‫الفصل السابع‬

‫بيئـة اإلدارة‬

‫‪247‬‬
 ‫الفصل السابع‬

‫بيئة اإلدارةـ‬
‫‪Environment of Management‬‬
‫أهداف الفصل‬
‫يهدف هذا الفصل إلى تحقيق التالي‪:‬‬
‫إظهار أهمية البيئة المحيطة باإلدارة بمختلف عناصرها وكيفية‬ ‫‪-1‬‬
‫تأثيرها على السلوك اإلداري‪.‬‬
‫تعميق معنى البيئة و مفهومها و عالقتها بالعمل اإلداري‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ربط الدارس بالبيئة الفلسطينية من خالل التعرف على عناصر بيئة‬ ‫‪-3‬‬
‫اإلدارة في فلسطين و مدى اهتمام الم‪88‬دير الفلس‪88‬طيني بالبيئة المحيطة‬
‫في ممارساته اإلدارية‪.‬‬
‫توضيح فكرة العمل اإلداري كنظام متكامل و متفاعل مع البيئة‬ ‫‪-4‬‬
‫المحيطة‪.‬‬
‫إظهار أهم المشاكل التي يمكن أن تترتب عن إهمال‬ ‫‪-5‬‬
‫العوامل البيئية على العمل اإلداري‪.‬‬

‫محتويات الفصل‬
‫يتك ‪88‬ون ه ‪88‬ذا الفصل من المب ‪88‬احث التالي ‪88‬ة‪ )1 :‬ما هو المقص‪88 8‬ود ببيئة اإلدارة‪،‬‬
‫‪ )2‬عناصر بيئة اإلدارة‪ )3 ،‬اإلدارة و الف‪88 8 8 8‬روق الثقافي‪88 8 8 8‬ة‪ )4 ،‬الممارس‪88 8 8 8‬ات‬
‫اإلدارية في قطاع غزة‪ )5 ،‬القيم و األخالقيات اإلدارية‪ )6 ،‬حالة‪.‬‬

‫‪248‬‬
 ‫المبحث األول‬
‫المقصود ببيئة اإلدارة‬

‫هي كل ما يحيط باإلدارة من مؤسسات و أفراد و عوامل إنتاج و‬

‫أي تجمع‪88 8 8‬ات ت‪88 8 8‬ؤثر على اإلدارة بش‪88 8 8‬كل مباشر أو غ‪88 8 8‬ير مباش‪88 8 8‬ر‪ .‬و لإلدارة‬
‫القدرة على التأثير و التحكم في بعض هذه العوامل دون غيرها‪.‬‬
‫مثال على ذلك‪ :‬على إدارة مص‪8‬نع الع‪88‬ودة في غ‪88‬زه أن تتفاعل مع الم‪8‬وظفين‬
‫و اآلالت و المنافس‪88 8 8 8‬ين‪ .‬و تك‪88 8 8 8‬ون الدارة المص‪88 8 8 8‬نع الق‪88 8 8 8‬درة على التحكم في‬
‫الموظفين العاملين لديها و الت‪88‬أثير عليهم من خالل التحف‪88‬يز والت‪88‬دريب و غ‪88‬ير‬
‫ذل‪88 8‬ك‪ ،‬و من ناحية أخ‪88 8‬رى ليس ل‪88 8‬ديها الق‪88 8‬درة في الت‪88 8‬أثير على السياسة العامة‬
‫‪Open‬‬ ‫للدولة و المتعلقة بالض‪88 8‬رائب و الجم‪88 8‬ارك‪ 8‬مثالً ف‪88 8‬اإلدارة نظ‪88 8‬ام مفت‪88 8‬وح‬
‫يتعامل مع من‪88 8 8‬اخ مك‪88 8 8‬ون من مجموعة من العوامل و المتغ‪88 8 8‬يرات‬ ‫‪System‬‬

‫المتداخلة مع بعض‪88‬ها‪ .‬و ال يمكن فصل اإلدارة عن محيطها ال‪88‬ذي تعمل في‪88‬ه‪.‬‬
‫فال يمكن تجاهل العوامل السياس ‪88 8 8‬ية‪ ،‬االجتماعي ‪88 8 8‬ة‪ ،‬التش ‪88 8 8‬ريعية مثال‪ .‬و تظل‬
‫اإلدارة في حالة ت‪88 8 8 8 8 8 8‬وازن و تحقق أه‪88 8 8 8 8 8 8‬دافها طالما أنها تتع‪88 8 8 8 8 8 8‬اطى مع البيئة‬
‫المحيطة بمختلف عناص ‪88‬رها‪ .1‬ف ‪88‬إذا ح ‪88‬دث تغ ‪88‬ير في أي من ه ‪88‬ذه المتغ ‪88‬يرات‬
‫يختل ت‪88 8 8 8‬وازن النظ‪88 8 8 8‬ام اإلداري‪ ،‬و ال بد أن تتخذ اإلدارة خط‪88 8 8 8‬وات مناس‪88 8 8 8‬بة‬
‫تتناسب و التغيرات البيئية المحيطة من أجل تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫توصلت مجموعة من الشركات العالمية إلى تطوير اآلالت ال‪88‬تي تس‪88‬تخدم في‬
‫صناعة السكاكر‪ ،‬بحيث أص‪8‬بح باإلمك‪8‬ان عند اس‪8‬تخدام ه‪8‬ذه اآلالت أن تتحقق‬
‫زي‪88‬ادة في اإلنت‪88‬اج‪ ،‬و تخفيض في التك‪88‬اليف‪ ،‬و ض‪88‬بط أفضل للج‪88‬ودة‪ .‬إن ه‪88‬ذا‬
‫االكتش‪88‬اف هو عامل مه‪88‬دد لمص‪88‬انع الس‪88‬كاكر طالما‪ 8‬أنها لم تأخذ ه‪88‬ذا التط‪88‬ور‬

‫‪249‬‬
‫بعين االعتبار‪ .‬إن استخدام المنافسين له‪88‬ذه التكنولوجيا الجدي‪88‬دة و بق‪88‬اء بعض‬
‫المص‪8‬انع على التكنولوجيا القديمة قد ي‪8‬ؤدي إلى ض‪8‬عف الق‪8‬درة التنافس‪8‬ية له‪8‬ذه‬
‫المصانع و بالتالي خروجهم من السوق‪ .‬فلكي تستعيد إدارة مصانع السكاكر‬
‫التوازن ال بد أن تعمل التالي‪:‬‬
‫شراء اآلالت الجديدة و استخدامها في العملية اإلنتاجية و هذا يتطلب توف‪88‬ير‬
‫التمويل الالزم و إيج‪88 8 8‬اد الط‪88 8 8‬اقم الم‪88 8 8‬درب الق‪88 8 8‬ادر على اس‪88 8 8‬تخدام التكنولوجيا‬
‫الجديدة‪.‬‬
‫في حالة‪ 8‬ع ‪88 8‬دم إدخ ‪88 8‬ال اآلالت الجدي ‪88 8‬دة‪ ،‬اإلدارة مض ‪88 8‬طرة أن تغ ‪88 8‬ير أه ‪88 8‬دافها‬
‫المتعلقة باإلنت‪88‬اج و الربحية ألن المعطي‪88‬ات الجدي‪88‬دة قد ت‪88‬ؤثر س‪88‬لبا على أرب‪88‬اح‬
‫الشركة و حجم اإلنتاج‪.‬‬
‫كذلك تكون اإلدارة مضطرة إلى التعديل في الموارد مثل التخفيض في حجم‬
‫مش‪88 8 8 8‬ترياتها من الم‪88 8 8 8‬واد الخ‪88 8 8 8‬ام‪ ،‬تخفيض ع‪88 8 8 8‬دد الم‪88 8 8 8‬وظفين‪ ،‬تخفيض الطاقة‬
‫المستهلكة بما يتناسب مع واقعها الجديد‪.‬‬
‫إن التع ‪88 8‬ديل في كل أو بعض عناصر النظ ‪88 8‬ام اإلداري هو األس ‪88 8‬لوب األنسب‬
‫‪2‬‬
‫لتحقيق التوازن المرغوب في النظام اإلداري للمنظمة‪.‬‬
‫و إن نج‪88‬اح اإلدارة في تحقيق أه‪88‬دافها يتوقف‪ 8‬على التج‪88‬انس و التوافق بينها و بين‬
‫المناخ المحيط‪ .‬فاإلدارة نظام يتكامل ذاتيا و يتفاعل مع البيئة المحيطة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫عناصر بيئةـ اإلدارة‬
‫قبل أن نس‪88 8 8‬وق العناصر البيئية لإلدارة و أهميتها دعنا نس‪88 8 8‬وق قائد الط ‪88 8 8‬ائرة‬
‫كمث‪88 8 8‬ال‪ .‬فهو قبل الط‪88 8 8‬يران يجب أن يقيم البيئة الداخلية للط‪88 8 8‬ائرة و تتمثل في‬
‫مدى صالحية الطائرة للطيران‪ ،‬توفر طاقم الطائرة المناسب‪ ،‬فحص الوق‪88‬ود‬
‫و غ‪88 8 8 8‬ير ذلك من األم‪88 8 8 8‬ور الفنية و الميكانيكية الخاصة بالط‪88 8 8 8‬ائرة‪ .‬أما البيئة‬
‫‪250‬‬
‫الخارجية للطائرة تتمثل في التعرف على أحوال الطقس‪ ،‬معرفة المسافة من‬
‫نقطة اإلقالع إلى نقطة الهب‪88‬وط و غيرها من الن‪88‬واحي اإلجرائية و القانوني‪88‬ة‪.‬‬
‫إذا ك ‪88 8‬انت تق ‪88 8‬ديرات الطي ‪88 8‬ار دقيقة فيما يتعلق بجميع الن ‪88 8‬واحي الس ‪88 8‬ابقة تنجح‬
‫الرحل‪88‬ة‪ .‬أما إذا ك‪88‬انت التق‪88‬ديرات غ‪88‬ير دقيقة ف‪88‬ان فشل الرحلة‪ 8‬أو ح‪88‬تى تحطم‬
‫الط‪88‬ائرة يص‪88‬بح أم‪88‬را محقق‪88‬ا‪ .‬إن موقف اإلدارة للمنش‪88‬اة تش‪88‬به موقف الطي‪88‬ار‪.‬‬
‫إن سوء تقييم وفهم عناصر بيئة اإلدارة يودي بحياة التنظيم ال محالة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫تنقسم بيئة اإلدارة إلى مجموعتين‪:‬‬
‫البيئة الداخلية‬ ‫‪-1‬‬
‫البيئة الخارجية‬ ‫‪-2‬‬
‫شكل رقم (‪ )1-7‬أهم العناصر البيئية التي تتفاعل معها اإلدارة و تتأثر بها‬
‫أهم العناصر البيئية لإلدارة اإلدارة‬

‫تكنولوجية‬ ‫تشريعية‬ ‫ثقافية‬ ‫اقتصادية‬ ‫اجتماعية‬ ‫سياسية‬

‫المجموعة األولى‪ :‬بيئة اإلدارة الداخلية‬
‫و تتمثل في مجموعة العناصر البشرية و المادية و المعنوية الموجودة داخل‬
‫المنش‪88 8 8‬اة و ال‪88 8 8‬تي تتفاعل فيما بينها في س‪88 8 8‬بيل تحقيق اإلنت‪88 8 8‬اج ال‪88 8 8‬ذي تتق‪88 8 8‬دم به‬
‫المنش‪8‬اة إلى الس‪8‬وق‪ ،‬و تعمل على إنج‪8‬از األه‪8‬داف ال‪8‬تي ج‪8‬اءت من أجلها‪ .4‬و‬
‫لإلدارة الق‪88 8 8 8 8 8 8 8 8‬درة على التحكم في البيئة الداخلي‪88 8 8 8 8 8 8 8 8‬ة‪ .‬و تمثل البيئة الداخلية‬
‫المستوى الحضاري و الثقافي للمنظمة‪.‬‬
‫و يمكن تعريفها بأنها كل ما تتمتع به المنش‪88‬اة من إمكاني‪88‬ات و ق‪88‬درات توظفها‬
‫في تحقيق أهدافها‪ .‬و لإلدارة القدرة على التحكم في عناصر البيئة الداخلية‪.‬‬

‫‪251‬‬
‫و تضم بيئة اإلدارة الداخلية العديد من العناصر أهمها ما يلي‪ )1 5:‬حجم‬
‫المنظم‪88‬ة‪ )2 ،‬طبيعة الملكية القانوني‪88‬ة‪ )3 ،‬عمر المنظم‪88‬ة‪ )4 ،‬فلس‪88‬فة اإلدارة‪،‬‬
‫‪ )5‬أنواع الصناعات‪ )6 ،‬المستويات المختلفة في المنظمة‪.‬‬
‫حجم المنظمة‬ ‫‪-1‬‬
‫يتح‪88 8 8 8‬دد حجم المنظمة من خالل التع‪88 8 8 8‬رف على ع‪88 8 8 8‬دد الع‪88 8 8 8‬املين في‬
‫المنظمة‪ ،‬أو حجم راس الم‪88‬ال‪ ،‬أو المبيع‪88‬ات‪ ،‬أو من خالل أخذ معي‪88‬ار م‪88‬ركب‬
‫يمثل جميع هذه المعايير‪ .‬يمكن تصنيف الشركات إلى صغيرة و متوسطة و‬
‫كب‪88 8‬يرة الحجم‪ .‬تتصف إدارة المنظمة الص‪88 8‬غيرة بالبس‪88 8‬اطة و ع‪88 8‬دم التعقيد في‬
‫هيكلها التنظيمي و في أس ‪88‬لوب إدارته ‪88‬ا‪ .‬و المنظم ‪88‬ات الص ‪88‬غيرة الحجم ع ‪88‬ادة‬
‫تنتج ع ‪88‬دد مح‪88 8‬دود من الس‪88 8‬لع و تقل فيها المس ‪88‬تويات اإلداري ‪88‬ة‪ ،‬كما أن درجة‬
‫التخصص فيها ال تك‪88‬ون عالي‪88‬ة‪ .‬فتجد الم‪88‬دير أو المالك يق‪88‬وم بمه‪88‬ام متع‪88‬ددة قد‬
‫تشمل تسويق و إدارة و إنتاج‪.‬‬
‫طبيعة الملكية القانونيةـ‬ ‫‪-2‬‬
‫يمكن تقسيم الشركات وفقا لنوع ملكيتها إلى ثالث أنواع‪:‬‬
‫أوال‪ :‬شــركات األفــراد‪ :‬و هي منظم‪88 8‬ات تك ‪88‬ون مملوكة لش‪88 8‬خص واحد ع‪88 8‬ادة‬
‫ي‪88 8‬ديرها بنفس‪88 8‬ه‪ .‬و ه‪88 8‬ذا الن‪88 8‬وع من الش‪88 8‬ركات ينتشر بك‪88 8‬ثرة في فلس‪88 8‬طين مثل‬
‫محال البقالة و في الخدمات و المهن التجارية‪.‬‬
‫و من خصائصها‪:‬‬
‫تمركز السلطات في يد شخص واحد عادة يكون المالك‪ ،‬و يكون‬ ‫‪-1‬‬
‫مسئول بالكامل عن كامل قراراته‪.‬‬

