya telah menjangkau fikiran kita. Disiplin
sekolah ditakrifkan sebagai kepatuhan dan kesanggupan seseorang pelajar mengikuti tatatertib, tatasusila,
akhlak, dan peraturan-peraturan yang telah ditetapkan agar proses pengajaran dan pembelajaran berjalan
dengan lancar berdasarkan kehendak matlamat pendidikan negara yang berlandaskan Falsafah Pendidikan
Kebangsaan (Tang Keow Ngang, 2009). Kejayaan sesebuah sekolah sama ada dalam bidang akademik atau
kokurikulum bergantung kepada pelbagai faktor dan disiplin telah dikenal pasti sebagai salah satu aspek
yang penting dalam menentukan kejayaan tersebut. Selain pendedahan pengetahuan dan intelektual kepada
pelajar, aspek disiplin yang merangkumi moral dan sosial pelajar juga harus diberi penekanan untuk
memastikan pencapaian yang cemerlang dalam pendidikan di semua peringkat.
Masalah disiplin dalam kalangan pelajar memberikan pengaruh yang kuat terhadap perkembangan
dan pembangunan dalam diri pelajar tersebut, keluarga, masyarakat dan negara. Dalam kebanyakan sekolah
di Malaysia, pihak sekolah berhadapan dengan pelbagai masalah disiplin pelajar yang masih tidak dapat
diselesaikan dengan jayanya walaupun pihak sekolah telah diperkenalkan dengan pelbagai sistem sokongan
yang dilihat dapat membantu dalam usaha ini. Dalam pengurusan disiplin di SMK ABD (nama samaran),
pihak sekolah melalui kepimpinan pengetua yang berkesan telah berjaya melaksanakan pengurusan masalah
disiplin pelajar melalui penghasilan murid yang bertatatertib seterusnya menyumbang kepada peningkatan
pencapaian sekolah.
Daripada pembacaan, didapati sekolah kajian mempunyai prestasi yang rendah untuk satu tempoh
yang panjang disebabkan masalah disiplin yang sekian lama berlaku dan tidak dapat diselesaikan oleh
pemimpin sekolah yang lepas sehingga muncul permintaan komuniti Cina setempat melalui Pengerusi
Pertubuhan Orang Cina kepada Datuk Dr. Wee Ka Siong yang pada ketika itu selaku Timbalan Menteri
Pendidikan untuk melantik seorang pemimpin berkaliber dalam bidang pengurusan disiplin bagi menerajui
tonggak kepimpinan di sekolah kajian. Dalam jangka masa lebih kurang setahun, pengetua sekolah kajian
berjaya menaikkan kedudukan sekolah ini dari kedudukan 1930 kepada kedudukan 561 setelah beliau
menerajui tonggak kepimpinan sekolah. Sekolah kajian merupakan satu-satunya sekolah di seluruh
Malaysia yang melonjak sebanyak 1399 tempat (Anugerah Baiah 2011).
Kini, seorang pengetua sekolah yang efektif adalah amat penting dalam memastikan kejayaan
sesebuah sekolah. Namun, kadangkala tidak dapat kita menjamin bahawa semua pengetua yang dilantik dan
dihantar ke sekolah adalah pengetua yang mempunyai sifat kepimpinan yang baik dan mampu memimpin
sesebuah sekolah dengan jayanya. Menurut Abdul Ghani et al. (2010), kepimpinan yang diperoleh
berdasarkan kedudukan adalah seperti pengetua, guru besar, pengurus, ketua bidang, pengarah dan pegawai
pelajaran daerah biasanya menyebabkan berlakunya situasi di mana tidak semua pemimpin yang dilantik
secara kedudukan ini sentiasa mempamerkan ciri-ciri pemimpin atau mampu menjadi pemimpin yang
sebenar. Robiah Sidin (1998), Ishak Sin (2007) dan Zaharah Mokhtar (2002) telah menyatakan bahawa
terdapat pentadbir pendidikan yang tidak mempunyai latihan formal atau didedahkan kepada latihan formal
perjawatan yang disandang sedangkan ia amat perlu dalam menentukan kecekapan pengurusan.
Di sekolah, kepimpinan merupakan faktor utama yang akan membawa kepada penambahbaikan
organisasi sehingga menuju ke arah reformasi bidang pendidikan itu sendiri (Caldwell and Spinks, 1992;
Cheng, 1994; Leithwood, 1994; Sergiovanni, 1984, 1990; Sillins, 1992). Keberkesanan kepimpinan sekolah
juga akan mewujudkan suasana yang harmonis dan tenteram di sekolah. Pemimpin dan proses kepimpinan
merupakan peneraju utama untuk menjadikan matlamat organisasi sebagai satu realiti dan menentukan jatuh
bangunnya sesebuah entiti, masyarakat malah kepada sesebuah negara (Yukl 2006; Kouzes & Posner 2003).
Dalam bidang pendidikan, KPM mempunyai hasrat untuk meletakkan Malaysia sebagai pusat
kecemerlangan pendidikan di peringkat global. Dalam merealisasikan matlamat pendidikan negara,
kepimpinan pengetua dijadikan tunggak utama kepada pembangunan pendidikan berkualiti iaitu merujuk
kepada pengurusan sekolah yang cemerlang dan kemantapan dalam kepimpinan. Pengetua selaku ketua
jabatan di sekolah diberi amanah untuk merealisasi aspirasi dan pembangunan pendidikan negara (Abas
Awang & Balasundran A. Ramaiah 2002) dan bertanggungjawab terhadap kecemerlangan dan kejayaan
sesebuah sekolah. Ubben et al. (2001) serta Drake dan Roe (1999) mengatakan bahawa setiap aktiviti yang
berlaku di sekolah adalah tanggungjawab pengetua malah penghasilan sebuah sekolah yang efektif,
harmonis serta cemerlang dikatakan berakar umbi daripada kepimpinan seorang pengetua yang berkesan.
Jelas terbukti bahawa sekolah yang mengecapi kejayaan adalah hasil daripada kepimpinan berkesan
daripada seorang pengetua. Justeru, amalan kepimpinan berdasarkan Model Empat Rangka Kepimpinan
Bolman dan Deal yang dipraktikkan oleh pengetua SMK ABD (nama samaran) dalam pengurusan disiplin
sekolah menjadi aspek utama yang difokuskan dalam kajian ini. Model Empat Rangka Kepimpinan Bolman
dan Deal (1991; 2003) telah digunakan oleh para penyelidik peringkat Ijazah Doktor Falsafah di Amerika
Syarikat, Belize, Taiwan, Thailand dan Puerto Rico. Kajian mendapati model ini berupaya memberi
maklumat yang lebih tepat dan menyeluruh kepada penyelidik dalam bidang yang dikaji. Selain itu, model
ini juga didapati relevan dengan ciri organisasi masa kini yang semakin kompleks dan dinamik (Hawkins,
2001 & Thomas, 2002). Oleh itu, boleh dikatakan bahawa model kepimpinan ini berupaya memberi
gambaran yang jelas berkaitan cara seorang pemimpin memahami dan mentafsir masalah yang dihadapi
oleh organisasi serta menyelesaikan masalah itu. Dalam kajian ini, fokus adalah berhubung rapat dengan
cara pengetua sekolah memahami dan mentafsir masalah disiplin yang dihadapi oleh pihak sekolah serta
langkah penyelesaian yang diambil. Sehubungan itu, model ini juga memberi panduan kepada para
pemimpin berkaitan cara mengaplikasikan model ini berdasarkan situasi dan keperluan yang berbeza untuk
mewujudkan iklim organisasi yang harmonis.
Dalam kajian ini, penyelidik mengkaji amalan kepimpinan pengetua berdasarkan Model Empat
Rangka Kepimpinan Bolman dan Deal dalam pengurusan disiplin sekolah kajian serta perancangan
pengetua untuk menangani masalah dan cabaran dalam pengurusan disiplin sekolah. Diharapkan segala
dapatan yang diperoleh dapat dijadikan sebagai sumber rujukan atau sebagai penunjuk aras benchmarking
yang boleh diubahsuai dan diserapkan ke dalam bidang pengurusan disiplin sekolah yang sedia ada oleh
pengetua-pengetua lain supaya setiap sekolah dalam negara dapat mencapai hasrat membentuk sekolah yang
berkesan seterusnya menjadikan negara Malaysia sebuah negara yang berupaya menyediakan peluang
pembelajaran yang berkualiti kepada masyarakat seluruh dunia.
3.0 SOROTAN KAJIAN
3.1 Konsep Kepimpinan
Dalam konteks pendidikan, banyak kajian dan literatur menegaskan bahawa kejayaan sesebuah
sekolah terletak di bahu pengetua yang mempunyai amalan kepimpinan yang berkesan (Amoroso, 2003;
Drake & Row, 1999; Lim Lee Hean, 2005; Lunenberg, 2001; Miller & Rowan, 2003; Portin et al.,2003;
Sergiovanni, 2003; Setfarth, 1999; Speck, 1999). Dunford et al. (2000), Musa (2002) dan Seremet et al.
(2003) menyarankan amalan kepimpinan perlu diamalkan berdasarkan tiga situasi utama iaitu matlamat
entiti, individu yang dipimpin dan budaya sekolah. Maka, kepimpinan yang berkesan adalah elemen
terpenting untuk menjadikan sesebuah organisasi sekolah berjaya. Pengetua telah menjadi tunjang utama
dalam merealisasikan matlamat yang telah ditetapkan oleh pihak sekolah seterusnya mencapai hasrat KPM
untuk menjamin kualiti pendidikan di Malaysia.
Terdapat pelbagai definisi berkaitan kepimpinan yang telah dikemukakan oleh para penyelidik awal.
Kajian awal Stodgill (1950) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses mempengaruhi aktiviti kumpulan
yang terancang bagi menuju ke arah pencapaian matlamat seperti yang telah ditetapkan. Dalam kajian
tersebut, beliau turut menyatakan bahawa kepimpinan boleh wujud sama ada dalam situasi formal mahupun
situasi tidak formal iaitu pemimpin boleh wujud secara formal atau tidak formal. Berry (1997) pula
mentakrifkan kepimpinan sebagai konsep yang menerangkan tindakan yang mewujudkan penambahbaikan
serta pembangunan organisasi. Menurut Gardner (2000), kepimpinan merujuk kepada proses pujukan yang
mempengaruhi orang lain untuk bertingkah laku sebagaimana yang dikehendaki supaya mencapai objektif
secara kolektif antara pemimpin dan pengikut. Hughes et al. (2002) pula memberikan definisi kepimpinan
sebagai proses mempengaruhi supaya berlaku perubahan tingkah laku dalam kalangan pengikut. Yukl
(2006) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses interaksi, perhubungan dan saling mempengaruhi sesama
sekumpulan manusia bagi mencapai objektif yang sama.
Tuntasnya, kepimpinan boleh didefinisikan sebagai proses dan tindakan seseorang pemimpin dalam
mempengaruhi tingkah laku dan pemikiran pengikutnya supaya bergerak sehala untuk menuju ke arah
pencapaian matlamat seperti yang telah ditetapkan secara formal mahupun tidak formal.
3.2 Model Empat Rangka Kepimpinan Bolman dan Deal
Model Empat Rangka Kepimpinan diperkenalkan oleh Profesor Lee Bolman dan Profesor Terence
Deal pada tahun 1991 dan dikemaskini semula pada tahun 2003. Model kepimpinan ini merupakan hasil
penambahbaikan terhadap Model Dua Dimensi oleh Teori Tingkah Laku, Model Tannenbaum dan Schmidt
serta Model Grid Pengurusan oleh Blake dan Mouton. Model ini kerap digunakan untuk menganalisis
perspektif pemikiran dan teori organisasi dalam bidang pengurusan dan pentadbiran. Bolman dan Deal telah
mengemukakan Model Empat Rangka Kepimpinan atau Four Frames Leadership Model ( 1991 ; 2000 )
dalam bukunya “Reframing Organizations” dan “Path to School Leadership” untuk menganalisis
kepimpinan dalam sesebuah organisasi. Empat rangka kepimpinan yang dikemukakan oleh Bolman dan
Deal (1991) dibina berlandaskan dua andaian utama iaitu:
(a) Organisasi yang kompleks pada masa kini memerlukan pemimpin yang mengamalkan lebih
daripada dua stail kepemimpinan di samping mengamalkan amalan kepimpinan mengikut situasi
semasa (Morgan 1997, Abdul Shukor Abdullah 2004; Hawkins 2001).
(b) Stail kepimpinan yang pelbagai juga menyumbang kepada keberkesanan kepimpinan. Sekiranya
seseorang pemimpin itu hanya mengamalkan satu atau dua stail kepemimpinan adalah dianggap
kurang dinamik, tidak relevan malah mengehadkan perkembangan organisasi. Tambahan pula,
keadaan ini turut menggambarkan kemampuan pemimpin menggunakan integrasi pemikiran ketika
menyelesaikan masalah dan membuat keputusan (Pisapia 2005 dipetik dalam Muzzamil Yassin
2006; Leithwood et. al. 2006; Yulk dan Lepsinger 2004).
Berdasarkan dua andaian di atas, Bolman dan Deal (2003) telah membahagikan amalan kepimpinan
kepada empat jenis seperti yang berikut iaitu kepimpinan struktural, kepimpinan sumber manusia,
kepimpinan politik dan kepimpinan simbolik yang mana pemimpin akan memilih untuk mengamalkan
proses kepimpinan yang berbeza semasa membuat keputusan dan menyelesaikan masalah berdasarkan
situasi yang berbeza.
Rangka Sumber
Struktural Politik Simbolik
Kepimpinan Manusia
Teori Pengurusan Perspektif

Asas Teori Keperluan manusia Perspektif politik
Klasik sosiobudaya
Metafora
Produktiviti Kekeluargaan Persaingan Teater, keagamaan
Organisasi
Peranan Penyokong dan

Pengurus Pemotivasi Ketua, penghulu
Pemimpin perunding
Peraturan, polisi, Kemahiran dan Kuasa, konflik, Budaya, upacara,

Konsep Utama
matlamat hubungan politik perayaan
Imej Arkitek Menggalakkan Memberikan

Sumber inspirasi
Kepimpinan Sosial pengupayaan sokongan
Tumpuan kepada
penyelesaian Membina
Asas Tumpuan kepada Membina asas
tugasan dan matlamat dan misi
Kepimpinan keperluan manusia politik dan kuasa
struktur organisasi
organisasi
Rajah 3.1 Model Empat Rangka Kepimpinan Bolman dan Deal

Sumber: Orientasi Kepimpinan Pengetua Sekolah (2011)
Menurut Bolman dan Deal (2003), setiap pemimpin harus mengamalkan setiap rangka kepimpinan
yang ditunjukkan seperti rajah di atas. Memang tidak dapat dinafikan bahawa terdapat teori dan model
kepimpinan yang lain, namun para sarjana bersetuju bahawa teori kepimpinan multidimensi iaitu Model
Empat Rangka Kepimpinan Bolman dan Deal adalah lebih sesuai bagi memahami proses kepimpinan dalam
institusi pendidikan (Bolman & Deal 1991, 1997; Cheng 2005; Del Favero 2006; Thompson 2000). Menurut
Cheng (2005), teori-teori kepimpinan tradisional adalah terlalu ringkas serta tidak cukup untuk memahami
dan menyokong proses-proses kepimpinan dalam persekitaran global yang pesat berubah. Hal ini
disebabkan teori-teori ini mengabaikan aspek-aspek budaya dan politik dalam proses menguruskan
organisasi khususnya dalam organisasi pendidikan. Manakala pendekatan kepimpinan multidimensi iaitu
Model Empat Rangka Kepimpinan Bolman dan Deal pula adalah lebih menyeluruh dan sesuai bagi
pemahaman kognitif terhadap perspektif kepimpinan menerusi ukuran-ukuran struktural, budaya dan
prestasi (Bolman & Deal 1997). Oleh yang demikian, penyelidik telah membuat keputusan untuk
menggunakan model ini bagi menjalankan kajian ini.
3.3 Kajian-Kajian Lepas
3.3.1 Kajian-Kajian Lepas Luar Negara
Model Empat Rangka Kepimpinan Bolman dan Deal (1991; 2003) telah banyak digunakan dalam
kajian menganalisa perspektif pemikiran dan teori dalam kalangan pengarah, dekan dan pengetua kolej serta
sekolah setempat. Thompson (2005) menjelaskan bahawa pemimpin akademik sama ada lelaki atau wanita
yang menggunakan sekurang-kurangnya tiga rangka kepimpinan adalah lebih berkesan dalam melaksankan
kepimpinan mereka. Dalam satu kajian lagi, Thompson (2005) menekankan bahawa penggunaan kombinasi
rangka kepimpinan multidimensi dalam pelaksanaan polisi dan prosedur organisasi memberi kesan positif
terhadap keseimbangan iklim organisasi. Kajian lain juga mendapati bahawa sesetengah pemimpin
organisasi pendidikan mengaplikasikan keempat-empat rangka kepimpinan Bolman dan Deal (1999; 2003)
selaras dengan peredaran masa dan antaranya ialah Aieman Ahmad Al- Omari (2013), Betty (2006) dan
Chen (2004). Aieman Ahmad Al- Omari (2013) yang mengkaji gaya kepimpinan pengetua di sekolah
Jordan berdasarkan pandangan guru mendapati bahawa keutamaan gaya kepimpinan pengetua di sekolah
Jordan adalah didahului dengan gaya kepimpinan sumber manusia, diikuti oleh gaya kepimpinan struktur,
simbolik dan politik. Betty (2006) yang menjalankan kajian berhubungan gaya kepimpinan pengetua dalam
usaha meningkatkan prestasi sekolah mendapati bahawa semua pengetua yang dikaji mengaplikasikan gaya
kepimpinan yang berbeza seiring dengan perubahan keadaan semasa. Chen (2004) yang mengkaji hubungan
antara amalan pengarah dengan atribut organisasi pembelajaran di Taiwan mendapati bahawa dari dalam
kalangan 201 orang pengajar, rangka kepimpinan struktural adalah rangka kepimpinan yang diutamakan dan
diikuti dengan rangka kepimpinan sumber manusia, politik dan simbolik.
Seterusnya, kajian Sypawka (2008) berkaitan gaya kepimpinan dalam kalangan dekan di Kolej
Carolina Selatan mendapati bahawa gaya kepimpinan sumber manusia menjadi pilihan amalan kepimpinan
dalam kalangan dekan. Kajian Fears (2004) dalam kajiannya terhadap 20 orang pengetua sekolah berprestasi
tinggi dan berprestasi rendah juga menunjukkan bahawa gaya kepimpinan yang dipraktikkan oleh pengetua
sekolah ialah gaya kepimpinan sumber manusia. Cruz (2003) yang mengkaji hubungan antara amalan
kepimpinan pengarah dengan kecerdasan emosi dalam kalangan pengarah di sekolah Puerto Rico mendapati
bahawa rangka kepimpinan sumber manusia yang paling kerap dipraktikkan tanpa dibezakan oleh jenis
sekolah dan jantina pengarah sekolah. White (2003) yang menjalankan kajian mengenal pasti gaya
kepimpinan 8 orang pengarah pusat pendidikan vokasional di Tenneesse turut mendapati bahawa pengarah
yang dinilai lazimnya mempraktikkan gaya kepimpinan sumber manusia berbanding gaya kepimpinan yang
lain.
Kemudian, Bigham dan Reavis (2001) yang melakukan kajian terhadap 114 orang pengetua di
Texas mendapati stail kepimpinan sumber manusia sebagai kepimpinan yang paling dominan dalam
pentadbiran pengetua di sekolah. Di samping itu, satu tinjauan telah dilakukan oleh Ross (2006) terhadap
346 orang guru terhadap kepimpinan pengetua mereka dan mendapati kepimpinan sumber manusia dan
kepimpinan politik telah menjadi pilihan utama pengetua di Florida. Donna Poniatowski (2006) telah
menjalankan satu kajian di Florida, Amerika Syarikat yang mana respondennya terdiri daripada 58 orang
pengetua sekolah awam rendah dan menengah di daerah Florida. Hasil dapatan kajian mendapati
kepimpinan sumber manusia merupakan stail kepimpinan yang paling kerap diamalkan oleh pengetua di
Florida diikuti oleh kepimpinan struktural, simbolik dan politik. Hasil kajian lain juga mendapati pemimpin
akademik adalah lebih cenderung untuk menggunakan rangka kepimpinan sumber manusia, diikuti oleh
rangka kepimpinan struktural, kepimpinan politik dan kepimpinan simbolik (Sasnett & Ross, 2007)
mendapati bahawa amalan kepimpinan sumber manusia dan kepimpinan struktural yang dipraktikkan
mempunyai hubungan signifikan dengan keberkesanan mereka sebagai pemimpin dan pengurus (Bolman &
Deal 1991; Sasnett & Ross 2007).
Satu kajian soal selidik secara online telah dijalankan oleh Bobble Jo Beverlin (2011). Soalan kaji
selidik berdasarkan Model Empat Rangka Bolman dan Deal telah diedarkan kepada 1480 buah sekolah
awam di Kansas tetapi akhirnya hanya 499 responden digunakan dalam kajian. Keputusan kajian yang
diperolehi adalah sama seperti kajian lepas yang diterangkan di atas iaitu kepimpinan sumber manusia
merupakan stail kepimpinan yang paling dominan jika dibandingkan dengan stail kepimpinan yang lain.
Selain itu, kajian yang dilakukan terhadap 249 orang pengetua sekolah di Florida oleh Messer (2002)
mendapati bahawa kepimpinan sumber manusia merupakan stail kepimpinan yang kerap digunakan dan
menunjukkan bahawa terdapat perbezaan dalam kepimpinan pengetua berdasarkan faktor pengalaman
pentadbiran.
Satu kajian telah dijalankan oleh Guillermo M. García-Tuñón, S.J dari Florida Internatinal
University pada tahun 2008. Beliau telah meninjau kepimpinan pengetua di Jesuit High School, Amerika
Syarikat dan mendapati bahawa kepimpinan politik ialah stail kepimpinan yang paling dominan dalam
kepimpinan pengetuanya berbanding dengan tiga jenis stail kepimpinan yang lain berikutan dengan hasil
penilaian ke atas 110 orang responden yang terdiri daripada guru, staf sokongan, pengerusi persatuan alumni
dan ketua jawatankuasa pengarah ibu bapa di sekolah tersebut. Dengan menggunakan kajian Leadership
Orientation telah menunjukkan bahawa skor min bagi kepimpinan politik ialah 35.16 (SD = 4.49) di
bahagian 1 dan skor min 17.67 (SD=3.77) di bahagian 2.
Sehubungan itu, Ulmer (2002) pula mendapati gaya kepimpinan simbolik merupakan gaya
kepimpinan 105 orang pengarah sekolah di Connecticut yang mana pengarah sering menggunakan budaya
dan nilai sekolah dalam pembentukan jati diri pelajar. Ratsamee (2002) yang meneliti gaya kepimpinan
pengarah dan ketua sekolah mubaligh di Thailand dari dalam kalangan 922 orang pengajar mendapati
bahawa amalan kepimpinan yang paling digemari oleh para pengarah dan ketua sekolah ialah gaya
kepimpinan struktural di samping gaya kepimpinan simbolik.
Oliff (2006) yang menjalankan kajian terhadap 30 orang pengetua sekolah menengah, 459 guru dan
1204 pelajar gred kelapan dari lima daerah di tenggara Pennsylvania telah menunjukkan kepimpinan
struktural paling kerap digunakan diikuti dengan kepimpinan sumber manusia, politik dan simbolik.
Tambahan pula, kajian yang telah dilakukan oleh Escoffery (2004) terhadap 115 pengetua sekolah awam di
selatan Miami melaporkan gaya kepimpinan pengetua adalah berstail struktur dan simbolik dan gaya ini
mempengaruhi pencapaian pelajar. Begitu juga, dapatan kajian oleh Fleming (2003) telah mengutarakan
bahawa 313 orang pengetua dari 19 buah sekolah di Maryland lebih gemar menggunakan stail kepimpinan
struktural. Beliau turut menyarankan bahawa terdapat perbezaan dalam amalan kepimpinan berasaskan
jantina, tempoh memegang jawatan dan pengalaman pentadbiran.
Melalui kajian lepas, didapati bahawa majoriti pemimpin mengamalkan kesemua gaya kepimpinan
berdasarkan keadaan semasa dan keperluan organisasi. Namun, didapati kebanyakan pemimpin di sebelah
negara barat lebih mengutamakan kepimpinan sumber manusia yang melihat peri pentingnya untuk
organisasi memenuhi keperluan sumber manusia supaya menjana kejayaan organisasi manakala pemimpin
di sebelah negara timur lebih mengamalkan kepimpinan struktural yang mana pemimpin perlu memastikan
kecekapan pengurusan yang akan merealisasikan matlamat organisasi.
3.3.2 Kajian-Kajian Lepas Dalam Negara
Di Malaysia, kajian kepimpinan terutamanya dalam bidang pengurusan dan pentadbiran sekolah
yang menggunakan Model Empat Rangka Kepimpinan Bolman dan Deal tidak begitu meluas. Halizah
Mahfar (2013) menjalankan kajian terhadap amalan kepimpinan pengetua di Sekolah Menengah Agama
Daerah Muar mendapati bahawa pengetua di situ lebih menggemari gaya kepimpinan struktural, diikuti
dengan gaya kepimpinan simbolik, gaya kepimpinan sumber manusia dan gaya kepimpinan politik. Ismail
(2013) menjalankan kajian terhadap persepsi 40 orang guru dari dua buah sekolah cemerlang terhadap
pengurusan dan pentadbiran pengetua mereka dengan menggunakan “Leader Behavior Description
Questionnaire (LBDQ) untuk mengukur gaya kepimpinan dimensi mengarah yang bercirikan kepimpinan
politik dan kepimpinan bertimbang rasa yang serupa kepimpinan sumber manusia. Sesi temu bual juga
telah dilakukan terhadap 2 orang guru penolong kanan. Hasil dapatan menunjukkan kedua-dua stail
kepimpinan menunjukkan signifikan yang tinggi kerana skor min yang diperoleh oleh dimensi
pendayautamaan ialah 4.24 dan 4.19 bagi dimensi bertimbang rasa. Analisis kajian secara keseluruhan
menunjukkan bahawa pengetua cemerlang mengamalkan sepenuhnya pendayautamaan stuktur dan
bertimbang rasa di dalam kepimpinan dan peningkatan prestasi akademik secara keseluruhan dijadikan
sebagai keutamaan dalam usaha mencapai matlamat organisasi.
Norasmah Othman, Siti Junaidah dan Mohammed Sani Ibrahim (2012) telah menjalankan kajian
tentang pengaruh persepsi terhadap keberkesanan kepimpinan ke atas orientasi kepimpinan multidimensi
(Bolman dan Deal, 1991; 2003) pemimpin akademik dan komitmen pensyarah. Kajian ini melibatkan 841
orang pensyarah dan 76 orang ketua jabatan akademik dari 24 buah politeknik di Malaysia. Hasil kajian
mendapati ketua jabatan telah mengamalkan orientasi kepimpinan multidimensi dengan kepimpinan sumber
manusia merupakan dimensi kepimpinan yang paling dominan. Kajian juga mendapati wujud hubungan
signifikan antara kepimpinan sumber manusia dan kepimpinan simbolik dengan komitmen pensyarah.
Hubungan antara orientasi kepimpinan multidimensi ketua jabatan akademik dengan tahap komitmen
pensyarah dipengaruhi oleh persepsi pensyarah terhadap keberkesanan kepimpinan ketua jabatan.
Azizi, Halimah, Noordin & Lim (2011) telah menjalankan satu kajian untuk mengenal pasti persepsi
guru terhadap gaya kepimpinan guru besar di sekolah penerimaan Anugerah Sekolah Cemelang (ASC) di
negeri Melaka. Seramai 158 orang guru dari kelima-lima buah sekolah rendah yang premier menerima
penganugerah ASC pada tahun 2007 di negeri Melaka telah dipilih secara rawak (kluster atas kluster) untuk
melibatkan diri dalam kajian ini. Instrumen kajian Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ)
digunakan untuk mengenal pasti gaya kepimpinan guru besar dari aspek mengarah, bertimbang rasa,
penyertaan dan berorientasikan kejayaan. Dapatan kajian menunjukkan gaya kepimpinan berorientasi
kejayaan merupakan gaya kepimpinan yang paling dominan diamalkan oleh para guru besar di sekolah
ASC. Kesimpulan yang diperolehi daripada kajian ini ialah guru besar haruslah cekap dalam pengamalan
gaya kepimpinannya mengikut keperluan situasi.
Lokman et al. (2008) yang mengkaji stail kepimpinan pengetua di sekolah menengah negeri Johor
mendapati bahawa pengetua telah mengamalkan keempat-empat stail kepimpinan yang dikemukakan oleh
Bolman dan Deal. Namun begitu, didapati stail kepimpinan sumber manusia merupakan stail kepimpinan
yang lazim dipraktikkan oleh pengetua di sekolah di samping stail kepimpinan struktural manakala stail
kepimpinan politik merupakan stail kepimpinan yang paling jarang dipraktikkan oleh pengetua. Dapatan
juga menunjukkan stail kepimpinan pengetua dipengaruhi oleh faktor jenis sekolah. Implikasi kajian
menyentuh tentang perlunya pengetua memperluaskan stail kepimpinan politik ketika mentadbir,
meningkatkan profesionalisme diri pengetua sebagai suri teladan dan menerapkan ilmu pengurusan emosi
dalam model latihan kepengetuaan.
Samsudeen (2005) yang menggunakan rangka kepimpinan Bolman dan Deal dalam kajiannya
berkaitan tahap kepimpinan pengarah atau pengetua sekolah menengah swasta mendapati bahawa pengarah
sekolah swasta telah mengamalkan keempat-empat rangka kepimpinan seperti yang telah dikemukakan oleh
Bolman dan Deal dan keutamaan ialah kepimpinan sumber manusia, diikuti dengan kepimpinan struktural,
kepimpinan politik dan kepimpinan simbolik. Namun begitu, tahap penggunaan keempat-empat rangka
kepimpinan hanya pada tahap sederhana sahaja berdasarkan maklum balas yang diberikan oleh pelajar.
Kajian oleh Ab. Kadir Nordin (2000) terhadap gaya kepimpinan pengetua cemerlang di dua buah
Sekolah Menengah Kebangsaan King George V dan Sekolah Menengah Kebangsaan Seri Ampangan, di
Daerah Seremban Negeri Sembilan. Kajian ini melibatkan 83 orang guru dan 22 orang staf sokongan. Hasil
dapatan kajian telah menunjukkan kepimpinan struktural dan kepimpinan sumber manusia merupakan
kepimpinan yang lazim digunakan oleh pengetua di kedua-dua sekolah ini. Hal ini menunjukkan pengetua di
kedua-dua sekolah ini sentiasa membahagikan tugas mengikut kebolehan guru dan staf di samping menjaga
kebajikan para guru.
Dalam konteks kepimpinan dalam organisasi, pemimpin organisasi dituntut untuk berfungsi secara
proaktif dan mengamalkan gaya kepimpinan yang pelbagai selaras dengan keperluan dan situasi semasa
organisasi. Dalam urusan ini, seseorang pemimpin memerlukan panduan berkaitan model konseptual yang
dapat membantu mereka memahami, mentafsir masalah dan situasi yang berubah-ubah yang sering berlaku
dalam organisasi. Oleh itu, kajian berasaskan Model Empat Rangka Kepimpinan Bolman dan Deal (1991;
2003) amat sesuai diaplikasikan dalam penyelidikan berkaitan amalan kepimpinan pengetua yang membawa
kepada keberkesanan pengurusan disiplin sekolah. Penyelidikan ini dijangka dapat membuka ruang dan
memberi gambaran yang sebenar tentang pengamalan gaya kepimpinan pengetua yang berjaya
menghasilkan keberkesanan pengurusan bidang disiplin sekolah.
3.3 Pengurusan Disiplin Sekolah Yang Berkesan
Sesebuah sekolah yang mempunyai kepimpinan pengurusan disiplin yang berkesan akan
mempunyai tahap disiplin sekolah yang baik yang mana akan menyumbang kepada sekolah yang
cemerlang. Amir Hassan Dawi (2002) dalam kajian Siti (2008) menyatakan bahwa dalam pengurusan
disiplin yang berkesan di sekolah, seorang pengetua mempunyai tanggungjawab bagi memastikan semua
guru dan pelajar dalam sekolah menuju ke arah zero defect. Seterusnya pengurusan disiplin yang berkesan
juga mempunyai satu sistem disiplin yang tegas dan adil. Sistem sebegini akan mewujudkan persekitaran
sekolah yang selamat yang mana semua pelajar akan terlindung daripada sebarang gangguan jahat dan
bahaya. Bagi memastikan keberkesanan pengurusan disiplin, pengetua perlu mendapatkan kerjasama
daripada semua guru, semua pelajar dan komuniti setempat kerana pengurusan disiplin merupakan
tanggungjawab semua pihak.
Menurut Ang Jit Eng (2011), pengetua memainkan peranan utama dalam usaha pemupukan disiplin
sekolah yang baik sama ada melalui usaha pentadbiran mahupun secara peribadi. Dikatakan bahawa
pengetua yang mempunyai tahap disiplin yang tinggi akan mempunyai ciri-ciri yang berikut:
i. Disiplin peribadi yang tinggi.

