Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • 8 DAVID F. CAP 5 - Estrategias en Accion

    Uploaded by

    JuniorCarreraRomero
    22 views38 pages

    Original Title

    8 DAVID F. CAP 5_Estrategias en Accion

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    22 views38 pages

    8 DAVID F. CAP 5 - Estrategias en Accion

    Uploaded by

    JuniorCarreraRomero

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 38
    Estrategias en accién OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capitulo, deberd ser capaz de: 5-1, Identificar y analizar ocho caracteristicas de objetivos y diez beneficios de tener objeti- vos dlaros. Definir y dar un ejemplo de once tipos de estrategias de negocios. Identificar y analizar los tres tipos de “estrategias de integracién”. Dar lineamientos sobre las condiciones en que aplicar la penetracién del mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de producto son estrategias especialmente eficaces, 5.5. Explicar el momento en que la diversficacion es una estrategia eficaz de negocios 5:6. Analizar las condiciones en que aplicar el recorte, la desinversiOn o la liquidacion resul- tan estrategias especialmente eficaces. Identificar y analizar las cinco estrategias genéricas de Porter. 2. Comparar a) la cooperacién entre competidores, b) la alianza estratégica y la aso- ciacién y o) la fusién/adquisicién como medios clave para alcanzar estrategias. 5-9, Analizar las técticas para facilitar estrategias, como a) ser pionero, b) outsourcing yo reshoring. 5-10. Explicar en qué difiere la planeacion estratégica en una empresa con fines de lucro, en una sin fines de lucro y en las pequeftas empresas. EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE Los siguientes ejercicios se encuentran al final de este capitulo: evercicio sa Desarrollar estrategias hipotéticas para Hershey Company evercicio s8 La integracién horizontal en la préctica evercicio se {Qué estrategias deberia implementar Hershey en 2017? evercicio sp Analizar articulos sobre estrategias evercicio se Clasificar algunas estrategias recientes evercicio s Determinar el riesgo de diferentes estrategias alternativas evercicio s¢_ Desarrollar estrategias alternativas para su universidad PARTE 2 « FORMULACION DE ESTRATEGIAS su biisqueda por obtener mayores ingresos y utilidades. Kent Nelson, expresidente de UP‘ explica Ia razén de que en su empresa haya un nuevo departamento de planificaciGn esta ‘égica:“Hlemos apostado en grande a las inversiones en teenologi, por fo que no podemos darmos al lujo de, cinco afios después, pereatarnos de que nos hemos equivocado de rambo"! : En este capitulo se presenta la realidad de la administracign estratégica a través de varios ejemplos contemporiineos. Ademés, se definen y ejemplifican dieciséis tipos de estrategias, ente las que figuran las estrategias genéricas de Michael Porter: el liderazgo en costos, Ia diferencia. cin y el enfoque. También se presentan las directrices para determinar cuiindo es més adecuado, implementar diferentes tipos de estrategias. Asimismo se hace una revisin general de la admi nistracién estratégica en pequefias empresas, organizaciones sin fines de lucro y agencias uber: namentales. Como se presenta més adelante, Signet Jewelers es una empresa ejemplar que por muchos afios ha demostrado lo que es la administracion estratégica de excelencia, en especial en, cuanto su uso de una estrategias de integracién horizontal (definida en la tabla S-4), E: In actualidad cientos de empresas han adoptado plenamente la planificacién estratégica ¢ Objetivos a largo plazo Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan obtener al implementar ciertas estrategias. Las estrategias son las aceiones que se emprenden para lograr objetivos a largo plazo. El marco temporal para implementar estrategias y lograr objetivos debe ser con- ‘gruente, y abarear un periodo de dos a cinco aos. Probablemente usted haya trabajado muy duro. durante los ltimos afios tratando de alcanzar el objetivo de graduarse con un titulo universitatio, EI éxito rara vez es accidental; més bien es el resultado del trabajo duro hacia el logro de ciertos. objetivos. 