‫‪252‬‬
‫يكون لدى المالك الحافز الشخصي للبذل و العطاء و العمل ساعات‬ ‫‪-2‬‬
‫طويلة من أجل إنجاح المش‪8‬روع‪ ،‬حيث أن ه‪8‬ذا يعت‪8‬بر نجاحا‪ 8‬شخص‪8‬يا‬
‫له‪.‬‬
‫تتصف عملية اتخاذ القرارات‪ 8‬بالسرعة و قله البيروقراطية ألن‬ ‫‪-3‬‬
‫المدير هو ص‪88‬احب الق‪88‬رار‪ 8‬و هو غ‪8‬ير مل‪88‬زم باستش‪88‬ارة أحد عند اتخ‪88‬اذ‬
‫قرار إداري ما‪.‬‬
‫و من عيوب شركات األفراد ما يلي‪:‬‬
‫ضعف إمكانياتها المادية و صغر حجم راس مالها و ذلك العتمادها‬ ‫‪-1‬‬
‫على شخص واحد‪.‬‬
‫المالك مسئول مسئولية تضامنية عن جميع عن التزامات الشركة‪ ،‬حيث‬ ‫‪-2‬‬
‫ال يوجد الفصل بين الشخصية القانونية للشركة و شخص مالكها‪.‬‬
‫فترة حياة الشركة محدودة بحياة مالكها‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ثانيا‪ :‬شركات التضامن‪ :‬و تكون مملوكة لشخصين أك‪88‬ثر‪ .‬و ع‪88‬ادة ينص في‬
‫عقد تأسيس‪88 8 8‬ها على نس‪88 8 8‬بة المس‪88 8 8‬اهمين في راس الم‪88 8 8‬ال‪ ،‬ن‪88 8 8‬وع العم‪88 8 8‬ل‪ ،‬أسس‬
‫توزيع ال‪88‬ربح و الخس‪88‬ارة‪ ،‬س‪88‬لطة كل ش‪88‬ريك و مس‪88‬ئولياته‪ .‬إن معظم ش‪88‬ركات‬
‫ك‪88 8 8‬أن تك‪88 8 8‬ون‬ ‫‪family-owned‬‬ ‫التض‪88 8 8‬امن في فلس‪88 8 8‬طين هي مملوكة لألس‪88 8 8‬رة‬
‫مملوكة لألب و أوالده أو األخوة مثال‪.‬‬
‫و من مميزاتها‪:‬‬
‫زيادة قدرتها المالية العتمادها على أكثر من فرد واحد في التمويل‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫هناك تنوع في الخبرات اإلدارية‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫و من عيوبها‪:‬‬
‫المسئولية التضامنية و المشتركة للمالك عن ديون الشركة و‬ ‫‪-1‬‬
‫التزاماتها‪.‬‬
‫‪253‬‬
 ‫عدم وضوح توزيع الصالحيات لدى الشركاء‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تصفية الشركة و حلها تكون بانسحاب أو وفاة أحد الشركاء‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ارتباطات و التزامات أحد الشركاء تكون ملزمة لآلخرين‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫ثالثــا‪ :‬الشــركات المســاهمة‪ :‬و قد تك‪88‬ون ش‪88‬ركات مس‪88‬اهمة خصوص‪88‬ية حيث‬

‫يك‪88‬ون ب‪88‬اب المس‪88‬اهمة فيها مقفل و محص‪88‬ور في ع‪88‬دد مح‪88‬دود من األف‪88‬راد‪ ،‬أو‬
‫شركات مساهمة عامة يسمح بإصدار أسهم و االكتتاب فيها من قبل الجمهور‪.‬‬
‫و من أهم خصائص هذه الشركات ما يلي‪:‬‬
‫للش‪88 8 8 8‬ركة شخص‪88 8 8 8‬ية اعتبارية مستقلة عن شخصية مالكيه‪88 8 8 8‬ا‪ ،‬يمكن لها‬ ‫‪-1‬‬
‫أن تقاضي و تتقاضى كش ‪88 8‬خص ق ‪88 8‬انوني مس ‪88 8‬تقل‪ .‬كما أن التزام ‪88 8‬ات‬
‫الش ‪88 8‬ركاء في حالة‪ 8‬خس ‪88 8‬ارة الش ‪88 8‬ركة تك ‪88 8‬ون فقط بقيمة مش ‪88 8‬اركتهم في‬
‫راس المال‪.‬‬
‫يمكن أن تمتد حياة الشركة لفترة زمنية طويلة‪ ،‬فحياتها ال ترتبط‬ ‫‪-2‬‬
‫بحياة مالكيها‪.‬‬
‫ال تعتمد الشركة على المالك فقط كمصدر لإلدارة أن اإلنتاج و‬ ‫‪-3‬‬
‫بالتالي قدرتها على توفير المهارات و الكف‪88‬اءات في مختلف األعم‪88‬ال‬
‫تكون أكبر‪.‬‬
‫ل‪88 8 8 8 8 8‬دى الش‪88 8 8 8 8 8‬ركة ق‪88 8 8 8 8 8‬درات مالية كبيرة و ذلك لتع‪88 8 8 8 8 8‬دد الش‪88 8 8 8 8 8‬ركاء‪ .‬ك‪88 8 8 8 8 8‬ذلك‬ ‫‪-4‬‬
‫للشركة مركز مالي جيد و هذا يعزز من قدرتها على االقتراض‪.‬‬
‫أما أهم العيوب فهي كاآلتي‪:‬‬
‫تتصف عملياتها بالبيروقراطية و طول إجراءات اتخاذ القرار‪ 8‬و هذا‬ ‫‪-1‬‬
‫قد ي‪88 8‬ؤدي إلى إض‪88 8‬اعة ف‪88 8‬رص في االس‪88 8‬تثمار و التس‪88 8‬ويق تحت‪88 8‬اج إلى‬
‫سرعة البث فيها‪.‬‬

‫‪254‬‬
‫تعقيد الهيكل التنظيمي للشركة و عدم وضوح الصالحيات في‬ ‫‪-2‬‬
‫الكث‪88‬ير من الح‪88‬االت‪ .‬و ه‪8‬ذا يب‪8‬دو جليا للعي‪88‬ان في الش‪88‬ركات المس‪88‬اهمة‬
‫الفلس‪88 8 8‬طينية المح‪88 8 8‬دودة‪ ،‬حيث أن العديد من ه‪88 8 8‬ذه الش‪88 8 8‬ركات ص‪88 8 8‬فيت‬
‫بس ‪88‬بب ع ‪88‬دم الق ‪88‬درة على توزيع األدوار بين الش ‪88‬ركاء و انع ‪88‬دام روح‬
‫‪6‬‬
‫العمل الجماعي‪.‬‬

‫عمر المنظمة‬ ‫‪-3‬‬

‫الش‪88‬ركات الحديثة النش‪88‬أة تك‪88‬ون ذات تجربة مح‪88‬دودة و غ‪88‬ير متمرسة‬
‫بما فيه الكفاية في اإلدارة‪ ،‬و هي لم تستقر بعد بدقة في أه‪88‬دافها و اتجاهاته‪88‬ا‪.‬‬
‫أما الش‪88 8 8‬ركات القديمة فتك‪88 8 8‬ون أه‪88 8 8‬دافها قد ح‪88 8 8‬ددت بدقة و طاقمها‪ 8‬اإلداري له‬
‫رؤيا واض ‪88 8‬حة و ص ‪88 8‬الحيات مح ‪88 8‬ددة و ه ‪88 8‬ذا يس ‪88 8‬اعد في عملي ‪88 8‬ات الض ‪88 8‬بط و‬
‫المراقبة بصورة أفضل‪.‬‬
‫فلسفة اإلدارة‬ ‫‪-4‬‬
‫يقصد بفلس‪88 8 8‬فة اإلدارة قناعتها و مواقفها تج‪88 8 8‬اه المتغ‪88 8 8‬يرات و عوامل‬
‫‪7‬‬
‫اإلنتاج و أساليب اإلدارة‪ .‬و من أهم عناصر هذه الفلسفة ما يلي‪:‬‬
‫االقتناع‪ 8‬بأهمية المناخ المحيط باإلدارة و استحداث أساليب للتعامل مع‬ ‫‪-1‬‬
‫مكوناته‪.‬‬
‫السعي إلى استيعاب التكنولوجيا الحديثة و اإليمان بأهميتها في‬ ‫‪-2‬‬
‫تعزيز القدرة التنافسية للشركة‪.‬‬
‫االستخدام الذكي لتكنولوجيا المعلومات و إعادة رسم و هيكلة‬ ‫‪-3‬‬
‫التنظيمات و األساليب اإلدارية وفقا لذلك‪.‬‬
‫االعتراف بمفهوم الجودة الشاملة كمفهوم شامل يغطي كافة نواحي‬ ‫‪-4‬‬
‫العمل اإلداري‪.‬‬

‫‪255‬‬
‫ضرورة إدراك أن العالم وحدة واحدة منفتح على بعضة البعض‪ ،‬و يجب‬ ‫‪-5‬‬
‫الخروج من الحيز اإلقليمي‪ 8‬في التعامل إلى الحيز العالمي‪.‬‬
‫إدراك أهمية العميل و اإليمان بأنه دائما على حق و يجب السعي‬ ‫‪-6‬‬
‫دائما إلى إشباع حاجاته و رغباته‪.‬‬
‫االهتمام بأهمية العنصر البشري للمنظمة و ضرورة النظر إليه‬ ‫‪-7‬‬
‫كأصل و ليس كتكلفة‪.‬‬
‫إن قناع‪88‬ات اإلدارة و موقفها تج‪88‬اه ه‪88‬ذه العناصر الس‪88‬الفة ال‪88‬ذكر ت‪88‬ؤثر‬
‫بالتأكيد في أساليبها و ممارساتها اإلدارية‪.‬‬
‫أنواع الصناعات‬ ‫‪-5‬‬
‫ت ‪88‬ؤثر نوعية الص ‪88‬ناعة في نوعية األنش ‪88‬طة و األعم ‪88‬ال الداخلية فيه ‪88‬ا‪.‬‬
‫فقد تك‪88 8‬ون الص‪88 8‬ناعات اس‪88 8‬تخراجيه‪ ،‬تحويلي‪88 8‬ة‪ ،‬ص‪88 8‬ناعات يدوي‪88 8‬ة‪ ،‬تجميعي‪88 8‬ة‪،‬‬
‫ص ‪88‬ناعات الخ ‪88‬دمات‪ .‬فالهيكل التنظيمي و تف ‪88‬ويض الس ‪88‬لطات و طريقة اتخ ‪88‬اذ‬
‫الق‪88 8‬رارات تختلف في ه‪88 8‬ذه الص‪88 8‬ناعات و ذلك الختالف أه‪88 8‬دافها و األنش‪88 8‬طة‬
‫التي تقوم بها‪ .‬فقد تك‪8‬ون بعض ه‪8‬ذه الص‪8‬ناعات كثيفة رأس الم‪8‬ال و قد تك‪8‬ون‬
‫كثيفة العمالة و هكذا‪.‬‬

‫‪ -6‬المستويات المختلفة في المنظمة‬

‫تنقسم المس‪88‬تويات اإلدارية في المنظم‪88‬ات إلى ثالث مس‪88‬تويات‪)1 :‬‬
‫اإلدارة العليا‪ )2 ،‬اإلدارة الوسطى‪ )3 ،‬اإلدارة الدنيا‪.‬‬

‫أوال‪ :‬اإلدارة العليا‬

‫و هي تمثل قمة اله‪88 8 8 8‬رم في التنظيم و مس‪88 8 8 8‬ئولياتها وضع السياس‪88 8 8 8‬ات‬
‫الرئيسة للمنظم‪88 8 8 8 8‬ة‪ ،‬و تحديد األه‪88 8 8 8 8‬داف العامة للمنظم‪88 8 8 8 8‬ة‪ ،‬و إع‪88 8 8 8 8‬داد الخطط‬
‫االستراتيجية‪ ،‬و تقديم القيادة السليمة للمنشأة‪.‬‬
‫‪256‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬اإلدارة الوسطى‬
‫تق‪88 8 8‬وم ه‪88 8 8‬ذه اإلدارة بوضع السياس‪88 8 8‬ات التنفيذية الخاصة‪ 8‬بالمش‪88 8 8‬اكل و‬
‫األم‪88‬ور اليومي‪88‬ة‪ ،‬و ه‪88‬ذا يتطلب االنس‪88‬جام و التنس‪88‬يق بين مس‪88‬تويات التنفيذ في‬
‫أقسام المنظمة‪ .‬و تمثل اإلدارة الوس‪88‬طى دور حلقة الوصل بين اإلدارة العليا‬
‫و اإلدارة ال ‪88 8 8 8 8‬دنيا‪ .‬فال بد ان ت ‪88 8 8 8 8‬ترجم الخطط طويلة األجل المع ‪88 8 8 8 8‬دة من قبل‬
‫اإلدارة العليا إلى خطط متوس ‪88 8‬طة الم ‪88 8‬دى تع ‪88 8‬دها اإلدارة الوس ‪88 8‬طى و تنف ‪88 8‬ذها‬
‫اإلدارة الدنيا‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬اإلدارة الدنيا (التنفيذية)‬
‫تق ‪88‬وم بمراقبة التنفيذ الي ‪88‬ومي ألعم ‪88‬ال الش ‪88‬ركة من إنت ‪88‬اج و تس ‪88‬ويق أو‬
‫تخليص أم ‪88‬ور روتيني ‪88‬ة‪ .‬و يتم الوص ‪88‬ول على مس ‪88‬توى ه‪88‬ذه اإلدارة إلى أك‪88‬ثر‬
‫األمور تفصيال من حيث إجراءات العمل‪ .‬فال بد أن تترجم الخطط متوس‪88‬طة‬
‫الم ‪88‬دى إلى خطط تفص ‪88‬يلية قص ‪88‬يرة الم ‪88‬دى‪ .‬و يك ‪88‬ون الم ‪88‬ديرين هنا منهمكين‬
‫أكثر في األعمال الروتينية‪.‬‬
‫كلما اتجهنا في الهيكل التنظيمي إلى أعلى كلما قل االهتم ‪88‬ام ب ‪88‬األمور‬
‫الروتينية و التنفيذية و زاد االهتم ‪88‬ام و الترك ‪88‬يز على القض ‪88‬ايا االس ‪88‬تراتيجية‪.‬‬
‫بينما تهتم المس‪88 8 8‬تويات ال‪88 8 8‬دنيا في التنظيم في القض‪88 8 8‬ايا الروتينية و التنفيذية و‬
‫هذا بالتأكيد ينعكس على المهارات المطلوبة‪.‬‬
‫المجموعة الثانية‪:‬ـ بيئة اإلدارة الخارجية‬
‫و هي كل ما يحيط بالمنش‪88‬اة من مؤسس‪88‬ات و كيان‪88‬ات ت‪88‬ؤثر على عملها بش‪88‬كل‬
‫مباشر أو غ ‪88 8 8 8‬ير مباش ‪88 8 8 8‬ر‪ .‬و تنقسم البيئة الخارجية لإلدارة إلى البيئة العامة‬
‫‪ General Environment‬و بيئة النشاط ‪.Task Environment‬‬