ii. Mesra dan peramah dengan murid dan guru.
iii. Menunjukkan kasih sayang kepada murid sungguhpun hukuman akan turut dijalankan sekiranya
perlu.
iv. Mengamalkan corak pengurusan management by walking around.
v. Peka dengan kawasan dan situasi yang mungkin mencetuskan masalah disiplin.
Menurut Tie Fat Hee (2002), kelemahan pengurusan sistem pentadbiran sekolah terutamanya
pengetua dan guru besar dalam proses mengurus tatacara pengurusan disiplin dikenal pasti sebagai faktor
sekolah sering dijadikan punca dakwaan ibu bapa pelajar. Tambahan pula, beliau menyatakan bahawa ibu
bapa suka membawa kes disiplin dan kes-kes yang membabitkan kecuaian pihak sekolah ke mahkamah.
Dalam pengurusan sesebuah sekolah, disiplin pelajar merupakan elemen penting yang ditekankan. Namun
begitu, kejahilan dan kelemahan dari aspek peraturan dan perundangan sekolah menyebabkan banyak
masalah disiplin yang berlaku tidak dapat dibendung dengan sempurna. Masalah disiplin dalam kalangan
pelajar akan memberi kesan buruk kepada semua pihak sekiranya masalah ini tidak dibendung semenjak
peringkat awal. Khalim (2009) mengatakan bahawa masalah disiplin dalam kalangan pelajar adalah serius
apabila sebanyak 80 peratus daripada masa guru diperuntukkan untuk pengurusan disiplin pelajar.
Dianggap bahawa pengetua yang berkesan akan disayangi dan dihormati oleh warga sekolah hasil
daripada tindakan serta perwatakan beliau dan bukannya kerana perasaan takut atau gerun dengan jawatan
yang disandang (NAESP, 1983). Mok Soon Sang (1992) menyatakan disiplin merupakan satu bidang yang
penting kerana tatatertib sekolah yang baik dan sempurna akan menghasilkan banyak faedah kepada
organisasi sekolah. Amalan kualiti pengurusan disiplin yang berkesan dapat mengurangkan masalah disiplin
dalam kalangan pelajar dalam proses melaksanakan pengajaran dan pembelajaran di sekolah sehingga
membolehkan proses ini dilaksanakan secara bersistematik, teratur dan terancang.
4.0 OBJEKTIF KAJIAN
Antara objektif kajian ini adalah seperti yang berikut:

i. Mengkaji amalan kepimpinan pengetua berdasarkan Model Empat Rangka
Kepimpinan Bolman dan Deal dalam pengurusan disiplin sekolah kajian.
ii. Mengkaji perancangan pengetua sekolah kajian untuk menangani masalah
dan cabaran dalam pengurusan disiplin sekolah.
5.0 PERSOALAN KAJIAN
Sejajar dengan objektif kajian, persoalan kajian merangkumi:
i. Apakah amalan kepimpinan pengetua berdasarkan Model Empat Rangka
Kepimpinan Bolman dan Deal dalam pengurusan disiplin sekolah kajian?
ii. Bagaimanakah perancangan pengetua sekolah kajian untuk menangani masalah
dan cabaran dalam pengurusan disiplin sekolah?
6.0 KEPENTINGAN KAJIAN

KPM (1981) menegaskan bahawa disiplin adalah satu aspek kehidupan yang mesti wujud dalam
masyarakat. Wan Zulkifli Khalim (2009) menegaskan bahawa masalah disiplin dalam kalangan pelajar di
negara Malaysia sering menjadi topik perbincangan hangat oleh media massa dan golongan masyarakat
yang tidak ada penghujungnya. Kajian ini dapat memberi informasi dan maklumat kepada masyarakat
tentang kepentingan pengurusan disiplin sekolah dalam melahirkan generasi muda yang berkualiti sama ada
dari segi ilmu pengetahuan, nilai moral serta kemahiran-kemahiran tertentu. Dengan adanya kajian ini,
pihak yang terlibat seperti Bahagian Pengurusan Disiplin Pelajar KPM, pihak pentadbir sekolah, guru dan
pihak-pihak lain dapat melihat secara lebih jelas mengenai situasi sebenar pengurusan disiplin pelajar di
sekolah.
Pertama sekali, kajian ini dapat dijadikan sebagai rujukan kepada Bahagian Pengurusan Disiplin
Pelajar KPM dalam mengkaji semula pelaksanaan dasar menguruskan disiplin pelajar di sekolah. Hasil
kajian ini dapat memberi gambaran kepada pihak kementerian tentang masalah dan kekangan major yang
dihadapi oleh pihak sekolah dalam melaksanakan dasar-dasar yang bertujuan untuk melahirkan generasi
muda yang berilmu pengetahuan dan berketrampilan dalam pelbagai bidang. Masalah disiplin dalam
kalangan pelajar tidak seharusnya menjadi beban atau tekanan kepada guru-guru serta pihak pentadbir
sekolah yang dipertanggungjawabkan untuk mengendalikan hal ehwal murid di sekolah. Kompetensi dan
pengetahuan pengetua, Guru Penolong Kanan HEM dan guru-guru disiplin dalam mengendalikan hal ehwal
murid perlu diambil perhatian oleh kementerian agar memberi impak yang positif kepada pengurusan
disiplin sekolah secara keseluruhannya.
Sehubungan itu, dapatan daripada hasil kajian ini membolehkan pihak pengurusan disiplin sekolah
khasnya pengetua, Guru Penolong Kanan HEM dan guru-guru disiplin melalui Lembaga Pengurusan
Disiplin Sekolah untuk merancang strategi yang sesuai demi meningkatkan keberkesanan pengurusan
disiplin pelajar di sekolah. Hasil dapatan kajian ini dapat memberi gambaran kepada pihak pengurusan
disiplin sekolah mengenai kelemahan sistem disiplin sekolah dalam menguruskan hal ehwal murid. Kajian
ini juga membolehkan pihak pengurusan disiplin sekolah mengetahui masalah dan kekangan yang sering
dihadapi dan cara penyelesaian berkesan seperti yang ditunjuk ajar oleh pengetua. Elemen ini adalah penting
supaya pihak pengurusan disiplin sekolah sedar akan kekurangan yang sedia ada dan seterusnya melakukan
penambahbaikan serta meningkatkan keberkesanan pengurusan disiplin di sekolah.
Seterusnya, hasil dapatan kajian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai garis panduan kepada
pengetua-pengetua sekolah lain untuk menyemak, merancang, mengelola, membuat penilaian serta
mengambil inisiatif untuk menghasilkan pendekatan sendiri yang sesuai dengan konteks sekolah sedia ada
yang bakal dipraktikkan. Kemudian, hasil dapatan kajian ini dilihat sebagai alternatif atau rujukan kepada
pengetua-pengetua lain dalam meningkatkan keberkesanan pengurusan disiplin sekolah yang menjurus
kepada peningkatan pencapaian sekolah secara keseluruhannya. Kemahiran dan pengalaman pengetua
dalam menguruskan disiplin pelajar juga memberi peluang perkongsian maklumat tentang perancangan
menangani masalah dan cabaran oleh pengetua dalam bidang pengurusan disiplin sekolah.
Tambahan pula, kajian berbentuk ilmiah bersifat akademik ini boleh dijadikan sebagai sumber
rujukan oleh penyelidik lain yang ingin membuat kajian berkaitan amalan kepimpinan dari sudut dan
perspektif yang berbeza-beza. Kepelbagaian kajian bersifat akademik akan memberikan impak yang besar
kepada pembangunan bidang pendidikan dalam negara seiring dengan hasrat KPM dalam NKRA yang
ketiga iaitu Meluaskan Akses Kepada Pendidikan Berkualiti dan Berkemampuan (KPM, 2009).
7.0 METODOLOGI KAJIAN
7.1 Temu Bual
Azizi Yahaya et al. (2007) menyatakan bahawa tujuan utama penemu bual adalah menyoal soalan
yang mampu memberikan maklum balas yang sah dan merekod segala maklum balas yang sah serta
merekod segala maklum balas itu dengan jitu dan sempurna. Data yang diperoleh melalui sesi temu bual
juga dikatakan lebih mewakili berbanding data yang diperoleh daripada soal selidik pos. Najib (1999) juga
menyatakan tiga kebaikan menggunakan kaedah temu bual dari segi mendapatkan maklumat daripada
responden iaitu sesi temu bual bersifat fleksibel yang mana penemu bual boleh menerangkan dengan lebih
lanjut berkaitan perkara yang tidak difahami oleh responden, penemu bual boleh memerhatikan reaksi
responden sepanjang proses bertemu bual dan kedua-dua pihak boleh saling menerangkan berkaitan
kandungan perbincangan. Sebelum sesi temu bual berlangsung, penyelidik perlu berurusan dengan pihak
sekolah untuk penetapan tarikh temu bual. Soalan temu bual juga perlu dihantar kepada responden sebelum
sesi temu bual berlangsung untuk tujuan persediaan awal oleh responden.
Dalam kajian ini penyelidik menggunakan dua kaedah temu bual iaitu temu bual perseorangan dan
temu bual kumpulan berfokus. Penyelidik menggunakan saranan reka bentuk dan tatacara Temu Bual
Kumpulan Berfokus Krueger (2002) atas rasional penerangan proses yang diberi dengan jelas, teliti dan
mudah difahami. Krueger (2002) turut menyenaraikan empat langkah untuk menjalani temu bual kumpulan
berfokus iaitu:
i. Tentukan kesesuaian temu bual kumpulan dijalankan.

ii. Tentukan siapa yang perlu terlibat.
iii. Mendengar pandangan responden.
iv. Melaporkan kandungan temu bual kumpulan berfokus tersebut dalam bentuk penulisan.
Sehubungan itu, soalan-soalan asas diajukan kepada responden bagi mengumpul maklumat seperti
yang digariskan dalam objektif kajian. Soalan-soalan tambahan hanya dibangkitkan sekiranya perlunya
maklumat sokongan untuk kajian. Penyelidik juga perlu memberikan penerangan lanjut apabila timbul
kekeliruan supaya responden dapat memberikan maklum balas yang bertepatan dengan persoalan yang
dikemukakan. Sesi temu bual juga mengambil masa dua jam serta sejam setengah dan dirakamkan bagi
mengelakkan keciciran butiran serta membantu penyelidik membuat rumusan dalam pelaporan bertulis
kajian.
Penyelidik memilih jenis temu bual separa struktur ketika menjalani temu bual perseorangan dan
temu bual kumpulan berfokus. Temu bual jenis separa struktur mirip temu bual berstruktur yang mana
penyelidik perlu menggubal soalan temu bual terlebih dahulu. Namun begitu, temu bual separa struktur
bersifat fleksibel jika dibandingkan dengan temu bual berstruktur kerana dari segi urutan soalan, cara soalan
diajukan dan bentuk soalan boleh berubah-ubah bergantung kepada maklum balas dan respons daripada
responden (Ghaziah et al., 2013). Pada peringkat awal, penyelidik menggubal soalan temu bual berdasarkan
persoalan kajian, hasil dapatan pemerhatian dan hasil analisis dokumen. Selepas berbincang dengan
penyelia, penyelidik menyenaraikan item temu bual menurut protokol temu bual seperti yang ditunjukkan di
bawah. Protokol temu bual diadakan adalah untuk membina rappo dengan responden selain membantu
responden untuk memberikan maklumat yang berkaitan kajian secara mendalam.
7.2 Pemerhatian
Kaedah pemerhatian adalah untuk tujuan mendapatkan gambaran sebenar kualiti peribadi dan gaya
kepimpinan yang ditonjolkan oleh pengetua semasa menjalankan tugas di sekolah. Perihal ini merangkumi
tugas rutin pengetua, gaya pengurusan dan bersosial dengan pihak dalaman serta luaran sekolah oleh
pengetua dan aktiviti yang dilakukan untuk memenuhi masa bertugas dan sebagainya. Dalam kajian ini,
pemerhatian hanya dijalankan untuk mengenal pasti amalan kepimpinan pengetua dan perancangan beliau
untuk menangani masalah dan cabaran dalam pengurusan disiplin sekolah. Pemerhatian dilakukan oleh
penyelidik selama lima hari tanpa berturut-turut di sekolah kajian. Penyelidik membuat nota lapangan
sepanjang tempoh pemerhatian berlangsung. Nota lapangan yang ditulis oleh penyelidik kebanyakannya
dalam tulisan singkatan yang diketahui maksudnya oleh penyelidik sendiri.
7.3 Analisis Dokumen
Penyelidik mendapatkan segala dokumen yang difikirkan perlu dan berkaitan daripada pihak
sekolah. Dokumen yang diperoleh merupakan data primer yang dapat mengukuhkan kebolehpercayaan data
kajian seperti laporan program sekolah, rekod bidang pengurusan disiplin iaitu laporan salah laku pelajar,
laporan bimbingan dan kaunseling, sijil-sijil pengiktirafan, keratan akhbar serta fail minit mesyuarat sama
ada mesyuarat pentadbiran mahupun mesyuarat PIBG yang disediakan oleh pihak sekolah. Dokumen-
dokumen ini diyakini dapat memberi gambaran kepada penyelidik berkaitan segala perihal pengurusan
disiplin di sekolah. Penyelidik mengambil gambar dokumen berkaitan seterusnya menganalisis dokumen
secara objektif dan membuat catatan dalam bentuk nota lapangan.
8.0 DAPATAN KAJIAN
Berdasarkan hasil dapatan kajian temu bual, pemerhatian dan analisis dokumen, persoalan pertama
berkaitan amalan kepimpinan pengetua berdasarkan Model Empat Rangka Kepimpinan Bolman dan Deal
terjawab dengan jawapan bahawa pengetua sekolah kajian mengamalkan campuran kepelbagaian gaya
kepimpinan yang mana beliau mengamalkan keempat-empat rangka kepimpinan seperti yang dikemukakan
dalam pengurusan disiplin sekolah. Gabungan keempat-empat rangka kepimpinan ini sememangnya sesuai
dalam menguruskan sesebuah organisasi sekolah yang melibatkan kepelbagaian jenis manusia dalamnya
yang akan berubah sifatnya dan berubah keadaan dari masa ke semasa.
Bagi kepimpinan struktural, hasil kajian menunjukkan pengetua seorang yang patuh kepada arahan
dan peraturan yang ditetapkan, melibatkan pengikut serta mendelegasi tugas kepada mereka. Antara
contohnya merangkumi pengetua sekolah kajian mengatakan bahawa dirinya menganggap semua arahan
yang diberikan harus dipatuhi kerana merupakan tanggungjawabnya selaku pentadbir, beliau juga sentiasa
berpesan kepada guru-guru dan staf-staf agar sentiasa patuh dan menjalankan tugasan yang diberikan oleh
pihak atasan, beliau sentiasa memastikan prinsip dan pegangannya dipatuhi dan tindakan adalah
berorientasikan pencapaian seperti yang ditetapkan. Dari segi penglibatan pengikut dan delegasi tugas,
beliau sering mendapatkan pandangan dari guru sebelum membuat keputusan akhir, beliau juga
membincangkan sesuatu isu terbangkit bersama PIBG dan komuniti berkaitan. Beliau juga bijak menilai
kebolehan, pakar membuat agihan tugas dan lazimnya mengambil keputusan majoriti. Dengan pengamalan
kepimpinan jenis ini, pengetua sekolah kajian dapat memastikan produktiviti dan pengurusan yang cekap di
sekolah.
Pengetua sekolah kajian dikatakan mempraktikkan kepimpinan sumber manusia kerana beliau selain
mempunyai keperibadian yang mulia dan motivasi yang tinggi, beliau turut melaksanakan pelbagai tindakan
yang mementingkan keperluan manusia. Keperibadian yang mulia yang dimiliki oleh beliau termasuklah
tidak terlampau mengambil kira kepentingan diri, rajin dan berdedikasi, sanggup mengorbankan masa dan
tenaga demi kerja, bekerja keras, bersopan santun, lemah lembut, penyayang, tidak mudah tersinggung
perasaan, bertanggungjawab, adil dan amanah, perahsia dan berani mengambil risiko. Sehubungan itu,
beliau dikatakan mempunyai motivasi yang tinggi kerana beliau sentiasa bersikap positif, jarang berputus
asa, mencuba idea baharu, dan sentiasa bersedia menerima cabaran. Dari segi menjaga kepentingan
keperluan manusia, beliau berusaha sedaya upaya untuk mengurangkan rungutan dalam kalangan guru,
mewujudkan suasana bekerja yang harmonis, meningkatkan kepuasan bekerja semaksimum yang mungkin,
bersabar semasa melayan kerenah, memberikan hukuman bermotif memberi kesedaran, memperjuangkan
dan menjaga hak, memberi ganjaran dan sanggup berkongsi kejayaan bersama warga sekolah dalaman dan
luaran sekolah.
Dari segi kepimpinan politik, pengetua sekolah kajian mahir menjalinkan hubungan dengan warga
dalaman dan luaran sekolah. Melalui temu bual, pengetua dikatakan bertungkus lumus mendapatkan
sokongan daripada ibu bapa, ahli PIBG dan komuniti setempat, membentuk ikatan yang erat dengan mereka,
membentuk hubungan yang akrab dengan pelajar, senang bergaul dan rapat dengan semua orang. Selain itu,
beliau juga bersifat keterbukaan. Antara tindakan yang menunjukkan beliau bersifat keterbukaan ialah
beliau sering memberi peluang kepada pelajar, membantu dan memberi galakan kepada mereka,
memberikan kelonggaran kepada guru-guru, memberi teguran dan bimbingan kepada guru, memberikan
tunjuk ajar, mudah menyesuaikan diri dengan situasi semasa, mempunyai mental yang bebas tekanan serta
kreatif dan inovatif dalam mengemukakan idea baharu. Rasional beliau berkelakuan sebegitu adalah untuk
mengukuhkan kuasa dan autoriti dirinya bagi menyelesaikan konflik dan masalah yang dihadapi sepanjang
tempoh mentadbir sekolah.
Untuk menjawab persoalan kedua berkaitan perancangan pengetua menangani cabaran dan masalah
disiplin sekolah, dapatan hasil menunjukkan beliau seorang yang berpendirian kukuh, berinisiatif serta
mempunyai perancangan yang teliti dalam usaha menyelesaikan cabaran dan masalah dalam pengurusan
disiplin sekolah. Sebagai contoh, beliau berpendirian bahawa disiplin yang harus ditekankan ialah disiplin
seluruh warga sekolah dan bukan hanya disiplin pelajar sahaja. Guru seharusnya menunjukkan contoh yang
baik supaya dijadikan role model kepada pelajar dan beliau turut menyatakan dengan jelas visi, misi,
harapan dan wawasan, mengambil keputusan secara cepat dan tepat, berfungsi sebagai penggerak perubahan
utama di sekolah dan memastikan prinsip dan pegangannya dipatuhi selaras dengan perkembangan semasa.
Pengetua sekolah kajian juga membentuk satu organisasi HEM yang berfokus dan terdiri daripada ramai
guru yang mahir dalam bidang HEM, membangunkan sistem pengurusan disiplin mirip Sistem e-Disiplin
yang dinamakan Sistem Interaksi Sekolah dengan kerjasama pihak swasta dan memfokuskan
penambahbaikan dan pengukuhan penggunaan berterusan, meningkatkan imej dengan perlaksanaan
program peningkatan disiplin, menerapkan sikap suka membaca seterusnya mewujudkan golongan yang
suka membaca, mengambil dan menghargai peluang sedia ada, melakukan pelbagai penstrukturan semula
dan agihan tugas berdasarkan kepakaran guru dan mengenal pasti kesesuaian jawatan guru supaya mereka
boleh berfungsi secara optimum. Melalui pendirian yang kukuh, inisiatif dan perancangan yang teliti, maka
pengetua dapat menyelesaikan cabaran dan masalah dalam pengurusan disiplin sekolah.
9.0 PERBINCANGAN
9.1 Apakah amalan kepimpinan pengetua berdasarkan Model Empat Rangka Kepimpinan
Bolman dan Deal dalam pengurusan disiplin sekolah kajian?
Bity Salwana et al. (2010) melalui Standard Kompetensi Kepengetuaan Sekolah Malaysia
(SKKSM) yang digubal pada tahun 2006 mengatakan bahawa pengurus dan pemimpin sekolah dapat
menghayati dan menguasai standard kompetensi pengurusan dan kepimpinan apabila mereka mempunyai
pengetahuan, memiliki nilai profesional serta melakukan amalan terbaik dalam sembilan bidang pengurusan
sekolah. Hasil dapatan kajian ini mendapati bahawa pengetua di sekolah kajian mengamalkan campuran
kepelbagaian gaya kepimpinan iaitu beliau mengamalkan kepimpinan struktural, kepimpinan sumber
manusia, kepimpinan politik dan kepimpinan simbolik seperti yang dikemukakan oleh Bolman dan Deal
(1991;2003) berdasarkan kesesuaian semasa.
Hasil dapatan kajian ini didapati dalam hasil dapatan kajian lepas yang dilakukan oleh Halizah
Mahfar (2013) untuk mengkaji amalan kepimpinan pengetua Sekolah Menengah Agama Daerah Muar,
kajian berkaitan persepsi guru terhadap gaya kepimpinan di sekolah cemerlang (Ismail, 2013), kajian
tentang hubungan antara orientasi kepimpinan ketua jabatan dan komitmen kerja pensyarah (Norasmah
Othman, Siti Junaidah dan Mohammed Sani Ibrahim, 2012), Lokman et al. (2008) yang mengkaji stail
kepimpinan pengetua di sekolah menengah negeri Johor, dan Samsudeen (2005) yang mengkaji tentang
tahap kepimpinan pengetua di sekolah menengah swasta. Kajian-kajian lepas yang tersenarai mendapati
bahawa pemimpin sekolah di Malaysia bukan hanya mengamalkan sejenis gaya kepimpinan sahaja semasa
melaksanakan pentadbiran malahan mengamalkan kepelbagaian gaya kepimpinan yang bersesuaian dengan
konteks sekolah semasa mentadbir sekolah untuk memastikan kecemerlangan sekolah.
Dapatan kajian mengesahkan bahawa kepelbagaian gaya kepimpinan yang dipraktikkan oleh
seseorang pemimpin amat mempengaruhi serta memberi kesan ke atas komitmen pekerja bawahan sehingga
memberikan impak ke atas kecemerlangan organisasi secara menyeluruh. Adalah lebih baik kesannya
apabila seseorang pemimpin berupaya mempraktikkan gaya kepimpinan yang berbeza berdasarkan situasi
semasa berbanding dengan hanya mengamalkan satu gaya kepimpinan. Diketahui bahawa manusia
merupakan ciptaan Tuhan yang unik, maka adalah sukar untuk menggunakan hanya satu cara untuk
menguruskan manusia dengan sempurna.
9.2 Bagaimanakah perancangan pengetua sekolah kajian untuk menangani masalah dan cabaran
dalam pengurusan disiplin sekolah?
Hasil dapatan kajian menunjukkan bahawa pengetua di sekolah kajian telah membuat pelbagai
perancangan berkaitan cara menangani masalah dan cabaran dalam pengurusan disiplin sekolah. Sejak
melangkahkan kaki kembali ke sekolah ini selaku seorang pengetua, beliau telah mula melatih para guru dan
pelajarnya supaya sentiasa patuh kepada arahan dan menjalankan tugas seperti yang diarahkan. Tindakan ini
merupakan taktik pertama dalam perancangannya atas rasional warga yang patuh tidak akan menimbulkan
masalah, maka kuranglah bilangan masalah disiplin apabila orang yang patuh banyak dilahirkan.
Seterusnya, beliau menekankan disiplin seluruh warga sekolah. Tindakan ini dipercayai untuk melatih
seluruh warga sekolah untuk berdisiplin. Pengetua sekolah kajian percaya bahawa apabila pihak atasan
mempunyai disiplin yang baik, maka pengikut juga akan mencontohi sifat berdisiplin tersebut. Dengan itu,
masalah disiplin yang akan berlaku akan berkurangan secara perlahan-lahan beriringan dengan peredaran
masa.
Selain itu, pengetua sekolah kajian mendekatkan diri dengan warga sekolah secara dalaman dan
luaran melalui konsep penyayang dan mengamalkan gaya kepimpinan sumber manusia. Konsep penyayang
dan amalan kepimpinan sumber manusia menjadikan beliau seorang yang disanjungi dan dihormati sentiasa.
Tambahan pula, taktik yang digunakan ini juga berjaya melahirkan rasa puas dalam warga sekolah secara
menyeluruh. Suasana sekolah yang harmonis dilahirkan kesan daripada wujudnya hubungan yang erat
antara satu sama lain. Keberangkalian berlaku konflik dan ketidaksefahaman juga berkurang.
Sehubungan itu, pengetua sekolah kajian telah mengambil langkah untuk menstruktur semula
organisasi pengurusan HEM di sekolah. Beliau telah memilih para guru yang mahir dan berpengalaman
dalam pengurusan disiplin sekolah dan melantik mereka untuk memegang jawatan yang sesuai dengan
kemahiran sedia ada. Dengan wujudnya kumpulan pengurusan disiplin yang berfokus dan kukuh pakatan,
maka semestinya pengurusan disiplin di sekolah akan menjadi lancar. Tindakan ini juga dilihat sebagai
strategi untuk mengatasi masalah disiplin dan cabaran yang dihadapi.
Kemudiannya, pengetua telah melaksanakan perancangan dengan membentuk ikatan yang erat
dengan ibu bapa dan komuniti setempat. Tindakan ini merupakan salah satu kemahiran politik yang mana
beliau mengetahui bahawa pentingnya campur tangan golongan ini dalam memudahkan urusan disiplin
terutamanya disiplin dalam kalangan pelajar. Ibu bapa merupakan orang yang paling rapat hubungan dengan
pelajar. Maka, mereka memainkan peranan yang sangat penting dalam membantu mengelakkan mahupun
menyelesaikan masalah disiplin dalam kalangan pelajar. Kuasa komuniti setempat juga tidak kurang
pentingnya. Komuniti setempat boleh menyumbang tenaga atau memberikan galakan sekiranya pihak
sekolah memerlukan sama ada tenaga kerja atau sumber kewangan dalam usaha menghadapi cabaran dalam
bidang disiplin.
Seterusnya, pengetua di sekolah kajian juga berfokus kepada merancang pembangunan,

penambahbaikan dan pengukuhan SIS dalam usaha menangani masalah dan cabaran dalam bidang disiplin.
SIS dijadikan sebagai alat utama dalam melancarkan pengurusan sekolah. Setakat ini, SIS masih dalam
tahap pembangunan dan belum mantap penggunaannya. Setakat ini, SIS hanya digunakan untuk pengurusan
disiplin dan selepas ini akan dibangunkan untuk pengurusan sekolah secara menyeluruh. Pihak sekolah dan
seluruh warga sekolah secara dalaman dan luaran memandang berat berkaitan keberkesanan sistem ini
kepada pengurusan sekolah secara keseluruhannya.
Di samping itu, pengetua juga merancang untuk mewujudkan warga sekolah yang minat membaca
dalam usaha menangani masalah dan cabaran pengurusan disiplin sekolah. Beliau dengan tulus ikhlas
percaya bahawa warga sekolah yang minat membaca tidak akan menimbulkan masalah disiplin. Keadaan ini
akan menjurus kepada kelahiran sekolah sifar disiplin. Kewujudan masyarakat yang minat membaca juga
diyakini dapat melahirkan masyarakat yang berilmu pengetahuan dan berketrampilan sehingga menjadi
modal insan yang dapat memberi sumbangan kepada perkembangan diri, keluarga, masyarakat dan negara.
Intihanya, jelas ternampak bahawa pengetua sekolah kajian mempunyai perancangan yang teliti untuk
menangani masalah dan cabaran dalam bidang pengurusan disiplin sekolah.
9.3 Kerangka Konsep Kajian Berdasarkan Analisis Tema Amalan Kepimpinan

