A menedzsment és vezetés kifejezéseket a hazai szakirodalomban és a gyakorlatban is meglehetősen

következetlenül használják, ezért az itt bemutatottól eltérő meghatározásokkal is találkozunk. A

jegyzetben ennek tükrében menedzsment alatt azt az átfogó emberi tevékenységet értjük, amelynek
célja "eredményesen megvalósíttatni dolgokat a többi ember által, illetve velük együtt".

A gazdaság- és társadalomtudományok tagjaként a menedzsmentnek (mint tudománynak és

gyakorlatnak) számos iskolája (nézőpontja) van. Az egyik ilyen nézőpont a menedzsment rendszerek
megközelítése (management by...), amelyek egy-egy módszert, illetve technikát állítanak a
középpontba (pl. management by objectives, azaz célközpontos vezetés). A menedzsment rendszerek
mellett létezik a menedzsmentet mint problémamegoldást tárgyaló megközelítés is. Ez a nézőpont a
menedzsmentet egy ciklikus problémamegoldási folyamatként írja le. Emellett elterjedt megközelítés
a vezetési stílus alapú, illetve a vezetői szerepeket hangsúlyozó megközelítés is.

A jegyzetben alkalmazott megközelítés a vezetési funkció alapú megközelítés. Habár a nyomtatott

jegyzet több szerző kategorizálását tartalmazza, érdemes a legegyszerűbb felosztást megjegyezni: a
négy menedzsment funkció a tervezés, szervezés, személyes vezetés és irányítás. A tervezés
magában foglalja a célkijelölést, a célokhoz vezető utak (megoldási módok) felvázolását, illetve az
opciók közötti választást. A tervezésnek különböző lehet az időtávja így beszélhetünk stratégiai szintű
tervezésről (2-3 éves, vagy annál hosszabb időtáv), üzleti, illetve rövidtávú operatív tervezésről. A
szervezés erőforrás-allokálást, azaz erőforrás-hozzárendelést jelent, vagyis a tervezésből fakadó
feladatokhoz a tárgyi és személyi feltételek hozzárendelését takarja. A személyes vezetés olyan
menedzsment tevékenységet takar, amely a személyzeti feladatokat és a beosztottak közvetlen
befolyásolását, irányítását jelenti. Ebbe beletartozik többek között a kommunikáció, meggyőzés,
utasításadás, konfliktuskezelés, motiváció, csapatképzés. Az irányítás funkciójára pedig kontrollként
is szoktunk hivatkozni, ez végső soron a menedzserek információgyűjtését, beszámoltatást (azaz
összefoglalóan ellenőrzést), valamint a visszacsatolást (azaz szükség esetén a folyamatokba való
beavatkozást) jelenti.

A menedzsment hierarchia a szervezetek menedzsment szintjeinek egyszerűsített vázát jelenti. A

menedzsment hierarchia piramishoz hasonló felépítésű: ezen belül megkülönböztetünk közvetlen
irányítókat (operatív vezetőket). Ők alkotják a legnépesebb vezetési szintet. Felettük helyezkednek el
a középvezetők, akik létszáma alacsonyabb az operatív vezetői rétegnél. A vállalatok legfelső
menedzsment szintjén a felső vezetők (vagy stratégiai vezetők) helyezkednek el. A vezetői hierarchia
különböző szintjein eltérőek a feladatok: felsővezetői szinten megnő a tervezési feladatok súlya ezen
belül is a stratégiai tervezés jelentősége magas. A hierarchián lefele haladva a szervezési feladatok
jelentősége nő, és jellemzően a tervezési feladatoknak csökken a súlya. A feladatok mellett az egyes
vezetési szinteken a menedzsment ismeretek és szükséges készségek is eltérőek. Legszembetűnőbb,
hogy magasabb szinten jóval több koncepcióalkotási (rendszer) feladat található, míg alsóbb
szinteken meghatározóak a technikai, technológiai, szakmai (pl. ipari) ismeretek.

A kontingenciaelmélet a szervezetelméletek egyike. A kontingenciaelmélet szűk szervezetelméleti

értelmezésben azt állítja, hogy nincs egyetlen helyes mindennél hatékonyabb szervezeti struktúra
(one-best-way), hanem a különböző vállalati környezeti szituációhoz más-más ideális (hozzáillő)
szervezeti forma illik. Azaz a szervezeti forma és a környezet harmóniája fogja meghatározni a
szervezet eredményességét.
A kontingenciaelmélet tágabb értelmezésben (amelyre a nyomtatott jegyzet is épül), szintén
kitüntetett szerepe van a környezeti és szervezeti illeszkedésnek, de több tényezőt is figyelembe kell
venni:

1. Meghatározó a külső környezet, amelyben a szervezet működik (pl. mezőgazdaság, vagy hi-
tech iparág)
2. Nemcsak a külső környezet meghatározó, hanem a szervezet belső adottságai (pl. szervezeti
kultúra, vállalati múlt)
3. A tervezés és ennek egyik fontos szintje a stratégiaalkotás visszahat a környezetre, hiszen a
menedzsment reklámokkal, marketingkommunikációval képes befolyásolni a piaci környezetet,
lobbitevékenységgel képes hatni az állami döntéshozatalra, illetve képes megválasztani, hogy milyen
iparágban, milyen piacon, milyen tevékenységi körben kíván működni.
4. Másrészt a tervezés és a stratégiaalkotás önmagában is befolyásolja a vállalat
eredményességét, hiszen pl. az eltérő iparágak eltérő jövedelmezőséggel kecsegtetnek.
5. A magatartás, azaz a szervezet és a szervezet tagjainak magatartása önmagában is
befolyásolja a szervezet teljesítményét. Ennek egyik jó példája a vezetői stílus, amely lehet
teljesítményre ösztönző, vagy demotiváló. Azonban a kontingenciaelmélet szerint a kívánatos vezetői
stílus is helyzetfüggő, legalább is függ a környezettől és a szervezet belső adottságaitól, és kiváltképp
a szervezeti formától. Vagyis nemcsak a stratégiának (tervezésnek), a szervezeti formának (szervezés)
és a környezetnek (+belső adottságoknak) kell harmonizálni, hanem a minden mindennel összefügg
elv alapján ebbe bele kell simulnia a szervezeti magatartási elemeknek is, vagyis a személyes
vezetésnek is harmonizálni kell a másik három tényezővel.
6. A negyedik elem a teljesítmény, amely úgy tartható fent, ha az utolsó láncszem, azaz a
kontroll (irányítás) is harmonizál a környezet-belső adottságok-stratégia-szervezet-magatartás láncal.
A kontingenciaelmélet tág értelmezésben azt az üzenetet hordozza, hogy nincs a menedzsment előtt
egy egységes út, hanem szituációfüggő, hogy milyen szervezeti forma, tervezés (és stratégia),
személyes vezetési módszer, illetve kontroll alkalmazható eredményesen. Mindezek alapján talán
érthető, hogy miért alakult ki a modern világban annyi féle menedzsment módszer és miért lehet
egészen másképpen vezetni egy néhány fős internetes startupot, mint egy 100.000 főt foglalkoztató
globális gépkocsigyártó vállalatot.