‫‪General Environment‬‬ ‫أوال‪ :‬البيئة العامة‬

‫‪257‬‬
‫تمثل البيئة العامة جميع العوامل و الق ‪88 8‬وى الخارجية‪ 8‬ال ‪88 8‬تي ت ‪88 8‬ؤثر في‬
‫المنظم‪88 8‬ة‪ .‬و الت‪88 8‬أثير قد يك‪88 8‬ون مباشر أو غ‪88 8‬ير مباش‪88 8‬ر‪ .‬و يمكن حصر البيئة‬
‫العامة في خمس قوى متم‪88‬يزة و هي‪ )1 8:‬العوامل السياس‪88‬ية و القانوني‪88‬ة‪)2 ،‬‬
‫النظ‪88 8 8‬ام االقتص‪88 8 8‬ادي‪ )3 ،‬البيئة العالمي‪88 8 8‬ة‪ )4 ،‬البيئة التكنولوجي‪88 8 8‬ة‪ )5 ،‬الثقافة‪8‬‬
‫االجتماعية‪.‬‬
‫العوامل السياسية و القانونية‬ ‫‪-1‬‬
‫و هي الق ‪88‬وى و العوامل المرتبطة بالنظ ‪88‬ام السياسي الس ‪88‬ائد في البل ‪88‬د‪،‬‬
‫هل هو نظ‪88 8‬ام ديمق ‪88‬راطي ق ‪88‬ائم على التعددية السياس ‪88‬ية و حق ‪88‬وق اإلنس ‪88‬ان‪ ،‬أم‬
‫نظام متسلط ال يوجد فيه حرية فكري‪8‬ة‪ .‬ك‪8‬ذلك م‪8‬دى ت‪8‬وفر االس‪8‬تقرار السياسي‬
‫ي ‪88‬ؤثر على العملية اإلدارية بأكمله ‪88‬ا‪ .‬فلو أخ ‪88‬ذنا الواقع الفلس ‪88‬طيني على س ‪88‬بيل‬
‫المث‪88‬ال لوج‪88‬دنا أن قمة أه‪8‬داف الش‪88‬ركات الفلس‪8‬طينية في ظل انتفاضة األقصى‬
‫هو البحث عن س‪88 8‬بل البق‪88 8‬اء و الص‪88 8‬مود و ليس تعظيم الربحية كما هو الح‪88 8‬ال‬
‫في ال‪88 8 8 8 8 8‬دول المس‪88 8 8 8 8 8‬تقرة‪ .‬إن ثقافة الص‪88 8 8 8 8 8‬مود و البق‪88 8 8 8 8 8‬اء& ‪Steadfastness‬‬
‫‪ Survivability‬هي المس‪88 8 8 8 8 8 8‬يطرة على الس‪88 8 8 8 8 8 8‬لوك اإلداري للش‪88 8 8 8 8 8 8‬ركات في‬
‫فلسطين‪.‬‬
‫ك ‪88 8‬ذلك تت ‪88 8‬أثر إدارة الش ‪88 8‬ركات حجم الت ‪88 8‬دخل الحك ‪88 8‬ومي في االقتص ‪88 8‬اد و دور‬
‫الحكومة في االس‪88‬تثمار‪ ،‬و م‪88‬دى وج‪88‬ود الش‪88‬فافية في معاملة الحكومة للقط‪88‬اع‬
‫الخ‪88 8‬اص‪ ،‬و هل تعطى ف‪88 8‬رص متكافئة للقط‪88 8‬اع الخ‪88 8‬اص أم ال‪ .‬فهن‪88 8‬اك بعض‬
‫ال ‪88 8 8‬دول على س ‪88 8 8‬بيل المث ‪88 8 8‬ال ال تس ‪88 8 8‬مح للمس ‪88 8 8‬تثمر األجن ‪88 8 8‬بي باالس ‪88 8 8‬تثمار إال‬
‫بالمش‪88‬اركة مع مس‪88‬تثمر وط‪88‬ني‪ .‬أما في فلس‪88‬طين فالق‪88‬انون الفلس‪88‬طيني لتش‪88‬جيع‬
‫االس ‪88 8 8‬تثمار يس ‪88 8 8‬اوي بين المس ‪88 8 8‬تثمر الفلس ‪88 8 8‬طيني و األجن ‪88 8 8‬بي في الف ‪88 8 8‬رص و‬
‫الحوافز‪ ،‬و يمكن للمستثمر األجنبي أن يستثمر و يمتلك المشروع بالكامل‪.‬‬
‫النظام االقتصادي‬ ‫‪-2‬‬
‫‪258‬‬
‫النظام االقتصادي السائد في البلد سواء أكان نظام يق‪88‬وم على اقتص‪88‬اد‬
‫الس ‪88‬وق و حرية التج ‪88‬ارة‪ ،‬أم نظ ‪88‬ام يقيد الملكية و يف ‪88‬رض قي ‪88‬ود على عملي ‪88‬ات‬
‫االس‪88 8‬تيراد من الخ‪88 8‬ارج‪ .‬بالتأكيد أي من ه‪88 8‬ذه الس‪88 8‬مات ت‪88 8‬ؤثر على الش‪88 8‬ركات‬
‫العاملة في البل‪88 8 8 8‬د‪ .‬ك‪88 8 8 8‬ذلك األداء االقتص‪88 8 8 8‬ادي للدولة ي‪88 8 8 8‬ؤثر على الق‪88 8 8 8‬رارات‪8‬‬
‫اإلدارية للش ‪88 8 8‬ركات‪ .‬م ‪88 8 8‬دى وج ‪88 8 8‬ود انكم ‪88 8 8‬اش اقتص ‪88 8 8‬ادي أم نم ‪88 8 8‬و‪ ،‬العجز في‬
‫الم‪88‬يزان التج‪88‬اري‪ ،‬مع‪88‬دالت التض‪88‬خم أو االنكم‪88‬اش‪ ،‬ال‪88‬دخل الق‪88‬ومي و غيرها‬
‫من المؤش ‪88 8‬رات االقتص ‪88 8‬ادية كلها ت ‪88 8‬ؤثر على الس ‪88 8‬لوك اإلداري‪ .‬على س ‪88 8‬بيل‬
‫المث‪88 8 8 8‬ال‪ ،‬في ف‪88 8 8 8‬ترات التض‪88 8 8 8‬خم تض‪88 8 8 8‬طر المنظم‪88 8 8 8‬ات إلى دفع نفق‪88 8 8 8‬ات أك‪88 8 8 8‬بر‬
‫لمدخالتها‪ ،‬أما في مرحلة‪ 8‬النمو االقتص‪88‬ادي‪ ،‬ف‪88‬ان مع‪88‬دل ه‪8‬ذا النمو هو العامل‬
‫المح ‪88 8‬دد لحجم الطلب على منتج ‪88 8‬ات المنظم ‪88 8‬ة‪ .‬و ت ‪88 8‬ؤثر مع ‪88 8‬دالت الفائ ‪88 8‬دة في‬
‫تحديد تكلفة األم‪88 8‬وال للمنظم‪88 8‬ة‪" ،‬كم ت‪88 8‬دفع في س‪88 8‬بيل الحص‪88 8‬ول على األم‪88 8‬وال‬
‫الالزم‪88 8‬ة"‪ .‬ك‪88 8‬ذلك ت‪88 8‬ؤثر مع‪88 8‬دالت البطالة على م‪88 8‬دى ت‪88 8‬وفر الع‪88 8‬دد الك‪88 8‬افي من‬
‫الم‪88‬وظفين للش‪88‬ركة‪ ،‬ف‪88‬إذا ك‪88‬ان مع‪88‬دل البطالة مرتفعا ‪ ،‬فمع‪88‬نى ذلك أن المنش‪88‬اة‬
‫يك ‪88‬ون ل ‪88‬ديها الق ‪88‬درة على إيج ‪88‬اد م ‪88‬وظفين بص ‪88‬ورة س ‪88‬هلة و أج ‪88‬ور منخفض ‪88‬ة‪،‬‬
‫بخالف لو ك‪88‬ان مع‪88‬دل البطالة منخفض‪88‬ا‪ 8،‬فهنا تك‪88‬ون المنظمة مج‪88‬برة على دفع‬
‫أجورا أعلى لتشغيل العمالة المناسبة‪.‬‬
‫البيئة العالمية‬ ‫‪-3‬‬
‫كما ذكرنا س ‪88 8 8 8 8‬ابقا لم تعد الش ‪88 8 8 8 8‬ركات تعمل في بيئة مغلقة محمية من‬
‫المنافسة القادمة عبر الحدود ‪ . cross-boarders competition‬على سبيل‬
‫المث‪88 8‬ال‪ ،‬لم يعد مص‪88 8‬نع الع‪88 8‬ودة للبس‪88 8‬كويت في غ‪88 8‬زة ين‪88 8‬افس المنتج المحلي أو‬
‫اإلس‪88 8‬رائيلي فق ‪88 8‬ط‪ ،‬بل ال بد أن يأخذ في االعتب ‪88 8‬ار المنتج ‪88 8‬ات المنافسة القادمة‬
‫من مصر و تركيا و غيرها من ال‪88 8 8 8 8 8 8 8‬دول‪ .‬إن الق‪88 8 8 8 8 8 8 8‬وى العالمية المتمثلة في‬
‫التط‪88 8‬ور الهائل على ص‪88 8‬عيد االتص‪88 8‬االت و تكنولوجيا المعلوم‪88 8‬ات و التج‪88 8‬ارة‪8‬‬
‫‪259‬‬
‫اإللكترونية و العولمة ت‪88 8 8 8 8 8‬ؤثر على العديد من الن‪88 8 8 8 8 8‬واحي مثل األس‪88 8 8 8 8 8‬عار‪ ،‬و‬
‫مس‪8‬توى الج‪88‬ودة‪ ،‬أنم‪88‬اط اإلنت‪88‬اج و االس‪8‬تهالك‪ .‬فال بد للش‪8‬ركات أن تأخذ بعين‬
‫االعتبار المتغيرات العالمي‪8‬ة‪ ،‬و على اإلدارة أن تفكر عالميا و تتص‪8‬رف وفقا‬
‫‪ .‬لقد اس ‪88‬تفادت ش ‪88‬ركة‬ ‫‪Think Local and Act Global‬‬ ‫لحاجة البيئة المحلية‬
‫نس‪88‬تله من األس‪88‬واق المفتوحة و أدركت منذ زمن بعيد أن سويس‪88‬را البلد ال‪88‬ذي‬
‫تعمل فيه ص ‪88 8‬غير و ال يمكن أن يك ‪88 8‬ون س ‪88 8‬وقا كافي ‪88 8‬ة‪ ،‬و من ثم أص ‪88 8‬بحت من‬
‫أوائل الشركات متعددة الجنسيات‪.‬‬

‫البيئة التكنولوجية‬ ‫‪-4‬‬

‫يعت‪88 8 8‬بر المس‪88 8 8‬توى التكنول‪88 8 8‬وجي الس ‪88 8 8‬ائد و التط ‪88 8 8‬ورات المتتالية على‬
‫الص ‪88 8‬عيد التكنول ‪88 8‬وجي من العوامل المهمة و الم ‪88 8‬ؤثرة على الس ‪88 8‬لوك اإلداري‬
‫للمنظم ‪88‬ة‪ .‬ف ‪88‬القوى التكنولوجية ت ‪88‬ؤثر في ق ‪88‬رارات اإلدارة االس ‪88‬تثمارية‪ .‬إن مع ‪88‬دل‬
‫التغ‪88 8 8‬ير التكنول‪88 8 8‬وجي في مج‪88 8 8‬ال الكم‪88 8 8‬بيوتر و اس‪88 8 8‬تخداماته في عملية ص‪88 8 8‬نع‬
‫الق‪8‬رارات‪ 8‬و نظم المعلوم‪8‬ات و نظم اإلنت‪8‬اج أح‪8‬دث تغي‪8‬يرات جذرية في أم‪88‬اكن‬
‫العم‪88‬ل‪ .‬إن اس‪88‬تخدام‪ 8‬نظم اإلنت‪88‬اج اآللية مكن من إنت‪88‬اج منتج‪88‬ات بكمي‪88‬ات كب‪88‬يرة و‬
‫بتكاليف أقل و مستوى جودة مرتفع و بعدد قليل من الموظفين‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫الثقافة االجتماعية‬ ‫‪-5‬‬
‫ال تنشأ المنظمة و تنمو في ف ‪88 8 8‬راغ بل هي ك ‪88 8 8‬ائن حي ال تنع ‪88 8 8‬زل عن‬
‫المجتمع الذي توجد في‪88‬ه‪ ،‬فالمنظمة ت‪8‬ؤثر و تت‪88‬أثر بمجتمعه‪88‬ا‪ .‬و الع‪88‬املون فيها‬
‫ما هم إال جزء من هذا المجتمع يكون‪8‬ون معه قيمة و مع‪8‬اييره ال‪88‬تي تح‪8‬دد نمط‬
‫سلوكهم في المنظمة‪ .‬إن طبيعة ثقافة المجتمع تؤثر في س‪88‬لوكيات المنظمة و‬
‫إدارتها سواء أكانت بشكل إيجابي أم سلبي‪.‬‬

‫‪260‬‬
‫تتك ‪88‬ون ثقافة المجتمع من القيم و المع ‪88‬ايير الس ‪88‬لوكية و الع ‪88‬ادات و المعتق ‪88‬دات‬
‫الدينية و القيم المختلفة‪ ،‬مثل تقدير الحرية الفردية و احترام الوالدين و تقدير‬
‫الكب‪88‬ير و غ‪88‬ير ذل‪88‬ك‪ .‬كل ه‪88‬ذه القيم تنتقل إلى الف‪88‬رد و ترسخ في ذهنه و ت‪88‬ؤثر‬
‫على س ‪88‬لوكه عن طريق العائلة و المدرسة و األص ‪88‬دقاء و المس ‪88‬جد و وس ‪88‬ائل‬
‫اإلعالم‪.‬‬
‫تختلف الثقاف‪88 8 8 8 8 8‬ات من مجتمع إلى آخر و من وقت آلخر بل أنها في المجتمع‬
‫الواحد تتف‪88 8 8‬اوت بين المدينة و القرية و األغني‪88 8 8‬اء و الفق‪88 8 8‬راء‪ 8‬و المت‪88 8 8‬دينون و‬
‫العلمانيون مثال‪.‬‬
‫الف‪88 8 8 8‬رد ال يس‪88 8 8 8‬تطيع أن يكتشف طبيعة عاداته و هل هي مختلفة عن ع‪88 8 8 8‬ادات‬
‫اآلخ ‪88 8 8‬رين إال من خالل االحتك ‪88 8 8‬اك ب ‪88 8 8‬اآلخرين‪ .‬ع ‪88 8 8‬ادة يس‪88 8 8‬ود االعتق ‪88 8 8‬اد عند‬
‫الكث‪88‬يرين أن ع‪88‬اداتهم هي أفضل الع‪88‬ادات و أن المجتمع‪88‬ات األخ‪88‬رى ال بد أن‬
‫تتش‪88 8‬به بهم‪ .‬و لكن الص‪88 8‬حيح ه‪88 8‬و‪ ،‬ال يس‪88 8‬تطيع أن يج‪88 8‬زم أن ثقافته أفضل من‬
‫ثقاف‪88 8 8‬ات اآلخ‪88 8 8‬رين‪ .‬فهن‪88 8 8‬اك بالتأكيد تتم‪88 8 8‬يز كل ثقافة بقيم في بعض الن‪88 8 8‬واحي‬
‫أفضل من غيره‪88‬ا‪ .‬فعند الع‪88‬رب القيم الدين‪88‬ة‪ ،‬و عند الغ‪88‬رب عنصر ال‪88‬وقت و‬
‫الدقة في المواعيد‪.‬‬
‫و لثقافة‪ 8‬الف‪88 8 8 8 8‬رد ت‪88 8 8 8 8‬أثير مؤكد على نمط اإلدارة ال‪88 8 8 8 8‬تي يتبناها في المنظم‪88 8 8 8 8‬ة‪.‬‬
‫ف ‪88 8‬اإلدارة ما هي إال نمط من أنم ‪88 8‬اط الس ‪88 8‬لوك اإلنس ‪88 8‬اني بما ينط ‪88 8‬وي علية من‬
‫إشراف و توجيه و قيادة يختلف من شخص آلخر‪.‬‬
‫و ب‪88 8 8 8 8‬الرغم من اختالف نظم و أس‪88 8 8 8 8‬اليب اإلدارة من منظمة ألخ‪88 8 8 8 8‬رى و من‬
‫مجتمع آلخر‪ ،‬إال أن وظائف اإلدارة متماثلة في قواعدها العامة و االختالف‬
‫يك‪88‬ون في التط‪88‬بيق فق‪88‬ط‪ .‬س‪88‬وف يتم التط‪88‬رق إلى الثقافة و أثرها على اإلدارة‬
‫و ذلك بمزيد من التفصيل الحقا‪.‬‬

‫‪261‬‬
 ‫‪Task Environment‬‬ ‫ثانيا‪ :‬بيئة النشاط‬
‫تمثل بيئة النش ‪88‬اط أهمية خاصة للمنش ‪88‬اة‪ ،‬وهي ج ‪88‬زء من بيئة اإلدارة‬
‫الخارجية‪ .‬و تتكون من العناصر البيئية ذات التأثير على المنظمة‪ .‬و تتكون‬
‫بيئة العمل من العناصر التالي ‪88 8 8‬ة‪ )1 :‬اتجاه ‪88 8 8‬ات الص ‪88 8 8‬ناعة ال ‪88 8 8‬تي تنتمي إليها‬
‫المنش ‪88 8 8‬اة‪ )2 ،‬الوضع التنافسي في الس‪88 8 8‬وق‪ )3 ،‬العمالء‪ )4 ،‬النقاب ‪88 8 8‬ات‪)5 ،‬‬
‫الموردون‪ )6 ،‬الشركاء‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫اتجاهات الصناعة التي تنتمي إليها الشركة‬ ‫‪-1‬‬
‫يقصد ب‪88‬ذلك‪ ،‬الص‪88‬ناعة أو المج‪88‬ال المتخصص ال‪88‬ذي تنتمي إليها الش‪88‬ركة مثل‬
‫قط‪88‬اع الص‪88‬ناعات الغذائي‪88‬ة‪ ،‬األدوي‪88‬ة‪ ،‬القط‪88‬اع الس‪88‬ياحي و هك‪88‬ذا‪ .‬االتج‪88‬اه الع‪88‬ام‬
‫للص‪88‬ناعة يتعل‪88‬ق‪ ،‬بحالة النمو و االزده‪88‬ار أو االنكم‪88‬اش في حركة الص‪88‬ناعي‬
‫ال ‪88 8 8 8‬ذي تنتمي إلية الص ‪88 8 8 8‬ناعة ‪ ،‬مع ‪88 8 8 8‬دالت نمو الطلب على مختلف الس ‪88 8 8 8‬لع و‬
‫الخ‪88‬دمات‪ ،‬أداء الش‪88‬ركات المختلف‪88‬ة‪ ،‬مع‪88‬دالت إنش‪88‬اء ش‪88‬ركات جدي‪88‬دة‪ ،‬متوسط‬
‫أسعار األسهم‪ ،‬األرب‪8‬اح و الخس‪8‬ائر ال‪8‬تي تحققها الش‪8‬ركات المختلف‪8‬ة‪ ،‬مع‪8‬دالت‬
‫الفشل في الس‪88 8 8 8 8‬وق‪ .‬إن التغ‪88 8 8 8 8‬يرات الحاص‪88 8 8 8 8‬لة في حجم و حركة التعامل في‬
‫الس ‪88 8‬وق المحلى و من ثم التنبؤ باالتجاه ‪88 8‬ات المس ‪88 8‬تقبلية لها و م ‪88 8‬دى ما تحمله‬
‫من فرص و مخاطر‪ 8‬للمنشاة يؤثر على قراراتها اإلدارية‪.‬‬
‫الوضع التنافسي في السوق‬ ‫‪-2‬‬
‫و تشمل التعرف على المركز التنافسي للمنافسين العاملين في نفس الصناعة‬
‫و في نفس السوق بهدف تحديدهم و التعرف على ممارستهم و أساليبهم‪ .‬كل‬
‫ه ‪88‬ذا يفيد اإلدارة في التع ‪88‬رف على حص ‪88‬تها الس‪88‬وقية و م ‪88‬دى ت ‪88‬أثير المنافس ‪88‬ين‬
‫على أداء الشركة‪.‬‬
‫أهم العوامل التي يشملها تحليل المنافسة ما يلي‪:‬‬