Rajah 9.1: Kerangka Konsep Kajian Berdasarkan Analisis Tema Amalan Kepimpinan
10.0 CADANGAN KAJIAN
10.1 Cadangan Tindakan
Berdasarkan hasil dapatan kajian, rumusan dan perbincangan kajian yang dilakukan, penyelidik
memberikan beberapa cadangan tindakan yang bertujuan menyuarakan pandangan penyelidik bagi
melonjakkan kecemerlangan sekolah kajian dalam bidang pengurusan disiplin sekolah. Dapatan kajian
mendapati sekolah telah menggunakan SIS sebagai alat untuk menguruskan disiplin sekolah.
Memandangkan alat ini hanya digunakan di sekolah ini sahaja, maka keberkesanan SIS dalam membawa
keberkesanan kepada pengurusan disiplin sekolah dikatakan tidak dapat meyakinkan pihak-pihak tertentu.
Oleh itu, pihak sekolah adalah disarankan untuk mengaplikasikan penggunaan SIS di beberapa buah sekolah
yang juga menghadapi masalah disiplin. Sekiranya pengaplikasian SIS dapat memperbaiki masalah disiplin
di sekolah-sekolah yang lain, maka keberkesanannya sebagai alat pengurusan disiplin sah dan boleh
diyakini dapat disyorkan penggunaannya di sekolah-sekolah lain yang turut menghadapi masalah disiplin.
Sehubungan itu, pengetua merancang untuk berfokus kepada pembangunan, penambahbaikan dan
pengukuhan penggunaan sistem ini dalam pengurusan sekolah. Maka, fokus penggunaan sistem ini akan
dikembangkan untuk semua bidang berkaitan pengurusan sekolah. Pihak sekolah adalah disarankan untuk
mewujudkan tiga jawatankuasa yang berlainan fungsi dalam pengurusan iaitu jawatankuasa pengurusan
pentadbiran, jawatankuasa pengurusan hal ehwal murid dan jawatankuasa pengurusan kokurikulum. Pihak
sekolah perlu memastikan ahli jawatankuasa yang dipertanggungjawabkan benar-benar mempunyai
kelayakan dan pengetahuan yang mendalam dalam bidang tersebut dan mampu mengaplikasikan sistem ini
dalam pengurusan dalam bidang masing-masing. Dengan ini, keberkesanan sistem barulah dapat
dimaksimumkan.
Seterusnya, penyelidik berharap kejayaan pengetua dalam memimpin dan mentadbir sekolah
menuju ke arah kecemerlangan dapat dikongsi bersama dengan sekolah-sekolah yang lain. Tindakan ini
akan memberi peluang kepada pentadbir di sekolah-sekolah yang lain untuk melakukan penanda aras serta
menjadi panduan kepada mereka dalam usaha mengurus dan mentadbir sekolah secara berkesan. Sebaran
dalam bentuk penulisan jurnal dan buku ilmiah juga amat digalakkan. Perkongsian ilmu seperti ini diyakini
dapat memanfaatkan pelbagai pihak termasuklah pentadbir sekolah dan para guru malahan ibu bapa untuk
memahami peranan masing-masing dalam menjadikan sekolah sebuah organisasi yang berupaya
membentuk akhlak mulia dalam kalangan pelajar.
10.2 Cadangan Kajian Lanjutan
Dalam bahagian ini, penyelidik mengemukakan beberapa cadangan sebagai panduan penyelidik
agar dapat menjalani kajian yang lebih sempurna pada masa akan datang.
Yang pertama, kajian yang bersifat kualitatif penuh ini boleh dibuat dalam bentuk kuantitatif iaitu
melibatkan lebih ramai sampel dan item yang ditanya juga patut diperbanyakkan. Hal ini kerana berdasarkan
temu bual berfokus perseorangan dan kumpulan, pemerhatian dan analisis dokumen nampaknya belum
memberikan maklumat secara menyuluruh tetapi hanya sebagai maklumat yang mewakili sahaja. Diyakini
bahawa semakin ramai pemberi maklumat terhadap sesuatu isu, maka sesuatu maklumat yang dikumpul
adalah lebih tepat dengan kebolehpercayaan yang lebih tinggi. Kaedah kajian campuran dicadangkan untuk
mendapatkan maklumat secara menyeluruh.
Seterusnya, setakat ini SIS hanya dibangunkan sehingga tahap untuk pengurusan disiplin dalam
kalangan pelajar sahaja. Pengetua sekolah kajian mengatakan bahawa sistem ini akan terus dibangunkan
untuk memudahkan sistem pengurusan sekolah secara keseluruhan yang merangkumi bidang kokurikulum
dan bidang kurikulum. Maka, kajian pada masa hadapan bolehlah melihat bagaimanakah sistem ini
diaplikasikan secara keseluruhan untuk menguruskan pentadbiran sesebuah sekolah dari setiap satu aspek
yang belum dikaji dan disebarkan luas penggunaan sistem ini dalam dunia pendidikan yang sebenarnya
amat memerlukan sistem sedemikian.
Selepas itu, kajian pembangunan SIS dipercayai akan digeneralisasi sehingga menarik minat
sesetengah sekolah yang lain untuk turut terlibat dalam pembangunan sistem yang hampir serupa bagi
memudahkan pengurusan dalaman sekolah. Maka, kajian masa hadapan mungkin boleh memperbanyakkan
sampel sekolah kajian dan dilihat bagaimanakah SIS diaplikasikan dan setakat mana keberkesanan
penggunaan sistem ini melalui perbandingan antara sekolah-sekolah yang menggunakan sistem yang sama.
Kajian masa hadapan misalnya boleh menjadikan faktor-faktor yang mempengaruhi keberkesanan
penggunaan sistem sebagai fokus kajian. Besar kemungkinan dapatan kajian yang baharu akan wujud
faktor-faktor sampingan selain amalan kepimpinan seseorang pengetua dalam menerajui keberkesanan
pengurusan sesebuah sekolah.
Seterusnya, dapatan kajian ini tidak menyentuh berkaitan sumber kewangan untuk pembangunan
SIS yang telah memberikan keberkesanan dalam pengurusan sekolah terutamanya pengurusan disiplin di
sekolah kajian. Maka, penyelidik boleh cuba mendapatkan maklumat berkaitan sumber kewangan berkaitan
pembangunan SIS dalam kajian akan datang. Seperti yang kita sedia maklum, pembangunan suatu sistem
memerlukan suatu jumlah peruntukan wang yang banyak. Timbul persoalan bahawa adakah pembangunan
SIS ini mendapat peruntukan daripada kementerian, PIBG sekolah, tabung sekolah atau daripada
sumbangan komuniti. Berapakah wang yang diperlukan untuk pembangunan sistem? Adakah sistem ini
memerlukan bayaran penyelenggaraan yang tinggi dan berterusan? Persoalan-persoalan yang timbul ini
penting dijawab bagi membolehkan sekolah-sekolah lain yang berminat untuk membangunkan sistem ini
dapat membuat perancangan kewangan yang menyeluruh.
Akhir kata, penyelidik pada masa akan datang boleh membuat kajian berkaitan aplikasi SIS dalam
usaha mewujudkan sistem pengurusan sekolah yang berkesan di samping kajian berkaitan amalan
kepimpinan seseorang pemimpin sekolah kerana sistem ini dilihat dapat memberi sumbangan yang besar
dalam bidang pengurusan sekolah dalam usaha melahirkan sekolah berkesan. Maka, adalah diharapkan
penyelidikan ini dapat diterima oleh mana-mana pihak sebagai rujukan.
11.0 KESIMPULAN
Kesimpulannya, ternyata jelas bahawa pengetua sekolah kajian telah mengamalkan campuran
kepelbagaian gaya kepimpinan yang unggul sehingga membawa keberkesanan kepada pengurusan disiplin
sekolah. Segala amalan yang dipraktikkan dalam tonggak pentadbiran beliau seharusnya disebarluaskan dan
diterapkan dalam kalangan pengetua-pengetua yang lain dalam usaha membawa organisasi sekolah masing-
masing menuju ke arah kecemerlangan. Setiap pengetua mempunyai gaya kepimpinan dan amalan
kepimpinannya yang tersendiri. Maka, adalah baik sekiranya setiap pemimpin menonjolkan amalan
kepimpinan yang ideal dan dikongsi bersama dengan rakan pengetua yang lain. Pemimpin yang bijak adalah
pemimpin yang berinisiatif dan berwawasan untuk membuat segala rupa perubahan yang membolehkan
dirinya dan organisasi bawah kepimpinannya menuju ke arah kecemerlangan dari semasa ke semasa.
Penyelidik berharap kajian ini dapat memberi manfaat dalam usaha membawa pendidikan dalam negara
menuju ke arah kecemerlangan.
PELAKSANAAN PROGRAM LINUS DI PERINGKAT SEKOLAH
See Kai Hoon

Kaihoonsee@Gmail.Com
Abstrak: Kajian ini bertujuan untuk mengkaji pelaksanaan program LINUS di daerah Muar. Sampel kajian
ini adalah terdiri daripada 213 orang guru LINUS dan 86 orang guru penyelaras LINUS dari daerah
Muar. Kajian ini menggunakan pendekatan gabungan selari, iaitu melibatkan pendekatan kuantitatif dan
kualitatif yang digunakan sama dan selari. Data kuantitatif dikumpul melalui dua set soal selidik yang
berlainan dan ditujukan kepada guru LINUS dan guru penyelaras LINUS. Dua set soal selidik ini adalah
bertujuan untuk mengumpul data mengenai masalah dan kemahiran guru LINUS. Soal selidik dianalisis
dengan menggunakan perisian Statistical Package for Social Sciences (SPSS). Data kualitatif pula
dianalisis secara manual dengan menggunakan pendekatan analisis tema (TA) Braun dan Clarke (2012).
Hasil dapatan menunjukkan bahawa masalah yang dihadapi oleh guru LINUS adalah berada pada tahap
sederhana. Selain itu, beberapa kemahiran guru LINUS dalam pelaksanaan program LINUS juga telah
dikenal pasti. Cara pelaksanaan dan perbezaan pelaksanaan program LINUS dalam kalangan guru senior
dan guru novis juga dikenal pasti. Akhirnya, tahap penepatan perancangan strategik pihak sekolah didapati
berada pada tahap tinggi.
Kata Kunci: LINUS, Literasi, Numerasi
1.0 Pengenalan
Kementerian Pendidikan Malaysia (KPM) menyedari bahawa walaupun pelbagai program
pemulihan telah dilaksanakan, isu asas literasi dan numerasi masih belum dapat diatasi sepenuhnya (KPM,
Bahagian Pembangunan Kurikulum (BPK), 2011). KPM berpendapat satu pendekatan yang bersepadu perlu
dilaksanakan untuk mengatasi masalah literasi dan numerasi seawal Tahap satu. Oleh sebab itu, Program
Saringan Literasi dan Numerasi atau lebih dikenali sebagai Program LINUS telah dilaksanakan pada tahun
2010. Akronim kepada perkataan LINUS iaitu LI (Literasi), NU (Numerasi) dan S (Screening – Saringan).
Kemahiran literasi merangkumi kemahiran membaca dan menulis. Kemahiran numerasi adalah merujuk
kepada kemahiran mengira (KPM, BPK, 2011).
Progam LINUS ini adalah sebuah program pendidikan di dalam bidang Keberhasilan Utama
Nasional (NKRA) untuk menangani masalah murid yang berkeupayaan tetapi masih belum menguasai
kemahiran literasi dan numerasi (Abdul Jalil, Normarini, Ghazali dan Saedah, 2011). Pendek kata, LINUS
adalah program pemulihan atau program intervensi yang dirangka untuk membolehkan murid-murid
memperoleh kemahiran asas literasi dan kemahairan asas numerasi semasa berada di tahap satu sekolah
rendah. Kemahiran asas literasi dan numerasi hendaklah dikuasai oleh murid seawal tahap satu persekolahan
kerana golongan murid yang belum menguasai kemahiran asas membaca, menulis dan mengira adalah
kumpulan yang berisiko keciciran dan berhadapan dengan kesukaran memenuhi keperluan melanjutkan
pelajaran dan kerjaya (Maziah, Muhammad Nubli dan Mohd Firdaus, 1994).
Program LINUS ini mula dilaksanakan pada tahun 2010 dan melibatkan murid Tahun satu di
sekolah rendah pada tahun yang sama (KPM, BPK, 2011). Prorgram LINUS yang dilancarkan pada tahun
tersebut hanya memberi fokus kepada Bahasa Malaysia dan Matematik sahaja, iaitu kemahiran literasi dan
numerasi (KPM, BPK, 2011). Pada tahun 2013, Program LINUS dikenali sebagai LINUS 2.0. Bahasa
Inggeris dimasukkan dalam Program LINUS 2.0 dengan tujuan mengukuhkan penguasaan literasi bahasa
Inggeris dalam kalangan murid Tahap satu (KPM, BPK, 2013). Dalam LINUS 2.0, literasi Bahasa Malaysia
memberi fokus kepada keupayaan membaca, menulis dan memahami perkataan ayat yang mudah dan
kompleks dalam Bahasa Malaysia dan mengaplikasikan pengetahuan tersebut dalam pembelajaran dan
komunikasi harian. Literasi Bahasa Inggeris adalah menekankan penguasaan kemahiran asas dalam
membaca, menulis, mendengar, memahami dan bertutur dalam Bahasa Inggeris. Numerasi Matemaik pula
adalah memberi fokus kepada keupayaan melakukan operasi asas Matematik dan memahami idea
Matematik yang mudah serta mengaplikasikan pengetahuan dan kemahiran Matematik dalam kehidupan
harian.
Saringan membaca hendaklah dijalankan secara individu atau dalam kumpulan kecil yang tidak
melebihi tiga orang murid. Membaca merupakan salah satu sumber pengetahuan dan asas pembentukan diri
ke arah memperoleh ilmu pengetahuan. Membaca merupakan “kunci” segala ilmu pengetahuan (Tiong Leh
Ling, 2014). Kemahiran membaca adalah sangat penting bagi memastikan murid terus dapat menimba ilmu.
Membaca melibatkan dua faktor iaitu pemahaman dan interpretasi idea yang dilambangkan melalui
penulisan (Hasnalee dan Zulkifly, 2011). Membaca tanpa memahami maksud bahan bacaan tidak akan
memberi sebarang manfaat kepada murid dan murid tidak boleh dianggap telah menguasai kemahiran ini
(Ali dan Bajuri, 2014). Jika murid-murid belum menguasai kemahiran ini, maka mereka akan menghadapi
masalah dalam pembelajaran mereka. Masalah tidak boleh membaca dan tidak mahir membaca boleh
menyumbangkan kesan buruk kepada murid dari segi pencapaian akademik dan juga sosial (Hasnalee dan
Zulkifly, 2011). Hal ini demikian kerana apabila seseorang murid tidak menguasai kemahiran membaca
boleh menyebabkan mereka tidak menguasai kemahiran asas, iaitu kemahiran lisan (Abdul Rasid Jamian,
2011).
Saringan menulis dalam Program LINUS hendaklah dilaksanakan secara individu. Murid-murid
dibekalkan dengan instrumen menulis dan menjawab soalan secara individu. Kemahiran menulis merupakan
suatu budaya intelek yang saling melengkapi antara kemahiran membaca dengan menulis (Abdul Rasid
Jamian, 2011). Kemahiran menulis ini bukan sahaja penting dalam tujuan akademik, malah ia penting untuk
memenuhi keperluan kehidupan seharian dan profesional di tempat kerja (Hashim, 2005). Hal ini demikian
disebabkan oleh setiap profesion memerlukan kemahiran menulis. Kemahiran menulis yang berkesan dapat
meningkatkan lagi keberkesanan atau kualiti komunikasi antara manusia, baik dalam konteks kerja ataupun
pergaulan. Bagi pengajaran Tahap satu iaitu Tahun satu, Tahun dua dan Tahun tiga, kemahiran menulis,
tertumpu pada kemahiran menulis asas, iaitu mengenal dan menulis abjad, mencantumkannya menjadi kata,
frasa, dan ayat (Hashim, 2005). Jika kemahiran ini tidak dikuasai oleh murid, maka mereka pasti akan
menghadapi masalah semasa berasa pada tahap dua yang memberi fokus kepada kemahiran bertulis yang
dapat melahirkan idea, pandangan dan perasaan yang bertujuan untuk berkomunikasi.
Kemahiran numerasi adalah penting kerana ia merupakan asas kepada kesinambungan pembelajaran
matematik dan menjadi landasan kepada pembelajaran mata pelajaran lain serta berguna dalam konteks
yang pelbagai (Yahaya dan Elanggovan, 2008). Oleh itu, murid-murid yang menghadapi masalah dalam
penguasaan kemahiran numerasi akan menghadapi masalah dalam subjek lain dan juga pembelajaran
mereka. Murid hendaklah menguasai kemahiran numerasi seawal mungkin kerana topik-topik matematik
adalah saling menghubung kait antara satu sama lain (Yahaya, Ramli dan Boon, 1999). Murid yang tidak
menguasai kemahiran ini akan menghadapi masalah dengan topik-topik yang berada dalam sukatan
pembelajaran. Murid-murid yang tidak menguasai kemahrian ini turut menghadapi masalah dalam
kehidupan harian mereka. Banyak masalah dalam kehidupan hari ini memerlukan kemahiran numerasi
untuk menyelesaikannya.
Menurut Kardi (2014), murid yang belum menguasai kemahiran membaca, menulis dan mengira
adalah golongan yang berisiko keciciran dan sukar memenuhi keperluan melanjutkan pelajaran dan kerjaya.
Murid yang dapat menguasai kemahiran literasi dan kemahiran numerasi adalah lebih produktif dan lebih
berkeyakinan untuk menyertai aktiviti komuniti setempat dan masyarakat keseluruhannya pada masa akan
datang. Kemahiran literasi dan numerasi merupakan asas pembelajaran dan kecemerlangan murid-murid
baik dalam bidang akademik mahupun kehidupan harian mereka. Maka masalah murid-murid sekolah
rendah dalam menguasai kemahiran literasi dan numerasi haruslah dipandang serius. Program LINUS yang
bertujuan untuk mengesan tahap penguasaan kemahiran literasi dan numerasi murid dan merupakan satu
pendekatan bersepadu untuk mengatasi masalah literasi dan numerasi dalam kalangan murid tahap satu
sekolah rendah ini hendaklah dilaksanakan dengan sesungguhnya. Othman dan rakan-rakan (2011)
menganggap Program LINUS adalah sebuah program pemulihan. Abdul RasidJamian (2011) berpendapat
bahawa program pemulihan merupakan satu pendekatan bagi mengatasi murid-murid yang mengalami
kelemahan kemahiran yang tertentu. Oleh itu, kelas pemulihan hendaklah dijalankan apabila murid-murid
dikesan mempunyai masalah penguasaan kemahiran literasi dan numerasi supaya masalah ini tidak
ketinggalan dalam bidang akademik dan kehidupan mereka.
Kesimpulannya, semua pihak hendaklah berusaha menjayakan Program LINUS supaya matlamat
100% murid tahap satu menguasai kemahiran literasi dan numerasi dapat direalisikan. Masalah-masalah
pelaksanaan dan pengurusan program ini hendaklah ditanggani secepat mungkin. Ingin menangani masalah
ini, semua pihak hendaklah memainkan peranan masing-masing supaya murid-murid tahap satu dapat
menguasai kemahiran asas literasi dan numerasi.
Program LINUS bukan program baharu lagi. Namun guru masih menghadapi masalah dalam
pelaksanaan program ini. Program ini telah dijalankan selama enam tahun. Oleh itu, pihak pentadbir
menganggap guru-guru telah mahir dengan cara-cara melaksanakan saringan LINUS. Manakala keadaan
sebenar adalah terdapat guru yang masih tidak mahir dan kurang pasti dengan cara-cara melaksanakan
saringan LINUS. Walaupun guru-guru dibekalkan dengan Manual Am Saringan dan Manual Pentadbiran
Instrumen Saringan semasa saringan dilaksanakan, mereka masih menghadapi masalah semasa
mengendalikan saringan LINUS. Guru-guru hanya melaksanakan saringan mengikut tanggapan sendiri.
Saringan LINUS perlu dijalankan pada waktu mata pelajaran tersebut dan pada masa yang sama, guru perlu
melaksanakan proses pembelajaran dan pengajaran seperti biasa. Keadaan ini menyebabkan guru tidak dapat
menghabiskan saringan dalam tempoh yang ditetapkan. Oleh itu, pengkaji ingin mengenalpasti tahap
masalah ini berlaku dalam kalangan guru LINUS.
Guru juga menghadapi masalah semasa melaksanakan kelas LINUS. Murid LINUS adalah murid-
murid yang lebih lambat berbanding dengan murid yang telah melepasi saringan LINUS. Kekurangan guru
pemulihan menyebabkan murid LINUS hanya bergantung kepada masa 10 hingga 15 minit yang diluangkan
oleh guru mata pelajaran berkenaan untuk memberi bimbingan kepada mereka. Pendekatan yang
dicadangkan untuk melaksanakan kelas LINUS adalah memperbanyak penggunaan BBM, permainan dan
aktiviti berunsur pertandingan. Guru-guru berpendapat bahawa pendekatan yang dicadangkan adalah kurang
sesuai dengan keadaan sebenar dan waktu interaksi yang ditetapkan adalah sangat terhad. Guru bukan sahaja
perlu melaksanakan kelas LINUS untuk murid LINUS, mereka hendaklah menjalankan pembelajaran dan
pengajaran seperti biasa dan pada masa yang sama, guru perlu memastikan murid LINUS menguasai
objektif pembelajaran LINUS. Perkara ini telah membebankan guru dan menyebabkan mereka berasa
tertekan. Bagi murid LINUS pula, mereka bukan sahaja perlu menyiapkan latihan seperti murid lain, malah
mereka perlu menyiapkan modul pembelajaran LINUS juga.
Penggunaan modul pembelajaran LINUS juga menyumbang masalah kepada pelaksanaan Program
LINUS. Guru bukan sahaja kekurangan masa dengan murid LINUS, malah mereka juga menghadapi
masalah untuk membimbing murid-murid LINUS. Ada juga guru yang berpendapat bahawa menggunakan
waktu pembelajaran dan pengajaran untuk mengajar modul pembelajaran LINUS adalah kurang adil bagi
murid yang berada dalam arus perdana kerana menggunakan masa 10 hingga 15 minit waktu mata pelajaran
berkenaan telah mengurangkan masa pembelajaran murid-murid dalam arus perdana. Murid LINUS
memerlukan masa pembelajaran yang lebih panjang berbanding dengan murid yang telah melepasi saringan.
Namun, mereka perlu menghabiskan modul pembelajaran LINUS dan buku aktiviti yang digunakan untuk
kelas perdana. Keadaan ini menyebabkan guru terpaksa mengadakan kelas tambahan khas untuk murid
LINUS.
Terdapat guru senior yang berpendapat bahawa program ini adalah membazir masa dan tenaga.
Guru senior berasa mereka dapat mengesan murid yang mempunyai masalah penguasaan kemahiran asas
literasi dan numerasi. Saringan LINUS yang dilaksanakan untuk mengesan murid yang menghadapi masalah
dalam penguasaan kemahiran asas literasi dan numerasi tidak perlu dilaksanakan. Oleh itu, terdapat guru
senior yang tidak melaksanakan saringan atau hanya menjalankan saringan bagi konstruk tertentu kepada
murid tertentu sahaja. Bagi guru novis pula, mereka berasa program ini dapat membantu mereka mengesan
murid yang mempunyai masalah dalam penguasaan kemahiran literasi dan numerasi. Item-item dalam
saringan dapat membantu mereka mengenal pasti tahap penguasaan murid. Guru senior berpendapat bahawa
melaksanakan kelas LINUS dengan permainan atau aktiviti yang berunsur pertandingan adalah kurang
sesuai. Mereka berasa memperbanyakkan latihan adalah cara yang dapat membantu murid LINUS. Guru
novis pula berpendapat bahawa aktiviti yang dapat menarik minat murid barulah dapat membantu mereka
menguasai kemahiran literasi dan numerasi. Golongan guru novis berasa permainan dan penggunaan BBM
dapat membantu murid LINUS mencapai objektif pembelajaran.
Guru senior yang berpengalaman dan guru novis yang kurang pengalaman dalam bidang pengajaran
ini mempunyai perseptif dan pandangan yang berbeza terhadap pelaksanaan Program LINUS. Guru senior
berpendapat bahawa mempunyai dapat mengesan murid yang mempunyai masalah dalam penguasaan
kemahiran literasi dan numerasi tanpa melaksanakan saringan. Manakala guru novis berasa saringan LINUS
dapat membantu mereka untuk mengesan masalah penguasaan kemahiran literasi dan numerasi murid
(Cindy Heng, komunikasi peribadi, 5 Oktober 2015). Perseptif dari segi pelaksanaan kelas LINUS juga
berbeza antara dua golongan guru ini. Guru senior memberi pandangan bahawa cara traditional dan latihan
adalah lebih sesuai berbandingan dengan pendekatan yang dianggap lebih sesuai oleh guru novis iaitu
permainan dan pertandingan. Perseptif yang berbeza ini akan memberi kesan dan perbezaan terhadap cara
pelaksanaan Program LINUS dalam dua golongan guru yang berbeza ini.
Pihak sekolah yang tidak mempunyai perancangan yang sistematik dan matlamat di peringkat
sekolah telah memberi kesan kepada keberkesanan Program LINUS. Guru penyelaras LINUS sepatut
membina perancangan strategik untuk Program LINUS, tapi kebanyakan guru kekurangan kemahiran untuk
membina pelan strategik yang akan memberi kesan terhadap keberkesanan pelaksanaan program
ini.Perancangan strategi adalah penting dalam usaha meningkatkan kualiti dan keberkesanan Program
LINUS. Tiada perancangan yang teperinci akan menyukarkan proses untuk mencapai hasrat 100% murid
tahap satu menguasai kemahiran literasi dan numerasi. Tiada perbincangan antara warga sekolah mengenai
Program LINUS juga akan menyebabkan kualiti pelaksanaan terjejas. Guru-guru yang menghadapi masalah
sukar mencari jalan penyelesaian seorang diri. Tanpa perbincangan dan komunikai, maka pihak sekolah
tidak sedar dengan masalah yang dihadapi oleh guru-guru dan keadaan sebenar pelaksanaan program
tersebut di sekolah. Kajian yang dijalankan oleh Roshakimah pada tahun 2012 menunjukkan tahap
pengurusan LINUS bagi dimensi pengurusan matlamat menunjukkan skor min yang tinggi. Namun,
pencapaian 100% murid tahap satu menguasai kemahiran literasi dan numerasi belum lagi tercapai. Tahap
penepatan pihak sekolah terhadap perancangan yang dibina adalah unsur vital mengenai keadaan ini.
Oleh itu kajian ini dijalankan untuk mengenal pasti masalah-masalah yang dihadapi oleh guru
semasa melaksanakan saringan LINUS, kelas LINUS dan semasa membimbing murid-murid menyiapkan
modul pembelajaran LINUS semasa melaksanakan kelas LINUS. Pengkaji juga ingin meneliti kemahiran
yang diperlukan oleh guru untuk melaksanakan saringan LINUS dan kelas LINUS. Cara pelaksanaan
Program LINUS guru senior dan guru novis serta perbezaan pelaksanaan adalah perkara yang ingin dikaji
dalam kajian ini. Pengkaji juga ingin mengkaji tahap penepatan pihak sekolah terhadap perancangan
strategik yang dibina.
3.0 Sorotan Kajian

Program LINUS yang dilaksanakan pada tahun 2010 merupakan satu program yang amat diberi
perhatian oleh para pengkaji. Tahap pengurusan program ini yang akan memberi kesan secara langsung
terhadap penguasaan murid dalam kemahiran literasi dan numerasi amat dititikberatkan. Pada tahun 2011,
kajian yang dijalankan oleh Mohd Fauzi dengan tajuk Pelaksanaan Kaedah Pengajaran Dan Pembelajaran
Program LINUS Dalam Pendidikan Awal TahunSatu Di Sekolah Rendah Kulaijaya, Johor yang hanya
berfokus kepada kemahiran numerasi mendapati hanya tiga daripada empat kaedah iaitu didik hibur, masteri
dan ansur maju telah meningkatkan kefahaman murid-murid dalam numerasi tetapi kaedah
penggabungjalinan didapati tidak sesuai digunakan semasa proses pengajaran dan pembelajaran dengan
mendapat nilai min sebanyak 2.90. Namun berdasarkan dapatan walaupun kaedah latih tubi tidak digariskan
di dalam modul pengajaran, ianya merupakan kaedah pengajaran yang popular dan paling berkesan dengan
mendapat nilai min sebanyak 4.00.
Pada tahun 2011, kajian yang bertajuk Pengaruh Demografi Terhadap Kemahiran Membaca dan
Memahami Dalam Kalangan Murid-Murid LINUS dijalankan oleh Hasnalee dan Zulkifley mendapati tidak
semua faktor demografi murid atau pun guru mempengaruhi kemahiran membaca dan memahami murid.
Fenomena ini menunjukkan guru LINUS perlu mempunyai kepakaran dalam menentukan kesediaan
murid dan jelas tentang tahap bantuan (scaffolding) yang perlu diberikan kepada murid-murid LINUS.
Di samping itu, guru LINUS juga perlu menguasai kemahiran pengajaran secara psikolinguistik iaitu
menekankan faktor keupayaan mental dan penguasaan bahasa bagi memberikan kesan yang mendalam
terhadap kemahiran membaca dan memahami murid-murid LINUS.
Menurut kajian yang dilaksanakan oleh Roshakimah pada tahun 2012 yang bertajuk Pengurusan
LINUS Di Sekolah Rendah Daerah Segamat, Johor, tahap pengurusan LINUS bagi dimensi pengurusan
matlamat menunjukkan skor min yang tinggi iaitu 3.71. Dapatan kajian ini menunjukkan bahawa pihak
sekolah amat menitikberatkan Program LINUS. Pada tahun yang sama, Marina Ramle menjalankan kajian
yang bertajuk Kesan Teknik Pengajaran Terhadap Prestasi Kemahiran Murid Pemulihan LINUS mendapati
terdapat perbezaan yang signifikan antara skor min pra ujian dengan pasca ujian ke atas kumpulan
murid yangsama bagi teknik pengulangan ialah 1.93, teknik ansur maju (1.06), teknik didik
hibur(0.66) dan teknik penggabungjalinan (0.85). Kajian ini menunjukkan bahawapenggunaan
teknik pengulangan, teknik ansur maju, teknik didik hibur dan teknikpenggabungjalinan berkesan
meningkatkan pencapaian kemahiran asas membaca dalamkalangan murid tahun satu yang mengikuti
Program LINUS.
Pada tahun 2014, kajian yang dijalankan oleh Roslan mendapati bahawa guru-guru menghadapi
maslah dalam pelaksanaan Program LINUS. Apabila Program LINUS diperkenalkan, pendidikan Malaysia
juga mengalami perubahan, iaitu Kurikulum Standard Sekolah Rendah (KSSR) juga dilaksanakan. Oleh itu,
guru menghadapi masalah dan berasa tertekan apabila mereka ditugaskan sebagai guru KSSR dan juga guru
LINUS. Selain itu, penyediaan fail LINUS, iaitu fail induk dan fail-fail sampingan juga menyebabkan guru
berasa terbeban dengan kerja-kerja perkeranian. Masalah pelaksanaan LINUS wujud juga disebabkan oleh
guru besar yang tidak dapat menerima program ini.
4.0 Objektif
Objektif kajian adalah untuk:
i. Mengkaji masalah yang dihadapi oleh guru semasa mengendalikan saringan LINUS dan kelas
LINUS.
ii. Mengkaji kemahiran yang diperlukan oleh guru LINUS dalam pelaksanaan saringan LINUS dan
kelas LINUS.
iii. Mengkaji pelaksanaan Program LINUS guru senior dan guru novis.
iv. Mengkaji perbezaan guru senior dan guru novis dalam pelaksanaan Program LINUS.
v. Meninjau tahap penepatan pihak sekolah terhadap perancagan strategik Program LINUS yang
dibina.
5.0 Metodologi
Pendekatan yang digunakan dalam kajian ini adalah pendekatan gabungan (mixed method) berjenis
selari (parallel mixed model). Dalam model ini, pendekatan kuantitatif dan kualitatif digunakan sama dan
selari (Creswell, Plano, Gutmann, dan Hanson, 2007). Kaedah ini dipilih sebab pendekatan yang sesuai
dengan persoalan-persoalan kajian yang dikemukakan dalam kajian ini adalah berbeza.Cara persampelan
adalah persampel kluster dan persampel rawak mudah. Kajian ini melibatkan 213 orang guru LINUS dan 86
orang guru penyelaras LINUS sekolah rendah di daerah Muar. Kajian ini melibatkan dua set soal selidik.
Soal selidik A adalah ditujukan kepada guru LINUS. Soal selidik ini bertujuan membuktikan dan
mengumpul maklumat mnegenai masalah yang dihadapi oleh guru semasa pelaksanaan Program LINUS.
Soal selidik B pula adalah ditujukan kepada guru penyelaras LINUS dengan tujuan mendapat maklumat
berkaitan dengan kemahiran guru LINUS.
6.0 Dapatan Kajian
Dapatan kajian adalah ditunjukkan dalam bentuk jadual berdasarkan objektif kajian.
6.1 Masalah Pelaksanaan Program LINUS

Masalah yang dihadapi oleh guru dalam pelaksanaan Program LINUS dapat dibahagikan kepada
dua kategori, iaitu masalah pelaksanakan saringan LINUS dan masalah pelaksanaan kelas LINUS.
Masalah guru dalam pelaksanaan saringan LINUS adalah pada tahap sederhana dengan nilai min
sebanyak 3.22. Item yang berbunyi “Saya tidak mempunyai masa yang mencukupi untuk mengendalikan
saringan LINUS” mendapat min paling tinggi iaitu 3.70 dan berada pada tahap tinggi. Item “Saya tidak
dapat mengendalikan saringan LINUS sambil melaksanakan PdP seperti biasa” mencapai min pada tahap
sederhana iaitu sebanyak 3.32.
Untuk masalah pelaksanaan kelas LINUS juga mencapai min pada tahap sederhana, iaitu 3.30.
Masalah “Saya tidak mempunyai masa yang mencukupi untuk mengendalikan kelas LINUS” mendapat
dapat min sebanyak 3.70 iaitu pada tahap tinggi. Item “Sekolah tidak mempunyai BBM yang mencukupi
dengan tahap murid LINUS” mendapat min sebanyak 3.54 iaitu oada tahap sederhana dan merupakan item
kedua tinggi dalam masalah kategori ini.
6.2 Kemahiran guru dalam pelaksanaan Program LINUS