3 Los objetivos de largo plazo son necesarios a los niveles corporativos, divisionales y fun-_ cionales de una organizacién, ademis de ser un importante indicador del desempefio gerencial, ‘Muchos pructicantes y académicos culpan del declive competitivo de la industria estadouni- dense, en gran parte a la orientacién cortoplacista de los gerentes en este pais. Arthur D. Little afirma que los bonos o la remuneracién meritoria para los gerentes actuales debe basarse en los. objetivos y estrategias de largo plazo. Un ejemplo de modelo para relacionar los objetivos con Ia. Signet Jewelers Limited (SIG) Signet Jewelers, empresa matiiz dels tendas situadas en tiendas comer- ciales Kay Jewelets, Jared The Galleria of Jewelry y Zale Corporation, es cel vendedar al menudeo de joyas més grande en Estados Unidos, Reino Unido y Canada. La division Sterling Jewelers de Signet opera mas de 1,500 tiendas en los 80 estados, bajo las marcas Kay Jewelers y Jared The Galleria of Jewelry. La division briténica de Signet opera alrede- dor de 500 tienda, principalmente con las marcas H. Samuel y Ernest Jones. La dvisidn Zale de Signet opera casi 1,600 establecimientos en Estados Unidos y Canad, principalmente bajo las marcas Zales, Peo- ples y Piercing Pagoda, Recientemente Signet retird 10 por ciento de su inventario de las tiendas Zale, considerado como de baja rotacién, reemplazéndolo con inventarios de mayor rotacién como Vera Weng y Unstoppable Love Collections Con sede corporativa en Hamilton, Besrmudla, Signet realiza un ex ‘raordinario trabajo de planeacién estratégica,utiizando principalmen- ‘te laintegracion horizontal para crecer a nivel global. Las ventas decem- bongs en una misma tienda de Signet, durante el afo fiscal de 2015, ‘aummentaron 2.5, 3.5y 9.7 por ciento,respectivaente para las divisions Sterling Jewelers, Zale y Reina Unido de la empresa. Las ventas de la em- eel ppresa_twvieron tn aumento ge- = erat de 3.6 por om lento, Para el primer trimestre fiscal de 2016, ks Signet reports Un. crecimiento _general en las ventas en la misma tienda de 3.6 por ciento, que generd Cer eee ‘2 su ver un incremento de 6.2 por ciento en la divisién de Reino Unido de la empresa y un incremento de 5.6 por ciento en las ventas en la misma tienda en la division Zale. Durante el primer timestre de 2016, Signet recompré $21.9 millones de sus propias acciones, con la espe- ranza de que su precio bursatil aumentara. El primer trimestre de ventas de 2016 de Signet fue de $1,530.6 millones, un aumento de 44.9 por ! i largo plazo i 4 6 Capitulo S ee : Cepitulo 14: Temas alobales/intemacionales L Formulacién 1 Implementacién J t ‘de estrategias T de estrategias Te estrategi FIGURA 5-1 Modelo integral del proceso de administracién estratégica Fuente: Fred R. David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning Ratnaningsih, Anik y Nagjadji Anwar, Patdono Suwignjo y Puta Artama Wiguns, "Balace Scorecard of David's Aiversificacién no relacionada, reduccién de costos, desinversi6n y liquidacién. Cada una de estas estrate- agias alternativas presenta incontables variaciones. Por ejemplo, la penetracién de mercado puede incluir Ja incorporacién de mas vendedores, el aumento del gasto publicitario, la distribucién de cupones y el uso de acciones similares para aumentar la participacién de mercado en un Srea geogeafica determinada. La mayoria de las organizaciones aplican al mismo tiempo una combinacidn de estrategias, que podria presentar riesgos si se lleva demasiado lejos; ninguna organizacién puede darse el lujo de aplicar todas las estrategias que pudieran resultarle beneficiosas. En tal caso, la decisin ser diffi y serd necesario establecer prioridades. Las organizaciones, al igual que las personas, cuentan con recursos limitados; por lo tanto, unas y otras se ven forzadas a elegir entre diferentes altemativas y evita el endeudamiento excesivo. Hansen y Smith explican que la planificaciGn estratégica implica hacer “elecciones que ponen en riesgo los recursos" y “sactificar oportunidades cuando se enfrentan disyuntivas”. En otras palabras, si st. cestrategia involucra la idea de establecer un negocio en el norte, deberdi comprar zapatos