‫‪262‬‬
‫تحديد الحجم النسبي للمنافسين‪ ،‬و يشمل حجم المبيعات‪ ،‬اإلنتاج‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تنوع اإلنتاج اإلمكانات المالية و غيرها‪.‬‬
‫الشرائح السوقية الموجودة مثل تقسيم المجتمع إلى متعلمين و غير‬ ‫‪-2‬‬
‫متعلمين‪ ،‬كبار و صغار‪.‬‬
‫الخطط و البرامج و االستراتيجيات المطبقة من قبل المنافسين‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫معرفة مصادر التفوق النسبي للمنافسين‪ .‬فقد يكون التفوق في‬ ‫‪-4‬‬
‫السعر‪ ،‬الجودة‪ ،‬خدمات ما بعد البيع‪.‬‬

‫العمالء‬ ‫‪-3‬‬
‫هم األف‪88‬راد أو الش‪88‬ركات أو الجماع‪88‬ات‪ 8‬ال‪88‬تي تش‪88‬تري الس‪88‬لع أو الخ‪88‬دمات ال‪88‬تي‬
‫تنتجها المنظمة‪ .‬و قد يكون العميل بالنسبة للمنظمة المستهلك النهائي‪ ،‬و هو‬
‫الش‪88 8‬خص ال‪88 8‬ذي يس‪88 8‬تعمل الس‪88 8‬لعة أو الخدم‪88 8‬ة‪ .‬و في بعض المنظم‪88 8‬ات يك‪88 8‬ون‬
‫العميل هو الم ‪88 8‬وزع أو الوكي ‪88 8‬ل‪ .‬أمثلة على ذل ‪88 8‬ك‪ ،‬مطعم الوجب ‪88 8‬ات الس ‪88 8‬ريعة‬
‫ماكدونالد حيث ي‪88 8‬بيع مباش‪88 8‬رة إلى المس‪88 8‬تهلك النه‪88 8‬ائي‪ .‬أما ش‪88 8‬ركة كوك‪88 8‬اكوال‬
‫فهي ال ت‪88‬بيع منتجاتها مباش ‪88‬رة إلى المس‪88‬تهلك النه ‪88‬ائي بل من محالت الس‪88‬وبر‬
‫ماركت أو المطاعم أو البقاالت الصغيرة و غير ذلك‪.‬‬
‫و يمثل العمالء أحد الق‪88‬وى الرئيسة ال‪88‬تي ت‪88‬ؤثر على نج‪88‬اح المنش‪88‬أة أو فش‪88‬لها‪.‬‬
‫حيث لم تعد الش ‪88 8 8‬ركات الحديثة تس ‪88 8 8‬عى إلى بيع ما يمكن إنتاج ‪88 8 8‬ه‪ ،‬بل تنتج ما‬
‫يمكن بيع ‪88 8‬ة‪ .‬فال بد للش ‪88 8‬ركة أن تعي حاج ‪88 8‬ات‪ 8‬المس ‪88 8‬تهلك جي ‪88 8‬دا ثم تعمل على‬
‫إشباعها‪.‬‬
‫النقابات‬ ‫‪-4‬‬
‫تمثل النقاب‪88 8 8‬ات العمالية ج‪88 8 8‬زءا هاما من بيئة نش‪88 8 8‬اط المنظم‪88 8 8‬ة‪ .‬و تمثل النقابة‬
‫تنظيم عم‪88 8 8 8‬الي مهمته األساس‪88 8 8 8‬ية ال‪88 8 8 8‬دفاع عن حق‪88 8 8 8‬وق الع‪88 8 8 8‬املين المتمثلة في‬

‫‪263‬‬
‫األج ‪88‬ور‪ ،‬المعاملة الالئقة من قبل اإلدارة‪ ،‬الحماية من الط ‪88‬رد الغ ‪88‬ير ع ‪88‬ادل و‬
‫غ ‪88 8 8‬ير ذل ‪88 8 8‬ك‪ .‬فلو عرفنا أن األج ‪88 8 8‬ور تمثل أك ‪88 8 8‬ثر من ‪ %60‬من التكلفة الكلية‬
‫للمنش ‪88 8 8 8‬اة‪ ،‬فمع ‪88 8 8 8‬نى ذلك أن ق ‪88 8 8 8‬وة النقابة في المس ‪88 8 8 8‬اومة مع المنظمة ال يمكن‬
‫تجاهله‪88 8‬ا‪ 11.‬و تح‪88 8‬اول المنظم‪88 8‬ات جاه‪88 8‬دة إغ‪88 8‬راء الع‪88 8‬املين و إقن‪88 8‬اعهم بش‪88 8‬تى‬
‫الط‪88‬رق بع‪88‬دم تنظيم نقاب‪88‬ات و ذلك من أجل إعطاءها مرونة أك‪88‬بر في تعاملها‪8‬‬
‫مع العاملين فيها‪.‬‬

‫الموردون‬ ‫‪-5‬‬
‫يمثل الموردون المنظم‪88‬ات و األف‪8‬راد ال‪88‬ذين ي‪8‬زودون المنظمة باحتياجاتها‪ 8‬من‬
‫المدخالت‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬قد يحصل مطعم شعفوط في غ‪88‬زة على الخ‪88‬بز‬
‫من ش ‪88 8 8 8‬ركة األمل للمخ ‪88 8 8 8‬ابز‪ ،‬و قد تحصل ش ‪88 8 8 8‬ركة النصر للمق ‪88 8 8 8‬اوالت على‬
‫البوي ‪88‬ات من ش ‪88‬ركة أبو زيد للتج ‪88‬ارة‪ 8‬و المق ‪88‬اوالت‪ .‬ان أس ‪88‬عار التوري ‪88‬دات‪ ،‬و‬
‫م‪88‬دى ال‪88‬تزام الم‪88‬ورد‪ ،‬و ج‪88‬داول التس‪88‬ليم‪ ،‬و ش‪88‬روط ال‪88‬دفع‪ ،‬و مس‪88‬توى الج‪88‬ودة‪،‬‬
‫كل ذلك يعد من االعتب‪88 8 8 8 8 8 8‬ارات الهامة ال‪88 8 8 8 8 8 8‬تي تؤخذ في الحس‪88 8 8 8 8 8 8‬بان في إدارة‬
‫المنشاة‪.‬‬

‫الشركاء و التحالفات‬ ‫‪-6‬‬

‫تلجأ العديد من الش‪88 8‬ركات إلى التح‪88 8‬الف مع ش‪88 8‬ركات أخ‪88 8‬رى منافس‪88 8‬ة‪ ،‬و ه‪88 8‬ذا‬
‫يع‪88‬ود إلى عوامل ع‪88‬دة و منه‪88‬ا‪ )1 :‬التح‪88‬الف ي‪88‬ؤدي إلى تك‪88‬وين ش‪88‬ركات ذات‬
‫ثقل كبير في الس‪8‬وق يع‪88‬زز و يق‪8‬وي ق‪88‬درتها التنافس‪8‬ية‪ )2 ،‬تقليل ح‪8‬دة المنافسة‬
‫بينهما و اقتس ‪88‬ام كال من المخ ‪88‬اطر‪ 8‬و األرب ‪88‬اح‪ .‬أمثلة على ذل ‪88‬ك‪ ،‬تملك ش ‪88‬ركة‬
‫أك‪88‬ثر من أربعين مش‪88‬روعا مش‪88‬تركا مع ش‪88‬ركات أخ‪88‬رى‪ ،‬تع‪88‬اون ش‪88‬ركة‬ ‫‪IBM‬‬

‫ش‪88 8‬يفرولية األمريكية مع ش‪88 8‬ركة تويوتا اليابانية في مش‪88 8‬روع مش‪88 8‬ترك إلنت‪88 8‬اج‬
‫الس‪88‬يارة ش‪88‬يفرولية لومين ‪88‬اس‪ ،‬و الس‪88‬يارة تويوتا ك ‪88‬امريس‪ .‬إن وج ‪88‬ود ش ‪88‬ركاء‬
‫‪264‬‬
‫للمنظمة يحتم على إدارتها أخذ ذلك بعين االعتبار عند تحديد أه‪8‬دافها و رسم‬
‫خططها‪8.‬‬
‫* مث ــال تط ــبيقي‪ :‬مص ــنع ب ــاطون في فلس ــطين و عالقته ببيئته الداخلية و‬
‫الخارجية‬
‫يمكن تصنيف بيئة اإلدارة في هذا المصنع إلى مجموعتين‪:‬‬
‫المجموعة األولى‪ :‬البيئة الداخلية للمصنع و تشمل‪:‬‬
‫جميع الموظفين و اإلداريين العاملين في المصنع‪ ،‬أمثال السائقين‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫المهندسين‪ ،‬المحاسب‪ ،‬مدير التسويق‪.‬‬
‫المعدات و هي سيارات نقل المواد الخام‪ ،‬خالطات‪ ،‬بلدوزر‪ ،‬أجهزة‪8‬‬ ‫‪-2‬‬
‫الكمبيوتر‪ ،‬و مضخة الباطون‪.‬‬
‫المواد الخام هي االسمنت‪ ،‬الحصمة‪ ،‬المضافات للخرسانة‪ 8،‬الوقود و‬ ‫‪-3‬‬
‫المحروقات‪.‬‬
‫المباني و األثاث‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫الهيكل التنظيمي‪ 8‬للمصنع و الذي يوضح من مسئول أمام من‪ ،‬من‬ ‫‪-5‬‬
‫يكتب‪ 8‬لمن‪ ،‬الس‪88 8 8 8 8 8‬لطة و المس‪88 8 8 8 8 8‬ئولية لكل موظف في المص‪88 8 8 8 8 8‬نع‪ ،‬كيفية‬
‫التص‪88‬رف في حالة ح‪88‬دوث مش‪88‬كلة م‪88‬ا‪ .‬و يعت‪88‬بر الهيكل التنظيمي ال‪88‬ذي‬
‫يجسد من خالل الخريطة‪ 8‬التنظيمية‪ 8‬مهم ج‪88 8 8‬دا ألي منش‪88 8 8‬اة ألنه يس‪88 8 8‬اعد‬
‫في ت ‪88‬رتيب عناصر اإلنت ‪88‬اج بالص ‪88‬ورة ال ‪88‬تي تمكن المنش ‪88‬اة من تحقيق‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫الوظائف و األنشطة الواجب القيام بها في المصنع مثل‪ ،‬المحاسبة‪،‬‬ ‫‪-6‬‬
‫التوظيف‪ ،‬التدريب‪ ،‬خلط و إنتاج الباطون‪ ،‬السياقة‪ ،‬الصيانة‪.‬‬
‫األنماط و اإلجراءات المتبعة لتأدية األعمال‪ .‬مثال‪ ،‬إجراءات و‬ ‫‪-7‬‬
‫شروط البيع على الحساب‪ ،‬إجراءات التسويق للباطون‪.‬‬
‫‪265‬‬
 ‫المجموعة الثانية‪ :‬البيئة الخارجية للمصنع و تشمل‪:‬‬
‫الوضع االقتصادي العام في فلسطين‬ ‫‪-1‬‬
‫مس ‪88 8‬توى األداء االقتص ‪88 8‬ادي في فلس ‪88 8‬طين (مع ‪88 8‬دل البطال ‪88 8‬ة‪ ،‬مس ‪88 8‬توى‬
‫التض‪88‬خم‪ ،‬النمو االقتص‪88‬ادي‪ ،‬الف‪88‬ائض و العجز في الم‪88‬يزان التج‪88‬اري‪،‬‬
‫مع ‪88 8 8‬دل دخل الف ‪88 8 8‬رد) ي ‪88 8 8‬ؤثر بش ‪88 8 8‬كل مباشر‪ 8‬على حجم اإلنت ‪88 8 8‬اج ومس ‪88 8 8‬توى‪8‬‬
‫التش ‪88‬غيل‪ ،‬ع ‪88‬دد الم ‪88‬وظفين في المص ‪88‬نع‪ .‬إن الوضع االقتص ‪88‬ادي‪ 8‬الع ‪88‬ام في‬
‫فلسطين يؤثر‪ 8‬على قدرة المنشاة في تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫اتجاهات الصناعة التي تنتمي إليها الشركة‬ ‫‪-2‬‬
‫مس‪88 8‬توى األداء لص‪88 8‬ناعة البن‪88 8‬اء في فلس‪88 8‬طين (ازده‪88 8‬ار أم انكم‪88 8‬اش)‪،‬‬
‫حجم االس ‪88 8‬تثمارات الكلية في مص ‪88 8‬انع الب ‪88 8‬اطون‪ ،‬حجم االس ‪88 8‬تثمارات‬
‫الجديدة في ص‪8‬ناعة البن‪88‬اء في فلس‪88‬طين‪ ،‬مع‪8‬دالت األرب‪8‬اح المحققة‪ 8‬في‬
‫ص ‪88 8‬ناعة الب ‪88 8‬اطون‪ ،‬مع ‪88 8‬دالت اإلنت ‪88 8‬اج الس ‪88 8‬نوية في انت ‪88 8‬اج الب ‪88 8‬اطون‪،‬‬
‫ح‪88‬االت التط‪88‬ور التكنول‪88‬وجي في ص‪88‬ناعة الب‪88‬اطون‪ .‬كل ه‪88‬ذه العوامل‬
‫ت‪88 8‬ؤثر على ق‪88 8‬رارات إدارة مص‪88 8‬نع الب‪88 8‬اطون في فلس‪88 8‬طين‪ .‬فقد يك‪88 8‬ون‬
‫الق‪88 8 8‬رار اإلداري االس‪88 8 8‬تثمار في آالت جدي‪88 8 8‬دة أو زي‪88 8 8‬ادة الق‪88 8 8‬درة اإلنتاجية‬
‫للمص‪88 8 8 8‬نع‪ .‬و قد يك‪88 8 8 8‬ون الق‪88 8 8 8‬رار اإلداري تخفيض ع‪88 8 8 8‬دد العم‪88 8 8 8‬ال في‬
‫المصنع و تخفيض المنسوب من المواد الخام في المخازن‪.‬‬
‫الوضع التنافسي في السوق الفلسطيني‬ ‫‪-3‬‬
‫م‪88‬دى ق‪88‬وة و ض‪88‬عف المنافس‪88‬ين في ص‪88‬ناعة الب‪88‬اطون في الس‪88‬وق المحلية‬
‫الفلس‪88 8 8‬طينية‪ ،‬مص ‪88 8‬ادر التف ‪88 8‬وق النس‪88 8 8‬بي للمنافس‪88 8 8‬ين كالس ‪88 8‬عر‪ ،‬الج ‪88 8‬ودة‪،‬‬
‫الض‪88 8 8‬مانة‪ 8،‬و خطط و ب‪88 8 8‬رامج المنافس‪88 8 8‬ين‪ 8‬التس‪88 8 8‬ويقية و التطويرية كلها‬
‫تؤثر على إدارة مصنع الباطون و تتحكم في الخطط المنوي تبنيها‪8.‬‬

‫‪266‬‬
‫يوجد في غ‪88 8‬زه الي‪88 8‬وم ح‪88 8‬والي ‪ 15‬مص‪88 8‬نع ب‪88 8‬اطون‪ 12‬و ت‪88 8‬تركز معظم‬
‫المبيع‪88‬ات في ش‪8‬مال ووسط القط‪88‬اع‪ .‬و بس‪88‬بب الحظر‪ 8‬اإلس‪88‬رائيلي على دخ‪88‬ول‬
‫الحص‪88‬مة و األس‪88‬منت إلى قط‪88‬اع غ‪88‬زة في نهاية ع‪88‬ام ‪ 2000‬تقلص حجم ه‪88‬ذه‬
‫الص‪88‬ناعة و أص‪88‬بحت غ‪88‬ير ق‪88‬ادرة على تلبية احتياج‪88‬ات الس‪88‬وق لمحلى و ه‪88‬ذا‬
‫بدورة انعكس س‪8‬لبا على مس‪8‬توى التوظيف فيها و دفع ع‪8‬دد من ه‪8‬ذه المص‪8‬انع‬
‫على الخروج‪ 8‬من السوق‪.‬‬
‫األجهزة و المؤسسات الحكومية في فلسطين‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫و تشمل كل المؤسسات الحكومية و الغير حكومية و التي تؤثر‬
‫بش ‪88 8 8‬كل مباشر أو غ ‪88 8 8‬ير مباشر على المص ‪88 8 8‬نع‪ ،‬مثل جمعية مص ‪88 8 8‬انع‬
‫الباطون‪ ،‬هيئة المواصفات و المقاييس الفلسطينية‪ ،‬وزارة الصناعة‪،‬‬
‫الش ‪88 8 8‬ئون الجمركية و الض ‪88 8 8‬ريبية‪ ،‬وزارة البيئ ‪88 8 8‬ة‪ ،‬الغرفة التجاري ‪88 8 8‬ة‪،‬‬
‫وزارة التج ‪88‬ارة‪ 8‬و االقتص ‪88‬اد‪ .‬يجب على مص ‪88‬نع الب ‪88‬اطون أن ي ‪88‬راعى‬
‫ش ‪88‬روط و طلب ‪88‬ات ه ‪88‬ذه الجه ‪88‬ات المعنية من أجل التمكن من البق ‪88‬اء و‬
‫العمل‪.‬‬