Kemahiran-kemahiran guru dalam melaksanakan Program LINUS juga boleh dibahagikan dalam
dua bahagian, iaitu kemahiran melaksanakan saringan LINUS dan kemahiran melaksanakan kelas LINUS.
Kemahiran guru dalam melaksanakan saringan LINUS mendapat min setinggi iaitu 4.12 dan berada
pada tahap tinggi. Item yang berbunyi “guru memerlukan kemahiran untuk mengesan tahap penguasaan
murid pada setiap konstruk dalam saringan LINUS” mencapai min paling tinggi iaitu 4.19 dan berada pada
tahap tinggi. Manakala item yang berkaitan dengan kemahiran merancangan PdP sambil melaksanakan
saringan, kemahiran mengurus pelaksanaan saringan dan kemahiran pengurus masa mendapat min kedua
tinggi, iaitu 4.11 dan juga berada pada tahap tinggi.
Kemahiran guru dalam pelaksanaan kelas LINUS juga mendapat nilai min pada tahap tinggi iaitu
4.08. Item yang berbunyi “guru memerlukan kemahiran untuk membimbing murid menggunakan modul
pembelajaran LINUS” mendapat min setinggi 4.21, iaitu min yang paling tinggi dan berada pada tahap
tinggi. Kemahiran merancagan aktiviti yang sesuai dengan tahap murid LINUS dan kemahiran
mengendalikan kelas perdana dan kelas LINUS pada waktu yang sama mendapat min setinggi 4.11 dan juga
berada pada tahap tinggi.
6.3 Pelaksanaan Program LINUS Guru Senior dan Guru Novis
Pelaksanaan Prorgam LINUS juga dillihat dari segi pelaksanaan saringan dan juga kelas LINUS. Untuk
mendapatkan persoalan ini, temubual bersama tiga orang guru senior dan tiga guru novis.
6.3.1 Pelaksanaan Saringan
Pelaksanaan saringan LINUS guru senior boleh dilihat dari segi waktu pelaksanaan dan cara
menyaring murid. Waktu pelaksanaan saringan LINUS guru senior adalah dalam waktu mata pelajaran
tersebut. Cikgu melaksanakan PdP seperti biasa dan hanya melaksanakan saringan selepas PdP dijalankan.
Ini dapat dibuktikan dengan penyataan guru senior seperti berikut:
“Menggunakan masa 10 hingga 15 minit dalam kelas mata pelajaran tersebut.” (GS1)
“Sairngan dilaksanakan pada waktu mata pelajaran tersebut tapi PdP perlu dilaksanakan
seperti biasa juga.” (GS2)
Semasa melaksanakan saringan, guru senior akan membimbing murid lemah. Mereka melaksanakan
saringan secara berkumpulan dan hanya akan melaksanakan saringan individu terhadap murid yang sangat
lemah kerana mereka memerlukan bimbingan. GS2 dan GS3 telah memberi responden seperti berikut:
“Secara berkumpulan untuk murid yang tiada masalah. Murid yang sangat sangat sangat
lemah barulah secara individu kerana perlu membimbing mereka.” (GS2)
“Secara kumpulan., sebab lebih cepat...... Kalau murid tidak dapat membaca perkataan
tersebut saya akan membimbing.” (GS3)
Untuk murid cemerlang pula, guru senior tidak menyaring mereka atau hanya menyaring konstruk-
konstruk tertentu sahaja. Cara pelaksanaan saringan dalam kalangan guru senior terhadap murid cemerlang
dapat dibuktikan dengan penyataan-penyataan berikut:
“Kalau kesuntukan masa saya tidak meyaring mereka.”(GS1)
“Bo…. leh kira ada. Saya hanya menguji mereka konstruk 11 dan 12.” (GS3)
Pelaksanaan saringan LINUS guru novis juga boleh dilihat dari segi waktu pelaksanaan dan cara
pelaksanaan saringan. Waktu melaksanakan saringan adalah dalam waktu mata pelajaran berkenaan. Mereka
melaksanakan PdP seperti biasa dan melaksanakan saringan selepas menjalankan PdP. GN1 dan GN2 telah
memberi responden seperti berikut:
“Saya melaksanakan saringan selepas PdP kira-kira 10 hingga 15 minit.” (GN1)
“Oh, selepas PdP dilaksanakan. Semasa saringan dilaksanakan kami perlu melaksanakan
PdP seperti biasa juga.”(GN2)
Guru novis melaksanakan saringan secara individu. Mereka berpendapat bahawa menyaring murid
secara kumpulan agak sukar untuk mengesan tahap penguasaan murid. Guru-guru novis memberi pendapat
seperti berikut:
“...... tapi saya menyaring mereka secara individu.Saya rasa lebih tepat dan mudah.” (GN1)
“Individu. Sebab saya masih kabur lagi dengan cara melaksanakan saringan. Kalau secara
kumpulan, saya tentu akan kelam kabut...... Lebih mudah untuk mengesan mereka yang tidak
dapat menguasai juga.” (GN3)
Semasa melaksanakan saringan, mereka akan memberi bimbingan kepada murid yang lemah.
Mereka melaksanakan saringan terhadap semua murid, termasuk murid cemerlang dan menyaring mereka
dengan semua konstruk. Responden dari tiga orang guru novis telah membuktikan penyataan ini.
“Saya telah menyaring murid-murid yang cemerlang sebab arahan yang diturun oleh PPD
Muar ialah menyaring semua murid…….” (GN1)
“Ada. Saya ikut arahan. Guru penyelaras kata semua murid perlu disaring.” (GN2)
6.3.2 Pelaksanaan Kelas LINUS
Pelaksanaan kelas LINUS guru senior dan guru novis dapat dilihat dari segi objektif kelas dan
pendekatan kelas.
Objektif kelas LINUS yang dikendalikan oleh guru senior adalah lebih berfokus pada Dokumen
Satndard Kurikulum dan Pentaksiran (DSKP) iaitu lebih kurang sama dengan murid LINUS, tapi
dipermudahkan supaya sesuai dengan tahap murid LINUS. Penyataan ini dapat dibuktikan dengan
penyataan GS2 dan GS3:
“Saya mengajar mereka bersama-sama dengan murid perdana. Hanya objektif pembelajaran
mereka adalah lebih mudah berbanding dengan murid perdana iaitu berdasarkan DSKP.”
(GS2)
“Objektif pembelajaran murid LINUS adalah lebih kurang sama dengan murid lain. Tapi
lebih mudah.” (GS3)
Dari segi pendekatan kelas LINUS pula, guru senior berasa kurang setuju dengan pendekatan
permainan dan aktiviti pertandingan. Mereka berpendapat bahawa mengajar seperti biasa dan memberi
latihan adalah cara terbaik untuk membantu murid LINUS menguasai kemahiran asas literasi dan numerasi.
Oleh itu, pendekatan kelas LINUS adalah berfokus kepada latihan. GS1 dan GS2 memberi respond seperti
berikut:
“Mengajar seperti biasa ...... Permainan tidak sesuai digunakan.” (GS1)
“...... latihan yang lebih ringkas atau mudah tetapi kandungan sama dengan murid
perdana.” (GS2)
Guru senior jarang atau tidak menggunakan Modul Pembelajaran LINUS yang disediakan khas
untuk murid LINUS dalam kelas LINUS kerana mereka ingin murid LINUS menghabiskan buku kerja.
Guru-guru senior memberi respond seperti berikut:
“Tidak (tidak menggunakan modul LINUS). Sebab mereka juga perlu menghabiskan buku
kerja yang telah beli.” (GS1)
“Tidak menggunakan (modul pembelajaran LINUS) dalam kelas LINUS” (GS3)
Objektif kelas LINUS yang dilaksanakan oleh guru senior adalah berfokus kepada DSKP, iaitu
lebih kurang sama dengan murid perdana hanya tahap penguasaan objektif diubahsuai menjadi lebih mudah.
Golongan guru ini mengajar murid dengan cara tradisional dan banyak memberi latihan. Mereka tidak
menggunakan Modul Pembelajaran LINUS dalam kelas LINUS.
Dari segi objektif kelas LINUS, guru novis merancang objektif kelas LINUS berdasarkan 12
kemahiran LINUS atau konstruk LINUS walaupun kelas LINUS adalah dilaksanakan dengan kehadiran
murid perdana. GN2 dan GN3 memberi pendapat yang sama, iaitu:
“Objektif kelas LINUS adalah dirancang berdasarkan konstruk saringan.” (GN2)
“Objektif untuk kelas LINUS lebih berfokus kepada 12 konstruk dalam saringan” (GN3)
Untuk pendekatan kelas LINUS pula, golongan guru novis suka melaksanakan permainan dan
aktiviti pertandingan dalam kelas LINUS. Mereka juga menggunakan BBM dalam kelas. Mereka
berpendapat bahawa melaksanakan kelas dengan aktiviti permainan atau pertandingan dapat menarik
perhatian murid LINUS dan meningkatkan minat mereka untuk belajar. Pendapat GN1 dan GN2 adalah
seperti berikut:
“......BBM yang saya gunakan ialah puzzle huruf....... saya juga mengadakan pertandingan
mencantum huruf menjadi perkataan”(GN1)
“menggunakan BBM seperti “Words Fan”....... Er… Aktiviti yang saya anggap sesuai. Kelas
saya ni suka permainan.” (GN2)
Disebabkan oleh objektif kelas LINUS mereka adalah berdasarkan 12 kemahiran LINUS, Modul
Pembelajaran LINUS yang diterbit berdasarkan 12 kemahiran tersebut kerap digunakan oleh mereka dalam
kelas LINUS. Tiga orang guru novis berpendapat bahawa modul ini adalah sangat sesuai digunakan oleh
murid LINUS.
“Ada. Modul LINUS sesuai digunakan dalam kelas LINUS.” (GN1)
“Ada. Ada guna....... Modul ni sesuai dengan tahap murid LINUS. Modul tu siap ada gambar
berwarna lagi.” (GN2)
Guru novis merancang objektif kelas LINUS berdasarkan 12 kemahiran LINUS. Mereka
melaksanakan aktiviti permainan dan menggunakan BBM dalam kelas LINUS untuk menarik perhatian dan
meningkatkan minat murid untuk belajar. Mereka menggunakan Modul Pembelajaran LINUS dalam kelas
LINUS sebab modul tersebut adalah selaras dengan objektif dan sesuai digunakan untuk murid LINUS.
6.4 Perbezaan Pelaksanaan Program LINUS Guru Senior dan Guru Novis
Perbezaan pelaksanaan Program LINUS guru senior dan guru novis juga boleh dilihat dari segi
saringan LINUS dan kelas LINUS.
6.4.1 Perbezaan Pelaksanaan Saringan LINUS Guru Senior dan Guru Novis
Dalam pelaksanaan saringan, kedua-dua kumpulan guru tiada perbezaan dari segi masa
pelaksanaan dan bimbingan. Kedua-dua kumpulan guru menggunakan waktu mata pelajaran tersebut untuk
melaksanakan saringan. Ini bermaksud, saringan LINUS akan dijalankan dalam masa lima hingga 10 minit
waktu mata pelajaran Bahasa Malaysia dan guru perlu menjalankan PdP seperti biasa. Keadaan ini adalah
selaras dengan penyataan yang diberikan oleh GS2 dan GN1:
“Sairngan dilaksanakan pada waktu mata pelajaran tersebut tapi PdP perlu dilaksanakan
seperti biasa juga.”(GS2)
“Saya melaksanakan saringan selepas PdP kira-kira 10 hingga 15 minit.” (GN1)
Dari segi bimbingan pula, arahan daripada pihak atasan adalah guru boleh memberi bimbingan
kepada murid yang lemah untuk membantu mereka melepasi saringan. Kedua-dua golongan guru
menunjukkan persamaan dari segi bimbingan. Mereka memberi bimbingan kepada murid lemah semasa
saringan dilaksanakan. Terdapat guru yang melaksanakan saringan secara individu khas untuk murid lemah
sebab ingin membimbing mereka. Penyataan ini telah dibukti melalui temubual bersama GS2 dan GN2:
“Murid yang sangat sangat sangat lemah barulah secara individu kerana perlu membimbing
mereka.” (GS2)
“Menyaring murid secara individu, walaupun agak makan masa....... secara kumpulan sukar
nak mengesan tahap penguasaan murid dan membimbing mereka.” (GN2)
Saringan boleh dilaksanakan dalam kumpulan yang tidak melebihi tiga orang atau secara individu.
Dari segi pelaksanaan ini, guru senior dan guru novis telah menunjukkan perbezaan. Kumpulan guru senior
menyaring murid secara berkumpulan, manakala guru novis menyaring murid secara individu. Terdapat
guru senior pula berpendapat bahawa beliau dapat mengesan murid yang bermasalah tanpa menyaring murid
tersebut. Oleh itu, saringan dilaksanakan secara kumpulan juga tiada masalah bagi beliau. Penyataan ini
adalah sama seperti yang dikatakan oleh GS2 dan GS3:
“Secara berkumpulan untuk murid yang tiada masalah. Murid yang sangat sangat sangat
lemah barulah secara individu” (GS2).
“Secara kumpulan. Ya. Sebab lebih cepat.” (GS3)
Semua guru novis berkata mereka melaksanakan saringan secara individu sebab mereka lebih selesa
dengan cara pelaksanaan ini. Menyaring murid secara individu juga memudahkan mereka mengesan
masalah murid. GN2 dan GN3 telah memberi pendapat sebegitu:
“Menyaring murid secara individu ...... secara kumpulan sebab sukar nak mengesan tahap
penguasaan murid dan membimbing mereka.” (GN2)
“Individu. Sebab saya masih kabur lagi dengan cara melaksanakan saringan.” (GN3)
Guru senior dan guru novis juga menunjukkan perbezaan dalam pelaksanaan saringan terhadap
murid cemerlang. Terdapat guru senior yang berpendapat bahawa instrumen saringan terlalu mudah untuk
murid-murid ini. Jadi mereka tidak menjalankan saringan terhadap murid-murid ini. Ada guru senior yang
menyaring konstruk tertentu sahaja. Penyataan ini adalah selaras dengan apa yang dikatakan oleh GS1 dan
GS3:
Kalau kesuntukan masa saya tidak meyaring mereka. (GS1)
Bo…. leh kira ada. Saya hanya menguji mereka konstruk 11 dan 12. (GS3)
Guru novis pula hanya mengikut arahan dari pihak atasan, iaitu menyaring semua murid. Penyataan
ini adalah sama dengan apa yang dikatakan oleh GN1 dan GN2.
“Saya telah menyaring murid-murid yang cemerlang sebab arahan yang diturun oleh PPD
Muar.......” (GN1)
“Ada. Saya ikut arahan. Guru penyelaras kata semua murid perlu disaring.” (GN2)
Jadual 1menunjukkan perbezaan pelaksanaan saringan LINUS dalam kalangan guru senior dan guru
novis.
Jadual 1: Perbezaan pelaksanaan saringan LINUS dalam kalangan guru senior dan guru novis
Saringan
Tema awal Ulasan
Tema
Guru Senior Guru Novis perbezaan
Masa
Waktu kelas mata pelajaran Waktu kelas mata pelajaran Tiada
melaksanakan
tersebut tersebut perbezaan
saringan LINUS
Membimbing murid lemah Membimbing murid lemah
Tiada
semasa melaksanakan semasa melaksanakan
perbezaan
saringan saringan
Cara menyaring
Menyaring murid secara Menyaring murid secara
murid Berbeza
berkumpulan individu
Tidak menyaring murid
Menyaring semua murid Berbeza
cemerlang
6.4.2 Perbezaan Pelaksanaan Kelas LINUS Guru Senior dan Guru Novis
Dari segi pelaksanaan kelas LINUS, dua golongan guru ini menunjukkan perbezaan dari segi
objektif PdP, pendekatan dan dalam penggunaan Modul Pembelajaran LINUS. Dari segi objektif, guru
senior menggunakan objektif yang sama dengan kelas perdana tapi menurunkan tahap objektif untuk murid
LINUS. Penyataan ini dapat dibuktikan dengan maklumat yang diberikan oleh dua orang guru senior:
“Mengajar seperti biasa. Sebab perlu mengambil berat tentang murid lain...... menurunkan
permintaan terhadap mereka.” (GS1)
“......mengajar mereka bersama-sama dengan murid perdana. Hanya objektif pembelajaran

mereka adalah lebih mudah berbanding dengan murid perdana” (GS2)
Manakala guru novis pula adalah lebih berfokus kepada 12 kemahiran atau konstruk dalam LINUS.
Guru-guru novis telah memberi pendapat yang sama.
“Saya menjalankan PdP bersama dengan murid LINUS dan murid DSKP tetapi objektif
pembelajaran bagi murid LINUS adalah lebih berfokus pada 12 kemahiran LINUS. (GN1)
Objektif kelas LINUS adalah dirancang berdasarkan konstruk saringan. (GN2)
Pendekatan PdP yang dicadangan untuk golongan murid ini adalah permainan atau pertandingan.
Namun, guru senior kurang bersetuju dengan pendekatan ini. Mereka berpendapat bahawa permainan atau
aktiviti berunsur pertandingan menyebabkan kelas mereka menjadi bising. Oleh itu, mereka lebih selesa
dengan kelas yang menumpukan latihan sahaja. GS1 dan GS2 telah memberi pendapat sebegini:
“Permainan tidak sesuai digunakan. Dengan masa yang singkat ini, nak mengajar dan
membuat latihan, tak ada masa boleh bermain.” (GS1)
“Murid LINUS memerlukan banyak latihan. Permainan memakan masa dan objektif sukar
tercapai melalui permainan.” (GS2)
Guru novis pula berpendapat bahawa aktiviti berunsur permainan atau pertandingan dapat menarik
perhatian murid LINUS dan membantu murid menguasai ejaan perkataan serta maksud perkataan.
Penyataan ini adalah selaras dengan pendapat yang diberi oleh tiga orang guru novis:
“Mereka seronok dengan permainan ini. Saya dapat kesan minat mereka bertambah apabila
saya melaksanakan permainan ini. Mereka juga lebih mudah menguasai ejaan perkataan.”
(GN1)
“Permainan “Match and Say” iaitu mencantumkan perkataan dan gambar memudahkan
murid saya mengingat maksud perkataan.” (GN2)
Guru senior dan guru novis juga menunjukkan perbezaan dalam penggunaan modul pembelajaran
LINUS. Golongan guru senior jarang atau tidak menggunakan modul tersebut. Sebab mereka bertindak
sebegitu adalah kerana murid perlu menghabiskan buku kerja dan objektif PdP mereka adalah berbeza
dengan modul pembelajaran LINUS yang berfokus kepada 12 konstruk LINUS. Penyataan ini adalah selaras
dengan penyataan yang diberikan olehguru-guru senior:
“Tidak (tidak menggunakan modul LINUS). Sebab mereka juga perlu menghabiskan buku
kerja yang telah beli. Masa memang tidak cukup untuk menggunakan modul LINUS.” (GS1)
“Tidak menggunakan (modul pembelajaran LINUS) dalam kelas LINUS. Mereka ada buku
kerja perlu disiapkan dalam kelas.” (GS3)
Guru novis pula menggunakan Modul Pembelajaran LINUS dalam kelas LINUS. Mereka
berpendapat bahawa modul ini sesuai untuk murid LINUS.Objektif PdP mereka yang berfokus kepada 12
konstruk LINUS adalah selaras dengan modul tersebut.
“Ada. Modul LINUS sesuai digunakan dalam kelas LINUS sebab modul diterbit mengikut 12
konstruk LINUS.” (GN1)
“Ada. Ada guna (menggunakan modul pembelajaran LINUS). Tapi tidak dapat cover semua.
Modul ni sesuai dengan tahap murid LINUS.” (GN2)
Jadual 2 menunjukkan perbezaan pelaskanaan kelas LINUS guru senior dan guru novis.
Jadual 2: Perbezaan pelaksanaan kelas LINUS guru senior dan guru novis
Kelas LINUS
Tema awal Ualasan
Tema
Guru Senior Guru Novis perbezaan
Objektif Objektif kelas LINUS
Objektif kelas berfokus
kelas berfokus kepada 12 Berbeza
kepada DSKP
LINUS kemahiran LINUS
Pendekatan Pengajaran tradisional dan Melaksanakan aktiviti Berbeza
kelas memberi latihan permainan dan menggunakan
BBM
LINUS Tidak menggunakan Modul Menggunakan Modul
Berbeza
Pembelajaran LINUS Pembelajaran LINUS
6.5 Tahap Penepatan Pihak Sekolah terhadap Perancangan Strategik Program LINUS
Ketiga-tiga orang guru penyelaras LINUS melakukan perbincangan sebelum membina perancangan
strategik untuk Program LINUS. Perbincangan adalah dilakukan bersama pihak pentadbir, guru panitia dan
juga guru mata pelajaran. Pihak pentadbir termasuklah guru besar dan guru penolong kanan akademik
(GPK1). Manakala guru panitia dan guru mata pelajaran yang terlibat adalah untuk mata pelajaran Bahasa
Malaysia, Bahasa Inggeris dan Matematik yang merupakan tiga mata pelajaran dalam Program LINUS.
Penyataan ini adalah selaras dengan penyataan GPL2 dan juga GPL3:
“Saya akan melaksanakan perbincangan bersama pentadbir sekolah seperti guru besar,
GPK1, ketua-ketua panitia BM, BI dan Matematik serta guru-guru LINUS. ”(GPL2)
“Ya. Guru besar, tiga orang GPK dan ketua panitia matapelajaran BM, BI dan Math serta
guru mata pelajaran.” (GPL3)
Dengan adanya perancangan strategik yang dibina khas untuk sekolah dan sesuai dengan keadaan
sebenar sekolah, pencapaiaan Program LINUS di sekolah dapat ditingkatkan. Para guru penyelaras LINUS
berpendapat bahawa perancangan ini dapat membantu guru melaksanakan program atau usaha-usaha yang
dapat membantu murid menguasai kemahiran asas literasi dan numerasi. Apabila tahap penguasaan murid
meningkat, pencapaian Program LINUS di sekolah tersebut tentu akan meningkatkan juga. Guru-guru
penyelaras LINUS memberi pendapat yang serupa. Penyataan ini adalah dibukti dengan kata-kata oleh
mereka seperti berikut:
“...... guru-guru boleh merancang PdP mereka berdasarkan perancangan strategik ini
supaya ia sesuai dengan tahap penguasaan murid, secara langsung ia dapat meningkatkan
pencapaian LINUS sekolah”(GPL1)
“...... membantu murid-murid untuk menguasai kemahiran literasi dan numerasi. Tahap
penguasaan murid meningkat, maka pencapaian Program LINUS di sekolah turut
meningkat.” (GPL3)
Perancangan strategik ini dikatakan boleh membantu guru dalam pelaksanaan Program LINUS.
Perancangan ini adalah dibina hasil perbincangan antara pihak pentadbir dan guru-guru pelaksana. Oleh itu,
perancangan ini boleh dijadikan sebagai panduan untuk guru-guru semasa melaksanakan Program LINUS.
GPL1 dan GPL3 adalah berpendapat sebegini. Penyataan ini dapat dibukti dengan kata-kata mereka:
“...... lebih berfokus dan guru-guru dapat gunakannya sebagai panduan semasa Program
LINUS dijalankan.” (GPL1)
“...... dapat menjadi satu panduan kepada guru-guru ......semasa melaksanakan program ini.”
(GPL3)
Hasil perbincangan ini juga boleh memberi cadangan pelaksanaan kepada para guru pelaksanaan.
Perancangan ini boleh juga dapat membantu guru dan memberi cadangan penambahbaikaan kepada para
guru pelaksana semasa melaksanakan Program LINUS. GPL2 dan GPL3 telah memberi pendapat sebegini:
“...... memberi cadangan pelaksanaan kepada guru dan membantu guru-guru semasa
melaksanakan Program LINUS” (GPL2)
“Program-program dan cadangan penambahbaikan yang dirancangtentu dapat membantu
murid-murid untuk menguasai kemahiran literasi dan numerasi.”(GPL3)
Pihak pentadbir menunjukkan sikap mengambil berat terhadap perancangan ini. Pihak pentadbir
melaksanakan pemantauan dari masa semasa untuk memastikan pelaksanaan perancangan strategik LINUS
adalah lancar. Ketiga-tiga orang guru telah membuktikan sikap pihak pentadbir dengan panyataan seperti
berikut:
“Ya. Pihak pentadbir memang mengadakan pemantauan.Sebab perancangan strategik yang

dirancang adalah lebih berfokus...... (GPL1)
“Ya. Pihak pentadbir akan sentiasa “follow up” progress pelaksanaan perancangan ni.
Sebab kemahiran asas literasi dan numerasi sangat penting......” (GPL3)
Tiga orang guru penyelaras LINUS berpendapat bahawa tahap penepatan sekolah terhadap
perancangan strategik yang dibina adalah tinggi. Pihak sekolah akan mengikut perancangan yang dibuat dan
hanya melakukan sedikit perubahan jika berasa perlu. Penyataan ini adalah selaras dengan penyataan dari
GPL1, GPL2 dan GPL3.
“Agaknya 85% sekolah menepati perancangan startegik, ......yang tidak dapat dijalankan
kebanyakan disebabkan kekurangan budget dan juga kekurangan sokongan dari pihak ibu
bapa.” (GPL1)
“Sekolah akan melaksanakan perancangan strategik mengikut tempoh yang ditetapkan.......

Guru besar dan GPK1 akan sentiasa memantau pelaksanaan perancangan...... pada saya,
tahap penepatan adalah sangat tinggi.” (GPL2)
“Kebiasaaannya memang kami ikut....... Sebab kadang-kadang keadaan berubah. Jadi kami
perlu berubah mengikut keadaan sebenar. Sekolah saya menepati sekadar 90%.” (GPL3)
Melalui data temubual yang diperolehi, guru penyelaras LINUS mengadakan perbincangan bersama
pihak pentadbiran dan juga guru pelaksana sebelum membuat perancangan strategi. Pihak sekolah sedar
tentang kepentingan dan kegunaan perancangan strategik. Pihak pentadbir juga melakukan pemantauan
untuk memastikan perancangan strategik diikuti dan dilaksanakan. Oleh itu, tahap penepatan pihak sekolah
terhadap perancangan strategik adalah pada tahap tinggi.
7.0 Perbincangan
Dapatan kajian dibincangkan mengikut objektif kajian yang telah dikemukakan. Perbincangan
adalah dari segi masalah pelaksanaan Program LINUS, kemahiran guru, cara pelaksanaan Prorgam LINUS
guru senior dan guru novis, perbezaan pelaksanaan Program LINUS guru senior dan guru novis serta tahap
penepatan pihak sekolah terhadap perancangan strategic Porgram LINUS.
7.1 Masalah Pelaksanaan Program LINUS

Masalah utama guru adalah tidak mempunyai masa yang mencukupi untuk mengendalikan saringan
LINUS. Hal ini demikian sebab saringan membaca hanya diberi tempoh sebanyak satu bulan manakala
saringan menulis adalah selama satu minggu. Dalam tempoh pelaksanaan saringan guru perlu melaksanakan
PdP seperti biasa dan masa yang diperuntukkan untuk saringan LINUS adalah beberapa minit dalam waktu
mata pelajaran tersebut. Keadaan ini telah menyebabkan guru tidak mempunyai masa yang mencukupi
untuk melaksanakan saringan LINUS.
Guru juga menghadapi masalah untuk mengendalikan saringan LINUS sambil melaksanakan PdP
seperti biasa. Dalam tempoh pelaksanaan saringan LINUS tumpuan guru bukan sahaja perlu merancang PdP
seperti biasa, malah perlu meluangkan masa dalam waktu mata pelajaran tersebut untuk melaksanakan
saringan LINUS. Pada masa yang sama, displin kelas dan objektif pembelajaran juga tidak boleh diabaikan.
Keadaan ini telah menjadi satu masalah kepada guru LINUS. Hasil dapat ini adalah selaras dengan masalah
pelaksanaan Program LINUS yang didapati oleh Abdul Jalil dan rakan-rakan (2011) yang mengatakan
bahawa bilangan murid, suasana kelas, masa dan kemudahan sedia ada dalam melaksanakan pengajaran dan
pembelajaran telah menjadi cabaran dan menimbulkan tekanan pada guru.
Dalam pelaksanaan kelas LINUS pula, masalah yang paling ketara adalah tidak mempunyai masa
yang mencukupi untuk mengendalikan kelas LINUS. Masalah ini adalah sama dengan masalah pelaksanaan
saringan. Hal ini demikian sebab tiada kelas pemulihan untuk murid LINUS. Guru mata pelajaran tersebut
perlu melaksanakan kelas LINUS untuk murid yang tidak melepasi saringan. Guru perlu meluang masa 10
hingga 15 minit untuk mengajar murid LINUS. Ini bermakna, kelas LINUS adalah dijalankan bersama
murid perdana dengan bilangan murid yang banyak dan pelbagai tahap. Keadaan ini telah menyebabkan
guru tidak dapat memberi tumpuan dan tunjuk ajar yang sepatutnya kepada murid LINUS yang lebih lemah
dalam penguasaan kemahiran literasi dan numerasi. Penyataan ini disokong oleh Abdul Jalil dan rakan-
rakan (2011) yang mengatakan bahawa dengan bilangan murid yang kecil guru boleh memberi tumpuan
dalam pengajaran dan pembelajaran dengan lebih mudah dan berfokus.
Kualiti sesuatu pelajaran yang memusatkan pelajar amat bergantung kepada keberkesanan guru
memilih dan menggunakan bahan bantu mengajar yang sesuai (Lai Kim Leong, Khaw Ah Hong dan Seah
Ai Kuan, 1982). Penyataan ini jelas menerangkan kepentingan penggunaan BBM dalam kelas. Guru LINUS
menghadapi masalah dari segi BBM kerana sekolah tidak mempunyai BBM yang mencukupi dan sesuai
dengan tahap murid LINUS. Penggunaan BBM dalam sesi pembelajaran golongan murid LINUS dapat
membantu meningkatkan penguasaan kemahiran asas membaca dalam kalangan murid (Charlie, 2008).
Kepelbagaian penggunaan bahan bantu mengajar dalam PdP dapat meningkatkan kefahaman pelajar dan
dapat menarik pelajar perhatian pelajar untuk lebih fokus dan memahami konsep matematik yang
diajar (Noor Azlan & Nurdalina, 2009). Oleh itu, sekolah yang kekurangan BBM yang sesuai dengan tahap
murid LINUS menyebabkan guru-guru meghadapi masalah untuk membantu murid penguasaan kemahiran
asas literasi dan numerasi. Keadaan ini juga menyebabakan kualiti kelas LINUS terjejas, iaitu kelas kurang
berkesan untuk meningkatkan tahap penguasaan kemahiran asas dalam kalangan murid LINUS.
7.2 Kemahiran guru LINUS dalam pelaksanaan Program LINUS?