A kontingenciaelmélet elemei:

1. Környezet (piaci, tudományos-technikai környezet, szervezetközi kapcsolatrendszer,

kulturális környezet)
2. Belső vállalati adottságok (szervezet mérete, alapfolyamati technológia,
infromációtechnológia, a szervezet múltja, szervezet telepítése, alapfeladat, tevékenységi kör,
3. Stratégia (tervek)
4. Struktúra
5. Magatartás (szervezeti viselkedési elemek és személyes vezetési elemek)
6. Teljesítmény (beleértve a kontrollt is)

A tervezés a célok kijelölését, a célokhoz vezető utak kigondolását, az opciók értékelését és ezek
közül egy kívánatos lépéssor kiválasztását jelenti. A tervezésnek több szintje lehet. A gyakorlatban a
legátfogóbb, legkevésbé konkrét és leghosszabb távú tervet küldetésnek (misszió) hívjuk. A misszió
jellemzően arra a kérdésre válaszol, hogy milyen alapvető céllal létezik egy vállalat, mi a szerepe, és
milyen értékei vannak. A missziónál egy fokkal konkrétabb a jövőkép (vízió), amely azt fogalmazza
meg, hogy hova szeretne a szervezet a jövőben eljutni.

A tervek "konkrétsági skáláján" a következő lépcső a stratégiai célok lépcsője. A stratégiai célok
kialakítása során a vízió és misszió ölt üzletileg értelmezhető konkrét formát: jellemzően
megválaszolják az alapvető piaci, pénzügyi, szervezeti, környezeti, kutatás-fejlesztési, egyéb célokat,
amelyek aztán a stratégia alapját adják.

A tervezés következő lépése a stratégia, amely annak a hosszú távú szervezeti működésnek a
leírását jelenti, hogy miként fog a vállalat eljutni a stratégiai célokhoz. Természetesen ez a leírás nem
minden esetben ölt nyomtatott (elektronikus) formát, sokszor implicit módon a szervezetei tagok
fejében jelenik meg (pl. jellemzően mikrovállalatoknál). A stratégia önmagában is három szintre
tagolódik: az alapstratégia az összvállalati stratégiát jelenti, vagyis a több üzleti területen működő
vállalatok esetében a különböző üzleti területek közötti erőforrás-megosztási kérdések ezen a szinten
dőlnek el. A versenystratégia, vagy üzletági stratégia nem az összvállalat önmagán belüli erőforrás-
megosztását, hanem az egyes üzleti egységek külön-külön megfogalmazott stratégiáját jelenti. A
stratégián belül pedig a legalsó szint a funkcionális stratégia, amely az egyes szervezeti funkciók (pl.
marketing, termelés, emberi erőforrás) önálló stratégiáját jelenti.

A tervezés következő lépcsője az üzleti terv. Az üzleti terv jellemzően egy vagy több évre szóló, a
stratégia alapján kialakított terv, amely tartalmazza a legfontosabb termékekkel kapcsolatos
előrejelzéseket, a stratégiai akciókat, erőforrásterveket, pénzügyi terveket.

Az üzleti terv a tervezési piramisban az operatív tervekben (jellemzően éves keretterv) végződik,
amely a legtöbb számszerűen megragadható konkrétumot rögzíti. Az operatív tervet gyakran a
kontroll részének szokták tekinteni, és gyakran a controlling egység aktívan vesz részt ennek
kialakításában.

A tervek mellett a tervezési folyamat is tipizálható, amelyet tervezési logikának hívunk. A tervezési
logika három csoportba sorolható be: fentről lefele történő tervezés (top-down planning), lentről felfele
történő tervezés (bottom-up planning), és az ellenáramú tervezés (top-down & bottom-up planning).

A szervezés tömören megfogalmazva olyan tevékenység, amely előre meghatározott célok

érdekében hozzárendeli a feladatokhoz a szervezet személyi és tárgyi erőforrásait. A szervezésen
belül három típust szoktunk megkülönböztetni: a szervezettervezést (amely a szervezeti formák
kialakítását jelenti), a folyamatszervezést (amely a szervezeti folyamatok alakítását takarja), valamint
a munkaszervezést különítjük el (amely a dolgozók feladatainak meghatározását jelenti).

A szervezettervezés témakörén belül az első fontos szempont, hogy megismerkedjünk a szervezetek

fogalmával, és a szervezetek építőköveivel.
A szervezetek olyan emberek és tárgyak alkotta rendszerek, amelyek tartós célokat követnek,
továbbá formális struktúrával és saját szabályrendszerrel rendelkeznek. A szervezetek jellemzően
társadalmi igényt elégítenek ki, tagjaik önkéntesen csatlakoznak, és ebből fakadóan szabadon
kiléphetnek. Fontos megemlíteni, hogy a szervezet és az azt alkotó egyének céljai gyakran eltérnek,
ebből fakadóan a menedzsment számára állandó feladat a személyes és szervezeti célok
összehangolása (pl. motivációval).

A szervezetek felépítésének vizsgálata során öt nézőpontból értelmezzük a szervezeteket:

1. Beszélünk formális és informális szervezetről. Az előbbi előre rögzített szabályok alapján

létrejövő de jure szervezet, az utóbbi pedig de facto, azaz a gyakorlat által felülírt szervezeti formát
jelenti.
2. Megkülönböztetjük a táraságirányítást és munkaszervezetet. A társaságirányítás (corporate
governance/vállalati kormányzás) jogszabályok által előírt struktúra, amelynek célja a tulajdonosi
érdek védelme, és a törvényes és szabályszerű működés biztosítása. A társaságirányítás jogi formától
függő (pl. bt, zrt) elemeket tartalmaz. A részvénytársaságként működő nagyvállalatok esetében a
legkiterjedtebb a társaságirányítás struktúrája. Ez esetben beszélhetünk tulajdonosi döntéshozó
szervről (közgyűlés), igazgatóságról, felügyelőbizottságról, könyvvizsgálóról, cégvezetőről. A
társaságirányítás mellett a munkaszervezet adja a szervezetek gerincét, hiszen a vezetés és az
operatív munka ebben ölt testet. A lecke további részeiben, illetve az ezt követő leckékben ezzel
foglalkozunk részletesen.
3. Vállalatok feletti szerveződések is léteznek. Előfordul, hogy több vállalat esetében a
tulajdonosi kör részben azonos, ilyenkor a vállalatok halmaza ún. vállalatcsoportot (konszern) alkot. A
vállalatcsoport jogilag önálló vállalatokból áll (így vállalatok feletti szerveződési szint), de ezek
egymástól nem függetlenek, mivel a tulajdonosi kör részben azonos. A vállalatcsoportokat gyakran az
ún. holding irányítja. A vállalatcsoport alternatívája az egységes vállalat. Ez esetben a tagvállalatok
jogi értelemben nem önállóak, hanem egyetlen jogi egység részeként működnek. Összegezve, a
vállalatcsoport és az egységes vállalat között a különbséget a tagszervezetek jogi önállósága vagy
annak hiánya jelenti.
4. Megkülönböztetünk jogi struktúrát és üzemgazdasági struktúrát. A jogi struktúra azt jelenti,
hogy a vállalat jogi szempontból milyen egységekre különül el (pl. leányvállalatok rt.-ként működnek
jogilag önállóan), az üzemgazdasági pedig, hogy ez menedzsment szempontból milyen szervezeti
formaként kezelhető (pl. szervezési szempontból lényegtelen, hogy az egyes üzleti egységek jogilag
külön részvénytársaságok-e vagy sem, vezetési szempontból elsősorban a kialakított beszámolási
struktúra számít)
5. Szervezeteken belül beszélünk vezetési (menedzsment) struktúráról. Ez röviden az egyes
menedzsment szinteket jelöli.
6. Megkülönböztetünk felépítési struktúrát és folyamatstruktúrát. A felépítési struktúra a
feladatok lebontásával és szervezeti egységhez rendelésével jön létre. Végső soron megegyezik a
munkastruktúrával. A folyamatstruktúra a tevékenységek egymáshoz illeszkedését jelenti,
függetlenül attól, hogy egy-egy részfeladat más-más szervezeti egységet érint. A folyamatra jó példa
a rendelésfelvétel-kiszállítás-számlakezelés folyamata, amelyben jellemzően több funkcionális
szervezeti egység munkatársa is részt vesz (pénzügy, sales, számvitel stb.)
A szervezetekben az értékteremtő munka nagy része a munkaszervezetben zajlik. Ezért érdemes
megvizsgálni a munkaszervezet felépítését részleteiben is.
Az egyes szervezeti formák leírására négy fogalmat használunk: ezek a munkamegosztás, a
hatáskörmegosztás, a koordináció és a negyedik az előző három elsődleges strukturális jellemzőből
eredő konfiguráció. Ezekből a strukturális jellemzőkből - akár csak a színkeverők a festékboltban, elő
lehet állítani az összes konkrét szervezeti modellt (pl. funkcionális, mátrix stb.).

A szervezeti modellek esetében jellemezni szoktuk azokat a standardizáltság (a feladatok mennyire

rutinszerűek a szervezeten belül), szabályozottság (mennyire erősek a belső szabályok), illetve
formalizáltság alapján (szabályok írásban rögzítettek-e).

A munkamegosztás esetében beszélünk mennyiségi és minőségi munkamegosztásról (specializáció).

A mennyiségi munkamegosztás során a munkatársak azonos feladatokat látnak el, míg a specializáció
során egyetlen (vagy néhány) munkafolyamatra fókuszálnak, ezzel növelve a hatékonyságot. A
tömegtermelés alapvetően a specializáció előnyeit használja ki ipari méretekben, ez adta az ipari
forradalom óta lezajlott hatékonysági növekedés gerincét (és a mai jólét szintjét).

Szervezeti értelemben ismertek egy és többdimenziós szervezetek. Az egydimenziós szervezetben

egyetlen munkamegosztási elv érvényesül, míg a többdimenziósban párhuzamosan több is (pl. mátrix
szervezet - 2 munkamegosztási elv). A gyakorlatban a vállalati munkamegosztás funkcionális elven
(homogén szakmacsoportonként), tárgyi elven (munkamegosztás termékenként, vevőnként,
alapanyagonként történik), illetve regionális/földrajzi elven mehet végbe.

A hatáskörmegosztás szerint beszélünk egyvonalas és többvonalas szervezetekről. Az egyvonalas

szervezetekben egyetlen alárendelt személy csak egy felettestől kap utasítást. Ilyen esetben azt
mondjuk, hogy a szakmai (szakmai irányítás) és függelmi kapcsolatok (munkáltatói jogok) egy kézben
vannak. Többvonalas szervezet esetén egy alárendelt több "főnöktől" is kaphat utasítást,
iránymutatást. Ilyen esetben lehet több szakmai felettese is lehet az illetőnek, de csupán egy olyan
személy van, akivel függelmi kapcsolatban áll (munkáltatói jog gyakorlója).

A hatáskörmegosztás kapcsán feltétlen ki kell térni a vállalat felelősségi és elszámoltatási egységeire,

ugyanis a kontrollnak ezek jelentik az alapját. Az egyes szervezeti egységek önállósága a felelősségi és
elszámoltatási egységekhez delegált felelősségi és hatáskörtől függ. Ez kiváltképp nagy szervezeti
méret esetében válik fontossá. Ezek alapján tipikus felelősségi és elszámoltatási egységtípus (1) a
diszkrecionális költségközpont, (2) standard költségközpont, (3) szolgáltató központ, (4)
árbevételközpont, (5) eredményközpont, (6) önálló tőkeallokációs központ (investment center).

Az utolsó elsődleges strukturális jellemző a koordináció, amely a munka összehangolását jelenti.

Koordinációs eszközök között megkülönböztetjük (1) a strukturális koordinációs eszközöket
(pótlólagos, az adott struktúra mellett működő kiegészítő szervezeti strukturális megoldás), (2) a
technokratikus koordinációs eszközöket (szabályok, tervek, pénzügyi keretek), illetve (3) a
személyorientált eszközöket (értékrend, kultúra, képzések).

A három elsődleges strukturális jellemző (munkamegosztás, hatáskörmegosztás, koordináció)

határozza meg a szervezet konfigurációját (szervezeti struktúra váza, amelyet organigramon
ábrázolunk). A konfiguráció jellemzője a mélységi tagolás, a szélességi tagolás, illetve az egyes
szervezeti egységek mérete.