‫المبحث الثالث‬
‫اإلدارة و الفروق الثقافية‬
‫‪Managing Cultural Differences‬‬

‫المجتمع‪88‬ات تتب‪88‬اين في ثقافاته‪88‬ا‪ ،‬و ه‪88‬ذا التب‪88‬اين ينعكس على س‪88‬لوكها و‬

‫قناعته ‪88 8‬ا‪ .‬إن الحاجة‪ 8‬إلى معرفة كيفية التعامل مع الثقاف ‪88 8‬ات المختلفة‬
‫تظهر كقض ‪88 8 8‬ية ملحة في الش ‪88 8 8‬ركات المتع ‪88 8 8‬ددة الجنس ‪88 8 8‬ية والعاملة في‬
‫بيئ‪88‬ات أجنبي‪88‬ة‪ .‬ففي دراسة مس‪88‬حية لألمريك‪88‬يين الع‪88‬املين في الخ‪88‬ارج‬
‫ت‪88‬بين أن أهم المه‪88‬ارات المطل‪88‬وب توافرها للع‪88‬املين في الخ‪88‬ارج‪ 8‬هي‪،‬‬

‫‪267‬‬
‫مه ‪88 8‬ارة‪ 8‬العالق ‪88 8‬ات اإلنس ‪88 8‬انية‪ ،‬فهم الثقاف ‪88 8‬ات األخ ‪88 8‬رى‪ ،‬و الق ‪88 8‬درة على‬
‫التكيف مع بيئ‪88‬ات إدارية متنوعة الثقاف‪88‬ات و غ‪88‬ير ذلك من المه‪88‬ارات‬
‫كما هي موضحة في الجدول التالي (‪: )1-7‬‬
‫جدول (‪ )1-7‬ترتيب الحاجات التدريبية لألمريكيين العاملين في الخارج‬
‫الترتيب طبقا إلجابات ‪ 403‬أمريكي‬ ‫الحاجة التدريبية‬
‫‪1‬‬ ‫مهارة العالقات اإلنسانية‬
‫‪2‬‬ ‫فهم الثقافة األخرى‬
‫‪3‬‬ ‫القدرة على التكيف‬
‫‪4‬‬ ‫المهارة الفنية‬
‫‪5‬‬ ‫تدريب الحساسية‬
‫‪6‬‬ ‫الشعور‪ 8‬السياسي‬
‫‪7‬‬ ‫القدرة اللغوية‬
‫‪8‬‬ ‫فهم الرسالة‬
‫‪9‬‬ ‫فهم الثقافة األمريكية‬
‫المصــدر‪ :‬ج ‪88‬اري ديس ‪88‬لر‪ ،‬أساس ‪88‬يات اإلدارة‪ ،‬المب ‪88‬ادئ و التطبيق ‪88‬ات‪ 8‬الحديثة (ترجمة عبد الق ‪88‬ادر محمد عبد الق ‪88‬ادر)‬
‫الرياض‪ :‬دار المريخ للنشر‪ ، 1991 ،‬ص‪.751‬‬

‫‪Understanding Cultural Differences‬‬ ‫* فهم الفروق الثقافية‬

‫‪13‬‬
‫إن اإلدارة و التعامل مع االختالفات الثقافية تنتج بشكل رئيسي من‪:‬‬
‫‪ -1‬الفهم بأن هناك اختالفات في الفروق الثقافية موجودة بين الناس‪.‬‬
‫‪ -2‬معرفة ما هي هذه الفروق الثقافية‪.‬‬
‫و يمكن أن نس ‪88 8 8 8 8‬وق بإيج ‪88 8 8 8 8‬از أمثلة ح ‪88 8 8 8 8‬ول الف ‪88 8 8 8 8‬روق الثقافية لبعض‬
‫‪14‬‬
‫المجتمعات كاآلتي‪:‬‬

‫‪268‬‬
 ‫أوال‪ :‬أفريقيا السوداء‬
‫إن الثقة و اإلخالص عنص‪88 8 8 8‬ران مهم‪88 8 8 8‬ان و أساس‪88 8 8 8‬يان للمنش‪88 8 8 8‬أة الناجحة‪ 8‬في‬
‫أفريقيا الس ‪88 8 8‬وداء‪ .‬و من المهم ج ‪88 8 8‬دا بالنس ‪88 8 8‬بة لألفارقة‪ 8‬التع ‪88 8 8‬رف على زمالء‬
‫العمل كأش‪88 8 8‬خاص قبل التق‪88 8 8‬دم إلى أنش‪88 8 8‬طة العمل الفعلي‪88 8 8‬ة‪ ،‬الص‪88 8 8‬داقة غالبا ما‬
‫تس‪88 8 8‬تمر بعد نهاية أنش‪88 8 8‬طة العمل المح‪88 8 8‬ددة‪ .‬إن النش‪88 8 8‬اط االجتم‪88 8 8‬اعي خ‪88 8 8‬ارج‪8‬‬
‫المكتب يعت‪88‬بر ش‪88‬ائعا‪ ،‬و يتمتع الم‪88‬ديرون باتجاه‪88‬ات مريحة نحو الح‪88‬ديث عن‬
‫السياسة‪ ،‬و الرياضة‪ ،‬و أحيانا العمل بعد انتهاء الوظيفة نفس‪88‬ها‪ ،‬و ه‪88‬ذا األمر‬
‫يختلف عن رجل األعم‪88‬ال األم‪88‬ريكي ال‪88‬ذي في الغ‪88‬الب ين‪88‬دفع ألداء الوظيفة و‬
‫إتمام الصفقة‪ ،‬و بعد ذلك ينتقل إلى القيام بأشياء أخرى‪.‬‬
‫و تعتمد العالقة الشخص ‪88 8 8‬ية في أفريقيا على اإلخالص‪ ،‬و يف ‪88 8 8‬ترض األفارقة‬
‫أن كل شخص هو صديق حتى يثبت غير ذلك‪ .‬و عندما يبتسم األفريقي ف‪88‬ان‬
‫ذلك يع ‪88‬ني انه يحب ‪88‬ك‪ ،‬و العكس ص ‪88‬حيح‪ .‬انه من الض ‪88‬رورة قي ‪88‬ام عالقة ودية‬
‫قبل القي ‪88 8‬ام بعمل في أفريقي ‪88 8‬ا‪ .‬فال بد التح ‪88 8‬دث أوال على أم ‪88 8‬ور عامة ليس لها‬
‫عالقة بالعمل ح ‪88 8 8‬تى يتم بن‪88 8 8‬اء الثقة و الص ‪88 8 8‬داقة و بعد ذلك ف ‪88 8 8‬ان العمل يمكن‬
‫تنفيذه بين األصدقاء‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬فرنسا‬
‫يعت ‪88‬بر ال ‪88‬تركيب الطبقي ه ‪88‬ام ج ‪88‬دا في فرنس ‪88‬ا‪ ،‬حيث يوجد نظ ‪88‬ام طبقي واضح‬
‫جدا‪ ،‬و هو ي‪88‬ؤثر في كيفية تق‪8‬دم الش‪88‬خص في العمل إلى حد بعي‪88‬د‪ .‬الفرنس‪88‬يون‬
‫مولعون بان يكون‪88‬وا واعين تماما للمنزلة االجتماعية و تعتمد المنزلة إلى حد‬
‫كب ‪88 8‬ير على األص ‪88 8‬ول االجتماعية للش ‪88 8‬خص‪ .‬و في الوظيفة وفي العم ‪88 8‬ل‪ ،‬من‬
‫الصعب على الشخص الفرنسي أن يخلص نفسه من القوالب االجتماعي‪88‬ة‪ .‬ف‪88‬إذا‬
‫ك‪88 8‬ان األم‪88 8‬ريكي‪ 8‬يحصل على أرقى المس‪88 8‬تويات‪ 8‬الوظيفية عن طريق‪ 8‬العمل الج‪88 8‬اد‪،‬‬
‫نجد من الصعب على الفرنسي أن يفعل ذلك‪.‬‬
‫‪269‬‬
‫و يختلف الفرنسي في أس ‪88 8 8‬لوب المحادثة بالمقارنة ب ‪88 8 8‬األمريكي‪ ،‬حيث يك ‪88 8 8‬ثر‬
‫األم ‪88 8‬ريكي اس ‪88 8‬تخدام الض ‪88 8‬مائر "أن ‪88 8‬ا" و "ملكي"‪ 8،‬أما الفرنسي فانه يعت ‪88 8‬بر ذلك‬
‫مباه‪88‬اة و ض‪88‬عفا‪ ،‬و عالمة على ع‪88‬دم النض‪88‬ج‪ .‬و ل‪88‬ذا يميل الفرنسي إلى تجنب‬
‫الحديث عن نفسه و يوجه المناقشة نحو موضوعات أكثر عمومية‪.‬‬
‫أما من حيث اتخاذ القرارات في الشركات الفرنسية فهي تتم بشكل مرك‪88‬زي‪،‬‬
‫و ل‪88‬ذلك فهي تأخذ وقت أط‪88‬ول ح‪88‬تى يتم اتخ‪88‬اذ الق‪88‬رار و تنفي‪88‬ذه‪ .‬أما األم‪88‬ريكي‬
‫فاألمر مغاير تماما‪.‬‬
‫‪Middle East‬‬ ‫ثالثا‪ :‬الشرق األوسط‬
‫يفضل الع‪88 8 8 8 8‬رب الكلمة المنطوقة و ال يميل‪88 8 8 8 8‬ون إلى الوص‪88 8 8 8 8‬ول إلى اله‪88 8 8 8 8‬دف‬
‫بس ‪88‬رعة‪ ،‬فهن ‪88‬اك الكث ‪88‬ير من ال ‪88‬وقت الض ‪88‬ائع الغ ‪88‬ير مس ‪88‬تغل‪ ،‬و ال يوجد ال ‪88‬تزام‬
‫دقيق بالمواعيد‪.‬‬
‫يحب العرب إظهار اإلعجاب بفصاحتهم‪ ،‬فالعرب أساتذة اإلطراء و يحبون‬
‫الم ‪88 8 8‬ديح‪ .‬إن أي جهد من ج ‪88 8 8‬انب األجن ‪88 8 8‬بي الس ‪88 8 8‬تخدام العربية س‪88 8 8‬وف يتقبله‬
‫العربي بحماس و يخلق ودا كثيرا‪.‬‬
‫هناك أمور أخرى يجب مراعاتها و أخذها في االعتبار‪:‬‬
‫عدم السالم أو اإليماء أو األكل باليد اليسرى اليد التي تستخدم في‬ ‫‪-1‬‬
‫الحمام‪.‬‬
‫عدم جعل القدمان متقاطعان بحيث يكون نعل القدم موجها نحو‬ ‫‪-2‬‬
‫شخص ما‪ ،‬ألن ذلك يعد من قبيل سوء األدب‪.‬‬
‫يحب العرب التقارب اللصيق لألشخاص الذين يحادثونهم‪ 8،‬و عادة تتم‬ ‫‪-3‬‬
‫المحادثة الشخصية من على بعد نحو ‪ 50-40‬سم فقط في المواجهة‪.‬‬
‫ال يفضل العربي إبداء اإلعجاب بممتلكاته ألنه يخشى الحسد‪ ،‬و قد‬ ‫‪-4‬‬
‫يشعر بالفخر‪ 8‬الملزم له بإعطائك اياها‪.‬‬
‫‪270‬‬
 ‫ال يحب العرب االستفسار عن زوجاتهم و بناتهم و أخواتهم‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫العرب يحبون األمانة و لكن يحبون القيام بمساومة صعبة عند الشراء‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫رابعا‪ :‬الشرق األقصى – اليابان‬
‫يميل التوظف في الياب ‪88 8‬ان إلى النهج األب ‪88 8‬وي‪ ،‬و معظم الم ‪88 8‬وظفين ي ‪88 8‬ذهبون‬
‫للعمل لصالح أصحاب العمل حين يكونوا شبابا‪ ،‬و يمكثون مع المنظمة حتى‬
‫يع ‪88‬تزلوا العم ‪88‬ل‪ .‬يعت ‪88‬بر الياب ‪88‬اني حفظ المظهر و تحقيق التناسق مهم ج ‪88‬دا‪ ،‬و‬
‫كنتيجة لذلك‪ ،‬فإنه يفضل االتصاالت الغامضة و الغير مباش‪88‬رة‪ .‬ل‪88‬ذلك يفضل‬
‫اليابانيون استخدام الط‪88‬رف الث‪88‬الث كوس‪88‬طاء للمس‪88‬اعدة في ت‪88‬رك كل ط‪88‬رف‪ 8‬في‬
‫غرفة مج‪88 8‬اورة و هك‪88 8‬ذا تس‪88 8‬اعد في حفظ م‪88 8‬اء الوجه إذا ما نش‪88 8‬أت الحاجة ل‪88 8‬ذلك‪.‬‬
‫فالياباني ال يقبل أن تضعه في موقف الفشل أو العجز‪.‬‬
‫الق‪88‬رار الجم‪88‬اعي‪ 8‬له قيمته في الياب‪88‬ان‪ ،‬فقد تجد نفسك مض‪88‬طرا لالنتظ‪88‬ار وقتا‬
‫ط‪88 8 8 8‬ويال من أجل الق‪88 8 8 8‬رارات‪ 8‬الجماعي‪88 8 8 8‬ة‪ .‬فالياب‪88 8 8 8‬انيون قبل اتخ‪88 8 8 8‬اذ أي موقف‬
‫يس ‪88 8‬تنفذون وقتا ط ‪88 8‬ويال في تعريف الس ‪88 8‬ؤال و في تقرير ما إذا ك ‪88 8‬انت هن ‪88 8‬اك‬
‫حاجة‪ 8‬التخ‪88‬اذ الق‪88‬رار‪ .‬و بمج‪88‬رد أن يتم االتف‪88‬اق أو يتخذ الق‪88‬رار‪ 8‬ف‪88‬ان الياب‪88‬انيون‬
‫ينطلقون بسرعة عظيمة إلى مرحلة العمل‪.‬‬
‫يميل اليابانيون إلى استخدام المكافآت الجماعية بعيدا عن المكافآت‪ 8‬و التمييز‬
‫الف ‪88 8‬ردي‪ .‬و هن ‪88 8‬اك تأكيد ش ‪88 8‬ديد على إش ‪88 8‬باع الحاج ‪88 8‬ات األمنية و ك ‪88 8‬ذا الحاجة‬
‫االجتماعية لالنتماء‪.‬‬
‫و من أجل تط‪88 8‬وير عالقة إيجابية مع رجل األعم‪88 8‬ال الياب‪88 8‬اني يجب أن تكتمل‬
‫بعالقة اجتماعية‪ .‬فقد يكون ذلك من خالل جولة في المدينة‪ ،‬و لكن ليس إلى‬
‫المنزل و يمكن أن يكون الترويح بشيء من البذخ‪.‬‬