Tujuan saringan dijalankan adalah untuk mengenal pasti murid yang mempunyai masalah
penguasaan kemahiran asas literasi atau numerasi. Oleh itu, guru yang tiada kemahiran untuk mengesan
tahap penguasaan murid pada setiap konstruk dalam saringan menyebabkan kesahan keputusan saringan
menjadi rendah dan tahap penguasaan kemahiran literasi dan numerasi murid tidak dapat dikenal pasti
dengan tepat (Heng Zheng Ming, komunikasi peribadi, 12 Oktober, 2015). Oleh itu, guru
memerlukankemahiran untuk mengesan tahap penguasaan murid pada setiap konstruk dalam saringan
LINUS.
Guru-guru LINUS juga memerlukan kemahiran untuk merancang proses pembelajaran seperti biasa
sambil melaksanakan saringan LINUS, menguruskan pelaksanaan saringan supaya dapat menghabiskan
saringan LINUS dalam tempoh yang ditetapkan dan kemahiran melaksanaan saringan supaya dapat
menghabiskan saringan dalam tempoh masa yang ditetapkan. Keadaan ini menunjukkan bahawa ketiga-tiga
kemahiran ini juga penting untuk menjamin kesahan keputusan saringan. Guru yang tidak mempunyai
kemahiran-kemahiran ini akan menghadapi masalah semasa melaksanakan saringan LINUS.
Kemahiran asas literasi dan numerasi sangat penting bagi seseorang murid dan hendaklah dikuasai
oleh mereka seawal tahap satu persekolahan kerana golongan murid yang belum menguasai kemahiran asas
membaca, menulis dan mengira adalah kumpulan yang berisiko keciciran dan berhadapan dengan kesukaran
memenuhi keperluan melanjutkan pelajaran dan kerjaya (Maziah, Muhammad Nubli, dan Mohd Firdaus,
1994). Tujuan kelas LINUS dilaksanakan adalah membantu golongan murid ini untuk menguasai kemahiran
asas literasi dan numerasi. BPK telah menyediakan Modul Pembelajaran LINUS khas untuk murid LINUS
yang belum menguasai kemahiran literasi dan numerasi. Modul ini mengandungi latihan-latihan yang sesuai
dengan tahap penguasaan murid LINUS dan dapat membantu murid menguasai kemahiran asas literasi dan
numerasi dengan berkesan jika digunakan dengan cara yang betul. Latihan secara sistematik, berterusan
dan penuh disiplin akan dapat memupuk kemahiran menulis dengan lebih baik di dalam diri murid
khususnya di peringkat awal pembelajaran (Zaleha dan Zubaida, 2014). Hasil dapatan kajian
menunjukkan guru memerlukan kemahiran untuk membimbing murid menggunakan modul pembelajaran
LINUSmencapai nilai min paling tinggi dalam kemahiran kategori kelas LINUS iaitu 4.21 dan berada pada
tahap tinggi. Guru perlu dilengkapi dengan kemahiran membimbing murid menggunakan modul LINUS
supaya dapat membantu murid LINUS menguasai kemahiran asas literasi dan numerasi.
Guru LINUS juga perlu mempunyai kemahiran untuk merancang aktiviti pembelajaran yang sesuai
dengan tahap penguasaan murid LINUS dan kemahiran untuk mengendalikan kelas perdana dan kelas
LINUS dalam waktu mata pelajaran berkenaan.Aktiviti yang dilaksanakan dalam kelas LINUS memberi
kesan secara langsung terhadap penguasaan kemahiran asas murid LINUS. Hal ini demikian kerana masalah
penguasaan kemahiran asas dapat diperbaiki dengan merancang aktiviti pengajaran yang menarik dan
kondusif oleh guru (Abdul Rasid, 2011). Kelas LINUS tidak seperti kelas pemulihan. Kelas LINUS adalah
dilaksanakan dengan kehadiran murid perdana, iaitu murid perdana berada dalam kelas yang sama tetapi
tidak melibatkan diri dalam aktiviti kelas LINUS. Oleh itu, guru hendaklah pandai menwujudkan suasana
pembelajaran yang selesa untuk murid LINUS. Guru perlu juga memberi dorongan serta bimbing kepada
murid LINUS sspaya dapat memotivasikan dan menanam minat murid agar terus belajar (Abdul Rasid,
2011).
7.3 Pelaksanaan Guru Senior dan Guru Novis dalam Program LINUS?
Dalam kajian ini, guru senior adalah cikgu yang telah berkhidmat melebihi tiga tahun. Golongan
guru ini berpendapat bahawa mereka dapat mengesan murid yang mempunyai masalah dalam penguasaan
kemahiran asas literasi dan numerasi. Mereka menjalankan saringan LINUS secara berkumpulan kerana
mereka menganggap diri mereka boleh mengesan murid yang mempunyai masalah dalam penguasaan
kemahiran asas. Mereka berasa saringan LINUS adalah membazir masa dan tenaga (Cheah Chee Kin,
komunikasi peribadi, 25 Oktober 2015). Oleh itu, mereka tidak menyaring murid yang cemerlang atau
hanya menyaring konstruk-konstruk tertentu sahaja. Untuk murid yang lemah pula, mereka akan memberi
bimbingan semasa melaksanakan saringan.
Guru novis yang masih kurang pengalaman berpendapat bahawa saringan LINUS dapat membantu
mereka mengesan murid yang bermasalah dalam penguasaan literasi dan numerasi. Sebab mereka tidak
dapat mengesan tahap penguasaan murid tanpa bantuan instrumen. Mereka melaksanakan saringan LINUS
terhadap semua murid dan melaksanakan saringan secara individu. Mereka kurang kemahiran untuk
melaksanakan saringan secara kumpulan. Mereka berasa menyaring murid secara individu dapat
memudahkan mereka untuk mengenal pasti murid yang menghadapi masalah dalam penguasaan kemahiaran
asas dan juga mengetahui tahap penguasaan golongan murid tersebut dengan lebih tepat (Cindy Heng,
komunikasi peribadi, 5 Oktober 2015).
Untuk kelas LINUS pula, guru senior lebih berfokus kepada objektif DSKP. Mereka berpendapat
bahawa membuat latihan adalah cara yang sesuai untuk membantu murid LINUS menguasai kemahiran asas
literasi dan numerasi. Guru senior berasa murid lebih mudah untuk mempelajari sesuatu melalui latihan.
Pendapat mereka adalah selaras dengan hasil dapatan kajian yang dijalankan oleh Dayang Nurhafizah
(2012) yang mendapati bahawa menggunakan teknik latih tubi, dapat membantu murid pemulihan
menguasai kemahiran membaca dengan lebih baik. Mereka tidak suka mengadakan aktiviti permainan atau
pertandingan. Mereka berasa permainan adalah membazirkan masa dan tidak dapat mencapai objektif dalam
masa yang singkat (Cheah Chee Kin, komunikasi peribadi, 25 Oktober 2015). Pada pandangan guru senior,
pendekatan ini juga dapat mengurangkan masalah displin dalam kelas. Kelas mereka adalah terkawal dan
tidak akan menjadi bising jika mereka menggunakan pendekatan ini. Golongan guru ini juga tidak
menggunakan Modul Pembelajaran LINUS dalam kelas LINUS sebab mereka ingin murid LINUS
menghabiskan buku kerja yang telah dibeli oleh mereka.
Kelas LINUS yang dikendalikan oleh guru novis adalah lebih berfokus kepada pendekatan
permainan dan pertandingan. Mereka berpendapat bahawa perlu menarik minat murid LINUS terlebih
dahulu. Murid-murid LINUS suka aktiviti sebegini dan dapat meningkatkan motivasi belajar serta lebih
berkesan dalam pembelajaran golongan murid LINUS yang lebih lemah ini. Pendapat golongan guru novis
adalah selaras dengan pendapat Nur Harnis (2009) yang mengkatakan bahawa kaedah bermain berkesan
dalam meningkatkan pencapaian dan tahap minat murid terhadap proses PdP. Guru novis juga sedar bahawa
permainan juga boleh dijadikan sebagai alat pemulihan, pengukuhan dan pengayaan (Siti Hajar, 2012). Oleh
itu, kelas LINUS yang dikendalikan oleh mereka adalah menggunakan pendekatan permainan dan
pertandingan. Mereka juga menggunakan BBM dalam aktiviti-aktiviti sebegini.
7.4 Perbezaan Pelaksanaan Program LINUS Guru Senior dan Guru Novis
Waktu pelaksanaan saringan antara guru senior dan guru novis adalah sama iaitu 5 hingga 10 minit
dalam waktu mata pelajaran tersebut. Semasa saringan dijalankan guru-guru juga melaksanakan PdP seperti
biasa. Guru-guru dibenarkan untuk memberi bimbingan kepada murid yang lebih lemah semsasa saringan
dilaksanakan. Kedua-dua golongan guru ini telah menunjukkan persamaan dengan memberi bimbingan
kepada murid lemah semasa saringan dilaksanakan.
Dari segi cara pelaksanaan saringan pula, guru senior dan guru novis telah menunjukkan perbezaan.
Guru senior yakin bahawa mereka dapat mengesan tahap penguasaan murid tidak risau dengan ganggu yang
akan berlaku semasa saringan LINUS dijalankan. Mereka yakin bahawa walaupun saringan dijalankan
secara kumpulan mereka tetap dapat mengesan tahap penguasaan murid.Mereka berasa saringan LINUS
adalah membazir masa dan tenaga (Cheah Chee Kin, komunikasi peribadi, 25 Oktober 2015). Manakala
guru novis kurang yakin dengan pelaksanaan saringan secara kumpulan. Mereka melaksanakan saringan
secara individu supaya dapat mengesan masalah murid dan tahap penguasaan mereka dengan lebih tepat.
Perbezaan berlaku sebab guru senior lebih berpengalaman dan berkemampuan untuk mengesan masalah
murid dengan lebih cepat. Guru novis yang kurang pengalaman pula, masih kurang kemampuan untuk
mengesan masalah murid (Cheah Chee Kin, komunikasi peribadi, 25 Oktober 2015). Oleh itu, mereka amat
bergantung kepada instrumen saringan dan ingin meningkatkan ketepatan keputusan saringan, mereka lebih
selesa untuk menyaring murid secara individu. Mereka berpendapat bahawa melaksanakan saringan secara
individu dapat meningkatkan ketepatan keputusan saringan.
Kedua-dua golongan guru ini juga berbeza dari segi pelaksanaan saringan terhadap murid
cemerlang. Guru senior jarang menjalankan saringan terhadap murid cemerlang, guru novis pula
melaksanakan saringan LINUS terhadap semua murid. Guru senior berpendapat bahawa instrumen saringan
terlalu mudah bagi murid cemerlang dan mereka yakin golongan murid ini tentu akan melepasi saringan
tersebut. Jadi, mereka tidak manyaring murid cemerlang atau hanya menyaring mereka dengan konstruk-
konstruk tertentu sahaja. Tempoh pelaksanaan saringan yang amat singkat juga menyebabkan mereka tidak
meyaring murid yang cemerlang. Guru novis pula berpendapat bahawa semua murid patut disaring untuk
memastikan tiada murid yang tercicir. Kedua-dua golongan guru menunjukkan perbezaan ini kerana mereka
mempunyai pandangan yang berbeza terhadap pelaksanaan saringan.
Dari segi pelaksanaan kelas LINUS pula, guru senior dan guru novis adalah berbeza dari segi
objektif, pendekatan dan penggunaan modul LINUS. Perbezaan ini berlaku kerana guru senior yang
berpengalaman mempunyai kayu ukur sendiri untuk menentukan tahap penguasaan kemahiran asas literasi
dan numerasi murid. Guru novis pula masih baharu dalam bidang pendidikan dan kurang pengalaman serta
keyakinan terhadap pengetahuan profesional mereka dalam bidang pendidikan. Peringkat guru novis ini
adalah peringkat membina pengalaman dan berusaha menyepadukan teori yang telah dipelajari dalam
amalan di bilik darjah (Aziah, Noraini, dan Abdul Ghani, 2013). Golongan guru ini masih kurang yakin
untuk menentukan atau mengesan tahap penguasaan murid tanpa rujukan. Keadaan ini menyebabkan
mereka masih bergantung pada kemahiran-kemahiran yang ditentukan dalam Program LINUS untuk
dijadikan sebagai panduan atau rujukan untuk membantu mereka mengesan tahap penguasaan kemahiran
asas. Sebab mereka tidak boleh menyesuaikan ilmu dan kemahiran yang didapti serta menggunakannya di
dalam pengurusan bilik darjah secara berkesan (Syed Ismail dan Ahmad Subki, 2010).
Pendekatan yang digunakan oleh guru senior dalam kelas LINUS adalah latihan.. Guru novis pula
menggunakan pendekatan permainan atau pertandingan yang dapat menarik minat murid. Perbezaan ini
berlaku sebab guru senior lebih suka kelas yang senyap dan berdisplin. Pada peringkat guru senior adalah
peringkat yang mahir menguruskan bilik darjah (Syed Ismail dan Ahmad Subki, 2010). Jika pendekatan
permainan dilaksanakan, kelas tentu akan menjadi lebih bising berbanding dengan pendekatan “chalk and
talk” atau latihan. Oleh itu, guru senior akan beranggap bahawa jika kelas mereka bising akan dilabel
sebagai guru yang tidak pandai menguruskan bilik darjah. Manakala guru novis yang masih baharu dalam
bidang keguruan tiada kerisauan seperti ini.
7.5 Tahap Penepatan Pihak Sekolah terhadapPerancangan Strategik Program LINUS
Setiap sekolah perlu membuat perancangan strategik untuk Program LINUS. Perancangan strategik
dapat membantu suatu organisasi menjadi lebih berjaya dalam mendefinisi dan mencapai misi dan visi
mereka (Abdul Razak, 2014). Pihak sekolah sedar dengan kepentingan perancangan strategik sebab pihak
sekolah telah menunjukkan tahap penepatan yang tinggi terhadap perancangan strategik. Guru penyelaras
LINUS mengadakan perbincangan bersama pihak pentadbir dan juga guru pelaksana untuk memastikan
perancangan yang dibina dapat menlancarkan pelaksanaan LINUS. Melalui perbincangan, masalah-masalah
yang dihadapi oleh guru-guru akan diketahui oleh pihak pentadbir supaya mereka mempunyai gambaran
yang jelas mengenai pelaksanaan program ini dan seterusnya dapat membina perancangan strategik yang
sesuai dengan keadaan sebenar sekolah. Perancangan strategik yang dibina melalui perbincangan sudah
tentu sesuai dengan keadaan sekolah dan perancangan sebegini adalah penting dalam usaha mencapai
matlamat pelaksanaan LINUS (Lim Lee Fen, komunikasi peribadi, 5 Oktober, 2015).
Perancagan strategik yang dibina berdasarkan keadaan sebenar sekolah dapat juga dijadikan
panduan kepada guru pelaksana semasa melaksanakan Program LINUS. Seperti yang kita ketahui
perancangan strategik juga dapat memberi cadangan kepada guru-guru untuk melakukan penambahbaikan
dalam program ini dan tindakan yang spesifik yang sepatutnya dilakukan supaya pencapaian LINUS di
sekolah dapat ditingkatkan (Abdul Razak, 2014). Pihak sekolah sedar tentang kegunaan perancangan
strategik terhadap pelaksanaan Program LINUS dan mereka juga sering mengadakan pemantauan terhadap
progress pelaksanaan perancangan.
8.0 Rumusan
Masalah-masalah pelaksanaan Program LINUS telah dikenal pasti dan kemahiran yang diperlukan
oleh guru LINUS juga telah dikaji. Guru LINUS haruslah sedar tentang kompetensi pelaksanaan diri supaya
dapat menyempurnakan Program LINUS. Pihak pentadbir haruslah mengambil tahu cara pelaksanaan
Program LINUS dalam kalangan guru-guru dan prihatin terhadap masalah yang dihadapi oleh mereka
supaya meningkatkan tahap pelaksanaan Program LINUS dan seterusnya mencapai matlamat pelaksanaan
Program LINUS iaitu memastikan semua murid normal berkeupayaan untuk menguasai asas literasi dan
numerasi selepas tiga tahun mengikuti pendidikan rendah (KPM, 2012).
RUJUKANX
Abdul Jalil Othman, Normarini Norzan, Darusalam, Ghazali Darusalam danSaedah Siraj. (2011). Cabaran
Guru Program Linus Dalam Pengajaran Dan Pembelajaran Bahasa. Masalah Pendidikan, 34, 37–51.
Abdul Rasid Jamian. (2011). Permasalahan kemahiran membaca dan menulis bahasa melayu murid-murid
sekolah rendah di luar bandar. Jurnal Pendidikan Bahasa Melayu, 1(1), 1–11. Dicapai 24 Oktober,
2015, sumber daripada http://journalarticle.ukm.my/2528/
Abdul Razak Bin Alias. (2014). Perancangan Strategik Sekolah Modul 4, 1–70. Dicapai Oktober 25, 2015,
sumber daripada http://www.jpnpenang.edu.my/main/download/Perancangan Strategik JPPP
2014/ARA PERANCANGAN STRATEGIK SEKOLAH SIRI 1.pdf
Ali, Z. M., dan Bajuri, S. M. (2014). Berinteraksi dengan Teks Melalui Kaedah “PAS,” 50–61.
Aziah Ismail, Noraini Haron, dan Abdul Ghani Kaneson. (2013). Amalan Pembangunan Profesionalisme
Dalam Kalangan Guru-Guru Novis. Journal of Chemical Information and Modeling, 53, 1689–1699.
Dicapai April 12, 2016, sumber daripada http://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
Charlie, A. U. (2008). Penggunaan bahan bantu mengajar dalam kemahiran asas membaca di kelas
pemulihan: Kajian kes di lima buah sekolah daerah Serian. Jurnal Penyelidikan IPBL, 8, 80–96.
Dicapai September 18, 2015, sumber daripada
http://www.ipbl.edu.my/portal/penyelidikan/jurnalpapers/jurnal2008/charliejn2008.pdf
Creswell, J. W., Plano Clark, V. L., Gutmann, M. L., & Hanson, W. E. (2007). Advanced Mixed Methods
Research Designs. Handbook of Mixed Methods in Social and Behavioral Research, 209–240. Dicapai
September 13, 2015, sumber daripda http://www.sagepub.com/upm-data/19291_Chapter_7.pdf
Dayang Nurhafizah, A. S. (2012). Latih Tubi Bacaan Dalam Membantu Murid Pemulihan Menguasi
Kemahiran Huruf Vokal Awalan, (September), 153–167.
Hashim, O. (2005). Penilaian Tahap Penguasaan Kemahiran Menulis Dalam Bahasa Melayu Murid Sekolah
Kebangsaan Kebolehpercayaan Instrumen. Kertas Kerja Persidangan Serantau Pendidikan Bahasa
Melayu Bertema Merekayasa Pendidikan Bahasa Melayu Untuk Mendepani Cabaran Semasa,
(September), 1–16.
Hasnalee Tubah; Zulkifley Hamid. (2011). Pengaruh Demografi Terhadap Kemahiran Membaca dan
Memahami Dalam Kalangan Murid-Murid LINUS. Jurnal Melayu, (6), 29–47.
Johns, R. (2010). Likert items and scales. Survey Question Bank: Methods Fact …, 1(March), 1–11. Dicapai
Disember 09, 2015, sumber daripada http://www.becomeanengagedemployee.com/wp-
content/uploads/2012/06/likertfactsheet.pdf
Kementerian Pendidikan Malaysia. (2013). Manual Am - NKRA: Instrument Saringan Numerasi (Lisan Dan
Bertulis), 1, 1–15.
Lai Kim Leong , Khaw Ah Hong, dan Seah Ai Kuan. (1982). Satu Kajian Mengenai Penggunaan Bahan
Bantu Mengajar Dalam Pengajaran Pembelajaran Matematik Di Sekolah Rendah.
Maziah Mohd Sapar, Muhammad Nubli Abdul Wahab danMohd Firdaus Mohd Kamaruzaman (1994).
Keberkesanan Modul LINUS berbantukan Terapi Biofeedback EmWave terhadap Murid-Murid , di
Zon Chenor , Pahang, (Pierce).
Mohd Fauzi Bin Bahari. (2011). Pelaksanaan Kaedah Pengajaran Dan Pembelajaran Program Linus Dalam
Pendidikan Awal tahun 1 Di Sekolah Rendah Kulaijaya, Johor. Ijaza Sarjana, Universiti Teknologi
Malaysia, Skudai.
Mohd Yusri Ibrahim, dan Aziz Amin. (2014). Model Kepimimpinan Pengajaran Pengetua dan Kompetensi
Pengajaran Guru. Jurnal Kurikulum & Pengajajran Asia Pasifik, (1), 11–25.
Noor Azlan, dan Nurdalina Daud. (2009). Penggunaan bahan bantu mengajar di kalangan guru pelatih UTM
yang mengajar matapelajaran matematik. Jurnal Pemikir Pendidikan, 2(12), 67–72.
Noraini Idris. (2013). Penyelidikan Dalam Pendidikan (Edisi Kedua). Selangor: McGraw-Hill Education
(Malayisa) Sdn. Bhd.
Nur Hanis Mohd Hatta. (2009). Keberkesanan Penggunaan Kaedah Bermain Dalam Pengajaran dan
Pembelajaran Asuhan Tilawah al-Quran Tahun 4. Seminar Penyelidikan Tindakan IPG, (September),
34–44.
Rajasekar, S., Philominathan, P., & Chinnathambi, V. (2014). Research Methodology, 25–39. Dicapai Mac
30, 2015, sumber daripada http://doi.org/10.1007/978-3-319-06829-9_3
Roshakimah Binti Abd Razak. (2012). Pengurusan Linus Di Sekolah Rendah Daerah Segamat,
Johor. Ijazah Sarjana, Universiti Teknologi Malaysia, Skudai.
Roslan Bin Kadri. (2014). Pelaksanaan Program Linus Di Sekolah Rendah Daerah Muar. Ijazah Sarjana,
Universiti Teknologi Malaysia, Skudai.
Sidek Mohd Noah. (2002). Reka Bentuk Penyelidikan Falsafah, Teori dan Praktis, Sebuah Buku Mesra
Pengguna. Serdang: Penerbit Universiti Putra Malaysia
Siti Hajar Hj. Abdul Aziz. (2012). Permainan Bahasa dalam Pengajaran dan Pembelajaran Bahasa Arab.
Seminar Antarabangsa Perguruan Dan Pendidikan Islam [SEAPPI2012], 879–888. Dicapai
September 30, 2015, sumber daripada http://eprints.utm.my/40071/1/Cover %26 Paper.pdf
Siti Rahayah Arifin, Roseni Arifin dan Hafsa Mohamed Makki. (2008). Faktor Kontribusi Kecerdasan
Pelbagai dalam Kalangan Pelajar Remaja. Jurnal Pendidikan, 35 – 46.
Supyan Hussin. (2011). Perancangan Strategik. Pusat Rujukan Persuratan Melayu (PRPM) DBP. Dicapai
Oktober 03, 2015, sumber daripada http://prpm.dbp.gov.my/Search.aspx?k=perancangan+strategik
Syed Ismail Bin Syed Mustapa dan Ahmad Subki Bin Miskon. (2010). Asas Kepimpinan & Perkembangan
Profesional. Perak: Penerbitan Multimedia SDN. BHD.X
Yahaya, A., dan Elanggovan, S. (2008). Kepentingan Kefahaman Konsep Dalam Matematik. Permasalahan
Dalam Pendidikan Sains Dan Matematik, 22–33.
Yahaya, A., Ramli, J., dan Boon, Y. (1999). Sumbangan Sikap Terhadap Pencapaian Pelajar Dalam Mata
Pelajaran Matematik: Sejauhmanakah Hubungan Ini Releven? Eprints.Utm.My, 11. Dicapai Oktober
15, 2015. sumber daripada http://doi.org/24 September 2012
University Malaya. (2010). Keberkesanan Program KIA2M terhadap pembelajaran bahasa, (1990).
Zaleha Ahmad, dan Zubaidah Othman. (2014). Kemahiran menulis: Peningkatan kemahiran dalam kalangan
pelajar melalui program “tinta emas.” Seminar Bahasa Melayu, 146–155.
Penyeliaan Pembelajaran Dan Pengajaran Prasekolah Di Daerah Jasin, Melaka.
Tieu Siew Mei

smei_tieu@hotmail.com
Fakulti Pendidikan,
Universiti Teknologi Malaysia (UTM), Malaysia
Abstrak: Penyeliaan merupakan satu ketetapan yang telah diwajibkan oleh Kementerian Pendidikan
Malaysia bagi memantau proses pembelajaran dan pengajaran di bilik darjah dalam usaha meningkatkan
mutu pembelajaran dan pengajaran. Namun, usaha ini sering disalahfaham oleh para guru dan
menganggap proses penyeliaan sebagai satu ancaman atau bebanan terhadap tugas mereka. Justeru,
kajian ini dijalankan bagi beberapa tujuan iaitu mengenalpasti tahap pengetahuan guru prasekolah
terhadap penyeliaan pembelajaran dan pengajaran, mengenalpasti tahap amalan penyeliaan pembelajaran
dan pengajaran prasekolah, mengenalpasti sama ada terdapat perbezaan tahap pengetahuan dan amalan
penyeliaan berdasarkan faktor jantina. Kajian ini juga bertujuan meninjau sama ada terdapat perbezaan
tahap pengetahuan dan amalan penyeliaan pembelajaran dan pengajaran berdasarkan jenis sekolah.
Sampel kajian melibatkan 60 orang guru prasekolah di daerah Jasin, Melaka.Soal selidik yang diubahsuai
dari kajian terdahulu digunakan sebagai instrumen kajian.Kebolehpercayaan instrumen kajian
menggunakan Alpha Cronbach untuk Bahagian B ialah 0.923 dan Bahagian C ialah 0.957.Data dikumpul
secara kuantitatif dan dianalisis dengan perisian SPSS.Hasil kajian menunjukkan bahawa guru prasekolah
mempunyai tahap pengetahuan dan amalan penyeliaan yang tinggi serta kajian mendapati tiada perbezaan
tahap pengetahuan penyeliaan dan amalan penyeliaan berdasarkan faktor jantina.Namun, hasil kajian ini
mendapati terdapat perbezaan tahap pengetahuan guru prasekolah terhadap penyeliaan pembelajaran dan
pengajaran berdasarkan jenis sekolah tetapi tiada perbezaan dari segi amalan penyeliaan berdasarkan
jenis sekolah.Sebagai cadangan bagi meningkatkan lagi pengetahuan guru prasekolah terhadap penyeliaan
dan amalan penyeliaan, guru prasekolah dan penyelia boleh diberi kursus, latihan atau bengkel untuk
memperkukuhkan input-input berkaitan penyeliaan dan meningkatkan kemahiran menyelia.Perancangan
penyeliaan berjadual juga perlu diberi perhatian oleh semua pihak yang terlibat dan dilaksanakan dengan
amanah dan jujur.
Kata Kunci: Pengetahuan, Amalan Penyeliaan
1.0 Pengenalan
Malaysia adalah salah sebuah negara yang maju dan bersistem dalam pendidikan pada hari
ini.Sistem pendidikan Malaysia telah memberi perhatian utama dalam pembangunan pendidikan dengan
memberi kepekaan kepada pengurusan pendidikan yang berkesan, berkualiti dan menekankan
profesionalisme guru.Pengurusan pendidikan prasekolah juga tidak dikecualikan kerana pendidikan
prasekolah merupakan sebahagian daripada sistem pendidikan Malaysia.Kementerian Pelajaran Malaysia
(KPM) menyediakan pendidikan prasekolah bagi membolehkan kanak-kanak berumur empat hingga enam
tahun memasuki persekolahan lebih awal.
Bertitik tolak daripada aspirasi meningkatkan kualiti PdP prasekolah, peranan yang dimainkan oleh
guru besar sangat penting bagi mewujudkan prasekolah sebagai sebuah institusi pembelajaraan yang
berkesan.Keberkesanan PdP perlu ditingkatkan lagi dalam usaha menjadikan prasekolah sebagai tempat
penyebaran ilmu pengetahuan, penyampaian pelbagai jenis kemahiran asas dan pembentukan keperibadian
murid prasekolah selaras dengan Falsafah Pendidikan Kebangsaan iaitu melahirkan generasi muda yang
seimbang dari segi jasmani, emosi, rohani, dan intelek.Bagi memperbaiki kualiti pendidikan prasekolah,
amalan penyeliaan yang berkesan perlu ditegaskan dalam proses PdP prasekolah. Bahkan penyeliaan
sebagai salah satu mekanisme penting dalam Standard Kualiti Pelajaran Malaysia (SKPM) untuk
menjadikan pendidikan negara bertaraf dunia, sekali gus mengesan kelemahan dan membuat
penambahbaikan.
Secara umumnya, penyeliaan PdP dilihat sebagai salah satu usaha penting untuk memantau
keberkesanan PdP di sesebuah prasekolah.

Pada asasnya, matlamat utama pentadbiran dan pengurusan sekolah adalah meningkatkan
keberkesanan PdP di dalam kelas.Maka, tugas menyelia PdP menjadi tumpuan dalam bidang kepimpinan
guru besar.Campbell et al. (1983) berpendapat bahawa adalah menjadi tanggungjawab pengetua untuk
mewujudkan serta mengekalkan suasana yang sesuai untuk pembelajaran. Menurut Al. Ramaiah (1992),
para pendidik di seluruh dunia telah mencuba beberapa program untuk meningkatkan keberkesanan proses
pengajaran dan pembelajaran. Dengan ini, mereka percaya bahawa keberkesanan pembelajaran dan
pengajaran boleh diperbaiki dan dipertingkatkan dengan bantuan para pemimpin di sekolah iaitu melalui
penyeliaan guru besar terhadap guru-guru.
Sehubungan itu, Kementerian Pelajaran Malaysia telah menyiarkan Surat Pekeliling Ikhtisas
Bil.3/1987, bahawa pengetua/guru besar sebagai pemimpin profesionalisme di sekolahnya,
bertanggungjawab memastikan kejayaan pelaksanaaan kurikulum di sekolahnya. Dengan ini, pelaksanaan
kurikulum dijalankan melalui proses dan aktiviti PdP oleh guru-guru di dalam kelas dan keberkesanan
pelaksanaan kurikulum di sekolah memerlukan penyeliaan yang rapi dan sistematik merupakan tugas yang
amat penting bagi seseorang guru besar. Oleh kerana penyeliaan adalah satu aspek terpenting dalam
pentadbiran, pengurusan dan kepimpinan pendidikan, maka penyeliaan tidak boleh dipisahkan dari peranan
guru besar sebagai pengurus, pentadbir dan pemimpin profesionalisme di sekolahnya.Matlamat umum
pemantauan dan penyeliaan kurikulum dilaksanakan ialah untuk memastikan segala objektif, matlamat dan
dasar pendidikan negara dicapai dan kualiti sistem pendidikan negara dipertingkatkan.
Penyeliaan PdP di dalam kelas prasekolah sangat penting bukan sahaja mempertingkatkan
profesionalisme guru besar dan guru-guru dalam melaksanakan kurikulum sekolah tetapi juga memupuk
amalan berkongsi pengetahuan dan pengalaman bagi meluaskan sumber maklumat kepada guru besar untuk
memperbaiki proses PdP di kelas prasekolah. Sumber maklumat yang diterima boleh digunakan oleh guru
besar sebagai asas untuk menilai seseorang guru prasekolah bagi tujuan tertentu.Selain daripada itu,
penyeliaan memberi manfaat dari segi memupuk, memelihara dan memperkukuhkan hubungan
profesionalisme dan interaksi yang positif antara guru besar dengan guru prasekolah, guru perdana dengan
guru prasekolah dan antara guru dengan murid.Di samping itu, amalan penyeliaan juga membantu guru
prasekolah menjalankan tugas harian dengan lebih berkesan dan membentuk sikap guru ke arah yang lebih
positif.
Guru besarseharusnya mempunyai pengetahuan yang cukup tentang penyeliaan PdP. Dengan
melengkapkan diri mengenai pengetahuan penyeliaan yang kukuh diharapkan dapat menjalankan amalan
penyeliaan PdP dengan mengikut prosedur yang betul dan mencapai matlamat penyeliaan. Tetapi, wujudnya
masalah guru besar kurang mempunyai pengetahuan dan kemahiran yang cukup untuk menjalankan
penyeliaan PdP di kelas prasekolah. Malahan guru besar dan pentabir kurang bersedia dengan menggunakan
pendekatan dan langkah yang betul untuk melaksanakan proses penyeliaan. Jikalau guru besar atau
pentadbir sekolah telah menjalankan penyeliaan dengan mengikut perancangan yang ditetapkan, timbul juga
persoalan adakah PdP prasekolah yang diselia memberi kesan yang positif ke atas profesionalisme guru
prasekolah dan seterusnya memberi impak kepada peningkatan prestasi murid.
Begitu juga dengan guru prasekolah yang kurang berpengetahuan mengenai penyeliaan PdP
menyebabkan mereka tidak bersedia untuk diselia. Guru prasekolah tidak jelas dan faham dengan tiga
peringkat dalam proses penyeliaan yang dijalankan akan menjejaskan keberkesanan penyeliaan PdP.
Sememangnya ketidakfahaman tentang konsep, tujuan, matlamat dan proses penyeliaan akan menyebabkan
makna penyeliaan diberikan pandangan dan pendapat yang negatif oleh guru prasekolah. Misalnya, proses
penyeliaan dilihat sebagai helah untuk mencari kesalahan mereka bahkan keadaan mendelegasikan fungsi
menyelia kepada guru penolong kanan yang juga diragui pengetahuan dan kemahiran menyelia akan
menambahkan lagi kekeliruan dan kebimbangan di kalangan guru prasekolah. Akhirnya, tindakan tujuan
penyeliaan dan amalan penyeliaan sudah terpesong dari konsep sebenar penyeliaan PdP.
3.0 Sorotan Kajian