para nieve y abri- gos (con lo cual gastard recursos), y tendr que renunciar a la oportunidad que representa el hecho de que el crecimiento poblacional es mayor en las zonas meridionates, No se puede implementar la estrategia de establecer un negocio en el norte y luego dar un paso hacia el este, sur u oeste en un intento por evitar los riesgos, Cuando ponen una estrategia en accién, Jas empresas gastan recursos y se concentran en una can- tidad limitada de oportunidades con el propésito de lograr un resultado que por el momento es incierto, La nim. 3 (unio de 1988): 40. Vee también, Strategie Modeling at Industria! Business for National Construction Contractor of Indonesia”, Joumal of Mathematics and Technology, nim. 4 (cuir de 2010): 20, 133 13a TABLA 5-4. Estrategias alternativas, con definiciones y ejemplos recientes Estrategia racién hacia adelante Integraci6n hat ates Integracién horizontal Ponetracién de mercado Desarrollo de mercado Desatrolio de producto Diversificacién relacionada Diversificacién no relacionsda Recomte de gastos Desinversign Liquidaci6n ee TTT PARTE 2 » FORMULACION DE ESTRATEGIAS Definicién "Apropiarse de los distsibuidores o vendedores al menudeo, 0 incrementar el control sobre ellos. Buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o au- mentar el control sobre Los mismos, Buscar apropiarse de los competidores o aumentar el control sobre los mismos Buscar una mayor participacién de mercado para los productos, co servicios presentes en los mercados actuales a través le ma- votes esfuerzos ce marketing. Introducir los productos 0 servicios presentes en una nueva ren geogr Buscar aumentar las ventas través de la mejora de los pr: ‘ductos o servicios presentes, o el desarrolio de nuevos. Agregar productos 0 servicios nuevos pero relacionados con los presente. ‘Agregar productos o servicios nuevos no relacionados con los presents. ReorganizaciGn a través de a reduceién de costos y aetivos, con cl propésito de severtr la caf de ls ventas y las wtlidades. ‘Venta de una divisién o de una parte de Ia organizaci6n. Venta de todos los activos de la empresa, en partes, por su valor tangible. Ejemplo ‘Amazon iniei6 un servicio de entregssripidas en algunas ciudales de Estados Unidos Starbucks comprd una plantacién cafetlera. BRAT adquirié Susquehanna Baneshares, Under Armour firm6 un contrato por 4 aos, que ‘asciende a los $23 millones, con el camped de tenis Andy Murray, Gap abi sus primeras cinco tiendas en China, ‘Amazon ha empezado a ofrecer su propia lines de patiales y toallitas para bebe Facebook adquiri6 a Ia empresa de mensajes de texto WhatsApp por $19 mil millones. Kroger y Whole Foods Market estin cocinando sus alimentos y convirtigndose en restaurantes, Staples cereé 250 tiendas y redujo en un 50% el ‘amatio de otras tiendas. Sears Holdings se separé de su division Land's End, cuyas acciones reparis entre sus accionistas ‘The Trump Taj Mahal en Atlantic City, Nueva Jersey se enfrenta a su liquidacin, planificacién estratégica implica més que echar una moneda al aire: es una apuesta basada en predi ¢ hipétesis que el conocimiento, la experiencia y el aprendizaje someten a prueba y perfeccionan continua mente. Con frecuencia, la supervivencia misma de la empresa depende del plan estratégico. : Si las organizaciones no pueden hacer muchas cosas bien, se debe a que sus recursos y talentos se dilu- yen, situacién de la que los competidores van sacando ventaja. La estrategia de combinaci6n suele aplicarse ‘en empresas grandes y diversificadas, cuando sus diferentes divisiones han adoptado estrategias diferentes. ‘Asimismo, las organizaciones con problemas de supervivencia podrfan emplear simultneamente una com- binacién de varias estrategias defensivas, como la desinversi6n, Ia liquidacién y el recorte de gastos. Niveles de estrategias La taren de Ia formulaciGn de estrategias no es exclusiva de los altos ejecutivos; los gerentes de niveles basicos e intermedios también deben participar en ella, en la medida de lo posible. Como ta figura 5-2 lo ilustra, en las empresas grandes suelen presentarse cuatro niveles de estrategias (corporativo, divisional, funcional y operacional), mientras