A szervezeti modellek közül a gyakorlatban leggyakrabban alkalmazott négy típussal ismerkedünk

meg ebben a leckében. Bemutatjuk (1) az egyszerű, (2) a funkcionális, (3) a divizionális, (4) a mátrix
szervezetet. A modul előző leckéjében bemutatott szervezeti strukturális jellemzők segítségével
mindegyik szervezeti forma leírható, de mindegyik esetében adódnak speciális egyedi tulajdonságok
is.

Az egyszerű szervezetek (5.2.1. fejezet) gyakran specializálatlan munkakörökkel (mennyiségi

munkamegosztással), egyvonalas hatáskörmegosztással, a vezető köré erősen központosított
döntésekkel működő, gyengén szabályozott szervezeti formák, ahol jellemző a standardizált
feladatok jelenléte és a gyenge formalizáltság.

Munkamegosztás szempontjából az egyszerű szervezetekben jellemző, hogy:

esetleges a munkamegosztás, nincsenek egyértelműen definiált munkakörök,

rugalmas feladatok, illetve ún. fregoli munkakörök vannak jelen,
nincs minőségi munkamegosztás, jellemző a mennyiségi munkamegosztás,
homogén a munka; nem szükséges specialisták alkalmazása, nem is lehetséges a szakmailag
kvalifikált szervezeti egységek felállítása,
jellemzően horizontálisan bővíthető,
néhány esetben a vezető törzskart alkalmaz.
Hatáskörmegosztás szempontjából az egyszerű szervezetekben jellemző, hogy:

a vezető operatív és stratégiai kérdésekről is dönt,

általában nincsen hierarchia,
a szakmai és függelmi kapcsolatok nem válnak szét,
gyakran egyetlen vezető van, az utasítások tőle indulhatnak
standardizált, gyengén formalizált, gyengén szabályozott a struktúra
Koordináció szempontjából az egyszerű szervezetekben jellemző, hogy:

személyes utasítással koordinál a vezető,

nem szabályozott és nem formalizált a koordináció,
munkaértekezleteket; négyszemközti beszélgetéseket tartanak,
családias szervezeti kultúra; mindenki ismer mindenkit, a teljesítményeket szubjektíven értékeli a
vezető,
lapos a hierarchia, egyértelműek az utasítások, kevés az információveszteség.
Mint minden szervezet a kontingenciaelmélet tükrében, az egyszerű szervezeti forma is rendelkezik
számtalan előnnyel és hátránnyal. Az előnyök között a gyors, rugalmas reagálás és az egyértelmű
egyszerű információáramlás áll az első helyen. A hátrányok közül a specializáció hiányából fakadó
mély szakértelem, az erős centralizáltságból fakadó többszempontúság hiánya és a vezetői
túlterheltség emelhető ki.
A funkcionális szervezet (5.2.2. fejezet) egydimenziós, többvonalas szervezeti forma, ahol az
elsődleges munkamegosztás funkcionálisan (szakmacsoportonként) történik, a döntések
központosítottak, valamint a működés erősen szabályozott, a formalizáltság pedig erős.

Munkamegosztás szempontjából a funkcionális szervezetekben jellemző, hogy:

az alaptevékenység funkcionális elv (homogén szakmai tevékenység) szerint határolódik el,

a szervezeti egységek között a leggyakoribbak a pénzügy/számvitel, HR, termelés, logisztika,
marketing/sales, IT,
az egyes funkciók nem képesek önállóan működni; kölcsönös függőség (interdependencia) van
közöttük,
az egyes funkcionális egységeken belül tovább bontható a munka bármilyen másodlagos elven.
a munkavégzés erősen szabályozott.
Hatáskörmegosztás szempontjából a funkcionális szervezetekben jellemző, hogy:

erős a centralizáció, gyakoriak a felsővezetők közötti egyeztetések, illetve a legfelső vezető

egyszemélyi döntései,
a középvezetők csupán döntéselőkészítéssel és döntésvégrehajtással foglalkoznak,
a szakmai és függelmi kapcsolatok szétválnak, mivel a szervezet többvonalas,
erőteljes a szabályozottság, a formalizáltság a hatáskörök kialakításánál. Pontosan rögzítik a döntési
jogköröket.
gyakran "elbutulnak" a középvezetők, vagy hibás döntést hoznak, mert nem látják az egész szervezet
működését.
Koordináció szempontjából a funkcionális szervezetekben jellemző, hogy:

a koordináció sikere a szervezet sikeres működésének kulcsa, ezen belül is a vertikális koordináció
kiemelt,
minden koordinációs eszközt kénytelen bevetni a szervezeti forma a működés fenntarthatósága
érdekében.
igen jellemzőek a technokratikus koordinációs eszközök
stabil környezetben működik a szervezeti modell jól az erős szabályozottság miatt.
Mint minden szervezet a kontingenciaelmélet tükrében, a funkcionális szervezeti forma is rendelkezik
számtalan előnnyel és hátránnyal. Az előnyök között előkelő helyen szerepel a specializáció miatti
hatékonyságnövekedés és a standardizáció miatti költségcsökkenés. A hátrányok pedig javarészt a
nehézkes alkalmazkodásból, a rugalmatlanságból, a centralizáltságból fakadnak.

A divizionális szervezet (5.2.3. fejezet) jellemzően tárgyi (vevők, alapanyagok, termékek), vagy
regionális elven képzett viszonylag autonóm felelősségi és elszámolási egységekkel működő
egydimenziós, decentralizált, egyvonalas szervezet.

Munkamegosztás szempontjából a divizionális szervezetekben jellemző, hogy:

a szervezet két egységtípust tartalmaz: központi kiszolgáló egységek (legfontosabb a controlling, és a

pénzügyi tervezés), illetve a divíziók (viszonylag autonóm szervezeti egységek - kvázi önálló
vállalatok),
a központ feladatai az irányítás, a koordinálás, és a kontrollálás, valamint a vezetői döntéstámogatás.
Gyakran állítanak fel a divizionális szervezetekben központi szolgáltató egységeket, amelyek az egész
vállalatot kiszolgálják/támogatják (pl. IT, logisztika, HR, marketing területen).
a divíziók alábonthatók bármely elven, de jellemző a funkcionális alábontás,
a divíziók viszonylag önállóak,
a divízióvezető operatív döntéseket hozhat, stratégiai döntésben jellemzően döntés-előkészítésben
vesznek részt,
a divíziók között jellemzően alacsony a függés.
Hatáskörmegosztás szempontjából a divizionális szervezetekben jellemző, hogy:

egyvonalas,
erősen decentralizált, az operatív döntések jó része a divízióvezető kezében van,
a divízió felelős a saját operatív működtetéséért, a központ pedig a stratégiáért,
a végrehajtás a divízió feladata,
a divízióvezetők függelmi kapcsolatban állnak a vezérigazgatóval,
a központi szakmai vezetők nem korlátozzák a lokális döntéseket (hiszen csak így vállalhatnak a
diviziók felelősséget)
akkor működik jól a szervezet, ha a központ meghatározza a feltételeket, majd azok betartását
ellenőrzi. (továbbá nem dönt a divíziók helyett)
Koordináció szempontjából a divizionális szervezetekben jellemző, hogy:

fontos központi probléma a koordináció, hiszen a koordinációtól függ a modell működési

hatékonysága,
a divíziók között nincs horizontális koordináció,
a központ és divíziók között jellemzően a keretek meghatározásával történik a koordináció,
a divíziók munkáját jellemzően controlling eszközökkel hangolják össze,
erőteljesen használják az eredménytervek, költségtervek, fedezetek, belső elszámolóárak eszközeit a
kontrollra,
a tervezés gyakran ellenáramú,
kiegészítő strukturális koordinációs eszközöket (bizottságok, teamek, értekezletek) használnak,
vezetőkiválasztás és továbbképzés állandó hangsúlyt kap.
Mint minden szervezet a kontingenciaelmélet tükrében, a divizionális szervezeti forma is rendelkezik
számtalan előnnyel és hátránnyal. Az előnyök között alapvetően a decentralizáltságból fakadó
hozadékok találhatóak meg:

a stratégiai és operatív feladatok szétválnak (központ-divízió),

a decentralizáció kivitelezhető (főleg heterogén termékösszetétel, dinamikus piac esetén),
a felelősség jól lehatárolható (elszámolási egység és felelősségi központ),
jó motivációs rendszer alakítható ki (pl. profitcenter esetén),
rugalmas a szervezet (decentralizált) - alkalmazkodik a piachoz, gyors információáramlás érhető el,
rekeszelő hatás jelentkezik (probléma nem terjed szét a szervezetben),
alacsony a horizontális koordinációs költség,
jó kommunikációt biztosít a decentralizáltság és az egyvonalas alapszervezet.
Természetesen az előnyök mellett jelentős hátrányok is jelentkeznek, jellemzően a
decentralizáltságból fakadóan:
jelentkezhet a divízióegoizmus - minden divízió csak a saját önös érdekéért harcol,
konfliktus jelentkezhet a felsővezetés és divíziók között; (központosított beszerzés vs. egyedi
beszerzés),
nehéz megalkotni a stratégiai-operatív megvalósítás összhangját,
a funkciók párhuzamosan léteznek az egyes divíziókban (gyakori a pazarlás, a kétszer elvégzett
munka)
A mátrix szervezet (5.2.4. fejezet) kétdimenziós, többvonalas szervezeti forma, ahol a két dimenzió
vezetői közösen döntenek.

Munkamegosztás szempontjából a mátrix szervezetekben jellemző, hogy:

kétdimenziós a szervezet: egyszerre két elsődleges munkamegosztás érvényesül (funkcionális, tárgyi

és regionális elv közül bármelyik kettő kombinálható),
a két munkamegosztási elv egyenrangú, azonos a szervezeten belüli fontossága,
a mátrix rácspontjaiban vagy feladatok, vagy szervezeti egységek találhatóak,
egy szervezeti egységnek (személynek) két azonos fontosságú közvetett vezetője van,
létezik makromatrix (teljes) és mikromatrix (részleges) struktúra is.
Hatáskörmegosztás szempontjából a mátrix szervezetekben jellemző, hogy:

két felelős vezető (vertikális és horizontális) együttesen határozza meg a szervezeti egység feladatát
(mellérendelő módon),
a vertikális és horizontális szemléletű irányítás egyszerre van jelen (azonos súlyú irányítás)
gyakoriak a szervezeten belüli konfliktusok. A kölcsönös a függés (habár intézményesül a konfliktus,
de az egyensúly a horizontális és vertikális vezetés között a rendszer kulcsa).
a szabályozottság, és a formalizáltság gyenge; A mátrix szervezetek inkább alkalmazkodó szervezetek,
ezért rugalmasak.
Koordináció szempontjából a mátrix szervezetekben jellemző, hogy:

maga a szervezeti struktúra koordinál; Közös a döntéshozatal két dimenzió mentén,

a személyorientált koordinációs eszközöknek nagy a súlya (fenn kell tartani az együttműködő légkört,
felkészítik a konfliktuskezelésre a vezetőket, így a vezető-kiválasztás kulcskérdés)
a technokratikus eszközökkel leginkább a működési kereteket teremtik meg.
Mint minden szervezet a kontingenciaelmélet tükrében, a mátrix szervezeti forma is rendelkezik
számtalan előnnyel és hátránnyal. Az előnyök között alapvetően a rugalmasságból,
alkalmazkodóképességből és az innovativitásból fakadó előnyök állnak előkelő helyen. A hátrányok
között pedig többvonalas működésből fakadó hátrányok szerepelnek: azaz a vezetői rivalizálás, a
túlhajszolt csapatmunka, a nehéz kompetenciaelhatárolás és a felelősség hárítása.

A szervezeteken belül az értékteremtő munkavégzés jellemzően folyamatokon keresztül megy

végbe. A szervezeti tevékenységek hosszabb, összefüggő láncokat képeznek, amelyeket
folyamatokként definiálunk. A szervezeti folyamatokkal a folyamatszervezés foglalkozik. A
folyamatszervezés a tevékenység kapcsolatainak javítását jelenti, azért, hogy a minőség javuljon, a
költség csökkenjen, az átfutási idő rövidüljön.

A folyamatszemléletre azért van szükség mert a szervezetek jellemzően nem folyamatelven épülnek
fel (rend szerint inkább vertikális vezetői tagolódás és a funkcionális elv érvényesül). A valódi
értékteremtés során azonban a tevékenységek (és kimenetük) szoros kapcsolatban vannak
egymással, ezért a valódi érték előállítása (termék, szolgáltatás) során lényegesek a
tevékenységláncok. Gyakorlati tapasztalat, hogy a problémák a folyamattevékenységek
kapcsolódása során keletkeznek, amikor az egyes szervezeti egységeknek egymással kapcsolatba
kell lépni. Emellett további érv, hogy a vevők a folyamatok eredményeit vásárolják meg (pl.: kutatási
eszköz beszerzése), és számukra az közömbös (nem értékteremtő), hogy a vállalat hogy szervezi
meg a munkát. Éppen ezért a szervezetnek a folyamatot minél gördülékenyebbé kell tenni.