Menurut Hussin (1997), terdapat sekurang-kurangnya tiga teori penyeliaan yang dipraktikkan dalam
konteks penyeliaan pengajaran iaitu Teori Penyeliaan Tradisional, Teori Penyeliaan Humanistik dan Teori
Penyeliaan Saintifik Moden. Ketiga-tiga teori ini merupakan satu sistem kawalan untuk memastikan kualiti
pengajaran dan kompetensi guru amat perlu disebabkan penyeliaan bukan sahaja dapat membaiki kesalahan
dan penyelewengan peranan guru bahkan dapat menyusun strategi yang berkesan hasil daripada maklum
balas penyeliaan yang dilakukan.
Teori penyeliaan tradisional diperkenalkan oleh Frederick Taylor pada 1900-an. Teori ini
menekankan kepada penyeliaan terhadap keseluruhan tugas guru supaya pengajaran yang berkesan dapat
dihasilkan.Berdasarkan teori ini, tugas guru dalam perancangan, persediaan, pelaksanaan dan refleksi amat
ditegaskan oleh penyelia dan mengambil ringan tentang kebajikan dan kepuasan kerja guru.Kepercayaan
guru besar terhadap kebolehan dan keupayaan guru-guru adalah kurang menurut teori ini kerana guru
dianggap sebagai golongan yang sentiasa perlu dikawal rapi.Oleh itu, hubungan antara penyelia dengan guru
yang diselia dinampak ada jarak dan ruang yang jelas.Secara keseluruhannya, penyeliaan menurut teori ini
memerlukan guru yang diselia atau dicerap bagi memastikan objektif, matlamat PdP tercapai dan seterusnya
memberi peningkatan kepada prestasi akademik murid-murid, prestasi pengajaran guru dan prestasi
pencapaian sekolah.
Teori Penyeliaan Humanistik pula dikemukakan oleh Elton Mayo pada 1930-1950an. Teori ini juga
dinamakan sebagai Teori Penyeliaan Hubungan Manusia.Teori Penyeliaan Humanistik lebih mementingkan
hubungan baik antara penyelia dan guru yang diselia. Mayo percaya bahawa produktiviti kerja guru akan
meningkat sekiranya terdapat hubungan yang baik di tempat kerja. Hubungan sebegini dipercayai dapat
meningkatkan motivasi guru dalam melaksanakan tugas PdP. Malahan keadaan ini dipercayai dapat
mewujudkan rasa kepuasan kerja dan komitmen yang tinggi di kalangan guru-guru yang diselia.
Berdasarkan takrifan teori ini, guru-guru yang diselia diberi kesempatan untuk berinteraksi dengan guru
besar, memperlakukan dengan sopan dan melibatkan guru-guru dalam proses membuat keputusan. Secara
amnya, guru besar menaruh kepercayaan penuh kepada guru yang diselia kerana guru-guru dilabel sebagai
golongan profesioanal yang telah mengikuti kursus-kursus profesional dan melepasi latihan praktikum
perguruan semasa di institusi perguruan (Gordon et al. 1983).
Teori penyeliaan ketiga dikenali sebagai Teori Penyeliaan Saintifik Moden (Sergiovanni dan
Starratt, 2002). Teori Penyeliaan Saintifik Moden atau dikenali sebagai Teori Penyeliaan Sumber Manusia
merupakan suatu teori yang akandiaplikasikan dalam kajian ini. Teori ini adalah gabungan daripada Teori
Penyeliaan Tradisional dan Teori Penyeliaan Humanistik.Teori ini bukan sahaja mementingkan tugas dan
peranan guru dalam pengajaran tetapi juga mementingkan hubungan yang baik antara penyelia dengan guru
yang diselia.Situasi seperti ini dipercayai dapat mewujudkan rasa kepuasan kerja di kalangan guru-guru dan
seterusnya memberi kesan positif kepada peningkatan pencapaian akademik sekolah.Oleh itu, teori ini
dijadikan sandaran dalam memperihalkan hubungan interpersonal antara penyelia dengan guru (Miles,
1965) dan memberi tumpuan kepada keperluan manusia, kepuasan dan potensi manusia (Sergiovanni dan
Staratt, 2002).Teori ini juga mengenal pasti faktor-faktor motivasi seperti memberi pengiktirafan, memuji
kejayaan, dan menggalakkan kreativiti.
Kajian ini meninjau tahap pengetahuan guru prasekolah dan amalan penyeliaan PdP yang dijalankan
di kelas prasekolah daerah Jasin, Melaka. Rajah 1 menunjukkan kerangka teori kajian yang akan digunakan
untuk menjalankan kajian ini. Teori yang akan digunakan dalam kajian ini ialah Teori Penyeliaan Saintifik
Moden yang diperkenalkan oleh Sergiovanni dan Starratt (2002). Teori ini juga dikenali Teori Penyeliaan
Sumber Manusia. Teori ini akan digunakan sebagai panduan untuk menjawab persoalan kajian ini.
Fokus Kedua:
Fokus utama:
Memperihalkan hubungan
Penekanan terhadap peningkatan interpersonal yang baik.
dan kecemerlangan pengajaran
 Penyelia berkemahiran
guru.
interpersonal supaya dapat
 Penyelia dan guru yang diselia menyampaikan maklumat dan
berpengetahuan mengenai pendapat dengan berkesan dan
penyeliaan diterima ikhlas oleh guru
 Mementingkan tugas guru  Saling menghormati, saling
 Menggalakan pemikiran kreatif mempercayai dan saling
dan kritis menghargai
 Mencungkil potensi guru
Teori Penyeliaan Saintifik Moden

( Sergiovanni dan Starratt, 2002)
Fokus ketiga: Fokus keempat:
Penekanan dalam perhubungan Memberi tumpuan kepada

kemanusiaan secara tebuka dalam kepuasan diri.
komunikasi dua hala
 Memberi pengiktirafan, pujian
 Mengadakan perbincangan dan motivasi
bersemuka  Penyempurnaan tugas penting
 Perkongsian fikiran dan dan bermakna dalam diri mereka
kepakaran menerusi peringkat penyeliaan
 Bekerjasama untuk
penambahbaikan PdP
Rajah 1 Kerangka teori kajian
Kajian ini meninjau tahap pengetahuan dan amalan penyeliaan PdP yang dilaksanakan di prasekolah
daerah Jasin, Melaka.Rajah 2 menunjukkan kerangka konsep kajian yang dijalankan. Kerangka konsep
kajian ini menunjukkan pengetahuan guru prasekolah terhadap penyeliaan PdP dan amalan penyeliaan PdP.
Kajian ini juga meninjau sama ada perbezaan yang signifikan tahap pengetahuan dan amalan penyeliaan
berdasarkan faktor jantina dan jenis sekolah.
Guru Prasekolah
Demografi
Pengetahuan Amalan
Penyeliaan PdP  Jantina Penyeliaan PdP
 Jenis
Sekolah
Rajah 2Kerangka konsep kajian

3.1 Penyeliaan Klinikal
Idea pendekatan klinikal mula dipelopori oleh Morris Cogan (1973), pada tahun 1960-an
dalam tulisannya Case Studies and Research in Clinical Supervison. Kemudian diperbaiki lagi oleh
Goldhammer, Anderson & Krajewski (1980).Cogan (1973) mendefinisikan penyeliaan klinikal
sebagai rasional dan amalan yang direka bentuk bagi menambah baik prestasi dan pengajaran guru
di dalam kelas.Selanjutnya, data kritikal dikumpulkan menerusi penyeliaan, kemudian analisis data
dan hubungan antara penyelia dan guru menjadi asas pendekatan ini dalam usaha memperbaiki
pembelajaran pelajar melalui penambahbaikan pengajaran guru di dalam kelas.Sergiovanni dan
Starratt (1979), menyatakan bahawa penyeliaan klinikal ialah pertemuan bersemuka antara penyelia
dan guru mengenai pengajaran di dalam bilik darjah dengan mempunyai dua matlamat utama.
Matlamat pertama ialah berkaitan peningkatan profesional guru dan matlamat kedua untuk
memperbaiki kaedah pengajaran guru.
3.2 Kajian-kajian Lepas

Boardman et al. (1953) menggariskan beberapa faktor yang menghalang usaha guru besar
menjalankan penyeliaan pengajaran di dalam bilik darjah seperti faktor guru besar itu sendiri, faktor
sikap guru, faktor sikap murid dan faktor kelengkapan dan kemudahan.Menurut beliau lagi,
pengetua-pengetua belum bersedia untuk melakukan pencerapan memandangkan mereka tidak
memahami pelbagai mata pelajaran yang terdapat di sekolah. Dengan ini, Ismail Abu Talib (1986)
menyatakan bahawa guru besar menghadapi tiga unsur utama yang menjadi halangan kepada tugas
penyeliaan iaitu kekangan masa dan beban tugas, perhubungan guru besar dengan staf yang diselia
dan kekurangan kemahiran dan keyakinan guru besar dalam melaksanakan penyeliaan pengajaran.
Sekiranya ketiga-tiga halangan yang dinyatakan tadi tidak diatasi dengan baik, ia akan menjejaskan
keberkesanan amalan penyeliaan.
Howell (1981) melaporkan bahawa pihak atasan dalam hierarki pentadbiran pendidikan
berpegang kuat kepada kepercayaan di mana para pengetua harus menjadi pemimpin pengajaran
tetapi keadaan di Malaysia dewasa ini adalah berbeza sama sekali. Pengetua-pengetua lebih
cenderung kepada penggunaan lebih banyak waktunya dalam bidang pentadbiran. Sebaliknya,
hanya sedikit masa sahaja yang digunakan oleh pengetua untuk tugas yang berunsur pengajaran
(Willis; 1980 : Martin dan Willawer; 1981 : Mangien Arnn; 1985 dalam Hussain, 1997). Ini
menunjukkan pemimpin di sekolah Malaysia lebih mementingkan pengurusan pentadbiran
berbanding dengan pengurusan PdP.
Banyak diperkatakan bahawa perlunya penyeliaan PdP dijalankan oleh guru besar untuk
peningkatkan prestasi murid dan sebagai langkah penambahbaikan kualiti PdP. Akan tetapi
sebahagian besar guru masih merasa gelisah, kurang senang hati dan rasa tekanan dengan kehadiran
guru besar di dalam bilik darjah. Ini kerana guru-guru sering mengandaikan proses penyeliaan yang
dijalankan bertujuan semata-mata untuk menilai dan mencari kesalahan serta kesilapan mereka.
Nampaknya guru-guru masih tidak dapat menerima hakikat sebenar bahawa penyeliaan merupakan
usaha guru besar untuk memperkembangkan profesionalime guru. Menurut Al Ramaiah (1990),
keadaan ini menyebabkan guru-guru memaparkan perlakuan seperti patuh kepada arahan dan hanya
melakonkan sahaja apa yang dilakukan di dalam kelas tersebut. Guru-guru cuba berlakon yang
terbaik semasa proses penyeliaan dijalankan oleh guru besar demi memenuhi kehendak penyeliaan.
Boardman et al. (1953) telah mengatakan bahawa kebanyakan guru percaya bahawa soal
pengajaran di dalam kelas adalah kepakaran mereka dan pengetua tidak berupaya memperbaiki
tahap kecekapan pengajaran mereka.Para guru berasa mereka adalah lebih jelas, lebih mahir dan
lebih memahami situasi pengajaran berbanding dengan guru besar yang tidak terlibat secara
langsung dalam pembelajarandan pengajaran dalam kelas.Apa lagi cadangan atau idea yang
diberikan oleh guru besar mungkin dianggap tidak sesuai digunakan dalam pengajaran mereka.
Menurut Ramaiah (1999), guru-guru dikatakan berasa ragu-ragu terhadap kebolehan, kemahiran dan
kepakaran penyelia untuk melakukan penyeliaan tambahan pula persepsi guru yang penyeliaan
adalah satu penilaian terhadap prestasi kerja guru. Guru-guru tidak bersetuju dengan penyeliaan
dijalankan ke atas pengajaran mereka bukan sahaja memperagui kemahiran dan keupayaan guru
besar dalam prosespenyeliaan malah mereka berpandangan negatif bahawa penyeliaan adalah
bertujuan untuk menilai kemampuan mereka dalam pengurusan PdP.
4.0 Objektif
Kajian ini dijalankan untuk mengenal pasti tahap pengetahuan dan tahap amalan penyeliaan PdP di
kalangan guru prasekolah daerah Jasin, Melaka. Secara lebih terperinci, objektif kajian ini adalah untuk
mendapat maklumat mengenai perkara-perkara berikut:
i. Mengenalpasti tahap pengetahuan guru prasekolah terhadap penyeliaan pembelajaran dan
pengajaran di daerah Jasin, Melaka.
ii. Mengenalpasti tahap amalan penyeliaan pembelajaran dan pengajaran prasekolah di daerah Jasin,
Melaka.
iii. Mengenalpasti sama ada terdapat perbezaan tahap pengetahuan guru prasekolah terhadap penyeliaan
pembelajaran dan pengajaran berdasarkan faktor jantina di daerah Jasin, Melaka.
iv. Mengenalpasti sama ada terdapat perbezaan tahap amalan penyeliaan pembelajaran dan pengajaran
prasekolah berdasarkan faktor jantina di daerah Jasin, Melaka.
v. Mengenalpasti sama ada terdapat perbezaan tahap pengetahuan dan amalan penyeliaan
pembelajaran dan pengajaran prasekolah berdasarkan jenis sekolah (SK, SJKC dan SJKT) di daerah
Jasin, Melaka.
5.0 Metodologi
Kajian ini merupakan reka bentuk kajian deskriptif. Melalui pendekatan kuantitatif, kaedah tinjauan
yang menggunakan soal selidik sebagai instrumen kajian akan digunakan untuk memperolehi data. Data-
data yang diperolehi akan dianalisis secara statistik deskriptif dengan menggunakan kekerapan, peratus dan
nilai min.Kajian ini dijalankan di daerah Jasin, Melaka yang melibatkan tiga jenis prasekolah iaitu
prasekolah Sekolah Kebangsaan, prasekolah Sekolah Jenis Kebangsaan Cina dan prasekolah Sekolah Jenis
Kebangsaan Tamil. Dalam kajian ini, populasi adalah sampel kajian yang melibatkan semua guru
prasekolah di daerah Jasin, Melaka iaitu seramai 61 orang guru prasekolah.Namun terdapat satu borang
yang diterima adalah tidak lengkap dan tidak dapat diproses.Jadual 1 di bawah menunjukkan taburan
pengagihan soal selidik kajian.
Jadual 1: Taburan pengagihan soal selidik kajian

Borang soal selidik Bilangan Peratus
Borang soal selidik yang diedar 61 100%
Borang soal selidik yang dikembalikan dan
60 98.36%
boleh diproses
C. Bahagian A mengandungi enam item berkaitan dengan latar belakang responden kajian iaitu jenis
sekolah, jantina, bangsa, kelulusan akademik tertinggi, pengalaman mengajar dan kekerapan responden
diselia dalam setahun.Bahagian B pula mengandungi 15 item yang bertujuan meninjau tahap pengetahuan
guru prasekolah terhadap penyeliaan PdP berdasarkan dua aspek tinjauan utama iaitu kefahaman
asas/keyakinan diri terhadap penyeliaan dan keperluan/kepentingan penyeliaan.Bahagian C mengandungi 15
item bertujuan meninjau amalan penyeliaan PdP di dalam kelas prasekolah. Item-item telah direka bagi
melihat sejauh mana amalan penyeliaan itu dengan menggunakan pendekatan klinikal yang merangkumi
tiga proses penyeliaan iaitu sebelum, semasa dan selepas penyeliaan.Untuk menjawab soalan Bahagian B
dan Bahagian C, responden hanya perlu membulatkan pilihan jawapan mengikut tahap persetujuan
responden.Jenis pengukuran yang digunakan ialah jenis Likert. Dalam kajian ini, skala Likert telah
digunakan sebagai pengukur, di mana skor 1 untuk sangat tidak setuju (STS), skor 2 untuk tidak setuju (TS),
skor 3 untuk kurang setuju (KS), skor 4 untuk setuju (S) dan skor 5 untuk sangat setuju (SS). Responden
akan memilih dan membulatkan skala yang paling sesuai dengan tahap persetujuan sendiri. Data-data yang
dikumpul daripada responden dianalisis menggunakan perisisan Statistical Package for the Social Sciences
(SPSS) versi 22.Dengan ini pengkaji menggunakan statistik deskriptif untuk menggambarkan taburan
kekerapan, peratusan, min dan penyusunan data dalam bentuk jadual.Pengkaji juga menggunakan kaedah
statistik inferensi untuk mengenalpasti sama ada perbezaan di antara pembolehubah. Dalam kajian ini,
pengkaji akan menggunakan Ujian-t bagi meninjau perbezaan tahap pengetahuan guru prasekolah terhadap
penyeliaan PdP dan amalan penyeliaan PdP berdasarkan faktor jantina. Di samping itu, pengiraan Oneway
AVONA juga akan digunakan untuk meninjau perbezaan tahap pengetahuan dan amalan penyeliaan PdP
prasekolah berdasarkan tiga jenis sekolah iaitu SK, SJKC dan SJKT. Untuk menentukan kebolehpercayaan
instrumen serta memastikan penyelidikan memenuhi objektif kajian, pengkaji telah menjalankan satu kajian
rintis sebelum kajian sebenar dijalankan.Secara keseluruhannya, kajian rintis ini memperolehi nilai Alpa
Cronbach sebanyak 0.955.
6.0 Dapatan Kajian

Dapatan dalam Bahagian B dan Bahagian C merupakan hasil yang diperolehi berdasarkan persoalan
kajian yang dikemukakan di atas.Secara keseluruhannya, dapatan Bahagian B iaitu pengetahuan guru
terhadap penyeliaan PdP adalah positif dengan memberikan min keseluruhan bagi kedua-dua aspek adalah
3.94.Jadual 2 menunjukkan taburan kekerapan dan peratusan responden mengenai pengetahuan guru
prasekolah terhadap penyeliaan PdP.
Jadual 2 : Taburan kekerapan dan peratusan responden mengenai pengetahuan guru prasekolah
terhadap penyeliaan pembelajaran dan pengajaran
Item Perkara Kekerapan ( f ) M Tahap

Peratus ( % )
STS TS KS S SS SD
B7 Guru mempunyai 0 1 10 45 4 3.87
kefahaman yang tinggi 0 1.7 16.7 75.0 6.6 .536 Tinggi
mengenai penyeliaan.
B8 Guru boleh menyatakan 1 0 11 45 3
3.82
dengan jelas mengenai 1.7 0 18.3 75.0 5
.596
penyeliaan kepada guru- Tinggi
guru atau rakan-rakan
lain.
B9 Guru pernah menghadiri 3 9 26 19 3 3.17
kursus/bengkel/taklimat 5 15 43.3 31.7 5 .924
Sederh
berkenaan penyeliaan
ana
pembelajaran dan
pengajaran.
B10 Guru mempunyai tahap 0 1 11 46 2 3.82
keyakinan yang tinggi 0 1.7 18.3 76.7 3.3 .504
apabila diselia oleh
Tinggi
penyelia semasa
pembelajaran dan
pengajaran.
B11 Guru tidak berasa risau 0 1 12 45 2 3.80
sekiranya diselia oleh 0 1.7 20.0 75.0 3.3 .514 Tinggi
penyelia.
B12 Penyeliaan sering 0 0 7 51 2
4.92
dijalankan dengan 0 0 11.7 85.0 3.3 Tinggi
.381
lancar.
B13 Penyeliaan perlu 0 2 3 49 6
3.98
dijalankan sekurang- 0 3.3 5 81.7 10.0
.537 Tinggi
kurangnya 2 kali
setahun.
B14 Penyeliaan adalah untuk 0 1 1 48 10 4.12
meningkatkan kualiti 0 1.7 1.7 80.0 16.7 .490 Tinggi
pengajaran guru.
B15 Penyeliaan bukan untuk 1 0 4 41 14 4.12
mencari kesalahan dan 1.7 0 6.7 68.3 23.3 .666 Tinggi
kelemahan guru.
B16 Penyeliaan dapat 0 0 1 47 12 4.18
mempertingkatkan daya 0 0 1.7 78.3 20 .431
profesionalisme guru
Tinggi
besar dan guru-guru
dalam melaksanakan
kurikulum sekolah.
B17 Penyeliaan dapat 0 2 3 47 8 4.02
memupuk, memelihara 0 3.3 5.0 78.3 13.3 .567
dan memperkukuhkan
hubungan dan interaksi
Tinggi
yang positif antara guru
besar dengan guru, guru
dengan guru dan guru
dengan murid.
B18 Penyeliaan perlu 0 0 6 46 8 4.03 Tinggi
dilakukan untuk 0 0 10.0 76.7 13.3 .486
kecemerlangan murid.
B19 Penyeliaan untuk 0 0 4 45 11 4.12
melihat kekuatan dan 0 0 6.7 75.0 18.3 .490 Tinggi
kelemahan pengajaran.
B20 Penyeliaan meliputi 0 1 3 47 9 4.07
amalan perkongsian 0 1.7 5.0 78.3 15.0 .516
Tinggi
pengetahuan dan
pengalaman.
B21 Penyelia dapat 0 0 7 43 10
4.05
membantu saya 0 0 11.7 71.7 16.7
.534
menyelesaikan masalah
Tinggi
berkenaan pembelajaran
dan pengajaran yang
dihadapi.
Skor Min Keseluruhan 3.94 Tinggi
Jadual 3 menunjukkan taburan kekerapan dan peratusan responden tentang amalan penyeliaan
pembelajaran dan pengajaran prasekolah.Hasil analisis ini menggambarkan bahawa penyelia telah
melakukan amalan sejajar dengan pendekatan klinikal.Min keseluruhan bagi amalan penyeliaan PdP ialah
3.94 iaitu pada tahap yang tinggi.
Jadual 3 : Taburan kekerapan dan peratusan responden mengenai amalan penyeliaan pembelajaran
dan pengajaran
Kekerapan ( f )
M Taha
Item Perkara Peratus ( % )
p
STS TS KS S SS SD
C22 Penyeliaan biasanya 1 3 20 34 2
3.55 Seder
bermula dengan 1.7 5.0 33.3 56.7 3.3
.723 hana
perbincangan.
C23 Penyelia memaklumkan 0 2 5 44 9
4.00
kepada saya tarikh 0 3.3 8.3 73.3 15.0
.611 Tinggi
penyeliaan pembelajaran
dan pengajaran.
C24 Saya sentiasa dimaklumkan 0 3 14 37 6 3.77
aspek-aspek yang akan 0 5.0 23.3 61.7 10 .698 Tinggi
diselia sebelum penyeliaan.
C25 Penyelia membincangkan 0 4 30 21 5 3.45
maklumat tentang isi 0 6.7 50.0 35.0 8.3 .746
kandungan dan kaedah Seder
pengajaran yang akan hana
digunakan sebelum
penyeliaan dijalankan.
C26 Penyeliaan tidak 0 1 8 39 12
4.03
menggangu proses 0 1.7 13.3 65.0 20
.637 Tinggi
pembelajaran dan
pengajaran.
C27 Hubungan mesra dengan 0 2 2 52 4 3.97
penyelia semasa proses 0 3.3 3.3 86.7 6.7 .486 Tinggi
penyeliaan dilakukan.
C28 Penyelia memerhati 0 0 1 50 9 4.13
pengajaran dan membuat 0 0 1.7 83.3 15.0 .389
Tinggi
catatan semasa penyeliaan
di dalam kelas,.
C29 Penyeliaan berlaku dari 0 1 6 43 10
4.03
mula hingga akhir 0 1.7 10.0 71.7 16.7
.581 Tinggi
pembelajaran dan
pengajaran.
C30 Perbincangan dua hala 0 1 9 37 13 4.03
biasanya berlaku selepas 0 1.7 15.0 61.7 21.7 .663 Tinggi
penyeliaan.
C31 Penyelia sentiasa 0 1 9 41 9
3.97
mendorong untuk membuat 0 1.7 15.0 68.3 15.0
.610 Tinggi
penilaian kendiri semasa
perbincangan.
C32 Cadangan penambahbaikan 0 0 6 43 11 4.08
pengajaran biasa diberikan 0 0 10.0 71.7 18.3 .530
Tinggi
oleh penyelia selepas
penyeliaan.
C33 Penyelia bersedia 1 1 6 44 8
3.95
menerima pandangan 1.7 1.7 10.0 73.3 13.3
.675 Tinggi
daripada guru semasa sesi
perbincangan.
C34 Penyelia membantu 0 1 7 44 8 3.98
meningkatkan keyakinan 0 1.7 11.7 73.3 13.3 .567 Tinggi
saya dalam pengajaran.
C35 Penyelia memberi salinan 0 1 4 41 14 4.13
borang markah kepada saya 0 1.7 6.7 68.3 23.3 .596 Tinggi
selepas sesi penyeliaan.
C36 Saya berpuas hati dengan 0 1 6 46 7 3.98
penyeliaan yang telah 0 1.7 10.0 76.7 11.7 .537 Tinggi
dilakukan
Skor Min Keseluruhan Tingg
3.94
i
Jadual 4 menunjukkan dapatan kajian perbezaan pengetahuan guru prasekolah terhadap penyeliaan
PdP berdasarkan jantina. Berdasarkan dapatan kajian, didapati nilai p=0.621 > α 0.05. Keadaan ini
menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara responden lelaki dan perempuan terhadap
pengetahuan penyeliaan.
Jadual 4 :Analisis Ujian-t perbezaan pengetahuan guru prasekolah terhadap penyeliaan

pembelajaran dan pengajaran berdasarkan jantina
Jantina Bil Min S.Piawai T Nilai Signifikan (p)
Lelaki 5 4.0000 0.30551 0.497 0.621
Perempuan 55 3.9321 0.29158
Jadual 5 menunjukkan dapatan kajian perbezaan amalan penyeliaan PdP dalam kalangan guru
prasekolah berdasarkan jantina. Didapati nilai p=0.579 > α 0.05. Keadaan ini menunjukkan tidak terdapat
perbezaan yang signifikan antara responden lelaki dan perempuan terhadap amalan penyeliaan PdP.
Jadual 5 : Analisis Ujian-t perbezaan amalan penyeliaan pembelajaran dan pengajaran prasekolah
berdasarkan jantina
Jantina Bil Min S.Piawai T Nilai Signifikan (p)
Lelaki 5 3.8400 0.71895 -0.558 0.579
Perempuan 55 3.9467 0.37612
Berdasarkan Jadual 6, dapatan kajian menunjukkan perbezaan tahap pengetahuan guru prasekolah
terhadap penyeliaan PdP berdasarkan tiga jenis buah sekolah yang dikaji, didapati nilai p=0.008 < α 0.05.
Keadaan ini menunjukkan terdapat perbezaan yang signifikan antara tiga jenis buah sekolah dari segi tahap
pengetahuan terhadap penyeliaan PdP.
Jadual 6 : Analisis Anova tentang perbezaan tahap pengetahuan guru prasekolah terhadap
penyeliaan pembelajaran dan pengajaran berdasarkan jenis sekolah
Kuasa Dua Kuasa Dua Signifikan
kumpulan
Dalam 57 4.216 0.074
kumpulan
Berdasarkan analisis AVONA sehala menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan
terhadap amalan penyeliaan PdP berdasarkan tiga jenis buah sekolah kerana didapati nilai p=0.658 > α 0.05.
Jadual 7 menunjukkan perbezaan amalan penyeliaan pembelajaran dan pengajaran prasekolah berdasarkan
jenis sekolah (SK, SJKC dan SJKT).
Jadual 7 : Analisis Anova tentang perbezaan amalan penyeliaan pembelajaran dan pengajaran
prasekolah berdasarkan jenis sekolah

Kuasa Dua Kuasa Dua Signifikan
Amalan Antara 2 0.142 0.071 0.422 0.658
kumpulan
Dalam 57 9.616 0.169
kumpulan
7.0 Perbincangan
merangkumi penelitian dapatan kajian terhadap pengetahuan guru prasekolah terhadap penyeliaan dan
amalan penyeliaan PdP serta perbezaannya berdasarkan faktor jantina dan jenis sekolah.
7.1 Pengetahuan Guru Prasekolah Terhadap Penyeliaan Pembelajaran dan Pengajaran

Secara keseluruhannya, dapatan kajian menunjukkan bahawa pengetahuan guru prasekolah
terhadap penyeliaan PdP yang dijalankan di dalam kelas adalah positif. Oleh itu, dapat dikatakan
bahawa guru prasekolah mempunyai ilmu-ilmu dan kefahaman yang tinggi mengenai penyeliaan
PdP. Sehubungan itu, kebanyakkan guru prasekolah mempunyai pengetahuan yang tinggi terhadap
penyeliaan PdP kerana mereka mempunyai pengalaman diselia oleh pembimbing atau penyelia
semasa mengikut kursus latihan perguruan di Maktab Perguruan atau di Institut Pendidikan
Perguruan. Latihan mengajar atau dikenali sebagai praktikum merupakan komponen paling penting
dalam program pendidikan perguruan (Funk & Hoffman,1982; Glickman & Bey,1990; Haigh &
Tuck, 2000; Hill & Brodin, 2004). Struktur pengajian di IPG memberikan tumpuan terhadap
program praktikum bagi memberi peluang kepada guru pelatih mengaplikasi segala teori pengajaran
kepada konteks sebenar di dalam bilik darjah. Oleh kerana guru prasekolah pernah diberi
pendedahan awal mengenai penyeliaan semasa praktikum, maka mereka adalah berpengetahuan
terhadap penyeliaan PdP di mana mereka bersetuju bahawa penyeliaan dapat meningkatkan kualiti
pengajaran, mempertingkatkan daya profesionalisme guru, memupuk hubungan yang baik antara
penyelia dengan guru yang diselia, mencapai kecemerlangan murid dan sebagainya. Dapatan kajian
selari dengan penyataan Hargreaves dan Fullan (2000), sebagaimana bidang-bidang profesional
yang lain, perguruan juga memerlukan bimbingan dan latihan supaya dapat memberikan
pendedahan dan pengalaman secukupnya kepada guru-guru tentang profesion perguruan serta
cabarannya.
Selain daripada itu, dapatan kajian menunjukkan bahawa pengetahuan guru prasekolah
terhadap penyeliaan PdP adalah tinggi kerana penyeliaan PdP merupakan salah satu tugas dan
tanggungjawab yang wajib bagi guru besar.Berdasarkan Surat Pekeliling Ikhtisas Bil.3/1987 yang
dikuatkuasakan oleh kementerian pendidikan, guru besar selaku pemimpin profesionalisme
bertanggungjawab memastikan kejayaan pelaksanaan kurikulum di sekolah. Pelaksanaan kurikulum
dijalankan melalui proses dan aktiviti pengajaran-pembelajaran oleh guru-guru dan keberkesanan
pelaksanaan kurikulum di sekolah memerlukan penyeliaan yang rapi dan sistematik dari pihak guru
besar. Oleh sedemikian, aktiviti penyeliaan yang dijalankan oleh penyelia sama ada guru besar atau
penolong kanan terhadap guru prasekolah secara langsung telah meningkatkan pengetahuan mereka
terhadap penyeliaan PdP.
Seterusnya, kajian menunjukkan semua responden sekurang-kurangnya diselia sekali dalam
setahun berdasarkan analisis latar belakang responden iaitu kekerapan guru diselia dalam
setahun.Bahkan sebanyak 90 peratus responden mengatakan bahawa kekerapan guru diselia dalam
setahun adalah melebihi dua kali. Ini bermakna semua responden mempunyai pengetahuan sedia ada
berkenaan penyeliaan PdP dan secara langsung dapat meningkatkan pemahaman mereka terhadap
penyeliaa PdP. Dapatan ini selaras dengan Beck (1981) di dalam kajiannya telah menegaskan
bahawa pengetahuan sedia ada memainkan peranan penting dalam pemahaman. Secara umumnya,
pengetahuan tentang penyeliaan PdP bermula daripada pembelajaran yang awal iaitu aktiviti
penyeliaan yang lepas.Ausubel (1978) menegaskan bahawa pengetahuan sedia ada merupakan
faktor tunggal yang paling penting untuk mempengaruhi pembelajaran dan seterusnya memperolehi
pengetahuan yang diingini.
Kajian menunjukkan terdapat sebahagian kecil guru prasekolah masih kurang pengetahuan
terhadap penyeliaan PdP dan menyebabkan mereka berasa risau sekiranya diselia oleh
penyelia.Perkara di atas dipersetujui oleh kajian Salmi (2004) yang mengatakan bahawa guru-guru
berasa kurang selesa apabila diselia.Dapatan ini selari dengan penemuan kajian Muaz Abd Karim
(2002) bahawa terdapat guru masih mempunyai keraguan terhadap penyeliaan pengajaran dan ini
menjelaskan ketidakyakinan mereka terhadap penyeliaan pengajaran yang dijalankan di dalam bilik
darjah. Dapatan ini juga sama dengan kenyataan yang dikemukakan oleh Asnah (1993) iaitu
pengetua yang menyelia guru-guru di dalam kelas mungkin mewujudkan keresahan di dalam diri
guru yang diselia. Keadaan ini akan menyebabkan guru mempamerkan perlakuan seperti patuh
kepada arahan dan hanya berlakon sahaja apa yang dilakukan di dalam kelas sedangkan mereka
kurang faham akan tujuan sebenar penyeliaan dijalankan. Kenyataan di atas dipersetujui oleh
Hamdan dan Nurlia (2011) yang menyatakan kurangnya kefahaman mengenai konsep dan cara
proses penyeliaan pengajaran dijalankan menyebabkan penyeliaan pengajaran dianggap sebagai
mencari kesilapan dan kelemahan guru.
Berdasarkan dapatan kajian boleh dirumuskan bahawa kebanyakan guru prasekolah
mempunyai tahap pengetahuan yang tinggi terhadap penyeliaan PdP mengenai kefahaman asas,
keperluan dan kepentingan penyeliaan PdP. Hasil kajian ini selari dengan penemuan Hamdan &
Nurlia (2011) yang berjaya menjelaskan melalui kajian mereka bahawa tanggapan guru terhadap
penyeliaan pengajaran kini lebih positif kerana guru-guru jelas dan memahami akan kepentingan
dan matlamat sebenar penyeliaan pengajaran yang dilaksanakan terhadap mereka di dalam kelas.
7.2 Amalan Penyeliaan Pembelajaran dan Pengajaran Prasekolah
Dapatan kajian menunjukkan bahawa amalan penyeliaan PdP prasekolah berada pada tahap
tinggi.Sehubungan itu, amalan penyeliaan PdP berada dalam keadaan yang positif kerana
penyeliaan PdP adalah wajib dilaksanakan oleh guru besar di sekolah berdasarkan Surat Pekeliling
Ikhtisas Bil. 3/1987. Pekeliling ini menyatakan bahawa dengan tujuan mempertingkatkan proses
keberkesanan pengajaran-pembelajaran di sekolah, guru besar hendaklah diperingatkan bahawa
penyeliaan pengajaran-pembelajaran di dalam kelas adalah merupakan tugas yang amat penting.
Sebagai contoh, salah satu unsur yang tercatat dalam prinsip pelaksanaan telah menyatakan rekod
penyeliaan di dalam kelas hendaklah dicatat dengan ringkas dan tepat. Dapatan ini selari dengan
Edgar Stones (1984) menjelaskan bahawa penyeliaan memerlukan pandangan mata (eyesight) yang
tajam untuk melihat apa yang berlaku di dalam bilik darjah, wawasan (insight) untuk memahami
kesignifikan apa yang berlaku, pengalaman lalu (hindsight) untuk melihat apa yang sepatutnya dan
tidak sepatutnya berlaku dan penglihatan kedua untuk mengetahui bagaimana mendapatkan apa
yang sepatutnya dan tidak sepatutnya berlaku di masa akan datang. Akan tetapi, dapatan kajian
bertentangan dengan kajian Hashim (2000) yang menyatakan hanya kadang-kadang menyelia
pengajaran di dalam kelas dan menyemak buku rekod persediaan mengajar sahaja sedangkan aspek
meningkatkan profesionalisme guru kurang diberi penekanan.Kajian yang dijalankan oleh Haliza
(2005) menunjukkan amalan penyeliaan yang menggunakan pendekatan klinikal tidak dijalankan
dengan begitu memuaskan kerana kajian beliau menyatakan penyelia hanya memberikan maklum
balas berdasarkan borang yang telah disediakan dan tiada berlaku komunikasi dua hala di antara
penyelia dan guru yang diselia.
Selain daripada itu, amalan penyeliaan PdP adalah tinggi kerana guru besar merupakan
golongan profesional yang telah mengikuti Program Kelayakan Profesional Pemimpin Pendidikan
Kebangsaan (NPQEL).Program ini merupakan satu inisiatif latihan dalam perkhidmatan anjuran
Kementerian Pendidikan Malaysia bertujuan membentuk satu kelompok pemimpin pelapis yang
bakal menerajui institusi pendidikan, khususnya sekolah ke tahap yang cemerlang dan
unggul.Maka.kursus ini wajib diikuti oleh bakal guru besar dan memberikan pengalaman terancang
bagi mereka memperoleh dan mempertingkatkan pengetahuan, kemahiran dan nilai-nilai yang baik.
Di dalam kursus ini, guru besar didedahkan dengan tajuk penyeliaan bagi meningkatkan kualiti PdP.
Oleh sedemikian, guru besar dapat dikatakan mempunyai pengetahuan dan kemahiran untuk
menjalankan tugas penyeliaan.
Walaupun kajian mendapati amalan penyeliaan PdP prasekolah adalah positif, namun
terdapat sebahagian responden kurang setuju bahawa penyelia membincangkan maklumat tentang
isi kandungan dan kaedah pengajaran yang akan digunakan oleh guru sebelum penyeliaan. Ini
bermakna penyeliaan PdP yang dijalankan oleh penyelia tidak begitu mementingkan isi kandungan
pelajaran dan kaedah pengajaran.Ini kerana penyelia tidak mahir dengan kurikulum prasekolah atau
tidak dibincangkan kerana kebanyakan guru prasekolah yang dikaji mempunyai pengalaman
mengajar yang melebihi tiga tahun.Kenyataan ini selari dengan dapatan kajian yang dilakukan oleh
Rahimah (2001) iaitu kemungkinan besar penyelia mengandaikan mereka tidak perlu diberi bantuan
dari aspek ini kerana mereka adalah guru-guru yang terlatih dan berpengalaman.
Secara keseluruhannya, hasil kajian ini menunjukkan bahawa amalan penyeliaan yang
menggunakan pendekatan klinikal telah dilakukan oleh penyelia-penyelia di tempat
kajian.Keputusan ini selari dengan kajian yang dijalankan oleh Hamdan & Rahimah (2011) yang
menunjukkan bahawa amalan penyeliaan pengajaran yang dijalankan di sekolah-sekolah
menunjukkan tahap yang sangat positif di mana majoriti daripada responden bersetuju dengan
amalan penyeliaan pengajaran yang dijalankan.
7.3 Perbezaan Pengetahuan Guru Prasekolah Terhadap Penyeliaan Pembelajaran dan