que en Jas pequefias hay tres (empresarial, funcional y operacional). Los principales responsables de implementar estrategias efectivas en todas las éeas de la empresa son el CEO o el diiefo del negocio en el nivel corporativo; el presidente o vicepresidente ejecutivo de Ia divisi6n, los gerentes de finanzas, marketing, investigaci6n y desarrollo, manufactura, sistemas de informa- ign, recursos hnumanos y demas divisiones en el nivel funcional; y en cl nivel operacional, los gerentes de planta, de ventas regionales, etcétera. Es importante que todos los gerentes de cualquier nivel participen y ‘comprondanel planestratégicode lnempresa para ayudara garantizarlacoontinacién, lafacilitacién y elcom- promiso, al tiempo que evitan 1a inconsistencia, la ineficacia y la falta de comunicacién Estrategias de integraci6én La integracién hacia adelante, la integracién hacia atrés y la integraci6n horizontal también son conocidas como estrategias de integracién vertical. Las estrategias de integracién vertical permiten que la empresa ‘gane control sobre sus distribuidores, y/o proveedores, mientras que Ia integracién horizontal se refiere 1 ganar la propiedad y/o el control sobre los competidores. Las acciones verticales y horizontales de las _ empresas se coniocen de manera general como estrategias de integracién. CAPITULOS + ESTRATEGIAS EN ACCION 135 vl futconal erent “de fianss mareting niesigaiiny deseollo, nostra stems de informacion ytecunos humanos marketing fivesbgpcion yeaa manulicts sistemas de informacion recs human ‘Nivel operacional:gerentes de planta, gorentes de ventas, Nivel operacional: gerentes de planta, sgerentes de produccion y departamentales ‘ventas, producciOn y departamentales Empresa grande ‘Empresa pequena FIGURA 5-2 Niveles de estrategias y sus principales responsables Integracion hacia adelante La integraei6n hacia adelante implica obtener la propiedad o un mayor control sobre los distribuidores, 6 vendedores al menudeo. En la actualidad son cada vex més los fabricantes (proveedores) que estén apli- cando la estrategia de integracin hacia adelante, mediante el establecimiento de sitios web donde venden directamente sus productos a los consumidores. En una maniobra reciente que implica este tipo de integraci6n, Coca-Cola firms una sociedad de 10 ios con Green Mountain Coffee Roasters, el fabricante de la cafetera Keuring, para ofrecer por primera ver Coca-Cola hecha en casa a través de Ia cafetera Keuring K-Cup. Con esta sociedad, Coca-Cola estaré adquiriendo 10 por ciento de Green Mountain por alrededor de $1,250 millones. Green Mountain ahora tiene tuna sociedad similar con Campbell Soup pata producir ealdo de pollo en una K-Cup. Con sede en Cincinnati y con més de 2,600 tiendas, Kroger recientemente adquirié Viatcost.com para impulsar su avance en el érea de las tiendas de comestibles en Ifnea, en parte para no ceder el mercado de entregas de alimentos el mismo dfa a Amazon.com. FedEx y UPS estén utilizando la integraci6n hacia adelante, pagando al servicio postal estadounidense (USPS) por entregar sus paquetes. En la actualidad USPS entrega cerca de 2.5 millones de paquetes al dia para FedEx, o una tercera parte de los envios por correo exprés de FedEx hacia Estados Unidos. ‘Amazon esté aplicando esta estrategia de integraci6n al “negocio de la instalacién’. Cuando usted compra, por ejemplo, un ventilador de techo 0 un estéreo de automévil en Amazon, la empresa ahora desea instaldrselo a cambio de una tarifa, al menos en tres ciudades (Los Angeles, Nueva York y Seattle) EI nuevo programa de Amazon es llamando Amazon Local Services y es otro paso de la empresa para erosionar la participacién de mercado de tiendas fisicas en ventas al menudeo en Estados Unidos. Ademés, ‘Amazon esti desarrollando wna nueva aplicacién mSvil que recluta y paga a personas ordinarias para trans portar paguetes mientras viajan, minimizando la necesidad de FedEx, UPS ¢ incluso del servicio postal estadounidense. Esta nueva integracién hacia adelante de Amazon se conoce como “On My Way” y es un programa piloto que atin est tratando de resolver los problemas derivados de, por ejemplo, potenciales dafos 0 robos del