‫‪271‬‬
 ‫المبحث الرابع‬
‫الممارسات اإلدارية في قطاع غزة‬

‫يوجد في أدبي‪88 8 8 8 8 8 8‬ات اإلدارة ج‪88 8 8 8 8 8 8‬دول واسع ح‪88 8 8 8 8 8 8‬ول ت‪88 8 8 8 8 8 8‬أثير الثقافة و الخلفية‬
‫االجتماعية على س ‪88‬لوك المد راء باإلض ‪88‬افة إلى ت ‪88‬أثير العوامل االقتص ‪88‬ادية و‬
‫الغير االقتص‪88‬ادية الس‪88‬لفة ال‪88‬ذكر‪ .‬حيث أن ت‪88‬ركيب األس‪88‬رة و العالقة بين أفرادها و‬
‫درجة القب‪88‬ول أو ال‪88‬رفض للس‪88‬لطة في المجتمع و العوامل االقتص‪88‬ادية المتعلقة‬
‫بمس‪88‬توى المعيشة و الس‪88‬مات الشخص‪88‬ية و الس‪88‬لوكية للمد راء كلها تس‪88‬اهم في‬
‫‪15‬‬
‫إيجاد االختالف في األساليب اإلدارية بين األمم‪.‬‬
‫قبل التط ‪88 8‬رق إلى األس ‪88 8‬لوب اإلداري في المنش ‪88 8‬آت الخاصة‪ 8‬في فلس ‪88 8‬طين أود‬
‫التط ‪88 8 8‬رق إلى بعض األدبي ‪88 8 8‬ات ح ‪88 8 8‬ول ت ‪88 8 8‬أثير األس ‪88 8 8‬رة على األعم ‪88 8 8‬ال‪ .‬ه ‪88 8 8‬ذا‬
‫الموض ‪88‬وع في غاية األهمية ألن معظم المنظم ‪88‬ات الخاصة في غ ‪88‬زة مملوكة‬
‫و مدارة بواسطة األسرة‪ ،‬حيث أن ح‪88‬والي ‪ %98‬من المنظم‪88‬ات الخاصة في‬
‫‪16‬‬
‫غزة تدار بواسطة مالكها او فرد من أفراد األسرة‪.‬‬
‫و من أهم هذه األدبيات ما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬المالمح اإليجابية لألعمال األسرية‪.‬‬
‫مثل الثقة و‬ ‫‪Interpersonal‬‬ ‫المن‪88‬افع المتعلقة باالرتباط‪88‬ات الشخص‪88‬ية‬ ‫‪-1‬‬
‫القرابة و ش‪88‬بكة العالق‪88‬ات‪ ،‬حيث أنها تس‪88‬اعد في تخفيف أزم‪88‬ات المش‪88‬اريع في‬
‫الظروف الصعبة و تساعد في تبادل األفكار و وجهات النظر‪.‬‬
‫تس‪88‬اعد على اس‪88‬تمرار المنفعة مثل المحافظة‪ 8‬على أس‪88‬رار المهن‪88‬ة‪ ،‬و‬ ‫‪-2‬‬
‫الشهرة‪ ،‬و انتقال الثروة عبر األجيال‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬المالمح السلبية لألعمال األسرية‪.‬‬

‫‪272‬‬
‫ترك‪88 8 8‬يز األس‪88 8 8‬رة على نفس‪88 8 8‬ها يمكن أن ي‪88 8 8‬ؤدي إلى البطيء في تكيف‬ ‫‪-1‬‬
‫المنش‪88‬أة مع بيئته‪88‬ا‪ ،‬و في البطيء في التط‪88‬ور المه‪88‬ني للمنش‪88‬أة و في نمو رأس‬
‫مالها‪.‬‬
‫توجه األس ‪88‬رة إلى تب ‪88‬ني االس ‪88‬تراتيجية الدفاعية القائمة على الح ‪88‬رص‬ ‫‪-2‬‬
‫الشديد في سلوكها من أجل الحفاظ على مكتس‪8‬باتها الس‪88‬ابقة‪ ،‬و ه‪8‬ذا ي‪8‬ؤدي إلى‬
‫الحفاظ على منشآت صغيرة الحجم لسهولة إدارتها‪.‬‬
‫يبدو لي أن الج‪88‬انب الس‪88‬لبي لت‪88‬أثير األس‪88‬رة على المنش‪88‬آت الخاصة في غ‪88‬زة قد‬
‫طغى على جانبها اإليج‪88 8‬ابي‪ .‬و ه‪88 8‬ذا يب‪88 8‬دو جليا من ض‪88 8‬عف الق‪88 8‬درة التنافس‪88 8‬ية‬
‫للمنشآت الفلسطينية‪ ،‬و ارتفاع معدل الفشل بينها‪ ،‬و ضعف القدرة المالية‪ ،‬و‬
‫استخدام تكنولوجيا متخلفة‪ 8‬في اإلنتاج‪.‬‬
‫حيث هن‪88 8‬اك العديد من الدراس‪88 8‬ات ح‪88 8‬ول إدارة المش‪88 8‬اريع الص‪88 8‬غيرة تق‪88 8‬ول إذا‬
‫استمر الريادي المؤسس للمش‪88‬روع في ادارتة للمش‪88‬روع بعد مرحلة التأس‪8‬يس‬
‫‪ , start-up phase‬ف‪88‬ان المش‪88‬روع س‪88‬يعاني‪ .‬إن العالج الوحيد له‪88‬ذه المش‪88‬كلة‬
‫يك ‪88‬ون من خالل اس ‪88‬تبدال الري ‪88‬ادي المب ‪88‬ادر بتأس ‪88‬يس المش ‪88‬روع بفريق إداري‬
‫‪17‬‬
‫مؤهل‪.‬‬
‫قبل التط ‪88 8‬رق‪ 8‬إلى الممارس ‪88 8‬ات اإلدارية و أس ‪88 8‬اليبها في فلس ‪88 8‬طين أود اإلش ‪88 8‬ارة إلى‬
‫البعد الثقافي الفلسطيني في عنصري‪ ،‬قيمة الوقت و أهميته‪ ،‬و الحسد‪.‬‬

‫* قيمة الوقت‬
‫هن‪8‬اك مش‪88‬كلة في فلس‪8‬طين تتمثل في ع‪8‬دم إعط‪8‬اء "ال‪88‬وقت" االهتم‪88‬ام الك‪88‬افي‪ .‬و‬
‫هناك بعض الكتاب أمثال سمير أبو زنيد يعتقد أن عدم االهتم‪88‬ام بقيمة ال‪88‬وقت‬
‫في الض ‪88 8‬فة الغربية من قبل الس ‪88 8‬كان المحل ‪88 8‬يين هي ظ ‪88 8‬اهرة منتش ‪88 8‬رة ‪ ،‬و هي‬
‫تعت ‪88‬بر ع ‪88‬ائق و عبء على المد راء المحل ‪88‬يين‪ .‬وفقا ألبو زنيد ح ‪88‬والي ‪%52‬‬

‫‪273‬‬
‫من الم‪88‬دراء ال‪88‬ذين ق‪88‬ابلهم يش‪88‬كون من ع‪88‬دم االهتم‪88‬ام ب‪88‬الوقت من قبل المجتمع‬
‫المحلي‪ 18.‬يرجع أبو زنيد ع‪88 8 8‬دم االهتم‪88 8 8‬ام ب‪88 8 8‬الوقت إلى الثقافة العربية و إلى‬
‫الممارسات اإلسرائيلية على األرض‪.‬‬
‫ك‪88 8 8 8‬ذلك تم مالحظة ع‪88 8 8 8‬دم الدقة في االل‪88 8 8 8‬تزام بالمواعيد من قبل الع‪88 8 8 8‬املين في‬
‫‪19‬‬
‫الش ‪88 8 8‬ركات الفلس ‪88 8 8‬طينية في غ ‪88 8 8‬زة و ذلك في دراسة أع ‪88 8 8‬دت ع ‪88 8 8‬ام ‪.1999‬‬
‫الدراسة أظه‪8‬رت أن الغالبية الس‪8‬احقة‪ 8‬من الش‪8‬ركات الفلس‪8‬طينية ال توجد ل‪8‬ديها‬
‫لوائح داخلية مكتوبة تح‪8‬دد وقت الب‪8‬دء و االنص‪8‬راف من العم‪8‬ل‪ .‬و ك‪8‬ذلك قلما‬
‫توفرت بطاقات الوصف الوظيفي تحدد المسئوليات و الواجبات للعاملين‪.‬‬

‫* الحسد‬
‫يب ‪88 8‬دو أن هن ‪88 8‬اك س ‪88 8‬وء فهم ل ‪88 8‬دى العديد من أص ‪88 8‬حاب الش ‪88 8‬ركات في فلس ‪88 8‬طين‬
‫للحس‪88 8 8 8 8‬د‪ .‬الحسد هو تم‪88 8 8 8 8‬ني زوال النعم عن اآلخ‪88 8 8 8 8‬رين‪ .‬و الحسد نص عليه‬
‫القران الكريم و السنة النبوية الشرفة‪ .‬لقد انعكس سوء فهم الحسد سلبيا على‬
‫أداء الش ‪88‬ركات في غ ‪88‬زة‪ .‬فهن ‪88‬اك من المد راء أص ‪88‬حاب الش ‪88‬ركات يرفض ‪88‬ون‬
‫القي‪88 8‬ام بالدعاية و اإلعالن خوفا من الحس‪88 8‬د‪ .‬إن تفض‪88 8‬يل المنتج األجن‪88 8‬بي من‬
‫قبل المس‪88 8‬تهلك الفلس‪88 8‬طيني على المنتج الوط‪88 8‬ني قد يك‪88 8‬ون راجع إلى الحسد و‬
‫ع‪88‬دم رغبه ه‪88‬ؤالء في رؤية المنتج الوط‪88‬ني ينجح و يتق‪88‬دم‪ .‬هن‪88‬اك حاجة ماسة‬
‫إلى إقن ‪88‬اع و تش ‪88‬جيع المس ‪88‬تهلك المحلي بش ‪88‬راء و تفض ‪88‬يل المنتج ‪88‬ات الوطنية‬
‫ألن ذلك يعت‪88 8 8 8‬بر بمثابة نض‪88 8 8 8‬ال على الجبهة االقتص‪88 8 8 8‬ادية لتحقيق االزده‪88 8 8 8‬ار‬
‫االقتصادي في فلسطين و خلق فرص عمل و تقلقل االعتماد على إسرائيل‪.‬‬
‫* مالمح األساليب اإلدارية في فلسطين‬
‫وفقا لدراسة تم إع ‪88‬دادها ح‪88 8‬ول الممارس ‪88‬ات اإلدارية في المنش‪88 8‬ات الص ‪88‬ناعية‬
‫في غ‪88‬زة اتضح أن اإلدارة تميل إلى األس‪88‬لوب الف‪88‬ردي في اتخ‪88‬اذ الق‪88‬رارات‪ 8‬و‬
‫‪274‬‬
‫إلى الرقابة اللص‪88 8‬يقة و تف‪88 8‬ويض الس‪88 8‬لطات في أض‪88 8‬يف الح‪88 8‬دود‪ .‬و لمزيد من‬
‫التفصيل حول ذلك سوف نتطرق إلى الوظائف الثالث التالية‪:‬‬
‫‪Leadership‬‬ ‫القيادة‬ ‫‪-1‬‬
‫كما ذكرنا سابقا يميل المد راء في غ‪88‬زة إلى التس‪88‬لط و تجنب تف‪88‬ويض‬
‫الس‪88 8‬لطات لت‪88 8‬ابعيهم‪ .‬و ه‪88 8‬ذا عكس ما هو موج‪88 8‬ود في أمريكا حيث يميل المد‬
‫راء هن ‪88 8‬اك إلى الالمركزية في القي ‪88 8‬ادة و إلى التف ‪88 8‬ويض‪ .‬على ال ‪88 8‬رغم من أن‬
‫الكث ‪88 8‬ير من الش ‪88 8‬ركات توظف األقرب ‪88 8‬اء أو األص ‪88 8‬حاب إال إن الثقة بالت ‪88 8‬ابعين‬
‫ض‪88‬عيفة‪ .‬ك‪88‬ذلك هن‪88‬اك بعض المد راء يعتق‪88‬دون أنه في غاية الخط‪88‬ورة توظيف‬
‫و ت‪88 8 8 8‬دريب أش‪88 8 8 8‬خاص من خ‪88 8 8 8‬ارج األس‪88 8 8 8‬رة‪ ،‬ألنه من المحتمل أن ي‪88 8 8 8‬تركوا‪ 8‬العمل‬
‫لاللتحاق بشركة أخرى أو أن يؤسسوا‪ 8‬أعمال مشابهة و منافسة‪.‬‬
‫‪Decision making‬‬ ‫اتخاذ القرارات‬ ‫‪-2‬‬
‫تكملة للنقطة الس ‪88‬ابقة الق ‪88‬رارات تتخذ في معظمها على مس ‪88‬توى القمة‬
‫بدون الرجوع إلى استشارة التابعين‪ ،‬و إن تمت المشورة فهي مجرد ش‪88‬كلية‪.‬‬
‫إن العديد من المش ‪88‬اريع العامة فش ‪88‬لت في غ ‪88‬زة لع ‪88‬دم ق ‪88‬درة مالكيها و إدارتها‬
‫على العمل كفري‪88‬ق‪ .‬المد راء في المنش‪88‬آت الخاصة‪ 8‬في غ‪88‬زة ينج‪88‬زون معظم‬
‫األعمال اإلدارية و حتى الغير إدارية هذا يترك لهم وقت محدود لتخصيصه‬
‫للقضايا االستراتيجية‪.‬‬
‫إن طريقة ص‪88 8‬نع الق‪88 8‬رار اإلداري في غ‪88 8‬زة تب‪88 8‬دو غريب‪88 8‬ة‪ .‬فقد يتلقى ص‪88 8‬احب‬
‫المش‪88 8‬روع النص‪88 8‬يحة من خب ‪88‬ير لعالج مش ‪88‬كلة ما و يرفض ‪88‬ها ألنها ال تتماشى‬
‫مع رأي ‪88‬ه‪ .‬ك ‪88‬ذلك يعتمد الم ‪88‬راء التنفي ‪88‬ذيين في غ ‪88‬زة على معلوم ‪88‬ات متفرقة و‬
‫ضعيفة حول الش‪8‬ركة ال‪8‬تي ي‪8‬ديرونها‪ ،‬و الس‪8‬وق الح‪8‬الي‪ 8‬و المحتمل للش‪8‬ركة و‬
‫ح ‪88 8 8 8‬ول المس‪88 8 8 8‬تهلكين‪ .‬بينما تجد الم‪88 8 8 8‬دير األم ‪88 8 8 8‬ريكي و األوربي يس‪88 8 8 8‬تند إلى‬
‫معلوم‪88‬ات كاملة و دقيق‪88‬ة‪ .‬إن االعتم‪88‬اد على معلوم‪88‬ات غ‪88‬ير دقيقة و مح‪88‬دودة‬
‫‪275‬‬
 ‫ي ‪88‬دفع إلى االعتم ‪88‬اد في اتخ ‪88‬اذ الق ‪88‬رارات‪ 8‬على الثقة و العالق ‪88‬ات الشخص ‪88‬ية‪ ،‬و‬
‫ه ‪88‬ذا يزيد من العناصر الشخص ‪88‬ية و العاطفية في العملي ‪88‬ات‪ .‬و الج ‪88‬دول (‪-7‬‬
‫‪ )1‬يوضح المزيد من عناصر االختالف بين الم ‪88 8 8‬دير الفلس ‪88 8 8‬طيني و الم ‪88 8 8‬دير في‬
‫الواليات المتحدة األمريكية في مختلف السمات و الممارسات اإلدارية‪.‬‬
‫‪Planning‬‬ ‫التخطيط‬ ‫‪-3‬‬
‫كما نعلم جميع الش‪88 8 8 8 8 8 8 8 8 8‬ركات بحاجة إلى التخطيط بمختلف أنواعه و ذلك من‬
‫أجل مواجهة الظ‪88 8 8 8‬روف البيئية المتغ‪88 8 8 8‬يرة بمزيد من الق‪88 8 8 8‬وة و الدق‪88 8 8 8‬ة‪ .‬معظم‬
‫المنش ‪88‬آت في فلس ‪88‬طين ال يوجد ل ‪88‬ديها خطط مكتوبة أو ح ‪88‬تى غ ‪88‬ير مكتوب ‪88‬ة‪ ،‬و‬
‫إن وج‪88‬دت فال يتم اتباعها و الغ ‪88‬الب ال تنطبق على الواق ‪88‬ع‪ .‬إن معظم الخطط‬
‫المج‪88‬ودة قص‪88‬يرة األج‪88‬ل‪ ،‬و تعد في معظمها بواس‪88‬طة أش‪88‬خاص غ‪88‬ير م‪88‬ؤهلين‬
‫لمعرفة واقع الس‪88 8 8 8 8 8‬وق‪ .‬إن أهم أه‪88 8 8 8 8 8‬داف الخطة في المنش‪88 8 8 8 8 8‬آت الخاصة‪ 8‬في‬
‫فلس‪88 8 8‬طين هو العمل على البق‪88 8 8‬اء و إيج‪88 8 8‬اد فرصة عمل لص‪88 8 8‬احب المش‪88 8 8‬روع‬
‫‪.Surviving and Self-employed‬‬