Pengajaran Berdasarkan Faktor Jantina
Dapatan kajian menunjukkan tiada perbezaan signifikan antara responden lelaki dengan
responden perempuan dari segi tahap pengetahuan terhadap penyeliaan PdP. Hasil ini selaras
dengan kajian Hamdan & Rahimah (2011) yang menyatakan majoriti responden bersetuju
penyeliaan perlu dijalankan terhadap semua guru, mereka juga adalah sedar penyeliaan perlu
dilakukan untuk kecemerlangan akademik murid dan peningkatkan mutu pengajaran guru di dalam
kelas. Sebilangan besar responden bersetuju bahawa penyeliaan PdP adalah merupakan suatu
prosedur rutin yang perlu dilakukan oleh guru besar dan menyatakan penyeliaan membolehkan
mereka memperlihatkan kekuatan dan kelemahan dalam pengajaran tanpa mengira jantina.
Mengapakah hasil kajian ini menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara
responden lelaki dengan responden perempuan dari segi pengetahuan terhadap penyeliaan PdP?Ini
adalah kerana semua guru terlibat dalam program penyeliaan PdP tanpa mengira jantina, kelayakan
akademik atau pengalaman mengajar berdasarkan Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 3/1987. Ini
bermakna semua guru sama ada guru lelaki atau guru perempuan tidak boleh mengelakkan diri
daripada diselia oleh penyelia.Seperti yang dibincangkan dalam tahap pengetahuan responden
terhadap penyeliaan PdP, responden mempunyai pengetahuan sedia ada berkenaan penyeliaan PdP
dan secara langsung dapat meningkatkan pemahaman mereka terhadap penyeliaan. Oleh itu, tahap
pengetahuan responden lelaki dan responden terhadap penyeliaan PdP adalah sama. Selain daripada
itu, pengetahuan terhadap penyeliaan PdP antara responden lelaki dengan responden perempuan
menunjukkan tiada perbezaan kerana respoden lelaki dan responden perempuan mempunyai
pendedahan awal yang sama mengenai penyeliaan PdP semasa mengikuti program pendidikan
perguruan. Responden lelaki dan responden perempuan telah menjalani latihan praktikum atau
latihan mengajar iaitu komponen penting dalam kurikulum latihan perguruan pra-perkhidmatan
yang berlandaskan hasrat dan matlamat Falsafah Pendidikan Kebangsaan dan Falsafah Pendidikan
Guru (KPM, 2011).Oleh itu, memandangkan semua guru pelatih diwajibkan menjalani latihan
praktikum (KPM, 2006), maka pengetahuan terhadap penyeliaan PdP bagi responden lelaki dan
responden perempuan adalah tiada perbezaan.
7.4 Perbezaan Amalan Penyeliaan Pembelajaran dan Pengajaran Prasekolah

Berdasarkan Faktor Jantina
Dapatan kajian menunjukkan tiada perbezaan signifikan antara responden lelaki dengan
responden perempuan dari segi amalan penyeliaan PdP yang dilaksanakan dalam kelas
prasekolah.Dapatan kajian ini bertentangan dengan kajian Rasifah Osman (2000) yang mendapati
bahawa program penyeliaan di sekolah tidak dilaksanakan dengan sempurna.Sehubungan itu, hasil
kajian ini tidak cenderung menunjukkan perbezaan amalan penyeliaan PdP antara responden lelaki
dan responden perempuan kerana penyelia telah melaksanakan tugas penyeliaan berlandaskan Surat
Pekeliling Ikhtisas Bil. 3/1987 yang dikuatkuasakan oleh KPM. Berdasarkan garis panduan dalam
surat pekeliling tersebut, penyelia harus melaksanakan amalan berkongsi pengetahuan dan
pengalaman dengan guru bagi meluaskan sumber maklumat untuk memperbaiki proses pengajaran-
pembelajaran di sekolahnya di mana sumber maklumat ini juga boleh digunakan oleh penyelia
sebagai asas untuk menilai seseorang guru bagi tujuan tertentu, berusaha memupuk, memelihara dan
memperkukuhkan hubungan profesionalisme dan interaksi yang positif antara guru besar dengan
guru, guru dengan guru dan antara guru dengan murid serta membantu guru-guru menjalankan tugas
harian dengan lebih berkesan dan membentuk sikap guru ke arah yang lebih positif. Di samping itu,
garis panduan juga menyatakan bahawa penyeliaan pengajaran-pembelajaran hendaklah dicatat
dengan ringkas dan tepat serta dirancang dengan seimbang dari segi masa, mata pelajaran,
tingkatan/tahun dan guru.Garis panduan ini harus diikuti oleh semua penyelia untuk menjalankan
tugas penyeliaan PdP di dalam kelas tanpa mengira faktor jantina.
7.5 Perbezaan Pengetahuan dan Amalan Penyeliaan Pembelajaran dan Pengajaran

Prasekolah Berdasarkan Jenis Sekolah
Dapatan kajian menunjukkan bahawa wujudnya perbezaan pengetahuan terhadap
penyeliaan PdP antara tiga jenis sekolah iaitu SK, SJKC dan SJKT.Wujudnya perbezaan
pengetahuan terhadap penyeliaan PdP berdasarkan jenis sekolah disebabkan oleh kekurangan
responden diselia oleh penyelia.Pernyataan ini disokong oleh Sapon (2001) yang menyatakan
bahawa didapati pengetua jarang menyelia mengenai keberkesanan pengajaran guru. Mereka hanya
menyemak buku persediaan mengajar dan lebih menekankan ke atas penyediaan alat bantu
mengajar semasa penyeliaan dijalankan. Hal ini telah menimbulkan perasaan cemas dan keresahan
dalam kalangan guru kerana penyelia tidak menggunakan cara langkah penyeliaan yang sepatutnya
semasa menyelia, kurang memberi bantuan dan bimbingan kepada guru yang diselia. Dapatan ini
diperkukuhkan lagi dengan dapatan tinjauan Jemaah Nazir Sekolah berkaitan program KBSM
dalam bilik darjah (1996) yang menyatakan bahawa sebanyak 10 peratus hingga 25 peratus guru
didapati kurang kemahiran, kefahaman dan pengetahuan dalam pelajaran yang disampaikan.
Fenomena ini terjadi adalah disebabkan secara langsung oleh kekurangan satu sistem penyeliaan ke
atas proses pengajaran dan pembelajaran yang terancang serta sistematik (Syed Alwi, 1989). Selain
daripada itu, hasil kajian menunjukkan terdapat perbezaan pengetahuan guru prasekolah terhadap
penyeliaan PdP di antara jenis sekolah kerana program perkembangan staf untuk meningkatkan
tahap profesionalisme guru di peringkat sekolah adalah berbeza.Program ini melibatkan
perancangan, pelaksanaan dan penilaian oleh pihak sekolah sendiri. Ini bermakna konsep
pengurusan latihan dalaman yang diadakan di sekolah lebih berbentuk desentralisasi (Wood, 1985).
Latihan dalaman yang dilaksanakan di sekolah adalah berbeza-beza dari sebuah sekolah dengan
sekolah yang lain. Dalam aspek kekerapan latihan dalaman diadakan, wujud pula perbezaan antara
sekolah-sekolah.Berdasarkan dapatan temu bual dengan seorang pengetua En. Mat Razali (1997),
kekerapan latihan dalaman amat bergantung kepada keperluan, iltizam sekolah dan arahan daripada
pihak atasan.
Dari segi amalan penyeliaan PdP pula menunjukkan tiada perbezaan antara tiga jenis buah
sekolah. Ini menyatakan amalan penyeliaan ketiga-tiga jenis buah sekolah adalah sama dan berada
pada tahap yang positif. Keputusan ini disebabkan penyelia ketiga-tiga jenis buah sekolah
mempunyai pengetahuan, kemahiran teknikal dan kemahiran interpersonal yang baik untuk
melaksakan tugas penyeliaan PdP. Berdasarkan Olivia dan Pawlas (2004) yang menegaskan bahawa
seseorang penyelia haruslah mempunyai pengetahuan yang luas dalam bidang yang berkaitan
dengannya dan berupaya untuk menterjemahkan pengetahuan tersebut kepada amalan penyeliaan
untuk menjalankan penyeliaan secara berkesan. Aminuddin (2005) juga menyatakan bahawa dengan
penyeliaan yang sistematik yang dilakukan oleh guru besar maka perkara yang sebenar sedang
berlaku di dalam bilik darjah dapat dilihat dengan jelas. Ini dilakukan supaya kelemahan yang
dikesan akan dan dapat diatasi dengan perbincangan. Kajian menunjukkan tiada perbezaan amalan
penyeliaan PdP antara tiga jenis buah sekolah juga disebabkan responden ketiga-tiga jenis buah
sekolah mempunyai kefahaman yang positif terhadap amalan penyeliaan. Jikalau responden
berpandangan positif terhadap penyeliaan dijangka dapat meningkatkan amalan penyeliaan PdP
kerana mereka sanggup memberi kerjasama kepada penyelia dan berusaha menjayakan proses
penyeliaan. Dapatan ini selari dengan kajian Zainuddin Muhammad (1998) bahawa terdapat guru
yang berpandangan positif dan yakin membawa manfaat kepada amalan penyeliaan sekiranya ia
dapat dilakukan dalam suasana bekerjasama.
8.0 Rumusan
Secara keseluruhannya, objektif kajian ini telah dicapai oleh pengkaji melalui penganalisisan satu
set soal selidik yang mengenai tahap pengetahuan dan amalan penyeliaan PdP dalam bilik darjah. Kajian ini
telah menunjukkan pengetahuan guru prasekolah terhadap penyeliaan dan amalan penyeliaan adalah positif
berdasarkan hasil dapatan min yang berada pada tahap tinggi.Selain itu, kajian juga menunjukkan tiada
perbezaan yang signifikan antara responden lelaki dengan responden perempuan dari segi tahap
pengetahuan penyeliaan dan amalan penyeliaan.Kajian ini mendapati terdapat perbezaan yang signifikan
antara tiga jenis buah sekolah dari segi pengetahuan terhadap penyeliaan PdP. Namun, tiada perbezaan yang
signifikan terhadap amalan penyeliaan PdP prasekolah berdasarkan tiga jenis buah sekolah.Semua dapatan
kajian ini dapat memberi implikasi yang positif kepada pihak-pihak tertentu seperti yang diterangkan di atas.
Dalam usaha pembangunan pendidikan Malaysia, penyeliaan PdP merupakan salah satu mekanisme
yang amat penting dalam Standard Kualiti Pelajaran Malaysia (SKPM) untuk memperbaiki kualiti
pendidikan supaya pendidikan di Malaysia mencapai taraf dunia. Oleh itu, penyeliaan PdP yang berkesan
perlu ditegaskan oleh pemimpin dalam proses pengurusan dan pentadbiran sekolah. Pemimpin sekolah
haruslah menjalankan tugas penyeliaan dengan cekap dan amanah.Tidak dapat dinafikan bahawa bagi
mencapai keberkesanan penyeliaan PdP bukan sahaja bergantung kepada kemahiran penyeliaan pemimpin
tetapi juga guru-guru yang diselia. Guru-guru perlulah melengkapkan diri dengan pengetahuan berkaitan
penyeliaan PdP seperti tujuan penyeliaan, kepentingan penyeliaan, proses amalan penyeliaan dan
sebagainya. Guru-guru harus memberi kerjasama yang sepenuhnya kepada pihak penyelia sepanjang proses
penyeliaan supaya penyeliaan dapat dijalankan dengan lancar, berkesan dan bermakna.
RUJUKAN
Abdul Rahim Abd Rashid. (1987). Perkembangan Profesionalisme Perguruan Dalam Konteks
Sekolah.Kertas Kerja Sempena Seminar Kebangsaan Pendidikan Guru ke-10.UTM. 10-11
Disember.
Abdul Shukor Abdullah. (1998). Pengurusan Penyeliaan Dalam Suasana Sekolah: Isu Strategi. Jurnal
Pendidikan, 31 (71): 33-39
Alimuddin Mohd Dom. (2006).Kepimpinan Instructional: Peranan Pengetua dan Guru Besar Dalam
Meningkatkan Kualiti Pengajaran dan Pembelajaran Di Bilik Darjah. Putrajaya: Jemaah Nazir
Sekolah.
Al Ramaiah. (1999). Kepimpinan Pendidikan: Cabaran Masa Kini. Petaling Jaya : IBS Buku Sdn. Bhd.
Aminuddin Adam. (2005). Penyeliaan dan Penilaian.Kertas kerja yang dibentangkan dalam Seminar
Kepimpinan Instruktional Untuk Pengetua/ Guru Besar.
Asnah Abdul Hamid. (1995). Penyeliaan Dalam Pengurusan Organisasi Pendidikan: Satu Pendekatan
Kaunseling. Jurnal Pendidikan. Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia, Jilid 4,
Bil. 2.
Bahagian Sekolah KPM (1987). Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 3/1987: Penyeliaan pengajaran-
pembelajaran di dalam kelas oleh pengetua/ guru besar sekolah (KP(BS)8591/Jld.II(77)). Dicapai
Oktober 24, 2014, sumber daripada
Blasé, J., Blasé, J. (1999). Principals’ Instructional Leadership And Teacher Development: Teachers’
Perspectives. Educational Administration Quarterly, 35(3), 349-378.
Boardman, W. Charles, Dougless R. Harl dan Bent K. Rudyard. (1953). Democratic Supervision In
Secondary School. Massachusetts: Houghton Mifflin Company.
Campbell, R.F. Corbally, J.E & Nystrand, R. (1983).Introduction To Education Administration. Boston:
Allyn and Bacon, Inc.
Glickman, C.D. (1998). Supervision of Instruction.A Developmental Approach. Georia: Allyn and Bacon,
Inc.
Glickman, C., Gordon, S., & Ross-Gordon, J. (2004). Supervision and instructional leadership: A
developmental approach (6th ed.). Boston: Pearson Education.
Goldhammer, R. (1980).Clinical Supervision: Special Methods for The supervision of Teacher (2ᵗʰ ed.).
New York: Random House.
Ismail Abu Talib. (1986). Penyeliaan Sekolah: Satu Harapan. Kertas kerja dibentang dalam
Seminar Peningkatan Profesionalisme Pengetua-Pengetua Sekolah Menengah Melaka, Melaka.
Kementerian Pendidikan Malaysia.(1987). Perangkaan Pendidikan di Malaysia.Bahagian Perancangan dan
Penyelidikan Pendidikan, Kuala Lumpur.
Mohd. Najib Abdul Ghafar.(2003). Reka Bentuk Soal Selidik Pendidikan. Johor: UTM, Skudai.
Mohd. Salleh Lebar. (2000). Pentadbiran Pendidikan dan Pendidikan Di Malaysia. Petaling Jaya: Addison
Wesley Longman Malaysia Sdn. Bhd.
Nazaruddin Mohd. Jali et.al. (1992). Penyeliaan Pendidikan: Kepimpinan Instruksi Guru Besar dan
Pengetua. Jurnal Pendidikan Institut Aminuddin Baki. 22-25.
Nurlia Bt Mohamad. (2008). Penyeliaan Pengajaran dan Pembelajaran Di Sekolah-sekolah Kebangsaan Di
Daerah Kota Tinggi, Johor.Tesis Ijazah Sarjana Muda UTM.
Radi Bin Yahaya.(2007). Amalan Penyeliaan Pengajaran Terhadap Guru-guru Sains Di Sekolah Menengah
Daerah Muar Johor. Tesis Sarjana UTM.
Rahimah Hj Anuar. (1986). Penyeliaan Klinikal: Satu Pendekatan Terhadap Pengajaran Dan Pembelajaran
Di Sekolah. Jurnal Pendidikan Kementerian Pendidikan Malaysia. 32, 24-32.
Sergiovanni, T.J. and Starrat, R.J. (1998).Supervision: A Re-definition (6th ed.).
New York: McGraw Hill.
Vijayaamalar, G & Suhaida, A. K. (2013).Sikap Guru Terhadap Penyeliaan Pengajaran Yang Dijalankan
Di Sekolah Menengah Kebangsaan, Zon Bangsar, Kuala Lumpur. Seminar Pasca Siswazah Dalam
Pendidikan (Greduc 2013), 63–73.
TAHAP KEPIMPINAN INSTRUKSIONAL GURU BESAR DAN HUBUNGANNYA

DENGAN TAHAP KEPUASAN KERJA GURU DI SJKC ZON JORAK, MUAR.
Koh How Earn

howearn_koh@hotmail.com
Abstrak: Kajian ini bertujuan untuk melihat tahap kepimpinan instruksional Guru Besar dan tahap
kepuasan kerja guru di Sekolah Jenis Kebangsaan Cina (SJKC) Zon Jorak, Daerah Muar berdasarkan
kepada persepsi guru. Kajian ini juga khusus untuk mengkaji sama ada perbezaan yang signifikan ke atas
tahap kepimpinan instruksional berdasarkan jantina Guru Besar berdasarkan persepsi guru, tahap
kepuasan kerja guru berdasarkan kepada jantina guru dan tempoh perkhidmatan guru tersebut serta
mengenal pasti sama ada terdapat hubungan yang signifikan antara kepimpinan instruksional Guru Besar
dengan tahap kepuasan kerja guru di sekolah. Kajian ini menggunakan kaedah tinjauan dan data diperoleh
daripada kaedah soal selidik. Nilai Cronbach Alfa hampir sama dengan nilai 0.91 dalam kajian rintis.
Seramai 114 orang guru dari 10 buah sekolah telah dipilih untuk kajian ini. Statical Package For Social
Science (SPSS) versi 21 digunakan dalam menganalisis data. Data diproses menggunakan statistik
deskriptif iaitu pengukuran frekuensi, skor min, sisihan piawai dan peratusan. Data juga diproses
menggunakan statistik inferensi iaitu Ujian-t, Pekali Korelasi Pearson, ANOVA sehala. Dapatan kajian
menunjukkan tahap kepimpinan instruksional Guru Besar adalah tinggi dengan min sebanyak 3.98 dan
tahap kepuasan kerja guru adalah tinggi dengan min sebanyak 3.75. Kajian menunjukkan tidak mewujud
perbezaan yang signifikan tahap kepimpinan instruksional Guru Besar berdasarkan jantina Guru Besar.
Bagi aspek tahap kepuasan kerja guru, kajian menunjukkan tidak mendapat perbezaan yang signifikan ke
atas tahap kepuasan kerja guru berdasarkan jantina guru dan tempoh perkhidmatan mereka dalam sekolah
tersebut. Hasil menunjukkan tidak wujudnya hubungan yang signifikan antara tahap kepimpinan
instruksional Guru Besar dan tahap kepuasan kerja guru di sekolah. Berdasarkan kepada hasil kajian ini,
beberapa cadangan telah dikemukakan bagi tujuan untuk meningkatkan lagi kepimpinan instruksional
Guru Besar, kepuasan kerja guru dan kajian masa akan datang.
Kata kunci: Kepimpinan instruksional; guru besar; kepuasan kerja guru

1.0 Pengenalan
Cabaran yang dihadapi pada abad ke 21 sama ada aspek globalisasi ataupun liberalisasi turut
membawa pelbagai perubahan gaya hidup melalui input maklumat dan ilmu pengetahuan yang mudah
didapati dalam jaringan komunikasi dan teknologi yang serba canggih. Oleh itu, generasi muda masa kini
banyak bergantung kepada kekuatan mental dan ilmu pengetahuan. Bidang pendidikan di negara ini
memikul tanggungjawab dalam menyediakan generasi akan datang yang mampu bersaing di seluruh
dunia terutama dalam aspek intelektual atau ilmu pengetahuan.
Sistem pendidikan negara ini telah bersedia dengan misinya tersendiri. Bagi mencapai misi ini,
Kementerian Pendidikan Malaysia (KPM) telah sekian lama membina misi untuk membangunkan sistem
pendidikan yang bertaraf dunia bagi memperkembangkan potensi individu sepenuhnya dan memenuhi
aspirasi negara. Misi ini selaras dengan pernyataan Standard
Kualiti Pendidikan Malaysia (SKPM) yang menggariskan bahawa misi Pendidikan Malaysia adalah untuk
membangunkan potensi individu melalui pendidikan berkualiti (SKPM, 2010).
Kepimpinan instruksional merupakan satu konsep yang terdiri daripada pendekatan kepimpinan
yang memberi penekanan kepada tingkah laku guru dalam aktiviti-aktiviti yang secara langsungnya
memberi kesan kepada pencapaian akademik dan perkembangan murid. Kepimpinan ini termasuklah
pemahaman tentang pengajaran, kurikulum dan penilaian dan keupayaan mereka mempengaruhi budaya
sekolah melalui jangkaan dan piawai yang tinggi untuk pelajar dan gurunya (Leithwood, Jantzi dan
Steinbach, 1999; Cuban, 1984; Hallinger dan Murphy, 1985; Hallinger, 2003).
Sumber tenaga dalam sekolah merupakan para pendidik atau guru. Pencapaian kepuasan kerja
guru banyak bergantung kepada cara bagaimana guru besar melaksanakan tahap kepimpinan instruksional
yang mampu menjadi tonggak utama dalam memastikan para guru di bawah penyeliaannya dapat
menunjukkan prestasi dan perkembangan yang cemerlang dalam bidang profesionalismenya
(Elangkumaran, 2010).
2.0 Latar Belakang Masalah

Pengkaji-pengkaji barat telah banyak mengkaji mengenai bidang kepimpinan instruksional.
Antaranya, Hallinger dan Murphy (1985,1987) yang begitu sinonim dalam peranan guru besar sebagai
pemimpin instruksional telah mendefinisi serta membina kerangka teori kepimpinan instruksional mereka
sendiri. Mereka membina konsep kepimpinan instruksional sebagai tingkah laku dan tindakan-tindakan
guru besar yang meliputi merangka matlamat sekolah, memantau pengajaran guru, menyelaras kurikulum,
mengawas kemajuan murid, mengawal masa pengajaran, menggalakkan perkembangan profesional guru,
sentiasa kelihatan dalam kawasan sekolah serta menyediakan ganjaran untuk guru dan menyediakan
insentif untuk murid. Setelah konsep dan kerangka dibinakan, Hallinger dan Murphy (1987) telah
membina dan menghasilkan soal selidik Principal Instructional Management Rating Scale (PIMRS) untuk
mengukur tahap kepimpinan instruksional guru besar. Menurut Hallinger (2011), instrumen ini telah
diguna pakai secara meluas di seluruh dunia. Selain itu, instrumen ini juga diguna untuk tujuan yang sama
di negara kita (Mohd. Yusri, 2014).
Di Malaysia, kepimpinan instruksional mula difokuskan sebagai peranan guru besar dan pengetua
kerana ciri-cirinya yang amat signifikan dalam melahirkan sekolah berkesan (Sazali et al. 2007). Menurut
Hallinger (2005), dalam abad ke-21, amalan kepimpinan instruksional masih relevan dan dapat
menyumbang kepada kecemerlangan sekolah. Kajian Sahin (2011) menunjukkan kepimpinan
instruksional mempunyai impak yang positif terhadap pencapaian pelajar. Ini adalah disebabkan oleh
guru besar yang merupakan ketua di sekolah mempunyai pengaruh ke atas guru, kurikulum, teknik
mengajar dan disiplin pelajar (Coelli dan Green,2011).
Hallinger dan Murphy (1985) telah mengemukakan satu kerangka kepimpinan instruksional.
Dalam kerangkanya, salah satu dimensi adalah pemupukan iklim sekolah yang turut melibatkan
komunikasi dan hubungan yang dibinak antara pemimpin sekolah bersama para guru. Menurut Raziah
dan Ahmad (2008), setiap guru mengalami keperluan dan masalah yang berlainan. Selaku pentadbir
sekolah, guru besar perlu mengambil tahu keperluan guru-guru dan kakitangan sekolahnya. Tambahan
daripada pengkaji, para guru dan kakitangan akan lebih menghormati pemimpin apabila dapati pihak
pentadbir mengambil berat keperluan mereka. Implikasi daripada hubungan yang dijalin, guru-guru akan
memberikan komitmen kerja yang tinggi apabila mereka berasa gembira dan berminat untuk bekerja di
bawah pimpinan guru besar tersebut.
Berdasarkan kajian yang bertajuk “Kepimpinan Pengajaran Pengetua Dan Kepimpinan Guru”,
para guru sebenarnya memerlukan bimbingan, nasihat, bantuan, sokongan dan dorongan daripada
pengetua untuk mewujudkan suasana pengajaran dan pembelajaran yang lebih berkesan (Norashikin et al.
2013). Kajian Sahin (2011) menunjukkan kepimpinan instruksional mempunyai impak yang positif
terhadap sekolah dan bilik darjah sekaligus memberi kesan yang positif terhadap pencapaian murid.
Sehubungan itu, kepuasan guru akan ditingkatkan sekiranya pencapaian murid meningkat.
Selain daripada kepimpinan instruksional, kepuasan kerja guru juga merupakan faktor penting
yang mempengaruhi keberkesanan sekolah. Northouse (2010) menyatakan kepuasaan kerja guru akan
mempengaruhi moral, motivasi dan kesanggupan bekerja untuk memaksimumkan proses pengajaran guru.
Tambahan daripada Spector (1985), guru akan berasa lebih berpuas hati jika sasaran kerja tercapai dan
mendapat ganjaran. Pernyataan-pernyataan ini membawa satu isi tersirat iaitu kepuasan kerja guru amat
berkaitan dengan kepimpinan guru besar. Kajian teorikal dan empirikal yang dijalankan serantau dunia
telah memberikan data yang signifikan untuk membuktikan hubungan antara gaya kepimpinan dan
kepuasan kerja guru. Para pengkaji telah menyatakan gaya kepimpinan akan mempengaruhi kepuasan
kerja, sikap kerja dan hasil kerja (Greenleaf, 1977; Podsakoff et al. 1990; Davis, 2003; Yuki, 2002).
Dalam kerangka kepimpinan instruksional Hallinger dan Murphy (1987), penyediaan insentif
kepada guru sebagai elemen penwujudan iklim pembelajaran positif turut diperkenalkan dalam sistem
sekolah Malaysia. Insentif diberi berasaskan penilaian prestasi guru. Menurut Yusof Boon (2012),
penilaian prestasi ditakrifkan sebagai penilaian tahap prestasi seseorang pekerja iaitu dengan melakukan
perbandingan pencapaian sebenar dengan pencapaian yang diharapkan atau yang telah ditetapkan oleh
sesebuah organisasi termasuk organisasi sekolah. Bagi guru yang menunjukkan prestasi perkhidmatan
yang cemerlang, ganjaran kewangan seperti Anugerah Perkhidmatan Cemerlang (APC) adalah hadiah
terbaik kepada mereka, namun begitu pemberian ganjaran dan pampasan ini hendaklah dilakukan dengan
adil (Zafir dan Fazilah, 2003). Menurut hasil dapatan kajian Hellinger dan Heck (1996), hubungan
antara pencapaian akademik para pelajar dengan kepimpinan guru besar adalah secara tidak langsung,
iaitu melalui faktor pengantara atau pencelah di peringkat sekolah iaitu para guru. Namun Demikian,
fenomena yang berlaku masa kini adalah mengapakah pencapaian akademik para pelajar dalam
peperiksaan awam iaitu Ujian Penilaian Sekolah Rendah (UPSR) di sekolah-sekolah rendah luar bandar
berbeza antara satu sama lain. Dengan kata lain, ada di kalangan sekolah luar bandar yang mendapat
keputusan sama atau melebihi purata negara. Sebaliknya, ada sekolah luar bandar yang mendapat
keputusan yang lebih rendah daripada purata negara. Kajian ini berharap untuk mengkaji sama ada
keadaan ini mempunyai hubungan yang langsung kepada pemimpin guru besar atau tidak
sedangkan semua sekolah mempunyai kurikulum dan guru-guru yang mempunyai latihan yang
sama (Mohd Nor, 2002).
Hallinger dan Heck (1996) menjelaskan banyak kajian menunjukkan kesan perantara lebih
konsisten berbanding dengan kesan langsung kepimpinan sekolah terhadap kejayaan akademik. Dalam
kajian empirikal Sarros (2001) yang mengkaji tentang kepimpinan karismatik, keputusan menunjukkan
gaya kepimpinan secara langsung dan tidak langsung akan memberi kesan kepada pencapaian prestasi
individu.Kedua-dua pernyataan ini membuktikan faktor kepimpinan sekolah perlu berintegrasi dengan
faktor-faktor lain untuk menjamin pencapaian sekolah. Masalahnya, faktor-faktor lain ini jarang dikaji
untuk menentukan sama ada sesebuah sekolah itu berkesan atau tidak. Kajian-kajian penyelidikan
sekolah sebelum ini mengambil “produk‟ sekolah iaitu kejayaan akademik murid-murid sebagai
penentu kepada keberkesanan
sekolah (Edmonds, 1979; Purkey & Smith, 1983; Bossert,1988). Faktor-faktor seperti iklim sekolah,
budaya sekolah, kepuasaan kerja guru, komitmen guru, motivasi guru, kompetensi guru dan pengupayaan
guru turut boleh dijadikan parameter „proses‟ dalam pengukuran keberkesanan sekolah. (Hoy & Miskel,
1996).
Di Malaysia, kebanyakan kajian mengenai kepimpinan instruksional dijalankan di sekolah
menengah untuk mengkaji amalan instruksional pengetua. Jarang kajian dijalankan di sekolah rendah
lagipun sekolah jenis kebangsaan. Tambahan pula, model atau teori kepimpinan instruksional yang dibina
oleh penyelidik-penyelidik kebanyakan berasaskan persekitaran pendidikan luar, khususnya persekitaran
pendidikan Amerika Syarikat dan negara-negara Eropah yang lain. Persoalan mengenai keberkesanan
mengaplikasikan teori atau model kepimpinan instruksional di persekitaran pendidikan dalam Malaysia
turut dikemukakan (Mohd. Yusri dan Aziz Amin, 2014).
Kesuntukan masa merupakan cabaran yang dihadapi oleh para guru besar. Tambahan dengan
kesibukan tugas telah membatasi guru besar untuk menyempurnakan peranan sebagai pemimpin
instruksional. Apatah lagi pemantauan dan penyeliaan pengajaran guru. Oleh itu, guru besar kerap kali
meletakkan tanggungjawab penyeliaan dan pemantauan kepada Guru Penolong Kanan dan Ketua Bidang
(Hallinger, 2005).
3.0 Kerangka Teoritikal