paquete mientras se encuentre en poder del transportador. ‘Taco Bell tambien desea tocar a su puerta y entregarle sus productos. La entrega de comida répida ya cs una estrategia de algunas empresas rivales, como la tienda de sindwiches Jimmy John’s; Burger King ha estado ofteciendo el servicio de entrega en mercados selectos desde hace ya dos afios, mientras que Starbucks esté comenzando a hacer pruebas en este dmbito. ‘Un medio efieaz de implementar Ja integracién hacia adelante es el franquick aproximadamente dos mil empresas de casi 50 diferentes industrias utilizan el fr buir sus productos y servicios. Mediante este sistema, las organizaciones pueden lograr una répida expansion, pues los costos y Ins oportunidades se distribuyen entre muchos individuos. La venta total producida por Franquicias en Estados Unidos asciende a 1,000 billones anuales. Existen cerca de 800 mil franquicias en Estados Unidos. No obstante, se ha presentado entre los franquiciatarios —quienes, por ejemplo, podrfan operar 10 restaurantes, tiendas o cualquier otro negocio— una marcada tendencia a comprar al franquiciador 136 PARTE 2 + FORMULACION DE ESTRATEGIAS {(propietario corporativo) su parte del negocio. Esto representa una creciente dificultad entre franquiciatarios y_ Franquiciadores, ya que muchas veces las operaciones de los primeros superan a las de los segundos. Q ‘Las cadenas restauranteras estin bajo Ja presién creciente de ser propietarias de menos establecimien, tos. Por ejemplo, TGI Fridays recientemente vendi6 250 de sus restaurantes en Estados Unidos a frangu ciatarios, asf como sus 63 restaurantes en Reino Unido. Applebee's también se est convirtiendo en uy. negocio propiedad de franquiciatarios, cuyos ingresos han ascendido de 30 por ciento de las ventas en 2011 1190 por ciento en 2015. De este cambio se ha derivado la cafda en los ingresos de Burger King, dado que. Jos franquiciatarios muestran los ingresos en sus propios estados de resultados personales. En cambio, el == rival Yum Brands es propietario de pricticamente todos sus restaurantes fuera de Estados Unidos, y afirmg que esa politica le da un mayor control y beneficios si las cosas marchan bien (0 mal). : Los siguientes seis indicadores sefialan en gué momento la integracién hacia adelante puede ser ung estrategia muy eficaz:* 1. Cuando los distribuidores actuales de Ia organizacién son muy costosos, poco confiables o incapaces, de satisfacer las necesidades de distribucién de la empresa 2, Cuando Ia disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que la integraci6n hacia adelante. puede representar una ventaja competitiva para la empresa, 3. Cuando la organizacién compite en una industria en crecimiento y se cree que continuard haciéndoto de forma notable. Esto es importante debido a que ta integraci6n hacia adelante reduce la capacidad de la empresa para diversificarse si su industria bisica llegara a flaquear ] 44. Cuando una organizaci6n tiene los recursos capitales y humanos necesarias para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos. 5 5, Cuando las ventajes de contar con una producein estable son particularmente altas; esto es impor tante, pues la organizacién puede incrementar su capacidad para predecir Ia demanda de su produ: cin a través de la integracién hacia adelante, 6. Cunndo los distribuidores o vendedores al menudeo actuales cuentan con mérgenes de utilidad muy altos; esta situacidn sugiere que la empresa podria aprovechar la integraci6n hacia delante para disti- ‘buir de manera rentable sus propios productos y fijarles un precio més competitivo. ] Integracion hacia atras g La integracién hacia atras es la estrategia que consiste en que una empresa se apropie de sus proveedo- res 0 aumente el control que tiene sobre ellos. Esta estrategia puede ser adecuada en especial cuando Ios proveedores de la empresa no son confiables, resultan demasiado costosos 0 son ineapaces de cubri las necesidades de una empresa, Recientemente, Starbucks compr6 su primer plantio cafetalero, una propiedad de 2.5 km? en Costa Rica. El objetivo de estrategia de integracién hacia atrés es principalmente desarrollat nuevas variedades de café y probar