‫ج ‪88 8 8‬دول ‪ 2-7‬الممارس ‪88 8 8‬ات اإلدارية في قط ‪88 8 8‬اع‪ 8‬غ ‪88 8 8‬زة مقارنة بالوالي ‪88 8 8‬ات المتح ‪88 8 8‬دة‬
‫األمريكية‬
‫الواليات المتحدة األمريكية‬ ‫قطاع غزة‬ ‫العمليات اإلدارية‬
‫‪-‬الق‪88 8 8‬درة على البق‪88 8 8‬اء و يج‪88 8 8‬اد فرصة ‪-‬الربحية‪ ،‬الحصة السوقية‪ ،‬و اإلنتاجية‬ ‫التخطيط‬ ‫‪-1‬‬
‫‪-‬استراتيجي على التسويق و المال‪.‬‬ ‫عمل لصاحبها‪.‬‬ ‫الهدف‬ ‫‪ㄱ‬‬
‫‪ 10--5‬التخطيط الطويل‬ ‫‪-‬على اإلنتاج‪.‬‬ ‫تركيز التخطيط‬ ‫‪ㄴ‬‬
‫‪ -‬سنة واحدة أطول خطه‪.‬‬ ‫طول الخطة‬ ‫‪ㄷ‬‬
‫‪ -‬ال مركزية‬ ‫النظام‬ ‫‪ㅊ‬‬ ‫األفراد ‪ -‬مركزية‬ ‫‪ㅅ‬‬ ‫التنظيم‬ ‫‪-2‬‬
‫‪ -‬رسمي‬ ‫مد راء‬ ‫‪ㅋ‬‬ ‫المالكين ‪ -‬غير رسمية‬ ‫‪ㅇ‬‬ ‫التوجه ‪ -‬السلطة‬ ‫‪ㄹ‬‬
‫التركيز على النتائج‬ ‫‪ㅌ‬‬ ‫التركيز على اإلجراءات‬ ‫‪ㅈ‬‬ ‫اإلدارة ‪ -‬المحاسبة‬ ‫‪ㅁ‬‬
‫مؤشرات األداء‬ ‫‪ㅂ‬‬

‫‪276‬‬
 ‫استراتيجي‬ ‫‪ㄹ‬‬ ‫روتينية تكتيكية و استراتيجية‬ ‫‪ㄱ‬‬ ‫صنع القرار‬ ‫‪-3‬‬
‫قوية و متوازنة‬ ‫‪ㅁ‬‬ ‫ضعيفة و غير كافية‬ ‫طبيعته ‪ -‬قاعدة البيانات ‪ㄴ‬‬ ‫‪ㅍ‬‬
‫عقالني و جماعي‬ ‫‪ㅂ‬‬ ‫عاطفية و شخصية‬ ‫‪ㄷ‬‬ ‫النفسية‬ ‫‪ㅎ‬‬
‫االتجاهين‬ ‫‪ㅎ‬‬ ‫أعلى إلى أسفل‬ ‫‪ㅊ‬‬ ‫االتصال‬ ‫‪-4‬‬
‫منتظم و متكرر‬ ‫‪ㄱ‬‬ ‫غير منتظم‬ ‫االتجاه ‪ -‬التكرار ‪ㅋ‬‬ ‫‪ㅅ‬‬
‫روتيني‬ ‫‪ㄴ‬‬ ‫طارئ‬ ‫‪ㅌ‬‬ ‫الضرورة‬ ‫‪ㅇ‬‬
‫إعالم‬ ‫‪ㄷ‬‬ ‫أوامر‬ ‫‪ㅍ‬‬ ‫الغرض الرئيسي‬ ‫‪ㅈ‬‬
‫وظائف المشروع‬ ‫‪-5‬‬
‫اإلنتاج‬ ‫‪-1‬‬
‫متوازن‬ ‫‪ㅁ‬‬ ‫اهتمام الشركة الرئيسي‬ ‫‪ㅌ‬‬
‫االهتمام‬ ‫‪ㄹ‬‬
‫الكيف‬ ‫‪ㅂ‬‬ ‫الكم‬ ‫‪ㅍ‬‬
‫التركيز‬ ‫‪ㅁ‬‬
‫التسويق‬ ‫‪ㅅ‬‬ ‫اإلنتاجية المادية‬ ‫‪ㅎ‬‬
‫القدرة‬ ‫‪ㅂ‬‬
‫‪ -‬الزبائن‬ ‫البيع و الشراء‬ ‫‪ㄱ‬‬ ‫التسويق‬ ‫‪-2‬‬

‫إدارة التسويق‬ ‫‪ㅇ‬‬ ‫‪ -‬بيع الجملة و التجزئة‬ ‫المفهوم‬ ‫‪ㅅ‬‬

‫التأكيد‬ ‫‪ㅇ‬‬
‫‪ -‬مليارات‬ ‫آالف و عدة ماليين‬ ‫‪ㄴ‬‬ ‫المالية‬ ‫‪-3‬‬
‫متنوعة و دولية‬ ‫‪ㅈ‬‬ ‫محدودة و ذاتية‬ ‫‪ㄷ‬‬ ‫الحجم‬ ‫‪ㅈ‬‬
‫دراس ‪88 8 8‬ات الج ‪88 8 8‬دوى‪ ،‬النقدية و العائد‬ ‫غير مستقر و مخاطرة مرتفعة‪ㅊ‬‬ ‫‪ㄹ‬‬ ‫المصادر‬ ‫‪ㅊ‬‬
‫على االستثمار‬ ‫األمن‬ ‫‪ㅋ‬‬
‫‪Source: El-Farra, M. & Macmillen, M., op. Cit., p. 84.‬‬
‫المبحث الخامس‬
‫القيم و األخالقيات اإلدارية‬
‫‪Managerial Ethics and Values‬‬

‫يقصد بالقيم و األخالقيات سلوك القادة و سلوك البشر و قناعتهم بشكل عام‪.‬‬
‫كل م‪88 8 8 8 8 8‬دير يالزمه في وظيفته مفهومة الشخصي لما هو ص‪88 8 8 8 8 8‬حيح و ما هو‬
‫خط‪88 8 8 8 8‬أ‪ .‬بينما من الوجه اآلخر لمس‪88 8 8 8 8‬ئوليات الم‪88 8 8 8 8‬دير‪ ،‬ف‪88 8 8 8 8‬ان أخالقياته تمثل‬
‫الخالصة الكلية لخبرات ‪88‬ه‪ ،‬و تعليم ‪88‬ه‪ ،‬و نش ‪88‬أته‪ .‬إن كل ق ‪88‬رار يتخ ‪88‬ذه الم ‪88‬دير و‬
‫كل تص‪88‬رف يق‪88‬وم به س‪88‬وف ينعكس لألفضل أو لألس‪88‬وأ على ه‪88‬ذه المع‪88‬ايير و‬
‫‪277‬‬
‫القيم‪ .‬تعت‪88‬بر ه‪88‬ذه القيم اإلط‪88‬ار الج‪88‬وهري ال‪88‬ذي يتم في إط‪88‬اره تط‪88‬بيق مب‪88‬ادئ‬
‫اإلدارة‪ .‬و لكن ح‪88‬تى أولئك الم‪88‬ديرين ذوي المفه‪88‬وم الت‪88‬واق لما هو خطأ و ما‬
‫هو ص ‪88‬حيح يقوم ‪88‬ون بمخ ‪88‬اطرة‪ 8‬أداء الش ‪88‬يء الخط ‪88‬أ‪ .‬يح ‪88‬دث ه ‪88‬ذا حين يك ‪88‬ون‬
‫هناك ضغوط في العمل‪ ،‬مثل ضغط ألجل اإلنتاجية و ضغط ألجل الربحية‪،‬‬
‫و هناك اإلغراء الذي ي‪88‬أتي مع حص‪88‬ول الم‪88‬ديرين على االس‪8‬تقالل في العم‪88‬ل‪،‬‬
‫و هكذا‪.20‬‬
‫“‪Harvard‬‬ ‫ق‪88‬ام الع‪88‬الم رايموند بومه‪88‬ارت في ع‪88‬ام ‪ 1961‬بمسح لق‪88‬راء دورية‬
‫‪ ، ”Business Review‬و توصل إلى النتائج التالية عن أخالقيات اإلدارة‪:‬‬
‫يعتبر ضغط الرؤساء في المنظمة العامل الرئيسي المؤثر في المدير‬ ‫‪-1‬‬
‫التنفيذي كي يتخذ قرارات غير أخالقية‪.‬‬
‫يميل المديرون إلى النظر إلى معاييرهم األخالقية كمعايير عالية‪ ،‬و‬ ‫‪-2‬‬
‫لكن رأيهم يك‪88 8 8‬ون أقل قي التطبيق‪88 8 8‬ات األخالقية للم‪88 8 8‬دير المعت‪88 8 8‬دل‪ .‬و‬
‫تش ‪88 8‬يع الممارس ‪88 8‬ات الغ ‪88 8‬ير أخالقية ألن األخالقي ‪88 8‬ات و االقتص ‪88 8‬اديات‬
‫ليست شيئا واحد‪.‬‬
‫يجب أن تأتي خطوات تحسين السلوك األخالقي من اإلدارة العليا‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫إن س‪88 8 8 8 8‬لوك رئيس الش‪88 8 8 8 8‬خص هو العالقة اإلرش‪88 8 8 8 8‬ادية المبدئي‪88 8 8 8 8‬ة‪ ،‬أما‬
‫السياسة الرس‪88 8 8 8‬مية للش‪88 8 8 8‬ركة فهي ذات ت‪88 8 8 8‬أثير ث‪88 8 8 8‬انوي على مس‪88 8 8 8‬توى‬
‫القرارات‪ 8‬الغير أخالقية‪.‬‬
‫نع‪88 8‬رف أن أص‪88 8‬ول اإلدارة قد ب‪88 8‬دأت منذ آالف الس‪88 8‬نين و ال س‪88 8‬يما في‬
‫مج ‪88‬ال األخالقي ‪88‬ات و الس ‪88‬لوك‪ .‬إن المتتبع لنص ‪88‬وص الق ‪88‬ران و الس ‪88‬نة النبوية‬
‫يالحظ أنها تغطي األخالقي ‪88‬ات و س ‪88‬لوك الق ‪88‬ادة و الس ‪88‬لوك ال ‪88‬وظيفي و س ‪88‬لوك‬
‫‪21‬‬
‫البشر و قناعتهم بشكل عام‪.‬‬

‫‪278‬‬
‫يمكن أن ت‪88 8‬ؤثر القيم و األخالقي‪88 8‬ات اإلدارية على الق‪88 8‬رارات اإلدارية‬
‫‪22‬‬
‫على النحو التالي‪:‬‬
‫العمل على سحب المنتج الذي يضر بصحة المستهلك من السوق‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫بذل الجهود التي تعمل على الحد من اإلضرار بالبيئة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫توفير مدخل خاص و مزود بوسائل الراحة‪ 8‬للمقعدين‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫يجب أن ترفض الشركة تقديم الرشاوى من أجل كسب عقود دولية‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫أن يعطى العم ‪88 8 8‬ال الغ‪88 8 8‬ير متف ‪88 8 8‬رغين حق‪88 8 8‬وق مش ‪88 8 8‬ابهة لتلك المعط ‪88 8 8‬اة‬ ‫‪-5‬‬
‫للموظفين المتفرغين‪.‬‬
‫تقديم التبرعات إلى المنظمات الخيرية‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫إن الش ‪88‬ركات ال ‪88‬تي تق ‪88‬ول "نعم" لبعض أو كل القيم الس ‪88‬ابقة يق ‪88‬ال عنها‬
‫ش‪88 8 8‬ركة أخالقية ‪ .Ethical‬ك‪88 8 8‬ذلك الش‪88 8 8‬ركة األخالقية س‪88 8 8‬واء أك‪88 8 8‬ان ذلك تج‪88 8 8‬اه‬
‫المجتمع الع‪88 8 8 8 8‬ام أو المجتمع المحلي توصف بأنها ش‪88 8 8 8 8‬ركة ل‪88 8 8 8 8‬ديها مس‪88 8 8 8 8‬ئولية‬
‫‪23‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪Ethically Responsible‬‬ ‫اجتماعية‬
‫* اإلسالم و القيم و األخالقيات اإلدارية‬
‫لقد نفذ اإلس‪88 8 8 8 8‬الم إلى لب المش‪88 8 8 8 8‬كلة اإلدارية و تط‪88 8 8 8 8‬رق إلى ج‪88 8 8 8 8‬وهر القيم و‬
‫األخالقي ‪88‬ات اإلدارية قبل أك ‪88‬ثر من ‪ 14‬ق ‪88‬رن ‪ .‬و س ‪88‬وف نخت ‪88‬ار موض ‪88‬وعين‬
‫كي نتع ‪88‬رف على الض ‪88‬وابط األخالقية في اإلدارة مع االسترش ‪88‬اد من الش ‪88‬رع‬
‫الحنيف‪:‬‬
‫أوال‪ :‬سلوك القادة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬السلوك الوظيفي‪.‬‬

‫‪279‬‬
 ‫أوال‪ :‬سلوك القادة‬
‫س‪88 8 8‬وف نن‪88 8 8‬اقش هنا بعض األخالقي‪88 8 8‬ات ال‪88 8 8‬تي حث عليها اإلس‪88 8 8‬الم و يجب أن‬
‫يتحلى بها القائد‪:‬‬
‫كراهية الحرص على الوالية‬ ‫‪-1‬‬
‫ينظر اإلس ‪88 8 8 8‬الم إلى القي ‪88 8 8 8‬ادة على إنها تكليف و ليس تش ‪88 8 8 8‬ريف‪ ،‬و ال‬
‫يجوز أن تعطى لمن يطلبها‪ .‬حيث قال رس‪88‬ول اهلل ص‪88‬لى اهلل عليه و س‪8‬لم‪" :‬يا‬
‫عبد الرحمن بن سمرة‪ :‬ال تس‪88‬أل اإلم‪88‬ارة فانك إن أعطيتها من مس‪88‬اءلة وكلت‬
‫إليها‪ ،‬و إن أعطيتها عن غير مساءلة أعنت عليها" (صحيح مسلم ج‪ 11‬باب‬
‫كراهية الحرص على الوالية)‪.‬‬
‫النمط القيادي السليم‪ :‬اللين و عدم الفظاظة و المشورة‬ ‫‪-2‬‬
‫إن النمط القيادي السليم في اإلدارة هو النمط الذي يعتمد على‬
‫العالق‪88 8‬ات اإلنس‪88 8‬انية‪ ،‬و ه‪88 8‬ذا ما تن‪88 8‬ادي به اإلدارة الحديث‪88 8‬ة‪ .‬لقد حث اإلس‪88 8‬الم‬
‫على العفو أوال ب ‪88 8‬دال من تط ‪88 8‬بيق العقوب ‪88 8‬ة‪ ،‬و حث على استش ‪88 8‬ارة الت ‪88 8‬ابعين و‬
‫معاملتهم باللين‪ .‬فاإلسالم يحافظ على كرامة اإلنسان‪.‬‬
‫ق ‪88 8 8 8 8 8 8 8 8 8‬ال تع ‪88 8 8 8 8 8 8 8 8 8‬الى‪" :‬فبما رحمة من اهلل لنت لهم‪ ،‬و لو كنت فظا غليظ القلب‬
‫النفض ‪88‬وا من حول ‪88‬ك‪ ،‬ف ‪88‬أعف عنهم و اس ‪88‬تغفر لهم و ش ‪88‬اورهم في الم ‪88‬ر‪ ،‬ف ‪88‬ادا‬
‫عزمت فتوكل على اهلل‪ ،‬إن اهلل يحب المتوكلين" (آل عمران‪.)159 :‬‬
‫إن التوكل على اهلل تعطي الق ‪88 8 8 8‬ادة و الع ‪88 8 8 8‬املون ق ‪88 8 8 8‬وة معنوي ‪88 8 8 8‬ة‪ ،‬فهي تجعلهم‬
‫يش‪88 8 8 8 8‬عرون أنهم في معية اهلل تع‪88 8 8 8 8‬الى‪ ،‬وهي ت‪88 8 8 8 8‬ؤدي إلى الطمأنينة و ه‪88 8 8 8 8‬دوء‬
‫األعصاب و الثقة‪.‬‬
‫اختيار البطانة الصالحة‬ ‫‪-3‬‬
‫على القائد الفذ و الم‪88 8 8 8 8 8‬دير الن‪88 8 8 8 8 8‬اجح أن يحسن اختي‪88 8 8 8 8 8‬ار حاش‪88 8 8 8 8 8‬يته و‬
‫مس‪88 8‬اعديه‪ ،‬على اعتب‪88 8‬ار أنهم حلقة الوصل مع المرؤوس‪88 8‬ين و مع الجمه‪88 8‬ور‪.‬‬
‫‪280‬‬
‫فإذا كانوا مخلصين نقلوا الصورة المشرقة عن المؤسسة‪ ،‬و يساعد وج‪88‬ودهم‬
‫في إحقاق‪ 8‬الحق و تحقيق األهداف المرجوة و نشر الخير‪ .‬إن البطانة الس‪88‬يئة‬
‫يكون لها دور سلبي على التنمية االقتصادية و المجتمعية‪ ،‬فهي تحسن القبيح‬
‫و تقبح الحسن و تس‪88‬تعين باألش‪88‬خاص الغ‪88‬ير مناس‪88‬بين و ه‪88‬ذا ي‪88‬ؤدي إلى فس‪88‬اد‬
‫األعم‪88‬ال و خرابه‪88‬ا‪ .‬فقد روى اإلم‪88‬ام البخ‪88‬اري رضي اهلل عنه أن رس‪88‬ول اهلل‬
‫ص‪88‬لى اهلل عليه و س‪88‬لم ق‪88‬ال‪" :‬ما بعث اهلل ن‪88‬بي‪ ،‬و ال اس‪88‬تخلف خليفة إال ك‪88‬انت‬
‫له بطانت‪88‬ان‪ ،‬بطانة ت‪88‬أمره ب‪88‬المعروف و تحضه علي‪88‬ه‪ ،‬و بطانة ت‪88‬أمره بالشر و‬
‫تحضه عليه فالمعصوم مع عصم اهلل‪.‬‬
‫و قال اهلل تعالى‪" :‬ف‪8‬أوفوا الكيل و الم‪88‬يزان و ال تبخس‪8‬وا الن‪88‬اس أش‪88‬ياءهم و‬
‫ال تفس ‪88 8‬دوا في األرض بعد إص ‪88 8‬الحها ذلك خ ‪88 8‬ير لكم إن كنتم مؤم ‪88 8‬نين"‪.‬‬
‫(األعراف‪.)85 :‬‬