Penyelidikan ini menggunakan dua model dan teori utama sebagai asas kajian iaitu Model
Kepimpinan Instruksional Hallinger dan Murphy (1987) bagi mengkaji tahap amalan kepimpinan
instruksional Guru Besar serta Teori Dua Faktor Herzberg bagi mengkaji tahap kepuasan kerja dalam
kalangan guru seperti yang ditunjukkan dalam rajah 1.
Rajah 1 Kerangka Konseptual Kajian

Kajian ini mengkaji tentang persepsi guru mengenai tahap kepimpinan instruksional Guru Besar
dan kepuasan kerja dalam kalangan guru di sekolah. Malahan, demografi jantina Guru Besar serta jantina
dan tempoh tahun perkhidmatan guru juga menjadi satu komponen dalam kajian ini. Bahagian ini akan
dikaji untuk mengenal pasti tahap kepimpinan instruksional Guru Besar dan juga tahap kepuasan kerja
dalam kalangan guru di sekolah. Selain itu, faktor demografi juga dimasukkan untuk mengenal pasti sama
ada terdapat perbezaan jantina Guru Besar dalam tahap kepimpinan instruksional berdasarkan persepsi
guru serta mengenal pasti sama ada terdapat perbezaan jantina dan tempoh perkhidmatan guru terhadap
tahap kepuasan kerja dalam sekolah. Akhir sekali, hubungan antara kepimpinan instruksional Guru Besar
dan tahap kepuasan kerja guru juga dikenal pasti.
4.0 Objektif Kajian

Kajian ini bertujuan untuk:
i. Menentukan tahap amalan kepimpinan instruksional Guru Besar SJKC Zon Jorak, Muar.
ii. Menentukan tahap kepuasan bekerja dalam kalangan guru SJKC Zon Jorak, Muar.
iii. Mengenal pasti sama ada terdapat perbezaan amalan kepimpinan instruksional Guru Besar SJKC
Zon Jorak, Muar mengikut jantina Guru Besar.
iv. Mengenal pasti sama ada terdapat perbezaan tahap kepuasan bekerja dalam kalangan guru SJKC
Zon Jorak, Muar mengikut jantina dan tempoh perkhidmatan guru.
v) Menentukan sama ada terdapat hubungan yang signifikan antara kepimpinan Guru Besar dengan
kepuasan kerja dalam kalangan guru SJKC Zon Jorak, Muar.
5.0 Metodologi
Kajian deskriptif yang menggunakan pendekatan kuantitatif ini melibatkan semua guru dari
sepuluh buah Sekolah Jenis kebangsaan Cina (SJKC) di Zon Jorak, Muar. Kajian rintis telah dijalankan
untuk mendapat indeks kebolehpercayaan item soal selidik. Nilai indeks kebolehpercayaan nilai alfa yang
diperolehi adalah tinggi, iaitu 0.901. Soal selidik kajian diedarkan kepada 114 orang guru dalam kajian ini
dan pulangan soal selidik adalah 114 buah.
Set borang soal selidik yang dikemukakan kepada responden mengandungi 32 item yang
dibahagikan kepada tiga bahagian, iaitu Bahagian A, Bahagian B dan Bahagian C. Bahagian A terdiri
daripada 4 item yang meliputi jantina, syarat jawatan, tempoh bertugas di sekolah semasa dan jantina Guru
Besar sekolah semasa. Bahagian B mengandungi soalan-soalan yang mengukur tahap kepimpinan
instruksional Guru Besar. Soal selidik bagi bahagian ini mengandungi 20 item yang diubahsuai
berdasarkan soal selidik Principal Instructional Rating Scale (PIMRS) (Hallinger&Murphy, 1987)
mengikut tiga dimensi iaitu mendefinisi matlamat sekolah, mengurus kurikulum dan pengajaran serta
memupuk iklim pengajaran dan pembelajaran. Jenis pengukuran yang digunakan ialah Skala Likert.
Bahagian C pula mengukur tahap kepuasan kerja guru dalam sekolah dengan menggunakan soalan yang
telah diubahsuai oleh Ariffin Ba‟da (2001) dan Ahap (2009). Terdapat 8 item mengenai kepuasan kerja
guru dalam bahagian ini. Data-data yang dikumpul daripada responden dianalisis menggunakan perisian
Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) versi 21.
6.0 Hasil Dapatan
Dapatan kajian dibentangkan kepada persoalan kajian. Berdasarkan Jadual 1, didapati tahap kepimpinan
instruksional Guru Besar SJK (C) Zon Jorak, Daerah Muar berada pada tahap yang tinggi secara
keseluruhan dengan nilai min adalah 3.98 dan sisihan piawai adalah 0.389.
Jadual 1 Tahap Kepimpinan Instruksional Guru Besar

Tahap kepimpinan 3.98 0.389 Tinggi
instruksional Guru Besar
Bagi aspek tahap kepuasan kerja guru pula, didapati tahap kepuasan Guru Besar SJK (C) Zon
Jorak, Daerah Muar berada pada tahap yang tinggi secara keseluruhan dengan nilai min adalah 3.75 dan
sisihan piawai adalah 0.520. Nilai min dan sisihan piawai ditunjukkan dalam Jadual 2.
Jadual 2 Tahap Kepuasan Kerja Guru di Sekolah

Tahap kepuasan kerja 3.75 0.520 Tinggi
guru di sekolah
Hasil daripada dapatan kajian bagi mengenal pasti sama ada wujud atau tidak perbezaan persepsi
terhadap tahap kepimpinan instruksional Guru Besar SJKC Zon Jorak, Muar mengikut jantina guru besar.
Dapatan kajian ini mendapati bahawa nilai p= 0.696 > 0.05. Maka, hipotesis nol diterima bahawa tidak
terdapat perbezaan yang signifikan terhadap persepsi tahap kepimpinan instruksional Guru Besar SJKC,
Zon Jorak, Daerah Muar mengikut jantina Guru Besar iaitu berdasarkan Guru Besar responden yang
berjantina lelaki (Min= 3.76, SP=0.385) Guru Besar responden yang berjantina perempuan (Min 3.79,
Sp= 0.370). Hasil dapatan ditunjukkan dalam Jadual 3.
Jadual 3 Analisis ujian-t menunjukkkan perbezaan persepsi tahap kepimpinan instruksional Guru
Besar SJKC Zon Jorak, Muar
Pembolehubah N Min Sisihan df T Nilai

Piawai Signifikan
Lelaki 41 3.76 0.385 112 -0.392 0.696
Perempuan 73 3.79 0.370
* Nilai ujian t signifikan pada α < 0.05
Hasil daripada dapatan kajian bagi mengenal pasti sama ada wujud atau tidak perbezaan tahap
kepuasan kerja mengikut jantina guru. Ini dapat dilihat dalam Jadual 4. Dapatan kajian ini mendapati
bahawa nilai p= 0.443 > 0.05. Maka, hipotesis nol diterima bahawa tiada perbezaan yang signifikan
terhadap tahap kepuasan kerja guru di SJKC, Zon Jorak, Daerah Muar berdasarkan guru lelaki (Min=
3.71, SP=0.534) dengan guru perempuan (Min 3.77, Sp= 0.517).
Jadual 4 Analisis ujian-t menunjukkkan perbezaan Tahap Kepuasan Kerja Guru SJKC Zon Jorak,
Muar
Pembolehubah N Min Sisihan df T Nilai

Piawai Signifikan
Lelaki 28 3.71 0.534 112 -0.535 0.443
Perempuan 86 3.77 0.517
* Nilai ujian t signifikan pada α < 0.05
Untuk melihat perbezaan tahap kepuasan kerja guru berdasarkan tempoh perkhidmatan guru,
ujian statistik ANOVA sehala digunakan untuk melihat min satu pemboleh ubah bagi lebih daripada dua
kumpulan yang tidak bersaling gantungan. Berdasarkan Jadual 5, hasil analisis perbezaan tahap kepuasan
kerja guru berdasarkan tempoh berkhidmat guru, nilai p= 0.057 > 0.05., maka hipotesis nol diterima
bahawa tidak ada perbezaan yang signifikan antara tahap kepuasan kerja guru dengan tempoh
perkhidmatan kerja guru di sekolah.
Jadual 5 Analisis perbezaan Tahap Kepuasan Kerja Guru SJKC Zon Jorak, Muar
berdasarkan tempoh perkhidmatan
Df Min F Nilai
Kuasa Signifikan
Dua
Antara Kumpulan 3 3.71 2.587 0.057
Dalam Kumpulan 110 3.77
* Nilai ujian ANOVA sehala signifikan pada α < 0.05
Untuk menjawab persoalan kajian yang ditentukan dalam kajian ini, hipotesis kajian dibina
melihat korelasi antara dua pemboleh ubah ini, iaitu tahap kepimpinan instruksional Guru Besar dan tahap
kepuasan kerja guru di sekolah. Ujian Pearson digunakan untuk menguji. Berdasarkan Jadual 6, ia
menunjukkan hubungan kolerasi antara tahap kepimpinan instruksional dengan tahap kepuasan kerja guru
di SJKC Zon Jorak, Daerah Muar. Hasil dianalisis dengan menggunakan kolerasi Pearson dan
menunjukkan nilai kolerasi yang diperolehi adalah bersamaan 0.260. Ini menunjukkan kolerasi pada
tahap yang sangat rendah. Hasil kajian menunjukkan nilai sig. (2 tailed) yang memaparkan nilai alfa yang
bersamaan dengan 0.05. Maka boleh disimpulkan bahawa tidak wujud hubungan yang signifikan antara
tahap kepimpinan instruksional dengan tahap kepuasan kerja guru di sekolah. Maka hipotesis nol
diterima.
Jadual 6 Hubungan Tahap Kepimpinan Instruksional Guru Besar Dengan Tahap Kepuasan Kerja
Guru
Tahap Kepimpinan Tahap Kepuasan

Instruksional Kerja Guru
Tahap Kepimpinan Korelasi Pearson Sig. 1 **

.260
Instruksional (2-tailed)
N .005
114
114
Tahap Kepuasan Korelasi Pearson Sig. ** 1
.260
Kerja Guru (2-tailed)
N .005
114
114
** Korelasi adalah signifikan pada aras 0.01 (2-tailed)
7.0 Perbincangan
merangkumi penelitian dapatan kajian terhadap tahap kepimpinan instruksional Guru Besar, tahap
kepuasan kerja guru di sekolah serta hubungannya dibincang.
Secara keseluruhannya, hasil kajian menunjukkan tahap kepimpinan instruksional Guru Besar
berdasarkan persepsi guru adalah pada tahap yang tinggi. Kepimpinan instruksional Guru Besar adalah
penting untuk menentukan keberkesanan prestasi dan kualiti sesebuah sekolah di bawah tiga dimensi
iaitu, mendefinisikan matlamat sekolah, mengurus kurikulum dan pengajaran sekolah serta memupuk
iklim pengajaran dan pembelajaran. Berdasarkan hasil kajian, didapati bahawa Guru Besar menentukan
matlamat berdasarkan data prestasi murid adalah pada tahap min yang paling tinggi. Ini bermaksud
kebanyakan Guru Besar akan menentukan matlamat berdasarkan pencapaian murid. Ini secara langsung
telah menunjukkan matlamat yang ditetapkan oleh Guru Besar adalah praktikal dan kebolehpercayaan
matlamatnya adalah tinggi. Memandangkan pencapaian murid merupakan satu pra syarat bagi Guru Besar
untuk menentukan matlamat sekolah, maka ia merupakan elemen yang tidak dapat dikurangkan untuk
difokuskan. Ini selari dengan kajian yang dibuat untuk membuktikan terdapat perkaitan antara
kepimpinan instruksional dengan pencapaian murid. (Hallinger dan Heck, 1998; Scheerens dan Bosker
1997; Waters, et.al. 2003).
Dapatan kajian menunjukkan tahap kepuasan guru berada pada tahap tinggi atau para guru
berpuas hati dengan bekerja di sekolah yang sedang mereka berkhidmat. Menurut Herzberg (1959)
bahawa kepuasan kerja seseorang itu ditentukan oleh faktor dalaman yang dipanggil pendorong seperti
mendapat pengiktirafan dan kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri. Manakala ketidakpuasaan kerja
pula adalah faktor-faktor luaran seperti faktor-faktor keadaan kerja, jaminan kerja dan status. Berdasarkan
hasil dapatan soal selidik, didapati bahawa kebanyakan guru mengganggapi pekerjaan mereka selaku guru
sebagai hobi mereka. Item ini mendapati nilai min yang tertinggi dalam kalangan item mengenai aspek
tahap kepuasan kerja guru. Kepuasan kerja guru dihasilkan oleh salahs atu faktor iaitu menganggap
pekerjaan tersebut sebagai hobi. Keminatan dalam bidang ini dapat dinilai melalui persepsi dan
perasaan guru. Ini
disokong oleh kajian Fredy (2009) yang menyatakan kepuasan kerja adalah merujuk kepada persepsi dan
perasaan seseorang guru terhadap pekerjaannya.
Daripada persepsi guru terhadap tahap kepimpinan instruksional Guru Besar berdasarkan jantina
Guru Besar dan hasil dapatan kajian ini menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan terhadap
persepsi tahap kepimpinan instruksional Guru Besar Zon Jorak, Daerah Muar mengikut jantina Guru
Besar. Kepimpinan instruksional Guru Besar tidak menjejaskan persepsi guru terhadap Guru Besar
mengikut jantina. Kajian ini adalah selari dengan kajian tahap kepimpinan instruksional di sekolah
Amerika yang dijalankan oleh Yasser dan Amal (2015) yang mengkaji tahap kepimpinan instruksional
mengikut dimensi. Dimensi kedua dan ketiga iaitu mengurus kurikulum dan pengajaran serta dimensi
ketiga iaitu mewujud iklim pengajaran dan pembelajaran menunjukkan hasil tidak dapat perbezaan yang
signifikan berdasarkan jantina Guru Besar. Data yang diperolehi dapat memberikan satu perspektif yang
adil dalam meninjau tahap kepimpinan instruksional Guru Besar tanpa mengambil faktor jantina Guru
Besar. Ini juga bermakna kepimpinan instruksional Guru Besar tidak dinilai mengikut jantina Guru Besar.
Bagaimanapun, hasil dapatan kajian Aslah (2013) membuktikan terdapat perbezaan yang signifikan bagi
kepimpinan instruksional berdasarkan jantina Guru Besar. Kajiannya yang dijalankan di sekolah bandar
mewujudkkan pentas untuk membuat perbandingan hasil dapatan dengan hasil kajian ini yang
dilaksanakan di SKM.
Hasil dapatan nilai min bagi setiap jantina adalah selaras dengan kajian Clark (1997) yang
menyatakan kumpulan wanita mempunyai kepuasan kerja yang lebih daripada kumpulan lelaki. Penjelasan
yang diberi oleh beliau menyatakan kumpulan wanita mempunyai jangkaan pulangan hasil kerja yang
lebih rendah daripada lelaki. Oleh sebab tidak ada perbezaan yang signifikan antara tahap kepuasan kerja
guru berdasarkan jantina guru, maka kita merujuk kepada hasil dapatan Clark (1997) yang menyatakan
bahawa kepuasan kerja berdasarkan jantina merupakan satu fenomena sementara. Hasil dapatan ini adalah
sama dengan hasil dapatan Fredy (2009) yang menyatakan tidak ada perbezaan yang signifikan tahap
kepuasan kerja berdasarkan pengalaman mengajar. Keputusan tidak selaras dengan hasil dapatan
Greenberg dan Baron (1995) yang berpendapat bahawa pekerja yang semakin lama bekerja akan
mempunyai kepuasan lebih daripada pekerja yang bekerja beberapa tahun. Walau bagaimanapun,
penemuan terkini adalah selaras dengan Crossman dan Harris (2006) yang mendapati pengalaman
mengajar tidak menyumbang apa-apa perbezaan yang signifikan antara kepuasan kerja di kalangan guru-
guru di United Kingdom.
Hasil kajian menunjukkan tidak wujud hubungan yang signifikan antara tahap kepimpinan
instruksional dengan tahap kepuasan kerja guru di sekolah. Hasil dianalisis dengan menggunakan kolerasi
Pearson dan menunjukkan terdapat hubungan antara tahap kepimpinan intruksional Guru Besar dengan
tahap kepuasan kerja guru tetapi hubungan pada tahap yang lemah.Hasil dapatan adalah selari hasil kajian
Abdul Haris (1999), mendapati hubungan antara tingkah laku kepimpinan Guru Besar dengan kepuasan
bekerja dalam kalangan guru-guru tidak terdapat kolerasi yang signifikan antara tingkah laku kepimpinan
Guru Besar dengan kepuasan bekerja secara menyeluruh. Berdasarkan kajian Elangkumaran (2011),
analisisnya menunjukkan wujudnya perbezaan signifikan antara tahap kepimpinan instruksional Guru
Besar dan tahap kepuasan kerja guru di tiga jenis sekolah iaitu Sekolah Kebangsaan, Sekolah Jenis
Kebangsaan Cina dan Sekolah Jenis Kebangsaan Tamil. Walau bagaimanapun, hasil kajian itu
menunjukkan tidak terdapat hubungan yang signifikan di ketiga-tiga buah sekolah tersebut. Hasil kajian
hubungan adalah sama seperti hasil kajian ini yang menyatakan hubungan yang lemah anatara
kepimpinan instruksional dan tahap kepuasan kerja guru tetapi dari segi perbezaan jenis sekolah,
ia menunjukkan perbezaan yang signifikan tetapi hasil kajian ini menunjukkan tidak terdapat perbezaan
yang signifikan. Berdasarkan kepada hasil dapatan kajian ini, kebanyakan guru berpuas hati dalam
pekerjaan selaku seorang guru bukan disebabkan kepimpinan instruksional Guru Besar. Hasil ini
mendedahkan kita satu hala tuju ke arah faktor kepuasan kerja guru. Dalam kajian yang dilaksanakan oleh
Andre Bishay (1996), beliau menyatakan kepuasan kerja guru dihasilkan oleh motivasi intrinsik guru
sendiri. Kepuasan yang ditunjukkan oleh guru adalah disebabkan oleh tanggungjawab yang dipikul oleh
guru. Ini bermaksud hasil kepuasan kerja guru bukan disebabkan oleh faktor luaran tetapi faktor dalaman
yang mempengaruhi seseorang guru dalam menentukan tahap kepuasan kerjanya.
8.0 Rumusan
Kajian secara keseluruhannya telah berjaya mengenal pasti hubungan antara tahap kepimpinan
instruksional Guru Besar dan tahap kepuasan kerja guru di sekolah. Faktor jantina Guru Besar tidak
mempengaruhi tahap kepimpinan Guru Besar berdasarkan persepsi para guru. Begitu juga faktor jantina
dan pengalaman mengajar bagi para guru tidak mempunyai pengaruh terhadap tahap kepauasan kerja
guru. Guru Besar perlu menitikberatkan suasana dan iklim untuk pembelajaran supaya murid dapat
mencapai prestasi mengikut matlamat sekolah. Namun begitu, kajian ini hanya melibatkan guru-guru
sekolah rendah Zon Jorak. Oleh hal yang demikian, dicadangkan kajian lanjutan dijalankan di sekolah
rendah zon lain. Kajian ini dapat menjadi rujukan kepada Guru Besar terhadap aspek dan dimensi
kepimpinan instruksional yang perlu dimiliki untuk mentadbir dan menguruskan sekolah. Keberkesanan
kepimpinan Guru Besar dapat meningkatkan prestasi dan pencapaian sekolah, guru dan murid demi
membangunkan sistem pendidikan negara kita berdasarkan Falsafah Pendidikan Kebangsaan.
Rujukan
Abd. Haris Ahmad Nor (1999). Hubungan Antara Kepimpinan Dengan Kepuasan Bekerja Di kalangan
Guru-guru: Satu Kajian Kes. Tesis Sarjana Tidak Diterbitkan. Universiti Malaya.
Abdul Shukor Abdullah. 1995. Membina sekolah berkesan: Aplikasi dasar. Seminar Sekolah Efektif
anjuran Kementerian Pendidikan pada 13-14 Julai 1995 di Institut Aminudin Baki.
Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, and applications (3rd
ed.). New York: Free Press.
Blasé, J. & Blasé, J. (1999). Effective Instructional Leadership: Teachers' Perspectives On How Principals
Promote Teaching And Learning In Schools. Journal of Educational Administration, 38 (2), 2000,
pp. 130-141.
Coelli, M, & Green, D. (2011). Leadership Effects: School Principals and Student Outcomes. Economics
of Education Review, 31(1), 92–109. Dimuat turun pada 12.11.2015 dari
econ.arts.ubc.ca/dgreen/documents/PrinEERrev3.pdf.
Dwyer, D.C., (1984). The search for instructional leadership : Routines and subtleties in the principal‟s
role. Educational Leadership, 41 (5), hlm.38.
Elangkumaran Davarajoo. (2010). Hubungan Antara Kepempimpinan Pengajaran Guru Besardengan

Komitmen Kerja dan Kepuasan Kerja Guru Sekolah Rendah di Zon Tanjung Karang, Selangor.
Frost, D. & Durrant, J. (2002) Teachers as Leaders: Exploring the Impact of Teacher Led Development
Work. School Leadership and Management, 22(2), 143-161.
Frost, D. (2003). The Contribution Of Teacher Leadership To 'Leadership For Learning': A Paper
Presented Within The Symposium 'Leadership for Learning: the Cambridge Network' at the annual
conference of the British Educational Research Association, Edinburgh, September 2003
Fullan, M. (2004). Leading in a Culture of Change. San Francisco: Jossey Bass Glasman,N.S.,(1986).
Evaluation-based leadership: School admnisfration in confemporary
prespective, Albany : State University of New York Press.
Hallinger, P & Murphy, J (1985). Assessing The Instructional Management Behaviour Of Principals. The
Elementary School Journal. 86 (2), 217-247
Hallinger, Philip & Murphy J.F (1987). Assessing and Developing Principals Instructional Leadership.
Educational Leadership Sept. 54-61.
Hallinger, P., & Heck, R. H. (1996). Reassessing the principal's role in school effectiveness: a review of
empiral research, 1980-1995. Educational Administration Quarterly. 32(1).
Hallinger, P. & Murphy, J. (1987). Assessing and developing principal instructional leadership.
Educational Leadership 45(1): 54-61.
Hallinger, P., & Taraseina, P. (2001). The principal's role as instructional leader: a review of studies using
the principal instructional management rating scale. Paper presented at the annual meeting of the
American Educational Research Association, Seattle.
Hussein Mahmood (2008). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Edisi Kedua. Kuala Lumpur: Dewan
Bahasa dan Pustaka.
Kementerian Pelajaran Malaysia. 1982. Laporan jawatankuasa mengkaji taraf pendidikan di sekolah-
sekolah. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.
Kementerian Pelajaran Malaysia. 1987. Pekeliling ikhtisas bil. 3/87: Penyeliaan pengajaran
pembelajaran di dalam kelas oleh pengetua/guru besar. KP (BS) 8591/Jld.II (77).
Kementerian Pelajaran Malaysia. 2001. Pembangunan pendidikan 2001-2010. Kuala Lumpur:
Kementerian Pelajaran Malaysia (2010). Standard Kualiti Pendidikan Malaysia–Sekolah. Kuala
Lumpur: Jemaah Nazir Sekolah.
Latip bin Muhammad (2007). Pelaksanaan Kepemimpinan Pengajaran di Kalangan Pengetua Sekolah.
Seminar Penyelidikan Pendidikan Institut Perguruan Batu Lintang Tahun 2007.
Leithwood, K.A. dan Montgomery, D.J., (1986). Using the principal profile to acess performance,
Educational Leadership, 45 (1 ), hlm. 63-67.
Murphy, J. (1987). School Effectiveness and School Restructuring: Contributions to Educational

Improvement. School effectiveness and School improvement. 90-110.
Murphy, J.F, & Hallinger, P., Weil, M. dan Mitman, A. (1984). Academic Press:Translating High
Expectations in School Policies and Classroom Practice. Educational Leadership.
Rohana Salam (2002). Peranan pengetua sebagai pemimpin pengajaran: kajian di sekolah di daerah
Pontian, Johor. Tesis Sarjana Kepengetuaan. Bangi: Universiti Malaya.
Saraswathi Marappan (2008). Kepuasan Kerja Dalam Kalangan Guru Di Sekolah-Sekolah Jenis
Kebangsaan (Tamil) Daerah Kulai. Tesis Sarjana Muda: Universiti Teknologi Malaysia. Diperoleh
November 26, 2015 daripada.
http://eprints.utm.my/12041/1/kepuasan_Kerja_Dalam_Kalangan_Guru_Di_Sekolah.pdf
Shafari Mohamed Nor (2001). Kajian Amalan Kepemimpinan Pengajaran Pengetua Dari Persepsi
Pengetua dan Guru Sekolah Menengah Di Kuala Pilah. Tesis Sarjana Sains: Universiti Putra
Malaysia.
Syed Ismail Syed Mustapa & Ahmad Subki Miskon. (2010). Asas Kepimpinan dan Perkembangan
Profesional. Selangor: Penerbitan Multimedia Sdn. Bhd.
Woo Yoke Ling (2007). Kepuasan Kerja Guru-Guru Aliran Pendidikan Teknikal dan Vokasional Di
Sekolah-Sekolah Menengah Teknik Di Negeri Johor Darul Takzim. Tesis Sarjana Pendidikan:
Universiti Teknologi Malaysia.
Vroom (1964). Vroom's expectancy theory. Diperoleh November 25, 2010 daripada
http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/dstools/paradigm/vroom.html
Yahya Don (2005). Kepimpinan Pendidikan Di Malaysia. Batu Caves Selangor. PTS Profefessional
Publishing Sdn Bhd.
Zulkafli Arifin, (2008). Pengaruh Kepimpinan Prestasi Pengetua Terhadap Prestasi Akademik Pelajar:
Satu Tinjauan Di Sekolah-Sekolah Menengah. Tesis Sarjana: Universiti Teknologi Malaysia.

JURNAL

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

JURNAL

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

KETUA EDITOR

Tn. Hj. Hassan Bin Hushin

Prof. Madya Dr. M. Al-Muz-Zammil Bin Yasin

Siti Nurqomariah Binti Meskun

Tan Jian Siong

WOON GAIYI TIEW LEI SANG

012-6975469 012-621 9236

“EVERY ACHIEVEMENT A THOUSAND MILES BEGINS

Pelaksanaan Dasar Satu Murid Satu Sukan (1m1s) Di Sekolah-Sekolah Rendah

Kepimpinan Distributif Dalam Kalangan Pengurusan Sekolah Rendah

Pengurusan Program Mentor Mentee Di Sekolah Rendah Daerah Pontian

Peranan Lembaga Pengelola Sekolah Mubaligh Dalam Aspek Pengurusan Kewangan

Pelaksanaan Program Pembangunan Guru Baharu (PPGB) Di Negeri Johor

Pelaksanaan Program Linus 2.0 Di Sekolah Rendah Daerah Muar

Oleh : Lim Bee Chee

Oleh : Mohd Afiq Bin Azmi

Oleh : Sia Mee Kee

Pengurusan Kokurikulum Di Sekolah Rendah Daerah Muar

Oleh : Tan Sook Ying

Kepimpinan Turnaround Di Sekolah Jenis Kebangsaan Cina A (Nama Samaran):

Amalan Kepimpinan Pengetua Dalam Menerajui Keberkesanan Pengurusan Disiplin Sekolah

Pelaksanaan Program Linus Di Peringkat Sekolah

Oleh : See Kai Hoon

Penyeliaan Pembelajaran Dan Pengajaran Prasekolah Di Daerah Jasin, Melaka.

Oleh : Tieu Siew Mei

Neo Siu Hong

Kata Kunci: Dasar Satu Murid Satu Sukan (1M1S)

2.0 Pernyataan Masalah

3.0 Sorotan Kajian

Jadual 1: Skor skala Likert

1 Sangat tidak setuju

Jadual 2: Interpretasi tahap skor min bagi kompetensi setiausaha sukan

Skor Min Tahap

1.00- 2.33 Rendah

2.34- 3.67 Sederhana

3.68- 5.00 Tinggi

Jadual 3: Interpretasi tahap pematuhan dalam pelaksanaan dasar 1M1S

Skor Min Tahap Pematuhan

1.00- 2.33 Rendah Tidak mematuhi

2.34- 3.67 Sederhana Mematuhi sebahagian

3.68- 5.00 Tinggi Mematuhi

Skor Min Tahap

1.00- 1.66 Rendah

1.67- 2.33 Sederhana

2.34- 3.00 Tinggi

6.0 Dapatan Kajian

Jadual 5: Tahap kompetensi setiausaha sukan mengikut konstruk

Konstruk Min Sisihan Piawai (SD) Tahap

Merancang 3.90 0.446 Tinggi

Melaksana 4.29 0.419 Tinggi

Menyimpan dan menyelenggara 4.09 0.579 Tinggi

Mendokumentasi 3.99 0.590 Tinggi

Ya 49 84.77 4153.500 -1.609 .108

Tidak 103 72.57 7474.500

Ya 49 87.78 4301.000 -2.190 .029

Tidak 103 71.14 7327.000

Tidak 103 75.40 7766.500

Ya 49 87.78 4301.000 -2.190 .029

Tidak 103 71.14 7327.000

Jadual 10: Tahap pematuhan dari segi pemantauan dan penilaian

Konstruk Min Sisihan Piawai (SD) Tahap Tahap Pematuhan

Pemantauan 4.31 0.416 Tinggi Mematuhi

Penilaian 4.31 0.485 Tinggi Mematuhi

Konstruk Min Sisihan Piawai (SD) Tahap

Tian, M. (2011). DISTRIBUTED LEADERSHIP AND TEACHERS ’ SELF-EFFICACY : The Case