A jegyzet két folyamatszervezési módszertannal ismerte meg: a folyamat-újraszervezéssel és a

folyamatoptimalizálással. A folyamatoptimalizálás a meglevő folyamatok hibáinak folyamatos
javítását jelenti az alaplogika változása nélkül. Ez a munka jellemzően közép és operatív vezetői
feladat.

A folyamat-újraszervezés a meglevő folyamatok újragondolását, radikális áttervezését jelenti.

Gyakran felsővezetői munkaként jelentkezi, és napjainkban rendszerint együtt jár komoly informatikai
(IT) fejlesztéssel is.

A folyamatszervezés általában valamilyen kívülről érkező változási igénnyel kezdődik. Ez egy

előkészítési folyamatot indukál, amely során felmérik a célokat és kijelölik az átalakítandó folyamatot.
A folyamatelemzés lépésben felmérik és dokumentálják a folyamatot. Ebben a fázisban jellemzően
már megoldási javaslatok is felmerülnek. Az elemzés után a működési jövőkép kialakítása zajlik,
amely során rögzítik, hogy milyen elvárások vannak a jövőbeli folyamattal kapcsolatban. A következő
lépés a folyamatoptimalizálás/újraszervezés. Ebben a fázisban kerül kialakításra a megoldási
javaslat. A folyamattervezés és -szabályozás a megoldási javaslat részletes kidolgozását és
dokumentálását jelenti. A folyamatszervezési ciklust a megvalósítás támogatása zárja le, amely a
munkatársak képzését, a felmerülő személyi ellenállások legyőzését, illetve az esetleges
folyamatfelelősi rendszer kialakítását takarja.

A munkaszervezés a szervezési munka utolsó logikai lánca. A munkaszervezés során határozzuk

meg, hogy az alkalmazottak, valamint a menedzserek mit és hogyan tegyenek. A munkaszervezés
feladatkörébe tartozik a munkakörök létrehozása, munka rendjének meghatározása, azaz a
feladattervezés. A munkaszervezés eredményeként jönnek létre a munkakörök és a munkaköri
leírások, a technológiai utasítások, a munkahelyek elrendezése, valamint a belső logisztikai
rendszerek.

A munkaszervezés elméleti szinten egy folyamatként írható le, amely a következő elemekből áll:

 munkaszervezési elvek meghatározása,

 feladatcsoportok meghatározása
  standard munkakörök és pozíciók kialakítása és szabályozása,
 egyéni munkakörök kialakítása és szabályozása.

A munkaszervezési elvek közül a specializáció (egy-egy részfeladatra történő szakosodás), a rotáció

(munkavállaló mozgatása a különböző munkakörök között az egyhangúság mérséklése végett), a
munkakörbővítés és a munkakör-gazdagítás (nemcsak a feladatkör bővítése, hanem felelősség és
autonómia telepítése is a munkavállalóhoz) található meg. A modern emberi erőforrás menedzsment
kezdi felismerni, hogy a robotizálódó gazdaságban egyre kevésbé ad versenyelőnyt a mélyebb
specializáció, mivel ez jellemzően demotiváló munkaköröket eredményez. Ehelyett a modern
módszerek építenek a belső ösztönzésre, azaz értelmes, változatos, komplex, érdekes, kihívást
jelentő feladatokkal látják el a munkavállalókat.

A feladatcsoportok meghatározása azt jelenti, hogy szervezeti egység szintre lebontott feladatokat
tovább bontjuk csoport, illetve az egyén számára ellátandó feladatok listájává.

A munkaszervezés következő lépése a standard munkakörök kialakítása. Standard munkakör alatt a

feladatkörhöz tartozó feladatokat értjük, de ezen a szinten még a konkrét személyek (egyéni
munkakör) konkrét feladatai nem kerülnek meghatározásra. Az egyéni munkakörök kialakítása során
a standard munkaköröket egyénre, illetve pozícióra kell szabni, azaz itt történik meg a specializált
munkakörök létrehozása.

A személyes vezetés (leadership) a beosztottakra gyakorolt vezetői befolyást jelenti, és elsősorban a

vezető-beosztott kapcsolat személyes vetületére koncentrál. Napjainkban a személyes vezetés azt
jelenti, hogy a vezetők úgy közvetítik a szervezeti célokat az alkalmazottak fele, hogy elkötelezetté
váljanak és egyúttal magas teljesítményszintet produkáljanak.

A személyes vezetés során a vezetők egyik feladata a motiváció megteremtése. A motiváció

menedzsment értelemben az a ciklikus folyamat, amely befolyásolja azon belső szükségleteket,
amelyek kiváltják, irányítják és fenntartják az alkalmazott teljesítményre irányuló erőfeszítését.

Az emberi motivációt rengeteg tényező befolyásolja, és mivel nem ismerjük teljes mértékig a
motiváció fogalmát, ezért motivációs elméletekkel írjuk le az általunk ismert jelenségeket. A
motivációs elméletek egyrészt tartalom, másrészt folyamatelméletek csoportjába sorolhatóak. A
tartalomelméletek azzal foglalkoznak, hogy mi motiválja az embereket, a folyamatelméletek pedig
arra válaszolnak, hogy miként alakul ki a motiváció.

A tartalomelméletek közül a legismertebb Maslow elmélete, amely szerint az emberi szükségletek öt

csoportba sorolhatóak (fiziológiai, biztonság iránti szükséglet, szociális szükséglet, elismerés iránti
vágy, illetve az önmegvalósítás szükséglete). Az öt csoport szükségletei többé-kevésbé egymásra
épülnek, azaz ha az alsóbb szintű szükségletek kielégítést nyertek, akkor kezdenek el motiválni a
magasabb szintű szükségletek. Meg kell jegyezni, hogy bár az elmélet népszerű, de számos szakmai
kritika érte elsősorban a szükségletek egymásra épülését. Mégis a modell a vezetők számára
iránymutató lehet abban a tekintetben, hogy milyen tényezők lehetnek motiváló erejűek.

A tartalomelméletek között megtalálható még Alderfer létezés-kapcsolat-fejlődés modellje. Az elmélet

szerint a létezés a fizikai és egzisztenciális szükségleteket, a kapcsolat a szociális szükségleteket
jelenti, míg a fejlődési komponens a képességfejlesztés igényére vonatkozik. Az elmélet elismeri,
hogy egyszerre a viselkedést több szükséglet is motiválhatja, valamint kimondja, hogy ha egy
alacsonyabb szintű szükséglet kielégítése után nem tud valaki továbblépni magasabb szintre, akkor
visszatér az alacsonyabb szintre, és magatartását csak az alacsonyabb szint fogja uralni.