‫العدل و االستقامة‬ ‫‪-4‬‬

‫يأمرنا اهلل تعالى على العدل بين الناس و تجنب الظلم‪.‬‬
‫ق ‪88‬ال اهلل تع ‪88‬الى‪" :‬و أم ‪88‬رت ألع ‪88‬دل بينكم اهلل ربنا و ربكم لنا أعمالنا و لكم‬
‫و أعم ‪88‬الكم ال حجة بيننا و بينكم اهلل يجمع بيننا و إليه المص ‪88‬ير"‪( .‬س ‪88‬ورة‬
‫الشورى‪.)15 :‬‬

‫ثانيا‪ :‬السلوك الوظيفي‬

‫لقد تط ‪88 8 8‬رق الق ‪88 8 8‬ران و الس ‪88 8 8‬نة النبوية في أك ‪88 8 8‬ثر من موضع إلى أن االل ‪88 8 8‬تزام‬
‫باألخالقي ‪88‬ات و القيم الس ‪88‬لوكية الحمي ‪88‬دة تجعل المنظمة قوية متماس ‪88‬كة‪ .‬و من‬
‫أهم هذه القيم ما يلي‪:‬‬
‫الوفاء بالعدل‬ ‫‪-1‬‬
‫‪281‬‬
 ‫قال اهلل تعالى‪" :‬ياءيها الذين آمنوا أوفوا بالعقود"‪( .‬سورة المائدة‪.)1 :‬‬
‫و ق ‪88 8‬ال تع ‪88 8‬الى أيض ‪88 8‬ا‪" :‬و أوف ‪88 8‬وا بالعهد إن العهد ك ‪88 8‬ان مس ‪88 8‬ئوال"‪( .‬س ‪88 8‬ورة‬
‫اإلسراء‪.)34 :‬‬
‫إن المؤمن يجب أن يكون صادقا يلتزم بالمواعيد و العهود بدقة‪.‬‬
‫تحريم الرشوة‬ ‫‪-2‬‬
‫لقد ح ‪88 8‬رم اإلس ‪88 8‬الم الرش ‪88 8‬وة‪ ،‬ألن فيها تحقيق لمكاسب شخص ‪88 8‬ية على‬
‫حس‪88 8 8 8 8‬اب مص‪88 8 8 8 8‬الح الدولة و المجتم‪88 8 8 8 8‬ع‪ .‬روى عبد ال‪88 8 8 8 8‬رزاق عن معمر عن‬
‫الزه‪88 8 8‬ري ق‪88 8 8‬ال‪" :‬لما أت‪88 8 8‬اهم ابن رواحه "أي أتى بن خي‪88 8 8‬بر ليح‪88 8 8‬رص التم‪88 8 8‬ر"‬
‫جمعوا له حليا من حلي نس‪8‬ائهم‪ ،‬فأه‪8‬دوها إلي‪8‬ه‪ :‬فق‪8‬ال‪ :‬يا معشر اليه‪8‬ود‪ ،‬و اهلل‬
‫إنكم ألبغض خلق اهلل إلى‪ ،‬و ما ذاك بح‪88 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8‬املي أن أحيف عليكم‪ ،‬و أما ما‬
‫عرضتم على من هذه الرشوة فإنها سحت‪ ،‬و إنا ال نأكلها"‪.‬‬
‫* صفات عامة سيئة أخرى حثنا اإلسالم على تجنبها‬
‫عدم التباهي عن المنكر‪ ،‬و السكوت المتعمد عن بيان الحق‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تجنب النفاق و االزدواج و الذبذبة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫االبتعاد عن الكذب و ارتكاب المعاصي‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫االبتعاد عن الظلم و الركون للظالمين‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫حب الذات الذي يصل إلى النفعية و األنانية و االنتهازية‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫الحلف الك ‪88 8‬اذب بقصد اله ‪88 8‬روب من المس ‪88 8‬ئولية‪ ،‬و الغيبة و النميمة و‬ ‫‪-6‬‬
‫الحقد الذي يمنع الخير عن اآلخرين‪.‬‬
‫ترك الصالة و عدم إقامتها‪ ،‬ألن الصالة تنهى عن الفحشاء و المنكر‬ ‫‪-7‬‬
‫و البغي‪.‬‬

‫‪282‬‬
283
 ‫‪24‬‬
‫حالة عملية‬
‫اإلدارة الماهرة للنقدية تزيد أموال فيات‬

‫تدفقت في الع‪88‬ام المضي نقدية مذهلة بلغت ‪ 54‬بلي‪88‬ون دوالر – م‪88‬دفوعات و‬

‫مقبوضات و عناصر أخرى – حققها‪ 8‬مصنع السيارات العمالق "شركة فيات‬
‫اإليط ‪88 8 8 8‬الي" من خالل عملياته ‪88 8 8 8‬ا‪ .‬و لقد ك ‪88 8 8 8‬انت اإلدارة الحريصة و المبدعة‬
‫أيضا له ‪88 8‬ذه الت ‪88 8‬دفقات النقدية هي الس ‪88 8‬بب الرئيسي البق ‪88 8‬اء في ‪88 8‬ات طوف ‪88 8‬ان من‬
‫الح‪88 8 8 8 8 8‬بر األحمر ال‪88 8 8 8 8 8‬ذي أغ‪88 8 8 8 8 8‬رق المكاسب خالل نهاية الس‪88 8 8 8 8 8‬بعينات و بداية‬
‫الثمانين‪88‬ات‪ .‬و اآلن ف‪88‬ان نفس نظم الرقابة الدقيق‪88‬ة‪ ،‬و عملية التمويل المركزية‬
‫قد س ‪88 8‬اعدت الش ‪88 8‬ركة على القي ‪88 8‬ام باس ‪88 8‬تثمارات جدي ‪88 8‬دة بمع ‪88 8‬دل بلي ‪88 8‬ون دوالر‬
‫س‪88 8‬نوي‪ ،‬ح‪88 8‬تى أثن‪88 8‬اء تخفيض المديونية من ‪ 5‬بلي‪88 8‬ون دوالر ع‪88 8‬ام ‪ 1970‬إلى‬
‫‪ 3,5‬بلي ‪88 8‬ون دوالر في الثمانين ‪88 8‬ات‪" .‬إننا نعمل كبنك مرك ‪88 8‬زي" هك ‪88 8‬ذا أوضح‬
‫(ج‪88 8‬ان ل‪88 8‬ويجي ج‪88 8‬ارينو) م‪88 8‬دير رقابة و تمويل الش‪88 8‬ركة‪ ،‬و أض‪88 8‬اف "و أظنها‬
‫تسير"‪.‬‬
‫و يمت‪88‬دح م‪88‬دير بنك االس‪88‬تثمار في ميالنو نظ‪88‬ام إدارة النقدية في ش‪88‬ركة في‪88‬ات‬
‫لكونه "معقد ش‪88 8 8 8‬أنه ش‪88 8 8 8‬أن الع‪88 8 8 8‬الم الفس‪88 8 8 8‬يح"‪ .‬و لكي تحتفظ بقبضة قوية على‬
‫أفرعها ال‪ 421‬المنتش ‪88 8‬رة في ‪ 55‬دول ‪88 8‬ة‪ ،‬ف ‪88 8‬ان في ‪88 8‬ات ك ‪88 8‬انت تأمل في درجة‬
‫عالية من الرقابة المالية المركزي‪88 8 8 8 8 8 8‬ة‪ .‬و لقد وضع الم‪88 8 8 8 8 8 8‬ديرون في المراكز‬
‫الرئيسة للش ‪88‬ركة في "ت ‪88‬ورين" اس ‪88‬تراتيجية مالي ‪88‬ة‪ ،‬و إدارة العملي ‪88‬ات الخاصة‪8‬‬
‫بالمجموعة و المنتش‪88‬رة في جميع أنح‪88‬اء الع‪88‬الم‪ .‬و ك‪88‬ذلك ق‪88‬ام المركز الرئيسي‬
‫بمعظم عملية التفاوض ألنواع جديدة من االئتمان و القروض الدولي‪88‬ة‪ ،‬و كل‬
‫عمليات التبادل الخارجي‪ 8‬لفيات عبر البحار‪.‬‬

‫‪284‬‬
‫و كي تك‪88 8 8 8‬ون على علم بكل ش‪88 8 8 8‬يئ‪ ،‬فقد وض‪88 8 8 8‬عت في‪88 8 8 8‬ات نظاما معق‪88 8 8 8‬دا لنظم‬
‫التقارير يسمح لها بالتعرف على موقف الت‪8‬دفق النق‪88‬دي ال‪8‬داخل و الخ‪8‬ارج من‬
‫ش ‪88‬ركاتها ع ‪88‬بر ‪ 10‬أي ‪88‬ام متعاقبة و تق ‪88‬دير الموقف الم ‪88‬الي للش ‪88‬ركة خالل ال‪4‬‬
‫ش‪88‬هور القادم‪88‬ة‪ .‬و ه‪88‬ذا يس‪88‬مح لعملية التمويل المرك‪88‬زي في ت‪88‬ورين باس‪88‬تغالل‬
‫الف ‪88 8‬وائض النقدية المتوقعة باس ‪88 8‬تثمار األم ‪88 8‬وال أو تغطية العجز المحتم ‪88 8‬ل‪ .‬و‬
‫يقول (جارينو) انه " بدون ذلك فلن تكون لدينا إدارة للنقدية"‪.‬‬

‫أسئلة‬
‫ما هي المشكالت الخاصة بالرقابة و التي تعتقد أن فيات قد واجهتها‬ ‫‪-1‬‬
‫بسبب قيامها بالعمل دوليا‪ ،‬في كثير من الدول؟‬
‫في اعتقادك ما هو رد فعل المديرين البعيدين في الواليات المتحدة‬ ‫‪-2‬‬
‫األمريكية مثال‪ ،‬أو مصر إزاء األوامر من الم ‪88 8 8 8 8 8 8‬ديرين في ميالنو و‬
‫التي تصدر بدون رؤية كل منهم اآلخر؟‬
‫ما هي اإلجراءات الخاصة التي تعتقد أن شركة مثل فيات يتعين‬ ‫‪-3‬‬
‫عليها أن تستخدمها لضمان أن أوامرها إلى المديرين البعيدين سوف‬
‫يتم طاعتها؟‬

‫‪285‬‬
 ‫أسئلة عامة‬

‫ماذا يقصد ببيئة اإلدارة ؟‬ ‫‪-1‬‬

‫تتكون بيئة اإلدارة الداخلية من عدة عناصر ‪ ،‬اذكرها مع شرح‬ ‫‪-2‬‬
‫اثنين منها ؟‬
‫تنقسم الشركات إلى ثالث أقسام منها شركات األفراد ‪ ،‬ماذا يقصد‬ ‫‪-3‬‬
‫بها مع التوضيح خصائصها وعيوبها‪.‬‬
‫ماذا يقصد بفلسفة اإلدارة وما هي أهم عناصرها ؟‬ ‫‪-4‬‬
‫تتكون البيئة العامة من عدة عناصر لها تأثير مباشرة على المشروع‬ ‫‪-5‬‬
‫‪ .‬وضح ذلك ‪.‬‬
‫هناك فروق ثقافية بين المجتمعات البد لإلدارة من تفهمها ‪ .‬وضح‬ ‫‪-6‬‬
‫ذلك ‪.‬‬
‫اذكر المالمح اإليجابية والسلبية لألعمال األسرية ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫ما هي مالمح األساليب اإلدارية في فلسطين ‪ ،‬اذكرها مدعماً ذلك‬ ‫‪-8‬‬
‫باألمثلة ؟‬
‫من وجهة نظرك هل القيم واألخالقيات لها تأثير على القرارات‪8‬‬ ‫‪-9‬‬
‫اإلدارية داخل المشروع ‪ .‬وضح ذلك ‪.‬‬

‫‪286‬‬
‫الهوامش‬

‫‪287‬‬
 ‫‪ 1‬السلمي ‪ ،‬على ‪ ،‬السياسات اإلدارية في عصر المعلومات‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار غريب للطباعة و النشر و التوزيع‪،‬‬
‫‪.1995‬‬
‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.103‬‬
‫‪ 3‬الشريف‪ ، 8‬علي ‪ ،‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية للطباعة و النشر و التوزيع‪،‬‬
‫‪ ،1997‬ص ‪.97‬‬
‫‪ 4‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.155‬‬
‫‪ 5‬يوسف‪ ، 8‬سمير ‪ ،‬إدارة المنظمات‪ ،‬اإلسكندرية‪ :‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،1980 ،‬ص ‪.95-86‬‬
‫‪6‬‬
‫‪El-Farra, M. & Macmillen, M. “External Constraints on Manufacturing Development in Israeli-‬‬
‫‪Occupied Gaza” Middle Eastern Studies, Vol. 36, No. 1, January 2000.‬‬
‫‪ 7‬السلمي ‪ ،‬علي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.117‬‬
‫‪ 8‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.98‬‬
‫‪ 9‬مرجع سبق ذكرة‪ ،‬ص ‪.66‬‬
‫‪ 10‬السلمي ‪ ،‬علي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.153-150‬‬
‫الشريف ‪ ،‬علي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.104‬‬ ‫‪11‬‬

‫‪ 12‬مقابلة مع أحد أصحاب مصانع الباطون في غزة‪15/3/2001 ،‬‬

‫ديس‪88‬لر ‪ ،‬ج‪88‬اري ‪ ،‬أساس‪88‬يات اإلدارة‪ ،‬المب‪88‬ادئ و التطبيق‪88‬ات الحديثة (ترجمة عبد الق‪88‬ادر محمد عبد الق‪88‬ادر) الري‪88‬اض‪:‬‬ ‫‪13‬‬

‫دار المريخ للنشر‪ ، 1991 ،‬ص‪.752‬‬

‫‪ 14‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.759-753‬‬

‫‪15‬‬
‫‪Yucelt, Ugur ‘Managerial Practices in the Middle East’ in Kaynak E. (ed.) International Business in‬‬
‫‪the Middle East, Berlin: Walter de Gruyter & Co, 1985.‬‬
‫‪16‬‬
‫‪El-Farra, M. & Macmillen, M., op. Cit., p. 78.‬‬
‫‪17‬‬
‫‪Ibid, p. 79.‬‬
‫‪18‬‬
‫‪Abuznaid, Samir, ‘Environmental Pressures Facing West Bank Managers’, The Third Arab‬‬
‫‪Management Conference, University of Bradford: Arab Management Conference, 1995.‬‬
‫‪19‬‬
‫‪El-Farra, M. & Macmillen, M., p. 80.‬‬
‫‪ 20‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.801‬‬
‫‪ 21‬الهوارى‪ ،‬سيد‪ ،‬اإلدارة‪ :‬األصول و األسس العلمية للقرن ال‪ .21‬الطبعة الثانية عشر‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار الجليل‬
‫للطباعة‪ ،2000 ،‬ص ‪.494‬‬
‫‪22‬‬
‫‪Hall, D. and Raffo, C., Business Studies. Lancs: Causeway Press Ltd., 1997, p. 505.‬‬
‫‪23‬‬
‫‪Ibid, p. 505.‬‬
‫‪ 24‬ديسلر ‪ ،‬جاري ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.744-743‬‬