métodos para combatir una enfermedad fingica conocida como raya del café que plaga a toda la industri Tanto los fabricantes como los vendedores al menudeo compran los _ materiales que necesitan a los proveedores. Recientemente el gigantesco productor de vino y cerveza, Constellation Brands, compré varias fli cas de envases de vidrio después de muchos problemas con otros proveedores de envases. Constellation ‘adquiri6 una participacién mayoritaria en la envasadora mexicana Anheuser-Busch, con To que ahora tiene tuna propiedad de més del 50 por ciento de los envases de eristal que utiliza. ‘Algunas industrias como la automottizy los productores de aluminio, estin reduciendo su antigua biisqueda de integracién hacia atris. En lugar de comprar a sus proveedores, las empresas negocian con varios proveedores externos. Por ejemplo, Ford y Chrysler compran mis de la mitad de sus componentes proveedores externos como TRW, Eaton, General Electric y Johnson Controls. La desintegracién es und medida l6gica en industrias que cuentan con proveedores de insummos a nivel internacional. Hoy en dia las ‘empresas comparan los precios y las caracteristicas de los proveedores, y eligen trabajar con aquel que Tes ofrece Ins mejores condiciones. Por otra parte, la competencia global también esta instando a Jas empresas. 3 a reducir su ntimero de proveedores y a exigirles un nivel més alto de servicio y calidad, Aunque tradicio: nalmente las empresas estadounidenses han dependido de muchos proveedores para garantizar un saminis {ro continuo y precios bajos, en Ia actualidad estn imitando a las organizaciones japonesas, que trabajan ‘con menos proveedores pero tienen relaciones més estrechas y perdurablescon ellos. Adems, “llevar el con- trol de muchos proveedores resulta muy caro”, afittma Mark Shimelonis, ex directivo de Xerox. ‘A continuacign se listan siete indicadores que permiten identificar cwéndo resulta efectiva la imple: — ‘mentaci6n de una estrategin de integracién hacia atras:* . 1, Cuando los proveedores de la organizacién son muy costosos, poco confiables 0 incapaces de cubrir sus necesidades de partes, componentes, elementos de ensamblaje o materias primas. 2. Cuando el ntimero de proveedores es pequefio y hay muchos competidores. CAPITULO 5 + ESTRATEGIAS EN ACCION 3. Cuando Ie organizacién compite en una industria que presenta un répido crecimiento; esto es impor- tante debido a que las estrategias de tipo imtegrador (hacia adelante, hacia ates y horizontal) reducen la capacidad de la organizacién para diversificarse en una industria en decadencia, 4, Cuando la organizacién cuenta con recursos humanos y de capital para administrar el nuevo negocio de suministro de sus propias materias primas. 5, Cuando las ventajas que supone la estabilidad de precios son especialmente importantes; esto es im- portante pues wna organizacién puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio asociado de su(s) producto(s) a través de la integracién hacia at 6. Cuando los proveedores actuales tienen altos margenes de utilidad, lo cual sugiere que el negocio del suministro de productos o servicios en una industria determinada constituye una actividad empresa- rial rentable. 7. Cuando la organizacién necesita adquitir con rapidez un recurso necesario. Integracién horizontal La integracién horizontal es la estrategia que busca apropiarse de los competidores de la empresa o tener mayor contsol sobre ellos. Cientos de fusiones, adquisiciones y tomas hostiles se llevan a cabo todos los aiios entre los competidores. Casi todas estas transacciones posibilitan mayores economias de escala y mejoran Ia transferencia de recursos y habilidades. Kenneth Davidson hace Ia siguiente observacién en tomo a la integracién horizontal: La tendencia hacia la integracién horizontal parece reflejar la descontfianza de los estrategas en cuanto a su capacidad para operar muchos negocios no relacionados. Las fusiones entre competidores di rectos tienden a crear mas eficiencias que las fusiones entre empresas no relacionadas, debido a que existe un mayor potencial para eliminar la duplicidad de instalaciones y a que es mas probable que la

    You might also like