A menedzsment tudományában jól ismert modell Herzberg kéttényezős elmélete. A szerző két
tényezőt különböztet meg: a higiéniás tényezők azok, amelyek megszüntetik az alkalmazottak
elégedetlenségét, de elégedettséget nem okoznak (pl. munkakörülmények). A motivátor tényezők
pedig azok a tényezők, amelyek az elégedetlenséget nem szüntetik meg, de felelősek az
elégedettség kialakulásáért.

A tartalomelméletek között még megemlíthető Hunt célstruktúra-modellje, amely hat fő egyéni célt
határoz meg: anyagi jólét, strukturáltság, kapcsolat, elismertség, hatalom, önmegvalósítás.

A folyamatelméletek között legismertebb Skinner megerősítés-elmélete, amely szigorúan értelmezve

inkább pszichológiai tanuláselméletnek tekinthető. Skinner megkülönbözteti a pozitív, a negatív
megerősítés, a büntetés és a kioltás folyamatát, amely arra készteti az egyént, hogy bizonyos
magatartásmintákat gyakrabban, bizonyos tevékenységeket kevésbé gyakran tegyen.

A folyamatelméletek másik nevezetes modellje a célkitűzés-elmélet. Ahogy a modell elnevezése is

sugallja, a motiváció legmeghatározóbb eleme a cél minősége lesz. Amennyiben konkrétan
meghatározott, és összetett a cél, ráadásul a munkavállaló részt vehet a cél kijelölésében, akkor a
céloknak nagyobb lesz a motiváló ereje. Emellett ha a teljesítményről folyamatos a visszacsatolás, és
a cél nyilvánosan került kitűzésre, az még inkább ösztönzővé válik.

Az elméletektől függetlenül a modern vállalati életben gyakran alkalmazzák a participáció módszerét,

azaz a munkavállalót bevonják a döntés-előkészítésbe hiszen így nagyobb azonosulást lehet elérni a
céllal. Szintén befolyásolható a motiváció a korábbi leckékben bemutatott munkaszervezési elvek
gyakorlatba ültetésével, azaz a rotáció, munkakörbővítés és munkakör gazdagítás munkahelyi
alkalmazásával. Az egyik legmodernebb koncepció pedig az előzőek sorában az ún. autonóm
munkacsoportok koncepciója, ahol az alkalmazottak csoportja magas fokú autonómiát kap a
tervezési, döntési, szervezési, és kontroll kérdésekben.

Ahogy a bevezető fejezetben említettük, a személyes vezetésen belül nemcsak a motiváció

kérdésköre hanem a vezetői stílus és vezetői szerepek témaköre érdemel említést. Vezetési stílus
alatt azokat a vezetői megnyilvánulásokat értjük, amelyek során a vezető közvetlenül befolyásolja az
alkalmazottait a szervezeti célok teljesítése végett.
A szakirodalom számos vezetési stílus csoportosítást tárgyal, a tananyagban mindössze a két
leggyakrabban hivatkozott modellt mutatjuk be. Az első modell egy klasszikus vezetési stílus tipizálás
és Kurt Lewin nevéhez fűződik. (Megjegyzendő hogy az alapkísérletet a szerzők gyerekeken
végezték el!) A modell szerint három vezetői stílus létezik. Az autokratikus (tekintélyelvű) vezetési
stílus esetében a vezető a fontos kérdésekben dönt, emellett a lépéseket a vezető diktálja. Így a
csoport számára homályos, hogy később milyen lépések következnek. A vezető kijelöli a feladatokat,
a teljesítmény értékelésében pedig szubjektív. A kísérletek azt mutatták, hogy az ilyen csoportokban
a teljesítmény magas, de a hangulat nyomottá vált, illetve a vezető távozása esetén drasztikusan
esett a teljesítmény.

A demokratikus stílus esetén a csoportot bevonják a fontos döntésekbe, valamint a tervet

nagyvonalakban ismertetik. A vezető szükség esetén opciókat javasol, amelyekből a csapat választ.
A feladatok megosztásáról a csoport dönt, a vezető az értékelésben objektív és reális. A kísérletek
azt mutatták, hogy a teljesítmény elmaradt az autokratikus vezetési stílus mögött, azonban a
kreativitás erősebben nyilvánult meg.

A harmadik vezetési stílus a laissez faire (megengedő) stílus. Megengedő stílusú vezetésnél a vezető
közli a célokat, de kimarad mind a vitából, mind a megvalósításból, azaz magára hagyja a csoportot.
Ennek a vezetési stílusnak volt a legalacsonyabb a teljesítménye, és a munka minősége is itt volt a
legrosszabb.

Meg kell említeni, hogy a kísérletek eredményei népszerűségük és ismertségük ellenére csupán igen
nagy fenntartással ültethetőek át a gyakorlatba, köszönhetően annak az egyszerű ténynek, hogy
munkahelyi környezet jellemzően jelentősen eltér a kísérleti beállítástól!

A vállalati tréningeken előszeretettel alkalmazzák Hersey és Blanchard szerzőpáros ún. szituatív

modelljét. A szituatív vezetés elmélete jól illeszkedik a kontingenciaelmélet logikájába, ugyanis a
szerzők szerint az alkalmas vezetőnek a helyzethez, azaz a beosztott szakmai érettségéhez kell
igazítani stílusát. A modell szerint a vezetőnek a beosztott képességét és motivációját kell
figyelemmel kísérni, és mindkettőben esetleg felbukkanó hiányosságra/problémára reagálni kell. A
négyfajta beosztotti érettségi szinthez négy vezetési stílus illeszkedik: diktáló (sem képesség, sem
motiváció), eladó (motiváció van de a képesség hiányzik), résztvevő (a képesség megvan viszont
nincs motiváció), és a delegáló (mind képesség, mind a motiváció megvan) vezetési stílus. A modell
szerint ezeket a vezetési stílusokat kell a vezetőknek munkájuk során váltogatni.

A vezetői szerepek olyan vezetői viselkedésminták, amelyek lehetővé teszik a vezetői pozíció
betöltését, illetve elvárható a vezetőtől, hogy rendelkezzen velük. A vezetői szerepekről két modell
született: Mintzberg és Kotter modellje. Mindkét modell széles körben ismert a menedzsment
szakmában.

Henry Mintzberg három vezetői szerepet vázolt fel: a személyközi szerepeket (nyilvános megjelenés,
főnöki, kapcsolatteremtő), az információs szerepeket (információgyűjtő, információ-szétosztó,
szóvivői) valamint a döntési szerepeket (vállalkozói, zavarelhárító, erőforrás-elosztó, tárgyaló). A
három szerepszint értelemszerűen egymásra épül (személyközi->információs->döntési).

Kotter két szerepet különít el: egyrészt a menedzser szerepét, akik a szervezeti hatékonyságot
képesek javítani, úgy hogy közben terveznek, szerveznek, irányítanak. A leader szerepe valójában
azt jelenti, hogy a vezető jól tudja használni személyes vezetési képességeit, és képes úgy
befolyásolni (magával ragadni) a beosztottakat, hogy azok kövessék a céljait. Vagyis Kotter
felosztása szerint vannak menedzser típusok, akik a menedzsment funkciókat hatékonyan végre
tudják hajtani, és vannak a vezető típusok, akik pedig a személyes vezetés funkciójában emelkednek
ki.

A vezetői munka jelentős részét a kommunikáció teszi ki. A kommunikációt egy folyamatként
definiáljuk, amely során emberek információt cserélnek és értelmeznek valamilyen céllal.

A kommunikációs folyamat során azonosítjuk a küldőt, a fogadó felet, a kommunikációs csatornát,

illetve az esetleges zajokat, amelyek a megértést zavarják.

A szervezeten belüli kommunikációnak különböző funkciói lehetnek: (1) szociális funkció, (2)
információgyűjtés és szétosztás (3) motiváció és meggyőzés, (4) megértés elősegítése, (5)
döntéshozatal támogatása.

A szervezeti kommunikációnak többfajta csoportosítása létezik. Ezen belül megkülönbözetünk

formális (pl. vezetői tájékoztatás) és informális (pl. pletyka) kommunikációt. A formális kommunikáció
tovább bontható lefele irányuló, felfele irányuló és horizontális kommunikációra. A lefele irányuló
kommunikáció ötfajta célt szolgálhat: célok közvetítését, utasítások/magyarázatok adását, szabályok
közlését, visszajelzést, nevelő szándékú üzeneteket. A felfele irányuló kommunikáció a problémák
közlésével, javaslatok adásával, beszámolókkal és sérelmek/viták közlésével lehet kapcsolatos. A
horizontális kommunikáció célja lehet a problémamegoldás, koordinálás illetve a tanácsadás/szakmai
felügyelet.

A személyes vezetési funkciónak az utolsó lényeges aspektusa a csoportok vezetése. A

menedzsment területén csoportnak tekintünk két vagy több olyan személyt, akik rendszeresen
kapcsolatba lépnek egymással valamilyen közös cél érdekében. A csoportokkal kapcsolatos vezetői
feladatok alapvetően kétfele bonthatóak: egyrészt támogatni kell a feladat-végrehajtást, másrészt a
csoport számára biztosítani kell az érzelmi/szociális faktorokat is.

A csoportok között megkülönböztetünk formális és informális csoportokat. Az előbbi kategóriába

tartoznak a funkcionális csoportok (szervezeti hierarchiában egy adott szakmaterületen
elhelyezkedők csoportja) és a feladatcsoportok (konkrét meghatározott célra létrehozott csoport). Az
informális csoportok között megtaláljuk az érdekcsoportokat/koalíciókat, a közös érdeklődésen
alapuló csoportokat, illetve a személyes barátságon alapuló csoportokat.
A csoportok kapcsán érdemes még a csoportszerepek fogalmát megemlíteni. Meredith Belbin
kutatásai alapján a csoportok tagjai különböző tipikus szerepeket töltenek be. Belbin 8
csoportszerepet azonosított, amelyekben a csoporttagok hasonló feladatokat látnak el, még ha a
körülmények, illetve a feladat eltérő is.

A kontroll a szervezeti célok elérését segítő, visszacsatoláson alapuló folyamat, amely során a
vezetők a kontrollált egységre (1) előzetes standardokat állapítanak meg, mérik és összehasonlítják a
tényleges értékeket a standardokkal, és eltérés esetén beavatkoznak.

A kontroll tehát egy ötlépéses folyamat:

1. Szervezeti célok

2. Standardok kialakítása

3. Tényértékek mérése

4. Összehasonlítás

5. Beavatkozás

A standardok sokféleképp megfogalmazhatóak, lehetnek naturális mutatók (felhasznált alapanyag

természetes mértékegységben), pénzügyi mutatók (előállított áruk értéke), abszolút mutatók (kg),
relatív mutatók (%), illetve léteznek nem számszerűsíthető standardok is (magatartási minták).

A kontroll esetében három alapcsoportot különböztetünk meg: a piaci kontroll (outputkontroll) a

tevékenység végeredményét méri gyakran pénzügyi mutatóval. Mivel az árak is szerepelnek (legalább
áttételesen) a mutatószámban, ezért hívjuk piaci kontrollnak is. Akkor használható az outputkontroll,
ha az output jól mérhető, és az ár természetes módon adódik, vagy korrektül becsülhető (pl.
transzferárazás kérdésköre).

A bürokratikus kontroll tevékenységkontrollt jelent. Ennek során a szabályok betartását mérik le. Olyan
esetben használható, ha a technológiai kapcsolatokat ismerjük (van értelme kontrollálni), de az output
nem jól mérhető (pl. hivatali ügyintézés).

A klánkontroll a normák és értékek betartásának kontrollja. Ha nem alkalmazható sem az output, sem
a bürokratikus kontroll, mert nem mérhető az output, és nem ismertek a technológiai kapcsolatok
akkor használjuk ezt a kontrolltípust (pl. kreatív feladatok, reklámfilmek készítése).

Az egyes szervezeti formákra jellemző a domináns kontrolltípus: az egyszerű szervezetekre jellemző

a klánkontroll, a funkcionális szervezetre a bürokratikus, a divizionális szervezetre a piaci, míg a
mátrix szervezetre elsősorban a klánkontroll (de egyéb típus is megtalálható).

A kontroll időhorizontja szerint a stratégiai (stratégiai célok kijelölése, és annak vizsgálata),

menedzsmentkontrollról (rövidebb időtáv, a stratégia egyes elemeinek megvalósítását vizsgálja),
illetve feladatkontrollról beszélünk (a feladatok végrehajtásának vizsgálata).

A hatékony kontrollról akkor beszélhetünk, ha a következő feltételek teljesülnek: pontosság,

jelenidejűség, gazdaságosság, rugalmasság, érthetőség, elérhető célokra kell épülni, lényegi
elemekre kell fókuszálni, többszempontú értékelés, illetve javaslatot ad a beavatkozásra.